Liderazgo y Habilidades en Coaching Deportivo

Alejo G a rd a -Navcka V aam ond? (coordinador)

www.abfutbol.es

LIDERAZGO Y HABILIDADES EN COACHING DEPORTIVO

Coordinador: Alejo García-Naveira Vaamonde

ENTIDADES COLABORADORAS

abvjíbül

Revista abfutbol

Fundación Club Atlético de Madrid

F u n d a c ió n

-- ATtETKOt» MaDRKi -—

PCODE

Asociación Española de Psicología y Coaching Deportivo (AEPCODE)

INDICE DE AUTORES DEL LIBRO

AREITIO BEREINCUA, SYLVIA Licenciada en Psicología por la Universidad Pontifica de Comillas en Madrid. Con la especialidad en Psicología de las Organizaciones. Sylvia es Executive Coach certificada por la ICF (International Coach Federation). Es consultora de Capital Humano en una de las más importantes empresas consultoras a nivel mundial, realizando proyectos de Formación y Desarrollo en empresas líderes del ámbito nacional. Muy aficionada a los deportes, ha competido en padel y vela. En la actualidad posee el título de Patrón de Yate.

BRAVO, INÉS Psicóloga, Executive Coach certificada por la International Coach Federation (ICF), Practicioner PNL y certificada en el Programa de Coaching Avanzado de Cuerpo y Movimiento. En su trayectoria profesional ha trabajado como Coach, Consultora de Desarrollo y ocupado puestos de responsabilidad como Directora de Formación y Desarrollo y Directora de la Unidad de Gestión del Conocimiento de Fondo Formación. Realiza Coaching e imparte Talleres en diversas empresas nacionales y multinacionales y Administración Pública. Ponente en diferentes Congresos y en el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid en el ámbito del Desarrollo de Personas. Página personal: www.coaching-logro.es

GARCÍA-NAVEIRA VAAMONDE, ALEJO Director del Departamento de Psicología del Club Atlético de Madrid desde el año 2000 hasta la actualidad. Experto en Coaching Individual y de Equipos. Presidente de la Asociación Española de Psicología y Coaching Deportivo (AEPCODE). Dirige el "Programa de Formación del Método CODE© en España". Vocal de la División Estatal de Psicología del Deporte del Consejo General de Colegios Oficiales de Psicólogos de España. Coordinador del Grupo de Trabajo en Psicología del Deporte del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. Licenciado y Doctor en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid. Master en Psicología del Deporte por la Universidad Autónoma de Madrid. Experto en Coaching Deportivo por la Universidad Francisco de Vitoria. Blog personal: www.garcianaveira.blogspot.com Página de AEPCODE: www.aepcode.es

JEREZ VILLANUEVA, PILAR Coordinadora del Departamento de Psicología del Club Atlético de Madrid desde el año 2006 hasta la actualidad. Experta en Coaching Deportivo. Vice­ presidenta de la Asociación Española de Psicología y Coaching Deportivo (AEP­ CODE). Profesora en la escuela de entrenadores de la Federación de Fútbol de Madrid y en la Federación Madrileña de Gimnasia. Licenciada en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid. Master en Psicología del Deporte por la Universidad Autónoma de Madrid.

RUIZ DE OÑA PLAZA, MARÍA Psicóloga, formadora, facilitadora y conferenciante. Responsable desde el año 1996 (hasta la actualidad) del Departamento de Psicología del Athletic Club de Bilbao. Licenciada en Psicología, Máster en Psicología del Deporte, Experta en Coaching (EEC) y Certificada en Constelaciones Organizacionales. Además, colabora con USP Araba Sport Clinic en la unidad de Psicología y Coaching Deportivo (www.usparabasport.com).

SAINZ GARMENDIA, OLAIA Psicóloga Organizaional, Coach y consultora de Desarrollo de personas y Organizacionales. Certificada en Co-Active Coaching y asociada a la ICF. Actualmente Psicóloga y Coach con Pilotos del motor Truck-Racing (campeona­ to Europeo). Apoyo Máster Júnior Escuela de Pilotos de Madrid. Lleva proyec­ tos de Cambio Organizacional como consultora de proyectos de Innovación Social y Recursos Humanos. Licenciada en Psicología por la Universidad del País Vasco. Página personal: http://zubegicoaching.blogspot.com

VELÁZQUEZ, MIGUEL ÁNGEL Director del Centro de Investigación en Valores “(CIVSEM) de la Fundación Tomás Pascual y Pilar Gómez-Cuétara. Licenciado en Psicología por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE), especialización en Psicología de Empresa. Diplomado en Filosofía por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE). Título Superior en Coaching Ontológico por Newfield Consulting. Desde 1987 está vinculado a proyectos de recursos humanos como consultor de proyectos estratégicos. Ha trabajado en la formación de equipos directivos y cuadros, grandes compañías nacionales y multinacionales. Página personal: www.mavelazquez.blogspot.com

ÍNDICE P r ó lo g o .................................................................................................. 1 1 In tro d u c ció n ...... .............................................................................. .... 1 3 C apítu lo 1. El Líd er C oach ................................ ........... ........................ 29 1.1. Liderar un equipo ....................................................................29 1.2. Coaching como capacidad d irectiva..................................... .... 34 1.3. Liderar el aprendizaje......................................................... .... 39 1.4. Liderarse a uno mismo para liderar a los d e m á s.................. ....47 C ap ítu lo 2. E sta b le ce r una re la c ió n de co n fia n za .............................. 49 2.1. ¿Qué es la co nfian za?......................................................... ....50 2.2. ¿Cómo se construye la confianza? ....................................... ....58 2.3. ¿Cómo establecer una relación de confianza entre entrenador-deportista?.......................................................... 61 2.4. La relación entre el entrenador y el deportista.................... ....67 C a p ítu lo 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

C o n v e rsa n d o con el d e p o rtista .................................... ... 69 Habilidades básicas del Coaching ............................................ 72 ¿Qué quiero? ..........................................................................78 ¿Dónde estoy? ........................................................................83 Diseño del p la n .......................................................................86 Me pongo en marcha .......................................................... ....87

C ap ítu lo 4. La V isió n ............................ ........................................... ... 9 1 4.1. Distinción entre sueño y visión .... T .. .................................... ... 93 4.2. Beneficios de la v is ió n ............................................................ 94 4.3. Visión colectiva .................................................................. ... 98 4.4. Técnicas para generar visión ............................................... ...100 C a p ítu lo 5. T ra b a ja r los fre n o s ........................................................ 105 5.1. Trabajar el contexto y la persona ........................................... 108 5.2. ¿Lo que importan son los resultados? ................................. ... 1 1 1 5.3. ¿Cómo nace un paradigma? ................................................ ...114 5.4. Trabajando los frenos: Cambio de creencia s........................... 118 5.5. El papel del entrenador..........................................................120 5.6. Retar al jugador para sacarle de su zona de co n fo rt............... 122 5.7. ¿Quién reta al retador? ...................................................... ... 128 C ap ítu lo 6. E m o cio n e s y o p o r t u n id a d e s ............................................ 129 6.1. Esquema conceptual ........................................................... ...129 6.2. Estados de animo y repertorios em ocionales................ ....... .. 137 6.3. Trabajar las em ociones.......................................................... 141 B ib lio g ra fía ....................................................................................... ...147

PRÓLOGO Los modos de comportamiento en el mundo del fútbol, están sometidos a cambios continuos, que indudablemente se suceden con una rapidez extraordinaria. Aquellas normas que regían hace treinta años, incluso menos tiempo, donde la estructura era mínima, posiblemente ya no sirven. Quiero destacar antes que nada, y es muy importante reseñarlo que en el deporte actual la naturaleza insustituible y el carácter multidisciplinar que tiene que tener la figura del líder en el proceso de reconversión en el fútbol profesional es fundamental. Cada líder debe marcar su impronta, debe dejar poso, huella con su marca, desde el tono en el que da las instrucciones hasta la calidez del trato, o por el contrario, su frialdad, en definitiva, es construir su ADN, y es ahí, donde la psicología juega un papel primordial. Por eso, a este proceso, podríamos calificarlo como un modelo de reconversión, y el fútbol no puede ser ajeno a ello. En definitiva, tener la capacidad para saber poner orden de prioridad a los problemas y por lo tanto saber identificar cuál será la clave. El coaching deportivo debe considerarse una magnífica técnica formativa donde se fomenten las relaciones entre líderes y equipo, con el único obje­ tivo de mejorar sus competencias, tanto en ámbito puramente profesional como en el personal, donde ese esfuerzo sea únicamente orientado a fomentar la competitividad, el trabajo en equipo y la comunicación. Los autores han logrado de forma excelente explicarlo, consiguiendo ela­ borar un manual imprescindible para el liderazgo deportivo. Desde esta perspectiva, el entrenador podrá potenciar su capacidad de dirección de deportistas y equipo, con el objetivo de sacar lo mejor de cada uno de ellos. Sabemos que el mar es uno de los entornos en los que las circunstancias se muestran más cambiantes, todo es mucho más vulnerable no solamen­ te por la meteorología, sino porque también está sujeto a continuas varia­ ciones. El propio mar y el viento reunidos en la navegación conforman un esce­ nario idóneo y apasionante para la toma de decisiones y la asunción de res­ ponsabilidades, el fútbol tiene multitud de similitudes.

INTRODUCCION Alejo García-Naveira V aam onde

"El entrenador del futuro requerirá disponer de las habilidades del Coaching. Debe ser alguien capaz de identificar los obstáculos que obstruyen el desem­ peño y el aprendizaje de sus deportistas y desarrollar intervenciones capaces de disolverlos tanto dentro como fuera del terreno de juego. Será un entre­ nador conversacional, un Líder-Coach". En la última década, la búsqueda de la mejora del rendimiento y el desarro­ llo del talento de los deportistas, surge de la necesidad y del reconocimiento de las limitaciones de las personas y organizaciones para adecuarse a los de­ safíos del deporte y hacer frente a las exigencias de la competición. Lo que hace cincuenta años atrás era prácticamente sólo un juego, con el paso del tiempo, se han ido incorporando otros objetivos e intereses asociados, tanto económicos como sociales y deportivos. Inclusive, podríamos decir que ha habido una transformación del contexto deportivo, que de forma directa o indirectamente influye en la amplia población de personas que lo integran (directores deportivos, entrenadores, preparadores físicos, deportistas, padres). Ante este cambio, se considera al entrenador como una persona clave para liderar proyectos que hagan frente a estos nuevos retos y desafíos, perfeccio­ nando los entrenamientos, mejorando la gestión de los partidos y contribu­ yendo al desarrollo de los jugadores y del equipo. Para ello, el entrenador debe de estar suficientemente preparado para hacer frente a esta labor. En este sentido, la adquisición de conocimiento y el aprendizaje de competencias profesionales son pilares fundamentales para formar entrenadores de alto rendimiento. Entendemos por competencia al cuerpo de conocimiento y habilidad que un individuo posee y consigue utilizar de manera eficaz y estratégica (p. ej., sé cómo se conduce un coche y lo hago cuando voy al trabajo). Las competen­ cias (p. ej., liderazgo) son capacidades que se pueden aprender y desarrollar. De este modo, las competencias son caracterizadas como factores determi­ nantes de la toma de decisiones y la acción profesional de los entrenadoras. En cuanto a las competencias relacionadas con la función del entrenador, se han identificado las que se relacionan directamente con la organización, ges­ tión, evaluación y ajuste de la planificación deportiva, así como la dirección y orientación de los deportistas tanto dentro (entrenamiento y competición) como fuera de los terrenos de juego (vida personal, hábitos de descanso, ali­ mentación...).

Como se puede observar, al entrenador de hoy se le exigen habilidades para la dirección de personas que van más allá de los aspectos físicos, téc­ nicos, tácticos y estratégicos del juego. Este aspecto, ha favorecido y estimulado la utilización y aplicación de téc­ nicas de formación y desarrollo personal, que potencian la eficacia de las acciones del entrenador, y por tanto, también producen un aumento en el rendimiento del jugador, equipo y club. Por ejemplo, como iremos viendo a lo largo de este libro, el aprendizaje de un estilo de liderazgo basado en la aplicación del Coaching favorece estos y otros aspectos.

L id e ra z g o El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde los equipos y las orga­ nizaciones deportivas permanentemente se encuentran en un constante proceso de cambio, luchan por ser cada vez más competitivos y buscan la excelencia profesional. La esencia del liderazgo se encuentra en los seguidores. En otras pala­ bras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirle. Y las personas tienden a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. En este sentido, el entrenador es un líder eficaz cuando tiene la habilidad de influir positivamente sobre sus deportistas. El liderazgo se basa en la percepción que tienen los juga­ dores sobre el entrenador. No es algo impuesto sólo por el puesto que de­ sempeña, es un poder dado, como reconocimiento de sus capacidades y acciones. Teniendo en cuenta estos aspectos, muchos entrenadores se enfrentan a la duda sobre qué estilo de liderazgo es el que mejor funciona con su equi­ po; unos optan por ser estrictos, otros por ser flexibles. Pero, ¿qué es lo mejor? No existe un estilo de liderazgo ideal, el buen entrenador es un experto adaptativo al contexto que le rodea. Por tanto, el entrenador eficaz será aquel que sea capaz de adaptar su estilo de liderazgo al perfil de sus jugadores (madurez, personalidad, habilidad...), al requerimiento de la situación (durante un entrenamiento o partido, en una reunión personal o de equipo...) y a las necesidades de las personas (para el crecimiento per­ sonal o deportivo, ante un conflicto, bajo rendimiento...). Esta selección, vendrá marcada por la inteligencia emocional (en este caso, la capacidad de identificar las emociones propias y la de los demás e influir sobre ellas), las competencias aprendidas (comunicación, organización y planificación de tareas) y la experiencia del entrenador (bagaje personal y profesional).

Estado actual del liderazgo deportivo En mi opinión, los clubes de hoy en día están atrapados en un mode­ lo de gestión obsoleto, modelo que ha sido exitoso 30 años atrás pero que hoy en día representa la traba principal para alcanzar niveles de ren­ dimiento y competitividad sustancialmente superiores en los deportistas. Este modelo tradicional es impositivo y coercitivo; se basa en el control y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por lo tanto, es enemigo del aprendizaje y rendimiento. La figura clave de este modelo de gestión es la que llamo "entrenador tradicional", figura que fue muy útil para lograr altos niveles de desem­ peño de los deportistas tiempo atrás. Este tipo de entrenador, utiliza un estilo de liderazgo directivo y autoritario, que como promedio consigue sólo entre un 50-70% del potencial de sus deportistas y suele ser un obstáculo en el rendimiento de los mismos. En la actualidad, este modelo tradicional está en crisis en el contexto deportivo. Una de las razones es que ha cambiado el perfil del jugador. Ahora el jugador de fútbol es más "pensante" (tiene más inquietudes, formación, conocimiento, cuestiona más las cosas) que el jugador de antes. Ni mejor ni peor, simplemente algo diferente. Este tipo de cambio requiere una evolución del entrenador para hacer frente a las caracterís­ ticas de los jugadores. La solución pasa por gestionar a la persona, hay que evolucionar del entrenador tradicional a un nuevo modelo de entre­ nador que dé respuestas a estas cuestiones. Los entrenadores hoy en día más valorados son los llamados "entre­ nadores formados", con experiencia y conocimiento (personas con múl­ tiples cursos formativos a sus espaldas). Son los que contribuyen en mayor grado al "capital humano" de los clubes de fútbol. Pero por muy sólidos que sean sus conocimientos, si no son suficientemente efectivos en competencias tales como escuchar, preguntar, saber pedir, fundamen­ tar sus juicios, cumplir sus promesas, etc., sus resultados se verán conv prometidos. El entrenador debe ser un "líder de líderes", donde el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de desta­ par el potencial de otros. Una posibilidad es que gran parte de esta ini­ ciativa sea delegada en el otro. Por ejemplo, el entrenador ofrece los conceptos tácticos, muestra el problema a resolver e indica unas pautas mínimas... y el jugador, reflexiona, descubre, toma decisiones y pasa a la acción.

Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseñado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; incluso, exige cambiar la forma de ser que tenemos. Creo que un entrenador debería dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestio­ nar a su director deportivo (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con el entorno y cuerpo técnico (mirar hacia los lados); y un 5% a sus deportis­ tas (mirar hacia abajo). Una nueva opción de liderazgo Para hacer frente a las exigencias del contexto deportivo y al perfil de los jugadores, la cultura y la organización deportiva actual conceden una crecien­ te importancia al aprendizaje y a las relaciones interpersonales, por encima del sistema tradicional fundamentado en el control y la autoridad. Como con­ secuencia, los líderes deportivos deben ser capaces de impulsar el cambio, mostrar capacidades de negociación, conciliación y cooperación, así como una manifiesta orientación hacia la persona. En mi opinión, el nuevo entrenador que hace falta, es un líder que posea competencias conversacionales. El entrenador conversacional es aquel que posee habilidades de de comunicación avanzadas, que acompaña en un pro­ ceso de transformación al deportista y/o equipo, posibilitando el aprendizaje, nuevas alternativas y resultados. El entrenador conversacional es un LíderCoach, un profesional que domina las competencias del Coaching Deportivo. El Líder-Coach es aquel que se preocupa por planear el crecimiento perso­ nal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad. Interviniendo en conversaciones con los deportistas abre nuevas posibilidades, gestiona y entrena al equipo en nuevas formas de hacer y de ser, cambia la perspectiva de observar situaciones y promueve el compromiso con los resultados. Un Líder-Coach NO es un mentor, un consultor, un confesor o un protago­ nista. Un Líder Coach es un facilitador, un líder, un acompañante, un "detec­ tor" de paradigmas, una persona que ante todo genera CONFIANZA. Partiendo de estas premisas, el Coaching Deportivo es un nuevo estilo de' liderazgo que se ha estado abriendo camino aceleradamente en los últimos años y que ha hecho su aparición tanto en el deporte de base como en el deporte del alto rendimiento. Pero, ¿qué es el Coaching Deportivo?, ¿en qué consiste?, ¿cuáles son sus beneficios?, ¿cuáles son las claves para llevarlo a cabo?, ¿qué competencias tiene un Líder-Coach?

¿Qué es el Coaching Deportivo? El Coaching (que en inglés significa entrenamiento) es una estrategia que nació en Estados Unidos cuyo origen se centra en el ámbito deportivo. Deportistas y equipos deportivos se colocan en manos de un Coach (que en inglés significa entrenador) para incrementar de manera significativa su de­ sempeño. En este marco, las empresas han trasladado esta herramienta deportiva al ámbito empresarial, creando un método al que han denominado Coaching. Desde entonces han transcurrido 30 años y esta estrategia se ha extrapolado a los más diversos campos de la actividad humana, (en la empre­ sa, educación, salud, el deporte). En los últimos años, el Coaching se ha inte­ grado en el contexto deportivo como un estilo de liderazgo para la mejora del desempeño profesional y el desarrollo del talento deportivo. Pero, ¿qué es el Coaching? En la actualidad, no existe una única y univer­ sal definición del Coaching. Distintas escuelas, profesionales y asociaciones han intentado definir el concepto basándose principalmente en los aspectos que ellos creen que son más relevantes dentro de un proceso de Coaching. Por lo general, estas definiciones son más complementarias que contradicto­ rias y aportan, sin duda, una mayor y mejor comprensión del significado del Coaching. Algunos ejemplos son: • La International Coach Federation, la asociación más grande de coaches en el mundo, pone el foco en los resultados: "El Coaching es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas pro­ duzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones. A través de este proceso de Coaching, los clientes ahon­ dan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad de vida". • La Sociedad Francesa de Coaching aporta una definición más en relación con las necesidades del coachee: "Coaching es el acompa­ ñamiento a una persona a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer". • En la Escuela Europea de Coaching hacen referencia al método: "El Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras perso­ nas, a través del aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de los objetivo»". • Jim Selman lo define como: "la relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empre­ sas o negocios de las personas".

• Tim Galwey destaca la importancia de la conversación: "El Coaching es el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se movi­ liza de manera exitosa para alcanzar sus metas soñadas". • La definición de John Whitmore, establece un matiz interesante: "El Coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incre­ mentar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle." • Quizá otra explicación menos técnica y más cercana sea la dada por Talane Miedaner: "El Coaching cubre el vacío existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser. Es una relación profesional con otra persona que aceptará sólo lo mejor de ti y te aconsejará, guiará y estimulará para que vayas más allá de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial".

Por su parte, la Asociación Española de Psicología y Coaching Deportivo (AEPCODE) diferencia entre dos posibles situaciones al utilizar el Coaching: el empleo profesional del Coaching y la aplicación de habilidades de Coaching como estilo de liderazgo. Por un lado, cuando hacemos referencia al empleo profesional del Coaching, lo definimos como una estrategia de intervención psicológica que produce cambios mantenidos en los pensamientos, emociones y conductas de la per­ sona que recibe el Coaching. En esta línea, el Coaching es una forma de hacer Psicología (ciencia de estudio del comportamiento humano) y se considera un procedimiento (no directivo) en modificación de la conducta. Por tanto, el tra­ bajo centrado en la dimensión psicológica del ser humano, que incluye lógica­ mente sus procesos básicos (p.ej., los motivacionales), son competencia de los psicólogos/as, tanto si está acogido bajo el nombre legalmente reservado de Psicología, como si forma parte de intervenciones amparadas bajo térmi­ nos más o menos "abiertos", como por ejemplo el de Coaching u otros simila­ res, en las que sus contenidos son claramente psicológicos. Aunque el psicólogo es el experto del comportamiento humano, no bastar con ello, aunque ya posee muchas de las competencias y conocimientos que se aplica en Coaching. Se requiere una formación especializada. En este caso, el Psicólogo Experto en Coaching (PEC) aplica la teoría psicológica, habilida­ des avanzadas de comunicación y una metodología y fases del Coaching. El PEC acompaña al cliente durante un proceso de desarrollo personal y/o pro­ fesional.

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Por otro lado, nos encontramos con la posibilidad de aplicar habilidades de Coaching como estilo de liderazgo. En este caso, el Coaching es un estilo de liderazgo basado en conversaciones eficaces entre el líder coach (por ejemplo, el entrenador) y el coachee (por ejemplo, el deportista), el cual profundiza en su auto-conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. En este sentido, el Coaching se considera un estilo de liderazgo capacitador, en el que el líder coach facilita la consecución de los objetivos del coachee. Desde esta segunda perspectiva se desarrollará el presente libro. Como iremos viendo a lo largo de los capítulos, la aplicación del Coaching Deportivo implica el aprendizaje de habilidades variadas como la escucha empática, la generación de preguntas de reflexión, el silencio, el feedback, el apoyo, la creatividad, la comunicación, entre otras. Por tanto, el líder coach mantiene conversaciones confidenciales y planifica­ das con el coachee. En dichas conversaciones, el Coach utiliza una metodo­ logía basada en preguntas, que ayudan al Coachee a explorar sus propias creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploración, el Coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y de aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo del Coach, podrá movilizarse en una determinada dirección, desplegando todo su potencial, hasta conseguir los resultados planteados. Algunos beneficios de la aplicación del Coaching Deportivo pueden apreciarse en la Tabla 1. Tabla 1. Beneficios del Coaching Deportivo

Beneficios Produce un desarrollo personal, profesional y del talento del deportista. Acelera los procesos de maduración psicológica del deportista. Estimula a los deportistas hacia la producción de resultados sin precedentes. Moviliza los valores centrales y los compromisos del "ser" del deportista. Mejora las relaciones con sus compañeros y el entrenador. Aumenta su grado de responsabilidad y compromiso. Aprende a resolver mejor sus problemas, gestionar el tiempo y reducir el nivel de estrés Adquiere mayor confianza y autoconocimiento. Desarrolla mayor adaptabilidad al cambio. Potencia su liderazgo, adquiere nuevas habilidades. Aumenta su nivel de conciencia y obtiene una perspectiva más amplia. Aprende a desarrollar la inteligencia emocional para ser más efectivo. Se siente más motivado e identifica mejor las necesidades de desarrollo. Tiene una mayor conciliación entre el deporte y su vida personal (mayor satisfacción).

Un nuevo sentido de "SER" deportista: El deportista puede cambiar y progresar Tradicionalmente se pensaba, por ejemplo, que un deportista podía realizar múltiples aprendizajes hasta el momento en que nos topábamos con su forma particular de ser. Se consideraba que hasta allí era posible avanzar en térmi­ nos de su transformación. Una vez que nos encontrábamos con rasgos que se asociaban con su forma de ser (por ej.: es muy introvertido), suponíamos que el aprendizaje concluía, pues el deportista no podía ser cambiado. El ser, decí­ amos, es inmutable. Ello, evidentemente, ponía serias limitaciones a nuestra capacidad de aprendizaje y transformación. Sin negar que cada uno se com­ porta de acuerdo a cómo es, acepta simultáneamente que podemos transfor­ mar nuestra manera de ser. Las personas pueden cambiar sus comportamientos. Los límites de nuestro aprendizaje no están preestablecidos por algo vago y misterioso que identificamos como nuestro "ser". Entendemos como concep­ to de "ser deportista" a esa parte de la personalidad que es el resultado de la historia personal de aprendizaje (de uno mismo, de los padres, la sociedad) que se concretan en valoraciones, pensamientos, creencias, opiniones, juicios, prejuicios, valores, etc. La transformación del "SER" del deportista posibilita el crecimiento personal y el desarrollo del talento deportivo. Representa un cambio "interior" que da paso a "nuevas acciones" que antes eran impensa­ bles. Por tanto, todo límite a nuestra transformación remite a obstáculos especí­ ficos. Sólo podemos determinar si ese obstáculo puede o no puede ser disuel­ to si somos, primero, capaces de identificarlos (por ej.: a través de lo que dice el deportista) y segundo, realizar acciones para transformarlos (por ej.: a tra­ vés de conversaciones eficaces con el entrenador). Por tanto, el Coaching Deportivo descansa en una nueva interpretación sobre lo que significa "ser deportista", interpretación que se ha venido desarrollando desde lo que se ha llamado la "Ontología del Lenguaje" aplicada al deporte.

Ontología del Lenguaje aplicada al deporte: El lenguaje como medio Antiguamente se pensaba que el lenguaje tan sólo era un medio de expre­ sión que nos servía para dar cuenta de la realidad y que, por tanto, era con­ siderado como fundamentalmente pasivo y descriptivo. El lenguaje, además de permitirnos describir la realidad, nos permite tam­ bién transformarla. Cuando alguien, por ejemplo, realiza una petición, hace que pasen ciertas cosas que de lo contrario posiblemente no hubieran acon­ tecido (por ej.: Yo quiero tirar el penalti).

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Cuando optamos por decir que sí, o por decir que no, con ello logramos modificar el curso de los acontecimientos. Ello inaugura una concepción gene­ rativa del lenguaje que coloca en primer orden el poder transformador de la palabra. A partir de ese momento logramos identificar que lo central para compren­ der cómo somos es el reconocimiento de que somos seres conversacionales, gracias a la especial capacidad del lenguaje que posee nuestra especie. Si deseamos comprender la forma de ser de un deportista, nada nos lleva más lejos que conocer la manera que éste conversa, tanto consigo mismo como con los demás. En nuestras conversaciones residen muchos de los secretos de la naturaleza humana. Ellas condicionan lo que nos alegra y lo que nos entristece; ellas delimitan lo que podemos o no podemos hacer; en ellas encontramos indicios de nuestros éxitos, de nuestros fracasos y las raíces de muchos de nuestros problemas. Desde esta perspectiva, logramos compren­ der los límites que normalmente encontramos en nuestro desempeño y con ello logramos identificar los obstáculos que nos impiden alcanzar muchos de nuestros objetivos. Por ejemplo, el entrenador puede detectar a través de diá­ logo con el deportista (escuchando empáticamente y generando preguntas desde la indagación), tanto en lo que dice como err-cómo lo dice, sus miedos, inseguridades, objetivos, inquietudes, etc. Además de la utilización de las conversaciones como apertura o conocimien­ to, una correcta utilización del lenguaje es un medio por el cual podemos lle­ gar a transformar el "SER" del deportista. Como veremos más adelante, el diálogo, la reflexión y la acción son la base en un proceso de Coaching. Otros aspectos relevantes que el entrenador debe de tener presente para aplicar el Coaching, son los conceptos de tipo de observador, la acción y la relación entre el "Ser" y el "Hacer".

Tipo de observador y la acción Como un primer balance, podemos valorar que el Coaching Deportivo tra­ baja fundamentalmente en el dominio del "SER" del deportista a través del lenguaje, aplicando conversaciones eficaces, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona a través de la reflexión personal, ofreciendo otros puntos de vista distintos a los actuales, ampliando la capacidad que el observador posee.

Llamamos el observador que uno es, a la manera en la que ocurre el mundo para cada uno, en la visión particular de las cosas que nos fuimos construyendo. Nuestra percepción de la realidad no es la realidad. Uno es responsable de su percepción y "porción" de realidad que ve, y no es dueño de la verdad absoluta. En función de mis valores, creencias, prejui­ cios, etc. seré un determinado tipo de observador y esto determinará el comportamiento y las posibilidades que tengo en el ámbito deportivo. Vemos tal cual somos y el fútbol es interpretación. La visión particular de cada persona puede potenciar o limitar su rendi­ miento. Si soy un tipo de observador que afronta con éxito determinadas situaciones ("siempre supero las dificultades", "a este jugador yo le saco el 100% de su rendimiento") posiblemente, consiga sus objetivos y se sien­ ta más pleno y realizado. Pero ¿qué pasaría si una persona es su propio enemigo, limitando su actuación con juicios, justificaciones, valoraciones y creencias que le perjudican? Si uno es capaz de superar sus propias barreras (por ej.: "no puedo", "no le caigo bien a este jugador"), la perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados. Se produce un cambio ontológico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretación y análisis de las cosas. En función del tipo de observador que somos interpretaremos de una determinada forma la realidad que nos rodea y nuestras acciones estarán condicionadas por dicha valoración. Además, es de destacar que la propia acción también va determinando el "SER" del deportista. A medida que uno va haciendo, va transformando su "ser" y el tipo de observador que uno es. Por esta razón, es importante tanto la transformación del "SER" para "HACER" como el "HACER" (pasar a la acción) para ir transformando nues­ tro "SER", y de esta forma posibilitar un tipo de observador más eficiente para la mejora del propio desempeño y de los demás. Comportamientos mantenidos en el tiempo, cambia nuestra identidad (ver Figura 1). Por ejemplo, un jugador "se siente capaz" de encarar en el uno contra uno y lo hace (SER-hacer), mientras que otro, que inicialmente "no se siente muy capaz", el entrenador le plantea situaciones (progresivas en dificultad, buscando situaciones de éxito) para que el jugador se exponga, realice el uno contra uno y vaya desarrollando un pensar y un sentir de "soy capaz" (HACER-ser).

Figura 1. Relación entre el SER y el HACER

SER

HACER

Estos aspectos son importantes en cualquier área de desempeño, pero en el deporte cobra un especial interés. Si el Coaching es considerado como acción (hacer), en el ámbito deportivo, es aún más acción. El deportista rinde en cada entrenamiento y competición para conseguir unos objetivos. Los resultados dependen de la interacción del individuo con su entorno más inme­ diato (por ej.: Driblar a un rival en fútbol). En esta línea, el "hacer" de los deportistas va determinando su "ser" (tanto para bien como para mal). El deporte posibilita una transformación continua del sujeto dada la propia natu­ raleza de la actividad física-deportiva, por eso es importante que el entrena­ dor realice una buena gestión de las condiciones y tareas deportivas. En relación con este punto, una cuestión que el entrenador tienen que tener presente, es la mayor o menor tendencia de las personas a proyectarse a la acción o a ser reflexivo. Si el modo habitual de actuar del deportista es "vol­ carse" en el HACER y le es efectivo, es una tendencia a respetar y a sacarle partido. Por el contrario, si no le ayuda a conseguir sus metas, la labor del líder coach pasa por generar espacios de reflexión para realizar "una pausa", para luego llevar a cabo las acciones planificadas. En el caso de personas excesivamente reflexivas, el líder coach puede re a l­ zar la importancia del HACER, incentivar y estimular su puesta en marcha y reforzar los pasos que va consiguiendo. En resumen, el trabajo en el "ser del deportista" y su propia acción ofrecen una opción de aprendizaje que suele sorprendernos, pues inicialmente la des­ cartábamos. Ella nos abre un camino hacia lo que previamente pensábamos que era muy difícil o imposible.

En el fútbol, existe una profunda relación entre el SER y el HACER de los juga­ dores. Además, como hemos ido comentado en apartados anteriores, uno de nuestros paradigmas metodológicos del Coaching Deportivo es el de trabajar sobre las "conversaciones" que tienen entre el líder coach y el coachee. Las per­ sonas estamos envueltas en el lenguaje, que es el que nos permite definir y comprender el mundo. Asimismo, proponemos como metodología de trabajo, construir un lenguaje de reflexión y acción que nos permita hacernos respon­ sables frente al mundo y sus oportunidades. También, creemos y trabajamos sobre la "realidad" como una construcción a partir de nuestra percepción del mundo. Si cambiamos nuestros juicios y nuestra percepción, cambiamos el mundo y nuestras posibilidades en él. El nuevo entrenador del futuro será un Líder-Coach, que dispondrá de un material de trabajo que antes era inaccesi­ ble para liderar a sus deportistas. Algunos principios fundamentales Para que el entrenador pueda aprender las competencias en Coaching Deportivo y potenciar su liderazgo desde esta perspectiva, es necesario que tenga presente algunos principios fundamentales: • El secreto está en el jugador. Una premisa importante es considerar que el deportista tiene el talento, conocimiento y la capacidad para conseguir las metas que se plantea. Todo individuo lleva dentro un talento que espe­ ra ser revelado. La clave está en él, en sus puntos fuertes, aspectos de mejora y en su aprendizaje. Por eso "no decimos lo que tiene que hacer", sólo le ayudamos a que reflexione, descubra y pase a la acción. Es importante que el deportista sea consciente del compromiso que genera un proceso de Coaching donde el entrenador guía, acompaña, pero no dirige al deportista en el establecimiento de sus objetivos ni en las accio­ nes para conseguirlos. Es el deportista el que genera su mejor resultado. • La clave está en la comunicación. La función del entrenador es la de asis­ tir al deportista a lograr los resultados declarados por él. Para ello, el en­ trenador utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del entrenador son factores determinantes en la rela­ ción entre ambos y en la efectividad para los logros del deportista. El entrenador debe tener la capacidad de diseñar conversaciones que abran al deportista nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados. Por lo tanto, un buen entrenador... no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia a través de la realización de conversaciones eficaces.

