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Marketing internacional Tercera edición en español
Phillip R. Cateora UNIVERSITY OF COLORADO
Mary C.Gilly
UNIVERSITY OF CALIFORNIA
John L. Graham UNIVERSITY OF CALIFORNIA
Revisión técnica
María Andrea Trujillo León
Gerardo Luévano Rodríguez
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS SANTA FE
UNIVERSIDAD REGIOMONTANA INSTITUTO TECNOLÓGICO DE NUEVO LEÓN
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
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Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinación editorial: Marcela I. Rocha Martínez Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga Supervisor de producción: Zeferino García García Traducción: Luis Héctor Esqueda Huerta y Claudia Fuentes Zárate Traducción de casos: Roberto Andrés Haas García MARKETING INTERNACIONAL Tercera edición en español
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2010, 2006, 2001, respecto a la tercera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A DE C.V. A Subsidary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN: 978-607-15-0276-6
Traducción de la duodécima edición de International marketing, © 2005 by Philip R. Cateora and John L. Graham, published by The McGraw-Hill Companies. ISBN: 0-07-283371-8 Casos traducidos de la decimocuarta edición de International marketing, © 2009 by Philip R. Cateora, Mary C. Gilly, and John L. Graham, published by The McGraw-Hill Companies. by The McGraw-Hill Companies, Inc. ISBN: 978-0-07-338098-8 All rights reserved
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Impreso en México
Printed in Mexico
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PARA William J. Stanton, amigo, colega y mentor PARA las personas que me guiaron en esta trayectoria profesional: Richard Burr, Trinity University Tom Barry, Southern Methodist University Betsy Celb, University of Houston PARA Edgard Hall
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ACERCA DE LOS AUTORES Philip R. Cateora Profesor honorario de The University of Colorado en Boulder; recibió su doctorado en la University of Texas en Austin, donde fue elegido a Beta Gamma Sigma. Durante su carrera académica en la University of Colorado fungió como jefe divisional de Marketing, coordinador de Programas Internacionales de Negocios, rector adjunto y rector interino. Su docencia ha cubierto una gama de cursos en marketing y negocios internacionales, desde los aspectos fundamentales hasta el grado de doctorado. Recibió el Teaching Excellence Award (Premio a la Excelencia en Docencia) de la University of Colorado y el Educator of the Year Award (Premio al Educador del Año) de la Western Marketing Educator’s Association. El profesor Cateora ha impartido talleres de facultad sobre la internacionalización de los cursos en principios de marketing para la AACSB; asimismo, participó en la concepción y celebración de talleres similares de facultad con el patrocinio del Departamento de Educación. Además de esas labores, fue coautor de Marketing: An International Perspective, un complemento para acompañar los textos sobre principios de marketing. El profesor Cateora ha fungido como asesor de pequeñas empresas exportadoras, así como de compañías multinacionales, ha participado en el Rocky Mountain Export Council y ha impartido clases en programas de desarrollo gerencial. Es miembro de la Academy of International Business. Mary C. Gilly Profesora de Marketing en la Paul Merage School of Business, University of California en Irving. Obtuvo su licenciatura en administración de empresas en la Trinity University de San Antonio, Texas; su maestría en la Southern Methodist University de Dallas, Texas, y su doctorado en la University of Houston. La doctora Gilly ha estado en la UCI desde 1982 y ha fungido como vicerrectora, rectora adjunta, directora del Programa de Doctorado y presidenta de Facultad en la escuela de negocios, así como rectora adjunta de Estudios de Postgrado de ese campus. Ha pertenecido al cuerpo académico de la Texas A&M University y la Southern Methodist University, y ha sido profesora externa de la Escuela de Negocios de Madrid y de la Georgetown University. La profesora Gilly es integrante de la American Marketing Association desde 1975 y ha colaborado con esa organización en muy diversos aspectos como Marketing Education Council, presidenta, copresidenta, 1991 AMA Summer Educator’s Conference y miembro y presidenta del AMA-Irwin Distinguished Marketing Educator Award Committee. Actualmente trabaja como directora académica de la Association for Consumer Research. La profesora Gilly ha publicado sus investigaciones sobre temas internacionales, transculturales y comportamiento de los consumidores en el Journal of Marketing, Journal of Consumer Research, Journal of Retailing, California Management Review y otras publicaciones. John L. Graham Profesor de Negocios y Marketing Internacionales en la Paul Merage School of Business de la University of California en Irving. Ha sido rector adjunto y director del UCI Center for Citizen Peacebuilding; becario externo de la School of Business de la Georgetown University; profesor externo de la Escuela de Negocios de Madrid, España, y profesor adjunto de la University of Southern California. Antes de iniciar sus estudios de doctorado en la University of California en Berkeley, trabajó para una división de la Caterpillar Tractor Co., y sirvió como oficial de los U.S. Navy Underwater Demolition Teams. El profesor Graham es autor (junto con William Hernández Requejo) de Global Negotiation: The New Rules, Palgrave-Macmillan, 2008; (con N. Mark Lam) de China Now, Doing Business in the World’s Most Dynamic Market, McGraw-Hill, 2007; (con Yoshihiro Sano y James Hodgson, ex embajador de Estados Unidos en Japón) de Doing Business with the New Japan, Rowman & Littlefield, 4a. edición, 2008); y editor (con Taylor Meloan) de Global and International Marketing, Irwin, 2a. edición, 1997. Ha publicado artículos en revistas como Harvard Business Review, Journal of Marketing, Journal of International Business Studies, Strategic Management Review y Marketing Science. Extractos de sus trabajos se han introducido en el Congressional Record y sus investigaciones sobre los estilos de negociación en los negocios en 20 culturas fue objeto de un artículo en la edición de enero de 1988 del Smithsonian. Su ponencia de 1994 en Management Science recibió una mención de excelencia por parte del Lauder Institute de la Wharton School of Business.
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PREFACIO Al inicio del milenio pasado, los chinos eran comerciantes internacionales de manera predominante. Aun cuando un sistema comercial de veras mundial no se desarrollaría sino hasta 500 años más tarde, la seda china ha estado disponible en Europa desde la época de los romanos. Al inicio del siglo pasado, los militares, los comerciantes y los fabricantes británicos dominaban los mares y el comercio internacional. Literalmente, el Sol no se ponía en el Imperio Británico. Al inicio de la década pasada, los éxitos económicos de Japón habían vuelto obsoleta la competencia militar entre Estados Unidos y la Unión Soviética. A principios de la década de 1990, los expertos auguraban un siglo del Pacífico durante el cual el comercio transpacífico habría de superar al comercio transatlántico; otras economías asiáticas habrían de seguir el liderazgo de Japón. Entonces, nadie preveía el ascendiente y la trascendencia de la revolución de la tecnología de la información creada por Estados Unidos. ¿Qué sorpresas nos depara a todos la nueva década, el nuevo siglo y el nuevo milenio? Hacia el final de esta década, los desastres naturales y las guerras han entorpecido el comercio y el progreso humanos. La lucha por equilibrar el crecimiento económico y la protección del medio ambiente prosigue. Es indudable que la globalización de los mercados se ha acelerado debido a la aceptación casi universal del modelo democrático de la libre empresa y de las nuevas tecnologías de comunicación, incluidos los teléfonos celulares e internet. ¿Cuál habrá de resultar mejor para la reforma económica y política, el gradualismo chino o el enfoque big-bang ruso? ¿El auge de la tecnología de la información de la década pasada será seguido por un reventón demográfico cuando los baby-boomers estadounidenses empiecen a jubilarse después de 2010? ¿Acaso el TLCAN y los jóvenes mexicanos van a proporcionar el equilibrio demográfico tan necesario? Dentro de 10 años el debate sobre el calentamiento global deberá haberse resuelto. Más datos y una ciencia mejor nos aportarán las respuestas. ¿Qué beneficios o calamidades imprevistas nos traerán las ciencias biológicas? ¿Acabaremos con el sida/VIH en África? ¿Se volverán obsoletas las armas y las guerras? El marketing internacional va a desempeñar un papel clave en la generación de respuestas positivas para todas estas preguntas. Sabemos que el comercio trae paz y prosperidad porque fomenta la creatividad, el entendimiento mutuo y la interdependencia. Los mercados están retoñando en las economías emergentes de Europa oriental, la Comunidad de Estados Independientes, China, Indonesia, Corea, India, México, Brasil, Chile y Argentina... en pocas palabras, en todo el mundo. Esas economías emergentes prometen ser enormes mercados en el futuro. En los mercados más desarrollados del mundo industrializado también abundan las oportunidades y los retos conforme los gustos de los consumidores se tornan más sofisticados y complejos, y conforme los aumentos en el poder de compra aportan a los consumidores nuevos medios para satisfacer nuevas demandas. Las oportunidades de los mercados globales de hoy corren a la par con la expansión económica mundial que se dio al finalizar la Segunda Guerra Mundial. No obstante, el entorno competitivo actual, en el que surgen esas oportunidades, difiere muchísimo de aquel periodo en el que las multinacionales estadounidenses dominaban los mercados del mundo. Desde fines de la década de 1940 hasta los años sesenta, las corporaciones multinacionales (CMN) de Estados Unidos tuvieron poca competencia; hoy, en cambio, empresas de casi todas las naciones rivalizan por los mercados mundiales. Fareed Zakaria reportó: “Durante los últimos dos años, 124 países incrementaron sus economías más de 4% al año, entre los cuales hubo más de 30 países de África. Durante las dos últimas décadas, países ajenos al occidente industrializado crecieron a tasas otrora impensables. Pero si bien hubo auges y caídas, la tendencia general fue inequívocamente a la alza. Antoine van Agtmael, el gerente de fondos que acuñó la expresión ‘mercados emergentes’, identificó a las 25 empresas con más probabilidades de ser las siguientes grandes multinacionales del mundo. Su lista incluye cuatro compañías de Brasil, cuatro de México, cuatro de Corea del Sur y cuatro de Taiwan; tres de India, dos de China y una de Argentina, una de Chile, una de Malasia y una más de África del Sur. Esto es algo mucho más extenso que el tan ensalzado surgimiento de China o incluso Asia. Es el surgimiento del resto... del resto del mundo.”1 1
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Fareed Zakaria, The Rise of theRest, 3 de mayo de 2008.
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Los cambios económicos, políticos y sociales que se dieron durante la última década alteraron de manera drástica el panorama de los negocios mundiales. Analicemos el efecto actual y futuro de lo siguiente: • La amenaza siempre presente del terrorismo mundial, representada por los ataques del 11 de septiembre. • Los graves conflictos armados en África subsahariana y en Medio Oriente. • La posible recesión mundial emanada de Estados Unidos. • Los mercados emergentes de Europa oriental, Asia y América Latina, en los cuales se espera que, en los próximos 20 años, se dé más de 75% del crecimiento del comercio mundial. • La reunificación de Hong Kong, Macao y China, que habrá de poner a toda Asia bajo el control de asiáticos por primera vez en más de un siglo. • La Unión Monetaria Europea y el exitoso cambio de las monedas locales de los países a una sola unidad monetaria para Europa: el euro. • El rápido alejamiento de las estructuras tradicionales de distribución en Japón, Europa y muchos mercados emergentes. • El incremento en el número de hogares con ingresos medios en todo el mundo. • El reforzamiento y la creación incesantes de grupos regionales de mercados como la Unión Europea (UE), el Área de Libre Comercio de América del Norte (ALCAN), el Área de Libre Comercio de América Central (ALCAC), el Área ASEAN de Libre Comercio (AALC), el Área de Libre Comercio del Cono Sur (Mercosur), y la Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC). • La culminación con éxito de la Ronda de Uruguay del Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT) y la creación de la Organización Mundial de Comercio (OMC), esta última que ahora incluye a China y Taiwan. • La reestructuración, la reorganización y el reenfoque de empresas de telecomunicaciones, entretenimiento y biotecnología, así como de sectores tradicionales de chimeneas de todo el mundo. • La integración constante de internet con los teléfonos celulares en todos los aspectos de las operaciones de las empresas y las vidas de los consumidores. Éstos no son nada más reportes noticiosos. Estos cambios afectan la práctica de los negocios en todo el mundo y anuncian que, para tener éxito, las empresas deberán analizar de manera constante la forma en que hacen negocios y mantenerse lo bastante flexibles para reaccionar con rapidez a las cambiantes tendencias mundiales. Conforme se da el crecimiento económico global, se vuelve muy importante comprender el marketing en todas las culturas. Marketing internacional atiende los aspectos mundiales y describe conceptos que son pertinentes para todos los mercadólogos, cualquiera que sea el alcance de su participación internacional. No todas las empresas involucradas en marketing al extranjero tienen una perspectiva global, ni la necesitan. El marketing internacional de algunas empresas se limita a un país; otras comercializan en una serie de países, tratando a cada uno como un mercado separado; otras más, las empresas mundiales, buscan segmentos de mercado con necesidades y gustos comunes que traspasen las fronteras políticas y económicas. No obstante, todas se ven afectadas por la actividad competitiva que se da en el mercado mundial. Éste es el futuro del que trata la catorceava edición de Marketing internacional. Su énfasis está en las implicaciones estratégicas de la competencia en los diferentes mercados de los países. Un enfoque ambiental y cultural del marketing internacional permite tener una orientación realmente mundial. Los horizontes del lector no se limitan a una nación específica o a las formas particulares de hacer negocios en un solo país. En vez de ello, el libro brinda un enfoque y un marco para identificar y analizar la importante idiosincrasia cultural y ambiental de cada nación o región del mundo. Así, al estudiar las actividades de marketing en un entorno extranjero, el lector no podrá pasar por alto la trascendencia de los aspectos culturales decisivos. El texto está concebido para que estimule la curiosidad en las prácticas de administración de empresas grandes y pequeñas, buscando oportunidades de mercado fuera del país sede, y para que
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sensibilice al lector en la importancia de que analice las estrategias internacionales de gestión de marketing desde una perspectiva mundial. Aun cuando esta edición revisada está imbuida por una orientación global, no por ello deja de incluir marketing de exportación y las operaciones de empresas más pequeñas. Aspectos específicos de las exportaciones se analizan donde surgen estrategias aplicables a las exportaciones; también se examinan ejemplos de prácticas de marketing en empresas más pequeñas.
Temas nuevos y ampliados en esta edición
Los temas nuevos y ampliados de esta edición reflejan aspectos de competencia, estructuras de mercado cambiantes, ética y responsabilidad social, negociaciones y el proceso de desarrollo del administrador del siglo XXI. La competencia ahora eleva los estándares globales de calidad, incrementa la demanda de recursos técnicos avanzados e innovación y aumenta el valor de la satisfacción del consumidor. El mercado global se transforma en forma continua y con rapidez de un mercado de vendedores en un mercado de compradores. Esta época es un periodo de profundos cambios sociales, económicos y políticos. Para que las compañías sigan siendo competitivas, deben estar conscientes de todos los aspectos del orden económico global emergente. Además, la forma en que evolucionan las comunicaciones globales y sus efectos conocidos y desconocidos sobre la manera en que el comercio internacional se lleva a cabo es notable. En el tercer milenio, las personas de la “aldea global” crecerán más cerca que nunca, y se verán y escucharán entre sí como algo normal. Un ejecutivo en Alemania podrá recurrir en forma rutinaria a su videoteléfono para escuchar y ver a su homólogo en una compañía australiana o en cualquier otra parte del mundo. En muchos sentidos, la distancia geográfica se está volviendo irrelevante. Las telecomunicaciones, videoteléfonos, máquinas de fax, internet y satélites favorecen la optimización en cuanto a planificación, producción y procesos de adquisición de las compañías. La información (y, tras su paso, el flujo de bienes) se mueve alrededor del mundo a la velocidad de la luz. Redes cada vez más poderosas que se despliegan alrededor del mundo permiten la entrega de servicios que llegan mucho más allá de las fronteras nacionales y continentales, y alimentan y fomentan el comercio internacional. Las conexiones creadas por las comunicaciones globales acercan a todas las personas del mundo por medio de formas de diálogo y entendimiento nuevas y más adecuadas. Esta naturaleza dinámica del mercado internacional se refleja en la cantidad de temas que fueron mejorados y ampliados sustancialmente en esta edición, como los siguientes: • una mirada más profunda al origen de las diferencias culturales • Internet y su extenso papel en el marketing internacional • Negociaciones con clientes, socios y reguladores • Mercados emergentes grandes (MEG) • Crecimiento global de los hogares de ingreso medio • Organización Mundial de Comercio • Tratado de Libre Comercio de América del Norte • Área de Libre Comercio de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) • Cooperación económica Asia-Pacífico • Estudio multicultural • Estudio cualitativo y cuantitativo • Efecto del país de origen y las marcas globales • Ferias comerciales industriales • Un enfoque en los servicios al consumidor e industrias • Tendencias en las estructuras de canalización en Europa, Japón y los países en desarrollo • Ética y decisiones socialmente responsables • Marketing verde • Cambio de perfil en los administradores globales.
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Estructura del texto
El texto se divide en seis partes. Los primeros dos capítulos, parte 1, presentan al lector al enfoque ambiental/cultural del marketing internacional y los tres conceptos de administración del marketing internacional: expansión del mercado doméstico, marketing multidoméstico y marketing global. A medida que las compañías se reestructuran para enfrentar los rigores de la competitividad global del siglo XXI, también lo deben hacer los administradores del futuro. El administrador exitoso debe tener una conciencia global y un marco de referencia que vaya más allá de un país, o incluso una región, y abarque a todo el globo. El significado de conciencia social y la forma en que se adquiere se estudia en la primera parte del texto. Este aspecto constituye las bases del marketing global. El capítulo 2 trata sobre el entorno dinámico del comercio internacional y los problemas y oportunidades competitivos que enfrentan, en la actualidad, los agentes de marketing. Se explora ampliamente la importancia de la creación de la Organización Mundial de Comercio, el sucesor del GATT. La importancia creciente de internet en el comercio internacional también se considera, y se crea una base sobre la cual se apoyan aplicaciones específicas en los capítulos siguientes. Los cinco capítulos de la parte 2 abordan el entorno cultural del mercado global. Una orientación global requiere el reconocimiento de diferencias culturales y la decisión crítica de considerar si es necesario o no adaptarse a ellas. La historia y geografía (capítulo 3) se incluyen como dimensiones importantes para entender la cultura y las diferencias del mercado entre los distintos países. Nuestra preocupación es no pasar por alto el deterioro del entorno ecológico global y la importante responsabilidad de las compañías multinacionales para protegerlo. En el capítulo 4 se presenta un amplio panorama de la cultura y su efecto en la conducta humana en relación con el marketing internacional. Se pone un acento especial en el estudio de Geert Hofstede sobre los valores culturales y la conducta. Los elementos de cultura revisados en el capítulo 4 abren paso hacia un análisis profundo en los capítulos 5, 6 y 7 acerca de las costumbres comerciales y los entornos políticos y legales. La ética y responsabilidad social se presentan dentro del contexto del dilema que a menudo confronta el administrador internacional, es decir, encontrar un equilibrio entre las ganancias corporativas y las consecuencias sociales y éticas de sus decisiones. Los tres capítulos de la parte 3 se relacionan con la evaluación de las oportunidades de mercado globales. A medida que los mercados se extienden, crecen segmentos dentro de los mercados; cuando los segmentos de mercado en un país evolucionan, los agentes de marketing están obligados a entender el comportamiento del mercado dentro y fuera de distintos contextos culturales. En el capítulo 8 se examinan los estudios multiculturales, cualitativos y cuantitativos, además de internet como herramienta en el trabajo de investigación. Los capítulos 9 y 10 de la parte 3 exploran el efecto de las tres tendencias principales del marketing global: el crecimiento y expansión de los mercados emergentes grandes del mundo; el crecimiento rápido de los segmentos de mercado de ingreso medio y la creación continua de grupos regionales de mercado entre los que se incluyen el TLC, la Unión Europea, AFTA, APEC y la nueva Área de Libre Comercio de las Américas (ALAC). También se estudia la cantidad creciente de tratados comerciales realizados por la Unión Europea y Japón con la ALAC y algunos países latinoamericanos. Se examinan las consecuencias estratégicas de la disolución de la Unión Soviética, la aparición de nuevas repúblicas independientes, el cambio de economías de tipo socialista a economías basadas en el mercado en Europa del Este y el regreso de Sudáfrica y Vietnam al comercio internacional. También se presta atención a los esfuerzos de los gobiernos de India y muchos países latinoamericanos para reducir o eliminar las barreras comerciales, abrir sus países a la inversión extranjera y privatizar empresas públicas. Estos cambios políticos, sociales y económicos que se extienden en el mundo han creado mercados y oportunidades nuevos, haciendo que algunos mercados sean más accesibles pero, al mismo tiempo, creando la posibilidad de un proteccionismo mayor en otros. En la parte 4, Desarrollo de estrategias globales de marketing, la planificación y organización del marketing global es el tema del capítulo 11. En el análisis de las relaciones de colaboración entre empresas, incluso las alianzas estratégicas, se reconoce su importancia entre compañías, proveedores y consumidores con el fin de obtener el éxito en el marketing global. Muchas compañías multinacionales tienen presente que, para capitalizar en forma cabal las oportunidades que ofrecen los mercados globales, deben tener una fortaleza que a menudo excede sus capacidades. La colaboración entre empresas puede ofrecer adelantos técnicos, innovaciones, productividad, capital y acceso al mercado, que fortalece la posición competitiva de una compañía.
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Los capítulos 12 y 13 abordan la administración de productos y servicios, señalando las diferencias estratégicas entre las ofertas al consumidor e industrias y la importancia creciente en los mercados mundiales de los servicios al consumidor y a las empresas. Asimismo, el estudio acerca del desarrollo de ofertas globales resalta la importancia de considerar el aspecto de adaptación desde el punto de vista de la creación de una plataforma de productos/servicios estandarizada que se pueda adaptar para que refleje las diferencias culturales. Se explora la importancia competitiva actual en el mercado global para lograr calidad, innovación y recursos técnicos como partes importantes del éxito en el marketing. El capítulo 14 conduce al lector a través del proceso de distribución, desde el país de origen hasta el consumidor en el mercado del país de destino. Los impedimentos estructurales para la entrada al mercado impuesta por el sistema de distribución de un país se examinan bajo el marco de referencia, en una presentación detallada, del sistema de distribución japonés. Además, se presentan los cambios rápidos que ocurren en la estructura de canalización de Japón, así como de otros países, y la aparición de la World Wide Web como un canal de distribución. En el capítulo 15, se abordan los aspectos particulares relacionados con llevar un producto desde el mercado de un país hasta otro y las etapas relacionada con la exportación. La importancia de internet para ayudar al exportador a lidiar con los detalles de la exportación se estudian considerando el contexto de los cambios en las regulaciones de exportación. En el capítulo 16 se trata la publicidad y el elemento promocional de la mezcla de marketing internacional. Junto con la segmentación del mercado global y el reconocimiento del crecimiento rápido de los segmentos de mercado en distintos mercados nacionales se estudia la importancia de la segmentación del mercado como una herramienta estratégica competitiva para crear un mensaje promocional efectivo. En el capítulo 17 se tratan las ventas personales y la administración de ventas, además de la naturaleza crítica de la capacitación, evaluación y control de los representantes de ventas. El aumento de precios y las formas en que se puede atenuar, prácticas de comercio compensado y estrategias de precios que se deben emplear cuando el dólar está fuerte o débil en relación con monedas extranjeras son conceptos que se presentan en el capítulo 18. En la parte 5, el capítulo 19 es una presentación exhaustiva de la negociación con consumidores, socios y reguladores. Este estudio resalta los distintos estilos de negociación que se encuentran en diferentes culturas, así como la importancia de identificar estas diferencias en la mesa de negociación.
Características pedagógicas del texto
La parte de texto del libro proporciona una cobertura completa del tema, con énfasis temáticos en los problemas de planificación y estrategia que confrontan las compañías que comercian con distintas culturas. El uso de internet como una herramienta de marketing internacional se resalta a lo largo del texto. Se proporciona la dirección web en todas las ocasiones en las que se usan datos en el texto que provienen de una fuente en internet. Se incluyen problemas que requieren que el estudiante visite internet, así como preguntas al final de los capítulos. Los problemas relacionados con internet están diseñados para que el estudiante sepa cuánto lo puede ayudar internet en su investigación, cómo ilustrar los datos disponibles en internet y para qué impulsar al lector a que resuelva problemas utilizando internet. Muchos de los ejemplos e ilustraciones que se encuentran en el texto se pueden examinar con mayor detalle si se visitan las direcciones web incluidas. Se utilizan ejemplos actuales, concisos, en ocasiones humorísticos, pero siempre pertinentes a fin de estimular el interés y entender mejor las ideas, conceptos y estrategias presentados, los cuales se mostraron para resaltar la importancia de entender las singularidades culturales y las prácticas y estrategias comerciales relacionadas. La introducción de cada capítulo es una “Perspectiva global”, un ejemplo de la realidad que experimentan las compañías, los cuales ilustran aspectos notables tratados en el capítulo. Las compañías que se presentan en estas introducciones van desde exportadores hasta empresas globales. Los cuadros “Más allá de las fronteras”, una innovación de la primera edición de Marketing internacional, siempre han sido populares entre de los estudiantes. La presente edición contiene más de 30 incidentes nuevos que ofrecen ejemplos agudos de diferencias culturales y, al mismo tiempo, ilustran conceptos que se presentan en el texto. Reflejan aspectos contemporáneos en el marketing internacional, y se pueden usar para ilustrar situaciones de la vida real y como un punto de partida para las discusiones en clase. Están seleccionados con el fin de ser únicos, humorísticos y de interés general para el lector.
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Se incluyen mapas a color en los que se pueden observar de manera más sencilla las fronteras y características geográficas, culturales y políticas. El “Estudio del país: una guía para desarrollar un plan de marketing”, que se encuentra en la parte 6, Material complementario, es una descripción detallada que proporciona tanto un formato para el análisis cultural y económico completo de un país como los criterios básicos para elaborar un plan de marketing. Además del “Estudio de país”, la parte 6 abarca una selección de casos breves y extensos. Los casos breves se centran en un solo problema, sirviendo como base para la discusión de un concepto o aspecto particular. Los casos más extensos y que abarcan varios aspectos tienen un alcance más amplio y se enfocan en más de un problema de administración de marketing. Más de dos terceras partes de los casos son nuevos o fueron revisados. Los casos nuevos se centran en el marketing de servicios para la salud, negociaciones, uso de internet, marketing de servicios e industrial y estudios de marketing. Los casos se pueden analizar mediante el uso de la información proporcionada. Además, son adecuados para análisis más profundos, para lo cual se requiere que el estudiante efectúe una investigación y reúna datos adicionales..
Material complementario
Marketing internacional cuenta con varios complementos que facilitan el proceso de enseñanza y aprendizaje. Para mayor información sobre este material de soporte, póngase en contacto con su representante local.
Reconocimientos
El éxito de un texto depende de las contribuciones de muchas personas, en especial quienes se toman el tiempo para compartir sus críticas constructivas y sus sugerencias para mejorar el texto. En especial, nos gustaría agradecer a los siguientes revisores que nos brindaron sus valiosas ideas para esta edición: Delores Barsellotti California State Polytechnic University, Pomona Andrew Bergstein Penn State University Janice Blankenburg University of Wisconsin-Milwaukee Trini Cllava Miami Dade College Phillip Corse Northwestern University Richard Ettenson Thunderbird School of Global Management
Dackwan Kim Florida State University Mike Mayo Kent State University Michael Mullen Florida Atlantic University Fred Pragasam University of North Florida Alexia Vanides University of California, Berkeley Extension Y Henry Xie College of Charleston
Rajani Ganesh Pillai University of Central Florida
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Agradecemos la ayuda de los muchos estudiantes y profesores que compartieron con nosotros sus opiniones sobre las ediciones anteriores y estamos en la mejor disposición para recibir sus comentarios y sugerencias respecto de ésta y de futuras ediciones de Marketing Internacional. Un agradecimiento muy especial para Paul Ducham, John Weimeister, Sara Hunter, Katie Mergen, Harvey Yep, JoAnne Schopler, Joyce Chappetto, Lori Kramer y Sri Potluri de McGrawHill/Irwin, cuyo entusiasmo, creatividad, críticas constructivas y compromiso con la excelencia hicieron posible esta edición. Phillip R. Cateora Mary C. Gilly John L. Graham
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Un vistazo a la nueva edición Marketing Internacional, de Cateora, Gilly y Graham, siempre ha sido un pionero en el campo del marketing internacional. Los autores siguen fijando la norma en esta edición con temas nuevos y ampliados que reflejan los cambios repentinos de un mercado mundial competitivo en expansión, así como una mayor cobertura de la trascendencia de la tecnología sobre el campo del marketing internacional.
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Bahía de Bengala
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Mar de Bering
Mar de Okhotsk
Diseño de mapas a cuatro colores
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JAPÓN
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Shanghai Chongqing
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Mar del Sur de China
Manila
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FILIPINAS
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ESTADOS FEDERADOS DE MICRONESIA
MALASIA SINGAPUR
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Surabaya
ISLAS SALOMÓN
Puerto Moresby
TIMOR-LESTE
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12 P.M.
1 P.M.
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Introducción de los capítulos La Descripción del capítulo brinda a los estudiantes un breve vistazo de los temas del capítulo, en tanto los Objetivos de aprendizaje resumen las metas y el punto focal del capítulo. Cada capítulo se inicia con la sección Perspectiva global, un ejemplo de la vida real de las experiencias de empresas que ilustran aspectos significativos expuestos en el capítulo; las empresas que aparecen en las viñetas de esta sección van desde exportadoras hasta empresas mundiales.
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*UNIO DE %STADOS 5NIDOS OFRECE COMPRAR LA :ONA DEL #ANAL DE 0ANAMÈ A #OLOMBIA POR MILLONES DE DØLARES
!GOSTO DE %L SENADO COLOMBIANO RECHAZA LA OFERTA 4HEODORE 2OOSEVELT ENARDECIDO POR EL RECHAZO SE RElERE AL SENADO COLOMBIANO COMO hESAS DESPRECIABLES CRIATURITAS DE "OGOTÈv 2OOSEVELT ARREGLA UNA CONSPIRACIØN DIRIGIDA POR UN SEPARATISTA EL DOCTOR -ANUEL !MADOR PARA AYUDAR A UN GRUPO QUE PLANEA SEPARARSE DE #OLOMBIA
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DE OCTUBRE ,OS DISIDENTES PANAME×OS VIAJAN A 7ASHINGTON Y ACUERDAN DAR INICIO A UNA REVOLUCIØN RESPALDADA POR %STADOS 5NIDOS ,A FECHA DE LA REVOLUCIØN SE PROGRAMA PARA EL DE NOVIEMBRE A LAS SEIS DE LA TARDE
DE OCTUBRE $URANTE EL lN DE SEMANA SE CREAN LA BANDERA CONSTITUCIØN Y DECLARACIØN DE INDEPENDENCIA ,A PRIMERA BANDERA DE 0ANAMÈ FUE DISE×ADA Y COSIDA A MANO EN (IGHLAND &ALL .UEVA 9ORK CON TELAS QUE SE COMPRARON EN -ACYS
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"UNAU 6ARILLA UN INGENIERO FRANCÏS SOCIO DE LA COMPA×ÓA CONSTRUCTORA FRANCESA PANAME×A EN BANCARROTA ENCARGADA DE LA CONSTRUCCIØN DEL CANAL Y QUIEN NO ERA UN RESIDENTE PERMANENTE EN 0ANAMÈ ES NOMBRADO EMBAJADOR DE 0ANAMÈ EN %STADOS 5NIDOS
>ViÊÕÊ«>Ã -ARTES 0RECISAMENTE A LA UNA DE LA TARDE SE DE NOVIEMBRE SOBORNA AL CUARTEL COLOMBIANO PARA QUE SE RINDA ,A REVOLUCIØN COMIENZA EL BARCO DE %STADOS 5NIDOS .ASHVILLE ENTRA AL PUERTO #OLØN Y LA JUNTA PROCLAMA LA )NDEPENDENCIA DE 0ANAMÈ 6IERNES ! LA UNA DE LA TARDE %STADOS 5NIDOS RECONOCE DE NOVIEMBRE AL %STADO SOBERANO DE 0ANAMÈ 3ÈBADO %L GOBIERNO NUEVO ENVÓA UNA DELEGACIØN DE NOVIEMBRE OlCIAL DE 0ANAMÈ A %STADOS 5NIDOS PARA INSTRUIR AL EMBAJADOR PANAME×O EN ESE PAÓS SOBRE LAS DISPOSICIONES DEL 4RATADO DEL #ANAL DE 0ANAMÈ -IÏRCOLES 0- %L EMBAJADOR PANAME×O DE NOVIEMBRE lRMA EL 4RATADO DEL #ANAL DE 0ANAMÈ ! LAS 0- LA DELEGACIØN OlCIAL PANAME×A LLEGA A LA ESTACIØN DE FERROCARRIL DE 7ASHINGTON
Cateora-Capi tulo 19.indd XIX Cateora-Preliminares.indd xviii
$# Y SE ENCUENTRA CON SU EMBAJADOR QUIEN LES INFORMA QUE EL 4RATADO SE lRMØ UNAS HORAS ANTES
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%STADOS 5NIDOS ACUERDA CEDER EL CONTROL DE LA :ONA DEL #ANAL DE 0ANAMÈ EL DE DICIEMBRE DE
DE DICIEMBRE %STADOS 5NIDOS BOMBARDEA E INVADE DE 0ANAMÈ CON EL PRETEXTO DE CAPTURAR A -ANUEL !NTONIO .ORIEGA PRESIDENTE DE ESE PAÓS 3E CALCULAN CERCA DE TRES MIL BAJAS PRINCIPALMENTE DE CIVILES PANAME×OS POBRES
3E CREA LA !UTORIDAD DEL #ANAL DE 0ANAMÈ EL ORGANISMO DEL CANAL QUE ASUMIRÈ EL CONTROL DE LA #OMISIØN DE %STADOS 5NIDOS DEL #ANAL DE 0ANAMÈ
0ANAMÈ OFRECE A UNA COMPA×ÓA CHINA EL DERECHO DE CONSTRUIR LAS INSTALACIONES PORTUARIAS NUEVAS TANTO EN EL LADO DEL 0ACÓlCO COMO EN EL DEL !TLÈNTICO CONTROLAR LOS ANCLAJES CONTRATAR PRÈCTICOS NUEVOS PARA CONDUCIR LOS BARCOS A TRAVÏS DEL CANAL Y BLOQUEAR TODO EL PASAJE QUE INTERlERA CON EL COMERCIO DE LA COMPA×ÓA
DE DICIEMBRE %STADOS 5NIDOS DEVUELVE LA FRANJA DE DE SEIS KILØMETROS EN EL MARGEN DEL CANAL KM DE CADA LADO QUE CONTROLABA MILITARMENTE
DE ENERO h%L CANAL ES NUESTROv GRITAN CON JÞBILO EN 0ANAMÈ
DE ENERO %L 0ENTÈGONO VE UNA POTENCIAL AMENAZA CHINA EN EL #ANAL DE 0ANAMÈ
*ULIO #HINA PRESIONA A 0ANAMÈ PARA QUE EXTIENDA EL RECONOCIMIENTO DIPLOMÈTICO A #HINA Y DEJE DE RECONOCER A 4AIWÈN ,A SAGA CONTINÞA
%STE RELATO ES UN BUEN EJEMPLO DE LA FORMA EN QUE LA HISTORIA Y LA UBICACIØN GEOGRÈlCA PUEDEN AFECTAR LAS ACTITUDES PÞBLICAS Y POLÓTICAS EN EL PRESENTE Y TAMBIÏN A MUY LARGO PLAZO 0ARA LOS PANAME×OS Y GRAN PARTE DE LATINOAMERICANOS EL #ANAL DE 0ANAMÈ ES UN EJEMPLO DE LAS MUCHAS INTRUSIONES DE %STADOS 5NIDOS DURANTE EL PRINCIPIO DEL SIGLO 88 QUE HAN CONTAMINADO LAS RELACIONES ENTRE %STADOS 5NIDOS Y ,ATINOAMÏRICA 0ARA %S TADOS 5NIDOS LA IMPORTANCIA GEOGRÈlCA DEL CANAL DE 0ANAMÈ PARA EL COMERCIO LOS ENVÓOS ENTRE LAS DOS COSTAS POR MEDIO DEL CANAL SE REDUCEN CASI KM HACE QUE EL CONTROL DEL
11/30/09 1:39:16 PM 11/30/09 12:49:10 PM
Cuadros Más allá de las fronteras
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BILIDADES EL PRINCIPAL PROBLEMA ES IDENTIlCAR AL INDIVIDUO CON AUTORIDAD EN LAS DECISIONES POR COMITÏ ES NECESARIO QUE CADA MIEMBRO DEL COMITÏ SE CONVENZA DE LOS MÏRITOS DE LA PROPOSICIØN O PRODUCTO EN CUESTIØN
"LiÌÛ ÃÊÞÊ ,A CAPACITACIØN Y ANTECEDENTES POR EJEMPLO EL ENTORNO CULTURAL DE LOS ADMINISTRADORES AFECTAN >ëÀ>ViÃÊ`iÊ SIGNIlCATIVAMENTE SUS ACTITUDES PERSONALES Y EMPRESARIALES ,A SOCIEDAD COMO UNA UNIDAD ESTA >Ê>`ÃÌÀ>V BLECE EL NIVEL SOCIAL O ESTATUS DE ADMINISTRACIØN MIENTRAS QUE LOS ANTECEDENTES CULTURALES DICTAN
LOS PATRONES DE ASPIRACIONES Y OBJETIVOS ENTRE LAS PERSONAS DE NEGOCIOS %STAS INmUENCIAS CULTURALES AFECTAN LA ACTITUD DE LOS ADMINISTRADORES HACIA LA INNOVACIØN PRODUCTOS NUEVOS Y REALIZACIØN DE NEGOCIOS CON EXTRANJEROS 0ARA COMPRENDER COMPLETAMENTE EL ESTILO DE ADMINISTRACIØN DE OTRA PERSONA ES NECESARIO APRECIAR LOS VALORES DE UN INDIVIDUO LOS CUALES NORMALMENTE SE REmEJAN EN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIØN EMPRESARIAL Y EN LAS PRÈCTICAS QUE PREVALECEN EN LA COMPA×ÓA #UANDO SE INVOLUCRA CON EMPRESAS FORÈNEAS UN PROFESIONAL DEL MARKETING DEBE ESTAR PARTICULAR MENTE CONSCIENTE DE LOS DISTINTOS OBJETIVOS Y ASPIRACIONES DE LA ADMINISTRACIØN -i}ÕÀ`>`ÊÞÊÛ `>`° ,A SEGURIDAD PERSONAL Y MOVILIDAD LABORAL SE RELACIONA DIRECTAMENTE CON LA MOTIVACIØN HUMANA BÈSICA Y POR LO TANTO TIENE AMPLIAS IMPLICACIONES ECONØMICAS Y SOCIA LES ,A PALABRA SEGURIDAD ES DE ALGÞN MODO AMBIGUA Y ESTA AMBIGàEDAD PROPORCIONA ALGUNAS PISTAS PARA COMPRENDER LAS VARIACIONES EN LA ADMINISTRACIØN 0ARA ALGUNOS LA SEGURIDAD SIGNIlCA UN SALARIO ALTO Y LA CAPACITACIØN Y HABILIDAD NECESARIA PARA MOVERSE DENTRO DE UNA COMPA×ÓA A OTRA DENTRO DE LA JERARQUÓA DEL NEGOCIO PARA OTROS SIGNIlCA LA SEGURIDAD DE PUESTOS PERMANENTES
PARTE SEIS
Casos 2 EL ENTORNO CULTURAL DEL MARKETING GLOBAL
NUEVOS Casos
ESBOZO DE LOS CASOS 2-1 El mundo no tan maravilloso de EuroDisney: las cosas han mejorado en Disneylandia de París 2-2 Normas culturales, Fair & Lovely y la publicidad 2-3 Starnes-Brenner Machine Tool Company: ¿sobornar o no sobornar?
CASO 2-5
2-4 Ética y Airbus
Cómo enfrentar la corrupción en el comercio con China
2-5 Cómo enfrentar la corrupción en el comercio con China 2-6 Cuando discrepan los compradores y los vendedores internacionales 2-7 McDonald’s y la obesidad 2-8 Equipos de ultrasonido, India, China y un índice de sexo sesgado
La corrupción es una realidad en China. Transparencia Internacional, una organización alemana que aplica su Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) en todo el mundo,1 califica a China con un IPC de 3.5 y ocupa el lugar 72 entre los 180 países calificados. Finlandia ocupa el primer lugar como el país menos corrupto y un IPC de 9.7, Estados Unidos el lugar 17 con un IPC de 7.5, y Haití la posición 180 como el país más corrupto y un IPC de 1.5. Con frecuencia, la prensa del país ha puesto en evidencia casos de corrupción y de las campañas oficiales para combatir los sobornos y otras formas de corrupción. Los artículos se han enfocado principalmente en los delitos económicos locales entre los ciudadanos chinos y en aquellos funcionarios locales a quienes se despide, se encarcela o se impone otros castigos. Existen fuertes evidencias de que el gobierno chino está consciente de ese problema y que está emitiendo leyes para combatir la corrupción. Las leyes más recientes emitidas por el Partido Comunista Chino (PCC) sobre supervisión interna y castigos disciplinarios han hecho surgir esperanzas de que la nueva legislación intensificará los esfuerzos en contra de la corrupción. Dicha legislación ha establecido “10 tabúes” para actos de los miembros del partido que violen los reglamentos políticos, personales y financieros, y que intervengan en sobornos, hechos delictivos y violaciones a los derechos de terceros. Esos tabúes también incluyen el cabildeo ante funcionarios de mayor jerarquía, la entrega de folletos o recuerdos sin autorización, emprender actividades sociales para integrar camarillas, y ofrecer o recibir sobornos. Esa lista también señala hacer llamadas telefónicas, hacer regalos, realizar banquetes o llevar a cabo visitas para conseguir apoyo, encubrir actividades ilícitas, difundir rumores en contra de terceros, recurrir a la intimidación o al engaño, y ofrecer puestos a terceros. Hay personas que creen que la ejecución de tres banqueros acusados de un “fraude común y corriente”, justo antes de la asamblea anual del Partido Comunista, fue una señal del enorme interés que el gobierno tiene en acabar con la corrupción. Una gran parte de los primeros esfuerzos de China por acabar con la corrupción se enfocó en las actividades de las compañías nacionales chinas y no en la comunidad comercial extranjera de China. Los comerciantes, asesores comerciales y analistas han dicho que las empresas extranjeras son vulnerables a toda una diversidad de prácticas de corrupción. A pesar de que algunas de estas compañías afirman que no han experimentado prácticas de corrupción en China, la mayoría sostiene que cada vez era mayor la frecuencia con la que les solicitaban pagos para mejorar los negocios, para ingresar al mercado negro de licencias de importación y exportación, así como para sobornar a funcionarios con el propósito de lograr que las mercancías fuesen autorizadas por las aduanas o por el Consejo de Inspección de Mercancías, o para coludirse con el fin de ganarle la partida al sistema. La Comisión Independiente contra la Corrupción de Hong Kong informa que los sobornos en efectivo, al igual que los obsequios o pagos para establecer guanxi o “conexiones”, en promedio representan entre 3 y 5% de los costos de operación en la RPC, o sea entre 3 000 y 5 000 millones de dólares de los 100 000 millones de dólares que ahí se han hecho. Aquí se van a analizar las prácticas
1
Para más detalles sobre su índice de 2007, visite http://transparency.org.
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de corrupción más comunes a las que deben hacer frente las compañías extranjeras en China.
PAGOS PARA MEJORAR LOS NEGOCIOS Los comerciantes extranjeros realizan varias clases de pagos para facilitar sus ventas en China. El método más común es un viaje al extranjero. Los funcionarios chinos —quienes rara vez tienen la posibilidad de ir de visita al extranjero— por lo general prefieren los viajes al dinero efectivo o los obsequios. (Esto solía ser así cuando sólo algunos funcionarios de la RPC habían salido al extranjero.) Por ello, los comerciantes informan que proponer abiertamente viajes al extranjero a sus clientes chinos se ha vuelto una parte normal de las negociaciones importantes que involucran productos con un componente tecnológico. “El viaje al extranjero siempre es el primer estímulo que ofrecemos”, dijo un ejecutivo dedicado al comercio de maquinaria. En la mayoría de los casos, los comerciantes incorporan esos costos al precio de venta de sus productos. Algunos viajes son “gastos razonables y auténticos relacionados de manera directa con la promoción, demostración o explicación de los productos y servicios, o con la ejecución de un contrato con una dependencia gubernamental de otro país”. En cambio, pueden convertirse en algo totalmente distinto cuando a los funcionarios que viajan al extranjero se les ofrecen gastos de viaje exagerados y no se les invita precisamente para que adquieran conocimientos técnicos. Los viajes al extranjero no siempre son un aliciente: a veces pueden convertirse en extorsiones. En cierta ocasión, la sucursal de un banco de la RPC se negó a emitir una carta de crédito para un negocio de importación de maquinaria. Entonces, el comprador chino sugirió a su proveedor del extranjero que invitara al funcionario del banco a realizar un recorrido de inspección al extranjero. En cuanto se hizo la invitación, el banco emitió la carta de crédito.
Nuevos casos enriquecen la catorceava edición, imbuyendo vida al material del libro y a los debates en clase, al tiempo que acrecientan las habilidades de pensamiento crítico de los estudiantes. Esos casos destacan muchos de los temas expuestos en los capítulos y muestran la forma en que esos conceptos se atienden en el mundo real.
EN BUSCA DE DINERO EN EFECTIVO A algunas compañías multinacionales les han pedido que financien la educación en el extranjero de los hijos de funcionarios de comercio. Una persona informó a una fuente china que una multinacional había pagado un departamento de 1 500 dólares mensuales, un automóvil, la universidad y los demás gastos de ese individuo. Las compañías consideran que las solicitudes directas de dinero en efectivo —a todas luces ilegales— son las más difíciles. Una fuente bien informada reveló que, ante la saturación del mercado con tantos productos, un comerciante importante, ansioso por encontrar compradores, llegó a depositar grandes sumas en las cuentas personales que funcionarios de una corporación de comercio exterior de la RPC tenían en Honduras, Estados Unidos y Suiza. La negativa a hacer pagos no sólo puede afectar las ventas sino que también puede ser algo aterrador. Una compañía estadounidense era uno de los muchos participantes en la licitación pública de una venta importante; un funcionario chino exigió a esa multinacional el pago de una comisión del 3%. Cuando el representante de la compañía se rehusó, el funcionario en cuestión lo amenazó: “Más les vale no comentar este asunto. Aún tienen que hacer negocios en China y quedarse varias noches en hoteles de aquí”. Por supuesto, esa compañía estadounidense perdió el negocio. 637
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Acerca de los suplementos
Perspectiva global Al inicio de cada capítulo, Perspectivas Globales presenta ejemplos de experiencias recientes de empresas en marketing mundial. Al ilustrar los conceptos del capítulo, esos perfiles ayudan a los estudiantes a combinar las teorías que leen con su aplicación en la vida real.
Centro de aprendizaje en línea Muchos recursos para los instructores y los estudiantes están disponibles en línea en www.mhhe.com/cateora14e. Los recursos para los instructores incluyen versiones descargables del Manual del instructor, de la presentación en PowerPoint y de las Notas del instructor para acompañar los videos. Las herramientas didácticas para los estudiantes incluyen Acertijos de los Capítulos, Vínculos de Recursos Internacionales en PowerPoint y el Cuaderno de Notas del País en línea con un componente interactivo para que los estudiantes puedan completar este proyecto popular de un plan de marketing en línea.
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CONTENIDO BREVE Parte uno
Parte Seis
Perspectiva general
Material suplementario
1
Alcances y retos del marketing internacional
2
El entorno dinámico del comercio internacional
2
ESTUDIO DEL PAÍS: Una guía para desarrollar un plan de
26
marketing
591
CASOS
Parte Dos
1
Perspectiva general 601 1-1 Starbucks: conversión global rápida 602 1-2 Nestlé: la controversia de la fórmula de leche infantil 606 1-3 Coca-Cola y Pepsi aprenden a compartir en India 610 1-4 Marketing de hornos de microondas en un nuevo segmento del mercado 616
2
El entorno cultural del marketing global 619 2-1 El mundo no tan maravilloso de EuroDisney: las cosas han mejorado en Disneylandia de París 620 2-2 Normas culturales, Fair & Lovely y la publicidad 626 2-3 Starnes-Brenner Machine Tool Company: ¿sobornar o no sobornar? 629 2-4 Ética y Airbus 632 2-5 Cómo enfrentar la corrupción en el comercio con China 637 2-6 Cuando discrepan los compradores y los vendedores internacionales 640 2-7 McDonald’s y la obesidad 641 2-8 Equipos de ultrasonido, India, China y un índice de sexo sesgado 645
3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global 649 3-1 Estudio internacional de marketing en la Clínica Mayo 650 3-2 Más rápido, más grande, más fuerte, más querido 655 3-3 easyCar.com 659 3-4 Marketing para la base de la pirámide 666
4
Desarrollo de estrategias globales de marketing 669 4-1 McDonald’s Gran Bretaña: un cambio total 670 4-2 Tambrands: cómo superar la resistencia cultural 674 4-3 La aerolínea Iberia encuentra una BATNA 677 4-4 Negociaciones de ventas en el extranjero para sistemas de IRM 681 4-5 National Office Machines: Cómo motivar al personal de ventas japonés: ¿sueldo fijo o comisiones? 682 4-6 Sida, condones y carnaval 685 4-7 Toma de decisiones de marketing socialmente responsables y éticas: venta de tabaco a países del Tercer Mundo 689
El entorno cultural de los mercados globales 3
Historia y geografía: Los cimientos de la cultura
4
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 92
5
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales 122
6
El entorno político: Un aspecto crítico
7
El entorno legal internacional: Jugar de acuerdo con las reglas 178
56
156
Parte Tres Evaluación de las oportunidades en el mercado global 8
Desarrollar una visión global mediante la investigación del marketing 210
9
Mercados emergentes
10
242
Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado 276
Parte Cuatro Desarrollo de estrategias globales de marketing 11
Administración de marketing global: Planificación y organización 312
12
Productos y servicios para consumidores
13
Productos y servicios para las organizaciones
14
Canales internacionales de marketing
15
Exportación y logística, aspectos particulares relacionados con empresas 434
16
Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 466
17
Ventas personales y administración de ventas
18
Precios para mercados internacionales
340 372
398
500
528
Parte Cinco Implementación de estrategias globales de marketing 19
Negociaciones con consumidores socios y reguladores internacionales 568
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Índice onomástico Índice analítico
695
702
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14 PM
PARTE UNO PERSPECTIVA GENERAL
1 Alcances y retos del marketing internacional
2
Marketing foráneo regular
Perspectiva global: El comercio global fomenta la paz 3 La internacionalización de las empresas estadounidenses
Marketing internacional Marketing global 4
La primera década del siglo XXI y más allá 33
Marketing foráneo poco frecuente 19
Orientación estratégica
19 20
20 22
Definición de marketing internacional 9
Orientación de la extensión del mercado doméstico 22
La tarea del marketing internacional 10
Orientación del mercado multidoméstico 23
Factores de decisión en el marketing 11 Aspectos del entorno nacional 11 Aspectos del entorno extranjero 12 Adaptación ambiental necesaria 14
Orientación de mercado global 23 La orientación de Marketing internacional 24
2 El entorno dinámico del comercio internacional 26
El criterio de autorreferencia y etnocentrismo: Obstáculos importantes 15
Perspectiva global: Barreras comerciales, un campo minado para el agente de marketing internacional 27
Desarrollo de una conciencia global 18
Del siglo XX al XXI
Etapas de la participación del marketing internacional 18
29
Balanza de pagos Proteccionismo
35 37
Protección lógica e ilógica 37 Barreras comerciales
39
Disminución de las restricciones comerciales 45 Ley de recopilación de comercio y competitividad 46 El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) 48 Organización Mundial de Comercio (OMC) 50 Cómo eludir el espíritu del GATT y de la OMC 51 El Fondo Monetario Internacional y el Grupo del Banco Mundial 52 Protestas en contra de instituciones globales 53
El comercio mundial y las multinacionales estadounidenses 30
Marketing foráneo indirecto 19
xxii
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PARTE DOS EL ENTORNO CULTURAL DE LOS MERCADOS GLOBALES 3 Historia y geografía: Los cimientos de la cultura 56 Perspectiva global: Nacimiento de una nación: Panamá en 67 horas 57 Perspectiva histórica del comercio global 58
59
Historia
Ubicación geográfica y mercados globales 64
Necesidad de adaptación
Tecnología
Clima y características topográficas 65
99
Responsabilidad social y control ambiental 68
102
Valores culturales
104
Creencias
Autoridad y toma de decisiones 130
107
Objetivos y aspiraciones de la administración 131
108 111
Estilos de comunicación
Procesos de pensamiento
Recursos 70 Dinámica de las tendencias globales de la población 71 Control del crecimiento poblacional 72 Migración rural a urbana
73
Disminución y envejecimiento de la población 75
Enlaces de comunicación 81
79
112
Sensibilidad cultural y tolerancia 114
115 116
Cambio cultural planificado y no planificado 117 Consecuencias de la innovación 118
137
Tiempo policrónico versus tiempo monocrónico 139 Importancia de las negociaciones
Ética comercial 115
Resistencia al cambio
133
Formalidad y puntualidad
139
Discriminación de género en el comercio internacional 140
114
Similitudes: una ilusión 77
112
Conocimiento táctico en relación con conocimiento interpretativo 112
Préstamo cultural
Escasez de trabajadores e inmigración 76 Rutas comerciales mundiales
Conocimientos culturales
Cambio cultural
125
Estilos de administración alrededor del mundo 130
102 104
Símbolos
Grado de adaptación
La huella de la cultura estadounidense en el estilo de administración 127
99
Elementos de la cultura Rituales
124
Costumbres imperativas, opcionales y excluyentes 125
Instituciones sociales
Geografía, naturaleza y crecimiento económico 67
94
99
Economía política
5 Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales 122 Perspectiva global: ¿Las rubias se divierten más en Japón? 123
Definiciones y orígenes de la cultura 97 Geografía
El Destino Manifiesto y la Doctrina Monroe 61
Mapas del mundo
Perspectiva global: Mercado de valores y eBay: la cultura se abre paso 93 El efecto penetrante de la cultura
Historia y comportamiento contemporáneo 58 La historia es subjetiva
4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 92
142
Definición de corrupción
142
El enfoque de Occidente sobre el soborno 153 Soborno: variaciones sobre un tema 147 Decisiones éticas y socialmente responsables 148
xxiii
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15 PM
Influencia de la cultura en el pensamiento estratégico
149
Una síntesis: cultura orientada a las relaciones en comparación con la cultura dirigida a la información 150
6 El entorno político: Un aspecto crítico 156 Perspectiva global: Chiquita Bananas y Prosciutto di Parma, bolsas de mano Louis Vuitton, aceites y jabones de baño y baterías: extraños aliados en el mundo de la política 157 La soberanía de las naciones
158
Estabilidad de las políticas gubernamentales 159 Partidos políticos Nacionalismo
161
Riesgos políticos del comercio global 164 Confiscación, expropiación y domesticación 164 Sanciones políticas
165 167
Activistas políticos y sociales 167 Violencia y terrorismo Ciberterrorismo
168 169
Evaluación de la vulnerabilidad política 170 Productos y aspectos políticamente sensibles 171
Reducción de la vulnerabilidad política 173 Coinversiones
175
Protección de los derechos de propiedad intelectual: un problema particular 189 Falsificación y piratería Protección inadecuada
Extensión de la base de inversión 175
Uso anterior versus registro 192
Licencias
Convenciones internacionales
175
Domesticación planificada
175
Sobornos políticos
175
Ley comercial dentro de los países 195
Fomento gubernamental
176
Leyes de marketing
7 El entorno legal internacional: Jugar de acuerdo a las reglas 178 Perspectiva global: La travesura de la pijama 179
162
Riesgos económicos
Pronóstico del riesgo político 171
Bases de los sistemas legales 180 Derecho consuetudinario y código legal 181 Derecho islámico
182
Principios marxistassocialistas 183 Jurisdicción en los conflictos legales internacionales 184 Resolución de conflictos internacionales 186 Conciliación Arbitraje Litigación
186
187 188
190 191
192
196
Legislación de marketing verde 198 Antimonopolio Las leyes de Estados Unidos se aplican en los países anfitriones 199 Ley de Prácticas de Corrupción en el Exterior 200 Leyes de seguridad nacional 201 Leyes antimonopolio Ley antiboicot
201
202
Extraterritorialidad de las leyes de Estados Unidos 203 Ciberley: aspectos sin resolver 203 Ciberokupas Impuestos
204 206
Jurisdicción de conflictos y validez de contratos 207
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PARTE TRES EVALUACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES EN EL MERCADO GLOBAL 8 Desarrollar una visión global mediante la investigación del marketing 210 Perspectiva global: Vender manzanas en Japón puede ser un negocio doloroso 211 Amplitud y alcance del estudio de marketing internacional 213 El proceso de investigación 214 Definir el problema y establecer los objetivos de la investigación 214 Problemas de disponibilidad y uso de datos secundarios 216 Disponibilidad de los datos 216 Confiabilidad de los datos 216 Comparabilidad de los datos 217 Validación de los datos secundarios 218 Obtención de los datos principales: investigación cuantitativa y cualitativa 218 Problemas en la obtención de los datos principales 221 Habilidad para comunicar opiniones 222 Voluntad de responder 222 Muestreo en los estudios de campo 223 Lenguaje y compresión 224 Estudio multicultural: un problema especial 226 Investigación en Internet: una oportunidad creciente 228 Estimación de la demanda del mercado 229 Opinión de expertos 230 Analogía 231 Problemas en el análisis e interpretación de la información de investigación 232 Responsabilidad al realizar un estudio de marketing 233 Comunicación con los tomadores de decisión 234
Apéndice: fuentes de datos secundarios 236
9 Mercados emergentes
242
Perspectiva global: Wal-Mart, Tide y vino Tres Serpientes 243 Marketing y desarrollo económico 244 Etapas del desarrollo económico 245 Factores de crecimiento NIC 247 Tecnologías de información, Internet y desarrollo económico 249 Objetivos de los países en desarrollo 250 Infraestructura y desarrollo 251 Contribuciones del marketing 252 Marketing en un país en desarrollo 254 Nivel de desarrollo del mercado 254 Demanda en un país en desarrollo 256 Países en desarrollo y mercados emergentes 258 América 259 Europa del Este y los Estados Bálticos 261 Asia 264 Los mercados emergentes más nuevos 271 Implicaciones estratégicas para el marketing 272
10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado 276
La Raison d’Etre 278 Factores económicos 279 Factores políticos 279 Proximidad geográfica 280 Factores culturales 280 Patrones de cooperación multinacional 280 Mercados globales y grupos de mercado multinacionales 283 Europa 283 Comunidad Europea 283 Unión Europea 288 Implicaciones estratégicas para el marketing en Europa 292 Implicaciones en la preparación del marketing 293 La Mancomunidad de Naciones Independientes 294 Área de Libre Comercio de Europa Central 296 América 296 Tratado de Libre Comercio de América del Norte 296 Área de Libre Comercio del Cono Sur (Mercorsur) 300 Cooperación económica latinoamericana 301 ¿De TLCNA a ALCA o ALCS? 303 Países de la cuenca del Pacífico Asiático 305 Asociación de naciones del Sudeste Asiático 305 Cooperación económica para Asia y el Pacífico 306 África 307 Medio Oriente 308 Grupos comerciales regionales y mercados emergentes 309
Perspectiva global: ¿El comercio podría traer la paz al Medio Oriente? 277 xxv
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PARTE CUATRO DESARROLLO DE ESTRATEGIAS GLOBALES DE MARKETING 11 Administración de marketing global: Planificación y organización 312 Perspectiva global: Puertas de entrada globales 313 Administración de marketing global: un antiguo debate y una visión nueva 315 El método de Nestlé: evolución no revolución 317 Beneficios del marketing global 318 Un enfoque balanceado de la estrategia de marketing global: 3M Corporation 319 Planificación de mercados globales 320 Objetivos y recursos de la compañía 321 Compromiso internacional 321 El proceso de planificación 321 Estrategias alternativas de introducción al mercado 325 Exportación 327 Acuerdos contractuales 328 Alianzas estratégicas internacionales 330 Inversión extranjera directa 335 Organización para la competencia global 335 Ubicación de la decisión 337 Organizaciones centralizadas en relación con las descentralizadas 337
Calidad 342 Definición de calidad 343 Conservación de la calidad 344 Requerimientos físicos u obligatorios y adaptación 345 Marketing verde y desarrollo de productos 346 Productos y cultura 347 Productos innovadores y adaptación 349 Difusión de las innovaciones 350 Generación de innovaciones 352 Análisis de los componentes del producto para su adaptación 353 Componente básico 354 Componente de empaque 355 Componente de servicios de apoyo 357 Marketing global de servicios al consumidor 358 Oportunidades de servicios en los mercados globales 359 Barreras de entrada en los mercados globales de servicios al consumidor 360 Marcas en los mercados internacionales 363 Marcas globales 365 Marcas nacionales 366 Efecto del país de origen y las marcas globales 367 Marcas privadas
12 Productos y servicios para consumidores 340 Perspectiva global: Disney de Hong Kong entra al juego nuevamente 341
369
13 Productos y servicios para las organizaciones 372 Perspectiva global: Intel, el apogeo y la inminente caída 373
Demanda global en los mercados de empresa a empresa 375 La volatilidad de la demanda industrial 375 Etapas del desarrollo económico 378 Tecnología y demanda del mercado 378 Calidad y estándares globales 379 La calidad la define el comprador 380 Estándares universales 381 Certificación ISO 9000: un estándar internacional de calidad 384 Servicios para las organizaciones 386 Servicios posventa 386 Otros servicios empresariales 388 Ferias comerciales: una parte crucial del marketing de empresa a empresa 389 Marketing de relaciones en los contextos interorganizacionales 392
14 Canales internacionales de marketing 398 Perspectiva global: 500 millones de varitas de Doublemint hoy; miles de millones mañana 399 Estructuras de canales de distribución 400 Estructura de distribución orientada a la importación 400 Estructura de distribución japonesa 401 Tendencias: de estructuras de canal tradicionales a estructuras modernas 406 Esquemas de distribución 409
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Esquemas generales
409
Esquemas de venta al menudeo 411 Opciones de intermediarios
414
Intermediarios locales
415
Intermediarios de países extranjeros 419 Intermediarios afiliados al gobierno 423 Factores que afectan la selección de canales 423 Costo
423
Requisitos de capital Control
424
424
Cobertura
424
Carácter
425
Continuidad
425
Localización, selección y motivación de los miembros del canal 425 Localización de intermediarios
426
Selección de intermediarios
426
Motivación de intermediarios
427
Terminación de colaboración con intermediarios 427 Control de intermediarios Internet
427
428
16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 466
15 Exportación y logística, aspectos particulares relacionados con empresas 434 Perspectiva global: Ventas de exportación: desde la feria comercial hasta la instalación 435 Restricciones de exportación
438
Determinar los requisitos de exportación 438 ELAIN, STELA, ERIC y SNAP 442 Restricciones de importación Aranceles Cuotas
444
445
Licencias de importación Estándares Boicots
443
443
Permisos cambiarios
445
446
446
Restricciones voluntarias Otras restricciones
446
Términos de venta 447 Obtener los pagos: pagos comerciales del extranjero 448 Cartas de crédito 448 Letras de cambio 450 Pago adelantado 451 Cuentas abiertas 451 Venta de derechos de cobro 451 Documentos de exportación 451 Embalaje y marcado 453 Sitios con privilegios aduanales 453 Zonas de comercio exterior 453 Ensamblaje en el exterior (maquiladoras) 454 Logística 455 Interdependencia de las actividades de distribución física 458 Beneficios de un sistema de distribución física 458 Envío y almacenamiento de exportaciones 458 Agencia de transporte foráneo 461 La regla de las 24 horas y logística 461 Papel de Internet en la logística internacional 462
446
Perspectiva global: Barbie comparada con Mulan 467 Promociones de venta en los mercados internacionales 468 Relaciones públicas internacionales 469 Publicidad internacional 471 Estrategia y objetivos de la publicidad 473 Atributos del producto y segmentación de los beneficios 474 Segmentación regional 475 El mensaje: retos creativos 478 Publicidad global y el proceso de comunicaciones 478 Restricciones legales 482 Limitaciones lingüísticas 484 Diversidad cultural 485 Limitaciones de los medios 486
Limitaciones de producción y costo 486 Planificación y análisis de medios 486 Consideraciones tácticas 486 Información de medios específicos 489 Ejecución de campañas y agencias de publicidad 495 Control internacional de publicidad: aspectos más amplios 497
17 Ventas personales y administración de ventas 500 Perspectiva global: ¿Las misiones internacionales son glamorosas, verdad? 501 Diseño del equipo de ventas 502 Reclutamiento de agentes de marketing y personal de ventas 504 Expatriados
504
Expatriados virtuales Ciudadanos locales
505 506
Ciudadanos de un tercer país 509 Restricciones del país anfitrión 510 Selección del personal de ventas y marketing 510 Capacitación de marketing internacional 512 Motivación del personal de ventas 513 Diseño de sistemas de compensación 515 Para expatriados
515
Para un equipo de ventas global 516 Evaluación y control de los representantes de ventas
518
Preparación de personal de Estados Unidos para misiones en el extranjero 519 Vencer el rechazo a aceptar una misión en el exterior 519 Reducción de la tasa de regresos prematuros 519 Repatriación exitosa
521
Desarrollo de una conciencia cultural 522 xxvii
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17 PM
El perfil cambiante del administrador global 522 Habilidades de idiomas extranjeros 524
Costos de exportación
Inflación Deflación
18 Precios para mercados internacionales 528
Objetivos del precio
531
Enfoques para asignar precios internacionales 534 Precio de costo total en relación con el de costo variable 535 Precios altos en relación con precios de penetración 535 Escalada de precios
538
548
Arrendamiento en los mercados internacionales 549
539
El comercio de compensación como una herramienta de precios 549 Tipos de comercio de compensación 550
Costos de intermediario y transportación 541
530
Importaciones paralelas
539
Variación de los valores de moneda 540
530
exterior para reducir el aumento de precios 546 Dumping
Fluctuaciones de la tasa cambiaria 540
Perspectiva global: La guerra de precios 529 Política de precios
538
Impuestos, tarifas y costos administrativos 538
Ejemplos del efecto de la escalada de precios 542 Métodos para reducir el aumento de precios 543
Problemas del comercio de compensación 552 Internet y el comercio de compensación 553 Estrategia activa en el comercio compensado 553
Reducción del costo de los artículos 543
Estrategia de transferencia de precios 554
Reducción de los aranceles 544
Cotizaciones de precios Precios administrados
Reducción de los costos de distribución 546
Cárteles
Uso de zonas de comercio
556 557
557
Precios influenciados por el gobierno 559
PARTE CINCO IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS GLOBALES DE MARKETING 19 Negociaciones con consumidores, socios y reguladores internacionales 562 Perspectiva global: Un Aisatsu japonés 563 Los peligros de los estereotipos
565
El fuerte efecto de la cultura en la conducta de las negociaciones 566
Diferencias en el idioma y las conductas no verbales 567 Diferencias en los valores
Arreglos preliminares antes de la negociación 577 573
Diferencias en los procesos de pensamiento y de toma de decisiones 574
En la mesa de negociación Después de las negociaciones Conclusiones
581 587
588
Implicaciones para los administradores y negociadores 576 Equipos de negociación
576
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PARTE SEIS MATERIAL SUPLEMENTARIO
2-3
ESTUDIO DEL PAÍS
Una guía para desarrollar un plan de marketing 591
Starnes-Brenner Machine Tool Company: ¿sobornar o no sobornar? 629
2-4 Ética y Airbus CASOS
1 Perspectiva general
601
Nestlé: la controversia de la fórmula de leche infantil 606
1-3
Coca-Cola y Pepsi aprenden a compartir en India 610
1-4
Marketing de hornos de microondas en un nuevo segmento del mercado 616
2 El entorno cultural del marketing global 619 2-1
2-2
El mundo no tan maravilloso de EuroDisney: las cosas han mejorado en Disneylandia de París 620 Normas culturales, Fair & Lovely y la publicidad 626
4-1
McDonald’s Gran Bretaña: un cambio total 670
2-5
Cómo enfrentar la corrupción en el comercio con China 637
4-2
2-6
Cuando discrepan los compradores y los vendedores internacionales 640
Tambrands: cómo superar la resistencia cultural 674
4-3
La aerolínea Iberia encuentra una BATNA 677
2-7
McDonald’s y la obesidad
4-4
2-8
Equipos de ultrasonido, India, China y un índice de sexo sesgado 637
Negociaciones de ventas en el extranjero para sistemas de IRM 681
4-5
National Office Machines: Cómo motivar al personal de ventas japonés: ¿sueldo fijo o comisiones? 682
4-6
SIDA, condones y carnaval 685
4-7
Toma de decisiones de marketing socialmente responsables y éticas: venta de tabaco a países del Tercer Mundo 689
1-1 Starbucks: Conversión global rápida 602 1-2
632
4 Desarrollo de estrategias globales de marketing 669
641
3 Evaluación de las oportunidades en el mercado global 649 3-1
Estudio internacional de marketing en la Clínica Mayo 650
3-2
Más rápido, más grande, más fuerte, más querido 655
3-3
easyCar.com
3-3
Marketing para la base de la pirámide 666
659
Índice onomástico Índice analítico
695
702
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LISTA DE CUADROS “MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS”
PARTE UNO
4
Perspectiva general 1
1.2 1.3 1.4 1.5
2
4.1
Alcances y retos del marketing internacional 2 1.1
¿Qué tienen en común los granjeros franceses, pescadores chinos y piratas informáticos rusos? 5 Blanca Nieves, la Cenicienta y Bimbo 8 La tecnología antigua y una especialista en telemarketing pueden salvarle la vida 13 Napster perdió una batalla, pero la guerra sobre los derechos de propiedad intelectual se extiende a todo el mundo 17 Orange County, CA, viaja al Este y Oeste 21
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 92
4.2 4.3 4.4
5
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales 122 5.1 5.2
El entorno dinámico del comercio internacional 26
5.3
2.1
5.4 5.5 5.6
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
Barreras comerciales, hipocresía y Estados Unidos 38 Un mundo de mercados abiertos 39 Cruce de fronteras con monos dentro de sus bolsillos 42 El capricho de Jefferson: El comercio no se puede usar como un castigo 43 Los exportadores de precios bajos se convierten en víctimas del dumping y viceversa 46 Ni un solo grano de arroz extranjero entrará a Japón 49
6
6.2 6.3 6.4
El entorno cultural de los mercados globales 3
Historia y geografía: Los cimientos de la cultura 56 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7
En Paraguay, ¿una fantasía se cumple viajando a Freemont, Ohio? 59 ¿Qué tienen en común la guerra México-Estados Unidos, Irlanda y la palabra gringo? 62 Microsoft adapta Encarta a la “Historia local” 64 Neblina, neblina por todas partes y agua para beber 64 Clima y éxito 69 Basura sin nacionalidad 70 ¿A dónde se fueron todas las mujeres? 77
6.5
7
¡No golpee a su suegra! 131 Un clásico: Lenguage (Symbolism) of Space de Edward T. Hall 133 ¿Cuándo sí significa no, o quizá, no sé, o alguna otra cosa? 136 ¿Dice que habla inglés? 137 Tiempo: Un aspecto muy cultural 138 ¿Bangladesh último lugar en la lista de corrupción? Uganda está adelantando 146
El entorno político: Un aspecto crítico 6.1
PARTE DOS
No es el regalo lo que cuenta, sino cómo lo presente 107 Ici On parle français 109 Adquisición de conciencia cultural durante los siglos XVII y XVIII en Inglaterra: el gran viaje 113 Las culturas simplemente son diferentes, no son correctas o incorrectas, mejores o peores 114
156
Coca-Cola está de regreso y aún cuenta con la fórmula secreta 163 El otro lado de la historia 167 ¡Uy! Las cosas no siempre resultan como quisiera 169 Freno al trabajo infantil: Boicots, protestas y manifestaciones acaparan la atención, pero ¿hay una solución mejor? 172 Eludiendo la balacera en Yugoslavia 174
El entorno legal internacional: Jugar de acuerdo con las reglas 178 7.1 7.2
7.3 7.4 7.5
Ley de patentes: Estados Unidos versus Japón: Las diferencias culturales cuentan 181 Cˇeske Bude˘jovice, privatización, marcas registradas y pruebas de preferencia: ¿Qué tienen en común con Anheuser-Busch? ¡Budweiser es lo que tienen en común! 185 Falsificación, versión pirata o el original: usted escoja 189 La aspirina en Rusia, Bayer en Estados Unidos, basta para dar un dolor de cabeza 193 “Yo no soy marinero, soy capitán” 195
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12.4 Papel de baño “Final feliz”: ¡Vaya, al menos es descriptivo! 356 12.5 ¿Entonces su computadora no funciona? 358 12.6 ¡El cuidado del hogar no significa decoración del hogar! 361 12.7 Simplemente hay que ir a la escuela 362
PARTE TRES Evaluación de las oportunidades en el mercado global 8
Desarrollar una visión global mediante la investigación del marketing 210 8.1 8.2 8.3 8.4
9
¿Dolor de cabeza? Tome dos aspirinas y recuéstese 217 ¡Vaya! Hasta las mejores compañías cometen errores 219 China esposa a los investigadores de marketing 221 Pronóstico del mercado de servicios médicos global 230
Mercados emergentes 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6
13 Productos y servicios para las organizaciones 372
242
Los beneficios de las tecnologías de información en la vida provinciana 251 Infraestructura: India 253 ¿Tiene problemas de distribución? Llame a la abuela o a una universidad local 256 Marketing en el Tercer Mundo: Enseñanza, precios y uso comunitario 260 En los países en desarrollo la oportunidad significa tener que crearla 267 Temporada de siembra: Siembre ahora, coseche después 271
10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado 276 10.1 Libre mercado significa pérdida de empleos: ¿o no? 281 10.2 Existen mitos y también existen euromitos 10.3 La muerte del dracma 291 10.4 Los estadounidenses obedecen las reglas europeas 297
289
PARTE CUATRO Desarrollo de estrategias globales de marketing 11 Administración de marketing global: Planificación y organización 312 11.1 Productos suecos en el extranjero 318 11.2 Había un tipo andando en bicicleta y hablando con su teléfono celular 320 11.3 Los hombres que serían los reyes de la pizza 329 11.4 El consorcio se convierte en corporación: ¿Malas noticias para Boeing? 334
12 Productos y servicios para consumidores 340 12.1 La calidad de la comida es una cuestión de gustos 344 12.2 En Alemania, los videojuegos que incluyen desnudos totales están permitidos pero la sangre está prohibida 346 12.3 Así que esto es una innovación: ¿Pero funciona? 352
13.1 Las estadísticas comerciales no ofrecen el panorama completo 375 13.2 Sus mangueras son una amenaza para la seguridad pública 381 13.3 Es verdad, hay opiniones encontradas en relación al sistema métrico 382 13.4 ¿La recolección de basura es un servicio internacional? ¡Posiblemente! 385 13.5 No más dolor en los pies, ¿pero qué pasará con el tanque ruso de 15 toneladas? 391
14 Canales internacionales de marketing
398
14.1 Tienda departamental Mitsukoshi, establecida en 1611, ¿Pero seguirá existiendo en el 2011? 405 14.2 Las tiendas grandes hechas con molde no siempre funcionan 407 14.3 Depende de lo que significa “No estar satisfecho” 413 14.4 No más rosas para mi agente en Miami 429 14.5 Shatner volará en Japón, Priceline tal vez no 431
15 Exportación y logística, aspectos particulares relacionados con empresas 434 15.1 ¡No me parece que sea un cacahuate mexicano! 444 15.2 Una banda contrabandista importante fue arrestada: Un dulce arreglo 445 15.3 Ropa interior, ropa para salir y orejas puntiagudas: ¿Qué tienen en común? 454 15.4 Si le queda el zapato, póngaselo... o déjelo ahí 459 15.5 NextLinx: Revolucionando la logística 463
16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 466 16.1 Las relaciones públicas en el PRC 470 16.2 Arnold terminó un sitio que presentaba publicidad televisiva foránea 481 16.3 Joe Canuck arrasa con Estados Unidos 484 16.4 Las objeciones a la publicidad hindú no se toman a la ligera 487 16.5 Temas publicitarios que funcionan en Japón, incluyendo un pato cortés 491 16.6 Publicidad subliminal en Rusia 497
17 Ventas personales y administración de ventas 500 17.1 Administración de la capacidad de venta y clientes globales 503 17.2 Los nuevos riesgos en los viajes internacionales 508 17.3 ¿Avon llama o no? 509 xxxi
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17.4 ¿Qué tan importantes son esas reuniones? 515 17.5 Iberia exprime a Airbus y Boeing 523 17.6 Una mirada hacia el futuro: ¿Líderes internacionales del mañana? Una educación para el siglo XXI 525
18 Precios para mercados internacionales
528
18.1 ¿Cómo llegó Levi’s 501 a los mercados internacionales? 532 18.2 Publicidad para el papel sanitario 536 18.3 Thunderbird: El clásico americano 537 18.4 Qué significa ser humano — 5.2%, eso es 545 18.5 ¿Cuándo un automóvil es una camioneta y una agenda un diario? Cuando la aduana de Estados Unidos lo dice 546
PARTE CINCO Implementación de estrategias globales de marketing 19 Negociaciones con consumidores, socios y reguladores internacionales 562 19.1 Caras inexpresivas e inyecciones de Botox 571 19.2 Un administrador ruso y uno indonés hablan acerca de negociar 575 19.3 Ford capacita a sus ejecutivos para negociar con japoneses 579 19.4 El impacto digital en las negociaciones internacionales 582 19.5 Búsqueda de negocios en Brasil 585
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Marketing internacional
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C APÍTUL O
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Alcances y retos del marketing internacional
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: El comercio global fomenta la paz
Usted debe aprender en el capítulo 1:
La internacionalización de las empresas estadounidenses
• La internacionalización de las empresas estadounidenses
Definición de marketing internacional
• El alcance de la tarea del marketing internacional
La tarea del marketing internacional
• La importancia del criterio de autorreferencia (CAR) [self-reference criterion, SRC] en el marketing internacional
Factores de decisión en el marketing Aspectos del entorno nacional Aspectos del entorno extranjero
Adaptación ambiental necesaria El criterio de autorreferencia y etnocentrismo: obstáculos importantes
• La evolución para llegar a ser un agente de marketing global • La creciente importancia de la conciencia global
Formación de una conciencia global Etapas del marketing internacional Marketing foráneo indirecto Marketing foráneo poco frecuente Marketing foráneo normal Marketing internacional Marketing global
Orientación estratégica Orientación de la extensión del mercado doméstico Orientación del mercado multidoméstico Orientación del mercado global
La orientación de Marketing internacional
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PART ONE PARTE UNO
Perspectiva global EL COMERCIO GLOBAL FOMENTA LA PAZ El comercio global prospera durante tiempos de paz. El auge económico de Norteamérica durante los últimos años de la década de los noventa se debió en gran parte al final de la Guerra Fría y a la apertura de los países antiguamente comunistas al sistema comercial mundial. Sin embargo, también debemos entender el importante papel que desempeña el comercio y marketing internacional en fomentar de manera activa la paz. Boeing Company, el exportador estadounidense más grande, es quizá el ejemplo más prominente. Aunque muchos podrían argumentar que las ventas militares de Boeing (aeronaves y misiles) no promueven exactamente, a lo largo de los años esa parte del negocio sólo ha constituido cerca de 20% de la actividad comercial de la compañía. Hasta el último año, de los cerca de 60 mil millones de dólares en ingresos anuales, casi 65% provino de las ventas de aviones comerciales alrededor del mundo y otro 15% de tecnologías espaciales y de comunicaciones. Infortunadamente, estas cifras históricas disminuyeron como consecuencia de los gastos del ejército de Estados Unidos y el daño que provocó el terrorismo. Aun así, la compañía sigue teniendo clientes en 145 países y sus 164 000 empleados trabajan en 70 países. Sus 11 000 aviones comerciales en servicio en todo el mundo transportan cerca de mil millones de viajeros por año. Su departamento espacial es el principal contratista de la construcción de la estación espacial internacional formada por 16 países, cuya primera tripulación fue un estadounidense y dos rusos en el otoño del 2000. El departamento espacial también produce y lanza satélites que afectan a comunidades en todos los países. Toda la actividad asociada con el diseño, producción y marketing de aeronaves comerciales y vehículos espaciales requiere que millones de personas de todo el mundo trabajen en equipo. Por si fuera poco, ninguna otra compañía hace tanto para que su personal de todo el mundo conviva por razones de entretenimiento o comerciales. Toda esta interacción da como resultado no sólo la ganancia vinculada a las relaciones
comerciales, sino que también fomenta las relaciones personales y el entendimiento mutuo; estos últimos representan los cimientos de la paz y prosperidad globales. Los individuos y las compañías pequeñas también hacen una contribución quizá más sutil que la de las compañías multinacionales grandes, pero que es significativa cuando se suma. Nuestro ejemplo favorito es la compañía PeaceWorks de Daniel Lubetzky, quien aprovechó una beca en la Facultad de Leyes de Stanford para estudiar cómo fomentar la coinversión de empresas árabes e israelíes. Después, siguiendo su propio consejo, creó una compañía que combina el pesto de albahaca de Israel con otras materias primas y jarras de cristal suministradas por un socio árabe con el fin de producir el primer producto de una línea que llama Moshe & Ali’s Gourmet Foods. En la actualidad, la compañía vende alrededor de 60 productos en 3 000 tiendas de Estados Unidos y tiene sus oficinas principales en Park Avenue, Nueva York, además de algunas sucursales en Israel y México. De nuevo, además de los beneficios comerciales mensurables de la cooperación entre los árabes e israelíes involucrados, se crea una apreciación más duradera y fundamental de las circunstancias y personalidades de unos y otros. El marketing internacional es un trabajo difícil. Hacer llamadas de ventas no es una diversión, ni siquiera en París, cuando ya ha estado ahí diez veces antes. Pero el marketing internacional es un trabajo importante. Puede generar riqueza para usted, su familia, su compañía y su país. A final de cuentas, cuando el marketing internacional se hace correctamente,1 ya sea por compañías grandes o pequeñas, las necesidades y deseos de clientes de otras regiones son bien entendidas, y la prosperidad y paz se promueven durante el proceso. Fuentes: www.boeing.com y www.peaceworks.com, vale la pena visitar ambos sitios. www
1 Neil Bruce Holbert explica la forma en que los profesionales de marketing internacionales pueden influir en forma negativa si toman un enfoque imperialista en los mercados globales. Vea “Worldwide Marketing Must Not Assume Imperialistic Air”, Marketing News, 14 de febrero, 2000, p. 20.
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Parte 1
Perspectiva general
El clímax del comercio internacional a comienzos del segundo milenio: Boeing es el contratista principal de la estación espacial internacional. En el proyecto cooperaron personas y compañías de todo el mundo y, en particular, los gobiernos de 16 países. También representa un paso importante que va más allá del marketing global, ¡actualmente se diseñan y entregan específicamente productos para personas que están fuera del globo! (© CORBIS)
Además de la trágica pérdida de vidas como resultado del acto terrorista del 11 de septiembre de 2001, el suceso también representa un ataque directo al sistema comercial mundial. Esperamos que la destrucción del World Trade Center de la ciudad de Nueva York represente la sima del comercio y de la paz mundial mientras transcurre el resto del segundo milenio. (© Reuters NewMedia Inc./CORBIS)
“Nunca antes en la historia de Estados Unidos el comercio internacional había abarcado y afectado tan profundamente a las empresas estadounidenses grandes y pequeñas. Un auge económico global, sin precedente en la historia económica moderna, se ha abierto paso al tiempo que el poder de la eficiencia, de la productividad y de los mercados abiertos no regulados se extiende en el mundo. Poderosas fuerzas económicas, técnicas, industriales, políticas y demográficas convergen para crear los cimientos de un nuevo orden económico global en el cual se construirá la estructura de un sistema económico y de mercado de un solo mundo.” Cuando escribimos la edición anterior de este libro, hace tres años, el mundo era un lugar muy diferente. Estados Unidos aún se encontraba atónito por el auge de los adelantos de la tecnología de la información de finales de los noventa. La mayoría de las personas no preveía la caída de la alta tecnología o los escándalos relacionados de Enron y WorldCom. Nadie podía imaginarse los desastres del 11 de septiembre, ni siquiera los que lo perpetraron. Las guerras contra Afganistán e Irak no se veían en el horizonte. El conflicto internacional más grande que se leía en los titulares de ese momento era la serie de riñas diplomáticas entre China, Taiwán y Estados Unidos. ¿Quién pudo haber previsto los problemas relacionados con el brote del síndrome respiratorio agudo severo [severe acute respiratory syndrome, SARS] en Asia en el 2003?2 Escribimos acerca de la promesa del programa espacial3 y la estación espacial internacional cuyo futuro estuvo en riesgo enorme debido a la tragedia del transbordador Columbia. A lo largo de estos sucesos importantes los consumidores de Estados Unidos continuaron gastando para mantener a flote la economía mundial. Los despidos en iconos industriales como United Airlines y Boeing, además de un mercado laboral difícil, no disminuyeron el auge del mercado inmobiliario en Estados Unidos. Tasas de interés gubernamentales más bajas ocasionaron una estampida de refinanciamiento, aportaron liquidez que posibilitó el gasto de los consumidores. Actualmente, ver hacia el futuro es más difícil que nunca. La mayoría de los expertos espera 2 ”How Big a Dent in the Economy, China Counts the Costs of SARS”, The Economist, 17 de mayo, 2003, p. 66. 3 Ralph Vartabedian y Peter Pae, “Shuttle Pioneer Calls for End to Manned Flights”, Los Angeles Times, 16 de mayo, 2003, p. A28.
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Capítulo 1
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 1.1
Alcances y retos del marketing internacional
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¿Qué tienen en común los granjeros franceses, los pescadores chinos y los piratas informáticos rusos?
Todos ellos pueden perturbar los esfuerzos del marketing internacional de las empresas. Miles de partidarios y activistas se reunieron recientemente para mostrar su apoyo a un granjero de ovejas francés en un juicio por atacar un McDonald’s local. Jose Bove se ha convertido en una leyenda internacional de la antiglobalización. Como líder de la Confederación Francesa de Campesinos ha satanizado a la cadena de comida rápida como el símbolo de la “hegemonía” comercial estadounidense y la globalización económica. Él y otros nueve granjeros pasaron seis semanas en la cárcel y pagaron multas por destruir una parte del restaurante. Hace poco, Bove fue a parar a la cárcel de nuevo, ahora diez meses, por causar daños a sembradíos de arroz y maíz genéticamente modificados. Pescadores locales pidieron la suspensión de la adquisición y el dragado de una bahía cerca de Hong Kong, donde Disney planea construir Hong Kong Disneyland. Los pescadores afirman que los trabajos redujeron la calidad del agua cercana al sitio a niveles mucho peores de lo que se predijo, por lo cual murieron enormes cantidades de peces. El vocero de los pescadores dice que han perdido alrededor de 30 millones de dólares entre julio y septiembre debido a la reducción y muerte de peces. San Petersburgo se ha convertido en la capital de los piratas informáticos rusos, quienes afirman haber invadido la red interna de Microsoft. La ciudad científica de Rusia se ha convertido en la sede natural de delitos por computadora.
Docenas de estudiantes, maestros y especialistas en computación entran en computadoras sintiéndose miembros de una emocionante subcultura que ha florecido desde la caída del comunismo. Antes del glasnost y la perestroika aquellos que no estaban satisfechos con la cultura oficial soviética acogieron la literatura clandestina y las cintas de contrabando de música popular occidental. Pero la era de Gorbachov dejó pocas cosas contra las cuales revelarse. Los piratas informáticos rusos de la actualidad, quienes incluso tienen su propia revista titulada Khacker, han creado una nueva cultura subterránea que posiblemente ofrece más emociones que pasar de mano en mano poesía censurada. La ciudad también se beneficia de estar cerca de los países bálticos. Los programas de computación se copian en el mercado negro: el último software pirateado de Windows siempre llega a Rusia meses antes de que aparezca en Occidente. Las consecuencias de ser detenido son multas y periodos en la cárcel, pero el mercado negro florece debido a que se tiene acceso a las computadoras en universidades y, cada vez más, en los hogares. Fuentes: “Crowd Rallies for French Farmers on Trial in Attack”, Associated Press, 1o de julio de 2000; Agnes Lam, “Disney Dredging Killing Fish”, South China Morning Post, 5 de noviembre de 2000, p. 4; Alice Lagnado, “Russians Turn to Hacking as the New Subversion”, The Times of London, 28 de octubre de 2000, p. 4; y John Tagliabue, “Activist Jailed in Attack on Modified Crops”, New York Times, 27 de febrero de 2003, p. 6.
que se incremente el terrorismo global,4 al igual que los conflictos armados.5 Muchos temen un colapso en los precios de las viviendas y los problemas económicos relacionados.6 El marketing internacional se ve afectado y, a su vez, todos estos aspectos. Por primera vez en la historia, McDonald’s se está retirando de los mercados internacionales tanto en Latinoamérica como en Medio Oriente.7 Las economías lentas, la competencia creciente y el sentimiento antiestadounidense han afectado sus ventas en ambas regiones. Por si fuera poco, hay que recordar que los ataques del 11 de septiembre fueron en el World Trade Center de la ciudad de Nueva York. De hecho, la lección que obtuvieron quienes están involucrados en el comercio internacional a principios del siglo XXI es esperar lo inesperado. Cualquier ejecutivo con experiencia en el comercio internacional comprobará que las cosas nunca suceden como se planifican en el comercio global. Sigue siendo necesario planificar y pronosticar, pero los mercados, en particular los internacionales, son, a final de cuentas, impredecibles. Las fluctuaciones naturales en los mercados se controlan mejor mediante la creación de relaciones interpersonales y comerciales sólidas y portafolios amplios de empresas. La flexibilidad significa supervivencia. 4
Dore Gold, “The Kingdom of Incitement”, Wall Street Journal, 14 de abril de 2003, p. A18. Joseph Kahn, “China Offers Its Help in U.S. – North Korea Nuclear Talks”, New York Times, 24 de abril de 2003, p. A3. 6 Greg Ip, “Housing Booms Tend to Collapse—Study Finds More Harm from Home-Price Busts Than Bursted Stock Bubbles”, Wall Street Journal, 4 de abril de 2003, p. A2. 7 “McDonald’s Posts Its First Loss and Lowers Outlook for Growth”, New York Times, 24 de enero de 2003, p. C18. 5
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Parte 1
Perspectiva general
Ahora más que nunca, es posible que una compañía de Estados Unidos que no desee participar directamente en el comercio internacional, pueda sortear los efectos de la cantidad creciente de compañías estadounidenses que exportan, importan y manufacturan en el exterior. Tampoco se puede ignorar la cantidad de compañías de origen foráneo que opera en los mercados de Estados Unidos, el avance de las áreas comerciales regionales, el rápido crecimiento de los mercados mundiales y el aumento en la cantidad de competidores en los mercados globales. De todos los sucesos y tendencias que afectan ahora al comercio global, cuatro sobresalen como los más dinámicos, aquellos que influirán la forma del comercio internacional más allá de los caminos actuales llenos de baches y con miras en el futuro: 1) el crecimiento rápido de la Organización Mundial del Comercio8 y las áreas regionales de libre comercio, por ejemplo, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte y la Unión Europea, 2) la tendencia a aceptar el sistema de libre mercado entre los países en desarrollo de Latinoamérica,9 Asia y Europa del Este, 3) el efecto creciente de la internet10 y otros medios globales en la disolución de fronteras nacionales y 4) la obligación de manejar adecuadamente los recursos11 y el ambiente global para beneficio de las generaciones futuras.12 Actualmente, la mayoría de las actividades comerciales tiene un alcance global. La técnica, la investigación, el capital de inversión, la producción, el marketing, la distribución y las redes de comunicaciones adquieren dimensiones globales. Todas las empresas deben estar preparadas para competir en una economía global y un entorno físico que cada vez son más interdependientes, y todos los ejecutivos y empresarios deben estar conscientes de los efectos de estas tendencias cuando administran una compañía nacional que exporta o un conglomerado internacional. Como observó un experto internacional, todas las compañías de Estados Unidos son internacionales, al menos en el sentido en que su desempeño comercial está condicionado, en parte, por los sucesos que ocurren más allá de sus fronteras. Incluso las compañías que no operan en el campo internacional se ven afectadas hasta cierto punto por los sucesos que tienen lugar en la Unión Europea, el crecimiento del liderazgo exportador de Corea del Sur, la revitalización de la economía mexicana, los cambios económicos que ocurren en China, los conflictos militares en Medio Oriente y el calentamiento global. Cada vez es menos factible que las empresas eviten la influencia de la internacionalización de la economía de Estados Unidos, la globalización de los mercados mundiales y el crecimiento de los mercados emergentes. A medida que se intensifica la competencia en los mercados mundiales, la cantidad de compañías que sólo operan en los mercados nacionales disminuirá. O, en otras palabras, cada vez es más cierto que el negocio de las empresas estadounidenses es el comercio internacional. El reto del marketing internacional es desarrollar planes estratégicos que sean competitivos en mercados cada vez más globales. Para una cantidad creciente de compañías, ser internacional ya no es un lujo sino una necesidad para su supervivencia económica. Éstos y otros aspectos que afectan la economía mundial, comercio, mercados y competencia, se analizarán a lo largo de este texto.
La internacionalización de las empresas estadounidenses
El interés actual en el marketing internacional se puede explicar mediante las estructuras competitivas cambiantes relacionadas con las modificaciones de las características de la demanda en los mercados de todo el mundo. Con la creciente globalización de los mercados, las compañías se encuentran inevitablemente enredadas con clientes, competidores y proveedores foráneos, incluso dentro de sus propias fronteras. Enfrentan competencia en todos los frentes por parte de compañías nacionales y compañías extranjeras. Una parte importante de Estados Unidos se hacen en el exterior. Sony,
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Robert Guy Matthews, “U.S. Steel Tariffs Likely to Stay Despite WTO-Sanctions Threat”, Wall Street Journal, 31 de marzo de 2003, p. A2. 9 Craig Karmin, “Latin America is Back in Favor with Investors”, Wall Street Journal, 23 de abril de 2003, p. C1. 10 S. Subba Rao, Glenn Metts y Carlo A. Mora Monge, “Electronic Commerce Development in Small and Medium Sized Enterprises”, Business Process Management Journal, 2003, 1, pp. 11-32. 11 Kenneth R. Weis, “Seas Being Stripped of Big Fish, Study Finds”, Los Angeles Times, 15 de mayo de 2003, p. A1. 12 Gary Polakovic, “Airbone Soot Is Significant Factor in Global Warming”, Los Angeles Times, 15 de mayo de 2003, p. A30.
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Capítulo 1
Ilustración 1.1 Adquisiciones extranjeras de compañías estadounidenses Fuentes: Adaptación de los artículos de Kurt Badenhausen, “Name Game”, Forbes, 24 de julio de 2000; y Denise M. Bonilla, “Latino Market Arrives with Giant Aspirations”, Los Angeles Times, 7 de mayo de 2003, p. B6.
Alcances y retos del marketing internacional
7
Compañías estadounidenses
Propietario extranjero
Firestone (llantas) Ben & Jerry’s (helados) Alpo (comida para mascotas) Pillsbury (alimentos) Burger King (comida rápida) Random House (editorial) Chrysler (automóviles) TV Guide (revista) New York Post (periódico) CompUSA (ventas al público) Seagram (bebidas alcohólicas) Oroweat (pan) Smith and Wesson (armas)
Japón Reino Unido Suiza Reino Unido Reino Unido Alemania Alemania Australia Australia México Francia México Reino Unido
Laura Ashley, Norelco, Samsung,13 Toyota y Nescafé son marcas familiares en Estados Unidos que significan competidores fuertes para la industria de este país en una lucha competitiva por los mercados de Estados Unidos y del mundo. Muchas compañías estadounidenses reconocidas ahora están controladas por extranjeros.14 Cuando entra en una tienda 7-Eleven o compra llantas Firestone, está comprando directamente a una compañía japonesa. Algunas marcas populares que ya no pertenecen a compañías de Estados Unidos son Carnation (Suiza), Chrysler (Alemania) y las, típicamente estadounidenses, pistolas Smith and Wesson, que conquistaron el oeste de Estados Unidos y que ahora pertenecen a una compañía británica. La última compañía de origen estadounidense que fabricó televisiones fue Zenith, pero incluso ésta fue adquirida por LG Electronics, Inc., de Corea del Sur, que fabrica los televisores Goldstar y otros productos. Pearle Vision, Universal Studios y muchas otras empresas pertenecen ahora a empresas multinacionales extranjeras (vea la ilustración 1.1). La inversión 13 James Brooke, “As Profit Falls, Samsung Turns More Aggressive”, New York Times, 26 de abril de 2003, p. C4. 14 Las adquisiciones de compañías estadounidenses disminuyeron durante el bache económico que siguió luego del tropiezo de la alta tecnología. Vea el artículo de Avital Louria Hahn, “HABC/Household Bucks a Trend, Foreign Acquisitions of U.S. Companies at Near-Decade Low”, Investment Dealers’ Digest, 18 de noviembre de 2002, pp. 10-11.
Junto con el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) llegaron dos de las marcas más importantes mexicanas. Gigante, una de las cadenas de supermercados más grandes de México, hoy en día cuenta con varias tiendas en el sur de California incluyendo ésta de Anaheim. En los anaqueles de la tienda se encuentra una variedad de productos de repostería de Bimbo. Grupo Bimbo, multinacional mexicana en crecimiento, recientemente compró compañías de marcas estadounidenses como las fábricas de pan Oroweat, Webers y Mrs. Baird.
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Parte 1
Perspectiva general
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 1.2
Blanca Nieves, la Cenicienta y Bimbo
Bimbo es una marca registrada maravillosa. Demuestra perfectamente las dificultades del marketing a través de las fronteras. Desde luego, en Estados Unidos “Bimbo” es la expresión popular para referirse a una rubia boba. Incluso en el Webster’s Dictionary se define como “una expresión de desprecio, una mujerzuela”. Mientras que en España, México y otros países de habla hispana, la palabra bimbo no tiene un significado peyorativo. De hecho, con frecuencia se asocia con el logotipo del pequeño oso blanco de la marca de pan Bimbo, que es la más popular en México y, gracias al TLC, está alargando sus brazos corporativos hacia el norte. Por ejemplo, la compañía mexicana hace muy poco adquirió Mrs. Baird Bread, la marca más popular en Dallas, Texas. Ahora se pueden ver camiones de 18 llantas transportando cargas de productos Bimbo sobre la carretera interestatal 5 hacia los vecindarios hispanos del sur de California. ¿Es posible que Bimbo fuera la razón por la que los altos funcionarios de la ciudad de Anaheim temían tanto que se estableciera Gigante en ella? Gigante, la cadena de supermercados mexicana, ofrece pan Bimbo, tomates, tunas y otros productos populares entre los hispanos. Ya cuenta con tres tiendas en el condado de Los Ángeles; pero, la ciudad le negó el permiso para abrir otra sucursal cerca del “lugar más feliz de la Tierra”. Uno se pregunta ¿Disneylandia, el empleador más grande de Anaheim, se habrá preocupado por la cercanía entre la marca Bimbo y sus principales personajes: la pequeña y típica rubia estadounidense Alicia y sus hermanas de película? En realidad, lo más acertado que se puede decir del enredo Gigante/Anaheim es que se trata más de una mezcla de nacionalismo, xenofobia e incluso racismo. Además, al paso del tiempo, el consejo de la ciudad se vio obligado a
permitir la apertura de Gigante. Las compañías de Estados Unidos a menudo se han visto envueltas en problemas similares cuando se establecen en otros países. Piense en el nacionalismo francés. Sus granjeros son famosos por sus protestas, lanzando chuletas de cordero a sus ministros de comercio y cosas parecidas. O mejor aún, considere los comentarios del ministro de cultura, Jack Lang, acerca de la compañía estadounidense. Cartoon Network: “Debemos pelear en contra de esta agresión. Es intolerable que ciertos productores de material audiovisual norteamericanos colonicen desvergonzadamente nuestros países.” O bien, considere el miedo y repugnancia de los estadounidenses a la “colonización japonesa” tanto en la década de los años veinte como la de los ochenta. Esta xenofobia aparente se convirtió en racismo cuando los estadounidenses apedrearon vehículos marca Toyota y Honda, pero no Volkswagen ni BMW; cuando protestaron por las adquisiciones japonesas de compañías estadounidenses, pero ignoraron la embestida alemana de empresas como Bankers Trust, Random House y Chrysler. Una cruel ironía con respecto a los problemas de Gigante en Anaheim se revela perfectamente con un paseo rápido alrededor de Tijuana. Durante la última década ha sido sorprendente el cambio en la apariencia de las ventas directas al público en Tijuana. En esta ciudad fronteriza, después del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC), Blockbuster Video, Burger King, COSTCO, Smart & Final y otras marcas estadounidenses dominan los anuncios de la ciudad. Fuentes: John L. Graham, “Blanca Nieves, la Cenicienta y Bimbo”, La Opinión, 22 de febrero de 2002, p. C1; y Denise M. Bonilla, “Latino Market Arrives with Giant Aspirations”, Los Angeles Times, 7 de mayo de 2003, p. B6.
extranjera en Estados Unidos es mayor a $1.5 billones. Las compañías del Reino Unido lideran el grupo de inversionistas y les siguen compañías de Holanda, Japón, Alemania y Suiza.15 Otras compañías extranjeras que penetraron en el mercado de Estados Unidos por medio de la exportación de sus productos se dieron cuenta de que existía un potencial del mercado suficiente para justificar la creación y compra de plantas de manufactura en Estados Unidos.16 Fuji Photo Film invirtió más de $300 millones en una planta para satisfacer 12% del mercado de rollos fotográficos de Estados Unidos. Honda, BMW y Mercedes son productores en Estados Unidos. Las inversiones también se dirigen en el otro sentido. Ford compró Jaguar; PacifiCorp adquirió Energy Group, el proveedor de electricidad más grande del Reino Unido y el segundo distribuidor de gas más importante, y Wisconsin Central Transportation, una compañía mediana de ferrocarriles de Estados Unidos, controla toda la carga ferroviaria del Reino Unido y el tren privado de la reina a través de su unidad inglesa Welsh & Scottish Railway. También adquirió la compañía que controla 15
Algunas inversiones de Estados Unidos resultan en desastres, por ejemplo, el préstamo de Bertelsmann a Napster: Joseph Menn, “Piracy Battle Shifts to Bertelsmann”, Los Angeles Times, 20 de febrero de 2003, p. C1. 16 Denise M. Bonilla, “Latino Market Arrives with Giant Aspirations”, Los Angeles Times, 7 de mayo de 2003, p. B6.
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Capítulo 1
Alcances y retos del marketing internacional
Ilustración 1.2 Los diez principales participantes de Estados Unidos en el juego global Fuentes: Adaptación del artículo de Brian Zajac, “Global Giants”, Forbes, 24 de julio de 2000; y el informe anual de las tiendas Wal-Mart de 2003.
Compañía ExxonMobil IBM Ford Motor General Motors Wal-Mart Stores General Electric Texaco Citigroup Hewlett-Packard Compaq Computer
Ingresos del extranjero ($ millones) 115 50 50 46 40 35 32 28 23 21
464 377 138 485 794 350 700 749 398 174
Ingresos del extranjero (porcentaje del total) 71.8 57.5 30.8 26.3 16.7 31.7 77.1 35.1 55.2 55.0
9
Ganancias del extranjero (porcentaje del total) 62.7 49.6 N/A 55.3 14.7 22.8 54.1 N/A 58.0 101.4
Activos en el extranjero (porcentaje del total) 63.9 43.7 44.2 38.0 32.4 47.4 45.2 41.0 51.5 28.2
las corridas ferroviarias a través del túnel del Canal de la Mancha. Las inversiones de multinacionales de Estados Unidos en el exterior no son nada nuevo. Se han extendido en el mundo en forma masiva desde finales de la Segunda Guerra Mundial, comprando empresas e invirtiendo en plantas de manufactura. Lo que es relativamente nuevo para las compañías de Estados Unidos es que sus competidores globales compitan con ellos en su propio mercado, Estados Unidos. Lo que una vez fue el dominio privado de las empresas estadounidenses, el vasto mercado que proporcionó una oportunidad para el crecimiento continuo, ahora debe ser compartido con una variedad de compañías y productos extranjeros. Las compañías que sólo se enfocan en el mercado doméstico han encontrado que cada vez es más difícil sostener las tasas de crecimiento acostumbradas, por lo que muchas están buscando mercados extranjeros para expandirse. Las compañías con operaciones en el exterior observan que las ganancias en el extranjero contribuyen de manera importante al total de los ingresos corporativos. En un estudio con duración de 4 años, que realizó la Conference Board y que abarcó a 1 250 compañías de manufactura de Estados Unidos, se encontró que las multinacionales de varias industrias y de todos los tamaños superaron a sus competidores que se dedican estrictamente al mercado local de Estados Unidos además de que crecieron el doble de rápido en cuanto a ventas y obtuvieron cifras significativamente más altas en capital y activos. Además, las multinacionales de Estados Unidos redujeron su fuerza laboral en manufactura tanto en dicho país como en el exterior, en comparación con las compañías locales. La ilustración 1.2 muestra lo importante que es el ingreso generado en el exterior para las compañías de Estados Unidos. En muchos casos, las ventas en el exterior son más redituables que las ventas en dicho país y las cifras del exterior en activos son mejores que en Estados Unidos, todas estas son razones importantes para ser compañías internacionales. Las compañías que nunca se aventuraron al exterior, sino hasta hace poco, ahora buscan mercados extranjeros. Las compañías que ya tienen operaciones en el exterior se dan cuenta de que tienen que ser más competitivas para tener éxito en la competencia con multinacionales extranjeras. Observan que es necesario gastar más dinero y tiempo mejorando sus posiciones de marketing foráneo, debido a que la competencia por estos mercados crecientes se ha intensificado. Para la compañía que se aventura hacia el marketing internacional por primera vez, al igual que aquellas que ya lo han hecho, el requisito es el mismo: un compromiso integral y completo con los mercados extranjeros y, para muchas, nuevas formas de operación.
Definición de marketing internacional
El marketing internacional es el desempeño de las actividades comerciales diseñadas para planificar, asignar precios, promover y dirigir el flujo de los bienes y servicios de una compañía a los consumidores o usuarios de más de un país con el fin de obtener ganancias. La única diferencia entre las definiciones del marketing doméstico y el marketing internacional es que en el último caso, las actividades de marketing se realizan en más de un país. Esta diferencia que parece ser pequeña, “en más de un país”, explica la complejidad y diversidad que enfrentan las operaciones del marketing internacional. Los conceptos, procesos y principios del marketing son aplicables universalmente y la tarea del profesional de marketing es la misma sin importar que las realice en Dimebox, Texas, o Dar es Salaam, Tanzania. El objetivo de las empresas es obtener ganancias mediante la promoción, asignación de precios y distribución
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de productos para los cuales existe un mercado. Cuando esto ocurre, ¿cuál es la diferencia entre el marketing doméstico y el internacional? La respuesta no reside en distintos conceptos de marketing, sino en el entorno dentro del cual se deben implementar los planes de marketing. La singularidad del marketing exterior proviene del margen de problemas desconocidos y la variedad de estrategias necesarias para afrontar los distintos niveles de incertidumbre inherentes a los mercados extranjeros. La competencia, las restricciones legales, los controles gubernamentales, el clima, los consumidores volubles y una variedad de otros elementos incontrolables pueden afectar, y de hecho lo hacen, los resultados de ganancias de los planes de marketing que parecen estar bien realizados. En general, el profesional de marketing no puede controlar ni influir en estos elementos incontrolables, pero sí debe ajustarse o adaptarse de una manera consistente para obtener un resultado exitoso. Lo que hace que el marketing sea interesante son las dificultades para moldear los elementos controlables de las decisiones de marketing (producto, precio, promoción, distribución e investigación) dentro del marco formado por los elementos incontrolables del mercado (competencia, política, leyes, conducta del consumidor, nivel tecnológico y otros) en forma que los objetivos del marketing sean alcanzados. A pesar de que los principios y conceptos del marketing se aplican universalmente, el entorno dentro del cual el mercadólogo debe organizar los planes de marketing puede cambiar enormemente de un país a otro o de una región a otra. Las diferencias creadas por distintos entornos son la principal preocupación del agente de marketing internacional.
La tarea del marketing internacional
La labor del profesional de marketing internacional es más complicada que la del agente de marketing doméstico debido a que el primero debe lidiar con al menos dos niveles de incertidumbre incontrolable en lugar de uno. Los elementos incontrolables de todos los entornos comerciales crean la incertidumbre, pero cada país extranjero en el cual opera una compañía agrupa un conjunto propio de factores incontrolables. La ilustración 1.3 muestra el entorno total de un profesional de marketing internacional. El círculo más interno describe los elementos domésticos controlables que constituyen un área de decisión del profesional de marketing, el segundo círculo comprende los elementos del entorno
Ilustración 1.3 La tarea del marketing internacional
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Capítulo 1
Alcances y retos del marketing internacional
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doméstico que afectan de alguna manera las decisiones de la operación en el exterior, y los círculos externos representan los elementos del entorno exterior de cada mercado extranjero dentro del cual opera el agente de marketing.17 Como se ilustra en los círculos externos, cada mercado exterior con el cual establece negocios una compañía puede (y normalmente así sucede) presentar distintos problemas que se relacionan con algunos de los elementos incontrolables o con todos ellos. Por lo tanto, mientras más sean los mercados extranjeros en los cuales opera una compañía, mayor es la variedad posible de factores del entorno extranjero con los cuales debe lidiar. Frecuentemente, la solución para un problema en el mercado del país A no se aplica al problema del mercado del país B.
Factores de decisión en el marketing
El administrador exitoso crea un programa de marketing diseñado para que se ajuste en forma óptima a la incertidumbre de un clima comercial. El círculo interno en la ilustración 1.3 representa el área que está bajo control del administrador de marketing. Suponiendo que, en general, con los recursos corporativos necesarios, el administrador de marketing conforma el precio, producto, promoción y actividades de canales de distribución para capitalizar la demanda prevista. Los elementos controlables pueden sufrir modificaciones a largo plazo y, por lo regular, en el corto plazo de manera que se puedan ajustar a las condiciones cambiantes del mercado, preferencias del consumidor u objetivos corporativos. Los círculos externos que rodean a los factores de decisión del marketing representan los niveles de incertidumbre que crean los entornos locales y del exterior. A pesar de que el profesional de marketing puede preparar el marketing con los elementos controlables, los factores incontrolables son precisamente eso; debe existir una evaluación continua y, si es necesario, adaptación. Ese esfuerzo, es decir, la adaptación de la mezcla de marketing a estos factores del entorno, determinan el resultado final de la iniciativa de marketing.18
Aspectos del entorno nacional
El segundo círculo de la ilustración 1.3 representa los aspectos incontrolables del entorno doméstico que con frecuencia están fuera del control de las compañías. Entre éstos se encuentran elementos en el país de origen que pueden tener un efecto directo en el éxito de una iniciativa en el extranjero: fuerzas políticas y legales, clima económico y competencia. Una decisión política relacionada con la política doméstica de un país extranjero puede tener un efecto directo en el éxito del marketing internacional de una compañía. Por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos aplicó un embargo total al comercio con Libia para condenar el apoyo de este país a los ataques terroristas, impuso restricciones comerciales a Sudáfrica para protestar contra el apartheid y aplicó un embargo total al comercio con Irak, cuyas acciones constituían una amenaza a la seguridad nacional de Estados Unidos y sus aliados. En cada uno de estos casos, los programas de marketing internacional de compañías estadounidenses, ya fuera IBM, Exxon o Hawg Heaven Bait Company, sufrieron restricciones a causa de estas decisiones políticas. El gobierno de Estados Unidos tiene el derecho constitucional de restringir el comercio al exterior cuando éste afecta de forma adversa la seguridad o economía del país, o cuando entra en conflicto con la política externa de Estados Unidos. Por otro lado, ocurren efectos positivos cuando existen cambios en la política exterior y los países reciben un trato favorable. Cuando Sudáfrica abolió el apartheid, Estados Unidos le levantó el embargo; por otro lado, este país decidió poner a un lado los aspectos de derechos humanos de la política de comercio exterior y garantizar una relación comercial normal permanentemente (permanently normalized trade relations, PNTR) a China, con lo que consolidaba su ingraso a la Organización Mundial de Comercio (OMC). En ambos casos, se crearon oportunidades para las compañías de Estados Unidos. Por último, también se debe observar que, en ocasiones, las compañías tienen la capacidad de ejercer cierto grado de influencia sobre este tipo de legislación en Estados Unidos. De hecho, en el caso del estatus de relación comercial normal permanente de China, las compañías que tenían intereses sustanciales ahí, por ejemplo, Boeing y Motorola, abogaron de manera tenaz por el relajamiento de las restricciones comerciales. El clima económico de una nación representa otra variable incontrolable importante que se da en el país de origen y que tiene efectos profundos en la posición competitiva de los mercados 17
Peter S. Davis, Ashay B. Desai y John D. Francis, “Mode of International Entry: An Isomorphism Perspective”, Journal of International Business Studies, 2000, 31(2), pp. 239-258. 18 Lance Eliot Brouthers, Steve Werner y Erika Matulich, “The Influence of Triad Nations’ Environments on Price-Quality Product Strategies and MNC Performance”, Journal of International Business Studies, 2000, 31(1), pp. 39-62.
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Perspectiva general
extranjeros. La capacidad de invertir en plantas e instalaciones, en mercados locales o exteriores es, hasta cierto punto, de la vitalidad económica doméstica. En general es cierto que el capital tiende a fluir hacia un uso óptimo; sin embargo, el capital debe ser generado antes de que pueda tener movilidad. Además, si las condiciones económicas internas se deterioran, cabe la posibilidad de imponer restricciones en contra de la inversión y compras en el exterior con el fin de fortalecer la economía doméstica. La competencia dentro del país de origen también puede tener un efecto profundo en el trabajo del profesional de marketing internacional. Hasta hace poco, Eastman Kodak dominaba el mercado de rollos fotográficos en Estados Unidos y podía depender de éste para alcanzar sus objetivos de ganancias, las cuales le proporcionaban el capital necesario para invertir en mercados extranjeros. La administración contaba con el tiempo y los recursos necesarios para crear programas audaces de marketing internacional sin tener que preocuparse por la base lucrativa de la compañía. No obstante, la estructura competitiva cambió cuando Fuji Photo Film se convirtió en un competidor poderoso al bajar los precios de los rollos en Estados Unidos, abrir una planta de 300 millones de dólares y conquistar 12% del mercado estadounidense. Como resultado, Kodak tuvo que orientar energía y recursos de nuevo hacia este país. La competencia dentro del país de origen afecta los planes locales al igual que los internacionales. Los efectos del entorno nacional están entrelazados ineludiblemente con las restricciones impuestas por el entorno de cada país extranjero.
Aspectos del entorno extranjero
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Además de los elementos domésticos incontrolables, una fuente importante de incertidumbre es la cantidad de factores en los aspectos incontrolables del entorno extranjero (descritos en la ilustración 1.3 mediante los círculos externos). Sin duda, una empresa que opera en su país de origen se siente cómoda cuando pronostica el clima comercial y ajusta las decisiones empresariales de acuerdo con estos elementos. Sin embargo, el proceso de evaluar los elementos incontrolables en un programa de marketing internacional requiere a menudo considerar los efectos importantes de factores culturales, políticos y económicos. Una empresa que opera en distintos países extranjeros puede encontrar polos extremos en la estabilidad política, la estructura de clases y el clima económico (elementos críticos para las decisiones comerciales). Las dinámicas cambiantes en algunos países ilustran aún mejor los problemas del cambio dramático en los climas culturales, políticos y económicos a lo largo de periodos relativamente cortos. Un caso importante es el de China, que ha cambiado de un sistema legal comunista, en el cual el Estado efectuaba todos los negocios, a un proceso de transición en el cual está desarrollando un sistema legal comercial. En esta fase de transición se emiten leyes nuevas, que están sujetas a la interpretación de las autoridades locales, las cuales están confundidas en cuanto a qué reglas se deben seguir aplicando y qué reglas ya no son aplicables. Por ejemplo, se pueden realizar contratos comerciales con una compañía china o con ciudadanos chinos sólo si a éstos se les considera “persona legal”; para ello, la compañía o persona debe estar registrado como tal ante el gobierno chino. Para complicar aún más las cosas, es probable que sólo se puedan realizar negociaciones con los “representantes legales” de la “persona legal”. Es decir, si su compañía entra en negociaciones con una compañía o persona china, es necesario solicitar documentos legales firmados que establezcan el permiso para hacer negocios. Las formalidades para obtener la firma también se deben considerar. ¿La firma de un contrato será vinculante o es necesario colocar un sello chino tradicional en el documento? Incluso cuando todo se hace de manera correcta, es probable que el gobierno cambie de opinión. Coca Cola obtuvo la aprobación de su plan de construir instalaciones para elaborar productos que satisficieran su participación en el mercado chino, pero antes de que comenzara la construcción el Parlamento chino objetó que al parecer Coca Cola había tenido demasiado éxito en China, de forma que las negociaciones continúan. Éste es el tipo de incertidumbre de los factores políticos y legales incontrolables del comercio internacional. Entre los elementos más importantes del entorno internacional incontrolable, los cuales se muestran en los círculos exteriores de la ilustración 1.3, están las fuerzas politicolegales, las fuerzas económicas, las fuerzas competitivas, el nivel tecnológico, la estructura de distribución, la geografía e infraestructura y las fuerzas culturales. Estos aspectos constituyen los principales elementos de incertidumbre con los cuales se puede enfrentar un agente de marketing internacional durante el diseño de un proyecto. Aunque cada uno de ellos se trata con profundidad en los capítulos siguientes, considere el nivel técnico y las fuerzas politicolegales como ejemplos de la naturaleza incontrolable de un entorno extranjero.
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Capítulo 1
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 1.3
Alcances y retos del marketing internacional
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La tecnología antigua y una especialista en telemarketing pueden salvarle la vida
Por lo general, los especialistas en telemarketing que parten al extranjero están a la intemperie, en términos de ventas. Sin embargo, María del Pilar Basto, una profesional de telemarketing de Bell South, encontró que un cliente en una de sus llamadas a finales de mayo, realmente estaba frío: el excursionista colombiano Leonardo Díaz estaba atrapado en una tormenta de nieve en los Andes a una altitud superior a los 3 800 m. Díaz, atrapado en una tormenta por 24 horas, había intentado hacer llamadas con su teléfono celular, pero descubrió que sus minutos prepagados se habían agotado. Basto, con su oportuna llamada, intentaba en un principio sólo venderle más minutos. Sin embargo, una vez en el teléfono, ella y sus compañeros de trabajo sostuvieron una larga conversación con Díaz para mantenerlo despierto y evitar que sufriera de hipotermia, hasta que llegara el equipo de rescate. Imagine si el señor Díaz hubiera llevado consigo algún aparato nuevo disponible en Japón. ¿Qué tal un teléfono Sanyo con cámara y marcador de voz (ni siquiera hubiera tenido que sacar las manos de sus guantes), un organizador
electrónico (con él, quizá ni siquiera se hubiera perdido) y una contestadora integrada (la llamada de la señorita del Pilar hubiera sido contestada incluso si él estuviera ya hecho hielo). ¿Qué tal una PC que se puede llevar puesta con una pantalla montada en una banda alrededor de la cabeza? Incluso una tormenta de nieve sería entretenida. ¡Pokemón a 3 800 metros de altura! ¿Un reproductor MiniDisc? Eso le hubiera proporcionado música para pasar el rato o un método para dejar un mensaje final a sus familiares. Incluso existe la combinación Dick Tracy de teléfono, reloj de activación por voz y con audífonos. Es posible que el señor Díaz hubiera podido seguir la pista de los minutos de forma más exacta con ese aparato. ¡Qué lástima que Sanyo, Sony o Samsung no hayan inventado una combinación de brújula/radar y calentador de manos para el señor Díaz! ¿Será para el próximo año? Fuentes: Lisa M. Keefe, “Strange But True, Nice Save”, Marketing News, 9 de diciembre, 2002, p. 16; y Janice Brand, “Beyond Pokemon, Hot Products”, CIO, 1o de enero de 2003, p. 62.
El nivel técnico es un elemento incontrolable que con frecuencia es malinterpretado debido a las enormes diferencias que pueden existir entre los países desarrollados y subdesarrollados. Un agente de marketing no puede suponer que el concepto de mantenimiento preventivo es el mismo en Estados Unidos que en otros países. Es probable que no exista el nivel necesario de experiencia técnica, ni que haya personal disponible para proporcionar el soporte de producto y que la población carezca de un nivel adecuado de conocimientos técnicos para dar mantenimiento al equipo. Un profesional de marketing tendrá que tomar medidas adicionales, en estos casos, para asegurarse de que se entienda la importancia del mantenimiento rutinario y de llevarlo a cabo. Además, cuando no hay quien realice el soporte técnico, se tendrá que capacitar a las personas de la localidad o la compañía tendrá que proporcionar el soporte. Una empresa se enfrenta con aspectos políticos y legales ya sea que opere en su país de origen o en un país extranjero. Sin embargo, los aspectos externos a menudo se acentúan por el “estatus de extranjera” de la compañía, el cual aumenta la dificultad de evaluar y pronosticar de manera correcta el clima dinámico del comercio internacional. Existen dos dimensiones en el estatus de extranjera de una empresa con operaciones en el exterior: es extranjera en el sentido de que la empresa está controlada por extranjeros y es extranjera en el sentido de que la cultura del país anfitrión es ajena a la administración. El estatus de extranjera de una empresa significa que, cuando es vista por alguien externo, puede considerarse como una empresa explotadora y, por tanto, sufrir prejuicios o tratos injustos a manos de políticos o autoridades legales, o ambas cosas. Los activistas políticos pueden negociar apoyos al recomendar la expulsión de los “explotadores extranjeros”, en general con la aprobación abierta o tácita de las autoridades. El gobierno hindú, por ejemplo, ofreció a Coca Cola la opción de revelar su fórmula secreta o abandonar el país. La compañía prefirió retirarse. Cuando fue bienvenida varios años después, se enfrentó al acoso e interferencia constante de sus operaciones por parte de activistas políticos, apoyados por compañías de refrescos competidoras. De igual manera, en una situación local los detalles políticos y las ramificaciones de los sucesos políticos y legales son, con frecuencia, más transparentes que en los países del exterior. Por ejemplo, mientras que en Estados Unidos existen procedimientos y procesos legales debidos a los cuales tiene acceso cada parte involucrada en un conflicto, los sistemas legales en muchos otros países aún están en proceso. Es probable que en muchos países prevalezca la corrupción,
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Parte 1
Perspectiva general
Los consumidores japoneses han adoptado con mayor rapidez las tecnologías de las máquinas expendedoras o vendedoras y la telefonía celular. Esto ocurre a pesar de la amplia gama de criterios respecto a la importancia de la tradición, como se ilustra en estas dos imágenes que retratan el vestir de las mujeres japonesas. (Izquierda: © Paul Chesley/Network Aspen; derecha: © Thomas Hoepker/ Magnum Photos)
que los extranjeros reciban un trato injusto o que las leyes sean tan distintas de las del país de origen que se les malinterprete. El punto importante es que la calidad de extranjera de una compañía la obliga a estar sujeta a los caprichos políticos del gobierno local con un grado más alto que una compañía local. Las fuerzas políticas/legales y el nivel tecnológico sólo son dos aspectos incontrolables del entorno extranjero que se estudian en los capítulos siguientes. La incertidumbre de los distintos entornos comerciales del exterior crea la necesidad de un análisis de los elementos incontrolables de cada país nuevo. Por lo tanto, una estrategia exitosa en un país puede resultar ineficaz en otro debido a las diferencias en el clima político, etapas del desarrollo económico, nivel técnico u otras diferencias culturales.
Adaptación ambiental necesaria
Para ajustar y adaptar un programa de marketing a los mercados extranjeros, los profesionales de marketing deben ser capaces de interpretar efectivamente la influencia y el efecto de cada uno de los elementos incontrolables en el plan de marketing de cada mercado extranjero en el cual desean hacer negocios. En un sentido general, los elementos incontrolables constituyen la cultura; la dificultad que enfrenta el profesional de marketing para ajustarse a la cultura reside en el reconocimiento de su efecto. En un mercado doméstico, la reacción a gran parte del efecto ambiental (cultural) en las actividades del agente de marketing es automática; las distintas influencias culturales que conforman nuestras vidas son simplemente una parte de nuestra socialización y reaccionamos de una forma aceptable ante nuestra sociedad sin pensarlo, debido a que respondemos culturalmente a nuestro entorno. Las experiencias que obtenemos a lo largo de la vida se convierten en una segunda naturaleza y funcionan como la base de nuestra conducta. Sin embargo, la labor de ajuste cultural es la más desafiante y crítica que deben enfrentar los agentes de marketing internacional, pues deben ajustar sus esfuerzos de marketing a culturas con las cuales no están acostumbrados. Al relacionarse con mercados que no les son familiares, los profesionales de marketing deben estar conscientes de los marcos de referencia que utilizan para tomar decisiones o para evaluar el potencial de un mercado, debido a que sus juicios se derivan de la experiencia producto de la aculturación de su país de origen. Después de establecer un marco de referencia, éste se convierte en un factor importante en la determinación o modificar la reacción de un mercadólogo ante las situaciones, ya sean sociales o no sociales. Por ejemplo, un individuo de cultura occidental debe aprender que el color blanco es símbolo de luto en algunas partes de Asia; al contrario del uso del blanco para los vestidos de boda en la cultura occidental. Además, los estadounidenses conscientes del tiempo no están preparados
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Capítulo 1
Alcances y retos del marketing internacional
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culturalmente para entender el significado del tiempo para los latinoamericanos. Estas diferencias deben aprenderse para evitar malentendidos que puedan llevar a fracasos en el marketing. Este tipo de errores ocurrió en la realidad en una situación en la que la ignorancia ocasionó una publicidad inefectiva por parte de una compañía de Estados Unidos; y un segundo malentendido provocó pérdidas en las ventas cuando un ejecutivo de ventas estadounidense malinterpretó una “larga espera” en la oficina de un cliente latinoamericano. Los malentendidos culturales pueden surgir también cuando un simple gesto con la mano tiene una variedad de significados distintos en diferentes partes del mundo. La mayoría de los estadounidenses levanta la mano y hace un círculo con el pulgar y el índice cuando desea señalar que algo está bien. Sin embargo, este mismo ademán significa “cero” o “que no vale la pena” para los franceses, “dinero” para los japoneses y un insulto sexual común en Sardinia y Grecia. Un presidente de Estados Unidos levantó los primeros dos dedos y el dorso de su mano ante unos protestantes australianos como símbolo de “victoria”, pero no sabía que en Australia ese ademán es lo mismo que levantar el dedo medio en Estados Unidos. El condicionamiento cultural es como un iceberg (no estamos conscientes de nueve décimos de él). En cualquier estudio de los sistemas de mercado de distintos pueblos, estructuras políticas y económicas, religiones y otros elementos culturales, los profesionales del marketing constantemente deben evitar medir y evaluar los mercados en relación con los valores y suposiciones establecidos en sus propias culturas. Deben dar pasos específicos para tomar conciencia de la referencia cultural de sus países de origen en sus análisis y toma de decisiones.
El criterio de autorreferencia y etnocentrismo: Obstáculos importantes La clave para el éxito en el marketing internacional es la adaptación a las diferencias ambientales de un mercado a otro. La adaptación es un esfuerzo consciente por parte del profesional de marketing internacional para prever las influencias de los factores foráneos y locales incontrolables en la mezcla del marketing y, luego, efectuar los ajustes necesarios en la mezcla para minimizar los efectos. Los principales obstáculos en el éxito del marketing internacional son el criterio de autoreferencia (CAR) [self-reference criterion, SRC] de la persona y un etnocentrismo asociado. El CAR es una referencia inconsciente a los valores culturales, experiencias y conocimiento propios como base para tomar decisiones. El etnocentrismo está estrechamente relacionado, es decir, la noción de que la cultura propia o la compañía conoce la mejor forma de hacer las cosas. El etnocentrismo es un problema particular de los administradores estadounidenses de principios del siglo XXI, debido al dominio de éstos en la economía mundial a finales de los años noventa. El etnocentrismo se vuelve un problema cuando los administradores de países prósperos trabajan con administradores y mercados de países menos prósperos. Tanto el criterio de autorreferencia como el etnocentrismo impiden la posibilidad de evaluar en forma adecuada un mercado extranjero. Cuando confrontamos un conjunto de hechos, reaccionamos de modo espontáneo a partir de conocimientos asimilados a lo largo de nuestra vida: conocimientos que son un producto de nuestra historia cultural. Rara vez nos detenemos a pensar acerca de esa reacción; simplemente reaccionamos. Por lo tanto, cuando nos enfrentamos a un problema en otra cultura, nuestra tendencia es reaccionar instintivamente y recurrir a nuestro CAR para encontrar una solución. Sin embargo, nuestra reacción se basa en significados, valores, símbolos y conductas que son importantes en nuestra cultura, pero casi siempre son diferentes a los de una cultura extranjera. Esta manera de decidir a menudo es errónea. Para ilustrar el efecto del CAR, considere los malentendidos que pueden ocurrir en relación con el espacio propio entre personas de distintas culturas. En Estados Unidos, los individuos que no son familiares guardan cierta distancia física entre ellos y los demás cuando conversan o participan en grupos. No pensamos conscientemente acerca de esa distancia, simplemente sabemos que es lo correcto sin pensarlo. Cuando alguien está demasiado cerca, o demasiado lejos, nos sentimos incómodos y nos alejamos o acercamos para corregir esa distancia. Al hacerlo, estamos utilizando nuestro CAR. En algunas culturas, la distancia aceptable entre individuos es mucho menor de la que les hace sentir cómodos a los extrajeros. Cuando alguien de otra cultura se acerca demasiado a un estadounidense, éste, sin estar consciente de la distancia aceptable de esa cultura, reacciona retrocediendo para restablecer la distancia adecuada (es decir, adecuada para estándares estadounidenses), lo que ocasiona confusión para ambas partes. Los estadounidenses asumen que los extranjeros son agresivos, mientras que los extranjeros asumen que los estadounidenses son poco amigables y literalmente “distantes”. Ambos reaccionan de acuerdo a los valores de sus propios CAR, lo que los hace víctimas de un malentendido cultural.
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Perspectiva general
Su criterio de autorreferencia puede impedirle estar consciente de las diferencias culturales que existen o reconocer la importancia de esas diferencias. Por lo tanto, podría no reconocer la necesidad de tomar una acción, podría desestimar las diferencias culturales que existen entre países, o bien, podría reaccionar en forma ofensiva para sus anfitriones ante cierta situación. Un error común que cometen los estadounidenses es rechazar comida o bebidas cuando se las ofrecen. En Estados Unidos, un rechazo cortés es ciertamente aceptable, pero en Asia o en Medio Oriente un anfitrión se ofende si usted rehúsa la hospitalidad. Aunque no tiene que comer o beber demasiado, debe aceptar el ofrecimiento de hospitalidad. Entender y relacionarse con el criterio de autorreferencia son dos de las facetas más importantes en el marketing internacional. El etnocentrismo y el CAR pueden influir al evaluar si es apropiada una mezcla de marketing diseñada en el país para un mercado extranjero. Si los profesionales de marketing no están prevenidos, podrían evaluar una mezcla de marketing basándose en sus experiencias (por ejemplo, sus CAR) en Estados Unidos sin distinguir plenamente las diferencias culturales que requieren adaptación. Esso, la marca de gasolina, fue un nombre exitoso en Estados Unidos y parecía inofensivo en países extranjeros; sin embargo, en Japón esta palabra significa “coche detenido”, una imagen indeseable para un vendedor de gasolina. Otro ejemplo es “Pet” en Pet Milk. Este nombre se ha utilizado durante décadas, pero en Francia la palabra pet significa, entre otras cosas, “flatulencia”; una vez más, no es la imagen que desea un vendedor de leche enlatada. Estos dos ejemplos reales muestran cómo compañías importantes cometieron errores al confiar en su CAR para tomar una decisión. En la cultura estadounidense, el CAR de una persona no representaría una problema con Esso o Pet, pero en el mercado internacional, confiar en el CAR propio puede generar un programa de marketing inadecuado que termine fracasando. Cuando los agentes de marketing se toman el tiempo de ver más allá de sus propios criterios de autorreferencia los resultados son más positivos. Un fabricante británico de galletas de chocolate, si ignora su CAR, sabe que debe empaquetar sus galletas de una forma distinta para colocarlas en el mercado japonés. Por esto, en Japón las galletas de chocolate de McVitie’s se envuelven por separado, dentro de cajas de presentación de cartón y tienen un precio casi tres veces más alto que en el Reino Unido, pues las galletas se utilizan como regalos en Japón y, por lo tanto, deben tener una apariencia especial. Unilever, tomando en cuenta la singularidad de sus mercados, cambió el paquete y la fórmula de su detergente en Brasil, ya que la falta de lavadoras entre los brasileños más pobres hizo necesaria una fórmula de jabón más simple. Además, debido a que las personas lavan su ropa en los ríos, el detergente en polvo fue empacado en plástico en lugar de papel para que no se mojara. Por último, debido a que los brasileños toman mucho en cuenta el precio y compran en pequeñas cantidades, el jabón fue empacado en pequeños paquetes de bajo precio. Incluso McDonald’s modificó su tradicional Big Mac en India, en donde se le conoce como la Maharaja Mac. Esta hamburguesa contiene dos pedazos de carne de oveja debido a que la mayoría de los hindúes considera sagradas a las vacas y no comen carne de res. En estos ejemplos, si los criterios de autorreferencia de los profesionales de marketing hubieran prevalecido en sus decisiones, ninguno de los cambios habría sido obvio con base en la experiencia en el mercado del país de origen. La forma más efectiva para controlar la influencia del etnocentrismo y el CAR es reconocer sus efectos en nuestra conducta. A pesar de que prácticamente es imposible que alguien aprenda con profundidad todas las culturas y esté consciente de todas las diferencias importantes, reconocer la necesidad de ser sensibles a las diferencias y formular preguntas cuando se hacen negocios con otra cultura nos puede ayudar a evitar muchos de los posibles errores en el marketing internacional. Hacer las preguntas apropiadas ayudó a Vicks Company a evitar errores en Alemania. Descubrió que Vicks suena como el equivalente más crudo de “relación sexual” del argot germano, por lo que cambió el nombre a “Wicks” antes de introducir el producto. También se debe estar consciente de que no todas las actividades dentro de un programa de marketing son diferentes de un país a otro; de hecho, posiblemente existen más similitudes que diferencias. Por ejemplo, las galletas de chocolate de McVitie’s que mencionamos se venden en Estados Unidos en el mismo paquete que en el Reino Unido. No obstante, estas similitudes pueden provocar que el profesional de marketing confíe en un sentido falso de aparente similitud, la cual, aunada al criterio de autorreferencia, es una causa frecuente de problemas en el marketing internacional. Las similitudes no detectadas son inocuas; sin embargo, alguna diferencia que no se detecte puede provocar un fracaso en el marketing. Para evitar errores en las decisiones comerciales, es necesario realizar un análisis transcultural de distintos países que aísle las influencias del CAR, y se debe estar atento al etnocentrismo. Como un marco de trabajo para este tipo de análisis se sugieren los pasos siguientes.
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Capítulo 1
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 1.4
Alcances y retos del marketing internacional
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Napster perdió una batalla, pero la guerra sobre los derechos de propiedad intelectual se extiende a todo el mundo
Posiblemente el peor préstamo que se hizo jamás fueron los 50 millones de dólares que Thomas Middlehoff —el carismático recién despedido CEO de la compañía alemana Bertelsmann (BMG Entertainment es la división musical de este grupo empresarial)— les dio a Shawn Fanning y a Napster en el 2000. Tres años después Bertelsmann fue demandada por 17 mil millones de dólares por efectuar grabaciones de artistas y competidores de BMG, con el argumento de que el préstamo permitió a Napster seguir robando. Por supuesto, Napster está en bancarrota. En 2003 la banda de rap y rock Linkin Park y su álbum Meteora aportaron una nueva arma a la guerra: las medidas de seguridad previas al lanzamiento funcionaron muy bien, así como las entrevistas disfrazadas de canciones del álbum dadas a conocer en la red, y que fueron diseñadas para desacreditar a sitios como Kazaa y otros Napsters de segunda generación. Las estrategias innovadoras de protección de la propiedad intelectual dieron como resultado la venta de 810,000 copias en la primera semana después del lanzamiento, con lo cual Linkin Park consiguió un lugar prominente en las listas de popularidad y que sus billeteras se llenaran. Esperemos que su música sea también excelente. Batallas similares se han librado en China y África subsahariana, donde la propiedad intelectual peligra más en
relación con el software de computadoras (China) y los productos farmacéuticos (África). Pero la guerra involucra a las mismas instituciones: compañías multinacionales que intentan proteger sus ideas de la piratería del público. La entrada de China a la Organización Mundial de Comercio conlleva el fortalecimiento de las leyes de derecho de autor en ese país. No obstante, pasará por lo menos una década antes de que los chinos desarrollen su tecnología de la propiedad lo suficiente como para conseguir la transición de piratas de software a policía encargada de proteger los derechos de autor. Por último, la epidemia de SIDA (VIH) en África ha obligado a las compañías farmacéuticas de Estados Unidos y Europa a reducir los precios de los medicamentos que han producido para combatir la enfermedad. Protestas, cabildeo de accionistas y la responsabilidad social han propiciado la flexibilización de un régimen de derechos de propiedad intelectual que se decía estaba matando a millones de personas. Fuentes: Joseph Menn, “Piracy Battle Shifts to Bertelsmann”, Los Angeles Times, 20 de febrero de 2003, p. C1; Jeff Leeds, “UnheardOf Security, With a Massive Lockdown, Warner Bros. Records and Likin Park All But Stop Early Leaks of the Album `Meteora´”, Los Angeles Times, 2 de abril de 2003, p. C1; y Ginger Thompson, “In the Grip of Aids, South Africa Cries for Equity”, New York Times, 10 de mayo de 2003, p. 4.
1. Definir el problema u objetivo comercial de acuerdo con las características, hábitos o normas culturales del país de origen. 2. Definir el problema u objetivo comercial de acuerdo con las características, hábitos o normas culturales del país extranjero por medio de una consulta a los nativos del país de destino. No hacer juicios de valor. 3. Aislar la influencia del CAR en el problema y examinarlo cuidadosamente para entender la forma en que complica el problema. 4. Redefinir el problema sin la influencia del CAR y resolver la situación óptima del objetivo comercial. Un gerente de ventas estadounidense que fue enviado recientemente a Japón decidió que sus representantes de ventas japoneses no tenían que venir todos los días a la oficina para estar en una junta matinal antes de comenzar las llamadas a clientes en Tokio. Después de todo, ésa era la forma en que se hacían las cosas en Estados Unidos. Sin embargo, la nueva política, basada en el CAR de Estados Unidos y algo de etnocentrismo, produjo una disminución precipitada en las ventas. En sus siguientes encuentros con su personal japonés determinó que los representantes de ventas japoneses se motivaban sobre todo por la presión entre colegas. Afortunadamente pudo reconocer que su CAR y su “experiencia comercial” estadounidense no eran aplicables en Tokio. El regreso al sistema probado de juntas diarias recuperó los niveles previos en el desempeño de las ventas. El enfoque del análisis transcultural requiere entender la cultura del mercado extranjero al igual que la cultura propia. Es necesario hacer notar que entender la cultura propia podría requerir de un estudio adicional, debido a que gran parte de la influencia cultural en la conducta del mercado permanece en un nivel subconsciente y no está definida con claridad.
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Parte 1
Perspectiva general
Desarrollo de una conciencia global
Las oportunidades en el comercio global abundan para aquellos que están preparados para enfrentar con optimismo y voluntad una gran cantidad de obstáculos a fin de continuar aprendiendo nuevas formas de hacer las cosas. La persona de negocios exitosa del siglo XXI debe tener una conciencia global y un marco de referencia que vaya más allá de una región, o incluso un país, y que comprenda el mundo. Tener una conciencia global significa 1) ser tolerante respecto a las diferencias culturales y 2) tener conocimientos de culturas, historia, potencial de los mercados mundiales y de las tendencias de la economía global, la sociedad y políticas. Ser consciente globalmente es ser tolerante de las diferentes culturas. Tolerancia es entender las diferencias culturales y aceptar y trabajar con otros cuyas conductas podrían diferir de las propias. No es necesario que acepte como propias las conductas culturales de otra persona, pero debe permitir que otros sean diferentes e iguales. Por ejemplo, el hecho de que la puntualidad sea poco importante en algunas culturas no las hace menos productivas, sólo distintas. La persona tolerante entiende las diferencias existentes entre culturas y utiliza ese conocimiento para relacionarse de manera efectiva. Una persona con conciencia global tiene conocimientos acerca de las culturas y la historia. El conocimiento de otras culturas es importante para entender la conducta del mercado o de las personas en la sala de juntas. Los conocimientos de historia son importantes debido a que la forma en que las personas piensan y actúan está influida por su historia. Parte del rechazo de los latinoamericanos a la inversión extranjera o el rechazo chino a abrir del todo su economía hacia el exterior se puede entender mejor si se cuenta con una perspectiva histórica. La conciencia global también se relaciona con el conocimiento de los mercados mundiales potenciales y las tendencias de la economía global, las sociedades y la política. En las siguientes décadas habrá enormes cambios en los potenciales del mercado en casi todas las regiones del mundo y todos ellos deben ser observados continuamente por la persona con conciencia global. Por último, una persona con conciencia global debe estar al día de las tendencias de la economía global, la sociedad y la política debido a que las expectativas financieras de un país pueden cambiar cuando estas tendencias cambian de dirección o se aceleran. Las antiguas repúblicas de la Unión Soviética junto con Rusia, Europa del Este, China, India, África y Latinoamérica están experimentando cambios económicos, sociales y políticos que ya han alterado el curso del comercio y definido nuevas potencias económicas. El profesional de marketing informado identificará las oportunidades mucho antes de que se conviertan en algo evidente para otros. El objetivo del autor en este texto es guiar al lector hacia la adquisición de una conciencia global. La conciencia global puede y debe crearse en organizaciones utilizando distintos enfoques. La estrategia obvia es seleccionar administradores que demuestren poseer una conciencia global. La conciencia global también se puede obtener a través de las relaciones personales con gente de otros países. De hecho, la entrada a mercados se facilita cuando se establecen lazos sociales. Es cierto que las relaciones comerciales exitosas a largo plazo con clientes extranjeros a menudo dan como resultado una conciencia global en la organización que se basa en las interacciones que requiere el comercio. Los agentes y socios extranjeros también pueden ayudar en forma directa en este aspecto. Pero tal vez el enfoque más efectivo es contar con un personal de alto nivel ejecutivo o una junta de directores de diversas culturas. Por desgracia, los administradores de Estados Unidos parecen encontrar relativamente menos valor en el último enfoque que los administradores de la mayoría de los otros países.
Etapas de la participación del marketing internacional
Después de que una compañía decide convertirse en internacional, debe decidir el grado de participación y compromiso del marketing que está dispuesta a realizar. Estas decisiones deben ser el resultado de un estudio y análisis considerable del mercado potencial y las capacidades de la compañía (un proceso que no siempre se lleva a cabo). Muchas compañías comienzan a realizar marketing internacional de forma tentativa, crecen a medida que obtienen experiencia y cambian de modo gradual su estrategia y tácticas a medida que conocen mejor el ambiente y se encuentran más comprometidas. Otras se introducen en el marketing internacional después de una investigación exhaustiva y con planes desarrollados de largo alcance, con ello se preparan para realizar inversiones con el fin de adquirir una posición en el mercado. Sin importar el tipo de medios que se empleen para ingresar en un mercado extranjero, una compañía puede invertir poco o casi nada en el mercado, es decir, su participación de marketing puede estar limitada a vender un producto, concentrándose poco o nada en el desarrollo de control
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Capítulo 1
Alcances y retos del marketing internacional
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del mercado. Por otro lado, una compañía puede entrar de lleno e invertir grandes cantidades de dinero y esfuerzo para obtener y conservar una posición específica y permanente en el mercado. En general, una de cinco etapas (algunas veces coincidentes) puede describir la participación del marketing internacional de una compañía.19 Aunque las etapas de la participación de marketing internacional se presentan aquí en un orden lineal, el lector no debe inferir que una compañía va de una etapa a la otra. Al contrario, una compañía puede comenzar su participación internacional en cualquier etapa o estar en más de una etapa a la vez. Por ejemplo, muchas compañías grandes y pequeñas de alta tecnología contemplan al mundo entero, hasta a su mercado doméstico, como un solo mercado y se esfuerzan para llegar a todos los clientes posibles tan rápido como sea posible, debido al corto ciclo de vida de un producto y a un mercado estrecho pero amplio de muchos productos tecnológicos.
Marketing foráneo indirecto
Una compañía que transita esta etapa no cultiva de manera activa clientes fuera de sus fronteras nacionales; sin embargo, es posible que los productos de la compañía lleguen a los mercados extranjeros. Las ventas se hacen a compañías comerciales además de clientes extranjeros, quienes se acercan directamente a la compañía. O bien, los productos pueden llegar a los mercados extranjeros a través de vendedores de mayoreo o distribuidores locales que venden en el exterior sin ninguna motivación explícita o, incluso, sin conocer el productor. Debido a que las compañías despliegan sitios web en internet, muchas reciben pedidos de personas de otras naciones que navegan en la web. A menudo, el pedido inesperado de un comprador extranjero despierta el interés de una compañía por buscar ventas en el extranjero.
Marketing foráneo poco frecuente
Los excedentes temporales ocasionados por las variaciones en los niveles de producción o la demanda pueden dar como resultado el marketing ocasional en el exterior. Los excedentes se distinguen por su naturaleza temporal; por lo tanto, las ventas en mercados extranjeros se realizan cuando los bienes están disponibles, con poco interés, o ninguno, de mantener una representación continua en el mercado. A medida que la demanda doméstica aumenta y absorbe los excedentes, la actividad de ventas en el extranjero se retrae. En esta etapa, hay poco o ningún cambio en la organización de la compañía o líneas de producto. Sin embargo, en la actualidad algunas compañías ajustan este modelo debido a que los clientes en el extranjero buscan cada vez más relaciones comerciales de largo plazo.
Marketing foráneo regular
En este nivel, la compañía tiene una fuerza productiva permanente dedicada a la producción de bienes que se venderán en los mercados extranjeros.20 Una compañía puede emplear intermediarios extranjeros o domésticos en el exterior o puede tener su propio equipo de ventas o subsidiarias de ventas en mercados extranjeros importantes. El principal objetivo de las operaciones y la producción es satisfacer las necesidades del mercado doméstico. Sin embargo, a medida que crece la demanda en el exterior, se asigna cierta producción para los mercados extranjeros, y es probable que los productos sean adaptados para satisfacer las necesidades de estos mercados de manera individual. Las expectativas de ingresos de los mercados extranjeros pasan de ser una especie de bono de los ingresos domésticos normales a una posición en la cual la compañía depende de las ventas e ingresos en el extranjero para alcanzar sus objetivos. Meter-Man —una compañía pequeña (25 empleados) del sur de Minnesota, que fabrica dispositivos agrícolas de medición— es un buen ejemplo de una compañía que se encuentra en esta etapa.21 En 1989, la compañía, con una trayectoria de 35 años, comenzó a examinar la idea de exportar; en 1992 ya enviaba productos a Europa. Actualmente, un tercio de las ventas de MeterMan se realizan en 35 países y la compañía espera que en poco tiempo las ventas internacionales sumen cerca de la mitad de su comercio. “Cuando comienzas a exportar, piensas que las ventas representarán la cereza en el pastel, afirma el director de ventas y marketing. Pero ahora pienso que llegar a los mercados internacionales se ha convertido en algo crítico para nuestra existencia.”
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19 Alan M. Rugman y Alain Verbeke, “Extending the Theory of the Multinational Enterprise: Internationalization and Strategic Management Perspectives”, Journal of International Business Studies, 2003(3), pp. 125-137. 20 George S. Yip, Javier Gómez Biscarri y Joseph A. Monti, “The Role of Internationalization Process in the Performance of Newly Internationalizing Firms”, Journal of International Marketing, 2000, 8(3), pp. 10-35. 21 Vea www.meter-man.com para obtener información sobre la línea de productos y otros detalles.
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Parte 1
Marketing internacional
En el norte de Beijín, China, este nuevo desarrollo habitacional se promociona como Orange County. Los jardines, el estuco y las tejas exteriores tienen la intención de imitar la apariencia y el ambiente mediterráneos de los hogares de Newport Beach, California. (© AFP/Getty Images)
Marketing global
Perspectiva general
Las compañías que pasan por esta etapa participan de lleno en las actividades de marketing internacional. Estas compañías buscan mercados en todo el mundo y venden productos que son el resultado de una producción planificada de los mercados de varios países. Por lo general, esto requiere no sólo del trabajo de marketing, sino también de la producción de bienes fuera del mercado de origen. En este punto, una empresa se convierte en una compañía con marketing internacional o con marketing multinacional. La experiencia de Fedders, fabricante de equipos de aire acondicionado para viviendas, es típica de una empresa que comienza su comercio internacional en esta etapa.22 A pesar de ser el fabricante más grande de equipos de aire acondicionado en Estados Unidos, la compañía se enfrentó a restricciones en su mercado doméstico. Sus ventas crecían de manera constante, pero las ventas de este tipo de equipo (el único producto de la compañía) están determinadas por las estaciones, y por lo tanto hay periodos en los que las ventas domésticas ni siquiera cubren los costos fijos. Además, el mercado de Estados Unidos es maduro, pues la mayoría de los clientes sólo compran piezas de reemplazo. Cualquier crecimiento tendría que venir de una parte del mercado de la competencia, y ésta, Whirpool y Matsushita, es fuerte. Fedders decidió que la única forma de crecer era aventurarse al exterior. Fedders consideró que Asia, con su clima húmedo y su clase media en expansión, ofrecía la mejor oportunidad. Los mercados de China, India e Indonesia se consideraron los mejores prospectos. China fue seleccionada debido a que las ventas de aires acondicionados para el hogar crecieron de 500 mil unidades a más de 4 millones en cinco años, lo cual sólo representa 12% de los hogares en ciudades como Beijín, Shangai y Guangzhou. La compañía vio a China como un mercado con un potencial de crecimiento enorme. Después de un estudio cuidadoso, Fedders formó una empresa de coinversión con una compañía china pequeña de equipos de aire acondicionado que buscaba un socio; se creó una compañía nueva, Fedders Xinle. Inmediatamente se dieron cuenta de que tendrían que rediseñar sus productos para este mercado. En China, los equipos de aire acondicionado representan una compra importante que se considera un símbolo de estatus, no sólo una caja que mantiene una habitación fría, como en Estados Unidos. Además, los chinos prefieren un equipo de tipo separado, que tiene la unidad del ventilador dentro de la habitación y el control de calor montado en una pared fuera de la vivienda. Debido a que Fedders no fabricaba modelos separados, diseñó un nuevo producto ligero, eficiente en el consumo de la energía y que incluye accesorios como control remoto y un mecanismo automático de limpieza de aire. Al parecer, la empresa de coinversión ha tenido éxito y la compañía examina la posibilidad de comercializar en otros mercados de Asia y Japón, y quizá incluso regresar a Estados Unidos con el producto nuevo que desarrolló para el mercado chino. Mientras Fedders se extiende a otros mercados y crea otros compromisos internacionales, continúa evolucionando como una compañía internacional o multinacional. La compañía puede permanecer en esta etapa como la mayoría de las compañías, o sufrir una transformación en su orientación y convertirse en una compañía global. En la etapa de marketing global, el cambio más profundo es la orientación de la compañía hacia los mercados y las actividades de planificación asociadas. En esta etapa, las compañías consideran al mundo, incluso sus mercados de origen, como un solo mercado. Las decisiones de segmentación de los mercados ya no se enfocan en fronteras nacionales, sino que los segmentos de mercado se definen por los niveles de ingreso, patrones de uso u otros factores que a menudo se extienden a otros países y otras regiones.23 Con frecuencia, esta transición de marketing internacional a marketing global se cristaliza cuando la compañía sobrepasa la mitad de sus ingresos en ventas en el exterior. El mejor personal de la compañía comienza a buscar tareas internacionales y la operación completa (estructura organizacional, fuentes de financiamiento, producción, marketing y otros elementos) comienza a tomar una perspectiva global.24 22
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Vea www.fedders.com para obtener detalles acerca de esta compañía. Frenkel Ter Hofstede, Jan-Benedict E. M. Steenkamp y Michel Wedel, “International Market Segmentation Based on Consumer-Product Relations”, Journal of Marketing Research, febrero de 1999, 36, pp. 1-17. 24 Un autor escribe sobre el terreno propicio para el advenimiento de los mercados globales: Pankaj Ghemawat, “Semiglobalization and International Business Strategy”, Journal of International Business Studies, 2003(34), pp. 139-152. 23
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Capítulo 1
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 1.5
Alcances y retos del marketing internacional
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Orange County, CA, viaja al Este y al Oeste
Por 500 000 dólares ahora puede comprar una casa de cuatro habitaciones en Orange County, ¡China! Las viviendas son diseñadas por arquitectos del sur de California y se construyen con características estadounidenses, pero están ubicadas en un desarrollo nuevo a una hora en automóvil del norte de Beijín. El camino rural, rodeado de campos, puede llegar a tener hielo y lo cruzan camiones y ovejas. El paisaje es muy diferente al de los campos de golf rodeados de palmeras o al “Estados Unidos de los surfistas”. Un poco más allá de Sun City, otra comunidad a medio construir, se pueden ver las casas de Orange County. Por último, debe cruzar por abajo de un portal de piedras, pasar algunos anuncios que muestran a hombres pescando con sombreros de vaquero y cosas parecidas, para estacionarse frente a las impresionantes mansiones de Watermark Longbeach, el epicentro glamoroso de Los Ángeles chino. “Me gustó inmediatamente, es igual a nuestra casa en California”, afirma la propietaria Nasha Wei, una antigua médica militar que se convirtió en comerciante. Y, al parecer, en Francia las olas pueden ser mejores que en California. Vea las olas de 18 m de Belharra Reef en las
afueras de St. Jean de Luz. O visite las tiendas de ropa de surfing cercanas al poblado de Hossegor en el suroeste de Francia. Todos están ahí: Roxy, Rip Curl Girl, Billabong y Quicksilver Boardriders Club. Y los jóvenes en los vecindarios y cafés en las aceras se engalanan con camisetas Volcom, tenis Vans y jeans. La industria de ropa para surfing de 4 500 millones de dólares, con raíces en Orange County, California, se ha instalado en las playas de Europa. De manera que muchas compañías de ropa de Estados Unidos tienen oficinas internacionales, subsidiarias y tiendas en Pays Basque, que tiene un nuevo apodo: la petite California. “Es el mejor lugar para observar el mercado, afirma Petra Holtschneider, quien organiza la primera feria comercial de vendedores de productos para deportes de acción en el área este verano. Si no estás aquí, no te das cuenta.” Fuentes: Elisabeth Rosenthal, “North of Beijing, California Dreams Come True”, New York Times, 3 de febrero de 2003, p. A3; y Leslie Earnest, “Riding a French New Wave”, Los Angeles Times, 11 de mayo de 2003, p. C1.
El ejemplo de la transición de Coca-Cola de compañía internacional a global puede instruirnos. En realidad, Coca-Cola ha sido una compañía global durante años. El cambio organizacional a mediados de la década de los noventa fue el último paso para reconocer los cambios que ya habían ocurrido. En un principio, todas las divisiones internacionales reportaban su trabajo a un vicepresidente ejecutivo, quien estaba a cargo de las operaciones internacionales y, junto con su homólogo de operaciones de Estados Unidos, informaba sobre su trabajo al presidente. La nueva organización consta de seis divisiones internacionales (cinco divisiones de Coca Cola y
Orange County también ha llegado a Francia en la forma de la cultura y ropa de surfing del sur de California. La tienda Quicksilver de Orange County abrió sus oficinas europeas en el suroeste de Francia en 1984. El año pasado las ventas en esa región sumaron un total de casi 300 millones de dólares. Parte del éxito de la compañía en Europa se puede atribuir a la contratación de personal local en puestos de marketing importantes. Maritxu Darrigrand, la antigua campeona francesa de surfing que aparece con su tabla bajo el brazo, es la directora de marketing de Quicksilver en Europa. (© AFP/Getty Images)
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Parte 1
Perspectiva general
una división de Coca-Cola Foods). La unidad de comercio en Estados Unidos comprende cerca de 20% de los ingresos y se ha reducido a sólo una parte de las seis unidades comerciales internacionales de las regiones geográficas globales de la compañía. La estructura nueva no elimina la importancia del comercio en Norteamérica; simplemente coloca otras áreas al mismo nivel. Sin embargo, reconoce que el crecimiento futuro surgirá de los mercados emergentes fuera de Estados Unidos. Las operaciones internacionales de las compañías en el marketing global reflejan la estrecha competencia que ha traído la globalización de los mercados, la interdependencia de las economías mundiales y el aumento de las compañías de países desarrollados y en desarrollo que compiten por los mercados mundiales. Compañías globales y marketing global son términos que se utilizan con frecuencia para describir el alcance de las operaciones y la orientación de la administración del marketing de las compañías que se encuentran en esta etapa.
Orientación estratégica
Las etapas de la participación del marketing internacional que se describieron con anterioridad no coinciden siempre con el pensamiento y orientaciones estratégicas de los administradores. A menudo, las compañías llegan a los mercados internacionales e incluso a los globales cuando crecen las demandas de los consumidores o clientes y el pensamiento estratégico se vuelve un aspecto secundario a “cumplir con el siguiente pedido”. Pero situar el pensamiento estratégico en segundo plano ha originado fracasos de marketing hasta en las compañías más grandes. El consenso de los investigadores y expertos en el área25 indica que existen tres enfoques relativamente distintos que dominan el pensamiento estratégico de las compañías que participan en los mercados internacionales: 1. Concepto de extensión del mercado doméstico 2. Concepto del mercado multidoméstico 3. Concepto del mercado global
Se espera que las diferencias en la complejidad y refinamiento de la actividad de marketing de una compañía dependan de la orientación que guíe sus operaciones. Las ideas expresadas en cada orientación estratégica reflejan la orientación filosófica que también debe asociarse con las etapas sucesivas en la evolución de las operaciones internacionales de una compañía.
Orientación de la extensión del mercado doméstico
La compañía que busca ampliar las ventas de sus productos domésticos en mercados extranjeros ilustra esta orientación hacia el mercado internacional. Esta empresa considera que sus operaciones internacionales son un aspecto secundario y una prolongación de sus operaciones domésticas; el principal motivo es vender el exceso de su producción doméstica. El comercio nacional es su prioridad y ve las ventas en el extranjero como una extensión redituable de sus operaciones domésticas. A pesar de que puede tener una buena penetración en los mercados extranjeros, la orientación de la compañía continúa siendo básicamente local. Su actitud hacia las ventas internacionales la demuestra su creencia de que si vende en San Luis, Missouri, venderá en cualquier otra parte del mundo. Realiza esfuerzos mínimos para adaptar la mezcla de marketing a los mercados extranjeros; la orientación de la compañía es ofrecer productos a los clientes extranjeros de la misma manera en que lo hace a los clientes domésticos. Busca mercados en los que la demanda es similar a la de su mercado de origen y su producto será aceptado. Esta estrategia de extensión de mercado doméstico puede ser muy redituable; algunas compañías de exportación grandes y pequeñas tienen un enfoque de marketing internacional desde esta perspectiva. Las compañías que utilizan este enfoque de marketing son etnocéntricas. Se podría decir que Meter-Man, que ya mencionamos, sigue esta orientación.
25
Un documento clave en este género fue el de Yorum Wind, Susan P. Douglas y Howard V. Perlmutter, “Guidelines for Developing International Marketing Strategy”, Journal of Marketing, abril de 1973, pp. 14-23; también es importante el de Anne-Wil Harzing, “An Empirical Analysis and Extension of the Bartlett and Ghoshal Typology of Multinational Companies”, Journal of International Business Studies, 2000, 31(1), pp. 101-120.
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Capítulo 1
Alcances y retos del marketing internacional
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Orientación del mercado multidoméstico
Cuando una compañía reconoce la importancia de las diferencias en los mercados externos y del comercio internacional para la organización, su orientación hacia este tipo de comercio puede cambiar hacia una estrategia de mercado multidoméstico. Una compañía que se guía por este concepto entiende muy bien que los mercados de otros países son muy diferentes (y que así deben ser, dependiendo del producto), por lo que el éxito en ese mercado requiere de un programa prácticamente independiente en cada país. Las compañías con esta orientación ofrecen sus productos de acuerdo con cada país y realizan estrategias de marketing de acuerdo con el país. Las subsidiarias operan de manera independiente una de la otra cuando establecen objetivos y planes de marketing; además, el mercado doméstico y cada uno de los mercados de los distintos países necesitan mezclas de marketing distintas con poca interacción entre ellas. Los productos se adaptan a cada mercado y requieren poca coordinación con los otros mercados nacionales; las campañas publicitarias son locales, al igual que los precios y las decisiones de distribución. Una compañía que utiliza este concepto no busca similitudes en los elementos de la mezcla de marketing que podrían responder a una estandarización; sino que intenta adaptarse a los mercados locales de los países. El control normalmente está descentralizado como reflejo de la creencia de que la singularidad de cada mercado requiere aportaciones y controles de mercados locales. Las compañías con esta orientación son policéntricas. Fedders, de acuerdo al avance de sus planes, coincide con esta orientación.
Orientación de mercado global
En general, una compañía que se guía por una orientación o filosofía de marketing global se conoce como compañía global. Su actividad de marketing es global y su cobertura de mercado es el mundo entero. Una compañía que emplea una estrategia de marketing global aspira a obtener una escala de eficiencia al desarrollar una mezcla de marketing estandarizada que se aplique en distintas fronteras nacionales. Los mercados continúan segmentados, pero el país o región se considera de lado a lado, tomando en cuenta una diversidad de variables de segmentación adicionales, por ejemplo, las características del consumidor (edad, ingreso, grupo lingüístico), patrones de uso, restricciones legales y otros elementos. El mundo como una unidad se considera el mercado, así que la compañía desarrolla una estrategia de marketing global. Una empresa de marketing global es geocéntrica. Coca-Cola Company, Ford Motor Company e Intel están dentro de las compañías que pueden llamarse compañías globales. El concepto de marketing global considera como una unidad el conjunto entero de mercados nacionales (puede ser un mercado doméstico que comercia con un solo país, o un mercado doméstico y otros 100 países), identifica grupos de compradores potenciales con necesidades parecidas como segmentos del mercado global y desarrolla un plan de marketing que intenta estandarizar cuando sea eficaz culturalmente y económicamente. Esto puede significar que el plan de marketing global de una compañía tenga un producto estandarizado, pero que la publicidad sea específica para cada país; o que utilice un tema estándar en todos los países con particularidades nacionales o culturales específicas para una característica de mercado única; o bien que posea una marca o imagen estandarizada, pero que adapte los productos para satisfacer necesidades específicas de cada país, y así sucesivamente. En otras palabras, la planificación y la mezcla de marketing se abordan desde una perspectiva global y, cuando la mezcla de marketing lo permite, se observan los beneficios de la estandarización. En donde lo dicta la singularidad cultural, se busca la adaptación del producto, su imagen y otros elementos. Por ejemplo, McDonald’s estandariza, siempre que le es posible, sus procesos, logotipos, la mayor parte de su publicidad, además de la decoración y la disposición de las tiendas. Sin embargo, se puede encontrar vino en el menú francés y cerveza en el alemán, una hamburguesa picante estilo filipino en Manila y hamburguesas de puerco en Tailandia, todo con el fin de acomodarse a los gustos y costumbres locales. El aspecto principal es que ser global es un estado mental, una forma de mirar el mercado para encontrar similitudes que pueden ser estandarizadas en distintos grupos de mercados regionales o nacionales. En la medida en que el entorno competitivo que enfrentan los comercios se internacionaliza más (y con seguridad lo hará por completo) la orientación más efectiva para muchas compañías que desarrollan marketing en otro país será la orientación global. Esto significa que se debe operar como si los mercados nacionales dentro del alcance operativo de una compañía (sin olvidar el mercado doméstico) se aborden como un solo mercado global y la estandarización de la mezcla de marketing sea culturalmente factible y efectiva en costo. Sin embargo, esto no significa una adherencia incondicional a una orientación estratégica. Sino que, dependiendo del producto y el mercado, se podrían considerar otras orientaciones que tuvieran más sentido en el marketing. Por ejemplo, es posible que Procter & Gamble utilice una estrategia global para los pañales desechables, pero una estrategia multidoméstica en los mercados asiáticos de detergentes.
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Parte 1
Perspectiva general
La orientación de Marketing internacional
La mayoría de los problemas que enfrenta el profesional de marketing en el extranjero es consecuencia del desconocimiento del entorno dentro del cual deben ser implementados los programas de marketing. El éxito depende, en parte, de la capacidad de evaluar y ajustar en forma adecuada el efecto de un entorno extraño en el marketing. El agente de marketing internacional exitoso posee las mejores cualidades del antropólogo, sociólogo, psicólogo, diplomático, abogado, profeta y comerciante. De acuerdo con todas las variables relacionadas, ¿sobre cuáles debe versar un texto sobre el marketing foráneo? Los autores opinan que un estudio de los entornos y culturas del marketing foráneo26 y sus influencias en el proceso total de marketing es fundamental y es el enfoque más efectivo para realizar una presentación que tenga sentido. Por consiguiente, se puede describir la orientación de este texto como un enfoque ambiental/cultural al marketing estratégico internacional.27 De ningún modo intentamos presentar los principios de marketing; más bien, intentamos demostrar los problemas únicos del marketing internacional. El objetivo es relacionar el entorno foráneo con el proceso de marketing e ilustrar las distintas maneras en que la cultura puede influir en la labor de marketing. A pesar de que los principios de marketing se aplican universalmente, el entorno cultural dentro del cual el profesional de marketing debe poner en marcha los planes de marketing puede cambiar enormemente de un país a otro. Este texto se enfoca sobre todo en las dificultades que crean los distintos entornos. El texto muestra lo que ocurre en cualquier compañía que realiza actividades de marketing en algún país extranjero o grupo de ellos, sin importar qué tan pequeña sea esta participación del marketing o el método de participación. Por lo tanto, este análisis acerca del marketing internacional comprende desde el marketing y actividades comerciales de exportadores pequeños, por ejemplo, una compañía de Colorado que genera más de 50% de los 40 000 dólares de sus ventas anuales de clasificadores de hueva de pescado en Canadá, Alemania y Australia, hasta las actividades de compañías globales, como Motorola, Avon y Johnson & Johnson, las cuales generan más de 50% de sus ganancias anuales con las ventas de múltiples productos en diversos segmentos de mercados de países en todo el mundo. La primera sección de Marketing internacional ofrece una perspectiva general del marketing internacional, incluyendo una breve discusión acerca del entorno comercial global que enfrenta el profesional de marketing. La siguiente sección se relaciona exclusivamente con los elementos incontrolables del entorno y su evaluación, seguida de capítulos sobre la evaluación de las oportunidades en el mercado global. Más adelante se estudian los aspectos administrativos relacionados con el desarrollo de estrategias del marketing global. En cada capítulo se ilustra el efecto del entorno en el proceso de marketing. El espacio impide un enfoque enciclopédico de todos los aspectos del marketing internacional; no obstante, los autores trataron de presentar detalles suficientes de manera que los lectores puedan apreciar la necesidad real de realizar un análisis exhaustivo siempre que surja el reto. El texto proporciona un marco de trabajo para realizar esta tarea.
Resumen La internacionalización de las empresas sigue adelante con un ritmo creciente. La globalización de los mercados y la competencia requieren que los administradores pongan atención en el entorno global. El marketing internacional está definido como la realización de actividades comerciales, tales como la toma de decisiones sobre precios, promoción, creación de productos y distribución más allá de
las fronteras nacionales. La labor del marketing internacional se ha vuelto más difícil debido a que los factores ambientales, por ejemplo, leyes, costumbres y culturas varían de un país a otro. Estas diferencias ambientales deben ser consideradas por las compañías cuando desean ofrecer productos y servicios en otros países con el fin de obtener ganancias.
26
Una encuesta de varios años realizada entre ejecutivos de alta tecnología en el sur de California señala continuamente las diferencias culturales como uno de los obstáculos más importantes en el comercio internacional. Consulte la obra de Dennis J. Aigner, The 2004 Orange County Executive Survey, publicado anualmente desde 1986 hasta 2004, Graduate School of Management, University of California, Irvine. 27 Lawrence E. Harrison y Samuel P. Huntington (editores), Culture Matters (Nueva York: Basic Books, 2000).
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Capítulo 1
Alcances y retos del marketing internacional
Los obstáculos importantes que enfrentan los profesionales del marketing internacional no están limitados a los aspectos ambientales. Son igual de importantes las dificultades provocadas por los criterios de autorreferencia y el etnocentrismo del agente de marketing. Ambos factores limitan la capacidad de éste para entender y adaptarse a las diferencias que prevalecen en los mercados extranjeros. Una conciencia y sensibilidad global son las mejores soluciones para estos problemas y deben ser fomentadas en las organizaciones que realizan actividades de marketing internacional. Se pueden encontrar tres distintas orientaciones estratégicas entre los administradores de operaciones de marketing internacional.
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Algunos consideran al marketing internacional como algo secundario a las operaciones domésticas. Otro tipo de compañía piensa al marketing internacional como un aspecto crucial de generación de ingresos por ventas, pero estima a cada mercado como una entidad separada. Por último, una orientación global considera al mundo entero como el mercado y los segmentos de mercado no sólo se basan en las fronteras nacionales (las características y conductas del consumidor comunes se consideran variables de segmentación importantes que se pueden aplicar en distintos países).
Preguntas 1. Defina: marketing internacional, 9 elementos incontrolables, 10 elementos controlables, 10 entorno doméstico incontrolable, 11 entorno extranjero incontrolable, 12
criterio de autorreferencia (CAR), 15 conciencia global, 18 marketing global, 20 concepto de marketing global, 23 orientación global, 23
2. Analice y discuta lo siguiente: “La tarea del personal de marketing es la misma sin importar que la realice en Dimebox, Texas o Dar es Salaam, Tanzania.” 3. ¿Cómo se puede explicar el creciente interés en el mercado internacional por parte de las compañías de Estados Unidos? 4. Analice las cuatro fases de la participación del marketing internacional. 5. Discuta las condiciones que han conducido al desarrollo de los mercados globales.
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6. Señale la diferencia entre una compañía global y una compañía multinacional. 7. Señale la diferencia entre los tres conceptos de marketing internacional. 8. Prepare un plan de vida para tener una conciencia global. 9. Discuta los tres factores necesarios para lograr una conciencia global. 10. Defina y discuta el concepto de orientación global. 11. Visite la página principal del sitio del Bureau of Economic Analysis (www.bea.doc.gov). Seleccione la sección International Articles y busque la información más reciente sobre las inversiones extranjeras directas en Estados Unidos. ¿Qué país tiene la inversión más alta en dólares en Estados Unidos? ¿Cuál le sigue en importancia? www
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C APÍTUL O
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El entorno dinámico del comercio internacional
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: Barreras comerciales: un campo minado para el agente de marketing internacional
Usted debe aprender en el capítulo 2:
Del siglo XX al XXI El comercio mundial y las multinacionales estadounidenses La primera década del siglo XXI y más allá
Balanza de pagos Proteccionismo Protección lógica e ilógica Barreras comerciales
Disminución de las restricciones comerciales Ley de Recopilación de Comercio y Competitividad Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) Organización Mundial de Comercio (OMC) Cómo eludir el espíritu del GATT y de la OMC
El Fondo Monetario Internacional y el Grupo del Banco Mundial
• Las bases del comercio mundial después de la Segunda Guerra Mundial • La importancia de las cifras en la balanza de pagos para la economía de un país • Los efectos del proteccionismo en el comercio mundial • Los siete tipos de barreras comerciales • Normas de la Ley de Recopilación de Comercio y Competitividad • La importancia del GATT y la Organización Mundial de Comercio • El surgimiento del Fondo Monetario Internacional y el Grupo del Banco Mundial
Protestas en contra de instituciones globales
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PARTE UNO
Perspectiva global BARRERAS COMERCIALES: UN CAMPO MINADO PARA EL AGENTE DE MARKETING INTERNACIONAL Todos conocemos la historia acerca de las disputas comerciales con Japón. Este país tiene tantas barreras comerciales y aranceles tan altos que los fabricantes de Estados Unidos no pueden vender en Japón tanto como las compañías japonesas venden en Estados Unidos. Los japoneses afirman que la “singular” nieve japonesa requiere esquís hechos en Japón y los productos para béisbol hechos en Estados Unidos no son suficientemente buenos para el béisbol japonés. A pesar de que Japón abrió su mercado de arroz, el popular arroz de California tuvo que ser mezclado y vendido con arroz japonés de calidad inferior. Sin embargo, los japoneses no son los únicos; parece que todos los países aprovechan las ventajas del mercado abierto y, al mismo tiempo, ponen barreras a las exportaciones de otros países. Los franceses, por ejemplo, protegen a su industria de cine, televisión y radiodifusión de la competencia foránea limitando la cantidad de programas de Estados Unidos que pueden aparecer en la televisión, el porcentaje de canciones estadounidenses que se pueden transmitir en la radio y la proporción de películas de Estados Unidos que se pueden ver en los cines franceses. Recientemente, Francia preparó el lanzamiento de su versión “francesa” de CNN con un importante apoyo financiero del gobierno. Estas barreras y aranceles altos no sólo restringen las ventas de las compañías de Estados Unidos ahí, sino que también elevan los precios de productos importados a un nivel mucho más alto del precio al que se pueden vender en Estados Unidos. Imagine las dificultades fiscales que enfrentan los administradores de marketing internacionales de una compañía
como Neutrogena1 que considera exportar sus productos a Rusia. Al llegar ahí, la aduana rusa clasificaría los productos de la compañía en tres categorías distintas con el propósito de asignarles sus aranceles: productos farmacéuticos, 5%; jabón, 15%; o cosméticos, 20%. Los administradores de Neutrogena argumentarían que se debe usar el arancel más bajo señalando que sus jabones hipoalergénicos son recomendados por dermatólogos. Y, mientras los envíos sean pequeños, los agentes aduanales no discutirán. No obstante, a medida que el volumen de las exportaciones a Rusia pasa de cajas a contenedores, la clasificación de productos es presa de un escrutinio más riguroso. Marbetes simples en los paquetes de los productos como “Los productos naturales para el cuidado de la piel y el cabello de Neutrogena se venden en farmacias y secciones de artículos de belleza” dan una razón a los rusos para aplicar el impuesto más alto: 20 por ciento. Las barreras comerciales, arancelarias y de otro tipo representan uno de los principales problemas que deben enfrentar los agentes de marketing internacionales. Por fortuna, los aranceles han bajado, en general, como nunca antes, y se ha avanzado bastante en la eliminación de barreras creadas por los aranceles. No obstante, las naciones continúan utilizando barreras comerciales por distintas razones, algunas racionales y otras no tanto. Fuentes: Adaptación del texto de Todd G. Buchholz, “Free Trade Keeps Prices Down”, en The Consumers’ Research Magazine, octubre, 1995, p. 22; Thomas Kellner, “What Gaul!”, en Forbes, 28 de abril, 2003, p. 52, y www.neutrogena.com www
1 Neutrogena ha sido una división de Johnson & Johnson desde 1994. Consulte “Performance Rankings of the S&P 500”, BusinessWeek, 25 de marzo, 2003, pp. 61-84, en donde J&J obtuvo el cuarto lugar.
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Parte 1
Ilustración 2.1
Perspectiva general
País
Los diez socios comerciales más importantes de Estados Unidos en el 2002 (miles de millones de dólares, comercio de mercancía)
Canadá México Japón China Alemania Reino Unido Corea del Sur Taiwán Francia Italia
Fuente: www.census.gov/ foreign-trade/top
Comercio total
Exportaciones
Importaciones
Balanza
371.4 232.3 172.9 147.2 89.1 74.1 58.2 50.6 47.4 34.4
160.8 97.5 51.4 22.1 26.6 33.3 22.6 18.4 19.0 10.1
210.6 134.7 121.5 125.2 62.5 40.9 35.6 32.2 28.4 24.3
�49.8 �37.2 �70.1 �103.1 �35.9 �7.6 �13.0 �13.8 �9.4 �14.2
www
En el pasado, las batallas competitivas por el mercado se libraron en Europa occidental, Japón y Estados Unidos; las batallas competitivas del futuro se extenderán hasta Latinoamérica, Europa del Este, Rusia, India, Asia y África, debido a que estos mercados emergentes continúan abriéndose al comercio. La mayor parte de la población mundial, desde los más ricos hasta los más pobres, formará parte de la abundancia del mundo gracias al comercio global. La economía global emergente en la que vivimos nos enfrenta a la competencia mundial, lo cual produce ventajas importantes tanto para los comerciantes como para los consumidores. Los comerciantes se benefician con la apertura de los mercados nuevos y con los pequeños mercados que se han vuelto lo suficientemente grandes como para convertirse en oportunidades comerciales. Los consumidores también tienen beneficios ya que pueden seleccionar entre una variedad más amplia de productos que se producen en cualquier parte del mundo a precios más bajos. Los consumidores de todos los rincones del mundo, enlazados por comunicaciones satelitales y compañías globales, demandan una variedad ilimitada de productos. Como se demuestra en la ilustración 2.1, el comercio mundial es una actividad económica importante. Debido a esta importancia, la tendencia es que los países controlen el comercio internacional de acuerdo con sus propios beneficios. A medida que la competencia se intensifica, la tendencia hacia el proteccionismo adquiere impulso. Si los beneficios de los cambios sociales, políticos y económicos que ocurren en la actualidad se cumplen a cabalidad, es probable que el libre comercio se imponga en todo el mercado global. La creación de la Organización Mundial de Comercio (OMC) [World Trade Organization, WTO] es una de las victorias más importantes del libre comercio en décadas. En este capítulo se estudia brevemente el papel pasado y presente de Estados Unidos en el comercio mundial, así como algunos conceptos importantes para entender la relación entre el comercio internacional y la política económica nacional. A un análisis de lo lógico e ilógico del proteccionismo, el principal impedimento para el comercio, le sigue una revisión del Acuerdo General en Aranceles y Comercio [General Agreement on Tariffs and Trade, GATT] y su sucesora, la Organización Mundial de Comercio (OMC), dos acuerdos internacionales diseñados para fomentar el libre comercio.
1000 Termina el primer milenio; desaparece el problema del año mil: se comprueba que el temor del fin del mundo es infundado 1000 Los vikingos se establecen por primera vez en Terranova 1004 La unidad china se desmorona con el tratado entre Song y Liao dándole a Liao autonomía completa; China continúa fragmentada hasta la invasión de los mongoles en el siglo XIII (vea 1206) 1025 La marina de Cholas en el sur de India aplasta el imperio de Srivijaya en el Myanmar moderno para proteger su comercio con China 1054 Italia y Egipto formalizan sus relaciones comerciales
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1066 Guillermo El Conquistador vence a Harold II en la Batalla de Hastings, con lo que se establece el dominio normando en Inglaterra y queda unido por siempre el país con el continente 1081 Venecia y Bizancio concluyen un tratado comercial (renovado en 1126) 1095 Inicia la primera cruzada; el papa Urbano II hace un llamado a la aristocracia europea para que ayude a los bizantinos a rechazar a los turcos; el viaje de los cruzados, las historias y bienes adquiridos en el camino ayudan a incrementar el comercio en Europa y con el Mediterráneo y Asia; terminan ocho
cruzadas importantes, Siria expulsa a los cristianos 1100 Japón comienza a aislarse del resto del mundo; se mantiene así hasta mediados del siglo XIX (vea 1858) 1100 China inventa la brújula y se convierte en una fuerza comercial; el amplio uso del dinero en papel también ayuda a incrementar el comercio y la prosperidad 1100 El imperio inca en los Andes empieza a desarrollarse; llega a tener una población de casi 12 millones de personas hasta que los españoles lo destruyen en 1553; las ciudades se especializan en cierto tipo de
producción agrícola e intercambian productos con otros que no fabrican 1132 Enrique I privilegia a las ciudades corporativas en Francia para proteger el comercio 1189 Mercaderes alemanes concluyen el tratado con Novgorod en Rusia 1200 Comerciantes de especias introducen el Islam en el sur de Asia 1200 Más de 60 000 mercaderes italianos trabajan y viven en Constantinopla 1206 Genghis Khan se convierte en el Gran Khan y controla la mayor parte del norte de China; después de su muerte en 1227, para mediados del siglo el clan de Khan conquista la
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Capítulo 2
Del siglo
XX
El entorno dinámico del comercio internacional
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al
XXI En ningún momento de la historia económica moderna los países habían sido tan interdependientes económicamente, nunca habían existido oportunidades tan grandes en el comercio internacional ni las posibilidades para satisfacer la demanda creciente como a principios del siglo XXI. Durante los cien años anteriores, el desarrollo de la economía mundial fue errático. La primera mitad del siglo XX se vio afectada por una depresión económica mundial importante que ocurrió entre dos guerras mundiales, pero que no logró destruir la mayor parte del mundo industrializado. La última mitad del siglo, a pesar de que no sufrió de ninguna guerra mundial, fue obstaculizada por luchas entre países que se aferraron al enfoque marxista socialista y aquellos que siguieron un enfoque capitalista democrático en el desarrollo económico. Como resultado de esta división ideológica, los patrones comerciales y tradicionales fueron afectados. Después de la Segunda Guerra Mundial, como un medio para detener la expansión del comunismo, Estados Unidos se dispuso a difundir el ideal del capitalismo en todas las partes del mundo posibles. Con el fin de cooperar con la creación de un mundo económico fuerte, Estados Unidos creó el Plan Marshall para ayudar a la reconstrucción de Europa, usó la ayuda financiera y el desarrollo industrial para reconstruir Japón y aportó otros fondos que fueron canalizados por medio de la Agency for International Development y otros grupos diseñados para fomentar el crecimiento económico del mundo en desarrollo. La disolución de las potencias coloniales propició la creación de nuevos países en Asia y África. Con el esfuerzo de estos países para obtener independencia económica y la ayuda financiera que recibieron de varios países, la mayoría de las economías no comunistas del mundo creció y se crearon mercados nuevos. Los beneficios de la ayuda económica al extranjero que ofreció Estados Unidos transitaron en ambos sentidos. Por cada dólar que este país invirtió en el desarrollo económico y reconstrucción de otros países después de la Segunda Guerra Mundial, regresaron cientos de dólares más en la forma de compras de productos agrícolas a ese país, bienes manufacturados y servicios. Esta demanda exterior creada por el Plan Marshall y otros programas2 fue importante para la economía de Estados Unidos debido a que la creación de la vasta base manufacturera para proveer a la Segunda Guerra Mundial y la Las bicicletas y sitios web son parte del marketing en China. abundancia de mano de obra proveniente del personal militar que volvía a casa crearon una capacidad de producción que rebasaba (© AFP/CORBIS) 2
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) fue un resultado directo del Plan Marshall. Vea el texto de Timothy Bainbridge, “A Brief History of the OECD”, OECD Observer, verano del 2000, pp. 111-113.
mayor parte de Asia y promueve el intercambio y comercio, restaurando la antigua Ruta de la Seda que vincula a los chinos con comerciantes occidentales 1215 El rey Juan firma la Carta Magna, un pacto entre el rey inglés y sus súbditos. El rey se convierte en un sujeto que debe seguir la ley 1229 Mercaderes alemanes firman el tratado de comercio con el príncipe de Smolensk en Rusia 1252 Se expiden las primeras monedas de oro en el Occidente desde la caída de Roma, en Florencia 1269 Inglaterra establece carreteras de peaje
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1270 El veneciano Marco Polo y su padre viajan a través de Asia y el Medio Oriente; así se convirtieron en los primeros comerciantes europeos que establecieron vínculos fuertes con la región 1279 Kublai Khan une a China y crea la dinastía Yuan (Origen); cuando murió, en 1294, había creado un imperio mongol unificado que abarcaba desde China hasta el este de Europa 1300 Se observan los primeros indicios del Renacimiento en Europa debido a que la gente conoce otras culturas, sobre todo a través de mercaderes y el comercio 1300 Se llevan a cabo ferias comerciales en varias ciudades europeas
1315 Una gran hambruna golpea a Europa, dura dos años, la más duradera que había existido y que había abarcado amplias extensiones 1348 La peste (la Muerte Negra) mata entre un cuarto y un tercio de la población de Europa (25 millones de personas) en tan sólo tres años; afecta el comercio debido a que las ciudades tratan de evitar la propagación de la enfermedad restringiendo las visitas. Posiblemente empezó en Asia en 1320. Ocurre una inflación masiva ya que las mercancías sólo se pueden obtener localmente; los siervos son muy solicitados y se convierten en trabajadores de salarios más altos, con lo que se modifica
para siempre el panorama laboral de Europa 1358 La liga hansa teutónica o liga hanseática está formada oficialmente por las compañías de mercaderes de varias ciudades para el comercio y protección mutua; llega a abarcar más de 70 ciudades durante casi 300 años 1375 El turco Timur Lang conquista tierras desde Moscú a Delhi 1381 Alborotadores ingleses matan a mercaderes flamencos extranjeros como parte de la fuerte rebelión conformada por 100 000 campesinos en contra de Ricardo II, la cual encabeza Wat Tyler en un intento fallido de derrocar el yugo del feudalismo
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Parte 1
Perspectiva general
por mucho las necesidades del país. El auge económico más importante y el incremento en el estándar de vida de Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial fueron alimentados mediante la satisfacción de la demanda acumulada en Estados Unidos y la demanda creada para la reconstrucción de los países afectados por la guerra en Europa y Asia. En pocas palabras, Estados Unidos ayudó a que la economía del mundo fuera más fuerte, lo cual permitió a otros países comprarle más productos. Además de la ayuda económica de Estados Unidos, un cambio hacia la cooperación internacional entre naciones comerciales se puso de manifiesto en la negociación del Acuerdo General en Aranceles y Comercio (GATT).3 El comercio internacional había llegado a un alto total después de la Primera Guerra Mundial cuando las naciones siguieron el ejemplo de la promulgación de la Ley Smoot-Hawley (1930), la cual elevó el promedio de los aranceles en Estados Unidos de más de 20 000 productos de importación a niveles por arriba de 60%. Como represalia, 60 países impusieron barreras arancelarias altas y el comercio internacional se congeló, junto con la mayor parte de las economías. Una importante recesión mundial catapultó a las economías del mundo a la Gran Depresión cuando el comercio se secó después de los aumentos en los aranceles y se erigieron otras barreras comerciales hasta niveles intolerables.4 Determinados a no repetir el desastre económico posterior a la Primera Guerra Mundial, los líderes del mundo crearon el GATT, un foro en donde los países miembros podían negociar una reducción en los aranceles y otras barreras comerciales. El foro tuvo éxito en cuanto al cumplimiento de esos objetivos. Con la ratificación de los acuerdos de la Ronda de Uruguay, el GATT se volvió parte de la Organización Mundial de Comercio (OMC), y sus 117 miembros originales avanzaron hacia una nueva era de libre comercio.
El comercio mundial y las multinacionales estadounidenses
El crecimiento rápido, las economías devastadas por la guerra y los países anteriormente subdesarrollados, junto con la cooperación y la ayuda económica a gran escala, originaron las nuevas oportunidades de marketing global. El aumento del estándar de vida y de la cantidad de consumidores de base amplia, así como de los mercados industriales en el exterior crearon oportunidades para que las compañías extendieran sus exportaciones e inversiones en todo el mundo. Durante los años de 1950, muchas compañías que nunca habían ofrecido sus productos fuera de su país, comenzaron a exportar, y otras realizaron inversiones importantes en marketing e instalaciones de procesos productivos en el exterior. Tan sólo en los años sesenta, las corporaciones multinacionales de Estados Unidos enfrentaron retos importantes en dos frentes: la resistencia a la inversión directa extranjera y la competencia creciente en los mercados de exportación. Las inversiones grandes por parte de empresas estadounidenses en Europa y Latinoamérica ocasionaron que estos países se preocuparan por el dominio creciente de las multinacionales de Estados Unidos. La reacción en los países latinoamericanos fue expropiar las inversiones directas de Estados Unidos u obligar a las compañías a vender sus
3
Michael H. Hunt, “Free Trade, Free World: the Advent of GATT”, Business History Review, verano del 2000, 74(2), pp. 350-352. 4 Thomas A. Bailey y David M. Kennedy, The American Pageant (13a. edición, Boston: Houghton Mifflin, 2004). 1392 Inglaterra prohíbe que los extranjeros vendan mercancías al menudeo en el país 1400 Los coreanos desarrollan una imprenta con tipos movibles (vea 1450) 1404 Los chinos prohíben el comercio privado en los países extranjeros, pero los barcos extranjeros pueden comerciar en China con un permiso oficial 1415 Los chinos inician un comercio importante con África a través de expediciones gubernamentales; algunos también suponen que navegaron hacia Norteamérica en 1412
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1425 La ciudad hanseática de Brugge se convierte en el primer puerto en el Atlántico en ser un centro importante de comercio 1427 Itzcóatl crea el imperio azteca; comprende alrededor de seis millones de personas hasta su destrucción en 1519 1430 El portugués Enrique el Navegante explora la costa occidental de África para promocionar el comercio 1441 El imperio maya se colapsa luego de la destrucción de Mayapán durante una revuelta 1450 El Renacimiento toma forma en Florencia, su lugar de nacimiento
1450 La Biblia de Gutenberg es el primer libro impreso con tipos movibles; la habilidad de producir libros en grandes cantidades crea una revolución informativa 1453 El imperio bizantino queda destruido cuando Muhammad II saquea Constantinopla, a la cual se le da entonces el nombre de Estambul 1464 Luis XI establece el servicio real postal francés 1470 Se da la primera piratería de marcas registradas, que es cometida por los persas, quienes copiaron y produjeron en serie porcelana china para sacarle provecho a su popularidad en países extranjeros
1479 Bajo el tratado de Constantinopla, a cambio de derechos comerciales en el Mar Negro, Venecia acepta pagar tributo al imperio otomano 1482 Inglaterra organiza un sistema postal que consiste en postas de caballos cada 20 millas 1488 Bartolomé Díaz navega alrededor de la costa de África. Este hecho, junto con las travesías de Cristóbal Colón, conduce a la era de la navegación marítima 1492 Cristóbal Colón “descubre” el Nuevo Mundo
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Capítulo 2
El entorno dinámico del comercio internacional
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intereses a los ciudadanos de esos países. En Europa, la aprensión se manifestó mediante una demanda pública enérgica para limitar la inversión extranjera. La preocupación de que Gran Bretaña se convirtiera en un satélite, en donde podría haber manufactura pero sin una política determinada llevó al planteamiento de normas básicas específicas entre las empresas de coinversión británicas y estadounidenses. En la comunidad europea, las multinacionales de Estados Unidos fueron rechazadas mediante un control riguroso de las empresas de coinversión propuestas y sobre las regulaciones que cubrían las adquisiciones de Estados Unidos en compañías europeas, además de la aplicación de leyes profundamente proteccionistas. La amenaza que sintieron los europeos se expresa con claridad en el popular libro, The American Challenge, publicado en 1968, en el cual el autor francés J.J. Servan-Schreiber escribió: Es muy posible que dentro de quince años la tercera potencia industrial más grande del mundo, apenas detrás de Estados Unidos y Rusia, no sea Europa sino la industria de Estados Unidos en Europa. Actualmente, después del noveno año del Mercado Común, este mercado europeo tiene una organización básicamente estadounidense.5
La predicción de Servan-Schreiber no fue correcta por distintas razones, pero una de las más importantes fue que las corporaciones multinacionales estadounidenses se tuvieron que enfrentar al resurgimiento de la competencia del resto del mundo. El crecimiento de la economía mundial y la reconstrucción posterior a la Segunda Guerra Mundial permitió que saliera a flote la competencia que desafió la supremacía de la industria estadounidense. La competencia afloró en todos los frentes; Japón, Alemania, la mayor parte del mundo industrializado y muchos países en desarrollo competían para satisfacer la demanda de sus propios países y, además, buscaban mercados mundiales. Los países que habían sido clasificados como menos desarrollados fueron reclasificados como países industrializados recientemente (PIR). Algunos de estos países, como Brasil, México, Corea del Sur, Taiwán, Singapur y Hong Kong experimentaron una industrialización rápida en industrias específicas, y se convirtieron en competidores mundiales dinámicos en el ramo del acero, construcción naval, aparatos electrónicos para los consumidores, automóviles, aviones ligeros, zapatos, textiles, ropa y otros productos. Además de los PIR, algunos países en desarrollo como Venezuela, Chile y Bangladesh establecieron empresas públicas que operaban en otros países. Una compañía pública venezolana tenía una subsidiaria en Puerto Rico que producía tela, cosméticos, sillas y cierres; también existen compañías chilenas y colombianas en Puerto Rico; en Georgia, Estados Unidos, opera una compañía venezolana en el ramo agrícola; y Bangladesh, el sexto exportador más grande de prendas de vestir a Estados Unidos, también cuenta con una compañía de colchones en Georgia. En pocas palabras, la capacidad y potencial económico se hicieron más uniformes de lo que eran cuando Servan-Schreiber advertía a Europa acerca del dominio de las multinacionales estadounidenses, y se distribuyeron entre distintos países. En la actualidad, la posición de Estados Unidos en el comercio mundial la comparte con otros países. Por ejemplo, Estados Unidos representaba 39% del producto interno bruto (PIB) del mundo en 1950, pero en el año 2000, sólo representaba 23%. Sin embargo, durante este periodo creció mucho el PIB global, al igual que el surgimiento 5
J.J. Servan-Schreiber, The American Challenge (Nueva York: Atheneum Publishers, 1968), p. 3.
1494 Portugal y España se reparten el mundo inexplorado con el tratado de Tordesillas 1500 Surgimiento del mercantilismo, acumulación de riqueza del Estado para aumentar el poder, en Europa occidental; los estados sin minas de oro o plata tratan de controlar el comercio para mantener un excedente y acumular oro y plata; el inglés Thomas Mun fue uno de los grandes proponentes en 1600, quien se dio cuenta que el balance general del comercio era el factor importante, no el hecho de que cada comerciante individual obtuviera un excedente
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1500 La trata de esclavos se convierte en un componente importante en el comercio 1504 Se establece el servicio postal regular entre Viena, Bruselas y Madrid 1520 Se lleva el primer chocolate de México a España 1521 México es conquistado por Hernán Cortés después de que el gobernante azteca, Moctezuma, es asesinado por accidente 1522 La expedición de Magallanes termina después de navegar durante tres años alrededor del mundo; es la primera circunnavegación exitosa 1531 La Bolsa de Amberes es la primera en tener su propio edificio, lo
cual indica la importancia del financiamiento de empresas comerciales en toda Europa y su importancia creciente en la industria privada y el comercio; Amberes emerge como una capital comercial 1532 Los portugueses colonizan Brasil 1534 Inglaterra rompe con la iglesia católica; así termina el dominio político y comercial de ésta en Europa, mientras Enrique VII crea la Iglesia anglicana 1553 El imperio inca sudamericano finaliza con la conquista de los españoles; los incas habían creado un área
extensa de comercio, con una infraestructura de carreteras y canales 1555 El comercio del tabaco inicia después de que lo introducen a Europa los comerciantes españoles y portugueses 1557 La corona española sufre la primera de sus numerosas bancarrotas, lo que desalienta los préstamos internacionales 1561 Comerciantes holandeses llevan por primera vez tulipanes del Cercano Oriente a Europa 1564 Nace Willian Shakespeare; muchas de sus obras son historias sobre mercaderes
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Parte 1
Perspectiva general
Ilustración 2.2 Nacionalidad de las 100 corporaciones industriales más grandes del mundo (medidas por sus ingresos medios anuales)
Estados Unidos Alemania Gran Bretaña Francia Japón Italia Holanda-Reino Unido Holanda Suiza Argentina Bélgica Brasil Canadá India Kuwait México Venezuela Corea del Sur Suecia Sudáfrica España Turquía China
Fuente: para los datos del 2003, 2003 Global 500, Fortune, www.fortune.com www
1963
1979
1984
1990
1993
1996
2000
2003
67 13 7 4 3 2 2
47 13 7 11 7 3 2
47 8 5 5 12 3 2
33 12 6 10 18 4 2
32 14 4 6 23 4 2
24 13 2 13 29 4 2
36 12 5 11 22 3 —
42 11 3 7 20 3 2
1 1 — — — — — — — — — — — — — —
3 1 — 1 1 2 — — 1 1 — — — — — —
1 2 1 1 — 3 1 1 1 1 4 1 1 — — —
1 3 — 1 1 — — — 1 1 2 2 1 2 — —
1 3 — — 1 — — — 1 1 4 1 — 2 1 —
2 5 — — — — — — 1 1 4 — — — — —
5 3 — 1 — — — — — — — — — — — 2
4 4 — — — — — — — — — — — 1 — 3
de la manufactura mundial: todos los países compartían el pastel económico mucho más grande. Este cambio se reflejó también en las fluctuaciones del crecimiento de las corporaciones multinacionales de otros países. En la ilustración 2.2 se presentan los cambios espectaculares que ocurrieron entre 1963 y 2003. En 1963, Estados Unidos tenía 67 de las corporaciones industriales más grandes del mundo. En 1996, esa cantidad había caído a 24, mientras que Japón cambió de tener tres de las más grandes a 29 y Corea del Sur de ninguna a cuatro. Y siguiendo el gran auge económico de finales de los años noventa en Estados Unidos, 42 de las compañías más grandes eran estadounidenses, sólo 20 eran japonesas y ninguna era coreana. Otra dimensión del poder económico mundial, la balanza del comercio de mercancía, refleja el papel cambiante de Estados Unidos en el comercio mundial. Entre 1888 y 1971, Estados Unidos vendió más a otros países de lo que compró de ellos; es decir, Estados Unidos tuvo una balanza comercial favorable. Sin embargo, en 1971 Estados Unidos tenía un déficit de 2 mil millones de dólares que creció de manera constante hasta llegar a 160 mil millones de dólares en 1987. Después de eso, el déficit en el comercio de mercancía bajó hasta 74 mil millones de dólares en 1991, pero comenzó a crecer otra vez hasta sobrepasar los 400 mil millones de dólares en 2002. La competencia intensa para las empresas de Estados Unidos durante los años ochenta y principios de los noventa ocasionó cuestionamientos similares a los que se escuchaban en Europa dos décadas atrás: cómo mantener la fuerza competitiva de las empresas estadounidenses, evitar que multinacionales extranjeras dominen los mercados e impedir la compra de Estados Unidos. En los años ochenta, Estados Unidos vio la forma en que su posición competitiva en bienes de 1567 La fiebre tifoidea, importada de Europa, mata a dos millones de nativos en Sudamérica 1588 Gran Bretaña derrota a la armada española, lo cual anuncia el surgimiento de Gran Bretaña como el mayor poder naval del mundo; este poder permite a Gran Bretaña colonizar muchas regiones del globo y la lleva a convertirse en el poder dominante del comercio mundial durante los próximos 300 años
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1596 Se crea el primer excusado con depósito de agua para la reina Elizabeth I de Inglaterra 1597 El Sacro Imperio Romano expulsa a mercaderes ingleses como represalia del trato inglés a la Liga Hanseática 1600 Se llevan papas de Sudamérica a Europa donde se difunden con rapidez al resto del mundo, y se convierten en un producto principal de la producción agrícola
1600 Japón empieza a comerciar plata a cambio de productos foráneos 1600 La reina Elizabeth I de Gran Bretaña aprueba los estatutos de la Compañía de las Indias Orientales, la cual domina el comercio con el Oriente hasta su desaparición en 1857 1601 Francia lleva a cabo acuerdos postales con estados vecinos 1602 Los holandeses conforman su propia Compañía de las Indias
Orientales, la cual llega a dominar el comercio del café y especias del sur de Asia 1607 Se construye la colonia británica de Jamestown 1609 Los holandeses inician la industria de la piel en Manhattan 1611 Japón concede a los holandeses permiso limitado para comerciar 1612 La Compañía de las Indias Orientales británica construye su primera fábrica en India
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Capítulo 2
El entorno dinámico del comercio internacional
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capital, por ejemplo, computadoras y maquinaria, se erosionó en forma brusca. De 1983 a 1987, casi 70% del crecimiento en el déficit comercial de mercancías se debió a bienes de capital y automóviles. En esa época, existían industrias estadounidenses que pagaban salarios altos y tenían personal muy bien capacitado. La industria de Estados Unidos recibió una llamada de urgencia y respondió reestructurando sus industrias; en esencia, “se volvieron más austeras y dinámicas”. A finales de los años noventa, Estados Unidos estaba una vez más consiguiendo sus propios bienes de capital, particularmente con excedentes comerciales en la categoría de alta tecnología. Entre los cuestionamientos más importantes que surgieron fueron los relacionados con la capacidad de las compañías de Estados Unidos para competir en los mercados extranjeros y la imparcialidad de las políticas comerciales internacionales de algunos países. La fricción comercial surgió alrededor de las ventas de autos japoneses y artículos electrónicos en Estados Unidos y las prácticas comerciales restrictivas de Japón. Estados Unidos, un fuerte defensor del libre comercio, enfrentó el dilema de cómo alentar a socios comerciales a ser recíprocos con el acceso abierto a sus mercados sin provocar el aumento en el proteccionismo. Estados Unidos, además de presionar con éxito a Japón para que abriera sus mercados a ciertos tipos de comercio e inversión, representó una fuerza importante en el establecimiento de la OMC. En la última década del siglo XX, ocurrieron cambios profundos en la forma en que el mundo comerciaría. La integración final de los países de la Unión Europea, la creación del Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (TLCAN) y el Área de Libre Comercio de la Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN) [ASEAN Free Trade Area, AFTA] además de la rápida evolución de la Cooperación Económica de Asia-Pacífico [Asia-Pacific Economic Cooperation, APEC] son los comienzos de los bloques comerciales globales que, de acuerdo con muchos expertos, dominarán los patrones comerciales en el futuro. Con la devolución a China de Hong Kong en 1997 y Macao en el año 2000, los asiáticos controlan y administran en la actualidad toda Asia por primera vez en 400 años. Durante las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Occidente estableció los patrones comerciales, pero Asia es una fuerza cada vez más fuerte, si no es que la fuerza más importante.
La primera década del siglo XXI y más allá
El precipitado crecimiento nunca visto de la economía de Estados Unidos a finales de los años noventa disminuyó de manera impresionante en los últimos años. El crecimiento en la mayor parte del resto del mundo siguió el mismo patrón con excepción de China. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) estima que las economías de los países miembro crecerán un promedio de 3% anual durante los próximos 25 años, la misma tasa que los 25 años anteriores. En contraste, las economías del mundo desarrollado crecerán a tasas más rápidas: desde una tasa anual de 4% en el último cuarto de siglo hasta una tasa de 6% para los próximos 25 años. Su participación en la producción mundial crecerá de cerca de un sexto hasta casi un tercio en el mismo periodo. El Banco Mundial pronostica que cinco países (Brasil, China, India, Indonesia y Rusia) cuya participación en el comercio mundial es casi un tercio de la de la Unión Europea, para el 2020 tendrán una participación 50% mayor a la de la UE. Como consecuencia, habrá un desplazamiento en la capacidad e influencia económicas de los países industrializados —Japón, Estados Unidos y la Unión Europea— hacia países latinoamericanos, de Europa del Este, Asia y África. Esto no significa que los países de Europa, Japón y Estados Unidos dejarán de ser importantes; esas economías continuarán produciendo mercados grandes y lucrativos y las compañías establecidas en esos mercados saldrán beneficiados. Esto quiere decir que si una compañía jugara parte importante en el futuro, ahora sería el momento de comenzar a desplegar el trabajo fundamental.
1620 El Mayflower navega hacia el Nuevo Mundo 1620 Francis Bacon, el padre de la revolución científica, publica Novum Organum, que promueve el razonamiento inductivo a través de la experimentación y observación 1625 El jurista holandés Hugo Grotius, a veces llamado el padre de la ley internacional, publica Sobre las leyes de la guerra y paz 1636 Se funda la Universidad de Harvard
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1637 La moda del tulipán holandés da como resultado la primera caída estrepitosa del mercado en la historia 1651 Los ingleses aprueban la primera de las conocidas Leyes de Navegación para restringir el comercio holandés forzando a las colonias a comercializar sólo con los barcos ingleses 1654 España y Alemania desarrollan los derechos de tierra hereditarios, un concepto que ayudará a la formación de la gran riqueza de algunas familias
y, por lo tanto, el desarrollo de imperios comerciales privados 1687 La manzana que cae sobre la cabeza de Newton da lugar a la publicación de su ley de la gravitación universal 1694 Se establece el Banco de Inglaterra; ofrece préstamos a individuos particulares con un interés de 8% 1698 Se inventa la primera máquina de vapor 1719 Los franceses consolidan su comercio en Asia en una compañía,
la Compañía Francesa de las Indias Orientales; sin embargo la Compañía de las Indias Orientales, rival británica, conserva su dominio en el comercio de la región, y los franceses regresan al comercio de compañías individuales 60 años después 1725 Surgimiento de los fisiócratas, seguidores del filósofo económico François Quesnay, quien creía que la producción, y no el comercio, creaba la riqueza, y que las leyes naturales debían gobernar, lo cual significaba
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Parte 1
Perspectiva general
¿De qué manera afectarán a las empresas internacionales estos cambios que están ocurriendo en el mercado global? Por un lado, el nivel e intensidad de la competencia cambiará a medida que las compañías se enfoquen en obtener la entrada a mercados emergentes, áreas comerciales regionales, mercados establecidos en Europa, Japón y Estados Unidos, o en mantener su posición. Las compañías buscan formas de ser más eficientes, mejorar la productividad y extender su alcance global, y al mismo tiempo conservar su capacidad de responder en forma expedita para ofrecer el producto que el mercado demande. Por ejemplo, las compañías multinacionales grandes como Matsushita de Japón continúan extendiendo sus alcances globales. Nestlé está consolidando su dominio en los mercados globales de consumidores al adquirir marcas importantes de otros países y realizar un marketing vigoroso. Samsung de Corea del Sur invirtió 500 millones de dólares en México para asegurar su acceso a los mercados en el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica. Whirlpool, el fabricante de aparatos domésticos de Estados Unidos, que aseguró el primer lugar en el comercio global de aparatos domésticos adquiriendo la división europea del fabricante de aparatos domésticos N.V. Phillip’s, comenzó inmediatamente a reestructurarse como una versión de compañía global. Éstos son unos cuantos ejemplos de cambios que están ocurriendo en las compañías multinacionales mientras se preparan para el futuro. Las compañías globales no son las únicas que buscan con vehemencia oportunidades nuevas en el mercado. Las compañías pequeñas están utilizando enfoques nuevos para ofrecer sus productos y buscar formas de aplicar su experiencia técnica en los bienes y servicios de exportación que antes no se vendían en el exterior. Una pequeña compañía de la región central de Estados Unidos que fabrica y congela masa para pan, con el fin de que los supermercados horneen su pan y lo vendan como propio, vio oportunidades en el exterior y comenzó a exportar a Japón. Las ventas internacionales, aunque fueron pequeñas en un inicio, descubrieron tal potencial que la compañía vendió su negocio en Estados Unidos para concentrarse en las operaciones internacionales. Entre otros ejemplos de compañías pequeñas se incluyen Nochar Inc., que produce un retrasador del fuego que perfeccionó hace una década para las 500 millas de Indianápolis. En la actualidad, la compañía obtiene 32% de sus ventas del exterior en 29 países. El propietario de Buztronics Inc., un fabricante de botones promocionales escuchó a un amigo decir que sus botones, con luces intermitentes rojas funcionarían muy bien en Japón. Hizo su primera entrada de exportación a Japón y después de sólo un año, 10% de las ventas de Buztronics provienen del exterior. A pesar de que 50 de los exportadores más grandes representan 30% de las exportaciones de mercancía de Estados Unidos, el resto proviene de compañías medianas y pequeñas como las mencionadas antes. El mundo comercial está pasando por una actividad muy agitada a medida que las compañías grandes y pequeñas se ajustan a la internacionalización del mercado local y exterior. Como pasa siempre en los negocios, los mejores planes pueden fallar o detenerse por completo debido a cambios espectaculares en la economía. Cuando la economía de Estados Unidos participaba menos en el comercio internacional, las elevaciones económicas repentinas en el exterior pasaban a menudo inadvertidas, excepto para las compañías muy grandes. Hoy, cuando el mercado de la bolsa de valores cae estrepitosamente en Hong Kong, como sucedió en 1997, cuando Corea del Sur y otras economías del sureste asiático se tambalearon poco después de eso, el mercado de la bolsa de valores de Estados Unidos reaccionó con la caída diaria más grande en muchos años. El miedo se debió al efecto potencialmente negativo en la industria técnica de Estados Unidos en caso de que las economías de los consumidores asiáticos se contrajeran. Cuatro años más tarde, la mayor parte de los mercados emergentes del mundo pasaban por un crecimiento que de alguna forma era más lento pero positivo en relación con la época anterior a la crisis de 1997.
que los productores debían tener la posibilidad de intercambiar bienes libremente. El movimiento influyó en las ideas de promoción del libre comercio de Adam Smith 1740 María Teresa se convierte en la emperatriz del Sacro Imperio Romano (hasta 1780), termina con la servidumbre y fortalece el poder del Estado 1748 El primer mapa moderno trazado científicamente, la Carte Géométrique de la France, que abarca 182 hojas, fue autorizado y después
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trazado por la Academia Francesa; Luis XV proclamó que el mapa nuevo, con datos más exactos, perdía más territorio de lo que sus guerras de conquista habían ganado 1750 Benjamín Franklin demuestra que la luz es una forma de electricidad al conducirla a través del lazo húmedo de un papalote 1750 Comienza la revolución industrial y despega con la manufactura, en 1780, de maquinas de vapor que impulsan máquinas; surge una produc-
tividad y consumo mayores (al igual que malas condiciones de trabajo y dificultades para los trabajadores) 1760 China comienza una regulación rigurosa del comercio externo, que termina luego de casi un siglo cuando permiten que los europeos hagan negocios sólo en un área pequeña fuera de Cantón y sólo con comerciantes chinos específicos 1764 Las victorias británicas en la India inician el dominio británico en
esa región, el comercio con Oriente y las rutas comerciales 1764 Los británicos comienzan a numerar las casas, con lo cual la entrega de correo se vuelve más eficiente y proporciona los medios para la formación de comerciantes por correo directo siglos después 1773 El partido del Té de Boston no es un partido, sino una Fiesta (es cuando los colonos arrojan té al mar) simboliza el comienzo de la revolución estadounidense; el ímpetu de los
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Capítulo 2
El entorno dinámico del comercio internacional
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Balanza de pagos
Cuando los países comercian, hay transacciones financieras entre compañías o consumidores de diferentes naciones. Se exportan e importan productos y servicios, se intercambian obsequios monetarios, se realizan inversiones, pagos en efectivo y se reciben órdenes de pago, además se toman vacaciones y se viaja al extranjero. En pocas palabras, en un periodo hay un flujo constante de dinero hacia dentro y fuera de un país. El sistema de cuentas que registra las transacciones financieras internacionales de un país se conoce como balanza de pagos. El estado de cuenta de la balanza de pagos de una nación registra todas las transacciones financieras entre sus residentes y los del resto del mundo durante un periodo determinado, casi siempre un año. Debido a que la balanza de pagos que se registra se mantiene en un sistema de contabilidad de doble entrada, siempre debe tener un balance. Al igual que en el estado financiero de un individuo, los activos y los pasivos o los créditos y deudas deben estar compensados entre sí. Y al igual que en el estado de cuenta de un individuo, el hecho de que estén balanceados no significa que una nación esté en una situación financiera particularmente buena o mala. Una balanza de pagos es un registro de una condición, no un determinante de la condición. Cada una de las transacciones financieras de la nación con otros países se refleja en su balanza de pagos. La balanza de pagos de una nación representa una perspectiva general de su posición económica internacional, y es una medida económica importante que utilizan los departamentos de hacienda, bancos centrales y otras oficinas gubernamentales cuya responsabilidad es mantener la estabilidad en la economía externa e interna. Una balanza de pagos representa la diferencia entre el ingreso proveniente de países extranjeros, por un lado, y los pagos a ellos, por el otro. En el lado positivo de la balanza de pagos están las ventas de mercancía de exportación, dinero gastado por turistas extranjeros, pagos al gobierno por seguros, transporte y servicios similares, pagos de dividendos e intereses por las inversiones en el exterior, los rendimientos y el capital invertido en el exterior, inversiones extranjeras nuevas y los pagos de gobiernos foráneos. En el lado negativo están los costos de bienes importados, el gasto de nacionales en el exterior, inversiones nuevas en otros países y el costo de la ayuda militar y económica en el extranjero. Ocurre un déficit cuando los pagos internacionales son mayores que los ingresos. Se puede reducir o eliminar mediante el incremento de los ingresos internacionales de un país (por ejemplo, aumentar las exportaciones a otros países o recibir más turistas de otros países), o la reducción de los gastos en otros países, o aplicando ambos recursos. El estado financiero de una balanza de pagos consiste en tres cuentas: la cuenta corriente (un registro de toda la mercancía exportada, importada y servicios más las transferencias de fondos unilaterales); la cuenta de capital (un registro de la inversión directa, portafolio de inversiones y movimientos de capital de corto plazo hacia otros países, y desde ellos); y la cuenta de reservas oficial (un registro de las exportaciones e importaciones de oro, aumento o disminución en el intercambio de la divisa y el aumento o disminución de los pasivos en los bancos centrales extranjeros). De las tres, la cuenta corriente es fundamental en el comercio internacional. La cuenta corriente es importante debido a que abarca todo el comercio de mercancía internacional y cuentas de servicio, es decir, cuentas del valor de toda la mercancía y servicios que se importaron y exportaron y todos los ingresos y pagos de las inversiones. En la ilustración 2.3 se presenta el cálculo de la cuenta corriente de Estados Unidos en el año 2002. Desde 1971, Estados Unidos ha tenido un balance de cuenta corriente favorable (como porcentaje del PIB) sólo en algunos años (vea la ilustración 2.4). Los desequilibrios ocurrieron principalmente por su demanda de petróleo,6 productos derivados del petróleo, automóviles, bienes 6
“Oil Imports Widen U.S. Trade Deficit”, Los Angeles Times, 14 de mayo, 2003, p. C4.
comerciantes de este país proviene de los intentos por tomar el control de la distribución de bienes que estaba regulada exclusivamente por la Gran Bretaña 1776 La Declaración de Independencia proclama el derecho de las colonias de determinar su propio destino, en particular su propio destino económico 1776 Teoría del capitalismo moderno y el libre comercio expresada por Adam Smith en La riqueza de las
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naciones; él plantea que los países sólo producirán y exportarán los bienes que puedan producir a menor costo que sus socios comerciales; demostró que los mercantilistas estaban equivocados; no es el oro ni la plata lo que fortalecerá a los estados, sino el material que se pueda comprar con ellos 1783 El Tratado de París oficialmente da fin a la revolución estadounidense después de la rendición
británica ante las tropas estadounidenses en Yorkstown en 1781 1787 Se aprueba la constitución de Estados Unidos; se convierte en un documento modelo para las constituciones de al menos los dos siglos siguientes; las constituciones escritas ayudan a estabilizar a muchos países y fomentan la inversión exterior y el comercio con ellos 1789 Inicia la Revolución francesa; con ella se modifica la estructura de
poder en Europa y ayuda a la introducción de leyes que protegen al individuo y a una democracia limitada en la región 1792 Se introduce la iluminación con gas; durante tres décadas la mayoría de ciudades europeas y estadounidenses utiliza iluminación con gas 1804 Se introduce la locomoción por vapor; se convierte en la forma de transporte dominante de bienes y personas hasta mediados del siglo XX
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Parte 1
Ilustración 2.3
Perspectiva general
Exportaciones Bienes Servicios Entrada de ingresos
La cuenta corriente de Estados Unidos con sus componentes principales, 2002 (miles de millones de dólares)
683 289 245
Importaciones Bienes Servicios Entrada de pagos
�1167 �240 �257 �56 �504
Transferencias actuales unilaterales, netas Balance de cuenta corriente
duraderos y otras mercancías. De hecho, el déficit comercial de mercancías en el 2002 fue de 484 mil millones de dólares. Este tipo de desequilibrios ocasiona efectos drásticos en la balanza de pagos y, por lo tanto, en el valor de la moneda de Estados Unidos en el mercado.7 Estos factores requieren a la larga un ajuste por medio de un cambio en la tasa cambiaria, precios o ingresos, o una combinación de éstos. En pocas palabras, cuando se agota la riqueza de un país cuyos gastos exceden sus ingresos, ese país, al igual que un individuo, debe reducir su estándar de vida. Si los residentes no lo hacen de forma voluntaria, disminuye la tasa cambiaria de su divisa en relación con las divisas extranjeras; y por medio del mercado de divisas extranjero, la capacidad de compra de los bienes extranjeros se transfiere de un país a otro. Como se puede apreciar en la ilustración
7
Rich Miller, Peter Coy, Christine Tierney, David Fairlamb, “Good News! The Dollar is Down”, BusinessWeek, 26 de mayo, 2003, pp. 36-39.
Ilustración 2.4 Balance de la cuenta corriente de Estados Unidos (% del PIB) Porcentaje +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 1971 cuando el aeroplano se vuelve viable desde el punto de vista comercial 1804 Napoleón se autoproclama emperador, derroca al gobierno revolucionario francés e intenta conquistar Europa (después de haber ocupado Egipto como medida para interrumpir el comercio británico con Oriente), pero el fracaso da como resultado el
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1981 trazo nuevo de fronteras en Europa y Latinoamérica 1807 El barco de vapor de Robert Fulton es el primero en marcar una era nueva en el transporte cuando su Clermont zarpa de Nueva York a Albany 1807 Se pública el Código Napoleónico francés; se convierte en un
1991 modelo de ley civil adoptado por muchas naciones del mundo 1807 El presidente de Estados Unidos, Thomas Jefferson, prohíbe el comercio con Europa en un esfuerzo por convencer a los barcos británicos y franceses de no molestar a los barcos neutrales de Estados Unidos
2001 1810 El francés Nicolas Apert enlata exitosamente alimentos y evita que se echen a perder 1810 Después de la invasión de Napoleón a España y Portugal, Simón Bolívar comienza las guerras de independencia de las colonias de España en Latinoamérica, llevando nuevos
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Capítulo 2
El entorno dinámico del comercio internacional
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Ilustración 2.5 ¿Qué puede comprar un dólar de Estados Unidos? 1985 Libra esterlina 0.86 Franco francés 9.6 Yen japonés 250.23 Franco suizo 2.25 EURO Peso mexicano 0.37
1988
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1999
2000*
2003*
0.54 5.4 123.7 1.29
0.56 5.29 126.7 1.41
0.66 5.67 111.08 1.48
0.68 5.55 102.18 1.37
0.63 4.95 93.96 1.18
0.64 5.12 108.78 1.24
0.59 5.94 129.15 1.43
2.28
3.12
3.11
5.31
6.45
7.60
7.92
0.62 6.49 102.58 1.58 0.99 9.43
0.68 7.28 112.21 1.68 1.11 9.47
0.61 — 118.7 1.31 1.17 10.6
*Las tasas cambiarias extranjeras de 2000 y 2003 son las tasas de cambio promedio en diciembre. Fuente: Euromonitor International, 2004
2.5, el dólar de Estados Unidos se fortaleció en relación con la mayoría de las divisas importantes de otros países durante los años noventa, pero se debilitó recientemente.8 Cuando crece el déficit comercial de Estados Unidos, debe comenzar a ejercerse una presión para reducir el valor del dólar a niveles más bajos.9 Cuando las monedas extranjeras pueden ser cambiadas por más dólares, los productos de Estados Unidos son menos costosos para el cliente extranjero y se incrementan las exportaciones, pero al mismo tiempo, los productos extranjeros son más caros para el cliente de Estados Unidos y se reduce la demanda de bienes de importación.
Proteccionismo
Las empresas internacionales deben enfrentar la realidad de que estamos en un mundo de aranceles, cuotas y otras barreras diseñadas para proteger el mercado de un país de la intrusión de compañías foráneas. A pesar de que el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) ha sido efectivo en la reducción de aranceles, los países siguen recurriendo a medidas como el proteccionismo. Las naciones utilizan barreras legales,10 barreras cambiarias y barreras psicológicas para restringir la entrada de bienes indeseables. Las compañías trabajan en conjunto para establecer barreras privadas en el mercado mientras que la estructura misma del mercado puede generar barreras enormes a la importación de bienes. El complejo sistema de distribución en Japón es un buen ejemplo de una estructura de mercado que crea una barrera comercial. Sin embargo, a pesar de ser efectiva en cuanto a mantener fuera del mercado algunos productos, en un sentido legal no se puede considerar como una barrera comercial.
Protección lógica e ilógica
Existen incontables razones para mantener restricciones gubernamentales en el comercio que están influidas por el proteccionismo, pero todos los argumentos se pueden clasificar, en esencia, de la manera siguiente: 1) protección de una industria inmadura, 2) protección del mercado local, 3) necesidad de mantener el dinero en un lugar, 4) fomento de la acumulación de capital, 5) conservación del estándar de vida y los salarios reales, 6) conservación de los recursos naturales, 7) industrialización de una nación de ingresos bajos, 8) conservación del empleo y reducción del desempleo, 9) defensa nacional, 10) aumento del tamaño de las empresas y 11) represalias y estrategias de negociación. En general, los economistas consideran válidos sólo los argumentos de industrias inmaduras, defensa nacional e industrialización de los países subdesarrollados. El 8
“Super-Euro, Europe’s Once Sickly Currency Is Flexing Its Muscles”, The Economist, 10 de mayo, 2003, p. 66. “Hurray for the Trade Deficit”, Wall Street Journal, 24 de febrero, 2003, p. A14. 10 Matt Pottinger, “Software Firms Face Setback In China—Proposed Rules Would Force Regional Governments to Use Domestic Vendors”, Wall Street Journal, 7 de marzo, 2003, p. B5. 9
gobiernos a Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela 1814 George Stephenson construye la primera locomotora práctica en Inglaterra, lo cual da como resultado el nacimiento del transporte por ferrocarril. En 1825, el primer tren llevó a 450 personas a 15 millas por hora
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1815 Napoleón es derrotado en la Batalla de Waterloo y cae del trono dos días después 1815 Los británicos construyen carreteras de roca triturada, lo cual mejora en gran medida la calidad y velocidad de los viajes por carretera
1817 David Ricardo publica Principios de economía política e impuestos, donde propone la teoría del comercio moderno, y sostiene que la ventaja comparativa conduce al comercio y que los países producirán y exportarán bienes de los cuales tengan una ventaja comparativa a
diferencia de la ventaja absoluta de Adam Smith (vea 1776) 1821 Gran Bretaña es la primera en adoptar el estándar del oro para devolverle el valor a su moneda 1823 El presidente de Estados Unidos, James Monroe, promulga la
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Parte 1
Perspectiva general
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 2.1
Barreras comerciales, hipocresía y Estados Unidos
Estados Unidos se considera a sí mismo como el líder en el libre comercio y a menudo inicia acciones en contra de naciones a las que considera socios comerciales injustos. La sección 30111 de la Ley de Recopilación de Comercio y Competitividad [Omnibus Trade and Competitiveness Act] autoriza al gobierno de Estados Unidos a investigar y ejercer represalias contra barreras comerciales foráneas específicas que sean consideradas como injustas, y a imponer hasta 100% en aranceles en las exportaciones a Estados Unidos por parte de las naciones acusadas a menos que satisfagan las demandas domésticas de dicho país. Pero algunos críticos dicen que Estados Unidos es en cierta manera hipócrita en algunos de los puntos de vista que tiene debido a que es igual de culpable al proteger sus mercados utilizando barreras comerciales. Según un estudio del gobierno japonés, Estados Unidos ha cometido prácticas comerciales injustas en 10 de 12 áreas normativas revisadas en el estudio. En particular, Estados Unidos impone cuotas a las importaciones, tiene aranceles altos y abusa de las medidas anti-dumping. ¿Tienen razón estos críticos? ¿Estados Unidos es hipócrita cuando se trata del libre comercio? Usted sea el juez. Estados Unidos inició una investigación Sección 301 sobre las cuotas de cítricos japoneses. “El retiro de las barreras injustas de Japón podría reducir el precio de las naranjas para los consumidores japoneses en un tercio”, dice el representante comercial de Estados Unidos. Al mismo tiempo, Estados Unidos aplicó un arancel de 40% a las importaciones del jugo de naranja brasileño cuando la investigación inició.
Estados Unidos inició un caso 301 en contra de Corea por sus cuotas en la importación de carne de res, a pesar de que el primero impone cuotas de importación a la carne de res que, de acuerdo con estimaciones, cuestan a los consumidores de Estados Unidos 873 millones de dólares anualmente en precios altos. Se inició otro caso 301 en contra de Brasil, Corea y Taiwán por las barreras comerciales en el calzado a pesar de que Estados Unidos aplica aranceles de hasta 67% en las importaciones de calzado. ¿Puede creer que en Estados Unidos hay dos volúmenes del tamaño de un directorio telefónico del código aduanal que incluyen restricciones en artículos tan inocuos como tijeras, suéteres, piel, joyería, tampones, pizzas, hisopos de algodón, helado de Jamaica e incluso productos que no producimos, por ejemplo, vitamina B12? También impone restricciones a productos como automóviles, supercomputadoras, madera y todo tipo de ropa imaginable. Los exportadores potenciales latinoamericanos encuentran cientos de sus posibles productos de exportación en la lista de la aduana, por ejemplo, uvas, tomates, cebollas, acero, cemento, espárragos y zapatos. Visite el sitio www.usitc.gov/taffairs.htm y seleccione Interactive Tariff Database para encontrar algunos otros ejemplos. Entonces, ¿Estados Unidos es tan culpable como el resto del mundo o no?
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Fuentes: Resúmenes del texto de James Bovard, “ A U.S. History of Trade Hypocrisy”, The Wall Street Journal, 8 de marzo, 1994, p. A10; “Business: Sugar Solution”, Economist, 22 de abril, 2000, p. 58; y Robert Guy Matthews, “U.S. Steel Tariffs Likely to Stay Despite WTOSanction Threat”, Wall Street Journal, 31 de marzo, 2003, p. A2.
argumento de la conservación de recursos está ganando validez en una era de conciencia ambiental y escasez mundial de materias primas y mercancías agrícolas. Es probable que se pueda defender la protección temporal de mercados con un excedente en la capacidad productiva o un excedente de mano de obra cuando este tipo de protección puede facilitar una transición ordenada. Desafortunadamente, este tipo de protección es una situación de largo plazo y contribuye a la ineficiencia industrial, a la vez que retrasa el ajuste real de una nación a su situación mundial. La mayoría de los proteccionistas afirman que los aranceles son necesarios debido a alguna de las tres premisas que reconocen los economistas, sin importar que estos argumentos tengan relación con sus productos. Los proteccionistas también tienen tendencia a recurrir al argumento de la conservación del empleo debido a que tiene un atractivo político sustancial. Cuando se argumenta la protección, se ignoran las ventajas económicas básicas del comercio internacional. 11
Sección 301, una disposición de la ley comercial de Estados Unidos que permite al gobierno de Estados Unidos tomar acciones en contra de países culpables de haber incurrido en prácticas “irracionales, injustificadas o discriminatorias” que restringen el comercio de Estados Unidos. doctrina que lleva su nombre en la que se declara que el cierre de la colonización en América es un intento de reafirmar la influencia de Estados Unidos en la región 1837 Inicia el reinado de la reina Victoria en Gran Bretaña, quien patrocina el crecimiento del imperio
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británico y el surgimiento de Gran Bretaña como una potencia industrial (muere en 1901) 1837 Inicia el uso ampliamente comercial del telégrafo eléctrico; la electrónica se desarrolla en el siglo XX, ya que transmite con rapidez información, y hasta pedidos de producción
1839 Se introduce en Inglaterra el proceso para grabar imágenes en negativo, el precursor de la película fotográfica de la actualidad 1841 El británico David Livingstone inicia 30 años de exploración en África
1842 Hong Kong se rinde ante Gran Bretaña con el tratado de Nanking después de la Guerra del Opio; la ciudad se convierte en un centro financiero y comercial de Asia 1844 Los chinos abren cinco puertos a los barcos de Estados Unidos
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Capítulo 2
El entorno dinámico del comercio internacional
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 2.2
Un mundo de mercados abiertos
La carta de Bastiat, escrita hace un siglo, es una parodia a la Cámara de Diputados francesa, al señalar lo caprichoso de los aranceles y las ventajas de utilizar la superioridad productiva de otros. A la Cámara de Diputados: Estamos sujetos a la competencia intolerable de un rival foráneo, quien goza de instalaciones tan superiores de producción de luz que puede inundar nuestro mercado nacional
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con precios reducidos. Este rival no es nadie más que el Sol. Nuestra petición es que se apruebe una ley que cierre todas las ventanas, aberturas y fisuras a través de las cuales penetra la luz del Sol en nuestras viviendas, debido a que daña la redituable manufactura que hemos creado para beneficio del país. Firma: Fabricantes de velas, F. Bastiat
El hecho de que a final de cuentas el consumidor es el que carga con el costo de los aranceles y otras medidas de protección se soslaya cómodamente. El azúcar12 y los textiles son buenos ejemplos de industrias protegidas en Estados Unidos que no se pueden justificar por ninguno de los tres argumentos. Los precios del azúcar de Estados Unidos se mantienen de modo artificial más altos que los precios mundiales sin ninguna razón económica que tenga sentido. Para que usted tenga una idea del costo para el consumidor, piense en los resultados de un estudio reciente de 21 industrias protegidas. La investigación mostró que los consumidores de Estados Unidos pagan alrededor de 70 mil millones de dólares al año en precios más altos debido a los aranceles y otras restricciones proteccionistas. En promedio, el costo para los consumidores por mantener un empleo en estas industrias protegidas fue de 170 000 dólares por año, o seis veces la paga promedio (salarios y beneficios) de los trabajadores en la manufactura. Estas cifras representan el promedio de 21 industrias protegidas, pero el costo es mucho más alto en algunas industrias específicas. En la industria del acero, por ejemplo, los derechos compensatorios y las multas anti-dumping para los proveedores extranjeros de acero han conservado los empleos de 1 239 trabajadores del acero desde 1992 a un costo de 835 351 dólares cada uno. Desafortunadamente, el proteccionismo es popular desde el punto de vista político, pero rara vez conduce al crecimiento renovado de una industria en caída. Y los empleos que se conservan lo hacen a un costo muy alto, lo cual constituye un impuesto escondido que los consumidores pagan sin saber.
Barreras comerciales
Para fomentar el desarrollo de la industria doméstica y proteger la industria existente, los gobiernos pueden establecer ciertos tipos de barreras al comercio, por ejemplo, aranceles, cuotas, boicots, barreras monetarias, barreras no arancelarias y barreras en el mercado. Las barreras se aplican en contra de las importaciones y las empresas extranjeras. Si bien las razones para aplicar estas barreras pueden ser económicas o políticas, las fomenta la industria local. Ya sea que las barreras sean económicamente lógicas o no, el hecho es que existen. Aranceles Un arancel, en pocas palabras, es un impuesto que impone un gobierno sobre los bienes que entran a sus fronteras. Los aranceles se pueden utilizar como un impuesto que genera ingresos o para desalentar la importación de bienes, o por ambas razones.13 En general, los aranceles: 12
“Brazil Highlights Importance of Reform for U.S. Sugar Program”, World Trade, enero, 2003, p. 14. Herbert Dieter, “Free Trade and Pick-Up Trucks”, Far Eastern Economic Review, 6 de febrero, 2003, p.20.
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1847 Estados Unidos emite las primeras estampillas postales respaldadas por el gobierno; las estampillas ayudan a una comunicación postal más segura y eficiente 1848 John Stuart Mill publica Principios de economía política, y completa la teoría comercial moderna al decla-
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rar que las ganancias por el comercio se reflejan en la fuerza de la demanda recíproca de las importaciones y exportaciones, y que las ganancias se obtendrán de los mejores términos comerciales (vea 1817) 1848 Se publica el Manifiesto Comunista, escrito por los alemanes
Karl Marx y Friedrich Engels; forma la base de los movimientos comunistas del siglo XX 1851 Se realiza la primera feria internacional en Londres; se exhiben tecnologías nuevas 1856 La Declaración de París reconoce el principio del libre movimiento
del comercio, incluso en tiempos de guerra (los bloqueos sólo se pueden imponer en la costa del enemigo); también establece la práctica de permitir el acceso a los tratados a otras naciones además de las firmantes originales
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Parte 1
Perspectiva general
Incrementan
Debilitan
Restringen
Las presiones inflacionarias. Los privilegios de intereses particulares. El control del gobierno y las consideraciones políticas en los asuntos económicos. La cantidad de aranceles (provocan la reproducción de aranceles por medio de la reciprocidad). Las posiciones en la balanza de pagos. Los patrones de oferta y demanda. Las relaciones internacionales (pueden iniciar guerras comerciales). Las fuentes de suministro para fabricantes. Las opciones disponibles para los consumidores. La competencia.
Además, los aranceles son arbitrarios, discriminatorios y requieren constante administración y supervisión. A menudo se utilizan como represalia en contra de jugadas proteccionistas de socios comerciales. En una disputa con la Unión Europea (UE) en relación con los subsidios en la exportación de pasta, Estados Unidos ordenó un incremento de 40% en los aranceles del espagueti europeo y la pasta fina. La UE puso en marcha represalias en contra de las nueces y limones de Estados Unidos. La guerra de la pasta se intensificó cuando Europa incrementó los aranceles en los fertilizantes, productos de papel y la manteca de res de Estados Unidos, y Estados Unidos respondió de la misma forma. La guerra terminó cuando los europeos dejaron por fin de subsidiar las exportaciones de pasta. En tiempos más recientes, la Unión Europea y Estados Unidos han luchado en una guerra comercial similar ¡debido a los plátanos! Y todavía hace menos tiempo, los países menos desarrollados han expresado cada vez con mayor energía su descontento acerca de los aranceles estadounidenses y europeos en los productos agrícolas.14 Las importaciones están restringidas mediante la imposición de una variedad de métodos no arancelarios. Entre estas barreras no arancelarias se encuentran las normas de calidad en los productos importados, normas sanitarias y de salud, cuotas, embargos, boicots y multas anti-dumping. En la ilustración 2.6 se presenta una lista completa de las barreras no arancelarias. Cuotas Una cuota es una unidad específica, o límite en dinero, aplicado a un tipo particular de bien. Existe un límite en la importación de televisores en Gran Bretaña y existen cuotas en Alemania sobre los rodamientos japoneses, restricciones italianas en las motocicletas japonesas y cuotas estadounidenses en el azúcar, textiles15 y hasta en los cacahuates. Las cuotas imponen una restricción absoluta en la cantidad de un artículo específico que puede ser importado. Cuando los japoneses dejaron entrar por primera vez el arroz extranjero a su país lo hicieron aplicando una cuota, pero desde el año 2000 las cuotas fueron reemplazadas por aranceles.16 Para complicar más las cosas, la guerra de los plátanos entre Estados Unidos y la Unión Europea, al parecer, ha desembocado a la fecha en un sistema mixto en el que se permite una cuota de plátanos en Estados Unidos junto con un arancel, luego se aplica una segunda cuota sin arancel. Al igual que los aranceles, las cuotas tienden a incrementar los precios. Se estima que las cuotas de Estados Unidos en textiles añaden 50% al precio de mayoreo de la ropa. 14
www
George Pitcher, “Trade War Looms as West Faces Third World Uprising”, Marketing Week, 3 de abril, 2003, p. 29. 15 “Deal Limits Vietnamese Imports”, Los Angeles Times, 7 de abril, 2003, p. A34. 16 Vea el sitio web www.usarice.com de USA Rice Federation para obtener más detalles.
1857 Rusia y Francia firman un tratado comercial 1858 Los tratados comerciales Ansei con Japón abren al país, que se había mantenido cerrado, al comercio con Occidente (los tratados siguen a la “apertura” de Japón a Occidente que consiguió el estadounidense Matthew Perry en 1854) 1860 El objetivo del Tratado de Cobden es crear el libre comercio al reducir o eliminar los aranceles entre Gran Bretaña y Francia; otro objetivo
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es lograr la condición de nación más favorecida en los acuerdos bilaterales y, con el paso del tiempo, en los acuerdos multilaterales 1860 Los pasaportes son introducidos en Estados Unidos para regular los viajes al extranjero 1866 El alemán Werner Siemens formula el principio de dínamo eléctrico; construye el primer sistema de transmisión de energía eléctrica 1866 Se termina el cable transatlántico, que permite una comunicación
(telegráfica) prácticamente instantánea entre Estados Unidos y Europa 1869 Se termina el Canal de Suez después de 11 años de construcción; el canal reduce de manera importante el tiempo para viajar entre Europa y Asia; por ejemplo, el viaje entre Gran Bretaña e India se acorta más de 7 000 km 1869 Se termina la primera ruta de ferrocarril transcontinental en Estados Unidos, y presagia el auge del comercio; se patenta la primera máquina de
escribir comercialmente viable; hasta que no se vuelve común más de un siglo después el procesador de palabras por computadora, la máquina de escribir permite a cualquier persona producir documentos en forma rápida y legible 1873 Estados Unidos adopta el estándar del oro para fijar el valor internacional del dólar 1875 Se crea la Unión Postal Universal en Suiza con el fin de proporcionar un servicio postal internacional
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Capítulo 2
Ilustración 2.6
El entorno dinámico del comercio internacional
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Tipos de barreras no arancelarias
Limitaciones específicas en el comercio Cuotas Requisitos para licencias de importación Restricciones proporcionales de bienes foráneos a domésticos (requisitos de contenido local) Límites en precios mínimos a importaciones Embargos Aduanas y procedimientos administrativos de entrada Sistemas de evaluación Prácticas anti-dumping Clasificaciones arancelarias Documentación necesaria Cargos Normas Disparidad en las normas Aprobaciones entre gobiernos de los métodos de prueba y norma Embalaje, etiquetado, estándares de señalización
Participación gubernamental en el comercio Políticas gubernamentales de adquisición Subsidios a exportaciones Impuestos compensatorios Programas de ayuda locales Cargos en las importaciones Requisito de depósitos previos a las importaciones Cargos administrativos Impuestos suplementarios especiales Discriminación en los créditos de importación Impuestos variables Impuestos fronterizos Otros Restricciones voluntarias de exportación Acuerdos ordenados de marketing
Fuente: Reimpreso del Journal of World Business, A.D. Cao, “Nontariff Barriers to U.S. Manufactured Exports”, p. 94, copyright (1980) con permiso de Elsevier.
Restricciones voluntarias de exportación Las restricciones voluntarias de exportación (RVE) o acuerdos ordenados de mercado (AOM) son similares a las cuotas. Las RVE —comunes en textiles, ropa, acero, agricultura y automóviles— son un acuerdo entre el país que importa y el país exportador sobre una restricción en el volumen de las exportaciones. Japón tiene una RVE sobre los automóviles en Estados Unidos; es decir, Japón ha acordado exportar una cantidad fija de automóviles todos los años. Cuando aún se fabricaban televisores en Estados Unidos, Japón firmó un AOM que limitaba la exportación de televisores de color japoneses a Estados Unidos a 1.56 millones de unidades por año. Sin embargo, como resultado del AOM, las compañías japonesas comenzaron a invertir en la fabricación de televisores en Estados Unidos y México, y, por lo tanto, volvieron a conseguir el segmento de mercado completo que habían perdido por medio del AOM, logrando dominar con el tiempo el mercado. Se dice que una RVE es voluntaria debido a que el país exportador establece los límites, pero en general está impuesto porque existe la amenaza de cuotas más duras y aranceles aplicados por el país importador si no se establece una RVE. Boicots y embargos Un boicot gubernamental es la restricción absoluta en contra de la compra e importación de ciertos bienes de otros países. Un embargo es el rechazo a vender a un país específico. Un boicot público puede ser formal o informal y puede estar apoyado por el gobierno o por alguna industria. Estados Unidos utiliza boicots y embargos en contra de países con los cuales tiene algún conflicto. Por ejemplo, Cuba, Irán e Irak han tenido o aún tienen sanciones que les impuso Estados Unidos. No obstante, existe la preocupación creciente de que las sanciones apoyadas por el gobierno causan daño innecesario tanto a Estados Unidos como al país boicoteado y no se alcanzan los objetivos deseados. Es común que los ciudadanos de un
1876 Alexander Graham Bell obtiene la patente del teléfono, el cual revoluciona las comunicaciones 1880 Thomas Edison crea la primera estación de energía eléctrica, después de inventar la lámpara eléctrica en 1878, la cual ilumina a la ciudad de Nueva York, y empieza una revolución en la cultura y el comercio (se concibe un verdadero día de 24 horas y también se facilita el avance hacia los aparatos electrónicos)
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1881 Se inventa el zoopraxiscopio, por medio del cual se ven imágenes en movimiento 1884 La base para establecer el tiempo estándar y medir la longitud de cualquier lugar del mundo se crea al designar a Greenwich, Inglaterra, como el principal meridiano (longitud 0º) 1886 Se funda la Federación Americana del Trabajo y se convierte en un modelo para los trabajadores de todo el mundo que quieren unirse para
luchar en contra del patrón y obtener salarios y condiciones de trabajo mejores 1901 El italiano Guillermo Marconi envía el primer mensaje de radio; se puede decir que la radio enciende el inicio de la globalización debido a la velocidad con la cual se puede transmitir la información 1903 Primer vuelo exitoso de un aeroplano, se lleva a cabo en Kitty Hawk, Carolina del Norte, y es piloteado por Orville Wright
1904 John Fleming inventa el primer tubo al vacío, que permite que la corriente alterna se convierta en corriente directa; por medio de él se expande la radio 1913 Henry Ford introduce la línea de ensamble; revolucionará la manufactura 1914 La primera guerra que afecta a gran parte del mundo comienza con el homicidio del archiduque Francisco Fernando y dura cuatro años; se
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Parte 1
Perspectiva general
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 2.3
Cruce de fronteras con monos dentro de sus bolsillos
Robert Cusack introdujó ilícitamente una especie de monos pigmeos en peligro de extinción a Estados Unidos, ¡en sus pantalones! El 13 de junio de 2002 un agente especial del U.S. Fish and Wildlife Service [Servicio de pesca y vida salvaje de Estados Unidos] fue llamado al aeropuerto internacional de Los Ángeles después de que Cusack fuera detenido por la aduana de Estados Unidos tras su llegada de Tailandia. Pronto los oficiales descubrieron que Cusack también llevaba consigo cuatro aves del paraíso en peligro de extinción y 50 orquídeas protegidas. “Cuando uno de los inspectores abrió su equipaje, una de las aves voló —relató un oficial—. Tuvo que perseguir a la ave.” Después de encontrar las otras aves y flores exóticas, los inspectores preguntaron: “¿Hay alguna otra cosa que tenga que declarar? Cusack respondió: “Sí, tengo monos en mis pantalones”. Los monos terminaron en el zoológico de Los Ángeles y el contrabandista fue encerrado en la cárcel por 57 días. También tuvo que pagar una multa de decenas de miles de dólares. Richard Connors, un abogado de Chicago, debió haber previsto muy bien lo que le pasó. Fue capturado cuando contrabandeaba miles de puros cubanos a Estados Unidos, con lo que violaba el embargo comercial de 40 años en contra de la Cuba de Castro. Connors, quien había hecho viajes cada mes a Cuba a través de Canadá y México, enfrenta cinco años en prisión por sus infracciones.
El contrabando no sólo es un juego en el que participan individuos escurridizos. Las compañías multinacionales también pueden entrar en el juego. Tan sólo el año pasado, se hicieron arrestos por el contrabando de teléfonos celulares en Vietnam, cigarros en Irak y Canadá y platino en China. En lo que fue quizá el caso corporativo más grande, después de una demanda que duró nueve años, Amway Corporation aceptó pagar al gobierno canadiense 38.1 millones de dólares para cubrir los gastos aduanales que había eludido al subvalorar mercancía que exportaba desde Estados Unidos hasta su distribución en Canadá durante seis años. De hecho, siempre que han existido barreras comerciales el contrabando ha sido una reacción común. Hace cien años Rudyard Kipling escribió: Cinco y veinte ponis trotan en la oscuridad, Brandy para el cura, `tabaco para el oficinista´; Encajes para la dama, cartas para el espía; Y cuida la pared, querida, ¡mientras el caballero pasa! Fuentes: “Amway Pays $38 Million to Canada”, Los Angeles Times, 22 de septiembre, 1989, p. 3; “Conviction in Cigar Smuggling”, New York Times, 11 de octubre, 2002, p. 27; Patricia Ward Biederman, “Smuggler to Pay for Pocketing Monkeys”, Los Angeles Times, 19 de diciembre, 2002, p. B1; y Barry Wain, “Two Vietnamese Brothers Fall Victim to Their Success”, Wall Street Journal, 15 de mayo, 2003, p. A15.
país boicoteen bienes de otros países impulsados por el gobierno o algunos grupos cívicos. Los productos de Nestlé fueron boicoteados por un grupo de ciudadanos que consideraban que la forma en que Nestlé promovía la fórmula de leche infantil confundía a las madres y dañaba a sus bebés en los países menos desarrollados. Barreras monetarias Un gobierno puede regular de manera efectiva la posición de su comercio internacional utilizando diversas restricciones de control cambiario. Un gobierno puede declarar este tipo de restricciones para proteger su posición en la balanza de pagos o en especial para el provecho o fomento de industrias particulares. Hay tres barreras que se deben considerar: bloqueo de divisas, tasas cambiarias diferenciales y aprobación gubernamental para resguardar las divisas extranjeras. El bloqueo de divisas se utiliza como arma política y respuesta a situaciones difíciles en la balanza de pagos. En efecto, el bloqueo detiene todas las importaciones o todas las importaciones hasta cierto nivel. El bloqueo se lleva a cabo al prohibir que los importadores intercambien su divisa nacional por la divisa del vendedor. Las tasas cambiarias diferenciales es un método muy ingenioso para controlar las importaciones. Impulsa la importación de bienes que el gobierno considera deseables y desalienta la termina la construcción del Canal de Panamá, lo cual facilita el comercio 1917 Lenin y Trotsky guían la revolución rusa, creando un modelo económico vivo y que afectará al comercio adversamente por el resto del siglo 1919 Se lleva a cabo el primer vuelo trasatlántico sin paradas, significa la posibilidad de que la carga sea
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transportada con rapidez alrededor del mundo 1920 Se crea la Liga de las Naciones, que establece un modelo de cooperación internacional (aunque fracasó en mantener la paz) 1923 Vladimir Zworykin crea la primera televisión electrónica, la cual ayudará con el paso del tiempo a
integrar culturas y consumidores de todo el mundo 1929 Comienza la Gran Depresión con la caída del mercado de valores de Estados Unidos 1930 El senado de Estados Unidos aprueba el Arancel Hawley-Smoot, lo cual sumerge al mundo aún más en la Gran Depresión
1935 Se inventa el radar en Gran Bretaña; permite viajar en barcos y aeroplanos aun cuando no haya visibilidad; este instrumento permite que los bienes puedan ser transportados de acuerdo a un horario (con el tiempo se consigue el proceso de llegar a tiempo y otros procesos para ahorrar costos)
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Capítulo 2
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 2.4
El entorno dinámico del comercio internacional
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El capricho de Jefferson: El comercio no se puede usar como un castigo
Fue en 1807 cuando Thomas Jefferson aplicó sanciones comerciales como una innovación en la diplomacia. Los tercos a los que pretendía persuadir (Inglaterra y Francia) eran muy grandes y bastante necios. El objetivo de Jefferson era que estas dos naciones en guerra no molestaran a los barcos estadounidenses en mar abierto. Al carecer de una fuerza naval competitiva, el tercer presidente estadounidense inventó el embargo comercial; en lugar de utilizar el comercio como un incentivo, planeó la suspensión del comercio y utilizarlo como un castigo. Pero en lugar de cambiar las políticas y conductas francesas o inglesas, en realidad, la política de Jefferson puso en riesgo a los comerciantes de Nueva Inglaterra. Éstos se quejaban: Nuestras naves en movimiento, una vez blanquearon el océano; zarparon y regresaron con un encargo; Ahora condenadas a encallar, están siendo presa de Jefferson, los gusanos y el EMBARGO.
El embargo de Jefferson se desmoronó en tan sólo 15 meses. Sólo la guerra de 1812 resolvió los problemas de las agresiones inglesas en el mar. Piense en las consecuencias que han tenido las sanciones comerciales en el siglo pasado. En 1940 Estados Unidos le pidió a los japoneses que salieran de China y las consecuencias del embargo de gasolina y metal reciclado condujeron al ataque a Pearl Harbor. Desde 1948 los países árabes han boicoteado a Israel. Dado que esos países comercian principalmente con sus vecinos cercanos, puede imaginar la forma en que esta falta de comercio ha contribuido a los constantes
conflictos en el área. Israel sigue ahí. En 1959 Castro tomó Cuba. Durante 40 años, Estados Unidos ha boicoteado el azúcar y los habanos, pero Castro sigue ahí. La reducción de flujo petrolero de la OPEP en 1973 tenía la intención de hacer que los estadounidenses dejaran de apoyar a Israel. No obstante, los dólares siguen dirigiéndose con toda rapidez a Israel y ahora también a Egipto. En 1979 Estados Unidos pidió a la Unión Soviética que saliera de Afganistán. Se rehusaron, Estados Unidos boicoteó los Juegos Olímpicos de Moscú y dejó de venderle granos y tecnología. La respuesta de los soviéticos fue continuar matando afganos (además de soldados soviéticos) durante diez años más. Por si fuera poco, en 1984 los atletas soviéticos y sus aliados se rehusaron a participar en los Juegos Olímpicos de Los Ángeles. Y el embargo tecnológico de todas formas no funcionó. Una división de Caterpillar en San Diego perdió millones de dólares en contratos de servicios para las tuberías de gas de la Unión Soviética. Estos ingresos se perdieron para siempre, debido a que los soviéticos aprendieron a efectuar el mantenimiento y reparaciones. En Moscú, en 1989, a pesar del embargo de Estados Unidos, contaban con todas las marcas de computadoras disponibles en occidente de esa época, incluso IBM, Apple y lo mejor de Japón y Taiwán. Fuente: John L. Graham, “Trade Brings Peace”, un texto presentado en una conferencia en la Universidad de Cambridge en Inglaterra el 26 de mayo de 2003 titulado “War and Reconciliation: Perspectives of the World Religions”.
importación de bienes que el gobierno no considera necesarios. El mecanismo básico hace que el importador pague cantidades diferentes de divisa doméstica a cambio de divisa extranjera con la cual puede comprar productos de distintas categorías. Por ejemplo, la tasa cambiaria para una categoría deseable de bienes puede ser una unidad de la divisa doméstica por una unidad de la divisa de un país específico. En el caso de un producto menos aceptable, la tasa sería dos unidades de la moneda local por una unidad de la divisa extranjera. Para un producto indeseable, la unidad podría ser tres unidades de divisa doméstica por una unidad de la extranjera. El importador de un producto indeseable tiene que pagar tres veces más por la divisa extranjera que el importador de bienes aceptables. La aprobación del gobierno para resguardar las divisas extranjeras se utiliza a menudo en países que pasan por una escasez grave de divisas extranjeras. En un periodo u otro, la mayor parte de los países latinoamericanos o de Europa del Este han pedido que todas las transacciones en divisas extranjeras sean aprobadas por un ministro central. Por lo tanto, los importadores que desean comprar un bien extranjero deben solicitar un permiso cambiario, es decir, permiso para cambiar una cantidad de divisas locales por divisas extranjeras. 1938 El estadounidense Chester Carlson inventa el proceso de copiado de documentos (xerografía) (el cual, entre otras cosas, permite que los gobiernos soliciten el llenado de múltiples formularios para intercambiar bienes) 1939 Comienza la Segunda Guerra Mundial al invadir los alemanes a
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Polonia; mueren más de 50 millones de personas 1943 Se construye la primera computadora programable, Colossus I, en Inglaterra en Bletchley Park; ayuda a descifrar los códigos alemanes 1944 La Bretton Woods Conference crea la base de la cooperación económica entre 44 naciones y los
fundamentos del Fondo Monetario Internacional para ayudar a estabilizar las tasas cambiarias 1945 Se introducen las armas atómicas; termina la Segunda Guerra Mundial; se fundan las Naciones Unidas 1947 El General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) es firmado por 23 países para tratar de reducir
las barreras comerciales alrededor del mundo 1948 Se inventa el transistor, que reemplaza el tubo al vacío. Comienza una revolución tecnológica 1949 Mao Tse Tung funda la República Popular China, la cual restringe el acceso al mercado de consumidores más grande en el mundo
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Parte 1
Perspectiva general
Cracker Jack inventó la promoción juguete-con-dulce en 1912. Sin embargo, la chocolatera italiana Ferrero llevó las cosas mucho más lejos. Sus huevos de chocolate con leche Kinder contienen “sorpresas” que los niños disfrutan en 37 países alrededor del mundo. El producto no está disponible en Estados Unidos debido al riesgo de ahogamiento. El producto que se ilustra se produce en Argentina y se vende en México, e incluye una etiqueta de advertencia en relación con los niños menores de tres años de edad. Cracker Jack ha tenido que eliminar muchos de los fascinantes juguetitos que colocaba en sus paquetes por la misma razón. Nestlé introdujo un producto parecido a los huevos Kinder en el mercado de Estados Unidos a finales de los años noventa, pero los tuvo que retirar por razones de seguridad. Wonderball es la última versión de este tema, pero contiene figuras comestibles de chocolate. Consulte el sitio www.ferrero.com.ar y www.crackerjack.com para obtener más detalles. Los juguetes deben ser más grandes que el diámetro del tubo de plástico que se ve en la foto de la derecha www para cumplir con el estándar de seguridad de Estados Unidos. (Izquierda: © Sharon Hoogstraten; derecha: AP/Wide World Photos)
Los permisos cambiarios también pueden estipular la tasa cambiaria, la cual puede ser desfavorable y depende de las necesidades del gobierno. Además, la tasa cambiaria puede estipular que la cantidad que se cambiará debe ser depositada en un banco local durante un periodo establecido previo a la transferencia de bienes. Por ejemplo, Brasil ha requerido en ocasiones que se efectúen los depósitos 360 días antes de la fecha de importación. Ésta es una restricción extrema, ya que los fondos quedan fuera de la circulación y sujetos a los estragos de la inflación. Este tipo de políticas ocasionan problemas importantes en el flujo de efectivo del importador e incrementan de manera notable el precio de las importaciones. No hace falta decir que estas barreras comerciales en el cambio de divisas constituyen un elemento disuasivo para el comercio. Estándares Entre las barreras no arancelarias de esta categoría se encuentran las normas para proteger la salud y calidad de los productos. Con frecuencia, las normas se utilizan de una manera rigurosa en extremo o discriminatoria para restringir el comercio, pero el generoso volumen de regulaciones en la categoría ya es de por sí un problema.17 El contenido de una regulación de frutas para mermeladas varía tanto de un país a otro que un especialista en agricultura afirma: “Un exportador de mermelada necesita una computadora para evitar las regulaciones de un país u otro.” Las diferencias en las normas representan uno de los desacuerdos más grandes entre Estados Unidos y Japón. El tamaño de los agujeros de los nudos en la madera contrachapada que se envía a Japón puede determinar si un envío es aceptado o no; si el agujero es demasiado grande, el envío será rechazado debido al incumplimiento de las normas. Estados Unidos y otros países requieren que algunos productos (automóviles, en particular) contengan un porcentaje de “contenido local” para obtener la admisión en sus mercados. El Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (TLCAN) estipula que todos los automóviles que provienen de los países miembros deben tener al menos 62.5% de contenido norteamericano para desalentar el intento de fabricantes extranjeros de automóviles de usar alguno de los países miembros como puerta trasera para otro. 17
Sabrina Tavernise, “Russia Revokes Licenses for All Imports of Meat and Poultry”, New York Times, 1o. de febrero, 2003, p. C3.
1957 Bélgica, Francia, Alemania Occidental, Italia, Luxemburgo y Holanda forman la Comunidad Económica Europea (CEE), precursora de la actual Unión Europea 1961 Se erige el Muro de Berlín, que da origen a una Europa del Este
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y del Oeste con una barrera física y espiritual 1964 Se establece una red de comunicaciones satelitales globales con INTELSAT [International Telecommunications Satellite Organization]
1965 El libro Unsafe at any Speed publicado por Ralph Nader desata una revolución en la información y derechos del consumidor 1967 Se establece la Comunidad Europea (CE) mediante la unión de la CEE, la Comunidad Europea del Car-
bón y el Acero (European Coal and Steel Community) y la Comunidad Europea de la Energía Atómica (European Atomic Energy Community) 1971 Intel produce el primer microprocesador, el cual lleva a la computadora personal; China comunista
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Capítulo 2
El entorno dinámico del comercio internacional
De acuerdo con el gobierno de Estados Unidos, no puedes decir que es un “pez gato” a menos que haya crecido en Estados Unidos. Los vietnamitas están produciendo filetes
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Las restricciones comerciales abundan y el gobierno de Estados Unidos es uno de los que las emplean. De acuerdo con una fuente, cerca de 45% de las importaciones manufacturadas de Estados Unidos están sujetas a algún tipo de barrera no arancelaria. Durante más de una década, los funcionarios del gobierno de Estados Unidos han confeccionado acuerdos “voluntarios” con las industrias japonesas de acero y de automóviles para limitar sus ventas en Estados Unidos. Algunas negociaciones similares con los gobiernos de los principales productores textiles han limitado la importación de textiles a Estados Unidos. Aunque los países crean barreras comerciales, se dan cuenta de la creciente interdependencia de las economías mundiales y, por lo tanto, se esfuerzan por disminuir las barreras de una manera controlada y equitativa. El GATT y la OMC tienen el objetivo de eliminar las barreras comerciales.
Multas anti-dumping Las barreras comerciales arancelarias y no arancelarias han sido eliminadas o reducidas por medio de los esfuerzos del GATT y la OMC. En la actualidad existe una nueva barrera en los arrozales inundados a un precio de alrededor de no arancelaria: han surgido leyes anti-dumping como un método para 1.80 dólares el medio kilogramo al mayoreo. Los granjeros cerrar el paso a los bienes foráneos a un mercado.18 Las leyes antiestadounidenses piden 2.80 dólares. Ni los consumidores dumping fueron diseñadas para evitar que los productores foráneos ni los ictiólogos pueden encontrar las diferencias entre el utilicen precios predatorios, una práctica en la que un productor pez asiático y el estadounidense, pero el tío Sam ha dado foráneo vende intencionalmente sus productos en Estados Unidos por su opinión de todas formas. La reclamación del Congreso menos del costo de producción para deteriorar a la competencia y de Estados Unidos del nombre “pez gato” ha obligado a tomar control del mercado. Fue diseñada como una especie de ley Estados Unidos a reprimir su propia protesta con respecto antimonopolio para el comercio internacional. Los infractores deben a los europeos que reclaman derechos exclusivos sobre el pagar impuestos anti-dumping por vender por debajo del costo, o nombre “arenque”. (© Tom McHugh/Photo Researchers, bien, tienen que pagar impuestos compensatorios para evitar el uso Inc.) de subsidios de algún gobierno extranjero para deteriorar la industria estadounidense. Muchos países tienen leyes similares, las cuales están permitidas en las reglas de la OMC. Los años recientes han presenciado un aumento impresionante en los casos de anti-dumping en Estados Unidos. En un año, 12 fabricantes de acero de Estados Unidos abrieron casos anti-dumping en contra de 82 fabricantes de acero extranjeros de 30 países distintos.19 Muchos economistas opinan que no eran necesarias estas acusaciones debido a la cantidad de compañías y países involucrados; la oferta y demanda pudieron haber permitido que se encontraran los mejores procedimientos y precios. Desde luego, los países acusados también se han quejado.20 Sin embargo, los casos de anti-dumping se han convertido de facto en las barreras comerciales. Las investigaciones son muy costosas, tardan mucho en resolverse y limitan el comercio efectivo mientras se resuelven. Además, la amenaza de ser encontrado culpable de anti-dumping es suficiente para mantener a algunas compañías fuera del mercado.
Disminución de las restricciones comerciales
Reducir el déficit comercial ha sido una prioridad del gobierno de Estados Unidos durante varios años. De las muchas propuestas que han aparecido la mayoría tiene que ver con la imparcialidad comercial con algunos de nuestros socios comerciales y no con la reducción de importaciones o el ajuste de otras políticas comercia-
18
Pascal Lamy, “Come on, America, Play by the Rules!”, Wall Street Journal, 3 de marzo, 2003, p. A16. Robert Guy Matthews, “U.S. Steel Tariffs Likely to Stay Despite WTO-Sanction Threat”, Wall Street Journal, 31 de marzo, 2003, p. A2. 20 “Japan, EU Prod WTO for Reaction to U.S. Steel Duties”, Purchasing, 6 de abril, 2000, p. 44. 19
se une a la ONU, lo cual hace a esta organización un cuerpo verdaderamente representativo 1971 Estados Unidos abandona el estándar del oro, lo cual permite que el sistema monetario internacional se base en tasas cambiarias en los valo-
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res percibidos en lugar de tasas fijas en relación con el oro 1973 El embargo petrolero árabe obliga al mundo industrial a entender la naturaleza global de la oferta y demanda
1980 Se funda CNN, que proporciona información instantánea y común sobre el mundo; significa otro paso hacia adelante en el proceso de globalización que se inició con la radio en 1901
1987 ISO emite ISO 9000 para crear un estándar de calidad global 1989 Cae el Muro de Berlín, lo cual simboliza la apertura del Este al Oeste en cuanto a ideas y comercio 1991 La Unión Soviética abandona formalmente el comunismo, al igual
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Parte 1
Perspectiva general
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 2.5
Los exportadores baratos se convierten en víctimas del dumping y viceversa
Un ejemplo excelente sobre las dificultades de lograr que los casos de dumping sean efectivos se relaciona con dos compañías de máquinas de escribir. Uno de los casos más beligerantes y duraderos en la historia terminó abruptamente en 1994 cuando ambas partes se dieron cuenta que la lucha era inútil. Smith Corona, una compañía estadounidense de 120 años de antigüedad, y Brother Industries de Japón hicieron una declaración conjunta acordando terminar todas los litigios entre ellas: “Nuestra compañías estarán mejor concentrándose en el mercado y la satisfacción de nuestros clientes.” La batalla legal de 14 años comenzó cuando la compañía estadounidense acusó de cometer dumping a los japoneses introduciendo máquinas de escribir portátiles en el mercado de Estados Unidos, es decir, las vendían por abajo de los costos de fabricación. Sin embargo, Smith Corona cambió su planta de producción durante la mitad de los años noventa de Cortland, Nueva York a México, Singapur y otras plantas ubicadas fuera de Estados Unidos. ¿Cómo podía afirmar la compañía estadounidense que las importaciones de Brother de Japón estaban dañando a la compañía estadounidense que no tenía producción nacional?
Mientras tanto, Brother comenzó a cambiar su capacidad de producción de Nagoya, Japón, a Bartlett, Tennessee, calificándola como una fábrica estadounidense. De hecho, en 1991, Brother afirmó que era la compañía que representaba a la industria de máquinas de escribir doméstica de Estados Unidos y no Smith Corona, la cual en 1989 se convirtió en una compañía pública con 48% de propiedad británica. Brother inició una demanda alegando que Smith Corona estaba cometiendo dumping en Estados Unidos con sus máquinas de escribir hechas en Singapur. En 1993 el Departamento de Comercio de Estados Unidos pareció estar de acuerdo con Brother en una determinación preliminar. En ese punto ambas compañías decidieron finalizar su batalla. Después de todo, ¡la mayoría de los consumidores estaban tirando sus máquinas de escribir y cambiándolas por computadoras! Fuente: Amal Kumar Jan, “Smith Corona, Brother Industries End 14 Years of Litigation over Dumping”, Wall Street Journal, 8 de febrero, 1994. Copyright 1994 por Dow Jones & Co. Inc. Reproducidos con la autorización de Dow Jones & Co. Inc. por medio de Copyright Clearance Center. Consulte el sitio web de cada compañía para ver una lista de sus productos actuales, www.brother.com y www www.smithcorona.com
les. Muchos opinan que demasiados países tienen permiso para comerciar libremente en Estados Unidos sin otorgar el mismo acceso a los productos de Estados Unidos en sus países. Japón fue durante dos décadas el socio comercial con el cual Estados Unidos tuvo el déficit más grande y con el cual existían más preocupaciones acerca de la imparcialidad. La Ley de recopilación de comercio y competitividad [Omnibus Trade and Competitiveness Act] de 1988 resolvió el problema de la imparcialidad comercial y se concentró en las formas de mejorar la competitividad de Estados Unidos. Cuando comenzó este siglo, China se convirtió en el socio comercial que más preocupa a Estados Unidos.
Ley de recopilación de comercio y competitividad
La Ley de recopilación de comercio y competitividad, que data de 1988, tiene muchas facetas, pero se concentra en brindar ayuda a las empresas para que sean más competitivas en los mercados mundiales y, además, corrige la injusticia percibida en las actividades comerciales. La ley comercial fue diseñada para enfrentarse al déficit comercial, proteccionismo y la imparcialidad en general de nuestros socios comerciales. La preocupación del Congreso se centró en el problema de que los mercados de Estados Unidos estaban abiertos para la mayor parte del mundo, pero los mercados en Japón, Europa occidental y muchos países asiáticos estaban relativamente cerrados. La ley reflejó la conciencia de que se tenía que lidiar con los propios socios comerciales con base en la forma en que realmente operaban, no en la forma en que se quería que se comportaran. Algunos consideran que la ley es proteccionista, pero el gobierno de Estados Unidos la ve como un medio que proporciona herramientas más sólidas para abrir mercados extranjeros y ayudar a los exportadores estadounidenses a ser más competitivos. El documento comprende tres áreas que se consideran críticas para mejorar el comercio de Estados Unidos: acceso a mercados, expansión de las exportaciones y liberación de importaciones.
que la mayoría de los estados anteriormente comunistas se inclina hacia el capitalismo y el comercio que éste fomenta; se establece la Comunidad Económica de Estados Independientes (Commonwealth of Independent States, CIS) entre Rusia, Ucrania y Bielorrusia
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1993 El Congreso de Estados Unidos ratifica el TLCAN; se crea la Unión Europea a partir de la Comunidad Europea, junto con un marco conjunto de trabajo para la seguridad y acción política exterior, de acuerdo con el Tratado de Maastricht en 1991
sobre la Unión Europea; la CEE cambia el nombre a CE 1994 Se abre el Chunnel, túnel entre Francia y Gran Bretaña, que proporciona un enlace terrestre para el comercio entre el continente y Gran Bretaña
1995 Se establece la Organización Mundial de Comercio (OMC) como la sucesora del GATT; para el año 2000 más de 130 miembros representan 90% del comercio mundial 1997 Hong Kong, una capital comercial financiera del mundo y bastión del capitalismo, regresa al control
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Capítulo 2
El entorno dinámico del comercio internacional
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El asunto de la apertura en los mercados para los bienes de Estados Unidos se aborda como el acceso a mercados. Existen muchas barreras que restringen o prohíben la introducción de bienes a un mercado foráneo. Las normas técnicas innecesariamente restrictivas, sistemas de distribución obligatorios, barreras aduanales, aranceles, cuotas y requisitos restrictivos de licencias son sólo unas cuantas. La ley otorga al presidente de Estados Unidos la autoridad para restringir las ventas de productos de un país en el mercado de Estados Unidos si ese país impone restricciones injustas a los productos de Estados Unidos. Además, si un reglamento de adquisición de un gobierno foráneo discrimina a las compañías de Estados Unidos, el presidente de ese país tiene la autoridad de imponer un reglamento similar en las adquisiciones de bienes y servicios de la nación infractora. Además de resaltar el acceso a los mercados, la ley también El anuncio publicitario que está en un ajetreado distrito reconoce algunos problemas con la competitividad de exportación de tiendas en Beijin exalta la importancia de la tecnología de Estados Unidos debido a impedimentos comerciales establecidos espacial china ante los transéuntes. Mientras tanto, Boeing por las regulaciones de Estados Unidos y la falta de incentivos. Los y Hughes han tenido que pagar 32 millones de dólares en controles de exportación, la Ley de prácticas de corrupción en el un arreglo con el gobierno de Estados Unidos por haber extranjero (Foreign Corrupt Practices Act, FCPA) y el fomento a la proporcionado supuestamente a China equipo moderno exportación se atendieron especialmente en la sección de expansión espacial a mediados de los años noventa. Las restricciones de las exportaciones de la ley. Las licencias de exportación se pueen las ventas técnicas han provocado que las compañías den obtener con mayor facilidad y con mayor rapidez para productos estadounidenses dedicadas al equipo moderno se vuelvan dentro de la lista de control de exportaciones. Además, la ley reafirmó menos competitivas en los mercados internacionales, el papel del gobierno como un factor que responde más a las neceademás del de China, por ejemplo, el de Canadá. sidades del exportador. Dos contribuciones importantes que facilitan el comercio de exportación fueron los procedimientos que se apoyan en computadoras para emitir y registrar solicitudes de licencias de exportación y la creación del National Trade Data Bank (NTDB) para mejorar el acceso a los datos comerciales. El comercio de exportación es una labor de doble sentido: se debe estar preparado para competir con las importaciones en el mercado doméstico si se obliga a los mercados foráneos a abrirse al comercio estadounidense. Puesto que se reconoce que la penetración foránea en los mercados de Estados Unidos puede provocar una fuerte presión competitiva, pérdida de parte del mercado y, a veces, daños financieros graves, la sección de liberación de importaciones de la ley de recopilación de comercio y competitividad proporciona una lista de remedios para las empresas de Estados Unidos que han resultado afectadas de manera adversa por las importaciones. Las compañías que han sufrido daños fuertes por importaciones comerciales justas pueden pedir una ayuda temporal al gobierno estadounidense mientras se ajustan a la competencia de las importaciones y vuelven a alcanzar un nivel competitivo. La ley dio como resultado un proceso mucho más flexible para obtener las licencias de exportación, menos productos en la lista de control de exportaciones y un mayor acceso a la información, además estableció una base para las negociaciones con India, Japón y otros países con el fin de retirar o disminuir las barreras comerciales. Sin embargo, desde la publicación de un informe del Congreso en 1999 que acusaba a China de espionaje en relación con los adelantos tecnológicos de defensa se multiplicaron las restricciones en exportaciones de muchos productos tecnológicamente avanzados por razones de seguridad nacional.21 A medida que evoluciona el mercado global, los países comerciantes centran su atención en las formas de eliminar aranceles, cuotas y otras barreras comerciales. Cuatro esfuerzos continuos 21
David Briscoe, “Satellite Exports Dwindle under New Rules”, Associated Press, 18 de mayo, 2000.
de la China comunista; el Pathfinder aterriza en Marte y da un paseo, pero no encuentra a nadie con quien comerciar 1999 La moneda euro se introduce en 11 naciones de la Unión Europea, lo cual impulsa la formación
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de una verdadera unión y bloque comercial 1999 Las negociaciones de la Ronda de Seattle de la OMC enfrenta a Estados Unidos con la Unión Europea; primera gran protesta en contra de la globalización
1999 El control del Canal de Panamá, una ruta comercial importante, es devuelto a Panamá 2000 Llega el segundo milenio, se pronostican problemas de computación que no ocurren 2001 Ocurren los ataques terroristas
del 11 de septiembre en el World Trade Center de Nueva York y el Pentágono en Washington, DC 2002 Estados Unidos ataca a los talibanes en Afganistán 2003 Estados Unidos ataca al régimen de Saddam Hussein en Irak
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Parte 1
Perspectiva general
que apoyan el crecimiento del comercio internacional son el GATT, la Organización Mundial de Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Grupo del Banco Mundial.
El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT)
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Los tratados comerciales se negociaban siempre de forma bilateral (entre dos naciones), poniendo poca atención a las relaciones con otros países. Además, había cierta tendencia a elevar las barreras en lugar de ampliar los mercados y restablecer el comercio mundial. Estados Unidos y otros 22 países firmaron el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (General Agreement on Tariffs and Trade, GATT) poco después de la Segunda Guerra Mundial. A pesar de que no todos los países participaron, este acuerdo fue la base para crear el primer acuerdo mundial en aranceles efectivo. El acuerdo original proporcionó un proceso para reducir los aranceles y crear una agencia que sirviera como guardián del comercio mundial. El director y personal de la agencia GATT ofrecieron a las naciones un foro de negociación para el comercio y los asuntos relacionados. Las naciones que son miembros buscan resolver sus disputas comerciales en forma bilateral; si esto falla, se establecen paneles especiales del GATT para recomendar una acción. Los paneles sólo sirven como consejeros y no tienen capacidad de obligar a las partes. El tratado del GATT y las reuniones posteriores producen acuerdos que reducen de manera importante los aranceles en una amplia variedad de bienes. Cada cierto tiempo, las naciones miembros se reúnen para reevaluar las barreras comerciales y establecer códigos internacionales diseñados para fomentar el comercio entre los miembros. En general, el acuerdo cubre tres elementos básicos: 1) el comercio debe efectuarse sin discriminaciones; 2) se debe ofrecer protección a las industrias locales mediante aranceles tributarios, no a través de medidas comerciales como cuotas de importación, y 3) el proceso consultivo debe ser el método principal que se utilice para resolver problemas en el comercio global. Desde el comienzo del GATT se han llevado a cabo ocho “rondas” de negociaciones arancelarias entre gobiernos. La más reciente fue la Ronda de Uruguay (1994), la cual se construyó sobre los éxitos de la Ronda de Tokio (1974), la ronda más completa y de mayor alcance que había llevado a cabo el GATT hasta esa fecha. La Ronda de Tokio dio como resultado recortes en los aranceles y estableció reglas internacionales nuevas para los subsidios y medidas compensatorias, anti-dumping, adquisiciones gubernamentales, barreras técnicas en el comercio (normas), valuación aduanal y licencias de importación. A pesar de que la Ronda de Tokio abordó barreras no arancelarias, algunas áreas no se trataron, lo cual continuó impidiendo el libre comercio. Además del acceso a mercados, había asuntos por resolver en el comercio de servicios, agricultura y textiles; derechos de propiedad intelectual e inversión y flujos de capital. Estados Unidos estaba interesado sobre todo en resolver el comercio de servicios y la protección de derechos de propiedad intelectual, ya que ninguno de éstos se habían protegido en forma adecuada. Con base en estas cuestiones, el octavo conjunto de negociaciones (Ronda de Uruguay) comenzó en 1986 con una junta de ministros de comercio del GATT en Punta del Este, Uruguay, y concluyó en 1994. En 1995, 80 miembros del GATT, incluso Estados Unidos, la Unión Europea (y sus estados miembros), Japón y Canadá, habían aceptado el acuerdo. En un principio, el segmento de acceso a mercados (medidas arancelarias y no arancelarias) fue considerado como si tuviera poca importancia en las negociaciones, pero el resultado final rebasó por mucho el objetivo inicial de la Ronda de Uruguay, que era la reducción de un tercio en los aranceles. En lugar de esto, todos los aranceles de 10 sectores industriales vitales se eliminaron prácticamente entre 10 socios comerciales importantes. Esto dio como resultado recortes profundos (entre 50 a 100%) en artículos electrónicos y equipo científico, además del acuerdo arancelario en el sector químico de tasas muy bajas (5.5 a 0%). Los exportadores estadounidenses de productos de papel sirven como un buen ejemplo de las oportunidades que se abrieron como resultado de estos cambios. En ese entonces, las compañías de Estados Unidos que competían por un segmento del mercado de productos de papel en la Comunidad Europea tenían que pagar aranceles de hasta 9%, mientras que los competidores europeos disfrutaban del acceso libre de impuestos en Estados Unidos. Cuando se puso en marcha el paquete de acceso a mercados de la Ronda de Uruguay, estos altos aranceles fueron eliminados. Otro ejemplo son los aranceles coreanos de hasta 20% en el equipo científico, los cuales fueron reducidas a un promedio de 7%, lo cual permitió que los exportadores de Estados Unidos fueran más competitivos en ese mercado. Un objetivo importante de Estados Unidos en la Ronda de Uruguay fue el de reducir y eliminar las barreras en el comercio internacional de servicios. El Acuerdo General sobre Comercio y Servicios [General Agreement on Trade in Services, GATS] fue el primer acuerdo multilateral capaz de aplicarse en forma legal que cubría el comercio e inversión en el sector de los servicios.
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Capítulo 2
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 2.6
El entorno dinámico del comercio internacional
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Ni un solo grano de arroz extranjero entrará a Japón
Para Japón, el arroz es casi un producto sagrado, inmerso muy dentro de la historia, cultura, economía, política y simbolismo de Japón. Para los japoneses, el arroz es “nuestro árbol de Navidad” y a la tierra que produce arroz se le llama con reverencia “nuestra tierra sagrada”. Para los ojos japoneses, el arroz (mucho más que la carne de res, frutos cítricos o textiles) representa el tema de acceso al mercado menos negociable. “Ni un solo grano de arroz extranjero entrará a Japón” fue la solemne promesa que hicieron los políticos japoneses de todas las tendencias, respaldados por la opinión pública, la prensa, la comunidad empresarial, académica y la burocracia. La oposición al arroz importado reflejaba un consenso nacional. No es de extrañar que las demandas estadounidenses de 1986 para que se abriera el mercado del arroz en Japón fueran vistas como una amenaza a la cultura japonesa misma. Existe cierta ironía en las críticas de Estados Unidos al sistema ineficiente de producción de arroz de Japón. Después de todo, fue durante la ocupación estadounidense, luego de la Segunda Guerra Mundial, que se dividieron las grandes extensiones de tierra en pequeños terrenos que se convirtieron en los bastiones de los agricultores de arroz, cuyos votos fueron recompensados por los políticos con generosos subsidios, los cuales perpetuaron estas parcelas económicamente ineficientes.
Las negociaciones duraron alrededor de ocho años. Los estadounidenses tuvieron la oportunidad de incluir el asunto del arroz en negociaciones más amplias en el GATT sobre los subsidios agrícolas. La resistencia japonesa a las importaciones de arroz finalmente se rindió bajo la presión de Canadá, la Unión Europea y Estados Unidos cuando se acercó la fecha límite en 1994 del proyecto del GATT. Internamente, los políticos japoneses que representaban los intereses de los agricultores se inclinaron hacia los intereses de las enormes exportaciones de automóviles y artículos electrónicos del país. El acuerdo final alcanzado incluyó cuotas en las importaciones de arroz hasta el 2000 y aranceles después de esa fecha. En la actualidad, Japón importa cerca de 150 millones de dólares de arroz de California y Lousiana cada año, que es mucho más que un solo grano. Aun así, el precio que pagan los consumidores por el arroz tiene un aumento de 490% debido a los aranceles sobre las importaciones.
Fuentes: Uno de los casos mejor escritos sobre el estilo de negociación japonés es el de Michael Blaker, “Negotiating on Rice: ‘No, No, a Thousand Times No’”, en Peter Berton, Hiroshi Kimura e I. William Zartman (editores), International Negotiation: Actors, Structure/Process, Values (Nueva York: St. Martin’s Press, 1999); www.usarice.com; y Ken Belson, “Global Talks on Farming www Begin Friday”, New York Times, 13 de febrero, 2002, p. W1.
Proporciona una base legal para las negociaciones futuras que intenten eliminar barreras que discriminan servicios extranjeros y les impiden el acceso a mercados. Por primera vez se establecieron disciplinas multilaterales completas y procedimientos que cubren el comercio e inversión en servicios. Se consiguieron concesiones específicas de apertura de mercados de una amplia variedad de países y se crearon disposiciones para efectuar negociaciones continuas con el fin de liberar aún más los servicios de telecomunicaciones y los servicios financieros. Los resultados de las negociaciones en el sector de inversión tuvieron igual importancia. Las Medidas de Inversión Relacionadas con el Comercio [Trade Related Investment Measures, TRIM] establecieron el principio básico que señala que las restricciones en la inversión pueden representar barreras comerciales importantes y, por lo tanto, fueron incluidas por primera vez en los procedimientos del GATT. Como resultado de las TRIM, pueden ser desafiadas las restricciones en Indonesia que prohíben que compañías foráneas abran sus propias tiendas al mayoreo o canales de distribución de venta al público. Y lo mismo se puede hacer con las restricciones de inversión en Brasil que señalan que los fabricantes de propiedad extranjera compren la mayor parte de sus componentes a uno de los proveedores locales de alto costo y que requieren que los afiliados de multinacionales foráneas mantengan un excedente comercial a favor de Brasil al exportar más de lo que venden dentro del país. Estados Unidos alcanzó otro objetivo mediante un acuerdo sobre los Aspectos Relacionados con el Comercio de los Derechos de Propiedad Intelectual [Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights, TRIP] en la Ronda de Uruguay. El acuerdo TRIP establece estándares notablemente más altos de protección de una amplia variedad de derechos de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor, marcas registradas, secretos comerciales, diseños industriales y trabajos de tarjetas con circuitos integrados), que están comprendidos en los acuerdos internacionales actuales, y proporciona la aplicación efectiva de dichos estándares tanto internamente como en las fronteras. La Ronda de Uruguay también dio una mejor integración de las áreas agrícolas y de textiles en el sistema comercial en general. Este acuerdo comprende la reducción de los subsidios de expor-
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Parte 1
Perspectiva general
tación, apoyos internos y barreras de importación reales para los productos agrícolas. La Ronda de Uruguay también abarca otro conjunto de avances en las reglas que cubren el anti-dumping, normas, resguardos, valuaciones aduanales, reglas de origen y licencias de importación. En cada caso, se consiguió que las reglas y procedimientos fueran más abiertos, equitativos y predecibles, y por eso llevan a un nivel más alto en el campo de acción para el comercio. Quizá el logro más notable de la Ronda de Uruguay fue la creación de una nueva institución como sucesora del GATT, la Organización Mundial de Comercio.22
Organización Mundial de Comercio (OMC)
Durante la firma del acuerdo comercial de la Ronda de Uruguay en Marrakech, Marruecos, en abril de 1994, los representantes de Estados Unidos insistieron por una expansión enorme de la definición de asuntos comerciales.23 El resultado fue la creación de la Organización Mundial de Comercio, la cual comprende la estructura del GATT y se extiende hacia áreas nuevas que no estaban consideradas de modo adecuado en el pasado. La OMC es una institución, no un acuerdo como lo era el GATT. Establece muchas reglas que gobiernan el comercio entre sus 132 miembros, proporciona un panel de expertos para escuchar y opinar sobre las disputas comerciales entre los miembros y, a diferencia del GATT, emite decisiones obligatorias. Requiere, por primera vez, la participación absoluta de todos los miembros y en todos los aspectos del GATT actual y los acuerdos de la Ronda de Uruguay y, gracias a su estatura y alcance enriquecidos, proporciona un foro permanente y completo para resolver los aspectos comerciales del mercado global del siglo XXI. Todos los miembros tienen igual representación en la conferencia ministerial de la OMC, la cual se reúne al menos cada dos años para votar por un director general, quien escoge a los otros funcionarios. Las disputas comerciales, como la que existe acerca de los alimentos genéticamente modificados,24 son escuchadas por un panel de expertos seleccionado por la OMC de una lista de expertos comerciales que proporcionan los países miembros. El panel escucha ambas partes y emite una decisión; la parte victoriosa tendrá la autorización de aplicar represalias mediante sanciones comerciales si el país perdedor no modifica sus prácticas. A pesar de que la OMC no tiene medios reales para ejecutar las resoluciones, se espera que la presión internacional por parte de los demás países miembros obligue a cumplir con las decisiones de la OMC.La OMC asegura que los países miembros estén de acuerdo con las obligaciones de todos los acuerdos, no sólo con los que les convienen.25 Por primera vez, los países miembros, sin olvidar a los países en desarrollo (los mercados que crecen más rápido en el mundo), están acatando la obligación de abrir sus mercados y apegarse a las reglas del sistema comercial multilateral. Hubo cierta resistencia a la disposición de la Organización Mundial de Comercio en la Ronda de Uruguay después de que fue ratificada finalmente por parte de las tres superpotencias, Japón, la Unión Europea y Estados Unidos. Una disputa legal entre los países de la Unión Europea se centró en si el tratado de la fundación de la UE otorga a la Comisión Europea el derecho único de negociar por sus miembros en todas las áreas cubiertas por la OMC. En Estados Unidos, se expresó oposición a la ratificación debido a la preocupación de la pérdida potencial de soberanía sobre sus leyes comerciales ante la OMC, la falta del poder de veto (Estados Unidos podría haber impuesto una decisión sobre ella con una mayoría de los miembros de la OMC) y el papel que Estados Unidos asumiría cuando aflorara un conflicto relacionado con las leyes de un cierto país que podrían ser cuestionadas por un miembro de la OMC. El acuerdo GATT fue ratificado por el Congreso de Estados Unidos; poco después, la UE, Japón y más de 60 países también lo hicieron. Los 117 miembros del antiguo GATT apoyaron el acuerdo de Uruguay. Desde su inicio el 1º de enero de 1995, la agenda de la OMC ha estado llena, con asuntos que van desde amenazas de boicots y sanciones hasta las membresías de China y Rusia.26 De hecho, un suceso importante en el comercio internacional durante los años recientes fue la incorporación de China a la OMC en 2001.27 En lugar de esperar varias rondas de negociaciones para resolver 22
www
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Vea www.wto.org Jean-Emile Denis, “Making International Marketing Decisions under WTO Rules”, Thunderbird International Business Review, 45(2), marzo/abril 2003, pp. 185-210. 24 Michael Schroeder y Scott Miller, “U.S. to Ask WTO to Halt EU’s Ban on Modified Food”, Wall Street Journal, 14 de mayo, 2003, p. A2. 25 Michael Schroeder, “U.S. Trade: Olive Branch or Big Stick?”, Wall Street Journal, 7 de mayo, 2003, p. A4. 26 Kara Josephberg, Jane Pollack, Jenna Victoriano y Oriyan Gitig, “Russia Increases Anti-piracy Efforts, Enhances Trademark Protection”, Intellectual Property & Technology Law Journal, 15(3), marzo, 2003, pp. 22-27. 27 Lara Wozniak, “DHL and FEDEX Race to Integrate China”, Far Eastern Economic Review, 27 de febrero, 2003, p. 8. 23
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Capítulo 2
El entorno dinámico del comercio internacional
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problemas, la OMC ofrece un marco de trabajo para un análisis continuo y resolución de problemas que retardan el comercio. La OMC tiene detractores, pero la mayoría de los indicios señalan que ha conseguido que la acepte la comunidad comercial. La cantidad de países que se han unido y los que desean ser miembros son buenas medidas de su importancia. Otro indicador son los logros que ha obtenido desde su inicio: ha sido un foro para negociaciones exitosas con el fin de abrir los mercados de los equipos de telecomunicaciones y las tecnologías de la información, algo que Estados Unidos había buscado durante las últimas dos rondas del GATT. También ha participado activamente en el arreglo de disputas comerciales, y continúa supervisando la puesta en marcha de los acuerdos que se alcanzaron en la Ronda de Uruguay. Sin embargo, junto con sus éxitos han surgido problemas, por ejemplo, la forma de contrarrestar a los países que desean todos los beneficios de pertenecer a la OMC, pero también quieren proteger sus mercados.
