MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
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La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, urídica, tecnológica y competitiva! " continuación les presentaremos diferentes puntos de vista de autores, con respecto a la realización o desarrollo de la matriz de evaluación del factor externo (EFE)!
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Según Santiago Garrido Buj:
Esta matriz trata de presentar ,en un cuadro de doble entrada, por una parte los factores críticos del éxito relacionados con el entorno (oportunidades y amenazas), y por otra los valores asignados a cada uno estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa o negocio en cuestión. Ésta matriz se desarrolla cumpliendo los siguientes pasos Paso 1:
!a primera columna refle"a los factores del entorno, tanto positivos como negativos, #ue se consideran m$s importantes o sustantivos para el negocio. !a lista no tiene #ue ser ex%austiva y si abarcar los factores m$s relevantes (entre cinco y diez aproximadamente). Paso 2:
!a segunda columna reparte porcentualmente el peso ad"udicado a cada factor en función de la consideración #ue su importancia merece de cara a la consecución del éxito o fracaso, su suma debe totalizar uno o si se prefiere &'' (en términos porcentuales). Paso 3:
!a tercera columna recoge los valores de cada factor en relación con el negocio en cuestión. !os valores a asignar deben oscilar entre uno y cuatro en función de la efectividad de la estrategia actual de la firma para responder a dic%o factor, siendo la m$xima calificación a otorgar y & la mínima. Paso 4:
or *ltimo la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicación de los pesos asignados a cada uno de los factores (segunda columna) por las calificaciones asignadas en la tercera. +u suma en la *ltima casilla tomara un
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valor entre uno y cuatro consider$ndose positivos los valores superiores a la media (.-) y negativo los inferiores.
FACTORES CLAES
PESO
CAL!F!CAC!O"
ALOR PO"#ERA#O
Descripción de los factores del entorno considerados más relevantes para el negocio (oportunidades y amenazas) TOTAL
1
ALOR TOTAL
Figura n°1: Modelo Matriz EFE
Según Fred #a$id:
Esta técnica es similar a la del factor interno con la diferencia de #ue enfoca las oportunidades y amenazas económicas, sociales, culturales, demogr$ficas, geogr$ficas, políticas, gubernamentales, "urídicas, tecnológicas y competitivas en vez de las fortalezas y amenazas internas. !a evaluación externa pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos #ue est$n m$s all$ del control de una sola empresa. !a auditoría externa revela las oportunidades y amenazas clave #ue tiene una organización, de tal manera #ue los gerentes puedan formular una estrategia para aprovec%ar las
oportunidades
y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias. El
propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades
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#ue podrían beneficiar a la empresa y de amenazas #ue se deberían eludir. +u propósito es identificar las variables clave #ue prometen respuestas procesables.
•
Fuer%as e&ternas '(a$e
!as fuerzas externas se dividen en - categorías generales 1) uerzas económicas 2) uerzas sociales, culturales, demogr$ficas y ambientales 3) uerzas políticas, gubernamentales y legales. 4) uerzas tecnológicas *) uerzas de la competencia
Co0etidores • Pro$eedores • #istriuidores • A'reedores • C(ientes • E0(eados • Co0unidades • Gerentes • A''ionistas • Sindi'atos • Goiernos • Aso'ia'iones 'o0er'ia(es • Gruos de inters • Produ'tos • Ser$i'ios • -er'ado • A0iente natura( •
F+ER,AS ECO"O-!CAS
F+ER,AS SOC!ALES C+LT+RALES.#E-OGRAF!CAS / A-B!E"TALES
F+ER,AS POL!T!CAS. LEGALES / G+BER"A-E"TALES
F+ER,AS TEC"OLOG!CAS
F+ER,AS CO-PET!T!AS
Figura n°: Fuerzas E!ternas "laves
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OPORT+"!#A#ES / A-E"A,AS #E +"A ORGA"!,AC!O"
Para e(aorar (a 0atri% EFE:
•
Paso 1:
/aga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. 0bar#ue un total de entre diez y veinte factores, a) Elabore primero una lista de oportunidades ) Elabore luego una lista de amenazas #ue afectan a la empresa y su
industria. Paso 2:
0signe un peso relativo a cada factor, de '.' (no es importante) a &.' (muy importante). El peso indica la importancia relativa #ue tiene ese factor par a alcanzar el éxito en la industria de la empresa. !as oportunidades suelen tener pesos m$s altos #ue las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. !os pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores #ue tienen éxito con los #ue no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. !a suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar &.'. Paso 3:
0signe una calificación de & a a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el ob"eto de indicar si las estrategias presentes de la empresa est$n respondiendo con eficacia al factor, donde 1 una respuesta superior, 2 1 una respuesta superior a la media, 1 una respuesta media y & 1 una respuesta mala. !as calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 0sí pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras #ue los pesos del paso se basan en la industria.