• Errar es humano. Se requiere una gestión por parte del entrenador que dé espacios de autonomía responsable. Hay que legitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nue­ vos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que disuelva el miedo hacia el entrenador, ya que así se rinde más. El deportista puede aprender por sí sólo del error y la equivocación, aunque el entrenador puede ser un facilitador de un proceso de aprendizaje ante estas situaciones. Además, hemos de tener presente que las personas no hacen mal las cosas adrede, por lo que el entrenador deberá descubrir qué le está fre­ nando al jugador para poder ayudarlo. • El fútbol es un estado anímico. Otro aspecto significativo y presente duran­ te un proceso de Coaching y la ejecución deportiva es el componente emo­ cional. Los sentimientos y emociones son relevantes, porque, entre otros aspectos, son importantes en la identificación y modificación de actitudes y conductas, así como su influencia sobre el rendimiento deportivo. El miedo, la preocupación, el exceso de expectativa, el temor al fracaso, etc., pueden reducir el foco atencional y la percepción del deportista, generar un exce­ so de tensión muscular y limitar su capacidad de desempeño. Sin embargo, la tranquilidad, el optimismo, la ambición positiva, la plenitud de ánimo, abren posibilidades y permiten al deportista superar sus propios límites. El entrenador tiene que estar "atento" y "trabajar" la emocionalidad del deportista. • Una cosa es el deportista y otra el equipo. Cuando hablamos de un equi­ po, si el Coaching individual es útil para el desarrollo del deportista, resulta insuficiente cuando se trata de desarrollar el trabajo grupal (rendimiento, cohesión, establecimiento de metas, comunicación, etc.). Son dos metodo­ logías diferenciadas que se sustentan sobre la esencia del Coaching (acom­ pañar al otro de forma no directiva). En este sentido, son muy pocos los pro­ fesionales que están suficientemente formados en las dinámicas del equipo, en las teorías que tienen en cuenta las complejidades colectivas, y no saben mucho de cómo intervenir en estos contextos. Por tanto, se requiere una especialización concreta en Coaching de Equipo debido a que sólo con el Coaching Individual no es suficiente para optimizar el desempeño del equipo. • Mira hacia dentro. El entrenador comprometido con su trabajo es conse­ cuente consigo mismo, con sus competencias y formación. Es un aprendiz eterno, capaz de auto-observarse, examinarse y reconocer que posee áreas de mejora, juicios predeterminados y un mapa mental diferente de su depor­ tista. Todos estos aspectos los deberá vigilar en el proceso de Coaching para no "contaminar" al deportista.

Pasa a la acción Una vez introducido el libro, es momento que el lector decida (o no) pasar a la acción y adentrarse en los diferentes capítulos del libro para descubrir, aprender y utilizar el Coaching como estilo de liderazgo. Existen muchos libros generalistas sobre Psicología, Coaching y Desarrollo del Talento. Este es un libro concreto y especializado para el entrenador, aunque también puede ser un referente para directores, técnicos deportivos, demás profesionales del área e inclusive para deportistas. Un libro que "todo entre­ nador ha de tener" si quiere mejorar su rendimiento, las relaciones interper­ sonales o el liderazgo. Además, es un libro cercano a tus necesidades, que te beneficiará en la rela­ ción, gestión y liderazgo de tus deportistas y equipo. Por lo tanto, al escribir este libro, los diferentes autores se han planteado la siguiente pregunta: ¿Cómo puede ayudar este libro al entrenador? Desde esta perspectiva, hemos establecido los siguientes objetivos: Objetivos generales - Formar a los entrenadores en el manejo de competencias en Coaching Deportivo. - Que el entrenador tenga una metodología de trabajo para potenciar el ren­ dimiento deportivo y el bienestar de los deportistas y equipo. Objetivos específicos - Adquirir los conocimientos teóricos, las habilidades prácticas y las técni­ cas específicas de aplicación al trabajo con deportistas, desde una pers­ pectiva integral. - Adquirir los recursos requeridos para la realización de intervenciones efi­ caces y eficientes en Coaching Deportivo. - Contribuir a la mejora personal y deportiva del jugador. - Proporcionar al lector un ejercicio de exploración personal y auto-descu­ brimiento, desde el que proyectará su desarrollo profesional. La metodología de trabajo que se presenta es teórico-práctica. Planteamos un libro desde el conocimiento científico, la profesionalidad y la experiencia de los autores, con contenido teórico, casos "reales" y ejercicios prácticos.

Por lo tanto, la estructura del libro queda organizada en los siguientes capítulos: En el capítulo 1, se presentan claves para afianzar las capacidades de lide­ razgo del entrenador, dando respuesta a la cuestión ¿Qué puede hacer el entrenador como Líder-Coach para guiar a su equipo en la mejora del rendi­ miento y satisfacción de los jugadores? De este modo, se ofrecen conocimien­ tos y pautas para actuar como líder y guía del aprendizaje y evolución del deportista y equipo hacia desempeños superiores. Respecto al capítulo 2, se aborda la confianza como base de las relaciones interpersonales y del Coaching. Se brindan pautas de actuación para que el entrenador pueda generar contextos de confianza, y de esta forma, potenciar sus relaciones con los jugadores y equipo. En el capítulo 3, se enseña el proceso de Coaching Individual. Hay entrena­ dores que por su actitud o aptitud ayudan a sus jugadores a sacar el mayor rendimiento. Mediante el Coaching podemos conseguir que los futbolistas mantengan niveles altos de desempeño. Se proporcionan algunas habilidades y la estructura de conversación para que te facilite ser un líder-coach. En el capítulo 4, se aborda la "visión" como otra capacidad importante que tiene que desarrollar todo Líder-Coach para guiar a sus deportistas. El objeti­ vo es enseñar una técnica individual y/o colectiva, para transformar un sueño en una visión, darle forma, comprometerse y desarrollar los pasos necesarios para alcanzarla. Respecto al capítulo 5, se analizan los "frenos" que limitan nuestro "hacer". Se hace referencia a las creencias, juicios y valores que reduce el desempe­ ño de las personas. Para adoptar nuevas creencias hace falta aprender. Por lo que todo cambio en el otro empieza por el cambio de uno mismo. Por último en cuanto el capítulo 6, se presenta la forma en que actúan las emociones en nuestro organismo y cómo automáticamente lo modifican en un sentido u otro, facilitando o dificultando la conducta que el deportista desea llevar a cabo para el cumplimiento de sus propósitos. Estos aspectos son importantes dentro de un proceso de Coaching en el que el Líder-Coach tiene que conectar y trabajar con la emoción del Coachee. Finalmente, se ofrecen métodos de intervención para propiciar las emociones positivas de fuerza, t e r ­ nura y alegría, que contribuirán a un desempeño mucho más fluido y liviano del organismo.

CAPITULO 1: LIDER COACH Inés Bravo

Hoy día, las organizaciones se enfrentan a nuevos retos y desafíos para lo que necesitan contar con profesionales con talento, capacidad de aprendizaje y compromiso. Esto es una realidad que impregna a las orga­ nizaciones de todo tipo: empresas pequeñas y multinacionales, institu­ ciones, organizaciones no gubernamentales, clubes deportivos, etc. La capacidad de liderar procesos de desarrollo del talento y generar entor­ nos de aprendizaje y compromiso se ha convertido en piedra angular para lograr los objetivos organizativos. En este contexto, el Coaching se ha revelado como una competencia esencial del directivo para movilizar a su equipo hacia un desempeño. El entrenador de fútbol es un directivo: Dirige a un equipo de jugadores y cuerpo técnico y responde ante los "S t a k e h o ld e t s aficionados, directi­ vos del club, padres, etc. En este capítulo presentamos claves de la aplicación del Coaching a la labor del entrenador como líder de un equipo. En la mayoría de las oca­ siones nos referimos al jugador por sencillez, aunque los planteamientos son igualmente aplicables al equipo técnico y colaboradores. 1.1. LIDERAR UN EQUIPO El liderazgo es un tema clásico en la dirección de empresas. Ha dado lugar a extensos debates y a diversas formas de aproximación. De hecho, si introducimos la palabra liderazgo en Google aparecen 12.100.000 resultados, que aumentan a 56.000.000 si introducimos líder. El secreto del Liderazgo parece haberse convertido en el Santo Grial de las organi­ zaciones. Por tanto, es interesante sentar las bases de lo que entende­ mos por Liderazgo. •

Walt Disney lo definía como: "Liderazgo significa que un grupo, gran­ de o pequeño, está dispuesto a confiar la autoridad a una persona que ha demostrado capacidad, sabiduría y competencia".

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El liderazgo es la capacidad de influir en el comportamiento de otros en dirección a los objetivos. Es mucho más que administrar o gestionar, es conseguir que un grupo de personas aporten sus conocimientos, sus capacidades, su esfuerzo y su entusiasmo para lograr objetivos comunes. El rol del entrenador es convertirse en el líder del equipo. El perfil del líder se sustenta en el desarrollo de 3 dominios de competencias directivas: - Competencias Técnicas: Específicas del "negocio" y de las activi­ dades "técnicas" de gestión. En el caso del entrenador, se refieren a las relativas a la preparación de los entrenamientos y la competi­ ción (física, técnico-táctica y psicológica). - Competencias de Relación: Incluye las relativas a la gestión de las relaciones entre entrenador-jugador, entrenador-cuerpo técnico, entre nador-stakeholders y entre el equipo, como la Comunicación, Gestión de Conflictos, Delegación, y Trabajo en Equipo, Negociación, Networkíng y Gestión del Compromiso. - Competencias Intrapersonales, también denominadas de Autoliderazgo. Incluye Gestión de Prioridades, Gestión del Estrés, Autoconocimiento, Gestión Emocional, Toma de Decisiones, Flexibilidad y Orientación al Aprendizaje. Estos tres dominios de competencias son esenciales e indispensables. Sobre ellas, se construye la autoridad del líder en el vestuario y en el campo de juego. Un desequilibrio se reflejará en el desempeño y en la influencia que el técnico tenga sobre los deportistas, el equipo técnico y el resto de grupos de interés. El liderazgo no es un conjunto cerrado de características "especiales" que se tienen o no se tienen, sino que se desarrolla a base de formación, esfuerzo, aprendizaje y mejora personal. Las Competencias Técnicas requieren actualización para evitar su obsolescencia. Las Competencias de Relación e Intrapersonales requieren mantenimiento y perfecciona­ miento constante. Constituyen el sustento del éxito del líder, el valor dife­ rencial del liderazgo. Dos entrenadores con los mismos conocimientos y experiencia lograrán resultados muy diferentes según su capacidad para generar relaciones con y entre el equipo y para guiar con entusiasmo hacia los logros compartidos. Liderazgo Situacional. Flexibilidad de Estilos. No existe una fórmula universal para liderar un equipo con éxito. Cada contexto exige un estilo de liderazgo específico aunque el líder se man­ tenga firme a sus principios.

Esta premisa es una de las aportaciones de uno de los modelos más cono­ cidos y utilizados en el ámbito empresarial: El Liderazgo Situacional. Fue pre­ sentado por Hersey y Blanchard, de la Universidad de Ohio, en 1969 y ha sido reformulado hasta llegar al modelo final en 1985. Tras años de investigación con el objetivo de identificar cuál era el estilo de liderazgo más efectivo, con­ cluyeron que no hay un estilo de liderazgo "mejor" sino que cualquiera puede ser efectivo o no dependiendo de elementos como las características de la situación y el "grado de madurez" de los colaboradores. "Los seguidores son de vital importancia porque, individualmente, aceptan o rechazan al líder. Como grupo, determinan el grado de poder personal del líder. A medida que el nivel de madurez de los seguidores aumenta, el com­ portamiento adecuado del líder requiere menos estructura y menos apoyo socioemocional" (BLANCHARD y HERSEY, 1996). Las investigaciones realizadas y la experiencia del día a día avalan la creencia de que los líderes flexibles a las necesidades humanas y del contexto resultan más efectivos.

La efectividad del liderazgo del entrenador se tasa en la capacidad de adaptar su comportamiento a las características de cada jugador y al contexto.

Esta estimación se fundamenta en dos criterios:

• Madurez Técnica: Conocimientos, Habilidad y Experiencia en relación a una táctica o elemento específico de juego. • Madurez Psicológica: Motivación, Compromiso y Confianza en sí mismo respecto a esa tarea concreta.

Por ejemplo, un jugador puede mostrar un nivel de rendimiento muy eleva­ do en los lanzamientos a puerta y sin embargo, no atreverse o bloquearse en un lanzamiento de penalty por la exposición personal que ello supone. O, én otro caso, puede ocurrir justo lo contrario. ¿Cómo se ajusta el estilo de liderazgo a la madurez del deportista?

El entrenador tiene a su disposición diferentes tipos de comportamiento que se pueden clasificar en 2 bloques: • Conductas orientadas a la Tarea, son aquellas en las que el entrenador inicia una comunicación descendente explicando lo que ha de hacer cada jugador, cómo, cuándo, dónde y con quién. Marca las directrices, da instrucciones espe­ cíficas, controla y supervisa "de cerca" la ejecución. • Conductas de Relación, aquellas en las que se establece una comunicación bidireccional proporcionando apoyo socio-emocional con el objeto de facilitar el desempeño. Incluye la escucha activa, el apoyo en resolución de problemas, el feedback, la propia solicitud de feedback por parte del entrenador, pedir al jugador que sea él mismo quien valore su desempeño, etc. El uso preferente de un tipo de comportamientos u otros o su combinación deter­ mina diferentes estilos de liderazgo que se aplicarán en función del nivel de madu­ rez del colaborador, como se refleja en el Figura 2. Figura 2: Modelo de liderazgo situacional

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En el caso del entrenador, esto significará que: - Con el jugador novato, con poca competencia técnica será conveniente un liderazgo autocrático, en el sentido de aportar criterios claros e indiscuti­ bles, mediante órdenes e instrucciones técnicas y elevada supervisión. En estos momentos, el individuo suele estar muy motivado e ilusionado por lo que la prioridad se centra en la orientación a la tarea. - Conforme aumente la competencia técnica, el líder va cediendo el control al jugador dándole autonomía. Por otro lado, a menor motivación y confianza el jugador necesitará mayor apoyo, atención y estímulo personalizado. Conforme aumente la madurez psi­ cológica, el líder irá transformando su apoyo en gestión de la confianza y el compromiso: Escucha, motiva, pide sugerencias, implica al jugador en el pro­ ceso de toma de decisiones, atiende a las dinámicas de equipo y da autono­ mía. El entrenador estimará la madurez del jugador y en virtud de ello apli­ cará un estilo autocrático, persuasivo, participativo o delegará. Esta pauta también resulta útil cuando se aplica al momento de desarrollo del equipo y las circunstancias del contexto. Por ejemplo, cuando un entrena­ dor asume la responsabilidad de un equipo en crisis o Cuando el equipo es muy inmaduro, el estilo más adecuado puede ser el autocrático. El entrena­ dor mantiene el control sobre el colectivo dando instrucciones y marcando de modo tajante "códigos de conducta" como pautas de obligado cumplimiento y tomando las decisiones de forma autocrática. Estos suelen ser estilos perso­ nalistas que tienen buenos resultados a corto plazo. Sin embargo, este estilo sería inapropiado en un equipo con jugadores experimentados con un históri­ co de éxitos y un proyecto a medio y largo plazo. El lector puede reflexionar aquí respecto a estilos de liderazgo que se observan ahora mismo en el pano­ rama de la Liga Española. Ni uno ni otro son correctos o incorrectos, válidos o no válidos, son funcionales dependiendo de las características del equipo, de la situación y del objetivo del entrenador. Un ejemplo muy ilustrativo de la aplicación del Liderazgo Situacional es el desempeño del entrenador de la película HOOSIERS.

Uno de los pilares básicos del éxito del entrenador es su flexibili­ dad: su disposición y habilidad para aplicar diferentes comporta­ mientos dependiendo de las características del jugador, del momen­ to del equipo y del contexto en relación al logro de determinados objetivos deseados.

Para tener éxito en la aplicación de los diferentes estilos, hay un requisito indispensable, el conocimiento profundo de las características de cada juga­ dor en relación a los diferentes elementos de juego así como su motivación y seguridad en sí mismo. Es necesario realizar un constante diagnóstico de necesidades y fortalezas para atenderlas individualmente y actuar (dirigir y apoyar). Esta mirada atenta y reflexiva ha de extenderse a la dinámica del equipo y el contexto. Por otro lado, cuando un entrenador desea impulsar un proyecto a medio y largo plazo no es suficiente con adaptarse eficazmente a la situación actual. Es necesario aplicar estilos que promuevan el desarrollo de cada jugador indi­ vidualmente y como equipo, integrados e identificados con la misión del club. Es aquí, cuando toma protagonismo el estilo Coaching. 1.2. COACHING COMO CAPACIDAD DIRECTIVA El Coaching se ha convertido en una competencia directiva, considerado como una competencia más en el perfil del líder o como un estilo de dirigir. El líder coach promueve procesos de aprendizaje transformacional que impulsan el desarrollo del potencial de cada uno de sus colaboradores, guiándoles para lograr un rendimiento máximo en relación a los objetivos organizativos. No es el líder formador que transmite sus conocimientos; aconseja o asesora, no es el mentor ni el instructor. El líder coach despliega un modo genuino de dirigir al equipo cuyo fin es que desarrollen todo su potencial profesional. Liderazgo Transformacional El modelo de Liderazgo Transformacional propuesto por Bass (1998) es un referente teórico del líder coach. El Liderazgo Transformacional fue definido como el "estilo de dirigir en que el líder amplía y eleva los intereses de sus empleados y además, estos líderes generan la conciencia y aceptación de los objetivos y la misión del grupo posponiendo los propios intereses a los inte­ reses del grupo". Se definen los siguientes componentes del Liderazgo Transformacional: 1. La Influencia Idealizada. Se sustenta en una visión y sentido de misión. Son líderes valientes, eligen hacer aquello que consideran correcto más que lo que debe hacerse. Su comportamiento se convierte en modelo que se contagia e inspira a su equipo. 2. Motivación Inspiradora. Generan entusiasmo influyendo en un clima de trabajo propicio que se contagia y retroalimenta. Desafían y conven­ cen al equipo de que pueden hacer aún mejor su trabajo, aumentando así la autoeficacia.

3. Estimulación Intelectual. No aportan soluciones al problema sino que se proveen de recursos para que busquen soluciones. Promueven la refle­ xión y cuestionamiento. 4. La Consideración Individualizada. Tratan a cada persona de forma individualizada. Los beneficios de este tipo de comportamientos directi­ vos están ampliamente fundamentados. Por ejemplo, en su libro "El engagement en el trabajo. Cuando el trabajo se convierte en Pasión", Marisa Salanova y Wilmar Schaufeli (2009), reseñan numerosas investigaciones empíricas que han puesto de manifiesto que el liderazgo transformacional afecta a la mejora del desempeño individual y colectivo, al compromiso organizacional y la realización de conductas extra rol relacionadas con la responsabilidad y el altruismo. Líder Coach "Liderar es la capacidad de inspirar, mover en nosotros mismos y en los demás lo más valioso que todos tenemos; es, dicho de otro modo, ayudar a otros a alcanzar una altura superior a la que ellos esperaban, una altura que nosotros sabíamos que estaba a su alcance, aunque ellos desconfiaran" (Puig, 2009). Este modo de entender el liderazgo se refleja en el estilo Líder-Coach: Piensa en términos de desarrollo no sólo en términos de ejecución inmediata. Asienta su autoridad en su capacidad para movilizar los recursos y el poten­ cial de cada persona de su equipo para lograr que cada uno supere el 100% de su rendimiento. Es catalizador del cambio haciendo saber al jugador que la responsabilidad última del aprendizaje recae sobre él mismo. Actúa como facilitador de oportunidades que ayuden al jugador a entender su realidad, sus objetivos personales y los objetivos y misión de la organización. El entrenador Coach es capaz de hacer crecer el equipo y al club, a través del desarrollo de los jugadores y de su adecuada motivación hacia el logro de los objetivos.

El entrenador puede aplicar el Coaching: 1.- En el día a día, utilizando el entrenamiento para crear oportunidades de desarrollo, "...se hace Coaching a través de cada una de las decisiones que el Líder-Coach toma cada día y del feedback constante que da a su gente", (Cardona y García, 2005).

2.- De modo formal, en las sesiones específicas y a través de los planes de desarrollo. ¿Qué puede hacer el entrenador como Líder-Coachl Son muchas las actividades y tareas concretas en las que el entrenador puede aplicar los recursos de coaching. Entre ellas se pueden reseñar 3 áreas clave: - Movilizar la acción efectiva. Construir una visión compartida que movilice la energía de los integrantes del equipo. - Conocer a su equipo y atender a la diversidad. - Crear, fom entar y apoyar entornos de aprendizaje. Acom pañar a cada jugador en el proceso de desarrollo. • Movilizar la Acción Efectiva Movilizar la acción efectiva supone crear contextos de motivación que acti­ ven la energía de cada jugador y que esa energía se aplique a la acción efec­ tiva. No es suficiente con actuar, es necesario que sean actuaciones sinérgicas dirigidas al objetivo deseado. Como punto de partida, el entrenador ha efe dar respuesta a preguntas: 1. ¿A dónde vamos? 2. ¿Cómo le va a nuestro equipo? 3. ¿Cuál es mi papel?, ¿qué puedo hacer yo desde mi posición?, ¿cómo puedo contribuir? • La Visión "Ningún viento es favorable para el que no sabe a qué puerto va". Séneca. Sólo una gran pasión proporciona la energía y los argumentos para realizar el esfuerzo, sacrificio y disciplina que requiere el deporte. El Líder-Coach tiene la labor de traer al presente el futuro transformando el sueño en visión compartida e integrada en la misión y visión de la institución. El entrenador es el "portador" de la misión y visión del equipo y club. Es importante construir una visión que pertenezca a todos y que cada uno sienta que el mejor camino para conseguir sus aspiraciones personales pasa por lograr la visión de equipo. Para ello, la primera tarea es definirla con cla­ ridad y determinar si los valores y expectativas de cada uno están en armo­ nía con los del equipo y la organización.»

Algunas preguntas que pueden proporcionar información en este sentido son: ¿Qué busca el jugador?, ¿Qué le motiva?, ¿Le gusta jugar en esa posi­ ción?, ¿Qué espera de su estancia en el equipo?, ¿Qué le gusta de trabajar con sus compañeros?, ¿Qué le gustaría que fuera diferente?... Esta informa­ ción le permitirá luego establecer puentes de conexión entre los objetivos individuales y los objetivos del equipo. • La motivación ¿Qué mueve a las personas?. Cada persona en cada momento vital tiene unas necesidades y fuerzas diferentes que le impulsan a la acción. No obstan­ te, hay unos impulsores comunes a la mayoría de los seres humanos: La autorrealización, el reconocimiento, el sentimiento de pertenencia, sentirse queri­ do y aceptado por personas significativas, por un equipo. Estos impulsores internos son inagotables. El entrenador puede movilizarlos atendiendo a cues­ tiones que todos nos preguntamos cuando pertenecemos a un colectivo: ¿Cómo estoy haciendo las cosas?, ¿le importa a alguien cómo realizo mi tra­ bajo?, ¿le importa a alguien como me siento yo?, ¿tengo un lugar en el equi­ po?, ¿cuál es? La respuesta vendrá de la mano de conversaciones en [as que se aporta un feedback de rendimiento, feedback de desarrollo, de fortalezas y áreas de mejora, el diseño de planes de acción, el apoyo emocional y la atención del entrenador a la dinámica del equipo. Guiar a las personas en un proceso de desarrollo personal como el que pro­ voca el Coaching, es el elemento motivacional de mayor valor que puede exis­ tir. Un jugador al que apoyamos y guiamos a través del viaje del desarrollo personal y profesional, es una persona motivada que se compromete con el entrenador y con la institución de la que forma parte. • La fuerza del desafío. • Impulsar la motivación de logro es clave para inspirar ilusión y movi­ lizar la energía del equipo. El Líder-Coach plantea desafíos que llevan a maximizar el rendimiento. Esto supone que el primero que está verda­ deramente convencido de que puede hacerlo mejor es el entrenador porque es capaz de ver en el jugador las capacidades y posibilidades que él mismo aún no ve. " Trata a un hombre tal y como es y seguirá siendo lo que es, trata a un hombre como puede y debe ser y....se convertirá en lo que puede y debe ser". Goethe.

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Busca el equilibrio entre Capacidad y Reto. Logra construir objetivos ambi­ ciosos a la vez que alcanzables, sabe equilibrar excelencia y esfuerzo con diversión y disfrute de la actuación. Conoce que cuando la exigencia es exce­ siva el reto genera ansiedad lo que provoca falta de concentración, precipita­ ción y un desempeño por debajo de la capacidad del jugador! Por otro lado, cuando el objetivo no supone un desafío puede provocar aburrimiento y el desempeño también será inferior a lo posible. Por tanto, la capacidad del entrenador para encontrar el equilibrio entre presión y disfrute determinarán la concentración de los jugadores y en gran medida, los resultados. En este sentido, es clave su papel como filtro de la presión del exterior para conseguir resultados. • Conocer a su equipo y atender a la Diversidad Cada jugador tiene sus propias necesidades, estilo de aprendizaje, nivel de competencia técnica y de madurez psicológica. El Lider-Coach conoce en pro­ fundidad a cada uno de los jugadores y a cada persona del equipo técnico. Sabe cuál es el papel y las responsabilidades de cada integrante del equipo y transmite esta información de una forma clara y directa, de modo que cada uno sabe lo que se espera de él. «fe Conocer a cada jugador implica observar atentamente, recoger evidencias y preguntar para disponer de información fehaciente sobre: • Conocimientos, habilidades y experiencia en relación a los diferentes ele­ mentos de juego. • Motivación hacia "tareas" concretas, confianza en sí mismo, compromiso y dedicación. • Fortalezas y áreas de mejora, tanto en el dominio técnico como en la madurez psicológica. • Objetivos personales, valores, ambiciones, deseos. También conoce las dinámicas que se producen en el marco del equipo, se conoce a sí mismo y su influencia en la relación. Este proceso requiere que el entrenador aplique sus capacidades de observación atenta, a sí mismo y a los demás, escucha activa, empatia, flexibilidad y especialmente, su habilidad para generar entornos de confianza.

• Crear, fomentar y apoyar entornos de aprendizaje y desarrollo del equipo. La capacidad diferencial del "Coach" es liderar el aprendizaje y desarrollo de los jugadores y/o personal de su equipo, para ello deberá: • Construir y desarrollar un entorno de confianza, apoyo y aprendizaje. • Promover la reflexión y el cuestionamiento de creencias. • Proveer guía y apoyo para el cambio de hábitos. • Crear oportunidades de aprendizaje aprovechando cualquier situación: entrenamiento, entrevista individual o las conversaciones de vestuario. • Aportar método y herramientas para el cambio. Plan de Acción. • Realizar un seguimiento individualizado de los avances en el plan de acción. A ello, dedicamos el siguiente epígrafe. 1.3. LIDERAR EL APRENDIZAJE Hace años que la capacidad de aprendizaje se viene explorando y trabajan­ do como una competencia del líder, tanto su propia capacidad para aprender como su función como capacitador del equipo a su cargo. Ya a finales de los 80 y principio de los 90, en algunas grandes empresas industriales se llevaron a cabo programas que incluían la función de formadores internos entre las competencias directivas. Se formó a mandos y directivos para realizar una labor de capacitación de los integrantes de sus equipos. Era ésta una visión del liderazgo "instructivo". El directivo, profesional muy cualificado, que sabe qué hacer, enseña a sus colaboradores, supervisa la ejecución y ayuda a ser eficaces. Este modelo se aplica igualmente en el ámbito deportivo: El entre­ nador, un técnico muy cualificado, transmite su saber hacer a sus jugadores, supervisa y valora la ejecución y les ayuda a conseguir resultados. Ahora bien, los resultados se consiguen en el terreno de juego. En el cés­ ped, son los jugadores los que tienen poner en práctica la estrategia, toman­ do decisiones rápidas, sorprendiendo al contrario, viendo y coordinando con el compañero, etc. En ese momento, la preparación física, el entrenamiento téc­ nico y táctico son necesarios pero no suficientes. En el campo de juego, la con­ centración, la atención, la agilidad en el replanteamiento, la rapidez para repo­ nerse ante un error, la visión de juego, se convierten en capacidades clave que pueden llevar al éxito o hacer sucumbir la estrategia más sofisticada.

Para conseguir rendimiento máximo, las capacidades emocionales, las creen­ cias personales en relación al éxito y de autoeficada, se convierten en recur­ sos de valor incalculable. Por tanto, el entrenador ha de ampliar el foco de actuación desde la enseñanza al aprendizaje, desde la instrucción, centrada en conceptos y habilidades, hacia procesos de Aprendizaje Transformacional. ¿Cómo puede el entrenador facilitar-promover procesos de Aprendizaje efec­ tivo de los deportistas de su Equipo? Para encontrar respuestas a esta cuestión, comencemos por explorar el con­ cepto de aprendizaje. Aprender es una constante en nuestra vida. Cuando hablamos de aprendizaje nos estamos refiriendo a un cambio permanente en el comportamiento, sea un comportamiento externo como un nuevo modo de chutar o un comportamiento interno, como una nueva creencia de autoeficada. El aprendizaje efectivo es integral, implica los tres dominios del Ser humano: Mente (creencias, conocimientos), emociones (seguridad, confianza, deseo) y cuerpo (nuevas habilidades, plasticidad corporal). Aprender, no es sólo acumu­ lar información; afecta a los conocimientos, habilidades, actitudes y valores de la persona, es un aprendizaje transformacional. Impacta a la Persona "comple­ ta" (ver Figura 3).

Figura 3. Dominios del Ser

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SER

ActItu
Cada uno de estos dominios tienen formas diferentes de aprender. Los cono­ cimientos técnicos pueden adquirirse mediante aprendizaje conceptual, el cuerpo y las emociones requieren un aprendizaje vivencia! y recurrente. El idioma de la mente es el lenguaje. El idioma del cuerpo y las emociones, son las sensaciones y las imágenes visuales7. " ■ Esta distinción es especialmente relevante en el deporte donde los resulta­ dos se expresan mediante el rendimiento físico, la actividad del cuerpo. De hecho, los profesionales del deporte han probado en su propia piel que aunque el aprendizaje conceptual de la técnica sea necesario, en ocasiones, el cuerpo no responde a las instrucciones de la mente. El cuerpo aprende por observación y modelado, observando cómo lo hacen otros y observando cómo lo hace él mismo. Por ello, son muy utilizados méto­ dos visuales y cinestésicos como los visionados de partidos, el modelado: La observación de cómo lo hacen otras personas, la retroalimentación visual y cualquier tipo de método de entrenamiento innovador que lleve a observación atenta y relajada de las propias sensaciones corporales. Un ejemplo de éstos sería la utilización de videos para aprender o mejorar algún movimiento tác­ tico del equipo (acciones efectivas). El aprendizaje corporal resultará más efectivo cuando el deportista aprenda a realizar una autoobservación no evaluativa del comportamiento, un recono­ cimiento sin calificación, buscando sólo percibirlo con claridad. Desde la Psicología está comprobado que, el mero hecho de observar un comportamien­ to provoca una sabiduría interior que inicia el cambio. El cambio se impulsa desde la observación atenta y aceptación del comportamiento tal como es, para posteriormente redirigirlo hacia el objetivo deseado sin provocar resistencia. El Juego Interior: Las interferencias al rendimiento Esta concepción del aprendizaje fue elaborada desde una visión particular por Timothy Gallwey. Jugador de tenis, pedagogo y entrenador, marcó un hito con su libro, "El juego Interior del tenis" (1972). Tras observarse a sí mismo y a las personas que entrenaba, llegó a la conclusión de que el éxito en el depor­ te no depende sólo de la aptitud física y práctica deportiva, sino que también interviene el componente mental: La mentalidad ganadora. Creó la metáfora del juego interior: El acto deportivo consta de 2 partes, un juego exterior y un juego interior. El juego exterior se juega contra un adver­ sario externo, con obstáculos externos y resultados externos. El juego interior "tiene lugar en la mente del jugador y se juega contra obstáculos como la falta de concentración, el nerviosismo, las dudas sobre sí mismo y la excesiva auto­ crítica". En el juego interior participan dos jugadores:

• "Yo n° 1": Simboliza el diálogo interior compuesto por juicios críticos hacia el desempeño y desconfianza de la propia capacidad natural de uno mismo. • "Yo n° 2": Se asimila a la capacidad natural del cuerpo, aquella que ha pro­ vocado que seamos capaces de aprender a hablar, a escuchar, a andar de forma natural. Lo que hoy entendemos por potencial. "/Vo se puede lograr el dominio de ningún juego sin prestar atención a las habilidades del juego interior" (Gallwey, 1972). Los juicios críticos y los pensamientos contraproducentes del Yo n° 1, blo­ quean el potencial del Yo n° 2, de modo que el resultado del desempeño será una relación entre la capacidad natural de la persona y las interferencias que le limitan.

Desempeño = Potencial - Interferencias

T. Gallwey plantea que para transformar la capacidad técnica en acción efec­ tiva, el entrenador ha de atender al conocimiento técnico y al estado mental del jugador. Sólo así podrá aprovechar los recursos del proceso de aprendizaje natural y espontáneo. El máximo rendimiento surge cuando el jugador confía en sí mismo y es capaz de acallar la mente crítica y controladora, la mente de la exigencia, del tengo que, del debería,... sustituyendo los juicios y creencias limitantes por una concentración relajada en lo que está haciendo. Esto significa que la mente se centra en observar lo que ocurre, lo que siente su cuerpo, focalizando la atención en elementos relevantes para el juego en el momento presente y con­ fiando en su habilidad corporal. Este modo de hacer, sentir y estar presente provoca un aprendizaje intensivo que aumenta la propia conciencia sobre el desempeño y mejora el resultado. "La atención más concentrada de lo normal conduce a un desempeño más alto de lo normal" (Withmore, 2002). Tomar conciencia del juego, de las sensaciones corporales de los movimien­ tos, de las secuencias, del efecto que provoca alrededor, conduce a una mayor habilidad. El cuerpo aprende de un modo más natural y elimina las interferen­ cias que bloquean el desempeño.

