Casos Honda

Coghlan - Donoso - García Goya – Guelfo – Nandin

08/04/2013

Instituto Tecnológico de Buenos Aires

CASO HONDA Su experiencia de desembarco en los Estados Unidos

Richard T. Pascale

Instituto Tecnológico de Buenos Aires – 25 de Mayo 444, 5º piso, Ciudad Autónoma de Buenos Aires

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El Efecto Honda1

Por Richard T. Pascale A primera vista “estrategia” parece un sustantivo inocente. El diccionario Webster lo define como la planeación y dirección de operaciones en gran escala. En el contexto de los negocios corresponde a un proceso por medio del cual una firma escudriña y analiza su medio ambiente y sus recursos con objeto de (1) seleccionar oportunidades definidas en términos de mercados y productos y (2) hacer decisiones discretas para invertir recursos a fin de lograr los objetivos identificados (Bower, 1970:7-8). Pero para una amplia e influyente población de ejecutivos, planificadores, académicos y consultores, la estrategia es mucho más que un simple sustantivo inglés. Para ellos implica un modelo implícito de cómo las organizaciones han de guiarse y, en consecuencia, preconfigura nuestra forma de pensar. La formulación de la estrategia (1) por lo común está adjudicada a la gerencia general o es impulsada por ésta, lo cual es de esperarse que proponga la dirección u orientación estratégica (2) ha sido extensamente influida por modelos y conceptos empíricos, y (3) por consiguiente se relaciona con un laborioso proceso de planeación estratégica que, en algunas, empresas, ha producido más papeleo que introspección. Una industria de la estrategia, de unos 500 millones de dólares anuales, ha surgido en los Estrados Unidos, y en Europa, integrada por consultores en administración, equipos de planeación estratégica, y académicos de las escuelas de negocios. Esta industria lucra con el singular énfasis que las compañías estadounidenses y europeas le otorgan a este aspecto del manejo y la dirección de las corporaciones. A menudo las palabras derivan significados de su contexto cultural. Estrategia es una de ellas, y en ningún momento es más pronunciado el contraste de significados que cuando se compran Japón y los Estados Unidos. Los japoneses ven el énfasis que damos a la estrategia como podemos ver nosotros su entusiasmo por el teatro Kabuki o por las luchas de Sumo.

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Tomado de un artículo titulado originalmente “Perspectives on Strategy: The Real Store Behind Honda’s Success”, California Management Review XXVI , número 3 pp.47-42. Derechos reservados © 1984 por The Regents of the University of California.

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Observan con atención nuestro interés no para intentar adquirir actitudes similares, sino para obtener mayor y mejor información acerca de nuestras peculiaridades. Los japoneses desconfían en cierta medida de contar con una sola estrategia dado que, desde su perspectiva, cualquier idea que concentre la atención lo hace a expensas de la visión periférica. Creen con firmeza que la visión periférica es esencial para discernir cambios en el consumidor, en la tecnología o en la competencia, y que es vital para la supervivencia de la corporación a largo plazo. Consideran como una debilidad toda propensión a ser guiado por una sola estrategia. Los japoneses sienten una particular incomodidad con los conceptos estratégicos. No rechazan de primera instancia ideas tales como la curva de experiencia o la teoría de portafolio, pero las tienen tan sólo como estímulos para la percepción. Con frecuencia han descifrado la “fórmula” de sus competidores americanos, guiados siempre por conceptos, y han explotado en beneficio propio su inflexibilidad. Por ejemplo, en el campo de los instrumentos musicales, (una industria madura amenazada por el estancamiento conforme a los índices de natalidad en Estados Unidos y Japón declinaban), la Yamaha podía haber clasificado sus productos como “vacas sagradas” y dedicarse entonces a otras cosas (como hizo su principal competidor en los Estados Unidos, la Baldwin). En lugar de ello, empezó con una parte mínima del mercado estadounidense, la Yamaha siguió adelante y destruyó el pretendidamente invulnerable dominio de la Baldwin. El éxito de la YKK con las cremalleras frente a la Talon (una división de la Textron) y el desplazamiento que hizo la Honda de la Harley-Davidson (una antigua subsidiaria de la AMF) en el campo de las motocicletas son ejemplos paralelos. Los tres casos implican conglomerados estadounidenses casados con el concepto de portafolio que habían clasificado a los pianos, las cremalleras y las motocicletas como negocios maduros que debían ser cosechados en lugar de ser alimentados o defendidos. Por supuesto que quienes han desarrollado la teoría de portafolio y otros descuidadamente fijar la orientación estratégica. Pero la mayoría también estaría de acuerdo en que existe una generaliza tendencia entre las corporaciones americanas a aplicar erróneamente los conceptos y a sufrir de una especie de miopía estratégica – ignorando al mercado, al consumidor y a los problemas de ejecución. Esta tendencia a la aplicación equivocada ha sido, a lo largo de varias décadas, un fenómeno penetrante y persistente, que la literatura administrativa ha ignorado durante largo tiempo [con algunas excepciones, véanse Hayes y Abernathy, 1980:67; Hayes y Garvin, 1982:71]. Existe una necesidad de identificar de manera explícita los factores que influyen en cómo conceptualizamos la estrategia y que hacen que la utilicemos de forma inadecuada. 3


