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UFCD

7851

APROVISIONAMENTO, LOGÍSTICA E GESTÃO DE STOCKS

Formadora: Elisabete Semanas

Aprovisionamento, logística e gestão de stocks

ÍNDICE

1.Aprovisionamento .............................................................................................................. 3 1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento ................................................. 3 1.2.Processo de compra e respetivas etapas ........................................................... 6 1.3.Gestão de fornecedores .......................................................................................... 10 1.4.Aspectos qualitativos na seleção de fornecedores ....................................... 12 1.5.Negociação e revisão de preços .......................................................................... 14 1.6.Comparação entre fornecedores ......................................................................... 17 1.7.Avaliação de fornecedores..................................................................................... 22 2.Gestão de stocks ............................................................................................................... 24 2.1.Introdução à gestão de stocks ............................................................................. 24 2.2.Noção e tipo de stocks ............................................................................................ 26 3.Princípios da gestão de stocks ..................................................................................... 30 3.1.Definição e objetivos de gestão de Inventário .............................................. 30 3.2.Tipo de matérias a armazenar.............................................................................. 32 3.3.Determinantes do nível ótimo de stock ............................................................ 33 3.4.Condicionantes específicas dos produtos ........................................................ 36 3.5.Condicionantes específicas de armazenagem ................................................ 37 3.6.Condições do mercado ............................................................................................ 40 3.7.Logística e planeamento ........................................................................................ 41 3.8.Condições de entrega .............................................................................................. 43 4.Custos associados aos stocks ....................................................................................... 45 4.1.Custos operacionais associados à stockagem da mercadoria .................. 45 4.2.Custos de oportunidade face a outras opções ............................................... 46

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4.3.Noção de custo operacional e de custo “afundado”..................................... 47 4.4.Descontos/promoções ............................................................................................ 53 4.5.Sobrestockagem ........................................................................................................ 54 5.Gestão da variação da procura e do nível de stock .............................................. 58 6.Benefícios esperados com a gestão de stocks ....................................................... 63 7.Controlo de existências/inventariação..................................................................... 66 7.1.Normas gerais de inventariação de bens e produtos .................................. 66 7.2.Determinação de consumos .................................................................................. 67 7.3.Documentação utilizada nos inventários ......................................................... 70 7.4.Controlo de qualidade nos aprovisionamentos.............................................. 73 7.5.Logística e sistemas de informação ................................................................... 75 Bibliografia.............................................................................................................................. 79

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1.Aprovisionamento

1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento À função compras compete celebrar e fazer cumprir contratos bilaterais em condições económicas. As Compras, como órgão dos Aprovisionamentos ao qual foi delegada a missão de negociar e comprar bens ou serviços, tem como objetivo fundamental: • Aprovisionar, nas melhores condições, as quantidades indicadas no pedido de compra (requisição interna de compra), dos bens e serviços especificados, ao fornecedor selecionado. • Os materiais devem satisfazer integralmente todas as especificações, normas técnicas, requisitos de qualidade, certificações de ensaios e garantias técnicas, explícitos nos pedidos de compra; • Os prazos de tratamento da encomenda, de fornecimento, de transporte, de desalfandegamento e de receção (componentes do prazo de aprovisionamento indicado no pedido de compra) devem ser estritamente respeitados, a fim das datas

limites,

indicadas

no

plano

mestre

da

produção,

não

serem

ultrapassadas; • Os preços de compra devem ser os melhores do mercado; • As condições de pagamento negociadas com os fornecedores devem estar cobertas, sempre que possível, pelas condições de recebimento dos clientes, acordadas pelas Vendas. Objetivos Específicos das Compras Como objetivos específicos podem considerar-se os seguintes: • Fazer cumprir todos os compromissos negociados com os fornecedores em cada contrato;

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• Ter no ficheiro de fornecedores, eventualmente, numa base de dados (informática), um leque de fornecedores para cada material, embora se opte por um fornecedor preferencial cujo nível de serviço logístico seja o mais elevado; • Manter atualizada a informação relativa aos itens de compra corrente, face à evolução e desenvolvimento de novos materiais e técnicas. A Estrutura de Compras A estrutura orgânica das Compras pode apresentar diversos modelos, consoante os objetivos da empresa, e pode, seguir critérios de subdivisão, tais como: • Por material - equipas de compradores especializados por tipo de bem ou serviço; • Por mercado - equipas de compradores especializadas no: - Mercado Nacional; - Mercado Estrangeiro. (O Mercado Estrangeiro pode subdividir-se por regiões: União Europeia, América do Norte, América do Sul). Complementarmente, ainda podem coexistir os órgãos estruturais seguintes: • Transportes - um órgão que se dedique exclusivamente à gestão dos transportes dos materiais adquiridos, bem como à contratação de empresas transportadoras em regime de outsourcing; • Planeamento - um órgão que responda pelo planeamento de Compras, e que controle os prazos de aprovisionamento versus prazos limites (definidos a partir do plano mestre da produção). Tipos de Compras Fundamentalmente existem dois tipos de compras: • As compras de bens tangíveis/materiais; • As compras de serviços; • Compras de materiais - cujas encomendas podem ser de dois tipos:

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Contratos fechados - Contratos fechados - encomendas a que correspondem uma ou mais entregas até à sua liquidação dentro dos prazos limites; Contratos abertos - Contratos abertos - encomendas a prazo, normalmente por períodos anuais, em que as entregas são pré-definidas e programadas no período estabelecido ou a pedido na quantidade necessária e no momento oportuno. Compras de serviços - Compras de serviços - cujas encomendas, também, podem ser de dois tipos: - Fornecimento de bens intangíveis, tais como serviços de contabilidade, software, ... - Subfornecimentos ou subcontratos, isto é, adjudicações de parcelas de trabalho. Âmbito da Gestão Administrativa de Compras À gestão administrativa das compras compete conhecer permanentemente: 

Quais os fornecedores adequados para cada tipo de fornecimento;



Quais as condições de contratação a estabelecer em cada caso.

Torna-se necessário para gerir as compras uma correta avaliação e pré-qualificação dos fornecedores e um conhecimento das condições standard dos contratos de fornecimento. No âmbito da gestão administrativa de compras deve assegurar-se: • Controlo de entregas - acompanhar todas as fases do aprovisionamento para garantir o cumprimento das datas limites expressas nas encomendas, reclamando os atrasos das entregas. Eventualmente, promover a antecipação de entregas; • Renegociação - fazer aceitar qualquer eventual alteração das condições das encomendas, sem esquecer a defesa dos benefícios para a empresa; • Centralização da informação - fazer convergir em Compras todas as questões a apresentar aos fornecedores. Nos problemas da área Financeira com o

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fornecedor, Compras deve estar ao corrente, a fim de atualizar nos registos, o nível de serviço prestado pelo fornecedor.

1.2.Processo de compra e respetivas etapas

O processo de compra O processo de compra tradicional desenvolve-se através de uma sequência de atividades, das quais se destacam as seguintes: 1. Formalização das especificações; 2. Análise do pedido de compra; 3. Seleção de fornecedores; 4. Consulta a fornecedores; 5. Análise de propostas; 6. Adjudicação da encomenda; 7. Seguimento da encomenda; 8. Receção da encomenda; 9. Conferência de faturas; 10. Tratamento de reclamações; 11. Ordem de Pagamento. A Formalização das Especificações As especificações dos materiais e serviços a comprar devem ser formalizadas em pedidos de compra pelos utilizadores com competência para o efeito. Exemplos: • Os materiais consumíveis na produção, tais como matérias-primas, devem ser especificados pelos projetistas da engenharia do produto; • Os materiais de utilização permanente, tais como o equipamento produtivo, devem ser especificados pelos técnicos industriais da engenharia do processo;

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• Os materiais utilizados no âmbito do sistema de informação devem ser especificados pelos especialistas das tecnologias da informação (hardware e software), mas os consumíveis (suportes de informação) podem ser especificados pelos respetivos utilizadores. Análise do Pedido de Compra Os pedidos de compra, emitidos pelos utilizadores ou pelos gabinetes técnicos, ao chegarem

a

Compras

são

distribuídos

pelos

compradores

(eventualmente

especializados). Na análise do pedido de compra, deve ser formada uma ideia global sobre todos os aspetos técnico-económicos da(s) necessidade(s) e verificada a sua coerência. O pedido da compra deve ser revisto e se necessário completado ou corrigido, pois vai desencadear a emissão das consultas as quais devem estar isentas de erros e omissões, e ser este o momento exato para a última retificação. Uma cópia do documento final revisto e visada pelo comprador deve ser remetida para o emissor do pedido de compra original. Seleção de Fornecedores O comprador face à(s) necessidade(s) e com acesso aos ficheiros de materiais/serviços e de fornecedores deve proceder à seleção dos fornecedores a quem dirigirá as consultas. Classificação de fornecedores Há empresas que, fazendo sistematicamente uma análise do nível de serviço logístico dos fornecedores, os mantém classificados numa das três categorias: • Qualificado; • Qualificável; • Rejeitado.

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Neste caso, a seleção dos fornecedores está facilitada, podendo escolher-se os da categoria 1, cujo nível de serviço está acima dos 80%, porque são esses que dão maior garantia de satisfação. Consulta a Fornecedores As consultas devem ser emitidas, indicando-se o prazo para receção das propostas dos fornecedores e os critérios de seleção, em que o preço pode não ser o parâmetro decisivo. Análise de Propostas Recebidas as respostas às consultas, também designadas propostas dos fornecedores, deve elaborar-se um mapa comparativo tipo matriz, onde se indicam todas as variáveis da consulta e se interligam com as ofertas dos fornecedores, com a finalidade de serem comparadas e analisadas, tendo em vista a adjudicação da encomenda ao fornecedor que formulou a melhor proposta, segundo os critérios estabelecidos Adjudicação da Encomenda Antes de se decidir a adjudicação pode passar-se por uma fase de negociação. A formalização da encomenda é sempre redigida em documento próprio da empresa, correntemente editado por via informática. Nesta situação, basta ao comprador preencher os campos obrigatórios, e os facultativos se necessário, e promover a respetiva impressão no número de cópias que desejar. É este documento, denominado encomenda ou nota de encomenda, que irá ser enviado para o fornecedor. Seguimento da Encomenda Esta atividade é de crucial importância, no tratamento da compra, para que o objetivo, no que concerne ao cumprimento do prazo de entrega, seja alcançado.