El entrenador y el Juego Interior El entrenador tiene un papel clave ayudando y guiando al jugador a conse­ guir este estado de atención concentrada. En este caso, el estilo Líder-Coach es indispensable. La conciencia es algo que solo puede sentir la propia persona sobre sí misma, por lo que las órdenes externas imponiendo cómo hay que hacer un movimiento concreto no generan conciencia. "S/ un Coach puede ayu­ dar a un jugador a eliminar o reducir los obstáculos internos de su desempeño, fluye una inesperada capacidad natural sin necesidad de transmitirle en exceso cuestiones técnicas" (Whitmore, 2002). El Líder-Coach, se aleja de las órdenes estrictas y formula las instrucciones de tal modo que dirige al jugador a descubrir su propia manifestación personal de la técnica. Esto significa que el entrenador Coach utiliza las instrucciones como una guía de la atención, como un modo de orientar al jugador a acer­ carse a un objetivo deseable, moviéndole a explorar diferentes posibilidades de modo que descubra qué le funciona mejor y el estilo con el que se siente más cómodo y conectado. De este modo, surgirá el potencial natural de cada jugador. Un ejemplo de este tipo de instrucciones sería cuando el jugador (defensa) debe de resolver una situación de juego defensivo y se equivoca, realizando la acción menos efectiva. El entrenador puede indicarle referentes (zona donde esté el balón, colocación del delantero rival, etc.) para que el jugador centre su atención y le sirvan de guía en el terreno de juego para mejorar su rendimiento. Las preguntas constituyen el recurso más poderoso para ayudar al jugador a aprender a gestionar su capacidad, a eliminar o reducir los obstáculos inter­ nos al desempeño. Las preguntas hacen reflexionar y provocan la verdadera toma de conciencia de lo que está ocurriendo, de sus movimientos, de su cuer­ po, dónde está la pelota o desde donde llega, cómo la recibe, cómo actúa en cada momento y su efecto en el juego y sobre los resultados. El juego interior es la metáfora utilizada por Gallwey para identificar lo que en Coaching se denominan conversaciones privadas, el diálogo interior. Las interferencias internas son las creencias limitantes respecto a la propia capaci­ dad y a la posibilidad de éxito. El juego interior influye en las creencias de autoeficacia: Autopercepción de la persona sobre sus propias competencias. Manejar las conversaciones privadas, el juego interior, permitirá despertar el potencial que atesora el jugador. La propuesta de Gallwey es un camino efectivo para ello: Utilizar instruccio­ nes para la atención en forma de preguntas para aumentar la conciencia del desempeño a través de la observación no evaluativa de sensaciones corpo­ rales y resultados y despertar la confianza.

El proceso de aprendizaje Un modo sencillo de abordar el proceso de aprendizaje se muestra en la Figura 4. Figura 4. Proceso de aprendizaje

• Incompetente Inconsciente (I-I): Equivale a un bajo desempeño en el que se tiene la consecuencia del comportamiento sin saber por qué. No se tiene conciencia siquiera de que exista la conducta que está ocasio­ nando resultados indeseados. No se asume responsabilidad sobre la conducta puesto que es un punto ciego. Para superar esta etapa se requie­ re percepción de la situación y sentir la necesidad de cambio. El feedback externo, el autoconocimiento y autoreflexión son recursos poderosos para poner luz en los puntos ciegos. • Incompetente Consciente (I-C): Corresponde a bajo rendimiento, con conocimiento de las carencias y áreas de mejora. Esta situación es clave. Se ha evidenciado la carencia y posee la suficiente importancia como para reaccionar. Se pone en marcha el proceso de cambio. Para superar esta etapa se requiere autoconocimiento para reconocer las áreas de mejora y automotivación para evitar la autocomplacencia. m

• Competente Consciente (C-C): El desempeño ha mejorado aunque aún es artificial, necesita entrenamiento reiterado para integrarlo como habi­ lidad. Se corresponde con el momento del esfuerzo consciente para mejo­ rar. Requiere repetición para automatizar el nuevo comportamiento, paciencia y motivación, si no se considera suficientemente importante, no se conseguirá.

• Competente Inconsciente (C-I): Se corresponde con un desempeño superior. La nueva habilidad se automatiza. Se convierte en un nuevo hábi­ to cristalizado como el anterior. Se requiere práctica para integrarlo y man­ tener la habilidad y la mejora en el desempeño. El proceso de automatización, de creación de hábitos, es especialmente importante en el desarrollo de la habilidad técnica-táctica: automatizar conduc­ tas y secuencias de movimientos es un paso previo a la maestría. Los procesos de mejora de la habilidad técnico-táctica, en muchas ocasiones, requieren abandonar hábitos e integrar nuevos modos de hacer para ser más efectivos. En estas ocasiones, el jugador tendrá que des-aprender modos de hacer que en el momento actual están teniendo buenos resultados aunque sean mejorables. Abandonar un hábito que da resultado a corto plazo por otro que resultará más exitoso en el futuro, requiere esfuerzo y autodominio para sopor­ tar la frustración que puede provocar una disminución del rendimiento inmedia­ to sin "perecer en el intento". En esta fase, es esencial el papel del Líder-Coach, que deberá maximizar el apoyo socioemocional para ayudarle a sostener la situación y a tolerar la frustración que supone el ensayo y error hasta conseguir un nivel de rendimiento superior al que tenía con el comportamiento anterior. Ei Feedback El feedback consiste en aportar información sobre los resultados de una acción. Si se utiliza adecuadamente, se convierte en una herramienta muy poderosa de aprendizaje y de motivación. Las características de un feedback eficaz, son: • Dirigido a la conducta, nunca a la persona. Se dirige a lo que el juga­ dor hace no a lo que consideramos que es. La crítica a aspectos personales no mueve hacia la mejora, solo provoca rechazo, resistencia y afecta a la confianza y seguridad en sí mismo. Es diferente el efecto que provoca el comentario "eres un desastre" a "esta tarde, al atacar, te ha faltado realizar más desmarques y buscar el tiro a puerta". • Va dirigido a comportamientos que el receptor puede cambiar. Referirse a características deportivas o a carencias (p. ej., tienes que mejo­ rar el salto en el remate de cabeza), ya que sobre las que no tiene control directo (p. ej., cambiar un resultado ya pasado), puede generar frustración. m

• Es descriptivo, no evaluativo. Describe la acción y resultados observa­ bles del comportamiento. No incluye juicio de valor. Por ejemplo, "Esos tiros han sido estupendos" es una información muy positiva, pero no aporta infor­ mación para mejorar o cambiar. El feedback descriptivo sería: "en el borde del área, has amagado muy bien por fuera y buscaste el tiro por dentro, colocándosela junto al palo".

• Es específico, no general. Concreta detalles que aportan información sobre la situación lo que facilita la posibilidad de operar sobre ello. Es diferente decir "no has tirado bien a puerta" que decir "los tres últimos tiros se te han ido muy arriba". • Es oportuno. Lo más útil es darlo inmediatamente después del compor­ tamiento. Sin embargo, dado que el feedback puede provocar diferentes reacciones emocionales, es importante, buscar el momento adecuado para asegurarnos que la otra persona lo recibe adecuadamente. • Tiene en cuenta las necesidades del receptor del feedback. Ha de tener un propósito justo, atendiendo a las necesidades del jugador y fines del equipo y no a las del entrenador. • Permite la retroalimentación, el feedback del receptor (jugador) al emisor (entrenador) para compartir la información y el modo de ver la situación. El feedback es especialmente potente cuando se expresa mediante una pre­ gunta que lleva a la autoobservación y reflexión sobre la ejecución De este modo provfrdS 'STfTrenai'zSje intett^lvo y cftiqulere Ta ~dfm?n§íón de recurso de aprendizaje en manos del Líder-Coach. Por ejemplo., ante el fallo de un tiro a puerta del delantero, el Líder-Coach podría preguntar: ¿cómo le has pegado al balón?, ¿tenías posición de disparo?, etc. Responsabilidad y Aprendizaje La responsabilidad es un ingrediente indispensable para el alto desempe­ ño. La responsabilidad implica la habilidad para dar respuesta. Esto supone que la persona asume responsabilidad cuando decide el curso de acción a llevar a cabo para lograr el objetivo. Solo es posible asumir responsabilidad si hay opción y para la opción es necesaria una pregunta. Cuando se da una orden o una instrucción específica se deja un estrecho o ningún margen para la inicia­ tiva y para comprometerse es necesario sentir la capacidad de elección. Decirle a alguien que se sienta responsable de algo no le hace sentirse respon­ sable. Cuando el entrenador da una orden o una instrucción cerrada, si el jugador fracasa puede sentir culpa por no haber tomado la iniciativa, resignación, resentimiento pero... ninguna de estas emociones se corresponden con la implicación que supone sentirse responsable. El error puede ser achacado tanto a la ejecución del jugador como a la inadecuación de la orden recibida. Por tanto, una persona no asumirá un compromiso responsable si no se le abre la posibilidad de participar y elegir.

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Cuando el entrenador utiliza las preguntas durante el entrenamiento o competición está movilizando la Responsabilidad.

La Responsabilidad es un ingrediente indispensable del aprendizaje, ya que la puerta del aprendizaje se abre desde dentro. El Líder-Coach facilita y promueve el aprendizaje, aprovechando todas las oportunidades de desarrollo que ofrece la propia dinámica del entrenamiento y el trabajo en equipo. Guiar al deportista a rendir el máximo significa crear un contexto (físico y psicológico) en el que surja una habilidad espontánea y aten­ ción concentrada, elementos cruciales en el deporte, especialmente en un juego que requiere toma de decisiones y ejecuciones tan rápidas como es el fútbol. 1.4. LIDERARSE A UNO MISMO PARA LIDERAR A LOS DEMÁS Si analizamos la vida de grandes líderes como Gandhi o Martin Luter King, encontramos que lo que tienen en común es un sueño, un sentido de misión y una disposición de servicio responsable y constructivo para el logro de unos objetivos. *. "La influencia que puedes tener sobre los otros comienza en ti y nace como un susurro". LAO TSE. Tu influencia nace de tu capacidad de cuestionarte y de la respuesta que te des a ti mismo acerca de ¿cuál es tu sueño?, ¿crees que es posible?, ¿qué te mueve a conseguirlo?, ¿qué buscas como entrenador?, ¿qué sentido tiene para ti estar donde y cómo estás?, ¿qué es para ti el éxito?, ¿cuáles son tus creen­ cias respecto al liderazgo?, ¿cómo quieres que sea tu equipo?, ¿qué expectati­ vas tienes de cada uno de tus jugadores?, ¿qué esperas de cada preparador?, ¿cómo estás construyendo tu sueño?, ¿cómo lo vas a contagiar a tu equipo?, ¿en qué reside tu poder personal dentro y fuera del terreno de juego?, ¿cuál es tu juego interior?... y ... de la Acción que tomes en consecuencia. ¿Cuál es el verdadero juego? Es un juego en el que el corazón se divierte. Un juego en el que tú te diviertes. Un juego que vas a ganar. MAHARAJI.

CAPITULO 2: ESTABLECER UNA RELACIÓN DE CONFIANZA Pilar Jerez Villanueva

En el presente capítulo se abordará el tema de establecer una relación de con­ fianza entre el entrenador (Coach) y el deportista (Coachee) para potenciar el proceso de Coaching. Además, en el mismo, el entrenador podrá aprender una serie de "claves" para generar confianza en sus relaciones con los demás, como medio para realizar un Coaching más efectivo en busca de los objetivos y metas de los jugadores. Es importante recordar que el Coaching Deportivo es una técnica psicológica basada en conversaciones superiores, eficaces y transformadoras entre el Coach (p. ej., el entrenador) y el Coachee (p. ej., el deportista), que impulsa a este último hacia la consecución de sus resultados deportivos (muchas veces extraordinarios) y la mejora de su bienestar. La propia conversación entre el entrenador y el deportista puede ser una potente herramienta para crear víncu­ los personales, resolver conflictos, eliminar malos entendidos y generar confianza. Dentro de este vínculo (Coach-Coachee), el establecer una relación de con­ fianza desde el principio cobra un especial interés. Es un prerrequisito para la comunicación efectiva, para el alto desempeño en el trabajo individual y de equipo, para las relaciones exitosas y para abordar los inevitables conflictos en la vida y transformarlos en nuevas sinergias. Por el contrario, cuando existe una falta de confianza o se rompe, las relacio­ nes se deterioran. Las dudas que podemos tener acerca de otra persona sabo­ tean la relación. Por ejemplo, si tenemos un folio blanco y pedimos a otra per­ sona que haga una bola con el folio y luego trate de volver a estirarlo para que quede liso como al principio, comprobaremos que en el folio quedan marcas, arrugas y que por tanto, no está igual que al principio. Esto mismo sucede con la confianza, una vez que la perdemos, cuesta recuperarla y mantenerla intac­ ta como al principio. Para construir una relación de confianza, es necesario que el entrenador see capaz de crear un entorno seguro que contribuya al desarrollo del respeto y la confianza. Debe crear un espacio confidencial que invite a la reflexión con el deportista, en el que éste se sienta cómodo y pueda profundizar en su auto-des­ cubrimiento, tomando conciencia de su realidad en los diferentes ámbitos de su vida y eligiendo después, de forma responsable, los cambios que desea realizar para su vida deportiva y/o personal.

Para que el entrenador establezca un vínculo de confianza con sus deportis­ tas es importante que primero confíe en cada uno de ellos y crea en su poten­ cialidad, es decir, en las capacidades de sus deportistas. ¿Cómo voy a estable­ cer una relación de confianza con el otro si no creo en él? Hay que tener pre­ sente que en el Coaching el protagonista es el deportista y el entrenador es un acompañante en este proceso, ya que el jugador es quien tiene que reco­ rrer su propio camino. Para ello, hablamos de "un creer de verdad", sin juicios ni excusas. Además, en este sentido, una de las posibles misiones del entrenador con­ siste en "despertar" el potencial que lleva dentro cada uno de sus deportis­ tas, detectando posibles obstáculos y creencias limitantes, trabajando sobre ellas y "conectando" con las creencias que potencien su hacer. El deportista también tiene que creer en sus posibilidades. En relación a creer en el potencial del otro, también es importante que el entrenador se convierta en "fan" (seguidor) de sus deportistas y/o equipo en diferentes niveles (compromisos, acciones, progresos, sueños...). Dar confian­ za, ánimo, apoyo, acompañar, disfrutar con él de sus éxitos y micro éxitos, etc., son algunos aspectos que pueden impulsar al deportista a recorrer el camino hacia sus metas. .

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Por otra parte, para generar confianza es necesario que el entrenador sea genuino y auténtico, que se comporte ante los demás como verdaderamente es, acorde a sus principios y valores, siendo fiel a sí mismo, ya que la genuinidad y autenticidad, ayudan a establecer relaciones sinceras, profundas, de confianza y constructivas. Por último, añadir que es importante que el entrenador disfrute y esté moti­ vado, porque cuando uno disfruta y se apasiona con lo que hace, de forma natural, se desarrolla un alto grado de confianza. Y en un proceso de Coaching, cuando la relación entre el Coach y el Coachee llega a este punto, el Coaching es cooperativo, fácil y se desarrolla con fluidez. 2.1. ¿QUÉ ES LA CONFIANZA? En primera instancia, habría que diferenciar entre la confianza que tengo en mí mismo (autoconfianza), la confianza que deposito en otra u otras personas y el generar espacios de confianza. En el presente capítulo, nos centraremos en las dos últimas, aunque como hemos ido comentando, es importante creer en el otro y conseguir que el deportista crea en sus propias posibilidades. Atendiendo a la definición que aparece en el diccionario de la Real Academia Española sobre la confianza, podemos decir que ésta se puede definir como "/a seguridad que se tiene en algo, alguien o en uno mismo".

Julio Olalla, uno de los padres del Coaching Ontológico, define la confianza como un "fenómeno esencial para poder fluir y relacionarnos con los demás. Es la predisposición a accionar con los otros". Según Fernando Flores, otro de ios fundadores del Coaching Ontológico, "la confianza es un fenómeno social que surge de nuestra capacidad de hacer pro­ mesas. Es un juicio evaluativo. Cuando confiamos en alguien, tenemos un jui­ cio positivo de que esa persona cumplirá sus promesas, es decir, hacemos un juicio acerca de esa persona respecto a su sinceridad, competencia y responsa­ bilidad". Desde el punto de vista sociológico, podemos definir la confianza como la base de todas las relaciones humanas. Es una herramienta para construir relaciones. Sin ella, no hay intercambios enriquecedores. Es muy poco probable que una persona camine al lado de otra sin tener la certeza de que puede confiar en ella. Además sin confianza es difícil avanzar y crecer en las relaciones. En toda relación humana es importante generar y cuidar la confianza. Si pen­ samos en lo que nos puede aportar la confianza, podemos decir que ésta nos proporciona seguridad, optimismo, bienestar y alegría. En una relación interpersonal, al principio, están presentes nuestras defen­ sas; creencias, juicios..., por ello, a veces solemos tomar precauciones y apenas mostramos cómo somos, nuestros problemas y qué sentimos. Es decir, nos movemos en un plano superficial. En un segundo momento, si nuestras expec­ tativas se van cumpliendo, empezamos a bajar nuestras barreras, hay una mayor apertura hacia el otro y vamos mostrando más de nosotros. La confianza es la conversación de la que dependen todas las relaciones, es uno de los juicios más importantes que necesitamos desarrollar como personas, como líderes y sobre todo, como Coaches. La confianza genera respeto. El respeto es el juicio de aceptación del otro como un ser diferente de mí. La confianza, implica la aceptación de la diferen­ cia y la disposición a concederle al otro un espacio de plena y recíproca legiti­ midad. Para que exista confianza es necesario que todas las partes se impliquen, es decir, que haya reciprocidad, porque cuando comprobamos que la otra persona no nos ha defraudado y que también confía en nosotros, vamos depositando nuestra confianza en ella. Esperamos del otro porque estamos convencidos de que vamos a recibir y damos, porque a nosotros nos han dado. Por ello, es importante tener en cuenta que la confianza hay que cuidarla y saberla admi­ nistrar.

En primer lugar, tenemos que ganarnos la confianza de los otros y en segun­ do lugar, no podemos pretender que todo el mundo se fíe de nosotros. Tampoco nosotros podemos confiar en todo el mundo, porque somos cons­ cientes de que esa actitud no es prudente. La confianza puede ser otorgada con facilidad a alguien que nos hace sentir significativos e importantes, que nos da el lugar que nos corresponde en la relación, que reconoce nuestras competencias y nos brinda las suyas plena­ mente, que se compromete con mis metas y objetivos y conmigo como persona. Es más fácil confiar en alguien que consistentemente nos dice las cosas directa y honestamente, que se compromete con nosotros y nuestros objeti­ vos, que en alguien que nos engaña o no es transparente.

“La confianza, el respeto y el compromiso entre las personas, constituyen las piedras angulares de los equipos. Hasta que no se construye tal base, es sumamente difícil instaurar o desarrollar cualquier plan de mejora entre el Coach y el Coachee".

Tipos de confianza En relación a la confianza podemos decir que hay personas muy dadas a depositar confianza en el otro, que creen ciegamente. Sin embargo, hay otras personas que por su personalidad, experiencias previas..., suelen desconfiar con facilidad o condicionan en gran medida su apertura a nuevas relaciones. Podemos distinguir dos tipos de confianza: - La confianza simple: Es una confianza primaria, que todos tenemos en nuestra infancia. Fluye de manera automática, no reflexiva, no se cuestiona y es una confianza total y completa. Sin embargo, cuando se rompe este tipo de confianza en algún momento de la infancia, se rompe para siempre, por que aparece algo que antes no estaba, que es la desconfianza. - La confianza alimentada: Es un tipo de confianza que se construye de manera consciente y reflexiva. También se puede romper pero puede ser reconstruida. La confianza alimentada tiene tres aspectos importantes: • Vive en el dominio de los juicios: La confianza alimentada es un juicio; yo juzgo que puedo confiar o no confiar en la otra persona.

• Tiene la necesidad de ser cuidada, alimentada: Cuando confío en alguien, decido mantenerme confiado, sostengo la confianza, la cuido, la alimento. • Genera la capacidad de actuar en interrelación con otros: cuando confío en alguien puedo accionar en interrelación con él. Dentro del Coaching, más allá de la confianza simple o no que pueda tener el deportista, tenemos que tener presente y trabajar la confianza alimentada, porque el Coaching es confianza.

La desconfianza La confianza y la desconfianza son dos predisposiciones automáticas que tenemos en la vida respecto a las promesas. Podemos hablar de personas con­ fiadas y desconfiadas. Las personas confiadas tienen juicios positivos acerca de la sinceridad de los otros. En cambio, las personas desconfiadas suelen tener una disposición inicial según la cual nadie es considerado sincero, salvo que se tenga suficiente fundamento para hacer un juicio de confianza. Para las perso­ nas desconfiadas, nadie merece su confianza salvo que se pruebe lo contrario. Vivir en la desconfianza puede suponer que nos desconectemos de los otros, ya que con una actitud de desconfianza, tendemos a evitar riesgos y evitamos encuentros con otra u otras personas. La confianza puede reforzarse o debilitarse de acuerdo a las acciones de la otra persona. Es una ventana que se abre y se cierra. Cuando se establece una relación de mutua confianza se está firmando un pacto y cuando alguna de las partes lo incumple, la confianza se rompe. Por tanto, la falta de lealtad y el individualismo deterioran las relaciones humanas y pueden dar paso a la des­ confianza. Mi manera de actuar es distinta cuando sé que la otra persona con­ fía en mí, que cuando siento que no lo hace. Por ejemplo, cuando alguien con­ fía en mí, me abro y me vuelco en el otro. En relación a la confianza, existen dos causas que generan no decir lo que pensamos y no hacer lo que decimos.

las confusiones:

Solemos desconfiar por dos motivos principales: a) Porque en una o más interacciones con el otro, nos hemos sentido per­ judicados, traicionados, defraudados, amenazados o dañados. Es decir, atri­ buimos intencionalidad negativa al otro. b) Porque mis prejuicios sobre el otro no me han permitido una apertu­ ra adecuada.

"Cuando decimos lo que pensamos y hacemos lo que decimos, nos volvemos dignos de confianza". (Angeles Arrien, las cuatro sendas del Chamán).

Dentro de un proceso de Coaching, además de ser genuino y transparente, es importante que el Coach chequee sus juicios y creencias y valore si éstas creencias están beneficiando o perjudicando la relación con el otro. Las tres dimensiones de la confianza Según Fernando Flores, la calidad de la confianza depende de la co-creación de dos o más personas, de una percepción positiva mutua en cuanto a la sin­ ceridad, la capacidad o competencia y el cumplimiento de cada una: - Capacidad/ Competencia: Es la habilidad necesaria para lograr lo que me comprometo a hacer. Yo Juzgo que el otro es competente o no compe­ tente para cumplir su promesa. Creo o no creo que el otro es capaz de hacerlo. En el ámbito deportivo, muchas veces encontramos juicios sobre la incom­ petencia de los otros que minan y debilitan las relaciones. Por ejemplo, "este jugador no da más de sí", "donde no hay no hay" En este sentido, es impor­ tante que los entrenadores no juzguen a sus deportistas como incompeten­ tes (SER), en todo caso, al dar feedback, deben centrarse en las acciones a mejorar (HACER), aunque ante todo, para realizar un Coaching de calidad es fundamental creer en la potencialidad del deportista y su capacidad de progreso. Por último, señalar que también es importante que el jugador sienta que tú, como entrenador, puedes ayudarle a mejorar, que a través tuyo él puede desarrollarse como persona y deportista. - Sinceridad: yo juzgo que lo que dices es verdad y por tanto creo que eres sincero o que es mentira y por tanto creo que mientes. Es un juicio relacio­ nado con la ética del otro. Este juicio sobre la sinceridad del otro está mu­ chas veces basado en hechos contrastados, pero no siempre es así. En oca­ siones juzgamos que el otro no está siendo sincero y le retiramos nuestra confianza, sin llegar a chequear los hechos de manera fiable, por ejempfo, cuando aceptamos rumores y tomamos por válido algo que nos dice una tercera persona, cuando interpretamos de forma inadecuada determinadas situaciones, etc.

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- Cumplimiento/ contabilidad: a partir de un historial de cumplimiento de los compromisos. Esta tercera dimensión afecta a las otras dos. Supone que las experiencias que he tenido con otras personas en el pasado, me hacen confiar o dudar de su sinceridad y/o de su competencia. La credibili­ dad es una dimensión en la que se hace una predicción sobre el futuro: Si la otra persona fue sincera en el pasado, yo juzgo que será sincera en el futu­ ro. Si, por el contrario, la otra persona incumplió sus promesas, predigo que seguirá haciéndolo en el futuro. La credibilidad funciona de tal manera que tiene la capacidad de distorsio­ nar nuestra percepción de la realidad. Por ejemplo, si confiamos profunda­ mente en la competencia de una persona y se produce un hecho que contra­ dice nuestra percepción, es muy posible que tendamos a minimizarlo o inclu­ so que no lleguemos a darnos cuenta del mismo. Si yo juzgo que una perso­ na es competente, todo lo que haga me parecerá adecuado y si se equivo­ ca, probablemente lo pasaré por alto o la justificaré. En cambio, si yo consi­ dero que esta persona es incompetente, todo lo que haga me parecerá inade­ cuado y solo veré errores en sus acciones. Un ejemplo aplicado en el ámbito deportivo de las tres dimensiones de la confianza expuestas anteriormente podría ser el siguiente. Un director depor­ tivo decide destituir a un entrenador de fútbol en la recta final de la tempora­ da, debido a que los resultados deportivos del equipo, hasta el momento, no han sido los esperados. Por ello, quiere contratar a otro entrenador que sea capaz de mejorar el rendimiento del equipo y en consecuencia, los resultados. Para que el director deportivo pueda confiar en el nuevo entrenador, éste se asegura de confirmar mediante varias preguntas de los tres pilares en que se basa la confianza. En relación a la Competencia pregunta: "¿qué titulación o formación tienes como entrenador?, ¿a qué otros equipos has entrenado?". Sinceridad: "¿eres capaz de dirigir éste equipo y sacarlo adelante?". Confiabilidad: "¿qué resultados has obtenido como entrenador en los diferentes equipos que has entrenado?".

La confianza, es un juicio que se apoya en otros juicios: Competencia, sinceridad y credibilidad. Todos ellos son necesarios para que podamos confiar.

Muchas veces no entendemos por qué la gente no confía en nosotros. Podemos hacer un ejercicio de autorreflexión y preguntarnos a nosotros mismos si nues­ tros comportamientos reflejan nuestro deseo de ser digno de confianza en estas tres áreas: • ¿Tengo suficiente capacidad para hacer lo que me comprometo a hacer? • ¿Cumplo lo que me comprometo hacer, tal cómo y cuándo lo digo? • ¿Lo que digo es lo que pienso y siento?, ¿es lo que quiero decir?

La confianza como capacidad emocional Como se ha expuesto anteriormente, la confianza es una conversación forma­ da por una serie de juicios sobre la credibilidad, sinceridad y competencia del otro. Estos juicios se manifiestan no solo en el lenguaje, sino también en la cor­ poralidad y en las emociones (ver Figura 5). Es decir, cuando confiamos o des­ confiamos en alguien o en algo, nuestro lenguaje, cuerpo y emociones están en sintonía y éstos guardan una coherencia. Por tanto, el entrenador tiene que tener presente estos tres niveles como referentes a la hora de valorar el nivel de confianza en el vínculo con el otro. Por ejemplo, si el jugador no se acerca a ti para conversar o no toma la iniciativa de hablar contigo o no dice todo lo que piensa, tal vez tú, como entrenador, puedas sospechar que tienes que construir una relación de confianza antes de entablar cualquier tema. Por el contrario, si el jugador suele acercarse a ti para conversar, lo ves abierto y con soltura al hablar contigo y te dice las cosas "tal cual las piensa", puede que sean síntomas positivos de confianza en la relación. Además, es importante que estos tres nive­ les de confianza (lenguaje, cuerpo y emociones), los tengas presentes en ti, valorando o cuestionando lo que dices, sientes o haces respecto al deportista con el que te relacionas. Figura 5. Niveles de expresión de la confianza

Lenguaje

A Emodón

ENTRENADOR 6

Cuerpo

El juicio de la confianza se "juega" en tres áreas: el área de la tarea, el área de la relación y el área de la identidad. r

• Area de la tarea: Cuando alguien incumple un compromiso, lo hace nor­ malmente a nivel de la tarea: Por ejemplo, cuando prometió que iba a hacer algo y no lo cumplió. • Area de la relación: Si no cumplo algo y no me hago cargo de mi incum­ plimiento, ofreciendo una disculpa, seguramente el otro mostrará menos interés en hacer cosas conmigo en el futuro (tarea) y además, empezará a perder su confianza en mí, ya que no estará seguro de qué esperar en el futuro (relación). • Área de la identidad: En un plano más profundo, se verá también afec­ tada la identidad, porque estoy mostrando que le doy poco valor a mi pala­ bra, que no estoy siendo una persona íntegra, que no se puede confiar en mis promesas.

El entrenador debe de tener presente estos tres aspectos. Su identidad tiene que estar constituida a partir del cumplimiento del área de la tarea y la rela­ ción. Cumplir con lo que prometo al jugador (p. ej, "estás entrenando bien, vas a jugar..." y juega), es fundamental para que el otro crea en mi. El entrenador realiza un compromiso, es íntegro y coherente con lo que dice y hace. Y si se rompe esta coherencia es necesario que éste se de cuenta de ello y lo tome como una oportunidad de aprendizaje. Si no cumplo con lo que digo, posible­ mente genere desconfianza en el deportista. Esto no quiere decir que no vaya a equivocarme, significa que, cuando la falta de coherencia ante una situación determinada se vuelva a dar, el entrenador puede darse cuenta, admitirlo y buscar la forma de repararlo. Otro aspecto relacionado es el "compromiso hacia el Coaching" (compromi­ so hacia el vínculo y trabajo entre el entrenador y deportista) y el "compromi­ so hacia los objetivos" (compromiso del deportista hacia sus aspiraciones y acciones a realizar). Estos dos aspectos fortalecen la confianza entre ambos e impulsan al deportista hacia sus metas. En ocasiones, el Coach puede cuestio­ nar alguno de estos compromisos, ya que el Coach irá hasta donde el Coachée quiera ir. Nunca más allá de los compromisos del deportista. Por ejemplo: "has faltado la semana pasada a nuestro encuentro: ¿Qué quieres al respecto?". "Veo que no estás haciendo las acciones que habías definido: ¿Realmente quie­ res conseguirlo? o ¿qué quieres?"

Distinción entre confianza/ ingenuidad y desconfianza/ prudencia La confianza varía a lo largo de un continuo en el que un extremo podría estar caracterizado por una excesiva ingenuidad o credulidad, mientras que el otro, estaría una elevada suspicacia o desconfianza. La ingenuidad supone cerrar los ojos a lo que hay, manteniendo una creencia 100% positiva, independiente de las circunstancias. La desconfianza es el polo opuesto de la confianza. La idea "desconfío por si acaso, tendrás que probarme lo contrario", es un juicio que pone barreras hacia el otro, no le da la oportunidad de expresarse. En cambio, la prudencia, me permite estar atento, tomar medidas, dejar abierta la posibili­ dad, pero con cuidado. Estas distinciones son relevantes para el entrenador con el objetivo de cono­ cerse mejor y valorar la perspectiva del otro. ¿Cómo eres tú? y ¿cómo será el deportista que tengas delante?

2.2. ¿CÓMO SE CONSTRUYE LA CONFIANZA? Partiendo de la premisa de que la confianza es básica en las relaciones huma­ nas y en un proceso de Coaching, la pregunta clave sería: ¿Cómo se puede cons­ truir la confianza? Construir la confianza es cosa de dos. Ambas partes deben querer hacerlo, compartir responsabilidades, desprenderse de prejuicios e interactuar. Por tanto, para construir la confianza se requiere la voluntad del entrenador y el deportis­ ta, dispuestos a confiar uno en el otro y a tener conductas dignas de confianza. Si los deportistas no confían en el entrenador o a la inversa, la relación se verá afectada. Por ello, es necesario que se genere una relación de confianza en la que todas las partes trabajen para alcanzar los objetivos acordados previamente. Desde la ICF (Internacional Coach Federation), se proponen unas pautas para construir la confianza en Coaching, las cuales, pueden ser muy útiles para ayu­ dar al entrenador a establecer una relación con sus deportistas: • Demostrar una preocupación genuina por el bienestar y futuro del otro. • Demostrar continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad. * • Establecer acuerdos claros y cumplir las promesas. • Demostrar respeto por las percepciones, estilo de aprendizaje y manera de ser del otro.

• Apoyar constantemente, felicitar y animar nuevos comportamientos y acciones. • Pedir permiso al otro para adentrarse en temas delicados o nuevos para el otro. Además, para fomentar la confianza y generar un contexto en el que nos podamos sentir bien, aprender y crecer, es necesario fomentar y mantener relaciones positivas. Para ello es necesario: S

Saber comunicarse: Escuchar, preguntar, respetar los silencios...

S

Empatizar con el otro.

S

Escuchar con atención.

S

Confiar en uno mismo.

S

Respetar y confiar en el otro.

S

Ser honesto y sincero.

^

Ser coherente con lo que digo y hago.

S

Cumplir con lo que prometo.

S

Predicar con el ejemplo y ser un modelo de comportamiento.

Aunque la confianza es un componente indispensable de las relaciones posi­ tivas y productivas, la consideramos "dada por hecho" demasiado rápidamen­ te. Y sólo nos preocupamos por ella, cuando sentimos que se ha roto. Por tanto, la confianza es un elemento muy frágil de las relaciones, que necesi­ ta de una nutrición continuada.

La confianza se genera dando y transmitiendo confianza.

Hay tres tipos de acciones sobre las que podemos trabajar en relación con la confianza:

1) Acciones que generan confianza: • Organizar encuentros con la otra persona para establecer un vínculo y abrir canales de comunicación. • Ser honesto y actuar de manera ética. • Hacer peticiones claras y no dar por supuesto que los demás harán lo que yo quiero sin tener su compromiso previo. • Felicitar y agradecer activamente a quien cumple sus promesas. • Reclamar a quien no cumple sus promesas. • Cumplir mis compromisos. • Si no puedo cumplir, "honrar" el compromiso, pedir disculpas.

