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BHP BHP Billiton Billit on – Esco Escondi ndida da

Mantenimiento Calc Calcul ulo o y Reporte Repor te de KPIs KPIs de Ad A d m i n i s t r aci ac i ó n d e Mant Man t eni en i m i ent en t o

Febrero, 2005 Versión 2.0

Preparado por: Luis Jofre / MIP Versión traducida y adaptada de blueprint GMN

Aprobado por:

versión en borrador

1 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

Tabla Tabla de Cont Contenidos enidos 1

INTRODUCCION

3

PROPOSITO AUDIENCIA VISION GENERAL

3 3 3

2

KPI’S DE ADMINISTRACION ADMINISTRACION DEL TRABA JO DE MANTENIMIENTO. MANTENIMIENTO.

5

3

CONSIDERACIONE CONSIDERACIONES S SOBRE CALIDAD CAL IDAD DE LA INFORMACIÓN INFORMACIÓN

7

4

DESCRIPCIÓ DESCRIPCIÓN N DETALL ADA DE LOS KPIS K PIS DE PROCESO PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ADMINISTRA CIÓN DE MANTENIMIENTO

8

4.1 4.2 4.3 4.5 4.6 4.6 4.7 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.12 4.13

5

WMKPI-01: Control de la Carga de Trabajo (Workload Control) WMKPI-02: Horizonte de Planificación (Planning Lead Time) WMKPI-03: Porcentaje de Trabajo Programado (Percent Work Scheduled) WMKPI-05: Porcentaje de trabajo PM Completado (Percent PM’s Completed) Compl eted) WMKPI-06: Horas Hombre Planificadas versus Reales (Planned versus Actual Manhours) WMKPI-06: Horas Hombre Planificadas versus Reales (Planned versus Actual Manhours) WMKPI-07: Porcentaje de Trabajo NO Reportado (ByPass Work) WMKPI-07: Porcentaje de Trabajo NO Reportado (ByPass Work) WMKPI-08: Porcentaje de Trabajo Imprevisto (% Urgent/Interrupt Work) WMKPI-09: Disciplina en Cumplimiento PM’s (Precisión (Precisión de Servicio Servicio)) (Service Schedule Slippage) WMKPI-10: Porcentaje de trabajo de Mantenimiento Preventivo (% Preventive Work) WMKPI-11: Porcentaje de rotación de ordenes de trabajo (% Work Order Turn Over) WMKPI-12: Numero de Avisos pendientes (outstanding notifications) WMKPI-12: Numero de Avisos pendientes (outstanding notifications) WMKPI-13: Numero de Ordenes de Trabajo pendientes (Outstanding work orders)

APENDICES

8 12 15 22 24 25 27 28 31 34 37 40 42 43 45

48


1

INTRODUCCION

PROPOSITO El propósito de este documento es describir los indicadores claves de desempeño para la administración de mantenimiento según han sido definidos por GMN y describir como estos son calculados con la información de GSAP. El documento acompaña la implementación de una herramienta computacional diseñada para el e l calculo de estos e stos indicadores, la cual cua l se comienza a usar en el segundo semestre de 2004 en Escondida. Durante el año 2005 quedara disponible el DataWarehouse que entregara estos mismos indicadores directo desde GSAP en todo Base Metals. La descripción detallada se hace con el objetivo de que los miembros de la organización de mantenimiento tengan un claro entendimiento de las formulas de calculo, propósito de cada indicador, como interpretarlo y como corregir desviaciones.

AUDIENCIA Este documento esta dirigido a las personas en puestos de liderazgo en la administración de mantenimiento de Escondida y BHP Billiton y tiene especial relevancia considerando que la administración de trabajos es la base del mantenimiento de clase mundial – debemos lograr la excelencia en “work management ” antes de cualquier otro esfuerzo.

VISION GENERAL El uso de indicadores clave de desempeño es muy importante para monitorear los resultados de una organización en el avance hacia el logro de los objetivos definidos en su estrategia. En mantenimiento nuestro objetivo estratégico es el aseguramiento de la capacidad de los equipos e instalación que tenemos a cargo – entendiendo por aseguramiento de capacidad el maximizar disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad y la capacidad de diseño de los equipos, al tiempo que se cumplen nuestras metas de costo, seguridad y de responsabilidad medio ambiental y comunitarios. El diseño o definición de los indicadores claves de desempeño tiene su origen en el objetivo estratégico definido por la organización – es decir primero definimos nuestra estrategia y luego derivamos los indicadores que nos ayudaran a monitorear el progreso que estamos logrando a medida que avanzamos hacia las metas trazadas en la estrategia. En BHP Billiton, la Red Global de Mantenimiento (GMN) ha recogido la experiencia de decenas de organizaciones de mantenimiento alrededor del mundo y se ha desarrollado un set de indicadores claves de desempeño que han probado ser los mejores indicadores de la efectividad del mantenimiento en su búsqueda de alcanzar la excelencia en administración de trabajos. Este documento describe los indicadores estándares de GMN asociados al “sistema de administración de trabajos de mantenimiento”. Estos son indicadores de “proceso” y no de “resultado”. La estructura del documento es tal que describe primero los requisitos generales en términos de la calidad de la información que ingresamos al sistema (GSAP) y luego se 3 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

hace una descripción detallada de cada uno de los indicadores. La discusión detallada utiliza el siguiente formato: 1. Descripción /Propósito 2. Formula 3. Presentación Grafica 4. Metas y Tolerancias 5. Interpretación 6. Validación del resultado contra otros KPI’s. 7. Acciones Correctivas Correctivas (si (si estamos fuera de tolerancia) 8. Dueños de la información / Responsabilidades 9. Administración de la información del KPI

10. Ejemplo del grafico generado por la herramienta Access o similar de DataWarehouse.

Para que estos indicadores sean un fiel reflejo de lo que ocurre en la practica debemos asegurar que conocemos la forma en que estos son calculados y asegurar que estamos usando el sistema GSAP de un modo tal que evite la distorsión de resultados por hacer un uso equivocado o incompleto de los distintos campos en las ordenes de trabajo u avisos. Nuestro enfoque de mejoramiento al implementar estos indicadores debiera ser: 1)

Asegurar que los indicadores que obtenemos son el reflejo fiel de cómo administramos nuestro trabajo en la practica – es decir la forma de calculo de cada indicador no se ve afectada por nuestro uso del sistema,

2)

Interpretar los resultados mostrados por los indicadores para tomar decisiones y acciones correctivas que nos lleven a alcanzar las metas definidas para cada indicador, lo que a su vez nos llevara a cumplir el objetivo estratégico de la organización de mantenimiento.

El software utilizado para calcular los indicadores es MS Access y desde 2005 el DataWarehouse de Base Metals; debe considerarse que la descripción de los indicadores y su proceso de calculo con información de GSAP es independiente del software usado.


2

KPI’S DE ADMINISTRACION ADMINISTRACI ON MANTENIMIENTO.

DEL

TRABAJO

DE

TABLA 1: KPI’s de proceso – Lista resumen

ID.N°:

Nombre del KPI

Descripción

WMKPI-01 Control de la Carga de Trabajo (Work Load Control)

Horas hombre de trabajo de mantenimiento estimadas para cada periodo de programación. Es una forma de visualizar el “backlog” y “ forwardlog” en una ventana de tiempo de ocho semanas.

WMKPI-02 Horizonte de

El horizonte de planificación se define como el tiempo transcurrido entre la fecha en que la orden es creada y la fecha de inicio del trabajo (fecha real de inicio).

Planificacion,

(Planning Lead Time) WMKPI-03 Porcentaje de

Este indicador muestra cuanto de nuestra carga de Trabajo Programado trabajo hemos programado para el siguiente periodo de programación y lo compara con las HH (Work Scheduled) disponibles para ese periodo.

WMKPI-04 Porcentaje de No

Cumplimiento de Programa (Schedule

Porcentaje de horas hombre programadas, pero no ejecutadas durante el periodo de programación previa.

Non-Compliance) WMKPI-05 Porcentaje de PM

Completados

(Percent PM’s Completed)

Porcentaje de Ordenes de Trabajo Preventivo completadas, comparado a las programadas durante el período de programación previa.

WMKPI-06 HH estimadas versus Comparación entre las HH estimadas y las HH reales por periodo de programación. HH reales. (Planned versus Actual Manhours) WMKPI-07 Porcentaje de

Porcentaje de las HH disponibles no registradas en trabajo no reportado el sistema de administración de trabajos de mantenimiento (OT’s) (Percent Work By pass)

WMKPI-08 Porcentaje de

trabajo Imprevisto

(Urgent/ Interrupt Work) WMKPI-09 Disciplina en

cumplimiento PM’s. (Precisión de Servicio)

Porcentaje de las HH reales utilizadas en trabajos no programados comparadas al número total de HH notificadas para el periodo. Indica la dispersión del cumplimiento del programa de PM (ordenes tipo PM02) para cada puesto de trabajo.

(Service Schedule Slippage)

WMKPI-10 Porcentaje de

Porcentaje de HH reales en órdenes de trabajo 5

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Trabajo Preventivo. (% Preventive Work) WMKPI-11 Porcentaje de

rotación de ordenes de trabajo (% Work Order Turn Over)

WMKPI-12 Numero de Avisos

pendientes

preventivas completadas, comparado al total de HH notificado para el periodo. Esta es una medida del número de órdenes de trabajo procesadas, con estatus confirmadas, ya sea técnicamente completadas o cerradas y que no tienen ningún trabajo pendiente, versus el número total de órdenes de trabajo creadas durante el período. Es una medida del total de avisos pendientes con fecha de creación mayor a una semana.

(# Outstanding Notifications) WMKPI-13 Numero de Ordenes

de Trabajo pendientes

Es una medida mensual del total de ordenes de trabajo incompletas con fecha de creación (created on date) mayor a una semana

(# Outstanding Work Orders)


CONSIDERACIONES SOBRE CALIDAD DE LA INFORMACIÓN

3

Una consideración muy importante es la calidad de la información ingresada al sistema GSAP. Todos los usuarios del sistema deben ingresar la información requerida con un alto estándar de calidad y de acuerdo a los procesos de negocios definidos por la compañía. La siguiente tabla describe los requisitos mínimos:

•

Todas las Ordenes de trabajo que son administradas por planificación deben tener estimaciones de horas de duración, fechas de inicio, costos y recursos identificados en el procesos de planificar el trabajo.

•

Las notificaciones de HH se deben realizar a diario incluyendo los puestos de trabajo creados para contratistas permanentes. Al hacer las notificaciones de horas se debe tener especial cuidado en verificar la fecha real de inicio de la tarea – este puede ser modificado por el usuario en caso de que la fecha entregada por defecto por el sistema no corresponda al inicio real (GSAP toma como fecha real de inicio la fecha de la primera notificación de HH, pero el usuario la puede modificar si esta es distinta).

•

Las órdenes de trabajo programadas deben ser re-programadas si no se han completado durante el período de programación actual. La re-programación debe hacerse tomando en consideración la mejor fecha estimada basada en impacto a la producción y la condición de la maquina.