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Trata-se de efetuar relances com o fornecedor, o transportador, o despachante, no sentido de acompanhar o fornecimento desde a empresa fornecedora até à entrega, identificar quaisquer problemas e encontrar soluções para evitar previsíveis atrasos. Receção da Encomenda As Compras podem acompanhar a receção do fornecimento e através das cópias das guias de entrada (provisórias e definitivas) ou através do acesso direto à informação introduzida pela Receção no sistema informático, confirmam se o material foi entregue em conformidade com todos os requisitos da encomenda (quantidade, qualidade, prazo, preço, ...). Qualquer não-conformidade deve ficar registada e ser comunicada de imediato, pelo comprador ao fornecedor. Conferência de Faturas O comprador, responsável pela encomenda, pode verificar se as faturas emitidas pelo fornecedor condizem com as condições da encomenda e com as guias de entrada, no entanto, o mais normal é esta atividade ser realizada na área financeira. As faturas devem conter, obrigatoriamente, a identificação do seu emitente e a do adquirente dos produtos (bens e/ou serviços), os números de identificação fiscal de ambos, a quantidade e denominação usual dos bens ou serviços, a taxa do IVA aplicável e o montante do imposto devido. As faturas são, obrigatoriamente, emitidas por tipografia autorizada ou processadas por computador, e devem ser datadas, numeradas sequencialmente e processadas em duplicado. O original da fatura destina-se ao cliente e a cópia ao arquivo do fornecedor. Em caso de extravio de uma fatura deve ser emitida uma nova fatura e anulada a anterior, mas, nunca deve ser emitida uma 2ª via da fatura.

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Tratamento de Reclamações Qualquer não-conformidade detetada durante o processamento de uma encomenda deve ser registada, para efeito de avaliação do nível de serviço logístico, e poderá originar uma reclamação ao fornecedor. As reclamações podem ter origem nas atividades realizadas pelo comprador, mas também, nas atividades inerentes à receção ou à área financeira, no entanto, deve competir exclusivamente a Compras, apoiada pelo(s) órgão(s) detetor(es) da(s) nãoconformidade(s), a ação de manifestar formalmente ao fornecedor, através dos seus Serviços Comerciais ou da Assistência a Clientes, as reclamações, com o objetivo de conseguir a resolução dos problemas. Ordem de Pagamento Depois de atendidas pelo fornecedor as eventuais reclamações, Compras deverá informar a área financeira que ativará a tesouraria.

1.3.Gestão de fornecedores O processo de subcontratação/compras engloba a identificação de potenciais fornecedores, a avaliação do seu produto ou serviço segundo as necessidades da empresa e a possibilidade de se estabelecer uma parceria entre as partes. Qualquer organização tem necessariamente que desenvolver e implementar estratégias de compras para os bens e/ou serviços que necessitam. Estas estratégias determinam o modo de desenvolver e gerir as relações com os fornecedores. Por sua vez, estas atividades estão mais desenvolvidas numas empresas do que noutras. Constata-se que existem alguns fatores chave no desenvolvimento e a gestão das relações com os fornecedores: 

Identificar e justificar a necessidade da aquisição dos bens/serviços;

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

Especificar os requisitos bens/serviços;



Obter aprovação financeira antes de celebrar o contrato com o fornecedor;



Determinar o tipo de contrato de fornecimento mais adequado para cada compra;



Solicitar a apresentação de propostas aos fornecedores;



Avaliar as ofertas com critérios de avaliação pré-determinados;



Negociar um preço justo, de encontro às necessidades de ambas as partes;



Formalizar os contratos de fornecimento e garantir clareza sobre as obrigações de cada um;



Gerir ativamente os contratos de fornecimento monitorizando o desempenho do fornecedor.

A primeira decisão refere-se à implementação de uma política de fornecedores e deve ter em conta aspetos tão díspares como a qualidade final do produto a produzir e as necessidades da empresa no curto, médio e longo prazo. Esta decisão traduzir-se-á em atosde: • Estudo do mercado de fornecedores; • Contacto com potenciais fornecedores (através de consultas, convites a contratar, pedido de apresentação de propostas, etc.); • Criação de sistemas de avaliação e seleção dos fornecedores. Escolhidos os fornecedores, deverá ser elaborada uma ficha de fornecedor que contenha, pelo menos, a seguinte informação: • Nome, firma ou denominação social; • Sede ou domicílio; • Número de identificação fiscal; • Artigos comercializados ou serviços prestados; • Preços praticados pelo fornecedor; E procedimento idêntico deverá ser seguido relativamente aos clientes.

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1.4.Aspectos qualitativos na seleção de fornecedores A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam diretamente a qualidade do produto final. O Processo de Qualificação compreende um conjunto de análises e respetivas conclusões, de diferente âmbito, mas que concorrem para avaliar uma empresa fornecedora na sua globalidade. O fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido ao controlo ou avaliação de três departamentos da empresa-cliente: • Departamento de Engenharia, para estudo e classificação do produto; • Departamento de Compras, para definição das condições contratuais; • Departamento da Qualidade, para análise e aprovação das condições organizacionais da função qualidade, de forma a que sejam enviados os produtos com a qualidade desejada. A análise completa da prestação global de uma empresa fornecedora passa por um conjunto alargado de subsistemas que podem ser englobados em quatro áreas: 1- Estrutura e Condições Organizativas 2- Condições Contratuais 3- Rendimento do Fornecimento 4- Capacidade Técnica e Tecnológica Um parâmetro importante a considerar numa encomenda é o nível de serviço logístico prestado pelo fornecedor. Se a empresa realizar sistematicamente a análise dos fornecedores atuais e potenciais (mantendo uma pesquisa de mercado) e a análise dos fornecimentos, tem uma excelente base para a pré-qualificação.

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A pré-qualificação é uma seleção de fornecedores, por famílias de materiais e de serviços a aprovisionar, a realizar pela empresa com base numa avaliação objetiva e numa negociação de contratos abertos de fornecimento, a prazos renováveis. O fornecedor tem interesse no contrato aberto na medida em que assegura vendas regulares, durante um certo período (um ano ou mais), de um conjunto de materiais e/ou serviços. O cliente tem interesse no contrato aberto na medida em que negociando com base em maiores quantidades deverá obter do fornecedor melhores condições comerciais. Parâmetros de avaliação dos fornecedores Como parâmetros de avaliação dos fornecedores podem considerar-se os seguintes: • Certificação (do fornecedor e do produto fornecido - bens tangíveis e serviços); • Competência técnica; • Criatividade e soluções inovadoras; • Divulgação de informação técnica; • Flexibilidade à mudança de especificações; • Aceitação de quantidades variáveis de encomenda; • Disponibilidade para a participação em projetos de desenvolvimento; • Competência técnico-comercial dos vendedores; • Disponibilidade dos vendedores; • Assistência pré-venda; • Assistência pós-venda; • Percentagem de rejeições em materiais não certificados; • Percentagem de atrasos nas entregas; • Evolução dos preços relativamente à média do mercado; • Condições de pagamento; • Evolução dos prazos relativamente à média do mercado; • Rácios de situação económico-financeira;

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• Proximidade geográfica. Com os fornecedores pré-qualificados, normalmente, estabelecem-se contratos abertos. Apesar de haver um contrato de fornecimento ele não deve ter carácter de exclusividade, isto é, a empresa deve manter a liberdade de escolha do fornecedor, embora dando prioridade ao pré-qualificado, que em princípio deve oferecer as melhores condições de preço, prazo, qualidade, assistência, garantia, ... A pré-qualificação dos fornecedores deve fomentar uma cooperação confiável e de longo prazo entre empresas. Só excecionalmente e com justificação demonstrada, o cliente compra a fornecedores não pré-qualificados. No entanto, se esta situação começa a ocorrer com frequência assinalável e com um determinado fornecedor, o contrato aberto em vigor deve ser revisto, renegociado ou eventualmente denunciado, pré-qualificando-se outro fornecedor. Se um fornecedor

pré-qualificado

não cumprir as condições acordadas, é,

naturalmente, substituído antes de terminar o prazo do contrato. Se um novo fornecedor apresentar um elevado potencial, isto é, uma pontuação elevada pelo critério de avaliação aplicável, poderá vir a ser qualificado em próxima negociação.

1.5.Negociação e revisão de preços Em termos de documentação, o processo de compra inicia-se com o contrato de fornecimento.

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No entanto, antes da adjudicação, ocorre um processo de negociação com os fornecedores. A um conjunto de fornecedores selecionados pode pedir-se uma segunda proposta com as melhores condições de oferta. Finalmente, pode estabelecer-se um calendário de reuniões, individualmente com os novos selecionados, no menor número possível, no máximo de três, para se chegar às conclusões finais. Destas conclusões, eleger-se-á o fornecedor, ao qual será adjudicada a encomenda, não impedindo de vir ainda a ser renegociada em alguns aspetos, nomeadamente condições de pagamento e garantias. Depois

de

celebrado,

o

contrato

conterá

elementos

importantes

para

os

processamentos administrativos necessários à concretização e controlo da relação comercial assim estabelecida. É usual os contratos mencionarem os seguintes elementos, úteis para o processamento do controlo administrativo: • Os elementos de identificação do fornecedor/cliente; • O objeto do contrato, suficientemente especificado; • O prazo durante o qual se realizará o fornecimento dos bens ou as prestações de serviços, com indicação das respetivas datas de início e termo; • As garantias financeiras oferecidas à execução do contrato; • A forma, os prazos e demais aspetos respeitantes ao regime de pagamentos.

O preço corresponde à fixação da moeda usada, no caso de negociações com países que utilizem moedas diferentes terá que existir mútuo acordo. Dentro dessa modalidade encontra-se: 

Acordo dos contraentes – o preço está acordado por ambas as partes;

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

Por lei – o preço é fixado por Lei;



Por concurso público – o comprador faz anúncio daquilo que pretende comprar;



Por cotação na bolsa - tem por base os preços médios da mercadoria negociada num determinado dia;

Deve-se atender, neste processo a: 

Descontos – situações em que se concede ao cliente descontos;



Descontos sucessivos – porque é prática corrente entre cliente/fornecedor;



Margem de comercialização.