2) Acciones que mantienen la confianza: • Realizar de forma regular encuentros con la otra persona para reforzar el vínculo y mantener abiertos los canales de comunicación. • Comprometerse con lo que se dice, cumplir las promesas. • Pedir disculpas cuando no cumplas una promesa. • Saber perdonar.

3) Acciones que "restauran" la confianza: • Tener conversaciones aclaratorias. • Saber perdonar, dar o pedir nuevas oportunidades. • Establecer acciones para generar y mantener la confianza.

También existen algunos aspectos a tener en cuenta que pueden perjudicar la generación, mantenimiento y restauración de la confianza. Entre los que cabe destacar: - La excesiva justificación ante las decisiones que tomo. - El establecimiento de objetivos contradictorios. - La incoherencia en los mensajes que traslado. - El estado emocional inadecuado (muy nervioso, apagado, enfadado...). - La reiteración en el incumplimiento de lo pactado. - Romper la confidencialidad de lo conversado. - No confiar en el otro. - Hablar de cosas "privadas" en espacios "públicos".

2.3. ¿COMO CONSTRUIR UNA RELACION DE CONFIANZA ENTRE ENTRENADOR-DEPORTISTA? En un proceso de Coaching en el que el entrenador, como Coach, pretende establecer una relación de confianza con sus deportistas, es importante que tenga en cuenta que sus creencias y prejuicios iniciales pueden hacer que adopte actitudes defensivas que probablemente se noten en su discurso. Si como entrenador, eres capaz de percibir y superar esa barrera inicial, ello te ayudará a ser más coherente y sincero contigo mismo y con los demás. Es decir, la calidez, el agrado, el interés, el respeto, la sinceridad y la coherencia, pueden ayudar al entrenador a generar un contexto de confianza con sus deportistas. Por otra parte, es importante que el entrenador al principio de la temporada y durante los primeros encuentros con sus deportistas, sea capaz de estable­ cer una comunicación efectiva que le ayude a crear un entorno de confianza y autenticidad con ellos. Para ello, es necesario que el entrenador desarrolle una's competencias esenciales (ver Figura 6):

Figura 6. Competencias básicas del entrenador para generar confianza.

- Escucha empática: Consiste en oír y comprender lo que la otra persona nos está diciendo. Escuchar con intención de comprender, no de contestar. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la per­ sona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pen­ samientos que subyacen a lo que se está diciendo. La escucha activa entra en el marco de referencia de la otra persona, ve las cosas desde su perspectiva, comprende su paradigma y lo que siente. La esen­ cia de la escucha activa es comprender profundamente a la otra persona desde una perspectiva integral (lenguaje, emoción y comportamiento). Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar de forma activa. Escuchar a este nivel requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar, sin interpretar lo que se oye. Elementos que interfieren en la escucha activa: • Distraernos. J

- i.-

• Interrumpir al que habla. • Juzgar. • Ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

•

• Rechazar o minimizar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "No te preocupes, eso no es nada". • Contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte. • Contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú res­ pondes "y yo también". • El "síndrome del experto": Tener las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad o todo.

- Comunicación sinérgica: La palabra sinergia proviene del griego y su tra­ ducción literal sería la de cooperación. Según la Real Academia Española se refiere a la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. Cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos. Podemos hablar de relaciones de sinergia cuando llegamos a un entendimiento, compene­ tración y complementariedad extraordinaria con una u. otras personas. Por ejem­ plo, el trabajo de un equipo de personas para resolver algún problema grave, en el cual, todos aúnan esfuerzos con el objetivo de facilitar la rápida resolución del mismo. La sinergia, por tanto, es un efecto que se produce entre dos o más personas y que les hace sincronizar y complementar sus esfuerzos e intereses de tal mane­ ra que logran alcanzar un resultado superior al que saldría de la simple suma de sus aportaciones individuales. Cuando uno se comunica con sinergia, está abier­ to a nuevas posibilidades, alternativas u opciones. Para ello, es necesario que exista una alta confianza entre esas dos o más personas. - Empatia: Es la habilidad de "sentir con los demás", comprender las emocio­ nes de los otros. Se trata de comprender el marco de referencia del deportis­ ta a nivel emocional, cómo percibe e interpreta la realidad, no de identificarse con él, ni de hacerse cargo de sus emociones. En Coaching, la clave está en conectar con la emocionalidad del otro, no juz­ gar y en ser transparente. Como Coach, puedes devolver al otro información’ de lo que percibes (p.ej., tengo la sensación de que estás triste, enfadado, etc.) sin realizar una valoración al respecto. Como un espejo, reflejar lo que el otro está emitiendo para que se vea y sea consciente, y al mismo tiempo, como facilitador de la sintonía entre ambos.

La empatia es una destreza básica de la comunicación interpersonal que per­ mite un entendimiento sólido entre dos personas. La empatia es fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y así establecer un diálogo. La empatia, además, es el rasgo característico de las relaciones interpersona­ les exitosas, porque facilita el progreso de todo tipo de relación entre dos o más personas. Nuestras relaciones se basan no sólo en contenidos manifiestos verbalmen­ te, sino que existen muchísimos otros mecanismos llenos de significados, que siempre están ahí y de los que no siempre sabemos sacar partido. La postura, el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto e incluso el silencio mismo, todos son elementos de la comunicación no verbal, portadores de gran infor­ mación, además de la información que recibimos a nivel verbal. Ser empáticos consiste en ser capaces de "leer" emocionalmente a las per­ sonas. A través de la lectura de las necesidades de los demás, podemos reajus­ tar nuestro actuar y siempre que seamos sinceros con el otro, estará benefi­ ciando a la relación. - Inteligencia emocional: Es una forma de interactuar con el mundo, de ser eficaz a nivel personal, que ayuda a resolver los conflictos, a relacionar se con otras personas, a entender y gestionar los propios sentimientos y los de los demás. La inteligencia emocional tiene cuatro componentes básicos: El autoconoci­ miento (conocer tu estado emocional), la motivación (la capacidad de incenti­ varse), el autocontrol o autorregulación de las emociones y la empatia (conec­ tar emocionalmente con el otro) y habilidades sociales (en función de la emo­ ción del otro me relaciono de forma efectiva). Como dice la palabra, la inteligencia emocional consiste en utilizar de mane­ ra inteligente las emociones. Por ello, es interesante que el entrenador desarro­ lle su inteligencia emocional, con el objetivo de optimizar su trabajo con cada uno de sus deportistas y/o el equipo. - Asertividad: Se entiende como la forma más adecuada de comunicarnos y enfrentarnos a las situaciones sociales, expresando abiertamente nuestras opiniones, deseos y/o sentimientos, cuidando de no herir a la otra persona. La asertividad, parte del respeto hacia los demás y hacia uno mismo, plante­ ando con seguridad y confianza lo que se quiere, aceptando que la postura de los demás no tiene por qué coincidir con la propia y evitando los conflictos de forma directa, abierta y honesta.

Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razón, sino expresar nues­ tras opiniones y puntos de vista, con las palabras adecuadas, en el lugar y momento adecuado. Para ello, hay que revisar el estado emocional de uno mismo y del otro (premisas de la inteligencia emocional). Se requiere un esta­ do emocional óptimo (p.ej., de tranquilidad) y a veces incluye "contener" a la otra persona inicialmente (p.ej., que se desahogue) para que se produzca una comunicación asertiva. Todas las competencias anteriormente detalladas se pueden entrenar y mejo­ rar. Es importante que el entrenador las desarrolle para generar confianza, teniendo en cuenta la dimensión del lenguaje verbal (lo que decimos), como en el no verbal (lo que expresamos a través de nuestra postura corporal, expre­ sión facial, tono de voz...), es decir, existe una conexión entre nuestro lengua­ je, las emociones que experimentamos y la corporalidad que adopta nuestro cuerpo. Lenguaje, emocionalidad y corporalidad están estrechamente conecta­ das, de manera, que el lenguaje que utilizo, mis gestos, tono de voz, la posi­ ción del cuerpo..., proporcionan una información muy valiosa al otro, si éste es capaz de leerla. Por otro lado, la congruencia entre lo trasmitido, el tono de la voz y el len­ guaje corporal, determina en gran medida que el mensaje sea comprendido por el otro u otros con claridad y que a su vez, éste sea interpretado de forma correcta y provoque unas reacciones emocionales u otras. Además de estos aspectos mencionados, es relevante destacar algunas "claves" para que tengas presente a la hora de construir un vínculo de confianza con el jugador: - Espacio privado: Para reunirse con un deportista o equipo, es necesario elegir un espacio donde haya intimidad (vestuario, sala, etc.). Un lugar en el que se tenga la tranquilidad de que lo que se hable quedará entre las partes. También hay que cuidar aspectos como la temperatura, ruido e iluminación. Unas condicio­ nes óptimas facilitarán unas conversaciones eficaces. A la hora de hacer Coaching, es importante preguntarse ¿Qué opciones tengo?, ¿cuál es la mejor para hacer Coaching? - Confidencialidad de lo conversado: Este punto lo podríamos asociar a la confesión de una persona con un cura: "todo queda en ese encuentro". En este caso, el vínculo es doble. Lo que se hable es entre las dos partes. Posiblemente este es uno de los primeros pasos que hay que establecer como un "pacto" mutuo. ¿Es esta conversación privada? - Tiempo dedicado: El tiempo que le dedico al otro puede representar el interés que le muestro. Para conversar, no hay que tener prisa. Previamente se puede pactar el tiempo del encuentro, tanto para focalizar el tema a tra­ tar como para que no haya malos entendidos. ¿Durante cuánto tiempo voy a conversar?, ¿Estamos ambos de acuerdo?

- Tener presente la personalidad del deportista y la propia: El entrena­ dor tiene que valorar cómo es el deportista (confiado, desconfiado...). Estas dis­ tinciones le serán útiles a la hora de trazar una estrategia diferente ante dis­ tintos perfiles de personalidad de sus deportistas. Ante un deportista confiado, será todo más fácil y directo, mientras que con un deportista desconfiado se necesitará más tiempo, dedicación y cuidar los aspectos que se presentan en este apartado. También es una buena oportunidad para reflexionar (y apren­ der) sobre la tendencia de uno mismo ante las relaciones con los demás. ¿Cómo es el deportista?, ¿Cómo suelo relacionarme con los demás? - Confianza mutua: El deportista no suele perdonar que el entrenador no tenga confianza en él. Tiene que sentir que su entrenador cree en su potencial. Un entrenador que está retando todo el tiempo a sus deportistas no desarro­ llará la confianza en éstos. Al mismo tiempo, el entrenador tiene que ganarse la confianza de su deportista jugador. ¿Cuál es la potencialidad de mi jugador? ¿El jugador confía en mí? ¿Qué puedo hacer? - Cumplir con las promesas: un entrenador que no cumple con lo que dice, será una persona poco fiable. A veces es preferible no prometer nada o ser sin­ ceros ante determinadas situaciones (p.ej; "¡cuento contigo!...." y después ese jugador no va convocado en los próximos tres partidos). Tampoco hay que dar dobles mensajes (p.ej; "iestás fenomenal!../' y luego no juega). Y como se ha ido comentando a lo largo del texto, si el entrenador se equivoca y no cumple lo prometido, debería analizar cómo restaurar la confianza con el jugador. ¿Cómo suelo ser con las promesas a los jugadores?. ¿Qué puedo hacer si no cumplo?. - No juzgar: Los juicios, pre-juicios y determinadas creencias tanto hacia la persona y/o el contenido de la conversación, limitan o interfieren en la confian­ za y en un proceso el Coaching. Por ello, es necesario que el coach se cuestio­ ne y haga cuestionar al coachee determinadas valoraciones e ideas que surjan durante la conversación. ¿Quién soy yo para juzgarte? o ¿quién eres tú para juzgarme?. Establecer un pacto de "no juicio", permite una mayor apertura hacia el otro, aunque ésta es una cuestión que tenemos que ir revisando regu­ larmente dentro del Coaching, debido a que "el ser humano es prejuicioso por naturaleza". - Titularidad: Un potente indicador de tu confianza hacia el deportista es el que éste juegue de titular. Es razonable pensar que esto no es posible en todos los casos, es más, posiblemente tengas que entablar relación principalmente con los "no titulares". Esto representa un reto, dado que los jugadores que están en el "banquillo" o en la "grada", tendrán un nivel de insatisfacción más o menos presente, en la que tus decisiones están mediando en su situación deportiva. ¿Qué quiero yo para mis jugadores "no titulares?. ¿Qué puedo hacer para conseguirlo?.

En definitiva, para generar confianza es conveniente que el entrenador dedi­ que tiempo a reunirse con sus deportistas, a escuchar sus dudas, consultas, propuestas..., para conocer más de ellos, de sus estudios, preocupaciones, inquietudes, qué necesita cada uno para mejorar, como se sentirían más a gusto y mejor en el equipo, partidos y entrenamientos. Por tanto, antes de rea­ lizar un proceso de Coaching sería interesante reflexionar sobre las siguientes preguntas: ¿Cómo es mi relación con el jugador?, ¿cómo quiero que sea?, ¿qué cosas puedo hacer?, ¿qué necesito para conseguirlo? y ¿qué voy hacer para generar confianza en el otro? Una vez establecida la base del vínculo entrena­ dor-deportista, puede surgir la siguiente pregunta (que se dará cobertura en próximos capítulos): ¿Qué quiero para el deportista?, y en el caso que sea ayu­ darle: ¿Cómo puedo hacerlo?

2.4. LA RELACIÓN ENTRE EL ENTRENADOR Y EL DEPORTISTA A lo largo de los apartados anteriores, se ha desarrollando el tema de la con­ fianza. La orientación principal es la de construir la confianza para potenciar el empleo del Coaching como estilo de liderazgo. Aunque no es el objetivo princi­ pal del presente capítulo, es importante que el entrenador tenga una buena relación, en general, con sus jugadores, que le ayudará a: • Conectar y motivar a sus deportistas. • Transmitir conceptos, acciones y actitudes. • Comprometer a sus deportistas con el equipo. • Favorecer la cohesión tanto hacia las relaciones como hacia las metas grupales. • Evitar o abordar los conflictos. • Hacer Coaching. Por último, a continuación se presentan algunas pautas para establecer, mejo­ rar y cuidar la relación entre el entrenador y los deportistas: • Adaptar el estilo de liderazgo en función de la madurez del deportista y situación (deportiva o extradeportiva). • Establecer conjuntamente con los deportistas unas normas (internas y del club) y liderar su cumplimiento.

• Ser un modelo de comportamiento. • Tener una actitud constructiva y positiva. • Respetar a los deportistas. • Establecer conjuntamente con el deportista y/o equipo, objetivos claros y específicos (individuales y colectivos). • Transmitir mensajes breves y comprensibles. • Ser empático y amable. • Motivar y reforzar. • Apoyar a los deportistas para que progresen. • Tener paciencia ante los errores y los diferentes ritmos de aprendizaje. • Crear un clima de confianza y trabajo. • Escuchar las opiniones de los demás. • Tratar de comunicarse con todos los deportistas. • Conocer las características de sus deportistas. • Mostrar interés y comprensión por cada uno de los deportistas.

CAPÍTULO 3: CONVERSANDO CON EL DEPORTISTA (COACHING INDIVIDUAL) Olaia Sainz

¿Te has preguntado alguna vez si es suficiente que un deportista tenga un excelente nivel técnico-táctico para considerarlo un gran jugador? o ¿Para que un entrenador sea brillante es suficiente que sepa enseñar la técnica y estra­ tegia de juego a sus jugadores? ¿Para qué se me plantea ahora el Coaching a mí que soy entrenador? Tradicionalmente, el entrenador ha sido aquel que enseña, que transmite conocimientos y dirige a sus deportistas. Esto ha funcionado mejor o peor, pero lo que sabemos en la actualidad, es que hay entrenadores que por su actitud o aptitud ayudan a sacar el mayor rendimiento de los jugadores. Esto no quie­ re decir que el buen trabajo sólo dependa del entrenador, el deportista también tiene su participación y responsabilidad. Podríamos decir que es una labor de ambos, aunque en esta ocasión, estemos hablando de ti y lo que tú puedes hacer para que el jugador se desarrolle y mejore. Por esta razón, quiero darte algunas claves de cómo puedes ayudar a tus jugadores a que aprendan real­ mente a sacar su máximo potencial como futbolistas. Cuando decimos "sacar el mayor rendimiento", nos referimos a que en cada uno de nosotros existen más posibilidades de las que realmente usamos ¿Qué nos pasa en situaciones de alerta? Corremos como nunca lo habíamos hecho antes o ¿qué haríamos ante un león que está atacando a nuestro hijo o ser que­ rido?. Evidentemente, no podemos provocar una situación límite a nuestros juga­ dores para comprobar si son capaces de dar más de lo que habitualmente dan, pero lo que sí sabemos es que mediante el Coaching podemos ser capaces de obtener niveles más altos de desempeño. En la creencia del entrenador ha de estar el pensamiento de que el jugador tiene más potencial del que realmente muestra. Pensar que alguien no es un buen jugador no nos ayudará a confiar en su potencial y por tanto no conseguiremos sacar mayor rendimiento. Por tanto, hemos de desechar (o cuestionar) aquellos juicios no constructivos que hacemos de los demás (y de nosotros mismos) que dificultan nuestra entrega a aquellos que tienen un tesoro por descubrir.

Recuerda por un momento los juicios que hayas podido tener sobre alguien. Juicios como: "es un torpe, es demasiado vago..." ¿Crees que ayudan o perjudi­ can nuestro acercamiento y ayuda hacia alguien? ¿Hasta qué punto crees que esto repercute en su potencial? Nuestra creencia sobre la capacidad del jugador influirá directamente en su desempeño. Pero no solamente hemos de considerar las creencias que puedas tener tú como entrenador; existen otros obstáculos que pueden frenar el crecimiento de un jugador, como son la falta de medios físicos, recursos, condiciones ambienta­ les, o incluso las propias barreras internas del jugador: "no seré capaz", "no doy la talla", "no me atrevo", "soy demasiado frágil", "nunca llegaré a...". Estas con­ versaciones internas, muchas veces reflejo de una falta de autoconfianza, suelen limitar el desempeño del deportista. Desde mi experiencia, la falta de autocon­ fianza ha sido el mayor auto-saboteador para el triunfo. La confianza en uno mismo es el motor para la manifestación del potencial, la base para poder creer en las propias posibilidades y así superarse día a día. En el Coaching, el jugador va alcanzando los compromisos adquiridos hasta lle­ gar a la meta fijada. Al observar sus posibilidades de actuación y conseguir lo que antes no podía, va adquiriendo confianza en sí mismo, es decir, se da cuenta de que tiene opciones para alcanzar lo que se propone y eso le refuerza no solo la propia confianza, sino también la autoestima. Una de las funciones como LíderCoach será ayudar al jugador a establecer sus objetivos, descubrir las acciones a seguir y que éstas estén alineadas con el objetivo que se quiere alcanzar, a cuestionar o valorar el compromiso que el jugador tiene respecto a su meta y el plan de acción y a reflexionar sobre los posibles obstáculos que puedan aparecer durante el proceso, así como de las posibles respuestas ante los mismos. Un punto a tener en cuenta cuando hablamos de autoconfianza, es pensar en objetivos que garanticen el éxito. Por ejemplo, si el objetivo del jugador es ganar el partido, podemos pensar que existen muchos factores que afectan en la con­ secución de ese objetivo y por tanto no podemos garantizar que se cumpla pues­ to que no depende solamente de nosotros. Ante ese objetivo, ¿Qué es lo que pasaría si no lo ganara? Sentiría frustración porque su motivación dependerá del objetivo. Imaginemos ahora que ante el objetivo "ganar el partido" se consigue tal resul­ tado. Cuando el resultado se ajusta a los objetivos propuestos, el jugador senti­ rá satisfacción aunque será "condicional" La condicionalidad se deriva del hecho de que el resultado depende de muchos factores que están fuera del control de la persona. A pesar de esforzarse hasta el máximo es imposible asegurar el éxito porque existen variables que no están bajo su control. Por tanto, lo que interesa es que el jugador tenga una satisfacción "incondicional", es decir, la incondicionalidad se deriva del hecho de que el comportamiento no depende de factores incontrolables.

Aunque el resultado no sea lo que el jugador quiera, siempre es posible expe­ rimentar la serenidad de saber que uno ha hecho lo mejor que ha podido para enfrentar la situación. Establecer una meta es importante, pero doblemente importante es centrase en el rendimiento (lo que controlo), en lo que uno tiene que hacer. ¿Para qué voy a estar pensando en algo que no depende de mí direc­ tamente? Llegados hasta aquí, después de manifestar que el Coaching ayuda a sacar lo mejor de cada uno, de hablar de la importancia de creer en el otro, del papel que juega la autoconfianza y de la necesidad de establecer metas tanto de resultado como de rendimiento, podemos decir además, que el Coaching es el proceso por el cual una persona ayuda a otra a que aprenda por sí misma a de­ sarrollar su potencial. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ense­ ñarle. Esto supone un doble foco: 1) El entrenador requerirá de ciertas competencias para ayudar al jugador a aprender y sacar su máximo rendimiento (habilidades de Coaching). 2) El jugador deberá desarrollar la capacidad de auto-reflexión y compromiso para pasar a la acción en busca de los objetivos establecidos. Entonces, ¿Qué es lo que necesita un Entrenador para ser un Líder-Coach? El Líder-Coach no les dice a sus jugadores lo que tienen que hacer sino que les enseña a pensar, a analizar las situaciones y a encontrar la mejor solución en base a sus criterios. Les ayuda a encontrar sus áreas de mejora y a traba­ jar en ellas para que su desempeño mejore. Para ello, el Líder-Coach necesita construir una base de confianza, impulsar la reflexión, afirmar capacidades y fortalezas, ayudar a mejorar el rendimiento, a extender las capacidades, etc. El siguiente cuadro compara el comportamiento del entrenador tradicional con el del Líder-Coach (ver Tabla 2). Tabla 2.Comparación de comportamientos entre el entrenador tradicional y el Líder-Coach

Controla el comportamiento Se centra en la ejecución de la acción Resuelve problemas Asume la responsabilidad Dirige a los jugadores Comunica en una sola dirección

Libera el potencial Se centra en el proceso Escucha y enseña a resolver problemas Comparte la responsabilidad Orienta a los jugadores La comunicación se produce en doble dirección

Con todo esto, te preguntarás: ¿En qué consiste la relación de Coaching-entrenador-jugador? Se trata de dejar la perspectiva más conductista según la cual somos poco más que recipientes vacíos en los que todo se debe verter, para pasar a otro modelo que sugiere que somos más similares a una bellota, que contiene en su interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble. A pesar de necesitar estímulos externos como agua o luz, el roble ya se encuentra en el interior. Estos estímulos externos en el Coaching son la escucha, la interpretación y generación de preguntas por parte del entrenador (Líder Coach), que sirven de guía al deportista (coachee) en su Autoconocimiento y puesta en acción a través del aprendizaje, para obtener como resultado el logro de sus objetivos. Para que podamos centrarnos en qué necesitas como entrenador para aplicar el Coaching con tus jugadores vamos a darte algunas pistas. 1.

Por una parte vamos a adentrarnos en algunas de las habilidades del LíderCoach.

2.

Por otro lado te facilitaremos un guión para que sepas definir el objetivo de la conversación, cómo iniciarla y cómo finalizar.

3.1. HABILIDADES BÁSICAS DEL COACHING Vamos a profundizar en las habilidades del Líder-Coach: comencemos por La escucha. Veamos el siguiente ejemplo entre Alonso (A) y Federico (F): A: Fede, oye, me gustaría que me comentes cómo te ves para esta temporada. F: Bien, como siempre, sin ninguna novedad.... Alonso habla para sí mismo mientras Fede habla al mismo tiempo: [vaya vaya, parece que no es consciente de que no está poniendo nada de su parte]. F: ¿Por qué me lo preguntas? En esta conversación podemos observar cómo realmente no ha habido escucha por parte de Alonso; se ha escuchado a sí mismo mientras Fede hablaba. En este primer caso podemos hablar del "Primer Nivel de Escucha": - La atención se centra en el sonido de nuestra voz interior. - Escuchamos nuestros propios pensamientos. - No somos conscientes de la voz del otro.

Veamos ahora la siguiente conversación: F: Alonso, necesito cambiarme de posición, estoy ya cansado de jugar en la defensa. A: ¿Qué es lo que no te gusta de jugar en la defensa? F: Es que, no sé, me quedo ahí, sólo, viendo como otros meten goles y a mí también me apetece. A: Entonces quieres probar otra posición que no sea la defensa y que te per­ mita poder meter goles F: Exacto. En este caso, Alonso se ha centrado en lo que le ha comunicado Fede y le ha ayudado a verbalizar realmente lo que quería, "reformulando". En esta oca­ sión podemos referirnos a un "Segundo Nivel de Escucha", la cual ha sido más enfocada en el interlocutor y no en él mismo: - La atención se centra en la otra persona. - Se presta atención a todo lo que nos dice. Pero podemos hablar de un nivel de escucha más profundo y complejo, el cual es importante para un Líder-Coach, teniendo en cuenta que muchas veces detrás de las palabras existen emociones y razones que no se expresan e iden­ tificarlas ayudará mucho al jugador. Hablamos de una escucha global. Veamos el siguiente ejemplo: A: F: A: F: A: F:

Fede, ¿Qué te pasa? Te he visto decaído y sin fuerzas. Bueno, he estado con gripe y todavía no me he recuperado del todo. Y, ¿Cómo es que no me has dicho nada? Estoy bastante mejor y pensé que estaría más fuerte. Pero, hay algo que te molesta o te incomoda, ¿Es así? bueno, no sé, Igual...

A este "Tercer Nivel", lo denominamos "Escucha Empática": Escuchamos en 360°, estamos atentos a lo que ocurre en el entorno y tenemos en cuenta su impacto en la persona. Cuando las palabras dicen algo y el cuerpo lo contrario, sabemos que detrás de esa incongruencia algo se oculta. Las investigaciones dicen que el 55% d^ lo que comunicamos lo hacemos de manera no verbal (ios gestos, la corpora­ lidad), el 38% de manera para-verbal (el tono de voz, el ritmo) y el 7% res­ tante corresponde al contenido verbal (las palabras). Creemos más lo que nos dice el cuerpo que las palabras que escuchamos.

Por tanto, ¿Cómo se debe realizar una escucha de calidad? (ver Figura 7). Figura 7. Pautas para realizar una escucha de calidad.

• Mirara los ojos • Cercanía

• Asentir • Parafrasear

• Cara de atención • Ser espejo del otro

• Tono adecuado

• Esperara que la persona acabe de hablar

• En lo que nos dice el jugador • Lo que siente

• Preguntas (indagar)

• NO juzgar • A ctim dde Ayuda

• Lo que hace

• Asentir

Realizar una escucha de calidad es clave en el Coaching y algo básico antes de comenzar a poner en práctica otras habilidades más complejas. Otra de las habilidades básicas para el Líder-CoaCh son las preguntas sig­ nificativas. Veamos el siguiente ejemplo: F: Alonso, estoy lesionado y no sé cómo podré responder. A: ¿Has ido al médico? F: No. A: ¿Has hecho algo para cuidar la lesión? ¿Te estás cuidando? F: Sí, claro A: Y ¿Por qué no te vas a que te miren? F: Pienso que con descanso ya se pasará. A: ¿No crees que es mejor que...? En esta conversación las preguntas que hace el entrenador son cerradas (espe­ ran respuesta sí o no) por lo que no provocan reflexión en el jugador. También podemos percibir preguntas dirigidas que van orientadas a que la otra persona responda lo que tú como entrenador quieres oír. Frecuentemente hacen que el jugador se sienta culpable o provoque resistencia porque sugieren que estás viendo cosas mal hechas. ¿No crees que sería mejor que...? Otra cosa que podemos ver en esta misma conversación es que se hacen dos preguntas a la vez y esto no ayuda nada a la persona que ha de responder; las preguntas han de hacerse una por una dejando el espacio suficiente para que la persona pueda responder justamente a la pregunta realizada.

En esta última conversación también percibimos un ¿Por qué...?. Se han de evitar estas preguntas dado que no ayudan en la reflexión hacia la solución, tencia en el jugador. Toma unos segundos para pensar en las respuestas de las siguientes preguntas que van dirigidas a ti directamente: ¿Por qué no has anotado los puntos más interesantes que has leído hasta ahora? ¿Vas a aplicar todo lo que estás leyendo a tu realidad? Con la primera pregunta las personas pueden incomodarse; es una pregun­ ta dirigida, por tanto, no nos ayuda a reflexionar qué es lo que nos vendría bien hacer. La segunda es cerrada y no ayuda a la reflexión. Podríamos convertirlo en una pregunta significativa si la hiciéramos abierta: ¿Qué vas a hacer cuando leas este libro? Seguramente no lo sepas exacta­ mente pero te incita a pensar en ello abiertamente. Las preguntas significativas son aquellas que ayudan al jugador a pensar en sus propias soluciones, a indagar en nuevas posibilidades no cuestionadas antes. Ello conlleva a que el jugador asuma la responsabilidad, aportando soluciones que salen de él mismo. Veamos el siguiente ejemplo: A: ¿Has pensado a qué aspiras como profesional del deporte? F: Claro, ser el mejor futbolista. A: Me parece fenomenal, y ¿Qué significa ser el mejor futbolista? F: Que domine el terreno, el juego, que sea capaz de concentrarse al 100% en lo que está, estar tranquilo ante el campo sin tener tensiones contra otros,... A: Por tanto, ser el mejor futbolista tiene diferentes aspectos: Técnicos, men­ tales, físicos y sociales. Y, ¿Qué estás haciendo para ir mejorando en todas estas facetas? En esta conversación vemos cómo las preguntas del Líder-Coach invitan a la acción, al descubrimiento, a la introspección o al compromiso. Hace que se creen más posibilidades, un nuevo aprendizaje o una visión más clara. Son preguntas abiertas que no llevan a un sí o a un no. Estas son las preguntas efectivas.

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Algunas pistas a tener en cuenta: é La pregunta que se haga debe inducir al jugador a reflexionar, pensar y sentir. • Preguntas concretas, precisas llevan a respuestas detalladas, f Las respuestas deben ser objetivas, no evaluativas o subjetivas.

"Diferentes tipos de preguntas conducen a nuestras mentes a diferentes senderos"

Ya tenemos dos de las habilidades clave que todo Líder Coach ha de dominar. Veamos alguna más como el Reencuadre: F: Alonso estoy decepcionado, he sido seleccionado para el campeonato regio­ nal. Ya he perdido fe en mis capacidades. Se suponía que tenía que llegar a la nacional por lo menos. A: Fede, ¿Qué crees que significa llegar a ser seleccionado para el campeonato regional? Esto es señal de tu capacidad, habilidad y progreso ¿Cuántas veces has sido seleccionado para un campeonato? Reencuadrar implica proveer al jugador de otra perspectiva. Tomar los datos originales e interpretarlos de otra manera.

Puedes ver un problema solamente desde tu propia perspectiva (pez peque­ ño) "soy el más grande de este lugar; no tengo peligro" pero alguien te puede dar otra perspectiva (pez más grande) para ver desde un campo más amplio. Veamos otro ejemplo, en este caso es un Líder Coach externo el que se diri­ ge a Alonso: A: Lo que quiero es que mis jugadores no sean tan pasivos; siempre acabo haciendo yo el informe de cada día. L íd e r Coach extern o (LCE): ¿Lo sueles hacer tú porque ellos no saben hacer­ lo o porque no quieren? A: No quieren hacerlo. LCE: ¿Y les has pedido que ayuden o decides al final hacerlo tú? A: Como ya se como son, al final termino haciéndolo yo sin pedirles que lo hagan. LCE: Entonces, según he entendido, quieres que tus jugadores colabo­ ren en el informe diario pero en vez de pedirles que lo hagan, terminas no pidiendo ayuda y haciéndolo tú.

En esta última conversación, podemos observar cómo el Líder Coach le ayuda al entrenador a reinterpretar la realidad y a verlo desde otra perspecti­ va para que pueda actuar. Otra habilidad muy relacionada con la anterior es el Feedback. A: Fede, he visto que no llegas a la hora en los entrenamientos y eso me con­ vierte en un controlador. Creo que no es adecuado que pierda el tiempo en estas cosas, de modo que te pido por favor que respetes la hora del entrena­ miento. ¿Qué te parece? Alonso le ha dado feedback de su propio comportamiento, en este caso negativo. De esta manera Fede puede ser consciente de las con­ secuencias de su comportamiento. El jugador ha de conocer las consecuencias de sus comportamientos, pero hay que tener cuidado de comentar el hecho de manera "objetiva" y no "inter­ pretativa". "He visto que has llegado diez minutos más tarde de la hora pre­ vista" es algo objetivo, pero "siempre llegas tarde" es un juicio, por tanto nuestra propia interpretación. Para mantener una conversación con un feedback constructivo, puedes uti­ lizar estos sencillos consejos: • Te vi... (haciendo esto o aquello; centrarse en hechos) • Lo interpreté como... • Quiero que tú.... (expresa tus expectativas) El feedback es el proceso mediante el cual el Líder-Coach enfrenta al juga­ dor con sus observaciones y le proporciona información sobre cómo lo perci­ be. La finalidad del feedback es permitir al jugador cambiar su forma de inter­ venir, para obtener el efecto esperado. Imaginemos que Fede tiene problemas para centrar su conversación; tien­ de a salirse del tema principal. ¿Cuál crees que es una conducta adecuada? A) Hacemos un feedback reencuadrando: "entonces lo que me quieres decir es que..." B) Le decimos por favor que se centre en el tema principal. C) Le advertimos antes de empezar que una de las reglas es centrarse en el tema principal sin desviarse a otros temas.