•

Las órdenes de trabajo que se consideran en el programa semanal deben ser planificadas, confirmadas y programadas usando los códigos de estatus del usuario (PLND, CHKD, y SCHD). Se debe hacer uso correcto de los códigos a insertar en el campo de estatus de usuario (User Status field). Por ejemplo si se cierra una orden que se sabe no se ejecutara no se debe poner el estatus de programado.

•

El cierre técnico de las ordenes se debe hacer lo mas pronto posible después del termino del trabajo (es decir una vez que todas las operaciones han sido ejecutadas). Se debe tratar en lo posible que las ordenes de trabajo queden cerradas en el mismo periodo de programación, esto es condición en algunos de los indicadores que se explican en este documento (ver WMKPI05, WMKPI-06).

•

Se recomienda establecer puestos de trabajo para los contratistas permanentes.

•

Se debe mantener al mínimo el uso de las órdenes de trabajo “standing”. Estas ordenes no debieran tratarse con los códigos de usuarios que las califiquen como “programadas” ya que esto distorsiona la medición del porcentaje de trabajo programado.

•

Se debe completar el campo de Tipo de Actividad de Mantenimiento (Maintenance Activity Type MAT) en la forma mas precisa posible. (siempre se debe verificar el código que el sistema entrega por defecto antes de liberar la orden). Ver apéndice 1 para la descripción detallada de los códigos MAT y las definiciones adoptadas por Escondida.

•

Todas las solicitudes de trabajo se deben hacer vía avisos. De fundamental importancia es la creación de avisos para registrar la necesidad de un trabajo derivado de la identificación de un defecto o falla durante la ejecución de tareas preventivas (esto es el propósito de las inspecciones preventivas). 7

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4

4.1

DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS KPIS DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO WMKPI-01: Control de la Carga de Trabajo (Workload Control) Descripción / Propósito Este indicador de control de la carga de trabajo nos permite visualizar un perfil actualizado de nuestra carga de trabajo pendiente (incluyendo el trabajo que no ha sido re-programado) y de la carga de trabajo futuro, en base a la fecha de inicio planificado de todas las ordenes de trabajo. Aun cuando es solo un perfil en términos de HH requeridas y por ende entrega una visión grafica de esta carga, este KPI nos indica cuán efectivamente: •

Mantenimiento está manejando el volumen de trabajo que se genera usando para ello los recursos disponibles,

•

Se esta haciendo la reprogramación de trabajos y la magnitud de esta reprogramación al mostrar cuanto de este trabajo se ha movido a periodos futuros.

Fórmula Este indicador se calcula obteniendo la sumatoria del total de HH estimado de todas las órdenes de trabajo cuyo estatus de sistema no sea cierre técnico o comercial para cada uno de los periodos de programación previos y futuros, agrupados por la fecha de inicio planificado de cada operación de la orden de trabajo (“fecha inicio mas temprano”) (no es necesario que la orden haya sido liberada). Las HH en cada periodo de programación se agrupan de acuerdo al tipo de orden de trabajo (PM02, PM01 planificado y otros). Para obtener el total de HH administradas en el “pipeline”, se usa el siguiente criterio: Se filtran todas las ordenes de trabajo con System Status distinto a “TECO” o “CLSD”. En estas se usa el campo de fecha “fecha inicio mas temprano” (Earliest sched. Date - a nivel de operación) para agruparlas por periodo de programación. Se consideran todas las ordenes tipo PM02 (que cumplen el criterio anterior), pero para la ordenes tipo PM01 se contabilizan según el siguiente criterio. Las ordenes de trabajo que tienen algún valor mayor a cero en el campo • costos planificados – este dato se toma a nivel de cabecera de la OT (GSAP graba en este campo los costos planificados en la orden al momento de liberar, y es posible planificar mas gastos en la orden una vez liberada sin que cambie el costo estimado en la cabecera), •

Las ordenes que tienen a lo menos 3 días entre su fecha de creación y su fecha de inicio extremo (la fecha de inicio extremo es un dato de cabecera de la orden, esto es la estimación hecha por el planificador en cada operación y GSAP tomará la fecha mas temprana de todas las operaciones de la orden).

La ordenes tipo PM01 se filtran de esta manera para asegurar que contabilizamos ordenes que están siendo o fueron debidamente planificadas y por lo mismo 8 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

descartamos de este indicador aquellas ordenes PM01 creadas para imprevistos y que debieran ser manejadas por los ejecutores (lideres de equipos).

Presentación Grafica La presentación se hace mediante grafico de barras; cada barra representa una semana y el grafico incluye ocho barras designadas como < -3, -3, -2, -1, +1, +2, +3, >+3. La semana + 1 corresponde a la semana actual (esta semana). De esta forma se muestra la carga de trabajo hacia atrás y hacia delante, es decir backlog y forwardlog. El backlog es el trabajo que no ha sido re-programado. Cada barra del grafico muestra la proporción de horas hombre en trabajos del tipo PM02, PM 01 planificado, No planificado y Otros. El eje vertical son HH y el grafico despliega una línea que indica la capacidad disponible para el puesto de trabajo o grupo de planificación. Se reporta por puesto de trabajo del área de responsabilidad de interés. Nótese que este indicador se reporta a nivel de puestos de trabajo y puede producirse una distorsión del resultado cuando en las ordenes de trabajo asignadas a contratistas no permanentes en los cuales se usa el puesto de trabajo interno se indica HH estimada – en rigor estas operaciones no deben llevar horas estimadas y la información relevante para historia y pago se debe manejar en el botón “externos” de la operación.

Metas y Tolerancias Para la semana +1 (semana presente) se espera que la demanda de HH sea aproximadamente el 80% de la capacidad del puesto, lo que implica que en el sistema no debiera existir un numero considerable de ordenes con fecha de inicio estimado para el mismo periodo y que no fueron programadas (esto porque aun cuando no estén programadas aparecerán como demanda del periodo). Las semanas pasadas (-1, -2, -3 ) debieran mostrar una demanda muy baja o cero, ya que los trabajos con fecha de inicio estimado de esos periodos ya debieron ser cerrados (si se ejecutaron) o reprogramados (si no se ejecutaron). Para la barra < -3 se espera ver una carga razonable de backlog, es decir trabajos que fueron debidamente planificados y programados pero que por algún motivo no se ejecutaron – esta demanda debiera aparecer en esta barra en tanto no tengamos certeza de una fecha razonable para su futura ejecución y se debe evitar simplemente “tirarlo” a futuro ya que de ese modo es mas difícil su control. Las barras futuras +2 y +3 debieran mostrar una demanda levemente por debajo del 80% de la capacidad del puesto (lo que intentamos programar). La carga futura >+3 debiera contener una demanda equivalente a varias veces la capacidad del puesto (trabajo futuro identificado y que ya tiene una orden de trabajo sobre la cual estamos trabajando).

Interpretación Si al situarnos en el periodo actual de programación (semana +1) las HH muestran una demanda cercana a la capacidad del puesto de trabajo y esa demanda es mucho menor en periodos pasados y cercanas a la capacidad del puesto al futuro, entonces: La planta o flota se encuentra en una buena condición y el planificador tiene un buen control de su carga de trabajo, o La condición de la planta o flota no es la esperada, lo cual podría indicar que no estamos teniendo una buena retroalimentación del programa de Monitoreo de Condición o del programa de mantenimiento preventivo, o el trabajo no se está administrando vía órdenes de trabajo, o los planes de mantenimiento no son lo optimo para preservar condición de las maquinas. 9 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

¿Hay otras posibles situaciones ?

Si al situarnos en el periodo actual de programación (semana +1) las HH muestran demandas muy altas en periodos pasados y baja demanda en periodos futuros, entonces: La planta se encuentra en muy malas condiciones o hay un problema emergente de confiabilidad, o (mucho trabajo programado no completado ya que la mayoría de la carga se maneja como imprevisto) No tenemos suficiente mano de obra o en los planes de mantenimiento no se hizo nivelación de recurso, o

Validación del resultado contra otros KPI’s. El resultado observado en este KPI se puede validar o complementar observando el comportamiento en el indicador de horizonte de planificación (WMKPI-02) – si observamos dificultades en el manejo de la carga de trabajo, es de esperar que el horizonte de planificación sea corto o muy corto. Una forma alternativa de revisar esto mismo en GSAP es usar las transacciones CM01 y CM04 que nos muestran la demanda versus capacidad de los puestos de trabajo.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si la carga de trabajo para el período de planificación actual y futuros es baja (comparado con las HH disponibles) y los niveles de fallas imprevistas de los equipos son muy altas, entonces debemos revisar: Consistencia de los programas de monitoreo de condición y de mantenimiento preventivo y asegurarse que estén enfocados en los modos de fallas observados. Calidad de la información de retroalimentación contenida en las órdenes de trabajo. Calidad de las inspecciones incluyendo las inspecciones de los operadores. Si la carga de trabajo para el período de planificación actual y futuros es alta y muestra tendencia a subir (comparado con las HH disponibles) entonces verifique: Valide la carga de trabajo y si es necesario obtenga recursos adicionales o prepare una parada planificada, o mejore el proceso de autorización y validación del trabajo.

Dueños de la información / Responsabilidades El dueños de la información y responsable de este indicador debe ser el líder técnico de planificación de la unidad de negocio.

Administración de la información de este KPI La frecuencia de calculo de este KPI es semanal.


Ejemplo del grafico generado por la herramienta Access


4.2

WMKPI-02: Horizonte de Planificación (Planning Lead Time) Descripción / Propósito El horizonte de planificación se define como el tiempo transcurrido entre la fecha en que la orden es creada y la fecha de inicio del trabajo (fecha de inicio real). Es una visión retrospectiva de cuanto tiempo de anticipación nos hemos estado tomando para el tratamiento de las órdenes de trabajo. El propósito es indicar el tiempo de anticipación usado para planificar los trabajos de mantenimiento y observar cuán bien estamos administrando esta carga de trabajo (es decir que proporción de la carga o volumen de trabajo está siendo debidamente planificada y programada).

Formula Se define como el tiempo transcurrido entre la creación de la orden (fecha de entrada / created on) y la fecha de inicio real (actual start). Para efectos de obtener los % en que se divide el grafico de torta se calcula por medio del peso en HH estimadas de las ordenes que caen en cierto rango de horizonte de planificación. La lógica de calculo es: Filtrar todas las ordenes PM01 con estatus de sistema (System Status) TECO o CLSD, con fecha de inicio real no nulo y con HH estimada distinto de nulo. De este grupo de ordenes restantes se suman todas las HH estimadas contenidas, luego se filtran las ordenes que tengan un horizonte de planificación (diferencia entre "fecha de entrada" y "fecha inicio real") de entre 0 a 3 días, 4 a 7 días, 8 a 14 días, 15 a 28 días, y mas de 28 días. Para cada intervalo de tiempo, se suman las HH estimadas de ese grupo de ordenes y se divide por el total de HH estimadas. Nótese que se usa la fecha de inicio real, este dato es ingresado al momento de notificar las horas hombre, de modo que si estos datos no se ingresan apropiadamente se producirá distorsión del resultado – por ejemplo si se ingresa una fecha de inicio real que es anterior a la fecha de creación de la orden esto dará como resultado un “horizonte negativo. Usar las HH estimadas significa que no contribuyen a este indicador las órdenes de trabajo “no planificadas” (en rigor una orden de trabajo imprevisto no debiera tener estimaciones).

