OLEH
GINREY SHANDY ALGAM I GEDE YUDI PRIMANTA
SISTEM MANAJEMEN BIAYA SEBAGAI DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN ATAS PRODUK AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN
PROGRAM PROFESI AKUNTAN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA 2015
SISTEM MANAJEMEN BIAYA SEBAGAI DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN ATAS PRODUK
Pendahuluan Perkembangan industri yang semakin pesat menuntut perusahaan memiliki strategi yang handal untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan. Salah satu cara untuk mempertahankan keunggulan perusahaan adalah dengan menghasilkan produk yang diminati dan dengan harga yang dapat diterima oleh konsumen. Oleh karena itu perusahaan harus selalu melakukan inovasi dan memperhatikan apa yang diharapkan oleh konsumen serta dapat memberikan harga yang bersaing pada produk yang dihasilkan perusahaan. Inovasi dan pengembangan produk membutuhkan biaya yang tidak sedikit. Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam pengembangan dan produksi atas suatu produk merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi harga jual dan profit marjin yang diharapkan oleh perusahaan. Perusahaan perlu untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan pada produk selama siklus produk. Oleh karena itu perusahaan perlu menerapkan manajemen biaya yang dapat mengelola biaya atas produk yang dihasilkan selama siklus hidup produk. Salah satu sistem manajemen biaya yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam mengelola biaya selama siklus produk adalah target costing . Metode ini merupakan metode yang dikembangkan oleh para insinyur Jepang dengan tujuan untuk menjadi alat bantu terkait biaya produksi pada tahap awal sebelum produksi atas suatu produk. Target costing saat dinilai merupakan sistem manajemen biaya yang sangat bermanfaat dalam membantu perusahaan agar dapat bersaing yaitu dengan mengontrol biaya atas produk selama siklus hidup produk sehingga dapat mempertemukan keuntungan yang diharapkan perusahaan dengan keinginan konsumen atas produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Makalah ini akan membahas beberapa hal yang terkait manajemen produk. Pertama, makalah ini akan membahas mengenai bagaimana perusahaan mengelola produk yang dihasilkan selama siklus hidup produk dengan tetap memperhatikan profitabilitas. Kedua, makalah ini akan membahas mengenai target costing yang merupakan suatu konsep manajemen biaya bagi suatu produk yang dihasilkan perusahaan.
Halaman | 1
Mengelola Produk Selama Siklus Hidup Produk Analisis kemampuan menghasilkan laba suatu produk ditujukan untuk mendeteksi bagaimana suatu produk yang dibuat dapat menghasilkan laba selama siklus produk. Perkembangan teknologi menyebabkan perusahaan tidak bisa mengandalkan produk yang sudah dibuat, melainkan perusahaan harus bisa menghasilkan produk dan jasa yang baru. Perusahaan
harus
dapat
berinovasi
untuk
memperoleh
keunggulan
kompetitif,
meningkatkan marjin dan loyalitas pelanggan. Perusahaan yang tidak melakukan inovasi berpeluang untuk tertinggal karena produk yang dihasilkan telah ditiru oleh pesaing, dan tidak bisa bersaing dalam hal harga dari komoditas produk atau jasa yang dihasilkan. Inovasi juga dipengaruhi oleh perkembangan dunia modern yang mana kepedulian terhadap lingkungan menjadi penting (terutama di negara-negara Eropa dan AS) sehingga perusahaan dituntut peduli akan aspek lingkungan dalam inovasi produk yang dibuat. Agar produk yang dibuat dapat menghasilkan profit bagi perusahaan, maka perusahaan harus haru s mempertimbangkan produk yang akan dibuat apakah a pakah dapat diterima oleh pasar dan biaya pembuatan produk dapat ditekan secara optimum. Terdapat pendekatan yang dapat digunakan untuk melakukan hal tersebut, yang dikenal dengan Total L if e Cyc Cycle le Costing (TLCC). Pendekatan ini menekankan kepada perusahaan untuk memahami dan
mengelola semua biaya yang dikeluarkan untuk desain dan pengembangan produk, proses produksi, pemasaran, distribusi, pemeliharaan, layanan, dan pembuangan. Dengan memperhatikan semua biaya yang dibutuhkan dalam semua alur perputaran umur suatu produk, maka perusahaan dapat mengoptimumkan biaya yang dibutuhkan atas suatu produk, dapat merancang suatu efisiensi pada produk yang dihasilkan yang pada akhirnya bertujuan untuk meningkatkan profit yang dihasilkan dari produk yang dibuat. Pendekatan TLCC ini dapat dikatakan mengelola biaya yang dikeluarkan pada suatu produk dari mulai hulu sampai hilir. Dalam perspektif total life-cycle, biaya yang dikeluarkan merupakan integrasi dari biaya riset, pengembangan, dan rancang bangun, produksi, dan layanan purna jual dan pembuangan. Ketiga bagian bagi an tersebut dapat dijelaskan dijel askan sebegai berikut:
Halaman | 2
Tahap Riset, Pengembangan, dan Rancang Bangun Tahapan ini meliputi 3 sub tahapan yaitu: 1.