La respuesta más adecuada es la A. Cuando alguien habla y habla y muchas veces cambiando de temas, lo importante es reorientar a la persona al tema principal. Para ello damos un feedback de lo que nos ha comentado y con una nueva pregunta reorientamos el tema. Una vez que tenemos a mano algunas de las habilidades, te preguntarás: "Y, bueno, ¿Por dónde empiezo la conversación? ¿Cuál es el objetivo de la conver­ sación? ¿Hacia dónde tengo que llevarle? No te preocupes, existe un guión que te ayudará a comenzar y terminar una conversación para dirigirte hacia el objetivo propuesto. Para que podamos saber por dónde empezar y a dónde queremos llegar exis­ ten diferentes esquemas que sirven de guión para saber cómo llevar una con­ versación, nosotros nos centraremos en el método GROW (crecimiento en inglés). Para facilitar la conversación vamos a tener en mente el siguiente esquema o guión: 1. La meta u objetivo al cuál se quiere llegar: ¿QUÉ QUIERO? 2. Realidad, para identificar la situación actual en relación con la meta: ¿DÓNDE ESTOY? 3. Opciones o DISEÑO DEL PLAN. 4. Determinar qué hacer, cuándo, quién y cómo: ME PONGO EN MARCHA. Aunque este guión te ayudará a abordar un tema nuevo, podrás utilizarlo tam­ bién para mejorar una acción que ya se haya discutido antes o que se venga manteniendo a lo largo del tiempo. En este caso, el Coaching puede servir para iniciar o finalizar temas, ideas, conflictos o aspectos de mejora. 3.2. ¿QUÉ QUIERO? Cuando emprendemos un viaje, lo primero que debemos saber es a dónde queremos ir. A veces lo tenemos muy claro pero otras veces solamente sabemos que queremos ir a algún lugar diferente al que estamos ahora. Es como cuando navegamos en un barco, cuando sabemos a qué isla queremos ir no nos deja­ mos llevar por las corrientes sino que enfocamos nuestras fuerzas en dirigirnos hacia nuestro destino luchando contra todo obstáculo que nos impida el camino hacia el objetivo marcado. Pero cuando no tenemos un destino definido, vamos probando y es más fácil que nos dejemos llevar por las corrientes que van apa­ reciendo.

Céntrate ahora mismo en una imagen que te evoque felicidad, ilusión. Cierra los ojos si eso te ayuda. Seguramente te costará hacerlo por todos los ruidos externos e incluso internos que te entorpecen; pensamientos, otras imágenes, ruidos físicos de tu entorno... Cuando consigas centrarte plenamente en un solo estímulo, seguramente te sorprendas de tu plena concentración e incluso podrás descubrir tu mejor jugada. ¿Qué es lo que ha pasado? La plena concen­ tración nos permite focalizar tanto que "fluimos"; nos sumergimos de lleno en lo que estamos haciendo sin dejar pie a que nada nos distraiga. ¿Puedes recordar alguna situación en la que pudiste vivir esta sensación? ¿Puedes reconocer ese estado? ¿Qué se vive en ese momento? Seguramente puedas recordar la emoción de haber disfrutado y de que todo parece más fácil. Cuando disfrutas haciendo lo que estás haciendo la energía fluye y es enton­ ces cuando actuamos de manera adecuada. Cuando dejamos que los estímu­ los externos o internos ganen o venzan, entonces nuestra propia mente entor­ pece nuestra acción y el camino hacia el objetivo. Por tanto, cuanto mayor sea nuestra concentración en aquello que queremos conseguir, mayor posibilidad tendremos de alcanzarlo. ¿Cuál está siendo tu foco de atención? ¿Cuál es el objetivo que estás persiguien­ do de manera consciente?. Cuanto más desees y te enfoques en el objetivo que quieres conseguir menos esfuerzo te costará poner toda la energía de tu parte en la actuación. Ahora sí, hemos de saber que "ganar el partido", por ejem­ plo, no depende solamente de nosotros; existen factores ajenos que influyen en ese objetivo, por lo tanto, si nos centramos en ellos podemos frustrarnos puesto que por mucho que trabajemos quizá no alcancemos el objetivo. Lo único que nos garantiza el éxito es centrarnos en metas que solamente depen­ dan de nosotros mismos, siendo más fácil asegurar el éxito. ¿Te has puesto a pensar el potencial que podrías tener si todo lo que haces es fruto de la pasión que sientes por hacer lo que estás haciendo? He ahí la clave, cuando tenemos pasión por las cosas es cuando fluimos y nos concen­ tramos sin ningún esfuerzo. Es cuando empieza a latir el corazón de verdad, cuando descubres un objetivo que te da significado. El compromiso para rea­ lizar la acción viene solo y no es fruto del esfuerzo. Nos implicamos plenamen­ te cuando deseamos y creemos hacia dónde vamos. Esto me recuerda a un jugador de segunda que me decía: "He estado bri­ llante en el entrenamiento, como muchas veces, pero es que llega el partido y no sé qué pasa; siempre juego peor". ¿Cuál era la diferencia entre el entre> namiento y el partido? Averiguamos que la presión y la tensión del partido era lo que le llevaba a hacer malas jugadas. Por tanto, ¿qué es lo que puede cau­ sarle la tensión? La a u to -c o n v e rsa c ió n . ” Contra ese equipo no tenemos nada que hacer", "Si no doy la talla en este partido estoy perdido".... Frases de este tipo abundan en muchas de las mentes y condicionan el éxito. Aquello en lo que creemos condiciona nuestro comportamiento.

Veamos un ejemplo: imagínate que estás en tu posición y el equipo contra el que juegas parece que es el más preparado, mejores fichajes,...y, claro, tu equi­ po está menos preparado y tiene menos recursos, incluso entrenamiento. ¿Qué es lo primero que te puede venir a la mente?: "Ellos están mejor prepa­ rados, es Imposible ganarles". Esta es solamente una interpretación que hemos hecho de la realidad, pero ni siquiera sabemos si el jugador que tenemos enfrente está centrado, enfadado, nervioso,... Por tanto, si nos proponemos como objetivo ganarles, teniendo en cuenta que tienen los mejores fichajes, que están a punto de subir a primera y que tienen más entrenamientos y par­ tidos que nosotros, damos por sentado que no les vamos a ganar y nos confor­ mamos con que no nos metan muchos goles. La forma de interpretar la reali­ dad nos lleva a generar supuestos y juicios que condicionan nuestros com­ portamientos. Veamos un ejemplo: F: Tienen a los dos mejores fichajes, iufff!, no tenemos nada que hacer. A: Y ¿Cómo vas a actuar? F: Desde luego que saldré al campo, pero tranquilo, sin dejarme la piel. ¿Para qué gastar energías para nada? ¿Cómo jugará Fede? La interpretación que ha hecho de la realidad: "Tienen a los dos mejores fichajes" es suficiente para que saque la conclusión de que no tiene nada que hacer, por lo que no pondrá esfuerzo por su parte. Hemos de tener cuidado con los juicios que hay detrás de las actuaciones de los jugadores. Tu labor como Líder-Coach será desvelar cuáles son las interpre­ taciones en juego. Más adelante profundizaremos en esto. En esta primera fase podemos imaginar que no cualquier meta nos garanti­ za el éxito, por ello, para que aseguremos metas bien conformadas, han de ser de tipo SMART, es decir: • Específicos (Specific) • Medibles (Measurable) • Consensuados (Agreed) • Realistas (Realistic) • Planeados por etapas (Time phased) Si una meta no es realista, no existe esperanza de alcanzarla pero si no es desafiante no habrá motivación alguna.

En este punto es importante ayudar al jugador a que piense en su gran deseo; que piense por lo alto y no comience a pensar directamente en un objetivo rea­ lista. Soñar sin censura es lo que hemos de hacer para conseguir una meta que realmente nos haga ilusión. Otro punto importante a tener en cuenta es que las metas han de enunciarse de modo positivo. Imaginemos si alguien piensa en su meta y dice: "No quie­ ro que nos quedemos de los últimos", en este caso, ¿dónde se va a concentrar nuestra atención? Si te digo que no pienses en el fracaso, ¿qué es lo que se te viene a la cabeza? Veamos un ejemplo:

A: Fede, ¿Qué quieres alcanzar en esta nueva temporada? F: Estar más fuerte físicamente. A: ¿Cuál es el objetivo de tener un estado físico más fuerte? F: Al menos poder responder sin esfuerzo a los partidos. Es que ahora me sien­ to físicamente mal, no aguanto mucho y necesito cambiar alguna porción de gra­ sas por músculos A: De acuerdo, ¿Qué es lo que quieres conseguir? F: Bajar dos kilos, tener más músculo en brazos, piernas y abdominales, con esto estaría fenomenal. A: ¿Cuánto sería el peso exacto que querrías alcanzar? F: 74. A: Y ¿Cómo sabremos que tienes suficiente músculo en piernas, brazos y abdo­ minales? F: En brazos y piernas cuando pueda levantar 100 kilos y en abdominales, cuan­ do pueda hacer 50 abdominales. Estaría satisfecho. En este caso, el Líder-Coach le ha ayudado a concretar el objetivo, de esta manera es mucho más fácil pensar en acciones que le ayuden a conseguirlo. Imagínate lo difícil que sería concretar acciones con un objetivo abstracto:

F: Yo quiero ser el mejor futbolista A: Me parece bien, y ¿Qué vas a hacer para ello? F: Entrenar duro, por ejemplo. A: ¿Y qué más? F: Pues,... creo que abarca bastante.

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En esta conversación, el objetivo es muy abstracto y si le preguntamos direc­ tamente qué es lo que ha de hacer para ello, pensará en una acción amplia y abstracta. Por tanto, no hemos avanzado nada.

Un punto importante a considerar a la hora de pensar en las metas es asegu­ rarnos de que las metas son lo suficientemente motivadoras y retadoras para el jugador porque, de lo contrario, le va a suponer mucho esfuerzo pasar a la acción y perderá la motivación para ello. Todos sabemos lo poco que nos cues­ ta actuar cuando algo nos motiva de verdad.

A: ¿Has pensando lo que te gustaría conseguir? F: Sí, lo tengo claro: Ser el mejor futbolista. A: Me parece fenomenal, y ¿Qué significa ser el mejor futbolista? F: Como defensa que soy, pasar al menos 20 balones a la delantera. A: Me gustaría que te imagines por un momento a ti mismo siendo ese futbo­ lista 10. F: Ufff, no sé cómo y qué hacer para poder verme a mí mismo, además yo no soy un futbolista estrella. A: No te preocupes, existe una técnica que se emplea para poder imaginarte a ti mismo. Es la misma técnica que emplean algunos deportistas como, por ejem­ plo, los pilotos del motor para hacer la "vuelta mental". F: Si, lo he oído pero,... no creo mucho en esas cosas. A: Bien, quiero que te imagines a ti mismo en pleno partido pasando el balón hasta la delantera. F: Bueno, al principio me ha costado pero luego he-conseguido ver algo. A: ¿Qué has visto? F: Estaba siendo un auténtico campeón, dominando el balón, sin dejar que nadie me lo quitara. Lo llevaba hasta la delantera, lo pasaba y siempre había gol. Pero,... no entiendo para qué se hace esto. ¿Qué valor tiene el hacerlo? A: ¿Qué pasaría si consiguieras hacer de verdad lo que has visualizado? F: ¿Que pasaría? ¡Sería impresionante! A: Entonces, ¿Crees que es posible conseguir lo que has visto? F: Bueno, creo que imposible no lo es, pero....sigo sin entender en qué me bene­ ficia hacer esto. A: Déjame que te cuente qué es lo que pasa físicamente en nuestra mente:

La visualización activa el poder creativo de la mente subconsciente, no se trata solo de pensar "soy un futbolista estupendo" más bien se trata de progra­ mar tú cerebro para que así lo creas y lo sientas. Si en tu subconsciente te con­ sideras un futbolista estupendo, te entrenarás técnicamente, te pondrás en forma físicamente, te prepararás mentalmente e incluso cambiarás tu forma de expresarte, porque eso es lo que los buenos futbolistas hacen. Paulatinamente esas acciones te llevarán a convertirte en un futbolista estupendo. Practicar la visualización te ayudará a fijarla en el subconsciente para luego poder recordar­ la en el momento del partido haciéndose familiar para ti.

Mientras visualizas a ese futbolista 10, estás entrenando a tu mente subcons­ ciente. Cada vez que repites la misma acción, la mente subconsciente se va haciendo una imagen más clara de todo el proceso y conoce la mejor respues­ ta a una situación concreta. Cuanto más entrenes la mente subconsciente, más natural y espontánea será tu actuación, llegando a actuar adecuadamente pero de manera inconsciente. Por tanto, practicar, practicar y practicar; cuanto más practiques, más se alimenta el subconsciente. F: Bien, entonces ¿cómo pongo todo este conocimiento en práctica? A: Así como cuando entrenas los músculos se moldean y cogen fuerza, lo mismo pasa con la mente, cuanto más la entrenes más preparada estará. Lo peor es que hayamos estado mucho tiempo dando una patada inadecua­ damente al balón, o no de la manera más adecuada, porque al hacerlo siempre de la misma manera ya lo hemos convertido en un hábito, en este caso, perni­ cioso. La buena noticia es que se puede cambiar. ¿Cómo?, practicando una y otra vez la actuación adecuada. Seguramente no te salga del todo bien al prin­ cipio, incluso te sentirás incómodo actuando de manera diferente, pero es la única manera de instalar un nuevo hábito, en este caso adecuado. Y esto es lo que precisamente pasa con la visualización. Imagínate una juga­ da perfecta, visualízate a ti mismo realizándola. Cuanto más la visualices, más familiar te resultará, y será más fácil que te salga en el momento del juego. En resumen, el Líder-Coach ayuda al deportista a establecer los objetivos que éste quiere conseguir. A través del diálogo, el jugador descubre y establece cuál es la meta realmente importante para él, que es con la que conecta y se com­ promete.

3.3. ¿DÓNDE ESTOY? Ahora que ya sabemos a dónde tenemos que dirigirnos, es momento de mirar dónde estamos en comparación a dónde queremos llegar. Es cierto que entre lo que tenemos y hacemos, en el momento de la compa­ ración y nuestra visión, suele haber alguna barrera u obstáculo, pero aquí tene­ mos dos opciones, dejar que nos ganen y estancarnos o luchar y crecer. Si pen­ samos que son insuperables nos estancaremos y quedaremos siempre en el mismo punto. Si estamos dispuestos a progresar, entonces tendremos el mejor instrumen­ to para enfrentarnos a los obstáculos que puedan surgir durante el camino.

Si decidimos estancarnos, nos acomodaremos, pero si somos de esos que siempre quieren más de la vida, ésta nos seguirá poniendo a prueba constan­ temente. Es una de las diferencias entre la gente que lo consigue y la que no. F: Nunca me ficharán en primera porque no tengo ni físico, ni técnica suficiente. A: ¿Qué significa que no tienes físico? F: Mira los de primera, qué fibrosos y fuertes están. A: ¿Qué hacen diferente a ti? F: Claro, estar en primera supone más horas de entrenamiento y quieras o no, al final el cuerpo se vuelve más fibroso y fuerte. Lo que pasa es que yo no puedo estar entrenando tantas horas como ellos. A: Y has dicho que no tienes técnica suficiente. F: Si me comparo con uno de primera, tengo mucho que mejorar. A: ¿Qué crees que verían en ti para seleccionarte? Fijémonos cómo al inicio de la conversación Fede saca la conclusión de que nunca le ficharán en primera. Aunque en este caso lo exprese verbalmente, pensamientos de este estilo los tenemos muchas veces en nuestra mente (auto-conversación) y suelen determinar las acciones que vayamos a hacer. ¿Crees que por la mente de los que son mejores deportistas pasan pensamien­ tos de este tipo? Aquello que pienso que soy determinará las acciones que vaya a realizar. En esta misma conversación podemos ver cómo el Líder-Coach indaga en todo momento en qué se basa el jugador para llegar a tal conclusión. Es impor­ tante sacar a la luz las interpretaciones que se hace de una realidad concreta y darse cuenta de que las conclusiones que sacamos parten no de la realidad objetiva sino de las interpretaciones. Por ejemplo, la realidad puede ser que tenemos un campo de fútbol encharcado. La interpretación que puede hacer una persona (A) es: "Con esto no vamos a poder" y la interpretación que puede hacer otra persona (B), "Parece divertido". ¿Cuál de los dos crees que va a entregarse? Si el Líder-Coach indaga más allá de sus conclusiones puede saber qué interpretación ha hecho de la realidad objetiva y así será más fácil ayudar al jugador. La última pregunta que hace el Líder-Coach: "¿Qué crees que verían en ti para seleccionarte?", es una pregunta formulada de manera adecuada cuando queremos indagar la realidad puesto que se enfoca en la acción o solución. Mientras el jugador piense en la respuesta, no se enfocará en lo que tiene y no desea, sino en lo que quiere y desea, y eso le ayudará a concretar y a póner en palabras lo que necesita. En esta fase, nos ayudará saber el tipo de preguntas que hemos de hacer. Son preguntas de tipo: QUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DONDE, QUIÉN Y CUÁNTO.

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Los interrogativos COMO y POR QUE los evitaremos en la medida de lo posi­ ble, dado que invitan a dar la opinión o a mostrar una actitud defensiva y lo que precisamente el Líder-Coach necesita son hechos. Algunas preguntas clave que siempre ayudan en esta fase son: "¿Qué has hecho hasta ahora para acercarte a la meta?", "¿Cuál ha sido el efecto que han tenido tus actuaciones hasta ahora?". Veamos un ejemplo para clarificar esta fase (continuamos con la última con­ versación): A: ¿Qué crees que verían en ti para seleccionarte? F: Una persona con un físico más fibroso y fuerte, con mejor técnica. A: ¿Cuántas horas entrenas a la semana? F: Las que entrenamos contigo y alguna vez a la semana me voy a correr o al gimnasio. A: ¿Cuánto tiempo dedicas a cada una de estas actividades? F: Calculo... una hora más o menos. A: ¿Cuándo fue la última vez que corriste? F: Hace dos semanas, con este frío voy menos. A: ¿Qué alternativas tienes cuándo hace frío? F: Normalmente voy al gimnasio. *■ A: Y ¿Cuándo estuviste la última vez? F: Hace tres semanas. A: Por tanto, sueles correr una vez a la semana durante una hora y cuando hace frío vas al gimnasio. ¿Te sientes satisfecho con la actividad física que rea­ lizas? F: En realidad sí, lo que pasa es que si quiero ser mejor jugador.... tendré que hacer más. A: ¿Qué sueles comer habitualmente? F: Bueno, ese es otro tema. Creo que me excedo y no como lo adecuado para un deportista. A: ¿Qué significa comer lo no adecuado? F: Muchas grasas: como hamburguesas, patatas fritas,...comida rápida. A: ¿Con qué frecuencia comes estas cosas? F: Diría que al menos tres cenas a la semana, cuando estoy sólo en casa. A: De modo que sueles cenar comida grasienta al menos tres veces por sema­ na, en los momentos que estás sólo. ¿Estás contento con ello? F: La verdad es que no, porque todo eso va en contra de mi cuerpo. En esta conversación el Líder-Coach ha estado indagando para comprobar que hay detrás de los juicios o interpretaciones del jugador. Lo que le interesa son los datos objetivos de la realidad porque es donde hay que llegar realmente.

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En resumen, el entrenador acompaña al deportista a definir su situación actual, así como a analizar sus comportamientos. Además, valora si esa situa­ ción es deseada o no por la persona y valida qué acciones son productivas o no en el estado actual. Para que se produzca la apertura al cambio, es necesario que ocurra un "quiebre" entre lo que deseo y lo que tengo. Si el jugador se siente a gusto, cómodo o en su zona de confort, es muy difícil que busque otra alternativa. Por el contrario, si el deportista está insatisfecho entre lo que tiene y lo que quie­ re conseguir, se abre una puerta hacia la mejora y el crecimiento personal. 3.4. DISEÑO DEL PLAN En esta fase, necesitamos crear el máximo de posibles opciones para dar res­ puesta al problema o necesidad que se plantea. Cuanto más ayude el LíderCoach al jugador a "explorar el territorio", ampliará su perspectiva para poder ver más opciones de las que normalmente ve. Es importante que el jugador no se sienta cohibido y que sienta que para el entrenador todas las opciones son igual de válidas por muy descabelladas que le parezcan. F: Quiero conseguir estar más fibroso y fuerte y tener mejor técnica. A: Para estar más fibroso y fuerte, ¿Qué cosas se tajDcurren que puedes hacer? F: Lo tengo bastante claro, sobre todo he de comer más sano. A: ¿Qué más? F: Mayor dedicación al deporte. A: ¿Hay algo más que te ayude a tener el cuerpo fibroso y fuerte y tener mejor técnica? En este último punto, el Líder-Coach, aparte de invitarle a que piense en más alternativas, le recuerda el objetivo de la búsqueda (construir su futuro dese­ ado). Esto ayuda al jugador a reactivar su motivación y a poner más empeño en el análisis de las posibles alternativas. En esta fase es típico que vuelva a parecer la auto-conversación destructiva de la que antes comentábamos. Veamos un ejemplo: A: ¿Qué supone para ti comer más sano? F: Dejar de comer patatas fritas y hamburguesas por ejemplo... lo que pasa es que es imposible, me gusta demasiado y no veas como disfruto comiéndolo. La auto-conversación destructiva, censura toda idea, avance o mejora que se quiera hacer, por esta razón es clave que el Líder-Coach le ponga desafíos ante estas censuras.

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A: ¿Cómo sería sí consiguieras dejar a un lado la comida que sabes te impide alcanzar tu objetivo? La clave está en desechar las suposiciones que limitan al jugador, en resolver viejos problemas de nuevas maneras, por esa razón la labor del Líder-Coach ayudará a identificar la suposición falsa: F: A: F: A: F: A:

Nuestro equipo nunca subirá a primera. ¿En qué te basas para decir eso? Porque no tiene el nivel suficiente. ¿Qué significa nivel suficiente? Entrenamos poco y mal. ¿Qué significa entrenamos poco y mal?

¿Puedes imaginarte la actitud de todo el equipo si pensara lo mismo? ¿Subirían de categoría? ¿Mejorarían? Una vez que se tenga opciones suficientes, se trata de buscar la mejor alter­ nativa. En este punto, el Líder-Coach ha de recordar al jugador todas las opcio­ nes que ha valorado para que pueda empezar a descartar y seleccionar la/las mejor/es opción/es. Aquí es importante observar cómo reacciona el jugador ante cada una de las alternativas; el lenguaje del cuerpo a veces suele decir suficiente para darnos cuenta de cuál de ellas motiva más a la persona. También podemos pedirle al jugador que valore de 0 a 10 cada una de ellas, donde "0 representa muy insatisfecho" y "10 muy satisfecho" para facilitar la elección. Otro de los puntos a comentar es que puede que el jugador, por desconoci­ miento o falta de experiencia, no dé con las opciones más adecuadas. En este caso el Líder-Coach puede aportar algunas sugerencias, pero siempre después de que al jugador no se le ocurran más. Pedimos permiso al jugador para apor­ tarlas, dejando claro que son posibilidades adicionales. En resumen, el entrenador ayuda al jugador a que descubra posibles accio­ nes a realizar para así conseguir su objetivo. Si hay algún "atasco", el entrena­ dor puede "sugerir" posibilidades, aunque es el jugador quien las acepta o no. 3.5. ME PONGO EN MARCHA Ya estamos en la recta final. Ya tenemos la meta, ya sabemos dónde estamos» ahora en relación a la meta deseada, ya hemos escogido, entre varias, la opción más adecuada para dirigirnos a la meta,... ¿Qué nos falta? Realizar un plan de acción sobre la opción elegida. Hasta ahora las opciones dadas se han definido vagamente por lo que el Líder-Coach ha de dialogar con el deportista para con­ cretar los detalles de la alternativa escogida. Veamos el ejemplo:

Supongamos que el jugador ha elegido la opción "dedicar más tiempo al ejer­ cicio físico". El objetivo del Líder-Coach será ayudar a definir un plan de acción dando respuesta a preguntas como: ¿Exactamente qué vas hacer?, ¿Cómo lo harás?, ¿Cuándo? y ¿Dónde? Además, es importante detectar posibles obstáculos que interfieran con las acciones planteadas, así como las alternativas. Veamos el ejemplo: A: ¿Qué ejercicio físico vas a hacer concretamente? F: Aparte de la que hago entrenando, correr. A: ¿Cuántas veces por semana correrás? F: Una hora diaria. A: ¿Cuándo, a qué hora del día? F: Por la mañana, antes de ir a trabajar. A: ¿Qué obstáculos puedes encontrar que te impidan correr? F: Bueno, supongo que cuando viaje por la empresa, si llueve mucho, o si nieva,.. A: Es decir, que vas a ir a correr diariamente una hora por las mañanas excep­ to los días de viajes de empresa, mucha lluvia y nieve. ¿Cada cuánto viajas? F: Una vez a la semana mínimo. A: ¿Qué puedes hacer en los días que viajas para compensar el no poder ir a correr? •F: Pues como siempre voy a los mismos hoteles y hay gimnasios, después de acabar la jornada haré gimnasia una hora. A: Por tanto, diariamente dedicarás una hora a correr o en el gimnasio. La clave está en concretar lo máximo posible el compromiso para que de esta manera sea más fácil su ejecución. Prever las dificultades y marcar los tiempos de los pasos a seguir ayudarán al jugador a que pase a la acción y que tenga mayor probabilidad de éxito, siempre que los compromisos acordados estén ali­ neados con la meta fijada inicialmente Una vez que tengamos el plan de acción, el Líder-coach puede proponer al jugador que lo realice por escrito para que lo tenga presente y asegurarse que ambos lo entienden por igual.

“El éxito en el deporte no se persigue, sino que se atrae por quien te conviertes día a día”

so. El jugador ha de salir de la sesión con ganas e ilusión de comenzar a cami­ nar hacia su meta, y como entrenador, has de estar cerca para observar su evo­ lución. Hemos de tener presente que el Coaching es acción y aprendizaje. El jugador tiene que pasar a la acción para poner en marcha su plan de trabajo. En esta inter­ acción entre la persona y su medio, se producirán aciertos, fallos y equivocacio­ nes. Esto forma parte del aprendizaje, tanto para reafirmarse como reelaborarse. Durante este proceso, el deportista podrá avanzar por sí solo o, por el con­ trario, se deberá valorar la posibilidad de realizar nuevos encuentros (entrena­ dor-jugador) para "chequear" lo acontecido y reiniciar el Coaching (desde el ini­ cio o en algún punto en concreto, como por ejemplo, redefinir el plan de acción). Llegamos al final de nuestro trayecto de Coaching. Recuerda que como LíderCoach estás con tus jugadores para servirles en el logro de sus aspiraciones más profundas. Comienzas un nuevo viaje, donde tienes en tus manos y en tu cora­ zón una oportunidad para ayudar a tus jugadores a que alcancen una vida mejor.

Al parecer, sólo el 3% de los encuestados tenían claro qué querían conseguir en el futuro. Veinte años más tarde, ese 3% había logrado más en términos de riqueza, salud y mejores relaciones sociales que el 97% restante. Robbins con­ cluye que el fijar y trabajar con objetivos tiene un gran poder personal y profe­ sional. El momento de proyectar la imaginación hacia los objetivos del futuro, es lo que denominamos "visualizar". El objetivo de visualizar es sentir que has alcan­ zado tu sueño. En ese estado de éxito ideal se hacen conscientes las acciones, los aprendizajes y los obstáculos que nos encontramos en el camino. Este esta­ do de éxito alcanzado en la visualización te da la motivación o fuerza impulso­ ra necesaria para comprometerte con un plan de acción. En términos de la Neurociencia, si el cerebro se sitúa en un escenario de éxito ya alcanzado queda grabado el mapa mental necesario para focalizar el esfuer­ zo en lo que quiere conseguir. Con total seguridad, como entrenador y responsable de tu equipo ya hayas alcanzado multitud de objetivos utilizando esta potente herramienta (visión), sin embargo, quizá no fuiste consciente de la técnica (visualizar). La clave es el compromiso que se adquiere al verbalizar un plan de acción. El aprendizaje (el mapa mental) te ayudará a potenciar y desarrollar tu propia visión. Esta cons­ ciencia de la secuencia de acciones exitosa te permite anticiparte al futuro y apreciar con mayor claridad las oportunidades que el camino te brindará. Como entrenador o líder de un equipo es más efectivo compartir tu visión que imponerla. Una visión compartida sostiene el compromiso del equipo creando el sentimiento de estar involucrado en una causa mayor que lo une. Contagiar tu visión al equipo haciéndoles sentir escuchados crea la cohesión necesaria para conseguir los objetivos. No se trata de que tu equipo acate tu objetivo sino que se construya una visión compartida donde quepan los objetivos particulares de cada uno. "Estoy convencido que la gente estará orgullosa de nosotros. Mi reto es que la idea que siento tan mía la transmita al vestuario. Estoy convencido de que todos se lo pasarán bien". Pep Guardiola. m

El objetivo de este capítulo es distinguir, desde el Coaching, entre el concep­ to de sueño y visión, con el fin ulterior de mostrar al lector una técnica potente para la consecución de objetivos deseados.

CAPITULO 4: LA VISION Sylvia Areitio Bereincua

Uno de los fundamentos del Coaching Ontológico hace referencia a la impor­ tancia de ampliar nuestras distinciones lingüísticas para maximizar así nuestro conocimiento de la realidad. Imaginemos un pintor miope dispuesto a plasmar un paisaje levantino. En su lienzo queda proyectada su imagen mental, es un lugar de gran viveza lumí­ nica, con un mar azul celeste que baña una frondosa costa y ciertos puntos blancos que parecen casas típicamente mediterráneas. Ahora bien, ¿qué pasaría si usara gafas correctivas? La an lo mismo, sin embargo aparecerían pinos y palmeras vas líneas de mar y otros rasgos de la escarpada costa ver. ¿Utilizaría nuestro pintor un pincel más fino ante el novedoso paisaje?

luz y los colores serí­ bien detalladas, nue­ que no era capaz de mismo pero a la vez

El conocimiento del lenguaje son esas gafas correctivas que nos ayudan a distinguir detalles en nuestro paisaje, con el fin de generar nuevas oportuni­ dades de acción ante una misma realidad. Conocer la distinción lingüística entre sueño y visión, te ayudará a ti y a tu equipo a tomar conciencia de lo que quieres lograr, los obstáculos para alcan­ zarlo y la capacidad que tienes para diseñar tu propio lienzo y pasar a la acción. El éxito es de aquellos que tienen sueños, les dan forma y van a por ellos

Cómo dijo Norma Carr-Ruffino, doctora en Administración y Dirección de Empresas: "Hay tres tipos de personas, las que hacen que las cosas ocurran, las personas que miran lo que ocurre y las que se preguntan ¿Qué está pasando?" Anthony Robbins, uno de los mayores gurús del campo de la motivación, cuenta en su libro Poder sin límites que en 1953 se les preguntó a los alum­ nos de la Universidad de Yale si tenían una serie de objetivos para el futuro.

4.1. DISTINCIÓN ENTRE SUEÑO Y VISIÓN Un sueño es una intención o anhelo proyectado en el futuro. Un deseo que no tendrá probabilidad de realizarse, puesto que el mero hecho de aceptar ese deseo como "un sueño" coloca la conciencia en un estado no operativo (de -no acción), presuponiendo unos costes para alcanzarlo que no estamos dispues­ tos a pagar. Es decir, es una visión de futuro sin un proyecto definido para hacerla realidad. En el momento en el que decido "querer" conseguir mi sueño y me comproqneto con el "cuándo" y "cómo" voy a alcanzartó, el sueño se convierte en ------visiónPor tanto, construyo mi "visión" en el momento en el que edifico mis sue­ ños sobre un plan de acción. Una visión es toda una experiencia en la que cuerpo, emoción y lenguaje se alinean para construir lo que nuestra imagina­ ción ha deseado. El proceso, al igual que el boceto del cuadro de nuestro pintor miope, no es automático y pide que trabajemos sobre la tela pana crear una gran obra de arte. Sólo así, nuestra visión pasará de una borrosa ilusión a algo tremenda­ mente tangible.

La Clave - La diferencia entre un sueño y una visión está en la acción. Sueño + acción (compromiso) = VISIÓN - El lenguaje alimenta la emoción y nos impulsa al compromiso. El lenguaje crea realidades. - La técnica de visión nos ayuda a diseñar un futuro deseable, a generar un compromiso e incorporar un aprendizaje. Diseñar futuro: OTRO RUMBO ES POSIBLE

4.2. BENEFICIOS DE LA VISION Es la técnica de visualización la que permite crear imágenes detalladas y des­ pertar emociones en nuestro interior. Esta técnica nos facilitará en primer lugar, construir una visión objetiva en consonancia con todo nuestro potencial y, en segundo lugar, generar el compromiso personal para la consecución de nuestra visión. Aplicada en el ámbito del deporte proporciona un entorno idóneo para fabricar alternativas. Ayuda a crecer personalmente y genera un compromiso hacia el éxito. Es una manera muy eficiente de incorporar nuevos aprendizajes: - Fabricar alternativas: La técnica de visualización nos facilita encontrar nue­ vos caminos para lograr los objetivos que hasta ahora no veíamos a causa de nuestra "miopía". Posiblemente ni sabíamos que existían. - Sentir el éxito gracias a que nuestro cerebro inconsciente no diferencia entre datos reales y datos imaginarios. Por ejemplo, pensemos que vamos a comer un buen filete cocinado a nuestro gusto, poco hecho y jugoso; aderezado con unas buenas patatas horneadas y una salsa tibia para acompañar. Mientras evocamos el aroma de la carne recién hecha, su sabor y su temperatura, se activan los mismos mecanismos, neurotransmisores y mensajeros químicos como si en realidad estuviéramos disfrutando del manjar. Por tanto, la técnica de visualización es como un simulador que te permite experimentar tu persona en el futuro y desde allí, realizar los cambios o apren­ dizajes pertinentes para ser la persona que quieres ser. - Eficiencia: La técnica permite un aprendizaje mixto que no se basa única­ mente en el ensayo/error o pragmatismo puro. Visualizarnos en el éxito de nuestros objetivos nos empodera de tal manera que controlamos el presente. El "pre-conocimiento" de los pasos a tomar nos deja en una situación de aler­ ta o vigilancia constante para identificar las oportunidades generadas en el entorno pudiendo obtener los recursos necesarios de forma eficiente. Tomemos como ejemplo real de aprendizaje en "visión" a un jugador (delan­ tero) que estaba entrenando para preparar el inicio del campeonato liguero. Su entrenador le pidió que hiciera un ejercicio para mejorar el dribling en ataque (esquivar una fila de conos, utilizando ambas piernas). Él, muy motivado, se dispuso a hacerlo pero los resultados no fueron los esperados y acabó precipi­ tándose al suelo y tirando varios conos. Su motivación era tan elevada que se levantó y lo intentó una y otra vez sin éxito. Ante la situación, su entrenador se sentó con él, relajados, y le dijo:

"Quiero que hagas el ejercicio en tu cabeza, visualiza los movimientos que deseas llevar a cabo. Imagina que lo has conseguido, driblas a tus rivales y metes gol. Ahora, fíjate bien en los pasos que has tenido que llevar a cabo desde el final del ejercicio hasta el principio: Cómo has puesto el cuerpo, qué fuerza has utilizado en cada movimiento, mide tu concentración en cada cono, etc." El jugador se imaginó, visualizó y "recordó" cómo lo había hecho en su cabeza. Cuando acabó, dijo ilusionado: "Ya lo sé". El entrenador le pidió que realizara el ejercicio y, seguro de lo que tenía que hacer, se lanzó hacia los conos y finalizó con éxito el dribling. Ya sólo le quedaba repetirlo una y otra vez para perfeccionarlo. Su anhelo, hacer bien el ejercicio, se convirtió en visión al construir un plan de acción provocado por una recreación mental dónde él daba por supuesto el logro en su desempeño. Las cosas suceden dos veces, la primera en nuestra mente y la segunda en la acción. - Crecimiento personal: Trabajar la visión para alcanzar resultados extraor­ dinarios en el ámbito deportivo aporta un aprendizaje para la consecución de objetivos en otras áreas de la vida del deportista.

