Proyecto: Unidad 6. Administración de proyectos Morales Zañudo David Abdiel N° de Control: 15171169 Aula: EB0 !nstituto "e#nol$%i#o de Culia#&n !n%enier'a en (iste)as Co)*uta#ionales
"aller "aller de Ad)inistra#i$n Ad)inistra#i$n Do#ente: Mar'a Elisa +&,-ue, C&rdenas Culia#&n (inaloa. M/i#o a 0 de novie)bre de 2015
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Índice Unidad 6 Introducción Pág. 3 6.1 Situación actual del entorno. Pág. 4 – 18 6.2Fundamentos. Pág. 192! 6.3"ta#as de la administración de #ro$ectos. Pág. 2634 6.4 %etodolog&a de administración de #ro$ectos. Pág. 3!39 'onclusión Pág. 4(
Introducción 2
Índice Unidad 6 Introducción Pág. 3 6.1 Situación actual del entorno. Pág. 4 – 18 6.2Fundamentos. Pág. 192! 6.3"ta#as de la administración de #ro$ectos. Pág. 2634 6.4 %etodolog&a de administración de #ro$ectos. Pág. 3!39 'onclusión Pág. 4(
Introducción 2
"ste tra)a*o #resenta +arios #untos re,erentes a la administración de #ro$ectos $ a la #ersona encargada de conducirlos -acia - acia un ,in eitoso. Se e#onen el signi,icado de la administración de #ro$ectos dentro de las organi/aciones actuales0 su im#ortancia0 ,unciones $ se e#lica #or u se le considera una solución al #ro)lema surgido del incremento de o#eraciones0 dentro de las acti+idades ue lle+an a cum#lir un o)*eti+o. am)in se -ace mención al #a#el ue cum#le un administrador de #ro$ectos dentro de una organi/ación $ las tareas ue lle+a a trmino #ara la reali/ación de las metas #ro#uestas.
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6.1 Situación actual del entorno a acti+idad más im#ortante ue se reali/a en una em#resa u organi/ación es tomar decisiones. Seg5n el esuema de Forrester0 no #or clásico menos +igente0 las tres ,ases de toda decisión son in,ormación0 decisión $ acción. a #rimera re,le*a lanecesidad de tener la máima in,ormación #ara una adecuada toma de decisiones0 la segunda esta)lece las acciones necesarias #ara elegir la me*or alternati+a0 $ la tercera ter cera está con,ormada #or las acti+idades necesarias #ara im#lantar tal alternati+a. Para cali)rar la im#ortancia ue la ca#tación $ estructuración de la in,ormación tiene #ara una adecuada toma de decisiones en la em#resa de)erá lle+arse a ca)o lo ue #odemos denominar 7análisis de la in,ormación. "ste análisis consistirá en determinar cuáles son los di,erentes ,actores ue a,ectan a la toma de decisiones en la em#resa0 es decir0 u ti#os de ,actores eisten en la em#resa ue in,lu$an en sus decisiones. Una +e/ identi,icados dic-os ,actores0 -a$ ue #lantearse cómo estructurarlos de ,orma a#ro#iada $ u criterio o mtodo de clasi,icación de estos ,actores es con+eniente utili/ar. radicionalmente0 se -an ela)orado dos grandes a#artados o gru#os de ,actores ue0 a su +e/0 determinan determinan dos ti#os de análisis. análisis. "l criterio criterio de clasi,icació clasi,icaciónn -a sido la #ertenencia #ertenencia a cada uno de esos ám)itos0 es decir0 a la #arte eterna el entorno: o la #arte interna de la em#resa. ;e este modo0 si una serie de ,actores #ertenecen a la #arte eterna de la em#resa0 surgirá un con*unto de +aria)les denominadas 7eternas0 $ si #ertenecen a la #arte interna0 se denominarán 7internas. ;e au& se deri+an los dos ti#os de análisis a los ue se -ará re,erencia en esta unidad. Por una #arte0 el análisis eterno0 tam)in denominado del entorno0 $ #or otra el análisis interno. "l #rimero de ellos se encargará de encontrar $ clasi,icar los ,actores $ )uscar in,luencias de
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estos ,actores de ,uera de la em#resa. "n el segundo0 el análisis interno0 se tratará de encontrar0 clasi,icar0 )uscar in,luencias $ relaciones entre ,actores de 7dentro de la em#resa. "n el análisis eterno o del entorno de la em#resa se #lantea tam)in el #ro)lema de cómo estructurar de ,orma adecuada la in,ormación0 en este caso de los ,actores eternos. Se #uede seguir una metodolog&a similar a la del #unto anterior0 aunue en +e/ de utili/ar el criterio de 7ám)ito al ue #ertenece el ,actor eterno o interno a la em#resa:0 em#learemos el de 7grado0 im#ortancia o cercan&a de la in,luencia de cada uno de los ,actores en el #roceso de o)tención de la renta)ilidad o de la consecución de los o)*eti+os. "s decir0 dentro de la #arte eterna a la em#resa0 eiste un con*unto de +aria)les ue in,lu$e en sus decisiones $0 #or lo tanto0 en sus o)*eti+os.
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FACTO!S "! #$%ITO &!'!A( "iste un con*unto de ,actores ue se caracteri/an #or a,ectar a la #arte eterna de la em#resa $ #or tener0 en teor&a0 escasa in,luencia so)re la renta)ilidad. ;ic-os ,actores #ertenecen al entorno eterno general $0 #or lo tanto0 son o)*eto del análisis eterno general. Se -an reali/ado multitud de clasi,icaciones de los ,actores o +aria)les del entorno general. <u& se -ará re,erencia a cuatro ti#os de ,actores o agru#ación de +aria)les los ,actores sociales0 los ,actores económicos0 los ,actores tecnológicos $ los ,actores #ol&ticolegales. ;entro de cada categor&a se inclu$e un am#lio n5mero de +aria)les. a lista es etensa0 #ero su #ro#ósito es se=alar #osi)les +aria)les ue in,lu$en en la em#resa> cada una de ellas seleccionará auellas so)re las ue le interese -acer un seguimiento más cercano. Se trata de conseguir in,ormación #ara la toma de decisiones> #or tanto0 se de)e seleccionar u in,ormación conducirá a las me*ores decisiones.
a) Factores económicos "ntre los ,actores económicos #odemos mencionar el ni+el de desarrollo de la /ona en la ue se encuentra u)icada la em#resa0 la dis#oni)ilidad de materias #rimas $ de mano de o)ra adecuada0 el ti#o de mercado0 el ni+el de im#uestos $ la legislación en di+ersas áreas.
!l ni*el de desarrollo. %uc-os ,actores ligados a la acti+idad em#resarial de#enden del ni+el de desarrollo de la /ona. "ste ni+el se mani,iesta en la estructura de la red de comunicaciones carreteras0 aero#uertos...:0 la ca#acidad aduisiti+a de os consumidores0
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etc.