Riset pasar, perusahaan menilai kebutuhan konsumen dan ide yang dibutuhkan untuk produk baru.
2.
Desain produk, merupakan tahap dimana ilmuwan dan teknisi perusahaan mengembangkan spesifikasi teknis dari produk yang akan diproduksi.
3.
Pengembangan produk, merupakan tahap dimana perusahaan menciptakan fitur-fitur penting untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan mendesain prototipe, proses produksi dan semua alat-alat alat -alat spesial yang dibutuhkan. dib utuhkan.
Pada tahap ini 80% sampai dengan 85% keputusan akan total biaya life-cycle ditentukan. Keputusan pada tahap ini memiliki dampak yang sangat besar terhadap biaya yang dikeluarkan pada tahap selanjutnya. selanjutn ya. Pengeluaran tambahan bagi desain yang lebih baik biasanya dapat menghemat menghem at $8 sampai $10 untuk tahap produksi dan pascaproduksi. pasca produksi.
Tahap Produksi Pada tahap ini perusahaan menghabiskan banyak biaya untuk bahan baku, peralatan, dan biaya tidak langsung untuk memproduksi dan mendistribusikan produk. Pada tahapan ini kecil peluang bagi keputusan teknis yang dapat mengurangi biaya produk melalui keputusan redesain semenjak biaya telah ditentukan pada tahap riset, pengembangan dan rancang bangun (RD&E). Ilustrasi bagaimana pengaruh biaya yang ditentukan sebelum atau sesudah tahapan RD&E dapat digambarkan pada gambar dibawah. Gambar 1 TLCC: Hubungan antara biaya Komitmen dan Biaya Yang dikeluarkan
Gambar diperoleh dari Atkinson et al (2012) Halaman | 3
Tahapan Layanan Purna Jual dan Pembuangan Pada tahap ini, walaupun biaya layanan dan pembuangan telah ditentukan pada tahapan RD&E, tahapan aktual dari biaya layanan adalah pada saat unit pertama dari barang yang diproduksi telah sampai ke konsumen. Untuk beberapa keadaan tahapan ini overlaps dengan tahapan produksi. Itu biasanya terdiri dari tiga sub tahapan 1.
Pertumbuhan yang pesat dari saat pertama produk dikapalkan sampai dengan tahap pertumbuhan penjualan. penjualan .
2.
Transisi dari puncak penjualan menuju puncak bagian layanan.
3.