”Los únicos límites a la creación de un nuevo futuro son nuestras dudas de hoy Franklin Delano Roosevelt.

Las oportunidades que tiene una persona para desplegar al máximo sus talentos y aptitudes dependen de hacia dónde mira. Si mira hacia lo que le dice su experiencia pero, sobre todo, el sentido que le haya dado, no podrá alcan­ zar nada más que una extensión de lo que hasta ahora uno está siendo. Sin embargo, si es su imaginación la que le mueve, entonces no sólo podrá llegar hasta donde es posible, sino también hasta donde es deseable y, en conse­ cuencia, alcanzar una extensión de quién quiere ser. Supongamos un barco velero que quiere alcanzar una boya. De la misma manera que un entrenador quiere guiar a su equipo hacia un objetivo, el capi­ tán del barco sólo piensa en alcanzar la boya trazando el rumbo que cree más óptimo. Sin embargo por las condiciones meteorológicas, su nave no avanza. Aunque su vela tiene una gran superficie, su mástil es de gran altura, su casco es ligero, es decir, el equipo es el idóneo para sus necesidades, el viento no hincha ni tres cuartas partes del trapo, por tanto su velocidad es nula. Si siem­ pre ha navegado a ese rumbo, quizá no sepa que existe otra manera. Esta es su situación actual:

VIENTO

OBJETIVO DESEADO El barco navega condicionado por el pasado, en este caso contra al viento. Es una situación de confort ya que el barco no escora y las velas pueden estar siempre en la misma banda. Él sólo espera a que amaine el viento y les empu­ je la marea. "Un barco está seguro en el puerto, pero los barcos no se construyen para eso" Grace Hopper

Mediante el Coaching retamos al coachee a que encuentre por sí solo otras alternativas en su rumbo que le permitan alcanzar un objetivo deseado de una manera eficaz. Por tanto, el primer paso del proceso de visión es elaborar la situación ideal en el marco de un futuro deseable. Si navegamos proyectán­ donos hacia un único futuro, nos conformamos. Y si preguntásemos al capitán: ¿Cuál es tu situación ideal?, ¿qué es lo que deseas que ahora no tienes?, ¿qué pasaría si supieras que tienes la capacidad para alterar las circunstancias que te rodean?, posiblemente sus respuestas le harían descubrir otras posibilidades que antes no tenía presente.

"Cuando un hombre no sabe hacia dónde navega, ningún viento le es favorable" Séneca

duría práctica encierra en ocasiones el refranero. Esto quiere decir que alcan­ zar un reto u objetivo deseado requiere, antes de empezar con nuestra nave­ gación visionaria, la construcción de unos cimientos basados en el compromiso. Como vimos en el primer apartado, la visión es el resultado de nuestros sue­ ños en acción. Dicha acción ha de ser verbalizada por el Coachee como una declaración de compromiso. Cuando nos comprometemos con algo profundamente, utilizamos un lengua­ je distinto, nos cargamos de energía y de fuerza. Por tanto el lenguaje en con­ sonancia con las emociones y nuestra corporalidad, refleja fielmente hasta qué punto nos sentimos comprometidos con nuestra visión. Son tres dominios, len­ guaje, emoción y corporalidad, observables en el comportamiento del ser huma­ no, lo que permite identificar el nivel de compromiso de cada individuo. Como dijo Jim Selman, reconocido psicólogo y escritor, "/a capacidad de com­ prometernos es probablemente el aspecto más destacable y constitutivo de nuestra existencia como seres humanos." El capitán ya conoce su situación ideal, le realizamos preguntas para generar en él su compromiso y plan de acción: del 1 al 10, ¿cuánto de comprometido estás?, ¿cuánto deseas alcanzar tu objetivo?, ¿qué vas a hacer?, ¿por dónde quieres empezar?, ¿qué dos o tres acciones te comprometes a realizar? - Incorporar un aprendizaje: "Las oportunidades hay que cogerlas al vuelo". Cuando tenemos claro lo que queremos, reconocemos lo que necesitamos para alcanzar el objetivo. El entorno que nos rodea se convierte en nuestro aliado, volviéndonos más activos a la hora de valorar las oportunidades que nos brinda y aprovecharlas de manera eficaz. De esta forma conseguiremos que el viento sople a nuestro favor. Es el momento de preguntar a nuestro lobo de mar: ¿Cómo vas a saber que has conseguido tu objetivo?, ¿cómo sabrás que has tenido éxito?, ¿qué puedes hacer diferente que no hayas hecho hasta ahora? El capitán ya navega en visión y ha detectado las oportunidades y adversida­ des que las condiciones le proporcionan. Con este aprendizaje traza otro rumbo que le permite aprovechar todos sus recursos hasta alcanzar su objetivo. Sus velas se hinchan, el viento está a su favor en cada largo, aumentando la veloci­ dad y la estabilidad. Los bordos son los pasos que componen su rumbo, por tanto todas sus acciones o maniobras cobran sentido.

97

VIENTO

OBJETIVO DESEADO

Visión no es el punto de llegada, sino el de salida y, mientras, el capitán disfruta de la travesía. Desde la primera virada vive el futuro controlando el presente. Al conocer la verdadera velocidad de su barco, su objetivo puede volverse más ambicioso. Además, la próxima vez que encuentre un viento que no le deje avanzar sabrá encontrar el rumbo que aproveche todo el potencial de su navio. En resumen, el compromiso es un elemento fundamental en la coordina­ ción de acciones. Por tanto, generar compromiso es absolutamente necesa­ rio para llevar a cabo los retos que se plantean, tanto a nivel individual como grupal. Y yo te pregunto: ¿Qué haces tú para generar compromiso en tus jugadores y/o equipo?, ¿cómo te aseguras de obtener el compromiso nece­ sario para alcanzar los retos planteados en visión?

4.3. VISIÓN COLECTIVA

"Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida". Peter Senge -----------

-------------

--------

El poder de la visión se multiplica cuando es compartida por un equipo. Una visión colectiva surge a partir de la visión personal de un líder (p. ej., el entre­ nador) que, en un momento dado, es capaz de contagiar a todo el grupo de personas. Así se han hecho realidad visiones que, cuando fueron enunciadas por primera vez, parecían sueños inalcanzables. Recordemos el caso de J.F. Kennedy cuando, en 1961, formuló su deseo de llegar a la luna. En aquel momento no existía ninguna posibilidad técnica de alcanzar semejante objeti­ vo, pero fue capaz de movilizar a decenas de miles de personas que, compar­ tiendo su visión, se pusieron a trabajar en ella y lograron materializarla en un plazo de nueve años. El proceso y requisitos para generar visión operan igual a nivel individual como colectivo. Sin embargo, el trabajo en visión colectiva afecta al equipo en sí mismo, siendo esos individuos partes de un todo, que son mucho más que la suma de esas partes. De ahí se desprende el poder que otorga esta discipli­ na al equipo, para su unión, su identidad y la consecución de las metas. No debemos olvidar que el grupo opera de una manera sistémica, todos son a la vez causa y efecto de lo que les sucede. Por ello es imprescindible que el objetivo común incluya en mayor o menor medida los intereses particulares de cada miembro. Lo que buscamos con la técnica de visión colectiva es que el grupo se con­ vierta en equipo, dónde exista una alineación ante el objetivo común y dónde los intereses de cada uno tengan cabida.

- Grupo; Objetivo grupal + Intereses individuales

• Equipo: Objetivo común + Alineación de intereses

V

Objetivo común

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero debes evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho” Antonie de Saint-Exupery

Para trabajar en equipo sobre un mismo objetivo hay que preguntarse: ¿ Q u é e s lo q u e j u n t o s p o d e m o s a l c a n z a r ?, ¿ q u é e s lo q u e n o s g u s ta r ía lo g r a r si s u p ié r a m o s q u e n o p o d e m o s fa lla r? Esas son las preguntas que todos los miembros de un equipo pueden plan­ tearse si quieren dejar de adaptarse al cambio y empezar a generarlo. Más adelante proponemos un ejercicio de visión más completo. Una visión compartida estimula el riesgo, la experimentación y el aprendi­ zaje. Como dijo W. H. Murria, líder de la expedición escocesa al Monte Everest: "Cualquier cosa que puedas hacer o soñar, empiézalo. El arrojo tiene en sí genio, poder y magia". Él pertenecía a un equipo con un objetivo común: Alcanzar la cima. Sus palabras son el contagio del coraje, la energía, el com­ promiso y enfoque que se desprende de una visión compartida. 4.4. TÉCNICAS PARA GENERAR VISIÓN El objetivo que perseguimos a la hora de trabajar la visión es generar nue­ vas oportunidades de acción para alcanzar objetivos extraordinarios. Además, desde el Coaching Ontológico consideramos el lenguaje como la principal herramienta para generar el compromiso y en consecuencia provocar la acción. SUENO +ACCIÓN =VISIÓN

Genera

t

j,

Implica

< o m p r o m is o

Genera

1

▼

• Lenguaje • Emoción * • Corporalidad

Coherencia entre los tres dominios

A continuación se presentan algunas herramientas para generar visión con los deportistas y/o equipo: A- Realizar preguntas poderosas: Enfocadas a inspirar al deportista a que pueda describir el rumbo que desea llevar. Deben ser preguntas abiertas y libres de toda intención impositiva. Esta técnica se acerca a la utilizada por Sócrates, el gran filósofo griego, a la hora de enseñar a sus alumnos. Mediante la mayéutica, provocaba en sus discípulos un aprendizaje autónomo basado en la discusión y reflexión, en la que el filósofo únicamente preguntaba poniendo a prueba todos los recursos intelectuales de la otra parte hasta que daba con su propia solu­ ción.

Las preguntas poderosas constituyen la herramienta que usaremos a lo largo de todo el proceso de visión. En función de la etapa del ejercicio las preguntas tendrán una finalidad:

I o- Diseñar la visión: ¿Cuál es la situación ideal o futuro deseable?, ¿Cuál es tu sueño?, ¿Realmente hasta dónde te gustaría llegar? 2o- Elaborar el plan de acción: ¿Qué alternativas tienes?, ¿Qué necesi­ tas para conseguirlo?, ¿Qué te hace falta?, ¿Qué tienes que hacer para conseguirlo? 3o- Generar un compromiso: ¿Cuándo quieres conseguirlo?, ¿Cuánto estás de comprometido?, ¿Qué estás dispuesto a sacrificar para conse­ guirlo? 4o- Incorporar un aprendizaje: ¿Cómo sabrás que lo has conseguido?, ¿Qué has aprendido de todo esto?, ¿Qué puedes mejorar?, ¿Qué cam­ biarlas en un futuro?

B- El Método Merlín o retroplan: Es una técnica de imaginación proyectiva que consiste en situarse en el futuro con el reto ya alcanzado e ir dedu- „ ciendo qué he tenido que hacer o dejar de hacer para haber alcanzado dicho éxito. El método Merlín propone "subir a lo alto de la cima", "mirar desde arriba" y ver cuál es el mejor camino para ascender. Esta altura (que es la emoción que acompaña al éxito alcanzado) desde la que observo me va a dar una perspectiva más clara para tomar opciones.

10

En la novela medieval "Lanzarote y Ginebra" se contaba del mago Merlín lo siguiente: "Conocía la esencia de todas las cosas, su transformación y su reno­ vación, conocía el secreto del Sol y de la Luna, las leyes que rigen el curso de las estrellas en el firmamento; las imágenes mágicas de las nubes y el aire; los misterios del mar. Conocía los demonios que envían sueños bajo la Luna. Comprendía el grito áspero de la corneja, el volar cantarín de los cisnes, la resurrección del Fénix. Podía interpretar el vuelo de los cuervos, el rumbo de los peces y las ideas ciegas de los hombres, y predecía todas las cosas que sucedían después." Por tanto, utilizando este método en el que trabaja la imaginación y la creatividad, damos por supuesto que, razonando como si ya hubiéramos alcanzado el objetivo, conocemos todos los pasos necesarios para llegar a él, puesto que supuestamente, ya los hemos dado. Tal y como le sucedió a nues­ tro jugador al realizar el ejercicio de dribling. Todas las preguntas poderosas han de estar conjugadas en pasado, por ejemplo: Ahora que ya lo has conseguido, ¿qué has tenido que aprender durante el camino?. C- Ejercicio práctico para generar visión: El Mandala. 1) Individual: Objetivo: crear una oportunidad de reflexión e introspección acerca de mi futuro, diseñar mi visión individual e identificar aquellos rasgos personales que quiero mantener en el futuro y aquellos que elijo modificar. Descripción: Consiste en un ejercicio individual que consta de cuatro fases. En la primera, hay que proyectarse en el futuro deseado y alcanzado y des­ cribirlo de forma detallada. En la segunda, identifico qué aprendizajes he llevado a cabo tras conseguirlo. En la tercera, reconozco lastres u obstáculos que pueden convertirse en dificultades. Y por último, en la cuarta, detecto impulsores que han acelerado la consecución del objetivo. Proceso: Divido una hoja en 4 cuadrantes. Cuadrante. Mi escenografía: Dónde estoy dentro de "X" años. Imagínate habiendo alcanzado tu objetivo deseado, siente el resultado de lo que deseas obtener y pregúntate: • ¿Qué estás haciendo? • ¿Dónde estás? • ¿Qué sientes?

• ¿Con quién te relacionas? • ¿Cómo eres percibido por los demás? • ¿Qué valor tienes para tu equipo? • ¿A qué nuevos retos te enfrentas? - 2o Cuadrante. Mi aprendizaje: Competencias personales que has tenido que aprender o desaprender. A partir de aquí las preguntas se formulan en pasado, entramos en el retroplan: • ¿Qué has aprendido hasta llegar allí? • ¿Qué competencias nuevas tienes? • ¿Qué parte de tu forma de ser has tenido que cambiar o mejorar para llegar hasta aquí? • ¿Qué crees que puedes hacer hoy que hace " X " años no podías? • ¿Qué rasgos de tu personalidad te han permitido'llegar hasta aquí? • ¿A pesar de qué rasgos de tu personalidad has conseguido llegar hasta aquí? - 3§í Cuadrante: Posibles obstáculos: Dificultades, barreras que se cruzan en el camino hacia tu meta. Las preguntas van dirigidas a detectar estos aspectos: • ¿Qué te quita energía? • ¿Qué lastres todavía te quedan por soltar? • ¿Puedes identificar formas de actuar y de pensar que no te permitían producir los cambios que has realizado? • ¿Puedes reconocer qué relaciones o situaciones tuviste que completar para producir los cambios que te permitieron alcanzar tu visión? - 4 o Cuadrante: Impulsores: Aspectos que te potencian y te lanzan hacia tu meta. La intención es descubrir qué factores juegan a tu favor: • ¿Qué te da energía? • ¿Qué te estimula para seguir aprendiendo?

¿Cómo te las arreglas para que lo que te da energía esté presente en tu día a día?

A

• ¿Qué personas han sido claves para sostener alta tu motivación y tu ilusión? • ¿Qué emociones has tenido que aprender o desaprender para cumplir tus compromisos?

- Construye tu credo: Formula un principio que te sirva de guía y que te dé fuerzas en tu vida, un refrán o una frase, un título de una canción, una estro­ fa de un poema, etc. Escríbela bajo los cuadrantes como nombre que le da sentido a tu visión. Nota: Es imprescindible para la realización del ejercicio mantenerse en todo momento en el futuro deseable y abrazarlo como si fuera presente. 2) Colectivo: Para realizar este ejercicio de forma colectiva es necesario, tras la explicación de la práctica al equipo, dividir al grupo en cuatro partes. Cada subgrupo hará el Mandala completo, pero a la hora de presentarlo en común, cada subgrupo se ocupará de un cuadrante, comentando en común las apor­ taciones. El credo ha de ser puesto en común, siendo una idea que les dé sentido a todos. El fin es que todos persigan un objetivo común, que sus intereses queden alineados y compartan la visión. Recomiendo que en este caso, se pinte una gran elipse dividida en cuatro. Con pequeñas pegatinas o post-its se puede ir rellenado los cuadrantes con las ideas del colectivo. Gráfico 1: Ejemplo de un Mandala Cuadrantes

Me visualizo "X" tiempo más adelante • ¿Qué estoy haciendo? • ¿Dónde estoy? • ¿Con quien me relaciono? • ¿Quién está conmigo?

Identifico mis lastres: 30 • ¿Qué me limita o me ata? • ¿Qué he tenido que soltar para llegar hasta aqui? Identifico lo que me agota y me desgasta • ¿Q ué posibles obstáculos me puedo encontrar"’

Credo:

2°

4o

Identifico mis aprendizajes ¿Qué he tenido que aprender para llegar hasta aqui? ¿Que he tenido que "desaprender" para llegar hasta aqui?

Identifico mis fortalezas. ¿Qué me liena de alegna? ¿Qué competencias me han ayudado a alcanzar mi objetivo? • ¿Cuáles me van a seguir ayudando?

—*

CAPÍTULO 5: TRABAJANDO LOS FRENOS María Ruiz de Oña Plaza

¿Cuántas veces vemos en los campos entrenadores que desde la banda piden a sus delanteros que aprieten y defiendan?. Seguramente, antes del partido, el entrenador explicó al delantero cómo quería que defendiese y es probable que durante la semana dicho entrenador haya trabajado estas acciones. Pero llega el partido y el jugador sigue sin defender. En un partido de juveniles, todos veíamos que el delantero no saltaba para disputar los balones aéreos. "Mira éste que cómodo, no salta", "tiene miedo", "no le gusta el choque"... ¿Qué es lo que les pasa a estos jugadores?, ¿Qué hay detrás de esas conduc­ tas?. Normalmente se basan en una creencia del tipo "siempre pierdo los balo­ nes aéreos", ¿para qué voy a ir? o "necesito estar fresco para meter gol". Esto que en un principio era una opinión sobre uno mismo, con el tiempo se convierte en una creencia, una convicción a la cuál el jugador se aferra ciega­ mente. Esto le impide ver otros aspectos de la realidad y de sí mismo. Primero porque a partir de ahí sólo nos fijamos en aquello que confirma nuestra creen­ cia y segundo, estas convicciones sirven de apoyo emocional. Las usamos para sentirnos más seguros. El jugador se aferra a "necesito estar fresco para meter gol". Ha interiorizado que cuando se encuentra fresco mete goles y así lo cree. Si no se siente así, empieza a tener dudas de si será capaz o no de meter gol, por lo que dicha cre­ encia le aporta esa confianza que él no tiene en sí mismo. Las creencias son opiniones arraigadas que consideramos como verdaderas. Son ideas que en un momento determinado llegaron a nosotros y creimos porque sí.

Sin embargo, en esta vida no hay nada gratis y algo que a corto plazo es una ganancia en forma de alivio y seguridad, a largo plazo, el coste es alto porque les limita en su aprendizaje, en su rendimiento y afectará a sus resultados, hasta el punto de que no llegue a ser el jugador que podría haber sido por sus otras condiciones (p. ejemplo, una excelente técnica).

La forma que tienen de ver la realidad puede ser su propia limitación. Por el contrario, descubrir otra forma de ver las cosas nos aporta nuevas vías de solución. Si yo tengo dentro de mí una creencia del tipo de "si defiendo me canso", de alguna forma yo la estoy materializando o estoy buscando sentirme cansado. Voy a convertir el defender en algo cansado, porque debajo hay una creencia. Si creo que me voy a cansar defendiendo, me cansaré. Uno va llevando a la práctica lo que cree. Si no se detectan y se cambian estas creencias, acaban siendo parte de la iden­ tidad del jugador. "Es un delantero que no salta en las disputas" diría el comen­ tarista del partido o "es un delantero poco generoso en el esfuerzo". Lo que hacemos acaba convirtiéndose en lo que somos. En los ejemplos vistos, ambas creencias limitan y frenan el rendimiento y la valía de los jugadores. Probablemente muchos entrenadores les hayan dicho su defecto, les hayan regañado e incluso castigado... Las creencias, pueden ser potenciadoras o limitadoras. Las primeras nos ayudan y potencian la confianza en uno mismo y en sus capacidades, permitiendo afrontar con éxito situaciones complejas. Las segundas restan energía e incapacitan para afrontar determinadas situaciones.

Mientras el jugador vea así las cosas, es difícil que aprenda otra manera de jugar, lo podrá hacer por obediencia o miedo, pero cuando desaparezca el agen­ te coercitivo el jugador volverá a su antigua conducta. "Si quieres cambios pequeños, trabaja en tus conductas; si quieres cambios significativos, trabaja en tus paradigmas". Covey. Pocas veces oímos en los campos de fútbol o en los vestuarios preguntas o conversaciones referidas a nuestras creencias y maneras de pensar. Sin embar­ go, las creencias de los jugadores y entrenadores, la manera de mirar el mundo está al orden del día en las charlas que da un entrenador, en las conversaciones, en los gritos de ánimo, y en las palabras de empuje de los jugadores...

¿Cuáles son mis creencias?, ¿Para qué me sirven?, ¿Cuándo las utilizo?, ¿Me están limitando o fortaleciendo?

Como decía Maturana (1991), "las palabras no son inocentes, reflejan el esquema mental desde el que hablamos". Y son esos esquemas mentales los que van a condicionar las acciones. Si queremos mejorar las acciones o en con­ creto el rendimiento de los jugadores hemos de trabajar con dichos esquemas mentales. Normalmente los entrenadores en el vestuario gestionan lo que el jugador dice, trabajar las creencias del jugador implica gestionar un nivel más profun­ do, el de sus esquemas mentales, pensamientos y creencias... Nos quedamos con la palabras y no profundizamos en lo que hay detrás de ellas.

El mapa no es el territorio. Un mapa es una explicación de ciertos aspectos del territorio. Es el modo en que vemos el mundo, no en términos de vista sino de percepción e interpretación.

El Coaching está lejos de dar charlas pre-partido, del poder de persuasión de los entrenadores, de dar consejos prematuros, o de mecanismos de coacción, que no llevan más que a la obediencia y a tener personas pasivas en sus pro­ cesos y tareas; lejos de responsabilizarse de ellas. El Coaching intenta llegar a un lugar más profundo de la persona, se trata de llegar al Ser de la persona. Lo que somos está muy relacionado con lo que vemos. Hablamos de ver en el sentido de comprender, de interpretar. Damos por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que son o lo que deberían ser. Y no es así, no vemos con nuestros ojos, vemos con nues­ tros mapas, con nuestras creencias. Muchos entrenadores se preguntan cómo llegar a este u otro jugador; la escucha, la empatia pueden ser caminos. Pero no se trata sólo de llegar sino de qué hacemos con lo que nos encontramos cuando hemos llegado. Para llegar a un jugador hay que conocer y entender su manera de ver lo que ocurre, y hacerle consciente de qué creencias están sustentando esta manera de mirar. A los entrenadores se les abre un nuevo mundo que saber gestionar.

5.1. TRABAJAR EL CONTEXTO Y LA PERSONA Si el Coaching existe es porque está habiendo un cambio de paradigmas en la sociedad. Nos encontramos ante un cambio de realidad social cada vez más evi­ dente que afecta también a la labor de los profesionales del deporte y a los pro­ pios deportistas. Los cambios en entornos competitivos y su creciente comple­ jidad hacen que nos replanteemos lo que hacemos y cómo lo hacemos. Si en el mundo de las organizaciones se ha pasado de un jefe que manda y los demás obedecen a un trabajo en equipo compartido, los modelos educativos también han variado de forma considerable. Nuestros hijos no aprenden como lo hacía­ mos nosotros cuando un maestro contaba la lección y los alumnos memorizaban sus apuntes e iban al examen. Esa realidad se presenta también en el mundo del deportista.

Un paradigma es la manera como vemos, entendemos e interpretamos el mundo.

A modo de resumen, desde estos tres ámbitos (empresarial, educativo y deportivo) concluyo que: - Ha habido una reflexión, los cambios en la sociedad exigen otros modos de intervención. - Buscan ser competitivas en la sociedad. Con la globalización en cualquier parte del mundo se produce más barato, con las tecnologías se ¡guala el valor de las empresas. Al mundo del deporte también han llegado nuevas e inno­ vadoras aportaciones de las diferentes ciencias. - Se centran en la persona. La persona como valor, no como un medio para que el entrenador gane, para que la empresa gane o para que el maestro cumpla su función. En los tres ámbitos se pasa a hablar de una persona acti­ va, pensante, participativa y responsable... En la educación se busca un alumno que construya su conocimiento, que participe de su aprendizaje; en las empresas, se estimula un trabajador del conocimiento que aprende y se responsabiliza de sus tareas; y en el deporte lucha por sobrevivir una filoso­ fía centrada en el jugador, donde éste pasa a ser protagonista de su apren­ dizaje y rendimiento.

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- El aprendizaje con sus matices en los tres ámbitos, pasa a ser relevan­ te, tanto en qué se aprende, como en cómo se aprende. Si evoluciona lo que se aprende, también debe hacerlo la forma de aprender. - Se abre una nueva responsabilidad: Aprender en donde se desarrolla la acción (puesto de trabajo, aula y terreno de juego), lo que significa tener una visión más responsable del rol que uno desempeña. - Todo ello implica un cambio de rol en los directivos, jefes, trabajadores, consultores, maestros, entrenadores... y en todos aquellos que somos agen­ tes partícipes de esta transformación basada en las personas. - En los tres ámbitos hay miedos y resistencias. El maestro tiene miedo a perder el control; el entrenador, miedo a perder el partido, su estatus, y el empresario, miedo a no conseguir sus objetivos. - En definitiva, en todos ellos se habla de transformación de modelos tradi­ cionales donde unos pensaban y otros obedecían a modelos en donde la persona es la protagonista. La realidad del fútbol, en este caso, nos indica que tos jugadores deben estar preparados para afrontar las situaciones que el juego les va a presentar. Un juego que les reclama ritmo, intensidad, velocidad, determinación..., pero tam­ bién control, equilibrio, pausa...; en definitiva, comprensión. Para entender el juego es necesario pensar en el juego. Pero muchas veces nos encontramos con jugadores pasivos, que esperan que el entrenador les diga cómo tienen que jugar, que repiten los mismos errores de los que la mayoría de las veces ellos piensan que no son responsables, o que siguen jugando de una manera que no le reporta valor como jugador. Aún así, siguen haciendo lo mismo. ¿En qué están pensando estos jugadores?, ¿qué están viendo?, ¿qué les está frenando? Hace falta una mayor reflexión sobre uno mismo y sobre lo qué hacemos y cómo lo hacemos. El Coaching puede ser un medio para ello, pero por sí solo no funciona, es necesario que en este caso los responsables de los clubes, directores técnicos y entrenadores, generen espacios de reflexión y aprendizaje. El verdadero cambio surge en esta interacción, donde a través de la participa­ ción y de conversaciones surgen nuevas sinergias... Preparar el contexto donde el jugador aprende, entrena y juega para iniciar ese proceso de introspección es una de las puertas que se deben abrir para que el Coaching entre en el mundo del fútbol.

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¿Para qué y para quién trabajamos?. Las cosas no se hacen por s í mismas, sino por algo o por alguien.

El reto está en generar contextos donde los jugadores tomen un papel activo en su aprendizaje y profesión, para que adquieran madurez en términos de autonomía (ser capaces de pensar sobre sí mismos y sobre sus tareas de una manera constructiva) y responsabilidad. No se trata de preparar al jugador para aprobar el examen. Cuántas veces hemos aprobado un examen y nos habíamos aprendido de memoria la lección y aún sin comprender aprobamos el examen. No se trata de preparar al juga­ dor sólo para el partido de este domingo, sino de que adquiera competencias para responder a los retos que se va a encontrar en la competición. A los entrenadores, directores técnicos y demás responsables se les abren nuevas responsabilidades: Facilitar contextos donde el jugador pueda desplegar su máximo potencial y gestionar conversaciones dex:alidad con los jugadores. Antiguamente se decía: si las cosas van bien, no hace falta decir nada, "a seguir igual"; y cuando van mal, nos quejamos. Ya no vale ese tipo de razonamiento.

"Para llevar las ovejas ya está el perro, mi labor consiste en buscar la mejor hierba". Dicho Popular.

Trabajar las creencias de los jugadores no es planificar, ni programar sino se trata de actuar en cada momento, in situ, captando esa potencialidad de ser intervenidas que tienen las experiencias diarias y que muchas veces no vemos. A veces nos perdemos en métodos y metodologías y nos olvidamos de escuchar lo que la realidad de cada uno nos está demandando. Nuestra caja de herra­ mientas tiene que estar lo suficientemente llena para ir respondiendo a lo que nos va surgiendo.

5.2. ¿LO QUE IMPORTAN SON LOS RESULTADOS? Los ejemplos que presentábamos al inicio del capítulo sobre dos jugadores, son temas que normalmente se solucionan, en base a si mete o no mete goles; es decir, a si ayuda o no a que el marcador aumente. Si está metiendo goles, mejor no cambiarle o distraerle no vaya a ser que deje de hacerlo; y si no lo hace, lo vendemos y traemos otro, a poder ser que salte o defienda, aunque si ha metido goles la campaña anterior ya nos vale. El mundo del fútbol está lleno de paradigmas y creencias: "el fútbol es así", "en el fútbol los resultados mandan", "entreno para el partido"... Todas estas creencias están fuertemente arraigadas en la cultura del fútbol. Tienen su ori­ gen en explicaciones dadas por la gente para comprender los fenómenos de entonces. Hoy en día son creencias que conforman el contexto en que vivimos. Las asumimos y ya está. Podríamos entrar en discusión sobre si son verdaderas o falsas. No es cues­ tión de verdades (cada persona tiene su creencia y su verdad) ni de aportar evi­ dencias claras y palpables sobre lo que creemos, que seguramente las hay. Se trata de revisar de vez en cuando nuestras creencias. Todo aquello que existe es porque tiene o ha tenido una utilidad. Necesitamos analizar cuáles de estas creencias son útiles en mi vida y cuáles no, con el fin de darme cuenta de cuáles no me sirven para cambiarlas o desecharlas. Como entrenadores es importante valorar qué creencias estoy aceptando en mi vida, pues me afectan directamente a mí y a los jugadores. Cuidar qué creencias estoy implantando en mis jugadores, pues estos se regirán por ellas.

Te invito a reflexionar sobre las siguientes preguntas: ¿Cuánto hace que no revisas tus creencias? ¿Te sirven las creencias actuales para ser un entrenador competente? ¿ Te sirven estas creencias para ir donde quieres ir?

Seguramente en otros tiempos estas creencias que tenemos tuvieron gran validez, pero ¿nos sirven ahora?. Está claro que en el fútbol lo importante es el marcador, "los tres puntos, es lo que nos mantiene vivos". ¿Pero podríamos hacer las cosas de otra manera? Voy a poner un ejemplo en otro contexto.

En un taller sobre transformación de las organizaciones basada en las perso­ nas, organizado por el Departamento de Innovación y Desarrollo de la Diputación Foral de Bizkaia, la pregunta de discusión era: ¿Qué pasa con los resultados?. Obviamente tener resultados es fundamental, pues es condición de superviven­ cia económica, pero ¿ello lo convierte en el fin de una organización?. Así por ejemplo, ¿diríamos que el fin de una persona es comer?. Evidentemente si no comemos, nos moriremos. Si sabemos que los resultados son tan importantes, veamos qué los producen: las acciones. Por ello, es necesario reflexionar sobre nuestras acciones que nos llevan a esos resultados. ¿Qué me lleva a actuar como actúo?, ¿cuáles son las condiciones?, ¿por qué hago lo que hago y no otra cosa que podría producir resultados diferentes? Ver los resultados como un fin en sí mismos nos lleva a caer en una visión reduccionista de los procesos y las personas. Los resultados son un indicador muy importante de las organizaciones, son un medio, nunca un fin en sí mismos. El único fin de cualquier organización es su supervivencia. Y los resultados son un medio muy importante para lograr esa supervivencia. En definitiva, creencias como "los resultados son los que mandan", "lo único que importa en el fútbol es el resultado", están tan arraigadas que son parte de la cultura del fútbol en la que nos movemos y por ello influyen en nuestras accio­ nes, en concreto en el desarrollo de nuestras tareas con los jugadores. Si cree­ mos en el desarrollo de las personas, no podemos limitar esos procesos al mar­ cador. Nuestra visión tiene que ser más amplia. Por otro lado, hablar de Coaching implica considerar a la persona en toda su complejidad, (física, mental, relaciónales, afectivas, cognitivas...); es decir, con­ siderando al jugador como un Ser que piensa, que siente, que se relaciona, que tiene capacidad de acción y de decisión. No tener en cuenta esta visión es simplificar a la persona y por lo tanto limi­ tar su potencial. El camino es evolucionar hacia una visión del jugador como per­ sona que es un fin en sí misma, no un medio para que otros consigan sus metas. Tener una filosofía de trabajo, clara y ser coherente con ella es el primer paso que ha de hacer un entrenador: • La filosofía te ayuda a responder preguntas sobre qué, por qué y cómo. • La filosofía es el modo, el camino por el que yo afronto y resuelvo el día a día. • La filosofía te da una dirección.