Cómo eludir el espíritu del GATT y de la OMC
Por desgracia, como sucede probablemente con todas las leyes o acuerdos, desde su inicio hay quienes buscan lagunas jurídicas y maneras de evadir las disposiciones de la OMC. Por ejemplo, China recibió la petición de convertirse en miembro de la OMC, pero para ser aceptada tenía que demostrar su buena fe reduciendo los aranceles y otras restricciones comerciales. Para cumplir con los requisitos para unirse a la OMC, China redujo los aranceles en cinco mil líneas de productos y eliminó una variedad de barreras no arancelarias tradicionales para el comercio, como cuotas, licencias y controles cambiarios. Al mismo tiempo, las compañías de Estados Unidos comenzaron a notar un incremento en la cantidad y alcance de las normas técnicas y requisitos de inspección. Para mencionar un caso, China exige desde hace poco inspección de seguridad y calidad en bienes de importación tan inofensivos como los rompecabezas. También insiste en que una larga lista de importaciones eléctricas y mecánicas pasen por un proceso de certificación costoso que requiere que las compañías foráneas, pero no las locales, paguen una visita en sitio a los funcionarios de inspección chinos. De acuerdo con las reglas de la OMC, China debe justificar ahora la decisión de imponer ciertas normas y proporcionar una razón para los criterios de inspección. No obstante, las compañías foráneas deben solicitar una revisión antes de que la OMC lleve a cabo una investigación. La OMC reconoce la necesidad de estándares (seguridad, salud y otros) aunque fomenta el acuerdo mundial de los estándares de los productos. Los impuestos anti-dumping se han convertido en otro método favorito para que las naciones impongan impuestos, con la justificación de que una compañía foránea vende a precios desleales. La mayoría de las naciones tiene leyes dumping que están diseñadas claramente para lograr que las compañías foráneas no vendan productos por debajo del costo con el fin de ganar de manera desleal una parte del mercado y lesionar a la competencia. Esta ley siempre ha sido difícil de interpretar debido a que “vender por debajo del costo” es difícil de evaluar; la mayoría de los países define esto de la forma en que se ajusta a su conveniencia. Cuando se encuentra que las compañías han cometido dumping, el país aplica un impuesto adicional al producto para eliminar la ventaja del precio bajo. Si el gobierno subsidió a la compañía encontrada culpable de cometer dumping, se carga otro impuesto compensatorio para contrarrestar el subsidio. En un intento para estandarizar la definición, la OMC define dumping como la venta a un precio más bajo en el mercado foráneo que en otros mercados, o vender a costos por debajo del promedio total. La interpretación y cálculo de los costos promedio totales representa la principal dificultad en la evaluación de los casos específicos. Las acciones anti-dumping no requieren evidencia de una conducta predatoria ni intenciones de monopolizar ni cualquier otro esfuerzo para llevar a los competidores a salir del mercado. Siguiendo el ejemplo de Estados Unidos (el país de la región que utiliza con mayor frecuencia el anti-dumping),28 México y otros países latinoamericanos han incrementado el uso de los impuestos anti-dumping y compensatorios como medidas proteccionistas. Como observó un funcionario mexicano involucrado en casos de anti-dumping: “Hemos aprendido de nuestro comercio con Estados Unidos y lo hemos aprendido muy bien.” A pesar de las tácticas sagaces que utilizan algunos países para eludir las disposiciones de la OMC, se considera que ésta tiene un efecto positivo en el comercio internacional. Por último, frustrados con el lento avance de la ronda de negociaciones comerciales más reciente de la OMC,29 muchos países han negociado acuerdos comerciales bilaterales. Por ejemplo, Estados
28
Elizabeth Becker, “WTO Rules against U.S. on Steel Tariff ”, New York Times, 27 de marzo, 2003, p. C1. Ken Belson, “Global Talks on Farming Begin on Friday”, New York Times, 13 de febrero, 2003, p. W1.
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Parte 1
Perspectiva general
Unidos está negociando en la actualidad acuerdos de libre comercio con Singapur,30 Marruecos, Australia y en Latinoamérica. La Unión Europea lleva a cabo actividades similares con Albania y algunos países sudamericanos.31 Dichas actividades no difieren de los objetivos y aspiraciones de la OMC mientras las pláticas bilaterales logren concesiones multilaterales.
El Fondo Monetario Internacional32 y el Grupo del Banco Mundial 33
El Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Grupo del Banco Mundial son dos instituciones globales creadas para ayudar a las naciones a que se conviertan en economías viables y se sostengan. Las dos instituciones desempeñan un papel importante en el entorno del comercio internacional ya que ayudan a mantener la estabilidad en los mercados financieros y apoyan a los países que buscan desarrollarse y reestructurarse desde el punto de vista económico. Las reservas monetarias inadecuadas y las divisas inestables son problemas desconcertantes sobre todo en el comercio global. Cuando existen estas condiciones, los mercados mundiales no pueden progresar y funcionar con tanta efectividad como debieran. Para eliminar del mercado estas barreras específicas que afligieron al comercio internacional después de la Segunda Guerra Mundial, se creó el Fondo Monetario Internacional (FMI). El acuerdo fue firmado originalmente por 29 países, pero en la actualidad cuenta con 181 miembros. Dentro de los objetivos del FMI está la estabilización de las tasas cambiarias extranjeras y el establecimiento del libre cambio de divisas para facilitar la expansión y crecimiento balanceado del comercio internacional. Los miembros han comenzado a consultar voluntariamente entre sí con el fin de mantener un sistema estable de compras y ventas utilizando sus divisas de manera que los pagos con dinero foráneo puedan llevarse a cabo sin problemas y sin retrasos. El FMI también presta dinero a los miembros que tienen problemas para cumplir con sus obligaciones financieras con otros países. Recientemente, Argentina34 y Turquía35 recibieron este tipo de ayuda del FMI, pero los resultados han sido diferentes. Para resolver en todo el mundo las tasas cambiaras flotantes, el FMI desarrolló los derechos especiales de giro, DEG [Special Drawing Rights, SDR], una de sus invenciones más útiles. Debido a que tanto el oro como el dólar de Estados Unidos perdieron su utilidad como el medio básico de intercambio financiero, la mayoría de las estadísticas monetarias se relaciona con los DEG y no con los dólares. El DEG es, en efecto, “papel de oro” y representa una base promedio de valor derivada del valor de un grupo de divisas importantes. En lugar de que sean denominadas en la divisa de algún país en particular, los contratos comerciales se escriben, a menudo, en DEG debido a que son mucho menos susceptibles a las fluctuaciones de las tasas cambiarias. Incluso las tasas flotantes no reflejan siempre con exactitud las relaciones cambiarias. Algunos países dejan flotar sus divisas sin manipulación (flotación limpia), mientras que otras naciones manipulan de manera sistemática el valor de sus divisas (flotación sucia), y, por consiguiente, alteran la exactitud del mercado monetario. A pesar de que ha ocurrido un cambio importante en el sistema monetario mundial desde que se estableció el FMI, éste aún desempeña un papel importante para proporcionar financiamiento a corto plazo a los gobiernos que luchan por pagar sus deudas de cuenta corriente. A pesar de que existan críticos del Fondo Monetario Internacional,36 la mayoría coincide en que ha realizado un servicio valioso y ha logrado, al menos en parte, sus objetivos. El FMI demostró su valor en la crisis financiera entre algunos países asiáticos en 1997. Las consecuencias de la crisis fueron atenuadas en forma notable por las acciones que puso en marcha el FMI. Durante la crisis financiera, el FMI hizo préstamos a varios países, entre los cuales se encontraban Tailandia, Indonesia y Corea del Sur. Si estos países no hubieran recibido la ayuda (60 mil millones de
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Evelyn Iritani, “Singapore Trade Deal Gives U.S. ‘Full Access’”, Los Angeles Times, 7 de mayo, 2003, p. C1. Scott Miller, “Lamy Makes Case for WTO’s Way”, Wall Street Journal, 20 de marzo, 2003, p. B1. 32 www.imf.org 33 www.worldbank.org 34 Larry Rohter, “Peso Policy is Overturned in Argentina”, New York Times, 6 de marzo, 2003, p. C1. 35 Claudia Rosett, “How the IMF Lost Turkey”, Wall Street Journal, 2 de abril, 2003, p. A14. 36 Mary Locke, “Funding the IMF: The Debate in the U.S. Congress”, Finance & Development, septiembre 2000, 37(3), pp. 56-59; y Sadanand Dhume, “Calling the IMF”, Far Eastern Economic Review, 23 de enero, 2003, p. 18. 31
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Capítulo 2
El entorno dinámico del comercio internacional
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dólares sólo a Corea), las consecuencias hubieran llevado a una recesión global. Gracias a esto, la mayoría de los mercados de valores reflejaron reducciones sustanciales en los precios de mercado y disminuyó la tasa de crecimiento económico en algunos países. El Grupo del Banco Mundial,37 que a veces se confunde con el FMI, es una institución aparte que tiene como objetivo la reducción de la pobreza y el avance en los estándares de vida al promover el crecimiento sostenible y la inversión en la gente. El Banco Mundial proporciona préstamos, apoyo técnico y consultoría en política para que los miembros de países en desarrollo alcancen sus objetivos. Existen cinco instituciones en el Grupo del Banco Mundial, donde cada una de ellas proporciona los servicios siguientes: 1) préstamo de dinero a los gobiernos de países en desarrollo para financiar los proyectos para mejorar la educación, salud e infraestructura; 2) ayuda a los gobiernos en los proyectos de mejoramiento en los países en desarrollo más pobres (ingresos de 925 dólares per cápita o menores); 3) préstamos directos y a largo plazo al sector privado para el fortalecimiento del sector privado en los países en desarrollo, además de inversiones de capital y otras ayudas financieras; 4) garantías a los inversionistas de inversión contra “riesgos no comerciales”, por ejemplo, expropiaciones y guerras, con el fin de crear un ambiente en los países en desarrollo que atraiga la inversión extranjera, y 5) impulso del flujo creciente de la inversión internacional ofrecienco facilidades para la conciliación y arbitraje de disputas entre gobiernos e inversionistas foráneos. El Banco Mundial también ofrece asesoría, lleva a cabo investigaciones y publica documentos en el área de leyes de inversión en el extranjero. Desde su inicio, estas instituciones han desempeñado un papel importante en el desarrollo económico de países en todo el mundo y, por lo tanto, han contribuido a la expansión del comercio internacional desde la Segunda Guerra Mundial.
Protestas en contra de instituciones globales
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Desde principios de 1999, lo que algunos llaman “activistas anticapitalistas” o “globalifóbicos” comenzaron a influir en los trabajos de las principales instituciones globales antes descritas.38 La protesta principal en contra de la OMC, FMI y otras es la amalgama de consecuencias no planificadas de la globalización: problemas ambientales, explotación de los trabajadores, pérdida de los trabajos locales,39 extinción de las culturas, precios de petróleo más altos y la disminución de la soberanía de las naciones. Las protestas antiglobalización captaron por primera vez la atención de la prensa del mundo durante una reunión de la OMC en Seattle en noviembre de 1999. Más tarde, durante las reuniones del Banco Mundial y FMI en abril del 2000 en Washington, D.C., el Foro Económico Mundial en Melbourne, Australia en septiembre del 2000 y las reuniones del FMI/Banco Mundial en Praga, también en septiembre del 2000. Alrededor de 10 mil manifestantes se enfrentaron a 11 mil policías en Praga. Los activistas han creado sitios web para cada uno de los eventos, los cuales están etiquetados de acuerdo con sus fechas respectivas. También puede visitar el sitio www.destroyIMF.org para ver el tono inquietante que manifiesta. Los sitios web en internet han demostrado ser un medio importante de ayuda a los esfuerzos organizacionales. Las protestas y violencia han continuado en otras reuniones de líderes mundiales relacionadas con aspectos económicos, por ejemplo, las reuniones del G-8 en Evian, Francia en el 2003 y en países específicos afectados por el FMI.40 Los grupos que protestan, algunos de ellos con propósitos formales, han afectado la política. Por ejemplo, los efectos de algunas campañas “antiexplotación”, sobre todo en Estados Unidos y básicamente conducidas por estudiantes, han traspasado las instalaciones universitarias. Una coalición de organizaciones no gubernamentales, grupos de estudiantes y UNITE, el sindicato de trabajadores de la industria textil, demandaron hace poco a los importadores de ropa, entre los cuales estaban a Calvin Klein y Gap, por las condiciones de trabajo en la comunidad económica estadounidense de Saipan en el Pacífico. Frente a los litigios y campañas públicas crecientes en contra de sus marcas, 17 compañías reaccionaron prometiendo mejores condiciones de trabajo. De forma parecida, un proyecto del Banco Mundial en China, el cual estaba relacionado con el desplazamiento de etnias chinas pobres a tierras que eran tradicionalmente tibetanas, fue abandonado
37 Warren Vieth, “World Bank, IMF Say Third-World Development Lags”, Los Angeles Times, 14 de abril, 2003, p. A17. 38 “Anti-Capitalist Protests: Angry and Effective”, Economist, 23 de septiembre, 2000, pp. 85-87. 39 Pete Engardio, Aaron Bernstein y Manjeet Kripalani, “Is Your Job Next?”, BusinessWeek, 3 de febrero, 2003, pp. 50-60. 40 “What Will the IMF Say Now? Bolivia”, The Economist, 22 de febrero, 2003, p. 33.
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Parte 1
Perspectiva general
Posiblemente Starbucks está reemplazando a McDonald’s como la marca estadounidense que preferentemente más odian los extranjeros. Aquí, la policía local no pudo evitar que los manifestantes en contra de la Organización Mundial de Comercio rompieran ventanas en Seattle. (© AFP/CORBIS)
después del furor político causado por un grupo relativamente pequeño de activistas defensores de los derechos de los tibetanos. Dado el éxito evidente relacionado con estos esfuerzos razonables para influir en la política de estas instituciones globales debemos esperar más sucesos parecidos en el futuro.
Resumen Sin que importe el enfoque teórico que se utiliza en defensa del comercio internacional es obvio que los beneficios de las ventajas absolutas o comparativas puedan acumularse hacia cualquier nación. La intensa competencia en todo el mundo ha creado una presión más fuerte en contra del proteccionismo de cualquier región del mundo en un momento en el que los mercados abiertos son necesarios si es que se desarrollan recursos mundiales y se utilizan de la forma más benéfica posible. Es cierto que existen circunstancias en las que la protección de mercados puede ser necesaria y beneficiosa para la defensa de una nación o el fomento de industrias inmaduras en naciones en desarrollo, pero el consumidor rara vez se beneficia de este tipo de protección. Los mercados internacionales
libres ayudan a los países subdesarrollados a ser autosuficientes y, debido a que los mercados abiertos proporcionan nuevos clientes, la mayoría de las naciones industrializadas coopera con el esfuerzo hacia el libre comercio desde la Segunda Guerra Mundial. Este comercio siempre estará amenazado por distintas barreras gubernamentales y de mercado que existen o se crean para proteger a las empresas locales. No obstante, la tendencia se dirige hacia un comercio más libre. Las realidades económicas y políticas cambiantes producen estructuras comerciales únicas que aún protegen a ciertas industrias importantes. El futuro de los mercados globales abiertos reside en la reducción controlada y equitativa de las barreras comerciales.
Preguntas 2. Discuta la globalización de la economía de su país.
1. Defina balanza comercial, 32 balanza de pagos, 35 cuenta corriente, 35 cuenta de capital, 35 cuenta de reservas, 35 aranceles, 37, 39 cuotas, 37, 40 otras barreras, 37 proteccionismo, 37
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restricciones voluntarias de exportación (RVE), 41 acuerdos ordenados de mercado, 41 precios predatorios, 45 GATT, 48 OMC, 50 FMI, 52 derechos especiales de giro, 52
3. Mencione las diferencias entre la cuenta corriente, balanza comercial y balanza de pagos. 4. Explique el papel del precio como un regulador del libre comercio. 5. “Teóricamente, el mercado es un mecanismo de regulación automático, competitivo y autorregulador, el cual ofrece el bienestar máximo al consumidor y regula de la manera más adecuada el uso de los factores productivos.” Explique lo anterior.
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Capítulo 2
El entorno dinámico del comercio internacional
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6. Entreviste a distintas personas de negocios locales para determinar sus actitudes hacia el comercio mundial. Además, investigue si compran o venden bienes que se producen en países foráneos. Correlacione las actitudes y haga un informe sobre su investigación.
15. La Ronda de Tokio del GATT puso énfasis en la reducción de las barreras no arancelarias. ¿Cuáles son las diferencias con la Ronda de Uruguay?
7. ¿Cuál es la función de las ganancias en el comercio internacional? ¿Las ganancias reemplazan o complementan la función reguladora de los precios? Analícelo.
17. Analice la evolución del comercio mundial que ocasionó la formación de la OMC.
8. ¿Por qué la balanza de pagos siempre es uniforme a pesar de que la balanza comercial no lo sea? 9. Liste las formas en las cuales una nación puede superar una balanza comercial desfavorable. 10. Apoye o refute cada uno de los distintos argumentos que se utilizan de manera usual para defender los aranceles. 11. Francia exporta cerca de 18% de su producto interno bruto, mientras que su vecina Bélgica exporta 46%. ¿Qué áreas de la política económica pueden ser afectadas por este tipo de variaciones en las exportaciones? 12. ¿El gran desempleo cambia la lógica económica del proteccionismo? 13. Revise los efectos económicos de los principales desequilibrios comerciales, por ejemplo, los que ocasionan las importaciones del petróleo.
16. Estudie el efecto de GATS, TRIM y TRIP en el comercio global.
18. Visite el sitio www.usitc.gov/taffairs.htm (programación de los aranceles aduanales de Estados Unidos) y busque los derechos de importación en el calzado deportivo de piel. Encontrará una diferencia en los impuestos a zapatos de distinto valor, composición material y cantidad. Explique el razonamiento que sustenta estas diferencias aprovechando lo que aprendió en este capítulo. Haga lo mismo para el jugo de naranja congelado, o concentrado, o para ambos. www
19. EL GATT ha tenido una larga historia llena de sucesos. Visite el sitio www.wto.org/wto/about/about.htm y explique brevemente las distintas rondas del GATT. ¿Cuáles son los principales asuntos que se abordaron en cada ronda? www
14. Analice las principales disposiciones de la Ley de recopilación de comercio y competitividad (Omnibus Trade and Competitiveness Act) de 1988.
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Historia y geografía: LOS CIMIENTOS DE LA CULTURA C APÍTUL O
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D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: Nacimiento de una nación: Panamá en 67 horas
Usted debe aprender en el capítulo 3:
Perspectiva histórica del comercio global Historia y comportamiento contemporáneo La historia es subjetiva El Destino Manifiesto y la doctrina Monroe
Ubicación geográfica y mercados globales Clima y características topográficas Geografía, naturaleza y crecimiento económico Responsabilidad social y control ambiental Recursos
Dinámica de las tendencias globales de la población Control del crecimiento poblacional Migración rural a urbana Disminución y envejecimiento de la población Escasez de trabajadores e inmigración
Rutas comerciales mundiales Enlaces de comunicación
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• La importancia de la historia y geografía en la comprensión de los mercados internacionales • Los efectos de la historia en la cultura de un país • La forma en que la cultura interpreta sucesos con una visión propia • La forma en que Estados Unidos se movió hacia el Oeste y su efecto en las actitudes • El efecto de la diversidad geográfica en los perfiles económicos de un país • Los agentes del marketing deben actuar de acuerdo con la ubicación geográfica de un país • Los efectos del control del crecimiento de la población y su envejecimiento • Las comunicaciones forman parte del comercio internacional
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PARTE DOS
Perspectiva global NACIMIENTO DE UNA NACIÓN: PANAMÁ EN 67 HORAS El escenario está listo Junio de 1902 Estados Unidos ofrece comprar la Zona del Canal de Panamá a Colombia por 10 millones de dólares. Agosto de 1903 El senado colombiano rechaza la oferta. Theodore Roosevelt, enardecido por el rechazo, se refiere al senado colombiano como “esas despreciables criaturitas de Bogotá”. Roosevelt arregla una conspiración, dirigida por un separatista, el doctor Manuel Amador, para ayudar a un grupo que planea separarse de Colombia. 17 de octubre Los disidentes panameños viajan a Washington y acuerdan dar inicio a una revolución respaldada por Estados Unidos. La fecha de la revolución se programa para el 3 de noviembre a las seis de la tarde. 18 de octubre Durante el fin de semana se crean la bandera, constitución y declaración de independencia. La primera bandera de Panamá fue diseñada y cosida a mano en Highland Fall, Nueva York, con telas que se compraron en Macy’s. Bunau-Varilla, un ingeniero francés, socio de la compañía constructora francesa-panameña en bancarrota encargada de la construcción del canal, y quien no era un residente permanente en Panamá, es nombrado embajador de Panamá en Estados Unidos.
Nace un país Martes, Precisamente a las seis de la tarde se 3 de noviembre soborna al cuartel colombiano para que se rinda. La revolución comienza, el barco de Estados Unidos Nashville entra al puerto Colón y la junta proclama la Independencia de Panamá. Viernes, A la una de la tarde Estados Unidos reconoce 6 de noviembre al Estado soberano de Panamá. Sábado, El gobierno nuevo envía una delegación 7 de noviembre oficial de Panamá a Estados Unidos para instruir al embajador panameño en ese país sobre las disposiciones del Tratado del Canal de Panamá. Miércoles, 6:40 PM. El embajador panameño 18 de noviembre firma el Tratado del Canal de Panamá. A las 11:30 PM, la delegación oficial panameña llega a la estación de ferrocarril de Washington
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D.C. y se encuentra con su embajador, quien les informa que el Tratado se firmó unas horas antes.
El presente 1977 Estados Unidos acuerda ceder el control de la Zona del Canal de Panamá el 31 de diciembre de 1999. 19 de diciembre Estados Unidos bombardea e invade de 1989 Panamá con el pretexto de capturar a Manuel Antonio Noriega, presidente de ese país. Se calculan cerca de tres mil bajas, principalmente de civiles panameños pobres. 1997 Se crea la Autoridad del Canal de Panamá, el organismo del canal que asumirá el control de la Comisión de Estados Unidos del Canal de Panamá. 1998 Panamá ofrece a una compañía china el derecho de construir las instalaciones portuarias nuevas tanto en el lado del Pacífico como en el del Atlántico, controlar los anclajes, contratar prácticos nuevos para conducir los barcos a través del canal y bloquear todo el pasaje que interfiera con el comercio de la compañía. 31 de diciembre Estados Unidos devuelve la franja de de 1999 seis kilómetros en el margen del canal (3 km de cada lado) que controlaba militarmente. 1 de enero, “El canal es nuestro”, gritan con júbilo 2000 en Panamá. 17 de enero, El Pentágono ve una potencial amenaza 2000 china en el Canal de Panamá. Julio, 2002 China presiona a Panamá para que extienda el reconocimiento diplomático a China y deje de reconocer a Taiwán. 2004 La saga continúa.
Este relato es un buen ejemplo de la forma en que la historia y la ubicación geográfica pueden afectar las actitudes públicas y políticas en el presente y también a muy largo plazo. Para los panameños, y gran parte de latinoamericanos, el Canal de Panamá es un ejemplo de las muchas intrusiones de Estados Unidos durante el principio del siglo XX que han contaminado las relaciones entre Estados Unidos y Latinoamérica. Para Estados Unidos, la importancia geográfica del canal de Panamá para el comercio (los envíos entre las dos costas por medio del canal se reducen casi 15 000 km) hace que el control del
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
canal sea un asunto muy importante, sobre todo si ese control tiene un potencial hostil. El hecho de que una compañía china tenga el control operacional de los puertos en el Pacífico y Atlántico, y pueda representar una amenaza indirecta para la Zona del Canal de Panamá es un tanto incómodo. La historia reciente de los conflictos de Estados Unidos con China y la historia pasada del dominio occidental de algunas partes de China crean en la mente de muchos una relación poco amigable entre los dos países. Además, algunos se preguntan si Panamá estaría reacia a pedir a Estados Unidos que participara en alguna fecha futura, quizá temiendo que los estadounidenses pudieran quedarse otros 98 años. A pesar de que la
posibilidad de que China sabotee el canal es improbable en las condiciones más favorables, los antecedentes históricos hacen que uno se pregunte qué pasaría si la relación entre Estados Unidos con China se deteriorara hasta el punto en que el canal llegue a representar un riesgo.
Fuentes: Bernard A. Weisberger, “Panama: Made in U.S.A.”, en American Heritage, noviembre 1989, pp. 24-25; Juanita Darling, “The Canal Is Ours’ Is Jubilant Cry in Panama”, Los Angeles Times, 1o de enero, 2000, p. A-1; “Pentagon Sees Potential China Threat to Panama Canal”, Asian Political News, 17 de enero, 2000, p. 20; “Which China Card?”, Economist, 13 de julio, 2002, p. 34; y “Handy Things, Canals”, Economist, 27 de febrero, 2003.
La cultura se puede definir como la base que acepta una sociedad para responder a sucesos externos e internos. A pesar de que se pueden observar los matices de una cultura, no se puede entender por completo las acciones y puntos de vista de una sociedad sin conocer la influencia de los sucesos históricos que ha experimentado y la singularidad geográfica a la cual se ha tenido que adaptar una cultura. Cuando un agente de marketing necesita interpretar la conducta y actitudes de una cultura, es esencial que tenga cierta idea de la historia y de la ubicación geográfica de un país. El objetivo de este capítulo es que el lector conozca el efecto de la historia y la ubicación geográfica en el proceso del marketing. Además, se examina la influencia de la historia en la conducta y actitudes hacia los profesionales del marketing foráneos y la influencia de la ubicación geográfica en los mercados, comercio y aspectos ambientales.
Perspectiva histórica del comercio global
La historia ayuda a definir la “misión” de una nación, cómo percibe a sus vecinos, cómo considera su lugar en el mundo y cómo se ve a sí misma. Comprender la historia de un país es importante para entender las actitudes con respecto al papel del gobierno y las empresas, las relaciones entre los administradores y los administrados, las fuentes de autoridad en la administración y las actitudes hacia las corporaciones extranjeras. Para entender, explicar y apreciar la imagen que tiene un pueblo de sí mismo y las actitudes y miedos infundados que se podrían reflejar en su visión de las culturas extranjeras, es necesario estudiar la cultura como es en la actualidad, además de entender la cultura como era antes, es decir, la historia de un país.1
Historia y comportamiento contemporáneo
A menos que tenga un conocimiento histórico de los distintos cambios que han sacudido a Japón (siete siglos bajo el sistema feudal Shogun,2 el aislamiento antes de la llegada del almirante Perry en 1853, la amenaza de dominio de las potencias coloniales,3 el surgimiento de clases sociales nuevas, las influencias occidentales, la humillación en la Segunda Guerra Mundial y su participación en la comunidad internacional) le será difícil entender del todo su conducta contemporánea. ¿Por qué los japoneses tienen un sentido de lealtad tan grande hacia sus compañías? ¿Por qué la
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¿Cómo puede alguien entender el conflicto que existe entre Israel y los palestinos sin conocer la larga historia de tensión que existe ahí? Consulte como ejemplo el documento de Romesh Ratnesar, “The Dawn of Israel”, Time Atlantic, 31 de marzo, 2003; Bernard Gilland, “Zionism, Israel and the Arabs”, Contemporary Review, enero 2003, p. 27; e “Israel and the Palestinians, It Should Have Been So Simple”, The Economist, 25 de enero, 2003. 2 Para encontrar un análisis interesante de los aspectos de la vida política, económica y social de Japón que le ayude a explicar la forma en que Japón es en la actualidad y por qué es así, consulte el libro de Duncan McCargo, Contemporary Japan (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2ª edición, 2003). 3 Durante siglos, Japón estuvo aislado del resto del mundo, rehusándose a comercializar o relacionarse de alguna forma. Cuando el comodoro Perry zarpó a la Tierra del Sol Naciente, Japón se abrió al Occidente. Los tratados, firmados con Estados Unidos, Gran Bretaña, Holanda, Rusia y Francia, extendían la jurisdicción de estos países en tierra japonesa y limitaban el derecho de Japón de aplicar impuestos en las importaciones. De acuerdo con una persona, estos tratados no equitativos y humillantes tienen mucho que ver con el objetivo de Japón de convertirse a sí mismo en un igual de Occidente desde el punto de vista industrial y militar. Para obtener una historia del periodo, consulte el libro de Ann Graham Gaines, Commodore Perry Opens Japan to Trade in World History, (Berkeley Heights, NJ: Enslow Publishers, Inc., 2000).
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Capítulo 3
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 3.1
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
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En Paraguay, ¿una fantasía se cumple viajando a Freemont, Ohio?
Como afirma el dicho: “La historia la escriben los vencedores”, que es sólo otra manera de decir que la historia es subjetiva. Le puede sorprender que Rutherford B. Hayes, el decimonoveno presidente de Estados Unidos, sea reverenciado en Paraguay. Es un héroe nacional: “Es nuestra inspiración, nuestra fuente de energía.” El estado más grande de Paraguay se llama Presidente Hayes; él es conmemorado en libros de texto, monumentos y es parte del folclor, y se considera que él y el presidente John F. Kennedy están por arriba de los demás presidentes de Estados Unidos. Es tan importante que un programa de televisión nacional “Cuéntame un sueño”, el cual se especializa en hacer que las fantasías se conviertan en una realidad, realizó el sueño de una muchacha de 17 años que quería viajar a Estados Unidos al regalarle un viaje con todos los gastos pagados a Freemont, Ohio, el lugar donde descansa en paz el presidente Hayes y el sitio del Rutherford B. Hayes Presidential Center. ¿Por qué existe tanto interés en un presidente que se le considera cuando menos mediocre en Estados Unidos, a quien se considera una figura histórica tan menor que, en su pueblo natal, demolieron su lugar de nacimiento para poner una estación de gasolina y cuyo logro mayor fue la intro-
ducción del pan de huevo de Pascua en el jardín de la Casa Blanca? ¿Por qué es un héroe en un país en el cual nunca puso un pie? Debido a que poco después de entrar en funciones, se le pidió que fuera árbitro en una amarga disputa entre Paraguay y Argentina en relación con la propiedad de Chaco, una abrasadora extensión de pastizales casi inhabitable de alrededor del tamaño de Colorado. Había ocurrido una guerra desastrosa entre Paraguay y la Triple Alianza de Argentina, Brasil y Uruguay. Paraguay perdió, pero negociaba la propiedad de Chaco, y la escueta decisión de cuatro párrafos de Hayes se inclinó hacia Paraguay. Nadie sabe si el presidente Hayes sintió realmente como suyo el caso y por ello tomó esa decisión o cuál fue su razonamiento. “Quizá sólo lanzaron una moneda”, observa un historiador. Pero eso no importa, porque ante los ojos de los paraguayos “el presidente Hayes obviamente poseía la grandeza de espíritu necesaria para ver la justicia de la causa paraguaya”. Fuente: Matt Moffett, “Paraguayans Knew JFK, and He Was No Rutherford B. Hayes”, Wall Street Journal, 10 de abril, 2000, p. A-1. Copyright 2000 de Dow Jones & Co. Inc. Reproducido con permiso de Dow Jones & Co. Inc. a través de Copyright Clearance Center.
lealtad que se encuentra entre los participantes de los sistemas de distribución japonesa es tan difícil de manifestarse en alguien externo? ¿Por qué las decisiones se toman por consenso? La historia japonesa puede responder, en parte, estas preguntas. La lealtad hacia la familia, el país, la compañía y los grupos sociales, además de la tendencia fuerte a cooperar, trabajar en equipo por una causa común, se observan en muchas facetas de la conducta japonesa y tienen raíces históricas de miles de años de antigüedad. La lealtad y servicio, sentido de responsabilidad, respeto a la disciplina, capacitación y la maestría en su arte han sido infundidas desde tiempos antiguos como una necesidad de la estabilidad y el orden. La filosofía de Confucio, enseñada durante la historia de Japón, resalta la virtud básica de la lealtad “de amigo a amigo, esposa a esposo, hijo a padre, hermano a hermano, pero sobretodo de un individuo a un amo”, es decir, a un país. Una premisa fundamental en la ideología japonesa refleja la importancia de la cooperación para el bien colectivo. Los japoneses logran el consenso acordando que todos se unirán en contra de presiones exteriores que amenacen el bien colectivo. Una perspectiva histórica ofrece al extranjero en Japón una base sobre la cual puede comenzar a generar una sensibilidad cultural y a entender mejor la conducta contemporánea japonesa.
La historia es subjetiva
La historia es importante para entender por qué un país se comporta de cierta manera, ¿pero desde qué punto de vista? Los sucesos históricos siempre son observados desde la parcialidad y el criterio de autorreferencia (CAR) de alguien, y, por lo tanto, lo que registra un historiador probablemente no es lo mismo que registra otro, sobre todo cuando los historiadores pertenecen a culturas diferentes.4 Casi siempre los historiadores intentan ser objetivos, pero algunos pueden registrar los sucesos según sus propios preceptos culturales. Nuestro punto de vista no sólo influye en nuestra visión de la historia, sino también, aunque sea de manera sutil, en la forma en que vemos otros asuntos. Por ejemplo, los mapas del mundo que se venden en Estados Unidos 4 La forma en que se ha informado sobre la guerra en Irak influirá en última instancia en la perspectiva histórica de este hecho. Por ejemplo, vea el texto de Dan Gilfogg, “Everybody’s Watching, but Different Channels”, U.S. News and World Report, 7 de abril, 2003, p. 50.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
El monumento a los Niños Héroes rinde honor a seis jóvenes cadetes que decidieron morir en lugar de rendirse durante la invasión de Estados Unidos a México en 1847. Esta guerra es importante en la historia mexicana y ayuda a entender, en parte, la relación de amor y odio con Estados Unidos. (© Dave G. Houser/CORBIS)
muestran a este país en el centro, los mapas en Gran Bretaña la muestran en el centro y sucede lo mismo con otras naciones.5 Un elemento crucial para entender cualquier cultura empresarial y política de una nación es la percepción subjetiva de su historia. ¿Por qué los mexicanos tienen una relación de amor y odio con Estados Unidos? ¿Por qué los mexicanos requerían tener hasta hace poco la mayoría de la propiedad en las inversiones extranjeras? ¿Por qué el dictador Porfirio Díaz se lamentaba: “Pobre México, tan lejos de Dios y tan cerca de Estados Unidos”? Porque los mexicanos ven a Estados Unidos como una amenaza a su independencia política, económica y cultural. La mayoría de los ciudadanos de Estados Unidos se desconcierta por este tipo de sentimientos. Es posible que los estadounidenses se sorprendan de saber que la afirmación del presidente John F. Kennedy durante una visita a México: “La geografía nos ha hecho vecinos, la tradición nos ha hecho amigos”, muchos mexicanos “sienten que es más exacto decir ‘la geografía nos ha acercado, pero la tradición nos ha separado’ ”.6 Los ciudadanos de Estados Unidos sienten que han sido buenos vecinos. Consideran que la doctrina Monroe es una protección para Latinoamérica en contra de la colonización europea e intervención de Europa en los gobiernos del hemisferio occidental. Los latinoamericanos, por otro lado, tienden a considerar que la doctrina Monroe es una expresión ofensiva de la influencia de Estados Unidos en Latinoamérica. Para decirlo en otras palabras: “Europa no metas las manos, Latinoamérica es sólo para Estados Unidos”, una actitud que quizá fue tipificada por el presidente de Estados Unidos Ulysses S. Grant quien, durante un discurso en México en 1880, describió a México como una “magnífica mina” que yace esperando los intereses de Estados Unidos en el sur de la frontera. Los marines de Estados Unidos cantan con orgullo sus proezas “desde las tierras de Moctezuma hasta las playas de Trípoli”. Para los mexicanos, la hazaña a la cual se refieren con “las tierras de Moctezuma” es la marcha de las tropas de Estados Unidos sobre todo el centro de la Ciudad de México y el tributo de más de dos millones de kilómetros cuadrados, que se convirtieron en Arizona, California, Nuevo México y Texas (vea la ilustración 3.1). Un monumento importante en la entrada del Bosque de Chapultepec reconoce a los Niños Héroes, quienes resistieron a las tropas de Estados Unidos, y prefirieron envolverse en banderas mexicanas y saltar al vacío para 5
El profesor Lyn S. Amine de la St. Louis University nos señaló esta observación. Para una revisión detallada de algunos de los aspectos que han afectado las relaciones entre Estados Unidos y México, consulte el texto de John Skirius, “Railroad, Oil and Other Foreign Interest in the Mexican Revolution, 1911-1914”, Journal of Latin American Studies, febrero, 2003, p. 25.
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Capítulo 3
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
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Ilustración 3.1
Expansión territorial desde 1783
Expansión territorial de Estados Unidos desde 1783 Estados Unidos se ha extendido desde el oeste hasta el Pacífico gracias a una serie de tratos financieros, acuerdos negociados y territorios anexados por la fuerza. La adquisición de territorio de México comenzó con la batalla de San Jacinto en 1836, cuando Texas inició una revuelta exitosa en contra del gobierno de México y se convirtió en la República de Texas; posteriormente se unió a Estados Unidos en 1845. El resultado de la guerra con México (1846-1848) fue que México cedió California y gran parte del oeste a Estados Unidos.
Estados Unidos en 1783
Anexión de Texas en 1845
Compra de Louisiana en 1803
Territorio de Oregon en 1846
Anexión del oeste de Florida de 1810 a 1813
Cedido por México en 1848
España cede el este de Florida en 1819
Compra de Gadsden en 1853 1837 Fecha de admisión como estado
Adquirido a Gran Bretaña en 1818 y 1842
Oregon 1859
Nevada 1864
Montana 1889 Idaho 1890
Utah 1896
California 1850 Arizona 1912
Wyoming 1890
(1818) Dakota Minnesota del Norte 1858 1889 Wisconsin Dakota 1848 del Sur 1889
Nebraska 1867 Colorado 1876
Nuevo México 1912
Kansas 1861
MÉXICO
VT NH Nueva York MA CT
Michigan 1837
RI Pennsylvania
Iowa 1846 Illinois Indiana 1818 1816 Missouri 1821
Oklahoma Arkansas 1907 1836
Texas 1845
OCÉANO PACÍFICO
Fuente: Oxford Atlas of the World, 10a. edición, 2002, (NY: Oxford University Press, 2002), p. 182
(1842) Maine 1820
CANADÁ
Washington 1889
Ohio 1803 West
MD
NJ DE
Virginia 1863 Virginia Kentucky 1792
Tennessee 1796
Carolina del Norte Carolina del Sur
OCÉANO ATLÁNTICO
Alabama 1819 Georgia Mississippi 1817 Louisiana 1812 Florida 1845
GOLFO DE MÉXICO
morir en lugar de rendirse. Los mexicanos pueden narrar el heroísmo de los Niños Héroes y la pérdida del territorio mexicano en territorio de Estados Unidos. Cada 13 de septiembre, el presidente de México, su gabinete y los cuerpos diplomáticos se reúnen en el castillo de Chapultepec en la Ciudad de México para recordar la derrota que condujo al “despojo territorial”. De la Revolución Mexicana, que derrocó al dictador Díaz e inició el Estado moderno mexicano, se recuerda particularmente la expulsión de extranjeros, sobre todo empresarios estadounidenses quienes estaban entre las personas con más riqueza e influencia en México.
El Destino Manifiesto y la doctrina Monroe
El Destino Manifiesto y la doctrina Monroe fueron aceptados como el fundamento de la política exterior de Estados Unidos durante gran parte de los siglos XIX y XX. El Destino Manifiesto, en su interpretación más amplia, quiere decir que los estadounidenses son el pueblo escogido al cual Dios ordenó crear una sociedad moderna. Más específicamente, se refiere a la expansión territorial de Estados Unidos desde el Atlántico hasta el Pacífico. La idea del Destino Manifiesto se utilizó para justificar la anexión de Texas, Oregon, Nuevo México y California a Estados Unidos, y, más tarde, la intervención de Estados Unidos en Cuba, Alaska, Hawai y Filipinas. En la ilustración 3.1 se muestra cuándo y cuáles fueron los medios para que Estados Unidos llegara a tener el territorio actual. La doctrina Monroe, una piedra angular de la política exterior de Estados Unidos, fue planteada por el presidente James Monroe en una declaración pública proclamando tres máximas principales: cese de la colonización europea en el Nuevo Mundo, abstención de Estados Unidos en los asuntos políticos de Europa y la no intervención de los gobiernos europeos en los gobiernos del Hemisferio Occidental. Después de 1870, la interpretación de la doctrina Monroe se amplió en forma progresiva. En 1881, se recurrió a sus principios en la discusión sobre el desarrollo de un canal que cruzara el Istmo de Panamá. Theodore Roosevelt aplicó la doctrina Monroe con una extensión que se convirtió en el Corolario Roosevelt,7 el cual declaraba que Estados Unidos no sólo prohibía la 7
Michael Barone, “A Big Stick”, The U.S. News and World Report, 25 de febrero, 2002, p. 52.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 3.2
¿Qué tienen en común la guerra México-Estados Unidos, Irlanda y la palabra gringo?
Los San Patricio (Batallón de San Patricio) son reverenciados en México, honrados en Irlanda y olvidados en Estados Unidos. Durante la guerra México-Estados Unidos los San Patricio eran aproximadamente 250 hombres, casi todos irlandeses, que formaron un batallón de desertores del ejército de Estados Unidos que peleó por México. Durante el conflicto, que duró dos años, los desertores inmigrantes forjaron una fuerte alianza con los mexicanos. Los estadounidenses ejecutaron a la mayoría de ellos debido a sus agravios, pero se convirtieron en un símbolo de independencia y defensa en contra del imperialismo. Los San Patricio pelearon bien, pero cuando cayeron en manos estadounidenses, 50 de ellos murieron colgados y muchos otros fueron marcados en la mejilla derecha con una letra D de desertor de 5 cm. Cuando la guerra terminó, México fue obligado a ceder la mitad de su territorio a Estados Unidos. El conflicto México-Estados Unidos que duró de 1846 a 1848 puede ser considerado como “historia” irrelevante para el norte de la frontera, pero no para el sur. Cada año los
San Patricio son recordados con una ceremonia en la Ciudad de México y en County Galway, Irlanda, pueblo natal del oficial comandante de la brigada. Ahora ya sabemos lo que Irlanda y la guerra MéxicoEstados Unidos tienen en común, ¿pero qué pasó con la palabra gringo? De acuerdo con algunas fuentes, al final del día los San Patricio se sentaban alrededor de sus fogatas cantando una canción llamada “Green Grow the Lilacs”. La historia dice que los soldados mexicanos comenzaron a referirse a sus camaradas como “los greengrows”. Para ser justos, debemos compartir la otra explicación del origen de la palabra gringo: algunos historiadores dicen que la palabra fue utilizada en España antes del descubrimiento de América y que era una alteración de griego para indicar la confusión ante las lenguas extranjeras, que equivaldría a decir “para mí está en griego”. Fuentes: James Callaghan, “The San Patricios”, American Heritage, noviembre 1995, p. 58; “The Irish Connection”, Hispanic, marzo, 2001, p. 20; y “Legend of Los San Patricios”, The News, 20 de marzo, 2001.
intervención de personas no americanas en los asuntos latinoamericanos, sino que también sería policía del área y garantizaría que las naciones latinoamericanas cumplieran con sus obligaciones internacionales. El corolario que sancionaba la intervención americana fue aplicado en 1905 cuando Roosevelt forzó a la República Dominicana a aceptar el nombramiento de un consultor económico estadounidense, quien rápidamente se convirtió en el director financiero del pequeño estado. También se utilizó para que Colombia cediera la Zona del Canal de Panamá en 1903 y en la formación de un gobierno provisional en Cuba en 1906. La forma en la cual Estados Unidos adquirió las tierras de la Zona del Canal de Panamá es ejemplo del corolario de Roosevelt: mientras sea bueno para Estados Unidos es justificable. Como se describe en la “Perspectiva global” del inicio de este capítulo, la creación de Panamá fue una fabricación total de Estados Unidos. En la actualidad, este tipo de aventuras no serían condonadas por Estados Unidos o sus aliados, aún así, también es cierto que Estados Unidos envió tropas a Panamá en 1990 para llevar a juicio al presidente Noriega de Panamá y, en 1994, envió más de 20 mil hombres para ocupar Haití y restaurar ahí la “democracia”.8 De acuerdo con la historia de Estados Unidos, estas aventuras latinoamericanas fueron una parte justificable de su política exterior; para los latinoamericanos, fueron intrusiones no deseadas en los asuntos latinoamericanos. Este punto de vista se ha reforzado de manera constante con la intervención de Estados Unidos en Latinoamérica desde 1945 (vea la ilustración 3.2). La forma en que los sucesos históricos son registrados e interpretados en una cultura puede diferir sustancialmente del modo en que esos mismos sucesos se registran e interpretan en otra. Desde la perspectiva de Estados Unidos, cada una de las intervenciones que se muestra en la ilustración 3.2 fue justificada. Una comparación de las historias dice mucho sobre la explicación de las diferencias en las respuestas y conducta de las personas de ambos lados de la frontera. Muchos mexicanos piensan que su “buen vecino del norte” no dudará en aplicar todo su peso cuando quiera algo. Existe la sospecha de que el interés propio es la principal motivación de las buenas relaciones con México.9 8
Un análisis interesante sobre el resentimiento que está surgiendo en contra de las intervenciones militares de Estados Unidos en los países extranjeros a partir de la Segunda Guerra Mundial se puede encontrar en el libro de Chalmers A. Johnson, Blowback: The Costs and Consequences of American Empire (Nueva York: Holt, Henry & Company, 2000). 9 Richard Lambert, “Misunderstanding Each Other”, Foreign Affairs, 1 de marzo, 2003, p. 62.
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Capítulo 3
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
63
Si se considera la historia desde una perspectiva latinoamericana, se entiende la forma en que un líder nacional, en condiciones económicas adversas, pueda señalar a Estados Unidos o a una corporación multinacional de Estados Unidos y generar una reacción popular sobre todo emocional que desvíe la atención a otra parte que no sea el gobierno en el poder. Como ejemplo, después de que la Cámara de los Representantes de Estados Unidos votó para censurar a México por la corrupción de narcotráfico, el presidente Zedillo se vio presionado para tomar una posición firme con Washington. Aprovechó el aniversario de la expropiación de las compañías extranjeras por la industria petrolera de México en 1938 para iniciar un fuerte ataque nacionalista. Alabó a la empresa estatal petrolera, Pemex, como un “símbolo de nuestras luchas históricas por la soberanía”. Los miembros del sindicato lo aclamaron, y mostraron un enorme Miembros de la San Antonio Living History Association, cartel que decía: “En 1938 México no fue certificado debido a caracterizando a los defensores de El Álamo, disparan una que expropió su petróleo y ganó, hoy no hemos sido certificados descarga al final del día de la batalla de El Álamo que cayó por defender nuestra dignidad y soberanía”.10 después de un sitio de 13 días en 1836. Para muchos texanos, San Es posible que el líder haya sido aclamado por la expropiaAntonio es la cuna de la libertad de Texas y “recuerden El Álamo” ción o confiscación de una inversión extranjera a pesar de que tiene el mismo significado emocional que “Viva México” entre la inversión era una contribución importante para la economía. muchos mexicanos. (AP/Wide World Photos) Para entender las actitudes, prejuicios y miedos de un país, es necesario ver más allá de la superficie de los sucesos actuales y llegar a las sutilezas internas de su pasado con el fin de encontrar pistas. Los comentarios de tres mexicanos resumen de una mejor forma esta sección: La historia se enseña de una forma en México y de otra en Estados Unidos... Estados Unidos nos robó, pero nosotros estamos retratados en los libros de texto de Estados Unidos como bandidos que invadieron Texas. 10 Este tipo de actitudes continúan dificultando las relaciones entre Estados Unidos y México. Vea el texto de Mary Anastasia O’Grady, “Americas: Fears of Yankee Imperialism Inhibit Perimeter Security”, Wall Street Journal, 7 de junio, 2002, p. A11.
Ilustración 3.2 Intervención de Estados Unidos en Latinoamérica desde 1945 CUBA � La Habana HAITÍ MÉXICO �4� REPÚBLICA Ciudad 12 � �� DOMINICANA de México � HONDURAS 11 6 GRANADA 3 9 �� 7 GUATEMALA Caracas� GUYANA � 10 � EL SALVADOR 8 SURINAM � NICARAGUA VENEZUELA COSTA RICA GUYANA PANAMÁ FRANCESA
OCÉANO ATLÁNTICO
COLOMBIA
Quito
�
ECUADOR
OCÉANO PACÍFICO
BRASIL
PERÚ
Lima�
�2
Brasilia
BOLIVIA
�
CHILE
Intervención de Estados Unidos en Latinoamérica desde 1945 � parte de Estados Unidos
Acción militar directa por Intervención económica y
� política por parte de Estados Unidos
� por parte de la URSS
Acción militar directa
�5
PARAGUAY
�1 Buenos Aires URUGUAY � Santiago � ARGENTINA
OCÉANO ATLÁNTICO
1 Estados Unidos intenta impedir la elección de Perón (1946) 2 Revolución popular neutralizada por la presión económica de Estados Unidos (1952) 3 La invasión organizada por la CIA derroca a Arbenz (1954) después de la expropiación de las tierras de la United Fruit Company 4 Revolución nacionalista (1959) y alianza con la URSS (1960). Estados Unidos declara el embargo económico y la CIA organiza una invasión fallida a la Bahía de Cochinos (1961). Crisis de los misiles cubanos (1962) 5 Intervención encubierta por parte de Estados Unidos en contra del gobierno electo marxista de Unidad Popular (1970-73) 6 Intervención militar para suprimir la influencia potencial comunista (1965) 7 Revolución (1979): Estados Unido funda un movimiento contrarrevolucionario (en los años ochenta) 8 Intervención encubierta por parte de Estados Unidos para derrotar a la guerrilla izquierdista (1980-88) 9 Invasión de Estados Unidos para restablecer un gobierno estable (1983) 10 Invasión de Estados Unidos para arrestar al presidente Noriega bajo cargos de narcotráfico (1989) 11 Invasión “negociada” de Estados Unidos para restablecer la democracia (1994) 12 Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (1994)
Fuente: Oxford Atlas of the World, 10a. ed., 2002 (NY: Oxford University Press, 2002), p. 259.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 3.3
Microsoft adapta Encarta a la “Historia local”
Adaptar su producto a la cultura local es una estrategia importante para muchos productos. Entender la historia de un país ayuda a alcanzar ese objetivo. Microsoft tiene nueve ediciones distintas que reflejan la “historia” local con el fin de asegurar que su enciclopedia multimedia Encarta en CDROM no contenga errores culturales. Como consecuencia, a menudo refleja puntos de vista distintos y algunas veces contradictorios de los mismos sucesos históricos. Por ejemplo, ¿quién inventó el teléfono? Las ediciones de Estados Unidos, Reino Unido y Alemania dicen que fue Alexander Graham Bell, pero haga la pregunta en la edición italiana y obtendrá la respuesta de Antonio Meucci, un fabricante de velas italiano-estadounidense que los italianos piensan que se le adelantó a Bell cinco años. Por lo que se refiere a las bombillas eléctricas, el inventor es Thomas Alva Edison en Estados Unidos, pero en el Reino Unido es el británico Joseph Swan. Otros sucesos históricos reflejan las percepciones locales. La nacionalización del canal de Suez, por ejemplo, se describe en la edición de Estados Unidos como una intervención decisiva por parte de las superpotencias. En las ediciones de Francia y Reino Unido, se relata como un “revés” humillante
para Gran Bretaña y Francia, una frase que no aparece en la edición de Estados Unidos. A pesar de que Microsoft está atento al adaptar estos sucesos al contexto histórico local, ha perdido la brújula ocasionalmente en cuanto a geografía. La cólera de Corea del Sur surgió cuando la isla surcoreana de Ullung-do fue colocada dentro de las fronteras de Japón y cuando el lago Chon-Ji, donde se dice que el primer coreano bajó del cielo, fue ubicado en China. Y, por último, Microsoft apenado pidió disculpas al pueblo de Tailandia por referirse a Bangkok como un centro de comercio sexual, y aseguró a los grupos activistas de mujeres que protestaron que sería revisada la versión para “incluir todo el gran contenido que refleje mejor su rica cultura e historia”.
Fuentes: Kevin J. Delaney, “Microsoft’s Encarta Has Different Facts for Different Folks”, Wall Street Journal, 25 de junio, 1999, p. A-1; “Microsoft Apologizes for the Thailand Sex Hub Reference”, Agence France-Presse, 23 de febrero, 2000; y Steve Young y Anand Naidoo, “Microsoft Criticized for Making Correction to Encarta Encyclopedia”, CNN International: World News, 22 de agosto, 2000.
Es posible que por razones históricas no nos gusten los gringos, pero el mundo actual se está dividiendo en bloques comerciales y estamos esposados el uno al otro para bien o para mal. Siempre hemos sido una colonia de Estados Unidos y seguiremos siéndolo.11
Ubicación geográfica y mercados globales
La geografía, la ciencia que estudia la superficie terrestre, clima, continentes, países, pueblos, industrias y recursos, es un elemento del entorno incontrolable que confrontan todos los profesionales del marketing, pero que recibe poca atención. La tendencia es estudiar los aspectos de la geografía como entidades aisladas, y no como agentes causales importantes del entorno del marketing. La geografía es mucho más que sólo memorizar países, capitales y ríos.12 También requiere cierto entendimiento de la forma en que la cultura y economía de una sociedad resultan afectadas cuando una nación lucha para satisfacer las necesidades de su pueblo dentro de los límites impuestos por su conformación física. Por lo tanto, el estudio de la geografía es importante en la evaluación de mercados y sus entornos. Está sección trata sobre las características geográficas importantes que los agentes de marketing deben considerar cuando evalúan los aspectos ambientales del marketing. Examinar al mundo como una unidad le proporciona al lector una visión amplia de los mercados mundiales y una conciencia de los efectos que causa la diversidad geográfica en los perfiles económicos de distintas naciones. El clima y las características topográficas se examinan como facetas de los elementos más amplios e importantes de la geografía. Una breve incursión en los recursos y población mundiales (los componentes de los mercados mundiales) completa la presentación sobre la geografía y mercados mundiales.
11
“Amid Anti-War Feelings, U.S. Fighting War Myths in Mexico”, Dow Jones International News, 27 de marzo, 2003. 12 Tony Burdett, “Geographic Ignorance”, Salt Lake Tribune, 3 de marzo, 2000, p. AA2.
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Capítulo 3
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
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Clima y características topográficas
Como elementos geográficos, el clima y el terreno físico de un país son consideraciones ambientales importantes cuando se valora un mercado. El efecto de estas características geográficas en el marketing va desde las influencias obvias sobre la adaptación de los productos hasta las profundas sobre el desarrollo de sistemas de marketing.13 La altitud, humedad y temperaturas extremas son características climáticas que afectan los usos y funciones de productos y equipos. Los productos que funcionan muy bien en zonas templadas pueden deteriorarse con rapidez o requerir enfriamiento o lubricación especiales para que funcionen adecuadamente en zonas tropicales. Por ejemplo, los fabricantes han observado que la construcción de equipo que se utiliza en Estados Unidos requiere modificaciones profundas para enfrentarse al calor intenso y al polvo del desierto del Sahara. Una compañía de Taiwán envió por mar un embarque de vasos de cristal a un comprador en Medio Oriente. Los vasos se empacaron en jaulas de madera con heno como material de empaque para prevenir que se rompieran. Los vasos llegaron hechos pedazos. ¿Por qué? Cuando las jaulas llegaron al clima más cálido y menos húmedo de Medio Oriente, el contenido húmedo del heno se redujo de manera importante y se secó hasta el punto en que no pudo ofrecer protección.14 Incluso dentro de un solo mercado nacional, el clima puede ser muy diverso y requerir ajustes importantes. En Ghana, un producto que se adapte a todo el mercado debe operar efectivamente en el calor extremo del desierto y baja humedad, y en bosques tropicales lluviosos con una humedad alta constante. Las diferencias de clima en Europa ocasionaron que Bosch-Siemens modificara sus lavadoras: debido a que el sol no sale con regularidad en Alemania o en Escandinavia, las lavadoras deben proporcionar un ciclo de centrifugado mínimo de 1 000 rpm y un máximo alrededor de 1 600 rpm. Las prendas deben estar más secas cuando salen de la lavadora debido a que los usuarios no tienen el lujo de colgarlas para que se sequen. Sin embargo, en Italia y España la ropa puede estar húmeda debido a que la abundante luz del sol es suficiente para justificar una velocidad de 500 rpm en el ciclo de centrifugado. Las distintas estaciones entre los hemisferios norte y sur también afectan las estrategias globales. JCPenney había planeado abrir cinco tiendas en Chile como parte de su expansión a países que estén abajo del Ecuador. Deseaba capitalizar sus compras masivas para sus tiendas en Norteamérica y Brasil con el fin de proporcionar precios bajos para su expansión en Sudamérica. Después de abrir su primera tienda en Chile, la compañía se dio cuenta de que el plan no iba a funcionar (cuando compraba mercancía de invierno en Norteamérica, necesitaba mercancía de verano en Sudamérica). La compañía vendió lo más rápido que pudo su única tienda en Chile; su expansión a Sudamérica se limitó a Brasil.15 Sudamérica representa un ejemplo extremo pero bien definido de la importancia de la ubicación geográfica en las consideraciones de marketing. Los sistemas económicos y sociales de esa región pueden ser explicados, en parte, en términos de las características geográficas del área. Es un continente de más de 7 000 km de largo y unos 4 800 km de ancho en su punto Una espesa tormenta de arena cubre la costa en el centro de Beirut. más amplio. Dos tercios de él son similares al clima de África, La tormenta de arena, la peor en 30 años, cubrió la región, limitando 48% de su área total está formada por bosques y junglas, y la visibilidad y obligando a los aviones a que aterrizaran en otros sólo 5% es cultivable. Las cordilleras cubren la costa oeste de aeropuertos. Las tormentas de arena son muy frecuentes en las Sudamérica a lo largo de más de 7 000 km, con una altura regiones áridas y representan un factor importante cuando se realiza promedio de 3 900 m y un ancho de 480 a 650 km. Ésta es marketing en esas áreas. (©Reuters NewMedia Inc./CORBIS) una barrera natural enorme que ha impedido el establecimiento de rutas comerciales entre las costas del océano Pacífico y el Atlántico. Las barreras naturales de Sudamérica inhiben el crecimiento nacional, comercio y comunicación. Es un área vasta de tierra con concentraciones de población en la periferia externa y un interior aislado y prácticamente deshabitado. En Colombia,
13
Peter Coy, “Geography Is Not Destiny”, BusinessWeek, 16 de septiembre, 2002, p. 18. Michael D. White, International Marketing Blunders (Novato, CA: World Trade Press, 2002), p. 79. 15 Miriam Jordan, “Penney Blends Two Business Cultures”, The Wall Street Journal, 5 de abril, 2001. 14
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 3.4
Neblina, neblina por todas partes y agua para beber
Cuando uno vive en Chungungo, Chile, una de las regiones más áridas del país en donde no existe ninguna fuente de agua cercana, bebe neblina. ¡Claro! Gracias a una leyenda y a los inteligentes científicos canadienses y chilenos, Chungungo ahora tiene su propia fuente de agua potable después de una sequía de 20 años. Antes de que existiera esta nueva fuente de agua, Chungungo dependía de las pipas de agua que venían dos veces a la semana. Chungungo siempre ha sido una región árida y existe una leyenda de que los habitantes originales de la región veneraban a los árboles, pues consideraban que eran sagrados debido al flujo permanente de agua que surgía de sus copas, produciendo una lluvia interior constante. La leyenda era cierta, ¡los árboles producían lluvia! A lo largo de la costa se forma una neblina espesa. Cuando se mueve hacia el continente se ve obligada a levantarse enfrente de las colinas y se concentra en pequeñas gotas de lluvia, las cuales, a su vez, son retenidas por las hojas de los árboles. Esto produce la
lluvia constante. Los científicos se dispusieron a aprovechar este fenómeno natural. El bosque antiguo y cercano de eucaliptos en la colina de El Tofo proporcionó la pista que los científicos necesitaban para crear un ingenioso sistema de distribución de agua. Para duplicar el efecto de acumulación de agua de los árboles instalaron 86 “trampas para neblina” en la parte alta de la colina, enormes redes apoyadas en pilares de eucaliptos de 3.6 m de alto, con contenedores que recibirían el agua en sus bases. Todos los días se recogen cerca de 7 191.5 litros de agua, que luego se transportan por una tubería hasta el pueblo. Este sistema de pequeña escala es barato (cerca de un quinto del costo de tener que transportar el agua), limpio y proporciona a las personas locales una fuente constante de agua potable. Fuentes: “Drinking Fog”, World Press Review; y “Silver Lining”, Economist, 5 de febrero, 2000, p. 75.
por ejemplo, las cordilleras son una barrera importante para los viajes. El tiempo de vuelo de Bogotá a Medellín, la segunda ciudad más grande de Colombia, es de 30 minutos; por carretera, el mismo viaje tarda de 10 a 12 horas. Otras regiones del mundo con características topográficas y variaciones climáticas extremas son China, Rusia, India y Canadá. Este tipo de barreras físicas pueden representar impedimentos serios para el crecimiento económico y comercial. A medida que los países buscan oportunidades económicas e intentan llegar al mercado global invierten en infraestructura para superar este tipo de barreras físicas. Tanto el túnel que cruza el Canal de la Mancha como el Enlace Oresund en Europa y el Puente Colonia en Sudamérica reflejan los intentos respectivos de cada país para disminuir el efecto de las barreras geográficas. Después de más de 200 años de especulación, se terminó un túnel bajo el Canal de la Mancha en 1994 para comunicar a Gran Bretaña y Francia. Los británicos se habían resistido siempre al túnel; no confiaban en los franceses ni en ningún país europeo, y veían al canal inglés como una protección. Pero, cuando se convirtieron en miembros de la Comunidad Económica Europea la realidad les hizo ver que se tenía que construir el túnel para facilitar el comercio con otros miembros de la UE. Suecia y Dinamarca acordaron construir un puente y túnel en el estrecho del Báltico hasta Europa continental. Por el Enlace Oresund de 16 090 metros de largo, terminado en el año 2000, pueden desplazarse trenes de carga y de alta velocidad para pasajeros y contiene una carretera de cuatro carriles que reduce un viaje de cinco horas, entre Copenhague y Aarhus, Dinamarca, a dos horas y media. Con el paso del tiempo será posible viajar en automóvil desde Lapland, en la parte más al norte de Escandinavia, hasta Calabria, en el sur de Italia, y después hasta Sicilia, cuando esté terminado el puente sobre el estrecho de Messina que conecta a Calabria con Sicilia. El puente de suspensión del estrecho de Messina tendrá unos 3.5 km de largo (tres veces la longitud del Golden Gate de San Francisco). Tendrá 12 carrilles para el tránsito de automóviles y dos líneas de ferrocarril que transportarán un estimado de 9 000 vehículos por hora y 200 trenes por día.16 Éstos son símbolos tangibles de que estas naciones están acabando con su aislamiento político del resto de Europa y se están enlazando económicamente al futuro del continente y a la Unión Europea.
16
Stephen Jewkes, “Messina Strait Project”, Europe, octubre 2002, p. 26.
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Capítulo 3
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
67
El compromiso entre Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, los miembros de Mercosur,17 un nuevo mercado común, dio como resultado el acuerdo para construir el puente Colonia entre Argentina y Uruguay. Será el puente más largo del mundo (con una longitud de 41 km) y disminuirá la distancia general de un viaje en automóvil entre Buenos Aires y Montevideo de 550 km a 247 km, con lo cual se reducen los costos de envío para todos los países miembros.18 Los obstáculos geográficos afectan de modo directo la economía, mercados y actividades relacionados con la comunicación y distribución de un país.
Geografía, naturaleza y crecimiento económico
Siempre al borde de la subsistencia y el desastre, los países menos privilegiados sufren en forma desproporcionada por las catástrofes naturales y humanas. El clima y la ubicación geográfica aunados a las guerras civiles, políticas ambientales inadecuadas y desastres naturales empujan aún más a estos países dentro del estancamiento económico.19 Sin control de irrigación y agua, sequías, inundaciones y erosión de la tierra, lo cual a menudo produce desiertos inhóspitos que reducen la fertilidad de la tierra a largo plazo, afectan a dichos países. La población aumenta, la deforestación y el abuso del pastoreo intensifican el efecto de la sequía y causan desnutrición y problemas de la salud, lo cual deteriora aún más las capacidades de estos países para resolver sus problemas.20 Los ciclones no se pueden evitar ni las lluvias fuera de temporada, pero existen medios para controlar sus efectos. Desafortunadamente, cada desastre aleja aún más a estos países de soluciones efectivas. Los países que sufren la mayor parte de las principales calamidades están dentro de los más pobres del mundo. Muchos no cuentan con el capital ni con la capacidad técnica para reducir al mínimo los efectos de los fenómenos naturales; están a merced de la naturaleza.21 Cuando los países prosperan, se superan las barreras naturales. Se cavan túneles y se construyen puentes y presas con el fin de controlar y adaptarse al clima, características topográficas y a los extremos recurrentes de la naturaleza.22 La humanidad ha logrado sobreponerse o minimizar razonablemente los efectos de las barreras geográficas y desastres naturales, pero a medida que lo hace debe enfrentarse a problemas de su propio desarrollo. La construcción de presas es un buen ejemplo de la forma en que el pretender contener a la naturaleza por buenas razones tiene un lado negativo. Los países en desarrollo consideran que las presas son una solución efectiva en costo para una variedad de problemas. Estas construcciones generan electricidad, ayudan a controlar las inundaciones, proporcionan agua para irrigación durante los periodos de sequía y pueden ser una fuente rica de peces. Sin embargo, existen efectos colaterales; las presas desplazan a las personas (la presa de los Tres Cañones en China desplazará a 1.2 millones de personas),23 y el limo que a final de cuentas obstruye la presa no será transportado corriente abajo para reponer la tierra y agregar nutrientes. De manera parecida, el proyecto de la presa del Valle de Narmada en India proporcionará electricidad, control de inundaciones e irrigación, pero ya ha desplazado a decenas de miles de personas, y cuando se miden los beneficios en relación con los costos sociales y ambientales surgen preguntas acerca de su efectividad. En pocas palabras, la necesidad de proyectos gigantescos como éstos debe ser medida con respecto a sus costos sociales y ambientales.24 A medida que la carrera global hacia la industrialización y crecimiento económico se acelera, los aspectos ambientales salen a relucir con mayor fuerza. El trastorno de ecosistemas, reubicación de personas, control de desperdicios peligrosos inadecuado y contaminación industrial son problemas que debe resolver el mundo industrializado y aquellos países que busquen el desarrollo económico.25 Los problemas se derivan en gran medida de procesos que han contribuido en forma
17
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Mercosur (Mercado Común del Cono Sur) es el acuerdo de mercado común entre Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Mercosur se trata con mayor profundidad en el capítulo 10. 18 Para obtener un análisis completo de este proyecto creado por un estudiante uruguayo, visite el sitio www.uwc. ca/pearson/ensy/mega/mega.htm y deslícese hasta María de Marco, “Rio de la Plata Crossing”. 19 Yemris Fointuna, “Death Toll in Flores Floods, Landslides Reaches 56”, Jakarta Post, 6 de abril, 2003. 20 Peter Moszynski, “Ethiopia: Can Famine Be Avoided?”, New African, febrero 2003, p. 30. 21 Naomi Lubick, “Bid Dam, Big Problem”, Science World, enero 2003, p. 5. 22 “Big Dam To Start Generating Power”, Beijing Review, 2 de febrero, 2003, p. 9. 23 Lynn Neary, “Profile: China Largest Hydroelectric Project and the Effect It Will Have on Some of Country’s Citizens”, All Things Considered, 8 de julio, 2002. 24 Donald J. Johnston, “Sustainable Development: Our Common Future”, OECD Observer, 29 de agosto, 2002. 25 Ian Mackinnon, “India’s Big River Plan”, Newsweek (Atlantic Edition), 24 de marzo, 2003, p. 44.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Los enormes camiones se ven diminutos al lado de las compuertas de 185 metros de altura de la presa de los Tres Cañones. China comenzó a llenar la presa en un paso importante hacia la
Una mujer se sienta en los restos de los edificios demolidos debido a que fueron construidos debajo del nivel de agua en la ribera del río Yang-tze. Muchos residentes que vivían en las riberas del río mudaron
terminación del proyecto hidroeléctrico más grande del mundo. Se espera que el nivel llegue hasta 135 metros, inundando miles
sus hogares y granjas a terrenos más altos, sin embargo, fueron alcanzados por el agua, que inundó todavía cultivos a pesar de que
de acres en donde se sitúan ahora ciudades y granjas a lo largo del Yang-tze. (AP/Wide World Photos)
el nivel alto de agua había sido anunciado con mucha anticipación. (AP/Wide World Photos)
importante al desarrollo económico y a mejorar los estilos de vida. Durante la última parte del siglo XX, los gobiernos y la industria hicieron un esfuerzo considerable para idear formas más adecuadas de controlar la naturaleza y permitir que la industria crezca mientras se protege el ambiente.26
Responsabilidad social y control ambiental
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Las naciones, compañías y pueblos llegaron a un consenso durante el final de la década pasada: la protección ambiental no es un elemento opcional, es una parte esencial del complejo proceso de hacer negocios. Muchas personas consideran el problema como un aspecto global, y no como un problema nacional, que representa amenazas comunes a la humanidad y que, por lo tanto, no puede ser resuelto por naciones aisladas. Un interés particular de los gobiernos y empresas son los métodos para detener la marea de contaminación y limpiar décadas de negligencia. Las compañías que están interesadas en construir plantas de manufactura en países con regulaciones más liberales en relación con la contaminación, comparadas con las de sus países de origen, encuentran que las normas en todas partes del mundo se están volviendo más rigurosas. Muchos gobiernos han redactado nuevas regulaciones y aplican las que ya tienen.27 Un factor importante de motivación es lograr conciencia de que la contaminación está en el punto de quedar por completo fuera de control.28 Un examen de los ríos, lagos y presas en China revela que las sustancias tóxicas contaminaron 21% de los ríos y que 16% estaba fuertemente contaminado con excremento.29 El mismo proceso de control de desechos industriales conduce a otro problema que quizá tiene igual importancia: el retiro del desperdicio peligroso, una consecuencia de los controles de la contaminación. Las estimaciones de desperdicios peligrosos que se recolectan cada año exceden 300 millones de toneladas; la cuestión principal es que el desecho no sea transportado simplemente de un lado a otro.30 Los países que encuentran cada vez más dificultades para confinar los desperdicios en su lugar de origen están buscando naciones que estén dispuestas a asumir los
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Visite el sitio www.gemi.org para obtener información sobre la Iniciativa de Administración del Ambiente Global, una organización de las compañías multinacionales de Estados Unidos dedicada a la protección ambiental. 27 “Impose Stiff Penalties in Toxic Waste Cases”, New Straits Times-Management News, 6 de enero, 2003. 28 “Choking Future Awaits Asia’s Cities”, New Scientist, 25 de enero, 2003, p. 13. 29 Bjorn Lomborg, “How Healthy Is the World?”, British Medical Journal, 21 de diciembre, 2002, p. 1416. 30 D’vora Ben Shaul, “Toxic Waste? – Not in My Backyard”, Jerusalem Post, 21 de febrero, 1999, p. 7.
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Capítulo 3
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 3.5
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
Clima y éxito
Una importante compañía procesadora de alimentos tenía problemas de producción con una enlatadora de conservas de piña que construyó en el delta de un río en México. Construyó la plantación de piña aguas arriba y planificó recoger la fruta madura en barcazas río abajo para enlatarla, cargarla directamente en buques transatlánticos y enviarlos a los distintos mercados de la compañía. Sin embargo, cuando las piñas ya estaban maduras, la compañía se encontró con graves problemas: la madurez del cultivo coincidió con la etapa de aumento del nivel del río. La corriente en el río durante este periodo era demasiado fuerte como para permitir que las barcazas cargaran río arriba; el plan para transportar la fruta en barcazas no pudo ponerse en marcha. Sin ningún
Recolectores de botellas chinos navegan en un canal infestado de basura en Beijín. Las preocupaciones ambientales han sido ignoradas en el intento de China por sobresalir como una nación industrializada. De acuerdo con estadísticas recientes, cinco de las diez ciudades con la peor contaminación del aire en el mundo están en China, y todos los lagos de agua dulce importantes de China están contaminados. (AP/Wide
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otro medio de transporte, la compañía se vio forzada a cerrar las operaciones. El equipo nuevo fue vendido a 5% del costo original a un grupo mexicano que reubicó inmediatamente la fábrica de conservas. Lo que al parecer era un simple e inofensivo descuido acerca del clima y las condiciones de navegación fue la causa principal de pérdidas importantes para la compañía. Fuentes: David A. Ricks, Blunders in Internacional Business, 3a. ed., (Cambridge, MA: Blackwell Publishers, 2000), p. 20. Reimpresión con permiso de Blackwell Publishing. También consultado en Michael D. White, International Marketing Blunders (Novato, CA: World Trade Press, 2002), p. 82.
efectos de recibir los deshechos. El confinamiento de desperdicios es legal en algunos países en desarrollo, ya que los gobiernos buscan ingresos que reciben por ofrecer un sitio para confinar los desechos. En otros casos, la eliminación de residuos ilegal se hace en forma clandestina.31 Un tratado entre los miembros de la Convención de Basilea, que solicitaba una aprobación previa antes de poder eliminar desperdicios, fue revisado posteriormente, con lo cual quedó absolutamente prohibido que las naciones desarrolladas exporten desperdicios peligrosos. El liderazgo e influencia que marcó este tratado se reflejó en una conciencia más clara de las empresas y personas en general acerca de los problemas de contaminación.32 Los gobiernos, organizaciones y empresas se preocupan cada vez más de la responsabilidad social y aspectos éticos que rodean el problema de mantener el crecimiento económico y, al mismo tiempo, proteger el ambiente para las generaciones futuras. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), la Organización de las Naciones Unidas, la Unión Europea y grupos activistas internacionales han organizado programas para fortalecer las políticas ambientales. El problema que les interesa a todos es saber si el desarrollo económico y la protección del ambiente pueden coexistir. El desarrollo sostenible, un enfoque mixto entre los que buscan (gobiernos, empresas, ambientalistas y otros) el crecimiento económico con una “administración de recursos consciente, distribución equitativa de los beneficios y reducción de los efectos negativos en las personas y el ambiente por los procesos del crecimiento económico”, es el concepto que guía, en la actualidad, a muchos gobiernos y compañías multinacionales. El desarrollo sostenible no se trata sólo del ambiente o la economía o la sociedad. Se trata de alcanzar un balance duradero entre todos estos elementos.33 Cada día más compañías están acogiendo la idea del desarrollo sostenible como una oportunidad “de doble ganancia”.34 Sin embargo, la responsabilidad de proteger el ambiente no sólo corresponde a los gobiernos, empresas o grupos activistas; cada ciudadano tiene la responsabilidad social y moral de incluir la protección ambiental dentro de sus objetivos más importantes.35
World Photos)
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31 Craig Welch, “U.S. Government Steps Up Pursuit of Ships Illegally Dumping Sludge at Sea”, The Seattle Times, 7 de abril, 2003. 32 Para obtener una visión completa de los programas de la OCDE que incluya asuntos ambientales, visite el sitio www.oecd.org 33 Joke Waller-Hunter, “Sustainable Development”, OECD Observer, 5 de agosto, 2002. 34 Visite www.oecd.org, el sitio web de la OCDE, para obtener un directorio completo de la cobertura del desarrollo sostenible. 35 Visite el sitio www.webdirectory.com para ver el sitio del Amazing Environmental Web Directory, un mecanismo de búsqueda con enlaces a una lista extensa de temas ambientales.
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70
Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 3.6
Basura sin nacionalidad
Todos hemos leído o escuchado la historia del “hombre sin país”, a quien se sentencia a permanecer en el mar por el resto de su vida, vagando sin rumbo por el mundo. Desde luego, sólo se trata de una ficción. Sin embargo, en la vida real existe una barcaza llena de basura que vaga sin rumbo alrededor del mundo, buscando un país que acepte estos desperdicios en sus rellenos sanitarios. Cáscaras de naranja, botellas de cerveza, periódicos y huesos de pollo, era basura, y como toda la basura, era llevada al incinerador en Filadelfia para que ser incinerada. Las cenizas, como todas las cenizas, serían llevadas a un relleno sanitario en algún lugar de Filadelfia. La compañía Joseph Paolino & Sons tenía un contrato de 6 millones de dólares para retirar las cenizas, pero le seguían cerrando las puertas en la cara. Paolino contrató a Amalgamated Shipping (operador del Khian Sea, un barco herrumbroso de 17 años de edad y 142 m registrado en Liberia) para que dejara las cenizas en las Bahamas, donde Amalgamated tenía su base. El gobierno de las Bahamas rechazó las cenizas y el Khian Sea comenzó su viaje de 14 años como el Judío Errante de los desechos. Regresó brevemente a Estados Unidos, luego zarpó para Puerto Rico, Bermuda, la República Dominicana, Honduras, Guinea Bissau y las Antillas Holandesas. Fue rechazado una y otra vez. Para hacer que la carga tuviera una mejor presentación, las cenizas fueron descritas como “fertilizante para la capa superior del suelo” y el gobierno haitiano aceptó recibir las cenizas. Cuatro mil toneladas de cenizas ya habían sido descargadas cuando protestaron Greenpeace y activistas locales. Entonces el gobierno ordenó a la tripulación que volviera a cargar las cenizas, pero el barco zarpó sin ellas. El barco regresó a Filadelfia esperando encontrar un lugar para las cenizas restantes, pero no tuvo éxito. Partieron una vez más para buscar un lugar de descanso. Zarparon para Senegal y Cabo Verde, Sri Lanka, Indonesia y las Filipinas, y llegaron a Singapur sin ninguna carga. Años más tarde, el capitán admitió en un juicio que las cenizas restantes fueron tiradas en el Océano Atlántico y en el Índico. Mientras tanto, en Haití, en donde se dejaron las 4 000 toneladas de cenizas en la playa, Greenpeace encontró sólo restos. El viento y el agua esparcieron la mayor parte de las cenizas, y los haitianos dijeron que las cabras se estaban muriendo.
Recursos
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Después de una odisea de 16 años en el barco carguero Khian Sea, 2 500 toneladas de cenizas provenientes de los incineradores de Filadelfia regresan al lugar de su destino final, donde comenzaron su travesía. (AP/ Wide World Photos)
Entra un héroe inesperado: la Ciudad de Nueva York. En 1996, para terminar con la participación de la mafia en la industria de la basura de la ciudad, el alcalde Rudolph Giulani estableció la Trade Waste Commission para supervisar la concesión del retiro de basura. Cuando la compañía Eastern Environmental Services solicitó hacer el negocio en Nueva York, la Trade Waste Commission emitió un ultimátum: Si Eastern deseaba recoger basura en Nueva York, tendría que hacerse cargo de las cenizas del Khian Sea. Eastern acordó encontrar espacio en sus rellenos sanitarios, y lo que quedaba de las cenizas fue cargado en una barcaza y partió de Haití. Finalmente, después de una travesía de 16 años, Filadelfia aprobó dar un lugar de descanso final a las cenizas. Fuentes: “Wandering Waste’s 14-year Journey”, Toronto Star, 3 de mayo, 2000; Molly Hennessy-Fiske, “Unwanted Ash Transferred to One Large, Covered Barge”, Palm Beach Post, 30 de abril, 2000, p. 1B; Jerry Schwartz, “They Took Out the Garbage, but It Keeps Coming Back”, Oregonian, 3 de septiembre, 2000, p. A6; William M. Hartnett, “2,000 Tons of Ash Await Next Leg of 14-Year Odyssey”, Palm Beach Post, 7 de enero, 2001, p. 1B y “Toxic Waste Returns”, Earth Island Journal, Invierno 2002-2003, p. 12.
La disponibilidad de minerales y la capacidad de generar energía son los fundamentos de la tecnología moderna. La ubicación de los recursos de la Tierra, además de las fuentes disponibles de energía, son accidentes geográficos. Las naciones del mundo no han sido dotadas en forma equitativa ni la demanda de un mineral en particular o fuente de energía por parte de una nación coincide siempre con un suministro doméstico. En gran parte del mundo subdesarrollado, el trabajo humano proporciona la mayor parte de la energía. Los principales complementos de la energía humana son los animales, madera, petróleo, energía nuclear y, en un grado todavía experimental, las mareas del océano, la energía geotérmica y la energía solar. De todas las fuentes de energía, el petróleo y el gas contribuyen
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Capítulo 3
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
Estiércol de vaca utilizado como abono en granjas y, ya deshidratado y en forma de bloques, como combustible, es llevado a un mercado local en India. El ganado de la India produce cantidades enormes de estiércol, que, de acuerdo con lo que estiman algunos estudios, proporciona el equivalente a 10 000 megavatios cada año.
71
con más de 60% en el consumo de energía mundial. Debido a la versatilidad y la facilidad con la cual se transportan y almacenan, los productos derivados del petróleo siguen dominando el uso de energía. (Vea la ilustración 3.3.) Muchos países que fueron autosuficientes durante gran parte del principio de su crecimiento económico se han convertido en importadores netos de petróleo durante las últimas décadas y cada día dependen más de las fuentes extranjeras. Un ejemplo espectacular es Estados Unidos, que fue casi completamente autosuficiente hasta 1942, se convirtió en un importador importante en 1950, y de 1973 hasta el 2000 incrementó su dependencia de 36% a más de 60% de lo que necesita cada año.36 Si continúan las tasas de consumo actuales, los pronósticos señalan que Estados Unidos importará 70% de lo que necesita por los años 2050: es decir, más de 17 millones de barriles de petróleo diarios.37 En la ilustración 3.3 se compara el consumo doméstico de energía de Norteamérica con el de otras regiones del mundo. Es interesante observar que aunque Norteamérica es ahora el principal consumidor de energía, los países industrializados de Asia y las tres áreas industrializadas no están muy rezagadas. Desde la Segunda Guerra Mundial, la preocupación de la disponibilidad limitada de suministros aparentemente inagotables de petróleo se ha convertido en un factor muy importante. El impresionante aumento en el crecimiento de la economía del mundo industrializado y la tendencia hacia la industrialización en el resto del mundo han significado una presión enorme en los recursos energéticos de la Tierra. Este cambio rápido hacia las economías de mercado y una dependencia cada vez mayor en el suministro del petróleo desde áreas con inestabilidad política de tres regiones principales que exportan petróleo (Medio Oriente, la antigua Unión Soviética y Latinoamérica) crean una interdependencia global de recursos energéticos. Esto quiere decir que las agitaciones políticas y los cambios en los precios tendrán un efecto profundo en los precios del petróleo38 y en las economías de los países industrializados y de los que están en vías de industrialización. La ubicación, calidad y disponibilidad de recursos afectará el patrón del desarrollo económico y el comercio mundiales bien entrado el siglo XXI. Además de las materias primas necesarias para la industria, debe existir un suministro de energía viable para transformar en forma satisfactoria los recursos en productos que se puedan usar. A medida que la demanda global de recursos se intensifica y los precios suben, la importancia de los recursos continuará en ascenso dentro de los elementos no controlables de las decisiones de los mercadólogos internacionales.
Dinámica de las tendencias globales de la población
La población actual, los cambios de población rural a urbana, las tasas de crecimiento, niveles de envejecimiento y el control demográfico ayudan a determinar la demanda actual de distintos tipos de bienes. Aunque no es el único determinante, la existencia de grandes cantidades de personas es importante para evaluar los mercados potenciales de consumidores. Los cambios en la composición y distribución de la población en los países del mundo afectarán profundamente la demanda futura. Las estimaciones recientes indican que existen más de seis mil millones de personas en el mundo y se espera que la población crezca a 9.4 mil millones para el 2050. Además, 98% del crecimiento proyectado ocurrirá en las regiones menos desarrolladas.39 En la ilustración 3.4 se señala que 83% de la población estará concentrada en las regiones menos desarrolladas para el
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Bob Davis y Bhushan Bahree, “Why the U.S. Is Still Hooked on Oil Imports”, Wall Street Journal-Eastern Edition, 18 de marzo, 2003, A1. 37 “U.S. Likely to Remain Dependant on Oil for Another Two Decades”, Knight Ridder Washington Bureau, 10 de enero, 2002. 38 Vea “Oil Price Regain Ground On Talk of Torched Fields”, Dow Jones Newswires, 20 de marzo, 2003, para obtener un ejemplo del efecto de la guerra de Irak en los precios del petróleo. 39 Vea “UNFPA State of World Population—2002”; el UN Population Fund se puede encontrar en el sitio www.unfpa.org
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Parte 2
Ilustración 3.3
El entorno cultural de los mercados globales
Consumo mundial de energía* Consumo mundial de energía total por región y combustibles (1015 Btu)
África 11.8 x 1015 Medio Oriente 19.3 x 1015 Btu Sudamérica 19.8 x 1015 Btu Asia industrializada 27.9 x 1015 Btu Europa del Este/CEI (Consejo de Estados Independientes) 50.4 x 1015 Btu Europa 66.0 x 1015 Btu Asia en vías de desarrollo 70.9 x 1015 Btu Norteamérica 115.7 x 1015 Btu 0
20
40
60
80
100
120
Porcentaje del consumo de energía mundial por fuentes de energía 6.7% 6.6% Petróleo 39.7% 23.8%
Gas Carbón
23.2%
Energía nuclear Energía hidroeléctrica/otras
*La energía consumida por las regiones del mundo, medida en miles de millones de millones de BTU en 1999. El consumo total mundial fue de 381.8 miles de millones de millones de BTU. La mayor parte de la categoría energía hidroeléctrica/otras es energía hidroeléctrica. Los combustibles como madera, turba, deshechos animales, la energía eólica, solar y geotérmica suman menos de 1 000 millones de millones de BTU en la otra parte de la categoría energía hidroeléctrica/otras. Fuentes: información recopilada de “Introduction to World Geography”, Oxford Atlas of the World (NY: Oxford University Press, 2002); Energy Information Administration (EIA), International Energy Outlook 2002 (Washington, DC, diciembre 2001); www.eia.doe.gov/oiaf/ieo
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2025 y, si la tasa de crecimiento se mantiene, será 88% para el 2050. La Organización Internacional del Trabajo estima que se deberán crear 1.2 mil millones de empleos en todo el mundo para el 2025 si se quiere acomodar a estas personas nuevas. Por si fuera poco, la mayoría de los empleos nuevos deberán ser creados en las zonas urbanas que es donde residirá la mayor parte de la población.40
Control del crecimiento poblacional
Enfrentados a las consecuencias nada alentadoras de la explosión demográfica, parecería lógico que los países tomarán las medidas apropiadas para reducir el crecimiento a tasas más controlables, pero la procreación es uno de los elementos más importantes que son incontrolables. La economía, autoestima, religión, política y educación desempeñan un papel muy importante en la cuestión relacionada con el tamaño de las familias. Las condiciones previas para el control demográfico son ingresos adecuados, niveles de instrucción más altos, educación a las mujeres, acceso de todos a la atención de la salud, planificación familiar, mejor nutrición y, quizá lo más importante, un cambio en las creencias básicas cultu-
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Peter Auer y Mariangels Fortuna, “Ageing of the Labour Force in OECD Countries; Economic and Social Consequences”, Employment Paper 2000/2, International Labour Organization, www.ilo.org/public/english/ employment/strat/publ/ep00-2.htm
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Capítulo 3
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
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Ilustración 3.4 Población mundial por región, 20002050 y expectativa de vida al nacer para 1995-2000 (millones) Fuente: compilación de “World Population Prospects: 2002 Revision”, División de Población de las Naciones Unidas, Departamento de Información Económica y Social y Análisis político, 2003, www.un.org/popin/(seleccionar Word Population). www
Regiones
2000
2025
2050
Mundo Regiones más desarrolladas* Regiones con menor desarrollo† Países con el menor desarrollo‡ África Asia Europa Latinoamérica Norteamérica Oceanía
6 070 1 194 4 877 688 796 3 680 728 520 316 31
7 1 6 1 1 4
8 1 7 1 1 5
851 214 610 149 292 742 696 687 394 40
919 220 699 675 803 222 632 768 448 46
Expectativa de vida al nacer 1995–2000 65 75 63 49 50 66 73 69 76 73
*Las regiones más desarrolladas comprenden todas las regiones de Europa y Norteamérica, Australia, Nueva Zelanda y Japón. Las regiones con menos desarrollo comprenden países de todas las regiones de África, Asia (excluyendo a Japón) y Latinoamérica, y las regiones de Melanesia, Micronesia y Polinesia. ‡ Los países con el menor desarrollo de acuerdo con la definición de la Asamblea General de las Naciones Unidas comprenden 48 países, de los cuales 33 están en África, 9 en Asia, 1 en Latinoamérica y 5 en Oceanía. Todos están incluidos en las regiones con menor desarrollo. †
rales en relación con la importancia de las familias grandes. Sólo se ha conseguido un progreso mínimo en el mejoramiento de las condiciones de vida y el cambio de las creencias. India sirve como un buen ejemplo de lo que ocurre en gran parte del mundo. La población de la India alguna vez fue razonablemente estable, pero el avance en las condiciones sanitarias ocasionaron una longevidad mayor y una tasa de mortandad infantil menor, por lo que su población rebasará a China para el 2050. Una variedad de factores, sin olvidar la ineptitud política y la lentitud en la modificación de las normas culturales, ha obstaculizado los intentos del gobierno para fomentar el cambio. Sin embargo, el gobierno continúa aprobando leyes con el fin de limitar la cantidad de nacimientos. El intento más reciente fue la ley que impide que las personas con más de dos hijos puedan ser elegidos en el Parlamento nacional o las asambleas del gobierno. Esto significa que, en relación con el tamaño de Un granjero se frota los ojos mientras observa la tierra que fue la familia, muchas de las personas que están en funciones en la desforestada para uso agrícola en el norte de Brasil. Bajo la presión actualidad no podrán buscar la reelección.41 de ambientalistas, el gobierno prometió controles nuevos para Probablemente el obstáculo mayor para el control demográreducir la desforestación de los bosques tropicales lluviosos del fico es la actitud cultural acerca de la importancia de las famiAmazonas, que es el hogar donde reside hasta 30% de la vida lias grandes.42 En muchas culturas, el prestigio de un varón, animal y vegetal del mundo. (©Reuters NewMedia Inc./CORBIS) ya sea vivo o muerto, depende del número de su descendencia y la única riqueza de una familia son sus hijos. Este tipo de sentimientos son fuertes. La primera ministra Indira Gandhi descubrió lo fuerte que son cuando intentó esterilizar en masa a los varones, lo cual se piensa que fue la principal causa de su derrota en las elecciones posteriores. Además, muchas religiones desalientan o prohíben la planificación familiar y, por lo tanto, actúan como un obstáculo para el control. Nigeria tiene una fuerte tradición musulmana en el norte y una fuerte tradición católica en el este, y ambas religiones fomentan las familias grandes. Las religiones más tradicionales de África fomentan las familias grandes; de hecho, la principal deidad en muchas es la diosa de la tierra y la fertilidad. La planificación familiar y todo lo que se vincula con ella es por mucho el medio más universal que los gobiernos usan para controlar la natalidad, pero muchos piensan que la declinación de la tasa de fertilidad está en función de la prosperidad económica y sólo surgirá al lado del desarrollo económico. Existen abundantes evidencias anecdóticas de que las tasas de fertilidad 41
VK Paghunathan, “3 Tykes and You’re Out”, Straits Times, 11 de abril, 2003. Vea por ejemplo el texto de Jianghong Li y William Lovely, “Village Context, Women’s Status, and Son Preference Among Rural Chinese Women”, Rural Sociology; marzo 2003, p. 87. 42
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Ilustración 3.5
Urbana
Población rural y urbana, 2001-2030 (millones) Fuente: compilación de “World Population Prospects: The 2001 Revision,1998”, División de Población de las Naciones Unidas, Departamento de Información Económica y Social y Análisis político, 2003, www.un.org/popin/(seleccionar Word Population). www
Rural
Porcentaje urbano
Regiones
2001
2030
2001
2030
2001
2030
Mundo Regiones más desarrolladas* Regiones con menor desarrollo† Países con el menor desarrollo‡ África Asia Europa Latinoamérica Norteamérica Oceanía
2 923 902
4 980 1 005
3 211 292
3 289 1 212
47.7 75.5
60.2 82.6
2 002
3 976
2 919
3 078
40.9
56.4
179
582
505
750
26.2
43.7
307 1 414 534 399 246 23
787 2 679 540 608 335 32
506 2 307 192 127 71 8
702 2 271 130 116 70 8
37.7 38.0 75.6 75.8 77.6 74.3
53.0 54.1 80.5 83.2 84.5 74.3
*Las regiones más desarrolladas comprenden todas las regiones de Europa y Norteamérica, Australia, Nueva Zelanda y Japón. Los países con menos desarrollo comprenden todas las regiones de África, Asia (excluyendo a Japón) y Latinoamérica, y las regiones de Melanesia, Micronesia y Polinesia. ‡ Los países con el menor desarrollo de acuerdo con la definición de la Asamblea general de las Naciones Unidas comprenden 48 países, de los cuales 33 están en África, 9 en Asia, 1 en Latinoamérica y 5 en Oceanía. Todos están incluidos en las regiones con menor desarrollo. †
disminuyen a medida que las economías prosperan. Por ejemplo, antes de que la economía española comenzara su rápido crecimiento en los años ochenta, las familias tenían seis o más hijos; en la actualidad, España tiene una de las tasas de natalidad más bajas de Europa, un promedio de 1.24 hijos por mujer. Otros países de Europa han seguido patrones similares cuando sus economías prosperaron.43
Migración rural a urbana
La migración de áreas rurales a urbanas es en gran parte el resultado del deseo de un mayor acceso a las fuentes de educación, servicios médicos y mejores oportunidades de trabajo. A principios del siglo XIX, menos de 3.5% de la población mundial vivía en ciudades de 20 000 o más personas y menos de 2% en ciudades de 100 000 o más; en la actualidad, más de 40% de las personas del mundo viven en zonas urbanas y la tendencia se está acelerando. Cuando llegan a las ciudades, quizá tres de cada cuatro personas logran mejoras económicas. El ingreso familiar de un trabajador manual en las zonas urbanas de Brasil, por ejemplo, es casi cinco veces mayor que el de un trabajador agrícola en un área rural. Se estima que para el 2025, más de 60% de la población mundial vivirá en áreas urbanas (vea la ilustración 3.5) y al menos 27 ciudades tendrán poblaciones de 10 millones o más, de las cuales 23 estarán dentro de las regiones con un desarrollo menor.44 La Ciudad de México dejó de ser la ciudad más grande de la Tierra, y ahora lo es Tokio, que ya cuenta con una población de 26 millones, un salto de casi 8 millones desde 1990. Aunque los inmigrantes experimentan cierta mejora relativa en sus estándares de vida, el crecimiento urbano intenso sin la inversión necesaria en servicios conduce, con el paso del tiempo, a problemas graves. Barrios pobres poblados de trabajadores sin capacitación que viven precariamente generan una presión excesiva en los sistemas de sanidad, abastecimiento de agua45 y otros servicios sociales. En un momento dado, las desventajas del crecimiento urbano sin control comienzan a ser mayores que las ventajas para todos los pobladores. Considere las condiciones que existen ahora en la Ciudad de México. Además de la contaminación del aire y la basura ocasionados por el aumento en la población, la Ciudad de México enfrenta una escasez de agua grave. Los abastecimientos de agua cercanos están a punto de agotarse, y en muchos casos el agua es perjudicial para la salud.46 El consumo de agua es de cerca
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Gautam Naik et al., “Global Baby Bust”, The Wall Street Journal, 24 de enero, 2003, p. B1. Para obtener una revisión completa del crecimiento de las ciudades y los problemas causados, vea Erla Zwigle, “Cities”, Nacional Geographic, noviembre 2002, p.72. 45 Dan Vergano, “Water Shortages Could Leave World in Dire Straits”, USA Today, 27 de enero, 2003. 46 Rosario Torres Limón, “Drinking Water Source of Death in Mexico—OECD”, Reuters, 12 de agosto, 2000. 44
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Capítulo 3 Historia y geografía: los cimientos de la cultura
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de 60 560 litros por segundo, pero los mantos acuíferos del subsuelo sólo producen 9 992.4 litros por segundo. El agua llega desde lugares a cientos de kilómetros de distancia y tiene que ser bombeada hasta una altitud de 2 270 metros para alcanzar a la Ciudad de México. Éste es el negro panorama de una de las ciudades más bellas y complejas de Latinoamérica. Este tipo de problema no es exclusivo de México; en todo el mundo en vías de desarrollo, los servicios médicos y abastecimiento de agua inapropiados son consecuencias del crecimiento desbocado de la población.47 Se estima que, en la actualidad, 1 100 millones de personas no tienen acceso a agua potable limpia y 2 800 millones carecen de acceso a servicios de salud.48 Otro dato estimado es que 40% de la población mundial, 2 500 millones de personas, no contará con agua limpia si no se invierte más en los recursos hidráulicos.49 Las posibilidades de progreso no son muy alentadoras debido a que la mayor parte del crecimiento urbano se lleva a cabo en países que ya tienen dificultades para desarrollarse económicamente.50
Disminución y envejecimiento de la población
En tanto que el mundo en desarrollo enfrenta un crecimiento rápido en la población, la población del mundo industrializado pasa por una disminución y envejecimiento de la población: las tasas de natalidad en Europa occidental51 y Japón han disminuido desde principios o mediados de los años sesenta del siglo pasado; cada vez más mujeres prefieren realizar estudios profesionales en lugar de tener hijos, y muchas parejas que tienen trabajos prefieren mantenerse sin hijos. Como resultado de éste y otros factores contemporáneos, el crecimiento de la población en muchos países ha caído por abajo de la tasa necesaria para mantener los niveles actuales. Sólo para detener la caída en la población, una nación necesita una tasa de fertilidad de aproximadamente 2.1 hijos por mujer. Ningún país importante tiene un crecimiento interno de la población suficiente para mantenerse y se espera que esta tendencia continúe durante los siguientes 50 años. Es probable que la población de Europa se reduzca hasta en 88 millones (de 375 a 287 millones) de personas si las tendencias presentes se mantienen hasta el 2015.52 Al mismo tiempo que el crecimiento de la población disminuye en el mundo industrializado, hay más personas de edad avanzada que nunca antes. La esperanza de vida global ha aumentado más en los últimos 50 años que en los 5 000 años anteriores. Hasta la Revolución Industrial, no más de 2 o 3% de la población total tenía más de 65 años de edad. Actualmente, en el mundo desarrollado, el grupo de personas mayores de 65 años representa 14% y, para el 2030, este grupo será de 25% en casi 30 países distintos.53 Además, el número de “viejos viejos” crecerá mucho más rápido que el de los “viejos jóvenes”. Las Naciones Unidas pronostican que para el 2050, la cantidad de personas que estén entre 65 y 84 años en el mundo crecerá de 400 millones a 1 300 millones (tres veces más), en tanto que la cantidad de personas mayores a 85 pasará de 26 millones a 175 millones (seis veces más) y la cantidad de personas de cien o más años aumentará de 135 000 a 2.2 millones (16 veces más). En la ilustración 3.6 se muestra la disparidad en las edades que es representativa entre los países con menor desarrollo (Kenia), países en desarrollo (Brasil) y un país económicamente desarrollado (Reino Unido). Los países como Kenia, con una gran proporción de jóvenes, se enfrentan a costos altos en educación y salud, en tanto que los países como el Reino Unido, con pirámides de población de edad avanzada, enfrentan costos altos de pensiones y cuidados de salud para personas mayores con menos asalariados que puedan hacer frente a la carga. Europa, Japón y Estados Unidos ejemplifican los problemas ocasionados por un crecimiento en el porcentaje de personas de edad avanzada, quienes deben ser mantenidos por una cantidad decreciente de trabajadores capacitados. En 1998, Japón cruzó un límite previsto con temor en
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Yoriko Kawaguchi, “Water Is Life”, OECD Observer, 19 de marzo, 2003. Para obtener más detalles acerca de los problemas globales del agua, visite el sitio www.wateryear2003.org 49 Alex Vass, “Over Half the World Will Face Water Shortages by 2032”, British Medical Journal, junio, 2002. 50 Rick Weiss, “Fresh Water Reserves Shrinking, U.N. Says”, LA Times-Washington Post Service, 6 de marzo, 2003. 51 Las tasas de natalidad en Gran Bretaña han caído hasta un nivel histórico con un promedio de 1.64 hijos por mujer. En Italia y España, las tasas de natalidad han caído hasta 1.2 hijos por mujer, en Alemania el valor es 1.3, 1.4 en Grecia y 1.5 en Suiza. En Estados Unidos es 1.99, justo por debajo de los niveles de conservación. “Birth Rate Drops to the Lowest Ever”, Daily Mail, 12 de diciembre, 2002. 52 Mark Henderson, “Europe Shrinking As Birthrates Decline”, The Times, 28 de marzo, 2003. 53 Naik Gautam, “Leveraging the Age Gap”, The Wall Street Journal, 27 de febrero, 2003, p. B1. 48
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Ilustración 3.6 Densidad de envejecimiento para el mundo y los países seleccionados MUNDO 75+ 70-74 % Varones 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 10 8 6 4
Kenia % Mujeres
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75+ 70-74 % Varones 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 10 8 6 4
Brasil 75+ 70-74 % Varones 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 10 8 6 4
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Reino Unido % Mujeres
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75+ 70-74 % Varones 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 10 8 6 4
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Fuente: Oxford Atlas of the World, 10a. ed., 2002, (NY: Oxford University Press, 2002), p. 259.
el resto del mundo: el punto en el cual hay más retirados utilizando fondos del sistema de pensiones que trabajadores que contribuyen a él.54 Las personas mayores requieren que el gobierno desembolse mayores cantidades para servicios médicos y hospitales, viviendas especiales y asilos, además de pensiones y asistencia social, pero disminuye la fuerza de trabajo que mantiene estos costos. La parte del mundo con la porción más grande de personas mayores de 65 años de edad también es la parte del mundo con la cantidad más baja de personas que tienen menos de 15 años de edad. Esto significa que habrá menos trabajadores para mantener a los retirados futuros. El resultado será establecer un impuesto intolerable en los trabajadores futuros, forzar a las personas que estén por arriba de 65 años de edad a que también sean parte de la fuerza de trabajo, o bien, ejercer presión para cambiar las leyes existentes con el fin de permitir la migración masiva para estabilizar la relación trabajadores-retirados. Todas las soluciones tienen problemas inherentes.
Escasez de trabajadores e inmigración
En la mayoría de los países la inmigración masiva no es bienvenida por la población residente. Sin embargo, un informe reciente de las Naciones Unidas es el argumento más fuerte para que los cambios en la inmigración sean una solución viable. El flujo libre de inmigrantes ayudará a mejorar el doble problema de una explosión demográfica en los países menos desarrollados y la escasez de trabajadores en las regiones industrializadas. Europa es la región del mundo más afectada por el envejecimiento y, por consiguiente, tiene una proporción de trabajadores/retirados que decrece de manera constante. La proporción de las personas más viejas aumentará de 20% en 1998 a 35% en el 2050. El país con la mayor cantidad de personas en edad avanzada será España, seguido de cerca por Italia. Advirtiendo el problema, España ha cambiado sus leyes de 54 Sebastian Moffet, “Going Gray: For Ailing Japan, Longevity Begins to Take Its Toll”, The Wall Street Journal, 11 de febrero, 2003, p. A1.
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Capítulo 3
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 3.7
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
77
¿A dónde se fueron todas las mujeres?
Tres problemas convergentes en China tienen el potencial de ocasionar un desequilibrio de género grave para el comienzo del siglo XXI: • China, el país con mayor población en el mundo, tiene una política rigurosa de un hijo por familia para detener el crecimiento de la población. • Los valores tradicionales dictan la superioridad de los hombres y la preferencia definitiva de los padres hacia los varones. • Los exámenes prenatales revelan a las mujeres el sexo de sus fetos, por lo que ellas pueden abortar los fetos femeninos no deseados. Como consecuencia, los especialistas en estadística chinos han comenzado a pronosticar una interrupción grande en la continuidad de matrimonios para la generación que nació a finales de los años ochenta y principios de los noventa. En 1990, China registró 113.8 nacimientos masculinos por cada 100 nacimientos femeninos, mucho más alto que la relación natural de 106 a 100. El resultado, de acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, es que China padece una escasez de 50 millones de mujeres. La primera oleada de niños que nacieron bajo la mencionada política está llegando a edades casaderas y hay pocas novias para contraer nupcias. ¿Entonces qué puede hacer un soltero desesperado? La escasez ha llevado a que algunos padres adquieran bebés como novias futuras para sus hijos. Las niñas son con-
sideradas más atractivas debido a que tienen menos posibilidades de escapar, pensarán que son sus padres verdaderos quienes las compraron y son más baratas que las novias adolescentes. El resultado es un comercio de niñas secuestradas o compradas a familias de agricultores chinos y vendidas a los que desean una hija, sirvienta o una novia futura para un hijo. El descubrimiento de 28 niñas, ninguna de ellas mayor de tres meses, empacadas en bolsas grandes de nylon a bordo de un camión para viajes largos fue un ejemplo estremecedor de este negocio. Comprar una niña puede costar tan poco como 100 dólares y no ocasionará las multas que se impone a las parejas que violan los límites del control natal, que puede equivaler a casi el ingreso de seis años. Otra opción es casarse con un pariente. A los 20 años de edad, cuando sus amigos ya tenían pareja, Liu se encontró sin pareja. Sus padres, agricultores en un pueblo tradicional pequeño, no pudieron conseguir los 2 000 dólares necesarios para conseguir una novia para su hijo. Desesperada, la madre de Liu le pidió a su hermana un favor: ¿podría pedirle a Hai, su hija, ser la novia de Liu? Las mujeres jóvenes como Hai no tienen la posibilidad de desafiar a sus padres, por lo tanto, Liu y Hai se casaron. Fuentes: “Sex Determination Before Birth”, Reuters News Service, 3 de mayo, 1994; “Seven Times as Many Men”, AP News Service, 31 de marzo, 1994; Hannah Beech, “With Women So Scarce, What Can Men Do?”, Time Canada, julio 2002, p. 8; y Joe McDonald, “Chinese Trade in Baby Girls Thrives”, AP Online, 25 de marzo, 2003.
inmigración para abrir sus fronteras a todos los sudamericanos que descienden de españoles.55 Para lograr que no siga cayendo la proporción trabajadores/retirados, Europa necesitará 1 400 millones durante los siguientes 50 años, y Japón y Estados Unidos requerirán 600 millones de inmigrantes entre el momento presente y el año 2050. La inmigración no ayudará a mejorar el problema si no se puede resolver la oposición política y cultural a ésta. Las tendencias del incremento de la población en el mundo en desarrollo con movimientos sustanciales de áreas rurales a urbanas, disminución de las tasas de natalidad en el mundo industrializado y el envejecimiento de la población global tendrán efectos profundos en el estado del comercio mundial y las condiciones económicas del mundo. A menos que existan cambios exitosos que modifiquen estas tendencias,56 muchos países experimentarán un crecimiento más lento en la economía, problemas financieros graves para cubrir los programas de retiro y un deterioro mayor de los servicios públicos y sociales, lo que podría originar un posible conflicto social.57
Rutas comerciales mundiales
Las rutas comerciales enlazan al mundo, reducen al mínimo las distancias, barreras naturales, faltas de recursos y las diferencias fundamentales entre los pueblos y economías. Siempre que un grupo de personas en el mundo desee algo que posee otro grupo en
55
”Spain Opens Migrant Floodgates”, The Australian, 15 de enero, 2003. Will Leibfritz, “Retairing Later Makes Sense”, OECD Observer, 13 de enero, 2003. 57 Vea, por ejemplo, Zachary Zimmer y Julia Kwong, “Family Size and Support of Older Adults in Urban and Rural China: Current Effects and Future Implications”, Demography, febrero 2003, p. 23. 56
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Ilustración 3.7
7
6
500 años de comercio
Pero Estados Unidos a menudo no reconoce que muchos países latinoamericanos tienen relaciones estrechas con Europa, Asia y el resto del mundo, y que estas relaciones existían mucho antes de que Estados Unidos existiera.
Comercio de azúcar
Contrabando de plata
Comercio de esclavos
5
ESPAÑA PORTUGAL Azores Islas Madeira
CHINA
OCÉANO ATLÁNTICO
Zacatecas Veracruz México
La Habana
NUEVA ESPAÑA La Española
8 10
4
13
12
3
1
9 11
2
Islas Canarias
Islas de Cabo Verde
Acapulco Manila
ISLAS FILIPINAS BORNEO
Panamá
Elmina
Portobello
NUEVA GRANADA
OCÉANO PACÍFICO
São Tome
Pernambuco
Lima
Huancavelica
PE R Arica
1500s
Luanda
Bahía
El Callao
Ú São Paulo Potosí
PARAGUAY
BR ASIL
Al parecer, los negociadores estadounidenses están ofendidos porque los países latinoamericanos no se pusieron de acuerdo con el fin de forjar una zona de libre comercio para el pacto de América. De hecho, el equipo de Estados Unidos culpó a Brasil por el fracaso de llevar el pacto más adelante.
Comercio de plata
Río de Janeiro São Vicente
Buenos Aires
E U R O PA ESTADOS UNIDOS
ÁFRICA
ASIA
SUDAMÉRICA
2000
Productos agrícolas Automóviles Carga en general
otro lugar y existan medios para viajar entre los dos lugares, existirá el comercio. Las primeras rutas comerciales para vincular países fueron las terrestres;58 luego vinieron las rutas marítimas, rutas aéreas y, por último, dirían algunos, la internet.59 Como se muestra en la ilustración 3.7, las rutas comerciales entre Europa, Asia y América ya estaban bien establecidas por el año 1500. El imperio español fundó la ciudad de Manila en las Filipinas para recibir sus galeones cargados de plata en su camino rumbo a China. En el viaje de regreso, la carga de seda y otros bienes chinos se quedaba en México, se transportaba por tierra hasta el Golfo de México y se volvía a colocar en barcos españoles rumbo a España. En ocasiones no se reconoce que muchos países latinoamericanos tienen relaciones estrechas con Europa, Asia y el resto del mundo desde fechas tan antiguas como el año 1500. Los productos que se comercializaban han cambiado entre el año 1500 y el 2003, pero el comercio y las
58
Para obtener una breve historia de la ruta de la seda, consulte Ann Saccomano, “The Great Trade Routes”, World Trade, 1 de enero, 2002. 59 Al menos entre un grupo de importadores y exportadores, el sitio web se considera una herramienta vital a la par de los camiones, barcos, trenes y automóviles. Consulte, por ejemplo, Teresa M. McAleavy, “Importers, Exporters Learn to Spin a Wide Web in Rochelle Park, N.J.”, The Record, 19 de septiembre, 2002.
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Capítulo 3
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
Un joven utiliza un teléfono celular para ordenar una botella de Coca Cola de una máquina despachadora en la estación central de ferrocarril de Sydney: el servicio de telecomunicaciones más grande de Australia, Telstra Corp. Ltd., el primero de su tipo en esta región, y el gigante de bebidas global Coca Cola están probando un nuevo servicio llamado “Marca una Coca Cola”, con el cual los clientes de los celulares Telstra pueden obtener una bebida de una máquina despachadora y hacer que se carguen 2 dólares australianos ($0.97 dólares de Estados Unidos) a sus teléfonos. Con esto uno se puede imaginar las innovaciones que surgirán en las siguientes décadas. (©Reuters NewMedia Inc./ CORBIS)
79
rutas comerciales siguen siendo importantes. En la actualidad, en lugar de descargar los productos en México y transportarlos por tierra en carruajes jalados por mulas hasta el Golfo de México, los barcos viajan desde el Pacífico hasta el Atlántico a través del Canal de Panamá. Los barcos que son demasiado grandes para el canal descargan sus contenedores en un ferrocarril que cruza el istmo de Panamá, y llega hasta otro barco con contenedores.60 Las rutas comerciales representan los intentos de los países por superar los desequilibrios económicos y sociales creados en parte por la influencia de la ubicación geográfica. La mayor parte del comercio mundial se observa entre los países más industrializados y los que están en proceso de industrialización de Europa, Norteamérica y Asia. No es de sorprender que las principales rutas marítimas y las autopistas y los sistemas de ferrocarril más modernos, como se ve en el mapa 8, enlazan a estas áreas comerciales importantes. Es interesante observar el volumen de carga aérea que se transporta entre los principales centros industriales y los países menos desarrollados. A pesar de que los movimientos terrestres y marítimos dominan la carga internacional, la carga aérea es muy importante para países que no cuentan con salida al mar o que tienen una superficie inadecuada para el transporte terrestre. El transporte aéreo ha hecho que las partes del mundo que podrían estar aisladas sean razonablemente accesibles. Los distintos medios de transporte modernos son vitales para el comercio global y son decisivos para superar los impedimentos de la ubicación geográfica. El movimiento de personas, bienes y servicios a través de continentes, para mejorar estándares de vida y ampliar los conocimientos, está relacionado directamente con el transporte, ya sea a pie, por medio de animales, en barcos u otro medio. Cuando los países comercializan, los conocimientos e ideas (los cimientos del crecimiento económico) también se intercambian.
Enlaces de comunicación
Un apuntalamiento para todo el comercio son las comunicaciones eficaces: la información acerca de dónde se encuentran bienes y servicios y en dónde se requieren, además de la capacidad de comunicarse en forma instantánea a través de distancias grandes. Los avances continuos en las comunicaciones electrónicas han facilitado la expansión del comercio. Primero se inventó el telégrafo, luego el teléfono, la televisión, los satélites, las computadoras y la internet. Cada revolución en la tecnología electrónica ha tenido un efecto profundo en la condición humana, crecimiento económico y la forma en que funciona el comercio. Cada adelanto tecnológico en comunicaciones ha generado nuevos modelos comerciales; algunas empresas existentes han tenido que reinventar sus procedimientos para adaptarse a la tecnología nueva, en tanto que otras empresas no pudieron adecuarse y, por lo tanto, dejaron de existir.61 La revolución de internet no será distinta; también ha afectado la condición humana, el crecimiento económico y la forma en que opera el comercio. Como se trata en los capítulos siguientes, la internet ya ha conformado la manera en que se administran las empresas internacionales. No obstante, mientras internet y otros adelantos tecnológicos en electrónica penetran en las culturas del mundo, ¡los cambios más grandes todavía están por venir!
60
Larry Luxner “New Tracks for the Panama Canal”, Americas, septiembre/octubre 2001, p. 5. Para obtener un análisis interesante y perspicaz del efecto que los adelantos técnicos en la información y comunicaciones tendrán en la forma en que operan las empresas, consulte José de la Torre y Richard W. Moxon, “Introduction to the Symposium E-Commerce and Global Business: The Impact of the Information and Communication Technology Revolution on the Conduct of International Business”, Journal of International Business Studies, 2001, 4º trimestre, vol. 32, número 4, p. 617. 61
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80
Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Resumen Una autoridad británica advierte a los agentes de marketing foráneos que estudien la geografía mundial hasta que “la simple mención de una ciudad, país o río les permita señalarlos inmediatamente en el mapa”. Aunque es probable que sea innecesario para el estudiante de marketing internacional memorizar el mapa del mundo hasta ese punto, un profesional del marketing internacional debe estar razonablemente familiarizado con el mundo, su clima y diferencias topográficas. En otras circunstancias, las características geográficas importantes del marketing podrían ser ignoradas del todo en la organización del marketing en otro país. La necesidad de conocimientos geográficos e históricos es más profunda que simplemente poder localizar continentes y sus países. Los obstáculos geográficos deben ser considerados como elementos que tienen un efecto directo en el marketing y las actividades de comunicaciones y distribución inherentes. Para alguien que nunca ha estado en un bosque tropical lluvioso con una precipitación anual de al menos 1.5 m (y algunas veces más de 5 m) es difícil prever la necesidad de protección en contra de la humedad alta. Asimismo, es difícil entender los complicados problemas que ocasiona la deshidratación con el calor constante de
37.8° Celsius o más de la región del Sahara. Los efectos indirectos de las ramificaciones geográficas de una sociedad y cultura se pueden reflejar en última instancia en las actividades de marketing. Muchas de las peculiaridades de un país (es decir, peculiares para el extranjero) se entenderán y se preverán mejor si se estudia con mayor profundidad su historia y geografía. Sin el entendimiento histórico de una cultura, las actitudes dentro del mercado no se podrían entender por completo. Además de las ramificaciones más simples y obvias del clima y las características topográficas, existen influencias históricas y geográficas complejas en el desarrollo de la economía y la sociedad en general de un país. En este caso, la necesidad de estudiar historia y geografía tiene como objetivo hacer que el agente de marketing entienda por qué un país se ha desarrollado de cierta manera, y no como una guía de adaptación de los planes de marketing. La historia y la geografía son dos de las variables del marketing internacional que deben ser entendidos plenamente y que deben ser considerados en los planes de marketing internacional hasta un grado acorde con su influencia en el trabajo de este campo.
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: Destino Manifiesto, 61 Doctrina Monroe, 61
Corolario Roosevelt, 61 desarrollo sostenible, 69
2. ¿Por qué estudiar geografía en el marketing internacional? Comente. 3. ¿Por qué estudiar la historia de un país? Explique. 4. ¿De qué manera ayuda el entendimiento de la historia a un agente de marketing internacional? 5. ¿Por qué existe una relación de amor y odio entre México y Estados Unidos? Dé una explicación. 6. Algunos dicen que el ambiente global es un problema mundial en lugar de nacional. ¿Qué significa esto? Comente. 7. Seleccione un país y demuestre la forma en que el empleo y las características topográficas afectan el marketing dentro de ese país. 8. Seleccione un país (que no sea México) y demuestre la forma en que los sucesos históricos importantes han afectado la cultura de ese país.
10. El profesional del marketing “también debe examinar el efecto más complejo de la geografía y las características del mercado en general, sistemas de distribución y el estado de la economía”. Dé sus comentarios. 11. La tendencia de la población mundial es el cambio de áreas rurales a urbanas. Analice las ramificaciones en el marketing. 12. Seleccione un país con una población estable y una población que crece con rapidez. Compare los efectos de marketing en esas dos situaciones. 13. “Las rutas comerciales mundiales conectan al mundo.” Comente. 14. Explique la forma en que su interpretación del Destino Manifiesto y la doctrina Monroe podría diferir de la de un estadounidense. 15. El telégrafo, teléfono, televisión, satélite, computadora e internet han afectado la forma en que operan las empresas internacionales. Analice la manera en que cada una de estas innovaciones en las comunicaciones afecta la administración de las empresas internacionales.
9. Analice las bases del comercio mundial. Aporte ejemplos que ilustren las distintas bases.
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Capítulo 3
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
81
Mapas del mundo
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1
El mundo
2
Medio ambiente
3
Energía
4
Agua
5
Telecomunicaciones
6
Idiomas
7
Religiones
8
Transporte
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82
Parte 2
Perspectiva histórica del mercado global
SVALBARD (Noruega)
CANADÁ
HOLANDA
REINO UNIDO
Dublín IRLANDA
Londres
BELG.
Canal Inglés
Paris
Montreal
Washington
AZORES (Portugal)
OCÉANO AT L Á N T I C O
Houston
M
Miami
ÉX
IC
O
CUBA
Ciudad de México
BELICE HONDURAS
GUATEMALA EL SALVADOR
HAWAI (Estados Unidos)
BAHAMAS
Monterrey
HAITÍ JAMAICA
REPÚBLICA DOMINICANA
ISLAS CANARIAS (España)
Nouakchott
Bogotá
VENEZUELA
COLOMBIA
Dakar
SENEGAL Bissau
TOGO GUINEA ECUATORIAL
IA SU EC
LIBIA
NIGER
CHAD
Niamey N'Djamena
NIGERIA Abuja
BENIN
SANTO TOMÉ Y PRÍNCIPE
B R A S I L
P E
P. RE
CABINDA (Angola)
OCÉANO AT L Á N T I C O
R
Ú
Lima
Al A
REPÚBLICA REPÚBLIC CENTROAFRIC CENTROAFRI
Libreville GABON
ECUADOR
OCÉANO PA C Í F I C O
MALÍ
GAMBIA GUINEABISSAU Conakry COSTA DE SIERRA LEONA MARFIL Monrovia LIBERIA
GUYANA SURINAM GUYANA FRANCESA (Francia)
PANAMÁ
Trípoli
Bamako BURKINA FASO GUINEA
TRINIDAD y TOBAGO
Caracas
GRECIA M ar Atenas M ed Túnez ite rrá ne TÚNEZ o
ALGERIA
CABO VERDE
SANTA LUCÍA
POLONIA
Kiev REPÚBLICA CHECA SLOV. AUS. HUN. M SUIZA. SLOVE. RUMANIA SERB.-M SERB.CR. BOS.– HER. BULGA Roma ALB. MAC.
MARRUECOS
MAURITANIA GUADALUPE DOMINICA
PUERTO RICO (EUA)
EMANIA ALEMANIA
SAHARA OCCIDENTAL (Marruecos)
NICARAGUA COSTA RICA
ARGELIA
Estrecho de Gibraltar Casablanca
Los Angeles Dallas
ESPAÑA
Lisboa
LITUANIA Varsovia BIELORRUS
Berlín
DE LC ON GO
ESTADOS UNIDOS
Madrid
PORTUGAL
Nueva York
ESTONIA LETONIA
Estocolmo DIN.
CA ME RÚ N
San Francisco
Boston Filadelfia
GHANA
Detroit Chicago
Helsinki
Oslo
IA AL IT
FRANCIA
Toronto
A
DIA
Mar del Norte
EG
AN
ISLANDIA
RU
NL
Mar de Noruega
Reykjavik
N O
Ma M Ba FI
ALASKA (Estados Unidos)
FR F
Mar de Groenlandia
GROENLANDIA (Dinamarca)
REPÚ REP DEMO D CO
Kinshasa
Luanda
ANGOLA
L
BOLIVIA Belo Horizonte
C H I L E
PARAGUAY
Sao Paulo
NAMIBIA Windhoek
BOTSW BOTS Gaboron Gaboro
Rio de Janeiro
Johannes Johanne Porto Alegre
SUDÁFR Buenos Aires
URUGUAY Mar de Kara
Ciudad del Cabo
ARGENTINA
1 El mundo ISLAS MALVINAS (Reino Unido)
3 A.M.
4 A.M.
Cateora-Mapas.indd 82 Cateora-Mapas.indd 82
5 A.M.
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10 A.M.
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12 P.M.
1 P.M.
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10/11/09 6:12:53 PM 10/11/09 1:56:08 PM
4 P.M. P.M
Cateora-M
Capítulo 3
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
83
OCÉANO ÁRTICO SVALBARD (Noruega) FRANZ JOSEF LAND F (Rusia)
Mar de Kara
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Mar del Este de Siberia
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Mar de Laptev
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Mar de Bering
Mar de Okhotsk
Moscú
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MYANMAR
Guangzhou Hanoi
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Hyderabad Chennai Bangalore
Bahía de Bengala
TAILANDIA Bangkok CAMBODIA
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Johannesburgo Johanne
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1:56:08 PM
Yakarta
PAPUA NUEVA GUINEA
Surabaya
Maputo
LESOTHO
5 P.M.
Cateora-Mapas.indd 83 Cateora-Mapas.indd 83
6 P.M.
ISLAS SALOMÓN
Puerto Moresby
TIMOR-LESTE
OCÉANO ÍNDICO
Mar del Coral VANUATU
Antananarivo MAURICIO
MADAGASCAR
Ciudad del Cabo
4 P.M. P.M
ESTADOS FEDERADOS DE MICRONESIA
UE
SWAZILANDIA
SUDÁFRICA SUDÁFR
PALAU
MALASIA
REUNIÓN (Francia)
Ca na
Harare ZIMBABWE
BOTSWANA BOTS Gaborone Gaboro
FILIPINAS
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Lilongwe
MO
NAMIBIA Windhoek
Mar de las Filipinas
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ZAMBIA
Manila
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MALAWI
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3 P.M.
Kuala Lumpur
Nairobi
ANGOLA
Mar del Sur de China
BRUNEI
Colombo
REPÚBLICA REP BURUNDI DEMOCRÁTICA DEMO Kinshasa DEL Dar es Salaam CONGO CO TANZANIA
Luanda
Hong Kong Macao (Portugal)
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CABINDA (Angola)
TAIWÁN
Ho Chi Minh City
SRI LANKA
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Libreville GABON P. RE
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REPÚBLICA REPÚBLIC CENTROAFRICANA CENTROAFRI
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OCÉANO PA C Í F I C O
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Mar del Este de China
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ARABIA SAUDITA
Mar de COREA Japón DEL NORTE
Shenyang Beijín
ALB. AUS. BELG. BOS.–HER. REP. CHECA CR. DIN.
Albania Austria Bélgica Bosnia y Herzegovina República Checa Croacia Dinamarca
SERB-MONT. HUN. MAC. HOL. SUIZA ESLOV. ESLOVE.
Servia-Montenegro Hungría Macedonia Holanda Suiza Eslovaquia Eslovenia
7 P.M.
8 P.M.
9 P.M.
10 P.M.
A U S T R A L I A
Sydney Melbourne
Mar de Tasmania
11 P.M.
12 P.M.
1 P.M.
2 P.M.
NUEVA ZELANDA Wellington
3 P.M.
10/11/09 6:12:54 PM 10/11/09 1:59:54 PM
Cateora-Mapas.indd 84 Cateora-Mapas.indd 84
1993
DESERTIFICACIÓN Grado muy alto de peligro de desertificación Grado alto de peligro de desertificación
DESTRUCCIÓN DE BOSQUES TROPICALES Distribución actual del área de bosques Área originalmente forestada
OCÉANO AT L Á N T I C O
2000
2010
4.0 más ácida 4.5 5.0 menos ácida
SEDIMENTACIÓN DE ÁCIDO (Acidez estimada en la precipitación del hemisferio norte)
OCÉANO ÍNDICO
Parte 2
OCÉANO PA C Í F I C O
2 Medio ambiente
84
OCÉANO PA C Í F I C O
Perspectiva histórica del mercado global
10/11/09 6:12:55 PM 10/11/09 1:59:56 PM
Cateo
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+94.9%
2010
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1993
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1993
+162.2%
2010
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OCÉANO ÍNDICO
1993
+100%
2010
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2010
1993
+99.7%
890 INTENSIDAD DE LA ENERGÍA EN EL 2010 740 770 kgep (kg de equivalente de 620 petróleo) de energía necesaria 510 para producir 1 000 dólares 360 390 340 200 de EUA de producto interno 160 bruto (PIB) proyectado l l , r a a a en 1996 e e a a n u t c c na t r SS ic nt fri hi Es ent tal éri apó da UR lS ér en ie l e Á r C n n d e m m J i d a a C e Promedio mundial: O d cc a ri ea da a, el u ia o 370 kgep O sia rop y O ort rali a Z ntig di Su As a e A t v y N us e A p M Eu ro ro A Nu nt Eu e C
O Y ÉRICA
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petróleo y carbón gas energía nuclear
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Promedio mundial: incremento de 46% combustible renovable incluyendo al geotérmico, hidroeléctrico, cultivos de energía, solar, eólica, carbón y madera
SU D
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í so erg 11 mund ial de en ep 79 t 3 mil lones de
2010
2010
EL
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Australia, Japón, Nueva Zelanda
AUSTRALIA
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1993
+42.7%
2010
1993
+115%
2010
OCÉANO PACÍFICO
N U E VA ZELANDA
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
CAMBIOS EN EL USO DE ENERGÍA Proyección del 2010 comparada con 1993
1993
+66.9%
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Promedio mundial: 1.7 tep 5 tep y más 2 a 4 tep 1 a 2 tep debajo de 1 tep
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2010 +9.4%
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2000
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USO DE ENERGÍA EN EL 2010 Por región proyectada en 1996 en tep (toneladas equivalentes a petróleo) por persona
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+25.5%
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1993
1993
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Capítulo 3
85
D
20/10/09 00:57:11 10/19/09 10:49:23 PM
CUBA
BRASIL
ARGENTINA
ISLAS MALVINAS (Reino Unido)
URUGUAY
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BOLIVIA
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2050
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suficiencia problemas 24% relativa de 58%
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SUDÁFRICA
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ETIOPÍA
DJIBOUTI
YEMEN
INDIA
Nota: Basado en los datos de población de la ONU de 1996
suficiencia relativa en 1995 aunque se predice escasez para el 2050
suficiencia relativa de agua: arriba de 1 700 metros cúbicos por persona cortes intermitentes o en lugares específicos
problemas de agua: 1 000-1 700 metros cúbicos por persona problemas de suministro de agua crónicos y extendidos
escasez de agua: menos de 1 000 metros cúbicos por persona escasez crónica de agua que impide el desarrollo económico y ocasiona una degradación ambiental
2050 AGUA DULCE Disponibilidad por persona por año en metros cúbicos proyectada en 1997 fronteras 1998
CHINA
NEPAL
SRI LANKA
PAKISTÁN
AFGANISTÁN
MONGOLIA
RU SI A
FALTA DE AGUA proporción de la población mundial que enfrenta escasez de agua en 1995 y 2050
OMÁN
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ARABIA SAUDITA ERITREA
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KUWAIT BAHRAIN QATAR
SIRIA CHIPRE LÍBANO IRAK ISRAEL JOR.
REPÚBLICA CENTROAFRICANA
NIGERIA
NIGER
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MAURITANIA MALI
(Marruecos)
CABO VERDE SENEGAL BURKINA GAMBIA GUINEA FASO GUINEA-BISSAU
GUYANA VENEZUELA SURINAM GUYANA FRANCESA (Fr)
COLOMBIA
PANAMÁ
COSTA RICA
REP. DOM. JAMAICA BELICE HAITÍ HONDURAS GUATEMALA NICARAGUA EL SALVADOR
MÉXICO
30% de agua dulce en la tierra MARRUECOS 0.3% lagos de agua dulce y ALGERIA SAHARA afluentes de ríos OCCIDENTAL
CÔTE D’ IVOIRE GHANA
0.9% de otra, incluyendo humedad de la tierra, terreno de hielo y agua de pantanos
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Agua dulce 2.5%
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problemas 5% escasez 3%
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Agua salada 97.5%
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EL AGUA DEL MUNDO Porcentajes de 1993
suficiencia relativa de 92%
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Cateora-Mapas.indd 86 Cateora-Mapas.indd 86
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FIN
Perspectiva histórica del mercado global
M
Parte 2
SO
86
10/11/09 6:12:58 PM 10/11/09 2:00:03 PM
Cateo
Capítulo 3
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
87
5 Telecomunicaciones
OCÉANO PA C Í F I C O
OCÉANO AT L Á N T I C O
OCÉANO PA C Í F I C O OCÉANO ÍNDICO
MÁQUINAS DE FAX (por 1 000 personas), 1995
(Reino Unido)
50 o más 10–49 1–9 Menos de 1 No hay datos disponibles
0:03 PM
OCÉANO PA C Í F I C O
OCÉANO AT L Á N T I C O
OCÉANO PA C Í F I C O OCÉANO ÍNDICO
COMPUTADORAS PERSONALES (por 1 000 personas), 1995 150 o más 50–149 10–49 Menos de 10 No hay datos disponibles
Cateora-Mapas.indd 87 Cateora-Mapas.indd 87
ANFITRIONES DE INTERNET (por 10 000 personas), 1996 100 o más 20–99 1–19
Menos de una Sin anfitriones de internet
10/11/09 6:12:59 PM 10/11/09 2:00:06 PM
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Ruso Español Otros
Mandarín Portugués
Francés Alemán Hindi Japonés
Árabe Inglés
IDIOMAS
OCÉANO AT L Á N T I C O
SAMOA AMERICANA ANDORRA ANGUILA BAHAMAS BARBADOS BERMUDA ISLAS CABO VERDE ISLAS CAIMANES ISLAS NAVIDAD ISLAS COCOS ISLAS COMORA ISLAS COOK DOMINICA ISLAS FAROE
FIJI POLINESIA FRANCESA GIBRALTAR GRANADA GUADALUPE GUAM GUERNSEY HONG KONG ISLA DE MAN JERSEY KIRIBATI LIECHTENSTEIN MACAO MALDIVAS
MALTA MAURICIO MAYOTTE MONTSERRAT NAURU ANTILLAS HOLANDESAS NIUE ISLAS NORFOLK REUNIÓN SANTA ELENA SAN KITTS Y NEVIS SANTA LUCÍA SAN PEDRO Y MIQUELÓN SAN VICENTE
SAMOA SAN MARINO SAN TOMÁS Y PRÍNCIPE SEYCHELLES SINGAPUR TONGA TRINIDAD Y TOBAGO ISLAS TURCAS Y CAICOS TUVALU ISLAS VÍRGENES BRITÁNICAS ISLAS VÍRGENES AMERICANAS VANUATU WALLIS Y FORTUNA
OCÉANO ÍNDICO
Parte 2
OCÉANO PA C Í F I C O
6 Idiomas
88
OCÉANO PA C Í F I C O
Perspectiva histórica del mercado global
10/11/09 6:13:00 PM 10/11/09 2:00:08 PM
Cateo
0:08 PM
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Cristianismo (sin sectas importantes) Cristianismo (protestante) Cristianismo (católico romano)
Hindú Musulmana Tradicional/tribal Otras Cristianismo (ortodoxo)
Ateísmo (y comunismo) Budismo
RELIGIONES
OCÉANO PA C Í F I C O
7 Religiones
Cristianismo (católico romano), budismo, otras Cristianismo (católico romano), musulmana, tradicional Cristianismo (sin sectas importantes), musulmana, tradicional Cristianismo (ortodoxo), musulmana, ateismo Cristianismo (católico romano), musulmana, otras
Cristianismo (sin sectas importantes), cristianismo (católico romano), hindú, musulmana, otras
OCÉANO ÍNDICO
Historia y geografía: los cimientos de la cultura
OCÉANO PA C Í F I C O
Cristianismo (sin sectas importantes), musulmana, hindú Cristianismo (sin sectas importantes), tradicional, budismo Cristianismo (sin sectas importantes), tradicional, hindú, musulmana
OCÉANO AT L Á N T I C O
Capítulo 3 89
21/10/09 01:47:40 10/21/09 1:37:48 AM
90
Parte 2
Perspectiva histórica del mercado global
8 Transporte
Mar de Noruega
OCÉANO ÁRTICO
Mar del Norte
Mar del Este de Liberia
Mar de Laptev
Canal Inglés
Mar de Bering
Mar de Japón
OCÉANO
OCÉANO PA C Í F I C O
Mar del Este de China
AT L Á N T I C O Mar de Arabia
OCÉANO PA C Í F I C O
Bahía de Bengala
Mar del Sur de China
Mar de Filipinas
OCÉANO ÍNDICO
CARGA AÉREA (en toneladas por km), 1995
Mar del Coral
10 000 o más 1 000-9 999 100-999 10-99 0-9 Sin datos disponibles
Mar de Tasmania
Mar de Noruega Mar del Norte Mar del Este de Liberia
Mar de Laptev Canal Inglés
Mar de Bering
OCÉANO PA C Í F I C O OCÉANO AT L Á N T I C O Mar de Arabia
OCÉANO PA C Í F I C O
Bahía de Bengala
OCÉANO ÍNDICO PORCENTAJE DE CARRETERAS PAVIMENTADAS, 1995 75.1-100% 50.1-75% 25.1-50% 0-25% Sin datos disponibles
Cateora-Mapas.indd 90 Cateora-Mapas.indd 90
Mar de Filipinas
Mar del Coral
Mar de Tasmania
TRÁFICO DE FERROCARRILES (km por millón de dólares de PIB), 1995 200 o más 100-199 20-99
10-19 0-9
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Cateo
0:16 PM
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C APÍTUL O
4
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: Acciones y eBay: La cultura se abre paso
Usted debe aprender en el capítulo 4:
El efecto penetrante de la cultura
• La importancia de la cultura para un agente de marketing internacional
Definiciones y orígenes de la cultura
• Los orígenes y los elementos de la cultura
Geografía Historia Economía política Tecnología Instituciones sociales
• El efecto de los préstamos culturales • La estrategia del cambio planificado y sus consecuencias
Elementos de la cultura Valores culturales Rituales Símbolos Creencias Procesos de pensamiento
Conocimientos culturales Conocimiento fáctico en relación con conocimiento interpretativo Sensibilidad cultural y tolerancia
Cambio cultural Préstamo cultural Similitudes: una ilusión Resistencia al cambio Cambio cultural planificado y no planificado Consecuencias de la innovación
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PARTE DOS
Perspectiva global ACCIONES Y eBAY: LA CULTURA SE ABRE PASO ¡Un millón de millones de dólares! Algo así como cien millones de millones de yenes. Sin importar cómo lo veamos, es mucho dinero. Las casas de corredores de bolsa de Estados Unidos como Fidelity Investments, Goldman Sachs y Merrill Lynch se apresuraron a presentar nuevos productos y servicios de inversión para comercializarlos en Japón, tratando de captar un enorme flujo de capital saliente que se esperaba de los depósitos realizados a diez años con el sistema postal japonés. En los últimos años, la liberalización de los mercados de capital de Japón les ha dado a los japoneses mayor libertad de elección respecto a sus inversiones. Los depósitos a plazo fijo del sistema postal ofrecen cerca de 2% de recuperación en Japón, en tanto que los ahorros en los bancos se ubican alrededor de cero. De acuerdo con los estándares de comercio electrónicos de Estados Unidos, eso significa que un flujo electrónico de dinero saldría de las oficinas postales y entraría a los mercados de valores. ¿Cierto? Sin embargo, Japón es diferente a Estados Unidos. Los inversionistas de Japón no tienen la misma cultura de asumir riesgos que los estadounidenses. El volumen del comercio de acciones en Japón es de una sexta parte del que se presenta en Estados Unidos. En Japón sólo 9% de los valores financieros de los hogares se invierte directamente en acciones y apenas 2% en fondos mutualistas. En contraste, cerca de 50% de los hogares en Estados Unidos poseen acciones. Un analista señala: “La mayor parte de la población [en Japón] no sabe lo que es un fondo mutualista”. Entonces, ¿el flujo no será más que un riachuelo? ¿Qué sucederá con el comercio de acciones en línea? El uso de Internet en Japón ha florecido: ahora existen unos 75 millones de usuarios en Japón. Se trata de un porcentaje muy similar al de Estados Unidos. Pero el esperado diluvio de dinero en las acciones ha resultado ser un pequeño chorro. Merrill Lynch y otros han recortado personal con la misma rapidez con la que lo contrataron hace un par de años. Una compañía francesa trata de romper con una aversión similar a la que tienen los franceses por el comercio elec-
Cateora-Capi tulotulo 4.indd 93 93 Cateora-Capi 4.indd
trónico y las acciones. Es decir, sólo 10 millones de adultos usan Internet en Francia, y la mitad de ellos es propietaria de acciones. Los franceses se han alejado de las inversiones en el mercado de valores desde hace mucho tiempo, pues las consideran esquemas en donde se enriquecen los conocedores y los novatos pierden todo. A raíz de los escándalos de Enron y WorldCom casi podemos escuchar las risas de satisfacción en los cafés de París. eBay, el sitio de subastas personales en línea que ha tenido tanto éxito en Estados Unidos, enfrenta dificultades similares tanto en Japón como en Francia. El índice bajo de uso de Internet en Francia sólo es una parte del problema: a los japoneses les resulta vergonzoso vender cosas usadas, mucho menos comprárselas a extraños. Las ventas de garage son algo desconocido. En Francia, el país natal del fundador de la compañía, Pierre Omidyar, eBay se enfrenta a las leyes francesas que restringen las operaciones a unos cuantos subastadores certificados por el gobierno. De acuerdo con el conocimiento acerca de las diferencias en los valores culturales de Estados Unidos, Japón y Francia, debemos esperar una difusión más lenta de estos servicios modernos por Internet en esos dos últimos países. El comercio electrónico y las subastas electrónicas tienen un gran éxito en el escenario de Estados Unidos. Sin embargo, comparados con los de muchos otros países, los inversionistas de Estados Unidos no sienten aversión por los riesgos ni la incertidumbre que representan las inversiones en acciones, ni por las interacciones impersonales que representan las transacciones en línea.
Fuentes: William D. Echikson, “Rough Crossing for eBay”, Business Week E.Biz, 7 de febrero, 2000, p. EB48; Yukimo Ono, “Pizza Queen of Japan Turns Web Auctioneer”, Wall Street Journal, 6 de marzo, 2000, p. B1; Brian Bremner, “A Nation of Risk-Takers?”, Business Week, 8 de mayo, 2000, p. 68; Euromonitor (2003); y “Sayonara; Financial Centers”, The Economist, 1 de febrero, 2003, pp. 61-62.
10/11/09 5:52:48 10/11/09 1:09:30 PM PM
94
Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
La cultura tiene que ver con el estilo de vida de un grupo. Es algo muy adecuado para el estudio del marketing y, en especial, para el marketing internacional. Si consideramos el alcance del concepto de marketing (la satisfacción de las necesidades y los deseos del consumidor junto con la obtención de una ganancia) queda claro que un profesional del marketing exitoso debe ser un estudiante de la cultura. Por ejemplo, al escribir un mensaje promocional es necesario utilizar símbolos reconocibles y significativos para el mercado (la cultura). Al diseñar un producto el estilo, los usos y otras actividades relacionados con el marketing deben ser aceptables desde el punto de vista de la cultura (es decir, aceptables para la sociedad actual) si deseamos que sean operativos y significativos. De hecho, la cultura penetra en todas las actividades del marketing: el establecimiento de precios, promoción, canales de distribución, productos, empaques y estilo; además, los esfuerzos del profesional del marketing pasan a formar parte del tejido cultural; pues, se juzgan dentro de un contexto cultural para determinar la aceptación, resistencia o rechazo hacia ellos. La forma en que dichos esfuerzos interactúen con una cultura determinará el grado de éxito o de fracaso del esfuerzo de marketing. La forma en que las personas consumen, la prioridad de las necesidades y los deseos que intentan complacer, y la forma en que las satisfacen son funciones de su cultura que templan, modelan y rigen su estilo de vida. La cultura es la parte humana del entorno humano: la suma total del conocimiento, las creencias, el arte, la moral, las leyes, las costumbres y todas las capacidades y hábitos que han adquirido los humanos como miembros de una sociedad.1 Los mercados cambian constantemente; no son estáticos, sino que evolucionan, se expanden y contraen en respuesta a las fuerzas del mercado, a las condiciones económicas y a otras influencias culturales. Los mercados y su comportamiento son parte de la cultura de un país. No es posible comprender en realidad la forma en que evolucionan los mercados o el modo en que reaccionan frente a los esfuerzos del agente de marketing sin tomar en cuenta que los mercados son el resultado de una cultura. Los mercados son el resultado de una interacción de tres vías de los esfuerzos de un profesional del marketing, las condiciones económicas y todos los otros elementos de la cultura. Los profesionales del marketing ajustan en forma constante sus esfuerzos a las demandas culturales del mercado, pero también actúan como agentes de cambio cada vez que el producto o la idea que comercializan es algo novedoso. Sin importar cuál sea el grado de aceptación en cualquier nivel de la cultura, el uso de algo novedoso es el principio de un cambio cultural, y el profesional se convierte en un agente de cambio. Éste es el primero de cuatro capítulos que se enfocan en la cultura y en el marketing internacional. En este capítulo se presenta un análisis sobre el concepto más amplio de cultura como la base para el marketing internacional. El siguiente capítulo, “Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales”, analiza a la cultura y la forma en que influye en las prácticas de negocios, la conducta y las formas de pensar de los administradores. Los capítulos 6 y 7 tratan sobre los elementos de la cultura que son esenciales para el estudio del marketing internacional: el entorno político y el entorno legal. El propósito de este capítulo es destacar la sensibilidad del lector ante la dinámica de la cultura. No es un tratado de información cultural sobre un país en particular ni un estudio concienzudo de ciencia mercadológica; tampoco es un estudio epidemiológico de los diversos temas. Se diseñó para resaltar la importancia de las diferencias culturales que deben considerar los agentes de marketing y en la necesidad de estudiar la o las culturas de cada país, así como sus orígenes y elementos, además de resaltar algunos aspectos relevantes sobre los que deberá enfocarse.
El efecto penetrante de la cultura
La cultura afecta cada parte de nuestras vidas, cada día de ellas, desde el nacimiento hasta la muerte y todo lo que sucede entre esos dos hechos. Incluso afecta la forma en que dormimos. Por ejemplo, se dice que los niños españoles duermen menos que otros niños europeos,2 y los niños de Japón con frecuencia duermen con sus padres.3 Las influencias culturales se pueden observar en las tablas de índices de natalidad de la ilustración 4.1. Al observar los datos de los tres países, resulta evidente la declinación gradual que inició en la década de 1
www
Cateora-Capi tulo 4.indd 94 94 Cateora-Capi tulo 4.indd
Un sitio web que cuenta con información sobre diversos rasgos culturales, gestos, celebraciones, idiomas, religiones, entre otros aspectos, es www.webofculture.com; si desea solicitar información cultural en relación con la mayoría de los países visite www.culturegrams.com 2 Parece ser una afirmación razonable de los autores, ¡pues los mejores restaurantes de Madrid siguen sirviendo los platos fuertes después de la medianoche! 3 ”Cultural Differences, You Say Tomato”, The Economist, 19 de abril, 2003, p. 68.
10/11/09 5:52:49 10/11/09 1:09:30 PMPM
Capítulo 4
Ilustración 4.1
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales
95
50 40 30 20 10 0
Tasa de natalidad (por 1 000 mujeres) Fuente: Banco Mundial, World Development Indicators, 2004. Copyright 2004 by Transaction Pubs. Reimpreso con permiso de Transaction Pubs vía Copyright Clearance Center.
1960
1970
1980
1990
2000
Tasa de natalidad en Estados Unidos 50 40 30 20 10 0 1960
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1990
2000
Tasa de natalidad en Singapur
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para esto servirá el índice de natalidad de los suizos.
1960
1970
1980
1990
2000
Tasa de natalidad en Japón
los años sesenta. Los índices de natalidad disminuyen en la medida en que los países pasan de economías agrícolas a economías industriales y después a economías de servicios. Las causas inmediatas pueden ser las políticas gubernamentales y los métodos modernos de control de la natalidad, pero también está ocurriendo un cambio global en los valores. Casi en todas partes, las familias pequeñas resultan más favorecidas. Este cambio cultural hace que los expertos predigan que la población del planeta en realidad comenzará a declinar después del 2050.4 Un análisis más detenido de la ilustración 4.1 revela consecuencias aún más interesantes de la cultura. Es necesario hacer notar los pequeños aumentos en los datos de 1976 y de 1988 en Singapur. El mismo patrón se puede observar en los datos de los índices de natalidad de Taiwán. Esos nacimientos “adicionales” no tienen que ver con una fluctuación aleatoria. En la cultura china, nacer en el año del dragón (12 animales, perros, ratas, conejos, cerdos y otros, corresponden a años específicos en el calendario) se considera de buena suerte. Esas alzas en los índices de nacimiento afectaron a los vendedores de pañales y de juguetes, las escuelas y las universidades, etc., en los años posteriores en Singapur. Sin embargo, las supersticiones tienen una influencia aún más fuerte en los índices de natalidad de Japón, como se muestra también en la ilustración 4.1. En 1966 se presentó una caída de 20% en los índices de fertilidad de Japón debido a la creencia de que las mujeres que nacen en el año del Caballo de Fuego, el cual sólo ocurre cada 60 años, vivirán vidas infelices e incluso podrían asesinar a sus esposos. Esta caída repentina y sustancial en la fertilidad ha ocurrido cada 60 años desde que Japón comenzó a registrar los índices de natalidad y refleja abstinencia, abortos y falsificación de actas de nacimiento. Esta superstición dio como resultado la estigmatización de las mujeres que nacieron en 1966 y tuvo un fuerte efecto en el potencial de mercado de una amplia variedad de bienes y servicios para el consumidor en Japón. Será interesante ver cómo interactuarán las innovaciones tecnológicas y la cultura en Japón en el 2026, el próximo año del Caballo de Fuego.5 4
Gautam Niak et al., “Global Baby Bust”, Wall Street Journal, 24 de enero, 2003, p. B1. Robert W. Hodge y Naohiro Ogawa, Fertility Change in Contemporary Japan (Chicago: University of Chicago Press, 1991). 5
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Ilustración 4.2 Patrones de consumo (anual per cápita) País
Flores cortadas (tallos)
Chocolate (kg)
Pescado (kg)
Pasta (kg)
Vino (l)
Tabaco (pieza)
81 120 87 125 33 48 110 75
4.3 8.7 2.5 5.0 1.7 10.5 1.8 5.6
8.6 5.3 8.5 6.1 19.8 3.0 59.4 4.9
4.6 5.1 20.7 2.5 4.4 2.1 10.9 3.5
30.4 21.3 34.4 17.9 13.1 15.7 6.9 5.9
1 375 (�1)* 1 719 (�4) 1 869 (�12) 1 050 (�4) 2 288 (�10) 973 (�16) 2 472 (�4) 1 428 (�18)
Francia Alemania Italia Holanda España Reino Unido Japón Estados Unidos *Índice de crecimiento de 5 años, porcentaje. Fuente: EuroMonitor International, 2004.
La influencia cultural también se manifiesta en los datos de consumo que se presentan en la ilustración 4.2. El enfoque se centra en seis países de la Unión Europea (UE), pero también se presentan los datos de los otros dos mercados de afluencia más importante en el mundo: Japón y Estados Unidos. Los productos que se comparan son los que se podrían necesitar en una cita para una cena romántica representativa (en Estados Unidos). Primero las flores y los dulces. Los holandeses son los mejores consumidores de flores, y la preferencia particular por los pétalos se explora aún más en las siguientes páginas. Los británicos adoran el chocolate. Tal vez el índice de consumo más elevado es resultado de la publicidad de Cadbury,6 o tal vez las temperaturas más frías permiten un almacenamiento más sencillo y una mejor calidad en los países del Norte. Por lo menos entre estos seis países de la UE, el consumo per cápita de chocolote disminuye junto con la latitud. En Europa, los españoles son los que tienen mayores probabilidades de darse un banquete con pescado. Por supuesto, ni siquiera se acercan a la preferencia japonesa por la comida del mar: ¡los japoneses hasta se la comen cruda! A partir de los datos de la ilustración 4.2 se puede concluir que el hecho de estar rodeado por agua explica la preferencia de un país por los alimentos del mar. Sin embargo, ¿qué pasa con los británicos? Las tierras planas de Inglaterra y de Escocia facilitan una producción eficiente de carne de res y un poco más adelante en esta sección se reflexiona sobre las consecuencias de su gran preferencia por la carne roja. Los italianos comen más pasta, lo cual no es sorprendente, pero la historia es importante. En realidad, la pasta se inventó en China, y Marco Polo llevó, en 1270, esa innovación a Italia, en donde floreció. La proximidad con China también explica el elevado índice de consumo de pasta (fideos) en Japón. ¿Qué pasa con el alcohol y el tabaco? Las uvas crecen mejor en Francia y en Italia, y una combinación de las condiciones del clima y del suelo explica, al menos en parte, el patrón de consumo de vino que podemos ver en la ilustración. La cultura influye también en las leyes que determinan los límites de edad para beber. El entorno legal también afecta el consumo de cigarros. De hecho, las cifras de consumo no son lo más impresionante. Los datos más interesantes son los índices de crecimiento en cinco años. La demanda se reduce con rapidez en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Incluso los japoneses han tenido éxito en la reducción del consumo de cigarrillos. Pero los italianos y los españoles están perdiendo esa batalla. Cualquier análisis del consumo de tabaco nos lleva de inmediato a las consecuencias del consumo. Se podría esperar que un elevado consumo de productos románticos, como flores, dulces y vino, diera lugar a un elevado índice de natalidad. El análisis de la ilustración 4.3 no arroja conclusiones claras. Los alemanes tienen los niveles de consumo más elevados para estos productos, así como el índice de natalidad más bajo entre los ocho países. ¿Quizá la importancia del pescado en la dieta de los japoneses7 les ofrece una expectativa de vida más larga? No existe, en realidad, mucha variación en cuanto a la expectativa de longevidad entre los ocho países que aparecen representados en la ilustración 4.3. La forma en que www
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6
Vea el sitio web de Cadbury para conocer la historia del chocolate, www.cadbury.co.uk. El chocolate también es un producto importante en Suiza en donde el consumo per cápita es de más de 12 kg. El clima de la montaña es más frío y, por supuesto, Nestlé tiene sus oficinas corporativas ahí. 7 Note que no nos referimos a la Dieta Japonesa, la legislatura, aunque los derechos de pesca son un asunto internacional de mucha importancia para ese cuerpo.
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Capítulo 4
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales
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Ilustración 4.3 Consecuencias del consumo Tasa de mortalidad por cada 100 000
País Francia Alemania Italia Holanda España Reino Unido Japón Estados Unidos
Tasa de natalidad (por cada 100 000)
Expectativa de vida
Enfermedad isquémica del corazón
Enfermedad crónica del hígado y cirrosis
Cáncer de pulmón
Cáncer de estómago
12.3 8.2 8.6 10.6 8.9 10.6 9.2 13.1
79 78 79 78 78 77 81 78
75 241 131 113 100 162 59 193
16 22 19 5 15 9 11 11
42 46 55 54 59 57 42 55
9 16 19 11 15 12 41 5
Fuente: Organización Mundial de la Salud (www3.who.int/whosis/menu.cfm, hacer clic en la base de datos de mortalidad de la OMC (WHO Mortality Database) y después en la tabla 1, 2004. www
las personas mueren varía de manera significativa entre los países. La influencia del consumo de pescado frente al consumo de carne roja en la incidencia de problemas cardiacos se puede ver con facilidad. Los problemas del hígado parecen tener relación con el mayor consumo de vino. Tal vez la incidencia más elevada de cáncer de pulmón en España esté asociada con su elevado consumo de cigarrillos. El dato más interesante de la tabla es la incidencia extremadamente alta de cáncer de estómago en Japón. Los estudios más recientes sugieren dos causas posibles: 1) alimentos salados como la salsa de soya y 2) la bacteria Helicobacter pylori. Ésta última se relaciona con las condiciones insalubres que prevalecieron en Japón después de la Segunda Guerra Mundial8 y que siguen afectando la salud de los japoneses hasta la actualidad. Por último, debido a que el cáncer de estómago es tan elevado en Japón, en ese país se ha desarrollado el tratamiento más avanzado en contra de dicha enfermedad. A pesar de que el índice de mortalidad es muy elevado, el índice de éxito en el tratamiento también es muy alto. Sin importar que nos encontremos en Tacoma, Toronto, o en Teherán, la mejor medicina para el cáncer de estómago puede ser un boleto de avión a Tokio. De hecho, este último ejemplo demuestra muy bien que la cultura no sólo afecta al consumo, ¡sino también la producción (en este caso, de los servicios médicos)! Lo importante es que la cultura es fundamental.9 Es necesario que los agentes de marketing foráneos aprendan a apreciar las complejidades de culturas distintas a las suyas si desean ser efectivos en los mercados foráneos.
Definiciones y orígenes de la cultura
Existen muchas formas de pensar acerca de la cultura. El profesor holandés de administración Geert Hofstede se refiere a la cultura como el “software de la mente” y señala que la cultura proporciona una guía para que los humanos sepan cómo pensar y comportarse; es una herramienta para resolver problemas.10 El antropólogo y consultor de negocios Edward Hall ofrece una definición aún más relevante para los administradores de marketing internacional: “Las personas con las que trabajamos siguen chocando contra barreras invisibles... Sabemos que contra lo que se enfrentan es una forma del todo diferente de organizar la vida, de pensar y de concebir las suposiciones subyacentes acerca de la familia y el Estado, el sistema económico y el propio ser humano”.11 Los aspectos principales del comentario de Hall son que, con frecuencia, las diferencias culturales son invisibles, y que si los agentes del marketing las ignoran afectan a menudo tanto a sus compañías como a sus carreras. Por último, James Day,
8 Peter Landers, “U.S., Japan Differ on a Cancer—Japanese Focus on Stomach Cancer Produces Better Results”, Wall Street Journal, 16 de abril, 2002, p. D6. 9 Lawrence E. Harrison y Samuel P. Huntington (editores), Culture Matters (Nueva York: Basic Books, 2000). 10 Geert Hofstede, Culture’s Consequences, 2a edición (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001): Susan P. Douglas, “Exploring New Worlds: The Challenge of Global Marketing”, Journal of Marketing. enero de 2001, pp. 103109. 11 Edward T. Hall, The Silent Language (Nueva York: Doubleday, 1959), p. 26.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Ilustración 4.4 Orígenes, elementos y consecuencias de la cultura Orígenes Geografía (clima, características topográficas, flora, fauna, microbiología)
Adaptación
Historia
Tecnología y economía política
Socialización/ aculturación
Instituciones sociales (familia, religión, escuela, medios de comunicación, gobierno, corporaciones)
Iguales
Imitación
Elementos de la cultura (valores, rituales, símbolos, creencias, procesos de pensamiento)
Aplicación
Consecuencias Decisiones y conductas de consumo
Estilo de administración
Hodgson, antiguo embajador de Estados Unidos en Japón, describe a la cultura como un “matorral”.12 Esta metáfora envuelve esperanzas para los profesionales del marketing internacionales. De acuerdo con el embajador es difícil atravesar los matorrales, pero el esfuerzo y la paciencia con frecuencia llevan al éxito. La mayoría de las definiciones tradicionales de cultura se centran en la suma de valores, rituales, símbolos, creencias y procesos de pensamiento que son aprendidos y compartidos por un grupo de personas, además de que se transmiten de generación en generación.13 Por eso la cultura reside en la mente del individuo. Pero la expresión “una cultura” reconoce que los grandes grupos de personas pueden tener ideas similares hasta cierto punto. Los mejores profesionales del marketing internacional no sólo aprecian las diferencias culturales pertinentes para sus negocios, sino que comprenden los orígenes de dichas diferencias. La posesión de un conocimiento actual y profundo los ayudará a identificar las diferencias culturales en los nuevos mercados y a prever los cambios con respecto a los mercados actuales en los que operan. En la ilustración 4.4 se muestran los factores causales y los procesos sociales que determinan y forman las culturas y las diferencias culturales. Los humanos se adaptan a los entornos cambiantes a través de la innovación. Los individuos aprenden la cultura de las instituciones sociales a través de la socialización (al crecer) y de la aculturación (ajustarse a una nueva cultura). Los individuos también absorben la cultura por medio de modelos por seguir o imitando a sus semejantes. Por último, las personas toman decisiones acerca del consumo y la producción a través de la aplicación de sus conocimientos basados en la cultura. l2
James D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2000). 13 Melvin Herskovitz, Man and His Works (Nueva York: Alfred A. Knopf. 1952), p. 634. Vea también el capítulo 10, “Culture”, en Raymond Scupin y Christopher R. Decorse, Anthropology: A Global Perspective, 5a edición (Engelwood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2004).
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Capítulo 4
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales
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Geografía
En el capítulo anterior describimos los efectos inmediatos de la ubicación geográfica en las decisiones del consumidor. Pero la ubicación geográfica ejerce una influencia más profunda, y no sólo determina el tipo de chamarra que tenemos que comprar. De hecho, la geografía (definida en su sentido amplio para incluir el clima, la topografía, la flora, la fauna y la microbiología) ha influido en la historia, la tecnología, la economía, nuestras instituciones sociales y, sí, también en nuestra forma de pensar.14 Las influencias geográficas se manifiestan en nuestros valores culturales más profundos, que hemos desarrollado a lo largo de milenios. La actual división cultural que representa el Canal de la Mancha también es representativa del efecto histórico de la geografía en los asuntos humanos. En particular, las ideas de dos investigadores son pertinentes para cualquier análisis sobre la influencia de la geografía en los valores culturales históricos y hasta la actualidad. Primero, Jared Diamond,15 profesor de psicología, plantea que, al revisar la historia, las innovaciones se transmitieron con mayor rapidez del este al oeste que del norte al sur. Antes de la llegada de los viajes transoceánicos, las ideas fluían por la Ruta de la Seda, y no a través del Sahara o del istmo de Panamá. Él emplea el enfoque geográfico para explicar el predominio de las culturas euroasiáticas con su técnica superior y sus gérmenes más virulentos, sobre las culturas africanas y americanas. De hecho, la contribución más importante de Diamond es su material sobre la influencia de la microbiología en la historia mundial. En segundo lugar, Philip Parker,16 profesor de marketing, explica la profunda influencia de la geografía en la historia, la economía y la conducta de los consumidores. Por ejemplo, él informa acerca de fuertes correlaciones entre la latitud (clima) y el producto interno bruto (PIB) per cápita de los países. Al igual que Diamond, pero antes que él, explica el fenómeno social utilizando los principios de la fisiología. Los efectos de su tratado en la administración tienen que ver con el uso de la temperatura ambiental como una variable de la segmentación del mercado. Este tema se trata en el capítulo 8.
Historia
El efecto de hechos específicos en la historia se puede reflejar en la tecnología, en las instituciones sociales, en los valores culturales y hasta en la conducta de los consumidores. El libro de Diamond está lleno de ejemplos. Aquí uno de ellos, una gran parte de la política comercial de Estados Unidos dependía de lo que sucediera con el tabaco (es decir, los métodos para mejorar las cosechas), pues se trataba de la fuente original para la supervivencia económica de la colonia de Virginia alrededor de 1600. De manera similar, la Declaración de Independencia y, por lo tanto, los valores y las instituciones de Estados Unidos, recibieron una influencia fundamental con la publicación casi simultánea en 1776 de La riqueza de las naciones, de Adam Smith. También se debe hacer notar que los conflictos militares en el Medio Oriente durante el 2003 provocaron el surgimiento de nuevas marcas de refrescos de cola, como Mecca Cola, Muslim Up y Arab Cola.17
Economía política
Durante la mayor parte del siglo XX existieron tres enfoques de tipos de gobierno que compitieron por el dominio del mundo: el fascismo, el comunismo y la democracia/libre empresa. El fascismo cayó en 1945. El comunismo sucumbió en los años noventa.18 Incluso surgió la frase de “el fin de la historia”.19 Por desgracia, tuvimos el 11 de septiembre de 2001 y los conflictos en el Medio Oriente para aumentar la lista de cosas malas que siguen pasando. En los capítulos 6 y 7 se ofrecen más detalles acerca de la influencia de la política y del entorno legal en la cultura del comercio y el consumo, así que abandonaremos este tema tan importante por ahora. La idea principal es apreciar la influencia de la economía política en las instituciones sociales, los valores culturales y las formas de pensar. 14 Richard E. Nisbett, The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently... and Why (Nueva York: Free Press, 2003). 15 Jared Diamond, Guns, Germs and Steel, the Fates of the Human Societies (Nueva York: Norton, 1999). Esta obra fue ganadora del premio Pulitzer y del Premio Phi Beta Kappa en Ciencias, y es una maravillosa lectura para cualquiera que esté interesado en la historia, en la innovación o en ambas. 16 Philip Parker, Physioeconomics (Cambridge, MA: MIT Press, 2000), un análisis rico en datos sobre la economía global que vale la pena leer. I7 John Tagliabue, “U.S. Brands Abroad Are Feeling Global Tension”, New York Times, 15 de marzo, 2003. 18 Se podría argumentar que el comunismo ha sobrevivido en Corea del Norte, Cuba o la República Popular China, pero al menos en el último caso la libre empresa está en auge. La mayoría considera los otros ejemplos como dictaduras. 19 Francis Fukuyama, The End of History and the Last Man (Nueva York; Free Press, 1992).
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Exterior de la subasta de flores de Aalsmeer: note el jet que aterriza en el aeropuerto contiguo de Schiphol que da servicio tanto a Ámsterdam como a Aalsmeer.
El Floriad, la exhibición de flores más grande del mundo, se efectúa una vez cada década. Será posible asistir a la próxima en el 2012.
Todos amamos las flores.
Pero para los holandeses, las flores son algo más importante. Para ellos, son algo así como una fascinación nacional, una fijación o hasta pueden considerar a las flores como fetiches.
¿Por qué?
La respuesta está en una historia aleccionadora sobre la cultura y los mercados internacionales, los temas principales de este capítulo. El relato comienza con la geografía, pasa por los orígenes y los elementos de la cultura y termina con los holandeses como maestros de la exhibición, el consumo y la producción de flores.
Geografía.
El papa en la Plaza de San Pedro el Domingo de Pascua rodeado de flores holandesas. (© Giansanti Gianni/ CORBIS SYGMA)
Los ríos y las bahías hacen de Holanda un gran país para el comercio. El horrible clima, con lluvia y nieve más de 200 días al año, lo convierten en un lugar descolorido y gris casi todo el tiempo. Los “holandeses errantes” no sólo fueron a las Islas de las Especias en busca de condimentos para el paladar, también fueron al Mediterráneo oriental en busca de especias para los ojos. Es decir, los colores vibrantes de los tulipanes llegaron a Europa desde el Imperio Otomano a bordo de un barco holandés en 1593.
Historia. El entusiasmo holandés por la nueva “droga visual” fue increíble. Irónicamente, su forma más potente fue el tulipán negro. Los precios se fueron a las nubes y los especuladores compraron y vendieron notas de crédito garantizando la entrega futura de bulbos de tulipanes negros. Este mercado derivado generó precios que en dólares actuales representarían un millón o más por un solo bulbo, suficiente para comprar una casa de cinco pisos en el centro de Ámsterdam en nuestros días. La manía por los bulbos no sólo creó mercados a futuro, sino que también provocó el primer gran estallido de un mercado en la historia escrita. Los precios se desplomaron cuando el gobierno asumió el control en 1637. ¡En la actualidad es posible comprar un bulbo de tulipán negro en el mercado de flores de Ámsterdam por un solo dólar!
El mercado de flores de Ámsterdam, un lugar muy concurrido para los consumidores locales y para los turistas.
400 años después, el tulipán negro con valor de un dólar está disponible en el mercado de flores de Ámsterdam.
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Una vista de la bahía holandesa con barcos comerciantes alrededor del 1600. (Archivo Iconográfico, S.A./CORBIS)
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Capítulo 4
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales
Dentro de Aalsmeer, 150 campos de fútbol de flores cortadas, 20 millones al día, se preparan para la subasta.
Tecnología y economía.
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Los postores en los cuatro grandes salones de subastas prestan atención al “reloj” en la medida en que los elevados precios de inicio comienzan a bajar. El comprador al mayoreo que detiene el reloj paga el precio acordado en esta arquetípica “subasta holandesa”.
La tecnología en esta historia entra con el nombre de Carolus Clusius, un botánico que ideó métodos para manipular los colores de los tulipanes a principios del siglo XVII. Esto aumentó el atractivo y el valor de las plantas, por lo que el comercio de tulipanes se volvió internacional para los holandeses.
Instituciones sociales.
Cada domingo de Pascua el Papa se dirige a sus creyentes en la Plaza de San Pedro en Roma diciendo, “Bedankt voor bloemen”. Así agradece a la nación holandesa por proporcionar las flores para este ritual clave del catolicismo. Cada diez años, el gobierno holandés patrocina la exposición de floricultura más grande del mundo, el Floriad. Será posible asistir a la próxima en el año 2012. Por último, en la subasta de flores Aalsmeer que se celebra cerca de Ámsterdam, se establecen los precios para todas las flores de todos los mercados del mundo. Los holandeses siguen siendo los principales exportadores de flores (con 60% del mercado mundial) y sus embarques atraviesan Europa y van a todo el mundo por transporte aéreo.
Otra vez afuera de Aalsmeer, los camiones son cargados para transportar las flores por tierra a través de Europa y los aviones se usan para el resto del mundo.
Valores culturales. El elevado valor que los holandeses dan a las flores se refleja de muchas maneras, una de las cuales es su alto índice de consumo de las mismas, como se muestra en la ilustración 4.2.
Estética y símbolos. Las pinturas de Rembrandt Van Rijn, entre las
que se encuentra su famosa Vigilia nocturna (1642, Rijksmuseum, Ámsterdam), reflejan una paleta oscura. Por lo general, los artistas pintan con los colores que los rodean. Un cuarto de siglo después, su compatriota Vincent Van Gogh usó una paleta similar cuando trabajó en Holanda. Después, cuando Van Gogh se fue al soleado y colorido sur de Francia los colores comenzaron a explotar en sus lienzos. Y, por supuesto, ¡ahí también pintó flores! “Vigilia Nocturna” de Rembrandt (© Rijksmuseum, Ámsterdam/SuperStock)
“Jarrón con Quince Girasoles” de Van Gogh, pintado en el sur de Francia en 1889 y vendido a un ejecutivo japonés de seguros por alrededor de 40 millones de dólares en 1987, el cual en su momento fue el precio más alto jamás pagado por una sola obra de arte. Los japoneses también son grandes consumidores de flores, ¡vea la ilustración 4.2! (AP/Wide World Photos)
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“Los Comedores de Papa” de Van Gogh, pintada en Holanda en 1885. (Yves Forestier/CORBIS SYGMA)
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Tecnología
Descansemos un momento y consideremos cuál es la innovación tecnológica que podría haber afectado más las instituciones y los valores culturales de Estados Unidos en los últimos 50 años. ¡En serio!, dejemos de leer, miremos por la ventana y consideremos la pregunta durante un momento. Existen muchas respuestas buenas, pero sólo una es la mejor. Claro que los aviones, el aire acondicionado, los televisores, las computadoras e Internet pueden estar en la lista. Pero la mejor respuesta debe ser la píldora para el control de la natalidad.20 Los métodos para controlar la natalidad han tenido un efecto enorme sobre la vida cotidiana de la mayoría de los habitantes del mundo occidental. Sobre todo han liberado a las mujeres para que puedan tener carreras profesionales y han liberado a los hombres para que puedan pasar más tiempo con sus hijos. Antes del surgimiento de la píldora para el control de la natalidad, los roles de los hombres y de las mujeres estaban determinados por sus responsabilidades reproductivas. En la actualidad, la mitad de los posgraduados en marketing en Estados Unidos son mujeres. Diez por ciento de las tripulaciones de las aeronaves de ese país son mujeres. Antes de que hubiera píldora estos hechos serían inconcebibles. Obviamente, no todos están contentos con estas nuevas “libertades”. Por ejemplo, en 1968 la Iglesia católica prohibió el uso de la píldora para el control de la natalidad. Sin embargo, es innegable que los métodos del control de la natalidad afectaron los cimientos de las instituciones sociales y los valores culturales. Las familias son más pequeñas, y tanto el gobierno como las escuelas tienen la obligación de tratar temas como la abstinencia y la distribución de condones.
Instituciones sociales
Las instituciones sociales, entre las que se encuentran la familia, la religión, las escuelas, los medios de comunicación, el gobierno y las corporaciones afectan la forma en que las personas se relacionan entre sí, en que organizan sus actividades para vivir en armonía, en que enseñan conductas aceptables a las siguientes generaciones y en cómo se gobiernan. La posición que ocupan los hombres y las mujeres en la sociedad, la familia, las clases sociales, la conducta de los grupos, los grupos de distintas edades y la forma en que la sociedad define la decencia y la civilidad son interpretadas de manera distinta dentro de cada cultura. Por ejemplo, en las culturas donde las organizaciones sociales dan como resultado unidades familiares muy estrechas, por lo general es muy eficaz dirigir las campañas promocionales a la unidad familiar, y no a los miembros de la familia. La publicidad de viajes en un país culturalmente dividido como Canadá tiende a representar a la esposa sola por lo que toca al segmento de mercado de habla inglesa y a un hombre y a una mujer juntos para el segmento de mercado de habla francesa, debido a que, tradicionalmente, los integrantes de este último sector mantienen lazos familiares más estrechos. Los roles y el estatus que encontramos dentro de una sociedad se ven influidos por lo que dictan las instituciones sociales. El sistema de castas de la India es una de esas instituciones. Las noticias internacionales se volcaron en el hecho de que fuera elegida una persona de la casta más baja (que formalmente se conoce como “intocable”) como presidente, porque representó un alejamiento de la cultura hindú tradicional. Hace varias décadas, rozar a un intocable o hasta voltear a verlo se consideraba suficiente para deshonrar a un hindú de clase alta. A pesar de que este sistema de castas está proscrito, sigue siendo parte de la cultura. Familia. Las formas y las funciones de la familia varían de manera sustancial alrededor del mundo, incluso dentro de un mismo país. Pensemos en un ejecutivo holandés que vive con su madre, su esposa y sus hijos en una casa de Maastricht, en la que su familia ha habitado durante los últimos 300 años. También existe la práctica común de las personas de altos ingresos en El Cairo que compran un departamento y que lo llenan con su familia ampliada: abuelos, hermanos casados, primos y niños. Pensemos en una madre japonesa que cuida a sus dos hijos prácticamente sola, y que, con frecuencia, duerme con ellos por las noches. Mientras tanto, su esposo duerme un poco en el tren durante sus cuatro horas diarias de viaje hacia el trabajo. También podemos ver a una familia estadounidense en California, en la que ambos padres trabajan duramente para poder pagar sus autos, ropa y la escuela de los niños, mientras que se preocupan por sus abuelos de edad avanzada que viven al otro lado del país, en Texas. Todas estas diferencias nos llevan directamente a las formas distintas en que los niños piensan y se comportan. Por ejemplo, el individualismo se enseña la primera noche que se deja al bebé en su propia cama. Los valores de la igualdad se enseñan la primera vez que el padre lava los trastos frente a los niños, o bien, cuando la madre se va a trabajar, o cuando el niño pequeño aprende que tanto al abuelo como al hermano les puede “hablar de tú”. 20
Bernard Asbell, The Pill: A Biography of the Drug that Changed the World (New York: Random House, 1995).
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Capítulo 4
En Estados Unidos, los niños asisten a la escuela 180 días al año; en China asisten 251 días, es decir, seis días a la semana. Existe una gran pasión por la palabra escrita en China: aquí los niños leen libros rentados a un vendedor que tiene su negocio en la calle. (© Cary Wolinsky)
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Religión. En la mayoría de las culturas, la primera institución social a la que los niños se ven expuestos fuera del hogar puede ser una iglesia, una mezquita, un santuario o un templo. El efecto de la religión en el sistema de valores de una sociedad y el efecto de los sistemas de valores en el marketing no deben ser subestimados. Por ejemplo, los protestantes consideran que su relación con Dios es algo personal y que las confesiones se realizan directamente por medio de la oración. Por el contrario, los católicos se confiesan ante los sacerdotes, con lo cual se establece una jerarquía dentro de la iglesia. Por lo tanto, algunos académicos concluyen que el protestantismo da lugar a un pensamiento igualitario. Es evidente que la religión afecta los hábitos de las personas, su perspectiva de la vida, los productos que compran, la forma en que los compran y hasta los periódicos que leen. Con frecuencia la influencia de la religión es muy fuerte. Por eso, cuando los profesionales del marketing no comprenden bien una religión, es muy fácil que puedan cometer una gran ofensa. A menudo, la propia religión no es una guía confiable para las creencias de otras personas. La mayoría de las personas no comprende otras religiones más que la propia, y lo que sabe de otras religiones con frecuencia es incorrecto. La religión islámica es un buen ejemplo que muestra nuestra necesidad de comprender la esencia de todas las religiones importantes. Hay entre 800 y 1 200 millones de personas en el mundo que profesan el Islam, y, sin embargo, las principales compañías multinacionales ofenden muchas veces a los musulmanes. La casa de modas francesa Chanel profanó al Corán sin saberlo, ya que bordó versos del libro sagrado del Islam en varios vestidos de una de sus colecciones de verano. El diseñador dijo que había tomado las figuras que le habían parecido agradables desde el punto de vista estético, de un libro sobre el palacio del Taj Mahal y que no conocía su significado. Con el fin de aplacar a un grupo musulmán que consideró que el uso de los versos era una profanación al Corán, Chanel tuvo que destruir los vestidos que tenían los diseños ofensivos, junto con los negativos de las fotografías tomadas. Claro está que Chanel no tenía la intención de ofender a los musulmanes, ya que muchos de sus clientes más importantes profesan el Islam. Este ejemplo muestra la facilidad con la que es posible ofender si el profesional de marketing, en este caso el diseñador, no está familiarizado con otras religiones. Escuela. La educación, una de las instituciones sociales más importantes, afecta todos los aspectos de la cultura, desde el desarrollo económico hasta la conducta de los consumidores. El índice de alfabetismo de un país es una fuerza muy potente en el desarrollo económico. Existen numerosos estudios que muestran un vínculo directo entre el índice de alfabetismo de un país y su capacidad para tener un crecimiento económico rápido. De acuerdo con el Banco Mundial, ningún país ha logrado tener éxito económico con un índice de alfabetismo inferior a 50%, pero cuando los países invierten en educación las recompensas económicas han sido sustanciales. El grado de alfabetización tiene un efecto profundo sobre el marketing. Es mucho más fácil comunicarse con un mercado de personas alfabetizadas que con uno en donde el profesional de marketing debe depender de símbolos e imágenes para comunicarse. Medios de comunicación. Las cuatro instituciones sociales que ejercen una gran influencia en los valores y la cultura son las escuelas, las iglesias, las familias y, desde hace poco, los medios de comunicación. Durante los últimos 30 años, las mujeres se han unido a la fuerza de trabajo y se ha reducido en gran medida la influencia de la familia sobre la cultura de un país. Algunos dicen que el tiempo con los medios de comunicación (la televisión y, cada vez más, la Internet) ha reemplazado al tiempo que se pasaba con la familia, en detrimento de la cultura de ese país, según algunos. De hecho, en este momento resulta difícil evaluar los efectos a largo plazo de las horas pasadas con Bart Simpson o con un personaje del tipo religioso como el del juego EverQuest. De hecho, la aparición del primer ministro británico en el programa de televisión, “Los Simpsons”, refleja su importancia alrededor del mundo.21 21
Britian: Blair vs. Bart, Politics and Comedy”, The Economist, 19 de abril, 2003, p. 49.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Los niños estadounidenses sólo asisten 180 días a la escuela. Eso contrasta con los 251 días de los chinos, 240 días de los japoneses y los 200 días de los alemanes. De hecho, los funcionarios chinos reconocen la desventaja de que las mentes de los niños estén demasiado orientadas a la escuela. De igual forma, los estadounidenses cada vez se quejan más por los efectos negativos de la exposición excesiva a los medios de comunicación. Gobierno. En comparación con las primeras influencias directas (en la niñez): como la familia, religión, escuela y medios de comunicación, los gobiernos tienen un influjo relativamente pequeño. Los valores culturales y los patrones de pensamiento quedan muy bien establecidos antes de la adolescencia y durante ella. Es frecuente que los gobiernos traten de influir sobre la forma de pensar y la conducta de los ciudadanos adultos “por el bien” de los propios ciudadanos. Por ejemplo, el gobierno francés ha pedido a sus ciudadanos que procreen desde la época de Napoleón. Ahora ofrece un nuevo “bono por nacimiento” de 800 dólares otorgado a las mujeres en su séptimo mes de embarazo, a pesar de que Francia ocupa el segundo lugar en fertilidad en la UE; el primero lo ocupa Irlanda (vea ilustración 4.3).22 Por supuesto, en algunos países el gobierno es propietario de los medios de comunicación y utiliza con regularidad la propaganda para formar opiniones públicas “favorables”. También puede no existir la separación entre Iglesia y Estado: en la actualidad, el gobierno de Irán está constituido por clérigos religiosos. Los gobiernos también dirigen de modo indirecto las formas de pensar mediante su apoyo a las organizaciones religiosas y a las escuelas. Por ejemplo, los gobiernos de Japón y de China han tratado de promover formas de pensamiento más creativas entre los estudiantes por medio de cambios obligatorios en las actividades y en los horarios de los salones de clases. Por último, los gobiernos ejercen una influencia en la forma de pensar y en la conducta mediante la presentación, promulgación, promoción y aplicación de diversas leyes que afectan el comportamiento del consumo y del marketing. El gobierno irlandés se ha preocupado por el consumo que hacen sus ciudadanos de Guinness y otras bebidas alcohólicas. Sus estudios apuntan a que el consumo excesivo de esas bebidas le cuesta al país 2% del PIB, así que para evitar que los menores de edad consuman bebidas alcohólicas, las leyes se están volviendo más rigurosas (vea capítulo 16, página 392 para obtener más detalles).23 Corporaciones. Por supuesto, las corporaciones ejercen influencia temprana sobre nosotros a través de los medios de comunicación. Pero lo más importante es que las empresas y muchas veces las compañías multinacionales introducen la mayoría de las innovaciones en las sociedades. De hecho, los negociantes y comerciantes han sido, a lo largo de la historia, el principal conducto para la difusión de las innovaciones, ya sea que lo hicieran por la Ruta de la Seda o, en la actualidad, por medio del transporte aéreo o de Internet. Las firmas multinacionales tienen acceso a las ideas de todo el mundo. Las culturas cambian y se estimulan nuevas formas de pensamiento mediante la distribución eficaz de nuevos productos y servicios con base en estas nuevas ideas. El papel determinante de las compañías como agentes de cambio se analiza con profundidad en la última sección de este capítulo.
Elementos de la cultura
Ya definimos la cultura al listar sus cinco elementos: valores, rituales, símbolos, creencias y procesos de pensamiento. Los agentes del marketing internacionales deben diseñar productos, sistemas de distribución y programas promocionales tomando en cuenta cada uno de estos cinco elementos.
Valores culturales
La diversidad cultural que existe entre los diferentes países se encuentra apoyada en las diferencias fundamentales de los valores culturales. La información más útil acerca de la forma en que los valores culturales ejercen su influencia en los distintos tipos de comportamientos de los negocios y los mercados se encuentra en un trabajo de Geert Hofstede.24 Después de estudiar a más de 90 000 personas en 66 países, Hofstede descubrió que las culturas de las naciones estudiadas diferían en cuatro dimensiones principales. Posteriormente, él y cientos de investigadores determinaron que una amplia variedad de patrones del comportamiento de empresas y de los
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”Keep It Up: France’s Government Says It Wants to Bolster the Family”, The Economist, 3 de mayo, 2003, p. 53. 23 ”The Irish Are Hard Drinkers—Too Hard, Says Their Government”, The Economist, 3 de mayo, 2003, p. 54. 24 Geert Hofstede, Culture’s Consequences, 2a edición (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001).
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Capítulo 4
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales
Ilustración 4.5 Índices de Hofstede de idiomas y distancias lingüísticas Fuente: Geert Hofstede, Culture's Consequences, 2a ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001). Usado con permiso de Geert Hofstede.
País Países árabes Australia Brasil Canadá Colombia Finlandia Francia Alemania Gran Bretaña Grecia Guatemala India Indonesia Irán Japón México Holanda Nueva Zelanda Pakistán Corea del Sur Taiwán Turquía Estados Unidos Uruguay Venezuela
Calificación IIC
Calificación IDPES
Calificación IEI
Idioma principal
38 90 38 80 13 63 71 67 89 35 6 48 14 41 46 30 80 79 14 18 17 37 91 36 12
80 36 69 39 67 33 68 35 35 60 95 77 78 58 54 81 38 22 55 60 58 66 40 61 81
68 51 76 48 80 59 86 65 35 112 101 40 48 59 92 82 53 49 70 85 69 85 46 100 76
Árabe Inglés Portugués Inglés (francés) Español Finlandés Francés Alemán Inglés Griego Español Dravidiano Bahasa Farsi Japonés Español Holandés Inglés Punjabi Coreano Taiwanés Turco Inglés Español Español
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Distancia desde el inglés 5 0 3 0, 3 3 4 3 1 0 3 3 3 7 3 4 3 1 1 3 4 6 4 0 3 3
consumidores se relacionan con tres de esas cuatro dimensiones.25 Las cuatro26 dimensiones son las siguientes: el índice de individualismo/colectivismo (IIC), que se asocia con la autoorientación; el índice de diferencias de poder económico y social (IDPES) que se enfoca en la orientación de la autoridad; el índice para evitar la incertidumbre (IEI) que se orienta hacia los riesgos; y el índice de masculinidad/feminidad (IMF) que se vincula con la seguridad en uno mismo (asertividad) y en los logros. La dimensión del individualismo/colectivismo demostró ser la más útil de las cuatro, lo cual justifica que se hayan escrito muchos libros sobre el tema.27 Debido a que el IMF resultó ser el menos útil no lo tomaremos en cuenta aquí. Consulte la ilustración 4.5 o el apéndice para conocer más detalles. Índice de individualismo/colectivismo. Este índice se refiere a las preferencias de conducta que impulsan el interés en uno mismo. Las culturas que tienen una calificación elevada en IIC reflejan una mentalidad del “yo”, y tienden a recompensar y a aceptar las iniciativas individuales, en tanto que las que tienen una calificación baja reflejan una mentalidad de “nosotros” y, por lo general, el individuo está sometido al grupo. Esto no significa que los individuos no puedan identificarse con los grupos cuando existe una calificación IIC alta, sino que las iniciativas personales y la independencia son aceptadas y respaldadas. El individualismo pertenece a las sociedades en las cuales los vínculos entre los individuos son flojos; se espera que cada quien vele por sí mismo y por su familia inmediata. Por el contrario, el colectivismo pertenece a las sociedades en las cuales las personas se integran desde su nacimiento en grupos fuertes y cohesionados, los cuales protegen a las personas a lo largo de su vida a cambio de una lealtad incuestionable. 25 Debanjan Mitra y Peter N. Golder, “Whose Culture Matters? Near-Market Knowledge and Its Impact on Foreign Market Entry Timing”, Journal of Marketing Research 39(3), agosto de 2002, pp. 350-365; y Boonghee Yoo y Naveen Donthu, “Culture’s Consequences, a Book Review”, Journal of Marketing Research 39(3), agosto de 2002, pp. 388-389. 26 En un estudio posterior, se identificó una quinta dimensión: orientación a largo plazo (OLP), como un enfoque sobre la orientación temporal. Vea Geert Hofstede y Michael Harris Bond, “The Confucius Connection”, Organizational Dynamics, primavera de 1988, 16(4), pp. 4-21; y Hofstede, 2002. 27 Harry C. Triandis, Individualism and Collectivism (Boulder, CO: Westview Press, 1995).
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Índice de diferencias de poder económico y social. Este índice mide la tolerancia ante la desigualdad social, es decir, la desigualdad del poder entre los superiores y sus subordinados dentro de un sistema social. Las culturas con calificaciones elevadas en IDPES tienden a ser jerárquicas, y sus miembros consideran que el rol en la sociedad, la manipulación y la herencia son las fuentes de poder y de estatus sociales. Por otro lado, los países con calificaciones bajas tienden a valorar la igualdad y consideran que el conocimiento y el respeto son las fuentes del poder. Por lo tanto, las personas de culturas con calificaciones elevadas en el PDI son por naturaleza desconfiadas de las otras personas (que no sean de su grupo) debido a que consideran que el poder descansa en los individuos y es coercitivo en lugar de legitimador. Las calificaciones altas en IDPES tienden a manifestar una percepción de las diferencias entre superiores y subordinados y una creencia de que aquellos que tienen el poder tienen derecho a contar con privilegios. Una baja calificación refleja puntos de vista más igualitarios. Índice para evitar la incertidumbre. Este valor es una medida de la tolerancia ante la incertidumbre y las ambigüedades entre los miembros de una sociedad. Las culturas con calificaciones elevadas de IEI son muy intolerantes ante la ambigüedad y, como resultado, tienden a desconfiar de las ideas o las conductas novedosas. Tienden a tener un nivel muy elevado de ansiedad y de tensión, además de una preocupación con respecto a la seguridad y el respeto a las reglas. De acuerdo con eso, se apegan dogmáticamente a los patrones de conducta comprobados a lo largo de la historia, que al final se pueden convertir en reglas de conducta inviolables. Las culturas con calificaciones muy altas de IEI otorgan un grado de autoridad muy elevado a las reglas como un medio para evitar los riesgos. Las culturas con calificaciones bajas en este índice se relacionan con un bajo nivel de ansiedad y de tensión, una tolerancia ante las desviaciones y las disidencias, y una voluntad de asumir riesgos. Por lo tanto, aquellas culturas que tienen una calificación baja asumen un enfoque más empírico para la comprensión y el conocimiento, en tanto que las que tienen calificaciones altas buscan la verdad absoluta. Valores culturales y conducta de los consumidores. Regresemos al ejemplo del comercio electrónico con el que iniciamos este capítulo y veamos la forma en que las nociones de Hofstede acerca de los valores culturales podrían ayudarnos a predecir la velocidad de la difusión de nuevos servicios para los consumidores, como las inversiones en acciones y las subastas electrónicas en Japón y en Francia. Según se muestra en la ilustración 4.5, Estados Unidos es el país que tiene las calificaciones más altas de todos en cuanto al individualismo, 91, con 46 para Japón y 71 para Francia. En Estados Unidos, en donde el individualismo es el rey, podríamos predecir que la actividad social de sentarse sólo ante una computadora podría ser mucho más aceptada. Pero tanto en Japón como en Francia, donde los valores favorecen a las actividades grupales, las conversaciones frente a frente con los corredores y los vecinos podrían ser más favorecidas antes que las comunicaciones electrónicas impersonales. De manera similar, tanto Japón (92) como Francia (86) tuvieron calificaciones bastante altas en el Índice para evitar la incertidumbre de Hofstede, pero la calificación de Estados Unidos fue baja (46). De acuerdo con estas calificaciones, se puede esperar que los inversionistas franceses y japoneses estuvieran menos dispuestos a asumir riesgos en las inversiones del mercado de valores y, de hecho, en esos países se prefiere la seguridad de los depósitos en la oficina postal o las cuentas de ahorro. Así que en ambas instancias los datos de Hofstede sobre valores culturales hace pensar que la difusión de estas innovaciones será más lenta en Japón y en Francia de lo que fue en Estados Unidos. Esas predicciones son bastante consistentes con los hallazgos de investigaciones recientes en el sentido de que las culturas que tienen calificaciones más altas en individualismo y más bajas en incertidumbre tienden a ser más innovadoras.28 Tal vez la aplicación más interesante de los valores culturales y de la conducta de los consumidores se relaciona con un par de experimentos realizados con estudiantes estadounidenses y chinos.29 A los dos grupos se les mostraron anuncios impresos que utilizaban atractivos emocionales con otros enfoques (es decir, una pareja que se divierte en la playa) frente a atractivos emocionales con autoenfoque (un individuo que se divierte solo en la playa). Los investigadores
28
Jan-Benedict E. M. Steenkamp, Frenkel ter Hofstede y Micel Wedel, “A Cross-National Investigation into the Individual and National Cultural Antecedents of Consumer Innovativeness”, Journal of Marketing, abril de 1999, 63, pp. 55-69. 29 Jennifer L. Aaker y Patti Williams, “Empathy vs. Pride: The Influence of Emotional Appeals across Cultures”, Journal of Consumer Research, diciembre de 1998, 25, pp. 241-261.
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Capítulo 4
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 4.1
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales
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No es el regalo lo que cuenta, sino cómo lo presente
Dar un regalo en otro país requiere tener mucho cuidado si se desea hacer con propiedad. He aquí algunas sugerencias.
Japón No abra un regalo enfrente de la persona japonesa que se lo dio, a menos que se lo pidan, y no espere que un japonés abra el regalo que usted le dio. Evite los listones y los moños como parte de la envoltura del regalo. Los moños como los conocemos se consideran poco atractivos y los colores de los listones pueden tener significados diferentes. No ofrezca un regalo que tenga un dibujo de un zorro o de un tejón. El zorro es el símbolo de la fertilidad; el tejón, de la malicia.
Europa Evite las rosas rojas y las flores blancas, los números pares y el número 13. No envuelva las flores en papel. No se arriesgue a dar la impresión de soborno gastando demasiado en un regalo costoso.
América Latina No dé regalos, sino hasta después de que se haya desarrollado una relación más o menos personal, a menos que se entregue como una expresión de aprecio por la hospitalidad. Los regalos se deben entregar durante los encuentros sociales, no en el transcurso de los negocios. Evite los colores negro y púrpura; ambos se asocian con la temporada católica de la Cuaresma.
China Nunca haga muchas ceremonias al presentar un regalo, ni públicas ni privadas. Los regalos se deben presentar en privado, con excepción de los regalos ceremoniales colectivos en los banquetes o después de los discursos.
Estados Unidos Los regalos demasiado ostentosos pueden causar problemas.
Mundo árabe No dé un regalo cuando conozca a alguien por primera vez. Se podría interpretar como un soborno. No permita que parezca que presenta el regalo cuando el destinatario está solo. Se vería mal, a menos que conozca muy bien a la persona. En las relaciones menos personales entregue el regalo cuando haya otras personas presentes.
Fuente: “International Business Gift-Giving Customs”, disponible en The Parker Pen Company, n.d.; James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2000); Simon Romero y Geraldine Fabrikant, “The Rise and Fall of Global Dreams”, New York Times, 3 de marzo, 2002, p. B.1.
predijeron que los estadounidenses individualistas responderían de manera más favorable ante los atractivos enfocados en el individuo, y que los chinos colectivistas responderían ante los atractivos enfocados en otros. Sin embargo, descubrieron lo opuesto. Los estadounidenses respondieron mejor ante los anuncios enfocados en otros, y los chinos a la inversa. El segundo experimento ayudó a explicar estos resultados inesperados. Es decir, lo que les agradó a los participantes en ambos casos fue su novedad con respecto a sus propias culturas. Incluso en esas circunstancias, los valores culturales proporcionaron información muy útil a los profesionales del marketing. Sin embargo, la complejidad de la conducta humana, los valores y la cultura quedó de manifiesto.
Rituales
La vida está llena de rituales o patrones de conducta y de interacción que se aprenden y se repiten. Los rituales más obvios tienen que ver con los hechos más importantes en la vida. Las bodas y los funerales son buenos ejemplos. Tal vez el ritual más importante para los lectores de este libro sea el ritual de graduación, pompa y circunstancia, sombreros graciosos, discursos largos y todo lo demás. Con frecuencia, esos rituales son diferentes entre las culturas. Existe todo un género de películas sobre los matrimonios.30 Tal vez la mejor de ellas sea La ceremonia (Monsoon Wedding). Los novios en caballos blancos y flores comestibles forman parte evidentemente de la ceremonia para la gente de ingresos altos de Nueva Delhi. ¡Hasta hemos sabido de una boda entre miembros de diferentes culturas en Estados Unidos donde primero fue la fiesta y luego la ceremonia! 30
Otras películas excelentes de este género son Cousin, Cousine (Francia), Cuatro bodas y un funeral (Reino Unido), Bend It Like Beckham (Reino Unido, inmigrantes asiáticos), Wedding in Galilee (Palestina/Israel), y El banquete de bodas (Taiwán).
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Cada musulmán está obligado a realzar el hajj, o peregrinación, a La Meca una vez en su vida si es físicamente posible. En la fotografía se muestran unos dos millones de fieles provenientes de todo el mundo que participan, como cada año, en la reunión ritual más grande del planeta. En forma similar, los rituales televisados como los premios de la Academia y la Copa Mundial de Fútbol atraen a millones en forma de multitudes virtuales. (© AFP/CORBIS)
La vida también está llena de pequeños rituales, como la comida en un restaurante o una visita a una tienda departamental, o incluso arreglarse antes de salir a trabajar o de ir a la escuela. En un buen restaurante de Madrid el postre puede llegar antes que las entradas, pero la cena con frecuencia inicia a la media noche, y todo el proceso puede durar de tres a cuatro horas. Con frecuencia, entrar a una tienda de departamentos en Estados Unidos requiere buscar primero a un empleado que responda nuestras preguntas. Eso no sucede en Japón, en donde la ayuda está en la puerta desde que uno entra a la tienda. Al acudir a consulta con un doctor en Estados Unidos es muy común tener que esperar 15 minutos en una fría sala de exámenes sin nada más que una bata de papel. En España, esos exámenes con frecuencia se realizan en la oficina del doctor. No es necesario esperar pues el doctor está sentado esperando en su escritorio. Los rituales son importantes. Coordinan las interacciones cotidianas y las ocasiones especiales. Permiten que las personas sepan qué pueden esperar. En el capítulo final analizamos el ritual de las negociaciones, y ese ritual también varía entre las distintas culturas.
Símbolos
El antropólogo Edward T. Hall nos dice que la cultura es comunicación. En su artículo fundamental sobre las diferencias culturales en los arreglos de negocios nos habla de los “lenguajes” del tiempo, espacio, cosas, amistades y acuerdos.31 Aprender a interpretar correctamente los símbolos que nos rodean es una parte esencial de la socialización. Este aprendizaje empieza luego del nacimiento cuando comenzamos a escuchar el idioma que se habla, vemos las expresiones faciales y sentimos el tacto y el gusto de la leche de nuestras madres.32 Iniciamos el análisis de los sistemas simbólicos con el lenguaje, la parte más obvia y a la que se recurre con mayor frecuencia en la comunicación consciente. Lenguaje. Debemos mencionar que en algunas partes del mundo el lenguaje es considerado como una institución social y, a menudo, tiene una importancia política. Es cierto que los franceses van muy lejos e invierten mucho para preservar la pureza de su idioma.33 En Canadá, el idioma es el centro de disputas políticas que incluyen la secesión, aunque las cosas parecen 31
Edward T. Hall, “The Silent in Overseas Business”, Harvard Business Review, mayo-junio, 1960, pp. 87-96. Un análisis sobre lo más sobresaliente del trabajo de Hall aparece en John L. Graham, “Culture and Human Resources Management”, Alan M. Rugman y Thomas L. Brewer (eds.), The Oxford Handbook of International Business (Oxford: Oxford University Press, 2001), pp. 503-536. 32 Las especias que una madre que está amamantando consume afectan realmente el sabor de la leche que produce. 33 Mary Blume, “Sin Be Damned, French Say ‘Let’s Eat’”, New York Times, 6 de marzo, 2003, p. El.
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Capítulo 4
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 4.2
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales
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Ici On Parle Français
Con frecuencia existe un conflicto entre el deseo de tomar algo prestado de otra cultura y la inclinación natural de no contaminar la cultura propia al tomar prestadas cosas de otros. Francia ofrece un buen ejemplo de este conflicto. Por un lado, los franceses aceptan la cultura de Estados Unidos como el programa de televisión “Oprah Winfrey”, le otorgan a Sylvester “Rambo” Stallone la Orden de Artes y Letras, escuchan a Bruce Springsteen y comen platillos característicos de la cocina estadounidense como las Big Mac y el Kentucky Fried Chicken. Al mismo tiempo existe una sensación de desagrado en el sentido de que aceptar tanto de Estados Unidos diluirá de alguna manera la verdadera cultura francesa. Por lo tanto, en un intento por controlar en cierta forma la contaminación cultural, Francia se embarcó en una campaña para eliminar los ejemplos de “franglish” en todas sus formas, sin olvidar la televisión, los carteles y los contratos de negocios. Si el Ministerio de Cultura se sale con la suya, a los que violen esa disposición se les aplicará una multa. La lista de traducciones correctas incluye heures de grande ecoute por “horario estelar”, coussin gonflable de protection para “bolsa de aire”, sable américain para “galleta” y otras 3 500 expresiones. Aunque la demanda por las hamburguesas y la programación de televisión de Estados Unidos no parece haber disminuido, tal vez el idioma aún se pueda salvar. En una respuesta un tanto burlona, un legislador británico dijo que pensaba presentar una propuesta de ley al
parlamento para prohibir el uso de palabras francesas en público. Ordenar un aperitif (aperitivo) en un bar británico o solicitar un encore (actuación adicional) al final de una ópera podría causarle problemas, y así continúa la “guerra de los idiomas”. Tal vez los franceses deberían estar preocupados. Después de años de dramas tipo “La Ley y el Orden” que se han exhibido por la televisión francesa, se informa que los prisioneros se dirigen al juez de un juzgado como “Su Señoría”, en lugar del término aceptable de “Señor Presidente”. También piden que les lean sus derechos “Miranda” y siempre quieren ver una orden cuando la policía desea revisar sus casas. Nada de eso se considera en el código legal francés. Posdata. El uso de palabras extranjeras en los medios de comunicación y en la publicidad tuvo un aplazamiento de último momento cuando la máxima autoridad constitucional francesa acabó con las partes más controvertidas de la ley, afirmando que sólo se aplica a los servicios públicos y no a los ciudadanos privados.
Fuentes: Maarten Huygen, “The Invasion of the American Way”, World Press Review, noviembre de 1992, pp. 28-29; “La Guerre Franglaise” Fortune, 13 de junio, 1994, p. 14; “The internet and Linguistic Diversity”, The American Prospect, 27 de marzo-10 de abril, 2000; y Mary Blume, “Sin Be Damned, French Say ‘Let’s Eat,’” New York Times, 3 de marzo, 2003, p. El.
haberse calmado recientemente.34 Es una lástima que en la medida en que continúa disminuyendo el número de idiomas que se hablan en el mundo, sucede lo mismo con la interesante diversidad cultural del planeta. La importancia de comprender el idioma de un país no puede ser subestimada, ¡en particular si deseamos vender productos en Francia! Un agente de marketing internacional debe ser experto en comunicación, lo cual requiere una buena comprensión del idioma así como la habilidad para hablarlo. Los escritores de anuncios publicitarios se deben preocupar menos por las diferencias obvias entre los idiomas y más por los significados idiomáticos que se expresan. Por ejemplo, no basta con decir que se desea traducir un texto al español, porque el vocabulario varía ampliamente en los países de Latinoamérica en donde se habla español. Por ejemplo tambo, significa un pequeño hotel en Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú; pero quiere decir granja lechera en Argentina y Uruguay; un burdel en Chile; y en México es una palabra coloquial para designar la cárcel. Si creemos que eso podría ser un problema, consideremos la comunicación con las personas de Papua, Nueva Guinea. Ahí se hablan cerca de 750 idiomas, cada uno distinto e incomprensibles entre sí. Este aspecto crucial de las traducciones precisas en las comunicaciones para el marketing se trata con mayor profundidad en los capítulos 8 y 16. La relación entre el idioma y el marketing internacional es importante en otro sentido. Estudios recientes indican que un nuevo concepto, la distancia lingüística, ha demostrado ser útil para los investigadores de marketing en la segmentación de los mercados y en la toma de decisiones estratégicas. Está comprobado que la distancia lingüística es un factor importante para determinar la cantidad de comercio entre países.35 La idea es que cruzar diferencias lingüísticas más “amplias” incrementa los costos de las transacciones. 34
Clifford Krauss, “Quebec Seeking to End Its Old Cultural Divide”, New York Times, 13 de abril, 2003, p. A12. Pankaj Ghemawat, “Distance Still Matters, the Hard Reality of Global Expansion”, Harvard Business Review, septiembre de 2001, pp. 137-147. 35
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
A través de los años, los investigadores de lingüística determinaron que los idiomas de todo el mundo se dividen en árboles de familias36 que se basan en la similitud de sus formas y su evolución. Por ejemplo, el español, el italiano, el francés y el portugués se clasifican como lenguas romances debido a que tienen la raíz común del latín. Es posible medir las distancias en estos árboles lingüísticos. Si tomamos al inglés37 como el punto de inicio, el alemán se encuentra a una rama de distancia, el danés a dos, el español a tres, el japonés a cuatro, el hebreo a cinco, el chino a seis y el tailandés a siete. Estas mediciones de “distancia con respecto al inglés” aparecen listadas para distintas culturas en la ilustración 4.5. Otros trabajos efectuados en esta área demuestran la influencia directa del idioma sobre los valores y las expectativas culturales. Por ejemplo, en la medida en que se incrementa la distancia lingüística con respecto al inglés, disminuye el individualismo.38 Estos estudios son los primeros de su género y es necesario realizar otros más. Sin embargo, la noción de una distancia lingüística podría representar una promesa para comprender mejor y hacer mejores pronósticos de las diferencias culturales relacionadas con los valores, las expectativas y las conductas tanto de los consumidores como de los administradores. Además, la relación entre el idioma que se habla y los valores culturales es más profunda. Es decir, en la medida en que el inglés se extiende por el mundo mediante los sistemas escolares e Internet, los valores culturales de individualismo e igualdad se extienden con él. Por ejemplo, las personas que hablan chino mandarín y las que hablan español deben aprender dos palabras para la inglesa “you” (ni y nin, y tú y usted, respectivamente). El uso apropiado de esas palabras depende por completo del conocimiento del contexto social de la conversación. El respeto por el estatus se comunica con el uso de nin y de usted. En inglés sólo existe una forma: “you”. Las personas que hablan inglés pueden ignorar el contexto social y el estatus y aún así hablan correctamente. Es más sencillo y el estatus social se vuelve menos importante. ¡Francés, ten cuidado! La estética como símbolo. El arte comunica. De hecho, se dice que Confucio señaló: “Una imagen vale más que mil palabras”. Por supuesto, un baile o una canción pueden ser igual de significativos. A medida que adquirimos nuestra cultura, aprendemos el significado de este maravilloso sistema simbólico que se representa en la estética, es decir, las artes, el folclore, la música, el teatro y la danza. Los clientes de todo el mundo responden ante las imágenes, los mitos y las metáforas que los ayudan a definir sus identidades personales y nacionales, y las relaciones dentro de un contexto de beneficios culturales y de productos. La singularidad de una cultura se puede detectar de inmediato en los símbolos que tienen significados distintos. Pensemos en los sutiles tonos color tierra de un restaurante japonés representativo en comparación con los rojos y amarillos brillantes de la decoración de los restaurantes de comida china. De manera similar, una prolongada rivalidad entre los clanes escoceses Lindsay y Donald provocó consternación en la corporación McDonald’s cuando ésta eligió el diseño del tartán Lindsay para los nuevos uniformes de los recepcionistas de sus restaurantes. Godfrey Lord Macdonald, jefe del clan Donald, estaba furioso y se quejó de que McDonald’s tenía “una falta total de comprensión acerca de lo que significaba su nombre”. Por supuesto, el diseño de los uniformes es la menor de las preocupaciones de la empresa, pues los consumidores británicos cada vez son más conscientes de asuntos relacionados con su salud.39 Sin una interpretación correcta, desde el punto de vista cultural, de los valores estéticos de un país puede surgir una gran cantidad de problemas para el marketing. El estilo de un producto debe ser estéticamente agradable si se desea que tenga éxito, al igual que la mayoría de los anuncios y los empaques. La insensibilidad ante los valores estéticos puede resultar ofensiva, crear una impresión negativa y, en general, hacer que los esfuerzos de marketing resulten ineficaces. Es posible pasar por alto grandes significados simbólicos si no estamos familiarizados con los valores 36
Si desea una representación más amplia de los árboles lingüísticos globales consulte Jiangtian Chen, Robert R. Sokal y Merrit Ruhlen, “Worldwide Analysis of Genetic and Linguistic Relationships of Human Populations”, Human Biology, agosto de 1995, 67(4), pp. 595-612. 37 Apreciamos el etnocentrismo al usar el inglés como un punto de inicio. Sin embargo, los árboles lingüísticos se pueden usar para medir la distancia desde cualquier idioma. Por ejemplo, también se ha demostrado la utilidad de los análisis usando el francés o el japonés como punto de inicio. 38 Joel West y John L. Graham, “Linguistics-Based Measure of Cultural Distance and Its Relationship to Managerial Values”, documento de trabajo, Graduate School of Management, University of California, Irvine, 2004; y John L. Graham, 2001. 39 “McDonald’s Tartan Choice Upsets Scottish Clan”, Advertising Age, 12 de mayo, 1997, p. 3; y Victoria Furness, “Fast-Food Giants Face an Unhealthy Future”, Marketing Week, 9 de enero, 2003, p. 18.
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Capítulo 4
Ilustración 4.6 Viajes metafóricos a través de 23 naciones Fuente: Martin J. Gannon, Understanding Global Cultures, Metaphorical Journeys through 23 Nations, 2a ed., Thousand Oaks, CA: Sage, 2001. Usado con permiso de Sage Publications.
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales
El reino Tai El jardín japonés India: la danza de Shiva Joyería beduina y Arabia Saudita El café turco La samba brasileña La iglesia de los pueblos polacos Kimchi y Korea La sinfonía alemana La stuga sueca Las conversaciones irlandesas El fútbol americano
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La tradicional casa británica La Balik Kampung de Malasia El mercado nigeriano Los moshavin y los kibutz de Israel La ópera italiana El encaje belga La fiesta mexicana El ballet ruso La corrida de toros española La corrida de toros portuguesa El altar familiar chino
estéticos de una cultura. Por ejemplo, los japoneses consideran que las grullas son de buena suerte debido a que se dice que viven mil años; sin embargo, el uso del número cuatro se debe evitar completamente debido a que la palabra para cuatro, shi, también es la palabra japonesa que significa muerte. Por eso las tazas de té en Japón se venden en juegos de cinco, no de cuatro. Por último, un autor sostiene que la comprensión de las metáforas de las distintas culturas es la llave para el éxito. En la ilustración 4.6 se listan las metáforas que Martin Gannon40 considera representativas de las culturas alrededor del mundo. En su fascinante texto compara el fútbol americano (con su individualismo, su especialización competitiva, las reuniones y la celebración ceremonial de la perfección) con la corrida de toros española (con su pomposo desfile de entrada, la participación de los asistentes y el ritual de la corrida) y con la danza hindú de Shiva (con sus ciclos de la vida, la familia y la interacción social). Cualquier buen profesional del marketing internacional podría encontrar un terreno fértil para las campañas publicitarias en las perspicaces descripciones señaladas.
Creencias
Por supuesto, mucho de lo que aprendemos a creer proviene de las enseñanzas religiosas, por lo que es imposible considerar aquí de manera adecuada asuntos como la fe verdadera o la espiritualidad. Más aún, la relación entre la superstición y la religión no está del todo clara. Por ejemplo, una explicación del origen de la aversión occidental al número 13 tiene que ver con Jesús reunido con sus 12 discípulos en la última cena. Sin embargo, muchas de nuestras creencias datan de hace siglos por naturaleza. Lo que los occidentales llaman superstición con frecuencia juega un papel muy importante en el sistema de creencias de una sociedad en algunas partes del mundo. Por ejemplo, en algunas partes de Asia, los fantasmas, los videntes, la lectura de manos, los tipos de sangre, la lectura de la forma de la cabeza, las fases de la Luna, los sanadores por medio de la fe, los demonios y los adivinos pueden ser elementos de la sociedad. Por ejemplo, recordemos la preocupación japonesa acerca de nacer durante el año del Caballo de Fuego, la cual ya se mencionó antes. Al feng shui se le llama arte, ciencia, filosofía o superstición, dependiendo de quién lo dice, pero para los chinos, entre otros, es muy importante y lo practican desde hace muchísimo tiempo. El feng shui es el proceso que vincula a los humanos y al universo con el ch’i, la energía que sostiene la vida y que fluye a través de nuestros cuerpos y de lo que nos rodea, dentro y alrededor de nuestros hogares y de nuestros lugares de trabajo. La idea es aprovechar el ch’i para mejorar la buena suerte, aumentar la prosperidad, lograr buena salud y acrecentar la reputación de un propietario y reducir al mínimo la fuerza negativa, o sha ch’i, y sus efectos. El feng shui requiere contratar los servicios de un experto en esta disciplina para determinar la orientación positiva de un edificio en relación con el horóscopo del propietario, la fecha de establecimiento del negocio o la forma del terreno o del edificio.41 No se trata de la apariencia o el estilo, sino que es algo más que estética: el feng shui es una fuerte creencia que busca establecer un entorno armonioso por medio del diseño y la ubicación de los muebles, y evitar que los edificios estén orientados hacia el noroeste, “la entrada del diablo”, y hacia el suroeste, “la puerta trasera del diablo”. Con frecuencia, las creencias de una persona se toman a broma para otra. Es un error restar importancia a los mitos, las creencias, las supersticiones y a otras creencias culturales por muy 40 Martin J. Gannon, Understanding Global Cultures, Metaphorical Journeys through 23 Nations (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001). 41 Kirsten Lagatree, “Feng Shui: Prevent Chi from Rushing Out”, Los Angeles Times, 4 de abril, 2000, p. K4; y S. Irene Virbila, “Late Nights at White Lotus”, Los Angeles Times, 20 de marzo, 2003, p. E24.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
extrañas que parezcan, debido a que son una parte importante del tejido cultural de una sociedad y ejercen influencia sobre todos los tipos de conducta. Para el profesional del marketing puede representar un error muy costoso tomar a la ligera las supersticiones de otras culturas al entablar negocios con ellas. Hacer alharaca porque alguien nació en el año adecuado bajo la fase correcta de la Luna y porque alguien depende mucho de los expertos en lectura de manos, como sucede en Japón, puede ser difícil de comprender para los occidentales, quienes se rehúsan a caminar bajo una escalera, se preocupan por los siguientes siete años después de romper un espejo, compran billetes de lotería y rara vez ponen el número trece en los pisos de los edificios.
Procesos de pensamiento
Ahora estamos aprendiendo con mucho mayor detalle el grado en el que las formas de pensamiento varían a través de las culturas. Richard Nisbett, en su maravilloso libro The Geography of Thought,42 analiza ampliamente las diferencias entre el pensamiento “asiático y occidental”. Empieza con Confucio y Aristóteles y elabora sus razonamientos a partir de escritos históricos y filosóficos, así como de los hallazgos de las investigaciones recientes de las ciencias de la conducta, incluyendo sus propios experimentos sociopsicológicos que llevó a cabo junto con sus colegas. A pesar de que reconoce los peligros de generalizar sobre las culturas japonesa, china y coreana, por un lado, y las culturas europea y estadounidense por el otro, muchas de sus conclusiones son consistentes con nuestro trabajo, ya que se relacionan con las negociaciones internacionales, los valores culturales y la distancia lingüística. Para lograr una buena metáfora sobre sus puntos de vista se requiere regresar a la imagen de Confucio (“vale 1 000 palabras”). Los asiáticos tienden a ver la imagen completa y pueden dar detalles acerca del primer y del segundo planos. Los occidentales se enfocan alternativamente en el primer plano y pueden proporcionar muchos detalles acerca de las figuras centrales, pero rara vez ven algo del segundo plano. Esta diferencia en la percepción —enfoque contra imagen completa— se vincula con una amplia variedad de diferencias en valores, preferencias y expectativas acerca de eventos futuros. El libro de Nisbett es una lectura esencial para cualquiera que comercialice productos y servicios a nivel internacional. Sus puntos de vista son pertinentes para las ventas de los japoneses en Boston y para los belgas que quieran vender en Beijín. Se debe evaluar cada uno de los cinco elementos culturales, considerando la forma en que pueden afectar un programa propuesto de marketing. Los programas y servicios nuevos y los programas más extensos que necesitan el ciclo completo desde el desarrollo de un producto, pasando por la promoción, hasta la venta final requieren tomar en cuenta los factores culturales. Además, los orígenes independientes y los elementos de la cultura que hemos presentado, con frecuencia, interactúan en forma sinérgica. Por lo tanto, el agente de marketing también debe dar un paso atrás y considerar las enormes consecuencias culturales de las acciones de marketing.
Conocimientos culturales
Existen dos tipos de conocimientos acerca de las culturas. Uno es el conocimiento fáctico sobre una cultura, el cual, por lo general, es más obvio y se debe aprender. Los diferentes significados de los colores, los diferentes gustos y otros rasgos inherentes a una cultura son hechos que un profesional del marketing puede prever, estudiar y absorber. El otro tipo es el conocimiento interpretativo: la habilidad para comprender y apreciar por completo los matices de los distintos rasgos y patrones culturales. Por ejemplo, el significado del tiempo, las actitudes hacia otras personas y hacia ciertos objetos, la comprensión del papel de una persona en la sociedad y los significados de la vida difieren de una cultura a otra y requieren algo más que el conocimiento de los hechos para apreciarlos del todo. En este caso, el conocimiento interpretativo también es necesario.
Conocimiento fáctico en relación con conocimiento interpretativo
Con frecuencia, el conocimiento de los hechos43 tiene el significado de un hecho concreto con respecto a una cultura, pero asume mayor importancia cuando se interpreta dentro del contexto de la cultura. Por ejemplo, el hecho de que México tenga 98% de población católica romana es un factor importante en el conocimiento de los hechos. Pero es igual de importante comprender lo que significa ser católico dentro de la cultura mexicana y lo que significa ser católico en España o en Italia. Cada cultura practica el catolicismo de una manera ligeramente diferente. Por 42
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Richard E. Nisbett, The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently... and Why (Nueva York: Free Press, 2003). 43 La información que se proporciona en CultureGrams es un buen ejemplo de un conocimiento de hechos que ya está disponible. Vea www.culturegrams.com
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Capítulo 4
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 4.3
La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales
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Adquisición de conciencia cultural durante los siglos XVII y XVIII en Inglaterra: el gran viaje
Adquirir conciencia cultural ha sido una necesidad desde hace muchos siglos para cualquier persona que tiene que ver con las relaciones internacionales. El concepto de Grand Tour, un término que se aplicó por primera vez hace más de 300 años en Inglaterra, quedó establecido para 1706 como la preparación ideal para soldados, diplomáticos y funcionarios civiles. Se consideró como el mejor medio que conferiría a los jóvenes aventureros una pequeña probada de conocimientos sobre otros países. Para el verano de 1785 se estimaba que había unos 40 000 ingleses en el continente. Se esperaba que estos turistas realizaran una investigación sistemática del idioma, la historia, la geografía, la vestimenta, los alimentos, las costumbres, la política y las leyes de cada país. En particular, era necesario que estudiaran los edificios más importantes y sus contenidos valiosos, además de que se les estimulaba a que coleccionaran pinturas, dibujos y esculturas. Todo esto no se podía lograr en unas cuantas semanas, por lo que a veces pasaban años antes de que algunos de los turistas volvieran a ver las costas de Inglaterra. Se gastaron enormes cantidades de dinero. En ocasiones, el turismo no era un asunto tan seguro como podría ser en nuestros días. Si el turista lograba evitar a los piratas de Dunquerque, tenía que enfrentarse a salteadores
en los caminos holandeses, a ladrones en Italia y en Francia, a grupos de merodeadores de soldados retirados en todos los países, y a la Inquisición en España, por no hablar de los lobos y perros salvajes. Era necesario que fuera autosuficiente; debía llevar consigo no sólo la espada y las pistolas obligatorias, sino también una caja de medicinas y otras especias y condimentos, un medio para atrancar las habitaciones de hotel por las noches y un sobretodo para proteger su ropa mientras estaba en la cama. Al final de estos viajes, muchas personas regresaban hasta con 800 o 900 piezas de equipaje. En la actualidad, estas colecciones de arte, escultura y escritos se pueden ver en muchas de las mansiones que existen en las islas británicas. En nuestros días, más de 150 000 estudiantes universitarios de Estados Unidos realizan sus propios viajes internacionales por medio de los programas de estudios en el extranjero. Esta cifra duplica la de hace diez años. ¡Todo un espectáculo! Fuente: Nigel Sale, Historic Houses and Gardens of East Anglica (Norwich, Inglaterra: Jerrold Colour Publications, 1976), p. 1; Tamar Lewin, “Study Abroad, Nail-Biting at Home”, New York Times, 9 de abril, 2003, p. D.9.
ejemplo, el Día de los Fieles Difuntos es una celebración importante en algunos países católicos. Sin embargo, en México la celebración recibe atención especial. La celebración mexicana es una combinación única de la influencia pagana (sobre todo indígena) y de la tradición católica. El Día de Muertos, como se le llama en México, los difuntos vienen a comer, según la creencia. Por eso, muchos mexicanos visitan las tumbas de sus familiares muertos y llevan los platillos favoritos del difunto y los colocan sobre su tumba para que la disfrute. Antes del Día de Muertos, las panaderías llenan sus estantes con panes que tienen la forma de huesos y de ataúdes, y las tiendas de dulces venden calaveras de azúcar y otros regalos especiales para conmemorar el día. Mientras las almas se deleitan con la comida, los vivos hacen lo mismo. A pesar de que las oraciones, las velas y la idea del alma es algo católico, la idea de que los muertos regresan a comer proviene del México precolombino. Por lo tanto, un católico de México festeja el Día de los Fieles Difuntos de manera bastante diferente a un católico de España. El conocimiento interpretativo y el conocimiento de los hechos acerca de la religión en México son necesarios para entender en forma íntegra esta parte de la cultura mexicana. El conocimiento interpretativo requiere cierto grado de reflexión que se podría describir mejor como un sentimiento. Es el tipo de conocimiento que depende de las experiencias anteriores para la interpretación y que se presta a las malas interpretaciones si empleamos el marco de referencia de nuestro propio país (criterio de autorreferencia, CAR). Lo ideal es que el agente de marketing foráneo cuente con los dos tipos de conocimientos acerca de un mercado. Es posible aprender muchos hechos acerca de una cultura en particular por medio de la investigación de los materiales publicados. Este esfuerzo también puede transmitir cierto grado de empatía, pero para apreciar por completo la cultura es necesario vivir con las personas durante algún tiempo. Debido a que esta solución ideal no es práctica para un profesional del marketing, es necesario buscar otras soluciones. La asesoría y la colaboración con personas de un país en particular que sean bilingües y que posean conocimientos de marketing es la respuesta más efectiva para el problema. Esto podría tener la ventaja adicional de ayudar a que el agente de marketing adquiera un mayor grado de empatía a través de la vinculación con personas que entienden la cultura local.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 4.4
Las culturas simplemente son diferentes, no son correctas o incorrectas, mejores o peores
No debemos hacer juicios de valor sobre si una conducta cultural es buena o mala, mejor o peor. No existe algo bueno o malo en las culturas, tan sólo es diferente. Las personas de todo el mundo tienen tanto aprecio por su cultura como nosotros a la nuestra. Cada país piensa que su cultura es la mejor, y por cada peculiaridad extranjera que nos llama la atención, existe una peculiaridad en nuestro país que llama la atención de otros. Los chinos cuentan chistes sobre estadounidenses y perros, con lo cual reflejan su sorpresa de que los estadounidenses puedan sentir lo que sienten por un animal que los chinos consideran más apropiado para comer que para tener de mascota. (En
Sensibilidad cultural y tolerancia
realidad, con la creciente afluencia hacia China, los perros sobreviven con mayor frecuencia como mascotas, y las ventas de alimentos para éstas se han incrementado en un 70% durante los últimos cinco años.) A nosotros nos sorprende que los franceses lleven a sus perros a los restaurantes más finos, en donde los propios perros pueden comer de un plato sentados a la mesa. Fuentes: Lennie Copeland y Lewis Griggs, Going International (New York: Plume, 1997), p. 7; Cindy Sui, “In China, Not Every Dog Has His Day”, Washington Post, 5 de mayo, 2000, p. A18; Euromonitor, 2003.
El marketing internacional exitoso comienza con la sensibilidad cultural: reconocer los matices de la cultura de tal manera que esta nueva cultura se pueda ver, evaluar y apreciar de manera objetiva. La sensibilidad cultural, o empatía cultural, se debe cultivar con todo cuidado. Tal vez el paso más importante es la aceptación de que las culturas no son correctas o incorrectas, mejores o peores, sino simplemente diferentes. Como se recomendó antes, para cada rasgo cultural sorprendente, molesto, peculiar o repulsivo que encontramos en un país, existen rasgos igualmente sorprendentes, molestos, o repulsivos que otros ven en nuestra cultura. Por ejemplo, muchas sociedades se bañan, perfuman y desodorizan en un ritual diario que muchas culturas consideran compulsivo, y, con frecuencia, a los primeros les sorprenden aquellas culturas a las que les preocupa menos el olor natural del cuerpo. El hecho de que una cultura sea diferente no significa que viva en el error. Los agentes de marketing deben entender la forma en que sus culturas influyen en sus suposiciones acerca de otra cultura. Entre más exótica sea la situación, más sensibles, tolerantes y flexibles debemos ser. Ser culturalmente sensibles reduce los conflictos y mejora la comunicación, además de que aumenta la satisfacción en las relaciones que requieran colaboración. Aparte del conocimiento de los orígenes y de los elementos de la cultura, un mercadólogo internacional también debe apreciar la forma en que las culturas cambian y aceptan o rechazan las ideas nuevas. Debido a que, por lo general, el agente de marketing trata de introducir algo totalmente nuevo (como el comercio electrónico), o de mejorar algo que ya se está empleando, es necesario que comprenda con todo detalle la forma en que las culturas cambian y la forma en que presentan la resistencia a los cambios.
Cambio cultural
La cultura es dinámica por naturaleza; es un proceso viviente. Pero el hecho de que un cambio cultural sea constante parece algo paradójico, debido a que otro atributo importante de la cultura es que es conservadora y se resiste a los cambios. El carácter dinámico de la cultura es importante para evaluar los nuevos mercados aun cuando los cambios enfrenten alguna resistencia. Las sociedades pueden cambiar de muchas maneras. A algunas se les han impuesto los cambios por medio de la guerra (por ejemplo, los cambios en Japón después de la Segunda Guerra Mundial) o de los desastres naturales. Lo más común es que el cambio sea resultado de la búsqueda de una sociedad para resolver problemas creados por las alteraciones en su entorno. Un punto de vista es que la cultura es la acumulación de las mejores soluciones para los problemas que enfrentan en conjunto los miembros de una sociedad determinada. En otras palabras, la cultura es el medio que se usa para ajustarse a los componentes ambientales e históricos de la existencia humana. Los accidentes han proporcionado soluciones para algunos problemas, en tanto que los inventos han resuelto muchos otros. Pero por lo general, las sociedades encuentran respuestas observando a otras culturas de las cuales pueden tomar ideas. El préstamo cultural es común a todas las culturas. A pesar de que cada sociedad se enfrenta a algunas situaciones únicas (como el cáncer de estómago en Japón), la mayoría de los problemas que enfrentan todas las sociedades son similares en su naturaleza.
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Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales
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Préstamo cultural
Un préstamo cultural es un esfuerzo responsable por aprender de las formas culturales de otros al buscar las mejores soluciones para los problemas particulares de una sociedad. Por eso, las culturas únicas son resultado, en parte, de la imitación de muchas otras culturas. Por ejemplo, consideremos la cultura de Estados Unidos y a un ciudadano representativo de ese país, quien empieza su desayuno con una naranja que viene del Mediterráneo, con un melón de Persia o tal vez con un pedazo de sandía de África. Después de la fruta y del primer café se come un waffle, que es un pastel cocinado mediante una técnica escandinava con el trigo que se domesticó en Asia Menor. Vierte sobre el waffle jarabe de maple, que fue inventado por los indios de los bosques orientales de Estados Unidos. Como guarnición puede comer los huevos de una especie de ave que fue domesticada en Indochina, o tocino, tiras delgadas de la piel de un animal que se domesticó en Asia oriental, que han sido saladas y ahumadas siguiendo un proceso que se ideó en el norte de Europa. Mientras come, lee las noticias del día impresas en caracteres que inventaron los antiguos semitas sobre un material que se inventó en China y que requiere un proceso que se inventó en Alemania. Mientras lee acerca de los problemas internaciones agradecerá, si es un ciudadano conservador, por el hecho de ser cien por ciento estadounidense a una deidad hebrea en un idioma indoeuropeo.44 En realidad, este ciudadano tiene razón al asumir que es cien por ciento estadounidense debido a que cada una de la facetas culturales prestadas ha sido adaptada para satisfacer sus necesidades y se ha moldeado en los hábitos, los alimentos y la ropa que son únicos de los estadounidenses. Éstos se comportan de la forma en que lo hacen debido a los dictados de su cultura. Sin importar cómo o dónde se encuentren las soluciones, después de que una sociedad juzga aceptable un patrón de acción en particular, éste se convierte en la forma aprobada y se transmite y se enseña como parte de la herencia cultural del grupo. La herencia cultural es una de las diferencias fundamentales entre los humanos y otros animales. La cultura se aprende; las sociedades les transmiten a las nuevas generaciones las soluciones a los problemas, construyen y expanden de modo constante la cultura de tal manera que es posible contar con una diversidad de conductas. Por supuesto, la idea es que a pesar de que muchas conductas se toman prestadas de otras culturas, se combinan de una manera única que se vuelve representativa para una sociedad en particular. Para un mercadólogo foráneo, esta característica de similar pero diferente que poseen las culturas tiene un significado importante para lograr la empatía cultural.
Similitudes: una ilusión
Para el agente de marketing sin experiencia, el aspecto de similar pero diferente de la cultura crea ilusiones de similitud que por lo general no existen. Muchas naciones pueden hablar el mismo idioma o tener una raza o herencia similar, pero eso no quiere decir que las similitudes existan en otros aspectos, que un producto aceptable para una cultura sea aceptable de inmediato para otra, o que un mensaje promocional que tenga éxito en un país tenga éxito en otro. A pesar de que las personas empiezan con una idea o un enfoque común, como el caso de los estadounidenses y los británicos que hablan inglés, los préstamos culturales y la asimilación para satisfacer las necesidades individuales se traducen en culturas muy distintas con el paso del tiempo. Un idioma común no garantiza una interpretación similar de palabras o frases. Tanto los británicos como los estadounidenses hablan inglés, pero sus culturas son bastante diferentes de modo que una sola frase tiene significados distintos para cada uno, y pueden llegar a malinterpretarse. En Inglaterra hay que preguntar por un ascensor, y no por un elevador, en tanto que en Estados Unidos, al hablar de un baño se hace referencia, por lo general, al excusado, y en Inglaterra un baño es un lugar para tomar una ducha. Además, los ingleses usan la palabra “hoover”45 y los estadounidenses emplean “vacuum” para referirse a la acción de aspirar una alfombra. El título de la película The spy who shagged Me no tiene sentido para la mayoría de los estadounidenses, pero es muy significativa para muchos consumidores británicos. De hecho, el antropólogo Edward Hall señala que los estadounidenses y los británicos tienen problemas para entenderse debido a las similitudes culturales aparentes y supuestas. También existe la tendencia a hablar del “consumidor europeo” como resultado de la creciente unificación económica de Europa. Muchos de los obstáculos para hacer negocios en Europa ya se eliminaron o están en vías de serlo en la medida en que la UE toma forma, pero los profesionales del marketing ansiosos de entrar al mercado no deben sacar conclusiones apresuradas en el 44
Ralph Linton, The Study of Man (Nueva York: Appleton-Century-Crofts, 1936), p. 327. Éste también es un buen ejemplo de un nombre de marca que se vuelve genérico, de la misma manera que en inglés se le pide a alguien que saque una “Xerox” de una carta en lugar de pedirle que la fotocopie. La marca de aspiradoras Hoover fue una de las primeras marcas populares en Inglaterra, de ahí que en ese país se utilice el término “hoover” para aspirar o pasar la aspiradora. 45
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
sentido de que una Europa unificada económicamente quiere decir un conjunto de consumidores con deseos y necesidades similares. Las diferencias culturales entre los miembros de la UE son producto de siglos de historia, y se necesitarían siglos de historia para borrarlas. Estados Unidos tiene muchas subculturas que, incluso hasta nuestros días de comunicaciones masivas y de viajes rápidos, desafían completamente a la homogeneización. Sería tonto sugerir que, desde el punto de vista cultural, el sur es idéntico al noreste o al centro de Estados Unidos, al igual que sería tonto asumir que la unificación de Alemania ha borrado las diferencias culturales después de 30 años de separación política y social. Los profesionales del marketing deben evaluar en forma minuciosa cada país en términos de los productos o servicios propuestos, y nunca deben depender del axioma tan usado que establece que si algo se vende en un país, con toda seguridad se venderá en otro. En la medida en que crecen las comunicaciones masivas y se incrementa la interdependencia económica y social de los países, las similitudes entre los países se incrementan y se siguen desarrollando comportamientos, deseos y necesidades comunes de los mercados. A medida que este proceso avance, la tendencia será depender más de las similitudes aparentes cuando tal vez no existan. Un agente de marketing será inteligente si recuerda que una cultura toma prestado lo que le conviene, y después las adapta y personaliza de acuerdo con sus propias necesidades e idiosincrasia. Por lo tanto, lo que podría parecer igual en la superficie podría ser diferente en su significado cultural. El alcance de la cultura es amplio. Cubre cada aspecto de la conducta dentro de una sociedad. La tarea de los profesionales del marketing foráneos es ajustar las estrategias y los planes de marketing de la cultura dentro de la cual desean operar. Sin importar que las innovaciones se generen internamente mediante la invención, la experimentación o por accidente, o que lleguen desde fuera a través de un proceso de tomar prestado o por la inmigración, la dinámica de la cultura siempre parece tomar tanto los aspectos positivos como los negativos.
Resistencia al cambio
Una característica de la cultura de los seres humanos es que los cambios se presentan. El hecho de que los hábitos, los gustos, los estilos, la conducta y los valores de las personas no son constantes, sino que cambian de modo continuo se puede comprobar al leer revistas que tienen 20 años de antigüedad. Sin embargo, este crecimiento cultural gradual no ocurre sin alguna resistencia; los nuevos métodos, ideas y productos se consideran sospechosos antes de ser aceptados, en caso de que eso suceda. El grado de resistencia ante los patrones nuevos es variable. En algunas situaciones, los elementos nuevos son aceptados por completo y con rapidez; en otras, la resistencia es tan grande que la aceptación nunca llega. Un estudio que emplea los datos de Hofstede muestra que la aceptación de los consumidores ante las innovaciones varía entre las culturas: la innovación se asoció con un individualismo más elevado (IIC), con la menor distancia al poder (IDPES) y con la tendencia a evitar la incertidumbre (IEI).46 Otros estudios muestran que los factores más importantes para determinar el tipo y la cantidad de una innovación que se aceptará es el grado de interés de un sujeto en particular, así como lo tajante que será el cambio de lo viejo a lo nuevo, es decir, qué tan negativa será la innovación para los valores y patrones de conducta que son aceptables en el presente. Las observaciones indican que las innovaciones que se aceptan de inmediato son aquellas que tienen el mayor interés para la sociedad y que ocasionan menos trastornos. Por ejemplo, la rápida industrialización en ciertas regiones de Europa cambió muchas actitudes respetadas que se relacionan con el tiempo y las mujeres trabajadoras. En la actualidad, existe interés por los métodos que ahorran tiempo y hacen que la vida sea más productiva; la vida apasible está desapareciendo. Junto con la preocupación por el tiempo llegó la aceptación rápida de muchas innovaciones ante las que podría haberse presentado resistencia tan sólo unos Este dibujo muestra las imágenes y el simbolismo que emplean los grupos de protesta en la batalla contra los alimentos modificados genéticamente, o como ellos los llaman, “Frankencomida”. Por supuesto, el dibujo intenta relacionar algunas innovaciones evidentemente benignas en la producción de alimentos con el monstruo ficticio de la película: una táctica de relaciones públicas muy efectiva por parte de las personas que protestan. (Ilustración de Frances Jetter. Usada con permiso de Frances Jetter.) 46
Idil Sayrac Yaveroglu y Naveen Donthu, “Cultural Influences on the Diffusion of New Products”, Journal of International Consumer Marketing, 14(4), pp. 49-63.
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Capítulo 4
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años antes. Comidas instantáneas, dispositivos para ahorrar trabajo y restaurantes que preparan con rapidez bocadillos, todas son cosas que apoyan una nueva actitud que se enfoca en el trabajo y el tiempo, y que cada vez son más aceptadas. La resistencia a los alimentos modificados genéticamente (MG) (algunos los llaman “frankencomida”) es un ejemplo importante y muy interesante.47 Es cierto que el etnocentrismo europeo entró rápido a esta ecuación: hubo protestas en las calles debido a productos como los tomates que fueron diseñados genéticamente para madurar con lentitud. Por lo contrario, los gobiernos asiáticos colocaron una etiqueta en los alimentos genéticamente alterados, y los consumidores asiáticos los comieron. En Estados Unidos, en donde esta revolución de la biotecnología tuvo lugar, el gobierno no se molestó en etiquetar los productos y a los consumidores no les importó, por lo menos no hasta el 2000. Ahora han comenzado las protestas en dicho país. Compañías como Frito-Lay han eliminado los ingredientes modificados y el gobierno federal está debatiendo sobre nuevas leyes de etiquetado. A pesar de que las culturas reciben la mayoría de las novedades con resistencia o rechazo, es posible superar estos obstáculos, pues las culturas son dinámicas y hay cambios en la medida en que la resistencia da paso lentamente a la aceptación, cuando la base de la resistencia deja de ser importante o es olvidada. Poco a poco surge la conciencia de la necesidad de cambio, las ideas que alguna vez eran demasiado complejas dejan de serlo debido a las ganancias culturales en la comprensión, o bien una idea es reestructurada de manera menos compleja, entre otros factores. Una vez que se identifica una necesidad podría ser imposible evitar la aceptación de una idea nueva. Para algunas ideas, que pueden ser soluciones a problemas o nuevos productos, es posible vencer la resistencia en cuestión de meses; para otras, la aprobación podría llegar después de décadas o de siglos. La comprensión del proceso de aceptación de las innovaciones es muy importante para el profesional del marketing, pues no puede esperar siglos y ni siquiera décadas para lograr la aceptación, sino que debe obtenerla dentro de los límites de los recursos financieros y de los periodos de rentabilidad proyectados. Los científicos sociales, preocupados con los conceptos del cambio social planificado, ofrecen métodos y puntos de vista posibles. Desde el punto de vista de la historia, la mayor parte de los préstamos culturales y los cambios resultantes ocurrieron sin un plan deliberado, aunque cada vez es más frecuente que haya cambios en las sociedades como resultado de los intentos decididos por parte de una institución aceptable para introducir modificaciones, es decir, un cambio planificado.
Cambio cultural planificado y no planificado
El primer paso para efectuar el cambio planificado en una sociedad es determinar cuáles factores culturales entran en conflicto con la innovación, con lo cual se crea resistencia a la aceptación. El siguiente paso es un esfuerzo por transformar esos obstáculos en estímulos para el cambio. Los mismos enfoques deliberados que emplea el planificador social para obtener la aceptación de los granos híbridos, mejores métodos de sanidad, técnicas agrícolas mejoradas o dietas ricas en proteínas entre las personas de sociedades en desarrollo pueden ser adoptados por los agentes de marketing para alcanzar sus metas.48 Los profesionales del marketing tienen dos opciones para introducir una innovación en una cultura: pueden esperar o pueden provocar el cambio. El primer método requiere esperar confiando en que con el paso del tiempo llegarán cambios que demostrarán que las innovaciones son valiosas para la cultura; el segundo método introduce una idea o un producto y se prepara con toda la intención de superar la resistencia y provocar un cambio que acelere la aceptación. Por ejemplo, la gente de Fidelity Investments en Japón, colocó una tienda frente a la estación de trenes Shinjuku de Tokio e inundó a los viajeros con folletos de inversiones y demostraciones de sus servicios de comercio de acciones en línea WebXpress en idioma japonés, todo con el fin de provocar cambios rápidos en la conducta de los inversionistas japoneses. Sin embargo, como ya se mencionó, los cambios no ocurren tan rápido como quisiera la mayoría de las empresas foráneas que buscan hacer negocios.49 47 Annelies Verdurme y Jacque Viaene, “Consumer Beliefs and Attitude toward Genetically Modified Food: Basis for Segmentation and Implications for Communication”, Agribusiness, invierno de 2003, 19(1), pp. 91-113; y Lizette Alvarex, “Consumers in Europe Resist Gene-Altered Foods”, New York Times, 11 de febrero, 2003, p. A3. 48 Dos libros muy importantes sobre este tema son Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, 4a ed. (Nueva York: Free Press, 1995); y Gerald Zaltman y Robert Duncan, Strategies for Planned Change (Nueva York: Wiley & Sons, 1979). 49 ”Sayonara: Financial Centers”, The Economist, 1 de febrero, 2003, pp. 61-62.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
MTV se reúne con Mamá en Mumbai (antes Bombay), India. ¡La cultura cambia la forma de vestir y hasta el nombre de las grandes ciudades! Aún así, un residente local nos dijo que todo el mundo aún le dice Bombay a pesar de la modificación oficial. (© Joe McNally)
Es obvio que no todos los esfuerzos de marketing requieren que se acepten los cambios. De hecho, gran parte del marketing exitoso y altamente competitivo se logra empleando la estrategia de la congruencia cultural. En esencia, esto significa comercializar los productos de manera similar a los que ya existen en el mercado de tal modo que sea lo más congruente posible con las normas culturales existentes, con lo cual se reduce la resistencia. Sin embargo, cuando los programas de marketing dependen del cambio cultural para tener éxito, una compañía podría optar por dejarle la aceptación a una estrategia de cambios no planificados, es decir, introducir un producto y esperar que todo resulte bien. O bien, la compañía también podría emplear una estrategia de cambio planificado, es decir, provocar en forma deliberada el cambio en aquellos aspectos de la cultura que ofrezcan resistencia a las metas de marketing predeterminadas. Como ejemplo del cambio cultural no planificado, consideremos la forma en que la dieta de los japoneses cambió desde la introducción de la leche y el pan poco después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de los japoneses, que sobre todo comía pescado, incrementó su consumo de grasa y de proteínas de origen animal hasta el punto en que el consumo de grasa y proteínas de origen animal excede en la actualidad el consumo de vegetales. Debido a que es posible comer las hamburguesas de McDonald’s en Japón de la misma manera que las tradicionales bolas de arroz envueltas en algas marinas comestibles, la cocina estadounidense está reemplazando a muchos platillos japoneses tradicionales. Burger King acaba de adquirir la cadena japonesa de restaurantes Morinaga Love, hogar de la hamburguesa de salmón: una mezcla de carne de salmón, una rebanada de queso y una capa de algas marinas secas cubiertas con mayonesa y todo eso colocado en medio de dos rebanadas del pegajoso arroz japonés prensado con la forma de pan, la hamburguesa de berenjena y otras exquisiteces. La cadena será transformada y venderá Whoppers en lugar de la hamburguesa de salmón y arroz.50 La dieta occidentalizada ocasionó que muchos japoneses estén pasados de peso. Con el fin de contrarrestar esta situación, los japoneses compran alimentos bajos en calorías y en grasas para tratar de combatir el exceso de peso y abarrotan los clubes deportivos. Todo esto comenzó cuando las fuerzas de ocupación de Estados Unidos introdujeron el pan, la leche y la carne de res en la cultura japonesa. Este efecto sobre la cultura japonesa no fue intencional, pero el cambio de todas maneras se presentó. Si hubiera existido la intención de introducir una nueva dieta, es decir, una estrategia de cambios planificados, se habrían dado pasos específicos para identificar la resistencia ante los cambios de la dieta y luego vencer dicha resistencia, con lo cual se aceleraría el proceso de cambio.
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Es interesante hacer notar que los artículos que encontramos no mencionen este cambio en la dieta como un factor potencial de la preponderancia del cáncer de estómago en Japón. Sin embargo, debido a que la ciencia médica aún no conoce del todo la enfermedad, no nos queda más que plantear la cuestión. La otra catástrofe ambiental de la época, las bombas atómicas, tampoco se menciona (vea ilustración 4.3 y la página 97).
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Capítulo 4
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Una estrategia de marketing se juzga culturalmente en términos de aceptación, resistencia o rechazo. La forma en que los esfuerzos de marketing interactúan con una cultura determina el grado de éxito o de fracaso, pero incluso las fallas dejan su huella en una cultura. Es muy frecuente que los profesionales del marketing no estén conscientes del alcance que tendrá el impacto en la cultura que lo recibirá. Si se pone en marcha una estrategia de cambio planificado, el profesional tiene la responsabilidad de determinar las consecuencias de dicha acción.
Consecuencias de la innovación
Cuando se presenta la difusión (aceptación) de un producto, también puede ocurrir un proceso de cambio social. Un aspecto que surge con frecuencia se relaciona con las consecuencias de los cambios que ocurren dentro de un sistema social como resultado de la aceptación de una innovación. El agente del marketing que busca difundir su producto y que lo adopten podría aportar en forma inadvertida algunos cambios que afecten el tejido de un sistema social. Las consecuencias de la difusión de una innovación podrían ser funcionales o disfuncionales, lo cual depende de si los efectos sobre el sistema social son deseables o indeseables. En la mayoría de los casos, la preocupación del profesional del marketing se centra en las consecuencias funcionales percibidas, es decir, en los beneficios positivos que genera el uso del producto. Casi siempre los productos innovadores que el agente de marketing busca que obtengan una aceptación cultural tienen consecuencias disfuncionales mínimas (en caso de que existan), pero eso no se puede dar por hecho. Se podría pensar que si se introduce una fórmula de alimentación procesada en la dieta de los bebés de los países subdesarrollados, donde la deficiencia de proteínas es un problema de salud, tendría las consecuencias funcionales de mejor nutrición y mayor salud, crecimiento más robusto y rápido, etc. Sin embargo, existen evidencias de que en muchas situaciones las consecuencias disfuncionales exceden con mucho a los beneficios. En Nicaragua (y en muchos otros países en desarrollo), como resultado de la introducción de una fórmula, un número importante de bebés fueron cambiados de la alimentación del pecho materno a la alimentación con biberón antes de los seis meses de edad. En Estados Unidos, en donde existen estándares apropiados de refrigeración y de sanidad, existe un patrón similar sin consecuencias negativas evidentes. Pero, en Nicaragua, donde los métodos sanitarios no son adecuados, se presentó un incremento sustancial en la disentería y en la diarrea, además de una elevada tasa de mortalidad infantil. El cambio de alimentación del pecho de la madre al biberón a tan temprana edad, sin que los padres comprendieran muy bien el aspecto de la purificación, provocó consecuencias disfuncionales. En esto contribuyeron dos factores: la impureza del agua que se usó con la leche y la pérdida de la inmunidad natural que proporciona la leche materna ante las enfermedades de los niños. Se trata del caso de un cambio planificado que tuvo consecuencias devastadoras. Las compañías de fórmulas para niños trataron de cambiar a propósito la alimentación materna tradicional a la alimentación con biberón. Con el fin de estimular un cambio en la conducta, se empleó la publicidad, las promociones de la fórmula para niños utilizando testimonios de enfermeras y parteras y la distribución de abundantes muestras gratis. Se trató de un programa de marketing muy exitoso, pero las consecuencias fueron disfuncionales. Un boicot internacional de varios grupos contra la fórmula infantil dio como resultado que la compañía aceptara modificar sus programas de marketing con el fin de estimular la alimentación con el pecho materno. Este problema se presentó por primera vez hace unos 30 años y sigue causando problemas a la compañía. Las consecuencias de la introducción de una innovación pueden ser muy graves para una sociedad y la compañía será considerada responsable, sin importar que el acto haya sido intencional o no.51 Algunos agentes del marketing pueden cuestionar su responsabilidad más allá de la seguridad de un producto en lo que respecta a su papel como agentes de cambio. La posición de los autores es que el profesional del marketing es el responsable de los resultados disfuncionales de los esfuerzos de marketing sin importar que sean intencionales o no. Los agentes de marketing foráneos pueden provocar cambios culturales que tendrán consecuencias disfuncionales. Si un análisis apropiado indica que se prevén resultados negativos por la aceptación de una innovación, el profesional de marketing tiene la responsabilidad de diseñar programas que no sólo obtengan la aceptación para un producto, sino que también eliminen los efectos negativos sobre la cultura.
51 Vea el caso de la fórmula infantil de Nestlé al final del libro para conocer más detalles sobre el estado actual de la controversia.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Resumen Una apreciación completa y absoluta de los orígenes (características geográficas, historia, economía política, tecnología, instituciones sociales) y de los elementos (valores culturales, rituales, símbolos, creencias y formas de pensar) de una cultura podría ser el valor más importante para un agente de marketing foráneo al preparar sus planes y estrategias de marketing. Éste puede controlar el producto que ofrece a un mercado —su promoción, su precio y los métodos eventuales de distribución— pero sólo tiene un control limitado sobre el entorno cultural dentro del cual se deben poner en marcha esos planes. Debido a que no puede controlar todas las influencias sobre sus planes de marketing, debe tratar de prever el efecto final de los elementos incontrolables y planear de tal forma que dichos elementos no obstaculicen el logro de los objetivos del marketing. También puede planear los cambios que den lugar a una aceptación más rápida de sus productos o de sus programas de marketing.
Asimismo, es necesaria la planificación de las estrategias de marketing en términos de los elementos incontrolables de un mercado para los mercados nacionales, pero cuando una compañía opera de manera internacional la tarea en cada nuevo entorno resulta afectada por elementos desconocidos y a veces irreconocibles para el agente de marketing. Por estas razones se requiere estudiar y aplicar esfuerzos especiales para poder comprender lo suficiente de la cultura foránea con el fin de manejar las características incontrolables. Tal vez sea seguro decir que de todas las herramientas que el agente de marketing foráneo debe tener, aquellas que le ayudan a generar empatía para otra cultura son las más valiosas. Cada elemento cultural se explora profundamente en los capítulos siguientes y se pone atención específica a las costumbres en los negocios, a la cultura política y a la cultura legal.
Preguntas 1. Defina: cultura, 94 instituciones sociales, 102 valores culturales, 104 distancia ligüística, 109 estética, 110 conocimiento fáctico, 112 conocimiento interpretativo, 112
sensibilidad cultural, 114 préstamo cultural, 114 estrategia de congruencia cultural, 117 estrategia de cambio no planificado, 117 estrategia de cambio planificado, 117
2. ¿Qué funciones desempeña el profesional del marketing como agente de cambio? 3. Analice las tres estrategias de cambio que puede usar un agente de marketing foráneo. 4. “La cultura penetra en todas las actividades del marketing”. Analice este enunciado. 5. ¿Cuál es la importancia de la empatía cultural para los agentes de marketing internacionales? ¿Cómo adquieren empatía cultural? 6. ¿Por qué debe preocupar a un profesional del marketing foráneo el estudio de la cultura? 7. ¿Cuál es la definición popular de cultura? ¿De dónde viene la cultura? 8. Se dice que los miembros de una sociedad toman prestado de otras culturas lo que requieren para resolver los problemas que enfrentan en común. ¿Qué significa eso? ¿Cuál es su importancia para el marketing? 9. “Para el agente de marketing sin experiencia, el aspecto ‘similar pero diferente’ de la cultura crea una ilusión de similitud que por lo general no existe”. Analícelo y proporcione ejemplos.
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10. Señale los elementos de la cultura según los antropólogos. ¿Cómo puede usar un agente de marketing ese esquema cultural? 11. Las instituciones sociales afectan a la cultura y al marketing de muchas formas. Analice la situación y proporcione ejemplos. 12. “Los mercados son el resultado de una interacción de tres vías entre los esfuerzos del agente de marketing, las condiciones económicas y todos los otros elementos de la cultura.” Dé sus comentarios. 13. ¿Cuáles son algunos de los problemas provocados por el idioma en el marketing internacional? Analice este punto. 14. Suponga que le piden preparar un análisis cultural para un mercado potencial. ¿Qué haría? Señale los pasos y explique brevemente cada uno. 15. Las culturas son dinámicas. ¿Cómo cambian? ¿Existen casos en que no exista resistencia a los cambios, sino que sean favorecidos? Explique. ¿En qué afectan al marketing? 16. ¿Cómo puede influir la resistencia ante los cambios culturales la introducción de un producto? ¿Existen similitudes en el marketing nacional? Explique ofreciendo ejemplos. 17. Las innovaciones se describen como funcionales o disfuncionales. Explique y proporcione ejemplos de cada una. 18. Defienda la propuesta de que una corporación multinacional no tiene responsabilidad en las consecuencias de una innovación más allá de los efectos directos de la innovación, como la seguridad de los productos, el desempeño, entre otros factores. 19. Encuentre un producto cuya introducción en una cultura foránea podría provocar consecuencias disfuncionales y describa la forma en que se podrían eliminar las consecuencias y que la introducción del producto siguiera siendo rentable.
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C APÍTUL O
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Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: ¿Las rubias se divierten más en Japón?
Usted debe aprender en el capítulo 5:
Necesidad de adaptación Grado de adaptación Costumbres imperativas, opcionales y excluyentes
• La necesidad de adaptación a las diferencias culturales • De qué manera y por qué los estilos de administración varían alrededor del mundo
La huella de la cultura estadounidense en el estilo de administración
• El grado y las implicaciones de la discriminación de género en otros países
Estilos de administración alrededor del mundo
• La importancia de las diferencias culturales en la ética comercial
Autoridad y toma de decisiones Objetivos y aspiraciones de la administración Estilos de comunicación Formalidad y puntualidad Tiempo policrónico en comparación con tiempo monocrónico Importancia de las negociaciones
• Las diferencias entre la cultura orientada a las relaciones y la cultura dirigida a la información
Discriminación de género en el comercio internacional Ética comercial Definición de corrupción El enfoque de Occidente sobre el soborno Soborno: variaciones sobre un tema Decisiones éticas y socialmente responsables
Influencia de la cultura en el pensamiento estratégico Una síntesis: cultura orientada a las relaciones en comparación con cultura dirigida a la información
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PARTE DOS
Perspectiva global ¿LAS RUBIAS SE DIVIERTEN MÁS EN JAPÓN? Una ejecutiva de Estados Unidos narró la historia siguiente: “Mi primer viaje a Japón fue bastante desastroso por distintas razones. Las reuniones tuvieron un sinfín de problemas, todos los días 20 personas, si no es que más, entraban y salían de la habitación sólo para verme. Una cosa es pensar en una mujer en la mesa de negociaciones, otra es ver a una mujer, rubia, joven y muy alta (1.73 metros sin zapatos, parámetro muy distinto a los de los estándares japoneses) conducir las discusiones, mucho más de lo que la mayoría de los hombres japoneses puede aguantar”. “A pesar de que yo era la negociadora principal del equipo de Ford, los japoneses desviaban la conversación para evitar tener que hablarme directamente. Me senté a propósito en el centro de mi equipo, y asumí la posición estratégica del vocero. Por el contrario, la persona clave de nuestra contraparte no se sentó frente a mí, sino que a dos lugares de distancia. Nadie me dirigió preguntas o comentarios, todos lo hicieron hacia al resto de mi equipo (todos ellos hombres). Nunca dijeron mi nombre o reconocieron mi presencia. Y lo más desconcertante de todo, parecía que se reían de mí. Estábamos hablando sobre un tema serio, por ejemplo, los asuntos de responsabilidad de un producto, y cuando apuntaba un aspecto importante o hacía un cuestionamiento, después de que vociferaban en japonés, se echaban a reír”. Durante años, las únicas Barbie que se vendían en Japón tenían una apariencia distinta a las de Estados Unidos. Te-
nían características faciales asiáticas, cabello negro y moda de inspiración japonesa. Más tarde, aproximadamente hace tres años, Mattel Inc. realizó un estudio de consumidores alrededor del mundo y se dio cuenta de algo sorprendente: la Barbie original, con su cabello amarrillo y ojos azules, se vendía tan bien en Hong Kong como en Hollywood. A las niñas no les importaba si Barbie no se parecía a ellas. “Todo se trata de realizar fantasías y del color del cabello —dice Peter Broegger, director general de operaciones de Mattel en Asia—. Las Barbies rubias se venden tan bien en Asia como en Estados Unidos.” Los principales fabricantes de juguetes, industrias globales que perciben ingresos de 55 mil millones de dólares, ahora reflexionan en uno de los principios básicos: los niños en los distintos países quieren juguetes distintos. Las implicaciones de este hecho son tan importantes para los niños como para las compañías. En el pasado, los gigantes como Mattel, Hasbro Inc. y Lego Co. producían juguetes y artículos en una variedad de estilos. Cada vez con mayor frecuencia, diseñan y comercializan una sola versión en todo el mundo.
Fuentes: James D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2000); y Lisa Banon y Carlta Vitzthum, “One-Toy-Fits-All: How Industry Learned to Love the Global Kid”, Wall Street Journal, 29 de abril, 2003, p. A1.
¿cambio de mentalidad? ¿se abrieron realmente las fronteras incluyendo aquellas también culturales? a veces son más importantes derribar las fronteras culturales que las comerciales, estas llegan mas hondo y tarde o temprano permiten desarrollar mas profundamente estas últimas.
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Posiblemente nada ocasiona más problemas a los estadounidenses que negocian en otros países que su impaciencia. Todas las personas alrededor del mundo saben que las tácticas de demora funcionan bien en contra de los negociadores de Estados Unidos que se preocupan por el tiempo.
Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
La cultura, incluyendo todos sus elementos, afecta profundamente el estilo de negociación y los sistemas comerciales en general. Esta no es una idea nueva. El sociólogo alemán Max Weber habló por primera vez de ello en 1930.1 La cultura no sólo establece el criterio de la conducta comercial cotidiana sino que también forma patrones generales de valores y motivaciones. Los ejecutivos están atrapados en una herencia cultural, ya que no pueden escapar de los elementos de la cultura en la cual crecieron. En Estados Unidos, por ejemplo, la perspectiva histórica del individualismo y “conquista del oeste” parece manifestarse en la riqueza individual o en las ganancias corporativas como medidas dominantes del éxito. En Japón, la falta de fronteras y recursos naturales, además de su dependencia comercial, han encontrado el criterio de éxito individual y corporativo en la uniformidad, subordinación al grupo y la capacidad de la sociedad para mantener altos niveles de empleo. Los antecedentes feudales del sur de Europa tienden a destacar la conservación del poder en la autoridad individual y en la corporativa, y al mismo tiempo combinar los tratos feudales con una preocupación paternalista por el bienestar mínimo de los trabajadores y otros miembros de la sociedad. Distintos estudios identifican a los estadounidenses como individualistas, a los japoneses con una orientación hacia el consenso y comprometidos con el grupo, y a los europeos del centro y sur como elitistas y concientes del nivel social. A pesar de que estas descripciones son estereotipos, ilustran las diferencias culturales que a menudo se manifiestan en la conducta y prácticas comerciales.2 Este tipo de diferencias también coinciden muy bien con los resultados de Hofstede listados en la ilustración 4.5 del capítulo anterior.3 La falta de empatía y conocimiento de las prácticas comerciales foráneas pueden crear barreras insuperables para establecer relaciones comerciales exitosas. Algunas empresas diseñan sus estrategias con la idea de que sus contrapartes comerciales de otras culturas son similares a ellos y se mueven de acuerdo con intereses, motivaciones y objetivos parecidos, es decir parten de la premisa: “son como nosotros”. A pesar de que eso puede ser cierto en algunos aspectos, existen demasiadas diferencias que pueden ocasionar frustración, malentendidos y, al final de cuentas, fallos en las oportunidades de negocios cuando no se les entiende ni se responde a ellas de manera adecuada. El reconocimiento del estilo de administración (es decir, la cultura empresarial, valores de la administración además de métodos y conductas empresariales) que existe en un país y la voluntad de adaptarse a las diferencias son importantes para tener éxito en un mercado internacional. A menos que los agentes del marketing conserven su flexibilidad para aceptar las diferencias en los patrones básicos de pensamiento, el tiempo empresarial local, prácticas religiosas, estructura política y lealtad a la familia, estarán en dificultades, si no es que imposibilitados, para alcanzar conclusiones satisfactorias en las transacciones comerciales. En este tipo de situaciones, los obstáculos toman distintas formas, pero no es poco frecuente que la proposición comercial de un negociador sea aceptada en lugar de otra simplemente por que “es la que entiende”. Este capítulo se centra en los aspectos específicamente relacionados con el estilo de administración. Además de un análisis de la necesidad de adaptación, se revisarán las diferencias en los estilos y éticas de administración, para finalmente terminar con una discusión sobre la influencia cultural en el pensamiento estratégico.
Necesidad de adaptación
La adaptación es un concepto clave en el marketing internacional y la voluntad para adaptarse es una actitud muy importante. La adaptación, o al menos el ajuste, se requiere tanto en asuntos pequeños como en los grandes. De hecho, las pequeñas situaciones que aparentemente son insignificantes a menudo resultan ser las más importantes. Se necesita algo más que tolerancia hacia una cultura extraña. Existe la necesidad de aceptación, es decir, una tolerancia
1
Max Weber, La ética protestante y el espíritu del capitalismo, traducción de Francisco Gil Villegas M., México, Fondo de Cultura Económica, 2003. 2 Philip Harris y Robert T. Moran, Managing Cultural Differences, 5a. edición (Houston: Gulf Publishing, 2000). 3 Geert Hofstede, Culture’s Consequences, 2a. edición (Thousand Oaks, California: Sage, 2001).
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Capítulo 5
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
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abierta al concepto “diferente pero igual”. Por medio de este tipo de aceptación la adaptación es más sencilla ya que la empatía con el punto de vista de otra persona lleva a que las ideas resuelvan las diferencias culturales. Como guía para la adaptación, existen diez criterios básicos que deben cumplir todos los que quieran involucrarse con individuos, compañías o autoridades en países extranjeros: (1) tiempos abiertos, (2) flexibilidad, (3) humildad, (4) justicia/honestidad, (5) habilidad para ajustarse a los tiempos variables, (6) curiosidad/interés, (7) conocimiento del país, (8) apreciación por los otros, (9) habilidad para inspirar respeto y (10) habilidad para integrarse dentro del entorno. En pocas palabras, se debe añadir la cualidad de adaptabilidad a los atributos de un buen ejecutivo para ser un profesional del marketing internacional exitoso. Es difícil estar en desacuerdo con estos diez elementos. Como dijo un crítico: “Son parecidos a las 12 leyes de los niños exploradores.” No obstante, mientras lea este capítulo descubrirá que lo obvio es lo que frecuentemente pasamos por alto.
Grado de adaptación
La adaptación no requiere que los ejecutivos de empresas renuncien a sus formas y las cambien por costumbres locales; en lugar de ello, los ejecutivos deben ser conscientes de las costumbres locales y estar dispuestos a ajustarse a las diferencias que pueden ocasionar malentendidos. Para una adaptación real es esencial tener en cuenta que el reconocimiento de la cultura propia y de las diferencias en otras pueden ocasionar ansiedad, frustración y malentendidos de las intenciones del anfitrión. El criterio de autorreferencia (CAR) es especialmente operativo en las costumbres comerciales. Si no entendemos las costumbres de nuestros colegas extranjeros, es muy probable que evaluemos la conducta de esas personas en términos de lo que es aceptable para nosotros. La clave para la adaptación es mantener la nacionalidad propia y al mismo tiempo desarrollar una capacidad y voluntad para ajustarse a las diferencias existentes. Un agente de marketing exitoso sabe que en China es importante conseguir puntos sin argumentos triunfadores; la crítica, aún cuando es solicitada, puede ocasionar que un anfitrión se avergüence. En Alemania, se considera que es descortés usar los nombres de pila a menos que nos inviten específicamente a hacerlo. En lugar de eso, diríjase a una persona como Herr, Frau o Fraulein con el apellido. En Brasil, no debe ofenderse por la inclinación brasileña a tocar durante la conversación. Este tipo de costumbre no es una violación de su espacio personal sino que es más bien la forma brasileña de agradecer, enfatizar un punto o hacer un gesto de buena voluntad y amistad. Un chino, alemán o brasileño no esperan que usted actúe como uno de ellos. Después de todo usted es de otro país y sería ingenuo que un individuo dejara de ser lo que es y que lo diferencia del resto. De la misma manera sería igual de ingenuo que otros abandonaran su forma de ser. Cuando se encuentran culturas distintas, son necesarias una tolerancia abierta y la voluntad para ajustarse a las diferencias de cada uno. Una vez que el agente de marketing está consciente de las diferencias culturales y de las consecuencias de probables fallas para adaptarse o ajustarse, debe evaluar la variedad aparentemente infinita de costumbres. ¿Por dónde empezar? ¿Qué costumbres deben considerarse? ¿Qué otras pueden ser ignoradas? Afortunadamente, entre las distintas diferencias obvias que existen entre las culturas, sólo unas cuantas ocasionan problemas.
Costumbres imperativas, opcionales y excluyentes
Las costumbres comerciales pueden agruparse en imperativas, aquellas que deben ser reconocidas y acogidas; opcionales, costumbres a las cuales adaptarse es útil, pero no necesario; y excluyentes, costumbres con las cuales un extraño no debe participar. Un profesional del marketing internacional debe poder diferenciar los matices de los imperativos, opcionales y excluyentes culturales. Imperativos culturales. Los imperativos culturales son las costumbres y expectativas comerciales que se deben alcanzar y cumplir o evitar para que las relaciones resulten exitosas. Las personas de negocios exitosas conocen la palabra china guanxi, la japonesa ningen kankei o la latinoamericana compadre. Todas se refieren a amistad, relaciones humanas o haber alcanzado un nivel de confianza. En algunas culturas no hay nada mejor que establecer una amistad antes de que comiencen las negociaciones comerciales. Las pláticas informales, los momentos de entretenimiento compartidos, las amistades mutuas, los contactos o simplemente pasar el tiempo con otros dan como resultado relaciones de confianza, en las que formas como las de guanxi, ningen kankei o compadre se pueden dar más fácilmente. En esas culturas en donde las amistades son muy importantes para el éxito, la persona de negocios no debe limitar el tiempo necesario para su desarrollo. La amistad motiva a los agentes locales para realizar más ventas y ayuda a establecer la relación adecuada con los usuarios finales, dando como consecuencia más ventas durante un periodo más largo. Naturalmente, el servicio posventa,
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El ministro de Comercio Exterior chino, Shi Guangsheng (a la derecha) brinda con el secretario del Departamento de Comercio de Estados Unidos, Don Evans, y el embajador de Estados Unidos en China Clark Randt, hijo (a la izquierda) en Beijín. Los negociadores acordaron financiar proyectos en comercio electrónico, energía renovable, protección ambiental y aviación. No pudieron llegar a acuerdos en los aranceles de Estados Unidos sobre las importaciones de acero. (© Reuters NewMedia Inc./ CORBIS)
Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
el precio y el producto deben ser competitivos, pero el agente de marketing que haya conseguido el estatus de guanxi, ningen kankei o compadre tendrá una ventaja. El establecimiento de la amistad es un imperativo en muchas culturas. Si no determina una amistad, el agente de marketing corre el riesgo de no obtener la confianza y aceptación, los prerrequisitos culturales básicos para desarrollar y conservar relaciones comerciales efectivas. La necesidad de establecer amistades no está de más, especialmente en los países en donde las relaciones familiares son estrechas. En China, por ejemplo, el extranjero está, cuando mucho, en el quinto lugar de importancia cuando se decide con quién se harán negocios. La familia está primero, luego la familia lejana, después los vecinos del lugar de origen, enseguida los compañeros de escuela y sólo entonces, a regañadientes, los extraños (son los últimos sólo después de que se ha establecido una relación de confianza). En algunas culturas la conducta de una persona es más importante que en otras. Por ejemplo, probablemente nunca es aceptable perder la paciencia, levantar la voz o corregir a alguien en público, sin importar lo frustrante que sea la situación. En algunas culturas este tipo de conducta sólo lo identificará como grosero, pero en otras podría terminar con un trato comercial. En las culturas asiáticas es imperioso evitar avergonzar a su contraparte. En China, levantar la voz, gritar a una persona china en público o corregirla enfrente de sus colegas puede ocasionar que se avergüence. Un factor que complica más las cosas en la conciencia cultural es cuando encontramos un imperativo que hay que evitar en una cultura pero es necesario en otra. Por ejemplo, en Japón el contacto visual prolongado se considera ofensivo y es obligado el evitarlo. Sin embargo, con los ejecutivos árabes y latinoamericanos es importante hacer un contacto visual fuerte o correrá el riesgo de parecer evasivo e indigno de confianza. Costumbres culturales opcionales. Las costumbres culturales opcionales se relacionan con las áreas de la conducta o costumbres en las que el extranjero puede participar, pero que no son obligatorias. En otras palabras, no son particularmente importantes, pero le está permitido practicar la costumbre en cuestión. La mayor parte de las costumbres caen en esta categoría. No es necesario que un hombre salude a otro con un beso (una costumbre de algunos países), coma comidas que no son adecuadas para su sistema digestivo (siempre y cuando se rehúse cortésmente) o beba bebidas alcohólicas (ya sea por razones de salud, personales o religiosas). Por otro lado, un intento simbólico de participar en este tipo de hábitos no sólo es aceptable sino que también puede ayudar a establecer una buena relación. Demuestra que el agente de marketing ha estudiado la cultura. Los japoneses no esperan que un occidental haga reverencias o entienda el ritual de ellas entre los japoneses, aún así una reverencia simbólica indica interés y cierta sensibilidad hacia su cultura, lo cual se reconoce como un gesto de buena voluntad que puede ayudar a cimentar el camino hacia una relación sólida y de confianza. Una costumbre cultural opcional en un país puede ser un imperativo en otro. Por ejemplo, en algunas culturas uno puede aceptar o rechazar cortés y amablemente la oferta de una bebida, mientras que en otras el ofrecimiento de una bebida es un ritual especial, rechazarla es un insulto. En la República Checa el ofrecimiento de un aperitivo u otro licor al inicio de una junta de negocios, inclusive durante la mañana, es una forma de establecer buena voluntad y confianza. Es una señal de que es bienvenido como amigo. Es imperativo que acepte a menos que deje claro a su contraparte checa que el rechazo se debe a una razón de salud o religión. Las negociaciones comerciales chinas a menudo involucran banquetes durante los cuales se consumen grandes cantidades de alcohol en una infinidad de brindis. Es imperativo que participe en los brindis con una copa levantada con la bebida ofrecida, beberla será opcional. Sus asociados comerciales árabes le ofrecerán café como parte del ritual importante para establecer un nivel de amistad y confianza; debe aceptar aún cuando sólo tome un sorbo. Las costumbres culturales opcionales son las costumbres diferentes más visibles y por lo tanto más obvias. Con frecuencia es más importante cumplir con los imperativos y excluyentes menos obvios. Excluyentes culturales. Los excluyentes culturales son aquellas costumbres o patrones de conducta que están reservados exclusivamente para los nativos de un lugar y por tanto el extranjero queda excluido. Por ejemplo, un cristiano que intente actuar como un musulmán resultará
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repugnante a un seguidor de Mahoma. Será igual de ofensivo que un extranjero critique o bromee acerca de la política, convenciones y peculiaridades de un país (es decir, peculiares para el extranjero) a pesar de que los lugareños podrían criticar este tipo de aspectos. Es verdad el viejo dicho: “Puedo maldecir a mi hermano, pero si tú lo haces pelearemos”. Existen pocos rasgos culturales que están reservados exclusivamente para las personas de la localidad, pero un forastero debe abstenerse cuidadosamente de participar en ellas. Los administradores extranjeros deben ser lo suficientemente perceptivos para saber cuándo están enfrentando una costumbre imperativa, opcional o excluyente, y tener la adaptabilidad de responder a cada una de ellas. No existen muchas costumbres imperativas o excluyentes, pero las conductas más ofensivas son consecuencia de no reconocerlas. No es necesario obsesionarse con no dar un paso en falso. Las personas de negocios sensibles aceptarán errores ocasionales. Pero mientras menos cometa, marcharán mejor las negociaciones. Por cierto, puede solicitar ayuda. Es decir, si establece una buena relación con sus contrapartes extranjeras puede pedirles que siempre le indiquen que se ha portado “inadecuadamente”.
La huella de la cultura estadounidense en el estilo de administración Existen tres razones al menos para repasar brevemente la cultura estadounidense y el estilo de administración. Primero, para los lectores estadounidenses es importante conocer los elementos culturales que afectan las decisiones y conductas. Este tipo de autoconciencia ayudará a los lectores de Estados Unidos a adaptarse al trabajo con asociados de otras culturas. Segundo, para los lectores que no conozcan bien la cultura estadounidense, les será útil entender bien a sus socios comerciales estadounidenses, ya que el mercado de Estados Unidos es el mercado de exportación más grande del mundo. Probablemente estos conocimientos ayudarán a todos a ser más pacientes cuando realicen negocios en el exterior. Tercero, durante el fin de los años noventa, la cultura comercial de Estados Unidos se exportó a todo el mundo, de forma parecida en la que fueron reproducidas las prácticas de administración japonesas en casi todo el mundo durante los años ochenta. Las prácticas de administración que se desarrollan en el entorno de Estados Unidos no serán apropiadas y útiles en todos los casos.4 Eso está claro. Por ello entender sus bases ayudará a tomar decisiones acerca de la aplicación, adaptación o rechazo de estas prácticas. De hecho, en la mayoría de los casos se aplica el consejo de Peter Drucker: “Diferentes pueblos deben ser administrados de forma distinta.”5 Existen muchos puntos de vista distintos en relación con las ideas más importantes sobre las cuales están basados los conceptos culturales normativos de Estados Unidos. Sólo los que aparecen con mayor frecuencia en las discusiones de evaluaciones de distintas culturas son representados por los siguientes: • Punto de vista “dueño del propio destino” • Iniciativas independientes como el instrumento para la acción social • Selección de personal e incentivos basados en el mérito • Decisiones basadas en análisis objetivos • Participación amplia en la toma de decisiones • Búsqueda constante por mejorar • Competencia que conduce a la eficiencia La filosofía “dueño del propio destino” es fundamental en este pensamiento administrativo. En pocas palabras, las personas pueden influir notablemente el futuro y estar en control de su destino. Este punto de vista refleja también que si bien la suerte puede influir el futuro de un individuo, el equilibrio, el trabajo duro, un compromiso para cumplir con las expectativas y el uso efectivo del tiempo les da a las personas el control de sus destinos. En contraste, muchas culturas tienen un enfoque más fatalista en cuanto a la vida. Piensan que el destino individual es determinado por un orden superior y que lo que pasa no puede ser controlado. 4 Consulte Michael Song, Jinhong Xie y Barbara Dyer, “Antecedents and Consequences of Marketing Managers’s Conflict-Handling Behaviors”, Journal of Marketing, enero 2000, 64, pp. 50-66 como un análisis excelente sobre las diferencias entre administradores chinos, japoneses, británicos y estadounidenses. 5 Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century (Nueva York: HarperBusiness, 1999), p. 17.
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En Estados Unidos, los enfoques hacia la planeación, el control, la supervisión, el compromiso, la motivación, la programación y las fechas límite están influidos por el concepto de que los individuos pueden controlar sus futuros. Recuerde que, en el capítulo 4, Estados Unidos obtuvo la calificación más alta en las escalas de individualismo de Hofstede.6 Culturas con mayor número de creencias colectivas y fatalistas, pueden tener buenas prácticas empresariales, pero la preocupación por alcanzar el resultado final es distinta. Después de todo, si uno piensa que el futuro está determinado por un orden superior incontrolable, ¿entonces realmente qué diferencia existe en el esfuerzo individual? La aceptación de la idea de la iniciativa independiente es un instrumento de acción social, y es un concepto fundamental en las corporaciones estadounidenses. Una corporación se reconoce como una entidad que tiene reglas y presupone una continuidad en su existencia, además es una institución social separada y vital. Este reconocimiento puede dar como resultado fuertes sentimientos de obligación de servir a la compañía. En algunas ocasiones la compañía puede dar prioridad a la familia, amigos y otras actividades que podrían desviarse de lo que es mejor para la compañía. Esto tiene un contraste enorme con las actitudes de los mexicanos, quienes sienten profundamente que las relaciones personales son más importantes en la vida cotidiana que el trabajo y la compañía.7 La creencia de que la selección de personal y los incentivos se deben hacer de acuerdo con el mérito es consistente con la visión de que los individuos controlan sus propios destinos. La selección, ascenso, motivación o despido de personal por parte de los administradores estadounidenses subrayan la necesidad de seleccionar a las personas mejor calificadas para los empleos, conservándolos, siempre y cuando su desempeño cumpla con los estándares esperados, y aún con la posibilidad de ascenderlos a mejores puestos cuando cumplan satisfactoriamente con los estándares. En otras culturas en donde los lazos de amistad o familiares pueden ser más importantes que la vitalidad de la organización, los criterios de selección, organización y motivación son sustancialmente distintos a los de las compañías estadounidenses.8 En algunas culturas, las compañías se extienden para dar cabida al mayor número posible de familiares y amigos. Cuando uno sabe que los ascensos se hacen con base a los lazos familiares o de amistad en lugar del mérito, se pierde un generador fundamental en la motivación. Por otro lado, en muchas otras culturas, la presión social del grupo al que uno pertenece frecuentemente es un motivador poderoso. La creencia muy difundida en Estados Unidos de que las decisiones de negocios deben basarse en un análisis objetivo y que los administradores se esfuercen por tener una visión científica, tiene un efecto profundo en las actitudes de los administradores estadounidenses en torno a la objetividad en la toma de decisiones y la exactitud de los datos. A pesar de que el juicio y la intuición son criterios importantes en la toma de decisiones, la mayoría de los administradores estadounidenses creen que las decisiones deben sustentarse y estar basadas en información exacta y relevante. Por ello, en las empresas de Estados Unidos se da mayor importancia a la recopilación y flujo libre de información en todos los niveles de la organización, así como en la franqueza cuando se expresa una evaluación de decisiones u opiniones empresariales. En otras culturas, ese tipo de sustento en los hechos y la razón en la toma de decisiones no son tan importantes; la exactitud de los datos e incluso el informe adecuado de los datos no son requisitos previos tan significativos. Además, los datos existentes sólo pueden ser vistos por un pequeño grupo. La franqueza y apertura con respecto al uso de los datos que caracteriza a Estados Unidos no se ajusta fácilmente a esas culturas. En armonía con la visión de que uno mismo es el que controla su destino, y que el ascenso se basa en el mérito, está la idea de participación amplia en la toma de decisiones. Aunque la toma de decisiones no es un proceso democrático en las empresas de Estados Unidos, se cree firmemente que los individuos de una organización tienen y, de hecho, necesitan la responsabilidad de tomar decisiones para el desarrollo continuo. Por lo anterior, las decisiones son descentralizadas con frecuencia y la capacidad, al igual que la responsabilidad, de tomar decisiones se envía hacia niveles más bajos de la administración. En muchas culturas, las decisiones están altamente
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Geert Hofstede, Culture’s Consequences (Thousand Oaks, California: Sage, 2001). Eva S. Kras, Management in Two Cultures: Bridging the Gap between U.S. and Mexican Managers (Yarmouth, Maine: Intercultural Press, 1995) proporciona una descripción útil actualmente de las diferencias de pensamiento entre los dos países. 8 Nini Yang, Chao C. Chen, Jaepil Choi y Yimin Sou, “Sources of Work-Family Conflict: A Sino-U.S. Comparison of the Effects of Work and Family Demands”, Academy of Management Journal, 2004, 43(1), pp. 113-123. 7
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centralizadas, en parte debido a la creencia de que sólo unos cuantos en la compañía tienen el derecho o la capacidad de tomar decisiones. Un valor importante que está detrás del sistema empresarial de Estados Unidos se refleja en la noción de una búsqueda constante por mejorar. Estados Unidos siempre ha sido una sociedad relativamente activista; en muchos sentidos de la vida, la pregunta principal es: “¿se puede hacer de una forma mejor?”. Por lo tanto, los conceptos administrativos reflejan la idea de que el cambio no sólo es normal sino que también es necesario, de que nada es sagrado ni imposible de mejorar. De hecho, el mérito por el cual uno consigue ascender frecuentemente está vinculado con la capacidad de implementar mejoras. Lo que cuenta son los resultados; si las prácticas deben cambiar para alcanzar los resultados, entonces se realizan los cambios. En otras culturas, la fuerza y poder de los que están a cargo con frecuencia no reside en las posibilidades de cambio sino en la premisa de que el status quo depende de una estructura estable. Sugerir mejoras implica que los que están en el poder han fallado; el hecho de que alguien que está en un nivel inferior sugiera un cambio será visto como una amenaza al dominio privado en lugar de una sugerencia de un individuo dispuesto y dinámico. Posiblemente el elemento más fundamental en las prácticas occidentales de administración es la noción de que la competencia es esencial para la eficiencia, avance y regeneración. Gordon Gekko lo dijo de una forma más banal en la película Wall Street: “La ambición es dios”. En La riqueza de las naciones, Adam Smith escribió una de las frases más importantes en el idioma inglés: “Al presionar sus propios intereses frecuentemente promueve los de la sociedad con mayor eficacia que cuando en realidad está intentando promoverlos”.9 Ésta es la noción de la “mano invisible” que justifica la conducta competitiva debido a que logra avances en la sociedad y sus organizaciones. La competencia entre los vendedores (por ejemplo, competencias de ventas) es buena debido a que promueve un desempeño individual mejor y, por consiguiente, un mejor desempeño corporativo. Cuando las compañías compiten, la sociedad funciona mejor, de acuerdo con este razonamiento. Sin embargo, los administradores y diseñadores de políticas de otras culturas no comparten la visión de que la “ambición es buena”. La cooperación es más importante y la eficiencia se obtiene mediante reducir los costos de transacción. Estos puntos de vista aparecen más en culturas colectivistas como las de China y Japón. 9 Adam Smith, The Wealth of Nations, libro IV. 1776; reimpresión Nueva York, Modern Library, 1994, p. 485. El lector de habla hispana puede consultar la edición: La riqueza de las naciones, traducción de Carlos Rodríguez Braun, Madrid, Alianza Editorial, 2001.
¿Cuál es la diferencia entre las declaraciones de Adam Smith: “Al perseguir sus propios intereses frecuentemente promueven los de la sociedad con mayor eficacia que cuando en realidad está intentando promoverlos” y la de Gordon Gekko: “La ambición es dios”? El adverbio. Smith no dijo “siempre”, “casi siempre” o incluso “a menudo”, dijo “frecuentemente”. En la actualidad, muchas personas en Wall Street ignoran está diferencia crucial. (Izquierda: © Bettmann/CORBIS; derecha: 20th Century Fox/The Kobal Collection)
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Estilos de administración alrededor del mundo
Debido a la variedad de estructuras, valores administrativos y conductas que se encuentran en las empresas internacionales, existe una variación importante en la forma en que se comportan las empresas.10 No importa qué tan bien esté preparado un agente de marketing al acercarse a un mercado extranjero, siempre ocurre cierto choque cultural cuando encuentra las diferencias en el nivel de contacto, enfoque en la comunicación, tiempo y formalidad de las empresas foráneas. Los estándares éticos difieren sustancialmente en culturas distintas, al igual que los rituales como la interacción y negociaciones de venta. En la mayoría de los países, también es probable que el comerciante foráneo encuentre un grado bastante alto de intervención del gobierno. Dentro de las cuatro dimensiones de la discusión de Hofstede acerca de los valores culturales en el capítulo 4, el índice de individualismo/colectivismo (IIC) e índice de diferencias de poder económico y social (IDPES) son especialmente relevantes para examinar los métodos de hacer negocios entre distintas culturas.
Autoridad y toma de decisiones
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El tamaño de una empresa, propietarios, responsabilidad pública y valores culturales que determinan la importancia del estatus y posición (IDPES) se combinan con la influencia de la estructura de autoridad de las empresas. En países con un alto IDPES como México y Malasia, entender el nivel social y estatus de los clientes y socios comerciales es mucho más importante que en sociedades más igualitarias (con bajo IDPES) como Dinamarca e Israel. En países con IDPES no es frecuente que los subordinados contradigan a sus jefes, pero en países con bajo IDEPES esto ocurre a menudo. A pesar de que la persona de negocios internacionales se enfrenta a una variedad de patrones de autoridad, la mayoría son una variación de tres patrones típicos: administración de decisiones de nivel superior, decisiones descentralizadas y comités o grupos de decisiones. La toma de decisiones de nivel superior generalmente se presenta en situaciones en las que los familiares o la mayoría de las acciones otorgan el control absoluto a los propietarios y donde las empresas son lo suficientemente pequeñas como para hacer que sea posible la toma de decisiones centralizadas. En muchas empresas europeas, como las de Francia, la autoridad de la toma de decisiones se protege celosamente por unas cuantas personas de alto nivel, quienes ejercen un control estrecho. En otros países, como en México y Venezuela, en donde existe una herencia semifeudal, en donde quien tiene tierras tiene poder, los estilos de administración son caracterizados por la autocracia y el paternalismo. La participación en la toma de decisiones por parte de la administración media tiende a no tener importancia; los miembros de la familia dominantes toman las decisiones que tienden a complacer a los miembros de la familia más que a incrementar la productividad. Esto también ocurre en las empresas gubernamentales en donde los administradores profesionales deben seguir decisiones tomadas por políticos, quienes generalmente carecen de experiencia de trabajo en administración. En los países de Medio Oriente, el hombre de arriba toma todas las decisiones y prefiere negociar sólo con otros ejecutivos que tengan el poder de tomar decisiones. Siempre se hacen negocios con un individuo. A medida que las empresas crecen y se desarrolla una administración profesional, ocurre un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. La toma de decisiones descentralizada permite que ejecutivos de diferentes niveles de administración ejerciten autoridad sobre sus propias funciones. Como se mencionó antes, esto es típico de empresas grandes con sistemas de administración altamente desarrollados como los que se encuentran en Estados Unidos. Es probable que un comerciante en Estados Unidos se involucre con la administración de nivel medio y el título o la posición generalmente tienen prioridad para la persona que realiza el trabajo. La toma de decisiones por comité se realiza mediante grupos o consenso. Los comités pueden operar de manera centralizada o descentralizada, pero el concepto de administración a través de comités implica algo muy distinto que los arreglos del funcionamiento individualizado de la administración superior y los de toma de decisiones descentralizada que acabamos de discutir. Debido a que las culturas y religiones asiáticas tienden a dar importancia a la armonía y el colectivismo, no es sorprendente que la toma de decisiones en grupo predomine ahí. A pesar del enfoque en el nivel y la jerarquía en la estructura social japonesa, las empresas fomentan la participación en grupo, armonía y la toma de decisiones en grupo, pero al nivel de la administración superior. La demanda de estos tres tipos de sistemas de autoridad en la ingenuidad y adaptabilidad del agente de marketing es evidente. En el caso de sociedades autoritarias y que delegan responsa-
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Algunos sitios que proporcionan información acerca de los estilos de administración alrededor del mundo son www.culturesavvy.com, www.countrynet.com y www.executiveplanet.com
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Capítulo 5
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 5.1
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
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¡No golpee a su suegra!
La multitud y colectivismo de la cultura china proporciona un terreno fértil para las jerarquías. Sume a esto un poco de consejos confucianos y las relaciones de estatus se convertirán en asuntos importantes para entender los sistemas empresariales chinos. Las enseñanzas de Confucio fueron las bases de la educación en China durante 2 000 años, hasta 1911. Él definió cinco relaciones cardinales: entre los gobernantes y gobernados, esposo y esposa, padres e hijos, hermanos mayores y menores y entre amigos. Excepto por la última, todas las relaciones eran jerárquicas. A los gobernados, esposas, hijos y hermanos menores se les pedía que intercambiaran obediencia y lealtad por la benevolencia de los gobernantes, esposos, padres y hermanos mayores, respectivamente. El cumplimiento estricto a estas relaciones verticales conducía a la armonía social, que fue el antídoto para la violencia y guerra civil en esa época. La obediencia y deferencia a los superiores sigue siendo un valor fuerte en la cultura china. La historia de la familia Cheng ilustra la importancia de la jerarquía social y las disparidades de poder: En octubre de 1865, la esposa de Cheng Hancheng tuvo la insolencia de golpear a su suegra. Esto se consideró un crimen tan grave que se impuso el siguiente castigo. Cheng y su esposa fueron despellejados en vida, frente a la madre, su piel fue mostrada en las puertas de la cuidad en distintos poblados y sus huesos fueron quemados hasta quedar convertidos en cenizas. El tío de Cheng, el mayor de sus familiares cercanos, y cabeza del clan, fue colgado. La madre de
la esposa fue tatuada en su cara con las palabras “descuidó la educación de su hija” y exhibida en siete provincias. Su padre fue azotado 80 veces y desterrado a una distancia de 3 000 lis. Las cabezas de familia de los hogares hacia la izquierda y derecha fueron azotados 80 veces y desterrados a Heilung-kiang. El jefe de educación del pueblo fue azotado 60 veces y desterrado a una distancia de 1 000 lis. El hijo de nueve meses de Cheng recibió otro nombre y quedó al cuidado del magistrado del condado. La tierra de Cheng quedó en el abandono “para siempre”. Todo esto fue grabado en una estela de piedra y calcas de las inscripciones se distribuyeron a lo largo de todo el imperio. ¡Le recomendamos que haga que sus hijos escuchen esta historia! En realidad, observe que las autoridades hicieron responsable a la red social completa por la violación a las jerarquías de la mujer. El estatus no es una broma entre los chinos. La edad y el nivel de los ejecutivos además de otras características de estatus deben ser tomadas en cuenta durante las negociaciones comerciales con chinos. La informalidad e igualitarismo estadounidense no se verán bien en el lado oeste del Pacífico.
Fuentes: Hsu, Dau-lin, “The Myth of the `Five Human Relations´ of Confucius”, Monumenta Sinica, 1970, pp. 29, 31 según la cita de Gary G. Hamilton, “Patriarchalism in Imperial China and Western Europe: a Revision of Weber’s Sociology of Domination”, Theory and Society, 13, pp. 393-425; y Mark Lam y John L. Graham, Red China, Green China (Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2004).
bilidades, el principal problema es identificar al individuo con autoridad; en las decisiones por comité, es necesario que cada miembro del comité se convenza de los méritos de la proposición o producto en cuestión.
Objetivos y aspiraciones de la administración
La capacitación y antecedentes (por ejemplo, el entorno cultural) de los administradores afectan significativamente sus actitudes personales y empresariales. La sociedad como una unidad establece el nivel social o estatus de administración, mientras que los antecedentes culturales dictan los patrones de aspiraciones y objetivos entre las personas de negocios. Estas influencias culturales afectan la actitud de los administradores hacia la innovación, productos nuevos y realización de negocios con extranjeros. Para comprender completamente el estilo de administración de otra persona, es necesario apreciar los valores de un individuo, los cuales normalmente se reflejan en los objetivos de la organización empresarial y en las prácticas que prevalecen en la compañía. Cuando se involucra con empresas foráneas, un profesional del marketing debe estar particularmente consciente de los distintos objetivos y aspiraciones de la administración. Seguridad y movilidad. La seguridad personal y movilidad laboral se relacionan directamente con la motivación humana básica y por lo tanto tiene amplias implicaciones económicas y sociales. La palabra seguridad es de algún modo ambigua, y esta ambigüedad proporciona algunas pistas para comprender las variaciones en la administración. Para algunos, la seguridad significa un salario alto y la capacitación y habilidad necesaria para moverse dentro de una compañía a otra dentro de la jerarquía del negocio; para otros, significa la seguridad de puestos permanentes
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Parte 2
Ilustración 5.1
El entorno cultural de los mercados globales
Gran Bretaña Canadá Alemania Hong Kong Japón Noruega Singapur Estados Unidos
Horas anuales trabajadas Fuente: Organización Internacional del Trabajo, 2004.