Kedewasaan dari puncak bagian pelayanan menuju pengapalan produk bagi konsumen, pembuangan berlangsung berlan gsung diakhir umur produk dan d an berakhir sampai samp ai dengan konsumen kons umen memberhentikan unit terakhir dari produk. Biaya pembuangan termasuk semua yang berkaitan dengan mengeliminasi semua
hal-hal yang berbahaya terkait dengan akhir dari kegunaan akhir suatu produk. Produk yang dibuang termasuk efek berbahaya bagi lingkungan, seperti limbah nuklir atau limbah kimia yang dapat menimbulkan biaya yang besar bagi biaya daur ulang atau juga pembuangan. Biaya yang dibutuhkan untuk setiap industri terkait perputaran produk cenderung berbeda antara industri yang satu dengan industri lainnya. Hal ini digambarkan oleh Atkinson, et. al. (2012) dalam gambar berikut. Gambar 2 Persentase Biaya Perputaran Produk pada Empat Jenis Produk
Dari gambar diatas terlihat bahwa dari keempat industri yang dibandingkan terdapat perbedaan persentase biaya yang dikeluarkan dalam setiap tahapan. Hal yang menarik adalah industri pembuatan aplikasi komputer biaya manufaktur 0% dan biaya service dan disposal hanya 25%. Hal ini karena pembuatan komputer menghabiskan mengh abiskan lebih banyak waktu pada tahapan RD&E.
Halaman | 4
Target Costing Pada tahun 1960an insinyur Jepang membangun suatu pendekatan yang dikenal dengan Target Costing yang bertujuan untuk membantu dalam hal mempertimbangkan biaya produksi pada awal tahap keputusan desain produk. Pendekatan ini membantu para insinyur dalam mendesain produk baru yang sesuai dengan harapan konsumen, serta dapat diproduksi dengan biaya yang diinginkan. Target costing merupakan metode akuntansi manajemen yang sangat penting dalam mengurangi biaya pada tahap desain atas siklus hidup produk dan secara eksplisit eks plisit membantu mengelola total life cycle costs. Target costing ini sangat berbeda dalam hal penekanan pengurangan biaya dibandingkan dengan pendekatan pengurangan biaya yang digunakan di AS. Pendekatan tradisional yang digunakan di AS dan negara barat lainnya dimulai dengan riset pasar mengenai keinginan konsumen akan suatu produk baru dan harga yang sedia dibayar oleh konsumen atas produk yang diinginkan. Para insinyur kemudian menentukan spesifikasi produk yang memiliki kinerja sesuai dengan yang diinginkan konsumen. Kemudian membuat desain produk dan merancang produk sesuai dengan spesifikasi. Setelah produk tuntas didesain, tim pengembangan meminta harga bahan mentah dan komponen dari pemasok, dan estimasi biaya produksi dari bagian produksi. Harga-harga tersebut yang kemudian menjadi dasar awal untuk mengestimasi biaya. Kemudian tim mengestimasi marjin keuntungan dari produk dengan cara mengurangkan estimasi biaya terhadap harga jual yang diharapkan, yang mana ditentukan pada saat riset pasar. Persamaannya dapat dirumuskan sebagai berikut:
Profit Margin = Harga Jual Yang diharapkan – Estimasi Estimasi Biaya Produk
Pendekatan lain yaitu the cost plus method yang menambahkan marjin keuntungan yang diinginkan dari produk dengan biaya yang diharapkan dari produk, sehingga diperoleh perhitungan berapa harga jual dari produk. Persamaan matematika dari metode ini adalah sebagai berikut:
Harga Jual Produk = Biaya produk yang diharapkan + Marjin Profit yang diinginkan
Dalam kedua metode yaitu tradisional dan biaya plus, desainer produk tidak berusaha untuk mencapai target biaya tertentu. Perusahaan menerima margin keuntungan Halaman | 5