O pagamento correspondeao encerramento do contrato, que consiste na entrega do montante em dívida do comprador ao vendedor. Em termos de condições, o pagamento poderá ser: Antecipado Pagamento efetuado antes da entrega da mercadoria/ bens/ serviços É frequente ser entregue um sinal como confirmação de uma encomenda, para suportar custos de produção, sendo o remanescente pago depois de acordo com uma destas três opções. Contra entrega Pagamento efetuado simultaneamente à entrega de mercadoria/ bens/ serviços à vista A crédito Pagamento efetuado (no todo ou em parte) após entrega da mercadoria/ bens/serviços. Num prazo combinado, normalmente a contar da data de emissão ou apresentação da fatura (ou da data de entrega), sendo os mais comuns a 30, 45 ou 60 dias. Descontos

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Desconto comercial O desconto comercial refere-se a uma redução em percentagem ou valor/ número de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o incentivar a comprar em maiores quantidades. Importa aqui destacar o rappel, que o fornecedor concede ao cliente como prémio pela quantidade de produtos adquirida ou volume das transações, verificada num determinado período e que pode ser atribuído a título complementar de outro desconto já aplicado. Desconto financeiro O desconto financeiro refere-se a uma redução em percentagem ou valor/ número de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o premiar ou incentivar e aplica-se ao: Pronto pagamento Redução em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao cliente para o incentivar a pagar contra a entrega da mercadoria. Pagamento em determinado prazo Redução em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao cliente, para o incentivar a pagar no prazo acordado ou mesmo antes deste.

1.6.Comparação entre fornecedores A Qualificação de Fornecimentos A qualificação de fornecimentos está, obviamente, intimamente associada à qualificação

dos

fornecedores,

merecendo

uma

dedicação

constante

do

Aprovisionamento.

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A utilização mais comum envolve a utilização sistemática de três categorias para classificar peças ou lotes defeituosos. Pode-se considerar ainda uma quarta categoria para casos muito particulares que envolvem perigo de vida para o utilizador do produto. Categoria zero Fornecimento sem anomalias. Material totalmente conforme. Lote aprovado. Categoria 1 Unidades ou lotes com anomalias secundárias e que permitem na sua utilização sem qualquer intervenção de reparação. Lote aprovado mas sob condição. Categoria 2 Evidência de anomalias e que requerem intervenção de recuperação ou reparação. Lote sujeito a triagem ou reparação. Categoria 3 Evidência de defeitos críticos e que originam recusa de utilização. Lote rejeitado. Métodos de Valoração: Método 1 Este método refere-se à entrada de materiais ou mercadorias e não entra em linha de conta com as quantidades fornecidas ou recebidas. Ou seja, o coeficiente ou índice de qualidade é unicamente função da importância do defeito, e não do número ou da percentagem de peças defeituosas. Cada categoria tem um fator de ponderação específico. Assim, para a categoria zero, o fator de ponderação será 1, para a categoria 1, o fator de ponderação será 5, para a categoria 2, o fator de ponderação será 30 e, para a categoria 3, o fator de ponderação será de 100.

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Exemplo Admita-se um conjunto de 17 lotes rececionados durante um certo período de tempo em análise. 3 lotes classificados como categoria zero (fator 1) 10 lotes classificados como categoria 1 (fator 5) 3 lotes classificados como categoria 2 (fator 30) 1 lote classificado como categoria 3 (fator 100) Ou seja, 3x1=3 10 x 5 = 50 3 x 30 = 90 1 x 100 = 100 Σ = 243 O índice de qualidade é, então, calculado do seguinte modo:

Logo,

Em que: SC0 - soma ponderada de lotes sem unidades defeituosas; SC1 - soma ponderada de lotes com anomalias secundárias; SC2 - soma ponderada de lotes com defeitos principais ou importantes; SC3 - soma ponderada de lotes com defeitos graves ou críticos;

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SC - soma de todas as entradas para o período de cálculo; f0...f3- fatores de ponderação. Métodos de Valoração: Método 2 Este método entra em consideração com o número de unidades com anomalias, bem como o tipo ou gravidade dessas anomalias. Este método de análise e valoração é, portanto, independente da cadência dos fornecimentos.

O índice de qualidade é calculado a partir da fórmula:

Exemplo Admitam-se os seguintes lotes, com as quantidades indicadas e o tipo de defeito identificado:

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A partir dos métodos utilizados para determinação do índice de qualidade, os fornecedores são classificados de acordo com a seguinte tabela:

Em termos gerais, os fornecedores poderiam ser classificados do seguinte modo: A - Fornecedor de Qualidade CONSISTENTE; B - Fornecedor de Qualidade VARIÁVEL; C - Fornecedor de Qualidade DEFICIENTE.

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Para os fornecedores B são necessárias ações de melhoria. Para os fornecedores C são necessárias açõescorretivas. Um fornecedor não deve estar classificado como C por um período superior a seis meses.

1.7.Avaliação de fornecedores

A avaliação é a medida das performances efetivas do fornecedor, realizada após a consolidação de um pedido. É a verificação real da prestação efetuada pelo fornecedor. Avaliam-se os fornecedores quanto ao nível da qualidade, entregas e quantidade, produto a produto, procurando envolver todos os colaboradores. O objetivo da avaliação de fornecedores é melhorar o seu desempenho de forma contínua. As empresas juntamente com os seus fornecedores devem identificar oportunidades de melhoria com impacto nos custos, qualidade e comprometimento. Os sistemas de avaliação de fornecedores devem utilizar indicadores quantitativos (sendo os mais tradicionais: qualidade, tempo de entrega e custos) e indicadores qualitativos mais focalizados para as causas dos problemas, ou seja, para as práticas utilizadas, fatores culturais e aspetos de liderança. Outras atividades desencadeadas no âmbito da qualificação de fornecedores, tais como a formação e as açõescorretivas constituem boas práticas que contribuem para a melhoria dos resultados. Não existem duas metodologias de avaliação de fornecedores iguais. A tendência é cada empresa escolher os critérios, e respetivos indicadores, que melhor se enquadram nas suas políticas de gestão. A escolha destes critérios é importante porque serão utilizados para comparar os fornecedores candidatos ou para cotar o desempenho de fornecedores já existentes.

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De qualquer modo é desejável que as empresas se baseiem, sempre que possível, em indicadores validados internamente e aplicáveis a todos os produtos. Desta forma criam uma identidade junto do mercado de fornecedores e tornam claro as suas prioridades e exigências. A inclusão, essencial, das auditorias no processo de avaliação, permite validar as reais capacidades do fornecedor, ao mesmo tempo que possibilita fazer uma análise qualitativa da estrutura organizacional do fornecedor. De destacar, por fim, que os resultados da qualificação de fornecedores devem ser comunicados, dentro da própria empresa, bem como junto dos fornecedores. Deve-se também criar uma lista de fornecedores qualificados, composta por todos os fornecedores que cumprem os requisitos do processo de qualificação. O simples facto de reconhecer o bom desempenho de um determinado fornecedor é útil sob o ponto de vista da motivação.

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2.Gestão de stocks

2.1.Introdução à gestão de stocks A Gestão de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gestão para maximizar os seus resultados líquidos. A manutenção de um nível adequado de stockagem e um desafio que e colocado aos gestores, já que e necessário minimizar os custos de stockagem, não pondo em risco a operacionalidade de toda a logística das empresas. A gestão de stocks e, dito de forma simplificada, o conjunto de ações que visa manter o stock ao mais baixo nível em termos quantitativos e de custo, garantindo simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor execução das tarefas de aprovisionamento e armazenagem. Assim, a gestão de stocks tem como objetivo definir quais os produtos a encomendar, qual a altura em que devem ser encomendados e em que quantidade. A complexidade desta missão e proporcional ao número de produtos comercializados pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles.

Os produtos que estão em stock estão sujeitos a diferentes tipos de procura: Procura Independente Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuição) destinam-se a vários clientes, sendo esta procura independente de qualquer fator interno da empresa.

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A soma das várias encomendas pode originar um padrão de procura homogeneizado e regular ao longo do tempo. Procura Dependente Neste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de fatores internos da empresa (uma linha de produção, por exemplo). Os stocks de fabricação resultam do plano de produção definido para os produtos acabados. A procura resulta, assim, das decisões da empresa para a fabricação, estando delas dependente. A procura dependente apresenta algumas características particulares: 

Não é regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada na fabricação;



Não é aleatória, já que é perfeitamente conhecida a partir do momento em que



O programa de produção dos produtos acabados é estabelecido;

Além disso, as necessidades dos componentes são independentes entre si, sendo certo que um mesmo componente pode ser necessário a produção de vários produtos acabados. A produção de um produto acabado obriga a disponibilidade de todos os componentes que o constituem. Assim, uma mesma peça pode impedir a produção de vários produtos acabados (o que obriga a uma gestão «apertada» do stock,com reduzidos níveis de rutura). Ainda que o nível de rutura seja de 5%para cada peça, a probabilidade de se terminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%. Se o mesmo produto for composto por 10 peças e o risco de rutura seja de 5%,a probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%. A procura é o fator mais importante em todo o planeamento de um sistema de gestão de stocks.O seu correto conhecimento e estudo podem facilitar sobremaneira todo o processo, maximizando a eficácia desta função da empresa.

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2.2.Noção e tipo de stocks Stocks são todos os artigos que se encontram em armazém para serem utilizados numa fase posterior. Para se poder abastecer a empresa de tudo o que precisa para a sua atividade é necessária a constituição de stocks. As quantidades em stock devem ser adequadas às necessidades e à medida que se vai gastando deve repor-se. O seu escoamento tem que ser compensado por aprovisionamentos que vão repor os stocks nos níveis desejados.

Tipos É habitual classificar os stocks segundo o lugar que ocupam ao longo do processo de produção. Assim, teremos, de montante para jusante:

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Analisemos agora uma classificação de stocks de acordo com a sua utilização ou função. Neste contexto, consideremos cinco tipos diferentes de stocks, a saber: • Stocks sazonais ou cíclicos • Stocks de antecipação • Stocks de segurança • Stocks em trânsito • Stocks de ocasião Stocks sazonais ou cíclicos Quando a procura varia ao longo do ano, há que escolher entre variar o nível de produção, acompanhando o perfil das vendas (stocks quase nulos), ou fixar a produção num ritmo constante e igual à procura média durante o ciclo (stocks variáveis e, por vezes, de grande dimensão).