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Honda: La Estrategia Modelo

En 1975 el Boston Consulting Group (BCG) le presentó al gobierno británico su reporte final: Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry (Opciones estratégicas para la industria británica de motocicletas). Este documento de 120 páginas identificaba dos factores importantes que contribuyeron al declive inglés en la industria mundial de las motocicletas:

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Pérdida de la participación en el mercado y declinación de la rentabilidad

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Desventajas en las economías de escala en tecnología, distribución y fabricación

Durante el período comprendido entre 1959 y 1973 la participación británica en la industria estadounidense de motocicletas había bajada de 49% a 9%. Introduciendo la estrategia recomendada por el BCG (concentrase en segmentos del mercado en los que se podían lograr volúmenes suficientes de producción, consiguiendo así un precio competitivo) el reporte establecía lo siguiente: El éxito de los fabricantes japoneses se originó con el crecimiento de su mercado interno durante los años 50. En fecha tan reciente como lo es 1960, tan sólo el 4% de la producción de motocicletas japonesas se exportaba. Para esa fecha los japoneses habían logrado enormes volúmenes de producción de motocicletas pequeñas para su mercado interno, que habían sido seguidos de reducciones de costos, a consecuencia de los grandes volúmenes de fabricación. Esto dio por resultado una posición muy competitiva de costo que los japoneses emplearon como su plataforma de penetración en los mercados mundiales con motocicletas pequeñas a principios de los 60 (BCG, 1975: XIV). El gobierno británico publicó el estudio de la BCG, y distribuyó con suma rapidez en los Estados Unidos. En él queda ejemplificada la perspectiva necesaria (e insuficiente) que el estratega ha de tener de:

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analizar la competencia principalmente desde una perspectiva interrelacionada,

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en un alto nivel de abstracción,

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confiando mucho en conceptos macroeconómicos (como la curva de experiencia).

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Escritores de casos de la Escuela de Administración de Harvard, de la UCLA (Universidad de California en Los Ángeles), y de la Universidad de Virginia condensaron con rapidez el reporte del BCG para emplearlo en las discusiones de clase. En la actualidad goza de un uso extenso en los primeros cursos de política empresarial. De especial importancia es, tanto en el reporte del BCG como en las subsecuentes discusiones con estudiantes, el tratamiento histórico de la Honda. La mezcla de competidores en el mercado estadounidense de motocicletas sufrió un gran cambio en los años 60. Los registros de motocicletas aumentaron de 575.000 en 1960 a 1.382.000 en 1965. Antes de 1960 el mercado estadounidense era abastecido principalmente por la Harley Davidson de Estados Unidos, la BSA, la Triumph y la Norton de Inglaterra y la Moto-Guzzi de Italia. La Harley era líder del mercado con un total de ventas, en 1959, de 16,6 millones de dólares. Después de la Segunda Guerra Mundial las motocicletas atraían en Estados Unidos a un número muy limitado de personas aparte de policías y soldados, que empleaban las motocicletas en su trabajo, a pesar que la mayoría de los motociclistas eran gente decente, grupos de pillos que deambulaban en motocicletas y se hacían llamar “Los ángeles del infierno”, “Los esclavos de Satán”, etcétera. Le confirieron una mala imagen al motociclismo. Inclusive las chamarras de cuero que los motociclistas usaban como equipo protector adquirieron una imagen desagradable. Una película de 1953 intitulada “Los salvajes”, en la que se utilizaba una Triumph de 650 cc, una chamarra de cuero negro y cuyo personaje principal interpretaba Marlon Brando, le dio a los pillos motociclistas una amplia difusión. El estereotipo del motociclista consistía en un adolescente buscapleitos, vestido con una chamarra de cuero. La Honda estableció una empresa subsidiaria estadounidense en 1959 – la American Honda Motor Company. Esto establecía un marcado contraste con el resto de productores extranjeros que se valían de distribuidores. La estrategia de comercialización de la Honda fue descrita en el reporte anual de 1963 en los siguientes términos: “Con su política de vender no tanto a los motociclistas confirmados, sino a miembros del público en general que nunca antes habían pensado en una motocicleta…” la Honda inició su esfuerzo en el mercado americano con las motocicletas más pequeñas y ligeras. Tenían una transmisión de tres velocidades, un embrague automático, cinco caballos de fuerza (la estadounidense equivalente sólo tenía dos y medio), encendido 5