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en sus compañías; y para algunos otros, significa planes de retiro adecuados y otros beneficios sociales. En las compañías europeas, especialmente en los países que se industrializaron más tarde, por ejemplo, Francia e Italia, existe una orientación profundamente paternalista y se asume que los individuos trabajarán para una compañía la mayor parte de sus vidas. Por ejemplo, en Gran Bretaña los administradores otorgan una gran importancia a los logros y autonomía individuales, mientras que los administradores franceses le dan mucha importancia a la supervisión competente, políticas formales de la compañía, incentivos, seguridad y condiciones confortables de trabajo. Existe una movilidad mucho menor entre los administradores franceses que los británicos. Vida personal. Para muchos individuos, una buena vida personal o de familia tiene una prioridad sobre las ganancias, seguridad o cualquier otro objetivo. David McClelland,11 en su estudio mundial de las aspiraciones individuales, descubrió que la cultura de unos países privilegiaba la virtud de una buena vida personal como algo mucho más importante que sus ganancias o logros. El punto de vista hedonista de la Grecia Antigua tomaba en cuenta el trabajo como un factor indeseable que era un obstáculo para la búsqueda del placer o una buena vida personal. Por otro lado, de acuerdo con Max Weber,12 al menos parte del estándar de vida del que se disfruta en los países occidentalizados actualmente se puede atribuir a la ética de trabajo duro, de la cual ha derivado gran parte de nuestra herencia comercial. Para los japoneses, la vida personal es la vida en la compañía. Muchos trabajadores japoneses consideran sus trabajos como la parte más importante de sus vidas en general. Hablando de manera metafórica, este tipo de trabajadores podrían incluso pensar que están “trabajando en un sueño”. La ética de trabajo japonesa (conservación de un sentido de propósito) deriva de la lealtad de la compañía y frecuentemente da como resultado que el empleado japonés mantenga una identidad con la corporación. A pesar de que esta noción sigue siendo cierta en gran parte, existen suficientes evidencias de que la economía tambaleante japonesa ha degradado al “hombre asalariado” japonés que pertenecía a una élite empresarial. La cultura empresarial de Japón está cambiando gradualmente alejándose de los empleos de toda la vida que condujeron a una lealtad intensa con la compañía. Podemos observar cierta medida de la proporción de la vida laboral-personal que se hace en distintas culturas en la ilustración 5.1. Como punto de referencia, 40 horas por semana por 50 semanas da un total de 2 000 horas. Los estadounidenses trabajan una cantidad promedio de horas mucho mayor que la de los europeos y menor que la del sudeste asiático. La mayor parte de los estadounidenses tienen aproximadamente dos semanas de vacaciones pagadas. ¡Mientras que en Europa se toman entre cuatro y seis semanas! En Singapur y Hong Kong el sábado es un día de trabajo. Sin embargo, el dato más sobrecogedor no lo hemos dicho. A pesar de que las horas trabajadas están disminuyendo en casi todos lados, en Estados Unidos (y algunos otros países como en México) los números están creciendo, por encima de 36 desde 1990.13 ¡Gracias Max Weber! Afiliación y aceptación social. En algunos países, la aceptación de los vecinos y colegas trabajadores es un objetivo predominante dentro de las empresas. El punto de vista asiático se refleja en la toma de decisiones de grupo que es tan importante en Japón y los japoneses dan una importancia muy alta a encajar dentro del grupo. La identificación de grupo es tan fuerte
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David C. McClelland, The Achieving Society (Nueva York, Free Press, 1985). Max Weber, La ética protestante y el espíritu del capitalismo, traducción de Francisco Gil Villegas M., México, Fondo de Cultura Económica, 2003. 13 Steven Greenhouse, “Americans’ International Lead in Hour’s Worked Grew in 90s, Report Shows”, New York Times, 1 de septiembre, 2001, p. A8; y Graig S. Smith, “Shortened Workweek Shortens French Tempers”, New York Times, 10 de enero, 2003, p. A3. 12
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Capítulo 5
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 5.2
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
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Un clásico: Language (Symbolism) of Space de Edward T. Hall
Como el tiempo, el lenguaje del espacio es distinto en cada lugar al que uno vaya. El hombre de negocios estadounidense, familiarizado con el patrón de la vida corporativa estadounidense, no tiene dificultad para valorar la importancia relativa de otra persona, simplemente debe observar el tamaño de su oficina en relación a otras oficinas que le rodean. Un patrón que implica que el presidente o director del consejo tendrán la oficina más grande. El ejecutivo vicepresidente tendrá la siguiente más grande y así sucesivamente hacia abajo hasta lo más hondo. Los ejecutivos más importantes normalmente están ubicados en las esquinas de los pisos superiores. Las suites ejecutivas están en el piso más alto. El nivel relativo de los vicepresidentes se reflejará de acuerdo con el lugar en el que están en la “fila de ejecutivos”. Los franceses, por otro lado, tienden mucho más a distribuir el espacio como una red de puntos de influencia, actividad o intereses que se conectan. El supervisor francés normalmente se encontrará en el medio de sus subordinados desde donde pueda controlarlos. Los estadounidenses que se sienten entre tumultos a menudo sentirán que sus estatus en la organización están siendo afectados. Como se esperaría del mundo árabe, la
ubicación de una oficina y su tamaño constituye una indicación inadecuada de la importancia del hombre que la ocupa. Lo que para nosotros sería una multitud, para los árabes a menudo se considera espacioso. Lo mismo se aplica para las culturas hispanas. Un ejecutivo latinoamericano ilustró la visión hispana de este punto mientras me mostraba una planta. Abriendo la puerta de una oficina de 5 por 6 metros en donde estaban 17 oficinistas y sus escritorios, dijo: “Vea, tenemos oficinas espaciosas y agradables, mucho espacio para todos”. En Medio Oriente y Latinoamérica, el hombre de negocios tiende a sentirse en otra época, en tiempo, y entre multitudes, en cuanto al espacio. Las personas se acercan demasiado, lo tocan y generalmente invaden su espacio personal. En Escandinavia y Alemania, se siente más en casa, pero al mismo tiempo las personas son un poco frías y distantes. Es el espacio mismo el que produce este sentimiento. Fuente: Extraído con permiso de “The Silent Language in Overseas Business”, de Harvard Business Review, escrito por Edward T. Hall, mayo-junio, 1960, pp. 87-96. Derechos de autor © 1960 de Harvard Business School Publishing Corporation, todos los derechos reservados.
en Japón que cuando se le pregunta a un trabajador qué hace para vivir, generalmente responde diciendo que trabaja para Sumitomo, Mitsubishi o Matsushita, en lugar de decir que es un chofer, un ingeniero o un químico. Poder y logros. Aunque existe la búsqueda del poder por parte de los administradores de empresas en todo el mundo, el poder parece ser una motivación más importante en los países sudamericanos. En estos países, muchos líderes empresariales no sólo están orientados por las ganancias sino que también utilizan sus posiciones empresariales para convertirse en líderes sociales y políticos. Las motivaciones para los logros identificadas por McClelland están relacionadas pero son diferentes. Una forma de medir el logro es por la cantidad de dinero que tienen en el banco; otra es un nivel social alto. Estas últimas aspiraciones son particularmente relevantes en Estados Unidos.
Estilos de comunicación
Edward T. Hall, profesor de antropología y durante décadas consultor para empresas y gobiernos sobre las relaciones interculturales, nos dice que la comunicación tiene que ver con mucho más que simples palabras. Su artículo, “The Silent Language of Overseas Business”, que apareció en Harvard Business Review en 1960,14 sigue siendo una lectura muy actual. En él describe los significados simbólicos de tiempo, espacio, cosas, amistades y acuerdos, detallando la forma en que varían a través de culturas. En 1960, Hall no pudo haber anticipado las innovaciones que aparecieron por Internet. No obstante, todas sus ideas acerca de la comunicación entre culturas se aplican también a ese medio.15 Aquí comenzaremos con una discusión sobre la comunicación de cara a cara y después nos moveremos hacia los medios electrónicos.
14
Harvard Business Review, mayo-junio, 1960, pp. 87-96. Algunas personas afirman que Internet está cambiando sus “oficinas” de una forma dramática, pero esperamos que las ideas de Hall seguirán vigentes en el futuro. Vea Brad Stone, “Designing Your Next Office”, Newsweek, 28 de abril, 2003, pp. 46-47. 15
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Hablando acerca del espacio de oficinas: observe el individualismo reflejado en los cubículos estadounidenses y el colectivismo demostrado por la organización japonesa de oficinas. (Izquierda: © Ed Casi/CORBIS; derecha: © Tom Wagner/CORBIS SABA)
Comunicación de cara a cara. Ningún idioma se traduce exactamente a otro debido a que los significados de las palabras difieren ampliamente entre los idiomas. Por ejemplo, la palabra “matrimonio”, incluso cuando se traduce correctamente, puede connotar aspectos muy distintos en diferentes idiomas. En uno puede significar amor, en otro quiere decir limitaciones. A pesar de ser la herramienta de comunicación básica de los agentes de marketing cuando negocian en tierras foráneas, los administradores con frecuencia fallan en el conocimiento básico de otro idioma, e incluso a veces no en reconocer detalles lingüísticos que revelan actitudes e información no hablados. La comunicación verbal, sin importar lo imprecisa que sea al menos es explícita. Pero gran parte de la comunicación en los negocios depende de los mensajes implícitos que no son verbalizados. Edward Hall dice: “En algunas culturas, los mensajes son explícitos; las palabras comunican la mayor parte de la información. En otras culturas... hay menos información contenida en la parte verbal del mensaje, ya que hay más dentro del contexto”. Basándose en décadas de trabajo de campo antropológico, Hall16 ubica once culturas en un continuo de alto contexto/bajo contexto (vea la ilustración 5.2). La comunicación en una cultura de alto contexto depende ampliamente en los aspectos contextuales (quién lo dice, cuándo se dice, cómo lo dice) o no verbales de comunicación, mientras que la cultura de bajo contexto depende más en las comunicaciones explícitas expresadas verbalmente. Un ejemplo breve de la dimensión de alto contexto/bajo contexto de los estilos de comunicación es la descripción de un ejecutivo de marketing internacional sobre un evento de entretenimiento empresarial en Los Ángeles. “Lo recogí (a un cliente alemán) en su hotel cerca de Los Ángeles y le pregunté qué tipo de comida quería. Dijo: ‘algo local’. Actualmente en Los Ángeles la comida local es comida mexicana. ¡Nunca he conocido a alguien que no haya comido un taco! Fuimos a un buen restaurante mexicano en Santa Mónica y comimos de todo, guacamole, salsa, enchiladas, burritos, lo que causaría a mi cliente terminar con un Alka-Seltzer en la noche. Cuando nos despedimos le pregunté si le había gustado la comida, me respondió de una forma más bien desganada: ‘no estaba muy buena’”. El estadounidense podría haberse confundido por la honestidad de su cliente y posiblemente también por la respuesta tan directa. Sin embargo, conocía bien la franqueza alemana17 y simplemente no le dio importancia. Los alemanes, al estar orientados a un contexto muy bajo, simplemente entregan la información sin ningún “cojín social”. La mayoría de los estadounidenses suavizarán
16 Edward T. Hall. “Learning the Arabs’ Silent Language”, Psychology Today, pp. 45-53. Hall ha escrito varios libros que debe leer cualquier persona que esté interesada en los negocios internacionales: The Silent Language (Nueva York, Doubleday, 1966) y Beyond Culture (Nueva York: Anchor Press-Doubleday, 1976). 17 Es interesante observar que la etimología del término “franqueza” tiene que ver con los Franks, una antigua tribu germánica que se estableció al lado del Rin. No es una simple coincidencia. ¡Es historia que influye a los símbolos (es decir, al idioma)!
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Capítulo 5
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
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Ilustración 5.2
Alto contexto implícito
Trasfondo contextual de varios países
Japonés Árabe
Nota: Ejemplos de E. T. Hall.
Latinoamericano Español Italiano Inglés (RU) Francés Estadounidense (EU) Escandinavo Alemán Bajo contexto explícito
Suizo
más con una respuesta parecida a: “Estaba bastante bien, pero tal vez un poco picante”. Un japonés con orientación a un alto contexto suavizará profundamente la respuesta con algo como: “Estaba muy buena. Gracias”. Pero nunca volvería a pedir comida mexicana. Aunque un estadounidense o alemán podrían considerar la respuesta japonesa como menos honesta, desde la perspectiva japonesa, él simplemente estaba conservando una relación armoniosa. Los japoneses tienen dos palabras para verdad, honne (verdad honesta) y tatemae (punto de vista oficial).18 La primera libera la información y la otra preserva la relación. En el Japón de alto contexto, la última a menudo es más importante. Comunicaciones por internet. El mensaje en un sitio web de empresa a empresa es una extensión de la compañía y debe ser tan importante para las costumbres empresariales como cualquier otra representación de la compañía. Después de que se publica un mensaje, éste puede ser leído en cualquier lugar y a cualquier hora. Como consecuencia, las oportunidades de transmitir un mensaje no intencional son infinitas. Nada en el web cambiará el grado con el que las personas se identifican con sus idiomas y culturas; por lo tanto, el idioma debe ser una prioridad en la lista cuando se examina la viabilidad del sitio web de una compañía. Se estima que 78% del contenido de sitios web actual se escribe en inglés, pero sin embargo un mensaje de correo electrónico escrito en inglés puede no ser entendido por 35% de todos los usuarios de internet. Un estudio de empresas en el continente europeo resalta la necesidad de que las compañías contesten al correo electrónico en los idiomas de sus sitios web. Un tercio de los administradores de alto nivel europeos que fueron entrevistados dijeron que no tolerarían el inglés en línea; no creen que los administradores de nivel medio pueden utilizar el inglés lo suficientemente bien como para realizar negocios en internet. Existe poco apoyo a esta creencia. En una prueba de habilidades del idioma inglés “percibida” en relación con la “realidad”, se pidió a 4 500 europeos que tradujeran frases u oraciones en inglés. Menos de la mitad tenían dominio aceptable del inglés y, en Francia, España e Italia, menos de 3% dominaba el idioma. En un extremo los franceses han prohibido el uso de términos en inglés. El ministro de Finanzas de esa nación emitió la política de que se debía evitar las palabra comunes en los negocios del idioma inglés como start-up y e-mail; en su lugar se recomiendan jeune opuse (“una planta nueva) y courier electronique en toda la correspondencia del servicio oficial francés. La solución
18 James D. Hodgson, Yoshiro Sano, John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Buolder, Colorado: Rowman & Litlefield, 2000).
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 5.3
¿Cuándo sí significa no, o quizá, o no sé, o alguna otra cosa?
En una ocasión mi hijo menor me preguntó si podíamos ir al circo y mi respuesta fue: “Tal vez”. Mi hijo mayor le preguntó a su hermano menor: “¿Qué dijo?”. La respuesta rápida fue: “¡Dijo que no!” Todas las culturas tienen formas de evitar decir no cuando en realidad quieren decir no. Después de todo, se pueden evitar discusiones, posponer el hecho de herir sentimientos y otras cosas. En algunas culturas, decir no debe ser evitado a toda costa debido a que decir no es rudo, ofensivo y rompe con la armonía. Cuando la conservación de relaciones personales estables y de larga duración es de la mayor importancia, como en Japón, debe evitarse decir no debido al daño posible que pueda ocasionar a una relación. Como resultado, los japoneses han desarrollado distintos eufemismos y conductas lingüísticas para expresar una negación. Para el estadounidense desprevenido, quien ha aprendido a no aceptar un no como respuesta, la indisponibilidad para decir no a menudo es malentendida y se interpreta como la esperanza de que el argumento correcto o una persuasión más intensa es todo lo que se necesita para obtener el sí. Pero no se equivoque, los japoneses escucharán de manera atenta y responderán con un hai, que quiere decir “sí”, pero sólo significa: “Escuché lo que decía, siga hablando” y no: “Estoy de acuerdo con lo que dice”. Cuando un japonés evita decir sí o no de manera clara, es muy probable que él o ella deseen decir no. Un ejemplo
en los niveles más altos de gobierno ocurrió en las negociaciones entre el primer ministro de Japón y el presidente de Estados Unidos. El primer ministro respondió a una solicitud del presidente diciendo: “Nos ocuparemos de ello”. Sólo fue después que el lado de Estados Unidos descubrió, para la frustración de todos los involucrados, que este tipo de respuesta generalmente significa no. Otros términos eufemísticos y decorativos que utilizan los japoneses son: “Es muy difícil”, “Lo pensaremos”, “No estoy seguro” y “Lo pensaremos un poco más”. O dejan la sala con una disculpa. Los estadounidenses generalmente responden directamente con un sí o un no y luego ofrecen las razones del porqué. Los japoneses tienden a abordar largas explicaciones primero y luego dejan la conclusión extremadamente ambigua. La etiqueta dicta que los japoneses podrían decirle lo que quiere escuchar, podrían no responder nunca o podrían ser evasivos. Esta ambigüedad a menudo conduce a malentendidos y fricciones culturales.
Fuentes: Mark Zimmerman, How to do Business with the Japanese (Nueva York: Random House, 1985), pp. 105-110; Laurie Underwood, “Topics American Chamber of Commerce in Taipei”, American Chamber of Commerce in Taipei, abril 1997, p. 2; y Dean Allen Foster, The Global Etiquette Guide to Asia: Everything You Need to Know for Business and Travel Success (Nueva York: John Wiley & Sons, 2000).
al problema es tener sitios web específicos para cada país como los de IBM, Microsoft y otros. Dell Computer, por ejemplo, crea sus sitios web Premier Pages, para sus clientes empresariales, en 12 idiomas. Existen bastantes compañías que se especializan en la traducción de sitios web; además, existen programas de software que traducen el mensaje de la compañía a otro idioma. Sin embargo, la corrección cultural y lingüística puede ser un problema cuando la traducción la hace una máquina, si no se hace correctamente, existe la posibilidad de que las frases en inglés se traduzcan de una manera que avergüence o incluso dañe a una compañía. Una forma de evitar esto es preparar el material fuente en un inglés fácil de traducir evitando las frases complicadas, modismos o el argot. Desafortunadamente, no existe una máquina de traducir que pueda manejar todos los detalles de los idiomas o sus sintaxis. Sería ideal que todos los representantes de una compañía pudieran hablar con fluidez el idioma y entender la cultura de sus clientes extranjeros o asociados comerciales. Pero eso es un objetivo imposible para la mayoría de las compañías. No obstante, no hay ninguna razón por la cual todas las personas que accedan al sitio web de una compañía no tengan la posibilidad de comunicarse en su propio idioma, si es que se trata de una compañía que desea realmente ser global. Además de ofrecer facilidades idiomáticas, un sitio web debe ser examinado para encontrar cualquier símbolo, icono y otras impresiones no verbales que podrían expresar un mensaje no deseado. Los iconos que se utilizan frecuentemente en los sitios web pueden ser malinterpretados. Por ejemplo, un icono como el de la mano que hace la señal de levantar la mano con los cinco dedos puede ser ofensiva en Grecia; una imagen de un dedo para apuntar en el índice, el gesto A-OK, enardecerán a los visitantes en Brasil; una señal de la paz de dos dedos al voltear tiene un significado muy crudo para los británicos; y el mensaje “Tiene correo” de AOL para los europeos se parece mucho a una barra de pan. Los colores también pueden provocar un problema; el verde es un color sagrado en algunas culturas del Medio Oriente y no se debe utilizar para algo frívolo como el fondo de un sitio.
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Capítulo 5
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 5.4
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
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¿Dice que habla inglés?
Los ingleses hablan inglés y los estadounidenses hablan inglés, ¿pero se pueden comunicar? Es difícil a menos que entienda que en Inglaterra: Los periódicos se venden en bookstalls. Un edificio de departamentos es un block of flats. Un clóset normalmente se refiere al W.C. o water closet, que es el baño, donde, por cierto, uno no va a hacer pipí (tinkle) debido a que tinkle se usa para decir “Give me a tinkle” (dame un tinkle), lo cual significa telefonear a alguien. Cuando una de sus amigas británicas le diga que va a “Spend a penny” (gastar un penique), quiere decir que va al baño de mujeres. Una ladder (escalera) no se usa para subir sino se refiere a una rasgadura en una media. Un bathing dress (vestido de baño) o bathing costume (vestuario de baño) es lo que los ingleses llaman bathing suit (traje de baño) y para los que quieren ir de compras, es esencial que sepan que tunic (túnica) es una blusa; un stud (tachuela) un botón para el cuello, nada más; y los suspenders (suspensores) son ligas y los braces (frenillos) son tirantes. Después de comprar, debe colocar sus paquetes en el boot (baúl) de su coche, no en el trunk (cajuela).
Pondrá su ropa no en un clóset (armario) sino en un cupboard (estante). Cuando un caballero inglés le dice: “Keep your pecker up” (mantenga su pajarito hacia arriba), le está diciendo: “Keep your chin up” (mantenga la frente en alto) en inglés estadounidense. Cuando un recepcionista le dice a qué hora quiere ser knocked up (apaleado) en la mañana, sólo se refiere a la llamada para despertarlo. Cuando un estadounidense describe a un colega como sharp (afilado), quiere decir que es rápido, inteligente y dispuesto, es un cumplido, pero en Inglaterra implica que la persona es malvada y no tiene principios. La razón por la que un caballero británico expresa deleite cuando un estadounidense casualmente menciona que su padre “Was 80 years old when he died on the job” (tenía 80 años cuando murió en su trabajo) es que “on the job” es el argot inglés para “tener sexo”. Cuando usted table (entabla) algo en Inglaterra, significa que desea discutirlo, no posponerlo como en Estados Unidos. Un billion (billón) significa un millón de millones (1 000 000 000 000) y no mil millones como en Estados Unidos.
Finalmente, al parecer el uso del correo electrónico y las tasas de frecuencia de su uso por parte de los administradores también está vinculado por la cultura.19 Es decir, las personas de negocios en las culturas de alto contexto no utilizan este medio de la misma manera que las de las culturas de bajo contexto. La estructura del idioma japonés ha dificultado la difusión de las tecnologías de Internet en ese país.20 Además, las personas de negocios en Hong Kong se comportan de manera menos cooperativa en las negociaciones cuando se utiliza el correo electrónico en lugar de los encuentros de cara a cara.21 Gran parte de la información contextual es tan importante en las culturas de alto contexto que simplemente no puede ser presentada a través de la computadora.
Formalidad y puntualidad
La refrescante informalidad y la prisa, que al parecer caracterizan las relaciones de negocios en Estados Unidos, son costumbres excluyentes estadounidenses que las personas de negocios de otros países no sólo no comparten sino que tampoco aprecian. Un ejecutivo alemán comentó que se sorprendió cuando los empleados de su cliente en Indiana lo llamaron por su nombre de pila. Él hizo la siguiente observación: “En Alemania no se hace eso hasta que conoces a alguien por 10 años, y nunca cuando tienes un nivel más bajo.” No obstante, esta informalidad aparente no indica una falta de compromiso con el trabajo. Comparando a los administradores de empresas británicas con los estadounidenses, un ejecutivo inglés comentó acerca del compromiso convincente en los negocios de un administrador de Estados Unidos: “En una fiesta o en una comida, el estadounidense siempre está trabajando.” A pesar de que los europeos del norte han acogido algunas actitudes estadounidenses en los últimos años, no se han “estadounisado”. Como dijo un escritor: “Aunque utilizar los nombres de 19
“IT in Japan, Watching the World Scroll By”, The Economist, 19 de abril, 2003, p. 55. Hodgson et al., Doing Business with the New Japan, 2000. 21 Guang Yang, “The Impact of Computer-Mediated Communications on the Process and Outcomes Buyer-Seller Negotiations”, disertación doctoral no publicada, Graduate School of Management, Universidad de California, Irvine. 20
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 5.5
Tiempo: Un aspecto muy cultural
El tiempo es cultural, subjetivo y variable. Una de las causas más serias de frustración y fricción en las negociaciones entre culturas ocurre cuando las contrapartes están fuera de sintonía entre ellas. Las diferencias frecuentemente parecen relacionarse con el paso del tiempo, la percepción de su naturaleza y su función. La comprensión sobre la visión cultural del tiempo puede ser encontrada en estos dichos y proverbios, por ejemplo: • “Tiempo es dinero” (Estados Unidos) • “Los que se apresuran llegan primero al cementerio” (España) • “El reloj no inventó al hombre” (Nigeria) • “Si esperas lo suficiente, incluso un huevo caminará” (Etiopía) • “Antes de la hora, aún no ha llegado el momento; después de la hora, es demasiado tarde” (Francia) La precisión de los relojes también indica mucho acerca de una cultura. En un estudio sobre la forma en que las culturas consideran el tiempo, un investigador encontró que los relojes están adelantados o atrasados por un promedio de
sólo 19 segundos en Suiza. Sin embargo, cuando a un hombre en Brasil le preguntaron la hora estaba 3 horas desfasado cuando dijo que eran “exactamente las 2:14”. Cuando a un empleado de correo en la oficina de correo central de Yakarta le preguntaron la hora, respondió que no sabía pero que podía salir y preguntar a un vendedor en la calle. La percepción de cuánto se trabaja normalmente es exagerada entre culturas distintas. Por ejemplo, las mujeres estadounidenses tienden a exagerar el número de horas trabajadas por semana en 26% y los hombres estadounidenses en 15%. En contraste con un estudio británico reportó que los maestros de universidad se equivocaban cuando decían la cantidad de horas que trabajaban en 39% y que 72% de las estimaciones de los maestros nigerianos eran inexactas.
Fuentes: Alan Zarembo, “What If There Weren’t Any Clocks to Watch?”, Newsweek, 30 de junio, 1997; Robert Levine, The Geography of Time (Nueva York: Basic Books, 1998); Glen H. Brodowsky y Beverlee B. Anderson, “A Cross-Cultural Study of Consumer Attitudes toward Time”, Journal of Global Marketing, 2000, 13(3), p. 95; y John Tagliabue, “France and Germany Draw a Line, Against Washington”, New York Times, 23 de enero, 2003, p. A10.
pila en las juntas de negocios se identifica como un vicio estadounidense en muchos países, en ningún lugar es más ofensivo que en Francia”, en donde la formalidad sigue reinando. Personas que han trabajado hombro con hombro durante años aún siguen dirigiéndose de uno a otro con pronombres formales. Francia está en una parte más alta en el índice de diferencias de poder económico y social (IDPES) de Hofstede que Estados Unidos y este tipo de diferencias pueden llevar a malentendidos culturales. Por ejemplo, las formalidades de las prácticas de negocios francesas a diferencia de los modales casuales estadounidenses son símbolos de la necesidad francesa de mostrar el nivel y de la tendencia estadounidense de eliminarlo. Por lo tanto, los franceses son doblemente pretenciosos para los estadounidenses mientras que los franceses consideran que los estadounidenses son groseros y poco sofisticados. La prisa e impaciencia probablemente son los errores más comunes de estadounidenses que intentan comercializar en Medio Oriente. A la mayoría de los árabes no les gusta involucrarse en discusiones de negocios serias sino hasta después de haberse entrevistado dos o tres veces con la persona con la que están negociando; es muy probable que las negociaciones sean prolongadas. Es probable que los árabes tomen decisiones rápidas cuando estén preparados, pero no les gusta apresurarse y tampoco les gustan las fechas límites. El socio de administración de la oficina en Kuwait de KPMG, Peat Marwick, afirma en relación con el enfoque de “visita relámpago” de muchas personas de negocios estadounidenses: “Lo que en occidente puede considerarse una actividad dinámica, el enfoque ‘sólo voy a estar un día aquí’ puede ser considerado como simplemente rudeza.” Los agentes de marketing que esperan tener un éxito mayor tienen que lidiar con ejecutivos extranjeros utilizando métodos que sean aceptables para el extranjero. Los latinoamericanos dependen estrechamente de las amistades pero establecen dichas amistades sólo en la forma sudamericana: lentamente, a lo largo de un periodo considerable. Un latinoamericano típico es bastante formal hasta que se establece una relación genuina de respeto y amistad. Aún así, el latinoamericano es lento para concentrarse en los negocios y no le gusta ser presionado. Sin embargo, todo esto es más complicado que una simple comparación entre prisa y lentitud. La forma en que las personas perciben el tiempo ayuda a explicar algunas diferencias entre los administradores de Estados Unidos y los de otras culturas.
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Capítulo 5
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
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Tiempo policrónico versus tiempo monocrónico
Los estadounidenses son una cultura más ligada al tiempo que las culturas de Medio Oriente y latinas. El estereotipo de esas culturas es que “siempre llegan tarde”, mientras la visión de los estadounidenses es que “siempre están apurados”. Ninguna de estas afirmaciones es completamente verdadera aunque ambas contienen cierta verdad. Sin embargo, lo cierto es que los estadounidenses pertenecen a una sociedad muy orientada hacia el tiempo, el tiempo es dinero para ellos, mientras que en otras culturas el tiempo debe ser saboreado, no gastado. Edward Hall define dos sistemas de tiempo en el mundo: tiempo monocrónico y tiempo policrónico. El tiempo monocrónico, o tiempo m, es típico de la mayoría de los estadounidenses, suizos, alemanes y escandinavos. Estas culturas occidentales tienden a concentrarse en una sola cosa a la vez. Dividen el tiempo en unidades pequeñas y les preocupa la prontitud. El tiempo m se utiliza de una manera lineal y se experimenta como algo casi tangible en el sentido de ahorrar tiempo, desperdiciar tiempo, aguardar el momento, pasar el tiempo y perder el tiempo. La mayoría de las culturas de bajo contexto funcionan con el tiempo m. El tiempo policrónico, o tiempo p, es más dominante en las culturas de alto contexto, en donde la terminación de una transacción humana tiene un significado mayor que simplemente mantenerse de acuerdo con el horario programado. El tiempo p se caracteriza por la concurrencia simultánea de muchas cosas y por “una gran participación de personas”. El tiempo p permite que se construyan relaciones y contextos que son absorbidos como partes de las culturas de alto contexto. Un estudio que compara la percepción de puntualidad en Estados Unidos y Brasil encontró que los fragmentos de horas brasileñas eran menos confiables y que había menos relojes públicos que en Estados Unidos. Los investigadores también encontraron que los brasileños con mayor frecuencia se describen a sí mismos como impuntuales, permitían una flexibilidad más grande en la definición de temprano y tarde, estaban menos preocupados acerca de llegar tarde y tenían mayor tendencia a culpar a factores externos por su impuntualidad que los estadounidenses.22 Por favor vea las comparaciones de 31 países en la ilustración 5.3. El deseo estadounidense de llegar directo al punto para comenzar a negociar es una manifestación de una cultura de tiempo m, al igual que otras demostraciones de ser directo. El sistema tiempo p da cabida a programar el tiempo de forma más flexible, involucrarse más con individuos y permite observar para ver qué pasa. Por ejemplo, dos latinoamericanos que conversan probablemente optarán por llegar tarde a sus siguientes citas en lugar de terminar bruscamente su conversación para que ésta llegue a una conclusión natural. El tiempo p está caracterizado por una noción más flexible de llegar a tiempo o tarde. Las interrupciones son rutinarias; se esperan retrasos. No es muy grave dejar las cosas para mañana debido al concepto de que la actividad humana no se espera que funcione como un reloj. La mayoría de las culturas tiene una mezcla de conductas tiempo p y tiempo m, pero tienen la tendencia a inclinarse más a tiempo p o tiempo m de acuerdo con el papel que juega el tiempo. Algunas son similares a Japón, en donde las citas se adhieren con la mayor precisión al tiempo m pero el tiempo p aparece después de que la junta comienza. Los japoneses consideran que las personas de negocios de Estados Unidos están demasiado vinculadas al tiempo y se conducen por medio de horarios y fechas límite que dificultan el desarrollo natural de las amistades. Las diferencias entre tiempo m y tiempo p se reflejan de distintas maneras en una cultura. Cuando personas de negocios con tiempo m y tiempo p se encuentran, se deben realizar ajustes para conseguir una relación armoniosa. Con frecuencia se puede obtener claridad al especificar contacto, por ejemplo, que una junta se realizará en “tiempo mexicano” o “tiempo de Estados Unidos”. Un estadounidense que ha trabajado exitosamente con los sauditas durante muchos años dice que ha aprendido a llevar consigo muchas cosas que hacer cuando viaja. Otros programan reuniones en sus oficinas de forma que puedan trabajar hasta que su amigo de tiempo p llegue. Lo importante para el administrador de Estados Unidos es aprender a ajustarse al tiempo p para evitar la ansiedad y frustración que ocasiona la falta de sincronía con el tiempo local. No obstante, a medida que los mercados globales se extienden, más personas de negocios de culturas de tiempo p se están adaptando a tiempo m.
Importancia de las negociaciones
Las negociaciones comerciales son los rituales de negocios más fundamentales. Todas las diferencias que acabamos de discutir en las costumbres de negocios y culturas salen a relucir con mayor frecuencia y con mayor obviedad en el proceso de negociación que en cualquier otro aspecto de los negocios. Los elementos básicos de las negociaciones comerciales son los mismos en cualquier
22
Robert Levine, The Geography of Time (Nueva York: Basic Books, 1998).
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Ilustración 5.3 La velocidad es relativa
Ritmo general 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Clasificación de 31 países del ritmo de vida general [combinación de tres medidas: (1) los minutos que los peatones toman para caminar 180 metros, (2) minutos que necesita un empleado postal para llevar a cabo la transacción de una compra de estampillas y (3) la exactitud en minutos de los relojes públicos]. Fuente: Robert Levine, “The Pace of Life in 31 Countries”, American Demographics, 1911, 1997, pp. 20-29. Derechos de autor 1997, American Demographics, una compañía de PRIMEDIA. Todos los derechos reservados.
País Suiza Irlanda Alemania Japón Italia Inglaterra Suecia Austria Holanda Hong Kong Francia Polonia Costa Rica Taiwán Singapur Estados Unidos Canadá Corea del Sur Hungría República Checa Grecia Kenia China Bulgaria Rumania Jordania Siria El Salvador Brasil Indonesia México
Caminata de 180 metros
Servicio postal
Relojes públicos
3 1 5 7 10 4 13 23 2 14 8 12 16 18 25 6 11 20 19 21 14 9 24 27 30 28 29 22 31 26 17
2 3 1 4 12 9 5 8 14 6 18 15 10 7 11 23 21 20 19 17 13 30 25 22 29 27 28 16 24 26 31
1 11 8 6 2 13 7 9 25 14 10 8 15 21 4 20 22 16 18 23 29 24 12 17 5 19 27 31 28 30 26
país: se relacionan con el producto, su precio y términos, servicios asociados con el producto y, finalmente, la amistad entre proveedores y clientes. Pero es importante recordar que el proceso de negociación es complicado y el riesgo de malentendidos crece cuando se negocia con una persona de otra cultura. Las actitudes que llevan a la mesa de negociaciones los individuos están vinculadas a muchos factores y costumbres culturales que a menudo son desconocidas por los otros participantes y posiblemente desconocidas por los mismos individuos. Los antecedentes culturales de cada uno de los negociadores determinan el entendimiento e interpretación de lo que se transpira en las sesiones de negociación. La posibilidad de que uno ofenda al otro o malinterprete los motivos del otro es especialmente alta cuando el criterio de autorreferencia (CAR) de alguno es la base para evaluar una situación. Una regla estándar en la negociación es primero “conocerse uno mismo” y segundo “conocer al oponente”. El CAR de ambas partes entra en juego si no se tiene cuidado. La forma en que las costumbres y la cultura de negocios influyen en las negociaciones es el objetivo del capítulo 19.
Discriminación de género en el comercio internacional
La discriminación de género23 en contra de las administradoras mujeres que existe en algunos países, junto con los mitos que albergan los administradores masculinos, crean una titubeo entre las compañías multinacionales
23
La discriminación de género ahora está tomando una forma nueva que tiene implicaciones a largo plazo para los lugares de trabajo. En un sentido inverso a los patrones históricos, en la mayoría de los países industrializados las mujeres actualmente están en la mayoría de las universidades. Por favor consulte Michelle Colin, “The New Gender Gap”, BusinessWeek, 26 de mayo, 2003, pp. 75-81.
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Capítulo 5
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
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de Estados Unidos para ofrecer tareas internacionales a mujeres. Aunque las mujeres constituyen cerca de la mitad de la fuerza de trabajo de Estados Unidos, representan porcentajes relativamente pequeños entre los empleados que son escogidos para las tareas internacionales, sólo 18%. ¿Por qué? El argumento que se utiliza con mayor frecuencia, la incapacidad de las mujeres para tener éxito en el exterior, puede ser más una ficción que un hecho. Como podemos ver de un ejecutivo que dijo: “En general, las ejecutivas estadounidenses tienden a no ser tan exitosas en las tareas de trabajo en el exterior como los ejecutivos estadounidenses.” Por desgracia, este tipo de actitudes son compartidas por muchos y probablemente provienen de la creencia de que los roles tradicionales de la mujer en las sociedades dominadas por hombres impiden que las mujeres establezcan relaciones exitosas con los socios de otros países. Una pregunta frecuente es si es apropiado enviar a mujeres para hacer negocios con clientes extranjeros en culturas en donde las mujeres normalmente no tienen puestos de administración. Para algunos parece lógico que si las mujeres no son aceptadas en funciones administrativas dentro de sus propias culturas, una mujer extranjera no será mejor aceptada. Es verdad que en muchas culturas (asiáticas, medioriental y latinoamericanas) las mujeres no se encuentran normalmente en los niveles altos de administración y que los hombres y mujeres son tratados de forma muy distinta. De hecho, es probable que el titular de periódico más espantoso que jamás se haya escrito sea “Asia, punto de fuga para 100 millones de mujeres”. El artículo, que apareció en el International Herald Tribune en 1991,24 señala que la tasa de natalidad en la mayoría de los países del mundo es de alrededor de 105 niños por cada 100 niñas. Sin embargo, en países como Estados Unidos y Japón, en donde generalmente las mujeres viven más que los hombres, existen cerca de 96 hombres por cada 100 mujeres en la población. La proporción actual25 de hombres por cada 100 mujeres en otros países asiáticos son: Corea (102), China (103), India (109) y Pakistán (106). El artículo describe una discriminación sistemática en contra del nacimiento de niñas. Las unidades de ultrasonido se siguen utilizando para tomar decisiones de abortos de géneros específicos, lo cual es ilegal en todo el mundo; todo este prejuicio en contra de las mujeres está creando un problema de escasez de mujeres.26 En algunas provincias de China actualmente viven 120 hombres por cada 100 mujeres. A pesar de los prejuicios sustanciales hacia las mujeres en países extranjeros, la evidencia sugiere que el prejuicio hacia las ejecutivas extranjeras podría ser exagerado y que el trato que reciben las mujeres locales en sus propias culturas no es necesariamente un indicador de la forma en que es tratada una mujer de negocios extranjera. Sería inexacto sugerir que no existe ninguna diferencia en la forma en que los administradores masculinos y femeninos son tratados por las diferentes culturas. Sin embargo, esto no significa que las mujeres no sean exitosas en puestos en el extranjero. Una clave para el éxito de los hombres o mujeres a menudo depende de la fuerza con que los apoyen una compañía. Cuando una administradora recibe capacitación y el apoyo fuerte de su compañía, normalmente recibe la atención de acuerdo con la posición que tiene y a la compañía que representa. Para lograr el éxito, una mujer necesita un título que le de una credibilidad inmediata en la cultura en la que trabaja, así como una estructura de apoyo y una relación de informes que le ayudarán a realizar el trabajo.27 En pocas palabras, con el apoyo de la organización corporativa que representa, el rechazo hacia ella por ser mujer no se materializará o será menos problemática de lo que se espera. Una vez que comiencen las negociaciones, la voluntad de un anfitrión de negocios para relacionarse en transacciones de negocios y el respeto que le muestre a una persona de negocios extranjera crecerá o disminuirá dependiendo de las habilidades de negocios que él o ella demuestren, sin importar el género. Como afirmó un ejecutivo:
24
“Asia, Vanishing Point for As Many As 100 Million Women”, International Herald Review, 7 de enero, 1991, p. 2. 25 Euromonitor, 2004. 26 A finales de los ochenta, antes de que fuera prohibido el uso de sonogramas para las decisiones de aborto selectivas en relación con el género, los profesionales del marketing usaban la frase cruel: “Pague 500 rupias ahora y ahorre 50 000 después”. El último número refleja la dote promedio en el área. Para obtener más detalles deprimentes consulte “Missing Sisters”, The Economist, 19 de abril, 2003, p. 68. 27 Nancy J. Adler, “Pacific Basin Managers: A Gaijin, Not a Woman”, Human Resource Management, 26(2), verano 1987, pp. 169-191; y Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 4a. edición (Mason, Ohio: Southwestern College Publishing, 2001).
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
“El aspecto más difícil en una tarea internacional es ser enviado, y no el tener éxito una vez que ha sido enviado”. La cantidad de mujeres que tienen puestos administrativos en la mayoría de los países europeos, con la excepción de Alemania, es comparable a la de Estados Unidos. La Organización Internacional del Trabajo observa que en Estados Unidos las mujeres tienen 43% de los puestos administrativos, en Gran Bretaña 33% y en Suiza 28%. Sin embargo, en Alemania el panorama es menos positivo. De acuerdo con una fuente económica, las ejecutivas alemanas sólo tenían 9.2% de los puestos administrativos en el 2000 y éstas encuentran fuerte resistencia de sus contrapartes masculinas cuando buscan puestos de mayor nivel. Pero las buenas noticias son que hay indicaciones de que algunas empresas alemanas intentan remediar esta situación. Un paso que se tomó para ayudar a las mujeres a ir más lejos en la jerarquía ejecutiva es un sistema con distintos patrocinadores organizado por Lufthansa y otras siete corporaciones importantes. Los administradores de alto nivel en una compañía ofrecen su consejo a las administradoras mujeres de otra compañía en el intento de ayudarlas a desarrollar una especie de “red de compañeros” que permite a los administradores masculinos a subir exitosamente en la jerarquía corporativa. A medida que los mercados se hacen más globales y la competencia internacional se intensifica, las compañías de Estados Unidos necesitan ser representadas por el personal más capaz disponible, desde niveles inferiores hasta el presidente. Una investigación muestra que las compañías globales están solicitando experiencia internacional para los puestos de ejecutivos de alto nivel. Los ejecutivos que cuentan con experiencia internacional tienen mayores probabilidades de ser promovidos, tener incentivos mayores y tener una vida laboral más larga. La falta de experiencia internacional no debe ser una barrera estructural que se deba romper en el mundo corporativo de Estados Unidos, es tener poca visión a futuro, limitar el talento de una compañía simplemente por el género. ¿Qué pasó con la ejecutiva de Ford que mencionamos al inicio del capítulo? No se estaba divirtiendo mucho en Japón cuando dejamos su historia. Sin embargo, a fin de cuentas (de colegas, supervisores e incluso contrapartes japonesas) ese primer encuentro no fue representativo de su éxito continuo con los japoneses. Ella atribuye su efectividad posterior al fuerte apoyo por parte de los miembros masculinos de su equipo de Ford y de su propio reconocimiento de crear relaciones personales con los japoneses. Ella explica: Mi esposo, también un administrador de Ford que trabaja con japoneses, y yo decidimos hacer una cena “estadounidense” con nuestros socios de Mazda en su siguiente viaje a Detroit. Empezamos por invitar a tres personas a nuestra casa. Pensamos que ésta sería una forma agradable e íntima de conocernos y ofrecer a los japoneses, de manera honesta y de buena voluntad, una comida estadounidenses hecha en casa. Para el día de la cena, se había corrido la voz y llegaron 13 personas a la cena. De alguna manera se invitaron solos, cambiaron sus juntas y algunos incluso volaron desde la Feria de Automóviles de Chicago. Tuvimos una cena maravillosa y por primera vez me vieron como persona. Una madre y esposa además de una socia comercial. Hablamos sobre las familias, algo de negocios, sin nada específico; de la economía mundial y la industria automotriz en general. La cena especial fue un punto de cambio importante en mi relación con Mazda.28
Ética comercial
Definición de corrupción
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La cuestión moral acerca de lo que es apropiado implica muchos dilemas a los profesionales del marketing domésticos. Incluso dentro de un país, los estándares éticos frecuentemente no están definidos o siempre claros. El problema de la ética en los negocios es infinitamente más complejo en el mercado internacional debido a que los juicios de valores son muy diferentes entre grupos culturalmente diversos. Lo que se acepta comúnmente como correcto en un país puede ser completamente inaceptable en otro. Por ejemplo, obsequiar regalos de alto valor generalmente está condenado en Estados Unidos, pero en muchos países del mundo los regalos no sólo son aceptados sino también esperados.29 En consistencia con las discusiones anteriores acerca del idioma, el significado de la palabra corrupción varía considerablemente alrededor del mundo. En los países anteriormente comunistas en donde el marxismo era una parte importante del sistema educativo, las ganancias se pueden
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Hodgson et al., Doing Business with the New Japan, 2000. Vea www.ethics.org y www.business-ethics.org para obtener más información relacionada.
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Capítulo 5
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
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Con ropa escasa, la rubia Barbie (aquí en Yakarta) o Matrix Reloaded, una película estadounidense con clasificación R (anunciada aquí en las calles de Beijín), se puede ver como fuerzas “corruptoras” en muchos países. De hecho, muchos padres en Estados Unidos pueden ver estos dos ejemplos en los mismos términos. Los productos y servicios dirigidos a los niños reciben una atención especial de los padres y reguladores en todo el mundo. (izquierda; © Reuters New Media Inc./CORBIS)
ver como una especie de corrupción. Lo que los estadounidenses consideran esencial otros lo ven como una señal de explotación. El individualismo, tan importante para los estadounidenses, también se puede ver como un tipo de corrupción. Los japoneses tienen una expresión: “El clavo que sobresale será martillado”. En India muchos atribuyen el declive en la sociedad a que existe un consumismo rampante, como el que fomenta MTV. Claro, ese consumismo rampante es lo que mantiene a la economía de Estados Unidos a flote a principios del siglo. En algunos países no hay un Satán mayor que las películas estadounidenses con clasificación R, con contenidos de sexo y violencia. En China los misioneros y movimientos religiosos son considerados por el gobierno como potencialmente peligrosos y perjudiciales. Muchos en el África subsahariana consideran que las leyes de propiedad intelectual occidentales son un tipo de explotación que evita que millones reciban tratamiento para el SIDA. Durante la crisis financiera de 1997-1998 muchos líderes de gobiernos del sudeste asiático declararon que la especulación de divisas era el peor tipo de corrupción. Y actualmente Barbie se divierte como nunca en Japón. Recuerde el informe al principio del capítulo. Esperamos que la aventura de amor dure, pero no tenemos confianza en que así suceda. El artículo describe el extenso estudio de mercado que realizó Mattel con los niños. Pero no se hace ninguna mención acerca de un estudio de mercado hecho para los padres.30 Garantizamos que entregar una muñeca rubia, de busto grande, a sus hijas será visto como una especie de corrupción por parte de algunos padres asiáticos y probablemente también por algunos oficiales del gobierno. Específicamente, si se percibe que Estados Unidos persigue obtener hegemonía militar y económica, surgirá una reacción fuerte en contra de símbolos estadounidenses. Observe a Barbie, GI Joe y otros personajes de juguete.
El enfoque de Occidente sobre el soborno
Antes de la crisis de Enron y WorldCom, para la mayoría de los estadounidenses la palabra corrupción significaba soborno. Ahora el fraude en el contexto doméstico ha llegado a un lugar prominente en los titulares de diarios. Durante los setenta, la revelación de sobornos a políticos extranjeros por parte de compañías de Estados Unidos se convirtió en un asunto nacional. En esos tiempos, no había leyes en Estados Unidos en contra del pago de sobornos en países extranjeros, pero, para corporaciones de propiedad pública, las reglas de la Security and Exchange Commission
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Lisa Bannon y Carlta Vitzhum, “One-Toy-Fits-All”, Wall Street Journal, 29 de abril, 2003, p. A1.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
(SEC) requerían de un informe público exacto de todos los gastos. Debido a que los sobornos no se revelaban adecuadamente, muchos ejecutivos fueros acusados de violar las regulaciones de la SEC. El asunto tomó proporciones más grandes que el ocultamiento debido a que puso la atención nacional en la cuestión básica de la ética. La defensa de la comunidad empresarial fue decir que eran una forma de proceder en el mundo: si no se pagan sobornos, no se hacen negocios. Considere la situación alrededor del año 1975: Suponga que su compañía fabrica generadores grandes y costosos para plantas de energía eléctrica y un político extranjero le promete hacer un gran pedido si deposita un millón de dólares en su cuenta en un banco suizo. Si usted es estadounidense y acepta, habrá cometido un delito y enfrentará hasta cinco años en prisión. Si usted es alemán, holandés, francés o japonés, entre otros, simplemente ha contabilizado otra deducción de impuestos corporativa (el valor del soborno) y además tendrá el contrato. De hecho, las autoridades hacendarías francesas tienen una escala variable de “comisiones” aceptables que se pueden pagar para conseguir negocios en distintos países. La deducción para Asia es de 15%, aunque baja a 8 y 11% en India, donde aparentemente cuesta menos comprar a las autoridades. Es importante observar que normalmente el soborno viola las leyes de los países en donde se lleva a cabo el soborno. En los países en donde los sobornos pueden ser deducidos como un gasto empresarial, las leyes establecen claramente que eso sólo se aplica a las transacciones fuera del país.
La decisión de pagar un soborno puede ser vista como el origen de un conflicto mayor entre lo que es ético y lo que es redituable para las empresas. Muchos competidores globales consideran que los sobornos son medios necesarios para conseguir los objetivos de una empresa. Un reclamo importante de las empresas de Estados Unidos es que otros países no tienen legislaciones tan restrictivas como las de Estados Unidos. La defensa de Estados Unidos por la creación de leyes de arbitraje global ha conducido a un acuerdo por parte de los miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) a obligar a las compañías a seguir reglas similares a las que están obligadas las compañías de Estados Unidos. Hasta la fecha, 33 de las naciones comerciales más importantes, incluyendo a Estados Unidos, han firmado la Convención de la OCDE sobre el combate contra el soborno de autoridades públicas en las transacciones comerciales internacionales. En Latinoamérica, la Organización de Estados Americanos (OEA) ha adoptado un papel de liderazgo en la ratificación de un acuerdo en contra de la corrupción. Lo que se consideró por mucho tiempo como una forma de vida de las empresas, el soborno y otras formas de corrupción, actualmente ha sido criminalizado. Los líderes de la región se dan cuenta de que la democracia depende de la confianza que la gente tenga en la integridad de sus gobiernos, además que la corrupción deteriora la liberación de la economía. Las acciones de la OEA junto con las de la OCDE obligarán a la mayoría de las naciones comerciales del mundo a mantener un estándar de conducta ética más alto que el que existió en el pasado. Desafortunadamente, India, China y otros países asiáticos y africanos no son miembros de ninguna de estas organizaciones. Las acciones de la OCDE y la OEA reflejan la preocupación creciente entre la mayoría de los países comerciantes en relación con la necesidad de poner control a la corrupción. Las personas de negocios internacionales a menudo justifican sus actividades de pago de sobornos y autoridades corruptas como necesarias porque “la corrupción es parte de la cultura”, sin darse cuenta de que para bailar tango se necesitan dos, el que da el soborno y el que lo recibe. Una organización internacional llamada Transparency International31 (TI) se dedica a “combatir la corrupción a través de coaliciones nacionales e internacionales alentando a los gobiernos para que establezcan e implementen leyes, políticas y programas contra la corrupción efectivos”. Entre sus distintas actividades, TI lleva a cabo una encuesta internacional a personas de negocios, analistas políticos y el público en general para determinar las percepciones acerca de la corrupción en 102 países. En el índice de percepción de la corrupción (IPC), que se muestra en la ilustración 5.4, Finlandia, con una calificación de 9.7 de un máximo de 10, fue percibida como el menos corrupto, mientras que Bangladesh, con una calificación de 1.2, como el más corrupto. TI también califica a 21 países que pagan sobornos y la calificación total se puede observar en la ilustración 5.5. TI pone mucho interés en su intento de no exponer villanos y señalar a los culpables, sino en aumentar la conciencia pública que conduzca a tomar acciones constructivas.
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www.transparency.org
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Capítulo 5
Ilustración 5.4 Índice de percepción de la corrupción de International Transparency Los números más altos corresponder al menor predominio de la aceptación de sobornos. Se muestran los 20 más altos y los 20 más bajos; consulte www.transparency.org para obtener listados más completos y actualizados. Fuente: Índice de percepción de la corrupción del 2002, utilizado con el permiso de Transparency International, 2003. El índice está disponible en el sitio www.transparency. org www
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Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
País Finlandia Dinamarca Nueva Zelanda Islandia Singapur Suecia Canadá Luxemburgo Holanda Reino Unido Australia Noruega Suiza Hong Kong Austria EUA Chile Alemania Israel Bélgica Japón España
Calificación IPC 9.7 9.5 9.5 9.4 9.3 9.3 9.0 9.0 9.0 8.7 8.6 8.5 8.5 8.2 7.8 7.7 7.5 7.3 7.3 7.1 7.1 7.1
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Lugar
País
Calificación IPC
81 81 81 81 85 85 85 88 89 89 89 89 93 93 95 96 96 98 98 98 101 102
Albania Guatemala Nicaragua Venezuela Georgia Ucrania Vietnam Kazajstán Bolivia Camerún Ecuador Haití Moldavia Uganda Azerbaiján Indonesia Kenia Angola Madagascar Paraguay Nigeria Bangladesh
2.5 2.5 2.5 2.5 2.4 2.4 2.4 2.3 2.2 2.2 2.2 2.2 2.1 2.1 2.0 1.9 1.9 1.7 1.7 1.7 1.6 1.2
Como es de esperar, los países que tienen calificaciones bajas no están contentos con esto; sin embargo, el efecto ha sido el de provocar la ira pública y debates en los parlamentos de todo el mundo, lo cual es exactamente el objetivo de TI. El IPC de Transparency International también ha resultado ser útil en los estudios académicos de las causas y consecuencias del soborno. Totalmente consistentes con nuestra discusión de los orígenes y elementos de la cultura descritos en el capítulo 4 (vea la ilustración 4.4), los altos
Ilustración 5.5 Índice de países que pagan soborno* de International Transparency Las calificaciones más altas corresponden a los niveles más bajos de pago de sobornos internacionalmente. *Basado en respuestas a preguntas como: en los sectores de negocios con los cuales está más familiarizado, por favor indique en cuáles de los siguientes países es más probable que las compañías paguen u ofrezcan sobornos para ganar o conservar algún negocio en este país (país de residencia del que responde). Fuente: www.transparency.org utilizado con el permiso de Transparency International.
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País Australia Suecia Suiza Austria Canadá Bélgica Holanda Reino Unido Alemania Singapur España Francia Japón Estados Unidos Hong Kong Malasia Italia Corea del Sur Taiwán China (República Popular) Rusia
2002 8.5 8.4 8.4 8.2 8.1 7.8 7.8 6.9 6.3 6.3 5.8 5.5 5.3 5.3 4.3 4.3 4.1 3.9 3.8 3.5 3.2
Convención OCDE (actualizado al 14 de mayo del 2002)
No
No No
No No No
Ratificada Ratificada Ratificada Ratificada Ratificada Ratificada Ratificada Ratificada Ratificada la ha firmado Ratificada Ratificada Ratificada Ratificada la ha firmado la ha firmado Ratificada Ratificada la ha firmado la ha firmado la ha firmado
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 5.6
¿Bangladesh último lugar en la lista de corrupción? Uganda está adelantando
La prensa hindú (con calificación de 2.7 en el índice de la percepción de la corrupción de International Transparency en donde los números más altos significan menor corrupción) informa de la corrupción rampante en el vecino Bangladesh (calificación de 1.2): DHAKA: Un editor de revista arrestado bajo cargos de extorsión fue el objetivo de la policía por resaltar el caso de un reportero desaparecido, alegó su familia el miércoles. Mahmudul Haq, editor de la revista Upanagar, fue arrestado la noche del martes en una calle de Dhaka, la capital de Bangladesh, informó la policía. La revista de noticias tiene su base en Sitakund, una ciudad industrial 215 kilómetros al sudeste de Dhaka. Haq había visitado Dhaka para presionar a las autoridades para que hicieran más para rastrear a Atahar Khasru, un amigo y reportero que había desaparecido desde el 30 de abril. La familia de Haq acusó a la policía de arrestar al editor para disuadirlo de perseguir agresivamente el caso del reportero desaparecido y criticar a la policía por no encontrarlo. El mes pasado, un líder político local, Nurul Islam, se quejó con la policía acusando a Haq de extorsión e intimidación de los hombres de negocios. Haq negó las acusaciones y dijo que lo estaban señalando por escribir acerca de la policía y políticos corruptos. El martes, la familia de Khasru inició un juicio con la policía acusando a Nurul Islam y otros tres miembros del partido en el poder de secuestrar al reportero desaparecido. De acuerdo con este informe en el Times of India (7 de mayo, 2003) de hecho es difícil decir quién es el bueno y quién es el malo en Bangladesh. Todo el mundo acusa a todos los demás, la prensa, la policía y los políticos. ¡Qué desastre!
Mientras tanto, al parecer las cosas mejoran en Uganda: dentro de la sala de audiencia abarrotada y calurosa, después de dos meses en el caso de las cuentas de banco olvidadas y las flotas inexplicables de vehículos de doble tracción lujosos, la juez Julie Sebutinde vuelve a perder la compostura. Hace un gesto admonitorio con el dedo a los testigos, empleados de la autoridad de impuestos notablemente corrupta de Uganda. “Hoy me voy quedar con su almuerzo y cena”, les regaña. La señora Sebutinde, una pequeña y feroz madre de dos hijos, es el arma que escogió el gobierno de Uganda para combatir la corrupción. Sus investigaciones del departamento de policía, ejército y, más recientemente, las autoridades de impuestos, han expuesto la corrupción que ha logrado llamar la atención en un país en donde la corrupción pública rara vez sorprende a alguien. Todo esto ha hecho que la dura, y algunas veces atrevida, “Dama de la Justicia”, como se conoce comúnmente, se convierta en una celebridad aquí. Su popularidad ilustra la presión creciente en países como Uganda (actualmente calificada entre las naciones más corruptas, cerca de la peor, por Transparency International) para que limpien sus actividades. “Ella es nuestra voz”, dice Brenda Okello, una mesera en el restaurante Madonna’s en el centro de Kampala, que sirve platos de cabrito asado y bananas al vapor a la multitud a la hora del almuerzo. De hecho, Uganda ha mejorado cinco lugares en el IPC del 2002, probablemente gracias a la “Dama de la Justicia”. Fuentes: Transparency International, www.transparency.org, www 2003; y Rachel Scheier “Uganda’s Answer to Corruption: Fiery `Lady Justice´”, Christian Science Monitor, 7 de mayo, 2003, p. 1. Reproducido con el permiso de Rachel Scheier.
niveles de soborno se han encontrado en naciones de bajos ingresos y naciones con un pasado comunista,32 ambos aspectos de la economía política. Además, los niveles altos de soborno se encuentran en países colectivistas (II/C) y países con un alto índice de diferencias de poder económico y social (IDPES). Finalmente, los niveles más altos de soborno y la Ley de Prácticas de Corrupción en el Extranjero han disuadido a compañías estadounidenses de invertir en este tipo de países.33 Más aún, las compañías también generalmente intentan evitar hacer inversiones en países corruptos.34 32 Wayne Sandholtz y Rein Taagerpera, “Corruption, Culture and Communism”, documento laboral, Center for Global Peace and Conflict Studies, Universidad de California, Irving, 2004. 33 H. Rika Houston y John L. Graham, “Culture and Corruption in International Markets: Implications for Policy Makers and Managers”, Consumption, Markets, and Culture, 4(3), 2000, pp. 315-340. 34 Mohsin Habib y Leon Zurawicki, “Corruption and Foreign Direct Investment”, Journal of International Business Studies, 33(2), 2000, pp. 291-307.
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Capítulo 5
Soborno: variaciones sobre un tema
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
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A pesar de que el soborno es un aspecto legal también es importante verlo en un contexto cultural con el fin de entender las distintas actitudes hacia él. Culturalmente, las actitudes son mucho muy diferentes entre los distintos pueblos. Algunas culturas parecen ser más abiertas acerca de aceptar sobornos, mientras que otras, como la de Estados Unidos, desdeñan públicamente este tipo de prácticas. Sin embargo, las compañías de Estados Unidos están lejos de ser virtuosas, pensamos que la “calificación” de un C+ (7.6) de TI es apenas justa. Sin importar en dónde está la línea de la conducta aceptable, no existe ningún país en donde las personas consideren que sea adecuado que las personas que tienen puestos en el poder político se enriquezcan a través de acuerdos ilícitos a expensas de los mejores intereses de una nación. Un primer paso para entender la cultura del soborno es apreciar las variaciones ilimitadas que a menudo se agrupan bajo la palabra soborno. Las actividades que caben dentro del término van desde la extorsión hasta el soborno y pagos pequeños. Soborno y extorsión. La distinción entre soborno y extorsión depende de si la actividad fue provocada por una oferta o de una demanda de pago. La oferta voluntaria de pago por parte de alguien que busca alguna ventaja ilegal es soborno. Por ejemplo, es soborno si el ejecutivo de una compañía ofrece pagar a una autoridad del gobierno si la autoridad clasifica de forma incorrecta los bienes importados de manera que el envío pague una tarifa más baja de impuestos de lo que requeriría la clasificación correcta. Por otro lado, es extorsión si los pagos son extraídos bajo la coacción de alguien de la autoridad a una persona que sólo busca a lo que tiene derecho legalmente. Un ejemplo de extorsión sería un ministro de Finanzas de cierto país que pide pagos altos bajo la amenaza de que un contrato de millones de dólares será invalidado. En la superficie, la extorsión parece ser menos incorrecta moralmente debido a la excusa de que “si no pagamos no obtenemos el contrato” o “la autoridad (malvada) me hizo hacerlo”. Pero aún cuando no es legalmente incorrecto, es moralmente incorrecto, y en Estados Unidos es legalmente incorrecto. Soborno y pagos pequeños. Otra variación del soborno es la diferencia entre los pagos pequeños. Los pagos pequeños involucran una cantidad relativamente pequeña de dinero, un regalo, o un servicio que se otorga a una autoridad de nivel bajo en un país en donde este tipo de ofrecimientos no están prohibidos por la ley. El propósito de este regalo es facilitar a acelerar el desempeño legal normal de un derecho por parte de esa autoridad. Ésta es una práctica común en muchos países del mundo. Dar un poco de dinero a los trabajadores de un puerto para que el descargue de un camión sea más rápido de tal forma que tome unas cuantas horas en lugar de todo el día es un ejemplo de pagos pequeños. Por otro lado, el soborno involucra el ofrecimiento de grandes cantidades de dinero, las cuales con frecuencia no se contabilizan adecuadamente, con el fin de tentar a una autoridad para que cometa un acto ilegal en beneficio del que ofrece el soborno. Los pagos pequeños van al lado de solicitudes para que una persona realice un trabajo de forma más rápida o eficiente; el soborno es una solicitud a una autoridad para que voltee la vista, no haga su trabajo o rompa la ley. Cuotas para agentes. Un tercer tipo de pago que puede parecer un soborno pero que tal vez no lo sea es una cuota de agente. Cuando una persona de negocios no está segura acerca de las reglas y regulaciones de un país, puede contratar a un agente para que represente a la compañía en ese país. Por ejemplo, es posible contratar a un abogado para que realice una apelación por la variación en un código de construcción bajo la suposición de que el abogado realizará un trabajo más eficiente y completo que alguien que no está familiarizado con este tipo de procedimientos. A pesar de que a menudo este procedimiento es legal y útil, cuando una parte de las cuotas de ese agente se utiliza para pagar sobornos, las cuotas del intermediario se están utilizando de manera ilegal. Bajo la ley de Estados Unidos, una autoridad que sabe de la intención de un agente de sobornar podría estar en riesgo de ser juzgada y pasar tiempo en la cárcel. La Ley de Prácticas de Corrupción en el Extranjero (FCPA) prohíbe que las compañías paguen sobornos abiertamente o utilicen intermediarios como conducto para un soborno cuando la persona de Estados Unidos sabe que parte del pago del intermediario será utilizado como un soborno. Existen muchos intermediarios (abogados, agentes, distribuidores y otros) que funcionan simplemente como conductos para realizar pagos ilegales. El proceso se complica aún más por los códigos legales que varían de un país a otro; lo que es ilegal en un país puede ser aceptado en otro y legal en un tercero. La respuesta a la pregunta del soborno no es incondicional. Es fácil generalizar acerca de la ética de pagos a políticos y otros tipos de pagos; es muchos más difícil tomar la decisión de obstaculizar el pago de dinero cuando las consecuencias de no hacer el pago pueden afectar la posibilidad de una compañía de hacer negocios redituables o de no poder hacerlas. Con la variabilidad de los
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
estándares éticos y niveles de moralidad que existen en distintas culturas, el dilema de la ética y pragmatismo que enfrentan las empresas internacionales no se pueden resolver hasta que los acuerdos contra la corrupción entre los miembros de la OCDE y OEA se implementen completamente y las compañías multinacionales se rehúsen a pagar extorsiones u ofrecer sobornos. La Ley de Prácticas de Corrupción en el Extranjero ha tenido un efecto positivo. De acuerdo con las últimas cifras del Departamento de Comercio de Estados Unidos, desde 1994 las empresas estadounidenses han optado por rechazar 294 contratos comerciales importantes en el exterior con un valor de 145 mil millones de dólares en lugar de pagar un soborno. Esta información corrobora las evidencias académicas que citamos con anterioridad. A pesar de que existen distintos informes que indican que definitivamente ha reducido la cantidad de compañías de Estados Unidos que pagan sobornos, el atractivo de los contratos es demasiado fuerte para algunas compañías. Lockheed Corporation realizó pagos de 22 millones de dólares cuestionables durante los setenta. Recientemente, la compañía se declaró culpable de pagar 1.8 millones de dólares en sobornos a un miembro del Parlamento nacional egipcio a cambio de apoyar la venta de tres aviones de carga aérea con valor de 79 millones de dólares al ejército. Lockheed fue encontrado culpable y pagó una multa de 25 millones de dólares, además las exportaciones de aviones de carga por parte de esa compañía fueron vetadas durante tres años. Las acciones de Lockheed durante los años setenta fueron una influencia importante para que se aprobara la ley FCPA. La compañía ahora mantiene una de las éticas más completas y programas de capacitación legal entre las principales corporaciones de Estados Unidos. Sería ingenuo asumir que las leyes y las multas por sí solas pondrán fin a la corrupción. El cambio sólo vendrá de decisiones más éticas y socialmente responsables por parte de los compradores, vendedores y los gobiernos que estén dispuestos a tomar una posición al respecto.
Decisiones éticas y socialmente responsables
Tener un comportamiento ético y socialmente responsable debe ser el sello de todas las conductas de una persona de negocios, doméstica o internacional. Para muchos de nosotros no es necesario que nos esforcemos en pensar la respuesta socialmente responsable o correcta éticamente en cuestiones como romper la ley, dañar el medio ambiente, privar a alguien de sus derechos, aprovechar ventajas injustas o comportarse de una manera que pudiera causar daños físicos. Por desgracia, los aspectos difíciles no son los obvios y los que son simplemente correctos o incorrectos. En muchos países el profesional del marketing internacional se enfrenta a tener que responder a situaciones diversas en donde no existen leyes locales, en donde dichas leyes condonan una conducta específica o en donde la compañía que esté dispuesta a “hacer lo que sea necesario” es favorecida por encima de aquella compañía que rehúsa involucrarse en prácticas que no son éticas. En pocas palabras, ser socialmente responsable y éticamente correcto no son tareas sencillas para el agente de marketing internacional que opera en países en donde los valores culturales y sociales, o necesidades económicas, son distintos de las de su país. En las operaciones de negocios normales existen cinco áreas extensas en donde surgen las dificultades en la toma de decisiones, establecimiento de políticas y participación en operaciones comerciales: (1) prácticas y políticas de empleo, (2) protección al consumidor, (3) protección ambiental, (4) pagos políticos y participación en los asuntos políticos de un país y (5) derechos humanos básicos y libertades fundamentales. En muchos países, es probable que las leyes ayuden a definir las fronteras de una mínima ética o responsabilidad social, pero la ley es sólo el piso sobre el cual se prueba la moralidad social y personal de una persona. La afirmación de “no hay una autoridad legal que controle” puede sugerir que la conducta no es ilegal pero eso no quiere decir que la conducta es correcta o ética moralmente. La conducta ética en los negocios por lo regular debe estar por arriba del nivel mínimo requerido por la ley o la “autoridad legal que controla”. De hecho, las leyes son señales de conductas pasadas que la sociedad ha juzgado como no éticas o socialmente irresponsables. Tal vez la mejor guía para una ética comercial adecuada son los ejemplos que han dado algunos líderes de empresas éticos.35 Sin embargo, tres principios éticos también proporcionan un marco de referencia para ayudar al mercadólogo a distinguir entre lo correcto y lo incorrecto, determinar lo que debe hacer y justificar adecuadamente sus acciones. En forma simplificada, son los siguientes: • Ética utilitaria—¿La acción optimiza el “bien común” o beneficios de todas las partes? ¿Y quiénes son las partes pertinentes? 35
John A. Byrne, “Goodbye to an Ethicist”, BusinessWeek, 10 de febrero, 2003.
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Capítulo 5
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
149
• Derechos de las partes—¿La acción respeta los derechos de los individuos involucrados? • Justicia e imparcialidad—¿La acción respeta los criterios de justicia e imparcialidad de todas las partes? Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar al profesional del marketing a determinar el grado hasta el cual las decisiones son benéficas o dañinas, correctas o incorrectas o si las consecuencias de acciones son ética o socialmente responsables. Probablemente el mejor marco de referencia que se puede utilizar se define con las preguntas: ¿Es legal? ¿Es correcto? ¿Puede resistir el conocimiento por parte de los accionistas, ejecutivos de la compañía y el público?36 Aunque Estados Unidos ha sido el líder claro de la campaña en contra de los sobornos internacionales, las compañías e instituciones europeas aparentemente está haciendo un esfuerzo mayor y aplicando más dinero en la promoción de lo que ellos llaman “responsabilidad social corporativa”.37 Por ejemplo, el organismo de control Corporate Social Responsability (CSR), en cooperación con la escuela de negocios INSEAD en las afueras de París, estudia la relación entre el atractivo a inversiones y las conductas corporativas positivas en distintas dimensiones. Sus estudios encuentran un fuerte vínculo entre la responsabilidad social de las compañías y opciones de inversiones de capital de los inversionistas institucionales europeos.38 Todo esto no quiere decir que las compañías europeas no sigan teniendo sus propias conductas incorrectas.39 No obstante, esperamos que surjan más esfuerzos en el futuro que se enfoquen en medir y supervisar la responsabilidad social corporativa en todo el mundo.
Influencia de la cultura en el pensamiento estratégico
Es probable que Lester Thurow haya proporcionado la descripción más articulada de la manera en que la cultura influye en el pensamiento de los administradores acerca de la estrategia comercial.40 Él hizo la distinción entre el tipo de capitalismo británico-estadounidense “individualista” y la forma “comunitaria” del capitalismo en Alemania y Japón. Los sistemas comerciales en ambos países están tipificados por la cooperación entre el gobierno, administración y fuerza de trabajo, especialmente en Japón. Por otro lado, las relaciones adversas entre la fuerza de trabajo, administración y gobierno son más normales en el Reino Unido, y particularmente en Estados Unidos. Podemos ver estas diferencias culturales en los resultados de Hofstede, en la escala II/C, Estados Unidos es el 91, el Reino Unido 89, Alemania 67 y Japón 46. También encontramos evidencia de estas diferencias en una comparación del desempeño de las compañías estadounidenses, alemanas y japonesas.41 En las culturas menos individualistas, la fuerza de trabajo y la administración cooperan; en Alemania los trabajadores son representados en los consejos corporativos y en Japón la administración se hace responsable del bienestar de la fuerza laboral. Debido a que el bienestar de la fuerza de trabajo es importante para las compañías japonesas y alemanas, sus ingresos por ventas son más estables a través del tiempo. Evitan realizar despidos al estilo de Estados Unidos. El enfoque estadounidense individualista hacia las relaciones fuerza de trabajo-administración es adverso, cada lado se hace cargo de sí mismo. Por lo tanto tenemos huelgas perniciosas y enormes despidos que dan como resultado un desempeño más volátil en las compañías estadounidenses. Al inicio de este siglo, la importancia estadounidense en la competencia parece ser el mejor enfoque. Pero es importante recordar la palabra clave en la justificación de Adam Smith de la competencia: “frecuentemente”. Vale la pena repetir aquí lo siguiente: “Al perseguir sus propios intereses frecuentemente promueven los de la sociedad...”. Smith escribió frecuentemente y no
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36 Para obtener un estudio completo sobre los contratos sociales y la ética, consulte Thomas W. Dunfee, N. Craig Smith y William T. Ross, “Social Contracts and Marketing Ethics”, Journal of Marketing, julio de 1999, p. 14. 37 Isabelle Maignan y David A. Ralston, “Corporate Social Responsibility in Europe and the U.S.: Insights form Businesses’ Self-Presentations”, Journal of International Business Studies, 33(3), 2002, pp. 497-514. 38 Consulte el sitio www.csreurope.org; y Howard Stock, “Euro Funds Bank on Social Metrics”, Investor Relations Business, 21 de abril, 2003, p. 1. 39 Carol Matlack, John Rossant, David Fairlamb y Kerry Campbell, “The Year of Nasty Surprises: Suddenly the Continent is Awash in Accounting Scandals”, BusinessWeek, 10 de marzo, 2003, pp. 48-50. 40 Lesther Thurow, Head to Head (Nueva York: William Morrow), 1992. 41 Cathy Anterasian, John L. Graham y R. Bruce Money, “Are U.S. Managers Superstitious about Market Share?” Sloan Management Review 37(4), 1996, pp. 67-77.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Después de una década de estancamiento en Japón, se está suavizando el empleo de contrato social de toda la vida. Esto se refleja en despidos corporativos más frecuentes, búsqueda de empleo frustrante y “poblados de tiendas de campaña” en lugares públicos como el Parque Ueno en Tokio. No obstante, incluso en su peor momento de la historia, los desempleados japoneses son muy pocos en comparación con el torrente de despidos y personas sin hogar cuando la economía estadounidense se orienta al sur. (Izquierda: ©Tom Wagner/CORBIS SABA)
siempre, la mayor parte del tiempo, o incluso a menudo.42 Un enfoque individualista y competitivo funciona bien en el contexto de un auge económico. Durante los finales de la década de los noventa las compañías estadounidenses dominaban a las japonesas y europeas. Las últimas parecían pesadas, conservadoras y lentas en la información económica global. Sin embargo, las caídas en una cultura competitiva pueden dar resultados malos. Una reseña sobre el desempeño y los despidos en Boeing durante el desplome de la fabricación de aviones comerciales de finales de los noventa y principios de los 2000 es instructiva. También se debe mencionar que Thurow y otros que escribieron al respecto olvidaron un cuarto tipo de capitalismo, el que se encuentra en las culturas chinas. Sus características distintivas son un enfoque más emprendedor y con un énfasis en guanxi (la red de contactos personales)43 como el principio coordinador entre las compañías.44 El cuarto tipo de capitalismo también está previsto por la cultura. Las culturas chinas tienen un alto IDPES y un bajo II/C y la fuerte reciprocidad que implica la noción guanxi cumple bien con el perfil.
Una síntesis: cultura orientada a las relaciones en comparación con cultura dirigida a la información Con mayor frecuencia, algunos estudios han señalado una fuerte relación entre el alto/bajo contexto y los índices de individualismo y de diferencias de poder económico y social de Hofstede. Por ejemplo, la cultura estadounidense de bajo contexto tiene una calificación relativamente baja en las diferencias de poder económico y social y alta en individualismo, mientras que las culturas árabes de alto contexto tienen una calificación alta en las diferencias de poder económico y social y baja en individualismo. Esto no es sorprendente dado que Hofstede45 se basa estrechamente en las ideas de Hall sobre el desarrollo y etiquetado de las dimensiones de la cultura reveladas en su enorme base de datos. De hecho, las tres dimensiones, contexto alto/bajo, II/C e IDPES, están correlacionadas por el nivel arriba del r = 0.6, sugiriendo que las tres dimensiones en gran medida miden lo mismo.46 Asimismo, cuando comparamos la distancia lingüística (del inglés) y el índice de percepción de la corrupción de Transparency 42
Para obtener más información acerca de esto consulte Roger Lowenstein, “How Good is Greed?”, Smart Money, febrero del 2003, pp. 56-57. 43 Mark Lam and John L. Graham, Red China, Green China (Boulder, Colorado: Rowman & Littlefield, 2004). 44 Steven S. Standifird y R. Scott Marshall, “Transaction Cost Advantage in Guanxi-Based Business Practice”, Journal of World Business, 35(1), pp. 212-242. 45 Geert Hofstede, Culture’s Consequences, 2a. edición (Thousadn Oak, California: Sage, 2001). 46 Esta constante también ha sido etiquetada como “silencio del contexto social” en H. Rike Houston y John L. Graham, 2000.
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Capítulo 5
Ilustración 5.6 Dimensiones de la cultura, una síntesis
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
Orientación a la información (OI)
Orientación a las relaciones (OR)
Bajo contexto Individualismo Diferencias de poder económico y social bajas Soborno menos común Distancia corta con el inglés Expresiones lingüísticas directas Tiempo monocrónico Internet Primer plano Competencia
Alto contexto Colectivismo Diferencias de poder económico y social altas Soborno más común Distancia larga con el inglés Expresiones lingüísticas indirectas Tiempo policrónico Cara a cara Segundo plano Reducción de costos de transacción
151
International con las otras tres encontramos niveles de correlación similares entre las cinco dimensiones. Y a pesar de que aún no existen medidas para otras dimensiones de la cultura comercial, es evidente un patrón. Por favor vea la ilustración 5.6. El patrón desplegado no es concluyente, sólo sugestivo. No todas las culturas encajan con todas las dimensiones de la cultura de manera precisa. Sin embargo, la síntesis es útil en distintas maneras. Principalmente, no ofrece una forma simple pero lógica de pensar acerca de muchas de las diferencias culturales que se describieron en los capítulos 4 y 5. Por ejemplo, la cultura estadounidense es de contexto bajo, individualista (II/C), y diferencias de poder económico y social más bajas (IDPES) y obviamente es cercana al inglés. El soborno es menos común y los estadounidenses tienen una orientación hacia el tiempo monocrónico, lingüísticamente directos, enfocados en el primer plano47 y logran la eficiencia a través de la competencia. Por lo tanto, Estados Unidos será caracterizado de aquí en adelante dentro del libro como una cultura orientada a la información. Por otro lado, la cultura japonesa es de alto contexto, colectivista, de altas diferencias de poder económico y social, lejos del inglés, el soborno es más común (en parte), policrónica, lingüísticamente indirecta, enfocada al segundo plano. La cultura japonesa logra la eficiencia por medio de la reducción de costos de transacción y por lo tanto se caracteriza apropiadamente como una cultura de relaciones. Todo esto es cierto incluso a pesar de que tanto Estados Unidos como Japón son democracias nutridas de altos ingresos. Ambas culturas logran la eficiencia, pero a través de distintos métodos. El sistema comercial estadounidense utiliza la competencia mientras que los japoneses dependen más de la reducción de los costos de transacción. El aspecto más útil administrativamente de esta síntesis de diferencias culturales es que nos permite hacer predicciones acerca de culturas que no nos son familiares. Las referencias a las tres medidas disponibles nos dan algunas pistas acerca de la forma en que los consumidores y socios comerciales se comportarán y pensarán. Hofstede ha proporcionado calificaciones para 78 países y regiones, aquí las hemos incluido en el Apéndice. Encuentre un país en la lista y obtendrá cierta información acerca de su mercado. Uno podría esperar que Trinidad fuera una cultura orientada a la información y Rusia una cultura orientada a las relaciones, y así sucesivamente con otros países. Además, las medidas de distancia lingüística (se puede utilizar cualquier idioma como el nativo, no sólo el inglés) están disponibles para cada país o persona. Por lo tanto podríamos esperar que alguien que habla japonés como su primer idioma esté más orientado a las relaciones. En conclusión estamos bastante alentados por la publicación del importante libro, Culture Matters.48 Obviamente estamos de acuerdo con el sentimiento que provoca el título y esperamos ayude a reavivar el interés en las influencias persuasivas en la cultura que Max Weber y otros iniciaron tanto tiempo atrás.
47
Richard E. Nisbett, The Geography of Thought (Nueva York: Basic Books, 2000). Lawrence I. Harrison y Samuel P. Huntington (editors), Culture Matters (Nueva York: Basic Books, 2000).
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Resumen Los estilos de administración son diferentes en todo el mundo. Algunos países subrayan la importancia de la información y competencia mientras que otros se enfocan más en las relaciones y reducciones en los costos de transacción. No obstante, no hay respuestas simples y la única generalización cierta es que las personas de negocios que trabajan en otro país deben ser sensibles del contexto comercial y deben estar dispuestas a adaptarse cuando sea necesario. Desafortunadamente, no siempre es fácil saber cuándo es necesario este tipo de adaptación; en algunos casos la adaptación es opcional mientras que en otros es en realidad indeseable. Entender la cultura a la que entra es la única base sólida para la planificación. La conducta comercial se deriva en gran parte del entorno cultural básico en el cual opera la empresa y, por lo tanto, está sujeta a la diversidad extrema que se encuentra entre las distintas culturas y subculturas. Las consideraciones ambientales afectan significativamente las actitudes, conducta y puntos de vista de las personas de negocios extranjeras. Los patrones de motivación de estas personas de negocios dependen en parte de sus antecedentes personales, puestos en las empresas, fuentes de autoridad y sus propias personalidades.
Los patrones de motivación variables afectan inevitablemente los métodos de hacer negocios en distintos países. Los mercadólogos de algunos países crecen con la competencia, mientras que en otros hacen todo lo posible por eliminarla. La orientación autoritaria de toma de decisiones centralizada de algunas naciones contrasta extremadamente con la descentralización democrática de otras. La variación internacional caracteriza el nivel de contactos, orientación ética, puntos de vista sobre las negociaciones y casi cualquier otra parte de realizar negocios. El mercadólogo internacional no puede dar por hecha ninguna fase del proceso para hacer negocios. La nueva generación de personas de negocios que está surgiendo actualmente cuenta con una sensibilidad más alta acerca de las variaciones culturales. Sin embargo, la sensibilidad no es suficiente; el comerciante internacional debe estar constantemente alerta y preparado para adaptarse cuando sea necesario. Es importante observar que no importa cuánto tiempo se esté en un país, la persona de fuera no es local. Por último, se debe evitar el gran error de asumir que el conocimiento en relación con una cultura proporcionará la aceptación en otra.
Preguntas 9. Haga lo mismo para los patrones de motivación.
1. Defina: costumbres culturales imperativas, 125 costumbres culturales opcionales, 125 costumbres culturales excluyentes, 125 Silent Language, 133 tiempo m, 139
tiempo p, 139 soborno, 147 FCPA, 147 principio de la ética utilitaria, 148 principio de los derechos de las partes, 148 principio de justicia e imparcialidad, 148
2. “Es necesario algo más que tolerancia hacia una cultura extraña; existe la necesidad de una aceptación afirmativa, es decir, tolerancia abierta al concepto ‘diferente pero igual’”. Explique. 3. “También debemos tener en cuenta que en la economía mundial actual orientada hacia los negocios, las culturas mismas se están viendo afectadas por las actividades y prácticas comerciales”. Comente. 4. “Cuando se involucra con empresas foráneas, un agente de marketing debe estar particularmente consciente de los distintos objetivos y aspiraciones de la administración”. Comente.
10. ¿Qué efectos en las costumbres comerciales deben ser anticipados por el rápido aumento reciente en el nivel de actividad comercial internacional? 11. Entreviste a algunos estudiantes extranjeros para determinar los tipos de choques culturales que enfrentaron cuando llegaron por primera vez a su país. 12. Señale las diferencias entre: Propiedad privada y propiedad familiar Toma de decisiones centralizada y toma de decisiones en comités 13. ¿De qué maneras el tamaño del negocio de un cliente afecta la conducta del negocio? 14. Compare los patrones de autoridad en la toma de decisiones en los negocios internacionales. 15. Explore las distintas formas en las cuales las costumbres comerciales afectan la estructura de competencia. 16. ¿Por qué es importante que el ejecutivo comercial esté alerta acerca de los estilos de administración?
5. Sugiera algunas formas en las cuales se pueden preparar las personas para manejar costumbres comerciales únicas que podrían encontrar en un viaje al exterior.
17. Sugiera algunas precauciones que un individuo de una cultura orientada a las relaciones debe tener en cuenta cuando se involucra con uno de una cultura orientada a la información.
6. Las costumbres comerciales y nacionales están relacionadas estrechamente. ¿En qué áreas se debe esperar que coincidan y en qué otras que difieran? ¿Cómo se pueden identificar esas áreas de similitud y diferencias?
18. Los pagos políticos son un problema. ¿Cómo reaccionaría si estuviera en la situación de un posible pago de soborno? 19. Señale la diferencia entre las siguientes acciones: soborno
pagos pequeños
7. Identifique ejemplos locales y extranjeros de costumbres culturales imperativas, opcionales y excluyentes. Explique por qué cada ejemplo encaja en la categoría seleccionada.
20. Señale las diferencias entre tiempo p y tiempo m.
8. Contraste el papel de la autoridad en la administración superior de distintas sociedades. ¿De qué manera los distintos enfoques acerca de la autoridad afectan las actividades de marketing?
21. Discuta la manera en que una persona orientada a tiempo p reacciona de forma diferente a una orientada a tiempo m en relación a una cita.
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extorsión
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Capítulo 5
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
22. ¿Qué quiere decir “las leyes son señales de conductas pasadas que la sociedad ha juzgado como no éticas o socialmente irresponsables”? 23. ¿Cuáles son los tres principios éticos que proporcionan un marco de referencia entre lo que es correcto e incorrecto? Explíquese.
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24. Visite el sitio web de Transparency International y revise si han habido cambios en el índice IPC de los países listados en las ilustraciones 5.4 y 5.5. Buscando en el banco de datos de TI, explique por qué han ocurrido cambios (el sitio se puede encontrar en www.transparency.org). 25. Discuta las ventajas y desventajas de la afirmación “no existe una autoridad que controle” como una base para la conducta ética.
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26. “La página company.com es el portal de una compañía y por lo tanto debe tener un alcance global”. Discuta. Visite distintos sitios web de compañías multinacionales importantes y evalúe su “portal” hacia el mundo global. 27. Visite los sitios web de Shell y Nike y compare sus declaraciones de valores corporativos. ¿Cuáles son los principales aspectos que cada uno sostiene? ¿Cree que estas declaraciones son útiles como guía para tomar decisiones ética y socialmente responsables? 28. Visite su fuente de referencia favorita en el web y acceda a algunos artículos recientes sobre Nike y las acusaciones de violación de derechos humanos. Acceda a las declaraciones de Nike sobre los valores corporativos y escriba una breve declaración sobre las supuestas violaciones y la declaración de los valores corporativos de Nike.
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Argentina Australia total Aborígenes Austria Bangladesh Bélgica total Franco parlantes Germano parlantes Brasil Bulgaria Canadá total Franco parlantes Chile China Colombia Costa Rica República Checa Dinamarca Ecuador Estonia Finlandia Francia Alemania Gran Bretaña Grecia Guatemala Hong Kong Hungría India Indonesia Irán Irlanda Israel Italia Jamaica Japón Corea del sur Luxemburgo
País 49 36 80 11 80 65 61 67 69 70 39 54 63 80 67 35 57 18 78 40 33 68 35 35 60 95 68 46 77 78 58 28 13 50 45 54 60 40
Índice de diferencias de poder económico y social 86 51 128 70 60 94 97 93 76 85 48 60 86 30 80 86 74 23 67 60 59 86 65 35 112 101 29 82 40 48 59 35 81 75 13 92 85 70
Evitar la incertidumbre 46 90 89 55 20 75 78 72 38 30 80 73 23 20 13 15 58 74 8 60 63 71 67 89 35 6 25 80 48 14 41 70 54 76 39 46 18 60
Individualismo/ Colectivismo 56 61 22 79 55 54 43 60 49 40 52 45 28 66 64 21 57 16 63 30 26 43 66 66 57 37 57 88 56 46 43 68 47 70 68 95 39 50
Masculinidad/ Feminidad
Apéndice: Índice de clasificaciones de países y regiones
80 75
34
43
96 50 61
41 39 31 25
13 46
118
23 30
Español Inglés Australiano Alemán Bengalí Holandés Holandés Francés Portugués Búlgaro Inglés Francés Español Mandarín Español Español Checo Danés Español Estonio Finlandés Francés Alemán Inglés Griego Español Cantonés Húngaro Hindi Bahasa Farsi Inglés Hebreo Italiano Inglés Japonés Coreano Luxemburgués
Idioma materno 3 0 7 1 3 1 1 3 3 3 0 3 3 6 3 3 3 1 3 4 4 3 1 0 3 3 6 4 3 7 3 0 5 3 0 4 4 1
Distancia del inglés
Parte 2
65
31 10 31 40 38
Orientación a largo/corto plazo
154 El entorno cultural de los mercados globales
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36 96 82 68 53 49 50 70 86 87 44 93 104 90 95 94 8 51 49 86 92 29 58 56 70 69 64 55 85 46 100 76 30 88 80 92 88 68 52 54
104 56 81 70 38 22 31 55 95 64 94 68 63 90 93 66 74 104 49 57 85 31 34 26 70 58 64 47 66 40 61 81 70 76 73 86 71 80 64 77
Evitar la incertidumbre
38 27 20
26 59 30 46 80 79 69 14 11 16 32 60 27 30 39 19 20 52 65 51 47 71 68 69 64 17 20 16 37 91 36 12 20 27 33 25 27
Individualismo/ Colectivismo
53 41 46
50 47 69 53 14 58 8 50 44 42 64 64 31 42 36 40 48 110 63 42 37 5 70 72 58 45 34 58 45 62 38 73 40 21 40 43 19
Masculinidad/ Feminidad
25 16
80
29
87 56
33 40
19
48 38
19 32 30
44 30 44 0
Orientación a largo/corto plazo
Árabe
Malayo Maltés Español Árabe Holanda Inglés Noruego Fanjabi Español Español Tagalog Polaco Portugués Rumano Ruso Español Mandarín Eslovaco Afrikáans Español Holandés Sueco Alemán Alemán Francés Taiwanés Thai Inglés Turco Inglés Español Español Vietnamés Serbio-Croata Serbio-Croata Serbio-Croata Eslovenio
Idioma materno
5 8 8
7 5 3 5 1 0 1 3 3 3 7 3 3 3 3 3 6 3 1 3 1 1 1 1 3 6 7 0 4 0 3 3 7 3 3 3 3
Distancia del inglés
Cultura, estilo de administración y sistemas comerciales
Fuente: Geert Hofstede, Culture’s Consequences, segunda edición (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001).
Malasia Malta México Marruecos Holanda Nueva Zelanda Noruega Pakistán Panamá Perú Filipinas Polonia Portugal Rumania Rusia El Salvador Singapur Eslovaquia Sudáfrica España Surinam Suecia Suiza total Germano parlantes Franco parlantes Taiwán Tailandia Trinidad Turquía Estados Unidos Uruguay Venezuela Vietnam Yugoslavia total Croacia (Zagreb) Serbia (Belgrado) Eslovenia (Ljubljana) Regiones Países Árabes África Oriental África Occidental
País
Índice de diferencias de poder económico y social
Capítulo 5 155
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C APÍTUL O
6
El entorno político: UN ASPECTO CRÍTICO
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: Chiquita Bananas y Prosciutto Di Parma, bolsas de mano de Louis Vuitton, aceites y jabones de baño y baterías: extraños aliados en el mundo de la política
Usted debe aprender en el capítulo 6:
La soberanía de las naciones
• Los riesgos políticos del comercio mundial y los factores que afectan la estabilidad
Estabilidad de las políticas gubernamentales Partidos políticos Nacionalismo
Riesgos políticos del comercio global Confiscación, expropiación y domesticación Riesgos económicos Sanciones políticas Activistas políticos y sociales Violencia y terrorismo Ciberterrorismo
Evaluación de la vulnerabilidad política
• Lo que significa la soberanía de las naciones y la forma en que afecta la estabilidad de las políticas gubernamentales, partidos políticos y nacionalismo
• La importancia del sistema político en el marketing internacional y su efecto en las inversiones extranjeras • El impacto de los activistas sociales y políticos, violencia y terrorismo en el comercio internacional • A evaluar y reducir el efecto de la vulnerabilidad política • Cómo y por qué los gobiernos fomentan la inversión extranjera
Productos y aspectos políticamente sensibles Pronóstico del riesgo político
Reducción de la vulnerabilidad política Coinversiones Extensión de la base de inversión Licencias Domesticación planificada Sobornos políticos
Fomento gubernamental
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PARTE DOS
Perspectiva global CHIQUITA BANANAS Y PROSCIUTTO DI PARMA, BOLSAS DE MANO LOUIS VUITTON, ACEITES Y JABONES DE BAÑO Y BATERÍAS: EXTRAÑOS ALIADOS EN EL MUNDO DE LA POLÍTICA Como sostiene el viejo dicho: “La política crea parejas extrañas”, pero en este caso los únicos que pagaron fueron Miss Chiquita Bananas, el jamón Prosciutto di Parma de Italia, las bolsas de mano francesas, los aceites y jabones de baño de Alemania y otro conjunto de productos importados de Europa a los que se les impuso 100% de aranceles de importación como represalia del gobierno de Estados Unidos en contra de las reglas de la Unión Europea (UE) en la importación de bananas, las cuales favorecen a las bananas caribeñas en lugar de las latinoamericanas. Tenga en cuenta que Estados Unidos no exporta bananas, aun así, ha participado en una guerra comercial durante los últimos siete años, que le ha costado millones de dólares a muchos negocios pequeños de ambos lados del Atlántico. ¿Cómo puede ocurrir esto? ¡Política, esa es la razón! Un vendedor de impresiones decorativas ha dejado de vender uno de los artículos más populares y lucrativos de la tienda, litografías inglesas producidas para él por un corredor de arte de Londres. Action Battery, que vende e instala baterías industriales, ha perdido una cuenta de un cuarto de millón de dólares y enfrenta la posibilidad de más pérdidas. El mismo problema, la imposición de un arancel de 100% a todos los productos que importan, los ha afectado cuando una directiva del gobierno de Estados Unidos duplicó el costo de los bienes importados. Reha Enterprises, por ejemplo, vende aceite y jabones para baño, además de otros productos que importa de Alemania. El arancel en su producto más popular, una espuma de hierbas para baño, fue elevado de 5 a 100% . La cuenta de la aduana subió hasta 37 783 de sólo 1 851 dólares, un incremento de 1 914% en impuestos. Para los negocios pequeños cuyas ventas brutas son menos de un millón al año, esto es algo agobiante. Cuando el propietario escuchó acerca de la inminente “guerra de las bananas” llamó a todo mundo, a su representante en el Congreso, a su senador, al United States Trade Representative (USTR). Cuando describió su situación a un representante comercial de Estados Unidos, el oficial expresó su asombro: “Les sorprendió que yo siguiera importando”, ya que pensaron que el arancel detendría a la industria por completo. Esa era su intención, la cual, desde luego, también habría significado la desaparición de Reha Enterprises. En efecto, le dijeron que era su culpa el haber quedado atrapado en medio de la guerra comercial. Debió haber asistido a las audiencias en Washington, al igual que Gillette y Mattel, sus productos quizá habrían sido eliminados de la lista
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como los de estas compañías. Muchos productos europeos, desde ropa y estufas, hasta arreglos navideños, muñecas y bolígrafos, incluidos originalmente en el inventario de aranceles de represalias, escaparon del impuesto. Un cabildeo agresivo por parte de grandes corporaciones, grupos comerciales y miembros del Congreso consiguieron que la mayoría de los productos de importación amenazados se eliminaran de la lista. El USTR había publicado una lista de las importaciones señaladas en el Registro Federal invitando a las compañías afectadas a testificar. Desafortunadamente, el Registro Federal no estaba dentro de las lecturas del propietario. En ese caso, le dijeron, debió haber contratado a una persona para que cabildeara en Washington y lo mantuviera al tanto. Buen consejo, pero no tiene mucho sentido para una compañía que gana menos de un millón al año. Otro consejo que recibió de un empleado del USTR fue cambiar el número aduanal en la factura de tal manera que pareciera que estaba importando bienes que no estaban sujetos al arancel, sugerencia no oficial que de ser tomada en cuenta podría dar como resultado una multa fuerte o la cárcel para el propietario. Los negocios pequeños en Europa enfrentan problemas similares ya que sus negocios pasan por una sequía debido a la imposición de aranceles. ¿Cómo inició esta guerra de las bananas? La UE impuso una cuota y aranceles que favorecían a las importaciones de bananas de sus antiguas colonias en el Caribe y África por encima de las de Latinoamérica, comercializadas por compañías de Estados Unidos. Chiquita Brands International y Dole Food Company enfrentaban las “barreras comerciales ilegales” de la UE, lo que les costaba 520 millones de dólares al año por pérdidas en las ventas de Europa, por eso pidieron ayuda al gobierno de Estados Unidos. El gobierno estuvo de acuerdo con que las barreras comerciales eran injustas y estaban dañando sus negocios y, entonces, levantaron aranceles de 100% a importaciones europeas seleccionadas. Al mismo tiempo, las contribuciones de la campaña anual de Chiquita Brand incrementaron de cerca de 40 000 dólares en 1991 a 1.3 millones de dólares en 1998. La Unión Europea se quejó por los aranceles impuestos por Estados Unidos y llevó el asunto a la Organización Mundial de Comercio (OMC), la cual se inclinó a favor de Estados Unidos. La UE ignoró a la OMC y continúo imponiendo los aranceles en bananas y Estados Unidos mantuvo los suyos, por lo cual la guerra de las bananas siguió. La UE hizo poco por cumplir con las disposiciones de la OMC en contra de
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las restricciones europeas en la importación de bananas y la guerra se intensificó. Debido a que no cumplió, la USTR impuso un “carrusel” de disposiciones que permitía que rotaran cada seis meses los productos que debían pagar aranceles de 100%. Al igual que en todas las disputas comerciales, a final de cuentas ésta fue resuelta, ¿pero a qué costo para los que se vieron atrapados en medio de dos naciones y una compañía multinacional (CMN) gigante? Los que perdieron más fueron los países africanos y caribeños que Europa había favorecido en la disputa. Una abundancia de producción ha llevado a la caída de los precios y los agricultores han vendido menos bananas a precios más bajos. Esta perspectiva global personifica los conflictos en los cuales a menudo se ven involucrados compañías y gobiernos
cuando participan en el comercio internacional. Sin importar que sean domésticas o internacionales, las acciones gubernamentales pueden afectar su negocio en formas difíciles de imaginar. Siempre merodea por encima una nube que los políticos pueden dirigir hacia su plan de negocios bien diseñado. Mientras lee este capítulo, haga un repaso mental de cuáles de los temas se aplican a esta perspectiva. Fuentes: “U.S. Sets Import Tariffs in Latest Salvo in Ongoing Battle over Banana Trade”, Minneapolis Star Tribune, 4 de marzo, 1999; Timothy Dove, “Hit by a $200 000 Bill from the Blue”, Time, 7 de febrero, 2000, p. 54; “How to Become a Top Banana”, Time, 7 de febrero, 2000, p. 42; Ben Ross, “Candle Maker to Sue EC After Getting Burnt in Banana War”, Independent on Sunday, 22 de abril, 2001; Robert Fairburn, “Banana War Boost for Knitwear Firms”, Daily Record, 13 de abril, 2001; y Sarah Ryle, “Banana War Leaves the Caribbean a Casualty”, The Observer, 24 de noviembre, 2002.
Ninguna compañía, doméstica o internacional, grande o pequeña, puede realizar negocios sin considerar la influencia del entorno político dentro del cual opera. Una de las realidades más innegables e importantes del comercio internacional es que tanto el gobierno anfitrión como el de origen son partes integrales. Un gobierno reacciona a su entorno al iniciar y buscar políticas calificadas como necesarias para resolver los problemas creados por sus circunstancias particulares. Las ideas del gobierno sobre la mejor forma de promover los intereses nacionales, considerando sus propios recursos y su filosofía política, se reflejan en sus políticas y actitudes respecto al comercio. Un gobierno controla y restringe las actividades de una compañía al fomentar y ofrecer apoyo; o al desalentar, prohibir y restringir sus actividades, dependiendo de lo que le plazca. La ley internacional reconoce el derecho soberano de una nación para otorgar o rechazar el permiso a hacer negocios dentro de sus fronteras políticas y controlar los lugares en donde los ciudadanos realizan negocios. Por lo tanto, el entorno político de los países es un aspecto muy importante para el agente del marketing. Este capítulo examina algunas de las consideraciones políticas más notables para evaluar los mercados globales.
La soberanía de las naciones
En el contexto de la ley internacional, un estado soberano es independiente y libre de todo control externo; disfruta de una igualdad legal completa en relación con otros estados; gobierna su propio territorio, selecciona sus propios sistemas políticos, económicos y sociales; y tiene la capacidad para entrar en acuerdos con otras naciones. La soberanía se refiere tanto a los poderes ejercidos por un estado en relación con otros países, como a los poderes supremos que ejerce sobre sus propios miembros.1 Un estado establece requerimientos para su ciudadanía, define fronteras geográficas, controla el comercio, regula el movimiento de personas y bienes a través de sus fronteras. La extensión de las leyes nacionales que va más allá de las fronteras de un país provoca conflictos en el comercio internacional.2 Esto es especialmente aplicable cuando otro país considera que su propia soberanía está en riesgo. Las naciones pueden condonar aspectos específicos de sus derechos soberanos con el fin de coexistir con otras naciones. La Unión Europea,3 el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCN), la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) y la Organización Mundial de Comercio (OMC) son ejemplos de naciones que acuerdan voluntariamente conceder algunos de sus derechos soberanos con el fin de participar con las naciones miembros por un objetivo común y que sea mutuamente benéfico.4 A pesar de que un estado a menudo concede parte de sus 1
Para aquellos que estén interesados en aprender más acerca del concepto de soberanía, consulte Stephen D. Krasner (editor), Problematic Sovereignty, Nueva York: Columbia University Press, 2001. 2 “Peace Versus Sovereignty”, Yakarta Post, 29 de abril, 2003, p. 6A. 3 A medida que Estados Unidos se fortalece cada año, la soberanía de los miembros continúa siendo un problema. Consulte, por ejemplo, William Pfaff, “What About National Sovereignty in Future Europe?”, International Herald Tribune, 18 de febrero, 2000. 4 Para obtener más información sobre soberanía y Estados Unidos, incluyendo una discusión de los problemas futuros que se darán cuando las naciones de Europa del Este sean admitidas en la UE, consulte Lesile Friedman Goldstein, Constituting Federal Sovereignty: The European Union in Comparative Context, Baltimore, Maryland: Johns Hopkins University Press, 2001.
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derechos soberanos con el fin de coexistir con otros, cualquier violación de un derecho soberano a la cual no ha consentido se considera como un acto no amistoso. Cuando los países acuerdan ceder parte de su soberanía siempre permanece un temor persistente de que se ha concedido demasiado. Por ejemplo, la OMC es considerada por algunos como una amenaza a la soberanía nacional. La adherencia a la OMC significa la pérdida inevitable de cierto grado de soberanía nacional, debido a que las naciones miembros se comprometen a apegarse a las cláusulas internacionales y procedimientos de arbitraje que pueden anular las leyes nacionales y tener ramificaciones de gran efecto para los ciudadanos. La soberanía fue uno de los aspectos centrales de la rencilla entre Estados Unidos y la UE, por el rechazo de Europa a disminuir los aranceles y las cuotas en las bananas (vea “Perspectiva global”). La inversión extranjera también se puede percibir como una amenaza a la soberanía y, por lo tanto, se convierte en un lema de los mítines de facciones opositoras. Por ejemplo, México tiene una necesidad de plantas de generación de electricidad que tengan un financiamiento privado para así poder satisfacer la demanda de energía eléctrica y actualizar la red de transmisión energética del país, la cual se encuentra sobrecargada. El gobierno mexicano realizó un acuerdo con una compañía belga para construir una planta de energía eléctrica que libraría al monopolio de electricidad del estado y que vendería directamente electricidad a grandes fábricas mexicanas. Pero la Constitución mexicana limita la propiedad privada de servicios y cualquier excepción requiere de dos tercios del voto en la legislatura. El Partido Revolucionario Institucional consideró que el intento de abrir la industria protegida de energía eléctrica de México era un asalto a la soberanía mexicana y bloqueó el acuerdo.5 Esto resalta el hecho de que la soberanía nacional es un aspecto crítico para evaluar el entorno en el cual opera una compañía.
Estabilidad de las políticas gubernamentales
El clima político ideal para una compañía multinacional es un gobierno amistoso y estable. Desafortunadamente, los gobiernos no siempre son estables ni amistosos, tampoco los gobiernos que sí lo son permanecen así siempre. Los cambios radicales en la filosofía gubernamental suceden cuando un partido político opositor asciende al poder;6 la presión de grupos nacionalistas e intereses particulares, las condiciones económicas debilitadas, la parcialidad en contra de la inversión extranjera o los conflictos entre los gobiernos,7 son aspectos que pueden afectar la estabilidad de un gobierno. Debido a que las empresas extranjeras son juzgadas por estándares tan variables como los hay en cada nación, la estabilidad y disposición del gobierno de cada país a ser amistoso debe evaluarse como una práctica comercial continua.8 En la parte más importante de la lista de aspectos políticos que atañen a las empresas foráneas está la estabilidad o inestabilidad de las políticas gubernamentales imperantes. Los gobiernos pueden cambiar o partidos políticos nuevos pueden ser elegidos, pero la preocupación de la corporación multinacional es la continuidad del conjunto de reglas o códigos de conducta y la preservación del estado de derecho, sin importar cuál sea el gobierno que esté en el poder.9 Un cambio en el gobierno, ya sea por medio de elecciones o un golpe de estado, no siempre significa un cambio en el nivel de riesgo político. En Italia, por ejemplo, se han formado más de 50 gobiernos distintos desde el final de la Segunda Guerra Mundial. A pesar de que la agitación política continúa en Italia,10 el comercio sigue funcionando como siempre. En contraste, India ha tenido tantos gobiernos distintos desde 1945 como Italia, muchos de los cuales en los últimos años han favorecido la inversión extranjera y los mercados abiertos; sin embargo, gran parte de la política gubernamental sigue siendo hostil a la inversión extranjera. Los servidores civiles con antigüedad, quienes no han sido elegidos directamente pero que se mantienen en sus puestos a 5
Elisabeth Malkin, “Mexico Turns to Investors to Add to Power Capacity”, New York Times, 18 de marzo, 2003. Paul S. Orogun, “Crisis of Government, Ethnic Schisms, Civil War, and Regional Destabilization of the Democratic Republic of Congo”, World Affairs, julio 2002, p. 25. 7 E. Eduardo Castillo, “Fox: Mexico’s Opposition to Iraq War Damaged U.S.-Mexican Relations”, APWorldstream, 10 de abril, 2003. 8 Para consultar una comparación interesante sobre la forma en que los gobiernos se deben relacionar con los inversionistas extranjeros, consulte Yose Rizal Damuri, “Investors Are Like Mistresses”, The Yakarta Post, 12 de diciembre, 2002. 9 Las actitudes relacionadas con la inversión en Rusia comenzaron a cambiar cuando el presidente Putin prometió que restauraría el “estado de derecho”. Martin R. Snyder, “Doing Business in Russia Again?!”, The Moscow Times, 9 de enero, 2002. 10 Steve Pagani, “New Government or Elections? Italy Awaits”, Reuters, 19 de abril, 2000. 6
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pesar del cambio del gobierno elegido, aplican políticas arcaicas. A pesar de que después de las elecciones, los partidos favorecieron la reforma económica, la burocracia trabaja en proyectos centralizados, a la vieja usanza. Por otro lado, los cambios radicales en las políticas relacionadas con las empresas foráneas pueden ocurrir en los gobiernos más estables. Un mismo partido político, el Partido Revolucionario Institucional (PRI), controló México desde 1929 hasta el año 2000. Durante ese periodo, el riesgo político para los inversionistas extranjeros abarcó desde la expropiación de sus inversiones hasta la inclusión de México en el TLCN, que significó una puerta abierta para la inversión y el comercio extranjeros. En los años recientes, el PRI creó un entorno político estable para la inversión extranjera en relación a las expropiaciones y acosos anteriores. Sin embargo, comenzando con las elecciones en el 2000 surgió una Un partidario del candidato presidencial Francisco Labastida nueva era en la política mexicana como resultado de cambios prodel Partido Revolucionario Institucional (PRI) espera los fundos dentro del PRI impulsados por el presidente Zedillo. Desde resultados en las elecciones generales de México. Francisco 1929, el presidente mexicano seleccionaba a su sucesor, quien, sin Labastida fue el primer candidato en el reinado de setenta una competencia real, siempre era elegido. El presidente Zedillo años del PRI en México que ganó la nominación del partido cambió el proceso al rehusarse a nominar un candidato; en lugar de para presidente en una elección abierta. Hasta entonces, el eso permitió que la nominación fuera decidida por unas elecciones primarias abiertas, la primera en siete décadas. De un grupo de presidente saliente seleccionaba al candidato de ese partido. cuatro candidatos, el PRI seleccionó a Francisco Labastida Ochoa (© AFP/CORBIS) y el partido opositor, Partido Acción Nacional (PAN),11 seleccionó a Vicente Fox, quien ganó la presidencia por lo que se consideró como un golpe de suerte. Aunque el PAN se había fortalecido durante varios años en el Congreso y entre los gobiernos de los estados, sus candidatos presidenciales nunca habían tenido una oportunidad sino hasta la elección del 2000. Setenta y un años de gobierno sin interrupción del PRI terminaron en el 2000. Fue la primera vez en la larga historia del país de reinos antiguos, colonialismo, guerra civil, dictaduras y Revolución en que un régimen ha dado el paso a otro de manera pacífica. Más aún, esta elección se registrará como la más limpia y apretada de México. Una nueva era en la historia económica y social de México comenzó cuando el presidente Fox tomó su cargo. Sin embargo, las tareas que ha tenido que enfrentar el presidente Fox son enormes, y se han visto obstaculizadas por el ahora partido opositor, el PRI, que tiene la mayoría en las cámaras, por otro partido opositor, el Partido de la Revolución Democrática (PRD) y por los problemas económicos y sociales de México;12 además de que debe mantener un entorno estable y amistoso para recibir las inversiones extranjeras. Si este cambio monumental del poder político llegara a ser exitoso, se deberá crear un gobierno que diferencie la administración de Fox de la de sus predecesores y al mismo tiempo se solidifique sobre los éxitos recientes del PRI en el terreno económico.13 La agitación económica que ha surgido durante los cambios de gobierno pasados debe ser evitada, una burocracia afianzada y leal a un partido político opositor debe ser ganada o reemplazada, una ola de crimen en aumento (se estima que cuesta al menos 6.2% del producto interno bruto de México) debe ser controlada14 y se debe mantener una relación favorable con los miembros del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCN).15 Algunos países africanos son inestables, con guerras civiles aparentemente interminables, disputas fronterizas y regímenes militares opresores. Sierra Leona ha tenido tres cambios de 11
Existen ocho partidos políticos en México, pero la mayoría de votos está repartida entre el PAN, el PRI y el PRD. 12 “Pig Farmers Block International Bridge Between Mexico, United States”, APWorldstream, 11 de junio, 2002. 13 Kieran Murray, “Analysis – Mexico’s Parties Struggle In New Democracy”, Reuters, 19 de julio, 2001. 14 David Luhnow, “End of Textbook Printing Scandal Is Bright Spot for Mexico’s Fox”, The Wall Street Journal, 15 de abril, 2003. 15 En el periodo subsiguiente a la guerra Irak/Estados Unidos existieron resentimientos entre México y Estados Unidos cuando el presidente Fox, de frente al sentimiento antibelicista mexicano, se rehusó a dar el voto a Estados Unidos en el Consejo de Seguridad de la ONU. Los resentimientos sólo fueron temporales debido a que ambas partes tomaron medidas para enmendar el problema. Sin embargo, éste es un buen ejemplo de la forma en que la turbulencia internacional puede afectar las relaciones entre países y crear un entorno endeble para la inversión. Hugo Dellios, “Mexico’s President Makes Public Appeals to Mend Rift With U.S.”, Chicago Tribune, 22 de abril, 2003.
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gobierno en cinco años; el golpe de estado más reciente (1997) terminó con el breve experimento democrático del país. Poco después del golpe de estado surgió una guerra civil y las fuerzas pacificadoras de la ONU tuvieron que intervenir para instaurar la paz.16 África Central,17 en donde las guerras étnicas han involucrado a siete naciones, es una de las regiones políticamente más inestables del mundo.18 África está atrapada en un círculo vicioso. Para que sus naciones prosperen necesitan la inversión extranjera, pero dicha inversión ha dado desconfianza a las naciones inestables, que es el estatus de la mayor parte de África.19 Un estudio reciente del Banco Mundial muestra que las 47 naciones del África Subsahariana atraían menos de dos mil millones de dólares anualmente en inversión extranjera directa, cerca de un décimo de lo que atrae una nación en desarrollo como México. Los partidarios de Vicente Fox festejan después de escuchar Si existe el potencial de ingresos y tienen permiso para opeque los resultados de la elección marcaban un hito en la historia rar dentro de un país, las compañías multinacionales pueden mexicana. Vicente Fox del Partido Acción Nacional derrotó a funcionar bajo cualquier tipo de gobierno siempre y cuando Francisco Labastida del PRI (Partido Revolucionario Institucional) y exista cierta predicción de largo plazo y estabilidad. PepsiCo, dio fin a la permanencia más larga de un partido, el cual gobernó a por ejemplo, operaba de manera redituable en la Unión SoviéMéxico durante 71 años. (© AFP/CORBIS) tica cuando tenía uno de los sistemas políticos más extremos del mundo. Años antes de la desintegración del partido comunista, PepsiCo estableció un negocio muy redituable con la URSS al intercambiar jarabe de Pepsi por Vodka ruso.20 Los entornos socioeconómicos y políticos cambian invariablemente, como en el caso de la URSS y México. Estos cambios a menudo son ocasionados por cambios en la filosofía política o una carga de energía en los sentimientos del orgullo nacionalista, o son el reflejo de ellos.
Partidos políticos
Para el profesional del marketing es especialmente importante el conocimiento de las filosofías de todos los partidos políticos importantes de un país, debido a que cualquiera de ellos podría obtener el dominio y alterar las actitudes predominantes. En los países en los que existen dos partidos políticos fuertes, que normalmente se suceden uno a otro en el control del gobierno, es importante saber la dirección que probablemente tomará cada partido. En Gran Bretaña, por ejemplo, el Partido Laboral ha tendido a ser más restrictivo en relación con el comercio exterior que el Partido Conservador. El Partido Laboral, cuando tiene el control, frecuentemente limita las importaciones, mientras que el Partido Conservador tiende a liberalizar el comercio extranjero cuando está en el poder. Una compañía foránea en Gran Bretaña puede prever una oscilación entre las políticas comerciales liberales de los conservadores y las restrictivas de los liberales. Incluso en México, en donde un partido dominante (PRI) mantuvo el control absoluto durante siete décadas, es importante conocer las filosofías de todos los partidos políticos. A lo largo de los años, las doctrinas de los partidos opositores han influido la dirección de la política mexicana. Con la reciente elección del candidato del PAN para la presidencia, es aún más importante conocer la filosofía y dirección tanto del PRI como del PAN, los dos partidos políticos más importantes de México.21 La elección de Vladimir Putin como presidente de Rusia ha sido recibida favorablemente. En todos los sentidos la economía de Rusia ha estado paralizada durante más de veinte años. La corrupción, las políticas de mercado mal concebidas, la extensión de los niveles de servidores públicos poco importantes y un sistema legal caótico, han producido una economía que en muchos 16
“Sierra Leone Rebel Faces War Crimes Court”, The Washington Post, 16 de marzo, 2003. “Central African States Must Work Hard to Create Peace, U.S. Says”, African News Service, 30 de octubre, 2002. 18 Declaración del doctor Francois Grignon, Comité del Subcomité de la Cámara de Relaciones Internacionales en África, “Conditions in the Congo”, testimonio del Congreso del FDC, House International Relations, 3 de abril, 2002. 19 Visite www.eiu.com para resúmenes de los reportes de países del Economist Intelligence Unit acerca de la política actual y datos económicos. Parte de la información de este sitio es de cuota, pero otras fuentes son gratuitas. 20 Visite el sitio web de Pepsi en Rusia para consultar la historia de Pepsi en Rusia, publicidad de Pepsi en Rusia y otra información en www.pepsi.ru. 21 “Mexican Parties at a Glance”, AP Online, 2 de julio, 2000. 17
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sentidos es tan disfuncional como el antiguo sistema soviético.22 El compromiso aparente del presidente Putin con la reforma económica y su declaración de que “La única dictadura a la que obedecerá Rusia es la del estado de derecho”23 se observan como señales alentadoras de que habrá una reforma en Rusia. Sin embargo, la mayoría de las personas afirman que tomará tiempo eliminar una burocracia arraigada y un sistema legal infestado de jueces con salarios bajos de la era comunista, quienes son susceptibles al soborno y a las presiones políticas. Un agente de marketing internacional astuto debe entender todos los aspectos y panorama políticos para poder estar informado adecuadamente acerca del entorno político. Los cambios impredecibles y drásticos en las políticas gubernamentales obstruyen las inversiones, sin importar cuál sea la causa del cambio. En otras palabras, una evaluación actual de la filosofía política y actitudes dentro de un país es importante para medir la estabilidad y atractivo de un gobierno en términos del potencial del mercado.
Nacionalismo
El nacionalismo económico y cultural, que existe hasta cierto grado en todos los países, es otro factor importante en la evaluación del clima comercial. El nacionalismo se puede describir como un sentimiento intenso de orgullo y unidad nacional, del despertar de un pueblo al orgullo de su país. Este orgullo puede tomar una parcialidad comercial en contra de los extranjeros, en donde serán implementados, si no es que deseados, acosos menores y controles ante la inversión extranjera. El nacionalismo económico tiene, como uno de sus objetivos principales, el preservar la autonomía económica nacional, ya que sus residentes identifican sus intereses con la preservación de la soberanía del estado en el cual residen.24 En otras palabras, el interés y seguridad nacional son más importantes que las consideraciones internacionales. Los sentimientos nacionalistas se manifiestan en una variedad de formas, incluyendo un llamado a “comprar sólo productos de nuestro país” (por ejemplo, “Buy American”, que quiere decir compre lo estadounidense),25 instrumentar restricciones a las importaciones, aranceles restrictivos y otras barreras al comercio. También pueden llevar al control de la inversión extranjera, frecuentemente considerada como sospechosa, la cual entonces se convierte en el objeto de un escrutinio y control intenso. En general, mientras más grande sea el sentimiento de un país hacia la amenaza de una fuerza externa, más grande será el nacionalismo con el cual se protegerá de la intervención.26 Durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, cuando muchos países nuevos se fundaron y muchos otros buscaban su independencia económica, abundaron las manifestaciones de nacionalismo militante. La expropiación de compañías foráneas, políticas de inversión restrictivas y nacionalización de industrias fueron prácticas comunes en algunas partes del mundo. Éste fue el periodo en el cual India impuso prácticas tan restrictivas en las inversiones extranjeras que compañías como CocaCola, IBM y muchas otras prefirieron salir en lugar de enfrentar la incertidumbre de un clima económico hostil. En muchos países latinoamericanos, predominan actitudes La xenofobia hindú, con raíces en su similares que han conducido a expropiaciones e incluso la confiscación de inversiones pasado colonial, ha ocasionado las extranjeras. manifestaciones en contra de Pepsi. A finales de la década de los ochenta, el nacionalismo disminuyó; actualmente, Los políticos locales claman en contra el inversionista extranjero, que alguna vez fue temido como un tirano dominante que del “demonio extranjero” y piden la amenazaba el desarrollo económico, con frecuencia se ve como una fuente necesaria destrucción de botellas de Pepsi. de inversión de capital. El nacionalismo aparece y desaparece de acuerdo con los (© Sharad Saxena/India Today) cambios en las condiciones y actitudes, de tal manera que las compañías foráneas actualmente bienvenidas podrían ser acosadas en el futuro, y viceversa. 22
“Putin, Gref Discuss Administrative Reforms”, Interfax, 21 de febrero, 2003. “Putin Reaffirms Need to Protect Foreigners’ Rights”, Interfax, 22 de enero, 2003. 24 Siguiendo las huellas de los vascos en España, el nacionalismo en la región semiautónoma de Cataluña en España se manifiesta en el aspecto de la soberanía. “Catalan Nationalists Draft Sovereignty Bill”, New York Times, 25 de marzo, 2003. 25 Kent L. Granzin y John J. Painter, “Motivational Influences on `Buy Domestic´ Purchasing: Marketing Management Implications from a Study of Two Nations”, Journal of International Marketing, 9, núm. 2 (2001), pp. 73-96. 26 Richard J. Whalen, “The New Nationalism?”, Across the Board, enero/febrero, 2002, es una reseña detallada de Harold James, The End of Globalization, Lessons from the Great Depression (Boston, Massachusetts: Harvard University Press, 2001). La reseña relaciona el libro de James con el ataque terrorista a las Torres Gemelas, la antiglobalización y las posibles consecuencias del nuevo nacionalismo. 23
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Capítulo 6
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 6.1
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Coca-Cola está de regreso y aún cuenta con la fórmula secreta
Durante 91 años, la fórmula para hacer Coca-Cola ha sido guardada celosamente en secreto. Entonces el gobierno de India ordenó a Coca-Cola que la revelara o dejara de operar en ese país. Un ingrediente secreto llamado 7-X supuestamente da a la Coca-Cola su sabor distintivo. El ministro de Industria del gobierno le dijo al Parlamento hindú que la división hindú de Coca-Cola tendría que transferir 60% de su participación de capital a hindúes así como sus conocimientos de producción para abril de 1978 o cerrar. Las ventas en India representaban menos de uno por ciento de las ventas mundiales de Coca-Cola, pero el mercado potencial en India, un país de 800 millones de habitantes, era tremendo. El gobierno se rehusó a permitir que la división importara los ingredientes necesarios y Coca-Cola (cuyos productos alguna vez fueron tan abundantes como las botellas de agua potable que se venden en casi cualquier ciudad de India de más de 50 000 personas) hizo las maletas y dejó el país. El ministro de Industria dijo que las actividades de Coca-Cola en India “representaban un ejemplo clásico de la forma en que las corporaciones multinacionales operaban en un área de baja prioridad y altos ingresos en un país en desarrollo, alcanzando un crecimiento rápido y... jugando con la industria indígena más débil”.
Dieciséis años después, las actitudes de India hacia las inversiones extranjeras cambiaron y Coca-Cola volvió a entrar al mercado sin tener que divulgar su fórmula. Sin embargo, durante el exilio de 16 años de la Coca-Cola, Pepsi-Cola entró a ese país y capturó 26% del mercado. No hay que preocuparse; existe un potencial enorme de crecimiento para ambos considerando que el consumo per cápita en India es de sólo 3 botellas de ocho onzas al año, en comparación con cerca de 12 en Pakistán y 1 484 en México. Para prevenir la vulnerabilidad política en el futuro, Coca-Cola vendió 49% de su embotelladora hindú a inversionistas y empleados institucionales. Esperan que esto dará un respiro al problema que le preocupaba al gobierno hindú, el cual deseaba que los hindúes fueran propietarios de parte de la operación local de Coca-Cola; en otras palabras, Coca-Cola realizó algunos pasos para domesticar sus operaciones.
Fuentes: “Indian Government Rejects Coke’s Bid to Sell Soft Drinks”, Wall Street Journal, 16 de marzo, 1990, p. B5; “Coke Adds Fizz to India”, Fortune, 10 de enero, 1994, pp. 14-15, y Manjeet Kripalani, “Finally, Coke Gets It Right”, Business Week, 10 de febrero, 2003, p. 47.
A pesar de que el nacionalismo económico militante ha disminuido, los sentimientos nacionalistas aún se pueden encontrar en los países con las economías más prósperas.27 Cuando los negociadores de Estados Unidos presionaron a Japón para que importara más arroz, con el fin de ayudar a equilibrar el déficit comercial entre los dos países, surgieron sentimientos nacionalistas hasta alcanzar nuevas alturas. Las nociones japonesas, provenientes de raíces arraigadas de autosuficiencia, de respeto por sí mismos y preocupación por el bienestar de los agricultores japoneses, ocasionaron que Japón se resistiera a cualquier cambio durante varios años. Sólo después de una caída en los cultivos de arroz japonés, las restricciones en las importaciones de arroz fueron levantadas temporalmente. Incluso entonces, todo el arroz foráneo importado tenía que mezclarse con el arroz japonés antes de que se pudiera vender. The World Is Not Merchandise, Who Is Killing France?, The American Strategy y No Thanks Uncle Sam son títulos de los libros más vendidos en Francia que personifican el sentimiento nacionalista de ese país. Aunque este tipo de actitudes puedan parecer extrañas en un país que devora películas estadounidenses, consume comidas rápidas de Estados Unidos, ve telenovelas estadounidenses y compra en tiendas Wall Mart de Estados Unidos, los sentimientos nacionalistas (sin importar la causa) son una parte importante del entorno político. Estados Unidos tampoco es inmune a fuertes sentimientos nacionalistas. El distanciamiento entre Francia y Estados Unidos en relación con la guerra Irak/Estados Unidos condujo a resentimientos de ambas partes28 y una represalia estadounidense en contra del vino y queso franceses,29 e incluso productos estadounidenses que se pensaba que eran franceses. La mostaza French’s se vio obligada a emitir un comunicado de prensa declarando que es una “Compañía estadounidense fundada por un ciudadano de Estados Unidos de apellido French”,30 es importante apreciar que ningún estado o nación tolerará 27
John Rossant, “Suddenly Europe Fears Fortress America”, Business Week, 24 de junio, 2002. Melissa Eddy, “Some Europeans Boycotting American Goods”, AP Online, 1o de abril, 2003. 29 Robert J. McCartney, “French Businesses Say U.S. Boycott Is Hurting Them”, The Washington Post, 16 de abril, 2003. 30 Floyd Norris, “French’s Has an Unmentioned British Flavor”, The New York Times, 28 de marzo, 2003. La nota de prensa no mencionó que French’s es una subsidiaria de Reckitt Benckiser P.L.C., una compañía británica, pero entonces, los británicos sí apoyaron la decisión de Estados Unidos. 28
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
la penetración de una compañía foránea en su mercado y economía si percibe una amenaza social, cultural, económica o política para su bienestar.
Riesgos políticos del comercio global
Los problemas de soberanía, filosofías políticas diferentes y nacionalismo se manifiestan en un conjunto de acciones gubernamentales que aumentan los riesgos del comercio global. Los riesgos pueden variar desde la confiscación y el acoso, hasta numerosas reglas y regulaciones gubernamentales más leves pero importantes, por ejemplo, los controles cambiarios, restricciones en importaciones y controles de precios que afectan directamente el desempeño de las actividades comerciales. A pesar de que no siempre tienen el apoyo oficial, los grupos de activistas sociales o políticos pueden ocasionar que los gobiernos tomen acciones que sean dañinas para los gobiernos. De todos los riesgos políticos, los que más cuestan son aquellas acciones que terminan en la transferencia del capital de la compañía al gobierno, con una compensación adecuada o sin ella.
Confiscación, expropiación y domesticación
El riesgo político más severo es la confiscación, es decir, la apropiación de los activos de una compañía sin pagar; las dos confiscaciones recientes más notables de propiedad estadounidense ocurrieron cuando Fidel Castro se convirtió en el líder de Cuba y después cuando el Sha de Irán fue derrocado. La confiscación fue más dominante en los años cincuenta y sesenta, cuando muchos países subdesarrollados vivieron la confiscación, aunque de manera no efectiva, como un medio de crecimiento económico. Menos drástica, pero de todas maneras severa, es la expropiación, en la que el gobierno se apodera de una inversión pero ocurre un reembolso por los activos. A menudo la inversión expropiada se nacionaliza (por ejemplo, se convierte en una entidad administrada por el gobierno). Un tercer tipo de riesgo es la domesticación. Ocurre cuando los países anfitriones ocasionan que gradualmente se transfieran propiedades e inversión extranjera al control nacional a través de una serie de decretos gubernamentales que hacen la propiedad local y obligan a una participación nacional más grande en la administración de una compañía. El objetivo principal de la domesticación es obligar a los inversionistas extranjeros a compartir mayor parte de la propiedad y administración con los nacionales, de forma muy diferente a lo que ocurría antes de la domesticación. En lugar de ser una respuesta rápida al desarrollo económico, la expropiación y nacionalización han dado lugar a empresas nacionalizadas que muestran resultados ineficaces, débiles tecnológicamente y poco competitivas en los mercados mundiales. Los riesgos de confiscación y expropiación han disminuido en la última década debido a que la experiencia ha demostrado que pocos de los beneficios deseados se materializan después de la toma de control del gobierno. Actualmente, los países a menudo solicitan a los inversionistas potenciales que acepten compartir la propiedad, utilicen contenido local, participen en acuerdos laborales y administrativos y compartan la participación en las ventas de exportación como una condición para entrar. La compañía debe domesticarse como una condición para la inversión. Actualmente los países ven la inversión extranjera como un medio de crecimiento económico. A medida que el mundo se vuelve más interdependiente económicamente, es obvio que gran parte del éxito económico de países como Corea del Sur, Singapur y Taiwán está vinculado a las inversiones extranjeras. En todo el mundo, las naciones que hace pocos años restringían o prohibían las inversiones extranjeras actualmente están atrayendo inversionistas extranjeros como una fuente muy necesaria de capital y tecnología. Además, han comenzado a privatizar31 las telecomunicaciones, transmisiones de medios, líneas aéreas, bancos, ferrocarriles y otras compañías de propiedad nacional como un medio de mejorar la competitividad y atraer el capital extranjero.32 Los beneficios de la privatización son muchos. En México, por ejemplo, la privatización de la compañía telefónica nacional dio como resultado beneficios casi inmediatos cuando el gobierno recibió cientos de millones de dólares de capital muy oportuno de la venta e inversión inmediata en nuevos sistemas de telecomunicaciones. Un escenario similar se ha desplegado en Brasil, Argentina, India y muchos países de Europa del Este. Irónicamente, muchas de las empresas que fueron expropiadas y nacionalizadas en periodos anteriores ahora se están privatizando.
31
Mona Makhija, “Comparing the Resource-Based and Market-Based Views of the Firm: Empirical Evidence from Czech Privatization”, Strategic Management Journal, mayo 2003, p. 19. 32 “Uzbekistan Taking Additional Measures to Deepen Privatization”, Interfax Financial Times Information Limited, 18 de abril, 2003.
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Capítulo 6
El entorno político: un aspecto crítico
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Ilustración 6.1 Los controles cambiarios se están extendiendo a los productos mediante la aplicación de un sistema de tasas cambiarias múltiples para regular el comercio en artículos específicos clasificados como necesarios o de lujo. Los productos necesarios son ubicados en las categorías cambiarias más favorables (bajas), mientras que los artículos de lujo tienen una penalización grande con tasas cambiarias foráneas altas. Myanmar, por ejemplo, tiene tres tasas cambiarias para el kyat (Kt): el tipo de cambio oficial (Kt 6: EU $1); el tipo de mercado (Kt 100-125: EU $1); y un tipo de cambio de derechos de importación (Kt 10: EU $1). Debido a que el kyat no es convertible (es decir, no se puede cambiar oficialmente por monedas que se pueden gastar fuera del país) los inversionistas se ven afectados severamente por
Riesgos económicos
los pasivos por concepto de impuestos y su capacidad de gastar sus ingresos fuera del país es más limitada. Bajo estos tipos cambiarios, la responsabilidad por concepto de impuestos puede ser muy alta. Por ejemplo, un ingreso de Kt 135 000 vale EU $22 500 con el tipo de cambio oficial de Kt 6 a EU $1, pero al tipo de mercado, el inversionista sólo ha ganado 1 000 dólares. La diferencia en el tipo de cambio significa que el inversionista tiene que pagar impuestos sobre $21 500 dólares de un ingreso que no existe.
Fuentes: “Myanmar’s Crumbling Kit”, Asiaweek, 2 de marzo de 2001, p. 8; y “Kyatastrophe”, Economist.com, 20 de marzo de 2003.
A pesar de que la expropiación y confiscación han languidecido como riesgos de hacer negocios en el exterior, las compañías internacionales aún se enfrentan a una variedad de riesgos económicos que pueden ocurrir con poca previsión. Las restricciones en la actividad comercial pueden ser impuestas bajo la bandera de seguridad nacional para proteger una industria inmadura, para conservar las divisas extranjeras escasas, para elevar los ingresos o para aplicar represalias en contra de prácticas comerciales injustas, entre otras razones reales o imaginarias. Estos riesgos económicos son una parte importante y recurrente del entorno político que pocas compañías internacionales pueden evitar.33 Controles cambiarios. Los controles cambiarios son originados por la escasez de divisas extranjeras que tiene un país. Cuando una nación enfrenta escasez de divisas extranjeras o existe una cantidad sustancial de capital que abandona el país, es probable que se implementen controles sobre todos los movimientos de capital, o de manera selectiva, en contra de las compañías políticamente más vulnerables para conservar el suministro de divisas extranjeras para los usos más escenciales.34 Un problema recurrente para el inversionista extranjero es obtener ingresos e introducirlos y sacarlos del país anfitrión sin que pierdan valor, lo cual puede ocurrir cuando una moneda se devalúa. Como ocurrió cuando Venezuela impuso controles de divisas, después de una huelga nacional de dos meses, en el intento de detener el flujo de capital desde el país hacia el exterior. El bolívar fue congelado a 1 598 por dólar, una pérdida de 53% en el valor del año anterior.35 La ilustración 6.1 ejemplifica la manera en que los controles cambiarios pueden afectar los ingresos de una compañía internacional. Muchas compañías mantienen regulaciones para el control de divisas y, en el caso de que una economía sufra de una caída económica o las reservas de divisas extranjeras sufran severamente, los controles en la convertibilidad se imponen rápidamente, como en el caso de Venezuela.36 Leyes de contenido local. Además de restringir las importaciones de suministros esenciales para obligar a la compra local, los países a menudo solicitan que una porción de cualquier producto que se venda dentro del país tenga contenido local, es decir, que contenga partes que se fabricaron localmente. Tailandia, por ejemplo, requiere que todos los productos lácteos locales contengan al menos 50% de leche de granjeros locales.37 En contraste con la creencia popular, los requerimientos de contenido local no sólo ocurren en los países del Tercer Mundo. La Comunidad Europea ha aplicado un requerimiento de contenido local desde hasta 45% para las “operaciones de desarmador”, un nombre que con frecuencia se aplica a las ensambladoras extranjeras y el TLCN demanda 62% de contenido local para todos los automóviles que provienen de los países miembros. 33
Carleste Hughes, “A Lively Southern Exposure Latin America Holds Both Risk and Reward”, International Herald Tribune, 23 de mayo, 2002. 34 “Brazil: Forex Regulations”, Economist Intelligence Unit, 23 de abril, 2003. 35 Mike Esterl, “U.S. Companies Face New Challenges in Post-Strike Venezuela”, Dow Jones International News, 20 de febrero, 2003. 36 Gordon Platt, “The Americas: Venezuela Imposes Currency Controls”, Global Finance, marzo, 2003. 37 “Cabinet Keeps Local Milk Rule”, Nation (Tailandia), 5 de abril, 2000.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Los trabajadores sindicalizados de Daewoo Motor y su división de marketing, Daewoo Motor Sales Co., queman efigies que representan a General Motors y los acreedores de la fábrica de automóviles en una protesta en Seúl, Corea del Sur, realizada en contra de la posible venta de la compañía surcoreana Daewoo Motors Co. a General Motors Corp. Miles de estudiantes y trabajadores de la Confederación Coreana de Sindicatos Comerciales de línea dura, incluyendo a los trabajadores sindicalizados que fueron despedidos de Daewoo Motor, se enfrentaron con la policía después de un mitin pacífico para protestar en contra de los despidos masivos. (© Reuters NewMedia Inc./CORBIS)
Restricciones en las importaciones. Las restricciones selectivas en la importación de materias primas, máquinas y repuestos son estrategias muy comunes para obligar a la industria extranjera a comprar más suministros dentro del país anfitrión y, por lo tanto, crear mercados para la industria local. Aunque esto se hace con el objetivo de apoyar el desarrollo de la industria doméstica, el resultado es con frecuencia obstaculizar y algunas veces interrumpir las operaciones de industrias establecidas.38 Pero el problema se vuelve crítico cuando no existen fuentes de suministro suficientemente desarrolladas dentro del país. Controles fiscales. Los impuestos deben ser clasificados como un riesgo político cuando se utilizan como un medio de control de inversiones extranjeras. En estos casos, se aplican sin ninguna advertencia y violando los acuerdos formales.39 India, por ejemplo, aplica impuestos a PepsiCo y Coca-Cola Company de 40% en todos los refrescos embotellados que venden en India. El ataque más reciente a los comercios nuevos fue su intento de cobrar 40 millones de dólares en impuestos aplicados a boletos de avión, vendidos en línea por el centro de datos de Sabre (servicio de reservaciones de líneas aéreas), en Tulsa, Oklahoma. El gobierno hindú afirma que Sabre tiene un establecimiento en India en la forma de flujo de datos entre el centro de procesamiento en Tulsa de Sabre y las computadoras de escritorio de las agencias de viajes en India.40 Para los países subdesarrollados con economías que están amenazadas constantemente por una escasez de fondos, la aplicación irracional de impuestos a inversiones extranjeras exitosas para algunas autoridades gubernamentales es la manera más rápida de conseguir fondos para su operación. A medida que Internet crece en importancia, los países seguramente se apropiarán de las transacciones en Internet para usarlas como una fuente de ingresos lucrativa. Controles de precios. Los productos esenciales que dominan un interés público considerable, por ejemplo, artículos farmacéuticos, comida, gasolina y automóviles, con frecuencia están sujetos a controles de precios.41 Este tipo de controles, que se aplican durante periodos inflacionarios, se pueden utilizar para controlar el costo de vida. También se pueden utilizar para obligar a las compañías foráneas a vender capital a los intereses locales.42 Un efecto secundario en la economía local puede ser disminuir o incluso detener la inversión de capital. Problemas laborales. En muchos países, los sindicatos cuentan con un fuerte apoyo gubernamental, el cual utilizan efectivamente para obtener concesiones especiales de las empresas.43 Pueden ser prohibidos los despidos, las ganancias probablemente deban ser compartidas y una cantidad extraordinaria de servicios debe ser proporcionada. De hecho, en muchos países las compañías foráneas son consideradas como legítimas para las demandas de suministro de trabajo doméstico. En Francia, la creencia del empleo total es casi un fervor religioso; los despidos de 38
“Russia Mulls Rice Import Retrictions”, Interfax, 19 de febrero, 2003. “CCZ Has Got It Wrong on Price Controls”, African News Service, 26 de abril, 2002. 40 Glen Burkins, “U.S. Delegation to India to Address Roadblocks to Foreign Businesses”, Wall Street Journal, 24 de marzo, 2000. 41 Bernard Plessis, “Laws Inhibit African Expansion”, Finance Week, 1o de enero, 2003, p. 40. 42 “Government Orders More Price Freezes”, African News Service, 7 de febrero, 2003. 43 “French Store Chain Sues M Over Redundancy Terms”, The Times, 26 de marzo, 2003. 39
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Capítulo 6
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 6.2
El entorno político: un aspecto crítico
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El otro lado de la historia
Las protestas en contra de la mano de obra barata extranjera se han dirigido hacia Nike, Levi Strauss, Kmart, Target y otras compañías, ¿pero hay otra versión de la historia? La versión de los antiglobalizadores, los trastornos que ocasionan en encuentros comerciales y conferencias internacionales y llamadas a boicots de bienes fabricados en los países del Tercer Mundo se justifican debido a que están hablando en defensa de los trabajadores pobres del Tercer Mundo. ¿Qué tan cruel puede ser una compañía multinacional (CMN) como para pagar a un trabajador del Tercer Mundo una precaria suma de cinco dólares al día cuando el mismo trabajo le costaría 16 dólares en Estados Unidos? Pero, ¿esté argumento es realmente sólido? Comenzando con la acusación de que las compañías están explotando a los trabajadores extranjeros por pagarles salarios terriblemente bajos. Aunque cinco dólares al día parece una atrocidad para los estándares estadounidenses, ¿es injusto que Coca-Cola, Levi Strauss o General Electric paguen esa cantidad a los trabajadores en un país en donde el salario normal es de tres dólares al día y en donde las cosas cuestan mucho menos que en Estados Unidos? Si esto es tan injusto, ¿por qué hay largas filas de solicitantes cuando una CMN anuncia empleos nuevos? No habría ninguna razón para que los trabajadores del Tercer Mundo tomen este tipo de trabajos a menos que fueran los trabajos disponibles mejor pagados. Estos trabajos no sólo ayudan a mejorar las vidas de los empleados extranjeros que trabajan para las compañías foráneas, también ayudan a otras familias en el Tercer Mundo, debido a que el incremento en la
demanda laboral eleva los salarios incluso para los que están empleados por negocios locales. Si éste es el caso, se podría argumentar, ¿por qué no mejorar la situación y pagarles salarios más altos? La respuesta obvia es que esas compañías no utilizarían trabajadores del Tercer Mundo. Las compañías multinacionales contratan a trabajadores extranjeros debido a que son mucho más baratos que sus contrapartes domésticas. Cuando se pierden esos trabajos, ¿quién compensa la diferencia para las familias que se quedan sin trabajo? En ocasiones, los trabajadores a los que se defiende no están necesariamente contentos de los esfuerzos que realizan los protestantes. Los activistas de Estados Unidos hicieron manifestaciones en las tiendas Kohl en todo Estados Unidos para atraer la atención a su causa, las condiciones de explotación en una fábrica de Chentez que produce pantalones que se venden con la etiqueta privada de la tienda y ropa para Wal-Mart, Kmart, Target y JC Penney. Los trabajadores de la fábrica de prendas nicaragüense protestaron porque ellos mismos deseaban que los activistas estadounidenses dejaran de atacar a sus empleadores debido a que la mala publicidad podría ocasionar que la planta cerrara. Entonces, ¿usted de qué lado de la historia se pone? Fuente: Dinesh D’Souza, “Antiglobalist Hypocrisy”, Red Hering, julio 2002 y “Nicaraguan Workers Protest U.S, Boycott of Their Plant”, Dow Jones International, 11 de enero de 2001. Reproducido con el permiso de DOW JONES & CO INC en el formato de libro de texto por medio de Copyright Clearance Center.
cualquier tamaño, especialmente por parte de compañías de propiedad extranjera, se consideran una crisis nacional.44
Sanciones políticas
Además del riesgo político, una nación o un grupo de naciones pueden boicotear a otra nación, deteniendo así todo el comercio entre los países o pueden aplicar sanciones en contra del comercio de productos específicos.45 Estados Unidos ha aplicado boicots de largo plazo a Cuba, Irán y Libia, y ha sido criticado por su demanda de sanciones continúas en contra de Cuba y sus amenazas de sanciones futuras en contra de países que violan aspectos de los derechos humanos.46 La historia señala que las sanciones a menudo no tienen éxito en alcanzar los objetivos deseados. Tal es el caso con Cuba, Corea del Norte47 e Irán, en donde la conducta indeseable que las sanciones debían cambiar continúa vigente y los únicos que parecen estar sufriendo son las personas y compañías que quedan atrapadas en medio.
Activistas políticos y sociales
Aunque normalmente no es sancionado oficialmente por el gobierno, el efecto de los activistas políticos y sociales también puede interrumpir el flujo normal del comercio.48 Los activistas políticos y sociales pueden ser desde aquellos que buscan un cambio pacífico hasta aquellos que recurren a la violencia y terrorismo para conseguir el cambio. Cuando están bien organizados las acciones de los activistas pueden ser efectivas. 44
Adam Sage, “How Far Will Paris Go to Save Business and Jobs?”, The Times, 7 de febrero, 2003. James Dao, “U.S. to Punish 10 Businesses for Iran Sales”, New York Times, 7 de julio, 2002. 46 Andrew Meadows, “Legal Trade with Cuba Gains Favor”, The Tampa Tribune, 28 de febrero, 2003. 47 Murray Heibert, “Punishing Kim”, Far Eastern Economic Review, 10 de abril, 2003. 48 Saritha Rai, “War Protests in India Aim At Bottlers”, New York Times, 1o de abril, 2003. 45
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Una de las acciones activistas más efectivas fue la realizada en contra de Nestlé y la fórmula de leche para bebés en los mercados del Tercer Mundo. El boicot mundial de los productos de Nestlé dio como resultado un cambio sustancial en el marketing de la compañía. Más recientemente, activistas de la Campaña para Liberar a Burma han ejercido suficiente presión como para ocasionar que varias compañías que fabrican prendas dejen de importar textiles de Burma (actualmente conocida como Myanmar). Además, los activistas de varias universidades de Estados Unidos boicotearon las bebidas de Pepsi-Cola y las compañías de PepsiCo, Pizza Hut y Taco Bell, argumentando que la compañía contribuye al estado abismal de los derechos humanos en Myanmar. Los resultados del boicot fueron lo suficientemente graves como para que PepsiCo vendiera su participación a una alianza de empresas en Myanmar y se retirara de ese mercado. Activistas del Partido Baratiya Janata que llevan máscaras de la La preocupación fue que las pérdidas potenciales en Estados “maldad” gritan lemas antigubernamentales cerca de la planta Unidos fueran mayores a las ganancias potenciales en Myanmar. de Union Carbide en la ciudad de Bhopal en India Central la Las compañías de cerveza Heineken de Holanda y Carlsberg de Dinamarca se retiraron de Myanmar por razones parecidas. noche de Día Mundial del Medio Ambiente, 4 de junio del 2003. Los grupos de activistas como Greenpeace, Consumers InterLos activistas protestaron para llamar la atención del gobierno en national y otros han tenido éxito al despertar la duda acerca de la relación con los desperdicios químicos y pidieron que se limpiara el seguridad de los alimentos genéticamente modificados (GM).49 área de desperdicios peligrosos. La fuga de la planta de pesticidas Los temores europeos50 acerca de la “Frankencomida”, como de Union Carbide en 1984 fue uno de los peores accidentes se le llama frecuentemente, se ha esparcido a gran parte del industriales del mundo, que mató a 3 000 personas y dejó a otros mundo51 y ha persuadido a países que son azotados por hambrumiles con enfermedades de por vida. (© Reuters NewMedia Inc./ nas en África a que rechacen los granos GM.52 En algunas áreas CORBIS) de Uganda un hongo que se transporta por el aire ha diezmado 80% de las plantaciones de banana. Las bananas son un alimento básico ahí; los ugandeses comen pasteles de banana, puré de bananas y pan de bananas. Sazonan sus habichuelas con sal de banana, toman cerveza de banana y sorben ginebra de banana.53 A pesar de que se ha desarrollado una planta de banana GM, que es inmune a los hongos en las hojas, debido al temor a los alimentos genéticamente modificados, la legislación de Uganda no ha habilitado las leyes que permitan las plantas de bananas de diseño de bioingeniería en el país. Un objetivo tan amplio como el de la globalización también es una preocupación para los grupos activistas.54 Las manifestaciones en Seattle durante la reunión de la OMC, en Washington D.C., en contra del Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional (FMI) y otras manifestaciones parecidas en otros países reflejan una preocupación creciente acerca de la economía global. Ya sea que estén equivocados, carezcan de información o estén simplemente “chiflados”, como han sido descritos, los activistas pueden tener éxito en despertar la opinión pública y representan una fuerza política importante que no debe ser descartada, como saben algunas compañías como Nike, McDonald’s, Nestlé y otras.
Violencia y terrorismo
Aunque normalmente no la inicia el gobierno, la violencia es otro riesgo relacionado con las compañías multinacionales que consideran evaluar la vulnerabilidad política de sus actividades. El Departamento de Estado de la Unión Americana informó de 408 incidentes terroristas en todo el mundo en el 2001, arriba de los 383 en el 2000. De esos, 11 fueron dirigidos hacia empresas estadounidenses. El terrorismo tiene muchos objetivos distintos. Las corporaciones multinacionales son blancos para poner en aprietos a un gobierno y su relación con la compañía; para obtener fondos mediante el secuestro de ejecutivos con el fin de financiar objetivos terroristas y usarlos
49
“The Case for Caution”, Newsweek, 27 de enero, 2003. Lezette Alvarez, “Consumers in Europe Resist Gene-Altered Foods”, The New York Times, 11 de febrero, 2003. 51 “Protests Build Worldwide Against Genetically Modified Food”, Inter Press Service, 17 de marzo, 2003. 52 “Zambia Faces Hard Choices on GM Food”, Inter Press Service, 20 de noviembre de 2002. 53 Roger Thurow, “As U.S., EU Clash on Biotech Crops, Africa Goes Hungry”, The Wall Street Journal, 26 de febrero, 2002, p. A1. 54 Kathleen Carr, “Students Challenge Columbia U.-Nike Contract Terms”, Columbia Daily Spectator, 14 de noviembre, 2002. 50
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Capítulo 6
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 6.3
El entorno político: un aspecto crítico
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¡Uy! Las cosas no siempre resultan como quisiera
En todo el mundo se realizaron boicots y protestas en contra de la invasión de Estados Unidos a Irak. Se realizaron protestas en contra de los países que no apoyaban las acciones de Estados Unidos. Algunas hicieron declaraciones significativas, pero otras, en realidad no salieron como se esperaba. Cuando las tensiones diplomáticas llegaron a su nivel más alto, el fervor patriótico de Estados Unidos se hinchó. La legislatura de Carolina del Sur convocó a un boicot de productos franceses, debido a que Francia prestó ayuda y un respiro a Saddam, no tenía sentido comprar productos franceses. La resolución fue aceptada por la Cámara del Estado por 90 votos contra 9. Cuando la idea obtuvo apoyo, alguien se dio cuenta de que una de las compañías que perdería
mucho sería la de llantas Michelin. Resultó ser que esas llantas, que se venden en Estados Unidos, se hacen en fábricas en Carolina del Sur. Un boicot en contra de Michelin sería un boicot en contra de productos estadounidenses, hechos en 17 fábricas en Estados Unidos ubicadas en siete estados. La legislatura dio marcha atrás y dejó que se olvidará el asunto. “La economía global está tan interconectada en la actualidad que te podrías dar un tiro en el pies tu mismo —dijo el secretario de Comercio de Carlina del Sur—. Es posible que le quitáramos el empleo a nuestro vecino”. Fuente: Glenn R. Simpson, “Multinational Firms Take Steps to Avert Boycotts Over War”, The Wall Street Journal, 4 de abril, 2003.
como rehenes en disputas políticas o sociales que no están relacionados con ellas; y para infligir el terror dentro de un país, como sucedió con los ataques terroristas del 11 de septiembre. El 11 de septiembre ha elevado los costos de hacer negocios de manera doméstica e internacionalmente.55 La intromisión de Estados Unidos en los asuntos mundiales expone a las empresas estadounidenses a muchas incertidumbres, desde el peligro creciente de la violencia política hasta los riesgos de inversión en mercados emergentes.56 En los últimos 30 años, 80% de los ataques terroristas en contra de Estados Unidos han sido dirigidos a empresas estadounidenses.57 Desde el 11 de septiembre, McDonald’s, Kentucky Fried Chicken y Pizza Hut han sido bombardeados en más de diez países incluyendo Turquía, Arabia Saudita, Rusia, Líbano y China; la mayoría de los ataques con bombas han sido vinculados a grupos militantes islamistas.58 Existen buenas razones para prever que los terroristas seguirán dirigiendo sus ataques a empresas, debido a que no están tan bien defendidos como los objetivos gubernamentales y debido a lo que simbolizan.59
Ciberterrorismo
Un nuevo riesgo en el horizonte es el ciberterrorismo. Aunque está en su infancia, Internet es un vehículo para los ataques terroristas por parte de antagonistas domésticos y extranjeros que desean infligir un daño a una compañía con pocas probabilidades de ser descubierto. Uno de los problemas para rastrear a un ciberterrorista es la dificultad para determinar si el ataque fue perpetrado por un estado deshonesto, un terrorista o un pirata informático que desea hacer una “broma”.60 El gusano “I Love You”, que causó un daño estimado de 25 mil millones de dólares, probablemente se debió a una travesura de la que se perdió el control.61 Sin embargo, el virus Melissa que sobrecargó los sitios web de CNN, ZDNet, Yahoo y Amazon.com con una inundación de mensajes de correo electrónico y los dejó deshabilitados por horas, fue considerado como un ataque decidido a objetivos específicos.
55
Thomas A. Stewart, “The World According to C.K. Prahalad”, Business 2.0, enero 2002, p. 92. “Doing Business in a Dangerous World”, Harvard Business Review, abril 2002. 57 “Significant Terrorist Incidents, 1961-2001: A Brief Chronology”, Office of the Historian, Bureau of Public Affairs, U.S. Department of State, 28 de septiembre, 2001, www.state.gov. 58 Dan Murphy, “U.S. Multinational Companies Wary of Blacklash”, Christian Science Monitor, 2 de abril, 2003, p. 12. 59 Para obtener una discusión completa de los riesgos que enfrentan las empresas en la actualidad, consulte Stuart Poole-Robb, Alan Bailey, Dan C. Pinck y John Wheeler, Risky Business: Corruption, Fraud, Terrorism and Other Threats to Global Business (Londres, Inglaterra: Kogan Page Ltd., 21 de agosto, 2002). 60 Steve Alexander, “The Cyberterror Scare”, Minneapolis Star Tribune, 12 de febrero, 2003. 61 Sandy Portnoy y Marcia Savage, “`I Love You’ Virus Leaves Bitter Aftermath”, Computer Reseller News, 15 de mayo, 2000, p. 3. 56
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Cada ola de virus es más destructora y se extiende tan rápidamente que logra causar daños considerables antes de ser detenida. El virus “Slammer”,62 por ejemplo, llevó al servicio de Internet a tocar fondo. Se duplicaba cada 8.5 segundos durante el primer minuto de su ataque, infectando a más de 75 000 computadoras en 10 minutos.63 Después de afectar cientos de miles de computadoras en Europa y Norteamérica el “gusano viajero” llegó hasta Australia durante la noche e hizo que cayeran las redes de agencias gubernamentales, sitios financieros y fábricas, y al menos 25 compañías multinacionales. Este virus llegó en forma de un mensaje de correo electrónico que invitaba a descargar un protector de pantalla; enseguida infectaba a la computadora y enviaba el virus a todas las direcciones de la lista de correo electrónico.64 Sin importar que los ataques fueran perpetrados por algunos traviesos o piratas informáticos que deseaban ocasionar daños, estos incidentes demuestran que el ciberterrorismo puede ocasionar daños considerables a una compañía, industria o a la infraestructura de un país.65 Debido a la preocupación en ascenso por los ataques, líderes empresariales y oficiales del gobierno programaron una conferencia del Grupo de los Ocho66 para discutir acerca del crimen cibernético, expresando la necesidad urgente de cooperación entre gobiernos, industria y usuarios para combatir la amenaza creciente del crimen cibernético. A medida que Internet crece, “sólo es cuestión de tiempo antes de que un terrorista, anarquista o travieso con una PC y una línea telefónica inicie una guerra y cause daños reales”. Internet se ha convertido en una herramienta útil para que los activistas corran la voz sobre cualquier causa que defiendan. Durante los mítines de protesta en contra de la guerra EU/Irak, los organizadores tuvieron la capacidad de coordinar las manifestaciones de protesta en 600 ciudades de todo el mundo y diseminar información fácilmente. Una búsqueda en Google de “peace protest” (protestas por la paz) en esos días mostraba 788 000 entradas, incluyendo noticias breves, sitios web de organizaciones pacifistas, peticiones en línea por la paz, en dónde presentarse con una pancarta, a dónde enviar dinero y cómo escribir a un representante en el Congreso.67 Internet es una rama potente para el ciberterrorismo y, a menos que los sistemas estén diseñados de manera que protejan en contra de estas intrusiones, los costos para los gobiernos e industria serán enormes y pueden impedir que Internet alcance su potencial máximo. El ciberterrorismo representa otro riesgo contra el cual se tienen que proteger las compañías multinacionales.68
Evaluación de la vulnerabilidad política
Existen al menos tantas razones para ocasionar vulnerabilidad política a una compañía como existen filosofías políticas, variaciones económicas y diferencias culturales. Algunas compañías son más vulnerables políticamente que otras debido a que reciben una atención gubernamental especial. Dependiendo de la estabilidad de una compañía, esta atención especial puede ocasionar acciones positivas hacia la compañía o una atención negativa. Desafortunadamente, no existen lineamientos básicos que deba seguir un agente de marketing para determinar si una compañía y sus productos atraerán una atención especial. Es usual que los países busquen la inversión en industrias de alta prioridad para proteger a esas compañías de impuestos, derechos aduanales, cuotas, controles cambiarios y otros impedimentos a la inversión. En el intento de atraer la inversión extranjera e incrementar las exportaciones, India anunció una nueva política comercial que disminuye las restricciones y ofrece recortes en los impuestos a compañías que desarrollen y mantengan una infraestructura.69 Por otro lado, las compañías que
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“Internet Worm Hits Companies Globally”, The Wall Street Journal, 27 de enero de 2003, p. B4. Para mayor información consulte el sitio: www.silicondefense.com. 64 “Email Worm Makes a Meal of Business Finance and Politics”, The Australian, 12 de diciembre de 2001. 65 “Expert Warns Cyberterrorism is Latest Weapon”, AP News, 25 de febrero de 2003. 66 El Grupo de los Ocho consiste en los representantes gubernamentales de Gran Bretaña, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Rusia y Estados Unidos que se reúnen periódicamente para examinar aspectos que afectan al grupo. 67 Mary Brown Malouf, “Web Unites Peace Rallies Across Globe”, The Salt Lake Tribune, 18 de febrero de 2003. 68 Para obtener un reporte sobre los pasos de seguridad que se deben tomar para proteger al gobierno y las empresas, consulte “Challenges for Selected Agencies and Industry Sectors”, Government Accounting Office, 28 de febrero de 2003. 69 Saritha Rai, “India: Trade Rules Eased”, New York Times, 1o de abril, 2003. 63
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hacen el marketing de productos que no son considerados como de alta prioridad, o las compañías que no son favorecidas, a menudo enfrentan restricciones gubernamentales. Un caso relevante es el de la empresa en coinversión de Continental Can Company para manufacturar latas para el mercado chino que enfrentó una barrera de restricciones cuando la economía china se debilitó. China decretó que las bebidas enlatadas eran un desperdicio y la mayoría fueron prohibidas en todas las funciones y banquetes oficiales. Los aranceles en aluminio y otras materias importadas para producir latas se duplicaron y se creó un nuevo impuesto en el consumo de bebidas enlatadas. Para Continental Can, una inversión que tenía el potencial de conseguir ganancias después de unos cuantos años resultó no ser redituable debido al cambio de actitud en el gobierno chino.
Productos y aspectos políticamente sensibles
Aunque no existen lineamientos básicos para determinar la vulnerabilidad de un producto en todo momento, existen algunas generalizaciones que ayudan a identificar la tendencia de productos que podrían ser políticamente sensibles. Los productos que causan, o se considera que tienen, algún efecto en el ambiente, tasas cambiarias, seguridad nacional y económica y bienestar de las personas, y que tienen una presencia pública o están sujetos a debates públicos son más aptos para ser políticamente sensibles. Los restaurantes de comida rápida, los cuales tienen una presencia obvia, a menudo han sido blancos fáciles de grupos que se oponen a las compañías foráneas. Las autoridades sanitarias cerraron un restaurante Kentucky Fried Chicken (KFC) por razones sanitarias (se encontraron dos moscas en la cocina) después de meses en que los protestantes argumentaban que la inversión extranjera debía limitarse exclusivamente a la alta tecnología. “India no necesita inversión extranjera en comida chatarra, dijo el líder del grupo agrícola que protestaba. La tienda fue abierta posteriormente bajo la orden de un juzgado. La salud es a menudo un tema de debate público y los productos que la afectan o que perjudican aspectos sanitarios pueden ser sensibles políticamente. La Unión Europea ha prohibido la carne de res con tratamiento hormonal durante más de una década. Existe la duda de que la prohibición sea un asunto sanitario válido o simplemente una protección para la industria de la carne de res en Europa. La Organización Mundial de Un grupo de activistas protesta por el uso de productos de res en Comercio (OMC) concluyó en 1989 que la prohibición no tenía las papas a la francesa que vendía McDonald’s en una tienda de bases científicas; sin embargo, Europa aún no ha levantado la comida rápida de Bombay, India. La protesta se originó después prohibición. La renuencia a responder a la directiva de la OCM de que McDonald’s admitiera frente a una corte en Washington puede ser el resultado de la protesta reciente en contra de los que sus papas a la francesa eran rociadas con saborizantes que alimentos genéticamente modificados (GM) que ha ocasionado, tenían productos de res. Una demanda en contra de McDonald’s efectivamente, que estos alimentos estén prohibidos en Europa. afirmaba que aplicaban a las papas saborizantes de manera secreta La opinión pública en contra de la “Frankencomida” ha sido tan con grasa de res confundiendo a los clientes. Los productos de fuerte que Unilever anunció que dejaría de utilizar ingredienres y puerco están prohibidos estrictamente en India debido a tes genéticamente modificados en todos sus productos en Gran que pueden herir los sentimientos religiosos de los hindúes y una Bretaña. Además, 11 cadenas de restaurantes importantes, incluminoría musulmana. La violación de las costumbres locales, sin yendo a McDonald’s, Pizza Hut, Wimpy y Burger King, han importar lo pequeñas que parezcan, puede originar las protestas eliminado los ingredientes GM. El asunto no ha alcanzado el de grupos de activistas. (© AP/Wide World Photos) mismo nivel de preocupación en Estados Unidos que en Europa; para detener esa opinión pública adversa, muchas compañías de estadounidenses han disminuido la rapidez con que introducen alimentos GM. Temiendo una reacción pública fuerte como la de Europa, McDonald’s ha decidido dejar de utilizar papas modificadas genéticamente para hacer sus papas a la francesa en sus tiendas en Estados Unidos.
Pronóstico del riesgo político
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Además de las mediciones cualitativas de la vulnerabilidad política, un grupo de compañías están empleando sistemáticamente métodos para medir los riesgos políticos. La evaluación de los riesgos políticos es un intento de pronosticar la inestabilidad política con el fin de ayudar a la administración a identificar y evaluar los sucesos políticos y su influencia potencial en las decisiones actuales o futuras sobre los negocios internacionales. La evaluación de riesgos se usa para estimar el riesgo que asume una compañía cuando realiza una inversión y para determinar la cantidad de riesgo que está dispuesta a aceptar. En la antigua
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El entorno cultural de los mercados globales
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Freno al trabajo infantil: Boicots, protestas y manifestaciones acaparan la atención, pero ¿hay una solución mejor?
La imagen en Pakistán es sobrecogedora: niños de diez años de edad se inclinan sobre pelotas de fútbol, cosiendo bordes durante diez horas diarias. Familias pobres de Brasil, México, Zaire, India y muchas otras naciones ponen a sus hijos a trabajar. Mire alrededor de su casa. Existen posibilidades de que niños mexicanos hayan ayudado a fabricar algunos productos que posee. Los soportes de alambre que llevan algunos refrigeradores de Whirpool, General Electric y Amana, además de los moños que se usan para envolver los chocolates de Godiva provienen de estas fábricas de niños trabajadores. Estos niños hacen el mismo trabajo que los adultos, trabajan turnos vespertinos y de toda la noche. En México, desde Matamoros hasta Tijuana, niños, algunas veces de sólo 12 años, ocupan empleos de tiempo completo. Un autobús que los lleva al trabajo se conoce como “El Kinder” debido a que muchos de sus ocupantes parece que pertenecen a un jardín de niños. Esta no es una escena de siglos atrás. De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo,* existe un estimado de 250 millones de niños en todo el mundo entre las edades de 4 y 15 años que, por una razón u otra, están obligados a trabajar. En muchas partes del mundo, el trabajo infantil “sigue siendo aprobado o aceptado y está vinculado directamente al problema de la pobreza”. Un estudio de UNICEF (www.unicef.org) en nueve países latinoamericanos reveló que si una familia perdiera el ingreso de uno de sus hijos de entre 13 y 17 años, perderían de 10 a 20% de su ingreso. Estos ingresos precarios ayudan a proveer comida básica y medicinas para ellos mismos y sus hermanos menores. Como dijo un oficial del gobierno: “El trabajo infantil no siempre es explotación, sino que en muchos casos es una necesidad”. El intento de ponerle un freno a la explotación infantil reportada por las campañas de boicots a productos, a menudo conduce a la reubicación o cierre de fábricas de tipo explo-
* Visite www.ilo.org y busque “child labor” para datos y estudios actuales.
tadoras; sin los empleos, los niños se ven forzados a buscar otras formas de obtener dinero, formas que pueden ser tan malas, si no es que peores, que el trabajo en la fábrica. Hay algo que los estadounidenses, estudiantes universitarios, organizaciones religiosas, países y organizaciones con buena voluntad al igual que el Banco Mundial pueden hacer: introducir y apoyar programas que paguen a las madres pobres por mantener a sus hijos en la escuela y fuera de la fuerza laboral. México, Brasil y Honduras han establecido este tipo de programas. En México, el programa llamado Progresa, paga a las familias pobres mexicanas una suma de dinero (cercana a lo que el niño ganaría si trabajara) si las escuelas certifican que los niños van a clases normalmente. La mayoría de las familias obtienen cerca de 100 dólares por mes del programa y el incremento ha tenido un efecto notable en sus conductas. No sólo es un programa de caridad: los niños tienen que ir a la escuela normalmente, acostumbrarse a la rutina e ir a revisiones médicas gratuitas; por su parte, las madres deben asistir a seminarios sobre higiene y nutrición. Los pagos de Progresa a las familias se suspenden si un estudiante falta a más de 15% de las clases. Este enfoque pionero de México es altamente exitoso. Una evaluación muestra que después de sólo un par de años, Progresa ha elevado significativamente la asistencia de los niños a la escuela en las familias mexicanas en pobreza extrema. También redujo las diferencias en la educación entre niñas y niños y disminuyó la participación de los niños en la fuerza laboral. El programa similar en Brasil ayudó a aumentar las inscripciones en las escuelas secundarias por más de 50% en sólo cinco años. Fuentes: Gary S. Becker, “Bribe Third World Parents to Keep Their Kids in School”, Business Week, 22 de noviembre de 1999; “The Americas: Banana Skins; Ecuador’s Economy”, 27 de abril de 2000; Nancy San Martin, “Overworked and Underage: Maquiladoras Say Hiring Minors Against Policy but Hard to Halt”, Dallas Morning News, 5 de marzo de 2000; Geri Smith, “Mexico: A Powerful Incentive to Keep Kids in School”, Business Week, 1o de mayo de 2000; y “Child Labor”, The Independent Bangladesh, 30 de abril de 2003.
Unión Soviética y en China, es posible que el riesgo sea demasiado alto para algunas compañías, pero las compañías más fuertes y con un mejor financiamiento pueden realizar inversiones a largo plazo en esos países que a la larga serán redituables. Los riesgos iniciales se aceptan a cambio de estar en el país cuando la economía comience a crecer y el riesgo disminuya. Durante el caos que surgió después de los cambios políticos y económicos en la URSS, las repúblicas recientemente formadas estaban ansiosas de hacer tratos con inversionistas extranjeros, aun así, los problemas e incertidumbre hicieron que muchos inversionistas tomaran una actitud de observar y esperar. Sin embargo, como comentó un ejecutivo, “Si las compañías de Estados Unidos esperan hasta que todos los problemas estén resueltos, alguien más obtendrá el negocio”. Es cierto que muchas compañías que han invirtiendo en la antigua Unión Soviética o en China no esperan obtener grandes ingresos de manera inmediata; más bien, han apostando al futuro. Para un profesional del marketing que hace negocios en un país foráneo, una parte necesaria de cualquier análisis de mercado es una evaluación de las posibles consecuencias políticas de un plan de
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marketing, debido a que algunas actividades de marketing son más susceptibles de consideraciones políticas que otras. Básicamente, esto nos conduce a evaluar la naturaleza esencial de la actividad inmediata. La siguiente sección explora formas adicionales en las cuales las empresas pueden reducir la vulnerabilidad política.
Reducción de la vulnerabilidad política A pesar de que una compañía no puede controlar o alterar directamente el entorno político del país dentro del cual opera, existen medidas que pueden reducir el grado de susceptibilidad de una iniciativa comercial específica a los riesgos políticamente inducidos. Los inversionistas extranjeros son acusados frecuentemente de explotar la riqueza de un país a expensas de la población nacional Un niño mexicano estira piel sobre una horma de zapato y para el único beneficio del inversionista extranjero. Esta actitud con unas pinzas en un taller. De acuerdo con la Organización se puede resumir bien en una declaración reciente que hizo el preInternacional del Trabajo (OIT), un estimado de 246 millones sidente de Perú: “Hemos tenido una inversión extranjera masiva durante décadas, pero Perú no ha logrado desarrollarse. El capital de niños de entre 5 a 17 años estaban en condiciones de extranjero ahora tendrá que cumplir con el gobierno y los objetivos trabajo infantil en el 2002. El trabajo infantil se encuentra sociales”. Este tipo de acusaciones no son completamente infundaen todo el mundo en desarrollo (los niños mexicanos hacen das dadas las experiencias pasadas. zapatos, los niños pakistaníes trabajan dentro de talleres de Mientras persistan estas preocupaciones, el clima político para bordado y los niños en Afganistán tejen alfombras) a cambio los inversionistas extranjeros continuará siendo hostil. Las compade una suma insignificante incluso para las escalas de salarios ñías deben manejar los asuntos externos de mercados foráneos para locales. Por ejemplo, los fabricantes de alfombras afganas asegurarse de que el gobierno anfitrión y el público están consciencontratan a niños para hacer alfombras y pagan a sus familias tes de sus contribuciones al desarrollo económico, social y humano aproximadamente ocho dólares al año. Para hacer una del país. Las relaciones entre los gobiernos y las compañías mulalfombra de 5.5 metros se necesita aproximadamente un mes. tinacionales normalmente son positivas si la inversión: (1) mejora Haga las cuentas. (© Danny Lehman/CORBIS) la balanza de pagos al incrementar las exportaciones o reducir las importaciones por medio de la sustitución de importaciones; (2) utiliza recursos que se producen localmente; (3) transfiere capital, tecnología o habilidades; (4) crea empleos, o (5) contribuye con impuestos. Además de las contribuciones económicas que hace una compañía, la filantropía corporativa también ayuda a crear una imagen positiva entre la población en general. Muchas CMNC se esfuerzan para beneficiar a los países a través de sus programas sociales, lo cual también ayuda a pulir su imagen. Por ejemplo, Microsoft, al reconocer que los países en desarrollo necesitan asistencia técnica sofisticada, entregó más de 100 millones de dólares en tecnología y capacitación como parte de un acuerdo para poner los servicios gubernamentales en línea en México. Cisco Systems, el fabricante líder de hardware para Internet, utiliza organizaciones sin fines de lucro para operar sus 10 000 academias de redes, las cuales capacitan a estudiantes universitarios y de secundaria para que puedan crear redes de computadoras en 150 países. Merck, la compañía farmacéutica, desarrolló una píldora para combatir la ceguera del río en África y Latinoamérica. La ceguera del río es una enfermedad parasitaria que se transmite a los humanos por medio de la mordida de una mosca negra, que se encuentra comúnmente en las riberas de algunos países africanos. El parásito se infiltra, se multiplica y se extiende en todo el cuerpo hasta por 15 años, ocasionando erupciones agudas en la piel, una comezón terrible y algunas veces desfiguramiento o ceguera. La píldora sólo se toma una vez al año y previene la enfermedad. Merck contribuyó con millones de dosis para combatir la enfermedad en países en desarrollo.70
Eckhard Pfeiffer, presidente y CEO de Compaq Computer Corporation, observa cómo trabaja un joven chino de doce años de edad en Internet en la apertura de un salón de clases llamado Compaq Internet en un centro juvenil de Beijín. Compaq está abriendo centros de Internet en toda China y Pfeiffer hizo un viaje de cinco días para demostrar el compromiso de la compañía. Muchas compañías multinacionales realizan gestos filantrópicos como el de Compaq. Estas actividades representan una contribución importante al país y también benefician a la compañía al influir en los usuarios potenciales de computadoras. (© AP/Wide World Photos)
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David Shook, “Merck Is Treating the Third World”, Business Week Online, 10 de octubre de 2002.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
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Eludiendo la balacera en Yugoslavia
Durante la mayor parte de la guerra aérea de 78 días en contra de Yugoslavia en 1999, McDonald’s continuó despachando hamburguesas mientras la OTAN arrojaba bombas. Después de solamente una noche de ataques aéreos, pandillas de jóvenes, encendidos con fervor patriótico debido a los ataques de los medios controlados por el estado hacia los “criminales y agresores de la OTAN”, atacaron seis sitios de McDonald’s rompiendo ventanas y escribiendo insultos en las puertas y paredes. McDonald’s Corporation se vio forzada a cerrar temporalmente sus 15 restaurantes en Yugoslavia. Semanas más tarde cuando los administradores locales abrieron las puertas de nuevo, lograron un extraordinario regreso usando una estrategia de marketing poco usual: quitaron a McDonald’s su ciudadanía estadounidense . Tras una semana de los ataques, iniciaron una campaña para identificar la situación de los serbios normales con la Mac. “McDonald’s comparte el destino de todas las personas de aquí”, se podía leer en un letrero de las tiendas. Un aspecto importante de la campaña fue el de presentar a McDonald’s como una compañía yugoslava. Los restaurantes promovieron a McCountry, una hamburguesa de puerco doméstica acompañada por una guarnición de paprika y bajaron su precio. El puerco se considera la carne más serbia. En el florecimiento nacional para evocar la identidad y orgullo serbios, McDonald’s produjo carteles y botones publicitarios que mostraban los arcos dorados cubiertos con una gorra tradicional serbia llamada sajkaca. El director de administración de McDonald’s en Yugoslavia dijo que era necesario que los serbios consideraran a la compañía como propia, por eso ideó la campaña para “serbificar” McDonald’s. Fue en este proceso cuando él y su equipo decidieron rediseñar el logotipo con la gorra serbia colocada en un ángulo altivo sobre un arco. Los emblemas nacionales tradicionales, como la sajkaca, un símbolo fuerte y único, habían pasado por un renacimiento en los años recientes con el surgimiento del nacionalismo serbio. “Al añadir este símbolo de nuestra herencia cultural, esperábamos declarar nuestro orgullo de ser una compañía local”. Además, se entregaron más de 3 000 hamburguesas gratuitas a los participantes del maratón de Belgrado, el cual estaba dominado por un tema antiOTAN. Al mismo tiempo,
la compañía anunció que por cada hamburguesa vendida donaría un dinar (aproximadamente cinco centavos de dólar) a la Cruz Roja yugoslava para ayudar a las víctimas de los ataques aéreos de la OTAN. También regalaron hamburguesas de queso en los mítines antiOTAN. Cuando terminó la guerra, la compañía disfrutaba de su éxito. Las cajas registradoras estaban sonando al mismo nivel que antes de la guerra. Los restaurantes McDonald’s alrededor del país se abarrotaron con serbios hambrientos de Big Mac y papas a la francesa. Y por qué no, pregunta Jovan Stojanovic de 16 años, mientras mastica una hamburguesa. “No asocio a McDonald’s con Estados Unidos —dice—. Mac es nuestra”. Ésta es música para los oídos de McDonald’s. “Nos la arreglamos para salvar a nuestra Mac”. No fue una tarea fácil. McDonald’s es un símbolo global de la cultura pop occidental, los procedimientos de trabajo yanquis y de la maliciosa corporación estadounidense; tal prominencia en el escenario mundial puede ser un pararrayos que atrae problemas. “Hemos estado en Yugoslavia durante años, en este tiempo patrocinamos escuelas, clubes deportivos y hospitales para niños —afirma—. Somos parte de la comunidad”. El McDonald’s de Belgrado, el primero en Europa central, se convirtió rápidamente en una fuente de orgullo local. En partidos de fútbol en Yugoslavia, cuando los equipos de Belgrado se enfrentaban a oponentes de Zagreb, la capital de Croacia, los aficionados de Belgrado provocaban a sus rivales con cantos de “¡Nosotros tenemos a McDonald’s y ustedes no!”. El éxito real de la campaña se puede ilustrar bien con los comentarios de un cliente cuando el restaurante volvió a abrir y dejó ver su nuevo enfoque. “Estamos tan contentos de ver la campaña para ayudar a las personas que sufrieron por la guerra. Es muy humano y la única manera de justificar el negocio de un restaurante estadounidense en Yugoslavia”. Otro escribió: “McDonald’s es el único estadounidense que quiso convertirse en serbio”.
Fuente: Robert Bloack, “How Big Mac Kept from Becoming a Serb Archenemy”, Wall Street Journal, 3 de septiembre de 1999. Derechos de autor 1999 por Dow Jones & Co. Inc. Reproducido con el permiso de Dow Jones & Co. Inc. por medio de Copyright Clearance Center.
En China, Procter & Gamble ha ayudado a las escuelas y universidades locales a capacitar y educar líderes. Y en Malasia, Motorola e Intel han creado programas de capacitación para elevar las habilidades de los trabajadores locales. Lever Brothers tiene un compromiso fuerte con la responsabilidad social corporativa con especial atención en los niños. Patrocina a los Misioneros de la Caridad en Chittagong, Bangladesh. De manera similar, ha renovado completamente la sala para niños de un hospital. La compañía también patrocina el Día Nacional contra la Polio. Su marca Pepsodent representa un papel muy importante en la conciencia de la higiene bucal por medio de su Semana de la Salud Dental y su Programa de Educación Escolar. Lifebuoy patrocina
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Capítulo 6
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al hospital Lifebuoy Friendship, un hospital flotante que tiene como objetivo ofrecer instalaciones para el cuidado de la salud y educación sanitaria a la gente pobre.71 Aunque estos gestos filantrópicos pueden ser vistos como acciones “progresistas de intereses particulares”, cualquier actividad que mejore el bienestar de la población a final de cuentas creará una economía más fuerte beneficiando tanto al país como a la CMN.72 Aunque las compañías intentan convertirse en buenos ciudadanos corporativos en los países anfitriones, a menudo sirven a los intereses de partidos políticos que buscan publicidad o chivos expiatorios para distraer la atención de la opinión pública de sus propias fallas y enfocarla en los aspectos negativos de las compañías multinacionales, de manera justa o no. Las compañías que establecen raíces locales profundas y muestran con el ejemplo que sus estrategias están alineadas con los objetivos a largo plazo del país anfitrión tienen las mejores oportunidades de superar una imagen que no ha sido positiva. “En tiempos como estos —sostiene un ejecutivo— la ciudadanía global posiblemente es más importante que nunca”.73 Una defensa efectiva para la compañía multinacional es participar activamente en el mejoramiento de las vidas de los ciudadanos locales. Además de actividades corporativas enfocadas en los objetivos sociales y económicos del país anfitrión y la buena ciudadanía corporativa, las CMN pueden usar otras estrategias para minimizar la vulnerabilidad y riesgos políticos.
Coinversiones
La coinversión entre empresas normalmente es menos susceptible al acoso político, puede establecerse con compañías multinacionales locales o de un tercer país; en ambos casos, el riesgo financiero de la compañía disminuye. Una coinversión entre empresas con locales ayuda a minimizar los sentimientos anticompañía multinacional, y una colaboración con otra CMN añade el poder de negociación adicional de un tercer país.
Extensión de la base de inversión
Incluir varios inversionistas y bancos en el financiamiento e inversión en el país anfitrión es otra estrategia, que tiene la ventaja de involucrar el poder de los bancos siempre que se amenace con cualquier tipo de apropiación o acoso gubernamental. Esta estrategia es especialmente poderosa cuando los bancos han realizado préstamos al país anfitrión, cuando el gobierno amenaza con la expropiación u otros tipos de apropiación, el banco que financia tiene un poder sustancial en el gobierno.
Licencias
Una estrategia que algunas compañías encuentran que elimina casi todos los riesgos es dar licencias a la tecnología a cambio de una cuota. Las licencias pueden ser efectivas en situaciones en donde la tecnología es única y el riesgo es alto. Claro está, existe un riesgo asumido debido a que los que tienen la licencia se pueden rehusar a pagar las cuotas solicitadas y al mismo tiempo continuar usando la tecnología.
Domesticación planificada
Las estrategias que discutimos antes pueden ser efectivas para evitar o minimizar el efecto de una pérdida total. Sin embargo, en los casos en los que un país anfitrión solicita la participación local, la solución más efectiva de alcance amplio es la salida por fases planificada, es decir, la domesticación planificada. Ésta no es la práctica comercial preferida, pero la alternativa de la domesticación iniciada por el gobierno puede ser tan desastrosa como la confiscación. Como una respuesta razonable a la domesticación potencial, la domesticación planificada puede ser redituable y operacionalmente conveniente para el inversionista extranjero. La domesticación planificada es, en esencia, un proceso gradual de participación con los nacionales en todas las fases de operación de la compañía. En la actualidad, el clima de inversión extranjera es más positivo que en las décadas anteriores, de manera que probablemente no será necesaria la domesticación planificada. De hecho, la mayoría de los países en desarrollo requieren de muchos de los pasos que acabamos de describir como condiciones para entrar al mercado. Sin embargo, la domesticación planificada es una estrategia razonable que ayuda a evitar la hostilidad hacia una inversión. Es mejor planear integrarse a un mercado foráneo en sus propios términos en lugar de que el país anfitrión obligue a la domesticación o, peor aún, que emplee la expropiación. A pesar de este tipo de esfuerzos por parte de las CMN, la realidad es que los riesgos políticos siempre se acechan en la oscuridad, listos para surgir en cualquier momento. 71
“Company Profile: Lever Brothers”, The Independent, 3 de junio de 2002. Peter Baker, “This Corporate Do-Gooder Gets Dirty”, Business Week Online, 2 de abril de 2003. 73 Susan E. Reed, “Business; Technology Companies Take Hope in Charity”, New York Times, 23 de marzo, 2003. 72
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Parte 2
Sobornos políticos
El entorno cultural de los mercados globales
Un enfoque para lidiar con la vulnerabilidad política es el soborno político, un intento por minimizar los riesgos políticos pagando a los que están en el poder para que intervengan en nombre de la compañía multinacional.74 Los pagos a políticos, o sobornos, se han utilizado para disminuir los efectos negativos de una variedad de problemas. Pagar a jefes de Estado para evitar impuestos confiscatorios o la expulsión, pagar cuotas a agentes para asegurarse de la aceptación de contratos de venta y ofrecer alicientes monetarios a una variedad de personas, cuyas acciones pueden afectar la efectividad de los programas de una compañía, son decisiones que frecuentemente enfrentan los administradores de multinacionales y originan cuestionamientos éticos. El soborno implica problemas para el profesional del marketing en su país de origen y en el exterior debido a que para los ciudadanos de Estados Unidos es ilegal pagar un soborno aun cuando sea una práctica común en el país anfitrión. Es posible que existan beneficios a corto plazo de los pagos políticos, pero a largo plazo los riesgos son altos y el soborno debe ser evitado.
Fomento gubernamental
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Los gobiernos, tanto foráneos como nacionales, fomentan la inversión extranjera y también la desalientan. De hecho, dentro del mismo país algunas empresas foráneas pueden caer presas del acoso inducido políticamente mientras que otras pueden estar colocadas bajo la protección de un gobierno y recibir un trato preferencial. La diferencia reside en la evaluación de la contribución de la compañía a los intereses de esa nación. La razón más importante para fomentar la inversión extranjera es acelerar el desarrollo de una economía. Una cantidad creciente de países están fomentando la inversión extranjera mediante lineamientos específicos orientados hacia los objetivos económicos.75 Es posible que se espere que las corporaciones multinacionales creen empleos locales, transfieran tecnología, generen ventas de exportación, estimulen el crecimiento y desarrollo de la industria local, conserven las divisas extranjeras o cumplan con una combinación de estas expectativas como un requerimiento para las concesiones en el mercado.76 Las recientes inversiones en China, India y las antiguas repúblicas de la URSS incluyen disposiciones que estipulan contribuciones específicas para los objetivos económicos del país que deben ser realizadas por los inversionistas extranjeros. El gobierno de Estados Unidos también está motivado por razones económicas y políticas para fomentar que las compañías estadounidenses busquen oportunidades comerciales en países alrededor del mundo, incluyendo aquellos que son políticamente riesgosos. Busca crear un clima favorable para el comercio exterior proporcionando la asistencia que ayuda a minimizar algunos riesgos políticamente motivados más problemáticos al hacer negocios en el exterior. El Departamento de Comercio de Estados Unidos (se puede visitar su sitio en www.doc.gov), es la principal agencia que apoya a las empresas de Estados Unidos en el exterior. La International Trade Administration (ITA) (se puede visitar su sitio en www.ita.gov), departamento del DOC, se dedica a ayudar a que las empresas de Estados Unidos compitan en el mercado global. Otras agencias que ofrecen asistencia a las compañías estadounidenses son: • Export Import Bank (Ex-Im Bank) avala el comercio e inversiones de las compañías de Estados Unidos. (www.exim.gov) • Foreign Credit Insurance Association (FCIA), agencia del Ex-Im Bank, proporciona seguros de crédito que minimizan el riesgo de la falta de pago ocasionada por incertidumbres financieras, económicas o políticas. Incluye el seguro en contra de confiscación, disturbios civiles y la cancelación de licencias de exportación o importación. (www.fcia.com) • La Agency for International Development (AID) proporciona ayuda a los países subdesarrollados y cuenta con una protección limitada en el apoyo de proyectos “esenciales” en países aprobados y para productos aprobados. (www.uaid.gov) • La Overseas Private Investment (OPIC) proporciona seguros de riesgo para las compañías que invierten en países menos desarrollados. (www.opic.gov)
74 Abdul Quader Chowdhury, “Getting Rid of Corruption”, The Independent Bangladesh, 13 de septiembre de 2002. 75 “Tax Incentives Key to Turning Korea Into NE Asian Hub”, The Korea Times, 8 de julio de 2002. 76 Matthew Mok, “Pooling Best Practices to Woo MNCs”, New Straits Times-Management Times, 5 de septiembre de 2002.
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Capítulo 6
El entorno político: un aspecto crítico
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Resumen Una apreciación del entorno político del país dentro del cual planea operar un profesional del marketing es vital para cualquier evaluación de un mercado foráneo. La participación del gobierno en las actividades comerciales en el exterior, especialmente en empresas controladas por el gobierno, es generalmente mucho más grande de lo que las empresas están acostumbradas en Estados Unidos. La compañía foránea debe esforzarse por conseguir que sus actividades sean políticamente aceptables o estará sujeta a una variedad de acosos inducidos políticamente. Además de los acosos que pueden provenir de un gobierno, el agente de marketing internacional frecuentemente enfrenta el problema de la incertidumbre de la continuidad en la política gu-
bernamental. Debido a que los gobiernos cambian entre filosofías políticas, el marketing de una compañía que fue aceptado en una administración podría ser visto como una actividad indeseable en otra. Un entorno político no familiar u hostil no necesariamente descarta el éxito de un agente del marketing internacional cuando la compañía se convierte en un activo económico local y responde de forma creativa a los problemas que señalen los activistas políticos y sociales. El gobierno de Estados Unidos puede ayudar a las empresas estadounidenses en sus operaciones en el exterior, y cuando una compañía es considerada como vital para lograr los objetivos económicos nacionales, el país anfitrión a menudo proporciona un marco de protección que no ofrece a otros.
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: soberanía, 158 nacionalismo, 162 confiscación, 164
expropiación, 164 domesticación, 164 activistas políticos y sociales, 167
2. ¿Por qué un país prefiere domesticar en lugar de expropiar? 3. “Un hecho crucial cuando se hacen negocios en un país foráneo es que los permisos para realizar negocios son controlados por el gobierno del ese país”. Comente. 4. ¿Cuáles son los principales factores que se deben considerar en la evaluación del clima político dominante dentro de un país? 5. ¿Por qué los conocimientos actuales de la filosofía de un partido político es tan importante en la evaluación política de un mercado? Discuta. 6. ¿De qué manera un cambio en el partido político en el poder afecta a un inversionista? Discuta y ofrezca ejemplos. 7. ¿Cuáles son las causas más comunes de inestabilidad en los gobiernos? Discuta. 8. Discuta la manera en que la inestabilidad gubernamental puede afectar al marketing. 9. ¿Cuáles son los riesgos políticos que se encuentran con mayor frecuencia en los negocios en el extranjero? Discuta. 10. La expropiación se considera un riesgo importante en las empresas foráneas. Discuta las formas en las cuales se puede disminuir este tipo de riesgo específico que se puede dar como resultado de las actividades de una compañía. Explique de qué manera se han minimizado estos riesgos gracias a las actividades del gobierno de Estados Unidos. 11. ¿De qué manera los controles cambiarios dificultan el comercio exterior? Discuta.
14. ¿Cuáles son los motivos detrás del fomento gubernamental de Estados Unidos para la inversión extranjera? Explique. 15. Discuta las medidas que puede realizar una compañía para disminuir su vulnerabilidad política. 16. Seleccione un país y analícelo políticamente desde el punto de vista del marketing. 17. El texto sugiere que la violencia es un riesgo motivado políticamente en el comercio internacional. Comente. 18. Existe evidencia de que la expropiación y la confiscación se dan con menor frecuencia en la actualidad que en unos años pasados. ¿Por qué? ¿Qué otros tipos de riesgos políticos han reemplazado a la expropiación y confiscación en importancia? 19. Usted es un ejecutivo de una gran compañía doméstica que sólo tiene intereses pequeños en los mercados internacionales; sin embargo, los planes corporativos obligan a una expansión global importante. Visite la página principal de Control Risks Group en el sitio www.crg.com. Después de familiarizarse profundamente con los servicios que ofrece el CRG, escriba un breve informe para la administración describiendo la forma en que sus servicios podrían ayudar con su expansión global. www 20. Visite el sitio web www.politicalresources.net y seleccione Political Site of the Week. Escriba un breve análisis político resaltando las áreas potenciales de problemas para una compañía que está interesada en invertir en ese país. 21. Explore el web para buscar información sobre las actividades de grupos de activistas políticos fuera de Estados Unidos y escriba un informe breve para la administración internacional sobre problemas potenciales.
12. ¿De qué manera fomentan los gobiernos la inversión extranjera? Discuta.
22. Discuta las maneras en que las compañías que se mencionaron en Perspectiva global podrían minimizar sus pérdidas en las guerras de bananas.
13. ¿De qué manera fomenta el gobierno de Estados Unidos la inversión extranjera?
23. Discuta cualquier asunto de responsabilidad ética y social que pueda estar implicado en Perspectiva global.
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C APÍTUL O
7
el entorno legal internacional: JUGAR DE ACUERDO CON LAS REGLAS
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: la travesura de la pijama
Usted debe aprender en el capítulo 7:
Bases de los sistemas legales
• Los cuatro legados de los sistemas legales actuales
Derecho consuetudinario y código legal Derecho islámico Principios marxistas-socialistas
Jurisdicción en los conflictos legales internacionales Resolución de conflictos internacionales Conciliación Arbitraje Litigación
Protección de los derechos de propiedad intelectual: un problema particular Falsificación y piratería Protección inadecuada Uso anterior versus registro Convenciones internacionales
Ley comercial dentro de los países Leyes de marketing Legislación de marketing verde
Las leyes de Estados Unidos se aplican en los países anfitriones
• Los factores importantes en la jurisdicción legal de disputas • Aspectos relacionados con la jurisdicción legal de disputas y los distintos métodos para resolver disputas • Los problemas específicos de la protección internacional de los derechos de propiedad intelectual • Forma de protección en contra de la piratería y las falsificaciones • Las diferencias legales entre los países y la forma en que estas diferencias pueden afectar los planes de marketing internacional • Las distintas maneras en que las leyes de Estados Unidos se pueden aplicar fuera de este país • Los diversos aspectos de las leyes cibernéticas que están surgiendo
Ley de Prácticas de Corrupción en el Exterior Leyes de seguridad nacional Leyes antimonopolio Ley antiboicot Extraterritorialidad de las leyes de Estados Unidos
Ciberley: aspectos sin resolver Ciberokupas Impuestos Jurisdicción de conflictos y validez de contratos
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PARTE DOS
Perspectiva global LA TRAVESURA DE LA PIJAMA Seis encabezados ejemplifican los enredos que pueden surgir cuando la legislación de Estados Unidos, la legislación del país anfitrión y una compañía multinacional chocan: • “Las pijamas hechos en Cuba de Wal-Mart desafían el embargo” • “Wal-Mart inicia la pelea sacando las pijamas cubanas de los estantes en Canadá” • “Canadá y Estados Unidos apuestan su capital diplomático en un arriesgado juego de pijamas” • Dilema cubano: Wal-Mart en agua hirviendo por empujar pijamas • “Canadá comprueba que Wal-Mart debe retirar las pijamas cubanas” • “Wal-Mart vuelve a poner los productos cubanos a la venta” La controversia surgió debido a un embargo estadounidense que prohíbe que las empresas de Estados Unidos comercialicen con Cuba y el asunto de si Canadá debería aplicar el embargo o no: Wal-Mart de Canadá vendía pijamas hechas en Cuba. Cuando los ejecutivos de Wal-Mart se dieron cuenta del origen de la manufactura, ordenaron retirar todas las pijamas ya que violaban las leyes de Estados Unidos (la Ley Helms-Burton) por la cual una compañía estadounidense o cualquiera de sus filiales en el extranjero no deben comerciar con Cuba. En Canadá estaban indignados por la intrusión de las leyes estadounidenses en la vida de los ciudadanos cana-
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dienses. Los canadienses consideraban que deberían tener la opción de comprar pijamas cubanas. Por lo tanto, Wal-Mart quedó atrapada en medio de las legislaciones en conflicto de Canadá y Estados Unidos. WalMart de Canadá rompería las leyes de Estados Unidos si continuaba vendiendo pijamas cubanas y estaría sujeta a una multa de un millón de dólares y un posible encarcelamiento. Sin embargo, si la compañía retiraba las pijamas de las tiendas en Canadá, como ordenó la oficina en Estados Unidos, bajo las leyes canadienses estaría sujeta a una multa de 1.2 millones de dólares. Después de discutir con las autoridades canadienses, Wal-Mart continuó vendiendo las pijamas. En Canadá estaban molestos por el intento de Estados Unidos de imponer sus leyes a las compañías canadienses (Wal-Mart de Canadá es una filial de Wal-Mart de Estados Unidos) y Estados Unidos dijo que Wal-Mart violaba sus leyes al no adherirse al boicot contra Cuba. La situación ilustra la realidad del entorno legal internacional y el marketing internacional; cuando se hacen negocios con otro país, las compañías están sujetas a las leyes del país de origen y a las del país anfitrión. Finalmente, el gobierno federal solucionó el problema con Wal-Mart en el 2003 y la travesura de la pijama quedó concluida. Fuentes: Boston Globe, 3 de marzo, 1997; St. Louis Post-Dispatch, 9 de marzo, 1997; Washington Post, 14 de marzo, 1997, p. A6; Wall Street Journal, 14 de marzo, 1997, p. B4; John W. Boscariol, “An Anatomy of a Cuban Pajama Crisis”, Law and Policy in International Business, primavera 1999, p. 439; y Verne Kopytoff, “U.S. Firms Face Fines/Violations of Trade Sanctions Alleged”, The San Francisco Chronicle, 18 de abril, 2003.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
¿Qué le parecería apostar por un juego en donde hay mucho en juego?; no existen reglas estándar para jugar, las reglas cambian siempre que entra un nuevo jugador; cuando surge alguna disputa, el árbitro utiliza las reglas del otro jugador para interpretar quién tiene la razón. Lo anterior describe bastante bien el entorno legal internacional. Debido a que no existe una sola legislación comercial universal que gobierne las transacciones de negocios mundiales, el profesional del marketing internacional debe poner atención especial a las leyes del país donde opera. Una compañía estadounidense haciendo negocios con un cliente francés tiene que lidiar con dos jurisdicciones (la de Estados Unidos y la de Francia), dos sistemas fiscales, dos sistemas legales y un conjunto de leyes y regulaciones supranacionales, impuestas por la Unión Europea, que podrían invalidar las leyes comerciales francesas. La situación es parecida cuando se hacen negocios con Japón, Alemania y cualquier otro país. Las leyes que gobiernan las actividades comerciales dentro y entre países representan una parte integral del entorno legal del comercio internacional. Los entornos legales de los distintos países son tan dispares y complejos que el estudio de las leyes individuales de cada país está fuera del alcance de este libro. Sin embargo, existen aspectos comunes en la mayoría de las transacciones de marketing internacional que requieren de atención especial cuando se opera en el extranjero. En este capítulo se discuten la jurisdicción, resolución de disputas, propiedad intelectual, la extraterritorialidad de las leyes de Estados Unidos, las leyes cibernéticas y problemas relacionados para ofrecer un panorama amplio del entorno legal internacional. Aunque el espacio y el enfoque del libro limitan una presentación profunda, el material que se presenta debe ser concluyente para que el lector deduzca que recurrir al consejo legal de expertos es una decisión sabia cuando se hacen negocios en otro país.1 Los cimientos de un sistema legal afectan profundamente la forma en que las leyes se redactan, interpretan y adjudican. Es útil empezar con una discusión sobre los distintos sistemas legales.2
Bases de los sistemas legales
Tres legados forman las bases de la mayoría de los sistemas legales del mundo: (1) el derecho consuetudinario, derivado del derecho inglés y que se utiliza en Inglaterra, Estados Unidos, Canadá3 y otros países que alguna vez estuvieron bajo la influencia inglesa; (2) derecho, o código, civil, derivado del derecho romano y que se usa en Alemania, Japón, Francia y en países que no son islámicos ni marxistas; (3) el derecho islámico, derivado de la interpretación del Corán y que se utiliza en Pakistán, Irán, Arabia Saudita y otros estados islámicos; y (4) un sistema legal comercial en las economías de Rusia y las repúblicas de la antigua Unión Soviética, Europa del Este, China y otros estados marxistas-socialistas cuyos sistemas legales se centraban en las directivas económicas, políticas y sociales del estado. A medida que cada país busca su propia versión de un sistema de mercado y entra al mercado global, está evolucionando su sistema legal comercial basado en esos principios marxistas-socialistas. China ha anunciado que adoptará una constitución basada en un sistema legal socialista con características chinas.4 Las diferencias entre los cuatro sistemas tienen una importancia más que teórica debido a que los procesos legales pueden variar considerablemente entre, y dentro, de estos sistemas legales. A pesar de que las leyes de un país están basadas en la doctrina de alguno de estos cuatro sistemas legales, su interpretación particular puede variar significativamente, yendo desde una interpretación fundamentalista de las leyes islámicas, como en Pakistán, hasta la combinación de distintos sistemas legales, como sucede en Estados Unidos, en donde se reflejan en las leyes tanto el derecho consuetudinario como el civil.
1
Lisa Bertagnoli, “Firms Follow Multinational Clients”, Crain’s Chicago Business, 8 de julio, 2002. Goran Therborn, “The World’s Trader, the World’s Lawyer: Europe and Global Business”, European Journal of Social Theory, noviembre 2002, p. 403. 3 Todas las provincias de Canadá tienen un derecho consuetudinario, a excepción de Québec, la cual es una provincia con código legal. Todos los estados de la Unión americana tienen un derecho consuetudinario, a excepción de Lousiana, el cual es un estado con código legal. 4 “Legal System with Chinese Characteristics Taking Form”, Xinhua News Agency, 10 de marzo, 2003. 2
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Capítulo 7
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 7.1
El entorno legal internacional: jugar de acuerdo con las reglas
Ley de patentes: Estados Unidos versus Japón: Las diferencias culturales cuentan
El objetivo de los sistemas de patentes occidentales es el de proteger y recompensar a los emprendedores individuales y negocios innovadores, para fomentar la invención y mejorar los conocimientos prácticos. El objetivo del sistema de patentes japonés es el de compartir tecnología, no protegerla. De hecho, sirve para un objetivo más grande y nacional: el crecimiento rápido de las prácticas tecnológicas entre los competidores de manera que evite las litigaciones, fomente la cooperación a gran escala y promueva a la industria japonesa como una unidad. Incluso la tendencia del sistema legal de Japón está en contra del inventor. A pesar de que la ley de patentes japonesa ordena que las compañías compensen a los empleados por las ideas que les hagan ganar mucho dinero, no especifica cuánto. No hay nada que impida que una compañía sólo ofrezca unos cuantos cientos de dólares por un invento importante. Este enfoque es completamente consistente con las características más amplias de la cultura japonesa, la cual hace énfasis en la cooperación, armonía y jerarquía. Se favorece a las compañías grandes en relación a las pequeñas, se desalientan las iniciativas empresariales y se ponen a las compañías foráneas que no aprecian la verdadera naturaleza del sistema en una desventaja sustancial. La siguiente tabla compara las leyes de patentes en Estados Unidos y Japón.
Derecho consuetudinario y código legal
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Estados Unidos
Japón
Opera bajo la regla “el primero en inventar”
Opera bajo la regla “el primero en registrar”
Protege a los inventores individuales
Protege la tecnología compartida
Solicitudes de patentes privadas
Solicitudes de patentes públicas
Las patentes se otorgan hasta en 24 meses
Las patentes se otorgan en un periodo de entre 4 a 6 años
Las patentes son válidas por 17 años después de la fecha en que son otorgadas
Las patentes son válidas por 20 años a partir de la fecha de solicitud
Fuentes: Donald M. Spero, “Clay Jacobson Calls It Patently Unfair”, Business Week, 19 de agosto, 1991, p. 48; “Differences in National Patente Laws Breed Discord and Confusion”, Jane’s Defense Contracts, septiembre 1977, p. 9; “Japan’s Inventors Struggle to Stay on the Cutting Edge of Technological Innovation”, Time, 1o. de mayo, 2000; Bill Roberts, ”The Muddle of Invention,” Electronic Business, 1o. de enero, 2000, p. 72; y Yoshitaka Sonoda, “Constant Change to IP Laws Feeds Uncertainty”, Managing Intellectual Property, septiembre 2002, p. 72.
La base del derecho consuetudinario5 es la tradición, prácticas pasadas y los precedentes legales establecidos por las cortes a través de la interpretación de estatutos, legislaciones y reglamentos pasados.6 El derecho consuetudinario busca la “interpretación por medio de las decisiones pasadas de cortes superiores que interpretan los mismos estatutos o aplican principios establecidos y tradicionales de la ley para un conjunto de hechos similares”. El código legal,7 por otro lado, se basa en un sistema incluyente de reglas legales escritas (códigos). Bajo el código civil, el sistema legal generalmente se divide en tres códigos distintos: comercial, civil y criminal/penal. El derecho consuetudinario se considera como no incluyente, mientras que el código legal se considera completo debido a que abarca muchas disposiciones de casos que se hallan en la mayoría de los sistemas de códigos legales. Por ejemplo, bajo el código comercial del código legal de un país, la ley que controla los contratos se hace inclusiva con la declaración de que “una persona que realiza un contrato lo debe hacer conforme a la buena fe como determinan las costumbres y buena moral”. A pesar de que la ley consuetudinaria se considera incluyente, por la declaración anterior se intuye que son posibles interpretaciones más amplias con el fin que el código existente incluya todo. Se están tomando medidas para codificar la ley comercial en los países con leyes consuetudinarias, a pesar de que la base principal para la ley comercial es el derecho consuetudinario, es decir, precedentes establecidos por las decisiones de las cortes. Un ejemplo de la nueva uniformidad es la aceptación del código comercial uniforme en la mayoría de los estados que integran a Estados Unidos. A pesar de que la ley comercial de Estados Unidos ha sido codificada hasta cierto punto en el código comercial uniforme, la filosofía de la interpretación está fundada en el derecho consuetudinario. 5
También conocido como derecho inglés. Para conocer la interesante discusión sobre la posibilidad de que Inglaterra cambie su sistema de derecho consuetudinario por el derecho europeo (código legal), como resultado de su membresía en la Unión Europea, consulte Paul Craig Roberts, “England Losing Its Grip on Law”, The Washington Times, 30 de noviembre, 2001. 7 También conocido como Código Napoleónico. 6
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Como discutiremos más adelante, en la sección sobre la protección de propiedad intelectual, las leyes que gobiernan la propiedad intelectual ofrecen las diferencias más sorprendentes entre los sistemas de derecho consuetudinario y de código legal. Bajo el derecho consuetudinario, la propiedad se establece por el uso; bajo el código legal, la propiedad está determinada por el registro. En algunos países que usan el código legal, es probable que no se puedan aplicar ciertos acuerdos a menos que sean notariados o registrados apropiadamente; en un país que usa el derecho consuetudinario, se debe cumplir el mismo acuerdo siempre y cuando exista una prueba de que se ha establecido. Aunque todos los países tienen elementos del derecho consuetudinario y del código legal, las diferencias de interpretación entre los sistemas de derecho consuetudinario y código legal en relación a contratos, acuerdos de compra-venta y otros aspectos legales son tan significativos que un profesional del marketing internacional que sólo esté familiarizado con un sistema legal debe solicitar la ayuda de consejo legal para las cuestiones legales más básicas. Otro ejemplo en donde las diferencias fundamentales de los dos sistemas pueden ocasionar dificultades es en el desarrollo de un contrato. En el derecho consuetudinario estadounidense es claro que la imposibilidad del desarrollo no necesariamente excluye el cumplimiento con las disposiciones de un contrato a menos que sea imposible de cumplir debido a un acto de Dios, como el de un suceso extraordinario de una naturaleza que no se pueda anticipar razonablemente por cualquiera de las partes de un contrato. Por lo tanto, las inundaciones, tormentas eléctricas, terremotos y sucesos similares generalmente se consideran actos de Dios. Bajo el código legal, los actos de Dios no sólo se limitan a los sucesos naturales sino que también incluyen “interferencias inevitables con el desarrollo ya sea que resulten de fuerzas naturales o actos humanos impredecibles”, incluyendo aspectos como las huelgas laborales y disturbios. Considere las situaciones siguientes: se creó un contrato para entregar una cantidad específica de ropa. En un caso, antes de que el vendedor pudiera hacer la entrega, un terremoto ocasionó la destrucción de la ropa y entonces el cumplimiento fue imposible. En otro caso, las tuberías del sistema de rociadores en donde se almacenaba el material se congelaron y rompieron, derramando agua en la ropa y destruyéndola. En cada caso, la pérdida de mercancía fue argumentada y no se pudo realizar la entrega. ¿Las partes en estos casos fueron absueltas de sus obligaciones bajo el contrato debido a la imposibilidad de la entrega? La respuesta depende del sistema legal que se invoque. En la primera situación, el terremoto sería considerado como un acto de Dios tanto en el derecho consuetudinario como en el código legal, y la imposibilidad del desarrollo excusaría el cumplimiento bajo el contrato. En la segunda situación, las cortes en los países que usan el derecho consuetudinario probablemente dictarían que la ruptura de los tubos de agua no constituye un acto de Dios si ocurrió en un clima en donde se puede esperar el congelamiento. Por lo tanto, la imposibilidad de entrega no necesariamente se excusaría del cumplimiento con las disposiciones del contrato. En los países de código legal, en donde el alcance de la imposibilidad del desarrollo se extiende considerablemente, es muy probable que la destrucción se considerara un acto de Dios y por lo tanto se podría obtener la liberación del cumplimiento con el contrato.
Derecho islámico
La base para el Shari’ah (derecho islámico) es la interpretación del Corán. Comprende los derechos y obligaciones religiosas además del aspecto secular del derecho que regula las leyes de los actos humanos. En general, el derecho islámico define un sistema completo que prescribe patrones específicos de conductas sociales y económicas para todos los individuos.8 Incluye aspectos como los derechos de propiedad intelectual, toma de decisiones económicas y tipos de libertad económica. El objetivo primordial del sistema islámico es la justicia social. Entre los aspectos singulares del derecho islámico está la prohibición en contra del pago de intereses. El derecho islámico en los contratos establece que cualquier transacción debe evitar la riba, lo cual se define como una ventaja ilegal por medio del exceso de atraso en un pago, es decir, el interés o la usura. La prohibición de la recepción y pago de intereses es el núcleo del sistema islámico. Sin embargo, otros principios de la doctrina islámica defienden los riesgos compartidos, derechos y deberes individuales, derechos de propiedad y la inviolabilidad de los contratos. El sistema islámico hace énfasis en las dimensiones éticas, sociales y religiosas para aumentar la equidad y parcialidad para el beneficio de una sociedad. Otro principio del sistema
8
Veeramalla Anjaiah, “Debt Enslavement Still Exists in Society Says Mahathir”, The Jakarta Post, 4 de noviembre, 2002.
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Capítulo 7
El sistema de bancos de Dubai, UAE, requiere de un entendimiento del derecho y costumbres islámicos. La prohibición en contra del pago de intereses y en contra de las inversiones en empresas involucradas con alcohol y juegos son algunos de los principios del derecho islámicos que afecta a los bancos. (© Derek Berwin/Getty Images)
Principios marxistassocialistas
El entorno legal internacional: jugar de acuerdo con las reglas
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legal islámico es la prohibición en contra de la inversión en aquellas actividades que violen el Shari’ah. Por ejemplo, cualquier inversión en un negocio que involucre alcohol, apuestas y casinos será prohibido. La prohibición en contra del pago de intereses afecta severamente las prácticas de bancos y empresas. Sin embargo, existen prácticas aceptables que se adhieren al derecho islámico y permiten las transacciones comerciales. Las hipotecas de propiedades son problemáticas debido a la prohibición del derecho islámico de cobrar intereses. Los compradores de propiedades tienen que utilizar un inversionista, quien compra la propiedad y luego se las vende a cambio de pagos del capital. En lugar de cargar el interés, un inversionista vende la propiedad a un precio más alto o la vende al mismo precio y recibe pagos adicionales para cubrir lo que habría sido un interés.9 Otras formas de cumplir con el derecho islámico en las transacciones financieras, el comercio con precios de intermediario o ventas con margen (murabaha) y los arrendamientos (ijara) son las utilizadas con mayor frecuencia. Tanto en la murabaha y la ijara, se incluye un margen acordado mutuamente en el precio de venta o pago de arrendamiento. Estas prácticas cumplen con los requerimientos de Shari’ah y permiten que los que prestan y los que reciben compartan las recompensas, así como las pérdidas, de una manera equitativa. También asegura que el proceso de la acumulación y distribución de la riqueza sean equitativos y representativos de una verdadera productividad. Los fundamentalistas estrictos a menudo ven mal este tipo de arreglo, pero es practicado y es un ejemplo de la forma en que el riguroso derecho islámico puede reconciliarse con las leyes de sistemas legales que no son islámicas. Debido a que las leyes están basadas en la interpretación del Corán, el profesional del marketing internacional debe tener conocimientos de los principios religiosos10 y entender la forma en que la ley puede ser interpretada en cada región. Las cortes regionales pueden interpretar el derecho islámico desde el punto de vista de los fundamentalistas (aquellos que se adhieren a la interpretación literal del Corán) o pueden utilizar una traducción más liberal. Una compañía puede encontrar autoridades locales en una región que estén dispuestas a permitir el pago de intereses en obligaciones diferidas, de acuerdo con lo estipulado en un contrato, mientras que en otra región todos los cargos por intereses pueden ser eliminados y reemplazados con “cuotas de consultoría comparables”. En otros lugares, las autoridades pueden llegar a invalidar un contrato y declarar que es ilegal cualquier pago de intereses. Los agentes de marketing que realicen negocios en países con derecho islámico deben tener conocimientos acerca de este importante sistema legal. A medida que los países socialistas se involucran cada vez de forma más directa en el comercio con países no marxistas, ha sido necesario desarrollar un sistema legal que les permita involucrarse en el comercio internacional activo.11 El patrón de desarrollo varía entre los países debido a que cada uno tiene antecedentes distintos y está en una etapa diferente en cuanto a su desarrollo económico orientado hacia el mercado. Por ejemplo, los países de Europa Central como la República Checa y Polonia habían codificado sistemas legales completos antes de que el comunismo tomara el poder y sus códigos legales comerciales previos a la Segunda Guerra Mundial han sido revisados y reinstituidos. Consecuentemente, se han movido hacia un modelo legal con mayor facilidad que otros. Rusia y la mayoría de las repúblicas de la antigua URSS y China, por otro lado, han tenido que construir un sistema legal desde cero para el comercio completo.12 Bajo la premisa de que la ley, de acuerdo con los principios marxistas-socialistas, está estrictamente subordinada a conservar las condiciones económicas, algunas proposiciones fundamentales como la propiedad privada, contratos, conformidad con procesos y otros mecanismos legales deben ser
9
Mark Atherton, “Muslim Mortages a Step Nearer”, The Times, 12 de abril, 2003. Para conocer la interesante discusión sobre las creencias islámicas acerca de los seguros y los intereses, consulte Khurshid Ahmad y Joseph A. Petrik, “The Challenge and opportunity of Islamic Insurance”, Risk Management, marzo 2003, p. 28. 11 David Kotz, “A failed Economic Model”, The St. Petersburg Times, 30 de enero, 2001. 12 Alex Nicholson, “Building an Empire Base on the Rule of Law”, Moscow Times, 23 de enero, 2003. 10
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
desarrollados. Sin embargo, China y Rusia difieren en el sentido de que cada uno ha tomado una dirección distinta en su política de crecimiento económico. Rusia está dirigiéndose hacia un sistema democrático, mientras que China intenta activar un sector privado dentro de una compañía con múltiples componentes o mixta dentro de un marco de trabajo legal socialista, es decir, “realizando sus funciones de acuerdo con la ley y contribuyendo para el desarrollo de la democracia socialista y la civilización política en China”.13 Ambos países han aprobado leyes de manera activa, aunque el proceso ha sido lento y a veces desarticulado. China ha implementado más de 150 leyes y regulaciones que gobiernan el comercio; aun así el proceso ha sido obstaculizado por leyes que se redactan de manera vaga, la falta de mecanismos para implementar las leyes nuevas y un marco de trabajo que no es efectivo para la resolución de disputas y aplicación de las leyes.14 Un buen ejemplo es el intento de China por controlar lo que ocurre en el ciberespacio chino al aplicar la Ley de secretos de Estado a Internet. La definición de lo que es un secreto de Estado es tan amplia que puede cubrir cualquier información que no haya sido autorizada para su publicación por las autoridades relevantes. La experiencia de Rusia ha sido similar a la de China en el sentido de que se han aprobado leyes redactadas con ambigüedad y sin mecanismos para su implementación. La situación en Rusia a menudo se describe como caótica debido a la falta de precisión en las leyes. Por ejemplo, se ha convertido en un crimen recibir o diseminar de manera ilegal secretos comerciales, pero no existe una definición exacta de lo que es un secreto comercial. Las violaciones a las leyes de derechos de autor que pueden ocasionar “grandes daños” están listadas, pero no existe una definición clara de cuánto daño constituye “grandes daños”. Tanto China como Rusia tienes dificultades por no tener la herencia de un código comercial legal en el cual se puedan basar como sí es el caso de muchos de los países de Europa del Este. El profesional del marketing internacional debe estar consciente de las diferencias entre los sistemas de derecho consuetudinario, código legal, derecho islámico y el sistema legal socialista cuando opera en distintos países; los derechos de los participantes de un contrato o algún otro documento legal bajo un derecho pueden ser significativamente diferentes de los derechos bajo otro. Se debe tener en mente que también podría haber diferencias entre los derechos de dos países cuyas leyes están basadas en el mismo sistema legal. Por lo tanto, el problema del agente de marketing es el de anticipar las leyes distintas que regulan al comercio, sin importar cuál sea el sistema legal del país.
Jurisdicción en los conflictos legales internacionales
Determinar cuál es el sistema legal que tiene jurisdicción cuando surge una disputa comercial es otro problema del marketing internacional. Un error frecuente es asumir que las disputas entre ciudadanos de diferentes naciones se resuelven a través de algún sistema de leyes supranacional. Desafortunadamente, no existe ningún cuerpo judicial que lidie con los problemas legales comerciales que surgen entre ciudadanos de distintos países. La confusión probablemente proviene de la existencia de cortes internacionales como la Corte Internacional de la Haya y la Corte Internacional de Justicia, el principal órgano judicial de las Naciones Unidas. Estas cortes pueden funcionar en disputas internacionales entre las naciones soberanas del mundo y no entre ciudadanos particulares. Las disputas legales pueden surgir en tres situaciones: entre gobiernos, entre una compañía y un gobierno, y entre dos compañías. La Corte Internacional puede adjudicarse las disputas entre gobiernos, mientras que las otras dos situaciones deben ser atendidas en las cortes del país de una de las partes o por medio del arbitraje. A menos que una disputa comercial involucre un aspecto nacional entre estados, la Corte Internacional de Justicia, o cualquier otra corte internacional similar, no podrá atenderla. Debido a que no existe una “ley comercial internacional”, el profesional del marketing foráneo debe revisar el sistema legal de cada país involucrado, las leyes del país de origen, las leyes de los países dentro de los cuales se realizan negocios o ambas.15
13
“Li Peng Urges People’s Congress to Contribute to Political Civilization”, Xinhua News Agency (China), 10 de marzo, 2003. 14 “Top Legislator Vows to Boost Rule of Law In China”, Xinhua News Agency (China), 10 de enero, 2001. 15 Para leer una discusión legal y completa acerca de la jurisdicción de la globalización, consulte Paul Schiff Berman, “The Globalization of Jurisdiction”, University of Pennsylvania Law Review, diciembre, 2002, p. 311.
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Capítulo 7
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 7.2
El entorno legal internacional: jugar de acuerdo con las reglas
Cˇeské Bude˘jovice, privatización, marcas registradas y pruebas de preferencia: ¿Qué tienen en común con Anheuser-Busch? ¡Budweiser es lo que tienen en común!
Anheuser-Busch (AB) inició un programa masivo de relaciones públicas en la pequeña ciudad checa de Cˇeské Bud˘ejovice, en donde una cervecería local produce “Budweiser Budvar”. Anheuser-Busch plantó árboles a lo largo de las avenidas principales, abrió un nuevo centro cultural ofreciendo cursos de inglés gratuitos a los ciudadanos y asesoría administrativa a emprendedores, además colocó anuncios en los periódicos promocionando las posibilidades de cooperación futura. El objetivo de Anheuser-Busch era ganar el apoyo para obtener una participación minoritaria en la cervecería Budejovicky Budvar N.P., propiedad del estado checo, cuando el gobierno la privatizó. ¿Por qué AB estaba interesada en una cervecería cuya producción anual de 500 000 barriles era equivalente a la producción de dos días de AB? La copropiedad es muy importante para Anheuser-Busch por dos razones. Están en busca de mercados nuevos en Europa y desean tener la posibilidad de promocionar la marca Budweiser en Europa. ¿Pero cuál es la conexión? No van a tener los derechos para utilizar la marca Budweiser en Europa sólo porque Bud˘ejovicky Budvar N.P. les pertenece. Sus planes de relaciones públicas no funcionaron debido a que muchos checos ven a Budvar como “parte de la familia”. Aunque el primer ministro checo solicitó públicamente a los inversionistas estadounidenses que invirtieran dinero en la República Checa, la Budweiser checa no estaba en la lista de privatizaciones del gobierno. “Creo en la fortaleza de los inversionistas estadounidenses, pero no creo en la calidad de la cerveza estadounidense.” Anheuser-Busch estableció el nombre Budweiser en Estados Unidos cuando inmigrantes alemanes fundaron la cervecería familiar en St. Louis y comenzaron a vender bajo la marca Budweiser en 1876, lo cual ocurrió 19 años antes de que abriera la cervecería checa. Los checos afirman que han utilizado el nombre desde antes de que Colón descubriera el Nuevo Mundo y que Budweiser se refiere a Budwis, el nombre original de la ciudad en donde está ubicada Budvar. Ése es el nombre que se utiliza comúnmente para referirse a la cerveza hecha en esa área desde cientos de años antes de que Anheuser-Busch comenzara a hacer Budweiser. La compañía Anheuser-Busch Company promociona la cerveza marca Budweiser en Norteamérica, pero en Europa promociona la marca Busch, debido a que los checos tienen los derechos para usar el nombre Budweiser. La diplomacia y las relaciones públicas no funcionaron, ¿qué pasará ahora? Las partes están involucradas en litigios legales sobre quién tiene los derechos al nombre Budweiser y sus derivaciones, por ejemplo, Bud. Más de 40 demandas y 40 juicios administrativos están pendientes en toda Europa. La ley de Estados Unidos protege los derechos de Anheuser-Busch para la marca Budweiser en Estados Unidos. Los checos venden su cerveza como “Czechvar”. La cervecería checa exporta a 37 países, principalmente en Europa y AB tiene ventas en más de 70 países alrededor del mundo. Anheuser-Busch buscó una
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orden judicial para hacer que los productos de la compañía checa fueran retirados de los estantes en Hong Kong y ha iniciado demandas parecidas en el Reino Unido y Estados Unidos. AB dice que la cervecería checa ha importado y vendido cerveza en Estados Unidos etiquetada como “Budweiser Budvar” en el estado de Maryland. Dice que la cervecería checa está imitando su nombre para confundir a los bebedores de cerveza y aprovechar el éxito de la compañía estadounidense. El gobierno checo pidió a la OMC que otorgara a las regiones cerveceras el mismo tipo de protección de denominaciones que ofrece a las regiones vinicultoras. Al igual que los vinos espumosos que se hacen en la región de Champagne en Francia y que son los únicos que tienen el derecho legal de llamarse champagne, de tal forma significaría que sólo las cervezas en Cˇeské Bud˘ejovice podrían llamarse Budweiser y sólo aquellas que se hicieran en Pilzen, otra ciudad checa, podrían llamarse Pilsner. Parece poco probable de que obtengan la aprobación debido a que Pilsner se ha convertido en una denominación genérica para un estilo de cerveza y, a diferencia de las uvas de las que proviene el champagne, la malta y los lúpulos que van en la cerveza no provienen exclusivamente de Cˇeské Bud˘ejovice. La batalla legal por el derecho exclusivo de utilizar los nombres de marca Bud y Budweiser se ha extendido en todo el mundo. Hasta ahora, esta táctica no ha funcionado muy bien para ninguno. La suprema corte de Gran Bretaña permitió que ambas compañías utilizaran los nombres Bud y Budweiser, mientras que la suprema corte de Suiza prohibió la venta de cerveza con el nombre de Bud a Anheuser-Busch. Todos conocemos la prueba de quién tiene el mejor sabor, ¿no es cierto? Ambas cervezas tienen legiones de seguidores, la versión de Estados Unidos ha creado el antiguo eslogan “reina de las cervezas”, al menos en cuanto a las ventas: es la cerveza mejor vendida en el mundo. La versión checa, conocida como la “cerveza de reyes”, debido a que proviene de una ciudad que alguna vez hizo cerveza para la realeza, tiene muchos seguidores en Alemania y otras partes de Europa. Entonces St. Louis Post Dispatch fue anfitrión de una prueba de sabor sin decir cuál cerveza era cual para determinar cuál era la mejor, Budvar ganó. Visite el sitio web de Budvar (www.budvar.cz) para obtener la historia de Budvar y una visita guiada a la planta, y visite la página principal de AB en www.anheuserwww busch.com. Fuentes: Stamborski, “Battle of the Buds; Taste Testers Say That Budvar is Better”, St. Louis Post Dispatch, 28 de noviembre, 1999, p. E1; “Prime Minister Says Budvar Will Stay Czech”, Modern Brewery, marzo 2000; “Battle of the Buds Pits Small Czech Brewery Against U.S. Behemoth”, Chicago Tribune, 31 de mayo, 2001; “Lords Nip Beer Battle in Bud”, Managing Intellectual Property, marzo 2003, p. 14; y Gregory Cancelada “Czech Brewery Retains Right to Use `Budweiser´ and `Bud´ Trademarks”, St. Louis Post Dispatch, 17 de febrero, 2003.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Cuando las disputas comerciales internacionales deben ser arregladas bajo las leyes de uno de los países involucrados, la pregunta más importante es ¿cuál de las leyes gobierna? La jurisdicción16 generalmente se determina en una de las tres maneras siguientes: (1) sobre la base de las cláusulas jurisdiccionales incluidas en los contratos, (2) sobre la base del lugar en donde se realizó el contrato o (3) sobre la base del lugar en que las disposiciones del contrato se realizaron. La decisión más clara se puede hacer cuando los contratos o documentos legales que apoyan una transacción comercial incluyen una cláusula jurisdiccional. Una cláusula similar a la siguiente puede establecer la jurisdicción en el caso de que ocurran desacuerdos: que las partes aquí mencionadas están de acuerdo con que el convenio hecho en Oregon, Estados Unidos, y que cualquier cuestión relacionada con este acuerdo debe ser gobernada por la ley de este estado.
Esta cláusula establece que las leyes del estado de Oregon serán invocadas en el caso de que surja una disputa. Si la queja se originó en la corte de otro país, es probable que de todas maneras las leyes de Oregon gobiernen la decisión. La cooperación y deseo verdadero de ser justo en los problemas legales en el extranjero pueden llevar a que las cortes extranjeras, que juzgan disputas sobre la base de la ley de su país o estado, funcionen. Por lo tanto, si una parte afectada de Oregon hace una demanda en las cortes de México en contra de un mexicano en relación con un contrato que incluía la cláusula anterior, no sería extraño que las cortes mexicanas decidieran con base a las leyes de Oregon. Esto asumiendo, claro, que se ha reconocido que la ley de Oregon prevalece en esta disputa ya sea como resultado de un acuerdo previo por las partes o por otras bases.
Resolución de conflictos internacionales
¿Cuando las cosas no funcionan bien en una transacción comercial (el comprador se rehúsa a pagar, el producto es de calidad inferior, el cargamento llega tarde o cualquiera de los innumerables problemas que pueden surgir) qué recursos tiene el profesional del marketing internacional? El primer paso en cualquier conflicto es intentar resolver el problema de manera informal, pero si esto no funciona el agente de marketing foráneo debe recurrir a una acción más resolutiva. Este tipo de acción puede tener la forma de una conciliación, arbitraje o, como último recurso, la litigación. La mayoría de los ejecutivos de negocios internacionales prefieren un arreglo a través del arbitraje en lugar de tener que demandar a una compañía foránea.
Conciliación
La mayoría de las disputas que surgen en las transacciones comerciales, se arreglan de manera informal. Sin embargo, cuando no se llega a una solución, la conciliación puede ser un paso importante en el arreglo de una disputa. La conciliación (también conocida como mediación) es un acuerdo no obligatorio entre las partes para resolver disputas al pedir a una tercera parte que sea un intermediario entre las diferencias. La función del mediador es la de escuchar cuidadosamente a cada parte y explorar, aclarar y discutir las distintas opciones y posibilidades prácticas de una solución con el intento de que las partes acuerden una solución. A diferencia del arbitraje y la litigación, las sesiones conciliatorias son privadas y todas las conferencias entre las partes y el mediador son confidenciales; las declaraciones que hagan las partes no deben ser reveladas o utilizadas como evidencia en cualquier litigación o arbitraje posterior. En la mayoría de las disputas se ha llegado a acuerdos y se ha logrado la reanudación de los negocios entre las partes en disputa por lo que, de acuerdo con las estadísticas, el proceso de conciliación ofrece resultados excelentes. Se considera que la conciliación es especialmente efectiva cuando se resuelven disputas con socios comerciales chinos debido a que éstos se sienten menos amenazados por la conciliación que con el arbitraje. Los chinos creen que cuando ocurre una disputa, se debe utilizar primero una negociación amistosa e informal para resolver el problema; en caso de que falle, debe intentarse la conciliación. De hecho, algunas compañías chinas podrían evitar hacer negocios con compañías que primero recurren al arbitraje. La conciliación puede ser formal o informal. Ambos lados acuerdan que una tercera parte sea mediador para establecer una conciliación informal. La conciliación formal se realiza bajo los auspicios de algún tribunal, por ejemplo, el Centro de Conciliación de Beijín, el cual asigna uno o dos conciliadores como mediadores. Cuando se llega a un acuerdo, se registra una declaración de conciliación basada en el acuerdo firmado. Aunque la conciliación
16 Lawrence W, Newman y David Zaslowsky, “International Litigation”, New York Law Journal, 30 de abril, 2003.
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Capítulo 7
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puede ser una ruta amigable para resolver disputas en China, no es obligatoria legalmente; por lo tanto, se debe incluir una cláusula de arbitraje en todos los acuerdos conciliatorios. La experiencia ha demostrado que contar con una cláusula de arbitraje en el acuerdo conciliatorio hace que sea más fácil utilizar el arbitraje cuando es necesario.
Arbitraje
Cuando la conciliación no es utilizada o no se puede llegar a un acuerdo, el siguiente paso es el arbitraje. Cuando todo lo demás falla, se prefiere el arbitraje en lugar de la litigación como método para resolver disputas comerciales internacionales. El procedimiento de arbitraje usual es que las partes involucradas seleccionen a una parte o partes desinteresadas e informadas para determinar los méritos del caso y hacer un juicio que ambas partes acuerden cumplir bajo palabra de honor. Aunque el arbitraje informal puede funcionar, la mayoría de los arbitrajes se realizan bajo los auspicios de alguno de los grupos de arbitraje domésticos e internacionales más formales que están organizados específicamente para facilitar la resolución de disputas comerciales. Estos grupos cuentan con reglas formales para el proceso y árbitros experimentados que ayudan en el proceso. En la mayoría de los países, las decisiones a las que se llegan en el arbitraje formal son obligatorias legalmente.17 La popularidad del arbitraje ha causado la proliferación de centros de arbitraje establecidos por países, organizaciones e instituciones. Todos ellos han adoptado reglas y procedimientos estandarizados para administrar casos, cada uno tiene sus ventajas y desventajas. Algunos de los más activos son los siguientes: • La Comisión Interamericana de Arbitraje Comercial • La Comisión Canadiense-Estadounidense de Arbitraje Comercial (para las disputas entre los negocios canadienses y estadounidenses) • La Corte Londinense de Arbitraje (decisiones que son aplicables para la ley inglesa y las cortes inglesas) • La Asociación Americana de Arbitraje (www.adr.org) • La International Chamber of Commerce (www.iccwbo.org; seleccione Arbitration)
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Los procedimientos que utilizan las organizaciones formales de arbitraje son similares. El arbitraje bajo las reglas de la International Chamber of Commerce (ICC) representa un ejemplo excelente de la forma en que la mayoría de las organizaciones operan. Cuando se recibe inicialmente una solicitud de arbitraje, la cámara primero intenta la conciliación entre las partes en disputa. Si esto falla, se inicia el proceso de arbitraje. El demandante y el defendido seleccionan una persona cada uno de entre los árbitros aceptables para defender su caso y la corte de arbitraje de la ICC asigna un tercer miembro, generalmente escogido de una lista de abogados, juristas y profesores distinguidos. La historia de la efectividad de la ICC en el arbitraje ha sido espectacular. Un ejemplo de un caso en el que participó la ICC en el arbitraje se relaciona con un contrato entre una empresa inglesa y un fabricante japonés. La empresa inglesa acordó comprar 100 000 muñecas de plástico por 80 centavos de dólar cada una. Basándose en el contrato, la empresa inglesa vendió el lote completo a 1.40 dólares por muñeca. Antes de que las muñecas fueran entregadas, el fabricante japonés sufrió una huelga; el arreglo de la huelga incrementó los costos y la empresa inglesa fue informada de que el precio de entrega de las muñecas había incrementado de 80 centavos a $1.50 cada una. La empresa inglesa sostenía que la compañía japonesa se había comprometido a hacer la entrega a 80 centavos y por lo tanto debía cumplir. Cada lado estaba convencido de que tenía la razón. Los japoneses, acostumbrados al código legal, sintieron que la huelga estaba fuera de control (un acto de Dios) y por lo tanto el cumplimiento con las disposiciones del contrato estaban excusadas. Los ingleses, acostumbrados al derecho consuetudinario, no aceptaron las razones japonesas de no cumplir debido a que consideraban que una huelga era una parte normal del desarrollo de hacer negocios y no un acto de Dios. La disputa no podría ser arreglada excepto por medio del arbitraje o litigación; escogieron el arbitraje. La ICC asignó un arbitraje quien escuchó a ambos lados y decidió que las dos partes compartirían proporcionalmente la pérdida. Ambas partes quedaron satisfechas con la decisión del arbitraje y se evitó una costosa litigación.
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“Putin Signs Arbitration Procedural Code, Law on Arbitration Courts”, Interfax, 25 de julio, 2002.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
La mayoría de los arbitrajes son exitosos, pero el éxito depende de la voluntad de ambas partes de aceptar las decisiones del arbitraje. Los contratos y otros documentos legales deben incluir cláusulas que especifiquen el uso del arbitraje para resolver disputas.18 A menos que una disposición de arbitraje en cualquier disputa se incorpore en un contrato, la probabilidad de alcanzar un acuerdo en el arbitraje después de que surge una disputa se reduce. Una cláusula de arbitraje típica es parecida a la siguiente: Cualquier controversia o reclamación que surja o se relacione a este contrato debe ser determinada por el arbitraje de acuerdo con las reglas de arbitraje internacional de la Asociación Americana de Arbitraje.
Se sugiere que también se establezca la cantidad de árbitros, el lugar de arbitraje (ciudad y país) y el idioma del arbitraje.19 A pesar de que una cláusula de arbitraje en un contrato puede prevenir problemas, algunas veces aplicar los acuerdos de arbitraje puede ser difícil.20 Las cláusulas de arbitraje requieren de un acuerdo en dos sentidos: (1) las partes acuerdan recurrir al arbitraje en el caso de una disputa de acuerdo con las reglas y procedimientos de algún tribunal de arbitraje y (2) acuerdan acatar las decisiones resultantes del arbitraje. La dificultad surge cuando las partes de un contrato no cumplen con su palabra de honor de cumplir con los acuerdos. Las compañías se pueden rehusar a asignar árbitros, rehusar el arbitraje o, después de que se han tomado las decisiones de arbitraje, se rehúsan a cumplir con las decisiones. En la mayoría de los países, las cláusulas de arbitraje son reconocidas por las cortes y son obligatorias bajo la ley de esos países. Más de 120 países han reconocido la Convención de Reconocimiento y Aplicación de las Decisiones de Arbitraje Extranjero, también conocida como la Convención de Nueva York, la cual los obliga a acatar las decisiones de arbitraje internacional. Bajo la Convención de Nueva York, las cortes de los países firmantes automáticamente se comprometen a respetar las decisiones de arbitraje internacional emitidas en los países miembros. Además de la convención de Nueva York, Estados Unidos ha firmado la Convención Interamericana de Arbitraje Internacional, de la cual muchos países latinoamericanos forman parte. Estados Unidos también forma parte de distintos acuerdos bilaterales que contienen cláusulas que proporcionan la aplicación obligatoria de las decisiones de arbitraje. Cuando todo lo demás falla, el último paso para resolver una disputa es la litigación.
Litigación
Las demandas en cortes públicas se evitan por mucha razones. La mayoría de las personas que han observado demandas entre ciudadanos de distintos países piensan que prácticamente todas las victorias son limitadas, debido al costo, demoras frustrantes y los problemas extendidos que estos casos producen, los cuales son mucho más opresivos que cualquier otro asunto de tal magnitud. En India, por ejemplo, existe un atraso de más de tres millones de casos y la litigación de un contrato entre partes privadas puede tomar una década o más. El mejor consejo es buscar un acuerdo, si es posible, en lugar de demandar. Otros aspectos disuasivos para la litigación son los siguientes: • Miedo a crear una mala imagen y dañar las relaciones públicas. • Miedo a un trato injusto en una corte extranjera. (Aunque no sea intencional, existe un miedo justificable de que una demanda dé como resultado un trato injusto debido a que la decisión puede ser tomada por un jurado o un juez que no estén bien informados de los problemas comerciales y los detalles de las transacciones comerciales internacionales.) • La dificultad de llegar a una decisión que podría alcanzarse en un arreglo de acuerdo mutuo por medio del arbitraje. • El costo relativamente alto y tiempo requerido cuando se inicia una acción legal. Rheem Manufacturing Company, un fabricante multimillonario de sistemas de calefacción y aires acondicionados, estima que utilizando el arbitraje en lugar de la litigación, ha reducido el tiempo y costo en la resolución de disputas comerciales a la mitad. • Pérdida de la confidencialidad. A diferencia del arbitraje y los procedimientos de la conciliación que son confidenciales, la litigación es pública. 18
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Nicolas C. Ulmer “Bullet Proofing Your International Arbitration”, World Trade, julio 2000, p. 70. La Asociación Americana de Arbitraje, www.iccwbo.org (seleccione Arbitration). 20 Stephanus Haryanto, “Arbitration Can Settle Legal Disputes”, Jakarta Post, 29 de marzo, 2000. 19
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Capítulo 7
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 7.3
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Falsificación, versión pirata o el original: usted escoja
Las propiedades intelectuales (marcas registradas, nombres de marcas, diseño, procesos de fabricación, fórmulas, etc.) son activos valiosos de una compañía tanto que las autoridades de Estados Unidos estiman que pierden 300 mil millones de dólares al año debido a las falsificaciones y piratería. Algunos ejemplos de China: • Plagio de diseños. Se estima que aproximadamente entre 7 millones de los 11 millones de motocicletas que se producen en China en un año son copias que portan el nombre Yahama. Algunas fábricas paraestatales producen copias cuatro meses después de que el modelo nuevo entró al mercado. • Plagio de productos. Copias exactas de productos fabricados por Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, Reebok y Nike son comunes en todo el sur de China. Lo mismo ocurre con las copias exactas de cualquier álbum de Madonna que se pueden conseguir por tan poco como 1 dólar, al igual que otros CD y películas. La compañía Bestfoods estima que una cuarta parte de su Skippy Peanut Butter es pirateada. • Plagio de marcas. Los anteojos para el sol Ray Ban de Bausch & Lomb se transforman en Ran Ban. La pasta Colgate en su conocido envase rojo brillante se convierte en Cologate. Los conocidos cereales con el gallo rojo de los Corn Flakes de Kellogg’s aparecen en paquetes de Kongalu Corn Strips que incluyen la frase “la marca de calidad de confianza que es famosa en todo el mundo”. La Budweiser falsa se vende en botellas de 640 ml. Las motocicletas Yameha, Suzaki y Hondea son casi idénticas a los modelos Yamaha, Suzuki y Honda.
• Plagio de libros. Incluso los ricos y poderosos son presas de la piratería. Poco después de que fue publicada la biografía My Father, Deng Xiaoping, escrita por Deng Rong, hija de Deng Xiaoping, miles de copias ilegales inundaron el mercado. Los verdaderos propietarios también vendieron versiones originales de los productos antes mencionados en China. En un intento por controlar la falsificación, China aprobó una ley que permite que los clientes exijan un reembolso doble por la mercancía falsa que se vende en las tiendas departamentales. Esto ha provocado que existan personas “vigilantes” de piratería que se dedican a comprar productos falsos y devolverlos para pedir el reembolso doble por violar la ley. Se dice que Wang Hai hizo más de 10 mil dólares comprando teléfonos y máquinas de fax falsos y luego obteniendo un reembolso doble. “No podía creerlo, prácticamente todas las tiendas departamentales grandes estaban vendiendo productos falsos”, afirmaba Wang. “Si hubiera tenido más dinero, habría vaciado todas las tiendas de Beijín”. El fenómeno Wang Hai, como se conoce, se está extendiendo en toda China.
Fuentes: Marcus W. Brauchli, “Chinese Flagrantly Copy Trademarks of Foreigners”, The Wall Street Journal, 26 de junio, 1994, p. B-1; “How Heinz and Procter & Gamble Fight Counterfeiting”, Business China, 25 de noviembre, 1996, p. 6; “China’s Piracy Plague”, Business Week, 5 de junio, 2000, p. 44; Todd Zaun y Karby Leggett, “Motorcycle Makers from Japan Discover Piracy Made in China”, The Wall Street Journal, 25 de julio, 2001; y Ching-Ching Ni, “AntiCounterfeit Law Allows Chinese Consumers to Cash in”, Los Angeles Times, 14 de septiembre, 2002, p. A3.
Una autoridad sugiere que el arreglo de cualquier disputa debe seguir cuatro pasos: primero, intentar apaciguar a la parte lesionada; si no funciona, conciliar, arbitrar y, finalmente, litigar. El último paso se toma normalmente sólo cuando todos los otros métodos han fallado. En realidad, este consejo probablemente es recomendable ya sea que uno se vea envuelto en una disputa internacional o doméstica.21
Protección de los derechos de propiedad intelectual: un problema particular Las compañías gastan millones de dólares estableciendo nombres de marca o marcas registradas para simbolizar la calidad, mientras que otro grupo diseña características especiales en sus productos para convencer a los clientes que compren sus marcas en lugar de otras.22 Millones de dólares más son utilizados por las compañías en la investigación para desarrollar productos,
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Para encontrar un libro técnico sobre la litigación internacional, consulte Lawrence W, Newman y David Zaslowsky, “International Litigation”, New York Law Journal, 30 de abril, 2003. 22 La International Chamber of Commerce ha publicado dos informes completos sobre la propiedad intelectual titulados “What Is Intellectual Property?” y “Roadmaps on Current and emerging Intellectual Property Issues 2002”, disponibles en www.iccwbo.org (seleccione Intellectual Property).
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
procesos, diseños y fórmulas que les darán ventajas sobre sus competidores. Este tipo de propiedad intelectual o industrial está entre los activos más valiosos que una compañía puede poseer. En nombres de marca como Kodak, Coca-Cola y Gucci, los procesos, por ejemplo, la xerografía, y software de computadoras son invaluables. Un grupo financiero estima que la marca Malboro tiene un valor de $33 mil millones, Kellogg’s $9 mil millones, Microsoft $9.8 mil millones y Levi’s $5 mil millones; todas estas marcas han experimentado la violación de sus derechos de propiedad intelectual. Normalmente, los derechos de propiedad intelectual pueden estar protegidos legalmente para evitar que otras compañías aprovechen este tipo de activos. Sin embargo, las compañías deben mantener una vigilancia constante en contra de la piratería y falsificación.23
Falsificación y piratería
Los productos falsificados y pirateados pueden ser de una amplia variedad de industrias (ropa, partes automotrices, químicos agrícolas, productos farmacéuticos, libros, discos, películas, software de computadoras y hasta leche para bebés). Se estima que se venden más de 100 millones de relojes suizos falsos que llevan nombres de marcas famosas como Cartier y Rolex cada año, dando un total de ganancias ilegales de al menos 500 millones de dólares. Aunque son difíciles de calcular, las pérdidas por ventas del uso no autorizado de patentes, marcas registradas y derechos de autor de Estados Unidos suman aproximadamente 60 mil millones de dólares anualmente. Eso se traduce en más de un millón de empleos perdidos.24 El software y la música son objetivos especialmente atractivos para los piratas debido a que son costosos en su desarrollo pero baratos en su producción. Se estima que las ventas de CD de música pirateada exceden los 5 mil millones de dólares anualmente y crecen un 6% al año. Un software de Estados Unidos no autorizado que se vende por 500 dólares en ese país puede ser obtenido por menos de 10 dólares en el Lejano Oriente. La Alianza de Empresas de Software, un grupo comercial, estima que las compañías de software pierden más de $2.9 mil millones en la región del Pacífico Asiático, $3.4 mil millones en Europa y $3.2 mil millones en Norteamérica al año. La industria de la piratería se ha vuelto tan sofisticada que muchos productos falsificados son prácticamente imposibles de distinguir del original. Los juguetes, un producto popular en la falsificación, a menudo se falsifican y venden antes de que los originales lleguen a las tiendas legítimas;25 las copias se hacen en la misma ciudad china en donde se fabrican los originales. Para evitar las falsificaciones, Microsoft incluye un holograma en las cajas y paquetes de su software, pero también han sido imitados con tal perfección que los paquetes que contienen los CD falsos de Windows NT son prácticamente indistinguibles del original. Una versión china genuina de Windows XP viene en una caja empaquetada en plástico con el La popularidad global de los libros de Harry logotipo de Windows y cuesta 245 dólares, cerca de cuatro meses de salario de un Potter conduce a una variedad de plagios trabajador chino promedio. El precio de venta es muy alto para que el trabajador y falsificaciones. Harry Potter y Leopardo pague “el precio de venta” pero existe una alternativa, un puesto cercano vende contra el Dragón”, el título del libro de los CD de XP copiados ilegalmente por 5.5 dólares cada CD. Se estima que más la imagen, fue escrito por un autor chino de 90% del software de aplicaciones que se usa en China proviene de copias ileanónimo. El quinto libro falso en la serie de gales.26 Harry Potter, el cual lleva el nombre de la Aunque la falsificación de discos, juguetes y productos similares cuesta a las autora de la serie J. K. Rowling se vende por compañías miles de millones de dólares en ingresos perdidos y tiene el potencial 10 Yuans (1.20 dólares) en los puestos de de dañar la imagen de la marca del producto, la falsificación de productos farrevistas en Beijín. Las películas en DVD de macéuticos puede ocasionar daños físicos serios. En Colombia, los investigadores Harry Potter y la cámara de los secretos se descubrieron una operación ilegal que producía más de 20 mil tabletas falsificadas vende por menos de 2 dólares. (© AP/Wide al día del medicamento Dristan, una aspirina genérica conocida como Dolex, y World Photos). Ponstan 500, un analgésico popular hecho por Pfizer, Inc. Las píldoras falsificadas contenían ácido bórico, cemento, cera para pisos, talco y pintura amarilla con niveles altos de plomo, todos utilizados para dar la apariencia del medicamento genuino.
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Robert T. Green y Tasman Smith, “Executive Insights: Countering Brand Counterfeiters”, Journal of International Marketing, enero 2002, p. 89. 24 “Faking It”, The Economist, 15 de febrero, 2003, p. 40. 25 Geoffrey A. Fowler, “Copies `R´ Us”, The Wall Street Journal, 31 de enero, 2003, p. B1. 26 Robyn Meredith, “Microsoft’s Long March”, Forbes, 17 de febrero, 2003, p. 78.
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El entorno legal internacional: jugar de acuerdo con las reglas
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Las falsificaciones van desde copias que tienen la misma eficacia que el original, aquellas con pocos ingredientes activos o sin ellos, y hasta aquellos que contienen sustancias dañinas. Una asociación de fabricantes de productos farmacéuticos estima que 2% de los 327 mil millones de dólares del valor de los medicamentos que se venden cada año son falsos, o aproximadamente un valor de 6 mil millones de dólares. En algunas naciones africanas y latinoamericanas, aproximadamente 60% son falsificadas. La Organización Mundial de la Salud estima que 8% de los medicamentos que se importan a Estados Unidos son falsos, no están aprobados o están por debajo de los estándares.27 Otro problema es la complicidad entre el fabricante contratado y los vendedores ilegítimos. En China, copias exactas de los zapatos New Balance son hechos por fabricantes contratados que eran o fueron proveedores de New Balance. Estos fabricantes inundan el mercado con zapatos genuinos que se venden por tan poco como 20 dólares. Unilever descubrió que uno de sus proveedores en Shangai fabricaba empaques adicionales de jabón que vendía directamente a las tiendas. Uno de los proveedores chinos de Procter & Gamble vendía botellas de champú P&G vacías a otra compañía que las llenaba con champú falso.28 La falsificación y piratería de la propiedad intelectual constituye un robo categórico, pero la posibilidad de perder legalmente los derechos de propiedad intelectual, debido a la protección inadecuada de los derechos de propiedad intelectual o una estructura legal inadecuada en un país, es otro asunto.
Protección inadecuada
Un paquete de la versión china de las píldoras Viagra para mejorar las relaciones sexuales se vende en un parque en la cuidad china de Shenyang. La forma y composición de las píldoras falsas de Viagra, las cuales se han declarado como “calcio de perla”, son similares al Viagra real. La policía china hizo una redada en el círculo criminal subterráneo que producía millones de píldoras falsas de Viagra para hombres esperanzados en todo el sureste del país. Debido a que el Viagra real cuesta cuatro veces más que las píldoras falsas, muchos clientes compraban las píldoras falsas para utilizarlas como regalos de empresas. (© AFP/CORBIS)
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El fracaso en la protección de los derechos de una propiedad intelectual en el mercado mundial puede conducir a la pérdida legal de sus derechos en los mercados donde tiene un potencial de ingresos. Debido a que las patentes, procesos, marcas registradas y derechos de autor son valiosos en todos los países, algunas compañías29 han encontrado que sus activos se explotan de forma adecuada y redituable en países extranjeros sin una licencia o reembolso. Además, en ocasiones han descubierto que otras compañías están produciendo, vendiendo sus productos y utilizando sus marcas registradas, y que esas compañías extranjeras son los propietarios legítimos en los países en donde opera. Hay muchos casos en donde las compañías han perdido legalmente los derechos de marcas registradas y han tenido que comprarlos de nuevo o pagar regalías por su uso. Los problemas de medidas de protección inadecuadas que aplican los propietarios de activos valiosos se originan por una variedad de causas. Uno de los errores más frecuentes es asumir que debido a que la compañía ha establecido derechos en Estados Unidos, éstos serán protegidos en todo el mundo o que la propiedad legítima se puede establecer cuando surja la necesidad. Así ocurrió con McDonald’s en Japón, cuando una empresa japonesa registró la marca de los arcos dorados. Sólo después de una acción legal duradera y costosa con la Suprema Corte japonesa, McDonald’s logró conseguir de nuevo el derecho exclusivo de usar la marca registrada en Japón. Después de lograr “comprar” su marca por una cantidad no revelada, McDonald’s ahora mantiene un programa muy activo para proteger sus marcas registradas. De forma parecida, una compañía surcoreana utiliza legalmente la marca Coach en bolsas de mano y productos de piel. La compañía registró la marca Coach primero y tiene el derecho legal de usar esa marca en Corea. El resultado es que un portafolios con la marca Coach, que es prácticamente idéntico al producto de Estados Unidos, se puede comprar por 135 dólares en Corea del Sur en comparación con los 320 dólares que cuesta en Estados Unidos. Un abogado estadounidense que trabaja con una compañía surcoreana observó varios casos en los cuales una compañía extranjera llega a Corea e ingenuamente comienza a negociar con una compañía coreana acuerdos de distribución o licenciamiento, sólo para descubrir que la compañía coreana ha registrado la marca en su propio nombre. Después, la compañía coreana utiliza el registro para tener ventajas en las negociaciones o, cuando las negociaciones no prosperan, para vender la marca registrada a la compañía legítima. Muchas empresas no logran realizar los pasos adecuados para proteger legalmente su propiedad intelectual. No consiguen entender que algunos países no siguen los principios del derecho consuetudinario en el que la propiedad se establece por el uso previo. El registro y la propiedad legal en un país no sirven necesariamente en otro.
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Kery Campbell y Suzanne Timmons, “What’s in That Pill?” Business Week, 18 de junio, 2001, p. 60. Gabriel Kahn, “A sneaker Maker Says China Partner Became Its Rival”, The Wall Street Journal, 19 de diciembre, 2002, A.1. 29 “Intellectual Property: Patently Problematic”, The Economist, 14 de septiembre, 2002, p. 75. 28
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Uso anterior versus registro
En Estados Unidos, un país con derecho consuetudinario, los derechos de propiedad intelectual se establecen mediante el uso anterior versus registro (quien sea que pueda establecer el primer uso normalmente se considera el propietario legítimo). Sin embargo, en muchos países con código legal, la propiedad se establece con el registro en lugar del primer uso (el primero que registra una marca o algún otro derecho de propiedad es considerado el propietario legitimo). Por ejemplo, una marca registrada en Jordania le pertenece al primero que la registre ahí. Por lo tanto puede encontrar restaurantes “McDonald’s”, software “Microsoft” y tiendas de comestibles “Safeway” que pertenecen legalmente a un jordano. Después de una larga batalla legal que llegó hasta la Suprema Corte de Justicia de España, Nike perdió su derecho a usar el nombre de la marca “Nike” para la ropa deportiva en España. Cidesport de España había usado el nombre Nike para la ropa deportiva desde 1932 y levantó una demanda para bloquear las ventas de ropa deportiva Nike (de Estados Unidos). Debido a que Cidesport no vende zapatos con el nombre Nike, Nike (de Estados Unidos) puede continuar vendiendo su marca de zapatos en España. Una compañía que piensa que siempre puede establecer la propiedad en otro país al probar que utilizó la marca registrada o nombre de marca primero está equivocada y corre el riesgo de perder sus activos. Además del aspecto de quién registra primero, las compañías pueden encontrar otros problemas relacionados con el registro. China ha mejorado la protección de la propiedad intelectual considerablemente y por lo general reconoce al “primero en inventar”.30 Sin embargo, una compañía china puede capturar la patente de un producto que se inventó en otro lado; sólo necesita descifrar la ingeniería o reproducir el producto a partir de especificaciones publicadas y registrarlo en China antes del inventor original. Letonia y Lituania permiten el registro doble de marcas registradas y nombres de marcas. Un fabricante de cosméticos registró las marcas Nivea y Niveja en la antigua Unión Soviética en 1986 y otra vez en Letonia en 1992, pero una compañía de Letonia ha registrado y ha estado vendiendo una crema para la piel llamada Niveja desde 1964. Ni las autoridades soviéticas31 ni las de Letonia notificaron esto a las compañías. Es el deber de los solicitantes en informarse acerca de marcas registradas similares que ya han sido registradas. El caso se ha llevado a la Suprema Corte de Letonia. Lo mejor es proteger los derechos de propiedad intelectual por medio del registro. Distintas convenciones internacionales proporcionan un registro simultáneo en los países miembros.
Convenciones internacionales
Muchos países participan en convenciones internacionales diseñadas para el reconocimiento mutuo y protección de los derechos de propiedad intelectual. Existen tres convenciones internacionales importantes: 1. La Convención de París para la Protección de Propiedad Industrial, conocida normalmente como la Convención de París, incluye a Estados Unidos y otros 100 países. 2. La Convención Interamericana incluye a la mayoría de las naciones latinoamericanas y Estados Unidos. 3. El Acuerdo de Madrid, el cual estableció la Agencia para el Registro Internacional de Marcas Registradas, incluye a 26 países europeos. Además, la Word Intellectual Property Organization (WIPO) de las Naciones Unidas es responsable de promover la protección de la propiedad intelectual y la administración de distintos tratados multilaterales por medio de la cooperación entre los estados miembros.32 Asimismo, los acuerdos de patentes multinacionales han perfeccionado los procedimientos de patentes en Europa. El primero, el Patent Cooperation Treaty (PCT), facilita el proceso de solicitud de patentes entre los países miembros. Proporciona una cobertura completa en el sentido de que una sola solicitud que se llena en Estados Unidos le proporciona a la parte interesada un informe de búsqueda internacional sobre otras patentes para ayudar a evaluar si es necesario buscar la protección en cada uno de los países que cooperan en el PCT. El segundo, la European Patent Convention (EPC), estableció un sistema de patentes regional permitiendo que cualquier nacionalidad llene una sola
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30 Turgut Guvenli y Rajib Sanyal, “Perception and Management of Legal Issues in China by U.S. Firms”, Journal of Socio-Economics, mayo 2003, p. 161. 31 “Number of Counterfeit Products Growing in Russia”, Interfax, 26 de febrero, 2003. 32 Visite el sitio www.wipo.org, la pagina principal de WIPO, para obtener información detallada sobre las distintas convenciones y actividades de WIPO.
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Capítulo 7
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 7.4
El entorno legal internacional: jugar de acuerdo con las reglas
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La aspirina en Rusia, Bayer en Estados Unidos, basta para dar dolor de cabeza
La oficina de patentes rusa le otorgó a la compañía química alemana Bayer AG el registro de la marca registrada para la palabra aspirina. Si el registro de la marca se mantiene, Bayer tendrá el derecho exclusivo de vender analgésicos bajo el nombre de la marca Aspirina en Rusia. La palabra y etiquetas de la aspirina dejó de usarse en Rusia en los setentas, cuando se comenzó a usar el nombre químico de ácido acetilsalicílico, el principal ingrediente de la aspirina. Bayer AG piensa que mantendrá los derechos de su marca registrada y será la única compañía que podrá comercializar el ácido acetilsalicílico como Aspirina; la oficina de patentes rusa piensa lo mismo. Existen distintas razones para otorgar a Bayer la marca registrada: la aspirina ha dejado de ser popular en Rusia; Bayer fue el primer fabricante mundial de aspirina y promocionó el ácido acetilsalicílico con el nombre de marca Aspirina hace 100 años aproximadamente; Bayer tiene los derechos de marca registrada de Aspirina en muchos países y fueron los primeros en registrarla. En Estados Unidos es una historia diferente. Bayer AG perdió el derecho exclusivo al nombre Aspirina cuando las cortes de Estados Unidos declararon que aspirina era el término genérico para el ácido acetilsalicílico. Más tarde, Bayer AG también perdió el derecho al nombre Bayer. Bayer AG no vendió la famosa aspirina de Bayer en Estados Unidos debido a que Sterling Winthrop era dueño de la marca registrada Bayer. El gobierno de Estados Unidos confiscó los ac-
tivos domésticos de Bayer AG después de la Primera Guerra Mundial y en 1919 los vendió junto con los derechos al nombre Bayer. Aunque Sterling Winthrop tenía el uso exclusivo del nombre Bayer, no tenía el uso exclusivo del término aspirina debido a que las cortes de Estados Unidos declararon que era un término genérico. La propiedad cambia rápidamente en los negocios internacionales. Bayer de Alemania compró Sterling Winthrop, el propietario de la marca Bayer en Estados Unidos, a Kodak Company en 1994 y ahora Bayer de Alemania vuelve a tener la marca Bayer en todo el mundo. Sin embargo, el cambio de la propiedad en Estados Unidos no afectó la disputa de la marca registrada sobre el nombre de la marca Aspirina, el cual sigue siendo genérico en Estados Unidos. La moraleja de la historia: la protección de patentes y marcas registradas es un aspecto complicado para las compañías internacionales y el valor de Bayer y Aspirina hicieron que valiera la pena pelear por ellas. Fuentes: Marya Fogel, “Bayer Trademarks the Word `Aspirin´ in Russia, Leaving Rivals Apoplectic”, The Wall Street Journal, 29 de octubre, 1993, p. A-9; Andrew Wood, “Companies: Bayer Corp.: New Recognition for an Old Name”, Chemical Week, 10 de septiembre, 1997, p. 51; “Bayer Lost Rights to Pain Killer in 1918, Fight over Cipro Recalls an Aspirin Headache”, The Washington Times, 28 de octubre, 2001; y Linda Wertheimer, “Dr. Mark Plummer Talks About Bayer’s History Regarding Rights to Their Drugs”, All Things Considered (NPR), 19 de octubre, 2001.
solicitud internacional para una patente europea.33 Las compañías tienen la opción de utilizar un sistema nacional cuando desean proteger una marca registrada o patente en sólo algunos países miembros y solicitar la protección en todos los 15 estados miembros. La protección de marcas registradas es válida por diez años y renovable; sin embargo, si la marca no se utiliza en cinco años, se pierde el derecho a la protección. Cuando se aprueba la patente o marca registrada, tiene el mismo efecto que una patente o marca registrada nacional en cada país individual señalado en la solicitud. El acuerdo Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights (TRIP)34 una disposición importante de la Organización Mundial de Comercio, es el acuerdo multilateral más completo sobre la propiedad intelectual hasta la fecha. TRIP establece estándares de protección para una variedad amplia de derechos de propiedad intelectual incluidos en acuerdos internacionales actuales. Las tres disposiciones principales del acuerdo TRIP piden que los miembros participantes cumplan con los estándares mínimos de protección para el año 2006, establezcan procedimientos y soluciones para la aplicación de los derechos de propiedad intelectual y lleven a cabo disputas entre los miembros de la OMC con respecto a las obligaciones de TRIPs sujetas a los procedimientos de arreglo de disputas de la OMC.35 Después de que registra una marca, patente u otra propiedad intelectual, la mayoría de los países necesita que estos derechos se operen y protejan adecuadamente. Estados Unidos es uno de
33
Leo Cendrowicz, “UK Leads Anti-Piracy Declaration”, Billbord, 12 de abril, 2003, p. 6. Para obtener una revisión completa de la efectividad de TRIPs en distintos países, consulte Stetson Sanders, “The Good, the Bad, and the Ugly”, Legal Times, 24 de marzo, 2003. 35 Para obtener una discusión acerca de TRIP, visite el sitio www.wto.org y seleccione Intellectual Property. 34
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Parte 2
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El entorno cultural de los mercados globales
Microsoft pierde millones de dólares anualmente por las ventas de vendedores
Los agentes aduanales chinos hacen guardia a los CD, DVD y CD-ROM incautados para ser destruidos por las
callejeros que comercializan abiertamente con bienes falsificados. Las versiones piratas de Windows XP de Microsoft, que se venden
autoridades chinas en Zhuhai, en el sur de China. Fueron destruidos 16 millones de productos falsificados durante el hecho que se llevó a cabo en una región conocida como
por sólo 16 yuans (dos dólares) cada una, días antes de la fecha en que Microsoft planeó su lanzamiento oficial se podían encontrar en el mercado de computación central de Beijín.
el principal lugar de manufactura de exportaciones y el corazón de la industria de la piratería en China. El gobierno chino está luchando con un torrente tenaz de productos falsos que se fabrican domésticamente en una nación ávida
(www.adrianbradshaw.com).
de nombres de marcas famosas a precios bajos. Junto con la membresía de China en la Organización Mundial de Comercio viene el acceso a los mercados globales y la presión para mejorar la protección en contra de productos pirateados. (AP/Wide World Photos)
los pocos países en los cuales un individuo puede tener una patente sin que la identidad patentada se haya fabricado y vendido durante la duración del periodo de la patente. Otros países piensan que el intercambio por el monopolio proporcionado por una patente, el poseedor debe compartir el producto con los ciudadanos del país. Por lo tanto, si las patentes no se producen dentro de un periodo específico, usualmente entre uno y cinco años (el promedio es tres años), la patente se convierte en propiedad de dominio público. Esta regla también se aplica en las marcas registradas; los productos que lleven la marca registrada deben venderse dentro del país o la compañía puede perder los derechos de una marca registrada en particular. McDonald’s enfrentó ese problema en Venezuela. A pesar de que la marca registrada McDonald’s fue registrada adecuadamente en ese país con código legal, la compañía no la usó por más de dos años. Bajo la ley venezolana, una marca registrada debe utilizarse dentro de un periodo de dos años o se pierde; una compañía “Mr. McDonalds” de propietarios venezolanos y con los arcos dorados, opera en Venezuela. La compañía McDonald’s Corporation de Estados Unidos enfrentará una batalla legal potencialmente costosa si se decide a lidiar con la compañía venezolana. Los países individuales esperan que las compañías protejan activamente su propiedad intelectual llevando a los perpetradores a juicio. La protección puede ser una tarea difícil, y su éxito depende en gran medida de la cooperación del país dentro del cual se lleva a cabo la violación o piratería. La falta de cooperación en algunos países puede provenir de diferencias culturales en relación a la forma en que se percibe la propiedad intelectual. En Estados Unidos, el objetivo de la protección de la propiedad intelectual es el de motivar la invención, proteger y recompensar a las empresas innovadoras. En Corea, la actitud es que los pensamientos de una persona deben
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Capítulo 7
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 7.5
El entorno legal internacional: jugar de acuerdo con las reglas
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“Yo no soy marinero, soy capitán”
Conocemos la piratería de música en CD, software, jeans Levi’s y otros productos, ¿pero que hay acerca de la piratería en aguas internacionales? El barco MV Global Mars partió de Malasia hacia la India con 6 000 000 de toneladas de productos de aceite de palma pero fue secuestrado en el mar. Con su crueldad típica, los piratas amarraron y pusieron vendas en los ojos de la tripulación y los tuvieron como prisioneros durante once días antes de enviarlos a la deriva en un pequeño bote con poca comida y agua. Un barco pesquero rescató a los 18 miembros de la tripulación dos días después. El Global Mars nunca fue encontrado y se publicó una recompensa de 100 000 dólares por información acerca de su ubicación. Los agentes piensan que el barco fue pintado y se le dio un nombre nuevo, de forma que los piratas armados con papeles de registro falsos y facturas del cargamento, pudieran intentar entregar el botín. Los piratas abordaron tres buques de tamaño pequeño y mediano en aguas del sureste asiático y un cuarto en el Golfo Arábico en una semana. Todos los barcos transportaban gasolina marina. Las tripulaciones fueron golpeadas con barras de hierro, atadas, amordazadas y vendadas. Después de transferir la carga a otro buque, todo el equipo de comunicaciones y navegación fue destruido y los barcos se enviaron a la deriva. En otro incidente, diez piratas en embarcaciones rápidas atacaron a un barco con bandera indonesa en la frontera entre Malasia e Indonesia. Todas las comunicaciones fueron desactivadas y la tripulación fue contenida a punta de pistola durante una hora. Se fueron con un cargamento con valor de 13 000 dólares aproximadamente. Una cantidad desconocida de bucaneros abordaron el barco Arctic Ocean en Guayaquil, rompiendo un contenedor
de carga y robando computadoras, impresoras y otros equipos de alta tecnología. Así es, hombres como Barba Negra, Jean Lafitte y Henry Morgan, ladrones del mar de los siglos XV y XVI, siguen existiendo en la actualidad en la forma de piratas modernos. La International Maritime Bureau (IMB) informó que los ataques piratas a los barcos se han triplicado en la última década, y han ocurrido 103 ataques reportados en los primeros tres meses del 2003. En 54 ocasiones los piratas portaban pistolas y en 31 ataques utilizaron cuchillos. La piratería moderna es violenta, sangrienta e implacable. La piratería es un problema tan grande que la IMB ha iniciado un reporte semanal en el sitio web ICC para alertar a los propietarios de barcos, cargas y compañías de seguros acerca de los incidentes de piratería. Lo que hace que la piratería sea un crimen tentador es la dificultad para aplicar de manera efectiva la ley y la falta en muchos países de enjuiciar a los piratas que son capturados en sus propias aguas territoriales por actos de piratería cometidos bajo la jurisdicción de otro país. Nada ha cambiado mucho en tres siglos. Fuentes: “Tanker Hijackings on the Rise”, ICC; Weekly Piracy Report, ICC, 22 de mayo, 2000; “Piracy Report Reveals Major Increase in Atacks in 1999”, ICC; 24 de enero, 2000; “Plucky Pirates”, Latin Trade, agosto 2000, p. 69; Sean Young “Pirate Attacks Soar Worldwide Amid Economic Downturn”, AP Worldstream, 9 de mayo, 2002; “Japanese Owned Ships Report 16 Pirate Incidents in 2002”, Kyoto World News Service, 6 de febrero, 2003; “Pirate Attacks have Tripled in a Decade, IMB Report Finds”, ICC, mayo 2003; y Jasbant Singh, “Pirates Raid Indonesian Tanker Ship”, AP Online, 29 de marzo, 2003. Para obtener un reporte actual sobre la piratería visite el sitio www.iccwbo.org y seleccione www Piracy.
beneficiar a todos. En Japón, intentan compartir la tecnología en lugar de protegerla; una invención debe servir a un objetivo nacional más grande con la difusión rápida de la tecnología entre los competidores de manera que promueva la cooperación. Tomando en cuenta este tipo de actitudes es más fácil de entender la falta de entusiasmo hacia la protección de la propiedad intelectual. Estados Unidos es un promotor fuerte de la protección y muchos países bajo la insistencia de Estados Unidos36 están adoptando una actitud más cooperativa en relación a los casos de protección en contra de la violación a los derechos y la piratería. Después de décadas de debates, los ministros de la Unión Europea acordaron un sistema común en todo el continente para los inventos patentados. En lugar de estar obligados a enviar una solicitud a los 11 países de la UE y en distintos idiomas, los inventores pueden enviar sólo una en inglés, francés o alemán.37
Ley comercial dentro de los países
Cuando realiza negocios con más de un país, un profesional del marketing debe estar alerta acerca de los diferentes sistemas legales. Este aspecto es especialmente
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Paul Meller, “Europe Offers Plan to Fight Counterfeit Good”, New York Times, 31 de enero 2003. “EU Agrees on a Common System for Patents”, The Wall Street Journal 4 de marzo, 2003, p. A-13.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
problemático para formular un plan de marketing común para implementarlo en distintos países. A pesar de que las diferencias de idiomas y costumbres pueden ser adaptadas, las diferencias legales entre los países pueden presentar problemas a un programa de marketing.
Leyes de marketing
Todos los países tienen leyes que regulan las actividades de marketing en la promoción, desarrollo de productos, etiquetas, precios y canales de distribución. En algunos países pueden existir algunas leyes con una aplicación flexible; en otros, es probable que existan reglas complicadas y detalladas que se aplican estrictamente. Con frecuencia existen diferencias amplias en la aplicación e interpretación entre los países que tienen leyes que cubren las mismas actividades. Las leyes que gobiernan las promociones de ventas en la Unión Europea ofrecen buenos ejemplos de este tipo de diversidad. En Austria, las ofertas de regalo, regalos gratuitos o cupones se consideran descuentos en efectivo y están prohibidos. Las ofertas de regalo en Finlandia se permiten considerablemente siempre y cuando no se utilice la palabra gratuito y los consumidores no se vean forzados a comprar productos. Francia también regula las ofertas de regalo, las cuales son, en un sentido práctico, ilegales debido a que es ilegal vender por menos del costo u ofrecer a un cliente un regalo bajo la condición de la compra de otro producto. Las leyes francesas permiten las ofertas dos veces al año, en enero y agosto, las cuales pueden durar legalmente de cuatro o seis semanas. Este evento es tan popular que se publicita en la radio, televisión e incluso se requiere de una policía especial para que controle a las multitudes. Una encuesta indica que más de 40% de los franceses ahorran dinero durante el año para la temporada de ofertas y que el 56% gastarán menos dinero en productos esenciales para comprar artículos en oferta.38 Un fabricante o vendedor no puede ofrecer productos distintos del tipo de productos que regularmente ofrece (por ejemplo, un fabricante de detergente no puede ofrecer ropa o utensilios de cocina). Hasta el año 2000, cuando una ley de 1930 que prohibía descuentos, reembolsos y garantías de por vida fue revocada, la ley alemana que cubría las promociones en general era de las más estrictas. Con base en un estatuto en contra de la “competencia desleal”, la corte alemana evitaba que los negocios ofrecieran cualquier tipo de incentivo para atraer clientes, por ejemplo, una farmacia alemana no pudo celebrar su aniversario regalando bolsas de compra que costaban 75 centavos de dólar en las que un pingüino sostenía un pastel de cumpleaños. Dado que la mayoría de las tiendas cobran las bolsas de uso rudo, la corte decidió que regalarlas violaba la Ley de Regalos Gratuitos. Incluso las donaciones están prohibidas; un vendedor alemán perdió una batalla legal por publicitar que contribuía con una pequeña suma a la lucha en contra del SIDA por cada transacción que se hiciera con una tarjeta Visa.39 La mayoría de los incentivos que se dirigen a grupos particulares de clientes eran ilegales, al igual que el ofrecimiento de regalos. Además, las empresas no podían ofrecer recortes en precios de más de 3% del valor de un producto. Las distintas leyes de comparación de productos, un medio natural y efectivo de expresión, son otra dificultad importante. En Alemania, las comparaciones en la publicidad siempre están sujetas al derecho del competidor de dirigirse a las cortes y pedir una prueba de cualquier superioridad implicada o declarada. En Canadá, las leyes son aún más estrictas: todas las afirmaciones y declaraciones deben ser examinadas para asegurar que cualquier representación al público no sea falsa o confusa. Este tipo de representación no se puede emitir verbalmente en las ventas o estar dentro de cualquier cosa que llame la atención del público (por ejemplo, etiquetas de producto, insertos de productos o cualquier otra forma de publicidad, incluyendo lo que se puede expresar en una carta de venta). Las cortes han sido orientadas por la ley canadiense a tomar en cuenta en la determinación de si una representación es falsa o confusa la “impresión general” expresada por la representación además de su significado literal. Las cortes deben aplicar el “estándar de la persona crédula”, lo cual significa que si cualquier persona razonable pudiera malentender la representación, entonces la representación es confusa. En esencia, la publicidad exagerada, una práctica aceptable en Estados Unidos podría ser interpretada en Canadá como publicidad falsa o confusa. Por lo tanto una declaración como “la transmisión más fuerte de Canadá” sería juzgada como confusa a menos que el que la publicita tenga una evidencia absoluta de que la transmisión es más fuerte que cualquier otra transmisión que se venda en Canadá.
38
Elaine Sciolino, “Battle Plans Go into Actions As France Copes with a Twice-Yearly Onslaught”, Oregonian, 9 de enero, 2003, p. A6. 39 “German Shoppers Get Coupons”, The Wall Street Journal, 5 de abril, 2001, A1.
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Capítulo 7
Un cliente observa un aparador de relojes en oferta que son ofrecidos como “genuinamente falsos”. Prácticamente todas las marcas de relojes costosos se pueden comprar en precios de oferta en toda Asia. Al menos el consumidor de la foto no puede reclamar que había publicidad falsa y confusa. (© Dave Bartruff/ CORBIS)
El entorno legal internacional: jugar de acuerdo con las reglas
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En Puerto Rico y las Islas Vírgenes, la ley requiere que las reglas para cualquier promoción estén impresas en español e inglés. Durante todo el tiempo de la promoción, ambas versiones deben estar impresas en al menos un periódico de circulación general una vez a la semana. Si la promoción incluye un sorteo de premios, Puerto Rico requiere que esté presente un notario cuando se lleve a cabo el sorteo. China está experimentando una variedad de leyes para controlar la forma en que las compañías foráneas hacen negocios. Las revistas están obligadas a utilizar una traducción directa del nombre frecuentemente oculto que aparece en sus licencias o no utilizar ningún nombre en inglés. Por lo tanto Cosmopolitan se convertiría en “Dama a la moda”, Woman’s Day sería “Amigos de la salud” y Esquire sería “Hombre a la moda”. Esta diversidad de leyes entre los países se extiende a la publicidad, precios, contratos de compra/venta y otras actividades comerciales. Existen esperanzas de que la Unión Europea (UE) pronto tendrá un código comercial común.40 Un paso en esa dirección es la propuesta de armonizar la regulación en toda Europa de las promociones basadas en las leyes conservadoras que abarcan las promociones en Alemania, Austria y Bélgica. Sin embargo, esta propuesta se está enfrentando a una resistencia fuerte de varios grupos debido a su restricción severa de las promociones. A pesar de que la UE es una imagen bella de cooperación económica sigue existiendo la realidad de lidiar con 15 países, culturas e idiomas distintos, además de 15 sistemas legales diferentes. A pesar de que algunas de las leyes comerciales complicadas de Alemania fueron revocadas en el 2000, siguen existiendo grupos como el Centro para Combatir la Competencia Desleal, una organización industrial y financiera, que continúa trabajando para mantener las cosas como estaban. Antes de que la ley alemana fuera revocada, los abogados del centro emitieron miles de demandas al año, acusando, por ejemplo, a una tienda de comestibles que ofrecía cupones de descuento o a una cafetería que ofrecía una taza de café gratuita a un cliente que ya había comprado diez; es de esperar que sus esfuerzos continúen. A pesar de que el objetivo de una integración completa y un código comercial común no se ha alcanzado totalmente en la UE, las decisiones de la Corte Europea continúan derrotando a las leyes de países individuales que impiden la competencia entre las fronteras.41 En una decisión reciente, la Corte Europea decretó que una compañía de cosméticos francesa podía vender sus productos por correo en Alemania y publicitarlos con un precio por debajo de los precios originales, una contradicción directa de la ley alemana. A medida que la Ley de Mercado Único de Europa se implemente, muchas de las diferencias legales y comerciales que han existido durante décadas se desvanecerán. Sorprendentemente, los estándares establecidos por la UE para comida, software, automóviles y otros artículos afectan también los estándares de productos estadounidenses. En muchos casos, la reconciliación de tantos estándares de protección al cliente distintos que existían en los países europeos antes de la UE dio como resultado en reglas más rigurosas de las que existen para muchos productos estadounidenses. Por lo tanto, muchos productos de Estados Unidos han sido rediseñados para cumplir con los estándares europeos. Solía ser que si algo estaba diseñado para cumplir con los estándares de Estados Unidos se podía vender en cualquier otra parte del mundo. Para muchos productos esto ya no se aplica. Por ejemplo, los aires acondicionados Carrier fueron diseñados para cumplir con las reglas de reciclaje europeas; Microsoft modificó los contratos con los fabricantes de software, los proveedores de servicios de Internet ofrecieron a los consumidores una variedad más amplia de tecnologías, McDonald’s dejó de incluir juguetes de hule en sus productos Happy Meals y retiró todas las papas modificadas genéticamente en todos sus restaurantes en el mundo. Todo esto se debió a la necesidad de reconciliar los estándares de Estados Unidos con los de la UE. Para muchos productos estadounidenses con mercados en Europa es menos costoso cumplir con los estándares de la UE que diseñar productos específicamente para Europa.42
40
“EU Parliament Moves Again To Impose Tobacco Ad Ban”, The Wall Street Journal, 20 de noviembre, 2002. Brandon Mitchener, “Increasingly, Rules of Global Economy Are Set in Brussels”, The Wall Street Journal, 23 de abril, 2002. 42 Brandon Mitchener, “Increasingly, Rules of Global Economy Are Set in Brussels”, The Wall Street Journal, 23 de abril, 2002, p. A1. 41
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Legislación de marketing verde
Las corporaciones multinacionales también enfrentan una variedad creciente de legislaciones diseñada para resolver los aspectos ambientales.43 La preocupación global por el ambiente se extiende más allá de la contaminación industrial, retiro de desechos peligrosos y la deforestación rampante hasta incluir aspectos que se enfocan directamente en los productos para el consumidor. Las leyes del marketing verde44 se enfocan en productos que incluyan características ambientales y en el empaque de los productos y su efecto en el manejo de desperdicios sólidos. Alemania ha aprobado las leyes de marketing verde más estrictas para regular el control y reciclaje del desperdicio de los paquetes. Las nuevas leyes para paquetes fueron introducidas en tres fases. La primera fase requirió que todos los empaques de transporte, por ejemplo, jaulas de embalaje, paletas y contenedores de espuma de poliestireno, fueran aceptados por los fabricantes y distribuidores para el reciclaje. La segunda fase requirió que los fabricantes, distribuidores y vendedores aceptaran todos los empaques secundarios que se regresaran, incluyendo cajas corrugadas, envases de burbuja, paquetes diseñados para prevenir el robo, paquetes para las aplicaciones de las máquinas dispensadoras y paquetes para propósitos promocionales. La tercera fase requiere que todos los vendedores, distribuidores y fabricantes acepten los paquetes de ventas devueltos, incluyendo latas, contenedores de plástico para productos lácteos, envolturas de aluminio, paquetes de poliestireno y cartones plegables, por ejemplo, los de las cajas de cereales. El requerimiento de que los vendedores acepten el regreso de los paquetes de ventas ha sido suspendido mientras el programa de puntos verdes voluntario siga siendo un sustituto viable.45 Un punto verde en un paquete identifica a los fabricantes que han acordado asegurar una recolección regular de materiales de empaque usados directamente del hogar del consumidor o de puntos de recolección locales especificados. El reclamo de reciclables se extiende hasta los empaques de automóviles. Para el 2006, los fabricantes que tengan su base en las naciones de la UE deben Una protestante de Greenpeace mira hacia fuera aceptar el regreso de cualquier automóvil que haya producido que ya no tengan desde dentro de un bote de basura plástico valor de reventa y pagar por un retiro adecuado. Además, para el 2006, 85% del en Hong Kong, en donde los activistas están material de chatarra de automóviles debe ser recuperado para un uso futuro. pidiendo al gobierno que desarrollen una Muchos países europeos también han inventado esquemas para identificar industria de reciclaje completa la cual dicen productos que cumplen con ciertos criterios que los hacen más adecuados para que crearía 2 000 empleos nuevos. Un estudio proteger el ambiente que otros productos parecidos. Los productos que cumplen reciente de Greenpeace encontró que sólo 148 con estos criterios reciben el reconocimiento de una “ecoetiqueta” que el fabribotes de basura de entre 18 200 en Hong Kong cante puede desplegar en los paquetes para informar a los consumidores que se trata de un producto adecuado para proteger el medio ambiente. La UE se tienen compartimientos para la separación de está volviendo más agresiva en la emisión de nuevas directivas, en armonizar desperdicios. Es un llamado al gobierno para las leyes de etiquetas ecológicas y otras leyes ambientales en todos los estados que reforme sus procedimientos de control de miembros.46 Las etiquetas ecológicas y las leyes de empaque de la UE se disdesperdicios con el fin de facilitar un sistema cuten con más detalle en el capítulo sobre los productos para el consumidor completo para reducir, recolectar y reciclar. (© (capítulo 12).47 AFP/CORBIS)
Antimonopolio
Con la excepción de Estados Unidos, las leyes antimonopolio han sido inexistentes o no se han aplicado en la mayor parte de los países del mundo en gran parte del siglo XX. Sin embargo, la Unión Europea, Japón y muchos otros países han comenzado a aplicar activamente sus leyes antimonopolio que han derivado de las de Estados Unidos.48 Antimonopolio, discriminación de 43
“EU Eco-Label Celebrates 10th Anniversary”, European Report, 4 de diciembre, 2002. Brian Kenety, “Environment-EU: Cultivating `Flower Power´ For Green Products”, Inter Press Services, 11 de enero, 2002. 45 Steve Zwick, “A Better Package Deal? Germany’s Green Dot – A Symbol of Success in the Recycling Business”, Time International, 21 de mayo, 2001, p. 55 46 “Environment: Ecologists Warn Against Weakening European Eco-Label Scheme”, European Reporter, 14 de marzo, 2003. 47 “Para obtener más información acerca de las políticas ambientalistas de la UE además de otra información sobre la UE, visite el sitio www.europa.eu.int. Esta dirección le llevará a la página principal en donde podrá encontrar temas y visitar distintas fuentes de información acerca de la UE. 48 Mark Lander y Paul Meller, “Europe Votes to Overhaul Antitrust Regulations”, New York Times, 11 de noviembre, 2002, p. W1. 44
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precios, restricciones de suministros y la presión para comprar líneas completas de productos son áreas en las cuales la Corte de Justicia Europea ha impuesto penas severas. Por ejemplo, antes de que Procter & Gamble obtuviera el permiso para comprar VP-Schickedanz AG, una compañía de productos higiénicos alemana, tenía que pactar la venta de una de las divisiones de la compañía alemana que producía Camelia, una marca de papel higiénico. P&G ya había promocionado una marca de papel higiénico en Europa y la comisión estaba preocupada de que permitirles que mantuvieran a Camelia les daría el control de 60% del mercado de productos sanitarios en Alemania y 81% del de España. En otro ejemplo, Coca-Cola fue multada con 1.8 millones de dólares por prácticas anticompetitivas bajo la autoridad antimonopolio de Francia. Estados Unidos también interviene cuando compañías que no son estadounidenses intentan adquirir compañías de Estados Unidos. Los $2.8 mil millones que Nestlé propuso para adquirir Dreyer’s Grand Ice Cream encontraron un obstáculo cuando las autoridades antimonopolio de Estados Unidos49 se opusieron al trato con el argumento de que llevaría a una competencia menor y precios más altos para el helado gourmet en Estados Unidos.50 En ocasiones, las compañías están sujetas a acusaciones antimonopolio en más de un país. Microsoft obtuvo una victoria parcial en contra de las acusaciones antimonopolio que se le hicieron en Estados Unidos51 sólo para enfrentar acusaciones anticompetitivas parecidas en contra del sistema operativo Windows 2000 de Microsoft en la UE.52 La prueba está basada en beneficios competitivos potenciales para los intereses de software europeo si los límites legales se aplican a Microsoft.53 Las compañías estadounidenses han enfrentado violaciones antimonopolio desde los días de la caída de los monopolios del presidente Theodore Roosevelt, pero ha ocurrido mucho menos en otras partes del mundo. La aplicación de las leyes antimonopolio en Europa era casi inexistente hasta que la nueva Unión Europea estableció una legislación antimonopolio. Los métodos competitivos ilegales en Estados Unidos pueden ser legales en otro país. Si usted va a alguna de las 15 franquicias de Tony Romas en México, la única cerveza que podrá comprar es Modelo producida por el Grupo Modelo, S.A., productor de la cerveza más importada en Estados Unidos, Corona Extra. “Solíamos tener más de 28 tipos de cerveza diferentes, incluyendo cervezas estadounidenses —dice el gerente general de Tony Romas—, pero Modelo nos dio dinero para que sólo vendiéramos su cerveza.” Un distribuidor de Modelo le pagó a una ciudad para que prohibiera que las tiendas vendieran otras cervezas a cambio de dinero en efectivo, uniformes escolares, alumbrado para los parques públicos y cerveza gratuita en las fiestas oficiales. Este tipo de presión, ilegal en Estados Unidos, es común en restaurantes, tiendas de barrio y estadios en todo México. Este tipo de tácticas han dado a Modelo y a su rival, Fomento Económico Mexicano, S.A., 99% del mercado. Legales en México, estas tácticas le dan a Modelo y otras cervecerías mexicanas una ventaja en el mercado de Estados Unidos en donde Corona tiene 40% de todas las importaciones de cerveza y 11% de mercado total de cerveza en Estado Unidos en contraste con 1% del mercado mexicano para la cerveza estadounidense. Irónicamente, Pepsi Cola y Coca-Cola dominan el mercado mexicano de refrescos y han utilizado tácticas similares para competir entre ellos, es decir, no fue sino hasta un disposición reciente que Coca-Cola pudo acceder a ese tipo de arreglos para evitar que Pepsi pudiera competir.54 La aplicación de leyes antimonopolio en todo el mundo o la falta de ellas es sólo otra área importante de la ley que afecta a cada compañía multinacional en la creación de sus decisiones estratégicas.
Las leyes de Estados Unidos se aplican en los países anfitriones
Todos los gobiernos están preocupados por la protección de sus intereses políticos y económicos en el terreno doméstico e internacional; cualquier actividad o acción en cualquier lugar que ocurra que amenace de forma adversa los intereses nacionales está sujeta al control gubernamental. Por lo tanto, dejar las fronteras políticas de un país de origen no exenta a las empresas de las leyes del 49
“FTC Moves Block Nestlé Deal”, Weekly Corporate Growth Report, 10 de marzo, 2003, p. 11. William May, “Nestlé May Be Close to Dreyer’s Deal”, The Financial Times, 14 de mayo, 2003. 51 James Doran y Nic Hopkins, “Victory with Strings for Microsoft”, The Times, 2 de noviembre, 2002. 52 John R. Wilke y Brandon Mitchener, “Microsoft Rivals Allege Antitrust in New EU Case”, The Wall Street Journal, 2 de febrero, 2003, p. A1. 53 Paul Miller, “Microsoft’s Antitrust Problems Remain Unresolved in Europe”, New York Times, 1o de mayo, 2003, p. W1. 54 David Luhnow, “Why Corona Is Big Here, and Miller is so Scarce in Mexico”, The Wall Street Journal, 1o de enero, 2003, B1. 50
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Parte 2 El entorno cultural de los mercados globales
país de origen. Sin importar la nación en donde realice negocios, un ciudadano estadounidense está sujeto a ciertas leyes de Estados Unidos. Lo que es ilegal para una empresa estadounidense en su país también puede ser ilegal bajo las leyes de Estados Unidos en las jurisdicciones extranjeras para la compañía, sus filiales y licencias de tecnología de Estados Unidos. Las leyes que prohíben aceptar un soborno, asociarse comercialmente con el enemigo,55 participar en una empresa comercial que afecta negativamente a la economía de Estados Unidos, participar en un boicot no autorizado, como el boicot árabe, o cualquier otra actividad diseñada para afectar los intereses de Estados Unidos se aplican a las empresas estadounidenses, sus filiales y licencias sin importar el lugar en el que operen. Por lo tanto un ciudadano de Estados Unidos en un país extranjero no sólo debe contemplar todo el tiempo las leyes del país anfitrión, sino también las leyes de su país de origen.56 La cuestión de la jurisdicción de la ley de Estados Unidos sobre los actos cometidos fuera de sus límites territoriales se ha arreglado mediante las cortes, a través de la solicitud de un principio antiguo de la ley internacional, la “teoría objetiva de la jurisdicción”. Este concepto sostiene que incluso cuando un acto se comete fuera de la jurisdicción territorial de las cortes de Estados Unidos, de todas maneras esas cortes tienen jurisdicción si el acto produce efectos dentro de Estados Unidos. Es posible que la única excepción sea cuando la violación es el resultado del cumplimiento obligado de la ley local.
