SAP 13

PERILAKU ORGANISASI EMA 224 AP SAP 13

Oleh Kelompok 1:

Ni Putu Arlita Ekayanti (1607531069 / 01) Putu Pradnyani (1607531072 / 02)

Disampaikan Kepada : Dr. I Gede Riana, S.E., M.M

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2018

The world's largest digital library

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.







PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

A. Pengertian Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi adalah merupakan suatu usaha terencana dan berkelanjutan mencakup

organisasi

secara

keseluruhan

yang

dikelola

dari

atas

untuk

meningkatkan efisiensi, efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi terencana terhadap

proses

yang

terjadi dalam d alam organisasi dengan

menggunakan

pengetahuan/

ilmu perilaku (Richard Beckhart, 1969 dalam Tyson dan Jackson, 2001). Edgar Schein yang dikutip oeh Handoko (2003) mengatakan pengembangan organisasi sebagai seluruh kegiatan yang disusun oleh para manajer, karyawan dan lain-lain yang diarahkan menuju pembuatan dan penjagaan kesehatan organisasi sebagai suatu sistem total. Wendel French dan Cecil Bell yang dikutip oleh Handoko (2003) mengatakan pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki poses proses Pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif, dengan tekanan khusus pada budaya timtim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mencakup riset kegiatan. Beberapa ciri pengembangan organisasi :

1. Suatu proses yang sadar dan terencana 2. Berorientasi kepada belajar sambil memecahkan masalah dan memecahkan masalah sambil belajar. 3. Memakai pendekatan system 4. Merupakan bagian integral dan kegiatan manajemen 5. Berorientasi kepada kemajuan, efisiensi, keefektifan. dan kesehatan organisasi. Tujuan Pengembangan Organisasi

Secara umum tujuan pengembangan organisasi adalah untuk meningkatkan efektivitas, efisiensi dan kesehatan organisasi, dengan cara-cara sepe rti berikut. 1. Meningkatkan keharmonisan hubungan kerja antara pimpinan dengan anggota organisasi







4. Peningkatan

semangat

kerja

para

anggota

organisasi

dan juga

kemampuan

mengendalikan diri sendiri. Meskipun pengembangan organisasi o rganisasi orientasinya bukan hanya kalangan manajer atau pegawai

organisasi

lainnya, tetapi

kenyataannya

lebih

memberikan

atensi

pada

tingkat malisis individu. Tyson dan Jackson (2001) (20 01) menyimpulkan men yimpulkan pengembangan pengemba ngan organisasi meliputi mel iputi hal-hal berikut : a) Membuat diagnosa tentang apa yang dibutuhkan untuk memperbaiki efektifitas organisasi dan menentukan tujuan-tujuannya. b) Mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan. c) Mengembangkan aktivitas untuk melaksanakan strategi. d) Memastikan arus balik ke monitor dan mengevaluasikemajuan.

B. Perspektif tentang Perubahan

Perubahan selalu terjadi di mana saja, bahkan dapat dikatakan tak ada yang abadi kecuali perubahan tersebut.Perubahan bersifat universal (di mana saja, kapan saja, serta dihadapi oleh siapa saja. Kekuatan-kekuatan yang memicu perubahan dapat bersifat eksternal seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan yang lainnya, ataupun internal seperti visi, misi, tujuan, kebijakan manajemen dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku para pegawai. Kekuatan baik eksternal dan internal tersebut sering saling berhubungan. Reaksi menghadapi perubahan, berbeda - beda, dan sering mengundang pro dan kontra yang bila tidak dikelola dengan tepat akan dapat memicu konflik, yang ujung-ujungnya dapat mempengaruhi efektifitas, efisiensi dan kesehatan organisasi.Karena itu pemahaman mengenai proses perubahan, hal - hal yang harus diperhatikan dalam suatu proses perubahan, reaksi terhadap perubahan, dan cara memanajemen reaksi tersebut secara efektif perlu

dicermati,

mengantisipasi

terutama

oleh

serta mengelola

yangcukupsignilikan

pimpinan puncak perubahan

organisasi.