La disponibilidad de materias primas. a dis#oni)ilidad de minerales0 #roductos agr&colas u otros suministros necesarios #ara #roducir #uede ser decisi+a #ara laem#resa #roducti+a. 6
La disponibilidad de mano de obra adecuada. "l elemento -umano en la em#resa es mu$
im#ortante. Una em#resa ue desarrolle #roductos altamente tecni,icados com#onentes electrónicos0 #or e*em#lo: necesita mano de o)ra con una ,ormación determinada ue no estará dis#oni)le en cualuier /ona. El tipo de mercado. "s un ,actor determinante #orue las decisiones ue se toman en el
seno de una em#resa de#enden de si sta es la 5nica em#resa del mercado mono#olio:0 o si tiene ue com#etir con otras em#resas ue o,recen los mismos )ienes $ ser+icios0 o similares. "n el caso de un mercado mono#ol&stico0 la em#resa dis#one de más margen a la -ora de ,i*ar los #recios de +enta0 ue #ueden ser más altos ue en una situación de com#etencia. "l ni+el de im#uestos. "n todos los #a&ses0 #ara ue el "stado #ueda ,inanciar los gastos #5)licos educación0 sanidad0 etc.: se ,i*an im#uestos ue0 al menos en #arte0 se recaudan directamente so)re las em#resas $ su#onen un recorte de sus )ene,icios. "n general0 un ni+el de im#uestos alto tiende a desmoti+ar la acti+idad em#resarial0 cu$o o)*eti+o ,undamental es la o)tención de )ene,icios. a legislación en di+ersas áreas. Seg5n el #a&s en el ue se encuentre u)icada la em#resa0 la legislación será más o menos rigurosa en as#ectos como la #roteccióndel medio am)iente o los derec-os de los tra)a*adores. Por este moti+o0 las em#resas0 seg5n en u #a&s se esta)le/can0 tendrán costes más o menos altos0 deri+ados de la eliminación de residuos0 la instalación de dis#ositi+os anticontaminantes o0 en otro orden de cosas0 la ,inanciación de la Seguridad Social.
,) Factores pol-ticos "l #oder legislati+o de un #a&s ,i*a el marco *ur&dico en el ue las em#resas de)en desarrollar su acti+idad.
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Por este moti+o -a$ ue considerar di+ersos ,actores #ol&ticos0 como las tendencias ideológicas del go)ierno0 la esta)ilidad #ol&tica del #a&s0 las #ol&ticas ado#tadas #or otros #a&ses $ el ni+el de educación $ de ,ormaci6n #ro,esional del #a&s. as tendencias ideológicas del go)ierno. ?o todos los go)iernos muestran la misma actitud res#ecto a las em#resas. a determinación del ni+el de im#uestos0 la #romoción de unas o)ras #5)licas concretas o de las em#resas ue son gestionadas directamente #or el "stado0 #or e*em#lo0 serán re,le*o de la ideolog&a del go)ierno. am)in de#enden del go)ierno la legislación so)re im#acto ecológico0 la Seguridad Social0 la organi/ación del mercado la)oral0 etc.
(a esta,ilidad pol-tica del pa-s. a esta)ilidad #ol&tica in,lu$e de ,orma #ositi+a en la acti+idad em#resarial0 mientras ue la inesta)ilidad tiende a di,icultarla. Para ue la em#resa #ueda #lani,icar de manera adecuada su acti+idad necesita un entorno esta)le0 en el ue sea relati+amente ,ácil #re+er la demanda ,utura de la #roducción de la em#resa0 la o,erta de ,actores #roducti+os $ sus #recios0 $ el ni+el im#ositi+o. "n algunos #a&ses0 la inesta)ilidad #ol&tica es el ,reno más im#ortante #ara la acti+idad em#resarial.
Las políticas adoptadas por otros países. "n la actualidad0 muc-as em#resas +enden su #roducción en otros #a&ses $ com#ran materias #rimas $ máuinas en el etran*ero. Por ello0 su acti+idad #roducti+a tam)in se +erá a,ectada #or las dis#osiciones ue ado#ten los go)iernos de los #a&ses con los ue se relaciona. 'uando un #a&s uiere #roteger su #roducción $ mantener #recios su#eriores0 #one )arreras de entrada a los #roductos #ro+enientes de otros #a&ses. as organi/aciones internacionales0 como la @%' @rgani/ación %undial del 'omercio:0 +elan #orue esto no ocurra.
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La educación y la formación profesional. Si el elemento -umano es +ital #ara la em#resa0
tam)in lo es su grado de ,ormación. "n muc-os #a&ses la educación de#ende0 en gran medida0 del "stado o0 al menos0 se +e a,ectada #or las dis#osiciones ue de l emanan #lanes de estudio0 -orarios0 etc. Si el sistema ,ormati+o no tu+iera en cuenta las necesidades de las em#resas0 stas no #odr&an cu)rir adecuadamente determinados #uestos de tra)a*o0 con ,recuencia los más es#eciali/ados.
c) Factores tecnoló/icos "l #a#el de la tecnolog&a es cada +e/ más im#ortante. as nue+as tcnicas #roducti+as #ermiten a)aratar los #roductos e incrementar su calidad.
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(a acti*idad de la empresa (os procedimientos de 0a,ricación "isten acti+idades en las ue la
$
los
ser+icios
,inales
es #roducción. Ao$ d&a0 las máuinas se ocu#an de
más intensa ue en otras.
muc-as de las acti+idades re#etiti+as ue e,ectua)an
?o sólo ocurre en la electrónica en la las #ersonas en algunos #rocesos #roducti+os. ,a)ricación de +e-&culos0 #or e*em#lo0
dis#ositi+os
de
automati/adas.
"n
ellas0
la
,reno0 #artici#ación -umana directa es m&nima.
medidas de #rotección de los #asa*eros0 etc.
"n cam)io0 en la #roducción de otros )ienes0 la incor#oración de la tecnolog&a no se da con la
"n cam)io0 -a$ acti+idades en las ue la misma intensidad. incor#oración tecnológica es más lenta. "s el caso de la #restación de ser+icios de carácter #ersonal -osteler&a $ educación0 #or e*em#lo. a glo)ali/ación de la econom&a -a -ec-o ue la creación0 la transmisión $ la di,usión de las tecnolog&as sean cada +e/ más internacionales.
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"iste un ele+ado grado de cola)oración entre cient&,icos de di,erentes nacionalidades no es etra=o ue uni+ersidades de distintos #a&ses cola)oren en la in+estigación #ara el desarrollo tecnológico. "sta cola)oración se +e im#ulsada a menudo desde los go)iernos. "ste ,enómeno reci)e el nom)re de tecnoglo)alismo. Por otro lado0 la im#ortancia de contar con un entorno ,a+ora)le #ara la creación $ el a+ance de em#resas -a ,a+orecido la creación de #arues tecnológicos0 es decir0 #ol&gonos industriales en los ue es #osi)le el desarrollo de acti+idades de #roducción $ de in+estigación en un entorno aseui)le $ rico en recursos.