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Paso 4:
3ultipli#ue el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Paso *:
+ume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. 4ndependientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EE, el total ponderado m$s alto #ue puede obtener la organización es .' y el total ponderado m$s ba"o posible es &.'. El valor del promedio ponderado es .-. 5n promedio ponderado de .' indica #ue la organización est$ respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa est$n aprovec%ando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. 5n promedio ponderado de &.' indica #ue las estrategias de la empresa no est$n capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Según #anie( i0ne% Ga(5n:
!a matriz de evaluación del factor externo (EE). Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, democr$tica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
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La 0atri% EFE se desarro((a en * asos Paso 1
Elabore una lista de los factores externos #ue se identificaron en el proceso de auditoría externa. 4ncluya de &' a ' factores, %aga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas. Paso 2:
0signe a cada factor un valor #ue varié de '.' (sin importancia) a &.' (muy importante). Paso 3:
0signe una clasificación de & a a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dic%o factor donde corresponde a la respuesta de excelente, 2 a #ue est$ por arriba del promedio, nivel promedio y & deficiente. Paso 4:
3ultipli#ue el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado. Paso *:
+ume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. El valor ponderado m$s alto posible para una empresa es de .' y el m$s ba"o posible es de &.', .' indica #ue una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector &.' significa #ue las estrategias de la empresa no aprovec%an las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
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MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO
(EFI)
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La matriz de evaluación de factor interno (EFI) es un instrumento o herramienta para formular estrategias que resume y evalúa las fuerzas y deilidades m!s importantes dentro de las !reas funcionales de un negocio y adem!s ofrece una ase para identificar y evaluar las relaciones entre dichas !reas" # continuación les presentaremos diferentes puntos de vista de autores$ con respecto a la realización o desarrollo de la matriz de evaluación del factor interno (EFI)"
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Según Fred David:
Paso 1: Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna. Utilice un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades.
a. Elabore primero una lista de las fortalezas b. Elabore luego una lista de las debilidades. Sea lo más específico posible, usando porcentaes, índices y cifras comparativas.
Paso 2: !signe un valor "ue vaya desde 0.0 #sin importancia$ %asta 1.0 #muy importante$ a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor sea e&itoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. 'a sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
Paso 3: !signe una clasificaci(n de uno a cuatro a cada factor para indicar si dic%o factor representa una debilidad mayor #clasificaci(n de uno$, una debilidad menor #clasificaci(n de dos$, una fortaleza menor #clasificaci(n de tres$ o una fortaleza mayor #clasificaci(n de cuatro$. )e este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras "ue los valores del paso dos se basan en la industria.
Paso 4: *ultipli"ue el valor de cada factor por su clasificaci(n para determinar un valor ponderado para cada variable.
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Paso 5: Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. Sin importar cuántos factores est+n incluidos en una matriz E-, el puntae de valor total varía de 1.0 a .0, siendo el promedio de 2./. 'os puntaes de valor por debao de 2./ caracterizan a las empresas "ue son d+biles internamente, mientras "ue los puntaes por arriba de 2./ indican una posici(n interna s(lida.
ota uando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, dic%o factor debe ser incluido dos veces en la matriz E- y asignar un valor y una clasificaci(n a las dos modalidades.
Según Santiago Garrido:
Esta matriz trata de presentar ,en un cuadro de doble entrada, por una parte los factores críticos del +&ito relacionados con los recursos y capacidades de la empresa o negocio #fortalezas y debilidades$ y por otra los valores asignados a cada uno estos factores en funci(n de su contribuci(n al +&ito de la empresa o negocio en cuesti(n.
Paso 1: 'a primera columna reflea los factores internos críticos, tanto positivos como negativos, "ue se consideran más importantes o sustantivos para el negocio. !l igual "ue %emos se3alado para la matriz EE la lista no tiene "ue ser e&%austiva y si abarcar los factores apro&imadamente$.