memililci

KegaMangan implikasi

dalam

manajerial







Atasan melalui kekuasaan dan wewenangnya. dapat menyarankan melakukan perubahan yang dapat dilakukan dengan tiga cara : a) Dekrit b) Pergantian c) Struktur 2) Pendekatan bersama

Dilakukan dengan cara: a) keputusan kelompok b) pemecahan dalam kelompok 3) Pendekatan delegasi

Dilakukan dengan dua cara, yaitu: a) keputusan kelompok b) kelompok latihan kepekaan

C. Desakan untuk melakukan Perubahan / Sumber – Sumber Sumber Perubahan

Menurut Indriyo Gito Sudarmo dan Nyoman Sudita (1997)dua yaitu : Dari dalam: 1. Perubahan nilai kerja 2. Produk using 3. Masalah proses organisasi Dari luar : 1. Persaingan 2. Perubahan permintaan konsumen 3. Ketersediaan sumber – sumber sumber 4. Teknologi 5. Sosial politik. Menurut Wilson (1994), Heifetz (1995) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya dalam tulisannya "Memanajemeni Perubahan di Organisasi" dalam buku Pengembangan Kualitas







2. Strategi baru. 3. Redifinisi core business. 4. Restrukturisasi dan reengineering organisasi. 5. Kondisi SDM. 6. Perubahan budaya organisasi. Dan luar

1. Kondisi ekonomi 2. Nilai - nilai politik 3. Perubahan kondisi pasar 4. Teknologi baru 5. Peraturan baru 6. Standar dan kualitas baru

D. Penolakan terhadap Perubahan 1) Penolakan oleh individu karena:

a) ketakutan akan kehilangan, kegagalan, sesuatu yang tak diketahui. b) ketidakmampuan beradaptasi. c) ketidakpercayaan terhadap manajemen. d) ancaman terhadap keterampilan dan kompetensi. 2) Penolakan organisasi, karena:

a) ancaman terhadap struktur kekuasaan. b) keengganan merubah struktur yang sudah stabil. c) sub sistem/sistem hubungan. d) biaya besar. Reaksi dan perilaku penolakan menurut Maurer (1996) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya (2001) dapat dibagi menjadi beberapa katagori sebagai berikut. a) Tertutup, penolakan dilakukan secara tertutup atau memang sengaja ditutupi sehingga perubahan kurang mendapat dukungan.







c) Tidak disadari, penolakan ini terjadi biasanya karena informasi yang salah, kurangnya pelatihan, atau rutinitas kerja yang telah tertanam dengan kuat. d) Disadari, penolakan yang termotivasi secara sadar, karenapandangan mereka yang negatif terhadap perubahan.

Bentuk-bentuk penolakan terhadap perubahan menurut Galpin (1996) yang dikutip oleh Wustari Mangunjaya (2001) antara lain sebagai berikut : a. Mempertanyakan teori, pendekatan, dan metode. b. Menolak adanya masalah. c. Secara terus menerus menanyakan detil dan keterangan. d. Memberikan berbagi macam alasan penolakan. e. Menyatakan bahwa waktu perubahan tidak tepat. f.

Menanyakan masalah praktis atau kelayakan dan rencana.

g. Menyatakan bahwa hal ini pernah dilakukan sebelumnya dan gagal. h. Menanyakan penelitian awal dan dalam skala yang besar. i.

Pasif, diam dan mengacuhkan rencana perubahan.

j.

Berpura-pura tidak punya waktu, marah, kesal, dan mencari kambing hitam.

E. Strategi mengatasi Penolakan terhadap Perubahan

Banyak penulis Perilaku Keorganisasian yang menawarkan strategi/metode yang dapat digunakan dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan, yang bila dipilah adalah sebagai berikut. 1. Pendidikan dan Komunikasi Jelaskan hakekat perubahan, mengapa perubahan perlu dilakukan, Jelaskan masalah yang berkaitan dengan perubahan, berikan pemahaman yang logis dan rasionalmengenai perubahan.Dilakukan bila terjadi adanya kekurangan informasi dan informasi yang akurat mengenai perubahan.