d) Factores sociales a em#resa no es sólo una unidad económica. am)in es una organi/ación social $0 #or tanto0 su acti+idad está condicionada #or ,actores sociales como las creencias religiosas0 los sistemas de organi/arla #roducción0 el sistema educati+o0 la actitud ,rente al gasto0 el a-orro $ el tra)a*o o la discriminación #or ra/ones de seo o ra/a. Las creencias religiosas. "*ercen una in,luencia ,undamental en todos los órdenes de la
+ida $ determinan0 en gran medida0 u acti+idades e0 incluso0 u actitudes le son #ermitidas a un indi+iduo. Los sistemas de organización de la producción. "l #ro#io sistema #ol&tico condiciona0 de
alguna manera0 la ,orma de actuación de los indi+iduos. "n #a&ses del antiguo )loue del "ste0 #or e*em#lo0 en el ue durante muc-o tiem#o no -a estado #ermitida la iniciati+a indi+idual en el cam#o de la em#resa0 es relati+amente di,&cil desarrollar una actitud em#rendedora. El sistema educativo. "s otro ,actor im#ortante. Bste #uede ,omentar actitudes creati+as
entre los alumnos0 ue ,a+orecen el uso de la lógica $ la iniciati+a indi+idual0 o )asarse en el a#rendi/a*e #uramente memor&stico. ;ado ue0 en la actualidad0 la em#resa se encuentra en un
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#roceso de cam)io constante $ ue eige la a#ortación creati+a $ cr&tica de sus com#onentes0 elegir un sistema u otro a,ectará a la acti+idad em#resarial. La actitud frente a los gastos y el ahorro. "n sociedades más orientadas al consumismo0
la cantidad $ la com#osición de los )ienes $ los ser+icios o,recidos #or las em#resas +ar&an res#ecto a los eigidos #or sociedades menos consumistas. ;el mismo modo0 es distinta la dis#oni)ilidad de recursos ,inancieros ue la em#resa demanda #ara in+ertir0 $a ue stos #ro+ienen del a-orro. La actitud frente al trabajo. Ao$ d&a0 eisten algunos em#leos ue están des#restigiados $
son e+itados #or los indi+iduos0 mientras ue otros cuentan con gran ace#tación. a sociedad mani,iesta una cierta tendencia a considerar más dignos los tra)a*os ue im#lican una tarea intelectual como los de los medios de comunicación: ue los meramente mecánicos. La discriminación por razones de sexo o raza. "n algunos #a&ses desarrollados toda+&a
están +igentes sistemas discriminatorios #or ra/ones de seo o ra/a0 o se a#recian los e,ectos de la discriminación ue -a eistido en #ocas anteriores.
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FACTO!S "! #$%ITO !SP!CÍFICO "iste un con*unto de ,actores ue se caracteri/an #or #ertenecer al ám)ito eterno $ #or e*ercer una cercana in,luencia so)re la renta)ilidad u o)*eti+os de la em#resa. "n el entorno es#ec&,ico es im#rescindi)le la re,leión so)re el conce#to de sector. 'on relación a l surgen ciertas #reguntas Cu es un sectorD0 Ccuándo se inclu$e una em#resa en un sector determinado $ no en otroD0 C#uede estar incluida una misma em#resa en +arios sectoresD a res#uesta a estas #reguntas determinará el criterio de inclusión ue se +a a a#licar. a idea más sim#le de sector industrial está relacionada con el #roducto o ser+icio ue una em#resa ,a)rica o #resta. "n este sentido0 un sector será un con*unto de em#resas ue ,a)rican o #restan el mismo #roducto o ser+icio. Pero0 Cu se entiende #or 7mismo #roducto o mismo ser+icioD Se -a)la de ue sean 7sustituti+os cercanos0 #ero esto tam)in es un conce#to indeterminado $ #resenta di,icultades im#ortantes a la -ora de a#licarlo a la realidad. "n de,initi+a0 se trata de encontrar un criterio ue indiue el grado de desagregación ue se +a a utili/ar. Si dic-o grado de desagregación es )a*o0 se incluirán en el sector em#resas mu$ di+ersas cu$as #ro)lemáticas #uede ue no sea similar esta de,inición de sector no nos +ale:. $ si es demasiado alto nos #odemos encontrar0 en el l&mite0 con una sola em#resa0 con+irtiendo este análisis en ino#erante #ara el resto de em#resas. Una +e/ de,inido el sector ue +a a ser o)*eto de análisis0 se e#lican las distintas +aria)les ue se de)en tener en cuenta #ara conocer un determinado sector industrial. am)in en este caso0 distintos autores #lantean di,erentes agru#aciones.
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Amenaas de in/reso 'uantos más com#etidores eistan en un sector industrial0 más di,&cil será o)tener una #arte de la 7tarta. a renta)ilidad de las em#resas de un determinado sector tenderá a )a*ar con el ingreso de nue+os com#etidores. "sta entrada de#enderá ,undamentalmente de las llamadas 7)arreras de entrada ue un sector tenga $ de la reacción de los com#etidores ue integran el sector. as )arreras de entrada de)erán de ser ,omentadas $ a#ro+ec-adas0 si son naturales. o creadas de ,orma arti,icial #or las em#resas ue $a #ertenecen al sector.
Las barreras de entrada más frecuentes son: Economías de escala. "ste trmino -ace re,erencia a las disminuciones en el coste
unitario del #roducto al situarse en la escala o tama=o de la em#resa adecuada. Se #roduce cuando se originan econom&as o a-orros deri+ados eclusi+amente del tama=o $ no de otros ,actores. Si las em#resas de un sector están en la escala o tama=o ó#timo $ resulta di,&cil alcan/arlo #or las ue uieran acceder al sector0 sta será una )arrera de entrada im#ortante. Diferenciación del producto. a #osi)ilidad de ue el #roducto ue ,a)rica el sector sea
di,erencia)le -ace ue sea más di,&cil #ara cualuier em#resa entrar en elsector. "s decir0 dic-o sector tendrá ma$ores )arreras de entrada.
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Reuisitos de capital. Si las em#resas de un sector reuieren ma$ores cantidades de
,ondos #ara -acer ,rente a sus in+ersiones iniciales0 las )arreras de entrada serán ma$ores. "s decir0 a ma$ores necesidades de ca#ital0 ma$ores )arreras0 !cceso a los canales de distribución. 'uantos ma$ores sean las di,icultades #ara acceder
a los canales de distri)ución $a eistentes o crear otros nue+os0 más di,&cil será el +ender el #roducto0 es decir0 ma$ores serán las )arreras de entrada al sector.
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"entajas en el coste independientes de las economías de escala. "iste otra serie de
,actores inde#endientes del tama=o o escala $ ue su#onen una +enta*a en el coste del #roducto $0 #or lo tanto0 una )arrera de entrada. ;ic-os ,actores son0 entre otros0 la tecnolog&a de #roducción #atentada0 el acceso ,a+ora)le a las materias #rimas0 las u)icaciones ,a+ora)les0 los su)sidios gu)ernamentales0 etctera. #olítica gubernamental. "l Eo)ierno #uede limitar el acceso a determinados sectores o
#rimar la entrada a tra+s de dis#osiciones o reglamentaciones legales.
Competencia actual Una ma$or ri+alidad entre los com#etidores ue eisten en un sector -ace ue tienda a )a*ar la renta)ilidad de las em#resas ue lo integran0 -acindolo menos atracti+o. "ntre los actores ue -acen ue tienda a incrementarse dic-a ri+alidad ,iguran $n gran n%mero de competidores. Si en un sector eisten muc-os com#etidores0 dic-o
sector tenderá a ser menos atracti+o. $n crecimiento lento del sector . Un Sector en el ue la demanda est creciendo con
ra#ide/ consigue ue sta +a$a #or delante de la o,erta. a ri+alidad entre los com#etidores será menor ue en un sector en donde la demanda est estancada o decre/ca. La estructura de costes. "n un sector en el ue los costes ,i*os o los costes de
almacenamiento sean altos en relación con los totales0 las em#resas tenderán a +ender sus #roductos con una menor renta)ilidad #ara cu)rir dic-os costes0 $ ello aumentará su ri+alidad. La falta de diferenciación o unos costes cambiantes bajos. < ma$or di,icultad #ara
di,erenciar el #roducto0 ma$or ri+alidad entre los com#etidores. 'uando los #roductos son a#reciados como iguales no di,erenciados:0 los costes de cam)io son menores.