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más relevantes #entre cinco y diez
Paso 2: 'a segunda columna reparte porcentualmente el peso adudicado a cada factor en funci(n de la consideraci(n "ue su importancia merece de cara a la consecuci(n del +&ito o fracaso #y sin entrar en consideraciones acerca de si se trata de una fortaleza o debilidad$, su suma debe totalizar uno o si se prefiere 100 #en t+rminos porcentuales$.
Paso 3: 'a tercera columna recoge los valores de cada factor en relaci(n con el negocio en cuesti(n. 'os valores a asignar deben oscilar entre uno y cuatro, de forma "ue una calificaci(n de indica "ue el factor es una fortaleza significativa y una de 1 "ue es una debilidad importante en funci(n de la efectividad de la estrategia actual de la firma para responder a dic%o factor, siendo la má&ima calificaci(n a otorgar y 1 la mínima.
Paso 4: 4or 5ltimo la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicaci(n de los pesos asignados a cada uno de los factores #segunda columna$ por las calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la 5ltima casilla tomara un valor entre uno y cuatro considerándose positivos los valores superiores a la media #2./$ y negativo los inferiores.
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FACTORS C!A"
PSO
CA!#F#CAC#
%$PSO PO%DRADO
Descripción de los factores claves o críticos
internos
considerados más relevantes para el negocio (Fortalezas
y
debilidades)
TOTA!
1
"A!OR TOTA!
Figura n°3: odelo atriz !F"
Según &'(berto Pon)e Ta*an)+n:
Una vez ya elaborada la *atriz 6)!, "ue enlista cuales son los factores internos y e&ternos "ue influyen en el desempe3o de una organizaci(n, el siguiente paso es evaluar primeramente la situaci(n interna de la compa3ía, esto mediante la *atriz de Evaluaci(n de los actores -nternos #*E-$.
FORTA!,AS
D-#!#DADS
7 apacidades fundamentales en áreas
7 o %ay una direcci(n estrat+gica
claves.
clara.
7 8ecursos financieros adecuados.
7 -nstalaciones obsoletas.
7 9uena imagen de los compradores.
7 8entabilidad inferior al promedio.
El procedimiento para la elaboraci(n de una *E-, y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluaci(n de l as fortalezas y debilidades de la organizaci(n y los valores de las calificaciones son distintos
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Paso 1: !signar un peso entre 0.0 #no importante$ %asta 1.0 #muy importante$, el peso otorgado a cada factor, e&presa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conunto debe tener la suma de 1.0.
Paso 2: !signar una calificaci(n entre 1 y , en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el se eval5a como muy importante.
Paso 3 Efectuar la multiplicaci(n del peso de cada factor para su calificaci(n correspondiente, para determinar una calificaci(n ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.
Paso 4: Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organizaci(n en su conunto.
FACTOR #%TR%O C!A" FORTA!,AS /#%TR%AS0
"A!OR
CA!#F#CAC#O%
D-#!#DADS /#%TR%AS0 TOTA! Figura n°#: odelo !F"
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RS!TADO PO%DRADO
MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
(FODA )) (( FODA) FODA
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La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Deilidades, (factores críticos negativos que se deen eliminar o reducir) ! Amenazas, (aspectos negativos e"ternos que podrían ostaculizar el logro de nuestros o#etivos)$
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Según Fred David: La matriz FODA es una herramienta de a#uste importante que a!uda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias%
Estrategia 1: La estrategia de fortalezas y oportunidades: &uando una empresa posee deilidades importantes, lucha para vencerlas ! convertirlas en fortalezas$ &uando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las oportunidades$ •
Fortalezas internas
•
Oportunidades e"ternas
Estrategia 2: La estrategia debilidades y oportunidades% en ocasiones e"isten oportunidades e"ternas claves, pero una empresa posee deilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades$
Deilidades internas
Oportunidades e"ternas
Estrategia 3: La estrategia fortalezas y amenazas% usa las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas e"ternas, pero esto no significa que una empresa sólida dea enfrentar siempre las amenazas del amiente e"terno$ Fortalezas de la empresa
Amenazas e"ternas
Estrategia 4: La estrategia debilidades y amenazas: una empresa que se enfrenta con muchas amenazas e"ternas ! deilidades internas podría estar en una posición precaria$
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's decir, una empresa en esta situación tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse reducir sus gastos, declararse en anca rota o elegir la liquidación$
Deilidades internas Amenazas e"ternas
DE!" E# $L!#%&