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electrónico y un pedal para usuarios de sexo femenino. Y era más fácil de manejar. Las máquinas Honda se vendían debajo de los 250 dólares, comparadas con los 1.000 o 1.500 de las máquinas inglesas o estadounidenses, que eran más grandes. Incluso en ese momento, relativamente temprano, la Honda era tal vez superior, en cuanto a productividad se refiere, que sus competidores. Para junio de 1960 se asignaron 700 ingenieros y diseñadores al esfuerzo de Investigación y Desarrollo de la Honda. Esto contrasta con los 100 ingenieros y dibujantes empleados por (competidores europeos y estadounidenses). En 1962 la producción de un hombre en el transcurso de un año alcanzaba ya las 159 unidades, (cifra que la Harley-Davidson no alcanzó sino hasta 1974). La inversión fija de recursos de la Honda era de 8.170 dólares por empleado… (más del doble que sus competidores europeos y americanos.) Con las ventas de 1959, que alcanzaron los 55 millones de dólares, la Honda era ya el más grande productor de motocicletas en el mundo. La Honda siguió una política de desarrollo del mercado por regiones. Iniciaron en la costa oeste y avanzaron hacia el este a lo largo de un período de cuatro o cinco años. La Honda vendió 2.500 máquinas en los Estados Unidos en 1960. En 1961 contaba con 125 distribuidores y gastaba un total de 150.000 dólares en público regional. Su publicidad se dirigía a las familias jóvenes, su lema era “En una Honda se conoce a la gente más amable”. Este era un intento deliberado de acabar con la asociación existente entre los motociclistas y el tipo de gente que integraba las pandillas estilo “Ángeles del infierno”. El éxito de la Honda al generar un mercado para las motocicletas ligeras fue fenomenal. Las ventas en Estados Unidos de Honda aumentaron de 500.000 dólares en 1960 a 77 millones en 1965. Para 1966 los datos de participación en el marcado mostraban ya el ascenso de los productores japoneses y su éxito en la venta de motocicletas ligeras. [la Honda poseía el 63% del mercado]. Habiendo empezado casi a partir de la nada en 1960, las motocicletas ligeras habían establecido su liderazgo con toda claridad. (Purkayastha, 1981:5, 10, 11, 12). Cita del reporte del BCG:

La industria japonesa de motocicletas, y en particular la Honda, líder del mercado, muestran un cuadro [consistente]. La filosofía básica de los fabricantes japoneses radica en que altos volúmenes de cada modelo otorgan potencial para una alta productividad como resultado de emplear técnicas de automatización con gran intensidad. Sus 6


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estrategias de comercialización están por ello dirigidas hacia el desarrollo de estos modelos en grandes volúmenes, de allí la cuidadosa atención que prestan al crecimiento del mercado y a su participación en el mismo. A lo largo del tiempo, el resultado general de esta filosofía, ha sido el que los japoneses desarrollen y conserven una posición de liderazgo en cuanto a tecnología y métodos de producción se refiere. Al parecer, los factores más importantes que explican la superioridad japonesa en estas áreas son… (sistemas especializados de producción, equilibrio entre los requerimientos ingenieriles y de mercado, y la eficiencia de costos junto con la confiabilidad de sus proveedores) (BCG, pp. 59,40) Como evidencia de la estrategia de la Honda consistente en colocarse como productor de bajos costos y en explotar las economías de escala, otras fuentes citan la construcción que hizo la Honda en 1959 de una planta para la fabricación de 30.000 motocicletas al mes, excediendo con mucho la demanda existente en ese tiempo (hasta entonces los modelos más populares de la Honda alcanzaban de 2.000 a 3.000 unidades vendidas al mes (Sakiya, 1982:119)

Fuente: BCG (1975; “Opciones estratégicas para industria británica de motocicletas”.

El cuadro general que nos plantean estas citas ejemplifica la “estrategia modelo”. La Honda es presentada como una firma cuyo objetivo es ser el productor con precios bajos, que utiliza su posición de dominio en el mercado japonés para forjarse un sitio en el mercado de Estados Unidos, que expande ese mercado mediante la redefinición de uno de sus segmentos como “segmento de placer” (“la gente más amable”) y que explota su ventaja comparativa mediante una campaña publicitaria y unos precios que resultan verdaderamente agresivos a la 7


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competencia. Richard Rumelt, cuando escribió una adaptación de este caso para su curso en la UCLA anotó lo siguiente: “La contribución fundamental del BCG no es la curva de experiencia por sí misma, sino por la constante idea de que las diferencias de costos (o eficiencia) son los componentes fundamentales de la estrategia”. (Rumelt, 1980:2) La Perspectiva del Proceso Organizacional

El 10 de septiembre de 1982 los seis ejecutivos japoneses responsables del ingreso de la Honda en el mercado estadounidense de motocicletas en 1959 se reunieron en las oficinas de la Honda en Yokyo. Se habían reunido a petición mía para describir en detalle la secuencia de los sucesos que habían llevado a la Honda a su posición de dominio en el mercado estadounidense. Todos ellos tenían sesenta y tantos años; todos ellos se habían retirado ya. La historia que fue divulgada, muy abreviada más adelante, destaca los errores de cálculo, el acierto por medio del azar, y el aprendizaje organizacional, contrapunteados todos con la versión de “estrategia de escritorio” relatada antes. Cualquier relato de éxitos de la Honda tiene que captar al inicio el singular carácter de su fundador, Sochiro Honda, y el de su socio, Takeo Fujisawa. Honda era un genio inventor poseedor de un inmenso ego, de un temperamento ígneo, y muy dado a la “galantería” (para usar su expresión) (Sakiya, 1979). El Japón de la posguerra tenía una seria necesidad de transporte. Proliferaban entonces los fabricantes de motocicletas que hacían motores que podían adaptarse a las bicicletas para convertirlas en “motonetas” motorizadas. Honda se encontraba entre este número de fabricantes, pero no fue sino hasta que se asoció con Fujisawa, en 1949, cuando comenzaron a tomar forma los elementos de una empresa exitosa. Fujisawa aportó dinero así como puntos fuertes financieros y de comercialización. En 1950 se lanzó al mercado su primer tipo de motocicleta D. A estas alturas, participaban en una industria fragmentada junto con otros 247 fabricantes. Aparte de su robusto bastidor, este nuevo producto no ganó notoriedad y no gozó de gran éxito comercial. (Sakiya, 1979, 1982). El señor Honda conjugaba en su persona una rara combinación de habilidad inventiva y decidida confianza en sí mismo. Su motivación no era del orden comercial. En realidad, la compañía le servía como vehículo de expresión para sus habilidades inventivas. Una 8