Presentación Grafica El resultado se muestra como gráfico de torta con sus sectores mostrando la proporción para cada intervalo de tiempo de planificación. El resultado se muestra por grupo de planificación para el área de interés.

Metas y Tolerancias A efecto de establecer una tendencia se puede usar la siguiente fórmula: Total de HH en ordenes con < 7 días de horizonte Total de HH en todas las OT para el mismo periodo

El resultado obtenido de esta formula debería ser menor a 10%, es decir, del total de nuestra carga de trabajo, menos del 10% tiene un horizonte de planificación inferior a 7 días. Esto no se muestra explícitamente en el grafico de torta ya que el grafico 12 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

representa solo el trabajo de ordenes PM01 que cumplen con los criterios de filtrado. La comparación de esta meta requiere de un calculo adicional.

Interpretación Si el porcentaje del total de horas hombre en las órdenes con menos de siete días de horizonte de planificación es menor a un 10% entonces : Nuestra organización de mantenimiento esta en una etapa avanzad a de evolución, o La planta o flota está en buenas condiciones, o No estamos usando órdenes de trabajo para todo el trabajo ( ejemplo: no se hacen ordenes para trabajos no programados o de emergencia) Si el porcentaje del total de horas hombre en órdenes con horizonte de planificación mayor a siete días es más de un 10 % entonces: Tenemos demasiados equipos con una estrategia de mantenimiento de operar a la falla, o No tenemos el control de la condición de los equipos, o No estamos en control de la carga de trabajo de mantenimiento Los equipos (instalación) no son capaces de rendir según lo requerido (capacidad de diseño no esta de acuerdo a demanda operacional).

Validación del resultado contra otros KPI’s. El resultado observado en este KPI se puede validar o complementar observando el comportamiento en los siguientes indicadores Se espera que el porcentaje de trabajo de mantenimiento preventivo WMKPI-10 sea alto cuando la proporción de ordenes con horizonte menor a 3 o 7 días es bajo – es decir planificación tiene mas tiempo para “planificar”. Se espera que con altos porcentajes de trabajo programado ( WMKPI-03) y buenos cumplimientos de programa, la proporción de ordenes con horizonte menor a 3 o 7 días debiera ser bajo – es decir planificación tiene mas tiempo para “planificar”.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si el porcentaje de órdenes con horizonte de planificación menor a siete días es alto, entonces : Se debe reforzar el proceso de aprobación de avisos y que las ordenes de trabajo resultantes sean creadas con el suficiente tiempo para planificar y completar las etapas del proceso de administración de trabajo, o Es probable que se deba revisar los roles y responsabilidades en lo relativo a las aprobaciones de los avisos y creación de ordenes de trabajo. Si el porcentaje de órdenes con horizonte de planificación menor a siete días es bajo, entonces :


Puede que haya un problema con la actualización e ingreso de datos y que las fechas que el sistema genera por defecto pueden estar haciendo que los resultados se vean mejores de lo que realmente son, o Su organización esta avanzando en la dirección correcta y por lo tanto su personal debiera tener el tiempo para enfocarse en asegurar la calidad de los planes cargados en sistema (estimación de horas, costos, frecuencias, etc.).

Dueños de la información / Responsabilidades Dueño de la información es el líder técnico de planificación, responsable del resultado es el superintendente de mantenimiento.

Administración de la información de este KPI La frecuencia de calculo de este KPI puede ser semanal o mensual:



4.3

WMKPI-03: Porcentaje de Trabajo Programado (Percent Work Scheduled) Descripción /Propósito Este indicador muestra cuanto de nuestra carga de trabajo hemos programado para el siguiente periodo de programación y lo compara con las horas hombre disponibles para ese periodo. Se define como el porcentaje de horas hombre estimadas (planificadas) en ordenes de trabajo programadas para el próximo periodo con respecto al total de horas hombre disponibles en el puesto de trabajo. El propósito de este indicador es mostrar la utilización planificada de nuestros recursos disponibles en trabajos programados, comparado al total de horas hombre disponible. Nos indica además que tan efectivo es nuestro uso del sistema de administración de mantenimiento vía ordenes de trabajo en el manejo de nuestros recursos.

Formula

[Total de HH estimadas en ordenes programadas para el próximo periodo] [Capacidad disponible del Puesto de Trabajo (Total de HH disponible) para el periodo]

Para el denominador de esta formula se toma el total de HH declarado para los puestos de trabajo del área de responsabilidad de interés. Nótese que en la herramienta MS Access se define el total de HH por puesto de trabajo sobre la base de información histórica validada por las áreas para cada reporte. Data Warehouse extrae esta información desde GSAP y por lo tanto es importante que los datos que aparecen en GSAP como capacidad sean correctos.

La lógica de calculo para el numerador es: Se filtran todas los ordenes con fecha de liberación no nula (esto nos asegura que la orden fue liberada en algún momento), excluyendo todas las ordenes de tipo PM03, PM04, PM05 y PM13. Enseguida se filtran todas las ordenes con estatus de usuario “PLND, CHKD y SCHD” y con el campo de HH estimado no nulo. Para separar por periodo de programación se usa la fecha de inicio mas temprano (Earliest sched. Date - a nivel de operación). Finalmente se suman el total de HH estimadas de todas las ordenes con fecha de inicio mas temprano dentro del periodo de programación correspondiente y esto se divide por la capacidad del puesto. Es importante considerar que los criterios de filtrado hacen que este calculo sea independiente del momento en que se tome “la foto” y los porcentajes de trabajo programado no deben variar sustancialmente a menos que se haga manipulación de la fecha de inicio mas temprano en una cantidad significativa de ordenes. De este modo los valores del KPI en el grafico que muestra una ventana de tiempo de doce semanas son una muestra real del porcentaje de HH que estamos programando. Para que este KPI tenga sentido se asume que el programa semanal se prepara vía GSAP. 15 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

Presentación Grafica El resultado se presenta como un grafico de barras para cada periodo de programación del intervalo considerado – cada barra representa el porcentaje de horas hombres comprometidas para el próximo periodo con respecto al total de horas hombres disponibles para el o los puestos de trabajo del área de responsabilidad. El grafico muestra el resultado para los grupos de planificación del área de responsabilidad seleccionada.

Metas y Tolerancias La meta debe ser de a lo menos el 80% de la capacidad del puesto de trabajo – esto es 80% de las horas hombre disponible. La capacidad del puesto de trabajo es obtenido de la multiplicación del numero de personas por la cantidad de horas disponibles por turno y por los siete días que dura el periodo de programación. En algunos casos especiales las áreas pueden aplicar un factor de ajuste por condiciones particulares que así lo indiquen (ejemplo, dispersión geográfica de sus equipos) – esto puede ser vía ajuste de las horas disponibles por día o fijando una meta mas baja para este indicador (por ejemplo 75%). En caso de usar algún ajuste, este debe estar debidamente acordado con la gerencia de mantenimiento respectiva. Debe recordarse que este indicador no es una medida de que tan eficientemente se completan los trabajos, sino que el objetivo es medir si el programa que se prepara para cada periodo esta lo suficientemente bien planificado y preparado (balanceado) para permitir una buena utilización de la fuerza de trabajo.

Interpretación Si el porcentaje de trabajo programado es menos de 70%, entonces: Una cantidad mas allá de lo aceptable de las horas hombre disponible no se esta manejando a través del sistema de administración de trabajos de mantenimiento; con esto, el control de costos y el control de la productividad de nuestra fuerza laboral, puede estar en riesgo. Si el porcentaje de trabajo programado es mayor a 90%, entonces: El sistema de administración puede estar siendo sobre-utilizado al crear ordenes de trabajo para tareas administrativas o actividades de soporte al mantenimiento (capacitación, charlas, etc) creando un nivel de detalle innecesario y mayores costos administrativos.

Validación del resultado contra otros KPI’s. El resultado observado se puede validar al observar la varianza en: El indicador WMKPI-06, HH estimadas versus HH reales – Un buen porcentaje de trabajo programado (indicado por WMKPI-03) debe ir acompañado de pequeñas variaciones en las HH estimadas versus reales, ya que de otro modo el resultado no tendría validez practica. Esto es porque podríamos estar programando una 16 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

proporción importante de nuestra mano de obra pero en la practica los trabajos podrían durar mucho menos de lo estimado y en este caso las HH de diferencia probablemente se dedican a atender imprevistos. Por el contrario si en la practica los trabajos toman mayor tiempo del estimado, el cumplimiento de programa se vera afectado (recuerde que el porcentaje de trabajo programado se calcula en base a HH estimadas).

El indicador WMKPI-02, Horizonte de planificación – Un porcentaje bajo de trabajo programado puede estar también asociado a horizontes de planificación muy cortos. Si la mayoría de las ordenes de trabajo tienen un horizonte de menos de tres días, será difícil tener un buen porcentaje de trabajo programado ya que el tiempo para hacer el balance de recursos y preparar el programa es muy corto.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si el valor de este KPI esta muy bajo, entonces: Verifique que no se están usando demasiadas ordenes de trabajo del tipo “Standing”. Al buscar obtener un alto porcentaje de trabajo programado se incentiva a los mantenedores a minimizar el uso de ordenes de tipo standing (“el saco”). Se debe revisar el protocolo que planificación esta utilizando para comprometer sus programas y la disciplina con que estos se cumplen. Un ejemplo de protocolo es: el programa debe comprometerse cinco días antes del inicio del próximo periodo y en ese momento el planificador ya debe tener balanceado a lo menos el 70% del periodo de mas arriba. Verifique que la capacidad del puesto de trabajo no es muy alta (total de HH declarado en sistema), Si el valor de este KPI esta muy alto, entonces: Puede que no se este haciendo un buen uso del sistema de administración de trabajos de mantenimiento – Por ejemplo se podrían estar usando estimaciones de HH exageradas para “llenar” el programa, o se podría estar usando el sistema para incluir programas de tareas administrativas. Verifique que la capacidad del puesto de trabajo no es muy baja (valor declarado en sistema),

Dueños de la información / Responsabilidades Dueño de la información y responsable del resultado es el líder técnico de planificación de la unidad de negocio.





WMKPI-04: Porcentaje de NO Cumplimiento de Programa (Schedule Non4.4 Compliance) Descripción /Propósito Proporción del trabajo programado pero no completado para un periodo de programación. A diferencia del WMKPI-03, este indicador se basa en los periodos de programación ya completados. El propósito de este indicador es mostrar que tan efectivamente se planifica el trabajo de mantenimiento y la capacidad de la organización para ejecutar el programa. Nos indica además el impacto del trabajo no programado.