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Qualquer destas decisões extremas, ou outra intermédia, pode ser adotadapela empresa após ponderar custos de armazenagem e custos resultantes de variações do nível de produção. Estes custos dependem, evidentemente, da estrutura particular de custos de cada empresa para o produto analisado. Stocks de antecipação O ciclo de produção, isto é, o tempo que decorre entre o lançamento em fabricação do produto e o momento em que ele entra em stock de produtos acabados, é, frequentemente, de muitas semanas ou, mesmo, de vários meses. O cliente não se encontra disposto, a maior parte das vezes (quer se trate de um automóvel, de um eletrodoméstico ou de um computador), a aguardar a entrega durante todo este tempo. Então, mesmo para as empresas que trabalham por encomenda, torna-se necessário cobrir uma parte do seu ciclo de produção fabricando antecipadamente peças e conjuntos que serão utilizados em fases posteriores, com prioridade para os que possuem um ciclo mais longo. Stocks de segurança São os stocks que se constituem como resposta às incertezas: • Da procura, por parte do mercado; • Do prazo de entrega, por parte dos fornecedores. Constituem-se, assim, stocks suplementares para proteção contra um aumento da procura em relação à procura média e/ou contra o alongamento do prazo de disponibilidade dos materiais. Não se pode, contudo, esperar uma segurança total senão com custos proibitivos. Torna-se, pois, necessário definir uma frequência de satisfação imediata da procura, ou seja, um nível de serviço. O seu valor permitirá calcular o valor do stock de segurança correspondente.

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Stocks em trânsito Compreendem artigos que circulam entre as diferentes fases do processo de aprovisionamento, produção e distribuição. Exemplos: produto acabado entre um armazém central e um armazém regional; produtos em curso de fabricação entre postos de trabalhos sequenciais no processo de produção. Stocks de ocasião O preço de certos materiais – sobretudo matérias-primas como o cobre, o café, o petróleo, etc. – flutua consideravelmente em curtos espaços de tempo. As empresas decidem, então, comprar grandes lotes sempre que o preço se encontra em queda.

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3.Princípios da gestão de stocks

3.1.Definição e objetivos de gestão de Inventário À gestão física dos stocks compete assegurar que as operações realizadas com os materiais, desde a sua entrega na empresa até à sua saída de armazém, sejam executadas com eficiência, isto é, ao menor custo e em tempo oportuno. A gestão física dos stocks tem como principais atribuições: • Rececionar os materiais aprovisionados; • Armazenar e conservar os stocks; • Aviar ou expedir os materiais armazenados. As atribuições da gestão física dos stocks podem estar concentradas num único órgão estrutural ou repartidas por vários órgãos ou serviços, como por exemplo os seguintes: • Receção, • Armazéns, • Expedição. Em empresas de pequena dimensão, normalmente existe um único órgão estrutural, devendo, no entanto, manter-se a separação física daqueles serviços. Em empresas de maior dimensão podem existir vários órgãos responsáveis pela gestão física dos stocks, devendo haver uma dependência hierárquica e funcional do responsável pela função aprovisionamento. Uma eficiente gestão física de stocks deve obedecer aos seguintes requisitos: Proporcionar uma eficiente receção dos materiais

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

Boas condições para a execução rápida e cuidada das funções administrativas da receção;



Espaço adequado para descarga, para a eventual desembalagem, e para os controlos quantitativos e qualitativos;



Saída facilitada e desimpedida para os locais de armazenamento.

Dispor de meios adequados de movimentação e transporte interno 

Pavimentos em bom estado;



Corredores amplos;



Meios de transporte interno adequados aos espaços disponíveis para a movimentação e aos artigos a movimentar.

Dispor de meios e espaço devidamente adequado ao armazenamento e guarda 

Área disponível com condições de temperatura, humidade, arejamento, ajustado à conservação dos artigos armazenados;



Equipamento de armazenamento adaptado aos locais e aos materiais;



Pés-direitos e pavimentos adequados ao eventual empilhamento dos artigos;



Construção e dimensão que facilite a rotação dos artigos.

Possibilitar e facilitar a saída rápida dos artigos do armazém 

Pouca burocracia;



Itinerários de saída desimpedidos;



Espaços curtos a percorrer em especial para os materiais com maior saída/rotação, volume ou massa;



Saída fácil da pilha ou prateleira;



Contagem local facilitada;



Meios de movimentação rápidos e seguros;



Localização e acesso ao material armazenado facilitados.

Prever, organizar e manter a segurança de pessoas e bens

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

Instalações passíveis de ser facilmente limpas e higienizadas com apropriados sistemas de drenagem (dos produtos de lavagem);



Sistemas de exaustão (gases, fumos, cheiros), de renovação e/ou purificação do ar, de climatização (controlo e regulação da temperatura, humidade, ...);



Sistemas de deteção de fugas de gases, poeiras, incêndios, inundações, derrames de óleos ou outros fluídos escorregadios ou perigosos;



Sistemas de proteção contra insetos e roedores;



Sistemas de sinalização dos perigos para pessoas e bens;



Uso de cores de advertência e cartazes com instruções de segurança;



Sinalização de saídas de emergência desimpedidas.

3.2.Tipo de matérias a armazenar Uma empresa industrial utiliza para desenvolver a sua atividade dos seguintes bens: Mercadorias Bens vendidos no mesmo estado em que foram adquiridos; Matérias-primas (objetos de trabalho) Bens utilizados e transformados ao longo do processo produtivo, sendo por essa via, incorporados nos produtos acabados. Exemplo: a azeitona na produção de azeite. Matérias subsidiárias Bens com um papel secundário no processo de transformação das matérias-primas. Exemplo: a cola na indústria de mobiliário. Embalagens comerciais Bens que envolvem os produtos, e podem ser retornáveis ou não retornáveis. Materiais diversos

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Bens consumíveis, como por exemplo, material de conservação, de higiene, de reparação. Imobilizações (meios de trabalho) Bens utilizados pela empresa no desenvolvimento da sua atividade. Exemplo: máquinas, ferramentas.

A seleção dos materiais que irão incorporar o stock, é uma das principais atividades da gestão administrativa dos stocks. De toda a gama de materiais existentes, uns normalizados de acordo:  Com Normas Portuguesas (NP) que são emitidas pelo Instituto Português da Qualidade (IPQ)  Outros de acordo com normas harmonizadas europeias (EN) que são emitidas pelo Comité Europeu de Normalização (CEN/CENELEC)  Outros que não são normalizados, alguns dos mais utilizados, podem fazer parte de uma normalização ou estandardização interna da empresa, depois de criteriosa seleção. Compete à gestão administrativa dos stocks analisar caso a caso e decidir quais desses materiais deverão constar no stock, mediante análises próprias de natureza económica. Conhecidos os artigos que constituirão o stock, os dois passos seguintes são: • Estabelecer a nomenclatura e a especificação; • Carregar o ficheiro de materiais.

3.3.Determinantes do nível ótimo de stock Os métodos tradicionais de aprovisionamento, em que se calcula isoladamente para todos os itens, as quantidades a reaprovisionar de cada vez, conduzem: • A capital imobilizado em existências elevado,

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• A stocks desequilibrados. O método ABC ou lei de Pareto, é recomendável pela sua simplicidade e eficácia, assegura a manutenção de stocks médios reduzidos e conduz à incidência do esforço de gestão sobre os materiais importantes, tornando mais económico o funcionamento associado. Como não é possível nem aconselhável tratar todos os artigos da mesma forma, a análise ABC e uma ferramenta de gestão muito simples, mas com grande eficácia na classificação correta dos stocks, criando três níveis de prioridade distintos na gestão dos mesmos. Assim, este método classifica os stocks em três grandes grupos, A, B ou C, de acordo com a percentagem dos consumos anuais que cada grupo representa. A separação e feita de acordo com a seguinte metodologia: Classe A Este é o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja representado por um pequeno número de artigos: 15 a 20% do total de artigos correspondem a 75 a 80% do valor do consumo anual total. Classe B Este e um grupo intermédio:20 a 25% do total de artigos representam 10 a 15% do valor do consumo anual de todos os artigos. Classe C Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora represente um elevado número de referências: 60 a 65% do número total de artigos correspondem a 5 a 10% do valor do consumo anual de todos os artigos.

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A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma: 

Classe A - Os artigos devem ser controlados frequentemente de forma a manter existências baixas e evitar ruturas.



Classe B- Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.



Classe C - Os artigos devem possuir regras de decisão muito simples e totalmente automatizadas. Os níveis de stock de segurança podem ser elevados de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais ruturas.

Esta realidade sugere que sejam lançadas frequentes encomendas de reposição para os itens do grupo A (em alternativa, encomendas anuais com entregas escalonadas, quando possível) o que permite: - Para o mesmo consumo anual, manter os níveis médios dos stocks em valores baixos; - Gerir cuidadosamente os 20% de itens, sabendo-se que se estão a concentrar os esforços de gestão sobre 80% do valor total do consumo anual. A prática recomenda que:

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• O número de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo A deve ser de 6 a 12; • O número de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo B deve ser de 3 a 4; • Sejam lançadas apenas 1 a 2 encomendas de reaprovisionamento para os numerosos itens do grupo C, podendo mesmo adquirir-se quantidades um pouco superiores às necessidades previstas e a menor preço unitário, dado o pouco peso deste grupo no consumo total. Algoritmo da Análise ABC: (1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de consumo (2) Calcular o valor acumulado (3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor) (4) Calcular a percentagem acumulada (em valor) (5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de referências (6) Classificação dos artigos (A,B ou C).

3.4.Condicionantes específicas dos produtos Além da análise própria de natureza económica para viabilizar a introdução de artigos no stock, existem outros critérios mais gerais que também devem ser observados. Normalmente, só se efetua esta análise depois da filtragem dos artigos pela aplicação daqueles critérios que condicionam a referida introdução. Os critérios gerais de análise são de dois tipos: Critérios de aceitação Indicam a conveniência de se proceder à introdução do material no stock ao verificarse uma das seguintes condições:

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o Materiais de utilização geral, de difícil aquisição no mercado e com longos prazos de aprovisionamento; o Materiais de utilização restrita, ou fabricados especialmente para o stock (não usuais no mercado), desde que os prazos de aprovisionamento ou ciclos de produção sejam longos e incompatíveis com os prazos de utilização,

independentemente

dos

consumos

previsionais

que

naturalmente serão baixos. Critérios de rejeição Indicam a inconveniência de se colocar um material no stock se for verificada uma das condições seguintes: o Materiais de elevado valor e de reduzido consumo, mesmo que os prazos de aprovisionamento sejam incompatíveis com os programas de fabrico (que definem exatamente o momento da utilização); o Materiais de utilização corrente, de baixo consumo e de fácil aquisição; o Materiais de utilização muito específica, de consumo esporádico, se os prazos de aprovisionamento forem compatíveis com os prazos de utilização previstos.