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compañía exitosa generaría una base de recursos para perseguir, en palabras de Fujisawa, sus “sueños de grandeza”. Y continúa Fujisawa, “No había límite para su búsqueda de nuevas tecnologías” (Sakiya, 1982). En un esfuerzo de salvar a la titubeante compañía, Fujisawa presionó a Honda para diseñar un motor innovador que duplicara los caballos de fuerza de los motores de cuatro tiempos de la competencia. Con esta innovación la firma despegó definitivamente, y para 1951 la demanda aumentaba en forma constante. Sin embargo no había organización, y la planta era un verdadero caos (Sakiya, 1982). Por tanto, la fuente demanda hizo necesaria, en un principio, una inversión en un simplificado proceso de producción en serie. Como resultado de ello, y debido principalmente a mejoras en el diseño, y en menor medida a métodos de producción, la Honda se transformó en uno de los cuatro o cinco líderes de la industria en 1954, con el 15% de participación en el mercado (datos proporcionados por la empresa)… Para Fujisawa la innovación en el motor significó un incremento de ventas y un acceso más fácil al financiamiento. Para el señor Honda, el motor de mayor número de caballos de fuerza representaba la posibilidad de realizar una de sus mayores ambiciones en la vida: correr en su motocicleta y ganar… A lo largo de los años 50, Fujisawa intentó desviar la atención del señor Honda de su entusiasmo por las carreras a los requerimientos más mundanos que implica el dirigir una empresa. Para 1956, cuando las innovaciones derivadas de las carreras comenzaron a rendir más con motores mucho más eficientes, Fujisawa presionó a Honda para adaptar esa tecnología a una motocicleta comercial (Sakiya, 1979, 1982). El señor Fujisawa tenía en mente un segmento particular. La mayoría de los motociclistas del Japón eran hombres y las máquinas eran empleadas fundamentalmente como medio de transporte alternativo a los trenes y los camiones. Sin embargo, había en ese país un amplio número de pequeños establecimientos comerciales que aún entregaban bienes y realizaban actividades en bicicleta. Los trenes y los camiones no les eran convenientes para realizar sus actividades. Los recursos de estas pequeñas empresas estaban controlados por las esposas japonesas, quienes e resistían a comprar motocicletas convencionales debido a que éstas eran caras, peligrosas y difíciles de manejar. Fujisawa le planteó otro reto a Honda: ¿puedes aplicar lo que has aprendido en las carreras para construir una motocicleta económica, de aspecto seguro, y que pueda conducirse con una sola mano (y así satisfacer el transporte de paquetes)? 9


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En 1958 la Honda Super Cub de 50 cc ingresó al mercado – con un embrague automático, transmisión de tres velocidades, encendido automático, y con un aspecto seguro y similar al de una bicicleta, pero sin el estigma de las ya obsoletas motonetas). Debido casi por entero a sus muchos caballos de fuerza y con un motor 50 cc muy ligero (y no debido a su eficacia productiva), representó un modelo accesible. De la noche a la mañana la empresa fue agobiada por pedidos dada la gran demanda, buscaron financiamiento para construir una nueva planta con una capacidad de 30.000 unidades al mes. “No se trataba de una inversión especulativa”, me dijo uno de los ejecutivos. “Contábamos con la tecnología adecuada, teníamos el mercado, y la demanda era enorme”. (La planta se terminó de construir a mediados de 1960). Antes de su apertura, se satisfacía temporalmente la demanda mediante el empleo total de las capacidades de la empresa y también con subcontratistas que armaban piezas producidas por ellos mismos. Para fines de 1959 la Honda había subido como relámpago al primer lugar entre los fabricantes de motocicletas de Japón. Des sus ventas totales en ese año, que alcanzaron las 285.000 unidades, 168.000 fueron Super Cubs. Fujisawa se valió de la Super Cub para reestructurar los canales de distribución de la Honda. Durante muchos años la Honda había batallado con el sistema de distribución de nexos que prevalecía en la industria. Los problemas se veían exacerbados por el hecho que la Honda había entrado tarde en el sistema y había sido tratada en calidad de línea secundaria por los distribuidores, cuyas regalías se concentraban en los fabricantes de mayor antigüedad. Aparte de debilitar el ascenso de la Honda, todas las ventas de los fabricantes se manejaban bajo un esquema de consignación. Con auténtica habilidad, Fujisawa le había descrito a los distribuidores la Super Cub de la Honda en estos términos: “es algo más parecido a una bicicleta que a una motocicleta”. Los canales tradicionales estuvieron de acuerdo con dicho aserto, cosa que después lamentaron. En términos amistosos Fujisawa empezó a vender unidades de la Super Cub directamente a vendedores, más que nada por medio de las tiendas de bicicletas. Ya que estas tiendas eran pequeñas y muy numerosas (alrededor de unas 12.000) las ventas a consignación estaban descartadas. Se instauró un sistema de entrega contra efectivo que le dio a la Honda mayor poder sobre sus distribuidores del que tenían los otros fabricantes.