yang diperbolehkan sebagai selisih sel isih antara harga jual yang ditentukan pasar dan biaya produk yang diperkirakan, atau mencoba untuk menetapkan harga cukup tinggi untuk mendapatkan margin yang diinginkan atas biaya produk, tanpa menaruh banyak perhatian pada kesediaan pelanggan untuk membayar. Dalam kedua metode, insinyur pengembangan produk tidak mencoba untuk secara aktif mempengaruhi biaya produk. Mereka merancang produk untuk memenuhi spesifikasi dan menerima biaya sebagai konsekuensi dari keputusan desain dan pengembangannya. Target costing sebaliknya, berusaha untuk secara aktif mengurangi biaya produk mulai dari tahap RD&E daripada menunggu sampai produk telah dirilis ke dalam produksi untuk memulai pengurangan biaya, atau proses kaizen, Sebagaimana telah disinggung sebelumnya, pengurangan biaya selama tahap manufaktur umumnya lebih mahal dan kurang efektif daripada selama tahap RD & E. Dalam target costing, urutan langkah-langkah dan cara berpikir tentang penentuan biaya produk berbeda secara signifikan dari tradisional costing. Meskipun langkah awal berupa riset pasar untuk menentukan kebutuhan pelanggan dan spesifikasi produk mirip dengan penetapan biaya tradisional, target costing memperkenalkan beberapa perbedaan penting. Pertama, riset pasar pada target costing bukanlah peristiwa tunggal seperti yang sering dilakukan pada pendekatan tradisional. Sebaliknya, pendekatan ini didorong oleh pelanggan, dengan masukan pelanggan yang diperoleh terus selama proses berlangsung. Kedua, para insinyur produk berusaha untuk merancang biaya dari produk sebelum desain dan pengembangan berakhir dan manufaktur dimulai. Pendekatan ini sangat efektif karena 80% atau lebih dari total biaya siklus produk mendapatkan komitmen selama siklus RD & E. Ketiga, target costing menggunakan konsep total life cycle dengan mengadopsi perspektif meminimalkan biaya suatu produk selama masa manfaatnya. Dengan demikian, tidak hanya biaya seperti harga pembelian awal dipertimbangkan, tapi begitu juga biaya operasi, pelayanan, pemeliharaan, perbaikan, dan membuang produk. Ketiga, dalam hal inovasi, para insinyur menetapkan biaya yang diijinkan untuk produk yang memungkinkan margin keuntungan produk yang akan dicapai pada harga dimana konsumen bersedia untuk membayar. Dengan pendekatan ini, target harga jual dan volume produk yang dipilih atas dasar nilai yang dirasakan perusahaan dari produk berdasarkan pelanggan. Target marjin profit dihasilkan dari analisis keuntungan jangka panjang yang sering didasarkan pada return on sales (laba bersih : Penjualan). Return on sales adalah ukuran yang paling banyak digunakan karena dapat dihubungkan erat dengan
Halaman | 6
profitabilitas untuk setiap produk. Target cost didefinisikan sebagai selisih antara target harga jual dengan target profit margin sasaran. Hubungan untuk pendekatan target cost ditunjukkan pada persamaan berikut:
Target Cost = Target Harga Jual – Target Target Profit Marjin
Setelah target cost telah ditetapkan untuk seluruh produk, insinyur selanjutnya menentukan target cost untuk setiap komponen dalam produk. Proses rekayasa reka yasa nilai meneliti desain masing-masing komponen untuk menentukan apakah mungkin untuk mengurangi biaya dengan tetap mempertahankan fungsi dan kinerja. Dalam beberapa kasus, para insinyur dapat mengubah desain atau komponen produk, mengganti dengan material baru, atau memodifikasi dan meningkatkan proses manufaktur. Misalnya, desain ulang produk dapat memungkinkan fungsi yang sama akan dicapai tetapi te tapi dengan bagian yang lebih sedikit atau lebih umum daripada bagian yang unik. Mengingat kembali dari activitiy based costing yang lebih murah untuk memproduksi 10% lebih banyak produksi yang saat ini dijalankan daripada beralih ke produksi rendah untuk komponen khusus. Hal ini lebih murah untuk memesan 10% lebih banyak komponen dari pemasok yang ada saat ini daripada mencari vendor baru untuk memesan kuantitas yang lebih sedikit untuk suatu komponen khusus. Semua keputusan dan yang terbaik