Ley de Prácticas de Corrupción en el Extranjero
Recuerde que en el capítulo 5 se estableció que la Ley de prácticas de corrupción en el exterior (FCPA) hace que sea ilegal que las compañías paguen sobornos a autoridades, candidatos o partidos políticos extranjeros. Se pueden aplicar multas estrictas en contra de los ejecutivos, directores, empleados o agentes de compañías que sean considerados culpables de pagar un soborno o de haber participado conscientemente en el pago de un soborno. Sin embargo, también recuerde que el soborno, el cual puede ir desde pequeños pagos hasta la extorsión, es una costumbre comercial común en muchos países.57 La FCPA original carecía de claridad y las primeras interpretaciones fueron extremadamente cerradas y confusas. Las enmiendas posteriores en la Ley de recopilación de comercio y competitividad resolvieron dos de los aspectos más problemáticos. La responsabilidad de los ejecutivos corporativos fue cambiada de creer o suponer que los pagos ilegales fueron realizados a saber o autorizar pagos ilegales. Además, si es una costumbre en la cultura, los pagos pequeños que se hacen para motivar a las autoridades a que terminen las actividades gubernamentales rutinarias, como el procesamiento de papeles, sellado de visas e inspecciones programadas no son ilegales por sí mismas. El debate continúa en relación a si la ley FCPA coloca a las empresas de Estados Unidos en desventaja. Algunos argumentan que las empresas estadounidenses están en desventaja en las transacciones comerciales internacionales en los casos en donde los pagos de soborno son una costumbre, mientras que otros dicen que de hecho tiene un pequeño efecto, que es ayudar a las compañías a “simplemente decir que no”. Tal vez la verdad está en un balance de los dos puntos de vista.58 El consenso es que la mayoría de las compañías de Estados Unidos están operando dentro de la ley y muchos estudios indican que la FCPA no ha sido un obstáculo para los intereses de las multinacionales como originalmente se temió debido a que las exportaciones a países desarrollados y en desarrollo continúan siendo favorables. Al parecer, las compañías de Estados Unidos pueden competir y sobrevivir sin corrupción en la mayoría de las sociedades corruptas. Sin embargo, esto no quiere decir que no ocurran violaciones o que las compañías no sean penalizadas por sus violaciones. Por ejemplo, una compañía de ingeniería ambiental de Estados Unidos fue encontrada culpable de realizar pagos corruptos a un oficial del gobierno egipcio para que ayudara a que la compañía obtuviera un contrato. La compañía acordó no violar la FCPA en el futuro, pagar una multa civil de 400 000 dólares y de rembolsar al Departamento de Justicia los costos de la investigación. Además, la compañía acordó establecer procedimientos que cumplieran con la FCPA y proporcionar certificados de cumplimiento anuales durante cinco años. 55
Gary Mihollin, “Trading With the Enemy”, Commentary, mayo 2002, p. 41. Robert Gearty, “New York Oil Consultant Arrested on Charges of Bribing President of Kazakhstan”, Daily News, 1o de abril, 2003. 57 Para consultar discusiones sobre FCPA, actualizaciones y otra información, visite la pagina principal de FCPA en el sitio www.usdoj.gov/criminal/fraud/fcpa.html. 58 Ronald Fink et al., “Bribery and Corruption”, CFO, junio 2002, p. 46. 56
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Leyes de seguridad nacional
Las compañías de Estados Unidos, sus filiales extranjeras o compañías foráneas que tienen licencias de tecnología estadounidense no pueden vender un producto a un país en el cual la venta es considerada por el gobierno de Estados Unidos como nociva para la seguridad nacional. Así mismo, la responsabilidad se extiende hasta el destino final del producto sin importar la cantidad de intermediarios que puedan estar involucrados en la transferencia de bienes. Fue creado un sistema de control de exportaciones extenso para detener la difusión de tecnologías sensibles hacia la antigua URSS, China y otros países comunistas que eran considerados como amenazas importantes para la seguridad de Estados Unidos. El control de la venta de bienes que se consideran como portadores de valor estratégico y militar era extremadamente estricto. Pero con el final de la Guerra Fría, los controles de exportación fueron desmantelados sistemáticamente, es decir, hasta el 11 de septiembre del 2001. Las armas de destrucción masiva (ADM)59 son la amenaza que ahora enfrenta Estados Unidos. Desafortunadamente, muchos de los productos que se utilizan en las ADM son difíciles de controlar debido a que tienen propósitos duales; es decir, tienen usos legítimos además de ser importantes en la fabricación de ADM. Por ejemplo, Irak, que tenía permisos para importar equipos médicos a pesar del embargo de la ONU, compró, bajo el pretexto de beneficios médicos, seis máquinas que destruyen piedras en los riñones. El fabricante aceptó el argumento de que Saddam Hussein estaba preocupado por las piedras en los riñones de la población iraquí y comenzó a enviar las máquinas. Sin embargo, un componente integral de estas máquinas es un interruptor electrónico de alta precisión que se puede utilizar para iniciar la reacción en cadena de las armas termonucleares. Cuando fueron pedidos 120 interruptores adicionales como “partes de repuesto”, se levantó una bandera roja y se detuvieron los envíos. Existen muchas tecnologías de propósito dual que se exportan desde Estados Unidos.60 Un problema con las exportaciones de propósitos duales es la intención del comprador.61 Silicon Graphics Inc. vendió equipo de computación a un laboratorio nuclear ruso que afirmaba que el equipo no era para uso militar, lo cual habría sido legal. Sin embargo, el Departamento de Justicia resolvió que debido a que fue enviado a unas instalaciones operadas por el gobierno involucraba a actividades civiles y no civiles. Silicon Graphics tenía que haber solicitado la licencia de exportación correcta. La compañía pagó una multa de un millón de dólares además de otra de 500 000 dólares por cada una de las violaciones de exportación. Las leyes de seguridad nacional prohíben que una compañía de Estados Unidos y sus filiales, colaboraciones con empresas o licencias vendan productos controlados sin un permiso especial del gobierno de Estados Unidos.62 Las consecuencias de la violación de la Ley de comercio con el enemigo pueden ser severas: multas,63 condenas de prisión y, en el caso de compañías foráneas, sanciones económicas. Las exportaciones son controladas para la protección y promoción de los derechos humanos, como medios para aplicar la política exterior, debido a la escasez nacional, para controlar tecnología y muchas otras razones que el gobierno de Estados Unidos considera necesarias para proteger sus intereses. En los años pasados, el gobierno restringió el comercio con Sudáfrica (debido a las violaciones a los derechos humanos) y restringió la venta de trigo a la Unión Soviética como represalia por su invasión a Afganistán (política exterior). Actualmente, el gobierno restringe la venta de productos electrónicos de tecnología de punta (control de tecnología) y prohíbe la exportación de pesticidas que no han sido aprobados para el uso en Estados Unidos (para evitar el regreso de residuos de pesticidas no autorizados en comida importada y proteger a los consumidores de Estados Unidos del conocido círculo del envenenamiento). En cado uno de estos casos, la ley de Estados Unidos se aplica sin importar en dónde operen las empresas estadounidenses.64
Leyes antimonopolio
La aplicación de las leyes antimonopolio tiene dos propósitos en el comercio internacional. El primero es proteger a los consumidores estadounidenses al asegurar de que se beneficien de los productos e ideas de los competidores foráneos además de los domésticos. La competencia de los productores extranjeros es importante cuando las importaciones son, o pueden ser, una fuente principal de un producto o cuando una sola compañía domina una industria doméstica. Esto se
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James A. Lewis, “Weapons of Mass Destruction”, FDCH Congressional Testimony, 7 de noviembre, 2002. Gary Milhollin, “Trading with the Enemy”, Commentary, mayo 2002, p. 42. 61 Richard Read, “Security Interests Clash Over Technology Exports to China”, The Oregonian, 2 de febrero, 2003. 62 “Canadian Convicted for Cuba Trade”, Toronto Star, 4 de abril, 2002. 63 “Jeff Geth, “@ Companies Pay Penalties For Improving China Rockets”, New York Times, 6 de marzo, 2003. 64 Los controles de exportación se discutirán con mayor detalle en el capítulo 15. 60
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convierte en algo relevante en muchas colaboraciones de empresas, en particular cuando la colaboración entre las empresas crea una situación en la cual una compañía de Estados Unidos que entra a una colaboración entre empresas con un competidor foráneo restringe la competencia de la casa matriz estadounidense en el mercado de Estados Unidos. El segundo propósito de la legislación antimonopolio es el de proteger las exportaciones estadounidenses y las oportunidades de inversión en contra de restricciones impuestas por intereses privados. El objetivo es que todas las compañías de Estados Unidos que se involucren en la exportación de bienes, servicios o capital, tengan la posibilidad de competir en relación al mérito y no sean obstaculizadas por restricciones impuestas por competidores más grandes o con menos principios. Un restaurante de comida rápida egipcia hace un excelente La cuestión de la jurisdicción y la forma en que las leyes antimonegocio debido a que muchos egipcios se han adherido al nopolio de Estados Unidos se aplican es formulada frecuentemente, boicot árabe de los productos estadounidenses. Los activistas pero sólo se responde de manera vaga. La base para determinar lo árabes están pidiendo a las personas que boicoteen las último reside en las interpretaciones de las secciones I y II de la compañías estadounidenses debido al apoyo de Estados Ley Sherman. La Sección I declara que “todos los contratos, comUnidos a Israel. Las compañías de Estados Unidos con mucha binación... o conspiración en la restricción del comercio entre los distintos estados o con naciones extranjeras se declara por lo tanto presencia en el Medio Oriente, por ejemplo, Starbucks, ilegal”; la Sección II establece que es una violación “monopolizar o McDonald’s y Coca-Cola, han experimentado en un momento u intentar monopolizar, o combinarse o conspirar con cualquier otra otro los resultados del boicot árabe. (© Norbert Schiller/Getty persona o personas para monopolizar cualquier parte del comercio Images) entre los distintos estados o naciones extranjeras”. El Departamento de Justicia reconoce que la aplicación de las leyes antimonopolio de Estados Unidos para las actividades en el exterior conduce a algunas cuestiones de difícil jurisdicción. Reconoce que la aplicación de las leyes antimonopolio de Estados Unidos no debe interferir de forma innecesaria con los intereses soberanos de una nación extranjera. Sin embargo, al mismo tiempo, la División Antimonopolio está comprometida con el control de transacciones extranjeras a Estados Unidos o al exterior que tiene un efecto sustancial y predecible en el comercio de Estados Unidos. Cuando ocurren este tipo de prácticas comerciales, la división antimonopolio no tiene duda de que las leyes de Estados Unidos del Departamento de Justicia deben aplicarse.
Ley antiboicot
Bajo la ley antiboicot,65 las compañías de Estados Unidos tienen prohibido participar en cualquier boicot extranjero no autorizado; además, deben informar cualquier solicitud de cooperación con un boicot.66 La ley antiboicot fue una respuesta al boicot de la Liga Árabe en contra de los comercios israelíes.67 El boicot de la Liga Árabe contra Israel tiene tres niveles: un boicot principal prohíbe el comercio directo entre los estados árabes e Israel, un boicot secundario impide que los gobiernos árabes realicen negocios con compañías que hacen negocios con Israel y un tercer boicot prohíbe a los gobiernos árabes hacer negocios con compañías que hacen negocios con compañías que hacen negocios con Israel.68 Cuando las compañías no cumplen con las directivas del boicot de la Liga Árabe, sus nombres se incluyen en una lista negra y son excluidas del comercio con los miembros de la Liga Árabe. Las compañías de Estados Unidos están atrapadas en el medio. Si comercian con Israel,
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La Ley antiboicot sólo se aplica a aquellos boicots que no son sancionados por el gobierno de Estados Unidos. Los boicots sancionados, como los boicots en contra del embargo contra Cuba e Irán, fueron iniciados por Estados Unidos y deben ser acatados por las compañías estadounidenses. 66 Jon Griffin, “Beware of Arabs’ Boycott” Evening Mail, 31 de enero, 2003. 67 Jannie Zacharia, “U.S. Seeking Stiffer Penalties for Supporters of Arab Boycott”, Jerusalem Post, 7 de noviembre, 2002. 68 En el caso de las compañías que no son estadounidenses, comercializan con la Liga Árabe y cumplen con el boicot, se solicitó que cada una incluyera una declaración en las facturas de envío. En una factura de 10 camiones que se enviarían de Brasil a Kuwait, aparecía la siguiente declaración: “Certificamos que somos los productores y proveedores de los bienes embarcados; no estamos en la lista negra del boicot árabe de Israel ni somos la oficina central, sucursal o filial de una compañía boicoteada. No hay capital israelí invertido en esta compañía, ningún capital de la compañía o capital de sus dueños se invierte en alguna compañía israelí; nuestros productos no son de origen israelí y no contienen materias primas o mano de obra israelíes”.
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la Liga Árabe no hará negocios con ellos, y si se rehúsan a hacer negocios con Israel con el fin de comerciar con un miembro de la Liga Árabe estarán violando la ley de Estados Unidos.69 Una compañía de suministros para hospitales que ha comercializado con Israel fue sentenciada a cerrar una planta en Israel con el fin de que la compañía fuera retirada de la lista negra árabe.70 Después de una investigación, la compañía se declaró culpable, recibió una multa de 6.6 millones de dólares y se le prohibió hacer negocios en Siria y Arabia Saudita por dos años. Una multa menos costosa de 12 mil dólares fue pagada por una compañía de carga la cual certificó que los bienes enviados por una tercera parte no eran de origen israelí, no se enviaron desde Israel y no contenían ningún material de Israel.
Extraterritorialidad de las leyes de Estados Unidos
El aspecto de la extraterritorialidad de las leyes de Estados Unidos71 es especialmente importante para las compañías multinacionales estadounidenses debido a que el largo brazo de la jurisdicción legal de este país provoca ansiedad a los jefes de Estado. Los gobiernos extranjeros temen la influencia de la política gubernamental estadounidense en sus economías a través de las multinacionales de Estados Unidos. Las instancias en las que las leyes de Estados Unidos están en conflicto con los objetivos económicos o políticos del país anfitrión son especialmente problemáticas. El conflicto surge cuando el gobierno anfitrión requiere que la colaboración entre empresas haga negocios dentro del país y el Departamento de Justicia de Estados Unidos restringe o prohíbe este tipo de colaboración debido a sus efectos anticompetitivos. Los países anfitriones consideran que esta influencia es una evidencia de la interferencia estadounidense. Cuando se le prohíbe a las filiales de multinacionales estadounidenses hacer ventas que violan la Ley de Comercio con el Enemigo de Estados Unidos, los gobiernos reaccionan con hostilidad en relación a la aplicación extraterritorial de la política exterior de Estados Unidos. La perspectiva global de este capítulo es un buen ejemplo de la extraterritorialidad de las leyes de Estados Unidos y la forma en que impacta a un vecino amistoso y también a una compañía multinacional. Un desarrollo interesante en las MNC es que son responsables por los abusos de los derechos humanos de los gobiernos extranjeros. Se han levantado demandas en cortes estadounidenses en contra de multinacionales estadounidenses, acusándolas de hacer negocios con regímenes opresivos. Unocal Corporation ha sido demandada por hacer negocios con los gobernantes militares de Burma quienes forzaron a los campesinos a punta de pistola a ayudar a construir una línea de tubería para Unocal.72 Unocal niega los cargos.73 Este caso fue iniciado bajo la Ley de reclamaciones en el extranjero que tenía la intención original de reasegurar a Europa que Estados Unidos no daría asilo a piratas o asesinos. Permite que extranjeros demanden en cortes de Estados Unidos las violaciones de la “ley de las naciones”. Empresas como IBM, Citybank y Coca-Cola se preocupan de ser relacionados con problemas que ocasionen enormes daños jurídicos por los delitos de gobiernos opresores. Los abogados de asuntos laborales advierten que las compañías multinacionales tienen probabilidades de enfrentar más demandas del Tercer Mundo.74 Cuando la intención de cualquier tipo de actividad exterior es restringir el comercio, no hay ninguna duda acerca de lo apropiado de aplicar las leyes de Estados Unidos. Sin embargo, existe una pregunta cuando la intención es llevar a cabo una transacción comercial razonable. Si el gobierno de Estados Unidos fomenta la conversión de compañías de Estados Unidos a multinacionales, entonces el gobierno debe contar con disposiciones para la resolución de diferencias cuando surjan conflictos entre las leyes de Estados Unidos y las leyes del gobierno anfitrión.
Ciberley: aspectos sin resolver
Internet es por su naturaleza una empresa global en la cual no existen fronteras políticas o nacionales que aíslen. Aunque ésta es su fuerza, también crea problemas
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69 Para obtener una lista de los casos actuales en contra de las compañías que violan la ley antiboicot, visite el sitio www.bxa.doc.gov y seleccione Antiboycott Compliance, luego Antiboycott Case Histories. 70 “AJ Congress Praises Commerce Department Crackdown on Arab Boycott”, U.S. Newswire, 11 de noviembre, 2002. 71 James H. Zrust, “Extraterritorial Incomes Laws and U.S. Competitiveness”, Congressional Testimony Committee on Senate Finance, Unites States Senate, 30 de julio, 2002. 72 Cuando se escribía este libro el caso seguía moviéndose entre las cortes buscando la apelación. 73 Paul Magnusson, “Making a Federal Case out of Overseas Abuses”, Business Week, 11 de noviembre, 2002, p. 78. 74 “Global Lawsuits to Increase”, People Management, 20 de marzo, 2003, p. 9.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
cuando existen leyes que no resuelven claramente la singularidad de internet y las actividades relacionadas. La ley existente es vaga o no cubre completamente aspectos como la protección de los nombres de dominio, impuestos, jurisdicción en las transacciones entre fronteras y los asuntos contractuales. La Unión Europea, Estados Unidos y muchos otros países están esbozando legislaciones para resolver el sinnúmero de cuestiones legales que actualmente no son resueltas claramente por la ley. Pero hasta que se apliquen estas leyes en todo el mundo, las compañías deben basarse en las leyes de países individuales las cuales pueden o no ofrecer protección.
Ciberokupas
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Desafortunadamente, la facilidad con la cual se pueden registrar nombres de sitios web y el bajo costo del registro ha conducido a que se registren miles. Los ciberokupas (CSQ) compran y registran nombres descriptivos, nombres geográficos, grupos étnicos, sustancias farmacéuticas y otras descripciones similares y las conservan hasta poder venderlas a precios inflados. Por ejemplo, un ciberokupa vendió www.themorgage.com por 500 000 dólares; el precio más alto que se ha pagado hasta ahora es 7.5 millones de dólares por el nombre de dominio www.business.com. Cuando un ciberokupa ha registrado un nombre de dominio genérico que una compañía desea el único recurso es comprarlo. Otro truco de los CSQ es registrar nombres familiares y marcas registradas conocidas que desvían el tráfico hacia los destinos deseados o para vender productos de competidores. eBay, la casa de subastas más grande del mundo en línea, se vio envuelta en una disputa con un empresario en Nueva Escocia quien registró www.ebay.ca, forzando a la compañía de Estados Unidos a utilizar www.ca.ebay.com para su sitio web canadiense, recientemente publicado, hasta que tuvo éxito en conseguir el uso del www.ebay.ca; ambas direcciones web actualmente conducen hacia el mismo sitio. Los CSQ registran una marca o marca registrada bien conocida que direcciona a una persona hacia el sitio del CSQ o al sitio de una compañía competidora. Por ejemplo, un sitio web de entretenimiento para adultos registró www.candyland.com. Hasbro, la compañía de juguetes hace el marketing de un juego para niños llamado “Candy Land”. Preocupados por el hecho de que los consumidores podrían terminar en un sitio de entretenimiento para adultos, Hasbro deseaba ocupar el sitio. Tenía la opción de demandar, para hacer que lo eliminaran, o comprar el nombre de dominio. Hasbro optó por demandar y, aunque el sitio web para adultos no estaba infringiendo directamente su marca registrada, la corte consideró que dañaba la reputación de Hasbro y su juego para niños. El sitio web actual lo lleva directamente al sitio de Hasbro. Entre otros abusos de ciberokupas que pueden poner en un riesgo serio a las empresas se incluyen los sitios de parodia, sitios de protesta y sitios de odio. Un buen ejemplo es www. walmartsucks.org, un sitio que critica severamente a Wal-Mart. Un sitio web así es difícil de prohibir debido a que está protegido por el derecho a la libertad de expresión. La única defensa que podría tener Wal-Mart es el de objetar el derecho del sitio web a utilizar un nombre de marca para llevar a las personas a ese sitio. Un ejemplo de sitio web de parodia está relacionado con Kraft Foods Inc., quien demandó a un caricaturista que se llamaba a sí mismo King Velveeda en el sitio web www.cheesygraphics. com. Kraft hizo la demanda por infringir la marca registrada de su queso procesado “Velveeta”.75 Una orden judicial impidió el uso del nombre Velveeda por parte del caricaturista, el cual fue eliminado del sitio web. Sin embargo, “How I Got Krapt on by Corporate America” una crónica del caso, aparece en el sitio. El problema en el asunto de Wal-Mart no es denegar el derecho de expresar una opinión, pero sí está en el derecho de apelar el uso de su marca registrada para conducir a una persona a un sitio. En el caso de Kraft, la corte decidirá si Velveeda es una violación pero no podrán hacer que se detenga la publicación de crónica en el sitio web.76 Una cantidad creciente de nombres de celebridad han sido asaltados. Un CSQ registró el nombre de Julia Roberts, www.juliaroberts.com y también el nombre del bebé del primer ministro británico Tony Blair. Su nombre fue registrado, www.leoblair.com, minutos después de que el nombre se hizo público.77 Julia Roberts hizo una demanda bajo la Anticybersquetting Consumer Protection Act (ACPA), un foro de resolución de disputas en Estados Unidos que facilita la acción en contra de los ocupantes de nombres de dominio si el nombre de dominio infringe una marca
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Si planea acceder a este sitio, por favor tenga en cuenta que podrá llevarle a encontrar material cuestionable. No tiene que acceder a ese material para ver la información sobre Kraft. 76 “Kraft’s Canned Cheese”, Marketing News, 9 de diciembre, 2002, p. 13. 77 “Cybersquatters Target Baby Leo”, BBC News, 21 de mayo, 2000.
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Capítulo 7
El entorno legal internacional: jugar de acuerdo con las reglas
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registrada o un nombre propio.78 El primer ministro Blair ha conseguido desalojar “www.leoblair. com” por medio de una apelación al Nominet Dispute Resolution Service (DRS), un foro para resolver las disputas con los ciberokupas en el Reino Unido. El DRS requiere que el denunciante compruebe que tiene derechos con respecto al nombre o marca idénticos o similares al nombre de dominio del defendido y que, a su vez, el nombre de dominio represente un registro abusivo. El registro abusivo se define como un nombre de dominio que fue registrado, o ha sido utilizado, y que le provoca desventaja injusta o es perjudicial para los derechos del denunciante.79 Además del asalto de los CSQ a las marcas registradas, nombres propios y otro tipo de propiedad intelectual, las demandas que incluyen calumnias, difamación y responsabilidad de productos están creando pantano para los usuarios de Internet. Por ejemplo un caso que involucró a Dow Jones y a un industrial australiano en un artículo supuestamente difamatorio que apareció en uno de los sitios web de publicaciones de Dow Jones en Estados Unidos. El demandante acusó a Dow Jones, el propietario del sitio web, como autor del artículo.80 Dow Jones argumentó que la demanda debería ser realizada en una corte de Nueva Jersey, donde está ubicado el punto de publicación. El australiano declaró que la demanda debería ser llevada a Australia debido a que es allí en donde fue dañada su reputación. La ley australiana favorece al demandante. Mientras que en Estados Unidos, la Primer Enmienda exige una gran cantidad de pruebas en casos de calumnia. Las cortes australianas se pusieron del lado del demandante. Es fácil imaginar muchas situaciones en donde las acciones de las compañías o la información publicada en un sitio pueden conducir a una demanda cuando el contenido de Internet es ilegal en un país pero no lo es en el país de origen. Por ejemplo, un estudio estadounidense que hace una película con escenas de desnudo puede ser enjuiciado en un país que prohíbe los desnudos en las películas. No sólo el estudio de películas podría ser acusado por calumnias sino que también el proveedor de servicios de Internet podría ser responsable por el material publicado en su sitio web. Los escritores y editores pueden enfrentar demandas y calumnias en países con leyes restrictivas de libertad de expresión, en donde las protecciones a la libertad de expresión son débiles o inexistentes, y se utilizan como herramientas para intimidar y censurar.81 Los editores en Internet o propietarios de sitios web individuales temen ser demandados por difamación en alguna o muchas jurisdicciones, simplemente por que sus artículos pueden ser descargados en cualquier parte del mundo. Las demandas que involucran calumnias, difamación y responsabilidad de productos, ocasionan que las compañías restrinjan voluntariamente sus sitios web a países seleccionados con el fin de no evitar estar descubiertos ante acciones legales.82 Internet no es una zona en donde se permiten las calumnias y difamaciones. Estados Unidos ha dado un paso enorme en relación a enfrentar a los piratas de nombres de dominio al aprobar la Anticybersquetting Consumer Protection Act (ACPA); y la Word Intellectual Property Organization (WIPO) estableció una estructura a través de la Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN) en la cual cualquiera que registre un nombre de dominio con los registros adecuados debe acordar una resolución de disputa. Esto se conoce como la Uniform Dispute Resolution Policy (UDRP). Ni la ACPA ni la UDRP proporcionan métodos infalibles para recuperar un nombre de dominio que ha sido ciberokupado.83 Un estudio indica que la protección es necesaria para los nombres geográficos, grupos étnicos y sustancias farmacéuticas, los cuales han sido atacados por los CSQ. Estos abusos continuarán existiendo a menos que se tomen los pasos preventivos adecuados. Las agencias como ACPA, DRS y la World Intellectual Property Organization (WIPO)84 son útiles, pero, además de ser costosas, sólo resuelven disputas que involucran a sitios que usan nombres de una marca registrada y tienen un valor comercial o son tan bien conocidas que tienen derechos de marca registrada de acuerdo
78
Tom Carl, “Trade Mark Owners: 19. Cybersquatters: 1”, Managing Intellectual Property, marzo 2002, p. 59. Elif Kaban, “UN Blow to Cybersquatters Seeking a Quick Buck”, Reuters, 9 de junio, 2000. 80 Ralph Wragg, “Journalist to Test Right of Free Speech in Gutnick Case”, Australian Business News, 17 de abril, 2003. 81 “Tied Up In Knots”, The Economist, 9 de junio, 2001, p. 67. 82 “Australian Court’s Ruling on Libel Suit Jurisdiction Might Spur Self-censorship, Filtered Content or Cutbacks In Reporting”, San Jose Mercury News, 27 de diciembre, 2002. 83 “Jonathan Robinson, “How to Prevent Cybersquatters”, Managing Internet Property, marzo 2003, p. 25. 84 La World Intellectual Property Organization (WIPO) es una de las 16 agencias especializadas del sistema de organizaciones de las Naciones Unidas. Administra 23 tratados internacionales que se relacionan con distintos aspectos de la propiedad intelectual. 79
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
con el derecho consuetudinario.85 A pesar de que la protección en contra de los ciberokupas no es perfecta, si una empresa lleva a cabo los pasos adecuados para defender adecuadamente sus nombres de marca, nombres comerciales o nombres de productos, y los registra adecuadamente, por lo general mejorará su capacidad de defensa en contra del uso inadecuado del nombre por una tercera parte. Los países que reconocen la propiedad intelectual generalmente utilizan esas leyes para resolver las disputas. La mayoría de los países se inclinan a reafirmar la jurisdicción en la actividad en línea, en donde se origina, siempre y cuando los daños sean locales y se considere que la parte responsable sabía, o debía saber, que el daño era una consecuencia probable de sus acciones. Sin embargo, la mayoría de las personas están de acuerdo con que las leyes que están diseñadas expresamente para aplicarse en más de un país son necesarias para desenredar los embrollos legales que están ocurriendo.86 De 100 empresas importantes encuestadas por la International Chamber of Commerce, más de un tercio afirmó que la incertidumbre legal que cubre las operaciones en internet afectaba sus “decisiones comerciales importantes”. El impacto más inmediato, de acuerdo con la ICC, es claro: muchos vendedores en línea se rehúsan a vender fuera de sus países de origen.87
Impuestos
Otro aspecto problemático en relación al comercio electrónico es la recaudación de impuestos. Un sistema típico de impuestos se basa en conocer el lugar en el que se ubica una actividad económica en particular. Pero Internet permite que los trabajadores individuales operen en muchos países distintos aunque estén sentados en el mismo escritorio. El momento en que deben ser recaudados los impuestos, el lugar en donde deben ser recaudados y por quien, son asuntos que están bajo consideración por distintos países en todo el mundo.88 En el pasado, se consideraba que una compañía tenía una presencia fiscal en un país si tenía un establecimiento permanente ahí. Pero no está claro si la existencia de un servidor o un sitio web califica para ese tipo de presencia. Una propuesta que tiene el apoyo entusiasta de las autoridades fiscales es que los servidores sean designados como “establecimientos virtuales permanentes” y por lo tanto están sujetos a impuestos locales. Es difícil señalar cuándo y en dónde se lleva a cabo una venta en el ciberespacio y, a menos que se puedan detectar personas que evaden impuestos, será difícil recaudar cualquier tipo de impuesto.89 En las ventas normales en tiendas, el vendedor recauda, pero cuando el sitio de Internet está en un país y el cliente en otro, ¿quién recauda? Una propuesta es hacer que las compañías de envío como FedEx o las de tarjetas de crédito recauden impuestos, obviamente, ninguna de las partes considera con entusiasmo esta sugerencia. La Comisión de la UE anunció planes para crear una directiva que obligue a las compañías foráneas a recaudar impuestos al valor agregado (IVA) en los servicios que se entreguen a través de Internet, televisión o radio a los clientes en la UE.90 Las compañías foráneas que vendan a través de Internet más de 100 000 Euros (95 410 dólares) dentro de la UE tendrán que registrarse en al menos un país de la UE y recaudar el IVA con la tasa de ese país, aproximadamente entre 15 y 25%. El impuesto está justificado sobre la base de equiparar el campo de acción. Las compañías de la UE tienen que cobrar a sus clientes de la UE el IVA mientras que las compañías foráneas que proporcionen el mismo servicio a los mismos clientes están libres de impuestos. Las compañías de Estados Unidos están protestando nombrando a la propuesta “proteccionismo electrónico”. Aunque el plan de la UE por ahora sólo es una propuesta, a medida que incremente el valor de las transacciones en Internet, la recaudación de impuestos tarde o temprano obtendrá su parte.91
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Robert Evans, “UN Body Urges Stronger Rules on Cybersquatters”, Reuters, 3 de septiembre, 2001. “In Web Disputes U.S. Law Rules the World”, Toronto Star, 24 de febrero, 2003. 87 Matthew Newman, “So Many Countries, So Many Laws”, The Wall Street Journal, 28 de abril, 2003, p. R-8. 88 Jeannette Borzo, “Internet Commerce Seeking a Level Online Playing Field: Euro Helps Unmask Disparities”, International Herald Tribune, 13 de mayo, 2002. 89 Michael Geist, “Fairness Says It’s Time to Tax Goods Sold Online”, The Toronto Star, 3 de marzo, 2003. 90 Jim Krane, “EU Plans to Tax Internet Sales”, AP Online, 8 de mayo, 2002. 91 Para obtener un informe sobre la resolución de los aspectos relacionados con los impuestos entre fronteras propuestos por la OECD, consulte “OECD Launches Project on Improving the Resolution of Cross-Border Tax Disputes”, www.oecd.org y selecciones taxation. La OECD propone una variedad de aspectos relacionados con Internet y todos ellos se pueden encontrar en este sitio. 86
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Capítulo 7
Jurisdicción de conflictos y validez de contratos
El entorno legal internacional: jugar de acuerdo con las reglas
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A medida que los países se dan cuenta de que las leyes existentes en relación al comercio no siempre resuelven con claridad la singularidad de Internet y las actividades relacionadas, un organismo para crear una ciberley se está formando gradualmente.92 Dos de las preguntas más problemáticas son qué leyes prevalecerán en las disputas legales entre partes que están ubicadas en países distintos y la validez contractual de las comunicaciones electrónicas. La Unión Europea tiene las mayores dificultades en reconciliar las diferencias vastas entre las leyes de sus estados miembros con el fin de crear una ley uniforme. Por ejemplo, el esbozo de una regulación que se debatió en Bruselas y otras capitales europeas pedía que los vendedores cumplieran con 15 grupos distintos, y alguna vez bizarros, de leyes de protección al consumidor (desde docenas de restricciones en la publicidad, hasta el requerimiento francés de que todos los contratos deben ser redactados en francés sin importar que las empresas tengan la intención de vender bienes de exportación para Francia). La Comisión de la UE ha adoptado una directiva de comercio electrónico que permitirá que los vendedores en línea comercialicen con las reglas de sus países de origen a menos que el vendedor se haya acercado al consumidor por medio de publicidad. En ese caso, cualquier acción legal se lleva a cabo en el país de residencia del consumidor. La lógica es que si una compañía busca clientes activamente en un país determinado debe estar dispuesta a acogerse a las leyes de protección al consumidor de ese país. Sigue siendo problemática la aceptación de la directiva por parte de los 15 estados miembros.93 La Comisión Europea ha comenzado a revisar el marco de trabajo regulador completo para la infraestructura tecnológica de la sociedad de la información. Están trabajando en distintas partes de la legislación que intenta colocar al comercio electrónico en un equilibrio con el comercio convencional. Uno de los primeros pasos fue el de introducir una red de computación en toda la Unión Europea llamada EEJ-net que proporciona un método sencillo para resolver disputas pequeñas fuera de la corte. Los problemas relacionados con la entrega, productos defectuosos o productos que no cumplen con su descripción se pueden resolver por un solo punto de contacto nacional, o centro de intercambio de información, en cada estado miembro. El consumidor podrá encontrar información y apoyo para hacer una reclamación en el sistema de resolución de disputas fuera de la corte en el país en donde está el proveedor del producto. También está avanzando sustancialmente el establecimiento de la validez de la ley contractual del comercio electrónico. Por ejemplo, India ha aprobado recientemente una ley que reconoce al correo electrónico como una forma válida de comunicación, contratos electrónicos legales y obligatorios, y firmas digitales con validez legal. Muchos países están preparando, o aprobando, leyes similares a las del Reino Unido que permiten que las firmas digitales se utilicen en la creación de contratos en línea que tienen una validez legal igual a la de cualquier documento original en papel.94
Resumen Las empresas enfrentan una gran cantidad de problemas cuando intentan desarrollar programas exitosos de marketing. Los distintos sistemas legales en el mundo y su efecto en las transacciones comerciales no son los menos importantes. Al igual que un clima político, las diferencias culturales, la geografía local, las costumbres comerciales distintas y la etapa de desarrollo económico deben ser tomadas en cuenta, también son importantes las cuestiones legales como los recursos jurisdiccionales en las disputas, la protección de los derechos de propiedad intelectual, la extensión de la aplicación de las leyes de Estados Unidos y la aplicación de las leyes antimonopolio por los gobiernos de Estados Unidos y foráneos. Una tarea importante en
el marketing es desarrollar un plan que incluya estos y otros elementos del entorno, o al menos no se vea afectado por ellos. En la escena legal internacional Internet es nuevo, el cual, por su naturaleza, crea un nuevo punto de obstáculos legales, muchos de los cuales aún tienen que ser resueltos adecuadamente. Una cosa es segura: la libertad que existe ahora en el World Wide Web será sólo un recuerdo al pasar el tiempo. La cantidad ilimitada de cuestiones que se crean por las distintas leyes y sistemas legales indica que el camino prudente que se debe seguir en todos los escenarios de operaciones de marketing internacional es uno que conduzca a un consejo competente y bien informado sobre los detalles del entorno legal internacional.
92 “The 2003 World Computer and Internet Law Congress Program is Announced”, PR Newswire, 16 de abril, 2003. Para mayor información sobre el Congreso de Leyes de Internet, visite el sitio www.cla.org. 93 David McGuire, “Internet Legal Borders Remain Hazy”, Newsweek Business Information, Inc., 29 de abril, 2003. 94 “USA Regulations — Top 10 Internet Law Developments in 2001”, EIU Viewswire, 15 de marzo, 2002.
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Parte 2
El entorno cultural de los mercados globales
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: derecho consuetudinario, 181 código legal, 181 derecho islámico, 182 principios marxistas-socialistas, 183 conciliación, 186
arbitraje, 187 litigación, 188 uso anterior versus registro, 192 ciberokupas, 204
2. ¿De qué manera el profesional del marketing internacional debe determinar qué sistema legal tendrá jurisdicción en el momento que surja una disputa legal? 3. Discuta el estado de la legislación comercial internacional. 4. Discuta las limitaciones de las cláusulas jurisdiccionales en los contratos. 5. ¿Cuál es la “teoría objetiva de jurisdicción”? ¿Cómo se aplica a una compañía que hace negocios en un país extranjero? 6. Discuta algunas de las razones por las cuales probablemente es mejor buscar un arreglo fuera de la corte en las disputas legales comerciales en el entorno internacional. 7. Ilustre el procedimiento que se sigue generalmente en las disputas comerciales internacionales cuando se arreglan bajo los auspicios de un tribunal de arbitraje formal. 8. ¿Qué son los derechos de propiedad intelectual? ¿Por qué una compañía que realiza marketing internacional debe tomar pasos especiales para protegerlos?
10. Discuta las ventajas para el agente de marketing internacional que provienen de la existencia de distintas convenciones internacionales sobre las marcas registradas, patentes y derechos de autor. 11. “El entorno legal del agente de marketing internacional toma una dimensión más grande de importancia debido a que no existe una ley comercial internacional uniforme y única que gobierne las transacciones comerciales internacionales”. Comente. 12. ¿Por qué la conciliación es un mejor método para resolver una disputa comercial que el arbitraje? 13. Señale las diferencias entre la conciliación y el arbitraje. 14. Asuma que es el vicepresidente de una compañía internacional de partes para automóviles y está a cargo de una división de un nuevo comercio electrónico entre empresas. Un ciberokupa ha registrado el nombre de la compañía como un nombre de dominio web. ¿Qué opciones tienen para conseguir el nombre de dominio para su compañía? Discuta los pasos que debe seguir para asegurarse de proteger en todo el mundo el nombre de dominio de su compañía. 15. Discuta los aspectos de un sitio web que es demandado por calumnias en la información publicada en el sitio. 16. Discuta las motivaciones de un ciberokupa. ¿Qué recurso tiene una compañía para defenderse en contra de un ciberokupa?
9. En muchos países de código legal, el registro en lugar del uso previo establece la propiedad de los derechos de propiedad intelectual. Comente.
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C APÍTUL O
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Desarrollar una visión global mediante la Investigación del marketing
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: vender manzanas en Japón puede ser un negocio doloroso
Usted debe aprender en el capítulo 8:
Amplitud y alcance del estudio de marketing internacional El proceso de investigación Definir el problema y establecer los objetivos de la investigación Problemas de disponibilidad y uso de datos secundarios Disponibilidad de los datos Confiabilidad de los datos Comparabilidad de los datos Validación de los datos secundarios
Obtención de los datos principales: investigación cuantitativa y cualitativa
• La importancia de la definición de un problema en las investigaciones internacionales • Los problemas de disponibilidad y de uso de datos secundarios • Métodos de las investigaciones cuantitativas y cualitativas • El muestreo multicultural y sus problemas en países menos desarrollados • Fuentes de datos secundarios • Cómo analizar y usar la información de la investigación
Problemas en la obtención de los datos principales Habilidad para comunicar opiniones Voluntad de responder Muestreo en los estudios de campo Lenguaje y comprensión
Estudio multicultural: un problema especial Investigación en Internet: una oportunidad creciente Estimación de la demanda del mercado Opinión de expertos Analogía
Problemas en el análisis e interpretación de la información de investigación Responsabilidad al realizar un estudio de marketing Comunicación con los tomadores de decisión Apéndice: fuentes de datos secundarios
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PARTE TRES
Perspectiva global VENDER MANZANAS EN JAPÓN PUEDE SER UN NEGOCIO DOLOROSO Vender manzanas en Japón, ya sea que se trate de manzanas comestibles o de las de la marca de computadoras, puede ser un negocio arriesgado. En ambos casos, el diseño de estrategias de marketing efectivas y competitivas requiere de un profundo conocimiento acerca del comportamiento de los compradores que podrían ser distintos a los que se encuentran en Estados Unidos. Los productores de manzanas del estado de Washington necesitaron 24 años para que sus productos fueran aprobados por los inspectores de aduanas de Japón. Las puertas se abrieron finalmente para las manzanas Deliciuos doradas y rojas en 1995, y los japoneses consumieron de inmediato 8 500 toneladas. Pero en 1996 las ventas cayeron estrepitosamente a sólo 800 toneladas. La caída en las ventas se puede atribuir en parte al hecho de que los productores de manzanas de Estados Unidos no anticiparon la fuerza de las preferencias de temporada de los consumidores japoneses. Los estadounidenses compran y consumen manzanas durante todo el año, pero con los japoneses no es así. Los productores tampoco anticiparon los profundos efectos del nacionalismo entre muchos japoneses. Como le escribió una anciana japonesa a su hermana que vivía en Estados Unidos: “Los japoneses jóvenes simplemente no tienen ningún respeto. Compran las manzanas estadounidenses sin que les dé vergüenza. No tienen lealtad para los granjeros japoneses. Lo único que les preocupa es que el precio sea más bajo”. La recesión de finales de la década de 1990 en Asia también afectó la venta de las manzanas de Washington. Recientemente, una determinación de la Organización Mundial de Comercio abrió el mercado de las manzanas en Japón a nuevas variedades (Braeburn, Fuji, Gala, Granny Smith y Jona Gold). Sin embargo, al menos hasta este momento las manzanas estadounidenses han tenido una aceptación menor a la que se esperaba debido a los precios más bajos de las variedades nacionales y a la nueva competencia de Tasmania. En lo que respecta a las manzanas de la marca de computadoras, la compañía Apple Computers tradicionalmente ha tenido más éxito en Japón que en Estados Unidos. Su participación en el mercado japonés aumentó casi 8% desde que Steve Jobs volvió a tomar el mando de Apple y se espera que mantenga su índice de crecimiento como líder de la industria durante muchos años. Pero no le será fácil conservar una buena
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parte del mercado de las computadoras personales (PC) en Japón, el cual tiene un valor de 40 mil millones de dólares. Apple continúa obteniendo resultados variables en su país y las pérdidas de su segmento de mercado y su mala reputación en Estados Unidos han afectado la percepción de los compradores japoneses. Durante el auge de las computadoras del 2001, las ventas de Apple cayeron 47% en Japón en comparación con “sólo” 33% en todo el mundo. ¡Ay! Más aún, el mercado de PC en Japón funciona de manera diferente al de Estados Unidos. Los negocios japoneses son relativamente lentos al emplear las PC para mejorar la productividad, y los administradores prefieren comunicarse personalmente en reuniones que por medio de conexiones electrónicas. Además, en Japón existen pocos profesionales informáticos en comparación con Estados Unidos. Esas circunstancias sugieren que el índice de uso de la PC en las áreas de trabajo japonesas no será similar al de Estados Unidos, por lo cual Apple tendrá un mercado más reducido en el cual operar. De hecho, sus éxitos más recientes en Japón se han dado en el mercado de los consumidores, en donde sus brillantes colores se han convertido en un hito de la moda. Por supuesto, las modas van y vienen. ¡Esperemos que estas manzanas no tengan fecha de caducidad! Vender cualquier tipo de manzana en Japón requerirá de los mejores esfuerzos de investigación de marketing por parte de las compañías de Estados Unidos. La base de un presupuesto del marketing es el básico pronóstico de la demanda, el cual requiere de análisis estadísticos y datos macroeconómicos de Japón. Pero antes de recolectar toda esa información es necesario organizar grupos de discusión y encuestas entre los consumidores. Los profesionales del marketings de Estados Unidos deberán atravesar el Pacífico para visitar las tiendas de comestibles, las casas de los consumidores o los edificios de oficinas para conocer de primera mano esos nuevos mercados en evolución.
Fuentes: Garry Barker, “Apple Rolls out More iThings”, The Age, 22 de febrero, 2000, p. 1; “USDA Reports on Japan Farm Sector Developments”, Dow Jones Commodities Service, 2 de marzo, 2000. Para la evaluación más reciente acerca del desempeño actual de Apple Computer Inc., consulte su informe anual más reciente, 2004.
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Bill Gates de Microsoft toma muy en serio la vieja frase publicitaria de su compañía, “¿Hasta dónde quieres ir hoy?” Mientras él y sus anuncios promocionan las ventajas de los viajes virtuales, su propio calendario de viajes internacionales está bastante saturado. Realiza reuniones cara a cara con sus proveedores, socios, clientes y reguladores extranjeros como una parte crucial de su intento por conocer a los mercados internacionales. Aquí le estrecha la mano al primer comprador de un Xbox en Japón. (© AFP/CORBIS)
Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
La información es el componente clave para desarrollar estrategias de marketing exitosas y para evitar las equivocaciones. Las necesidades de información varían y abarcan desde los datos generales que se requieren para evaluar las oportunidades del mercado hasta la información específica del mercado para tomar decisiones acerca de un producto, la promoción, la distribución y el precio. A veces la información es posible adquirirla con proveedores de investigaciones confiables o puede ser proporcionada por el personal interno de investigaciones de marketing. Pero en ocasiones aun los ejecutivos de más alto nivel tienen que “ensuciarse los zapatos” recorriendo grandes distancias para hablar con sus clientes y observar directamente el mercado en acción.1 En la medida en que una empresa amplía el alcance de sus operaciones, con el fin de incluir a los mercados internacionales, la necesidad de contar con información actual y precisa se vuelve más importante. De hecho, algunos investigadores sostienen que entrar a un mercado foráneo que tenga un mayor desarrollo y que éste sea desconocido para la compañía puede ser una de las decisiones estratégicas más atemorizantes y ambiguas a las que se puede enfrentar un ejecutivo. Un agente de marketing debe encontrar los datos más precisos y confiables que le sea posible dentro de los límites impuestos por el tiempo, los costos y las tecnologías más avanzadas. La medición de un investigador competente incluye dos aspectos: la habilidad para utilizar las técnicas más sofisticadas y adecuadas que estén disponibles dentro de esos límites, y la comunicación efectiva de los puntos de vista a las personas que toman las decisiones dentro de una compañía. Este último punto con frecuencia requiere involucrar a los ejecutivos de alto nivel para que participen en el proceso de investigación. Tradicionalmente la investigación de marketing se define como la reunión, registro y análisis sistemáticos de los datos con el fin de proporcionar información que resulte útil para la toma de decisiones en el marketing. A pesar de que los procesos de investigación son básicamente los mismos sin importar que se apliquen en Columbus, Ohio o en Colombo, Sri Lanka, las investigaciones de marketing internacional involucran dos complicaciones adicionales. Primero, la información se debe comunicar a través de fronteras culturales. Es decir, los ejecutivos de Chicago deben ser capaces de “traducir” las preguntas de su investigación en términos que los consumidores de Guangzhou, China, puedan comprender. Después las respuestas de los chinos se deben poner en términos que los administradores estadounidenses puedan comprender, a través de informes y resúmenes de datos. Por fortuna, con frecuencia existe personal interno y agencias de investigaciones que tienen bastante experiencia en ese tipo de tareas de comunicaciones entre culturas. En segundo lugar, los entornos dentro de los cuales se aplican las herramientas de investigación con frecuencia son distintos en los mercados foráneos. En lugar de conseguir nuevos y exóticos métodos de investigación, el investigador de marketing internacional debe desarrollar la habilidad de usar las técnicas de investigación de manera imaginativa y diestra en entornos que pueden ser totalmente diferentes. Los problemas mecánicos de implementar una investigación de marketing en el extranjero frecuentemente varían de un país a otro. Dentro de un entorno foráneo, la variabilidad de importancia de los tipos de información requeridos, la limitada variedad de herramientas, técnicas apropiadas y la dificultad de implementar los procesos de investigación, constituyen los desafíos que enfrentan la mayoría de los investigadores de marketing internacional. Este capítulo habla de los problemas operativos que se encuentran al reunir información en otros países para que la puedan usar los agentes de marketing internacionales. Se destacan aquellos elementos de la generación de datos que han demostrado ser más problemáticos al realizar una investigación en algún otro país.
1
La sabiduría de Peter Drucker mejora con el tiempo. En su artículo del Wall Street Journal del 11 de mayo de 1990 (p. A15), aboga de manera elocuente por la observación directa de los mercados, incluso por parte de los ejecutivos de alto nivel. Otro argumento de mayor peso sobre ese mismo tema lo encontramos en la descripción que hace Gerald Zaltman sobre los aspectos emocionales de la toma de decisiones administrativas en, “Rethinking Market Research: Putting peoples Back In”, Journal of Marketing Research, noviembre de 1997, 34, pp. 424-437.
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Capítulo 8
Desarrollar una visión global mediante la investigación del marketing
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Amplitud y alcance del estudio de marketing internacional
La diferencia básica entre la investigación de un mercado nacional y uno internacional es el alcance más amplio de una investigación internacional, el cual es necesario ya que los niveles de incertidumbre son más elevados. La investigación se puede dividir en tres tipos, de acuerdo con las necesidades de información: (1) información general acerca del país, el área y/o el mercado; (2) información necesaria para pronosticar los requisitos futuros del marketing al anticipar las tendencias sociales, económicas, de los consumidores y de la industria dentro de mercados o países específicos; y (3) información del mercado específico que se usa para tomar decisiones acerca del producto, las promociones, la distribución y el precio, así como para desarrollar los planes de marketing. En las operaciones nacionales, el énfasis se centra en el tercer tipo, la reunión de información del mercado específico, debido a que con frecuencia los otros datos están disponibles por medio de fuentes secundarias. La estabilidad política de un país, sus atributos culturales y las características geográficas son algunos de los tipos de información que normalmente no reúnen los departamentos de investigaciones nacionales pero que son necesarios para una buena evaluación de un mercado foráneo. Este alcance más amplio de las investigaciones para el marketing internacional se refleja en los pasos de planeación de Unisys Corporation, que requieren la recolección y la evaluación de los siguientes tipos de información: 1. Económica. Datos generales acerca del crecimiento de la economía, la inflación, las tendencias de los ciclos de negocios y otros por el estilo; análisis de rentabilidad para los productos de la división; estudios económicos específicos para la industria; análisis de las economías de otros países; y los principales indicadores económicos de nuestro propio país y de algunos de los países más fuertes. 2. Cultural, sociológica y del clima político. Una revisión general no económica de las condiciones que afectan el negocio de una división. Además de los temas más obvios, también se debe incluir ecología, seguridad y tiempo libre junto con su impacto potencial sobre el negocio de la división.2 3. Panorama general de las condiciones del mercado. Un análisis detallado de las condiciones del mercado que enfrenta la división, por segmento de mercado, incluyendo las internacionales. 4. Resumen del entorno tecnológico. Un resumen de la tecnología más avanzada y su relación con el negocio de las divisiones, desglosado cuidadosamente por segmentos de los productos. 5. Situación competitiva. Una revisión de los ingresos por las ventas de los competidores, los métodos de segmentación del mercado, los productos y las estrategias aparentes con un alcance internacional.3 Toda esta detallada información es necesaria para tomar buenas decisiones de marketing.4 Un profesional de marketing que trabaja a nivel doméstico adquiere la mayor parte de esa información después de años de experiencia con un solo mercado, pero es necesario reunir dicha información de cada uno de los mercados foráneos. Existe una diferencia básica entre la información que se necesita idealmente y la que se puede obtener y/o usar. Muchas de las compañías que se dedican al marketing en el extranjero no toman decisiones sin contar con la información mencionada. El costo, el tiempo y los elementos humanos son variables críticas. Algunas compañías no aprecian la información o no tienen el tiempo ni el dinero suficientes para desarrollar una investigación. Sin embargo, en la medida en que una compañía se compromete más con el marketing internacional y se incrementa el costo de una posible falla, se debe hacer un mayor hincapié en la investigación. Los gastos en investigaciones de marketing reflejan el tamaño y el crecimiento de los mercados en todo el mundo. Consulte la ilustración 8.1 para ver un listado de los 20 mercados más importantes para las investigaciones de marketing a nivel internacional.
2 Debanjan Mitra y Peter N. Golder, “Whose Culture Matters? Near-Market Knowledge and Its Impacts on Foreign Market Entry Timing”, Journal of Marketing Research, agosto de 2002, 39(3), pp. 350-365. 3 Alexander Mullen, Martin Blunck, Editha Kalbfeisch y Hans-Georg Rohbeck, “Using Pharmaceutical Development Databases for Competitive Intelligence”, Online, mayo-junio, 2003, pp. 44-49. 4 Aparentemente los gobiernos también participan en el juego de la inteligencia industrial competitiva. Vea Edward Iwata, “More U.S. Trade Secrets Walk out Door with Foreign Spies”, USA Today, 13 de febrero, 2003, p. 5A.
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Parte 3
Ilustración 8.1
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Estados Unidos Reino Unido Alemania Japón Francia Canadá Italia España Australia Holanda
Los 20 países más importantes en gastos para inversiones de marketing (millones de dólares) Fuente: Marketing News, 8 de julio, 2002, pp. 16-17. Usado con permiso de American Marketing Association.
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Suecia México Brasil China Suiza Bélgica Corea del Sur Austria Argentina Taiwán
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El proceso de investigación
Un estudio de investigación de marketing siempre es un compromiso dictado por los límites del tiempo, de los costos y por el estado actual de la tecnología más avanzada.5 El investigador debe luchar por obtener la información más precisa y confiable dentro de las limitaciones existentes. La clave para lograr una investigación exitosa es poseer un enfoque sistemático y ordenado para la recolección y el análisis de los datos. Sin importar que un programa de investigación se realice en Nueva York o en Nueva Delhi, el proceso de investigación debe seguir estos pasos: 1. Definir el problema y establecer los objetivos de la investigación. 2. Determinar las fuentes de información para satisfacer los objetivos de la investigación. 3. Considerar los costos y los beneficios del esfuerzo de investigación. 4. Reunir los datos relevantes de las fuentes primaria o secundaria, o de ambos. 5. Analizar, interpretar y resumir los resultados. 6. Comunicar los resultados de manera efectiva a las personas que toman las decisiones. A pesar de que estos pasos de un programa de investigación son similares para todos los países se presentan variaciones y problemas en la implementación debido a las diferencias en el desarrollo cultural y económico. Mientras que los problemas para una investigación en Inglaterra o en Canadá podrían ser muy similares a los de Estados Unidos, una investigación en Alemania, Sudáfrica o México podría presentar una gran cantidad de aspectos diferentes y complejos. Esos aspectos se vuelven notorios desde el primer paso del proceso de formulación del problema de investigación. Las siguientes secciones ilustran algunas de las dificultades más frecuentes a las que se enfrenta un investigador de marketing a nivel internacional.
Definir el problema y establecer los objetivos de la investigación
El proceso de investigación debe comenzar con la definición del problema y con el establecimiento de objeti-
vos específicos para la investigación. La mayor dificultad aquí es convertir una serie de problemas de negocios, muchas veces ambiguos, en objetivos firmemente trazados con el fin de que se puedan cumplir. En esta etapa inicial, los investigadores con frecuencia se embarcan en el proceso de investigación teniendo únicamente un panorama muy general del problema total. Un buen ejemplo de un problema mal definido es el de la aerolínea rusa, Aeroflot. La compañía comenzó con un estudio de la marca para informarles a los ejecutivos del marketing acerca de cómo mejorar su larga reputación de malos estándares de seguridad y de servicio poco confiable. Se trata de un gran desafío para los investigadores de marketing a nivel internacional.6 Este primer paso de la investigación es muy importante y se vuelve aún más crítico para los mercados foráneos ya que un ambiente poco familiar tiende a bloquear la definición del problema. Los investigadores con frecuencia fallan al anticipar la influencia de la cultura local sobre el problema o bien no pueden identificar el criterio de autorreferencia (CAR) y tratan la definición del
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Thomas T. Semon ofrece una descripción interesante sobre la forma en que pueden surgir problemas. Vea, “Raw Numbers, Not Indexes, Tell Real Story”, Marketing News, 3 de marzo, 2003, p. 11. 6 “Aeroflot Tries to Ditch Bad Image with Rebranding”, Marketing, 9 de enero, 2003, p. 3.
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problema como si estuviera dentro del entorno del país del investigador.7 Después de evaluar algunas fallas de negocios en el extranjero resulta evidente que se realizó una investigación, pero que las preguntas formuladas eran más apropiadas para el mercado del investigador que para uno foráneo. Por ejemplo, todos los años de investigación y experiencia que tiene Disney haciendo felices a las personas mientras esperan en las filas no ayudaron a la compañía para anticipar el alcance de los problemas a los que se enfrentarían en EuroDisney. La experiencia de la compañía se basaba en una clientela relativamente homogénea tanto en los parques de Estados Unidos como en Tokio Disneylandia, en donde la gente cooperaba y era ordenada al momento de estar formada. Lo mismo sucede con la mayoría de los británicos y de los alemanes. Pero al parecer las reglas para permanecer en una fila son diferentes en países como España e Italia, lo cual generó la posibilidad de que se desarrollara un nuevo tipo de “guerra” europea en las filas. Comprender y manejar este problema de servicio a los clientes de varias naciones requirió nuevas formas de pensar. Aislar el CAR y formular las preguntas adecuadas son pasos cruciales en la etapa de formulación del problema. Otras dificultades para las investigaciones en el extranjero surgen al no poder demarcar límites bastante amplios para el problema que incluyan todas las variables relevantes. La información dada por un intervalo mucho más amplio de factores es fundamental para compensar la falta de conocimientos sobre la cultura de un mercado foráneo. Consideremos una investigación propuesta acerca de los “Oye... ¿Qué hace una cabra en medio patrones de consumo y las actitudes hacia las bebidas basade un banco de nubes?” das en leche caliente. En el Reino Unido se considera que las bebidas basadas en leche caliente tienen propiedades El primer paso en una que inducen el sueño, son relajantes y ayudan a descansar y por lo tanto tradicionalmente se consumen antes de acostarse. Sin embargo, las personas en Tailandia toman las mismas bebidas investigación de marketing basadas en leche caliente por la mañana antes de ir a trabajar y consideran que son vigorizantes, es definir el problema. Los energizantes y estimulantes. Si el investigador tiene la experiencia de vivir en Estados Unidos, pilotos de la caricatura el panorama se vuelve más confuso debido a que las bebidas basadas en leche caliente con frede Larson reflejan de cuencia se asocian al clima frío, ya sea en la mañana o en la tarde, y por razones diferentes para manera elocuente el cada momento del día. El investigador de ese mercado debe estar seguro de que la definición del problema más importante problema es bastante amplia como para cubrir todo el rango de respuestas posibles y que no se en las investigaciones de verá influido por su criterio de autorreferencia. marketing internacional. Éste es un problema al que Mattel Inc. podría estar metiéndose. La compañía realizó un Definir el problema puede programa de investigación global coordinado empleando grupos de enfoque con niños de varios ser mucho más difícil en países. De acuerdo con sus resultados, la compañía está disminuyendo la particularización del los mercados foráneos y producto y, después de ignorar el consejo de los administradores locales, está vendiendo de manera un trabajo preliminar más global una muñeca Barbie sin modificaciones. No sólo es peligroso ignorar el consejo de los cuidadoso será crucial para administradores locales, también es muy peligroso ignorar las opiniones de los padres en relación evitar que una investigación con los juguetes. A las niñas podría gustarles una Barbie rubia, pero sus padres podrían opinar de marketing internacional de manera distinta. Seguiremos este caso con gran interés.8 “¡se estrelle contra las Una vez que el problema ha sido definido de manera adecuada y que se han establecido los montañas!” Por cierto, objetivos de la investigación, el investigador debe determinar la disponibilidad de la información no se trata de un chiste que se necesita. Si los datos están disponibles (es decir, si alguna otra agencia ya los recolectó), sobre Aeroflot. (El Lado el investigador deberá consultar a esas fuentes secundarias de datos. Lejano® por Gary Larson © 1983 FarWorks, Inc. Todos los derechos reservados. Usado con permiso.)
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7 Por ejemplo, vea Naresh K. Malhotra y Betsy Charles Bartels, “Overcoming the Attribute Prespecification Bias in International Marketing Research by Using Non-Attribute-Based Correspondence Analysis”, International Marketing Review, 2002, 19(1), pp. 65-79. 8 Lisa Bannon y Carlta Vitzhum. “One-Toy-Fits-All: How Industry Learned to Love the Global Kid,” Wall Street Journal. 29 de abril, 2003, p. A1.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Problemas de disponibilidad y uso de datos secundarios
El gobierno de Estados Unidos proporciona estadísticas bastante completas sobre su país: se realizan censos periódicos sobre población, vivienda, negocios y agricultura (alguno de ellos se han realizado desde hace más de 100 años). Las fuentes de negocios, las asociaciones de comercio, los grupos de administración, los gobiernos estatales y locales le proporcionan al investigador fuentes adicionales de información detallada sobre el mercado de Estados Unidos. Con frecuencia, ¡el gran problema para los investigadores de marketing en Estados Unidos es manejar tanta información! Por desgracia, la cantidad y la calidad de los datos relacionados con el marketing que están disponibles en Estados Unidos no se encuentran en otros países. Los datos disponibles en y sobre Japón se acercan bastante, también varios países europeos hacen un buen trabajo tanto en la recolección de los datos como en la preparación de informes. De hecho, en algunas ocasiones la calidad de los datos recogidos en esos países puede superar a la de Estados Unidos. Sin embargo, en muchos países la recolección sustancial de datos ha iniciado muy recientemente. Gracias a esfuerzos continuos de organizaciones como las Naciones Unidas y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) se han realizado mejoras en todo el mundo. Además, con la aparición de los países de Europa del Este como mercados potencialmente viables, diversos grupos públicos y privados están financiando la recolección de información para compensar la falta de información útil sobre estos mercados. Varios fabricantes de bienes para los consumidores en Japón están coordinando investigaciones de mercado a nivel corporativo y han fundado 47 centros de investigación a lo largo de Europa del Este. Debido a que la actividad de los mercados continúa en ese territorio, así como en el resto del mundo, la información sobre los mercados seguirá mejorando tanto en cantidad como en calidad. Para construir una base de datos sobre consumidores en Rusia, una compañía de Denver, Colorado, usó un enfoque novedoso al realizar una encuesta: colocó un cuestionario en el periódico Komsomolskaya Pravda de Moscú y solicitó que las respuestas fueran enviadas a la compañía. Las 350 000 respuestas recibidas (3 000 por medio de correo registrado) dan testimonio de la voluntad de los consumidores rusos para responder a las consultas de marketing. Los problemas de disponibilidad, confiabilidad y posibilidad de comparación de los datos, además de la validación de los datos secundarios, se describen en las siguientes secciones.
Disponibilidad de los datos
Una gran parte de los datos secundarios que un agente de marketing puede encontrar para los mercados de Estados Unidos no está disponible para muchos otros países. Por ejemplo, la información detallada con cifras sobre los mayoristas, los minoristas, los fabricantes y los prestadores de servicios no está disponible en muchas partes del mundo, también sucede con los datos sobre la población e ingresos. La mayoría de los países simplemente no tienen agencias gubernamentales que recolecten regularmente este tipo de datos secundarios, disponibles en Estados Unidos. Si considera que esa información es importante, el profesional del marketing debe iniciar la investigación o depender de fuentes privadas de datos. Otro problema relacionado con la disponibilidad de los datos son las habilidades lingüísticas de los investigadores. Por ejemplo, a pesar de que con frecuencia existen muchos datos sobre los mercados japoneses, la capacidad de leer en japonés es una condición para acceder a ellos, ya sea en línea o en documentos impresos. Éste podría parecer un problema bastante sencillo, pero aquellos que han tratado de revisar datos en el extranjero pueden apreciar el valor de contar con alguien que hable el idioma de manera nativa dentro de su equipo de investigación.
Confiabilidad de los datos
Los datos disponibles tal vez no tengan el nivel de confiabilidad necesario para tomar decisiones con seguridad. Algunas veces las estadísticas oficiales son demasiado optimistas, reflejando el orgullo nacional o la política, en lugar de la realidad práctica, mientras que las estructuras impositivas o el temor ante los recaudadores de impuestos con frecuencia afectan de manera adversa a los datos. A pesar de que no es un fenómeno exclusivo de ellos, los países menos desarrollados tienen una mayor tendencia a ser demasiado optimistas y poco confiables al informar sobre los datos económicos relevantes. La oficina de aplicación de estadísticas nacionales reconoció hace poco que había descubierto unas 60 000 instancias de reportes estadísticos falsos desde el inició de una investigación sobre informes falsos unos meses antes.9 Buscando ventajas o tratando de ocultar fallas, los funcionarios locales, los administradores de fábricas, las empresas rurales y otras instancias aportan cifras falsas que van desde los niveles de producción hasta los índices de natalidad. Por ejemplo, una planta petroquímica reportó que la producción de un año fue de $20 millones, 9
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Mark L. Clifford, “How Fast is China Really Growing?”, BusinessWeek, 10 de marzo, 2003, p. 65.
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Capítulo 8
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 8.1
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¿Dolor de cabeza? Tome dos aspirinas y recuéstese
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Ese consejo se lleva muy lejos en países como Alemania, en donde Bayer inventó la aspirina hace más de 100 años, y Estados Unidos. Pero las personas de muchas partes del mundo no comparten ese punto de vista occidental acerca de la medicina y las causas de la enfermedad. Muchos asiáticos, incluyendo chinos, filipinos, coreanos, japoneses y asiáticos del sudeste, consideran que enfermedades como el dolor de cabeza son el resultado de una falta de balance entre el yin y el yang. El yin es el principio femenino y pasivo que es tipificado por la oscuridad, el frío o la humedad. De manera alternativa, el yang es el principio masculino y activo asociado con la luz, el calor y la aridez. Todas las cosas son el resultado de su combinación y las cosas malas como los dolores de cabeza son resultado de un exceso de cualquiera de los dos. La acupuntura y la moxibustión (calentar ajenjo molido o alguna otra hierba sobre la piel) son curas comunes para las ocasiones en las que el yin supera al yang o viceversa. Muchos habitantes de Laos consideran que el dolor puede ser causado por una de las 32 almas del cuerpo que quedan sueltas por los conjuros de hechiceros. Con frecuencia la causa exacta se determina al examinar la yema de un
huevo recién abierto. En otras partes del mundo, como en México y en Puerto Rico, se considera que la enfermedad es provocada por una falta de balance de alguno de los cuatro humores del cuerpo: “sangre, caliente y húmeda; bilis amarilla: caliente y seca; flemas: frías y húmedas; bilis negra: fría y seca”. Incluso en un país tecnológicamente muy avanzado como Estados Unidos, muchas personas creen que el dolor es “un recordatorio de Dios” para que se comporten de manera apropiada. Para compañías como Bayer, una pregunta clave que deben resolver en las investigaciones de marketing es cómo y hasta qué grado la aspirina se puede comercializar como un complemento para los remedios tradicionales. Es decir, ¿las pequeñas píldoras blancas se mezclarán bien con las flemas y con la bilis negra? Fuentes: Larry A. Samovar, Richard E. Porter y Lisa A. Steiani, Communication between Cultures, 3a edición, Belmont, CA, Wadsworth Publishing, 1998, pp. 224-225; la cita directa es de N. Dresser, Multicultural Manners: New Rules for Etiquette for a Changing Society. Nueva York, John Wiley & Sons, 1996, p. 236. Vea también “Bayer’s Profits Rise”, New York Times, 8 de mayo, 2003, p. 1.
50% más alto de que su producción real de $13 400 millones. Por último, si creemos en las estadísticas, hasta el 2000 los chinos de Hong Kong son los mayores consumidores de naranjas frescas del mundo: 29 kilos al año por persona, casi el doble que los estadounidenses. Sin embargo, parece ser que casi la mitad de todas las naranjas que se importan a Hong Kong, con un valor de $30 millones, en realidad llegan al resto de China, en donde las naranjas de Estados Unidos son ilegales. Se podría predecir una caída en las ventas de cítricos de Hong Kong ahora que la entrada de China a la OMC significa que las naranjas estadounidenses se pueden enviar directamente ahí. Los errores voluntarios al reportar datos de marketing tampoco son poco comunes en los países más industrializados. Es frecuente que las cifras que circulan en los medios impresos estén sobrestimadas a propósito incluso en los países de la OCDE. Las políticas de impuestos de la Unión Europea (UE) también pueden afectar la precisión de los datos reportados. Las estadísticas de producción con frecuencia son imprecisas debido a que esos países recaudan impuestos sobre las ventas nacionales. Por lo tanto, algunas compañías recortan un poco sus estadísticas de producción con el fin de que coincidan con las ventas reportadas a las autoridades. A la inversa, las estadísticas sobre comercio exterior pueden ser un poco exageradas debido a que cada país de la UE otorga algún tipo de subsidio a la exportación. Conocer esos “reportes ajustados” es crítico para un agente de marketing que depende de los datos secundarios para pronosticar o estimar la demanda de un mercado.
Comparabilidad de los datos
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La capacidad de comparar los datos disponibles es la tercera limitación a la que se enfrentan los profesionales del marketing internacionales. En Estados Unidos están disponibles fuentes actuales de estimaciones confiables y válidas de los factores socioeconómicos y de los indicadores de negocios. En otros países, especialmente en los menos desarrollados, los datos pueden estar muy atrasados y es posible que hayan sido recolectados de manera poco frecuente e impredecible. Naturalmente, el veloz cambio de las tendencias socioeconómicas que experimentan muchos de esos países hace que el problema de mantenerse actualizado sea vital. Peor aún, incluso aunque muchos países están reuniendo datos confiables, por lo general no existen series históricas contra las cuales se pueda comparar la información actual. Un problema relacionado es la forma en que los datos se recolectan y se reportan. A menudo los datos se reportan en categorías diferentes o en categorías que son demasiado amplias como
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Evaluación de las oportunidades en el mercado global
para que tengan un valor específico. Por ejemplo, el término supermercado tiene muchos significados distintos en todo el mundo. En Japón un supermercado es bastante diferente a su contraparte en Estados Unidos. Los supermercados japoneses por lo general se encuentran en estructuras de dos o tres pisos; todos venden alimentos, artículos de uso diario y ropa en sus pisos respectivos, incluso algunos cuentan con muebles, aparatos electrodomésticos, papelería y artículos deportivos, además de que cuentan con un restaurante. Las tiendas de mercancías generales, centros comerciales y tiendas departamentales son diferentes a las tiendas que reciben el mismo nombre en Estados Unidos.10
Validación de los datos secundarios
Las limitaciones que se analizan aquí deberán ser tomadas en cuentan al usar cualquier fuente de información. Muchos países tienen estándares igual de altos para la recolección y la preparación de los datos como los de Estados Unidos, pero los datos secundarios de cualquier fuente, incluyendo Estados Unidos, deben ser verificados e interpretados con mucho cuidado. Como un asunto práctico será necesario formular las siguientes preguntas con el fin de juzgar de manera efectiva la confiabilidad de las fuentes de datos secundarios: 1. ¿Quién recolectó los datos? ¿Existe alguna razón para representar deliberadamente mal los datos? 2. ¿Con qué propósito se recolectaron los datos? 3. ¿Cómo se recolectaron los datos? (Metodología) 4. ¿Los datos son internamente consistentes y lógicos comparándolos con las fuentes de datos conocidos o con los factores del mercado?
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Comprobar la consistencia de un conjunto de datos secundarios con otros datos de validez reconocida es un método efectivo y de uso frecuente para juzgar la validez. Por ejemplo, un investigador debe verificar las ventas de productos para bebés con el número de mujeres en edad de quedar embarazadas y con el número de nacimientos, o el número de camas en los hospitales en relación con las ventas de equipo para los hospitales. Esas correlaciones también pueden ser útiles para estimar la demanda y pronosticar las ventas. En general, la disponibilidad y la precisión de los datos secundarios registrados se incrementan en la medida en que aumenta el nivel de desarrollo económico. Existen excepciones: la India se encuentra en un nivel más bajo de desarrollo económico que muchos países pero cuenta con datos precisos y relativamente completos que recolecta el gobierno. Por fortuna, el interés en recolectar datos de calidad estadística se incrementa en la medida en que los países comprenden el valor de las estadísticas nacionales amplias y precisas para un crecimiento económico ordenado. Este interés en mejorar la calidad de las estadísticas nacionales ha dado como resultado una mejoría notable en la disponibilidad de los datos durante los últimos 20 años. Sin embargo, cuando no existen datos disponibles o cuando las fuentes de datos secundarios no son adecuadas, es necesario comenzar con la recolección de datos primarios. El apéndice de este capítulo incluye un extenso listado de fuentes de datos secundarios, como sitios web sobre una amplia variedad de temas de marketing internacional. Casi todos los datos secundarios disponibles sobre los mercados internacionales se pueden encontrar o adquirir a través de Internet. Por ejemplo, las estadísticas más extensas acerca de las finanzas internacionales, la demografía, el consumo, las exportaciones y las importaciones se pueden encontrar en una sola fuente: el Departamento de Comercio de Estados Unidos en www.stat-usa.gov. Muchas otras fuentes de datos gubernamentales, institucionales y comerciales también se pueden encontrar en Internet.
Obtención de los datos principales: investigación cuantitativa y cualitativa Si después de buscar todas las fuentes de datos secundarios que parezcan razonables aún no es posible responder de manera adecuada las preguntas de la investigación, el investigador del mercado deberá recolectar datos primarios, es decir, datos recolectados específicamente para el proyecto de investigación que se está realizando. El investigador puede consultar a los representantes de ventas, a los distribuidores, a los intermediarios y/o a los clientes de una empresa para obtener la información apropiada de un mercado. En la mayoría de los esfuerzos de recolección de datos primarios, el 10
Matthew B. Myers, Roger J. Calantone. Thomas J. Page Jr. y Charles R. Taylor, “An Application of MultipleGroup Causal Models in Assessing Cross-Cultural Measurement Equivalence”, Journal of International Marketing, 2000, 8(4), pp. 108-121.
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¡Vaya! Hasta las mejores compañías cometen errores
Microsoft y Teléfonos de México están uniendo fuerzas para lanzar un nuevo portal de Internet en español, www.T1msn. com. Microsoft también está donando unos $100 millones de dólares para ayudar a que el gobierno mexicano entre en línea. Sin embargo, la relación de Microsoft con los consumidores mexicanos no siempre ha sido buena. En cierto momento los usuarios mexicanos de la versión en español de Microsoft Word estaban muy enojados. También podríamos decir que estaban furiosos, ardiendo, violentos, molestos, echando humo, rabiosos, iracundos, fastidiados, airados, lívidos, echando chispas, resentidos, enfadados, hirviendo, enfurecidos, irritados, disgustados, impacientes, alterados, contrariados y groseros. El problema fue con el diccionario de sinónimos que Microsoft incluye con su popular programa de procesamiento de palabras. Cuando se le pedía que proporcionara alternativas para la palabra indio, el diccionario de sinónimos generaba sugerencias que incluían caníbal y salvaje. En México, en donde la mayoría de las personas cuentan con algún ancestro indígena, eso no parecía correcto. No era algo que se tratara con delicadeza. Otros problemas similares surgieron con las palabras lesbiana, cuyas alternativas sugeridas incluían pervertida y persona depravada, y occidental, cuyas alternativas sugeridas eran ario, blanco y civilizado. Los críticos no escatimaron palabras. “Considero que
esto es profundamente peligroso porque es una falta de respeto a nuestra dignidad como mexicanos y a nuestras raíces indígenas”, señaló Adriana Luna, una diputada mexicana. Otro diputado dijo que el diccionario era “fascista” y “conservador”. Para Microsoft eso se tradujo en un “desastre de relaciones públicas”. Sin embargo, su respuesta fue rápida. La compañía dijo que el diccionario de sinónimos fue creado por un contratista externo pero aceptó toda la responsabilidad por el mismo. Al señalar que las sugerencias de palabras eran “ofensivas” y “erróneas”, pidió “perdón a los usuarios que se hayan sentido ofendidos”. Microsoft también prometió un diccionario revisado, prometió que sus productos en el idioma español serían más sensibles a los usos de los distintos países y les proporcionó una versión gratuita a los usuarios actuales. Microsoft se comportó pertinentemente avergonzado... así como apenado, humillado, afligido y escarmentado. Pero bajo las circunstancias, sugerimos que todos evitemos usar otro sinónimo para la situación: ¡con la cara roja de vergüenza! Fuente: Latin Trade, septiembre de 1996, p. 16; Elliot Spagat, “WRAP: Mexico’s Telmex, Microsoft Launch Spanish Portal”, Dow Jones International News, 21 de marzo, 2000; Susan E. Reed, “Technology Companies Take Hope in Charity”, New York Times, 23 de marzo, 2003, p. 3.
investigador determinará las preguntas qué hacer a los entrevistados sobre lo que piensan acerca de un tema o cómo se comportarían bajo ciertas condiciones. Los métodos de investigación en marketing se pueden agrupar en dos tipos básicos: investigación cuantitativa e investigación cualitativa. En ambos métodos, al agente de marketing le interesa conocer más sobre un mercado. En la investigación cuantitativa por lo general se le pide a un amplio número de entrevistados que contesten verbalmente o por escrito a preguntas estructuradas usando un formato específico para las respuestas (como sí/no) o que elijan una respuesta de un conjunto de opciones. Las preguntas se diseñan para obtener respuestas específicas en relación con el comportamiento, las intenciones, las actitudes, los motivos y las características demográficas de las personas que responden.11 Una investigación cuantitativa le proporciona a un profesional del marketing las respuestas que se pueden presentar con estimaciones precisas. Las respuestas estructuradas que se reciben en una encuesta se pueden resumir en porcentajes, promedios u otros tipos de estadísticas. Por ejemplo, 76% de las personas que responden prefieren el producto A frente al producto B, etc. La investigación por medio de una encuesta por lo general se asocia con la investigación cuantitativa y el instrumento que se emplea comúnmente es el cuestionario aplicado por medio de una entrevista personal, por correo, por teléfono y más recientemente por medio de Internet. Los ingenieros y los químicos con frecuencia realizan estudios científicos en sus laboratorios de pruebas de productos de todo el mundo. Ahí se desarrollan y prueban los diseños y las fórmulas de los productos en situaciones similares a las que se enfrenta un consumidor. Muchas veces los resultados se complementan con las opiniones de los consumidores que se reúnen por medio de 11
Un buen ejemplo de este tipo de estudios involucra una comparación entre diversas culturas de los datos de un grupo de consumidores: Frederik T. Schut, Stefan Gress y Juergen Wasem, “Consumer Price Sensitivity and Social Health Insurer Choice in Germany and the Netherlands”, Journal of Health Care Finance and Economics, junio de 2003, 3(2), p. 117.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
encuestas concurrentes. Uno de los mejores ejemplos de este tipo de investigaciones de marketing proviene de Tokio. Tal vez usted no lo sepa, pero los japoneses son los campeones mundiales en la tecnología para inodoros y regaderas. La compañía más grande de esa industria, Toto, ha invertido millones de dólares en desarrollar y probar productos para los consumidores. Miles de personas recolectan datos (usando las técnicas de encuestas) sobre las mejores características de los inodoros y los voluntarios del “laboratorio de ingeniería humana” de la compañía se meten en las bañeras de Toto con electrodos colocados en la cabeza para medir sus ondas cerebrales y “los efectos del baño sobre el cuerpo humano”. Toto está introduciendo uno de sus inodoros de alta tecnología (en realidad es baja tecnología si se compara con lo que se ofrece en Japón) en el mercado de Estados Unidos. Se trata de un conjunto con un valor de 600 dólares que incluye asiento, tapa y un panel de control que se conecta al inodoro tradicional que se usa en Estados Unidos. Incluye un asiento que se calienta y un ventilador con desodorante. En las investigaciones cualitativas, las preguntas que se formulan por lo general son preguntas abiertas o que requieren que se profundice en la respuesta, y por lo tanto se generan respuestas no estructuradas que reflejan las ideas y los sentimientos de una persona sobre el tema que se está tratando. La observación directa de los consumidores en situaciones donde eligen o usan el producto es otro enfoque cualitativo importante para las investigaciones de marketing. Un investigador pasó dos meses observando las prácticas de nacimiento en hospitales de Estados Unidos y de Japón con el fin de determinar mejor cómo exportar los servicios de cuidado de la salud. Nissan Motors envió a un investigador a que viviera con una familia estadounidense (rentando una habitación en su casa durante seis semanas) para que observara directamente la forma en que los habitantes de ese país usan sus autos. Anderson Worldwide, Nynex y Texas Commerce Bank han empleado antropólogos que se especializan en entrevistas de observación y de respuestas profundas para sus investigaciones de marketing. La investigación cualitativa busca interpretar cómo son las personas de la muestra: sus actitudes, sentimientos, la interacción dinámica entre sus sentimientos y sus ideas, sus actitudes y opiniones, y sus consecuencias.12 El tipo de cuestionamiento cualitativo que se emplea con mayor frecuencia es la entrevista por medio de grupos de enfoque.13 Sin embargo, algunas veces una entrevista extensa con algunos individuos puede ser igual de efectiva y consume una menor cantidad de recursos. La investigación cualitativa se usa en las investigaciones internacionales de marketing para formular y definir un problema con más claridad y para determinar las preguntas relevantes que serán examinadas en las investigaciones posteriores.14 También se emplea cuando el interés se centra en comprender mejor un mercado15 en lugar de cuantificar los aspectos relevantes. Por ejemplo, un pequeño grupo de los ejecutivos más importantes de Solar Turbines International, una división de Caterpillar Tractor Company, llamó a algunos de sus clientes más importantes a sus oficinas en todo el mundo. Ahí hablaron ampliamente con los administradores financieros y con los ingenieros de producción acerca de las aplicaciones potenciales y de la necesidad de un nuevo motor de turbina de gas de otro tamaño que la compañía estaba pensando en desarrollar. Los datos y los puntos de vista que se obtuvieron durante las entrevistas confirmaron en gran medida la validez de los pronósticos de una demanda positiva que se produjeron internamente a través del modelo macroeconómico. Después de eso se implementó el proyecto multimillonario. Además, durante las pláticas, los clientes sugirieron características para el nuevo producto que demostraron ser bastante útiles durante la etapa de desarrollo. La investigación cualitativa también es útil para revelar el efecto de los factores socioculturales sobre los patrones de comportamiento, así como para desarrollar las hipótesis de investigación que se pueden probar en estudios posteriores diseñados para cuantificar los conceptos y las relaciones relevantes que se descubran durante la recolección de información cualitativa. Procter & Gamble ha sido uno de los pioneros en este tipo de investigación: la compañía reúne sistemáticamente la retroalimentación de los consumidores desde hace unos 70 años. Fue la primera compañía en realizar investigaciones a profundidad en China. A mediados de la década de 1990, P&G empezó l2
Paul E. Green, Yoram Wind, Abba M. Krieger y Paul Saatsoglou, “Applying Qualitative Data”, Marketing Research, primavera 2000, 12(1), pp. 17-25. 13 Marketing News ofrece un directorio de proveedores de grupos de enfoque de varios países. Vea el número del 3 de marzo, 2003, p. 19. 14 Donna C. Barson, “Quantitative and Qualitative Market Research”, Global Cosmetic Industry, febrero, 2003, p. 18. 15 Ursula Wrobel, “‘Not in Front of Your Mother!’: Online Marketing for Pharmaceutical Products Addressing Taboo Topics”. Qualitative Market Research, 2002, 5(I), pp. 19-27.
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China esposa a los investigadores de marketing
China anunció que las compañías que realicen investigaciones de mercado deberán contar con una licencia oficial, además de que reafirmó su derecho a detener cualquier proyecto que pudiera vulnerar la seguridad nacional. Las nuevas reglas, que se presentaron en una conferencia de prensa gubernamental, señalan el esfuerzo más reciente de Beijing por controlar la libre industria de investigaciones de mercado en ese país. En particular, los proyectos que realizan las compañías foráneas están sometidos a una mayor vigilancia. A pesar de que la demanda de investigaciones de marketing es muy grande en China, a los funcionarios parece preocuparles que algunas encuestas toquen áreas políticamente sensibles, temas como la confianza en el gobierno o en la economía, o que encuentren las debilidades regionales dentro del país. “Algunas de las investigaciones de mercados foráneos han sido de muy baja calidad. En otras ocasiones, las investigaciones se han usado para vulnerar la seguridad nacional de nuestro país y los intereses principales del pueblo”, señaló a los reporteros Zhai Ligong, director adjunto de la oficina estatal de estadística de China. Bajo este nuevo conjunto de reglas, las compañías que quieran realizar estudios a nombre de compañías foráneas
deberán obtener licencias. Las compañías también deberán presentarle a la oficina estatal de estadística una lista detallada de sus proyectos de investigación cada dos años y en ocasiones se les podrá pedir que revelen resultados específicos a los funcionarios del gobierno. A las compañías se les ha ordenado que compartan las preguntas y los resultados de las encuestas con el gobierno antes de entregárselas a sus clientes. Ahora han surgido preocupaciones por la asociación forzada con algunos de los rivales aliados al gobierno. Por esas razones, la adopción de esos reglamentos ha sido floja, pero los arrestos por “crímenes” similares no son raros. Esperemos que la membresía en la OMC y el auge en la economía hagan que el gobierno chino reconsidere dichas restricciones que sólo dañan la eficiencia del comercio en el país. Fuente: Karby Leggett y Leslie Chang, “China Adds Limits for Researchers, Sparking Concern at Foreign Firms”, Wall Street Journal Interactive Edition, 28 de julio, 2000; y Erik Eckholm, “China: Internet Operator Sentenced”, New York Times, 20 de mayo, 2003, p. 8. Copyright 2000 por Dow Jones & Co. Inc. Reproducido con premiso de Dow Jones & Co. Inc., a través de Copyright Clearance Center.
a trabajar con el Ministerio de Salud chino con el fin de desarrollar programas de higiene dental que ahora llegan a más de un millón de niños en 28 ciudades. La compañía ofrece la pasta dental Crest en dos sabores y cepillos de dientes en cuatro colores para los consumidores chinos. Con frecuencia la combinación de investigaciones cualitativas y cuantitativas resulta muy útil para los esfuerzos de marketing industrial y de negocio a negocio. En un estudio se descubrió que el número de referencias personales que se emplea para contratar servicios financieros en Japón es mucho más grande que en Estados Unidos.16 Los diversos comentarios realizados por los ejecutivos durantes las entrevistas personales en ambos países fueron invaluables para interpretar los resultados cuantitativos, pues sugirieron implicaciones para los administradores y proporcionaron ideas para investigaciones posteriores. De igual forma, los comentarios de los gerentes de ventas en Tokio durante las entrevistas personales ayudaron a que los investigadores comprendieran por qué los incentivos financieros individuales no funcionaron para los representantes de ventas japoneses.17 Como veremos más adelante en este capítulo, el uso de cualquiera de los métodos en las investigaciones de marketing internacional está sujeto a diversas dificultades provocadas por la diversidad de las culturas y de los idiomas a los que nos enfrentamos.
Problemas en la obtención de los datos principales
Los problemas para reunir los datos primarios en otros países sólo difieren en cierta medida de los que encontramos en nuestros países. Suponiendo que el problema de investigación esté bien definido y que los objetivos se hayan formulado de manera apropiada, el éxito de la investigación en esta etapa dependerá de la habilidad del investigador para obtener información correcta y veraz que responda a los objetivos
16 R. Bruce Money, “Word-of-Mouth Referral Sources for Buyers of International Corporate Financial Services”, Journal of World Business, otoño 2000, 35(3), pp. 314-329. 17 R. Bruce Money y John L. Graham, “Sales Person Performance, Pay, and Job Satisfaction: Tests of a Model Using Data Collected in the U.S. and Japan”, Journal of International Business Studies, 1999, 30(l), pp. 149-172.
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de la investigación. La mayoría de los problemas relacionados con la investigación primaria en el marketing internacional surgen de las diferencias culturales entre los países, y varían desde la incapacidad para que los encuestados comuniquen sus opiniones hasta la mala traducción del cuestionario.
Habilidad para comunicar opiniones
La habilidad para expresar actitudes y opiniones acerca de un producto o de un concepto depende de la habilidad de la persona que responde para reconocer la utilidad y el valor de dicho producto o concepto. Es difícil que una persona formule necesidades, actitudes y opiniones acerca de bienes cuyo uso no entiende, que no son de uso común en su comunidad o que tal vez nunca hayan estado disponibles. Por ejemplo, podría ser imposible que alguien que nunca ha tenido los beneficios de una computadora en su oficina exprese sentimientos precisos o que proporcione información razonable acerca de las intenciones de compra, lo que le gusta o lo que no le gusta sobre un nuevo programa de computación. Entre más complejo sea el concepto, más difícil será diseñar una investigación que ayude a la persona entrevistada a que comunique opiniones y reacciones significativas. Bajo estas circunstancias, las capacidades creativas de un investigador de marketing internacional se ven desafiadas. Ninguna compañía ha tenido más experiencia tratando de entender a los consumidores con limitaciones de comunicación que Gerber. Los bebés pueden ser su negocio, pero con frecuencia ellos no hablan y mucho menos pueden llenar un cuestionario. Con el paso de los años Gerber descubrió que hablar y observar tanto a los niños como a sus madres es muy importante para las investigaciones de marketing. En un estudio Gerber descubrió que los bebés que eran amamantados se adaptaban con mayor rapidez a los alimentos sólidos que los bebés que se alimentaban con biberón debido a que la leche materna cambia de sabor dependiendo de lo que la madre haya comido. Por ejemplo, se descubrió que los niños chupan durante más tiempo y con más fuerza si su madre acaba de comer ajo. En otro estudio se analizaron las prácticas de destete en el mundo. A los bebés de la India se les ofrecen lentejas con el dedo. Algunos niños nigerianos toman sorgo fermentado que su abuela les da usando la mano como embudo. En algunas partes de la zona tropical de Asia las madres “besan y alimentan” a sus bebés con comida que han masticado y que colocan en la boca de los pequeños. Las madres hispanas de Estados Unidos tienden a introducir el alimento para bebés mucho antes que las madres que no son de origen hispano y siguen haciéndolo mucho después del primer año. Todas estas investigaciones ayudan a que la compañía decida cuáles productos son apropiados para cada mercado. Por ejemplo, los sabores de vegetales y carne de conejo, y sardinas congeladas y secas con arroz son populares en Polonia y en Japón, respectivamente, pero tienen pocas probabilidades de llegar a las tiendas de Estados Unidos.
Voluntad de responder
Las diferencias culturales ofrecen la mejor explicación para la falta de voluntad o la incapacidad de muchas personas para responder a las encuestas de investigación. El papel de los hombres, la conveniencia de las preguntas personales basadas en el género y otros aspectos relacionados con éste pueden afectar la voluntad de responder.18 En algunos países, el esposo no sólo gana el dinero sino que también determina exactamente cómo se gastará. Debido a que el esposo controla el gasto es a él, y no la esposa, a quien se debe preguntar para determinar las preferencias y la demanda de muchos bienes para el consumidor. En algunos países, las mujeres nunca consentirían ser entrevistadas por un hombre o por un extraño. A una mujer franco-canadiense no le gusta que le pregunten y es muy probable que sus respuestas sean muy reticentes. En algunas sociedades, un hombre consideraría que está por debajo de su dignidad discutir sus hábitos para afeitarse o la marca que prefiere para su ropa personal, sobre todo si la persona que lo entrevista es mujer. Cualquiera que realice preguntas acerca de algún tema del cuál se puedan inferir evaluaciones de impuestos de inmediato será sospechoso de ser recaudador de impuestos. Los ciudadanos de muchos países no sienten las mismas obligaciones legales y morales para pagar sus impuestos que los habitantes de Estados Unidos. La evasión de impuestos es una práctica aceptada por muchos y es una fuente de orgullo para los más adeptos. En los lugares en donde existen esas actitudes, los impuestos parecen ser evaluados de manera arbitraria por el gobierno, lo cual da como resultado información incompleta o errónea. Uno de los problemas que encontró el gobierno de la India 18
Se debe hacer notar que con frecuencia los datos se recolectan aunque a los consumidores no les agrade. A muchos consumidores les sorprendería saber hasta qué grado los hoteles mantienen un registro de las compras de los viajeros. Vea Christina Binkley, “Soon, the Desk Clerk Will Know All About You—Hilton Hotels’ New System Helps It Customize Service, Though Privacy May Suffer”, Wall Street Journal, 8 de mayo, 2003, p. D4.
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Medianoche en Nueva Delhi: tanto el servicio a los clientes como las investigaciones para encuestas telefónicas se están contratando con compañías de países de habla inglesa en donde los salarios son más bajos. Los ahorros en los costos al usar compañías foráneas se deben balancear con la renuencia de los consumidores en la comunicación entre culturas, en particular cuando se requieren respuestas voluntarias para investigaciones de marketing. (© Pablo Bartholomew / Netphotograph.com)
en un censo de población reciente fue el de los inquilinos no reportados por los arrendatarios que trataban de ocultar el número real de personas que vivían en sus casas y departamentos. Los dueños de las viviendas permitían los subarriendos de manera ilegal y le ocultaban sus actividades al departamento de impuestos. En Estados Unidos, las empresas privadas son obligadas por la Securities and Exchange Comission (SEC) a que revelen ciertas cifras de operación periódicamente. Sin embargo, en muchos países europeos esa información rara vez es expuesta, y cuando se hace nunca es de muy buen grado. Los intentos por realizar un estudio de inventario en las estanterías de las tiendas y la información de ventas no tuvieron buena cooperación de los comerciantes debido a que genera sospechas y a la tradición de secretos de los competidores mercantiles. Sólo se pudo vencer esa resistencia gracias a la voluntad del investigador de abordar el problema paso a paso. En la medida en que los minoristas confiaban más en el investigador y comprendían el valor de los datos que se reunían, fue posible obtener más información. Además de la renuencia de los negocios a responder las encuestas, los políticos locales de muchos países en desarrollo pueden interferir con los estudios creyendo que podrían ser subversivos y que deben ser detenidos u ocultados. Si se pasan algunos momentos con los políticos locales se podrían evitar muchos días de retraso. A pesar de que dichas diferencias culturales pueden hacer que resulte más difícil realizar una investigación, no es algo imposible. En algunas comunidades las personas importantes localmente pueden abrir las puertas que de otra forma permanecerían cerradas; en otras situaciones, los profesionistas y los estudiantes locales se usan como entrevistadores gracias a su conocimiento del mercado. Las técnicas de mediciones menos directas y los análisis de datos no tradicionales también podrían ser apropiados. En un estudio, cuando se les preguntó directamente, los compradores en supermercados japoneses calificaron la nacionalidad de las marcas (foráneas o domésticas) como algo poco valioso en sus decisiones de compra; sin embargo, cuando se empleó una técnica de comparación por medio de preguntas indirectas, la nacionalidad de la marca demostró ser el factor más importante.19
Muestreo en los estudios de campo
El mayor problema en los muestreos surge de la falta de datos demográficos adecuados y de listas disponibles de las cuales se puedan sacar muestras significativas.20 Si no existen listas confiables y actualizadas, el muestreo resulta más complejo y por lo general es menos confiable. En muchos países el directorio telefónico, los directorios de calles con índices cruzados, los datos de censos de extensiones y calles y otras características sociales y económicas de la población que se quiere estudiar no se actualizan regularmente, en caso de que existan. El investigador debe estimar las características y los parámetros de la población, algunas veces con pocos datos básicos sobre los cuales construir una estimación precisa. 19 Frank Alpert, Michael Kamins, Tomoaki Sakano, Naoto Onzo y John L. Graham, “Retail Buyer Beliefs, Attitudes, and Behaviors toward Pioneer and Me-Too Follower Brands: A Comparative Study of Japan and the United Slates”, International Marketing Review, 18(2), 2001, pp. 160-187. 20 N.L. Reynolds, A.C. Simintiras y A. Diamantopoulos, “Theoretical Justifi cation of Sampling Choices in International Marketing Research: Key Issues and Guidelines for Researchers”, Journal of International Business Research, 2003, 34, pp. 80-89.
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Para aumentar la confusión, en algunas ciudades de Sudamérica, de México y de Asia, no existen mapas de las calles y en algunas áreas metropolitanas de Asia las calles no tienen identificación ni las casas están numeradas. En contraste, uno de los aspectos positivos de la investigación en Japón y en Taiwán es la disponibilidad y la precisión de los datos de los censos sobre los individuos. En esos países, para realizar una mudanza de vivienda, es necesario enviarle información actualizada a una agencia gubernamental centralizada antes de poder usar los servicios comunales como agua, gas, electricidad y educación. La efectividad de los distintos métodos de comunicación (correo, teléfono, entrevistas personales e Internet) en las entrevistas es limitada. En muchos países el número de personas que tienen teléfono es muy bajo, por lo cual las encuestas telefónicas son casi inútiles a menos que la encuesta vaya dirigida a los ricos. En Sri Lanka, menos de 10% de los residentes (sólo los ricos) tiene teléfono. Incluso aunque la persona que responde tenga teléfono, el investigador podría verse imposibilitado de completar una llamada. La efectividad de una técnica de muestreo también se ve afectada por la falta de información social y económica que sea detallada. Por ejemplo, sin un desglose del total de la población, el investigador nunca tendrá la certeza de contar con una muestra representativa que requiera un criterio de edad debido a que no existe una base de comparación para la distribución de la edad en la muestra. Sin embargo, la falta de información detallada no evita el uso de las muestras, simplemente hace que sea más difícil. En lugar de las técnicas de probabilidad, muchos investigadores que se enfrentan a esas situaciones dependen de las muestras de conveniencia que se toman en mercados y en otros lugares públicos donde se reúne la gente. McDonald’s ha tenido problemas con los muestreos. La compañía se vio involucrada en una disputa en Sudáfrica por los derechos del valioso nombre de su marca en ese mercado de rápido crecimiento. Una parte del reclamo de la compañía giraba alrededor del nombre de McDonald´s entre los sudafricanos. En dos encuestas que la compañía realizó y que presentó como pruebas durante el juicio, la mayor parte de los entrevistados habían escuchado el nombre y podrían reconocer el logotipo. Sin embargo, el juez de la Suprema Corte encargado del caso consideró que la evidencia era muy pobre debido a que las encuestas se realizaron en suburbios “elegantes y blancos” mientras que 76% de la población de Sudáfrica es negra. Basándose parcialmente en estos errores de muestreo, el juez desechó el caso de McDonald’s. Las listas de correo inadecuadas y un mal servicio postal pueden representar problemas para el investigador de mercado que usa el correo para su investigación. En Nicaragua, los retrasos de varias semanas en la entrega del correo no son nada raros y el índice de devolución baja mucho debido a que las cartas sólo se pueden enviar desde las oficinas postales. Además del mal servicio postal dentro de algunos países, el prolongado periodo que se requiere para la entrega y la devolución cuando la encuesta se envía desde otro país afecta aún más el uso de este tipo de encuestas. A pesar de que el correo aéreo reduce drásticamente el tiempo que se necesita, también incrementa mucho los costos. Los problemas que se encuentran al diseñar una muestra aleatoria incluyen los siguientes: • Un censo de población sin reconocimiento oficial. • No existen otras listas que sirvan como marcos de referencia para el muestreo. • Directorios telefónicos incompletos u obsoletos. • No existen mapas precisos de los centros de población. Por lo tanto, no se pueden desarrollar muestras de grupos (áreas). A pesar de que todas las condiciones descritas no existen en todos los países, ilustran por qué la recolección de datos primarios requiere la aplicación creativa de las técnicas de investigación cuando las compañías se expanden a muchos mercados en el extranjero.
Lenguaje y comprensión
El problema más universal al realizar encuestas de investigación en otros países es la barrera del idioma. Las diferencias en el idioma y la dificultad de encontrar una traducción exacta crean problemas para transmitir la información específica que se desea y para interpretar las respuestas de las personas a las que se encuesta.21 Es posible que no existan conceptos equivalentes en todos los idiomas. Por ejemplo, el término familia tiene connotaciones diferentes en varios países. En Estados Unidos por lo general sólo hace referencia a los padres y a los hijos. En Italia y en muchos 21 Shi Zhang y Bernd H. Schmitt, “Creating Local Brands in Multilingual International Markets”, Journal of Marketing Research, agosto, 2001, 38, pp. 313-325.
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países latinos podría hacer referencia a los padres, los hijos, los abuelos, los tíos, los primos y más. El significado de los nombres para los miembros de la familia puede variar dependiendo del contexto en el que se utilicen. En la cultura italiana, las palabras para tía y tío son diferentes para el lado materno o el lado paterno de la familia. El concepto de afecto es una idea universal, pero la forma en la que se manifiesta en cada cultura puede ser diferente. Besar, una expresión de afecto en Occidente, es algo raro para las culturas orientales e incluso se considera un tabú en algunas. El analfabetismo representa otro problema. En algunos países subdesarrollados con elevados índices de analfabetismo, los cuestionarios escritos son totalmente inútiles. Dentro de los países también se presenta el problema de que los dialectos y los distintos idiomas pueden hacer que un cuestionario para una encuesta a nivel nacional sea poco práctico. En la India existen 14 idiomas oficiales y un número bastante considerable de idiomas no oficiales. Un investigador utilizó imágenes de productos como estímulo e imágenes de rostros como criterio de respuesta en un estudio de las preferencias de marca en Alemania del Este con el fin de evitar algunas de las dificultades asociadas a las diferencias en el idioma y al analfabetismo en las investigaciones internacionales. Otros han empleado técnicas que estimulan las respuestas no verbales como imágenes y grupos de fotografías.22 Es más, un investigador no puede suponer que la traducción a otro idioma será suficiente para todas las áreas en donde se hable esa lengua. Ése fue el caso cuando uno de lo autores se encontraba en México y solicitó la traducción de la palabra outlet (punto de venta), como en la frase outlet al menudeo, para usarla en Venezuela. Los venezolanos entendieron la palabra outlet (salida) como una salida o toma de corriente eléctrica, la salida del río hacia el océano y como un camino para llegar a un patio. Sobra decir que las respuestas fueron inútiles, aunque interesantes. Por eso siempre es necesario que una persona que hable de manera nativa el idioma del país meta se encargue de “la revisión final” de cualquier material que se traduzca.23 Todas las comunicaciones de marketing, incluyendo los cuestionarios de investigación, deben estar escritas a la perfección. De lo contrario, los consumidores y los usuarios no responderán con precisión o simplemente no responderán. La solución obvia es hacer que una persona que hable de manera nativa el idioma del país se encargue de preparar o de revisar los cuestionarios, algo que muchas veces se pasa por alto. Incluso compañías excelentes como American Airlines cometen errores al medir la satisfacción de sus clientes usando los mismos cuestionarios en español para entrevistar a los usuarios de rutas en España y en México. Un español habla de zumo de naranja mientras que un mexicano ordenará jugo de naranja. Estas diferencias aparentemente sutiles no lo son para los hispanohablantes. En otro caso, a un entrevistado alemán se le preguntó el número de lavadoras (máquinas para lavar) que se producían en Alemania en un año determinado; la respuesta reflejó la producción de un disco de metal plano. Los profesionales del marketing usan tres técnicas diferentes, la traducción inversa, la traducción paralela y el desenfoque para tratar de eliminar por adelantado los errores en la traducción. Traducción inversa. En la traducción inversa un cuestionario se traduce de un idioma a otro, y después alguien más lo vuelve a traducir al idioma original.24 Este proceso capta las malas interpretaciones y los errores antes de que lleguen al público. Una compañía de refrescos quería usar una canción publicitaria muy exitosa, “Nene, adentro está frío”, en Hong Kong. La compañía hizo que la canción fuera traducida del inglés al cantonés y que otro traductor se encargara de la traducción del cantonés al inglés. El resultado final fue “Pequeño mosquito, en el interior hace mucho frío”. A pesar de que “pequeño mosquito” es la expresión coloquial para “niño pequeño” en Hong Kong, el significado deseado se perdió en la traducción. Traducción paralela. Las traducciones inversas no siempre garantizan una traducción precisa debido a los modismos que se pueden usar en ambos idiomas. La traducción paralela permite superar este problema. En ese proceso se utilizan más de dos traductores para una traducción inversa; los resultados se comparan, las diferencias se discuten y se elige la traducción más apropiada. 22 Gerald Zaltman, “Rethinking Marketing Research: Putting the People Back In”, Journal of Marketing Research, noviembre, 1997, 34, pp. 424-437. 23 Stephen P. Iverson, “The Art of Translation”, World Trade, abril, 2000, pp. 90-92; M2 Presswire, “iLanguage and Uniscape Partner to Power Global Websites”, 6 de febrero, 2001. 24 Por ejemplo, vea James P Neelankavil, Anil Mathur y Yong Zhang, “Determinants of Managerial Performance: A Cross-Cultural Comparison of Perceptions of Middle Managers in Four Countries”, Journal of International Business Studies, 2000, 31(1), pp. 121-140.
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Las complejidades del idioma japonés sirven para un concurso de niños de segundo grado en Kyoto, en donde los niños escriben alguno de los más de 200 caracteres para el sonido shou. El idioma generalmente emplea unos 15 000 caracteres kanji, los cuales fueron tomados de los chinos. Las diferencias en la estructura del idioma con respecto a los occidentales hacen que los cuestionarios sean una tarea bastante compleja. (© Gary Wolinsky)
Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Desenfoque. Una tercera alternativa, conocida como desenfoque, es un híbrido de la traducción inversa. Se trata de un proceso sucesivo de traducción y retraducción de un cuestionario, cada vez usando un traductor diferente. Por ejemplo, una versión en inglés se traduce al francés y después se vuelve a traducir al inglés, cada vez usando una persona diferente. Las dos versiones en inglés se comparan y cuando existen diferencias se modifica la versión original en inglés para repetir el proceso. Si se siguen presentando diferencias entre las dos versiones en inglés, se modifica la versión original de la segunda vuelta y se repite el proceso. Todo continúa hasta que una versión en inglés puede ser traducida al francés y traducida a la inversa por un traductor diferente con las mismas palabras. Este proceso, la construcción de las frases originales, sufre un cambio y la versión que se usa al final junto con su traducción tienen terminologías equivalentes en los dos idiomas. Sin importar cuál sea el procedimiento que se use, una traducción apropiada y el uso perfecto del idioma local en un cuestionario son de gran importancia para el diseño exitoso de una investigación. Debido a las diferencias culturales y nacionales, la confusión puede ser problema tanto del investigador como de la persona encuestada. La propia pregunta puede estar mal formulada en la versión original, o los modismos o las palabras se pueden haber traducido con un significado diferente o ambiguo. Eso sucedió con el caso que se mencionó para la palabra outlet en su acepción de punto de ventas. El problema no estuvo tanto en la traducción como en el término usado en la pregunta que se deseaba traducir. Al escribir preguntas que se deben traducir es importante que en el original se usen términos precisos y no modismos o palabras coloquiales. Una confusión clásica que ocurrió en un estudio de Reader’s Digest sobre el comportamiento de consumo en Europa Occidental en donde un informe señalaba que Francia y Alemania consumían más espagueti que Italia. Este hallazgo curioso y erróneo (vea ilustración 4.2, página 96) surgió de las preguntas que se formularon acerca de la compra de “espagueti empacado y de marca”. Los italianos compran su espagueti a granel, mientras que los franceses y los alemanes lo compran empacado y de marca. A causa de esta diferencia crucial, los resultados mostraron pocas compras de espagueti por parte de los italianos. Si la meta de la investigación hubiera sido determinar cuánto espagueti empacado y de marca se comparaba, los resultados hubieran sido correctos. Sin embargo, debido a que la meta era conocer acerca del consumo total de espagueti, los datos resultaron erróneos. Los investigadores siempre deben verificar que están formulando la pregunta adecuada. Algunos de los problemas culturales de las investigaciones de marketing internacional se pueden resolver después de la recolección de los datos. Por ejemplo, sabemos que los consumidores de algunos países como Japón tienden a responder a las escalas de clasificación de manera más conservadora que los estadounidenses.25 Es decir, en una escala de 1 a 7 que va desde “extremadamente satisfecho” hasta “extremadamente insatisfecho”, los japoneses tienden a responder más hacia el punto medio (usando más 3 y 5), mientras que las respuestas de los estadounidenses pueden estar más cerca de los extremos (más 1 y 7). Esa orientación de las respuestas se puede manejar a través de procesos de estandarización estadística que maximizan la posibilidad de comparación.26 Algunos problemas de traducción también se pueden detectar y mitigar posteriormente usando otros enfoques estadísticos.
Estudio multicultural: un problema especial
En la medida en que las compañías se van globalizando y buscan estandarizar diversos aspectos de la mezcla del marketing en varios países, los estudios multiculturales se vuelven más importantes.27 Una compañía debe determinar hasta qué grado es aceptable la adaptación de la mezcla de marketing.28 Por lo tanto, es necesario comparar
25
George Fields, Hotaka Katahira y Jerry Wind, Leveraging Japan: Marketing to the New Asia. San Francisco, Josey-Bass, 2000. 26 Hans Baumgartner y Jan-Benedict E.M. Steenkamp, “Response Styles in Marketing Research: A Cross-National Investigation”, Journal of Marketing Research, mayo, 2001, 38, pp. 143-156. 27 Thomas Tsu Wee Tan y Tan Jee Lui, “Globalization and Trends in International Marketing Research in Asia”, Journal of Business Research, octubre, 2002, 55(10), pp. 799-804. 28 Erin White y Sarah Ellison, “Unilever Ads Offer a Tribute to Dirt—Campaign Signals Desire to Create Consistent Image for Global Array of Brands”, Wall Street Journal, 2 de junio, 2003, p. B3.
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las características de los mercados a través de diversas culturas en busca de sus similitudes y diferencias antes de que la compañía proceda con la estandarización de cualquier aspecto de su estrategia de marketing. Las dificultades en la investigación que se han discutido hasta ahora se relacionan con los problemas que se presentan al realizar una investigación dentro de una cultura. Al realizar estudios multiculturales, muchos de esos mismos problemas complicarán aún más las dificultades de las comparaciones entre culturas.29 Una investigación multicultural involucra tratar con países que tienen diferentes idiomas, economías, estructuras sociales, comportamientos y actitudes. Al diseñar estudios multiculturales es esencial que se tomen en cuenta esas diferencias. Un punto importante que se debe recordar al diseñar una investigación, que se aplicará en varias culturas, es garantizar la posibilidad de comprar y de darles una equivalencia a los resultados. La confiabilidad de los diferentes métodos puede variar en cada país. Es esencial que esas diferencias sean consideradas en el diseño de una encuesta multicultural. Esas diferencias pueden significar que se apliquen distintos métodos de investigación en cada país. En algunos casos el diseño completo de la investigación puede variar entre los países con el fin de aprovechar al máximo la capacidad de comparar los resultados. Por ejemplo, los hombres de negocios japoneses, comparados con los estadounidenses, tienen la tendencia a no responder las encuestas por correo. Este problema fue manejado en dos estudios recientes empleando métodos alternativos de distribución y recolección de cuestionarios en Japón. En un estudio se analizaron las actitudes de los compradores al menudeo en relación con las nuevas marcas. En Estados Unidos la configuración de la muestra se extrajo de una lista nacional de compradores en supermercados y los cuestionarios se distribuyeron y recolectaron por correo. A su vez, en Japón los cuestionarios se distribuyeron a través del contacto con las personas en 16 de las principales cadenas de supermercados y después fueron devueltos por correo directamente a los investigadores japoneses. El segundo estudio trató de comparar la satisfacción en el trabajo de los representantes de ventas de Estados Unidos y de Japón. Para la compañía estadounidense los cuestionarios fueron entregados y recolectados a través del sistema de correo de la misma compañía. En cuanto a la empresa japonesa, a los participantes del programa de capacitación de ventas se les pidió que completaran los cuestionarios durante el programa. A pesar de que los autores de ambos estudios sugirieron que el uso de distintos métodos de recolección de datos en estudios comparativos amenaza la calidad de los resultados, los enfoques tomados fueron los mejores métodos prácticos para realizar la investigación. Las adaptaciones necesarias para completar estos estudios en varios países sirven como ejemplos de la necesidad de tener muchos recursos en las investigaciones internacionales de marketing. Sin embargo, también generan muchas dudas acerca de la confiabilidad de los datos obtenidos en una investigación en varios países. Existen evidencias de que con frecuencia se le presta poca atención no sólo a los errores fuera del muestreo y a otros problemas que pueden existir al llevar a cabo mal los estudios multiculturales, sino también a la adecuación de las mediciones de la investigación que no se han probado en contextos multiculturales. 29 Masaski Kotabe, “Contemporary Research Trends in International Marketing”, capítulo 17 en Alan Rugman y Thomas Brewer (eds.), Oxford Handbook of International Business. Oxford, Oxford University Press, 2001.
Los investigadores de marketing en India deben considerar los problemas de la diversidad de idiomas en ese país. Éstos son los 13 idiomas más importantes (además del inglés) que se listan en un billete de 20 rupias.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Investigación en Internet: una oportunidad creciente
Es literalmente imposible mantenerse al día con el crecimiento mundial del uso de Internet. Sabemos que en el momento de escribir esto existen más de 500 millones de usuarios en más de 200 países.30 Cerca de una tercera parte de esos usuarios se encuentran en Estados Unidos, pero dos terceras partes de los anfitriones están ahí. El uso internacional de Internet está creciendo casi el doble de rápido que en Estados Unidos. El crecimiento en países como Costa Rica fue estimulado dramáticamente por la decisión de los gobiernos locales de reclasificar a las computadoras como “herramientas educativas”, con lo cual se eliminaron las tarifas de importación del hardware. La distribución demográfica de los usuarios en el mundo es la siguiente: 60% de hombres y 40% de mujeres; edad promedio de 32 años; cerca de 60% tiene estudios universitarios; el ingreso medio es de unos 60 000 dólares; el tiempo de uso es de unas 2.5 horas a la semana; y las actividades principales son el correo electrónico y la búsqueda de información. El porcentaje de páginas principales por idioma es: inglés, 80%; alemán, 3%; japonés, 4%; francés, 2%; español, 1% y el resto menos de 1% cada uno. Para muchas compañías Internet proporciona un medio nuevo y cada vez más importante para realizar una amplia variedad de investigaciones de marketing internacional. De hecho, una encuesta entre los profesionales de las investigaciones de marketing sugiere que las influencias más importantes en la industria son Internet y la globalización. Los conceptos de nuevos productos y los textos de la publicidad se pueden probar a través de Internet para obtener una retroalimentación inmediata.31 Se han creado paneles de consumidores en todo el mundo32 para ayudar a probar los programas de marketing a través de muestreos internacionales. Se ha sugerido que existen por lo menos siete usos diferentes para Internet en las investigaciones internacionales: 1. Encuestas en línea y paneles de compradores. Aquí se pueden incluir incentivos para la participación y cuentan con mejores capacidades de “ramificación” (formular diferentes preguntas basándose en las respuestas previas) que muchas de las costosas encuestas por correo o por teléfono. 2. Grupos de enfoque en línea. Los tableros de noticias se pueden usar para este propósito.
3. Rastreo de visitantes en el web. Los servidores rastrean y registran automáticamente el tiempo que los visitantes navegan por los sitios web. 4. Medición de la publicidad. Los servidores rastrean los vínculos hacia otros sitios y por lo tanto se puede evaluar su utilidad. 5. Sistemas de identificación de los usuarios. Muchas compañías están instalando procedimientos de registro que les permiten rastrear las visitas y las compras a lo largo del tiempo, con lo cual se crea un “panel virtual”. 6. Listas de correo electrónico para marketing. A los clientes se les puede pedir que se inscriban en las listas de distribución de correo electrónico para que reciban los programas de marketing directa del futuro a través de Internet. 7. Investigación empotrada. Internet continúa automatizando los roles económicos tradicionales de los usuarios, como la búsqueda de información sobre productos y servicios, la comparación de compras entre las alternativas, la interacción con los proveedores de servicios y el mantenimiento de la relación entre el cliente y la marca. Estos procesos de Internet se parecen cada vez más a los propios procesos de investigación. Los métodos con frecuencia están incrustados en las situaciones reales de compra y de uso y por lo tanto están más estrechamente vinculados a los comportamientos económicos de lo que estarían los métodos tradicionales de investigación. Algunas compañías incluso proporcionan la opción de personalizar en línea el diseño de los productos, lo cual representa lo más novedoso en la aplicación de las investigaciones con propósitos de desarrollo. www
La ciudad de Toronto, Canadá, cuenta con una guía de la ciudad en línea (www.toronto.com). Ahí se encuentra una encuesta que trata de registrar las reacciones de los visitantes y la información demográfica. Estos últimos datos se recolectan para ayudar a construir perfiles de los visitantes, incluyendo los patrones de navegación, que se pueden emplear en materiales promocionales 30
Indicadores de desarrollo del Banco Mundial, 2004. Ely Dahan y V. Srinivasan, “The Predictive Power of Internet-Based Product Concept Testing Using Visual Depiction and Animation”, Journal of Product Innovation Management, marzo, 2000, 17(2), pp. 4-9. 32 La información relacionada con los paneles de Internet a nivel mundial se encuentra en wwvv.decisionanalyst.com. 31
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para los anunciantes potenciales. Otras aplicaciones de las investigaciones en línea son reportadas por SurveySite (www.surveysite.com), una compañía que tiene su base en Toronto. Queda muy claro que en la medida en que Internet continúa creciendo cada vez habrá más tipos de investigaciones disponibles y será muy interesante ver el grado en el cual el nuevo software de traducción impacta las comunicaciones y las investigaciones de marketing a través de Internet. Algunas compañías proporcionan servicios de traducción para cuestionarios, incluyendo las frases de uso más común como “califique su nivel de satisfacción”.33 Las encuestas en varios idiomas se pueden producir con rapidez gracias a las bibliotecas de traducción que ahora están disponibles con algunos proveedores de servicios de aplicaciones. Por último, como sucede en muchos contextos de marketing internacional, la privacidad es y seguirá siendo un asunto de consideraciones personales y legales. Un desafío irritante que enfrentarán los profesionales del marketing internacionales serán las preocupaciones entre las culturas acerca de la privacidad y el agrupamiento de consumidores y grupos de consumidores que quieran cooperar. La habilidad para llevar a cabo investigaciones primarias es uno de los aspectos más atractivos de Internet. Sin embargo, existen limitaciones muy severas debido a las orientaciones potenciales de un universo de muestra compuesto únicamente por usuarios de Internet.34 Sin embargo, en la medida en que una mayor parte de la población general de los países obtenga acceso a Internet, esta herramienta será la más poderosa y precisa para realizar investigaciones primarias. Además, Internet se puede usar como uno de los diversos métodos para recolectar datos ofreciendo una mayor flexibilidad entre los países.35 En la actualidad el verdadero poder de Internet para las investigaciones de marketing internacional se encuentra en la habilidad para acceder con facilidad a grandes volúmenes de datos. Estos datos han estado disponibles en formato impreso desde hace muchos años, pero ahora es mucho más fácil acceder a ellos y, en muchos casos, están más actualizados. En lugar de tener que hojear los libros de consulta para encontrar datos con dos o tres años de antigüedad, como sucede con la mayoría de las fuentes impresas, con frecuencia es posible encontrar datos actualizados en Internet. Los sitios de Internet como www.stat-usa.gov ofrecen casi todos los datos que han sido publicados por el gobierno de Estados Unidos. Si usted desea conocer la cantidad de productos específicos que son embarcados a un país, las tarifas de importación sobre un producto y la necesidad de contar o no con una licencia de exportación, todo lo podrá consultar a través de su computadora. Además de las fuentes gubernamentales, existen muchos sitios web privados que proporcionan información gratuita o por un precio muy bajo. Visite www.exporthotline.com para conocer una investigación de mercado en más de 80 países, directorios de listados de negocios e importaciones y exportaciones por producto y por país, por nombrar sólo algunos de sus recursos. Para las personas interesadas en hacer negocios en Japón, JETRO (www.jetro.go.jp), una organización japonesa de comercio, ofrece información que varía desde cómo hacer negocios en Japón hasta estudios de productos específicos. De igual forma, muchas universidades ofrecen sitios que tienen vínculos hacia recursos de todo el mundo. Uno de los mejores es globaledge.msu.edu/IBRD/ibrd.asp. Existen grandes volúmenes de buenos datos secundarios a los que es posible tener acceso desde una computadora y que hacen que las investigaciones de marketing internacional sean mucho más sencillas y eficientes de lo que nunca habían sido. Sin embargo, recuerde que esa información debe ser validada al igual que cualquier otra información secundaria.
Estimación de la demanda del mercado
Para evaluar la demanda actual de un producto y pronosticar la demanda futura es necesario contar con datos históricos confiables.36 Como ya se mencionó, la calidad y la disponibilidad de los datos secundarios con frecuencia son inadecuadas; sin embargo, es necesario intentar realizar estimaciones del tamaño del mercado con el fin de planear de manera efectiva. A pesar de las limitaciones, existen enfoques para la estimación de la demanda que se pueden emplear con muy poca información. El éxito de esos enfoques radica en
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33
Vea, por ejemplo, www.markeltools.com. Arundhati Parmar, “Net Research Is Not Quite Global”, Marketing News, 3 de marzo, 2003, pp. 51-52. 35 Janet Ilieva, Steve Baron y Nigel M. Healey, “Online Surveys in Marketing Research; Pros and Cons”, International Journal of Marketing Research, 2002, 44(3), pp. 361-376. 36 A pesar de que tiene casi 20 años de antigüedad, el mejor resumen de métodos para pronosticar incluyendo sus ventajas, sus desventajas y las aplicaciones apropiadas es el de David M. Georgoff y Robert G. Murdick, “Manager’s Guide to Forecasting”, Harvard Business Review, enero-febrero, 1986, pp. 110-120. 34
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 8.4
Pronóstico del mercado de servicios médicos global
En el 2000, el hospital Johns Hopkins de Baltimore trató a más de 7 500 pacientes que venían del extranjero. Es una gran diferencia frente a los 600 de 1994. Además, no se presentaron problemas con las compañías de seguros ni con las organizaciones de salud. De hecho, muchos de esos pacientes pagaron en efectivo: ¡hasta 30 000 dólares por procedimientos quirúrgicos! La Clínica Mayo de Rochester, Minnesota, ha dado servicio a extranjeros desde hace varias décadas. En ese lugar la cifra se ha incrementado en un 15% en cinco años. Crecimientos similares se están dando en lugares como el hospital Monte Sinaí de Miami, el Centro contra el Cáncer de la Universidad de Texas y el Centro Médico de UCLA. La Clínica Mayo incluso cuenta con una habitación para oraciones musulmanas con el fin de que sus pacientes y sus familias se sientan más cómodos. Un crecimiento rápido (algunos lo llamarían exponencial) pero, ¿continuará? Pronosticar esta demanda con el fin de tomar decisiones sobre la cantidad de personal necesario y el número futuro de camas es una tarea muy compleja. La demanda en México y en Latinoamérica parece orientarse principalmente a las enfermedades infecciosas, digestivas y al cáncer. La demanda del Medio Oriente tiene que ver más con las enfermedades genéticas, enfermedades del corazón, cáncer y asma. De Asia, los pacientes ricos
llegan principalmente a California para tratamientos contra el cáncer y enfermedades coronarias. Los europeos viajan a Estados Unidos para obtener tratamientos de salud mental, contra el cáncer y enfermedades cardiacas, además de tratamientos contra el SIDA. Debido a que Japón cuenta con el mayor índice de éxito en el tratamiento de cáncer estomacal en todo el mundo, se podría pronosticar que ese sector crecerá en el futuro. Pero tal vez el marcado más difícil para pronosticar es el de los heridos de guerra. Hace poco, el Johns Hopkins fue contratado para reemplazar extremidades de los soldados involucrados en los combates fronterizos entre Ecuador y Perú a un precio de 35 000 dólares por paciente. La descripción que se hace en el artículo del Wall Street Journal podría parecer demasiado entusiasta: “Existen guerras en todo el mundo, bombas en todo el mundo. Los pacientes de heridas de guerra son un nuevo y prometedor nicho de mercado”.
Fuentes: “U.S. Hospitals Attracting Patients from Abroad”, USA Today, 22 de julio, 1997, p. 1A; Ron Hammerle, “Healthcare Becoming a Lot Less Local”, Modern Healthcare, 20 de marzo, 2000, p. 40; y Peter Landers, “U.S. and Japan Differ on a Cancer —Japanese Focus on Stomach Cancer Produces Better Results”, Wall Street Journal, 16 de abril, 2002, p. D6.
la habilidad del investigador para encontrar sustitutos significativos o aproximaciones para las relaciones económicas, geográficas37 y demográficas que se necesiten. Algunas de las estadísticas necesarias pero que con frecuencia no están disponibles para evaluar las oportunidades de un mercado y estimar la demanda de un producto son las tendencias actuales de la demanda de un mercado. Cuando las estadísticas deseadas no están disponibles es posible emplear una aproximación cercana por medio de las cifras de producción local además de las importaciones, con ajustes para los niveles actuales de las exportaciones y los niveles de los inventarios disponibles. Es más fácil que estos datos estén disponibles debido a que son reportados con regularidad por las Naciones Unidas y por otras agencias internacionales. Después de que se establecen las aproximaciones para las tendencias de ventas, es posible usar series históricas como la base para las proyecciones de crecimiento. Sin embargo, en cualquier extrapolación directa el estimador asume que las tendencias del pasado inmediato continuarán en el futuro. En una economía que tiene un desarrollo muy rápido, las cifras extrapoladas podrían no reflejar ese crecimiento rápido y será necesario ajustarlas de acuerdo a eso. Debido a las grandes incertidumbres y a las limitaciones de los datos que se asocian con los mercados foráneos, existen dos métodos para pronosticar la demanda que son particularmente adecuados para los agentes de marketing internacionales: la opinión de los expertos y la analogía.
Opinión de expertos
Para muchos problemas de estimaciones del mercado, en particular en otros países que son nuevos para el profesional del marketing, la opinión de los expertos es muy aconsejable. En este método los expertos son consultados para conocer sus opiniones acerca del tamaño y el índice de crecimiento de un mercado. Esos expertos pueden ser los gerentes de ventas de las compañías 37
Para conocer una descripción fascinante del papel potencial de la temperatura ambiente (y de la latitud) en el pronóstico de la demanda vea Philip M. Parker y Nader T. Tavassoli, “Homeostasis and Consumer Behavior across Cultures”, International Journal of Research in Marketing, marzo, 2000, 17(1), pp. 33-53.
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o consultores externos y funcionarios del gobierno. La clave al usar la opinión de los expertos para que sirva como ayuda en el pronóstico de la demanda es la triangulación, es decir, comparar las estimaciones que producen diferentes fuentes. Una de las partes más complicadas es cómo combinar mejor las diferentes opiniones. El desarrollo de escenarios resulta útil en la mayoría de las situaciones ambiguas, como la predicción de la demanda para los servicios de contabilidad en los mercados emergentes como China y Rusia o para tratar de predecir el impacto del SARS en el turismo de Hong Kong.38
Analogía
Otra técnica consiste en estimar por analogía. Esto supone que la demanda por un producto se desarrolla casi de la misma manera en todos los países igual que un desarrollo económico comparable ocurre en cada país. Primero es necesario establecer una relación entre el artículo que sea estimado y una variable que se pueda medir39 en un país que servirá como la base para la analogía. Una vez que se ha establecido una relación conocida, el estimador intenta trazar una analogía entre la situación conocida y el país en cuestión. Por ejemplo, supongamos que una compañía quiere estimar el potencial de crecimiento de mercado para una bebida en el país X, del cual cuenta con cifras de ventas poco adecuadas, pero la compañía cuenta con excelente información acerca de la bebida para el vecino país Y. En el país Y se sabe que el consumo per cápita se incrementa en un índice predecible en la medida en que se incrementa el producto interno bruto (PIB) per cápita. Si se conoce el PIB per cápita para el país X, el consumo per cápita de la bebida se puede estimar usando las relaciones establecidas para el país Y. Es necesario tomar precauciones con las analogías debido a que el método supone que otros factores además de las variables empleadas (en este ejemplo el PIB) son similares en ambos países, como los mismos gustos, impuestos, precios, métodos de venta, disponibilidad de los productos, patrones de consumo, etc. Por ejemplo, los 13 millones de usuarios del protocolo de acceso inalámbrico (WAP, por las siglas de Wireless Access Protocol) en Japón dan lugar a una sobreestimación grave del número de usuarios de WAP en Europa: el número real de 2 millones fue muy inferior a los 10 millones pronosticados para el año 2000. También podemos considerar la relevancia del índice de adopción de las computadoras personales en Estados Unidos y la ayuda que representa para predecir los índices de adopción en los otros cuatro países que se listan en la ilustración 8.2. ¿Cómo puede emplear Apple Computer los datos de Estados Unidos para predecir la demanda en Japón? A pesar de las desventajas aparentes de la analogía, puede resultar útil cuando los datos son limitados. 38
Phillip Day, “Asians Decline Invitations to Go Out Shopping”, Wall Street Journal, 30 de abril, 2003, p. A15. Estas variables pueden ser la población y otros índices o estimaciones demográficas y de uso. El empleo de combinaciones de esas variables también se conoce como enfoque de cadena-índice para el pronóstico. 39
Ilustración 8.2 Índice de difusión de las computadoras personales (por cada 1 000 personas) 700 600
Brasil
500
China
400 Japón 300 Alemania
200
Estados Unidos
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1986
1991
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Fuente:indicadores de desarrollo mundial. Banco Mundial, 2003.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Todos los métodos para estimar la demanda en los mercados que se describen en esta sección no son sustitutos de las investigaciones de mercado cuando los recursos económicos y el tiempo lo permitan. El mejor enfoque para pronosticar casi siempre es una combinación de los enfoques de una base de datos macroeconómicos y de las entrevistas con los clientes potenciales y actuales. En la medida en que estén disponibles fuentes de datos más adecuadas, como sucederá en los países económicamente más desarrollados, se podrán emplear técnicas más avanzadas como el análisis de regresión múltiple o el análisis de entrada y salida. Por último, no podemos dejar de señalar que el pronóstico de la demanda es una de las actividades de negocios más importantes. Todos los planes de negocios dependen completamente de los pronósticos de un futuro que nadie puede ver. Incluso las grandes compañías cometen grandes errores. Por ejemplo, Microsoft aparentemente no anticipó el enorme interés de los japoneses en los juegos de video en el 2003.40
Problemas en el análisis e interpretación de la información de investigación Después de recolectar los datos, los pasos finales en el proceso de investigación son el análisis y la interpretación de los hallazgos a la luz del problema de marketing establecido. Los datos primarios y secundarios que recolectó el investigador del mercado están sujetos a las limitaciones que ya se han mencionado. En cualquier análisis final el investigador deberá tomar en cuenta esos factores y, a pesar de sus limitaciones, producir guías significativas para las decisiones de administración. Aceptar la información con el valor nominal que tiene en otros mercados es algo imprudente. Los significados de las palabras, la actitud de los consumidores hacia un producto, la actitud del entrevistador o la situación de la entrevista pueden distorsionar los hallazgos de la investigación. Al igual que la cultura y la tradición ejercen una influencia sobre la voluntad de proporcionar información, también ejercen influencia sobre la información que sí se proporciona. Las cifras de circulación de los periódicos, los estudios sobre los lectores y los radioescuchas, las cifras de ventas al menudeo y los volúmenes de ventas pueden ser distorsionadas a través de las prácticas de negocios locales. Con el fin de enfrentar esas disparidades, el investigador de marketing de otro país debe contar con tres talentos que le permitan generar información significativa para el marketing. En primer lugar, el investigador debe tener un alto grado de comprensión de la cultura del mercado en el cual se realiza la investigación. Con el fin de analizar los hallazgos de la investigación es necesario comprender muy bien las costumbres sociales, la semántica, las actitudes actuales y las costumbres de negocios de la sociedad o de un segmento de la misma. En cierto nivel será absolutamente necesario contar con una persona nativa del país que se pretende investigar para que se involucre en la interpretación de los resultados de cualquier investigación que se realice. En segundo lugar, es necesario contar con un talento creativo para adaptar los métodos de investigación. Un investigador de mercados en el extranjero con frecuencia debe producir resultados bajo las circunstancias más difíciles y los tiempos más limitados. El ingenio y los recursos, la voluntad de usar métodos de “arreglárselas como sea” para obtener datos, paciencia, sentido del humor y a la voluntad de ser guiado por los hallazgos de la investigación original incluso aunque entren en conflicto con la opinión popular o con suposiciones previas son valores esenciales para un investigador de mercados en el extranjero. En tercer lugar, es útil tener una actitud escéptica para el manejo de los datos primarios y secundarios. Por ejemplo, podría ser necesario verificar las noticias de alguna publicación periódicamente con el fin de obtener cifras precisas de la circulación, o inflar o desinflar los ingresos reportados de los consumidores en algunas áreas en 25 o 50% sobre la base de las características socioeconómicas que se puedan observar. De hecho, cuando los datos sean sospechosos, dicha triangulación usando múltiples métodos de investigación se vuelve crucial. Estos rasgos esenciales sugieren que un investigador de mercados internacionales debe ser una persona local y residente del país en cuestión o el investigador debe ser aconsejado por este mísmo tipo de personas para que pueda evaluar con precisión los datos recolectados en el entorno local, con lo cual validaría tanto los datos primarios como los secundarios. Además, sin importar cuál sea la sofisticación de la técnica o el análisis de la investigación, no existe un sustituto para el hecho de que las personas que toman las decisiones vayan al campo a realizar observaciones personales. 40
Mark Magnier, “Japanese Show Waning Interest in Video Games”, Los Angeles Times, 21 de enero, 2003, p. Cl.
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Responsabilidad al realizar un estudio de marketing
Ford le sigue la pista a la tecnología europea y a los consumidores en su centro de investigaciones en Aachen, Alemania.
Dependiendo del tamaño y del grado de participación en un mercado foráneo, una compañía que necesita una investigación en ese mercado puede depender de una agencia que tenga su base en el extranjero o de una compañía doméstica pero con oficinas en el país en cuestión. Puede realizar la investigación empleando sus propias instalaciones o por medio de una combinación de su propia fuerza de investigación con la ayuda de una agencia en el extranjero. Muchas compañías tienen un ejecutivo asignado específicamente para las funciones de investigación en las operaciones en el extranjero; ese ejecutivo debe elegir el método de investigación y trabajará estrechamente con los gerentes, los especialistas y las agencias de investigación en el extranjero. Otras compañías cuentan con departamentos de investigación independientes para las operaciones en el extranjero o asignan un analista de investigación de tiempo completo para esta actividad. Para muchas compañías, un departamento independiente es demasiado costoso: la diversidad de los mercados requeriría de un departamento muy grande para poder contar con un analista experto para cada área o región de las operaciones de negocios internacionales. En la actualidad parece existir una tendencia hacia la descentralización de las funciones de investigación. En términos de eficiencia, parece ser que los analistas locales son capaces de proporcionar información más rápidamente y con más precisión que el personal de un departamento de investigación. La ventaja obvia de la descentralización de las funciones de investigación es que el control está más cerca del mercado meta. El personal de campo, los administradores residentes y los clientes por lo general tienen un conocimiento más íntimo de las sutilezas del mercado y aprecian mejor la diversidad de las características de muchos mercados foráneos. Una desventaja de la administración centralizada de la investigación es que existe la posibilidad de que las comunicaciones con los ejecutivos de la oficina matriz no sean eficientes. Otra desventaja es el predominio no deseado de los estudios de mercados grandes en las decisiones acerca de la estandarización global. Es decir, entre más grandes sean los mercados, particularmente Estados Unidos, más se justifican los procedimientos de investigación más sofisticados y los mayores tamaños de las muestras, además de que los resultados que se derivan de enfoques más sencillos y que resultan apropiados en países pequeños con frecuencia son dejados de lado sin necesidad. Una revisión amplia de los distintos enfoques para una investigación en varios países sugiere que el enfoque ideal es contar con investigadores locales en cada país, con una coordinación estrecha entre la compañía del cliente y las compañías locales de investigación. Esta cooperación es importante en todas las etapas del proyecto de investigación, desde el diseño de la investigación hasta la recolección de datos y el análisis final. Además, se requieren dos etapas de análisis. Al nivel de cada país individual, todos los aspectos involucrados para un país deben ser identificados, y en el nivel de varios países la información se debe destilar en un formato que se enfoque en los objetivos del cliente. Esas recomendaciones se basan en la idea de que dos cabezas piensan mejor que una y en que las aportaciones multiculturales son esenciales para poder comprender los datos multiculturales. Si sólo se cuenta con un intérprete de estos datos se corre el riesgo de que el criterio de autorreferencia de una persona para interpretar los datos aporte sus propias tendencias culturales. Las tendencias de la autorreferencia pueden afectar el diseño de la investigación y del cuestionario, además de la interpretación de los datos. Si una compañía quiere usar a una firma profesional de marketing internacional, existen muchas disponibles. La mayoría de las principales agencias de publicidad y muchas empresas de investigaciones cuentan con oficinas establecidas en todo el mundo. También se ha dado un gran crecimiento de las empresas de investigación y consultoría en muchos países. De las diez compañías de marketing más grandes del mundo (de acuerdo a sus ganancias), cuatro tienen su base en Estados Unidos, incluyendo a la más grande de todas, tres se encuentran en el Reino Unido, una en Francia, una en Alemania y otra en Holanda. El conteo más reciente de empresas de marketing en China es de más de 400 y crece con rapidez.41 En Japón, en donde resulta esencial comprender esa cultura única, la calidad de las compañías profesionales de investigaciones de mercado es la mejor. Un estudio reciente reporta que los métodos de investigación empleados por las compañías japonesas y por compañías estadounidenses por lo general son muy similares, pero con diferencias notables debido al mayor énfasis que hacen los japoneses en el pronóstico,
41 Barton Lee, Soumya Saklani y David Tatterson, “Top Prospects, State of the Marketing Research Industry in China”, Marketing News, 10 de junio, 2002, pp. 12-13.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Ilustración 8.3 Manejo de las barreras culturales en las investigaciones de marketing internacional Opción A
Compañía
Agencia
Clientes
Opción B
Compañía
Agencia
Opción C
Compañía
Subsidiaria
Opción D
Compañía
Agencia foránea
Clientes
Agencia local
Agencia
Clientes
Clientes
Barrera cultural
los canales de distribución y las investigaciones de ventas. Un listado de las empresas de investigaciones de marketing internacional se imprime anualmente como un suplemento publicitario en Marketing News.42 Un aspecto cada vez más importante que se relaciona con las investigaciones para el marketing internacional es el creciente potencial de que los gobiernos controlen esta actividad. En muchos países los aspectos de la privacidad del consumidor están siendo revisados de nuevo en la medida en que Internet expande las capacidades de las compañías para reunir datos sobre los comportamientos de los consumidores. Sin embargo, tal vez el desarrollo más angustiante en esta área es la reciente intromisión de China en las actividades de marketing de ese país. Vea Más allá de las fronteras 8.3 para conocer más detalles.
Comunicación con los tomadores de decisión
La mayor parte de lo que trata este capítulo tiene que ver con conseguir información de o acerca de los consumidores, los clientes y los competidores. Sin embargo, se debe reconocer claramente que conseguir la información sólo es la mitad del trabajo. Esa información también les debe ser proporcionada a los encargados de tomar las decisiones de manera oportuna. Los sistemas de información internacional de alta calidad serán herramientas competitivas cada vez más importantes en la medida en que el comercio continúe globalizándose por lo que es necesario invertir los recursos adecuadamente.43 Las personas que toman las decisiones, con frecuencia ejecutivos de alto nivel, deberán involucrarse directamente no sólo en la definición del problema y en la formulación de las preguntas, sino también en el trabajo de campo de observar el mercado y escuchar la voz de los clientes de las maneras más directas cuando la ocasión lo amerite (como en el caso de los nuevos mercados en el extranjero). Los administradores de alto nivel deben tener un “sentimiento” de sus mercados que ni siquiera los mejores informes de marketing pueden proporcionar. Por último, los profesionales del marketing internacionales se enfrentan a un obstáculo adicional para obtener la mejor información acerca de los clientes. En su nivel más básico, una investigación de marketing significa hablar con los clientes. Los encargados de tomar las decisiones de marketing tienen preguntas acerca de cómo servir mejor a los clientes, y dichas preguntas con frecuencia se formulan y se responden a través de los cuestionarios y las agencias de investigaciones. Incluso cuando los administradores y los clientes hablan el mismo idioma y son de la misma cultura, la comunicación puede resultar un problema en cualquier dirección. Es decir, los clientes no entienden bien las preguntas y/o los administradores entienden mal las respuestas. Si surge una barrera del idioma o de la cultura, las posibilidades de una mala información se incrementan de manera dramática.
42
Vea el “Directory of International Marketing Research Firms”, Marketing News, 28 de abril, 2003, pp. 11-26. Milton Liebman, “Competitive Edge”, Medical Marketing & Media, 1 de febrero, 2003, p. 36.
43
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Capítulo 8
Desarrollar una visión global mediante la investigación del marketing
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Los cuatro tipos de relaciones entre la compañía, la agencia y el cliente se representan en la ilustración 8.3. Las opciones B y C son más adecuadas para el manejo de las barreras culturales a través de la cadena de comunicación. Es decir, en ambos casos la barrera cultural se supera dentro de una compañía, en donde las personas cuentan con una cultura corporativa común y trabajan juntas todos los días. En la opción B la traducción (en el sentido más amplio del término, es decir, tanto de los cuestionarios como de los informes) queda a cargo de los empleados de la agencia de investigaciones de marketing internacional. En la opción C la traducción queda a cargo dentro de la propia compañía. En las opciones A y D las barreras culturales y organizacionales se cruzan de manera simultánea, con lo cual se amplían al máximo las posibilidades de una mala comunicación. Esas mismas consideraciones sobre la empresa, la agencia y el cliente también son pertinentes para otros tipos de comunicaciones entre las compañías y los clientes, como la publicidad y el control del canal de distribución, y ese tema internacional único se vuelve a tocar en otros capítulos.
Resumen El objetivo básico de la función de investigación del mercado es proporcionarles a los administradores la información para que tomen las mejores decisiones. Este objetivo es el mismo para el marketing nacional y para el internacional. Sin embargo, en las investigaciones de marketing en el extranjero, alcanzar ese objetivo presenta algunos problemas que no se muestran en el terreno nacional. Las actitudes de los clientes acerca de proporcionar información a un investigador están condicionadas culturalmente. Las encuestas con información de investigaciones en el extranjero deben ser diseñadas cuidadosamente para que obtengan los datos reque-
ridos y para que al mismo tiempo no ofendan la privacidad de la persona entrevistada. Además de las limitaciones culturales y de administración involucradas en la reunión de información primaria, muchos mercados foráneos cuentan con fuentes inadecuadas o poco confiables de información secundaria. Esos desafíos sugieren tres claves para realizar una investigación internacional exitosa: (1) la inclusión de nativos de la cultura en los equipos de investigación; (2) el uso de varios métodos y de la triangulación; y (3) la inclusión de los encargados de tomar las decisiones, incluso los ejecutivos de más alto nivel, que en ocasiones deberán hablar con y observar directamente a los clientes de los mercados foráneos.
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: investigación de marketing, 212 investigación de marketing internacional, 212 proceso de investigación, 214 fuentes secundarias de datos, 215 datos primarios, 218
traducción inversa, 225 traducción paralela, 225 desenfoque, 226 investigación multicultural, 227 opinión de los expertos, 230 analogía, 231
2. Discuta la forma en que pasar de las decisiones de “entrada al mercado” a las decisiones de “operaciones continuas” crea una necesidad de contar con diferentes tipos de información y de datos. 3. Discuta la amplitud y el alcance de las investigaciones de marketing internacional. ¿Por qué las investigaciones de marketing internacional generalmente tienen un alcance más amplio que las investigaciones de marketing nacionales? 4. La medición de un investigador competente es la habilidad para utilizar las técnicas y los métodos más sofisticados y adecuados que estén disponibles dentro de los límites del tiempo, el costo y el avance de la tecnología. Comente. 5. ¿Cuál es la tarea de un investigador de marketing internacional? ¿Cómo se complica por el entorno internacional? 6. Discuta las etapas del proceso de investigación en relación con los problemas que se encuentran. Proporcione ejemplos. 7. ¿Por qué la formulación del problema de investigación es difícil en la investigación de mercados?
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8. Discuta los problemas de reunir datos secundarios en los mercados foráneos. 9. “En muchas culturas, la información personal es absolutamente privada y de ninguna manera se puede discutir con extraños.” Discuta. 10. ¿Cuáles son algunos de los problemas creados por el idioma y la habilidad de comprender las preguntas durante la recolección de datos primarios? ¿Cómo supera esas dificultades un investigador de mercados foráneos? 11. Analice cómo se utiliza el desenfoque para obtener la traducción precisa de un cuestionario. 12. Discuta cuándo una investigación cualitativa es más efectiva que una cuantitativa. 13. El muestreo presenta algunos problemas muy grandes para la investigación de los mercados. Discuta. 14. Elija un país. A partir de las fuentes secundarias que se encuentran en Internet compile la siguiente información para un periodo de al menos cinco años hasta la actualidad: importaciones principales producto interno bruto principales ciudades y población
principales exportaciones jefe de estado principales cosechas agrícolas
15. “El investigador de mercados foráneos debe contar con tres capacidades esenciales para generar información de marketing significativa.” Discuta.
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Apéndice: fuentes de datos secundarios
Para casi cualquier proyecto de investigación de marketing, un análisis de la información secundaria disponible es un primer paso útil y económico. A pesar de que existan brechas en la información, en particular acerca de la información detallada de los mercados, la situación de la disponibilidad y la confiabilidad de los datos están mejorando. Las principales agencias que recolectan información y que publican datos útiles para los negocios internacionales se presentan aquí, con algunas anotaciones relacionadas con las publicaciones seleccionadas.
A. Sitios para marketing Internacional www
1. www.stat-usa.gov. STAT-USA/Internet es la fuente de datos más importante de Internet. STATUSA, que forma parte de la Administración de Economía y Estadística del Departamento de Comercio de Estados Unidos, produce y distribuye por medio de una cuota nominal las bases de datos patrocinadas por el gobierno acerca de negocios, economía e información sobre comercio, incluyendo el Banco Nacional de Datos de Comercio (vea la sección B6 de este apéndice), el boletín económico y oportunidades para conseguir negocios globales. 2. www.ita.doc.gov. El sitio web de la International Trade Administration del Departamento de Comercio proporciona asistencia de expertos, incluyendo información acerca de eventos comerciales, estadísticas comerciales, aranceles de impuestos, estudios de marketing y otras cosas. 3. www.usatradeonline.gov. Proporciona información sobre importaciones y exportaciones en más de 18 000 productos, pero el usuario debe estar suscrito. 4. www.census.gov/foreign-trade/www. La Agencia de Censo de Estados Unidos proporciona una variedad de estadísticas de comercio internacional. 5. www.odci.gov/cia/publications/pubs.html. Encuentre el libro World Factbook de la CIA, además de otra información comercial pertinente. 6. www.customs.ustreas.gov. El Servicio Aduanal de Estados Unidos proporciona información relacionada con los procedimientos y regulaciones aduanales. 7. www.opic.gov. La Corporación de Inversión Privada en el Exterior (OPIC) proporciona información sobre sus servicios. 8. www.exim.gov. El Banco Export-Import Bank de Estados Unidos (Ex-Im Bank) proporciona información relacionada a los servicios de financiamiento comercial proporcionados por el gobierno de Estados Unidos. 9. www.imf.org. El Fondo Monetario Internacional (FMI) proporciona información acerca del FMI, sobre los bancos y financiamientos internacionales. 10. www.wto.org. La Organización Mundial de Comercio (OMC) proporciona información relacionada con sus operaciones. 11. www.oecd.org. La Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OECD) proporciona información relacionada con las políticas de la OECD y datos asociados de 29 países miembros. 12. www.jetro.go.jp. La Organización de Comercio Exterior de Japón (JETRO) es la mejor fuente de datos sobre el mercado japonés. 13. www.euromonitor.com. Euromonitor es una compañía que proporciona una variedad de datos e informes sobre el comercio y marketing internacional. 14. www.webofculture.com. El web de la cultura proporciona una variedad de datos sobre dimensiones culturales como el idioma, gesticulaciones, y religión de una gran cantidad de países. 15. Sitios web de universidades. Entre los sitios importantes que se conectan a distintas fuentes de datos están el Centro de la Universidad del Estado de Michigan para la Educación e Investigación de Comercio Internacional (globaledge.msu.edu/ibrd/ibrd.asp) y la Universidad de California en Berkeley (www.lib.berkeley.edu/BUSI/bbg18.html). 16. www.worldchamberce.com. La Red Mundial de Cámaras de Comercio e Industria proporciona datos y direcciones de cámaras de comercio en todo el mundo. 17. www.ipl.org/ref/RR/static/bus4700.html. La Biblioteca Pública de Internet proporciona direcciones de Internet hacia docenas de fuentes de datos comerciales en todo el mundo. 18. http://iserve.wtca.org. La Asociación de Centros de Comercio Mundial proporciona información acerca de servicios proporcionados por los centros de comercio mundial en Estados
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Unidos, incluyendo asistencia en exportaciones, pistas comerciales, programas de capacitación y viajes comerciales. 19. www.worldtrademag.com. La revista World Trade proporciona en línea su guía de recursos anual de productos, bienes y servicios para el comercio internacional.
B. Fuentes del gobierno de Estados Unidos
El gobierno de Estados Unidos promueve activamente la extensión de las empresas estadounidenses hacia el comercio internacional. En el proceso de mantener informadas a las empresas de Estados Unidos acerca de las oportunidades en el extranjero, el gobierno de Estados Unidos genera una cantidad considerable de datos sobre mercados generales y específicos que pueden utilizar analistas de mercados internacionales. La principal fuente de información del gobierno de Estados Unidos es el Departamento de Comercio, el cual hace que sus servicios estén disponibles para las empresas de Estados Unidos en una variedad de formas. Primero, tiene disponibles información y asistencia personal a través de una consultoría en Washington, D.C., o a través de cualquiera de las oficinas del US&FCS (Estados Unidos y Foreign Commercial Service), perteneciente a la International Trade Administration del Departamento de Comercio ubicadas en sitios importantes en Estados Unidos. Segundo, el Departamento de Comercio trabaja estrechamente con asociaciones comerciales, cámaras de comercio y otras asociaciones interesadas en proporcionar información, consultoría y asistencia para el desarrollo del comercio internacional. Tercero, el departamento publica una amplia variedad de información disponible para las personas interesadas a un costo mínimo. 1. Reporte de comercio en el extranjero FT410. Exportaciones de Estados Unidos (producto por país). El FT410 proporciona un registro estadístico de toda la mercancía que se envía de Estados Unidos a países extranjeros, el reporte incluye la cantidad y el valor en dólares de estas exportaciones para cada país durante el mes cubierto. Además, contiene estadísticas de exportación acumulativas desde el primer día del año en curso. Puede conocer cuál de entre más de 150 países ha comprado alguno de los más de tres mil productos de Estados Unidos. Al revisar el FT410 durante un periodo de tres o cuatro años, puede determinar qué países tienen los mercados más grandes y consistentes para productos específicos. 2. Indicadores económicos internacionales. Informes trimestrales proporcionan datos básicos sobre la economía de Estados Unidos y otros siete países industriales importantes. Las estadísticas que se incluyen son el producto interno bruto, producción industrial, comercio, precios, financiamiento y mano de obra. Este reporte mide los cambios en los indicadores competitivos importantes y resalta los prospectos económicos y tendencias recientes en los ocho países. 3. Informes de participación en los mercados. Una publicación anual preparada por programas de computación especiales muestra la participación de Estados Unidos en los mercados extranjeros de productos manufacturados durante el último periodo de cinco años. Los 88 informes en una serie de cada país representan los valores de importación de Estados Unidos y otros ocho proveedores importantes, y el porcentaje de participación de Estados Unidos de cerca de 900 productos manufacturados. 4. Serie de información de marketing internacional. Publicaciones que se enfocan en las oportunidades en mercados foráneos para los proveedores de Estados Unidos. Esta serie está diseñada para reunir, bajo un formato común, un grupo diverso de publicaciones e informes disponibles para la comunidad empresarial de Estados Unidos. Gracias a este programa, las publicaciones siguientes están disponibles continuamente: a. Encuestas de mercado globales. Se realizan investigaciones de mercados foráneos completas sobre industrias específicas y oportunidades comerciales específicas identificadas por el Departamento de Comercio. Los resultados se desarrollan en estudios de mercado globales. Cada estudio condensa las investigaciones de mercado en el extranjero realizadas en 15 o más naciones dentro de resúmenes individuales de mercados de cada país. b. Estudios sectoriales de mercados de países. Estos informes detallados cubren las oportunidades de exportaciones estadounidenses más prometedoras en un solo país extranjero. Normalmente se incluyen quince sectores industriales importantes. Actualmente están disponibles estudios sobre Brasil, Nigeria, Venezuela, Indonesia y Japón. c. Overseas Business Reports (OBR). Estos reportes proporcionan datos de antecedentes básicos para las personas de negocios que evalúan varios mercados de exportación o están considerando introducirse en nuevas áreas. Incluyen a países en desarrollo e industrializados.
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d. Las tendencias económicas en el extranjero y sus implicaciones en Estados Unidos. Estas series ofrecen una revisión detallada de las condiciones comerciales actuales, prospectos actuales y a corto plazo y los datos disponibles más actualizados sobre el producto interno bruto, comercio exterior, índices de salarios y precios, tasas de desempleo e inicios de construcción. e. Business America. La principal revista mensual de noticias periódicas del Departamento de Comercio, proporciona una fuente actualizada de la actividad comercial en todo el mundo, cubriendo temas de interés general y desarrollos nuevos en el comercio mundial y doméstico. 5. Programa de oportunidades comerciales (TOP)[Trade Opportunities Program]. Las oportunidades comerciales en el exterior, privadas y gubernamentales, se transmiten a las computadoras TOP por medio de distintas embajadas y consulados estadounidenses. Las compañías de Estados Unidos pueden indicar el producto o productos que desean exportar y los tipos de oportunidades que desean (por ejemplo, ventas directas y representación) en los países de su interés. La computadora TOP encuentra el producto de interés del agente o distribuidor del comprador extranjero que coincide con el interés del suscriptor de Estados Unidos. 6. Banco de datos nacional sobre el comercio (NTDB). El Departamento de Comercio proporciona una variedad de fuentes de datos mencionadas anteriormente además de otras en su sistema de información computarizada en el Banco de Datos Nacional sobre el Comercio. El NTDB es una fuente de datos para la promoción de exportaciones y comercio internacional reunida por 17 agencias gubernamentales de Estados Unidos. Se actualiza cada mes y se publica en Internet, NTDB permite al lector acceder a más de 100 000 documentos relacionados con el comercio. El NTDB contiene los últimos datos del censo de las importaciones y exportaciones de Estados Unidos por producto y país; el libro World Factbook completo de la CIA (Agencia Central de Inteligencia); informes de estudios de mercado actuales compilados por el Servicio Comercial en el Extranjero y Estados Unidos; el índice Foreign Traders Index completo, el cual contiene más de 55 000 nombres y direcciones de individuos y compañías en el exterior que están interesados en importar productos estadounidenses; reportes de países del Departamento de Estado sobre la política económica y prácticas comerciales; las publicaciones Export Yellow Pages, A Basic Guide to Exporting y el National Trade Estimates Report on Foreign Trade Barriers; el Export Promotion Calendar; y muchas otras series de datos. El NTDB también está disponible en 900 bibliotecas federales en todo Estados Unidos. Además, el Departamento de Comercio proporciona una variedad de servicios de información adicionales. Además del material disponible a través del Departamento de Comercio, la consultoría e información están disponibles en una variedad de agencias estadounidenses alternativas. Por ejemplo, el Departamento de Estado, Agencia del Censo y el Departamento de Agricultura pueden proporcionar una asistencia valiosa en la forma de servicios e información para las compañías estadounidenses que estén interesadas en operar internacionalmente.
C. Otras fuentes
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1. Bibliografías a. International Directory of Business Information Sources and Services, segunda edición, Londres, Europa. Proporciona información de directorio de más de cinco mil organizaciones, incluyendo detalles de bibliotecas y publicaciones. b. Weekly, James K., Information for International Marketing: An Annotated Guide to Sources (Bibliographies and Indexes in Economics and Economic History, No. 3), Westport, Connecticut, Greenwood. Lista y revisa brevemente más de 140 publicaciones, bases de datos, periódicos y fuentes básicas de referencias gubernamentales. Los apéndices presentan listados breves de directorios de editores, contactos comerciales estatales, oficinas de servicios extranjeros de Estados Unidos en países extranjeros, embajadas extranjeras en Estados Unidos, la International Trade Administration de Estados Unidos y publicaciones de marketing internacional. c. World Directory of Marketing Information Sources, Londres, Euromonitor. (También disponible en CD-ROM.) Proporciona 6 000 elementos, incluyendo bibliotecas, compañías de estudios de mercado, asociaciones comerciales, revistas comerciales, fuentes en línea y contactos comerciales internacionales. 2. Directorios a. American Export Register, Nueva York, Thomas Publishing, International Division, anual. Incluye una lista de productos alfabética con más de 220 000 productos y servicios listados en más de 4 200 categorías diferentes además de listas de embajadas y consulados extranjeros y de
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Estados Unidos, cámaras de comercio, clubes en centros del comercio mundial, puertos en Estados Unidos y el mundo, y bancos. b. Arpan, Jeffrey S. y David A. Ricks, Directory of Foreign Manufacturers in the United States, quinta edición, Atlanta, Publishing Services Division, College of Business Administration, Georgia State University. Lista cerca de 6 000 compañías manufactureras de propietarios extranjeros en Estados Unidos. c. D&B Principal International Business Directory, Wilton, Connecticut, Dun’s Marketing Services, anual. (También disponible en CD-ROM.) Cubre aproximadamente 55 000 compañías en 140 países, listando empresas por clasificación de productos y en orden alfabético. d. Directory of American Firms Operating in Foreign Countries, décima cuarta edición, Nueva York, World Trade Academy Press. Lista en orden alfabético las compañías estadounidenses con filiales en el extranjero que operan en más de 125 países; también lista las operaciones en el extranjero agrupadas por país. e. Directory of Unites States Importers and Directory of U.S. Exporters, Nueva York, Journal of Commerce, anual. (También disponible en CD-ROM.) Contiene perfiles de empresas verificados de un total de 60 000 compañías comerciales activas. Estas guías anuales también incluyen un índice de productos que usan los números del código armonizado de productos, información aduanal, consulados extranjeros, embajadas y bancos internacionales. f. Encyclopedia of Global Industries, Detroit, Gale. Cubre en orden alfabético 125 industrias internacionales importantes, proporcionando información detallada que incluye estadísticas, gráficas, tablas, diagramas y participación en el mercado. g. Export Yellow Pages, Washington, D.C., Venture Publishing North America; publicado en cooperación con la Oficina de Asuntos de Compañías de Comercio de Exportación y la International Trade Administration, anual. Proporciona información detallada sobre más de 12 000 proveedores de servicios de exportación y compañías comerciales, agentes, distribuidores y compañías fuera de Estados Unidos; también incluye un índice de productos y servicios además de un índice alfabético. h. FINDEX: The World Wide Directory of Market Research Reports, Londres: Euromonitor, anual. (También disponible en CD-ROM.) Resúmenes e índices de más de 9 000 estudios de mercado e informes de compañías, cubriendo doce sectores amplios de productos. i. International Brands and Their Companies, Detroit: Gale, anual. Lista cerca de 65 000 nombres de marcas internacionales para el consumidor atribuidas a 15 000 fabricantes, importadores y distribuidores, asignando a cada marca una descripción del producto, nombre de la compañía y un código para la fuente de la cual fue obtenida la información. j. International Companies and Their Brands, cuarta edición, Detroit, Gale. Lista 25 000 fabricantes, importadores y distribuidores y aproximadamente 80 000 nombres de marcas atribuidos a ellos, asignando a cada compañía la dirección y número telefónico de la compañía y un listado en orden alfabético de sus nombres comerciales. k. International Directory of Corporate Affiliations, New Providence, Nueva Jersey, National Register Publishing, semestral. Contiene información importante sobre más de 2 300 matrices corporativas con ingresos de más de 50 millones de dólares anuales, 42 000 filiales en todo el mundo y 54 000 ejecutivos importantes. l. International Trade Show, Frankfurt: m+a Publishers para ferias, exhibiciones y convenciones, semestral. Contiene información detallada sobre asuntos y exposiciones de comercio global que tienen importancia nacional e internacional. m. Trade Directories of the World, San Diego, Croner Publications. Incluye más de 3 000 directorios comerciales, industriales y profesionales en 1 000 categorías de 175 países. n. World Directory of Consumer Brands and Their Owners, Londres, Euromonitor, 1996. Proporciona información sobre 17 sectores de mercado, incluyendo aparatos electrónicos para el consumidor, servicios médicos para el consumidor y entretenimiento y diversión. o. World Directory of Trade and Business Associations, Londres, Euromonitor, 1995. (También disponible en CD-ROM.) Contiene registros de una amplia variedad de sectores, ofreciendo detalles de publicaciones producidas, metas y objetivos de la asociación y si pueden proporcionar asistencia en investigaciones futuras.
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p. World Retail Directory and Source Book, segunda edición, Londres, Euromonitor. (También disponible en CD-ROM.) Identifica a más de 2 000 vendedores, dividiéndolos por país y clasificándolos por organización y tipo de producto que vende. q. Worldwide Franchise Directory, Detroit: Gale, irregular. Proporciona información relacionada acerca de 1 574 compañías de franquicias en 16 países, ordenadas por tipo de empresa en más de 80 categorías. 3. Guías de marketing a. Export Market Locator, Wilton, Connecticut, Dun & Bradstreet. (También disponible en CD-ROM.) Identifica los mercados globales más grandes y que más rapido crecen en demanda de productos; la versión en software proporciona información estadística sobre más de 5 000 líneas de productos, permitiendo la búsqueda por código SIC, código armonizado de productos, o palabra clave por la descripción del producto. Existen reportes disponibles por productos específicos. b. Exporters Encyclopedia, Wilton, Connecticut, Dun & Bradstreet, anual. Una guía de marketing mundial completa, en cinco secciones; la sección dos, “Export Markets”, ofrece información de mercado importante sobre 220 países (regulaciones de importación y cambiarias, servicios de transportación, comunicaciones de datos, información postal, moneda, bancos y embajadas); otras secciones contienen información general sobre exportaciones. También incluye guías regionales para el Pacífico Asiático, Europa y Latinoamérica, además de guías de exportación para países específicos. c. International Business Handbook, Binghamton, Nueva York, Haworth Press. Incluye una visión global además de capítulos separados sobre 15 países o regiones, cubriendo temas como culturas de consumidor, costumbres comerciales, métodos de entrada y estrategias globales. d. Reference Book for World Traders: A Guide for Exporters and Importers, San Diego, Croner Publications. Hojas sueltas. Proporciona información requerida para el estudio de mercado y la planificación y ejecución de exportaciones e importaciones relacionadas con todos los países extranjeros; proporciona por cada país una lista de servicios para exportadores e importadores, incluyendo organizaciones de estudio de mercado, publicaciones de marketing y agentes aduanales. e. U.S. Custom House Guide, Hightstown, Nueva Jersey, K-III Directory Co., anual. Proporciona una guía completa de importación, incluyendo siete secciones importantes: métodos de importación, secciones de puertos, directorio de servicios, programas de aranceles (programas de aranceles armonizados de Estados Unidos), disposiciones especiales y administrativas, regulaciones aduanales y ejemplos de documentos de importación. 4. Datos demográficos a. Consumer Europe, Londres, Euromonitor, anual. Proporciona información demográfica sobre los productos para el consumidor de los principales países de Europa y Europa del Este, totales de la Comunidad Europea y comparaciones entre la Comunidad Europa, Japón y Estados Unidos. b. European Marketing Data and Statistics, Londres Euromonitor, anual. (También disponible en CD-ROM.) Presenta datos de 32 países europeos sobre todos los aspectos que van desde indicadores económicos hasta el transporte de infraestructura en la forma de una hoja de cálculo, incluyendo datos sobre las tendencias en diez años para cada país y una lista completa de fuentes de información útiles. c. International Marketing Data and Statistics, Londres, Euromonitor, anual. (También disponible en CD-ROM.) Presenta datos de marketing completos para todos los países fuera de Europa, incluyendo datos sobre las tendencias en diez años para la mayoría de las series. d. World Market Share Reporter, segunda edición, Detroit, Gale. Proporciona datos sobre la participación de mercado de cientos de productos, servicios y bienes en países de regiones fuera de Norteamérica y México. 5. Índices periódicos a. ABI/INFORM, Charlotte, Carolina del Norte, UMI/Data Courier, semanal. (Archivo para computadora y CD-ROM.) Índices y artículos de aproximadamente 1 000 empresas y publicaciones sobre administración periódicas en todo el mundo. Más de la mitad de las publicaciones están indexadas de cubierta a cubierta, las otras de manera selectiva. Los resúmenes tienen cerca de 200 palabras de longitud; está disponible en línea en Data-Star, European Space Agency, Lexis-Nexis,
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Orbit Search Service, STN International, University Microfilm Intrenational, Ovid Technologies y Knight-Ridder Information; y en CD-ROM como ABI/INFORM Global Edition. b. Predicasts F & S Index Europe, Foster City, California: Information Access Co., mensual. (Archivo impreso, archivo para computadora y CD-ROM.) Cubre información de compañías, productos e industria de la Comunidad Europea (mercado común), Escandinavia, otras regiones de Europa Occidental, la antigua URSS y los países de Europa del Este en publicaciones financieras, periódicos financieros, revistas comerciales e informes especiales; disponible en línea a través de Ovit Technologies, Data-Star y Knight-Ridder Information y en CD-ROM como Predicasts F & S Index Plus Text. Los resúmenes en el archivo de computadora y en el CD-ROM varían en longitud de 400 a 600 palabras y contienen el texto completo en muchos artículos cortos. c. Predicasts F & S Index International, Foster City, California, Information Access Co., mensual. (Archivo impreso, archivo para computadora y CD-ROM.) Cubre información de compañías, productos e industrias de Canadá, Latinoamérica, África, el Medio Oriente, Asia y Oceanía en publicaciones financieras, periódicos financieros, revistas comerciales e informes especiales; disponible en línea a través de Ovit Technologies, Data-Star y Knight-Ridder Information y en CD-ROM como Predicasts F & S Index Plus Text. Los resúmenes en el archivo de computadora y en el CD-ROM varían en longitud de 400 a 600 palabras y contienen el texto completo en muchos artículos cortos. 6. Publicaciones periódicas a. Informativos empresariales. Business Africa, Business Asia, Business China, Business Eastern Europe, Business Europe, Business Latin America, Business Middle East, Russia, India Business Intelligence, Crossborder Monitor, Ostwirtschafts-Report. Nueva York, Business International, quincenal o mensual. (También disponibles en CD-ROM.) Los reportes publicados por cada título proporcionan noticias actualizadas acerca de compañías, productos, mercados y desarrollos recientes en leyes y prácticas. b. Business Operations Report, Europa del Este, Medio Oriente y África, Latinoamérica, Asia. (También disponible en CD-ROM.) Proporciona información de operación práctica para establecer u operar un negocio, incluyendo información y comentarios sobre los nuevos retos en marketing y ventas además de políticas de importación y exportación. c. China Hand, Nueva York: Business International, mensual. (También disponible en CDROM.) Proporciona información comparativa sobre provincias y sitios para establecer operaciones nuevas y mantenerse al día con los cambios en las regulaciones y desarrollos comerciales. d. East Asian Business Intelligence, Washington, D.C., International Executive Reports, quincenal. Proporciona oportunidades de venta y contratos en países del este asiático, incluyendo una descripción breve de las oportunidades de negocio, la persona de contacto y las direcciones, números telefónicos y de fax. e. Investing Licensing and Trading Abroad, Nueva York, Business International, semestral. (También disponible en CD-ROM.) Dirigida a las compañías que exportan directamente o que han establecido filiales, colaboración entre empresas o arreglos de licencias en el exterior, describe los requerimientos comerciales para superar las restricciones y otros obstáculos legales en 60 países. f. Marketing in Europe, Nueva York, Economists Intelligence Unit, mensual. Contiene estudios detallados de mercados para productos al consumidor en Francia, Alemania, Italia, Bélgica y Holanda, incluyendo alimentos, bebidas, tabaco, ropa, muebles, productos de esparcimiento, productos químicos, productos para el hogar y productos electrodomésticos. g. Market Research International, Londres, Euromointor, mensual. Cada edición incluye diversos productos y mercados, enfocándose en la reseña de mercados internacionales, tendencias y desarrollos de mercados globales, informe del mercado de Estados Unidos, informe del mercado en Japón, informe de mercados emergentes y enfoque de mercados. h. World Commodity Forecasts: Industrial Raw Materials and Food, Feedstuffs and Beverages, Nueva York, Business International, anual con actualizaciones. Proporciona análisis de las tendencias del mercado con pronósticos de precios específicos de hasta dos años para 28 productos.
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Mercados emergentes bch_nm bch_nm.ct
C APÍTUL O
9
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: Wal-Mart, Tide y vino Tres Serpientes
Usted debe aprender en el capítulo 9:
Marketing y desarrollo económico Etapas del desarrollo económico Factores de crecimiento NIC [newly industrialized countries] Tecnologías de información, Internet y desarrollo económico Objetivos de los países en desarrollo Infraestructura y desarrollo Contribuciones del marketing
Marketing en un país en desarrollo Nivel de desarrollo del mercado Demanda en un país en desarrollo
Países en desarrollo y mercados emergentes
• Los cambios políticos y económicos que afectan el desarrollo global • La conexión entre el nivel económico de un país y el trabajo de marketing • La contribución del marketing al crecimiento y desarrollo de la economía de un país • El crecimiento de los mercados en desarrollo y su importancia para el comercio regional • Los factores políticos y económicos que afectan la estabilidad de grupos de mercado regionales • Los factores de crecimiento NIC y su papel en el desarrollo económico
América Europa del Este y los Estados Bálticos Asia Los mercados emergentes más nuevos
Implicaciones estratégicas para el marketing
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PARTE TRES
Perspectiva global WAL-MART, TIDE Y VINO TRES SERPIENTES Los mercados en desarrollo experimentan una industrialización rápida, crecimiento de mercados industriales y de consumo así como nuevas oportunidades para la inversión extranjera. Considere el siguiente ejemplo: en China, sólo quedan unos pocos días de compras antes de que llegue el Año del Mono y los pasillos en el supercentro del Wal-Mart local están llenos de cazadores de ofertas que empujan carros repletos de comida, utensilios de cocina y ropa. Podrían ser las compras apresuradas antes de una festividad en cualquier Wal-Mart de Estados Unidos, pero los compradores en este caso son nuevos ricos de China. Las supertiendas han resultado ser populares entre los consumidores chinos, quienes aplican una gran parte de sus gastos en comida y necesidades diarias. Wal-Mart ha logrado tocar el sentido chino de estatus social ofreciendo tarjetas de membresía que no sólo confieren la posibilidad de descuentos especiales sino también de estatus social. Al lado de la sopa de Campbell’s y el papel toalla Bounty se encuentran anaqueles de pescado deshidratado y ciruelas en conserva. Un anaquel está repleto de múltiples marcas de congee, una comida de desayuno popular en el sur de China y otro tiene cacahuates nam yue y paquetes de brotes de bambú. En la sección de licores en la parte trasera de la tienda se encuentra el vino de arroz Tres Serpientes, que contiene el potente líquido junto con los cuerpos de serpientes muertas envasados. Cerca de 95% de lo que vende Wal-Mart en China es de origen local. En el presente Wal-Mart opera 1 200 unidades en nueve países extranjeros incluyendo diez en China. Los ingresos y ganancias están creciendo adecuadamente en sus operaciones internacionales y su expansión en el exterior crecerá más, especialmente en China, debido a su entrada en la Organización Mundial de Comercio. Como dijo un ejecutivo, “es alucinante pensar cuánto champú se vendería si todo el mundo se lavara el cabello todos los días (en China)”. El mercado de China es difícil de alcanzar y es posible que no sea redituable por muchos años. La mayoría de los minoristas foráneos están aprendiendo las formas y gustos orientales, los cuales son muy distintos de los que hay en los mercados de Estados Unidos. Pricesmart diseñó su tienda en Beijín con dos grandes puertos de carga para recibir a los enormes camiones
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de diesel, anticipando las grandes entregas necesarias para mantener los anaqueles bien equipados, pero encontró que los distribuidores chinos llegan con los bienes en las cajuelas de automóviles, en taxis triciclo o amarrados en las partes traseras de bicicletas. Procter & Gamble ofreció detergente en polvo en grandes cantidades, pero la opresiva humedad de verano en China formó rígidos terrones. Almacenar grandes cantidades de papel toalla y pañales desechables tampoco funcionó bien (la mayoría de los clientes no sabía lo que era un papel toalla y los pañales eran un lujo demasiado costoso para la mayoría). Los tamaños de los paquetes también representaron un problema, los pequeños departamentos chinos no pueden alojar los grandes paquetes tamaño americano. Además de todo eso, los minoristas en el extranjero tuvieron que aprender a lidiar con la incertidumbre del clima comercial complejo y de cambios rápidos, en donde las conexiones personales importan más que los planes de negocios, y las reglas y regulaciones a menudo son asunto de interpretación. “No importa lo que diga la ley —afirma un minorista—. Lo que importa es lo que el tipo detrás del escritorio interprete de lo que dice la ley.” ¿Cómo se pueden vender jeans de 75 dólares o teléfonos inalámbricos de 150 dólares en un país en donde el producto interno bruto per cápita es de sólo un par de miles de dólares al año? Los investigadores de marketing encontraron que las familias grandes gastan su dinero en los niños, una forma común de consumo evidente en el mundo en desarrollo. Incluso en China, la capacidad de gasto de la juventud no es algo que hay que despreciar. Un estudio ha demostrado que en una ciudad grande un promedio de sus habitantes de entre 7 y 12 años de edad tiene un gasto de dinero de 182 dólares al año, visiblemente menor a los 377 en Francia o 493 en Estados Unidos, pero aún así es una suma importante considerando la enorme población. Fuentes: Keith B. Richburg, “Attention Shenzen Shoppers! U.S. Retail Giants Are Moving in China, and Finding the Learning Curve Formidable”, Washington Post, 12 de febrero, 1997; Dived Barboza, “The Bold Struggle for China’s Belly”, New York Times, 6 de marzo, 2003, p. C1; y www.walmartstores.com. www
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La distribución de CocaCola a menudo es una de las primeras señales de la transformación de un país de una economía controlada a la libre empresa. Aquí el conductor del triciclo transporta un refrigerador promocional en la ciudad de Ho Chi Min (antiguamente Saigón), en Vietnam. (© AFP/CORBIS)
Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Hace muchos años, gran partedel mundo en desarrollo se mostraba hostil hacia la inversión extranjera e imponían barreras de regulaciones severas para el comercio foráneo. Pero pocas naciones están conformes con el status quo económico; ahora, más que nunca, buscan el crecimiento económico, mejores estándares de vida y una oportunidad para la buena vida que la mayoría de la gente quiere como parte del mundo del consumidor global. De acuerdo con las estimaciones del Departamento de Comercio de Estados Unidos, China y otros mercados emergentes en todo el mundo representarán 75% del crecimiento total del mundo en la siguiente década y aun después. La transición de las economías de tipo socialista, la liberalización del comercio y las políticas de inversión en los países en desarrollo, la transferencia de empresas del sector público al sector privado y el desarrollo rápido de las alianzas de mercados regionales están transformando la forma en que los países comerciarán y prosperarán en el siglo XXI. China, Corea del Sur, Polonia, Argentina, Brasil, México y la India son algunos de los países que han pasado por cambios impresionantes en sus economías y ahora surgen como grandes mercados. En estos y otros países existe una demanda siempre creciente y cambiante de bienes y servicios. A medida que los países prosperan y sus pueblos se exponen a las ideas y patrones de conducta nuevos a través de las redes de comunicación global, los estereotipos antiguos, las tradiciones y los hábitos se están afinando o poniendo de lado y surgen nuevos patrones de conducta de los consumidores. Las televisiones Sony de 21 pulgadas en China, cosméticos Avon en Corea del Sur, tiendas de descuento Wal-Mart en Argentina, Brasil, México, China y Tailandia, Big Macs sin carne de res en la India, lavadoras y refrigerados Whirpool en Europa del Este, productos comestibles Sara Lee en Indonesia y productos Amway en la República Checa representan las oportunidades en los mercados emergentes. Al parecer está emergiendo un patrón de crecimiento económico y comercio global que se extenderá intensamente en el siglo XXI; está representado en tres regiones de mercados multinacionales que comprenden a los bloques comerciales más grandes: Europa, Asia y América. Dentro de cada bloque comercial existen países completamente industrializados, por ejemplo, Alemania, Japón y Estados Unidos; países que se industrializan rápidamente como México, Singapur y Corea del Sur, y que están pisando los talones de los países completamente industrializados; y otros países que están alcanzando el desarrollo económico pero a ritmos más modestos. Fuera de Europa, Asia y América, existen otros países con distintos niveles de desarrollo que intentan emular a sus vecinos más prósperos. Indonesia, Malasia, Tailandia y las Filipinas están comenzando a presionar a sus líderes, y aunque tienen niveles mucho más bajos de ingresos, estos cuatro grupos están creando mercados globales enormes. Este capítulo y el siguiente explorarán los mercados emergentes y las regiones de mercados multinacionales además de los grupos de mercado que comprenden los bloques comerciales globales del futuro.
Marketing y desarrollo económico
El nivel económico de un país constituye el único y el más importante elemento del entorno al cual el agente de marketing extranjero y el trabajo de marketing se deben ajustar. La etapa de crecimiento económico dentro de un país afecta las actitudes hacia la actividad comercial foránea, la demanda de bienes, el sistema de distribución y el proceso completo de marketing. En las economías estáticas, los patrones de consumo se vuelven rígidos y el marketing normalmente no representa sino el esfuerzo por abastecer, mientras que en una economía dinámica, los patrones de consumo cambian rápidamente, el marketing se enfrenta constantemente con el reto de detectar y ofrecer nuevos niveles de consumo y los esfuerzos de marketing deben coincidir con las necesidades y deseos del mercado, siempre cambiante. El desarrollo económico presenta un reto de dos caras. En primer lugar, es necesario conocer los aspectos generales del desarrollo económico para estar en empatía con el ambiente económico de los países en desarrollo. En segundo, se debe estudiar el estado del desarrollo económico con respecto al potencial del mercado, incluyendo el nivel económico presente y el potencial de crecimiento económico. El nivel actual de desarrollo económico dicta el tipo y
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Mercados emergentes
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grado de potencial de mercado que existe, mientras que el conocimiento del dinamismo de la economía permite al profesional del marketing prepararse para los cambios económicos y los mercados emergentes. El desarrollo económico generalmente se entiende como un incremento en la producción nacional que da como resultado un incremento en el promedio per cápita del producto interno bruto (PIB).1 Además de un aumento en el promedio per cápita del PIB, la mayoría de las interpretaciones del concepto también implica una distribución extendida del incremento del ingreso. El desarrollo económico, como se define actualmente, tiende a representar un crecimiento económico rápido y aumento en la demanda del consumidor, logrando avances “en décadas y no en siglos”.
Etapas del desarrollo económico
El modelo mejor conocido para clasificar a los países por su etapa de desarrollo económico es el modelo de cinco etapas presentado por Walt Rostow.2 Cada etapa es una función del costo de la mano de obra, la capacidad técnica de los compradores, la escala de las operaciones, las tasas de interés y el nivel de sofisticación de los productos. El crecimiento es el movimiento de una etapa hacia otra, y los países en las tres primeras etapas se consideran como económicamente subdesarrollados. En resumen, las etapas son las siguientes: Etapa 1: La sociedad tradicional. Los países en esta etapa carecen de la capacidad de incrementar significativamente el nivel de productividad. Existe una ausencia marcada de la aplicación sistemática de los métodos de la ciencia y tecnología modernas. El alfabetismo es bajo, además de otros tipos de infraestructura social. Etapa 2. Las condiciones previas para el despegue. En esta segunda etapa se incluye a las sociedades que están en el proceso de transición hacia la etapa de despegue. Durante este periodo, los avances de la ciencia moderna se comienzan a aplicar en la agricultura y la producción. El desarrollo del transporte, comunicaciones, energía, educación, salud y otras tareas públicas comienzan a surgir en forma pequeña pero importante. Etapa 3: Despegue. En esta etapa, los países logran un patrón de crecimiento que se convierte en una condición normal. Los recursos humanos y estructura social han sido desarrollados para sostener un desarrollo estable y la modernización agrícola e industrial conducen a una expansión rápida. Etapa 4: El camino a la madurez. Después del despegue, se mantiene el progreso sostenido y la economía busca extender la tecnología moderna a todos los frentes de la actividad económica. La economía se involucra a nivel internacional. En esta etapa, una economía demuestra que tiene las capacidades tecnológicas y empresariales para producir no sólo lo necesario, sino cualquier cosa que desee producir. Etapa 5: La edad de alto consumo masivo. La edad de alto consumo masivo conduce a cambios en los sectores económicos importantes hacia bienes y servicios duraderos para el consumidor. El ingreso real per cápita se eleva hasta el punto en donde una gran cantidad de personas tienen cantidades significativas de ingreso discrecional. A pesar de que la clasificación de Rostow ha sido criticada debido a la dificultad de distinguir entre las cinco etapas, proporciona al agente de marketing algunas indicaciones de la relación entre el desarrollo económico y los tipos de productos que un país necesita, así como la sofisticación de su infraestructura industrial. De forma alternativa, las Naciones Unidas clasifica la etapa de desarrollo económico de un país basándose en su nivel de industrialización. Agrupa a los países en tres categorías:
1
El producto interno bruto (PIB) y el producto nacional bruto (PNB) son dos medidas de la actividad económica de un país. El PIB es en una medida del valor del mercado de todos los bienes y servicios que se producen dentro de las fronteras de una nación, sin importar a quien le pertenecen los activos. A diferencia del producto nacional bruto, el PIB excluye los ingresos de las operaciones comerciales de esa nación en países extranjeros, además de la participación de ingresos reinvertidos en filiales extranjeras de corporaciones domésticas. 2 Walt W. Rostow, The Stages of Economic Growth, 2a. ed., Londres, Cambridge University Press, 1971, p. 10. Consulte también W.W. Rostow, The Stages of Economic Growth: A Non-Communist Manifesto. Londres, Cambridge University Press, 1991.
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Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Ilustración 9.1 Datos económicos y sociales de países seleccionados Gasto del consumidor
País Estados Unidos Argentina Brasil Colombia México Venezuela
Alimentos (millones de dólares) 535 20 49 14 109 19
287 249 101 278 755 359
Porcentaje del total 7.1 24.3 16.6 27.2 24.4 31.4
Ropa (millones de dólares) 309 4 11 1 17 1
755 475 292 489 492 125
Salud y educación Porcentaje del total
Camas de hospital (por 1 000)
Médicos (por 1 000)
Alfabetismo (%)
4.1 5.4 3.7 2.1 3.9 1.8
4.0 3.3 3.1 1.5 1.2 1.5
2.8 2.7 1.3 1.2 1.8 2.4
99.5 96.9 87.3 91.9 91.4 92.8
Fuente: Euromonitor, Banco Mundial, 2003.
1. MDC [more-developed countries] (países más desarrollados). Países industrializados con ingresos per cápita altos como Canadá, Inglaterra, Francia, Alemania, Japón y Estados Unidos. 2. LDC [less-developed countries] (países con menor desarrollo). Países que se desarrollan industrialmente y que están entrando al comercio mundial, muchos de los cuales están en Asia y Latinoamérica, con ingresos per cápita relativamente bajos. 3. LLDC [least-developed countries] (países con el menor desarrollo). Sociedades industrialmente subdesarrolladas y que tienen un entorno agrario de subsistencia con poblaciones rurales. Sus niveles de ingreso per cápita son extremadamente bajos y tienen poca participación en el comercio mundial. Los LLDC se encuentran en África Central y regiones de Asia. La clasificación de la ONU ha sido criticada debido a que al parecer ya no es significativa en el mundo de rápida industrialización actual. Además, muchos países que clasifica como LDC se están industrializando con una velocidad muy rápida, mientras que el desarrollo económico de otros avanza con velocidades más tradicionales. Es interesante observar en la ilustración 9.1 las diferencias del gasto de consumidores entre los países latinoamericanos y Estados Unidos. Los países que experimentan una expansión económica e industrialización rápida, y que no encajan exactamente en las clasificaciones LDC o MDC, se les conoce con mayor frecuencia como países recientemente industrializados [newly industrialized countries](NIC). Estos países han demostrado una industrialización rápida en industrias específicas y tienen ingresos per cápita superiores a los de los países en desarrollo y han transformado sus prácticas comerciales restrictivas para, en su lugar, instituir reformas de libre mercado importantes; como resultado, atraen tanto al comercio como a la inversión directa extranjera. Chile, Brasil, México, Corea del Sur, Singapur y Taiwán son algunos de los países que encajan con esta descripción. Los NIC se han convertido en exportadores formidables de muchos productos, incluyendo acero, automóviles, herramientas mecanizadas, ropa y aparatos electrónicos, además de que son grandes mercados para los productos importados. Brasil proporciona un ejemplo de la importancia creciente de los NIC en el comercio mundial, exportando cualquier cosa que va desde alcohol hasta acero al carbón. El jugo de naranja, pollo, soya y armas de Brasil (Brasil es el sexto exportador más grande de armas en el mundo) compite con los productos de Estados Unidos en los mercados foráneos. Embraer, un fabricante de aviones brasileño, vende aviones a más de 60 países y proporciona una parte sustancial de los aviones para viajes cortos que se utilizan en Estados Unidos y otras partes. Incluso en la producción automotriz, Brasil es un fabricante importante en el mundo; envía más de 200 000 automóviles, camiones y autobuses a los países del Tercer Mundo anualmente. Volkswagen produjo más de tres millones de Beetles VW en Brasil e invirtió más de 500 millones de dólares en un proyecto para producir los automóviles Golf y Passat. La compañía también anunció recientemente un acuerdo para vender 500 millones de dólares en refacciones para automóviles a un socio chino.3 General Motors ha invertido 600 millones de dólares para crear lo que se conoce como un “complejo industrial”, un
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Tony Smith, “Cultivating Partnership”, New York Times, 23 de abril, 2003, p. W1.
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Otra señal del surgimiento de Vietnam en la economía mundial es el efecto dramático que ha tenido la nueva producción ahí (a la izquierda) en los precios del café mundial en los años recientes. Los precios mundiales cayeron de un alto 1.85 dólares por libra en 1997 hasta cerca de 0.50 dólares en el 2001, afectando adversamente a los cafetaleros en Brasil (a la derecha) y los demás países. (© Christopher Anderson/VII)
conjunto de 17 plantas ocupadas por proveedores como Delphi, Lear y Goodyear para entregar módulos previamente ensamblados a los trabajadores de la línea de GM. En conjunto, los fabricantes de automóviles y autopartes están invirtiendo más de 2.8 mil millones de dólares para los 200 millones de personas del mercado Mercosur,4 el grupo de libre comercio formado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Entre los NIC, Corea del Sur, Taiwán, Hong Kong y Singapur han tenido un crecimiento y desempeño en las exportaciones tan rápido que se les ha llamado “Cuatro Tigres” del sudeste asiático. Los Cuatro Tigres prácticamente han alcanzado la categoría de economías desarrolladas en términos del PIB per cápita, logrando mejorar dramáticamente sus estándares de vida al eliminar regulaciones en sus economías domésticas y abrirse a los mercados globales. De la pobreza típica del Tercer Mundo, cada uno de estos países ha alcanzado un estándar de vida equivalente al de las naciones industrializadas, y los ingresos per cápita en Hong Kong y Singapur rivalizan con los de las naciones occidentales más ricas. Estos cuatro países comenzaron su industrialización como ensambladores de productos para compañías estadounidenses y japonesas. Ahora, por derecho propio, son importantes competidores mundiales. Corea exporta bienes de alta tecnología como petroquímicos, aparatos electrónicos, maquinaria y acero, que compiten con los productos hechos en Japón y en Estados Unidos. En cuanto a productos de consumo hechos en Corea, Hyundai, Kia, Samsung y Lucky-Goldstar son algunas de las marcas más conocidas de automóviles, hornos de microondas y televisiones que se venden en Estados Unidos. Corea también está realizando inversiones grandes fuera de sus fronteras. Una compañía coreana compró recientemente 58% de Zenith, el último fabricante de televisiones que quedaba en Estados Unidos. Al mismo tiempo, Corea depende de Japón y Estados Unidos para gran parte del capital de equipo y componentes necesarios para operar sus fábricas.
Factores de crecimiento NIC
Las definiciones de Rostow y la ONU de las etapas del desarrollo económico reflejan un modelo estático en el sentido de que no toman en cuenta los cambios dinámicos en las condiciones económicas, políticas y sociales de muchos países en desarrollo, especialmente entre los NIC. Por qué algunos países han crecido tan rápida y exitosamente mientras que otros con recursos similares o mejores languidecen o tienen tasas modestas de crecimiento es una cuestión a la cual muchos buscan una respuesta. ¿Son los valores culturales, mejor clima, población más energética o sólo un “milagro asiático”? Existe un amplio debate sobre las razones por las cuales los NIC han crecido mientras que otras naciones subdesarrolladas no lo han logrado. Algunos atribuyen su crecimiento a valores culturales, otros a la mano de obra barata y otros a una población educada y alfabetizada. En realidad todos estos factores han contribuido al crecimiento, pero existen otros factores importantes que están presentes en todas las economías que crecen rápidamente, y que por el contrario, están ausentes en las naciones que no han disfrutado de un crecimiento económico comparable.
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Veal el sitio www.guia.mercosur.com y www.mercosur.org.uy.
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Una de las paradojas de África es que sus pueblos están en una pobreza desesperante mientras que sus tierras son extraordinariamente ricas. En el este de Asia pasa lo opuesto: es una región que en su mayoría es pobre en recursos pero en las últimas décadas ha disfrutado de un auge económico. Cuando varios países africanos en los cincuentas (por ejemplo, el Congo, el antiguo Zaire) estaban al mismo nivel de ingreso que muchos de los países del este de Asia (por ejemplo, Corea del Sur) y tenían la fortuna de más recursos naturales, podría haber parecido razonable que los países africanos prosperaran más que sus contrapartes asiáticos. Aunque no existe duda que el este de Asia disfrutó de algunas ventajas históricas y culturales, su auge económico se basó en factores que se han aplicado en otros lugares pero que siguen ausentes en África. La fórmula del éxito en el este de Asia fue una política económica basada en el mercado orientada hacia el exterior junto con un interés en la educación y los servicios médicos. Éste es un modelo que la mayoría de los países recientemente industrializados han seguido de una forma u otra. Los factores que existieron hasta cierto grado durante el crecimiento económico de los NIC fueron los siguientes: • Estabildad política en las medidas que afectaban su desarrollo. • Reformas económicas y políticas. Los contratos y derechos de propiedad que se aplican inadecuadamente o están mal definidos son características que los países más pobres tienen en común. • Actitud emprendedora. En todas estas naciones, la libre empresa en las manos de los autoempleados fue la semilla del nuevo crecimiento económico. • Planificación. Se aplicó un plan central con objetivos de desarrollo observables y evaluables vinculados a políticas específicas. • Orientación hacia el exterior. El objetivo fue la producción para el mercado doméstico y mercados de exportación, basado en incrementos en la eficiencia y la diferenciación continua de las exportaciones de la competencia. • Factores de producción. Cuando había deficiencias en los factores de producción (tierra [materias primas], mano de obra, capital, administración y tecnología) existía un entorno en donde estos factores podían fácilmente provenir del exterior del país y ser aplicados a los objetivos de desarrollo. • Industrias específicas para alcanzar el crecimiento. Se crearon políticas industriales y de comercio internacional dirigidas estratégicamente hacia la identificación de los sectores en donde existían oportunidades.5 Fueron promovidas industrias claves para alcanzar mejores posiciones en los mercados mundiales al dirigir los recursos a sectores particularmente prometedores. • Incentivos para forzar una tasa alta de ahorro doméstico y utilizar el capital para actualizar la infraestructura, transporte, vivienda, educación y capacitación. • La privatización de empresas de propiedad estatal [state-owned enterprises] (SOE) que representaban una fuga en los presupuestos nacionales. La privatización liberó inmediatamente el capital para invertir en áreas estratégicas y proporcionó el alivio futuro a la fuga continua de recursos nacionales. A menudo, cuando las industrias se han privatizado los nuevos inversores las modernizan, por lo tanto crean un nuevo crecimiento económico. Los últimos factores mencionados han estado presentes en los mercados grandes y accesibles con aranceles bajos. Durante el inicio del crecimiento de muchos de los NIC, el primer mercado grande abierto fue el de Estados Unidos, seguido después por Europa y ahora, a medida que los principios fundamentales de la Organización Mundial de Comercio (OMC) se aplican, por gran parte del resto del mundo. Aunque es una costumbre pensar que los factores de crecimiento NIC sólo se aplican al crecimiento industrial, el ejemplo de Chile demuestra que el crecimiento económico puede provenir tanto del crecimiento en la agricultura como un mecanismo económico. La economía de Chile se extendió con una tasa promedio de 7.2% desde 1987 y se considera como uno de los países menos 5
Sadrudin A. Ahmed Alain D’Astous y Jelloul Elijabri, “The Impact of Technology Complexity on Consumer’s Perceptions of Products Made in Highly and Newly Industrialized Countries”, International Marketing Review, 19(4/5), 2002, pp. 387-407.
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Capítulo 9
A pesar de tener científicos de primera clase, la industria farmacéutica hindú (con sus restricciones de propiedad, controles de precio y restricciones débiles en la propiedad intelectual) no se beneficia de las innovaciones e inversiones internacionales en comparación con economías emergentes más abiertas como la de China. (AP/Wide World Photos)
Tecnologías de información, Internet y desarrollo económico
Mercados emergentes
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riesgosos de las economías latinoamericanas para la inversión extranjera. Sin embargo, desde 1976, cuando Chile se abrió al comercio, el tamaño relativo de su sector de manufactura disminuyó de 27% en 1973 al 16.8% en 1995. La agricultura, por otro lado, no disminuyó. Las exportaciones de productos agrícolas han sido las que se han desempeñado mejor. Chile pasó de ser un pequeño participante en el mercado de frutas global, que exportaba sólo manzanas en los años sesentas, a uno de los exportadores más grandes de frutas en el 2000. Se aplicaron tecnologías de producción sofisticadas y métodos de administración a la producción de uvas, vino, salmón en las granjas de peces6 y una variedad adicional de productos agrícolas procesados o semi-procesados. Las granjas de salmón, que iniciaron sus operaciones a principios de los ochentas, han hecho que el salmón sea un producto de exportación importante. Las exportaciones de salmón a Estados Unidos son de 40 000 toneladas al año, mientras que la producción de salmón en granjas en Estados Unidos es de sólo 31 000 toneladas. Chile es además un importante exportador de comida para peces, utilizada en los criaderos de salmón. La tecnología de producción en Chile ha dado como resultado el aumento en la productividad e ingresos más altos. Su experiencia indica que existen otras formas además de la manufactura para que los países crezcan económicamente. El proceso es adaptarse continuamente a las preferencias cambiantes, mejorar constantemente la tecnología y encontrar formas nuevas de prosperar que se basen en los recursos naturales. En contraste con el Chile actual, las economías tradicionales existentes tienen como base la agricultura de un solo tipo de cultivo (por ejemplo, de los plátanos); cultivo del que seguirán dependiendo durante los siguientes 20 años. Este tipo de estrechez económica ya le había ocurrido a Chile hace unas cuantas décadas cuando dependía fuertemente en el cobre. Para extender su economía más allá de la dependencia en el cobre, Chile comenzó con lo que hacía mejor, exportar manzanas. A medida que la economía creció, el país invirtió en una educación e infraestructura, así como en perfeccionar la tecnología para proporcionar las bases del desarrollo de otros sectores económicos como las uvas, vino, salmón y pasta de tomate. La cooperación regional y los mercados abiertos también son muy importantes para el crecimiento económico. Como se discutirá en el capítulo 10, ser un miembro de una región de mercado multinacional es esencial si un país desea tener un acceso preferencial a los grupos comerciales regionales. Como paso hacia esa dirección, en el 2003, Chile y Estados Unidos firmaron el acuerdo de libre comercio.7 Además de los factores de crecimiento que discutimos anteriormente, la inversión de un país en las tecnologías de información (TI) es una clave importante para el crecimiento económico. El teléfono celular, Internet y otros avances en TI abren oportunidades para que las economías emergentes puedan alcanzar a las más ricas. Las tecnologías electrónicas nuevas e innovadoras pueden representar la clave de un futuro sostenible tanto para las naciones desarrolladas como para las que están en desarrollo. Se dice que debido a que Internet recorta los costos de transacciones y reduce las economías de escala de una integración vertical, disminuye el tamaño económicamente óptimo de las compañías. Los costos de transacción más bajos hacen que sea posible que compañías pequeñas en Asia o Latinoamérica trabajen juntas para desarrollar un alcance global. Las compañías más pequeñas en las economías emergentes ahora pueden vender productos en un mercado global. Ahora es más fácil, por ejemplo, que un sastre en Shanghai haga un traje a mano para un abogado en Boston, o que un diseñador de software en la India escriba un programa para una compañía en California. Una de las grandes ventajas que las economías ricas tienen es su proximidad con los consumidores con recursos, la cual se erosionará a medida que los costos de transacción caigan. Internet acelera el proceso del crecimiento económico al acelerar la difusión de las tecnologías nuevas en las economías emergentes. A diferencia de antes, cuando los países en desarrollo tardaban en beneficiarse de los ferrocarriles, teléfonos o electricidad, Internet se está extendiendo rápidamente
6
Gene Barrett, Mauricio I. Caniggia y Lorna Reed, “There are More Vets than Doctors in Chile”, World Development, noviembre 2002, 30(11), pp. 1951-1965. 7 “Chile and U.S. Sign Accord on Free Trade”, New York Times, 7 de junio, 2003, p. 3.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
en Asia, Latinoamérica y Europa del Este. La TI puede impulsar a las economías nacionales y permitirles dar grandes saltos de niveles altos de analfabetismo hasta el alfabetismo en computación. Internet también facilita la educación, un elemento fundamental para el desarrollo económico. La Universidad Virtual Africana enlaza a 24 universidades africanas sin fondos y equipo inadecuado con salones de clases a bibliotecas en todo el mundo, y facilita las licenciaturas en ciencias de la computación, ingeniería en computación e ingeniería eléctrica. El programa School Net de Sudáfrica enlaza a 1 035 escuelas en la red y el programa de Educación a Distancia del gobierno lleva la enseñanza multimedia a las escuelas rurales. Los teléfonos móviles y otras tecnologías inalámbricas reducen enormemente la necesidad de desplegar una infraestructura de telecomunicaciones costosa para llevar el servicio telefónico a áreas que ahora no cuentan con el servicio. Por ejemplo, en Caracas, Venezuela, en donde la mitad de la población de cinco millones en la ciudad vive en barrios sin líneas telefónicas, los teléfonos celulares con tarjetas prepagadas han proporcionado el servicio a muchos residentes por primera vez. El Grameen Bank, una empresa comercial privada de Bangladesh, tiene un programa para suministrar teléfonos a 300 poblados. Sólo existen cuatro teléfonos por cada 1 000 personas en Bangladesh, una de las tasas más bajas de penetración telefónica en el mundo. La red nueva se implementará en toda la nación, colocando a cualquier habitante dentro de un radio de dos kilómetros de un teléfono celular. Internet permite la entrega de servicios innovadores a un costo relativamente bajo. Por ejemplo, las oficinas de correo cibernético en Ghana ofrecen servicio de correo electrónico por el precio de una carta. Los telecentros de cinco países africanos proporcionan teléfonos públicos, faxes, computadoras y servicios de Internet, en ellos los estudiantes pueden leer libros en línea y los emprendedores locales pueden buscar socios comerciales potenciales. Especialistas médicos de Bélgica ayudaron a capacitar a doctores y cirujanos locales en Senegal por medio de enlaces de video entre salones de clases y centros de operación, también les proporcionaron, a través del Internet, acceso a publicaciones y bases de datos médicos. Sería prohibitivamente caro haber tenido que transportarlos hasta ahí para que dieran clases; a través de la tecnología de Internet, costó prácticamente nada. Los gobiernos y empresarios están haciendo inversiones sustanciales en la infraestructura para crear accesos fáciles a Internet y otros aspectos de TI. Hong Kong está invirtiendo en un puerto cibernético de 1 700 millones de dólares para alojar compañías de alta tecnología. Si tiene éxito, creará una nueva economía basada en la información y miles de nuevos empleos. La banda ancha de la red de Singapur ofrece la capacidad de transmisión digital rápida a hogares y oficinas, permitiendo la entrega de servicios multimedia avanzados. Vietnam ha entrado a la primera etapa del desarrollo de comercio electrónico con la apertura de una zona de software en Hanoi y planea gastar 32.4 millones de dólares para desarrollar un parque de tecnologías de la información. La India no sólo ocupa un lugar firme en el centro de muchas historias de éxito en Silicon Valley en California (los ingenieros hindúes proporcionan cerca de 30% de la fuerza laboral de ese lugar). Pero esto no es todo sino que también se ve al Internet con entusiasmo y se idea la manera para utilizarlo y expandirse en sus propias fronteras; los empresarios y capital hindú están creando un Silicon Valley propio. Las exportaciones de la conocida “Cyberabad” están creciendo 50% anualmente y cada trabajador añade un valor de 27 000 dólares al año, una cifra extraordinaria en un país en donde el PIB per cápita es menor a los 500 dólares. Después de un poco más de una década de crecimiento, la industria hindú tiene un estimado de 280 mil ingenieros de software trabajando en aproximadamente 1 000 compañías. Inversiones similares se están realizando en Latinoamérica y Europa del este a medida que los países ven en la revolución tecnológica un medio para acelerar dramáticamente sus desarrollos económicos y sociales. Como comentó un economista, “las reformas a la economía tradicional en los ochentas y noventas lograron detener la hiperinflación y las crisis monetarias, pero un cambio mayor a futuro no producirá un nuevo crecimiento significativo necesario para combatir la pobreza. Los gobiernos deben trabajar para proporcionar el acceso público a Internet y otras tecnologías de la información”. La revolución TI no se limita a objetivos económicos amplios y de largo alcance; como ilustra el recuadro Más allá de las fronteras 9.1, puede tener un impacto casi inmediato en los habitantes más pobres de un país emergente.
Objetivos de los países en desarrollo
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Una evaluación completa del desarrollo económico y marketing debe comenzar con una breve revisión de los hechos y objetivos básicos del desarrollo económico. La industrialización es el objetivo fundamental de la mayoría de los países en desarrollo. La mayoría de los países consideran que mediante el crecimiento económico se alcanzarán los
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Capítulo 9
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 9.1
Mercados emergentes
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Los beneficios de las tecnologías de información en la vida provinciana
La oficina en el hogar de Delora Begum es una cabaña de metal corrugado y paja en Bangladesh con piso de tierra, sin baño ni agua corriente. Aún así, en este humilde lugar, ella manda y es la “dama del teléfono”, una empresaria exitosa y una persona prominente en su comunidad. Todo se debe a su elegante teléfono celular Nokia. La señora Begum adquirió el teléfono en 1999. Su teléfono “de paga” es móvil. Durante el día, está en un puesto en el camino sin pavimentar del pueblo; en la noche, los usuarios llegan a su cabaña familiar para usar el teléfono celular. Después de que se realizó la conexión telefónica, los ingresos y la calidad de vida mejoraron casi inmediatamente para muchos de los habitantes. Según lo que recuerda el administrador de una fábrica de ladrillos que tenía que tomar un autobús y viajar dos horas y media hasta Dhaka para ordenar petróleo y carbón para la fábrica. Actualmente, evita tener que hacer el viaje cada dos semanas: “simplemente puedo llamar si necesito algo, o si tengo algún problema”. El carpintero local utiliza el teléfono celular para comprobar el precio de mercado actual de la madera, de manera que asegura un ingreso más alto para los muebles que hace. El único enlace de telecomunicaciones público hacia el mundo exterior, es esta unidad que permite a habitantes del pueblo aprender el valor justo de su arroz y vegetales, evitando a los intermediarios conocidos como explotadores. Pueden arreglar transferencias bancarias o consultas con doctores en ciudades distantes y, en una nación en donde sólo 45% de la población puede leer y escribir, el teléfono
celular permite a las personas prescindir de un escribano para hacer una carta. También produce alrededor de 600 dólares al año para su propietaria, dos veces el ingreso per cápita anual en Bangladesh. Cuando pensamos en los miembros de la cooperativa de operadores de la Gran Costa Pesquera ponen sal y ahuman lo que han pescado en el día para prepararlo para el mercado, podría parecer que para ellos el ciberespacio está a años luz, pero para estas mujeres el Internet representa una gran ayuda. La cooperativa publicó un sitio web que permite a sus 7 350 miembros promover su producción, monitorear los mercados de exportación y negociar precios con compradores foráneos antes de que lleguen a los mercados en Senegal. Por lo tanto, las tecnologías de información han mejorado su posición económica. Finalmente, parece ser que la tecnología nueva también puede provocar nuevas disputas económicas. Un desacuerdo relacionado con una cuenta telefónica de 50 dólares que no se pagó en un pueblo a 110 kilómetros al noreste de Dhaka en Bangladesh, se convirtió en un tiroteo entre dos grupos del pueblo que dejó a cinco personas muertas y 25 heridas.
Fuentes: Miriam Jordan, “It Takes a Cell Phone”, Wall Street Journal, 25 de junio, 1999, p. B-1; “A Great Leap: Developing Countries Are Finding Ways to Leverage Advances in Information Technology and Help Narrow the North-South Divide”, Time International, 31 de enero, 2000, p. 42; y “Bangladesh – Five Killed in Shootout over Telephone Bill”, Los Angeles Times, 31 de marzo, 2003, p. A17.
objetivos sociales al igual que los económicos. Una educación mejor, gobiernos mejores y más efectivos, la eliminación de mucha inequidades sociales y los avances en las responsabilidades morales y éticas, son algunas de las expectativas de los países en desarrollo. Por lo tanto, el crecimiento económico no se mide únicamente con los objetivos económicos sino también con los logros sociales. Debido a que las empresas foráneas son desconocidas, a menudo se les teme y se piensa que tienen objetivos que están en conflicto con los del país anfitrión. Consideradas como explotadoras de recursos, muchas compañías multinacionales fueron expropiadas en los cincuentas y sesentas. Otras enfrentaron aranceles y cuotas excesivamente altas, y la inversión extranjera estaba prohibida o era desalentada. Actualmente, los inversionistas extranjeros son considerados como socios vitales en el desarrollo económico. En la experiencia, las empresas de propiedad estatal demostraron ser un fracaso para la mayoría de los gobiernos. En lugar de ser una fuerza para el crecimiento económico acelerado, las empresas paraestatales eran fugas mal administradas e ineficientes para las haciendas de los estados. Actualmente muchos países han eliminado las regulaciones industriales, abierto sus puertas a la inversión extranjera, disminuido sus barreras comerciales y han comenzado a privatizar las SOE. La tendencia hacia la privatización es en la actualidad un fenómeno económico importante en los países industrializados al igual que en los países en desarrollo.
Infraestructura y desarrollo
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Un indicador del desarrollo económico es el capital de la estructura social, o infraestructura, dentro de la economía. La infraestructura representa los tipos de bienes de capital que sirven para las actividades de muchas industrias. Entre la infraestructura de un país están las carreteras
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Ilustración 9.2 Infraestructura de países seleccionados
País
Carreteras (1 000 km)
Vehículos (por 1 000 personas)
Líneas de ferrocarril (km)
Energía eléctrica (kwh per cápita)
Teléfonos celulares (por 1 000 personas)
Computadora personal (por 1 000 personas)
6 304 1 724 1 403 113 231 3 319 1 162 64 330 362 664
759 79 8 51 529 7 560 13 151 143 467
160 000 25 652 58 656 — 36 652 62 759 20 165 2 634 17 697 22 657 13 866
12 331 1 877 827 788 5 963 354 7 628 106 1 655 3 745 4 653
451 167 110 76 682 6 588 19 217 252 655
625 63 19 42 382 6 349 6 69 69 168
Estados Unidos Brasil China Colombia Alemania India Japón Kenia México Sudáfrica España Fuentes: Euromonitor, 2003.
pavimentadas, vías ferroviarias, puertos marítimos, redes de comunicaciones y suministros de energía, todos ellos necesarios para apoyar la producción y el marketing. La calidad de una infraestructura afecta directamente al potencial de crecimiento económico de un país y la capacidad de una empresa para realizar efectivamente negocios. Vea la ilustración 9.2 para observar algunas comparaciones de infraestructura entre países de niveles distintos de desarrollo económico. La infraestructura es un componente muy importante de los elementos no controlados que enfrentan los agentes de marketing. Sin instalaciones de transporte adecuado, por ejemplo, los costos de distribución pueden aumentar sustancialmente y dificultar la capacidad de alcanzar ciertos segmentos del mercado. Para un profesional del marketing, el aspecto más importante es el impacto de la infraestructura de un país en la capacidad de una compañía para vender efectivamente. La eficiencia empresarial se ve afectada por la presencia o ausencia de la infraestructura de servicios financieros y comerciales que existe dentro de un país, por ejemplo, agencias de publicidad, instalaciones de almacenamiento, servicios de crédito y bancarios, agencias de estudios de mercado e intermediarios especializados de calidad. En general, mientras menos desarrollado esté un país, es menos adecuada la infraestructura para realizar negocios. Las compañías venden en países menos desarrollados pero a menudo es necesario modificar las ofertas y aumentar los niveles existentes de la infraestructura. Los países empiezan a perder terreno en el desarrollo económico cuando su infraestructura no puede apoyar a una población y economía que se expande. Un país puede tener la capacidad de producir productos para exportación pero no tener una infraestructura adecuada para poder exportarlos. Por ejemplo, la economía de México se ha visto estrangulada por su sistema de transporte arcaico, algunos observadores estiman que el sistema llegará hasta un paro total si la economía sigue creciendo a una tasa de entre 7 y 9% anual. Las carreteras y puertos marítimos son inadecuados y el sistema de ferrocarril se ha modernizado muy poco después de la revolución de 1910. Si no fuera por el sistema de carreteras de México (aunque también éste está en condiciones pobres) la economía se habría detenido; las carreteras de México han transportado consistentemente más carga que sus ferrocarriles. Las condiciones de otros países latinoamericanos no son mejores. Los puertos poco profundos y el equipo portuario inadecuado hacen que el envío de un contenedor lleno de computadoras cueste 1 000 dólares más desde Miami hasta San Antonio, Chile (aproximadamente 3 900 millas), que el envío del mismo contenedor desde Yokohama, Japón, hasta Miami (8 900 millas).
Contribuciones del marketing
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¿Qué tan importante es el marketing para alcanzar los objetivos de una nación? Desafortunadamente, el marketing (o distribución) no siempre es considerado como importante por aquellos que son responsables de la planificación. Los planificadotes económicos frecuentemente se orientan más en la producción que en el marketing y tienden a ignorar a la distribución o considerarla como una actividad económica inferior. Dadas estas actitudes, los planificadores económicos generalmente están más preocupados por los problemas de producción, inversión y financiamiento que en el problema de la eficiencia de la distribución.
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Capítulo 9
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 9.2
Mercados emergentes
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Infraestructura: India
Los animales en la India proporcionan 30 000 megawatts (MW) de energía, más de los 29 000 megawatts proporcionados por la electricidad. Debido a la prohibición religiosa del sacrificio del ganado en casi todos los estados del país, India tiene la población de ganado más alta en el mundo, posiblemente cerca de 360 millones de cabezas. Los novillos se utilizan para arar campos, hacer girar molinos de agua, máquinas trituradoras y trilladoras, y sobretodo para carros remolcadores. La cantidad de carros impulsados por novillos se ha duplicado hasta 15 millones desde la independencia de la India en 1947. Los novillos arrastran más tonelaje que el sistema de ferrocarril completo (aunque sobre una distancia mucho más corta); en muchas partes de la India rural son los únicos medios prácticos de transportar cosas. Además, el ganado de la India produce enormes cantidades de estiércol el cual se utiliza como fertilizante en granjas y, cuando se deja secar en forma de bloques, como
combustible casero. Cada animal produce un promedio estimado de tres kilogramos de estiércol por día. Algunos estudios sugieren que estas formas de energía representan el equivalente a otros 10 000 MW. A pesar de que los granjeros hindúes prefieren las máquinas para arar y remolcar, los novillos y otros animales domésticos aún están en demanda. Debido a que pasará mucho tiempo para que los granjeros reemplacen estos animales de trabajo por máquinas y de que existe la preocupación de que las mejores razas podrían degenerar o quedar extintas, el gobierno ha desarrollado un programa de inseminación artificial para conservar las mejores razas. Fuentes: “Bullock Manure”, Economist, 17 de octubre, 1981, p. 88; S. Rajendran, “India: Scheme to Preserve Local Cattle Breed on Anvil”, The Hindu, 9 de agosto, 1997; “Not Enough Bulls to Till the Land”, Times of India, 9 de mayo, 2000; y Tim Sulivan, “India’s Leader in a Beef over Dietary Insult”, Los Angeles Times, 6 de abril, 2003, p. A20.
Existe una fuerte opinión (aunque errónea) de que el sistema económico debe tener primero la capacidad de producir, antes de que la distribución y el primer nivel de consumo sean un problema. Con este concepto en mente, una nación en desarrolló invirtió 20 millones de dólares en una planta de fertilizantes sin tomar ninguna medida para la venta y distribución del producto. Después de algunas semanas de producción, la planta acumuló un enorme inventario que no podía distribuir efectivamente. Los problemas de marketing fueron ignorados, dando como resultado un excedente en el inventario; la planta tuvo que detener la producción, mientras que existía una escasez severa de fertilizantes en las áreas cercanas. El país tenía capacidad de producción pero el producto no podía ser distribuido. A pesar de que es difícil competir con los bajos costos de manufactura de China,8 imagine el marketing en donde existe producción pero poco ingreso disponible, no hay almacenamiento, la transportación limitada va hacia los mercados incorrectos y no existen intermediarios y agentes asistentes para activar el flujo de bienes desde la manufactura hasta el consumidor. Cuando existen este tipo de condiciones en los mercados en desarrollo, se retrasa el marketing y el progreso económico. Hasta cierto grado, éste es el problema en China y muchas de las repúblicas en la antigua Unión Soviética. En China, por ejemplo, la mayor parte de los mil millones de consumidores potenciales no son accesibles debido a una red de distribución inadecuada o inexistente. De hecho, el verdadero mercado de consumidores en China probablemente está limitado a no más de 20% de las personas que viven en las ciudades más pobladas. No existen sistemas de distribución y canales para distribuir efectivamente productos, de manera que las compañías deben ser creativas para remediar la infraestructura inadecuada. Por ejemplo, después de aproximadamente una década de frustración en el intento de vender y ofrecer sus servicios efectivamente en China, IBM dio un paso firme y se unió a una colaboración con el Ministerio de Ferrocarriles que permitió que IBM estableciera centros de servicio IBM llamados “Blue Express”. El acuerdo creó una red nacional de centros de servicio en las estaciones de ferrocarril que ha permitido que IBM envíe partes de computadoras a través del ferrocarril alrededor del país dentro de un periodo de 24 horas. Los competidores deben solicitar el espacio de carga con semanas de anticipación. Además, el personal del ministerio con más de 300 ingenieros en computación ayuda a proporcionar servicios al cliente sobre los productos IBM.
8
William M. Bulkeley y Jason Dean, “IBM Grabs Business from Asian Foundries”, Wall Street Journal, 8 de mayo, 2003, p. B4.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Este pensamiento tan innovador por parte de IBM y otros profesionales del marketing a menudo aceleran el desarrollo de un sistema de mercado más eficiente. Los centros de servicio de IBM establecen un ejemplo de servicio efectivo antes y después de las ventas (actividades que son importantes en el marketing). La capacitación administrativa para los miles de empleados de franquicias como Pizza Hut, McDonald’s y Kentucky Fried Chicken ha diseminado conocimientos en todo el sistema de marketing debido a que los instructores pueden ascender a puestos de mayor nivel. El marketing es un árbitro de la economía entre la capacidad productiva y la demanda de los consumidores. El proceso de marketing es el elemento más importante en la utilización efectiva de la producción que da como resultado el crecimiento económico; puede crear un balance entre la producción más alta y un consumo más alto. A pesar de que el marketing se puede considerar como una función pasiva, es fundamental en el despliegue de los fundamentos para una distribución efectiva. Un sistema de distribución y canales eficiente y todos los puntos intermedios necesarios hacen coincidir la capacidad y recursos de producción con las necesidades, deseos y capacidad de compra de los consumidores.
Marketing en un país en desarrollo
Un profesional del marketing no puede imponer una estrategia de marketing sofisticada en una economía subdesarrollada. Los trabajos de marketing deben ser adecuados para cada situación, personalizados para cada conjunto de circunstancias. Un programa promocional para una población que tiene 90% de analfabetismo es muy diferente a un programa para una población que tiene 90% de alfabetismo. Los precios en un mercado de subsistencia imponen problemas distintos que los precios en una sociedad próspera. Un programa de marketing eficiente es aquel que proporciona una utilidad óptima de acuerdo a un conjunto específico de circunstancias. Cuando evalúa el potencial en un país en desarrollo, el agente de marketing debe hacer una evaluación del nivel existente de desarrollo del mercado dentro del país.
Nivel de desarrollo del mercado
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El nivel de desarrollo del mercado se relaciona cercanamente con las etapas de desarrollo económico. La ilustración 9.3 muestra distintas etapas del proceso de marketing de acuerdo a la evolución del crecimiento económico. La tabla es un modelo estático que representa un proceso de evolución ideal. Como discutimos antes, la cooperación y asistencia económica, cambio tecnológico, político y social, además de factores culturales, pueden provocar, y de hecho lo hacen, desviaciones significativas en este proceso de evolución. Sin embargo, la tabla se enfoca en la lógica e interdependencia del desarrollo del marketing y la economía. Mientras más desarrollada sea una economía, habrá una variedad más grande en las funciones de marketing necesarias y las instituciones serán más sofisticadas y especializadas en la realización de las funciones de marketing. La evolución de la estructura de canal ilustra la relación entre el desarrollo del mercado y la etapa de desarrollo económico de un país. A medida que los países se desarrollan, también lo hacen los sistemas de distribución y canales. En el sector de ventas, las tiendas de especialidades, supermercados, y el surgimiento de hipermercados y tiendas familiares, dan lugar a establecimientos más grandes. En pocas palabras, la cantidad de tiendas de venta al público disminuye y el volumen de ventas por tienda crece. Además, se desarrolla una estructura de canal que define un fabricante, un mayorista y minorista, y reemplaza al agente de importación que tradicionalmente asume todas las funciones entre la importación y la venta al público. Las agencias de publicidad, servicios de estudios de marketing, servicios de reparación, agencias especializadas en el financiamiento de consumidores, instalaciones de almacenamiento y bodegas están facilitando la creación de las agencias que satisfacen las necesidades particulares de los mercados y economías en expansión. Es importante recordar que estas instituciones no nacen de forma automática, como tampoco surgen de la nada las instituciones de marketing necesarias. Parte de la tarea de un agente de marketing cuando estudia una economía es determinar qué le será útil en el entorno foráneo y de qué manera deberá ajustarse para alcanzar los objetivos establecidos. En algunos países en desarrollo es probable que la función del agente de marketing sea instituir los fundamentos de un sistema de mercado moderno. La limitación de la ilustración 9.3 en cuanto a la evaluación del sistema de mercado de un país en particular reside en que el sistema está en un estado de cambio constante. Esperar un progreso exacto y preciso a través de cada etapa de crecimiento sucesiva, como en las ciencias geológicas, es simplificar la naturaleza dinámica del desarrollo del marketing. Un factor importante en la aceleración del desarrollo de mercados es que los países, o áreas de países, han avanzado del siglo XVIII al XIX en un periodo de dos décadas gracias la influencia del préstamo tecnológico.
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Marketing
Manufactura
Autosuficiencia
Agricultura y materias primas
Tribus nómadas o cazadoras
Ejemplo
Mercaderes, vendedores al mayoreo, comerciantes e instituciones especializadas Gran escala y cadenas de vendedores
Creación de demanda Distribución física
Creación de demanda Distribución física Información de mercado Creación de demanda Distribución física Información de mercado Mercado y planificación de productos, desarrollo
Economía de Estados Unidos, 1885-1914
Economía de Estados Unidos, 1915-1929
Economía de Estados Unidos, 1950Presente
Producción masiva
Transición comercial
Distribución masiva
Canales de distribución integrados Incremento en los intermediarios especializados
Mercaderes, vendedores al mayoreo, exportaciónimportación
Vendedores a escala pequeña, comerciantes, ferias, exportaciónimportación
Intercambio
Intercambio Distribución física
Ninguna
Ninguna
Industria artesanal
Instituciones de marketing
Funciones de marketing
Pequeña escala
Excedente en la Economía agrícola, por producción de ejemplo, bienes café, bananas
Subetapa
Etapa
Ilustración 9.3 Evolución del proceso de marketing Orientación principal Subsistencia
Empresarial Comercial
Empresarial Financiera
Producción y financiamiento
Empresarial Comercial
Marketing
Control de canales Autoridad tradicional Autoridad tradicional
Intermediarios
Productor
Productor
Productor Vendedor
Comentarios
Mano de obra Mano de obra intensa Sin mercados Tierra organizados Mano de obra Mano de obra intensa y tierra Especialización de Tierra productos Mercados locales Orientación a la importación Mano de obra Mano de obra intensa Estandarización y Tierra clasificación de Tecnología productos Transporte Mercados regionales y de exportación Orientación hacia la importación Mano de obra Capital intenso Diferenciación de Tierra productos Tecnología Mercados nacionales, Transporte regionales y de Capital exportación Mano de obra Capital intenso Cambio en la Tierra estructura de Tecnología distribución Transporte Mercados nacionales, Capital regionales y de Comunicación exportación Mano de obra Capital intenso Innovación rápida de Tierra productos Tecnología Mercados nacionales, Transporte regionales y de Capital exportación Comunicación
Recursos empleados
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 9.3
¿Tiene problemas de distribución? Llame a la abuela o a una universidad local
Puede que suene trivial pero, en las tumultuosas ciudades de China, poner bebidas frías con gas en las manos de la juventud puede ser una lucha. Los competidores feroces Coca-Cola y PepsiCo utilizan a la abuela y a los estudiantes universitarios populares junto con refrigeradores modernos para satisfacer la sed china. Coca-Cola tenía problemas en dos calles principales de comercio en Shangai, Nanjing Lu y Huaihai Lu. El área se estaba volviendo demasiado cara para las pequeñas tiendas que ofrecían Coca-Cola. Además, los reglamentos de tráfico cambiaban constantemente, las entregas en el centro de la ciudad requerían de un pase especial y fue prohibida la venta en las calles. ¿Con todo esto cómo podría Coca-Cola llevar sus productos al mercado? Entrar a uno de los residuos sobrevivientes del antiguo régimen comunista: el bastión del entrometido anciano, el comité de calles chino. Inicialmente, el comité de calles chino consistía de la gente más vieja cuyo trabajo era asegurar que todos los que estaban dentro de su territorio fueran “buenos ciudadanos chinos”. Si no era así, ellos reprendían a los que no respetaban las leyes de tráfico y, si eso no funcionaba, los reportaban con autoridades más altas. Para realizar su trabajo los miembros del comité tenían un estatus privilegiado. Cualquiera que vistiera la banda en el brazo zhi qin (en funciones) podría ir a donde deseara y hacer lo que quisiera. Sin embargo, a medida que los chinos experimentaron más libertades personales resintieron ser espiados y controlados por personas mayores engreídas, el papel tradicional del comité de calles se estaba convirtiendo en algo obsoleto. No obstante, los miembros mantuvieron su estatus privilegiado el cual, como observaron los gerentes de Coca-Cola, significaba que podían llevar carritos de supermercado car-
gados con Coca-Cola y hielo en el tráfico a través de la calle restringida a los vendedores en el centro de Shangai. Entonces, cada uno de los comités fue reclutado para almacenar, enfriar y vender Coca-Cola helada sobre la base exclusiva de que era su territorio. Coca-Cola ha matriculado una plantilla de 150 carritos y 300 triciclos especialmente diseñados. PepsiCo, enfrentando un problema similar, reclutó a jóvenes energéticos y extrovertidos que estudian en la universidad para que recorrieran las áreas comerciales más populares y más visitadas. Con pequeñas heladeras modernas colgadas en sus espaldas, los estudiantes dispensaban vasos de Pepsi fría almacenadas a dos grados Celsius. Con un dispensador de vasos en un hombro, un cinturón para el dinero y una pistola dispensadora colgándoles por detrás, los vendedores estudiantes son máquinas dispensadoras móviles (y anuncios parlantes y que caminan). El último enfrentamiento entre Coca-Cola y Pepsi en China fue sobre los derechos de usar las imágenes de la estrella de la NBA, Yao Ming, en la publicidad. A pesar de que el centro de 2.24 metros de altura de los Rockets de Houston firmó un acuerdo con Pepsi y aparece en su publicidad televisiva para el mercado chino, él mismo apareció en las botellas de CocaCola en Shangai. Será interesante observar la manera en que las compañías deciden dividir al grandote (¡y estamos seguros de que el gobierno ayudará a “mediar” en la disputa!). Fuentes: “Those Ever-Resourceful Coke Boys: Distribution Is It”, Business China, 28 de abril, 1997, p. 12; Bruce Gilley, “Pepsi Gets Street Smart: In Its Campaign to Win over Young Chinese, PepsiCola is Drafting Student Ambassadors”, Far Eastern Economic Review, junio 2000, p. 37; y Peter Wonacott y Betsy McKay, “Yao is Pitchman Torn Between Two Colas”, Wall Street Journal, 16 de mayo, 2003, p. B1.
Las estructuras de marketing en muchos países en desarrollo están simultáneamente en muchas etapas. No es poco usual encontrar marketing tradicional en tiendas de mercancía fuera de línea a lado de mercados avanzados y modernos. Esto es especialmente cierto en la venta de alimentos, en donde un gran segmento de la población compra alimentos en puestos de producción pequeños mientras que la misma economía acoge supermercados modernos iguales a cualquiera que se pueda encontrar en Estados Unidos. En la misma calle que una tienda Wal-Mart, como se describe en la perspectiva global, se encuentran puestos de comida casera. La ilustración 9.4 proporciona indicadores de mercado para países seleccionados.
Demanda en un país en desarrollo
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La estimación del potencial de mercado en los países con menor desarrollo incluye un sinnúmero de retos. La mayor parte de las dificultades surgen del dualismo económico, es decir, la coexistencia de sectores modernos y tradicionales dentro de la economía. El sector moderno se centra en la capital de las ciudades y tiene aeropuertos, hoteles internacionales, fábricas nuevas y una clase media occidentalizada en expansión. Al lado de este sector moderno existe un sector tradicional que contiene al resto de la población del país. Aunque los dos sectores pueden estar geográficamente muy cercanos, se encuentran a siglos de distancia en cuanto a los sistemas de producción y consumo. Esta economía dual afecta al tamaño del mercado y, en muchos países, crea dos niveles de economía y marketing distintos. La India es un buen ejemplo. La India es la undécima economía industrial más grande en el mundo y tiene una población de aproximadamente
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Capítulo 9
Mercados emergentes
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Ilustración 9.4 Indicadores del mercado en países seleccionados País Estados Unidos Argentina Australia Brasil Canadá China Francia Alemania India Indonesia Italia Japón Kenia Corea del Sur México Polonia Sudáfrica España Reino Unido
Población (millones) 285.3 37.5 19.4 172.4 31.1 1 271.8 59.2 82.3 1 032.4 209.0 57.9 127.0 30.7 47.3 99.4 38.6 43.2 41.1 58.8
PIB* (per cápita) $31 7 24 4 23 30 32 1 21 44 13 3 3 4 17 22
592 468 203 633 080 878 492 813 477 034 144 458 325 502 739 716 068 595 592
Coches (por 1 000 personas)
Televisiones (por 1 000 personas)
Computadoras personales (por 1 000 personas)
759 181 601 79 581 8 564 529 8 25 591 560 13 239 151 286 143 467 424
835 326 731 349 700 312 632 586 312 153 494 731 26 363 283 401 152 598 950
625 91 516 63 460 19 337 382 19 11 195 349 6 256 69 85 69 168 366
*Constante en dólares en 1995. Fuente: Banco Mundial, 2003. Derechos de autor del 2003 por TRANSACTION PUBS. Reimpreso con el permiso de TRANSACTION PUBS A través del Copyright Clearance Center.
mil millones de personas, de las cuales entre 200 a 250 millones son consideradas clase media. El sector moderno demanda productos y servicios parecidos a los que se encuentran disponibles en cualquier país industrializado; sin embargo, los 750 millones restantes del sector tradicional demandan artículos locales y básicos para su subsistencia. Como observó una autoridad en el mercado de la India: “Un hindú rural puede vivir una buena vida sin muchos productos. La pasta de dientes, azúcar, café, jabón para ropa, jabón para baño y kerosén son necesidades cotidianas para los que viven en áreas semi-urbanas y urbanas”. En los países con sectores duales, existen al menos dos segmentos diferentes de mercado. Cada uno puede ser redituable, pero cada uno requiere su propio programa de marketing y productos apropiados para sus características de mercado. Muchas compañías ofrecen exitosamente productos a ambos segmentos del mercado, el tradicional y el moderno en países con economías mixtas. El sector tradicional puede ofrecer el mayor potencial inicial, pero a medida que se forma la transición se lleva a cabo el cambio de tradicional a moderno (por ejemplo, a medida que el ingreso de la clase media crece), un vendedor establecido tiene mayores posibilidades de capitalizar su mercado en crecimiento. Los mercados futuros incluirán en su expansión a países industrializados y el desarrollo de los aspectos tradicionales de las naciones con menor desarrollo,9 además de una expansión continua de los sectores modernos de ese tipo de países. El sector tradicional ofrece el potencial más grande a largo plazo, pero las ganancias sólo llegarán con la constancia de invertir tiempo y esfuerzo durante periodos más largos. La inversión en el mercado actual es necesaria para producir ingresos en el futuro. Los nuevos mercados también significan que el vendedor debe ayudar a la educación del consumidor. Procter & Gamble, Colgate y Unilever10 están llevando a cabo de manera agresiva programas de educación en salud dental (desde visitas escolares hasta becas en universidades con estudios dentales para patrocinar la investigación del cuidado oral). Mientras crean mercados nuevos para sus productos también ayudan a extender prácticas más saludables. En China, por ejemplo, sólo cerca de 20% de la población en áreas rurales se cepilla diariamente, la mayoría de las personas consideran que el cepillado es únicamente cosmético en lugar de medicinal. Los 9
Sarah Ellison, “P&G Posts 15% Increase in Profits”, Wall Street Journal, 29 de enero, 2003, p. B4. Erin White y Sarah Ellison, “Unilever Ads Offer a Tribute to Dirt”, Wall Street Journal, 2 de junio, 2003, p. B3.
10
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
esfuerzos de P&G podrían cambiar la actitud haciendo que los niños en las escuelas jueguen con la gigante mascota inflable de Crest, la cual aparece cuando el vehículo dental hace una parada en la provincia. El programa de Crest llega a un millón de niños en China cada año.11 Las compañías que se beneficiarán en el futuro de los mercados emergentes en Europa del Este, China, Latinoamérica y otras partes son las que inviertan aún siendo difícil e inicialmente no redituable. En algunos de los países con menor desarrollo, el agente de marketing decidirá si es conveniente instituir los cimientos de un sistema de mercado moderno, obteniendo con esto un paso firme en una economía que algún día será altamente redituable. El precio que se paga por entrar en las etapas iniciales de desarrollo puede ser una baja recuperación de la inversión, pero el precio que se paga por esperar a que el mercado sea redituable puede ser el bloqueo al mercado sin ninguna oportunidad de entrar a él.
Países en desarrollo y mercados emergentes
El Departamento de Comercio de Estados Unidos estima que más de 75% del crecimiento esperado en el comercio mundial en las siguientes dos décadas se generará en los más de 130 países en desarrollo y recientemente industrializados; un pequeño grupo de estos países representará más de la mitad de ese crecimiento.12 Los investigadores en comercio también predicen que las importaciones de los países identificados como grandes mercados emergentes (BEM)[big emerging markets],13 con la mitad de la población mundial y que tienen 25% del PIB actual en el mundo industrializado, para el año 2010 representarán 50% de ese mundo industrializado. Con un PIB combinado de más de 2 000 billones de dólares, los BEM ya tienen una participación en el mercado mundial tan grande como Alemania y el Reino Unido combinados, y las exportaciones a los BEM exceden las exportaciones a Europa y Japón juntos. Los grandes mercados emergentes comparten una variedad de rasgos importantes: • Todos son físicamente grandes • Cuentan con poblaciones significativas • Representan mercados considerables para una amplia variedad de productos • Tienen fuertes tasas de crecimiento o el potencial de crecimiento importante • Han llevado a cabo programas importantes de reformas económicas • Tienen una importancia política grande en sus regiones • Son “líderes económicos regionales” • Al crecer generarán una mayor expansión en los mercados vecinos A pesar de que estos criterios son generales y no todos los países coinciden con todos los criterios, el Departamento de Comercio ha identificado a los países listados en la ilustración 9.5 como BEM. Otros países como Venezuela y Colombia podrían entrar en esta categoría en el futuro cercano. Esta lista es incierta debido a que algunos países han dejado de crecer mientras que otros han crecido de acuerdo a los cambios en las condiciones económicas. Entre los incentivos para los que hacen negocios en los BEM están los préstamos del Export-Import Bank y seguros de riesgo político dirigidos hacia estas áreas. Los BEM difieren de otros países en desarrollo en el sentido de que importan más que los mercados pequeños y más que las economías de tamaño similar. A medida que se involucran en el desarrollo económico, la demanda incrementa para bienes de capital con el fin de crear su base manufacturera y desarrollar una infraestructura. El aumento en la actividad económica significa más empleos y más ingresos para gastar en productos que aún no se producen localmente. Por lo tanto, mientras sus economías se extienden, existe un crecimiento acelerado en la demanda de bienes y servicios, muchos de los cuales tienen que ser importados. Se espera que las importaciones de mercancía a los BEM lleguen a aproximadamente 1 trillón de dólares ($1 000 000 000 000) más de lo que representaban en 1990; si se añaden los servicios, la suma salta por arriba del trillón. 11
www
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“P&G in Touch with Consumer Needs”, Chain Drug Review, 7 de junio, 1999; y Normandy Madden, “China Warms up to P&G”, Advertising Age, 7 de abril, 2003, p. S5. 12 C.K. Prahalad y Allen Hammond, “Serving the World’s Poor, Profitably”, Harvard Business Review, septiembre 2002, 80(9), pp. 24-32. 13 Para mayor información acerca de los mercados emergentes vea el sitio www.library.yale.edu/socsci/emerge/ bigten.html.
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Capítulo 9
Mercados emergentes
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Ilustración 9.5 Mercados emergentes grandes Importaciones de bienes y Exportaciones de bienes y Población PIB* (miles PIB* (millones) de millones) (per cápita) servicios (miles de millones) servicios (miles de millones)
País Asia China India Corea del Sur Latinoamérica Argentina Brasil Colombia México Venezuela Europa Polonia Turquía África Sudáfrica
$371.4 80.4 213.8
$457.4 78.0 320.9
468 633 277 739 326
32.0 79.9 18.4 188.0 23.7
34.7 86.0 18.8 158.5 24.8
143.6 190.3
3 716 2 873
56.5 56.5
54.1 65.2
175.9
4 068
42.0
46.2
1 271.8 1 032.4 47.3
$1 117.2 492.5 639.2
37.5 172.4 43.0 99.4 24.6
280.0 798.8 98.0 372.7 81.9
7 4 2 3 3
38.6 68.5 43.2
$
878 477 13 502
*Constante en dólares en 1995. Fuente: Banco Mundial, 2003. Derechos de autor del 2003 por TRANSACTION PUBS. Reimpreso con el permiso de TRANSACTION PUBS A través del Copyright Clearance Center.
Debido a que muchos de estos países carecen de infraestructura moderna, gran parte del crecimiento esperado se realizará en sectores industriales como las tecnologías de información, tecnología de cuidado de la salud y servicios financieros. India, por ejemplo, tiene menos de 40 millones de líneas telefónicas para satisfacer a una población de mil millones y los planes de Turquía para mejorar sus servicios de salud incrementarán la demanda de servicios de hospitales privados e inversiones en equipo nuevo. Lo que está ocurriendo en los BEM es análogo a la situación posterior a la Segunda Guerra Mundial cuando se creó una demanda enorme durante la reconstrucción de Europa. A medida que Europa reconstruyó su infraestructura y base industrial, la demanda de bienes de capital creció exponencialmente; a medida que se inyectaba más dinero en sus economías, la demanda del consumidor también crecía rápidamente. Durante más de una década, Europa no pudo satisfacer su demanda creciente de bienes industriales y de consumo. Durante ese periodo, Estados Unidos fue el principal proveedor debido a que la mayor parte del resto del mundo se estaba reconstruyendo o tenía economías subdesarrolladas. La satisfacción de esta demanda produjo uno de los auges económicos más grandes que Estados Unidos ha experimentado. Como veremos más tarde en este capítulo, los mercados de consumidores y segmentos de mercado en los BEM ya están en una etapa de auge. Sin embargo, a diferencia de la situación posterior a la Segunda Guerra Mundial, la competencia será feroz ya que Japón, Europa, los NIC y Estados Unidos rivalizan por estos grandes mercados emergentes.
América
Se ha llevado a cabo una revolución política y económica en América (vea la ilustración 9.6) durante las últimas dos décadas.14 La mayoría de los países han cambiado de gobiernos de dictaduras militares a gobiernos democráticamente elegidos y la dramática liberalización económica y comercial está reemplazando al modelo económico que la mayoría de los países latinoamericanos siguieron durante décadas. La privatización de empresas paraestatales y otras reformas en las políticas económicas, monetarias y comerciales muestran un cambio enorme en las políticas de visión interna de sustitución de importaciones (es decir, manufactura de productos en el país en lugar de importarlos) y el proteccionismo tan prevaleciente años atrás. La tendencia hacia la privatización de empresas paraestatales en América siguió a un periodo en el cual los gobiernos dominaban la vida económica durante la mayor parte del siglo XX. La participación del Estado fue considerada como el mecanismo ideal para el crecimiento económico. Sin embargo, en lugar de crecer económicamente terminaron con burocracias enormes del sector público, entornos reguladores 14
Existen varios sitios web con información sobre países de América: www.enterweb.org/latin.htm, www.oas.org y www.lanic.utexas.edu.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 9.4
Marketing en el Tercer Mundo: Enseñanza, precios y uso comunitario
Gran parte del reto del marketing en el mundo en desarrollo, el cual no está acostumbrado a los productos para el consumidor, es el conseguir que los consumidores usen el producto, y que se ofrezca en los tamaños adecuados. Por ejemplo, debido a que muchos consumidores latinoamericanos no pueden pagar una botella de siete onzas de champú, Gillette vende champú en botellas de plástico de media onza. Y en Brasil, la compañía vende el producto Right Guard en empaques de plástico dispensadores en lugar de latas de metal. Pero el trabajo más difícil para Gillette es convencer a los hombres del Tercer Mundo de que se afeiten. Carpas portátiles, llamadas unidades móviles de propaganda, se envían hacia los poblados para mostrar películas y comerciales que enseñan cómo afeitarse diariamente. En las versiones sudafricanas e indonesias, un hombre barbudo y salvaje entra en un vestidor en donde sus amigos bien afeitados le enseñan cómo afeitarse. En la película mexicana, un policía guapo persigue a bandidos que han secuestrado a una mujer. Se detiene en el camino y desliza una navaja con doble filo en su máquina de afeitar y se aplica espuma para afeitarse. Al final, claro, el policía de cara suave salva a la mujer. Desde empaques de navajas de forma que se puedan vender uno por uno hasta la educación a los que no se afeitan acerca del disfrute de una cara suave, Gillette lleva a cabo una estrategia de crecimiento en el mundo en desarrollo. Lo que Gillette hace para las afeitadas, Colgate-Palmolive lo hace para la higiene bucal. Automóviles con videos se envían hacia la parte rural de India para mostrar un infomercial diseñado para enseñar los beneficios de la pasta dental y el método adecuado de cepillar los dientes. “Si ven el tubo de pasta de dientes, no saben qué hacer con él”, dice el
gerente de marketing de la compañía en India. Es necesario educar a las personas acerca de la necesidad de la pasta dental y también la forma de usar el producto. El consumo de la pasta dental se ha duplicado en las partes rurales de India en un periodo de seis años. Educar a personas para que utilicen un producto y ofrecerlo a un precio razonable son tácticas importantes en los mercados emergentes. También es lograr que estén disponibles productos más costosos por medio de un “uso comunitario”. La idea es que para incrementar el uso de un producto o servicio, un consumidor no necesita tenerlo sino tener acceso a él. Por ejemplo, los teléfonos privados no produjeron el ingreso que anticiparon las compañías recientemente privatizadas. Los 20 millones de teléfonos privados en la India promedian un ingreso de únicamente 229 dólares por año. El ingreso promedio por teléfonos de paga (conocidos como oficinas de llamadas públicas), en contraste, exceden los 6 870 dólares. El uso comunitario proporcionó una oportunidad no anticipada y las compañías han cambiado su enfoque a la expansión de una red de teléfonos de paga. Existen más de seis millones de computadoras PC en los hogares hindúes y alrededor de ocho millones de usuarios de Internet. Muchas compañías buscan aprovechar esta oportunidad mediante el uso comunitario. Una compañía del Reino Unido tiene un contrato con el estado de Tamil Nadu para establecer 13 000 cafés Internet comunitarios y están en pláticas para instalaciones parecidas con otros gobiernos estatales. Fuentes: David Wessel, “Gillette Keys Sales to Third World Taste”, Wall Street Journal, 23 de enero, 1986, p. 30; “Selling to India”, Economist, 1o. de mayo, 2000; Raja Ramachandran, “Understanding the Market Environment of India”, Business Horizons, Enero/Febrero, 2000, p. 44; y Banco Mundial, 2003.
complicados e impredecibles, la exclusión estricta de propiedad privada extranjera y doméstica y la ineficiencia en las compañías públicas. En la actualidad, muchos países latinoamericanos están aproximadamente en la misma etapa de liberalización que inició el crecimiento dinámico en Asia durante los ochentas y noventas. Como respuesta positiva a estas reformas, los inversionistas han aplicado miles de millones de dólares en plantas manufactureras, líneas aéreas, bancos, obras públicas y sistemas de telecomunicaciones. Debido a su tamaño y base de recursos, siempre se ha considerado que el mercado latinoamericano tiene grandes posibilidades económicas y de mercado. La población de aproximadamente 460 millones es un medio más grande que la de Estados Unidos y 100 millones más que la de la Comunidad Europea. La fuerza de estas reformas han sido evaluadas durante la última década, un periodo turbulento tanto económicamente como políticamente para algunos países. Argentina, Brasil y México, los tres BEM latinoamericanos, se vieron afectados por el desastre económico de Asia y la crisis financiera continua en Rusia. La devaluación rusa y falta del pago de su deuda ocasionó un deterioro rápido en la situación financiera de Brasil; el capital comenzó a salir del país y Brasil15 15
The Economist proporciona un estudio completo de la economía brasileña (consulte “Make or Break, A Survey of Brazil”, 22 de febrero, 2003, pp. 1-16.
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Capítulo 9
Mercados emergentes
261
Ilustración 9.6 América
Alaska (Estados Unidos) 60
CANADÁ
ESTADOS UNIDOS
40
M
BAHAMAS
ÉX
Hawai (Estados Unidos)
C
REPÚBLICA DOMINICANA
CUBA
I
20
OCÉANO ATLÁNTICO
O
GUATEMALA EL SALVADOR
HAITÍ BELICE HONDURAS JAMAICA PUERTO RICO (E.U.A.) NICARAGUA
COSTA RICA
GUADALUPE DOMINICA SANTA LUCÍA TRINIDAD Y TOBAGO
VENEZUELA GUYANA SURINAM
PANAMÁ
GUYANA FRANCESA
COLOMBIA 0
ECUADOR
P E
B R A S I L
R
OCÉANO PACÍFICO
Ú
BOLIVIA 20
C H I L AR E GE NT IN A
PARAGUAY
40
60
160
140
120
100
80
40
URUGUAY
20
0
devaluó su moneda. La recesión económica en Brasil (junto con la fuerte devaluación del real) redujo las exportaciones de Argentina, y el crecimiento económico argentino disminuyó.16 México pudo sobrellevar la falta del pago de la deuda rusa en parte debido a la reestructuración de la deuda y otros cambios después de la gran evaluación y recesión a principios de los noventas. Otros países latinoamericanos sufrieron descalabros económicos que condujeron a devaluaciones y en algunos casos la inestabilidad política. No obstante, Latinoamérica sigue trabajando en relación a las reformas económicas.
Europa del Este y los Estados Balcánicos
Europa del Este y los Estados Balcánicos (vea la ilustración 9.7), naciones satélite de la antigua URSS, se han transformado establemente hacia el establecimiento de reformas de mercado posteriores al comunismo.17 Nuevas oportunidades de negocios surgen prácticamente todos los días y la región se describe tanto como caótica y con enormes riesgos hasta como un lugar emocionante con oportunidades nunca vistas. Ambas descripciones encajan con los países que continúan ajustándose a las realidades políticas, sociales y económicas del cambio de las restricciones de un sistema marxista socialista a un tipo de versión de mercados libres y capitalismo. Sin embargo, 16
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Stephan Richter “Ford’s Debt Trap”, Chief Executive, marzo 2003, p. 26. Para información detallada sobre cada uno de los países occidentales (de hecho, sobre cualquier país), visite el sitio www.stat-usa.gov y haga clic en Globos & NTDB, luego haga clic en Country Commercial Guide. 17
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Ilustración 9.7 Europa del Este y los Estados Balcánicos
Golfo
landia de Fin Tallin
ESTONIA Golfo de Riga
Riga
LETONIA Mar Báltico
LITUANIA Vilnius
Varsovia
POLONIA
Praga
REPÚBLICA CHECA ESLOVAQUIA Bratislava Budapest
HUNGRÍA RUMANIA
ESLOVENIA Ljubljana Zagreb
CR O
A Sarajevo
I
ar
BOSNIA Y HERZEGOVINA
AC
M
Ad
riá
A medida que la demanda de tabaco disminuye en los países más desarrollados, los fabricantes dirigen más esfuerzos de marketing en la dirección de economías emergentes. De hecho, Philip Morris publicó recientemente un reporte estimando los ahorros en el costo del gobierno checo cada vez que un fumador muere, es decir, 1 227 dólares. Aparentemente, no pensaron en las implicaciones de relaciones públicas de este espeluznante fragmento de la investigación. (Cortesía de la American Legacy Foundarion, American Cancer Society y Campaign for Tobacco Free Kids).
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Mar Tirreno
Bucarest
Belgrado
SERBIAMONTENEGRO
Mar Negro
BULGARIA Sofia
Skopje
tic
o
Tirana
MACEDONIA
ALBANIA
G
RE
CIA Mar Egeo
TURQUÍA
no todos los países han logrado los mismos avances ni han tenido el mismo éxito en las reformas y crecimiento económicos. Después de poco más de una década de la caída del Muro de Berlín, cinco países de Europa Central están completamente integrados en la economía mundial y probablemente se unirán a la Unión Europea, mientras que otros países de la antigua Unión Soviética y los Balcanes siguen luchando. Por ejemplo, el resultado económico de Polonia ha tenido un paso ascendente y constante desde 1990, mientras que el de Ucrania se ha reducido a la mitad. Y a pesar de que las empresas rusas luchan para conseguir efectivo a cualquier precio, las compañías en Hungría piden préstamos con tasas parecidas a las de Europa Occidental. Las diferencias se pueden explicar en parte por factores que van desde religión y cultura hasta la complejidad política de los distintos países y sus nuevos gobiernos posteriores a 1998. Sin embargo, está emergiendo un consenso con respecto a que a pesar de que estos factores fueron importantes, el factor decisivo ha sido el cambio dramático en la economía. Aquellos países que instituyeron rápidamente las políticas de libre mercado más amplias e implementaron las reformas más radicales (por ejemplo, una privatización extensa de las empresas pequeñas y medianas y reformas bancarias) prosperaron más a largo plazo. La rápida liberalización del comercio junto con sus políticas de estabilización macroeconómica y las reformas institucionales amplias crearon un entorno adecuado para la expansión y nueva orientación de sus comercios. Desde principios de
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Capítulo 9
Mercados emergentes
263
Ilustración 9.8 Mercados en Europa del Este Población (millones)
País
3.2 4.1 7.9 4.4 10.2 10.2 2.0 38.6 22.4 5.4 2.0
Albania Bosnia/Herzegovina Bulgaria Croacia República Checa Hungría Macedonia Polonia Rumania República Eslovaca Eslovenia
PIB* (miles de millones) $
3.3 6.4 13.1 23.5 57.1 56.4 4.9 143.6 31.2 23.8 23.9
PIB* (per capita) $ 1 1 1 5 5 5 2 3 1 4 11
032 584 630 355 583 540 417 716 393 405 984
Importaciones de bienes y servicios (miles de millones) $ 1.2 3.5 10.8 13.1 51.1 38.0 2.6 56.5 20.0 19.6 15.5
Exportaciones de bienes y servicios (miles de millones) $ 0.5 1.7 8.5 10.6 46.1 36.6 2.0 54.1 14.5 18.6 14.6
*Constante en dólares en 1995. Fuente: Banco Mundial, 2003. Derechos de autor del 2003 por TRANSACTION PUBS. Reimpreso con el permiso de TRANSACTION PUBS A través del Copyright Clearance Center.
los noventas, el comercio de los países de Europa del Este ha sido redirigido de la dependencia en los países antiguamente socialistas hacia los mercados más afluentes de Europa Occidental, por lo tanto han formado patrones comerciales que están más a tono con las realidades históricas (anteriores a la Segunda Guerra Mundial) y el mercado actual. Europa del Este. Es riesgoso generalizar más de algunos puntos acerca de Europa del Este debido a que cada uno de los países tiene sus propios problemas económicos y se encuentra en una etapa distinta en su evolución de una economía socialista a una de mercado (vea la ilustración 9.8). La mayoría de los países de Europa del Este están privatizando las empresas paraestatales, estableciendo sistemas de precios de libre mercado, relajando los controles de importación y luchando contra la inflación. Los distintos caminos que han tomado hacia las economías de mercado han dado como resultado diferentes niveles de progreso. Los países como la República Checa, la cual cambió rápidamente para introducir transformaciones importantes, al parecer han ido más lejos que los países como Hungría, Polonia y Rumania, los cuales no privatizaron sino hasta que el gobierno se reestructuró internamente. Los cambios rápidos permiten que la transformación sea guiada principalmente por la espontaneidad de las fuerzas de mercado innovadoras en lugar de ser guiadas por planificadores o tecnócratas gubernamentales. Aquellos países que optaron por el camino lento permitieron que los burócratas de los tiempos comunistas se organizaran efectivamente para demorar e incluso obstaculizar la transición a una economía de mercado. Yugoslavia ha estado plagada de luchas internas causadas por divisiones étnicas y cuatro de sus repúblicas (Croacia, Eslovenia, Macedonia y Bosnia Herzegovina) se sesionaron de la federación, dejando a Serbia y Montenegro en la reducida República Federal de Yugoslavia. Poco después de sesionarse, una guerra étnica devastadora irrumpió entre Croacia y Bosnia Herzegovina diezmando sus economías. Ahora existe una paz tentativa, mantenida por las fuerzas de paz de las Naciones Unidas, pero para los propósitos prácticos las economías de Croacia y Bosnia están peor que nunca. No obstante, la mayoría de los países de la región continúan avanzando en la creación de instituciones de mercado y adoptando legislaciones que son parecidas a las de economías de mercado avanzadas.18 La República Checa, Hungría, República Eslovaca y Polonia se han hecho miembros de la OCDE.19 Al unirse a la OCDE significa que aceptan las obligaciones de la OCDE para modernizar sus economías e implementar políticas macroeconómicas adecuadas y reformas estructurales de mercado. Estos cuatro países están en la ruta rápida para convertirse en miembros de la Unión Europea,20 pero la fecha fijada inicialmente en el 2003 se ha cambiado otra vez al 2006, la cual es una fecha más realista para algunos de los estados miembros de la UE.21 Esta 18
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Claudia H. Deutsch, “In a Dull Economy, Avon Finds a Hidden Gloss”, New York Times, 1 de junio, 2003, p. B4. www.oecd.org. 20 James Mehring, “High Hurdles for New EU Members to Clear”, BusinessWeek, 5 de mayo, 2003, p. 26. 21 Vea el sitio web de la UE en europa.eu.int. 19
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
40
Ilustración 9.9
30
Asia
JAPÓN
MONGOLIA
COREA DEL NORTE COREA DEL SUR
S KI PA
20
C H I N A
N TÁ NE
PAL
BUTÁN TAIWÁN
I N D I A
MYANMAR
LAOS
OCÉANO PACÍFICO
10
FILIPINAS
BANGLADESH TAILANDIA
VIETNAM CAMBODIA
0
BRUNEI
SRI LANKA
M A L A S I A SINGAPUR
OCÉANO ÍNDICO 70
80
I 90
100
N 110
D
O
N 120
E
S
I
A 10
130
demora está ocasionando alguna consternación en el primer grupo de solicitantes debido a que han realizado los cambios internos necesarios para la membresía. La demora puede ocasionar daños económicos y políticos. Estos países están ansiosos de estabilizar sus democracias en desarrollo y su inclinación hacia el occidente en cuanto a sus políticas exteriores y de seguridad. Posponer las membresías significa tener que esperar más sin tener el acceso libre a los mercados particulares de la UE. Como consecuencia las reformas, alentadas por la posibilidad de ser miembros de la UE, podrían disminuir o invertirse. Los Estados Bálticos. Los Estados Bálticos (Estonia, Latvia y Lituania) representan un buen ejemplo de la diferencia que puede hacer la aplicación de políticas adecuadas. Los tres países comenzaron con condiciones similares en cuanto a sus industrias ineficientes y economías controladas al estilo soviético. Estonia rápidamente se puso en ventaja al desechar el rublo, privatizar compañías y tierras, dejar que los bancos que luchaban fracasaran, adoptando uno de los regímenes comerciales más libres de los tres países. Su crecimiento económico ha superado ampliamente al de Letonia y Lituania. Desde que volvió a obtener su independencia en 1991, la política de reformas económicas de Estonia ha conducido a una economía liberalizada, de mercados abiertos prácticamente libre de aranceles. A pesar de que ha habido avances constantes en Latvia y Lituania, continúa existiendo una burocracia gubernamental, corrupción y crimen organizado (problemas comunes que generalmente se encuentran en los países de la antigua Unión Soviética). Estos aspectos representan los obstáculos más importantes para el comercio e inversión con Estados Unidos. A pesar de que los gobiernos y todos los partidos políticos importantes apoyan un sistema de libre mercado, aún existen rasgos visibles de la metodología soviética y las tradiciones reguladoras en los niveles más bajos de la burocracia. Los tres países bálticos son miembros de la OMC y buscan la membresía en la UE disfrutando actualmente de un estatus de candidatos.22
Asia
Asia (vea la ilustración 9.9) ha sido el área de crecimiento más rápido en el mundo durante las tres décadas pasadas y las posibilidades de crecimiento económico sustentable a largo plazo son excelentes.23 Iniciando en el 1996, las economías líderes de Asia (Japón, Hong Kong, Corea del 22
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Poul Funder Larson, “For Latvians, Decision on UE is Daunting and Mysterious”, Wall Street Journal, 8 de enero, 2003, p. C3. 23 Visit Asia Week para obtener información actual sobre los países asiáticos: www.asiaweek.com.
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Capítulo 9
Mercados emergentes
265
Ilustración 9.10 Mercados asiáticos (países seleccionados)
País Australia China Hong Kong India Indonesia Japón Corea del Sur Taiwán
Población (millones) 19.4 1 271.8 6.7 1 032.4 209.0 127.0 47.3 22.7
PIB* (miles de millones) $
469.2 1 117.2 164.8 492.5 216.2 5 647.7 639.2 282.2
PIB* (per cápita)
Importaciones de bienes y servicios (miles de millones)
Exportaciones de bienes y servicios (miles de millones)
$24 203 878 24 505 477 1 034 44 458 13 502 12 261
$105.1 371.4 260.1 80.4 50.4 487.6 213.8 108.1
$100.5 457.4 268.5 78.0 60.3 591.9 320.9 125.6
*Constante en dólares en 1995. Fuente: Banco Mundial, 2003. Derechos de autor del 2003 por TRANSACTION PUBS. Reimpreso con el permiso de TRANSACTION PUBS A través del Copyright Clearance Center.
Sur, Singapur y Taiwán) experimentaron una crisis financiera seria, la cual culminó en el desastre del mercado de valores asiático. Una política monetaria estricta, un dólar que subía de valor y la desaceleración de las exportaciones contribuyeron al descalabro. A pesar de este ajuste económico, las estimaciones en el 1993 por parte del Fondo Monetario Internacional (FMI) de que las economías asiáticas tendrían 29% de los resultados globales para el año 2000 se consiguieron. Tanto como fuentes de productos y tecnologías nuevas como mercados vastos de consumidores, los países de Asia (particularmente aquellos que se encuentran en la cuenca del Pacífico asiático) están comenzando a tomar fuerza (vea la ilustración 9.10). Cuenca del Pacífico asiático. Las economías con crecimiento más rápido en esta región son las del grupo al que a veces llaman los Cuatro Tigres (o Cuatro Dragones): Hong Kong, Corea del Sur, Singapur y Taiwán. Con frecuencia los describen también como el “milagro asiático”. Fueron los primeros países en Asia, además de Japón, de cambiar de un estatus de países en desarrollo a países recientemente industrializados. Si inicialmente fueron proveedores de partes de repuesto y ensambladores de productos occidentales, ahora se han transformado en competidores globales importantes en productos electrónicos, construcción naval, maquinaria pesada y una multitud de productos adicionales. Además, cada uno de ellos se ha convertido en una gran influencia en el comercio y desarrollo de las economías de otros países dentro de sus áreas de influencia. El rápido crecimiento económico y la influencia regional de los países miembros de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático [Association of Southeast Nations](ASEAN) en la última década ha llevado a que el representante comercial de Estados Unidos negocie acuerdos de libre comercio, Singapur ya ha firmado.24 Representan mercados vastos para bienes industriales y, como se discutirá más tarde, son importantes mercados emergentes de consumo. Los Cuatro Tigres se están industrializando rápidamente y están extendiendo su actividad comercial a otras partes de Asia. En algún tiempo Japón fue el líder inversionista dominante en el área y fue un participante importante en el desarrollo económico de China, Taiwán, Hong Kong, Corea del Sur y otros países de la región. Pero a medida que las economías de otros países asiáticos se han fortalecido e industrializado, se están convirtiendo en líderes económicos cada vez más importantes. Por ejemplo, Corea del Sur es el centro de enlaces comerciales con el norte de China y las repúblicas asiáticas de la antigua Unión Soviética. El marco de influencia de Corea del Sur y su comercio se extiende hasta Guangdong y Fujian, dos de las zonas económicas especiales chinas más productivas, donde también está cobrando más importancia la inversión interregional. China. Los cambios económicos y sociales que han ocurrido en China desde que comenzó activamente a buscar lazos económicos con el mundo industrializado han sido dramáticos. El sistema de economía dual de China, que acoge al socialismo junto con muchos principios del capitalismo ha producido un auge económico con oportunidades extendidas para la inversión extranjera que ha dado como resultado un crecimiento anual en el PIB que promedia cerca de 10% desde 1970. La
24
Trish Saywell y Murray Hiebert “Engaging the U.S. With Trade”, Far Eastern Economy Review, 22 de mayo, 2003, pp. 18-19
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Un vendedor entrega un árbol de navidad en Beijing. El número de cristianos ha aumentado de dos a 50 millones desde las reformas chinas y la pérdida de control religioso a finales de la década de 1970. Aunque todavía hay restricciones a la libertad de culto, conforme aumenta la libertad económica, también lo hace la libertad política. (© AFP/CORBIS)
Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
mayoría de los analistas predicen que es posible un porcentaje del 8 al 10% en los siguientes 10 a 15 años. A esa tasa el PIB de China llegará a ser igual al de Estados Unidos en el 2015. Todo este crecimiento depende de la capacidad de China para eliminar las regulaciones en la industria, importar tecnología moderna, privatizar las paraestatales con exceso de personal e ineficientes, y continuar atrayendo la inversión extranjera. Los pronósticos son alentadores. Dos sucesos importantes que ocurrieron en el 2000 están teniendo un efecto profundo en la economía china: su admisión en la Organización Mundial de Comercio y el otorgamiento de relaciones comerciales normales [normal trade relations] (NTR) a China por parte de Estados Unidos de manera permanente [permanent basis] (PNTR). El PNTR y la entrada de China a la OMC eliminan las barreras importantes que se imponían en ese tiempo a los productos y servicios estadounidenses. Estados Unidos está obligado a mantener las políticas de acceso al mercado que ya ha aplicado a China, y lo ha hecho durante 20 años, y hacer que su relación comercial normal tenga un estatus de permanente. Después de años de indecisión, China ha tomado una decisión seria acerca de hacer lo que sea necesario para entrar a la OMC y ha realizado un compromiso profundo e irrevocable para crear una economía de mercado que esté ligada con el mundo. Un asunto que les preocupa a muchos es si China seguirá las reglas de la OMC cuando tenga que disminuir sus enormes barreras a los bienes importados. La aplicación del acuerdo no simplemente ocurrirá por sí sola. La experiencia con muchos acuerdos en el pasado ha demostrado que a menudo es prácticamente imposible que se cumplan algunos aspectos. Algunas de las concesiones de China son repeticiones de acuerdos que no se cumplieron que vienen desde 1979. Estados Unidos ha aprendido de su experiencia con Japón que la parte más difícil del trabajo aún está por llegar. La promesa de abrir los mercados a las exportaciones de Estados Unidos podría ser sólo el comienzo de un largo esfuerzo para asegurar el cumplimiento de los tratados. Debido al tamaño, diversidad y organización política de China, es mejor considerarla como un grupo de seis regiones en lugar de un solo país, una agrupación de mercados regionales en lugar de un solo mercado. No existe una sola estrategia de crecimiento en China. Cada región está en una etapa económica distinta y tiene su propio vínculo con otras regiones además de vínculos con otras partes del mundo; tienen sus propios patrones de inversión, aplican impuestos de forma distinta y tiene autonomía sustancial en la forma en que se gobierna. Pero a pesar de que cada región está bastante separada como para ser considerada individualmente, cada una está ligada en su nivel superior al gobierno central de Beijín. China tiene que tomar otros dos pasos importantes si desea que su trayecto hacia el crecimiento económico no sea problemático: mejorar el respeto a los derechos humanos y reformar el sistema legal. El problema de los derechos humanos ha sido un punto conflictivo con Estados Unidos debido a la masacre en la Plaza de Tiananmen y el encarcelamiento de disidentes, además del trato a Tibet por parte de China. La decisión de Estados Unidos de otorgar el estatus PNTR reflejó, en parte, la importancia creciente de China en el mercado global y la percepción de que el comercio con China es tan valioso como para ponerla en riesgo por un solo problema. Sin embargo, el problema sigue siendo delicado tanto dentro de Estados Unidos como también en la relación entre Estados Unidos y China. Mientras tanto, China continúa reinventándose. En el Congreso Nacional del Partido Comunista en el 2002, Hu Jintao fue designado como Secretario General.25 Pero lo que quizá es más importante que su selección fue la admisión de empresarios privados en el partido. Esto significa una enorme transformación del Partido Comunista Chino, de un partido de clase que representaba a los trabajadores y campesinos a uno que representa a todas las personas.26 A pesar de estos cambios positivos, la embajada estadounidense en China ha observado una gran preocupación las quejas de compañías de Estados Unidos contrariadas y cansadas de la falta de protección bajo el sistema legal de China. Fuera de las principales áreas urbanas de Beijín, Shangai y Guangzhou, las compañías están descubriendo que el proteccionismo y el amiguismo hacen que los negocios sean difíciles incluso cuando tienen socios locales. Muchas encuentran que un socio chino, con poder político local, puede estafar a su socio extranjero y, cuando las quejas
25
Kojima Akira, “The Capitalist Communists”, Look Japan, febrero 2003, p. 22. “Is the Wakening Giant a Monster –China’s Economy”, The Economist, 15 de febrero, 2003, p. 73.
26
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Capítulo 9
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 9.5
Mercados emergentes
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En los países en desarrollo la oportunidad significa tener que crearla
Existe una vieja historia acerca de dos vendedores de zapatos de distintas compañías que fueron enviados a Zimara, un país en desarrollo imaginario, a la búsqueda de nuevos mercados. Uno envía un cable a las oficinas centrales, “Regreso a casa mañana. No hay oportunidades en Zimara. Los nativos no usan zapatos”. El otro transmite lo siguiente a sus oficinas, “¡Oportunidades de ventas fantásticas! ¡Todos los nativos están descalzos! ¡Todos necesitan zapatos!”. La flexibilidad, paciencia, compromiso, innovación, actitud adecuada y la voluntad de hacer un esfuerzo extra a menudo dan como resultado grandes recompensas en los mercados emergentes. Después de 13 años de pláticas (paciencia), finalmente Nestlé fue invitada a China para que ayudara a aumentar la producción de leche. Cuando Nestlé abrió una planta de leche en polvo y cereal para bebés, se encontró con que las fuentes de leche eran inadecuadas e infraestructuras estaban saturadas. Los ferrocarriles y caminos locales hacían que fuera prácticamente imposible recolectar y entregar el producto terminado de manera eficiente. La solución de Nestlé fue desarrollar su propia infraestructura al crear una red de distribución a la que llamó “caminos de leche” entre 27 pueblos y los puntos de recolección de la fábrica (el esfuerzo extra). Los granjeros llevaban su leche en carretas, bicicletas o a pie hasta el punto de entrega en donde recibían el pago inmediatamente, otra innovación en China.
Repentinamente los granjeros tenían un incentivo para producir leche y el rebaño del distrito creció de 6 000 a 9 000 vacas en cuestión de meses. Para capacitar a los granjeros con respecto al cuidado de la salud e higiene animal más rudimentarios, Nestlé contrató a maestros retirados, a quienes pagó comisiones por las ventas totales de Nestlé (incentivos). ¿Cuál fue el resultado? El negocio se disparó. En tres años, la producción de leche en polvo y fórmula de leche infantil en la fábrica de Nestlé aumentó de 316 a 10 000 toneladas. La capacidad se triplicó con la apertura de dos fábricas más. Diecisiete años después de que iniciaron las pláticas, las ventas de 200 millones de dólares de Nestlé apenas eran redituables. Sin embargo, un año más tarde las ventas llegaron a 250 millones de dólares (paciencia). Nestlé tiene los derechos exclusivos para vender a todo lo largo de China durante 15 años (recompensa) y actualmente las ventas de leche en China son superiores a mil millones de dólares.
Fuentes: Carla Rapoport, “Nestlé’s Brand Building Machine”, Fortune, 19 de septiembre, 1994, pp. 147-156; Mark L. Clifford, Dexter Roberts y Sherrie E. Zhan, “Penetrating Difficult Markets”, World Trade, enero 2000; y Cathy Chen, “New Craze Seizes China’s Consumers: A Glass of Milk”, Wall Street Journal, 28 de febrero, 2003, p. A1.
se llevan a la corte, influir a las cortes para que decidan a su favor. Un gerente estadounidense, un veterano de diez años en China, dice que las estafas por parte de autoridades se han incrementado progresivamente y que una corrupción rampante y descarada actualmente prevalece en todos los niveles. La oficina gubernamental que emite licencias para automóviles y conductores espera “donaciones” de gasolina y efectivo a cambio de un servicio rápido. La prensa china tiene que recibir pagos mediante comidas espléndidas y efectivo para que atender las conferencias de prensa corporativas. Un Mercedes Benz y un depósito de 10 000 dólares en un banco de Hong Kong no es un pago poco usual para las conexiones o acuerdos alcanzados en un contrato. Se estima que este tipo de “regalos” a las autoridades chinas suman hasta 5% de los costos de operación de las compañías grandes de Hong Kong. Es difícil relacionarse con este tipo de prácticas, pero son parte de la cultura comercial actual que enfrentan compañías que desean participar en el crecimiento del país BEM más grande.27 A pesar de estos problemas, China está trabajando para construir un sistema legal comercial y reformar las prácticas actuales. En realidad existen dos Chinas, una es un pozo sin fondo enloquecedor y burocrático, la otra es un mercado emergente enorme.28 Existe la antigua China en donde las reliquias de los aparatos de planificación del Partido Comunista hacen demandas a las corporaciones multinacionales, especialmente en sectores de importancia política como el de los automóviles,29 químicos y equipos de telecomunicaciones. Las compañías han sido sacudidas por autoridades locales, fustigadas por cambios en las políticas, encarriladas con los socios incorrectos y exprimidas por 27
“The Honeycomb Corruption”, The Economist, 8 de abril, 2000, p. 47. Gabriel Kahn, “Coke Works Harder at Being the Real Thing in Hinterland”, Wall Street Journal, 26 de noviembre, 2002, p. B1. 29 Michael Dorgan, “An Emerging Auto Market: Great Lea Upon China Growing Incomes, Falling Car Prices Create Excitement”, Detroit Free Press, 13 de marzo, 2003, p. 1. 28
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Parte 3
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la falta de tecnología. Pero también existe una nueva China de economía de mercado que está emergiendo rápidamente. Las áreas para el consumidor, desde la comida rápida hasta el champú, ahora están abiertas ampliamente.30 Incluso en sectores estrechamente resguardados, las barreras están disminuyendo a medida que las autoridades provincianas, ministerios rivales e incluso el sector militar retan al poder de los tecnócratas de Beijín. Ninguna industria ejemplifica mejor el cambio en las reglas que las tecnologías de la información. Anteriormente las autoridades chinas limitaban las importaciones de PC y software31 para promover las industrias locales, pero los chinos preferían las importaciones contrabandeadas en lugar de las manufacturas locales. Beijín eventualmente disminuyó las restricciones y Microsoft es actualmente el sistema operativo para PC dominante y el mercado para PC es un bastión de las marcas estadounidenses. Un mercado cuyo plan de modernización incluye importaciones de equipo y tecnología por más de 100 mil millones de dólares al año, con gastos en infraestructura que sumarán hasta 250 mil millones de dólares en lo que resta de la década, vale la pena el esfuerzo. China es actualmente el segundo mercado más grande de computadoras personales, sólo después de Estados Unidos.32 A largo plazo, la fuerza económica de China no será la de una máquina exportadora sino la de un mercado vasto.33 La fuerza económica de Estados Unidos proviene de sus recursos, productividad y mercado interno vasto que dirige a su economía. El futuro potencial de China se puede comparar mejor con el de la economía de Estados Unidos, la cual está dirigida por la demanda doméstica, en lugar de la economía de Japón, la cual está dirigida por las exportaciones. China no es un paraíso económico ni un páramo económico, sino una nación relativamente pobre que está pasando por una transformación incómoda y dolorosa de un sistema de mercado socialista a un sistema híbrido socialista y de libre mercado, que aún no está completo y cuyas reglas de juego aún se están escribiendo. Hong Kong. Después de 155 años de control británico, Hong Kong fue devuelto a China en 1997 cuando se convirtió en una región administrativa especial [special administrative region] (SAR) de la República Popular China. La ley básica de la SAR de Hong Kong forma los fundamentos legales para el acuerdo de “un país y dos sistemas” de China que garantiza a Hong Kong un alto grado de autonomía. Los sistemas sociales y económicos, estilos de vida y derechos y libertades que disfrutaba el pueblo de Hong Kong antes de la devolución deben permanecer sin cambios por al menos 50 años. El gobierno de Hong Kong negocia acuerdos bilaterales (luego “confirmados por Beijín”) y realiza decisiones económicas importantes por su cuenta propia.34 El gobierno central de Beijín es responsable solamente de los asuntos exteriores y de defensa de la SAR. El dólar de Hong Kong continúa estando sujeto a un cambio libre y el intercambio de divisas, oro y mercado de valores continúan operando como antes. Hong Kong es una sociedad libre con derechos protegidos legalmente. El gobierno SAR de Hong Kong continúa aplicando un enfoque generalmente no intervencionista a la política económica que hace hincapié en el papel predominante del sector privado. La primera prueba ocurrió cuando los mercados financieros de Hong Kong sufrieron un desastre en 1997 que afectó a todo el mundo financiero y amenazó directamente los intereses del continente. Las autoridades de Beijín se mantuvieron en silencio; cuando decían algo, expresaban confianza en la capacidad de las autoridades de Hong Kong para resolver sus propios problemas. La decisión de dejar que Hong Kong manejara la crisis por su cuenta se considera como una fuerte evidencia de que la relación está funcionando para el beneficio de ambas partes, considerando que China tiene demasiados intereses en Hong Kong. Entre otras cosas, Hong Kong es el inversionista más grande en el continente, ha invertido más de 100 mil millones de dólares en los últimos años en fábricas e infraestructura. El mercado de valores de Hong Kong es la fuente principal de capital de algunas de las empresas paraestatales más grandes de China. China Telcom, por ejemplo, recientemente reunió 4 mil millones de dólares en una oferta pública inicial. La mayoría de los problemas comerciales han surgido debido a conceptos fundamentales como reglas claras y tratos transparentes que no se entienden de la misma forma en el continente que en 30
Leslies Chang, “Western Stores Woo Chinese Wallets”, Wall Street Journal, 26 de noviembre, 2002, p. B1. Matt Pottinger, “Software Firms Face Setbacks in China”, Wall Street Journal, 7 de mayo, 2003, p. B5. 32 “China Overtakes Japan as Second Biggest PC Market” Reuters, 24 de enero, 2003. 33 Ben Dolven, “Into China’s New Frontier”, Wall Street Journal, 20 de febrero, 2003, p. A10. 34 De hecho, Hong Kong también lleva a cabo negociaciones con China sobre el comercio. Consulte Keith Bradsher, “Hong Kong and China Near Pact on Trade”, New York Times, 10 de junio, 2003, p. 1. 31
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Capítulo 9
Mercados emergentes
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Hong Kong. Muchas personas pensaron que los métodos de liberalismo económico del territorio, su capitalismo exuberante y el espíritu gung-ho serían inaceptables para los líderes comunistas de mano dura en Beijín, pero, excepto por algunos cambios en el tono y énfasis, incluso los oponentes al control comunista conceden que Beijín está cumpliendo con el acuerdo de “un país y dos sistemas”. Las claves para el éxito económico de Hong Kong (su filosofía de libre mercado, fomento empresarial, ausencia de barreras comerciales, estado de derecho bien establecido, impuestos bajos predecibles, regulaciones transparentes y libertad completa de movimiento de capital) siguen intactas. Taiwán. La victoria presidencial del líder de la oposición en Taiwán y defensor de la independencia, Chen Shui-bian avivó los temores en Beijín de que la isla, la cual sigue siendo parte de China, finalmente declararía su independencia del continente. Sin embargo, Chen disipó rápidamente esos temores cuando prometió formalmente no declarar la independencia a menos que China atacara a Taiwán. Los lazos económicos entre el continente y Taiwán se están acercando a un cruce de caminos debido a que ambos países han entrado a la Organización Mundial de Comercio. A medida que ambas partes implementen las disposiciones de la OMC, tendrán que terminar con muchas restricciones de implementar el comercio directo. No es que no hayan comercializado antes. Las compañías taiwanesas han invertido cerca de 40 mil millones de dólares en China y alrededor de 250 mil fábricas dirigidas por taiwaneses son responsables de cerca de 12% de las exportaciones chinas. Las estimaciones del comercio real son incluso más altas si se consideran las actividades de empresas realizadas a través de Hong Kong. Lo mejor es agrupar las pláticas futuras sobre el debate Una China dentro de un conjunto de aspectos más concretos como el establecimiento de los “tres vínculos directos”, en transporte, comercio y comunicaciones. El aspecto de los “tres vínculos directos” debe ser enfrentado debido a que cada uno de los países se ha unido a la OMC y las reglas insisten en que los miembros deben comunicarse por medio de disputas comerciales y otros asuntos. El comercio encaja bien en las necesidades de ambos países. Las compañías taiwanesas enfrentan costos locales en aumento; China ofrece una cantidad prácticamente ilimitada de mano de obra barata y trabajo de ingeniería. El poderío tecnológico de Taiwán ansía el acceso al mercado chino. Para Beijín, las compañías taiwanesas proporcionan muchos trabajos en un momento en que las infladas empresas del Estado están despidiendo a millones. Además también ofrecen las tecnologías más modernas y sistemas de administración,35 necesarias para China debido a su ingreso en la OMC. En cualquier caso, Taiwán continúa siendo fuerte en la economía del este asiático, de hecho, a principios del 2004 se terminó uno de los edificios más altos del mundo en Taipei, su capital.36 India. La ola de cambio que ha estado eliminado las restricciones en el comercio, las economías controladas, mercados cerrados y la hostilidad hacia la inversión extranjera en la mayoría de los países en desarrollo finalmente ha llegado a la India. Desde su independencia en 1950, la democracia más larga del mundo ha establecido un ejemplo inadecuado como modelo de crecimiento económico para otros países en desarrollo y fue la última nación en desarrollo con importancia económica en derivar las políticas aislacionistas tradicionales. Como consecuencia, el crecimiento de la India había estado contenido y moldeado por políticas de sustitución de importaciones y una aversión a los mercados libres. Mientras otros países asiáticos estaban festejando el capital extranjero, India estaba haciendo todo lo que podía para mantenerlo alejado. Las corporaciones multinacionales, vistas como nuevas formas de colonialismo, fueron rechazadas. Además de textiles, los productos industriales de la India encontraban pocos mercados en el exterior, además del de la antigua Unión Soviética y Europa del Este. Sin embargo, actualmente los tiempos han cambiado e India se ha embarcado en la transformación más profunda desde que obtuvo la independencia política de Gran Bretaña. Se anuncia una agenda de cinco puntos que incluye el mejoramiento del clima de inversión; desarrollo de una estrategia OMC completa; reformas agrícolas, en el procesamiento de alimentos y en las pequeñas industrias; eliminación de la burocracia; y la institución de un gobierno más corporativo. Entre los pasos que ya se han tomado se incluyen los siguientes:
35
Jason Dean, “Taiwan — Made-to-Order Chip Champ”, Far Eastern Economic Review, 2 de enero, 2003, pp. 82-83. 36 Jason Dean, “Tallest Tower Rises in Taiwan Capital”, Wall Street Journal, 11 de junio, 2003, p. B5F.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
• Privatización de las compañías paraestatales en lugar de simplemente vender acciones de ellas. El gobierno actualmente está dispuesto a reducir su participación a menos de 51% y otorgar el control administrativo a inversionistas estratégicos. • Reestructuración de la autoridad reguladora del sector de telecomunicaciones y demolición de los monopolios disfrutados por las compañías paraestatales. • Firma de un acuerdo comercial con Estados Unidos para levantar todas las restricciones cuantitativas en las importaciones. • Conservación del impulso en las reformas del sector petrolero. • Planeación de la apertura de los servicios telefónicos de larga distancia doméstica, vivienda y bienes raíces, además de los sectores comerciales de venta al público para la inversión directa extranjera. Los líderes se han distanciado silenciosamente de la campaña retórica que defendía la frase “chips de computadora y no chips de papa” en la inversión extranjera y una economía “swadeshi” (hecho en India). La nueva dirección promete ajustar la filosofía de autosuficiencia que se ha llevado a los extremos y abrir a la India a los mercados mundiales. India actualmente es comparable con la siguiente China o Latinoamérica. Sin embargo, aún existen problemas que enfrentan los inversionistas extranjeros y reformadores hindúes. Aunque la India ha retirado las restricciones de los gobiernos anteriores, las reformas han encontrado resistencia en los burócratas, miembros de sindicatos y campesinos, además de algunos industrialistas que han vivido cómodamente detrás de los muros arancelarios proteccionistas que eliminaban la competencia. El socialismo no está muerto en las mentes de muchas personas en la India, y las pasiones religiosas, étnicas y políticas estallan fácilmente.37 Por distintas razones, India sigue presentando un entorno comercial difícil, los aranceles están por encima de los estándares del mundo en desarrollo, aunque han sido recortados hasta un máximo de 65% de un 400% que existía. La protección inadecuada de derechos de propiedad intelectual sigue siendo una preocupación seria. Las actitudes anti-empresariales de las burocracias federales y estatales de la India continúan colocando obstáculos a los inversionistas potenciales y plagando sus operaciones rutinarias. Los legisladores se han decidido a vender lentamente las empresas paraestatales que pierden dinero, haciendo que las leyes laborales sean flexibles y eliminando las regulaciones en la banca. Además, la corrupción extendida y un sistema de soborno profundamente arraigado hacen que todas las transacciones sean complicadas y costosas. Una autoridad importante en la India declaró que las prácticas de corrupción no son una costumbre pintoresca del baksheesh sino una corrupción constante, sistemática, estructurada y degradante que abarca desde los niveles más bajos hasta los del control político. No obstante, una encuesta de fabricantes estadounidenses demuestra que 95% de los encuestados con operaciones en la India planean extenderlas y ninguno dijo que abandonaría la India. Están enganchados con la mano de obra barata y calificada del país y el potencial de un mercado masivo. A pesar de estas incertidumbres, el hecho de que esté incluido entre los BEM refleja el potencial del mercado de la India.38 Con una población superior a los mil millones, India es el segundo país en tamaño después de China, y ambos países contienen cantidades enormes de mano de obra de costo bajo. India cuenta con una clase media que suma alrededor de 250 millones, aproximadamente la población de Estados Unidos. Entre su clase media existen grandes cantidades de profesionistas universitarios, de los cuales 40% tienen estudios en ciencia e ingeniería. India cuenta con una base industrial diversa y se está desarrollando como un centro de software de computación. Es probable que India esté en un punto de auge en las tecnologías de la información. Después de establecer una reputación entre las corporaciones extranjeras al depurar las redes de computación a tiempo para el año 2000 (Y2K), las compañías hindúes actualmente proporcionan cualquier cosa, desde el trabajo de animación y la fabricación de los navegadores que se utilizan en los teléfonos inalámbricos de la nueva generación, hasta sitios web de comercio electrónico. Como discutimos antes, India ha sido un exportador de talento técnico a Silicon Valley en Estados Unidos y ahora muchos de estos individuos están regresando para establecer sus propias compañías TI.
37
Tim Sullivan, “India’s Leader in a Beef over Dietary Insult”, Los Angeles Times, 6 de abril, 2003, p. A20. Cris Prystay, “Companies Market to India’s Have-Littles”, Wall Street Journal, 5 de junio, 2003, p. B1.
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Capítulo 9
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 9.6
Mercados emergentes
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Temporada de siembra: Siembre ahora, coseche después
El ejecutivo de NEC encendió la radio y escuchó que China consideraba la aplicación de un nuevo impuesto a las exportaciones. Lo único que faltaba, un impuesto nuevo. La colaboración entre empresas de 200 millones de dólares que formó NEC ya había tenido problemas con las caídas de voltaje en la fuente de energía eléctrica, las cuotas de exportación, los impuestos en el equipo importado y con políticos entrometidos. Para cerrar el acuerdo de colaboración entre empresas para poder construir una planta de chips tuvo que invertir 200 millones de dólares con un 29% de interés. Además del dinero, NEC también ofreció lo más avanzado en tecnología de procesamiento de 0.5 a 35 micrones. Lo cual permitiría a China poner en el mercado, en 1999, sus primeros chips de memoria lógica de 8 pulgadas. ¿Por qué las personas están dispuestas a enfrentar todo esto con tal de entrar a China? Porque tienen miedo de no hacerlo. La increíble velocidad con la que China (incluyendo a Hong Kong) se ha industrializado le ha permitido superar a Taiwán como el segundo lugar en el mercado más importante de semiconductores de Asia después de Japón. Una compañía de investigación de mercado calcula que el mercado de chips de China tiene un valor de 5.6 miles de millones de dólares y que su crecimiento será de más de 30% anualmente.
“A largo plazo, China se convertirá en un enorme mercado y no se puede esperar a que sea demasiado tarde para estar involucrado”. Mientras el ejecutivo de NEC habla, señala las tres características que forman la frase china “viejos amigos”. El asunto es claro: los chinos recordarán a aquellos que les ayudaron a industrializarse en sus primeros días. La industria de los automóviles enfrenta los mismos tipos de problemas, los cuales han ocasionado que algunos abandonen China y otros que reduzcan su tamaño ahí. Sin embargo, los que siguen invirtiendo lo hacen considerando que los riesgos de no participar en China son más grandes que los riesgos de estar ahí. De hecho, los más de siete millones de automóviles de pasajeros en China actualmente incluyen un porcentaje creciente de Bentleys y otros automóviles de lujo. Como afirma un pronosticador económico: “Se invierte para el 2010 y más allá”. Hacer negocios en China puede ser un dolor de cabeza, pero, si no hay dolor, no hay ganancia.
Fuentes: Neil Weinberg, “Planting Season”, Forbes, 20 de octubre, 1997, p. 112; Meter Landers, “Long Hard Road”, Far Eastern Economic Review, 8 de abril, 1999; y Ben Dolven, “The Driver’s Seat is More Lavish as Bentley Buyers Grow in China@, Wall Street Journal, 11 de junio, 2003, p. B5A.
La India tiene la capacidad de ser una de las naciones más prósperas en Asia si se permite el desarrollo y fomento de su potencial. No obstante, algunos están preocupados de que la oportunidad se pierda si las reformas no alcanzan pronto una masa crítica, el punto en el que las reformas cobran vida y por lo tanto se convierten en irreversibles.
Los mercados emergentes más nuevos
La decisión de Estados Unidos para levantar el embargo en contra de Vietnam y el levantamiento de las Naciones Unidas del embargo en contra de Sudáfrica han dado como resultado la expansión rápida de estas economías. Debido a su crecimiento y potencial, el Departamento de Comercio de Estados Unidos ha señalado a estas dos naciones como BEM. La economía e infraestructura de Vietnam estaba en caos después de 20 años de socialismo y años de guerra, pero este país de más de 70 millones de habitantes está en la posición de un crecimiento importante. Un acuerdo de comercio bilateral entre Estados Unidos y Vietnam llevó al estatus de NTR a Vietnam y reducirá los aranceles39 en las exportaciones vietnamitas a Estados Unidos de un promedio de 40% a menos de un 3%. Por ejemplo, el café vietnamita se encuentra actualmente en cualquier cafetería de Estados Unidos y su reciente competitividad ha ocasionado que los precios se reduzcan enormemente en el mercado mundial.40 Si Vietnam sigue el mismo patrón de desarrollo que otros países del sudeste asiático, se podría convertir en otro Tigre asiático. Existen en ese país muchos de los ingredientes: la población está educada y altamente motivada, el gobierno está comprometido con el crecimiento económico. Sin embargo hay algunos factores que son un detrimento para el desarrollo, incluyendo una infraestructura inadecuada, una base industrial mínima y la falta de capital y tecnología, los cuales deberán provenir principalmente del exterior del país. La mayor parte del capital y tecnología están siendo aportados por los Tres Tigres asiáticos (Taiwán, Hong Kong y Corea del Sur). Las compañías de Estados Unidos están haciendo inversiones ahora que el embargo se ha levantado. 39
Las disputas comerciales aún ocurren. Reginald Chua y Margot Cohen, “Vietnamesse Tigre Growls Again, Investors Want Change of Stripes”, Wall Street Journal, 13 de marzo, 2003, p. A10. 40 Nicholas Stein, “Crisis in a Coffee Cup”, Fortune, 9 de diciembre, 2002, pp. 203-218.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Ilustración 9.11 Estándares de vida en países seleccionados
País Brasil Chile Colombia Perú Azerbaiján China Hong Kong India Indonesia Japón Kazajstán Malasia Pakistán Filipinas Singapur Corea del Sur Taiwán Tailandia Vietnam Estados Unidos
Hogares (millones)
Personas por hogar
TV de color (por 100 hogares)
Coche de pasajeros (por 100 hogares)
51 4 10 6 2 358 2 175 55 48 4 5 22 16 1 15 7 16 16 106
3.4 3.9 4.2 4.7 5.2 3.6 3.3 5.9 4.0 2.6 4.1 4.5 7.6 4.9 3.5 3.3 3.3 3.9 5.1 2.6
86 61 86 48 55 45 99 32 49 99 58 90 36 65 99 93 99 83 37 99
45 45 34 18 21 3 74 1 4 81 29 64 5 8 41 44 51 36 2 93
Refrigeradores (por 100 hogares) 83 63 67 46 56 6 96 13 26 97 80 97 17 41 99 97 99 69 18 100
Baño (Bañarse) Ducha (por 100 hogares) 75 88 97 60 64 42 98 41 46 100 66 99 64 83 100 95 98 64 36 99
Fuente: Euromonitor, 2003.
El crecimiento económico de Sudáfrica ha crecido significativamente ahora que el apartheid ha terminado oficialmente y las Naciones Unidas ha levantado el embargo económico que aislaba a esa nación de gran parte del mundo industrializado. A diferencia de Vietnam, Sudáfrica cuenta con una base industrial que ayudará a impulsar un crecimiento económico rápido, con la posibilidad de duplicar su PIB en sólo diez años. El mercado sudafricano también tiene una infraestructura desarrollada (aeropuertos, ferrocarriles, carreteras y telecomunicaciones) que es importante como una base para satisfacer los mercados africanos vecinos, demasiado pequeños como para ser considerados individualmente pero cuando se agrupan con Sudáfrica son viables. Las predicciones económicas optimistas, un entorno socioeconómico estable y un vigor reforzado del gobierno sudafricano para resolver los aspectos de privatización y eliminación de regulaciones41 y al mismo tiempo que mantiene el objetivo a largo plazo de hacer que el país se incline más a la inversión, son buenas señales para que las empresas de Estados Unidos que buscan oportunidades comerciales inviertan y colaboren con empresas en Sudáfrica. El país tiene un mercado doméstico de tamaño razonable con cerca de 200 mil millones de dólares y un crecimiento potencial significativo además de que su orientación al libre mercado está en aumento. Sin embargo, aún está por desarrollar su potencial completo debido a los años de aislamiento, políticas con visión al interior y de inversión antiguas, una tasa de ahorro baja y una fuerza de trabajo en su mayoría no capacitada con una productividad baja. Vietnam42 y Sudáfrica tienen el potencial de convertirse en los nuevos mercados emergentes, pero su desarrollo futuro dependerá de la acción gubernamental y de la inversión extranjera de otros gobiernos y compañías multinacionales. En distintos grados, los inversionistas extranjeros están abriendo los caminos para hacer grandes inversiones.
Implicaciones estratégicas para el marketing
En los mercados emergentes descritos anteriormente está surgiendo una población vasta cuyos ingresos extendidos los están llevando más allá de un nivel de subsistencia hasta convertirse en consumidores viables. A medida que se
41
Nicole Itano, “Alter Industry Protests, South Africa Softens Mining Law”, Nee York Times, 1o. de mayo, 2003, p. W1. 42 Dana James, “Back to Vietnam”, Marketing News, 13 de mayo, 2003, p. 1.