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La existencia de competidores diversos. Si en el sector con+i+en com#etidores di,erentes
en ,unción del tama=o grandes $ #eue=os:0 origen nacional o etran*ero:. etc.0 ello causará un incremento en la ri+alidad. $nos intereses estrat&gicos elevados. Un sector #uede estar caracteri/ado #orue +arias
de las em#resas ue lo integran -an ado#tado la estrategia de tener ito al mismo tiem#o0 lo cual im#licará un incremento en la ri+alidad. 'uertes barreros de salida. as )arreras de salida son las di,icultades ue una em#resa
tiene #ara salir del sector $ no ,a)ricar o #restar más ese #roducto o ser+icio. 'uando dic-as )arreras son altas0 se incrementa la di,icultad #ara salir del sector $0 #or tanto0 aumenta la ri+alidad de los com#etidores eistentes0 "ntre las #rinci#ales )arreras de salida se encuentran la eistencia de acti+os es#eciali/ados0 unos costes ,i*os de salida ele+ados0 las interrelaciones estratgicas0 las )arreras emocionales $ las restricciones sociales $ gu)ernamentales0
Productos sustituti*os a tercera 7,uer/a com#etiti+a es la eistencia o no de #roductos sustituti+os0 ue está mu$ relacionada con la inno+ación tecnológica. os #roductos o ser+icios sustituti+os son auellos ue tienen el mismo uso o #arecido0 o ue satis,acen una misma necesidad #or e*em#lo0 el a/5car $ la sacarina:. a #resencia de em#resas ue #rodu/can este ti#o de #roductos -ar&a descender la renta)ilidad de las em#resas ue integran el sector industrial.
Poder ne/ociador de los compradores y de los pro*eedores
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Al/unos 0actores 3ue 0a*orecen el incremento de este poder ne/ociador son: El grado de concentración. "n la medida en ue el sector est más o menos concentrado ue los sectores corres#ondientes a los #ro+eedores o clientes0 el #oder negociador de stos será ma$or o menor. La importancia relativa del producto. Si el #roducto ue un sector com#ra re#resenta una
,racción im#ortante de los costes totales ue so#orta0 el #oder negociador de las em#resas de ese sector tenderá a aumentar. ?o ocurre as& en el caso de los clientes si el #roducto ue ese sector +ende es una #arte im#ortante de los costes totales de sus clientes0 el #oder negociador de stos será ma$or. La diferenciación. 'uanto más di,erenciados estn los #roductos ue ,a)rican nuestros
#ro+eedores $ cuanto menos lo estn los ue nuestro sector +ende0 ma$or será el #oder negociador de los #ro+eedores $ clientes. La rentabilidad. Si la renta)ilidad de las em#resas del sector de nuestros #ro+eedores o
clientes es )a*a0 tenderán a tener menor #oder de negociación. La integración. "s la ,acilidad #ara reali/ar la misma acti+idad ue las em#resas de un
determinado sector #or #arte de los #ro+eedores o #or #arte de los clientes $0 #or lo tanto0 con+ertirse en com#etidores0 $a sea -acia adelante en el caso de los #ro+eedores0 o -acia atrás en el caso de los clientes. 'uando es ,ácil ue se #rodu/can estos mo+imientos0 el #oder negociador de los #ro+eedores o de los clientes aumenta. La información. Si las em#resas del sector dis#onen de menor in,ormación cantidad0
calidad $ tiem#o: ue los #ro+eedores o clientes0 el #oder negociador de stos aumentará.
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La importancia de la calidad del producto. Si la calidad del #roducto ue la em#resa
com#ra a los #ro+eedores o +ende a los clientes no es im#ortante #ara ellos. su #oder negociador se incrementará. La importancia de la empresa. 'uando la em#resa no es im#ortante0 #or su +olumen de
com#ra0 #ara el #ro+eedor o cliente0 el #oder negociador de stos aumenta.
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6.4 Fundamentos Ao$ en d&a contamos con innumera)les -erramientas #ara la administración de #ro$ectos0 #ero es desde -ace #oco ue se -an ido anali/ado #or #arte de los in+estigadores o#eracionales los #ro)lemas gerenciales asociados con los mismos. a estructura desagregada del tra)a*o0 los #auetes de tra)a*o0 los diagramas de red0 los diagramas de Eantt0 $ las redes #ertc#m constitu$en recursos necesarios #ara com#letar la acti+idad en el menor tiem#o #osi)le $ con el m&nimo de ,allas. "n muc-os #ro$ectos0 las limitaciones en mano de o)ra $ eui#os -acen ue la #rogramación sea di,&cil0 #ero estos mtodos nos a$udan a identi,icar los instantes del #ro$ecto en ue estas restricciones causarán #ro)lemas $ de acuerdo a la ,lei)ilidad #ermitida #or los tiem#os de -olgura de las acti+idades no cr&ticas0 #ermite ue el gerente mani#ule ciertas acti+idades #ara ali+iar estos #ro)lemas. "s im#ortante ue los nue+os administradores cono/can todos estos as#ectos0 de)ido a ue un ,actor de ito mu$ im#ortante #ara las organi/aciones $ garanti/a ue se logren los o)*eti+os del #ro$ecto en el tiem#o #re+isto $ con el #resu#uesto asignado0 $ entender ue la administración de los nue+os tiem#os tiene ue sa)er en,rentar los nue+os retos a medida ue se organi/an $ controlan los #ro$ectos indi+iduales.
Ciclo de *ida de un proyecto. os #ro$ectos son ,initos tienen un comien/o $ ,inal )ien de,inidos0 $ en ocasiones #arecen tener +ida #ro#ia. "n consecuencia0 es l&cito #ensar ue un #ro$ecto tiene un ciclo de +ida natural ue consta de cuatro ,ases conce#ción0 ,ormación0 o#eración $ terminación. ()*(E#(+)*, ;urante la ,ase de conce#ción se estudia la idea de reali/ar un #ro$ecto.
Si es )ene,icioso $ ,acti)le0 la idea se trans,orma en una #ro#uesta de #ro$ecto0 $ luego se toma la decisión de Greali/arloH o Gno reali/arloH. "n la #ro#uesta de)en incluirse los )ene,icios
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es#erados0 los estimados de los recursos reueridos #ersonas0 ca#ital0 eui#o0 etc.: $ la duración del #ro$ecto. 'uando se a#rue)a la #ro#uesta0 el #ro$ecto #asa a la ,ase ,ormati+a. ')R-!(+)*, ;urante la ,ase ,ormati+a del #ro$ecto se de,inen con claridad los
o)*eti+os0 se selecciona el ti#o de organi/ación $ se asigna al administrador del #ro$ecto. uego0 se trans,orma la #ro#uesta en un #lan de #ro$ecto maestro $ se ela)oran en detalle #rogramas0 reuerimientos de recursos $ #resu#uestos. a #laneación del #ro$ecto se reali/a con el ,in de #re+er los #ro)lemas $ asegurar ue se cuente con los recursos a#ro#iados en el momento adecuado. "sto signi,ica ue todos los interesados en el #ro$ecto de)en #artici#ar en la eta#a de #laneación0 la cual #uede eigir tiem#o0 ser di,&cil $ costosa0 en es#ecial si no se e#lican con claridad los detalles de las tareas ue de)en e*ecutarse. )#ER!(+)* "n la ,ase o#erati+a $a de)e estar con,ormado el eui#o de #ro$ecto. "n
este momento comien/a el tra)a*o en el #ro$ecto. eali/ar el #roceso de seguimiento al #rogreso del #ro$ecto0 actuali/ar los #lanes de #ro$ecto $ +igilar de cerca el eui#o son res#onsa)ilidades administrati+as cla+e en esta eta#a. @cu#arse de cam)ios #ro#uestos en el tra)a*o #or -acer o en los o)*eti+os del #ro$ecto es0 ui/á0 la tarea más desa,iante de todas. ER-+*!(+)*, "n la ,ase de terminación $a se de)e -a)er com#letado el tra)a*o en el
#ro$ecto o sus#endido #rematuramente:. ;urante esta ,ase se anali/an los itos $ ,racasos del #ro$ecto incluida su estructura organi/ati+a:0 se #re#ara un in,orme detallado #ara los eui#os de #ro$ectos ,uturos $ se les asignan nue+as tareas a los miem)ros del eui#o.