sebaiknya diambil selama tahap RD&E ketika desain produk masih trade-off yang belum pasti daripada selama tahap manufaktur dimana apabila telah mencapai tahap manufaktur maka akan jauh lebih mahal untuk melakukan desain ulang utama dari produk. Beberapa iterasi dari value engineering biasanya biasanya diperlukan sebelum target cost akhir akhir akan tercapai. Dua perbedaan lainnya yang merupakan ciri proses target costing. Pertama, sepanjang seluruh proses, tim produk lintas fungsional terdiri dari individu-individu yang mewakili seluruh yang terkait, baik dari dalam dan luar organisasi untuk memandu proses. Sebagai contoh, tidak jarang tim terdiri dari orang-orang dari dalam organisasi (seperti teknik desain, operasi manufaktur, akuntansi manajemen, dan pemasaran) dan perwakilan dari luar organisasi (termasuk pemasok, pelanggan, distributor, dan pengolahan limbah). Perbedaan kedua adalah bahwa pemasok memainkan peran penting dalam membuat target costing bekerja. Sering kali perusahaan meminta pemasoknya untuk berpartisipasi dalam
menemukan cara untuk mengurangi biaya komponen tertentu atau seluruh sub-rakitan atau Halaman | 7
modul. Perusahaan menawarkan insentif untuk pemasok yang datang dengan ide-ide pengurangan biaya bia ya terbesar. Perusahaan Perusah aan bekerja lebih l ebih erat dengan pemasok mereka selama s elama tahap RD&E, perusahaan menggunakan satu set metode yang dikenal sebagai manajemen rantai pasokan . Manajemen rantai pasokan mengembangkan hubungan kerja sama jangka
panjang, saling menguntungkan antara pembeli dan pemasok. Hal ini memberi banyak Manfaat,
misalnya, seperti kepercayaan berkembang antara pembeli dan pemasok,
keputusan tentang cara mengatasi masalah pengurangan biaya dapat dilakukan dengan berbagi informasi tentang berbagai aspek operasi masing-masing. Dalam beberapa organisasi, pembeli bahkan mungkin mengeluarkan sumber daya untuk melatih karyawan pemasok di beberapa aspek bisnis, atau pemasok dapat menetapkan salah satu karyawannya untuk bekerja dengan pembeli untuk memahami produk baru. Interaksi tersebut sangat berbeda dari hubungan jangka pendek, transaksi wajar yang merupakan ciri khas dari hubungan pembeli-penjual berbasis transaksi.
Gambar 3 Perbedaan Tradisional Costing dengan Target Costing
Atkinson et. al. (2012)
Halaman | 8
Penerapan Target Costing Bagi Produk Dalam pelaksanaan target costing , seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa perusahaan harus melakukan riset pasar yang bertujuan untuk menentukan apa saja yang diinginkan dan merupakan fitur penting bagi konsumen. Setelah mendapatkan apa saja yang penting dan dibutuhkan oleh konsumen, tahap berikutnya yang perlu dilakukan adalah bagaimana data tersebut tersebu t menjadi dasar rancang bangun ba ngun bagi produk yang akan dibuat. Para insinyur perusahaan harus memastikan bahwa produk yang dibuat akan mencakup semua fitur yang dibutuhkan konsumen. Kemudian insinyur yang menangani produk melakukan analisis biaya dan value enggineering untuk untuk mengurangi biaya dari setiap komponen yang dibutuhkan bagi produk. Pada tahap analisis biaya, perusahaan menentukan komponen-komponen apa saja dari produk yang menjadi target pengurangan biaya dan menentukan target biaya untuk setiap komponen. Analisis biaya juga fokus pada interaksi antara komponen dan bagian bagiannya. Pada tahap analisis anal isis biaya terdapat lima aktivitas akt ivitas yang dilakukan, dilakukan , yaitu:
1.
Membuat daftar komponen dan fungsi dari produk. Pengurangan
biaya
dimulai
dari
membuat
daftar
berbagai
komponen
dan
mengidentifikasi fungsinya serta mengestimasi biayanya saat ini. Daftar tersebut menjadi acuan untuk menentukan komponen dan fungsi apa yang dibutuhkan untuk memuaskan konsumen. 2.