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Capítulo 9
Mercados emergentes
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Ilustración 9.12 Patrones de consumo en países seleccionados (porcentaje de los gastos del hogar) País
Alimentos Alcohol Tabaco
Ropa
1.0% 0.6 2.0 3.1 2.0 1.1 1.8 2.5 2.0
4.7% 5.0 4.3 5.1 3.4 4.4 12.1 5.1 4.9
Estados Unidos México Azerbaiján India Malasia Singapur Tailandia Argelia Sudáfrica
7.1% 24.0 52.8 46.0 21.9 11.6 26.6 37.1 20.7
1.2% 2.5 0.9 0.9 0.6 0.5 2.6 0.5 7.0
Educación y Salud/ Vivienda Médicos Transporte Comunicación recreación 14.7% 12.4 7.1 6.9 18.8 16.1 7.0 15.9 9.9
17.6% 4.3 4.2 4.3 2.2 2.5 6.2 4.2 7.1
11.5% 13.9 11.7 12.7 15.7 17.9 11.3 11.1 13.9
2.3% 1.7 1.2 0.6 2.9 2.6 1.7 2.9 2.5
11.6% 6.1 2.8 3.5 5.8 10.7 7.1 4.3 6.6
Fuente: Euromonitor, 2003.
desarrolla un país, el ingreso cambia, se transforma la concentración de la población, las expectativas de una mejor vida se ajustan a estándares más altos, evolucionan infraestructuras nuevas y se realizan inversiones en el capital social (vea la ilustración 9.11). La conducta del mercado cambia y eventualmente surgen grupos de consumidores con gustos y necesidades comunes (es decir, segmentos de mercado).43 Cuando el ingreso aumenta, se genera una nueva demanda en todos los niveles de ingreso desde el jabón hasta los automóviles. Oficialmente, el ingreso per cápita en China está por debajo de 1 000 dólares al año. Pero prácticamente todos los estudios independientes de académicos y agencias multilaterales colocan a los ingresos, ajustados a la actividad del mercado negro y la paridad del poder de compra, en tres o cuatro veces más que ese nivel. Además, los hogares grandes pueden traducirse en ingresos disponibles más altos. Las personas jóvenes que trabajan en Asia y Latinoamérica normalmente viven en sus hogares hasta que se casan. Sin tener que pagar renta, tienen un ingreso más flexible y pueden contribuir a la capacidad de compra del hogar. Los países con ingresos per cápita bajos son mercados potenciales para una gran variedad de bienes; los consumidores demuestran una capacidad impresionante para encontrar maneras de comprar lo que en realidad les interesa. En Estados Unidos, las antenas satelitales se extendieron inicialmente en las regiones más pobres de los Apalaches. De forma parecida, las cabañas más pobres de Calcuta alojan hasta 70 000 videocaseteras, y en México los hogares con televisiones a color superan a los que tienen agua potable. A medida que los ingresos aumentan hasta niveles de clase media, la demanda de bienes más costosos crece en artículos que van desde pañales desechables hasta automóviles. Los ingresos de la clase media en los mercados emergentes son menores que los que existen en Estados Unidos, pero los patrones de gasto son diferentes, de manera que la clase media tiene más para gastar de lo que indicarían los niveles de ingreso comparables en Estados Unidos. Por ejemplo, los miembros de la clase media en los mercados emergentes no no tienen dos automóviles y casas de campo y los servicios de salud y alojamiento en algunos casos están subsidiados, liberando ingresos que pueden ser aplicados en refrigeradores, televisiones, radios, mejor vestimenta y cosas especiales. La ilustración 9.12 muestra el porcentaje de ingreso de los hogares que se gasta en distintas clases de bienes y servicios. En los mercados emergentes se aplica más dinero del hogar en comida que en los mercados desarrollados, pero la siguiente categoría de gastos altos44 en los países emergentes y desarrollados se aplica a aparatos domésticos y otros bienes duraderos. Sin embargo, los gastos que realizan los nuevos ricos es una historia distinta. Los nuevos ricos desean mostrar su nuevo estatus; desean vestir símbolos de estatus como los relojes Rado, el reloj suizo de alta tecnología que cuesta más de 1 000 dólares. Una compañía de la bolsa de valores en Londres dice que una persona que gana 250 dólares al año en un país desarrollado puede comprar máquinas de afeitar Gillette y si alcanza los 1 000 dólares puede convertirse en el propietario de una televisión Sony. Un Nissan o Volkswagen son posibles con un ingreso de 10 000 dólares. Whirpool estima que en Europa del Este una familia con un ingreso anual de 1 000 dólares puede permitirse un refrigerador, y con 2 000 también 43 Peter G.P. Walters y Saeed Samiee, “Marketing Strategy in Emergent Markets: The Case of China”, Journal of International Marketing, 2003, 11(1), pp. 97-106. 44 Manjeet Kripalani y Mark L. Clifford, “Finally, Coke Gets it Right... in India”, BusinessWeek, 10 de febrero, 2003, p. 47.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
pueden comprarse una lavadora automática. Las estimaciones consideran que un crecimiento sostenible en el mercado de automóviles ocurrirá en China cuando se alcance un ingreso promedio de 5 000 dólares anualmente. Aunque eso no ocurrirá probablemente sino hasta el 2010, se pronostica que se venderán un millón de automóviles en el 2005, eso hace que el mercado de China sea tan grande como el de todo el sur de Asia. Al reconocer el crecimiento en Asia, Whirpool invirtió 265 millones de dólares de dólares para comprar la participación de control de cuatro competidores en China y dos en India. La atracción está expandiendo los ingresos y disminuyendo las tasas de propiedad de aparatos domésticos. Menos de 10% de los hogares chinos tiene aire acondicionado, hornos de microondas o lavadoras. Al mismo tiempo, los ingresos están llegando a niveles en donde la demanda de este tipo de aparatos crecerá. Un analista sugiere que cuando un país pasa el nivel de 5 000 dólares de PIB per cápita, las personas se vuelven más conscientes de las marcas y olvidan a muchas marcas locales para buscar marcas extranjeras que conocen. Con 10 000 dólares se unen a los que tienen ingresos parecidos y que están expuestos a las mismas fuentes de información global. Entran al “Club de los 10 000 dólares” de consumidores con demandas homogéneas quienes comparten un conocimiento común de productos y marcas. Se convierten en consumidores globales. Cuando una compañía no logra apreciar las implicaciones estratégicas del “Club de los 10 000 dólares”, no logrará la oportunidad de participar en el segmento de consumidores global que más rápidamente crece en el mundo. Únicamente en Asia, el ingreso promedio en Singapur está por arriba de los 27 000 dólares, el de Hong Kong en 25 000 dólares y el de Taiwán está sólo por arriba de los 12 000 dólares.45 Las compañías que busquen puntos comunes entre estas 700 millones de personas encontrarán un mercado creciente para las marcas globales. Los mercados cambian rápidamente y en muchos países existen segmentos de mercado identificables con patrones de consumo similares en distintos países. Los mercados emergentes serán las áreas de crecimiento del siglo XXI.
Resumen La participación creciente en el comercio mundial de más y más personas con necesidades y deseos distintos hará una prueba a los patrones comerciales y alianzas antiguas. El agente de marketing foráneo de la actualidad y del futuro debe ser capaz de reaccionar a los cambios en el mercado rápidamente y reaccionar a las nuevas tendencias entre los segmentos de mercado que evolucionan constantemente que tal vez no habían existido hasta hace sólo un año. Muchos de los hechos de mercados actuales probablemente serán mitos históricos en el futuro. Además de los cambios drásticos en la política global, el alcance creciente y el nivel del crecimiento técnico y económico han permitido que muchas naciones mejoren sus estándares de vida proporcionales a dos siglos en tan sólo una cuestión de décadas. A medida que las naciones desarrollan su capacidad productiva, todos los segmentos de sus economías sentirán la presión para mejorar. El impacto de
estas tendencias políticas, sociales y económicas continuará presente en todo el mundo, dando como resultado cambios importantes en las prácticas de marketing. Además, el impacto de las tecnologías de la información acelerará el crecimiento económico de todos los países. Los profesionales de marketing deben enfocarse en idear planes de marketing diseñados para dar respuestas completas para cada nivel de desarrollo económico. China y Rusia continúan pasando por cambios rápidos en la política y economía que han llevado a la mayoría de los países del bloque socialista a la apertura de inversiones directas extranjeras y el comercio internacional. Y aunque los grandes mercados emergentes presentan problemas especiales, son mercados prometedores para una amplia variedad de productos en la actualidad y en el futuro. Los mercados emergentes crean nuevas oportunidades de marketing para las MNC a medida que evolucionan nuevos segmentos en el mercado.
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: desarrollo económico, 245 etapa de desarrollo económico, 245 NIC, 246
infraestructura, 251 dualismo económico, 254 BEM, 258
2. ¿Es posible que una economía experimente un crecimiento económico medido por el total del PIB sin un incremento parecido en el estándar de vida? Discuta ampliamente.
3. ¿Por qué los programas de asistencia técnica, por parte de las naciones más prósperas, normalmente ignoran el problema de distribución o lo relegan a un papel mínimo en la planificación de desarrollo? Explique. 4. Discuta cada una de las etapas de evolución en el proceso de marketing. Ilustre cada etapa con un país en particular.
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Capítulo 9
Mercados emergentes
5. ¿A medida que un país evoluciona de un estado económico a otro, en general cuáles son los efectos en el marketing? 6. Localice un país que se encuentre en la etapa agrícola y de materias primas de desarrollo económico y discuta los cambios que ocurrirán en el marketing cuando pase a una etapa de manufactura. 7. ¿Cuáles son las consecuencias de cada etapa de desarrollo del marketing en el potencial de bienes industriales dentro de un país? ¿Para bienes de consumidor? 8. Discuta la importancia del desarrollo económico en el marketing internacional. ¿Por qué es importante el conocimiento del desarrollo económico en la evaluación del entorno del marketing mundial? Discuta. 9. Internet acelera el proceso del crecimiento económico. Discuta. 10. Discuta el impacto de la revolución TI en los países más pobres. 11. Seleccione un país en cada una de las cinco etapas de desarrollo económico. Para cada país, señale las instituciones de marketing básicas existentes y muestre la forma en que sus etapas de desarrollo difieren. Explique. 12. ¿Por qué un agente de marketing en el extranjero debe estudiar el desarrollo económico? Discuta. 13. La infraestructura es importante para el crecimiento económico de una economía. Comente. 14. ¿Cuáles son los objetivos de los países con desarrollo económico? ¿De qué manera se relacionan estos objetivos con el marketing? Comente.
275 16. ¿Cuál es el papel del marketing en el desarrollo económico? Discuta las contribuciones del marketing al desarrollo económico. 17. Discuta la importancia económica y comercial de los grandes mercados emergentes. 18. ¿Cuáles son las características de los países que se consideran grandes mercados emergentes? Discuta. 19. Discuta la forma en que el crecimiento económico de los BEM es análogo a la situación posterior a la Segunda Guerra Mundial. 20. Discuta los problemas que podrían encontrar un agente de marketing cuando considera a los países marxistas-socialistas como un mercado. 21. Una de las ramificaciones de los mercados emergentes es la creación de una clase media. Discuta. 22. Las necesidades y deseos de un mercado y la capacidad de satisfacerlos son el resultado de una interacción de tres partes de la economía, cultura y los trabajos de marketing de las empresas. Comente. 23. Discuta las implicaciones estratégicas del marketing en la India. 24. “Normalmente se da demasiada importancia (por parte de los legisladores chinos además de las personas de negocios foráneas) a la fuerza de China como una máquina exportadora. China es tan grande que su potencial económico se podría comparar más adecuadamente con el Continente Americano”. Discuta ampliamente.
15. Utilizando la lista de los factores de crecimiento NIC, evalúe los prospectos de crecimiento rápido de la India y China. ¿Qué factores serán problemáticos en la India? ¿Y cuáles en China?
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C APÍTUL O
10
Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: ¿El comercio podría traer la paz al Medio Oriente?
Usted debe aprender en el capítulo 10:
La Raison d’Etre
• Los patrones de cooperación internacional
Factores económicos Factores políticos Proximidad geográfica Factores culturales
Patrones de cooperación multinacional Mercados globales y grupos de mercado multinacionales Europa Comunidad Europea Unión Europea Implicaciones estratégicas para el marketing en Europa Implicaciones en la preparación del marketing La Mancomunidad de Naciones Independientes Área de libre comercio de Europa Central
• Las razones de la unión económica
• La evolución de la Comunidad Europea hasta llegar a la Unión Europea • Implicaciones estratégicas de marketing en Europa • La evolución de los patrones comerciales como los de Europa del Este y los antiguos Estados soviéticos y éstos adoptan el sistema de libre mercado • El vínculo comercial del TLCNA y Sudamérica y sus efectos regionales • El desarrollo del comercio dentro de la cuenca de los países del Pacífico Asiático
América Tratado de Libre Comercio de América del Norte Área de Libre Comercio del Cono Sur (Mercosur) Cooperación económica latinoamericana ¿De TLCN a ALCA o ALCS?
Países de la cuenca del Pacífico Asiático Asociación de Naciones del Sudeste Asiático Cooperación Económica para Asia y el Pacífico
África Medio Oriente Grupos comerciales regionales y mercados emergentes
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PARTE TRES
Perspectiva global ¿EL COMERCIO PODRÍA TRAER LA PAZ AL MEDIO ORIENTE? La destrucción prácticamente total de las economías europeas en la Segunda Guerra Mundial puso en un serio peligro la estabilidad de las instituciones sociales y políticas de Europa. Sus líderes sabían que la reconstrucción de las ruinas era esencial para crear nuevos tipos de instituciones internacionales que aseguraran la prosperidad, estabilidad y paz en la región. La primera de estas instituciones fue la Comunidad Europea del Carbón y del Acero, establecida en 1952, que integraba a las industrias de carbón y acero de Francia, Alemania Occidental, Italia, Bélgica, Holanda y Luxemburgo. Cincuenta años más tarde, a partir del éxito de este primer experimento de interdependencia económica, surge la actual Unión Europea que agrupa a quince naciones miembros y tiene otros trece países como candidatos para su ingreso durante los siguientes años. Las economías han prosperado, pero lo que es más importante es que la paz ha persistido. ¿Este tipo de enfoque podría funcionar en el Medio Oriente azotado por la guerra? Considere las posibilidades y potencial de una Unión de Medio Oriente. El centro del problema es Jerusalén y la sagrada Ciudad Antigua que representa un asunto de fe para muchas personas. Para los cristianos es sagrada debido a sus asociaciones con Cristo. Para los judíos simboliza los orígenes, el centro de su pueblo (no sólo como nación, sino de forma más trascendente, en un sentido religioso). Para los musulmanes sólo la Meca y Medina son más importantes espiritualmente. Dadas todas estas simbologías, es que las luchas por la tierra en donde está la Ciudad Antigua parecieran ser eternas. Jerusalén podría ser una parte inicial de la solución. Pero debemos ver más allá de la violencia actual. Imaginemos un lugar seguro, próspero y con paz: un santuario internacional. Quizás la Ciudad Antigua podría ser administrada por budistas, noruegos o por las Naciones Unidas. Israel tendría su capital principal en el oeste, en la Ciudad Nueva y los palestinos un poco al este. El turismo religioso alimentaría a las economías de ambos países, además de las áreas cercanas. ¡Imagine las posibilidades! En el 2000, antes de la reciente violencia que incrementó su intensidad, el turismo producía 3 200 millones de dólares en ingresos para Israel. Podemos comparar este ingreso con los de Disneylandia en Orange County, California. Los diez millones de visitantes anuales al parque gastan cerca de 100 dólares cada uno en boletos, comida y recuerdos. Súmelos a las ganancias por transporte, hoteles y restaurantes en el vecindario y eso suma más de dos mil millones de dólares al año que entran a la ciudad de Anaheim. Así, la iglesia del Sepulcro Sagrado (construida sobre la tumba de Jesús) atraería a los cristianos; el Muro de los Lamentos a los judíos (ya que siempre lo han considerado un lugar especial); los musulmanes llegarían en multitudes a la cúpula de la Roca (en donde Mohammed fue llevado por el Ángel Gabriel a una visita al cielo después de rezar en la roca). Los turistas más iluminados visitarían los tres sitios (Disney podría ofrecer consejos acerca de los problemas en las filas).
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Además de la Ciudad Antigua están Bethlehem, Nazaret, Jericó, el mar de Galilea, el mar Muerto y el mar Rojo, para nombrar sólo algunas de las atracciones más atractivas de la región israelita. Estamos hablando de 10 a 20 mil millones de dólares en ingresos anuales si las cosas se hacen correctamente, es decir de 10 a 15% del PIB actual de Israel. Al este de la región una línea ferroviaria, propiedad de la compañía nueva Hijaz Railway Corp., conecta a Irán y Jordania a través de Siria, y se habla de implementar líneas que conecten a Irak, Turquía y a Europa (todo por el bien del turismo religioso). De hecho, el propósito original fue el llevar a peregrinos de Medina a Damasco (eso fue antes de que Lawrence de Arabia hiciera el recorrido llevando armas y tropas durante la Primera Guerra Mundial). Los ejecutivos de la compañía actual calculan que un viaje de dos días desde Teherán hasta Amman, costará alrededor de 30 dólares y los musulmanes chiítas de Irán podrán viajar masivamente a los sitios sagrados del área. ¿Por qué no desplegar la línea completa hasta el este de Jerusalén? ¿Qué tal que Jerusalén fuera el sitio de los juegos olímpicos del 2020? Eso significaría otros 5 mil millones de dólares en ganancias. Sin pensar en ganancias por un momento, por favor considere los sentimientos asociados con “los juegos olímpicos de Jerusalén en el 2020”, yuxtapuestos con el desastre de Munich en 1972. Poniendo las ganancias una vez más de lado, imagine el esplendor espiritual de tantos millones de personas que visitan las fuentes de su fe, recorriendo algunas de las rutas originales de David, Jesús y Mohammed. Esta pequeña fantasía presume una división política pacífica de Israel y Palestina sobre las líneas reafirmadas por los Acuerdos de Oslo. Vislumbra la caída de todos los boicots comerciales en la región. Supone que los palestinos no correrán el riesgo de recibir disparos cuando “salten la cerca” para trabajar en Israel. Prevé que las compañías como Nestlé podrán integrar las operaciones de sus plantas complementarias en el área. Imagina que Estados Unidos y otros países enviarán a la región grandes grupos de turistas en lugar de barcos cargados de armas. Augura una Ciudad Antigua de Jerusalén abierta, internacional y, principalmente, unida. Y también vaticina el libre comercio y tránsito entre todas las naciones de la región permitiendo la prosperidad en todas ellas. Finalmente, el ganador del Premio Pulitzer, Jared Diamond, recuerda que históricamente el Medio Oriente fue considerado como el Creciente Fértil: la cuna de la civilización. Efectivamente lo ha sido desde hace mucho tiempo gracias a la innovación y comercio en la región. ¿Alguien puede imaginar lo que el libre comercio en el área produciría actualmente? Fuentes: Extracto de John L. Graham, “Trade Brings Peace”, un documento reproducido en el Foro Global de Ética y Religión; Clare May, conferencia en la Universidad de Cambridge, War and Reconciliation: Perspectives of the World Religions, 26 de mayo de 2003 en Cambridge, Inglaterra; y Jared Diamond, “The Erosion of Civilization”, Los Angeles Times, 15 de junio de 2003, p. M1.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Después del éxito de la antes mencionada Comunidad Europea del Carbón y del Acero, inició una revolución económica global en 1958 al ser ratificada la Comunidad Económica Europea y Europa dando un paso hacia lo que posteriormente conduciría a la actual Unión Europea (UE). Hasta entonces, los escépticos predecían que el experimento nunca funcionaría y que la alianza se caería rápidamente. No fue sino hasta que el mercado único se estableció que Estados Unidos, Japón y otros países consideraron seriamente la creación de otras alianzas. La creación de mercados comunes, junto con la tendencia de apartarse de las economías planificadas para crear sistemas de libre mercado en Latinoamérica, Asia y eventualmente en la antigua URSS, crearon un terreno fértil que inició el camino hacia el establecimiento de las alianzas comerciales y de los mercados libres por todo el mundo. Una nación tras otra fueron adoptando el sistema de libre mercado, implementando reformas en sus sistemas económicos y políticos con el deseo de pertenecer a una región de mercado multinacional en el mercado global emergente. Tradiciones de siglos de antigüedad están siendo modificadas, los aspectos que no se podían resolver por decreto ahora se están negociando con el fin de alcanzar una solución aceptable, los gobiernos y sistemas financieros se están reestructurando y las compañías están comenzando a reformarse para crear una nueva competencia y nuevos patrones comerciales. La evolución y crecimiento de las regiones de mercado multinacionales (aquellos grupos de países que buscan beneficios económicos mutuos al reducir las barreras comerciales y arancelarias regionales) se dan como la tendencia global más importante en la actualidad. Los métodos organizacionales varían ampliamente entre las regiones de mercado, pero el objetivo universal de la cooperación multinacional es el beneficio económico de los participantes. Los beneficios políticos y sociales en ocasiones se consiguen, pero el motivo dominante para la afiliación es primordialmente el económico. El mundo está lleno de acuerdos de cooperación económica ya que los países buscan alianzas económicas para extender el acceso a mercados libres. Los acuerdos de cooperación económica regional han existido desde finales de la Segunda Guerra Mundial. El más exitoso ha sido el que formó a la Comunidad Europea (CE), la región de mercado multinacional más grande del mundo y el ejemplo más adecuado de cooperación económica. Los grupos de mercado multinacionales crean grandes mercados que proporcionan oportunidades de mercado potencialmente significativas para las empresas internacionales. Debido a que a finales de la década de los ochenta la CE había alcanzado su objetivo, un mercado europeo único, surgió nuevamente un interés por la cooperación económica, derivando en la creación de nuevas alianzas. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCN) y el Mercosur (Mercado Común del Cono Sur) en América, así como la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático [Association of Southeast Asian Nations] (ASEAN) y la Cooperación económica para Asia y el Pacífico (CEAP) [Asia-Pacific Economic Cooperation, APEC], en los países de la cuenca del Pacífico Asiático, son asociaciones relativamente nuevas, que con un nuevo impulso, están ganando fuerza e importancia como regiones de mercados multinacionales. Además de la tendencia creciente de la cooperación económica, existe una preocupación acerca del efecto de esta cooperación en la competencia global. A los gobiernos y empresas les preocupa que el Área Económica Europea (AEE) [European Economic Area, EEA], el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCNA), y otros grupos de tratados de cooperación, se conviertan en bloques comerciales regionales sin restricciones comerciales internas pero con fronteras que los protejan del exterior. Es demasiado temprano como para determinar hasta qué punto los grupos de comercio cerrarán sus fronteras a los extraños, pero sin importar lo que traiga el futuro, las compañías globales enfrentan un entorno de competencia más rico e intenso. Tres regiones globales (Europa, América y los países de la cuenca del Pacífico Asiático) están involucradas en forjar un nuevo orden económico para el comercio y desarrollo que dominará los mercados mundiales en los años futuros. El libro de Kenichi Ohmae, Traid Power (Potencias en la tríada), señala que las compañías globales que llegarán a ser poderes dentro de la tríada deberán tener posiciones en el mercado importantes en cada una de las tres regiones.1 En el centro económico de cada una de las regiones de la tríada, existirá una potencia industrial económica: en la tríada europea, la Unión Europea; en la tríada americana, Estados Unidos y en la tríada asiática, Japón.
La Raison d’Etre
El éxito de la unión económica requiere de factores favorables económicos, políticos, culturales y geográficos. Las grandes fallas en alguno de los factores pueden destruir una unión a menos que 1
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Kenichi Omae, Triad Power (Nueva York: Free Press, 1985), p. 220.
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
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otros factores proporcionen suficiente fuerza para superar la debilidad. En general, las ventajas de la unión económica deben ser muy claras e importantes, y sus beneficios deben superar en gran parte a las desventajas, para que las naciones concedan alguna parte de su soberanía. Muchas de las asociaciones que se formaron en África y Latinoamérica han tenido poco impacto debido a que no mostraron suficientes beneficios para compensar la pérdida parcial de soberanía. En el pasado, una amenaza grave a la seguridad económica o política de una nación podía ser el impulso de la cooperación. Los acuerdos de cooperación entre los países europeos, que precedieron a la CE, tenían sus raíces en la necesidad de recuperarse económicamente después de la Segunda Guerra Mundial, en la creencia de que la integración económica creaba la paz entre2 y dentro de las naciones,3 y en la preocupación del comunismo, visto como amenaza política. Muchos sintieron que si Europa deseaba sobrevivir tendría que tener una comunidad económica; los acuerdos que se hicieron en ese entonces formaron el terreno de trabajo para la Comunidad Europea. La creación más reciente de los grupos de mercado multinacionales ha surgido a partir del miedo de no ser parte de un grupo de mercado regional importante y de quedar fuera del auge económico global del siglo XXI.
Factores económicos
Cualquier tipo de unión económica comparte el desarrollo y expansión de oportunidades de mercado como una orientación básica; normalmente, los mercados se extienden a través de un trato de aranceles preferenciales para los miembros participantes o barreras arancelarias comunes en contra de los extraños, o bien ambas cosas. Mercados protegidos y que se extienden estimulan el desarrollo de una economía interna al proporcionar la venta asegurada y trato preferencial de bienes producidos entre las aduanas de la unión, asimismo los consumidores se benefician de barreras arancelarias internas más bajas entre los países participantes. En muchos casos, las barreras externas e internas se reducen debido a la gran seguridad económica que proporcionan los productores domésticos en un mercado extenso. Las naciones con bases económicas complementarias tienen menores posibilidades de encontrar problemas en el desarrollo y operación de una unidad de mercado común. Sin embargo, para que sobreviva una unión económica se deben implementar los acuerdos y mecanismos que permitan arreglar las disputas económicas. Además, el beneficio total de la integración económica debe ser mayor a las diferencias individuales que seguramente surgirán entre los países miembros mientras se ajustan a las nuevas relaciones comerciales. La Comunidad Europea se formó de países con economías diversas, sistemas monetarios distintos, bases agrícolas desarrolladas y diferentes recursos naturales. Es importante notar que la mayoría de los problemas que encontró la CE surgieron en la agricultura y política monetaria. En los primeros días de la Comunidad Europea, las disputas agrícolas eran comunes; los británicos intentaron mantener el pollo francés fuera del mercado británico, Francia prohibió el vino italiano y los irlandeses prohibieron los huevos y el pollo de otros países miembros. En todos los casos, las razones que se daban eran la salud y seguridad, pero el motivo probable era la continuación de la antigua política de protección del mercado. Este tipo de problemas no es inusual pero prueba la fuerza de la unión económica. En el caso de la Comunidad Europea, se utilizó a la Comisión Europea para resolver disputas y multar a los países que violaban las regulaciones de la Comunidad Europea. La desaparición de la Asociación Latinoamérica de Libre Comercio (ALALC) [Latin America Free Trade Association, LAFTA] se dio como resultado de la falta de comprensión de las necesidades de los países más débiles por parte de los miembros económicamente más fuertes. Muchos de los intentos menos conocidos en los mercados comunes han languidecido debido a la incompatibilidad económica no resuelta y a la incertidumbre de las ventajas económicas en el futuro.4
Factores políticos
La responsabilidad política entre los países es otro requisito básico para el desarrollo de un acuerdo de mercado supranacional. Los países participantes deben tener aspiraciones comparables
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2 Por mucho, la evidencia más fuerte de la noción de que el comercio promueve la paz es la que ofrece Solomon W. Palachek, “Why Democracies Cooperate More and Fight Less: the Relationship between International Trade and Cooperation”, Review of International Economics, 1997, 5(3), pp. 295-309; se proporciona evidencia adicional en el sitio www.cpbp.org, haga clic en Peace Monitor, después Countries; y Jonathan Shell, The Unconquerable World (Nueva York: Metropolitan Books, 2003). 3 El estudio nuevo de las causas de la Guerra Civil apoyan estas creencias, consulte Paul Collier, “The Market for Civil War”, Foreign Policy, mayo/junio de 2003, pp. 38-45. 4 Para información más detallada sobre las ventajas económicas creadas por la integración regional consulte Maurice Schiff y Won Chang, “Market Presence, Contestability, and the Terms-of-Trade Effects of Regional Integration”, Journal of International Economics, mayo de 2003, p. 161-175.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
La proximidad geográfica permite que mexicanos de Baja California asistan a juegos de béisbol en San Diego. El equipo administra está tienda exitosa, justo al cruzar la frontera en el centro comercial Plaza Río, en Tijuana. Históricamente el Padre
y afinidad antes de ceder parte de su soberanía nacional.5 La soberanía de un Estado es uno de los valores más queridos de cualquier nación y a la que se renuncia solamente si existe la promesa de mejorar significativamente la posición nacional a través de la cooperación.6 Las consideraciones económicas proporcionan el catalizador básico para la formación de un grupo de unión aduanal, pero los elementos políticos son igual de importantes. La unión de los países originales de la Comunidad Europea se dio, al menos en parte, como respuesta a la amenaza exterior que representaba el gran poder político y económico de la Unión Soviética; los países de Europa Occidental estaban dispuestos a arreglar sus peleas familiares para presentar un frente unificado al oso ruso. La amenaza comunista ya no existe, pero la importancia de la unidad política para alcanzar todos los beneficios de la integración económica ha llevado a los países de la EC a formar la Unión Europea.
Proximidad geográfica A pesar de no ser un imperativo absoluto, la proximidad geográfica de los miembros que cooperan en una unión de aduanas facilita el funcionamiento de un mercado común.7 Las redes de transportación (básicas para cualquier sistema de marketing) normalmente están interrelacionadas y bien desarrolladas cuando los países están cerca uno del otro. Aspectos como la inmigración, legal o ilegal, también promueven una integración económica más estrecha entre los vecinos cercanos.8 Una de las principales fuerzas de la Comunidad Europea fue su red de transporte; la apertura del túnel entre Inglaterra y Francia unió aún más a este mercado común. Los países que están geográficamente más alejados tienen barreras mayores por superar cuando intentan la fusión económica. No obstante, con la eficiencia creciente en las comunicaciones y transportes, la importancia de este tipo de factores se está desvaneciendo.9
Junipero Serra visitó ambos lugares a finales de los 1700 mientras establecía la cadena de misiones en la antigua California española.
Factores culturales
La similitud cultural suaviza el impacto de la cooperación económica entre países. Mientras más parecidas sean las culturas, es más probable que un mercado tenga éxito ya que los miembros entienden la visión general y puntos de vista de sus colegas. A pesar de que existe una gran diversidad cultural en la Unión Europea, los miembros claves comparten una herencia cristiana establecida hace mucho tiempo y comúnmente están conscientes de lo que es ser un europeo. El idioma, como parte de la cultura, no ha creado una barrera importante para los países de la Unión Europea como se esperaba. Prácticamente todos los europeos educados pueden realizar negocios en al menos dos o tres idiomas, de manera que la diversidad lingüística no fue impedimento para el comercio.
Patrones de cooperación multinacional
Los grupos de mercado multinacionales se dan en distintas formas, varían significativamente en el grado de cooperación, dependencia e interrelación entre las naciones participantes. Existen cinco tipos fundamentales de agrupaciones para llegar a la integración económica regional; sus extremos son la cooperación regional para el desarrollo (la cual requiere la menor cantidad de integración) y la integración completa (caracterizada como una unión política). Grupos de cooperación regional. La integración y cooperación económica más básica es la cooperación regional para el desarrollo [regional cooperation for development] (RCD). En el 5
“Poland and the EU, Back into the Fold”, The Economist, 14 de junio de 2003, pp. 45-46. Paul Magnusson, “The Highest Court You’ve Ever Heard Of, Do NAFTA Judges Have Too Much Authority?”, BusinessWeek, 1o. de abril de 2003, pp. 76-77. 7 Sebastian Edwards, “How Chile Can Make the Most of Its U.S. Trade Deal”, The Wall Street Journal, 3 de enero de 2003, p. A11. 8 “Half an Enchilada — Mexico’s Relationship with the United States”, The Economist, 25 de enero de 2003, p. 42. 9 Scott Miller, “Lamy Makes Case for WTO’ Way”, The Wall Street Journal, 20 de marzo de 2003, p. A1. 6
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 10.1
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Libre mercado significa pérdida de empleos: ¿o no?
“¿Es tu trabajo el que sigue?” “Los euro-escépticos piensan que la Unión Europea es hostil para los mercados libres”. Estos encabezados y otros parecidos reflejan los miedos que muchos tienen en relación con el libre comercio y las asociaciones multinacionales como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCNA), la Comunidad Europea (CE) y otras alianzas comerciales entre naciones. Las preocupaciones van desde la exportación de empleos a otros países hasta el cierre de compañías tras la apertura de mercados lucrativos. En pocas palabras, muchos creen que el libre comercio no cumplirá con sus promesas de mercados abiertos, crecimiento de los mercados, precios más bajos, más comercio y más trabajos. Las grandes compañías multinacionales no sufrirán; las compañías pequeñas y los trabajadores sufrirán el castigo del libre comercio. Debido a que la mayoría de las alianzas comerciales aún están en proceso de implementación, es demasiado pronto para realizar una evaluación definitiva de su éxito o fracaso. No obstante, considere los siguientes “ejemplos de libro de texto” de cómo se supone deberían funcionar. Federal Express es un buen ejemplo de la manera en que las compañías se benefician del crecimiento del comercio. Antes del TLCNA, FedEx sólo necesitaba hacer un vuelo al día a la Ciudad de México para satisfacer el servicio en México. Actualmente, tiene tres aviones de gran capacidad que vuelan diariamente seis veces a la semana y desde la Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. “Antes del TLCNA, el mercado mexicano en realidad estaba cerrado para compañías como la nuestra debido a los altos aranceles y licencias de importación”, dice el CEO de Quaker Fabric, un fabricante de textiles en Massachussets. “El TLCNA ha reducido esos obstáculos y nuestras ventas en México han crecido enormemente. Quaker exporta a México de 8 a 10% de nuestras operaciones, con valor de 25 a 30 millones de dólares al año”. Sin el TLCNA, es probable que Quaker se hubiera tenido que reubicar en México o incluso en un país con salarios más bajos. Las reglas de origen del TLCNA fomentan el uso de telas y ropa de Estados Unidos en productos hechos en México para exportación. El incremento en importaciones de ropa de México se ha realizado en gran parte a expensas de los productores asiáticos quienes no utilizan telas de Estados Unidos. Sí, las decisiones comerciales internacionales pueden afectar los empleos domésticos, y así lo hacen, pero las decisiones domésticas comerciales también afectan al mer-
cado de trabajo. Es inherente a la realización del comercio. Cuando la industria de empacado de carne se mudó al epicentro del mercado de ganado en las áreas rurales de Nebraska y Colorado, también se perdieron empleos. Afortunadamente, para aquellos que fueron desplazados por el TLCNA, el gobierno proporcionará ayuda federal para compensar las pérdidas de empleos. Las exportaciones de compañías pequeñas crearon miles de empleos la década pasada, muchos de los cuales son el resultado de las ventas a mercados nuevos creados por el libre comercio y de los productos en los mercados en donde se esperarían menos las ventas. Una compañía de Vermont vende queso cheddar en la población de Cheddar en el sudoeste de Inglaterra. En Francia, las importaciones de queso mozzarella se han triplicado hasta 315 172 libras de 92 568 libras en seis meses. Poppers, el fabricante de botanas congeladas, por ejemplo, barras de mozzarella y aros de cebolla, exportó 3.2 millones en botanas a Europa en 1996, arriba de las 800 000 libras del año anterior. Hace diez años, un empresario de Cape Code en Massachussets y su esposa iniciaron un pequeño negocio haciendo papas fritas. Actualmente, crecen al 100% al año, vendiendo en mercados de Europa, Sudamérica y Canadá. Sus Cape Code Potato Chips se muestran junto con otros 100 puestos en la parte de comida estadounidense del Salón Internacional de la Alimentación, una de las ferias internacionales de alimentos más grandes. Éstos son sólo algunos ejemplos de lo que está ocurriendo en Estados Unidos. Algunas compañías se están mudando a México y se están perdiendo empleos. En otros casos, las exportaciones a México y Canadá están creciendo y por lo tanto creando empleos nuevos. Es demasiado temprano para medir el éxito o fracaso del TLCNA, pero a medida que explore los aspectos presentados por este capítulo, considere las consecuencias si Estados Unidos no fuera un miembro activo de regiones comerciales multinacionales viables. Fuentes: Helene Cooper y Scott Kilman, “Exotic Tastes: Trade Wars Aside, U. S. and Europe Buy More Each Other’s Food”, The Wall Street Journal, 11 de noviembre de 1977, p. A1; Jon Jeter, “Some Initial Loses Followed Free Trade Pact’s Passage but Exports Are Now on the Rise”, Washington Post, 29 de noviembre de 1997, p. A6; David Wernick, “Next Generation NAFTA”, Latin America Trade Finance, julio de 2000, p. 8; y Pete Engardio, Aaron Bernstein, Manjeet Kripalani, “Is Your Job Next, the New Global Job Shift”, BusinessWeek, 3 de febrero de 2003, pp. 45-51.
arreglo de cooperación regional los gobiernos acuerdan participar de forma unida para el desarrollo de industrias básicas que benefician a cada una de las economías. Cada país realiza un compromiso anticipado de participación en el financiamiento de una nueva operación conjunta y compra una parte específica de la producción de la misma. Un ejemplo es el proyecto entre Colombia y Venezuela para construir una planta de generación hidroeléctrica en el río Orinoco. Compartieron de forma unida los costos de construcción y la electricidad producida.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Área de libre comercio. Un área de libre comercio [free trade area] (FTA) requiere de mayor cooperación e integración que la cooperación regional. Es un acuerdo entre dos o más países para reducir o eliminar los derechos aduanales y las barreras comerciales no arancelarias entre los países socios, mientras que los miembros mantienen programas arancelarios individuales para los países externos. Esencialmente, un área de libre comercio proporciona a sus miembros un mercado masivo sin barreras que impidan el flujo de bienes y servicios. Estados Unidos tiene acuerdos de libre comercio con Canadá y México (TLCNA) y de forma separada con Israel. Unión aduanal. Una unión aduanal representa la siguiente etapa en la cooperación económica. Disfruta los aranceles internos reducidos o eliminados del área de libre comercio y añade un arancel externo común en los productos importados de países que están fuera de la unión. La unión aduanal es una etapa de cooperación lógica en la transición de una área de libre comercio a un mercado común. La Comunidad Europea fue una unión aduanal antes de convertirse en un mercado común. Existen uniones aduanales entre Francia y Mónaco, Italia y San Marino, y Suiza y Liechtenstein, para nombrar algunos ejemplos. Mercado común. Un acuerdo de mercado común elimina todas las tarifas y otras restricciones en el comercio interno, adopta un conjunto de aranceles externos comunes y retira todas las restricciones en el flujo libre de capital y mano de obra entre las naciones miembros. Por lo tanto, un mercado común es un mercado común de bienes y servicios (incluyendo la mano de obra) y también de capital. Se trata de una economía unificada a la que solamente le falta una unión de carácter político para llegar a la unión política. El Tratado de Roma, que estableció la Comunidad Económica Europea (CEE) en 1957, requería de aranceles externos comunes y la eliminación gradual de aranceles, cuotas y otras barreras comerciales en el ámbito del mercado interno. El tratado también requería de la eliminación de restricciones en el movimiento de servicios, mano de obra y capital; la prohibición de carteles; coordinación de políticas monetarias y fiscales; políticas agrícolas comunes; uso de los fondos de inversión comunes para el desarrollo industria regional; y reglas parecidas para los salarios y contribuciones a los servicios sociales. La CEE existió hasta que el Tratado de Maastricht creó la Unión Europea, una extensión de la CEE a una unión política. En Latinoamérica existen tres mercados comunes: el Mercado Común Centroamericano (MCCA), el Mercado Común Andino y el Mercado Común del Cono Sur (Mercosur). Los tres tienen objetivos bastante similares y buscan una integración económica completa eventualmente. Unión política. La unión política es la forma más acabada de integración para la cooperación regional. Incluye una integración política y económica completa, ya sea voluntaria u obligatoria. La unión política obligatoria más notable fue el Consejo para la Asistencia Mutua Económica (CAME) [Council for Mutal Economic Assistance, COMECON], un grupo de países controlados centralmente y organizado por la URSS. Con la disolución de la URSS y la independencia de Europa del Este, la CAME fue disuelta. Una mancomunidad de naciones es una organización voluntaria que proporciona las relaciones más relajadas posibles y que se puede clasificar como una integración económica. Por ejemplo, la Mancomunidad Británica comprende a Gran Bretaña y los países que antiguamente formaron parte del Imperio Británico. Sus miembros reconocen al monarca británico como su dirigente simbólico, aunque Gran Bretaña no tiene autoridad política sobre ningún país de la mancomunidad. Los Estados miembros han recibido aranceles preferenciales al comercializar con Gran Bretaña, pero cuando Gran Bretaña se unió a la Comunidad Europea, abandonó todos los aranceles preferenciales. Una mancomunidad se puede describir sencillamente como una de las uniones políticas más débiles basada principalmente en la historia económica y en un sentido de tradición. Los jefes de Estado se reúnen cada tres años para discutir aspectos comerciales y políticos comunes; el cumplimiento de cualquiera de las decisiones o directivas que se emitan es voluntario. Dos uniones políticas surgieron en los años noventa: la Mancomunidad de Estados Independientes (MEI), conformada por las repúblicas de la antigua URSS y la Unión Europea (UE). La Unión Europea fue creada cuando las doce naciones de la Comunidad Europea ratificaron el Tratado de Maastricht. Los miembros se comprometieron a la integración económica y política. El tratado permite el movimiento libre de bienes, personas, servicios y capital entre todos los Estados miembros; brinda una moneda común; políticas exteriores y de seguridad comunes, que incluyen la defensa; un sistema de justicia común; y la cooperación entre la policía y otras autoridades relacionadas con problemas criminales, de terrorismo e inmigración. Aunque no todas las
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
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disposiciones del tratado se han aceptado universalmente,10 los miembros de la UE se unen más estrechamente tanto económica como políticamente.11 En fechas más recientes se ha implementado la Unión Económica y Monetaria, ahora todos los miembros participantes comparten una moneda común.
Mercados globales y grupos de mercado multinacionales
La globalización de los mercados, la reestructuración de Europa del Este en economías de mercado independientes, la disolución de la Unión Soviética en Estados independientes, la tendencia universal hacia la cooperación económica y el crecimiento de la competencia global hacen que sea importante que el potencial de mercado se vea dentro del entorno de regiones mundiales, en lugar de país por país. Los acuerdos de cooperación económica formales, como el de la Comunidad Europea, son los ejemplos más notables de grupos de mercado multinacionales, pero existen muchas coaliciones nuevas que actualmente están en formación, las antiguas se están reimpulsando y existe la posibilidad de gran cantidad de acuerdos de cooperación en el horizonte. En esta sección se presenta información y datos básicos sobre los mercados y grupos de mercados en Europa, América, África, Asia y el Medio Oriente. Aquí se revisan los acuerdos de cooperación económica existentes dentro de cada una de estas regiones. El lector deberá apreciar que el estatus de los acuerdos y alianzas de cooperación entre las naciones es extremadamente fluido en algunas partes del mundo. Muchos son frágiles y podrían dejar de existir o podrían ser reestructurados de una forma completamente diferente. Es probable que pasen varias décadas antes de que muchas de las alianzas comerciales en formación se estabilicen en grupos semi-permanentes.
Europa
Comunidad Europea
La Unión Europea es el centro de la región europea de la primera tríada. Dentro de Europa existen todos los tipos de agrupaciones de mercado multinacionales. Los grupos establecidos de mayor cooperación son la Comunidad Europea, la Unión Europea, el Área Económica Europea y la Asociación Europea de Libre Comercio (vea la ilustración 10.1 e ilustración 10.2). De importancia económica que va en aumento son las economías capitalistas en ciernes de Europa del Este y los tres Estados Bálticos que obtuvieron la independencia de la URSS poco antes de su ruptura; éstas se centran en su desarrollo económico y en la alianza económica eventual con la UE. También dentro de la región europea está la Mancomunidad de Estados Independientes. Nueva y sin haberse probado, esta coalición de doce repúblicas de la antigua Unión Soviética podría sobrevivir o no en su forma presente para colocarse entre los otros grupos de mercado multinacionales. De todos los grupos de mercados multinacionales, ninguno ha sido más seguro en su cooperación o más importante económicamente que la Comunidad Europea. Desde su inicio, ha realizado avances hacia el objetivo de una integración económica completa y, finalmente, la unión política. Sin embargo, muchas personas, incluyendo a europeos, tienen pocas esperanzas del éxito de la Comunidad Económica Europea, o como en ocasiones se refiere, el Mercado Común Europeo, debido a los problemas creados por la integración y el nivel de soberanía nacional que se tendría que conceder a la comunidad. Después de 1 000 años de separatismo económico el Mercado Común Europeo de hoy es bastante heterogéneo. Y sin embargo existen diferencias idiomáticas, intereses nacionales individuales, diferencias políticas y restricciones de siglos de antigüedad diseñadas para proteger a los mercados locales. Históricamente, se han utilizado estándares para limitar de manera efectiva los accesos a los mercados. Alemania protegió su mercado de cerveza del resto de Europa con una ley de pureza que requería que la cerveza que se vendiera en Alemania fuera fabricada sólo de agua, folículos, malta y levadura. Italia protegió su mercado de pasta al requerir que la pasta fuera hecha sólo de trigo de durum. Incidentalmente, la Corte Europea de Justicia ha acusado a la regulación de pasta y de cerveza como violaciones comerciales. Este tipo de estándares restrictivos hace que los productos que compiten, ya sea de otros países europeos o de cualquier otro lugar, estén fuera de sus mercados respectivos. Los escépticos, dudando de que este tipo de diferencias culturales, legales y sociales se puedan superar, tienen poca esperanza en la Europa unificada. Su escepticismo ha resultado ser incorrecto. Actualmente, muchos se quedan perplejos de lo lejos que ha llegado 10
A. S. Byatt, “What is a European”, New York Times Magazines, 13 de octubre de 2002, p. 46. “All Aboard the Euro Train!”, The Economist, 5 de abril de 2003, p. 50.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Ilustración 10.1 Agrupaciones de mercado europeas
Población (en millones)
Asociación
Miembro
Unión Europea (UE)
Bélgica Dinamarca Alemania Grecia España Francia Irlanda Italia Luxemburgo Holanda Austria Portugal Finlandia Suecia Reino Unido
1.03 5.4 82.3 10.6 41.1 59.2 3.8 57.0 0.4 16.0 8.1 10.0 5.2 8.9 58.8
Bulgaria República Checa Estonia Chipre Letonia Lituania Hungría Malta Polonia Rumania Eslovenia República Eslovaca Turquía Islandia Liechtenstein Noruega Suiza
Países candidatos a la UE
Área de Libre Comercio de Europa
PIB* (miles de millones)
PIB* per cápita
Importaciones de productos y servicios (miles de millones)
Exportaciones de productos y servicios (miles de millones)
321.1 207.5 701.6 144.8 723.5 804.9 112.9 225.3 24.9 502.5 269.8 131.4 166.7 281.3 334.6
$31 218 38 710 32 813 13 669 17 595 30 492 29 401 21 144 56 382 31 333 33 172 13 109 32 121 31627 22 697
$233.7 83.8 850.9 46.6 237.0 483.0 100.3 347.3 30.9 310.9 310.9 59.9 57.8 116.5 534.6
$251.5 92.6 941.6 34.8 221.9 815.7 120.1 370.7 35.2 339.2 339.2 46.7 79.0 143.7 455.1
7.9 10.3
13.1 57.1
1 630 5 583
10.8 51.1
8.5 46.1
1.4 0.8 2.4 3.5 10.2 0.4 38.6 22.4 2.0 5.4
6.4 57.1 6.6 8.0 56.4 4.9 143.6 31.2 23.9 23.8
707 592 816 308 540 098 716 393 984 405
7.5 — 4.2 7.3 38.0 — 56.5 20.1 15.5 19.6
6.6 — 3.7 5.6 36.6 — 54.1 14.5 14.6 18.6
68.5
190.3
2 873
56.5
65.2
0.3 0.03 4.5 7.2
9.0 — 172.8 340.3
32 060 — 38 298 47 064
3.7 — 61.5 135.6
3.5 — 68.5 147.8
$ 2
1 1
1
4 14 2 2 5 10 3 1 11 4
*Constante en dólares en 1995. Fuente: Banco Mundial, 2003. Derechos de autor del 2003 por TRANSACTION PUBS. Reimpreso con el permiso de TRANSACTION PUBS a través del Copyright Clearance Center.
la Comunidad Económica Europea. A pesar de que la integración completa no se ha alcanzado, una revisión de la estructura de la CE, su autoridad sobre los Estados miembros, la Ley de una Europa Única, el Área Económica Europea, el Tratado de Maastricht y el Tratado de Ámsterdam demostrarán por qué el resultado final de la integración económica y política completa parecen ser posibles. La Ley de una Europa Única. La ilustración 10.3 demuestra la evolución de la UE desde sus inicios posteriores a la Segunda Guerra Mundial hasta la actualidad. La Ley de una Europa Única (1987) fue el acuerdo diseñado para eliminar finalmente todas las barreras comerciales y hacer que la Comunidad Europea fuera un mercado interno único. El objetivo primordial del Tratado de Roma (1957), el acuerdo que fundó a la CE, fue la unión económica y política de los Estados Unidos de Europa. La Ley de una Europa Única llevó a la CE un pasó más cerca del objetivo de la integración económica.
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
Ilustración 10.2
20
Círc
10
0
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10
20
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60
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Mar de Noruega
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ISLANDIA
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OCÉANO ATLÁNTICO
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Golfo de Riga
Mar del Norte IRLANDA
Mar Blanco
A N D I A N L F I
El área económica de Europa: UE, EFTA y asociados
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REINO
Mar Báltico
DINAMARCA
HOLANDA
UNIDO 50
ALEMANIA BÉLGICA LUX. LIECH. AUSTRIA SUIZA
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IT
ESPAÑA
IA
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Mar Jónico
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10
L
Mar Tirreno
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ANDORRA
40
Mar Negro
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FRANCIA
20
30
La Comisión Europea, el cuerpo ejecutivo de la Comunidad Europea, comenzó el proceso hacia la unificación total con un libro en blanco describiendo casi 300 fragmentos de legislación diseñados para eliminar las barreras físicas, técnicas y fiscales entre los Estados miembros. El libro blanco fue incorporado en la Ley de una Europa Única, facilitando la eliminación de controles de las fronteras internas con el fortalecimiento de los controles de las fronteras externas, la unificación de regulaciones técnicas sobre estándares de productos, procedimientos para lograr que los valores añadidos nacionales y sistemas de impuestos aduanales entre los países miembros estuvieran más cerca, y la migración libre de la población. La implementación de esta serie de cambios económicos comenzó en 1992 y continuará en el futuro predecible. Además de desmantelar las barreras existentes, la Ley de una Europa Única propuso una amplia variedad de políticas comerciales nuevas, incluyendo estándares europeos únicos, uno de los objetivos más difíciles de alcanzar y que más tiempo requerirá. Los estándares técnicos para productos eléctricos son un buen ejemplo de lo abrumante que es la tarea de alcanzar los estándares universales en la CE. Existen 29 tipos de tomacorrientes, 10 tipos de enchufes y 12 tipos de cables que se usan en los países miembros de la CE. El costo estimado para que todos los países de la CE cambien sus sistemas de cableado y estándares eléctricos a un solo estándar europeo es de 90 mil millones de euros, o cerca de 95 mil millones de dólares estadounidenses. Debido al tiempo que tomaría alcanzar la uniformidad en los estándares europeos para la salud, seguridad, técnica y otras áreas, la Ley de una Europa Única proporciona una política de armonización y reconocimiento mutuo. Bajo la armonización, se establecen los requerimientos más esenciales para la protección de estándares de seguridad, salud, ambientales y de productos. Una vez que todos los miembros alcanzan estos requerimientos esenciales en toda la CE (es decir, armonización), cada Estado miembro debe reconocer cada uno de los estándares nacionales de los demás para las características no esenciales (es decir, reconocimiento mutuo). En otras palabras, todos los países miembros
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Parte 3
Ilustración 10.3 Desde la Comunidad Europea del Carbón y del Acero hasta la unión monetaria Fuentes: “Chronology of the EU”, www.europa.int/ (seleccione Abc). Reimpreso con el permiso de la Comunidad Europea.
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
1951
Tratado de Paris
1957 1958
Tratado de Roma Comunidad Económica Europea Asociación Europea de Libre Comercio Expansión Sistema monetario europeo
1960 1973 1979
www
1993
Expansión Programa de Mercado Único para 1992 Expansión Ley de una Europa Única Tratado de la Unión Europea Europa 1992
1993
Unión Europea
1994
Área Económica Europea
1995 1997
Expansión Tratado de Ámsterdam
1999
Unión monetaria
2002
Billetes y monedas
1981 1985 1986 1987 1992
Comunidad Europea del Carbón y del Acero (CECA) (Los miembros fundadores son Bélgica, Francia, Alemania, Italia, Luxemburgo y Holanda). Proyecto de la Comunidad Económica Europea (EEC). Ratificada por los miembros fundadores de la CECA. Se establece el Mercado Común. Establecida por Austria, Dinamarca, Noruega, Portugal, Suecia, Suiza y el Reino Unido. Dinamarca, Irlanda y el Reino Unido se unen a la CEE. Se crea la Unidad de la Moneda Europea (UME). Todos los miembros acuerdan conservar sus tasas cambiarias dentro de márgenes específicos. Grecia se une a la CEE. Libro blanco de actividades presentado por el parlamento europeo. España y Portugal se unen a la CEE. Ratificada, con implementación completa para 1992. También conocido como Tratado de Maastricht. Proyecto de Unión Monetaria y Económica (UME). Aplicación de la ley de una Europa Única (1o. de enero, 1993). Aplicación del Tratado de la Unión Europea (Tratado de Maastricht), con la unión monetaria para el año 1999. El AEE fue formado con miembros de la UE y Noruega e Islandia. Austria, Finlandia y Suecia se unen a la UE. Estableció procedimientos para la expansión de Europa central y del este. Se fijan las tasas de conversión y el euro se utiliza para la industria bancaria y financiera. Los precios de consumidor se señalan en moneda local y euros. La circulación de billetes y monedas de euros comienza el 1o. de enero del 2002.
deben adoptar los mismos requerimientos esenciales como base pero sólo aceptar cualquier estándar nacional distinto como adecuado. El reconocimiento mutuo va más allá de los estándares técnicos o de salud e incluye también el reconocimiento mutuo de prácticas de marketing. La Corte Europea de Justicia (CEJ) interpreta el Artículo 30, el cual establece el principio de reconocimiento mutuo, para significar que un producto que se pone a la venta legalmente en un Estado miembro debe estar a la venta en los mismos términos en todos los demás. La decisión histórica de la CEJ involucró a la prohibición alemana en la venta de Cassis de Dijon, un licor francés. Alemania sostuvo que la venta de la bebida baja en alcohol fomentaría el consumo de alcohol, considerado por las autoridades como insalubre. La Corte de Justicia rechazó el argumento, decidiendo que la restricción representaba una barrera no arancelaria fuera de la ley de acuerdo al Artículo 30. En otras palabras, una vez que Cassis de Dijon se pudo vender legalmente en Francia, Alemania estaba obligada, bajo el reconocimiento mutuo, a permitir la venta en Alemania. Cuando todas las directivas se implementen completamente, este tipo de barreras artificiales al comercio se habrán acabado. Sin embargo, aún existen problemas por resolver. Los problemas de definición de comida han impedido en particular el avance para garantizar la circulación libre de productos alimenticios dentro de la Comunidad. Por ejemplo, varios Estados miembros de la CE mantienen distintas definiciones de yogur, por lo tanto se tiene que establecer un estándar CE. Los franceses insisten en que cualquier cosa que se llame yogur debe contener cultivos vivos; por lo tanto, prohíben la venta de un producto holandés con el nombre de yogur debido a que no contiene cultivos vivos, como el producto francés. Hasta que se establezca un estándar de yogur, el reconocimiento mutuo no funcionará como debería. Existen problemas similares en todos lados, especialmente en el área de salud, pero la política de armonización y reconocimiento mutuo eliminará, cuando se implemente completamente, los estándares nacionales como una barrera para el comercio.
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
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El Parlamento Europeo se reúne cada mes durante tres semanas en Bruselas, Bélgica y después se dirigen durante una semana a Estrasburgo, Francia. La incomodidad de cambiar una semana de lugar fue una concesión al orgullo francés. O, ¿quizá el queso es mejor ahí?
Entre las primeras y mejor recibidas reformas estuvo el documento de aduanas que reemplazó a los 70 formularios que originalmente se requerían para los envíos en barco entre los países miembros, la eliminación de reglas de transportación (las cuales hacían que un camionero no pudiera regresar con un camión cargado después de entregar) y la creación de licencias de transporte en toda la CE. Más de 60 mil aduanas y formalidades de impuestos que se imponían anteriormente en las fronteras de los países fueron eliminadas. Se estima que sólo estos cambios redujeron los costos de distribución al 50% para las compañías que hacen negocios entre fronteras en la CE. Una encuesta demostró que existían beneficios considerables del programa después de un periodo de cinco años. Se crearon más de 900 000 empleos y el producto interno bruto de la UE es entre 1.1 y 1.5% más alto de lo que sería sin los efectos de la Ley de una Europa Única. Además, la diferencia de precios entre los Estados miembros se acortaron de alguna forma. Antes de 1992, el precio diferencial promedio para los bienes de consumidor fue de 22.5% y para servicios fue de 33.7%, pero desde entonces ha caído hasta 19.6 y 28.6%, respectivamente, y se espera que siga cayendo a medida que continúa la integración. A pesar de que varios Estados miembros no están implementando completamente todas las medidas, están haciendo avances. La proporción de directivas que aún no se han implementado en los quince Estados miembros ha caído dramáticamente de 26.7 a 12.6%. La asignación de impuestos es una de las áreas en donde falta implementación; aún es necesaria una reforma. Los impuestos de valor añadido y registro para automóviles, por ejemplo, van de 15% en Luxemburgo hasta 218% en Dinamarca. Un Mercedes de tamaño mediano en Haderslev, Dinamarca, cuesta 90 000 dólares, casi tres veces la cantidad que se pagaría en Flensburg, Alemania, sólo 30 millas al sur. Un Honda Civic cuesta al consumidor británico 89% más de lo que cuesta a los clientes en el continente. El whisky en Suecia tiene un impuesto de 18 dólares, nueve veces la cantidad que se aplica en Italia. Los ministros de finanzas de la UE resolvieron estos problemas e hicieron algunos avances, a pesar de que la capacidad de imponer impuestos más altos es un poder sagrado del Estado-nación. Se espera que la implementación completa de la legislación tome varios años. A pesar de que no se han alcanzado todos los propósitos, el programa de unificación ha alcanzado un nivel de ritmo que no puede ser revertido. Instituciones de la CE. Las instituciones de la Comunidad Europea forman un patrón federal con ramificaciones ejecutivas, parlamentarias y judiciales: la Comisión Europea, el Consejo de Ministros, el Parlamento Europeo y la Corte de Justicia. Sus procesos de toma de decisiones tienen estatus legales y poderes extensivos en campos que cubren las políticas comunes. La Comunidad Europea utiliza tres instrumentos legales: (1) regulaciones que obligan directamente a los Estados miembros y que tienen la misma fuerza que las leyes nacionales; (2) directivas que también son
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
obligatorias para los Estados miembros pero que les permiten seleccionar los medios de ejecución, y (3) decisiones que se dirigen a un gobierno, una empresa, o un individuo, obligando a las partes mencionadas. A través de los años, la Comunidad ha ganado autoridad creciente sobre sus Estados miembros. La Comisión Europea inicia las políticas y supervisa su aplicación por parte de los Estados miembros, además, propone y supervisa la ejecución de leyes y políticas. Los miembros de la Comisión sólo actúan bajo el interés de la CE y sus responsabilidades son las de asegurar que las reglas y principios del mercado común de la CE se respeten. El Consejo de Ministros es el organismo de toma de decisiones de la CE; la responsabilidad del consejo es debatir y decidir qué propuestas de la Ley de una Europa Única deben ser aceptadas como obligatorias por los miembros de la CE. El Consejo puede habilitar legalmente todas las propuestas por mayoría de votos excepto por los cambios en las tasas de impuestos sobre productos y servicios, las cuales requieren de un voto unánime. El Consejo, por ejemplo, redactó el Tratado de Maastricht, el cual fue presentado a los Estados miembros para su ratificación. El Parlamento Europeo originalmente sólo tenía un papel de consultor de la mayor parte de la legislación que se aplicaba en la comunidad. Actualmente puede enmendar y adoptar las legislaciones, aunque no tiene el poder de iniciar una legislación. También tiene poderes presupuestarios extensos que le permiten participar en la mayoría de los gastos de la CE. La Corte Europea de Justicia es la Suprema Corte de la Comunidad. Es responsable de lidiar con cualquier medida que sea incompatible con el Tratado de Roma y de emitir su juicio, bajo la solicitud de una corte internacional, sobre la interpretación o validez de los puntos de la ley de la CE. Las decisiones de la corte son firmes y no pueden ser apeladas en cortes nacionales. Por ejemplo, Estée Lauder Companies apeló a la CEJ para revocar la decisión de una corte alemana que le prohibía vender su producto Clinique. La corte alemana resolvió que el nombre podría confundir a los consumidores alemanes implicando un tratamiento médico. La CEJ señaló que Clinique se vende en otros Estados miembros sin confundir al consumidor y resolvió a favor de Estée Lauder. Este caso fue un hito debido a que muchos países miembros tenían leyes similares que eran en esencia barreras comerciales no arancelarias diseñadas para proteger sus mercados individuales. Si se hubiera mantenido la decisión de la corte alemana en contra de Estée Lauder hubiera sido difícil que las compañías vendieran sus productos en distintas fronteras de la misma forma. Éste es sólo un ejemplo del poder de la CEJ en la CE y su papel en la eliminación de barreras comerciales no arancelarias. Asociación Europea de Libre Comercio y Área Económica Europea. Gran Bretaña, al no querer unirse a la CEE, concibió la Asociación Europea de Libre Comercio [European Free Trade Association, EFTA] para las naciones europeas que no estuvieran dispuestas a unirse a la CEE pero querían participar en un área de libre comercio. Gran Bretaña y otros miembros de la EFTA más tarde se convirtieron en miembros de la Comunidad Europea en 1973. Cuando Austria, Finlandia y Suecia se unieron a la CE en 1995 (vea la ilustración 10.2) sólo Islandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza permanecieron en la EFTA. Es muy probable que EFTA desaparezca a medida que sus miembros se integren al AEE o la UE. Debido al éxito de la CE y la preocupación de que podrían quedar fuera del mercado europeo masivo, cinco miembros de la Asociación Europea de Libre Comercio eligieron unirse a los doce miembros de la CE en 1994 para formar el Área Económica Europea, un mercado único con libre movimiento de bienes, servicios y capital. Los países de la EFTA que se unieron a la AEE adoptaron la mayor parte de las reglas de competencia de la CE y acordaron la implementación de reglas CE en la ley sobre compañías; sin embargo, mantienen sus políticas agrícolas domésticas. El AEE está gobernado por un Consejo de Ministros especial que está compuesto de representantes de las naciones miembros de la AEE.
Unión Europea
El paso final en la marcha de la Comunidad Europea hacia la unión fue la ratificación del Tratado de Maastricht (1992). El tratado facilitó la Unión Económica y Monetaria (UEM) y la Unión Europea.12 El tratado tocó todos los vínculos faltantes que eran necesarios para una verdadera unión política europea, incluyendo la política exterior. Debido a que los procedimientos sobre la forma en que se deben tomar las decisiones de política exterior y legislación social son tan complejos fue necesaria otra ronda de negociaciones que terminó en el Tratado de Ámsterdam (1997). Inicialmente, existían bastantes dudas acerca de la viabilidad de la Unión Europea. Para muchos
www 12
Vea www.europa.eu.int/abc-en.htm.
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 10.2
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Existen mitos y también existen euromitos
Los austriacos temían que la UE los forzara a comer chocolate hecho con sangre. Los franceses se preocupaban de que los planes de la UE prohibieran cierto tipo de gusanos como carnada debido a que sufrieran “estrés” en un anzuelo de pescar. Los italianos se quejaron acerca de un plan sofisticado para pintar todos los taxis de blanco. Otros temían que la Unión Europea requiriera de desnudez en las playas. Los chefs de moda en Italia sollozaron cuando se enteraron de que sus queridos hornos de madera serían prohibidos. En Bruselas surgió un edicto sobre el acoso sexual que sacudió el negocio de las tarjetas del día de San Valentín. Luego la UE se quiso deshacer de los amados autobuses de dos pisos y de los baños de cadena, así como clasificar a las zanahorias como frutas. Además, Bruselas prohibió los árboles de navidad asimétricos y pronunció que los burros debían usar pañales. Cuando el paquete de reglas de la UE criminalizaba los pepinos curvos, quedó claro que los tecnócratas europeos habían perdido el sentido. “No hay absurdo del cual no sea capaz la Comunidad Europea”, “Todo se ha convertido en un cruce burocrático y loco entre Alicia en el país de las maravillas y Kafka”, sentenciaban los encabezados. Pero lo que en realidad es digno de Kafka es que cada una de estas historias sólo tiene una relación remota con la realidad. La UE las llama “euromitos”. La UE en realidad no prohibió esquiar cuando la nieve está por debajo de 20 centímetros de profundidad, pero el Parlamento Europeo sí sugirió la posibilidad de este tipo de prohibición. Bruselas no requiere que los burros utilicen pañales en las playas europeas, pero no otorgará Banderas Azules a las playas que admitan a los animales. Los pepinos curvos no están prohibidos, sólo están clasificados de manera distinta por razones de empacado. Los lineamientos básicos dictan “altura de arco máxima, pepino
de 10 mm por 10 cm de longitud”. La justificación oficial de la UE es que “si se tienen pepinos derechos, es posible saber cuántos hay en una caja”. En cuanto a los árboles simétricos de navidad, una asociación comercial, no la UE, planteó algo así. Las zanahorias fueron clasificadas como frutas, lo cual permite a los portugueses seguir produciendo mermelada de zanahoria. Algunos mitos son completamente falsos, como aquel que dice que la UE prohibía las botellas de ginebra cuadradas; esto comenzó como una broma del día de los inocentes en el Times. En está categoría también está el día de San Valentín, al advertir que el envío de tarjetas no solicitadas podría ser clasificado como acoso sexual bajo la ley de la UE; más bien se refería a la lengua en la mejilla. En los extremos existen historias que comparan los estándares de seguridad para los niños europeos con los colaboracionistas nazis (The Mirror) o sugiriendo que los apoyos de la UE han fundado cuarteles de armas del ERI (Daily Mail). Ambos demuestran nada más que paranoia. Por lo tanto la UE ha contratado a hombres y mujeres maduros que pasan sus días asegurando al público alarmado que la UE no tiene planes para prohibir juegos de video para niños, bananas pequeñas y pizzas que no tengas 11 pulgadas de diámetro. Además, la Comisión Europea pública Press Watch para contrarrestar la parcialidad en la prensa. Fuentes: Dana Milbank, “Will Unified Europe Put Mules in Diapers and Ban Mini-Pizza?”, The Wall Street Journal, 22 de junio de 1995, p. 1; Peter Popham y Scott Hughes, “Could this Banana Be Straighter?”, Independent (Londres), 2 de febrero de 1996, p. 4; “Addressing the Bias”, Press Watch, Unión Europea, abril de 2000, www.cec.org.uk/pubs/pwatch/pw00/pw0009.htm; y Andrew Grice, “Paranoid British Press Is Full of Jingoistic www Rubbish”, Independent News, 12 de abril, 2000.
parecía demasiado severo ceder más soberanía de la que ya habían ofrecido con las disposiciones de la Ley de una Europa Única. Existía la preocupación de que una unión monetaria cambiaría la política monetaria de los países individuales hacia un poder central. Y además se perdería más soberanía a medida que ganara poder la Corte de Justicia en las transacciones comerciales. Sin embargo, varios meses después de la ratificación del tratado, la UE se extendía para incluir a Austria, Finlandia y Suecia. Noruega votó por no unirse a la UE pero sigue siendo un miembro del Área de Libre Comercio Europea. Gran parte de las preocupaciones persisten a pesar de que se ha puesto en marcha la Unión Económica y Monetaria. Unión Económica y Monetaria. La UEM, una disposición del Tratado de Maastricht, estableció
los parámetros de la creación de una moneda común para la UE, el euro, y estableció un calendario para su implementación. En el 2002 se estableció un banco central. Se fijaron las tasas de conversión, se llevó a cabo la circulación de billetes y monedas de euro (vea la ilustración 10.4) y fue cancelado el estatus legal de licitación de los billetes y monedas de los Estados miembros. Para participar, los miembros debían cumplir con límites estrictos en criterios financieros y económicos, incluyendo un déficit, deuda e inflación nacionales del miembro. Los doce países, —Austria, Bélgica, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda, Portugal y España— hicieron el cambio hacia el euro el 1o. de enero del 2001. Dinamarca votó
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Parte 3
Ilustración 10.4
Billetes. Existen siete billetes de euro en distintos colores y tamaños, con las denominaciones de 500, 200, 100, 50, 20, 10 y 5 euros. Los diseños simbolizan el legado arquitectónico europeo, con ventanas y portales en el lado frontal como símbolo del espíritu de apertura y cooperación en la UE. El lado anverso un puente de una época en particular, una metáfora de la comunicación entre los pueblos de Europa y el resto del mundo. Monedas. Existen siete monedas de euro, con denominaciones de 2 y 1 euros, y luego de 50, 20, 10, 5, 2 y 1 centavo. Cada moneda lleva una cara europea común (un mapa de la Unión Europea sobre un fondo de líneas transversales a las cuales están pegadas las estrellas de la bandera europea). En la otra cara, cada Estado miembro decora las monedas con sus propios temas, por ejemplo, el rey de España o algún héroe nacional. Sin importar el tema, todas las monedas pueden ser utilizadas y tendrán el mismo valor en los 11 Estados miembros. Signo. El símbolo gráfico del euro fue inspirado por la letra griega épsilon, en referencia a la cuna de la civilización europea y a la primera letra de la palabra Europa. Parece una E con dos líneas paralelas horizontales claramente marcadas sobre ella. Las líneas paralelas se incluyeron para simbolizar la estabilidad del euro. La abreviación oficial es “EUR”.
El euro Fuente: Euro, www.europa. eu.int/euro. Reimpreso con el permiso de la Comunidad Europea. www
A los griegos les tomó cierto tiempo adoptar el euro en lugar del dracma de 2 500 años de antigüedad. El camión que se ve aquí en la Plaza Sintagma de Atenas fue equipado con proyectores de video y puestos de información acerca del euro y viajó a 40 ciudades griegas, informando a las personas acerca de la nueva moneda. (© AFP/ CORBIS)
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
en el 2000 por no unirse a la unión monetaria, dejando aún indecisos a Gran Bretaña13 y Suecia. Al rehusar la implementación del euro en su territorio, Dinamarca fortaleció a los grupos antieuropeos y frenó, de alguna manera, la zona euro. Pasarán muchos años antes de que ésta se extienda aún más. El rechazo de Dinamarca del euro tiene serias implicaciones en un debate más amplio sobre el futuro de la UE. Los detractores del euro se basan más en miedos acerca de un “súper Estado europeo” y de la interferencia en asuntos locales por parte de Bruselas que en argumentos económicos cuando sostienen el rechazo. Las predicciones del impacto del euro van desde costos altos y riesgos económicos y políticos hasta su impacto positivo a largo plazo. Se considera como uno de los sucesos económicos más importantes en la historia de la posguerra europea,14 que tendrá un impacto positivo a largo plazo, aunque un efecto negativo en el crecimiento económico en el corto plazo. El costo del cambio hacia el euro será alto tanto para los miembros como para las compañías. Como un ejemplo de los costos que tendrá que asumir una compañía para la conversión a euros, Philips, la CMN holandesa, tiene 35 grupos en los que participan cerca de 250 personas bajo un comité conductor de 35 gerentes ejecutivos trabajando para convertir todas las transacciones internas de la compañía a euros. Todas las compañías con base en la UE se están preparando, igual que Philips, para la conversión de precios, facturación y otras cosas, ya que el euro será la moneda que domine. Tratado de Ámsterdam. El Tratado de Ámsterdam, concluido en 1997, incluyó algunos de los aspectos que no abordó el Tratado de Maastricht. Identifica la prioridad de las medidas necesarias para hacer que el mercado único entre de lleno en vigor, así como para desplegar una base sólida para la moneda única y establecer la extensión que puede abarcar en el centro y este de Europa. Los cuatro objetivos del tratado intentan implementar los derechos de empleo y ciudadanos en el corazón de la Unión, eliminando los últimos obstáculos a la libertad de movimiento y fortaleciendo la seguridad, para dar a Europa una voz más fuerte en los asuntos exteriores y hacer que la estructura institucional de la unión sea más eficiente con una visión en la extensión de la Unión. Las reglas de operación originales de 40 años de antigüedad de la CE demostraron ser inadecuadas en resolver los problemas que confronta la UE actualmente. La extensión más allá de sus 15 miembros actuales, la administración de la conversión al euro y UEM y hablar con una sola voz en la política exterior que afecta directamente al continente europeo son cuestiones que requieren de un acuerdo más amplio entre los miembros, y por lo tanto implica una mayor responsabilidad 13
“Britain and the Euro, What a Pity, What a Relief ”, The Economist, 14 de junio de 2003, p. 46. David McHugh, “Year after Switch, Euro Struggles with Image Problems”, Oregonian, 1o. de enero de 2003, p. D1. 14
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 6.1
La muerte del dracma
Al haberse unido oficialmente a la Unión Europea el 1o. de enero, Grecia comenzó a desplazar el dracma, la moneda más antigua de Europa y sobreviviente de 2 500 años de his-
c. 650 AC. Adoptado por primera vez en lo que ahora es el oeste de Turquía. Literalmente, una “puño”, un dracma es el equivalente a un puño de clavos o flechas de hierro.
c. 330. AC. Las conquistas de Alejandro Magno (representado en el dracma de la derecha), hizo que fuera la moneda estándar en gran parte del mundo, utilizado en lugares en el lejano occidente como Italia y el lejano oriente como Afganistán, hasta el surgimiento del Imperio Romano en el segundo siglo a.C.
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toria y agitaciones económicas. Abajo se describen momentos importantes en su historia. MEGAN JOHNSTON Fuente: Money de marzo de 2001. Utilizado con el permiso de la revista Money.
1833 Después de obtener la independencia del control otomano, la monarquía griega hizo revivir el dracma para evocar el espíritu de la Grecia clásica.
1922 Batallando con la inflación, el gobierno ordena que todos los billetes de dracma se corten a la mitad. Los lados izquierdos tienen la mitad de valor; los derechos son préstamos obligatorios al Estado.
1940-44 La hiperinflación bajo la ocupación nazi provoca la necesidad de billetes de 100 mil millones de dracmas (con el cual se podía comprar un periódico). Cada dracma nuevo que se creó después de la liberación tenía el valor de 50 mil millones de los dracmas inflados.
2001 Las instituciones financieras griegas comienzan a comercializar en euros; comienza el desplazamiento del dracma como moneda cotidiana. Algunas monedas y billetes de euros representan a la Grecia antigua.
y autoridad para las instituciones de la UE.15 El Tratado de Ámsterdam incrementa la autoridad de las instituciones de la UE y está diseñado para aplicar los cambios que surgieron con la unión monetaria y la admisión de los miembros nuevos.16 Expansión de la Unión Europea. El proceso de expansión es el asunto más importante de la agenda de la UE. Se han logrado muchos avances en las negociaciones con los trece países candidatos a la membresía,17 pero el impacto en la estructura legislativa de la UE debe resolverse antes de que se lleve a cabo la expansión. La fecha límite original para la admisión de los primeros diez, prevista para el año 2004, fue cambiada estimando que lo más pronto para muchos sería el 2006. Una de las preocupaciones principales es la posibilidad de que inmigrantes ilegales de los antiguos Estados soviéticos atraviesen las fronteras con pocas protecciones de los estados candidatos y se abran paso hacia el oeste de la UE. La UE está pidiendo que se sellen las fronteras, pero los Estados candidatos evitan poner en riesgo las relaciones con sus comunidades vecinas.18 La UE teme una inundación de mano de obra barata incluso si las fronteras se cierran; desea tener un periodo largo de transición antes de que ocurra la libertad de movimiento de mano de obra, mientras que los solicitantes dicen que sus ciudadanos deberían tener permiso para trabajar en cualquier parte de la UE después de que sean miembros. Además del asunto de las fronteras, otras áreas que tienen problemas de negociación son la agricultura, los asuntos de derechos humanos y las consideraciones financieras. Los países solicitantes están ansiosos de ver que sus comunidades agrícolas se integren a la Política Agrícola Común de la UE desde el primer día de su entrada, pero los negociadores de la UE desean implementar etapas de varios años en el proceso. Las demoras han ocasionado consternación en ambos lados, y hay temor de que ambos lados pierdan el interés en la expansión y de que muchas de las 15
Alison Hardie, “Blair Hints at New role as EU President”, The Scotsman, 23 de abril de 2003, p. 4. John Andrews, “Agenda 2003”, Europe, diciembre-enero de 2003, pp. 14-17. 17 David Holley, “Accord Reached on 10-Nation Expansion of the European Union”, Los Angeles Times, 14 de diciembre de 2002, p. A3. 18 David Fairlamb y Rick Butler, “Will Poland Turn Its Back on EU Membership?”, BusinessWeek, 26 de mayo de 2003, p. 60. 16
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
reformas en los países candidatos lleguen a perder velocidad. Estos asuntos deben ser negociados de manera que satisfagan a ambos lados antes de que se lleve a cabo la expansión. En relación con los derechos humanos, la legislación de Turquía ha realizado varios cambios recientes en las leyes que afectan a la minoría racial kurda y en la libertad de prensa para cumplir los requerimientos de la UE.19 Todos los candidatos también deben cumplir con criterios estrictos20 de estabilidad económica y monetaria.21 El asunto más serio que enfrenta la UE es el impacto que tendrá la admisión de seis o más miembros en el proceso legislativo interno. Las instituciones diseñadas para los miembros de la UE fundadores simplemente colapsaría bajo el peso de seis o más miembros adicionales a los quince existentes. El proceso legislativo, en particular el sistema de voto, es de algún modo complicado con sólo quince Estados miembros; con la expansión hasta veinte y luego veinticinco o más, todo esto conduciría a una parálisis. Se llevó a cabo una conferencia entre gobiernos en Niza, Francia, para resolver los aspectos institucionales necesarios para hacer que la UE fuera viable con más miembros. Las conferencias entre gobiernos son extremadamente importantes; son los únicos medios para enmendar el Tratado de Roma de 1957, el cual gobierna todas las actividades de la Unión. Cualquier enmienda propuesta debe referirse a una conferencia para el acuerdo unánime; después sus recomendaciones se atenderían en una junta de cabezas de Estado y gobiernos de la UE. Si se aprueba, todos los Estados miembros y el Parlamento Europeo deben ratificarla.
Implicaciones estratégicas para el marketing en Europa
La complejidad del mercado mundial cambió significativamente con la coalición de naciones en grupos de mercado multinacionales. Para las compañías con comercio internacional, los grupos multinacionales presentan oportunidades excelentes por medio del acceso a mercados más grandes con barreras arancelarias y restricciones reducidas o abolidas en cada país. Las decisiones de producción, financiamiento, mano de obra y marketing se ven afectadas por la reasignación del mundo en grupos de mercados. La competencia mundial se intensificará a medida que las empresas obtengan fuerza y experiencia en relacionarse con los grandes grupos de mercado. Las multinacionales europeas y no europeas se están preparando para enfrentar los cambios en la competencia dentro de una Europa completamente integrada. En ella, es posible que las multinacionales estadounidenses tengan una ventaja inicial sobre las compañías europeas en expansión debido a que las empresas de Estados Unidos tienen más experiencia en el marketing en mercados grandes y diversos y están acostumbradas a considerar al mercado europeo como una unidad. Las compañías estadounidenses no cargan con el complejo bagaje de múltiples organizaciones nacionales involucradas con muchas monedas, precios y administración diferenciados, que muchas compañías de la UE deben enfrentar. Sin embargo, la ventaja es sólo temporal debido a que fusiones, adquisiciones y empresas en coinversión consolidan las operaciones de compañías europeas anticipando los beneficios de un mercado europeo único. Los mercados nacionales individuales seguirán enfrentando a los gerentes internacionales con los mismos problemas de idioma, costumbres e inestabilidad, aun a pesar de que están cubiertos por un mercado común. No obstante, a medida que las barreras se retiran y los mercados de múltiples países se consideran como un mercado común, un mercado global estará más cerca de la realidad. La regulación de las actividades comerciales se han intensificado en todos los grupos de mercado multinacionales; cada grupo tiene actualmente organizaciones de control y administrativas ocupadas específicamente en el comercio. En el proceso de reestructurar los mercados, las reglas y regulaciones comunes para el grupo a menudo son más sofisticadas que las necesarias para países individuales. A pesar de los problemas y complejidades de participar en los mercados nuevos, el mensaje primordial para el agente de marketing internacional hábil continúa siendo la oportunidad y el potencial de ingresos. Oportunidades. La integración económica crea mercados grandes masivos para el profesional del marketing. Muchos mercados nacionales, demasiado pequeños para ser considerados individualmente, toman nuevas dimensiones y significado cuando se combinan con mercados de países con los cuales cooperan. Los mercados grandes son particularmente importantes para las empresas 19
Amberin Zaman, “Turkey Passes More Reforms in Quest for EU Membership”, Los Angeles Times, 20 de junio de 2003, p A3 (acepta las reformas a los derechos humanos). 20 “James Mehring, “High Hurdles for New EU Members to Clear”, BusinessWeek, 5 de mayo de 2003, p. 26. 21 “Not So Easy to Join”, The Economist, 24 de mayo de 2003, p. 40.
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
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que están acostumbradas a la producción y distribución masiva debido a las economías de escala y las eficiencias en el marketing que se pueden alcanzar. En los mercados altamente competitivos, los beneficios derivados de los avances en la eficiencia a menudo se relacionan con precios más bajos que conducen a una capacidad de compra incrementada. La mayor parte de los grupos multinacionales tienen programas coordinados para fortalecer el crecimiento económico como parte de su esfuerzo cooperativo. Este tipo de programas opera para dar ventajas a los agentes del marketing al incrementar la capacidad de compra, mejorar la infraestructura regional y fomentar el desarrollo económico. A pesar de los problemas que seguramente ocurren debido a la integración, los beneficios económicos de libre comercio pueden ser enormes. Se pueden obtener ahorros importantes de los miles de millones de dólares que actualmente se gastan en el desarrollo de versiones distintas de productos para que se ajusten a la variedad de estándares nacionales. Philips y otras compañías europeas invirtieron un total de 20 mil millones de dólares para desarrollar un sistema de interruptor común para 10 redes telefónicas distintas en Europa. Esto se compara con los 3 mil millones de dólares que se gastaron en Estados Unidos para tener un sistema común y 1 500 millones de dólares en Japón para un sistema único. Barreras de mercado. El objetivo inicial de un mercado multinacional es el de proteger a las empresas que operan dentro de sus fronteras. Un propósito que se expresa es el de otorgar una ventaja a las compañías dentro del mercado en su participación con otros países del grupo de mercado. El análisis de los patrones comerciales interregionales e internacionales de los grupos de mercado indica que este tipo de objetivos se han alcanzado. Las importaciones dentro de la UE ahora suman 67.9% de las importaciones de manufactura total, comparadas con 61.2% antes de que comenzara el programa en 1992. Las importaciones de servicios dentro de la UE también han incrementado de alguna forma, desde 49.6% del total hasta 50%. Este cambio en el comercio entre los Estados miembros no fue a expensas de terceros países. Las compañías que estén dispuestas a invertir en instalaciones de producción en los mercados multinacionales podrían beneficiarse de las medidas proteccionistas formando parte del mercado. Sin embargo, los exportadores se encuentran en una posición considerablemente más débil. Este panorama confronta a muchos exportadores de Estados Unidos quienes enfrentan la necesidad posible de invertir en Europa para proteger sus mercados de exportación en la Unión Europea. El problema principal para las compañías pequeñas posiblemente será el ajuste a los estándares de la UE. Una compañía que vende en uno o dos Estados miembros de la UE y cumple con los estándares podría encontrarse en la situación de tener que cambiar los estándares o cerrar cuando se adopte el estándar para toda la UE. Un fabricante de mangueras, que solía conectar freidoras de aceite y otros aparatos de gas a las salidas de gas, se enfrentó a un problema cuando uno de sus clientes más grandes le informó que McDonald’s no podía seguir usando sus mangueras en sus restaurantes británicos. Lo mismo ocurrió en EuroDisney. Desafortunadamente cuando se escribieron los estándares comunes, sólo participaron compañías CMN grandes y las firmas europeas, de manera que tuvieron la ventaja de establecer los estándares para beneficiarse. Las compañías pequeñas sólo tenían una opción: cambiar o retirarse. En este caso en particular, al parecer los competidores están trabajando para mantener a la compañía fuera del mercado. Sin embargo, existen suficientes preguntas acerca de las medidas y compatibilidad de que la compañía está adoptando en países individuales para obtener la entrada a sus mercados, justo como ocurría antes de que existiera un mercado único. El potencial de Europa como un mercado interno unificado hace que muchos países se preocupen de que la UE se convierta en una Europa Fortificada (libre comercio en su interior pero un proteccionismo muy alto para los demás). Sólo cuando la UE se haya ajustado al euro y a sus nuevas directivas, y se enfoque más en el comercio externo, será posible ver si surgen aspectos de proteccionismo. Reciprocidad. La reciprocidad es una parte importante de la política comercial de una Europa unificada. Si un país no abre sus mercados a una compañía de la UE, no puede esperar tener acceso al mercado de la UE. Los europeos consideran que la reciprocidad es una forma justa y equitativa de permitir a las compañías foráneas la participación en el mercado europeo sin erigir barreras comerciales, siempre y cuando al mismo tiempo otorguen a los europeos el mismo acceso a los mercados foráneos.
Implicaciones en la preparación del marketing
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Las compañías están ajustando sus estrategias de preparación de marketing de manera que reflejen anticipadamente las diferencias en el mercado dentro de un solo mercado europeo. En el pasado, las compañías a menudo aplicaban distintos precios en los diferentes mercados europeos.
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Parte 3
El logotipo del martillo y la hoz de la antigua URSS han sido reemplazados
Las barreras no arancelarias entre los Estados miembros provocaban diferenciales de precios y evitaban que productos de bajos precios entraran a esos mercados en donde se aplicaban precios más altos. Colgate-Palmolive Company ha adaptado su pasta dental Colgate en una fórmula única para venderla en toda Europa a un solo precio. Antes de cambiar sus prácticas de precios, Colgate vendía su pasta de dientes a distintos precios en diferentes mercados. El producto Beddedas Shower Gel tiene un precio mediano en el mercado de Alemania y tiene un precio alto de producto en el Reino Unido. Mientras los productos de mercados de precios más bajos no pudieran cambiar de mercados a los de precios más altos, este tipo de esquemas de precios diferenciales funcionaban. Sin embargo, actualmente, bajo las reglas de la CE, las compañías no pueden evitar el libre movimiento de bienes y las importaciones paralelas de mercados de precios más bajos a mercados de precios más altos pueden ocurrir con mayor facilidad. La estandarización de precios entre los mercados de países será uno de los cambios necesarios para evitar el problema de importaciones paralelas. Con la adopción del euro, es más difícil descubrir los diferenciales de precios. Y, desde el punto de vista del consumidor, será más fácil buscar los productos de marca a los mejores precios. Además, el euro hará que el marketing en Internet sea una tarea mucho más sencilla para una compañía europea de lo que es actualmente. En resumen, una sola moneda hará que la competencia en Europa sea mucho más justa y también mucho más difícil. Además de iniciar políticas de precios uniformes, las compañías están reduciendo la cantidad de marcas que producen para concentrar sus esfuerzos de publicidad y promoción. Por ejemplo, las tres marcas actuales de yogur de Nestlé en la UE se reducirán a una sola marca. Unilever comenzó a reducir sus 1 600 marcas para enfocarse en 400 marcas importantes. Planean desarrollar marcas maestras en ciertos mercados como el de la UE y promocionar otras de manera global. Un beneficio importante de una Europa integrada es la competencia en el nivel de venta al público. Europa carece de un sistema de distribución integrado y competitivo que dé apoyo a tiendas pequeñas y medianas. La eliminación de fronteras puede dar como resultado un aumento en la competencia entre los vendedores y la creación de canales de distribución en toda Europa.
por los anuncios de libres empresas en Rusia. Aquí, en el principal distrito de compras de San Petersburgo, Nike Sport sobresale junto con la publicidad de Coca-Cola.
La Mancomunidad de Naciones Independientes
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Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Europa tiene otros dos grupos comerciales que emergieron después de la disolución de la URSS: la Mancomunidad de Naciones Independientes [Commonwealth of Indepenent States, CIS] y el Área de Libre Comercio de Europa del Centro (CEFTA). La serie de sucesos después del golpe de Estado abortado en contra de Mikhail Gorbachev llevaron a la disolución completa de la URSS. Los primeros en declarar su independencia fueron los Estados Bálticos, los cuales obtuvieron rápidamente el reconocimiento de distintas naciones occidentales. Las doce repúblicas restantes de la antigua URSS, conocidas colectivamente como las Naciones Recientemente Independientes [Newly Independent States, NIS], se reagruparon en la Mancomunidad de Naciones Independientes (vea la ilustración 10.5). La CIS es una alianza económica y política flexible con fronteras abiertas pero sin un gobierno central (vea la ilustración 10.6). Las principales disposiciones del acuerdo de la mancomunidad es repeler todas las leyes soviéticas y asumir los poderes de los regímenes antiguos; iniciar reformas económicas radicales, incluyendo la liberación de la mayoría de los precios; mantener el rublo, pero permitir nuevas monedas; establecer una asociación de libre comercio parecida a la Comunidad Europea; crear el control articulado de las armas nucleares; y cumplir con todos los tratados extranjeros soviéticos y obligaciones de deudas. Los doce miembros de la CIS comparten una historia común de planeación central y su cooperación estrecha podría hacer que el cambio a una economía de mercado fuera menos doloroso, pero las diferencias en relación con la política económica, reforma monetaria y control del ejército podrían separarlos. La forma en que se organizará la CIS y la importancia de esos logros es una pregunta que nadie puede responder. Las tres repúblicas eslavas (Rusia, Ucrania y Bielorrusia) tienen intereses e historias comunes, tal como sucede con las cinco repúblicas de Asia Central. Pero los lazos entre estos dos grupos centrales de la CIS son tenues y provienen principalmente de su antigua membresía a la Unión Soviética. En ningún sentido la CIS se está dividiendo, aunque no se ha solidificado hasta el punto
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
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OCÉANO ÁRTICO
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Ilustración 10.5 Las naciones Recientemente Independientes 170
Mar Báltico Mar de Barents
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Mar de Laptev
Mar de Kara
BIELORRUSIA MOLDOVA
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UCRANIA M N ar eg ro
REPÚBLICA
Mar de Okhotsk
RUSA
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GEORGIA Mar de Aral
rC asp
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ARMENIA
KAZAJSTÁN
Ma
AZERBAIJÁN
Lago Baikal
40 150
Lago Balkash TURKMENISTÁN UZBEKISTÁN
TAYIKISTÁN KIRGUIZISTÁN
Doce repúblicas, cada una con su propia legislatura Veinte “repúblicas autónomas” más pequeñas o territorios de distintos grupos étnicos
Mar de Japón 140
30
Y ll
de tener una membresía y propósito estables. Bajo Vladimir Putin22 Rusia muestra un interés renovado en la CIS, y por lo tanto una zona de libre comercio, la cual fue bloqueada por Rusia desde la creación de la mancomunidad, podría convertirse en una realidad. De todas las repúblicas antiguas, Azerbaiján, Georgia y Armenia han realizado el mejor papel económicamente desde que dejaron a la antigua URSS. Después de que colapsó la URSS, sus economías han implosionado a menos de la mitad de su punto más alto durante los días soviéticos. Sin embargo, actualmente están mostrando señales sostenidas de renovación comercial23 (e iconos multinacionales como Intel están invirtiendo en el área).24 A pesar de los problemas económicos 22
Michael Wines, “Russia: Putin Backs Belarus Union”, New York Times, 21 de enero de 2003, p. 5. Dean Kuipers, “The Russians Are Coming”, Los Angeles Times, 5 de febrero de 2003, p. E3. 24 Andy Reinhardt y Paul Starobin, “Intel Inside — Russia That Is”, BusinessWeek, 23 de junio de 2003, p. 48. 23
Ilustración 10.6 Mancomunidad de Estados Independientes (CIS)
País Rusia Ucrania Bielorrusia Armenia Moldavia Azerbaiján Uzbekistán Turkmenistán Tayikistán Kazajstán Kirguizistán Georgia
Población (millones) 144.8 49.1 10.0 3.1 4.3 8.1 25.1 5.3 6.2 14.9 5.0 5.2
PIB* (miles de millones) $377.6 48.4 14.9 4.1 2.9 3.7 12.8 8.6 2.6 25.5 2.1 2.6
PIB* (per cápita)
Importaciones de bienes y servicios (miles de millones)
Exportaciones de bienes y servicios (miles de millones)
$2 609 986 1 493 1 068 678 460 512 1 587 420 1 712 417 499
$87.4 92.2 9.7 2.1 3.3 2.8 3.2 2.8 — 10.2 0.5 1.5
$109.1 31.6 9.3 1.1 2.0 0.9 3.2 2.8 — 9.3 0.5 1.0
*Constante en dólares en 1995. Fuente: Banco Mundial, 2003. Derechos de autor del 2003 por TRANSACTION PUBS. Reimpreso con el permiso de TRANSACTION PUBS a través del Copyright Clearance Center.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
de Rusia, todos los miembros de la CIS han tenido crecimiento económico y la inflación se mantuvo entre un alto 5.9% en Tayikistán y un bajo 0.2% en Kazajstán.25
Área de Libre Comercio de Europa Central
América
El área de libre comercio más nuevo en Europa es el Área de Libre Comercio de Europa Central [Central European Free Trade Area] (CEFTA) de seis miembros organizada en 1993 por Polonia, Hungría, Eslovaquia y la República Checa, más tarde se integraron Eslovenia y Rumania. Inicialmente, los impuestos de importación se eliminaron del 60% de los artículos y se creó el compromiso de abolir todos los impuestos y cuotas en un periodo de cinco años. A diferencia de la CIS, CEFTA tuvo éxito en su plan para eliminar las barreras comerciales. Desde 1996, aproximadamente 80% de las exportaciones industriales entre los miembros de CEFTA estuvieron libres de impuestos y en 1997 se abolieron todos los aranceles. Económicamente, CEFTA ha tenido una historia exitosa. Las reducciones de aranceles están programadas y ocurrió un crecimiento en el producto interno bruto (PIB), disminuyó el desempleo y decrecieron las tendencias inflacionarias para todos los miembros de la asociación. Debido a que los seis Estados miembros solicitaron la admisión a la UE, en realidad CEFTA funciona como un vehículo para lograr que sus economías alcancen un nivel que les permita su integración a la UE. América,26 la segunda región de la tríada, tiene su centro en Estados Unidos. Dentro de América, Estados Unidos, Canadá, Centroamérica y Sudamérica son socios comerciales naturales y algunas veces polémicos. Como en Europa, América está involucrada en todo tipo de acuerdos de cooperación económica, en donde el TLCNA es el más importante y Mercosur está obteniendo importancia.
Tratado de Libre Comercio de América del Norte
Antes de la creación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCNA),27 Estados Unidos y Canadá tenían el acuerdo de comercio bilateral más grande del mundo; cada uno de ellos era el socio comercial más grande del otro. A pesar de esta relación comercial única, los aranceles y otras barreras comerciales dificultaban una actividad comercial aún más grande. Para fomentar una actividad comercial mayor, los dos países establecieron el Tratado de Libre Comercio Estados Unidos-Canadá [United States-Canada Free Trade Agreement] (CFTA), diseñado para eliminar todas las barreras comerciales entre los dos países. El CFTA creó un mercado comercial y continental único para todos los bienes y la mayoría de los servicios. El acuerdo entre Estados Unidos y Canadá no fue una unión aduanal como en la Comunidad Europea; no implicaba ningún tipo de unión económica o política. Sólo facilitaba la eliminación de aranceles y otras barreras comerciales. Poco después de que ambos países ratificaron el CFTA, México anunció que buscaría el libre comercio con Estados Unidos. La apertura de México fue respondida de manera positiva por Estados Unidos y se comenzaron las pláticas sobre el Área de Libre Comercio entre Estados Unidos y México. México y Estados Unidos fueron socios comerciales fuertes durante décadas, pero México nunca había expresado oficialmente su interés en un tratado de libre comercio sino hasta que el presidente de México, Carlos Salinas de Gortari, anunció que México buscaría este tipo de acuerdo con Estados Unidos y Canadá. A pesar de la disparidad entre la economía de México y las economías de los otros dos países, existían razones adecuadas para esta alianza. Canadá es una economía industrial sofisticada, rica en recursos, pero con una población y mercado doméstico pequeños. México, por otro lado, necesita desesperadamente de inversión, tecnología, exportaciones y otros apoyos económicos para hacer crecer a su economía. A pesar de que México es abundante en petróleo y tiene una población que crece rápidamente, la cantidad de trabajadores nuevos crece más rápidamente de lo que su economía permite crear trabajos nuevos. Estados Unidos necesita recursos (especialmente petróleo) y, desde luego, mercados. Los tres se necesitan el uno al otro para competir de manera más efectiva en los mercados mundiales y necesitan asegurarse mutuamente de que sus posiciones comerciales, que ya son dominantes en los mercados de cada uno, estén a salvo de presiones proteccionistas. Cuando el TLCNA fue ratificado en 1994 se creó un mercado de 360 milliones de personas con un PDB de 10 000 billiones de dolares. 25
Sabrina Tavernise, “Buying on Credit is the Latest Rage in Russia”, New York Times, 20 de enero de 2003, p. 1. Para una lista más completa de acuerdos comerciales en América, con vínculos a documentos específicos, visite www.sice.oas.org y seleccione Trade Agreements. 27 El siguiente sitio web proporciona información sobre el TLCNA y ALCA: www.mac.doc.gov. 26
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 10.4
Los estadounidenses obedecen las reglas europeas
Es probable que los estadounidenses no se den cuenta, pero las reglas que gobiernan la comida que comen, el software que usan y los automóviles que manejan están siendo establecidos cada vez más por la Unión Europea. La UE regula con mayor frecuencia y con mayor rigor que Estados Unidos, especialmente cuando se trata de protección al consumidor. Así que aunque el mercado estadounidense es más grande, la UE, como la jurisdicción con las reglas más estrictas, tiende a establecer las reglas para los granjeros y fabricantes del mundo. Debido a la UE, Microsoft Corp. modificó contratos con los fabricantes de software y proveedores de servicios de Internet para ofrecer a los consumidores una variedad más amplia de tecnologías y McDonald’s Corp. dejó de ofrecer juguetes de hule con sus Happy Meals. Hace veinte años, si se diseñaba algo con los estándares de Estados Unidos podría venderse bastante bien en todo el mundo. Los aires acondicionados Carrier están rediseñados para cumplir con las reglas de reciclaje europeas que se aproximan, las cuales son más estrictas que los estándares de Estados Unidos. La iniciativa de la UE requiere que los fabricantes de equipo eléctrico eviten cierto tipo de plásticos y químicos difíciles de reciclar, por ejemplo, los retardadores bromurados de flama. Para muchos de los negocios de GE, desde los focos hasta plásticos, “prácticamente 99%” de las nuevas regulaciones vendrán de la UE a través del tiempo, afirma el director ejecutivo de GE. Los reguladores en ambos lados del Atlántico intentan encontrar la forma de proteger la privacidad en línea de los consumidores. Pero mientras que Estados Unidos ha promovido principalmente la autorregulación de la industria, la UE, en octubre de 1998, desplegó la siguiente ley: los residentes de Europa tienen el derecho de saber qué datos se recoleccionan acerca de ellos en línea y de hacer que esa información sea modificada cuando no es exacta u obligar a que el recolector la elimine. La UE amenazó con restringir el tráfico de correo electrónico a través del Atlántico si las compañías de Estados Unidos no lograban garantizar esos derechos, pero durante los dos años anteriores, acuerdos voluntarios para acoger las reglas de la UE han sido firmados por 176 compañías, que van desde el fabricante de película para fotografías Eastman Kodak Co. hasta fabricantes de gomas de mascar Wm. Wrigley Jr. Co. Como empresas globales, no deseaban tener que gastar en la creación de sitios web especiales o procedimientos de procesamiento de datos sólo para los europeos. “Sólo existe un programa de protección de privacidad en Microsoft”, y es el de Europa, afirma el director de privacidad corporativa de Microsoft. Otra iniciativa de la UE se dirige a los fabricantes de automóviles. Un acuerdo preliminar entre la Comisión Europea
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y los fabricantes de automóviles en Europa, Estados Unidos y Japón requerirá que las cajuelas y las defensas de los automóviles sean rediseñadas de manera que causen menos lesiones en los accidentes con peatones. Las defensas de metal (los tubos curvos y sobresalientes que ayudan a que muchas partes frontales de muchos vehículos deportivos se vean resistentes) serían prohibidos en cualquier vehículo nuevo que se venda en Europa, debido a que estas barras rígidas podrían hacer que los vehículos fueran más mortíferos si golpearan a un peatón. El director ejecutivo de seguridad de General Motors Corp. dice que la regla de las defensas podría obligar a GM a volver a equipar su fábrica de Corvette debido a que el costo de diseñar y utilizar partes especiales para el mercado europeo sería difícil de justificar. Los granjeros estadounidenses también deberán atender los gustos europeos. A pesar de que la Administración de Alimentos y Medicinas de Estados Unidos aprobó el uso de la mayoría de los cultivos genéticamente modificados en el alimento para humanos, la UE implementó límites estrictos sobre qué semillas genéticamente modificadas se pueden plantar y cómo se pueden usar. Lo que ocasiona problemas para los granjeros estadounidenses son los requerimientos de etiquetado de la UE para los alimentos que contengan incluso un 1% de un ingrediente genéticamente modificado. Por lo tanto algunos procesadores de alimentos de Estados Unidos no comprarán maíz o soya genéticamente modificada debido a que venden sus productos internacionalmente y no es práctico hacer grupos especiales que no estén genéticamente modificados sólo para Europa. Algunos procesadores de alimentos ni siquiera comprarán granos convencionales a granjeros que también planten variedades GMO. Preocupados acerca del comercio con Europa, el departamento de agricultura de Illinois pidió el año pasado a los granjeros que no planten un maíz de Monsanto Co. que no sea aprobado en la UE. Kraft Food Inc. dice que no utilizará aceite de vegetales genéticamente modificados en el chocolate Toblerone y en la barras de dulce Milka que exporta desde Europa a 150 países, incluyendo a Estados Unidos. Recientemente el gobierno de Estados Unidos se ha cansado de la “pelea de los alimentos” y decidió demandar a la UE lo que considera violaciones a las reglas de la OMC.
Fuentes: Brandon Mitchener, “Increasingly, Rules of Global Economy Are Set in Brussels”, The Wall Street Journal, 23 de abril de 2002, p. A1; y “Genetic Food Fight”, The Wall Street Journal, 15 de mayo de 2003, p. A16. Derechos de autor del 2003 de Dow Jones & Co. Inc. Reproducido con el permiso de Dow Jones & Co. Inc. por medio de Copyright Clearance Center.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Ilustración 10.7 Principales disposiciones del TLCNA* Acceso a mercados Dentro de 10 años de su implementación, todos los aranceles serán eliminados en los productos industriales norteamericanos comerciados entre Canadá, México y Estados Unidos. Todo el comercio entre Canadá y Estados Unidos que aún no esté libre de impuestos estará libre de impuestos de acuerdo al CFTA. México eliminará inmediatamente aranceles en cerca de 50% de todos los bienes industriales importados desde Estados Unidos y los aranceles restantes se irán eliminando completamente dentro de 15 años. Barreras no arancelarias Además de la eliminación de aranceles, México eliminará las barreras no arancelarias y otras restricciones que dificulten el comercio. Los exportadores de Estados Unidos se beneficiarán inmediatamente del retiro de la mayor parte de licencias de importación que han actuado como cuotas, esencialmente limitando la importación de productos en el mercado mexicano. El TLCNA también elimina un conjunto de barreras mexicanas adicionales, por ejemplo, de contenido local, producción local y requerimientos de desempeño de exportaciones que han limitado a las exportaciones de Estados Unidos. Reglas de origen El TLCNA reduce los aranceles sólo para los bienes que se hacen en Norteamérica. Aunque las reglas de origen determinarán si los bienes clasifican para el tratamiento de los aranceles preferenciales bajo el TLCNA. Las reglas de origen están diseñadas para prevenir que algunos impostores se beneficien por medio de un procesamiento menor o tránsito de cargas de bienes que no pertenecen al área del TLCNA. Por ejemplo, Japón no puede ensamblar automóviles en México y evitar los aranceles y cuotas de Estados Unidos y Canadá al menos que el automóvil tenga un porcentaje específico de contenido mexicano (es decir, norteamericano). Para que los bienes se puedan comercializar libres de impuestos, deben contener un contenido norteamericano sustancial (62.5%). Debido a que las reglas de origen del TLCNA se han fortalecido, clarificado y simplificado de acuerdo a las que se contenían en el Tratado de Libre Comercio Estados Unidos-Canadá, sustituyen a las del CFTA. Administración de aduanas Bajo el TLCNA, Canadá, México y Estados Unidos acuerdan implementar procedimientos y regulaciones aduanales uniformes. Los procedimientos uniformes aseguran que los exportadores que ofrecen sus productos en más de un país TLCNA no tendrán que adaptarse a múltiples procedimientos aduanales. La mayoría de los procedimientos que gobiernan la documentación de reglas de origen, mantenimiento de registros y verificación serán las mismas para los tres países TLCNA. Además, los tres emitirán
reglamentos anticipados, de acuerdo a solicitudes, sobre la calificación o no calificación de un producto a las preferencias arancelarias bajo las reglas de origen del TLCNA. Inversión El TLCNA eliminará las condiciones de inversión que restringen el comercio de bienes y servicios a México. Entre las condiciones que se eliminarán están los requerimientos de que los inversionistas extranjeros exporten un nivel determinado de porcentaje de bienes o servicios, utilice bienes domésticos o servicios, transfiera tecnología a los competidores o limite las importaciones a un cierto porcentaje de exportaciones. Servicios El TLCNA establece el primer conjunto completo de principios que gobiernan el comercio de servicios. Las instituciones financieras de Estados Unidos y Canadá tienen permiso de abrir filiales que les pertenezcan completamente en México y todas las restricciones en los servicios que ofrecen se eliminarán. El TLCNA abre el mercado de México para los camiones, autobuses y transporte de ferrocarril internacional y elimina el requerimiento de entregar la carga a un vehículo mexicano cuando entra a México, ahorrando a la industria de Estados Unidos tiempo y dinero. Las compañías de camiones y autobuses de Estados Unidos tendrán el derecho de usar sus propios conductores y equipo para los envíos de carga a través de las fronteras y el servicio de pasajeros con México. Propiedad intelectual El TLCNA proporcionará los estándares más altos de protección de la propiedad intelectual disponibles en cualquier acuerdo bilateral o internacional. El tratado cubre patentes, marcas registradas, derechos de autor, secretos comerciales, circuitos integrados de semiconductores y derechos de autor de películas, software de computadoras y discos norteamericanos. Adquisiciones gubernamentales El TLCNA garantiza la competencia comercial justa y abierta para las adquisiciones en Norteamérica a través de los procedimientos de adquisiciones transparentes y predecibles. En México, PEMEX (la compañía petrolera nacional), la CFE (la Comisión Federal de Electricidad) y otras empresas paraestatales estarán abiertas para los suministros estadounidenses y canadienses. Estándares El TLCNA prohíbe el uso de estándares y regulaciones técnicas utilizadas como obstáculos para el comercio. Sin embargo, las disposiciones del TLCNA no requieren que Estados Unidos o Canadá disminuyan sus regulaciones existentes sobre salud, medio ambiente o seguridad, el TLCNA tampoco requiere la importación de productos que no cumplen con cada uno de los estándares de salud y seguridad del país.
*Una descripción completa de las disposiciones del TLCNA se puede encontrar en el sitio www.mac.doc.gov/nafta/3001.htm.
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El TLCNA requiere que los tres países eliminen todos los aranceles28 y barreras comerciales en un periodo de 15 años, pero cada país tendrá sus propios arreglos de aranceles con los países que no son miembros. Todos los cambios que ya están ocurriendo bajo el CFTA permanecerán y se aplicarán bajo el TLCNA. Algunas de las disposiciones importantes del acuerdo se pueden encontrar en la ilustración 10.7. El TLCNA es un acuerdo comercial completo que resuelve, y en la mayoría de lo casos mejora, todos los aspectos relacionados con hacer negocios dentro de Norteamérica. La eliminación de barreras comerciales y de inversión entre Canadá, México y Estados Unidos crea uno de los mercados más grandes y ricos del mundo. La cooperación entre fronteras parece mejorar a otras áreas que han estado en conflicto durante mucho tiempo como la inmigración legal e ilegal.29 El TLCNA pavimentó el camino para que Wal-Mart entrara a México30 y para que el enorme supermercado mexicano Gigante entrara a Estados Unidos.31 Otros servicios entre fronteras también están haciendo esfuerzos, incluyendo los de entretenimiento32 y servicios médicos.33 El TLCNA tiene a sus detractores y es cierto decir que han existido problemas constantes desde su implementación. México tuvo una crisis financiera seria que condujo a la devaluación del peso y la expansión del TLCNA se convirtió en un asunto difícil en Estados Unidos cuando fue politizado severamente durante la elección presidencial de 1996. Desafortunadamente, todos los candidatos presentaron un panorama distorsionado. Los oponentes lo descubrieron como un fracaso económico. Un candidato afirmó que el TLCNA produciría una “absorción gigantesca” de empleos que emigrarían de Estados Unidos a México. Los candidatos crearon un panorama igualmente distorsionado de felicidad económica. Ningún lado presentó un panorama real. Primero, era demasiado temprano para estimar con exactitud el efecto del TLCNA; segundo, se esperaba que se perdieran empleos y algunas compañías fueran desplazadas en el corto plazo. La falta de información prevaleció y el público en general se opuso al TLCNA. Con la opinión pública en contra de la expansión del TLCNA a Chile, la siguiente etapa del acuerdo, una solicitud para la rápida autorización estaba en riesgo; la administración de Clinton perdió interés y el avance del TLCNA languideció. Aunque ninguno de sus miembros defendió el desmantelamiento del TLCNA, parecía ser que la administración de Estados Unidos había dirigido su atención hacia otro lugar y no pasó a la segunda etapa (la expansión más allá de México). Dependiendo de quien sea al que pregunte, el TLCNA ha sido un “lavado”, un costoso productor de déficit34 comercial profundo en Estados Unidos y de pérdida de empleos, o un éxito.35 Una encuesta que se hizo tres años después de su comienzo reveló que 67% de los mexicanos encuestados creía que México había tenido poco o ningún éxito con el TLCNA. En otro estudio, un 57% de ciudadanos de Estados Unidos dijo que estaban en contra de cualquier nuevo pacto comercial con países latinoamericanos. Nuestra propia visión de las consecuencias del TLCNA sugieren que el desempleo ha disminuido, el PIB per cápita, los flujos de inversión directa extranjera y las exportaciones han aumentado en estos tres países en los años que han transcurrido.36 Los inversionistas de Estados Unidos y otros países extranjeros, con fábricas de ropa y calzado en Asia, se han visto alentados por la reubicación de sus operaciones de producción en México. Por ejemplo, la cadena de lencería Victoria’s Secret abrió una nueva planta de manufactura cerca de la Ciudad de México. La compañía había utilizado previamente a contratistas en Asia para su línea de lencería. Incluso con salarios en México, que son tres veces los salarios mensuales de Sri Lanka, la compañía puede funcionar debido a que es más barato y rápido transportar bienes desde la Ciudad de México hasta Estados Unidos que desde Colombo (el tiempo que toma hacer 28
Carol J. Williams, “Farmers in Mexico Fear End of Tariffs”, Los Angeles Times, 1o. de enero de 2003, p. A3. Eduardo Poter, “Mexico Woos Its Citizens Living in the U.S.”, The Wall Street Journal, 24 de octubre de 2002, p. B1. 30 Traci Carl, “Wal-Mart Waves Its Retail Magic Wand Overseas”, Oregonian, 30 de marzo de 2003, p. D1. 31 Tiffany Montgomery, “Gigante’s Big Steps”, Orange County Register, 10 de septiembre de 2002, p. B1; y Denise Bonilla, “Latino Market Arrives with Giant Aspirations — Once Shunned by City Officials, Gigante Gets Warm Welcome in Anaheim”, Los Angeles Times, 7 de mayo de 2003, p. B6. 32 “The Mexicans are Coming, Americans Take to Mexico’s Movies”, The Economist, 5 de octubre de 2002, p. 35. 33 Jennifer Mena, “Cross-Border Health Coverage”, Los Angeles Times, 29 de julio de 2002, p. B1. 34 Christopher J. Chipello, “NAFTA’S Benefits to Firms in Canada May Top Those for Mexico”, Wall Street Journal, 23 de febrero de 2003, p. A2. 35 David T. Griswold, “NAFTA at 10”, World Trade, marzo de 2003, p. 10; y Julie Demers, “Learning from NAFTA”, CMA Management, abril de 2003, pp. 48-50. 36 Estadísticas del Banco Mundial, 2003. 29
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
una muestra puede ser reducido de semanas a días). Además, no existen aranceles en los bienes mexicanos, mientras que los bienes de Sri Lanka llevan un impuesto de 19%. Las exportaciones de ropa de México a Estados Unidos se han triplicado hasta llegar a 3 300 millones de dólares desde que comenzó el TLCNA. El año pasado México superó a Hong Kong y China para convertirse en la fuente principal de ropa de importación a Estados Unidos. Ésta es una gran ayuda para los fabricantes de telas e hilos de Estados Unidos. En los años pasados sólo suministraban cantidades minúsculas de tela a los mercados de ropa asiáticos integrados verticalmente; en la actualidad suministran 70% de la materia prima que llega a los talleres de tejidos mexicanos. La inversión extranjera directa total en México ha tenido un promedio de 11 mil millones de dólares al año desde 1995, debido a que compañías de todo el mundo han invertido dinero en las plantas de automóviles y aparatos eléctricos, telecomunicaciones, petroquímicos y muchas otras áreas. Una gran parte de la inversión está destinada a fábricas que utilizarán a México como una plataforma de exportación para el resto de Norteamérica y cada vez más hacia el resto de Latinoamérica. El auge de inversión en México ha sido una fuente importante de demanda nueva para los fabricantes de bienes de capital en Estados Unidos. Las ganancias más grandes posteriores al TLCNA en las exportaciones de Estados Unidos a México han sido en sectores de manufactura de alta tecnología como maquinaria industrial, equipo de transporte y electrónico, plásticos, hule, productos fabricados con metal y químicos. La pérdida de empleos no ha sido tan drástica como se temía. En parte por que compañías como Lucent Technologies han establecido plantas maquiladoras anticipando los beneficios del TLCNA. Las plantas han estado comprando más componentes de los proveedores estadounidenses y cortando las fuentes asiáticas. Miles Press, un fabricante de tarjetas de directorio, de 2 millones de dólares vio cómo los pedidos de Lucent crecieron 20% en sólo unos meses. Berg Electronics, un fabricante de componentes de 700 millones de dólares, espera triplicar sus ventas a la planta de Lucent en Guadalajara el próximo año. Este efecto de reacción en cadena también ha generado empleos en el sector de servicios de Estados Unidos. Fisher Price cambió la producción de juguetes para el mercado de Estados Unidos de Hong Kong a una planta en Monterrey. Celadon Trucking Services, la cual transporta bienes producidos por Fisher Price desde México a Estados Unidos, ha añadido 800 conductores estadounidenses nuevos a su nómina. Para Valley Drive Systems, fabricante de ensamblajes de transmisiones frontales para automóviles, el TLCNA ha sido un éxito. Debido a que los aranceles canadienses en sus productos fueron reducidos, los productos de Valley Drive actualmente pueden competir con los de Taiwán. La compañía hizo sus primeras exportaciones en 1996 y ahora exporta 17% de sus productos. El TLCNA es un trabajo en proceso. Es demasiado temprano para emitir un juicio; después de todo, la CE ha existido por más de 40 años y ha tenido sus momentos buenos y malos. El TLCNA es simplemente un bebé de brazos en comparación. Lo que está ocurriendo en esas relaciones económicas entre los tres países se está volviendo más intenso cada día, en su mayor parte tranquila y redituablemente. En pocas palabras tomará al menos de 10 a 15 años hacer una evaluación objetiva del TLCNA. Durante el prolongado desastre económico que siguió a la caída del punto.com en Estados Unidos, las plantas maquiladoras han estado cerrando a un ritmo alarmante. La manufactura está emigrando a otros países de salarios bajos como China,37 Guatemala y Vietnam.38 Sin embargo, las compañías que operan en Tijuana y otras ciudades fronterizas están respondiendo con inversiones en tecnología y el aumento de esfuerzos de marketing.39
Área de Libre Comercio del Cono Sur (Mercosur)
Mercosur40 es el segundo acuerdo de mercado común más grande en Latinoamérica después del TLCNA. El Tratado de Asunción, que proporciona las bases legales de Mercosur, fue firmado en 1991 e inaugurado formalmente en 1995. Tiene como objetivo un mercado común que eventualmente permitirá el movimiento libre de bienes, capital, mano de obra y servicios entre los países miembros, con un arancel externo uniforme. Debido a que existía la preocupación entre los miembros de Mercosur acerca de sacrificar el control soberano sobre los impuestos y otros 37
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Geri Smith, “Wasting Away: Despite SARS, Mexico Is Still Losing Export Ground to China”, BusinessWeek, 2 de junio de 2003, pp. 42-44. 38 Geri Smith, “The Decline of the Maquiladora”, BusinessWeek, 29 de abril de 2003, p. 59. 39 Evelyn Iritani y Richard Bourdreaux, “Mexico’s Factories Shift Gears to Survive”, Los Angeles Times, 5 de enero de 2003, p. C1. 40 Vea www.guia-mercosur.com/main.htm.
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
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asuntos políticos, el acuerdo no formuló instituciones centrales similares a las de las instituciones del Mercado Común Europeo. Desde su implementación, Mercosur se ha convertido en el área de libre comercio más influyente y exitosa de Sudamérica. Con la adición de Bolivia y Chile en 1996, Mercosur se convirtió en un mercado de 220 millones de personas con un PIB combinado de cerca de 1 billón de dólares y es la tercera área de libre comercio más grande del mundo. Mercosur ha demostrado un éxito más grande del que esperaban muchos observadores. El éxito se puede atribuir a la voluntad de los gobiernos de la región para confrontar algunos de los aspectos más difíciles ocasionados por políticas económicas disímiles que se relacionan al comercio de automóviles y textiles y para modificar los procedimientos aduanales anticuados en las fronteras que inicialmente crearon un cuello de botella para los cruces de fronteras sin problemas. La falta de infraestructura de superficie y transporte para facilitar el comercio y las comunicaciones es un problema largo que se está resolviendo en los niveles más altos. Mercosur ha buscado agresivamente acuerdos con otros países y grupos comerciales.41 Por ejemplo, existen negociaciones concretas en curso para crear un programa de libre comercio con México, pláticas con Canadá en relación con un tratado de libre comercio y pláticas entre Chile y Mercosur con el objetivo de implementar una liberalización comercial gradual y recíproca. Además, se están llevando a cabo negociaciones para un acuerdo de libre comercio entre la UE y Mercosur, el primer acuerdo de libre comercio entre regiones; un acuerdo de marco de trabajo inicialmente fue firmado en 1995 con el objetivo a largo plazo de alcanzar la convergencia en todas las áreas para el 2005, en éste se contempla: cooperación, comercio, acceso a mercados, propiedad intelectual y diálogo político. Los dos bloques propusieron el área de libre comercio más grande del mundo. Las ventajas del acuerdo con Mercosur principalmente emanarán del levantamiento de barreras comerciales en productos agrícolas y agroindustriales, los cuales suman la mayor parte de las exportaciones de Mercosur a Europa. Sin embargo, eso también será un impedimento si la UE no está dispuesta a abrir su sector agrícola altamente protegido a las importaciones brasileñas y argentinas. No obstante, un oficial de la UE indicó que el organismo multinacional se encontraba en el proceso de reformar su política agrícola común. A pesar de que las negociaciones no serán fáciles, Mercosur y la UE podrían llegar a un acuerdo. Como veremos en la sección siguiente, Mercosur ha asumido el liderazgo en establecer la agenda para la creación del área de libre comercio de América o, muy probablemente un Área de Libre Comercio de Sudamérica (ALCS).
Cooperación económica latinoamericana
Además de los acuerdos más conocidos como el TLCNA y Mercosur, existen otros grupos de mercado latinoamericanos (ilustración 10.8) que han tenido distintos grados de éxito. Castigados por deudas externas tremendas, sistemas económicos proteccionistas, inflaciones de tres dígitos, industrias básicas paraestatales y exceso de regulaciones en la industria, la mayoría de los países latinoamericanos estaban en un estado perpetuo de caos económico. Bajo estas condiciones no había mucho comercio o integración entre los países miembros. Sin embargo, como discutimos antes, alentada por el éxito de Mercosur y el TLCNA, existe una ola de optimismo genuino en Latinoamérica con respecto al milagro económico que está ocurriendo gracias a las reformas políticas y económicas desde la punta de Argentina hasta el Río Grande. Junto con estas reformas de mercado existe un deseo de mejorar el comercio entre los países vecinos reviviendo acuerdos viejos o formando nuevos. De hecho, muchos de los grupos comerciales buscan formar lazos con Mercosur, con la Unión Europea o con ambos. Seguir el rastro de todas las áreas de libre comercio propuestas en Latinoamérica es un trabajo difícil, debido a que prácticamente todos los países han firmado algún tipo de tratado comercial o está involucrado en negociaciones. Además de los nuevos acuerdos comerciales, muchos de los acuerdos comerciales que han existido durante décadas, abandonaron un estado moribundo para convertirse en acuerdos activos. Por ejemplo, el primero y más ambicioso, la Asociación Latino-americana de Libre Comercio (ALALC) abrió paso a la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), con reglas nuevas de organización que revitalizaron al grupo. Asociación Latinoamericana de Integración. El objetivo a largo plazo de la ALADI es el establecimiento gradual y progresivo de un mercado común latinoamericano. Uno de los aspectos más importantes de la ALADI y que es distinto de la ALALC, su predecesora, es el trato diferencial de los países miembros de acuerdo a su nivel de desarrollo económico. A través de los años, las 41
Terry Wade, “Latin Trade Bloc Flexes Muscles”, The Wall Street Journal, 16 de junio de 2003, p. A13.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Ilustración 10.8 Market Regions of the Americas
Población (millones)
PIB* (miles de millones)
PIB* per cápita
Importación de bienes y servicios (miles de millones)
Tratado de Libre Comercio de América del Estados Unidos Norte (NAFTA) México Canadá
285.3 99.4 31.1
$9 013.9 371.7 717.4
$31 592 3 739 23 080
$1 560.3 188.0 278.9
$1 148.0 158.5 313.1
Mercado Común Centroamericano (MCCA) Guatemala Costa Rica El Salvador Nicaragua Honduras
11.7 3.9 6.4 5.2 6.6
18.2 15.1 11.2 2.1 4.7
1 554 3 900 1 757 437 711
5.5 6.8 5.2 1.9 2.3
3.7 7.9 4.3 0.8 1.9
0.1 0.3 0.2 0.1 0.1 0.8 8.1 2.6
0.6 2.3 0.8 0.2 0.4 0.7 2.9 5.6
9 8 3 3 3
015 610 189 291 579 942 354 2 171
0.5 1.2 0.6 0.2 0.3 0.8 1.0 3.0
0.4 1.1 0.4 0.1 0.2 0.7 0.5 2.7
— 0.2 0.4
0.3 0.6 0.4
6 535 3 771 1 036
0.2 0.4 0.1
0.1 0.3 0.1
1.3
7.3
5 553
4.4
4.0
280.0 8.0 798.8 83,0 98.0 19.0 — 9.6 60.1 19.7 81.9
7 468 944 4 633 5 385 2 277 1 478 — 1 703 2 311 5 870 3 326
32.0 2.2 79.9 24.2 18.4 5.4 — 2.5 10.0 4.1 23.7
34.7 1.7 86.0 32.5 18.8 5.8 — 1.2 10.8 3.9 24.8
Tratado
Miembro
Comunidad y Mercado Común del Caribe (CARICOM) Antigua y Barbuda Barbados Belice Dominica Grenada Guyana Haití Jamaica Montserrat San Cristóbal y Nieves Santa Lucia Surinam TrinidadTobago Asociación Latinoamericana de Integración Argentina (ALADI) Bolivia Brasil Chile Colombia Ecuador México Paraguay Perú Uruguay Venezuela
37.5 8.5 172.4 15.4 43.0 12.9 como el anterior 5.4 26.3 3.4 24.6
Exportación de bienes y servicios (miles de millones)
*Dólares constantes 1995. Fuentes: Banco Mundial, 2003. Copyright 2003 de TRANSACTION PUBS. Reproducido con permiso de TRANSACTION PUBS vía Copyright Clearance Center.
negociaciones entre los países miembros disminuyeron los impuestos en productos seleccionados y resolvieron las tensiones comerciales sobre las cuotas, requerimientos de contenido local, licencias de importación y otras barreras comerciales. Una característica importante de la ALADI es su disposición que permite a los miembros establecer acuerdos comerciales bilaterales entre los países miembros. Bajo esta disposición se desarrollan los acuerdos comerciales entre los miembros de la ALADI. Comunidad y Mercado Común del Caribe [Caribbean Community and Common Market, CARICOM]. El éxito de la Asociación de Libre Comercio del Caribe condujo a la
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
303
creación de la Comunidad y Mercado Común del Caribe. Los países miembros del CARICOM continúan haciendo esfuerzos para alcanzar una verdadera integración regional. El grupo ha trabajado para alcanzar una economía de mercado única y en el 2000 estableció el CSME [CARICOM Single Mark and Economy, CSME] (Mercado y Economía Únicos del CARICOM) con el objetivo de crear una moneda común para todos los miembros. La introducción de una estructura de aranceles externos común fue un paso importante hacia ese objetivo, pero existe cierta dificultad sobre si en realidad el CSME cobrará existencia en el 2001, la fecha de su implementación. CARICOM continúa buscando lazos más fuertes con otros grupos en Latinoamérica y ha firmado un acuerdo comercial con Cuba.
¿De TLCNA a ALCA o ALCS?
Inicialmente el TLCNA fue creado como un proyecto de un área de libre comercio que se extendería desde Alaska hasta Argentina. El primer país nuevo que entraría al grupo del TLCNA sería Chile,42 luego la membresía se extendería hacia el sur hasta que hubiera un Área de Libre Comercio de América (ALCA)43 para el 2005. La pregunta actual es si existirá un ALCA o seguirá existiendo un TLCNA de tres países en el norte y un Área de Libre Comercio de Sudamérica (ALCS) liderada por Brasil y los otros Estados miembros de Mercosur en el sur. La respuesta a esta pregunta reside en parte en el aspecto de una legislación rápida y las políticas de la administración de Bush. A pesar de que la administración de Clinton tuvo éxito en hacer una legislación para crear el TLCNA, sus políticas hacia Latinoamérica y el TLCNA no tenían objetivos claros. Como discutimos antes, el TLCNA fue politizado severamente durante las elecciones presidenciales de 1996 y la falta de interés percibida por parte de Estados Unidos creó dudas entre los líderes latinoamericanos acerca de la sinceridad del liderazgo de Estados Unidos. A pesar de que el TLCNA sigue siendo un área de libre comercio de tres países sólida, es probable que no se convierta en una parte de un área comercial más grande en América. Desafortunadamente, es probable que Estados Unidos haya perdido su papel de líder en la creación de un área comercial de América más amplia e inclusiva. En el año de 1994 en la reunión en Miami para el Área de Libre Comercio de América, el liderazgo de Estados Unidos fue cuestionado. Hoy en día, el Mercosur guiado por Brasil es quien lidera la creación del ALCA. La disminución de influencia de Estados Unidos ocurrió aparentemente en una reunión previa de varios grupos de trabajo en 1997 en donde el apoyo del proyecto de Estados Unidos para construir una ALCA fue poco entusiasta. El plan de Estados Unidos fue considerado una amenaza para el estatus regional del creciente Brasil; como consecuencia, Brasil impulsó su propio plan, el cual difería en tiempos y procesos del de Estados Unidos. La pregunta de cómo proceder hacia un área de libre comercio para el hemisferio occidental fue vista como un choque entre las dos economías más grandes de América, Brasil y Estados Unidos. La primera confrontación fue sobre dos asuntos: el tiempo de las reducciones de aranceles y un acuerdo único obligatorio en lugar de una serie de acuerdos separados. Brasil, en nombre de sus socios de Mercosur, favoreció una construcción gradual de pláticas sobre aranceles utilizando un enfoque de trece etapas. El primer paso sería realizar negociaciones sobre lo que se llamó facilitación y desregulación del comercio. El paso dos se relacionaría con negociaciones sobre las reglas relacionadas con el comercio, por ejemplo, arreglo de disputas y reglas de origen. El paso tres incluiría el comienzo de las pláticas sobre los aranceles. Estados Unidos, respaldado por Canadá, deseaba iniciar las negociaciones en todos los aspectos inmediatamente después de la reunión de Santiago en 1998, con la reducción de los aranceles implementadas para el 2005. Otra causa de agitación entre Estados Unidos y el resto de América Latina es la insistencia de Estados Unidos de que el ALCA se utilizara como la base de un acuerdo más amplio sobre aspectos del hemisferio como la seguridad, tráfico de drogas, medio ambiente y asuntos laborales. Brasil toma un enfoque mucho más estrecho, creyendo que los acuerdos sólo deben estar limitados al comercio. La respuesta de Brasil fue que Estados Unidos “tendría que dejar de utilizar el comercio como un instrumento de presión política” si espera asegurar el mercado de rápido crecimiento latinoamericano por medio del ALCA. Vincular el comercio exterior con la política exterior es una táctica por la cual Latinoamérica ha acusado continuamente a Estados Unidos. Un ejemplo reciente citado por Brasil fue la sanción comercial motivada políticamente en contra de Argentina en la cual 300 productos argentinos fueron retirados del sistema de preferencias que había operado desde 1974, una medida que 42
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“Evelyn Iritani, “U.S. and Chile Sign Free Trade Agreement to Reduce Tariffs and Other Barriers”, Los Angeles Times, 7 de junio de 2003, p. C1. 43 Visite www.ftaa.org.
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
incrementó el precio de las exportaciones de Argentina a Estados Unidos por más de 260 millones de dólares anualmente. Washington dijo que la medida era un castigo por la protección no satisfactoria de derechos de propiedad intelectual en Argentina. Colombia también ha sido sancionada por las leyes antidumping por sus exportaciones de flores y por lo tanto paga el arancel máximo de 76%; Ecuador ha sufrido de restricciones impuestas en sus bananas y Brasil está enfrentando problemas en las importaciones de textiles, jugo de naranja y otros productos agrícolas. Brasil proyectó la primera reunión latinoamericana de doce cabezas de Estado en el 2000 para discutir la integración económica y otros asuntos. Los primeros pasos se realizaron con el objetivo de la creación de un bloque comercial sudamericano al establecer los lineamientos para integrar a las economías del continente a través de una red de autopistas, puentes y sistemas de transportación en ríos y telecomunicaciones. El fin era crear un bloque comercial en todo el continente que le diera a la región un poder de negociación más grande en relación con la creación de un ALCA patrocinada por Estados Unidos. Brasil desea disminuir la velocidad del proceso de establecimiento del ALCA hasta que los bloques comerciales regionales hayan tenido el tiempo suficiente para solidificarse y combinarse en un bloque en todo Sudamérica capaz de competir en una escala hemisférica. Uno de los resultados de la reunión sudamericana fue la Declaración de Brasilia, la cual prometía unir a los dos bloques principales de Sudamérica en una sola zona de libre comercio con 340 millones de consumidores y un resultado económico de 13 billones de dólares. El presidente de Venezuela dijo que la región sería “borrada del mapa” si no se unía antes de la creación del ALCA en el 2005. No ser un participante activo en el ALCA, así como no poder influir en su arquitectura, podría ser una desventaja para la economía y comercio de Estados Unidos. Como un mercado para bienes de Estados Unidos, el hemisferio occidental es prácticamente dos veces más grande que la Unión Europea y casi 50% mayor al de Asia. Además, entre 1960 y 1966, las exportaciones de bienes de Estados Unidos incrementaron globalmente en 57%, pero las exportaciones estadounidenses a Latinoamérica (excluyendo a México) incrementaron por un 110%. Si estas tendencias continuaran, Latinoamérica podría exceder a Japón y Europa Occidental juntos como un mercado de exportación de bienes de Estados Unidos para el 2010. Con o sin influencia estadounidense, ALCA continúa evolucionando, pero es posible que evolucione como un Área de Libre Comercio de Sudamérica, con el Mercosur en el centro, proporcionando la dirección necesaria. Las negociaciones de Mercosur con Canadá están realizándose sin problemas debido a que las empresas canadienses apoyan al ALCA y el gobierno canadiense es un defensor fuerte de la liberalización del comercio. Las negociaciones que se llevan a cabo con Europa y el resto de Sudamérica también parecen ser positivas. Otros países se están involucrando en sus propias negociaciones; una reunión con el Consejo de Cooperación Económica del Pacífico (CCEP) fue organizada por Chile con el fin de discutir el establecimiento de una sociedad entre el Pacífico Asiático (Asia del Este, Australia y Nueva Zelanda) y Latinoamérica. Chile fue reconocido por ser un participante loable como puerta de entrada del Pacífico Asiático hacia América Latina. Dentro de América, Chile ha establecido lazos de libre comercio separados con México y Canadá y tiene una membresía en Mercosur. Uno de los objetivos en la creación del TLCNA fue la de extenderse en toda América y crear un área de libre comercio unificada para prevenir un sistema irregular y complejo de acuerdos bilaterales y multilaterales en conflicto entre las naciones de América (una situación que podría conducir a guerras comerciales desastrosas). Desafortunadamente, la dirección que ha tomado Latinoamérica parece dirigirse hacia la misma situación que el TLCNA intenta evitar. Por ejemplo, entre 1992 y 1997, Latinoamérica y Asia firmaron 20 nuevos tratados comerciales que excluían a Estados Unidos. Además, ha surgido una proliferación de pactos comerciales regionales. México, por ejemplo, ha firmado tratados comerciales con Chile, Costa Rica, Bolivia, Colombia, Venezuela, Nicaragua y Uruguay, además está negociando con varios países centroamericanos además de Israel y Japón. A pesar de que Estados Unidos ha permanecido a un lado, la UE se está extendiendo en Europa Central y América, y la CEAP [Asia-Pacific Economic Cooperation, APEC] continúa su expansión para incluir otras áreas de Asia y posiblemente también a China. La autorización rápida fue otorgada a la administración de Bush y se realizan pláticas continuas con los socios comerciales latinoamericanos. El presidente Fox de México y el presidente Bush parecen ser fuertes defensores de la expansión del TLCNA, al igual que Canadá. Los reportes iniciales de la reunión de América en el 2001 en Québec, indica que el presidente Bush seguirá impulsando el ALCA para el 2005, pero la pregunta sigue siendo si el presidente podrá obtener la aprobación por parte del congreso. La expansión depende de la dedicación y previsión de Estados
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
305
Unidos y otros países en el establecimiento de un ALCA. Es muy importante que Estados Unidos vea más allá de cinco o incluso diez años y considere el impacto económico y político de un mundo comercial dominado por bloques comerciales, un proceso que ya ha iniciado. La pregunta importante es ¿Estados Unidos puede darse el lujo de aislarse en el TLCNA mientras el resto del mundo comercial se organiza y se extiende en una UE, ALCS y un Área de Libre Comercio Asiática?
Países de la cuenca del Pacífico Asiático
Los países de la cuenca del Pacífico Asiático constituyen la tercera región de la tríada. Japón está en el centro de esta tríada, la cual también incluye a muchos de los países recientemente industrializados [newly industrialized countries, NICs] del mundo cuyo crecimiento económico temprano dependió de las exportaciones a los mercados de Estados Unidos. Ahora, después de décadas de depender de Estados Unidos y Europa en tecnología y mercados, los países de la cuenca del Pacífico Asiático se están preparando para el siguiente paso económico mediante la asistencia comercial, de inversión y tecnológica para otros en la región. A pesar de que son pocos, los acuerdos comerciales en que algunos de los NIC asiáticos se están moviendo hacia un área comercial regional concentrada en Asia con Japón en el centro de su actividad. A pesar de que Estados Unidos es el socio comercial más grande de Japón, los mercados en China y el sudeste asiático se están volviendo más importantes en la estrategia corporativa japonesa en cuanto al comercio e inversión directa. Estos países, que alguna vez fueron una fuente de mano de obra barata de productos enviados a Japón u otros mercados, ahora son considerados como mercados viables. Además, la inversión japonesa en una variedad de industrias de manufactura se está implementando hacia satisfacer a los consumidores locales y crear redes sofisticadas de producción y suministro locales. Entre los acuerdos comerciales actuales, se incluye un grupo comercial multinacional, la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático [Association of Southeast Asian Nations, ASEAN], la cual está evolucionando en el Área de Libre Comercio ASEAN [ASEAN Free Trade Area, AFTA]; ASEAN+3, un foro de ministros de la ASEAN más los ministros de China, Japón y Corea del Sur; y la Cooperación económica para Asia y el Pacífico (CEAP) [Asia-Pacific Economic Cooperation, APEC], un foro que se reúne anualmente para discutir el desarrollo y cooperación económica regional.
Asociación de Naciones del Sudeste Asiático
El principal grupo comercial multinacional en Asia es la ASEAN [Association of Southeast Asian Nations].44 Los objetivos del grupo son la integración y cooperación económica a través de programas industriales complementarios; comercio preferencial, incluyendo la reducción de barreras arancelarias y no arancelarias; el acceso garantizado a los miembros a los mercados de toda la región; e incentivos de inversión armonizados. Al igual que todos los grupos de mercado multinacionales, la ASEAN ha experimentado problemas y salidas falsas en su intento por unificar las economías combinadas de sus naciones miembros. La mayor parte del crecimiento económico inicial provino del comercio fuera del grupo de la ASEAN. La similitud en los tipos de productos que tienen que exportar, en sus recursos naturales y otros activos nacionales han dificultado los primeros intentos del comercio interno de ASEAN. Los pasos que realizaron los países, a partir de la creación de la ASEAN, para extender y diversificar su base industrial y con el fin de fomentar el comercio entre la región han dado como resultados el crecimiento más rápido en las economías de la región y un incremento en el comercio entre los miembros (vea la ilustración 10.9). Cuatro sucesos importantes se suman para el vigoroso crecimiento económico de los países de la ASEAN y su transformación de paraísos de mano de obra barata a naciones industrializadas: (1) los gobiernos de la ASEAN se comprometieron con la desregulación, liberalización y privatización de sus economías; (2) la decisión de cambiar sus economías orientadas hacia mercancías que ahora se orientan hacia la manufactura; (3) la decisión de especializarse en componentes de manufactura en las cuales tenían una ventaja comparativa (esto creó más diversidad en sus productos industriales e incrementó las oportunidades de comercio), y (4) el surgimiento de Japón como un proveedor importante de la tecnología y capital necesarios para actualizar la capacidad de manufactura y desarrollar industrias nuevas. A pesar de que nunca se intentó duplicar al gobierno supranacional de la Unión Europea, cada año el grupo intensifica la interrelación entre los miembros del grupo. Por otra parte, ASEAN Vision 2020 es el compromiso con más orientación hacía el exterior y metas regionales que antes jamás habían sido aceptados por el grupo. Entre los objetivos que llevarán a una integración más
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Ilustración 10.9 Grupo comercial del lejano Este
Tratado
Miembro
Área de libre comercio de la Asociación de Naciones Brunei del sudeste Camboya Asiático Indonesia Laos Malasia Myanmar Filipinas Singapur Tailandia Vietnam
Población (millones)
0.3 12.3 209.0 5.4 23.8 48.3 78.3 4.1 61.2 79.5
PIB* (miles de millones)
$
PIB* per cápita
5.7 3.9 216.2 2.5 112.1 — 91.1 112.0 174.6 31.0
$17 650 317 1 034 465 4 708 — 1 165 27 118 2 853 390
1 117.2 5 647.7 639.2
878 44 458 13 502
Importación de bienes y servicios (miles de millones)
$
— 2.3 50.4 — 98.7 — 37.6 — 72.7 15.3
Exportación de bienes y servicios (miles de millones)
$
— 2.3 60.2 — 117.6 — 34.0 — 94.6 10.6
Más tres China Japón Corea del Sur
1 271.8 127.0 47.3
371.4 487.6 213.8
457.4 591.9 320.9
*Dólares constantes, 1995. Fuente: Banco Mundial, 2003. Copyright 2003 de TRANSACTION PUBS. Reproducido con permiso de TRANSACTION PUBS vía Copyright Clearance Center.
estrecha está el compromiso de implementar completamente y tan rápido como sea posible el Área de Libre Comercio ASEAN. Al igual que en el caso de la UE, las empresas están esbozando planes para operar dentro de un área de libre comercio. La capacidad de vender en una región entera sin diferencias en los aranceles y sin barreras no arancelarias es uno de los cambios importantes que afectarán varias partes de la preparación del marketing. La distribución puede estar centralizada en el punto más efectivo en costo en lugar de tener puntos de distribución dictados por las restricciones arancelarias. Alguna estandarización de las marcas es necesaria debido a que los grandes clientes compran a un nivel regional en lugar de cantidades menores a nivel de países. La asignación de precios puede ser más consistente, lo cual puede ayudar a reducir el contrabando y la importación paralela que ocurre cuando existen grandes diferencias de precios entre países, dado los distintos calendarios de aranceles. En esencia, el marketing se puede controlar de manera más regional y central. Un resultado de la crisis financiera asiática de 1997 a 1998 fue la creación de la ASEAN+3 (ASEAN más China, Japón y Corea del Sur) para lidiar con los aspectos comerciales y monetarios que enfrentaba Asia. La mayor parte del este de Asia sintió que fue dejada a su suerte y abandonada por el Occidente, quienes en su opinión ocasionaron gran parte del problema al retirarse en medio de la crisis. Sintieron que las potencias financieras importantes se rehusaron a formar parte en las operaciones de rescate, como Estados Unidos hizo en Tailandia, o que proponían soluciones no viables. El resultado fue la creación de la ASEAN+3, que junta a los ministros del exterior y de finanzas de cada país, quienes se reúnen anualmente después de las reuniones de la ASEAN. Su primera reunión fue dedicada a la creación de un sistema en donde los países miembros compartieran las reservas de divisas extranjeras para defender sus monedas en contra de ataques futuros. Aunque sigue siendo algo tentativo, también los miembros de la ASEAN+3 discutieron la creación de un mercado común e incluso una moneda única o, quizá, una nueva entidad asiática que comprendiera al noroeste y sudeste de Asia. Un vínculo mayor entre el sureste y noroeste de Asia son considerados como un paso hacia el fortalecimiento del papel de Asia en la economía global y en la adhesión en la configuración de los tres bloques globales.
Cooperación económica para Asia y el Pacífico
La otra agrupación importante que comprende a los países de la cuenca del Pacífico Asiático es la de Cooperación Económica para Asia y el Pacífico.45 Formada en 1989, la CEAP proporciona una estructura formal para los gobiernos importantes de la región, incluyendo a Estados Unidos 45
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
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y Canadá, para discutir sus intereses mutuos en el comercio abierto y la colaboración económica. La CEAP es un foro único que ha evolucionado en el principal vehículo regional para la promoción de la liberalización comercial y la cooperación económica. La CEAP incluye a todas las economías importantes de la región y a las economías más dinámicas y que crecen más rápido en el mundo. La CEAP tiene como su objetivo común un compromiso para el comercio abierto, incrementar la colaboración económica, sostener el crecimiento y desarrollo regional, fortalecer el sistema comercial multilateral y reducir las barreras a la inversión y comercio sin detrimento de otras economías. Los representantes de las naciones miembros de la CEAP se reúnen anualmente para discutir asuntos que enfrenta el grupo, proponer soluciones a problemas que surgen de la creciente interdependencia entre sus economías y para continuar su búsqueda de métodos para disminuir las barreras comerciales. Aunque la CEAP aún está lejos de ser un área de libre comercio, en cada reunión parece avanzar un paso más en esa dirección, a pesar de las objeciones de algunos de los miembros.
África
Las actividades de desarrollo de mercados multinacionales de África pueden ser caracterizadas como una gran cantidad de actividad pero poco progreso. Incluyendo a los acuerdos bilaterales, se estima que existen 200 acuerdos económicos entre los países africanos (ilustración 10.10). A pesar de la gran cantidad y variedad de organizaciones teóricas, en realidad existe poca integración económica debido a la inestabilidad política que ha caracterizado a África en las décadas pasadas46 y la base económica inestable sobre la cual se ha construido África. La Comisión Económica de las Naciones Unidas para África (CEA) ha llevado a cabo varias conferencias pero ha tenido dificultades debido a la falta de experiencia gubernamental, recursos subdesarrollados, problemas laborales y escasez crónica de productos. La Comunidad Económica de los Estados de África Occidental [The Economic Community of West African States, ECOWAS] y la Comunidad de Desarrollo del Sur de África [Southern African Development Community, SADC] son los dos grupos de cooperación regional más activos. La ECOWAS es un grupo de 15 naciones que tiene un producto interno bruto combinado de más de 57 900 millones de dólares y está luchando por alcanzar una integración económica completa. La vigésima reunión de la ECOWAS en 1997 aprobó un plan para acelerar la integración económica y desarrollo subregional, haciendo hincapié en su compromiso completo hacia la integración monetaria regional y la adopción eventual de una sola moneda de África Occidental. Desafortunadamente, la ECOWAS continúa plagada de problemas financieros, conflictos entre el grupo e inactividad por parte de algunos miembros. Después de 25 años, el tratado de la ECOWAS, sus objetivos bien 46
“Peacekeeping in Congo: Is Protection a Mirage?”, The Economist, 14 de junio de 2003, pp. 43-44.
La epidemia del SIDA y la pobreza impiden que África Subsahariana participe en el desarrollo económico asociado a la economía global. Aparentemente no se ve el fin de la miseria de los millones de personas que viven ahí. Un grupo de protestantes marchan a la Embajada de Estados Unidos en Pretoria, Sudáfrica. (AP/Wide World Photos)
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Ilustración 10.10 Grupos comerciales africanos (continúa en la siguiente página)
Tratado
Miembro
Población (millones)
PIB* (miles de millones)
PIB* per cápita
Importación de bienes y servicios (miles de millones)
Exportación de bienes y servicios (miles de millones)
Afro-Malagasy Economic Union Benin Burkina Fasso Camerún República Centroafricana Chad Congo Costa de Marfil Gabón Mali Mauritania Níger Senegal Togo
6.4 11.6 15.2 3.8
$ 2.7 2.9 10.6 1.3
424 250 696 339
$ 0.8 0.7 3.3 —
$ 0.6 0.4 3.1 —
52.4 16.4 1.3 11.1 2.7 2.7 11.2 9.8 4.7
1.8 4.5 11.7 5.5 3.2 1.4 2.3 6.1 1.5
230 85 715 4 379 292 502 208 629 322
1.2 3.3 3.7 2.0 1.3 0.7 0.4 2.4 0.7
0.2 2.6 4.3 2.6 1.1 0.6 0.4 2.1 0.4
Unión Aduanera de África Oriental Etiopía Kenia Sudán Tanzania Uganda Zambia
54.8 30.7 31.7 34.4 22.8 10.3
7.9 10.0 10.4 6.8 8.1 4.2
121 325 328 197 355 405
2.1 3.8 — 2.2 2.3 1.5
1.3 3.3 — 1.5 1.3 1.9
30.8 5.4 9.7 29.2 como el anterior
49.4 — 24.8 41.9 —
1 616 — 2 562 1 436 —
12.6 — 12.5 16.3 —
14.8 — 11.7 12.1 —
Comunidad Económica de los Estados del África del Oeste Benin como el anterior
—
—
—
—
Unión del Magreb Árabe Argelia Libia Tunicia Marruecos Mauritania
definidos y la forma en que tendrían que haberse alcanzado a través de un periodo de 15 años en tres etapas languidece; no se ha alcanzado nada y el libre comercio sigue siendo un sueño. La Comunidad de Desarrollo del Sur de África es la organización regional más avanzada y viable de África. Sus 14 miembros comprenden un territorio masivo de 6.6 millones de kilómetros cuadrados que contienen abundantes recursos naturales y una población de más de 199 millones. Sudáfrica, la economía dominante en la región, tiene un PIB de 176 mil millones de dólares y suma 76.8% de la participación de mercado de la SADC. Después de años de negociaciones, 11 miembros de la SADC aprobaron un acuerdo de libre comercio con el objetivo de retirar un mínimo de 85% de los aranceles en ocho años, y todos los aranceles a finales del 2012.
Medio Oriente
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El Medio Oriente ha sido menos agresivo en la formación de grupos de mercado multinacionales que funcionen exitosamente. El Mercado Común Árabe ha establecido objetivos de libre comercio interno pero no ha tenido éxito. El objetivo es el de integrar a las economías de los 22 países árabes, pero antes de que eso sea posible, deben superar una larga historia de disputas fronterizas y diferencias ideológicas persistentes. Sin embargo, la idea sigue viva y es un tema de discusión siempre que se reúnen los ministros del exterior árabes. Los Estados del Golfo Arábigo, Egipto y Marruecos, se están enfocando en la propuesta del establecimiento de un Área de Libre Comercio Árabe para el 2007. Es probable que esta propuesta se convierta en realidad debido a que distintas
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado
Burkina Fasso Cabo Verde Costa de Marfil Gambia Ghana Guinea Guinea-Bissau Liberia Mali Mauritania Níger Nigeria Senegal Sierra Leona Togo Comunidad de Desarrollo de África Austral Angola Botswana Congo Lesotho Namibia Malawi Mauricio Mozambique Seychelles Sudáfrica Swaziland Tanzania Zambia Zimbabwe
309
como el anterior 0.4 como el anterior 1.3 19.7 7.6 1.2 3.2 como el anterior como el anterior como el anterior 1 129.9 como el anterior 5.1 4.7
— 0.7 — 0.5 8.3 4.7 0.3 0.6 — — — 33.4 — 0.8 —
— 1 550 — 382 421 613 206 196 — — — 257 — 158 —
— 0.4 — 0.4 3.9 1.0 0.1 — — — — 21.5 — 0.1 —
— 0.2 — 0.3 2.9 1.0 0.1 — — — — 13.5 — 0.0 —
13.5 1.7 como el anterior 2.1 1.8 10.5 1.2 18.1 0.1 43.2 1.1 como el anterior 10.3 12.8
7.1 7.0 — 1.2 4.3 1.7 5.2 3.9 0.5 175.9 1.6 — — 7.2
525 4 130 — 563 2 383 163 4 352 213 5 939 4 068 1 529 — — 559
— 3.1 — 1.0 2.5 0.7 3.3 1.7 0.6 42.0 1.3 — — 3.0
— 3.5 — 0.4 2.0 0.5 3.0 1.1 0.5 46.2 1.1 — — 3.0
*Dólares constantes, 1995. Fuente: Banco Mundial, 2003. Copyright 2003 de TRANSACTION PUBS. Reproducido con permiso de TRANSACTION PUBS vía Copyright Clearance Center.
naciones árabes ahora cuentan con zonas de libre comercio bilaterales y un informe indica que muchos países árabes están reformando sus infraestructuras económicas con el fin de prepararse para ser miembros. Irán, Pakistán y Turquía, quienes formaban la Cooperación Regional para el Desarrollo (CRD), han renombrado a su grupo regional como la Organización de Cooperación Económica (OCE). Desde su reorganización, Afganistán y seis de los Estados Recientemente Independientes fueron aceptados en la OCE. Se realizaron avances impresionantes en el desarrollo de una producción industrial básica cuando la CRD fue organizada, pero la revolución en Irán terminó con cualquier actividad económica. La OCE tiene como su objetivo principal el desarrollo de su infraestructura con el fin de pavimentar el camino para la cooperación regional. Desafortunadamente, el volumen comercial entre los miembros de la OCE sólo constituye 7% de su comercio total. No obstante, un anuncio reciente de la OCE indica que se ha alcanzado un acuerdo para reducir las barreras arancelarias y no arancelarias con el fin de impulsar el comercio. La otra actividad en la región, dirigida por Irán, es la creación de la Organización de la Conferencia Islámica (OCI), un mercado común compuesto por países islámicos. Entre los asuntos que se debatirán en la siguiente conferencia de los países islámicos están un sistema de aranceles preferencial entre los Estados miembros de la OCI y la expansión de los servicios comerciales en seguros, transporte y tránsito de envíos. La OCI representa a 60 países y más de 650 millones de musulmanes en todo el mundo. Los vastos recursos naturales de los países miembros, el capital sustancial y la fuerza de trabajo barata se consideran las ventajas de la OCI.
Grupos comerciales regionales y mercados emergentes
Existen dos perspectivas opuestas en relación con la dirección del comercio global en el futuro. Una perspectiva sugiere que el mundo se está dividiendo en grandes grupos comerciales regionales, por ejemplo, la Unión
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Parte 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Europea, el TLCNA y el Área de Libre Comercio ASEAN los cuales son, y seguirán siendo, los mercados más importantes del futuro. La otra perspectiva es que el poder económico global podría cambiar de los mercados industrializados tradicionales al mundo en desarrollo y sus mercados emergentes. Aquellos que apoyan la primera perspectiva consideran que el mundo se ha dividido en tres tríadas regionales centradas en una potencia industrializada importante: Estados Unidos en América, la UE en Europa y Japón en Asia. Además, estos bloques comerciales llevarán al mundo industrializado hacía un periodo más proteccionista que excluya a los países que no estén alineados con un grupo comercial. Existe la especulación de que hasta que los países miembros de la UE se ajusten a un nuevo entorno competitivo interno existirá una fuerte tendencia a “mantener a la Unión Europea para los europeos”. También es concebible que Estados Unidos y un TLCNA extendido sea más proteccionista con los mercados en América y que Japón y la ASEAN dominen los mercados asiáticos. Además, es natural que los países dominantes en cada una de las regiones se enfoque más en su comercio económico dentro de sus áreas respectivas. Esto sugiere que estas tres tríadas dominarán los patrones comerciales. En caso de que este escenario se desarrolle, los países que no estén ligados económicamente a alguno de estos bloques comerciales no tendrán acceso a los mercados, capital y tecnología, y por lo tanto, al crecimiento económico. Los que apoyan la segunda perspectiva consideran que el centro del comercio internacional está cambiando de las economías maduras como Estados Unidos, Europa y Japón a los mercados emergentes. El argumento más importante que apoya esta perspectiva es que los países desarrollados tienen mercados maduros y estables dominados por compañías globales. Por lo tanto sus economías crecerán con mayor lentitud que los mercados emergentes y ofrecerán menos oportunidades para el comercio nuevo. Por otro lado, se creará una demanda enorme a medida que las economías emergentes continúen con la tasa de desarrollo económico que han experimentado en la última década. Estas economías emergentes necesitarán autopistas, redes de comunicaciones, equipos, fábricas y otros bienes de capital necesarios para la industrialización. Mientras que sus economías continúen prosperando, los bienes de consumo serán necesarios para satisfacer las demandas de un mercado de consumo últimamente próspero. En lugar de que el comercio internacional sea dirigido por los principales países industrializados, es posible que las economías emergentes sean el motor del crecimiento del mercado global. Muchos expertos predicen que en los siguientes 50 años la mayor parte del crecimiento económico global se realizará en el mundo en desarrollo, principalmente en los países identificados como mercados emergentes. Aunque la mayor parte del crecimiento inmediato se llevará a cabo por diez países que ahora están en el umbral de expansión, muchos de los 120 países en desarrollo restantes en Europa, Latinoamérica y Asia están despertando hacia el deseo de desarrollo económico e industrialización y en poco tiempo podrían estar entre los mercados emergentes futuros. Es probable que ya esté ocurriendo un cambio en la demanda global. Por ejemplo, durante la última década la cantidad de exportaciones de Estados Unidos que se dirigían a los países industrializados se mantenía igual, mientras que la cantidad de exportaciones a los mercados emergentes aumentó en el mismo periodo. Un patrón parecido ha ocurrido en Japón. En 1988, Japón exportó más de 5% adicional a Estados Unidos que a Asia, pero aproximadamente una década más tarde, Japón exportó cerca de 40% más a Asia que a Estados Unidos. En realidad, ambas perspectivas podrían ser demasiado extremas. Lo que es más probable que ocurra es que el crecimiento económico global sea estimulado tanto por la creación de grupos comerciales regionales como por el deseo de crecimiento económico en el mundo en desarrollo. El futuro podría estar tanto en la participación en el enorme crecimiento proyectado de los mercados emergentes como en la participación en los mercados del mundo industrializado. Es muy probable que el campo de batalla competitivo del futuro comprenda al mundo industrializado y a los mercados emergentes. Los rivales competitivos serán Japón, Europa y Estados Unidos además de muchos de los NIC. Todos los participantes están listos. Sólo el tiempo dirá qué dirección tomará el comercio global.
Resumen Las experiencias de los grupos de mercados multinacionales que se desarrollaron desde la Segunda Guerra Mundial demuestran el éxito y las dificultades que encuentran este tipo de grupos. Los distintos intentos de cooperación económica representan grados diferentes de éxito o fracaso, pero sin importar su grado de éxito,
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los grupos de mercado económicos han creado gran interés entre los agentes del marketing. Los beneficios económicos posibilitados por la cooperación se relacionan a un marketing y producción más eficientes. La eficiencia en el marketing se hace realidad a través del desarrollo de mercados
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Capítulo 10 Regiones de mercados multinacionales y grupos de mercado masivos, fomento de la competencia, mejora en el ingreso personal y varios factores de mercado psicológicos. La eficiencia en la producción deriva de la especialización, producción masiva para mercados masivos y el libre movimiento de los factores de producción. La integración económica también tiende a fortalecer la armonía política entre los países involucrados; esta armonía conduce a la estabilidad, la cual es benéfica para el mercadólogo. Las implicaciones de marketing de los grupos de mercado multinacionales, deben ser estudiadas desde el punto de vista de las compañías que se encuentran dentro del mercado o de las compañías en el exterior que desean vender a estos mercados. Para cada punto de vista, los problemas y oportunidades difieren de alguna manera; no obstante, sin importar la ubicación del mercadólogo, los grupos de mercado multinacionales proporcionan grandes oportunidades para el profesional del marketing creativo que desee extender su volumen. Las
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agrupaciones de mercado hacen que sea económicamente factible entrar a los mercados nuevos y emplear nuevas estrategias de marketing que no se podrían aplicar a los mercados más pequeños representados por países individuales. Al mismo tiempo, las agrupaciones de mercado intensifican la competencia mediante el proteccionismo dentro de un grupo de mercado pero pueden fomentar un proteccionismo más grande entre los mercados regionales. A pesar de que hay pocas dudas de que los mercados globales futuros se desarrollarán alrededor de las superpotencias regionales, los agentes del marketing del futuro deben preocuparse por posicionarse en estas agrupaciones comerciales con el fin de tener las puertas abiertas a las oportunidades. El Mercosur y la ASEAN+3, por ejemplo, sugieren la importancia creciente de la cooperación e integración económica. Este tipo de desarrollos seguirán confrontando al profesional del marketing internacional al proporcionar oportunidades y retos de mercado que crezcan continuamente.
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: regiones de mercado multinacionales, 278 área de libre comercio, 282 unión aduanal, 282 mercado común, 282 Mercosur, 282 unión política, 282 Tratado de Maastricht, 282 Ley de una Europa Única, 284
UEM, 288 Tratado de Ámsterdam, 290 Tratado de Libre Comercio Estados UnidosCanadá, 296 TLCNA, 299 AFTA, 305 ASEAN+3, 305 APEC, 305
2. Discuta los problemas y beneficios que los grupos de mercado multinacionales representan para los profesionales del marketing internacionales. 3. Explique el papel político de los grupos de mercado multinacionales. 4. Identifique los factores con los que se puede juzgar el éxito o fracaso potencial de un grupo de mercado multinacional. 5. Explique las implicaciones de marketing de los factores que contribuyen al desarrollo exitoso de un grupo de mercado multinacional. 6. Imagine que Estados Unidos está compuesto de muchos países separados con barreras comerciales individuales. ¿Qué efecto se puede visualizar en el marketing? 7. Discuta los tipos posibles de arreglos de la integración económica regional. 8. Señale las diferencias entre un área de libre comercio y un mercado común. Explique las implicaciones de marketing en relación con estas diferencias. 9. Parece obvio que los fundadores de la Comunidad Europea tenían como objetivo un mercado verdaderamente común, tanto así que la integración económica debía ser complementada por la integración política con el fin de alcanzar estos objetivos. Discuta. 10. La Comisión Europea, el Consejo de Ministros y la Corte de Justicia de la CE han ganado poder en la última década. Comente. 11. Seleccione tres países que podrían tener alguna base lógica para establecer una organización de mercado multinacional e ilustre su compatibilidad como grupo comercial regional. Identifique los distintos problemas que podrían aparecer en la formación de grupos de mercado multinacionales de esos países.
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12. Se espera que las exportaciones que Estados Unidos envía a la Comunidad Europea disminuyan en los próximos años. ¿Qué acciones de marketing debe llevar a cabo una compañía para contrarrestar este tipo de cambio? 13. “Debido a que son dinámicos y tienen grandes posibilidades de crecimiento, es probable que los mercados multinacionales sean especialmente difíciles e impredecibles para las empresas externas”. Discuta. 14. Señale las diferencias entre una unión aduanal y una unión política. 15. ¿Por qué las naciones africanas han tenido tantas dificultades en la formación de uniones económicas efectivas? 16. Discuta las implicaciones de la decisión en la Unión Europea de admitir a las naciones de Europa del Este en el grupo. 17. Discuta las consecuencias para Estados Unidos de no formar parte de ALCA. 18. Discuta las implicaciones del TLCNA en la estrategia de marketing. 19. ¿De qué manera está vinculado el concepto de reciprocidad al proteccionismo? 20. Visite las páginas web del TLCN (www.mac.doc.gov/nafta/ nafta2.htm) y Mercosur (www.mercosur.com o www.mercosur. org/english) y localice las reglas de origen de cada grupo. ¿Qué grupo tiene las reglas de origen más liberales? ¿Por qué existen diferencias? www
21. Utilizando los factores que sirvieron como base para el éxito de una unión económica (políticos, económicos, sociales y geográficos) evalúe el éxito potencial de la CE, TLCNA, AFTA y Mercosur. 22. Para cada grupo de comercio regional (CE, TLCNA, AFTA, ASEAN+3 y Mercosur) cite los factores de éxito que son más fuertes y los que son más débiles. Discuta cada factor. 23. ¿Cuál es la motivación detrás de la ASEAN+3 y cuáles son las implicaciones potenciales para el comercio global? 24. EL TLCNA ha existido durante varios años, ¿cuáles han sido los resultados? Lea la ilustración 10.5, la cual discute las disposiciones iniciales del tratado y, utilizando Internet, evalúe qué tan bien se han cumplido las disposiciones.
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C APÍTUL O
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Administración de marketing global: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: puertas de entrada globales
Usted debe aprender en el capítulo 11:
Administración de marketing global: un antiguo debate y una visión nueva
• La forma en que la administración del marketing global difiere de la administración del marketing internacional
El método de Nestlé: evolución no revolución Beneficios del marketing global Un enfoque balanceado de la estrategia de marketing global: 3M Corporation
Planificación de mercados globales Objetivos y recursos de la compañía Compromiso internacional El proceso de planificación
• La importancia creciente de alianzas internacionales estratégicas • La necesidad de planificación para alcanzar los objetivos de la compañía • Los factores importantes para cada alternativa de estrategia de entrada al mercado
Estrategias alternativas de introducción al mercado Exportación Acuerdos contractuales Alianzas estratégicas internacionales Inversión extranjera directa
Organización para la competencia global Ubicación de la decisión Organizaciones centralizadas en relación con las descentralizadas
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PARTE CUATRO
Perspectiva global PUERTAS DE ENTRADA GLOBALES Con sus mercados domésticos repletos de competencia, Yahoo!, Lycos, America On Line (AOL) y otros se apresuran a establecer sus marcas en Europa, Asia y Latinoamérica antes de que los competidores locales puedan crear sus propias marcas dominantes. Recientemente, Lycos de Europa, una empresa en coinversión entre Lycos Inc. y Bertelsmann AG, de Alemania, hicieron su primera oferta pública de acciones en Neuer Markt de Alemania. Se espera que se den muchas más ofertas de este tipo debido a que los ejecutivos web de Estados Unidos y los inversionistas creen que el Internet continuará creciendo más rápidamente en el resto del mundo que en el mismo Estados Unidos. El porcentaje de usuarios de Internet en Estados Unidos cayó de 42% en 1997 a 28% en el 2001. La batalla se ha intensificado en Europa entre los portales que sirven como puntos de inicio para los navegadores del web que sirven tanto para dar noticias, comprar y dar servicios de búsqueda. Yahoo! y Lycos operan cerca de dos docenas de portales extranjeros cada uno, la mayoría con noticias en los idiomas nativos, enlaces para compras y otros contenidos personalizados para la población local. El sitio alemán de Lycos incluye consejos sobre la fabricación de cerveza en casa y un programa para calcular las multas por exceso de velocidad de automóviles. El sitio en Singapur de Yahoo! ofrece información en tiempo real sobre la neblina y el humo en el sudeste asiático. AOL participa en cerca de una docena de colabora-
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ciones internacionales y Excite, el brazo de portales de At Home Corporation, tiene nueve socios internacionales. Los principales participantes en Estados Unidos son los nativos de ese país quienes enfrentan una competencia fuerte en su territorio de mercados extranjeros, ya que sus competidores a menudo tienen un mejor sentido de cultura local y estilos de Internet. En muchos países, las compañías telefónicas dominantes ofrecen portales, lo cual les da un gran alcance debido a que los clientes son enviados automáticamente a sus páginas principales cuando se conectan. El portal más importante en Alemania, T-Online es operado por Deutsche Telekom. En Francia, el número uno es Wanadoo operado por France Telecom. Los portales de Estados Unidos corren el riesgo de ser vistos como colonizadores digitales que intentan alargar sus brazos alrededor del mundo, de acuerdo con analistas de la industria. Muchos aconsejan a las compañías estadounidenses que desean establecerse en otros países formar sociedades y alianzas con equipos locales que entiendan la cultura. Fuente: Jon G. Auerbach, Bernard Wysocki Jr., y Neal E. Boudette, “For U.S. Internet Portales, the Next Big Battleground is Overseas”, Wall Street Journal, 23 de marzo, 2000, p. B1; Stepahnie Gruner, “Arrendo: Net Is Here to Stay”, Wall Street Journal Europe, 1o. de marzo 2001, p. 21; Banco Mundial, 2003; y Daekwan Kim, “The Internationalization of U.S. Portales: Does It Fit the Model of Internationalization?”, Marketing Intelligence & Planning, 21(1), 2003, pp. 23-36.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
La competencia entre los embotelladores de refrescos en la India es feroz. Aquí, Coca-Cola y Pepsi se combinan para arruinar la vista del Taj Mahal. Observe la forma en que los puestos de Coca-Cola sobresalen entre sus competidores. Ahora que Coca-Cola ha comprado a Thums Up, una importante marca local, ya que es la estrategia de entrada a los mercados que está aplicando la compañía en todo el mundo. Pero el rojo es una ventaja competitiva sustancial tanto en las repisas de tiendas como en la publicidad exterior del tipo común en la India y otros países en desarrollo. No estamos seguros de quién se apropió del eslogan “monsoon/thunder”.
Al enfrentarse con el aumento de la competencia global en los mercados en crecimiento que se expanden, las compañías multinacionales modifican sus estrategias de marketing y alteran sus estructuras organizacionales.1 Sus propósitos son mejorar su competitividad y asegurarse de obtener un posicionamiento adecuado para capitalizar oportunidades en el mercado global. Un estudio reciente de corporaciones estadounidenses y europeas indica que cerca de 75% de las compañías están rediseñando sus procesos comerciales, que la mayoría tiene programas formales de planificación estratégica y que la necesidad de mantenerse competitivos en costo es considerada como el aspecto externo más importante que afecta a sus estrategias de marketing. El cambio no se limita a las gigantescas multinacionales, sino que también incluye a las compañías medianas y pequeñas. De hecho, la flexibilidad de una compañía más pequeña le puede permitir reflejar las demandas de los mercados globales y redefinir sus programas con mayor rapidez que las grandes multinacionales. Adquirir una perspectiva global es fácil, pero la ejecución requiere de planificación, organización y la voluntad de intentar enfoques nuevos (desde participar en relaciones de colaboración hasta la redefinición del enfoque de las operaciones de la compañía).
1
Es posible que el suceso estratégico más interesante del año sea el plan de Legend Group de China para atacar la participación de Dell y Hewlett-Packard en el mercado de computadoras personales en Estados Unidos. Será interesante observar esto. Consulte Rebecca Buckman, “Computer Giant in China Sets Sights on U.S.”, Wall Street Journal, 19 de junio, 2003, p. B1.
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Capítulo 11 Administración de marketing global: planificación y organización
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Este capítulo discute la administración del marketing global, la competencia en el mercado global, la planeación estratégica y estrategias alternativas de entrada al mercado. También identifica los elementos que contribuyen a una organización internacional o global efectiva.
Administración de marketing global: un antiguo debate y una visión nueva En los años setenta el argumento se enmarcaba en “estandarización versus adaptación”. En los ochenta era “globalización en relación con localización” y en los noventa fue “integración global comparada con la respuesta local”.2 La pregunta fundamental era si la homogenización global de las preferencias de los de consumidores permitiría una estandarización global de los programas de marketing. La revolución de Internet en los noventas con su alcance global sin precedentes, añadió un nuevo giro al antiguo debate. Incluso en la actualidad, algunas compañías responden que hay que ser “global”. Por ejemplo, los ejecutivos de Twix Cookie Bars, probaron su primera campaña global con una agencia de publicidad global nueva, Grey Worldwide. Al analizarlo, quizá una campaña global tiene sentido para Twix. Pero habría que analizar compañías que van en la dirección opuesta. Los jeans Levi’s perdieron terreno en los años recientes. Ford optó por mantener como marcas independientes a las adquisiciones de Mazda, Jaguar y Volvo. Y, quizá la compañía más global de todas, CocaCola, está promoviendo dos marcas en India (Coca-Cola y Thums Up). El nuevo CEO de CocaCola, Douglas Draft de Australia, explica “Coca-Cola se ha tenido que adaptar a una realidad en conflicto. En muchas partes del mundo, los consumidores se han vuelto más quisquillosos, más ahorradores o un poco más nacionalistas, cuando prefieren gastar su dinero en bebidas locales cuyos sabores no son parte de la línea de Coca-Cola”.3 Parte de esta tendencia hacia lo local (si desea llamarlo así, y Douglas Daft así lo hace: “Piense como local, actúe como local”) fue causada por el poder de personalización que es posible gracias a la Internet y los procesos de manufactura cada vez más flexibles. De hecho, un buen ejemplo de la nueva “personalización masiva” es Dell Computer Corporation, quien no mantiene un inventario y fabrica cada computadora bajo pedido.4 También ha sido muy importante el aparente rechazo a la lógica de la globalización por parte de sindicatos comerciales, defensores del ambiente y consumidores que demostraron muy bien en Seattle durante las reuniones de la Organización Mundial de Comercio en el 2000. A pesar de que existe un grupo creciente de investigaciones empíricas que ilustran los riesgos y dificultades de la estandarización global,5 también se encuentran resultados opuestos en la literatura.6 Sin embargo, hay que recordar el gran éxito de la globalización reciente de la rubia Barbie de Mattel como un ejemplo a destacar entre las estrategias de estandarización de las compañías.7 Creemos que un enfoque mejor es el de Disney con su línea de mayor diversidad cultural: Disney Princess, que incluye a Mulan (china) y Jasmine (árabe).8 No importa quién venza en la batalla de los nuevos “soldados juguetes”, el asunto no se arreglará. De hecho, el debate en sí es un ejemplo maravilloso del etnocentrismo de los administradores y académicos estadounidenses. Es decir, desde la perspectiva europea o incluso japonesa, los mercados son por definición internacionales y los requerimientos especiales del enorme mercado de Estados Unidos deben considerarse desde el principio. Por el contrario, en Estados Unidos los requerimientos del mercado internacional pueden ser un pensamiento secundario.
2
Masaaki Kotabe, “Contemporary Research Trends in International Marketing: The 1990s”, capítulo 17 en Alan Rugman y Thomas L. Brewer (editors), Oxford Handbook of International Business. Oxford, Oxford University Press, 2001. 3 Rance Crain, “Agencies Press Get-Global Plans but Clients Face Local Realities”, Advertising Age, 14 de febrero, 2000, p. 32. 4 Terri Yue Jones, “Dell Advancing to the Champions Round”, Los Angeles Times, 1o de junio, 2003, p. C1. 5 Carl Arthur Solbert, “The Perennial Issue of Adaptation or Standarization of International Marketing Communication: Organizational Contingencies and Performance”, Journal of International Marketing, 10(3), 2002, pp. 1-21. 6 Aref A. Alashban, Linda A. Hayes, George M. Zinkhan y Anne L. Balazs, “International Brand Name Standardization/Adaptation: Antecedents and Consequences”, Journal of International Marketing, 10(3), 2002, pp. 22-48. 7 Lisa Bannon y Carlta Vitzthum, “One-Toy-Fits-All: How Industry Learned to Love the Global Kid”, Wall Street Journal, 29 de abril, 2003, p. A1. 8 “A Challenge to Barbie”, The Economist, 19 de abril, 2003, p. 66.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Los artículos de la colección Disney Princess están en exhibición en la feria de Licensing International en el centro de convenciones Javits de Nueva York. Será interesante observar cómo compite la amplitud étnica de la línea de Disney con la estrechez de la línea global de Barbie. (AP/Wide World Photos)
Además, debido a que la explosión de la información permite a los profesionales del marketing segmentar mercados de manera más fina que nunca, son sólo los directores de manufactura o finanzas en las compañías los que discuten la estandarización para beneficiarse de las economías de escala. Desde la perspectiva del marketing, la personalización siempre es la mejor opción. El tamaño de segmento de mercado ideal, cuando el objetivo es la satisfacción del cliente, es uno. De acuerdo con un experto, “las compañías con visión a futuro y que son proactivas, tienen la capacidad y voluntad de llevar a cabo ambas tareas (estandarización y localización) simultáneamente”.9 Nosotros creemos que en realidad las cosas son más sencillas que eso. A medida que los mercados globales continúan homogenizándose y diversificándose simultáneamente, las mejores compañías evitarán enfocarse en el país como la principal variable de segmentación.10 A menudo son más importantes otras variables de segmentación, por ejemplo, el clima, grupo idiomático, hábitos de audiencia de medios, edad o ingreso. Los fabricantes de Twix aparentemente piensan que los hábitos de audiencia de los medios (es decir, ver MTV) son más discriminantes que el país, de acuerdo con su último esquema de segmentación. Sumner Redstone, CEO de Viacom, está de acuerdo con relación a la segmentación basada en los medios: “Con los medios dividiéndose en comunidades cada vez más pequeñas con intereses particulares, será más importante llegar a dichas audiencias en donde quiera que estén (dentro de cualquier país). Actualmente, las compañías de medios transmiten sus mensajes a través de una variedad de plataformas: emisiones (TV y radio) y cable, en línea e impresiones, pantalla grande y video. Y los publicistas están usando la misma variedad de plataformas para llegar a las audiencias deseadas”.11 Probablemente unas cuantas marcas italianas famosas sean los mejores ejemplos: los zapatos Bruno Magli, los artículos de piel Gucci y los automóviles Ferrari se venden a los segmentos de ingresos más altos de manera global. De hecho, las ventas en Estados Unidos de las tres compañías son más grandes que las ventas en Italia. En el siglo XXI, la estandarización en relación con la adaptación en realidad no es el dilema adecuado que hay resolver.12 Los agentes de marketing siempre argumentarán, con razón, que la adaptación es lo correcto. En lugar de esa duda, el cuestionamiento crucial que enfrentan los 9
Kotabe, “Contemporary Research Trends in International Marketing: The 1990s”, 2001. También es consistente con los hallazgos de Shouming Zou y S. Tamer Cavusgil, “The GMS: A Broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance”, Journal of Marketing, octubre 2002, 66(4), pp. 40-57. 10 Jagdish N. Sheth y Atul Parvatiyar, “The Antecedents and Consequences of Integrated Global Marketing”, International Marketing Review, 18(1), 2001, pp. 16-29. 11 Summer M. Redstone, “The ABCs of Success in the 21st Century”, Executive Speeches, junio/julio 2000, 14(6), pp. 30-34. 12 Panjak Ghemawat, “Semiglobalization and International Business Strategy”, Journal of International Business Studies, 2003, 34, pp. 138-152.
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Capítulo 11 Administración de marketing global: planificación y organización
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profesionales del marketing internacionales se centra en cuáles son los criterios más eficientes para segmentar los mercados. El país ha sido la variable de segmentación más obvia, especialmente para los estadounidenses. Pero a medida que los sistemas de comunicación más avanzados continúan eliminando las fronteras nacionales, está creciendo la importancia de otras dimensiones de los mercados globales.
El método de Nestlé: evolución no revolución
Ciertamente Nestlé no estaba preocupada por el debate sobre la estandarización versus la adaptación. Nestlé fue una compañía internacional casi desde el principio cuando comenzó, en 1866, como fabricante de una fórmula para leche infantil. Para 1920 la compañía producía en Brasil, Australia y Estados Unidos, y exportaba a Hong Kong. Actualmente, vende más de 8 500 productos que se producen en 489 fábricas en 193 países. Nestlé es el vendedor más grande del mundo de fórmula de leche infantil, leche en polvo, café instantáneo, chocolate, sopas y agua mineral. Ocupa el segundo lugar en las ventas de helados y empata con Ralston Purina en cereales sólo detrás de Kellogg Company. Sus productos se venden en los supermercados de las zonas de ingresos más altos de Beverly Hills, California y en cabañas en Nigeria, en donde las mujeres venden cubos de caldo junto con tomates y cebollas de hortalizas caseras. A pesar de que la compañía no tiene agentes de ventas en Corea del Norte, los productos encuentran de alguna manera la forma de llegar también a las tiendas de ahí. El “método de Nestlé” es dominar sus mercados.13 Su estrategia general se puede resumir en cuatro puntos: (1) pensar y planificar a largo plazo, (2) descentralizar, (3) apegarse a lo que conoce y (4) adaptarse a los gustos locales. Para observar la forma en que opera Nestlé, habría que ver su enfoque hacia Polonia, uno de los mercados más grandes del antiguo bloque soviético. Los ejecutivos de la compañía decidieron desde el principio que tomaría demasiado tiempo construir plantas y crear la conciencia de marca. En lugar de hacer eso, la compañía llevó a cabo adquisiciones y siguió una estrategia de “evolución y no revolución”. Compró a Goplana, el segundo fabricante de chocolate con más ventas en Polonia (subastó por la compañía número uno pero perdió) y ajustó cuidadosamente el producto final a través de cambios realizados cada dos meses en un periodo de dos años hasta que obtuvo los estándares de Nestlé y se convirtió en una marca Nestlé reconocida. Estos esfuerzos, junto con un marketing general, acercaron a la compañía a una distancia corta del fabricante líder, Wedel. Nestlé también compró un operador de leche y, como hizo en México, India y otros lugares, envió a técnicos de campo para ayudar a los granjeros polacos a mejorar la calidad y cantidad de leche que compra por medio de mejores alimentos y mejores condiciones de higiene. Los trabajos de Nestlé en Medio Oriente tienen miras hacia un plazo mucho más largo. El área actualmente sólo representa cerca de 2% de las ventas mundiales de la compañía, e individualmente, los mercados son relativamente pequeños. Además, los conflictos regionales obstruyen la mayor parte del comercio entre los países. No obstante, Nestlé anticipa que las hostilidades algún día acabarán y cuando eso ocurra la compañía estará lista para vender en toda la región. Nestlé estableció una red de fábricas en cinco países que algún día podrán satisfacer a la región entera con distintos productos. La compañía produce helado en Dubai, sopas y cereales en Arabia Saudita. La fábrica egipcia hace yogur y caldos, mientras que Turquía produce chocolate. Y una fábrica en Siria hace catsup, un alimento vigorizante de chocolate y malta, fideos instantáneos y otros productos. Si los obstáculos entre los países son superados, Nestlé tendrá una red de plantas listas para proporcionar una línea completa a los mercados de todos los países. Mientras tanto, las fábricas producen y venden principalmente en los países en los que están localizadas. Para muchas compañías esta estrategia de plazo tan largo no sería redituable, pero funciona para Nestlé debido a que la compañía utiliza ingredientes locales y vende productos que los consumidores pueden pagar. Los tomates y trigo que se utilizan en la fábrica de Siria, por ejemplo, son productos agrícolas locales importantes. Aun cuando las restricciones sirias en el comercio permanezcan, existen 14 millones de personas que compran catsup, fideos y otros productos que la compañía produce en este país. En los cinco países y en todas las marcas que vende Nestlé, el nombre Nestlé y la marca registrada del pájaro que va creciendo en su nido aparece en cada producto. Nestlé se considera a sí misma como “la única compañía que realmente está dedicada a ofrecer una variedad completa de productos alimenticios que satisfacen las necesidades y gustos de personas de todo el mundo, todas las horas del día, a lo largo de todas sus vidas”. 13 David Phillips, “Sitting Pretty”, Dairy Foods, marzo 2003, pp. 20-27; y Paul Rodgers, “The Top 100 Global Confectionary Companies”, Candy Industry, enero 2003, pp. 35-39.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 11.1
Productos suecos en el extranjero
Hace 50 años en los bosques del sur de Suecia, se llevó a cabo una revolución menor que desde entonces ha cambiado el concepto de las ventas y creado un mercado masivo en una categoría que no existía anteriormente. El catalizador del cambio fue y es IKEA, el vendedor y distribuidor de muebles sueco que prácticamente inventó la idea de los muebles en tiendas de autoservicio listos para llevar. IKEA vende muebles de alta calidad, con precios razonables y con diseño innovador además de artículos para el hogar a un mercado global. El nombre fue registrado en Agunnaryd, Suecia, en 1943, por Ingvar Kamprad, la IK en el nombre de la compañía. Él entró al mercado de los muebles en 1950 y el primer catálogo fue publicado en 1951. La primera tienda no abrió sino hasta 1958 en Almhult. Se volvió tan increíblemente popular que un año después la tienda tuvo que agregar un restaurante para las personas que viajaban desde distancias largas para llegar ahí. IKEA entró en Estados Unidos en 1985. A pesar de que IKEA es global, la mayor parte de la actividad se realiza en Europa, con cerca de 85% de los 7 mil millones de dólares en ventas de la compañía. Cerca de un cuarto de eso proviene de las tiendas en Alemania, mientras que las unidades en la zona TLCN sólo representan mil millones de dólares. Una razón para el crecimiento relativamente lento en Estados Unidos es que sus tiendas son franquicias de Inter IKEA Systems de Holanda, quien supervisa cuidadosamente a los concesionarios potenciales (individuos o compañías) que deben tener un fuerte respaldo financiero y un desempeño probado en las ventas. El grupo IKEA, basado en Dinamarca, es un grupo de compañías privadas que le pertenecen a una fundación de caridad en Holanda; operan más de 100 tiendas. El grupo también desarrolla, compra,
Beneficios del marketing global
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distribuye y vende productos IKEA, los cuales sólo están disponibles en las tiendas de la compañía. Los artículos son comprados de más de 2 400 proveedores en 65 países y enviados a través de 14 centros de distribución. Los precios bajos están integrados en las líneas de la compañía. Incluso garantiza que los precios de catálogo no aumentarán en un año. La capacidad de producir productos de precios razonables inadvertidamente colocó a IKEA al frente del movimiento ambiental hace varias décadas. Además de disminuir los costos, la minimización de materiales y embalaje resolvió los problemas de recursos naturales. La defensa del ambiente continúa siendo un aspecto operacional integral de IKEA. Incluso el catálogo de la compañía es completamente reciclable y producido de manera digital en lugar de negativos. El día que abrió por primera vez la tienda de IKEA en Rusia en el 2000, la espera para entrar fue de una hora. El tráfico en la carretera alcanzaba millas. Más de 40 000 personas abarrotaron el lugar, buscando en secciones vacías del almacén. La tienda sigue atrayendo a más de 100 000 clientes por semana. IKEA tiene grandes planes en Rusia. Algunos ejecutivos de la compañía sueñan con colocar las repisas, cocinas, baños y recámaras simples de IKEA en millones de apartamentos rusos que no han sido remodelados desde los días soviéticos. Fuentes: Michael Friedman, Len Lewis, Richard Turcsik, Barry Janoff y Jenny Summerour, “Profiles in Excellence”, Progressive Grocer, abril 2000, pp. 22-48; Colin McMahon, “Russians Flock to IKEA as Store Battles Moscow”, Chicago Tribune, 17 de mayo, 2000; Katarina Kling e Ingela Goteman, “IKEA CEO Anders Dahlvig on International Growth and IKEA’s Unique Corporate Culture and Brand Identity”, Academy of Management Executive, fabrero del 2003, pp. 31-37.
Cuando es posible identificar grandes segmentos de mercado, las economías de escala en la producción y marketing pueden ser ventajas competitivas importantes para las compañías globales. Como un caso de ejemplo, Black & Decker Manufacturing Company (fabricantes de herramientas de mano eléctricas y otros productos de consumo) lograron ahorros en los costos de producción importantes cuando adoptaron una estrategia paneuropea. De esta manera, fue capaz de reducir no sólo la cantidad de tamaños de motor para el mercado europeo de 260 a 8, sino también redujo el número de modelos distintos de quince a ocho. De forma parecida, Ford estima que al unificar el desarrollo de productos, compras y actividades de suministro en varios países pueden ahorrar hasta 3 mil millones de dólares al año. La transferencia de experiencia y conocimientos sobre los procesos dada por medio de una coordinación e integración mejorada de las actividades de marketing entre los países también es un beneficio de las operaciones globales. La diversidad global en el talento de marketing lleva a nuevos enfoques en los mercados. Unilever introdujo exitosamente dos marcas globales originalmente desarrolladas por dos filiales. Su filial sudafricana desarrolló el aerosol Impulse y la rama europea desarrolló un detergente que limpia justamente en el agua dura de Europa. La empresa en coinversión de Aluminum Company of America (Alcoa) con un socio en Japón produjo hojas de aluminio tan perfectas que los trabajadores de Estados Unidos, cuando les presentaban las muestras, acusaron a la compañía de seleccionarlas. Los trabajadores de línea fueron enviados a la planta japonesa para que aprendieran las técnicas, las cuales después fueron transferidas a las
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operaciones en Estados Unidos. Gracias a los beneficios de este tipo de transferencias de conocimientos, Alcoa ha modificado su práctica de enviar administradores al exterior para “supervisar las cosas” por la de enviar trabajadores de línea y administradores a ubicaciones en el exterior para buscar nuevas técnicas y procesos. Tener una perspectiva de marketing global también asegura que los agentes de marketing tendrán acceso a los clientes más difíciles. Por ejemplo, en muchas categorías de productos y servicios el consumidor japonés ha sido el más difícil de complacer; los clientes exigentes son la razón de que los productos y servicios de calidad más alta a menudo emanan de ese país. La competencia por los clientes japoneses proporciona a las compañías el mejor terreno de prueba para productos y servicios de alta calidad. La diversidad de los mercados que se satisfacen implica beneficios financieros adicionales. Extender el portafolios de mercados que se atienden ofrece una estabilidad importante de ingresos y operaciones a muchas compañías globales. Las compañías con operaciones de marketing global sufrieron menos durante el descalabro del mercado asiático de finales de los noventas que las compañías que se especializaban en el área. Las compañías que venden globalmente también tienen la oportunidad de aprovechar de otras formas las ventajas de circunstancias financieras variables. Por ejemplo, cuando los impuestos y tasas de aranceles fluctúan alrededor del mundo, las compañías más globales tienen la capacidad de utilizar la complejidad asociada a sus operaciones como una ventaja.14
Un enfoque balanceado de la estrategia de marketing global: 3M Corporation
La decisión de 3M Corporation de reorganizarse como una compañía global ilustra los beneficios que citamos anteriormente. A principios de los ochenta, 3M Corporation enfrentó una competencia fuerte en sus principales mercados de productos magnéticos de audio y video. A pesar de haber sido el líder tradicional de Norteamérica y Europa, 3M perdió una porción del mercado importante en esos mercados; en Japón, seguía por detrás a los competidores por un margen importante. El enfoque de 3M ha sido el de tratar a los mercados de países como segmentos diferentes, sin uniformidad en los paquetes entre los mercados de países, y con poca coordinación y comunicación entre el personal de las filiales. Un estudio reveló que la proliferación de marcas con empaques homogéneos contribuía a la incapacidad por parte del consumidor de distinguir un producto del otro. Además, un análisis cuidadoso de las preferencias del consumidor confirmó que las tendencias en el mercado eran consistentes entre distintas fronteras nacionales, permitiendo el desarrollo de una imagen distintiva y consistente para los productos 3M globalmente. Entonces 3M desarrolló una estrategia global e introdujo una identidad de marca y empaque globales para la línea completa de productos de medios magnéticos. El paquete fue diseñado para comunicar la calidad de la marca Scotch-3M en una variedad de mercados. Tenía el objetivo de ser utilizado para todos los productos de la división (el primer paquete uniforme de la compañía) y en todos los mercados (con anterioridad, los empaques eran diferentes para cada mercado). 3M inició una gran campaña de publicidad global para promover el nuevo logotipo. Debido a que la publicidad impresa y en televisión enfatizaba mucho el logotipo, los anuncios fueron fáciles de adaptar a diferentes mercados de países. Los comerciales fueron producidos en versiones de idiomas extranjeros, en japonés, alemán, español e italiano, y el tema musical fue personalizado para reflejar el gusto nacional. Además, se logró la estandarización de las formas de diseño del empaque y la publicidad con el fin de mejorar la comunicación entre las matrices y las filiales. El resultado de este esfuerzo global fue que 3M alcanzó sus objetivos en sus tres mercados principales;15 recuperó la ventaja en Europa y Estados Unidos e incrementó dramáticamente su participación en el mercado de Japón. Además de aumentar su volumen y participación de mercado, el programa ayudó a reducir el costo del marketing a través del uso de un sistema de empaque unificado. El marketing global también hizo una diferencia importante en la aceleración del lanzamiento del producto a escala global. Por ejemplo, se introdujo una videocinta de alta calidad super-VHS en Japón en un mes, en Estados Unidos tres meses más tarde y en Europa sólo seis meses después de su introducción en Japón. Anteriormente, hubiera sido imposible obtener una cobertura efectiva de los medios e introducir un nuevo producto 3M en todos los mercados en tan poco tiempo.
14 Michael Bowe y James W. Dean, “International Financial Management and Multinational Enterprises”, capítulo 20 en Alan Rugman y Thomas L. Brewer (editors), Oxford Handbook of International Business. Oxford, Oxford University Press, 2001. 15 “3M Profits, Sales Rise in Response to Weak Dollar”, Los Angeles Times, 22 de abril, 2003, p. C3.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 11.2
Había un tipo andando en bicicleta y hablando con su teléfono celular
Los ciclistas con teléfonos celulares no son poco comunes en las calles de toda China, el problema para Lucent fue cómo participar en la acción. Como Aaron Fisher, gerente general de los productos inalámbricos de Lucent Microelectronics, explica, “Existían una gran cantidad de empresas en coinversión de tipo desarmador en China, en donde un fabricante de teléfonos celulares enviaba una bolsa de partes y las personas locales las atornillaban y enviaban. No existía el conocimiento de procesos de manufactura para la construcción. El gobierno chino está favoreciendo a las compañías que hacen más”. Ahí se abrió la oportunidad de Lucent, debido a que “favorecer” significa seleccionar quién consigue y quién no una licencia para entrar en el mercado de teléfonos celulares en el país. Como primer paso Lucent adquirió más talento. En 1998 compró a Optima, una compañía especialista en software de teléfonos celulares de Munich, Alemania, por 65 millones de dólares, luego creó un equipo de investigadores chinos, incluyendo algunos que trabajaban para otras partes de su compañía matriz, Lucent Technologies, la cual tiene seis colaboraciones con empresas, dos operaciones con propiedad total y un nuevo centro de investigación en China. Después el equipo comenzó a acercarse a las compañías de manufactura
chinas con una oferta que era difícil de rechazar: entren en el negocio de los teléfonos celulares. Lucent ofreció un diseño básico y conocimientos de procesos de producción para una tarjeta de circuitos de teléfono con un chip de Lucent de tres partes (lo cual no es una sorpresa). Lo más importante es que la tarjeta de circuitos cumplía con los requerimientos de aprobación en todo el mundo como teléfono GSM. GSM, o Sistema Global de Comunicaciones Móviles, es la tecnología de sistemas celulares que se usa más ampliamente tanto en China como en Europa. Con la advertencia de no cambiar nada en el diseño básico, la compañía china tuvo la libertad de crear su propio armazón exterior de plástico, pantalla y teclado. Al utilizar el software de Optima, pudo programar el teléfono con características especiales: una pantalla visual con caracteres chinos y, cuando se tocaban las teclas, notas en la escala musical china, la cual difiere de la occidental.
Fuentes: Philip Siekman, “The Secret of U.S. Exports: Great Products”, Fortune, 1o. de enero, 2000, pp. 154-164; “Lucent Technologies Solves USB Bandwidth Bottleneck”, M2 Presswire, 23 de mayo, 2000; y “Lucent to Open Research Center in China”, New York Times, 6 de junio, 2003, p. 4.
Planificación de mercados globales
La planificación es una forma sistemática de relacionarse con el futuro. Es un intento de administrar los efectos de factores externos incontrolables sobre las capacidades, debilidades, objetivos y metas de la compañía para conseguir un fin deseado. Además, es un compromiso de recursos para que un mercado de país alcance objetivos específicos. En otras palabras, la planificación es el trabajo de hacer que ocurran las cosas que de otra manera podrían no ocurrir. ¿Existe una diferencia entre la planificación para una compañía doméstica y para la de una compañía internacional? Los principios de planificación no son en sí mismos distintos, pero las complejidades de los entornos operativos de la corporación multinacional (por ejemplo, país anfitrión, local y entornos corporativos), su estructura organizacional y la tarea de controlar una operación en múltiples países crea diferencias en la complejidad y proceso de la planificación internacional. La planificación permite considerar el crecimiento rápido de la función internacional, mercados cambiantes, aumento en la competencia y los cambios turbulentos de distintos mercados nacionales. El plan debe combinar los parámetros de cambio de los entornos de país externos con los objetivos corporativos y las capacidades de desarrollar un programa de marketing adecuado y viable. Un plan estratégico compromete los recursos corporativos con productos y mercados para incrementar la competitividad y las utilidades. La planificación se relaciona con la formulación de objetivos y los métodos para alcanzarlos, por lo tanto es un proceso y también una filosofía. Estructuralmente, la planificación puede ser corporativa, estratégica o táctica. La planificación corporativa internacional es en esencia de largo plazo, incorpora objetivos generalizados para la empresa como una unidad. La planificación estratégica se lleva a cabo en los niveles más altos de la administración y se relaciona con los productos, capital e investigación, y objetivos de largo y corto plazos de la compañía. La planificación táctica, o planificación de mercado, se relaciona con acciones específicas y con la asignación de recursos utilizados para implementar los objetivos de la planificación estratégica en mercados específicos. Los planes tácticos se crean a nivel local e incluyen cuestiones de marketing y publicidad.
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Una ventaja importante para una corporación multinacional (MNC) relativa a la planificación es la disciplina impuesta por el proceso. Un agente de marketing internacional que ha realizado el proceso de planificación tiene un marco de trabajo para el análisis de problemas y oportunidades de marketing y una base para coordinar la información referente a distintos mercados locales. El proceso de planificación puede ser tan importante como el plan mismo, ya que requiere que quienes toman las decisiones examinen todos los factores que afectan el éxito de un programa de marketing e involucra a los que serán responsables de su implementación. Otra clave para la planificación exitosa es la evaluación de los objetivos de la compañía, incluyendo el compromiso de la administración y la orientación filosófica hacia el comercio internacional. Por último, el proceso de planificación es un medio importante de aprendizaje organizacional.
Objetivos y recursos de la compañía
La evaluación de los objetivos y recursos de una compañía es muy importante en todas las etapas de la planificación de las operaciones internacionales. Cada mercado nuevo puede requerir de una evaluación compleja, incluyendo los compromisos existentes, siendo necesario relacionar el análisis con los objetivos y recursos de la compañía matriz. A medida que los mercados cada día son más competitivos, las compañías encuentran oportunidades nuevas y el costo de entrar a los mercados extranjeros aumenta, por lo que las compañías necesitan este tipo de planificación. La definición de los objetivos clarifica la orientación de las divisiones domésticas e internacionales, permitiendo políticas consistentes. La falta de objetivos bien definidos ha provocado que las compañías que se apresuran a entrar a mercados extranjeros prometedores se enfrenten con la realización de actividades que entran en conflicto con los objetivos principales de las compañías. Las oportunidades en los mercados extranjeros no siempre coinciden con los objetivos corporativos. Es posible que sea necesario tener que cambiar los objetivos, alterar la escala o alcance de los planes internacionales o abandonarlos. Es probable que un mercado ofrezca rentabilidad inmediata pero tenga resultados pobres a largo plazo, mientras que otro mercado puede ofrecer lo contrario.16 Sólo cuando los objetivos corporativos son claros, se puede reconciliar este tipo de diferencias de manera efectiva.
Compromiso internacional
El enfoque de planificación que adopte una compañía internacional afecta el grado de internacionalización al cual está comprometida filosóficamente la administración. Este compromiso afecta las estrategias internacionales específicas y las decisiones de la compañía. Después de que los objetivos de la compañía se han identificado, la administración necesita determinar si está preparada para realizar el nivel de compromiso requerido para lograr operaciones internacionales exitosas, específicamente el compromiso en términos de dólares que se deben invertir, personal para administrar la organización internacional y la determinación de permanecer en el mercado el tiempo necesario para recuperar estas inversiones. El grado de compromiso con la estrategia de marketing internacional refleja el alcance de la estrategia de una compañía. Una compañía que no esté segura de sus prospectos probablemente entrará a un mercado tímidamente, utilizando estrategias de marketing, canales o procesos organizacionales ineficientes, por lo tanto preparando el escenario del fracaso de un esfuerzo que podría haber sido un proyecto exitoso con un compromiso total y el apoyo de la compañía matriz. Cualquier plan de marketing a largo plazo debe ser apoyado completamente por la dirección de la compañía y tener objetivos de tiempo realistas en cuanto al crecimiento de las ventas. En algunas ocasiones, la entrada a mercados sin un alto grado de compromiso y planificación es exitosa, pero lo más común es que no sea así, por lo que el éxito en el mercado requiere de un compromiso a largo plazo.
El proceso de planificación
Sin importar que una compañía tenga experiencia en varios países o esté entrando a un mercado extranjero por primera vez, la planificación es esencial para el éxito. El agente de marketing que incursiona por primera vez en un mercado exterior debe decidir qué productos desarrollar, en qué mercados y con qué nivel de compromiso de recursos. Para la compañía que ya está comprometida, las decisiones importantes se relacionan con la asignación de esfuerzos y recursos entre los países y productos, decidir qué mercados nuevos desarrollar o de qué mercados viejos retirarse y determinar qué productos desarrollar o abandonar.
16 Farok J. Contractor, Sumit K. Kundu y Chin-Chun Hsu, “A Three-Stage Theory of International Expansion: the Link between Multinationality and Performance in the Service Sector”, Journal of International Business Studies, 2003, 34, pp. 5-18.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 11.1 Proceso de planificación internacional Información derivada de cada fase, investigación de mercado y evaluación del desempeño del programa
Fase 1 Análisis y examen preliminares: Armonización de las necesidades de compañía/país
Fase 2 Adaptación de la mezcla de marketing a los mercados seleccionados
Fase 3 Desarrollo del plan de marketing
Fase 4 Implementación y control
Factores del entorno, carácter de la compañía y criterios de selección
Requerimientos de la mezcla del marketing
Desarrollo del plan de marketing
Implementación, evaluación y control
Carácter de la compañía • Filosofía • Objetivos • Recursos • Estilo de administración • Organización • Recursos financieros • Habilidades de administración y marketing • Productos • Otros Limitaciones en el país de origen • Políticas • Legales • Económicas • Otras Limitaciones en el país (o países) anfitrión • Económicas • Políticas/legales • Competitivas • Nivel tecnológico • Culturales • Estructuras de distribución • Geográficas • Competencia
Producto • Adaptación • Nombre de marca • Características • Empaque • Servicio • Garantía • Estilo • Estándares Precio • Crédito • Descuentos
• Análisis de la situación
• Objetivos
• Objetivos y metas
• Estándares
• Estrategia y tácticas
• Asignación de responsabilidades
• Selección del modo de entrada • Presupuestos
• Medición del desempeño • Corrección de errores
• Programas de actividades
Promoción • Publicidad • Personal de ventas • Medios • Mensaje • Promoción de ventas Distribución • Logística • Canales
Es necesario establecer lineamientos básicos y procedimientos sistemáticos para la evaluación de las oportunidades y riesgos internacionales el desarrollo de planes estratégicos para aprovechar este tipo de oportunidades. El proceso ilustrado en la Ilustración 11.1 ofrece una guía sistemática para la planificación de las compañías multinacionales que operan en distintos países. Fase 1: análisis y examen preliminar, ajuste de las necesidades de la compañía y el país. Sin importar que la compañía sea nueva en el marketing internacional o tenga un alto nivel de compromiso, el primer paso en el proceso de planificación consiste en la evaluación de los mercados potenciales. El primer paso crítico en el proceso de planificación internacional supone decidir en qué mercado-país existente debe realizarse una inversión en el mercado. Las ventajas y debilidades de una compañía, productos, filosofías y objetivos deben analizarse conjuntamente con los factores limitantes de un país y su mercado potencial. En la primera parte del proceso de planificación, los países son analizados y examinados para eliminar aquellos que no ofrecen un potencial suficiente que justifique su consideración. Los mercados emergentes implican un problema especial ya que muchos tienen infraestructuras de mercado de marketing inadecuadas, los canales de distribución no están desarrollados además de que el nivel de ingresos y distribución varía entre los países. El siguiente paso es establecer criterios de evaluación de los países prospecto. Estos criterios se obtienen mediante un análisis de los objetivos, recursos y otras capacidades y limitaciones corporativas. Es importante determinar las razones que justifiquen la entrada a un mercado extranjero y los ingresos que se esperan de esa inversión. El compromiso con el comercio internacional de una compañía y los objetivos que espera lograr al internacionalizarse son importantes para establecer
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el criterio de evaluación. El potencial mínimo de mercado, utilidades mínimas esperadas, recuperación en la inversión, niveles de competencia aceptables,17 estándares de estabilidad política, requerimientos legales aceptables y otras medidas apropiadas para los productos de la compañía constituyen ejemplos de los criterios de evaluación que deben establecerse. Después de establecerse los criterios de evaluación, se realiza un análisis completo del entorno dentro del cual planea operar la compañía. El entorno consiste en elementos incontrolables que discutimos anteriormente e incluye restricciones del país de origen y del país anfitrión, objetivos de marketing y cualquier otra limitación o ventaja que existan al inicio de cualquier periodo de planificación. A pesar de que un conocimiento de los entornos incontrolables es importante en la planificación del mercado doméstico, la tarea es más compleja en el marketing internacional debido a que cada país que se considere presenta al profesional del marketing extranjero un conjunto distinto de limitaciones del entorno que no le son familiares. Esa etapa del proceso de planificación genera mayores diferencias entre la planificación del marketing internacional que del doméstico. Los resultados de la fase 1 ayudan a que las compañías eviten los tipos de errores que sucedieron a Radio Shack Corporation, un vendedor importante de equipos electrónicos de consumo en Estados Unidos, cuando realizó sus primeras incursiones internacionales. Los primeros intentos de Radio Shack en el marketing internacional en Europa Occidental dieron como resultado una serie de errores costosos que se pudieron haber evitado si se hubiera hecho un análisis adecuado de los elementos incontrolables de los países seleccionados para su primer intento en el marketing multinacional. La compañía preparó su primera promoción navideña el 25 de diciembre en Holanda, inconscientes de que los holandeses celebran el día de San Nicolás y dan regalos el 6 de diciembre. Además, problemas legales en distintos países interfirieron con algunos de sus planes; no tenían conocimiento de que la mayoría de los países europeos tienen leyes que prohíben la venta de radios que sintonizan bandas privadas, uno de los productos de la compañía más lucrativos en Estados Unidos y que se esperaba que se vendiera en Europa. Los tribunales alemanes detuvieron rápidamente la promoción de una lámpara de mano gratuita en las tiendas alemanas debido a que los regalos violan las leyes de ventas en Alemania. En Bélgica, la compañía violó una ley que requería un sello fiscal en todos los anuncios en ventanas y seleccionó inadecuadamente las ubicaciones de las tiendas, lo cual ocasionó que muchas de las tiendas nuevas tuvieran que cerrar poco después de abrir. Una vez finalizado el análisis de la fase 1, el directivo enfrenta la tarea más específica de seleccionar los mercados y segmentos de los países, identificar problemas y oportunidades en estos mercados y comenzar el proceso de diseño de programas de marketing. Fase 2: adaptación de la mezcla de marketing a los mercados seleccionados. El propósito de la fase 2 es un examen más detallado de los componentes de la mezcla del marketing. Cuando se seleccionan los mercados prospecto, la planeación de marketing debe ser evaluada en relación a los datos generados en la fase 1. Las decisiones incorrectas en esta fase conducen a productos inapropiados para el mercado objetivo o a errores con graves consecuencias en los precios, publicidad y promociones. El objetivo principal de la fase 2 es decidir la mezcla de marketing que responda a las limitaciones culturales impuestas por los elementos incontrolables del entorno, además de lograr los objetivos y metas corporativas.18 El proceso que utilizó Nestlé Company es un ejemplo del tipo de análisis que se realiza en la fase 2. Cada gerente de producto cuenta con un libro de datos sobre el país que incluye gran parte de la información generada en la fase 1. El libro de datos de un país analiza con detalle una variedad de cuestiones relacionadas con la cultura. En el caso de Alemania, el gerente de producto de café debía encontrar las respuestas a una variedad de preguntas. ¿Qué posición ocupa el café en la jerarquía de productos de consumo en Alemania? ¿Alemania es un mercado de consumo per cápita alto o bajo? (Estos datos por sí solos pueden tener importantes consecuencias. ¡En Suecia el consumo de café anual per cápita es de 6.4 kilos, mientras que en Japón es de 0.8!). ¿Cómo se utiliza el café (en grano, molido o en polvo)? Si es molido, ¿cómo se prepara? ¿Qué café es preferido (la mezcla del Santos brasileño con café colombiano, o el fuerte de la Costa de Marfil)?
17 Andreas F. Grein, C. Samuel Craig e Hirokazu Takada, “Integration and Responsiveness: Marketing Strategies of Japanese and European Automobile Manufacturers” Journal of International Marketing, 2001, 9(2), pp. 19-50. 18 Gerald Albaum y David K. Tse, “Adaptation of International Marketing Strategy Components, Competitive Advantage, and Firm Performance: A Study of Hong Kong Exporters”, Journal of International Marketing, 2001, 9(4), pp. 59-81.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
¿Se tuesta? ¿Las personas prefieren el tostado oscuro o el café rubio? (El color del café soluble de Nestlé debe parecerse lo más posible al color del café que se consume en el país.) Como resultado de las respuestas a estas y otras preguntas, Nestlé produce 200 tipos de café instantáneo, desde el expreso oscuro y fuerte que se prefiere en los países latinos hasta las mezclas más suaves que son populares en Estados Unidos. La empresa invierte cerca de 50 millones de dólares al año en cuatro laboratorios de investigación alrededor del mundo experimentando con los nuevos tonos en el color, aroma y sabor. ¿Los alemanes toman café después del almuerzo o en el desayuno? ¿Lo toman negro, con crema o con leche? ¿Toman café en las tardes? ¿Lo endulzan? (En Francia, las respuestas son claras: en la mañana, café con leche; en la tarde café negro, es decir, dos cafés completamente diferentes). ¿A qué edad las personas comienDada la cantidad de té que hay en China, es particularmente zan a tomar café? ¿Es una bebida tradicional, como en Francia; asombroso que hoy en día pueda comprar un frapuchino moka es una forma de rebelión entre la juventud, como en Inglaterra, en la Ciudad Prohibida en Beijín. El techo amarillo simboliza el en donde tomar café se considera como un desafío a los padres terreno imperial, pero no creemos que el emperador haya tenido que toman té; o es un regalo, como en Japón? El café está en en mente el café cuando construyó el sitio en el siglo XV. China, auge en Japón, país que tradicionalmente toma té, en donde el al unirse a la OMC ha abierto su mercado en formas nuevas a Nescafé es considerado como un artículo de lujo que se puede las franquicias de todo el mundo. No obstante, la apertura del regalar; en lugar de chocolates y flores, el Nescafé se coloca en establecimiento en el 2000 enfrentó fuertes protestas por parte de contenedores elegantes para cenas y fiestas de cumpleaños. Con los medios locales. tanta profundidad de información, el gerente de producto puede evaluar la mezcla de marketing en términos de la información en el libro de datos del país. La fase 2 también le permite al agente de marketing planear tácticas de marketing entre distintos mercados nacionales.19 La búsqueda de segmentos parecidos entre países a menudo puede conducir a oportunidades de economías de escala en los programas de marketing. Éste fue el caso para Nestlé cuando una investigación reveló que los vendedores de café jóvenes en Inglaterra y Japón tenían motivaciones idénticas. Como resultado, Nestlé actualmente utiliza básicamente el mismo mensaje en ambos mercados. Con frecuencia, los resultados del análisis en la fase 2 indicarán que la mezcla de marketing requiere de una adaptación tan drástica que se opte por no entrar al mercado. Por ejemplo, es probable que sea necesario reducir el tamaño físico de un producto para cumplir con las necesidades de mercado, pero el costo de fabricación adicional del tamaño más pequeño podría ser demasiado alto como para justificar la entrada al mercado. Además, el precio requerido para que el lanzamiento sea redituable podría ser tan alto que la mayor parte del mercado no podría adquirirlo. Si no hay forma de reducir el precio, las ventas potenciales del producto con el precio más alto podrían ser demasiado bajas como para justificar la entrada. En la fase 2 se generan las respuestas a tres preguntas importantes: 1. ¿Existen segmentos de mercado identificables que permitan tácticas de la mezcla de marketing comunes entre los países? 2. ¿Qué adaptaciones culturales y del entorno son necesarias para una aceptación exitosa de la mezcla del marketing? 3. ¿Los costos de la adaptación permitirán una entrada rentable al mercado? Con base en los resultados en la fase 2, se debe realizar un segundo examen de los países, en donde algunos países pueden ser abandonados para consideraciones futuras. La siguiente fase en el proceso de planificación es el desarrollo de un plan de marketing. Fase 3: desarrollo del plan de marketing. En esta etapa del proceso de planificación, se desarrolla un plan de marketing para el mercado objetivo (sin importar que sea un segmento de mercado de un solo país o global). El plan de marketing comienza con un análisis de situación y
19
Daaekwan Kim, “The Internationalization of U.S. Internet Portals: It Fit the Process Model of Internationalization?”, Marketing Intelligence & Planning, 21(1), 2003, pp. 23-36.
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culmina con la selección de un modo de introducción y un programa de acción específico para el mercado. El plan establece lo que se debe hacer, quién es responable de las acciones, cómo se debe hacer y cuándo. Incluye presupuestos, ventas y expectativas de ventas y utilidades. Al igual que en la fase 2, se puede tomar la decisión de no entrar a un mercado específico si se determina que no es posible alcanzar los objetivos y metas de marketing de la compañía. Fase 4: implementación y control. La decisión de “entrar” tomada en la fase 3 inicia la implementación de planes específicos y la anticipación de un marketing exitoso. Sin embargo, el proceso de planificación no termina en este punto. Todos los planes de marketing requieren de coordinación y control durante el periodo de implementación. Muchas empresas no controlan los planes de marketing tan detalladamente como podrían, a pesar de que una supervisión y control continuo lograría incrementar su probabilidad de éxito. Un sistema de evaluación y control requiere de indicadores de desempeño objetivos, de forma que se pueda revisar el plan cuando no se cubran los niveles de desempeño especificados. Una orientación global facilita las tareas difíciles pero importantes de coordinación y control de los detalles complejos del marketing internacional. Aunque el modelo se presenta como una serie de fases secuenciales, el proceso de planificación es un conjunto dinámico y continuo de variables que interactúan con la información que se crea continuamente entre las fases. Las fases describen una ruta importante que se debe seguir para una planificación efectiva y sistemática. La práctica del proceso de planificación fomenta la toma de decisiones que considere todas las variables que afectan el éxito de un plan de una compañía. Además, proporciona las bases para observar a todos los mercados-país y las interrelaciones entre ellos como una unidad global integrada. Al seguir los lineamientos básicos que se presentan en la parte 6 de este texto, “El estudio país-una guía para desarrollar un plan de marketing”, el profesional del marketing internacional puede llevar a la práctica el proceso de planificación estratégica. Cuando una compañía se extiende a más mercados extranjeros con distintos productos, es más difícil controlar de manera eficiente todos los productos en todos los mercados. La planificación del marketing ayuda al profesional del marketing a enfocarse en todas las variables que se deben considerar para lograr éxito en el marketing global. Con la información que se obtiene en el proceso de planificación sobre un mercado-país seleccionado, se puede tomar la decisión sobre el modo de entrada. La selección del modo de entrada es una de las decisiones más importantes para la compañía, debido a que la selección definirá las operaciones de la compañía y afectarán todas las estrategias futuras en ese mercado.
Estrategias alternativas de introducción al mercado
Cuando una compañía hace el compromiso de convertirse en internacional, debe seleccionar una estrategia de entrada. Esta decisión podría reflejar un análisis de las características del mercado (por ejemplo, ventas potenciales, importancia estratégica, diferencias culturales20 y restricciones en el país)21 y las capacidades22 y características23 de la compañía, incluyendo el grado de conocimiento de mercados cercanos,24 participación del marketing y el compromiso que la administración esté dispuesta a asumir. Aun así, muchas compañías simplemente imitan a otras de su industria o repiten sus propias estrategias de entrada que han tenido éxito,25 a pesar de que no recomendamos ninguna de estas estrategias.
20
Keith D. Brouthers, “Institutional Cultural, and Transaction Cost Infl uences on Entry Mode Choice and Performance”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(2), pp. 203-231. 21 Shih-Fen S. Chen y Jean-Francois Hennart, “Japanese Investors’ Choice of Joint Ventures Versus Wholly-Owned Subsidiaries in the U.S.: The Role of Market Barriers and Firm Capabilities”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(1), pp. 1-18. 22 M. Krishna Erramilli, Sanjeev Agarwal y Chekitan S. Dev, “Choice Between Non-Equity Entry Modes: An Organizational Capability Perspective”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(2), pp. 223-242. 23 Pol Herrmann y Deepak K. Datta, “CEO Sucesor Characteristics and the Choice of Foreign Market Entry Mode: An Emprocal Study”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(3), pp. 551-569. 24 Debanjan Mitra y Peter N. Golder, “Whose Culture Matters? Near-Market Knowledge and Its Impact on Foreign Market Entry Timing”, Journal of Marketing Research, agosto 2002, 39(3), pp. 350-365. 25 Jane W. Lu, “Intra- and Inter-Organizational Imitative Behavior: Institutional Influences on Japanese Firms’ Entry Mode Choice”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(1), pp. 19-37.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 11.2 Internet
Exportación
Estrategias alternativas de entrada a mercados
Exportador Importador Distribuidor Ventas directas
Acuerdos contractuales
Mayor control y mayor riesgo
Licencias y franquicias
Alianzas estratégicas
Empresas en coinversión y consorcios
Propiedad
Inversión extrajera directa
El enfoque hacia el marketing internacional puede ir desde una inversión mínima con exportaciones poco frecuentes e indirectas implicando poca consideración hacia el desarrollo de mercado, hasta cuantiosas inversiones de capital y administración, con objeto de lograr y mantener una participación específica en los mercados mundiales de forma permanente. Dependiendo de los objetivos de la compañía y las características del mercado, cualquiera de los dos enfoques puede ser redituable. Frecuentemente, las compañías comienzan con compromiso modesto de exportación. A medida que los ingresos por ventas crecen, las empresas proceden a menudo mediante la serie de pasos mencionados en la ilustración 11.2.26 Además, la experiencia en un mayor número de mercados extranjeros puede aumentar la diversidad de estrategias de entrada que pueden utilizarse. De hecho, una compañía que se encuentra en varios mercados-país puede emplear una diversidad de modos de entrada debido a que cada mercado implica un conjunto diferente de condiciones. Por ejemplo, JLG Industries, en Pennsylvania, fabrica plataformas de trabajo aéreas autopropulsadas y las vende en todo el mundo. En realidad la compañía fabricaba en Escocia y Australia desde comienzos de los setentas, pero fue obligada a cerrar las plantas en 1991. Sin embargo, las ventas internacionales de la compañía han vuelto a crecer. El crecimiento del volumen de negocio en Europa está permitiendo la simplificación de los canales de distribución, eliminando intermediarios; la compañía compró las representaciones en Alemania, Noruega, Suecia y el Reino Unido. JLG estableció colaboraciones de representación en Tailandia y Brasil, y los niveles de ventas son buenos a pesar de los problemas económicos en estos países. La compañía también estableció empresas de ventas y servicios desde el inicio en Escocia, Italia y Sudáfrica. Una compañía puede seleccionar entre cuatro modos distintos de entrada a los mercados extranjeros: exportación, acuerdos contractuales, alianzas estratégicas e inversión extranjera directa. Los distintos modos de entrada pueden ser clasificados desde otra perspectiva, en base de los requerimientos de capital o no capital implicados en cada modo de entrada.27 Las diferencias en la cantidad de capital requeridas por los distintos modos de entrada afecta el riesgo, recuperación y control que se tendrá en cada modo. Por ejemplo, la exportación indirecta no requiere de inversión de capital y por lo tanto tiene un riesgo bajo, una tasa baja de recuperación y poco control, mientras que la inversión directa en el extranjero requiere el nivel máximo de capital y
26
Mauro F. Guillen, “Experience, Imitation, and the Sequence of Foreign Entry: Wholly Owned and Joint-Venture Manufacturing by South Korean Firms and Business Groups in China, 1987-1995”, Journal of International Business Studies, 2003, 34(2), pp. 185-198. 27 Vibha Gaba, Yigang Pan y Gerardo R. Ungson, “Timing of Entry in International Markets: An Empirical Study of U.S. Fortune 500 Firms in China”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(1), pp. 39-55.
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Capítulo 11 Administración de marketing global: planificación y organización
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consecuentemente crea el mayor riesgo, mientras que ofrece el mayor control. A pesar de que la inversión directa en el extranjero es el modo más arriesgado de los cuatro, tiene el potencial de recuperación más alto y ofrece el mayor control sobre todas las actividades.
Exportación
La exportación puede ser directa o indirecta. En la exportación directa la compañía vende a un cliente en otro país. Éste es el enfoque más común que emplean las compañías que dan un primer paso al mercado internacional debido a que los riesgos de pérdidas financieras pueden ser minimizados. Por el contrario, la exportación indirecta normalmente significa que la compañía vende localmente a un comprador (importador o distribuidor) en el país de origen, quien a su vez exporta el producto. Entre los clientes se incluyen los grandes empresas como Wal-Mart o Sears, tiendas de venta al mayoreo, compañías comerciales y otras empresas que compran para satisfacer a clientes en el exterior. Los primeros motivos para exportar a menudo son descremar un mercado u obtener negocios para absorber la sobreproducción. La participación inicial puede ser oportunista y reactiva ya que puede simplemente responder a la solicitud de un cliente extranjero o las iniciativas de un importador en el mercado extranjero. Tal es el caso de Pilsner Urquell, la famosa cerveza checa, la cual ha sido vendida durante muchos años en Estados Unidos a través de la compañía Guinness Bass Import Corporation (GBIC). Sin embargo, a principios del 2000 la compañía checa tuvo dificultades en su relación con la importadora debido a que no tenía la misma atención que otras cervezas importadas en el portafolios de GBIC. La compañía actualmente establece su propia fuerza de ventas con dos docenas de personas para controlar cinco áreas metropolitanas importantes en Estados Unidos. Los precios se han reducido y un plan de medios global se está desarrollando con una agencia publicitaria británica. Es probable que la compañía también importe otras marcas de la matriz checa. La exportación también es una práctica común para las compañías internacionales maduras. Algunas de las compañías más grandes de Estados Unidos se involucran en exportaciones como su principal métodos de entrada a los mercados. (Boeing es el mejor ejemplo, como el exportador más grande de Estados Unidos.) El mecanismo de exportación y los distintos intermediarios disponibles para facilitar el proceso de exportación se discuten en detalle en los capítulos 14 y 15. Internet. Internet se está convirtiendo en un método de entrada a mercados extranjeros cada vez más importante. Inicialmente, el marketing en Internet se enfocaba a las ventas domésticas. No obstante, una cantidad sorprendentemente grande de compañías comenzaron a recibir pedidos de clientes de otros países, dando como resultado el concepto de marketing internacional en Internet (MII). PicturePhone Direct, un revendedor de pedidos por correo de equipo de videoconferencias de escritorio, publicó su catálogo en Internet esperando concentrarse en el noreste de Estados Unidos. Para su sorpresa, el personal de ventas de PicturePhone recibió pedidos de Israel, Portugal y Alemania. Otras compañías han tenido experiencias similares y están diseñando activamente catálogos en Internet dirigidos a países específicos con sitios web multilingües. Dell Computer Corporation también extendió su estrategia de vender computadoras a través de Internet a sitios extranjeros. Dell comenzó a vender computadoras a través de Internet a Malasia, Australia, Hong Kong, Nueva Zelanda, Singapur, Taiwán y otros países asiáticos a través de una “tienda virtual” en Internet. El mismo modo de ventas fue iniciado en Europa. Amazon.com saltó al MII con objetivos ambiciosos. Contrataron a un alto ejecutivo de Apple Computer para manejar sus negocios internacionales de alto crecimiento. Sólo quince meses después de establecer sitios de tiendas electrónicas de libros y CD en Alemania y Reino Unido, los nuevos sitios web de Amazon en el exterior resultaron ser las empresas comerciales con mayor tráfico en ambos mercados. Entre las compañías con los negocios en Internet más redituables están las compañías de ventas por catálogo como Land’s End y L.L. Bean. Sin embargo, los éxitos de Land’s End en los mercados extranjeros fueron limitados por problemas recientes en Alemania. La ley alemana prohíbe las “estratagemas publicitarias”, y eso es lo que los reguladores dicen de Land’s End por su frase “Garantía de por vida incondicional”. La compañía inició una disputa hasta llegar al fin en la corte suprema de Alemania y perdió.28 Además, la incertidumbre existente sobre el tratamiento legal que la UE concederá a los impuestos en las ventas en Internet es motivo de preocupación. 28
Neal E. Boudette, “German Shoppers May Get `Sale Freedom´-Pressure Mounts to Soften a Strict Law of Competition”, Wall Street Journal, 23 de enero, 2002, p. B7D.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Como discutimos en el capítulo 2, el efecto de Internet en el marketing internacional aún no está determinado. Sin embargo, MII no debe ser ignorado como una alternativa de estrategia de entrada al mercado por las compañías grandes o pequeñas. Debido al alcance internacional de las compañías de tarjetas de crédito como MasterCard y Visa, y las empresas de envíos internacionales como UPS y Federal Express, las entregas en países extranjeros pueden ser relativamente sencillas. Ventas directas. Especialemte para los productos industriales de alta tecnología y de alto precio, es probable que sea necesario establecer una fuerza de ventas en un país extranjero. Dicha estrategia puede significar el establecimiento de una oficina con gerentes o personal locales o expatriados dependiendo del tamaño del mercado y los ingresos potenciales por ventas. La administración de ventas es uno de los temas que se cubre con detalle en el capítulo 17.
Acuerdos contractuales
Los acuerdos contractuales son asociaciones a largo plazo sin capital entre una compañía y otra en un mercado extranjero. Los acuerdos contractuales generalmente se relacionan con la transferencia de tecnología, procesos, marcas registradas o habilidades humanas. En pocas palabras, sirven como un medio de transferencia de conocimientos en lugar de capital. Licencias. Un medio de establecer una presencia en los mercados extranjeros sin desplegar cantidades de capital grandes son las licencias. Los derechos de explotación de patentes, derechos de marcas registradas y los derechos de utilizar procesos tecnológicos se otorgan mediante licencias. Normalmente, es una estrategia preferida por las compañías pequeñas y medianas, aunque por ningún motivo está limitada a este tipo de compañías. Entre los ejemplos comunes de industrias que usan acuerdos de licencias en los mercados extranjeros están las programaciones de televisión29 y los productos farmacéuticos.30 No muchas compañías limitan sus operaciones extranjeras exclusivamente a las licencias; por lo general se consideran un complemento de las exportaciones o manufacturas, en lugar de ser único medio de entrada a los mercados extranjeros. Las ventajas de las licencias son más evidentes cuando el capital es escaso, las restricciones de importación prohíben otros medios de entrada, el mercado-país tiene políticas restrictivas de la propiedad extranjera, o es necesario proteger patentes y marcas registradas de posibles cancelaciones por falta de uso. Los riesgos involucrados en la licencia son la selección del socio incorrecto, la calidad de otros problemas de producción, problemas con los pagos, cumplimiento del contrato y la pérdida del control del marketing. Aunque las licencias pueden ser la forma menos redituable de entrar a un mercado, los riesgos y dolores de cabeza son menos que en las inversiones directas. Es un medio legítimo de capitalizar la propiedad intelectual en un mercado extranjero y este tipo de acuerdos también puede beneficiar a las economías de los países seleccionados. Las licencias tienen adoptar distintas formas. Se pueden otorgar licencias por procesos de producción, por el uso de una marca registrada o por la distribución de productos importados. Las licencias pueden ser controladas estrechamente o ser autónomas y permiten la expansión internacional sin un gran compromiso de capital o personal siempre y cuando los licenciatarios tienen las capacidades necesarias. No todas las experiencias con las licencias son exitosas debido al trabajo de encontrar, supervisar y motivar a los licenciatarios. Franquicias. Las franquicias representan un tipo de licencia con un gran crecimiento en el mercado mundial. Se trata de una licencia en la cual el franquiciador proporciona un paquete estándar de productos, sistemas y servicios de administración, y el franquiciado proporciona los conocimientos de mercado, capital y compromiso personal en la administración. La combinación de habilidades permite la flexibilidad para lidiar con las condiciones del mercado local y proporcionar a la compañía matriz un grado razonable de control. El franquiciador puede dar seguimiento por medio del marketing de los productos hasta el punto de la venta final. La franquicia supone una forma importante de integración vertical de mercados. Potencialmente, el sistema de franquicias proporciona una mezcla efectiva de centralización de habilidades y descentralización operacional; es una forma cada vez más importante de marketing internacional. En algunos casos las franquicias tienen un efecto profundo en los negocios tradicionales. Por ejemplo, en Inglaterra, se estima que las ventas anuales por franquicias de comida rápida son aproximadamente 2 mil millones de dólares, lo cual suma 30% de todos los alimentos que se consumen fuera del hogar. 29
Daisy Whitney, “U.S. Syndicators Struggle Overseas”, Advertising Age, 20 de enero, 2003, p. 24. Prabuddha Ganguli, “Global Pharmaceutical Industry: Intellectual Wealth and Asset Protection”, International Journal of Technology Management, 2003, 25(3,4), pp. 284-313.
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Capítulo 11 Administración de marketing global: planificación y organización
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 11.3
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Los hombres que serían los reyes de la pizza
“Toda el agua que se sirve en el restaurante ha sido aprobada por el gerente”, afirma un mensaje en la parte inferior del menú en el establecimiento en Delhi. Los menúes de pizzas no se vanaglorian de este tipo de mensajes sorprendentes, pero de todas formas verá atractivos platillos en el menú: chapta chana masala, chetinand o pollo tikka. En más de un sentido, los establecimientos de pizzas incluyen champiñones en toda la India. El tiempo de espera para los amantes de la pizza en lugares como Surat, Kochi y Bhubaneshwar ya terminó. Domino’s, el especialista en entrega a domicilio, y Pizza Hut tienen planes de incrementar significativamente su cantidad de restaurantes. Pizza Corner, en Chennai, habiéndose establecido en el sur, ahora se ha aventurado ampliamente hacia el norte, ya abrió tres establecimientos en Delhi y planea incrementar la cantidad hasta ocho. Mientras que Domino’s intenta ofrecer una pizza para cada grupo étnico, Pizza Hut está tratando de exponer a los
hindúes a la cocina china de pizzas. Introdujo la “Oriental”, la cual lleva salsa picante china, cebollas pequeñas y semillas de ajonjolí como ingredientes. Fue creada con base en la preferencia hindú por la comida china. Esto no quiere decir que Pizza Hut no ponga atención en la versión hindú repleta de especias. Además de la Oriental, también prepara una pizza con panir tikka picante. En el menú también se encuentran malteadas de leche. Recientemente, una compañía de productos lácteos hindú obtuvo participación en el mercado tanto en las pizzas como en el del helado. Las cosas se están poniendo rápidamente interesantes ahí. Y, a pesar de la profecía de Kipling de que los dos extremos jamás se tocarán, la conversión hindú de la pizza ya ha ocurrido. Fuentes: Smita Tripathi, “Butter Chiken Pizza in Ludhiana”, Business Standard, 17 de junio, 2000, p. 2; Rahul Chandawarkar. “Collegians Mix Money with Study Material”, Times of India, 22 de junio, 2000; y Saritha Rai, “Battling to Satisfy India’s Taste for Ice Cream”, New York Times, 20 de agosto, 2002, p. W1.
Antes de 1970, las franquicias internacionales no eran una actividad importante. Una encuesta de la International Franchising Association revela que sólo 14% de las compañías miembros tenían franquicias fuera de Estados Unidos, y la mayoría de esas estaban en Canadá. Actualmente, más de 30 mil franquicias de compañías estadounidenses están ubicadas en países en todo el mundo. Entre las franquicias se incluyen refrescos, hoteles (incluyendo “organizaciones” de membresías como Best Western International), ventas al público, comidas rápidas, renta de automóviles, servicios automotrices, servicios de recreación y una variedad de servicios empresariales que van desde centros de impresión hasta tiendas de anuncios. Canadá31 es el mercado dominante de las franquicias procedentes de Estados Unidos, mientras que Japón y el Reino Unido son el segundo y tercero en importancia. Los países de la cuenca del Pacífico Asiático han experimentado un crecimiento rápido ya que las compañías buscan activamente al mercado asiático para su expansión futura. A pesar de los retrocesos temporales durante el descalabro económico global que surgió después del cambio de milenio,32 se espera que las franquicias sean la estrategia de entrada a los mercados con un mayor crecimiento. Las franquicias destacaron entre los primeros tipos de negocios de ventas en el extranjero en abrirse a las economías de mercados emergentes de Europa del Este, las antiguas repúblicas de Rusia y China. McDonald’s existe en Moscú (su primer establecimiento tenía asientos para 700 personas y 27 cajas registradoras) y Kentucky Fried Chicken está en China (el establecimiento KFC en Beijín tiene el volumen de ventas de cualquier establecimiento KFC en el mundo). Los mismos factores que posibilitaron el crecimiento de las franquicias en la economía doméstica en Estados Unidos llevaron a su crecimiento en los mercados en el extranjero. Las franquicias son una forma atractiva de organización corporativa para las compañías que desean extenderse rápidamente con una inversión de capital baja. El sistema de franquicias combina los conocimientos del franquiciador con los conocimientos locales y espíritu emprendedor del franquiciado. Las leyes y regulaciones extranjeras son más amigables con respecto a las franquicias debido a que tienden a fomentar la propiedad, operaciones y empleo locales. Las compañías de franquicias utilizan dos tipos de contratos de franquicias (franquicia master y licencias), y las dos pueden tener al gobierno de un país como socio. El master franquicia es el acuerdo más completo y el método que se usa en más de la mitad de las franquicias internacionales. El master franquicia o franquicia maestra otorga al franquiciado los derechos a un área 31
Mary E. Tomzack, “The ABCs of Cross-Border Franchising”, Franchising World, abril 2003, pp. 18-20. “Philip F. Zeidman, “The Global Brand: Asset or Liability?” Franchising World, mayo-junio 2003, p. 4.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
específica (muchas son para un país entero), con la autoridad para vender o establecer franquicias secundarias. La franquicia de McDonald’s en Moscú es un acuerdo master que pertenece a una compañía canadiense y su socio, el Departamento de Servicios de Alimentación del Ayuntamiento de Moscú. La licencia a un franquiciado local para utilizar un producto, bien, servicio, marca registrada, patente u otro activo a cambio de una cuota es un segundo tipo de forma de franquicia. Coca-Cola Company otorga licencias a embotelladoras locales en un área o región para que manufacturen y vendan Coca-Cola utilizando jarabe que vende la matriz de Coca-Cola. Las compañías de renta de automóviles a menudo entran a un mercado extranjero con una licencia a una franquicia local para que opere un sistema de renta bajo la marca registrada de la compañía matriz. Lil’ Orbits, una compañía de Minneapolis que vende equipo para hacer donas e ingredientes a emprendedores, es un ejemplo de la forma en que una compañía pequeña puede utilizar las licencias y franquicias para entrar a un mercado extranjero.33 Lil’ Orbits vende una máquina de donas que produce donas de 1.5 pulgadas mientras el cliente espera. El comprador típico en Estados Unidos compra el equipo y la mezcla directamente a la compañía, sin regalías o cuotas de franquicias. El comprador tiene un establecimiento o kiosco pequeño y vende donas por docena para llevar o individualmente junto con bebidas. Con su éxito en Estados Unidos, Lil’ Orbits publicó su publicidad en Commercial News USA, una revista que exhibe productos y servicios en países extranjeros, que atrajo 400 solicitudes. Complacidos con la respuesta, la compañía estableció la operación de franquicias internacionales basadas en regalías y cuotas de franquicia. Actualmente una red de distribuidores de franquicias internacionales ofrece las máquinas y los ingredientes a vendedores potenciales. Los distribuidores pagan a Lil’ Orbits una cuota de franquicia y compran máquinas e ingredientes directamente de Lil’ Orbits o de alguno de los productores con licencia en todo el mundo, de los cuales Lil’ Orbits recibe regalías. Esta estrategia de entrada permitió a la compañía entrar a los mercados extranjeros con una inversión de capital mínima fuera de su país de origen. La compañía tiene 20 000 concesionarios con franquicias en 78 países. Cerca de 60% del comercio de la compañía es internacional. A pesar de que las franquicias le permiten a una compañía extenderse rápidamente con un capital mínimo, existen costos asociados con el servicio a las franquicias. Por ejemplo, para ajustar diferentes preferencias alrededor del mundo, Lil’ Orbits desarrolló una mezcla menos dulce y más parecida a la repostería de la que utiliza en Estados Unidos. Además tuvo que cumplir con otras diferencias culturales. Por ejemplo, los clientes en Francia y Bélgica no podrían pronunciar el nombre de la marca, Lil’ Orbits, así que se utiliza Orbie en su lugar. Los glaseados también tuvieron que ajustarse para satisfacer los distintos gustos. Azúcar y canela son los glaseados con mejor aceptación, pero en China, la canela se considera una medicina, de manera que sólo se utiliza azúcar. En la región mediterránea, a los griegos les gusta la miel y la cubierta de chocolate es popular en España. El azúcar en polvo es más popular que el azúcar granulado en Francia, en donde las donas se comen en tazas en lugar de platos. Otras compañías que hacen donas observaron el éxito internacional de Lil’ Orbits con gran interés. Será interesante observar si la exitosa compañía estadounidense Krispy Kreme (que ya entró a Canadá, Australia y el Reino Unido),34 podrá seguir a las franquicias de Mister Donut en Japón en los mercados internacionales nuevos y grandes como China. ¡Humm!
Alianzas estratégicas internacionales
Una alianza estratégica internacional (AEI) es una relación comercial establecida por dos o más compañías para cooperar en una necesidad mutua y compartir el riesgo de alcanzar un objetivo común. La selección de las alianzas estratégicas como estrategia competitiva en la administración del marketing global creció en las décadas pasadas. Las AEI se consideran una forma de superar las debilidades e incrementar las ventajas competitivas. Las oportunidades de rápida expansión en nuevos mercados, acceso a nuevas tecnologías, costos de producción de marketing más eficientes, acciones estratégicas competitivas y el acceso a fuentes adicionales de capital constituyen motivos para formar alianzas estratégicas internacionales. Por último, existe evidencia de que las AEI a menudo contribuyen positivamente al incremento de las utilidades de ambos socios.35
33
Rob Turner, “Doping Mechanism”, Fortune, 17 de febrero, 2003, p. 153. Tania Mason, “Krispy Kreme Plans UK Doughnut Stores Debut”, Marketing, 15 de mayo, 2003, p. 6. 35 Africa Arino, “Measures of Strategic Alliance Performance: An Analysis of Construct Validity”, Journal of International Business Studies, 2003, 34(1), pp. 66-79. 34
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Capítulo 11 Administración de marketing global: planificación y organización
En la alianza estratégica Wings, Northwest Airlines de Estados Unidos y KLM de Holanda comparten varios aspectos de sus operaciones incluyendo venta de boletos y reservaciones, alimentos, carga y hangares. A medida que la industria de las líneas aéreas se consolida después del 11 de septiembre, se están formando más asociaciones estratégicas.
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Es posible que las AEI más notables actualmente estén en la industria de líneas aéreas. American Airlines, Cathay Pacific, British Airways, Canadian Airways, Aer Lingus y Quantas son socios en la alianza Oneworld, la cual integra programas de horarios y millas. En competencia con Oneworld están Star (dirigida por United y Luftansa) y Wings (dirigida por Northwestern y KLM). Estos tipos de alianzas estratégicas internacionales implican la existencia de un objetivo común: la debilidad de un socio es compensada por las ventajas de otro; alcanzar el objetivo sin alianza sería demasiado costoso, tomaría demasiado tiempo o sería demasiado riesgoso; y que con sus ventajas respectivas, juntas hacen posible lo que de otra forma no podría ser alcanzado. Por ejemplo, durante los problemas recientes en la industria de las aerolíneas global, Star Alliance comenzó a moverse en la dirección de comprar aviones, lo cual es una innovación estratégica.36 En pocas palabras, una AEI es una relación de sinergia que se establece para alcanzar un objetivo común en el que todas las partes se benefician. Una AEI con múltiples objetivos involucra a C-Itoh (Japón), Tyson Foods (Estados Unidos) y Provemex (México). Es una alianza que procesa yakatori estilo japonés (pedazos de pollo marinados y asados en una barra de bambú) para exportarlos a Japón y otros países asiáticos. Cada compañía tiene un objetivo y hace una contribución a la alianza. El objetivo de C-Itoh fue el de encontrar un suministro de bajo costo de yakatori. Debido a que incluye un alto componente de mano de obra que cada vez era más costoso producir en Japón, dejó de ser competitivo en aquel país. La contribución de C-Itoh fue el acceso a su sistema de distribución y mercados en todo Japón y Asia. El objetivo de Tyson fue el de abrir mercados nuevos para su carne oscura de pollo, un subproducto de demanda para la mayoría del mercado de carne blanca en Estados Unidos. Tyson exportaba parte de sus excedentes de carne oscura a Asia y sabía que C-Itoh deseaba extender su base de suministro pero Tyson enfrentaba los mismos costos y mano de obra cara que C-Itoh. Provemex, el enlace que hizo que todo funcionara, tenía como objetivo la expansión más allá de la crianza y matanza de gallinas en productos con un valor agregado mayor para mercados internacionales. La contribución de Provemex fue la de proporcionar mano de obra con costos altamente competitivos. A través de la alianza, todos ellos se beneficiaron, Provemex adquirió el conocimiento de los procesos para deshuesar la carne oscura que se usa en el yakatori, logró integrar verticalmente sus operaciones y asegurar su presencia en un mercado de exportación lucrativo. Tyson ganó más de la venta del excedente de piernas de pollo de lo que anteriormente habría podido ganar y obtuvo una participación más grande del mercado asiático. C-Itoh tuvo una fuente de suministro constante de yakatori a un precio competitivo para su vasta red de distribución y marketing. Ésta es una relación de colaboración: tres compañías con ventajas individuales crearon una alianza exitosa en la cual cada una contribuye y cada una se beneficia. Muchas compañías también están formando AEI para alcanzar una posición estratégica con el fin de ser competitivas y beneficiarse del crecimiento esperado en la Unión Europea. Por ejemplo, cuando General Mills deseaba una parte del mercado de cereales para desayuno que crecía rápidamente en Europa, se unió con Nestlé para crear Cereal Partners Worldwide. Se esperaba que el mercado de cereales europeo tuviera un valor de cientos de millones de dólares, ya que los europeos más conscientes de su salud cambiaron su dieta de desayuno de huevos y tocino a cereales secos. El principal competidor estadounidense de General Mills, Kellogg, quien había estado en Europa desde 1920 y controlaba aproximadamente la mitad del mercado. Sería extremadamente costoso que General Mills entrara al mercado desde el principio. A pesar de que las empresas de cereales utilizan materias primas baratas, requiere inversiones sustanciales de capital y marketing, por lo que el volumen de ventas debe ser muy alto para superar el punto de equilibrio. Sólo recientemente Kellogg obtuvo ganancias importantes en Europa. Para que General Mills alcanzara su objetivo por sí sola requeriría de una infraestructura de manufactura y una fuerza de ventas masiva. Además, el dominio de Kellogg en los supermercados sería difícil de superar para un desconocido. La solución fue una empresa en coinversión con Nestlé. 36
Daniel Michaels y J. Lynn Lunsford, “Airlines Move Toward Buying Planes Jointly”, Wall Street Journal, 20 de mayo, 2003, p. A3.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 11.3 Creación de alianzas estratégicas Principal actividad en la relación Encuentro
Formación de imagen Iniciación
Comprometerse
Manejar los detalles
Acciones, interacciones y actividades típicas Ejecutivos superiores utilizando redes personales Prepararse sobre cómo responder a las solicitudes Prepararse sobre cómo encontrar posibilidades Vislumbrar la realidad en posibilidades Crear una visión compartida de la relación Involucrar a gerentes superiores de confianza Facilitar la creación de relaciones personales en muchos niveles Viajar a las instalaciones del socio y mantener conversaciones técnicas Combinar el tiempo de negocios con el social Demostrar que los gerentes están completamente comprometidos con la alianza y una compañía con la otra Manejar el conflicto inherente en la toma de decisiones difíciles Aceptar la realidad de la alianza y sus relaciones Basarse en relaciones maduras y bien establecidas Facilitar la interacción y relaciones con futuros sucesores
Habilidad clave en la relación Buen radar; buena relación y autoconocimiento Crear intimidad
Crear una sociedad
Compromiso
Crecer con otro
Fuente: Adaptado de Robert E. Spekman, Lynn A. Isabella, with Thomas C. MacAvoy, Alliance Competence (New York: Wiley, 2000), p. 81. Copyright © 2000, John Wiley & Sons, Inc. Material utilizado con autorización de John Wiley & Sons, Inc.
Nestlé tenía todo lo que a General Mills le faltaba (un nombre de marca bien conocido, una red de plantas y un poderoso sistema de distribución) excepto una cosa que General Mills podría ofrecer: marcas de cereales reconocidas. El acuerdo fue mutualmente benéfico. General Mills proporcionó los conocimientos en la tecnología de cereales, incluyendo parte de su equipo de manufactura propio, sus marcas establecidas y su experiencia en conocer el comportamiento de compra de estos productos.37 Nestlé proporcionó su nombre en la caja, el acceso al público y la capacidad de producción que se pedía modificar para hacer los cereales de General Mills. A la vez, Cereal Partners Worlwide intenta extender su esfuerzo de marketing más allá de Europa. En Asia, África y Latinoamérica, Cereal Partners Worlwide tendrá una ventaja importante en relación a la competencia debido a que Nestlé es un productor de alimentos dominante. A medida que crece la importancia de las alianzas estratégicas, se insiste más en un enfoque sistemático para formarlas. La mayoría de los expertos en el área están de acuerdo en que los pasos que se describen en la ilustración 11.3 conducen a estrategias exitosas de alto desempeño.38 Desde luego, en el comercio internacional no hay garantías. Y una actividad muy importante en todos los pasos que se describen en la ilustración es la negociación interna, lo cual es el tema del capítulo 19. Empresa en coinversión (joint venture). Las empresas en coinversión internacionales entre empresas (IJV)[International joint ventures] representan un medio de entrada a mercados extranjeros que ha experimentado crecimientos importantes desde los años setenta. Además de servir como medios para disminuir los riesgos políticos y económicos por la cantidad de la contribución del socio en la colaboración, las IJV ofrecen una manera menos riesgosa de entrar a los mercados que implican barreras legales y culturales que se presentarían en el caso de la adquisición de una compañía existente. 37
Patricia Callahan, “Freeze-Dried Berries Heat Up Cereal Duel”, Wall Street Journal, 15 de mayo, 2003, p. B2. Robert E. Spekman, Lynn A. Isabella con Thomas C. MacAvoy, Alliance Competence. Nueva York, Wiley, 2000.
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Capítulo 11 Administración de marketing global: planificación y organización
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Una empresa en coinversión o joint venture (JV) se distingue de otros tipos de alianzas estratégicas o relaciones de colaboración en que una empresas es una sociedad de dos o más compañías participantes que unen fuerzas para crear una entidad legal separada. Las empresas en coinversión son diferentes de las participaciones minoritarias de una MNC en una compañía local. Cuatro factores están asociados con las empresas en coinversión: (1) las JV son entidades legales establecidas y separadas; (2) reconocen el intento por parte de los socios de compartir la administración de la JV; (3) son sociedades entre entidades legalmente incorporadas como compañías, organizaciones públicas o gobiernos y no entre individuos, y (4) las participaciones de capital se mantienen para cada uno de los socios. Las IJV pueden ser difíciles de administrar.39 La selección de los socios40 y la calidad de las relaciones41 entre los ejecutivos son factores importantes que conducen al éxito. Aun así, prácticamente todas las compañías activas en el comercio mundial participan en al menos una empresa en coinversión internacional en algún mercado; muchas compañías tienen docenas de empresas en coinversión. Un estudio reciente de Conference Board indica que 40% de las compañías de Fortune 500 se relacionaron con una o más empresas en coinversión internacionales. Particularmente en los mercados de telecomunicaciones e Internet, las empresas en coinversión cada vez se favorecen más. Por ejemplo, Excite At Home estableció una empresa en coinversión en Bélgica, Holanda, Alemania, Australia y Japón. En los países de la cuenca del Pacífico Asiático, en donde las compañías de Estados Unidos enfrentan barreras legales y culturales, se prefiere crear una empresa en coinversión en lugar de comprar empresas existentes.42 Los socios locales a menudo pueden encontrar el camino a través de nudos legales y proporcionar al extranjero ayuda en el entendimiento de los matices culturales. Una empresa en coinversión puede ser atractiva para un vendedor internacional cuando permite a la compañía utilizar las habilidades especializadas de un socio local, cuando le permite al vendedor obtener el acceso al sistema de distribución local del socio, cuando una compañía busca entrar a un mercado en donde están prohibidas las actividades de propiedad 100%, cuando proporciona el acceso a mercados protegidos por aranceles o cuotas y cuando la compañía carece del capital o capacidades de personal para extenderse en actividades internacionales. En China, un país que se considera entre los más riesgosos de Asia, se han establecido más de 50 000 empresas en coinversión en 20 años desde que el gobierno comenzó a permitir las IJV. Entre las distintas razones por las cuales las IJV son tan populares es que ofrecen una manera de evitar los altos aranceles chinos, permitiendo que una compañía logre una ventaja competitiva en precio sobre las importaciones. Fabricar localmente con un socio chino en lugar de importar evita los altos aranceles de China (el arancel para los automóviles ha sido tan alto como 200%, 150% en cosméticos y un promedio de 75% en productos misceláneos). Manufacturar localmente con un socio chino en lugar de importar consigue ahorros adicionales como resultado del bajo costo de la mano de obra china. Muchas marcas occidentales son manufacturadas y vendidas en China a precios que no serían posibles si los productos fueran importados. Consorcios. Los consorcios son similares a las empresas en coinversión y pueden ser clasificados así como tales, excepto por dos características únicas: (1) normalmente involucran una cantidad más grande de participantes y (2) frecuentemente operan en un país o mercado en el cual ninguno de los participantes es activo actualmente. Los consorcios se crean para reunir recursos financieros y de administración y disminuir los riesgos. A menudo, los grandes proyectos de construcción son cimentados en un arreglo de consorcio en el cual contratistas importantes con distintas especialidades forman una compañía separada específicamente para negociar y ejecutar un trabajo. Normalmente una empresa actúa como la compañía dirigente, o es posible que la corporación recién formada exista de forma bastante independiente de sus creadores. 39 Yan Zhang y Nandini Rajagopalan, “Inter-Partner Credible Threat in International Joint Ventures: An Infinitely Repeated Prisoner’s Dilemma Model”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(3), pp. 457-458; y Vijay Pothukuchi, Fariborz Damanpour, Jaepil Choi, Chao C. Chen y Seung Ho Park, “National and Organizational Differences and International Joint Venture Performance”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(2), pp. 243-265. 40 Peter Leung-Kwong Wong y Paul Ellis, “Social Ties and Partner Identification in Sino-Hong Kong International Joint Ventures”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(2), pp. 267-289. 41 Steven C. Currall y Andrew C. Inkpen, “A Multilevel Approach to Trust in Joint Ventures”, Journal of International Business Studies, 2003, 33(3), pp. 479-495. 42 Thomas Crampton, “OAL Modifies Its China Strategy”, International Herald Tribune, 28 de mayo, 2003, p. 11.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 11.4
El consorcio se convierte en corporación: ¿Malas noticias para Boeing?
Los socios de Airbus Industrie aumentaron la presión competitiva sobre Boeing al convertir su consorcio en una corporación y comenzar oficialmente a vender el jet superjumbo A380. El anuncio por parte de las compañías del consorcio se produjo sólo pocas horas antes de que las tres lanzaran la oferta pública inicial de la fusión de sus compañías, la European Aeronautic Defence & Space Company (EADS), por medio de la cual planearon reunir 3 500 millones de euros. Airbus era operada por cuatro compañías (una francesa, una española, una alemana y una británica). Las cuatro construyeron aviones como compañías aliadas pero independientes y los vendían por medio de la empresa en coinversión Airbus Industrie. Bajo el nuevo arreglo, combinaron todos los activos de producción individuales de Airbus y la empresa en coinversión (EADS) en una compañía nueva registrada en Francia, cuyo nombre es Airbus Integrated Company (AIC). Los socios dijeron que crear la AIC era un requisito previo para introducir el avión A380 de 550 asientos. El desarrollo del jet, el cual será el avión de pasajeros más grande del
mundo, costará 12 mil millones de dólares, y los socios afirman que la estructura compleja del consorcio era demasiado ineficiente para controlar este tipo de proyecto. El A380 atrajo interés y pedidos de al menos ocho aerolíneas, entre ellas Quantas, Singapur Airlines y Air France. El jet superjumbo competirá con los aviones jumbo 747 de más de 400 asientos de Boeing, una fuente importante de ingresos de la compañía de Chicago debido a que contaba con el monopolio de fabricación de los jets más grandes. La consolidación de Airbus deberá ser la más ágil y redituable además de que le ayudará a competir en contra de Boeing. El proyecto A380 podría alcanzar la rentabilidad dentro de 10 años con las ventas de 250 aviones. Ya han conseguido pedidos por la mitad de esa cantidad. Fuentes: Daniel Michaels, “It’s Official: Airbus Will Become a Company and Market A380 Jet”, Wall Street Journal Europe, 26 de junio, 200, p. 6; Stanley Holmes, “Being is Choking on Airbus’ Fumes”, BusinessWeek, 30 de junio, 2003, p. 50; Derechos de autor del 2000 de Dow Jones & Co. Inc. Reproducidos con el permiso de Dow Jones & Co. Inc. a través de Copyright Clearance Center.
Sin ninguna duda el consorcio internacional más importante ha sido Airbus, el competidor europeo de Boeing en el mercado global de aviones comerciales.43 Airbus Industrie fue formada originalmente cuando cuatro compañías aeronáuticas europeas acordaron trabajar juntas para crear aviones comerciales. Los cuatro socios son Aerospatiale Matra de Francia, la unidad aeroespacial Dasa de DaimlerChrysler de Alemania, BAE Systems de Gran Bretaña y Construcciones Aeronáuticas de España. En el 2000 los cuatro acordaron transformar el consorcio en una compañía global para lograr la eficiencia operacional que les permitiría competir mejor en contra de Boeing. Mientras tanto, Boeing está creando su propio consorcio para desarrollar el nuevo avión 7E7.44 Sematech, el otro candidato para el puesto del consorcio más prominente, originalmente era un operador exclusivamente estadounidense. Sematech es un consorcio de Investigación y Desarrollo formado en Austin, Texas, durante los ochenta para recuperar el liderazgo de Estados Unidos en el desarrollo y ventas de semiconductores de Japón. Entre los miembros se incluyen compañías como IBM, Intel, Texas Instruments, Motorola y Hewlett-Packard. Sin embargo, cuando terminó el milenio anterior incluso Sematech se volvió internacional. Varias de las compañías fundadoras estadounidenses fueron siendo reemplazadas por compañías de Taiwán, Corea, Alemania y Holanda (ninguna de Japón todavía). La compañía también está ampliando su propio portafolios de inversiones para incluir una variedad más grande de compañías internacionales. Debe observar que todos los acuerdos contractuales internacionales parecidos pueden sufrir problemas. Ford y Nissan iniciaron una empresa en coinversión para construir una minivagoneta en 1992 llamada Mercury Villager/Nissan Quest. El coche fue medianamente exitoso en el mercado de Estados Unidos, pero en el 2002 la empresa en coinversión detuvo la producción de los automóviles, dos años antes de lo que marcaba el contrato original. Ahora que Nissan es controlada por el fabricante de coches francés Renault, produce su propia minivagoneta para el 2003 con el fin de venderla en Estados Unidos. Cuando General Motors creó una empresa en coinversión con Daewoo, su propósito fue el de obtener una posición importante en el mercado
43
Stanley Holmes, “Will This Idea Really Fly?”, BusinessWeek, 23 de junio, 2003, pp. 34-35. “Being Says Japanese Firms to Take Stake in Plane”, Los Angeles Times, 16 de junio, 2003, p. C5.
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Capítulo 11 Administración de marketing global: planificación y organización
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de automóviles asiáticos. En lugar de eso, Daewoo utilizó la alianza para mejorar su propia tecnología automotriz y, cuando el tiempo de la sociedad había terminado, GM tuvo que crear un nuevo competidor global por sí sola. Recientemente, Nestlé se involucró en una disputa de disolución particularmente incómoda con Dabur, India. La compañía suiza era propietaria de 60% y la compañía hindú de 40% de una compañía en coinversión que hacía pan, Excelcia Foods. Después de meses de acritud, en marzo de 2000, Dabur, realizó una petición al gobierno hindú acusando a Nestlé de cometer un acoso al socio minoritario y de administrar inadecuadamente la compañía en coinversión. En particular, Dabur alegaba que Nestlé estaba llevando a Excelcia hacia la bancarrota a propósito, de manera que Nestlé podría zafarse de sus “obligaciones y buscar el mercado de pan hindú utilizando otra marca”. Nestlé respondió que el problema tenía que ver más con la incapacidad del socio para acordar un plan de negocios mutuamente aceptable. En junio de ese año la disputa fue arreglada por la corte y Nestlé compró 40% de la participación de Dabur, poco después de que Excelcia había cerrado debido a una reestructuración.
Inversión extranjera directa
El cuarto medio de desarrollo y entrada a los mercados extranjeros es la inversión extranjera directa, es decir, inversión dentro de un país extranjero. Las compañías pueden manufacturar localmente para beneficiarse de los costos bajos de mano de obra, evitar impuestos de importación altos, reducir los altos costos de transportación al mercado, obtener el acceso a materias primas, o como forma de lograr la entrada al mercado. Las compañías pueden invertir o comprar45 compañías locales o establecer nuevas empresas que realicen todas las operaciones.46 El crecimiento de las áreas de libre comercio que están libres de aranceles entre los miembros pero que tienen un arancel común para terceros países crea una oportunidad que puede ser aprovechada mediante la inversión directa. Al igual que sus competidores japoneses, Samsung de Corea invirtió cerca de 500 millones de dólares para crear plantas de cinescopios de televisión en Tijuana, México, para alimentar la enorme industria de televisiones en el TLCN que ya se ha instalado ahí. Kyocera Corporation, una compañía japonesa de alta tecnología compró la empresa de teléfonos inalámbricos Qualcomm como un medio de entrada rápida al mercado estadounidense. Finalmente, Nestlé está construyendo una nueva fábrica de leche en Tailandia para satisfacer el Área de Libre Comercio ASEAN. Un aspecto distintivo de las compañías globales actualmente es el establecimiento de operaciones de manufactura en todo el mundo.47 Ésta es una tendencia que crecerá mientras las barreras al libre comercio sigan siendo eliminadas y las compañías puedan ubicar sus operaciones de manufactura en donde sean más efectivas en costo. La selección de un modo de entrada y socios48 son decisiones críticas debido a que la naturaleza de las operaciones de la compañía en el mercado de un país depende de las opciones que tome. Afecta al futuro de las decisiones debido a que cada modo implica un nivel inherente de compromiso de recursos y es difícil cambiar de un modo de entrada a otro sin una pérdida considerable de tiempo y dinero.
Organización para la competencia global
Un plan de marketing internacional debe optimizar los recursos que se apliquen a los objetivos de la compañía. El plan organizacional incluye el tipo de diseño organizacional que se usará y el alcance y ubicación de las responsabilidades. Debido a que la organización de una compañía responde a un amplio rango de características específicas (tales como el tamaño, nivel de decisiones políticas, extensión de la cadena de mando, personal de apoyo, fuentes de recursos naturales y personales, grado de control, centralización y tipo de funciones desarrolladas en el mercado) es difícil encontrar una estructura organizacional estándar. Muchos planes multinacionales ambiciosos no alcanzan el éxito completo debido a líneas confusas de autoridad, comunicaciones inadecuadas y la falta de cooperación entre las oficinas generales y las organizaciones filiales.
45
Michael Shari, “Unilever Indonesia”, BusinessWeek Online, 19 de marzo, 2003. John O’Dell, “Along for the Ride”, Los Angeles Times, 15 de junio, 2003, p. C1. 47 John A. Doukas y L. H. P. Lang, “Foreign Direct Investment, Diversification, and Firm Performance”, Journal of International Business Studies, 2003, 34(2), pp. 153-172. 48 Carlos M. Rodriguez y David T. Wilson, “Relationship Bonding and Trust as a Foundation for Commitment in U.S.-Mexican Strategic Alliances: A Structural Equation Modeling Approach”, Journal of International Marketing, 2002, 10(4), pp. 53-76. 46
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 11.4 Plan esquemático de la organización de marketing combinando enfoques de producto, geográficos y funcionales
Presidente de la compañía
Vicepresidente de marketing Director: marketing de autos para pasajeros
Director: marketing de camionetas
Investigación
Gerente de distribución en Norteamérica
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Ventas
Investigación
Gerente de distribución en Europa
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Ventas
Gerente de distribución en África
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Ventas
Gerente de distribución en Norteamérica
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Ventas
Gerente de distribución en Sudamérica
Publicidad
Ventas
Gerente de distribución en África
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Ventas
No se ha creado una estructura organizacional que integre de forma efectiva las actividades de marketing domésticas e internacionales.49 Las compañías enfrentan la necesidad de maximizar el potencial internacional de sus productos y servicios sin diluir sus esfuerzos de marketing domésticos. Las compañías normalmente se estructuran en base a una de las tres alternativas siguientes: (1) divisiones de producto globales responsables de las ventas de producto en todo el mundo; (2) divisiones geográficas responsables de todos los productos y funciones dentro de un área geográfica determinada, o (3) una organización matricial que tome como base cualquiera de los esquemas anteriores con ventas y marketing centralizados y operados por personal centralizado, o bien una combinación de administración de operaciones por área y administración global del producto. Las compañías que adoptan la estructura de división global de producto generalmente experimentan un crecimiento rápido y tiene líneas de productos amplias y diversas. Las estructuras geográficas funcionan mejor cuando es importante una relación estrecha con los gobiernos nacionales y locales. La forma matricial (la más extensa de las tres estructuras organizacionales) es popular en las compañías que se reorganizan para la competencia global. Una estructura matricial permite que la administración responda a los conflictos que surgen entre la actividad funcional, del producto y del área geográfica. Está diseñada para fomentar que se comparta la experiencia, recursos, habilidades, tecnología e información entre las unidades de negocios globales. Su esencia implica una toma de decisiones más adecuada, en la cual se comparten y examinan múltiples puntos de vista que afectan a la actividad funcional, al producto y a los elementos geográficos. Una organización matricial también puede adaptarse mejor a los clientes que tienen operaciones globales y requerimientos globales. Una compañía puede estar organizada por líneas de producto y al mismo tiempo tener divisiones secundarias geográficas bajo las categorías de producto. Ambas pueden ser complementadas por el personal de staff de cada función. La ilustración 11.4 muestra este tipo de combinación. Las modificaciones de este esquema básico son utilizadas por la mayoría de las grandes compañías que hacen negocios internacionalmente.
49
Kelly Hewett y William O. Beardon, “Dependence, Trust and Relational Behavior on the Part of Foreign Subsidiary Marketing Operations: Implications for Managing Global Marketing Operations”, Journal of Marketing, octubre 2001, 65(4), pp. 51-66.
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Capítulo 11 Administración de marketing global: planificación y organización
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La turbulencia de los mercados globales requiere de estructuras organizacionales flexibles.50 El estudio de 43 grandes compañías estadounidenses indica que planearon un total de 137 cambios organizacionales para sus operaciones internacionales en un periodo de cinco años. Entre los cambios se incluyeron la centralización de la toma de decisiones internacionales, creación de divisiones globales, formación de centros de excelencia y el establecimiento de unidades de negocios internacionales. Bausch & Lomb, una de las compañías del estudio, reformó su estructura organizacional internacional; redujo su división internacional en un sistema mundial de tres regiones y estableció comités de administración de negocios para supervisar las estrategias de marketing y manufactura de cuatro líneas de productos principales. El objetivo de Bausch & Lomb fue el de coordinar de manera más adecuada las actividades centrales sin perder control a nivel local. “La coordinación global es esencial”, afirma el director ejecutivo de la compañía, “pero de alguna forma que mantenga la integridad de las filiales extranjeras”. Más recientemente, General Motors reformó dramáticamente sus estrategias globales mediante su red de alianzas estratégicas. En cualquier caso, es importante tomar en cuenta dos factores fundamentales, sin importar la estructura organizacional: una sola ubicación de dirección y control y la creación de una estructura simple de organización que esté basada en una red descentralizada de compañías locales.
Ubicación de la decisión
Las consideraciones sobre el lugar en el que se tomarán las decisiones, por quién y mediante qué método, constituyen un elemento importante en la estrategia organizacional. La política de administración debe ser explícita acerca de qué decisiones se deben tomar en las oficinas corporativas, cuáles en las oficinas internacionales, cuáles en los niveles regionales, y cuáles en los niveles nacionales o incluso locales. La mayoría de las compañías también limitan la cantidad de dinero que se debe gastar en cada nivel. Los niveles de decisión para la determinación de la política, estrategia y decisiones tácticas deben ser establecidos. Las decisiones tácticas normalmente se deben realizar al nivel más bajo posible, evitando la duplicación de estas decisiones país por país. Este lineamiento básico requiere que los gerentes de las matrices confíen en la experiencia de los gerentes locales.
Organizaciones centralizadas en relación con las descentralizadas
Existe una cantidad infinita de patrones organizacionales para las actividades de compañías multinacionales, pero la mayoría de ellas entra en alguna de estas tres categorías: organizaciones centralizadas, regionalizadas o descentralizadas. El hecho de que todos estos sistemas se utilicen indica que cada una tiene ventajas y desventajas. Las principales ventajas de la centralización son la disponibilidad de expertos en una ubicación, la capacidad de ejercer un alto grado de control en las fases de planificación e implementación y la centralización de todos los registros e información. Algunas compañías partidarias de la descentralización extrema seleccionan gerentes competentes y les dan responsabilidad completa de las operaciones nacionales o regionales. Estos ejecutivos están en contacto directo día a día con el mercado pero carecen de una visión amplia de la compañía, lo cual puede producir la pérdida parcial del control por parte de la compañía matriz. Las multinacionales constantemente buscan la estructura organizacional “correcta” que les proporcione la flexibilidad, capacidad para responder a necesidades locales y el control mundial sobre unidades de negocios distantes. Ninguno de los planes tradicionales de organización es adecuado para las empresas globales actuales que buscan combinar las economías de escala de una compañía global con la flexibilidad y conocimientos de marketing de una compañía local. Las compañías están experimentando con distintos esquemas organizacionales, pero una mayor centralización en las decisiones es común en todas ellas. En muchos casos, sin importar que la estructura organizacional formal de una compañía sea centralizada o descentralizada, la organización informal refleja algún aspecto de todos los sistemas organizacionales. Esto es especialmente cierto en relación al lugar en que se toman de decisiones. Algunos estudios demuestran que incluso en el caso en que las decisiones sobre productos pueden estar altamente centralizadas, las filiales pueden tener una influencia importante en las decisiones locales de precios, publicidad y distribución. Si un producto es culturalmente vulnerable, las decisiones son más aptas a ser descentralizadas.
50 Brian Bremmer, “Nomura’s Comeback CEO Junichi Ujiie Has Succeeded in Grabbing Back M&A Business from Foreigners,” BusinessWeek, April 7, 2003, p. 80.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Resumen La expansión de mercados alrededor del mundo ha incrementado la competencia en todos los niveles del marketing internacional. Para mantenerse al día con la competencia y conservar una posición viable en los mercados cada vez más competitivos, es necesaria una perspectiva global. La competencia global también requiere de productos de calidad diseñados para satisfacer las necesidades cambiantes del cliente y el rápido avance de la tecnología. La contención de los costos, la satisfacción al cliente y mayor número de participantes
significa que las oportunidades para perfeccionar las prácticas de negocios internacionales deben ser examinadas a la luz de los objetivos de la compañía. Las relaciones de colaboración, alianzas internacionales estratégicas, planificación estratégica y las estrategias alternativas de entrada a los mercados son cuestiones críticas en el marketing global que deben estar implementadas en la planificación y organización del marketing global.
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: alianza estratégica internacional (AEI), 330 empresa en coinversión (joint venture, JV), 333 exportación directa, 327 planificación corporativa, 320 exportación indirecta, 327 planificación estratégica, 320 franquicias, 328 planificación táctica, 320 licencias, 328 2. Defina la planificación estratégica. ¿De qué manera difiere la planificación estratégica del marketing internacional del marketing doméstico? 3. Discuta el efecto de ciclos de vida de productos más cortos en el proceso de planificación de una compañía. 4. ¿Cuál es la importancia de las relaciones de colaboración en la competencia? 5. En las fases 1 y 2 del proceso de planificación internacional, los países pueden ser abandonados para consideraciones futuras como mercados potenciales. Discuta algunas de las condiciones que pueden existir en un país y que llevarían a un agente de marketing a excluir un país en cada una de las fases. 6. Asuma que es director de marketing internacional de una compañía que fabrica refrigeradores. Seleccione un país en Latinoamérica y uno en Europa y desarrolle criterios de examen que se puedan utilizar en la evaluación de los dos países. Formule cualquier suposición adicional que sea necesaria acerca de su compañía. 7. “La dicotomía que normalmente se forma entre el marketing de exportación y el marketing internacional es en parte ficti-
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cia; desde el punto de vista del marketing, se trata de métodos alternativos de aprovechar las oportunidades de un mercado extranjero”. Analice la afirmación anterior. 8. ¿De qué manera la entrada en un mercado extranjero desarrollado difiere de la entrada en un mercado relativamente no desarrollado? 9. ¿Por qué las compañías modifican sus organizaciones cuando cambian de ser una compañía internacional a una global? 10. Formule una regla general para decidir en dónde se deben tomar las decisiones de negocios internacionales. 11. Explique la popularidad de las empresas en coinversión o joint ventures. 12. Compare las implicaciones organizacionales de las empresas en coinversión en relación con las licencias. 13. Visite los sitios web de Maytag Corporation (www.maytag.com/) y Whirlpool Corporation (www.whirlpool.com/), ambos fabricantes de aparatos domésticos en Estados Unidos. Busque en sus sitios y compare su participación internacional. ¿De qué manera clasificaría a cada una, como exportador, internacional o global?
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14. Utilizando las fuentes de la pregunta 13, mencione los distintos modos de entrada que cada compañía utiliza. 15. Visite el sitio web de Nestlé Corporation (www.nestle.com/) y el de Unilever (www.unilever.com/). Compare sus estrategias hacia los mercados internacionales. ¿En qué sentido (además de las categorías de productos) difieren en su marketing internacional?
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C APÍTUL O
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Productos y servicios para consumidores
D E SCRIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: Disney de Hong Kong entra al juego nuevamente
Usted debe aprender en el capítulo 12:
Calidad Definición de calidad Conservación de la calidad Requisitos físicos u obligatorios y adaptación Marketing verde y desarrollo de productos
Productos y cultura Productos innovadores y adaptación Difusión de las innovaciones Generación de innovaciones
Análisis de los componentes del producto para su adaptación
• La importancia de ofrecer un producto adecuado para el mercado seleccionado • La importancia de la calidad y la forma en que se define calidad • Efectos del país de origen en la imagen del producto • Requisitos físicos, obligatorios y culturales para la adaptación del producto • La necesidad de ver todos los atributos de un producto con el fin de vencer la resistencia a la aceptación
Componente básico Componente de empaque Componente de servicios de apoyo
Marketing global de servicios al consumidor Oportunidades de servicios en los mercados globales Barreras de entrada en los mercados globales de servicios al consumidor
Marcas en los mercados internacionales Marcas globales Marcas nacionales Efecto del país de origen y las marcas globales Marcas privadas
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PARTE CUATRO
Perspectiva global DISNEY DE HONG KONG ENTRA AL JUEGO NUEVAMENTE Con la apertura de Disneylandia en Anaheim en 1995 nació la noción moderna del parque temático. La combinación de paseos, los personajes de Disney, así como diversas atracciones sigue siendo irresistible. Disneylandia en Tokio también logró un gran éxito y dio un poco de dinero a Disney, a través de la licencia, pero consiguió una mayor cantidad de dinero para sus socios japoneses, al lograr que tres cuartas partes de sus visitantes regresaran nuevamente. Luego apareció EuroDisney. Al no estar satisfechos con los acuerdos de propiedad del parque en Tokio, el acuerdo de EuroDisney fue estructurado de una forma muy distinta. Disney negoció una participación en la propiedad mucho más grande en el parque, el hotel adjunto y las instalaciones de restaurante; también una mayor intervención en el control y en las ganancias potenciales ya que tenía un nivel más alto de riesgo. Incluso antes de la gran ceremonia de inauguración del parque en 1992, los protestantes censuraron el “asalto” de Disney a la cultura francesa. La ubicación también fue un error (el clima mediterráneo del sitio alternativo, no escogido, en Barcelona parecía mucho más atractivo en los fríos días invernales de Francia). Dirigir a un grupo de trabajo multicultural y a una clientela resultó un objetivo demasiado complejo. Por ejemplo, ¿cuál era el idioma más apropiado para los piratas del espectáculo del Caribe: francés o inglés? No se consiguieron los objetivos de asistencia y compras por parte del público durante los primeros años: en ambos casos los resultados logrados estuvieron 10% abajo de lo esperado. Para el verano del 1994 EuroDisney había perdido cerca de 900 millones de dólares. Se consideró seriamente el cierre del parque.
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Un príncipe saudita proporcionó una inyección de efectivo muy importante que permitió una reestructuración financiera temporal y una reorganización general, incluyendo a un nuevo director francés y un nuevo nombre: París Disneylandia. El parque de París recobró la rentabilidad y la asistencia incrementó. Sin embargo, la momentánea exención de regalías, los costos de administración y de arrendamiento han mermado las ganancias. La respuesta de Disney fue extenderse con el segundo parque temático “Disney Studios” y un complejo de ventas y oficinas adjuntos al parque de París. En el 2006, se espera que inicie operaciones Disneylandia en Hong Kong, cuyo gobierno ha proporcionado la mayor parte de la inversión para el proyecto (casi 80% de los 3 mil millones de dólares requeridos). Como en Europa, la clientela será culturalmente diversa, aunque principalmente china. Las presentaciones se harán en cantonés (el idioma local), mandarín (el idioma oficial) e inglés. Disney también impulsó un acuerdo de colaboración para la entrega a través de Internet de servicios de entretenimiento para los consumidores en China. De hecho, ¡será muy interesante observar las aventuras internacionales de Mickey en el nuevo milenio!
Fuentes: www.disney.go.com; “Disney to Build Hong Kong Theme Park”; “EuroDisney’s Profit Slumped”, Servicio de noticias Dow Jones, 2 de noviembre, 1999; “California Southland Focus, Chase to Help Fund Disney Hong Kong Park”, Los Angeles Times, 18 de agosto, 2000, p. C-2; y Richard Verrier, “Disney Theme Parks Chief Trying to www Put a Little Magic in Marketing”, Los Angeles Times, 31 de enero, 2003, p. C-1.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Las oportunidades y retos actuales de los ejecutivos de marketing internacional de bienes y servicios al consumidor nunca han sido tan grandes ni más diversos. Nuevos consumidores van apareciendo en los mercados emergentes de Europa del Este, la comunidad británica de naciones independientes, China y otros países asiáticos, India y Latinoamérica; en pocas palabras, globalmente. A pesar de que algunos de estos mercados emergentes aún tienen una muy poca capacidad de compra, prometen ser importantes mercados en el futuro. En los mercados más maduros del mundo industrializado, las oportunidades y retos también abundan debido a que las preferencias de los consumidores se vuelven más sofisticadas y complejas, mientras que el incremento en la capacidad de compra les proporciona los medios para satisfacer las nuevas demandas. Como se describió en la Perspectiva global, Disney es el exportador estadounidense tradicional a los mercados globales de consumidor. La diferencia entre productos y servicios para este tipo de compañías significa poco. Las videocintas son productos mientras que las presentaciones en cine de las mismas películas son servicios. Los consumidores de los parques temáticos (incluyendo turistas extranjeros en sitios dentro de Estados Unidos) pagan alrededor de 40 dólares para entrar al parque, pero también gastan aproximadamente la misma cantidad en sombreros, camisetas y comidas mientras están ahí. Las películas, desde luego, ayudan a vender los boletos del parque, así como los juguetes y ropa asociados. De hecho, esta falta de distinción entre productos y servicios condujo a la invención de nuevos términos que comprendiera tanto a productos como servicios, por ejemplo, ofertas de mercado1 y marketing de negocio a consumidor. No obstante, las agencias gubernamentales que dan seguimiento al comercio internacional siguen manteniendo la cuestionable distinción entre producto/servicio y, por lo tanto, nosotros también los distinguiremos en este capítulo y el siguiente.2 El lector debe notar que el total de las exportaciones de Estados Unidos dirigidas a consumidores se divide casi equitativamente entre las tres principales categorías de bienes: bienes duraderos (por ejemplo, automóviles y computadoras), bienes no duraderos (principalmente comida, medicamentos o juguetes) y servicios (como turismo y telecomunicaciones). La pregunta “¿qué productos/servicios deberíamos vender?” nunca ha sido tan importante como ahora. Para las compañías con una orientación de extensión del mercado doméstico como Ben & Jerry’s Ice Cream, la respuesta generalmente es “lo que sea que se venda en casa”. Las compañías con una orientación a varios mercados internacionales buscan desarrollar distintos productos y servicios para satisfacer la singularidad del mercado de cada país; las compañías con orientación global ignoran las fronteras y busca puntos comunes en las necesidades dentro de grupos de mercados nacionales y responde con creaciones para un mercado global. Las compañías más grandes tienden a convertirse en globales en su orientación y estrategia. Sin embargo, la adaptación de productos es una tarea tan importante en el trabajo de marketing de una compañía pequeña como lo es en las compañías globales. Debido a que la competencia por los mercados mundiales se intensifica y las preferencias del mercado se vuelven más globales, vender lo que se produce para un mercado doméstico de la misma forma en que se vende en casa cada vez es menos efectivo. Algunos productos ni siquiera se pueden vender en mercados extranjeros sin modificaciones; otros se pueden vender tal y como son, pero su aceptación crece significativamente cuando están adaptados específicamente a las necesidades del mercado. En una lucha competitiva, la calidad de los productos y servicios que satisfacen las necesidades y deseos de los consumidores a un precio razonable debe ser el objetivo de cualquier compañía.
Calidad
La competencia global está provocando un nuevo enfoque en algunos principios comerciales básicos. La presión competitiva acorta los ciclos de vida de los productos y hace renovar la importancia de la calidad, precios competitivos e innovación de los productos. La ubicación del poder en el mercado está cambiando de un mercado de vendedores a uno de consumidores quienes tienen más opciones debido a que existen más compañías compitiendo para obtener su atención. Una mayor competencia y más opciones proporcionan más poder en las manos del consumidor y eso, desde luego, conduce a la necesidad de la calidad. Han quedado atrás los días en que el conocimiento de los consumidores se limitaba a uno o cuando mucho unos cuantos productos 1
Por ejemplo, Phillip Kotler, Marketing Management, 11a. ed. Upper Saddle River, Nueva Jersey, Prentice Hall, 2002. 2 Esperamos que sea claro que muchos de los puntos que señalamos en relación al desarrollo de los productos para el consumidor también son pertinentes para los servicios al consumidor, y viceversa. Desde luego, algunas distinciones siguen siendo sustanciales. Éstas se abordan directamente en la sección del capítulo titulado marketing global de servicios al consumidor.
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distintos. Actualmente el consumidor sabe qué es lo mejor, más barato y de mayor calidad. De hecho, es el consumidor quien define la calidad en términos de sus propias necesidades y recursos. Por ejemplo, los teléfonos celulares que no funcionan en distintas áreas no se venden en Japón a ningún precio, pero en China se venden muy bien. Simplemente pregunten esto a las personas de UTStarcom, una compañía de California que pronto estará vendiendo en India y Vietnam, además de China.3 Los productos de Estados Unidos siempre han estado dentro de los mejores del mundo, pero la competencia está obligando a crear productos aún mejores. En la mayoría de los mercados globales el costo y calidad de un producto están dentro de los criterios más importantes por los cuales se realizan las compras. La razón que a menudo se afirma para preferir una marca en lugar de otra, tanto en productos al consumidor como los de usos industriales, es una mejor calidad a un precio competitivo. La calidad, como herramienta competitiva, no es nueva en el mundo comercial, pero muchos creen que es el factor decisivo en los mercados mundiales. Sin embargo, debemos tener claridad sobre el verdadero significado de la calidad.
Definición de calidad
Los productos no se utilizan de la misma forma en todos los mercados. En la foto un niño de un poblado mexicano se prepara para la “Danza del jaguar” con el fin de hacer llover. Lodo, cenizas y la omnipresente botella de Coca-Cola hacen los mejores vestuarios felinos. (©Keneth Garret/Nacional Geographic Image Collection)
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La calidad se puede definir en referencia a dos dimensiones: la calidad percibida por el mercado y la calidad de desempeño. Ambos conceptos son importantes, pero la percepción del consumidor acerca de la calidad de un producto a menudo está más relacionada con la calidad percibida por el mercado4 que la calidad de desempeño. La relación entre la calidad de conformidad o requerida con la satisfacción del consumidor es análoga a la entrega de un servicio de calidad por una línea aérea. Si se observa de manera interna, una aerolínea ha alcanzado la calidad de conformidad proporcionando un vuelo y aterrizaje seguros (visto desde la perspectiva de la compañía en cuanto a su calidad de desempeño). Sin embargo, ya que el consumidor espera que la calidad de desempeño está dada, la calidad para el consumidor es más que el cumplimiento (un vuelo y aterrizaje seguros). En lugar de esto, el costo, servicio puntual, frecuencia de vuelos, asientos cómodos y desempeño del personal de la aerolínea (que abarca desde el registro del equipaje hasta su retirada), forman parte de la experiencia del consumidor que es percibida como de buena o mala calidad. Considerando la cantidad de millas que se vuela diariamente, la industria de las aerolíneas se está aproximando a cero defectos en la calidad de conformidad. Sin embargo, ¿quién diría que la satisfacción del consumidor está cerca de ser perfecta? Estos atributos de calidad percibida por el mercado están integrados en el producto total, es decir, el producto físico o central y todas las características adicionales que espera el consumidor. En un mercado competitivo, en donde existen numerosas opciones, la mayoría de los consumidores espera que la calidad de desempeño esté dada. Naturalmente, si el producto no se desempeña de acuerdo a los estándares será rechazada.5 Cuando existen productos alternativos, de los cuales todos cumplen con los estándares de calidad de desempeño, el producto seleccionado es el que cumple con los atributos de calidad percibidos por el mercado. Es interesante saber que el principal fabricante de refrigeradores de China haya reconocido la importancia de estos atributos de calidad percibida en el mercado al adoptar una tecnología que permitía a los consumidores seleccionar de entre 20 colores y texturas diferentes para las agarraderas y molduras de las puertas. Por ejemplo, un consumidor puede diseñar un refrigerador blanco mate con agarraderas y molduras de mármol verde. ¿Por qué esto es tan importante? Porque permite a los consumidores “modificar las estancias” en donde la mayor parte de los refrigeradores se coloca.
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Peter Burrows, “Ringing Off the Hook in China”, BusinessWeek, 9 de junio, 2003, pp. 80-81. Existe bastante evidencia de que las percepciones de calidad varían de acuerdo a las culturas. Por ejemplo, vea Terrence Witkowski y Mary Wolfinbarger, “Comparative Service Quality: German and American Ratings of Five Different Service Settings”, Journal of Business Research, noviembre, 2002, pp. 875-881. 5 Gail Edmonsdson, Christopher Palmeri, Brian Grow y Christine Tierney, “BMW, Will Panke’s High-Speed Approach Hurt the Brand?” BusinessWeek, 9 de junio, 2003, pp. 57-60. 4
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 12.1
La calidad de la comida es una cuestión de gustos
Las preferencias alimenticias no sólo varían entre países, sino que también dentro de ellos. Por ejemplo, muchos vietnamitas aún tienen que comer cualquier cosa que caiga en sus manos. Las mascotas, aves y perros son mantenidos tras las puertas para cuidarlas de que lleguen a ollas de algunas cocinas. En 1988, el gobierno intentó reducir el consumo de serpientes y gatos al prohibir su venta debido a que la explosión demográfica de ratas estaba dañando los cultivos. En lugar de estos animales, la población se dispuso a comer también ratas. La disminución en la cantidad de ratas, a su vez, ha ocasionado una explosión demográfica en otra delicia culinaria: caracoles. Mientras tanto, en la Ciudad de Ho Chi Min, la capital comercial del país, una encuesta reciente descubrió que 12.5% de los niños eran obesos, y la cantidad sigue aumentando. Los restaurantes locales compiten entre ellos en lo caro y lujoso. Hoang Khai, un empresario local, recuerda cómo su familia siempre celebraba en casa cuando él era joven, debido a que no había ningún lugar al cual ir. Él decidió cambiar eso
completamente, al canalizar los ingresos de su empresa textil en un restaurante lo suficientemente espléndido como para acoger a la élite empresarial de la ciudad. El resultado es Au Manoir de Khai, una villa colonial cubierta de dorado y seda en donde una comida con vino importado puede costarle más de lo que la mayoría de los vietnamitas ganan en un año. Uno se pregunta, ¿cómo un helado de Fogetsudo, un pequeño establecimiento del norte de Japón, puede vender en los vecindarios de Vietnam? Uno puede ahí obtener sabores de pescado, foca, carne de ballena, tortuga o helado con sabor a cerdo . Su competencia vende sabores de pepinillos de orquídea, alas de pollo, camarones, anguilas y almejas de cuello corto. ¡Humm! Fuentes: “Eating Out in Vietnam”, The Economist, 21 de diciembre, 2002, pp. 49-50; y Phred Dvorak, “Something FICI Is Going On In Japan In the Ice-Cream Biz”, Wall Street Journal, 4 de septiembre, 2002, p. 1.
El argumento de la compañía fue simple: posicionar su producto en la competencia con marcas multinacionales ofreciendo al consumidor otra expresión de calidad. La calidad también se mide en muchas industrias mediante la objetividad de otras partes. En Estados Unidos, JD Power and Associates extendió sus calificaciones de calidad en automóviles basándose en encuestas de consumidor de otras áreas, por ejemplo, las de computadoras. Los índices de satisfacción del consumidor que se desarrollaron primero en Suecia ahora se utilizan para medir la satisfacción del consumidor en una amplia variedad de productos y servicios.6 Por último, el Departamento de Comercio de Estados Unidos reconoce a las compañías estadounidenses por la calidad de sus ofertas internacionales. Por citar un destacado ejemplo, la cadena de hoteles Ritz Carlton obtuvo dos veces este prestigiado reconocimiento.
Conservación de la calidad
Mantener la calidad de desempeño es muy importante,7 pero frecuentemente un producto que sale de la fábrica con la calidad de desempeño se llega a dañar durante la cadena de distribución. Éste es un problema especial para muchas marcas globales cuya producción es distante al mercado o pierde el control del producto debido al sistema de distribución dentro del mercado. Cuando Mars Company’s Snickers y otras compañías de productos de confitería se introdujeron en Rusia, tuvieron un gran éxito. Las marcas extranjeras como Mars, Toblerone, Waldbaur y Cadbury fueron las marcas principales; de hecho, sólo una marca rusa estaba dentro de las 10 primeras. Pero en cinco años las marcas rusas han retomado ocho de los primeros lugares y sólo una marca de Estados Unidos, las barras Dove de Mars, estuvo dentro de las 10 primeras. ¿Qué ocurrió? Una combinación de factores ocasionó la caída. La compañía de chocolates Octubre Rojo de Rusia se preparó, modernizó su empaque, mezcla de productos y equipo, y salió a conquistar el mercado. La calidad de desempeño también fue un aspecto importante. Cuando el
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Claes Fornell, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jaesung Cha y Barbara Everitt Bryant, “The American Consumer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings”, Journal of Marketing, octubre 1996, 60(4), pp. 3546; y Jon E. Hilsenrath, “Satisfaction Theory: Mixed Yield-Professor’s Portfolio Shows Strategy Linking Returns to Reputation Isn’t Perfect”, Wall Street Journal, 19 de febrero, 2003, p. A2. 7 Duncan I. Simester, John R. Hauser, Birger Wernerfelt y Roland T. Rust, “Implementing Quality Improvement Programs Designed to Enhance Customer Satisfaction: Quasi-Experiments in the United States and Spain”, Journal of Marketing Research, febrero 2000, 37, pp. 102-112.
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mercado ruso se abrió al comercio exterior, las compañías extranjeras que estaban ansiosas por entrar al mercado vertieron excedentes de productos discontinuados y de calidad baja. En otros casos, los chocolates fueron falsificados y vendidos en las esquinas y a menudo fueron manejados inadecuadamente en el proceso. Cuando llegaron a los consumidores, los chocolates estaban deformes o habían perdido el color, una calidad pobre en comparación con el chocolate Octubre Rojo de Rusia. La calidad percibida en el mercado también es un aspecto importante. El chocolate ruso tiene un sabor diferente debido a su fórmula, se utiliza más cacao y licor de chocolate que en las marcas occidentales, lo cual lo hace más arenoso. Por lo tanto, la marca Octubre Rojo es más atractiva para el gusto ruso, a pesar de que generalmente tiene un precio más alto que las marcas occidentales. Como demuestra este ejemplo, la calidad no sólo es deseable, sino que es esencial para el éxito en el mercado global y competitivo de la actualidad; la decisión de estandarizar o adaptar un producto es crucial para alcanzar la calidad.