Formula [Total de HH programadas] – [Total de HH completadas del programa] [Total de HH programadas]

Donde: El denominador, [Total de HH programadas] es lo que se describe como numerador para el WMKPI-03. El agrupamiento de las ordenes por periodo se hace igual que para el WMKPI-03, usando la fecha de inicio mas temprano (Earliest Scheduled. Date) y los mismos criterios de filtrado El termino [Total de HH completadas del programa] en el numerador, se obtiene al sumar las HH estimadas de aquellas ordenes para las cuales se notifico HH real (indicativo de que el trabajo al menos se inicio) y que corresponden a operaciones cuya fecha real de inicio cae dentro del periodo de programación para el cual estaba considerado. Para las operaciones que no tienen fecha real de inicio se asume que el trabajo no fue realizado en el periodo. Una desventaja de calcular de esta forma es que con solo notificar una fracción de las HH programadas se considera el trabajo ejecutado, lo cual no siempre se cumple.

Presentación Grafica El resultado se presenta como un grafico de barras para cada periodo de programación del intervalo considerado – cada barra representa el porcentaje de horas hombres comprometidas por programa y no completadas en ese periodo. El grafico muestra el resultado para los grupos de planificación del área de responsabilidad seleccionada.

Metas y Tolerancias 10% +/- 5% Cuando preparamos el programa con los trabajos de mantenimiento nuestra meta es cumplirlo por completo, sin embargo los eventos inesperados hacen que el cumplimiento total sea muy difícil de alcanzar, es por eso que una meta realista es cumplir con un 90% del programa – esto equivale a tener un 10% de no cumplimiento. 19 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

Al igual que para otros indicadores, el lograr un 90% de cumplimiento de programa toma tiempo y mucha disciplina, de modo que alcanzar la meta es un proceso que se hace paso a paso y al cual debiéramos llegar en la medida que se adquiere la disciplina en cumplimiento del programa y las competencias en planificación y programación.

Interpretación Si el No cumplimiento de programa es menor a 5%, entonces: Prácticamente todo el trabajo identificado en el programa se esta completando, También existe la posibilidad de que se este comprometiendo una fracción muy baja de la capacidad del puesto de trabajo, en cuyo caso resulta fácil de cumplir el programa. Si el No cumplimiento de programa es mayor a 20%, entonces: La mayoría del trabajo programado se esta completando, pero hay una parte importante que no se esta haciendo o se reprograma debido a los trabajos imprevistos (u otro motivo), o a que la secuencia de trabajos no es buena y se produce mucha interferencia. Si el No cumplimiento de programa es mayor a 40%, entonces: Casi la mitad del trabajo programado no se esta completando – esto puede ser falta de disciplina de los ejecutores, una logística de repuestos y materiales muy pobre (planificación) o falta de compromiso por parte de operaciones en la entrega de equipos. Debido a que este indicador se calcula basado en las HH reales, se debe asegurar que las horas correctas son notificadas por cada trabajo – no ingresar la información es interpretado como trabajo no realizado!

Validación del resultado contra otros KPI’s. El resultado observado se puede validar al observar la varianza en: Si el indicador WMKPI-03, porcentaje de trabajo programado, es muy bajo entonces el cumplimiento de programa resulta “fácil” – la condición ideal desde el punto de vista del objetivo del mantenimiento es tener un alto porcentaje de trabajo programado con un valor bajo de no cumplimiento de programa.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si el No cumplimiento de programa es mayor a 20%, entonces: Existe la posibilidad de que las HH estimadas sean muy altas. Se debe comparar con las HH reales y modificar si es necesario. Puede que las HH reales no se estén ingresando. En este caso se debe revisar el procedimiento de notificación de HH y tomar acción para asegurar que este ocurra. Revisar si la disciplina de entrega de equipos por parte de operaciones se esta cumpliendo. 20 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

Si el No cumplimiento de programa es menor a 5%, entonces: El programa se esta completando y los trabajos están bien planificados y ejecutados. Verificar que no se estén programando actividades administrativas o trabajos irrelevantes. Existe la posibilidad que las HH estimadas sean muy bajas y se deberán comparar con las HH reales – se deben ajustar si es necesario.

Dueños de la información / Responsabilidades La unidad de negocio asignara responsabilidades y establecerá los lineamientos para lograr el control de este KPI.




4.5

WMKPI-05: Porcentaje de trabajo PM Completado (Percent PM’s Completed) Descripción /Propósito Este KPI nos entrega el porcentaje de ordenes de trabajo preventivo completado durante los períodos de programación previos. El porcentaje se obtiene comparando las ordenes de trabajo preventivo completadas versus las programadas. Este KPI es un indicador de cuan efectivamente se planifica el trabajo preventivo y nuestra capacidad y disciplina para ejecutarlo de acuerdo a programa asegurando así la capacidad de nuestra instalación y equipos. Las órdenes de trabajo preventivas se definen como aquellas que son ejecutadas con una frecuencia predeterminada u otro criterio adoptado para reducir la probabilidad de falla o degradación del rendimiento del componente o equipo.

Formula [Numero total de ordenes de tipo preventivas completadas en el periodo] [Numero total de ordenes de tipo preventivas programadas para el periodo]

La lógica de calculo es: Filtrar las ordenes de mantenimiento con actividades de tipo preventivo, usando el código de actividad de mantenimiento (MAT = P*” ) como criterio de búsqueda. Estas ordenes se agrupan por periodo de programación usando la fecha de inicio mas temprano (Earl Start Date) a nivel de las operaciones. En MS Access la herramienta de KPI forma una tabla en que se listan las ordenes con sus operaciones, de modo que la orden aparecerá en tantas filas como operaciones tenga. El recuento de todas estas filas de la tabla es el valor para el denominador de la formula. El valor para el numerador por cada periodo se toma de la misma tabla, aplicando ahora un filtro en que se dejan las ordenes cerradas técnicamente (TECO) o comercialmente (CLSD) y para las cuales la fecha de inicio extremo (Basic Start date) y la fecha de referencia (Referente date) caen en el mismo periodo de programación. El recuento de todas estas filas de la tabla es el valor para el numerador de la formula. La fecha de referencia es la fecha que queda registrada por defecto al momento del cierre técnico. En rigor se debiera usar la fecha real de inicio, pero ya que esta fecha a menudo no es ingresada se decidió usar la fecha de referencia - esto pasa en las situaciones que una orden de trabajo se cierra técnicamente (TECO) sin hacer la notificación de HH; en los casos que sí se notifican las HH el sistema tomara por defecto la fecha del día en que se hace la primera notificación como fecha de inicio real o el usuario puede ingresar otra fecha si así se requiere.

Presentación Grafica El resultado se presenta como un grafico de barras para cada periodo de programación del intervalo considerado – cada barra representa el porcentaje de los trabajos de mantenimiento preventivo completado para cada periodo.


Se muestra como el resultado para todos los grupos de planificación del área de responsabilidad seleccionada.

Metas y Tolerancias Este es un indicador en el que no se puede transar en el logro de la meta de 100% de cumplimiento. Mas allá del nivel de madurez de la organización de mantenimiento, la meta del 100% de cumplimiento en todas las tareas de mantenimiento preventivo debe ser mantenida. Usualmente se dedica un esfuerzo enorme en tiempo y dinero para desarrollar estrategias de mantenimiento y sus rutinas asociadas, de modo que es esencial que estas sean ejecutadas en forma efectiva. Estas ordenes tienen además la ventaja de ser generadas con anticipación a la fecha requerida de inicio de modo que deberían ayudarnos a formar nuestro programa semanal dejando a firme sus fechas y agregando actividades adicionales en torno a estas. En el esfuerzo por lograr algo que es una meta difícil, la mayoría de las áreas de responsabilidad partirán de una línea base distinta, pero el enfoque de todas ellas debe ser el lograr un mejoramiento sostenido para alcanzar el 100%.

Interpretación Si este indicador es menor o mucho menor a 100%, entonces: La confiabilidad de los equipos puede estar en peligro, El compromiso de entrega de equipos por parte de operaciones puede no ser bueno y estar afectando este resultado, Será difícil lograr un buen cumplimiento de programa semanal ya que si las actividades de mantenimiento preventivo ocupan un porcentaje importante de la carga por programa y estas no se realizan, el cumplimiento de programa se vera afectado.

Validación del resultado contra otros KPI’s. El resultado observado se puede validar al observar la varianza en: Un valor alto para este indicador acompañado de un bajo valor en el WMKPI-04 indicaría que se cumple gran parte del programa y que la mayoría de la carga de trabajo es mantenimiento preventivo – o al revés.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si el porcentaje es menor a 100%, entonces: Determine que actividad de PM ha sido postergada y evalué criticidad del equipo, Complete la actividad de PM tan pronto como sea posible para reducir el potencial de perdida en la capacidad operativa del equipo.

Dueños de la información / Responsabilidades El dueño de la información es el líder técnico de planificación y el responsable de los resultados es el superintendente de mantenimiento.

Administración de la información de este KPI La frecuencia de calculo de este KPI es semanal. 23 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.



4.6

WMKPI-06: Horas Hombre Planificadas versus Reales (Planned versus Actual Manhours) Descripción /Propósito Esto es simplemente una comparación entre las HH planificadas y las HH reales en ordenes de trabajo que están con cierre técnico (TECO) o cierre comercial (CLSD) para un periodo de programación determinado. El propósito de hacer esta medición sobre nuestras ordenes de trabajo es el enfocarnos en la calidad de la planificación de los trabajos de mantenimiento. La información de este indicador también nos ayuda a tener un panorama de que tan bien podemos balancear nuestra carga de trabajo. Debido a que el propósito de este indicador es comparar lo planificado versus lo real, solo se consideran aquellas ordenes de trabajo que fueron marcadas como planificadas (User status - PLND). La obtención de este indicador tiene que hacerse sobre ordenes cerradas, de otro modo aquellas ordenes con estimación de horas planificadas, pero sin la información de horas reales distorsionaría el resultado. La información de horas reales se toma de las operaciones de cada orden.

Formula La lógica de calculo es: Se filtran todas las ordenes con estatus de sistema TECO o CLSD, y con estatus de usuario PLND. Estas ordenes se agrupan por periodo de programación y para esto se usa la fecha de referencia (reference date) como criterio de búsqueda. El criterio aquí es usar la fecha de referencia ya que esta es la fecha en que se ha hecho el cierre técnico – en rigor debiera usarse la fecha de inicio real, pero se decidió usar la fecha de referencia a modo de evitar los casos en que la fecha de inicio real no es ingresada – esto pasa en las situaciones que una orden de trabajo se cierra (TECO) sin hacer la notificación de HH (en los casos que sí se notifican las HH el sistema tomara por defecto la fecha del día en que se hace la primera notificación como fecha de inicio real o el usuario puede ingresar otra fecha si así se requiere). Para las ordenes resultantes de estos filtros se suman las HH estimadas y las HH reales haciendo la comparación entre ambos valores como totales en cada periodo de programación.