• Tener una filosofía aclarará las dudas sobre las normas del equipo, estilo de juego, valores, objetivos, perspectiva de la competición. En nuestros quehaceres como entrenadores, directores técnicos u otras fun­ ciones relacionadas con el liderazgo de las personas surge una nueva necesidad, saber gestionar esas creencias, sensaciones y pensamientos que son parte de las personas.

Tener una filosofía es tener unas creencias y principios que te sirven como guías de acción. Estos principios te ayudan a afrontar las diferentes situaciones. MISIÓN: - ¿POR QUÉ ESTOY AQUÍ? - ¿QUIEN SOY Y QUÉ HAGO? VISIÓN: - ¿HACIA DÓNDE VAMOS? - ¿QUÉ QUEREMOS SER? VALORES: - ¿EN QUÉ CREEMOS?

Continuando con la discusión sobre ¿qué pasa con los resultados?, nos surge otra pregunta: ¿Cuál sería la manera de avanzar? Partiendo de las reflexiones de Rafael Echeverría (2006):

1. Muchas veces miramos nuestros resultados, no nos gustan y nos queda­ mos en explicaciones como "este equipo no es competitivo", "los jugado­ res son así y no quieren cambiar", "lo hemos intentado de muchas maneras, pero no hay cambio"... En definitiva, caemos en la resignación y el abando­ no. Estoy desaprovechando una oportunidad.

2. Otra posibilidad es cuestionar por qué obtengo esos resultados. Pregun­ tarme por qué, me lleva a la reflexión, me da explicaciones, pero cuida­ do porque esas explicaciones, a veces son justificaciones, que no me lle­ van a actuar, me tranquilizan y me llevan a la resignación (es por mi jefe, mis jugadores...) 3. Tras cuestionarme veo y digo: "los voy a cambiar", y al decir eso se abre una puerta de aprendizaje, (qué tengo que hacer y qué tengo que dejar de hacer). Me lleva a la acción.

4. Aún así hay muchos resultados que no conseguiré si no llego a un cam­ bio de creencias, juicios, o emociones, es decir un cambio de observador. Podemos hacer que un jugador se cuestione por qué no está teniendo un buen rendimiento cuando compite y no se quede en la resignación o en bus­ car excusas tranquilizadoras que le paralizan y no le llevan a acciones como buscar soluciones, cambios de planificación, entrenamientos específicos... Tras el cuestionamiento, el jugador se da cuenta de que necesita cambiar su mane­ ra de entrenar, quizás poner más intensidad y aprender a tener más continui­ dad. Aún así, puede que consiga tener más intensidad, pero hay otros resul­ tados que no conseguirá si no cambia su creencia respecto a la importancia del entrenamiento para la mejora de su rendimiento. Por ello, si buscamos cambios sostenibles en el tiempo necesitamos trabajar con los paradigmas o las creencias de los jugadores. 5.3. ¿CÓMO NACE UN PARADIGMA?

SOMOS MONOS Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en el centro de la jaula colocaron una escalera, y sobre ella un montón de plátanos. Cuando un mono subía por la escalera a coger las bananas los científi­ cos echaban un chorro de agua fría a los que se quedaban en el suelo. Después de un tiempo cuando un mono iba a subir por la escalera los otros no paraban de golpearle. Pasado algún tiempo más ningún mono subía por la escalera a pesar de la tentación de las bananas (no son tontos).

Entonces los científicos sustituyeron a uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo bajado rápidamente por los otros monos quienes le dieron una tremenda paliza. Después de unas cuantas palizas el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera, aunque nunca supo por qué le pegaron. Un segun­ do mono fue sustituido y ocurrió lo mismo. El primer mono sustituido par­ ticipó con entusiasmo en la paliza. Un tercer mono fue cambiado y se repitió el hecho: Le volvieron a gol­ pear. El cuarto y último mono de los veteranos fue sustituido. Los científicos se quedaron con un grupo de cinco monos que aunque no habían recibido nunca un chorro de agua fría daban una paliza a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar por qué se pegaba a aquellos monos que intentasen subir la escalera, con certeza nos dirían: iNo lo sé, las cosas siempre se han hecho así aquí! Muchas veces nosotros también golpeamos o nos golpean cuando inten­ tamos hacer algo diferente y no sabemos por qué. ¿Por qué estamos haciendo las cosas de una manera si a lo mejor las podríamos hacer de otra?.

Las creencias, los paradigmas se han ido formando, ocupando un espacio, una energía; se han ido materializando dentro de nuestros conceptos más arraigados. Las creencias se forman a partir de ideas que confirmamos o cre­ emos confirmar a través de nuestras experiencias personales, de lo que nos han dicho, de lo que hemos vivido; son maneras que nosotros creemos tener y ser. Chris Argyris (1999) habla del concepto de "Escalera de inferencias: Un camino mental de creciente abstracción que conduce a conductas erróneas". Nos viene a decir que como observadores del mundo que somos generamos creencias en base a la observación de unos hechos. Las creencias surgen de las interpretaciones que hacemos de los datos de nuestro presente, sumados a las experiencias del pasado y teñidas por el fil­ tro de nuestros modelos mentales.

Así por ejemplo: ESCALERA DE INFERENCIAS 5.- Actúo en base a mis juicios y creencias: "Como es un jugador vago no va a jugar". Y consciente o inconscien­ temente le presto menos atención. 4.- Me hago Opiniones / Juicios/ Creencias: "Este jugador no vale, es vago". 3.- Interpretaciones: Por ejemplo: "Este jug ad or no corre porque es vago", ó "Este jugador no corre porque no está en forma". 2 - Selección de datos: Es algo inconsciente, normalmente selecciono aque­ llos datos que están más acorde con mis creencias. "Me habían dicho que era vago y yo le vi el otro día no correr para recuperar el balón". 1.- Observo hechos y datos: Información sobre el jugador, mía y de otros. "Me han dicho de este jugador que..., he visto jugar a este jugador...". Las creencias, que en muchos casos son subconscientes, afectan a la per­ cepción que tenemos de nosotros mismos, de los demás y de las cosas y situa­ ciones que nos rodean. Los entrenadores se forman expectativas con respecto a sus jugadores y equipos. Estas expectativas están basadas en observaciones, comentarios e información mía y de otros sobre cómo fue su rendimiento pasado, su actitud, conducta y otras evaluaciones. Las Ex p e cta tiv a s son Ju icio s, y los juicios no son verdad o mentira, sino fundados o infundados: - Los fundo en el pasado a partir de información que recojo: "Este jugador es vago". - Los emito en el presente, actúo en base a esos juicios: "Como veo que este jugador es vago, no va a jugar hasta que espabile". - Me abren o cierran posibilidades de futuro: ¿Para qué digo que el juga­ dor es vago?. ¿Me ayuda a mejorar?. Todos somos válidos como entrena­ dores con jugadores que trabajan, obedecen, aprenden... AUTORREFLEXIÓN Los juicios los emito en el presente: ¿CUÁL ES MI JUICIO?, en base a mi experiencia en el pasado: ¿POR QUÉ LO DIGO?, y me cierran o me abren puertas en el futuro: ¿PARA QUÉ LO DIGO?

Las expectativas y juicios de los entrenadores hacia sus jugadores influyen en la conducta y actitudes que van a mantener con ellos. Los entrenadores manifiestan actitudes distintas según tengan expectativas altas o bajas sobre un deportista determinado. Así por ejemplo: 1. El entrenador dedica más tiempo y atención a los jugadores con mayo­ res expectativas.

2. El entrenador es menos perseverante a la hora de enseñar habilidades "difíciles" con jugadores que se han creado expectativas bajas.

3. A los jugadores de expectativas elevadas les proporcionan más feedback de instrucción e información. Estas conductas y actitudes influyen en el rendimiento del jugador. El juga­ dor que reciba constantemente más feedback de sus entrenadores reflejará mejoras en su rendimiento. Las actuaciones de los jugadores confirman las expectativas del entrenador. El entrenador busca verificar el acierto de su evaluación inicial ("Ves como es un vago"). Pocos entrenadores se dan cuenta de que su conducta y actitud ayuda a producir el resultado.

Cuando una creencia se instala en nosotros de forma sólida y consistente, nuestra mente elimina o no tiene en cuenta las experiencias que no se relacionan con ella

P a u ta s p a ra e n ju ic ia r un ju ic io : 1. Pensar p a ra q u é emito ese juicio, antes de emitirlo. ¿Para qué me digo que es muy difícil mejorar el rendimiento de ese jugador "vago"?

2. En qué s itu a c ió n de la relación se emite el juicio. ¿Cuándo es un juga­ dor "vago"?. Establecer la situación le quita hierro al juicio: "Cuando tiene que defender se esfuerza poco".

3. Ver si traigo h e c h o s del pasado que fu n d a n d ich o ju ic io . Una opinión sin estar fundada en un hecho no tiene fuerza. ¿Puedes poner ejemplos de hechos pasados?

4. Ver si puedo también fundar la opinión contraria para relativizarlo. Si puedo fundar dos opiniones contrarias, ¿que validez tiene mi ju i­ cio?. "¿Cuándo dicho jugador se muestra trabajador?", "en los parti­ dos que empieza bien se muestra más trabajador". 5. ¿Qué posibilidades abre o cierra para mí y para los demás ese ju i­ cio cuando yo lo emito? Cuando digo que un jugador no vale, ¿para qué lo digo?. Los juicios tienen una doble cara, hablan tanto de la persona o situación enjuiciada como de quien emite el juicio: ¿qué estoy diciendo de mí mismo cuando enjuicio algo o a alguien?

"Te juzgarás a ti mismo -le respondió el rey-. Es lo más difícil. Es mucho más difícil juzgarse a sí mismo que a los demás. Si logras juzgarte bien a ti mismo eres un verdadero sabio". (El Principito, de Antoine Saint-Exupery).

5.4. TRABAJANDO LOS FRENOS: CAMBIO DE CREENCIAS No hay cambio de creencias posible si no hay aprendizaje. Por lo tanto, en primer lugar debemos establecer el objetivo de que es necesario aprender.,Los jugadores que podrán tener éxito o seguirán teniendo éxito, serán aquellos que puedan aprender rápido, asimilar lo que hayan aprendido y desarrollar nuevas habilidades^ Oímos declaraciones de entrenadores y jugadores en los medios, hay que seguir igual, trabajo, trabajo, trabajo..., pero pocas veces se habla de aprendi­ zaje. Parece que el jugador profesional tiene que ponerse en forma y hacer bien lo que sabe hacer. La inmediatez del mundo profesional, del mundo de los resultados rápidos no da lugar al aprendizaje. Hay que reivindicar un lugar para el aprendizaje en el fútbol profesional. Aprender a reconocer creencias que nos paralizan o nos dan recursos es un primer paso para cambiarlas. La falta de confianza, el miedo a asumir riesgos, acomodarse con lo que se tiene... Los principales obstáculos se encuentran en nuestras creencias, modos de ver las cosas y juicios. Desenmascarar esos obs­ táculos es llegar a las creencias del jugador, detectarlas, hacerlas conscientes, aceptarlas y trabajar para cambiarlas.

Ejercicio para detectar creencias Una manera de detectar las creencias del jugador es observarle en situacio­ nes de dificultad o en situaciones emocionales y ver cómo responde. Tanto si afronta el reto como si lo evita, preguntarle ¿en qué estás pensando?, ¿qué te estás diciendo a ti mismo?. Muchas veces no somos conscientes de nuestros diá­ logos internos, así que dedicar un tiempo a reflexionar sobre lo que me digo a mí mismo y escribirlo puede ayudar. En la Tabla 3 se presenta un ejemplo. Tabla 3. Hechos, diálogo interno, consecuencias y creencias.

HECHOS

He comenzado jugando mal el partido.

¿QUÉ ME ESTOY DICIENDO?

"hoy no me van a salir las cosas"

¿QUÉ CREENCIA ESTOY ACEPTANDO?

CONSECUENCIAS ¿Me beneficia o me perjudica?

Me siento más inseguro, tengo ^ más fallos.

Creo que cuando empiezo jugando mal voy a jugar mal

Cuando el jugador (o el entrenador) toma conciencia de sus creencias, hay que ayudarle a relativizarlas, preguntándole cuáles le ayudan a conseguir sus objetivos y cuáles no. Finalmente, si la respuesta a la pregunta de si le ayudan es negativa, ayudarle a reflexionar ¿para qué le sirve esa creencia si no le ayuda? Siempre que usamos algo que racionalmente vemos que nos perjudica, por algún lado estamos teniendo una ganancia. ¿Qué me está aportando o qué estoy evitando con esta manera de ver las cosas?, ¿Para qué me estoy diciendo esto?, ¿De qué me está aliviando?, ¿Qué estoy evitando afrontar? Cuando me doy cuenta de esa ganancia es importante analizar las consecuen' cias a medio o largo plazo de esa creencia. ¿Qué coste estoy pagando? Un cambio de creencia va acompañado de una pérdida, normalmente de algo que me daba seguridad, estatus o me evitaba afrontar alguna dificultad para mí. Este pequeño proceso de duelo debe ser tenido err cuenta y acompañado. » - .......... ....

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5.5. EL PAPEL DEL ENTRENADOR Cuando a un jugador se le cambia de puesto, normalmente trabajamos para que se adapte a él, damos las instrucciones pertinentes y explicaciones y ahí nos quedamos. Otra vez nos quedamos a un nivel superficial. Muchas veces los entrenadores creen necesario un cambio de puesto para res­ ponder a las necesidades del jugador o del equipo. Hay veces que esto supone un conflicto, resistencias al cambio, miedos y rebeldía por salir de su zona de confort; éstas son respuestas típicas que los entrenadores han de aprender a manejar. ¿Qué buscamos?, ¿Cómo vamos a lograrlo? Recuerdo a un jugador que de pequeño jugaba de lateral, con el tiempo se definió su puesto y se decidió que jugando de central iba a tener una mayor proyección. Sin embargo, sus buenos resultados como lateral le hacían creer que para ser profesional tendría que seguir jugando ahí. Cuando empezó a jugar de central quería solucionar todo a través de su pode­ río físico, pero eso no era suficiente para jugar en un puesto donde la lectura de juego es importante. Te obliga a pensar más y eso es una dificultad cuando no estás acostumbrado a hacerlo. Las malas experiencias llegaron, errores, goles en contra, expulsiones y malas decisiones. No dejaba de ser duro para él. Primero, jugar fuera de la zona de confort es una dificultad añadida al juego, y segundo, los temores de perder su estatus como jugador aparecían continuamente en forma de queja. El jugador respondía con enfado, incomprensión y esto afectó a sus entrena­ mientos y aprendizaje. La solución podría ser fácil: "mandarle a la grada". Sin embargo, el entrenador se preguntaba qué había detrás de todo esto que no dejaba que el jugador mejorase. Una creencia: "si me cambio de puesto soy peor y así no me subirán al primer equipo". El entrenador tuvo que entender que no era que el jugador no quisiera mejo­ rar, no era problema de motivación sino de autoconfianza. El entrenador le ayudó a adaptarse, reforzando las buenas acciones y quitándole importancia a los grandes errores que cometía, con el fin de que cambiase su creencia que de central era malo y así no iba a llegar a ser profesional. La confianza está relacionada con la creencia de si soy eficaz o no para hacer algo. El entrenador buscó llegar a él desde la detección de sus creencias, la comprensión de sus necesidades y el refuerzo de las acciones del jugador. Actuó desde el mapa mental del jugador y no desde sus deseos o creencias como entrenador.

Sus primeras experiencias negativas de central fueron siendo cada vez más positivas, fue ganando en el control del juego y fue viendo que de central no era tan malo como pensaba, su creencia había cambiado. Sobrellevar el cami­ no con excelencia, le posibilitó progresar y pronto llegaron los resultados; hoy es jugador profesional, un central reconocido y valorado. Escuchar qué había detrás de sus quejas, ver más allá de su comportamien­ to y acciones, llegar a la creencia que sostenía esas conductas a través de con­ versaciones y acompañar el cambio desde la comprensión generó un contexto en el que el jugador pudo aprender... Y no nos equivoquemos, en todo este proceso el primero que tuvo que cam­ biar fue el entrenador, porque si uno no cambia, difícilmente genera las con­ diciones para que otros cambien. Fue el entrenador el que tuvo que cambiar sus creencias, el que tuvo la valentía de aferrarse a su filosofía de trabajo mar­ cada por "para quién y para qué trabajo" y el que tuvo que " vaciar su taza" para luego aprender nuevas habilidades y así poder sacar el máximo potencial del jugador. Por ello, hablar de Coaching implica hablar de tener una filosofía de trabajo basada en la persona y su aprendizaje, además de*un concepto diferente de entrenador. Éste pasa a ser un facilitador de contextos que propicia el autoconocimiento (el insight) del jugador. Esto exige al entrenador adquirir nuevas habilidades, en definitiva le exige salir de su zona de confort, salir del siempre lo mismo. Está claro que si queremos resultados diferentes, los procesos que llevan a ellos también tienen que ser diferentes. El Principio Rector En mi incursión en el mundo sistémico, no quiero pasar por alto el principio rector, creado por Jan Jacob. Hoy en día en que la vida va muy deprisa y los cambios son continuos, es fácil que se nos olvide qué fue aquello que me dio vida como entrenador. ¿Cuál ha sido el hilo conductor desde que me inicié como entrenador hasta hoy?, ¿Qué es aquello que me dio vida en esta enmien­ da?, ¿Qué es aquello que de potenciarlo me llevará a buen fin? El principio rector puede guiarte a través de los momentos duros, pero tam­ bién acompañarte a "no perder el piso" en los momentos de éxito, tanto a las personas como a los grupos u organizaciones. ¿Qué es aquello que nos ha mantenido unidos, qué es lo que nos ha hecho llegar hasta aquí?, ¿Qué fuerza nos ha guiado para conectarnos y es nuestro principio motor?, ¿Qué es lo que de guiarnos nos haría funcionar adecuada­ mente?

Es en esencia el mensaje más importante que nosotros podemos enviar al contexto en el cual nos movemos, y también el mensaje más importante que podemos enviar a nuestro interior o al interior del equipo u organización. Identificado o no, se percibe y tiene un impacto en nuestra vida. El principio rector es la esencia de la supervivencia nuestra y del equipo, es lo que nos da fuerza de vida y lo que nos posibilita florecer. Es nuestra razón de ser. A veces parar en nuestro camino, sobre todo cuando estoy perdido, no obtengo resultados o mi rendimiento está en descenso, puede tener un buen reinicio en volver a reconectarme con aquello que me dio vida, con mi razón de ser. Las cosas ya no son sota, caballo y rey El cambio de rol de entrenador es inminente. En la realidad del fútbol tam­ bién se abren nuevos frentes, nuevas responsabilidades y hace falta algo más que acertar en la alineación. La hoja de ruta cambia, las tareas clásicas de los entrenadores se delegan a preparadores físicos, adjuntos o ayudantes. A los entrenadores les toca manejar toda esa complejidad de las personas. Y esto nos obliga a prepararnos y formarnos continuamente. Y sobre todo, a conven­ cernos de que todo cambio pasa por una auto-transformación personal. Todo esto requiere su tiempo, hacer renuncias y concesiones, no se puede imponer. Está en el deseo de cada uno. 5.6. RETAR AL JUGADOR PARA SACARLE DE SU ZONA DE CONFORT El aprendizaje es algo activo porque requiere la voluntad y la acción de moverse de una zona de confort a otra de expansión, teniendo cuidado de no caer en la zona de pánico (ver Figura 8). Figura 8. Zonas del aprendizaje.

ZONA DE CONFORT

El rival

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ZONA DE PANICO

En la zona de confort hacemos lo que sabemos. Nos sentimos seguros y con dominio de lo que hacemos. Tenemos el conocimiento adquirido no hay nada más que aprender. El aprendizaje es un proceso que se mueve de la zona de confort de lo cono­ cido a la zona de expansión de lo desconocido. Por lo tanto es necesario salir de nuestra zona de confort y esta salida implica una declaración de no saber. Es un reconocimiento de que hay algo que no sé, pero a la vez requiere una voluntad de aprender. Reconocer que hay algo que no sé, que hay cosas para las que aún no tengo competencias, implica operar desde la humildad. En la zona de pánico también es imposible aprender. Es la zona donde tengo miedo de fallar, de mostrarme vulnerable. Por otro lado puede haber cumpli­ miento pero no compromiso. En el temor lo que queremos es salvar la vida, el puesto, no exponernos. Retar al jugador es sacarle de su zona de confort hacia una zona de expan­ sión y aprendizaje. • ¿Donde le retamos? Si tomamos como ejemplo un iceberg, podríamos decir que tiene dos partes. Un 20% es visible porque está por encima del agua, y la otra parte, el 80% no lo podemos ver pues se encuentra por debajo del agua (ver Figura 9). Figura 9. El SER y HACER del deportista.

Habilidades Comportamientos Lo que hacemos

Carácter Lo que somos

En las personas, aquella parte que vemos son sus conductas y habilidades (presionar, desmarcarse, entrar a rematar de cabeza, etc.)- Sus creencias, pen­ samientos, hábitos, el carácter..; es lo que está por debajo de nuestras acciones (es un jugador hábil, inteligente, vago, sin sangre...). Debemos tomar una decisión: ¿Con qué parte del jugador trabajamos los entrenadores?, ¿con el 20% que se ve, es decir, sus acciones y comportamien­ tos, o con el 80% que son sus creencias, pensamientos, esquemas mentales, lo que conforman lo que son? Uno de los comentarios más escuchados en los campos de fútbol es: "Este jugador no tiene carácter", "este jugador sí tiene actitud en el campo", "este equipo muestra tener carácter en el campo". El carácter es nuestra identidad mental, aquello que está debajo de lo que hacemos. Los entrenadores buscan jugadores con carácter y muchas veces confundi­ mos el carácter con agresividad, pundonor, garra, fuerza..., sin embargo el carácter está en lo mental, tiene su origen en nuestros pensamientos. Por lo tanto, si queremos fortalecer el carácter uno de los caminos es traba­ jar las creencias. Y trabajar las creencias es fortalecer el carácter. Atienda sus pensamientos, porque se tornan palabras. Escoja sus palabras, porque se tornan acciones. Entienda sus acciones, porque se tornan hábitos. Estudie sus hábitos, porque se tornan carácter. Desarrolle su carácter, porque él mismo se torna en destino. Dicho Popular.

• ¿Cómo retar? Mirar más allá Los técnicos normalmente intervienen sólo en la parte de arriba del iceberg, en las conductas, en aquello que ven. En la película Patch Adams, cuando apa­ rece el anciano superdotado pregunta: «

- "¿Cuántos dedos puedes ver?" (mientras extendía cuatro dedos). - "Veo cuatro dedos", respondía Patch. - "Otro idiota", contestaba el viejo.

Un día Patch Adams fue a su habitación y le preguntó: - "Dime cuál es la solución a los cuatro dedos". - "Mira tus dedos. "¿Cuántos puedes ves?", le dijo el viejo. - "Cuatro", decía Patch. - "No, nor no, mírame a mí. Te estás centrando en el problema. Si te centras en el problema nunca verás la solución. No te centres jamás en el proble­ ma, mírame a mí. ¿Cuántos ves?. Mira más allá de mis dedos, ¿Cuántos ves?" - "Ocho", respondió Patch. - "¡Esa es la respuesta!. Tienes que ver lo que los demás no ven. Ver lo que los demás no deciden ver por temor, conformismo o pereza. "Ver el mundo de forma nueva cada día", sentenció. Creando espacios de aprendizaje a través de la pregunta Se trata de que nuestras organizaciones creen un entorno de aprendizaje donde los jugadores, entrenadores y demás componentes busquen salir de su zona de confort.

Si hablamos de Coaching hablamos de aprendizaje. El aprendizaje como concepto clave. ¿Qué entendemos por aprender?

Facilitar el autoconocimiento, conocer nuestros puntos fuertes y áreas de mejora, detectar nuestras creencias potenciadoras y limitadoras son tareas a estimular por los entrenadores. Desde el Coaching podríamos decir que el entrenador ayuda a aprender, como opuesto al enseñar. Por tanto, no se trata de que el que sabe llegue y diga qué hay que hacer. El objetivo es que el jugador aprenda a encontrar por sí mismo la solución a sus problemas. Para conseguirlo, el entrenador necesita actuar de una forma determinada: Dar y pedir feedback, motivar, adaptar su estilo de dirección a la madurez del discípulo, y sobre todo, necesita dominar una herra­ mienta: El arte Socrático de hacer preguntas.

Lo que aprendemos tiene que ver con cómo aprendemos

Precisamente, ese es uno de los aspectos más difíciles de manejar para quienes se enfrentan por primera vez con la misión de realizar Coaching: Formular las preguntas adecuadas, tener la paciencia de callarse, aguardar la respuesta y actuar en consecuencia. Un trabajo a hacer por el entrenador, es conseguir que donde antes hubie­ se hablado, ahora formule una pregunta y deje que el jugador llegue a sus conclusiones y tome sus decisiones. Acompañar al jugador en su proceso de aprender: Vaciar nuestra taza de té Una breve historia de monjes del Zen, cuenta: Nan-ln, maestro japonés que vivió en la era Meijí (1868-1912), recibió a un profesor universitario que había acudido a informarse sobre el Zen. Nan-in sir­ vió té. Llenó la taza de su visitante y siguió vertiendo. El profesor se quedó mirando el líquido derramarse, hasta que no pudo contenerse: — Está colmada, i Ya no cabe más! — Como esta taza -dijo Nan-in-, está usted lleno de sus propias opiniones y especulaciones. ¿Cómo puedo mostrarle el Zen a menos que vacíe su taza antes?. Aprender es ante todo cambiar lo que ya se sabe. No aprendo cuando refuer­ zo lo que ya sé. • ¿Para qué retar? Porque somos responsables de lo que os pasa. Para lograr responsabilidad debemos orientar la acción al Yo y no al entorno o los otros. El motor de mi objetivo soy yo, por tanto la pregunta no sería ¿por qué estás insatisfecho?, sino ¿para qué estas insatisfecho?

Una anécdota. Un lunes me encontré con tres jugadores alevines que llegaban a su entrenamiento, les saludé y les pregunté: -

"¿Qué tal el sábado?". "Perdimos", respondieron. "Ya, pero ¿qué tal jugasteis?", insistí. "Mal", me respondió uno diciendo para sí mismo: "Mira esta que tonta, si hemos perdido hemos jugado mal". Entonces, yo les pregunté: "¿Tú has jugado mal?" "No", me respondió el primer jugador" "¿Tú has jugado mal?", repetí al segundo. "No", dijo. "¿Tú has jugado mal?", pregunté finalmente al tercero. "No, yo no", afirmó con rotundidad. "Entonces, -pregunté extrañada,- ¿quién ha jugado mal?". "El equipo", me respondieron los tres a coro.

En el Coaching no hablamos del entorno, trabajamos ei Yo. Por eso habituar al jugador a que hable en primera persona, ayuda a poner un sujeto a lo que pasa y así alguien puede dar una solución. El fútbol es el deporte de las excusas y, nunca mejor dicho, el de tirar balo­ nes fuera ("Es que..."). Una manera de trabajar la responsabilidad en el vestua­ rio es hacer que el jugador hable en primera persona del singular. Las conversaciones de vestuario en un descanso o al terminar el partido se quedan en generalidades, ("Nos hemos relajado", "Estamos parados"...). Hay que animar al jugador a que hable en primera persona del singular: "Eso que dices puede ser, pero háblame de ti". ¿Qué te está faltando?, ¿Cómo lo puedes solucionar?, ¿Qué necesitas para lograrlo?, ¿Qué no te está dejando?... Hablar de uno mismo nos saca de nuestra zona de confort, dónde el equipo, el nosotros, el árbitro... nos protegen de afrontar el uno contra uno mismo. Es ahí cuando estamos cara a cara con nosotros mismos, lo que nos incomo-’ da y desafía al mismo tiempo, pero aún así, muchas veces el jugador no pasa a la acción, sale al campo y vuelve a repetir el mismo error, o sigue haciendo lo mismo que hacía antes. Nada ha cambiado, ¿Qué no le deja accionar al juga­ dor? Sus creencias.

5.7. ¿QUIÉN RETA AL RETADOR?

A través de la preguntas que hemos ¡do proponiendo en el capítulo, vamos creando una conversación que nos lleva de algo superficial (explicaciones, excu­ sas, conductas...) a lo más profundo de su ser (sus creencias). Es aquí donde las habilidades del Coaching nos van a ayudar a cambiar las creencias limitadores por otras potenciadoras. El entrenador tiene que ser consciente de que hay un cambio de contenido en sus tareas. Eso puede generar miedos y resistencias en sí mismo. Aprender a regular esos sentimientos y a enfrentarse con el no saber, es un reto para el entrenador. Esta es la única puerta que les llevará al conocimiento. En definitiva, desplegar una filosofía basada en el desarrollo de las personas, generar contextos de aprendizaje, tener conversaciones de calidad, son caminos para poder acceder a las creencias del jugador. Las creencias son una fuerza muy poderosa dentro de nuestra conducta. Es bien sabido que si alguien realmente cree que puede hacer algo, lo hará, y si cree que es imposible hacerlo, no hará ningún movimiento por fácil que parezca para superar la situación. Pero, no se puede obligar a cambiar a nadie, el deseo de cambio está en el interior de uno mismo, ,es el inconformismo con el presente lo que nos hace mirar hacia un futuro diferente. El Coaching es para los que quieren mejorar y progresar.

CAPÍTULO 6: EMOCIONES Y OPORTUNIDADES Miguel Ángel Velázquez

6.1. ESQUEMA CONCEPTUAL Las emociones están presentes continuamente en nuestra vida y condicionan nuestras acciones en todos los sentidos que podamos imaginar: Lo que pensa­ mos, lo que decimos, lo que hacemos, las decisiones que tomamos, etc. Y no sólo actúan de una forma consciente y controlada, sino que, excepto en casos excepcionales, aparecen y no somos conscientes de que están actuando sobre nosotros, se confunden con nuestro proceso de pensamiento y de reflexión. Ciertamente están ahí, afectando al pensamiento, condicionando nuestra actua­ ción, determinando la movilidad de nuestro cuerpo y la expresión del mismo. El fenómeno emocional es tan importante y determinante en toda nuestras mani­ festaciones, a todos los niveles, que merece la pena dedicarle un espacio de reflexión y de acercamiento para conocer sus mecanismos y aprender a gestio­ narlo, con el fin de que "juegue a nuestro favor" y nos ayude a conseguir los objetivos y retos que nos planteamos. Las emociones afectan de forma global a nuestro organismo, independiente­ mente de que sean o no identificadas y procesadas. Son magníficos aliados o factores imposibilitantes para la consecución de nuestros objetivos, que nos planteamos desde la razón y que consideramos que se cumplen cuando la estra­ tegia, a través de los mecanismos corporales, se convierte en acción. Pues bien, la emoción estará interviniendo y desempeñando un papel decisivo en el paso intermedio que ocurre entre la estrategia y acción del entrenador o jugador. Por ejemplo, cuando el jugador decide mentalmente lanzar el balón en una dirección para alcanzar una meta (p. ej., tirar a puerta, pasar a un compañero, etc.), el cual se va a llevar a cabo golpeando el balón con el pie, en una posi­ ción y con una fuerza determinada, pareciera que todo lo que ocurre se debe al pensamiento estratégico y a la acción efectiva que cumple las órdenes que éste dicta. m

Pero entre ambos, existe una fuerza vital, matizadora, que ayudará o dificul­ tará la acción para que se cumpla el resultado previsto. Esta fuerza es la emo­ ción, que proporciona flexibilidad a los músculos, dureza, rigidez, o cualquier otro estado físico que facilitará o dificultará el tiro en fundón del signo emocional.

Ese impulso vendrá provocado por lo que esté ocurriendo de forma global en el organismo y tendrá que ver con las imágenes de todo tipo (visual, auditivo, kinestésico, etc.) que dentro de él estén teniendo lugar. Cuando éstas impreg­ nen todo el ser del jugador con el espíritu de triunfo, de poder, de logro,... las posibilidades de que ese organismo se predisponga en la dirección prevista serán elevadas, algo que no ocurrirá si existe una percepción de miedo, de necesidad, o de cualquier otra imagen que no facilite una emoción adecuada para el éxito. Siendo conscientes de que esa fuerza está presente y podemos ponerla a tra­ bajar a favor de nuestros objetivos, es conveniente contar con ella como un alia­ do que incremente las posibilidades de nuestros triunfos. Para comenzar vamos a describir diferentes tipos de emociones, en qué momento aparecen y ligadas a qué. Tipos de Emociones Existe una gran confusión respecto al fenómeno de las emociones, dado que, sabiendo que están y el poder que tienen en nuestras acciones, no somos capa­ ces de identificarlas con nitidez y, en muchos casos, ni siquiera de ser conscien­ tes de que nos están afectando. Aunque intentamos presentarlas de forma aislada, para estudiarlas y anali­ zarlas, lo cierto es que es muy raro que se presenten puras y solas, y casi siem­ pre aparecen mezcladas entre ellas. Nuestra forma de percibirlas es a través de los cambios del cuerpo que somos capaces de identificar y que notamos que afectan a los resultados de nuestro comportamiento, al tiempo que nos hacen sentir mejor o peor en nuestro fuero Interno. Las emociones se mueven en el terreno de lo biológico y no de lo cultural, si bien la expresión de las mismas pueda estar mejor o peor vista en diferentes entornos sociales. Ahora bien, por pertenecer al ámbito de lo biológico, son uni­ versales, es decir afectan a la especie humana en cualquier lugar donde se encuentre, y si hubiera emociones que no aparecen entenderíamos que es un fenómeno patológico. Por otro lado, se trata de reacciones adaptativas, que han contribuido a la supervivencia humana. Por eso, cuando no cumplen esta fun­ ción hablaríamos, de nuevo, de patología de las emociones o de aprendizaje dis­ funcional. Que alguien sienta miedo en una situación de alarma (esto tendrá que ver con su particular interpretación sobre el peligro), sería una respuesta adaptativa. Si alguien siente miedo por sistema, ante cualquier situación, sería debi­ do a un aprendizaje desadaptado, que disminuirá las posibilidades de lograr los objetivos que se proponga.