Requisitos físicos u obligatorios y adaptación
Es probable que un producto tenga que cambiar en distintas formas para cumplir con los requisitos físicos u obligatorios para un mercado nuevo, desde cambios simples en el paquete hasta un diseño físico nuevo del producto básico. En muchos países el término homologación del producto se utiliza para describir los cambios obligados por los productos locales y estándares de servicio. Un estudio reciente confirmó que las modificaciones de productos eran con mayor frecuencia provocadas por adaptaciones obligatorias que por razones culturales. Algunos cambios son obvios con un análisis relativamente pequeño; un examen superficial de un país descubre la necesidad de volver a cablear productos eléctricos para adaptarlos a un sistema de voltaje distinto, simplificar un producto cuando el nivel local de tecnología no es alto, o imprimir etiquetas multilingües en donde la ley las requiere. Electrolux, por ejemplo, ofrece una lavadora que sólo utiliza agua fría en los países asiáticos en donde la energía eléctrica es costosa o escasa. Es probable que surjan otros cambios necesarios sólo después de un estudio cuidadoso del mercado seleccionado. Los requisitos legales, económicos, políticos, tecnológicos y climáticos del mercado global a menudo dictan la adaptación del producto. Durante cierto periodo en India, cuando el gobierno estaba muy en contra de la inversión extranjera, Pepsi-Cola cambió el nombre de su producto a Lehar-Pepsi (en hindi, Lehar significa “onda”) para obtener el mayor apoyo local posible. El nombre volvió a ser Pepsi-Cola cuando el clima político se volvió favorable. Existen leyes que varían entre los países y que normalmente establecen los tamaños específicos de paquetes, estándares de seguridad y calidad. La Unión Europea prohíbe alimentos genéticamente modificados.8 La Organización Mundial de la Salud ha comenzado a regular el marketing de cigarros estadounidenses altos en cancerígenos.9 Pero más interesante es que el contenido de los videojuegos es regulado en todo el mundo en lo referente a los niveles de violencia y contenido sexual.10 Para hacer que las compras sean más factibles en los países con ingresos bajos, la cantidad de unidades por paquete puede ser reducida en relación con las cantidades típicas que se ofrecen en los países de altos ingresos. Las navajas para afeitar, cigarrillos, gomas de mascar y otros artículos se pueden vender por unidades o por pares en lugar de los empaques habituales de diez o veinte unidades. Los Cheetos, un producto de Frito-Lay, de PepsiCo, se empaqueta en cajas de 15 gramos en China de manera que pueda costar un yuan, cerca de doce centavos de dólar. Con este precio, incluso los niños con poco dinero para gastar pueden comprar Cheetos. Es probable que también se tengan que hacer cambios para ajustarse a las diferencias climáticas.11 General Motors de Canadá, por ejemplo, experimentó problemas importantes con varios miles de automóviles Chevrolet que se enviaron a un país del Medio Oriente; se descubrió rápidamente de que no estaban bien adaptados para el clima cálido y el polvo. Se tuvieron que añadir filtros de aire y embragues diferentes complementarios para ajustarlos al problema. De igual manera, las galletas deben ser empacadas en latas en las áreas húmedas. 8
Lizette Alvarez, “Consumers in Europe Resist Gene-Altered Foods”, New York Times, 11 de febrero, 2003, p. A3. 9 Myron Levin, “Study Shows More Carcinogens in Malboros Than Non-U.S. Brands”, Los Angeles Times, 30 de mayo, 2003, p. C3. 10 Alex Pham y Scott Sandell, “In Germany, Video Games Showing Frontal Nudity Are OK, but Blood Is Verboten”, Los Angeles Times, 9 de junio, 2003, p. C1. 11 Philip M. Parker y Nader T. Tavossoli, “Homeostasis and Consumer Behavior across Cultures”, International Journal of Research in Marketing, marzo 2000, 17(1), pp. 33-53.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 12.2
En Alemania, los videojuegos que incluyen desnudos totales están permitidos pero la sangre está prohibida
La heroína de los juegos de video Lara Croft es una adicta a la adrenalina que no tiene miedo de ponerse muy sangrienta. Pero en Alemania, la estrella de busto grande de la serie “Tomb Raiders” no sangra, incluso cuando es mordida por un tigre. A pesar de que la industria de los juegos de video de 25 mil millones de dólares es global, los juegos en sí no lo son. Reflejan las distintas culturas y tradiciones de los mercados diferentes y los editores de los juegos modifican cuidadosamente sus títulos y otros detalles para no crear materiales ofensivos. Y lo “ofensivo” varía de país en país. La sangre roja en un juego que se vende en Estados Unidos se vuelve verde en Australia. Un personaje sin sostén en un título europeo adquiere un bikini en Estados Unidos. Los enemigos humanos en un juego estadounidense son cambiados por robots en Alemania. Las escenas de sexo violento en un juego japonés desaparecen en la versión para Estados Unidos. De todos los países, Alemania es uno de los más difíciles de abordar, opinan los editores. El país pasó cinco décadas desarrollando uno de los estándares de decencia más estrictos del mundo para prácticamente todos los medios, desde libros e historietas hasta música y juegos.
Si un juego incluye derrames de sangre, decapitaciones o gritos mortales, corre el riesgo de ser colocado en una lista gubernamental conocida como “el índice”. Estar en el índice significa que no se puede vender a nadie por debajo de los 18 años, ser desplegado en tiendas o publicitado en televisión, periódicos o revistas. Los juegos que contienen pornografía o glorifican la guerra, el nazismo y el odio racial enfrentan el mismo destino. La parte más aterradora de esta historia no son los juegos mismos, sino el nuevo uso de ellos como herramientas políticas. Un juego que entró en el índice alemán incluye un campo de prisioneros de guerra para detenidos turcos. Por otro lado, Hizbollah, la organización terrorista mejor conocida por matar a 240 marines estadounidenses en Líbano en 1983, también ha publicado un nuevo juego de “hacer clic y matar”. ¿Cuándo han sido esos juegos más que simple entretenimiento?
Fuentes: A. Phan, S. Sandell, “Germany, vides Games Showing Frontal Nudity Are OK, but Blood Is Verboten”, Los Angeles Times, 9 de junio, 2003, p. C1; y “Jihad in Cyberspace-Hizbollah’s New Video Game”, The Economist, 15 de marzo, 2003, p. 42.
Mientras menos esté desarrollado económicamente un mercado, es posible que sea necesario un grado más alto de cambios en un producto para su aceptación. Un estudio encontró que sólo uno de diez productos podría ser vendido sin modificaciones de algún tipo en los países en desarrollo. Debido a que la mayoría de los productos que se venden en el exttrajero por compañías internacionales se hacen en mercados de origen, la mayoría requiere de algún tipo de modificación, las compañías necesitan un proceso sistemático para identificar los productos que necesitan adaptaciones.
Marketing verde y desarrollo de productos
Un aspecto de calidad que crece en importancia en todo el mundo, especialmente en Europa y Estados Unidos, es el marketing verde. Europa está a la vanguardia en el “movimiento verde”, en donde la opinión pública es más fuerte y la legislación específica favorece el marketing de productos amigables con el ambiente. El marketing verde o ecológico es un término que se utiliza para identificar la preocupación con respecto a las consecuencias ambientales de ciertas actividades de marketing. En Estados Unidos, los fabricantes de automóviles japoneses están tomando ventaja del mayor consumo de gasolina de sus competidores estadounidenses y los consumidores cada vez están más preocupados acerca de los efectos ambientales de los vehículos 4 por 4 como el Hummer de General Motors.12 La Comisión Europea aprobó una legislación para controlar todos los tipos de desperdicio derivados de los empaques en la Comunidad Europea. Los aspectos críticos que afectan el desarrollo de productos son el control del componente de paquete de desperdicio sólido y la demanda de consumidor de productos adecuados para la protección del ambiente. La Comisión Europea (CE) emitió lineamientos básicos para las etiquetas ecológicas que entraron en operación en 1992. Bajo la directriz, un producto es evaluado en todos los efectos ambientales importantes a lo largo de su ciclo de vida, desde su fabricación hasta su desecho, un enfoque que va desde el nacimiento hasta su muerte. Un detergente que tiene una fórmula para ser biodegradable y no contamina se juzgará como más adecuado que un detergente cuya fórmula es 12
David Welch y Kathleen Kerwin, “Detroit Is Wrecking Its SUV Edge”, BusinessWeek, 3 de marzo, 2003, p. 42.
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dañina cuando se deposita en el ambiente. Los propelentes en aerosol que no reducen la capa de ozono son otro ejemplo de productos adecuados para proteger el ambiente. Sin embargo, ningún país ha requerido aún que los productos porten una etiqueta ecológica para poder ser vendidos. La designación de que un producto sea “amigable para el medio ambiente” es voluntaria y el éxito ambiental depende de la preferencia del consumidor por el producto amigable para el ambiente. Desde la introducción de la idea de las etiquetas ecológicas, las máquinas lavadoras de Hoover son los únicos productos que han obtenido la aprobación de la etiqueta ecológica. Es muy interesante notar que los beneficios de haber ganado el símbolo dieron como resultado a Hoover la triplicación de su participación en el mercado alemán y la duplicación de su participación en el sector de las máquinas lavadoras de alta calidad del Reino Unido. El proceso de aprobación parece estar disuadiendo a muchos manufactureros europeos, muchos de los cuales están utilizando sus propios símbolos no oficiales. El Consejo Nacional de Consumidores, un grupo de supervisión de consumidores, informa que muchos consumidores están tan confundidos e incrédulos acerca de la gran cantidad de símbolos que están perdiendo el interés en comparar las credenciales verdes de productos similares. Las leyes que obligan sistemas para controlar los desperdicios sólidos, a pesar de que son voluntarios en un sentido, tienen la capacidad de producir multas. La ley de la CE requiere que los materiales de los paquetes en todos los niveles de distribución, desde el fabricante hasta el consumidor sean reciclables o recuperables. Actualmente, entre 50 y 65% del peso de los paquetes debe ser recuperado y entre 25 y 45% del peso del total de los materiales que contiene el desperdicio de los paquetes se reciclan. Cada nivel de la cadena de distribución es responsable de regresar todos los paquetes, embalajes y otros materiales de desperdicio en la cadena. El principal problema está en el empaque que el cliente se lleva a casa; por ley el vendedor debe recuperar todos los paquetes del consumidor si no existen ubicaciones de reciclaje centrales. Para que el producto de los fabricantes participe en la recolección directa y no tengan que ser recuperados por el vendedor para el reciclaje, el fabricante debe garantizar el soporte financiero para la recolección en aceras o en lugares centrales de todos los materiales. La creciente presión pública y política para controlar los desperdicios sólidos es un fuerte incentivo para cumplir con las leyes. A pesar de que las reglas sobre los paquetes y desperdicios sólidos son costosas, existen casos exitosos en los que no sólo se han cumplido los estándares locales sino que también han logrado transferir este enfoque a otros mercados. Las operaciones internacionales de Procter & Gamble integraron aspectos ambientales globales como respuesta a la demanda creciente en Alemania. Introdujo Lenor, un suavizante de telas en una fórmula súper concentrada y la vendió en una bolsa de plástico rellenable que redujo el paquete en 85%. Esta solución incrementó las ventas de la marca en un 12% y ayudó a establecer un tono positivo con los reguladores gubernamentales y los activistas. El éxito de Lenor fue transferido a Estados Unidos, en donde P&G enfrentaba presiones ambientales parecidas. Un Downy superconcentrado, la marca de estadounidense de suavizante de telas, fue reempacado en bolsas rellenables que redujeron el tamaño del paquete en 75%, por lo tanto les costaba a los consumidores menos y en realidad incrementó la participación de Downy en el mercado. El profesional del marketing global no debe considerar al marketing verde como un problema europeo; la preocupación por el medio ambiente es mundial y es seguro que surjan legislaciones parecidas en todas partes. Éste es otro ejemplo de la necesidad de adaptar los productos para el marketing global.
Productos y cultura
Para apreciar la complejidad de los productos estandarizados en comparación con los adaptados, es necesario entender la forma en que las influencias culturales se relacionan con el valor percibido y la importancia que aplica un mercado en un producto. Un producto es algo más que un artículo físico. Es un conjunto de satisfacciones (o funcionalidades) que el comprador recibe. Entre éstos se incluye la forma, color, sabor, olor y textura; cómo funciona cuando se usa; el empaque y la etiqueta; la garantía, el servicio del fabricante y del vendedor; la confianza o prestigio que disfruta la marca así como la reputación del fabricante; el país de origen y cualquier otra funcionalidad simbólica que se obtenga con la posesión o uso de los bienes. En otras palabras, un producto es la suma de las satisfacciones físicas y psicológicas que proporciona al usuario. Los atributos físicos de un producto generalmente son necesarios para crear su función principal. La función principal de un automóvil, por ejemplo, es trasladar pasajeros de un punto A hasta un punto B. Esta capacidad requiere de un motor, transmisión y otras características físicas para lograr el propósito principal. Las características físicas o función principal de un automóvil están
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
generalmente en demanda en todas las culturas en donde existe el deseo de moverse de un punto a otro de una forma que no sea a pie o usando un animal. Se requieren de pocos cambios a los atributos físicos de un producto al trasladarlo de una cultura a otra. Sin embargo, un automóvil tiene un conjunto de características psicológicas tan importantes para proporcionar la satisfacción del consumidor como las características físicas. Dentro de una cultura específica, otras características del automóvil (color, tamaño, diseño, marca, precio) tienen que ver poco con su función principal (el movimiento del punto A al B) pero añaden valor a la satisfacción recibida. El significado y valor que se ponen en los atributos psicológicos de un producto pueden variar entre culturas y ser percibidos como negativos o positivos. Para maximizar el conjunto de satisfacciones recibidas y crear en los productos atributos positivos en lugar de los negativos, es probable que sea necesaria una adaptación de las características no físicas de un producto. Coca-Cola, frecuentemente conocida como un producto global, descubrió que tenía que cambiar el nombre Diet Coke a Coca Light cuando fue introducida en Japón. A las mujeres japonesas no les gusta admitir que hacen dieta y además, la idea de dieta implica enfermedad y medicina. Por lo tanto, en lugar de enfatizar la pérdida de peso, se señala el “mantenimiento de la figura”. El sentimiento antiestadounidense también está ocasionando problemas a Coca-Cola con los consumidores musulmanes. Han surgido recientemente tres competidores nuevos, Mecca Cola, Muslim Up y Arab Cola. McDonald’s también está respondiendo a este tipo de problemas con su nuevo sándwich McArabia.13 Es probable que la adaptación requiera de cambios en alguno o todos los aspectos psicológicos de un producto. Un estudio cuidadoso del significado de un producto demuestra hasta qué grado la cultura determina la percepción de un individuo acerca de lo que es un producto y qué satisfacción proporciona. La adopción de algunos productos por parte de los consumidores puede ser influida tanto por la forma en que el concepto de producto cumple con las normas, valores y patrones de conducta como por sus atributos físicos o mecánicos. Por ejemplo, sólo recientemente los consumidores japoneses se interesaron en los lavaplatos, simplemente no tenían espacio en la cocina, pero los diseños muy compactos de Mitsubishi, Toto (una compañía de baños japonesa) y otras están logrando nuevos avances en las cocinas japonesas. Una novedad siempre está en contra de un patrón cultural estrechamente integrado y esto es principalmente lo que determina si será adaptado, en qué momento, de qué manera y en qué forma. Algunos servicios financieros son difíciles de introducir en los países musulmanes debido a que los piadosos afirman que promueven la usura y el juego, los cuales están prohibidos explícitamente en el Corán.14 Los japoneses siempre han encontrado que la joyería en el cuerpo es repugnante, los escoceses decididamente se resisten al puerco y todos los productos asociados, aparentemente desde hace mucho cuando este tipo de tabúes fueron fundados en interpretaciones fundamentalistas de la Biblia. Los filtros de cigarrillos han fracasado en al menos un país asiático debido a que la expectativa de vida es tan baja que difícilmente coloca a muchas personas en la edad en que las personas son más aptas a los miedos de cáncer en el pulmón, incluso suponiendo que comparten actitudes occidentales con respecto a la muerte. Cuando se analiza un producto para un segundo mercado, el grado de adaptación requerido depende de las diferencias culturales en el uso y percepción del producto tanto del mercado para el cual el producto fue desarrollado originalmente como del nuevo mercado. Mientras mayores sean las diferencias culturales entre los dos mercados, será más grande el grado de adaptación que puede ser necesario. Un ejemplo de esta regla general es un líder estadounidense indiscutible en las mezclas para pasteles, quien tácticamente admitió su fracaso en el mercado inglés al cerrar sus operaciones después de cinco años sin éxito. Exportó sus mezclas de mayor éxito en el mercado de Estados Unidos al mercado británico. Se gastaron cantidades considerables de tiempo, dinero y esfuerzo para introducir su variedad de mezclas de pastel a este nuevo mercado. La retrospectiva proporciona varias causas probables del fracaso de la compañía. El tradicionalismo ciertamente estaba entre las más importantes. Los británicos comen la mayoría de sus pasteles con té en lugar de cena y siempre han preferido el pastel de esponja seco, el cual es fácil de manejar; los pasteles sofisticados y congelados, que son preferidos en Estados Unidos, fueron los que se introdujeron. A pesar de que los pasteles congelados y sofisticados sí son aceptados en Gran Bretaña, son considerados como muy especiales, por lo que se compran en reposterías o se hacen con mucho 13
John Tabliabue, “U.S. Brands Abroad Are Feeling Global Tension”, New York Times, 15 de marzo, 2003, p. C3. Jerry Useem, “Banking on Allah”, Fortune, 10 de junio, 2002, pp. 155-160.
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trabajo y cuidado en los hogares; la compañía introdujo lo que pensaba que era una mezcla sencilla de pastel. Esta mezcla de pastel sencilla fue considerada como una afrenta para las destrezas domésticas. Las amas de casa se sentían culpables por ni siquiera tener que romper un huevo, además existe la sospecha de que la leche y los huevos secos no son tan buenos como los frescos. Por lo tanto, cuando se trataba de una ocasión para un pastel sofisticado, una mezcla de pastel sencilla simplemente no era suficiente. Irónicamente, esta compañía enfrentó problemas casi idénticos, los cuales superaron cuando introdujeron nuevas mezclas sencillas de pastel en el mercado de Estados Unidos. Existía una preocupación inicial acerca de la calidad de las mezclas y el efecto resultante en la reputación de la ama de casa como repostera. Incluso en la actualidad permanece el sentimiento de que los pasteles “hechos desde el inicio” tienen una calidad y significado especiales, por lo que deben ser hechos para ocasiones muy importantes. Este sentimiento persiste a pesar del hecho de que la calidad uniforme de los resultados de prácticamente todas las mezclas y la amplia variedad de sabores ciertamente iguala, sino es que excede, la capacidad de la mayoría de los pasteles que se hacen desde el inicio. Aparentemente este fenómeno cultural existe también en otras culturas. Cuando las mezclas instantáneas de pasteles se introdujeron en Japón, la respuesta de los consumidores fue menos que entusiasta. Los japoneses no sólo reservan los pasteles para ocasiones especiales, sino que prefieren que los pasteles sean envueltos de forma hermosa y se compran en establecimientos de repostería. La aceptación de pasteles instantáneos se complicó aún más por otra diferencia cultural: muchos hogares japoneses no cuentan con hornos. Un comentario interesante a este ejemplo es el intento de la compañía de corregir ese problema al desarrollar una mezcla de pastel que podía ser cocinada en una olla para cocinar arroz, que existe en todos los hogares japoneses. El problema con esa idea fue que en las cocinas japonesas el arroz y la forma en que se cocina conllevan elementos culturales fuertes, y utilizar la olla para cocinar arroz con el fin de cocinar otra cosa que no sea arroz es un verdadero tabú. Los ejemplos que normalmente se ofrecen acerca de culturas no son estadounidenses, pero la necesidad de adaptación cultural a menudo es necesaria cuando una compañía extranjera vende un producto en Estados Unidos. Una compañía de cosméticos importante de Japón, Shiseido, intentó entrar en el mercado de cosméticos estadounidense con los mismos productos que vendía en Japón. Después de introducirlos en más de 800 tiendas estadounidenses, la compañía se dio cuenta que la preferencia estadounidense en los cosméticos es muy distinta de la japonesa. El problema fue que el maquillaje de Shiseido requería de una serie de pasos que consumían tiempo, un punto que no les molesta a las mujeres japonesas. El éxito fue obtenido después de diseñar una nueva línea de cosméticos tan fáciles de usar como los productos estadounidenses. Los problemas de adaptación de un producto para venderlo en el exterior son similares a los que se asocian con la introducción de un nuevo producto en el país de origen. Los productos no se miden únicamente por sus especificaciones físicas. La naturaleza del producto nuevo está en lo que hace al y para el consumidor, para sus hábitos, gustos y patrones de vida. Los problemas que se ilustraron en el ejemplo de la mezcla de pastel tienen poco que ver con el producto físico o la capacidad del usuario de hacer un uso efectivo de él, sino que se relacionan más con el hecho de que la aceptación y uso de las mezclas de pastel habrían requerido de la alteración de patrones de conducta que se consideran correctos o ideales. ¿Qué significado, además del uso intencional, podría tener un producto en una cultura distinta? Cuando la aceptación de un producto requiere de cambios en los patrones de vida, hábitos, gustos, el entendimiento de ideas nuevas, la aceptación de los más escépticos, o la adquisición de gustos o hábitos completamente nuevos, se deben utilizar técnicas especiales para superar la resistencia natural al cambio. Finalmente, han ocurrido algunas sorpresas interesantes en el área de la adaptación. El ejemplo más reciente es Harry Potter. Cerca de 20% de las ventas de su libro más nuevo de aventuras en Japón son en inglés. Los consumidores japoneses están buscando formas de mejorar las clases de inglés y los libros y cintas de audio asociadas cumplen con esa necesidad particular bastante bien. Para ellos Potter no sólo es entretenimiento, sino que es educación.15
Productos innovadores y adaptación
Un primer paso importante en la adaptación de un producto para un mercado extranjero es determinar el grado de novedad percibido en el producto por el mercado seleccionado. Se debe entender la forma en que las personas reaccionan a la novedad y qué tan nuevo es un producto 15
“Potter’s Japanese Adventure”, The Economist, 16 de febrero, 2002, p. 39.
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para el mercado. En la evaluación de la novedad de un producto, el profesional del marketing internacional debe estar consciente de que muchos productos que tienen éxito en Estados Unidos, y que han alcanzado la madurez o incluso en la declinación dentro de su ciclo de vida, pueden se percibidos como nuevos en otro país y cultura, y por tanto deben ser tratados como innovaciones. Desde un punto de vista sociológico, cualquier idea percibida como nueva por un grupo de personas es una innovación. El hecho de que un grupo acepte o no una innovación, y el tiempo que se necesita para eso, depende de las características del producto. Los productos que son nuevos para un sistema social son innovaciones, y el conocimiento acerca de la difusión del producto (esto es, el proceso mediante el cual se divulga una innovación) es útil en el desarrollo de una estrategia de producto exitosa. Las estrategias de marketing de Sony en Estados Unidos para la introducción de su PlayStation 2 estaban influídas por el tremendo éxito alcanzado seis meses antes en la introducción del producto en Japón. Por otro lado, la disminución a mediados de los noventas en las ventas japonesas de computadoras Apple fue precedida por caídas en el mercado estadounidense de Apple.16 Las estrategias de marketing pueden guiar y controlar hasta un grado considerable la velocidad y extensión de la difusión de un nuevo producto, ya que la difusión exitosa de un producto nuevo depende de la destreza que se tenga para comunicar la información relevante del producto así como los atributos nuevos del producto. Un factor crítico en la novedad de un producto es su efecto en los patrones de consumo y conducta establecidos. En el ejemplo anterior sobre la mezcla de pastel, la mezcla de pastel sofisticado y congelado era un producto que requería de la aceptación de la “dificultad para creer”, es decir, que los huevos y leche secos son tan buenos en los pasteles como los productos frescos y la adquisición de ideas nuevas, como los pasteles sofisticados fáciles de hornear, no son una ofensa a la integridad doméstica. En este caso, el producto afectó directamente dos aspectos importantes de la conducta del consumidor, y la innovación del producto se enfrentó con la resistencia necesaria para convencer a la compañía de abandonar el mercado. Si la compañía hubiese estudiado el mercado antes de introducir el producto, posiblemente hubiera podido evitar el fracaso. Otra compañía estadounidense que hace mezclas para pasteles entró al mercado británico pero eliminó cuidadosamente la mayor parte de lo novedoso del producto. En lugar de introducir las mezclas de pastel más populares en Estados Unidos, la compañía pidió a 500 amas de casa británicas que hornearan su pastel favorito. Debido a que la mayoría horneó un pastel muy popular seco, esponjoso, sencillo de hacer, la compañía llevó una mezcla sencilla de pastel similar. La mezcla de pastel esponjoso representaba gustos y hábitos familiares que pudieron ser traducidos en un artículo conveniente y no afectó los aspectos emocionales de preparar un producto sofisticado para ocasiones especiales. Consecuentemente, después de un periodo corto, el producto de la segunda compañía obtuvo entre 30 y 35% del mercado de mezclas para pastel británico. Después de que la idea de una mezcla para pastel esponjoso fue aceptada, la introducción de otras variedades fue más sencilla. El objetivo del profesional del marketing extranjero es obtener la aceptación del producto por la cantidad más grande de consumidores en el mercado en el menor tiempo posible. Sin embargo, como discutimos en el capítulo 4, y como han ilustrado muchos de los ejemplos, los productos nuevos no siempre son aceptados rápidamente por una cultura; de hecho, a menudo se enfrentan a la resistencia. A pesar de que finalmente podrían ser aceptados, el tiempo que le toma a una cultura aprender nuevas formas, aprender a aceptar un producto nuevo, es de importancia crítica para el agente de marketing debido a que la planificación refleja un marco de tiempo para la inversión y rentabilidad. Si un profesional de marketing invierte con la expectativa de que la empresa se abrirá paso en tres años y le toma siete años alcanzar un volumen redituable, es probable que el esfuerzo tenga que ser abandonado prematuramente. La cuestión que viene a la mente es si el ritmo aceptable de aceptación puede ser pronosticado antes de invertir recursos y lo que es más importante, si el ritmo probable de aceptación es demasiado lento, será posible acelerarlo. En ambos casos la pregunta es un sí rotundo. Las respuestas a estas preguntas provienen del examen del trabajo hecho en la investigación de difusión: la investigación sobre el proceso mediante el cual las innovaciones se difunden a los miembros de un sistema social.
Difusión de las innovaciones
Everett Rogers observó que “los elementos importantes en la difusión de ideas nuevas son (1) una innovación, (2) la cual es comunicada mediante ciertos canales, (3) a través de un periodo, 16
Joel West, Standards Competition and Apple Computers, disertación doctoral no publicada, Graduate School of Management, Universidad de California, Irvine, 2000.
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(4) entre los miembros de un sistema social”.17 Rogers prosigue con la declaración de que precisamente es el elemento del tiempo el que hace la diferencia entre la difusión y otros tipos de investigación de comunicaciones. Los objetivos del investigador de difusión y del profesional del marketing son el de acortar el tiempo entre la introducción de una idea o producto y su adopción extendida. Rogers y otros18 ofrecen amplias evidencias del hecho de que las innovaciones de productos tienen un ritmo variable de aceptación. Algunas se difunden desde su introducción hasta su uso extendido en pocos años, otras toman décadas. Se ha observado que los patrones de consumo de bebidas alcohólicas han convergido alrededor de Europa sólo después de un marco de tiempo de 50 años. Los hornos de microondas, introducidos en Estados Unidos por primera vez en los cincuentas, necesitaron de 20 años para extenderse ampliamente; la píldora anticonceptiva fue introducida durante el mismo periodo y obtuvo la aceptación en pocos años. En el campo de la educación, la difusión de las matemáticas modernas sólo tomó cinco años en las escuelas de Estados Unidos, mientras que la idea de los jardines de niños necesitó de aproximadamente 50 años para obtener una aceptación total. Un conjunto creciente de evidencias sugiere que el entendimiento de la teoría de la difusión puede proporcionar métodos gracias a los cuales el proceso de difusión puede ser acelerado. El conocimiento sobre este proceso puede ofrecer al profesional del marketing internacional la posibilidad de calcular el tiempo que toma la difusión de un producto, antes de hacer un compromiso financiero. Al menos tres variables de naturaleza extraña afectan el ritmo de difusión de un objeto: el grado de novedad percibido, los atributos percibidos de la innovación y el método utilizado para comunicar la idea. Cada variable tiene un peso distinto en la reacción del consumidor a un producto nuevo y el tiempo necesario para la aceptación. La comprensión de estas variables puede producir mejores estrategias de productos para el profesional del marketing internacional. Mientras más innovador se considere el producto, será más difícil que obtenga la aceptación en el mercado. Sin embargo, la percepción de innovación puede ser modificada a menudo cuando el profesional del marketing entiende el marco de referencia de percepción del consumidor. Esto se comprobó con la difusión global rápida del uso de Internet, las ventas en Internet y la de los productos y servicios relacionados con la salud y belleza. El análisis de las cinco características de una innovación puede ayudar a determinar el ritmo de aceptación o resistencia del mercado a un producto. La (1) ventaja relativa de un producto (el valor marginal percibido de un producto nuevo en relación al producto viejo sustituto); (2) la compatibilidad (su compatibilidad con la conducta, normas y valores aceptables); (3) la complejidad (el grado de complejidad asociado con el uso del producto); (4) la facilidad de ser probada (el grado de riesgo social asociado con el uso del producto), y (5) la capacidad de ser observada (la facilidad con la cual los beneficios del producto pueden ser comunicados) afectan el grado de su aceptación o resistencia. En general, se puede decir que el ritmo de difusión se relaciona positivamente con la ventaja relativa, compatibilidad, capacidad de ser probado y de ser observado, pero se asocia negativamente con la complejidad. Al analizar un producto dentro de estas cinco dimensiones, un profesional del marketing a menudo puede descubrir las percepciones preexistentes en el mercado que, si se mantienen sin cambios, pueden incrementar el tiempo para la aceptación del producto. Por otro lado, si se identifican estas percepciones y son modificadas, es posible que el ejecutivo de marketing logre acelerar la aceptación del producto. El evaluador debe recordar que son las características de la percepción del producto por parte del adoptador potencial, no las del ejecutivo de marketing, las que son importantes para la evaluación. El criterio de autorreferencia (CAR) de un analista de mercado puede ocasionar parcialidad en la percepción cuando se interpretan las características de un producto. Por lo tanto, en lugar de evaluar las características del producto desde el punto de vista del marco de referencia del usuario del mercado objetivo, el agente de marketing podría analizarlas desde su marco de referencia, conduciendo a una interpretación incorrecta de la importancia cultural del producto. Una vez realizado el análisis, se puede minimizar una parte de la novedad percibida o las causas de resistencia mediante un programa de marketing adecuado. Mientras más congruentes 17 Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, 5a. ed., Nueva York, Free Press, 2003. Éste es un libro que debe ser leído por cualquiera que sea responsable del desarrollo de producto y administración de marca, domésticos o internacionales. 18 Marnik G. Dekimpe, Philip M. Parker y Miklos Sarvary, “Global Difussion and Technological Innovations: A Couple-Hazard Approach”, Journal of Marketing Research, febrero 2000, 38, pp. 47-59.
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MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 12.3
Así que esto es una innovación: ¿Pero funciona?
Un diplomático estadounidense estaba en una cena en un hogar japonés cuando se excusó para ir al baño. Terminó con su objetivo, se levantó y se dio cuenta de que no tenía ninguna pista sobre cómo tirar el agua del excusado. El diplomático hablaba japonés, pero de todas maneras estaba perplejo con la variedad de botones, de colores en el complicado tablero del baño. El baño de súperalta tecnología tenía un panel de control que parecía la cabina de un avión. Así que simplemente comenzó a apretar botones. Apretó el botón que hace el sonido de tirar agua para cubrir cualquier ruido que se pudiera hacer en el baño. Apretó el botón que activa una secadora de viento para el trasero. Luego toco el botón del bidet y observó sin poder hacer nada cómo un brazo de plástico, del tipo de una pistola de agua parecida a un cepillo de dientes, aparecía detrás de la taza y comenzaba a disparar un chorro de agua caliente alrededor del baño, salpicando el espejo. Y así fue como un prometedor oficial joven del Servicio Exterior estadounidense terminó limpiando frenéticamente un baño japonés con papel toalla. Otros botones que pudo
haber apretado automáticamente abren y cierran la tapa: el botón para hombres levanta la tapa y asiento; el botón para mujeres sólo levanta la tapa. Algunos baños incluso tienen un control remoto de mano, un tipo de clic para el baño. Lo que confundió al diplomático fue una de las adiciones recientes de Japón al baño: el “Washlit” de Toto, un excusado futurista vendido por una suma entre 2 000 y 4 000 dólares, dependiendo de la cantidad de características funcionales. La compañía vende alrededor de 400 millones de dólares anualmente de estas maravillas tecnológicas y entró con éxito al mercado de Estados Unidos con un modelo menos complicado y costoso (sólo incluye el calentador de asiento, lavador de traseros y desodorante por 400 dólares) lo llaman ¡el Niagra!
Fuentes: Mary Jordan y Kevin Sullivan, “But Do They Flush?”, Washington Post, 15 de mayo, 1997, p.1; Anthony Paul, “Made in Japan, the Conuntry’s R&D Labs Are Busy Inventing the 21st Century”, Fortune, 6 de diciembre, 1999, pp. 190-202; y Robert P. Mader, “Toilet Test Results Clash”, Contractor, diciembre 2002, p. 7.
sean las percepciones con los valores culturales actuales, existirá menor resistencia y ocurrirá una difusión o aceptación más rápida del producto.
Generación de innovaciones
Debemos considerar el grado de invención de las compañías y países.19 Por ejemplo, no es una sorpresa que la mayoría de las ideas nuevas asociadas con Internet se producen en Estados Unidos. Los 143 millones de usuarios estadounidenses de Internet superan por mucho a los 56 millones de usuarios japoneses.20 Asimismo, Estados Unidos gana el concurso de gastos en R&D. Los gastos son aproximadamente los mismos en los países de la OCDE, cerca de 2 a 3% del PIB, así la economía grande Estados Unidos apoya el doble de los gastos de R&D que Japón, por ejemplo. Estos gastos producen cerca del triple de patentes de Estados Unidos que se otorgan a compañías estadounidenses en comparación con las que se otorgan a las japonesas. Lo más interesante es que el gobierno japonés diagnosticó el problema como una falta de capacitación empresarial. Sus ingenieros no tienen conocimientos sobre marketing y negocios, por lo que se están creando programas educacionales de tipo estadounidense a un ritmo récord para reducir las distancias.21 Muchas compañías japonesas también aprovechan la capacidad de Estados Unidos de producir innovaciones al establecer centros de diseño en Estados Unidos. Los más notables son la gran cantidad de centros de diseño de automóviles en el sur de California. Al mismo tiempo, las compañías automotrices de Estados Unidos establecieron centros de diseño en Europa. Estudios recientes demuestran que la capacidad de crear innovaciones varía de acuerdo a las culturas22 y las compañías están ubicando centros de diseño en todo el mundo. De hecho, el Ford Taurus, el automóvil que salvó a Ford en los ochentas, fue un diseño europeo.
19
Cualquiera que esté interesado en leer un libro maravilloso sobre este tema debería leer el ganador del Premio Pulitzer, Guns, Germs, and Steel-the Fates of Human Societies de Pared Diamond. Nueva York, Norton, 1999. 20 Banco Mundial, 2003. 21 “Redesigned, Japan’s Best Engineers Are Having to Learn about Business”, The Economist, 14 de junio, 2003, p. 64. 22 James T. Simpson y Christine Kollmannsberger, “New Product Development in German and UD Technology Firms”, European Journal of Innovation Management, 2002, 5(4), pp. 194-207.
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Los japoneses y holandeses son los campeones mundiales en las innovaciones de excusados. La abundancia de agua en Japón ha permitido una cultura que se enfoque en la limpieza, baños frecuentes y baños de alta tecnología. Por lo tanto, los baños de Matsushita calculan el peso de su cuerpo, temperatura y presión sanguínea. ¡Pronto podrá obtener lecturas de glucosa y niveles de proteínas en su orina! A los holandeses también les preocupa la plomería, gran parte de su país está por debajo del nivel del mar. Sphinx, en Maastricht, produce un urinario para mujeres y un nivel alto integrado en la porcelana para sus urinarios de hombres. El último reduce los costos de mantenimiento debido a que una investigación de la compañía ha demostrado que los hombres prefieren el nivel alto que está colocado estratégicamente para reducir las salpicadas. Cualquiera de las innovaciones holandesas se pueden observar en el Aeropuerto de Schiphol, en las afueras de Ámsterdam. (arriba: © Michael Adrington/The Image Works)
Mientras un número creciente de ejecutivos japoneses de las compañías más grandes y diversificadas están regresando a las escuelas de negocios, sus competidores de los conglomerados coreanos están aprovechando su integración vertical de forma más exitosa en los segmentos inferiores de los negocios de aparatos electrónicos para el consumidor. Samsung creó una variedad de innovaciones muy exitosas al integrar los equipos de trabajo para el desarrollo de productos de las unidades de semiconductores, telecomunicaciones, aparatos digitales y medios digitales.23
Análisis de los componentes del producto para su adaptación
Cualquier producto es multidimensional, y la suma de todas sus características determina el conjunto de satisfacciones (utilidades) que recibe el consumidor. Para identificar todas las formas posibles
23 Cliff Edwards, Moon Ihlwan y Pete Engardio, “The Samsung Way”, BusinessWeek, 16 de junio, 2003, pp. 56-61.
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Ilustración 12.1 Modelo de componentes de producto
COMPONENTE DE SERVICIOS DE SOPORTE
• Reparación y mantenimiento • Instalación • Instrucciones • Otros servicios relacionados
• Marca registrada • Nombre de marca • Aspectos legales
COMPONENTE DE EMPAQUE
COMPONENTE CENTRAL • Plataforma de producto
• Entregas
• Garantías • Precio • Calidad
• Características de diseño • Características funcionales • Aspectos legales
• Empaque
• Partes de repuesto • Aspectos legales
• Estilo
en las que un producto puede ser adaptado para una mercado nuevo, es útil separar sus distintas dimensiones en tres componentes diferentes como se muestra en la ilustración 12.1, el modelo de componentes de producto. Mediante el uso del modelo, el impacto de los factores culturales, físicos y obligatorios (que discutimos anteriormente) que afectan la aceptación de un producto por el mercado pueden centrarse en el componente básico, el componente de empaque y el componente de servicios de apoyo. Estos componentes incluyen todos los elementos tangibles e intangibles del producto y proporcionan el conjunto de utilidades que el mercado recibe con el uso del producto.
Componente básico
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El componente básico o central consiste en el producto físico (la plataforma que contiene la tecnología esencial) y todas sus características de diseño y funcionales. Es en la plataforma del producto en donde se pueden añadir o eliminar las variaciones para satisfacer a las diferencias locales. Los grandes ajustes en la plataforma del componente central pueden ser muy costosos debido a que puede afectar los procesos del producto y por lo tanto requerir de inversión de capital adicional. Sin embargo, se pueden hacer alteraciones en el diseño, características funcionales, sabores, colores y otros aspectos para adaptar el producto a las variaciones culturales. En Japón, Nestlé vendía originalmente el mismo tipo de hojuelas de maíz que vende en Estados Unidos, pero los niños japoneses se las comen principalmente como aperitivos y no en el desayuno. Para llevar su producto al mercado más grande de desayunos, Nestlé cambió la fórmula de sus cereales para acercarse más al gusto japonés. Los japoneses tradicionalmente comen pescado y arroz en el desayuno, por lo tanto Nestlé desarrolló cereales con sabores familiares (algas marinas, zanahoria y calabaza, y coco y papaya). El resultado fue una participación de 12% del mercado de cereales para desayunar, que está experimentando una tasa de crecimiento interesante. Para el mercado brasileño, en donde el jugo de naranja es abundante, General Foods cambió el sabor de su sustituto en polvo de jugo previamente endulzado, Tang, de la naranja tradicional a papaya y otros sabores. El cambio de sabor o fragancia a menudo es necesario para hacer que un producto sea acorde con lo que se espera en una cultura. Los limpiadores para el hogar con el olor tradicional de pino e insinuaciones de amonio o cloro, que son populares en los mercados de Estados Unidos, no tuvieron éxito cuando fueron introducidos a Japón. Muchos japoneses duermen
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en el piso sobre futones con las cabezas cerca de la superficie que limpiaron, de manera que una fragancia a cítrico es más placentero. Rubbermaid podría haber evitado los traspiés que tuvo en la introducción de su línea de muebles para bebés con cambios modestos en el componente central. Sus colores no estaban adaptados a los gustos europeos, pero lo peor de todo, ¡es que su cama para niños no se ajustaba a los colchones hechos en Europa! Las características funcionales pueden ser añadidas o eliminadas dependiendo del mercado. En mercados en donde el agua caliente no es común, las lavadoras tienen calentadores como característica funcional. En otros mercados, pueden ser eliminados los dispensadores de jabón y cloro para reducir costos o minimizar problemas de reparación. Es posible que sean necesarios cambios adicionales para cumplir con los estándares de seguridad y eléctricos u otros requisitos obligatorios (homologación). El producto físico y todas sus características funcionales deben ser examinados como candidatos potenciales de adaptación.
Componente de empaque
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El componente de empaque incluye características de estilo, envoltura, etiquetas, marcas registradas, nombre de marca, calidad, precio y todos los demás aspectos del empaque del producto. Apple Computer se enteró de esto de la manera difícil cuando entró por primera vez al mercado japonés. Algunas de sus computadoras Macintosh fueron regresadas sin ser usadas después de que los consumidores encontraron que ¡la envoltura del manual de instrucciones estaba dañada! Al igual que con el componente central, la importancia de cada uno de los elementos en los ojos del consumidor depende de la necesidad que el producto está diseñado para satisfacer. Los componentes del empaque frecuentemente requieren de cambios discrecionales y obligatorios. Por ejemplo, algunos países requieren que las etiquetas estén impresas en más de un idioma, mientras que otros prohíben el uso de cualquier idioma extranjero. Actualmente varios países están requiriendo una etiqueta del país de origen para los productos alimenticios. Los elementos en el componente de empaque pueden incorporar símbolos que conlleven un significado no intencional y por lo tanto deben ser cambiados. Una marca registrada con un círculo rojo de una compañía era popular en algunos países pero fue rechazada en algunas partes de Asia, en donde evoca imágenes de la bandera japonesa. Las flores amarillas que se usaban en la marca registrada de otra compañía fueron rechazadas en México, en donde las flores amarrillas simbolizan la muerte o falta de respeto. Un productor muy conocido de alimentos para bebé que introdujo frascos pequeños de comida para bebé en África, junto con etiquetas que presentaba la imagen de un bebé, experimentó el ejemplo clásico de símbolos mal interpretados: la compañía estaba absolutamente horrorizada cuando se enteraron que los consumidores pensaron que los frascos contenían bebés molidos. En China, aunque no es un problema de alfabetismo en sí, Brugel, una marca de cereales para niños alemana, que incluye dibujos de caricaturas de perros, gatos, aves, monos y otros animales en el paquete, fue ubicada en la sección de alimentos para mascotas en un supermercado. La etiqueta no tenía nada en chino y el personal de la tienda no estaba familiarizado con el producto. Es fácil olvidar que en los países con bajo alfabetismo, las imágenes y símbolos son tomados de forma muy literal como instrucciones e información. El tamaño y precio del paquete tiene una relación importante de los países pobres. Las compañías encuentran que deben empacar en unidades pequeñas para hacer que el precio esté a tono con las normas de gasto. Unilever hace su marca de champú Sunsilk asequible en India al empacarla en pequeñas bolsas de plástico, suficientes para una aplicación de champú. Se debe tener cuidado de asegurar que las marcas registradas corporativas y otras partes del componente de empaque no tengan significados simbólicos inaceptables. Se debe prestar especial atención a las traducciones de nombres de marcas y colores que se utilizan en los paquetes. Cuando Ford intentó vender su automóvil Pinto en Brasil, descubrió rápidamente que el nombre del modelo de automóvil se traducía como “pequeños genitales de hombre”. El blanco, el color de la pureza en los países occidentales, es el color de luto en otros. En China, P&G empaca los pañales en una envoltura rosada. Los consumidores evitaban el paquete rosado, el rosado simboliza a las niñas, y en un país ha implantado la regla de un niño por familia y se prefiere a los varones, las personas no desean que los demás piensen que tienen una niña, incluso cuando sea así. Existen infinitas razones por las cuales una compañía podría necesitar la adaptación del paquete de un producto. En algunos países, las leyes estipulan tamaños y unidades de medidas específicas para botellas, latas y paquetes. Si un país utiliza el sistema métrico, es probable que requiera que los pesos y medidas cumplan con el sistema métrico. Las palabras descriptivas como “gigante” o “jumbo” en un paquete o etiqueta pueden ser ilegales. La humedad alta o la necesidad de una vida larga de almacenamiento, debido a los sistemas de distribución extendidos, podrían requerir
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 12.4
Papel de baño “Final feliz”: ¡Vaya, al menos es descriptivo!
No todos los nombres de marcas viajan bien y algunos, como la marca alemana que mencionamos en el título, nunca podrán ver la luz como una marca global. Pero probablemente es mejor que la marca danesa de papel sanitario llamada Krapp. El punto es que los nombres de marcas que no significan absolutamente nada en el mercado de origen pueden llevar significados completamente distintos en otros lugares. A continuación se incluye una lista de unos cuantos nombres de marcas que deben ser cambiados si vienen al mercado de Estados Unidos: algunos de estos nombres de marcas no tienen significado en inglés, pero fonéticamente suenan como una palabra que se reconoce, lo cual es a menudo el problema de los nombres de marcas cuando viajan a través del globo. Alu-Fanny: papel aluminio francés Atum Bom: atún portugués Crapsy Fruti: cereal francés
Kack: dulces daneses Mukk: yogur italiano Kum Onit: sacapuntas para lápices alemán Pocari Sweat: refresco japonés Plopp: chocolate escandinavo Poo: polvo de curry argentino Pschitt: limonada francesa Collon Bisquits: galletas de chocolate holandesas Fart: limpiador polaco Bimbo: la marca más popular de pan en España y México
Fuentes: “But will It Sell in Tulsa?”, Newsweek, 17 de marzo, 1997, p. 8; “The Battle for Identity in the Face of International Branding”, Brand Strategy, 19 de septiembre, 1997, p. 23; y contribuciones de estudiantes, 2004.
paquetes más duros para algunos productos. Como se menciona frecuentemente, las actitudes japonesas acerca de la calidad incluyen el empaque de un producto. Un producto con un empaque inadecuado transmite la impresión de calidad pobre al japonés. También es importante determinar si el paquete tiene otros usos en el mercado. Lever Brothers vende el jabón Lux en cajas estilizadas en Japón debido a que más de la mitad de todas las barras de jabón se compran durante dos temporadas en las que se entregan regalos. El tamaño del paquete también es un factor que puede hacer una diferencia para el éxito en Japón. Los refrescos se venden en latas de tamaños más pequeños que en Estados Unidos para ajustarse a las manos más pequeñas de los japoneses. En Japón, la mayoría de los alimentos se venden frescos o en un paquete transparente, mientras que las latas se consideran sucias. De manera que cuando Campbell introdujo sus sopas al mercado japonés, decidió utilizar un envase con tapa más limpia y costosa. Las leyes de etiquetado varían de país en país y al parecer no siguen ningún patrón predecible. En Arabia Saudita, por ejemplo, los nombres de productos deben ser específicos. “Hot Chili” no sería adecuado; debe ser “Hot Chili Picante”. En Venezuela es obligatorio que los precios estén impresos en las etiquetas, pero en Chile es ilegal poner precios en las etiquetas o en cualquier forma que sugiera que existen precios de venta al público. Coca-Cola se metió en un problema legal en Brasil con su Diet Coke. La ley brasileña interpreta a diet como algo que tiene cualidades medicinales. Bajo la ley, los productores deben aportar el consumo recomendado diario en las etiquetas de todas las medicinas. Coca-Cola tuvo que obtener una aprobación especial para evitar esta restricción. Hasta hace poco, en China, los productos occidentales podían ser etiquetas con un idioma extranjero con únicamente una pequeña etiqueta china temporal fijada en algún lugar del paquete. Sin embargo, bajo la nueva ley de etiquetas en China, los productos alimenticios deben tener su nombre, contenido y otras especificaciones listados claramente en chino impreso sobre el paquete, no permite etiquetas temporales. Las leyes de etiquetado crea un problema especial a las compañías que venden productos en varios mercados con leyes de etiquetado distintas y una demanda inicial escasa en cada uno de ellos. En China, por ejemplo, existe una demanda para alimentos de botanas estadounidenses y europeas aunque la demanda aún no está bien desarrollada. El gasto de las etiquetas hechas especialmente para cumplir con la ley china hace que los costos de entrada al mercado sean prohibitivos. Los fabricantes que miran hacia el futuro con una amplia distribución en Asia están adoptando estándares de paquetes comparables con los que se requieren en la Unión Europea, proporcionando información estándar en varios idiomas distintos en el mismo paquete. Se diseña una plantilla con un espacio en la etiqueta reservada para el contenido requerido localmente, la cual se puede insertar dependiendo del mercado de destino de un lote de producción determinado.
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Capítulo 12 Productos y servicios para consumidores
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Los agentes de marketing deben examinar cada uno de los elementos del componente de empaque para estar seguro que esta parte del producto transmite el significado y valor apropiados para el mercado nuevo. De otra manera podrían quedarse cortos, como le ocurrió a la compañía de refrescos de Estados Unidos que incorporó estrellas de seis puntos como decoración en sus etiquetas en los paquetes. Sólo cuando investigaron que existían ventas débiles descubrieron que habían ofendido sin intención a algunos de sus clientes árabes que interpretaron las estrellas como símbolos de sentimientos pro israelita. El asunto más controversial de todos en relación al etiquetado y contenido de un producto es el de los alimentos genéticamente modificados (GM) o lo que los críticos están llamando “frankencomida”. Las disputas, principalmente con la Unión Europea, tienen consecuencias enormes para las compañías estadounidenses, las cuales son las líderes mundiales de esta tecnología. Japón, Australia y Nueva Zelanda están adoptando requisitos de etiquetado y otros países están implementando prohibiciones y boicots. Y el problema ahora se ha extendido a Estados Unidos mismo, en donde el gobierno considera nuevas leyes de etiquetado para alimentos y productos GM domésticos.
Componente de servicios de apoyo
El componente de servicios de soporte incluye reparaciones y mantenimiento, instrucciones, instalación, garantías, entregas y la disponibilidad de partes de repuesto. Muchos programas de marketing que pudieron haber sido exitosos fracasaron finalmente debido a que pusieron poca atención a este componente de producto. La reparación y mantenimiento son problemas especialmente difíciles en los países en desarrollo. En Estados Unidos, un consumidor tiene la opción del servicio de la compañía además de una variedad de vendedores de servicios competitivos listos para reparar y mantener cualquier cosa desde automóviles hasta podadoras. Además las partes de repuesto están disponibles en distribuidores autorizados, establecimientos de la propia compañía o en la tienda de herramientas local. Los consumidores en un país en desarrollo y muchos países desarrollados probablemente no tienen ni siquiera una de las posibilidades de reparación y mantenimiento que existen en Estados Unidos. En algunos países, el concepto de mantenimiento rutinario o mantenimiento preventivo no es parte de la cultura. Como resultado, es probable que los productos deban ser ajustados para requerir un mantenimiento menos frecuente y se debe prestar atención especial a las características que podrían tomar como implícitas en Estados Unidos. Las tasas de alfabetismo y niveles de educación de un país pueden hacer que una compañía tenga que cambiar las instrucciones de un producto. Un término simple en un país puede ser incomprensible en otro. Por ejemplo, en África rural los consumidores tienen problemas para entender que la loción de cuidado intensivo de vaselina es absorbida por la piel. Absorbida fue cambiada por moja internamente y se eliminó la confusión. Los brasileños superaron exitosamente las bajas tasas de alfabetismo y de habilidad técnica de los usuarios de los tanques militares que venden a países del Tercer Mundo. Los fabricantes incluyen videocintas y videocaseteras con instrucciones de reparación detalladas como parte del paquete estándar de instrucciones. Además minimizan los problemas de partes de repuestos al utilizar partes estandarizadas disponibles en todo el mundo y, por supuesto, otros tipos de preferencias culturales entran en juego incluso en los manuales de servicio. Por ejemplo, los consumidores japoneses leen los manuales de software, incluso algunos los encuentran entretenidos. Y los manuales a menudo incluyen personajes de caricaturas.24 Aunque podría parecer obvio traducir todas las instrucciones en el idioma del mercado, muchas compañías ignoran este punto básico “No se pare aquí”, “Peligro” o “No utilice aceite” tienen poco significado para un árabe que no está familiarizado con el idioma español o inglés, por lo que necesita que esté en su propio idioma. Actualmente los profesionales del marketing enfrentan un nuevo reto relacionado con estos puntos. Los costos de un centro de llamadas al servicio al cliente en las Filipinas pueden ser de 10% de lo que costaría en Omaha, Nebraska. Las compañías en todo el mundo, como Delta Airlines y General Electric, están inundando a los países de habla inglesa con empresas de centros de atención telefónica.25 A pesar del inglés fluido de estos nuevos y menos costosos empleados, afloran todos los problemas culturales relacionados con los consumidores estadounidenses molestos “hablando” con representantes de servicio que están en otra parte del mundo. La inversión en la capacitación es clave para que los ahorros en costo pueden justificarse con la calidad de los servicios que proporcionan. 24
Michelle Delio, “Read the Store, Then RTFM”, wired.com, 4 de junio, 2002. Pete Engardio, Aaron Bernstein y Manjeet Kripalani, “Is Your Job Next?”, BusinessWeek, 3 de febrero, 2003, pp. 50-60.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 12.5
¿Entonces su computadora no funciona?
La mayoría de las personas tienen dos opciones cuando la bestia del escritorio comienza a actuar. Llamar al centro de servicio o leer el manual. Ambas actividades han cruzado culturas. Con mayor frecuencia los centros de llamadas de servicio están siendo atendidos por personal en las Filipinas, India y otros países en desarrollo en donde se habla inglés comúnmente. Los ahorros para las compañías pueden estar en el rango de 90%. Pero, para los consumidores ya era bastante difícil cruzar la barrera técnica y actualmente la brecha cultural se tiene que añadir a la interacción con el servicio técnico de apoyo. Por lo menos muchos fabricantes están haciendo un mejor trabajo en la adaptación de los manuales de usuario. En algunos países los manuales son atesorados por su valor de entretenimiento. Mike Adams de Arial Global Reach, una compañía de traducciones y marketing explica, “Las personas japonesas en realidad disfrutan de la lectura de la documentación, pero eso es por que la documentación japonesa en realidad es divertida”. Los manuales japoneses a menudo están amenizados con caricaturas creativas. Incluso las interfases de programas son animadas. El muy difamado Clippy de Microsoft ha sido reemplazado en Japón con un delfín animado. “Incluso ingenieros japoneses de alta tecnología no se sienten para nada infantiles cuando ven e interactúan con estas animaciones”. Coloque estos lindos personajes en manuales en otros países que no sea Japón y el cliente dudará de la seriedad de la compañía. Mark Katib, el gerente general de Middle
East Translation Services, dice que la mayoría de los clientes en esa parte del mundo, al igual que los estadounidenses, prefieren explicaciones simples y no técnicas. Él pasa la mayor parte de su tiempo comprobando que la información sea presentada en una forma aceptable sin ofender las creencias de las personas. Aparentemente no es posible dar a un italiano un comando “como nunca haga esto”. Las consecuencias para este tipo de lenguaje son llamadas de italianos quienes rompieron sus máquinas al hacer exactamente “esto”. En lugar de esto, los manuales italianos deben utilizar un lenguaje menos demandante como “podría considerar hacer...”. Los alemanes rechazan los manuales que incluyen humor. A los húngaros les gusta arreglar las cosas ellos mismos de manera que sus manuales son más parecidos a guías de compras de aparatos. Finalmente, un fabricante de software que desarrolló una WAN (red de área amplia) usa una cadena de flujo de texto como esta “WAN WAN WAN WAN” en el paquete. Para los japoneses ese es el sonido que hace un perro y en Japón nadie comprará un producto que se publicita por medio de un perro ladrando. Lo importante aquí es entender que el “lenguaje técnico” es difícil de traducir en cualquier idioma. Fuentes: Michelle Delio, “Read the Story, the RTFM”, Wired News (www.wired.com), 4 de junio, 2002; y Pete Engardio, Aaron Bernstein y Manjeet Kripalani, “Is Your Job www Next?”, BusinessWeek, 3 de febrero, 2003, pp. 50-60.
El modelo de componentes de producto puede ser una guía útil en el análisis de los requisitos de adaptación de productos destinados a mercados extranjeros. Un producto debe ser evaluado cuidadosamente en cada uno de los tres componentes para encontrar cambios obligatorios y discrecionales que podrían ser necesarios.
Marketing global de servicios al consumidor
Como mencionamos al principio del capítulo, gran parte del análisis de la adaptación de los productos para los mercados del consumidor internacionales también se aplica a la adaptación de los servicios. Más aún, algunos servicios están asociados estrechamente con productos. Buenos ejemplos son los servicios de apoyo que acabamos de describir o los servicios al cliente asociados con la entrega de una Big Mac a un consumidor en Moscú. Sin embargo, muchos servicios al cliente se distinguen por cuatro características únicas (intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad, y naturaleza perecedera) y, por lo tanto, requieren de una consideración especial.26 Los productos a menudo son clasificados como tangibles, mientras que los servicios son intangibles. Los automóviles, computadoras y muebles son ejemplos de productos que tienen una presencia física; son cosas u objetos que pueden ser almacenados o poseídos, y sus valores intrínsecos están integrados en su apariencia física. Los seguros, tintorerías, reservaciones de hotel, servicios de pasajeros o carga de líneas aéreas son intangibles y tienen un valor intrínseco que proviene de un proceso, desempeño o evento que sólo existe cuando se están creando.
26
Valerie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner, Services Marketing, 3a. ed., Nueva York, McGraw-Hill, 2002.
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Capítulo 12 Productos y servicios para consumidores
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La intangibilidad de los servicios ocasiona que existan características únicas a un servicio: es inseparable en el sentido de que su creación no puede ser separada de su consumo; es heterogénea en el sentido de que se produce individualmente y por lo tanto es virtualmente única; es perecedera en el sentido de que una vez que se ha creado no puede ser almacenada sino que debe ser consumida simultáneamente con su creación. Compare estas características con un producto tangible que se puede producir en una ubicación y consumir en otro lugar, que puede ser estandarizado, cuya comprobación de calidad puede ser determinada y mantenida a través del tiempo y que puede ser producido y almacenado con anticipación de las fluctuaciones en la demanda. Al igual que con muchos productos tangibles, un servicio puede ser vendido como un servicio industrial (de empresa a empresa) o a un consumidor, dependiendo del motivo y uso del comprador. Por ejemplo, las agencias de viajes y aerolíneas venden servicios industriales o empresariales a personas de negocios y un servicio de consumidor a un turista. Los servicios financieros, hoteles, seguros, servicios legales y otros, pueden ser clasificados como servicios empresariales o de consumidor. Como podría sospecharse, las características únicas de los servicios ocasionan diferencias entre el marketing de los servicios y el marketing de productos para el consumidor.
Oportunidades de servicios en los mercados globales
El turismo internacional es por mucho la exportación de servicios más grande de Estados Unidos, sólo detrás de los bienes de capital y los suministros industriales cuando se suman todas las exportaciones. Los gastos de los turistas extranjeros que visitan destinos en Estados Unidos como Orlando o Anaheim son aproximadamente el doble de lo que gastan las líneas aéreas extranjeras en los jets comerciales Boeing. Los turistas de todo el mundo gastaron alrededor de 3.5 billones de dólares el año pasado27 y una agencia de las Naciones Unidas estima que el número crecerá hasta cuatro veces eso para el 2020. La industria emplea alrededor de 200 millones de personas en todo el mundo. Esa misma agencia predice que China será el destino más popular en el siguiente siglo, seguido por Estados Unidos, Francia, España, Hong Kong, Italia, Gran Bretaña, México, Rusia y la República Checa. Actualmente, Francia, España, Estados Unidos, Italia y China son los primeros cinco en ese orden. La mayoría de los turistas serán, como en la actualidad, alemanes, japoneses y estadounidenses; los chinos serán el cuarto grupo más grande. Actualmente, los turistas japoneses contribuyen con la mayor parte del ingreso de turismo en Estados Unidos con cerca de 20 mil millones de dólares. El virus SARS y los conflictos28 en el Medio Oriente han tenido impactos temporales en lugares que podrían ser destinos turísticos. No obstante, en general se espera que el negocio siga creciendo con su paso firme tradicional.29 El crecimiento dramático en el turismo llevó rápidamente a las compañías e instituciones estadounidenses a responder mediante el desarrollo de nuevos servicios de viajes. Por ejemplo, el hotel Four Seasons en Filadelfia ofrece un paquete de dos días incluyendo conciertos locales y visitas a museos. Además de sus atracciones para niños, Orlando, Florida, actualmente vende funciones de su compañía de ópera con presentaciones de Domingo, Sills y Pavarotti. Las ciudades de Phoenix, Las Vegas y San Diego han formado un consorcio y reunieron un presupuesto de marketing de 500 000 dólares específicamente para atraer visitantes extranjeros que visitarán los tres destinos en un solo viaje. Incluso los hoteles más pequeños están encontrando una clientela global en Internet. Otras exportaciones de servicios al consumidor importantes incluyen la transportación, servicios financieros, educación, telecomunicaciones, entretenimiento, información y cuidado de salud, en ese orden. Considere los ejemplos siguientes de cada uno de estos servicios: • Las líneas aéreas estadounidenses luchan entre ellas para captar participaciones más grandes del mercado de viajes latinoamericano que crece rápidamente a través de inversiones en sus conexiones locales. • Las ventas de seguros también están creciendo en Latinoamérica, y las colaboraciones entre empresas entre compañías locales y globales han hecho los mayores avances. • Los servicios financieros en China están pasando por una revolución con servicios nuevos que se ofrece a un paso increíble, fuentes nuevas de información para inversionistas30 y 27
Rana Foroohar, “Travel Forecast: Clearing?”, Newsweek, 26 de mayo, 2003, pp. 40-46. “Airlines Grounded by War”, International Herald Tribune, 24 de marzo, 2003, p. 10. 29 Arundhati Parmar, “New Ads and Marketing Up Tourism to Mexico”, Marketing News, 14 de abril, 2003, pp. 8-9. 30 “Bush Telegraph, How an American Woman Is Filling China’s Financial-Information Gap”, The Economist, 24 de mayo, 2003, p. 77. 28
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
cajas registradoras nacionales ATM están apareciendo en todos lados. Los polos también se están acercando con las ATM. • Merrill Lynch intenta ir tras los negocios de inversión en fondos que despegaron después de que Japón permitió que los corredores de bolsa y los bancos introdujeran ese negocio por primera vez en 1988. • Medio millón de estudiantes extranjeros (63 000 de China)31 gastan alrededor de 7 mil millones de dólares al año en colegiaturas para atender a universidades y colegios estadounidenses.32 • Actualmente, las tarifas telefónicas en los mercados de Alemania, Italia y España son tan altas que las compañías estadounidenses no pueden mantener líneas de información a clientes gratuitas o solicitar catálogos de ventas con pedidos por teléfono. Otros mercados de telecomunicaciones están eliminando las regulaciones, creando oportunidades para compañías extranjeras. Las comunicaciones inalámbricas están llegando a Japón y Europa alcanzando tasas de crecimiento impresionantes. • Xena, Hércules y otros héroes de juegos de video que han sido “atacados” (mucha acción, violencia y sexo) están conquistando las pantallas electrónicas en todo el mundo. Incluso películas sobre Pearl Harbor se exhiben exitosamente en Japón.33 • La televisión por cable está creciendo explosivamente en Latinoamérica. • La última encuesta Gallup en China indica que 43% de los residentes de Beijín conocen Internet. • Los eventos deportivos se venden en todo el mundo, fútbol americano en Escocia, béisbol estadounidense en México y fútbol en China.34 • Finalmente, no sólo crecen rápidamente las cantidades de extranjeros que llegan a Estados Unidos para recibir servicios médicos,35 sino que también las compañías norteamericanas están construyendo hospitales en el extranjero. Recientemente, dos niños, uno de Suecia y otro de Japón, recibieron trasplantes de corazón en el hospital Loma Linda en California, ya que las leyes de esos dos países prohíben este tipo de operaciones para salvar vidas. El hospital internacional Beijín Toronto abrirá pronto sus puertas a 250 pacientes chinos. Los servicios incluyen un enlace satelital de 24 horas para consultas con Toronto.
Barreras de entrada en los mercados globales de servicios al consumidor
La mayoría de los demás servicios (rentas de automóviles, servicios de aerolíneas, entretenimiento, hoteles y turismo, por nombrar algunos) requieren que la producción y consumo ocurran casi simultáneamente. Por lo tanto, la exportación no es un método de entrada viable para ellos. La gran mayoría de los servicios (alrededor de 85%) entran a los mercados extranjeros mediante licencias, franquicias o inversión directa. Los ejecutivos de marketing de servicios para el consumidor encuentran cuatro tipos de barreras en este sector creciente del mercado global: proteccionismo, controles en los flujos de datos entre fronteras, protección de propiedad intelectual y requisitos culturales para la adaptación. Proteccionismo. La Unión Europea está logrando avances modestos en el establecimiento de un mercado único de servicios. Sin embargo, no está clara la forma exacta en que los proveedores de servicios extranjeros serán tratados a medida que avanza la unificación. La reciprocidad y armonización, conceptos claves en la Ley de una Europa Única, posiblemente serán utilizados para restringir la entrada de algunas industrias de servicios a Europa. La industria de cine y entretenimiento de Estados Unidos es un sector particularmente difícil, aunque la compra reciente de Vivendi (una compañía francesa) de Universal Studios hace que las cosas sean un poco más
31
Kimberly Song, “Learning Business on the Fly”, Asian Wall Street Journal, 21 de marzo, 2003, p. A11. “Student Visas-Chillier on Campus?”, The Economist, 24 de noviembre, 2001. pp. 31-32. 33 Mark Magnier, “Japan Moviegoes Giving ‘Pearl Harbor’ a Boost”, Los Angeles Times, 19 de julio, 2001, p. C1. 34 Robert Hardman, “Eating Barbecued Bat in a Pounds 33-a-Night Room —the Sad World of Gazza in China”, Daily Mail, 1o. de marzo, 2003, p. 93. 35 Jennier Mena, “Cross-Border Health Coverage”, Los Angeles Times, 29 de julio, 2002. 32
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Capítulo 12 Productos y servicios para consumidores
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 12.6
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¡El cuidado del hogar no significa decoración del hogar!
¿Pueden las compañías de servicios médicos para el hogar basadas en Estados Unidos extender sus servicios más allá de las fronteras de Estados Unidos? Existen una variedad de razones por las cuales esto podría ser una idea no viable. Primero, los servicios médicos para el hogar fueron inventados en Estados Unidos como respuesta al envejecimiento de la población y la inflación de dos dígitos de los servicios médicos en los ochentas, lo cual originó el aumento de las presiones en los costos para el gobierno y los usuarios que pagaban los servicios. El nivel de sofisticación de los servicios médicos para el hogar en Estados Unidos disminuyó significativamente los periodos de estancia en los hospitales y proporcionó una alternativa para las admisiones en hospitales, dando como resultado ahorros significativos en el costo. Sin embargo, en Europa Occidental, los servicios médicos para el hogar son vistos como un nivel más bajo de cuidado y no son aceptados como clínicamente viables para pacientes pediátricos, oncológicos o complejos médicamente con enfermedades adicionales. Por lo tanto, existe un rechazo general a aplicarlas a los servicios para el hogar. Segundo, los exportadores de servicios médicos para el hogar encuentran obstáculos por la falta de médicos capacitados para ofrecer el cuidado y de representantes de ventas para comunicar la viabilidad de los servicios médicos en el hogar. En el Reino Unido, los servicios de cuidado para el
hogar a menudo se confunden con la “decoración de hogares”. Tercero, existen barreras tecnológicas en los cuidados médicos en el hogar que provienen de la incompatibilidad eléctrica. En muchos casos, el equipo médico para el hogar y los instrumentos de diagnóstico fueron diseñados para cumplir con las especificaciones de Estados Unidos, por lo tanto no puede operar en el resto del mundo. Y, finalmente, las tradiciones medievales que provienen de gremios y aristocracias feudales que rechazan el uso de las compañías modernas de los sistemas de distribución existentes. Por ejemplo, en el Reino Unido, el servicio postal real no puede ser utilizado para la distribución de medicamentos. A pesar de estos retos, Europa Occidental, Asia y Canadá son los mercados de expansión principales de los servicios médicos para el hogar basados en Estados Unidos en las siguientes décadas. Más aún, los servicios médicos nacionales en estas áreas del mundo están buscando alternativas al cuidado institucional para su población de edades avanzadas que se extiende con el fin de evitar la bancarrota de los tesoros nacionales. Fuentes: Sarah Ladd Eames, Vicepresidenta y ejecutiva, Transworld Healthcare, 2001; y Livio Di Matteo y Rosanna Di Matteo, “Public Home Care Expenditures in Canada”, Canadian Public Policy, septiembre, 2001, pp. 313-333. Utilizado con el permiso de Canadian Public Policy.
interesantes. Una directiva relacionada con la transmisión de televisión entre fronteras creó una cuota para programas europeos, requiriendo que los estados miembros de la UE aseguren que al menos 50% del tiempo aire de entretenimiento se dedique a “trabajos europeos”. La UE argumenta que reservar este tiempo para la programación doméstica es necesario para mantener la identidad cultural de Europa. Las consecuencias para la industria de cine estadounidense son importantes, debido a que 40% de los ingresos de la industria de cine de Estados Unidos provienen de ingresos extranjeros. Restricciones en el flujo de datos entre fronteras. Existe una preocupación intensa acerca de cómo lidiar con el “problema” relativamente nuevo de las transferencias de datos entre fronteras. La Comisión Europea está preocupada de que los datos individuales (por ejemplo, datos de ingreso, preferencias de gastos, historiales de pagos de deuda, condiciones médicas y de empleo) sean recopilados, manipulados y transferidos entre compañías con poco respeto a la privacidad de los individuos afectados. Una directiva propuesta por la Comisión requeriría del consentimiento del individuo antes de que los datos sean recolectados o procesados. Una amplia variedad de compañías de servicios de Estados Unidos se verían afectadas por este tipo de directiva (por ejemplo, aseguradoras, bancos, compañías de informes de crédito, compañías de marketing directo y operadores de visitas guiadas). La directiva tendría un gran efecto en las compañías que procesan y analizan datos ya que restringiría el envío electrónico de información a Estados Unidos para el procesamiento en computadoras tratándose de consumidores individuales europeos. Los motivos no declarados de la mayoría de los países están ocultos detrás de las leyes y directivas: el deseo de inhibir las actividades de las multinacionales y proteger a la industria local. A medida que las empresas de transmisión global de datos continúan creciendo rápidamente hacia el siglo siguiente, los reguladores pondrán cada vez más atención en esa dirección. Protección de propiedad intelectual. Una forma importante de competencia que es difícil de combatir surge de la piratería de marcas registradas, procesos, derechos de autor y patentes. El
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 12.7
Simplemente hay que ir a la escuela
Koffi Annan, el secretario general de las Naciones Unidas lo hizo; al igual que Vicente Fox de México, Jaques Chirac de Francia y el Rey Abdulah de Jordania. Todos ellos fueron a la universidad en Estados Unidos (el presidente francés extendió su experiencia laboral con un empleo haciendo bolas de helado). Más aún, un tercio de los ganadores estadounidenses del Premio Nobel nacieron en un país extranjero. Pero, a medida que la guerra por el talento abre las puertas a la guerra contra el terrorismo, la bienvenida que ofrece Estados Unidos a los extranjeros en sus universidades está siendo cada vez mucho más cautelosa. El año pasado, cerca de 600 000 estudiantes extranjeros se inscribieron en universidades y colegios estadounidenses. De acuerdo con el Instituto Internacional de Educación (IIE), aproximadamente la mitad llegó de Asia, principalmente de China y la India. Menos de 7% llegó del Medio Oriente. Los estudiantes suman 2% de todas las visas de no inmigrantes (aunque tienen el derecho de estar mucho más tiempo que los turistas). Gasta 11 mil millones de dólares al año en colegiaturas y gastos cotidianos, ayudando a lograr que los servicios de educación superior de Estados Unidos sean el quinto servicio de exportación más grande. Y, como lo revela una visita a Silicon Valley, atraen un enorme talento a la economía de Estados Unidos. Hasta el 11 de septiembre, la queja principal era que Estados Unidos no aprovechaba completamente este capi-
tal humano. Al igual que otros países, limita la cantidad de tiempo que los estudiantes extranjeros pueden trabajar en el país después de que se gradúan. Al IIE le preocupa que la porción en Estados unidos en el mercado de estudiantes extranjeros ha caído de 40% a menos de 30% en la década pasada. No sólo culpa a las colegiaturas más altas en las universidades en Estados Unidos y a una competencia más grande en Europa y Australia, sino también al proceso complicado para obtener las visas. A los estudiantes universitarios de la mayor parte de Malasia musulmana solía tomarles cerca de dos semanas la obtención de la visa de estudiante, pero el año pasado veinte jóvenes de Malasia esperaron seis meses. Perdieron todo el semestre. Las solicitudes de licenciatura están disminuyendo en todo el país. El Consejero en Ciencias de la Casa Blanca, John H. Marburber III no refleja una política excluyente. Sin embargo, la representante Dana Rohrbacher (Republicana californiana) dice que el objetivo correcto es “reducir la necesidad de atraer a ese porcentaje tan alto de estudiantes extranjeros”.
Fuentes: “Student Visas: Chillier on Campus”, The Economist, 24 de noviembre, 2001, pp. 31-32; y Catherine Arnst, “How the War on Terror is Damaging the Brain Pool”, BusinessWeek, 19 de mayo, 2003, pp. 72-73.
diseño y software de computadoras, marcas registradas, nombres de marcas y otras propiedades intelectuales son fáciles de duplicar y difíciles de proteger. La protección de derechos de propiedad intelectual es un problema muy importante en las industrias de servicios. Los países rara vez tienen legislaciones adecuadas, si es que las tienen, y las leyes que existen son extremadamente difíciles de aplicar. La parte de Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio (TRIP, Trade-Related Intellectual Property Rights) del tratado TLCN obliga a todos los miembros a proporcionar una protección efectiva de los derechos de propiedad y los derechos relacionados, patentes, marcas registradas, secretos comerciales, diseños industriales, indicaciones geográficas y diseños de diagramas de circuitos integrados. El acuerdo TRIP es útil, pero el problema principal es que la aplicación es muy difícil sin la cooperación completa de los países anfitriones. La situación en China es particularmente mala debido a que el país no estaba combatiendo activamente la piratería de propiedad intelectual. El costo anual de la piratería de software, discos CD, libros y películas solamente en China es de 60 mil millones de dólares. Debido a que es tan fácil duplicar software, música grabada electrónicamente y películas, las copias pirateadas están disponibles normalmente tan sólo unos cuantos días después de su estreno. En Tailandia, por ejemplo, las copias ilegales de películas pueden encontrarse diez días después de su estreno en Estados Unidos. En Rusia, las películas piratas ¡incluso están antes de su estreno legal en Estados Unidos! Barreras y adaptación cultural. Debido a que el comercio de servicios muy frecuentemente involucra el contacto entre personas, la cultura juega un papel mucho más importante que en el comercio de mercancías. Existen muchos ejemplos: los europeos del Este están perplejos por las expectativas occidentales de que los trabajadores que no están contentos pongan una “cara agradable” cuando se relacionan con los clientes. Pero McDonald’s requiere que los empleados polacos sonrían siempre que interactúen con los clientes. Este tipo de requisitos son considerados por muchos empleados como artificiales y no sinceros. La compañía aprendió a motivar a los gerentes en Polonia a evaluar los problemas de los empleados y asignar a los trabajadores problemáticos a
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Capítulo 12 Productos y servicios para consumidores
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la cocina en lugar de despachar comida. Los compradores en Internet japoneses frecuentemente prefieren pagar en efectivo y personalmente en lugar de confiar en las transacciones en Internet o pagar cuotas de tarjetas de crédito. Como ejemplo adicional, observe si el estudiante japonés que se sienta a su lado en clase alguna vez demuestra verbalmente su desacuerdo con el profesor. Las interacciones en clase varían sustancialmente en todo el mundo. Los estudiantes en Japón escuchan la clase, toman apuntes y sólo hacen preguntas después de la clase, si es que lo hacen. En Japón la idea de calificar la participación en clases carece de sentido. Por otro lado, debido a que los estudiantes españoles están acostumbrados a clases de licenciatura con muchos estudiantes (cientos en lugar de docenas), tienden a hablar con sus amigos incluso cuando el maestro habla. De igual manera, los sistemas de servicios de salud y las interacciones entre doctores y pacientes reflejan diferencias culturales. Los estadounidenses hacen preguntas y piden otras opiniones. Los servicios médicos modernos se desarrollan sobre la base de una investigación amplia de mercado. Sin embargo, en Japón la jerarquía social se refleja fuertemente en la deferencia de los pacientes hacia sus doctores. A pesar de que la satisfacción de los pacientes japoneses es excelente y la longevidad es la mejor en el mundo, el sistema de salud ahí es relativamente sordo a las preocupaciones expresadas por los consumidores. Los japoneses tienden además a tomar algunas vacaciones largas (la norma es de siete a diez días). Por lo tanto, los paquetes vacacionales diseñados para ellos incluyen actividades. Ir por diez días a Phoenix, Las Vegas y San Diego o Roma, Ginebra, París y Londres tienen sentido para ellos. La cadena Four Seasons ofrece almohadas especiales, kimonos, pantuflas y té para los clientes japoneses. Virgin Atlantic Airways y otras líneas que tienen rutas largas ahora cuentan con pantallas interactivas para cada pasajero, las cuales les permiten ver películas y televisión japonesas (o estadounidenses, francesas, etcétera). Administrar una fuerza de trabajo global en realidad no es una tarea simple. Pregunte sobre este tema a las personas de UPS. Entre algunas de las sorpresas a las cuales se enfrentó UPS se incluye la indignación de los conductores cuando se les dijo que no podían tomar el almuerzo con vino, protestas en Gran Bretaña cuando fueron prohibidos los perros de los conductores dentro de los vehículos y consternación en España cuando descubrieron que los camiones cafés de UPS se parecían a las carrozas fúnebres locales y trauma en Alemania cuando fueron requeridas camisas cafés por primera vez desde 1945. Y, aunque las propinas de 10 a 15% son parte importante de los incentivos para los trabajadores de servicios en Estados Unidos, esto no sucede en Alemania, en donde las propinas se redondean a la denominación de moneda más cercana, o en China, en donde las propinas son consideradas insultos. Por lo tanto, se requiere una administración más estrecha del personal de servicios en esos países para mantener niveles altos de satisfacción del cliente. Ciertamente, las oportunidades para el marketing de servicios para el consumidor seguirán creciendo en el siglo XXI. Los profesionales del marketing internacionales tendrán que ser muy creativos para responder a los retos legales y culturales para ofrecer servicios de alta calidad en los mercados extranjeros y para clientes extranjeros en locales domésticos.
Marcas en los mercados internacionales
Las marcas globales van de la mano con los productos y servicios globales. Una marca global se define como el uso mundial de un nombre, término, símbolo (visual o auditivo),36 diseño, o combinación de ellos para identificar bienes o servicios de un vendedor y para diferenciarlos de los de sus competidores. De forma muy parecida a la experiencia con los productos globales, no existe una sola respuesta a la cuestión de si se debe o no establecer marcas globales. Sin embargo, existen pocas dudas acerca de la importancia de un nombre de marca. La ilustración 12.2 indica el valor estimado (capital) de las 20 marcas globales más importantes.37 Y, como indicamos en capítulos anteriores, la protección de los nombres de marcas también representa un gran negocio.38
36
Nader T. Tavassoli y Jin K. Han, “Auditory and Visual Brand Identifiers in Chinese and English”, Journal of International Marketing, noviembre 2002, 10(2), pp. 13-28. 37 Gerry Khermouch, “The Best Global Brands”, BusinessWeek, 5 de agosto, 2002, pp. 92-99. 38 Kate Gillespie, Kishore Krishna y Susan Jarvis, “Protecting Global Brands: Toward a Global Norm”, Journal of International Marketing, noviembre 2002, 10(2), pp. 99-112; y Karbey Leggett, “GM Says New Chinese Subcompact Looks Awfully Similar to a Car It Plans to Sell There Shortly”, Wall Street Journal, 19 de junio, 2003, p. B1.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 12.2 Las 20 marcas globales más importantes
Lugar
Marca
Valor de la marca 2002 (miles de millones)
País de propiedad
1.
Coca-Cola
$69.6
Estados Unidos
2.
Microsoft
64.1
Estados Unidos
3.
IBM
51.2
Estados Unidos
4.
GE
41.3
Estados Unidos
5.
Intel
30.9
Estados Unidos
6.
Nokia
20.0
Finlandia
7.
Disney
29.3
Estados Unidos
8.
McDonald’s
26.4
Estados Unidos
9.
Marlboro
24.2
Estados Unidos
10.
Mercedes
21.0
Alemania
11.
Ford
20.4
Estados Unidos
12.
Toyota
19.5
Japón
13.
Citibank
18.1
Estados Unidos
14.
HewlettPackard
16.8
Estados Unidos
15.
American Express
16.3
Estados Unidos
16.
Cisco
16.2
Estados Unidos
17.
AT&T
16.1
Estados Unidos
18.
Honda
15.1
Japón
19.
Gillette
15.0
Estados Unidos
20.
BMW
14.4
Alemania
Descripción/Sucesos recientes Sigue siendo la principal marca por gran margen. El crecimiento en el mundo en desarrollo compensa el 5050 de aciertos en productos nuevos como Diet Coke con limón. Su nombre sigue apareciendo en los tribunales, pero su reto mayor es el estancamiento de las compras de PC. Es bueno que la Big Blue fue reestructurada en sus servicios, el cual sigue siendo el segmento más prometedor en los gastos en tecnología. El retiro de Jack Welch y la angustia del mundo corporativo estadounidense ocasionó costos al nombre GE. “Intel inside” está en el mapa, pero ahora la marca enfrenta una dura competencia y lentitud en las ventas de PC. Aún sigue siendo la marca de teléfonos celulares preferida entre los consumidores, pero las ventas totales de los aparatos portátiles están bajas. Incluso el tremendo éxito de Monster Inc. no pudo compensar la caída de los parques temáticos después del 11 de septiembre. ¿Quién recuerda a las vacas locas? La expansión global es irregular al aparecer noticias de Relaciones Públicas negativas. La conocida marca usa extensiones de marca finas y mejoras en la distribución para superar los cargos en los tribunales y la enorme alza de los precios de cigarrillos. La marca de coches de lujo líder, pero sus modelos de niveles inferiores han sufrido de reseñas de expertos malas. Al menos Ford admitió tener estrategias que eran “concebidas o programadas inadecuadamente”. ¿Pero dónde están los ajustes? Siguen avanzando después de capturar la atención del amplio mercado medio en Estados Unidos, incluyendo los nuevos 4x4 y pick-ups. Una economía estadounidense en malas condiciones y un golpe por el fiasco de Enron dañaron sus resultados e imagen. Cada vez más sus impresoras son mercancía sin diferenciación. Las discusiones durante la fusión con Compaq tampoco mejoraron la imagen de HP. Consumidores cautelosos, corporaciones con presupuestos restringidos y una fuerte competencia de tarjetas de crédito ocasionaron un año difícil a la prestigiosa marca. El pinchazo en la burbuja de Internet y la caída en los gastos en telecomunicaciones redujeron el valor de la marca. Nadie quiere a las compañías de telecomunicaciones hoy en día. Pero al menos está mucho mejor que WorldCom. Sólida, confiable y cultivando una reputación creciente de tecnología “híbrida” amigable para el medio ambiente. El Rey de las navajas está creciendo, un programa de marketing más ambicioso ha aumentado las afeitadoras Mach 3 y Venus. Un excelente diseño nuevo (desde el aerodinámico sedán de la serie 7 hasta el atlético X5 SUV) ayudó a BMW a aumentar las ventas y márgenes de ganancias.
Fuente: Interbrand Corp., J.P.Morgan Chase & Co., BusinessWeek, 2002.
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¿La imitación es la forma más alta de adulación? NO es así en el negoció automotriz. El nuevo modelo QQ de la compañía china Chery (izquierda) se parece quizá demasiado al Matiz o Spark de Daewoo de GM (derecha). (© KEVIN LEE/BLOOMBERG NEWS/Landov)
Una marca exitosa es el recurso más valioso que tiene una compañía. El nombre de la marca abarca años de publicidad, buena voluntad, evaluación de calidad, experiencia del producto y otros atributos benéficos que el mercado asocia con el producto. La imagen de la marca representa la esencia misma de la identidad y estrategia de una empresa. Los clientes en cualquier parte responden a la imagen, mitos y metáforas, con que definen sus identidades personales y nacionales dentro del contexto de la cultura mundial, y a los beneficios de los productos.39 Las marcas globales representan un papel importante en ese proceso. El valor de Kodak, Sony, Coca-Cola, McDonald’s, Toyota y Malboro es indiscutible. Una estimación del valor de Coca-Cola, la marca mundial más valiosa, la ubica en más de 70 mil millones de dólares, y sigue creciendo. De hecho, una autoridad especula que las marcas son tan valiosas que las compañías pronto incluirán un apéndice con la “declaración de valor” a sus hojas de balance para incluir elementos intangibles como el valor de sus marcas.
Marcas globales
Naturalmente, las compañías con marcas tan fuertes intentan usar esas marcas globalmente. De hecho, al parecer incluso la “presencia global percibida” conduce al incremento en las ventas.40 Internet y otras tecnologías están acelerando el ritmo de la globalización de marcas.41 Incluso en productos que deben adaptarse a las condiciones del mercado local puede utilizarse una marca global siempre y cuando se introduzca en el mercado cuidadosamente.42 Heinz produce una variedad de productos que se venden bajo la marca Heinz en todo el mundo. Muchos de estos productos también se adaptan a los gustos locales. En el Reino Unido, por ejemplo, la pizza horneada de frijoles de Heinz (disponible con queso o salchicha) fue un éxito tremendo, vendiendo más de 2.5 millones de pizzas en los primeros seis meses de ser introducida. En el mercado británico, las habichuelas horneadas de la marca Heinz es uno de los productos más populares. El consumidor británico come un promedio de 16 latas anualmente, para un total en las ventas de mil quinientos millones de dólares al año. La compañía se dio cuenta de que no era muy probable que los consumidores en otros países corrieran a las tiendas a buscar pizzas de habichuelas, pero la idea puede conducir a la creación de productos mejor adaptados a otras culturas y mercados. Idealmente, una marca global le ofrece a una compañía una imagen uniforme en todo el mundo, que mejora su eficiencia y ahorros en el costo al introducir otros productos asociados con 39
Douglas B. Holt, “What Becomes an icon Most?”, Harvard Business Review, marzo 2003, pp. 43-49. Jan-Benedict E. M. Steenkamp, Tajeev Brata y Dana l. Alden, “How Perceived Brand Globalness Creates Brand Value”, Journal of International Business Studies, 2003, 34, pp. 53-65. 41 April Wright, “Technology as an Enabler of the Global Branding of Retail Financial Services”, Journal of International Marketing, noviembre 2002, 10(2), pp. 83-98. 42 Shi Zhang y Bernd H. Schmitt, “Creating Local Brands in Multilingual International Markets”, Journal of Marketing Research, agosto 2001, 38, pp. 313-325; “Brand Name Translation: Language Constrains, Product Attributes, and Consumer Perceptions in East and Southeast Asia”, Journal of International Marketing, noviembre 2002, 10(2), pp. 29-45; y Giana M. Eckhardt y Michael J. Houston, “Cultural Paradoxes Reflected in Brand Meaning: McDonald’s in Shangai, China”, Journal of International Marketing, noviembre 2002, 10(2), pp. 68-82. 40
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Parte 4
Zapatos y ropa de Caterpillar, aparentemente a los consumidores noruegos les gusta la fuerza industrial de esta marca.
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Marcas nacionales
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el nombre de la marca,43 pero no todas las compañías consideran que un enfoque global único es el mejor. De hecho, sabemos que la misma marca no necesariamente es percibida de la misma forma en países distintos.44 Además de las compañías como Kodak, Kellogg, Coca-Cola, Caterpillar y Levi’s que usan las mismas marcas en todo el mundo, otras multinacionales, como Nestlé, Mars, Procter & Gamble y Gillette, tienen marcas que promueven en todo el mundo y otras que sólo comercializan en un país. Entre las compañías que han enfrentado la cuestión de hacer o no que sus marcas sean globales, no todas han seguido el mismo camino.45 Por ejemplo, a pesar del éxito mundial de BMW, sólo recientemente la compañía lanzó su primer posicionamiento de marcas globales. Las compañías que tienen nombres de marcas exitosas específicas para cada país deben hacer una balanza entre los beneficios de una marca global y el riesgo de perder los beneficios de una marca establecida. En ciertos casos los nombres de marca simplemente no se pueden traducir.46 La inversión necesaria para alcanzar el mismo nivel de preferencia de marca y participación en el mercado para la marca global que la marca local tenía debe ser compensada por los ahorros en costo y beneficios a largo plazo que implican tener una sola marca en todo el mundo. En los mercados en donde la marca global es desconocida, muchas compañías compran marcas de los productos locales que los consumidores prefieren con el fin de reformarlos, empacarlos de nuevo y finalmente lanzarlos con una nueva imagen. Unilever compró una marca local de detergente, Biopan, que tenía una participación de 9% del mercado en Hungría; después de volver a presentar el producto, la participación en el mercado subió hasta 25%. Cuando Mars, una compañía de Estados Unidos que entre sus líneas de producto tiene dulces y alimentos para mascotas, adoptó una estrategia global, ofreció sus productos bajo una marca global, incluso los que tenían nombres de marcas locales reconocidas. En Gran Bretaña, el mercado de dulces más grande de Europa, los M&M fueron vendidos como Treets y los dulces Snicker fueron vendidos como Marathon para evitar la asociación con knickers, la palabra británica para la ropa interior de las mujeres. Para hacer que los dos productos de dulce estuvieran debajo de una marca global, Mars volvió a asignar a los dulces sus nombres originales. La división de alimentos para mascotas adoptó Whiskas y Sheba para los alimentos de gatos y Pedigree para los alimentos de perros como los nombres de marca global reemplazando a KalKan. Para apoyar a esta división global, que recauda más de 4 mil millones de dólares al año, Mars también desarrolló un sitio web para las marcas de alimentos para mascotas. El sitio (www.petcat.com) funciona como una “infraestructura global” que puede ser personalizada localmente por cualquier filial de Pedigree Petfoods en todo el mundo, por ejemplo, las oficinas locales de Pedigree pueden determinar los idiomas e información en temas como veterinarios y reuniones de dueños de gatos. Una estrategia diferente es la que utiliza Nestlé Company, que cuenta con marcas estables globales y nacionales de países específicos en su línea de productos. El nombre Nestlé mismo se promueve globalmente, pero su estrategia de expansión de marcas global tiene dos filos. En algunos mercados busca adquirir marcas nacionales bien establecidas y aprovecha sus ventajas, y de hecho existen 7 mil compañías locales en su familia de marcas. En otros mercados en donde no existen marcas fuertes locales, busca un personal regional y usa tecnología global. A pesar de su estrategia de compra de marcas locales, a la empresa le pertenecen algunas de las marcas globales más grandes del mundo; Nescafé es sólo una de ellas. 43
Susan P. Douglas, C. Samuel Craig y Edwin J. Nijssen, “Integrating Branding Strategy across Markets: Building International Brand Architecture”, Journal of International Marketing, noviembre 2002, 9(2), pp. 97-114. 44 Ming H. Hsieh, “Identifying Brand Image Dimensionality and Measuring the Degree of Brand Globalization: A Cross-National Study”, Journal of International Marketing, noviembre 2002, 10(2), pp. 46-67. 45 Entre los nombres importantes de los que argumentan en contra de marcas globales están David A. Aaker y Erich Joachimsthaler, “The Lure of Global Branding”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1999; y Aysegul Ozsomer y Gregory E. Prussia, “Competing Perspectives in International Strategy: Contingency and Process Models”, Journal of International Marketing, 1o. de enero, 2000, pp. 27-50. Para una perspectiva interesante de los argumentos para y en contra de la globalización de marcas vea Anand P. Raman, “The Global Face Off ”, Harvard Business Review, junio 2003, pp. 35-46. 46 June Francis, Janet P. Y. Lam y Jan Walls, “The Impact of Linguistic Differences on International Brand Name Standardization: A Comparison of English and Chinese Brand Names of Fortune 500 Companies”, Journal of International Marketing, 2002, 10(1), pp. 98-116.
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Unilever es otra compañía que aplica una estrategia similar con una mezcla de marcas nacionales y globales. En Polonia, Unilever introdujo su marca de detergente Omo (que se vende en muchos otros países), pero también compró una marca local, Pollena 2000. A pesar de la enérgica incursión de dos marcas competidoras, Omo por parte de Unilever y Ariel de Procter & Gamble, la marca Pollena 2000, tras su renovación y tan sólo un año después, tuvo la mayor participación del mercado. La explicación de Unilever fue que los consumidores de Europa del Este son recelosos de las marcas nuevas; desean marcas que no sean costosas y que estén a tono con sus propios gustos y valores. Pollena 2000 no sólo ha tenido éxito porque es más barata sino que se identifica con los valores locales. Las multinacionales también deben considerar el crecimiento en el orgullo nacionalista de algunos países y su impacto en las marcas. En India, por ejemplo, Unilever considera que es muy importante que sus marcas, por ejemplo, el detergente Surf y Lux además de los jabones Lifebuoy, sean vistos como marcas hindúes. Al igual que en el caso de los productos, la respuesta a la pregunta de cuándo conviene optar por la estrategia de marcas globales, probablemente será: “Depende, el mercado lo dictará”. Lo más recomendable es utilizar marcas globales en donde sea posible y marcas nacionales en donde sea necesario.
Efecto del país de origen y las marcas globales
Como discutimos antes, las marcas se utilizan como pistas externas para gustos, diseño, desempeño, calidad, valor, prestigio y cosas parecidas. En otras palabras, el consumidor asocia el valor del producto con la marca. La marca puede llevar un mensaje positivo o negativo acerca del producto al consumidor y se ve afectada por la publicidad y promoción anterior, reputación de producto y evaluación y experiencia del producto. Es decir, muchos factores afectan la imagen de la marca. Un factor que es de gran preocupación para las compañías multinacionales que fabrican en todo el mundo es el efecto del país de origen sobre la percepción del producto que tiene el mercado. Efecto de país de origen (COE) se puede definir como cualquier influencia que el país de manufactura, ensamblaje o diseño tiene sobre la percepción positiva o negativa de un producto. Una compañía que compite en mercados globales actualmente manufactura productos en todo el mundo; cuando el cliente sabe cuál es el país de origen, existe una posibilidad de que el lugar de manufactura afecte a la imagen del producto o marca.47 El país, tipo de producto y la imagen de la compañía y de sus marcas influyen en el hecho de que el país de origen produzca una reacción positiva o negativa. Se pueden hacer varias generalizaciones acerca de los efectos del país de origen en los productos y marcas. Los consumidores tienden a tener estereotipos acerca de productos y países que se han formado por la experiencia, rumores y mitos. A continuación presentamos algunas de las generalizaciones que se citan con mayor frecuencia. Los consumidores tienen estereotipos amplios pero de alguna manera vagos acerca de países específicos y categorías de productos específicos, asociados a éstos, que juzgan como “mejores”: el té inglés, el perfume francés, la seda china, la piel italiana, los aparatos electrónicos japoneses y el ron de Jamaica entre otros. Los estereotipos de esta naturaleza se refieren normalmente a productos específicos y es probable que no se extiendan a otras categorías de productos de estos países. La importancia de esta clase de estereotipo se enfatizó recientemente como resultado de un cambio en la ley de Estados Unidos que requiere que cualquier ropa que sea “sustancialmente alterada” (tejida, por ejemplo) en otro país identifique a ese país en su etiqueta. Las etiquetas de diseñadores como Ferragamo, Gucci y Versace se ven afectadas por el hecho de que ahora deben incluir en la etiqueta “Hecho en China” debido a que la seda proviene de China. El atractivo de pagar 195 dólares y más por bufandas “hechas en Italia” por Ferragamo se pierde en parte cuando vienen acompañadas de una etiqueta “hecho en China”. Como comentó un comprador, “no me importa si las bufandas están hechas en China mientras no lo diga en la etiqueta”. La ironía es que 95% de la seda viene de China, que tiene la reputación de tener la seda más fina pero también de producir bufandas baratas. Las “mejores bufandas” se hacen en Francia o Italia por uno de los diseñadores de haute couture.
47
Svein Ottar Olsen y Ulf H. Olsson, “Multientity Scaling and the Consistency of Country-of-Origin Attitudes”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(1), pp. 149-167; Jill Gabrielle Klein, “Us Versus Them, or Us Versus Everyone? Delineating Consumer Aversion to Foreign Goods”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(2), pp. 345-363.
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El etnocentrismo también puede tener efectos en el país de origen. Sentimientos de orgullo nacional (el efecto “compre algo estadounidense”, por ejemplo) puede influir en las actitudes hacia los productos extranjeros. Honda, quien fabrica uno de sus modelos casi completamente en Estados Unidos, reconoce este fenómeno y señala la cantidad de partes de componentes que se hacen en Estados Unidos en su publicidad. Por otro lado, 8222-9324 49.00 otros tienen un estereotipo de Japón como el “mejor” productor 8223-032X 49.00 de automóviles. Un estudio reciente encontró que los productores de automóviles estadounidenses podrían estar sufriendo de imágenes comparativamente confusas en relación a si realmente producen productos superiores. Los países también son estereotipados en relación a si son industrializados o no, están en el proceso de industrialización o de desarrollo. Estos estereotipos son menos específicos por productos; son más una percepción de la calidad de los bienes y servicios que en general se producen dentro del país. Los países industrializados tienen la imagen de calidad más alta y existe en general una parcialidad en contra de los productos de Azul claro natural Beige natural países en desarrollo. En Rusia, por ejemplo, el mundo está dividido en dos tipos de productos: “los nuestros” y “los importados”. Los rusos prefieren los productos alimenticios frescos y locales pero la ropa y artículos manufacturados importados. Las compañías que esperan obtener la lealtad al producir en Rusia se han sorprendido negativamente. Los consumidores siguen desinteresándose por las cámaras Polaroid y planchas Philips que se producen localmente. Por otro lado, las computadoras que se producen detrás de la frontera en Finlandia se consideran de alta calidad. Para los rusos, el país de origen es más importante que el nombre de la marca como indicador de calidad. Los fabricantes de aparatos electrónicos de Corea del Sur tienen dificultades para convencer a los rusos de que sus productos son tan buenos como los japoneses. Los bienes producidos en Malasia, Hong Kong o Tailandia son aún más sospechosos. Europa del Este se considera conveniente para la ropa, pero inadecuada para alimentos o bienes duraderos. Turquía y China están hasta atrás en la fila. Se puede generalizar que mientras más técnico sea el producto, menos positiva es la percepción de la fabricación en un país menos desarrollado o recientemente industrializado. También existe la tendencia a favorecer los productos hechos en el extranjero en lugar de los domésticos en los países menos desarrollados. Los productos extranjeros no compiten de forma equitativa debido a que los consumidores en los países desarrollados tienen estereotipos acerca de la calidad en los productos hechos en el extranjero incluso en países industrializados. Una encuesta de consumidores en la República Checa encontró que 72% de los productos japoneses fueron considerados como los de mayor calidad, los bienes alemanes fueron los segundos con 51%, los suizos con 48%, los checos con 32% y, por último, los de Estados Unidos con 29%. Una generalización final acerca del país de origen se relaciona con las modas que a menudo rodean a los productos de países o regiones particulares en el mundo. Estas modas frecuentemente están más relacionadas con productos específicos y generalmente incluyen productos que tienen una naturaleza pasajera. La afección de los consumidores europeos por los productos estadounidenses es bastante voluble. La afinidad por los jeeps Cherokees, cerveza Budweiser y sistemas de sonido Bose de los noventas desapareció con un rechazo rotundo de las marcas estadounidenses como protesta de las directivas políticas de Estados Unidos. Asimismo, en los años setentas y ochentas había un rechazo en contra de cualquier cosa estadounidense, pero en los noventas Estados Unidos era visto con buenos ojos. En China, cualquier cosa occidental parecer ser la moda. Si es occidental está en demanda, incluso con precios tres o cuatro veces más altos que los de los productos domésticos. En la mayoría de los casos este tipo de modas desaparece después de algunos años cuando surge una nueva moda. Existen excepciones a las generalizaciones que presentamos aquí, pero es importante reconocer que el país de origen puede afectar la imagen de un producto o marca. Además, no todos los consumidores se preocupan por el país de origen de un producto. Un descubrimiento en un estudio reciente sugirió que los consumidores expertos son más sensibles al país de origen de un producto que los menos informados. Otro estudio informa que el país de origen varía entre los grupos de consumidores. Se encontró que los japoneses son más sensibles que los consumidores estado-
Disfrute del sweater bandera desde el mar hasta el mar brillante. Este agradable sweater de cuello redondo incluye una versión estilizada de la antigua gloria en el pecho, una manera excelente de desplegar su orgullo en las estrellas y franjas. Se ajusta fácilmente encima de su camisa o camiseta favorita. Y un resorte tejido en las mangas y parte inferior ayuda a mantener su forma. 100% algodón peinado. Lavado a máquina, colóquelo en una superficie plana para secar. Hecho en Estados Unidos o importado. Colores abajo: Normal hombres M-XXL. Normal mujeres S-XL.
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unidenses.48 Las compañías multinacionales necesitan considerar estos factores en el desarrollo de productos y estrategia de marketing debido a que un estereotipo de país negativo puede ser perjudicial para el éxito de un producto a menos que sea superado con un marketing efectivo. Después de que el mercado obtiene experiencia con un producto, los estereotipos negativos pueden ser superados. Nada parecería menos plausible que vender palillos hechos en Chile a Japón, pero ocurrió. Le tomó años a la compañía chilena superar las dudas acerca de la calidad de sus productos, pero su persistencia, invitaciones a japoneses a visitar los bosques de álamos chilenos que proporcionan la madera para los palillos y la calidad del producto finalmente superaron las dudas. Actualmente la compañía no puede satisfacer la demanda de palillos. El estereotipo de país se puede superar con un marketing adecuado. La imagen de los aparatos electrónicos coreanos mejoró sustancialmente en Estados Unidos cuando el mercado obtuvo una experiencia positiva con las marcas coreanas. Todo esto señala la importancia de crear marcas globales fuertes como Sony, General Electric y Levi’s. Las marcas que son publicitadas de manera efectiva y los productos que se posicionan correctamente pueden ayudar a disminuir un estereotipo de país que sea menos positivo.
Marcas privadas
Las marcas privadas, propiedad de los mismos detallistas, están convirtiéndose en verdaderos retos para las marcas de fabricantes, ya sea globalmente o en países específicos. En el sector de venta al público de alimentos en Gran Bretaña y muchos países europeos, las etiquetas privadas de propiedad de vendedores nacionales cada vez confrontan más a las marcas de fabricantes. Desde la mermelada de zarzamora y bolsas para aspiradoras hasta el salmón ahumado y tomates deshidratados, los productos con etiqueta privada dominan en las tiendas de alimentos en Gran Bretaña y en muchos de los supermercados de Europa. Las marcas privadas capturaron cerca de 30% del mercado británico y suizo y más de 20% del mercado francés y alemán. En algunos mercados europeos, la participación en el mercado de las etiquetas privadas se duplicó en los cinco años pasados. Sainsbury, uno de los vendedores de alimentos más grandes de Gran Bretaña con 420 tiendas, reserva el mejor espacio de anaqueles para sus propias marcas. Una tienda típica Sainsbury tiene alrededor de 16 000 productos de los cuales 8 000 tienen etiquetas Sainsbury. Sus etiquetas suman dos tercios de las ventas de la tienda. La compañía desarrollo ávidamente productos nuevos, creando entre 1 400 y 1 500 nuevos artículos con etiqueta privada cada año y prescinde de cientos de productos que ya no son populares. Lanzó su propia marca de detergente para lavadoras Novone; en el primer año, sus ventas subieron hasta pasar a las principales marcas de Procter & Gamble y Unilever hasta lograr que el detergente fuera el mejor vendido en las tiendas Sainsbury y el segundo mejor en toda la nación, con una participación en el mercado de 30%. El margen de 15% en las etiquetas privadas que obtienen las cadenas como Sainsbury ayuda a explicar por qué sus márgenes en los ingresos de operación son tan altos como 8%, márgenes de ganancias ocho veces mayores de las obtenidas por sus contrapartes de Estados Unidos. En el panorama actual, las etiquetas privadas son competidores enormes. Le proporcionan al vendedor márgenes altos; reciben un espacio de anaqueles preferencial y una promoción fuerte dentro de la tienda; y, posiblemente lo más importante desde el punto de vista del consumidor, es encontrar productos de calidad con precios bajos, en contraste con las marcas de fabricantes, las cuales tradicionalmente tienen precios altos y ofrecen al vendedor márgenes más bajos de los que obtienen de marcas privadas. Para conservar su participación en el mercado, las marcas globales necesitan tener precios competitivos y proporcionar un valor real al consumidor. Los profesionales del marketing globales deben examinar la afectividad de sus estrategias de marca de acuerdo con este tipo de competencia. Esto hace que los beneficios de costo y eficiencia de las marcas globales sean aún más atractivos.
48 Zeynep Gurhan-Canli y Durariraj Mahaswaran, “Cultural Variations in Country of Origin Effects”, Journal of Marketing Research, agosto, 2000, 37, pp. 309-317.
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Resumen La globalización creciente de los mercados que da origen a una estandarización creciente de los productos y servicios debe ser balanceada con la necesidad continua de evaluar los mercados para encontrar diferencias que podrían requerir de adaptación para una aceptación exitosa de los productos. La premisa de que las comunicaciones globales y otras fuerzas sociales en todo el mundo han fomentado una homogenización de gustos, necesidades y valores en un sector importante de la población entre todas las culturas es difícil de negar. Sin embargo, más de una autoridad observa que a pesar de la existencia de las fuerzas de homogenización, los consumidores también ven al mundo de símbolos globales, imágenes de compañías y opciones de productos a través de los lentes de su
cultura local y de su estado de desarrollo y sofisticación de mercado. Cada producto debe ser visto en relación a la forma en que se percibe por cada cultura con la cual entra en contacto. Lo que es aceptable y adecuado dentro de un grupo puede ser radicalmente nuevo y resistido dentro de otros, dependiendo de las experiencias y percepciones de cada grupo. Entender que un producto establecido en una cultura puede ser considerado como una innovación en otro es muy importante en la planeación y desarrollo de productos para el consumidor en mercados internacionales. Analizar un producto como una innovación y utilizar el Modelo de componentes de producto puede proporcionar al profesional del marketing pistas importantes para la adaptación.
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: calidad, 343 difusión del producto, 350 homologación, 345 innovación, 350
marca global, 363 marketing verde o ecológico, 346 modelo de componentes de producto, 354
2. Discuta la disyuntiva de los productos globales a diferencia de los adaptados que enfrenta el agente de marketing internacional. 3. Defina el efecto del país de origen y proporcione ejemplos. 4. El texto discute estereotipos, etnocentrismo, grado de desarrollo económico y modas como las bases de generalizaciones acerca del efecto de país de origen en la percepción de productos. Explique cada uno y proporcione un ejemplo. 5. Discuta las alternativas de productos y las tres estrategias de marketing: estrategia de extensión del mercado doméstico, mercados multidomésticos y de mercados globales. 6. Discuta las distintas estrategias promocionales/de producto disponibles para un profesional del marketing internacional. 7. Asuma que ha decidido “internacionalizarse”. Describa los pasos que tomaría para ayudarse a tomar decisiones sobre una línea de productos. 8. Los productos pueden ser adaptados física y culturalmente para los mercados internacionales. Discuta la afirmación anterior.
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9. ¿Cuáles son los tres componentes principales de un producto? Discuta su importancia en la adaptación de productos. 10. ¿De qué manera la información acerca de la difusión de innovaciones ayuda a un gerente de producto planear las inversiones internacionales? 11. Los productos viejos (es decir, viejos en el mercado de Estados Unidos) pueden ser innovaciones en un mercado extranjero. Discuta extensamente. 12. “Si el producto se vende en Dallas, se venderá en Tokio o Berlín”. Comente. 13. ¿De qué manera un país con un PIB per cápita de 100 dólares puede ser un mercado potencial para bienes de consumidor? ¿Qué tipo de bienes demandarán probablemente? Discuta. 14. Discuta las características de una innovación que pueden explicar la existencia de ritmos diferentes de difusión. 15. Proporcione un ejemplo de la forma en que un ejecutivo de marketing internacional puede utilizar el conocimiento de las características de las innovaciones en las decisiones de adaptación de productos. 16. Discuta los productos “amigables para el medio ambiente” y el desarrollo de productos.
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C APÍTUL O
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Productos y servicios para las organizaciones
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: Intel, el apogeo y la inminente caída
Usted debe aprender en el capítulo 13:
Demanda global en los mercados de empresa a empresa
• La importancia de la demanda derivada en los mercados de negocios
La volatilidad de la demanda industrial Etapas del desarrollo económico Tecnología y demanda del mercado
Calidad y estándares globales La calidad la define el comprador Estándares universales Certificación ISO 9000: un estándar internacional de calidad
Servicios para las organizaciones Servicios posventa Otros servicios empresariales
Ferias comerciales: una parte crucial del marketing de empresa a empresa
• La forma en que la demanda se ve afectada por la tecnología • Características de un producto industrial • La importancia de la certificación ISO 9000 • El crecimiento de los servicios para las organizaciones y los detalles de su marketing • La importancia de las ferias comerciales en la promoción de bienes industriales • La importancia del marketing de relaciones para los productos y servicios industriales
Marketing de relaciones en los contextos interorganizacionales
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PARTE CUATRO
Perspectiva global INTEL, EL APOGEO Y LA INMINENTE CAÍDA Esto es lo que escribimos en la edición de 1999 de este libro: La historia principal de Fortune: “Intel, la impresionante máquina de ingresos de Andy Grove, y su plan de cinco años más de crecimiento explosivo” se igualan sólo a la historia del Hombre del Año de Time “Andy Grove de Intel, sus microchips han cambiado al mundo y a su economía”. El año de 1997 fue el octavo año consecutivo de ingresos récord (25 100 millones de dólares) y ganancias (6 500 millones de dólares) para la compañía que Grove ayudó a fundar. Sin embargo, a comienzos de 1998 la pregunta real era: ¿el mundo cambiará a Intel? A juzgar por los propios pronósticos de Intel en un trimestre sin cambios en 1998, el presidente del consejo Grove y sus asociados estaban preocupados de que la catástrofe financiera en los mercados asiáticos afectara a los planes de Intel de “cinco años más de crecimiento explosivo”. Parte de 30% del récord de ganancias en 1997 de la compañía llegó de los mercados asiáticos. De hecho, un experto había previsto antes: “No veo ninguna amenaza tecnológica clara. La mayor amenaza a largo plazo para Intel es que el crecimiento del mercado disminuya”. Otros advirtieron que había algo raro en todo esto: la sobrecapacidad de la industria de la computación. En realidad Intel tenía una lista incluso más grande de amenazas todas consideradas como una advertencia para su pronóstico publicado: “Otros factores que podrían ocasionar que los resultados realmente alcanzados fueran muy diferentes son los siguientes: condiciones comerciales y económicas y el crecimiento en la industria de la computación en diversas regiones geográficas; cambios en los patrones de pedidos de clientes, incluyendo cambios en los niveles de inventarios de los clientes y canales de distribución, así como patrones de compras estacionales de PC; cambios en las combinaciones de los tipos y velocidades de microprocesadores, tarjetas madres, componentes y otros productos; factores competitivos, por ejemplo, arquitecturas de chips rivales y tecnologías de manufactura, microprocesadores competidores compatibles con el software y la aceptación de nuevos productos en segmentos de mercado específicos; presiones en los precios;
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cambios en las preferencias de los usuarios finales; riesgo de obsolescencia en el inventario, así como variaciones en la valuación del inventario; los tiempos de introducción de productos en la industria del software; éxito continuo en los avances tecnológicos, incluyendo el desarrollo, implementación y producción inicial de nuevos productos y procesos estratégicos de una forma efectiva en costo; ejecución del nivel de manufactura; exceso de capacidad de las instalaciones de manufactura; capacidad de integrar exitosamente a cualquier negocio adquirido, entrar a nuevos segmentos de mercado y administrar el crecimiento de esos negocios; costos no previstos u otros efectos adversos asociados con los procesadores y otros productos que contengan errores; riesgos asociados con las operaciones en el extranjero; litigaciones relacionadas con la propiedad intelectual y asuntos del consumidor; y otros factores de riesgo que se listan en los informes SEC de la compañía”. El Hombre del Año de Time tenía mucho de que preocuparse, principalmente de que todos los incrementos en el mercado industrial son precedidos de caídas. ¿El crecimiento durará en realidad cinco años más?
¿Cómo es posible que el brillante señor Grove no viera la ineludible caída que se acercaba? ¿No había estado en este ciclo comercial desde el inicio? El auge duró otros 3.5 años después de su predicción en 1997, no cinco. Y la caída fue estrepitosa. Los ingresos por ventas disminuyeron por más de 20% durante el 2001; los precios en la bolsa cayeron de un nivel superior de 75 dólares por acción a menos de 20 dólares, derramando 80% del valor de la compañía en el proceso y se anunciaron once mil despidos. ¡Vaya! La lección aquí es sencilla. En los mercados de negocios, incluyendo a los globales, ¡lo que sube tiene que bajar! Fuentes: Adaptación de David Kirkpatrick, “Intel Andy Grove’s Amazing Profit Machine-and His Plan for Five More Years of Explosive Growth”, Fortune, 17 de febrero, 1997, pp. 60-75; “Man of the Year”, Time, 5 de enero, 1998, pp. 46-99; Peter Burrow, Gary McWilliams, Paul C. Judge y Robert O. Crockett, “There’s Something Wrong Out There”, BusinessWeek, 29 de diciembre, 1997, pp. 38-49; Julie Creswell, “Are Chips About to Dip?”, Fortune, 12 de mayo, 2003, pp. 160-162.
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Ilustración 13.1 Principales categorías de exportaciones de Estados Unidos* Porcentaje
Categoría Total de servicios Viajes (hoteles, etc.) Transportación (tarifas, carga y servicios portuarios) Servicios comerciales, profesionales y técnicos (publicidad, contabilidad, legales, construcción, ingeniería) Servicios financieros (bancos y seguros) Servicios de educación y capacitación (principalmente colegiaturas de estudiantes extranjeros) Entretenimiento (películas, libros, discos) Otras categorías (telecomunicaciones, información, cuidado de la salud)
29.6 9.0 7.8
Total de mercancías Alimentos, comida y bebidas (trigo, fruta, carne) Suministros industriales (petróleo crudo, plásticos, químicos, metales) Bienes de capital (equipo de construcción, aviones, computadoras, telecomunicaciones) Vehículos automotrices, motores y partes Bienes de consumidor (farmacéuticos, tabaco, juguetes, ropa) Otras categorías
70.4 5.1 15.9 29.4 8.0 8.5 3.3
1.8 1.6 1.0 0.8 7.6
*Estados Unidos exporta aproximadamente un billón de dólares de servicios y bienes cada año. Las exportaciones de servicios son las más discretas, por lo tanto estos porcentajes son únicamente aproximaciones razonables de la importancia de cada una de las categorías mencionadas. Cada una de las categorías proporcionada por el Departamento de Comercio de Estados Unidos comprende muchos tipos de productos o servicios incluyendo (pero ciertamente no limitándose) a los que se listan entre paréntesis. Fuente: Departamento de Comercio de Estados Unidos, www.doc.gov, 2004.
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A pesar de que todo el mundo está familiarizado con la mayoría de las marcas para consumidores que describimos en el capítulo 12, las ventas de estos productos y servicios no constituyen la mayor parte de las ventas de exportación de los países industrializados. Por ejemplo, considere a Estados Unidos. Como se puede ver en la ilustración 13.1 el principal producto que el país vende para el consumo internacional es la tecnología. Esto se refleja en categorías como bienes de capital y suministros industriales, los cuales suman en conjunto cerca de 47% de todas las exportaciones de bienes y servicios de Estados Unidos.1 Las exportaciones de tecnología son representadas tanto por los productos más pequeños como por los más grandes: semiconductores y aviones comerciales, en donde el último incluye a los exportadores campeones de Estados Unidos, los 747 de Boeing. Las dos compañías más valiosas en el mundo en la actualidad (Microsoft y General Electric)2 son vendedores de productos industriales de alta tecnología. Los aspectos de estandarización en comparación con la adaptación que discutimos en el capítulo 12 tienen menos relevancia en el marketing en mercados de negocios que en los bienes de consumo ya que hay más similitudes en el marketing de productos y servicios para organizaciones, a través de los mercados internacionales, que diferencias. La naturaleza inherente de los bienes industriales y la similitud en los motivos y conductas entre los clientes empresariales crean un mercado en donde la estandarización del producto y la mezcla del marketing son comunes. Las máquinas fotocopiadoras se venden en Bielorrusia por la misma razón que en Estados Unidos: para hacer fotocopias. Es probable que se deba hacer alguna modificación menor para ajustar las fuentes de poder eléctricas distintas o el tamaño de papel; pero, básicamente, las máquinas fotocopiadoras están estandarizadas en los distintos mercados, al igual que la gran mayoría de bienes industriales. Para los productos industriales que están adaptados básicamente a las necesidades específicas del cliente (acero especializado, herramientas de maquinaria personalizadas y otros), la adaptación ocurre tanto para los mercados internos como para los extranjeros. Existen dos factores básicos que justifican el que las similitudes existentes entre los clientes de bienes industriales sean mayores que entre los clientes de bienes de consumo. Primero, la naturaleza 1
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El vocabulario de Internet parece estar construyendo el léxico administrativo entre las distinciones B2B y B2C (es decir, de empresa a empresa y empresa a cliente), independientemente de las distinción tradicional entre bienes industriales y bienes de consumo. Las estadísticas, categorías y descripciones de comercio internacional no se han mantenido al día con estos cambios. Por lo tanto, utilizamos los adjetivos industrial de empresa a empresa y de organizaciones indistintamente en este libro. 2 Vea “Forbes 500”, 28 de marzo, 2003, www.forbes.com.
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Capítulo 13 Productos y servicios para las organizaciones
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 13.1
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Las estadísticas comerciales no ofrecen el panorama completo
Una razón por la cual los manufactureros de Estados Unidos no festejan sus éxitos de exportación es que las compañías grandes ya no distinguen rigurosamente entre las ventas en Texas o en Tailandia. Los totales podrían ser separados, ¿pero para qué molestarse? Es un solo mundo, después de todo. Además, es increíblemente complicado en algunos casos determinar la contribución neta que un fabricante hace a la balanza comercial de Estados Unidos. Microelectronics Group de Lucent Technologies la cual exporta la mitad de lo que hace a clientes en Europa y Asia, es un ejemplo extremo.
Una tarjeta de circuitos integrados de Lucent a menudo es diseñada en sus laboratorios en Ascot, Inglaterra, se fabrica en sus plantas en Pennsylvania o Florida, luego se envían a Bangkok para ser probadas, cortadas y empacadas. Después de eso los chips terminados pueden llevarse a Alemania para ser utilizados por Siemens en equipo de telecomunicaciones que, a su vez, se envía a BellSouth y se instala en Charlotte, Carolina del Norte. Fuente: Philip Siekman, “Industrial Management & Technology/ Export Winners”, Fortune, 10 de enero, 2000, pp. 154-163.
inherente del producto: los productos y servicios industriales se utilizan en el proceso de creación de otros bienes y servicios; los bienes para el consumidor están en su forma final y son usados por individuos. Segundo, el motivo o intención del usuario difiere: los consumidores industriales buscan utilidades, mientras que el consumidor último busca satisfacción. Estos factores se manifiestan en patrones específicos de compras, en las características de la demanda y en un significado especial en el marketing de relaciones como una herramienta competitiva. Sin importar que una compañía esté realizando el marketing en su país de origen o en el exterior, las diferencias entre los mercados de industriales y de consumidores requieren de consideraciones especiales. Junto con los bienes industriales, los servicios a las organizaciones son un mercado en crecimiento altamente competitivo que busca calidad y valor. Los productos manufacturados generalmente nos vienen a la mente cuando pensamos en el comercio internacional. Aún así, el sector que crece más rápidamente en el comercio internacional de Estados Unidos actualmente es el de los servicios para empresas (contabilidad, publicidad, banca, consultoría, construcción, hoteles, seguros, leyes, transportación y viajes vendidos por compañías de Estados Unidos en mercados globales). La intangibilidad de los servicios crea un conjunto de problemas únicos a los cuales debe responder el proveedor del servicio. Este capítulo discute los problemas especiales en el marketing de bienes y servicios en un marco internacional, la competencia y demanda de calidad crecientes en esos bienes y servicios y las implicaciones para el profesional de marketing global.
Demanda global en los mercados de empresa a empresa
Medir la demanda en los mercados industriales puede involucrar algunos grandes retos. Por ejemplo, el tren bala de 1 200 millones de dólares y de 19 millas de extensión en Shangai. El producto de una empresa en coinversión llamada Sino-German es un prototipo del nuevo transporte rápido en China, país que depende del tránsito masivo.3 Una apuesta más grande que dio malos resultados fue la de Iridium LLC, una empresa que aún tiene un sistema de comunicaciones de 72 satélites y 5 mil millones de dólares, pero que no puede vender los teléfonos asociados. La empresa cometió errores en el cálculo de la demanda de su enfoque de telecomunicaciones globales. Como consecuencia, el sistema entero actualmente está en desuso, está clasificado por los inversionistas como desperdicio espacial. Tres factores parecen afectar la demanda en los mercados industriales internacionales de forma diferente que en los mercados al consumidor. Primero, la demanda en los mercados industriales es por naturaleza más volátil. Segundo, las etapas del desarrollo industrial y económico afectan la demanda de productos industriales. Por último, el nivel de tecnología de productos y servicios hace que su venta sea más apropiada para algunos países que para otros.
La volatilidad de la demanda industrial
Existen distintas razones por las cuales las compañías de productos de consumo venden sus productos de forma global: exponerse a clientes cada vez más exigentes, mantenerse al día con la competencia, extender los ciclos de vida de los productos y el aumento en las ventas e ingresos, 3
Ching-Ching Ni, “Shangai Rising with a Bullet”, Los Angeles Times, 1o. de enero, 2003, p. A3.
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Los servidores se venden a las compañías, por lo tanto su demanda es más volátil que la demanda de computadoras personales vendidas a consumidores individuales. Aquí, Microsoft reconoce la caída en la tecnología en el 2000 en sus anuncios de servidores tanto en Estados Unidos como en Japón. En ambos países, la presión está en los Chief Information Officers (CIO) para “hacer más con menos”. Los ejecutivos enfrentan “grandes proyectos” y “presupuestos pequeños”. El ejecutivo estadounidense está trabajando hasta más tarde; todos los demás se han ido a casa. El enfoque en el ejecutivo individual japonés puede parecer extraño para los gerentes más viejos y colectivistas japoneses. Sin embargo, Microsoft está reconociendo que las cosas están cambiando en Japón, en particular las decisiones de tecnologías de información tienen una orientación más enfocada y de menor consenso. Al japonés más joven le gustará la independencia que se refleja en la imagen. Finalmente, ¿piensa que es una coincidencia que ambos ejecutivos estén de pie cerca de las ventanas? (superior: cortesía de Microsoft Corporation. Fotógrafo: Kiran Masters; inferior: cortesía de Microsoft Corporation. Fotógrafo: Tadayuki Minamoto; talento creativo: Takushi Yasumoto; CD/AD: Jun Asano; CW: Kenichi Okubo)
entre otras razones. Para las compañías que producen productos y servicios asociados a los mercados de negocios existe una razón adicional y de suma importancia para emprender el comercio en el exterior: remediar la volatilidad natural de los mercados de negocios.4 De hecho, es posible que la diferencia más importante entre el marketing al consumidor y el industrial sea los cambios enormes y cíclicos en la demanda inherentes al último.5 Es cierto que la demanda para los productos duraderos para el consumidor como los automóviles, muebles o computadoras para el hogar puede ser bastante volátil. Sin embargo, en los mercados de negocios entran en juego otros dos factores que influyen en las subidas y caídas en la demanda: los compradores tienden a actuar concertadamente y la demanda derivada acelera los cambios en los mercados. Los agentes de compras de los grandes fabricantes de computadoras personales como IBM, Apple, Acer, Samsung y Toshiba son responsables de la obtenención de las partes de componentes 4 5
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“The CEMEX Way”, The Economist, 16 de junio, 2001, pp. 75-76. Russ Arensman, “When Slower is Better”, Electronic Business, marzo 2003, pp. 52-57.
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Capítulo 13 Productos y servicios para las organizaciones
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Ilustración 13.2 Ejemplos de demanda derivada
Periodo Año 1 2 3 4 5 6
Demanda de consumidores de cubiertas de regaderas prefabricadas de fibra de vidrio Año actual
Año anterior 100 100 110 115 118 100
100 110 115 118 100 100
000 000 000 000 000 000
000 000 000 000 000 000
Número de máquinas en uso para producir cubiertas de regaderas
Cambio neto
Año anterior
Año actual
Cambio neto
— +10 000 +5 000 +3 000 –18 000 —
500 500 550 575 590 500
500 550 575 590 500 500
— +50 +25 +15 –90 —
Demanda de máquinas Reemplazo Nuevas Total 50 50 50 50 — 10
— 50 25 15 –40 —
50 100 75 65 –40 10
Fuente: Adaptación de R. L. Vaile, E. T. Grether y R. Cox, Marketing in the American Economy. Nueva York, Ronald Press. 1952, p. 16. Aparece en Robert W. Haas, Business Marketing, 6a. ed., Cincinnati, Ohio, Southwestern, 1995, p. 115.
para sus compañías al nivel de precios más bajo posible y en una forma oportuna. Supervisan la demanda de PC y los precios de componentes, por ejemplo, microprocesadores o discos duros, y los cambios en los mercados de consumidores o los precios de proveedores que afectan directamente a sus pedidos. Las caídas en la demanda de PC o en los precios de proveedores pueden ocasionar que estos profesionales frenen sus compras; en el último caso, esperan que aparezcan reducciones futuras en los precios. Y debido a que todos los agentes de compras de todas las compañías de PC, aquí y en el exterior, supervisan los mismos datos, todos frenan (o aceleran) simultáneamente. Los consumidores también supervisan los mercados, pero de ningún modo al mismo grado. Las compras de pegamento, ropa y automóviles tienden a ser más estables. Para los ejecutivos que venden bienes de equipo y servicios industriales costosos, entender el concepto de la demanda derivada6 es absolutamente fundamental para su éxito. La demanda derivada puede ser definida como la demanda que depende de otra fuente. Por lo tanto, la demanda de aviones 747 de Boeing se deriva de la demanda por parte de los consumidores mundiales de servicios de viajes aéreos, así como la demanda de construcción global y servicios de ingeniería de Fluor Daniel para diseñar y construir refinerías de petróleo en China se deriva de la demanda de gasolina de los consumidores chinos. Los mínimos cambios en la demanda de consumidores significan cambios importantes en la demanda industrial relacionada. En el ejemplo de la ilustración 13.2, 10% de aumento en la demanda del consumidor de cubiertas de regaderas en el segundo año se traduce en un incremento de 100% en la demanda de máquinas para hacer cubiertas de regaderas. La disminución de 15% en la demanda de consumidores en el quinto año da como resultado un cierre total de la demanda de máquinas para hacer cubiertas para regaderas. Para Boeing, los ataques terroristas del 11 de septiembre, la amenaza constante de más de lo mismo y los conflictos armados subsiguientes en el Medio Oriente se han combinado para reducir dramáticamente los viajes aéreos en el mundo (tanto vacacionales como comerciales), lo cual a su vez ha ocasionado la cancelación de pedidos de aviones. Además, las líneas aéreas no sólo están cancelando pedidos, están conservando parte de sus flotillas actuales. Durante agosto del 2003 había 310 aviones almacenados en unas instalaciones del desierto de Mojave esperando que la demanda se reactivase.7 La industria de aviones comerciales siempre ha sido, y continuará siendo, una de las más volátiles de todas. Las compañías que operan en los mercados de negocios pueden realizar varias medidas para controlar esta volatilidad inherente. Por ejemplo, mantener líneas de productos amplias, elevar los precios más rápido y reducir los gastos de publicidad durante los auges, ignorar la participación en el mercado como un objetivo estratégico, evitar los despidos,8 y centrarse en la estabilidad. Para la mayoría de las compañías estadounidenses, en donde las culturas corporativas enfatizan
6
David Moschella, “Spotting the Signs of an IT Recovery”, Computerworld, 27 de agosto, 2001, p. 25. Edward Wong, “Airlines’ Unwanted Fleet Grows in the Desert”, New York Times, 7 de junio, 2003, p. C1. 8 La administración de Southwest Airlines, distinta a casi todos sus competidores, ha evitado los despidos durante la reciente caída en la industria. Un principio fundamental de la organización ha sido rehusarse a hacer despidos. “Southwest Airlines Traffic Rises”, Wall Street Journal, 4 de junio, 2003, p. B4. 7
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la destrucción de los competidores, este tipo de medidas estabilizadoras no son comunes. Por otro lado, las compañías alemanas y japonesas valoran más a los empleados y la estabilidad y generalmente son mejores manejando la volatilidad en los mercados.9 Algunas compañías de Estados Unidos, como Microsoft, y especialmente General Electric,10 han sido bastante eficaces en extender su portafolios de mercados objetivo. Las caídas a finales de los años noventa en los mercados asiáticos fueron compensadas de alguna forma por los fuertes mercados estadounidenses, al igual que el aumento en los ochentas en la demanda japonesa compensó las caídas en Estados Unidos. De hecho, una de las extrañas desventajas de que las economías comunistas se volvieran privadas es su integración en el mercado global. Es decir, antes de la ruptura de la URSS, los soviéticos compraban productos industriales de acuerdo a un plan nacional de cinco años, que a menudo tenía poco que ver con los mercados fuera del bloque comunista. Sus ciclos de pedidos tendían a atenuar la volatilidad de la demanda para las compañías que podían vender en esos mercados. Actualmente, los fabricantes rusos privados observan y reaccionan en relación a los mercados mundiales al igual que sus contrapartes en todo el mundo. El aumento de la globalización de los mercados tenderá a incrementar la volatilidad en los mercados industriales debido a que los agentes de compras en todo el mundo actúan cada vez más de manera simultánea. La administración de esta volatilidad inherente afectará necesariamente todos los aspectos de la mezcla del marketing, incluyendo el desarrollo de productos y servicios.
Etapas del desarrollo económico
Es posible que el factor ambiental más significativo que afecta el mercado internacional de bienes y servicios industriales sea el grado de industrialización. A pesar de que generalizar acerca de países casi siempre es imprudente, el grado de desarrollo económico puede ser utilizado como una medida aproximada del mercado industrial de un país. Por favor recuerde el modelo de cinco etapas del desarrollo de Rostow11 que presentamos en el capítulo 9; la demanda de productos y servicios industriales puede ser clasificada de acuerdo al modelo. Etapa 1 (la sociedad tradicional). La demanda industrial importante se asocia con la extracción de recursos naturales (piense en África y el Medio Oriente). Etapa 2 (condiciones previas para el despegue). La manufactura está en sus inicios. Las necesidades principales están relacionadas con el desarrollo de infraestructura (por ejemplo, telecomunicaciones, construcción, equipo y experiencia para la generación de energía). Vietnam encaja dentro de esta categoría. Etapa 3 (despegue). Comienza la manufactura de bienes semiduraderos y no duraderos. La demanda de bienes se relaciona con equipo y suministros para apoyar la manufactura. Rusia y los países del este de Europa encajan en esta categoría. Etapa 4 (el camino a la madurez). Éstas son economías industrializadas como Corea del Sur o la República Checa. Su objetivo está más en la manufactura de bajo costo de una variedad de bienes para el consumidor y algunos bienes industriales. Compran productos y servicios industriales de todas las categorías. Etapa 5 (la edad del consumo masivo). Éstos son países en donde la actividad de diseño es continua, las técnicas de manufactura están en desarrollo, y el sector servicios domina la actividad económica. Ejemplos obvios son Japón y Alemania, países que compran productos y servicios de la más alta tecnología básicamente a otros proveedores que se encuentran igualmente en etapa 5 así como bienes de consumo a países con características de las etapas 3 y 4.
Tecnología y demanda del mercado
Otro criterio importante para agrupar países es en base a su capacidad para beneficiarse y usar la tecnología. Este enfoque se explica por la habilidad de los países para utilizar la tecnología de forma que les permita superar etapas de desarrollo económico en un periodo muy corto. Posiblemente el mejor indicador de su dimensión de desarrollo es la calidad del sistema educativo.
9
Cathy Anterasian, John L. Graham y R. Bruce Money, “Are American Managers Superstitious about Market Share?”, Sloan Management Review, verano 1996, pp. 667-77; y John L. Graham, “Culture and Human Resources Management”, capítulo 18 de Alan Rugman y Thomas L. Brewer (editores), The Oxford Handbook of International Business, Oxford, Oxford University Press, 2001. 10 Stanley Holmes, “GE: Little Engines that Could”, BusinessWeek, 20 de enero, 2003, pp. 62-63; y Paul Meller, “Europe Deadline of GE’s Finnish Deal”, New York Times, 13 de mayo, 2003, p. W7. 11 Walt W. Rostow, The Stages of Economic Growth, 2a. ed. Londres, Cambridge University Press, 1971.
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Capítulo 13 Productos y servicios para las organizaciones
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A pesar de los bajos niveles de PIB per cápita, muchos países (por ejemplo, China, la República Checa y Rusia) dan una gran importancia a la educación, con lo cual aprovechan la tecnología que les ha sido transmitida. La tecnología no sólo es la clave del crecimiento económico, sino que en muchos productos es también la ventaja competitiva fundamental en los mercados globales actuales. A medida que los robots de precisión y sistemas de control digital controlan las instalaciones de las fábricas, los procesos de manufactura se están tecnificando más, por lo que el acceso a mano de obra barata y las materias primas se está convirtiendo en algo menos importante. La capacidad de desarrollar las tecnologías de información más actuales y de beneficiarse de su aplicación es un factor crítico en la competitividad de ejecutivos, países y compañías. Tres tendencias interrelacionadas originan una demanda de productos tecnológicos avanzados: (1) la expansión económica y crecimiento industrial en Asia, especialmente en China e India; (2) la desintegración del imperio soviético, y (3) la privatización de empresas paraestatales en todo el mundo. Empezando por Japón, muchos países asiáticos han gozado de un estado de crecimiento económico rápido durante los últimos 25 años. A pesar de que este crecimiento ha disminuido recientemente, los resultados a largo plazo de estos países siguen siendo excelentes. Japón es el país industrializado más avanzado en la región, mientras que Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwán (los Cuatro Tigres) se transformaron exitosamente de países proveedores de mano de obra barata en naciones industrializadas. Los países del sudeste asiático, Malasia, Tailandia, Indonesia y las Filipinas son exportadores productos manufacturados a Japón y Estados Unidos, y después de que superen sus problemas financieros actuales se prepararán para una industrialización mayor. Los países que se encuentran en los tres primeros niveles de desarrollo industrial demandan productos de tecnología avanzada para industrializarse aún más, lo cual les permitirá competir en los mercados globales. A medida que se desarrolla una economía de mercado en los Estados Recientemente Independientes (las antiguas repúblicas de la URSS) y otros países de Europa del Este, las empresas privadas nuevas generarán una demanda de última tecnología para revitalizar y extender las instalaciones industriales. Se estima que los mercados emergentes grandes que discutimos en el capítulo 9 sumarán más de 1 billón de dólares en comercio para el 2010. Estos países generarán demanda de las últimas tecnologías para extender sus bases industriales y construir infraestructuras modernas. En conjunto con la caída del comunismo que alimentó la marcha hacia la privatización en Europa del Este, los países latinoamericanos comenzaron a desmantelar sus industrias paraestatales con la esperanza de revitalizar sus economías. México, Argentina y Venezuela son líderes del resto de Latinoamérica en cuanto a la privatización de empresas paraestatales. El cambio hacia la privatización creará una demanda enorme de bienes industriales debido a que los nuevos dueños invierten fuertemente en las últimas tecnologías. Telmex, una empresa en coinversión de 4 mil millones de dólares (los socios son Southwestern Bell, France Telecom y Teléfonos de México), está invirtiendo millones de dólares para llevar al sistema telefónico de México a los estándares más avanzados. Telmex es sólo uno de los casos de compañías recientemente privatizadas, pero casos similares se encuentran desde Polonia hasta Paraguay y están creando un mercado masivo para la tecnología más avanzada. El regreso de Asia al crecimiento económico, la creación de economías de mercado en Europa de Este y las repúblicas de la antigua Unión Soviética, además de la privatización de empresas paraestatales en Latinoamérica y otros lugares, generará una demanda creciente especialmente de bienes industriales y servicios para las organizaciones, en las próximas décadas del siglo XXI. La competencia para satisfacer esta demanda global será dura; las compañías con una ventaja competitiva sostenible serán las que tendrán los productos de tecnología más avanzada, de la mejor calidad y además de un servicio de clase mundial.
Calidad y estándares globales
Como discutimos en el capítulo 12, el concepto de calidad incluye muchos factores y la percepción de la calidad reside únicamente en el cliente. El nivel de tecnología reflejado en el producto, el cumplimiento con los estándares que respondan a las necesidades del cliente, los servicios al cliente y posventa además del precio en relación a los productos de los competidores son parte de la evaluación del cliente y su percepción de calidad. Como observamos, estos requerimientos son distintos para los consumidores y los clientes de bienes industriales debido a las diferencias en los usos finales. Asimismo, existen diferencias en estos factores entre los clientes de bienes industriales debido a que sus necesidades varían.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Los profesionales de marketing de bienes industriales frecuentemente malinterpretan el concepto de calidad. La calificación de buena calidad en un país altamente industrializado no es igual a la que se encuentra en los estándares de una nación menos industrializada. Por ejemplo, un gobierno africano estaba comprando dispensadores de polvo operados a mano para granjeros con el fin de distribuir pesticidas en los campos de algodón. Los dispensadores proporcionados eran un dispositivo con una maquinaria fina que requería de aceitado, como atención continua. Pero el hecho de que este dispensador resultara ser más sencillo de voltear que cualquier otro en el mercado tenía relativamente poca importancia para los granjeros. Más aún, simplemente significó que en un periodo más o menos corto las máquinas se congelaron y rompieron por no haber estado bien cuidadas ni suficientemente aceitadas. ¿Cuál fue el resultado? El gobierno regresó a un tipo de dispensador francés más viejo. Era pesado, se volteaba con dificultad y proporcionaba una distribución ineficaz del polvo, pero requería de menos cuidado y lubricación, por lo que duraba más. En esta situación, la máquina francesa poseía mejores características de calidad relevantes y por lo tanto, en términos de marketing, tenía mayor calidad. Asimismo, cuando los aviones jet comerciales se desarrollaron por primera vez, los diseños europeos y estadounidenses eran significativamente distintos. Por ejemplo, los fabricantes de Estados Unidos fabricaron los porta motores debajo de las alas mientras que el competidor británico fabricó los motores sobre las alas. El diseño estadounidense permitía un acceso más sencillo que se traducía en ahorros en costos de reparación y servicio; el diseño británico reducía la inercia aerodinámica y ahorraba en costos en gasolina. Ambos diseños eran de “alta calidad” para sus mercados respectivos. En ese tiempo la mano de obra era relativamente cara en Estados Unidos y la gasolina era en apariencia costosa en el Reino Unido.
La calidad la define el comprador
Una dimensión importante de la calidad es qué tan bien un producto cumple con las necesidades específicas del comprador.12 Cuando un producto no cumple con las expectativas de desempeño, su calidad pobre es evidente desde un principio. Sin embargo, es menos aparente, pero no obstante cierto, cuando un producto excede las expectativas de desempeño haciéndolo también de calidad inadecuada. Un producto cuyo diseño excede el cumplimiento del uso intencional del comprador generalmente tiene un precio más alto que se refleja en la capacidad adicional. La calidad de muchos bienes se evalúa en términos del cumplimiento de expectativas específicas (ni más ni menos). Por lo tanto, un equipo que produce 20 000 unidades por hora cuando el comprador necesita uno que sólo produzca 5 000 unidades por hora no es un producto de calidad, ya que la capacidad adicional es innecesaria para cumplir con las expectativas de uso del comprador. Éste es uno de los aspectos clave que enfrenta el personal de fabricantes de computadoras. Muchos compradores de empresas se hacen esta pregunta: ¿En realidad necesitamos las últimas PC de 1 000 dólares para todos? Y cada vez más la respuesta es no, ya que las máquinas de 500 dólares funcionarán bien. Esta relación precio-calidad es un factor importante en el marketing en las economías en desarrollo, especialmente aquellas que se encuentran en las primeras tres etapas de desarrollo económico descritas anteriormente. Los requerimientos de calidad estándar de productos industriales que se venden en el mercado de Estados Unidos, y que tienen precios conmensurablemente más altos, pueden estar completamente fuera de lugar para las necesidades de los mercados menos desarrollados del mundo. Las características de ahorro de mano de obra son de poca importancia cuando el tiempo tiene un valor limitado y la mano de obra es abundante. También tienen un menor valor la disponibilidad de la maquinaria más precisa en empresas que no son conscientes del control de calidad, donde no existan grandes líneas de producción y donde el nivel salarial de los trabajadores capacitados justifique ajustes selectivos en el trabajo de ensamblaje y reparación. Las características que un comprador no desea o no puede utilizar de manera efectiva no mejoran la evaluación de calidad de un producto. Esto no quiere decir que la calidad no es importante o que la tecnología más avanzada no se considera en los mercados en desarrollo. Por el contrario, significa que esos mercados requieren de productos diseñados para cumplir con necesidades específicas y no productos diseñados para usos y expectativas diferentes, especialmente cuando las características adicionales ocasionan precios más altos. Esta actitud se reflejó en un estudio de la conducta de compras de los gerentes chinos de importaciones, quienes calificaban la calidad del producto como el factor más importante en sus compras, seguida de su relación al precio. La tercera variable más importante fue la entrega 12
Wolfgang Ulaga y Samir Chacour, “Measuring Customer-Percieved Value in Business Markets: A Prerequisite for Marketing Strategy Development and Implementation”, Industrial Marketing Management, agosto 2001, 30(6), pp. 525-540.
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Capítulo 13 Productos y servicios para las organizaciones
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Sus mangueras son una amenaza para la seguridad pública
Los estándares universales le hicieron la vida miserable a Evan Segal. Él es presidente de Dormont Manufactury Company, la cual fabrica mangueras que se conectan en el fondo de freidoras de aceite y productos similares con enchufes de gas, y quien alguna vez vendió estas mangueras en toda Europa. Luego un día uno de sus clientes más importantes, Frymaster Corporation de Shreveport, Louisiana lo alertó de que a McDonald’s le habían dicho que ya no podía utilizar sus mangueras en los restaurantes británicos. Problemas similares surgieron en todos lados, incluyendo a EuroDisney en las afueras de París; poco después de que abrió el parque temático, los inspectores franceses exigieron que las mangueras de Dormont fueran reemplazadas con equipo aprobado en Francia. Los estándares nacionales dispares surgieron del hecho de que las mangueras son muy importantes para la operación segura de los aparatos de gas y por lo tanto caían bajo las disposiciones de seguridad de productos, permitiendo que cada país estableciera sus propios estándares. En el caso de Dormont, las especificaciones fueron escritas por comités que a menudo estaban dominados por productores nacionales. Señalaron minuciosamente cada uno de los diseños de mangueras de gas aceptables en el país, por ejemplo, el color de
la cubierta de plástico o la forma en que las piezas en los extremos debían ser conectadas con el resto de la manguera. El señor Segal pensó que había dado un gran paso cuando el Instituto Británico de Estándares, una de las agencias europeas que evalúan equipos y otorgan aprobaciones, emitió un certificado autorizando a Dormont a colocar un sello de aprobación en sus productos señalando que las mangueras cumplían con las reglas de la Unión Europea para los aparatos de gas, permitiéndole a la compañía venderlos en toda la región. Pero la victoria duró poco. Un competidor alemán ofendido realizó una queja formal en la Comisión Europea, el cuerpo ejecutivo de la UE en Bruselas. Las autoridades de la comisión familiarizadas con el caso afirman que el rival argumentaba que la oficina británica había fallado debido a que las mangueras en realidad no son parte de un aparato de gas. La aprobación fue retirada. Fuentes: Timothy Aeppel, “Europe´s Unity Undoes a U.S. Exporter”, Wall Street Journal, 1o de abril, 1996, p. B1; y Brandon Mitchener, “Standard Bearers: Increasingly, Rules of Global Economy are Set in Brussels”, Wall Street Journal, 23 de abril, 2002, p. A1. Derechos de autor de 1996 de Dow Jones & Co. Inc. Reproducidos con el permiso de Dow Jones & Co. Inc. Por medio de Copyright Clearance Center.
oportuna y hasta el lugar 11 de 17 en el estudio se ubicaba el estilo y las características del producto. Por lo tanto, un producto cuyo diseño refleja las necesidades y expectativas del comprador (ni más ni menos) es considerado como un producto de calidad. El diseño de un producto debe ser analizado considerando todos los aspectos de su uso. Las variaciones extremas en el clima crean problemas en el diseño de equipo que sea operable universalmente. Los productos que funcionan efectivamente en Europa Occidental podrían requerir cambios importantes en el diseño para ser operativos en la región cálida y seca del Sahara o en los bosques tropicales húmedos de Latinoamérica. Los camiones que están diseñados para viajar en las supercarreteras de Estados Unidos seguramente experimentarán dificultades operacionales en las regiones montañosas de Latinoamérica, carreteras que a menudo parecen más a caminos no asfaltados para jeeps. Los fabricantes deben considerar muchas variaciones cuando hacen productos que deben ser funcionales en mercados muy distintos. Considerando el nivel competitivo actual, una compañía debe analizar la naturaleza de su mercado y la necesidad de diseños adecuados de sus productos. La competencia efectiva en los mercados globales significa que los productos con ingeniería adicional y precios elevados no serán preferidos a productos que cumplan con las especificaciones del cliente a precios competitivos. El éxito está en ofrecer productos que se ajusten a las necesidades del cliente (tecnología avanzada para algunos y menos sofisticada para otros, pero todo de alta calidad). Para ser competitivos en los mercados globales de la actualidad, el concepto de control de calidad total (TQM)[total quality management]13 debe ser parte integral de las estrategias de administración de las multinacionales y la TQM comienza con el diálogo con los consumidores.14 De hecho, cada vez más clientes industriales, incluyendo a los extranjeros, se involucran directamente en todos los aspectos del proceso de desarrollo de productos, desde la generación de ideas nuevas hasta la evaluación de prototipos. 13
Juan A. Magaña-Campos y Elaine Aspinwall, “Comparative Study of Western and Japanese Improvement Systems”, TQM & Business Excellence, junio 2003, 14(4), pp. 423-436. 14 Ching-Chow Yang, “The Establishment of a TQM System for the Health Care Industry”, TQM Magazine, 2003, 15(2), pp. 93-98.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
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Es verdad, hay opiniones encontradas en relación al sistema métrico
En Canadá, los sentimientos acerca del sistema métrico son fuertes, como se muestra en la columna de periódico siguiente: No ha pasado una década desde que el sistema de pesos y medidas tradicional de Canadá fue suprimido por un edicto burocrático, en un asalto directo a la voluntad pública. Desde entonces se han gastado una cantidad sin límite de millones, la mayoría de ellos en costos impuestos a la industria, pero millones más en impuestos para alimentar a la política métrica de Ottawa y a la maquinaria de propaganda. Y después de años de la campaña de lavado de cerebro más audaz que jamás se haya intentado en nuestros hijos, este sistema extraño ha avanzado un poco. Digo “extraño” no por que el sistema métrico sea francés sino por que no es humano. El sistema métrico fue impuesto originalmente en Francia por los operativos sangrientos del Terror Revolucionario. Desde entonces fue llevado a lo largo de Europa por el ejército de Napoleón. Encontró la resistencia popular en donde quiera que apareciera y en todos lados la resistencia fue acallada por la fuerza. En nuestros días, en Francia, al igual que nuestra antigua ciudad monárquica de Québec, existen trabajadores que calculan en pieds (pies) y pouces (libras) y onces (onzas), calladamente, lejos del alcance de la policía métrica y sus informadores. Estos son albañiles, carpinteros y personas parecidas. Sus ojos son sabios y sonríen para sí mismos. Diez es la cantidad mágica de la tiranía. Sólo se puede dividir una vez y nunca puede estar en tercios. Permite la facilidad engañosa de calcular en lugares decimales, que cuando es correcta sólo nos acercamos aproximadamente.
Estándares universales
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En Estados Unidos, los defensores del sistema métrico insisten en que el cambio está ocurriendo, pero de manera furtiva. Más de 2 000 empresas estadounidenses usan el sistema métrico en investigación, desarrollo y marketing, de acuerdo con la Asociación Métrica de Estados Unidos, un grupo defensor en California. Todo el desarrollo de productos de Eastman Kodak se hace en el sistema métrico, el enjuague bucal Scope de Procter & Gamble se vende en botellas de litros incrementales. La razón es financiera. Hacer tratos en libras no es fácil cuando se negocia con alguien que habla en gramos. Gran Bretaña se convirtió debidamente al sistema métrico, vendiendo su gasolina en litros y, más recientemente, sus bienes de supermercados en gramos. Pero las tiendas pequeñas siguieron exentas hasta el primero de enero del 2000. Fue entonces cuando las nuevas regulaciones del gobierno cobraron efecto, requiriendo que los vendedores de bienes sueltos (cosas como frutas, vegetales, alfombras, persianas, dulces y carne) comenzaran a vender en unidades métricas. El punto, claro está, fue el de armonizar las medidas con el resto de la Unión Europea, un concepto que es importante para el gobierno del Primer Ministro Tony Blair. Pero un porcentaje saludable de los 96 000 pequeños comercios no tienen muchas ganas de armonizar, en especial con los alemanes y franceses. Fuentes: David Warren “Ten: The Magical Number of Tyranny”, National Post (Montreal), 8 de julio, 2000, p. A14; Reed Tucker, “Why Don’t We Use the Metric System?”, Fortune, 29 de mayo, 2000, p. 56; y Sarah Lyall, “Shopkeepers Dragging Their Feet on Metric Switch”, New York Times, 20 de julio, 2000, p. 4.
La falta de estándares universales es otro problema en las ventas internacionales de productos industriales. En Estados Unidos, por ejemplo, los exportadores de bienes industriales tienen dos preocupaciones importantes: una falta de estándares comunes para la fabricación de equipo altamente especializado, por ejemplo, herramientas de maquinaria y computadoras; y el uso del sistema inglés de medidas. Los estándares en conflicto se encuentran en los métodos de prueba de materiales y equipo, sistemas de control de calidad y especificaciones de maquinaria. En la industria de las telecomunicaciones, las enormes diferencias en los estándares entre países crean grandes problemas para la expansión de esa industria. Se están realizando esfuerzos en las organizaciones internacionales para crear estándares internacionales. Por ejemplo, la Comisión Internacional Electrotécnica se ocupa de las especificaciones de estándares del equipo eléctrico para herramientas de maquinaria. También ha hecho indispensable buscar los métodos mediante los cuales se pueda crear un espacio internacional para las comunicaciones inalámbricas. El Departamento de Comercio de Estados Unidos participa en programas para promover los estándares de Estados Unidos y participa activamente en el desarrollo de un Comité de Armonización Global, que representa un esfuerzo internacional para armonizar los estándares de varios sectores industriales. El Representante Comercial de Estados Unidos también participa en las negociaciones para armonizar los estándares. Recientemente se firmó un acuerdo clave con la Unión Europea con el fin de reconocer mutuamente los estándares de cada uno en seis sectores. Los acuerdos eliminan la necesidad de evaluaciones dobles (una en cada extremo del Atlántico) e incluye la inspección o certificación en telecomunicaciones, dispositivos médicos, compatibilidad electromagnética, seguridad eléctrica, embarcaciones recreativas
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y artículos farmacéuticos. Los acuerdos cubren aproximadamente 50 mil millones de dólares en comercio bilateral y se espera que obtenga una disminución de 2 a 3% en los aranceles. Además de las organizaciones industriales e internacionales que establecen estándares, los países a menudo tienen estándares que exigen a los productos extranjeros que entran a sus mercados. Arabia Saudita establece estándares para cualquier cosa que vaya desde focos hasta jugo de limón, y ha pedido ayuda a sus socios comerciales. Los estándares, los primeros en lengua árabe, serán adoptados muy probablemente en todo el mundo árabe. La mayoría de los países enviaron representantes para participar en este proyecto de establecimiento de estándares. Por ejemplo, Nueva Zelanda envió a un representante para ayudar a trazar los estándares de caducidad de los productos de cordero. Desafortunadamente, Estados Unidos no envió a un representante sino hasta muy tarde a las discusiones, y por lo tanto muchos de los cientos de estándares que se pactaron favorecen a los productos japoneses y europeos. Además, Arabia Saudita adoptó el nuevo estándar europeo de equipos eléctricos. El costo en la pérdida de ventas de una sola compañía de Estados Unidos, Westinghouse, en sólo dos ciudades sauditas podría ser de entre 15 y 20 millones de dólares en los transformadores de distribución estándar de Estados Unidos. Cada vez más, las compañías estadounidenses están dándose cuenta de la necesidad de participar desde el inicio en este tipo de discusiones sobre estándares. En Estados Unidos, la conversión al sistema métrico y la aceptación de estándares internacionales son lentas.15 El Congreso y la industria se mostraron muy conservadores por temor a que la conversión fuera demasiado costosa. Pero el costo llegará de no haber adoptado el sistema métrico; la compañía General Electric Company recibió un cargamento de bienes eléctricos que fue regresado de un puerto saudita debido a que sus cables de conexión eran de seis pies de longitud en lugar del estándar requerido de dos metros. A medida que los clientes que utilizan el sistema métrico representan un porcentaje creciente de las ventas industriales estadounidenses, el costo de retrasar la estandarización se eleva. Los productos afectados por la divergencia en la medición suman entre la mitad y dos tercios de las exportaciones de Estados Unidos y si la Unión Europea bloquea las importaciones no métricas, tal y como se espera, muchos productos estadounidenses perderán el acceso al mercado justo en el momento en el que la UE está en un periodo de expansión económica importante. Cerca de la mitad de las exportaciones de Estados Unidos están cubiertas por el programa de estándares nuevos de la UE. Para hacer que la industria de Estados Unidos entrara en acción, el Departamento de Comercio indicó que la aceptación del sistema métrico no sería obligatoria a menos que se deseara vender algo al gobierno de Estados Unidos; todas las compras del gobierno de Estados Unidos serán realizadas exclusivamente en el sistema métrico. Todos los edificios federales están siendo diseñados actualmente con especificaciones métricas y la construcción de carreteras financiada por Washington utiliza unidades métricas. Debido a que el gobierno estadounidense es el cliente más grande dentro de Estados Unidos, es posible que esta directiva sea exitosa en la conversión de las empresas estadoundienses al sistema métrico. El Departamento de Defensa actualmente también requiere del sistema métrico en todos los sistemas nuevos de armas. A pesar de los edictos de Washington, la Administración Nacional de Aeronáutica y el Espacio (NASA)[National Aeronautics and Space Administration], la cual es responsable de gran parte de las tecnologías más avanzadas del mundo, se resiste al sistema métrico. La estación espacial de más de 100 mil millones de dólares16 que se construye actualmente llevará algunas partes métricas, pero la gran mayoría de los componentes importantes se hacen en Estados Unidos y están basados en pulgadas y libras. La excusa de NASA es que el diseño y la producción están demasiado avanzados para cambiarlos. Desafortunadamente, la estación espacial se supone es un esfuerzo internacional con que cuenta con Rusia como uno de los socios, y esta decisión crea graves problemas en la integración de sistemas. De hecho, la causa de la falla en 1999 del satélite climático de Marte de 125 millones de dólares fue la mezcla de los sistemas de medidas métrico e inglés.17 Es difícil 15 “Pounded by the Metric System”, Wall Street Journal, 1o. de mayo, 2001, p. A27. La metrificación también ha encontrado resistencia en otros países, por ejemplo Canadá (vea David Warren, “Ten: The Magical Number of Tyranny”, National Post [Montreal], 8 de julio, 2000, p. A14) e Inglaterra (vea Sarah Lyall, “Shopkeepers Dragging Their Feet On Metric Switch”, New York Times, 20 de julio, 2000, p. 4.) 16 El costo estimado original fue de 16 mil millones de dólares. Nick Anderson y David Holley, “International Space Station Proves a Diplomatic Success, if Nothing Else”, Los Angeles Times, 3 de mayo, 2003, p. A16. 17 Andrew Murr, “Final Answer: It Crashed: A Simple Fix Might Have Prevented the Latest Mars Failure”, Newsweek, 10 de marzo, 2000, p. 46.
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
de creer que los únicos dos países que no utilizan el sistema métrico oficialmente son Myanmar y Estados Unidos. Cada vez es más evidente que Estados Unidos debe cambiar o quedarse atrás.
Certificación ISO 9000: un estándar internacional de calidad
El fabricante japonés se enorgullece bastante de las calificaciones de calidad ISO que obtuvo su planta en San José, Costa Rica.
Con la calidad convirtiéndose en la piedra angular de la competencia global, las compañías están solicitando que los proveedores comprueben el cumplimiento con los estándares al igual que los clientes les piden lo mismo a ellos. Se descubrió que la certificación ISO 9000 afecta positivamente el desempeño18 y cotizaciones en la bolsa19 de las compañías. Los ISO 9000, una serie de cinco estándares industriales internacionales (ISO 9000-9004) originalmente diseñados por la Organización Internacional de Estandarización en Ginebra para satisfacer la necesidad de la comprobación de calidad de productos en los acuerdos de compra, se están convirtiendo en un programa de certificación de cumplimiento de calidad con implicaciones competitivas y legales en el comercio con la Unión Europea y en otros países.20 El sistema original ISO 9000 fue promulgado en 1994. En el 2000 el sistema fue revisado y volverá a revisarse en el 2006. ISO 9000 se relaciona con el registro y certificación del sistema de calidad de un fabricante. Es una certificación de la existencia de un sistema de control de calidad que una compañía aplica para asegurar que puede cumplir con los estándares de calidad publicados. Los estándares ISO 9000 no se aplican a productos específicos. Se relacionan con los estándares de sistemas genéricos que permiten a una compañía, a través de la mezcla de auditorías internas y externas, ofrecer la comprobación de que tiene un sistema de control de calidad. Es un certificado que se refiere exclusivamente al proceso de producción y no garantiza qué producto o servicio sea de “calidad”. La serie describe tres modelos de sistemas de calidad, define conceptos de calidad y ofrece lineamientos básicos para utilizar estándares internacionales en los sistemas de calidad. Para recibir una certificación ISO 9000,21 una compañía solicita a una organización certificadora (una tercera parte autorizada para proporcionar una auditoría ISO 9000) que realice la evaluación del registro, es decir, una auditoría de los procesos empresariales clave de una compañía. El evaluador hará preguntas acerca de todo, desde planos hasta llamadas de ventas hasta los registros. Algunas de las preguntas que se hacen y los aspectos examinados son: ¿El proveedor cumple con las fechas de entrega prometidas? y, ¿existe evidencia de la satisfacción del consumidor? El objetivo es desarrollar un plan completo que asegure que hasta los detalles más pequeños no sean ignorados. El evaluador ayuda a la administración a crear un manual de calidad que estará disponible para los clientes que deseen verificar la confiabilidad de la organización. Cuando se otorga la acreditación, la compañía recibe la certificación. Una evaluación completa para la renovación de la certificación se realiza cada cuatro años, con evaluaciones intermedias durante este periodo. A pesar de que la certificación ISO 9000 es generalmente voluntaria, excepto para ciertos productos regulados, la Directiva de Responsabilidad de Productos de la UE presiona a todas las compañías para que se certifiquen. La directiva establece que un fabricante, incluyendo a un exportador, será responsable, sin importar de la falta o negligencia, de que una persona resulte dañada por un producto que falle debido a un componente defectuoso. Por lo tanto los clientes en la UE deben asegurarse de que los componentes de sus productos no tengan defectos o deficiencias. Un fabricante con un sistema de calidad bien documentado tendrá mayor capacidad de probar que los productos no tienen defectos y por lo tanto minimizar las reclamaciones de responsabilidad. El alto nivel de interés en la certificación ISO 9000 proviene más de los requerimientos del mercado que de las regulaciones gubernamentales. De esta forma, el ISO 9000 es actualmente una herramienta competitiva de marketing importante en Europa. Debido a que el mercado demanda calidad y más compañías adoptan alguna forma de TQM, los fabricantes están solicitando cada vez más el registro ISO 9000 a sus proveedores. Las compañías que fabrican partes y componentes en 18
Mile Terziovski, Damien Power y Amrik S. Sohal, “The Longitudinal effects of the ISO 9000 Certification Process on Business Performance”, European Journal of Operational Research, 1o. de mayo, 2003, pp. 580-595. 19 Muli Rajan y Nabil Tamimi, “Payoff to ISO 9000 Registration”, Journal of Investing, primavera 2003, 12(1), pp. 71-77. 20 Brandon Mitchener, “Standard Bearers: Increasingly, Rules of Global Economy Are Set in Brussels”, Wall Street Journal, 23 de abril, 2003, p. A1. 21 Tammy Landon, “13 Steps to Certification in Less Than a Year”, Quality Progress, marzo 2003, 36(3), pp. 32-41.
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Capítulo 13 Productos y servicios para las organizaciones
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¿La recolección de basura es un servicio internacional? ¡Posiblemente!
Después de haber persuadido a cientos de gobiernos locales en Estados Unidos para que contrataran servicios de limpieza de calles y recolección de basura, WMX Technologies está recolectando basura, limpiando calles y construyendo vertederos de basura en 20 países incluyendo a Argentina, Nueva Zelanda y Arabia Saudita. También tiene un contrato de 15 años para operar una planta de tratamiento de desechos peligrosos que procesará todo el desperdicio industrial y químico de Hong Kong. Incluso los franceses están manejando la basura británica. Sita Group, una filial de Suez Lyonnaise des Eaux, recientemente obtuvo un contrato de 25 años para la recolección de basura en Surrey, Inglaterra. Con una población en Surrey de aproximadamente un millón de personas que crean 500 000 toneladas de desperdicios por año, el contrato tiene un valor de cerca de 1 500 millones de euros. Al mismo tiempo, Sita Group vendió sus filiales en Australia y Nueva Zelanda a Waste Management de Houston, Texas. Más recientemente, debido a problemas financieros en su país, Waste Management comenzó a deshacerse de sus adquisiciones extranjeras. La compañía incluso tiene problemas en México. México está creando montañas de desperdicio industrial y basura que no puede controlar de forma segura, lo cual debería ser una gran oportunidad para
los expertos y tecnología de administración de desperdicios de Estados Unidos. Sin embargo, de todas las compañías estadounidenses que entraron rápidamente en el mercado después de la firma del TLCN, quedan pocas, incluso esas sufren de reducciones en sus operaciones. Los problemas son la falta de reglas claras, enredos burocráticos y oposición política no anticipada a los nuevos vertederos. Una de las compañías de Estados Unidos más grandes, Waste Management, está vendiendo su participación de la empresa de transportes de desperdicios líder en México y ha demandado por 60 millones de dólares al gobierno mexicano por romper las obligaciones del TLCN de proteger a las empresas estadounidenses. Otras compañías de Estados Unidos han emprendido demandas similares. Las autoridades del gobierno mexicano culpan a las compañías. Al menos ahora con el TLCN, las compañías estadounidenses pueden buscar compensaciones de una forma sistemática y transparente. Muchas personas en ambos lados de la frontera esperan los resultados. Fuentes: Joel Millman, “Waste Management Concerns Get Trashed in Mexico”, Wall Street Journal, 26 de mayo, 1999, p. A17; “Waste Management CEO Says Sail Off International Units Imminent”, Dow Jones Business News, 25 de enero, 2000; y Ryan Starr, “The Ugly Duckling”, Canadian Business, 14 de abril, 2003, pp. 71-72.
China están descubriendo rápidamente que la certificación ISO 9000 es prácticamente necesaria y la industria de construcción japonesa actualmente requiere a ISO 9000 como parte del proceso de adquisiciones gubernamentales. Cada vez más compradores, especialmente los de Europa, se están rehusando a comprar a fabricantes que no tengan una prueba de terceros reconocida internacionalmente de sus capacidades de calidad. ISO 9000 también puede ser utilizada como un medio para diferenciar “clases” de proveedores, particularmente en las áreas de alta tecnología en donde la alta confiabilidad de los productos es muy importante. En otras palabras, si dos proveedores están compitiendo por el mismo contrato, el que tenga un registro ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva. A pesar de que cada vez más países (actualmente más de 100) y compañías continúan adoptando estándares ISO 9000, muchas tienen quejas acerca del sistema y su difusión. Por ejemplo, 39 compañías de aparatos electrónicos lucharon en contra de un criterio japonés de software específico para las normas ISO 9000. Las compañías de aparatos electrónicos también protestaron en contra del establecimiento de un nuevo estándar ISO de salud y seguridad. Por el contrario, otros piden estándares internacionales más completos en consonancia con las líneas del reconocimiento Malcolm Baldrige Award de Estados Unidos, el cual considera siete criterios (liderazgo, planificación estratégica, enfoque al cliente y mercado, información y análisis, desarrollo de recursos humanos, administración y resultados comerciales). La industria de telecomunicaciones recientemente promulgó un programa de certificación, TL 9000, específico para la industria que combina aspectos del ISO 9000 y muchos otros estándares de calidad internacionales. Quizá el tipo más pertinente de estándar de calidad se desarrolla en la actualidad por la University of Michigan Business School y la Society for Quality Control.22 Utilizando métodos de encuesta, el índice americano de satisfacción al consumidor (ACSI)[American Customer Satisfaction Index] mide la satisfacción del cliente y las percepciones de calidad de una muestra representativa
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22 Claes Fornell, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jaesung Cha y Barbara Everitt Bryant, “The American Consumer Index: Nature, Purpose, and Findings”, Journal of Marketing, octubre 1996, 60(4), pp. 35-46; y www. asq.org y www.theasci.org.
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
de los bienes y servicios estadounidenses. El índice realmente fue desarrollado en Suecia y ahora se considera en otros países europeos. El atractivo del enfoque ACSI es su enfoque en los resultados, es decir, la calidad como la perciben los usuarios de productos y servicios. Hasta ahora, el enfoque ACSI sólo se aplica en los contextos de productos y servicios para el consumidor; sin embargo, la premisa fundamental de que los clientes son los mejores jueces de la calidad también se aplica a los entornos de marketing industrial. Algunas compañías de marketing industrial buscan incluso formas alternativas de implementación de programas para mejorar la calidad.23
Servicios para las organizaciones
Para muchos productos industriales, los ingresos procedentes de la prestación de servicios asociados exceden las ventas de los productos.24 Posiblemente el caso más obvio sea el de los teléfonos celulares, en el cual el producto físico prácticamente se regala para obtener el contrato de servicios telefónicos. Las impresoras pueden parecer baratas hasta que los costos de operación (por ejemplo, cartuchos de tinta) son considerados. De hecho, para muchos fabricantes de equipo de capital los márgenes de los servicios posteriores a la venta (por ejemplo, contratos de mantenimiento, supervisión, reparaciones y partes de repuesto) son mucho más altos que los márgenes en la maquinaria misma. Además, cuando las compañías arriendan equipo de capital a los clientes, la distinción entre productos y servicios desaparece casi por completo. Cuando un cliente empresarial arrienda un camión, ¿está comprando un vehículo o servicios de transportación? Las empresas también compran una variedad de servicios que no están asociados con productos. Los servicios profesionales se compran a agencias de publicidad y legales, compañías de transportación y seguros, servicios de explotaión petrolera,25 bancos y proveedores de servicios médicos, citando sólo algunos ejemplos. Ambas categorías de servicios empresariales se discuten en esta sección.
Servicios posventa
La competencia efectiva en el exterior no sólo requiere de un diseño de producto adecuado sino también de un servicio efectivo, entregas oportunas y la capacidad de ofrecer partes de repuesto y reemplazo sin demoras.26 Por ejemplo, Medical Systems de GE proporciona una amplia variedad de servicios posventa a hospitales que compran equipos de resonancia magnética y de otro tipo (capacitación, tecnologías de información, servicios médicos asociados y partes y accesorios).27 Con la alta competitividad en la Unión Europea es fundamental ofrecer el mismo tipo de servicio que una compañía local o una compañía de la UE puede ofrecer. Una compañía de administración de exportaciones de Estados Unidos advirtió que las empresas estadounidenses podrían estar siendo demasiado apáticas en relación a Europa, tratando a su mercado filial como si no fuera tan valioso como para “gastar más tiempo para desarrollarlo”. Cita el caso de una compañía estadounidense con una venta potencial de 3 millones de dólares en Europa que ni siquiera ofreció el soporte de ingeniería a sus representantes a pesar de que la misma venta en Estados Unidos hubiera requerido de “toda su artillería” o fuerza de servicio postventa. Para muchos productos técnicos, la voluntad del vendedor de ofrecer la instalación y capacitación puede ser el factor decisivo de la aceptación por parte de los compradores del producto de una compañía frente a una oferta competidora. Los ejecutivos de Corea del Sur y otros países asiáticos son francos cuando admiten que prefieren comprar a compañías estadounidenses pero que las compañías japonesas a menudo obtienen el negocio debido a sus sobresalientes servicios postventa. Las historias que se escuchan frecuentemente acerca de conflictos entre Estados Unidos y las compañías extranjeras en relación a la asistencia esperada del vendedor son un indicativo de los problemas de servicio y soporte postventa. Las experiencias de un ejecutivo de Corea del Sur con un ingeniero estadounidense y algunos ingenieros japoneses representan una situación típica. La compañía de aparatos electrónicos coreana compró equipo para fabricar chips de semiconductores para la expansión de una planta. El ingeniero estadounidense estaba retrasado en la terminación de la instalación; dejaba de trabajar a las cinco en punto y no trabajaba los fines de 23
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Duncan I. Simester, John R. Hauser, Birger Wernerfelt y Roland T. Rust, “Implementing Quality Improvement Programs Designed to Enhance Customer Satisfaction: Quasi-Experiments in the United States and Spain”, Journal of Marketing Research, febrero 2000, 37, pp. 102-112. 24 Jim Carbone, “Who Hill Survive?”, Purchasing, 15 de mayo, 2003, pp. 32-42. 25 “Industry Trends”, Oil & Gas Journal, 19 de mayo, 2003, p. 7. 26 John Conley, “What Happened to Costumer Service?”, Risk Management, abril 2003, pp. 22-26. 27 Vea apps.gemedicalsystems.com/apps2/accessories/catalog.jhtml.
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semana. El japonés, instalando otro equipo, entendía la urgencia de hacer que la fábrica estuviera funcionando; sin que nadie se lo pidiera trabajaba día y noche hasta que el trabajo se terminó. Desafortunadamente, este no es un caso aislado. En otro ejemplo, Hyundai Motor Company compró dos prensas de varios millones de dólares para estampar partes de la carrocería de automóviles. Las prensas llegaron tarde, se requirió aún más tiempo para configurar las máquinas y Hyundai tuvo que pagar a los estadounidenses dinero adicional para que las máquinas funcionaran correctamente. Este tipo de problemas se traducen en la pérdida de negocios para las compañías de Estados Unidos. Samsung Electronics, el fabricante de chips más grande de Corea, utilizó equipo estadounidense para 75% de su primera planta de chips de memoria. Cuando equipó su planta de chips más reciente, compró 75% del equipo a Japón. Desde luego, no todas las compañías de Estados Unidos tienen este tipo de problemas. De hecho, Intel abrió recientemente un centro de datos en India que comprende una plataforma de servidores de Internet con cientos de servidores. Los clientes de muchos países ya están conectando y almacenando la información de sus servidores en este tipo de centros además de recibir servicios de Intel. La capacitación al cliente se está convirtiendo rápidamente en un servicio postventa importante cuando se venden productos técnicos en países que demandan la tecnología más avanzada pero no siempre tienen personal capacitado. China demanda la mayor parte del equipo técnico avanzado pero frecuentemente cuenta con personas no capacitadas que son responsables de productos que no entienden. Dar importancia a los programas de capacitación y materiales autodidácticos, para ayudar a superar la falta común de habilidades y operar equipo técnico, es una parte necesaria del paquete de servicio posventa en gran parte del mundo en desarrollo. A pesar de que la universidad de hamburguesas de McDonald’s pueda ser el centro de capacitación para clientes internacional más famoso, es probable que los vendedores industriales comiencen pronto a hacer lo mismo. Cisco Systems, en colaboración con el gobierno y una universidad de Singapur, estableció recientemente el primer Centro Académico de Capacitación Cisco para satisfacer las demandas de esa región del mundo, e Intel está estableciendo centros de soluciones de comercio electrónico en cinco países europeos. Un estudio reciente de usuarios internacionales de equipo pesado de construcción reveló que, además de la reputación del fabricante, la entrega rápida de partes de repuesto era muy importante en la compra de equipo de construcción. Además, 70% de las personas encuestadas indicaron que han comprado partes que no son hechas por el fabricante original del equipo debido a la dificultad de obtener las partes originales. Importadores más pequeños se quejan de que las compañías de exportación de Estados Unidos no responden a los pedidos o responden sólo después de una larga demora. Al parecer la importancia de la disponibilidad oportuna de partes de repuesto para sostener un mercado está siendo olvidada por algunos exportadores de Estados Unidos. Cuando las compañías responden rápidamente, las recompensas son importantes. Los fabricantes estadounidenses de equipo de producción de químicos dominan las ventas en México debido a que, de acuerdo con la Administración de Comercio Internacional (International Trade Administration), entregan rápidamente las partes y servicios requeridos. Así, la disponibilidad oportuna de partes y servicios proporcionados por vendedores de Estados Unidos pueden ofrecerles una ventaja competitiva. Es posible que algunos agentes de marketing internacionales también estén dejando pasar por alto la oportunidad de participar en el atractivo mercado secundario. Ciertos tipos de herramientas de maquinaria utilizan hasta cinco veces el valor original en partes de repuesto durante la extensión de su vida promedio y por lo tanto representan un mercado aún mayor. Una compañía internacional de herramienta de maquinaria aprovechó la necesidad de un servicio directo y disponibilidad de partes de repuesto al cambiar su sistema de distribución “normal” a uno que se enfocaba en un servicio rápido y partes disponibles oportunamente. En lugar de vender a través de distribuidores independientes, como lo hacen muchos fabricantes de herramientas de maquinaria en los mercados extranjeros, esta compañía estableció una serie de establecimientos de la compañía y centros de servicio similares a los que se encuentran en Estados Unidos. La compañía puede ofrecer el servicio por medio de su sistema de establecimientos locales, mientras que la mayoría de los demás competidores deben proveer el servicio desde sus fábricas en su país de origen. Las personas de servicio deben estar dispuestas para atender rápidamente las llamadas de servicio en cada uno de sus establecimientos locales y cada establecimiento almacena una gran cantidad de partes estándar disponibles para una entrega inmediata. El resultado neto derivado de satisfacer rápidamente las necesidades industriales ha sido mantener a la compañía entre los principales proveedores de herramientas de maquinaria en términos de ventas en el extranjero. Los servicios internacionales de paquetería exprés y el servicio de llamadas gratuitas a través de número 1-800, ayudan a acelerar la entrega de partes y hacen que el servicio técnico posventa
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Desarrollo de estrategias globales de marketing Abogados en el exterior de las diez compañías principales de Estados Unidos
Ilustración 13.3 Expansión de las compañías legales de Estados Unidos en ciudades seleccionadas en todo el mundo
Ciudad Londres París Hong Kong Bruselas
Fuente: National Law Journal, “Top 250 Report”, 2003.
Moscú Tokio Frankfurt Singapur 1997
Varsovia
2002
Bangkok 0
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sea casi instantáneo. Amdahl, el gigantesco fabricante de computadoras mainframe, utiliza casi exclusivamente envíos aéreos para recortar los costos de inventario y asegurar un servicio excelente al cliente, lo cual es muy importante para competir en contra de sus competidores más importantes. Frecuentemente, las partes electrónicas de automóviles y partes de maquinaría enviadas por aire representan un arma formidable para recortar costos y mejorar la competitividad. Las partes se envían por avión inmediatamente al cliente una vez que se recibe una llamada gratuita al servicio técnico. Este enfoque no sólo mejora los estándares de servicio, sino que a veces es más efectivo en costo que mantener una oficina en otro país, incluso si existe la necesidad de contratar a personas que hablen el idioma extranjero para responder las llamadas. Los servicios posventa no sólo son cruciales para construir la lealtad del cliente y la importante reputación que conducen a las ventas a otras compañías, sino que casi siempre son más redituables que la venta en sí de la maquinaria o producto.
Otros servicios empresariales
El comercio crea demanda de servicios internacionales. La mayoría de las compañías de servicios empresariales de Estados Unidos entran a los mercados internacionales para prestar servicios a sus clientes de Estados Unidos en el exterior. Las compañías de contabilidad y publicidad fueron las primeras compañías en establecer compañías filiales o adquirir empresas locales en el exterior para satisfacer a sus clientes multinacionales en el extranjero. Las cadenas de hoteles y agencias de renta de automóviles siguieron a los viajeros de negocios al exterior. Más recientemente, los proveedores de servicios médicos están siguiendo a sus clientes en su operación internacional. Éste es el caso de Blue Cross, que actualmente vende servicios HMO a compañías estadounidenses que operan en México. Una vez que se establecen, muchos de estos seguidores de clientes, como los denomina un investigador, extienden su alcance también a compañías locales. A medida que los mercados globales crecen, creando una demanda mayor de servicios empresariales, las compañías de servicios se convierten en buscadores de negocios internacionales. De hecho, observe cómo en la ilustración 13.3 las compañías de abogados estadounidenses se han expandido en el exterior en los últimos años.28 Como mencionamos en el capítulo 12, el modo de introducción de la mayoría de las compañías de servicios son las licencias, franquicias e inversión directa. Esto se debe a la inseparabilidad de la creación y el consumo de los servicios. Sin embargo, debido a que algunos servicios empresariales tienen un valor intrínseco que puede ser materializado de alguna forma tangible (por ejemplo, el diseño o los planos arquitectónicos), pueden ser producidos en un país y exportados a otro. Los servicios de procesamiento y análisis de datos son buenos ejemplos. El análisis o proceso se lleva a cabo en una computadora en Estados Unidos y los resultados (el servicio) se transmiten vía satélite a un cliente distante. Los servicios de consultoría en arquitectura e ingeniería son exportables cuando el consultor viaja al sitio del cliente y posteriormente desde su hogar, escribe y envía un informe o diseño. 28
Mary K. Pratt, “International Fare: Lawyers Find Reach Expands Abroad”, Boston Business Journal, 10 de marzo, 2003, p. 1.
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Las compañías de servicios enfrentan la mayoría de las restricciones y problemas de los comerciantes de mercancías. El crecimiento de los servicios industriales fue tan rápido durante la última década que atrajo la atención de las compañías locales, gobiernos e investigadores.29 Como resultado, se impusieron barreras comerciales directas e indirectas para restringir el acceso de las compañías extranjeras a los mercados domésticos. Todas las razones, desde la protección de industrias de reciente creación hasta la seguridad nacional, se utilizaron para justificar algunas de las prácticas restrictivas. Una lista, compilada por el gobierno de Estados Unidos, da más de 2 000 ejemplos de barreras comerciales del libre flujo de servicios entre las naciones. En respuesta a la amenaza de mayores restricciones, Estados Unidos negoció con éxito la apertura de mercados de servicios empresariales en las zonas TLCN y GATT. Antes de los tratados GATT y TLCN, existían pocas reglas internacionales de juego equitativo que regularan el comercio de servicios. Las compañías de servicios enfrentaban un grupo complejo de regulaciones nacionales que impedían el movimiento de personas y tecnología de país a país. Estados Unidos y otros países industrializados desean que sus bancos, compañías de seguros, compañías de construcción y otros proveedores de servicios empresariales tengan permiso para circular personas, capital y tecnología alrededor del mundo sin impedimentos. Las restricciones que son diseñadas para proteger a los mercados locales van desde la prohibición de hacer negocios en un país hasta requerimientos de que todos los profesionales extranjeros pasen exámenes de certificación en el idioma local antes de poder practicar. En Argentina, por ejemplo, un contador debe tener el equivalente a educación superior en geografía e historia de Argentina antes de obtener el permiso de auditar la información contable de la filial de una compañía multinacional en Buenos Aires. Las restricciones en la transferencia de datos entre fronteras son potencialmente las más dañinas para la industria de las telecomunicaciones y de otras multinacionales que se basan en la transferencia de datos a través de fronteras para realizar negocios. Algunos países imponen aranceles en la transferencia de datos y muchos otros están aprobando leyes que obligan a las compañías a abrir sus archivos de computadoras para que sean inspeccionados por agencias gubernamentales o están controlando estrechamente las transmisiones domésticamente. La mayoría de los países tienen una variedad de leyes para enfrentar el procesamiento y transmisión electrónica de datos a través de fronteras. En muchos casos, la preocupación surge de la incomprensión de la mejor manera de aplicar impuestos a los flujos de datos entre fronteras. Como mencionamos antes, la competencia en todos los sectores de la industria de servicios está creciendo a medida que los mercados de países son invadidos por muchas compañías extranjeras. La práctica de seguir a un cliente a mercados extranjeros y la expansión a mercados internacionales no se restringe a compañías estadounidenses. Compañías de servicios de Alemania, Gran Bretaña, Japón y otros países siguen a sus clientes a mercados extranjeros y luego se extienden para incluir también a empresas locales. Telecomunicaciones, publicidad y construcción son los servicios estadounidenses que enfrentan mayor competencia, no sólo de compañías europeas y japonesas sino que también de Brasil, la India y otras partes del mundo. Está claro que las oportunidades para el marketing de servicios empresariales continuarán creciendo adecuadamente en el siglo XXI. Los agente de marketing internacional deben ser bastante creativos para responder a los retos legales y culturales relacionados con el ofrecimiento de servicios empresariales de alta calidad en los mercados extranjeros y a clientes extranjeros.
Ferias comerciales: una parte crucial del marketing de empresa a empresa Los problemas promocionales que encuentran los ejecutivos de marketing industrial en el extranjero son ligeramente distintos a los problemas que enfrentan los profesionales de marketing locales. Hasta hace poco, existía una escasez de medios publicitarios especializados en muchos países.30 Sin embargo, en la década pasada se desarrollaron medios industriales especializados para ofrecer al profesional de marketing industrial medios de comunicación con clientes potenciales, especialmente en Europa occidental y hasta cierto punto en Europa del Este, la Mancomunidad de Estados Independientes (CIS)[Commonwealth of Independent States] y Asia. 29
Farok J. Contractor, Sumit K. Kundu y Chin-Chun Hsu, “A Three-Strategy Theory of International Expansion: The Link between Multinationality and Performance in the Service Sector”, Journal of International Business Studies, 2003, 34, pp. 5-19. 30 Desde luego, debe observar que algunas compañías industriales siguen usando medios no especializados para crear la conciencia sobre su marca en todos los niveles. Posiblemente el mejor ejemplo es el patrocinio de Intel en el sitio web oficial del Tour de Francia en el 2002.
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Parte 4
¿Así que quiere comprar un avión de guerra? Qué le parece probar las llantas de alguno en la Feria Aérea de París, la feria comercial de aviones más grande del mundo. (©AFP/CORBIS)
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Además de la publicidad en medios impresos y el alcance a clientes industriales por medio de catálogos, sitios web31 y el correo directo, las exposiciones o ferias comerciales son el principal medio de hacer negocios en los países extranjeros. Como parte de sus actividades de promoción internacional, el Departamento de Comercio de Estados Unidos patrocina ferias comerciales en muchas ciudades del mundo. Además, se llevan a cabo ferias comerciales anuales patrocinadas por las gobiernos locales en la mayoría de los países. Los países africanos, por ejemplo, tienen más de 70 ferias de industrias específicas al año. Las ferias comerciales representan el mejor medio de venta de productos, acercamiento a clientes potenciales, contacto y evaluación de agentes o distribuidores potenciales y marketing en la mayoría de los países. A pesar de que son importantes en Estados Unidos, representan un papel mucho más relevante en otros países. Fueron el centro del comercio en Europa durante siglos y continúan siendo el medio en donde se encuentran más prospectos. Las ferias comerciales europeas atraen a las personas que toman las decisiones más de alto nivel, quienes van a las ferias no sólo para conocer los productos de reciente lanzamiento, sino que van a comprar en estos foros. Los gastos previos a las ferias se utilizan comúnmente para realizar citas formales. La importancia de las ferias comerciales para los europeos se refleja en el porcentaje de su presupuesto para medios que se ocupa en la participación en eventos comerciales y la forma en que gastan ese dinero. En promedio, los europeos gastan 22% de su presupuesto anual para medios en las ferias comerciales, mientras que las compañías estadounidenses normalmente gastan menos de 5%. Los europeos tienden a no gastar en promociones orientadas a la atracción como regalos promocionales, sino que se concentran en promover un entorno de negociaciones profundas. Más de 2 000 ferias comerciales importantes se llevan a cabo en todo el mundo cada año. La Feria Industrial de Hanover (Alemania) es la feria comercial más grande del mundo, tiene cerca de 6 000 exhibidores que muestran una amplia variedad de productos industriales a aproximadamente 600 000 visitantes. Las ferias comerciales proporcionan el medio para que un fabricante exhiba y demuestre los productos a usuarios potenciales y para ver los productos de los competidores. Representan una oportunidad para vender y establecer relaciones con agentes, distribuidores, franquiciatarios32 y proveedores lo cual puede conducir a canales de distribución más permanentes en los mercados extranjeros. De hecho, es posible que las ferias comerciales sean el único medio de llegar a algunos prospectos. Los expertos en ferias comerciales estiman que entre 80 y 85% de las personas que se ven en las salas de ferias comerciales nunca reciben una llamada del personal de ventas. Actualmente varios sitios web se especializan en ferias comerciales virtuales. A menudo incluyen elementos multimedia y el despliegue sofisticado de kioscos que pueden ser visitados virtualmente. Algunas de estas ferias comerciales virtuales duran sólo unos cuantos días mientras que está abierta la feria comercial real asociada. La cantidad y variedad de ferias comerciales es tal que casi cualquier mercado seleccionado en cualquier parte del mundo puede ser encontrado a través de este medio. Un ejemplo sobresaliente es la reciente feria Medical-Expo en La Habana, que fue la primera feria comercial en ser organizada por el gobierno de Estados Unidos y el cubano en más de cuatro décadas.33 Más de 8 000 doctores, enfermeras, técnicos y administradores cubanos asistieron a la feria. Este primer evento fue seguido en el 2002 por una feria comercial de productos alimenticios en La Habana.34 En Europa del Este, las ferias y exposiciones ofrecen a las compañías la oportunidad de conocer 31
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Para obtener ejemplos ilustrativos del auge de la información disponible para los clientes industriales en los sitios web, visite www.caterpillar.com, www.fluor.com, www.hewlett-packard.com y www.qualcom.com. 32 Brad Fishman, “International Trade Shows: The Smartest Ticket for Overseas Research”, Franchising World, abril 2003, pp. 25-26. 33 Mark Fineman, “U.S. Medical Expo in Cuba Fuels Hope for Healthy Ties”, Los Angeles Times, 26 de enero, 2000, p. A1. 34 Paul Richter, “Cuba Trade Show Kicks Off with a Hearty Welcome from Castro”, Los Angeles Times, 27 de septiembre, 2002, p. A3.
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Capítulo 13 Productos y servicios para las organizaciones
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 13.5
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No más dolor en los pies, ¿pero qué pasará con el tanque ruso de 15 toneladas?
Durante el mes de abril del 2000, la primera feria comercial independiente en línea fue presentada por ISP Virtual Show. Estaba dirigida a la audiencia adecuada, proveedores de servicios de Internet (ISP). La dirección era (y será) ISPVirtualShow.com. La tecnología para la feria fue proporcionada por iTradeFair.com, un sitio web que vale la pena visitar. De acuerdo con los promotores, “Las ventajas de una feria comercial virtual superan por mucho las del modelo físico (los kioscos tienen un precio que va desde 1 995 dólares) y para los visitantes (los boletos cuestan 99 dólares) de todo el mundo ahora podrán exhibir en, y visitar, las ferias directamente desde sus escritorios. Existe una cantidad ilimitada de beneficios en una feria virtual; incluyendo la reducción masiva en los costos (en la exhibición y en términos de personal, ahorrando en espacio de kioscos y salas, estancias, vuelos, gastos, la cuentas de bares obligatorias y costo del tiempo que se pasa fuera de la oficina)”. La feria comercial virtual ofrece un modelo alternativo nuevo al modelo internacional. Utilizando tecnología avanzada, cualquier persona en cualquier parte del mundo puede visitar la feria comercial y acceder a información en su propio idioma, haciendo que las barreras idiomáticas sean
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un problema del pasado. Además, si los visitantes y exhibidores desean continuar hablando fuera de línea, los relojes que despliegan los horarios de todo el mundo hacen fácil programar una llamada. Por último, los ejecutivos que están cansados de asistir cada año a las mismas ferias comerciales, ya no sufrirán de pies hinchados, salas abarrotadas calurosas sin aire acondicionado y comida chatarra cara. Aunque esto suena muy bien, los autores de este libro opinan que un aspecto de las ferias comerciales reales, que les hace falta a las virtuales, es el contacto cara a cara y la construcción de la relación personal que es muy importante y que se lleva a cabo entre copas o durante esas comidas chatarra. Y no existe ninguna manera de lograr el mismo efecto que el de un desarrollador de software ruso que recientemente exhibió un tanque ruso de 15 toneladas en su kiosco en la Feria Comercial Comtek en Moscú. Todos veremos la forma en que evoluciona este nuevo medio promocional. Fuentes: “ISP Virtual Show: World’s First Virtual Trade Show”, M2 Presswire, 26 de octubre, 1999; y Jeanette Borzo, “Moscow’s Comtek Trade Show Confronts Internet Challenge”, Dow Jones News Service, 19 de abril, 2000.
clientes nuevos, incluyendo a comerciantes privados, emprendedores jóvenes y representantes de organizaciones no gubernamentales. Las exposiciones en países como Rusia y Polonia ofrecen una forma efectiva en costo de llegar a una gran cantidad de clientes que de otra manera difícilmente se podría abordar por medio de llamadas de ventas individuales. Se realizan de forma periódica ferias especializadas en sectores específicos como el de la computación, industria automotriz, modas y muebles para el hogar. En circunstancias económicas y políticas difíciles, las ferias comerciales en línea se vuelven sustitutos útiles, pero obviamente, menos que adecuados.35 Una buen ejemplo de los tipos de servicios que se han desarrollado se pueden encontrar en www.intradefair.com y el cuadro más allá de las fronteras 13.5. Durante el debilitamiento de la economía global a finales del siglo pasado los disminuidos presupuestos para viajes y las cicatrices del virus SARS redujeron dramáticamente la audiencia, e incluso provocó cancelaciones, de las ferias comerciales internacionales populares.36 Los conflictos políticos entre la UE y Estados Unidos en relación a las políticas en el Medio Oriente dieron como resultado que el Departamento de Defensa de Estados Unidos desalentará la asistencia de compañías estadounidenses a la feria Paris Air Show en el 2003.37 Los altos ejecutivos de Boeing, Lockheed y otras compañías cumplieron no asistiendo. El espacio en la feria disminuyó un 5% y los pedidos anunciados cayeron de 45 mil millones en el 2001 a los 32 mil millones de dólares.38 Es difícil de estimar cuáles fueron los costos en términos de pedidos internacionales para compañías como Boeing como resultado de que sus altos ejecutivos no se pudieran reunir con clientes potenciales en ese importante evento. Sabemos que Airbus obtuvo pedidos de docenas de aviones comerciales de clientes en Qatar y los Emiratos Árabes.
35 Jennifer Saranow, “The Show Goes On: Online Trade Shows Offer Low-Cost, Flexible Alternatives for Organizers, Especially in These Days of Tight Travel Budgets”, Wall Street Journal, 28 de abril, 2003, p. R4. 36 James Zoltak, “AEE Confab Cancelled Due to SARS”, Amusement Business, 28 de abril, 2003, p. 1. 37 Daniel Michaels, “Paris Air Show May Sputter –Economic, Political Factors Stifle Aerospace Industry”, Wall Street Journal, 13 de junio, 2003, p. B4. 38 “Plane Makers Land Fewer Deals at Paris Air Show”, Los Angeles Times, 23 de junio, 2003, p. C3.
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Ni siquiera las mejores ferias comerciales imaginables en línea pueden compensar este aparente paso hacia atrás en el comercio y cooperación comerciales.39
Marketing de relaciones en los contextos interorganizacionales
Las características que definen la singularidad de los productos y servicios industriales conducen naturalmente a un marketing de relaciones.40 Las relaciones duraderas con clientes que definen al marketing de relaciones encajan con las características inherentes en los productos industriales y representan una estrategia viable para el marketing de empresa a empresa. La primera y más importante característica de los mercados de bienes industriales es la motivación del comprador: obtener utilidades. Los productos industriales forma parte de un proceso empresarial o de manufactura, y sus contribuciones serán juzgadas en relación a qué tan bien se integran a ese proceso. Para que un ejecutivo de marketing satisfaga las necesidades de un cliente, el profesional debe entender esas necesidades en el momento presente y la forma en que cambiarán cuando el comprador intente competir en los mercados globales, por lo que es necesario cimentar relaciones de largo plazo. Las necesidades del cliente industrial en los mercados globales cambian continuamente y las ofertas de los proveedores también deben hacerlo. La necesidad de la última tecnología significa que no se trata de vender el producto adecuado la primera vez sino de modificar continuamente el producto para mantenerlo al día. El objetivo del marketing de relaciones es el de hacer que la relación sea un atributo importante de la transacción y por lo tanto diferenciar a la compañía de los competidores. Significa por lo tanto un cambio de un enfoque en el precio a un énfasis en el servicio y beneficios a largo plazo. La recompensa son clientes leales, lo cual se traduce ingresos sustanciales a largo plazo. Enfocarse a la construcción de relaciones de largo plazo es esencialmente importante en la mayoría de los mercados internacionales en donde la cultura fomenta lazos más fuertes entre las personas y las compañías. La confianza es un aspecto crucial en las relaciones comerciales, especialmente en los países con culturas orientadas a las relaciones como las latinoamericanas o asiáticas.41 La comunicación constante y estrecha con los clientes es la fuente más importante de información acerca del desarrollo de nuevos productos y servicios industriales. De hecho, en un estudio reciente entre compradores profesionales japoneses, un criterio fundamental de selección de los proveedores fue una característica que ellos llamaron “cuidado” (aquellos que conceden respuestas a las solicitudes sin discutir y reconocen que a cambio los compradores cuidarán los intereses a largo plazo de los vendedores). Las relaciones más duraderas con mayor comunicación son importantes para el éxito en los mercados industriales internacionales. Como en todas las áreas del comercio internacional, Internet está facilitando la creación y mantenimiento de relaciones en formas nuevas.42 Cisco Systems es un líder en esta área; no sólo proporciona el hardware que permite que funcione el comercio B2B, sino que también sus prácticas de administración de relaciones y procesos sirven como modelos en la industria. Los clientes internacionales de Cisco pueden visitar el sitio web para revisar especificaciones de productos y hacer pedidos. Luego, esa información se envía a través de la página Internet de Cisco a sus proveedores. Un 65% de los pedidos van directamente desde el proveedor hasta el cliente, Cisco nunca interviene. Los productos se crean sólo después de que son pedidos; por lo tanto, se mantiene un inventario pequeño, si es que es necesario, en los almacenes. Basándose en el éxito de Cisco, empresas de todo el mundo están comenzando a reorganizarse de acuerdo a este esquema. IBM de Brasil fortalece los lazos con sus clientes al ofrecer seminarios de planificación que incluyen estrategias corporativas, competencia, calidad y la forma de identificar oportunidades en el mercado. Uno de estos seminarios demostró a una compañía importadora y exportadora de
39 Puede encontrar información disponible acerca de ferias comerciales en las siguientes fuentes: el Export Promotion Calendar del Centro de Información Comercial de Estados Unidos, el cual menciona las fechas y ubicaciones de ferias comerciales en todo el mundo; Europe Trade Fairs, la cual menciona ferias europeas, incluyendo las ferias patrocinadas por el Departamento de Comercio de Estados Unidos; Trade Shows Worldwide (publicado por Gale Research), un listado completo de más de 6 000 ferias comerciales en todo el mundo; e International Trade Fairs and Conferences (publicado por Co-Mar Managment Services), la cual incluye 5 000 ferias comerciales en todo el mundo. 40 Jagdish Sheth y Atul Parvatiyar, “Evolving Relationship Marketing into a Discipline”, Journal of Relationship Marketing, 2002, 1(1), pp. 3-16. 41 Alfred Wong, Dean Tjosvold y Zhang Pengzhu, “Commitment and Conflict Management for Relational Marketing in China”, Journal of Technology Management, 2002, 24(1), pp. 88-105. 42 Sheena Leek, Peter W. Turnbull y Peter Naude, “How Is Information Technology Affecting Business Relationships? Results from a U.K. Survey”, Industrial Marketing Management, febrero 2003, 32(2), pp. 119-126.
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Capítulo 13 Productos y servicios para las organizaciones
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Solar Turbines Inc.
Un vendedor industrial global Con más de 80% de sus ventas fuera de Estados Unidos, Solar Turbines Inc. es la filial más global de una de las compañías más globales de Estados Unidos. Cerca de la mitad de las ventas de Caterpillar en el 2003 de 21 mil millones de dólares fueron a clientes fuera de Estados Unidos, haciendo que la corporación matriz se convierta en uno de los exportadores más importantes del país. Aquí se retrata el trabajo en el proyecto para mover tierra más grande del mundo, la Presa de los Tres Cañones en China. Las turbinas de gas industrial Solar® son utilizadas por clientes en 86 países alrededor del mundo, en las industrias petroleras y de gas, generación de energía eléctrica y propulsión marina. Solar promueve sus productos en Internet (vea www.solarturbines.com) y en folletos y medios impresos en todo el mundo, como se ilustra abajo:
Un anuncio que aparece en una publicación comercial francesa. Enfatiza los atributos de ahorro de energía y baja contaminación de los productos. Observe el amarillo en el logotipo de Caterpillar y el número telefónico de las oficinas filiales europeas.
El tamaño compacto de las turbinas de gas solar hace que se ajusten idealmente a las aplicaciones petroleras marinas en lugares como el Mar del Norte, Golfo de México y mares en Malasia y Latinoamérica.
Un folleto en ruso. La antigua Unión Soviética y actualmente la industria petrolera y de gas rusa ha seguido siendo un cliente importante de Solar durante más de 20 años.
(Cortesía de Solar Turbines Inc.)
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
El equipo de proyecto
El cliente se involucra como un miembro vital del Equipo de Proyecto desde la solicitud inicial hasta la aceptación final. El cliente trabaja con las especificaciones del proyecto y las emite a nuestro...
Ingeniero de ventas, quien mantiene el contacto inicial con el cliente, realiza un análisis de las necesidades del cliente, envía una propuesta completa al cliente, supervisa la ejecución del pedido y envía el pedido al...
Ingeniero de aplicación asignado, quien es responsable de determinar el producto que coincida mejor con los requerimientos del cliente y recomendar enfoques alternativos que sean apropiados. El ingeniero de aplicación trabaja estrechamente con los...
Sistemas de ingeniería y control, quienes diseñan las turbinas de gas, compresores de gas, y controlan y personalizan paquetes de turbinas de gas para los clientes basándose en diseños funcionales.
Solar Turbines vende sus productos y servicios a través de equipos de proyecto que incluyen a personal del cliente y de los vendedores. En este caso en particular, Solar ha seguido a ENRON, su cliente estadounidense, alrededor del mundo, proporcionando equipo y servicios para las empresas globales de ENRON.
El personal de ventas es el aspecto más importante de la mezcla promocional de compañías industriales como Solar. Además de llamar a los clientes directamente, los ingenieros de ventas asisten a ferias comerciales en todo el mundo, como esta en Ámsterdam.
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CapítuloChapter 13 Productos 13 Products y servicios and para Services las organizaciones for Businesses
El gerente de proyecto controla todos los aspectos del pedido, mantiene una relación con el cliente, controla la documentación, prepara las auditorias de calidad y es responsable del envío puntual y de programar la comisión del equipo al sitio del cliente.
Los técnicos de manufactura producen, ensamblan y prueban las turbinas de gas industriales y paquetes de maquinaria de turbinas diseñados para satisfacer las demandas específicas del cliente. La manufactura también prepara el envío de equipo al sitio del cliente en donde...
Los servicios al cliente manejan la instalación e inicio de la maquinaria de turbinas, capacitan al personal y proporciona una amplia variedad de servicios importantes para dar soporte al cliente y los requerimientos de operación.
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Los proveedores representan un elemento crítico en todos los equipos de proyecto; ellos proporcionan los materiales y componentes que deben cumplir con los estándares de calidad que exige Solar.
La plataforma marina de petróleo y gas venezolana que se ilustra aquí es un proyecto que representa cerca de 40 millones de dólares para Solar. Incluye cuatro juegos de maquinaria de turbinas. Se requiere de una coordinación estrecha entre el cliente, subcontratistas y Solar desde los diseños iniciales hasta la puesta en marcha de las instalaciones.
(Cortesía de Solar Turbines Inc.)
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Las ventas y trabajos de servicio de Solar no terminan cuando la maquinaria se ha puesto en marcha. Los servicios posventa (contratos de mantenimiento, revisión y partes de repuestos) a menudo suman un tercio de las ganancias de algunos fabricantes industriales, y Solar no es la excepción a esa regla. En la imagen se observan operaciones de supervisión en Indonesia.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Afiliados de marketing de Solar Solar vende y distribuye sus productos por medio de una variedad de tipos de afiliados alrededor del mundo. La mayoría de las compañías prefieren que las cosas sean sencillas: ventas directas en todo el mundo. Sin embargo, Solar ha aprendido a ser flexible y toma las decisiones de distribución basándose en el nivel de negocios y las regulaciones locales.
Solar cuenta con paquetes de acuerdos con tres compañías japonesas, incluyendo a Mitsui Zosen, Niigata y Yanmar. La que está en la imagen, Yanmar, compra los motores de turbinas a Solar, luego las empaca con generadores para que cumplan con las regulaciones y especificaciones de los clientes japoneses.
Delcom es el distribuidor de Solar en Malasia. Prácticamente toda la manufactura se lleva a cabo en Estados Unidos y el papel principal de Delcom es el marketing en el sudeste asiático. En la imagen se muestra el kiosco de Delcom en una feria de Malasia.
Solar cuenta con una variedad de operaciones y filiales de ventas y manufactura en México, incluyendo una planta maquiladora en Tijuana, oficinas en la Ciudad de México y un acuerdo para compartir tecnología con Turbinas Solar. La última instalación fue ubicada en Veracruz y se muestra arriba.
Solar también ha firmado acuerdos de alianzas a largo plazo con algunos de sus clientes principales como Shell Oil. En la imagen se puede ver a los ejecutivos de Solar y Shell que trabajaron en el acuerdo firmado en las oficinas centrales de Solar en San Diego.
(Cortesía de Solar Turbines Inc.)
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Capítulo 13 Productos y servicios para las organizaciones
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alimentos la manera en que podía incrementar su eficiencia descentralizando sus instalaciones de computación para satisfacer más adecuadamente a sus clientes. Las computadoras de la compañía estaban centralizadas en las oficinas centrales, mientras que las sucursales tomaban pedidos manualmente y los enviaban por correo a la oficina principal para que se procesaran y facturaran. Tomaba varios días para que se introdujera el pedido de un cliente, lo cual añadía varios días al tiempo de entrega. El seminario ayudó a la compañía a darse cuenta de que podía hacer más eficiente su procesamiento de pedidos instalando terminales en las sucursales que estarían conectadas a computadoras en las oficinas generales de la compañía de alimentos. Entonces un cliente podría hacer un pedido y recibir una factura al instante, acortando el tiempo de entrega por varios días o semanas. El apoyo a los clientes o proveedores para la identificación de problemas y sus soluciones también ayuda a IBM a vender equipo a las compañías que asisten. No todos los participantes que asistieron a los 30 seminarios distintos ofrecidos anualmente se convirtieron en clientes de IBM, pero los seminarios crearon una relación continua con clientes potenciales.
Resumen El marketing industrial (de empresa a empresa) requiere de una atención detallada a las necesidades exactas de los clientes. Las diferencias básicas entre mercados internacionales son menores que en los bienes de consumo, pero los motivos detrás de las compras difieren lo suficiente como para requerir de un enfoque especial. La competencia global ha crecido hasta el punto que los ejecutivos de marketing de bienes industriales deben poner mucha atención al nivel de desarrollo económico y tecnológico de cada mercado para determinar la evaluación de calidad por parte del comprador. Las compañías que adapten sus productos a estas necesidades son las que lograrán una mayor efectividad en el mercado. La demanda de productos y servicios en los mercados industriales es por su naturaleza más volátil que la mayoría de los mercados
de consumo. La demanda también varía dependiendo del nivel de desarrollo económico y la calidad de los sistemas de educación de los países. En último término, la calidad del producto o servicio es definida por los clientes. Sin embargo, se han desarrollado estándares de calidad global como ISO 9000 los cuales proporcionan información acerca de la atención en asuntos de calidad por parte de las compañías. Los servicios posventa son un aspecto enormemente importante de las ventas industriales. La demanda de otros tipos de servicios empresariales (por ejemplo, bancos, servicios legales, publicidad) está creciendo en todo el mundo. Las ferias comerciales representan un medio promocional especialmente importante en el marketing de empresa a empresa.
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: demanda derivada, 377 relación precio-calidad, 380 ISO 9000, 384
seguidores de clientes, 388 marketing de relaciones, 392
10. ¿Qué requerimientos legales ISO 9000 se imponen a los productos que se venden en la UE? Analice. 11. Describa las consecuencias competitivas de tener una certificación ISO 9000.
2. ¿Cuáles son las diferencias entre los bienes de consumo e industriales y cuáles son las implicaciones para el marketing internacional? 3. Discuta la forma en que las distintas etapas de desarrollo económico afectan la demanda de bienes industriales.
12. Plantee la forma en que las características que definen la singularidad de los bienes industriales conduce naturalmente al marketing de relaciones. Mencione ejemplos.
4. “La industrialización es normalmente un asunto nacional y los bienes industriales representan el fundamento para el crecimiento industrial”. Comente.
14. ¿Qué es la relación precio-calidad? ¿De qué manera afecta la posición comparativa de una compañía de Estados Unidos en los mercados mundiales?
5. “La adecuación de un producto debe ser considerada en relación al entorno general dentro del cual será operado, en lugar de únicamente en base a la eficiencia técnica”. Analice las implicaciones de esta afirmación.
15. Seleccione distintos países, cada uno de diferente fase de desarrollo económico, e ilustre la forma en que esa faceta afecta la demanda de bienes industriales.
6. ¿Por qué Estados Unidos no ha sido más cooperativo en establecer estándares universales de equipo industrial? ¿Piensa que el argumento es válido en términos económicos? Discuta. 7. ¿Qué papel juegan el servicio, partes de repuesto y estándares en la competencia dentro del marketing extranjero? Explique con un ejemplo.
13. Mencione algunos de los problemas más pertinentes en los precios de bienes industriales.
16. Inglaterra prácticamente ha terminado el proceso de cambio del sistema inglés al sistema métrico. ¿Qué efecto piensa que tendrá esto en el rechazo tradicional de Estados Unidos a realizar este cambio? Reflexione sobre las implicaciones económicas de este tipo de movimiento.
8. Analice el papel que representan las ferias comerciales industriales en el marketing de bienes industriales.
17. Describa la importancia de los servicios empresariales internacionales en el comercio de exportación total de Estados Unidos. ¿De qué manera la mayoría de las compañías de servicios de Estados Unidos se transforman en internacionales?
9. Describa las razones por las cuales una multinacional podría querer tener una certificación ISO 9000.
18. Analice el entorno de mercado internacional para los servicios empresariales.
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C APÍTUL O
14
Canales internacionales de marketing
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: 500 millones de varitas de Doublemint hoy; miles de millones mañana
Usted debe aprender en el capítulo 14:
Estructuras de canales de distribución Estructura de distribución orientada a la importación Estructura de distribución japonesa Tendencias: de estructuras de canal tradicionales a estructuras modernas
Esquemas de distribución Esquemas generales Esquemas de venta al menudeo Opciones de intermediarios Intermediarios locales Intermediarios de países extranjeros Intermediarios afiliados al gobierno
Factores que afectan la selección de canales Costo Requisitos de capital Control Cobertura Carácter Continuidad
• La diversidad de canales de distribución existentes y la forma en que afectan al costo y eficiencia del marketing • Las estructura de distribución de Japón y su efecto en los clientes japoneses y los importadores de bienes que compiten en ese mercado • Las forma en que los esquemas de distribución afectan los distintos aspectos del marketing • La importancia creciente del comercio electrónico como una alternativa de distribución • Las funciones, ventajas y desventajas de distintos tipos de intermediarios • La importancia de los intermediarios en el éxito de un producto y la importancia de seleccionar y establecer relaciones con intermediarios
Localización, selección y motivación de los miembros del canal Localización de intermediarios Selección de intermediarios Motivación de intermediarios Terminación de la colaboración con intermediarios Control de intermediarios
Internet
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PARTE CUATRO
Perspectiva global 500 MILLONES DE VARITAS DE DOUBLEMINT HOY; MILES DE MILLONES MAÑANA Afuera de un puesto de dulces en Shangai, Zhang Xiaomei, de 10 años, dobla en su boca un trozo de goma de mascar Doublemint, se trata de una de las 500 millones de varitas que Wm. Wrigley Jr. Company venderá en China este año. Para llegar hasta el endeble puesto de madera en donde la vendedora de trenzas despacha, la varita de menta tuvo que viajar casi 1 600 kilómetros en camión, en un herrumbroso barco carguero, un triciclo y una bicicleta, y aún seguía fresca y cubierta con azúcar glaseada en el momento de su venta. Es algo maravilloso dadas las distancias sobrecogedoras y los obstáculos que existen en el país en desarrollo más grande del mundo. Conocer bien el sistema de distribución es el reto más importante que enfrenta la revolución económica china. La tarea que debe resolver cualquier compañía de productos de consumo, que quiera llegar al gigantesco mercado chino, es entender cómo llevar el producto al consumidor en una ubicación conveniente, en condiciones de venta aceptables, exhibido apropiadamente y promocionado de manera agresiva. Eso, al menos, es lo ideal. Actualmente, los bienes occidentales sólo pueden llegar de manera efectiva a sólo cerca de 200 millones de la población total de China, la cual es de 1 200 millones. Pero la cantidad de consumidores chinos accesibles aumenta rápidamente a medida que las compañías se vuelven más eficientes para enfrentar los retos de transitar en donde las carreteras son malas, los ríos están obstruidos y los ferrocarriles están atorados. Encontrar distribuidores confiables, los cuales normalmente se comprometen de palabra, es el primer reto, pero rara vez el último. Las distribuidoras pertenecen principalmente al Estado y tienen pocos incentivos para posicionar una marca, por no decir que ni siquiera saben cómo hacerlo. Los objetivos de Wrigley incluyen la cobertura de mercado, mantenimiento de la calidad del producto y la presentación atractiva en el punto de venta. Wrigley desea que su goma de mascar sea consumida dentro de un periodo inferior a ocho meses después de su fabricación; si no es así, la goma se seca o el azúcar se suelta en la envoltura. Sigamos la ruta que tomó la varita de Doublemint de Zhang Xiaomei desde la fábrica en Guangzhou, en la costa del sur de China, hasta el puesto en una esquina de Shangai. La goma se envía en un barco carguero desde la costa de Guangzhou hasta Shangai, pero al zarpar, en la provincia de Zhejiang, una patrulla marina retiene el barco; junto con los 960 000 paquetes de goma de mascar, el barco también ha sido cargado con automóviles de contrabando. La aduana confisca la goma de mascar junto con las otras cargas, mientras Wrigley espera y se preocupa todo el tiempo por el posible envejecimiento del producto. Finalmente, liberan la goma de mascar y la cargan en un camión en el puerto de Shangai, sólo para enfrentar un viaje a través del sistema de distribución minado de sobornos en su camino hacia el mercado. Los camiones que contrata Wrigley son detenidos con frecuencia no sólo por ladrones sino también por gendarmes de las provincias que exigen cuotas exorbitantes para permitir que los vehículos puedan pasar.
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Cuando la goma de mascar llega a Shangai, Wrigley pierde el control. La distribución ahora depende de una de las compañías que engendraron las empresas comerciales paraestatales, alguna vez muy poderosas en China. Los mayoristas en China no realizan muchas tareas de entrega; por el contrario, como hace el mayorista Chen Tuping de Wrigley, esperan a que lleguen los compradores en sus almacenes. Entonces, ¿cómo fue que esa varita de goma de mascar llegó hasta Zhang Xiaomei? El trabajo a pie de Wrigley, esa es la respuesta. Los equipos de representantes de Wrigley recorren las calles, hablan con los dueños de las tiendas y entregan carteles y escaparates de plástico de Wrigley gratuitamente. Entre los objetivos de venta está Xu Meili, quien opera un puesto en el mercado de venta al mayoreo, Beautiful & Rich. Después de un éxitoso contacto de ventas, comienza a almacenar goma de mascar de Wrigley, la que trae en un carro triciclo desde el establecimiento del señor Chen, el mayorista, también uno de sus competidores. Los agentes de ventas de Wrigley continúan visitando los demás kioscos, parecidos al puesto de madera de Shangai. Dentro del kiosco, una mujer joven, que se hace llamar Pequeña Yan, duerme entre venta y venta sobre sus brazos cruzados. Cuando las existencias son bajas, conduce su bicicleta unas calles hasta el puesto de la señora Xu con el fin de comprar más goma de mascar o dulces. Todo esto sólo para que Zhang Xiaomei pueda comprar una varita de goma de mascar. “El margen no es grande —afirma el jefe de comercio internacional de Wrigley—. Pero por ahora, la compañía se conforma con participar en el mercado. Somos una compañía muy paciente.” Ésta es la cita de una declaración relacionada con la distribución en el sitio web de Wrigley: “El bajo precio de la goma de mascar significa que prácticamente cualquier persona puede comprarla”. El mercado global para la goma de mascar es enorme y Wrigley busca mercados en todos los países en los que pueda entrar, incluso en lugares en donde las personas aún no mascan chicle. Por ejemplo, Wrigley invirtió recientemente en nuevas plantas en India, en donde sólo una pequeña cantidad de hindúes consumen goma de mascar. Pero con una población casi tan grande como la de China, incluso con un pequeño porcentaje de los casi mil millones de personas que compren el producto, el crecimiento que implica es muy grande para la compañía. La estrategia de distribución de Wrigley es asegurar que todo el mundo pueda conseguir goma de mascar todo el tiempo y en cualquier lugar que se le antoje. Trabajar reditúa. La goma de mascar Doublemint tiene actualmente una participación de 91% del mercado en China. Fuentes: Craig S. Smith, “Doublemint in China: Distribution Isn’t Double the Fun”, Wall Street Journal”, 5 de diciembre, 1995, p. B1; “The Story of Chewing Gum: Channels of Distribution”, www.wrigley.com; y David Shook, “Wrigley: Solid Growth by Gum”, Business www Week Online, 11 de abril, 2003.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Si se desea alcanzar los objetivos del marketing, un producto debe ser accesible en el mercado seleccionado a un precio razonable. Llevar el producto al mercado objetivo puede ser un proceso costoso si no se logran superar las dificultades de adaptación a la estructura de distribución. Construir un canal agresivo y confiable de distribución puede representar el trabajo más desafiante e importante1 que pueda enfrentar un profesional de marketing internacional. Más aún, algunas personas afirman que la superación de esos retos representa un catalizador clave para el desarrollo económico.2 Cada mercado contiene una red de distribución con muchas opciones de canales cuyas estructuras son únicas y, en el corto plazo, inalterables. En algunos mercados la estructura de distribución está compuesta por múltiples capas, es compleja, ineficiente, incluso extraña3 y en ocasiones es difícil de penetrar para los nuevos vendedores; en otros, no existen intermediarios especializados disponibles excepto en las áreas urbanas principales; y en otros más, existe una mezcla de sistemas de distribución tradicionales y nuevos que están disponibles a un nivel global.4 Independientemente de la estructura de distribución predominante, la ventaja competitiva reside en la habilidad del profesional de marketing para crear el canal más eficiente a partir de las alternativas disponibles. Este capítulo discute los puntos básicos relacionados con la toma de decisiones sobre canales de distribución: estructuras de canales; esquemas de distribución; intermediarios alternativos disponibles; factores que afectan la selección de canales; así como la ubicación, selección, motivación y terminación de relaciones con los intermediarios.
Estructuras de canales de distribución
En todos los países y mercados, urbanos o rurales, ricos o pobres, los productos para consumidores e industriales pasan al final por un proceso de distribución. El proceso de distribución incluye el manejo físico y distribución de los bienes, el cambio de propiedad (título) y las negociaciones de compra y venta entre los productores e intermediarios, así como entre los intermediarios y clientes (lo más importante desde el punto de vista de la estrategia de marketing). El ejecutivo de marketing internacional enfrenta un conjunto de aspectos relacionados con la estrategia de selección de canales. Estos aspectos no son en sí mismos distintos de los que se encuentran en la distribución local, pero la resolución de éstos difiere en el tipo de canales alternativos y esquemas de mercado utilizados. Cada mercado regional tiene una estructura de distribución mediante la cual los bienes pasan desde el productor hasta el usuario. Dentro de esta estructura existe una variedad de intermediarios cuyas funciones, actividades y servicios tradicionales reflejan la competencia existente, características del mercado, tradición y desarrollo económico. En pocas palabras, la conducta de los miembros del canal es el resultado de la interacción entre el entorno cultural y el proceso de marketing. Las estructuras de canales van desde aquellas con poco desarrollo de infraestructura de marketing, como las que se encuentran en muchos mercados emergentes, hasta los sistemas de alta complejidad y con múltiples capas como los que se encuentran en Japón.
Estructura de distribución orientada a la importación
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Los canales tradicionales en los países en desarrollo evolucionaron en economías con una fuerte dependencia a los bienes manufacturados importados. En una estructura de distribución orientada a la importación o tradicional, un importador controla un suministro fijo de bienes y el sistema de marketing se desarrolla alrededor de la filosofía de vender un conjunto de bienes limitado a precios altos para una cantidad pequeña de clientes que tienen un gran poder adquisitivo. En el mercado de vendedores resultante, la penetración al mercado y la distribución masiva no son necesarias debido a que la demanda excede a la oferta y, en la mayoría de los casos, el cliente busca el suministro mediante un reducido número de intermediarios. Esta configuración afecta el desarrollo de intermediarios y sus funciones. Los sistemas de distribución tienen un alcance local en lugar de nacional, y la relación entre el importador y cualquier 1 De hecho David Ford afirma que este reto no ha sido abatido por las tecnologías nuevas. Vea “Distribution, Internationalization and Networks: Solving Old Problems, Learning New Things, and Forgetting Most of Them”, International Marketing Review, 2002, 19(2-3), pp. 225-235. 2 Paul Ellis, “Are International Trade Intermediaries Catalyst in Economic Development? A New Research Agenda”, Journal of International Marketing, 2003, 11(1), pp. 73-96. 3 Vea www3.tky.ne.jp/~edjacob/vending.html para ver algunas máquinas dispensadoras extrañas. 4 Sarah McBride, “Kia’s Audacious Sorento Plan”, Wall Street Journal, 4 de abril, 2003, p. A12.
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
Están en China, pero no son patos de Pekín. Las aves están a la venta en el mercado libre de Guangzhou, el primer mercado para granjeros que se abrió en China desde la Revolución Cultural. Éste es el lugar en donde la libre empresa encontró su Renacimiento. Aquí están a la venta todo tipo de alimentos, desde patos y perros hasta escorpiones y lagartijas secas en palillos.
Estructura de distribución japonesa
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intermediario en el mercado, es considerablemente distinta de la que se encuentra en un sistema de marketing masivo. El esquema de un canal como cadena de intermediarios que realizan actividades específicas, donde cada uno vende a una unidad más pequeña inferior hasta que la cadena llega al consumidor final no es común en un sistema orientado a las importaciones.5 Debido a que el importador-mayorista es quien realiza tradicionalmente la mayor parte de las funciones del marketing, es difícil encontrar otros agentes independientes que realicen publicidad, estudios de mercado, almacenamiento, transporte, financiamiento y otras funciones para facilitar la comercialización como en el caso de una infraestructura de marketing madura y desarrollada. Por lo tanto, existen pocas agencias independientes que apoyen el desarrollo de un sistema de distribución completamente integrado. Contrasta lo anterior con la filosofía de distribución de consumo masivo que predomina en Estados Unidos y otras naciones industrializadas. En estos mercados, un proveedor no domina la oferta de productos, el suministro puede ser aumentado o disminuido dentro de un rango específico y la maximización de ingresos ocurre en el nivel de la capacidad de producción. Generalmente existe un mercado de compradores y el productor lucha por penetrar en el mercado y ofrecer los bienes al consumidor. Por ello se genera una estructura de canales altamente desarrollada que incluye una variedad de intermediarios, muchos de los cuales son desconocidos en los mercados en desarrollo. Obviamente, en la actualidad pocos países encajan en el modelo de orientación a las importaciones, a pesar de que la estructura de canal de la goma de mascar que se ilustró en la Perspectiva global se acerca mucho a la descripción de una estructura tradicional orientada a las importaciones. A medida que China se desarrolla económicamente, su sistema de mercado y estructura de distribución también evolucionan. Como ya hemos discutido, el desarrollo económico es desigual y varias partes de una economía pueden estar en etapas distintas de desarrollo. Las estructuras de canales en los países que históricamente evolucionaron de una base orientada a las importaciones normalmente tienen vestigios de su pasado, el cual se refleja en un sistema que no está integrado completamente. En el otro extremo está el sistema de distribución japonés con múltiples capas de intermediarios especializados. La distribución en Japón ha sido considerada por mucho tiempo la barrera no arancelaria más efectiva en el mercado japonés.6 A pesar de que el mercado se ha abierto, a raíz de que muchas formas tradicionales de operación en gran medida se han vuelto obsoletas frente a la competencia de los profesionales del marketing extranjeros, aún funciona como un excelente caso de estudio. El mercado japonés ilustra el fuerte impacto que la cultura tiene en las instituciones económicas, como son los sistemas de distribución nacionales. La estructura de distribución japonesa es tan diferente de su contraparte en Estados Unidos o Europa, que quien quiera entrar en ese mercado debe estudiarla cuidadosamente. El sistema japonés tiene cuatro características que lo distinguen: (1) una estructura que está dominada por muchos pequeños intermediarios relacionados a su vez con muchos pequeños minoristas, (2) control de canales por parte de los fabricantes, (3) una filosofía de negocios construida a partir de una cultura muy especial,7 (4) leyes que protegen a la base del sistema (al pequeño minorista). Alta densidad de intermediarios. La densidad de intermediarios, minoristas y mayoristas en el mercado japonés no tiene paralelo en ningún país industrializado occidental. La estructura japonesa tradicional funciona para consumidores que hacen compras pequeñas y frecuentes en pequeñas tiendas ubicadas convenientemente. Una densidad igual de mayoristas da soporte a la alta densidad de pequeñas tiendas que manejan inventarios reducidos. Es frecuente que los bienes de consumo 5 Se han obtenido ciertos avances en el comercio electrónico en algunos dentro de los países menos desarrollados. Vea William Wresh, “Initial e-Commerce Efforts in Nine Least Developed Countries”, Journal of Global Information Management, abril-junio, 2003, pp. 67-78. 6 Para un estudio detallado sobre este tema vea Frank Alpert, Michael Kamins, Tokoaki Sakano, Naoto Onzo y John L. Graham, “Retail Buyer Decision Making in Japan: What U.S. Sellers Need to Kong”, International Business Review, 1997, 6(2), pp. 91-104. 7 Keysuk Kim y Changho Oh, “On Distributor Commitment in Marketing Channels for Industrial Products: Contrast between the United States and Japan”, Journal of International Marketing, 2002, 10(1), pp. 72-97.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 14. 1 Comparación de canales de distribución entre Estados Unidos y Japón Partes de automóviles en Japón Fabricantes de automóviles afiliados a fabricantes de partes
Fabricantes independientes de partes
Fabricantes de automóviles
Concesionarias
Fabricantes de partes para reparación
Mayoristas
Agentes especiales
Compañías cooperativas de ventas
Concesionarios secundarios
Segundo nivel de mayoristas
Minoristas
Estaciones de gasolina
Grandes usuarios Talleres de reparación de automóviles
Usuarios finales
Partes de automóviles en Estados Unidos Fabricante
51% Distribuidor al mayoreo
Grupos de compras de intermediarios
Intermediario
Instalador
Cliente
10% 18%
Mercancía masiva
21%
Especialistas en reparación
Canal principal Canal secundario
pasen por tres o cuatro intermediarios antes de llegar al consumidor (del productor al vendedor al mayoreo primario, secundario, regional y local, y finalmente del minorista al consumidor). La ilustración 14.1 muestra el contraste entre los canales estadounidenses, que son más cortos, y los largos canales japoneses. A pesar de que muchos países tienen grandes cantidades de tiendas pequeñas, la diferencia principal entre las tiendas pequeñas (de nueve o menos empleados) en Japón y las de Estados Unidos es el porcentaje de las ventas al público totales que representan los pequeños vendedores. En Japón, las tiendas pequeñas (95.1% de todas las tiendas de alimentos al público) suman 57.7% de las ventas de alimentos al menudeo; en Estados Unidos, las tiendas pequeñas (69.8% de todas las tiendas de alimentos al menudeo) generan 19.2% de las ventas de alimentos. Un porcentaje desproporcionado de ventas que no son alimentos también se realizan en las tiendas pequeñas. En Estados Unidos, las tiendas pequeñas (81.6% de todas las tiendas) venden 32.9% de artículos que no son alimentos; en Japón las tiendas pequeñas (94.1% de todas las tiendas) venden 50.4%. Este tipo de diferencias también se refleja en la ilustración 14.2. Observe la dimensión en Estados Unidos de los supermercados, tiendas de alimentos de descuento y tiendas departamentales en comparación con el predominio de tiendas de alimentos y panaderías independientes japonesas.
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
Ilustración 14.2 Estructura de ventas al público en tres países Fuente: Euromonitor, 2003.
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Tiendas de venta al público (miles) Alemania
Japón
Estados Unidos
9.0 2.3 15.4 34.2 47.2 44.3 27.1 16.1
15.0 1.5 1.0 62.0 74.7 16.4 27.0 27.7
43.7 3.1 29.1 9.7 2.8 8.0 1.6 3.3
25.6 39.4 1.2 30.6 11.7 8.3 3.6
37.0 83.3 0.3 61.9 38.7 19.3 12.1
12.7 47.4 13.5 30.3 28.2 23.2 18.0
Tiendas de alimentos Supermercados Hipermercados De descuento De abarrotes independientes Panaderos Carniceros Pescaderías Verdulería Tiendas de alimentos no perecederos Librerías Químicos Tiendas departamentales Electrónicos, computadoras Muebles para el hogar Tiendas de deportes Tiendas de juguetes
Como veremos en la última sección, en Japón están ocurriendo cambios profundos en las ventas al menudeo. Aunque aún se puede caracterizar al mercado japonés por la alta densidad de intermediarios, la cantidad de tiendas pequeñas está disminuyendo y están siendo reemplazadas por tiendas de descuento y especializadas más grandes. El número de tiendas de venta al público se ha reducido más de 10% desde 1998 y la cantidad de tiendas con un personal de cuatro o menos personas disminuyó más de 15%. Estas tiendas pequeñas tienen un papel importante para los consumidores japoneses. Son varios los aspectos que se combinan para apoyar la alta cantidad de tiendas pequeñas existentes: la alta densidad de la población, la tradición de ir frecuentemente a las tiendas, la importancia en el servicio, la frescura y la calidad, además de los mayoristas ofrecen ayuda financiera, las entregas frecuentes de lotes pequeños y otros beneficios adicionales. Control de canales. Los fabricantes dependen de los mayoristas en cuanto a una gran cantidad de servicios realizan para otros miembros de la cadena de distribución. Los mayoristas proporcionan a otros miembros del canal, financiamiento, distribución física, almacenamiento, inventario, promoción y funciones de cobro. Este sistema funciona debido a que los mayoristas, y otros intermediarios de nivel inferior, están ligados a los fabricantes mediante un conjunto de prácticas e incentivos diseñados para asegurar un fuerte apoyo a la comercialización de sus productos y la exclusión de los productos competidores en el canal. Los mayoristas generalmente actúan como agentes intermediarios y extienden el control del fabricante por medio del canal hasta el nivel de venta al público. El control se mantiene dentro de los elementos siguientes: 1. Financiamiento del inventario. Las ventas se hacen a consignación con créditos que se extienden por varios meses. 2. Reembolsos acumulativos. Se ofrecen reembolsos anualmente por una variedad de razones, incluyendo ventas en cantidad, pagos oportunos, logro de objetivos de ventas, realización de servicios, mantenimiento de niveles de inventario específicos, participación en la promoción de ventas, lealtad a los proveedores, mantenimiento de políticas de precios del fabricante, cooperación y contribución para el éxito en general. 3. Devolución de mercancía. Toda la mercancía que no se haya vendido se puede devolver al fabricante. 4. Apoyo promocional. Los intermediarios reciben un conjunto de material de promoción en punto de venta, programas de educación a los gerentes de tienda, demostraciones y promociones en las tiendas y otros apoyos a los vendedores que fortalecen la relación entre el intermediario y el fabricante. Filosofía de negocios. Al lado de los estrechos lazos económicos y la dependencia que se crea mediante las costumbres comerciales y la larga estructura de los canales de distribución japoneses,
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
está la filosofía de negocios orientada a las relaciones en la que se exaltan la lealtad, armonía y amistad. El sistema de valores fomenta relaciones a largo plazo entre el vendedor y proveedor que son difíciles de modificar mientras cada parte perciba una ventaja económica. El socio tradicional, la persona de confianza, generalmente tiene la ventaja. La falta generalizada de competencia en los precios, la utilización de servicios costosos y otras ineficiencias ocasionan que el costo de los bienes para el consumidor japonés sea el más alto en el mundo. De hecho, si simplemente compara los salarios con las tasas de cambio actuales (es decir, el PIB per cápita), los japoneses con 44 458 dólares anuales superan a los estadounidenses con 31 592. Sin embargo, si toma en consideración lo que estos salarios pueden comprar (es decir, el PIB per cápita en relación a la paridad del poder de compra (PPC) [purchase price parity, PPP], los estadounidenses con 34 320 dólares tienen un poder superior de compra que los japoneses con 25 130 dólares).8 Estos precios crean un clima perfecto para los descuentos, los cuales han comenzado a ser un factor importante. El consumidor japonés contribuye a la conservación de la naturaleza tradicional del sistema de distribución mediante salidas frecuentes para hacer compras pequeñas, de tal manera que favorece el servicio personal y no a los precios y existe la tendencia a ser leal a las marcas que se consideran como de alta calidad. Además, las leyes japonesas ofrecen un trato preferencial a los pequeños minoristas por sobre tiendas más grandes y el sistema establecido. A pesar de estas ventajas, el cambio de actitudes entre muchos consumidores japoneses está comenzando a debilitar el dominio que tienen las ventas tradicionales en el mercado. La Ley de Tiendas de Venta al Público Grandes y su sucesora. Daitenho, la Ley de Tiendas de Venta al Público Grandes, ha controlado casi completamente la competencia de las grandes tiendas de venta al público. Diseñada para proteger a los pequeños vendedores de los intrusos grandes en sus mercados, la ley requería que cualquier tienda que fuera más grande de 500 metros cuadrados tendría que obtener la aprobación de la prefectura del gobierno para “construir, extender, estar abierta hasta más tarde por las noches o cambiar los días del mes que tendrían que estar cerradas”. Todas las propuestas de “grandes tiendas” eran juzgadas primero por el Ministro de Comercio e Industria Internacional (MCII por sus siglas en inglés). Después, si todos los vendedores locales acordaban unánimemente el plan, entonces se aprobaba rápidamente. Sin embargo, sin la aprobación en el nivel de la prefectura, el plan era rechazado para que se aclarara y modificara, en un proceso de aprobación que podría tomar varios años (diez años no era algo raro). La ley, diseñada para proteger a los vendedores pequeños en contra de la competencia de las grandes tiendas, fue impuesta en contra de compañías japonesas y extranjeras. A una de las cadenas de supermercados más grande de Japón le tomó diez años obtener la aprobación para un sitio nuevo. Toys “R” Us9 peleó en contra de las reglas y regulaciones por más de tres años antes de obtener la aprobación para una tienda. Además de la ley Daitenho, existían innumerables reglas relacionadas con licencias. Una investigación de tiendas de venta al público descubrió que, para abrir una tienda de servicios completos, existían muchas leyes diferentes, cada una requiriendo una licencia distinta. Las personas de negocios en Japón y Estados Unidos consideran que el sistema de distribución japonés es una barrera no arancelaria importante, además los japoneses la consideran un obstáculo importante al mejoramiento del estándar de vida japonés. Sin embargo, la presión de Estados Unidos y las negociaciones de la Iniciativa de Impedimentos Estructurales (IIE) [Structural Impediments Initiative, SII] para abrir mercados nuevos a las compañías estadounidenses dio como resultado la apertura de importantes grietas en el sistema japonés. La más reciente de estas grietas es la Ley de Ubicación de Tiendas de Venta al Público Grandes de junio del 2000, la cual reemplazó a la Ley de Tiendas de Venta al Público Grandes. La ley nueva saca al MITI del proceso de aprobación de la apertura de tiendas de gran superficie. Bajo la ley nueva, las restricciones en la apertura de vendedores grandes cerca de las tiendas más pequeñas es más flexible y la restricción en el número de días que una tienda debe estar cerrada fue abolida. Sin embargo, el gobierno local tiene la autoridad de impedir la construcción de la tienda cuando considera que el proyecto nuevo aumentará la contaminación, tráfico, congestionamiento o ruido. Existe la preocupación de que el impacto real de la nueva ley depende de la forma en que sea interpretada por los gobiernos locales. Aún está por verse si utilizarán la protección ambiental como excusa para limitar la apertura de nuevas tiendas y, por lo tanto, será más restrictiva en lugar de menos restrictiva. 8
Euromonitor, 2003. Lisa Bannon y Carlta Vizthum, “Small World: One-Toy-Fits-All: How Industry Learned to Love the Global Kid”, Wall Street Journal, 29 de abril, 2003, p. A1.
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
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Tienda departamental Mitsukoshi, establecida en 1611, ¿Pero seguirá existiendo en el 2011?
Las tiendas departamentales japonesas tienen una larga historia en las ventas al público japonesas; de hecho, la tienda departamental Mitsukoshi, la personificación de las ventas al público japonesas, comenzó como una tienda de productos secos en 1611. Las tiendas departamentales fueron las primeras corporaciones grandes de Japón, las cuales crearon los primeros bancos japoneses. Esos bancos a su vez extendieron el sistema keiretsu de grupos familiares corporativos que condujeron la transformación de Japón en una potencia económica. Pero, ¿estarán contados sus días? Visitar una tienda departamental japonesa es como dar una mirada a la vida japonesa. En los sótanos y pisos inferiores abundan alimentos, todo, desde pepinillos japoneses crujientes hasta pastelería francesa fina, de colores suaves; ahí cambian las formas de los dulces japoneses cada temporada. Además de los pisos tradicionales de ropa para mujer y hombre y de muebles, la mayoría de las tiendas tiene un piso dedicado a los kimonos y accesorios relacionados y otro dedicado a las necesidades y deseos de los niños. En el techo se encuentran parques de diversiones miniatura al aire libre para niños. Pero espere, aún hay más. Las tiendas departamentales no se contentan solamente con ofrecer variedad, deleite con sus escaparates creativos y aceptar gran cantidad de yens por ropa y vegetales. También buscan ofrecer un poco de cultura. En algún lugar entre los pisos de la ropa y el techo, es posible que encuentre una sala de banquetes, una galería de arte, una sala de exposiciones y uno o dos pisos de restaurantes que ofrecen muchas cosas, desde doria (arroz cremoso con queso) hasta tempura. Las tiendas departamentales intentan ser “empresas de estilo de vida total —afirma un gerente—. Tratamos de ser incluyentes con el arte, cultura, compras y la moda. Respaldamos la filosofía de i-shokuju, los tres factores importantes en la vida; lo que se viste, lo que se come y la forma en que se vive”. Dos tipos de tiendas dominan las ventas al público en Japón: las tiendas departamentales gigantescas como Mitsukoshi y las tiendas pequeñas en los vecindarios, ambas se mantienen con vida gracias a un sistema de distribución com-
plejo que se traduce en precios más altos para el consumidor japonés. A cambio de los precios altos, el consumidor japonés obtiene variedad, servicios y, lo que quizá sea único de las tiendas departamentales japonesas, conocimiento cultural. Pero se acercan vientos de cambio. Las ventas de las tiendas departamentales cayeron durante 45 meses seguidos desde 1992 hasta finales de 1995. Hubo un ligero aumento antes de un incremento a los impuestos en las ventas, pero a mediados de 1997 comenzó una tendencia hacia la baja. A los japoneses les gusta lo ameno de las tiendas departamentales, pero están comenzando a ver la ola de “nuevas” tiendas de descuento que retan al sistema de ventas tradicionales ofreciendo productos de calidad a precios bastante reducidos. Aoyama Trading Company, la cual abrió una tienda de descuento de trajes para hombres en el corazón de Ginza, en donde están ubicadas las tiendas departamentales más prestigiadas de Tokio, podría representar el futuro. El dueño dice que puede vender trajes por dos tercios del precio de la tienda departamental al comprar directamente a los fabricantes. Fast Retailing Company, quien opera las espectacularmente exitosas tiendas de marcas de ropa Uni-Qlo, tomó un enfoque parecido al de Gap en la ropa al vender ropa simple y casual. Muchas personas recorren sus pasillos para pagar precios de saldo. Otro augurio podría ser Toys “R” Us, la cual abrió 100 tiendas de juguetes de descuento hasta el 2000 y actualmente es el vendedor de juguetes más grande en Japón. La respuesta de las tiendas departamentales fue la de hacer descuentos en los precios de juguetes, por primera vez, hasta de 30%. Con las tiendas haciendo descuentos una detrás de otra “escogiendo” artículo por artículo para aplicar el descuento, ¿las tiendas departamentales podrán continuar siendo “empresas de estilo de vida total”? ¿Existirá un Mitsukoshi, como lo conocemos actualmente en el 2011? Fuentes: Virginia Kouyoumdijan, “Retailing in Japan: The U.S. Revolution”, American Chamber of Commerce in Japan Journal, www.accj.or.jp (septiembre 1997); “Tokyo Department Store Says Slip 0.6% in April”, Kyodo World News Service, 16 de mayo, 2000; “Japanese Retailers Still Struggling to Make a Sale”, Reuters, 24 de mayo, 2000; y Fred Crawford, “Business Without www Borders”, Chain Store Age, diciembre 2001, p. 86-96.
Cambios en el sistema de distribución japonés. La IIE y la desregulación ocasionaron cambios en las prácticas de distribución japonesas, pero en último término serán los vendedores que superen los métodos tradicionales, ofreciendo a los consumidores productos de calidad a precios justos y competitivos, quienes ocasionen la desaparición del sistema de distribución tradicional. En particular, las tiendas de descuento han aumentado por todas partes y los empresarios están reduciendo los precios al comprar directamente y así evitar, en general, el sistema de distribución. Por ejemplo, Kojima, una tienda de descuento de aparatos electrónicos para consumidores, practica lo que llama “compras globales” y adquiere mercancía en el lugar más barato del mundo. Los lazos de Kojima con General Electric le permiten ofrecer un refrigerador de 410 litros por 640 dólares, el cual está por abajo del precio típico de 1 925 dólares, y reducir el precio del modelo de 550 litros de 3 462 a 1 585 dólares.
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Tendencias: de estructuras de canal tradicionales a estructuras modernas
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Los nuevos vendedores al público son relativamente pocos y no suman más de 5% de las ventas al público, en comparación con 14% que acaparan todas las tiendas especializadas de descuento en Estados Unidos. Pero el impacto se extiende más allá de su participación en el mercado debido a que están obligando a que el sistema cambie.10 Los minoristas tradicionales han modificado sus estrategias de marketing y ventas en respuesta a la nueva competencia y también aprovechando los cambios en los estilos de vida japoneses. También existen evidencias de que los mayoristas están modernizando y consolidando sus operaciones debido a que cada vez más minoristas desean comprar directamente al fabricante o a mayoristas más grandes. El proceso es lento debido a que las características del sistema de distribución están profundamente enraizadas en la historia cultural de Japón. Sin embargo, la larga línea de suministro consistente en las varias capas de intermediarios en Japón es vulnerable a la eficiencia que ofrece el comercio de empresa a empresa (B2B). Debido a que Internet permite que los proveedores y vendedores busquen los precios más baratos en el mercado global, será difícil que los intermediarios japoneses mantengan el control que tienen ahora. De igual manera, las ventas al público tradicionales en Japón se están abriendo lentamente al paso de tiendas especializadas, supermercados, tiendas de descuento y otro tipo de tiendas que están abiertas todo el día. Fast Retailing, un vendedor de ropa casual, ofrece buena ropa a precios de oferta. Puede proporcionar precios baratos sin tener que bajar la calidad debido a que evita a los intermediarios tradicionales y diseña sus propias prendas y las adquiere directamente de fábricas en China. En 12 meses, las ventas de Fast Retailing crecieron 33% hasta llegar a 927 millones de dólares, mientras que las tiendas de venta al público vieron caer sus ventas durante de 36 meses consecutivos. Konbini, como se les llama a los mini supermercados en Japón, están dentro de los minoristas que ocasionan una revolución en las ventas en Japón. Además del conjunto tradicional de productos que ofrecen las tiendas pequeñas, las konbini están añadiendo herramienta de Internet mediante la cual los consumidores pueden pagar cuentas, realizar operaciones bancarias o comprar paquetes vacacionales, música y mercancía en terminales dentro de la tienda o a través de Internet desde sus hogares. Seven Eleven de Japón, con 8 000 establecimientos, está asociada con la empresa www.7dream.com. En lugar de ofrecer la entrega de puerta en puerta, 7dream desea atraer clientes a la tienda 7-Eleven más cercana para que paguen y recojan lo que han comprado en línea. Lo que parecía ser un sistema de distribución tradicional impenetrable hace unos cuantos años está en el punto de cambio radical actualmente. Las ventas al público japonesas están siguiendo un camino similar al de Estados Unidos unas décadas atrás y es posible que sea irreconocible en una década o dos. Actualmente, pocos países están lo suficientemente aislados como para no verse afectados por los cambios económicos y políticos globales. Estas corrientes de cambio han alterado todos los niveles de la actividad económica, incluyendo la estructura de distribución. Las estructuras de canales tradicionales dan paso a formas nuevas, alianzas y procesos innovadores (algunos más lentamente que otros pero todos están cambiando).11 Las presiones para el cambio en un país vienen desde dentro o desde el exterior. Los profesionales de marketing internacionales buscan estrategias para introducirse de forma redituable en los segmentos de mercado que están siendo acaparados en la actualidad por costosos sistemas de distribución tradicionales. El marketing directo, ventas de puerta en puerta, hipermercados, tiendas de descuento, plazas comerciales, ventas por catálogo, Internet y otros métodos de distribución están siendo introducidos en el intento de proporcionar canales de distribución eficientes. Algunas tendencias importantes en la distribución conducirán con el tiempo a una comunión más grande en lugar de la disparidad entre distribuidores de diferentes países. Wal-Mart, por ejemplo, se ha expandido en todo el mundo, desde México y Brasil hasta Europa y Asia. Avon se ha expandido hacia Europa del Este; Mary Kay Cosmetics y Amway en China; y L.L. Bean y Land’s End realizaron una entrada exitosa al mercado japonés. El efecto de todas estas intrusiones en los sistemas de distribución tradicionales representan un cambio consistente en descuentos, autoservicio, supermercados, conceptos de mercancía masiva y comercio electrónico en todo el mundo y eso eleva el clima competitivo hasta un nivel que no se había conocido antes. A medida que las cadenas detallistas de Estados Unidos invaden Europa, las cadenas nacionales se alían con antiguos competidores y compañías de otros países para formar empresas 10
Adrian Slywotzky y Richard Wise, “An Unfinished Revolution”, Sloan Management Review, primavera 2003, pp. 94-95. 11 “When You Can’t Sell the Goods, Sell the Shop; Retailing”, The Economist, 18 de enero, 2003, pp. 61-61.
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
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Las grandes tiendas hechas con molde no siempre funcionan
Wal-Mart, JCPenney y Office Depot se están volviendo globales mediante su exitosa estrategia de operación en Estados Unidos. El servicio amigable, precios bajos, variedad extensa y ofertas en artículos que van desde manzanas hasta aparatos domésticos (todos distintivos de este tipo de tiendas) hacen que los mercados extranjeros de ventas al público tradicionales parezcan estar listos para ser relegados debido a su mal servicio, precios altos y productos limitados. Contando con su tremendo poder de compra y la eficiencia de operación que les permite reducir los precios, los vendedores de multitudes se han vuelto globales. Pero no ocurre lo mismo en todo el mundo. La adaptación sigue siendo importante y muchos tienen que adaptar su estrategia de operación para ajustarse a las diferencias culturales y comerciales. Las estrategias de crecimiento deben estar apoyadas en tres fundamentos: (1) el vendedor al público debe ofrecer un producto competitivamente superior de acuerdo a las definiciones de los consumidores locales, (2) el vendedor al público debe ser capaz de desarrollar economías superiores a lo largo de la cadena de valores que entrega el producto al consumidor local y (3) los vendedores globales deben ser capaces de operar en el entorno local. Considere, por ejemplo, algunos de los problemas que los minoristas estadounidenses han tenido cuando crean sus estrategias globales en estos tres pilares.
• La falta de luz del sol en Europa del norte ocasiona que el verde limón en la moda no se venda bien; los consumidores sienten que el color deja una impresión más bien enfermiza. Pero en el sur, el verde limón se ve muy bien con un bronceado en St. Tropez.
• En los mercados de moda y ropa, el gusto personal es especialmente importante en la decisión de compra. Las distinciones en la cultura, clima e incluso psicológicas demandan productos que se ajusten a cada mercado. Las faldas apretadas, blusas y muchos otros artículos que resaltan la silueta femenina se venderán seguramente bien en países del sur de Europa y serán perdedores seguros en el norte. Las mujeres holandesas utilizan bicicletas para ir al trabajo, de manera que las faldas apretadas están descartadas. Los hombres franceses insisten en que los pantalones tienen que tener bastillas; a los hombres alemanes no les preocupan las bastillas. El rayón y otras telas artificiales son imposibles de vender en Alemania, pero en la vecina Holanda las telas artificiales son populares debido a que son mucho más baratas.
• Office Depot cerró sus tiendas al estilo de Estados Unidos en Japón y volvió a abrir tiendas de un tercio del tamaño de las grandes. Los clientes se sentían fuera de lugar en la atmósfera de tipo almacén y confundidos por los señalamientos en inglés. Las tiendas nuevas tienen señalamientos en japonés y contienen productos para oficinas más familiares para los japoneses que se compran localmente, por ejemplo, encuadernadoras de dos anillos en lugar de las encuadernadoras de tres anillos típicas que se venden en Estados Unidos.
• Las líneas para niños que se venden mejor en el norte de Europa no tienen un alcance significativo en Francia, los franceses visten a sus hijos como pequeños adultos, no como a niños. Uno de los productos que mejor se vende es una versión diminuta de una línea de ropa de mujeres para niñas.
• Los costos operacionales también varían. Los costos en Estados Unidos, en donde el salario mínimo es de 5.15 dólares por hora, son dramáticamente distintos que los de Francia, en donde el salario mínimo está por arriba de los 10 dólares, incluyendo cargos de seguridad social para el empleador. Como consecuencia, Toys “R” Us se vio obligado a adaptar su estructura operativa en Francia, en donde usa un tercio menos de empleados por tienda que en Estados Unidos. • La imagen del setter inglés de Sam Walton en los paquetes de su comida para perros privada, Ol’ Roy, fue reemplazada por un terrier cuando los ejecutivos alemanes de Wal-Mart explicaron que los terriers son populares en Alemania, mientras que los setters no lo son. • JCPenney está cerrando sus cinco tiendas de accesorios para el hogar en Japón, en parte debido a que tantos productos, desde cortinas hasta sábanas, en ese mercado tienen que hacerse de manera diferente.
• Después de haber iniciado bien, Starbucks ya no está obteniendo ganancias en Japón. Al parecer es una cuestión de gusto. Un cliente informa, “El café sabe artificial”. Fuentes: Ernest Beck y Emily Nelson, “As Wal-Mart Invades Europe, Rivals Rush to Match Its Formula”, Wall Street Journal, 6 de octubre, 1999; John C. Koopman, “Successful Global Retailers: A Rare Breed”, Canadian Manager, abril 2000, p. 22; Yumiko Ono, “U.S. Superstores Find Japanese Are a Hard Sell”, Wall Street Journal, 14 de febrero, 2000, p. C1; y Stanley Holmes, Irene M. Kunii, Jack Ewing y Kerry Capell, “For Starbucks There’s No Place Like Home”, BusinessWeek, 9 de junio, 2003, p. 48.
paneuropeas. Carrefour, un detallista global francés se fusionó con Promodes, uno de sus principales competidores franceses, para crear, en palabras de su CEO, “un detallista líder a nivel mundial”. El gigante de supermercados Sainsbury del Reino Unido entró en una alianza con
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Esselunga de Italia (supermercados), Docks de France (hipermercados, supermercados y tiendas de descuento) y Delhaize (supermercados) de Bélgica. La alianza ofrece a las cuatro compañías la oportunidad de reunir su experiencia y poder de compra para enfrentar de una mejor manera a la competencia creciente y las oportunidades que ofrece el mercado único europeo y el euro. Mientras que los vendedores europeos consideran a una Europa unificada como una oportunidad para la expansión paneuropea, los vendedores extranjeros se muestran atraídos por los altos márgenes y precios. Costco, una firma estadounidense de almacén al menudeo, consideró que los altos márgenes de los supermercados británicos (de 7 a 8% comparado con 2.5 a 3.0% en Estados Unidos) representaban una oportunidad. Los precios de Costco serán entre 10 y 20% más baratos que los de los vendedores locales rivales. La expansión fuera del país de origen, además de los nuevos tipos de venta al público, está ocurriendo en toda Europa. El Corte Inglés, la cadena de tiendas departamentales más grande de España, no sólo ha incursionado en Portugal y otros países europeos sino que también es uno de los primeros vendedores en ofrecer un supermercado virtual en Internet (www.elcorteingles.es) y patrocina dos canales de compras las 24 horas del día en España. De hecho, es muy posible que Internet sea la tendencia más importante que afecte a la distribución. Una de las ventajas de Wal-Mart es su sistema interno basado en Internet, el cual hace que las transacciones con sus proveedores sean más eficientes y disminuya los costos de operaciones. De hecho, está comprando a detallistas en crisis alrededor del mundo con la intención de “salvarlos” con sus tecnologías de distribución.12 Este mismo tipo de sistema está disponible en Internet para las transacciones de empresas a empresas y de empresas a consumidores. Por ejemplo, General Motors, Ford Motor Company y DaimlerChrysler crearon un solo sitio en línea llamado Covisint (www.covisint.com) para comprar partes automotrices a proveedores, lo cual se espera que ahorre a las compañías millones de dólares. Un pedido de compra por lo general le cuesta a Ford 150 dólares mientras que una orden en tiempo real por medio de Covisint cuesta alrededor de 15 dólares. Sears Roebuck y Carrefour de Francia crearon GlobalNetXchange (www.gnx.com), un intercambio de ventas que permite a los vendedores y sus proveedores realizar transacciones en línea. Cualquier compañía con un navegador del web puede acceder al intercambio para comprar, vender, intercambiar o subastar bienes y servicios. Descrito como “uno de los cambios más dramáticos en la distribución de productos para el consumidor de la década”, se espera que el intercambio disminuya los costos del comprador y el proveedor. A medida que este tipo de intercambios evolucionen, se puede especular acerca de su impacto sobre los intermediarios de los canales tradicionales. Ya hemos observado el impacto en las ventas al público tradicionales en los últimos años ocasionados por los minoristas de comercio electrónico como Amazon.com,13 Dell Computer y e-toys, eBay y otros, quienes se expanden globalmente. La mayoría de los detallistas con establecimientos físicos han desarrollado sitios web, algunos de los cuales simplemente son extensiones de sus tiendas normales, lo cual les permite prolongar su alcance globalmente, como lo han hecho, por ejemplo, L.L. Bean, Eddie Bauer y Land’s End. Uno de los aspectos más críticos de las ventas en Internet es la entrega de los bienes. Como discutimos antes, una característica innovadora del programa 7dream en las tiendas 7-Eleven en Japón es el uso de mini supermercados como puntos de recolección de pedidos en el web. Funcionó tan bien en Japón que Ito-Yokado Corporation, el propietario de Seven-Eleven de Japón y de 72% de la cadena en Estados Unidos, está exportando la idea a las tiendas estadounidenses. En el área de Dallas-Fort Worth, 250 tiendas instalaron máquinas parecidas a los cajeros automáticos conectadas a un sistema de entrega y pagos que promete hacer a las tiendas 7-Eleven un medio de depósito exitoso para el comercio electrónico. FedEx, UPS y otros servicios de entrega de paquetes son la columna vertebral de la entrega del comercio electrónico en Estados Unidos y están ofreciendo servicios similares a clientes extranjeros de compañías de comercio electrónico estadounidenses, así como a los clientes de compañías de comercio electrónico extranjeras. Cuando los bienes cruzan fronteras, UPS y otros ofrecen envíos eficientes, que incluyen los trámites de aduanas y otros servicios. La mayoría de estas compañías de servicios se están estableciendo en Europa y Japón y están creando redes en Latinoamérica y China.
12 Deborah Ball y Ann Zimmerman, “Wal-Mart’s Offer fro Safeway Comes with Risk Built In”, Wall Street Journal, 15 de enero, 2003, p. B12. 13 Jeffrey A. Trachtenberg, Charles Goldsmith y Cris Prystay, “Stores, Families Strategize to Meet Harry Potter”, Wall Street Journal, 18 de junio, 2003, p. B1.
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
Ahora que los rusos pueden ser dueños de sus hogares, están gastando rápidamente en las tiendas para mejorar hogares como éste en San Petersburgo. En español se llamaría “Súper hogar”.
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El impacto de éstas y otras tendencias cambiará los sistemas tradicionales de distribución y marketing. Mientras que la última revolución en las ventas sufre cambios, los nuevos sistemas de venta al público e intermediarios se están creando y las compañías establecidas tendrán que idear nuevas formas que les permitan mantener sus ventajas competitivas. Estos cambios se harán sentir en toda la cadena de distribución antes de que se establezcan conceptos nuevos y se estabilice el sistema. No había existido un gran cambio en los sistemas de distribución desde el auge ocurrido en Estados Unidos tras el término la Segunda Guerra Mundial que condujo al “minorista” de gran superficie. Sin embargo, esta vez el cambio no estará limitado solamente a Estados Unidos, sino que será mundial. La competencia traducirá la eficiencia a precios más bajos para el consumidor y obligará a que la distribución sea aún más innovadora.
Esquemas de distribución
A pesar de que los esquemas de distribución están en un estado de transformación y nuevos esquemas se han desarrollado, los vendedores internacionales deben tener un conocimiento general de los elementos básicos de distribución tradicional. El sistema “tradicional” no cambiará de la noche a la mañana y los vestigios de él permanecerán en el futuro. Casi todas las compañías internacionales se ven forzadas, por exigencias de la estructura del mercado, a utilizar algún intermediario en el sistema de distribución. Es muy fácil concluir que, debido a que los elementos estructurales de la distribución extranjera y local parecen ser similares, los canales extranjeros son los mismos o semejantes a los canales locales del mismo nombre. Esta asimilación representa un error de interpretación. Sólo cuando se comprenden los distintos detalles en los esquemas de la verdadera distribución se puede apreciar la complejidad del trabajo que implican. La descripción siguiente ofrece una aproximación a la variedad de esquemas de distribución.
Esquemas generales
Generalizar acerca de los estructuras internas de los canales de distribución desarrolladas en diversos países es casi tan difícil como generalizar acerca de los patrones de conducta de las personas. A pesar de las similitudes, los canales de marketing no son iguales en todo el mundo. En realidad, los métodos de marketing que se dan por hecho en Estados Unidos no son frecuentes en muchos países. Servicios de intermediarios. Las actitudes de servicio de las personas que comercializan varían enormemente en los niveles de ventas al público y ventas de mayoreo de país a país. En Egipto, por ejemplo, el propósito principal del sencillo sistema comercial es controlar la distribución física de los bienes disponibles. Por otro lado, cuando los márgenes son pequeños y existe una batalla continua por la preferencia del consumidor, tanto los mayoristas como los minoristas intentan ofrecer servicios adicionales para hacer que sus bienes sean atractivos para los consumidores. Cuando los intermediarios no están interesados en promover o vender artículos o mercancía de manera individual, el fabricante debe proporcionar al intermediario un aliciente adecuado o realizar gran parte del trabajo de promoción y ventas. Éste es el caso de China, en donde los mayoristas consideran que su función es almacenar los bienes y esperar a que los clientes vengan y los compren. La ilustración 14.2 ofrece una idea de la importancia relativa de los distintos tipos de intermediarios en Estados Unidos, Alemania y Japón.
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Amplitud de línea. Cada nación tiene un patrón distinto relativo a la amplitud de línea que realizan los mayoristas y los minoristas. El sistema de distribución de algunos países se caracteriza por tener intermediarios que ofrecen o pueden conseguir cualquier cosa; en otros, cada intermediario es un especialista que se involucra sólo con líneas muy estrechas. Las regulaciones gubernamentales en algunos países limitan la amplitud de línea en que pueden operar los intermediarios y tampoco son raros los requerimientos de licencias para controlar ciertas mercancías. Costos y márgenes. Los niveles de costo y márgenes de intermediarios varían ampliamente de país en país, dependiendo del nivel de competencia, servicios ofrecidos, eficiencia o ineficiencia de escala, factores geográficos y volumen de ventas relacionados con el tamaño del mercado, poder adquisitivo, tradición y otros determinantes básicos. En India, la competencia en las grandes ciudades es tan intensa que los costos son bajos y los márgenes son muy reducidos; sin embargo, en las áreas rurales, la falta de capital ha permitido que pocos comerciantes con capital obtengan monopolios, lo cual lleva a precios altos y márgenes amplios. Longitud de canales. Puede existir cierta correlación entre la etapa de desarrollo económico y la longitud de los canales de marketing. En todos los países, la tendencia es que los canales sean más cortos para los bienes industriales, y para los de consumo de precios altos, que para los productos de precios bajos. En general existe una relación inversamente proporcional entre la longitud de canal y el tamaño de la compra. La combinación de mayoristas y minoristas o semimayoristas es frecuente en muchos países, lo cual añade uno o dos enlaces más a la longitud de la cadena de distribución. En China, por ejemplo, el sistema de distribución tradicional para los medicamentos de mostrador consiste en grandes mayoristas locales que se dividen en tres niveles. El primer nivel de venta al mayoreo suministra medicamentos a las ciudades importantes como Beijín y Shangai. El segundo nivel satisface a las ciudades medianas y el tercer nivel distribuye en los condados y ciudades con 100 000 personas o menos. Para una compañía fabricante puede ser redituable vender directamente a los mayoristas de los dos niveles superiores y dejar que ellos vendan al tercer nivel, el cual es tan fragmentado que no sería redituable para la compañía. Canales inexistentes. Uno de los puntos que las compañías descubren acerca de los esquemas internacionales de distribución es que en muchos países la cobertura adecuada del mercado a través de un canal de distribución simple es prácticamente imposible.14 En muchos casos los canales apropiados no existen; en otros, partes de un sistema de canales están disponibles pero otras no. En Perú, por ejemplo, la red de distribución informal suma casi un cuarto de todas las ventas al público en efectivo. Los mercados en las calles y los omnipresentes vendedores ambulantes ofrecen una penetración al mercado mucho más amplia que las compañías distribuidoras formales. Además, sus precios generalmente son más bajos que los de los vendedores tradicionales, en parte debido a que los costos de administración son más bajos comparados con los altos costos generados por la cadena de distribución formal extendida en exceso que utiliza el vendedor tradicional. Por lo tanto son necesarios varios canales de distribución distintos para llegar a segmentos diferentes de un mercado; los canales adecuados para la distribución en áreas urbanas rara vez ofrecen una cobertura rural adecuada. Canales bloqueados. El canal seleccionado por los vendedores internacionales podría estar bloqueado. El bloqueo puede ser el resultado de las líneas ya establecidas por el competidor en los distintos canales o por las asociaciones comerciales o cárteles que cierran ciertos canales. El clásico ejemplo de canales bloqueados es Japón, como discutimos antes, pero de ninguna manera es el único ejemplo. En China, FedEx y DHL15 inicialmente descubrieron que el servicio de correo del gobierno chino era un “bloqueo de la competencia”.16 En ocasiones, las asociaciones de intermediarios restringen la variedad de alternativas de distribución para el productor. En el mercado farmacéutico de muchos países se inhibe la distribución de un amplio rango de bienes a través de cualquier establecimiento de venta al público, limitando su venta a las farmacias, que a su vez, son proveídas por una cantidad relativamente pequeña de mayoristas quienes han establecido relaciones largas con sus proveedores. Por lo tanto, a través de una combinación de la competencia y su asociación, un productor podría estar completamente 14
Harry Maurer, “Where Coke Is It—If the Trucks Get Through”, BusinessWeek, 24 de septiembre, 2001, pp. 20EI-2. Lara Wozniak, “DHL and FedEx Race to Integrate China”, Far Eastern Economic Review, 27 de febrero, 2003, pp. 42-44. 16 Charles Hutzler y Scout Neuman, “Express-Mail Firms Get Unlikely Ally in China—As Beijing Restricts Access, One Ministry Protests”, Wall Street Journal, 13 de mayo, 2002, p. A13. 15
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PEMEX (Petróleos Mexicanos), la compañía paraestatal mexicana no permite que las compañías extranjeras compitan ahí. Sin embargo, en Malasia una estación de Mobil está frente a una estación de la paraestatal PETRONAS (Petroliam Nasional).
fuera del mercado. En el Reino Unido, los anteojos para leer sencillos que se pueden comprar en una docena de diferentes tipos de tiendas en Estados Unidos sólo pueden ser comprados mediante prescripciones a través de las ópticas registradas, las cuales están controladas por unas cuantas compañías grandes. Inventario. El alto costo de los créditos, el peligro de pérdidas debido a la inflación, la falta de capital y otros aspectos ocasionan que los intermediarios extranjeros de muchos países limiten sus inventarios. Esta situación frecuentemente da como resultado condiciones de inventarios vacíos y pérdida de las ventas que finalmente materializarán los competidores. Los rezagos en la distribución física intensifican el problema hasta un grado en que en muchos casos el fabricante debe proporcionar el almacenamiento local o extender los créditos para alentar al intermediario a mantener grandes inventarios. A menudo la opción de elevar los inventarios no es considerada por las tiendas pequeñas, las cuales tienen limitaciones de espacio. Se requiere de una ingenuidad, apoyo y, quizá, presión considerables para inducir al intermediario, en la mayoría de los países, a que tenga inventarios adecuados o incluso mínimos. BMW dio un paso único para resolver este problema en Alemania. Alentó a sus consumidores a que recogieran los automóviles nuevos en la fábrica integrando un parque de entretenimiento para niños junto a la planta.17 Poder y consumo. El poder de distribución tiende a concentrarse en países en donde unos cuantos grandes mayoristas distribuyen a una masa de intermediarios pequeños. Dichos mayoristas generalmente financian a los intermediarios de niveles inferiores. El gran compromiso que exigen a sus clientes les permite bloquear efectivamente los canales existentes y obligar a nuevos competidores a basarse en una distribución menos efectiva y más costosa.
Esquemas de venta al menudeo
Las ventas al menudeo muestran una diversidad en su estructura aun mayor que la de las ventas al mayoreo. En Italia o Marruecos, la venta al menudeo está compuesta principalmente de establecimientos especializados que ofrecen líneas estrechas, mientras que en Finlandia la mayoría de los vendedores al público ofrecen una línea más general de mercancía. El tamaño de las ventas están representados en un extremo por la gigante tienda departamental Mitsukoshi de Japón, la cual, de acuerdo con informes, tiene más de 100 000 clientes al día, en el otro extremo está el mercado de Ibadan, Nigeria, en donde alrededor de 3 000 puestos con una o dos personas atienden al mismo número aproximado de clientes. Tendencias de tamaño. Los extremos en el tamaño de las ventas al menudeo son similares a los que predominan en las ventas al mayoreo. La ilustración 14.3 se muestran las variaciones drásticas en el tamaño y cantidad de vendedores por persona que existen en algunos países. 17
Carol J. Williams, “German Car Buyers’ Favorite Pickup”, Los Angeles Times, 16 de abril, 2002, p. A1.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 14.3 Estructura de ventas al menudeo en países seleccionados
País Estados Unidos Canadá Argentina Alemania Polonia Israel Sudáfrica China Japón Australia
Fuente: Euromonitor, Banco Mundial, 2003.
Todos los vendedores al público
Personas atendidas por detallistas
Usuarios de internet (por 1 000)
702 112 296 410 390 53 93 21 188 1 202 93
395 276 127 200 99 119 482 61 106 208
501 434 88 374 98 281 71 11 440 371
La estructura de ventas al público y los problemas que de ella se derivan, ocasionan dificultades importantes a las compañías internacionales de bienes de consumo. Se puede vender directamente a los grandes vendedores al público que son dominantes, pero no existe ninguna forma adecuada para llegar a los vendedores pequeños quienes, en términos agregados, controlan un gran volumen de ventas. En Italia, las cifras oficiales indican que existen 865 000 tiendas de venta al público, o una tienda para cada 66 italianos. De las 340 000 tiendas de alimentos, menos de 1 500 pueden ser clasificadas como grandes. Por lo tanto, los intermediarios representan un factor crítico en la distribución adecuada en Italia. Los países no desarrollados presentan problemas similares. Entre las cadenas de grandes supermercados en Sudáfrica se presenta una concentración considerable. Un millar de las 31 000 tiendas, controla 60% de todas las ventas de alimentos, dejando 40% para que se distribuya entre las 30 000 tiendas restantes. Puede ser difícil llegar al mercado de 40% atendido por esas 30 000 tiendas. En comunidades negras en particular, las ventas al público son a escala pequeña, los cigarrillos en ocasiones se venden por pieza y el inventario completo de frutas podría consistir en cuatro manzanas dentro de un tazón. Las ventas al menudeo alrededor del mundo estuvieron en un estado activo de transformación durante varios años. El ritmo de cambio está relacionado directamente con la etapa y velocidad de desarrollo económico, e incluso los países menos desarrollados están experimentando cambios drásticos. Los supermercados, de una forma u otra, están floreciendo tanto en los países desarrollados como en los subdesarrollados. Las tiendas de descuento que venden cualquier cosa, desde leche en polvo y chiles enlatados hasta televisiones y videocaseteras coreanas, se extienden y florecen en todo el mundo. Marketing directo. Vender directamente al consumidor a través del correo, teléfono o de puerta en puerta es a menudo el enfoque que se escoge en mercados con sistemas de distribución insuficientes o no desarrollados.18 El enfoque, desde luego, también funciona bien en la mayoría de los mercados con alto poder adquisitivo.19 Amway, con operaciones en 42 países extranjeros,20 se extendió exitosamente hacia Latinoamérica y Asia con su método de marketing directo.21 Las compañías que contratan individuos para vender sus productos son especialmente populares en Europa del Este y otros países, en donde muchas personas buscan formas de iniciar algún negocio. En la República Checa, por ejemplo, Amway Corporation contrató a 25 000 checos como distribuidores y vendió 40 000 equipos para principiantes a 83 dólares cada uno en sus dos primeras semanas de actividad. Avon es otra compañía estadounidense que se expande de modo notable en el exterior.22 Las ventas directas por medio de catálogos representan una forma exitosa de entrar a los mercados extranjeros. En Japón representan una forma importante de romper las barreras impuestas por el sistema de distribución japonés. Por ejemplo, una compañía de pedidos por correo de 18
Miriam Jordon, “Knock, Knock: In Brazil, an Army of Underemployed Goes Door-to-Door”, Wall Street Journal, 19 de febrero, 2003, p. A1. 19 Lorna Tan, “100,000 People Here Are in Multi-Level Marketing”, Straits Times, 5 de abril, 2003, p. C1. 20 Thomas A. Foster, “Amway’s Dutch Gateway to European Success”, Logistics Management, mayo 2003, 42(5), pp. E65-E67. 21 Leslie Chang, “Amway in China, Once Barred, Now Booming”, Wall Street Journal, 12 de marzo, 2003, p. B1. 22 “Avon Products Inc.: Earnings Forecast Is Raised On International Performance”, Wall Street Journal, 31 de marzo, 2003, p. B4.
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 14.3
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Depende de lo que significa “No estar satisfecho”
La política de Amway es que los clientes no satisfechos pueden obtener un reembolso en cualquier momento, sin preguntas (incluso cuando las botellas devueltas estén vacías). Esta política de reembolso es una cortesía a los clientes y el testimonio de que la compañía respalda a sus productos, además la aplica en todo el mundo. Pero este tipo de conceptos capitalistas de alguna forma no son familiares en China. La mejor apuesta de las filas crecientes de empresarios en una localidad de Shangai fue, durante meses, una inversión de 84 dólares por una caja de jabones y cosméticos que podían vender como distribuidores de Amway. La noticia de esta proposición flexible se extendió rápidamente, y algunas personas volvieron a empacar el jabón, lo vendieron y luego regresaron los contenedores para pedir un reembolso. Otros que ni siquiera eran vendedores buscaron las botellas en los botes de basura (presentándose en las oficinas en Shangai de Amway con bolsas llenas de botellas para obtener el reembolso). Un vendedor obtuvo cerca de 10 000 dólares por ocho sacos llenos de todo tipo de contenedores vacíos de Amway. Y al menos un peluquero comenzó a utilizar el champú de Amway gratuitamente regresando cada botella vacía para un reembolso completo. En unas cuantas semanas los reembolsos estaban sumando más de 100 000 dólares al día. “Quizás fuimos demasiado indulgentes”, afirma el jefe
de Amway en Shangai. Amway cambió la política, sólo para descubrir que cientos de distribuidores de Amway llegaban furiosos a las oficinas de la compañía para quejarse de que fueron engañados y les habían quitado su dinero. Amway convocó a una conferencia de prensa para explicar que no estaba cambiando su política de reembolso, sino que simplemente estaba elevando el estándar para lo que se consideraba una insatisfacción. Si alguien regresaba la mitad de una botella, estaba bien, pero para las vacías Amway anunció que revisaría los registros para ver si la persona tenía un patrón de devolución. Pero la compañía no anticipó el sentido poco usual de derecho a algo que había engendrado en China. La política de garantía de satisfacción no describía específicamente lo que significaba la insatisfacción, algunas personas en el mundo occidental la entendieron. “Pensamos que también se entendería aquí.” El cambio en la política dejó a algunas personas insatisfechas. Un distribuidor protestó: “No se abre una compañía si no se pueden costear las pérdidas”. Fuentes: Craig S. Smith, “Distribution Remains the Key Problem for Market Makers”, Business China, 13 de mayo, 1996, p. 4; “In China, Some Distributors Have Really Cleaned Up with Amway”, Wall Street Journal, 4 de agosto, 1997, p. B1; y Leslie Chan, “Amway in China, Once Barred, Now Booming”, Wall Street Journal, 12 de marzo, 2003, B1.
Estados Unidos, Shop America, hizo equipo con Seven-Eleven de Japón para distribuir catálogos en sus 4 000 tiendas. Shop America vende artículos como discos compactos, cámaras Canon y relojes Rolex con 30 y 50% de descuento en relación con la tiendas de Tokio; una cámara Canon Autoboy se vende en 260 dólares en Tokio y 180 dólares en el catálogo de Shop America. Muchas compañías por catálogo están descubriendo que necesitan abrir centros de servicio telefónico en algunos países para resolver las preguntas o problemas de los clientes. Hanna Anderson, por ejemplo, recibió quejas de que era demasiado difícil obtener respuestas a las preguntas y realizar pedidos por teléfono, de manera que abrió un centro de servicio con 24 operadoras telefónicas que asisten a clientes que generan más de 5 millones de dólares en ventas anualmente. Muchas compañías por catálogo también tienen sitios web activos que aumentan sus ventas por catálogo. Resistencia al cambio. Los esfuerzos para mejorar la eficiencia en el sistema de distribución, nuevos tipos de intermediarios y otros intentos de cambiar las metodologías tradicionales, generalmente son consideradas como una amenaza, y por tanto se les presenta una resistencia significativa.23 Un ejemplo clásico es la reestructuración de las empresas de distribución de películas ocasionada por el rápido cambio en las tecnologías de digitalización y la piratería.24 Abundan leyes que protegen posiciones arraigadas. En Italia, un establecimiento de venta al público nuevo debe obtener una licencia de un consejo municipal compuesto de personas de negocios locales. En un periodo de dos años, se hicieron cerca de 200 aplicaciones y sólo se otorgaron 10 licencias nuevas. La oposición a la innovación en las ventas al público está en todas partes, aún así, de frente a todas las restricciones y obstáculos, las tiendas de autoservicio, mercancía de descuento, horarios más amplios en las tiendas y la mercancía a gran escala continúan creciendo debido a que ofrecen al consumidor comodidades y una amplia variedad de marcas de productos de calidad con precios ventajosos. A final de cuentas, el consumidor es el que decide. 23
Dan Bilefsky, “A New Face to Diamond Industry: Indians”, Wall Street Journal, 27 de mayo, 2003, p. B1. “Hollywood Blockbusters Mutating”, The Economist, abril, 26, 2003, p. 55.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 14.4 Alternativas de canales de distribución internacionales
País extranjero El vendedor extranjero o productor vende a, o por medio de,
País de origen
Un consumidor extranjero
Un productor o vendedor doméstico vende a, o por medio de, Distribución abierta a través de intermediarios de venta al mayoreo domésticos
Exportador
Importador
Agente extranjero o vendedor al mayoreo
Vendedor al público extranjero
Una compañía de administración de exportaciones o un grupo de ventas de una compañía
Opciones de intermediarios
Las opciones para un agente de marketing van desde asumir la actividad de distribución completa (al establecer sus propias filiales y marketing directamente hasta el usuario final) hasta depender de intermediarios para la distribución del producto. Se debe prestar mucha atención a la selección de canales ya que una vez que se inician son difíciles de cambiar, y de resultar inapropiados pueden afectar el futuro del crecimiento en la participación del mercado. El proceso de distribución incluye todas las actividades que comienzan con el fabricante y terminan con el cliente final. Esto significa que el vendedor debe ejercer influencia sobre dos grupos de canales: uno en el país de origen y otro en el país del mercado extranjero. La ilustración 14.4 muestra algunas de las alternativas posibles de canales de distribución. Las flechas indican las relacionadas con los productores y con cada uno de los intermediarios que puede vender. En el país de origen, el vendedor debe tener una organización (generalmente la división de marketing internacional de la compañía) para negociar con los miembros del canal necesarios para trasladar los bienes entre los países. En el mercado extranjero, el vendedor debe supervisar los canales que suministran el producto al usuario final. Idealmente, la compañía desea controlar o estar involucrada directamente en el proceso a través de los distintos miembros del canal y hasta el usuario final. De no hacerlo así, podría resultar en una distribución insatisfactoria y el fracaso de los objetivos del marketing. Sin embargo, en la práctica este tipo de participación a lo largo de todo el proceso del canal no siempre es útil o eficiente en costo. Por lo tanto, la selección de los miembros del canal y los controles efectivos son prioridades importantes en el establecimiento del proceso de distribución. Después de que un vendedor deja en claro los objetivos y políticas de una compañía, el siguiente paso es seleccionar los intermediarios específicos que son necesarios para desarrollar un canal. Los intermediarios externos se distinguen por el hecho de hacerse o no propietarios de los bienes: los agentes representan a la compañía vendedora o principal en lugar de a sí mismos, mientras que los distribuidores son propietarios de los bienes y compran o venden por su propia cuenta. La distinción entre el agente y el distribuidor es importante ya que el grado de control por parte del fabricante en el proceso de distribución se ve afectado por quien tiene el título de los bienes en el canal. Los agentes intermediarios trabajan por comisión y preparan las ventas en el país extranjero pero no se hacen propietarios de la mercancía. Mediante el uso de agentes, el fabricante asume los riesgos del comercio pero mantiene el derecho de establecer políticas de lineamientos básicos y precios, además de solicitar a sus agentes registros de ventas e información de clientes. Los distribuidores realmente se hacen propietarios de los bienes de los fabricantes y asumen los riesgos comerciales, por lo tanto, tienden a ser menos controlables que los agentes intermediarios. Los distribuidores ofrecen una variedad de funciones de venta al mayoreo de importaciones y exportaciones que se relacionan con la compra y venta por cuenta propia en otros países. Debido
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
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a que los distribuidores principalmente están preocupados por las ventas y márgenes de ganancia en su mercancía, frecuentemente son criticados por no representar los intereses del fabricante. A menos que tengan una franquicia o una marca muy redituable, los distribuidores buscan bienes de cualquier fuente y tienden a ser poco leales hacia las marcas. La facilidad de contacto, riesgos de crédito minimizados y la eliminación de todo el manejo de la mercancía fuera del país de origen son algunas de las ventajas de utilizar distribuidores. Los intermediarios no son entidades claras, precisas o fácilmente definibles. Es excepcional encontrar una compañía que represente a alguno de los tipos tal y como se identifi can aquí. Por lo tanto, un conocimiento detallado de las funciones de los intermediarios es especialmente importante en la actividad internacional debido a que la mala interpretación de las funciones puede confundir a un vendedor que no logre ver más allá de simples nombres de prospectos de ventas. ¿Cuáles son las funciones de un intermediario británico llamado distribuidor, uno llamado exportador o importador? Un exportador puede, de hecho, ser un distribuidor, mientras que el otro puede ser un vendedor. Muchos, o la mayoría, de los intermediarios internacionales tienen distintos nombres y pueden ser identificados claramente sólo dentro del contexto de sus relaciones con una compañía específica. Sólo analizando las funciones del intermediario mediante un esquema sistemático se puede determinar la naturaleza de los canales. Se presentan tres alternativas: primero, los intermediarios localizados físicamente en el país de origen del fabricante; después, los intermediarios localizados en los países extranjeros; y finalmente, los intermediarios afiliados al gobierno.
Intermediarios locales
Los intermediarios locales, o del país de origen, se localizan en el país de la compañía productora, proporcionando servicios de marketing desde una base local. Al seleccionar intermediarios locales en los procesos de distribución, las compañías delegan la distribución en el mercado extranjero a otra empresa. Los intermediarios locales ofrecen muchas ventajas a las compañías con volúmenes de ventas internacionales reducidos, las que no tienen experiencia en los mercados extranjeros, las que no desean relacionarse inmediatamente con las complejidades del marketing internacional y aquellas que desean vender en el exterior con un compromiso financiero y de administración mínimo. Existe una limitante importante cuando se utilizan intermediarios locales que restringe completamente el control sobre el proceso entero. Los intermediarios domésticos se utilizan con mayor frecuencia cuando el vendedor no está seguro o desea minimizar la inversión financiera y de administración. A continuación se presenta una breve discusión de los tipos de intermediarios locales que se utilizan con mayor frecuencia. Tiendas de venta al público de los fabricantes. Un canal importante de distribución para una gran cantidad de fabricantes es la propiedad de tiendas de venta al público, o quizá franquicias.25 Disney, Benetton26 y muchos de los fabricantes de los clásicos bienes de lujo italianos toman este enfoque.27 Vendedores globales. A medida que detallistas globales como Ikea,28 Costco, Sears Roebuck, Toys “R” Us y Wal-Mart29 extienden su cobertura global, se convierten en intermediarios locales importantes para los mercados internacionales.30 Wal-Mart, con 1 028 tiendas distribuidas en nueve mercados extranjeros, representa un punto de salida atractivo a los mercados internacionales para proveedores estadounidenses. Wal-Mart ofrece una manera efectiva de entrar a los mercados internacionales con un mínimo de experiencia. Por ejemplo, Pacific Connections, un fabricante en California de bolsas de mano con ventas de 70 millones de dólares, emprendió negocios en los mercados exteriores en Argentina, Brasil, Canadá y México por medio de sus vínculos con Wal-Mart. Además, con la disminución de restricciones comerciales como el TLCAN, se están creando nuevos vendedores globales. Gigante de México es un buen ejemplo de esta tendencia.31 25
McDonald’s también encaja en esta descripción. Robert Baker, “Are the Golden Arches That Tarnished?”, BusinessWeek, 14 de abril, 2003, p. 91. 26 Gail Edmondson, “Has Benetton Stopped Unraveling?”, BusinessWeek, 30 de junio, 2003, p. 76. 27 Cecilie Rohwedder, “Viva la Differenza, Pursuing Jaded Jet-Setters, High-End Brands Now Strive to Vary Stores, Merchandise”, Wall Street Journal, 29 de enero, 2003, p. B1. 28 “To Russian, with Love: The Multinational’s Song”, BusinessWeek, 16 de septiembre, 2002, pp. 44-45. 29 “Sales Abroad Boost Wal-Mart”, Los Angeles Times, 10 de febrero, 2003, p. C3. 30 Peter Gwynne, “The Myth of Globalization?”, Sloan Management Review, invierno 2003, 44(2), p. 11. 31 Denise Bonilla, “Latino Market Arrives with Giant Aspirations”, Los Angeles Times, 7 de mayo, 2003, p. B3.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Compañías de administración de exportaciones. La compañía de administración de exportaciones (CAE) [export management company, EMC] es un intermediario importante de las compañías que tienen un volumen internacional relativamente pequeño o para aquellas que no están dispuestas a involucrar su propio personal en la función internacional.32 Las CAE varían en tamaño desde una persona hasta 100, y controlan cerca de 10% de los bienes manufacturados que se exportan. Un ejemplo de una CAE es una compañía localizada en Washington D.C. que tiene acuerdos exclusivos con diez fabricantes estadounidenses de equipo ortopédico y vende estos productos en todo el mundo. Normalmente, la CAE se convierte en una parte integral de las operaciones de marketing de sus compañías clientes. TrabaRecuerde por un momento la escena de la película Monsters Inc. jando bajo el nombre de los fabricantes, la CAE funciona como de Pixar (millones de puertas sobre bandas transportadoras). Esa un departamento de marketing independiente a bajo costo, con escena es una reminiscencia del interior del centro de distribución responsabilidades directas ante la compañía matriz. La relación europeo de Nike en Laakdal, Bélgica. Los zapatos provienen de de trabajo es tan estrecha que a menudo los clientes no saben que una variedad de fabricantes asiáticos de bajo costo y llegan al no están tratando directamente con el departamento de exportación de la compañía (vea la ilustración 14.5). La compañía de centro por medio de Rotterdam y Antwerp y el canal adyacente; administración de exportaciones puede tomar la responsabilidad 12 mil personas trabajan en las instalaciones ampliamente completa o parcial de la promoción de los bienes, arreglos de automatizadas en donde se clasifican ocho millones de pares crédito, manejo físico, estudio de mercado e información sobre de zapatos y luego se envían por camión a los clientes en todo asuntos financieros, de patentes y licencias. Una especialización el continente. Incluso cuando las ventas crecen, la compañía no de la CAE en un campo específico a menudo hace que pueda necesita extender el centro debido a que la tendencia es que las ofrecer un nivel de servicio que no podría ser obtenido por el fábricas envíen directamente a los principales minoristas europeos fabricante sin un trabajo de campo de años. Tradicionalmente, la incluyendo a la tienda Nike Sport en San Petersburgo que se CAE trabaja por comisión, aunque actualmente un número cada ilustra en el capítulo 10. vez mayor está comprando productos por su cuenta propia. Dos de las ventajas principales de las CAE son que la inversión es mínima por parte de la compañía para entrar en los mercados internacionales y no exige comprometer personal propio ni gastos importantes o esfuerzos administrativos. El resultado, en efecto, es una extensión del mercado para la compañía con un compromiso financiero o de personal menor.
Ilustración 14.5
La mayoría de las compañías de administración de exportaciones ofrecen una amplia variedad de servicios y ayuda, incluyendo lo siguiente:
¿Cómo opera una CAE?
Estudios de mercados internacionales para los productos de un cliente. Viajar al exterior para determinar el mejor método de distribución del producto. Contactar a distribuidores o agentes de acuerdo a las necesidades en países extranjeros individuales, frecuentemente dentro de una red exterior ya existente creada para bienes similares. Exhibición de los productos del cliente en ferias comerciales internacionales, por ejemplo, las exposiciones comerciales patrocinadas por el Departamento de Comercio de su país y las Oficinas de Desarrollo de Exportaciones de su país en todo el mundo.
Fuente: “The Export Management Company”, Departamento de Comercio de Estados Unidos, Washington, D.C.
Controlar los detalles de logística de exportación del producto hasta el cliente extranjero (declaraciones de exportación, documentación de envío y aduanal, seguros, bancos e instrucciones para paquetes y precios especiales de exportación). Ofrecer los términos de financiamiento acostumbrados para el comercio exterior y asegurar el pago del producto al fabricante. Preparar publicidad y documentación de ventas en cooperación con el fabricante y adaptarlo a los requerimientos en el exterior que se utilizará en contactos personales con los compradores extranjeros. Correspondencia en los idiomas extranjeros necesarios. Asegurarse de que los bienes que se envían sean adecuados para las condiciones locales y cumplan con las normas legales y comerciales en el exterior, incluyendo el etiquetado, empaque, información sobre contenido del producto y características eléctricas. Consejo sobre los requerimientos de patentes y protección de marcas registradas en el exterior. 32
Courtney Fingar, “The ABCs of EMCs”, Global Business, mayo 2001, pp. 51-56.