Presentación Grafica El resultado se presenta como un grafico de barras para cada periodo de programación del intervalo considerado – es decir dos barras en cada periodo (HH mostrada en eje vertical lado izquierdo). En el mismo grafico también se muestra el porcentaje de HH estimadas versus real (% mostrado en eje vertical derecho) para cada periodo – esto se representa con una línea de tendencia para cada periodo y otra línea para la media móvil. El resultado se muestra para todos los grupos de planificación del área de responsabilidad seleccionada. El indicador se reporta semanal o mensualmente. 25 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

Metas y Tolerancias 100% ± 10%

Interpretación Si la diferencia entre HH estimada y real es menor a 90%, entonces: Las HH reales están sobrepasando a la HH estimadas en forma significativa y pueden estar interrumpiendo otros trabajos programados Si la diferencia entre HH estimada y real es mayor a 110%, entonces: Los valores de HH reales pueden ser mucho menores a los estimados y los trabajos se están ejecutando en forma mas eficiente que lo programado, o Se están tomando “atajos” para completar el trabajo programado, o La notificación de horas no se esta haciendo en las ordenes de trabajo correctas.

Validación del resultado contra otros KPI’s. El resultado observado en este KPI se puede validar o complementar observando el comportamiento en el indicador de cumplimiento de programa WMKPI-04 para los casos en que las diferencias entre valores estimados y reales sea muy grande. En este caso esperaríamos un bajo cumplimiento de programa debido a que muchas de las ordenes de trabajo están subestimadas o sobre-estimadas en términos de recursos requeridos.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si las HH reales son mas altas que las estimadas, entonces: Revise las pautas de tareas preventivas y busque aquellas en las que las HH reales son consistentemente mas altas que las estimadas, luego ajuste las HH estimadas en estas tareas de acuerdo a valores obtenidos en la practica. Crear tareas estándar para trabajos no preventivos que se realicen con frecuencia para asegurar que la planificación es consistente. Haga análisis de causa raíz en aquellos trabajos con retrasos significativos e implemente soluciones. Si las HH reales son mas bajas que las estimadas, entonces: Revise las pautas de tareas preventivas y busque aquellas en las que las HH reales son consistentemente mas bajas que las estimadas, luego ajuste las HH estimadas en estas tareas de acuerdo a valores obtenidos en la practica. Asegúrese que la notificación de HH se esta haciendo en forma correcta, Asegúrese que las tareas especificadas en los procedimientos se están completando al 100% y que el personal ejecutor comprende a cabalidad el trabajo requerido.

Dueños de la información / Responsabilidades


El dueño de la información y responsable del resultado es el líder técnico de planificación.




4.7

WMKPI-07: Porcentaje de Trabajo NO Reportado (ByPass Work) Descripción /Propósito Este indicador nos muestra la proporción del trabajo de mantenimiento que no esta registrado en el sistema de administración. Los trabajos de mantenimiento pueden ser manejados a través del sistema de administración (modelo de la tubería o pipeline) o pueden estar pasando “por fuera” del sistema – es decir no reportado o registrado formalmente. El trabajo que se planifica y programa correctamente pasa a través de este proceso – esto a su vez nos permite maximizar el beneficio a la operación en términos de asegurar la capacidad de los equipos (siempre y cuando el trabajo que se realiza es relevante y enfocado en asegurar confiabilidad, disponibilidad y capacidad ).

Formula

[Total de HH disponibles en periodo] – [Total de H H administradas en Pipeline] [Total de HH disponibles en periodo]

El total de HH disponible es la capacidad declarada para los puestos de trabajo del área de responsabilidad de interés. Nótese que en la herramienta de calculo se definió el total de HH por puesto de trabajo sobre la base de información histórica validada por las áreas. La herramienta no extrae esta información desde GSAP y se asume que las pequeñas variaciones debido a vacaciones, licencias u otras tienen un efecto menor sobre la tendencia histórica del KPI

Para obtener el total de HH administradas en el “pipeline”, su usa el siguiente criterio: Se filtran todas las ordenes de trabajo con User Status “PLND” y “SCHD”. En estas se usa el campo de fecha “Actual Start Date” para agruparlas por periodo de programación – esta fecha es la que se ingresa al momento de notificar las HH reales. Para estas ordenes se suman las HH reales notificadas y se contabilizan según el siguiente criterio: Las ordenes de trabajo que tienen algún valor distinto de nulo o cero en el campo HH estimadas (esto para asegurar que contabilizamos ordenes debidamente planificadas), Las ordenes que tienen a lo menos 3 días entre su fecha de creación y su fecha de inicio o son ordenes de trabajo generadas por sistema como parte de los planes de mantenimiento – ordenes tipo PM02. Nótese que el resultado puede verse afectado por el día en que se bajen los datos desde GSAP para los casos en que la notificación de HH no se haga a diario. Este efecto se considera irrelevante ya que es responsabilidad de los usuarios del sistema asegurar que la información se ingresa en forma oportuna.

Presentación Grafica El resultado se presenta como un grafico de barras para cada periodo de programación del intervalo considerado – cada barra representa el porcentaje de HH no registradas por sistema de acuerdo a los criterios descritos. El grafico incluye una línea de tendencia para el promedio móvil. 28 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

Se muestra como el resultado para todos los puestos de trabajo del área de responsabilidad seleccionada.

Metas y Tolerancias La meta inicial para este indicador es: menor o igual a 20%. Como objetivo de mediano plazo se debe reducir el porcentaje de trabajo no registrado en 20% por año hasta alcanzar los niveles considerados “best-in-class”( ~0%).

Interpretación Si el porcentaje de trabajo no registrado es menor a 20%, entonces: Los planificadores identifican y planifican las actividades de mantenimiento en forma efectiva antes de programarlas y de que estas se ejecuten, Operaciones (o producción), ingeniería de mantenimiento, adquisiciones (suministro) y los ejecutores de mantenimiento están trabajando coordinadamente para acordar cuales son las actividades de mantenimiento a realizar durante el periodo de programación y asegurando que estas se completen. La organización de mantenimiento esta enfocada al trabajo planificado de alta calidad en vez de esperar que la próxima falla o parada de equipo dicte las actividades a realizar. Si el porcentaje de trabajo no registrado es mayor a 40%, entonces: Los criterios definidos para este calculo no se están cumpliendo (fecha real de inicio no se esta reportando o el horizonte de planificación es menor a 3 días, o los UserStatus no se están usando), Hay una gran proporción del trabajo programado que no se completa o es re programado debido a: Exceso de trabajo imprevistos, Falta de disciplina en la entrega de equipos por parte de operaciones, Planificación muy débil (pobre logística o malas estimaciones de HH requerida, o secuencia de trabajos inapropiada)

Validación del resultado contra otros KPI’s. El resultado observado se puede validar al observar la varianza en: El indicador WMKPI-02, horizonte de planificación debiera mostrar porcentajes relativamente bajos para la proporción de ordenes con horizonte menor a 3 días cuando el porcentaje de trabajo no registrado es bajo. El indicador WMKPI-04, no cumplimiento de programa, debiera ser bajo y el WMKPI-06, HH planificadas versus reales, debiera mostrar pequeñas variaciones (~100%) cuando el porcentaje de trabajo no registrado es bajo. El indicador WMKPI-08, porcentaje de trabajo imprevisto, debiera ser bajo cuando el porcentaje de trabajo no registrado es bajo. 29 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si el porcentaje de trabajo no registrado es alto, entonces: Se debe reforzar el manejo conceptual y uso del sistema de administración de trabajos de mantenimiento (modelo de la tubería o “ pipeline”) Planificación debe asegurarse que su uso del sistema (GSAP) no este distorsionando el valor calculado para este indicador. Si el porcentaje de trabajo no registrado es bajo, entonces: Lo mas probable es que las ordenes de trabajo se estén planificando en forma efectiva haciendo un buen uso de los campos de estatus, lo cual permite la aplicación de los conceptos del sistema de administración de trabajo para determinar prioridades y planificar.





4.8

WMKPI-08: Porcentaje de Trabajo Imprevisto (% Urgent/Interrupt Work) Descripción /Propósito Porcentaje de las HH reales utilizadas en trabajos no programados comparadas al número total de HH disponible para el periodo. El proceso de administración de trabajos permite que ciertas ordenes de trabajo se salten el proceso de aprobaciones por costo para permitir atender emergencias – la preocupación a este respecto es que esta facilidad puede ser sobre-utilizada para tratar trabajos que en rigor debieran ser planificados y debidamente aprobados.

Formula [Total de HH reales confirmadas en ordenes d e trabajo imprevisto] [Total de HH notificadas en el periodo]

Para obtener el total de HH reales confirmadas en ordenes de trabajo imprevistos se usa el siguiente criterio: Se filtran todas las ordenes de trabajo con código de actividad de mantenimiento (MAT=Maintenance Activity type) “C*” (trabajos correctivos de todo tipo) y con estatus de usuario distinto a “PLND” (es decir excluimos los trabajos correctivos planificados) – además se dejan fuera todas las ordenes con suboperaciones. En estas ordenes se usa el campo de fecha “inicio real” (Actual Start Date) para agruparlas por periodo de programación. Para las ordenes que pasan e stos filtros se contabilizan todas las HH reales notificadas. El total de HH reales notificadas en el periodo se obtiene tomando todas las notificaciones realizadas para ese periodo en todo tipo de ordenes – y se usa la fecha real de inicio para agruparlas por periodo. Para que este indicador entregue un valor real de lo que ocurre en la practica, es indispensable que se haga la notificación de las HH reales de cada trabajo y se ingrese la fecha real de inicio..

Presentación Grafica El resultado se presenta como un grafico de barras para cada periodo de programación del intervalo considerado – cada barra representa el porcentaje de HH utilizadas en trabajos imprevistos con respecto al total de HH disponible para el área de interés. En el grafico se muestra además una línea de tendencia del promedio móvil. El grafico muestra el resultado para los puestos de trabajo del área de responsabilidad seleccionada.

Metas y Tolerancias EL nivel de trabajo imprevisto debería ser típicamente menos de 30% con una tendencia a la baja en la medida que la organización de mantenimiento evoluciona a etapas superiores en su curva de madurez. El promedio móvil debería mostrar una tendencia a la baja hasta acercarse a niveles de entre 5 y 10%.

Interpretación 31 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

Si este indicador muestra una tendencia a bajar, entonces: El nivel de trabajos imprevistos esta disminuyendo y esto debería verse reflejado en un aumento en las ordenes de tipo preventivo PM02 y correctivo PM01. Si este indicador muestra una tendencia a subir, entonces: El nivel de trabajos imprevistos esta aumentando y esto requerirá investigar las causas y tomar acciones correctivas.

Validación del resultado contra otros KPI’s. El resultado observado se puede validar al observar la varianza en: El indicador WMKPI-02, horizonte de planificación tiene una relación muy cercana con el nivel de trabajos imprevistos – si hay un gran porcentaje de ordenes con horizonte menor a 7 días se esperaría que mucho de ese trabajo sea imprevisto.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si este indicador tiene un valor alto y muestra tendencia a subir, entonces se debe revisar: Si se han definido estrategias de mantenimiento preventivo para los equipos mayores que están fallando continuamente, Que medidas correctivas o preventivas se pueden realizar. Nota: Este es uno de los círculos viciosos mas difíciles de quebrar y poder salir de el, la experiencia muestra que la mejor forma es hacerlo tomando áreas especificas ya sea sistema por sistema por tipo de equipos.