Merinci Biaya secara Fungsional Setiap bagian dari komponen memiliki fungsi spesifik sehingga pada tahap ini semua biaya dari setiap fungsi tersebut dirinci untuk mendapatkan mendapatk an estimasi biaya dari masingmasing fungsi.
3.
Menentukan tingkat kepentingan relatif konsumen atas produk Pada tahap ini, perusahaan harus menentukan peringkat relatif dari kebutuhan konsumen akan produk yang dibuat. Perusahaan mendasarkan hal ini berdasarkan survei yang dilakukan pada saat riset pasar. fitur-fitur yang dinilai penting oleh konsumen harus menjadi prioritas utama bagi insinyur untuk diaplikasikan diapl ikasikan pada produk baru.
4.
Mengaitkan fitur dan fungsi Pada tahap ini insinyur mengkonversi peringkat relatif dari fitur-fitur dengan peringkat penting dari setiap fungsi. fun gsi. Halaman | 9
5.
Mengembangkan peringkat fungsional relatif Setelah memperoleh peringkat fungsional atau komponen dari produk, kemudian menentukan kontribusi setiap komponen bagi fitur yang diinginkan konsumen.
Setelah lima langkah analisis biaya telah selesai, insinyur memulai aktivitas value (VE). Selama VE, insinyur menganalisis fungsi dari berbagai komponen dan engineering (VE). berusaha untuk unt uk meningkatkan meningkatk an komponen dan desain produk untuk un tuk biaya keseluruhan k eseluruhan yang lebih rendah tanpa pengurangan kinerja yang diperlukan, keandalan, pemeliharaan, kualitas, keamanan, daur ulang, dan kegunaan. Analisis baik produk dan proses desain manufaktur dan pengurangan biaya dengan menghasilkan ide-ide untuk menyederhanakan keduanya. VE adalah kunci dalam target costing dan melibatkan 2 sub aktivitas yaitu:
1.
Mengidentifikasi komponen untuk pengurangan biaya. Memilih komponen mana yang dipilih membutuhkan komputasi indeks nilai. Ini adalah rasio nilai (tingkat kepentingan) kepada pelanggan dan persentase total biaya yang ditujukan untuk masing-masing komponen.
2.
Menghasilkan pengurangan biaya dan ide-ide fungsi tambahan. Insinyur terlibat dalam berpikir kreatif dan brainstorming untuk untuk mengidentifikasi apa yang dapat dikurangi, dihilangkan, digabungkan, diganti, diulang, atau ditingkatkan untuk memberikan tingkat yang sama atau lebih tinggi dari fungsi dari komponen dengan biaya yang berkurang.
Perhatian Dalam Target Costing Meskipun target costing memiliki beberapa keuntungan yang jelas, beberapa penelitian dari target costing menunjukkan potensi masalah dalam pelaksanaan, terutama jika fokus pada pemenuhan target biaya mengalihkan perhatian dari unsur-unsur unsur-uns ur lain dari tujuan perusahaan secara keseluruhan. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam target yaitu: costing yaitu:
1.
Kurangnya pemahaman konsep target costing. Untuk banyak orang di Barat, target costing bukanlah konsep utama. Tanpa pemahaman yang jelas tentang manfaat, banyak eksekutif senior menolak gagasan itu.
2.
Pelaksanaan miskin konsep kerja sama tim. Halaman | 10
Masalah kerja sama tim dan kepercayaan dapat menyebabkan masalah yang signifikan dalam implementasi target costing. Dalam beberapa kasus, perusahaan memberikan tekanan berlebih pada subkontraktor dan pemasok untuk menyesuaikan diri dengan jadwal dan mengurangi biaya. Hal ini dapat da pat menyebabkan keterasingan keterasinga n atau kegagalan subkontraktor. Kadang-kadang insinyur desain menjadi marah ketika bagian lain dari organisasi yang tidak sadar akan biaya; mereka berpendapat bahwa mereka mengerahkan banyak usaha untuk memeras uang dari biaya produk sementara bagian lain dari organisasi (administrasi, pemasaran, dan distribusi) membuang-buang uang. Dengan demikian, banyak organisasi harus meningkatkan kerja sama tim lintas fungsional, kepercayaan, dan kerjasama untuk sukses menerapkan target costing. 3.