&,&"'-#+D!DES )&* L+S'! DE &,&"'-#+D!DES
!0E#!(!S )!* L+S'! DE !0E#!(!S
F&"'!LE(!S )F*
DE$+L+D!DES )D*
L+S'! DE F&"'!LE(!S
L+S'! DE DE$+L+D!DES
Estrategias )F&* -tilizar para
las
Estrategias )D&*
fortalezas Superar las debilidades
aprove./ar
las al
aprove./ar
oportunidades
oportunidades
Estrategias )F!*
Estrategias )D!*
-tilizar
las
para
evitar
fortalezas "edu.ir al mnimo las las debilidades y evitar las
amenazas
amenazas
Figura n°5: Modelo de la Matriz FODA
%onstru..in de la matriz: ,aso 1: 'laorar una lista de las oportunidades e"ternas$
,aso 2: 'laorar una lista de las amenazas e"ternas$
,aso 3: 'laorar una lista de las fortalezas internas$
,aso 4: 'laorar una lista de las deilidades internas$
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las
,aso : 'stalecer una relación entre las fortalezas internas con las oportunidades e"ternas ! registrarlas las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente$
,aso : 'stalecer una relación entre las deilidades internas con las oportunidades e"ternas ! anotar las estrategias DO resultantes$
,aso 5: 'stalecer una relación entre las fortalezas internas con las amenazas e"ternas ! registrar las estrategias FA resultantes$
,aso 6: 'stalecer la relación entre las deilidades internas con las amenazas e"ternas ! anotar las estrategias DA resultantes$ 'l propósito de cada herramienta de a#uste (matriz FODA) es crear alternativas de estrategias posiles, no seleccionar ni determinar cules estrategias son las me#ores, por lo tanto no todas las estrategias que se desarrollan en la matriz FODA se elegirn para su implantación$
Según Santiago 7arrido $u8: A travs de sta matriz se uscan las diferentes cominaciones entre los diferentes factores internos, es decir los recursos ! capacidades capaces de generar fortalezas o presentar deilidades, ! los aspectos e"ternos, reveladores de amenazas, pero tamin de oportunidades de negocio$ La cominación de los cuatro aspectos se recogen en un cuadro o matriz que agrupa las estrategias en%
F& (fortalezas*oportunidades)$ D& (deilidades*oportunidades)$ F! (fortalezas*amenazas)$ D! (Deilidades*amenazas)$
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Estrategia 1: Las estrategias del tipo F& son las ms ovias, !a que se tratan de cominar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades e"ternas del mercado$ +resentan la situación ideal, puesto que un mercado con oportunidades ! una organización deseosa de aprovecharlas ! con recursos ! capacidades para lograrlo avalan una estrategia e"itosa$ 'n realidad, el resto de las estrategias suelen estar encaminadas a conseguir posiciones que permitan desarrollar estrategias F&$ Las deilidades tratan de superarse ! convertirse en fortalezas ! las amenazas intentan evitarse uscando nichos estratgicos- que presenten oportunidades$
Estrategia 2: Las
estrategias del tipo D& intentan superar las deilidades internas
actuando en campos en los que las oportunidades son amplias$ .o siempre es posile e"plotar las oportunidades del entorno cuando la situación interna es la deilidad en cuanto a recursos ! capacidades se refiere, pero a veces la /squeda de apo!o a travs de alianzas o la superación de algunas de las limitaciones internas permiten aprovechar las oportunidades de mercado$
Estrategia 3% Las estrategias del tipo F! aprovechan las fortalezas internas para contrarrestar o evitar las amenazas e"ternas aunque las amenazas no pueden evitarse si se puede, en muchas ocasiones minimizar su impacto$
Estrategia 4% +or /ltimo la estrategia del tipo D! son meras tcticas defensivas que intentan disminuir la deilidad interna ! atrincherarse frente a las amenazas del entorno$
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Los pasos para construir una matriz F&D! son ocho%
,aso 1: 0acer una lista de las oportunidades e"ternas clave para la organización
,aso 2: 0acer una lista de las amenazas e"ternas clave para la organización
,aso 3: 0acer una lista de las fortalezas internas claves
,aso 4: 0acer una lista de las deilidades internas claves$
,aso : &ominar las fortalezas con las oportunidades clave o críticas e inscriir las posiles estrategias tipo F& en la casilla correspondiente de la matriz$
,aso : Adecuar las deilidades internas con las oportunidades e"ternas ! registrar las estrategias resultantes del tipo D& posiles en la casilla adecuada$
,aso 5: Adecuar las fortalezas a las amenazas e"ternas
! consignar las
estrategias posiles del tipo F! en la casilla correspondiente
,aso 6: &ominar las deilidades con las amenazas ! registrar las estrategias posiles del tipo da en la casilla correspondiente$