Administración de la información de este KPI Ejemplo del grafico generado por la herramienta Access



4.9

WMKPI-09: Disciplina en Cumplimiento PM’s (Precisión

de Servicio) (Service Schedule

Slippage)

Descripción /Propósito Este indicador muestra la variación en días en el cumplimiento de actividades de mantenimiento preventivo – para flotas móviles se conoce como Precisión de Servicio. Si estamos preparando rutinas de mantenimiento preventivo es muy importante que estas rutinas se cumplan con la frecuencia que se especifica en el plan de mantenimiento. Para medir que tan fiel a las fechas programadas se están cumpliendo estos trabajos este KPI entrega una indicación sobre si se están ejecutando a tiempo, antes o después de fecha. Aun cuando algunas ordenes pueden haber sido re-programadas y por lo tanto la fecha en que se requería ejecutar este trabajo no se habrá cumplido, esta foto a la situación representara un buen indicativo del estado general.

Formula Se filtran las ordenes de trabajo de tipo PM02 con una fecha real de inicio no nulo (evidencia de que se notifico HH) y para todas estas se calcula la diferencia en días entre la fecha programada de inicio (inicio extremo – dato de cabecera de la OT) y la fecha de inicio real (dato de la operación). GSAP tomara por defecto la fecha del día en que se hace la primera notificación como fecha de inicio real o el usuario puede ingresar otra fecha si así se requiere (cuando el trabajo se inicio en un día distinto). Nótese que la precisión de servicio se calcula usualmente con las horas de operación del equipo y ese es un calculo mas exacto para este indicador, especialmente para equipos móviles – sin embargo, debido a la dificultad de implementar ese calculo vía GSAP se calcula en base a las fechas indicadas. El grafico es una representación de la data comprendida en el periodo analizado – usualmente los últimos tres meses.

Presentación Grafica El resultado se muestra como un grafico de barra en el cual cada barra representa el porcentaje de ordenes y su corrimiento en días de la fecha programada. Un numero negativo en el eje horizontal indica que la orden de trabajo se inicio por adelantado y un numero positivo indica que el trabajo se retraso. Se grafica para cada área de responsabilidad con sus puestos de trabajo.

Metas y Tolerancias La frecuencia promedio de cada rutina de mantenimiento preventivo probablemente será distinta entre faenas mineras, pero debemos buscar como meta el completar el 60% de las rutinas de mantenimiento preventivo dentro de dos días de la fecha en que correspondía realizarla por programa. 34 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

Interpretación Si el valor de este KPI indica que la mayoría de las ordenes se están cumpliendo a tiempo, entonces: Este es un resultado positivo y refuerza la capacidad de programar y ejecutar las ordenes de trabajo – esto asumiendo que la mayoría de los trabajos preventivos se generan vía sistema (GSAP) y que no se están creando ordenes PM02 manuales fuera de los intervalos de tiempo que dicta las rutinas de trabajo preventivo. Si el valor de este KPI indica que la mayoría de las ordenes se están cumpliendo tempranamente, entonces: Existe una oportunidad para programar ordenes de trabajo correctivo en este espacio de tiempo que queda disponible, Si el valor de este KPI indica que la mayoría de las ordenes se están cumpliendo tardíamente, entonces: La estrategia de mantenimiento creada para el equipo esta en riesgo y es poco probable que la frecuencia definida se adhiera a esta estrategia.

Validación del resultado contra otros KPI’s Result should be validated by observing variance (poor results) in: Enter any other KPI which could validate this result

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si el valor de este KPI indica que la mayoría de las ordenes se están cumpliendo anticipadamente, entonces: Las actividades que se están realizando pueden resultar en un sobre-mantenimiento de los equipos involucrados (con un efecto en costo y recursos requeridos), La programación de los planes pueden requerir una revisión para ser alineados con la disponibilidad de la planta o flota. Si el valor de este KPI indica que la mayoría de las ordenes se están cumpliendo tardíamente, entonces: La estrategia de mantenimiento creada para el equipo esta en riesgo y la frecuencia definida para estos equipos debe ser revisada, Se debe dar una prioridad mas alta a las rutinas de mantenimiento preventivo en las etapas de planificación y programación.

Dueños de la información / Responsabilidades El dueño de la información es el líder técnico de planificación y el responsable del resultado es el superintendente de mantenimiento.

Administración de la información de este KPI Ejemplo del grafico generado por la herramienta Access



4.10

WMKPI-10: Porcentaje de trabajo de Mantenimiento Preventivo (% Preventive Work) Descripción /Propósito Este indicador nos entrega el porcentaje de HH reales en órdenes de trabajo preventivas comparado al total de HH disponible para el periodo. Las órdenes de trabajo preventivas se definen como aquellas que son ejecutadas con una frecuencia predeterminada u otro criterio adoptado para reducir la probabilidad de falla o degradación del rendimiento del componente o equipo.

Formula

[Total de HH destinadas a actividades de mantenimiento preventivo en el periodo] [Total de HH notificada para el periodo]

Para el denominador de esta formula se toma el total de HH declarado vía notificación para los puestos de trabajo del área de interés. Para esto se toman todas las ordenes con una fecha de contabilización (Posting Date) no nula – esta es la fecha en que se realiza la notificación de HH y por lo tanto son ordenes con HH reportada. Para separar por periodo de programación se usa la fecha real de inicio (actual Start date – dato a nivel de operaciones). Para el numerador de la formula el primer criterio de filtrado es igual que para el denominador (es decir todas las ordenes con notificación de HH) y luego se separa las ordenes de mantenimiento con actividades de tipo preventivo, para esto se usa el código de actividad de mantenimiento MAT = P*” como criterio de búsqueda. Para las ordenes seleccionadas por este filtro se suma el total de horas hombre reales declaradas (en las operaciones) y este total entrega el numerador para la formula – la separación por periodo de programación esta dada por la fecha real de inicio (actual Start date – dato a nivel de operaciones).. Se calcula el porcentaje para cada periodo de programación.

Presentación Grafica El resultado se presenta como un grafico de barras para cada periodo de programación del intervalo considerado – cada barra representa el porcentaje de HH utilizadas en ordenes de trabajo con actividades de mantenimiento preventivo con respecto al total de HH disponible para el área de interés. En el grafico se muestra además una línea de tendencia del promedio móvil. El grafico muestra el resultado para los puestos de trabajo del área de responsabilidad seleccionada.

Metas y Tolerancias Es muy difícil que una instalación industrial alcance un alto nivel de confiabilidad de sus equipos y procesos a menos que dedique una fracción importante de su esfuerzo al 37 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

mantenimiento preventivo. Aun cuando las condiciones hagan difícil armar y cumplir un programa de mantenimiento, es imperativo mantener un alto porcentaje de trabajo preventivo. La meta debe ser del orden de 80%, pero en la medida que avancemos a esta meta debe mantenerse una base de a lo menos 50% con un incremento sostenido hacia la meta del 80% . La unidad de negocio fijara un plazo para alcanzar esta meta.

Interpretación Si el valor del KPI es bajo 50% y con tendencia a la baja o esta estabilizado en estos valores, entonces: Menos de la mitad de la carga de trabajo es mantenimiento preventivo y por lo mismo el resto del trabajo resultara difícil de estimar, planificar y programar, La mayoría del trabajo se esta creando con un horizonte de planificación muy corto Si el valor del KPI esta sobre 50% y con tendencia a subir, entonces: Mantenimiento tendrá mas tiempo para planificar apropiadamente y las ordenes tendrán un horizonte de planificación mayor Un numero mayor de ordenes de trabajo provendrá de las listas de actividades en los planes de mantenimiento registrados en el sistema.

Validación del resultado contra otros KPI’s. El resultado observado se puede validar al observar la varianza en: El indicador WMKPI-02, horizonte de planificación debiera mostrar porcentajes relativamente bajos para la proporción de ordenes con horizonte menor a 3 días cuando el porcentaje de mantenimiento preventivo es alto. Un porcentaje bajo en trabajos de mantenimiento preventivo se verá reflejado en una baja confiabilidad de los equipos (a menos que sean equipos nuevos)

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si el valor de este KPI esta muy bajo, entonces: Probablemente la organización de mantenimiento funciona en un modo reactivo, y se deberá poner énfasis en completar ordenes de trabajo preventivas, La situación podría requerir la dedicación exclusiva de un grupo de trabajo a tareas preventivas o el contratar recursos adicionales hasta equilibrar la situacion.

Dueños de la información / Responsabilidades El dueño de la información es el líder técnico de planificación y el responsable del resultado es el superintendente de mantenimiento.

Administración de la información de este KPI La frecuencia de calculo de este KPI es semanal. 38 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.



4.11

WMKPI-11: Porcentaje de rotación de ordenes de trabajo (% Work Order Turn Over) Descripción /Propósito Esta es una medida del número de órdenes de trabajo procesadas, con estatus confirmadas, ya sea técnicamente completadas o cerradas comercialmente y que no tienen ningún trabajo pendiente, versus el número total de órdenes de trabajo creadas durante un período de programación. Este indicador nos entrega una medida de la eficiencia con que administramos nuestro trabajo de mantenimiento. Es decir, la cantidad de trabajo que se crea para un periodo es similar a la cantidad de trabajo que somos capaces de completar (incluyendo ejecución y manejo administrativo).

Formula

[Numero total de ordenes con inicio y fin en el periodo] [Numero total de ordenes de trabajo creadas en el periodo]

Para el denominador de la formula se cuentan todas las ordenes de trabajo liberadas en el periodo de programación (con fecha de liberación no nula), filtrando de acuerdo a la fecha de liberación (released on date). En el numerador se cuentan todas las ordenes con fecha de inicio programado (fecha de inicio extremo o basic start date – dato de cabecera de la OT) y fecha de fin real (Actual finish Date – dato de la operación) que están dentro del periodo de programación y que tienen estatus de sistema TECO o CLSD y cuyo cierre técnico fue hecho en el mismo periodo (fecha de referencia – reference date). Nótese que la fecha de liberación de la orden puede estar fuera del periodo de programación y lo que importa es que el trabajo esté programado para iniciarse en el periodo y que además se completa en el mismo periodo.

Presentación Grafica El resultado se presenta como un grafico de barras para cada periodo de programación del intervalo considerado – cada barra representa el porcentaje de ordenes procesadas en el periodo con respecto al total de ordenes de trabajo creadas en el mismo periodo de programación. En el grafico se muestra además una línea de tendencia del promedio móvil. El grafico muestra el resultado para los grupos de planificación del área de responsabilidad seleccionada.