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!structura desa/re/ada del tra,a5o. "s una estructura de desglose del tra)a*o se#ara el #ro$ecto en un con*unto de com#onentes #rinci#ales ue a su +e/ se a&slan en com#onentes cada +e/ más #eue=os. as "; centradas en el #roducto ue a#arecen en la sección < del cuadro numero 2 constitu$en la ,orma más 5til de estructura de desglose. ;e este modo0 el #ro$ecto se re#resenta en el +rtice de la #irámide $ de)a*o se encuentran los #rinci#ales com#onentes del #ro$ecto. "sta su)di+isión se re#ite -asta cuando se de,ina el elemento concreto más #eue=o o medi)le del #ro$ecto ue llame la atención de los administradores #ara uienes se reali/a la ";. Si se anali/a el #ro$ecto desde el +rtice -asta la )ase0 en +e/ de ela)orar una sim#le lista de acti+idades0 es #osi)le ue los administradores no de*en #or ,uera ning5n com#onente del #ro$ecto $ #ueda esta)lecer con más ,acilidad las relaciones entre esos com#onentes. a sección J del cuadro numero 2 muestra una "; centrada en el #roceso #ara el #ro$ecto de sistemas de in,ormación ue a#arece en la sección < del mismo. "l #ro$ecto se anali/a dentro de una serie de #rocesos más am#lios in+estigación0 dise=o $ #rogramación:. Una "; centrada en el #roceso agru#a las tareas #or ti#o0 no #or segmento de #ro$ecto. ;ado el alcance del #ro$ecto0 no es #ro)a)le ue se tra)a*e con simultaneidad en todos los segmentos del #ro$ecto.
#eor0 #uede ocurrir una distorsión en la secuencia de las acti+idades $0 e+entualmente0 #uede ,i*arse mal la ,ec-a de terminación del #ro$ecto. ?ota Una "; centrada en el #roceso #ro#orciona #oca o ninguna a$uda en la #laneación $ administración de las acti+idades ue de)an e*ecutarse. <u& sólo se anali/ará como e*em#lo eui+ocado de desglose del #ro$ecto. 'omo se indicó antes0 la "; $ la lista de acti+idades ue se deri+an de ella se desarrollan #ara determinado ni+el de administración0 no necesariamente #ara el #ro$ecto com#leto. Por e*em#lo0 la "; ue a#arece en la sección < del cuadro numero 2 se ada#ta a los ni+eles su#eriores de administración de la 'l&nica %a$o0 mientras ue el administrador del #ro$ecto del li)ro ma$or #rinci#al #re,iere la ";. os administradores su)ordinados de)en unir sus #roductos $ acti+idades #ara o)tener #roductos de ma$or calidad> esto es esencial #ara la coordinación $ la integración.
Pa3uetes de tra,a5o. "s #ro)a)le ue los #roductos ue constitu$en el #ro$ecto del li)ro ma$or #rinci#al se agru#en en #auetes de tra)a*o. Un #auete de tra)a*o es el con*unto de acti+idades asignadas a un gru#o determinado de #ersonas. os #auetes de tra)a*o no sólo descri)en el tra)a*o #or -acer0 sino ue tam)in inclu$en la duración estimada de las tareas $ los recursos #ersonas0 eui#os $ ,ondos: necesarios #ara reali/ar el tra)a*o en el tiem#o #re+isto. 'on ,recuencia las #ersonas asignadas a la acti+idad o la #ersona encargada de ella de)en reali/ar los estimados de tiem#o. ?o #uede so)reestimarse la
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im#ortancia de esta)lecer estimados de tiem#o a#ro#iados> la de,iciente estimación de tiem#o es la causa más ,recuente de la #ostergación de la #rogramación. "n el #auete de tra)a*o tam)in #ueden incluirse #la/os o acti+idades #or desarrollar0 la #ersona encargada del tra)a*o $ alguna otra in,ormación. "n el cuadro numero 4 a#arece un #auete de tra)a*o #ara los #rogramas del módulo 1 del #ro$ecto del li)ro ma$or #rinci#al. 'uando el #ro$ecto se -a di+ido en un con*unto de acti+idades $ se -an creado los #auetes de tra)a*o0 los #laneadores del #ro$ecto desarrollan un #rograma #reliminar. Para #oder desarrollarlo0 es necesario esta)lecer las relaciones de #recedencia entre las acti+idades del #ro$ecto. "stas relaciones indican u acti+idades de)en com#letarse antes de comen/ar otras0 $ cuáles de)en e*ecutarse al mismo tiem#o.
"ia/rama de redes. "n el #ro$ecto del li)ro ma$or #rinci#al0 los reuerimientos del sistema de)en com#letarse antes de em#e/ar a tra)a*ar en los #rogramas de com#utador. 'uando se -an desarrollado los #rogramas de com#utador0 de)e redactarse el manual del usuario $ #re#ararse el material #ara el entrenamiento. Si eisten su,icientes recursos dis#oni)les el manual del usuario $ el material #ara entrenamiento #ueden desarrollarse al mismo tiem#o. "la)orar un diagrama de red del #ro$ecto #uede a$udar a ue los administradores del #ro$ecto se#aren $ com#rendan estas relaciones. os diagramas de red constan de una serie de c&rculos o nodos conectados #or ,lec-as. "n la sección < del cuadro numero ! a#arece un diagrama de red de acti+idades en nodo ;
'omo alternati+a0 #uede tra/arse un diagrama de red de acti+idad en ,lec-a ;
"ia/ramas de &antt. "l diagrama de Eantt es un diagrama de )arras -ori/ontales en el cual la lista de acti+idades +a de)a*o del e*e +ertical $ las ,ec-as se colocan a lo largo del e*e -ori/ontal. "n el e*e Aori/ontal corres#onde al calendario0 o escala de tiem#o de,inido en trminos de la unidad más adecuada al tra)a*o ue se +a a e*ecutar -ora0 d&a0 semana0 mes0 etc. "n el e*e Kertical se colocan las acti+idades ue constitu$en el tra)a*o a e*ecutar. < cada acti+idad se -ace corres#onder una l&nea -ori/ontal cu$a longitud es #ro#orcional a su duración en la cual la 24
medición e,ect5a con relación a la escala de,inida en el e*e -ori/ontal con,orme se ilustra. "n el cuadro numero 8 a#arece un diagrama de Eantt ue re#resenta el #ro$ecto del li)ro ma$or #rinci#al. as acti+idades ue comien/an más tem#rano se locali/an en la #arte su#erior del diagrama0 $ las ue comien/an des#us se colocan de modo #rogresi+o0 em#e/ando #or la ue em#iece #rimero0 en el e*e +ertical. ;e este modo0 el diagrama #arece la +ista lateral de una corriente ue ,lu$e de una monta=a0 lo cual e#lica #or u los diagramas de Eantt tam)in se conocen como diagramas en GcascadaH.