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Estaba listo ya el escenario para explorar el mercado estadounidense. Las victorias en las carreras que obtuvo el señor Honda a finales de los años 50 le habían otorgado cuerpo a las convicciones que el poseía respecto de sus propias capacidades… Dos ejecutivos de la Honda – el que pronto sería nombrado presidente de la American Honda, Kihachiro Kawashima, y su asistente – llegaron a los Estados Unidos a fines de 1958. Su itinerario abarcó San Francisco, Los Ángeles, Dallas, Nueva York y Columbus. El señor Kawashima recuerda sus impresiones: Mi primera reacción después de viajar por Estados Unidos fue la siguiente: Cómo pudimos haber sido tan tontos como para iniciar una guerra contra un país tan grande y poderoso. Mi segunda reacción fue de incomodidad. Yo hablaba muy mal inglés. Nos entrevistamos con distribuidores de motocicletas que nos trataron con descortesía y que, además, daban la impresión de ser entusiastas del motociclismo que, de manera secundaria practicaban ese negocio. Había sólo 3.000 distribuidores de motocicletas en Estados Unidos en ese tiempo, y exclusivamente 1.000 de ellos trabajaban cinco días a la semana. Los restantes trabajaban en las noches durante los fines de semana. Los inventarios eran pobres, los fabricantes vendían sus motocicletas a los distribuidores con un esquema de consignación, los vendedores ofrecían financiamiento al consumidor, el servicio posterior a la venta era deficiente. Era un panorama desolador. Mi otra impresión era que todo el mundo en los Estados Unidos manejaba un automóvil – lo que me hacía dudar que a las motocicletas pudiera irles bien en el mercado. Sin embargo, con 450.000 registros de motocicletas en Estados Unidos y con las 60.000 motocicletas importadas de Europa cada año no parecía destinado intentar capturar un 10% del mercado de importación. Regresé al Japón con ese reporte. A decir verdad, no teníamos otra estrategia que la de ver si podíamos vender algo en Estados Unidos. Se trataba de una nueva frontera, de un nuevo reto, y se ajustaba a esa cultura del “éxito a pesar de todo”, cultivada por el señor Honda. Le informé a Fujisawa de mis impresiones, incluida también la que expresaba el objetivo final a lograr, en el transcurso de varios años, un 10% de participación en el mercado estadounidense de importación. Fujisawa no realizó un análisis cuantitativo de ese objetivo. No discutimos en relación a las ganancias ni sobre los márgenes para evitar pérdidas. Fujisawa me dijo que si alguien podía tener éxito, ese alguien era yo, y autorizó un millón de dólares para la empresa. 11


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El siguiente obstáculo consistió en obtener una designación de moneda por parte del Ministerio de Finanzas. Sin duda, se mostraban muy escépticos. En 1958, la Toyota había lanzado al mercado estadounidense el Toyopet, y había fracasado sin remedio. “¿Cómo podría tener éxito la Honda?”, se preguntaban en el ministerio. Así pasaron los meses. El proyecto quedó en espera. De pronto, cinco meses después de nuestra solicitud, se nos dio la luz verde – pero tan sólo con una fracción del nivel de compromiso que habíamos planteado. Nos dijeron, “Podrán invertir 250.000 dólares en el mercado estadounidense, pero sólo 110.000 en efectivo”. El resto de nuestros activos debía consistir en partes de motocicleta e inventarios. Nos consagramos a una frenética actividad en tanto que el gobierno, esperando que renunciáramos al proyecto, continuaba confinándonos a julio de 1959, como fecha de inicio de operaciones. Nuestro objetivo, como ya lo hemos mencionado, era el de competir con los exportadores europeos. Sabíamos que nuestros productos eran en ese entonces buenos, no tan superiores. El señor Honda tenía especial confianza en las máquinas de 250 y 305 cc. La forma del manubrio de esas grandes máquinas se veía como podrían verse las cejas de Buda, lo que para él implicaba un punto fuerte en las ventas. Así las cosas, después de algunas discusiones, y sin contar con un criterio específico de selección, configuramos nuestro inventario de arranque con un 255% de cada uno de nuestros cuatro productos – la Super Cub de 50 cc, y las máquinas de 125, 205, 305 cc. Como era de esperarse en términos de valor del dólar, nuestro inventario se inclinaba decididamente hacia las motos de mayor tamaño. Los rigurosos controles monetarios del gobierno japonés, junto con la fía recepción que tuvimos durante nuestra visita en 1958 provocaron que comenzáramos en una escala pequeña. Escogimos la ciudad de Los Ángeles, donde existía una amplia comunidad japonesa de dos y tres generaciones, con un clima adecuado para el uso de motocicletas, y cuya población estaba en aumento. Estábamos entonces tan urgidos de efectivo que nosotros tres compartíamos un departamento amueblado que nos rentaba 80 dólares al mes. Dos de nosotros dormíamos en el piso. En una sección de la ciudad venida a menos conseguimos una bodega y esperamos a que llegara el barco. Como no nos atrevíamos a gastar nuestros fondos en equipo, los tres apilamos, a mano y de tres en tres, las cajas de las motocicletas. Limpiamos el piso, construimos y mantuvimos el cajón de partes. El primer año lo pasamos completamente a oscuras. No estábamos al tanto de que en Estados Unidos el negocio de las motocicletas tiene lugar dentro de una temporada que 12