Metas y Tolerancias A definirse por cada unidad de negocio. La siguiente recomendación puede ser usada como guía. 40 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

Se debería apuntar a obtener un 85 % como porcentaje de rotación de ordenes, lo cual nos permite que algunas de las ordenes que están planificadas puedan ser completadas en distintos periodos de programación. Esta meta se recomienda en un valor alto porque lo que estamos tratando de medir es que tan eficientes somos en procesar estas ordenes, incluyendo aquellas no planificadas y este indicador no mira a la calidad de la planificación de estas mismas.

Interpretación Si la tendencia muestra un aumento hacia el 100%, esto es indicativo de un mejoramiento. Si el valor de este KPI muestra una tendencia a la baja, entonces: Se están completando menos ordenes de trabajo en el periodo de programación que la cantidad de ordenes programadas para ese periodo – esto es asumiendo que el total de ordenes creadas y completadas por periodo permanecen estables alrededor de un promedio (promedio en termino de numero de ordenes y no como HH). Si el valor de este KPI muestra una tendencia a subir, entonces: Este es un resultado positivo e indica que se están completando mas de las ordenes de trabajo programadas para el periodo en comparación a periodos anteriores (esto es bajo la misma hipótesis anterior)

Validación del resultado contra otros KPI’s. El resultado observado se puede validar al observar la varianza en: El indicador, porcentaje de NO cumplimiento de programa WMKPI-04. Al tener un valor bajo en no cumplimiento de programa esperaríamos ver un alto porcentaje en rotación de ordenes – siempre y cuando la cantidad de trabajo generado guarde relación con la capacidad de la organización de completar este trabajo.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si el valor de este KPI es bajo, entonces revise: El volumen de ordenes que se está generando para cada periodo – este podría ser mayor a la capacidad de la organización de mantenimiento. El balance de recursos y cumplimiento de programa – los recursos no son suficientes para atender el programa, o el cumplimiento es bajo por falta de disciplina en la ejecución del programa. La demoras en ingresar y actualizar la información del sistema. Si el valor de este KPI es alto y muestra tendencia a subir, entonces: Esto es un resultado positivo y refleja que las ordenes de trabajo no solo están siendo ejecutadas en terreno, sino que además son procesadas eficientemente por planificación. Para asegurarse que esto contribuye al aseguramiento de la capacidad de los equipos e instalación, se debe confirmar que el trabajo programado es el adecuado.

Dueños de la información / Responsabilidades 41 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

Dueño y responsable de la información es el líder técnico de la planificación.




4.12

WMKPI-12: Numero de Avisos pendientes (outstanding notifications) Descripción /Propósito Es una medida del total de avisos pendientes con fecha de creación mayor a una semana. Esta medida incluye los avisos sobre los cuales ya se puede haber tomado alguna accion y que estén en progreso, el propósito del indicador es identificar todos aquellos avisos que requieran algún tipo de acción, por ejemplo: • Decidir si se requiere realizar un trabajo, Sacarlo del estado “pospuesto” y cambiar sus fechas, • Cerrar el aviso. •

Formula Se filtran todos los avisos con fecha de creación (Notif.date) mayor a una semana. Luego se filtran todos los avisos para excluir aquellos con System Status NOCO y User Status REJ. Utilizando la fecha de hoy (día en que se calcula el KPI) se establecen intervalos de una semana cada uno, partiendo de -2 semanas hacia atrás. Para cada intervalo se agrupan y cuentan los avisos con fecha de creación que caen en ese rango.

Presentación Grafica El resultado se presenta como un grafico de barras que representa el numero de avisos pendientes para cada intervalo; dos semanas de antigüedad (-2), tres semanas de antigüedad (-3), etc.

Metas y Tolerancias En el esfuerzo para mantener bajo control los requerimientos de trabajos de mantenimiento ya identificados, es muy importante que los avisos se revisen a diario (sino aun mas frecuentemente). El propósito de la revisión debe ser el decidir si se requiere tomar alguna acción y ya sea, rechazar, posponer o tomar acción sobre el aviso. Usando este criterio, se espera que no debiera haber avisos pendientes con mas de cuatro semanas de antigüedad. La “edad” de los avisos en tratamiento variara, pero debemos buscar el minimizar el numero de avisos con mas de 12 semanas.

Interpretación Si este indicador tiene muchos avisos “pendientes o en proceso” de mas de cuatro semanas, entonces: Hay un riesgo de que los trabajos identificados mediante avisos puedan resultar en fallas de equipos debido a la demora en reaccionar frente al mismo, Hay un backlog de trabajo que no ha sido cuantificado y puede afectar nuestro balance de recursos. La capacidad de capturar información histórica se vera disminuida debido a la demora de tiempo en ingresar información.

Validación del resultado contra otros KPI’s. 43 Copyright © The BHP Company Limited. This document may not be circulated outside BHP withou t BHP’s prior approval.

El resultado observado se puede validar al observar la varianza en: Si el WMKPI-13 muestra una gran cantidad de ordenes pendientes y al mismo tiempo tenemos un porcentaje de rotación de ordenes bajo WMKPI-11, además de una alta cantidad de avisos pendientes, esto podría indicar que tenemos un problema de capacidad de la organización de planificación.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si este indicador tiene muchos avisos “pendientes o en proceso” de mas de cuatro semanas, entonces: El proceso de revisión de avisos debe ser investigado para asegurar que todo trabajo potencial identificado en un aviso, se cuantifique y se tome acción a su respecto,

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4.13

WMKPI-13: Numero de Ordenes de Trabajo pendientes (Outstanding work orders) Descripción /Propósito Es una medida mensual del total de ordenes de trabajo incompletas con fecha de inicio (“Order Start”) mayor a una semana. Dentro de estas ordenes se encontraran ordenes con trabajos que se esta completando y en ejecución, pero parte de estos trabajos todavía requieren ser completados y por lo tanto esta información esta incluida. El propósito es tener una indicación rápida de cómo se ve nuestra carga de trabajo pendiente en termino de cantidad de ordenes (nótese que la medición estándar de backlog se hace en base a las horas hombre de trabajo pendiente y al tiempo necesario para atender estos trabajos con la capacidad de recursos disponibles para ese efecto)

Formula Se filtran todas las ordenes de trabajo con fecha de entrada (fecha de creación de la orden) mayor a una semana y con estatus de sistema que no incluyan los códigos TECO o CLSD. Utilizando la fecha de hoy (día en que se calcula el KPI) se establecen intervalos de una semana cada uno, partiendo de -2 semanas hacia atrás. Para cada intervalo se agrupan y cuentan las ordenes con fecha de inicio que caen en ese rango. Nótese que aquí se incluyen ordenes de todo tipo. Nótese que, podría ocurrir que una orden creada hace 20 semanas tenga fecha estimada de inicio en el futuro y en este caso igual aparecería en este grafico.

Presentación Grafica El resultado se presenta como un grafico de barras que representa el numero de ordenes de trabajo incompletas para cada intervalo; dos semanas de antigüedad (-2), tres semanas de antigüedad (-3), etc.

Metas y Tolerancias Para mantener una visión precisa y actualizada de los requerimientos en términos de trabajo pendiente es muy importante que la organización de mantenimiento pueda minimizar el numero de ordenes pendientes. La notificación de horas hombre reduce la cantidad de trabajo que nos aparece como pendiente por sistema, pero la única manera de saber si un trabajo ha sido completado en su totalidad es la actualización de la información que se ingresa a las ordenes. Mientras mas demoremos el proceso de cierre de las ordenes de trabajo, mas aumenta el riesgo de que la información que finalmente se ingrese pueda ser errónea. El numero de ordenes de trabajo con mas de cuatro semanas pendientes debiera ser mínimo.

Interpretación Si este indicador muestra una gran cantidad de ordenes de trabajo con mas de cuatro semanas de antigüedad:


Preparar los programas semanales se hace difícil ya que no se sabe con certeza cuales son los trabajos ya completados (manejar esta información demanda un esfuerzo extra del planificador cuando esta información no esta en el sistema) Tenemos un backlog de trabajo en el sistema pero que puede estar físicamente completado. Si este indicador muestra solo unas pocas de ordenes de trabajo con mas de cuatro semanas de antigüedad: Lo mas probable es que las ordenes de trabajo contengan información precisa y la carga de trabajo puede ser fácilmente identificada porque las tareas u operaciones se cierran dentro de plazo. Significa que el planificador tiene el control de su grupo de trabajo.

Validación del resultado contra otros KPI’s. El resultado observado se puede validar al observar la varianza en: Si el WMKPI-12 muestra una gran cantidad de avisos pendientes y al mismo tiempo tenemos un bajo porcentaje de rotación de ordenes WMKPI-11, además de una alta cantidad de ordenes pendientes, esto podría indicar que tenemos un problema de capacidad de la organización de planificación.

Acciones Correctivas (si estamos fuera de tolerancia) Si este indicador tiene la mayoría de las ordenes de trabajo con menos de dos semanas de antigüedad: La ejecución del trabajo y el proceso de cierre de ordenes esta funcionando en forma organizada y a tiempo, Si este indicador tiene muchas ordenes de trabajo con mas de cuatro semanas de antigüedad: El proceso de planificación de ordenes de trabajo debe ser revisado para asegurar que las ordenes creadas se programen para ser ejecutadas a tiempo. El proceso de cierre de ordenes de trabajo debe ser revisado para asegurar que las ordenes (y avisos) se actualizan y completan a tiempo. El personal responsable de ejecutar las tareas debe asegurarse que la información de las ordenes se actualiza y se cierran adecuadamente. El planificador es responsable de activar alguna alarma para atender la situación.

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5

APENDICES

Apéndice 1 – Códigos MAT


MINERA ESCONDIDA LTDA. GERENCIA MEJORAMIENTO

DE

M A N T E N I M I E N T O- M I P

Definición de Códigos MAT

Versión 2, Borrador para discusión y revisión

P REPARADO POR L UIS J OFRE J UNIO 2004 R EVISADO

Y

A PROBADO

POR :

WMKPI Data Requirements & MAT code definition

INTRODUCCIÓN Una definición estándar para el código de tipo de actividad de mantenimiento (MAT) y su uso consistente es extremadamente importante para el análisis de información y en particular para el calculo y reporte de indicadores de proceso de administración de trabajo. El código MAT se usa en GSAP para clasificar las actividades de mantenimiento como preventivas, correctivas, de modificación o varias otras categorías. GSAP ofrece una variedad amplia de códigos MAT, sin embargo en Escondida adoptaremos solo seis de ellos a modo de evitar confusión y construir disciplina en su uso.

Prepared by Luis Jofré - MIP Manager Escondida

2


MAT

DESCRIPCIÓN

P

PREVENTIVO

DEFINICIÓN

Actividad de mantenimiento realizada a fin de reducir la probabilidad de falla o degradación del desempeño de un ítem y cuyo origen esta dictado por un periodo fijo de algún tipo (tiempo, tonelaje, ciclos, etc.). Nuestra definición de mantenimiento preventivo involucra dos grandes categorías de actividades, estas son:

1) PM Acciones combinadas vía una “Hoja de ruta” u “Hoja de PM” y que se programa para ser ejecutado a intervalos predeterminados. Tenemos dos tipos de servicios PM: a) Mantenimiento preventivo rutinario. Acciones destinadas a extender la vida del equipo, lo cual incluye: inspecciones, lubricación, limpieza, ajustes y calibraciones, reemplazo de componentes menores (correas, filtros, etc.) y pruebas no destructivas. b) Monitoreo de Condición. Monitoreo destinado a evitar fallas prematuras de los equipos. Este monitoreo se basa en técnicas predictivas que utilizan equipos especializados para diagnosticar el nivel de deterioro de un equipo o sus componentes evaluando su condición contra un patrón estándar.