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6.+ !tapas de la administración de proyectos "l desarrollo de #ro$ectos constitu$e un elemento ,undamental del #roceso general de #laneación0 no sólo #or su relación directa con la ,ase de #rogramación0 de la ue ,orma #arte> sino0 so)re todo0 #orue en los #ro$ectos se re#roducen integralmente las di,erentes ,ases del #roceso antes mencionado diagnóstico0 #rogramación0 discusióndecisión0 ,ormulación $ selección de alternati+as0 instrumentación $ e+aluación> aunue su denominación sea di,erente origen $ antecedentes> #lanteamiento del #ro)lema> u)icación $ *usti,icación> o)*eti+os $ metas o #reguntas de in+estigación e -i#ótesis> acciones0 medios $ estrategias o dise=os de in+estigación> recursos -umanos $ organi/ación> in,raestructura dis#oni)le> #re+isiones de instrumentación0 e+aluación $ control. "l desarrollo de #ro$ectos0 ue com#rende tanto su dise=o o ,ormulación como la gestión de su instrumentación0 e+aluación $ control0 constitu$e sin duda uno de los elementos más dinámicos del #roceso0 re#resentando la ,rontera misma de la #laneación. Una #laneación ue no se concreta en #ro$ectos suele uedarse en el #a#el o en el discurso #ol&tico $0 de alg5n modo0 los #ro$ectos ue logran introducir cam)ios rele+antes o resol+er #ro)lemas com#le*os0 re#resentan la +erdadera #laneación0 su cam#o de +anguardia. os #ro$ectos tienen ue +er con el contenido del #roceso de #laneación identi,icación de #ro)lemas $ necesidades0 ,ormulación de o)*eti+os $ metas:0 con la #artici#ación de los sectores interesados en esta identi,icación $ ,ormulación0 con la instrumentación selección de medios0 acciones $ estrategias:0 con la organi/ación $ gestión del #roceso coordinación $ distri)ución de ,unciones: $ con la e+aluación +eri,icación de logros alcan/ados $ recu#eración de e#eriencias:.
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"n la ,ormulación de #lanes $ #rogramas suele #artici#ar un n5mero relati+amente reducido de #ersonas0 generalmente del más alto ni+el de autoridad $0 a +eces0 tam)in de #re#aración0 #ero en la ,ormulación $ desarrollo de #ro$ectos0 la #artici#ación0 es más am#lia $ no #or eso menos necesaria la #re#aración $ com#etencia de los res#onsa)les de su desarrollo. Un )uen #ro$ecto no surge como solución im#ro+isada $ di,&cilmente #odrá garanti/ar el logro de sus o)*eti+os $ metas0 si no cuenta con #ersonal com#etente #ara su reali/ación. Un )uen #ro$ecto suele surgir0 más ue de la idea genial de un indi+iduo inteligente $ )rillante0 del tra)a*o organi/ado de un eui#o -umano0 en el ue se com)inan el análisis racional con la inteligencia creati+a0 se a#ro+ec-an recursos $ coordinan es,uer/os #ara conseguir los resultados ue se #ro#onen. "n la ,ormulación $ desarrollo de un #ro$ecto0 #articularmente en la selección de estrategias $ en la integración de alternati+as0 no )asta contar con un )uen diagnóstico o análisis de los #ro)lemas o necesidades0 dado ue su solución o satis,acción no se o)tiene #or una sim#le consecuencia lógica de los estudios o análisis0 sino ue reuiere0 tam)in0 de la imaginación $ creati+idad. ;esde el #unto de +ista de la organi/ación $ gestión0 los #ro$ectos su#onen el e*ercicio ágil $ ,lei)le de la autoridad0 #uesto ue no #ueden desarrollarse sin la necesaria delegación e,ecti+a de autoridad0 $a ue constitu$en un ám)ito es#ec&,ico de gestión $ decisión. esulta di,&cil imaginar el desarrollo de un #ro$ecto dinámico ue se Pro#one introducir un cam)io rele+ante o resol+er un #ro)lema com#le*o dentro de un conteto autoritario $ )urocrático0 #orue entonces tanto el #ro$ecto como sus #rotagonistas tienden a ser a#lastados #or el sistema0 o sus autoridades o l&deres lo +en como una amena/a #ara su su#er+i+encia.
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as soluciones a los #ro)lemas se dan #recisamente a ni+el de #ro$ectos es#ec&,icos0 $ la e#eriencia de la #laneación se -ace más +ia)le de recu#erar mediante la e+aluación $ asimilación de las e#eriencias ue #ro#orcionan los #ro$ectos.
"n la ,ase de #rogramación0 eisten además una interrelación necesaria entre #lanes0 #rogramas $ #ro$ectos. esulta claro ue un #lan #uede desagregarse o integrarse en #rogramas $ cada #rograma en #ro$ectos. Pero0 a la +e/0 todo #lan su#one un ante#ro$ecto del #lan $0 cuando se a#rue)a0 el #ro$ecto del #lan $ el #lan mismo. < su +e/0 un #rograma su#one la ,ormulación de un ante#ro$ecto0 un #ro$ecto $ luego el #rograma mismo. Finalmente0 un #ro$ecto su#one un ante#ro$ecto $ cuando ste se a#rue)a $ se le asignan recursos0 se con+ierte en #ro$ecto0 ue ,unciona como #rograma. a ,ase de #rogramación del #roceso general de #laneación se re,iere a elementos como los siguientes ,ormulación de o)*eti+os $ metas0 de,inición de #rioridades $ asignación de recursos0 ela)oración de #resu#uestos0 ue constitu$en tareas relati+amente #untuales0 #ero tam)in se re,iere a elementos muc-o más integrador como la ,ormulación de #lanes0 #rogramas $ #ro$ectos.
CO'C!PTOS %#SICOS "! PO!CTO
es#ec&,ico ue #ermite estimar las +enta*as o des+enta*as de asignar recursos #ara la reali/ación de dic-a acciónL "s#ino/a0 1989:. Por su #arte cualuier #re+isión0 ordenación o #redeterminación ue se -ace #ara la e*ecución de una o)ra u o#eración. 'om#onente o unidad más #eue=a ue ,orma #arte de un #rograma. 'on*unto de acti+idades ue se #ro#onen reali/ar de una manera articulada entre s&0 con el ,in de #roducir determinados )ienes o ser+icios ca#aces de satis,acer necesidades o resol+er #ro)lemasL. "l conce#to de #ro$ecto -a e+olucionado #articularmente durante el #resente siglo0 #asando del cam#o de la ingenier&a al de la #laneación del desarrollo económico $ social0 de modo ue en la instrumentación de #lanes $ #rogramas de desarrollo los #ro$ectos constitu$en un elemento necesario e im#rescindi)le. "n congruencia con el conce#to de #laneación #ro#uesto en la #rimera #arte0 el #ro$ecto se #uede de,inir como la descri#ción $ desarrollo de un #roceso ue #ermite resol+er un #ro)lema rele+ante $ com#le*o0 $ orientar un #roceso de cam)io mediante la instrumentación de estrategias a#ro#iadas0 dentro de un -ori/onte de tiem#o $ es#acio dados. Un #ro$ecto constitu$e un cam#o de acción0 de res#onsa)ilidad $ de gestión #ro#io ue0 #or su naturale/a #eculiar0 reuiere de su,iciente delegación #or #arte de la autoridad institucional $ ue no #uede con,undirse con los ni+eles ordinarios de autoridad institucional.
C(ASIFICACI7' "! PO!CTOS "isten +arios criterios #ara de,inir categor&as ue #ermitan ela)orar un ensa$o de taonom&a de #ro$ectos
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1. (riterio de producto. Pro$ectos económicos directamente #roducti+os $ #ro$ectos sociales o de ser+icios0 no directamente #roducti+os. os #ro$ectos educati+os0 #or su naturale/a #eculiar0 #ertenecen a la segunda categor&a. 2. (riterio del m&todo. Pro$ectos de in+estigación0 de acción $ #ro$ectos de in+estigación acción. /. (riterio de instrumentación. Pro$ectos de desarrollo0 e#erimentales $ #iloto.