3.5.Condicionantes específicas de armazenagem Existe um vasto conjunto de fatores, que condicionam a seleção do método de armazenagem, dos quais se realçam os seguintes: • Rotatividade dos materiais; • Volume e peso; • Valor; • Ordem de entrada/saída; • Acondicionamento e embalagem; • Fragilidade/robustez; • Perecividade

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A organização dos armazéns depende do conhecimento dos seguintes parâmetros: • A localização, na planta da empresa, dos diversos sectores utilizadores dos materiais armazenados; • As distâncias a percorrer pelos materiais nos armazéns; • Os meios de movimentação mais convenientes para cada caso concreto; • As exigências de proteção/conservação dos materiais armazenados. Tipos de Organização 1. Armazém único - neste sistema o armazém central ou geral recolhe todos os materiais do stock e os de compra diretapara incorporação nos processos de fabrico. 2. Armazéns descentralizados - neste sistema de armazenagem os materiais encontram-se

repartidos

por diversos

armazéns,

segundo

critérios

de

proximidade dos utilizadores. 3. Armazéns especializados - neste sistema de armazenagem os materiais encontram-se repartidos por diferentes armazéns, segundo os tipos de materiais: matérias-primas, componentes, ferramentas, ... 4. Solução mista - neste sistema pretende aproveitar-se as vantagens de cada um dos casos precedentes e atenuar as respetivas desvantagens. É o caso concreto de pequenos armazéns satélites de oficinas, abastecidos pelo armazém central que, em muitos casos, até podem ser volantes. Equipamento e arrumação A seleção do equipamento de armazenagem deve ter em consideração os seguintes fatores: • As características dos artigos a armazenar - forma, dimensão, peso, volume, resistência, etc.; • Máxima utilização do espaço do armazém - armazenagem em altura; • Flexibilidade de utilização da capacidade de armazenagem; • Garantia de segurança de utilização.

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Na arrumação dos materiais, a utilização do espaço útil do armazém deve ser orientada no sentido da ocupação da sua capacidade máxima, decorrendo deste princípio, a utilização de todo o espaçoútil e sobretudo em altura - ocupação em volume - dentro dos limites estabelecidos pelas Normas da Segurança. A relação logística volume útil/área total aumenta com a altura de arrumação. Entenda-se como volume útil, o volume efetivamente ocupado. Não se consideram os espaços mortos e corredores. Para minimizar o trabalho e, consequentemente o custo logístico da armazenagem, devem ficar mais próximos da saída os materiais de maior frequência de movimentos e destes os mais pesados, os de maior volume e os de difícil movimentação. Nos locais mais afastados da saída serão colocados os materiais de fraca frequência de saídas; os monos e os que atravanquem as movimentações interiores devido à sua forma ou tamanho. Na arrumação em altura, dever-se-á seguir o critério da razão inversa do peso. Nas prateleiras ou em paletização, os materiais mais pesados e de maior volume ocuparão os níveis inferiores. Nos níveis superiores, arrumar-se-ão os materiais mais leves; os de menor dimensão; e sobretudo os “mais cobiçados”. Administrativamente,

o

ponto

mais

importante

da

arrumação

assenta

na

correspondência diretaentre cada item e o seu local de arrumação. Consegue-se resolver este problema, codificando segundo um critério adequado todos os locais e espaços do armazém.

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3.6.Condições do mercado As necessidades logísticas na empresa são desencadeadas pela procura dos seus produtos no mercado. A procura dos produtos ativa os fluxos de informação e de materiais em toda a cadeia logística. Uma previsão do crescimento das vendas incentiva um aumento da atividade da função aprovisionamento que deve responder em conformidade com a expectativa de crescimento das necessidades de materiais.

O M.R.P. – MaterialsRequirementsPlanning – baseia-se na procura dependente, isto é, a procura de matérias-primas e componentes gerada pela procura de um artigo de nível mais elevado que incorpora na sua forma as referidas matérias-primase componentes. O M.R.P. interatua com o ficheiro da lista de materiais (BOM – Bill ofMaterials), que contém a descrição completa do produto listando não só os materiais para a sua produção, mas também a sequência pela qual o produto é fabricado e os timings de produção. Este ficheiro é frequentemente designado por ficheiro de estrutura de produto ou árvores de produto. Serve fundamentalmente para criar um plano diretor de produção que define o número de artigos a ser produzidos durante períodos de tempo específicos e respetivas necessidades de stock. O M.R.P. Tem como objetivo principal maximizar a eficiência das operações de produção, fazendo chegar os materiais certos, nas quantidades certas e no momento certo. A filosofia deste planeamento é que os materiais devem ser acelerados quando a sua carência atrasa o plano de produção ou retardados quando o plano sofre demoras adiando a necessidade dos produtos.

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Os benefícios de um sistema M.R.P. Permite um eficaz controlo da produção e das vendas, uma redução de stocks, alterações instantâneas no plano diretor de produção e redução dos tempos de inatividade. Estes sistemas, computorizado avisa antecipadamente quando retardar ou acelerar o lançamento das ordens de encomenda e de fabrico, altera as datas e as quantidades das ordens de encomenda e permite uma monitorização constante do processo de fabrico.

3.7.Logística e planeamento Os aprovisionamentos têm a responsabilidade da aquisição de matérias-primas necessárias à produção, assim como a sua armazenagem. A produção gere os meios produtivos de forma a satisfazer as necessidades do mercado, encarregando-se das operações de produção, dos stocks em curso de fabrico e da obtenção do produto final já embalado. A distribuição física gere o produto acabado, fazendo-o chegar ao cliente ou utilizador final através de armazéns ou entrepostos e recorrendo a meios de transporte. Atualmente, a logística realiza estas funções de uma forma integrada, podendo definirse globalmente como:

Todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de materiais desde o ponto de aquisição de matérias-primas até ao ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que colocam os materiais em movimento, com a finalidade de obter elevados níveis de serviço aos clientes a um custo razoável. O Planeamento das Necessidades de Distribuição ou, segundo a literatura anglosaxónica, DistributionRequirementsPlanning (DRP), é uma técnica que permite

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identificar as necessidades de materiais (em termos de tempo, quantidade e local) ao longo de uma rede de distribuição. Sendo o objetivo da logística a disponibilização dos produtos na altura certa, na quantidade e qualidade desejadas, por um custo global mínimo dentro de um nível de serviço determinado, o DRP é uma técnica fundamental no funcionamento deste sistema. Existem outras técnicas que estão tendencialmente a desaparecer mas que ainda são utilizadas em situações particulares. Uma destas técnicas é conhecida por “vender um a um” e consiste na colocação de uma encomenda cada vez que a unidade existente em armazém é vendida. Esta técnica é muito utilizada nas lojas de roupa e outros produtos de moda e nas mercadorias de preços elevados. Existe ainda uma técnica baseada no ponto de encomenda, que consiste na colocação de uma encomenda cada vez que é atingido um determinado nível de stock. O DRP é um sistema de puxar (pull) em que as encomendas são geradas no nível mais baixo da rede de distribuição, onde o produto é vendido, e repercutem-se pelos níveis superiores até chegar à produção. Este sistema tem um funcionamento equivalente ao do MRP – MaterialsRequirementPlanning. O DRP funciona da seguinte forma: 1. Identificar as necessidades ao nível mais baixo da rede de distribuição (mais próximo do cliente); 2. Colocar uma encomenda ao nível seguinte, de acordo com as quantidades necessárias; 3. Planear a receção da encomenda de forma a que esta chegue quando é necessária (a encomenda do nível mais baixo cria uma necessidade no nível superior);

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4. Retornar ao ponto 2, colocando encomendas até atingir o nível mais alto (fábrica).

3.8.Condições de entrega Aviamentos Programados - Documentos de ordem de entrega Nos aviamentos programados, com emissão de ordens de entrega, devem ser ordenados os documentos que dizem respeito a materiais a aviar proximamente, e estes devem ser retirados dos locais de armazenagem, se possível, numa sequência que evite perdas de tempo nos retrocessos e em trajetos cruzados. Processamento de Saídas: Informação de inventário Consumados os aviamentos, os documentos que os originaram devem ser rubricados pelos funcionários que os satisfizeram e imediatamente processados para que a informação de inventário esteja sempre atualizada. A Expedição dos Materiais Há uma expedição de material sempre que o destino é exterior e, portanto, há transporte de material. Expedição - É a atividade que assegura as boas condições de acondicionamento do material durante o transporte, assim como o carregamento eficiente do material no meio de transporte utilizado. Guia de transporte e guia de remessa O material expedido deve ser acompanhado de uma guia de transporte e de uma guia de remessa (original e duplicado), que indica o destinatário, o local convencionado para a entrega e discrimina para cada item a quantidade expedida do respetivo artigo. O destinatário, ao rececionar o material, deve visar o duplicado da guia de remessa e devolvê-lo ao emissor (expedidor).

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O Saneamento de Existências O saneamento de existências tem por objetivo a constante atualização e adequação das existências às necessidades do processo produtivo na ótica da maior rendibilidade. O motivo fundamental que o justifica é a permanência nos armazéns de material excedentário ou de monos que ocupam espaços, representam valor e constituem encargos logísticos desnecessários que urge liquidar. Saneamento de Existências - É a atividade que consiste na análise periódica dos artigos existentes em armazém e na eliminação de todos aqueles que revelam muito baixa rotação por obsolescência ou inadequação às necessidades. Como consequências vantajosas do saneamento de existências obtém-se: • Libertação de fundos empatados em material depreciado ou em existências excedentárias que só a longo prazo poderiam ser utilizadas; • Eliminação de espaços mortos no armazém; • Redução de existências e por consequência a redução dos custos de posse; • Diminuição dos encargos administrativos e de conservação do material; • Melhoria dos resultados da exploração da empresa.