Así, en lo más básico, nos vamos a encontrar con emociones que nos ponen en acción y otras que nos impiden movernos. Unas que nos proporcionan tran­ quilidad y bienestar y otras que nos producen desasosiego, incluso las que nos generan excitación sexual. Todas ellas tienen un carácter de supervivencia y adaptación y se producen en todos los seres humanos. Haciendo un análisis más detallado, y siguiendo la clasificación de Susana Bloch (Al Alba de las Emociones, 2002), podríamos hablar de seis tipos de emo­ ciones:

• Tristeza • Alegría • Rabia • Miedo • Ternura • Erotismo

Cada una de ellas, de forma pura, afectaría a nuestro organismo en una deter­ minada dirección y le predispondría para abordar situaciones diferentes, provo­ cando cambios fisiológicos que le van a facilitar o dificultar la realización que pretenda llevar a cabo. Estas emociones aparecen habitualmente mezcladas, incluso las que tienen signos contrarios, de forma que podemos estar generando reacciones contradic­ torias en nuestro organismo que no van a potenciar su realización sino dificul­ tarla a la hora de dirigirnos a la consecución de un objetivo. Sin embargo, la potenciación de emociones diferentes pero complementarias, permiten un des­ empeño mucho más efectivo. Por ejemplo, en los deportistas, la fuerza (combi­ nación de rabia y ternura, que elimina la parte agresiva) mezclada con la ale­ gría da lugar a reacciones muy potentes y, sin embargo, la rabia, o aún la fuer­ za, en combinación con el miedo provoca respuestas agresivas y de tensión, poco medidas y carentes de efectividad. Las emociones, son puntuales, es decir se desencadenan en función de ele­ mentos generadores, que tienen que ver con lo cognitivo o con lo fisiológico y cumplen a un fin interno o externo, que, en el momento que desaparece, tam­ bién lo hace la emoción.

Generación de Emociones Como podemos ver en la Figura 10, las imágenes (p. ej., un pensamiento o una situación) generan emociones, que nos modifican fisiológicamente y se tra­ ducen en pensamiento, que junto al cambio derivado y registrado corporalmen­ te, se convierte en acción. No obstante, este es un proceso complejo que vamos a ver desde el punto de vista de las imágenes y del cuerpo. Figura 10. Generación de emociones

Imágenes y Pensamiento El mundo que nosotros percibimos no es algo que está ahí de forma objetiva, tal y como lo vemos; lo que impacta nuestros sentidos son impulsos eléctricos, que por las características receptoras de los órganos internos de nuestro cere­ bro, son capaces de provocar imágenes a través de las cuales interpretamos lo que existe y ocurre en el exterior. De esta forma, la información de la que dis­ pongamos nos permitirá afirmar que una montaña es verde o que el árbol está en proceso de floración. En este caso se trata de datos objetivables, a pesar de ser una experiencia personal de cada uno, en la medida que otros pueden per­ cibir lo mismo que nosotros y dar cuenta de afirmaciones, que cuando las rea­ lizamos, otros pueden corroborar atendiendo a su propia percepción.

Existe otro tipo de percepciones de carácter más subjetivo, en la medida que responden a interpretaciones más personales y ligadas a nuestra experiencia vital que en cada caso será diferente. Así pues, cuando alguien percibe que otro le mira con frialdad, es posible que no encuentre la posibilidad de contrastar su percepción con otros que no han visto nada especial en esa mirada. En mayor o menor medida, y a pesar de que algunas percepciones podrían ser más o menos comprobables, lo cierto es que las imágenes que nos forma­ mos de lo que ocurre en el exterior, pasan a ser interpretadas de acuerdo a otras imágenes que aparecen en el interior y que son fruto de la vida que cada uno hemos vivido, así pues el día gris a alguien le evoca tristeza y a otro le esti­ mula positivamente, y todo eso tiene que ver con otras imágenes que no pro­ vienen del entorno sino que aparecen en el interior de nosotros y que, a veces, pueden tener más fuerza que las primeras. Nuestra percepción cuenta con estas dos vías de entrada, la que proviene del exterior, y la complementación de la misma, que proviene del interior. Con ambas informaciones se produce una reacción puramente biológica, que impregna de una forma global nuestro organismo y lo modifica fisiológicamente. A esta respuesta que condicionará nuestra actuación y comportamiento, es a la que llamamos emoción. Ahí se generan movimientos globales de acercamiento, de huida, de satisfacción, regodeo, etc. muy primarios, que van a tener una manifestación fisiológica, porque todo nuestro cuerpo se ve involucrado y reac­ ciona a ellas. Una vez aparecida la emoción, ésta condiciona nuestro pensamiento y desde ella se orienta en un sentido o en otro, siendo así, que pensamos en el límite que nuestras emociones nos permiten. Es decir, nuestro pensamiento, cuyo ingrediente principal son las imágenes internas y externas, se orienta en la dirección que las emociones le conducen, siendo éstas las que definen el cami­ no por el que podrá discurrir. Y del pensamiento se deriva la acción, la toma de decisiones, el comportamiento meditado. Incluso, del pensamiento se derivan nuevas imágenes que alimentarán nuevas emociones ejerciendo, el pensamien­ to, un papel generador de imágenes internas. La clave de la diferencia entre pensamiento e imagen consiste en la elaboración que se produce en el pensa­ miento frente al automatismo reactivo de la imagen, a través de las cuales la emoción aparece inmediatamente y afecta fisiológicamente a todo el organismo. Así pues, las imágenes son generadoras de emociones, y éstas de pensamien­ to que a su vez genera nuevas imágenes; por lo tanto el tipo de emociones que afectará nuestro organismo, desde lo cognitivo, tendrá que ver con el impacto de las imágenes externas, la generación automática de imágenes internas pro­ vocadas por las primeras y la dirección de nuestro pensamiento, que será capaz de generar otras nuevas imágenes.

Este es un proceso que se realimenta continuamente y con una gran rapi­ dez, que dará lugar a un fluir emocional por el que las personas nos vemos afectadas y que condicionan las acciones que llevamos a cabo, dado que pro­ piciará las posibilidades que se nos abran o cierren en cada planteamiento y en cada decisión. Si deseamos generar imágenes que abran posibilidades, no es suficiente con las propias imágenes sino que será necesario enseñar a pensar favorablemen­ te, y a construir impactos seguros y efectivos para el logro del objetivo. El pri­ mer paso para conseguir este reto es analizar cómo fluye nuestro pensamien­ to, qué imágenes genera y de donde proceden los hábitos condicionados para que eso sea así, al tiempo que, una vez identificado, se generen y desarrollen nuevos hábitos de pensar en positivo. Por otro lado, quiero introducir un apunte respecto a las emociones y la vivencia del momento, dado que en muchos casos, las imágenes que apare­ cen son las del pasado o las del futuro, condicionando la respuesta a la histo­ ria vivida o a las posibilidades por venir. Es decir, que cuando el jugador va a lanzar el penalti, la emoción del momento tendrá que ver con la oportunidad que se abrió para ese lanzamiento, desde la alegría y la fuerza. Si las imáge­ nes surgidas tienen que ver con los fallos de ocasiones anteriores, o la des­ agradable expectativa de no marcar el gol, que son tmágenes de pasado o de futuro, la conducta se distorsionará por el efecto de la reacción biológica del jugador. Y este será otro de los aprendizajes emocionales importantes para la consecución de resultados, aprender a vivir emocionalmente en el presente, en el ahora. Observación y Contagio Emocional Una fuente de información, a través de la cual se generan imágenes muy poderosas es el impacto que la conducta de otros (p. ej., compañeros del equi­ po, el entrenador, etc.) tiene sobre nosotros, y que, en una lectura muy sutil, va a generar imágenes que afectarán a las nuestras y que contagiarán nuestras emociones, tanto en un sentido como en otro, en lo positivo o en lo negativo. A esta fuerza generadora de emociones, que provienen de la crea­ ción de imágenes provocadas por la expresión de otras personas, es a lo que se llama contagio emocional. Cuando alrededor de nosotros se crea un ambiente de confianza y seguri­ dad, este es leído y procesado, y trabaja a favor de la generación de imáge­ nes positivas. Es una percepción muy tenue, pero muy efectiva, sobre todo en la medida que la información provenga de figuras de autoridad para el que es afectado por ella.

De esta forma, si el deportista percibe signos de su entrenador de preocupa­ ción, de inseguridad, por muy leves y disimulados que estos sean van a afectar a sus imágenes y, por tanto, a las emociones que genera, y por consiguiente a la acción llevada a cabo, que disminuirá las posibilidades de conseguir el objeti­ vo planteado. Es posible que la lectura de indicios poco favorables, pueda convertirse tam­ bién en un reto, y le afecte positivamente; esto tendrá que ver con la confianza depositada en el que genera esas imágenes y en uno mismo para contrarrestar el efecto de las mismas. Las diferencias reactivas entre personas tienen que ver con su historia de aprendizajes, que se mecanizan y provocan un funcionamiento que podríamos calificar como automático. Este automatismo puede variar en la medida que la información interna o externa, que viene dada en el intercambio con el mundo, reporta nuevas experiencias o consecuencias de diferente índole, de éxitos o fra­ casos, lo que modifica la confianza en uno mismo y en los demás. La confianza, por tanto, se convierte en un nuevo aspecto, fundamental en el trabajo de generar emociones desde uno mismo y aislarse de las provocadas por los demás, pero sabiendo que el efecto contagio siempre estará ahí influyendo y sólo con el antídoto de la seguridad personal, puede ser contrarrestado.

Fisiología y Emociones Veamos ahora como afecta la fisiología a la generación de emociones, dado que, de la misma forma que la emoción genera cambios fisiológicos, también los cambios de nuestro cuerpo generan alteraciones de la emoción. Para analizar este fenómeno, vamos a partir de los cambios corporales gene­ rados por la emoción, que serán los mismos que habremos de llevar a cabo en el proceso contrario. La emoción, provocada por imágenes internas o externas o por la mezcla de ambas, da lugar a cambios en la respiración, en la posición del cuerpo y en la expresión facial, en el ámbito de lo observable; además se registran otros movi­ mientos internos que no somos capaces de observar, pero que con atención podemos ser conscientes de que están ocurriendo, se trata de sensaciones cor-' porales de tipo interno que podemos registrar en el estómago, en el pecho o en las extremidades, algo así como excitación, apaciguamiento, nervios o flojera, que no sabríamos muy bien donde situar ni como se producen, pero que somos capaces de sentir.

Los cambios en la respiración, posición del cuerpo y expresión facial pueden activarse voluntariamente, y, dependiendo de la efectividad con la que lo haga­ mos, serán generadores del principio de la emoción, con lo que ésta puede evo­ carse con mayor facilidad, en la medida que vayan acompañados con imágenes complementarias tanto inducidas exterior como interiormente. La dirección de cada uno de esos cambios, dará lugar a emociones diferentes, de hecho no es lo mismo un cuerpo de fuerza que uno de ternura o miedo. Si, como hemos dicho, en el deporte influyen decisivamente las emociones de fuerza y alegría, es conveniente que tanto la respiración, como el cuerpo y la cara expresen ambos estados, y desde ahí generar las imágenes que van a de­ sencadenar todo el conjunto de la reacción corporal que impregne la disposición pretendida. Posteriormente veremos la forma en que podemos trabajar cada una de las emociones desde la corporalidad, teniendo en cuenta las modificaciones fisioló­ gicas que producen.

Emociones, Sentimientos y Motivaciones Cuando la emoción es percibida, cuando el individuo es consciente de ella y le pone un nombre, dice tengo miedo, tengo rabia, etc. en ese punto, la emo­ ción se ha transformado en algo diferente, ya no es la emoción inicial, sino el sentimiento con el nombre que se le haya asignado, pero ya ha perdido la fuer­ za inicial y se ha culturizado, ahora toca sentir lo que la denominación del sen­ timiento lleve aparejado. Así pues, no es lo mismo la emoción que el sentimien­ to, dado que en el primer caso se trata de una reacción en bruto a la percep­ ción, y, en el segundo ya existe una elaboración lingüística que da lugar a reac­ ciones matizadas. De esta forma cuando alguien afirma "me siento feliz" en ese momento, su felicidad ya no es la emoción que afectó a su organismo en el momento de sen­ tirla. Por el hecho de ponerle un nombre a la emoción, ésta ha pasado a proce­ sarse y percibirse desde un lugar consciente, en el que la felicidad tiene efectos y reacciones diferentes a las que dieron lugar al sentimiento inicial. A veces las emociones pueden confundirse con la motivación, que surge del impulso provocado para satisfacer necesidades. La motivación daría lugar a las imágenes internas, de las que hemos hablado previamente, pero no son emo­ ciones sino generadores de emoción. Dependiendo del tipo de imágenes que genere la motivación, su intensidad y su signo, aparecerán unas u otras emo­ ciones, que como ya comentamos tendrán que ver con la historia de aprendiza­ jes de la persona que las genera.

6.2. ESTADOS DE ÁNIMO Y REPERTORIOS EMOCIONALES En este apartado vamos a introducir la diferencia entre emoción y estado de ánimo. Ya hemos visto anteriormente que la emoción consiste en un cambio de las percepciones y sensaciones corporales que surge por la aparición de imáge­ nes externas o internas o derivadas de modificaciones fisiológicas, y que da lugar a una reacción física global de todo el organismo. La emoción, en sí misma, es puntual, podemos entender qué fue lo que la desencadenó, y es pasajera, en la medida que desaparece la imagen o imágenes desencadenan­ tes, desaparece la emoción. Los estados emocionales, sin embargo, son cúmulos de emociones que apa­ recen de forma conjunta y repetida en nuestro organismo, estableciéndose una tendencia y una generalización que nos lleva a vivir la vida y procesarla desde el conjunto de emociones reiteradas que tienden a consolidarse y a formar parte de la persona. Los estados emocionales son permanentes, no sabemos a qué imágenes responden, e impregnan nuestra vida hasta el punto de que alguien vive una vida presidida por ellos, sin identificar qué es lo que los provocó. Forman parte de lo que entendemos como forma de ser del individuo y se ponen de manifiesto en cualquier contacto con la persona, en su toma de decisiones y en su recorrido vital. *■ Podríamos decir que el estado de ánimo preponderante del individuo es uno de los componentes básicos de su personalidad. Desde ese estado la persona interpreta la vida, toma sus decisiones y actúa de forma generalizada. Esa per­ sona vive emocionalmente en una montaña desde la que observa un paisaje y puede actuar sobre él, hasta donde su estado emocional se lo permite. Más allá no hay opciones, no hay posibilidades que sean visibles, y por tanto, utilizables para ella. Ciertamente, y aunque existe un estado preponderante, en diferentes ámbitos de la existencia humana, se puede vivir en estados emocionales dife­ rentes; aunque siempre contagiados e impregnados del estado dominante. Los estados de ánimo son compañeros de viaje que se instalan en nosotros en cualquier momento de nuestra vida y nos llevan a vivirla desde aquella posi­ ción, todos vivimos instalados en estados de ánimo de uno u otro tipo, la cues­ tión es si nos facilitan o nos dificultan la existencia y qué podemos hacer para que nos ayuden a conseguir los objetivos que nos planteamos. Afortunadamente, pueden ser transformados, aunque con esfuerzo y trabajo personal. Son la clave de que alguien viva su vida en una predisposición de orientación al triunfo o se conforme con lo que tiene, sea capaz de mantener un estado de paz o sienta continuamente la rabia de lo que no ocurrió. Los estados de ánimo nos condi­ cionan en cada paso que damos y en cada comportamiento que llevamos a cabo.

Los deportistas de élite, habitualmente, viven su vida en estados de ánimo marcados por la posibilidad de conseguir superarse, les orientan a una existen­ cia presidida por la visión de los máximos, de lo que es posible lograr, frente a otro tipo de personas que ven dificultades para llegar a las metas y que se con­ forman con los resultados ya obtenidos. En esto radica la gran diferencia del éxito persona!, de la consecución y planteamiento de metas. El que se confor­ ma, ni siquiera puede aspirar a mejores resultados, el que ve más posibilida­ des, pondrá los medios para conseguirlas. De acuerdo con las clasificaciones de los expertos, podríamos diferenciar cua­ tro estados de ánimo básicos, cada uno de ellos configurado por distintas emo­ ciones (ver Tabla 4). Para identificar estos cuatro estados, vamos a utilizar dos elementos de análisis: Por un lado, hechos y posibilidades, lo ocurrido y lo que podría ocurrir; y por otro, aceptación o rechazo, es decir, la predisposición de apertura o la actitud cerrada y distante. Combinando ambos elementos, nos encontramos con las siguientes opciones:

Tabla 4. Estados de ánimo básicos

Hechos

Posibilidades A».

Rechazo

Resentim iento

Resignación

Aceptación

Paz

Am bición

La persona que vive su vida desde una emocionalidad de resentimiento está atrapada por lo que ocurrió en un momento de su vida que no le permitió hacer, ser, vivir o sentir de la forma en la que a él le hubiera gustado. Cualquier posibilidad que se le abre le remite a aquella o aquellas experiencias y no es capaz de aprovecharla porque su organismo, de forma global, está cerrado a nada que no sea la recuperación del daño causado. Es un estado en el que se mezclan las emociones de rabia (fuerza en su máxi­ ma manifestación), tristeza y miedo. De esta forma se produce una reacción contradictoria, por una parte se pone mucha fuerza en la consecución del obje­ tivo, pero por otra, la efectividad, la precisión, el control, desaparecen y los movimientos, en el sentido al que queramos referirnos, se convierten en agre­ sivos y torpes.

La forma de salir de este estado emocional nos refiere a la identificación de los motivos que dieron lugar al resentimiento, a familiarizarnos con ellos y a verlos desde la ternura inducida del que no ha conseguido lo que pretendía y es capaz de perdonarse o de perdonar al que se lo impidió. Solamente desde la aceptación y desde la posibilidad de quererme con mis errores, con lo que no fue posible, o con lo que alguien me arrebató, es posible superar este esta­ do de ánimo. Menciona Susana Bloch (2007) en su libro Surfeando la ola emocional, que "el 80% de los futbolistas que pierden un penalti estaba pensando en anteriores lanzamientos fallidos". El estado emocional de la Resignación corresponde a aquellos que se cierran a las posibilidades que la vida les ofrece, que prefieren quedarse con lo que tienen a pesar de no sentirse plenamente satisfechos con ello. Se trata de personas que viven vidas mediocres y no están dispuestas a hacer nada para salir de ellas, normalizan la insuficiencia porque no creen en sí mismas y en sus posibilidades para alcanzar metas de mayor nivel. En este caso, la emoción de la fuerza apenas si se encuentra presente y apa­ recen el miedo y la tristeza como emociones centrales en la vida de estas per­ sonas. La ausencia de vigor les condiciona a conformarse con niveles de éxito bajos y a vivir una existencia triste y de escasa realización. La resignación parte de un juicio de imposibilidad, que habría de ser funda­ mentado para ver cómo desde las creencias se está reforzando una emoción que no propicia la aparición de la fuerza. A partir de ahí, habría que analizar los obstáculos que impiden alcanzar posibilidades y buscar soluciones para construir y diseñar nuevas alternativas. Decimos que alguien se encuentra en un estado de Paz cuando es capaz de aceptar los hechos desagradables que le ocurrieron en su vida y sentirse tranquilo en tal aceptación. Se siente por encima de esos hechos y se valora y se quiere a pesar de lo ocurrido. Esto se traduce en una sensación interna de ternura que le permite estar centrado y bien consigo mismo. Todos hemos pasado por situaciones difíciles y no satisfactorias que nos han herido la autoestima y nos han hecho sufrir, pero la persona en paz puede con­ templarlas sin la sensación de rechazo o inquietud, sin que le afecten emocio­ nalmente y aprendiendo de ellas para que no vuelvan a repetirse o para saber como afrontarlas con más efectividad.

Puede tratarse del deportista que cometió un error o que falló la última posi­ bilidad de haber ganado el partido, o la liga. Ese recuerdo puede procesarse como un aprendizaje que le sirve y del que analiza y obtiene conclusiones, o puede vivirse emocionalmente como un fracaso, un error imperdonable, sien­ do el propósito del jugador demostrar a sus compañeros y al resto del mundo de lo que es capaz. En el primer caso, si puede procesarlo con calma, con ter­ nura hacia sí mismo y sabe perdonarse y sacar provecho de la situación, el estado emocional con el que abordará el siguiente partido será muy diferen­ te al que se plantea cuando su vivencia emocional es la segunda planteada, en la que todo su organismo se predispondrá a demostrar y estará influido por la agresividad y la tensión. A veces el estado de ánimo de paz se confunde con el de resignación, pero son bien diferentes, desde la paz somos capaces de abrirnos a cualquier posi­ bilidad y luchar por ella, y, en cualquier caso, no nos conformamos con vidas mediocres si no nos hacen felices, algo que sí ocurre en la resignación. Finalmente, el e s ta d o de A m b ic ió n es el que nos permite abrirnos a las posibilidades que ofrece el mundo, a su identificación y a luchar por ellas de forma firme, segura, al tiempo que optimista y alegre. Es el estado de los triunfadores y de las personas que viven la consecución de metas con felici­ dad, con amor y con consideración. Las emociones básicas que forman el estado de ambición son la fuerza en un grado alto, pero no agresivo porque está acompañada de ternura hacia uno mismo y hacia los demás y, al tiempo, mezclada con la alegría, que propor­ ciona optimismo, desenfado y juego. Es el estado deseable para los que quieren triunfar de forma sana en la vida, sin necesidad de herir a otros, de ir contra nadie, sino de plantearse las metas como retos de mejora y progreso en sí mismos, viviendo una existencia de satisfacción para ellos y respecto a los demás, a los que contemplan con con­ sideración y con respeto, sabiendo establecer relaciones de amor y de amis­ tad sólidas y profundas. A veces este estado queremos confundirlo con el de resentimiento por con­ tener la fuerza como una parte esencial; de hecho muchas personas resenti­ das afirmarían encontrarse en él, y la valoración social sobre ellas parece que reafirma esta visión. La diferencia es que la persona resentida no es capaz de disfrutar de su triunfo, de sentirse fluido en la consecución o en la no conse­ cución (no siempre se gana, pero cómo se vive el fracaso condiciona las posi­ bilidades de los triunfos futuros), de establecer relaciones positivas con los adversarios, de sentir paz y encontrarse en su centro, siempre predispuesto y abierto a nuevos retos y posibilidades.

Un prerrequisito para alcanzar el estado de ambición, es pasar, previamen­ te, por la paz; no se llega si no se es capaz de asumir las derrotas y vivirlas con tranquilidad, aprendiendo de ellas, pero no dejando que me alteren o que me generen inquietud o desasosiego; viviéndolas con ternura y con acepta­ ción, sabiendo quererme y valorarme a pesar de ellas. Es extremadamente importante para los deportistas, que intentan superar metas cada día, que viven continuamente en la superación personal y de otros, vivan la vida desde el estado de la ambición, mirando al presente y no al pasado, abiertos a las posibilidades que se abren y no a las que se cerra­ ron. Con ese fin, se trabaja desde lo cognitivo, desde lo físico y desde lo pura­ mente emocional, asumiendo que una emoción no llega cuando hay otra que lo impide y siendo conscientes de que la vida es una danza, no una marcha forzada. Con una base de ambición, será fácil experimentar emociones positivas cuando se produce el momento del esfuerzo, de la precisión, de la medida. Será mucho más fácil que nuestro cuerpo nos acompañe, responda adecuada­ mente a la consecución del objetivo con ductilidad y en la dirección marcada por la estrategia que el entrenador o jugador tiene en mente. 6.3. TRABAJAR LAS EMOCIONES Habiendo contemplado la importancia que representan las emociones y los estados de ánimo para abrirse a nuevas posibilidades, para un desempeño flui­ do y para la consecución de metas y objetivos, es conveniente que veamos algunas posibilidades de intervención que nos permitan un trabajo efectivo en este ámbito. El mundo emocional de la persona es susceptible de ser trabaja­ do, es posible cambiar estados de ánimo y desarrollar emociones positivas que favorezcan sus realizaciones. Trabajar con los Estados de Ánimo Si nos dieran la oportunidad de trabajar de forma ordenada y de acuerdo a la profundidad y alcance del proceso, el primer paso para abordar el desarro­ llo emocional de un individuo, consistiría en hacerle consciente de su estado de ánimo y hacer el tránsito hacia la paz y después a la ambición, en el caso de que no se encuentre en ella. Resentimiento o resignación son compañeros de viaje.que no permiten que aflore todo el potencial de las personas, que res-tan posibilidades, que aportan resultados medios o insatisfactorios, en cada caso por razones diferentes, como ya expliqué en el punto anterior. En cualquiera de los dos casos, es conveniente analizar cual fue el punto de partida en el que se aprendieron las emociones propias del estado en el que se encuentre.

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Si hablamos de resignación, en qué momento aparecieron o se produjeron los desencadenantes de las emociones de tristeza y de miedo y desde qué perspectiva la persona entendió que la utilización de la fuerza no merecía la pena, por qué dejó de usarla, qué situaciones de indefensión vivió, cuál es el juicio profundo que está detrás de esas vivencias emocionales. Si se trata del resentimiento, cuál fue la pérdida, qué se le ofreció o qué expectativa o promesa no se cumplió y de la que trata de resarcirse, de hacer pagar a los demás o a sí mismo. De donde proviene el veneno contenido que no le permite ser libre, aceptarse y quererse. En ambos casos el origen puede ser muy difuso, marcado por experiencias infantiles o poco definidas, o más localizado en hechos y situaciones represen­ tativas de su vida que no fueron superadas y que pesan en su pasado y no le permiten avanzar. De cualquier forma, habrá que volver a esas situaciones, plantearlas, hablar de ellas, analizarlas, buscar el juicio que las sustenta, cam­ biarlo por otro que le abra posibilidades y, si se trata de resentimiento, mover al perdón, de uno mismo o de los que provocaron la situación. En el caso del jugador que falla el penalti que no permite al equipo pasar a la siguiente fase del campeonato, una situación comprometida de la que se siente responsable y, más aún, culpable; será conveníante analizar la jugada, hablar de ella, pero sobre todo, indagar sobre cómo se siente, liberarle de la desagradable sensación de haber cometido un error irreparable, creando un espacio de confianza, de ayuda en profundidad que le libere del resentimien­ to y lo convierta en aprendizaje, tanto a nivel estratégico como personal. La generación de confianza tiene que ver con el respeto hacia la posibilidad de que se cometan fallos. Que los traspiés no sean considerados como lacras per­ sonales que atenten contra la autoestima o el cariño del deportista hacia sí mismo. Sólo desde esta perspectiva estamos trabajando un estado emocional de ambición para la siguiente ocasión, en la que no aparezca el miedo sino la seguridad de que puede conseguir el tanto deseado. Trabajar con las emociones Presentaré en este apartado los diferentes trabajos que podemos llevar a cabo sobre las emociones, influidas desde cada uno de los ámbitos en los que pueden ser modificadas, de forma puntual, para conseguir un objetivo. Tal como mostramos en la Figura 11, derivada de la imagen presentada en el pri- ^ mer apartado de este capítulo, las emociones pueden generarse a través de imágenes internas o externas y a través de entrenamiento fisiológico. Concentraré mis argumentos en el incremento de emociones positivas de fuer­ za (rabia y ternura) mezcladas con alegría, básicas para un desempeño reta­ dor y para alcanzar objetivos de éxito.

Cualquier técnica que vayamos a utilizar para desarrollar emociones positi­ vas, tiene que sustentarse sobre una base de confianza; no resulta posible transmitir impactos positivos a alguien que no goza del respeto personal o pro­ fesional de aquel a quien desea potenciar. Este prerrequisito, se asienta en la admiración por los logros conseguidos, por sus capacidades, por la cercanía que inspira, o por otras razones diferentes, pero es fundamental para que funcione la conexión emocional. Imágenes Externas En este caso nos centraremos en la transmisión de mensajes que el deportis­ ta puede percibir de los demás, en concreto de las personas en las que deposi­ ta su confianza para estar a su lado en el momento de la competición. Los men­ sajes se transmiten a través de tres vías identificables: Lenguaje, cuerpo y emoción. Y desde cualquiera de ellas se emite una comunicación capaz de modi­ ficar emociones. El lenguaje es, de las tres vías, la más evidente, el contenido de la palabra expresada, declaraciones que se llevan a cabo y que orientan la disposición de la persona en la que influyen. Será especialmente importante el cuidado y posi­ tividad de lo comentado, aunque la información que se aporte no sea favorable. En este sentido, es conveniente señalar que los argumentos utilizados han de estar en sintonía con la credibilidad ganada por el interlocutor, y sobre la que alertamos anteriormente.

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Así pues, no deberían hacerse manifestaciones, para dulcificar una situación, que quiebren la confianza, aunque siempre pueden hacerse de manera que abran posibilidades. Este será el reto del comunicador, desde la certeza, desde la afirmación que relata lo ocurrido, abrir posibilidades, generar un estado de seguridad personal, de confianza en el desempeño y en el resultado. El lenguaje de la palabra aparece junto a tonos, modulaciones, formas de expresión que también aportan carga comunicativa, y que ha de estar en con­ sonancia con lo dicho verbalmente, de lo contrario el mensaje se anula y de­ saparece la credibilidad y, por supuesto, la imagen generada será disonante y de índole diferente a la propuesta. De manera que el entrenador, en sus comentarios, habrá de ser realista, el propio jugador vivió y está inmerso en la situación, no se trata de presentar lo que no hay o de mostrar una visión facilona, se trata de buscar vías de solución, mostrar confianza en el jugador, imprimir seguridad y transmitir una expectati­ va positiva sobre lo que se puede lograr, y los recursos necesarios para que ocu­ rra, para que se produzca el resultado deseado. El cuerpo y sus manifestaciones también expresan contenidos que generan imágenes. Un cuerpo abierto, erguido, que se percibe relajado, transmite unas imágenes diferentes a las de otro que se repliega sobre sí mismo, que se retuer­ ce o se percibe estresado o inquieto. El lenguaje del cuerpo es enormemente sincero, es muy difícil engañar con sus manifestaciones, no es tan dúctil como la palabra, que puede ser modificada al antojo del emisor. Por último, la emoción es una vía magnífica para generar imágenes positivas que, inmediatamente, contagian al interlocutor, la alegría genera alegría, el entusiasmo mueve al entusiasmo. Tener al lado una persona que transmite emociones positivas influye notablemente en el ánimo de los que se encuentran a su alrededor, de forma que eleva su motivación y crea ambientes de estímu­ lo y reto. La coherencia entre las tres vías -palabra, cuerpo y emoción- es la que abre la posibilidad real de generar emociones positivas, cuando cada una de ellas refuerza a la anterior y es percibida con credibilidad. El entrenador que contagia emociones positivas es el que tanto con la pala­ bra, con el cuerpo como con sus emociones transmite e! mismo mensaje y no aporta influencias disonantes, lo que se traduce en imágenes coherentes favo­ recedoras de emociones que elevarán el desempeño.

Imágenes Internas Otro de los aspectos a trabajar en la generación de emociones, son las imá­ genes internas que va a aportar el jugador desde sí mismo, desde su proceso de pensamiento en la medida que va fabricando y elaborando estas instantá­ neas de las que surgirán emociones de uno u otro tipo. Presentaré dos técnicas muy sencillas para la preparación, aunque no lo son tanto en su adquisición y utilización habitual, pero con el entrenamiento y la recurrencia llega a adquirirse con resultados muy efectivos. En primer lugar hablaremos de la visualización, que quiere decir aprender a ver los resultados deseados antes de que ocurran, no sólo imaginarlos sino representárselos mentalmente. Ver el balón como entra en la canasta, ver el marcador con el resultado en positivo, ver mi cara de satisfacción por el éxito conseguido. De esta forma las imágenes internas que se generan van a apoyar la aparición de emociones positivas, que trabajarán a favor de la consecución de los resultados deseados. El entrenamiento de visualización no debe dejar ninguna duda sobre el resul­ tado, ningún espacio para el miedo. Por el contrario, qj tiempo que nos entre­ namos en ver, hemos de hacerlo en generar seguridad de que va a ocurrir, para provocar las emociones de fuerza, ternura y alegría, limpias y aisladas de otras que puedan contrarrestar a las anteriores. Y en la misma línea de lo anterior, está la segunda técnica referida a la gene­ ración de imágenes internas, se refiere al adiestramiento en pensar de forma positiva. Se trata de que nuestros procesos mentales nos lleven al si, al voy a conseguirlo, voy a tener éxito, y convertir este mecanismo en una habitualidad a base de repetir y ensayar el procedimiento. Por supuesto, estas técnicas influyen en la generación de emociones positi­ vas, y deben ser acompañadas de entrenamiento, de estudio y análisis de las jugadas, de esfuerzo físico y mental, y de todos los ingredientes necesarios para conseguir éxito en el juego. De esta forma, y con todos estos condicionantes, actúan favoreciendo, predisponiendo y logrando un cuerpo y unos movimientos mucho más efectivos en la consecución de las metas planteadas. Fisiología La tercera vía para generar emociones positivas consiste en modificar nues­ tra fisiología para sugerir al organismo la predisposición a sentir en la línea deseada.

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Así pues, si analizamos los cambios fisiológicos que se producen en las emociones de fuerza, alegría y ternura, y los reproducimos, nuestro cuer­ po reaccionará iniciando el movimiento emocional y planteando imágenes derivadas, que serán las que terminarán de consolidar la emoción. En función del deporte y del objetivo concreto, será conveniente poner en marcha los patrones fisiológicos requeridos para generar la emoción más adecuada de las tres planteadas. No es la misma emoción la que necesitamos en un partido de fútbol, y tampoco en las diferentes juga­ das del mismo, que la que se requiere en un torneo de golf o en una carrera. En unos casos va a influir más la fuerza y en otros la precisión o el control, recurriendo, en cada uno de ellos, a la generación del estado más apropiado. Los patrones fisiológicos de cada emoción son los siguientes: Fuerza: Respiración en ciclos rítmicos de alta frecuencia y amplitud, expresión facial apretada, cabeza hacia delante, ojos fijos en el obje­ tivo y cuerpo en tensión. Ternura: Respiración profunda y regular, boca semiabierta, cara y cuer­ po relajado y ojos en el objetivo. *■ Alegría: Respiración breve y superficial, cara y boca estiradas y con los labios semiabiertos, ojos concentrados en el objetivo, y cuerpo relajado, excepto el estómago que se mantiene contraído. De lo que se trata, en cada momento, es de recurrir al patrón requeri­ do por la situación y de combinarlos ambos con naturalidad, de forma que vayan surgiendo las emociones que queremos provocar para incre­ mentar las posibilidades de éxito.

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