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Según 9umberto Serna y %arlos Saravena: +artamos del conocimiento de que el mtodo FODA es un anlisis de vulnerailidad que se utiliza para determinar el despe1o de la organización ante una situación crítica específica que est afectando la empresa$ 'n el mtodo FODA no se nos puede olvidar en ning/n momento que su verdadera finalidad es la planeación estratgica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las deilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas ! el real aprovechamiento de las oportunidades$ 'l resultado es un plan de traa#o con#unto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades ! compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compa1ía va!an en un solo sentido$ Así las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnóstico (matriz FODA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisión sin alternativas posiles, o con alternativas sin evaluar$
,aso 1: ,"E,!"!%+# DE L! 0!'"+( F&D! 'sta parte del anlisis es la ms conocida ! practicada en el medio empresarial$ 'sta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz$ Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas ! las deilidades al interior de la empresa que llevar a cao el pro!ecto, ! los aspectos e"ternos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compa1ía$ 'stos /ltimos se refieren a las oportunidades ! las amenazas$ 2sualmente la matriz se presenta en un cuadro de 3 " 3, donde la columna
uno
!
dos
corresponden
a
las
oportunidades
!
amenazas
respectivamente$ La fila superior e inferior son para las fortalezas ! las deilidades respectivamente$
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'n el diligenciamiento de la matriz se dee tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores amientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc$ .o se dee de#ar al azar de la improvisación oportunidades o prolemas que se pueden prever con anterioridad ! estar preparado para ello$
,aso 2: EL!$&"!%+# DE L! 0!'"+( DE +0,!%'&S Luego de la preparación de la matriz FODA, se procede a preparar la matriz de impacto$ 'sta matriz de impacto no es otra cosa que un anlisis de vulnerailidad del pro!ecto$ &omo pueden oservar, es la misma matriz FODA, pero en este caso se involucra la calificación del impacto sore el pro!ecto$ 'sta parte del proceso, no necesariamente se dee hacer con todo los equipos de traa#o inicial$
,aso 3: "evisin y Evalua.in de la matriz F&D! 4e dee realizar una revisión de la matriz FODA ! tomar aquellos puntos de ms alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del pro!ecto$ Los aspectos considerados como claves para el pro!ecto se deen calificar como de alto impacto, impacto medio, o de a#o impacto$ &omo pudieron ver, la evaluación se refiere precisamente al impacto o al peso que puedan representar los diferentes aspectos incluidos en los puntos claves de la matriz FODA, que puedan afectar la e#ecución del pro!ecto, ien sea para asegurar el "ito, o para llevarlo inminentemente al fracaso$
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,aso 4: 5eneralmente, despus de esta valoración se ordenan los diferentes puntos claves de la matriz en orden de impacto de ma!or a menor evaluación$ La utilización de estos factores le da a la evaluación un ma!or grado de confiailidad a la valoración, los a#usta ms a la realidad tanto a los factores internos como e"ternos del pro!ecto$ Luego si se pasa a organizar de ma!or a menor valoración de impacto ponderado$
,aso : 0!'"+( DE ES'"!'E7+!S Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del pro!ecto, se contin/a con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas ! las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las deilidades ! planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas$ De esta forma se dee construir una matriz de acciones ! estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz FODA, las mismas se deen agrupar%
•
'strategias ! Acciones DO% 'n este grupo de acciones se deen reunir los planes conducentes a cada una de las deilidades que se consideraron como oportunidades de me#oramiento del grupo de traa#o o que representan a#ustes positivos para el pro!ecto$
•
'strategias ! Acciones DA% 'n este grupo de acciones se deen reunir los planes conducentes a cada una de las deilidades que se consideraron como amenazas para el pro!ecto$ 'l nivel de prioridad de estas acciones se dee considerar como mu! alto$
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•
'strategias ! Acciones FO% 'n este grupo de acciones se deen reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o e"ternas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de traa#o para potencializar ! asegurar el "ito del pro!ecto$
•
'strategias ! Acciones FA% 'n este grupo de acciones se deen reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente e"ternas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el "ito del pro!ecto durante toda su implementación$
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REFERENCIAS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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