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4.Custos associados aos stocks

4.1.Custos operacionais associados à stockagem da mercadoria Em termos meramente contabilísticos, os stocks são representados pela conta mercadorias ou matérias-primas, sendo debitados pelas entradas em armazém dos materiais adquiridos ou fabricados pela empresa, e creditados pela saída por vendas, quebras diversas ou por consumo interno (consumo da produção para fabrico de novos produtos ou consumo contínuo de utilização económica). Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa e recebidos efetivamente no armazém são contabilizados pelo preço de custo individual. Consoante o tipo de entrada ou melhor, a origem do material, o custo unitário do item assume dois valores: ou o custo de compra ou o de fabrico. Este último é a soma dos diversos fatores de produção que entram na estimativa tais como, matérias-primas, horas de trabalho e quantidade de mão-de-obra, taxas de amortização, energia consumida, etc.. Já em relação ao primeiro caso, existem dois critérios distintos aconsiderar: um que leva em conta no custo, além do valor específico do material, todas as despesas envolvidas na aquisição, como por exemplo, as tarifas, impostos, embalagens, seguros e fretes, desde que ocorram as mesmas por conta do comprador; e outro que comporta apenas o custo de compra, livre de quaisquer outras despesas que, quando existem, são lançadas em custas próprias. As quebras, quando se verificam, são usualmente lançadas pelo preço de custo. Entretanto, nos stocks de mercadorias, a saída pode ser registada pelo preço de venda, embora na prática, este sistema esteja em desuso.

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O preço de custo do material pode respeitar ao da primeira ou ao da última entrada ou ainda à média ponderada dos diferentes saldos – Custo Médio Ponderado. O primeiro processo denomina-se FIFO; sendo estas as iniciais da expressão inglesa First in First Out ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair. O segundo método é denominado LIFO; Last in first Out ou seja o último a entrar, primeiro a sair. O critério do custo médio, situando-se numa posição intermédia do LIFO e do FIFO, elimina as vantagens e os inconvenientes destes últimos. Ainda que a sua aplicação origine menos riscos, apresenta o inconveniente de o custo atual de um dado artigo, ao ser ponderado com um preço mais antigo, poder vir a ser substancialmente alterado, afastando-se deste modo do seu valor real. É, entretanto, o critério mais utilizado na prática, e o de mais fácil aplicação aos processos computorizados.

4.2.Custos de oportunidade face a outras opções Este custo é, geralmente, o mais importante e representa um custo de oportunidade, isto é, o custo em que se incorre por manter um certo capital imobilizado em stock em lugar de investi-lo em aplicações alternativas (rentáveis). Conforme o critério da empresa, este custo pode ser considerado como igual à taxa de rentabilidade dos capitais próprios ou à melhor taxa de rentabilidade que a empresa poderia obter num investimento alternativo, dentro da classe de risco correspondente, normalmente baixo, pois o stock pode ser rapidamente convertido em dinheiro (possui um alto grau de liquidez). Todos estes custos, que constituem o custo de posse, podem ser expressos por uma percentagem do valor do stock. Assim, se totalizarem 30% ao ano, significará que o

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custo de armazenar durante um ano um artigo com o valor unitário de 10 € é de 3,33 € por unidade.

4.3.Noção de custo operacional e de custo “afundado” Num sistema de stocks, os custos relevantes podem dividir-se em três componentes: 

Custos de aprovisionamento;



Custos associados a existência de stocks - custos de posse;



Custos associados a rutura dos stocks.

O custo total de um bem à saída do armazém é constituído por 3 componentes: CT = C1 + C2 + C3 CT – Custo total da encomenda C1 – Custo de aquisição C2 – Custo de efetivação da encomenda C3 – Custo de posse dos stocks

1.º CUSTO DE AQUISIÇÃO (C1) É a componente que deve ser paga ao fornecedor do material. Esta quantia representa simplesmente o custo das unidades compradas. Este custo, por vezes, pode ser difícil de calcular se existirem outros fornecedores a oferecerem produtos alternativos ou condições de compra substancialmente diferentes. N = N.º total de unidades de determinado artigo consumido durante o ano p= Preço unitário de aquisição C1 = N × p

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2.º CUSTO DE EFECTIVAÇÃO DAS ENCOMENDAS (C2) São os custos administrativos dos serviços que fazem a colocação e acompanhamento das encomendas e os custos de receção quantitativa, qualitativa e classificativa. A parcela dos custos fixos de encomenda pode ser avaliada grosseiramente: dividindo o custo dos serviços de compras e receção (mais outros custos considerados relevantes) pelo número de encomendas colocadas anualmente. Estes custos são independentes da quantidade encomendada. Exemplos: funcionamento da secção de compras, deslocação e estadia, receção (ensaios, análises), prospeções de mercado fornecedor, despesas com portes, despesas com os serviços de contabilidade e custo com a documentação a emitir. A = Custo de efetivação de cada encomenda Q = Quantidade de cada encomenda N/Q = N.º de encomendas realizadas por ano C2= A x N Q À medida que se efetuam mais encomendas (N/Q), maior será o custo de efetivação (C2).

3.ºCUSTO DE POSSE DOS STOCKS (C3) Correspondem aos custos de manter em stock uma unidade de um determinado produto durante um determinado período de tempo. STOCK MÉDIO (Sm)

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N.º de artigos que estão, em média, em armazém durante o ano. É a média entre a quantidade máxima e a quantidade mínima do stock, ou seja, corresponde a metade do montante da encomenda (Q). Sm = Q 2 c= Custo de posse unitário SM = Stock médio C3 = Custo de posse anual C3 = c × SM



À medida que aumenta o n.º de encomendas, diminui o custo de posse (C3);



Ao elevarmos o n.º anual de encomendas, aumentamos o custo de efetivação (C2).

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Desta forma é possível determinar a quantidade de um artigo a encomendar de cada vez por forma a minimizar os custos da empresa. Isto é calculado de 3 formas: 1 – Através de um quadro

C1 – Custo de aquisição; C2 – Custo de efetivação das encomendas; C3 – Custo de posse dos stocks. A = 9,98/ encomenda c= 0,04/ unidade N = 2 000 unidades

2 – Através da representação gráfica

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A quantidade ou lote económico da encomenda (Qe) verifica-se quando o custo total atinge o valor m (mínimo do custo). À medida que aumenta a quantidade a encomendar de cada vez, maior é o custo de posse (C3) e menor é o custo de efetivação (C2). 3 – Através da fórmula de Wilson Representando os custos num gráfico em que a variável independente Q seja a quantidade a adquirir, verifica-se que existe um valor de Q para o qual o custo total Ctserá mínimo.

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Assim, para cada artigo de armazém, o custo total anual será mínimo se calcular o valor de Q(quantidade a reaprovisionar de cada vez) que minimiza o custo total - Ct, e essa quantidade é denominada a quantidade económica de encomenda - Qee. Assim, define-se: Quantidade económica de encomenda (Qee) como a quantidade a encomendar de cada vez, que minimiza o custo total anual, relativo a cada artigo do inventário.

Desta definição de Wilson decorre que Qeeé o valor de Q que minimiza o custo total. Então, matematicamente Q obtém-se:

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e resolvendo esta equação, chega-se à fórmula de Wilson:

4.4.Descontos/promoções Os fornecedores e fabricantes oferecem frequentemente descontos aos seus clientes, por diversas razões: • Para reduzirem stocks acumulados; • Para aumentarem o volume de produção (vendas); • Para se livrarem de stock que se tornará, em breve, obsoleto. Quando a QEE (calculada ao preço sem desconto) é maior que a quantidade necessária para receber desconto, esta questão não se coloca. Quando aquela QEE é menor que a quantidade (ou quantidades) necessária para receber desconto, é necessário efetuar alguns cálculos para verificar se vale ou não a pena aumentar a quantidade/encomenda e beneficiar de um desconto, ou seja: tornase necessário verificar se a economia proporcionada pelo desconto compensa os eventuais acréscimos de custos de gestão (custos de posse mais custos de aprovisionamento). Quer para o fornecedor/fabricante, quer para o cliente, existem vantagens e desvantagens em oferecer, no caso dos primeiros, ou aceitar, no caso dos segundos, descontos de quantidade.

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4.5.Sobrestockagem Os stocks são necessários, pois sem stocks não seria possível: • Utilizar racionalmente a capacidade produtiva • Produzir de forma económica os artigos vendidos • Satisfazer as encomendas nos prazos considerados aceitáveis para os clientes. Mas por outro lado, não podem ser em excesso, pois produtos em armazém:

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• Custam dinheiro • Podem-se estragar ou perder validade • Podem passar de moda. A constituição de stocks é vantajosa pois permite: • Evitar a rutura (quando não há produto para satisfazer as encomendas) • Assegurar o consumo regular de um produto, apesar da sua produção ser irregular • Aproveitar oportunidades • Fazer face a imprevistos de consumo e de entrega. Mas apesar da sua utilidade, todo o stock que exceda as necessidades, torna-se inútil ocasionando custos desnecessários. Assim, a existência de stocks pode acarretar algumas desvantagens, tais como: • Fragilidade e validade de certos produtos • Improdutividade do material não vendido • Capital imobilizado • Custos com a armazenagem.

Numa recente investigação (APICS, EUA), 82% de gestores fabris afirmaram que a redução de stocks é a sua principal prioridade nos dias que correm. Para alguns, os stocks são os responsáveis pelo aumento de custos operacionais, enquanto que para outros a acumulação de stocks denunciam a existência de sérios problemas na cadeia logística. O dinheiro empatado em stocks poderá ser canalizado para outras aplicações mais rentáveis,

ex.

desenvolvimento

de

novos

produtos,

promoção

e

marketing,

modernização, reengenharia, expansão, etc. As empresa necessitam de cash flow disponível para fazer face às necessidades diárias e tirar partido de oportunidades que possam surgir.

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De forma a reduzir os seus custos operacionais e reforçar a sua flexibilidade e leveza, as empresas devem procurar a redução de stocks. O Just In Time (JIT), que entretanto evoluiu para LeanProduction, promove a redução de custos de encomenda, de setup e de posse através de processos de melhoria continua. Isto permite frequentes e pequenas encomendas: Os materiais, componentes, serviços e informações são fornecidos apenas nas quantidades e timings necessários, ou seja just in time. O método tradicional que recomenda um planeamento dos aprovisionamentos de acordo com as previsões de vendas para prazos dilatados de tempo, implicando portanto a manutenção de um stock, está gradualmente a ser substituído pela colocação JIT dos materiais na fábrica de produção, com base nas encomendas reais existentes. Daqui resulta uma maior pressão sobre os fornecedores, que se vêem obrigados a desenvolver sistemas capazes de dar resposta nas entregas dos produtos assim que são necessários. É claro que o objetivo principal de JIT na manufatura, é reduzir o Lead Time, e portanto, quer o nível dos stocks para a produção quer de trânsitos (Stocks intermédios ou componentes) pode ser minimizado. As peças são expedidas nas quantidades certas para irem ao encontro do plano elaborado. Com um determinado ciclo de entregas podem elaborar-se planos internos que se ajustem em quantidades certas de peças, embora entregues com maiores frequências. Para um tal Plano resultar eficaz é fundamental que os tempos sejam respeitados e as quantidades cheguem nos momentos predeterminados. O fator qualidade, ou seja um baixo nível de recusas por parte da produção, é igualmente da maior importância.