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
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La principal desventaja es que las CAE rara vez ofrecen el tipo de inversión en el mercado necesaria para establecer una distribución plena de productos, debido a que las CAE necesitan del pago inmediato de las ventas para sobrevivir. Este tipo de situación no ofrece las ventajas de mercado que obtiene una compañía cuyo personal propio se involucra en las operaciones internacionales. La selección cuidadosa de una CAE puede dar como resultado un trabajo excelente, pero el fabricante debe recordar que la CAE depende del volumen de ventas para su supervivencia y probablemente no apoyará la línea del fabricante si no opera en varios mercados, genera un volumen demasiado reducido de un fabricante determinado, o no puede operar redituablemente en el corto plazo. En este tipo de casos la CAE se convierte en un simple tomador de pedidos y no en el sustituto deseado de un departamento de marketing internacional. Compañías comerciales. Las compañías comerciales tienen una historia larga y honorable como intermediarios importantes en el desarrollo del comercio entre naciones. Las compañías comerciales acumulan, transportan y distribuyen bienes de muchos países. El concepto de compañía comercial ha cambiado poco en cientos de años. La compañía británica Gray MacKenzie and Company es una de las compañías típicas que operan en el Medio Oriente. Tiene alrededor de 70 vendedores y maneja productos para el consumidor que van desde artículos de perfumería hasta motores fuera de borda y whiskey escocés. La principal ventaja de este tipo de compañía comercial es que cubre completamente al Medio Oriente. Las compañías comerciales grandes y bien establecidas generalmente están ubicadas en países desarrollados; éstas venden bienes manufacturados a países en desarrollo y compran materias primas y bienes no procesados. Las compañías comerciales japonesas (sogo shosha)33 se remontan a principios del siglo XVIII y operan como importadores y exportadores. Alrededor de 300 de estas compañías están involucradas en comercio exterior y doméstico, a través de 2 000 oficinas filiales que manejan más de un billón de dólares en volumen comercial anualmente. Las compañías comerciales japonesas suman 61% de todas las importaciones japonesas y 39% de todas las exportaciones, o aproximadamente una quinta parte del PIB entero de Japón. Para las compañías que buscan entrar en el complicado sistema de distribución japonés, la compañía comercial japonesa ofrece una de las rutas más fáciles hacia el éxito. Las compañías comerciales están presentes y controlan prácticamente todos los niveles de canales de la distribución en Japón. Debido a que las compañías comerciales pueden controlar a muchos de los distribuidores y mantener canales de distribución amplios, proporcionan el mejor medio para una cobertura intensiva del mercado. Compañías comerciales exportadoras de Estados Unidos. La Ley de Compañías Comerciales Exportadoras (CCE) [Export Trading Company, ETC] permite a los productores de bienes similares formar compañías comerciales de exportación. Un objetivo importante de la ley CCE fue el incrementar las exportaciones estadounidenses al fomentar servicios comerciales de exportación eficientes para productores y proveedores, con el fin de mejorar la disponibilidad del financiamiento comercial y eliminar las dificultades impuestas por los monopolios en las actividades de exportación. La Ley CCE ofrece un entorno más favorable para la formación de alianzas comerciales entre empresas exportadoras, al proporcionar a las empresas estadounidenses un método para evitar los monopolios en actividades de exportación específicas. A través de estas colaboraciones, las compañías de Estados Unidos pueden aprovechar las economías de escala, distribuir el riesgo y acumular experiencia. Además, por medio de las alianzas comerciales para la exportación, los competidores domésticos pueden evitar las rivalidades entre compañías en los mercados extranjeros. Antes de que se aprobara la ley CCE, las compañías competidoras no podían colaborar en esfuerzos conjuntos de exportación sin seguramente violar alguna de las disposiciones antimonopolio. La otra disposición importante de la Ley CCE es permitir que los bancos sean propietarios de compañías CCE. Inmediatamente después de la aprobación de la Ley CCE, distintas compañías importantes (General Electric, Sears Roebuck, Kmart y otras) anunciaron el desarrollo de compañías comerciales exportadoras. En la mayoría de los casos, estas compañías de exportación no requerían de la protección de la Ley CCE debido a que inicialmente operaron independientemente de otras compañías. Proporcionaban ventas internacionales a las compañías de Estados Unidos hasta un cierto límite, pero principalmente operaban como compañías comerciales de sus propios productos. A la fecha, muchas de las compañías comerciales que se establecieron antes de la aprobación de la Ley CCE han cerrado sus puertas o están desapareciendo. 33
Dominic Jones, “Developing the Service Front”, Trade Finance, abril 2003, pp. 24-26.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Vendedores complementarios. Las compañías con instalaciones de marketing, con contactos en distintos países, con capacidad sobrada de marketing o con el deseo de una línea de productos más amplia, algunas veces toman líneas adicionales para la distribución internacional; a pesar de que el nombre formal para este tipo de actividades es marketing complementario, normalmente se conoce como distribución de mercancía de terceros o piggybacking. General Electric Company ha estado distribuyendo mercancía de otros proveedores durante muchos años. Acepta productos que no compiten con ellos sino que son complementarios y que añaden fuerza a la distribución básica de la compañía misma. La mayoría de los acuerdos de piggybacking se llevan a cabo cuando una compañía desea complementar su línea de productos o mantener a sus canales de distribución estacionales funcionando durante todo el año. Las compañías pueden trabajar como agente o una base comercial, pero el mayor volumen de negocios de este tipo es manejado como un convenio de compra y venta en el que se asume la propiedad de los bienes (distribuidor). El proceso de selección de los productos nuevos para la distribución de artículos de terceros se dirige a determinar si (1) el producto se relaciona a la línea de productos y contribuye a ella, (2) el producto se ajusta a los canales de ventas y distribución que se emplean actualmente, (3) existe un margen adecuado para hacer que el esfuerzo sea redituable y (4) el producto encontrará la aceptación del mercado y un volumen aceptable. Si estos requisitos se cumplen, la distribución de mercancía de terceros puede ser un método lógico para incrementar el volumen e ingresos para el fabricante y el que realiza la distribución. Recuerde que los japoneses son los campeones del mundo en consumo de pescado con aproximadamente 60 kg por persona por año (vea la ilustración 4.2). Por lo tanto, de la misma forma en que los precios mundiales de las flores se establecen en la Subasta de Flores de Aalsmeer en Holanda, los precios mundiales para el pescado se establecen en el mercado de pescado de Tsukigi en Tokio. Un atún azul fresco grande que se pesca en el Atlántico, se pone en hielo y se envía a Tokio, puede alcanzar hasta 10 000 dólares en una subasta y luego ser reenviado por avión a Boston, hacia consumidores voraces de sushi.
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Agente de exportación de fabricantes. El agente de exportación de fabricantes (AEF) [manufacturer’s export manager, MEA] es un agente intermediario individual o una compañía intermediaria que proporciona un servicio de ventas a los fabricantes. A diferencia de la CAE, la AEF no funciona como el departamento de exportación de un productor, sino que tiene una relación orientada al corto plazo, sólo cubre uno o dos mercados y opera bajo una base de comisiones directas. Otra diferencia importante es que las AEF hacen negocios bajo sus propios nombres en lugar de en nombre del cliente. Dentro de un alcance limitado de operación, las AEF ofrecen servicios parecidos a los de las CAE. Agentes locales. El término agente local es el nombre genérico para una variedad de intermediarios que realizan servicios de agente a bajo costo. El término se aplica generalmente a los agentes de importaciones y exportaciones, quienes no tienen una relación continua con sus clientes. La mayoría de los agentes aduanales se especializan en uno o más artículos, para lo cual mantienen contacto con productores importantes y compradores en todo el mundo. Oficinas de compras. Una diversidad de agentes pueden clasificarse simplemente como agentes de compras o compradores para la exportación. Estos intermediarios tienen en común la búsqueda y adquisición de mercancía solicitada por sus empresas principales. Por lo tanto, no proveen un servicio de venta. De hecho, su característica fundamental es la búsqueda flexible de mercancía procedente de una variedad de proveedores. Estos intermediarios no se involucran en relaciones a largo plazo con proveedores locales y no proveen un servicio de representación de los intereses de dichos proveedores. Grupos de ventas. Se han desarrollado distintos tipos de acuerdos en los que varios fabricantes o productores cooperan en un esfuerzo conjunto para vender sus mercancías en el exterior. Este esfuerzo puede tomar la forma de exportación complementaria o de venta a una empresa combinada como, por ejemplo, la asociación de exportaciones Webb-Pomerene. Ambos tipos se consideran acuerdos de agencia cuando la exportación se realiza en base a una tarifa o comisión. Asociaciones de exportación Webb-Pomerene. Las asociaciones de exportación WebbPomerene (AEWP) [Webb-Pomerene export associations, WPEA] son otra forma importante de grupo de exportación. La Ley Webb-Pomerene de 1918 hizo posible que las compañías comerciales de Estados Unidos unieran fuerzas en actividades de exportación sin ser sujetas de la ley Sherman contra los monopolios. Las AEWP no pueden participar en cárteles u otros acuerdos internacionales que reducirían la competencia dentro de Estados Unidos, pero pueden ofrecer
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
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cuatro beneficios importantes: (1) reducción de los costos de exportación, (2) expansión de la demanda a través de la promoción, (3) reducción de barreras comerciales y (4) avance en los términos comerciales por medio de las ofertas bilaterales. Además, las AEWP establecen precios, estandarizan productos y arreglan el retiro de productos excedentes. A pesar de que suman menos de 5% de las exportaciones de Estados Unidos, entre las AEWP se incluyen algunas de las mejores compañías estadounidenses en productos agrícolas, químicos y materias primas, productos forestales, pulpa y papel, textiles, productos de hule, películas y televisión. Corporación de ventas en el extranjero. Una corporación de ventas en el extranjero (CVE) [foreign sales corporation, FSC) es una empresa establecida en un país extranjero, que puede obtener una exención de impuestos corporativos en una parte de las ganancias generadas por la venta o arrendamiento de los bienes exportados. Los fabricantes y grupos de exportación pueden formar una CVE. Una CVE puede funcionar como una empresa exportadora, como comprador y vendedor que asume la propiedad de los bienes exportados, o como un agente por comisión. Puede ser subsidiaria de un fabricante o puede ser un vendedor o agente independiente. La OMC definió en el 2003 que las CVE violaban las reglas comerciales internacionales, por lo tanto se inició una gran disputa comercial con la Unión Europea.34 Mayoristas para la exportación. Los vendedores de exportación son vendedores locales que operan en mercados extranjeros. Como tales, operan de forma muy parecida al mayorista local. Específicamente, compran bienes de una gran cantidad de fabricantes, los envían a países extranjeros y toman la responsabilidad completa de su marketing. Algunas veces utilizan sus propias organizaciones, pero lo más común es que vendan a través de intermediarios. Pueden ofrecer líneas que compitan entre sí, tener control total sobre los precios y mantener poca lealtad con los proveedores, aunque continúan manejando productos siempre y cuando sean redituables. Los mayoristas canadienses que venden productos farmacéuticos de bajo costo a los consumidores estadounidenses son un ejemplo importante y controversial.35 Intermediarios de exportación. Los intermediarios de exportación se involucran principalmente con servicios; no toman posesión física de los bienes sino que asumen la responsabilidad de administrar la logística del transporte. Debido a que trabajan sobre la base de lotes de trabajo, no proporcionan una alternativa particularmente atractiva de distribución para muchos productores. La ilustración 14.6 resume la información perteneciente a los principales tipos de intermediarios domésticos que operan en los mercados extranjeros.36 No se ha realizado ningún intento de generalizar las tarifas de comisión, margen o pagos debido a que muchos factores influyen esa compensación. Algunos de los determinantes importantes son los servicios ofrecidos o demandados, estructura de mercado, volumen y tipo de producto. Los datos representados se refieren a los esquemas de operaciones predominantes; sin embargo, los intermediarios individuales de cualquier tipo determinado pueden variar en la forma en que operan.
Intermediarios de países extranjeros
La variedad de vendedores y agentes intermediarios en la mayoría de los países es similar a la que existe en Estados Unidos. Los vendedores internacionales que buscan un control mayor sobre el proceso de distribución podrían optar por relacionarse directamente con los intermediarios de países extranjeros. Obtienen la ventaja de canales más cortos y tratan con intermediarios que están en contacto constante con el mercado. El uso de intermediarios de países extranjeros acerca al fabricante al mercado y relaciona a la compañía más estrechamente con los problemas del idioma, distribución física, comunicaciones y financiamiento. Los intermediarios extranjeros pueden ser agentes o distribuidores s, pueden estar asociados con la compañía matriz en grados distintos, o pueden ser contratados temporalmente para propósitos específicos. Algunos de los intermediarios de países extranjeros son representantes de fabricantes y distribuidores extranjeros. Representantes de fabricantes. Los representantes de fabricantes son agentes intermediarios que toman la responsabilidad de los bienes de un productor en una ciudad, área de mercado regional, país entero o varios países adyacentes. Cuando es responsable de un país entero, el 34
Lawrence B. Lindsey, “How to Start a Trade War”, Wall Street Journal, 25 de junio, 2003, p. A12. John Dorschner, “GlaxoSmithKline Discusses Decision to Stop Supplying Some Canadian Wholesalers”, Miami Herald, 1o. de marzo, 2003. 36 Vea George I. Balabanis, “Factors Affecting Export Intermediaries’ Services Offerings: The British Example”, Journal of International Business Studies, 2000, 31(1), pp. 83-94. 35
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No Sí Sí Todos
Razonable Consejo
Vendedor
De pocos a muchos Sí Alimentos y mercancía Todo tipo de alimentos No Buena
Ocasionalmente
Razonable
Sí Sí
Todos
Razonable
Consejo
Vendedor
De pocos a muchos
Sí
Bienes manufacturados y mercancía Especialmente la extensa No
Buena
Ocasionalmente
Razonable
AEF
No*
CAE
Complementarios Contrabando por su cuenta
Alimentos y mercancía
Rara vez
Condiciones Para los participantes del precio no para el y mercado fabricante
Rara vez
Buena
Rara vez
No
No
Nula
Sí
n.d.
Sí
Sí
Sí
A sí mismo
Sí
Ninguno
Ninguno
Sí No
Sí
Vendedor exportador
Sí Sí Sí La mayoría
Razonable Algo
A sí mismo
Sí Sí Sí Ninguno
Nulo No
A sí mismo
Sí
Sí
Sí
Uno por producto
Vendedores complementarios
Compañías importadoras y comerciales
Muchas fuentes Muchas fuentes
A sí mismo
Sí
Ninguno
Pocos
No Sí
Sí
Intermediario exportador
Vendedor
Nula
Nula
Rara vez
Nula
Nula
Ocasionalmente
Sí
Sí
No Buena
Rara vez
Buena
Sí Buena
Rara vez
Razonable
Bienes De gran tamaño Bienes Complementarios manufacturados manufacturados y materias para la línea primas Amplia Amplia Amplia Estrecha
Sí
Muchas fuentes Muchos por transacción
Pocos
Pocos
Estrecha Todo tipo de Bienes de venta a consumidores alimentos Sí, utiliza muchas No Sí fuentes n.d. Buena Una vez
Usualmente no Alimentos y mercancía
Muchos
Nulo
Ambos
Bueno
Nulo
Pocos
Vendedor
Todos
Pocos
Sí No
Sí
Sí Sí
Sí Sí
Sí
Norazi
Consejo
No
Grupos de ventas
No
Sí (para compras) Sí (a nivel del mercado) A uno de los Comprador dos
Nulo
Ninguno
No No
No
Agente
Oficinas de compras
*Es posible que la CAE tome una pequeña parte y por lo tanto se convierte en un vendedor intermediario.
Nota: n.d. = no disponible.
Amplitud de línea Manejo de líneas competitivas Incluye trabajo de promoción y ventas Extensión de crédito a los fabricantes exportadores Información del mercado
Toman el título de propiedad Toman posesión Relación continua Comparten los resultados en el extranjero Grado de control de la matriz Capacidad de decisión sobre el precio Representa al comprador o vendedor Número de fabricantesexportadores Arreglo de envíos Tipo de bienes
Tipo de funciones
Agente
Características de los intermediarios domésticos que operan en los mercados extranjeros
Ilustración 14.6
Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
421
intermediario a menudo es llamado agente exclusivo. Al igual que en Estados Unidos, si el representante está bien seleccionado, bien motivado y bien controlado puede ofrecer una cobertura del mercado excelente para el fabricante en determinadas circunstancias. Se utiliza ampliamente al representante del fabricante en la distribución de bienes industriales en el exterior y puede ser un excelente representante para cualquier tipo de bienes de consumo. Los representantes de fabricantes extranjeros tienen una variedad de títulos, incluyendo agente de ventas, agente de ventas residente, agente exclusivo, agente por comisión y agente de pedidos. No corren riesgos de crédito o de intercambio de divisas en el mercado sino que se desempeñan estrictamente como representantes en el mercado objetivo. No arreglan la logística de transportación o manejo de bienes y normalmente no toman su posesión física. Los fabricantes que desean el tipo de control y cobertura intensiva de mercado que su propio equipo de ventas ofrecería, pero que no les es posible implementar, pueden encontrar en el representante del fabricante una opción satisfactoria. Distribuidores. Un distribuidor extranjero es un vendedor intermediario que a menudo tiene derechos de venta exclusivos en un país específico y trabaja en cooperación estrecha con el fabricante. El distribuidor tiene un grado relativamente alto de dependencia de las compañías proveedoras y es probable que los acuerdos con él sean a largo plazo y continuos. Trabajar con distribuidores permite al fabricante un grado razonable de control sobre los precios, trabajo promocional, inventarios, servicio y otras funciones de distribución. Cuando una línea es redituable para los distribuidores, ellos pueden basarse en ella para manejarla de una forma que se acerque a los deseos del fabricante.37 Agentes localizados en países extranjeros. Al igual que el agente de exportación que describimos anteriormente, los agentes localizados en países extranjeros son agentes que tratan principalmente con mercancías y productos alimenticios. Los agentes extranjeros generalmente forman parte de pequeñas compañías de servicios de comercialización que operan en un país o en países adyacentes. Su ventaja es que tienen buenas relaciones continuas con los clientes y proporcionan una cobertura rápida del mercado a un costo bajo. Las casas de subastas en China38 y Holanda no son muy típicas, pero de todas formas son parte de esta categoría. En ellas se puede gastar 85 000 000 por un Rembrandt, por ejemplo, si es que dispone de esa pequeña cantidad.39 Agentes representantes y compradores. Un agente representante realiza negocios dentro de una nación bajo un contrato exclusivo con la compañía matriz. En algunos casos el agente representante invierte recursos en la operación y la mayoría de ellos opera bajo un contrato con la compañía matriz. La compensación a menudo se basa en el costo más un porcentaje determinado de las ganancias de la compañía administrada. En algunos países, los agentes administrativos pueden ser llamados compradores y existen algunas diferencias en las funciones realizadas (vea la ilustración 14.7). Concesionarios. En general, cualquiera que tenga una relación continua con un proveedor en la compra y venta de bienes es considerado un concesionario. Más específicamente, los concesionarios son intermediarios que venden bienes industriales o bienes de consumo duraderos directamente a los clientes; representan el último eslabón en el canal de distribución. Los concesionarios tienen relaciones de trabajo estrechas y continuas con sus proveedores y derechos de venta exclusivos para los productos dentro de un área geográfica determinada. Finalmente, ellos obtienen una gran parte de su volumen de ventas de productos de una sola compañía proveedora. Entre algunos de los mejores ejemplos de operaciones de concesionarios están Massey Ferguson, con una red vasta en todo el mundo de concesionarios y Caterpillar Tractor Company, con concesionarios en todas las ciudades importantes del mundo. Intermediarios de importación, mayoristas y minoristas. Los intermediarios de importación compran bienes directamente al fabricante y venden a mayoristas y minoristas, además tienen clientes industriales. Los mayoristas y los vendedores minoristas, grandes y pequeños, se involucran directamente con las importaciones para abastecer sus propios establecimientos y la redistribución por medio de intermediarios más pequeños. La combinación vendedor al público y vendedor al 37
Matthew Smith, “Distributed Near You”, Asia Inc., mayo 2003, pp. 24-25. Karen Mazurkewich, “Auction House in China Bets on Western Art”, Wall Street Journal, 24 de octubre, 2002, p. B1. 39 La Feria Internacional de Arte de Europa (TEFAF)[The European Fine Arts Fair] se celebra en Maastricht cada primavera. “A Taste of Money”, Go Dutch, marzo 2003, pp. 44-45. 38
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No Rara vez A menudo
Toda una área o parte de ellos Razonable Nula Vendedor
Pocos
No Bienes manufacturados
Líneas aliadas No Razonable
No
Buena
No No No
Pocos
Bajo
Nula
A cualquiera
Muchos
No
Mercancía y alimentos
Amplia Sí
Nula
No
Nula
Tipo de funciones
Toman el título Toman posesión Relación continua
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Comparten los resultados en el extranjero Grado de control de la matriz Autoridad en el precio Representa al comprador o vendedor Número de participantes importantes Logística de transporte Tipo de bienes
Nota: n.d. = no disponible.
Nula
No
Nula
Amplia Sí
Todos los tipos
No
Muchos
Comprador
Nula
Ninguno
No Rara vez Con el comprador sí, con el vendedor no n.d.
Agente administrativo
Buena
Algunas veces
Razonable
Varía No
Bienes manufacturados
No
Pocos
Vendedor
Parcial
Razonable
Toda un área o parte de ellos
No Sí Sí
Comprador
Razonable
Algunas veces
Razonable
Estrecha a amplia No
Bienes manufacturados
No
Pequeños
Vendedor
Parcial
Alto
Todos en ciertos países
Sí Sí Sí
Distribuidor
Buena
No
Buena
Estrecha No
Bienes manufacturados
No
Pocos grandes
Vendedor
Parcial
Alto
Área de asignación
Sí Sí Sí
Concesionarios
Nula
No
Nula
Estrecha a amplia Sí
Bienes manufacturados
No
Muchos
A sí mismo
Toda
Bajo
Pocos
Sí Sí No
Intermediario importador
Vendedor
Nula
No
Normalmente nula
Bienes manufacturados para el consumidor Estrecha a amplia Sí
No
Muchos
A sí mismo
Toda
Nulo
Muy pocos
Sí Sí Normalmente no
Vendedor al mayoreo y al público
Parte 4
Amplitud de línea Manejo de líneas competitivas Extensión del trabajo de promoción y ventas Extensión de crédito a los fabricantes Información del mercado
Representante del fabricante
Agente aduanal
Agente
Características de los intermediarios en países extranjeros
Ilustración 14.7
422 Desarrollo de estrategias globales de marketing
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
423
mayoreo es más importante en los países extranjeros que en Estados Unidos. No es raro encontrar grandes minoristas que venden bienes a tiendas y distribuidores locales. La ilustración 14.7 resume las características de los intermediarios extranjeros.
Intermediarios afiliados al gobierno
Los agentes de marketing deben tratar con los gobiernos de todo el mundo. Los productos, servicios y mercancías para el uso propio del gobierno siempre son suministrados a través de las oficinas de compras en los niveles federales, regionales y locales. En Holanda, la oficina de compras del estado se relaciona con más de 10 000 proveedores de 20 países. Alrededor de una tercera parte de los productos que compra esa agencia se producen fuera de Holanda.
Factores que afectan la selección de canales
El profesional de marketing internacional necesita tener un entendimiento claro de las características del mercado y debe establecer políticas de operación antes de comenzar a seleccionar los intermediarios en el canal. Los siguientes puntos deben ser resueltos antes de iniciar el proceso de selección. 1. Identificar los mercados específicos seleccionados tanto en el interior de cada país objetivo como en el número de países seleccionados. 2. Especificar los objetivos del marketing en términos de volumen, participación en el mercado y requisitos de márgenes de ganancia. 3. Especificar los compromisos financieros y de personal con el desarrollo de la distribución internacional. 4. Identificar el control y longitud de canales, términos de venta y propiedad de canales.
Una vez que se han establecido estos puntos, se puede comenzar el análisis para la selección de las opciones de intermediarios alternativos disponibles que proporcionen el mejor canal. Los profesionales de marketing deben poner sus bienes en las manos de los consumidores y para ello deben escoger entre administrar toda la distribución o ceder una parte de ella, o su totalidad a distintos intermediarios.40 Los canales de distribución varían dependiendo del tamaño del mercado seleccionado, competencia y la disponibilidad de intermediarios de distribución. Entre los elementos clave en las decisiones de distribución se incluyen las funciones que realizan los intermediarios (y la efectividad con la que se desempeña cada uno), el costo de sus servicios, su disponibilidad y el grado de control que el fabricante desea ejercer sobre las actividades del intermediario. A pesar de que la estrategia general del marketing de la compañía debe estar integrada en los objetivos de ganancias de la compañía en el largo y corto plazo, se considera que la estrategia de canal en sí misma tiene seis objetivos estratégicos específicos. Estos objetivos se pueden caracterizar como las seis C de la estrategia de canal: costo, capital, control, cobertura, carácter y continuidad. Para crear la estrategia general del canal de distribución, se debe considerar a cada una de las C para construir una estructura de distribución efectiva y eficiente dentro de las políticas de canales a largo plazo de la compañía. También debe observar que muchas compañías utilizan canales de distribución múltiples o híbridos41 debido a las ventajas y desventajas que se asocian con cada opción.42 De hecho, tanto las computadoras Dell,43 que se venden en kioscos dentro de los supermercados Jusco de Japón, y Toy “R” Us,44 que vende juguetes en las tiendas de alimentos, son buenos ejemplos.
Costo
Existen dos tipos de costo de canales: (1) el capital o costo de inversión para desarrollar el canal y (2) el costo continuo de mantenerlo. El último puede tomar la forma de gastos directos del mantenimiento de la fuerza de ventas de la compañía o en la forma de márgenes, ganancias o 40
Alex Rialp, Catherine Axxin y Sharon Tach, “Exploring Cannel Internalization among Spanish Exporters”, International Marketing review, 2002, 19(2-3), pp. 133-155. 41 Mika Gagrielsson, V. H. Manek Kirpalani y Reijo Luostarinen, “Multiple Channel Strategies in the European Personal Computer Industry”, Journal of International Marketing, 2002, 10(3), p. 73-95. 42 Rod B. McNaughton, “The Use of Multiples Export Channels by Small Knowledge-Intensive Firms”, International Marketing Review, 2002, 19(2-3), pp. 190-203. 43 Gary McWilliams y Ann Zimmerman, “Dell Plans to Peddle PCs Inside Sears, Other Large Chains”, Wall Street Journal, 30 de enero, 2003, p. B1. 44 “Tors “R” Us to Set up Shop in Albertson’s”, Los Angeles Times, 4 de junio, 2003, p. C3.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
comisiones para los distintos intermediarios que manejan los bienes. Los costos de comercialización (de los cuales una parte sustancial es el costo de canales) deben considerarse como la diferencia total entre el precio de fabricación de los bienes y el precio que el cliente termina pagando por la mercancía. Los costos de los intermediarios incluyen la transportación y almacenamiento de los bienes, fragmentación de los bloques de productos para atender órdenes individuales, crédito, publicidad, representación de ventas y negociaciones locales. A pesar de la antigua suposición de que se puede prescindir de los intermediarios, pero no se puede prescindir de sus funciones o costo, el marketing creativo y eficiente permite ahorros en el costo de los canales en muchas circunstancias. De hecho, algunos agentes de marketing descubren que pueden reducir costos eliminando intermediarios ineficientes y, por lo tanto, acortando el canal. El productor más grande de radios y televisiones de México consiguió ventas anuales de 36 millones de dólares basándose en su habilidad de vender bienes a un precio bajo debido a que eliminó intermediarios, estableció a sus propios mayoristas y mantuvo sus márgenes bajos. Por otro lado, muchas compañías que están acostumbradas a utilizar sus propias fuerzas de venta en mercados domésticos de gran volumen han descubierto que deben alargar sus canales de distribución para mantener los costos en línea con los mercados extranjeros.
Requisitos de capital
Las ramificaciones financieras de una política de distribución a menudo son ignoradas. Los elementos críticos son los requerimientos de capital y los esquemas de flujo de efectivo asociados con el uso de un tipo particular de intermediario. La inversión máxima normalmente se requiere cuando una compañía establece sus propios canales internos, es decir, su propia fuerza de ventas. El uso de distribuidores o concesionarios puede reducir la inversión de capital, pero los fabricantes a menudo tienen que proporcionar los inventarios iniciales a consignación, préstamos, planos de instalaciones u otros preparativos. Coca-Cola invirtió inicialmente en China a lado de socios mayoritarios que aportaron la mayor parte de los requerimientos de capital. No obstante, Coca-Cola pronto se dio cuenta de que no podía depender de sus socios mayoritarios locales para distribuir su producto agresivamente, en un negocio que es altamente competitivo, además de que la clave del éxito estribaba en alcanzar una alta participación de mercado. Para lograr un mayor control en la distribución, tuvo que asumir el control administrativo y eso implicó una inversión mayor de capital por parte de Coca-Cola. De hecho, uno de los costos más altos de hacer negocios en China es el capital requerido para mantener una distribución efectiva.
Control
Mientras más esté involucrada una compañía con la distribución, mayor será el grado de control que podrá ejercer. La fuerza de ventas propia de una compañía proporciona el mayor grado de control, pero a menudo significa un costo que no es práctico ni eficiente. Cada tipo de esquema de canal proporciona un nivel diferente de control.45 Cuando los canales se hacen más largos, la capacidad de controlar el precio, volumen, promoción y tipo de establecimientos de venta disminuye. Cuando una compañía no puede vender directamente al usuario final o al minorista, un criterio importante en la selección de los intermediarios debe ser la cantidad de control que el fabricante puede ejercer.46
Cobertura
Otro objetivo importante es una cobertura completa del mercado, de forma que sea posible obtener el volumen óptimo de ventas potenciales en cada mercado, asegurar una participación en el mercado y conseguir una penetración satisfactoria del mercado. La cobertura se puede evaluar mediante segmentos geográficos, de mercado, o ambos. Una cobertura de mercado adecuada puede requerir de cambios en los sistemas de distribución en un país con repecto a otro o de un momento a otro. Es difícil desarrollar una cobertura adecuada en áreas altamente desarrolladas y en mercados incipientes, en el primer caso debido a la alta competencia y en el último debido a canales inadecuados. Muchas compañías no intentan conseguir una cobertura completa del mercado sino que intentan penetrar de forma intensiva en los centros principales de población. En algunos países, dos o tres ciudades constituyen la mayor parte del poder de compra nacional. Por ejemplo, 60% de la población japonesa vive en el área de mercado Tokio-Nagoya-Osaka, la cual funciona esencialmente como una ciudad masiva. 45
Daniel C. Bello, Cristian Chelariu y Li Zhang, “The Antecedents and Performance Consequences of Relationalism in export Distribution Channels”, Journal of Business Research, enero 2003, 56(1), pp. 1-16. 46 Michael Harvey y Minorad M. Novicevic, “Selecting Marketing Managers to Effectively Control Global Channels of Distribution”, International Marketing Review, 2002, 19(4-5), pp. 525-544.
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
Puede comprar prácticamente todo lo que quiera en la tienda departamental Stockmann’s de Helsinki: moda para hombres y mujeres, herramientas (martillos, etc.) y software, repostería y artículos de jardinería, filetes de venado y muebles, y televisiones, sí, todo desde un Audi
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En el otro extremo están muchos países en desarrollo con una escasez de intermediarios especializados excepto en las principales áreas urbanas. Los intermediarios que llegan a existir a menudo son pequeños y tradicionalmente tienen márgenes altos. En China, por ejemplo, el mercado que a veces se cita como de mil millones de personas, en realidad está confinado a menos de 25 o 30% de la población que vive en las ciudades más prósperas. Incluso cuando el ingreso personal aumenta en China, la distribución inadecuada limita el alcance de venta a las personas que tienen ingresos relativamente altos. En ambos extremos, la dificultad de desarrollar un canal eficiente a partir de los intermediarios existentes, más el alto costo de la distribución puede anular la eficiencia de la preparación del plan marketing. Para obtener la cobertura deseada, una compañía podría tener que utilizar muchos canales diferentes, su propia fuerza de ventas en un país, agentes del fabricante en otro y mayoristas en otros casos.
Carácter El sistema de canal de distribución que se seleccione debe ajustarse al carácter de la compañía y mercados en los cuales hace negocios. Algunos de los requisitos obvios del producto, los vende teléfonos celulares Samsung. La compañía coreana que se consideran frecuentemente al principio, se relacionan con aún no ha entrado al mercado que es hogar de Nokia. la naturaleza perecedera o tamaño del producto, complejidad de la venta, servicios de ventas requeridos y el valor del producto. Los supervisores del canal deben considerar que los esquemas de los canales cambian; no pueden asumir que una vez que se ha desarrollado un canal para que se ajuste al carácter de la compañía y el mercado no habrá necesidad de realizar más cambios. Por ejemplo, Gran Bretaña se ha caracterizado por tener un sistema de distribución muy largo a través de intermediarios, distribuidores, mayoristas y minoristas especializados; de hecho, tradicionalmente todos los intermediarios han trabajado dentro de estrechas áreas especializadas de productos. Sin embargo, en años recientes ha surgido una tendencia hacia líneas más amplias, conglomeración de mercancía y marketing masivo. La compañía que se niegue a adaptarse al crecimiento del autoservicio, mercancía variada o descuentos, podría tener pérdidas de segmentos grandes de su mercado debido a que los canales ya no reflejan el carácter anterior del mercado. A3 hasta alcachofas. Incluso tienen servicios de cámaras de congelación para su abrigo de visón. Pero, Stockmann’s no
Continuidad
Los canales de distribución a menudo implican problemas de longevidad. La mayoría de las compañías de agentes intermediarios tienden a ser instituciones pequeñas. Cuando un individuo se retira o deja de trabajar una línea de negocio, es probable que una compañía pierda su distribución en esa área. Tampoco los mayoristas y minoristas especializados son famosos por su continuidad. La mayoría de los intermediarios tienen poca lealtad a sus proveedores. Manejan marcas cuando los tiempos son buenos y la línea es rentable, pero rechazan rápidamente esos productos dentro de una temporada o un año cuando no pueden producir ganancias. Los distribuidores y concesionarios son, probablemente, los intermediarios más leales, pero incluso con ellos, los fabricantes deben intentar la creación de la lealtad a la marca en los niveles inferiores a lo largo del canal para prevenir que los intermediarios cambien de opción a otras compañías u otros intereses.
Localización, selección y motivación de los miembros del canal
En la práctica, el proceso de creación de canales para la distribución internacional rara vez es fácil, y muchas compañías detienen sus esfuerzos de desarrollo de mercados internacionales debido a su incapacidad para construir un sistema de canales satisfactorio. La construcción de la red de intermediarios incluye la búsqueda de intermediarios potenciales, la selección de aquéllos que se ajusten a los requisitos de la compañía y el establecimiento de relaciones de trabajo con ellos. En el marketing internacional, el proceso de construcción de canales difícilmente es rutinario. A medida que una compañía quiera acercarse más al consumidor por medio de sus contactos dentro del canal, más fuerza de ventas requerirá. Si la compañía está satisfecha con encontrar un importador exclusivo o agente de ventas en un país determinado, es posible que la creación de canales no sea tan difícil; sin embargo, si se propone llegar hasta el nivel de los mayoristas secundarios o minoristas, tendrá que abordar una tarea enorme y deberá contar con un personal interno capaz de apoyar este tipo de esfuerzo.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Localización de intermediarios
La búsqueda de intermediarios potenciales debe comenzar con el estudio del mercado y la determinación de los criterios para la evaluación de intermediarios que participarán en ese mercado. La lista de criterios de selección dependen del tipo de intermediarios que se utilicen y la naturaleza de sus relaciones con la compañía. Básicamente, estas listas se crean a partir de cuatro áreas temáticas: productividad o volumen, capacidad financiera, estabilidad y capacidad administrativa además de la naturaleza y reputación del negocio. Normalmente se da importancia a la productividad real o potencial del intermediario. Los principales problemas se refieren a la localización de información que ayude a la selección de intermediarios específicos y la identificación de los intermediarios disponibles que pueden manejar la mercancía. Las compañías que buscan una representación en el exterior deben compilar una lista de intermediarios a partir de fuentes como las siguientes: el Departamento de Comercio de Estados Unidos; directorios comerciales publicados; consulados extranjeros; grupos de cámaras de comercio ubicados en el exterior; otros fabricantes que producen bienes similares pero no representan competencia; asociaciones de intermediarios; publicaciones empresariales; consultores administrativos; compañías de transportación (especialmente líneas aéreas), y servicios basados en Internet como el de Unibex, un proveedor de servicios de tecnología global. Unibex proporciona una plataforma para que las compañías medianas y pequeñas, además de empresas grandes, colaboren en el comercio de empresa a empresa.
Selección de intermediarios
Encontrar intermediarios potenciales es menos problemático que determinar cuál de ellos puede realizar un trabajo satisfactorio. El volumen o potencial bajos generan una imagen negativa de la mayoría de los prospectos, muchos no tienen el financiamiento adecuado y en algunos simplemente no se puede confiar.47 En muchos casos, cuando un fabricante no es bien conocido en el exterior, la reputación del intermediario se convierte en la reputación del fabricante, por lo que una selección inadecuada del intermediario puede ser devastadora. Selección. El proceso de evaluación y selección en sí mismo debe incluir las acciones siguientes: una carta de sondeo incluyendo información del producto y requisitos del distribuidor en el idioma de cada intermediario potencial; un seguimiento de los mejores candidatos para solicitar información más específica concerniente a las líneas que manejan, el territorio que cubren, el tamaño de la compañía, cantidad de vendedores y otra información sobre sus antecedentes; revisión del crédito y referencias de otros clientes del intermediario potencial; y, cuando es posible, una revisión personal de las compañías más prometedoras. Es más fácil obtener información financiera sobre los intermediarios potenciales por medio de compañías en Internet como Unibex, las cuales proporcionan el acceso a Dun & Bradstreet y otros recursos de información para el cliente. Los exportadores experimentados sugieren que la única forma de seleccionar un intermediario es ir personalmente al país y hablar con los usuarios finales de su producto para saber a quiénes consideran los mejores distribuidores. Visite a cada intermediario posible antes de seleccionar al que lo represente; para que la venta de esa línea sea exitosa, busque uno que tenga una persona clave que acoja al nuevo producto de manera comprometida y lo convierta en un objetivo personal. Además, los exportadores indican que si no puede contratar a alguno de los dos o tres distribuidores recomendados por los clientes, es posible que sea mejor no tener un distribuidor en ese país, debido a que tener uno inadecuado le costará tiempo y dinero durante años y eso podría ocasionarle problemas cuando finalmente encuentre uno bueno. El convenio. Una vez que se encuentra y evalúa al intermediario potencial, aún queda la tarea de detallar los arreglos con ese intermediario. Hasta este punto la compañía está en una posición de compra; ahora tiene que cambiar a una posición de venta y negociación para convencer al intermediario de que maneje los bienes y acepte un acuerdo de distribución que funcione para la compañía. Los contratos deben describir las responsabilidades específicas del fabricante y el intermediario, incluyendo un mínimo de ventas anuales. El mínimo de ventas funciona como una base para la evaluación del distribuidor, el fracaso en el cumplimiento de las ventas mínimas puede ofrecer al exportador el derecho a terminar la relación. Algunos exportadores experimentados recomiendan que los contratos iniciales sólo se firmen por un año. Si el desempeño del primer año es satisfactorio, los contratos deberán ser revisados y renovarse por un periodo más largo. Esto permite una terminación más sencilla y, lo que es más importante, después de trabajar juntos un año en el mercado, se puede llegar a un arreglo más funcional. 47
“Global Pitfalls”, Sales and Marketing.Com, 9 de abril, 2003.
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
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Motivación de intermediarios
El nivel de distribución y la importancia de los intermediarios individuales para la compañía determina las actividades que se deben llevar a cabo para mantener motivado al intermediario. En todos los niveles existe una relación clara entre la motivación del intermediario y el volumen de las ventas. Las técnicas de motivación que se pueden emplear para mantener el interés del intermediario y su apoyo al producto pueden ser agrupadas en cinco categorías: recompensas financieras, recompensas psicológicas, comunicaciones, apoyo de la compañía y compenetración corporativa. Obviamente, las recompensas financieras deben ser adecuadas para cualquier intermediario que sea responsable y promueva los productos de una compañía. Se deben establecer márgenes o comisiones de acuerdo a las necesidades del intermediario y pueden variar de acuerdo al volumen de ventas y el nivel de servicio que ofrece. Sin una combinación de margen y volumen adecuados, un intermediario no podrá darse el lujo de ofrecer mucha atención a un producto. Al ser humanos, los intermediarios y sus vendedores responden a recompensas psicológicas y el reconocimiento de sus esfuerzos. Un viaje a la oficina principal o regional de la compañía matriz es un gran honor. La publicidad en medios de la compañía y los periódicos locales también crea estima y relaciones entre los intermediarios extranjeros. En todos lo casos, la compañía debe mantener un flujo continuo de comunicación en forma de cartas, boletines y publicaciones con todos sus intermediarios. Es mejor que este flujo sea lo más personal posible. Un estudio de exportadores indica que mientras más intenso sea el contacto entre el fabricante y el distribuidor, será mejor el desempeño del distribuidor. Un mayor y mejor contacto conducen naturalmente a menos conflictos y una relación de trabajo más llevadera. Finalmente, se debe poner mucha atención a la creación de una relación cercana entre la compañía y sus intermediarios. Además de los métodos que mencionamos antes, una compañía debe estar segura de que los conflictos que surjan sean manejados con habilidad y diplomacia. Es fundamental tener en cuenta que, en todo el mundo, los negocios representan un tema personal y vital para las personas involucradas.
Terminación de la colaboración con intermediarios
Cuando los intermediarios no se desempeñan de acuerdo con los estándares o cuando las situaciones en el mercado cambian, obligando a que una compañía reestructure su distribución, es probable que sea necesario terminar algunas relaciones. En Estados Unidos, normalmente se trata de una acción sencilla sin importar del tipo de intermediario que se trate; simplemente son despedidos. Sin embargo, en otras partes del mundo, el intermediario algunas veces tiene alguna protección legal que hace que la terminación de la relación sea difícil. En Colombia, por ejemplo, si despide a un agente para el acuerdo final deberá pagar 10% de la compensación promedio anual del agente multiplicada por el número de años que el agente trabajó. El consejo legal competente es vital cuando se establecen contratos de distribución con intermediarios. Pero, como muchos vendedores internacionales y experimentados saben, la mejor regla es evitar la necesidad de tener que despedir distribuidores mediante la evaluación cuidadosa de los intermediarios potenciales. Una selección de distribuidores inadecuada no sólo lleva al fracaso del cumplimiento de las expectativas sino que también puede afectar adversamente el futuro de los negocios y prospectos en el país.
Control de intermediarios
La longitud extrema de los canales que típicamente se utilizan en la distribución internacional hace que el control de los intermediarios sea especialmente importante. Los objetivos de marketing deben ser descritos de la forma más explícita posible internamente y también para los intermediarios. Los estándares de desempeño deben incluir los objetivos en el volumen de ventas, participación del mercado en cada segmento, la razón de rotación en el inventario, cantidad de cuentas por área, objetivos de crecimiento, estabilidad de precios y calidad de la publicidad. Las diferencias culturales participan en todas estas áreas de administración.48 El control sobre el sistema y sobre los intermediarios es necesario en los negocios internacionales. El primero se relaciona con el control de la red de distribución. Esto implica controles generales en el sistema entero para asegurar que el producto fluya hacia los intermediarios deseados. Algunos fabricantes pierden el control a través de “mayoristas secundarios” o importaciones paralelas.49 Los bienes de una compañía que se desean vender en un país algunas veces son desviados por los distribuidores a otro país, en donde ellos compiten con organizaciones de venta al público o de venta al mayoreo existentes. 48
Jody Evans, Felix T. Mavondo, “Psychic Distance and Organizational Performance: An Empirical Examination of International Retailing Operations”, Journal of International Business Studies, 2002, 33(3), pp. 515-532. 49 Vea la discusión sobre importaciones paralelas en el capítulo 18.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
El segundo tipo de control está en el nivel del intermediario. Cuando es posible, la compañía matriz debe conocer (y hasta cierto grado controlar) las actividades de los intermediarios con respecto a su volumen de ventas, cobertura de mercado, servicios ofrecidos, precios, publicidad, pago de cuentas e incluso ganancias. Apuntes, informes y visitas personales por parte de los representantes de la compañía pueden ser actividades efectivas en la administración de intermediarios en todos los niveles del canal.
Internet
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Internet es un método de distribución importante para las compañías multinacionales y una fuente de productos para las empresas y consumidores. Las compañías de hardware y software de computación y los minoristas de libros y música fueron los primeros vendedores electrónicos en utilizar este método de distribución y marketing. Más recientemente, se dio una expansión hacia el comercio electrónico por parte de otros tipos de servicios de venta al público y de bienes industriales (B2B o business to business). Técnicamente, el comercio electrónico es una forma de ventas directas; sin embargo, debido a su naturaleza novedosa y los aspectos únicos que se asocian con esta forma de distribución, es importante diferenciarla de otros tipos de marketing directo. El comercio electrónico se utiliza para ofrecer a través del World Wide Web servicios de empresa a empresa, servicios y productos para el consumidor e industriales. Se relaciona con el marketing directo de un fabricante, un minorista, el proveedor de servicios, o algún otro intermediario, a un usuario final. Algunos ejemplos de vendedores electrónicos con presencia internacional son Dell Computer Corporation (www.dell.com), quien genera cerca de 50% de sus ventas totales, un promedio de aproximadamente 69 millones de dólares al día, en línea, y Cisco Systems (www.cisco.com), quien genera más de mil millones de dólares en ventas anuales. El sitio web de Cisco aparece en 14 idiomas y tiene contenido específico para 49 naciones. Gateway tiene sitios globales en Japón, Francia, Holanda, Alemania, Suecia, Australia, Reino Unido y Estados Unidos por nombrar unos cuantos (www.gateway.com). Sun Microsystems y su compañía de posventa, SunExpress, tienen información en idiomas locales sobre más de 3 500 productos de posventa. SunPlaza permite la visita de personas en Norteamérica, Europa y Japón para obtener información en línea sobre productos y servicios y para hacer pedidos directamente en sus idiomas nativos. Además, las compañías de bienes para el consumidor como Land’s End, Levi’s, Nike, y otras más pequeñas y menos conocidas, han establecido una presencia en Internet fuera de sus mercados tradicionales. Un cliente en Internet de Holanda puede comprar un par de frenos para su bicicleta de montaña a la compañía Price Point en California. Pagando 130 dólares por el mismo artículo que le costaría 190 dólares en una tienda local de bicicletas. Para un comprador español en Pamplona, comprar partituras musicales significaba un viaje de 400 kilómetros a Madrid. Ahora puede cruzar el Atlántico para comprarlas y el viaje le toma menos tiempo que una salida a la tienda de la esquina. Por medio de Internet puede comprar directamente a tiendas especializadas y tiendas de descuento de volumen grande en Nueva York, Londres y prácticamente cualquier otro lado. El comercio electrónico está más desarrollado en Estados Unidos que en el resto del mundo, en parte debido al gran número de persona que poseen computadoras personales y al costo mucho más bajo del acceso a Internet en comparación con los demás países. Considere la ilustración 14.3. Además de las diferencias idiomáticas, legales y culturales, en Europa, el costo de las llamadas telefónicas locales (las cuales se cobran por minuto en la mayoría de los países europeos) inicialmente desalientan el uso extensivo de Internet y contribuye a su adopción más lenta. Sin embargo, de acuerdo con algunas estimaciones, los europeos realmente gastaron más en comercio electrónico en el 2002 que los estadounidenses, ambos aproximadamente 15 800 millones de dólares.50 Los participantes B2B más grandes en la actualidad son las compañías de tiendas normales estadounidenses que generan un porcentaje importante de ganancias internacionalmente debido a las ventas a través de Internet. Se pronostica que el comercio B2B global alcanzará 4 mil millones de dólares en Estados Unidos en el 2006 y superará los 9 billones de dólares en todo el
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Estas estimaciones varían considerablemente y deben considerarse con reserva. Esta cifras provienen de “European Outspend Americans”, Time, 23 de diciembre, 2002, p. A3. En “Santa’s Little Helper”, The Economist, 4 de diciembre, 2002, p. 1, el estudio de Forrester Research presenta estimaciones más bajas: 7 600 millones de dólares para los europeos y 9 500 millones de dólares para los estadounidenses. Algo es seguro, los europeos y otras naciones fuera de Norteamérica están adoptando el Internet con mayor rapidez mientras que en Estados Unidos su uso está llegando a la saturación.
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
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No más rosas para mi agente en Miami
Ocho de cada diez flores que compre este año provendrán de Colombia, el principal proveedor nacional que nos ofrece flores cortadas. La industria colombiana de flores cortadas actualmente suma hasta 580 millones de dólares en exportaciones anuales. La mayoría de las flores llegan a Estados Unidos a través de Miami en avión con destino a los agentes de flores en Miami quienes las mantienen en consignación hasta que los mayoristas y el público de Estados Unidos negocian el precio y hacen pedidos. Los cultivadores a menudo financian la cadena de suministro y no tienen idea de lo que ocurrirá con un envío hasta que se negocian las ventas en Miami por los agentes quienes cobran un porcentaje de 15% por sus servicios. Ésta era la situación hasta que se creó la Red de Compras de Flores (FPN)[Flower Purchase Network] y su sitio web Floraplex (www.floraplex.com), el primer mercado electrónico en donde los cultivadores de flores, mayoristas, minoristas y consumidores se pueden encontrar en línea para realizar compras electrónicas. FPN permite a los compradores negociar directamente con los cultivadores; el sistema FPN ofrece a los cultivadores una oportunidad de extender sus mercados e incrementar sus ganancias rápida y eficientemente. Los usuarios pueden comprar a Holanda, África e Israel con el servicio que ofrecen las subastas holandesas (consulte el capítulo 4, p. 100) y del norte y sur de América con servicios proporcionados
por los proveedores de logística. Los miembros de Floraplex que utilizan el mercado reciben todas sus facturas, pedidos, historial de ventas, historial de compras y otras cosas mediante el uso de una página de resumen de sus cuentas. Este enlace fácil de usar entre el comprador y el vendedor significa que los vendedores pueden negociar directamente con los compradores y al mismo tiempo reducir el costo de los intermediarios. Floraplex aplica entre el 3 y 8% de cuotas de servicio por el uso del sistema, dependiendo del volumen, mientras que los agentes en Miami cobran un promedio de 15% de comisión. FPN, que pertenece a World Commerce On Line maneja aproximadamente un millón de tallos de flores por semana e intercambia flores activamente en seis continentes, y eso ocurrió después de haber estado en el web por menos de un año. El siguiente lanzamiento en el web será Freshplex, diseñado para proporcionar a toda la industria lo que Floraplex está haciendo para la industria de las flores. Fuentes: “Colombia’s Hope: Less Coca, More Carnations”, Christian Science Monitor, 24 de marzo, 2000; página principal de Floraplex, www.floraplex.com; Mike Candelaria, “Changing the Way the FreshCut Flower Industry Does Business”, Latin Trade, junio 2000; y T. Christian Miller, “Everything is Coming up Roses for www Colombia’s Flower Industry”, Los Angeles Times, 14 de febrero, 2003, p. A3.
mundo.51 La expansión de las transacciones B2B será fomentada por el crecimiento en los insumos industriales como el acero, químicos y componentes de automóviles, además de transacciones de compañías más pequeñas y una cantidad creciente de servicios empresariales que se ofrecen a través del Internet. Se espera que las compañías pequeñas y medianas generen un crecimiento sustancial en las transacciones en Internet, y que agrupen sus compras a través de varios intercambios en Internet de cualquier producto o servicio que vaya desde servicios telefónicos y muebles para oficina hasta electricidad. A pesar de que cada pedido puede ser individualmente pequeño, este tipo de compras combinadas suman entre 30 y 60% de los costos no laborales totales de las compañías, los cuales generalmente se compran de forma ineficiente y costosa. La reducción de precios por las compras en conjunto por medio de un intermediario en línea y los ahorros que se obtienen por hacer y procesar pedidos en línea, lo cual es mucho más barato y rápido que la forma tradicional, puede reducir los costos entre 10 al 20%. Un estudio estima que si todas las compañías pequeñas y medianas en Gran Bretaña utilizaran Internet para comprar suministros directamente, podrían ahorrarse hasta 36 mil millones de dólares al año. Los servicios, la tercera maquinaria para el crecimiento, se ajustan idealmente a las ventas internacionales por medio de Internet. Todos los tipos de servicios (banca, educación, consultoría, venta al público, apuestas) se pueden vender a través de un sitio web que sea globalmente accesible. A medida que se ha vuelto más popular entre las compañías la contratación de tareas que tradicionalmente se realizaban internamente como la administración de inventarios, control de calidad, contabilidad, servicios secretariales, traducciones y servicios legales, los proveedores en Internet de estos servicios han crecido tanto en Estados Unidos como en todo el mundo. El arreglo B2B permite a las compañías disminuir costos de tres formas. Primero, reduce los costos de adquisición, haciendo que sea más fácil encontrar al proveedor más barato y disminuye 51
“Marketing Factbook”, Marketing News, 8 de julio, 2003, p. 14.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
el costo de procesamiento de las transacciones. Existen estimaciones de que los ahorros posibles para una compañía por comprar en Internet varían desde 2% en la industria del carbón hasta 40% en los componentes electrónicos. British Telecom afirma que la adquisición de bienes y servicios en línea reducirá el costo promedio de procesamiento de una transacción en 90% y reducirá los costos directos de los bienes y servicios que compra en 11%. La red de intercambio entre Ford, GM y DaimlerChrysler para comprar componentes de proveedores puede reducir el costo de fabricar un automóvil hasta por 14%. Segundo, permite una mejor administración en la cadena de suministros. Por ejemplo, 75% de todos los pedidos de Cisco actualmente se hacen en línea, 4% arriba en relación a 1996. Esta conexión con la cadena de suministro le permitió a Cisco reducir el ciclo de tiempo de los pedidos que eran de hasta ocho semanas a sólo entre una y tres semanas, y al mismo tiempo incrementar la satisfacción del cliente. Y tercero, hace posible un control más estrecho del inventario. Mediante los vínculos directos en Internet entre los sistemas de control de inventario y los proveedores de Wal-Mart, cada venta inicia automáticamente una solicitud de reabastecimiento. Menos situaciones de productos demandados que no se encuentran disponibles en inventario, la capacidad de realizar ajustes rápidos en el inventario y la reducción de los costos y procesamiento de pedidos hacen que Wal-Mart sea una de las compañías más eficientes en la industria. El potencial mundial de las compañías que operan en Internet es extraordinario, pero sólo cuando están posicionadas adecuadamente. El World Wide Web, como mercado, se mueve rápidamente de la etapa en donde la novedad de comprar en el web está abriendo paso a un cliente más sofisticado que cuenta con más sitios web que mejoran constantemente entre los cuales puede escoger. Esto significa que si una compañía logra ser exitosa en esta nueva era de marketing, no puede ignorar los fundamentos básicos del marketing adecuado. Por ejemplo, Forrester Research descubrió que prácticamente la mitad de los pedidos internacionales que recibían las compañías de Estados Unidos no se cumplían a pesar de que una compañía estadounidense típica puede esperar que 30% de su tráfico del web provenga de países extranjeros y que 10% de sus pedidos vengan del exterior. Por su naturaleza propia, el comercio electrónico tiene algunos aspectos singulares que deben ser resueltos si un vendedor electrónico doméstico espera ser un participante viable en el mercado cibernético internacional. Los aspectos legales internacionales se discutieron en el capítulo 7.52 Surgen muchos otros aspectos, debido a que el intermediario del país de origen, quien ordinariamente estaría involucrado en el marketing internacional, queda eliminado. Una ventaja importante de vender directamente es que los costos totales pueden ser reducidos de manera que el precio final en el exterior sea considerablemente menor del que sería a través de un intermediario del país local. Sin embargo, el tipo de actividades como traducir las solicitudes de clientes potenciales y pedidos en inglés y contestar en el idioma del cliente, las cuales se hacen tradicionalmente por el distribuidor local, tienen que ser realizadas por alguien interno de la empresa proveedora. Cuando se eliminan intermediarios, alguien, ya sea el vendedor o el comprador, deben asumir las funciones que ellos realizan. Por lo tanto, un vendedor electrónico debe estar consciente de los siguientes aspectos: 1. Cultura. Los capítulos anteriores sobre la cultura no deben ser ignorados cuando se hacen negocios a través del web. El sitio web y el producto deben ser culturalmente neutrales o estar adaptados para que se ajusten a la singularidad de un mercado, debido a que la cultura sí importa. En Japón, los consumidores japoneses quisquillosos acerca de lo que compran y el rechazo a tratar con vendedores a distancia deben ser considerados cuando se hace marketing en el web. Incluso un sitio en idioma japonés puede ofender las sensibilidades de los japoneses. De acuerdo con la advertencia de un consultor en comercio electrónico, en la descripción de un producto, no se debe decir “No gire la perilla hacia la izquierda”, ya que eso es demasiado directo. En lugar de esto debe decir algo como: “Sería mucho mejor girar la perilla a la derecha”. Para muchos europeos, los sitios estadounidenses resultan tener demasiadas características no esenciales debido a que los sitios europeos están más orientados al consumidor. Las diferentes reacciones culturales al color pueden crear un problema potencial en los sitios web diseñados para mercados globales. Mientras que el rojo puede estar bien considerado en China o asociado con el amor en Estados Unidos, en España se asocia con el socialismo. El punto es que cuando se diseña un sitio web no se puede olvidar la existencia de aspectos culturales importantes.
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Matthew Newman, “E-Commerce: The Rules—So Many Countries, So Many Laws”, Wall Street Journal, 28 de abril, 2003, p. R8.
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 14.5
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Shatner volará en Japón, Priceline tal vez no
Algunos conceptos funcionan mejor en ciertos países que en otros. Piense en la cerveza tibia en Inglaterra, las ancas de rana en Francia, los pantalones cortos de piel en Alemania. De manera que cuando Priceline anunció su sociedad con Softbank para un servicio de tipo usted-dice-el-precio en Japón (ofreciendo una tarifa aérea y habitaciones de hotel inicialmente, y posiblemente otros productos después de eso) tuvimos algunas preguntas. Primero que nada, ¿cómo funcionaría ese estilo de oferta basada en las subastas estadounidense en el país del sol naciente? ¿De qué manera Priceline diseñó su sitio para una audiencia japonesa? Para una aproximación inicial, hablamos con un experto en comercio japonés, Terry Morrison, co-autor del libro Kiss, Bow, or Shake Hands: How to do Business in 60 Countries. Ella sugirió algunos aspectos que los ejecutivos de Priceline deberían considerar: Diseño del sitio web: “Bien, [Priceline] debe considerar el hecho de que los japoneses leen de derecha a izquierda, eso es algo importante”. Márgenes de ganancia: “Los japoneses son negociadores realmente duros y ellos realizarán una investigación completa para saber lo que deben pagar exactamente por un artículo. No es como en Estados Unidos. Es probable que Priceline no obtenga márgenes muy buenos con los japoneses”. La política estricta de no cancelación: “Los contratos [en Japón] no son percibidos como acuerdos finales. Tradi-
cionalmente, si alguna de las partes tiene dudas acerca de la compra se hacen negociaciones nuevas”. La tolerancia de una hora o rechazo de las subastas: “Es una cultura en donde a las persona generalmente no les gusta tomar decisiones rápidas”. Cacería de ofertas: “En Japón hablar del precio de algo es de mal gusto. No se trata de que los japoneses no negocien ferozmente, ¿pero admitirán que lo están haciendo? Eso se podría ver como impropio”. Servicio al cliente: “Es probable que en ocasiones tenga que pretender que está seguro de que su colega japonés o amigo lo ha entendido, incluso cuando no sea así. Esto es importante para mantener una buena relación”. Regalos: “En Japón, evite dar regalos con una cantidad par de componentes, por ejemplo, una cantidad par de flores en un ramo. Cuatro es un número especialmente desfavorable; nunca de cuatro de nada”. William Shatner: “Las personas en Japón definitivamente lo conocen. No sé si esos anuncios que hace con poesía beat funcionarán... probablemente puede hacer karaoke”. Fuentes: Lee Clifford, “Shatner Will Fly in Japan; Priceline May Not”, Fortune, 2 de octubre, 2000, p. 66; Michael J. Mandel, “The Internet Economy: The World’s Next Growth Engine”, BusinessWeek, 4 de octubre, 1999; y Tim Nudd, “More for Trekkies”, Adweek, 21 de octubre, 2002, p. 38.
2. Adaptación. Idealmente, un sitio web debe ser traducido en los idiomas de los mercados seleccionados. Es probable que esto no sea financieramente factible para algunas compañías, pero al menos las páginas más importantes del sitio deben ser traducidas. Sin embargo, la traducción simple de páginas importantes es sólo una medida provisional. Cuando las compañías establecen un compromiso a largo plazo con las ventas en otro país, las páginas web deben estar diseñadas (en todos los sentidos del término, color, características de uso, etc.) para ese mercado. Un investigador afirma que si un sitio web no tiene al menos múltiples idiomas, una compañía está perdiendo ventas. La responsabilidad de la compañía es eliminar las barreras culturales y del idioma; el cliente, sea el o ella, no se va a tomar molestias adicionales, sin que simplemente se dirigirá a un sitio que use su idioma. Como discutimos antes, la cultura importa y, a medida que la competencia crece, un sitio web específico para cada país puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.53 3. Contenido local. Las compañías que están completamente comprometidas con los mercados extranjeros están creando oficinas virtuales en el exterior; compran espacio de un servidor y crean sitios de espejo, en donde una compañía tiene un correo de voz o un punto de contacto por fax en mercados importantes. Es más probable que los clientes extranjeros visiten sitios que están en sus propios países y en el idioma local. En Japón, en donde los consumidores parecen estar especialmente preocupados acerca de la capacidad de devolución de los bienes, las compañías pueden tener establecimientos en donde la mercancía puede ser devuelta y retirada. Este tipo de modelos que combinan capacidades virtuales a través del Internet con instalaciones físicas han ganado muchos seguidores. 53 Patrick Y. K. Chau, Melissa Cole, Anne P. Massey, Mitzi Montoya-Weiss y Robert O’Keefe, “Cultural Differences in the On-Line Behavior of Consumers”, Communications of the ACM, 2002, 45(10), pp. 138-143.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
4. Pago. El consumidor debe tener la posibilidad de usar un número de tarjeta de crédito, ya sea electrónicamente (desde una página segura en el sitio web), o mediante fax o por teléfono. 5. Entrega. Para las compañías que operan en Estados Unidos, la entrega de correo postal terrestre de paquetes pequeños es más efectiva en costo pero tarda más. Para entregas más rápidas y más caras, Federal Express, United Parcel Service y otros servicios privados de envíos ofrecen servicios en todo el mundo. Por ejemplo, el éxito editorial de Tom Clancy Executive Orders, enviado en servicio expreso a París desde Amazon.com, que está en Seattle, le costaría al lector 55.52 dólares. El mismo libro enviado por correo normal que tarda entre 4 y 6 semanas costaría 25.52 dólares, lo cual representa un ahorro sustancial en comparación con el precio del libro en una librería de París en donde se vende por 35.38 dólares. Una vez que se alcanza un volumen suficiente en un país o región, los envíos por contenedor pueden utilizar zonas de libre comercio o depósitos aduaneros para la distribución de pedidos individuales a través de los servicios de entrega locales dentro de la región. Estas mismas ubicaciones también se pueden utilizar para servicios postventa, por ejemplo, venta de partes de repuesto, devoluciones de productos defectuosos y suministros. Las compañías como FedEx, UPS y servicios similares de entrega de paquetes pequeños también cuentan con almacenamiento en el exterior y centros de abastecimiento para pedidos individuales que las compañías de comercio electrónico pueden utilizar para proporcionar entregas más rápidas y menos costosas en un país. 6. Promoción. A pesar de que el web es también un medio de promoción, si desea involucrarse con el comercio electrónico también necesita publicitar su presencia y los productos o servicios que ofrece. El viejo dicho: “Construye una mejor ratonera y el mundo construirá una ruta hasta tu puerta”, no funciona en el comercio electrónico, de la misma forma en que no funciona para otros productos a menos que informe al mercado deseado que tiene disponible la “mejor ratonera”. ¿De qué manera puede atraer visitantes de otros países a su sitio web? De la misma forma en que lo haría en su país, excepto que en el idioma local. Los registros en los mecanismos de búsqueda, comunicados de prensa, grupos de noticias locales, foros, enlaces compartidos y los encabezados publicitarios son los métodos tradicionales. Un sitio web debe ser visto como una tienda de venta al público, con la única diferencia de que el consumidor llega a través de Internet y a una tienda con ubicación física llega a pie. Cuando se habla de Internet y los canales internacionales de distribución, se debe considerar la pregunta ¿de qué manera cambiarán los canales tradicionales debido a Internet? En este momento, las compras comparativas en todo el continente por medio de Internet están desgarrando esquemas creados durante siglos. Antes de Internet, los europeos rara vez comparaban en otros países y las compañías de automóviles, exentas de la ley antimonopolio en la distribución, ofrecían automóviles con un diferencial en los precios de hasta 40%. Internet hizo que este sistema desapareciera y permite que el cliente europeo compre fácilmente el producto de menor precio. Un empleado de FedEx revisa la mercancía que se está cargando en el aeropuerto Roissy al norte de París cerca de su centro de despacho europeo. Más de 1 000 empleados mueven más de 500 toneladas de paquetes cada día ahí. Observe la flecha blanca en el logotipo de la compañía entre la E y la x, FedEx significa movimiento. (© AFP/CORBIS)
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Capítulo 14 Canales internacionales de marketing
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No sólo cambiarán los canales tradicionales, sino que también Internet sigue en estado de evolución. Muchas prácticas que hoy representan estándares, mañana podrían ser obsoletas fácilmente, a medida que se alcanzan nuevos medios de transmisión de datos, los costos de acceso al web disminuyen y se inventan nuevos modelos de comercio electrónico. El web está creciendo rápidamente y cambia al mismo ritmo que crece.
Resumen Como vemos en la discusión anterior, es evidente que el profesional de marketing internacional dispone de una amplia variedad de alternativas para desarrollar un sistema de distribución internacional de alto volumen que sea económica y eficiente. Sin embargo, para los inexpertos, esta variedad puede ser abrumadora. Un análisis profundo de las funciones que realizan los intermediarios sugiere más similitudes que diferencias entre los sistemas domésticos e internacionales de distribución; en ambos casos las tres primeras alternativas son utilizar agentes intermediarios, vendedores intermediarios o intermediarios afiliados al gobierno. En muchos casos, se emplean los tres tipos de intermediarios en la escena internacional y la estructura de canales puede variar de nación a nación
o de continente a continente. La compañía que inicia sus operaciones en el marketing internacional puede obtener apoyo al enterarse que existe información y consejo relativos a la estructuración de sistemas de distribución internacionales y que existen muchas compañías bien desarrolladas y con intermediarios capaces para la distribución internacional de bienes. A pesar de que los intermediarios internacionales se han vuelto más numerosos, más confiables y más sofisticados en la década pasada, los canales tradicionales están siendo desafiados por Internet, el cual se está convirtiendo rápidamente en un canal alternativo importante para muchos segmentos de mercado. Este crecimiento y desarrollo ofrecen un rango aún más amplio de posibilidades para entrar a los mercados extranjeros.
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: proceso de distribución, 400 estructura de distribución, 400 Ley de Ubicación de Tiendas de Venta al Público Grandes, 404 agente intermediario, 414 vendedor intermediario, 414 intermediarios locales, 415 compañías comerciales, 417
Ley de Compañías Comerciales Exportadoras, 417 marketing complementario, 418 concesionarios, 421 intermediarios de importación, 421 canales de distribución, 423
2. Discuta las características que distinguen al sistema de distribución japonés. 3. Examine las formas en que los fabricantes japoneses controlan el proceso de distribución desde el fabricante hasta el vendedor al público. 4. Describa la Ley de Tiendas de Venta al Público Grandes y discuta la forma en que la Iniciativa de Impedimentos Estructurales (IIE) ocasiona cambios en las ventas al público en Japón. 5. “Las ventas al público en Japón podrían estar pasando por un cambio similar al que ocurrió en Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial”. Discuta y mencione algunos ejemplos. 6. Analice la manera en que la globalización de los mercados afecta a los sistemas de distribución a partir de 1992, especialmente en Europa. 7. ¿Hasta qué grado y de qué forma difieren las funciones de los intermediarios domésticos de las de los intermediarios internacionales? 8. ¿Por qué razón la CAE se conoce en ocasiones como el departamento de exportación independiente? 9. Discuta la manera en que la distribución física se relaciona con la política de canal y las formas en que se afectan mutuamente.
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10. Explique de qué manera y por qué razones se alteran los canales de distribución de acuerdo con cómo están cuando la etapa de desarrollo de una economía mejora. 11. ¿En qué circunstancias es lógico el uso de una CAE? 12. ¿En qué circunstancias es posible que sea necesario el uso de las compañías comerciales? 13. ¿De qué manera se ve afectada la estructura del canal de distribución cuando crece el énfasis en el gobierno como cliente y por la existencia de agencias comerciales del estado? 14. Revise las variables clave que afectan la selección de canales por parte del agente de marketing. 15. Resuma, lo mejor que pueda, las diferencias en los esquemas de distribución que se podrían encontrar en un país altamente desarrollado y en un país no desarrollado. 16. Una de las primeras cosas que las compañías descubren acerca de los esquemas de los canales de distribución es que en la mayoría de los países es prácticamente imposible obtener una cobertura adecuada del mercado a través de un simple plan de canal de distribución. Analice esta afirmación. 17. Examine los distintos métodos de sobreponerse a los bloqueos de canales. 18. ¿Qué estrategia se puede emplear para distribuir bienes de manera efectiva ante la dicotomía de esquemas que implican los intermediarios pequeños/grandes, que caracteriza a los intermediarios en la mayoría de los países? 19. Discuta las implicaciones económicas de evaluar los costos del despido o restricción del despido de intermediarios. ¿Es posible pronosticar que las mismas restricciones se extiendan a Estados Unidos? 20. Discuta la razón por la cual los canales de distribución japoneses pueden representar el mejor ejemplo de bloqueo de canales. 21. ¿Cuáles son las dos disposiciones más importantes en la Ley de Compañías de Comercio de Exportación?
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Exportación y logística, C APÍTUL O
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ASPECTOS PARTICULARES RELACIONADOS CON EMPRESAS
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: ventas de exportación: desde la feria comercial hasta la instalación
Usted debe aprender en el capítulo 15:
Restricciones de exportación Determinar los requisitos de exportación ELAIN, STELA, ERIC y SNAP
Restricciones de importación Aranceles Permisos cambiarios Cuotas Licencias de importación Estándares Boicots Restricciones voluntarias Otras restricciones
Términos de venta
• La forma en que el gobierno de Estados Unidos ayuda a los exportadores • Los pasos adicionales necesarios para mover bienes a través de fronteras de países • La forma política en que se utilizan las restricciones en las importaciones • Medios para reducir los impuestos de importación para mantener la competitividad • La mecánica de los documentos de exportación y su importancia • La logística y problemas del movimiento físico de bienes
Obtener los pagos: pagos comerciales del extranjero Cartas de crédito Letras de cambio Pago adelantado Cuentas abiertas Venta de derechos de cobro
Documentos de exportación Embalaje y marcado Sitios con privilegios aduanales Zonas de comercio exterior Ensamblaje en el exterior (maquiladoras)
Logística Interdependencia de las actividades de distribución física Beneficios de un sistema de distribución física Envío y almacenamiento de exportaciones Agencia de transporte foráneo La regla de las 24 horas y logística Papel de Internet en la logística internacional
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PARTE CUATRO
Perspectiva global VENTAS DE EXPORTACIÓN: DESDE LA FERIA COMERCIAL HASTA LA INSTALACIÓN 3 de febrero: la feria comercial y el pedido Este relato detalla las fases de una venta internacional de una maquinaria para convertir papel (llamada fábrica de caja), entre Austin Inc., un fabricante de New Hampshire, y China Books, una editorial china. La historia comienza en Alemania, durante la DRUPA, la feria comercial más grande en el mundo dedicada al mercado de impresión y papel. El señor Kang, un representante de China Books se acercó al stand de Austin y pensó: “Vaya, tomó una semana encontrar el stand de los estadounidenses, pero el ver trabajar sus máquinas ha hecho más fácil para nosotros decidir cuál nos servirá mejor”. Kang también reflexiona sobre lo agradable que fue conocer a la gente que en realidad diseñó y construyó la máquina y ver su estrecha relación con los agentes de ventas en el Lejano Oriente. A Kang le gustó el equipo y firmó un pedido de 500 000 dólares, el cual estipulaba un depósito de 15% (75 000 dólares) y una carta de compromiso para pagar el resto.
3 de marzo: el financiamiento Una vez que el señor Kang regresó a su país solicitó un financiamiento y una licencia de importación. Los requerimientos para la licencia de importación representaron la situación del huevo y la gallina. Kang no podía terminar con el proceso de financiamiento sin antes tener la licencia de importación, y una vez que obtuviera la licencia tenía un periodo específico para terminar la transacción.
3 de julio: la licencia de importación y la carta de crédito Cuatro meses después, el señor Kang finalmente obtuvo la licencia de importación. Ya que sólo era válida por seis meses, tenía que tener cuidado de que las fechas de envío finales y de expiración de la carta de crédito estuvieran dentro del tiempo efectivo del permiso de importación. Solicitó el financiamiento y la carta de crédito. En Estados Unidos, el señor Roberts, el director financiero en Austin, se preocupó acerca de la venta a China Books. “Han pasado más de seis meses desde que el departamento de ventas envío una copia del pedido firmado y la compañía aún no ha recibido 15% de depósito —pensó Roberts—. Hasta que no envíe el dinero, el cliente en realidad no estará comprometido. Sin embargo, el gerente general ha decidido enviar una máquina del inventario al departamento de manufactura para que hagan las adaptaciones necesarias que el comprador chino necesita. Si la compañía no comienza a trabajar ahora, el equipo no estará listo como se prometió en el pedido. Si el cliente no logra hacer la compra, la compañía se quedará con un producto terminado para las especificaciones de China Books y sin haber recibido el dinero”.
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Durante los cuatro meses anteriores se llevó a cabo un gran intercambio de mensajes de fax entre Austin y China Books. Antes de que las instrucciones para la carta de crédito pudieran llevarse a cabo, debían ser confirmados por ambas partes los detalles acerca de las fechas de envío propuestas (antes del 31 de diciembre), términos de venta (CIF: costo, seguro y transporte)[CIF, cost, insurance and freight] y también se esperaban las listas de los servicios del Export Import Bank (Ex-Im) del centro de recursos comerciales en Portsmouth, New Hampshire (China deseaba financiar parte del costo de la compra con un préstamo garantizado por el Ex-Im). Roberts seleccionó el método CIF como términos de venta, de esta manera su compañía pudo seleccionar a su agente transportista acostumbrado para que manejara todos los detalles. Ésta era la primera venta de la compañía en China, de manera que CIF le daba a Roberts cierta tranquilidad, no tendría que confiar en alguien desconocido para cobrar la carta de crédito. También significa que Austin puede seleccionar al barco transportista y que presumiblemente obtendría el mejor precio para el envío. Además, China Books pudo utilizar uno de los bancos de la lista de Ex–Im Bank de manera que el financiamiento no tuviera problemas y Roberts estaba satisfecho de que China Books calificara para el préstamo.
1 de agosto: cierre del trato El banco llamó ese día para informar al señor Kang la aprobación del crédito. “Ahora tengo que obtener las instrucciones para la transferencia de la carta de crédito y enviar 15% del depósito. Dijeron que entregarían este diciembre, pondré el 31 de diciembre como la fecha límite de envío, con fecha de expiración el 31 de enero”. Roberts recibió la solicitud de las instrucciones de transferencia de Kang. “Probablemente tomará alrededor de tres semanas para que todo esté arreglado en el banco —pensó—. Pero la instrucción de transferencia debe ser enviada ahora debido a que no se puede enviar nada sino hasta que se reciba la carta de crédito original.” El departamento de envíos aconsejó a Roberts que el envío de la maquinaria fuera a través de Montreal, así podría evitar algunas de las cuotas costosas que originan los envíos desde Nueva York. Por lo tanto, cuando Roberts mandó las instrucciones de la transferencia a Kang, le pidió al cobrador chino que permitiera el envío a través de Montreal.
4 de septiembre: producción y envío El señor Kang pensó: “Este envío de faxes a través de todo el mundo es torpe pero es más eficiente que las llamadas telefónicas, ya que cuando escribo a media mañana ellos están durmiendo. Ahora sólo nos queda esperar a que la máquina llegue
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aquí”. Kang comenzó a planificar la integración de su nueva máquina de caja a la línea de producción de China Books y se dio cuenta de que necesitaría añadir una opción de apilador de la producción al equipo. El gasto de los 20 000 dólares adicionales valdría la pena por la eficiencia que la planta obtendría. El señor Kang comenzó a llamar al banco para que se añadiera el apilador de producción en la carta de crédito pero titubeó y pensó: “Estoy harto del lenguaje bancario, así que simplemente les transferiremos los fondos adicionales antes del envío. El arreglo de la carta costará mucho tiempo y dinero”. Debido a que estaba mucho en juego en este pedido, el señor Kang decidió programar un viaje a New Hampshire para la prueba final de aprobación. Deseaba asegurar que la máquina pudiera manejar la cantidad de papel que la compañía utilizaba. Nadie desea recibir una máquina y descubrir que no funciona de la forma en que esperaba. Surgen demasiadas complicaciones cuando se paga por un equipo y se recibe, y que después requiera ajustes importantes. Mientras tanto, en New Hampshire, Roberts revisaba los detalles para asegurarse de que la máquina se enviara a tiempo. “Las cosas se están complicando, muchas cosas que hacer y poco tiempo. Si desea que se envíe este año, el cliente debe aprobar la máquina antes del 16 de diciembre. Eso nos da una semana para desarmarla y prepararla (colocar la máquina en una caja de madera) y una semana para llevarla al barco. Tenemos un margen muy pequeño de error debido a las vacaciones. Además, el cliente desea un embalaje especial con un agente químico que absorbe la humedad debido a las condiciones climáticas, de manera que necesitaremos enviar la maquinaria a un especialista en embalaje antes de que se dirija al puerto.”
1o. de noviembre: carta de crédito Roberts envía la carta de crédito original a su agente transportista por correo expreso, incluyendo los formularios de la factura para el banco y el certificado del seguro marítimo.
2 de diciembre: inspección final y calendario de envío En China, Kang piensa: “Roberts me envió un fax con las fechas aproximadas de la embarcación. Éstas van desde el viernes 20 de diciembre, salida de Montreal, y yo tengo reservaciones para estar en New Hampshire del 11 al 15 de diciembre. El barco llegará a Shangai el 25 de enero, eso será justo a tiempo. Espero que estén listos para realizar la prueba porque nuestro material será un reto para sus funciones”. Mientras tanto, Roberts piensa: “Me alegra que nuestro gerente general haya decidido sacar la máquina del inventario durante la feria DRUPA. Él acertó porque el trato con China Books parecía firme. De otra forma, no habríamos podido enviarla este año. Kang parece ser una persona decente, muy brillante. Trajeron su material hace dos semanas para que hiciéramos pruebas y desde entonces el departamento de manufactura ha estado trabajando duro para intentar cumplir con sus especificaciones. Espero que tengamos una buena semana”.
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13 de diciembre: ejecución de la prueba “La máquina se ve impresionante” —observa Kang después de que ve que se ha realizado la ejecución de la prueba—. “Pero no estoy convencido de que podamos ejecutar un ritmo de 120 por minuto consistentemente. Insistí en que viniéramos mañana para una demostración adicional. Ellos cerrarán la planta, de manera que no pagaré la factura de la instalación hasta que nos sintamos cómodos con la producción en nuestra planta. Además, Roberts me dijo que probablemente el barco saldría tarde, así que tienen un poco de tiempo extra para llevar el contenedor al puerto”. Se lleva a cabo una segunda prueba al día siguiente. Kang pide unos cuantos ajustes menores pero por lo demás está satisfecho; China Books obtendrá una producción adecuada con la máquina de Austin. En su oficina, Roberts se pregunta por qué todos los envíos al extranjero parecen ocurrir al final del año. “Cheryl de Fast Fowarder (el agente transportista de Austin) dijo que deberíamos estar listos a primera hora el lunes 16 de diciembre, si queremos que el contenedor esté a bordo para partir el 31 de diciembre. Debido a que no se trabaja durante la última semana del año, necesita estar ahí en la mañana del viernes para que sea procesado por la línea. Las compañías de barcos de vapor probablemente iniciarán sus vacaciones al mediodía del 24 de diciembre. ¡Alerta roja! Hay que llamar a Cheryl inmediatamente y decirle que el contenedor de 40 pies debe tener un piso de madera, ¡para que no exista ninguna posibilidad de sorpresas!”
2 de enero: está en camino Kang está extasiado. “Roberts me acaba de enviar un fax con el conocimiento de embarque marítimo. La máquina se subió a bordo del barco Tiger Shark el 31 de diciembre, con una fecha estimada de llegada a Shangai el 30 de enero. ¡Lo lograron!”
Análisis Aunque este escenario podría parecer exagerado no tiene la intención de abrumarlo o desalentarlo en relación con las exportaciones. El punto es que existen mecánicas de exportación específicas que se dan cuando los bienes se envían de un país a otro y, aunque pueden ser muy tediosas, no podrá escapar de ellas. La buena noticia es que existe asistencia disponible para el exportador por parte de fuentes gubernamentales y privadas. Este escenario se dio justo antes del uso extendido de Internet y muchos de los pasos que se presentan aquí pueden ser realizados en Internet o agilizados por el uso de Internet, pero no eliminados. De acuerdo con una fuente, el papel del banco en el manejo de los riesgos de envío y pago de los bienes no ha cambiado mucho desde el siglo XVII. Lo que ha cambiado es la tecnología. Los bancos están adaptando su financiamiento comercial a la era electrónica. En lugar de servicios de fax, telégrafos o correo postal, como los que se usaron en la Perspectiva global, muchos bancos obtienen la información directamente del sistema de pedidos de compra de un cliente, extraen los datos y los usan para crear una carta de crédito y proporcionar información en tiempo real acerca del estado de una transacción.
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Por ejemplo Bank One ofrece una herramienta basada en Internet para crear, modificar y enviar cartas de crédito y cobros. Y en el futuro, los bancos actuarán como la conexión entre todas las partes involucradas en las transacciones (comprador, vendedor, banco, transportista, compañía de seguros y autoridades aduanales). Las reglas y regulaciones siguen siendo las mismas pero el proceso se ha acelerado. Éstos son
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los beneficios de Internet. Mientras lea este capítulo identifique cada uno de los lugares de este escenario en donde podría ser utilizado Internet para acelerar el proceso. Fuentes: Robert R. Costa, “Tales of Foreign Sales”, Financial Executive, enero-febrero de 1997, pp. 43-46 y Steve Marlin, “Banks Link Their Trade Platforms With International Movement of Goods”, Information Week, 12 de mayo de 2003, p. 48.
Salida del país exportador
El proceso de exportación
Distribución física Licencias Generales Validadas Documentación Declaración de exportación Factura comercial Conocimiento de embarque Certificados especiales Otros documentos
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Envío y logística internacional Embalaje Seguro
Entrada al país importador Aranceles, impuestos Barreras no arancelarias Estándares Inspección Documentación Cuotas Licencias Certificados especiales Permisos cambiarios Otras barreras
La exportación es una parte integral de todo el comercio internacional sin importar que la compañía sea grande o pequeña o si vende en un país o es un vendedor global. Los bienes manufacturados de un país, que se destinan a otro, deben ser llevados de una frontera a otra para entrar al sistema de distribución del mercado seleccionado. La mayoría de los países controlan el movimiento de bienes que cruzan sus fronteras, ya sea que salgan (exportaciones) o entren (importaciones). Los documentos de exportación e importación, aranceles, cuotas y otras barreras para el flujo libre de bienes entre soberanías independientes, son requerimientos que deben ser cumplidos tanto por el exportador como por el importador.1 Además de seleccionar un mercado, diseñar un producto apropiado, establecer un precio, planificar un programa promocional y seleccionar un canal de distribución, el agente de marketing internacional debe cumplir con los requerimientos legales relacionados con el movimiento de bienes de un país a otro. El proceso de exportación (vea la ilustración 15.1) incluye licencias y documentación necesaria para salir del país, un transportador internacional para llevar los bienes y el cumplimiento de los requerimientos de importación necesarios para hacer que el envío entre legalmente a otro país. A menudo, las compañías cuentan con personal experimentado en tratar con las mecánicas de exportación, pero cuando se enfrentan a situaciones no familiares o a una tarea demasiado complicada, existen agencias gubernamentales y privadas disponibles para ofrecer la asistencia de expertos.2 Cada vez más compañías descubren que el contratar muchas de las actividades de exportación es más práctico en función del costo. En los casos en que estas actividades se realizan internamente, gran parte de la mecánica necesaria de exportación se puede realizar a través de Internet. Esta mecánica de exportación en ocasiones es considerada como la esencia del marketing foráneo; sin embargo, aunque su importancia no debe ser minimizada, no debe ser vista como la principal tarea del marketing internacional sino como un paso necesario para llevar a cabo el proceso de marketing. Existen muchas razones por las cuales los países imponen alguna forma de regulación y restricción en la exportación e importación de bienes. Las regulaciones de exportación pueden 1
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Para obtener una revisión completa de las barreras comerciales vea “2003 National Trade Estimate Report on Foreign Trade Barriers” en www.ustr.gov/reports. 2 Una cobertura completa de la mecánica de exportación se puede encontrar en: A Basic Guide to Exporting (documento del Departamento de Comercio de Estados Unidos), 3a. ed., Alexandra Woznick. Navato, California, World Trade Press, 2000.
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estar diseñadas para conservar bienes escasos para el consumo local o para controlar el flujo de bienes estratégicos hacia enemigos reales o potenciales. Las regulaciones de importación pueden ser impuestas para proteger la salud, conservar la divisa extranjera, funcionar como represalia económica, proteger la industria local o proporcionar ingresos en la forma de aranceles. Para cumplir con las distintas regulaciones, es probable que el exportador tenga que adquirir licencias o permisos de exportación del país de origen y asegurar que el cliente potencial tenga los permisos necesarios para la importación de los bienes. Las preocupaciones particulares de este capítulo son las reglas y regulaciones que cubren la exportación e importación de bienes y sus pagos, además del movimiento físico de esos bienes entre países.
Restricciones de exportación
A pesar de que Estados Unidos no requiere licencias formales o especiales para involucrarse en la exportación como un negocio, es posible que un permiso o licencia de exportación sea necesario para ciertas mercancías y destinos. Los controles de licencias de exportación se aplican a las exportaciones de mercancías y datos técnicos de Estados Unidos; las reexportaciones de mercancías y los datos técnicos de origen estadounidense de un destino foráneo a otro; las partes y componentes de origen estadounidense que se utilizan en países extranjeros para manufacturar productos foráneos de exportación; y, en algunos casos, productos foráneos que se hacen a partir de datos técnicos de origen estadounidense. La mayoría de los artículos que requieren permisos especiales o licencias de exportación están bajo el control del Consejo de Industria y Seguridad [Bureau of Industry and Security, BIS]3 del Departamento de Comercio.4 El volumen de exportaciones y la cantidad de compañías que exportan desde Estados Unidos ha crecido espectacularmente en la última década. En un esfuerzo para disminuir muchos de los problemas y confusiones de exportación y acelerar el proceso, el Departamento de Comercio publicó un conjunto de regulaciones de exportación revisado que se conoce como las Regulaciones para la Administración de Exportaciones [Export Administration Regulations, EAR]. Están diseñadas para acelerar el proceso de obtención de licencias de exportación al eliminar una gran cantidad de artículos del control de licencias de exportaciones específicas y concentrando las licencias en una lista de artículos muy específica, muchos de los cuales afectan la seguridad nacional, la no proliferación nuclear, al terrorismo o a las armas químicas y biológicas. Junto con estos cambios se da un aumento sustancial en la responsabilidad por parte del exportador pues debe asegurarse de que las Regulaciones para la Administración de Exportaciones no sean violadas. Las disposiciones del control de exportación de las Regulaciones para la Administración de Exportaciones tienen el fin de proteger la seguridad nacional, la política exterior e intereses de no proliferación de Estados Unidos y, en algunos casos, de cumplir con sus obligaciones internacionales.5 Estas regulaciones también incluyen algunos controles de exportación para proteger a Estados Unidos del impacto adverso de las exportaciones no restringidas de mercancías en suministros pequeños, por ejemplo, el cedro occidental. Los artículos que no requieren de una licencia para un destino específico pueden ser enviados con la anotación NLR [no license required, que quiere decir, que no requieren de licencia] en la declaración de exportación del que envía.
Determinar los requisitos de exportación
El primer paso para cumplir con las regulaciones de licencias de exportación es determinar la licencia apropiada para su producto. Los productos que se exportan desde Estados Unidos requieren de una licencia de exportación general o validada, dependiendo del producto, a dónde va a ir, el uso final y el usuario final. La licencia general permite la exportación de ciertos productos que no están sujetos al control de las Regulaciones para la Administración de Exportaciones mediante una simple declaración del tipo de producto, su valor y su destino. La licencia validada se emite sólo en solicitudes formales, es un documento de autorización de exportación específico dentro de limitaciones específicas designadas por las Regulaciones para la Administración de Exportaciones. La responsabilidad de determinar si una licencia es requerida reside en el exportador. Los pasos necesarios para determinar el tipo de licencia requerida, o si un artículo puede ser enviado, son los siguientes: 3
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Formalmente conocido como el Consejo de Administración de Exportaciones [Bureau of Export Administration, BXA]). 4 “BIS Norms Now Cover 24 More Import Items”, The Economic Times, 19 de abril de 2003. 5 Para revisar los controles de exportación del Departamento de Comercio consulte “Introduction to Commerce Department Export Controls”, 8 de mayo de 2003. Vea www.bis.doc.gov y seleccione Export Control basics.
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• El exportador es responsable de seleccionar el número de clasificación correcto, conocido como el Número de Clasificación de Control de Exportación [Export Control Classification Number, ECCN], para el artículo que será exportado. El ECCN precede a la descripción en la Lista de Control Comercial [Commerce Control List, CCL], el cual indica el estatus de disponibilidad de exportación del artículo. • El exportador debe decidir de acuerdo con la Lista de Control Comercial si existen restricciones de uso final en los artículos, por ejemplo, usos en armas nucleares, químicas y biológicas. El exportador también debe determinar si el producto tiene un uso dual, es decir, que puede ser utilizado tanto en aplicaciones comerciales como en las restringidas. • El exportador es responsable de determinar el cliente final y los usos finales del producto, sin importar quién sea el comprador inicial. Este paso incluye la revisión cuidadosa de los usuarios finales y los usos finales del producto para determinar si el destino final del producto es un usuario o uso no aprobados. La ley de Estados Unidos requiere que las compañías eviten los envíos en el caso de que tengan conocimiento de que sus clientes utilizarán sus productos para propósitos ilegales o revenderán el producto a usuarios finales no autorizados. Para propósitos de ilustración, suponga que es un exportador de rifles y está iniciando el proceso de cumplir con los pedidos de Argentina (rifles de cañones de 20 pulgadas), Australia (cañones de 23 y 26 pulgadas) y Sudán (cañones de 26 pulgadas).6 El primer paso es determinar el número de clasificación de control de exportaciones (ECCN) del artículo que se exportará. Cada ECCN consiste en cinco caracteres que identifican su categoría, grupo de producto, tipo de control y nivel de grupo de país. Existen tres formas generales para determinar el ECCN de un producto: • Si es el exportador del producto pero no su fabricante, debe contactar al fabricante o desarrollador para ver si ya cuentan con un ECCN. • Comparar las características generales del producto con la Lista de Control Comercial y encontrar la categoría de productos más apropiada. Una vez que ha identificado una categoría, debe revisar la categoría completa e identificar el ECCN adecuado determinando las funciones particulares del producto. 6 Éste es un ejemplo breve que intenta ilustrar la idea general de los pasos necesarios para determinar los requisitos de licencias.
Ilustración 15.2 Ejemplo de los requerimientos de la Lista de Control Comercial para el número ECCN 0A984 0A984 Rifles, longitud del cañón de 18 pulgadas (45.72 cm) o más, cartuchos de rifles de perdigones; excepto el equipo que se utiliza exclusivamente para tratar de tranquilizar animales y las armas que estén diseñadas únicamente para un uso de señalización, de bengala o para saludar; y parte, n.e.s. Requisitos de licencia Razones de control: CC, FC, ONU Controles FC Se aplica a las armas de fuego CC1 Se aplica a los rifles con una longitud de cañón mayor o igual a 18 pulgadas (45.72 cm), pero menores a 24 pulgadas (60.96 cm) o cartuchos de rifle de perdigones controlados por este registro, sin importar quién sea el usuario final CC2 Se aplica a los rifles con una longitud de cañón mayor o igual a 24 pulgadas (60.96 cm) sin importar quién sea el usuario final CC3 Se aplica a rifles con una longitud de cañón mayor o igual a 24 pulgadas (60.96 cm) para venta o reventa a la policía o aplicación de la ley ONU Se aplica a las sanciones de la ONU que prohíben los envíos de todas las armas de fuego, sin importar el tipo, hacia los países de la lista
Lista de países FC Columna 1 CC Columna 1
CC Columna 2 CC Columna 3 Ruanda; Serbia y Montenegro (la antigua Yugoslavia)
Lista de artículos controlados Unidad: Valor en $ Controles relacionados: Este registro no controla los rifles con una longitud de cañón menor a 18 pulgadas (45.72 cm). Estos artículos están sujetos a la autoridad de licencias de exportación del Departamento de Estado. Fuente: extraído de la base de datos de las Regulaciones para la Administración de Exportaciones del Consejo de Industria y Seguridad, www.bis.doc.gov.
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 15.3 Gráfica Comercial de Países: razones para el control (países seleccionados) País
Albania Argentina Australia Canadá China Francia India México Sudán Siria
Armas químicas y biológicas CB 1
CB 2
-x* x x x x x x x x x
x
No proliferación nuclear
CB 3
NP 1
NP 2
x
Seguridad nacional
Tecnología de misiles
Estabilidad regional
NS 1
NS 2
MT 1
RS 1
RS 2
x x x
x x
x x x
x x x
x x
x x x x x x
x
x x x x x x
x x x x x x
x
Convención de armas de fuego FC 1 x
Control de crimen
Antiterrorismo
CC 1 CC 2 CC 3 AT 1 x x
AT 2
x x
x x
x
x
x x x x
x
x x x x
x
x
x x x x
x x x x
x
x
x
x x x x
x x x x
x x
x
*x = licencia especial requerida. Fuente: Abstraída de la Gráfica Comercial de Países, www.bxa.doc.gov. En Rules, Regulations and List seleccione Go Direct to the Regs y luego seleccione part name, 738spir, 20 de junio de 2000.
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• Solicitar una clasificación al Consejo de Industria y Seguridad. La solicitud debe incluir el uso final, usuario final y destino. El Consejo de Industria y Seguridad le dirá si requiere una licencia o no, o si es posible que obtenga una licencia para una transacción en particular. Este tipo de solicitud se conoce como opinión de consejería. Una opinión de consejería no obliga al Consejo de Industria y Seguridad a emitir una licencia en el futuro, debido a que las políticas gubernamentales pueden cambiar antes de que la licencia sea otorgada. Una vez que se ha obtenido el ECCN apropiado (en este ejemplo es 0A984, vea la ilustración 15.2) el segundo paso es ubicar el número en la Lista de Control Comercial. Al consultar en la lista CCL para los rifles (vea la ilustración 15.2), se observarán las razones de inspección del Control del Crimen (CC), de la Convención de Armas de Fuego [Firearms Convention, FC], las sanciones de la ONU y distintas restricciones dependiendo de la longitud del cañón del rifle. El tercer paso es consultar la Gráfica Comercial de Países [Commerce Country Chart, CCC] (ilustración 15.3), la cual le ayudará a determinar, basándose en las razones de control asociadas con su artículo, si necesita una licencia para exportar o volver a exportar su artículo a un destino en particular. En combinación con la Lista de Control de Mercancías, la CCC le permite determinar si se necesita una licencia para los artículos en la CCL exportados a cualquier país del mundo. Al revisar la CCC (ilustración 15.3) podrá ver que se lista a Argentina, Australia y Sudán. Al ver las columnas Control de Crimen y Control de Armas de Fuego y hacer una referencia con la descripción del producto en la Lista de Control de Mercancías, verá que el pedido de Argentina de rifles con cañones de 20 pulgadas cae dentro de CC Columna 1 y FC Columna 1, en donde la x indica que el pedido no puede ser enviado sin una licencia especial. El pedido australiano de rifles de 23 y 26 pulgadas (CC Columnas 1 y 2) no requiere de licencias especiales. Por último, un examen del pedido de Sudán de rifles de 26 pulgadas revela en CC Columna 2 que el producto puede ser exportado sin una licencia especial; sin embargo, CC Columna 3 indica que si las armas estarán a la venta o reventa a agencias policiacas, se requiere de una licencia especial. Debido a que usted no está seguro de que los rifles se revenderán, será necesaria mayor información antes de que el pedido pueda ser procesado. Si determina que las armas no se revenderán a la policía o agencias de aplicación de la ley, pueden ser enviadas sin una licencia especial. Si no es así, debe obtener una licencia antes de realizar el envío. Pero el desafío no acaba ahí. Un exportador también debe establecer que el usuario final no está en la Lista de Personas Denegadas,7 la cual enumera a las personas a las cuales están denegados los privilegios de exportación; no se puede hacer ningún envío a cualquiera de las personas o compañías que estén en la lista de personas denegadas. Además de revisar la lista de denegación, el exportador deberá realizar una revisión general para asegurar que no existan indicaciones de que las intenciones del usuario final conducirán a un uso no autorizado del producto. 7
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La base de datos de todas las partes prohibidas se pueden encontrar en “Prohibited Parties Database” la cual, además de las personas denegadas, incluye a las personas excluidas, lista de entidades y nacionales especialmente designados, terroristas, traficantes de narcóticos, personas bloqueadas y embarcaciones, los cuales deben ser revisados antes de terminar un pedido de exportación. La lista de personas denegadas se puede encontrar en www. bsi.doc.goc y después seleccionando Denied Persons List Under Rules, Regulations and Lists.
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Los oficiales de las fuerzas aéreas chinas realizaron una sesión de entrenamiento de los últimos instrumentos del centro de comando en una escuela de capacitación en Beijín. China probó el lanzamiento exitoso de un tipo nuevo de misil de largo alcance de tierra a tierra dentro de su territorio cuando las tensiones entre China y Taiwán se intensificaron después de que el presidente de Taiwán declaró que las relaciones entre Taipei y Beijín deberían ser consideradas como “relaciones especiales de Estado a Estado”. Gran parte de la tecnología electrónica que se utilizó en los misiles de largo alcance fueron un uso dual; es decir, la tecnología puede ser usada para aplicaciones no militares y militares. El exportador tiene la responsabilidad de asegurar que el usuario final de los productos de uso dual restringidos cumpla con las restricciones de exportación. (©Roger Ressmeyer/CORBIS)
Desafortunadamente, no siempre puede confiar en la palabra del comprador. Sun Microsystems vendió una de sus supercomputadoras a una compañía de Hong Kong que afirmó que la computadora estaría destinada a un instituto científico cerca de Beijín, una venta autorizada. Un rastreo del destino final reveló que la computadora estaba en unas instalaciones de investigación militar en China, un uso y usuario final no autorizados. Debido a que Sun Microsystems supervisó la venta y reportó el desvío, no tuvo consecuencias legales. Las negociaciones entre China y el gobierno de Estados Unidos dieron como resultado el regreso de la computadora a Sun Microsystems. Para estar alertas de problemas potenciales como el que enfrentó Sun, las Regulaciones para la Administración de Exportaciones sugieren que se revisen las señales de alarma (ilustración 15.4), las cuales pueden ofrecerle una pista acerca de si el cliente está planificando una acción ilegal.
Ilustración 15.4 Banderas rojas Fuente: www.bxa.doc.gov y seleccione Red Flags. www
El exportador tiene un papel importante en la prevención de exportaciones y reenvíos de exportaciones que podrían ser contrarias a la seguridad nacional y los intereses de la política exterior de Estados Unidos y de asegurar que el envío no viola las regulaciones del Consejo de Administración de Exportaciones. Para obtener asistencia en la determinación de los motivos de un comprador, el Bureau of Export Administration propone estos indicadores como señales posibles de que un cliente está planificando una desviación ilegal. 1. El cliente o agente de compras se rehúsa a ofrecer información acerca del uso final de un producto. 2. Las capacidades del producto no encajan en la línea de negocios del comprador; por ejemplo, una repostería pequeña hace un pedido de distintos rayos láseres sofisticados. 3. El producto solicitado no es compatible con el nivel técnico del país al cual será enviado el producto. Por ejemplo, el equipo de fabricación de semiconductores serviría muy poco en un país sin una industria de aparatos electrónicos. 4. El cliente tiene pocos antecedentes comerciales o ninguno. 5. El cliente está dispuesto a pagar en efectivo cualquier artículo muy costoso cuando los términos de la venta requerirían de financiamiento. 6. El cliente no está familiarizado con las características de desempeño del producto pero aún así lo desea. 7. El cliente rechaza los servicios rutinarios de instalación, capacitación o mantenimiento. 8. Las fechas de entrega son vagas o las entregas se planean a destinos que están fuera de la ruta. 9. Una compañía transportista está listada como el destino final del producto. 10. La ruta de envío no es normal para el producto y destino. 11. El embalaje no es consistente con el método establecido del envío o destino. 12. Cuando se le hace una pregunta, el comprador es evasivo o poco claro en relación con si el producto es para uso doméstico, exportación o reenvío de exportación.
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Ilustración 15.5 Ejemplos de violaciones y multas de los Controles de Exportación del Bureau of Industry and Security Fuentes: “Case Histories for Calendar Year 2000”, “Three-Year Denial of Export Privileges Imposed”, y Departamento de Justicia de Estados Unidos, 2003, Consejo de Industria y Seguridad, comunicados de prensa del Departamento de Comercio de Estados Unidos, www.bis.doc.gob.
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Requerimientos para licencias de exportación
Frank Curic de Bosnia y Herzegovina fue agregado a la lista de Denegación de Permisos de Exportación durante tres años. El Bureau of Industry and Security culpó a Curic de intentar exportar un rifle Mossberg ocultándolo en un vehículo que estaba enviando desde Estados Unidos; la exportación del vehículo fue autorizada con una excepción de licencia la cual requería que el vehículo no llevara pertenencias personales. La exportación de rifles de 18 o más pulgadas está sujeta a una licencia de acuerdo con las Regulaciones de Administración de Exportaciones que apoyan la política exterior de Estados Unidos de promover la protección de los derechos humanos.
Disposiciones antiboicot
El Departamento de Comercio impuso una multa civil de 105 000 dólares a Kenclaire Electrical Agencies por 11 violaciones de las disposiciones antiboicot de Regulaciones de Administración de Exportaciones. En cada una de las ocasiones Kenclaire no borró, rechazó, corrigió o hizo alguna otra alteración al siguiente mensaje contenido en los 11 pedidos de Arabia Saudita: “Ningún artículo o alguno de sus componentes hechos por el fabricante que se cubren o prohíben bajo las Reglas del Boicot Árabe deben ser vendidas al comprador. El vendedor debe tener la responsabilidad completa de reemplazar este tipo de artículos sin costo al comprador. El vendedor debe ser responsable completamente de pagar todas las multas y gastos por desafiar las Leyes del Boicot Árabe”.*
Productos de uso dual
Bushnell Corporation, quien realiza negocios bajo el nombre Worlwide Sports & Recreation, se declaró culpable de conspiración y violación de las regulaciones de exportación. Durante un periodo de dos años, alrededor de 500 dispositivos Night Ranger fueron enviados a Japón y otros 14 países sin la licencia de exportación requerida. El abogado de Estados Unidos advirtió que “los distribuidores de equipo con usos potencialmente militares deben vigilar el cumplimiento de las restricciones de exportación... La ceguera intencionada e ignorancia deliberada de la ley no es una excusa cuando la seguridad nacional está en juego”. En un arreglo de declaración de culpabilidad, Bushnell acordó pagar una multa criminal de $650 000 y recibir 5 años de un periodo de prueba.
*Esta u otras declaraciones parecidas deben ser rechazadas, eliminadas o corregidas o el remitente estará violando las leyes.
Además de seguir completamente la mecánica de exportación que encuentra un exportador, los detalles de la exportación deben ser seguidos al pie de la letra. El mantenimiento de un buen registro mediante la verificación de los pasos que se llevan a cabo para establecer el número ECCN correcto y en la evaluación de los usuarios deseados o finales y usos finales, es importante en caso de que surja un desacuerdo entre el exportador y el Consejo de Industria y Seguridad. Las multas pueden incluir la pérdida de los privilegios de exportación o penas, o ambas cosas. Por ejemplo, una denegación de privilegios de exportación fue impuesta a un residente de Pittsfield, Massachussets, basada en su condena por haber exportado ilegalmente 150 escudos para disturbios a Rumania sin la licencia de exportación requerida. Cuando se enviaban los escudos, la exportación de escudos a cualquier parte del mundo fue incluida en los controles debido a razones de política exterior. Vea los ejemplos de violaciones y multas en la ilustración 15.5.
ELAIN, STELA, ERIC y SNAP
Aunque el procedimiento para adquirir una licencia de exportación puede parecer tedioso a primera vista, existen cuatro servicios electrónicos diseñados para reducir el papeleo y el tiempo necesario para la adquisición de licencias de exportación. • Primero, la Solicitud de Licencias de Exportación y Red de Información [Export License Application and Information Network, ELAIN] permite a los exportadores que tienen una autorización enviar solicitudes de licencias en línea por medio de Internet para todas las mercancías excepto supercomputadoras para todos los destinos del mundo libre. • Segundo, el Sistema de Seguimiento de Solicitudes de Licencias de Exportación [System of Tracking Export License Applications, STELA] es un sistema automatizado de respuesta de voz para dar seguimiento a solicitudes, puede ser accedido mediante un teléfono de tonos. Proporciona a los solicitantes el estado de sus solicitudes y clasificación de licencias; está disponible las 24 horas del día y los siete días de la semana. El Sistema de Seguimiento de Solicitudes de Licencias de Exportación puede otorgar a los exportadores la autoridad de enviar los bienes de las licencias aprobadas sin condiciones.
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• Tercero, la Solicitud Electrónica de Clasificación de Artículos [Electronic Request of Item Classification, ERIC] es un servicio complementario de la Solicitud Electrónica de Clasificación de Artículos, permite al exportador enviar solicitudes de clasificación de artículos a la administración del Consejo de Exportación por medio de Internet. • Cuarto, la Red Simplificada de Proceso de Solicitudes [Simplified Network Application Process, SNAP] es una alternativa a las emisiones en papel de licencias, permite que un exportador envíe aplicaciones de exportación y reenvío de exportaciones, avisos de computadoras de alto desempeño y solicitudes de clasificación de mercancías a través de Internet. El reconocimiento de las solicitudes se hace el mismo día y los facsímiles de licencias de exportación y otras validaciones se pueden obtener en línea. La Red Simplificada de Proceso de Solicitudes es uno de los cambios realizados por el Departamento de Comercio para transformar un departamento burocrático basado en papeleo en un departamento completamente digital.
Restricciones de importación
Cuando un exportador planifica una venta a un comprador extranjero, es necesario examinar las restricciones de exportación del país de origen, además de las restricciones y regulaciones de importación del país importador.8 Aunque la responsabilidad de las restricciones de importación puede ser una preocupación del importador, es preferible que el exportador no envíe los bienes sino hasta que esté seguro de que se cumplan todas las regulaciones de importación del país de destino. La llegada de los bienes sin la documentación adecuada puede ocasionar que sean rechazados y los bienes sean regresados al remitente.9 Además de los aranceles de importación, los países extranjeros imponen mucha otras restricciones. Unos cuantos ejemplos de las 30 barreras básicas a las exportaciones que Business International considera importantes son las licencias de importación, cuotas y otras restricciones cuantitativas; restricciones cambiarias y asignación de tasas de cambio desfavorables en los pagos de importaciones; devaluación; depósitos prohibitivos previos a la importación, prohibición de ventas basadas en cobros y la insistencia de cartas de crédito; periodos cortos arbitrarios en los cuales se deben solicitar las licencias de importación; y las demoras ocasionadas en la carga de trabajo de las autoridades o de la influencia de los competidores en las autoridades vulnerables.10 Al comercializar con la Unión Europea desde afuera o desde alguno de sus estados miembros, un exportador continúa confrontándose a barreras en el mercado que aún no se han eliminado.11 Un estudio de 20 000 compañías exportadoras de la CE indica que las barreras más problemáticas son los obstáculos administrativos, demoras al cruzar las fronteras y controles de capital. El gobierno francés impuso una de estas barreras a las videocaseteras japonesas. Una compañía envió todas sus videocaseteras japonesas sólo a u n puerto en donde se empleaba únicamente a un inspector; por lo tanto, sólo podían entrar a Francia de 10 a 12 videocaseteras cada día. En la medida en que la UE se convierta en un mercado único, muchas de las barreras que existen entre los países miembros serán eliminadas, aunque no tan rápido como algunos esperan. El mercado único europeo sin duda hará que el comercio entre sus miembros sea más fácil. Las restricciones comerciales que se encuentran con más frecuencia, además de los aranceles, son las barreras no arancelarias [nontariff trade barriers, NTB), como los permisos de cambio de divisas, cuotas, licencias de importación, boicots, estándares y acuerdos voluntarios.
Aranceles
Recuerde que los aranceles son los impuestos o derechos aduanales aplicados a bienes importados de otro país. Todos los países imponen aranceles con el propósito de obtener ingresos y proteger a sus industrias locales de la competencia de bienes de procedencia foránea. Las tarifas de aranceles se aplican al valor y cantidad de bienes o una combinación de ambos. En Estados Unidos, por ejemplo, los tipos de derechos aduanales utilizados se clasifican de la manera siguiente: (1) derechos ad valorem, que se basan en un porcentaje del valor determinado de los bienes importados; (2) derechos específicos, una suma determinada por una unidad de peso o alguna otra medida de cantidad; y (3) derecho compuesto, el cual combina los impuestos ad valorem y los específicos de algún artículo en particular, es decir, un impuesto por el peso más 8
“Vietnam Trade Regulations”, Economist Intelligence Unit, 12 de mayo de 2003. “Exporters Face 142 Import Restrictions Overseas”, The Korea Times, 2 de febrero de 2003. 10 Martin Crutsinger, “U.S. Releases Trade Barriers Review”, AP Online, 1o. de mayo de 2003. 11 Robin Munro, “IKEA Fight Plans to Hike Import Tariff ”, The Moscow Times, 6 de marzo de 2003. 9
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 15.1
¡No me parece que sea un cacahuate mexicano!
Estados Unidos es serio en cuanto a sus restricciones de importación, especialmente cuando se trata de productos agrícolas. No le parece nada amable que los cacahuates chinos, por ejemplo, sean empacados como cacahuates mexicanos. ¿Pero cómo se puede saber de dónde vienen los cacahuates, jugo de naranja y otros productos agrícolas? Con un “espectrómetro de masa de plasma acoplado inductivamente”, ese es el método. El Servicio Aduanal de Estados Unidos usa esta máquina para determinar si un cacahuate con destino a una tienda Safeway se parece a un cacahuate cultivado en México o Georgia. Es un poco parecido a las pruebas de DNA. Aunque la máquina no puede decir exactamente si un producto viene de algún país específico, puede decir si los cacahuates en una muestra coinciden con los cacahuates de una muestra que se sabe que provienen de un país específico. Este proceso inició hace diez años con el análisis de jugo de naranja
congelado. El jugo de naranja congelado de diferentes países tiene distintos aranceles, el reenvío a través de un país con aranceles más bajos puede representar una gran diferencia en los aranceles pagados. En tan sólo un año, con la ayuda de la máquina, la Aduana de Estados Unidos pudo sustentar una acusación de “dumping” en contra del ajo chino, un caso de reenvío ilegal en contra de cacahuates argentinos y un caso en contra de un distribuidor de café en California que estaba adulterando el café hawaiano Kona con los granos más baratos de Centroamérica para vender el resultado como café Kona puro. Fuentes: Guy Gugliotta, “High-Tech Trade Enforcement Tracks Peanuts Across Borders”, Washington Post, 4 de diciembre de 1997, p. A21; y Bob Dart, “U.S. Takes Aim at peanut Traffickers: High-tech Equipment is Helping to Detect Illegal Over-the-Border Shipments: Undercutting NAFTA”, The Atlanta Journal and Constitution, 9 de diciembre de 1997, p. A12.
un porcentaje del valor. Debido a que los aranceles cambian con frecuencia, existen publicaciones de programas de aranceles de cada país que están regularmente disponibles para el exportador.12
Permisos cambiarios
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Las restricciones que se aplican en algunos países en cuanto al flujo de divisas son particularmente problemáticas para los exportadores. Para conservar las escasas divisas extranjeras y aliviar las dificultades de la balanza de pagos, muchos países imponen restricciones en cuanto a la cantidad de su propia divisa que intercambiarán por las divisas de otros países, en la práctica, racionan la cantidad de divisas disponibles para pagar importaciones. Los controles de divisas se pueden aplicar en general a todas las mercancías o un país puede emplear un sistema de múltiples tipos de cambios basados en el tipo de importación. Los productos esenciales pueden tener una tasa de cambio muy favorable, mientras que los productos no esenciales o de lujo podrían tener una tasa de cambio menos favorable. Sudáfrica, por ejemplo, tiene un sistema de dos niveles para el intercambio de divisas: el Rand comercial y el Rand financiero. En ocasiones, es probable que los países no otorguen permisos de cambio para ciertas clases de suministros. En los países que utilizan controles de divisas, el procedimiento normal es que el importador solicite un permiso de importación a la agencia de control del país importador; si la agencia de control aprueba la solicitud remite una licencia de importación. Cuando se presenta la licencia de importación ante la agencia gubernamental adecuada puede ser utilizada para cambiar divisas locales por la divisa del vendedor. Sin embargo, recibir una licencia de importación, o incluso un permiso de cambio de divisas, no es una garantía de que el vendedor podrá cambiar la divisa local por la del vendedor. Cuando la divisa local está debilitada (un problema constante en algunos países) son necesarios otros medios para adquirir la divisa extranjera. Por ejemplo, en una transacción entre el gobierno de Colombia y un fabricante de camiones de Estados Unidos, existía escasez de divisas estadounidenses para el intercambio de los 1 000 vehículos que Colombia deseaba comprar. El problema fue resuelto mediante una serie de intercambios. Colombia tenía un excedente de producción de café que el fabricante de los camiones aceptó e intercambió con Europa por azúcar; éste a su vez fue intercambiado por hierro crudo y finalmente el hierro crudo fue intercambiado por dólares de Estados Unidos. Esta negociación de comercio por compensación algo complicada, pero efectiva, no es común. Como discutiremos en el capítulo 18, las negociaciones de comercio por compensación con frecuencia son el resultado de la incapacidad de convertir la moneda local en la moneda del país extranjero o de la negación del gobierno a expedir un tipo de cambio. 12
El programa armonizado de aplicación de aranceles completo de Estados Unidos se puede descargar o acceder a través de una base de datos interactiva de aranceles en USITC: www.usitc.gov, seleccione Harmonized Tariff Schedule.
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Capítulo 15 Exportación y logística, aspectos particulares relacionados con empresas
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 15.2
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Una banda contrabandista importante fue arrestada: Un dulce arreglo
Estados Unidos mantiene un precio artificial en el azúcar para proteger a la industria azucarera y de remolacha. Esta hazaña se obtiene al imponer una cuota en las importaciones de azúcar. La cantidad de azúcar importada anualmente es determinada por la estimación del consumo anual menos la estimación de la producción en Estados Unidos. En 1999 el consumo fue de 10.2 toneladas, la producción fue de 8.4 toneladas, por lo tanto, la cuota para ese año fue de 1.8 toneladas. Esto mantuvo los precios del azúcar crudo en 22.07 centavos de dólar comparados los 7.05 centavos del precio en el mercado mundial. Desde este escenario, si alguien lograra descubrir la forma de comprarla a 7 centavos en el mercado mundial y venderla en 22 centavos en Estados Unidos, podría hacer mucho dinero, pero lo que pasa es que existe esta horrible cuota en el camino. Es muy probable que exista una forma de evitar las cuotas si leemos la ley detalladamente. ¡Eureka! Después de una lectura cuidadosa de las categorías del azúcar y sus derivados que están cubiertos por la cuota azucarera, un empresario importador descubrió una categoría que no estaba incluida en la cuota, una melaza pegajosa con base a azúcar morena que sirve para algunas pocas cosas además de la alimentación de animales. El Departamento de Aduana lo contactó y acordó que el producto de melaza no estaba cubierto por las restricciones de la cuota otorgándole su aprobación explícita para importar la mezcla sin pagar aranceles altos. La compañía construyó una planta en Canadá para transformar el azúcar brasileño en la melaza y una refinería cruzando el río Michigan para invertir el proceso y producir precisamente el tipo de jarabe de azúcar que está incluido en los aranceles altos. Luego lo vendió a sus clientes acostumbrados: grandes fabricantes de helados, confitería y cereales para desayunar. Todo funcionó bien hasta que los defensores siempre alertas del azúcar presionaron a políticos prominentes de los estados productores de azúcar para que detuvieran a los “contrabandistas”, provocando que la Aduana se retractara. La compañía, alarmada por la posibilidad de ver que los
aranceles subieran cerca de 7 000%, desafió la decisión en la Corte de Comercio Internacional (Court of International Trade, CIT]. La corte se puso de lado de la compañía, descartando la acción gubernamental como “arbitraria, caprichosa y de abusar de la discreción”, citando el precedente de que los productos son clasificados de acuerdo con la forma en la que son importados y no su uso último. Más específicamente, la corte sostuvo que un importador tiene el derecho de diseñar productos específicamente para obtener un impuesto menor. Un memorando interno de la agencia decía que de acuerdo con la antigua política, no importaba lo que pasara a un producto después de que había cruzado la frontera. El hecho de que, después de la importación, el producto pudiera ser procesado causando que pudiera competir directamente con el azúcar sujeto a la cuota no es relevante para la clasificación. La agencia siempre ha tolerado cierta cantidad de diseño de ingeniería en los aranceles. El juez dijo que los fabricantes de automóviles normalmente importan partes que después ensamblan en Estados Unidos con el fin de evitar aranceles altos. El juez hizo notar que incluso cuando se importan perlas con hoyos taladrados listas para que se unan con un hilo, la aduana las clasifica como perlas, no como joyería, la cual implica impuestos más altos. Un mes después de la sentencia, los litigantes hincaron una apelación en el Congreso para cambiar la definición del jarabe de azúcar a una de uso último, en lugar de lo que es cuando se importa. Esto hará que la sentencia de la corte y el caso sean irrelevantes. También colocará a la compañía sin capacidad de funcionar. Pero hasta que la ley sea modificada, cruzarán la frontera camiones cargados de melaza hacia Estados Unidos para que se convierta en el jarabe de azúcar que se utiliza, entre otras cosas, como la cubierta de los cereales que se toma en el desayuno. Fuentes: “United Status: Sugar Protectionism”, The Economist, 22 de abril; y Bill Walsh, “Smart or Smuggling?” The Times-Picayune, 30 de abril de 2000, p. F9.
Cuotas
Los países también pueden imponer limitaciones en la cantidad de ciertos bienes importados durante un periodo específico. Estas cuotas se pueden aplicar a las importaciones de ciertos países o, en general, a todas las fuentes extranjeras. Estados Unidos, por ejemplo, tiene cuotas especiales para la importación de azúcar, trigo, algodón, tabaco, textiles y cacahuates; en el caso de algunos de estos artículos, existen también limitaciones en la cantidad importada de países específicos. Las razones más importantes para establecer cuotas son la protección de la industria doméstica y la conservación de divisas extranjeras. Algunos países importadores también establecen cuotas para asegurar la distribución equitativa de un mercado grande entre países amigables.
Licencias de importación
Los países a menudo requieren de licencias de importación como un medio de regulación del flujo de intercambio de divisas y la cantidad de alguna mercancía en particular. La diferencia fundamental entre las cuotas y las licencias de importación como medios de control de importaciones es la mayor flexibilidad en las licencias de importación en comparación con las cuotas. Las cuotas
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
permiten la importación hasta que se cumple la cuota; las licencias limitan las cantidades tomando en cuenta cada caso.
Estándares
Al igual que muchas barreras no arancelarias, los estándares son legítimos. Los estándares de seguridad, salud y de calidad son necesarios para proteger al público consumidor y es necesario que los productos cumplan con las leyes locales. Desafortunadamente, los estándares también se pueden utilizar para demorar o restringir los procesos de importación hasta el punto en que el tiempo adicional y costo requerido para cumplir hace que se conviertan, en la práctica, en restricciones comerciales. Los estándares de seguridad son un buen ejemplo. La mayoría de los países tienen estándares de seguridad para los aparatos electrónicos y requieren que la importación de éstos productos cumpla con los estándares locales. Sin embargo, los estándares de calidad pueden ser aumentados hasta el nivel de convertirlos en una barrera comercial absoluta mediante la manipulación de los procedimientos que se utilizan para determinar si los productos cumplen o no con los estándares. El proceso más simple para la nación importadora es aceptar la verificación del estándar de seguridad que se utiliza en el país exportador, por ejemplo, el de Underwriters Laboratories (UL) en Estados Unidos. Si el producto está verificado para la venta en Estados Unidos, y si los estándares en Estados Unidos son iguales a los del país importador, entonces los estándares y verificaciones estadounidenses son aceptados y no hace falta ninguna otra prueba. La mayoría de los países que no están interesados en utilizar estándares de seguridad como barreras comerciales siguen estas prácticas. La situación extrema ocurre cuando la nación importadora no acepta el mismo procedimiento de verificación que requiere la nación exportadora y exige que todas las pruebas se realicen en el país importador. Aún más restrictivo es el requerimiento de que cada artículo sea probado en lugar de aceptar pruebas de muestras. Cuando ocurre esto, el efecto es el mismo que el de un boicot. Hasta hace poco, Japón requería que todos los productos electrónicos para el consumidor fueran probados en Japón o en Estados Unidos por autoridades japonesas. Actualmente Japón acepta las pruebas de seguridad de UL, excepto para los suministros médicos y productos agrícolas, los cuales aún tienen que ser aprobados.
Boicots
Un boicot es una restricción absoluta en contra del comercio con un país o el comercio de bienes específicos. Las compañías estadounidenses deben cumplir con los boicots impuestos por el gobierno de Estados Unidos; sin embargo, una compañía de Estados Unidos que participa en un boicot no autorizado puede recibir una multa por violar la ley antiboicot de Estados Unidos. Por ejemplo, las compañías de Estados Unidos tienen prohibido participar en el boicot de la liga árabe en contra de Israel. La ley estadounidense prohíbe que las compañías de Estados Unidos sigan este tipo de boicots no autorizados. Si una compañía estadounidense se rehúsa a comercializar con Israel con el fin de realizar negocios con una nación árabe, o participa de cualquier otra forma en el boicot de la liga árabe, enfrentará multas fuertes. Los boicots son las barreras no arancelarias más restrictivas debido a que prohíben todo el comercio, mientras que otros tipos de restricciones lo permiten hasta cierto punto.
Restricciones voluntarias
Las restricciones al comercio foráneo de todo tipo abundan y Estados Unidos se encuentra entre los gobiernos que las utilizan. Durante más de una década, las autoridades y el gobierno de Estados Unidos han estado arreglando acuerdos “voluntarios” con las industrias de acero y automóviles de Japón para limitar sus ventas en Estados Unidos. Japón entró a estos acuerdos voluntarios bajo la amenaza implícita de que si no restringía voluntariamente la exportación de automóviles o acero hasta un límite acordado, Estados Unidos podría imponer restricciones incluso más fuertes, incluyendo impuestos de importación adicionales. Negociaciones similares con los gobiernos de los principales productores de textiles han limitado también las importaciones de textiles. Se estima que el costo de los aranceles, cuotas y acuerdos voluntarios en todas las fibras alcanza los 40 mil millones de dólares en el nivel de venta al público. Esto en la práctica funciona como un impuesto oculto de casi 500 dólares al año para cada familia estadounidense.
Otras restricciones
Las restricciones pueden ser impuestas a las importaciones de productos nocivos, medicamentos, medicinas y productos y literatura inmoral. Los productos también deben cumplir con los estándares gubernamentales de salud, sanidad, empaque y etiquetado. Por ejemplo, en Holanda todos los huevos de gallina y pato importados deben estar marcados con tinta indeleble señalando el país de origen; en España, la leche condensada debe estar etiquetada de manera que muestre el contenido de grasa que debe estar por abajo de 8%; y en la Comunidad Europea, se han impuesto controles de importación
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Capítulo 15 Exportación y logística, aspectos particulares relacionados con empresas
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estrictos en las reses y productos de res importados del Reino Unido, debido a la enfermedad de las vacas locas. Agregue a esta lista todos los alimentos genéticamente modificados, los cuales se están enfrentando a una fuerte oposición en la UE y de otros activistas alrededor del mundo. La falta de cumplimiento de las regulaciones puede dar como resultado multas y penas severas. Debido a que los requerimientos varían para cada país y cambian con frecuencia, las regulaciones de todos los países deben ser consultadas individualmente y en el momento de la transacción. La revista Overseas Business Reports, publicada periódicamente por el Departamento de Comercio, ofrece al mercadólogo internacional las regulaciones comerciales en el extranjero más recientes de cada país, además de las regulaciones estadounidenses en relación con cada país. A pesar de que los certificados de sanidad, etiquetado de contenido y otras regulaciones parecidas tienen un propósito legítimo, en la práctica, los países pueden limitar las importaciones utilizando estas restricciones como barreras comerciales adicionales. La mayor parte del mundo económicamente desarrollado fomenta el comercio exterior y trabaja junto con la Organización Mundial del Comercio (OMC) para reducir las barreras arancelarias y no arancelarias a un nivel razonable. Aún así, en tiempos de recesión económica, los países utilizan una filosofía proteccionista y buscan las formas de restringir la importación de bienes. Las barreras no arancelarias se han convertido en una de las formas más potentes en las que un país puede restringir el comercio. La eliminación de las barreras no arancelarias ha sido una preocupación importante en las negociaciones del GATT [General Agreement on Tarifs and Trade, GATT] tanto en la Ronda de Tokio como en la de Uruguay y continúa siendo importante en la OMC.
Términos de venta
Los términos de venta, o términos comerciales, difieren de alguna forma en el marketing internacional de los que se usan dentro de Estados Unidos. En el comercio doméstico de Estados Unidos, es una costumbre el envío mediante FOB [free on board] (cuya traducción puede ser libre a bordo; significa que el precio se establece en la puerta de la fábrica), carga por cobrar, prepago o COD [cash, or collect, on delivery] (efectivo, o cobro contra entrega). Los términos de comercio internacional a menudo parecen ser similares a los que se utilizan en el comercio doméstico pero generalmente tienen significados diferentes. Los términos internacionales indican la forma en que el comprador y el vendedor dividen los riesgos y obligaciones y, por lo tanto, los tipos de costos específicos de transacciones comerciales internacionales. Cuando se señalan los precios, es importante lograr que sean significativos. Entre los términos de comercio internacional que se utilizan con mayor frecuencia se incluyen los siguientes:13 • CIF [cost, insurance, freight] Costo, seguro y carga para un puerto de importación determinado en ultramar. Una cotización de este procedimiento es más significativa para el comprador en el exterior debido a que incluye el costo de los bienes, seguro y toda la transportación y cargos diversos hasta el lugar determinado de desembarque. • C&F [cost and freight] Costo y carga para un puerto determinado en ultramar. El precio incluye el costo de los bienes y transportación hasta el lugar determinado de desembarque. El costo del seguro es responsabilidad del comprador. • FAS [free alongside] Envío gratis hasta la costa, es decir, hasta un puerto de exportación interno determinado. El precio incluye el costo de los bienes y cargos por su entrega hasta el lugar de embarcación. El comprador es responsable del costo de la transportación, la carga al barco y el seguro. • FOB [free on board] Libre a bordo, quiere decir, que se lleva de un punto en tierra firme determinado a un puerto de exportación determinado o a un barco designado. El precio incluye el costo de los bienes y la entrega hasta el lugar determinado. • EX [named port of origin] Puerto de origen designado, el precio cotizado cubre sólo los costos en el punto de origen (ejemplo, EX Fábrica). Todos los demás cargos son responsabilidad del comprador.
Puede encontrar una lista completa de términos y sus definiciones en Incoterms, un cuaderno publicado por la Cámara Internacional de Comercio.14 Es importante que el exportador entienda exactamente los significados de los términos que se usan en las cotizaciones. Un simple mal entendido en relación con los términos de entrega puede causar que el exportador no cumpla con www
13
“Exporting to Europe: ME Survey Reveals 57% of U.S. Use 6 Terms”, Managing Exports, 1o de abril de 2003. Una lista de Incoterms puede ser consultada en www.iccbooks.com.
14
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 15.6 ¿Quién es responsable de los costos bajo los distintos términos? Costo de artículos/ términos
FOB, transporte terrestre hasta la fábrica
FOB, transporte terrestre hasta el punto de embarque
FAS, barco o avión al puerto de envío
SIF, al puerto de destino
Empaque de exportación* Carga terrestre Cargos portuarios Cuota de transportista Cuota consular Carga en el barco o avión Carga marítima Seguro de carga Impuestos aduanales Cambio de la propiedad de los bienes
Comprador
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Comprador Comprador Comprador Comprador Comprador
Vendedor Comprador Comprador Comprador Comprador
Vendedor Vendedor Comprador Comprador Comprador
Vendedor Vendedor Vendedor Comprador† Vendedor
Comprador Comprador Comprador Cuando los bienes están a bordo en el transporte terrestre hacia el puerto (camión, ferrocarril, etc.) o en las manos del transportista terrestre
Comprador Comprador Comprador Cuando los bienes son descargados por el transportador terrestre
Comprador Comprador Comprador Cuando los bienes son puestos por el transportador al lado del transportador aéreo o marítimo
Vendedor Vendedor Comprador Cuando los bienes están a bordo del transportador aéreo o en el puerto de embarque
*¿Quién absorbe el empaque de exportación? Este cargo debe ser claramente acordado. En algunos casos estos cargos son controversiales. †
El vendedor tiene la responsabilidad de hacer el arreglo de las facturas consulares (y otros documentos solicitados por el gobierno del comprador). De acuerdo con las definiciones oficiales, el comprador paga cuotas, pero algunas veces por cuestión práctica, el vendedor incluye las cuotas en la cotización.
las obligaciones contractuales o hacer que la persona responsable de los costos de envío incurra en gastos que no había considerado. La ilustración 15.6 indica quién es el responsable de una variedad de costos bajo distintos términos.
Obtener los pagos: pagos comerciales del extranjero
La venta de bienes en otros países se complica aún más por los riesgos adicionales que se encuentran en los tratos con clientes extranjeros. Los riesgos de informes inadecuados de crédito de clientes, problemas con controles de intercambio de divisas y los sistemas legales diferentes, además del costo y dificultad de cobrar cuentas atrasadas, requieren un examen de los sistemas de pagos.15 En el comercio doméstico de Estados Unidos, el procedimiento de un pago típico para clientes establecidos es una cuenta abierta, es decir, los bienes son entregados y el cliente recibe una factura al final de cada mes. Sin embargo, el término que se usa con mayor frecuencia para el pago en las transacciones comerciales foráneas, tanto en las exportaciones como en las importaciones, es una carta de crédito, y después de ésta, por importancia, están los cheques comerciales en dólares o letras de cambio girados al vendedor por el comprador. Internacionalmente, las cuentas abiertas se reservan para clientes bien establecidos y el pago en efectivo por adelantado sólo se solicita cuando existen pequeños riesgos de crédito o cuando la naturaleza de la mercancía es tal que el no cumplimiento de los términos del contrato podría resultar en grandes pérdidas. Debido al tiempo requerido para el envío de los bienes de un país a otro, el pago por adelantado es una carga costosa poco usual para un cliente potencial y coloca al vendedor en una definitiva desventaja competitiva. Los términos de venta son arreglados típicamente entre el comprador y el vendedor en el momento de la venta. El tipo de mercancía, la cantidad de dinero involucrado, la costumbre comercial, la calificación de crédito del comprador, el país del comprador y el hecho de que el comprador sea un cliente nuevo o establecido deben ser considerados cuando se establecen los términos de venta. En esta sección se discuten los cinco arreglos de pago básicos: cartas de crédito, letras de cambio, pago por adelantado, cuentas abiertas y compras de derechos de cobro.
Cartas de crédito
Las cartas de crédito de exportación que se abren a favor del vendedor por parte del comprador controlan la mayor parte de las exportaciones estadounidenses. Las cartas de crédito desvían el 15
Martin Posner, “Exports: Oportunities and Risks”, Credit Management, abril de 2003, p. 18.
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Capítulo 15 Exportación y logística, aspectos particulares relacionados con empresas
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Ilustración 15.7 Una transacción de carta de crédito Aquí se reproduce lo que normalmente ocurre cuando el pago se hace por medio de una carta de crédito irrevocable confirmada por un banco de Estados Unidos. Siga los pasos de la ilustración inferior. 1. El exportador y el cliente acuerdan los términos de la venta. 2. El comprador solicita a su banco foráneo que abra una carta de crédito. 3. El banco del comprador prepara una carta de crédito irrevocable [letter of credit, LC], incluyendo todas las instrucciones, y envía la carta de crédito irrevocable a un banco de Estados Unidos. 4. El banco de Estados Unidos prepara una carta de confirmación y carta de crédito y las envía al vendedor. 5. El vendedor revisa la carta de crédito. Si es aceptable, arregla con el transportista la entrega de los bienes al puerto de entrada designado. 6. Los bienes son cargados y enviados. 7. Al mismo tiempo el transportista completa los documentos necesarios y envía los documentos al vendedor. 8. El vendedor presenta los documentos, indicando el cumplimiento completo, al banco de Estados Unidos. 9. El banco de Estados Unidos revisa los documentos. Si están en orden, emite un cheque al vendedor por la cantidad de la venta. 10. Los documentos se envían por correo aéreo al banco del comprador para que los revise. 11. Cuando los documentos cumplen con los términos, el banco envía los documentos al comprador. 12. Para reclamar los bienes, el comprador presenta los documentos con el agente aduanal. 13. Los bienes son liberados para el comprador.
Contrato de venta
(2) Comprador foráneo
(13)
(11)
(3) Banco foráneo
(10)
(12)
Agente aduanal en el puerto de entrada
(4) Banco de Estados Unidos
(9) (8)
Vendedor
(7)
(6)
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Transportista y embarque
Carta de crédito Documentos Bienes Pago Secuencia de pasos Fuente: Basado en “A Basic Guide to Exporting”, U.S. Department of Commerce, International Trade Administration, Washington D.C.
riesgo de crédito del comprador hacia el banco que emite la carta de crédito. Cuando se usa una carta de crédito, el vendedor normalmente puede cobrar un giro en el banco que emitió el crédito y recibir dólares al presentar los documentos correctos de envío. Excepto por el pago por adelantado, las cartas de crédito ofrecen el grado más alto de protección al vendedor. El procedimiento para obtener una carta de crédito comienza con la realización del contrato (vea la ilustración 15.7 con los pasos de una transacción con carta de crédito). Luego el comprador se dirige a un banco local y acuerda el seguro de una carta de crédito; entonces el banco del comprador notifica a su banco correspondiente en el país del vendedor que la carta ha sido emitida. Después de haber cumplido con los requerimientos establecidos en la carta de crédito, el vendedor puede cobrar un giro del crédito (en la práctica, en el banco que emite la carta) para el pago de los bienes. Las condiciones precisas de la carta de crédito están detalladas en ella y normalmente también requieren de la presentación de ciertos documentos además del giro antes de que el banco corresponsal lo pague. Los documentos que normalmente se requieren son
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una factura comercial, una factura consular (cuando es necesario), un conocimiento de embarque limpio y una póliza o certificado de seguro. Las cartas de crédito pueden ser revocables o irrevocables. Una carta de crédito irrevocable significa que una vez que el vendedor ha aceptado el crédito, el comprador no la puede alterar de ninguna forma sin el permiso del vendedor. Se obtiene una protección mayor cuando el comprador solicita la confirmación de la carta de crédito a través de un banco estadounidense. Esta carta de crédito confirmada e irrevocable expresa que un banco de Estados Unidos acepta la responsabilidad de pagar sin importar la situación financiera del comprador o banco extranjero. Desde el punto de vista del vendedor, esto elimina el riesgo político en el extranjero y traspasa el riesgo comercial del banco del comprador al banco que hace la confirmación. El banco que ofrece la confirmación asegura el pago en relación con una carta de crédito confirmada. Tan pronto como se presenten los documentos al banco, el vendedor recibe el pago. El departamento internacional de un banco importante de Estados Unidos aconseja tener cuidado con una carta de crédito, ya que ésta no es una garantía de pago para el vendedor. El pago sólo se hace cuando el vendedor cumple exactamente con los términos de la carta de crédito. Debido a que todas las cartas de crédito deben ser exactas en sus términos y consideraciones, es importante que el exportador revise los términos de la carta cuidadosamente para asegurar que todos los documentos necesarios han sido adquiridos o rellenados adecuadamente. Entre algunas de las discrepancias encontradas en los documentos y que ocasionan la demora en el pago de las cartas de crédito se incluyen las siguientes: • Defectos en el seguro, por ejemplo, una cobertura inadecuada, la falta de aprobación o contrafirma y una fecha posterior al conocimiento de embarque. • Defectos en el conocimiento de embarque, por ejemplo, la falta del conocimiento en el endoso “a bordo” o firma del transportista, pérdida del endoso o la falta de especificación del transporte prepagado. • Defectos en la carta de crédito, por ejemplo, una carta expirada o una que es excedida por la cifra de la factura, o una que incluye cargos no autorizados o cargos desproporcionados. • Defectos en las facturas, por ejemplo, falta de firmas o la falta de los términos de envío específicos (C&F, CIF, FAS), de acuerdo con lo estipulado en la carta de crédito. • Documentos que faltan, sin terminar o inexactos. Como se ilustra en la Perspectiva global al inicio de este capítulo, el proceso para obtener una carta de crédito puede llevar desde días hasta semanas.16 Afortunadamente, este proceso es acortado considerablemente cuando las instituciones financieras proporcionan cartas de crédito a través de Internet. Como ejemplo, AVG Letter of Credit Management LLC, utiliza la plataforma eTrade Finance Platform (eTFP), un sistema de transacciones comerciales de comercio electrónico que permite a los exportadores, importadores, transportistas, embarcadores y bancos comerciales iniciar y terminar las transacciones comerciales en Internet. La compañía afirma que las eficiencias que ofrece Internet hacen posible una disminución en el costo de una carta de crédito de exportación de 500 a 25 dólares.17
Letras de cambio
Otra forma importante de pago comercial internacional son las letras de cambio obtenidas por los vendedores de los compradores foráneos. En las cartas de crédito se involucra el crédito de uno o más bancos, mientras que con las letras de cambio (también conocidas como giros en dólares) el vendedor asume todo el riesgo hasta que se reciban los dólares reales. El procedimiento típico es que el vendedor reciba un giro del comprador y lo presente con los documentos necesarios al banco del vendedor para el cobro. Los documentos requeridos son básicamente los mismos que para las cartas de crédito. Cuando se recibe el giro, el banco lo envía con los documentos necesarios al banco corresponsal en el país del comprador; entonces el giro se le presenta al comprador para que lo acepte y haga el pago inmediata o posteriormente. Cuando se acepta el giro, el comprador recibe el conocimiento de embarque propiamente endosado y se utiliza para adquirir los bienes del transportista. Las letras de cambio o giros en dólares pueden tener uno de tres periodos distintos: a la vista, a la llegada o de fecha. Un giro a la vista requiere de la aceptación y el pago cuando se presenta y a 16
John L. Amos, Rowena Gates y Gen. Merril A. McPeak, USAF (Ret.), “New Thoughts on Documenting Trade”, World Trade, 1o de noviembre de 2002. 17 “New Web Technology Reduces LC Costs Under e-UCP Rules”, Managing Exports, mayo de 2003.
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menudo esto se da antes de la llegada de los bienes. Un giro a la llegada requiere que el pago se haga cuando llegan los bienes. A diferencia de los otros dos, un giro de fecha tiene una fecha exacta para el pago y no hay forma de que se altere por el movimiento de los bienes. Las designaciones de tiempo pueden incluirse en los giros a la vista y a la llegada para estipular una cantidad fija de días posteriores a la aceptación en que debe realizarse el pago. Normalmente, este periodo es de 30 a 120 días, por lo tanto proporciona un medio de extensión del crédito al comprador foráneo. Los giros en dólares tienen ventajas para el vendedor, ya que un giro aceptado frecuentemente puede ser cobrado inmediatamente en un banco. Sin embargo, los bancos normalmente sólo pagan giros cuando éstos están acordados; es decir, si el comprador no paga el giro, el banco lo regresa al vendedor para que lo pague. Un giro aceptado es una evidencia más firme en caso de la necesidad de una litigación por falta de pago en comparación de lo que ocurriría con una cuenta abierta.
Pago adelantado
El volumen de comercio internacional que se maneja de acuerdo con los pagos adelantados no es grande. El pago en efectivo coloca obstáculos que no lo hace atractivo para el cliente y normalmente se utiliza cuando el crédito es dudoso, cuando las restricciones de divisas dentro del país de destino son tales que el reembolso de los fondos del exterior podría ser demorado por un periodo no razonable o cuando el exportador estadounidense por alguna razón no está dispuesto a vender en términos de crédito. A pesar de que el pago total por adelantado se emplea con poca frecuencia, el pago parcial (de 25 a 50%) por adelantado no es poco usual cuando la naturaleza de la mercancía permite que un contrato incompleto pueda dar como resultado fuertes pérdidas. Por ejemplo, la maquinaria complicada o equipo manufacturado de acuerdo con especificaciones o diseños espaciales requeriría de un pago adelantado, el cual podría ser, de hecho, un depósito no reembolsable.
Cuentas abiertas
Las ventas con cuentas abiertas generalmente no se realizan en el comercio exterior excepto para clientes antiguos con excelente reputación crediticia, o para una filial o rama del exportador. Las cuentas abiertas obviamente dejan al vendedor en una posición en donde la mayoría de los problemas del financiamiento comercial internacional trabajan en su contra. Generalmente se recomienda que las ventas en cuentas abiertas no se realicen cuando la práctica del comercio indican el uso de otro método, cuando se hace un pedido de mercancía especial, cuando el envío es peligroso, cuando el país del importador impone restricciones cambiarias difíciles o cuando disturbios políticos requieren de precaución adicional.
Venta de derechos de cobro
Los clientes con divisas que no se pueden cambiar, y que tienen poco efectivo, pueden descartar una venta internacional cuando el vendedor no puede ofrecer un financiamiento a largo plazo. A menos que la compañía tenga grandes reservas de efectivo para financiar a sus clientes, es probable que se pierdan acuerdos. La venta de derechos de cobro es una técnica de financiamiento para este tipo de situación. La idea fundamental de una transacción a través de la venta de derechos de cobro es bastante simple. El vendedor realiza un acuerdo único con un banco u otra institución financiera para que asuma la responsabilidad de cobrar la cuenta por cobrar. El exportador ofrece un financiamiento de largo plazo a su comprador, pero desea vender su cuenta por cobrar, con un descuento, por dinero en efectivo inmediato. El comprador de los derechos de cobro compra la deuda, normalmente una carta promesa o una letra de cambio, en un acuerdo que no acepta reclamaciones. Una vez que el exportador vende el documento, el comprador de los derechos de cobro asume el riesgo de cobrar los pagos del importador. La institución que hace la compra de derechos de cobro también asume cualquier riesgo político que se presente en el país del importador.18 Aunque la venta de derechos de cobro es similar al factoring (sesión de créditos comerciales) no es lo mismo. En el factoring una compañía tiene una relación continua con un banco que compra rutinariamente sus cuentas por cobrar a corto plazo con un descuento, en otras palabras, el banco actúa como el departamento de cobro de su cliente. Por otro lado, en la venta de derechos de cobro, el vendedor realiza un acuerdo único con un banco para comprar una cuenta por cobrar específica.
Documentos de exportación
Cada envío de exportación involucra muchos documentos que deben satisfacer las regulaciones gubernamentales que controlan la exportación además de cumplir con los requerimientos de las transacciones de pagos comerciales internacionales. Los documentos que son requeridos con mayor frecuencia son las declaraciones de exportación, facturas consulares o
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Para obtener más información acerca de la venta de derechos de cobro visite www.afia-forfaiting.org.
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Ilustración 15.8
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Documentos de exportación Se presentan en el puerto de salida. Incluye los nombres y direcciones de las partes involucradas, el destino de los bienes, una descripción completa de los bienes y su valor declarado.
Principales documentos de exportación
Factura consular o certificado de origen Algunos países requieren de la obtención de facturas consulares del consulado del país y que se envíen de dos a ocho copias en el idioma del país, junto con copias de otros documentos requeridos (por ejemplo, licencia de importación, factura comercial o conocimiento de embarque), antes de que se otorgue la certificación. La preparación de los documentos debe ser manejada con un cuidado extremo debido a que se aplican multas por cualquier error descubierto. En la mayoría de los países, el monto de la multa es compartido con la persona que encuentre los errores, de manera que pocos errores se pasan por alto.
Fuente: Departamento de Comercio.
Conocimiento de embarque El conocimiento de embarque es el documento más importante que se requiere para establecer la propiedad legal y facilitar las transacciones financieras. Sirve para los siguientes propósitos: (1) como un contrato de envío entre el transportista y el exportador, (2) como un recibo del transportista del envío y (3) como certificado de propiedad o título de los bienes. Factura comercial Todas las transacciones internacionales requieren de una factura comercial, es decir, una factura o declaración de los bienes vendidos. Este documento frecuentemente sirve para distintos propósitos; algunos países exigen una copia para pasar la aduana y es uno de los documentos financieros que se requieren en los pagos comerciales internacionales. Póliza o certificado de seguro La póliza o certificado de seguro es considerada como un documentos clave en el comercio de exportación. Licencias Las licencias de exportación o importación son documentos adicionales que frecuentemente son requeridos en el comercio de exportación. En los casos en que sean requeridas las licencias de importación en el país de entrada, es necesaria una copia de la licencia o el número de licencia para obtener una factura consular. Siempre que una mercancía requiera de una licencia de exportación, debe ser obtenida antes de que la declaración de exportación pueda ser certificada apropiadamente. Otros documentos Los certificados de inspección sanitaria y de salud que comprueben la ausencia de enfermedades y plagas puede ser requerida para ciertos productos agrícolas antes de que un país permita que los bienes entren en sus fronteras. En algunos casos también son requeridas listas de empaque con los pesos correctos.
certificados de origen, conocimientos de embarque, facturas comerciales y certificados de seguro. Con frecuencia son necesarios documentos adicionales como licencias de importación, licencias de exportación, listas de empaque y certificados de inspección de productos agrícolas. El papeleo involucrado en la realización exitosa de una transacción es considerado por muchas personas la mayor barrera comercial no arancelaria. Existen 125 documentos distintos en el uso regular o especial de más de mil formularios distintos. Un solo envío puede requerir de más de 50 documentos e involucrar a 28 participantes distintos y agencias del gobierno, o requerir tan pocos como cinco. Afortunadamente, existe software que realiza parte del trabajo necesario. En uno de estos programas, la información de la exportación se introduce una vez y el programa rellena automáticamente más de dos docenas de formularios estándar de exportación, los cuales pueden ser impresos o enviados por correo electrónico a los transportistas, agentes aduanales o clientes. A pesar de que la preparación de los documentos se pueda manejar de forma rutinaria, su importancia no debe ser minimizada; los documentos incompletos o preparados de manera inadecuada conducen a demoras en el envío. Por ejemplo, un oficial de la aduana mexicana encontró que a una parte de la documentación, de todo el papeleo requerido para una carga de contenedores de un tren completo, le faltaba una firma, únicamente una firma. El oficial detuvo al tren casi dos días hasta que todos los contenedores fueran descargados y revisados para verificar que el contenido coincidiera con el contenido listado en el manifiesto.19 En algunos países, se pueden aplicar multas, penas e incluso la confiscación de los bienes como el resultado de errores en la documentación. Los documentos de exportación son el resultado de los requerimientos impuestos por el gobierno exportador, los requerimientos implementados por los procedimientos comerciales establecidos en el comercio exterior y, en algunos casos, de los documentos de apoyo a la importación 19
Michael D. White, International Marketing Blunders. Novato, California, World Trade Press, 2002, p. 80.
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requeridos por el gobierno importador. Vea la ilustración 15.8 en donde se muestran descripciones de los principales documentos de exportación.
Embalaje y marcado
Además de rellenar toda la documentación, deben considerarse los requerimientos especiales de empacado y marcaje en los envíos destinados a ser transportados sobre agua, sujetos a un manejo excesivo o destinados a partes del mundo con climas extremos o a almacenamientos a la intemperie no protegidos. El empacado que es adecuado para los envíos domésticos a menudo no es suficiente para los bienes que están sujetos a las condiciones mencionadas. La protección en contra de manejos bruscos, humedad, temperaturas extremas y hurtos pueden requerir de embalaje de uso pesado, lo cual aumenta los costos totales del empaque además de las tarifas de envío debido al aumento en el peso y tamaño. Debido a que algunos países determinan los impuestos de importación de acuerdo con el peso bruto, el embalaje puede añadir una cantidad importante a las tarifas de importación. Para evitar los extremos de demasiado empaque o insuficiente, el agente de marketing debe consultar a los agentes de exportación, transportistas de carga de exportación u otros especialistas. Todos los países regulan el marcaje de los bienes de importación y contenedores y la falta de cumplimiento de esto puede dar como resultado multas severas. Las regulaciones peruanas que se anunciaron recientemente requieren que todos los productos foráneos importados incluyan un nombre de marca, país de origen y una fecha de expiración que esté inscrita claramente en el producto. En el caso de importaciones de ropa, zapatos, aparatos electrónicos, partes automotrices, licores y refrescos, también deben ser añadidos el nombre y número de tarjeta de identidad fiscal del importador. La aduana peruana se rehúsa a permitir la entrada a productos foráneos que no cumplan con estos requerimientos y el importador deberá reenviar los bienes dentro de 60 días posteriores a la fecha de valoración aduanal o de otra forma podrían ser confiscados y subastados como bienes abandonados. Además, los bienes que ya se encuentran en Perú deben cumplir con las disposiciones del decreto o estarán sujetas a una subasta pública. El exportador debe asegurar que todo el marcaje de su contenedor coincida exactamente con los datos en los documentos de exportación; ya los oficiales aduanales a menudo interpretan las discrepancias como un intento de defraudar. Una fuente fundamental de información para los exportadores estadounidenses es la serie de folletos del Departamento de Comercio titulada Preparing Shipment to [Country], los cuales detallan los documentos de exportación necesarios y las regulaciones pertinentes de Estados Unidos y el gobierno foráneo, en el etiquetado, marcaje, empaque y procedimientos aduanales.
Sitios con privilegios aduanales
Para facilitar el comercio de exportación, los países designan áreas dentro de sus fronteras como sitios con privilegios aduanales, es decir, áreas en donde los bienes pueden ser importados y almacenados o procesados con aranceles y límites de cuotas pospuestos hasta que los productos abandonen las áreas designadas. Las zonas de comercio foráneo (también conocidas como zonas de libre comercio), puertos libres y los arreglos de entrada representan tipos de sitios con privilegios aduanales que los países utilizan para promover el comercio exterior.20
Zonas de comercio exterior
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La cantidad de países con zonas de comercio exterior 21[foreign-trade zones, FTZ] ha aumentado debido a que la liberalización comercial se ha extendido hacia África, Latinoamérica, Europa del Este y otras partes de Europa y Asia. La mayor parte de las zonas de comercio exterior funcionan de forma similar sin importar cuál sea el país anfitrión. En Estados Unidos, las zonas de comercio exterior extienden sus servicios a miles de compañías involucradas en una variedad de actividades relacionadas con el comercio internacional que van desde la distribución hasta el ensamblaje y manufactura. Existen más de 150 zonas de comercio foráneo ubicadas a lo largo de Estados Unidos, incluyendo a Nueva York, Nueva Orleans, San Francisco, Seattle, Toledo, Honolulu, Mayagues (Puerto Rico), Kansas City, Little Rock y Sault St. Marie. Los bienes que están sujetos a los impuestos aduanales y restricciones de cuotas estadounidenses pueden llegar a estas zonas para ser almacenados o para su procesamiento como reempacado, limpieza y calificación antes de ser ingresados a Estados Unidos o reenviados a otro 20 La versión japonesa de zonas de comercio exterior se conoce como zona de acceso foráneo [foreign access zone, FAZ]. Opera de forma muy parecida a la zonas de comercio exterior. Puede encontrar una descripción completa en el sitio web de JETRO www.jetro.go.jp (busque FAZ). 21 Para una revisión de las zonas de comercio exterior consulte www.ia.ita.doc.gov/ftzpage.
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MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 15.3
Ropa interior, ropa para salir y orejas puntiagudas: ¿Qué tienen en común?
¿Qué tienen en común la ropa interior, ropa para salir y las orejas puntiagudas? ¡Cuotas! ¡Eso es lo que tienen en común! El primero se llamó el Efecto Madonna. Madonna, la voluptuosa estrella pop afectó la interpretación de la ropa para salir y la ropa interior. El Servicio Aduanal de Estados Unidos, siempre vigilante, detuvo un cargamento de 880 sostenes en la frontera estadounidense. El problema fue la violación de cuotas y aranceles. El exportador los clasificó como ropa interior, los cuales entran a Estados Unidos sin una cuota y arancel. Sin embargo, las importaciones de ropa para salir tienen una cuota y el oficial aduanal clasificó al artículo de moda inspirado por Madonna como “ropa para salir” y exigió los certificados adecuados de la cuota. “Definitivamente se trataba de ropa para salir. La he visto; y he visto que las chicas la usan y la usan como ropa para salir”. Al importador le tomó tres semanas la obtención de los permisos de la cuota de ropa para salir suficientes para cubrir el cargamento; para ese entonces, los vendedores habían cancelado sus pedidos. El segundo se llamó el Efecto Vulcano. Los oficiales estadounidenses aplicaron la muerte vulcana al héroe de Viaje a las estrellas, en señor Spock. La similitud a las orejas puntiagudas
de Spock y otras “criaturas no humanas” fueron víctimas de una cuota estadounidense en los muñecos hechos en China. El Consejo de Ministros de la UE impuso una cuota equivalente a 81.7 millones de dólares en los muñecos no humanos de China, pero no afectó a los muñecos de forma humana. Los oficiales aduanales británicos tienen la posición poco usual de debatir la humanidad de cada muñeco. Han puesto en la lista negra a los ositos de peluche pero dejan pasar a Batman y Robin. Y a pesar de que han rechazado a Spock debido a sus orígenes vulcanos, han admitido al Capitán Kirk de viaje a las estrellas. El Club Oficial de Admiradores de Viaje a las estrellas pidió a los oficiales aduanales “Deberían de darle un respiro a Spock” ya que su madre, Amanda, era humana. Pero los oficiales aduanales británicos dijeron, “No vemos por qué razón debamos modificar nuestra interpretación. No es posible encontrar humanos con orejas de ese tamaño”. Fuentes: Abstracto de Rosalind Resnick, “Busting Out Of Tariff Quotas”, North American International Business (actualmente se publica como International Business), febrero de 1991, p. 10; y Dana Milbank, “British Customs Officials Consider Mr. Spock Dolls to be Illegal Aliens”, The Wall Street Journal, 2 de agosto de 1994, p. B1.
país. La mercancía se puede quedar en una zona de comercio exterior incluso si está sujeta a restricciones de cuotas estadounidenses. Cuando una cuota particular se abre, entonces la mercancía se puede enviar inmediatamente al interior de Estados Unidos. La mercancía que está sujeta a cuotas también puede ser transformada sustancialmente dentro de una zona en artículos que no están cubiertos por las cuotas y luego enviados al interior de Estados Unidos libres de las restricciones de la cuota.22 En situaciones en las que los bienes son importados a Estados Unidos para ser combinados con bienes hechos en Estados Unidos y reexportados, el importador o exportador puede evitar el pago de los impuestos de importación estadounidense en la parte foránea de los bienes y eliminar las complicaciones de solicitar una restitución, es decir, una solicitud de reembolso por parte del gobierno de 99% de los impuestos pagados en las importaciones que posteriormente fueron reexportadas. Otros beneficios del uso de las zonas de comercio exterior por parte de las compañías incluyen costos de seguro más bajos ya que existe una mayor seguridad en las zonas de comercio exterior; más capital para trabajar, debido a que los impuestos son diferidos hasta que los bienes abandonan la zona; la oportunidad de agrupar productos cuando las cuotas llegan a su límite o mientras se esperan condiciones de mercado ideales; ahorros significativos en los bienes o materiales rechazados, dañados o de desecho, para los cuales no existen impuestos; y la exención del pago de impuestos en mano de obra y costos adicionales que ocurren en una zona de comercio exterior, los cuales son excluidos cuando se determina el valor de los bienes.23
Ensamblaje en el exterior (maquiladoras)
Las maquiladoras, compañías libres de impuestos o plantas gemelas, son nombres que se aplican a un tipo especial de instalaciones con privilegios aduanales que se originaron en México a principios de los años sesenta.24 Este tipo de instalaciones se han expandido desde entonces a 22
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Para una discusión detallada de las zonas de comercio exterior, consulte Ian McLeod, “How Foreign Trade Zones Can Help You Export”, Export America, junio de 2000, p. 12. 23 Véase el uso de las zonas de comercio exterior para ayudar a la reducción de las escaladas de precios en el capítulo 18. 24 Para obtener una explicación detallada de las maquiladoras, visite el sitio web del Departamento del Tesoro de Estados Unidos en www.itds.treas.gov/maquiladora.html.
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otros países con mano de obra barata en abundancia. A pesar de que las operaciones libres de impuestos de país en país, el arreglo original entre México y Estados Unidos sigue siendo el más original. En 1971, los gobiernos de México y Estados Unidos establecieron un programa libre de impuestos que creó una oportunidad favorable para que las compañías estadounidenses utilizaran mano de obra mexicana barata. El gobierno mexicano permite plantas de procesamiento, empaquetado, ensamblaje o de reparación estadounidenses que se ubican en el área libre de impuestos para importar partes y materiales procesados sin los impuestos de importación, siempre y cuando los productos terminados sean reexportados a Estados Unidos u otro país extranjero. A su vez, el gobierno de Estados Unidos permite la reimportación de los bienes empaquetados, procesados, ensamblados o reparados con la aplicación de un arancel de importación relativamente bajo sólo al valor añadido mientras están en México. Originalmente, los bienes procesados en las maquiladoras no podían ser vendidos en México sin haber sido enviados primero a Estados Unidos y luego reimportados con los aranceles mexicanos normales. Sin embargo, la ley mexicana fue modificada para permitir a las maquiladoras, mediante un permiso especial, vender un máximo de 50% de sus productos si se utilizan algunos componentes hechos en México. Como resultado del TLCNA, ha habido algunos cambios en las reglas que gobiernan a las maquiladoras. El trato de aranceles preferenciales y todos los requerimientos de desempeño de las exportaciones (por ejemplo, el balance de intercambio comercial y exterior) fueron eliminados para los países del TLCNA. Además, se puede vender 100% de los bienes manufacturados en las maquiladoras dentro de México a diferencia de 50% que era permitido antes del TLCNA.25 Más de 2 600 compañías participan en el programa de maquiladoras, y los productos terminados anualmente se valúan en más de 30 mil millones de dólares. A pesar de que aún son dominadas por las compañías de Estados Unidos, las maquiladoras ya no son únicamente estadounidenses. Están llegando inversiones fuertes de Asia y Europa, provocando una expansión de aproximadamente 7% al año. Entre los productos que se fabrican en las maquiladoras se incluyen aparatos electrónicos, artículos para el cuidado de la salud, partes automotrices, muebles, ropa y juguetes. En la mayoría de los arreglos libres de impuestos, los privilegios comerciales especiales también forman parte del proceso. La estructura de las maquiladoras se está convirtiendo en la más eficiente en costo para muchas compañías que anteriormente operaban en Asia debido al aumento en las tasas salariales asiáticas. Los costos más altos en México se compensan con los aumentos salariales en Asia y con los altos costos de los envíos hechos desde Asia hacia Estados Unidos en lugar que desde México.
Logística
Cuando una compañía es principalmente un exportador de un solo país y un solo mercado, el enfoque más común del movimiento físico de los bienes está dado por la selección de un modo de transporte confiable, que asegure la llegada segura de los bienes, dentro de un periodo de tiempo y costo razonables.26 A medida que las compañías se vuelven globales, esta solución del movimiento de productos podría resultar costosa y altamente ineficiente para el vendedor y comprador.27 Como algunos mercadólogos globales afirman, la parte más difícil no es hacer la venta sino llevar la cantidad adecuada del producto a los consumidores en el marco de tiempo requerido a un costo que ofrezca márgenes suficientes para obtener una ganancia. En algún momento del crecimiento y expansión de una compañía internacional, los costos que no se relacionan con el transporte son tales que no se puede obtener una solución de costo óptimo por el traslado físico de los bienes sin pensar en el proceso de distribución física como un sistema integral. Cuando un mercadólogo internacional comienza a producir y vender en más de un país y se convierte en un vendedor global, es tiempo de considerar el concepto de administración logística, es decir, un enfoque total de los sistemas de administración del proceso de distribución, que incluye todas las actividades relacionadas con el movimiento físico de materias primas, inventarios en proceso e inventarios de bienes terminados desde el punto de origen hasta el punto de uso o consumo.28
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Vea “Maquiladoras”, www.itds.treas.gov/maquiladora.html, 2002. Douglas J. Coates, “International Logistics”, World Trade, marzo de 2003, p. 28. 27 “Motorola’s Asian Logistics Center Starts Building”, Asianinfo Services, 23 de diciembre de 2002. 28 Una fuente excelente en este tema es Donald F. Wood et al., International Logistics. 2a. ed., Nueva York, Nueva York, Amacom, American Management Association, 2002. 26
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Llevar el producto hasta el mercado puede significar el uso de modos múltiples de transportación que van desde el mercado flotante en Tailandia, contenedores de carga y envíos por barco, hasta el servicio de entregas World Wide Express de DHL en Corea del Norte. (Izquierda: Jean-Mark Truchet/Getty Images; derecha superior: © Macduff Everton/CORBIS; derecha inferior: AP/Wide World Photos.)
Interdependencia de las actividades de distribución física
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Un sistema de distribución física se relaciona con más cosas que el simple movimiento físico de bienes. Incluye la ubicación de las plantas y almacenes, modo de transportación, cantidades de inventario y empaque. El concepto de distribución física toma en cuenta la interdependencia de los costos de cada actividad; una decisión que se relaciona con una actividad afecta el costo y eficiencia de una o todas las demás actividades. De hecho, dada su interdependencia, existe una cantidad infinita de “costos totales” por la suma de cada uno de los costos de las actividades distintas (el costo total del sistema está definido como la suma de los costos de todas estas actividades). La idea de interdependencia se puede ilustrar por el ejemplo clásico de la carga aérea. La ilustración 15.9 es un ejemplo de los costos reales de una compañía relacionados con el envío de 44 000 tarjetas de dispositivos periféricos con valor de 7.7 millones de dólares desde una planta en Singapur hasta la costa oeste de Estados Unidos utilizando dos modos de transporte, carga marítima y la carga aérea, aparentemente más costosa. Cuando se consideraron sólo las tarifas de los costos de transportación y carga para el inventario en tránsito, los costos de transportación aérea fueron aproximadamente 57 000 dólares más altos que los de la carga marítima. Pero observe que cuando se calcularon los costos totales, en realidad la carga aérea era menos costosa que la carga marítima debido a otros costos involucrados en el sistema de distribución física total. Para compensar la lentitud de la carga marítima y la posibilidad de demoras imprevistas y asegurar programas de entrega rápidos al cliente, la compañía tuvo que mantener continuamente 30 días de inventario en Singapur y otro inventario de 30 días en los centros de distribución de la compañía. El costo de financiar 60 días de inventario y del almacenamiento adicional en ambos puntos (es decir, los costos reales de la distribución física) daban como resultado que el costo de la carga marítima excedía a la aérea por más de 75 000 dólares. Es probable que existan aún más costos en la carga marítima, por ejemplo, una tasa de artículos dañados más alta, seguros y costos de empaque más altos.
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Capítulo 15 Exportación y logística, aspectos particulares relacionados con empresas
Ilustración 15.9
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En este ejemplo, se enviaron 44 000 tarjetas de dispositivos periféricos con valor de 7.7 millones de dólares desde una planta en Singapur hasta la costa oeste de Estados Unidos. El costo del capital para financiar los inventarios es de 10% anualmente o 2 109 dólares por día para financiar 7.7 millones de dólares.
Costos reales de distribución física entre la carga aérea y marítima, desde Singapur hasta Estados Unidos
Costos de transporte Costos de financiamiento del inventario en tránsito Costos totales de transportación Costos del almacenamiento de inventario, Singapur y Estados Unidos Renta de almacén Costos reales de distribución física
Fuente: Adaptación de “Air and Adaptec’s Competitive Strategy”, International Business, septiembre de 1993, p. 44.
Marítima
Aérea
$ 31 790 (en tránsito por 21 días) $ 44 289
$127 160 (en tránsito por 3 días) $ 6 328
$ 76 179 (60 días @ $2 109 por día)
$133 488
$126 540 $ 6 500 $209 219
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Se pueden obtener ahorros sustanciales del examen sistemático de los costos de logística y el cálculo de los costos totales de distribución física. Amdahl, un fabricante de computadoras, logró recortar más de 50 millones de dólares en sus costos de logística, reduciendo los gastos hasta 5% de las ventas de un 8.5% anterior, y al mismo tiempo mejorar el servicio al cliente. Otro ejemplo se relaciona con una gran compañía multinacional con instalaciones y clientes en todo el mundo. La compañía enviaba partes de su planta en el oeste de Estados Unidos hasta el puerto más cercano en la costa este, luego por una ruta marítima alrededor del Cabo de la Buena Esperanza (África) y finalmente hasta sus plantas en Asia, lo cual tomaba 14 semanas. Mantenía un inventario sustancial en Asia como un resguardo en contra de las entregas marítimas inciertas. Los montos de transportación de la carga eran los de menor costo; sin embargo, las demoras en la entrega y el servicio poco confiable ocasionó que la compañía tuviera que hacer envíos aéreos de emergencia para conservar el funcionamiento de sus líneas de producción. Como resultado, los costos de la carga aérea alcanzaron 70% de la cuenta total de transporte. Un análisis del problema en este sistema de distribución física demostró que se podrían disminuir el costo de transportación mediante el uso de transportes de costos más altos hasta los puertos de la costa oeste, para después enviarlos hasta Asia por mar. El tiempo de tránsito se redujo, la confiabilidad de la entrega mejoró, las cantidades en el inventario en Asia disminuyeron y se eliminaron los envíos aéreos de emergencia. El nuevo sistema de distribución produjo ahorros anuales de 60 000 dólares. Aunque una diferencia en costo no siempre se logra, los ejemplos sirven para ilustrar la interdependencia de las distintas actividades en la preparación de la distribución física y el costo total. Un cambio de modo de transportación puede ocasionar un cambio en el empaque y manejo, costos de inventario, tiempo y costo de almacenamiento y cargos por entregas. El concepto fundamental de la distribución física es alcanzar un costo del sistema óptimo (el más bajo) consistente con los objetivos de servicio al cliente de la compañía. Si las actividades en el sistema de distribución física son consideradas de forma separada, sin considerar su interdependencia, el costo final de distribución podría ser más alto que el costo más bajo posible (costo óptimo) y la calidad del servicio podría verse afectada adversamente. Las variables adicionales y costos que son interdependientes deben ser incluidas en la decisión de distribución física total ya que aumentan los problemas de distribución que confronta el vendedor internacional. A medida que una compañía internacional amplía el alcance de sus operaciones, las variables y costos adicionales se vuelven más cruciales en relación con su efecto en la eficiencia del sistema de distribución. Uno de los principales beneficios de la unificación de la Comunidad Europea es la eliminación de las barreras de transportación entre los países miembros. En lugar de abordar a Europa de país en país, se puede desarrollar una red logística centralizada.29 La tendencia en Europa es crear centros de distribución paneuropeos. Los estudios indican que las compañías que operan en Europa podrían recortar la cantidad de 30 ubicaciones de almacenamiento hasta tres y mantener el mismo nivel de servicio al cliente. Un fabricante de línea blanca alemán logró reducir su número de almacenes europeos de 39 a 10, además de mejorar su distribución y aumentar su 29
Karen E. Thuermer, “Europe Logistics: Fit To Be Tied”, Global Business, marzo de 2000, p. 52.
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servicio al cliente. Al recortar la cantidad de almacenes, redujo sus costos totales de distribución y almacenamiento, disminuyó su cantidad de personal, mantuvo menos artículos fuera de inventario, proporcionó un acceso más grande a los mercados regionales, consiguió un mejor uso de las redes de transporte y mejoró el servicio a los clientes, todo eso mediante una reducción de 21% en los costos totales de logística.
Beneficios de un sistema de distribución física
Existen más beneficios en un sistema de distribución física que ventajas en el costo. Un sistema de distribución física efectivo puede ofrecer niveles de inventario óptimos y, en operaciones con múltiples plantas, una capacidad de producción óptima, las cuales pueden maximizar el uso del capital de trabajo. En la toma de decisiones en donde se ubican las plantas, una compañía con un sistema de distribución física puede evaluar de antemano los costos de operación de ubicaciones alternativas para satisfacer otros mercados. Un sistema de distribución física también puede ofrecer servicios de entrega mejores (más confiables) en el mercado; cuando la producción se lleva a cabo en distintas ubicaciones, las compañías tienen la oportunidad de determinar rápidamente cuál es la fuente más económica de suministro para un cliente en particular. Cuando las compañías se expanden hacia los mercados multinacionales y satisfacen estos mercados desde instalaciones de producción multinacionales, se confrontan aún más con las variables de costo que hacen que sea imperativo emplear enfoques de sistemas totales en la administración del proceso de distribución para conseguir una operación eficiente. Finalmente, un sistema de distribución física puede superar los obstáculos naturales creados por geografías menos críticas económicamente para el mercadólogo multinacional. Llevar el producto al mercado puede significar el uso de múltiples modos de transportación, por ejemplo, barcos de canales en China, transportación de pedales en Vietnam y trenes rápidos en Japón y Europa.
Envío y almacenamiento de exportaciones
Siempre que el título de bienes se transfiere, esos bienes deben ser transportados, sin importar la forma en que se haga la transferencia. El envío de bienes a otro país presenta algunas diferencias importantes en comparación con el envío a un sitio doméstico. Los bienes pueden quedar fuera del control del remitente por periodos más largos que en la distribución doméstica, se requiere más documentos de envío y cobros, el empaque debe ser adecuado y la cobertura del seguro del envío es necesariamente más extensa. La tarea es encontrar que cada pedido de bienes encuentre el mejor modo de envío que tenga una entrega veloz, segura y económica. La carga marítima, carga aérea, carga aérea urgente y el correo postal de paquetes son todas las posibilidades. La carga marítima normalmente es la menos costosa y el método que se usa con mayor frecuencia para cargas voluminosas y pesadas. Para cierta categoría de bienes, la carga aérea puede ser la más económica y ciertamente la más rápida. Los costos de envío son un factor importante en el precio de un producto en el marketing de exportación, y el modo de transportación debe ser seleccionado en términos del impacto total en el costo. Una estimación indica que la logística representa entre 19 y 23% del costo total de los productos que se venden internacionalmente. Una de las innovaciones importantes en la carga marítima para reducir o controlar el costo alto de la transportación es el uso de los contenedores. Los envíos en contenedores, en lugar del manejo tradicional de volúmenes de cargas completas u operaciones de volúmenes separados, ha dado como resultado el transporte de múltiples modos entre los puntos terrestres, costos reducidos, reducción en las pérdidas por robo y daños y un manejo simplificado de los envíos internacionales. Debido al aumento en el uso de los contenedores, se desarrolló el servicio de contenedores de ferrocarril en muchos países para ofrecer al remitente internacional el movimiento de bienes protegidos de puerta a puerta, con origen y destino terrestre. Esto elimina múltiples cargas, descargas y cambios de transporte y reduce los costos sustancialmente. Desafortunadamente, este tipo de ahorros no siempre son posibles para todos los tipos de carga. Para muchas mercancías con valor alto por unidad y volumen bajo, la carga aérea internacional ha cobrado importancia. La carga aérea ha experimentado la tasa de crecimiento más rápido en el transporte de carga a pesar de que sólo representa una fracción de los envíos internacionales totales. A pesar de que la carga aérea puede costar entre dos y cinco veces más que los cargos por la carga terrestre o marítima para la carga en general, se puede realizar cierta reducción de costos mediante la disminución en los requerimientos de empaque, papeleo, seguro y el costo de dinero relacionado con el inventario. Aunque normalmente no es suficiente para compensar las tarifas más altas que se cobran por la carga aérea, puede, como se muestra en la ilustración 15.9, ser una alternativa justificable cuando la mercancía tiene un valor por unidad alto o costos altos de
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Si le queda el zapato, póngaselo... o déjelo ahí
El hurto y el robo son problemas constantes en los envíos. Estos problemas son resueltos constantemente mediante distintas estrategias de seguridad. El uso de los contenedores para los envíos es una de las estrategias más exitosas, pero los contenedores también pueden ser robados. Ese fue el caso en Los Ángeles cuando los ladrones invadieron la cerca de seguridad en una terminal de contenedores importante, manejaron un trá iler en el área y abrieron unos cuantos contenedores hasta que encontraron uno con zapatos deportivos que se venden a 140 dólares el par en las tiendas al público. Engancharon el contenedor y se salieron del lugar con su botín.
Pero la policía fue la que rió al último. Una semana más tarde encontraron el contenedor abandonado con su carga intacta. El importador de zapatos estadounidense envía rutinariamente todos sus zapatos de pie izquierdo en un contenedor y todos sus zapatos de pie derecho en otro. Los ladrones habían robado el contenedor con los zapatos de pie izquierdo.
Fuente: Adaptación de John Davies, “Sneaking Up on Security”, International Business, febrero de 1997, p. 18.
inventario, o cuando existe una preocupación por el tiempo de entrega. Muchos productos que se trasladan a mercados foráneos coinciden con estos criterios. En la década pasada ocurrieron avances continuos en los servicios disponibles para las compañías que hacían envíos internacionales tanto en el mercado doméstico como en el exterior. Los servicios de múltiples transportes,30 un sistema de transporte que reúne varios modos de transportación en un movimiento sencillo de bienes desde la fábrica hasta el puerto de entrada del cliente, se han vuelto más eficientes a medida que la desregulación permite el acoplamiento de varios modos de transporte. Además, las compañías de marketing de transportes múltiples [intermodal marketing companies, IMC) evolucionaron a servicios de transportación de agentes de exportación de manera que un exportador puede hacer una transacción con una CMMT que se hace cargo del movimiento de los bienes desde la fábrica hasta el cliente a diferencia de la simplicidad del transporte de carga de un solo modo. Las compañías de marketing de transportes múltiples reúnen a cada uno de los modos de transportación que se involucran en los movimientos de carga, los cuales pueden relacionarse hasta con cuatro modos de transporte separados. Todo esto se puede realizar dentro de periodos garantizados, en donde 98% de puntualidad en los programas es más la norma que la excepción. Como afirma un especialista en logística, “no importa qué tan rápido o puntual sea el barco que lleva un contenedor de 45 pies desde Shenzhen hasta Long Beach, sino que es la velocidad y confiabilidad del canal entero (los modos subyacentes y funciones de logística) para lograr los requerimientos de puerta en puerta del exportador lo que cuenta”.31 Los servicios de transportación múltiple en otras partes del mundo no están tan avanzados como en Estados Unidos. Europa es la que está más cerca de proporcionar servicios similares; sin embargo, la desregulación y barreras que existían antes de la unificación aún no han sido eliminadas completamente. A diferencia del transporte en camiones, los 26 ferrocarriles europeos no han capitalizado el retiro de fronteras en el mercado único europeo. Se han hecho algunos progresos a medida que los ferrocarriles se comienzan a reestructurar y se está formando un tipo de compañía de marketing de múltiples transportes similar a las de Estados Unidos. Después de algún tiempo será posible extender los servicios de Estados Unidos a los clientes europeos de forma que la transacción se pueda hacer asegurando la entrega de la carga desde una fábrica en Estados Unidos hasta un cliente final en Europa. Este tipo de servicios están disponibles actualmente en Asia y Latinoamérica ya que se han realizado avances en los servicios de transporte de ambas áreas. El transporte de ferrocarril entre Estados Unidos y México mejoró con las inversiones de Kansas City Southern y Union Pacific quienes crearon una ruta directa desde Chicago hasta la Ciudad de México. Además, con la posible fisión de Canadian National y Burlington Northern Santa Fe, existirá una línea de ferrocarril norteamericana desde Canadá hasta México. Las inversiones de las compañías ferroviarias estadounidenses en Brasil, Nueva Zelanda y Gran Bretaña necesitan de inversiones importantes para mejorar estos sistemas de ferrocarril. El movimiento rápido y puntual de bienes es más importante en la actualidad que nunca antes, y el progreso 30
Helen L. Richardson, “Intermodal Update”, World Trade, 17 de mayo de 2003. J. Douglas Coates, “Internacional Logistics”, World Trade, 1o. de marzo de 2003, p. 28.
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Los pandas gigantes, Le Le, el macho de cuatro años de edad, y Ya Ye, la hembra de dos años de edad, están siendo cargados en el Panda Express, un avión de FedEx, que los lleva de China al zoológico de Memphis, Tennessee, en donde permanecerán durante diez años como visitantes. Ya sean pandas, entregas que deben ser puntuales o soluciones de bajo costo, FedEx entrega envíos con valor alto de puerta a puerta en 210 países. (AP/Wide World Photos)
en los sistemas de ferrocarril y el desarrollo de sistemas de transportes múltiples realizarán un trayecto largo para lograr que esto sea posible. Otra innovación en el transporte y logística es el servicio proporcionado por compañías como United Parcel Service (UPS), Federal Express (FedEx) y otras. Además de ofrecer servicios aéreos expreso de paquetes, estas compañías están ofreciendo servicios completos de administración logística a sus clientes, una entrega realmente de puerta en puerta alrededor del mundo. Este servicio incluye entregas además de servicios de soporte. Por ejemplo, FedEx ofrece soporte de logística completo. Puede recibir el producto del fabricante, almacenarlo y mantenerlo en el inventario, proporcionar toda la mano de obra y tecnología y llevarlo alrededor del mundo. FedEx puede almacenar un sistema de computación hecho en Malasia, llevarlo a Japón para que se le integren componentes de Taiwán y luego entregar un producto terminado en un destino final que está en otro país. La experiencia de un cliente ilustra la manera en que este tipo de servicios puede mejorar los costos y servicios de distribución de una compañía. El centro de reparación de partes de computadoras de esta compañía se mudó al Centro de Distribución Express de FedEx en Japón y de esta manera logró recortar el tiempo promedio total de 45 a 5 días y por un costo menor. FedEx se hizo cargo del almacenamiento, control y envío de las partes utilizando sus propias redes y aviones. UPS ofrece servicios similares, incluyendo el almacenamiento de partes locales y servicios de devoluciones de productos defectuosos en Europa, los países de la cuenca del Pacífico Asiático y América. La distribución y sus costos representan una parte importante en cada transacción internacional. La mano de obra barata hace que la ropa china sea competitiva en Estados Unidos, pero cuando las demoras en los envíos detienen el capital de trabajo y ocasionan que los abrigos de invierno lleguen en abril, se puede perder esa ventaja. Así mismo, la maquinaria de producción deshabilitada por la falta de una parte puede afectar el costo en todo el sistema, lo cual puede ser evitado con un sistema de logística viable. La globalización del marketing y manufactura, en la cual las partes de componentes se hacen en distintos países, se ensamblan en otros y se envían a todo el país, imprime una presión tremenda en la capacidad de una compañía para el movimiento físico de los bienes. Una solución estrecha para el movimiento físico de los bienes es la selección del transporte; una aplicación más amplia es el concepto de administración logística o distribución física. Cuando la variedad amplia de productos es valiosa para los clientes, el mantenimiento de una cantidad más grande de productos o partes de componentes en el inventario aumenta los costos del proveedor.32 Aunque es posible reducir la necesidad de almacenamiento mediante entregas directas desde los fabricantes, el valor de las entregas directas disminuye cuando los pedidos se reciben en distintos envíos y en distintos tiempos. Una solución a este problema es la fusión en tránsito, un método de distribución en el cual los bienes se envían desde distintas ubicaciones de suministro, se consolidan en 32
Ephraim Schwartz, “Skipping Steps”, InfoWorld, 5 de febrero de 2001, p. 1B.
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un punto de entrega final al cliente mientras están en tránsito y luego se envían como una unidad al cliente.33 Mientras que los sistemas de distribución se vuelven más complejos y costosos, la fusión en tránsito es un sistema que está diseñado para aumentar el valor para el consumidor y disminuir los costos de distribución.
Agencia de transporte foráneo
Las agencias de transporte foráneo, las cuales tienen una licencia de la Federal Maritime Commission, arreglan el envío de bienes como si fueran el agente de un exportador. La agencia de transporte es un agente indispensable en una compañía de exportación que no puede contratar a un especialista interno para que maneje el papeleo y otras mecánicas de comercio de exportación.34 Incluso para las compañías grandes con departamentos de exportación activos que son capaces de manejar la documentación, una agencia de transporte es útil como coordinador de envíos en el puerto de exportación o en el puerto de destino. Además de preparar la documentación completa del envío, las agencias de transporte foráneo ofrecen servicios completos que proporcionan información y consejos sobre las rutas y tiempos, tarifas y cargos relacionados, requerimientos consulares y de licencia, requerimientos de etiquetado y restricciones de exportación. Asimismo, el agente ofrece seguros de envío, almacenamiento, embalaje y colocación de los productos en contenedores además de carga marítima o espacio de carga aérea. Una agencia de transportes astuta también revisará cuidadosamente todas las suposiciones que se hacen en la declaración de exportación, por ejemplo, las clasificaciones de mercancía y revisarán la lista de participantes y usos finales denegados. Tanto los grandes vendedores como los pequeños encuentran que la amplia variedad de servicios que ofrecen las agencias de transporte son útiles y compensan las cuotas que normalmente cobran. De hecho, en muchos envíos, las agencias de transporte pueden ahorrar en los costos de la carga debido a que pueden consolidar envíos en cantidades más grandes y de forma económica. A pesar de que existen muchas agencias de transporte disponibles, las compañías utilizan cada vez más aquellas que han entrado en alianzas con los exportadores y se han convertido en parte de los integradores más grandes con múltiples facetas que mencionamos antes. Los exportadores experimentados consideran que las agencias de transporte foráneo son un importante complemento para los especialistas internos.
La regla de las 24 horas y logística
La Iniciativa de Seguridad en la Carga y Contenedores, la regla de las 24 horas, es uno de los esfuerzos del gobierno de Estados Unidos para fortalecer la seguridad. Debido a que 5.7 millones de contenedores entran a los puertos marítimos de Estados Unidos cada año, es muy importante protegerlos en contra de los terroristas que utilizan los contenedores de envío para ocultar armas mortíferas para ingresarlas al país.35 La regla de las 24 horas requiere que los transportes marítimos y los transportistas comunes que no operan en las embarcaciones [descritos en inglés con las siglas NVOCC, Non-Vessel Operating Common Carries]36 proporcionen a la aduana de Estados Unidos las descripciones detalladas (manifiestos) del contenido de los contenedores que entran a Estados Unidos 24 horas antes de que un contenedor sea cargado a bordo de una embarcación. La regla permite que las autoridades aduanales estadounidenses tengan tiempo de analizar la información del contenido del contenedor e identificar las amenazas terroristas potenciales antes de que un contenedor que se envía a Estados Unidos sea cargado en un puerto extranjero en lugar de hacerlo cuando llega a un puerto de Estados Unidos. Los manifiestos de la carga deben utilizar términos precisos como parte de la regla de las 24 horas; las descripciones como “Carga de todos los tipos”, “Se afirma que contiene” o “Mercancía en general” que se utilizaban en el pasado, actualmente no son aceptadas.37 Cuando existe alguna discrepancia en el manifiesto y no se presenta 24 horas antes de cargar los productos en la embarcación, es probable que la carga del envío y la entrada a un puerto estadounidense sean denegadas. Siempre que se utiliza una descripción de carga “No válida”, se colocará un mensaje “No cargar” y la carga de los productos será denegada.38
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33 Mikko Markkainen, Timo Ala-Risku y Jan Holmstrom, “Increasing Customer Value and Decreasing Distribution Costs With Merge-in-Transit”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 33 número 2, 2003, p. 132. 34 Helen L. Richardson, “A shift in Freight Forwarding”, World Trade, 1o. de febrero de 2003. 35 Jannine Aversa, “Sea Containers Barred From Ships to U.S.”, AP News Service, 13 de febrero de 2003. 36 Camiones, ferrocarriles y otros transportes que no son marítimos. 37 “Customs Issues `No-Load´ Directives on the 24-Hour Rule”, Customs & Border Protection, U.S. Department of Homeland Security, www.cbp.gov, 13 de febrero de 2003. 38 “Strict Enforcement of Notice for US-bound Cargo”, Business Times (Malasia), 27 de enero de 2003.
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La carga que entra en un puerto extranjero que se cargará en una embarcación con carga dirigida hacia Estados Unidos también debe tener un manifiesto válido de acuerdo con la regla de las 24 horas o no se permitirá que sea enviada.39 Una violación a la regla de las 24 horas puede impedir que la embarcación realice la carga de los productos o que descargue los productos incluso cuando la violación sólo se aplica a un contenedor.40 Las compañías camioneras también deben cumplir con la regla de las 24 horas y se espera que proporcionen un manifiesto cuatro horas antes de que los camiones sean cargados con productos que entren a Estados Unidos y con 24 horas de anticipación cuando salen de Estados Unidos.41 Con el fin de proteger los alimentos en contra del bioterrorismo, se debe enviar una notificación previa a la FDA en relación con todos los alimentos que se importen o se ofrezcan para importación a Estados Unidos a más tardar el medio día del mismo día Un oficial de aduanas estadounidense ayuda a dirigir un en que los artículos llegarán a la frontera de Estados Unidos. Las escáner de rayos gama que le revelará el contenido de un importaciones de alimentos que no hayan sido notificadas antecontenedor de acero, uno de los 20 millones de contenedores riormente o con una notificación inadecuada no podrán entrar a cerrados que transportan carga a Estados Unidos cada año. El Estados Unidos.42 Se aplican reglas similares a los medicamentos escáner, empleado para descubrir material nuclear, biológico y aparatos médicos. o químico, es uno más de los dispositivos de inspección Los puertos se han convertido en los guardianes de la cadena de de rayos X y gama empleados en los principales puertos y suministro entera, evitando la entrada ilegal de terroristas y armas fronteras de Estados Unidos. (AP/Wide World Photos) de destrucción masiva. Se intenta llevar a cabo esto sin la interrupción del servicio y sin un costo adicional para el exportador.43 No obstante, muchas personas creen que estas reglas podrían ocasionar una disminución importante en el comercio global. Hasta ahora, se han dado varios mensajes “No cargar” pero con pocas demoras importantes, por ejemplo, más de una hora o dos. Sin embargo, la regla de las 24 horas ha estado activa durante poco tiempo y su impacto total aún no es conocido.44
Papel de Internet en la logística internacional
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Como discutimos antes, la esencia de la logística internacional es integrar todos los pasos necesarios para mover físicamente los bienes de un fabricante a un proveedor y del proveedor a un cliente. Esto significa que un sistema de logística se relaciona con un conjunto de agentes y actividades que a menudo es distinto (transportadores, almacenes, regulaciones de exportación, regulaciones de importación, agentes aduanales, agencias de transporte, etc.) cada uno de los cuales debe ser considerado individualmente por el gerente de logística. Los objetivos son multidimensionales e incluyen la minimización de costos, aumento en los niveles de servicio, mejora de la comunicación entre los clientes o proveedores y una flexibilidad mayor en términos de la entrega y tiempo de respuesta. La habilidad de las compañías para alcanzar estos objetivos estaba limitada hasta hace poco debido a que los enlaces de comunicación y conocimientos existentes no reunían a todos los participantes en el proceso. El advenimiento de Internet ha permitido la comunicación con los participantes en tiempo real mediante un solo punto de conexión. Como se ilustra en el cuadro Más allá de las fronteras 15.5, los sistemas de aplicaciones de software integrado como NetLinx,45 junto con Internet, han hecho que sea posible que compañías grandes como Cisco Systems administren sus importaciones y exportaciones de una manera más eficiente. Las características de este software también han hecho posible que las compañías como UPS, FedEx y DHL integren sus servicios centrales con otros proveedores de servicios con el fin de ofrecer un sistema de logística completamente integrado a los clientes. 39 “Frequently Asked Questions: 24-Hour Advance Vessel Manifest Rule”, Customs & Border Protection, U.S. Department of Homeland Security, www.cbp.gov, 5 de mayo de 2003. 40 “Severe Penalty for Violation of U.S. Customs Rule”, Business Times (Malasia), 17 de febrero de 2003. 41 “Cargo-Reporting Rules Seen As Crippling Transport Firms, Fear Anti-terrorist Measure”, The Washington Times, 18 de enero de 2003. 42 “Pre-Importation Notification of Food Products”, Online News Letter, www.aeilogistics.com, 27 de marzo de 2003. 43 Kimball Payne, “Security Will Narrow Expected Port Bottlenecks”, Daily Press, 21 de mayo de 2003. 44 Jeffrey Sparshott, “Companies Involved in Global Trade Face Possible Security-Related Slowdown”, The Washington Times, 21 de marzo de 2003. 45 Vea “NextLinx-Trade Collaborator: Software for Import and Export” en el sitio www.nextlinx.com/trd_col.html.
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Capítulo 15 Exportación y logística, aspectos particulares relacionados con empresas
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NextLinx: Revolucionando la logística
La moda del comercio electrónico afirma que el mundo será su mercado una vez que el sitio web esté en línea. Pero sólo es así hasta que se enfrenta a las reglas aduanales complejas y a menudo enmarañadas, y las regulaciones de importación y exportación. Una compañía de software, NextLinx ofrece un software de exportación y logística que tiene en su centro una base de datos de regulaciones de importación y exportación relevantes además de información logística. NextLinx permite que las compañías y sus clientes naveguen en la gran cantidad de regulaciones específicas para cada país que pueden determinar el precio final de una transacción y, de hecho, si el comprador tiene permiso para comprar ciertos bienes. El sistema produce información de regulaciones comerciales en tiempo real durante una compra. De manera que el comprador de 100 aparatos que vive en Europa puede encontrar toda la información de impuestos y aranceles relevantes, opciones de envío y tiempos de entrega del pedido. De acuerdo con un estudio, 85% de las compañías no pueden o no desean cumplir con los pedidos internacionales debido a la complejidad de los envíos a través de fronteras. Y los que pueden están haciendo los envíos a unos cuantos países en Europa y Asia en donde pueden realizar las entregas desde almacenes locales. “Actualmente no hacemos envíos globalmente, y no tenemos planeado hacerlo en el futuro. Los impuestos y aranceles son los causantes debido a que no podemos ofrecer datos del costo exactos al cliente cuando hace un pedido”, afirma un fabricante de aparatos electrónicos. “De manera que les hacemos una cotización del precio del producto, pero cuando llegue el tiempo de enviárselos pueden aparecer varios cargos escondidos que el comprador no esperaba. Como resultado, los clientes frecuentemente devuelven los productos”. Las compañías tradicionalmente utilizaban agentes aduanales y agencias de transporte, además de su personal interno para manejar las importaciones y exportaciones. Las personas desean mejorar los tiempos del ciclo y una operación manual es demasiado lenta, de manera que uno de los intentos es lograr que el proceso sea más rápido y seguro. Una solución es NextLinx Global Trade Suite, el cual actúa como un agente aduanal virtual, abogado comercial internacional y experto en logística. NextLinx calcula en tiempo real el costo total del envío de bienes hasta la puerta del comprador, además de proporcionar información relevante para el comprador. El sistema
contiene 100 plantillas de distintos documentos comerciales internacionales que son necesarios para facilitar la entrada de importaciones y exportaciones. Durante la transacción, el componente de logística de la aplicación ofrece opciones de envío, reserva electrónicamente el espacio de envío y da seguimiento al estado de los envíos. Puede llevar a cabo lo anterior mediante distintas aplicaciones específicas. • Calcula los derechos, IVA, exenciones y otros cargos gubernamentales basados en los valores de las facturas. • Revisa las partes denegadas y lista los países que tienen embargos. • Revisa los requerimientos de licencias de exportación e importación. • Crea la documentación de exportación, importación y comercial necesaria. Rellena documentos definidos y los envía a la parte solicitadora. • Calcula los costos totales de cualquier envío que va de un país a otro incluyendo los costos de carga, derechos aduanales, cargos portuarios, seguros y cuotas a terceros. Luego, NextLinx envía los datos comerciales globales más importantes a los navegadores de los clientes cuando están tomando las decisiones de sus compras. Esto simplifica y automatiza el proceso de exportación, ayudando a las organizaciones a extender el comercio electrónico más allá de las fronteras nacionales. Los administradores de Cisco Systems dicen que el uso de NextLinx ayudó a mantener la cantidad total de empleados que manejan las exportaciones internacionales en cuatro, en un tiempo en el que el ingreso total se aproxima a los 18 mil millones de dólares. Un analista de Cisco revisa dos veces al día los reportes que generan las aplicaciones de NextLinx para ver si alguno de los pedidos internacionales de alguno de los 60 mil productos de la compañía necesita algún trato regulador especial antes de ser enviado. Menos de 1% de las transacciones requieren información adicional sobre licencias.
Fuentes: “Global Knowledge”, “Global Trade Applications”, “Global Markets” y “White Paper”, www.NextLinx. www com; John Berry, “NextLinx Helps Sites Sell Globally”, InternetWeek, 5 de junio de 2000, p. 41.
El enorme aumento en la demanda de entregas de empresas a consumidores y de empresas a empresas de cualquier cosa, que puede ir desde servilletas que valen 10 centavos de dólar la docena hasta componentes de computadoras que valen decenas de miles de dólares, han generado el concepto de integrador,46 es decir, un sistema o compañía que integra en una ubicación el 46
Jatin S. Bains, “Demand Chain Logistics”, World Trade, septiembre de 2002.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
proceso completo de importación o exportación, incluyendo la administración de pedidos, procesamiento de pagos, almacenaje, transporte, entrega y administración posteriores a la transacción de devoluciones, reparaciones y servicios al cliente. Este tipo de sistema proporciona eficiencias en el mercado y permite economías de escala globales entre miles de exportadores, comerciantes, transportistas, agencias de transportes, otros proveedores de logística (3PL), mercados de comercio electrónico, portales verticales e intercambios de servicios de transporte que no eran posibles hace unos cuantos años. Una vez que se han conectado, los participantes pueden realizar transacciones comerciales sin papel con todos los demás miembros de la red sin tener que controlar y almacenar traducciones de datos individuales y puntos de integración. Además, se pueden comunicar con los demás participantes en tiempo real por medio de un solo punto de conexión, supervisando el desempeño de las actividades logísticas de entradas y salidas.47 Los exportadores pueden determinar con anticipación exactamente qué tan caro será mover un envío a través de alguna aduana extranjera en particular. Los usuarios pueden calcular los costos adicionales, lo cual les permitirá tomar decisiones de marketing importantes relacionadas, por ejemplo, con los lugares que deben seleccionar para que sus ventas sean redituables. En algunos países, un solo pedido de discos compactos con valor de 27 dólares puede aumentar hasta 268 dólares por los cargos de transporte y aduana al llegar a las manos del cliente. Cuando un fabricante de computadoras debe coordinar las cadenas de suministro que llegan a China, Malasia, México y Portugal, el software como el de NextLinx, Descartes48 y otros se utiliza para automatizar completamente sus sistemas de cadena de suministro. Los camiones, barcos, trenes y aviones no pueden viajar mucho más rápido de lo que lo hacen actualmente; por lo tanto, cualquier velocidad adicional debe provenir de una mejor administración logística. Un sistema de cadena de suministros automatizado puede recortar el tiempo necesario para las entregas desde el Lejano Oriente hasta los almacenes en el Reino Unido de meses a sólo 25 días. Para las compañías que no desean implementar un sistema de cadena de suministro completamente automatizado en sus oficinas, los proveedores de logística, o integradores como, por ejemplo, UPS Logistics Group pueden procesar y almacenar todo el inventario y luego enviarlo dentro de dos horas a la ubicación precisa dentro de una planta al lugar en el que se necesita.49 Además pueden hacerse cargo de tareas como el paso de aduanas y la devolución y reparación de ciertas mercancías. Los fabricantes pueden cambiar sus estructuras de cadena de suministro de forma mucho más rápida y mucho menos dolorosa que en el caso de operaciones que se integran verticalmente. Al proporcionar la administración de inventarios, cumplimiento de pedidos y cobros, los integradores pueden asistir a los clientes que utilizan el comercio electrónico para que logren entrar más rápidamente a mercados nuevos sin tener que invertir en centros de almacenamiento y distribución. La mezcla tiene como fin cumplir con pedidos que vienen desde cualquier parte del mundo sin tener que establecer operaciones importantes en cada mercado.50 Mientras menos oneroso sea el proceso de movimiento de productos a través de una frontera en particular, será más fácil que el fabricante se establezca en lugares en los que tiene sentido hacer negocios. Posiblemente la velocidad es el objetivo esencial que cualquier fabricante debe buscar para desarrollar una cadena de suministro del segundo milenio.
Resumen Un conocimiento de la mecánica del comercio de exportación es indispensable para el mercadólogo internacional que se involucra en la exportación de bienes de un país a otro. Aunque la mayoría de las técnicas de marketing están abiertas a una interpretación y aplicación creativa, la mecánica de exportación es muy exacta; existe muy poco margen de interpretación o improvisación en relación con los reque-
rimientos de licencias de exportación, cuotas, aranceles, documentos de exportación, embalaje, marcaje y los distintos usos de los pagos comerciales. La naturaleza misma de las regulaciones y restricciones que rodean a las importaciones y exportaciones pueden conducir a cambios rápidos y frecuentes. Al manejar la mecánica del comercio de exportación exitosamente, el fabricante debe estar al corriente de
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“3PLs Stay Strong”, Modern Materials Handling, mayo de 2003, p. 1. “Para obtener mayor información en estas dos aplicaciones de software, visite el sitio www.nextlinx.com y www. descartes.com. 49 “3PLs Providers Work to Close the Gap”, Logistics Management & Distribution Report, febrero de 2003, p. E64. 50 Richard Amstrong, “Searching For a Global 3PL”, World Trade, septiembre de 2002. 48
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Capítulo 15 Exportación y logística, aspectos particulares relacionados con empresas todos los cambios en el extranjero y domésticos en los requerimientos y regulaciones relacionados con el producto involucrado. Para las compañías que no pueden mantener su propio personal de exportación, las agencias de transporte foráneo pueden manejar muchos detalles por una cuota razonable. Cuando se tienen los documentos completos, entonces debe considerarse el movimiento físico de los bienes. El modo de transportación afecta al costo total del producto debido a los distintos requerimientos de empaque, niveles de inventario, requerimientos de tiempo,
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naturaleza perecedera de los productos, costos unitarios, pérdidas por daños y robos y servicio al cliente. La transportación para cada producto debe ser evaluada en relación con la naturaleza interdependiente de todos estos factores. Para asegurar una distribución óptima a un costo mínimo, un sistema de distribución física determina cualquier cosa que esté relacionada desde la ubicación de la planta hasta la entrega al cliente final en términos del uso más eficiente de inversión de capital, recursos, producción, inventario, embalaje y transporte.
Preguntas 1. Defina y señale la importancia en el marketing internacional de los términos siguientes:
11. Explique la manera en que la fusión en tránsito puede beneficiar a todas las partes en el proceso de distribución.
regla de las 24 horas, 461 regulaciones de exportación, 437 regulaciones de importación, 438 Regulaciones para la Administración de Exportaciones, 438 sistema de distribución física, 456 sitios con privilegios aduanales, 453 SNAP, 443 STELA, 442 términos de venta, 447 venta de derechos de cobro, 451 zonas de comercio exterior, 453
12. Discuta los sitios con privilegios aduanales. ¿De qué manera se utilizan?
administración logística, 455 cartas de crédito, 448 cuenta abierta, 448 documentos de exportación, 452 ELAIN, 442 ERIC, 443 fusión en tránsito, 460 Gráfica Comercial de Países, 440 letras de cambio, 450 Lista de Control Comercial, 439 maquiladoras, 454 Número de Clasificación de Control de Exportación (ECCN), 439
2. Explique en razonamiento que está detrás de las distintas regulaciones y restricciones que se imponen en la exportación e importación de bienes. 3. ¿Qué determina el tipo de licencia necesaria para la exportación? Discuta. 4. Discuta las restricciones comerciales que se encuentran con mayor frecuencia. 5. ¿Cuál es el propósito de una licencia de importación? Discuta. 6. Explique las zonas de comercio exterior e ilustre la forma en que un exportador podría utilizarlas. ¿De qué manera difieren las zonas de comercio exterior de los almacenes libres de impuestos? 7. ¿De qué manera difieren las áreas libres de impuestos de las zonas de comercio exterior? ¿De qué manera puede utilizar un mercadólogo internacional un área libre de impuestos? 8. Explique cada uno de los siguientes documentos de exportación: a. Conocimiento de embarque b. Factura consular c. Factura comercial d. Certificado de seguro 9. ¿Por qué razón puede usar un exportador los servicios de una agencia de transporte foráneo? Discuta.
13. ¿Por qué una compañía se relaciona con los servicios de un servicio de múltiples transportes en lugar de realizar las actividades internamente? 14. Usted es el gerente de una compañía pequeña que fabrica y vende distintos tipos de restricciones personales (por ejemplo, esposas y grilletes) que vende a las agencias que aplican la ley, compañías de seguridad privada y tiendas de novedades. Recibe un pedido grande de un importador en Madrid. Nunca ha hecho negocios con este importador aunque sí ha vendido sus productos en España. ¿Necesita una licencia de exportación especial? Describa los pasos que tomaría para asegurar que su transacción sea legal. (Nota: la solución a este problema no puede ser resuelta completamente con la información de este texto. Es necesario obtener información adicional de fuentes en Internet.) 15. Usted es el gerente de ventas de una compañía pequeña que vende en Estados Unidos. Cerca de 30% de sus negocios se realizan a través de pedidos postales y el resto proviene de sus tiendas de venta al público. Recientemente creó una tienda en línea en el web y después de unos días recibió un pedido de un cliente potencial de una ciudad cercana a Paris, Francia. Los cargos de envío, listados en el web, son para ubicaciones en Estados Unidos. No quiere perder este pedido de 350 dólares. Sabe que puede utilizar el servicio postal pero el cliente le indicó que deseaba que el artículo llegara en una semana. Lo lógico parece ser el correo aéreo expreso, pero ¿cuánto costará? Consulte la página principal de FedEx (www.fedex.com) y la página principal de UPS (www.ups.com) para obtener algunas estimaciones de los costos de envío. Aquí tiene algunos detalles que necesitará: valor, 350 dólares; peso total del paquete, 2.5 libras; dimensiones del paquete, 4 pulgadas de altura por 6 pulgadas de ancho; código postal en Estados Unidos, 97035; y www código postal francés, 91400. (Nota: no sería justo llamar a UPS o FedEx, utilice Internet). 16. Basándose en la información que recopiló en la pregunta 15, ¿qué tan práctico sería intentar las ventas en el extranjero? Los rangos promedio de sus pedidos van de 250 a 800 dólares. Todos los precios se cotizan aparte del envío y el manejo. Utiliza una línea bastante exclusiva de joyería del sudeste hindú que se vende entre aproximadamente 15 y 20% más en Europa que en Estados Unidos. Los productos son ligeros y tienen un valor alto.
10. Además de las ventajas en el costo, ¿cuáles son otros beneficios de un sistema de distribución física efectivo?
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Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional
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O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: Barbie comparada con Mulan
Usted debe aprender en el capítulo 16:
Promociones de venta en los mercados internacionales
• Las características del mercado local que afectan la publicidad y promoción de productos
Relaciones públicas internacionales Publicidad internacional Estrategia y objetivos de la publicidad Atributos del producto y segmentación de los beneficios Segmentación regional
El mensaje: retos creativos Publicidad global y el proceso de comunicaciones Restricciones legales Limitaciones lingüísticas Diversidad cultural Limitaciones de los medios Limitaciones de producción y costo
• Las ventajas y desventajas de la promoción de ventas y relaciones públicas en el marketing global • Cuándo es más efectiva la publicidad global; cuándo es necesaria una modificación en la publicidad • Los efectos de un mercado europeo único en la publicidad • El efecto de los medios limitados, medios excesivos y regulaciones gubernamentales en los presupuestos de publicidad y promoción • El proceso de comunicación y los errores publicitarios
Planificación y análisis de medios Consideraciones tácticas Información de medios específicos
Ejecución de campañas y agencias de publicidad Control internacional de publicidad: aspectos más amplios
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PARTE CUATRO
Perspectiva global BARBIE COMPARADA CON MULAN Durante años, las muñecas Barbie que se vendían en Japón tenían una apariencia distinta a la de sus contrapartes de Estados Unidos. Tenían características faciales asiáticas, cabello oscuro y vestuarios inspirados en Japón. Después, hace unos tres años, Mattel Inc. realizó un estudio de consumidores en el mundo y descubrió algo sorprendente: la Barbie original, con el cabello amarillo y los ojos azules, se vendía tan bien en Hong Kong como en Hollywood. A las niñas no les importa si Barbie no se parece a ellas; “Se trata de las fantasías y el cabello —afirma Peter Broegger, gerente general de las operaciones asiáticas de Mattel—. Las Barbie rubias se venden tan bien en Asia como en Estados Unidos”. Los principales fabricantes de juguetes han vuelto a reflexionar acerca de uno de los principios básicos de la industria global que obtiene 55 mil millones de dólares: los niños en distintos países quieren distintos juguetes. Las implicaciones de esto son importantes tanto para los niños como para las compañías. En el pasado, las grandes compañías como Mattel, Hasbro Inc. y Lego Co. producían juguetes y equipo en una variedad de estilos. Actualmente, diseñan y venden, cada vez con mayor frecuencia, una sola versión para todo el mundo. Esto ha conducido a una serie de bombardeos masivos de mercancía en el que las compañías saturan a niños y niñas de todo el globo simultáneamente con muñecas, automóviles y aparatos iguales. Por ejemplo, Barbie Rapunzel de Mattel, cuyos rizos dorados caen hasta sus tobillos sobre su vestido de baile rosado, fue introducida el mismo día el verano pasado en 59 países, incluyendo a Estados Unidos (es la mayor introducción de un producto que la compañía ha realizado). Desde entonces, Barbie Rapunzel y la mercancía relacionada han generado 200 millones de dólares en ventas globales, aproximadamente la mitad de esta cantidad proviene de fuera de Estados Unidos. Mattel ya no fabrica Barbies con características asiáticas. Dos procesos recientes están modificando los gustos de los niños. Uno es la rápida expansión en todo el mundo de los canales de televisión por cable y satelital, los cuales junto con las películas e Internet, exponen a millones de niños a los mismos íconos populares. Por ejemplo, Walt Disney Co. actualmente opera 24 canales Disney por cable y satélite en 67 países fuera de Estados Unidos; hace ocho años no existía ninguno. El otro desarrollo es el alcance internacional cada vez más amplio de los gigantes de venta al público como Wal-Mart Stores Inc., Toys “R” Us Inc. y Carrefour SA, los cuales han abierto 2 300 tiendas fuera de sus mercados de origen. Cada vez con mayor frecuencia, los vendedores entran en tratos exclusivos con compañías de juguetes y productos para el consumidor, que les permiten realizar campañas promocionales enormes y coordinadas. Por ejemplo, cuando Barbie Rapunzel debutó en octubre, las tiendas Wal-Mart en Corea del Sur y China contrataron
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a mujeres locales para que se vistieran como la muñeca y saludaran a los niños cuando entraran a las tiendas. Al mismo tiempo, la campaña publicitaria por televisión de Mattel se emitía en todo el mundo con espacios de 15, 20 y 30 segundos en 35 idiomas diferentes. El sitio web de Barbie de la compañía Mattel tiene ocho opciones de idioma, e incluye historias y juego de Rapunzel. Una película animada por computadora llamada “Barbie es Rapunzel”, fue emitida en televisión, proyectada en cines y distribuida en video y DVD en todo el mundo. En Madrid, la introducción fue acompañada por una “premier” de la película y promociones especiales de juegos para peinar y otros accesorios en las tiendas Carrefour de toda España. Después de experimentar la premier, los niños querían comprar la muñeca. Para algunos padres esto significó hacer las compras navideñas más tarde en el mismo año en las tiendas Toys “R” Us de Madrid, que estaban repletas de los dragones de la película, de computadoras portátiles para Barbie, un juego de cocina de Barbie, una minivan de viaje para Barbie y un conjunto de otros accesorios e implementos para Barbie. Algunos juguetes, juegos y personajes animados no traspasan las fronteras nacionales. Por ejemplo, los niños alemanes rara vez juegan con personajes de acción. De acuerdo con el Grupo NPD, quien da seguimiento a las ventas de juguetes, los personajes de acción el año pasado sólo representaron 1% del mercado de juguetes alemán en comparación con 5% en Estados Unidos y 6% del mercado de juguetes del Reino Unido. Los niños estadounidenses desean coches de juguete Nascar, mientras que los niños europeos prefieren modelos Fórmula Uno. Cualquier tema sobre porristas es irrelevante fuera de Estados Unidos. Y pocas compañías estadounidenses venden juguetes en el mundo islámico. Es más, Mattel, la compañía de juguetes más grande del mundo, no tiene planes de hacerlo. Es probable que Jasmine de Disney se vendiera bien ahí, aunque en realidad viste de manera inapropiada de acuerdo con las costumbres islámicas. Jasmine es tan sólo una de las nueve muñecas de la nueva serie “Princesas” que compiten directamente con el dominio de Barbie en la categoría de muñecas. Blanca Nieves, Pocahontas y Mulan son otras de la banda. Su diversidad podría alcanzar un atractivo más amplio. Disney utiliza el rosado en los paquetes y objetos Mattel. Disney además toma en cuenta las críticas con respecto a la vestimenta que usa Barbie. Las princesas de Disney tienen que ver más con diademas y varitas mágicas que con bolsas de vestir y tacones altos. Barbie es un modelo a seguir y, por lo tanto, objetable por parte de los padres, mientras que Disney está aplicando sus fuerzas para proveer fantasía. Qué pena que ninguno pondere la educación. Fuentes: Lisa Bannon y Carlta Vitshum, “One-Toy-Fits-All; How Industry Learned to Love the Global Kid”, Wall Street Journal, 29 de abril de 2003, p. A1; y “A Challenge to Barbie, Toy Franchises”, The Economist, 19 de abril de 2003, p. 66.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Las comunicaciones de marketing integradas [integrated marketing communications, IMC] están compuestas por la publicidad, promoción de ventas, ferias comerciales, ventas personales, ventas directas y relaciones públicas, prácticamente todas ellas se incluyeron en la campaña de Barbie que se describe en la Perspectiva global. De hecho, incluso la historia en el Wall Street Journal fue probablemente patrocinada por un comunicado de prensa de la compañía. Todos estos elementos, implicados en la preparación promocional y que se refuerzan mutuamente, tienen por objetivo la venta exitosa de un producto o servicio. En muchos mercados la disponibilidad de los canales de comunicación apropiados para los clientes pueden determinar las decisiones de introducción. Por ejemplo, la mayoría de los fabricantes de juguetes estarían de acuerdo en que los juguetes no se pueden vender redituablemente en países en donde no existe la publicidad de televisión dirigida a los niños. Por lo tanto, el desarrollo de productos y servicios debe estar bien informado mediante la investigación relacionada con la disponibilidad de canales de comunicación. Una vez que se desarrolla una oferta de mercado para satisfacer las necesidades del mercado elegido, los clientes potenciales deben estar informados acerca del valor y disponibilidad de las ofertas. A menudo es apropiado dirigir mensajes distintos para canales diferentes de comunicaciones, y viceversa. Para la mayoría de las compañías, la publicidad y las ventas personales son los componentes más importantes en la preparación de las comunicaciones de marketing. En este capítulo los elementos de las comunicaciones de marketing integradas que no fueron abordados se cubrirán brevemente al principio. El objetivo de la mayoría de las compañías es aprovechar la posible sinergia que se origina cuando se utilizan en conjunto las promociones, trabajos de relaciones públicas y publicidad. Sin embargo, el objetivo principal de este capítulo es la publicidad internacional. El tema del capítulo siguiente es la administración global de ventas.
Promociones de venta en los mercados internacionales
Las promociones de venta son actividades de marketing que estimulan las compras de los consumidores y mejoran la efectividad de los vendedores al público o intermediarios y la cooperación entre ellos. Descuentos, demostraciones en las tiendas, muestras, cupones, regalos, productos relacionados, concursos, juegos, el patrocinio de eventos especiales como conciertos y ferias (incluso desfiles) y los desplegados de puntos de compra son tipos de dispositivos de promoción de ventas que están diseñados para complementar a la publicidad y las ventas personales en la mezcla promocional. La premier de la película Barbie Rapunzel también lo es. Las promociones de venta son esfuerzos de corto plazo que se dirigen hacia el consumidor o vendedor al público con el fin de obtener objetivos específicos como la prueba de producto por parte del consumidor o las compras inmediatas, la introducción del consumidor a la tienda, la adquisición de puntos de venta en los vendedores al público, fomentar la adquisición del producto en las tiendas y aprovechar la publicidad y esfuerzos de ventas personales. Por ejemplo, la introducción del detergente Ariel de Procter & Gamble en Egipto incluyó el “Ariel Road Show”, una función de títeres (¡que no era la pequeña sirenita!) que fue llevada a mercados locales en poblados pequeños en donde viven más de la mitad de los egipcios. La función atrajo multitudes enormes, divirtió a las personas, habló acerca del mejor desempeño de Ariel sin el uso de aditivos y vendió la marca por medio de una camioneta de distribución a un descuento mínimo. Además de crear una conciencia acerca de la marca para Ariel, la función de títeres ayudó a superar el rechazo de los vendedores rurales a manejar el producto Ariel de alto precio. Nuestro ejemplo favorito en este género es el festival internacional de los Simpsons patrocinado por Fox en Hollywood. El campeón del concurso acerca de los Simpson en España compitió contra otros once concursantes globales en las finales del premio “Bart Bowl World Finance”.1 En los mercados en donde es difícil llegar al consumidor, ya que existen limitaciones en los medios, el porcentaje del presupuesto promocional que se asigna a las promociones de venta podría requerir de un incremento. En algunos de los países menos desarrollados, las promociones de venta constituyen la principal porción del esfuerzo promocional en las áreas rurales y menos accesibles del mercado. En algunas regiones de Latinoamérica, una parte del presupuesto para la publicidad y de ventas de Pepsi-Cola y Coca-Cola se aplica a camiones de carnavales, los cuales realizan viajes frecuentes a los poblados distantes para promocionar sus productos. Cuando un camión de carnaval hace una parada en un poblado, puede presentar una película u ofrecer otro tipo de entretenimiento; el precio de admisión es una botella sin abrir del producto comprado a 1
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Jordan Raphael, “Simpson’s Fanfest Attracts International Set”, Los Angeles Times, 31 de octubre de 2000, p. F3
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Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional
Este anuncio vehicular representa un medio publicitario efectivo incluso a pesar de la densa neblina de Londres. Debido a que la mayoría de los taxis en Londres son negros, el anuncio de Snickers capta la atención de inmediato.
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un vendedor local. La botella sin abrir se intercambia por una botella fría además de un cupón para otra botella. Este esfuerzo promocional tiende a estimular las ventas y alentar a los vendedores locales, los cuales saben de antemano la llegada del camión al carnaval y pueden tener el producto en sus inventarios. Prácticamente se obtiene 100% de cobertura de los vendedores en la población cuando se utiliza este tipo de promoción. En otras situaciones, se puede ofrecer a las tiendas del poblado muestras gratuitas, la pintura exterior de sus tiendas o recibir relojes con publicidad para promocionar las ventas. Una herramienta promocional que es especialmente efectiva cuando el concepto del producto es nuevo o tiene una participación en el mercado muy pequeña son las muestras del producto. Nestlé Baby Foods enfrentó este tipo de problema en Francia cuando intentó obtener parte del mercado que dominaba Gerber. La compañía combinó las muestras con un programa de promoción de ventas novedoso para conseguir el reconocimiento de la marca y crear un sentido de buena voluntad. Debido a que la mayoría de los franceses se toman un largo periodo de vacaciones en el verano, en las que suben a la familia al automóvil y pasan el tiempo en campamentos con buenas instalaciones, Nestlé implementó estructuras en las paradas de descanso a lo largo de las autopistas en donde los padres podían alimentar y cambiar a sus bebés. Las estructuras Le Relais Bébés relucientes de limpias están ubicadas a lo largo de las principales rutas de viaje. Sesenta y cuatro anfitriones en estas paradas de descanso dan la bienvenida a las visitas de 120 000 bebés y distribuyen 600 000 muestras de comida para bebés cada año. Cuentan con pañales desechables gratuitos, una mesa para cambiar a los bebés y sillas altas para que los sienten mientras comen. Al igual que en la publicidad, el éxito de una promoción puede depender de la adaptación local. Además, los estudios muestran que las respuestas a las promociones pueden variar en relación con los tipos2 de promoción y culturas. Las restricciones más importantes son impuestas por las leyes locales, las cuales podrían prohibir las ofertas o entrega de regalos gratuitos. Las leyes de algunos países controlan la cantidad de descuento que se puede dar en la venta al público, otras requieren de permisos para todo tipo de promociones de venta y al menos en un país, no se permite que un competidor gaste más en la promoción de ventas que cualquier otra compañía que venda el mismo producto. Las promociones de venta efectivas pueden aumentar los esfuerzos de publicidad y ventas personales y, en algunos casos, pueden ser sustitutos efectivos cuando las restricciones ambientales prohíben la utilización de publicidad.
Relaciones públicas internacionales
El establecimiento de buenas relaciones con la prensa y otros medios populares, con el fin de ayudar a las compañías a comunicar sus mensajes al público (clientes, público en general y reguladores gubernamentales), es el papel de las relaciones públicas3 [public relations, PR]. El trabajo no sólo consiste en alentar a la prensa para que publique historias positivas4 acerca de las corporaciones (como la historia que vimos de Barbie), sino también de 2
Lenard C. Huff y Dana L. Alden, “A model of Managerial Response to Sales Promotions: A Four-Country Analysis”, Journal of Global Marketing, 2000, 13(3), pp. 7-28. 3 La historia de la manera en que los hermanos Mayo viajaron hacia todo el mundo es un ejemplo interesante de las primeras relaciones públicas y bastante efectivas. Vea Misty Hathaway y Kent Seltman, “Internacional Market Research at the Mayo Clinic”, Marketing Health Services, invierno del 2001, pp. 18-23. 4 “Selling the concept [of corporate responsibility]”, Business Europe, 24 de julio de 2002, p. 3. Nos agrada su consejo, “avoid greenwashing”.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 16.1
Las relaciones públicas en el PRC
En 1999 nació una industria en China cuando el Ministro de Trabajo y Seguridad Social reconoció que relaciones públicas era una profesión. Estos extractos del China Daily ilustran la forma en que evolucionan en las economías emergentes: Es necesario que existan más leyes para regular la incipiente profesión de las relaciones públicas en China, afirmó un líder de la industria ayer en Beijín. “Para aprovechar las enormes oportunidades comerciales que promete la próxima entrada de China a la Organización Mundial de Comercio, necesitamos leyes específicas que regulen el mercado, dificulten la práctica inapropiada y promuevan la competencia entre las compañías de relaciones públicas locales”, sostuvo Li Yue, vicepresidente de la Asociación de Relaciones Públicas Internacionales de China. Sus comentarios aparecieron durante un simposio nacional sobre el tema. Los delegados del simposio dijeron estar preocupados acerca del desorden existente en la industria de relaciones públicas y los cambios frecuentes de personal en las compañías dedicadas a ellas. Urgieron a que se aprobaran más leyes que pusieran fin a lo que muchos consideran un caos
en la profesión. Algunos miembros de la industria citaron la carencia en personas con talento, guerras de precios desgarradoras y estándares profesionales bajos como los principales problemas en la industria. En los años ochenta, la mayoría de las personas en China pensaban en edecanes como recepcionistas, banquetes espléndidos y el uso de conexiones cuando se les mencionaban las relaciones públicas. Actualmente, las compañías de relaciones públicas son consideradas como organismos que ayudan a sus clientes a obtener un mejor reconocimiento del nombre de sus compañías. También manejan la imagen corporativa. Para ayudar al desarrollo de la industria, el Ministro de Trabajo y Seguridad Social instituyó este año un examen de calificación para profesionales de relaciones públicas. En 1999, la industria reportó un volumen de negocios total de 120 millones de dólares y empleo para 3 000 personas. Fuente: “China: More Regulations of PR Sought”, China Daily, 20 de enero de 2000, p. 3; y “PRW: The Top European PR Consultancies 2000”, PR Week, 23 de junio de 2000, p. 7.
manejar los rumores, historias y sucesos desfavorables. En relación con esto último, la distinción entre publicidad y relaciones públicas es un asunto que actualmente se está considerando en la Suprema Corte de Estados Unidos. Nike fue criticado por utilizar mano de obra “explotada” en Asia y respondió a las críticas con publicidad pagada. La Corte decidió que los asuntos de libertad de expresión no estaban incluidos en la publicidad y, por lo tanto, podría proseguir una demanda civil en contra de la compañía por crear publicidad falsa. De hecho, al parecer Nike agravó y complicó el problema, desde un punto de vista de las relaciones públicas, al llevar el caso a la Suprema Corte.5 La importancia de las relaciones públicas en el marketing internacional se puede demostrar de forma muy apropiada con el desastre de seguridad ocasionado por las llantas Bridgestone/ Firestone en el 2000. La compañía japonesa fue culpada por más de cien muertes en Estados Unidos debido a sus llantas defectuosas. Al actuar de manera normal en este tipo de desastres corporativos, el director ejecutivo japonés de la filial estadounidense “declaró su responsabilidad completa y personal” por las muertes en una audiencia en el Senado de Estados Unidos. Este tipo de enfoque representa buenas relaciones públicas en Japón. Sin embargo, en Washington los senadores no estaban interesados en las disculpas, más aún, la compañía también culpó a su cliente Ford Motor Company por los problemas, acusando a Ford de pedir a sus clientes que no inflaran completamente las llantas para tener una conducción más agradable. El problema se extendió a otros mercados, Arabia Saudita prohibió las importaciones de vehículos equipados con llantas Firestone. Increíblemente, la respuesta de la compañía a la acción saudita fue denunciarla como una violación de los acuerdos de la OMC. El impacto global de este desastre en la calidad del producto y las relaciones públicas seguramente será grande y duradero. Es probable que la compañía hubiera hecho un mejor papel promocionando su calificación ISO 9000 (consulte la imagen del capítulo 13 en la página 384).6 La facturación de las compañías de relaciones públicas en el terreno internacional ha estado creciendo a cifras de dos dígitos durante algunos años. El manejo de este tipo de problemas en las relaciones públicas internacionales, con estándares de trabajo global, es un gran negocio para las compañías que trabajan para clientes corporativos como Mattel Toys, McDonald’s y, claro, Nike. 5 6
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Stanley Holmes, “Free Speech or False Advertising”, BusinessWeek, 28 de abril de 2003, pp. 69-70. Robert C. Wilson, “ISO and PR”, Pollution Engineering, julio 2002, pp. 44-45.
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Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional
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El rápido crecimiento también se alimenta de la industria en expansión de las comunicaciones internacionales. Las compañías nuevas necesitan del consejo de relaciones públicas para “crear un perfil internacional”, señaló el gerente de marketing de VDSL Systems al contratar a MCC, una compañía británica importante. La industria misma está experimentando una ola de fusiones y adquisiciones, incluyendo la fusión de las agencias de publicidad internacionales más grandes y las compañías de relaciones públicas mejor establecidas. El patrocinio corporativo podría ser clasificado como un tipo de relaciones públicas, aunque sus conexiones con la publicidad también son manifiestas. Las compañías de tabaco son particularmente creativas cuando utilizan los patrocinios en eventos deportivos y evitan las regulaciones de publicidad que se asocia con medios más tradicionales en algunos países. Otros ejemplos importantes son el patrocinio de Coca-Cola a los juegos de futbol europeos o el patrocinio de Ford en el Torneo Abierto de Australia de tenis. McDonald’s llevó a cabo una gran campaña internacional de comunicación de marketing integrada alrededor de su patrocinio de los Juegos Olímpicos de Sydney en el 2000. Incluyó promociones de alimentos con el tema de los juegos olímpicos, paquetes, anuncios en las tiendas, publicidad en la televisión y en impresos, así como conversaciones a través de la web con atletas que son superestrellas, como el jugador de basketball estadounidense Grant Hill. Además de las distintas promociones dirigidas a los 43 millones de clientes diarios en sus 27 000 restaurantes alrededor del mundo, la compañía se enfocó en los atletas mismos. Siendo el restaurante socio oficial, McDonald’s operó siete restaurantes en Sydney, incluyendo los dos que estaban en la Villa Olímpica. Durante las tres semanas de los juegos olímpicos fueron servidas cerca de 1.5 millones de hamburguesas a los atletas, oficiales, entrenadores, personal de medios y espectadores. De igual forma, uno de los arreglos de patrocinio más innovadores fue el acuerdo de Intel con el Tour de France para patrocinar el sitio web oficial del tour, www.letour. com. Desde luego, todos estos aspectos de comunicación de marketing integrada funcionan mejor cuando se coordinan y se refuerzan con una campaña de publicidad consistente, cuyo tema será cubierto en el resto del capítulo.
Publicidad internacional
Al cambiar de siglo, el crecimiento en los gastos de publicidad globales disminuyó al lado de la economía global. La mayoría de las estimaciones de los gastos totales en el 2003 están alrededor de los 400 y 500 miles de millones.7 Se predice una tasa de crecimiento de 4% anual hasta el 2006, pero eso depende desde luego del resurgimiento en el crecimiento de la economía global en general. Dentro de este difícil entorno económico global, la industria de la publicidad continúa pasando por una reestructuración sustancial.8 La publicidad en los medios masivos globales es una herramienta poderosa para obtener cambios culturales9 y, por lo tanto, es presa de un escrutinio constante por parte de una variedad de instituciones. Aun así, la mayoría de los académicos están de acuerdo en que apenas estamos entendiendo algunos de los aspectos claves que se relacionan con la publicidad internacional.10 Las ilustraciones 16.1 y 16.2 muestran a las compañías más grandes y categorías de productos en la publicidad internacional. A pesar de que las compañías automotrices dominan la lista, Procter & Gamble resultó ser la campeona en gastos. Además, observe la falta de crecimiento entre muchas de las categorías y compañías. También dividimos los patrones de gasto de dos mercados emergentes en las ilustraciones 16.3a y 16.3b. De igual forma se muestra una diferencia clave en la etapa de desarrollo entre China y Rusia; mientras que Rusia está dominada por compañías de alimentos foráneas, China está creando sus propias marcas de artículos farmacéuticos. Al juzgar el progreso relativo de estos dos países en relación con este único criterio, da la impresión de que China ha avanzado más en la pendiente del desarrollo económico. De todos los elementos de la mezcla del marketing, las decisiones relacionadas con la publicidad son las que se ven más afectadas por las diferencias culturales entre los mercados de países. Los consumidores responden en relación con su cultura, su estilo, sentimientos, sistema de valores, actitudes, creencias y percepciones. Debido a que la función de la publicidad es interpretar o traducir las cualidades de los productos y servicios en términos de necesidades, deseos,
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www.mediafilemagazine.com, 2003. “Carving Up Cordiant”, The Economist, 21 de junio de 2003, p. 61. 9 Lalita A. Manrai, Dana-Nicoleta Lascu, Ajay K. Manrai y Harold W. Babb, “A Cross-Cultural Comparison of Style in Eastern European Emerging Markets”, International Marketing Review, 2001, 18(3), pp. 270-285. 10 Charles R. Taylor, “What is Wrong with International Advertising Research?”, Journal of Advertising Research, noviembre-diciembre de 2002, 42(6), pp. 48-54. 8
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 16.1 Los principales publicistas globales (millones de dólares)* 2001
2000
Publicista
Oficinas principales
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2 1 3 6 5 8 4 7 9 10 13 11 14 12 16 18 17 15 20 21
Procter & Gamble Co. General Motors Corp. Unilever Ford Motor Corp. Toyota Motor Corp. AOL Time Warner Philip Morris Cos. DaimlerChrysler Nestlé Volkswagen Honda Motor Co. McDonald’s Coca-Cola Co. L’Oreal Walt Disney Co. Johnson & Johnson Nissan Motor Co. Sony Corp. GlaxoSmithKline PepsiCo
Cincinnati Detroit Londres/Rotterdam Dearborn, Michigan Toyota, Japón Nueva York Nueva York Stuttgart Vevey, Suiza Wolfsburg, Alemania Tokio Oak Brook, Illinois Atlanta París Burbank, California New Brunswick, Nueva Jersey Tokio Tokio Greenford, Middlesex, Reino Unido Purchase, Nueva York
2001 3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Cambio de porcentaje
820.2 028.9 005.5 309.0 213.3 099.8 934.6 835.3 798.5 574.1 426.0 405.3 402.4 348.8 260.4 227.3 224.0 218.9 130.1 025.8
6.6 –20.1 2.6 3.0 –3.1 9.5 –19.0 –12.4 3.2 –2.0 5.6 –3.6 6.5 –2.1 –1.6 –0.4 –3.8 –4.9 6.0 8.3
*Las cifras están en millones de dólares estadounidenses y son estimaciones de Advertising Age. Fuente: “Special Report Global Marketers”, Advertising Age, suplemento del Ad Age Report, 11 de noviembre de 2002, Copyright, Crain Communications Inc. 2002.
ambiciones y aspiraciones del consumidor, deben coincidir con las normas culturales si se desea que la publicidad sea efectiva usando el atractivo emocional, símbolos, enfoques persuasivos y otras características de la publicidad. La reconciliación de una campaña de publicidad internacional con la singularidad cultural de los mercados es un reto que confrontan los agentes de marketing internacionales o globales. El marco de trabajo y conceptos básicos de la publicidad internacional en esencia son los mismos sin importar el lugar en el que se utilicen. Siete pasos son los que se relacionan: 1. Realizar un estudio de mercado. 2. Especificar los objetivos de la comunicación. 3. Desarrollar los mensajes más efectivos para el segmento de mercado seleccionado. 4. Seleccionar los medios efectivos.
Ilustración 16.2 Gastos globales por categoría de los 100 publicistas más importantes (millones de dólares) Fuente: “Special Report Global Marketers”, Advertising Age, suplemento del Ad Age Report, 11 de noviembre de 2002, Copyright, Crain Communications Inc. 2002.
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Categoría Automotriz Alimentos Cuidado personal Aparatos electrónicos, computadoras Medios y entretenimiento Artículos farmacéuticos Comida rápida Artículos de limpieza para el hogar Telecomunicaciones Servicios financieros, crédito Ventas al público Cerveza, vino y licores Juguetes Rollos de película fotográfica Artículos misceláneos
2001 19 11 10 6 6 5 2 2 1 1
334.4 220.7 300.2 557.5 285.5 655.8 989.4 203.5 733.0 156.3 987.3 951.3 529.2 490.4 556.3
Cambio de porcentaje desde el 2000
Porcentaje Total
–3.3 –6.9 5.2 –8.0 3.2 3.6 –2.3 6.6 –19.7 –14.8 –6.4 1.5 –12.2 4.9 –10.7
27.3 15.8 14.5 9.2 8.9 8.0 4.2 3.1 2.4 1.6 1.4 1.3 0.7 0.7 0.8
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Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional
Ilustración 16.3a Los diez principales publicistas en Rusia (millones de dólares)
2001
Cambio de porcentaje desde el 2000
Procter & Gamble Co. Nestlé Mars Inc. Unilever PepsiCo Wm. Wrigley Jr. Co. Danone Group Wimm-Bill-Dann Henkel Coca-Cola Co.
105.32 61.19 54.85 50.44 45.88 42.80 38.08 35.53 31.23 23.88
22.4 48.7 25.4 51.0 62.2 –3.7 227.9 46.0 328.9 48.5
Publicista
2001
Cambio de porcentaje desde el 2000
102.45 56.54 55.41 52.66 50.96 50.54 44.85 42.68 41.91 37.52
114.9 98.6 153.4 –15.6 240.4 9.1 –38.5 ND ND 2 305.5
Publicista
Fuente: “Special Report Global Marketers”, Advertising Age, suplemento del Ad Age Report, 11 de noviembre de 2002, Copyright, Crain Communications Inc. 2002
Ilustración 16.3b Los diez principales publicistas en China (millones de dólares)
Procter & Gamble Co. Taita Pharmaceutical Diaopai Nabobaijin Pharmaceutical Changjia Medical Treatment Information Sanjing Pharmaceutical Hutong Pharmaceutical Danwang Pharmaceutical Neptunus
Fuente: “Special Report Global Marketers”, Advertising Age, suplemento del Ad Age Report, 11 de noviembre de 2002, Copyright, Crain Communications Inc. 2002
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5. Conformar y asegurar un presupuesto. 6. Ejecutar la campaña. 7. Evaluar la campaña en relación con los objetivos especificados. De estos siete pasos, el desarrollo de los mensajes casi siempre representa la tarea más difícil para los gerentes de marketing internacional, por lo tanto subrayamos ese tema aquí. Más tarde se discuten los detalles de los medios internacionales. Las agencias de publicidad normalmente se relacionan con los siete pasos descritos y se discuten en una sección separada. Por último, el capítulo termina con una discusión de aspectos más amplios de los controles gubernamentales en la publicidad.
Estrategia y objetivos de la publicidad
Los objetivos de la publicidad varían sustancialmente alrededor del mundo. Por ejemplo, los fabricantes chinos establecen marcas nuevas a medida que su economía se expande;11 Unilever introduce una nueva ramificación en su línea de productos, Dove Shampoo en los mercados del este asiático;12 y la aerolínea rusa Aeroflot buscan mejorar su imagen de calidad.13 Todos estos problemas de marketing requieren de un cuidadoso estudio de marketing y de campañas creativas bien pensadas de publicidad para los mercados de países, regionales y globales, respectivamente. La intensa competencia por los mercados mundiales y el aumento en la sofisticación de los consumidores foráneos han conducido a la necesidad de estrategias publicitarias más sofisticadas. El incremento en los costos, problemas de coordinación en los programas de publicidad en múltiples países y el deseo de una imagen de compañía o producto más amplia ha ocasionado que las compañías multinacionales (MNC) busquen un control y eficiencia más grande sin sacrificar 11
Michael T. Ewing, Julie Napoli, Leyland Pitt y Alistair Watts, “On the Renaissance of Chinese Brands”, International Journal of Advertising, 2002, 21(2), pp. 197-217. 12 Normandy Madden, “Dove Shampoo Cleans up with New O&M Campaign”, AdAgeGlobal, mayo de 2002, pp. 17-18. 13 Alexey Komarov, “Aeroflot Toes Tight Fiscal Line As It Targets Fleet Upgrades”, Aviation Week, 6 de agosto de 2001, pp. 53-54.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
la capacidad de respuesta local. En la búsqueda de programas promocionales más efectivos y con mejores resultados se deben examinar diferentes aspectos: las políticas que cubren la autoridad centralizada o descentralizada,14 el uso de una sola o múltiples agencias foráneas o domésticas, los procedimientos de adquisición y asignación, copias, medios y estudios. Cada vez más compañías multinacionales están manejando el balance entre la estandarización15 de los temas publicitarios y su personalización.16 Y, recientemente, como se describe en el capítulo 12, más compañías están favoreciendo la última opción.17 Un caso importante es el de Gillette Company, la cual vende 800 productos en más de 200 países. Gillette tiene una imagen mundial consistente, la de una compañía masculina orientada a los deportes, pero sus productos no tienen esa imagen consistente. Sus máquinas de afeitar, navajas, artículos de baño y cosméticos son conocidos con distintos nombres. Las navajas Trac II en Estados Unidos se conocen más ampliamente en el mundo como G-II y, las navajas Atra se conocen como Contour en Europa y Asia. El acondicionador para el cabello de Silkience se conoce como Soyance en Francia, Sientel en Italia y Silkience en Alemania. El hecho de que muchos productos existentes de Gillette sean preferidos por sus nombres de marcas globales es una especulación. Sin embargo, la filosofía corporativa actual de globalización de Gillette se basa en la frase “Gillette, lo mejor que un hombre puede alcanzar” en toda la publicidad de productos para baño masculinos con la intención de ofrecer una imagen común. Unilever pasa por una situación similar, ya que vende un líquido limpiador llamado Vif en Suiza, Viss en Alemania, Jif en Gran Bretaña y Grecia, y Cif en Francia. Esta situación es un resultado del marketing separado de Unilever para cada uno de esos países. En este momento, sería difícil para Gillette o Unilever estandarizar sus nombres de marca debido a que cada marca ya se ha establecido en su mercado. Nortel Networks utiliza un enfoque de “héroes locales” en su publicidad internacional. La compañía selecciona celebridades locales que envían mensajes estandarizados en mercados nacionales para sus servicios de telecomunicaciones. En muchos casos los productos estandarizados pueden ser promocionados globalmente, pero debido a las diferencias culturales, aún requieren de un atractivo publicitario distinto en los diferentes mercados.18 Por ejemplo, la publicidad de Ford varía por nación por que toma en cuenta los detalles idiomáticos y sociales. Ford publicita la facilidad de adquisición de su Escort en Estados Unidos, en donde el automóvil se considera económico. Pero en India, Ford introdujo el Escort como un automóvil de lujo. Un ejecutivo de Ford afirma que “no es poco usual ver en la India un Escort con chofer”. Por último, muchas compañías han utilizado estrategias de segmentos de mercado que ignoran las fronteras nacionales, por ejemplo,19 los compradores empresariales o consumidores de altos ingresos en todo el mundo a menudo son el objetivo. Otros segmentos más tradicionales se relacionan con productos y regiones; a continuación hablaremos de ellos.
Atributos del producto y segmentación de los beneficios
Como discutimos en los capítulos sobre el desarrollo de productos y servicios (capítulos 12 y 13), una oferta de mercado en realidad es un conjunto de satisfacciones que el comprador recibe. Este paquete de satisfacciones o funciones incluye a la función principal del producto o servicio junto con muchos otros beneficios implicados por los valores y costumbres de la cultura. Distintas culturas a menudo buscan los mismos beneficios o valores en la función principal de un producto; por ejemplo, la capacidad de un automóvil de trasladarse del punto A al punto B, de una cámara para tomar una foto o reloj de pulsera para indicar la hora. Pero aunque normalmente coincidan los beneficios de un producto en su función principal, otras características y atributos psicológicos pueden representar diferencias importantes. Considere las distintas percepciones de mercados de los requerimientos de una cámara. En Estados Unidos, la mayor parte del mercado espera fotografías excelentes con una operación 14
Carl Solberg, “The Perennial Issue of Adaptation or Standardization of International Marketing Communications: Organizational Contingencies and Performance”, Journal of International Marketing, 10(3), pp. 1-21. 15 Michael Laroche, V. H. Kirpalani, Frank Pons y Lianxi Zhou, “A model of Advertising Standardization in Multinational Companies”, Journal of International Business Studies, 2001, 32(2), pp. 249-266. 16 Ali Kanso y Richard Alan Nelson, “Advertising Localization Overshadows Standardization”, International Journal of Adevrtising Research, enero-febrero de 2002, 42(1), pp. 79-89. 17 Claudia Eller y Lorenza Muñoz, “The Plot Thickens in Foreign Markets”, Los Angeles Times, 6 de octubre de 2002, p.1. 18 Cris Prystay, “Selling to Singapore’s Teens is Tricky”, Wall Street Journal, 4 de octubre de 2002, p. B2. 19 Greg Harris y Suleiman Attour, “The International Advertising Practices of Multinational Companies: A Content Analysis Study”, European Journal of Marketing, 2003, 37(1-2), pp. 154-168.
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Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional
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sencilla a prueba de novatos; en Alemania y Japón, una cámara debe tomar fotografías excelentes, pero además la cámara también debe tener un diseño de la última tecnología. En África, en donde la penetración de las cámaras es menor de 20% de los hogares, se debe vender el concepto de tomar fotografías. En los tres mercados se espera que la cámara tome excelentes fotografías (es decir, se requiere la función principal de una cámara), pero la función o satisfacción adicional derivada difiere entre culturas. Existen muchos productos que producen este tipo de diferencias en las expectativas que van más allá del beneficio común que todos aprecian. La marca de yogurt Danone se promueve a sí misma como la marca que entiende la relación entre salud y alimento, pero comunica el mensaje de forma diferente dependiendo del mercado.20 En Estados Unidos, en donde el yogurt Danone se considera un alimento saludable y energético, la marca celebra su lado indulgente. No obstante, en Francia, Danone se considera como un alimento demasiado placentero. Por lo tanto, la empresa creó el Instituto de Salud, un centro de investigación real que se dedica a los alimentos y educación. El resultado final es el mismo mensaje pero comunicado de manera diferente, un balance cuidadoso de salud y placer. La publicidad de las almendras de Blue Diamond Growers Association es un ejemplo excelente del hecho de que algunos productos se publicitan mejor sólo de manera local. Blue Diamond tuvo una campaña publicitaria muy exitosa en Estados Unidos al mostrar a los agricultores de almendras sumergidos hasta las rodillas en almendras mientras suplicaban a la audiencia “Una lata a la semana, es todo lo que pedimos”. El objetivo de la campaña fue cambiar la percepción de las almendras como un producto para ocasiones especiales a la de un alimento cotidiano. La publicidad tuvo éxito; además de ayudar a modificar la percepción de las almendras como un alimento cotidiano, recibió millones de dólares de publicidad gratuita para Blue Diamond por parte de los medios noticieros regionales y nacionales. La exitosa publicidad de Estados Unidos fue probada en Canadá. La reacción canadiense fue muy diferente. Para ellos, toda la idea era demasiado tonta. Además, los canadienses prefieren comprar productos de agricultores canadienses y no de estadounidenses. Esto llevó a la decisión de estudiar cada mercado detalladamente y diseñar publicidad de acuerdo con él. La única similitud entre los comerciales que se presenta en los mercados de Nueva York, Tokio, Moscú, Toronto o Estocolmo es el logotipo de Blue Diamond. En Japón, la marca Blue Diamond de almendras era una mercancía desconocida hasta que Blue Diamond introdujo su campaña de nuevos productos exóticos basados en almendras que estaban adaptados a los gustos locales. Cosas como tofu de almendra, sopa miso de almendra y Clamond (una botana nutritiva preparada mediante una mezcla de pequeñas sardinas deshidratadas y rodajas de almendra) se publicaron en publicidad de revistas y en demostraciones de cocina promocionales. La publicidad en televisión presentaba mensajes educativos sobre cómo utilizar las almendras en la cocina, su valor nutricional, la versatilidad de las almendras como botana y la mística californiana y beneficios de salud relacionados con las almendras. Como resultado, actualmente Japón es el importador más grande de almendras de la asociación. En Corea, la importancia se dio a las almendras y al Occidente. Los comerciales presentaban palmeras balanceándose, escenas de playa y un cantante tocando la guitarra y cantando “Blue Diamond” con la canción “Blue Hawai”. Y así es en los 94 países en donde Blue Diamond vende sus almendras. Blue Diamond asume que no hay dos mercados que reaccionen de la misma manera, que cada uno tiene su propio conjunto de diferencias (ya sean “culturales, religiosas, étnicas, de costumbres alimenticias o de otros tipos”) y que cada uno requiere de un enfoque de marketing distinto y una estrategia diferente. El enfoque de adaptar la publicidad de sus productos para cada mercado es difícil de cuestionar ya que dos tercios de todas las ventas de Blue Diamond provienen de fuera de Estados Unidos.
Segmentación regional
El surgimiento de los medios de comunicaciones paneuropeos está alentando a muchas compañías a inclinarse hacia los esfuerzos promocionales más estandarizados. A medida que la cobertura de los medios se expande a lo largo de Europa, será más común que los mercados estén expuestos a diversos mensajes y marcas del mismo producto. Para evitar la confusión que ocasiona el hecho de que un mercado esté expuesto a diferentes marcas y mensajes publicitarios, así como por razones de eficiencia, las compañías intentan buscar armonía entre los nombres de las marcas, publicidad y promociones en toda Europa. Mars, la compañía de dulces, tradicionalmente utilizaba distintas marcas para el mismo producto pero encontró que era necesario seleccionar una sola marca para obtener la uniformidad en 20
Jae H. Pae, Saeed Samiee y Susan Tai, “Global Advertising Strategy: The Moderating Role of Brand Familiarity and Execution Style”, International Marketing Review, 2002, 19 (2-3), pp. 176-189.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Microsoft
gasta anualmente cerca de 750 000 millones de dólares en publicidad. La compañía cuenta con 75 filiales en todo el mundo. El proceso de administración que se utilizó para desarrollar la campaña de “Windows XP” es ejemplar. Las cosas comenzaron con el estudio de mercado en los países particulares en relación con los segmentos de mercado claves, características de producto más atractivas y temas potenciales. Los datos recogidos por las filiales internacionales se enviaron después a las oficinas en San Francisco de McCann-Erickson para el desarrollo de un conjunto de temas universales. McCann-Erickson Worldwide tiene más de 200 oficinas en 111 países y están posicionadas idealmente para clientes globales como Microsoft, Coca-Cola, DuPont y Lucent Technologies. La oficina en San Francisco es la más cercana a Redmond, Washington, en donde están las oficinas principales de Microsoft y, desde luego también está cerca de Silicon Valley. La agencia envió los conceptos centrales apropiados, el material de video, despliegues fotográficos y temas que comprendían el conjunto de materiales universales. Después, en cooperación con sus agencias locales, los gerentes de cada subsidiaria seleccionaron los materiales más apropiados para sus consumidores y mercados particulares. La personalización más amplia fue necesaria en Brasil, China, India y Rusia (todos estos países están plagados por los problemas de piratería más grandes). Además, debido a que Japón es el segundo mercado más grande de la compañía, sólo después de Estados Unidos, los ejecutivos de ese país tuvieron más libertad en la adaptación a requerimientos y preferencias locales.
“yes you can” (“sí usted puede”) ha sido utilizado en revistas de Estados Unidos. Destaca las características para compartir fotografías y archivos. (Cortesía de Microsoft Corporation. Fotógrafa: Laura Greenfield)
“you can do as you wish” (“puede hacer lo que desee”) es el tema que se promociona en China. En la copia se menciona una variedad de aplicaciones que van desde la música y los mensajes instantáneos hasta los usos de oficina. (Cortesía de Microsoft Corporation. Fotógrafa: Laura Greenfield)
“yes you can” (“sí usted puede”) también se utilizó en el Reino Unido, pero aquí se destacaron las aplicaciones de la oficina en el hogar. (Cortesía de Microsoft Corporation. Fotógrafa: Laura Greenfield)
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“Surprenez-vous” (“Sorpréndase usted mismo”) aparentemente es atractivo para los consumidores franceses. Aquí también subraya la capacidad de compartir la producción de fotos y video, además de archivos. (Cortesía de Microsoft Corporation. Fotógrafa: Laura Greenfield)
“Alles wird leichter” (“Todo será más fácil”) se concentra en las características para oficina del mercado alemán. Los temas de seguridad, confiabilidad y servicios son importantes. (Cortesía de Microsoft Corporation. Fotógrafa: Laura Greenfield)
“yes you can” (“sí usted puede”) incluso puede besar a su novio utilizando XP en Japón. Comparado con los otros países, incluso Estados Unidos, la copia japonesa es bastante distintiva, explica que XP permite las comunicaciones de cara a cara por medio del monitor de su computadora. Prácticamente se incluye todo, expresiones faciales, tono de voz y hasta los gestos pueden ser observados. (Cortesía de Microsoft Corporation. Fotógrafa: Takashi Honma; CD/CW: Isamu Nakamura [McCann-Tokio]; AD: Ryoko Shinbo [McCann-Tokio])
Por último, el perfil de la campaña XP se puede ver entre los edificios de Shangai, sugiriendo la variedad de medios exteriores que utiliza Microsoft alrededor del mundo. (© Reuters NewMedia Inc./CORBIS)
Las traducciones se hacen localmente, de manera que, por ejemplo, la copia es distinta entre México y España. Como se puede ver en la publicidad desplegada, una variedad de temas y medios (impresos y en el exterior) se utilizan en los distintos países y, en cualquier país, se pueden utilizar varios temas y medios, especialmente en los mercados más grandes y diversos. Finalmente, se prueban las ejecuciones en cada mercado y se hacen ajustes. Este enfoque global funciona para Microsoft debido al producto, sus usos y que su participación en el mercado es virtualmente la misma en los diferentes mercados. Este enfoque integrado ha ahorrado alrededor de 30 millones de dólares en costos laborales y de producción en comparación con campañas similares.
(Cortesía de Microsoft Corporation)
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
sus campañas de publicidad estandarizadas. Como resultado, un dulce que se vendía en algunas partes de Europa con la marca de Raider fue cambiado a Twix, nombre utilizado en Estados Unidos y en Reino Unido. IBM creó gradualmente una estrategia promocional paneuropea al descartar las campañas tipificadas específicamente para cada país de Europa. La publicidad en medios e impresa de sus computadoras personales presenta una imagen idéntica con un texto que se traduce a los idiomas locales. Para comprobar la uniformidad en sus materiales promocionales, IBM desarrolló un manual que ofrece instrucciones paso a paso sobre cómo obtener un tema común en el diseño de todos los folletos de productos y servicios de la compañía. Una razón importante para uniformar los paquetes promocionales en los mercados particulares es el ahorro en los costos. En el caso de IBM, la compañía decidió utilizar anuncios para promocionar una de sus computadoras personales en Europa en lugar de hacerlo a través de anuncios exclusivos en cada país, con lo cual ahorró un estimado de 2 millones de dólares. La compañía también estima que una estrategia de publicidad completamente unificada en Europa dará como resultado una reducción de entre 15 y 20% adicional en su presupuesto europeo de 150 millones de dólares. Además de los cambios en los patrones de conducta, se han ido eliminando lentamente las restricciones legales y están emergiendo segmentos de mercado viables dentro de los diferentes mercados nacionales. A pesar de que Europa nunca será un mercado homogéneo y único para todos los productos, las compañías pueden desarrollar programas promocionales para todo el continente. Una estrategia promocional paneuropea significa la identificación de un segmento de mercado para todos los países europeos y el diseño de un concepto promocional que aproveche las similitudes del segmento de mercado. IBM y Mars representan buenos ejemplos de esta estrategia. Mediante un lenguaje común (en donde Brasil es la excepción), Latinoamérica también se presta para programas promocionales en toda la región. Eveready Battery desarrolló exitosamente una campaña en 16 países con un solo mensaje en lugar de modificar los mensajes que existían anteriormente. Los canales de televisión por cable y satelitales también proporcionan medios que llegan a regiones enteras. Por ejemplo, HBO promociona el éxito de televisión por cable estadounidense Six Feet Under mediante el uso de una campaña para toda Asia.21
El mensaje: retos creativos Publicidad global y el proceso de comunicaciones
Las comunicaciones internacionales pueden fracasar debido a una variedad de razones: un mensaje podría fallar debido a la falta de medios apropiados, es posible que el mensaje sea recibido por la audiencia deseada pero que no sea entendido debido a las diferentes interpretaciones culturales o que el mensaje llegue a la audiencia deseada y sea entendido pero que no tenga efecto por que el agente de marketing no evaluó correctamente las necesidades y deseos de los procesos de pensamiento22 del mercado seleccionado. La efectividad de la estrategia promocional puede ser amenazada por tantos factores que un agente de marketing debe tener la certeza de que no se pasaron por alto influencias controlables. Los ejecutivos internacionales que entienden el proceso de comunicación están mejor preparados para manejar la diversidad que enfrentan en el desarrollo de un programa promocional mundial. Dentro del proceso internacional de las comunicaciones, finalmente cada uno de los siete pasos identificables puede afectar la exactitud del proceso. Como se ilustra en la ilustración 16.4, el proceso consiste en lo siguiente: 1. Una fuente de información. Un ejecutivo de marketing internacional con un mensaje de producto a comunicar. 2. Codificación. El mensaje de la fuente convertido en un simbolismo efectivo para que sea transmitido a un receptor. 3. Un canal para el mensaje. La fuerza de venta o medios de publicidad que transmiten el mensaje codificado al receptor deseado.
21
Magz Osborne, “HBO Highlights Quirky Humos in Pan-Asian Ads For TV hit Six Feet Under”, AdAgeGlobal, 18 de octubre de 2002. 22 Jennifer Aaker, “Accessibility or Diagnosticity? Disentangling the Influence of Culture on Persuasion Processes and Attitudes”, Journal of Consumer Research, marzo de 2002, 26(4), pp. 340-357.
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Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional
Ilustración 16.4 El proceso de comunicaciones internacionales
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Contexto cultural A Canal del mensaje
Codificación Mensaje traducido al significado apropiado
Ruido Actividades competitivas, otros vendedores, etc.
Medios publicitarios y/o personal de fuerza de ventas Decodificación
Retroalimentación Fuentes de información Vendedor con un producto
Evaluación del proceso de comunicación y medición de la acción del receptor
Receptor
Mensaje codificado interpretado con un significado
Acción del consumidor en respuesta al mensaje decodificado
Contexto cultural B
4. Decodificación. La interpretación del receptor del simbolismo transmitido desde la fuente de información. 5. Receptor. La acción de consumidor por parte de los que reciben el mensaje y que representan el objetivo del pensamiento transmitido. 6. Retroalimentación. Información acerca de la efectividad del mensaje que fluye desde el receptor (el objetivo deseado) hacia la fuente de información para que se evalúe la efectividad del proceso. 7. Ruido. Influencias incontrolables e impredecibles como las actividades de la competencia y la confusión que quitan méritos al proceso y afecta a uno o todos los demás pasos. Desafortunadamente, el proceso no es tan sencillo como simplemente enviar un mensaje a través de un medio a un receptor y, por lo tanto, asegurar que el mensaje deseado que se envió es el mismo que percibe el receptor. En la ilustración 16.4, los pasos del proceso de comunicaciones están agrupados en contexto cultural A y contexto cultural B para ilustrar las influencias que complican el proceso cuando el mensaje está codificado en una cultura y decodificado en otra. Si no se considera adecuadamente esto, los distintos contextos culturales pueden aumentar la probabilidad de malentendidos. Los estudios en el área sugieren que una comunicación efectiva requiere de la existencia de una “compaginación psicológica” entre el remitente y el receptor; de otra manera, un mensaje que salga del campo de percepción del receptor puede transmitir un significado no intencional. Es en esta área en donde incluso la mayoría de las compañías experimentadas se equivocan. La mayoría de los errores o fracasos promocionales en el marketing internacional se da ya que uno o varios de estos pasos no reflejan adecuadamente las influencias culturales o existe un desconocimiento acerca del mercado seleccionado. En referencia a la ilustración 16.4, la fuente de información es un agente de marketing que tiene un producto para vender a un mercado seleccionado específicamente. El mensaje del producto que se trasmitirá debe reflejar las necesidades y deseos del mercado seleccionado; sin embargo, las necesidades reales del mercado y la percepción que tiene el agente de marketing de ellas no coinciden. Esto es especialmente cierto cuando éste se basa más en el criterio de autorreferencia (CAR) [self-reference criterion, SRC] que en un estudio efectivo. Nunca se puede asumir que “si se vende bien en un país, se venderá bien en otro”. Por ejemplo, las bicicletas que se diseñan y venden en Estados Unidos a consumidores que buscan satisfacer necesidades recreativas de ejercicio no se venden de manera tan efectiva en lugares donde el uso principal de la bicicleta es el transporte. La pasta de dientes con
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
flúor que reduce las caries dentales se vende bien en Estados Unidos, en donde una dentadura saludable se percibe como importante, pero tiene un atractivo limitado en mercados como el de Gran Bretaña y las áreas francesas de Canadá, en donde la razón para comprar la pasta del dientes es el control del aliento. Desde el inicio del proceso de comunicación, si las necesidades básicas no se definen correctamente, las comunicaciones fracasarán debido a que un mensaje incorrecto o sin significado será recibido a pesar de que los pasos restantes del proceso se ejecuten correctamente. El paso de codificación ocasiona problemas incluso cuando se cuenta con el mensaje “adecuado”. En este paso los factores como el color,23 tiempo, valores,24 creencias,25 humor,26 gustos y la propiedad con que se dirigen los voceros pueden ocasionar que el profesional del marketing simbolice el mensaje de manera Las calles de la ciudad en Singapur son animadas por la publicidad. Los centros incorrecta. Por ejemplo, el agente mercadódeportivos California Fitness Centers en el sudeste asiático pertenecen a la compañía logo desea que el producto transmita frescura 24-hour Fitness Centers de Estados Unidos. Obviamente, la imagen “bodyland” de manera que utiliza el verde; no obstante, la del sur de California se vende bien en todo el mundo. No obstante, existe una gente del trópico podría decodificar al verde ironía interesante es ese nombre de marca para los clientes musulmanes. La palabra como peligro y asociarlo con una enfermedad. California aparece por primera vez en el poema épico del siglo once La canción de Otro ejemplo de falla en el proceso de codifiRoland; ahí, literalmente significa “el dominio del califa”, en ese entonces el Califa de cación fue el de un perfume que se presentó Bagdad reinaba el Imperio Islámico. ¡Los españoles que dieron el nombre a California sobre una gota de lluvia que, para los europeos, a principios del siglo XVI pensaban que había llegado a Asia! simboliza una imagen limpia, fría y refrescante, pero para los africanos es el símbolo de la fertilidad. El anuncio hizo cuestionar a los espectadores si el perfume era efectivo en contra de la infertilidad. David Beckham puede ser un maravilloso vocero en la mayor parte del mundo, pero incluso el mejor jugador de fútbol obtiene poco reconocimiento en Estados Unidos, es decir, su fama no podrá ser codificada.27 Los problemas de alfabetismo y disponibilidad y tipos de medios crean problemas en el proceso de comunicación durante el paso de la codificación. Los canales del mensaje deben ser seleccionados cuidadosamente para que el mensaje codificado llegue al consumidor. Los errores como utilizar la televisión como un medio cuando sólo un pequeño porcentaje del mercado seleccionado está expuesto a la televisión, o utilizar medios impresos para un canal de comunicaciones en donde la mayoría de los usuarios potenciales no pueden leer o no leen el idioma escrito en el medio, son ejemplos de una selección de canales ineficiente en el proceso de comunicaciones. Los problemas de decodificación son ocasionados generalmente por la codificación inadecuada, la cual ha originado errores como el del eslogan publicitario de Pepsi “Revive” decodificado como “Sal de la tumba”. La marca para el modelo Nova de Chevrolet (que significa estrella joven) fue decodificada en español como ¡No va! En otro paso en falso, una traducción que se suponía que debía ser decodificada como “martillo hidráulico” en lugar de eso fue decodificada como “oveja húmeda”. En un anuncio nigeriano, una rubia platino sentada al lado del conductor de un Renault intentaba mejorar la imagen del automóvil. Sin embargo, la modelo fue percibida como alguien no respetable y, por lo tanto, creo una imagen de vergüenza. Un anuncio utilizado por las baterías Eveready Energyzer con el conejo de Energyzer fue visto por los consumidores húngaros como el ofrecimiento de un juguete de conejito, no como una batería. 23
Thomas J. Madden, Kelly Hewett y Martin S. Roth, “Managing Images in Different Cultures: A Cross-Nation Study of Color Meanings and Preferences”, Journal of International Marketing, 2000, 8(4), pp. 108-121. 24 Cheng Lu Wang y Allan K.K. Chan, “A Content Analysis of Connectedness vs. Separateness Themes Used in U.S. and PRC Print Advertisements”, International Marketing Review, 2001, 18(2), pp. 145-160. 25 Mark Magnier, “Japan Moviegoers Giving `Pearl Harbor´a Boost”, Los Angeles Times, 19 de julio de 2001, p. C1. 26 Erin White, “Europeans Take a Satirical Jab at the U.S.”, Wall Street Journal, 28 de abril de 2003, p. B1. 27 Erin White and Maureen Tkacik, “Spend it like Beckham”, Wall Street Journal, 19 de junio de 2003, p. B1.
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Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional
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Arnold terminó un sitio que presentaba publicidad televisiva foránea
Es difícil decirle no a Arnold Schwarzenegger, o así lo ha sentido un sitio web con base en Victoria. El sitio, dedicado a mostrar a celebridades brindando productos a la audiencia japonesa, fue obligado a dejar de presentar un comercial en el exterior que incluía a la musculosa estrella de cine. Los tres cofundadores del sitio de parodias en Internet decidieron de hasta la vista al anuncio, que nunca tuvo la intención de ser publicado en Estados Unidos, después de recibir una petición de terminar y desistirse por parte de unos abogados de Tokio que amenazaban con una acción legal. Pero la publicidad que rodeo al video en el web del señor Schwarzenegger, la estrella de películas de acción como Terminator, dio como resultado una cantidad de visitas sin precedentes al sitio en Gaijin a Go-Go Café establecido por la pequeña compañía canadiense del Web Zero One Design. “No entiendo por qué tanto alboroto —sostenía Jonathan Lathigee, el cofundador de 26 años de la compañía—. Estábamos un poco confundidos por toda esa atención.”
El comercial que estaba en el centro de la controversia fue hecho para DirecTV, un canal de televisión satelital que emite películas y programas estadounidenses. Muestra al Schwarzenegger representando a distintos personajes, incluyendo a un reportero y un político, y vuelve a encarnar a su famoso personaje Terminator. El sitio web www.gaijinagogo.com descarga comerciales japoneses que presentan a celebridades estadounidenses como Demi Moore, Keanu Reeves y Leonardo DiCaprio, quienes anuncian cualquier cosa, desde el whisky hasta crema embellecedora, en lucrativos comerciales publicitarios en el exterior que no están www hechos para ser transmitidos a las audiencias norteamericanas. Fuente: Kim Lunman, “Arnold Terminates Site Leaking Foreign TV Ads”, Globe Mail, 11 de agosto de 2000, p. A3. Reimpresión con el permiso de The Globe and Mail.
Los errores de decodificación también pueden ocurrir accidentalmente. Este fue el caso de la selección de la marca CUE para la pasta de dientes de Colgate-Palmolive. No intentaban que el nombre de la marca contuviera algún simbolismo, no obstante, en francés fue decodificado como una palabra pornográfica. En algunos casos, el simbolismo intencional no tiene significado para el decodificador. En un anuncio transferido desde Estados Unidos, la ironía de un tipo duro como el actor Tom Selleck de pie en la cima de una montaña con un tarro humeante de té Lipton no tuvo significado para los residentes de Europa del Este. Los errores por el lado del receptor del proceso generalmente son ocasionados por una combinación de factores: un mensaje inapropiado por el conocimiento incorrecto de los patrones de uso, una codificación inadecuada que produce un mensaje sin significado, una selección de medios inapropiada que no lleva el mensaje hasta el receptor, una decodificación inexacta por el receptor de manera que el mensaje es incomprensible o incoGaste dinero al estilo de Beckham, además de Vodafone y Nike en rrecto. Incluso la mala suerte representa un papel. La mostaza su camiseta, David Beckham, aquí con el uniforme del Manchester French’s fue boicoteada (junto con los vinos, papas y otros proUnited, también representa a Pepsi, Adidas, Castrol, Upper Deck, ductos franceses) por los estadounidenses cuando el gobierno Marks & Spencer, Police, Meiji, Tokio Beauty Center, y a otros de París no se unió al ataque a Irak en el 2003. Esto ocurrió más. Recientemente, la potencia del fútbol español, Real Madrid, aun cuando el nombre de la marca no tenía nada que ver con gasto 40 millones de dólares para comprar el contrato del señor el país, el nombre del fundador de la compañía estadounidense Beckham al equipo británico. Una de las ventajas de viajar al sur es era Robert T. French.28 que la camiseta blanca del equipo español no captará la mirada Por último, el paso de la retroalimentación en el proceso como lo hacía la roja del Manchester United. (© AFP/CORBIS) de comunicación es importante como una revisión de la efectividad de los otros pasos. Las compañías que no miden sus trabajos de comunicaciones son vulnerables a cometer errores en la fuente, codificación, selección de medios, decodificación o en el receptor de forma más frecuente. De hecho, un sistema 28
Floyd Norris, “It’s French’s Mustard. What’s in a Name these Days?”, International Herald Tribune, 29 de marzo de 2003, p. 13.
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Observe las ventajas de Coca-Cola en acción, el rojo contrasta con el entorno exterior mientras que el azul agua de Cristal se mezcla más con el azul del cielo. Cristal es una marca de agua embotellada popular, que en realidad pertenece a Coca-Cola y se vende aquí, en la Península de Yucatán en México. Los anuncios de Coca-Cola están estampados en un café en la Plaza de Canas en Costa Rica.
de retroalimentación apropiado (prueba de publicidad) le permite a una compañía corregir los errores antes de que ocurra un daño importante. Además de los problemas inherentes en los pasos que hemos descrito, la efectividad del proceso de comunicación internacional puede ser distorsionada por el ruido. El ruido comprende a todas las demás influencias externas, por ejemplo, publicidad competitiva, personal de ventas adicional y confusión en el extremo del receptor, que pueden afectar la efectividad completa de la comunicación. El ruido es una fuerza perturbadora que interfiere con el proceso en cualquier paso y frecuentemente está fuera de control del remitente o el receptor. Como se muestra en la ilustración 16.4, debido al contacto de los contextos culturales, el ruido puede provenir de la actividad en cualquiera de las culturas o ser ocasionado por las influencias de la mezcla de los contextos culturales. La importancia del modelo es que uno o todos los pasos del proceso, factores culturales29 o el criterio de autorreferencia (CAR), pueden afectar el éxito final de la comunicación. Por ejemplo, el mensaje, codificación, medio y receptor potencial pueden estar diseñados perfectamente pero la incapacidad de que el receptor haga la decodificación puede ocasionar que el mensaje final sea inoperante. En el desarrollo de los mensajes publicitarios, el profesional del marketing internacional puede utilizar efectivamente este modelo como una guía que ayuda para asegurar que todas las restricciones y problemas potenciales sean considerados de manera que la comunicación final recibida y la acción tomada correspondan con la intención de la fuente. La intensidad creciente en la competencia internacional, junto con la complejidad del marketing internacional, exige que el publicista internacional trabaje con el nivel más alto de creatividad. La tarea creativa es más difícil debido a la existencia de otros tipos de barreras para las comunicaciones efectivas (legales, lingüísticas, culturales, de medios, de producción y consideraciones de costo).
Restricciones legales
Las leyes que controlan la publicidad comparativa varían de país a país dentro de Europa. En Alemania, es ilegal utilizar cualquier terminología comparativa; el que llegue a utilizarla puede enfrentar una demanda por parte de un competidor. Bélgica y Luxemburgo prohíben explícitamente la publicidad comparativa, mientras que está claramente autorizada en el Reino Unido, Irlanda, España y Portugal. La directiva que cubre la publicidad comparativa permite comparaciones implícitas que no nombran a los competidores, pero prohíbe las comparaciones explícitas entre productos nombrados. La Comisión Europea emitió distintas directivas con el fin de armonizar las leyes que gobiernan a la publicidad. Sin embargo, los estados miembros están presentando una resistencia sustancial para proteger estos aspectos bajo su jurisdicción. Muchas personas temen que si las leyes no son armonizadas, es probable que los estados miembros cierren sus fronteras a la publicidad que no respeta las reglas nacionales. 29
Donnel A. Briley y Robert S. Wyer Jr., “The Effect of Group membership Salience on the Avoidance of Negative Outcomes: Implications for Social and Consumer Research”, Journal of Consumer Research, diciembre de 2002, 29(3), pp. 400-415.
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La publicidad comparativa también está regulada en otras partes del mundo. En Asia, un anuncio publicitario que mostraba a chimpancés escogiendo Pepsi-Cola en lugar de Coca-Cola fue prohibido en la mayoría de los programas de televisión satelitales; la frase “la cola líder” sólo fue aceptada en las Filipinas. Una corte hindú ordenó a Lever dejar de afirmar que su nueva pasta de dientes Pepsodent era “102% mejor” que la marca líder. Colgate, la marca líder, nunca se mencionaba en la publicidad, aunque se mostraba a una modelo que deletreaba en silencio la palabra “Colgate” y la imagen estaba acompañada por el sonido “ting” que se utiliza en todos los anuncios publicitarios de Colgate como el sonido de confianza. La prohibición de las comparaciones explícitas descarta un enfoque publicitario efectivo que utilizan ampliamente las compañías en Estados Unidos y otros países en donde se permite. Existe una variedad de restricciones en la publicidad de productos específicos alrededor del mundo. La publicidad de artículos farmacéuticos está restringida en muchos países. Por ejemplo, los críticos en Canadá se quejan que las leyes de ese país no se han revisado en 50 años y son obsoletas por el advenimiento de la televisión y, más recientemente, de Internet. La publicidad de juguetes, tabaco y licores está restringida en muchos países. El gobierno francés había restringido hasta hace poco la publicidad televisiva de minoristas, editoriales, cine y prensa.30 En muchos países la publicidad está controlada de manera estricta.31 En Kuwait, la red de televisión controlada por el gobierno sólo permite 32 minutos de publicidad por día durante la noche. Los comerciales están controlados de manera que deben excluir descripciones superlativas, palabras indecentes, secuencias temerosas o traumáticas, ropas o danzas escandalosas, concursos, tomas de odio o venganza, burlas étnicas32 y ataques a la competencia. La ley rusa prohíbe la publicidad subliminal, aunque sigue existiendo debido a que carecen de recursos para aplicar la ley.33 Las regulaciones relacionadas con los niveles de violencia en la publicidad también varían alrededor del mundo; como descubrió una división de Mitsubishi recientemente en España.34 Está ocurriendo un relajamiento en las leyes de los países en contra del acceso a los medios de transmisión. Australia dio fin a una prohibición en la publicidad en la televisión por cable y Malasia está considerando el cambio de reglas para permitir que los comerciales foráneos salgan al aire en las señales satelitales recientemente legalizadas. Sin embargo, con raras excepciones, todos los comerciales en la televisión en Malasia aún tienen que estar hechos en Malasia. Las compañías que utilizan infomerciales televisivos y ventas por televisión se ven restringidas por las limitaciones que se aplican a la extensión y cantidad de comerciales televisivos que se permiten cuando sus programas son clasificados como publicidad. Los niveles de restricciones en la Comunidad Europea varían ampliamente, por ejemplo, no se permite publicidad en la BBC en el Reino Unido y existen estados miembros que limitan la publicidad hasta un máximo de 15% de la programación diaria. La directiva Televisión Sin Fronteras permite reglas más estrictas o detalladas a los emisores que están bajo la jurisdicción de cada uno de los estados miembros. En Alemania, por ejemplo, los comerciales deben tener un espacio entre ellos de al menos 20 minutos y el tiempo total de publicidad no debe exceder los 12 minutos por hora. Las estaciones comerciales en el Reino Unidos están limitadas a siete minutos por hora. Los servicios de Internet son especialmente vulnerables debido a que los estados miembros de la UE son los que deciden qué área de la regulación se debe aplicar a estos servicios. Surgirán barreras contra los servicios paneuropeos si algunos de los estados miembros optan por aplicar las reglas de emisiones televisivas a Internet mientras que otros apliquen las reglas de publicidad para los medios impresos. La buena noticia es que la UE está resolviendo el problema de la regulación de actividades en Internet. A pesar de que la mayor parte de la atención se enfocará en los nombres de dominio y las direcciones de Internet, la comisión reconoce que las actividades en línea sufrirán de obstáculos severos si quedan sujetas a una regulación fragmentada. Algunos países aplican impuestos especiales en la publicidad, lo cual puede restringir la libertad creativa en la selección de medios. La estructura de impuestos en Austria ilustra exactamente la forma en que los impuestos en la publicidad pueden distorsionar la selección de medios mediante 30 Lawrence T. Speer, “France Launches Study of Outdated TV Ad Ban for Retail, Publishing, Cinema, Press”, AdAgeGlobal, 18 de octubre de 2002. 31 “Suni Erevelles, Fred Morgan, Ilkim Buke y Rachel Nguyen, “Advertising Strategy in China: An Analysis of Cultural and Regulatory Factors”, Journal of International Consumer Marketing, 2002, 15(1), pp. 91-123. 32 Arundhati Parmar, “Objections to Indian Ad Not Taken Lightly”, Marketing News, 9 de junio de 2003, p. 4. 33 Robyn Dixon, “Abusing the Power of Suggestion in Russian Ads”, Los Angeles Times, 25 de agosto de 2002, p. A5. 34 Ivan Castono, “Mitsubishi To Appeal Curt Ruling on `Violent´ Ad”, AdAgeGlobal, 18 de octubre de 2002.
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
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Joe Canuck arrasa con Estados Unidos
De pie firmemente en frente de una pantalla que presenta símbolos canadienses (castores, la Torre de la paz en Ottawa, la bandera con la hoja de arce) un Joe Canuck típico que viste una camisa de franela a cuadros repasa los malentendidos estadounidenses acerca de su país. “Yo tengo un primer ministro, no un presidente. Hablo inglés o francés, no estadounidense —afirma, con la voz llena de emoción—. Y pronuncio bien el inglés”. ”Creo en mantener la paz, no ser policía de ella; la diversidad, no la asimilación —y así sigue en el anuncio televisivo mientras los iconos nacionales se pueden ver detrás de él—. Y el castor es un animal orgulloso y noble.” Extrañamente, en un país que es conocido por su aversión al tipo de patriotismo que asocia con su vecino del sur, esta representación nacionalista se convirtió en una sensación nocturna: se grababa y mostraban en bares, ocupaba las megapantallas en los juegos de jockey, y se presentaba en vivo en los cines.
Y también es extraña la reacción enérgica que la publicidad evoca en el público de esta notoria tierra reticente: aclamaciones salvajes, zapateo en el piso, la agitación frenética de banderas y puños golpeando en el vacío. Y quizá lo más extraño de todo es que el anuncio no proviene de la propaganda de una persona ultrapatriota, sino de un comercial de la cerveza Molson Canadian. La ironía es que el director del comercial es estadounidense, Kevin Donovan. ¡A menos que lo conviertan en un Canuck honorario!
Fuentes: Colin Nickerson, “Anti-U.S. Beer Ad Is so Canada”, Orange County Register, 15 de abril de 2000, p. 29 y 42. Reproducido con el permiso de Glove Newspaper Co. (MA) por medio de Copyright Clearance Center; y Paula Lyon Andrewss, “Understanding Canada”, Marketing News, 15 de marzo de 2001, pp. 1, 11. Utilizado con el permiso de la American Marketing Association.
la modificación de las relaciones de costo de distintos medios: en los estados federales, con la excepción de Bergenland y Tirol, existe un impuesto de 10% en las inserciones publicitarias; en los carteles, existe un impuesto de 10 a 30% de acuerdo con el estado y la municipalidad. La publicidad por radio implica 10% de impuesto, excepto en Tirol, en donde es de 20%. En Salzburg, Steiermark, Kaernten y Vorarlbert, no se aplican impuestos. Existe un impuesto uniforme de 10% en todo el país que se aplica a la publicidad en la televisión. La publicidad en el cine tiene un impuesto de 10% en Viena, 20% en Bergenland y 30% en Steiermark. No se aplica un impuesto en el cine en los demás estados federales.
Limitaciones lingüísticas
El idioma es una de las barreras importantes en la comunicación efectiva a través de la publicidad.35 El problema se relaciona con distintos idiomas en países diferentes, distintos idiomas o dialectos dentro de un país y los problemas más sutiles de detalles lingüísticos y el lenguaje regional.36 Para muchos países el idioma es una cuestión de orgullo y preservación cultural, Francia es el mejor ejemplo, desde luego.37 El manejo poco cuidadoso del idioma crea problemas en todos los países.38 Algunos ejemplos bastarán. Chrysler Corporation fue expulsada prácticamente de España cuando tradujo su tema estadounidense que publicitaba “Dart es poder”. En España, la frase implicaba que los compradores deseaban pero no obtenían vigor sexual. Bacardi Company preparó un licor de fruta con el nombre inventado, Pavane, lo que sugiere elegancia en francés. Bacardi deseaba vender la bebida en Alemania, pero la palabra Pavane se acerca peligrosamente a pavian, que significa “babuino”. Una compañía que vendía pasta de tomate en Medio Oriente descubrió que en árabe la frase “pasta de tomate” se traducía como “pegamento de tomate”. En los países de habla española se debe tener cuidado con las palabras que tienen significados diferentes en los distintos países. La palabra ball se traduce en español como bola y significa bola en un país, revolución en otro, mentira en otro y es una obscenidad en otro más. 35
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Shi Zhang y Bernd H. Schmidt, “Creating Local Brands in Multilingual International Markets”, Journal of Marketing Research, agosto de 2001, 38, pp. 313-325. 36 Roger Harris, “Firm Can Translate All Words Foreign to You”, Ventura County Star, 4 de noviembre de 2002, p. C1. 37 Paul Johnson, “Current Events”, Forbes, 10 de junio de 2002, p. 13; Clifford Krauss, “Quebec Seeking To End Its Old Cultural Divide”, New York Times, 13 de abril de 2003, p. A12. 38 Visite el sitio www.engrish.com para obtener una amplia variedad de problemas de traducción humorísticos (principalmente) relacionados con el uso del inglés para las referencias a productos japoneses.
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La marca de jugo de naranja Tropicana, fue publicitada como jugo de china en Puerto Rico, pero cuando se transportó a la comunidad cubana de Miami fracasó, para los puertorriqueños, china se traduce como naranja, pero para los cubanos era China el país, y los cubanos no buscaban en el mercado jugo chino. Un anuncio en el Medio Oriente presentaba el nuevo sistema de suspensión de un automóvil que, en la traducción, decía que el vehículo estaba “suspendido en el techo”. Debido a que existen al menos 30 dialectos en los países árabes, existe un espacio amplio para cometer errores. Lo que puede parecer la traducción más obvia podría resultar en un error. Por ejemplo, “toda una nueva gama de productos” en un anuncio alemán resultó ser “toda una nueva estufa de productos”. El idioma hace que surjan innumerables barreras que impiden una traducción idiomática efectiva y, por lo tanto, dificultan la comunicación. Esto se encuentra especialmente en los materiales publicitarios y en Internet.39 La abstracción, la escritura escueta y la economía de palabras, las herramientas más efectivas del publicista, imponen problemas a los traductores. La comunicación se ve impedida por la enorme diversidad de herencias culturales y educación que existe dentro de los países y que ocasiona interpretaciones distintas incluso de las frases y conceptos más simples. Algunas compañías intentan resolver el problema de traducción contratando a traductores extranjeros que viven en el lugar en donde se va a utilizar la publicidad. Frecuentemente esto no es satisfactorio debido a que el idioma y el traductor cambian, de manera que un emigrante deja de estar en contacto con el idioma después de unos cuantos años. Las palabras cotidianas tienen distintos significados en diferentes culturas. Incluso la pronunciación40 origina problemas: Wrigley tuvo problemas cuando intentó vender su goma de mascar Spearmint en Alemania hasta que cambió la palabra a Speermint. Además de los retos en la traducción, el alfabetismo bajo de muchos países impide seriamente las comunicaciones y exige una mayor creatividad y uso de los medios verbales. Los múltiples idiomas dentro de un país o área de publicidad originan otro problema para el publicista. Incluso un pequeño país como Suiza tiene cuatro idiomas distintos. El carácter diverso de la población israelí presenta 50 idiomas distintos. Una persona de Jerusalén afirma que a pesar de que el hebreo “se ha convertido en un instrumento negociable del habla cotidiana, aún no se ha convertido en el idioma de la publicidad”. Las comunicaciones publicitarias deben ser perfectas y las diferencias lingüísticas en todos los niveles originan problemas. La única forma de evitar este tipo de problemas es mediante la prueba en los países con el grupo de consumidores potenciales.
Diversidad cultural
Los problemas que se asocian a la comunicación con las personas en culturas diversas presentan uno de los retos creativos más grandes en la publicidad.41 Un ejecutivo en publicidad lo dice en pocas palabras: “La publicidad internacional es muy mala casi en todos los lados principalmente debido a que las personas no entienden el idioma y la cultura”. La comunicación es más difícil debido a que los factores culturales determinan ampliamente la forma en que distintos fenómenos son percibidos.42 Cuando el marco de trabajo de percepción es diferente, la percepción del mensaje mismo difiere.43 El conocimiento de la diversidad cultural debe estar comprendido dentro del proyecto publicitario total.44 General Mills tuvo dos problemas con un producto. Cuando introdujo sus mezclas de pastel instantáneas en Estados Unidos y en Inglaterra, enfrentó al problema de sobreponerse al sentimiento de culpa de las amas de casa. Cuando General Mills introdujo las mezclas de pastel instantáneo en Japón, el problema fue distinto. Los pasteles no se comen comúnmente en Japón, así que no hay sentimiento de culpa, pero al ama de casa le preocupaba fracasar; deseaba que la mezcla de pastel fuera lo más perfecta posible. Cuando se probaron los comerciales televisivos que fomentaban la noción de que hacer un pastel era tan sencillo como hacer arroz, General Mills descubrió que ofendía a las amas de casa japonesas, quienes piensan que la preparación del arroz requiere de una gran habilidad. 39
Clyde A. Warden, Mengkuan Lai y Wann-Yih Wu, “How Worldwide is Marketing Communication on the World Wide Web”, Journal of Advertising Research, septiembre-octubre de 2002, 42(5), pp. 72-84. 40 Nicholas Kristof, “Fizzling on a $250 000 Stage”, Oregonian, 8 de abril de 2003, p. C7. 41 Guilian Rice y Mohammed Al-Mossawi, “The Implications for Islam for Advertising Messages: The Middle Eastern Context”, Journal of Euro-Marketing, 2002, 11(3), pp. 71-96. 42 “AFLAC Tames Its Duck for Japanese Market”, Los Angeles Times, 13 de mayo de 2003, p. C7. 43 Algunos de los trabajos más importantes que se han hecho sobre el área de cultura y publicidad se presentan en Jennifer Aaker y Patti Williams, “Empathy and Pride: The Influence of Emotional Appeals across Cultures”, Journal of Consumer Research, diciembre de 1998, 25, pp. 241-261. 44 Radka Koudelova y Jeryl Whitelock, “A Cross-Cultural Analysis of Television Advertising in the U.K. and he Czech Republic”, International Marketing Review, 2001, 18(3), pp. 286-300.
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Las percepciones que existen y se basan en la tradición y herencias a menudo son difíciles de superar. Por ejemplo, los estudios de marketing en Hong Kong encontraron que el queso se asocia con los Yeung-Yen (extranjeros) y es rechazado por algunos chinos. El concepto de enfriar y calentar el cuerpo es importante en el pensamiento chino, la leche malteada se considera como algo caliente, mientras que la leche fresca es fría; el brandy es vigorizante mientras que el whisky es dañino. La publicidad inicial de Procter & Gamble de la marca de pañales Pampers fracasó debido a las diferencias culturas entre Estados Unidos y Japón. Un comercial estadounidense que presentaba a una garza animada entregando pañales Pampers en los hogares fue doblada al japonés en donde el paquete estadounidense era reemplazado por el paquete japonés y luego puesto al aire. Para el asombro de P&G la publicidad fracasó en el intento de crear el mercado. Un estudio de consumidores posterior reveló que los consumidores estaban confundidos por el ave que entregaba pañales desechables. De acuerdo con el folclor japonés, son duraznos gigantes que flotan en el río los que llevan a los bebés a los padres apropiados, y no las garzas. Además de las diferencias entre naciones, los publicistas encuentran que las subculturas dentro de un país también requieren de atención. En Hong Kong existen diez patrones diferentes para comer el desayuno. La juventud de un país casi siempre constituye una cultura de consumo diferente a la de las personas mayores, y los habitantes urbanos difieren significativamente de los habitantes rurales. Además de estas diferencias, existe el problema del cambio en las tradiciones. En todos los países, las personas de todas las edades, urbanas o rurales, se apegan a sus legados hasta un cierto punto pero están dispuestos a modificar algunas áreas de conducta. Hace pocos años, era inimaginable intentar vender café en Japón, pero actualmente se ha convertido en la bebida de moda de las personas más jóvenes y habitantes urbanos a los cuales les gusta considerarse sofisticados y parecidos a los europeos. La costumbre de tomar café en Japón fue introducida mediante el café instantáneo y sólo hasta hace poco Starbucks entró al mercado con un éxito dividido.
Limitaciones de los medios
La importancias de los medios se discutirán más detalladamente después, de manera que aquí sólo observaremos que las limitaciones en la estrategia creativa impuestas por los medios pueden disminuir el papel que representa la publicidad en el programa promocional y pueden obligar a los agentes de marketing a subrayar otros elementos de la mezcla promocional. La creatividad de un profesional del marketing se ve desafiada cuando un comercial de televisión está limitado a diez presentaciones durante un año y éstas tienen que estar espaciadas al menos por diez días, como sucede en Italia. Los publicistas creativos de algunos países incluso han desarrollado sus propios medios para resolver las limitaciones de los medios existentes. En algunos países africanos, los publicistas hacen que las embarcaciones vayan de arriba hacia abajo a través de los ríos tocando música popular y emitiendo comerciales en áreas rurales a su paso.
Limitaciones de producción y costo
La creatividad es especialmente importante cuando el presupuesto es pequeño o cuando existen limitaciones de producción severas, por ejemplo, impresiones de mala calidad y escasez de papel de buena calidad. Por ejemplo, la baja calidad de las revistas de papel brillante y de gran circulación y otras calidades en las publicaciones de Europa del Este ocasionó que Colgate-Palmolive se apartara de su costumbre de usar grandes cantidades de medios impresos en Occidente y adoptara otros medios. La impresión de noticias es de una calidad tan baja en China que el uso de publicidad a colores que normalmente usa Kodak en Occidente no es una opción ahí. La solución de Kodak fue imprimir un inserto a color en una sola página en la forma de un suplemento del periódico. La necesidad de reproducciones de bajo costo en los mercados pequeños origina otro problema en muchos países. Por ejemplo, los anuncios pintados a mano deben ser utilizados en lugar de mantas impresas debido a que la cantidad limitada de anuncios no sostiene la producción de mantas impresas. En Egipto, la televisión estática y mala calidad de los anuncios ocasionó que las compañías como Coca-Cola y Nestlé colocaran su publicidad en las velas de las feluccas, botes que navegan a lo largo del Nilo. Las feluccas, con sus velas triangulares, han sido utilizadas para transportar bienes desde los tiempos de los faraones y funciona como una alternativa efectiva para captar la atención hacia los nombres y logotipos de compañías.
Planificación y análisis de medios Consideraciones tácticas
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A pesar de que prácticamente todas las naciones de tamaño considerable cuentan esencialmente con los mismos tipos de medios, existe una variedad de consideraciones, problemas y diferencias
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Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 16.4
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Las objeciones a la publicidad hindú no se toman a la ligera
Un padre que está corto de dinero lamenta su condición, diciendo “Kaash agar mera beta hota” (“Si tan sólo tuviera un hijo”), mientras su sencilla hija Jane de piel oscura observa, desamparada y desmoralizada debido a que no se puede hacer cargo de la responsabilidad financiera de su familia. Un poco después la simple Jane se transforma en una hermosa mujer de piel clara mediante el uso de una “crema aclaradora”. Ahora viste una minifalda, la mujer es sobrecargo de vuelos exitosa y puede llevar a su padre a cenar a un hotel de cinco estrellas. Ahora ella es feliz y también su padre. Todo está bien y termina bien, excepto para Hindustan Lever Ltd. La compañía, una filial de Unilever, introdujo esta campaña televisiva para promover su crema Fair & Lovely en la India. Retiró la campaña dos meses después debido a una severa crítica en contra de su representación de la mujer. El incidente pone en relieve los vicios sociales que cambian en la India y descubre la tensión que existe entre el gobierno, los grupos de consumidores y las agencias reguladoras de la industria. Mientras el bronceado es la moda en los países occidentales, los tratamientos para aclarar la piel han sido históricamente populares en Asia. Se estima que el mercado japonés para ese tipo de productos está cerca de los 6 000 millones de dólares y en India cerca de los 150 millones de dólares. Es probable que no dañen la piel pero sí a la sociedad, afirma la Asociación Democrática de la Mujeres Hindúes.
Tres cosas fueren el objeto de las reclamaciones del grupo acerca de la campaña. Era racista, promovía la preferencia por los hijos y era un insulto para las mujeres trabajadoras. Un ministro del gobierno encontró que la publicidad violaba la Ley de Televisión y Cable, la que en una parte prohíbe que “ridiculice cualquier raza, casta, color, credo y nacionalidad”. Los reguladores de la industria estuvieron de acuerdo y presionaron a la compañía para que dejara de transmitir los anuncios. La compañía no admitió su culpabilidad pero cumplió con las autoridades. Si no lo ha hecho ya, podría yuxtaponer esta ridícula historia con aquella acerca de Barbie que presentamos al inicio del capítulo en la “Perspectiva global”. Si cree que las industrias globales de juguetes (de 55 mil millones de dólares), de cosméticos (de 100 mil millones de dólares) y de publicidad (de 500 mil millones de dólares) no están relacionadas, tendrá que ir atrás y revisar el capítulo 4. Y es probable que finalmente considere la forma en que las diferentes culturas resuelven el “problema” de la apariencia de las mujeres mediante yuxtaponer los gastos globales en cosméticos y en burkas. Desafortunadamente, Euromonitor no proporciona un estimado de los gastos en burkas. Fuente: Arundhati Parma, “Objections to Indian Ad Not Taken Lightly”, Marketing News, 9 de junio de 2003, pp. 4-5. Utilizada con el permiso de la American Marketing Association.
específicas que se encuentran de una nación a otra. En la publicidad internacional, el publicista debe considerar la disponibilidad, costo, cobertura y propiedad de los medios. Por ejemplo, los anuncios en letreros al lado de las carreteras no pueden incluir párrafos de texto. Además, un estudio reciente demostró que la efectividad de los medios difiere en relación con las culturas y tipos de productos. Las variaciones locales y falta de datos de mercado requieren de una atención adicional. Las principales multinacionales están comenzando a reconocer la importancia de planificar los canales de comunicaciones a medida que las compañías de medios siguen organizándose y evolucionando. De hecho, los gigantes de los medios como Disney y AOL Time Warner están cubriendo un espectro cada vez más amplio de medios electrónicos, ocasionando la necesidad de que las multinacionales reconsideren sus relaciones con los proveedores de servicios mediáticos. Imagine el ingenio que necesitan los publicistas que se enfrentan a las situaciones siguientes: • En Brasil, los comerciales televisivos se dividen en una cadena de diez a quince comerciales dentro de un receso en el canal. • La cobertura nacional en muchos países requiere del uso de 40 a 50 medios distintos. • Los medios especializados sólo llegan a segmentos pequeños del mercado. En Holanda, existen sistemas de emisiones especializadas católicas, protestantes, socialistas, neutrales y de otros tipos. • En Alemania, la programación de televisión de un año entero debe estar preparada el 30 de agosto del año anterior, sin ninguna garantía de que los comerciales que se programan para el verano no puedan ser presentados a la mitad del invierno. • En Vietnam, la publicidad en periódicos y revistas está limitada a 10% del espacio, y a 5% del tiempo, o 3 minutos cada hora, en la radio y televisión.