2) REEMPLAZO DE COMPONENTES Actividades de mantenimiento preventivo que involucran el reemplazo programado y previo a la falla de componentes o conjuntos. Este reemplazo es a intervalos predeterminados; por ejemplo el reemplazo de una bomba de agua del motor de un camión cada 4.000 horas es un ejemplo de intervalo de tiempo. Este tipo de trabajo requiere planificación de las actividades involucradas, un plazo de tiempo para obtener todos los repuestos y componentes, la programación de parada del equipo a modo de evitar interrupciones a la producción y la asignación de recursos como mano de obra, materiales, herramientas y espacio en taller si así se requiere. La estrategia preventiva se basa en la premisa de que la probabilidad de falla es constante y de una magnitud aceptable durante el periodo fijo adoptado (para el equipo o componente considerado). La siguiente curva muestra el perfil típico para la probabilidad de falla:


3


R

PREDICTIVO (BASADO EN CO N D I C I Ó N)

Actividad de mantenimiento realizada a fin de reducir la probabilidad de falla o degradación del desempeño de un ítem y cuyo origen esta basado en la condición del equipo o componente (variable de control fuera de rangos establecidos como aceptables). La decisión de reemplazo es previa a la falla y se hace porque se ha detectado un defecto e incluye por ejemplo: cambio de los rodamientos en un motor eléctrico debido a alto nivel de vibración, reemplazo de un motor diesel basado en análisis de desgaste, reemplazo de una correa transportadora basado en mediciones de espesor de su superficie, etc. Este tipo de trabajo requiere planificación de las actividades involucradas, un plazo de tiempo para obtener todos los repuestos y componentes, la programación de parada del equipo a modo de evitar interrupciones a la producción y la asignación de recursos como mano de obra, materiales, herramientas y espacio en taller si así se requiere. Nótese que en estricto rigor un trabajo de mantenimiento predictivo podría ser no programado como ocurre con correcciones de defectos menores que no son de emergencia y usualmente de corta duración – a veces llamados “reparaciones sobre la marcha” – esto es trabajo que puede ser realizado dentro de un periodo de programación y con bajo riesgo de que el equipo sufra mayor daño en el ínter tanto. Algunos ejemplos incluye: ajustes de abrazaderas, apriete de mangueras o tuercas, soldaduras menores, etc.

NI

MEJORAMIENTO

C

CORRECTIVO

(PRO-ACTIVO)

Mantenimiento realizado como acción derivada de un análisis de causa raíz y que busca eliminar una falla crónica. Esto solo considera la realización del trabajo que implementa las modificaciones que se recomiendan después del análisis de causa raíz – no incluye las tareas rutinarias de PMs optimizados o introducidos por primera vez (estos deben clasificarse como actividades preventivas). Mantenimiento realizado después de que ha ocurrido una falla y cuyo objetivo es devolver el ítem a un estado en el que pueda realizar su función requerida. Esto incluye daño causado en la operación, fallas debidas a eventos fortuitos como incendios, tormentas y otros similares, falla prematura de componentes que se presenta en forma imprevista o por adelantado al intervalo o criterio definido para reemplazo. Dependiendo de la severidad de la falla y su impacto en la producción, el equipo o las personas, la corrección de la falla puede ser diferida hasta el momento apropiado. En algunos casos el trabajo puede ser planificado y programado para un periodo de programación futuro – esto es lo que se conoce como mantenimiento reactivo planificado, es decir una falla ya esta afectando al equipo pero no impide la continuación del proceso productivo (por ejemplo, fallas en equipos stand-by o donde tenemos redundancia). En otros casos el momento apropiado de realizar el trabajo correctivo no puede esperar mucho tiempo y en estos casos se deberá realizar como trabajo no programado dentro del periodo vigente (por ejemplo, al día siguiente o en dos o tres días mas que aun caen dentro del periodo de programación vigente).


4


CB

CORRECTIVO POR PARADA

NA

CAPITAL

M

MODIFICACIÓN

NO

N O E S MANTENIMIENT O

Mantenimiento realizado después de que ha ocurrido una falla y cuyo objetivo es devolver el ítem a un estado en el que pueda realizar su función requerida. En este caso la reparación se debe realizar inmediatamente para evitar graves consecuencias. La no reparación inmediata pone en peligro a las personas y puede causar una gran perdida en producción así como daños mayores al equipo. El trabajo de mantenimiento programado probablemente deba ser interrumpido y hasta se puede requerir trabajo de sobre-tiempo de los mantenedores para poder llevar a cabo la reparación de emergencia. Trabajo realizado por personal de mantenimiento y que esta asociado a proyectos de capital. Puede incluir el mismo tipo de actividades descritas bajo el código M (modificaciones) siendo la única diferencia que estos trabajos están financiados por proyectos de capital. En esta categoría tenemos lo que a menudo llamamos trabajos de proyecto pero que no están financiados por proyectos de capital. Esta categoría incluye: construcción, instalaciones, modificaciones, reubicaciones, pruebas, investigación y desarrollo, mejoras asociadas a seguridad, mejoras de acceso para mantenimiento, ergonomía y confort del operador, mejoramiento a la vida útil de componentes, mejoramiento a los tiempos de reparación, etc. Todas aquellas actividades que involucran trabajos en los edificios, oficinas o patios, entrenamiento y capacitaciones, reuniones de seguridad, aseo y ordenamiento de los talleres y todo trabajo altamente repetitivo de esta naturaleza.

DEFINICIONES DEFECTO

Y FALLA Muy importante para las definiciones de los códigos MAT son las distinciones entre defecto y falla. De acuerdo a nuestro estándar 1 las definiciones son: Defecto: La desviación de una característica de calidad respecto del nivel o condición esperada que ocurre con una severidad suficiente para causar que el producto o servicio asociado no satisfaga los requerimientos normales de uso o que hayan sido razonablemente previstos. Falla: La terminación de la habilidad de un ítem para realizar su función requerida.

1

Definiciones basadas en el estándar BHP-B Prepared by Luis Jofré - MIP Manager Escondida

5


TIPOS

DE

ORDENES

DE

TRABAJO Y SU CORRELACIÓN CÓDIGO MAT

CON EL

En GSAP se usan los códigos de tipo de ordenes de trabajo de mantenimiento para distinguir diferentes tipos de trabajos que tienen tratamientos distintos en su administración y en lo referido a sus imputaciones de costos. El tipo de orden de trabajo se asigna al momento de crear la orden y no puede ser cambiado posteriormente. La clasificación aun mas refinada del tipo de trabajo se logra con el uso del código de tipo de actividad de mantenimiento MAT que se definieron en la sección anterior. Los siguientes tipos de ordenes están disponibles en GSAP y la tabla mas abajo muestra combinaciones de código MAT:

Tipo

Descripción

Comentarios

PM01

Trabajo no rutinario

Utilizado para todo trabajo no listado en esta columna

PM02

Trabajo rutinario

Trabajo generado por sistema desde plan de mantenimiento

PM03

Trabajos asociado ítems reparables (valor ≠ cero)

Orden de trabajo para ítem reparable que se almacena con valor promedio distinto a cero $

PM04

Trabajos de Capital

Trabajo asociado a proyectos de capital realizado por mantenimiento

PM05

Orden Permanente

Trabajo trivial – no requiere registro histórico

PM06

Trabajo que no es mantenimiento

Trabajos que no son de mantenimiento

PM13

Trabajos asociado ítems reparables (de valor cero)

Orden de trabajo para ítem reparable que se almacena con valor cero

MAT

Description

C CB

PM03

PM04

PM05

PM06

PM13

Correctivo Correctivo por Parada

P

Preventivo

M

Modificación

NO

PM01 PM02

No es mantenimiento Nótese que el código MAT asignado por defecto al tipo de orden esta achurado


6

Apéndice 2 – Equivalencia Códigos TABLA DE EQUIVALENCIAS CODIGOS GSAP INGLES-ESPAÑOL Status EN Description EN

Status ES Description ES

AABG CRTD CRES TPA BLTC LKD ELOK DLT CLSD CLOS ESTC CNOK TECO RET CSER ADVS INVD FAUS PTBL NTUP MSPT EVPR FMAI PRT NMAT REL RELR ILAS MACM MOBI GMPS NCMP SETC CNF ETUG PCNF ECPC RCKP QUAC QUCR PAGE RESA BUDG IFPF DLFL CCOK

AABG ABIE ABIE APRT BLCT BLOQ BLOQ BORR CERR CERR CEST CNOK CTEC DEVO EDET EnvP FACT FAUS FCPR FENA FMAT GEFS IHMI IMPR KKMP LIBE LIBR LINA MACO MOBI MOVM NEJE NLIQ NOTI NOTI NOTP NOTP NOTP OFAC OFCR PÁG. PERI PRES PRES PTBO VCOK

Work completed Created Created (Standard WBS) Transfer prices for agreements Block technical completion Locked Locked Deletion indicator, archivable Completed Closed (Standard WBS) Estimated costs Credit limit check invalid Technically completed Return Error in cost calculation Advance shipment occurred Invoiced rel. for execution partially billed Dates are not updated Material shortage EV processing FM account assignmt incomplete Printed No material components Released Release rejected Inspection lot assigned Material committed Data on Mobile Device Goods movement posted Not completed Settlement rule created Confirmed Temporarily untagged Partially confirmed ECO partially confirmed Confirmation with personal ID Quotation accepted Quotation created Paging occurs Results analysis carried out Budgeted Intended for portfolio Deletion flag Credit limit check successful

Trabajo finalizado Abiertos Abierto (PEP estándar) Precio transferencia p.medidas Bloquear cierre técnico Bloqueado Bloqueado Ind.de borrado, archivable Cerrado Cerrado (PEP estándar) Costes estimados Verif.límite crédito no válida Cerrado técnicamente Devolución organizada Error al determinar costes Envío preliminar efectuado Facturado Libre para ejecución Facturado parcialmente Fechas no actuales Falta disponibilidad material Gestión FS Imputación HHM incompleta Impreso Sin componentes de material Liberados Liberación rechazada Lote de inspección asignado Material confirmado Datos en dispositivo móvil Mov.mercancías ejecutado No ejecutado Norma de liquidación entrada Notificado Normalizado temporalmente Notificado parcialmente Orden mod.notific.parcialmente Notificado con ID de personal Oferta aceptada Oferta creada Paging efectuado Periodificación realizada Presupuestado Previsto para stock Petición de borrado Verif.límite crédito con éxito


kpi´s

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