4. (riterio sectorial . Pro$ectos #ara industria0 comunicaciones0 agricultura0 salud0 educación0 etctera. !. 'riterio de co)ertura. Pro$ectos nacionales0 estatales0 munici#ales $ locales0 $ #ro$ectos institucionales o em#resariales $ cor#orati+os.
"escripción m-nima de un proyecto La descripción mínima de un proyecto comprende los siguientes elementos,
1. ?om)re o t&tulo del #ro$ecto 2. @rigen $ naturale/a #eculiar el #ro$ecto 3. @)*eti+o general 4. Musti,icación !. &neas de acción0 metodolog&a $ estrategias 6. %onto del #resu#uesto total del #ro$ecto.
POC!SO "! FO$U(ACI7' "! PO!CTOS ;e)e ad+ertirse ue el #roceso de ,ormulación de un #ro$ecto no corres#onde eactamente al orden en ue sus di,erentes elementos a#arecen en el esuema o #rotocolo res#ecti+o.
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desarrollo $ resulta ,undamental #ara los modernos sistemas de in,ormación0 es el #rimero ue suele a#arecer en el #rotocolo o documento del #ro$ecto0 #ero el 5ltimo ue se #roduce. Un #ro$ecto surge realmente a #artir de la identi,icación de un #ro)lema0 anali/ándolo en su naturale/a $ elementos0 en sus antecedentes $ en las relaciones con el entorno $ de una idea de solución0 ue se +a #recisando $ desarrollando como en c&rculos concntricos -asta lograr integrar todos los elementos reueridos #ara su desarrollo0 ordenándolos ,inalmente en un esuema como el ue se -a #ro#uesto.
FAS!S "! "!SAO((O "! U' PO!CTO Para la adecuada gestión de un #ro$ecto0 con+iene tomar en cuenta las di,erentes ,ases ue im#lica su ,ormulación $ desarrollo0 distinguindose #or lo menos las siguientes 1a. ;ise=o o ,ormulación. 2a. ?egociación de su autori/ación $ ,inanciamiento. 3a. Instrumentación0 su#er+isión $ e+aluación. 4a. erminación $ ela)oración del in,orme ,inal. !a. ecu#eración de e#eriencias de un #ro$ecto anteriormente terminado.
CRITERIOS PR L E!L"CI#$ %E PRO&ECTOS 'actibilidad t&cnica.
CSon los medios $ estrategias ue se #ro#onen0 adecuados #ara el logro de los ,ines $ o)*eti+os )uscadosD 'actibilidad económica. Se relaciona con la dis#oni)ilidad de recursos -umanos0
materiales $ ,inancieros #ara desarrollar ese #ro$ecto.
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(osto0beneficio. Se relaciona con el tiem#o en ue se recu#erará una in+ersión. "s
a#lica)le a los #ro$ectos directamente #roducti+os. iene relación con la tasa de inters0 con decisiones indi+iduales $ sociales. (osto0utilidad . 'om#ara $ anali/a los costos de di,erentes #ro$ectos en relación con la
im#ortancia o utilidad social estimada #or la instrumentación de un #ro$ecto. Suele introducir tam)in la +aria)le tiem#o0 dado ue el +alor actual de la moneda suele ser su#erior al +alor ,uturo. (osto0eficiencia. Suele re,erirse al ni+el de logro de los o)*eti+os en relación con sus
costos unitarios $ reuiere de la com#aración entre +arios #ro$ectos. !n1lisis de resultados. Se re,iere #rinci#almente a los resultados #re+istos ue se dan
como consecuencia del logro de los o)*eti+os de un #ro$ecto. !n1lisis de sistemas. a teor&a de sistemas -a introducido el conce#to de
retroalimentación ue resulta ,undamental #ara la e+aluación $ control0 de los elementos de un #ro$ecto conteto o entorno0 estructura $ organi/ación0 insumos0 #rocesos $ #roductos.
!l en0o3ue de la e*aluación *ar-a se/8n el elemento al 3ue se re0iera.
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"+aluación de alternati+as. < #artir del conce#to de o#ciones de decisión0 se esta)lece un en,oue #eculiar llamado e+aluación de alternati+as0 ue relaciona actores con )ene,iciarios $ el contenido0 $ estrategia de las acciones con sus resultados. "n la e+aluación de #ro$ectos es im#ortante considerar el estadio o #roceso de desarrollo en ue stos se encuentran0 a sa)er la. Formulación 2a. ?egociación o a#ro)ación 3a. Instrumentación o desarrollo 4a. erminación !a. <#ro+ec-amiento #osterior de e#eriencias
!9P!I!'CIAS CO$P(!$!'TAIAS PAA (A !(A%OACI7' "! !SU!$AS POTOCO(OS "! P!S!'TACI7' "! PO!CTOS "l arte o la tcnica de ela)orar #ro$ectos no suele a#renderse ni dominarse mediante el sólo recurso del estudio de su teor&a $ metodolog&a0 com#lementado con discusiones acadmicas> sino ue se reuiere siem#re el e*ercicio #ráctico0 reali/ado de #re,erencia con #ro)lemas reales lo ue0 a su +e/0 im#lica el tra)a*o en eui#o $ la consulta con otros colegas $ con los sectores interesados o a,ectados. Para el a#rendi/a*e del arte de ,ormulación de #lanes0 #rogramas $ #ro$ectos0 el autor -a encontrado #articularmente 5tiles las modalidades de talleres o seminarios taller. "n stos0 a #artir de un diagnóstico de los #rinci#ales #ro)lemas ue se #ro#onen resol+er $ de la selección #artici#ati+a de #rioridades de los #ro#ios res#onsa)les de la acción0 se organi/an eui#os de
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tra)a*o ue se com#rometen a ela)orar un #ro$ecto $ a #artici#ar en el dise=o $ selección de una estrategia de articulación de los #ro$ectos ela)orados. "sos talleres o seminarios taller reuieren de un m&nimo de 4( -oras de tra)a*o e,ecti+o0 son coordinados #or es#ecialistas de am#lia e#eriencia en la ,ormulación $ desarrollo de #lanes0 #rogramas $ #ro$ectos0 uienes e#lican los #rinci#ios $ conce#tos ,undamentales de la teor&a de #laneación $ de la teor&a de #ro$ectos0 asesoran a cada eui#o #ara ue est en condiciones de ela)orar los esuemas iniciales $ #osteriormente las #rimeras a#roimaciones a los #rotocolos de los #ro$ectos corres#ondientes. a e#licación de la teor&a necesita ser e*em#li,icada con casos de #ro$ectos reales de di,erente ti#o0 con el ,in de ue los #artici#antes #uedan a#ro+ec-ar me*or las e#eriencias #ositi+as $ negati+as de uienes -an tenido a su cargo la gestión del desarrollo de #ro$ectos. "n la tercera #arte de este estudio se #resentan algunos e*em#los de esuemas de #ro$ectos reali/ados ue -an sido utili/ados #ro+ec-osamente en los talleres $ seminarios taller antes mencionados. "stas e#eriencias no sólo se re,ieren a #ro$ectos educati+os0 sino tam)in de desarrollo económico $ social $ de la salud "l lector cr&tico0 a#o$ado en su #ro#ia e#eriencia so)re los #ro)lemas #rácticos ue en,renta al ela)orar sus #ro$ectos0 #odrá +alorar me*or el ni+el relati+o de utilidad de los #rinci#ios0 conce#tos $ criterios ue au& se #resentan.