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va de abril a agosto, y nuestra llegada y establecimiento coincidieron con el cierre de temporada de 1959. En el Japón, nuestras duras experiencias, con los distribuidores, nos convencieron de acudir directamente a los vendedores. Pusimos algunos anuncios en la revista comercial de distribuidores de motocicletas. Hubo quiénes respondieron a los anuncios. A fines de 1960 contábamos ya con 40 distribuidores que tenían en sus tiendas parte de nuestro inventario, en gran parte, motocicletas grandes. Unas cuantas motos de 250 cc y 305 cc comenzaron a venderse. Fue entonces que el desastre nos sorprendió. Para la primera semana del mes de abril de 1960, nos llegaron reportes de que nuestras máquinas tenían fugas de aceite y eran propensas a fallas del embrague. Este fue nuestro peor momento. Antes siquiera de poderse establecer, la frágil reputación de la Honda se destruía. Como luego descubrimos, las motocicletas en Estados Unidos eran conducidas a mayores velocidades y en mayores distancias que en el Japón. Ahondamos profundamente acerca de nuestras preciosas reservas de efectivo para costear el flete aéreo de nuestras motocicletas Honda para someterlas a pruebas en los laboratorios de Japón. A lo largo de ese oscuro mes de abril la Pan Am fue la única empresa en Estados Unidos que nos trató con amabilidad. Nuestro laboratorio de pruebas trabajaba las veinticuatro horas del día probando las motos e intentando eliminar fallas. En un mes unos empaques de cabeza rediseñados y un nuevo resorte de embrague habían resuelto el problema. Entretanto, los sucesos habían dado un giro inesperado. Siguiendo los instintos del señor Honda, así como los nuestros, a lo largo de nuestros primeros ocho meses, no habíamos intentado promover los Super Cubs de 50 cc. En tanto eran un éxito rotundo en Japón (y la fabricación de los mismo no podía seguirle el paso a la demanda), parecían ser totalmente inadecuados para el mercado estadounidense, en donde todo era más grande y lujoso. Nuestro objetivo era ganar parte del mercado de importación. Los europeos, tal como los fabricantes estadounidenses, prestaban mayor atención a las máquinas más grandes. Nosotros mismos, haciendo gestiones y llevando mensajes utilizábamos las Hondas 500 cc para circular en Los Ángeles. Esas motocicletas llamaron mucho la atención. Un día recibimos una llamada de un comprador de Sears. A pesar que nos seguimos rehusando a vender por medio de un intermediario, tomamos nota del interés de Sears. Aunque todavía dudábamos en impulsar la venta de las motos de 50 cc por temor a dañar nuestra imagen en un mercado marcadamente “macho”. Empero, cuando empezaron a fallar las motos más grandes ya no tuvimos otro remedio. Dejamos que las motos de 50 cc empezaran a 13


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venderse. Para nuestra sorpresa, los vendedores que querían adquirirlas para la venta no eran distribuidores de motocicletas, sino dueños de tiendas de artículos deportivos. La algarabía creada por la Super Cub de la Honda siguió en aumento. Debido a las restricciones del gobierno japonés teníamos aún límites en cuanto al efectivo. Trabajando con nuestro efectivo e inventario originales vendíamos las máquinas y reinvertíamos en inventario, así como destinábamos las ganancias a más inventarios y a campañas publicitarias. Nuestra publicidad se proponía esquivar el mercado., Mientras los vendedores nos informaban que quienes compraban las Super Cubs eran estadounidenses comunes, y nosotros dudábamos en atacar este segmento del mercado por miedo a dañar el gran beneficio marginal de nuestro negocio, es decir, vender mediante los distribuidores tradicionales de motocicletas a un cliente más tradicional, aquél de la “chamarra de cuero negro”. Ya han sido mencionadas, las fantásticas ventas de la Honda y su aumento en la participación en el mercado durante años subsecuentes. La historia señala que la Honda “redefinió” la industria estadounidense de las motocicletas desde la perspectiva del equipo que inició la American Honda ésta fue una innovaciones que respaldaron con pocos deseos y nada convencidos. Por supuesto que no se trataba de la estrategia que habían emprendido en 1959. En fecha tan tardía como 1963, la Honda trabajaba aún con su agencia publicitaria original en Los Ángeles, cuyas campañas se cuidaban de no explotar un solo mercado para no perder el restante. En la primavera de 1963 un estudiante de publicidad de la UCLA presentó, cumplimiento con una tarea de rutina, una campaña publicitara para la Honda. Su lema era “En una Honda se conoce a la gente más amable”. A instancias de su maestro, el estudiante le entregó su trabajo a un amigo que trabajaba en Grey Advertisement. Grey había solicitado ya el contrato con la Honda que, con un presupuesto de 5 millones de dólares al año, se convertía en un atractivo cliente potencial. De forma muy discreta, Grey compró la idea del estudiante, e intentó vendérsela a la Honda. El equipo administrativo de la Honda, que para 1963 había crecido hasta constar de cinco ejecutivos japoneses, estaba muy dividido con respecto a esta decisión publicitaria. El presidente y el tesorero se inclinaban por otra propuesta de una compañía distinta. No obstante, el director de ventas estaba convencido que la campaña de “la gente más amable” 14