3. Dukungan Bangkitkan dukungan, dukun gan, dengarkan kekhawatiran k ekhawatiran pekerja pek erja dan berikan respon untuk menghilangkan kekhawatiran. Dilakukan bila orang-orang menentang adanya penyesuaian permasalahan. 4. Insentif dan Negosiasi Persetujuan

dengan

pekerja,

persetujuannya/dukungannya.

menawarkan

Dilakukan

bila

tambahan

insentif

seseorang/kelompok

karena memiliki

kekuasaan yang kuat untuk menentang. 5. Manipulasi Pemilihan Informasi dimanipulasi sehingga pekerja hanya menerima informasi yang dapat mendorong penerimaan terhadap perubahan.Dilakukan bila tidak ada pilihan dalam proses perubahan. 6. Paksaan Memaksa pekerja untuk menerima perubahan dengan mengancarnnya. Dilakukan bila orang yang memiliki inisiatif mengadakan perubahan memiliki kekuasaan yang besar.

F. Agen Perubahan

Banyak pakar yang telah memberikan pengertian tentang agen perubahan tersebut, tetapi bila diambil kesimpulannya bahwa agen perubahan tersebut adalah orang-orang dapat berupa konsultan, manajer baru, manajer senior yangmempunyai perspektif baru, mampu menciptakan

efisiensi, efektivitas

dan

kesehatan

organisasi

di

dalam

perubahan

atau pengembangan organisasi atau orang-orang yang membawa gagasan baru dan pendapat /







Jenis-jenis agen perubahan antara lain :

a) Agen perubahan internal Adalah staf ahli dari dalam organisasi sendiri yang secara khusus dilatih untuk melakukan pengembangan organisasi. Keunggulan agen perubahan internal: 

Memahami organisasi secara mendalam



Dapat melakukan hubungan dan kepercayaan yang diperlukan dalam perubahan.

Kelemahannya: 

Sering dianggap sebagai agen yang hanya han ya melihat permasalahan dari sisi manajemen saja.

b) Agen perubahan eksternal Adalah individu dari luar organisasi yang diminta atau ditugasi untuk memberikan usulan tentang perubahan. Keuntungan agen perubahan eksternal: 

Dapat memandang permasalahan lebih obyektif.



Dapat membawa gagasan baru



Pekerja

lebih

terbuka

mengemukakan

permasalahan yang

dihadapi

organisasi. 

Pekerja lebih percaya pada kemampuan orang luar daripada orang dalam.

Kelemahannya: 

Sulit menanarnkan rasa kepercayaan Kurang

pemahamannya

terhadap

organisasi

sehingga kurang

oleh







Model yang digunakan oleh agen perubahan untuk melaksanakan perubahan menurut Indriyo Gitosudarmo dan Nyoman Sudita (1997) adalah sebagai berikut : 1) Model kesehatan (diagnosa masalah dan merekomendasitindakan). 2) Model dokter-pasien (merekomendasi aktivitas untukmeningkatkan prestasi). 3) Model rekayasa (agen perubahan mencetuskan ide baru untuk melakukan perubahan rnisalnya merancang program imbalan baru). 4) Model proses p roses (kerjasama antara manajemen dengan agen perubahan untuk melakukan perubahan).

G. Konsep mengenai Pengembangan Organisasi

Nimran (1997) mengatakan pada dasarnya pengembangan organisasi adalah suatu pendeka tan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Meskipun teknik yang digunakan berbeda-beda, prosesnya mencakup tahap tahap sebagai berikut : 1) Pengenalan masalah misalnya: konflik antar unit organisasi yang ada, semangat kerja rendah, biaya operasional terus meningkat. 2) Diagnosis organisasional: org anisasional: manajer puncak mengundang para ahli pengembangan organisasi,

lalu

keduanya

sepakat akan

perlunya

melakukan

diagnosis

organisasional, yang diikuti dengan pengumpulan informasi oleh ahli pengembangan organisasi (konsultan). 3) Pengembangan strategi perubahan, di mana konsultan mengemukakan hasil temuannya dan menawarkan sejumlah alternatif, disertai dengan petunjuk untuk kemudahan proses