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Para que tudo decorra com a normalidade e exatidão pretendidas, a produção tem de estar, em todas as fases, ligada à distribuição, tanto em relação a materiais esperados como em relação a produtos acabados. O Fluxo Total dos materiais por todo o sistema ou através de toda a cadeia deve estar controlado devidamente, pois é essa a base de gestão logística como atrás ficou definida. Um fabricante tem de criar uma grande disciplina interna na sua organização se quiser exercer pressão sobre um fornecedor, já que, o fluxo de materiais em JIT precisa de aviso prévio e planeamento aturado da produção. Qualquer sistema se desintegrará se as alterações forem dadas com pouca antecedência. Aqui, surgem-nos como muito importantes, os sistemas de informação que se tornam vitais para os departamentos de vendas e “marketing” para que possam rever e planear atempadamente as suas exigências de produção e dos fornecedores. Até há poucos anos, o stock foi usado para disfarçar problemas, utilizando as existências como amortecedores. Em JIT todas as deficiências de uma organização, são imediatamente expostas, centrando a atenção na qualidade e eliminando os tais amortecedores. Desta forma JIT pode ser aproveitado como um veículo que conduz à redução de stocks, eliminando a sobrestockagem e contribuindo para a eficiência global da empresa

e

da

sua

organização.

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5.Gestão da variação da procura e do nível de stock

Um dos grandes problemas na gestão de stocks reside na determinação da altura em que devera ser feita uma nova encomenda de um determinado produto. A incerteza associada a esta decisão prende-se essencialmente com o carácter incerto da procura. Para além disso, também a incerteza residente nos fornecedores assume-se como um problema. Esta incerteza revela-se nos produtosdefeituosos entregues pelo fornecedor e pelo não cumprimento dos prazos de entrega acordados. Desta forma, como modo de proteção contra a incerteza, constituem-se stocksde segurança. Para o cálculo do stock de segurança de um determinado produto, é necessário conhecer: 

Variação da procura de cada artigo em relação à média;



Variação do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relação à média;



Variação da quantidade boa entregue por fornecedor, em relação à média;



Nível de serviço que a empresa quer oferecer. Neste caso, deve-se estabeleceruma probabilidade de rutura de stock para esse nível de serviço. Exemplo: nívelde serviço de 95%das encomendas = probabilidade de rutura de 5%.

No entanto, 

A procura é aleatória, seguindo uma lei de distribuição de frequências predefinidas;



O prazo de aprovisionamento é aleatório, seguindo uma lei de distribuição de frequências predefinidas;

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

A quantidade boa de artigos entregues é aleatória, seguindo uma lei de distribuição

de

frequências

predefinidas.

59


Modelos de Gestão de Stocks Modelo de Revisão Contínua Este modelo tem como base o sistema de periodicidade variável e quantidade fixa (modelo Q). O Ponto de Encomenda – Pe – é dado pela seguinte expressão: Pe = Consumo Médio x Prazo Médio de Aprovisionamento (L) + Stock de Segurança Stock de segurança = quantidade para cobrir variações do consumo e do prazo de aprovisionamento.

Forma de cálculo do stock de segurança no modelo de revisão contínua:

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Zx = Valor associado à probabilidade de rutura assumida pela empresa Dp = Desvio-Padrão da Procura Ex: Dp =20 unid./sem. L = 1 sem. Rr = 5% A partir da tabela da distribuição normal, Zx = 1,645

Modelo de Revisão Periódica Este modelo tem como base o sistema de periodicidade fixa e quantidade variável (modelo P). Encomenda-se com uma periodicidade – P fixa uma quantidade variável, de forma a repor o stock a um nível máximo – nível de stock objetivo. Consequentemente, o valor das encomendas é variável, adaptando-se à procura existente.

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Forma de cálculo do stock de segurança no modelo de revisão periódica:

Zx = Valor associado à probabilidade de rutura assumida pela empresa Dp = Desvio-Padrão da Procura Ex: Dp =20 unid./sem. L = 1 sem. P = 2 sem. Rr = 5% A partir da tabela da distribuição normal, Zx = 1,645

Conclusão: O stock de segurança necessário constituir no modelo de revisão periódica é maior do que o necessário no modelo de revisão contínua.

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6.Benefícios esperados com a gestão de stocks

Benefícios Principais 

Otimiza o investimento nas suas existências ao minimizar oscustos relacionados com transporte, encomendas e custos por falta deprodutos.



Mantém exatos e atuais os registos em inventário permanente.



Contribui para o aumento das margens de comercialização epara a satisfação dos clientes ao reduzir tarefas de expediente, custos efalta de informação de gestão.



Facilita a análise da oferta e da procura para uma eficiente erentável execução do plano diretor da empresa.



Ordens

de

transferência

inter-armazéns

são

processadas

rápidae

eficientemente, com uma completa visibilidade das existências emtrânsito. 

Mantém na Contabilidade Geral a contabilização do custo dasvendas por grupos de produtos, armazém.



Disponibiliza consultas rápidas à situação das existências.

Características Principais 

Possibilita a definição pelo utilizador de tipos de transações destocks para o controlo do impacto nos custos, forma de contabilização eimpacto na quantidade existente.



Mantém informação da quantidade física existente por empresae armazém.



Custeio de stocks para a Contabilidade Geral ao custo padrãocorrente, custo padrão inicial, custo médio ou último custo atual



Fornece processamento completo do inventário físico paradeterminar as quantidades existentes por contagem atual.



Permite ciclos múltiplos de contagem de existências, técnicascomo:Classificação ABC, seleção aleatória de produtos ou um ciclopré- definido e plano de contagem regular.

63




Suporta informação completa do produto ao nível dequantidade, preço, custo, vendas, encomendas e reservas.



Permite encomendar numa determinada unidade de medida,controlar as existências noutra e vender ainda noutra. Como porexemplo comprar em contentores, controlar os stocks em embalagens evender em unidades, metros e quilos.

Características Adicionais 

Possibilita uma análise ampla dos produtos usando códigos degrupos de produtos, assim como uma completa análise estatística emambos os aspetos, financeiros e físicos dos stocks.



Possibilita a informação de base requerida para os stocksrelacionados com a distribuição.



Oferece um conjunto completo de mapas e consultas.



Permite gestão de stocks de produtos com procuraindependente, através dos métodos de revisão contínua e periódicadisponibilizando mapas de ponto de encomenda e de revisão periódica.



Disponibiliza a classificação ABC dos produtos segundo critériosdefinidos pelo utilizador.

Neste fluxo processual, a aplicação de Gestão de Stocks, permite: 

A consulta, pelo armazém, dos artigos requisitados e ainda nãointegralmente fornecidos;



A agregação dos artigos não fornecidos por serviço e, apósconsulta automática do material existente em armazém, a emissão dasGuias de Entrega;



A consulta de saídas de materiais do armazém, por serviço, pordireção / departamento, por artigo, ou entre datas;



A satisfação parcial dos pedidos dos serviços, não se perdendoa noção dos pedidos não satisfeitos;



A entrada, em armazém, de artigos referentes a uma RequisiçãoOficial;



A consulta de entradas de artigos em armazém, por artigo, pordata, por fornecedor;

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

O registo de notas de devolução interna e a sua consulta, pordata, por serviço ou por artigo;



A atualização imediata de existências, quando da entrada ouda saída de materiais do armazém;



A atualização imediata do valor das existências e do customédio unitário dos bens em armazém;



A valorização de todos os artigos fornecidos aos serviços;



A consulta dos pedidos do armazém, dirigidos à secção decompras, com respetiva situação, data de requisição ao fornecedor etempo necessário para entrega, por artigo;



A consulta de requisições, por diferentes formas: de um artigo,entre datas, requisições não satisfeitas ou requisições dirigidas a umfornecedor;



A verificação da evolução da "conta corrente" de um artigo,apresentando sequencialmente os diversos movimentos de entrada esaída;



A

definição

de

existências

iniciais

ou

resultado

de

umainventariação

intermitente; 

A lista de existências reportadas, para confronto com oinventário físico dos materiais;



A consulta de artigos com existências abaixo do ponto deencomenda (PE), distinguindo os artigos que já foram objeto deencomenda daqueles que ainda o não foram;



O cálculo das compras a efetuar (quantidade), com base nocomportamento observado do consumo durante um período anterior;



A gestão de um classificador de artigos, por grupo e subgrupo,permitindo-se ainda a consulta por código do artigo ou por ordemalfabética;



A localização física em armazém de cada artigo;



A definição de artigos indispensáveis, para os quais não podeexistir rutura de stocks.

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7.Controlo de existências/inventariação

7.1.Normas gerais de inventariação de bens e produtos O objetivo do inventário permanente é o de identificar situações de erros físicos decorrentes da atividade operacional e criar metodologias para eliminar ou prevenir esses erros. Considera-se que existe um erro numa localização sempre que nela não estiver o produto correto na quantidade e qualidade corretas. As origens mais frequentes para erros são: quebras de artigos, roubos, engano na conferência aquando da receção, aprovisionamento das posições de preparação — retorno da palete, ou de parte dela, ao local de reserva, sem indicação informática do facto, erros de arrumação — colocação de paletes na posição de preparação ou de reserva errada — e enganos em transferências ou acertos manuais no sistema e que não refletem o que se passou na prática – paletes que foram colocadas no local errados ou enganos de contagem. Os passos a seguir são: Modelo clássico 

Os operadores de inventário dirigem-se ao gabinete da equipa de organização e recolhem o mapa das posições e inventariar;



Para cada posição indicada o operador deverá verificar que esta contém o artigo correto na quantidade e qualidade correta;



Se tal não acontecer, anota o erro e remove o artigo para uma zonade artigos com problemas de inventário e que está devidamentemarcada. A remoção dos

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artigos só se justifica se ele for diferente doque deveria estar na posição, se não deve-se fazer um acerto deinventário para corrigir a quantidade; 

Procede para a próxima posição da lista e repete os três últimospassos;



No final da lista, o operador deverá dirigir-se ao gabinete da equipade organização e entregar o mapa com os erros;



O mapa entregue será alvo da atenção dele próprio ou de umoperador administrativo para que as diferenças sejam registadas no sistema.