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6. $etodolo/-a de administración de proyectos "esde el punto de *ista de la &erencia inte/ral; la or/aniación tradicional tiene las si/uientes caracter-sticas: 'erencia: a gerencia es el ,actor integrador de tres com#onentes la #ros#ecti+a0 la estructura $ la cultura de la organi/ación. < tra+s de estos tres conce#tos es #osi)le +islum)rar cómo está #re#arada una institución #ara en,rentar el ,uturo0 cómo son las relaciones de #oder $ de autoridad entre sus di,erentes estamentos $ cómo se com#ortan los em#leados $ u los lle+a a com#ortarse as&. "n las organi/aciones tradicionales el #roceso gerencial es #oco e,iciente0 Llas em#resas se administran más no se gerenc&anL $ los conce#tos de #ros#ecti+a0 estructura $ cultura son #oco conocidos o no se a#lican e,icientemente.
Prospecti(a as organi/aciones -an tra)a*ado durante +arios siglos con una #re#aración #ara el ,uturo #rácticamente nula.
"structura "structuras organi/acionales )asadas en de#artamentos ,uncionales0 r&gidos0
con *eraru&as tradicionales $ estilo militar0 son causa #rinci#al de las grandes )urocracias donde la su#er+isión $ los controles ecesi+os se -acen indis#ensa)les gigantescas #lantas de #ersonal. odo lo cual se traduce0 en 5ltima instancia en altos costos $0 #or lo tanto0 en ele+ados #recios #ara el consumidor ,inal. a rigide/ de esta estructura era la ,orma en ue las organi/aciones o#era)an de manera ue determina)a cómo $ cuándo el cliente reci)&a sus )ienes $ ser+icios. "n otras #ala)ras0 la +elocidad de la entrega del #roducto $ del ser+icio estu+o determinada $ limitada #or la estructura interna organi/acional de las em#resas.
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a administración es la encargada de #lanear0 organi/ar0 dirigir $ controlar todos los recursos de la organi/ación0 con miras a cum#lir la misión0 alcan/ar la +isión $ los o)*eti+os de la institución. "n el #asado0 las instituciones se -an caracteri/ado #or administraciones autocráticas0 corto#lacistas0 con un inters ,undamental en el recurso ,inanciero $ en la #roducción. 'ontrol0 muc-o control0 )asado en la su#er+isión $ la auditoria. ?o se utili/a el autocontrol0 esta #ala)ra no eiste en el +oca)ulario de los administradores tradicionales0 además no se utili/an medidas #ara e+aluar los recursos0 es as& como los estándares de rendimiento $ los indicadores de gestión son de #oca o ninguna utili/ación. as com#a=&as consideran ue sus clientes o usuarios son relati+amente iguales0 as& ue su#onen ue un #roducto o ser+icio estandari/ado0 satis,ace a la ma$or #arte de ellos0 #or lo tanto0 centran los intereses en la institución0 su)ordinando a un segundo #lano las necesidades del usuario0 tienen #oca #reocu#ación #or la calidad0 la inno+ación $ en es#ecial en el mercadeo de los ser+icios. "ste ti#o de instituciones creen tener un mercado Lcauti+oL $ no -acen grandes es,uer/os #or conser+ar sus clientes o #or ganarse nue+os nic-os de mercado. a necesidad de inno+ar #ara ser com#etiti+os en un mercado glo)al0 donde el rom#er ,ronteras $ crear alian/as estratgicas se -a con+ertido en la 5nica #osi)ilidad de so)re+i+ir $ de #reser+ar o incrementar su #artici#ación en el mercado0 es una de las más ,uertes #resiones ue se e*ercen so)re las organi/aciones.
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aumento en la calidad del #roducto0 #ermitiendo una ma$or #artici#ación $ generación de nue+os mercados. @tro ,actor im#ortante del mercado es la reducción en el tiem#o ue un #roducto $ su marOeting asociado #uedan #ermanecer inaltera)les $ #roduciendo utilidades. "l tiem#o necesario #ara desarrollar $ comerciali/ar nue+os #roductos se está reduciendo deli)eradamente en la ma$or #arte de los casos0 lo cual genera ue los +ie*os #roductos #ierdan #artici#ación en el mercado0 con ma$or ra#ide/. as organi/aciones se +en en la o)ligación de sumergirse en los nue+os desarrollos tecnológicos como #unto de #artida #ara me*orar la #roducti+idad0 la calidad $ la +elocidad de entrega de los #roductos $ ser+icios a los clientes. Seg5n Aammer $ '-am#$1994: Lecnolog&as a+an/adas0 la desa#arición de ,ronteras entre mercados nacionales $ las nue+as e#ectati+as de clientes ue tienen más #ara escoger ue nunca antes0 se -an com)inado #ara de*ar lamenta)lemente o)soletos los o)*eti+os0 los mtodos $ los #rinci#ios organi/acionales de la clásica cor#oración estadounidense. eno+ar su ca#acidad com#etiti+a no es cuestión de -acer ue la gente tra)a*e más duro0 sino de a#render a tra)a*ar de otra manera. "sto signi,ica ue las com#a=&as $ sus em#leados tienen ue desa#render muc-os de los #rinci#ios $ tcnicas ue les aseguraron el ito durante tanto tiem#oL.
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odos estos ,actores a,ectan no sólo a las organi/aciones de ti#o industrial o a las em#resas comerciali/adoras de art&culos manu,acturados sino $ tal +e/ en ma$or medida a auellas instituciones ue -asta -ace #oco tiem#o se considera)an ,uera del cam#o de alcance de los mo+imientos del mercado o ue sim#lemente cre&an ue de)&an ser0 $ de -ec-o lo eran0 e+aluadas con otros #arámetros di,erentes0 se -ace re,erencia #ues a las em#resas estatales0 las instituciones de ser+icios $ a las organi/aciones sin ánimo de lucro. a
la Administración de los Proyectos; sin la aplicación de una metodolo/-a: N
ratar de corregir un #roceso en +e/ de cam)iarlo
N
?o concentrarse en los #rocesos
N
?o -acer caso de los +alores $ las creencias de los em#leados
N
'on,ormarse con resultados de #oca im#ortancia
N
<)andonar el es,uer/o antes de tiem#o
N
imitar de antemano la de,inición del #ro)lema $ el alcance del es,uer/o de reingenier&a
N
;e*ar ue las culturas $ las actitudes cor#orati+as eistentes im#idan lograr el ito de los
#lanes N
ratar de ue la #lani,icación se -aga de a)a*o #ara arri)a
N
'on,iarle el lidera/go a una #ersona ue no entiende la reingenier&a
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N
"scatimar los recursos destinados a los #ro$ectos
N
"nterrar la
N
;isi#ar la energ&a en un gran n5mero de #ro$ectos
N
'oncentrarse eclusi+amente en el dise=o $ no cum#lir con las ,ec-as de los entrega)les
N
;ar marc-a atrás cuando se encuentra resistencia
N
Prolongar demasiado el es,uer/o
N
So)redimensionar los tiem#os de los #ro$ectos teniendo en cuenta Llo ue #udiera #asar.L
(a Administración por proyectos es un modelo de Or/aniación !mpresarial 3ue implica: 1.
a internali/ación de la %etodolog&a de
miem)ros 2.
a a#licación de todos los #rocesos ue com#onen dic-a metodolog&a en todas las Qreas
de la @rgani/ación "n consecuencia0 la @rgani/ación llegará a #roducir el gran cam)io $ llegará a una eta#a de me*oramiento continuo0 o#timi/ación $ madure/ organi/acional.
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