H. Merancang Pengembangan Organisasi / Merancang Teknik Intervensi

Dari berbagai buku perilaku keorganisasian yang ada, banyak yang telah menyinggung tentang siapa yang menjadi target serta metode/teknik intervensi apa yang ditawarkan dalam pengembangan tersebut. Intervensi adalah langkah khusus yang diambil dalam menjawab permasalahan yang telah diidentifikasi sebelumnya melalui kegiatan diagnosa. Indriyo

Gitosudarmo

dan

Nyoman

Sudita

(1997) mengatakan

bahwa

target

pengembangan organisasi meliputi sebagai berikut: 1) Hubungan antar pribadi 2) Proses kelompok 3) Proses antar kelompok 4) Keseluruhan organisasi Pengembangan organisasi melalui hubungan antar pribadi. Teknik yang digunakan:

a. Bimbingan dan konseling, dilakukan oleh konsultan dan luar yang sudah terlatih. b. Pelatihan kepekaan (sensitivity training) Bertujuan untuk membantu orang-orang dalam mempelajari cara meningkatkan hubungan antar pribadi. Difokuskan pada emosi bukan konseptual. Dilakukan melalui training group, bertempat di luar tempat pekerjaan. Pengembangan organisasi melalui proses kelompok/antarkelompok. Teknik yang dipakai antara lain:

a. Pertemuan kelompok diagnostik, yang diikuti oleh hanya unit kerja tertentu, antara atasan dengan

bawahan.

Bisa juga

mengundang

konsultan

luar.

Pertemuan







Ditentukan kebutuhan peran yang akan dimainkan terlebih dahulu. Teknik ini meliputi dua tahap. Tahap pertama, menentukan peran yang akan dimainkan, namanya, mengapa peran itu ada, bagaimana b agaimana peran itu ditempatkan dalam mencapai tujuan organisasi.Tahap kedua : penjelasan dan harapan pemegang jabatan terhadap yang lain.Kedua lai n.Kedua tahap tersebut biasanya ditulis di papan tulis dan kemudian didiskusikan, sampai kelompok dan pemegang jabatan menerimanya.

Pengembangan organisasi secara keseluruhan

Ada tiga cara yang cukup dikenal secara luas, yakni : 1) Survei umpan balik

Memakai kuesioner, dilengkapi dengan observasi dan wawaricara. Data yang diperoleh dipakai untuk menganalisis masalah dan pengembangan rencana-rencana kegiatan tertentu untuk memecahkan berbagai masalah organisasi yang ada. 2) Sistem Empat Likert, mirip dengan survei umpan balik.

Para anggota diminta untuk menjelaskan gaya kepemimpinan melalui kuesioner. Hasilnya

disampaikan kepada

setiap

orang

dalam

organisasi,

terutama

kepada

para manajer, karena terkait dengan gaya kepemimpinan. 3) Perubahan struktur

Meliputi mengubah rentang kendali, dasar departemer sistem wewenang, atau kebijakan organisasi. Biasanya perubahan yang dibawa adalah bersifat be rsifat permanen baik kepad a perilaku individu dan fungsi organisasi. Perubahan struktur dapat dilakukan secara sepihak oleh manajemen puncak.









Pengembangan organisasi sangat erat korelasinya dengan perilaku organisasi. Berangkat dari sini pemahaman tentang t entang pengembangan organisasi bagi b agi kalangan pengelola maupun peaksana menjadi sangat penting dan strategis. Manajer puncak sangat dituntut untuk selalu sensitif terhadap fenomena perubahan, keputusan yang akan diambilnya dalam mengembangkan efektifitas organisasi rnelalui program-program pengembangan yang relevandengan tuntutan lingkungan, apakah dengan mengundang pihak luar serta mengkolaborasikannya dengan agen dari dalam akan sangat menentukan keberhasilan organisasi yang dipimpinnya melewati krisis-krisis organisasional yang dipicu olth berubahnya lingkungan







DAFTAR PUSTAKA

Ardana, Komang., Mujiati, Ni Wayan., dan Ayu Sriathi Anak Agung. 2013. Perilaku Keorganisasian. Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu. Robbin, Stephen P., dan Timothy A. Judge. 2015. Perilaku Organisasi, Edisi 16 . Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Tyson, Shaun & Tony Jackson. 2001. The Essence of Organizational Behavior. Prentice Hall International (UK) Ltd London.

SAP 13

Recommend Documents