Karyawan tersiksa. Karyawan, terutama insinyur perancang di perusahaan Jepang, bekerja di bawah tekanan terus-menerus untuk memenuhi tujuan target costing dan akhirnya mengalami kelelahan akibat tekanan dan menjadi jauh dari efektif dalam pekerjaan mereka.
4.
Waktu pengembangan terlalu lama. Meskipun target biaya mungkin dipenuhi, waktu pengembangan mungkin meningkat karena siklus VE yang berulang untuk mengurangi biaya, akhirnya menyebabkan produk terlambat untuk un tuk diluncurkan d iluncurkan ke pasar. pasa r. Untuk beberapa jenis produk, p roduk, terlambat enam bulan mungkin jauh lebih mahal daripada memiliki kelebihan biaya yang kecil.
Perusahaan mungkin menemukan sesuatu yang lebih masuk akal untuk mengelola banyak faktor-faktor faktor -faktor ini, tetapi te tapi organisasi yang tertarik menggunakan proses pros es target costing harus menyadari kesiapan organisasinya sebelum mencoba untuk mengadopsi metode ini. Masalah perilaku yang terkait dengan memotivasi karyawan untuk memenuhi target ambisius sangat penting untuk dipertimbangkan.
Kesimpulan Untuk dapat bersaing, perusahaan harus memperhatikan pengelolaan produk selama siklus hidup produk. Dalam mengelola produk selama siklus hidup produk, perusahaan harus memperhatikan seluruh biaya yang dikeluarkan selama umur produk, yaitu mulai dari desain dan pengembangan produk sampai dengan pembuangan pembua ngan produk yang sudah berakhir. Konsep biaya selama siklus ini dikenal dengan Total Life Cycle Costing (TLCC). (TLCC). Perspektif TLCC bagi perusahaan mengintegrasikan tiga tahapan kegiatan yang dibutuhkan suatu Halaman | 11
produk, yaitu: Tahap Riset, Pengembangan dan Rancang Bangun, Tahap Produksi, dan Tahap Layanan Purna Jual dan Pembuangan. Dalam konsep ini bagian yang sangat penting dalam penentuan biaya adalah pada saat tahap riset, pengembangan dan rancang bangun. Karena penghematan yang dapat dilakukan pada tahap ini berpengaruh besar terhadap produk. Target
costing
merupakan
sistem
yang
membantu
para
insinyur
dalam
mempertimbangkan biaya produksi lebih awal yaitu pada saat desain produk. Target costing merupakan metode akuntansi manajemen yang sangat penting dalam mengurangi biaya yang mana dilakukan pada tahapan desain produk. Target costing sangat membantu perusahaan dalam mengelola total life cycle cost . Target costing ini ini berbeda dengan metode pengembangan produk tradisional yang diterapkan oleh perusahaan AS dan beberapa perusahaan di barat lainnya yang tidak terlalu menaruh perhatian pada keinginan membayar dari konsumen atas produk yang dibuat. Target costing secara secara aktif berusaha mengurangi biaya produk selama tahap tah ap riset dan pengembangan. pengemban gan. Dalam melaksanakan target costing juga ada beberpa kendala yang harus diperhatikan. Kendala-kendala yang harus diperhatikan diantaranya yaitu: Kurangnya pemahaman konsep target costing , pelaksanaan miskin konsep kerja sama tim, karyawan tersiksa, dan waktu pengembangan yang terlalu lama.
Referensi
Atkinson, A. a., Kaplan, R. S., Matsumura, E. M., & Young, S. M. (2012). Management Accounting: Information for Decision Making and Strategy Execution (6th ed.). New Jersey.
Halaman | 12