Modelo JIT 

O operador de inventário indica ao computador via rádio-terminal quevai começar um inventário às posições de preparação;



O computador mostra-lhe a primeira posição e pergunta o artigo equantas caixas lá estão. O operador responde – quer introduzindo ocódigo do artigo quer lendo-o com um leitor de código de barras – eindicando também o número de caixas;



Em caso de erro e depois da confirmação dos valores, o computadorassume a quantidade indicada como sendo a da posição. O operadorremove a mercadoria que está mal posicionada – se for este o caso –para a zona de artigos com problemas de inventário. A remoção dosartigos só se justifica se ele for diferente do que deveria estar naposição, senão deve-se fazer um acerto de inventário para corrigir aquantidade.

7.2.Determinação de consumos O consumo previsto que traduz uma quantidade correspondente à necessidade independente para um determinado prazo (normalmente um ano) de um artigo concreto. Consumo previsto (S) para um item do inventário é a previsão de utilização desse item, em unidades físicas, para um determinado prazo (em princípio um ano), baseada na necessidade independente derivada da procura nesse prazo.

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O consumo S (em unidades físicas) corresponde à variação do stock desse artigo na unidade de tempo (ano, mês, dia, hora, etc.) no sentido decrescente (variação negativa). Se a variação do stock for crescente (variação positiva), tratar-se-á de uma entrada de material no stock, em resultado da chegada a armazém de uma encomenda ou de uma remessa ao abrigo de uma encomenda em aberto. Se for S o consumo previsto, para um prazo p, então, o consumo médio - S - nesse prazo é dado por:

Exemplo 1. Se a quantidade existente em armazém do artigo A for de 60 unidades, em 31 de Dezembro do ano (N - 1), e em 1 de Janeiro do ano N a variação do stock de A for de + 680 unidades (variação positiva), com um consumo previsto para o ano N de 600 unidades, qual será o stock previsto em 30 de Junho do ano N? Resolução:

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O consumo C (em unidades monetárias), no prazo p, de um item cujo preço unitário é u, será

O consumo médio para o prazo p, será

ou por substituição de variáveis:

Exemplo 2. Se o preço de custo unitário de aquisição do artigo A for de 20 Euros, qual será o consumo médio em unidades monetárias, se o consumo previsto para o ano N for de 600 unidades? Resolução:

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7.3.Documentação utilizada nos inventários Apesar da existência de uma gestão adequada do inventário, por si só, já poder fazer uma grande diferença relativamente à obtenção e manutenção de vantagem competitiva, continua a ser necessário realizar esforços no sentido de reduzir continuamente os custos da gestão de inventário. Com este objetivo em mente, têm surgido no mercado vários sistemas de gestão de inventário propostos por empresas de software. Estes sistemas de gestão procuram assim ajudar as empresas a controlar e a gerir o seu inventário de forma mais eficiente. Os sistemas de gestão de inventário deverão permitir a integração com outras soluções de software já existentes nas empresas. Por outro lado, além de fornecerem um acesso rápido e fácil a informação detalhada sobre as compras e o inventário, os softwares de gestão de inventário também devem fornecer dados fidedignos e de forma atempada. Apesar deste tipo de sistemas serem ferramentas valiosas para as empresas, existem alguns aspetos básicos e extremamente significativos a ter em conta para assegurar um fluxo eficaz e adequado. Tais aspetos incluem algumas boas práticas, como introdução correta de dados no sistema informático, a implementação de uma estratégia de reposição para todos os itens em armazém, e a elaboração de orientações específicas sobre excesso de inventário e roturas recorrentes de stocks. Os bons hábitos de gestão de inventário, conjuntamente com um sistema informático capaz e adequado, fornecerão a qualquer tipo de empresa uma grande vantagem competitiva sobre os seus concorrentes, dado que poderão realizar facilmente análises de stock e obter rapidamente informação fidedigna sobre o mesmo.

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Exemplo: Software PHC É importante saber como se encontra o inventário dos seus artigos numa data específica. É igualmente importante saber como está valorizado esse inventário nessa data, podendo ser num armazém específico ou nos diferentes armazéns da empresa. Para aceder a esta funcionalidade, simplesmente temos que selecionar desde a ficha do artigo, no menu “Opções Diversas”, a opção “Inventários de stocks”.

Nesse ecrã temos que especificar que queremos obter o inventário em determinado armazém, numa data específica, e que o mesmo seja valorizado com o preço de custo ponderado à data na qual se quer obter o inventário, podendo também ordenar-se por referência, descrição, família ou armazém (esta última opção só se aplica para vários armazéns).

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Desta forma, obtemos o nosso inventário com os pressupostos especificados no ecrã anterior, permitindo-nos saber de forma exata a quantidade dos artigos e a sua valorização na data especificada.

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7.4.Controlo de qualidade nos aprovisionamentos Os indicadores de eficácia da gestão dos stocks têm a finalidade de informar o gestor se as decisões, tomadas anteriormente, atingiram os objetivos e qual o "estado de saúde" das existências. Tratando-se de grandezas adimensionais, que relacionam variáveis, podem ser estabelecidas como metas, norteando o gestor na sua atuação. Estes indicadores permitem analisar a evolução da situação e tomar medidas corretivas, caso se verifiquem desvios à política de stocks delineada pelo Departamento de Aprovisionamentos. Com o objetivo de detetar rapidamente situações inesperadas e tomar açõescorretivas imediatas, é necessário realizar operações de controlo. As mais importantes são as seguintes: • Ler permanentemente as diferenças entre vendas reais e previstas;

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• Rever periodicamente a situação de pedidos atrasados e compará-la com as expedições; • Realizar periodicamente o inventário físico e compará-lo com os valores contidos no sistema de gestão; • Realizar periodicamente as operações de (re)cálculo das variáveis de gestão e reconsiderar a validade dos modelos de gestão de inventários utilizados. Indicadores de performance Qualquer sistema de gestão de stocks necessita de ser avaliado em termos de eficiência ou produtividade. Apresenta-se, seguidamente, um conjunto de indicadores que permitem realizar essa avaliação: Nível de serviço:

Investimento:

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Uma forma de contornar a dificuldade de cálculo do custo de rutura de inventário, de natureza intangível e de difícil quantificação, consiste em fixar um limite máximo à quantidade de procura insatisfeita. Dizer que se aceita um valor de 5%, por exemplo, significa a aceitação implícita de um certo custo. Poderemos, assim, definir a qualidade de serviço da seguinte forma: "A qualidade de serviço de um sistema de inventário resulta de uma política de gestão que, sujeita à restrição de servir uma percentagem pré-definida da procura, minimize os custos combinados de emissão de encomendas e de armazenagem." Assim, e no que se segue, designaremos, em percentagem, o nível de serviço (limite máximo da procura satisfeita) e o nível ou taxa de rutura (limite máximo da procura insatisfeita). Por exemplo, 95% e 5%.

7.5.Logística e sistemas de informação Um sistema de informação é um conjunto de componentes que transformam dados em informação. Os dados são factos ou elementos discretos em bruto, ou seja, sem obedecerem a qualquer ordenação ou integração. A informação é o resultado da organização dos dados de acordo com determinados critérios. Obviamente que, com a divulgação das tecnologias, hoje em dia grande parte dos sistemas de informação são suportados por computadores. No que diz respeito aos sistemas logísticos, devido à sua complexidade e volume de dados a processar, os computadores passaram a ter um papel fundamental.

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Um sistema de informação para a logística deve permitir: 1. Planear o sistema logístico a partir de previsões de consumo (quantidades e locais); 2. Despoletar as atividades logísticas. Produzir instruções e documentos para iniciar outras atividades. O processamento de uma encomenda gera atividades ao nível da faturação, do armazém e da produção; 3. Acompanhar e controlar a performance do sistema. Analisar os desvios dos indicadores de performance em relação aos objetivos. Por exemplo, ao nível da produtividade dos meios logísticos (armazém, mão-de-obra, etc.) ou ao nível de serviço; 4. Coordenar as atividades logísticas com as outras áreas da empresa: finanças, marketing e produção; 5. Ligar o sistema da empresa com os sistemas dos fornecedores, transportadores e clientes. Um sistema de informação logístico é um subsistema do sistema de informação global da empresa. As necessidades de informação nesta área podem ser individualizadas a quatro níveis.

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O nível mais baixo (nível I) diz respeito aos processamentos e consultas efetuadas sobre o sistema. Podemos citar como exemplos as consultas sobre a situação do pedido (encomenda), verificações de stock, mercadorias em trânsito, cotações dos fretes rodoviários, etc. Estas operações são efetuadascom muita frequência, pelo que a velocidade de processamento é de extrema importância. Os utilizadores típicos deste nível pertencem ao pessoal administrativo. O nível II destina-se a supervisores ou encarregados de primeira linha. Os encarregados de armazém controlam a utilização do espaço, stocks e produtividade dos recursos utilizados nas operações de atendimento de pedidos. Normalmente, são produzidos relatórios, com determinada periodicidade, de forma a permitirem o acompanhamento e controlo das atividades logísticas.

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O terceiro nível diz respeito ao planeamento tático dasatividades. Podemos referir como exemplo a reavaliação dos pontos de encomenda dos diferentes produtos, seleção das empresas de transporte, layout e dimensionamento do armazém, planeamento das operações de transporte. Estão normalmente envolvidos nestas atividades os quadros responsáveis pela distribuição física e transporte. Por fim, no último nível, temos o planeamento estratégico, que, implicando decisões a mais longo prazo, envolve a definição de objetivos e políticas de funcionamento. A este nível, tomam-se decisões sobre toda a estrutura de suporte à cadeia logística, incluindo a definição dos recursos necessários à manutenção do seu funcionamento.A velocidade de processamento deixa de ser vital devido à menor frequência das consultas ao sistema. Este tipo de sistema de informação é adequado a empresas de média ou grande dimensão; para micro e pequenas empresas com pouco pessoal, o sistema logístico tem as mesmas necessidades mas pode ser implementado manualmente ou recorrendo a um computador pessoal. Por outro lado, os níveis hierárquicos podem não existir, pelo que a análise deve ser adaptada à realidade da empresa. Um sistema de informação permite manipular os dados da forma que os diferentes níveis de utilizador pretendem. No final, deve produzir um output de acordo com o objetivo a que se destina e que justifique os custos de operação e manutenção do sistema.

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Bibliografia

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Manual 7851.pdf

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