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era la indicada; al final, prevaleció su convicción. En 1963, mediante una azarosa serie de sucesos, la Honda adoptó una estrategia que identificaba y atacaba directamente ese gran segmento del mercado entonces inexplorado, y que desde entonces se ha hecho inseparable de la leyenda Honda. La campaña de “la gente amigable” aumentó aún más el índice de ventas de la Honda. Para 1964 casi una de cada dos motocicletas vendidas era una Honda. Como resultado de la alta afluencia de consumidores de clase media, los bancos y otras instituciones de crédito al consumidor comenzaron a financiar motocicletas, alejándose del crédito del distribuidor, que había sido el mercado tradicional de adquisición de motocicletas. La Honda, aprovechando la oportunidad de la altísima demanda de sus productos, adoptó una postura valerosa y al parecer arriesgada. A fines de 1964, anunció que de allí en adelante dejaría de enviar sus motocicletas bajo el esquema de consignación, y que iba a requerir del efectivo contra la entrega. La Honda se preparó entonces para una revuelta. Casi todos los distribuidores cuestionaron la medida, o inclusive se quejaron, pero ninguno renunció a la franquicia. La Honda cambiaba la relación del poder del distribuidor hacia el fabricante. Después de tres años éste se convertiría en el patrón de la industria. El Efecto Honda

El precedente relato del camino que siguió la Honda en la industria de las motocicletas estadounidenses nos da mucho más que una segunda perspectiva de la realidad. Centra nuestra atención en diferentes aspectos y plantea diversas preguntas. ¿Qué factores permitieron que dos hombres tan distintos el uno del otro como Honda y Fujisawa lograran funcionar como un equipo en forma adecuada? ¿Qué incentivos y formas de compresión fueron las que permitieron a los ejecutivos de la American Honda dar una respuesta al mercado conforme éste emergía, en lugar de obstinarse en la aplicación de la estrategia de las máquinas de 250 cc y de 305 cc, que era por lo que se inclinaba el señor Honda? ¿Qué proceso de decisión le permitió a un director de ventas, de menor calibre que los grandes jefes, imperar por sobre éstos y elegir la campaña publicitaria de “la gente amable”? ¿Qué valores o compromisos llevaron a la Honda a tomar el enorme riesgo de exigir a sus distribuidores en 1964 y pasar de un sistema de consignación a uno de efectivo? Vistos hacia atrás. Estos sucesos decisivos parecen mero sentido común. Pero cada día, conforme las organizaciones funcionan y operan

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sin el beneficio del “ver hacia atrás”, pocos son los que eligen tan bien y con tanta consistencia. Las perspectivas yuxtapuestas revelan lo que llamaré el “efecto Honda”. Asesores occidentales, académicos y ejecutivos, por lo general, expresan una preferencia por las simplificaciones excesivas de la realidad y por las explicaciones y el conocimiento lineal hechos. En efecto, siempre han reconocido que el “factor humano” debe ser tomado en cuenta. Pero una lectura atenta de los casos sobre estrategia en las escuelas de negocios, en los trabajos de los consultores, en los documentos de planificación estratégica, así como en los artículos de prensa, demostraba una muy difundida tendencia a ignorar el proceso mediante el cual las organizaciones experimenta, se adaptan y aprenden . Tendemos a adjudicarle a los sucesos una carga de racionalidad y coherencia cuando lo opuesto puede estar mucho más cerca de la verdad. El cómo se desempeña una organización frente a los errores de cálculo, las equivocaciones y los aciertos que por obra del azar se dan fuera de su campo de visión a menudo es de crucial importancia para el éxito a través del tiempo . En éste ámbito, es que requiere de una mejor comprensión y de mayor investigación, si es que hemos de aumentar nuestra habilidad para dirigir los destinos de una organización… En una sección anterior nos referimos a las limitaciones de un modelo estratégico macroeconómico muy estrechamente definido. Los japoneses evitan esta trampa adoptando una más amplia definición de la “estrategia”. En nuestro reciente asombro por todo lo japonés, la mayoría de los estadounidenses olvidan que los productos originales de los fabricantes japoneses de automotores fallaron por mucho en su pretendido objetivo. El Toyopet de la Toyota era cuadrado, sin personalidad y deficiente desde un punto de vista mecánico. Falló miserablemente, lo mismo que las primeras incursiones de la Datsun al mercado estadounidense. En fecha más reciente la Mazda erró el cálculo gravemente con su primer motor rotativo y casi cae en bancarrota. En contra de lo que sostiene el mito, los japoneses no se lanzaron desde un principio con una estrategia para apoderarse del mercado de los automóviles compactos de alta calidad. Fabricaron lo que estaban acostumbrados a fabricar en Japón e intentaron venderlo afuera. Su éxito, como cualquier ejecutivo japonés de la industria del automóvil esta dispuesto a reconocer, no obedece a un profundo plan surgido de unos cuantos cerebros en los altos niveles. Por el contrario, el éxito fue logrado por gerentes generales lo bastante humildes como para no tomar muy en serio su posición estratégica 16


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inicial. Lo que salvó del fracaso a los japoneses que, por otro lado, estuvo cerca de ocurrir, fue el impacto acumulado de los “cerebros pequeños” en la forma de vendedores y distribuidores y trabajadores de producción, quienes contribuyeron todos, de manera incremental, a la calidad y la posición en el mercado de que esas compañías gozan hoy en día. La gerencia del nivel medio y superior asumió su tarea primaria, a partir, de orquestar y guiar de la información proveniente de los niveles inferiores, en lugar de comandar a la organización desde arriba y a lo largo de una ruta estratégica predeterminada. Los japoneses no usan el término “estrategia” para describir una definición frágil o plan maestro competitivo en los negocios. Ellos piensan más en términos de “acomodación estratégica” o “persistencia adaptativa”, enfatizando su creencia de que la dirección corporativa evolucione en un ajuste incremental para eventos en desarrollo. Rara vez, y bajo su punto de vista un dirigente (o un grupo planificador estratégico) logra una estrategia audaz que guíe infaliblemente a la empresa. Con frecuencia, y más distanciado, el ingreso proviene de abajo; es decir, que esta habilidad de la organización debe llevar información e ideas desde el fondo hasta la superficie y, volver otra vez a un diálogo continuo que los japoneses valoran sobre todas las cosas. Como este diálogo es continuado, puede que sea una percepción tardía evolutiva de “estrategia”. En resumen, “estrategia” se define como “todas las cosas necesarias para el funcionamiento exitoso de la organización como un mecanismo adaptativo… Consignas del caso: •

Como describiría el perfil de su fundador (Sochiro Honda) y de su sicio (Takeo Fujisawa). Eran parecidos? Tenían las mismas motivaciones?

•

Cual fue la oportunidad que detectó Fujisawa?

•

Tenían una estrategia para penetrar en el mercado norteamericano? Cual era?

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Que adjetivo utilizarían para calificar la implementación de dicha estrategia?

•

Que opina de las conclusiones de Richard Pascale en lo que denomina “efecto Honda”?

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Caso Honda

1- Los creadores de Honda eran personas distintas, con motivaciones diferentes. Mientras que el Sr. Honda estaba interesado más en la parte inventiva y mecánica de las motos, Fujisawa tenía una perspectiva mucho más comercial y empresarial. No obstante fue esta misma conjunción de personalidades que permitió su éxito y rentabilidad. Por un lado está el hombre creativo y apasionado por las motocicletas y por el otro el hombre de negocios encargado de sacar provecho de las nuevas ideas/capacidades de Honda, para satisfacer al mercado. 2- La oportunidad detectada por Fujisawa fue un mercado que se encontraba sin explotar por parte de las compañías de motocicletas. Él notó como los pequeños comercios entregaban pedidos en bicicleta ya que por un lado camiones y trenes no les era convenientes, y por el otro, veían a la s motocicletas como caras, peligrosas y difíciles de manejar. A raíz de haber notado esto decidió crear la Super Cub 50cc. Una motocicleta pensada para satisfacer dicho mercado. 3- “ A decir verdad, no teníamos otra estrategia que la de ver si podíamos vender algo en Estados Unidos”. Honda no tenía una estrategia en particular definida, simplemente fue con un 25% de cada uno de sus productos a ver si podían vender algo. Si se establecieron el objetivo de lograr competir con los exportadores europeos y conseguir un 10% del mercado de exportaciones. Además habían estudiado el mercado de EEUU y notado que al ser un mercado con preferencia hacia las motos más grandes, sus esfuerzos debían concetrarse a su gama de productos grandes, dejando de lado a la Super Cub 50cc. 4- Me parece que no hubo una estrategia realmente, si no más una intención de penetrar en el mercado convencidos de que sus productos eran buenos y de un buen precio. Sin embargo fueron con un plan escueto. Esto se puede ver en mal “timing” llegando a vender en EEUU en el momento que la temporada acababa de terminar. 5- Me parece que son correctas. Que dado no sólo los posibles errores de cálculo que puede tener una estrategia inicial, sino también el entorno dinámico en el que operan las empresas, sería un grave error que las empresas tengan una estrategia rígida que no sea capas de ver los cambios. Por lo mismo me parece de suma importancia que haya un alto grado de comunicación dentro de las organizaciones y de estas con su entorno, así como dice Pascal, ya que es así como se podrá anticipar a los cambios devenientes.

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Casos Honda

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