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Disponibilidad. Uno de los contrastes de la publicidad internacional es que algunos países tienen muy pocos medios de publicidad y otros tienen demasiados. En algunos países, ciertos tipos de medios publicitarios están prohibidos por los mandatos de gobierno que aceptan ciertos materiales publicitarios. Este tipo de restricciones se presentan principalmente en las emisiones de radio y televisión. En muchos países existen muy pocas revistas y periódicos como para incluir toda la publicidad que se les ofrece. Por otro lado, algunas naciones segmentan el mercado con una variedad de periódicos tan grande que el publicista no puede obtener una cobertura efectiva a un costo razonable. Un ejecutivo de una agencia de publicidad italiana comentó lo siguiente acerca de su país: “Una regla fundamental. No se puede comprar lo que se desea”. Por favor compare la cobertura de los medios entre los distintos países de la ilustración 16.5. En China, la única estación de televisión nacional, CCTV, tiene un canal que debe ser puesto al aire por las 27 estaciones provinciales/municipales del país. Recientemente, CCTV subastó el receso más popular que está entre el principio de las noticias nocturnas y del clima; la publicidad asegurada durante un año, con un anuncio de cinco segundos diarios llegó hasta 38.5 millones de dólares. Por este precio, los publicistas pueden asegurar una cobertura adecuada (cerca de 70% de los hogares tienen una televisión). Una de las otras opciones para los publicistas es la que representan las 2 828 estaciones de televisión que sólo ofrecen una cobertura local. Costo. Los precios de los medios son susceptibles a negociaciones en la mayoría de los países. Los descuentos en los espacios para las agencias a menudo son divididos con el cliente para reducir el costo de los medios. El vendedor puede encontrar que el costo de llegar a un prospecto por medio de la publicidad depende de la capacidad de negociación del agente. El costo por contrato varía ampliamente de país a país. Un estudio demostró que el costo de llegar a mil lectores en once países europeos distintos variaba de entre 1.58 dólares en Bélgica hasta 5.91 dólares en Italia; en las revistas para mujeres que tienen una circulación de mil ejemplares, el costo de la página variaba de $2.51 en Dinamarca hasta $10.87 en Alemania. La escasez de tiempo para publicidad en la televisión comercial de algunos mercados ha ocasionado aumentos sustanciales en los precios. En Gran Bretaña, los precios aumentaron en relación con un sistema de subastas. No se tienen tarjetas de tarifas fijas; en lugar de esto existe un sistema de reemplazo en el cual los publicistas que estén dispuestos a pagar una tarifa más alta pueden desplazar a los anuncios que ya han sido programados. Cobertura. El problema de la cobertura es muy afín al dilema de los costos. Dos puntos son particularmente importantes: uno se relaciona con la dificultad de llegar a ciertos sectores de la población mediante la publicidad y el otro con la falta de información sobre la cobertura. En muchos mercados del mundo, se debe utilizar una gran variedad de medios para alcanzar a la mayoría de los mercados. En algunos países, grandes cantidades de medios separados han dividido a los mercados en segmentos que no son económicamente viables. Con algunas excepciones, la mayoría de la población de los países menos desarrollados no puede ser alcanzada simplemente mediante el medio de publicidad. En la India, se utilizan vagonetas que presentan videos para que lleguen a la población rural hindú utilizando comerciales de 30 minutos que resaltan las virtudes de un producto. Las compañías que hacen bienes para el consumidor despliegan vagonetas todo
Ilustración 16.5 Penetración de los medios en países seleccionados (por 1 000 personas) País Estados Unidos Canadá Argentina Alemania Polonia Israel Sudáfrica China Japón Australia
TV de color
TV por cable
TV satelital
Líneas de teléfono
Usuarios de Internet
Periódicos por día
842 666 265 605 411 359 216 165 701 617
268 294 176 252 108 190 58 49 140 74
64 68 34 172 150 75 36 8 102 78
703 709 210 634 333 508 124 142 590 526
501 434 88 374 98 281 71 11 440 371
153 236 96 388 194 250 31 49 462 241
Fuente: Euromonitor, Banco Mundial 2003. Datos reproducidos con el permiso de Transaction Pubs a través de Copyright Clearance Center.
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el año excepto en la época de monzones. Colgate contrata 85 vagonetas a la vez y las envía a los poblados que el estudio señala como prometedores. Debido a la falta de una cobertura adecuada mediante un solo medio en los países de Europa del Este, es necesario que las compañías recurran a una solución que incluya múltiples medios. En la República Checa, por ejemplo, las tarifas de publicidad en televisión son altas y la falta de espacios de mayor audiencia disponible obliga a las compañías a utilizar anuncios en carteles. En Eslovenia, la disponibilidad de medios adecuados es un problema tan grande que las compañías recurren a enfoques únicos para lograr que sus mensajes lleguen al público. Por ejemplo, en el verano utilizan rayos láser para proyectar imágenes en las nubes que están encima de las ciudades más importantes. Las revolvedoras de concreto se utilizan como anuncios móviles en donde aparecen los anuncios de Kodak. En el lado positivo, el crimen es tan bajo que los productos se pueden desplegar en gabinetes de cristal que se colocan al lado de las aceras; Bosch Siemens (Alemania) y Kodak han utilizado este método. Falta de datos sobre el mercado. La verificación de la circulación o las cifras de cobertura es una tarea difícil. A pesar de que muchos países tienen organizaciones similares al Audit Bureau of Circulation de Estados Unidos, la exactitud de los datos de circulación y audiencia es incierta. Por ejemplo, el presidente de la Asociación Nacional de la Publicidad afirmó que las cifras de circulación de periódicos se tienden a exagerar. Sugiere que, como regla, las agencias dividan las cifras a la mitad y se tomen el resultado con una pizca de sal. La situación en China no es mejor; sólo existen encuestas sobre hábitos y penetración en el mercado para las ciudades de Beijín, Shangai y Guangzhou. Las audiencias de radio y televisión siempre son difíciles de medir, pero en la mayoría de los países al menos se conoce la cobertura geográfica. Los datos de investigaciones se están volviendo más confiables debido a que los publicistas de agencias exigen una mejor calidad de los datos. Incluso en donde puede ser medida la cobertura de la publicidad con cierta exactitud, existen preguntas acerca de la composición del mercado al que se llega. Al parecer la falta de datos disponibles del mercado caracterizan la mayoría de los mercados internacionales; los publicistas necesitan información sobre los ingresos, edades y distribución geográfica, pero al parecer estos datos básicos son difíciles de obtener constantemente excepto en los mercados más grandes. Incluso el atractivo de la televisión global (emisiones satelitales) se ve disminuido debido a la falta de investigación sobre medios disponible.
Información de medios específicos
El intento de evaluar las características específicas de cada medio está fuera del alcance de esta discusión. Además, este tipo de información rápidamente será obsoleta debido a los cambios rápidos en el campo de los medios de la publicidad internacional. Sin embargo, puede ser interesante examinar algunas de las características internacionales únicas de distintos medios de publicidad. En la mayoría de los ejemplos, las principales implicaciones de cada variación pueden ser discernidas a partir de los datos presentados. Periódicos. La industria de los periódicos está sufriendo en algunos países la falta de competencia y el exceso de ella en otros. La mayoría de las ciudades de Estados Unidos sólo tienen uno o dos periódicos diarios importantes, pero en muchos países, existen tantos periódicos que un publicista tiene problemas para alcanzar la cobertura incluso parcial del mercado. Uruguay, con una población de tres millones, tiene 21 periódicos diarios con una circulación combinada de 553 000. Turquía tiene 380 periódicos y un publicista debe considerar la tendencia política de cada periódico de manera que la reputación del producto no se vea dañada por medio de la afiliación con tendencias que no son populares. Japón sólo cuenta con cinco periódicos diarios nacionales y las complicaciones de producir un periódico en el idioma japonés son tan grandes que cada uno de ellos sólo contiene de 16 a 20 páginas. Es necesario tener conexiones para comprar espacio de publicidad; Asahi, el periódico más grande de Japón, es conocido por rechazar cerca de un millón de dólares al mes en ganancias por publicidad. En muchos países existe un lapso muy largo antes de que un anuncio pueda ser colocado en un periódico. En India e Indonesia, la escasez de papel retrasa las publicaciones de anuncios hasta por seis meses. Además, debido a las limitaciones de equipo, la mayoría de los periódicos no puede crecer para acomodar la demanda creciente de publicidad. De hecho, a Nike le gustaría que esto ocurriera en Estados Unidos, ahora que la Suprema Corte de Justicia ha emitido un fallo en contra de esta compañía. La separación entre el contenido editorial y la publicidad en los periódicos ofrece otro ejemplo de contraste en la escena internacional. En algunos países, es posible comprar espacio editorial
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para propósitos publicitarios y promocionales; las columnas noticiosas están a la venta a cualquiera que pague el precio. Debido a que no se indica que el espacio ha sido pagado, es imposible afirmar exactamente qué tanta publicidad aparece en un periódico determinado. Revistas. El uso de revistas de consumidores nacionales en el extranjero por parte de los publicistas es notablemente bajo por distintas razones. Pocas revistas tienen una gran circulación o proporcionan cifras de circulación confiables. Se usan revistas técnicas principalmente para promover los bienes de exportación, pero, al igual que con los periódicos, la escasez de papel ocasiona problemas. Los planificadores de medios a menudo encuentran que las revistas más grandes aceptan hasta dos veces más la cantidad de publicidad que el espacio que tienen para publicarla, y después las revistas deciden qué publicidad se incluirá antes de ir a la prensa por medio de un sorteo. Este tipo de prácticas locales pueden ser factores claves que favorezcan el crecimiento de los medios internacionales que intentan funcionar en muchas naciones. Cada vez más, las publicaciones de Estados Unidos se están publicando en ediciones para el exterior. Reader’s Digest International añadió una nueva edición en ruso a su conjunto de más de 20 ediciones en distintos idiomas. Otros medios impresos estadounidenses que están disponibles en ediciones internacionales son Playboy, Scientific American e incluso National Enquirer, la cual se introdujo recientemente en el Reino Unido. Los publicistas tienen tres revistas nuevas por medio de las cuales pueden llegar hasta las mujeres en China: Hachette Filipachi Presse, la editorial francesa está extendiendo ediciones en chino de las revistas Elle, una revista de modas; Woman’s Day dirigida a la mujer “moderna y ocupada” china; y L’Evenement Sportif, una revista deportiva. Estos medios ofrecen alternativas a las compañías multinacionales y también a los publicistas locales. Radio y televisión. Posiblemente debido a su valor de entretenimiento inherente, la radio y televisión son medios de comunicación importantes en la mayor parte de las naciones. Las áreas más habitadas cuentan con instalaciones de producción televisiva. En algunos mercados, por ejemplo Japón, la televisión es prácticamente una obsesión nacional y, por lo tanto, encuentra audiencias enormes para sus publicistas. En China, prácticamente todos los hogares de las ciudades importantes tienen una televisión y la mayoría de los adultos ven televisión y escuchan la radio todos los días. La radio está relegada a una posición subordinada en la carrera de los medios en países en donde las instalaciones de producción televisiva están bien desarrolladas. Sin embargo, en muchos países la radio es especialmente importante y un medio de publicidad vital ya que es el único medio que alcanza a segmentos grandes de la población. La disponibilidad de publicidad en la televisión y la radio varía entre los países. Se pueden discernir tres patrones: las emisiones comerciales competitivas, monopolios comerciales y las emisiones no comerciales. Los países que cuentan con una radio y televisión comercial competitiva y libre normalmente fomentan la competencia y cuentan con pocas regulaciones en las emisiones. En otros lados, los monopolios locales o nacionales son apoyados por el gobierno y las estaciones particulares o redes de estaciones deben aceptar los comerciales en la radio o televisión de acuerdo a las reglas que establece el gobierno. En algunos países, los monopolios comerciales pueden aceptar toda la publicidad que deseen; en otros, sólo se permiten los cortos publicitarios y los programas no pueden ser patrocinados. Los comerciales en vivo no son permitidos en algunos países; mientras que en otros, las estaciones comerciales deben competir por las audiencias contra las redes de estaciones no comerciales del gobierno. Algunos países no permiten ningún comercial en la radio o televisión, pero algunos de los países que tradicionalmente no son comerciales cambiaron sus políticas en años recientes debido a que la producción televisiva es muy costosa. Hasta hace poco, Francia limitaba los comerciales a un total diario de 18 minutos, pero ahora ha extendido el tiempo límite hasta 12 minutos por hora por cada canal de televisión. Corea del Sur tiene dos compañías de televisión, ambas pertenecen al gobierno y transmiten sólo unas cuantas horas al día. No transmiten nada desde la media noche hasta las 6 A.M. y normalmente no pueden transmitir nada entre las 10 A.M. y 5:30 P.M. en los días de la semana. Los comerciales están limitados a 8% del tiempo aire y se muestra en conjunto al comienzo y final de los programas. Un publicista observó lo siguiente, “estamos obligados a comprar lo que no queremos comprar sólo para seguir trabajando”. La falta de datos confiables sobre la audiencia es otro problema importante en el marketing internacional a través de la radio y televisión. La medición de las audiencias de la radio y televisión siempre representa un asunto precario, incluso cuando se utilizan técnicas muy desarrolladas. En la mayoría de los países, el tamaño de la audiencia no está auditado o las asociaciones de auditoría existentes no son eficientes. A pesar de la lentitud con que se obtienen los datos sobre
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Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 16.5
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Temas publicitarios que funcionan en Japón, incluyendo un pato cortés
El respeto a la tradición: la publicidad de Mercedes resalta que fue la primera en fabricar automóviles de pasajeros. Dependencia mutua: la publicidad de Shiseido enfatiza la sociedad (con sus bellos consultores) que se formó para crear belleza. Armonía con la naturaleza: los Toyotas se presentan frente a la montaña Fuji. Novedad y evolución: se muestran productos que evolucionan lentamente a partir del ambiente actual. Uso distintivo de celebridades incluyendo a gaijin (extranjeros): un estudio reciente demostró que 63% de todos los comerciales japoneses que se presentaban incluían celebridades. Consulte el cuadro Más allá de las fronteras 16.2 para obtener más detalles. Envejecimiento de la sociedad: se presentan adultos mayores con frecuencia. El cambio en las familias: el papel cambiante de los padres (que pasan más tiempo en el hogar) es un tema común. Brechas generacionales e individualismo: los personajes más jóvenes se muestran más individualistas.
Humor moderado: una lata de Pepsi abollada se utiliza en un anuncio para demostrar su diferencia a la más popular Coca-Cola. Patos políticamente correctos: el pato AFLAC irá a Japón, pero con un cuac más suave. En lugar de la versión estadounidense que es la de un cuac áspero, el actor japonés retrata al pato con un tono de cuac más relajado. “En la cultura japonesa no se considera agradable un grito”, sostiene la vocera de AFLAC. Cerca de 70% de los ingresos internacionales de la compañía provienen de Japón, alrededor de 8 mil millones de dólares el año pasado. Aunque esta campaña fue la primera en ser filmada específicamente para Japón, el pato ya era conocido allí. En el 2001 la compañía utilizó el doblaje de voces para los anuncios estadounidenses.
Fuentes: George Fields, Hotaka Katahira y Jerry Wind, Leveraging Japan, Marketing to the New Asia (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); y “AFLAC Tames Its Duck for Japanese Market”, Los Angeles Times, 13 de mayo de 2003, p. C7.
las audiencias, muchos publicistas utilizan la radio y televisión ampliamente. Los publicistas justifican su participación en los programas de los medios tomando en cuenta la lógica inherente que favorece el uso de estos medios, o defienden su uso basándose en los resultados de las ventas. Televisión satelital y por cable. El crecimiento y desarrollo de las emisiones satelitales de televisión45 son de importancia creciente en la publicidad televisiva. Sky Channel, una estación de televisión satelital comercial del Reino Unido, emite sus programas y publicidad en la mayor parte de Europa a los suscriptores de televisión por cable. La tecnología que permite a las familias recibir las emisiones directamente del satélite, por medio de una antena que es del tamaño de un plato para comer y que cuesta alrededor de 350 dólares, lo cual está incrementando la cobertura considerablemente haciendo posible enviar a toda Europa un solo mensaje. La expansión de la cobertura de la televisión representará un reto a la creatividad de los publicistas y da una mayor importancia a los mensajes globales estandarizados. Para observar una comparación de las tasas de penetración de la televisión por cable y satelital e Internet en varios países consulte la ilustración 16.5. Tanto los publicistas como los gobiernos están preocupados acerca del impacto que tendrá la televisión satelital. Los gobiernos se preocupan porque temen perder aún más el control sobre las transmisiones y por la difusión del “imperialismo cultural estadounidense”. La programación de televisión europea incluye programas estadounidenses como Roseanne. Wheel of Fortune es el programa extranjero más popular en el Reino Unido y Francia, en donde se presentan las versiones estadounidense y francesa. Las importación de programas estadounidenses son tan populares en Francia y Alemania que las autoridades temen que los concursos, comedias y telenovelas de bajo contenido intelectual acaben con la producción local. Esta batalla ha llegado incluso hasta niveles políticos asociados con las diferencias en la visión mundial que se presenta en las noticias. Francia está invirtiendo en el desarrollo de un canal “CNN” en francés, lo cual no es nada sorprendente. Al-Jazeera, que inicialmente fue subsidiada por los préstamos del gobierno de Qatar, en la actualidad lucha por subsistir. Aun así, actualmente es la versión árabe de “CNN” con reconocimiento amplio y mucha influencia en el Medio Oriente.46 45
“African Media, Watching You, Africa”, The Economist, 21 de junio de 2003, pp. 60-61. “Television in the Arab World, All Jazeera”, The Economist, 21 de junio de 2003, p. 60.
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Debido a la omnipresencia de la publicidad de Guinness en Dublín, no es sorprendente que los hígados irlandeses necesiten un seguro. Irlanda sólo está detrás de la República Checa en el consumo de cerveza. De hecho, Royal Liver Assurance es una compañía de pensiones y seguros británica que tiene oficinas en Dublín (fue establecida en los años 1850 como la Liverpool Liver Burial Society). El “Hurling” es una versión más bien brutal del jockey en pasto que es popular en Irlanda. El gobierno irlandés reconoce los efectos casuales de la publicidad en el consumo (la publicidad de cerveza no se permite en la radio o televisión antes de los programas deportivos y no pueden ser presentados más de una vez por noche en cualquier canal). Consulte el sitio www.eurocare. org/profiles/irelnatpol.htm para obtener más información acerca del consumo de alcohol en Irlanda. www
Partes de Asia y Latinoamérica reciben emisiones televisivas desde las redes de televisión satelitales. Univisión y Televisa son las mayores redes de televisión satelitales en Latinoamérica que transmiten a la mayor parte del mundo de habla hispana a través de una serie de estaciones afiliadas en cada país, incluyendo a la que vive en Estados Unidos. Sábado Gigante, un programa en español que es popular y es emitido por Univisión, tiene una audiencia de millones de espectadores en 16 países. StarTV, una red de televisión satelital en toda Asia, tiene una audiencia potencial de 2 700 millones de personas que viven en 38 países, desde Egipto, India y Japón hasta la Unión Soviética, el Lejano Oriente e Indonesia. StarTV fue la primera red en emitir en toda Asia pero fue seguida rápidamente por ESPN y CNN. El primer canal de deportes asiático que transmitía las 24 horas del día fue seguido por MTV Asia y el canal en idioma chino mandarín que presenta dramas, comedias, películas y noticias financieras dirigidas a los millones de chinos que viven fuera de su país en toda Asia. Los programas son transmitidos por medio de redes de televisión por cable pero también pueden ser recibidos mediante antenas satelitales privadas. Uno de los inconvenientes de los satélites también es su fuerza, es decir, su capacidad para extenderse en una región geográfica amplia que cubra muchos mercados de países diferentes. Eso significa que un solo mensaje se transmite a un área amplia entera. Esto puede ocasionar problemas para algunos productos; además, debido a las diferencias culturales como el idioma, preferencias y otras, un solo mensaje podría no ser tan efectivo. PVI (Princeton Video Imaging) es una innovación que hará que la publicidad regional en diversas culturas sea más sencilla que en el presente cuando se utiliza la televisión por cable o satelital. PVI permite que ESPN, la cual ofrece este servicio, introduzca elementos visuales (paredes vacías, calles, costados de estadios) mediante herramientas generadas por computadora que dan la apariencia de pertenecer a la escena. Por ejemplo, si está viendo la “pista en la calle” durante ciertos juegos en ESPN, podrá ver que los competidores aparentemente pasan sobre la publicidad de los zapatos Adidas que en realidad no está ahí. Ese anuncio puede decir algo en Holanda y una cosa muy distinta en Camerún. Y si está viendo la carrera en Portland, Oregon, en donde posiblemente no se publicita Adidas, verá la escena como realmente es, sin el anuncio. Estos comerciales se pueden presentar en idiomas distintos, países diferentes e incluso con nombres de marcas distintos.
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La mayor parte de la tecnología satelital se relaciona con ciertas regulaciones gubernamentales. Singapur, Taiwán y Malasia prohíben la venta de antenas satelitales y el gobierno japonés prohíbe que las compañías de cable doméstico realicen reemisiones desde satélites foráneos. Sin embargo, este tipo de restricciones rara vez duran mucho. En Taiwán se estima que existen alrededor de 1 500 millones de antenas en uso y numerosos operadores ilegales de cable. A través de una tecnología por la otra, los hogares asiáticos serán vulnerables al mismo tipo de opciones disponibles a las que los estadounidenses están acostumbrados y también a la publicidad que ofrecen. Correo directo. El correo directo es un medio viable en una cantidad en muchos países.47 Es especialmente importante cuando no existe ningún otro medio disponible. Como ocurre en el marketing internacional, incluso este medio tan fundamental está sujeto a algunas singularidades extrañas y novedosas. Por ejemplo, en Chile, el correo directo ha sido prácticamente eliminado como un medio efectivo debido a que el remitente sólo paga parte de la cuota de correo; el cartero debe cobrar el servicio postal adicional por cada artículo que entrega. Obviamente, los publicistas no pueden llegar a los clientes forzándolos a pagar publicidad que no han solicitado. A pesar de algunas limitaciones que existen en el correo directo, muchas compañías lo consideran una forma importante de llegar a sus mercados. La asociación Reader’s Digest utiliza la publicidad por correo directo en México para vender exitosamente sus revistas. En los mercados del sudeste asiático, en donde los medios impresos son escasos, el correo directo se considera como una de las formas más efectivas de llegar a las personas que son responsables de realizar las compras de bienes industriales, a pesar de que las listas de correo confiables son un problema en Asia al igual que en otras partes del mundo. De hecho, algunas compañías crean sus propias bases de datos para el correo directo. Los publicistas industriales utilizan ampliamente el correo y emplean catálogos y hojas de ventas para generar volúmenes grandes de comercio internacional. Incluso en Japón, en donde la disponibilidad de medios no es un problema, los vendedores como Nestlé Japón y Dell Computer utilizan exitosamente el correo directo. Para promover su pasta fría y fresca Buitoni, Nestlé utiliza un folleto de 12 páginas a colores con recetas que envía por correo directo, incluyendo versiones japonesas de las comidas italianas más populares. En Rusia el volumen de correo directo ha pasado de sólo 150 000 cartas por mes a más de 500 000 por mes en sólo un año. Aunque es poco para los estándares de Estados Unidos, la tasa de respuesta al correo directo es de 10 a 20%, en comparación con 3 y 4%, o menos, en Estados Unidos. Una suposición de la razón por la cual funciona tan bien es que los rusos se sienten halagados por la atención, no hace falta decir que eso probablemente cambiará a medida que el medio crezca. Internet. A pesar de que aún evoluciona, Internet está surgiendo como un medio viable para la publicidad y debe ser incluido como uno de los medios que puede utilizar una compañía en la mezcla de su publicidad.48 Su uso en las comunicaciones de empresa a empresa, y para promocionar a través de catálogos y descripciones de productos está obteniendo popularidad rápidamente. Debido a que una gran cantidad de empresas tienen acceso a Internet, por este medio se puede alcanzar a una gran porción del mercado de empresa a empresa. A pesar de que su penetración en los hogares es limitada, Internet es utilizado por una mayor cantidad de compañías como un medio de publicidad de los bienes para el consumidor. Muchas compañías que fabrican bienes para el consumidor cuentan con tiendas electrónicas y otras utilizan a Internet como un medio de publicidad para estimular las ventas en sus tiendas. Waterford Crystal de Irlanda ha desplegado su sitio web específicamente para dar instrucciones de tránsito hasta la tienda. El objetivo es promover sus productos y atraer a las personas a las tiendas que venden artículos de cristal Waterford. Los sitios listan y despliegan prácticamente el catálogo completo de la colección Waterford, mientras que las tiendas como Bloomingdale’s, que venden artículos Waterford, apoyan el trabajo promocional mediante publicidad también en Internet. Para los productos de consumidor, la principal limitación de Internet es la cobertura (vea la ilustración 16.5). En Estados Unidos cada vez más hogares cuentan con acceso a una computadora, pero en otros países son menos los que tienen una. No obstante, la cantidad creciente de hogares que tienen acceso a Internet fuera de Estados Unidos generalmente constituye a un
47
Geoffrey A. Fowler, “Junk Mailers Discover Asia Is Close to Heaven”, The Wall Street Journal, 5 de marzo de 2003, p. B1. 48 Wenyu Dou, Ulrik Nielsen y Chee Ming Tan, “Using Corporate Websites for Export Marketing”, Journal of Advertising Research, septiembre-octubre de 2002, 42(5), pp. 105-115.
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segmento de mercado más joven y mejor educado que cuenta con ingresos promedio más altos. Para muchas compañías, ese grupo es un nicho de mercado importante. Además, esta limitación sólo es temporal, debido a que las nuevas tecnologías permiten el acceso a Internet mediante una televisión y a que los precios de computadoras personales, cada vez más bajos, permiten su extensión a más hogares. Mientras Internet continúe creciendo y los países comiencen a tomar control sobre un medio que actualmente tiene pocas restricciones, se establecerán mayores limitaciones. Además del control de información no solicitada, aspectos como el pago por evento,49 impuestos, competencia desleal, derechos de importación y la privacidad están siendo evaluados en todo el mundo. En Australia, los vendedores locales están exigiendo cambios en las leyes debido a la pérdida de comercio ocasionado por la Internet; bajo la ley actual las compras en Internet no están sujetas a los impuestos de importación normales. La industria de Internet está apoyando un entendimiento global sobre las regulaciones para evitar una cantidad desmesurada de reglas confusas y contradictorias. Otra limitación que debe ser resuelta pronto es la competencia de los navegadores del web. La proliferación enorme de la cantidad de sitios web hace que sea cada vez más difícil que un cliente llegue hasta una página en particular. Los mecanismos de búsqueda actualmente representan una dirección importante para encaminar la atención de los navegadores del web. Además, los publicistas serios en Internet o vendedores electrónicos deben tener una efectividad mayor para comunicar la existencia de sus sitios en Internet por medio de otros medios publicitarios. Algunas compañías están uniendo sus anuncios televisivos tradicionales con un sitio web; IBM, Swatch Watches, AT&T y los aparatos electrónicos Samsung, están entre las compañías que están optando por una doble acción de presencia en las emisiones televisivas y en línea. Los anuncios televisivos se utilizan para aumentar el conocimiento sobre la marca de un producto en una región y para promover el sitio web. Además, una compañía puede comprar encabezados de publicidad en el web que conducirán a los consumidores entusiastas al sitio de la compañía, el cual también promueve el producto. Algunas redes de televisión ofrecen un paquete: un anuncio en televisión y encabezados en el sitio web de la red. Por ejemplo, el canal EBM (European Business News) ofrece un programa en todos los medios que incluye anuncios televisivos y el anuncio de encabezado de la compañía en la página interactiva de EB por 15 mil dólares cada tres meses. El negocio de la publicidad en línea se ha convertido en un medio independiente (por ejemplo, un anuncio de encabezado de Amazon.com colocado en el sitio web de The Wall Street Journal). La industria está realizando festivales internacionales cada año en Cannes, Francia. En el 2003 se gastaron más de 8 mil millones de dólares en todo el mundo en anuncios en línea; se pronostica un crecimiento dramático constante. Desde luego, las posibilidades creativas (mediante el alcance global, hipervínculos y cosas parecidas) son infinitas. Otros medios. Las restricciones en los medios tradicionales o su disponibilidad ocasionan que los publicistas utilicen medios de menor grado para resolver los problemas particulares de cada país. El cine es un medio importante en muchos países, al igual que los anuncios en carteles y otras formas de publicidad exterior. Los carteles publicitarios son útiles especialmente en países que tienen tasas de analfabetismo altas. Hong Kong es claramente la capital mundial del neón y Ginza en Tokio y Times Square en Nueva York siguen un patrón muy parecido.50 De hecho, probablemente el “cartel publicitario” más interesante fue el logotipo de Pizza Hut que apareció en un costado del cohete Proton ruso que fue lanzado para transportar partes de la estación espacial internacional que ya está en órbita, ¿pueden leer los extraterrestres? En Haití, de forma extendida, camiones de sonido equipados con poderosas bocinas ofrecen un medio de publicidad efectivo. Los contratistas privados son dueños del equipo y venden el espacio de publicidad de una forma parecida en la que operan las estaciones de radio. Este medio resuelve los problemas de analfabetismo, falta de radios y televisiones y la circulación limitada de medios impresos. En Ucrania, en donde el servicio postal no es confiable, las empresas descubrieron la forma más efectiva de publicitar productos directamente de empresa a empresa, esto es mediante el fax directo.
49
Ashutosh Prasad, Vijay Mahajan y Bart Bronnenberg, “Advertising versus Pay-Per-View in Electronic Media”, International Journal of Research in Marketing, marzo de 2003, 20(1), pp. 13-30. 50 Geoffrey Fowler, “Changing the Neon Guard on Hong Kong’s Night Skyline”, Wall Street Journal, 29 de enero de 2003, p. B1.
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Aquí se presentas dos medios nuevos: (1) Los rusos no sólo venden espacio en sus cohetes a los turistas, ¡sino que también venden espacio para publicidad! (2) La compañía japonesa de bebidas, Suntory, promueve sus productos con el “hombre monitor” durante un juego de fútbol en el Estadio Nacional. El “hombre monitor” lleva una pantalla LCD que presenta anuncios de Pepsi y otros productos y da vueltas alrededor del estadio. El empleo requiere de cierta musculatura ya que el equipo pesa alrededor de siete kilogramos. Todo esto quizá es una reminiscencia intencional del “hombre malo” de los Simpsons. ¡Ohhh sí! (izquierda: AP/Wide World Photos: derecha: Tatsuyuki Tayama/ Fujifotos/The Image Works)
En España, un nuevo medio son los vehículos privados que son pintados con publicidad de productos y funcionan como anuncios móviles mientras van de un lado a otro. Este sistema, llamado Publicoche cuenta con 75 automóviles en Madrid. Los propietarios de los coches reciben 230 dólares al mes y deben proporcionar su profesión y patrones “normales” de manejo semanales. Los publicistas pagan un costo básico de 29 000 dólares por automóvil al mes, además pueden seleccionar el tipo y color del automóvil en el cual están interesados, así como también a los propietarios que son más adecuados para la campaña basándose en sus patrones de manejo.
Ejecución de campañas y agencias de publicidad
El desarrollo de las campañas de publicidad y su ejecución son administrados por las agencias de publicidad. De la misma forma en que las compañías de manufactura son internacionales, también lo son las agencias de publicidad estadounidenses, japonesas51 y europeas las cuales se expanden internacionalmente para ofrecer la ayuda de agencias sofisticadas en todo el mundo. Vea la ilustración 16.6 para consultar una lista de las agencias de publicidad internacionales más grandes. Las agencias locales también están creciendo debido a que la demanda de servicios de publicidad por parte de las multinacionales está creciendo. Por lo tanto, el agente de marketing internacional cuenta con una variedad de alternativas disponibles. En la mayoría de los países que tienen importancia comercial, un publicista tiene la oportunidad de emplear una agencia doméstica local, una agencia propia o a una de las agencias de publicidad multinacionales que tienen filiales locales. Existen ventajas y desventajas en cada una de las opciones. La discusión sobre las relaciones entre una compañía y una agencia que presentamos en el capítulo 8 en la página 234 y la ilustración 8.3 son muy relevantes para este punto. Además, las relaciones entre las agencias y compañías pueden ser muy complicadas y frágiles en el contexto internacional, por ejemplo, Ford y Disneyland Paris cambiaron de agencia recientemente. Una agencia doméstica puede proporcionar a una compañía la mejor interpretación cultural en situaciones en donde se puede prever una modificación local, pero el nivel de sofisticación puede ser bajo. Además, la comunicación entre las culturas del cliente foráneo y la agencia local 51
Erin White, “Dentsu Has a Global Appetite But Faces a Pared-Down Menu”, Wall Street Journal, 17 de abril de 2003, p. B7.
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 16.6 Las diez organizaciones de agencias de publicidad más grandes del mundo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Oficinas
Agencia
2002
Omnicom Group Interpublic Group of Cos. WPP Group Publicis Groupe Dentsu Havas Grey Global Group Hakuhodo Cordiant Communications Group Asatsu-DK
Nueva York Nueva York Londres París Tokio Suresnes, Francia Nueva York Tokio Londres
Tokio
Gastos globales en el 2002
Cambio de porcentaje del 2001
Gastos sólo en estados Unidos en el 2002
Cambio de porcentaje del 2001
$7 536.3 6 203.6
9.4 –8.7
$4 284.6 3 491.1
15.3 10.0
5 781 711.9 060.9 841.6 199.7 860.8 788.5
–0.3 24.3 –8.0 –9.8 –1.4 –1.1 –9.6
2 448.2 1 179.9 44.5 804.5 520.5 1.3 227.2
–3.7 27.2 37.5 –8.4 3.0 14.8 17.2
339.5
15.1
3.8
18.8
2 2 1 1
Fuentes: “Special Report Global Marketers”, Advertising Age, suplemento del Ad Age Special Report, 11 de noviembre de 2002. Derechos de autor, Crain Communications Inc. 2002.
también puede ser problemática. Sin embargo, es probable que la agencia local tenga una mejor comprensión del mercado, especialmente cuando la agencia multinacional tiene poca experiencia en ese mercado. Europa del Este ha representado un problema para las agencias multinacionales que no están completamente a tono con el mercado. En Hungría, la publicidad de una compañía estadounidense de productos para el cuidado de bebés sobre un jabón de baño que mostraba a una mujer deteniendo vigorosamente a su bebé fue considerada como atrevida. Pero lo que los occidentales veían como una madre joven, los húngaros escandalizados veían a una madre soltera. La modelo llevaba un anillo en la mano izquierda; los húngaros usan los anillos de boda en la mano derecha. Para los espectadores era obvio que esta mujer que llevaba un anillo en la mano izquierda estaba diciéndole a todos los húngaros que no estaba casada. Éste es un error que una agencia local no hubiera hecho. Por último, en algunos mercados emergentes como Vietnam, las leyes locales exigen un socio local. La mejor oferta es la agencia multinacional que tiene filiales locales, debido a que cuenta con la sofisticación de una agencia importante y al mismo tiempo tiene una representación local. Además, las agencias multinacionales con filiales locales tienen mayores posibilidades de proporcionar una campaña de publicidad que esté coordinada mundialmente. Esto es especialmente importante para las compañías que hacen negocios en Europa. Con el interés de ofrecer una publicidad global estandarizada, muchas agencias se expanden para ofrecer una representación en todo el mundo. Muchas compañías con orientación global emplean una, o quizás dos, agencias que las representan mundialmente. Los arreglos de compensación para las agencias de publicidad en todo el mundo están basados en el sistema estadounidense de comisiones de 15%. Sin embargo, los patrones de comisiones para las agencias en todo el mundo no son tan consistentes como en Estados Unidos; en algunos países, las comisiones para agencias varían dependiendo del medio. Las compañías están cambiando del sistema de comisiones a un sistema de recompensa por resultados, el cual detalla los términos de remuneración de acuerdo a los resultados. Si las ventas aumentan, la agencia debe ser recompensada de acuerdo con esto. Este método de compartir las ganancias o pérdidas de ingresos generados por la publicidad está obteniendo popularidad y es probable que se convierta en el estándar. Los servicios que proporcionan las agencias de publicidad también varían enormemente. Sin embargo, pocas agencias foráneas ofrecen los servicios completos que se encuentran en las agencias estadounidenses. Incluso una función de negocios sofisticada como la publicidad se puede encontrar involucrada en prácticas singulares. En algunas partes del mundo, los publicistas frecuentemente pagan por la promoción con el producto publicitado en lugar de pagar en efectivo. Son comunes los sobornos en las comisiones de las agencias en algunas partes del mundo ocasionando, en parte, el bajo nivel en los ingresos de las agencias de publicidad internacionales. En México, India y Grecia, el publicista regresa la mitad de las comisiones para los medios a las agencias. En muchos países en desarrollo, se emplean los créditos a largo plazo para atraer clientes.
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Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 16.6
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Publicidad subliminal en Rusia
Muy adentro en la publicidad en televisión rusa de una cerveza local, Klinskoye, merodea un mensaje de fracciones de segundo de otra bebida para saciar la sed: Pepsi. Una imagen del jabón Fruit Essentials de Palmolive se presentaba y ocultaba en una parpadear de ojos en la red de televisión NTV. Los espectadores rusos jóvenes de MTV absorben inconscientemente los mensajes de marketing del desodorante Secret, el periódico New Musical Express y el álbum “By the Way” de Red Hot Chilli Pappers. De hecho, de acuerdo con algunos científicos rusos, la publicidad subliminal en televisión, aunque es ilegal en Rusia, se incluye en las emisiones televisivas. Las estaciones de televisión rusas insisten en que no tienen forma de saber si el material de video que les proporcionan las agencias publicitarias contiene mensajes subliminales. Las compañías de publicidad y las compañías cuyos productos aparecen en los mensajes subliminales niegan su participación. Este tipo de publicidad también está fuera de la ley en Estados Unidos, sin embargo la mayoría de los investigadores de marketing niegan su eficacia. “Existen demasiados casos. Estoy sorprendido por la cantidad —afirma Svetlana Nemtsova, subdirectora general del Instituto Ruso de Investigación de las Emisiones de Televisión
y Radio, una agencia gubernamental—. Hay canales que son imposibles de ver —dice, refiriéndose a la cantidad de publicidad subliminal que se emite—. Existen canales a los que no les importa exagerar y también existen canales que no los utilizan para nada.” Rechazó proporcionar la lista de los violadores de la ley. Sin embargo, el tiempo se les está acabando. Nemstova y otros científicos rusos del instituto han desarrollado equipo que rastrea mensajes subliminales y que supervisarán constantemente las señales televisivas rusas. Finalmente, ¿notó los tres mensajes subliminales que están incluidos en los textos de las páginas 100-101, 376 y 432? (1) El despliegue de las flores holandesas está arreglado con las fotos como pétalos. (2) las “ventanas” en Microsoft funcionan como publicidad, un ejecutivo de la compañía nos dijo que se trataba de una simple coincidencia. (3) Ya hemos mencionado la flecha que la compañía incluye intencionalmente en el logotipo de FedEx para connotar movimiento. ¿Ha observado algún otro ejemplo dentro del libro? Fuentes: Robyn Dixon, “Abusing the Power of Suggestion in Russian Ads”, Los Angeles Times, 25 de agosto de 2002, p. A5.
Control internacional de publicidad: aspectos más amplios
En una sección anterior se presentaron las restricciones legales específicas en la publicidad. Aquí se consideran aspectos más amplios que se relacionan con el pasado, presente y futuro de la regulación internacional de la publicidad. Las críticas a la publicidad por parte de los consumidores se presentan a menudo. La preocupación de los consumidores por los estándares y credibilidad de la publicidad se ha extendido alrededor del mundo más rápidamente de lo que lo han hecho muchas técnicas de marketing. El estudio de una muestra representativa de consumidores europeos indicó que sólo la mitad de ellos creían que la publicidad ofrecía a los consumidores cierta información útil. Seis de cada diez creyeron que la publicidad representaba precios más altos (cuando un producto se publicita ampliamente, a menudo se vende por un precio mayor al de las marcas que rara vez, o nunca, son publicitadas); aproximadamente ocho de cada diez creyeron que la publicidad frecuentemente les hacía comprar cosas que en realidad no necesitaban y que los productos a menudo no representaban la calidad del producto. En Hong Kong, Colombia y Brasil, la publicidad es mucho mejor vista que en Europa. Las personas que no son europeas elogiaron a la publicidad como una forma de obtener información valiosa acerca de los productos; la mayoría de los brasileños consideran que los anuncios son entretenidos y divertidos. Las autoridades de la Unión Europea están estableciendo directivas para proporcionar controles en la publicidad debido a la expansión de las emisiones por cable y satélite. El engaño en la publicidad es un asunto complicado debido a que la mayoría de los países miembros tienen distintas interpretaciones de lo que constituye una publicidad engañosa. La exigencia de regulaciones en la publicidad dirigida a los consumidores jóvenes es una tendencia que está apareciendo tanto en los países industrializados como en los países en desarrollo. La decencia y el uso descarado del sexo en la publicidad también están captando la atención del público. Uno de los problemas de controlar la decencia y el sexo en la publicidad es la variación cultural que existe en todo el mundo. Y lo que es perfectamente aceptable para un occidental puede resultar muy ofensivo para alguien del Medio Oriente o, de hecho, para otro occidental. Los estándares de conducta apropiada que se presentan en la publicidad varían de cultura a cultura. Sin importar la existencia de estas variaciones, existe una preocupación reciente acerca
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
de la decencia, el sexo y la publicidad que degradan a las mujeres y hombres. Las asociaciones internacionales de publicidad intentan anticiparse a las leyes mediante la imposición de autorregulaciones, pero es probable que sea demasiado tarde; algunos países están aprobando leyes que definen estándares aceptables. La dificultad que las empresas tienen con la autorregulación y las leyes restrictivas reside en que el sexo puede ser una herramienta poderosa en algunos tipos de publicidad. La publicidad europea de Häagen-Dazs, un vendedor de helado estadounidense de alta calidad, y LapPower, un fabricante sueco de computadoras portátiles, recibieron críticas por ser demasiado sexy. El anuncio de HäagenDazs mostraba a una pareja, desvistiéndose en varias etapas, alimentándose mutuamente con helado. Algunos escritores de editoriales británicos y locutores de radio estaban furiosos. Uno comentó que “el anuncio era el uso más descarado e inapropiado del sexo como una ayuda para vender”. El anuncio de las computadoras personas de LapPower fue condenado por el consejo empresarial de ética de Estocolmo, la publicidad presentaba a una de los propietarias de la compañía con una “sonrisa invitadora y provocativa” (ella se inclinaba sobre la computadora LapPower con un vestido corto). El objetivo de estas compañías era el aumento en las ventas. En Gran Bretaña, las ventas de helado se elevaron después de que aparecieron los anuncios llamados “Dedicated to pleasure” (dedicados al placer) y en Suecia, la propietaria declaró, “las ventas están aumentando todos los días”. Ya sea que las leyes sean aprobadas o que la industria se regule a sí misma, existe una preocupación internacional acerca de la publicidad y su efecto en la conducta de las personas. Las regulaciones en la publicidad no sólo existen en Europa; la conciencia de la expansión de las comunicaciones masivas y la percepción de la necesidad de implementar un mayor control también está creciendo en los países en desarrollo. Malasia regula constantemente la publicidad televisiva para controlar el efecto del “exceso de las costumbres occidentales”. El gobierno se preocupó tanto por este asunto que no permitirá que aparezcan “imágenes culturales occidentales” en los comerciales televisivos. No se permiten hombros o axilas al descubierto ni gente tocándose o besándose, ropa sexy o jeans azules. Éstas son sólo unas cuantas de las prohibiciones que se describieron en el código para publicidad de 41 páginas que el gobierno de Malasia ha estado implementando durante más de diez años. El paro a la publicidad y promoción de producto de tabaco está creciendo.52 En Estados Unidos las compañías tabaqueras acordaron reducir su promoción como reacción a las demandas legales apoyadas por el gobierno. El Parlamento de la Unión Europea aprobó las advertencias sobre salud más grandes en los paquetes de cigarrillos. Y con mayor impacto, la Organización Mundial de la Salud (OMS) lanzó una campaña global en contra de la industria tabacalera. El doctor Gro Harlen Brundtland, director general de la OMS, explica, “el tabaco es una enfermedad comunicable, se comunica a través de la publicidad, marketing y haciendo que fumar parezca ser admirable y glamoroso”. Una prohibición mundial de la publicidad del tabaco es sólo uno de los objetivos establecidos en las nuevas actividades de la OMS. La introducción de productos dentro de la programación televisiva es otra área de la publicidad que está captando la atención de los reguladores. En Estados Unidos se han manifestado quejas provocadas por la aparición de personas fumando cigarrillos en las películas y televisión. La introducción de productos evita algunas de las regulaciones en los mercados como el de China, en donde el tiempo para publicidad es limitado. Debido a que estas prácticas son nuevas en China, la tasa de crecimiento inicial ha sido dramática. Será interesante observar la manera en que la publicidad por medio de la introducción de productos es regulada a medida que la práctica sigue proliferando. La industria de la publicidad está tan preocupada por las actitudes negativas y escepticismo de los consumidores y gobiernos además de las prácticas inadecuadas por parte de algunos publicistas que la International Advertising Association y otros grupos nacionales e internacionales de la industria han desarrollado una variedad de códigos de autorregulación. Los patrocinadores de estos códigos sienten que a menos que los publicistas mismos generen un marco de trabajo efectivo para el control, los gobiernos intervendrán. Esta amenaza de intervención gubernamental originó el surgimiento de grupos en Europa interesados por desarrollar códigos para asegurar que una gran parte de la publicidad cumpla con un conjunto de estándares de “honestidad, veracidad y decencia”. En los países en donde la credibilidad de la publicidad es cuestionada y en aquellos en donde existen movimientos de consumidores, la creatividad del publicista está en reto. Sin embargo, es probable que el control más atroz se aplique en Myanmar (antiguamente Burma) en donde cada medio tiene su propio consejo de censura que ofrece su juicio sobre cualquier publicidad incluso después de que ha sido aprobado por el Ministro de Información. Incluso existe un 52
“Puffed Up or Stubbed Out”, The Economist, 24 de mayo de 2003, p. 66.
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Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional
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consejo de censura para los calendarios. Las restricciones en el contenido se centran en cualquier referencia al gobierno o ejército, otros asuntos políticos, temas religiosos o imágenes que tienen la intención de degradar la cultura tradicional. En muchos países, existe el sentimiento de que la publicidad, especialmente la publicidad en televisión, es demasiado poderosa y hace que los consumidores compren cosas que no necesitan, un asunto que ha sido discutido en Estados Unidos durante muchos años. Corea del Sur, por ejemplo, ha amenazado con prohibir la publicidad de agua embotellada debido a que los comerciales ¡podrían provocar la desconfianza pública en el agua potable!
Resumen Un programa de comunicaciones de marketing integradas incluye la coordinación entre la publicidad, administración de ventas, relaciones públicas, promociones de ventas y marketing directo. Los agentes de marketing globales enfrentan limitaciones legales, idiomáticas, de medios y producción únicas en todos los mercados. Estas limitaciones deben ser consideradas cuando se diseña un programa de comunicaciones de marketing integradas. Durante los finales de los años noventa muchas grandes compañías tendieron a utilizar una estrategia de estandarización en la publicidad. Sin embargo, más recientemente incluso las compañías más multinacionales cambiaron su visión hacia las estrategias basadas en segmentos de mercados nacionales, de subculturas, demográficos o de otros tipos. El principal problema que enfrentan los publicistas internacionales es el diseño de los mejores mensajes para cada mercado específico.
El potencial de malentendidos culturales es grande tanto en las relaciones públicas como en los distintos medios de publicidad. La disponibilidad y calidad de los medios publicitarios también varía sustancialmente alrededor del mundo. Los agentes de marketing pueden verse incapacitados para entrar redituablemente a los mercados debido a la falta de medios de publicidad apropiados, por ejemplo, algunos productos requieren de la disponibilidad de la televisión. Los avances en las tecnologías de comunicación (especialmente en Internet) están ocasionando cambios dramáticos en la estructura de la publicidad internacional y las industrias de comunicaciones. Los reguladores gubernamentales también están imponiendo nuevos problemas. A pesar de los retos que tiene que enfrentar, la industria está experimentando un crecimiento debido a que se desarrollan medios nuevos y se abren mercados nuevos a la publicidad comercial.
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: comunicaciones de marketing integradas, 468 promociones de ventas, 468
relaciones públicas, 469 ruido, 482
11. ¿La capacidad de emitir publicidad a través de la televisión satelital aumenta o disminuye la necesidad de estandarización de la publicidad? ¿Cuáles son los problemas relacionados con las emisiones satelitales? Comente.
2. “Es posible que la publicidad sea el lado del marketing internacional que tiene las similitudes más grandes de país a país alrededor del mundo. Paradójicamente, a pesar de las similitudes, también se enfrenta a la mayor cantidad de problemas singulares en el marketing internacional”. Discuta. 3. Alguna vez alguien comentó que la publicidad era el artículo de mayor exportación de Estados Unidos. Discuta.
12. “En muchos mercados del mundo, se debe emplear una amplia variedad de medios para llegar a la mayor parte del mercado”. Explique.
4. Debido a que la televisión satelital es capaz de llegar a muchos países, discuta la manera en que una compañía puede utilizar la televisión satelital y enfrentarse de manera efectiva a los problemas de idiomas distintos, culturas distintas y sistemas legales distintos.
15. Consiga una revista extranjera en una biblioteca. Compare la publicidad extranjera con la de una revista estadounidense.
5. Describa algunos de los problemas importantes que confronta un publicista internacional. 6. Defienda algún lado de la proposición que afirma que la publicidad puede ser estandarizada para todos los países. 7. Revise las áreas básicas de regulación en la publicidad. ¿Ese tipo de regulaciones son únicamente un fenómeno extranjero?
13. La publicidad en el cine no es importante en Estados Unidos pero es un medio importante en países como Austria. ¿Por qué? 14. Los periódicos extranjeros no pueden ser considerados como entidades publicitarias homogéneas. Argumente.
16. ¿Qué es la promoción de ventas y cómo se utiliza en el marketing internacional? 17. Muestre la forma en que el proceso de comunicaciones puede ayudar a un agente de marketing internacional a evitar problemas en la publicidad internacional. 18. Tome a cada uno de los pasos del proceso de comunicación y ofrezca un ejemplo de la manera en que las diferencias culturales pueden afectar la percepción del mensaje final.
8. ¿De qué manera los publicistas pueden superar los problemas de alfabetismo bajo en sus mercados?
19. Discuta los problemas que se originan cuando el proceso de comunicación es iniciado en un contexto cultural y terminado en otro.
9. ¿Qué problemas particulares en los medios confronta el publicista internacional?
20. ¿Qué importancia tiene la retroalimentación en el proceso de telecomunicaciones? ¿Y el ruido?
10. Después de haber leído la sección de este capítulo sobre el correo directo, desarrolle lineamientos básicos que una compañía podría usar para desarrollar un programa de correo directo.
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C APÍTUL O
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Ventas personales y administración de ventas
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: ¿Las misiones internacionales son glamorosas, verdad?
Usted debe aprender en el capítulo 17:
Diseño del equipo de ventas
• El papel de las ventas interpersonales en el marketing internacional
Reclutamiento de agentes de marketing y personal de ventas
• Las consideraciones en el diseño de un fuerza de trabajo internacional
Expatriados Expatriados virtuales Ciudadanos locales Ciudadanos de un tercer país Restricciones del país anfitrión
Selección del personal de ventas y marketing Capacitación de marketing internacional Motivación del personal de ventas Diseño de sistemas de compensación Para expatriados Para un equipo de ventas global
Evaluación y control de los representantes de ventas
• Los pasos para reclutar tres tipos de vendedores internacionales • Selección de los criterios de las ventas internacionales y los empleos de marketing • Los requerimientos especiales de capacitación del personal internacional • La forma de diseñar sistemas de compensación para una fuerza de ventas internacional • La manera de preparar a los estadounidenses para tareas en el extranjero • El perfil cambiante de las ventas globales y el gerente de marketing
Preparación de personal de Estados Unidos para misiones en el extranjero Vencer el rechazo a aceptar una misión en el exterior Reducción de la tasa de regresos prematuros Repatriación exitosa
Desarrollo de una conciencia cultural El perfil cambiante del administrador global Habilidades de idiomas extranjeros
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PARTE CUATRO
Perspectiva global ¿LAS MISIONES INTERNACIONALES SON GLAMOROSAS, VERDAD? Probablemente “glamoroso” no sería el adjetivo que los siguientes ejecutivos utilizarían. Las complicaciones de la compañía, según mi opinión, son simplemente que los gerentes internacionales quieren un pago justo por sus servicios. Cuando solicité el empleo en Malasia me proporcionaron todo el material acerca de la tarea que realizaría, en realidad era una oportunidad en mi carrera y también la forma en que obtendría experiencia internacional valiosa y otras cosas. Y no me malentiendan, en realidad disfruté del empleo. Nos fascinó la cultura, la gente y el estilo de vida, y cuando tuvimos que regresar a casa, en realidad no queríamos hacerlo... Pero mientras yo estuve afuera, la compañía pasó por una reestructuración en las ventas al mayoreo... Eso significaba que cuando regresé, mi empleo había sido prácticamente eliminado. Hemos estado en Estados Unidos desde hace once meses y tengo que reconocer que pasarán otros seis o doce meses para que mi esposa y mis hijos se hayan establecido aquí. Sigo aprendiendo cosas todos los días en el trabajo y he necesitado un periodo largo para acostumbrarme a la forma estadounidense de hacer las cosas... Quiero decir, si la compañía dijera: “Ah, queremos que te mudes a Sudáfrica dentro de un año”, en realidad me afectaría mucho ya que inicialmente fue muy perturbador para mi esposa que nos mudáramos aquí.
Tampoco “glamoroso” sería lo primero que dirían estas esposas expatriadas: He descubierto que no me he adaptado a los horarios españoles.
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Para mí es un problema continuo, el cierre de las 2 a las 5 P.M. para la siesta es realmente extraño. Siempre debo recordar que de las 2 a las 5 tengo un periodo en blanco en el que no puedo hacer nada... Hemos comenzado a adaptarnos a los horarios de comidas, pero querámoslo o no, siempre comemos mucho más tarde. Vaya, fuimos al Club Med de vacaciones y todas las francesas estaban sin sostén y mi hijo de 8 años no dijo nada, pero mi hija de 4 años ahora se rehúsa a vestir algo por arriba de la cintura. No dejaré que se salga con la suya cuando regresemos a Estados Unidos. Hemos sido muy afortunados al no necesitar servicios médicos aquí... El pensamiento de tener que hacerlo, necesitar ir al doctor me da miedo, porque en mi caso necesitaría a alguien que hablara inglés de otra forma, usted sabe, no me sentiría cómoda.
Dado este tipo de problemas, ¿los empleos de ventas internacionales que se le ofrecen son tan atractivos como parecen? ¿Realmente le ayudarán en su carrera?
Fuentes: Nick Forster, “The Myth of the `International Manager´”, International Journal of Resource Management, febrero de 2000, 11(1), pp. 126-142; y Mary C. Gilly, Lisa Penaloza y Keneth M. Kambara, “The Role of Consumption in Expatriate Adjustment and Satisfaction”, trabajo en proceso, Graduate School of Management, Universidad de California, Irvine, 2004.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
El vendedor es el lazo más cercano de la compañía con el cliente; para la mayoría de los clientes, el vendedor es la compañía. Como expositor de las ofertas de la compañía y recopilador de la información del cliente, el representante de ventas es el último vínculo en la cúspide de un trabajo de marketing y ventas. La competencia global creciente, junto con la naturaleza dinámica y compleja del comercio internacional, incrementa la necesidad de medios para conseguir lazos más estrechos con el cliente y los proveedores. El marketing de relaciones, creado a partir de las comunicaciones efectivas entre el vendedor y el comprador, se dirige a la creación de alianzas de largo plazo en lugar de tratar cada venta como un evento que sólo ocurre una vez. Los avances en la tecnología de la información están permitiendo el crecimiento de niveles altos de coordinación entre la publicidad, estudio de mercado1 y los esfuerzos de ventas personales, formando papeles y funciones nuevas en la administración de relaciones con clientes [customer relationship management, CMR].2 De igual manera, estos avances están ocasionando cambios en la naturaleza de las ventas personales y la administración de ventas, originando el pronóstico de reducciones sustanciales en los trabajos de ventas en campo.3 En este entorno versátil del comercio internacional, la tarea de diseñar, crear, capacitar, motivar y compensar a un grupo de ventas internacional genera problemas únicos en cada etapa de la administración y desarrollo. Este capítulo discute las alternativas y problemas de administrar las ventas y el personal de marketing en los países extranjeros. De hecho, estos problemas están dentro de los más difíciles que enfrentan los agentes de marketing internacionales. En una encuesta de directores ejecutivos y otros altos ejecutivos, los encuestados identificaron “establecer ventas y redes de distribución” y “diferencias culturales” como las principales dificultades en las ventas y operaciones internacionales.4
Diseño del equipo de ventas
El primer paso para administrar una fuerza de ventas es su diseño. Con base en los análisis de clientes potenciales actuales, el entorno de ventas,5 competencia y recursos y capacidades de la compañía, se deben tomar decisiones sobre la cantidad, características y asignaciones del personal de ventas. Todas estas decisiones de diseño se complican más por la amplia variedad de condiciones importantes y circunstancias en los mercados internacionales. Además, la globalización de mercados y clientes, como se ilustra en el recuadro Más allá de las fronteras 17.1, hace que el empleo de administrador de ventas internacionales sea bastante interesante. Como describimos en los capítulos anteriores, las estrategias de distribución a menudo varían de país en país. Es probable que algunos mercados requieran de una fuerza de ventas directas mientras que en otros no. La forma en que se puede llegar a los clientes también puede variar. Por ejemplo, en Rusia los bancos están contratando representantes de ventas en las tiendas de aparatos domésticos 1
Milton Liebman hace un gran trabajo al describir el último uso de los sistemas de información competitivos en las ventas de artículos farmacéuticos. Consulte “Competitive Edge”, Medical Marketing & Media, 1o. de febrero de 2003, pp. 36-39. 2 J. Sairamesh, R. Mohan, M. Kumar y C. Bender, “A Platform for Business-to-Business Sell-Side, Private Exchanges and Marketplaces”, IBM Systems Journal, 1o. de enero de 2002, p. 242-249; “Imperbel Increases Customer Retention [Across Europe] with New Stayinfront CRM Platform”, M2 Presswire, 17 de marzo de 2003; los representantes de ventas europeos utilizan información basada en PDA. Consulte “PepsiCo France Selects WebForceCG, Dendrite’s New Sales Channel Management Suite for Consumer Goods Industry”, M2 Presswire, 31 de marzo de 2003. 3 Erika Rasmussen, “Going Global with CRM”, Sales & Marketing Management, marzo de 2000, pp. 96-98; David J. Cichelli, “Sales Compensation and the E-World”, ACA News, marzo de 2000, pp. 42-45; y “Accelerated Business Activity Propels Dendrite’s Growth in European Markets,” M2 Presswire, 28 de febrero de 2003. 4 Dennis J. Aigner, “The 2003 Orange County Executive Survey,” Universidad de California, Irvine, 2003, p. 28. A pesar de la indiscutible importancia de la administración de ventas internacional y ventas personales existe una escasez de investigaciones sistemáticas que apoyen la toma de decisiones en el área. Los temas internacionales generalmente son ignorados en la mayor parte de los textos de administración de ventas y la literatura académica. Consulte Maasaki Kotabe, “Contemporary Research Trends in International Marketing”, en Alan M. Rugman y Thomas L. Brewer (editores), The Oxford Handbook of International Business. Oxford, Oxford University Press, 2001. Además, la trayectoria de los trabajos en el área está disminuyendo. Hemos encontrado el libro titulado Discover Your Sales Strengths: How the World’s Greatest Salespeople Develop Winning Careers (de Benson Smith y Tony Rutigliano, Nueva York: Warner Business Books, 2003), pero dentro de él no se hace mención a los aspectos internacionales. 5 Muchas compañías redujeron su tamaño y reorganizaron sus fuerzas globales de ventas en respuesta al descalabro económico persistente a principios de los 2000. Consulte Jake Keaveny, “Citigroup Global Equities Review May Mean Job Cuts”, Reuters English News Service, 7 de abril de 2003.
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Capítulo 17 Ventas personales y administración de ventas
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 17.1
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Administración de la capacidad de venta y clientes globales
¿IBM en realidad necesitaba un nuevo plan de compensaciones para los vendedores? Para comprobarlo, simplemente pregúnteselo a Kevin Tucker, un gerente de contabilidad global de IBM dedicado a Ford Motor Company, quien cerró una venta de 7 millones de dólares con las operaciones europeas del gigante automotriz. Ford quería que Tucker y su equipo de representantes IBM instalaran sistemas de redes en sus instalaciones de ingeniería. El sistema ejecutaría las aplicaciones que diseñan los automóviles de la compañía. La instalación de Ford en Alemania, en donde se ubicaron las oficinas generales del proyecto, requirió de la ayuda de un ejecutivo de ventas de IBM. De manera que Tucker, cuya oficina se encuentra en las oficinas principales de Ford en Dearborn, Michigan, envío un correo electrónico solicitando la asistencia del ejecutivo. Y en ese momento fue cuando las cosas se pusieron feas. Aunque el representante en Alemania no le dio la espalda al proyecto, su respuesta inicial fue menos que entusiasta. Ford deseaba que las los sistemas se instalaran en toda Europa, y sin embargo para el representante de IBM en Alemania el plan de compensaciones sólo sería recompensado por los sistemas que fueran instalados en ese país. Ya que 80% del programa de trabajo se llevaría a cabo fuera de Alemania, el ejecutivo se quedó pensando: ¿Dónde está la paga? Tucker y otros gerentes de incentivos de ventas de IBM pasaron tres semanas discutiendo la manera de maximizar los incentivos de los representantes. La energía que se pudo haber enfocado al cliente fue derrochada en el plan de pagos. “Ford tenía un enfoque
mundial, nosotros un enfoque de país”, afirma Tucker. “El equipo alemán preguntaba “Kevin, ¿cómo puedes hacer que seamos parte de un todo?” No eran las únicas personas en IBM que se hacían esta pregunta. El predicamento de Tucker representa sólo uno de los muchos problemas que tienen una raíz en el plan de incentivos de IBM de “72 mil millones de dólares”, un plan que la compañía gigantesca obviamente había dejado en suspenso mientras hacía ajustes a su visión. Bob Wylie, gerente de estrategias de IBM Canadá, sostiene, “Prevalecía una actitud en que se decía que si estaba fuera de mi territorio y fuera de lo que puedo medir, no me pagarán por ello y entonces no me involucraré. Lo que está definido en mi plan de pagos es lo que haré”. Este panorama no es el mejor para una compañía que opera en 165 países. Aparentemente, IBM resolvió muchos de estos problemas. Ford firmó contratos por más de 300 millones de dólares con IBM para crear prácticamente todo su software de la compañía automotriz, incluyendo aplicaciones de Internet y comercio electrónico en Europa y Norteamérica. Los detalles acerca del nuevo plan de compensaciones de IBM se presentarán posteriormente dentro de este capítulo. Fuentes: Michele Marchetti, “Gamble: IBM Replaced Its Outdated Compensation Plan with Worldwide Framework. Is It Paying Off?”, Sales & Marketing Management, julio de 1996, pp. 65-69; “Ford Motor and IBM”, Wall Street Journal Europe, 13 de enero de 1999, p. UK5A; y William M. Bulkeley, “IBM y Dessault Capture Software Job from EDS”, Wall Street Journal, 6 de febrero de 2003, p. B5.
para vender crédito, lo cual es un nuevo concepto ahí.6 Las ventas duras que pueden funcionar en algunos países pueden ser inapropiadas en otros.7 Los automóviles se vendieron de puerta en puerta en Japón durante años y sólo recientemente se han vendido por medio de Internet en Europa. Más de 100 000 habitantes de los seis millones de Singapur están relacionados con la venta de productos desde el hogar y otras formas de marketing de múltiples niveles.8 El tamaño de las cuentas también hace una diferencia clara, observe en el recuadro Más allá de las fronteras 17.1 que un representante de ventas de IBM trabaja dentro de Ford. La venta de productos de alta tecnología puede tener mayor número de expatriados estadounidenses, mientras que la venta de servicios de consultoría tiende a necesitar más de la participación de representantes de ventas locales. La venta en países orientados a la información como Alemania también puede permitir el uso más extenso de expatriados. Sin embargo, los países orientados a las relaciones, como Japón, requieren de los conocimientos locales más completos que normalmente sólo poseen lo nativos. Al escribir acerca de Japón, dos expertos en marketing internacional coinciden: “Las ventas personales, como regla, tienen que realizarse de forma local incluso en las corporaciones e industrias más globales”.9 6
Sabrina Tavernise, “Buying on Credit is the Latest Rage in Russia”, New York Times, 20 de enero de 2003, p. 1. Janet Matthews, “China, Insurance Pitching for Business”, China Economic Review, 14 de enero de 2003, pp. 1517; y Raymond Ma, “Aggressive Mortgage Salesmen Pose Possible Risk for Home Buyers”, South China Morning Post, 20 de febrero de 2003, p. 9. 8 Lorna Tan, “100,000 People Here Are in Multilevel Marketing”, Straits Times, 5 de abril de 2003. 9 Johny K. Johansson e Ikujiro Nonaka, Relentless: The Japanese Way of Marketing. Nueva York, Harper Business, 1997, p. 97; Klaus Brune está de acuerdo en relación con Europa, “U.S. Finns Get Success Recipe in Germany”, Wall Street Journal, febrero 12 de 2003, p. B5F. 7
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Después de que se han tomado las decisiones acerca de cuántos expatriados, personas locales o personas de un tercer país se requieren en un mercado, entonces se puede comenzar a trabajar en aspectos más intrincados del diseño como, por ejemplo, la asignación de territorios y los planes de llamadas a clientes. Muchas de las herramientas de investigación de operaciones más avanzadas que han sido desarrolladas en Estados Unidos se pueden aplicar a los mercados extranjeros, desde luego, con la adición de las adaptaciones adecuadas. Por ejemplo, una compañía proporcionó herramientas para ayudar a las compañías internacionales a crear territorios balanceados y encontrar ubicaciones óptimas para las oficinas de ventas en Canadá, México y Australia.10 No obstante, el uso de ese tipo de herramientas de alta tecnología para la asignación de recursos requiere de conocimientos profundos, no sólo de detalles geográficos, sino que también de las rutinas adecuadas. Muchos aspectos pueden diferir entre distintas culturas, la extensión del ciclo de ventas, los tipos de relaciones con los clientes y los tipos de interacción con los clientes. De hecho, más de un estudio ha identificado diferencias sustanciales en la importancia de las referencias en las ventas de servicios industriales en Japón con respecto a Estados Unidos.11 Las implicaciones son que en Japón las llamadas de ventas no sólo se deben hacer a los clientes, sino que también a las personas importantes, por ejemplo, banqueros, dentro de las redes de referencias, las cuales son muy importantes.
Reclutamiento de agentes de marketing y personal de ventas
La cantidad del personal de administración de ventas del país de origen, con asignaciones en países extranjeros, varía de acuerdo con el tamaño de la operación y la disponibilidad de personas locales calificadas. Una cantidad cada vez menor de personas expatriadas tienen asignaciones en el extranjero a medida que el grupo de personas capacitadas locales crece.12 La necesidad mayor de personal en el exterior para la mayoría de las compañías representa también la fuerza de ventas, que es reclutada de tres fuentes: expatriados, personas locales y personas de un tercer país. El patrón de contratación de una compañía puede incluir los tres tipos de personas en una sola operación en el extranjero, dependiendo de sus capacidades, disponibilidad y las necesidades de la compañía. Los ejecutivos de ventas y marketing pueden ser reclutados a través de los medios tradicionales de publicidad (incluyendo periódicos, revistas, ferias de trabajo e Internet), agencias de empleos o compañías que buscan ejecutivos,13 además de las muy importantes referencias. El último recurso es crucial en muchos países extranjeros, especialmente en los que están orientados a las relaciones.
Expatriados
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La cantidad de compañías que emplea personal expatriado ha disminuido a medida que el comercio mundial crece y que más compañías utilizan personal local para ocupar los puestos de marketing. Sin embargo, cuando los productos son muy técnicos, o cuando la venta requiere de antecedentes extensos de información y aplicaciones, una fuerza de ventas compuesta por expatriados sigue siendo la mejor opción. El personal de ventas formado por expatriados puede tener las ventajas de una capacitación técnica mayor, mejores conocimientos de la compañía y su línea de productos y una confiabilidad comprobada. Debido a que no son locales, algunas veces los expatriados se suman al prestigio de la línea del producto ante los ojos de los clientes extranjeros. Además, lo que quizá es más importante, los expatriados normalmente tienen la capacidad de comunicarse efectivamente con el personal de las oficinas matrices e influirlo. Las principales desventajas de un personal de ventas formado por expatriado es el alto costo, las barreras culturales y legales y la cantidad limitada de personal de alto calibre que esté dispuesto a vivir en el extranjero por periodos largos. Las compañías estadounidenses han encontrado que es difícil persuadir a los empleados sobresalientes para que ocupen empleos en el exterior.
10
Consulte el sitio web de The TerrAlign Group, www.terralign.com, para encontrar información más detallada. R. Bruce Money, Mary C. Gilly, y John L. Graham. “National Culture and Referral Behavior in the Purchase of Industrial Services in the United States and Japan”, Journal of Marketing, octubre de 1998, 62(4), pp. 76-87; y Chanthika Pornpitakpan, “Trade in Thailand: A Three-Way Cultural Comparison”, Business Horizons, marzo-abril de 2000, pp. 61-70. 12 Una señal interesante de la reducción de expatriados es la desaparición del periódico publicado en inglés que se vendía en la ciudad de México. Consulte Reed Johnson, “English Paper in Mexico Folds”, Los Angeles Times, 17 de enero de 2003, p. A3. 13 La compañía de búsqueda de ejecutivos más grande es Korn/Ferry International (www.kornferry.com). 11
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Capítulo 17 Ventas personales y administración de ventas
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Los empleados se muestran renuentes a salir al exterior por muchas razones: algunos encuentran que es difícil desarraigar a sus familias por un puesto de dos o tres años, una cantidad cada vez mayor de parejas con carreras a menudo necesitan encontrar empleos adecuados para sus cónyuges y muchos ejecutivos piensan que ese tipo de asignaciones impiden su promoción en su país de origen. Recuerde los comentarios de los ejecutivos en la Perspectiva global. La pérdida de visibilidad dentro de las oficinas corporativas además de la creencia de que “estar fuera de la vista, es estar fuera de consideración” son razones importantes que ocasionan el rechazo a una asignación en el extranjero. Las compañías que cuentan con programas de desarrollo de carreras bien planificados son las que tienen menos dificultades. De hecho, las mejores compañías internacionales dejan claro que un periodo en el exterior es también un boleto para obtener un puesto ejecutivo de alto nivel. Korn/Ferry International reporta en su encuesta más reciente a 75 ejecutivos de alto nivel de todo el mundo que la “experiencia internacional” es un atributo que se identifica como el segundo más importante en los directores ejecutivos (la experiencia en marketing y puestos financieros son el primero y tercero, respectivamente).14 Los expatriados se comprometen con los cargos en el extranjero por distintas duraciones de tiempo que van desde unas cuantas semanas y meses hasta toda la vida. Algunos expatriados tienen una única asignación en el extranjero (la cual puede durar años), después de la cual regresan a la compañía matriz; otros son en esencia expatriados profesionales, trabajando en el exterior en un país después de otro. Otro tipo de asignación para un expatriado puede presentarse como toda una carrera en un país o región específica; esto tiende a dar como resultado la asimilación del forastero a la cultura extranjera hasta un grado en que la persona puede representar más a la cultura local que a la del expatriado. Debido a que el personal de marketing formado por expatriados tiende a costar mucho más que el personal local, la compañía debe estar segura de que será efectivo. Cada vez más compañías aprovechan a los empleados que tienen fluidez en otros idiomas además del inglés. Por ejemplo, muchos ciudadanos de Estados Unidos hablan español como su primera lengua. La gran cantidad de puertorriqueños que han trabajado para compañías multinacionales estadounidenses en lugares como la Ciudad de México está bien documentada. Los inmigrantes recientes y sus hijos e hijas quienes aprenden los idiomas de sus padres y acerca de sus culturas nativas seguirán representando una ventaja invaluable para las compañías que desean entrar a esos mercados. De hecho los estadounidenses de raza china y vietnamita están sirviendo como puentes culturales para el comercio con esos países. En realidad, a lo largo de la historia los patrones del comercio han seguido a los patrones de inmigración.
Expatriados virtuales
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Internet y otros avances en las tecnologías de la información, al lado de la creciente renuencia de los ejecutivos por mudarse al exterior, están creando una nueva clase de expatriados, los virtuales. De acuerdo con una encuesta de PricewaterhouseCoopers de 270 organizaciones, existe un incremento sustancial en las asignaciones de corto plazo, a distancia y virtuales desde 1997. Los expatriados virtuales manejan operaciones en otros países pero no se mudan a ellos. Se quedan en hoteles, hacen visitas largas y mantienen a sus familias en su país de origen. Algunos pasan 75% de su tiempo de trabajo viajando. Ninguno de ellos deja su hogar sin sus omnipresentes computadoras y teléfonos portátiles. Desde luego, el contacto cercano con sus subordinados y clientes es más difícil para los expatriados virtuales. Además, los viajes pueden ser extenuantes, es decir, los virus extranjeros generalmente son más violentos y fáciles de atrapar en los vuelos internacionales largos (de hecho, un doctor dice que los aviones son “tubos de gérmenes”), vivir sólo en hoteles puede ser solitario y la delincuencia a las que se ven expuestos los expatriados y viajeros en países extranjeros representa un riesgo mayor.15 De hecho, un sitio web proporciona una medición de los riesgos comparativos de violencia entre una variedad de países (vea la ilustración 17.1). Sin embargo, las familias de los expatriados virtuales no tienen que ser desarraigadas, y los ejecutivos pueden mantener un contacto más cercano con la oficina central. Finalmente, desde el punto de vista de la compañía, una asignación virtual puede ser la única opción, y a menudo adecuada, de evitar los gastos adicionales de una mudanza real de un ejecutivo a otro país.
14 Consulte “Marketing Is Fastest Route to the Executive Suite”, Korn/Ferry International, www.kornferry.com (2000). 15 Consulte el sitio web de UCIrvine Citizen Peacebuilding Program para obtener más detalles acerca de la violencia global (www.cpbp.org).
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 17.1 Riesgos de violencia en los mercados internacionales La mejor fuente de información que podemos encontrar en los niveles de violencia comparativa entre los países son las Estadísticas de Mortalidad de la Organización Mundial de la Salud (OMS). La agencia reúne datos de 69 países acerca de las causas de muertes. Entre las más de 100 causas de muertes que se listan, tres son las pertinentes: “Homicidios y heridas ocasionadas intencionalmente por otras personas”, “Otro tipo de violencia” y “Otras causas externas”. Nosotros sumamos estos tres números y los combinamos con los datos de la Cobertura de las estimaciones de mortalidad de la OMS (tabla 4) para producir las estadísticas de “Muertes violentas” que se reportan a continuación.
País
Muertes violentas por 100 000
Noruega España Grecia Holanda Austria Nueva Zelanda Japón Australia Luxemburgo Irlanda Islandia Malta Canadá Italia Republica Yugoslava Mauricio Reino Unido (Irlanda del Norte) Kuwait Alemania Hungría Francia Reino Unido (Inglaterra, País de Gales) Croacia San Marino Reino Unido República Checa Bélgica Suecia Rumania Finlandia Eslovaquia Dinamarca República de Corea Bulgaria Uruguay
1.2 1.3 1.4 1.7 1.7 2.0 2.0 2.1 2.3 2.5 2.6 2.7 2.7 2.8 3.0 3.1 3.4 3.8 3.9 4.0 4.0 4.2 4.4 4.5 4.6 4.7 4.7 4.7 5.0 5.1 5.5 5.5 5.7 5.9 6.0
Lugar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 14 15 16 17 18 19 20 20 22 23 24 25 26 26 26 29 30 31 31 33 34 35
Fuente: Peace Monitor (www.cpbp.org, haga clic en Peace Monitor).
Ciudadanos locales
Lugar
País
Muertes violentas por 100 000
36 37 38 38 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69
Albania Reino Unido (Escocia) Eslovenia Suiza Cuba Estados Unidos Polonia Israel Costa Rica Singapur Tayikistán Azerbaiyán Uzbekistán Tailandia Turkmenistán México Armenia Portugal Argentina Lituania Chile Kirguistán Brasil Georgia Letonia Belice Estonia República Moldava Bielorrusia Kazajstán Ucrania Venezuela Filipinas Federación Rusa
6.2 7.0 7.1 7.1 7.6 7.9 8.1 8.3 8.5 8.7 9.0 9.1 9.2 10.2 10.6 13.6 15.1 15.6 16.8 19.1 19.6 22.0 22.4 22.5 22.9 23.5 24.8 25.1 31.3 36.1 36.3 45.5 58.1 77.4
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La preferencia histórica por gerentes y personal de ventas expatriados del país de origen ha abierto el paso a la preferencia por los ciudadanos locales. En el nivel de ventas, la situación es obviamente a favor de los ciudadanos locales debido a que ellos están más allá de las barreras culturales y legales. Con mayores conocimientos acerca de la estructura comercial de un país en comparación con un expatriado, el personal de ventas local tiene mayores posibilidades de conducir a la compañía a través del laberinto de sistemas de distribución y redes de referencias con las cuales los expatriados no están familiarizados. Además, actualmente, en algunos países existen grupos de personal extranjero calificado y disponible que es menos costoso de mantener en comparación con el personal formado por expatriados.16 16
Michael Shari, “Unilever Indonesia, Using All the Levers”, BusinessWeek Online, 19 de marzo de 2003.
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Capítulo 17 Ventas personales y administración de ventas
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Un trabajador limpia un avión de la línea American Airlines que fue detenido en el aeropuerto internacional de San José después de que en un vuelo sin escalas desde Tokio varios de los pasajeros se quejaron de tener síntomas parecidos al SARS, o síndrome respiratorio agudo severo. Las autoridades no encontraron ninguna amenaza después de aislar a los pasajeros y la tripulación durante dos horas. ¡Los viajes internacionales pueden representar mucho trabajo! (© David Paul Morris/Getty Images)
En Europa y Asia, muchos ciudadanos locales tienes estudios profesionales obtenidos en Estados Unidos; por lo tanto, una compañía puede obtener conocimientos culturales de los locales que concuerdan con cierto entendimiento de los sistemas de administración de Estados Unidos. Aunque los salarios de los expatriados podrían no ser mayores a los de sus contrapartes locales, el costo total de mantener grupos comparables de expatriados en un país pueden ser considerablemente más altos (en ocasiones hasta tres veces más) debido a los beneficios especiales del costo de vida, gastos de mudanzas, impuestos y otros costos asociados con el mantenimiento de expatriados en el extranjero. Como se puede observar en la ilustración 17.2, sólo cuatro de las ciudades más caras del mundo están en Estados Unidos. La principal desventaja de contratar ciudadanos locales es la tendencia del personal de las oficinas centrales a ignorar sus consejos. Aunque la mayoría de los ciudadanos extranjeros son cuidadosos en cuanto a mantener buenas relaciones con las oficinas matrices, su influencia a menudo se ve reducida por sus limitadas habilidades para hablar en inglés y la falta de entendimiento sobre la forma en que influye la política de la oficina matriz en la toma de decisiones. Otra desventaja importante puede ser su falta de disponibilidad; un director ejecutivo de una compañía de consultoría que se especializa en contratar gerentes en China reporta que existen tres puestos disponibles para cada solicitante calificado. Además, aunque en Estados Unidos es una práctica
Los locales salen de viaje. Vendedores japoneses ahorrando gastos en este “hotel de cápsulas“ en Osaka. Mientras tanto, la señora de Avon habla con una clienta en una región rural de Brasil. (izquierda: © Roger Ressmeyer/CORBIS; derecha: © Joahn Maier, Jr./The Image Works)
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 17.2
Los nuevos riesgos en los viajes internacionales
El mal dormir se ha convertido en un lujo debido al desfase de horarios en los viajes. Sus bostezos en juntas importantes no son los únicos peligros. La seguridad personal también puede ser algo que deban considerar los representantes de ventas internacionales y los expatriados. El Departamento de Estado estadounidense desde hace tiempo ha emitido advertencias para las personas que viajan (www.travel.state. gov). Aquí tenemos una que es reciente: www
Nigeria: Tenga precaución extrema. Evite las manifestaciones en contra de las políticas de Estados Unidos. Los visitantes pueden ser victimas de robos a mano armada. Estafas posibles en los puntos de revisión. El nuevo terrorismo implica consejos como los siguientes: Permanezca en establecimientos que no necesariamente atraen a estadounidenses. En la planificación para un viaje a Londres, por ejemplo, un ejecutivo de una compañía de software cambió su reservación en el Holiday Inn a un lugar pequeño fuera de la ciudad. Y también está SARS (síndrome respiratorio agudo severo). Las muertes son trágicas y los efectos macroeconómicos son enormes en las áreas y compañías afectadas. En los primeros lugares afectados las economías disminuyeron los porcentajes de las tasas de crecimiento anuales. Cathay Pacific, Singapur Air y Quantas cancelaron 40% de sus vuelos. Pero la incomodidad para los representantes de ventas es más que una simple molestia. Aquí está lo que ocurrió a una persona en Hong Kong:
La plaza comercial Amoy Plaza está bien iluminada pero desierta. Un restaurante Kentucky Fried Chicken está acordonado con cinta. Afuera, algunos hombres con trajes que los protegen se rocían entre sí con desinfectante. Al frente, prácticamente todas las personas que pasan por la acera usan una mascarilla médica. Ésta es una ciudad que vive bajo el miedo. Lo puede ver en los ojos de las personas cuando alguien empieza a toser en el autobús o ascensor. Nadie está preparado para poner en riesgo su salud y la salud de sus familias y sus colegas simplemente por ser amable. Cambie de asiento o baje del ascensor en el siguiente piso, eso es lo mejor que puede hacer. Las quejas más grandes provienen de aquellos que tienen que viajar por el trabajo. En el avión uno se sienta y respira sin remedio el aire recirculado que podría transportar el misterioso virus. Y luego, cuando llegue a su destino será rechazado como si fuera un leproso. Finalmente, está la ironía desafortunada del eslogan de relaciones públicas del Consejo de Turismo que se publicó justo después del brote del SARS, ¡Hong Kong le quitará el aliento! Fuentes: Pete Engardio, Mark L. Clifford y Michael Shari, “Epidemics and Economics”, BusinessWeek, 28 de abril de 2003, pp. 44-45; Anne Field, “Low-Profile Traveling”, BusinessWeek, 7 de abril de 2003; Hugo Restall, “My Mask Fatigue”, Wall Street Journal, 11 de abril de 2003; y “Perspectives”, Newsweek, 21 de abril de 2003, p. 19.
común la contratación de personal de ventas experimentado que trabaja con la competencia,17 los proveedores o los vendedores, el mismo enfoque no funciona en otros países. En lugares como Japón, los empleados son mucho más leales a su compañía y, por lo tanto, es difícil captarlos incluso cuando se les ofrece grandes cantidades de dinero. El reclutamiento en las universidades también puede ser difícil en Japón debido a que los estudiantes más brillantes son contratados
Ilustración 17.2
Osaka/Kobe Tokio Hong Kong Libreville Oslo Londres Nueva York Zurich Singapur Taipei
Las 20 ciudades más caras para vivir en el planeta (en orden)
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Tel Aviv Beijín Ginebra Chicago París San Francisco Los Ángeles Shangai Guangzhou Copenhague
Fuentes: The Economist Intelligence Unit, marzo del 2000. (www.eiu.com). Las ciudades están listadas en orden; Osaka/Kobe es la más cara y Copenhague es la menos cara.
17
Andy Cohen, “Seizing the Moment: AT&T Has the Opportunity of a Lifetime,” Sales & Marketing Management, 1o. de enero de 2003, pp. 22-24.
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Capítulo 17 Ventas personales y administración de ventas
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 17.3
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¿Avon llama o no?
En un pueblo minero cerca del distrito del Amazonas, Maria de Fatima Nascimento deambula entre chozas ofreciendo Honesty and Care Deeply, dos productos de belleza de Avon. Ella forma parte del ejército de varias miles que viajan a pie, en kayak, botes de río y aviones pequeños a lo largo de la cuenca del Amazonas. Latinoamérica suma 35% de las ventas totales de Avon y su éxito puede ser atribuido a la voluntad de la compañía a adaptarse a las condiciones locales. Los pagos en efectivo no son necesarios: muchos clientes brasileños hacen trueques de los productos por fruta, huevos, harina o madera. Dos docenas de huevos pueden comprar un desodorante de Bart Simpson y los mineros pagan desde 1 a 4 gramos de polvo o pepitas de oro por fragancias como Sweet Crystal Splash. Las “damas de la noche” quienes consideran que el costo de los cosméticos son gastos de trabajo, son algunas de las mejores clientas de Nascimento. Pero también lo son los mineros. Uno de ellos comentó, “Cuesta 1 1/2 gramos de oro oler bonito”. A pesar del éxito del desodorante de Bart Simpson en algunas partes del mundo, Avon no está utilizando los mismos métodos antiguos en otras partes. En 1998, al menos diez personas fueron asesinadas en China durante
unos disturbios antigubernamentales en distintas ciudades. Muchas de las manifestantes eran algunas de las 200 000 señoras de Avon que hay en el país. El gobierno chino había prohibido las ventas directas, quejándose en una directiva de que esas prácticas producían “cultos extraños, sociedades secretas, grupos supersticiosos y vandalismo”. Lo que es peor aún, las autoridades criticaron las reuniones de vendedores directos que involucraban canciones, consignas y sermones inspiradores. The People’s Daily una vez se quejó de que ¡las ventas directas fomentaban el “exceso de abrazos”! La última y quizá más seria amenaza a las 2.6 millones de señoras de Avon que trabajan alrededor del mundo en 135 países es Internet. Muchas temen que Avon.com reemplace la frase “Ding Dong, Avon llama a su puerta”. Sin embargo, no importa lo que ocurra, las ventas internacionales de Avon seguirán existiendo. Fuentes: “Avon Calling near the Amazon”, U.S. News & World Report, 25 de octubre de 1994, pp. 16-17; Andrew Hoggins, “Avon Calling? Not in China”, The Guardian, 1o de mayo de 1998, p. 18; Kate Quill. “Ding Dong, Gone... Farewell Avon Lady?”, Times (Londres), 7 de febrero de 2000, p. 7; y Miriam Jordon, “Knock Knock, In Brazil and Army of Underemployed Goes Door-to-Door”, Wall Street Journal, 19 de febrero de 2003, p. A1.
principalmente por las compañías japonesas más grandes. Las compañías pequeñas y extranjeras son consideradas en Japón como oportunidades de empleo más riesgosas. Otra consideración más que hace que el reclutamiento de los ciudadanos locales como representantes de ventas sea más difícil en muchos países extranjeros. Todos conocemos la aversión de los estadounidenses con respecto a ser un “vendedor”. Las ventas personales a menudo son ridiculizadas como carrera y se representan de forma negativa en los medios estadounidenses, por supuesto, La muerte de un vendedor, de Arthur Miller es el mejor ejemplo. No obstante, a pesar de la prensa negativa, la venta personal es el empleo más común en Estados Unidos. De hecho, Estados Unidos se describe como “una nación de vendedores”.18 Pero así como en Estados Unidos es vista negativamente la profesión de ventas, en muchos otros países se le ve de manera aún peor. Especialmente en las culturas más orientadas a las relaciones como Francia, México y Japón, los vendedores tienden a estar en el nivel más bajo de la escala social. Por lo tanto puede ser muy difícil contratar a la gente más brillante para que se hagan cargo de los puestos de ventas en las operaciones en el extranjero.
Ciudadanos de un tercer país
La internacionalización del comercio ha creado un grupo de ciudadanos de un tercer país [thirdcountry nationals, TCN], expatriados de sus países de origen que trabajan para una compañía extranjera en un tercer país. Este tipo de ciudadanos es un grupo cuya nacionalidad tiene poco que ver con el lugar en el que trabajan o para quién trabajan. Un ejemplo sería un alemán trabajando en Argentina para una compañía de Estados Unidos. Históricamente, habían pocos expatriados o ciudadanos de un tercer país que pasaran la mayor parte de sus carreras profesionales en el exterior, pero actualmente ha comenzado a emerger un “ejecutivo global” verdadero. Por ejemplo, el presidente recientemente nombrado de una importante compañía noruega obtuvo ese puesto después de haber vivido por un tiempo en Estados Unidos, en donde él era el presidente de la filial estadounidense, y en Brasil, en donde tuvo el puesto de gerente general. En una ocasión, la filial italiana de Burroughs Corporation fue operada por un francés, la filial suiza por un danés, la alemana por un inglés, la francesa por un suizo, la venezolana por un argentino y la danesa por un holandés. 18
Consulte el excelente y todavía actual libro de Earl Shorris, A Nation of Salesmen. Nueva York, Norton, 1994.
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Las compañías estadounidenses buscan con frecuencia a ciudadanos de otros países de habla inglesa para evitar los costos dobles de impuestos de los gerentes estadounidenses. Los estadounidenses que trabajan en España, por ejemplo, deben pagar impuestos españoles y estadounidenses sobre sus ingresos y la mayoría de los paquetes de compensación de las compañías estadounidenses para los expatriados se ajustan a estos impuestos. Entonces, si se tienen los mismos ingresos y beneficios, es más fácil para una compañía estadounidense asignar un ejecutivo británico en España en lugar de uno estadounidense. En general, el desarrollo de ejecutivos ciudadanos de un tercer país no sólo refleja una creciente internacionalización de las empresas sino que también la conciencia de que las habilidades y motivaciones personales no son propiedad exclusiva de una nación. Este tipo de ciudadanos a menudo son considerados debido a que hablan varios idiomas y conocen bien la industria de un país extranjero. Cada vez más compañías consideran que el talento debe fluir hacia las oportunidades sin importar cuál sea el país al que uno pertenece.
Restricciones del país anfitrión
Las actitudes del gobierno anfitrión hacia los trabajadores extranjeros a menudo complica la opción de seleccionar ciudadanos expatriados en lugar de ciudadanos locales. Las preocupaciones acerca del dominio corporativo extranjero, el desempleo local y otros aspectos ocasionan que algunos países restrinjan el número de personas que no son locales que pueden trabajar en el país. La mayoría de los países tienen reglas que limitan la cantidad de permisos de trabajo para extranjeros en puestos que no pueden ser ocupados por personas locales. Además, la ley con frecuencia limita esos permisos a periodos lo suficientemente largos sólo para dar tiempo a capacitar a una persona local para que ocupe el puesto. Este tipo de restricciones significa que las multinacionales tienen menos oportunidades de enviar personal de su país a los puestos de administración que tienen en el exterior. En años anteriores, el personal adquiría experiencia al ser enviado a puestos administrativos inferiores para que obtuvieran la capacitación necesaria antes de eventualmente asumir asignaciones de alto nivel en el extranjero. La mayoría de los países, incluyendo a Estados Unidos, controla la cantidad de extranjeros que pueden trabajar o capacitar dentro de sus fronteras. Desde el 11 de septiembre del 2001, las autoridades de migración de Estados Unidos han tomado medidas drásticas en la emisión de todos los tipos de visas de trabajo.19
Selección del personal de ventas y marketing
Con el fin de seleccionar personal de manera efectiva para asignar los empleos de marketing internacional, la administración debe definir precisamente lo que espera de sus empleados. La descripción formal de un empleo puede ayudar a la administración a expresar sus necesidades de largo alcance además de sus necesidades actuales. Además de las descripciones de cada puesto de trabajo, los criterios deben incluir los requerimientos especiales que son propios para cada país. Las personas que trabajan en su país de origen sólo necesitan los atributos de ser vendedores efectivos, mientras que un gerente transnacional puede requerir de habilidades y actitudes que pueden estar a la altura de un diplomático. Los requerimientos de personal internacional varían considerablemente. Sin embargo, se deben considerar algunos requisitos básicos que conducen a un desempeño efectivo ya que los ejecutivos y vendedores eficientes, sin importar cuál es el país extranjero en el que operan, comparten ciertas características personales, habilidades y orientaciones. La madurez es un requisito primordial para el personal expatriado y de terceros países. Los gerentes y personal de ventas que trabajan en el exterior normalmente deben trabajar de manera más independiente que sus contrapartes domésticas. La compañía debe tener confianza en sus capacidades para tomar decisiones y hacer compromisos si la necesidad de recurrir constantemente a la oficina matriz o no podrán ser efectivos individualmente. El personal internacional requiere de un tipo de estabilidad emocional que no es necesaria en el personal doméstico. Sin importar cuál sea su ubicación, estas personas viven en culturas distintas a las suyas; hasta el grado que en ocasiones están siempre bajo el escrutinio constante y siempre están conscientes de que son representantes de una compañía en el extranjero. Deben ser sensibles a las diferencias en las conductas, pero no pueden ser tan hipersensibles de modo que sus conductas se vean afectadas adversamente.
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Bernard Wysocki, Jr., “Foreign Scientists Are Being Stranded by War on Terror”, Wall Street Journal, 20 de enero de 2003, p. A1.
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Los gerentes o personal de ventas que operan en países extranjeros necesitan tener un aire de sabiduría acerca de muchos temas tanto dentro como fuera del trabajo. La capacidad de hablar uno o más idiomas adicionales siempre es preferible. El agente de marketing que espere ser efectivo en el mercado internacional debe tener una visión positiva acerca de la asignación internacional. Para las personas que no les gusta lo que están haciendo existen pocas probabilidades de éxito, especialmente en un país extranjero. Las fallas normalmente son ocasionadas por sobrevaluar un puesto, mostrando el mejor lado de la situación y no advirtiendo que existe un lado más oscuro. Un vendedor internacional debe tener un nivel alto de flexibilidad, ya sea que trabaje en una compañía foránea o en el hogar. Los expatriados que trabajan en un país extranjero deben ser especialmente sensibles con respecto a los hábitos del mercado; las personas que trabajan en sus hogares para una compañía foránea se deben adaptar a los requerimientos y métodos de la compañía matriz. La adaptación exitosa en los asuntos internacionales se basa en una combinación de actitud y esfuerzo. Un estudio cuidadoso de las costumbres de mercado del país debe comenzar antes de que el agente de marketing llegue a ese país y debe proseguir mientras existan facetas de la cultura que no están claras. Un enfoque útil es escuchar el consejo de los empresarios nacionales y extranjeros que operan en ese país. La empatía cultural es obviamente una parte de la orientación básica ya que es poco probable que una persona logre ser efectiva si es antagonista en relación con el ambiente o está confundido por él. Por último, las ventas internacionales y el personal de marketing deben ser energéticos y disfrutar de viajar. Muchos representantes de ventas internacionales pasan cerca de dos terceras partes de sus noches en habitaciones de hotel esparcidas en todo el mundo. Pasar por la filas de las aduanas e inmigración después de un vuelo de 15 horas requiere de cierto especie de resistencia que no se encuentra comúnmente. Algunas personas incluso afirman que los vuelos largos pueden ocasionar daños a la salud. Incluso las seductoras luces de París pierden intensidad después del quinto viaje de negocios ahí. Muchos de estos detalles se pueden evaluar durante las entrevistas y quizá durante los ejercicios de interpretación del trabajo. Los exámenes escritos, la información biográfica y la consulta de referencias tienen una importancia secundaria. De hecho, como lo mencionamos antes, en muchos países las referencias son la mejor manera de reclutar gerentes y representantes de ventas, haciendo que la comprobación de éstas durante el proceso de evaluación y selección sean irrelevantes.
Las ventas internacionales son un trabajo duro. Una semana típica para este ejecutivo canadiense es más o menos así: sale de Singapur con un resfriado. Llega a su casa en Toronto y descubre que una tubería se congeló y estalló. Inmediatamente aborda un avión con destino a Chicago en donde estará dos días. Regresa a Toronto. Sale a Detroit, batallando con el cambio de horario y el resfriado. Regresa a Toronto, corriendo desde el aeropuerto de Detroit “como en el comercial de O.J. de Hertz”, y avienta su portafolios sobre una puerta cerrada. Respira hondo dentro de su casa inundada antes de abordar un avión hacia China. Las voces en el avión lo han despertado y pregunta a su compañero de asiento en dónde aterrizarán. Diez y siete vuelos en dos semanas lo han dejado un poco confundido. (© David McIntyre/Black Star)
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También existe evidencia de que algunas características que hacen que un representante de ventas sea exitoso en Estados Unidos no sean importantes en otros países. En un estudio de ventas se comparó a los representantes en las industrias de productos electrónicos en Japón y Estados Unidos. Para los representantes estadounidenses, el sueldo y la educación se relacionan positivamente con el desempeño y la satisfacción del empleo. Para los japoneses, no. Es decir, los estadounidenses que estaban más preocupados por el dinero y tenían niveles más altos de educación tendían a tener un mejor desempeño o a estar más satisfechos con sus trabajos de ventas. Por otro lado, los representantes de ventas japoneses tendían a estar más satisfechos con sus empleos cuando sus valores coincidían con los de la compañía.20 Los pocos estudios sistemáticos en esta área sugieren que el criterio de selección debe ajustarse al entorno local y que las prácticas administrativas estadounidenses deben adaptarse a los mercados extranjeros. Los errores en la selección son costosos. Cuando una asignación de empleo en el extranjero no funciona, se desperdician cientos de miles de dólares en gastos y pérdida de tiempo. Encontrar a las personas adecuadas para que se hagan cargo del trabajo también es importante en la selección de personas locales que trabajan para compañías foráneas dentro de su propio país. La mayoría de los países en desarrollo y países europeos tienen leyes restrictivas que protegen los derechos de los trabajadores. Entre estas leyes específicas se incluyen las multas por despedir empleados. Probablemente Venezuela tiene la legislación más restrictiva en relación con los despidos: cuando tienen en servicio más de tres meses en la misma compañía, un trabajador obtiene una indemnización de un mes de pago en el momento del despido más 15 días de paga por cada mes de servicio que exceda los ocho meses, más unos 15 días de paga adicionales por cada año que fue empleado. Además, después de que un empleado es despedido, la ley exige que la persona sea reemplazada con el mismo salario en un periodo de 30 días. Colombia y Brasil tienen leyes similares que hacen que el despido de un empleado sea una consideración de costo más alto. Finalmente, existen evidencias nuevas de que la cultura de un gerente influye en este tipo de decisiones. Dentro de una nueva línea de estudios sobre la administración de ventas internacional, un estudio reporta que “los gerentes que enfrentan un problema idéntico (selección de personal) no toman las mismas decisiones o no evalúan el criterio que se utiliza a menudo en las decisiones de reclutamiento y promoción de empleados de igual forma. Por ejemplo, descubrimos que los gerentes austriacos y alemanes tienden más a contratar compatriotas en lugar de gerentes italianos”.21 De manera que sólo estamos comenzando a observar la superficie de una variedad de aspectos en el área de estudios de la administración de ventas internacional.
Capacitación de marketing internacional
La naturaleza de un programa de capacitación depende en buena medida de si el personal local o expatriado se instruye para puestos en el exterior. La capacitación de los expatriados se enfoca en las costumbres y los problemas especiales que implican las ventas en el extranjero que puedan aparecer, mientras que el personal local demanda una mayor atención en la compañía, sus productos, la información técnica y los métodos de venta. En el adiestramiento de ambos tipos de personal, la capacitación en ventas es un trabajo difícil debido a los problemas que emanan de comportamientos y actitudes que las personas han establecido hace mucho tiempo. Por ejemplo, el personal local se apega a hábitos que la cultura local refuerza. En ningún lugar este problema es tan grande como en China o Rusia, donde el legado del comunismo todavía tiene influencia. Se debe modificar la actitud de que no importa si se trabaja o no finalmente se obtienen las mismas recompensas cuando se espera una capacitación efectiva. Además, los expatriados tienen sus propios hábitos y patrones de comportamiento. Para que la capacitación sea eficaz se debe establecer una actitud de mente abierta (vea la ilustración 17.3). La capacitación continua puede ser más importante en mercados extranjeros que en los domésticos debido a la falta de contacto rutinario con la compañía matriz y su personal de marketing. Además, la capacitación de empleados extranjeros se debe adaptar a los métodos de aprendizaje y comunicación que poseen los receptores. Por ejemplo la caricatura Dilbert en Estados Unidos representa un tema que resultó ser muy bueno en la instrucción de cursos de capacitación en ética para los empleados estadounidenses de la compañía, pero que no se tradujo bien en muchas de sus oficinas foráneas.
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R. Bruce Money y John L. Graham, “Sales Performance, Pay, and Job Satisfaction: Tests of a Model Using Data Collected in the U.S. and Japan”, Journal of International Business Studies, 1999, 30(1), pp. 149-172. 21 Dominique Rouzies, Michael Segalla y Barton A. Weitz, “Cultural Impact on European Staffing Decisions in Sales Management”, International Journal of Research in Marketing, marzo de 2003, 20(1), pp. 67-85.
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Capítulo 17 Ventas personales y administración de ventas
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Ilustración 17.3 Consejos personales para ventas fáciles, desde Bruselas hasta Bangkok Los mejores programas de capacitación son mucho más que una simple lista de consejos. Pero una lectura rápida de estos consejos proporciona una mirada a las variaciones culturales que enfrentan los representantes de ventas alrededor del mundo. Bélgica – Debe ser capaz de identificar a las personas que toman las decisiones. En Flandes (una región de habla holandesa) las decisiones en grupo son comunes, pero en Valonia (una región de habla francesa) los ejecutivos más altos tienen la última palabra. China – Debe esperar que las negociaciones continúen después de que se ha firmado un trato. Para los chinos, la firma de un contrato sólo representa el inicio de una relación de negocios; por lo tanto, ellos esperan que ambas partes continúen trabajando juntas para solucionar los problemas que surjan. Colombia – Los colegas de negocios esperarán conocerle personalmente y establecer una amistad fuerte con usted. Recuerde que no debe cambiar de representantes a la mitad de las negociaciones, debido a que con frecuencia un cambio pone fin a las negociaciones. Alemania – Prepare datos y evidencia empírica que apoye su proposición de venta. Las personas de negocios alemanas no se impresionan con publicidad y folletos deslumbrantes, así que mantenga la seriedad y proporcione detalles, sin información exagerada. India – Asegurarse de que sus horarios sean flexibles. Los hindúes son más informales con respecto al tiempo y la puntualidad. Debido a la rígida jerarquía hindú, las decisiones sólo las toma el jefe de nivel más alto. México – Cuando planee una reunión, el desayuno o el almuerzo son recomendables. Tome el tiempo necesario para cultivar las relaciones con los contactos de negocios. Esas relaciones generalmente son consideradas como más importantes que la experiencia profesional. Perú – Los peruanos se relacionan con individuos y no con entidades corporativas. Establezca comunicaciones personales y no cambie de representantes en medio de las negociaciones. Rusia – Su primera reunión será una simple formalidad. Sus colegas rusos requerirán de algún tiempo para juzgar su credibilidad, de manera que es mejor ser cálido y estar disponible. Escocia – Las personas escocesas tienden a hablar suavemente y en privado. Toma tiempo crear relaciones, pero los colegas comerciales se muestran más amigables cuando se han establecido lazos. (Por cierto, el escocés es una bebida, y un escocés es un ciudadano de Escocia.) Corea del Sur – El estatus es importante. Asegurarse de que su tarjeta de presentación indique su título profesional. No envíe a un representante a una reunión con un ejecutivo coreano de un estatus más alto, esto podría ser considerado como una falta de respeto. Tailandia – La cultura Tai enfatiza el no conflicto, de manera que es mejor que no exija de manera agresiva cuando intente vender. Fuente: Sales & Marketing Management pública este tipo de consejos regularmente en su revista y sitio web (www.salesandmarketing.com).
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Un aspecto de la capacitación que con frecuencia se pasa por alto es el siguiente: el personal en la oficina matriz que se relaciona con las operaciones internacionales de marketing necesita capacitación para responder mejor a los requerimientos de este tipo de operaciones en el extranjero. En la mayoría de las compañías, se espera que la sensibilidad necesaria se desarrolle por ósmosis en el transcurso del proceso de contacto con los asuntos foráneos. Sin embargo, las mejores compañías proporcionan al personal de la oficina matriz capacitación intercultural y los envía al exterior periódicamente para incrementar sus conocimientos acerca de los problemas en las operaciones foráneas. Actualmente, la Internet hace que ciertos tipos de capacitación en ventas sean mucho más eficaces. Los usuarios pueden estudiar textos en la pantalla y participar en exámenes de evaluación interactivos. Sun Microsystems estima que el uso de la Internet puede reducir los ciclos de capacitación en hasta 75%. Y en algunas partes del mundo donde la infraestructura de telecomunicaciones son más limitadas, el uso de CD-ROM ha tenido mucho éxito. Lockheed Martin utiliza un sistema de CD-ROM interactivo para entrenar a sus empleados alrededor del mundo sobre las particularidades de la Ley sobre Prácticas de Corrupción en el Extranjero y acerca los aspectos políticos y éticos corporativos relacionados.
Motivación del personal de ventas
La motivación resulta especialmente complicada debido a que la compañía se relaciona con culturas, fuentes y filosofías diferentes.22 El marketing es una 22 James P. Neelankavil, Anil Mathur y Yong Zang, “Determinants of Managerial Performance: A Cross-Cultural Comparison of the Perceptions of Middle-Level Managers in Four Countries”, Journal of International Business Studies, 2000, 31(1), pp. 121-140.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 17.4
Importancia relativa (significado)
Distribución por parte de vendedores de 100 puntos entre las distintas recompensas en términos de su importancia Fuente: R. Bruce Money y John L. Graham, “Salesperson Performance, Pay, and Job Satisfaction: Test of Model Using Data Collected in the U.S. and Japan”, Journal of International Business Studies, 1999.
Parte de la cultura corporativa (algunas personas afirman que se trata de presión de los colegas) que motiva a los representantes de ventas japoneses es una calistenia en la mañana. (© Tom Wagner/CORBIS SABA)
Recompensas Seguridad del empleo Promoción Mérito para aumentar el sueldo Sentimiento de logros valiosos Reconocimiento social (premios de clubes de ventas) Crecimiento y desarrollo personal
Japoneses
Estadounidenses
18.5 13.7 24.7 18.5 8.1 16.6
17.6 14.9 26.2 18.2 5.2 17.8
función empresarial que requiere de mucha motivación sin importar la ubicación de quien los practica. Generalmente, los administradores de marketing y ventas trabajan duro, viajan mucho y todos los días enfrentan desafíos. Las ventas representan un trabajo difícil y competitivo en donde quiera que se realicen y se necesita un flujo constante de inspiración para mantener al personal funcionando al nivel óptimo. Siempre se deben considerar las diferencias nacionales cuando se motiva a la fuerza de marketing.23 En un estudio, se le pidió a los representantes de ventas de organizaciones de ventas comparables en Japón y Estados Unidos, que asignaran 100 puntos a una variedad de recompensas laborales.24 Como se muestra en la ilustración 17.4, los resultados fueron sorprendentemente similares. La única diferencia real entre los dos grupos fue en el reconocimiento social, a los cuales, como se esperaba, los japoneses calificaron como más importante. Sin embargo, los autores del estudio concluyeron que aunque los valores individuales podían ser similares, los contextos sociales y competitivos siguen requiriendo sistemas motivacionales distintos. Debido a que las diferencias culturales, que se vieron en los capítulos anteriores, afectan los patrones motivacionales de una fuerza de ventas, un administrador debe ser muy sensible a los patrones de comportamiento que presentan los empleados.25 Los incentivos individuales que funcionan de manera efectiva en Estados Unidos26 pueden fallar por completo. Por ejemplo, dada la importancia otorgada en Japón al paternalismo y colectivismo, además de su sistema de empleo vitalicio y de promociones, la motivación a través de incentivos individuales no funciona adecuadamente porque, al parecer, los empleados japoneses encuentran mayor satisfacción al ser miembros apropiados para un grupo. Por lo tanto, la oferta de una recompense financiera individual a cambio de un esfuerzo personal sobresaliente podría ser rechazada debido a que un empleado podría preferir no ser diferente a sus compañeros y de este modo atraer su resentimiento. Los sistemas de compensación japoneses se basan en el esfuerzo de grupo y los sistemas de comisiones individuales son muy raros. Los representantes de ventas japoneses se ven más motivados por la presión social de sus colegas que por la posibilidad de ganar más dinero mediante el esfuerzo individual. De igual manera, los paquetes de compensación en los países de Europa del Este normalmente ponen mayor atención en el pago que en Estados Unidos y los incentivos basados en desempeño son menos efectivos. Aunque alguien señala que las prácticas motivacionales están cambiando incluso en Japón, estos patrones no cambian muy rápidamente o sin esfuerzos grandes. Las comunicaciones también son importantes para mantener niveles altos de motivación; los administradores foráneos necesitan saber que la oficina matriz está interesada en sus operaciones y, a su vez, quieren estar al tanto de lo que ocurre en el país de origen. Todas las personas se desempeñan mejor cuando están bien informadas. Sin embargo, las diferencias en los idiomas, 23
“Sales Strategies Across the Globe”, Sales & Marketing Management, 1o. de abril de 2003, p. 19. Money y Graham, “Sales Performance...”, 1999. 25 Shahid N. Bhuian y Bulent Manguc, “An Extension and Evaluation of Job Characteristics, Organizational Commitment, and Job Satisfaction in Expatriate, Guest Worker, Sales Setting”, Personal Selling & Sales Management, 22(1), invierno de 2002, pp. 1-11. 26 Algunas personas argumentan que los esquemas de compensaciones “basados en comisiones” pueden ser erróneos también en Estados Unidos. Consulte Jennifer Gilbert, “A Matter of Trust... In the Aftermath of Corporate Scandals”, Sales & Marketing Management, 1o. de marzo de 2003, pp. 30-33. 24
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Capítulo 17 Ventas personales y administración de ventas
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 17.4
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¿Qué tan importantes son esas reuniones?
En Japón son muy importantes. Un antiguo administrador estadounidense de ventas relata esta historia: Trabajé como gerente general de la filial japonesa de una compañía estadounidense de equipo médico. Nuestra oficina estaba en Tokio, lo cual significaba que la mayoría de nuestros vendedores tenía que hacer un viaje de dos horas. En lugar de hacerlos venir a la oficina antes de comenzar las llamadas de ventas todos los días, les pedí que fueran directamente desde sus casas a las citas y que vinieran a la oficina sólo a la reunión semanal de ventas. A pesar de que éste es un método muy común de operación en una fuerza de ventas en Estados Unidos, resultó ser un desastre en Japón. Las ventas cayeron, al igual que la moral. Cambié rápidamente las políticas y les pedí a todos que vinieran a la oficina diariamente. Las ventas aumentaron inmediatamente debido a que reforzaron su identidad de grupo. Ahora compare eso con la forma en que se administra a los representantes de ventas de Hewlett-Packard en Estados Unidos, de acuerdo con lo que describe uno de sus ejecutivos de ventas: “En realidad estamos revisando el aspecto del balance entre el trabajo y la familia. Si alguien desea trabajar en su casa puede hacerlo y nosotros instalamos su oficina por nuestra cuenta, siempre y cuando tengan una buena razón para querer trabajar en sus hogares.
Si es necesario hacerse cargo de la productividad, la clave es equilibrar la vida laboral y familiar de las personas.” Sam Palmisano, el nuevo director ejecutivo de IBM lo dice de una manera aún más firme “Para ganar, nuestros jugadores deben estar en el campo. No podemos ganar el juego si estamos en los vestidores... Queremos que nuestra gente esté en el campo de cara a los clientes, no en salas de conferencias hablando con sus gerentes u otro personal de la organización”. Una nueva política corporativa de IBM limita las reuniones de trabajo a una por semana. También considere la siguiente declaración del sitio web de reclutamiento de IBM: “Ya que cuando usted entra por las puertas de IBM, le ofrecemos no sólo una compensación atractiva sino que también planes de reembolso de gastos en educación, horarios de trabajo flexibles, oportunidades globales, actividades, clubes, opciones de cuidado para sus hijos, lo cual le ayudará a jugar y trabajar como prefiera. Después de todo, se trata del tiempo. ¿Cómo desea pasar el tiempo usted?” Fuentes: Clyde V Prestowitz, Trading Places - How We Are Giving Away Our Future to Japan and How to Reclaim It (Nueva York, Basic Books, 1989; Geoffrey Brewer et al., “The Top (25 Best Sales Forces in the U.S)”, Sales & Marketing Management, 1o. de noviembre de 1996, p. 38.; y Erin Strout, “Blue Skies Ahead?”, Sales & Marketing Management, 1o. de marzo de 2003, pp. 24-26 www y www1.ibm.com/employment/reason/reason_22.html (abril de 2003).
cultura y estilos de comunicación27 pueden ocasionar que el entendimiento mutuo entre los gerentes y representantes de ventas sea más difícil. Debido a que la promoción y la oportunidad de mejorar el estatus son factores de motivación importantes, una compañía debe dejar en claro las oportunidades de crecimiento dentro de la organización. En las empresas verdaderamente globales, los extranjeros pueden aspirar a los puestos más altos de las compañías. De la misma manera, uno de los mayores temores que tienen los administradores expatriados es que la oficina matriz se olvide de ellos. La fusión de los objetivos de ventas de la compañía y los de los vendedores y otros empleados, es una tarea propia del administrador más capaz. El administrador estadounidense debe estar consciente de que muchas técnicas que se utilizan para motivar al personal estadounidense y sus respuestas a ellas, se basan en las seis premisas culturales básicas que se discutieron en el capítulo 5. Por lo tanto, cada método que se use en la motivación de un extranjero se deberá examinar para que cumpla con la compatibilidad cultural.
Diseño de sistemas de compensación Para expatriados
El desarrollo de un plan de compensaciones justo y funcional que combine equilibrio, motivación constante y flexibilidad, es una actividad enormemente desafiante en las operaciones internacionales. Esto ocurre especialmente cuando una compañía opera en diversos países, cuenta con individuos que trabajan en distintas naciones o cuando la fuerza de ventas está compuesta por expatriados y personal local. Los incentivos funcionan mejor en muchos países. Aquellos que 27
Alma Mintu-Wimsatt y Julie B. Gassenheimer, “The Moderating Effects of Cultural Context in Buyer-Seller Negotiation”, Journal of Personal Selling and Sales Management, invierno de 2000, 20(1), pp. 1-9.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
trabajan en lugares con impuestos altos prefieren cuentas de gastos libres e incentivos no gravables en lugar de un sueldo directo que esté sujeto a la aplicación de impuestos. Los costos que representan los incentivos son altos en Europa y varían entre 35 y 60% del salario. La paga puede ser un factor importante para evitar que una persona sea repatriada. A menudo, las personas que regresan a casa se dan cuenta de que han estado ganando mucho más dinero con un costo menor de vida en el mercado exterior; el regreso al país de origen significa una reducción en el sueldo y en el estándar de vida. Las operaciones de conglomerados que utilizan personal doméstico y extranjero provocan los problemas más grandes en la planificación de las compensaciones.28 Los expatriados tienden a comparar su compensación con lo que hubieran recibido en la oficina matriz en el mismo momento, y el personal local y expatriado frecuentemente comparan sus salarios. A pesar de que las diferencias en el nivel de compensación pueden ser explicadas fácil y lógicamente, el grupo que recibe la cantidad menor casi siempre se siente agraviado o maltratado. Las asignaciones de corto plazo para expatriados complican aún más el asunto de las compensaciones, particularmente cuando estas asignaciones se prolongan. En general, las asignaciones de corto plazo involucran premios en el exterior (cuando la familia no va, se les llama compensación por separación), todos los gastos adicionales y las compensaciones por las diferencias en los impuestos. Las asignaciones más largas pueden incluir beneficios por cambio de residencia del cónyuge o sus gastos de viaje. Además de recompensar la contribución de un individuo a la compañía, se puede utilizar un programa de compensación para reclutar, desarrollar, motivar y conservar al personal de manera efectiva. La mayoría de las recomendaciones para desarrollar un programa de este tipo sugiere el enfoque en cualquiera de estos propósitos que se ajuste a la situación presente. Cuando se seleccionan los cuatro propósitos el resultado puede ser un programa difícil de manejar que se vuelva completamente incontrolable. Los programas internacionales de compensación también proporcionan pagos adicionales por ubicaciones difíciles e incentivos especiales para el personal que se muestra renuente a tomar los puestos en el exterior y para que conserve el empleo.
Para un equipo de ventas global
Los planes de compensación para las compañías estadounidenses varían sustancialmente alrededor del mundo, lo cual refleja las diferencias culturales y económicas en los diferentes mercados en los que funcionan. Como se muestra en la ilustración 17.5, algunos expertos piensan que los planes de compensación en Japón y el sur de Europa son muy diferentes al enfoque estándar estadounidense. Esos mismos expertos piensan que generalmente los esquemas de compensación alrededor del mundo se están volviendo más parecidos al sistema estadounidense que da una importancia mayor a las comisiones basadas en el desempeño individual. Sin embargo, los datos de la ilustración 17.5 reflejan que aún existen ubicaciones con diferencias muy grandes.29 Una compañía recorrió un largo camino para homogeneizar su esquema de compensación mundial. Al comenzar el año 1996, IBM desarrolló lo que quizás es el enfoque más global para compensar a una fuerza mundial de ventas.30 Las características principales de ese plan, que aplica a 140 000 ejecutivos de ventas en 165 países, se presentan en la ilustración 17.6. El plan se desarrolló en respuesta a las quejas “globales” de parte de los representantes, quienes decían que el plan antiguo era confuso y que no funcionaba en trabajos realizados fuera del territorio propio (como lo que ocurre en el escenario presentado en el recuadro Más allá de las fronteras 17.1) y, por tanto, no promovía el trabajo en equipo entre personas de distintos países. Los administradores de incentivos de IBM Estados Unidos, Latinoamérica, el Pacífico Asiático y Europa, trabajaron junto con algunos consultores en el diseño durante nueve meses. A primera vista podría parecer que IBM está cometiendo un grave error al intentar aplicar un plan desarrollado centralmente en las oficinas de ventas que están literalmente esparcidas en todo el mundo 28
Para encontrar una excelente discusión acerca de de cómo crear un plan de compensaciones para expatriados, personas locales y personas de un tercer país, consulte Michael Harvey, “Empirical Evidence of Recurring International Compensation Problems”, Journal of International Business Studies, 4o. trimestre de 1993, pp. 785799. Chao C. Chen, Jaepil Choi, y Shu-Chen Chi, “Making Justice Sense of Local-Expatriate Compensation Disparity”, Academy of Management Journal, 45(4), agosto de 2002, pp. 807-817; Anna Healy Fenton, “Expats Get Seven Times the Perks of Local Workers”, South China Morning Post, 7 de febrero de 2003, p. 5. 29 Entrevista personal con David J. Cichelli, vicepresidente de Alexander Group, el 7 de mayo de 2003. 30 Michele Marchetti, “Gamble: IBM Replaces Its Outdated Compensation Plan with a World Wide Framework. Will It Pay Off?”, Sales & Marketing Management, julio de 1996, pp. 65-69. IBM continúa globalizando sus prácticas de administración de ventas. Consulte Erin Strout, “Blue Skies Ahead? IBM Is Transforming the Way Its Sales Force Does Business”, Sales & Marketing Management, 1o. de marzo de 2003, pp. 24-27.
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Capítulo 17 Ventas personales y administración de ventas
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Ilustración 17.5 Semejanza global a los planes de compensación Grado de semejanza del plan con los de Estados Unidos Países/Regiones
Elegibilidad
Medición de desempeño
Primas
Funcionamiento de plan
Mezcla/ influencia
Frecuencia de los pagos
Reino Unido Escandinavia Europa
Francia Alemania España/Italia Hong Kong Corea Taiwán
Sudeste Asiático
Malasia Indonesia (Singapur) Australia
Japón Canadá Sudamérica Similar Varía Disímil La información representa varios proyectos que realizó The Alexander Group Inc. principalmente para organizaciones de ventas de alta tecnología industrial. Fuente: David G. Schick y David J. Cichelli, “Developing Incentive Compensation Strategies in a Global Sales Environment”, ACA Journal, otoño de 1996; actualizado con base a una entrevista con David J. Cichelli, vicepresidente de Alexander Group, en mayo del 2003.
y entre diversas culturas; no obstante, el plan de compensación permite una libertad considerable a los administradores locales. Los administradores de compensaciones en cada país determinan la frecuencia de pagos de incentivos y la división entre éstos y el sueldo base, y al mismo tiempo siguen respetando un esquema global con mediciones de desempeño. Por tanto, el sistema permite la aplicación de componentes de incentivos altos en países como Estados Unidos y salarios base elevados en naciones como Japón. Probablemente la información más valiosa que se ha obtenido durante el proceso de reestructuración del esquema de compensación de ventas de IBM es la siguiente lista de los “lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer” en la compensación global:31 1. Se debe involucrar a los representantes de países clave. 2. Se debe permitir que los administradores locales decidan la combinación entre el sueldo base y el incentivo. 3. Se deben utilizar mediciones de desempeño consistentes (los resultados por los que se paga) y poner atención en cada una de ellas. 4. Se debe permitir que los países locales tengan flexibilidad en las implementaciones. 5. Se deben utilizar una comunicación y temas de capacitación consistentes en todo el mundo. 6. No se debe diseñar el plan de manera centralizada y dictarlo a las oficinas locales. 7. No se debe crear un marco de trabajo similar para trabajos con responsabilidades diferentes. 8. No se debe exigir consistencia en cada medición de desempeño que forme parte del plan de incentivos. 31
Ibid.
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Parte 4
Ilustración 17.6
Compensación total
Un esquema de compensaciones: la manera en que IBM paga a 140 000 ejecutivos de ventas en todo el mundo Fuente: adaptación del artículo de Michele Marchetti, “Gamble: IBM Replaces Its Outdated Compensation plan with a World Wide Framework, Will it Pay Off?”, Sales and Marketing Management, julio de 1996, pp. 65-69.
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Beneficios
Pago variable
Componentes del plan Objetivos corporativos Trabajo en equipo
Compensación con incentivos
Contribución personal
Desafíos/ concursos
Frecuencia del pago
Mediciones del pago
Número de mediciones utilizadas para el cálculo
Pagos de bonificaciones (basados en) Anualmente • Ingresos • Satisfacción del cliente
2
Mensual
20% de la compensación con incentivos • Desempeño de trabajo en equipo • Desempeño en la industria
2
Trimestral
60% de la compensación con incentivos • Crecimiento • Soluciones • Canales/socios • Contribución de los ingresos
1–2
De acuerdo a como se ganen
20% de la compensación con incentivos • Nacional • Local
1–4
Reconocimiento Salario base
9. No se debe asumir que las diferencias culturales se pueden resolver mediante el plan de incentivos. 10. No se debe proceder sin el apoyo de los ejecutivos superiores de ventas en el ámbito mundial.
Evaluación y control de los representantes de ventas
La evaluación y control de los representantes de ventas en Estados Unidos es una tarea relativamente simple. En muchos trabajos de ventas se da una mayor importancia al desempeño individual, el cual se puede medir fácilmente mediante los ingresos generados (lo cual a menudo se compara con el desempeño anterior, pronósticos o cuotas). En pocas palabras, un buen representante de ventas produce números grandes. Sin embargo, en muchos países el problema de la evaluación es más complejo, particularmente en las culturas orientadas a las relaciones, en donde se favorece el trabajo en equipo en lugar del esfuerzo personal. Las mediciones de desempeño requieren de una observación mas estrecha y podrían incluir las opiniones de clientes, compañeros y supervisores. Desde luego, por otro lado, los administradores de las fuerzas de ventas que operan en ese tipo de culturas pueden considerar a las mediciones de desempeño individual como relativamente insignificantes. Un estudio que compara el desempeño de los representantes de ventas estadounidenses y japoneses muestra estas diferencias.32 En ambos países se utilizaron escalas idénticas para las calificaciones de los supervisores. El desempeño de los japoneses fue estadísticamente normal (unos cuantos con un desempeño muy alto, algunos otros con uno muy bajo, pero la mayoría en medio). La distribución estadounidense fue diferente (unos pocos con desempeño muy alto, la mayoría en medio y casi ninguno con desempeño deficiente). Las personas que realizan un trabajo deficiente en Estados Unidos renuncian (ya que no están haciendo dinero) o son despedidos. En Japón las personas con desempeños bajos permanecen en la compañía y rara vez son despedidas. Por tanto, los administradores de ventas en Japón cargan con un problema que sus colegas estadounidenses no tienen: cómo motivar a las personas con desempeños bajos. De hecho, los textos sobre administración de ventas en Estados Unidos normalmente incluyen material sobre cómo lidiar con los vendedores “en periodos de estancamiento”, pero dicen muy poco acerca de los que tienen un desempeño bajo debido a que estos últimos no representan un problema. La principal herramienta de control que utilizan los administradores estadounidenses, es el sistema de incentivos. Gracias a que cuentan con Internet y fax, cada vez más representantes de ventas estadounidenses operan fuera de sus oficinas, en sus casas y ven a los supervisores con poca frecuencia. En años recientes, las organizaciones se han vuelto muy simples y las medidas de control cada vez son mayores. Sin embargo, en muchos otros países estas medidas de control pueden ser demasiado flexibles en comparación con estándares estadounidenses (incluso
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Money y Graham, “Salesperson Performance”, 1999.
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Capítulo 17 Ventas personales y administración de ventas
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en Australia y particularmente en Japón). En este último país, los supervisores pasan mucho más tiempo con menos subordinados. La cultura corporativa y la interacción frecuente con los compañeros de trabajo y supervisores, son los medios de motivación y control de representantes de ventas en las culturas más orientadas a las relaciones como la japonesa.
Preparación de personal de Estados Unidos para misiones en el extranjero Las estimaciones del costo anual que implica enviar y mantener a un administrador y su familia durante una misión en el extranjero fluctúan entre 150 y 400% del salario base. El costo en dinero (algunos estimaciones van de 300 000 a 600 000 dólares) y la moral incrementan sustancialmente cuando el expatriado solicita el regreso a casa antes de terminar su estancia de trabajo normal (un periodo normal es de dos a cuatro años). Además, si la repatriación a las operaciones domésticas no es exitosa y el empleado deja la compañía, se obtiene un costo alto ocasionado por la disminución en la moral y pérdida de personal con experiencia. Para reducir este tipo de problemas, la administración internacional de personal ha incrementado la planificación para que el personal expatriado viaje al exterior, permanezca ahí y regrese al país de origen. El proceso de planificación debe ser previo a la selección de las personas que irán al extranjero y extenderse hasta la función de las misiones específicas hasta antes de que regresen a casa. Las políticas de selección, capacitación, compensación y desarrollo profesional (incluyendo la repatriación) deben reflejar los problemas particulares que representa el manejo de expatriados. Además de los criterios laborales para obtener un puesto específico, el candidato típico para una misión internacional está casado, tiene dos hijos en edad escolar, se espera que permanezca en el extranjero durante tres años y tiene el potencial para una promoción a niveles administrativos más altos. Estas características del expatriado típico representan la base de la mayoría de las dificultades asociadas con la obtención de la persona mejor calificada para viajar al exterior, mantenerla ahí y recibirla a su regreso.
Vencer el rechazo a aceptar una misión en el exterior
La preocupación por la carrera profesional y la familia son las razones que se mencionan con mayor frecuencia cuando un administrador rechaza una misión en el extranjero. La incertidumbre más importante relacionada con la carrera es el temor de que la ausencia por dos o tres años pudiera afectar de manera adversa las oportunidades de ascenso. Este temor de “estar fuera de la vista, es estar fuera de consideración” (como se ejemplificó en la Perspectiva global) está muy ligado a los problemas de repatriación. Cuando no existe evidencia de una planificación para el ascenso y protección del desarrollo profesional, el personal más calificado y ambicioso podría rechazar el ofrecimiento de viajar al exterior. Sin embargo, cuando se selecciona cuidadosamente a los candidatos para estas misiones en el exterior y se programa su regreso a la oficina matriz en el momento adecuado, las compañías encuentran que es más fácil el reclutamiento de ejecutivos para misiones internacionales cuando se les recompensa por su buen desempeño, además de las subsecuentes promociones en su país. A pesar de que la pregunta sobre el desarrollo profesional se puede resolver apropiadamente mediante una planificación adecuada, la preocupación por la familia podría interferir con la decisión de aceptar una misión en el extranjero. Inicialmente, la mayoría de los candidatos potenciales se preocupan por desarraigar a su familia y establecerse en un ambiente extraño. Las preguntas acerca de la educación de los hijos, separación de la familia y amigos, atención médica adecuada y, en algunos países, el potencial de violencia, reflejan los contratiempos a los que se enfrenta una familia cuando se reubica en otro país. Los paquetes de compensación especiales son la manera típica de solucionar este problema. Las compensaciones por lugares difíciles, para cubrir gastos de educación especial (los cuales generalmente incluyen escuelas privadas) de pago de vivienda, además de vacaciones extendidas con los gastos pagados forman parte de los paquetes de compensación diseñados para superar los problemas familiares relacionados con una misión en el extranjero. Irónicamente, la solución a un problema crea uno posterior cuando esa familia regresa a Estados Unidos y tiene que olvidarse de las compensaciones adicionales que se utilizaron para que aceptara el puesto.
Reducción de la tasa de regresos prematuros
Una vez que el empleado y su familia aceptan la misión en el exterior, el siguiente problema es mantenerlos ahí por el tiempo de la misión. El índice de deserción de las personas con misiones en el exterior puede ser muy alto, aunque un estudio muestra que en general está disminuyendo.33 33
Gary S. Insch y John D. Daniels, “Causes and Consequences of Declining Early Departure from Foreign Assignments”, Business Horizons, noviembre-diciembre, 45(6), pp. 39-48, 2003.
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Parte 4
Los expatriados estadounidenses acuden a establecimientos como este en Ámsterdam. Dentro de él no sólo encontrarán libros en inglés sino que también macarrones con queso de Kraft, Bisquick y otros artículos de la dieta estadounidense que son difíciles de encontrar en Europa.
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Una compañía con un contrato para la administración de un hospital sufrió un índice de abandono anual de 20% (no es tan alto cuando se compara con el de un contratista que comenzó en Arabia Saudita con 155 estadounidenses y terminó con sólo 65 después de dos meses). Las razones más importantes por las cuales un número cada vez mayor de compañías considera una evaluación sobre la familia del empleado entre los criterios de selección son los altos costos de enviar a un expatriado hacia el exterior y la evidencia de que el fracaso en la adaptación familiar es el factor más importante que afecta la insatisfacción del expatriado y su subsiguiente solicitud de regresar al país de origen. De hecho, un estudio sobre directores de personal de más de 300 empresas internacionales reveló que la incapacidad del cónyuge a adaptarse a un entorno físico o cultural diferente era la principal razón por la cual un expatriado no se desempeña de manera efectiva en una misión en el extranjero. Un investigador estimó que 75% de las familias que se envía al extranjero, experimenta problemas de adaptación con los hijos o sufre de problemas maritales. Un ejecutivo opina que existe tanta presión para la familia que, cuando se ocasionan muchas fisuras en el matrimonio y se desea salvarlo, se debe considerar muy bien el compromiso con una misión en el extranjero. La insatisfacción tiene su origen en la tensión y el trauma de ajustarse a culturas nuevas y a menudo extrañas. El empleado tiene menos problemas en la adaptación que los miembros de su familia; el expatriado de una compañía se muda a un ambiente familiar incluso en el exterior y con frecuencia se encuentra aislado de las diferencias culturales que causan dificultades para el resto de la familia. Y cerca de la mitad de los expatriados estadounidenses reciben capacitación intercultural antes de realizar el viaje (con mucho mayor frecuencia que sus familias).34 Los miembros de la familia se exponen en una proporción mucho mayor a la nueva cultura, sin embargo, casi nunca reciben ayuda en la adaptación. Deben aprender nuevos patrones de consumo, desde comprar alimentos hasta buscar atención médica.35 Con frecuencia, la familia no puede encontrar un empleo y, en muchas culturas, las mujeres se enfrentan a restricciones sociales muy severas. En Arabia Saudita, por ejemplo, el papel de la mujer está determinado de manera estricta. En una ocasión, el largo de la falda de una mujer ofendió a una autoridad religiosa, quien en protesta le roció pintura negra en las piernas. En pocas palabras, los problemas más grandes relacionados con el choque cultural recaen en la familia. Ciertamente, cualquier procedimiento de reclutamiento y selección debe incluir una evaluación acerca de la capacidad de la familia para adaptarse. Las familias que tienen el potencial y los rasgos de personalidad que les pueden permitir adaptarse a un entorno diferente de todas maneras no estarán satisfechas de vivir en otro país cuando no han sido preparadas adecuadamente para la nueva misión. Cada vez más compañías se dan cuenta de la necesidad de una capacitación intercultural que prepare a las familias para llegar a sus nuevos hogares. Existen reuniones de uno a dos días y programas intensivos de dos a tres semanas, los cuales incluyen asistencia a todos los miembros de la familia para ayudarlos a asimilar una cultura nueva. Se ofrecen capacitación en el idioma, películas, pláticas y conferencias sobre las diferencias culturales, problemas potenciales y áreas de dificultad de adaptación a un nuevo estilo de vida con el fin de minimizar la frustración ocasionada por el choque cultural inicial. Esta capacitación cultural ayuda a que la familia anticipe problemas y facilite la adaptación. Una vez que la familia se encuentra en el extranjero, algunas compañías incluso proporcionan una persona con experiencia en problemas sociales, a la cual pueden acudir los miembros de la familia para resolver sus problemas y obtener un apoyo inmediato. A pesar de que el costo de preparar a una familia para una misión en el extranjero puede parecer muy elevado, se debe considerar en relación con las estimaciones que indican que la cantidad que representa el regreso prematuro de las familias puede cubrir la capacitación intercultural para entre 300 y 500 familias. Las compañías que no preparan a sus empleados y familias para el choque cultural tienen el índice más alto de regresos prematuros a Estados Unidos. 34
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Visite www.natestoffshore.com para obtener una vista breve de los servicios que proporcionan las compañías de preparación de expatriados. 35 Mary C. Gilly, Lisa Penaloza y Kenneth M. Kambara, “The Role of Consumption in Expatriate Adjustment and Satisfaction”, trabajo en proceso, Escuela Profesional de Administración, Universidad de California, Irvine, 2004.
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Capítulo 17 Ventas personales y administración de ventas
Repatriación exitosa
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Un estudio del Consejo de Conferencias estadounidense reportó que muchas compañías tienen planes sofisticados para ejecutivos con potencial de viajar al exterior, pero pocas tienen programas completos para enfrentarse a su regreso. Muchas personas han observado que a menudo los trabajadores repatriados son un recurso muy valioso que la administración estadounidense inexperta pasa por alto o no aprovecha.36 La baja moral y la cantidad cada vez mayor de deserción entre los expatriados que regresan se deben a muchas razones. Algunas quejas y problemas están relacionados con la familia, mientras que otros tienen que ver con las carreras. Algunos expatriados consideran que, a pesar de programas de compensación más altos, sus ingresos totales no incrementan y que la inflación de los años que estuvieron fuera hace que sea imposible para ellos comprar una casa parecida a la que vendieron cuando se marcharon. Los programas de compensación por reubicaciones difíciles que se emplean para convencer al ejecutivo de ir al exterior también causan problemas de readaptación cuando regresan a su país. Este tipo de beneficios de compensación con frecuencia permiten que la familia viva en el exterior con un nivel de vida mucho más alto que el de su país de origen (por ejemplo, jardineros, chóferes, ayuda doméstica, etc.). Debido a que la mayor parte de los planes de compensación se suprimen cuando los empleados regresan, su estándar de vida disminuye y deben adaptarse otra vez. Desafortunadamente, se puede hacer muy poco para solucionar este tipo de problemas, excepto trasladar a los administradores a otros lugares en el extranjero. El pensamiento actual sugiere que el problema de insatisfacción con las compensaciones y beneficios al regreso puede ser disminuido mediante la reducción de los beneficios cuando el expatriado aún se encuentra en el exterior. En lugar de proporcionar a la familia retribuciones por las dificultades de reubicación, algunas compañías están considerando reducirlos con la idea de que la misión es un requerimiento integral para el crecimiento, desarrollo y ascenso dentro de la empresa. La insatisfacción familiar, la cual ocasiona tensiones dentro de la misma a su regreso, no es un problema tan severo como las quejas relacionadas con las carreras profesionales. La insatisfacción de un expatriado debido a su percepción del futuro generalmente es la razón por la cual muchos renuncian a sus puestos cuando regresan a Estados Unidos. El problema no es único para los ciudadanos estadounidenses; las compañías japonesas tienen dificultades similares con su personal. La queja más común tiene que ver con la falta de un plan detallado para la carrera del expatriado cuando regresa a casa. Las nuevas tareas que tienen en su país de origen suelen ser vanas y no reflejan la experiencia obtenida y los enfrentados durante su estancia en el extranjero. Algunos sienten que el tiempo que pasaron fuera los principales asuntos corporativos los hacen técnicamente obsoletos y, por lo tanto, ineficaces para competir inmediatamente después de su regreso. Finalmente, cuando un ejecutivo regresa a casa, también hay cierta pérdida de estatus que requiere de una adaptación del ego. Las compañías que tienen el índice más bajo de deserción difieren de las que presentan el más alto sólo en un aspecto importante: planificación de la carrera personal del expatriado.37 Esta planificación comienza con la decisión de enviar a la persona al exterior. La transferencia inicial deberá hacerse dentro del contexto de un plan a largo plazo para la carrera dentro de la compañía. En estas circunstancias el individuo no sólo está al tanto de la importancia de la misión en el exterior, sino que también sabe cuándo regresará y a qué nivel. Cuando se acerca el final de la misión comienza el proceso de repatriación. El aspecto crítico del regreso a casa es mantener al ejecutivo completamente informado sobre aspectos como fecha de regreso propuesta, su misión nueva y una indicación acerca de si será temporal o permanente, sus nuevas responsabilidades y prospectos a futuro. En pocas palabras, la persona que regresa debe saber a dónde va y que hará el mes siguiente y varios años después. Un informe sobre lo que las multinacionales están haciendo para mejorar el proceso de reintegración sugiere cinco pasos: 1. Un compromiso con la reasignación de los expatriados a puestos importantes. 2. Crear un programa de mentores. Los mentores son ejecutivos superiores que supervisan las actividades de la compañía, mantienen informados a los expatriados sobre las actividades de la compañía y actúan como enlace entre el expatriado y los distintos departamentos de las oficinas principales. 36 Joann S. Lublin, “Making the Transition Back to Local Work After an Overseas Job”, Wall Street Journal, 1o. de abril, 2003, p. B1. 37 Amin Yan, Guorong Zhu y Douglas T. Hall, “Internacional Assignments for Career Building”, Academy of Management Review, 27(3), julio del 2002, pp. 373-391.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
3. Presentar una garantía escrita de empleo que establezca las obligaciones de la compañía al regreso del expatriado. 4. Mantener al expatriado en contacto con las oficinas principales mediante comunicados constantes y visitas frecuentes a las oficinas centrales. 5. Preparar al expatriado y su familia para la repatriación cuando se ha establecido la fecha. Algunas personas piensan que la importancia de preparar al empleado y a su familia para el choque cultural a su regreso, es equivalente a la preparación para su viaje al exterior.
Desarrollo de una conciencia cultural
Muchas empresas se enfocan en las habilidades funcionales necesarias para el marketing internacional, pasando por alto la importancia del conocimiento cultural. De la misma manera en que la idea de “si un producto se vende bien en Dallas, también se venderá en Hong Kong” es arriesgada, lo es también el pensamiento de que “un administrador que se desempeña bien en Dallas, se desempeñará bien en Hong Kong”. La mayoría de las fallas que cometen los expatriados no se origina por su carencia de habilidades administrativas, sino por la deficiencia de su comprensión acerca de las diferencias culturales y sus efectos en las tareas administrativas. A medida que el mundo se vuelve más interdependiente y las compañías más dependientes de los ingresos que provienen del extranjero, existe una necesidad cada vez mayor de que las empresas desarrollen una conciencia cultural en las personas que envían al exterior. De la misma manera en que alguien adquiere habilidades sociales (por ejemplo, la capacidad de tener desenvoltura y tomar el control de todas las situaciones sociales), también es cierto que las habilidades culturales se pueden desarrollar. Estas habilidades tienen una función similar en diferentes situaciones culturales; proporcionan al individuo la capacidad de relacionarse con una cultura diferente, incluso cuando no está familiarizado con los detalles de esa cultura en particular. Estas habilidades se pueden aprender al igual que las sociales. Las personas que cuentan con ellas, pueden: •
Transmitir respeto y comunicar de manera verbal y no verbal un punto de vista positivo e interés sincero en las personas y su cultura.
•
Tolerar la ambigüedad y superar las diferencias culturales y la frustración que se genera cuando las cosas son distintas y las circunstancias cambian.
•
Mostrar empatía al comprender las necesidades de otras personas y las diferencias en sus puntos de vista.
•
No juzgar el comportamiento de otras personas, especialmente con referencias a valores propios.
•
Reconocer y controlar el criterio de autorreferencia, es decir, reconocer que cultura y valores propios representan una influencia en sus percepciones, evaluaciones y juicios en una situación.
•
Reírse de las cosas (un buen sentido del humor ayuda cuando los niveles de frustración aumentan y las cosas no funcionan de acuerdo a lo planeado).
El perfil cambiante del administrador global
Hasta hace poco tiempo, el camino hacia los niveles más altos estaba bien delineado. Las encuestas realizadas a ejecutivos reportan constantemente que más de tres cuartas partes de ellos tienen experiencia en finanzas, manufactura o marketing. Así como terminó el periodo de crecimiento de los mercados y de la competencia exclusivamente doméstica, condiciones dadas tras la Segunda Guerra Mundial, también lo ha hecho el ejecutivo limitado a una compañía y a una industria. En la competencia internacional creciente del nuevo milenio, la globalización de las compañías, tecnología, cambios demográficos y la velocidad de la transformación en general, serán los factores decisivos para seleccionar a líderes de empresas. Será muy difícil que un individuo versado en una sola disciplina pueda llegar a los niveles más altos en el futuro. El ejecutivo que recientemente fue seleccionado para dirigir las operaciones de Procter & Gamble en Estados Unidos representa un buen ejemplo del efecto que la globalización está produciendo en las empresas y la importancia que tiene la experiencia, ya sea en Japón, Europa o
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Capítulo 17 Ventas personales y administración de ventas
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 17.5
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Iberia exprime a Airbus y Boeing
Los personajes principales fueron (1) el director ejecutivo de Líneas Aéreas Iberia, Enrique Dupoy de Lome, de España (2) el mejor vendedor de Boeing (compañía estadounidense), Toby Bright y (3) el mejor vendedor de Airbus, John Leahy (estadounidense). Dentro del ajetreado mercado de aviones comerciales en el 2003 los dos estadounidenses estaban peleando ferozmente por obtener el negocio con España. Y el Señor Dupuy se la estaba pasando de maravilla, “Todo [en las negociaciones] ha sido estructurado para mantener la tensión alta hasta el último minuto”. Los estadounidenses sudaban. El pedido incluía 12 aviones grandes por un precio total de aproximadamente 2 mil millones de dólares. Leahy pensó que tenía un pie dentro, ya que representaba al proveedor europeo. Pero Dupuy lo presionó comprando aviones 747 usados a Singapur. Las amenazas terroristas, la guerra en Irak y SARS estaban aniquilando los mercados de viajes aéreos y las compañías estaban dejando en tierra a los aviones más viejos que tenían costos de operación más altos. Después Dupuy tuvo que atraer a un escéptico Toby Bright al juego, y lo logró durante una cena costosa en Londres. El señor Leahy no sólo vende aviones sino que pasa la mayor parte de su tiempo sentado en uno (cerca de 220 días del año). Durante las negociaciones realizó varios viajes desde las oficinas principales de Airbus en Toulouse, Francia, a Madrid sólo para sentarse varias horas de la noche discutiendo con el equipo de Iberia la cantidad de asientos que se pueden colocar en un Boeing 777. Iberia sostenía que podía colocar 30 asientos más en el Boeing que en el Airbus A340.
Mientras tanto Dupuy utilizó otra arma con Leahy. En el 1995 Leahy le había concedido una garantía del valor acordado con Iberia para consumar la venta de otros 18 aviones. La garantía anterior estaba rondando a Leahy ahora ya que Dupuy amenazó con hacer que Airbus comprará los aviones más viejos al alto precio prometido si no accedía a recortar sus precios aún más. Por otro lado, un nuevo análisis interno de Iberia favorecía a los aviones Boeing en lugar de los de Airbus. El señor Dupuy siguió analizando las tres opciones sobre la mesa. Interrumpió unas vacaciones para esquiar en los Pirineos con su familia para tener un almuerzo de cuatro horas con Leahy. Luego viajó a Seattle para seguir alentando a Bright. Y además siguió con las pláticas de los 747 de Singapur Airlines. Mientras el mercado global de las líneas aéreas se hundía más, ambas compañías redujeron sus precios aún más. Dupuy disfrutaba inmensamente lo que ocurría. El acuerdo llegó después de una conversación telefónica entre los directores ejecutivos de Iberia y Airbus. Los dos europeos tomaron lo que Bright de Iberia crítico como la “decisión más fácil”. ¿John Leahy había ganado? Sin embargo, el comunicado de prensa de Iberia pregonó las nuevas garantías de precios de Airbus y Dupuy se jactó de haber obtenido “condiciones extraordinarias”. Las ventas personales son un asunto serio, ¡incluso cuando se gana! Fuentes: Daniel Michaels, “In Clandestine World of Airplane Contracts, An Incide Look at a Deal”, Wall Street Journal Europe, 10 de marzo de 2003, p. A1; y Daniel Michaels y J. Lynn Lunsford, “Airbus Could Overtake Boeing”, Wall Street Journal Europe, 14 de enero de 2003, p. A5.
cualquier otra parte. El líder de todas las actividades comerciales en Estados Unidos de P&G nació en Holanda, obtuvo una licenciatura en la Universidad Rotterdam’s Eramus, después ascendió a través de los niveles de marketing de P&G en Holanda, Estados Unidos y Austria. Después de demostrar su entereza en Japón, se trasladó a las oficinas principales de P&G en Cincinnati, Ohio, para dirigir su incursión a Asia del Este y más tarde, conseguir su puesto nuevo. Se especula que sí tiene el éxito en Estados Unidos como el que tuvo en Japón, será uno de los principales candidatos al puesto más alto en P&G. Actualmente, existen menos compañías que limitan la búsqueda de ejecutivos con talento de alto nivel a su país de origen. El anterior director ejecutivo de Coca-Cola, quien comenzó a ascender en su natal Cuba, y el vicepresidente de IBM, un ciudadano suizo cuya promoción tuvo lugar en Europa, son dos ejemplos relevantes de individuos que han llegado a los niveles más altos en compañías que no son originarias de sus países. Algunas compañías, como Colgate-Palmolive, consideran que es importante que una persona tenga misiones internacionales al principio de su carrera, y que la capacitación internacional es una parte integral del desarrollo de programas de contratación inicial. Colgate recluta a sus administradores futuros en las mejores universidades y escuelas de negocios del mundo. La contratación es muy competitiva y los solicitantes que tienen éxito cuentan con licenciaturas o maestrías, además deben haber demostrado habilidades de liderazgo, fluidez por lo menos en otro idioma además del inglés y cierta experiencia viviendo en un país extranjero. Un recluta típico podría ser un ciudadano estadounidense que vivió un año escolar en otro país o un extranjero que estudió en Estados Unidos.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Las personas que reciben capacitación comienzan sus carreras en un programa inicial de inmersión total que dura dos años y que consiste en periodos en varios departamentos de Colgate. La rotación típica incluye un tiempo en el departamento de finanzas, manufactura y marketing, además de una capacitación profunda en el sistema de marketing. Durante esa fase, el personal transita entre la agencia publicitaria de la compañía y los departamentos de investigación de marketing y administración de productos, luego trabaja siete meses como vendedor de campo. Durante esos dos años, el personal en capacitación acompaña por lo menos una vez a sus mentores en viajes de negocios a una filial extranjera. El objetivo de la compañía es desarrollar, en las personas que se capacitan, las habilidades necesarias para que se conviertan en administradores de marketing eficientes ya sea en el entorno doméstico o global. Al terminar el programa, el personal que está en prácticas puede esperar que le asignen un puesto en el extranjero inmediatamente después de su graduación o poco después de que haya tenido una asignación en Estados Unidos. Los primeros puestos no son en Londres o París, como podría esperar, sino en países en desarrollo como Brasil, Filipinas o, quizás, Zambia. Debido a que las ventas internacionales son muy importantes para Colgate (60% de sus ingresos totales provienen del extranjero), es probable que un administrador no regrese a Estados Unidos después de su primera asignación en el exterior, sino que cambie de un puesto a otro estando en el exterior, desarrollando su carrera a nivel internacional, lo que le podría llevar a un puesto de director ejecutivo. Las compañías cuyas facturas en el exterior representan una parte sustancial de sus ingresos y las cuales se consideran a sí mismas como empresas globales en lugar de compañías nacionales que hacen negocios en mercados extranjeros, son las más activas en cuanto hacer que la experiencia internacional sea una parte integral de una carrera corporativa exitosa. De hecho, para muchas compañías un nivel clave se da, al parecer, cuando los ingresos en el exterior sobrepasan a los domésticos; es entonces cuando el mejor personal de la compañía desea trabajar con las cuentas internacionales. Este tipo de orientación global comienza entonces a penetrar en toda la organización (desde las políticas de personal hasta las estrategias empresariales y de marketing). Esto fue lo que ocurrió con Gillette, cuando a principios de los años noventa tomó la importante decisión de administrar internamente el reclutamiento y desarrollo administrativo del personal. El departamento internacional de recursos humanos de Gillette implantó un programa de capacitación internacional diseñado con el fin de proveer un flujo constante de talento administrativo a partir de su propio personal. Los solicitantes son reclutados en todo el mundo y cuando han concluido su capacitación, regresan a sus países de origen para convertirse en parte del equipo de administración global de Gillette.
Habilidades de idiomas extranjeros
Las opiniones sobre la importancia de un segundo idioma para una carrera en negocios internacionales difieren. Existen personas cuya actitud acerca de otro idioma se apega a la afirmación de que “el idioma de los negocios internacionales es el inglés”. Otras consideran que sin importar cuáles sean sus conocimientos en uno o dos idiomas, es posible que no los necesiten en el país en que se hablan esos idiomas. Entonces, ¿los idiomas son importantes o no? Los que defienden los conocimientos en otro idioma argumentan que aprenderlo mejora su entendimiento cultural y las relaciones de negocios. Otros señalan que para ser tomados en serio por la comunidad empresarial, el expatriado debe ser capaz de, por lo menos, conversar en el idioma de ese país. Los idiomas son muy importantes, en especial cuando se intenta vender en otro país. Un experto holandés en capacitación de ventas afirma: “las personas esperan comprar a representantes con los que se puedan relacionar y quienes entienden su idioma y cultura. Generalmente, son frías con los estadounidenses que intentan venderles productos”. Algunos reclutadores buscan a candidatos que por lo menos hablen otro idioma, aun cuando no requieran de ese idioma para un trabajo especifico. Para el reclutador, el conocimiento de otro idioma es una señal de que el candidato está dispuesto a involucrarse con otra cultura. A pesar de que la mayor parte de las compañías ofrece cursos intensivos y cortos de idiomas a los administradores que envían al exterior, muchas están realizando esfuerzos más grandes para reclutar personas bilingües o multilingües. De acuerdo con el director de personal de Coca-Cola, cuando su departamento busca personas que cubran sus puestos en el exterior en su base de datos, a menudo, la primera opción es alguien que habla más de un idioma. Los autores de este libro consideran con firmeza que los conocimientos en otros idiomas tienen mucha importancia; si desea ser un participante importante en el comercio internacional en el
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Capítulo 17 Ventas personales y administración de ventas
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 17.6
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Una mirada hacia el futuro: ¿Líderes internacionales del mañana? Una educación para el siglo XXI
Una escuela sostenida por la Comunidad Europea instruye a británicos, franceses, alemanes, holandeses y otros para que sean los europeos del futuro. La Escuela Europea se encuentra en un suburbio de Bruselas, tiene estudiantes de 12 países que van a obtener una educación para la vida y el trabajo, no como productos de la tierra madre o patria sino como europeos. La UE opera nueve Escuelas Europeas en Europa occidental las cuales tienen 17 000 estudiantes que acuden desde el jardín de niños hasta la preparatoria. Los graduados salen con una educación extraordinaria, por lo general son trilingües, y muy, pero muy europeos. Las escuelas representan una combinación de idiomas y culturas. Hay alumnos nativos de 36 idiomas diferentes en una sola escuela. Cada año, los estudiantes toman cada vez menos clases en su idioma original. Al principio, generalmente en el primer año, comienzan con un segundo idioma, al que se le conoce como el “idioma de trabajo”, el cual debe ser inglés, francés o alemán. Se les introduce un tercer idioma en el primer año de secundaria, y pueden comenzar con el cuarto en el primero de preparatoria. Cuando los estudiantes llegan a su segundo año de preparatoria, toman historia, geografía, economía, matemáticas avanzadas, música, arte y gimnasia, en el idioma de trabajo. Cuando hablan en grupo cambian constantemente de idioma a “el que se adapte mejor”. Además de idiomas, los estudiantes aprenden historia, política, literatura y música desde la perspectiva de todos los
países europeos (en pocas palabras, culturas europeas). El plan de estudios está diseñado para enseñar a los franceses, alemanes, ingleses y estudiantes de otras nacionalidades, a ser los europeos del futuro. Este mismo enfoque también se utiliza en el nivel de maestría. La respetada Escuela Europea de Administración tiene instalaciones en muchas ciudades diferentes (Berlín, París, Oxford y Madrid). Los estudiantes pasan parte de su tiempo en cada uno de los campus. Los programas de maestrías en Estados Unidos están comenzando a imitar este tipo de programas. La Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago actualmente tiene instalaciones en Barcelona, España y Singapur. La Escuela Fuqua de Duke ofrece un programa de maestría ejecutiva único que incluye viajes a distintos países extranjeros y un porcentaje importante de la enseñanza se ofrece interactivamente a través de Internet. Este programa ha atraído estudiantes de todo el mundo quienes están dispuestos a pagar colegiaturas de centenas de miles de dólares. Fuentes: Glynn Mapes, “Polyglot Students Are Weaned Early off Mother Tongue”, The Wall Street Journal, 6 de marzo de 1990. p. A1. Reimpresión con permiso de The Wall Street Journal, © 1990 Dow Jones & Company, Inc. Todos los derechos reservados mundialmente; Kevin Cape, “Tips on Chosing the Right One, International Schools”, International Herald Tribune, 25 de enero de 2003, p. 7; y Victoria Griffith, “A Degree that Bridges the World”, Financial Times, 10 de marzo de 2003, p. 13.
futuro, aprenda a hablar otros idiomas de otra manera es probable que no lo logre (su competencia serán aquellos estudiantes europeos que describimos en el recuadro Más allá de las fronteras 17.6). Existe una broma que los extranjeros hacen en relación con esto y dice: ¿Cómo le dices a una persona que habla dos idiomas? Bilingüe; ¿Cómo le llamas a alguien que sólo habla uno? ¡Estadounidense!38
Resumen El poseer una fuerza de ventas internacional que sea eficiente es una de las preocupaciones más grandes que enfrenta una empresa internacional. El equipo de ventas de la compañía representa el principal método alternativo para organizar a la compañía a prepararse para la distribución en el exterior y, por lo tanto, se encuentra en la primera línea de fuego en una organización de marketing. El papel de los profesionales de marketing en los mercados domésticos y foráneos cambia rápidamente al lado de la composición de los equipos administrativos internacionales y de ventas. Estos equipos tienen muchos requerimientos exclusivos que están siendo cubiertos por expatriados, personas locales y personas de un tercer país, o bien
por una combinación de los tres. En años recientes, el patrón de desarrollo fue el dar más importancia en el personal local que opera en su propio territorio. Esto, a su vez, resalta la importancia de adaptar las técnicas administrativas estadounidenses a las necesidades locales. El desarrollo de una organización de marketing efectiva requiere del reclutamiento cuidadoso, selección, capacitación, motivación y compensación del personal expatriado y sus familias con el fin de asegurar la máxima recuperación de los gastos que la compañía hace en sus empleados. El método más práctico para conservar una fuerza internacional de ventas y de marketing que sean eficaces, es una planeación cuidadosa en todas las etapas del desarrollo profesional.
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Thane Peterson, “The importance of Being Multilingual”, BusinessWeek Online, 6 de septiembre de 2002.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: ciudadanos de un tercer país, 509 ciudadanos locales, 506 compensación por separación, 516 expatriados, 504 2. ¿Por qué puede ser difícil adherirse a los criterios establecidos para la selección de personal extranjero? ¿Qué acciones de compensación podrían ser necesarias? 3. ¿Por qué una fuerza de ventas global ocasiona problemas especiales en la compensación? Sugiera algunas soluciones alternativas. 4. ¿Bajo qué circunstancias se deberían emplear vendedores expatriados? 5. Discuta los problemas que podría encontrar un administrador de ventas expatriado que supervisa vendedores extranjeros. 6. “Hasta cierto punto, las exigencias que presenta la situación del personal determinarán el enfoque hacia la organización de ventas en el exterior.” Discuta. 7. ¿De qué manera afectan los factores legales a la administración internacional de ventas? 8. ¿Cómo se relaciona la fuerza de ventas con la organización de la compañía?, ¿con los canales de distribución? 9. “Es muy costoso mantener una fuerza internacional de ventas.” Comente. 10. La adaptación y madurez son rasgos que deben tener todos los vendedores. ¿Por qué se deben señalar como aspectos especialmente importantes en los vendedores internacionales?
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11. ¿Una persona puede desarrollar habilidades culturales? Discuta. 12. Describa los atributos de una persona con habilidades culturales. 13. Realice una entrevista en una compañía local que tenga operaciones de ventas en el extranjero. Dibuje un organigrama de las funciones de ventas y explique por qué razón esta compañía utiliza esa estructura en particular. 14. Evalúe las tres fuentes principales de personal multinacional. 15. ¿Qué factures complican la tarea de motivar a la fuerza internacional de ventas? 16. ¿Por qué las compañías incluyen una evaluación familiar del empleado entre los criterios de selección para una asignación en el exterior? 17. “La preocupación por su carrera profesional y familia son las razones que más se mencionan con mayor frecuencia cuando un administrador rechaza una asignación en el extranjero.” ¿Por qué? 18. Discuta y ofrezca ejemplos de por qué los expatriados estadounidenses regresan insatisfechos. ¿Cómo se pueden superar estos problemas? 19. Si “el idioma de los negocios internacionales es el inglés”, ¿por qué es importante tener habilidades en otro idioma? Discuta. 20. El administrador global del 2020 tendrá que enfrentarse a muchos retos nuevos. Redacte un currículo de ejemplo de alguien que podría cumplir con los requisitos de un puesto de nivel ejecutivo superior dentro de una compañía global.
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C APÍTUL O
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Precios para mercados internacionales
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: la guerra de precios
Usted debe aprender en el capítulo 18:
Política de precios
• Los componentes de precio como herramienta en el marketing internacional
Objetivos del precio Importaciones paralelas
Enfoques para asignar precios internacionales Precio de costo total en relación con el de costo variable Precios altos en relación con precios de penetración
Escalada de precios Costos de exportación Impuestos, tarifas y costos administrativos Inflación Deflación Fluctuaciones de la tasa cambiaria Variación de los valores de moneda Costos de intermediario y transportación
• Los problemas con los precios que se relacionan directamente con el marketing internacional • Cómo controlar el precio en las importaciones paralelas o mercados grises • La escalada de precios y cómo minimizar su efecto • El intercambio compensado y su posición en las prácticas de marketing internacional • La mecánica de la cotización de precios
Ejemplos del efecto en la escalada de precios Métodos para reducir el aumento de precios Reducción del costo de los artículos Reducción de los aranceles Reducción de los costos de distribución Uso de zonas de comercio exterior para reducir el aumento de precios Dumping
Arrendamiento en los mercados internacionales El comercio de compensación como una herramienta de precios Tipos de comercio de compensación Problemas del comercio de compensación Internet y el comercio de compensación Estrategia activa en el comercio compensado
Estrategia de transferencia de precios Cotizaciones de precios Precios administrados Cárteles Precios influidos por el gobierno
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PARTE CUATRO
Perspectiva global LA GUERRA DE PRECIOS La batalla entre P&G y Kimberly-Clark está colocando a Pampers y Huggies, respectivamente, en lugares que nunca tuvieron, ocasionando que bajen los precios de los pañales en todo el mundo y extendiendo el mercado global de pañales desechables. Una batalla en Brasil entre los dos gigantes ofrece una visión general e interesante de los mercados globales del futuro. Los pañales desechables aún se consideran un lujo para la gran mayoría de los 160 millones de personas en Brasil, cuyo ingreso anual promedio está por abajo de los 4 000 dólares. Antes que P&G y Kimberly llegaran, generalmente los ricos y pobres usaban por igual pañales de tela o no usaban nada. Los pañales desechables que se podían encontrar no sólo eran caros sino también estorbosos y permeables. Cuando menos de 5% del mercado brasileño utilizaba pañales desechables, P&G lanzó Pampers Uni, un pañal unisex y sin adornos. Antes de Uni, era más costoso pagar por pañales desechables que por los lavables de tela. La introducción del Uni, que era relativamente barato y de buena calidad, cambió fundamentalmente la economía del mercado para la mayoría de los brasileños de clase media. El plan era colocar a estos artículos no esenciales, como pañales desechables, al alcance por primera vez de millones de brasileños. Al mismo tiempo la economía de Brasil estaba mejorando, la inflación descendió y de la noche a la mañana el poder adquisitivo de los pobres aumentó en 20%. Los productos de precios bajos se esfumaron de los anaqueles. P&G comenzó a enviar camiones de pañales desde Argentina mientras intentaba abrir nuevas líneas de producción. Pero la buena suerte no duró mucho. Kimberly-Clark entró al mercado y comenzó a importar Huggies desde Argentina. Con la ayuda de Unilever, que actuaba como distribuidor en Brasil, Kimberly ganó la distribución inmediata alrededor de toda la nación. Kimberly se abrió camino en el país y rápidamente realizó incursiones profundas en el mercado. Unilever accedió a trabajar con Kimberly-Clark porque, así como P&G era su archirrival en el mercado de los jabones, P&G lo era para Kimberly-Clark en el de los pañales desechables. Anteriormente, las dos compañías ya se habían aliado globalmente para buscar situaciones en las que ambas ganaran y en las que les conviniera asociarse, desde un punto de vista competitivo, en contra del dominio de P&G. El mercado brasileño representó una situación perfecta para la cooperación. Con la ayuda de Unilever, las “distribuidoras animadoras” invadieron los mercados para demostrar la absorción del pañal. Las ventas aumentaron rápidamente y la demanda comenzó a exceder la producción. Para poder producir más, Kimberly formó una alianza con Kenko do Brasil, el rival nacional más importante de P&G, la que introdujo su marca Mónica. “La pandilla de Mónica”, una tira cómica parecida a la historieta estadounidense Peanuts, vende cuatro millones de copias al mes. Las plazas comerciales de São Paulo se abarrotaron de niños que deseaban tomarse una foto de Pascua con actores
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que se disfrazaban con el atuendo de los personajes de Mónica, un honor que requería de comprar tres paquetes de pañales. Los pañales Mónica fueron todo un éxito y Kimberly se convirtió en el número uno del mercado brasileño. Fue un duro golpe para P&G. La compañía había dedicado toda una página de su reporte anual a la forma en que Pampers Uni había triplicado su participación en el mercado de Brasil, ayudando así a que la compañía “conservara la posición número uno dentro de un mercado que había quintuplicado”. Repentinamente se encontró a la defensiva. Primero redujo los precios, una acción que P&G detesta. “La reducción de precios es como la violencia: nadie gana”, afirma el líder de las operaciones brasileñas. Más tarde aumentó su variedad de productos introduciendo un pañal llamado Super-Seca, con un precio de 25% superior al de Pampers Uni. Después, en un movimiento lateral, también presentó Confort-Seca, un pañal estilo bikini desarrollado originalmente para Tailandia a un precio 10 a 15% menor que el ya barato Uni. Kimberly dió marcha atras, igualó la rebaja de precios e introdujo una versión barata de Mónica, llamada Tippy Básico. Cuatro semanas después P&G redujo los precios otro 10% de Super-Seca y Confort-Seca. Después, también lanzó ConfortSeca. Pero a pesar de las reducciones en los precios, las dos marcas continuaban siendo relativamente caras, fue entonces cuando llegó una nueva ola de pañales realmente baratos. Carrefour S.A., una tienda francesa, que ahora es la cadena de supermercados más grande en Brasil, vende pañales Adiós a la Pipí hechos en México. A pesar de su calidad inferior, los productos de importación son tan baratos que están reduciendo los precios de este artículo en todo el mundo. Aunque las dos compañías gigantes estadounidenses reducen precios, también invierten millones de dólares en publicidad y marketing directo. La estrategia llegó hasta la contratación de un pasillo en un supermercado en los suburbios de Sâo Paulo, en donde un representante de Kimberly explicaba a una abuela mientras revisaba un paquete de Puppet, la marca más barata en la tienda, que en los pañales, como en la mayoría de los productos, se obtiene lo que se paga. Primero exaltó las cualidades de Huggies, el principal producto de la línea de Kimberly y luego, sin lograr nada, trató de venderle Mónica, la marca más barata. Los dos son productos de buena calidad que duran horas y no escurren, afirmó el representante. La abuela no titubeó. “Mi nieto necesita que le cambie el pañal frecuentemente”, dijo mientras se dirigía a la caja con Puppet en la mano. Debido a que las compañías han estado bajando los precios una después de otra para capturar nuevos clientes, los precios de los pañales cayeron más de 60% entre 1990 y el 2000. Desde que P&G y Kimberly llegaron a Brasil el mercado de pañales desechables ha crecido de 1.4 mil millones de unidades en 1995 a 4 mil millones en el 2000 y el mercado sigue creciendo.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
La verdadera guerra comenzó cuando los precios más bajos se volvieron atractivos para los consumidores; de otra manera no se podría haber conseguido que los pañales entraran al mercado. A medida que los precios disminuyeron, el mercado creció; eso atrajo a más productores, los cuales principalmente tenían pequeñas compañías brasileñas que ofrecían pañales con precios aún más competitivos. Mili, una de esas compañías, experimentó un crecimiento en su participación en el mercado de 4.8% en 1999 a 16.2% en el 2002. ¿Qué es lo que permitió el crecimiento de esas compañías? Un analista sugiere que las multinacionales son demasiado sofisticadas y, por lo mismo, demasiado costosas para el mercado brasileño. “Los proveedores pequeños simplemente están ofreciendo lo
que los consumidores necesitan por un precio que pueden pagar”. Pero también se puede afirmar que a medida que los precios disminuyen, los productos se vuelven más atractivos para un segmento más grande del mercado total. Fuentes: Raju Narisetti y Jonathan Friedland, “Disposable Income: Diaper Wars of P&G and Kimberly-Clark Now Heat Up in Brazil”, The Wall Street Journal, 4 de junio de 1997, p. A 1; “Brazil: Procter & Gamble Increased Market Share”, SABI (South American Business Information), 31 de mayo de 2000; “Mili Threatens Kimberly Clark”, South American Business Information, 17 de diciembre de 2002; y “Inexpensive Diapers a Problem for Large Manufacturers”, South American Business Information, 19 de junio de 2002. Para obtener mayor información visite el sitio Web de Kimberly-Clark en www.kimberly-clark.com y el de Procter & www Gamble en www.pg.com.
La asignación del precio correcto a un producto puede ser la clave para su éxito o fracaso. Incluso cuando la empresa produce un producto adecuado, lo comercializa internacionalmente, lo promueve apropiadamente e inicia los canales de distribución pertinentes, el producto fracasa cuando el precio no es asignado apropiadamente. A pesar de que la calidad de los productos estadounidenses se reconoce ampliamente en los mercados globales, los consumidores extranjeros, al igual que los nacionales, equilibran la calidad y precio al tomar sus decisiones de compras. El precio de un producto debe reflejar la calidad y valor que el cliente percibe en éste. De todas las tareas a las que se enfrenta el profesional del marketing internacional, la determinación del precio que se debe asignar es una de las más difíciles. Es aún más complicada cuando la compañía vende el producto a clientes en diferentes mercados nacionales. A medida que prosigue la globalización de los mercados mundiales, la competencia entre las compañías multinacionales y nacionales se intensifica. Todas ellas buscan una posición competitiva de manera que puedan prosperar mientras los mercados alcanzan todo su potencial. La competencia por el mercado entre Kimberly-Clark, P&G y las compañías más pequeñas ilustra la forma en que el precio se convierte en una herramienta competitiva cada vez más importante y la manera en que la competencia de precios modifica la estructura del mercado. Ya sea que el administrador de marketing internacional realice exportaciones u operaciones en el exterior, su responsabilidad es establecer y controlar el precio real de los bienes en los distintos mercados en donde se enfrenta a grupos de variables diferentes en cada mercado: diferentes aranceles, costos, actitudes, competencia, financiamiento y métodos para la cotización de precios. Este capítulo toma en cuenta los aspectos básicos de la fijación de precios que surgen de costos especiales, mercado y de los factores que se encuentran en los mercados foráneos. A continuación presentamos una discusión sobre la escalada de precios, su control y financiamiento seguida de una del uso del intercambio de compensación como una herramienta para fijar precios y una revisión sobre el mecanismo para cotizar precios internacionales.
Política de precios
El marketing activo que se practica en muchos países está compuesto por todos los problemas y variables relacionadas con la política de precios. A menos que una compañía cuente con una política bien diseñada y claramente definida, será la conveniencia la que establecerá los precios. El país en el que se realiza un negocio, el tipo de producto, las variaciones en las condiciones de competencia y otros factores estratégicos afectan la actividad en los precios. El precio y los términos de venta no deben estar basados únicamente en criterios domésticos.
Objetivos del precio
En general, las decisiones acerca del precio se consideran de dos modos: fijación de precios como un instrumento activo para alcanzar los objetivos de marketing o precios que representan un elemento estático en una decisión de negocios. Cuando se considera que los precios son un instrumento activo, la compañía los utiliza para conseguir un objetivo específico ya sea una meta de recuperación en los ingresos, una participación en el mercado específica u otro objetivo en particular.1 La empresa que emplea el segundo enfoque, la fijación de precios como un elemento estático, posiblemente sólo exporta los excedentes de su inventario y asigna una prioridad baja a 1
Tamer Cavusgil, Kwog Chan y Chun Zhang, “Strategic Orientations in Export Pricing: A Clustering Approach to Create Firm Taxonomies”, Journal of International Marketing, 11 (1), 2003, p. 47.
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Capítulo 18 Precios para mercados internacionales
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los negocios en el extranjero y considera que sus ventas de exportación son contribuciones pasivas al volumen de ventas total. Cuando se les solicitó a las empresas internacionales estadounidenses y canadienses que evaluaran, en una escala de 1 a 5, diversos factores importantes para establecer precios, los ingresos totales recibieron una puntuación de 4.7, seguidas por la recuperación de la inversión (4.41), la participación en el mercado (4.13) y el volumen total de ventas (4.06). La liquidez obtuvo la menor calificación (2.19). Mientras más control tenga una compañía sobre el precio de venta final de un producto, tendrá mejores oportunidades de lograr sus objetivos de marketing. Sin embargo, no siempre es posible controlar los precios finales. A medida que la línea de productos es más amplia y la cantidad de países involucrados, es mayor la complejidad del proceso para controlar los precios que pagará el usuario final.2
Importaciones paralelas
Además de tener que enfrentarse a la competencia de precios de país en país y de cada producto, las compañías deben protegerse de la rivalidad de sus propias filiales y subsidiarias. Ya que se pueden encontrar distintos precios en los diferentes mercados nacionales, un producto que se vende en un país puede ser exportado a otro y colocarse por debajo de los precios que existen ahí. Por ejemplo, para cumplir con las condiciones económicas y enfrentar a la competencia local, una compañía farmacéutica estadounidense puede vender sus medicamentos en un país en desarrollo a un precio más bajo y luego descubrir que esos medicamentos se exportan con descuento a un tercer país, en donde se encuentran en competencia directa con el mismo producto a un precio más alto vendido por la misma compañía. Las importaciones paralelas aparecen cuando los importadores compran productos a distribuidores de un país y los venden a distribuidores de otro país quienes no forman parte del sistema normal de distribución del fabricante. Esta práctica resulta lucrativa cuando existen márgenes amplios entre los precios del mismo producto en países diferentes. Existen diversas condiciones que pueden generar una oportunidad redituable para un mercado paralelo. Las restricciones que provocaron las cuotas de importación y los altos aranceles también pueden conducir a importaciones paralelas y hacer que las importaciones ilegales sean atractivas. India cuenta con una estructura de impuestos que se aplica a las partes de computadoras en tres niveles y oscilan entre 50 y 80% de las importaciones. Debido a esto, las estimaciones indican hasta 35% de las ventas domésticas de hardware en la India provienen del mercado gris. La posibilidad de que surja un mercado paralelo ocurre cuando las diferencias de precios son mayores que el costo de transportación entre los dos mercados. En Europa, dado que existen diferentes impuestos y estructuras de precios muy competitivas, los precios de un mismo producto varían de país a país. Cuando ocurre esto no es raro que las compañías se encuentren compitiendo en un país con sus propios productos, los cuales han sido importados a precios inferiores desde otra nación europea. Las compañías farmacéuticas enfrentaron este problema en Italia, Grecia y España porque los topes de precios fueron impuestos en las prescripciones de medicamentos en esos países. Por ejemplo, la medicina Losec para controlar la úlcera se vende por 18 dólares en España mientras que en Alemania cuesta $39. El medicamento para el corazón Plavix cuesta 55 dólares en Francia y $79 en Londres. Es probable que estas diferencias en los precios hayan dejado de existir cuando se eliminaron las restricciones comerciales dentro de la Unión Europea y en la mayoría de los casos ha ocurrido así. No obstante, la CE no evita que los países controlen los precios de los medicamentos dentro de sus planes de salud nacionales.3 La industria farmacéutica intentó detener el comercio paralelo en Europa pero sus intentos fueron rechazados por las autoridades europeas. Actualmente están probando un enfoque distinto, restringir el suministro de sus productos de manera que sólo satisfagan la demanda local, de acuerdo con fórmulas basadas en la demanda anterior y el crecimiento pronosticado. La idea es que un país sólo reciba una cantidad suficiente de medicamentos para sus ciudadanos. Los vendedores al mayoreo que hacen pedidos en exceso para enviar el excedente a mercados con precios más altos no tendrán suficientes medicamentos para hacerlo. Una variedad de compañías farmacéuticas importantes han impuesto restricciones similares. Las compañías afirman que estas medidas tienen como fin optimizar la distribución, ayudar a prevenir la escasez de medicinas y recortar los excedentes en el inventario mientras que los distribuidores opinan que la estrategia 2
Matthew B. Meyers y Michael Harvey, “The Value of Pricing Control in Export Channels: A Governance Perspective”, Journal of International Marketing 9(4), 2001, p. 1. 3 Vanessa Fuhrmans y Scott Hensley, “Drug Makers Try to Curtail Cheap Imports”, The Wall Street Journal, 11 de abril de 2002. A1.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 18.1
¿Cómo llegó Levi’s 501 a los mercados internacionales?
Levi Strauss vende en los mercados internacionales, ¿de qué otra manera podrían los 501 llegar al mercado? La respuesta es a través del mercado gris, o por medio de los “desviadores”. Los desviadores convencen a las personas que compran legalmente los 501 para que les den precios de menudeo, por lo general durante la venta, y luego los revenden a clientes foráneos. Se estima que millones de dólares de Levi’s en el extranjero se venden con precios de descuento, todas esas ventas son autorizadas por Levi Strauss. Los precios de los Levi’s 501 al público en Estados Unidos son de entre 30 y 40 dólares; en los Levi’s 501 Alemania se venden aproximadamente por 40 dólares a los mayoristas autorizados y los vendedores autorizados los venden a $80. La diferencia de 40 dólares hace que sea económicamente posible para un desviador venderlos a 60 o 70 dólares, superando las ofertas de los vendedores autorizados de Alemania. En todo el mundo ocurren actividades similares. ¿Cómo trabajan los desviadores? Aquí tenemos un ejemplo de lo que se repite de ciudad en ciudad en todo Estados Unidos. “Llegan a una tienda en grupos y compran todos los Levi’s 501 que pueden”, afirma el administrador de una tienda. Dice que ha visto llegar dos o tres vagonetas llenas de gente a la tienda cuando hay alguna oferta y compran el límite de seis pares al día, después regresan día tras día hasta que agotan las prendas de la rebaja. En otra cadena de tiendas que tenía una promoción de un mes en todos sus locales, se acabaron los Levi’s en tan sólo dos semanas. Después los Levi’s llegan a un desviador que los exporta a compradores no autorizados en todo el mundo. Eventualmente muchos de estos pantalones llegan a tiendas de descuento y se venden a precios de descuento en comparación con los que se venden por canales autorizados, Esta es sólo una manera en que los desviadores adquieren mercancía. Otra forma es que los vendedores al mayoreo compren cantidades excesivas y luego envíen el exceso a compradores foráneos. Lo que hace que estas prácticas sean factibles son los márgenes y precios menores de Estados Unidos y otros vendedores en comparación con los altos
costos ocasionados por márgenes y precios más altos que cargan los vendedores en muchos otros países (Levi’s tiene un precio de venta al mayoreo mayor para las ventas en el extranjero en relación con las ventas domésticas). A menudo, los precios al menudeo en Estados Unidos son más competitivos que en otros países en donde históricamente la competencia de precios no es tan feroz. Por ejemplo, además de los Levi’s 501 que se venden en 73 dólares en Gran Bretaña contra los $45 de Estados Unidos, un CD de Mariah Carey cuesta 23 dólares a diferencia de $16, y el sistema operativo Windows tiene un precio de $243 en comparación con $118. Gran parte de las diferencias en el precio, pero no todas, se puede atribuir a la escalada de precios (es decir, aranceles, envíos y otros costos asociados con la exportación), pero esa porción de la diferencia que se puede atribuir a los márgenes más altos genera una oportunidad para una “desviación” redituable. En un intento de detener la venta de “Levi’s no autorizados” en las tiendas de descuento que no están dentro de la lista oficial de distribuidores, Levi-Strauss & Company demandó a Tesco, una cadena británica de supermercados. Después de una batalla legal de cuatro años, Levi’s ganó y un juez en Londres declaró que el supermercado había estado vendiendo Levi’s ilegalmente. No obstante, Tesco, Costco y Wal-Mart, además de otros vendedores masivos, dan servicio a un mercado vasto interesado en productos de precios bajos y buena calidad, un mercado que Levi’s pierde si sus productos no se venden ahí. Levi’s desarrolló una línea de Firma para Tesco que se vende alrededor de 25 libras (20 libras menos que un Levi’s normal). Como dice al antiguo dicho “Si no puedes con ellos, úneteles”. Fuentes: Jim Hill, “Fight of the 501s”, Oregonian, 27 de junio de 1993, p. GI; “Diversion!”, Journal of Commerce, 26 de junio de 2000, p. WP; Jean Eaglesham y Deborah Hargraves, “Cort Lefts To Iron Out Brand Import Wrinkle: Levi’s v. Tesco”, National Post, 24 de enero de 2001, p. C3; “Levi’s Win in Court”, Daily Record, 1° de agosto de 2002; y “Levi’s Plans Tesco Line”, The Mirror, 25 de abril de 2003, p. 4.
intenta dificultar el comercio de medicamentos entre distintos países. De hecho, “la mitad de la demanda total de Gran Bretaña de distintos productos se satisface por medio de los países con precios más bajos” y las compañías intentan disminuir las importaciones paralelas. Se estima que las ventas de artículos farmacéuticos en el mercado gris desde Canadá a Estados Unidos producen alrededor de 427 millones de dólares al año. Esta no es una gran cantidad cuando se compara con el mercado de medicamentos estadounidense de 135 mil millones de dólares, pero puede ser importante para medicamentos específicos como el Paxil, Zyban y Viagra. A pesar de que la ley estadounidense prohíbe la importación de medicamentos de prescripción desde otro país, incluyendo a Canadá, una persona puede viajar a México o Canadá para comprar medicinas o las puede comprar a través de internet. Técnicamente, es ilegal comprar medicamentos en internet y pedir que se envíen por correo a Estados Unidos. Sin embargo, el gobierno ha adoptado una posición relativamente flexible en relación con este tipo de compras, siempre y cuando el suministro no exceda los 90 días. Gracias al valor bajo del dólar canadiense y los topes que el gobierno
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aplica a los precios de medicamentos, un estadounidense generalmente puede ahorrar entre 50 y 70% cuando hace algún pedido en Internet a cualquiera de las 70 o más farmacias en Internet que operan en Canadá. Obviamente, las compañías farmacéuticas que se ven más afectadas desean poner fin a este tráfico de medicinas. Glaxo SmithKline, el fabricante de medicamentos de prescripción pidió a todas las farmacias canadienses y a mayoristas que “ellos mismos certificaran” que los medicamentos no serían exportados desde Canadá. Aquellas compañías que no cumplan con esta regla dejarán de recibir productos de Glaxo (“los productos de Glaxo están aprobados por las autoridades de salud canadienses sólo para su venta dentro de Canadá”). Algunas personas piensan que está acción no resolverá el problema aun cuando Glaxo logre detener las ventas canadienses ya que existen otros mercados, como el australiano o irlandés, en donde los estadounidenses pueden encontrar medicamentos más baratos. Será difícil detener el comercio en internet mientras subsista una gran diferencia en los precios entre los mercados.4 La distribución exclusiva, una práctica que las compañías utilizan con frecuencia para mantener altos márgenes al menudeo con el fin de alentar a los vendedores a que proporcionen servicios adicionales a los clientes, tengan en su inventario una gran variedad de productos o mantengan una imagen exclusiva de calidad, pueden crear condiciones favorables para las importaciones paralelas. Las marcas de perfumes de diseñador como Gucci y Cartier tienden a aparecer en los mercados grises. Con el fin de mantener la imagen de calidad y exclusividad, los precios de estos productos incluyen márgenes de utilidad altos en cada uno de los niveles de distribución; tradicionalmente, existen precios diferenciales entre los mercados y cantidades limitadas, así como una distribución que se restringe a los minoristas que venden a gran escala. En Estados Unidos los precios al mayoreo de las marcas exclusivas de fragancias casi siempre son 25% más altos que en otros países. Estas condiciones son ideales para que surja un mercado gris lucrativo atendido por vendedores no autorizados de otros países, quienes compran más de lo que necesitan a precios de mayoreo más bajos que los que se pagan en Estados Unidos, para después vender el excedente con cierta utilidad a minoristas no autorizados en Estados Unidos, pero a un precio más bajo del que obtendrían de un distribuidor estadounidense autorizado. La industria de productos deportivos costosos es especialmente vulnerable a este tipo de prácticas. Nike, Adidas y Calvin Klein se indignaron al descubrir que sus productos se vendían en Tesco, una de las cadenas de supermercados más importantes de Gran Bretaña. Los tenis Air Max Metallic de Nike, que tenían un precio de 120 libras (196 dólares) en las tiendas de deportes, se podían comprar en Tesco por 50 libras (80 dólares). Tesco había comprado 8 millones de libras en artículos deportivos Nike a mayoristas estadounidenses que tenían un excedente de mercancía. Para evitar el desarrollo de mercados paralelos cuando se utilizan ese tipo de estrategias de marketing y fijación de precios, las compañías deben implementar fuertes sistemas de control sobre la distribución y los precios (vea la ilustración 18.1). Las compañías que en realidad se preocupan por restringir el mercado gris deben establecer y supervisar dispositivos de control que regulen de manera efectiva las políticas de canales de distribución. En algunos países pueden solicitar ayuda a las cortes. Una corte de Taiwán estableció que dos empresas que importaban Coca-Cola desde Estados Unidos estaban violando los derechos de marca tanto de Coca-Cola Company como de su filial en Taiwán. Prohibió que los infractores siguieran importando, anunciando o vendiendo productos que llevarán el nombre de la marca registrada Coca-Cola. En otras naciones la ley no siempre ha favorecido a los propietarios de los derechos. El razonamiento que utilizan es que una vez que se ha vendido el artículo se pierden los derechos de propiedad para controlar el producto. En una situación parecida en Canadá, las cortes se inclinaron a favor del exportador canadiense que compraba 50 000 cajas de Coca-Cola a la semana y las enviaba a Hong Kong y Japón. El exportador pagaba 4.25 dólares por caja más $1 por el envío de cada caja y las vendía a $6.00, una buena ganancia de 75 centavos de dólar por caja. Coca-Cola levantó una demanda pero la corte canadiense determinó que el producto se compraba y vendía legalmente. Cuando existen diferencias entre los precios de diferentes mercados, el internet facilita que los individuos participen en el mercado gris. Los CD de música son especialmente vulnerables por la diferencia de precios. Seis compañías disqueras extranjeras, que aplican precios altos y mantienen una distribución limitada, dominan el mercado australiano y generan una situación favorable al mercado gris. Los CD se venden al público por un precio promedio de 24 dólares, pero se pueden 4
Joel Baglole, “Glaxo Tries New Tack on Cheap Canadian Drugs”, The Wall Street Journal, 22 de enero de 2003, p. D2.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Ilustración 18.1 Las formas en que los bienes del mercado gris llegan a las tiendas en Estados Unidos 1. Un fabricante importante acuerda vender sus productos, con un precio competitivo en un mercado exterior, a un “Comprador X”, quien promete vender los productos en el exterior.
Fabricante
2. El fabricante envía los bienes al Comprador X. 3. El Comprador X cuenta con un transportista local en el puerto, el cual toma posesión de los bienes.
Comprador X
Transportista
Tienda en Estados Unidos
Tienda en Estados Unidos
Documentos falsos
Tienda en Estados Unidos
4. En lugar de enviar los bienes hacia su supuesto destino, el transportista (obedeciendo al Comprador X) los envía a distribuidores más pequeños y tiendas de descuento dentro de Estados Unidos. 5. El transportista envía un conocimiento de embarque falso al fabricante, de manera que la compañía piensa que los bienes se han vendido en el exterior.
adquirir con 25 o 30% de descuento en las múltiples tiendas electrónicas en internet. Se estima que los discos adquiridos directamente de Estados Unidos por medio de internet han provocado una caída de 5% de las ventas al público en Australia. En el Reino Unido las importaciones paralelas de CD provienen de Italia, en donde se venden por 50% más baratos y representan entre 15 y 20% de las ventas de algunos lanzamientos. Sony calcula que 100 000 copias adicionales del uno de los álbumes de Celine Dion más vendido en el Reino Unido procedían de importaciones paralelas. El internet es un verdadero ecualizador global de precios. Las importaciones paralelas pueden causar daños a largo plazo a los productos en el mercado. Los clientes, quienes no saben que están comprando artículos no autorizados, no tienen certeza de la calidad del artículo que adquieren ni de su garantía ni del servicio autorizado o las partes de repuesto. Por ejemplo, es probable que cuando compran computadoras no tengan la posibilidad de acudir a los centros de servicio autorizados ya que éstos no tienen la obligación de prestar el servicio a esas computadoras. En el caso de software, es posible que el comprador obtenga un producto falsificado y por lo tanto no tendrá autorización para pedir soporte técnico. Por si fuera poco, cuando un producto falla, el consumidor culpa al propietario de la marca autorizada y entonces la imagen del producto se ve afectada. Las marcas globales y el euro hacen que la comparación de precios sea más sencilla, además de que internet facilita las compras, cada vez es más difícil encontrar diferencias de precios entre los mercados europeos. Las compañías deben armonizar sus precios entre los estados miembros o competir con las importaciones paralelas en donde existen diferencias redituables en los precios de venta. La armonización de marcas y precios deben realizarse simultáneamente.
Enfoques para asignar precios internacionales
Sin importar que la orientación tienda hacia el control de los precios finales o netos, la política de la compañía se relaciona con el precio neto que se recibe. Las consideraciones de costo y mercado son importantes; una compañía no puede vender bienes por debajo de su costo de producción y permanecer en el negocio, y tampoco puede venderlos a un precio inaceptable dentro del mercado. Las compañías que no están familiarizadas con el marketing en el exterior y las que producen bienes industriales únicamente fijan precios en relación con los costos. Sin embargo, las compañías que utilizan la fijación de precios
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como parte de su mezcla estratégica5 están conscientes de que existen alternativas como la segmentación de mercado de país en país o de mercado en mercado, la asignación de precios competitivos dentro del mercado y otros factores relacionados con la fijación de precios en el mercado.
Precio de costo total en relación con el de costo variable
Las compañías que orientan su mezcla de precios alrededor del costo deben determinar si desean utilizar el costo variable o el costo total cuando asignan precios a sus bienes. En la asignación de precios de costo variable, la compañía sólo se ocupa del incremento en el costo o costo marginal de la producción de los bienes que se venderán en el extranjero. Estas empresas consideran que las ventas en el exterior son adicionales y suponen que cualquier ingreso sobre su costo variable es una contribución a la utilidad neta. Estas organizaciones pueden aplicar precios más competitivos en los mercados foráneos pero, debido a que venden productos en otros lugares con precios netos inferiores a los que aplican en el mercado doméstico, podrían enfrentarse a acusaciones de dumping. Cuando ocurre esto, quedan expuestos a aranceles antidumping o multas que puedan disminuir su ventaja competitiva. No obstante, la asignación de precios de costo variable (o costo marginal) es un enfoque práctico para la asignación de precios cuando una compañía tiene costos fijos altos y una capacidad de producción inactiva. Cualquier contribución al costo fijo después de que se han cubierto los costos variables es un ingreso para la compañía. Por otra parte, las empresas que se apegan a la filosofía de asignación de precios de costo total insisten en que ninguna unidad de un producto similar es diferente de cualquier otra en términos de costo y en que cada una cubre su parte del costo total fijo y variable.6 Este punto de vista es apropiado cuando una empresa tiene costos variables altos en comparación con sus costos fijos. En estos casos se fijan los precios con base en un costo adicional, es decir, los costos totales más un margen de utilidad. Los agentes de marketing internacionales utilizan políticas de costo variable y costo total.
Precios altos en relación con precios de penetración
Las organizaciones también deciden cuando deben seguir una política de asignación de precios altos o de penetración, la decisión normalmente depende del nivel de competencia, la novedad del producto y las características del mercado. Una compañía utiliza una política de precios altos cuando su objetivo es llegar hasta un segmento del mercado que está acostumbrado a precios relativamente altos y por lo tanto está dispuesto a pagar una cantidad adicional por el valor que recibe. Cuando las existencias son limitadas, una empresa puede seguir una técnica de precios altos con el fin de maximizar el ingreso y satisfacer la oferta con la demanda. Cuando una compañía es la única vendedora de un producto nuevo o innovador, puede utilizarse un precio alto para maximizar los ingresos hasta que la competencia obligue a emplear un precio menor. Los precios altos también se aplican en los mercados en donde sólo existen dos niveles de ingresos, los adinerados y los pobres. Los costos prohíben la asignación de un precio atractivo para el mercado con menores ingresos, y entonces las compañías asignan un precio adicional y dirigen el producto al segmento con ingresos superiores, el cual es relativamente insensible a los precios. Aparentemente, ésta fue la política que siguió Johnson & Johnson cuando asignó los precios a los pañales brasileños antes de que entrara P&G al mercado. Actualmente este tipo de oportunidades se están desvaneciendo ya que la disparidad en los niveles de ingreso está abriendo paso a mayores segmentos de mercado de ingreso medio. La existencia de mercados más grandes atrae a la competencia y, como normalmente ocurre, el surgimiento de múltiples líneas de productos, lo cual implica la competencia en los precios. La política de precios por penetración se aplica para estimular el crecimiento del mercado y obtener cierta participación en él mediante el ofrecimiento deliberado de productos a precios bajos. A menudo, esta política se utiliza como una maniobra competitiva para adquirir y conservar cierta participación en el mercado. Sin embargo, en los mercados nacionales que experimentan un crecimiento rápido y sostenido, y en donde grandes porciones de la población se convierten en clases de ingresos medios, se pueden utilizar los precios de penetración para estimular el crecimiento incluso cuando existe una competencia mínima. Los precios de penetración pueden ser una estrategia más redituable que el uso de los precios altos cuando se maximizan los ingresos y se crea una participación en el mercado como la base para enfrentar a la competencia que seguramente llegará. 5
Para consultar una discusión sobre los factores que afectan el establecimiento de precios internacionales, vea Marios Theodosiou y Constantine S. Katsikeas, “Factors Influencing the Degree of Internacional Pricing Strategy Standardization of Multinational Corporations”, Journal of International Marketing, 9(3) 2001, p. 1. 6 Para obtener el informe de un estudio sobre las variables de costo que influencian la estrategia de precios consulte Mary Anne Raymond, John F. Tanner Jr. y Joghoon Kim. “Cost Complexity of Pricing Decisions for Exporters in Developing and Emerging Markets”, Journal of International Marketing 9(3) 2001, p. 19.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 18.2
Publicidad para el papel sanitario
Los británicos pagan el doble que los alemanes, y casi dos veces y medio de lo que pagan los estadounidenses, por un paquete de cuatro rollos de papel de baño. ¿Por qué? ¿Es la subida de precios, el impacto del euro, el valor relativo de la libra inglesa, o sólo la cultura? La respuesta es más simple: los consumidores británicos insisten en adquirir una textura más suave y lujosa que sus primos continentales y americanos. El papel sanitario británico es cuatro gramos por metro cuadrado más pesado ya que contiene más fibra que el papel europeo. Una evaluación intensiva con consumidores ha establecido que los consumidores de Gran Bretaña no están dispuestos a aceptar algo de menor calidad. Un factor adicional distingue la preferencia británica por un papel sanitario especial. Vaya al supermercado y se encontrará frente a una selección extraordinaria de más de 50 colores, tamaños y marcas. Madreselva, rosa fuerte, durazno de verano, blanco perla, verde césped, azul brisa y magnolia son sólo algunos de los tonos que se ofrecen. La razón de esta variedad aparentemente se debe a que el comprador
británico insiste en que el color del papel de baño debe coincidir con el esquema de color del baño. En el continente, los consumidores se contentan con el blanco, un poco de rosado en una alternativa atrevida. Procter & Gamble obtuvo 10% del mercado en menos de cinco meses después de ofrecer un Charmin más fuerte, pero quizá fue demasiado lejos. Hubo quejas de que la “fuerza” de Charmin no era adecuada para los baños ingleses. El sistema de drenaje del Reino Unido podía controlar a Charmin, pero el problema residía en que el sistema podría sufrir de obstrucciones por la aparición de papel de baño similar por parte de los competidores. Procter & Gamble acordó reducir la fuerza de su papel sanitario Charmin, ¿pero entonces el precio será más bajo?
Fuentes: “Going Soft”, Economist, 4 de marzo del 2000, “P&G Unblocks Sewage Row with Toilet Revamp”, Reuters, 10 de mayo del 2000; y Tom Bawdeb, “P&G Agrees to Modify Charmin After Conceding Blockage Threat”, Marketing Week (UK), 11 de mayo del 2000, p. 7.
Sin importar cuáles sean las políticas formales para la asignación de precios y las estrategias que utilice una compañía, nunca debe olvidar que el mercado establece el precio válido para un producto. En otras palabras, el precio se debe ubicar en el punto en donde el consumidor logre percibir el valor que recibe, además de permanecer dentro del alcance del mercado seleccionado. Como consecuencia, muchos productos se venden en unidades muy pequeñas dentro de algunos mercados con el fin de adaptar el precio unitario a la capacidad del mercado seleccionado. El lanzamiento de Warner-Lambert de su paquete de cinco barras de goma de mascar Bubbaloo, que realizó en Brasil, fracasó (a pesar de que la goma de mascar para hacer bombas representa 72% del sector total de la goma de mascar) porque tenía un precio por encima del mercado al que estaba dirigido. Posteriormente llevó a cabo un segundo lanzamiento con una sola pieza (barrita) que colocó al precio dentro del alcance y le permitió ganar rápidamente una participación respetable en el mercado. A medida que la economía de un país crece y se origina una distribución de la riqueza más uniforme, se favorece el surgimiento de distintos niveles de ingreso, segmentos de mercado y aumenta en importancia la percepción del precio en relación con la calidad. Como ejemplo, el mercado chino de artículos electrónicos cambió en unos cuantos años. En lugar de un mercado para bienes electrónicos importados de calidad y precio altos dirigidos a los nuevos ricos y otro sector de artículos hechos en China más baratos y de calidad baja para el resto del mercado, surgió un mercado de múltiples niveles que refleja el crecimiento en los ingresos personales. Sony de Japón, el vendedor foráneo líder de artículos electrónicos de precios altos, se quedó atrás cuando Aiwa, uno de sus competidores, lanzó una nueva línea de artículos electrónicos de buena calidad con precios moderados. Como parte de una estrategia global basada en márgenes reducidos y una rotación frecuente, Aiwa de Corea del Sur comenzó a vender sus sistemas de alta fidelidad a precios que se acercaban más a los de las marcas chinas que a los productos de Sony. La calidad de los productos de Aiwa no estaba muy por detrás de la de Sony y era mejor que las marcas chinas de mayor reconocimiento, además el producto se parecía a los sistemas bien acabados que fabrica Sony. El descubrimiento por parte de Aiwa de un nuevo segmento de mercado, además de su capacidad para penetrar en él, tuvo como resultado un aumento enorme de la demanda general de los productos Aiwa. De forma parecida, Mattel ha tenido mucho éxito con la venta de sus muñecas Barbie dirigidas al mercado de mayor nivel en gran parte del mundo durante años. Sin embargo, las ventas generadas por la extensión del producto, por ejemplo, la Barbie Holiday, que tuvo un gran éxito en
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MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 18.3
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Thunderbird: El clásico americano
Las duras estructuras arancelarias de un país pueden generar algunas oportunidades peculiares para algunos productos; en algunas situaciones incluso pueden determinar el gusto. En Kuala Lumpur, Malasia, la señora Muthu se dirigía a una fiesta y se detuvo en el supermercado para comprar su vino californiano preferido para animar el año nuevo. Fue directamente al Thunderbird y al Night Train Express; los vinos baratos y fuertes de manzana, que generalmente están asociados con las borracheras en Estados Unidos. “Nos gusta su sabor”, además de su precio, afirmó. El Thunderbird, que se promueve a sí mismo como “El clásico estadounidense”, y el Night Train Express no tienen ningún problema de imagen en Kuala Lumpur. Se exhiben abiertamente en las lujosas tiendas departamentales y en algunos de los supermercados más finos de esta próspera capital. “Se venden como pan caliente”, sostiene el encargado del departamento de licores. Night Train Express (instrucciones de la etiqueta: sírvase bien frío) se vendía tan bien que la
tienda se quedó sin existencias días antes de que llegara el fin de semana del año nuevo. La popularidad de esos dos vinos muestra la manera en que un sistema arancelario puede ayudar a determinar el gusto. Los burócratas malayos años atrás decidieron que estos vinos, los que se hacen a base de otras frutas que no son uvas, deberían de tener impuestos mucho más bajos que los vinos de uva. Como resultado, el vino de mesa actualmente se vende dos veces más caro que el Thunderbird, el cual cuesta menos de 5 dólares al público. El Night Train Express es un poco más caro. Obviamente, el mercado del vino en Kuala Lumpur entiende poco sobre las variedades del vino y eso hace que las diferencias en precio tengan mucha importancia. Fuente: adaptación de Dan Biers, “What’s a Malaysian’s Favorite ¿Wine? The Store’s All Out of Thunderbird”, The Wall Street Journal, 8 de enero de 1996, p. A9. Derechos de autor del 1996 de Dow Jones & Co. Inc. Reproducción con el permiso de Dow Jones & Co. Inc. Por medio de Copyright Clearance Center.
Estados Unidos, no produjo suficientes ventas en el extranjero como para justificar el marketing que se realizó en el exterior. La simple adaptación de productos estadounidenses a los mercados foráneos ha dado como resultado mercancías sobrevaluadas en algunos segmentos del mercado. La compañía estima que el potencial para Barbie dentro de los segmentos de mercado de precios más bajos asciende a dos mil millones de dólares. Para capturar ese mercado, junto con la extensión de la marca, por ejemplo, una Barbie de colección, Mattel introducirá al mercado muñecas más baratas, una línea llamada “Global Friends” (“Amigas del mundo”), la cual presenta una muñeca diferente para cada una de las ciudades más importantes del mundo. Las decisiones para asignar precios que resultaron ser apropiadas cuando las compañías dirigieron sus actividades de marketing hacia segmentos únicos del mercado, darán lugar a la existencia de prácticas más sofisticadas. A medida que aumenten los ingresos en muchos de los mercados Personas chinas esperan para entrar a la primera tienda Wal-Mart en Beijín. Miles acudieron a la tienda de Sam’s Club en el extremo oeste de Beijín cuando la tienda de ventas al público más grande del mundo hizo su aparición en una de las principales ciudades chinas. Wal-Mart tiene otras 20 tiendas en otras partes de china; su primera tienda fue abierta en 1996. La estrategia de precios bajos con buena calidad de Wal-Mart y otros vendedores masivos como Costco y Carrefour, la cadena de supermercados francesa, han dado como resultado la disminución de los precios al público en China, Japón y otros países asiáticos en los que han entrado (AP/Wide World Photos)
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
foráneos, el entorno de asignación de precios que las compañías empleen será similar al de Estados Unidos. A medida que los países prosperan y los ingresos se distribuyen más equitativamente, se desarrollan múltiples segmentos de mercado. Al paso que estos segmentos surgen, Wal-Mart, Carrefour y otros vendedores masivos entran a los mercados para ofrecer a los clientes buenos precios en sus productos con un valor adecuado. Este escenario se repite en distintos países. Una estrategia de asignación de precios efectiva es crucial dentro de estos mercados.
Escalada de precios
La gente que viaja al extranjero se sorprende al descubrir que artículos que son relativamente baratos en su país de origen tienen precios escandalosamente altos en otros países. Debido a la tendencia natural a asumir que esos problemas son el resultado de las actividades lucrativas, los fabricantes deciden comenzar a exportar para llegar a esos mercados nuevos que parecen ser redituables sólo para darse cuenta de que, en la mayoría de los casos, esos precios tan elevados reflejan los costos de exportación. Un ejemplo de esto es el marcapasos que se vende a personas con padecimientos cardiacos en 2 100 dólares en Estados Unidos. Los aranceles y el sistema de distribución japonés agregan una cantidad sustancial al precio final que se aplica en Japón. Comenzando con el arancel de importación, cada vez que el marcapasos cambia de manos, se incurre en un costo adicional. Primero, el producto pasa por las manos de un importador, luego por las de una compañía cuya responsabilidad principal son las ventas y el servicio, después a un distribuidor local secundario o incluso terciario y, finalmente, al hospital. Los incrementos en cada nivel ocasionan que el marcapasos de 2 100 dólares se venda a más de $4 000 en Japón. Esta inflación da como resultado una escalada de precios, uno de los obstáculos más importantes dentro de la fijación de precios a los que se enfrenta la compañía multinacional. Esto no sólo ocurre con productos técnicos como el marcapasos, sino que también en productos como el petróleo sin refinar, refrescos y cerveza. Existen estimaciones que señalan que, si fueran abolidos los aranceles y barreras comerciales que afectan a estos productos, el consumidor podría disfrutar de ahorros de 6.57 billones de yenes.7
Costos de exportación
En algunos mercados internacionales se obtienen ganancias excesivas, pero generalmente la causa de la diferencia desproporcionada entre el precio en el país exportador y en el importador, que aquí llamamos escalada de precios, son los costos adicionales ocasionados por la exportación de productos de un país a otro. Específicamente, el término se relaciona con situaciones en donde los precios finales se elevan a causa de los costos de envío, seguro, empaque, aranceles, canales de distribución más largos, márgenes más grandes para los intermediarios, impuestos especiales, costos administrativos y variaciones en los tipos de cambio. La mayoría de esos costos surgen como consecuencia directa de transportar los bienes de un país a otro y a menudo se combinan para escalar el precio final hasta un nivel considerablemente mayor al que tiene en el mercado doméstico.
Impuestos, tarifas y costos administrativos
El dicho “Nada es más seguro que la muerte y los impuestos” tiene un significado particularmente familiar para los oídos del comerciante internacional porque entre los impuestos se incluyen los aranceles, y éstos son una de las características más omnipresentes en el comercio internacional. Los impuestos y aranceles afectan el precio final para el consumidor de un producto; en la mayoría de los casos, el consumidor lleva el peso de ambos. Sin embargo, en ocasiones los consumidores se benefician cuando los fabricantes que venden productos en otros países reducen sus márgenes de ganancia neta con el fin de penetrar en un mercado foráneo. Ya sea un empresario internacional que debe considerar la existencia de los aranceles, ya sea que los absorba o se las pase al consumidor. Un arancel, o impuesto aduanal, es una forma especial de impuesto. Al igual que otros tipos de impuestos, se puede aplicar un arancel para proteger un mercado o para aumentar el ingreso gubernamental. El arancel es una cuota que se cobra cuando dentro de un país se compran artículos que provienen de otro. Recuerde que en el capítulo 15 discutimos que el nivel arancelario normalmente se expresa como la tasa de un impuesto y se aplica como específico, ad valorem o compuesto. Un impuesto específico es un cargo neto por unidad física importada, por ejemplo, 15 centavos por una fanega de centeno. Los impuestos ad valorem se cobran como un porcentaje sobre el valor de los artículos importados, por ejemplo, 20% de lo que cuestan los relojes importados. Los impuestos compuestos incluyen un cargo específico y otro ad valorem, por ejemplo, un dólar por cámara más 10% de su valor. Los aranceles y otros tipos de impuestos de importación se utilizan para discriminar los bienes foráneos. 7
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“Trade Barriers Cost Consumers Over ¥6 trillion: UFJ Institute”, Nikkei Report, 29 de marzo de 2003.
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Capítulo 18 Precios para mercados internacionales
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Se puede decir que, de hecho, las cuotas para obtener certificados de importación u otros procedimientos administrativos representan impuestos en las importaciones. Muchos países tienen impuestos sobre la compra o consumo de bienes que se aplican a varias categorías de artículos; impuestos al valor agregado o de compensación a la producción local, los cuales se aplican a medida que el producto atraviesa el canal de distribución; e impuestos sobre las ventas al menudeo.8 A pesar de que esos impuestos incrementan el precio final de los productos generalmente no discriminan a las mercancías foráneas. Los aranceles son el principal impuesto discriminatorio que debe tomarse en cuenta cuando se evalúa la competitividad en el extranjero. Además de los impuestos y aranceles, existe una variedad de costos administrativos que se asocian directamente con la exportación e importación de un producto. La adquisición de licencias y otros documentos para estas dos actividades, además de los arreglos físicos para conseguir que el producto llegue desde el puerto de entrada a la ubicación del comprador, implican costos adicionales. A pesar de que estos costos son relativamente pequeños, incrementan el costo general de exportación.9
Inflación
En los países con una inflación acelerada o variación en los tipos de cambio, el precio de venta debe relacionarse con el costo de los bienes vendidos y el costo de reemplazarlos.10 A menudo, los productos se venden por debajo de su costo de reemplazo más los costos indirectos y, otras veces, incluso abajo del costo de reemplazo. En estos casos sería recomendable que la compañía mejor no vendiera los productos. Cuando el pago tiende a retrasarse varios meses o se acuerda en un contrato a largo plazo, los factores inflacionarios deberán incluirse dentro del precio. La inflación y la falta de control sobre el precio tuvieron mucho que ver con el fracaso del nuevo producto de H. J. Heinz Company en Brasil, ya que tuvieron que retirarlo del mercado después de únicamente dos años de su lanzamiento. Los malentendidos con el socio local ocasionaron que se vendiera una nueva bebida de frutas a consignación a los vendedores; es decir, que no tenía que pagar sino hasta que se vendiera el producto. Como existía una inflación de 300%, el retraso de sólo una semana en el pago redujo sustancialmente los márgenes de utilidad. La inflación, la cual aumenta muy rápido en muchos de los países en desarrollo (en Latinoamérica en particular), hace que los controles de precios más comunes sean una amenaza constante. Debido a que la inflación y los controles de precios impuestos en un país se encuentran fuera del alcance de las compañías, es necesario utilizar técnicas diversas para inflar el precio de venta y, de esta manera, compensar la presión inflacionaria y los controles de precios. Se puede aplicar cargos por servicios adicionales, inflar los costos en el precio de transferencia, y dividir los productos en componentes separados para fijar un precio a cada uno de ellos. La inflación ocasiona que los precios al consumidor aumenten y éste se vea frente a precios que suben y que al cabo ocasionan su exclusión del mercado. Por otro lado, la deflación ocasiona que los precios disminuyan creando resultados positivos para los consumidores, pero ambas situaciones ponen presión en la disminución de costos en la cadena de suministro.
Deflación
La economía japonesa ha experimentado un espiral de deflación durante varios años. En un país que es conocido por tener melones de 10 dólares y cortes de carne de res de $100, McDonald’s actualmente vende hamburguesas por 52 centavos de dólar, por abajo de 1.09 dólares anterior, una televisión a color de pantalla plana de 32 pulgadas ha bajado de 4 000 dólares a 2 40011 y las tiendas de ropa compiten por vender prendas para el frío a 8 dólares, de los $25 que costaban hace dos años.12 Los precios han disminuido hasta un punto en el que los precios al consumidor son parecidos a los precios que anteriormente sólo se encontraban en los viajes de compras al exterior. Los altos precios en Japón anteriores a la deflación disminuyeron constantemente durante varios años, los que tenían menor capacidad de ajustar los precios que permitieran cierto margen después de la deflación no pudieron seguir funcionando. Categorías completamente nuevas de venta, tiendas de artículos de 100 yenes, cadenas de ropa que venden productos de costo bajo importados 8
Nathan Trautwein y Shoab Malak, “Reducing the VAT Cost of Imports”, World Trade, 1o de octubre de 2002. Para tener una idea del tipo de barreras que enfrenta un exportador lea “USTR Lists Barriers to U.S. Trade, Focusing on Agriculture”, State Department Press Releases and Documents, abril de 2003. 10 Frederik Balfour, “Sinking Prices Ought To Be A Blessing, Right?” Business Week, 29 de julio de 2002. 11 Brian Bremner e Irene M. Kunii, “Deflation Nation”,” Business Week, 26 de mayo de 2003. 12 Al menos una excepción en Japón es la marca Louis Vuitton de bolsillos de mano, piel y otros artículos de lujo que ha logrado aumentar los precios dos veces en un año a pesar de la deflación. Consulte Philippe Ries, “French Luxury Goods Hold Their Own in Japan Despite Euro’s Rise”, Agence France-Presse, 2 de marzo de 2001 9
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de China y las tiendas departamentales de tipo almacén representan actualmente la norma. Las ventas en tiendas de descuento aumentaron en 78% de 1995 al 2000. Las tiendas de descuento representan la forma de prosperar en Japón, lo cual, a su vez, ayuda a la deflación. Mientras los que están en la cadena de distribución se ajustan al nuevo entorno competitivo, o se dan por vencidos, los consumidores japoneses descubren su recientemente encontrado poder adquisitivo. Los turistas japoneses solían viajar a Estados Unidos para comprar artículos a precios mucho más bajos, pero, como comentó un consumidor, “En estos días creo que los precios en Japón siguen disminuyendo y ya no son más altos que en Estados Unidos”. A pesar de que estaba acostumbrado a llevar maletas llenas de rebajas y ofertas cuando regresaba de sus viajes a Estados Unidos, en su último viaje de dos semanas de vacaciones regresó limitando sus compras a una riñonera.13 En un mercado que experimenta una deflación, es esencial que las compañías mantengan los precios bajos y eleven el valor de los productos para ganarse la confianza de los consumidores.14 En el caso de inflación o deflación, un exportador debe dar importancia al control del aumento de los precios.
Fluctuaciones de la tasa cambiaria
Hace tiempo, los contratos comerciales internacionales se podían redactar con facilidad y el pago se acordaba en una moneda relativamente estable. El dólar estadounidense era el estándar y todas las transacciones podían realizarse en función al dólar. Actualmente, ya que todas las monedas principales flotan libremente una en relación con otra, nadie puede estar muy seguro acerca del valor futuro de cualquier moneda. Las compañías insisten con mayor frecuencia en que las transacciones se realicen en función de la moneda doméstica de la compañía que vende, además las compensaciones posteriores se vuelven cada vez más comunes. Cuando los tipos de cambio no se examinan detalladamente en los contratos a largo plazo, las compañías podrían, inadvertidamente, descubrir que están otorgando descuentos de entre 15 y 20%. El costo añadido ocasionado por las fluctuaciones del tipo de cambio diario debe ser considerado de día a día, especialmente cuando hay un lapso de tiempo significativo entre la firma del contrato y la entrega de los bienes. Durante el periodo pueden aumentar las diferencias en el tipo de cambio. Mientras que Hewlett Packard obtuvo en un año aproximadamente un millón de dólares en ingresos adicionales gracias a las fluctuaciones del tipo de cambio, Nestlé perdió un millón en seis meses; otras compañías han ganado y perdido cantidades incluso mayores.
Variación de los valores de moneda Además de los riesgos ocasionados por las variaciones en el tipo de cambio, existen otros que son el resultado de la variación en los valores de la moneda Los compradores observan las pilas de ropa de descuento de un país en comparación con otras. Considere la situación que se acomodadas en las aceras para atraer a los compradores presentó en Alemania a un comprador de artículos fabricados en Estapotenciales en el distrito comercial Sugamo de Tokio. dos Unidos, desde mediados del 2002 a mediados del 2003. Durante Debido a que el mercado de valores ha mostrado pérdidas este periodo, el valor del dólar estadounidense en comparación al euro, 16 años seguidos, los comentarios sobre los peligros de cambió de una posición muy fuerte (1 dólar por €1.835) a mediados del 2001, a una posición más débil a mediados del 2003 (1 dólar por la deflación y un cúmulo de confusión en su conducción €0.8499). Un dólar fuerte produce resistencia a los precios debido a política, aparentemente Japón se dirige hacia una crisis que se requiere de una cantidad mayor de moneda local para comeconómica seria. El banco central descartó la posibilidad prarlo. Por otro lado, cuando el dólar se encuentra débil incrementa de la deflación, diciendo que la disminución en los precios la demanda de artículos estadounidenses ya que se necesitan menos demuestra que el mercado finalmente se está abriendo unidades de moneda local para comprar un dólar. Un dólar más débil, a la competencia. Sin embargo, los precios para el en comparación con las monedas más fuertes del mundo que existían consumidor han caído de una manera tan estrepitosa que a mediados del 2003, provocó un aumento en las exportaciones de la economía de Japón está experimentando una deflación Estados Unidos. De manera inversa, cuando el dólar se fortalece, las seria. (AP/Wide World Photos) exportaciones estadounidenses disminuyen. Cuando el valor del dólar es débil en relación con la moneda del comprador (se requieren menos unidades de la moneda extranjera para comprar un dólar), las compañías generalmente utilizan la fijación de precios de costo adicional. Para conseguir que los precios sean competitivos 13
James Brooke, “Japanese Consumers Revel in Deflation’s Silver Lining”, New York Times, 7 de diciembre de 2001. 14 Kenichi Murakami, “Nippon Lever Gains Ground Through Focus On Strong Brands”, Nikkei Report, 15 de abril de 2003.
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Ilustración 18.2 Estrategias de exportación bajo diversas condiciones de la moneda Cuando la moneda nacional es DÉBIL...
Cuando la moneda nacional es FUERTE...
Enfatizar los beneficios del precio
Involucrarse en la competencia que no sea de precios mejorando la calidad, entrega y servicios postventa Mejorar la productividad y reducir los costos vigorosamente Cambiar el abastecimiento y la manufactura al extranjero Dar prioridad a las exportaciones hacia países con una moneda relativamente fuerte
Extender la línea de productos y agregar características más costosas Cambiar el abastecimiento y la manufactura al mercado doméstico Explotar las oportunidades de exportación en todos los mercados Llevar a cabo el comercio convencional de bienes a cambio de efectivo Utilizar un enfoque de costo total pero utilizar una asignación de precios de costo marginal para penetrar en mercados nuevos y competitivos Acelerar la repatriación de ingresos y cobros provenientes del extranjero Minimizar los gastos en moneda local del país de origen Comprar servicios necesarios (publicidad, seguros, transportación, etc.) en el mercado doméstico Minimizar los préstamos locales Facturar en moneda doméstica a los clientes foráneos
Practicar el comercio de compensación con países que tengan monedas débiles Recortar los márgenes de ganancia y utilizar la asignación de precios de costo marginal Mantener los ingresos provenientes del extranjero en el país de origen y desacelerar los cobros Maximizar los gastos en la moneda del país de origen Comprar los servicios necesarios en el exterior y pagarlos en las monedas locales Pedir préstamos necesarios para la expansión en el mercado local Facturar a los clientes foráneos en sus propias monedas
Fuente: S. Tamer Cavusgil, “Unraveling the Mystique of Export Pricing”, capítulo 71, Sidney J. Levy, George R. Frerichs y Howard L. Gordon (editores), The Dartnell Marketing Manager’s Handbook. Chicago, Dartnell Corporation, 1994, figura 2, p. 1362. Reimpresión con el permiso de Dartnell Corporation. Todos los derechos reservados.
cuando el dólar es fuerte (se requieren más unidades de la moneda extranjera para comprar un dólar), las compañías deben encontrar la manera de compensar el precio más alto que ocasionan los valores de la moneda. Cuando la rupia hindú en India se depreció significativamente en relación con el dólar estadounidense, los fabricantes de PC enfrentaron problemas serios en la fijación de precios. La ilustración 18.21 se enfoca en las diferentes estrategias para la fijación de precios que una compañía puede emplear cuando se tiene una moneda doméstica débil o fuerte. Las compañías estadounidenses que tienen negocios en los países que tienen monedas fuertes tienen la opción de bajar los precios aún más y por lo tanto obtener más participación en el mercado o mantener los precios y acumular ingresos mayores. Las alteraciones en los tipos de cambio son consideradas por muchas compañías globales como el principal problemas para la fijación de precios. Debido a que los beneficios del dólar libre generalmente son temporales, las compañías necesitan tomar un enfoque activo en un sentido o el otro. Una compañía que tiene planes a largo plazo, lo que implica la operación constante en los mercados foráneos, y que también desea conservar precios competitivos, debe reflejar en las estrategias de precios las variaciones en los tipos de cambio. Se pueden identificar incontables variables en el costo dependiendo del mercado, producto y situación. Por ejemplo, el costo de llegar hasta un mercado con un potencial relativamente bajo puede ser alto. Los altos costos de operación en las pequeñas tiendas especializadas, como las de México y Tailandia, provocan precios altos al público. La intensa competencia en algunos mercados internacionales eleva el costo o disminuye los márgenes disponibles para el comercio internacional. Incluso cosas tan pequeñas como los sobornos a funcionarios locales pueden añadir costos inesperados para el empresario desprevenido. Sólo la experiencia en un mercado determinado proporciona los fundamentos para compensar las diferencias del costo en los distintos mercados. Con experiencia, una compañía que establece precios en relación con el costo, opera en un ambiente de factores razonablemente cuantificables.
Costos de intermediario y transportación
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La longitud del canal y los modelos de marketing varían ampliamente, pero en la mayoría de los países los canales de distribución son más largos y los márgenes de los intermediarios más altos de lo que se acostumbra en Estados Unidos. La diversidad de canales que se utiliza para llegar a los mercados y la falta de márgenes estandarizados para los intermediarios en el precio hace que los fabricantes desconozcan el precio final de un producto.
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Una mujer observa un cartel que ofrece una hamburguesa con tocino y lechuga a mitad de precio, rebajada de 3.20 dólares a $1.60 durante una oferta de un mes en un restaurante de McDonald’s en Tokio. McDonald’s de Japón anunció que reduciría el precio de sus hamburguesas en un 30% durante un mes para devolver a sus clientes las ganancias que obtuvieron cuando el yen estaba fuerte en relación con el dólar estadounidense para las importaciones de materias primas en el exterior. La táctica de McDonald’s originó la buena voluntad entre sus clientes en un momento en que estaba obligada a bajar los precios para “levantar” las ventas en una economía que está sufriendo un revés. Éste es un buen ejemplo de la forma en que las diferencias en el valor de las monedas puede ser positivo para una compañía, como en este caso, o negativa cuando el valor del dólar es mucho más alto que el de la moneda local. (AP/Wide World Photos).
Además de la diversidad de canales, la compañía completamente integrada que opera en el exterior enfrenta diversos costos imprevistos debido a que las infraestructuras de marketing y del canal de distribución no están desarrolladas en muchos países. La empresa también puede incurrir en gastos adicionales por almacenamiento y manejo de envíos pequeños, además probablemente tendrá que afrontar costos altos de financiamiento cuando trata con intermediarios de pocos recursos. Debido a que no existe fuente alguna de información adecuada sobre los costos de los intermediarios, la compañía internacional debe confiar en su experiencia y en el estudio de mercado para evaluar los costos de intermediarios. La Campbell Soup Company descubrió que los costos de distribución física de sus intermediarios en el Reino Unido eran 30% más altos que en Estados Unidos. Incurrió en costos adicionales ya que la sopa se compraba en pequeñas cantidades, las tiendas de abarrotes inglesas normalmente compran cajas con 24 latas de sopas variadas (y cada caja se empaca a mano antes del envío). En Estados Unidos la unidad promedio de compra son cajas con 48 latas de una sola sopa y se compran por docenas, cientos o cargamentos completos. Los hábitos de compra europeos obligaron a la compañía a elevar el nivel de mayoreo en su canal para facilitar el manejo de pequeños pedidos. La exportación también ocasiona costos de transportación más altos cuando se trasladan los bienes de un país a otro. Si éstos viajan por vía marítima, los costos adicionales del seguro, empaque y manejo, por lo general no se agregan a los bienes que se producen localmente. Este tipo de costos se suman a otros, ya que en muchos países los aranceles sobre las importaciones se basan en el costo del desembarque, los cuales incluyen los cargos de transportación, seguro y cargos por envío. Estos costos contribuyen a la inflación del precio final. La siguiente sección describe cómo un precio razonable en el mercado de origen puede llegar a duplicarse en el mercado foráneo.
Ejemplos del efecto de la escalada de precios
El gerente de una tienda japonesa al mayoreo en el mercado de carne en Tokio acomoda paquetes de res importados desde Australia. Muy temprano en la mañana, el gobierno anunció los planes de elevar los aranceles en los productos de res refrigerados a un 50% en lugar de 38.5%, después de que las importaciones subieron. La etiqueta de precios dice: carne de res Premium, corte sirloin de Australia a 258 yenes (2.20 dólares) por 100 gramos. Los aranceles representan una de las principales causas de la escalada de precios en los productos importados (AP/Wide Word Photos)
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La ilustración 18.3 muestra algunos efectos que los factores que presentamos anteriormente podrían tener en el precio final de un artículo. Debido a que los costos y aranceles varían ampliamente de país a país, utilizaremos un ejemplo hipotético pero realista. Se supone que el fabricante recibe un precio neto constante, que los diversos intermediarios absorben todos los costos de transportación doméstica y que los reflejan en sus márgenes, y que los intermediarios foráneos tienen los mismos márgenes que los domésticos. En algunos casos, los márgenes de los intermediarios foráneos son menores, pero también es probable que sean mayores. De hecho, en muchas ocasiones, los intermediarios utilizan márgenes más altos al mayoreo y menudeo para los bienes extranjeros que para bienes domésticos similares. Observe que los precios de venta de la ilustración 18.3 varían ampliamente, demostrando la dificultad que tienen los fabricantes para controlar el precio de venta dentro de los mercados foráneos. No importa cuanto desee el productor que un producto se venda por 10 dólares en otro país, existen pocas probabilidades de conseguir ese tipo de control. Aun considerando las condiciones más optimistas del ejemplo 1 en el extranjero, el fabricante tendría que aplicar una reducción neta de más de un tercio para absorber los costos de la carga y aranceles si se aplica a los artículos el mismo precio tanto en el mercado doméstico como en el extranjero. La escalada de precios ocurre en cualquier lugar: una camisa de vestir para hombre que se vende a 40 dólares en Estados Unidos cuesta 80 en Caracas. Un abrelatas eléctrico de 20 dólares en Estados Unidos cuesta $70 en Milán; un tostador automático hecho en Estados Unidos de 35 dólares cuesta $80 en Francia. El Cadillac Catera que en Estados Unidos cuesta $30 000 vale $46 644 en Suiza.
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Ilustración 18.2 Ejemplos de causas y efectos en la escalada de precios
Red de manufactura Transporte CIF Arancel (20% sobre el valor del CIF) El importador paga Margen del importador cuando lo vende al mayorista (25%) sobre el costo El mayorista paga los costos de descarga Margen del mayorista (331⁄3% sobre el costo) El minorista paga Margen del minorista (50% sobre el costo) Precio al menudeo
Ejemplo doméstico
Ejemplo en el extranjero 1: Los mismos canales en las importaciones directas al mayoreo
Ejemplo en el extranjero 2: Importador con los mismos márgenes y canales
Ejemplo en el extranjero 3: Lo mismo que en 2 pero con 10% de impuesto acumulativo sobre la facturación
$ 5.00 n. d. n. d.
$ 5.00 6.10 1.22
$ 5.00 6.10 1.22
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n. d. n. d.
n. d. n. d.
7.32 1.83
7.32 1.83 +0.73
5.00
7.32
9.15
9.88
1.67
2.44
3.05
3.29 + 0.99
6.67 3.34
9.76 4.88
12.20 6.10
10.01
14.64
18.30
14.16 7.08 +l.42 22.66
impuesto de facturación
impuesto de facturación
impuesto de facturación
Notas: todas las cifras están en dólares estadounidenses; CIF = costo, seguro y carga; n.d. = no disponible. La ilustración supone que el intermediario absorbe todos los costos nacionales de transportación. El transporte, los márgenes de intermediario y aranceles, varían de país en país pero para propósitos de comparación, sólo se muestran algunas variaciones.
A menos que se reduzcan algunos de los costos que generan la escalada de precios, la compañía se enfrentará con un precio que podría limitar sus ventas a un segmento restringido de clientes con poder adquisitivo y a los cuales les es indiferente el precio. En muchos mercados, los compradores tienen un poder adquisitivo menor al de Estados Unidos y los precios pueden estar fijados fácilmente fuera del alcance del mercado. Además, una vez que la escalada de precios se ha puesto en movimiento puede ascender rápidamente en forma de espiral. Cuando el precio para los intermediarios es elevado y la rotación es baja, es probable que soliciten márgenes más altos para compensar los costos, los cuales, por supuesto, incrementan aún más el precio. A menos que se reduzca la escalada de precios, las empresas pueden descubrir que los únicos compradores que les quedan son los más adinerados. Si las compañías desean competir exitosamente frente al crecimiento de los mercados en todo el mundo, la reducción en los costos debe ser una de las prioridades más altas. Cuando los costos se pueden reducir en alguna parte de la cadena, desde el costo de manufactura hasta los márgenes del vendedor al público, la escalada de precios disminuye. A continuación se presenta una discusión acerca de los enfoques para conseguir la disminución en la escalada de precios.
Métodos para reducir el aumento de precios
Existen tres recursos mediante los cuales se pueden reducir los costos en un intento por descender la escalada de precios: 1) disminuir el costo de los artículos, 2) reducir los aranceles y 3) bajar los costos de distribución.
Reducción del costo de los artículos
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Cuando se logra reducir el precio del fabricante el efecto se nota en toda la cadena. Una de las razones más importantes para la manufactura en un tercer país, es el intento de reducir los costos de producción y, por tanto, la escalada de precios. Si compara el costo por hora de la mano de obra mexicana calificada de una maquiladora, inferior a 3 dólares incluyendo prestaciones, con los más de $10 que se pagan en Estados Unidos el impacto puede ser muy profundo. Al comparar los costos de manufactura de los hornos de microondas en Estados Unidos y Corea la compañía General Electric encontró diferencias sustanciales. La fabricación de un horno de microondas típico le cuesta a GE 218 dólares, mientras que a Samsung, un fabricante coreano, sólo le cuesta $155. Un análisis de los costos reveló que la mano de obra para ensamblar un horno le cos-
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taba 8 dólares a GE y a la empresa coreana sólo 63 centavos de dólar. Quizá el descubrimiento más asombroso para GE fue que los trabajadores coreanos entregaban más a cambio de un costo menor: GE producía cuatro unidades por persona mientras que la compañía coreana producía nueve. A pesar de que Corea sigue siendo un sitio importante de manufactura en el exterior, China está surgiendo como una fuente inagotable de manufactura global15 respaldada por su fuerza de trabajo barata, los avances rápidos en la calidad de la producción, nuevas fuentes de capital, un sector privado más dinámico y una moneda devaluada intencionadamente.16 China provee una variedad cada vez más amplia de productos al mercado global. Japón, la tierra del control de calidad con cero defectos, cada vez está más satisfecho con la competencia de los trabajadores chinos. Star Manufacturing, una compañía de manufactura de herramientas de maquinaria de precisión, trasladó 30% de su producción a China, porque ahí la mano de obra es barata y los recursos son poco costosos, reduciendo el costo de producción en 20%.17 La eliminación de aspectos funcionales costosos o incluso la disminución de la calidad del producto en general es otro método para minimizar la escalada de precios. En cuanto a los productos manufacturados en Estados Unidos, es probable que la calidad y características adicionales que se requieren para el mercado doméstico más desarrollado no sean necesarias en países que no han alcanzado el mismo nivel de desarrollo o demanda de los consumidores. En el artículo sobre la guerra de precios entre P&G y Kimberly-Clark en Brasil, la calidad del producto fue reducida con el fin de disminuir el precio. Recuerde que la abuela de la tienda departamental escogió la marca de pañales de menor calidad y precio. De manera similar, las características funcionales de las lavadoras hechas para Estados Unidos, como los dispensadores automáticos de blanqueador y jabón, termostatos para ofrecer cuatro niveles distintos de temperatura, controles para variar el volumen de agua y alarmas que suenan en determinados momentos, podrían ser innecesarios en muchos mercados foráneos. Eliminarlos representa la disminución de los costos de manufactura y la reducción correspondiente en la escalada de precios. A menudo, la reducción de los costos de manufactura puede tener un efecto doble: el precio bajo para el consumidor también puede implicar la reducción de aranceles ya que la mayoría de los aranceles se aplican ad valorem.
Reducción de los aranceles
Cuando los aranceles tienen una gran influencia en la escalada de precios, como normalmente ocurre, las compañías buscan medios para disminuir la tasa aplicada. Algunos productos pueden ser reclasificados en categorías aduanales distintas y más bajas. Una empresa estadounidense que vende equipo de comunicaciones de datos en Australia enfrentó un arancel de 25% que afectó la competitividad del precio de sus productos. Persuadió al Gobierno australiano para que cambiara la clasificación del tipo de producto que vendía de “equipo de cómputo” (con un arancel de 25%) a “equipo de telecomunicaciones” (un arancel de 3%). Al igual que muchos otros productos, los de esta empresa se pueden clasificar legalmente bajo cualquiera de las dos categorías. Una de las quejas en contra de los agentes aduanales rusos se da por la manera arbitraría en que a menudo clasifican los productos. La aduana rusa, por ejemplo, insiste en clasificar el gel de baño 2 en 1 de Johnson & Johnson como un cosmético con un arancel de 20% en lugar de cómo sustituto de jabón, como lo considera la compañía, que tiene un arancel de 15%. La manera en que se clasifica un producto generalmente es un asunto legal. La diferencia entre un artículo que se cataloga como joyería o arte implica ningún pago para el último y un arancel de 26% para la joyería. Por ejemplo, un inspector aduanal estadounidense no sabía si debía clasificar un huevo de Fabergé de 2.7 millones de dólares como arte o joyería. La diferencia era de cero aranceles o 700 000 dólares. Un transportista/agente aduanal experimentado resolvió la situación al convencer al agente de que el huevo Fabergé era una pieza de arte. Debido a que la clasificación de los productos varía de país a país, una investigación minuciosa sobre los programas arancelarios y los criterios de clasificación podría dar como resultado un arancel más bajo. Vea el cuadro “Más allá de las fronteras” 18.4 para obtener ejemplos de algunas reglas arancelarias en Estados Unidos. Además de reclasificar un producto en una categoría arancelaria inferior, también es posible modificar un producto para que obtenga un arancel de porcentaje más bajo dentro de una clasificación de aranceles. En la industria del calzado la diferencia entre “con plataforma” y “tipo plataforma” en los zapatos deportivos es sustancial cuando se aplica el arancel. Para proteger la 15
Jerry J. Jasinowski, “Made In China, New Trade Strategies a must Made in China”, The Washington Times, 20 de mayo de 2003. 16 “Researcher: China Enjoys Comparative Advantage in Labor Cost”, Xinhua News Agency, 17 de noviembre de 2002. 17 Irene M. Kuni, “Asia’s Future: Matsushita’s Payoff ”, Business Week International, 22 de octubre de 2001, p. 56.
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Capítulo 18 Precios para mercados internacionales
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 18.4
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Qué significa ser humano: 5.2%, eso es
“¿Qué significa ser humano?”, preguntó la juez Barzilay en su sala en la Corte de Comercio Internacional de Estados Unidos. En el centro del problema se encontraban alrededor de 60 figuras de plástico de Hombres-X de Marble Enterprises y otras figuras de historietas animadas. La filial de Marvel, Toy Biz Inc., descubrió que sus héroes de una variedad de personajes de historietas fueron declarados como no humanos. En ese tiempo, los aranceles en los muñecos era más altos (12%) que los juguetes (6.8%). De acuerdo con el código de aranceles de Estados Unidos, las figuras humanas son muñecos mientras que las figuras no humanas que representan animales o “criaturas”, por ejemplo, monstruos o robots, son descritas como juguetes. Por lo tanto comenzó un gran debate acerca del verdadero ser de las figuras. Barbie es una muñeca. El osito Pooh es un juguete. Eso fue demasiado fácil. Pero ¿qué tal Wolverine, el Hombre X musculoso con garras de metal que sobresalen de sus puños? Wolverine ha tenido muchas formas en sus 40 años de ser un personaje de Marvel. ¿Pero es humano? O ¿Kraven es humano? El afamado cazador, quien en alguna ocasión derrotó al Hombre Araña, en parte gracias a que tomaba bebidas de elixires de la jungla las cuales le daban fuerza. Toy Biz argumentaba que las figuras “son tan poderosos por su estatus de no humanos”. ¿Cómo podrían ser humanos si tenían “tentáculos, garras, alas o extremidades robotizadas”? El argumento del servicio aduanal de Estados Unidos era que cada figura tenía “una personalidad individual distintiva”. Algunos eran rusos, japoneses, negros, blancos, mujeres e incluso incapacitados. El gobierno insistió, Wolverine era un “hombre con brazos ortopédicos”. Para sopesar la cuestión, la juez Barzilay se sentó ante una pila de documentos legales y más de 60 figuras de acción, incluyendo a Wolverine, Store, Rogue, Kraven y Bonebreaker. La juez Barzilay describió en su dictamen la forma en la que sometió muchas de las figuras a un “examen completo”. Los Hombres-X, extrañamente, fueron los que más problemas le dieron. Son mutantes, declaró, quienes “usan sus poderes extraordinarios y sobrenaturales al lado
del mal o bien”. Por lo tanto los Hombre-X son “algo que no es humano”. Para la juez fueron aún más difíciles las figuras de las series los Cuatro Fantásticos y el Hombre Araña. Después de un examen detallado y meditación profunda, la juez encontró que Kraven mostraba “una musculatura de tonos altamente exagerados en los brazos y piernas” y que usaba un “cinturón de tipo melena de león”. Ambos rasgos le ayudaron a relegar a esta figura al submundo de los robots, monstruos y demonios”. Caso cerrado. Toy Biz Inc. estaba feliz pero los seguidores estaban indignados (no podía ser que los Hombres-X fueran criaturas). “Se supone que los superhéroes de Marvel son humanos, igual que usted o yo. Viven en Nueva York, tienen familias y van a trabajar. ¿Cómo es que ya no son humanos?” El autor actual de la serie de historietas “Uncanny X-Men” tampoco lo podía creer. Dijo que había trabajado duro durante un año para enfatizar la naturaleza humana de los Hombres-X para demostrar que “simplemente son un eslabón en la cadena de evolución”. “No se preocupen seguidores de Marvel, la decisión de que las figuras de los Hombres-X no tienen características que `no son humanas´ demuestran que nuestros personajes tienen poderes especiales fuera de este mundo”. A pesar de que este panorama puede parecer trivial, resalta la manera tan arbitraría en que se puede aplicar la clasificación de aranceles. Da resultados argumentar a favor de un punto de vista si piensa que su producto puede ser clasificado con un arancel más bajo. Por cada 100 000 dólares de figuras de plástico que Toy Biz importa, la reclasificación le ahorró 5 200 dólares. Lo cual no está mal para un día de trabajo, considerando los cientos de miles de dólares que valen las figuras que la compañía importa al año. Sin mencionar la suma que Toy Biz podría recuperar por el pago de aranceles sobrepagados durante años. Fuente: adaptación de Niel King Jr., “Is Wolverine Human? A Judge Answers No; Fans Howl in Protest”, The Wall Street Journal, 20 de enero de 2003; Larry Williams, “X-Men Not Human? That´s Inhumane“, South Florida Sun-Sentinel, 6 de mayo de 2003 y Stanford W. Carpenter, “Man or Mutant? A matter of Import”, The Baltimore Sun, 26 de mayo de 2003, p. 13A.
industria doméstica del calzado frente a una inundación de zapatos deportivos baratos provenientes del Lejano Oriente, el programa arancelario establece que cualquier zapato deportivo de lona o vinilo que tenga plataforma (una banda que se pega a la suela y sobrepasa la parte superior del zapato por más de ¼ de pulgada) se le aplica un impuesto más alto. Como consecuencia, los fabricantes diseñan zapatos cuya suela no exceda por ¼ de pulgada la parte superior. Cuando sobrepasa ¼ de pulgada el zapato es clasificado como un zapato con plataforma; con menos de ¼ de pulgada, como tipo plataforma. Un zapato con plataforma está sujeto a un impuesto de 48% y uno tipo plataforma (de menos de ¼ de pulgada) sólo al 6%. En ocasiones existen diferencias en los porcentajes entre los productos completamente ensamblados, listos para usarse y los que requieren de algún tipo de ensamblaje, procesamiento adicional, la adición de componentes manufacturadas localmente o cualquier otro procesamiento que añada valor al producto y que se pueda realizar en el país extranjero. Por ejemplo, una pieza de maquinaria lista para utilizarse a la que se le aplica un arancel de 20%, podría estar sujeta a sólo
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MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 18.5
¿Cuándo un automóvil es una camioneta y una agenda un diario? Cuando la aduana de Estados Unidos lo dice
La forma en que es clasificada una importación puede significar una gran diferencia en los aranceles que se pagan. Pero no siempre está clara la manera en que un producto debería ser clasificado, al menos para el Servicio Aduanal de Estados Unidos. Aquí hay dos ejemplos. El Servicios Aduanal de Estados Unidos clasificó un vehículo multiusos como una camioneta, es decir, vehículos diseñados para transportar carga y otros productos. Las camionetas pagan un arancel de 25%, mientras que los vehículos de pasajeros sólo pagan un arancel de 2.5. El Pathfinder de dos puertas de Nissan inicialmente fue clasificado como una camioneta en lugar de un vehículo de pasajeros. El Departamento de Justicia argumentó que el Pathfinder estaba construido con el mismo diseño estructural que la camioneta pick-up de Nissan a pesar de todas las opciones que se le agregaron posteriormente en el proceso de producción y por lo tanto debería ser considerada como una camioneta para propósitos arancelarios. La corte dijo que no importaba; lo que cuenta es la forma en que el vehículo será utilizado.
El juez declaró que el Pathfinder “virtualmente grita al consumidor `¡soy un automóvil, no una camioneta!´” El dictamen significa que Nissan ahorrará 225 dólares por cada 1 000 dólares que el consumidor gaste en un Pathfinder. La compañía Mead Corporation importa lo que ellos consideran una agenda de hojas sueltas que contienen una sección para notas diarias, números telefónicos y direcciones. La Aduana clasificó a las agendas como “Diarios encuadernados” sobre los cuales se aplica un impuesto de 4%. Mead apeló la decisión y sostuvo que el producto debía ser clasificado como una agenda, para las cuales no hay impuestos. La Suprema Corte de Justicia se inclinó a favor de Mead.
Fuentes: “Nissan Wins U.S. Customs Suit”, Associated Press, 9 de septiembre, 1994; “U.S. High Court: No Deference to Customs on Tariffs”, Reuters News Service, 18 de junio, 2001; R.G. Edmonson, “Importers Laud Mead Ruling”, The Journal of Commerce, 19 de junio de 2001; y “Mead Hails Tariff Ruling by High Court”, Associated Press, 19 de junio de 2001.
un arancel de 12% cuando se importa sin ensamblar. Se le puede aplicar un arancel aún más bajo cuando se ensambla en el país importador y se le añade cierto contenido local. El reempacado también puede ayudar a disminuir los aranceles. El tequila que entra a Estados Unidos en contenedores de un galón o menos está sujeto a un impuesto de 2.27 dólares galón; a los recipientes más grandes sólo se les aplica $1.25. Cuando el costo de volver a embotellar es menor a $1.02 por galón, como probablemente sucede, se podría ahorrar una cantidad considerable. Como discutiremos a continuación, una de las actividades más importantes en las zonas de libre comercio es el ensamblaje de artículos importados mediante el empleo de mano de obra local frecuentemente de bajo costo.
Reducción de los costos de distribución
Los canales más cortos pueden ayudar a mantener los precios bajo control. El diseño de un canal que tenga menos intermediarios podría reducir los costos de distribución mediante la disminución o eliminación de los márgenes del intermediario. Además de eliminar los márgenes, la existencia de menos intermediarios podría implicar impuestos más bajos en general. Algunos países aplican un impuesto al valor agregado sobre los artículos a medida que pasan a través de los canales. Cada vez que cambian de manos, se aplica un impuesto a los artículos. El impuesto puede ser acumulativo o no. Un impuesto acumulativo al valor agregado se basa en el precio total de venta y se aplica cada vez que el artículo cambia de manos. Obviamente, en países en donde el impuesto al valor agregado es acumulativo, el impuesto es en sí mismo un incentivo especial para el desarrollo de canales de distribución más cortos. Cuando se logra esto, la aplicación del impuesto sólo se hace sobre la diferencia entre el costo del intermediario y el precio de venta. A pesar de que muchos fabricantes tienen que recortar los precios debido a la deflación en Japón, Louis Vuitton, un fabricante de bienes para boutiques de marca tuvo la oportunidad de aumentar los precios en lugar de reducirlos. Un nombre de marca sólido y una distribución directa permite que se apliquen estrategias de precios como las de Louis Vuitton. Los bolsos de piel con monogramas de Vuitton son actualmente un “artículo de primera necesidad” para los japoneses y Vuitton distribuye directamente y fija sus propios precios.18
Uso de zonas de comercio exterior para reducir el aumento de precios
Algunas naciones han establecido zonas de comercio exterior o de libre comercio [free trade zones, FTZ] o puertos libres para facilitar el comercio internacional.19 Existen más de 300 instalaciones
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Philippe Ries, “French Luxury Goods Hold Their Own in Japan Despite Euro’s Rise”, Agence France-Presse, 2 de marzo de 2003. 19 “Mauritius Freeport Has Many Incentives”, Africa News Service, 1o. de octubre de 2002.
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Un actor que representa a Wolverine, un personaje de ficción de los Hombres-X de Marvel Enterprises. Surgió un problema de clasificación de aranceles cuando la compañía declaró que los personajes de juguetes importados no eran humanos y la Aduana de Estados Unidos afirmaba que eran muñecos de figuras humanas (los aranceles en los muñecos en ese tiempo eran de 12% en comparación con 6% de los juguetes). La Aduana de Estados Unidos alegaba que las figuras de los Hombres-X eran humanas y por lo tanto deberían de ser clasificadas como muñecos y no como figuras que de animales o criaturas, lo cual hubiera significado que podrían ser clasificadas como juguetes. Las clasificaciones de productos son muy importantes cuando se determinan los aranceles. Vea el cuadro “Más allá de las fronteras” 18.4 para obtener más información sobre este caso. (20th Century Fox/Marvel Entertainment Group/The Kobal Collection/Dory, Attila)
de este tipo operando alrededor del mundo en donde se puede almacenar o procesar los bienes importados. A medida de que las políticas de libre comercio en África, Latinoamérica, Europa del Este y otras regiones en desarrollo se expanden, ha ocurrido un surgimiento igual de rápido en la creación y uso de zonas de libre comercio.20 Recuerde que en el capítulo 15 mencionamos que en un puerto libre el pago de impuestos se pospone hasta que el producto abandone esa área y entre al país. En esencia, una zona franca es una zona libre de impuestos y no es considerada como parte del país en relación con las regulaciones de importación. Cuando un artículo abandona una zona de libre comercio y se importa oficialmente al país en que reside se le aplican todos los impuestos y regulaciones. El uso de las zonas de libre comercio puede, hasta cierto punto, controlar la escalada de precios ocasionada por los distintos niveles de impuestos, derechos, cargos adicionales, costos de transportación y otros. 20
“Two Free Trade Zones Picked”, The Korea Times, 11 de noviembre de 2002.
Ilustración 18.4 ¿Cómo se utilizan las zonas de comercio exterior? Existen más de 100 zonas de comercio exterior en Estados Unidos y también en muchos otros países. Las compañías utilizan estas zonas para posponer el pago de aranceles sobre los productos mientras se están en la zona de libre comercio. Aquí se muestra algunos ejemplos de la manera en que se utilizan en Estados Unidos: • Una compañía japonesa ensambla motocicletas, motocicletas de agua y vehículos de tres ruedas campo traviesa para importarlos y exportarlos hacia Canadá, Latinoamérica y Europa. • Un fabricante estadounidense de cortinas y persianas importa y almacena tela holandesa en una zona de libre comercio. Y por lo tanto pospone el arancel de 17% hasta que la tela salga de la zona. • Una compañía que fabrica secadoras para cabello almacena su producto en una zona libre, a la cual emplea como centro de distribución principal para los productos que manufactura en Asia. • Una compañía europea de equipo médico fabrica
aparatos de diálisis renal y esterilización de tubos con materias primas de Alemania y mano de obra estadounidense. Luego exporta 30% de sus productos a los países escandinavos. • Una compañía canadiense ensambla equipos electrónicos para enseñar que utilizan gabinetes italianos; aparatos electrónicos de Taiwán, Corea y Japón; y mano de obra estadounidense, para exportarlos a Colombia y Perú. En todos estos ejemplos, los aranceles se posponen hasta que los productos abandonan la zona de libre comercio y entran a Estados Unidos. Además, en la mayoría de los casos, el arancel de importación tiene el porcentaje más bajo para los componentes y materias primas, a diferencia de la cantidad que se hubiera cobrado si se importaran directamente como productos terminados. Si los productos terminados no se importan en Estados Unidos desde la zona de libre comercio y se envían a otro país, entonces no estarán sujetos a la aplicación de ningún arancel estadounidense.
Fuentes: Lewis E. Leibowitz, “An Overview of Foreign Trade Zones”, Europe, invierno-primavera de 1987, p. 12; y “Cheap Imports” International Business, marzo de 1993, pp. 98-100; y “Free Trade Zones: Global Overview and Future Prospects”, http://www.stat-usa.gov.
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Las zonas de libre comercio permiten que muchos de estos cargos adicionales sean evitados, reducidos o diferidos de manera que el precio final sea más competitivo. Uno de los beneficios más importantes de zonas de libre comercio, en relación con el control de precios, es la exención de impuestos sobre la mano de obra y los cargos indirectos que se producen dentro de ellas cuando se determina el valor de los bienes. Al enviar productos sin ensamblar a una zona de libre comercio de un país importador, una compañía puede reducir los costos de diferentes maneras: • Los aranceles pueden ser menores ya que, generalmente, los impuestos se asignan con una tasa menor a los bienes sin ensamblar en comparación con los ensamblados. • Cuando los costos son inferiores en el país importador, es posible ahorrar sustancialmente en el costo final del producto. • Las tarifas por transportación dependen del peso y volumen, por lo tanto, los bienes sin ensamblar podrían calificar para tarifas de carga inferiores. • Cuando es posible usar un componente local, por ejemplo, el empaque o partes de componentes, en el ensamblaje final, se podría dar una reducción adicional en los precios. En resumen, una zona de comercio exterior o de libre comercio es un método importante de control de la escalada de precios. Por cierto, todas las ventajas que ofrece un área de este tipo a un exportador también representa ventajas para un importador. Los importadores estadounidenses cuentan con más de 100 zonas de libre comercio dentro de Estados Unidos las cuales ayudan a disminuir los costos de los bienes importados. Vea la ilustración 18.4 para ver la manera en que se usan las zonas de comercio exterior.
Dumping
La fijación de precios competitivos de algunos bienes utilizando precios ampliamente distintos en diversos mercados es una consecuencia lógica de una política de mercado en el comercio internacional. La asignación de precios de costo marginal (variable), como discutimos anteriormente, es un método para reducir precios con el fin de que permanezcan dentro de un rango competitivo. Es difícil argumentar en contra de la lógica económica y de mercado de estas políticas de precios, pero este tipo de prácticas generalmente se clasifican como dumping y están sujetas a multas y penas severas. Distintos economistas definen el dumping de maneras diversas. Un enfoque clasifica a los envíos internacionales como dumping cuando los productos se venden por debajo de su costo de producción. La otra posición caracteriza al dumping como la venta de bienes dentro de un mercado foráneo por un precio menor del que se aplica a los mismos bienes en el mercado de origen. Las reglas de la Organización Mundial de Comercio (OMC) permiten la imposición de un impuesto de dumping, cuando los bienes son vendidos a un precio más bajo del precio normal de exportación o menor del costo en el país de origen, incrementándolo razonablemente según la cantidad de costos de venta y utilidades, cuando tiene el potencial de perjudicar la actividad económica del país importador. Un impuesto compensatorio o volumen mínimo de acceso [minimum access volume, VAM], el cual restringe la cantidad que un país puede importar, se puede imponer sobre los productos foráneos que se benefician de los subsidios a la producción, exportación o transporte. Antes de aplicar un impuesto compensatorio, es necesario demostrar que los precios son más bajos en el país importador que en el exportador y que los productores del país importador se ven afectados directamente por el dumping. Un reporte del Departamento de Agricultura de Estados Unidos indica que los niveles de dumping están alrededor de 40% en el trigo, entre 25 y 30% en el maíz y los niveles del germen de soya han aumentado constantemente durante los cuatro años anteriores hasta, aproximadamente 30%. Estos porcentajes, por ejemplo, significan que el trigo se está vendiendo por debajo de 40% de su costo de producción. Para el algodón, el nivel de dumping en el 2001 llegó hasta 57% y en el arroz se estabilizó en aproximadamente 20%. Este estudio indica que el envío de estas mercancías a distintos mercados internacionales han sido prácticas de dumping por parte de Estados Unidos que violan las reglas de la Organización Mundial de Comercio (OMC). El informe encontró que después de muchos años de aceptar el dumping de productos agrícolas, unos cuantos países comenzaron a investigar si en realidad las exportaciones de productos agrícolas estadounidenses representaban dumping. Brasil está considerando acusar a Estados Unidos en relación con el algodón ante la OMC. Canadá impuso brevemente impuestos compensatorios y antidumping en las importaciones de maíz estadounidense.21 21
“U.S. Exports Farm Products at Below the Cost of Production”, Africa News Service, 11 de febrero de 2003.
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El dumping es un problema poco frecuente cuando los mercados mundiales son fuertes. En los años ochenta y noventa el dumping era un problema importante para una gran cantidad de industrias cuya capacidad excesiva de producción relacionada con la demanda en su país de origen había ocasionado la aplicación de precios de los productos a costos marginales. En un caso clásico de dumping los precios se mantienen en el mercado del país de origen y se reducen en los extranjeros. Actualmente, una aplicación más rígida de la legislación sobre dumping por parte del Gobierno de Estados Unidos está ocasionando que las compañías internacionales busquen nuevos atajos para evadir esta legislación. El ensamblaje dentro del país importador es un método que las compañías emplean para intentar bajar los precios y evitar cargos por dumping. Sin embargo, estas plantas de destornillador [screwdriver plants], como a menudo se les llama, están sujetas a cargos por dumping si las diferencias de precios reflejan una cantidad mayor a los ahorros resultantes del ensamblaje en el país importador. Otro truco es alterar el producto de forma que la descripción técnica coincida con una clasificación con aranceles más bajos. Para evitar 16.9% de impuestos compensatorios impuestos a unos encendedores de gas chinos de bolsillo que eran desechables, el fabricante incluyó una válvula inservible en los encendedores para que entraran dentro de la categoría de “no desechables” y, por lo tanto, evitaran el impuesto. Los países descubren este tipo de subterfugios e imponen impuestos. Por ejemplo, la CE aplicó un impuesto de 27 dólares a $58 por unidad a una compañía japonesa que ensamblaba y vendía máquinas de escribir eléctricas en la CE. La compañía fue acusada de valuar las partes importadas para el ensamblaje por abajo del costo. El mercado estadounidense actualmente es más sensible al dumping que en el pasado reciente. De hecho, en la Ronda de Uruguay [General Agreement on Tarifs and Trade, GATT] se introdujo una sección sobre antidumping que se generó a partir de la insistencia por parte de Estados Unidos para crear controles más estrictos sobre el dumping de artículos foráneos en Estados Unidos a precios inferiores de los que se aplican en su lugar de origen. Los cambios en la ley estadounidense han aumentado la autoridad del Departamento de Comercio para evitar la evasión de impuestos antidumping y compensatorios que se hayan establecido a un país por cometer dumping. Estados Unidos y la Unión Europea han sido los usuarios más ansiosos de los impuestos antidumping. ¿Los cargos de dumping son sólo una cobertura del proteccionismo?22 Es una pregunta que se hacen muchas personas. Anteriormente, cuando se emitía una orden de aplicación de impuestos antidumping y compensatorios a algunos productos, las compañías responsables de la violación podían librar los impuestos alterando ligeramente el producto o llevando a cabo algún tipo de ensamblaje menor dentro de Estados Unidos o un tercer país. Esto creaba la ilusión de que se trataba de un producto diferente que no estaba sujeto de orden de aplicar impuestos antidumping. Las nuevas autoridades del Departamento de Comercio han eliminado muchas de estas lagunas.
Arrendamiento en los mercados internacionales
Una técnica de ventas importante que alivia los precios altos y la escasez de capital para adquirir equipo de producción es el sistema de arrendamiento. El concepto de arrendamiento de equipos se ha vuelto cada vez más importante como método para vender equipo de producción en los mercados foráneos. De hecho, se estima que existe un valor de 50 mil millones de dólares (costo original) en equipo estadounidense y hecho en el extranjero se encuentra bajo arrendamiento en Europa Occidental.23 El sistema de arrendamiento que usan los exportadores industriales es similar a los contratos de arrendamiento típicos que se utilizan en Estados Unidos. Los términos del arrendamiento generalmente abarcan de uno a cinco años, con pagos mensuales o anuales; dentro de la cuota se incluyen el servicio, reparaciones y partes de repuesto. De la misma manera en que los contratos para arrendamiento doméstico y en el exterior son similares, también lo son sus motivaciones fundamentales y sus desventajas. Por ejemplo: • El arrendamiento abre sus puertas a un gran segmento de compañías foráneas financiadas nominalmente a las cuales se les puede vender bajo la opción de arrendamiento pero que probablemente no podrían pagar en efectivo. • El arrendamiento puede disminuir los problemas de vender equipo nuevo y experimental debido a que se involucra un menor riesgo para los usuarios. 22
“The Dumping Dilemma; Rising Protectionism”, Finance and Economics, 1 de junio de 2002, p. 91. Richaid Barovick, “Export Leasing”, World Trade, 7 de mayo, 2003.
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• El arrendamiento ayuda a garantizar un mejor mantenimiento y servicio para el equipo en el exterior. • El equipo arrendado y en uso ayuda a que otras compañías vendan en ese país. • El ingreso por arrendamiento tiende a ser más estable durante un periodo en comparación con las ventas directas. Las desventajas o contratiempos pueden tomar un matiz internacional. Además de los inconvenientes inherentes al arrendamiento, las relaciones internacionales representan problemas adicionales. En un país afectado por la inflación los contratos de arrendamiento que incluyen mantenimiento y partes de repuesto (como en la mayoría de los casos) pueden ocasionar fuertes pérdidas hasta que se llegue al final del periodo contratado. Además, los países en donde el arrendamiento es más atractivo son aquellos en donde la espiral inflacionaria tiende a presentarse. Los problemas adicionales que implica la devaluación de la moneda, expropiación u otros riesgos políticos, tienen un efecto más duradero que cuando la venta del mismo equipo se realiza en efectivo. Teniendo en cuenta estos peligros, existe mayor riesgo en el arrendamiento que en una venta directa; sin embargo hay una fuerte tendencia hacia el uso cada vez mayor de este método de venta internacional.
El comercio de compensación como una herramienta de precios
El
comercio de compensación es una herramienta que todas las empresas internacionales deben
estar listas para utilizar cuando asignan precios y la voluntad de aceptar este tipo de comercio a menudo ofrece a la compañía una ventaja competitiva. Los retos que implica el comercio de compensación deben ser analizados desde la misma perspectiva que todas las demás variaciones en el comercio internacional. Los profesionales del marketing deben saber que mercados requerirán de la utilización del comercio de compensación de la misma manera en que deben estar al tanto de las costumbres sociales y los requerimientos legales. La evaluación de este factor, junto con los demás factores que se relacionan con el mercado, mejorará la posición competitiva de una empresa. Uno de los primeros tratos de intercambio compensado ocurrió entre PepsiCo y Rusia antes de que el rublo fuera convertible y antes de que la mayoría de las compañías pudiera comerciar con Rusia. PepsiCo deseaba vencer a Coca-Cola en el mercado ruso. La única forma de hacerlo fue su disponibilidad para aceptar vodka (de la marca Stolichnaya) por parte de Rusia y vinos embotellados (de la marca Permiat) de Rumania, para financiar las plantas embotelladoras de Pepsi-Cola en esos países. De acuerdo con todas las indicaciones, este arreglo resultó ser una negociación muy redituable para Rusia, Rumania y Pepsi Cola. PepsiCo continúa utilizando el comercio de compensación para extender sus plantas embotelladoras. En un acuerdo reciente entre Pepsi y Ucrania, Pepsi se comprometió a comercializar, durante un periodo de ocho años, barcos comerciales hechos en Ucrania con un valor de 1 mil millones de dólares. Parte de los ingresos obtenidos se reinvertirán en la empresa de construcción de barcos y otra parte se utilizará en la compra de equipo para la fabricación de refrescos y en la construcción de cinco plantas embotelladoras en Ucrania. PepsiCo domina el mercado de los refrescos de cola en Rusia y en todas las anteriores repúblicas de la URSS, en parte por un acuerdo exclusivo de comercio de compensación con Rusia, el cual dejó a Coca-Cola fuera del mercado ruso de los refrescos de cola durante más de 12 años. Después de la caída de la URSS, la economía de Rusia sufrió un colapso y la mayor parte del sistema de pagos ruso se dividió en operaciones de intercambio. Camiones llenos de aspirinas fueron intercambiados por una compañía que comerciaba con pollo, el cual a su vez fue intercambiado por madera y después esa madera fue entregada a cambio de equipos de rayos X de Kazajstán (todo esto para pagar sus deudas). En muchas de estas transacciones se involucraron compañías regionales de producción de energía eléctrica a las cuales prácticamente todo el mundo les debía.24 A pesar de que el efectivo puede ser el método de pago preferido, el comercio de compensación es una parte importante del comercio con Europa del Este, los Estados Recientemente Independientes, China y, hasta cierto grado, algunas naciones latinoamericanas y africanas. Los intercambios y el comercio de compensación constituyen entre 20 y 40% de todas las transacciones en economías del antiguo bloque soviético. Las deudas corporativas con los proveedores, pagos y servicios e incluso el pago de impuestos tienen un componente que no se cubre en efectivo o son intercambiadas completamente. Muchos de estos países enfrentan escasez de monedas fuertes para comercializar y, por lo tanto, recurren al comercio de compensación cuando es posible. Una 24
Martin R. Snyder, “Doing Business in Russia Again?”, The Moscow Times, 9 de enero de 2001.
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Ilustración 18.5 Las razones por las cuales los compradores imponen el comercio de compensación Para conservar las monedas fuertes. Los países con divisas no convertibles consideran que el comercio de compensación es una manera de garantizar que los gastos en monedas fuertes (para las importaciones) se compensen con el valor de la moneda fuerte (generado por la obligación del país extranjero a comprar bienes domésticos). Para mejorar la balanza comercial. Las naciones cuyas exportaciones no están a la par de las importaciones dependen del comercio de compensación como medio para equilibrar los saldos en los libros contables de comercio bilateral. Para obtener el acceso a mercados nuevos. A medida que un país en desarrollo aumenta su fabricación de productos de exportación, también crece la escasez de canales sofisticados de marketing que le permita venderlos en Occidente a cambio de monedas fuertes. Al solicitar el comercio de compensación, las organizaciones internacionales emplean organizaciones de marketing y la experiencia que tienen las compañías occidentales para que comercialicen los productos por ellos. Para mejorar las instalaciones de manufactura. Al entrar en arreglos de comercio de compensación bajo los cuales las compañías extranjeras (normalmente occidentales) proporcionan una planta y equipo y compran los produc-
tos resultantes, las organizaciones comerciales de países menos desarrollados pueden aprovechar la cooperación técnica de occidente para mejorar sus instalaciones industriales. Para mantener los precios de los bienes para exportación. El comercio de compensación se puede utilizar como medio para disponer de los bienes a precios que el mercado no podría pagar en efectivo. Aunque el vendedor occidental absorbe el costo adicional aumentando el precio original de venta, el precio nominal de los bienes intercambiados se mantiene, y por lo tanto el vendedor no necesita ceder en cuanto al valor que tendrían los bienes dentro del mercado mundial de oferta y la demanda. Por otro lado, si el precio de la mercancía para todo el mundo se aumenta artificialmente, por ejemplo, el del petróleo crudo, un país puede intercambiarlo por bienes occidentales (por ejemplo, armas) de manera que el “precio” real para el socio occidental esté por debajo del precio mundial. Para obligar a la reinversión de los tratos de compras de armas. Muchos países árabes requieren que una parte de las negociaciones de las compras de armas se reinviertan en instalaciones diseñadas por el comprador (desde líneas de tubería y hoteles hasta ingenios).
Fuente: Leo G. B. Welt, “Countertrade? Better Than No Trade”, Export Today, primavera de 1985, p. 54; y Anne Marie Squeo y Daniel Pearl, “The Big Sell: How a Gulf Sheikdom Landed Its Sweet Deal with Lockheed Martin”, The Wall Street Journal, 20 de abril de 2000.
compra reciente de 48 aviones F-16 Falcon a Lockheed Martin fue valorada en 3.5 mil millones de dólares. El paquete de negociaciones final incluía préstamos flexibles y un gran programa de compensación (compras de fabricantes polacos que lograron más que superar los costos del trato en moneda extranjera).25 Debido a que Rusia tiene una economía con disponibilidad baja de divisas fuertes, está ofreciendo una amplia variedad de productos a cambio de mercancías que necesita. Por ejemplo, su experiencia en tecnología espacial fue ofrecida a cambio de aceite de palma y hule de Malasia, e intercambió equipo militar por aceite puro de palma con Indonesia. La ilustración 18.5 demuestra las razones por las cuales muchos países solicitan el comercio de compensación. Actualmente, una compañía internacional debe incluir en su juego de herramientas para la asignación de precios en el mercado cierto entendimiento del comercio de compensación.
Tipos de comercio de compensación
El comercio de compensación incluye cuatro tipos de transacciones distintas: el trueque, acuerdos de compensación, contracompras y compras compensadas. El trueque es el intercambio directo de artículos entre dos partes en una transacción. Por ejemplo, el gobierno de Malasia compró 10 locomotoras diesel a General Electric. Las autoridades gubernamentales dijeron que pagarían a GE con aceite de palma que sería entregado por una compañía de plantaciones. La compañía proveerá cerca de 200 000 toneladas métricas de aceite de palma durante un periodo de 30 meses.26 Este fue el primer trato de trueque de GE a cambio de aceite y productos de palma, aunque la división comercial GE Trading se ha involucrado con muchos otros tratos de comercio de compensación en todo el mundo sin intercambio de dinero ni la participación de terceros. Obviamente, en una transacción de trueque el vendedor debe disponer de los bienes a un precio neto equivalente al precio de venta esperado en una transacción normal en efectivo. Además, durante la etapa de negociación de un trueque el vendedor debe conocer el mercado y precio de los productos que se le ofrecen. En el ejemplo de GE, el aceite de palma tiene un precio en el mercado global de 25
Sam Vaknin, “Analysis: Poland’s Offset Deal”, United Press International, 30 de diciembre de 2002. “Malaysia’s Government to Buy Locomotives From GF For $65 million”, Dow Jones International News, 1o de octubre de 2001. 26
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productos y aceite de palma establecido. Pero no todos los artículos intercambiados tienen un mercado organizado y pueden ir desde jamón hasta cajas de hierro, agua mineral, muebles o aceite de oliva; de alguna manera resulta más difícil fijar el precio a todos estos bienes y buscar clientes potenciales para ellos. El trueque también se puede utilizar para reducir la deuda externa de un país. Con el fin de ahorrar sus reservas de divisas extranjeras, el gobierno de Filipinas ofreció a algunos de sus acreedores atún en latas para pagar parte de su deuda estatal de 4 mil millones de dólares. Si el atún no fuera suficiente, ofrecieron aceite de coco, extracto de algas, plantas acuáticas (que se utilizan como ingredientes alimenticios), pasta de dientes, cosméticos y helado. Las plantas acuáticas y el atún serán pagados con pesos filipinos de manera que no habrá necesidad de que las divisas salgan del país.27 Los acuerdos de compensación involucran el pago en especie y en efectivo. Un vendedor entrega tornos a un comprador en Venezuela y recibe 70% del pago en moneda convertible y 30% en pieles curtidas y lana. En un acuerdo real, General Motors Corporation vendió 12 millones de dólares en locomotoras y motores diesel a Yugoslavia y recibió a cambio efectivo además de 4 millones de dólares en herramientas para cortar yugoslavas. McDonnell Douglas hizo un acuerdo de compensación con Tailandia para vender ocho aviones de guerra F/A-18 de alta tecnología. Tailandia aceptó pagar $578 millones del costo total en efectivo y McDonnell Douglas aceptó 93 millones de dólares en un envío de productos combinados que incluía hule tailandés, cerámica, muebles, pollo congelado y fruta enlatada. En un intento por reducir su déficit actual, el gobierno tailandés solicitó que de 20 a 50% del valor sobre los grandes contratos se pagara en materias primas y productos agrícolas procesados. Una de las ventajas de un acuerdo de compensación en relación con el trueque es el acuerdo de pagar inmediatamente una parte de la cuenta en efectivo; el resto del pago se lleva a cabo después de que se han vendido exitosamente los artículos recibidos. Si la compañía puede dar uso a esos productos el proceso es relativamente simple. Por otro lado, cuando el vendedor tiene que depender de un tercero para encontrar un comprador, el costo relacionado con ello debe estar considerado con anticipación en la negociación original del acuerdo de compensación para que los ingresos netos del vendedor cubran el precio en el mercado. Las contracompras, o comercio recíproco, probablemente es el tipo de comercio de compensación más utilizado. Para este tipo de comercio, el vendedor acuerda vender un producto a un precio establecido y recibe el pago en efectivo. Sin embargo, se negocian dos contratos. El primero estriba en el segundo el cual es un acuerdo hecho por el vendedor original para comprar bienes al comprador por la cantidad en dinero total que se involucró en el primer contrato o por un porcentaje específico de esa cantidad.28 Este arreglo proporciona al vendedor más flexibilidad que el acuerdo de compensación ya que generalmente se incluye un periodo (de 6 a 12 meses o mayor) para terminar el segundo contrato. Durante el tiempo en que se buscan mercados para los bienes del segundo contrato, el vendedor recibe el pago total de la venta original. Además, los productos que se comprarán en el segundo contrato normalmente incluyen una variedad más amplia que los que se ofrecen en un acuerdo de compensación. Se ofrece incluso más flexibilidad cuando el segundo contrato no es específico; es decir, que los libros contables de ventas y compras sólo deben ser cuadrados en ciertos intervalos. El vendedor está obligado a generar suficientes compras para mantener la contabilidad balanceada o cuadrada entre las compras y ventas. Las contracompras son cada vez más comunes entre los países con una economía débil. Han aparecido muchas variaciones de la contracompra con el fin de hacer que la operación sea más económica para la compañía que vende. Por ejemplo, la compañía Lockheed Martin Corporation entró en una contracompra con los Emiratos Árabes Unidos (EAU) en una acuerdo de 64 mil millones de dólares por 80 aviones de guerra F-16 llamados Halcones de Desierto. Lockheed acordó realizar una inversión en efectivo de 160 millones de dólares en un gasoducto que se desplegaría desde Qatar hasta las ubicaciones de los proyectos industriales de los EAU y uno hacia Pakistán. Los EAU requieren que algunos de los procedimientos de ventas de armas sean reinvertidos en los EAU. Este tipo de compensaciones son comunes en los contratos de armamento, en los cuales los vendedores construyen instalaciones que van desde hoteles hasta refinerías de azúcar dependiendo de la solicitud del comprador. 27
Rosemarie Francisco, “High Foreign Debt and Looking for Ways To Pay It Off? Try Offering Tuna Instead. Or Seaweed”, Reuters, 21 de febrero de 2002. 28 Paul Cuckoo, “Airbus Dangles $500 Million Offset Bait for IA Order”, The Economic Times, 6 de febrero de 2003.
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McDonnell Douglas se involucra activamente en todo tipo de contracompra. Una venta de $100 millones en aviones DC-9 para Yugoslavia requirió que la compañía vendiera o comprara 25 millones en bienes de este país. Parte de su compromiso con Yugoslavia se arregló con la compra de equipo yugoslavo para uso propio, al mismo tiempo que vendía productos como jamones, hierro fundido, amortiguadores de hule y torres de transmisión a otros. McDonnell Douglas publicó anuncios para que las tiendas departamentales compraran artículos de vidrio y piel, y de esa manera cubrir su acuerdo de contracompra. Dos veces al año, las autoridades de la compañía reclaman los ingresos por las ventas y cuadran los registros en cumplimiento de los acuerdos de contracompra de la empresa. Los acuerdos de compra compensadas de productos es el cuarto tipo de comercio de compensación. Este tipo de negociación se realiza cuando la venta involucra bienes o servicios que a su vez producen otros productos y servicios; es decir, herramientas, equipo o tecnología de producción. El acuerdo de recompra implica por lo general una de dos situaciones: el vendedor acepta como pago parcial una determinada parte de los productos producidos, o el vendedor recibe todo el pago por anticipado pero se compromete a comprar una parte de la producción. Un fabricante estadounidense de equipo agrícola vendió una planta de tractores a Polonia y recibió el pago en una parte en divisas fuertes y el resto en tractores fabricados en Polonia. En otro caso, General Motors construyó una planta manufacturera en Brasil y recibió el pago bajo términos normales, pero se comprometió a comprar la producción cuando las nuevas instalaciones estuvieran en operación. Levi Strauss aceptó pantalones de mezclilla húngaros, los cuales se venden en todo el mundo, a cambio de instalar una fábrica de pantalones cerca de Budapest. Un acuerdo de compra compensada involucró a la compañía Rice Growers Association de California (RGAC) y el gobierno filipino. La RGAC invertirá en los sembradíos filipinos y llevará tecnología nueva para mejorar la producción local de arroz. A cambio, la RGAC importará arroz y otros productos alimenticios como pago. Una desventaja importante de las compras compensadas ocurre cuando el vendedor se da cuenta de que los productos que compró se encuentran en competencia directa con sus propios productos. Por otro lado, algunas personas afirman que un acuerdo de este tipo les proporciona una fuente adicional en áreas del mundo donde existe la demanda, pero en donde no tienen un suministro disponible.
Problemas del comercio de compensación
El principal problema que enfrenta un vendedor en una negociación de compensación es determinar el valor y la demanda potencial de los bienes que se ofrecen. Generalmente, se cuenta con muy poco tiempo para llevar a cabo un estudio de mercado; de hecho, no es poco usual haber terminado la negociación de ventas antes de que se plantee el comercio de compensación como un requisito para llevar a cabo la transacción. A pesar de que es difícil lidiar con este tipo de problemas, se pueden minimizar con la mezcla apropiada. En la mayoría de los casos en los que han ocurrido pérdidas dentro del comercio de compensación, el vendedor no ha estado bien preparado para negociar en otros términos que no sea dinero. Es recomendable hacer una investigación preliminar antes de abordar una propuesta de compensación. Es fácil identificar a los países con un historial en el comercio de compensación y se puede hacer un estudio sobre los productos que probablemente serán ofrecidos. Para una compañía que comercializa con países en desarrollo, estos hechos y algunos antecedentes sobre el manejo del comercio de compensación deben ser parte del conjunto de herramientas para asignar precios. Una vez que se han adquirido los bienes, se pueden llevar a instituciones que ayudan a vender productos intercambiados.29 Las casas de trueque se especializan en el comercio de bienes adquiridos por medio de acuerdos de este tipo, además son la fuente principal de ayuda para las empresas confundidas por la incertidumbre de un intercambio de compensación. A pesar de que las casas de trueques, muchas de las cuales se encuentran en Europa, pueden encontrar un mercado para los bienes cambiados en el trueque, requieren de tiempo, lo cual implica un esfuerzo financiero de la empresa porque su capital se encuentra detenido durante más tiempo que en las transacciones normales. En Estados Unidos se están desarrollando compañías para ayudar con los productos intercambiados y su financiamiento. Citibank creó un departamento de comercio de compensación para funcionar como consultor, así como para proporcionar financiamiento en estas operaciones. Se estima que actualmente existen cerca de 500 casas de trueque en Estados Unidos, muchas de las cuales se pueden acceder a través de internet. Algunas compañías que manejan grandes volúmenes 29
David Hew, “Time for Asia To Cash In On Countertrade”, Business Times (Singapur), 4 de septiembre de 2002.
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de bienes intercambiados han creado sus propios grupos de intercambios para proporcionar la ayuda necesaria para el manejo del comercio de compensación. La compañía 3M Company (Minnesota Mining and Manufacturing), por ejemplo, cuenta con una división propia, la 3M Global Trading (www.3m.com/globaltrading), la cual ofrece servicios a compañías más pequeñas. Es probable que internet se convierta en el conducto más importante para las actividades de comercio de compensación. Dos de los principales problemas con el comercio de compensación son encontrar mercados para la mercancía intercambiada y determinar su precio en los mercados. Muchas casas de trueque cuentan con sitios de subastas en internet y una variedad de intercambios en internet se están extendiendo para formar trueques globales. Algunas personas especulan que internet se convertirá en el vehículo de una gran economía de trueques en línea, para complementar los intercambios de los trueques fuera de línea que se realizan actualmente. En pocas palabras, algún tipo de moneda en línea internacional remplazará a las monedas internacionales en las transacciones comerciales. Esto haría que el comercio internacional fuese considerablemente más sencillo para muchos países ya que disminuiría la necesidad de adquirir suficientes dólares estadounidenses u otras divisas fuertes para llevar a cabo la venta o compra.30 TradeBanc, un servicio de creación de mercados, introdujo una tecnología que permite a los miembros de los intercambios comerciales comercializar directamente en línea con los miembros de otros intercambios de cualquier otra parte del mundo, siempre y cuando las compañías que hacen los intercambios estén afiliadas a TradeBanc (www.tradebanc.com/home.taf). El medio de intercambio podría ser la Moneda Universal propuesta por la Asociación Internacional de Comercio Recíproco [International Reciprocal Trade Association, IRTA] (www.irta.com), una asociación de intercambios comerciales con miembros que incluyen a Rusia, Islandia, Alemania, Chile, Turquía, Australia y Estados Unidos. La Asociación Internacional de Comercio Recíproco propuso establecer y operar un Centro de Intercambio de Divisas Universal, el cual permitiría el intercambio comercial entre los miembros para que puedan comercializar fácilmente unos con otros mediante el uso de una divisa especial. Cuando el sistema esté bien establecido todos los bienes y servicios de todos los participantes afiliados estarán archivados en una sola base de datos. Las transacciones se harán con base en las divisas locales y los acuerdos se realizarán con respecto a la Moneda Universal de la asociación, la cual podrá utilizarse para comprar desde un boleto de avión hasta papas.31 Actualmente, la mayoría de las compañías cuenta con una estrategia de reacción, es decir, utilizan el comercio de compensación cuando consideran que es la única forma de hacer una venta. Aun cuando estas empresas emplean el comercio de compensación como una práctica permanente en sus operaciones, lo utilizan para responder a una solicitud de ventas en lugar de una herramienta de marketing agresiva para la expansión. Sin embargo, algunas autoridades opinan que esas compañías deberían tener una estrategia de comercio de compensación definida como parte de su estrategia de marketing, en lugar de encontrarse poco preparados cada vez que se enfrentan a una proposición de este tipo. Una estrategia proactiva en el comercio de compensación es la forma más efectiva para las empresas globales que comercializan con países que sufren de escasez de divisas. Los planes de desarrollo económico de los países de Europa del Este, la Comunidad de Estados Independientes (CEI) y gran parte de Latinoamérica pondrán gran interés en la creación de capital suficiente para financiar su crecimiento. Además, cuando ocurren crisis como la de Latinoamérica en 1996 y Asia en 1998, el comercio de compensación se vuelve especialmente importante participando como un tipo de cambio. Para ser competitivas, las compañías deben estar dispuestas a incluir algunos bienes de intercambio para las compensaciones dentro de su planificación de mercado. Las compañías con una estrategia proactiva se comprometen a emplear el comercio de compensación de forma agresiva como herramienta de marketing y para la asignación de precios. Consideran que esta actividad es una oportunidad para extender sus mercados en lugar de una reacción hacia una demanda de mercado inconveniente. Las transacciones de compensación exitosas requieren que el agente del marketing establezca con precisión el valor de mercado de los bienes que se ofrecen y disponga de ellos una vez que se hayan recibido. Muchas negociaciones de comercio de compensación han fracasado como resultado de no haber resuelto adecuadamente alguno de estos factores. 30
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Bob Meyer, “The Original Meaning of Trade Meets the Future in Barter”, World Trade, enero de 2000, p. 46. Es probable que desee visitar el sitio de la American Countertrade Association (www.countertrade.org) para consultar una discusión detallada de los servicios que ofrece a un comerciante de compensación. 31
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En pocas palabras, el comercio de compensación que no tiene éxito generalmente es consecuencia de una planificación y mezcla inapropiadas. Una persona con mucha experiencia en el comercio de compensación sugiere que responda a las siguientes preguntas antes de involucrarse en un acuerdo de este tipo: (1) ¿existe un mercado listo para los bienes intercambiados?, (2) ¿la calidad de los productos que se ofrecen es consistente y aceptable?, (3) ¿se requiere de un experto para llevar a cabo las negociaciones?, (4) ¿el precio acordado es suficiente para cubrir el costo de la compensación y obtener el ingreso deseado? Los países con escasez de capital que lucha por industrializarse representan gran parte de la demanda futura de bienes.32 Las compañías que no estén preparadas para entrar en este comercio mediante una estrategia proactiva del comercio de compensación perderán oportunidades importantes en el mercado.33
Estrategia de transferencia de precios
A medida que las compañías incrementan su cantidad de filiales, colaboración con empresas, sistemas de distribución que son propiedad de la empresa y otros acuerdos de marketing alrededor del mundo, el precio aplicado a las distintas filiales se convierte en una cuestión importante. Los precios de bienes que se transfieren de las unidades de operaciones o ventas de la compañía en un país a sus unidades en alguna otra parte, conocidos como asignación de precios intracompañía, o asignación de transferencia de precios, podrían ser ajustados para mejorar los ingresos finales de la compañía. Los beneficios son los siguientes: • Disminución de los impuestos mediante el envío de los bienes hacia países con aranceles altos con precios mínimos de transferencia, de manera que el impuesto base y los normales sean bajos. • Reducción de los impuestos de entrada en países donde son altos mediante sobreprecios en los productos transferidos a las unidades de esos países; se eliminan las utilidades y se transfieren a países con impuestos bajos. Esta transferencia también se puede utilizar con el fin “maquillar” los estados financieros incrementando los ingresos reportadas en países en donde se han pedido préstamos y otro tipo de financiamiento. • Facilitar la repatriación de los dividendos cuando la repatriación de dividendos se ve reducida por la política gubernamental. El ingreso invisible puede obtenerse en la forma de precios altos en los productos o componentes que se envían a ese país. Las autoridades gubernamentales no han dejado pasar por alto las posibilidades de manipulación financiera y de impuestos que se presentan en la asignación de transferencia de precios.34 La transferencia de precios se puede emplear para ocultar los ingresos de las filiales y evadir impuestos en los mercados foráneos. La asignación de precios intracompañía se administra de manera que las utilidades se obtienen en el país con la menor tasa de impuestos. Por ejemplo, un fabricante foráneo hace una videocasetera por 50 dólares y la vende a una filial estadounidense en $150. La filial estadounidense se la vende a un vendedor por $200, pero gasta $50 en publicidad y en el envío de forma que aparentemente no hay ingresos, y por lo tanto no paga impuestos en Estados Unidos. Mientras tanto, la compañía matriz obtiene un margen neto de 100 dólares por cada unidad y paga una tasa de impuestos inferior en el país de origen. Cuando la tasa de impuestos resulta más baja en el país en donde reside la filial, el ingreso se declara en el país foráneo y no en el de origen.35 Cuando los regímenes aduanales y de impuestos son altos existe un fuerte incentivo para recortar las responsabilidades fiscales mediante el ajuste del valor de transacción de los bienes y servicios entre las filiales. La asignación de precios a un nivel bajo reduce la exposición a los impuestos de importación; la declaración de un valor más alto eleva los costos deducibles y por lo tanto disminuye el costo de los impuestos para la corporación. La clave es encontrar el balance correcto que maximice los ahorros en general. 32
“House Wants Tanjung Jati 13 Project Restarted”, Jakarta Pose, 20 de febrero de 2003. Para consultar detalles generales sobre el comercio de compensación desde los tipos de comercio de compensación hasta los riesgos, vea Dan West, “Countertrade”, Business Credit, abril de 2002, p. 48. 34 Susan C. Borkowski, “Transfer Pricing Documentation and Penalties: How Much Is Enough?”, International Tax Journal, primavera de 2003, p. 31. 35 Para obtener un informe detallado sobre los métodos de transferencia de precios y su importancia para una multinacional con divisiones que se encuentran en distintos países, vea Thomas H. Stevenson y David W. E. Cabell, “Integrating Transfer Pricing Policy and Activity-Based Costing”, Journal of International Marketing, 10(4), 2002, p. 77. 33
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Entre los objetivos generales del sistema de asignación de precios intracompañía, se incluyen: la maximización de los ingresos de toda la corporación; facilitar el control de la compañía matriz; y ofrecer ayuda administrativa en todos los niveles, tanto en las divisiones de producción como en las internacionales, en una base apropiada para mantener, desarrollar y recibir crédito para crear ingresos propios. La transferencia de precios que son demasiado bajos resultan insatisfactorios para las divisiones de producción ya que sus resultados generales parecen escasos; los precios que son demasiado altos hacen que las operaciones internacionales se vean mal y limitan la efectividad de los administradores foráneos. Un sistema de asignación de precios intracompañía debe emplear técnicas eficaces de contabilidad y protegerse en contra de las autoridades fiscales de los países involucrados. Todos estos factores se oponen a un precio uniforme, o incluso a un sistema uniforme para la asignación de precios en todas las operaciones internacionales. Existen cuatro arreglos para la asignación de precios de transferencia intracompañía que son los siguientes: 1. Venta al costo de manufactura local más un margen estándar. 2. Venta al costo del productor más eficiente de la compañía, más un margen estándar. 3. Venta con precios negociables. 4. Venta equitativa utilizando los mismos precios para clientes independientes. De los cuatro, la venta equitativa es la más aceptable para las autoridades de impuestos además de que las divisiones foráneas tienden a estar más conformes con ella; pero los fundamentos adecuados para las transferencias intracompañía dependen de la naturaleza de las filiales y las condiciones del mercado. A pesar de que las actividades que se describen en esta sección no son necesariamente inapropiadas, cada vez sufren de mayor escrutinio por parte del país de origen y anfitrión, quienes se preocupan de la pérdida de ingresos potenciales por impuestos a causa de compañías foráneas que hacen negocios en sus países y compañías domésticas que reportan ingresos bajos en el extranjero.36 E1 gobierno de Estados Unidos está poniendo especial atención a la transferencia de precios por medio de auditorías de impuestos. Esto ha llevado a lo que algunos describen como una “guerra de impuestos” entre Estados Unidos y Japón debido a la transferencia de precios de sus compañías multinacionales, cada uno de estos países acusa al otro de evadir impuestos mediante la transferencia de precios. Por ejemplo, Estados Unidos afirmó que Nissan de Estados Unidos había inflado los precios que pagó a la compañía matriz por las unidades terminadas de importación con el fin de reducir los impuestos. Como resultado, se impuso una sanción fiscal multimillonaria a Nissan. Japón se vengó aplicando a Coca-Cola un impuesto deficitario de 145 millones de dólares. Los gobiernos también buscan obtener ingresos de los impuestos de sus propias multinacionales. Antes de que PepsiCo decidiera separar su división de restaurantes para formar otra compañía, el IRS cobró a la compañía $800 millones después de que una auditoría a sus operaciones internacionales de Taco Bell, Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken, indicó que existía una declaración incompleta de ingresos en sus operaciones en el extranjero. Las sanciones pueden ser hasta de 40% de la cantidad que no fue declarada. La única manera segura de evitar este tipo de multas es entrar en un Acuerdo de Precios Anticipado con el IRS. Un Acuerdo de Precios Anticipado es un pacto entre el IRS y el contribuyente sobre los métodos de transferencia de precios que se aplicarán a las contribuciones de todas o algunas de sus transacciones con filiales. Generalmente, estos acuerdos son válidos hasta por cinco años y ofrecen una mejor protección en contra de las multas en comparación con otros métodos. De otro modo, cuando el IRS determina que se ha declarado un ingreso menor, las pruebas para desmentir esto deben ser proporcionadas por la compañía.37
Cotizaciones de precios
Cuando se establece el precio de los bienes para su venta internacional, un contrato puede incluir elementos específicos que afectan al precio, por ejemplo, el crédito, términos de venta y transportación. Las partes involucradas en la transacción deben estar seguras de que el precio establecido determina adecuadamente la responsabilidad sobre los bienes durante la transportación y define quién pagará los cargos de transportación y desde qué punto. La cotización de precios
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Jim Abrams, “Study Shows Corporations Manipulate Export-Import Prices to Avoid Taxes”, Associated Press, 4 de noviembre de 2002. 37 Hema Ramakrishnan y Shaji Vikraman, “Transfer Pricing Norms May Not Lie Eased Yet”, The Economic Times, 18 de febrero de 2003.
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también debe especificar la moneda que se empleará, los términos de crédito y el tipo de documentación que se requiere. Por último, el contrato y los precios deben definir la cantidad y calidad. Es probable que se necesite una definición de cantidad ya que distintos países utilizan diferentes unidades de medida. Por ejemplo, para especificar una tonelada el contrato deberá identificarla como una tonelada métrica o británica y como una tonelada corta o larga. Las especificaciones de calidad también se pueden malinterpretar cuando no están bien definidas. Además, debe existir un acuerdo total sobre los estándares de calidad que se usarán en la evaluación del producto. Por ejemplo, los clientes estadounidenses pueden entender claramente el término “calidad comercial acostumbrada”, pero tener una interpretación completamente diferente en otro país. El comerciante internacional debe revisar todos los términos del contrato; de no hacerlo podría tener como consecuencia la modificación de los precios aunque no se haya hecho de manera intencional.
Precios administrados
Los precios administrados representan un intento de establecer precios en un mercado entero. Estos precios se pueden determinar mediante la cooperación con los competidores, por medio de los gobiernos nacionales, estatales o locales, o mediante un acuerdo internacional. La legalidad de los diferentes acuerdos sobre los precios administrados varía de país a país y de época en época. Por ejemplo, un país podría permitir los precios administrados en los mercados foráneos, pero condenarlos dentro del mercado doméstico. En general, el objetivo final de todas las actividades de precios administrados es reducir el impacto de la asignación de precios o eliminarlo. La asignación de precios por las empresas no es una actividad bien vista (al menos en el mercado doméstico), pero cuando los gobiernos se involucran en la asignación de precios administrados, afirman que lo hacen por el bienestar general y para disminuir los efectos de la competencia “destructiva”. El grado en el cual la competencia se vuelve destructiva depende en buena medida del país en cuestión. Para los japoneses, la competencia excesiva puede ser cualquiera que exista dentro del mercado de origen, que altere el equilibrio comercial u origine contrariedades en el mercado. Existen pocos países que apliquen estándares más rigurosos que Japón para calificar de excesiva a la competencia, pero ningún país favorece o permite la libre competencia en su totalidad. Los economistas, quienes son los campeones tradicionales de la competencia pura, reconocen que es muy rara la perfección en la competencia y están de acuerdo en que se debería desarrollar alguna forma de competencia más funcional. La insistencia por parte de las empresas para fijar precios se refleja en la diversidad del lenguaje en los precios administrados; los acuerdos para fijar precios son conocidos como acuerdos, arreglos, combinaciones, monopolios, conspiraciones, carteles, comunidades lucrativas, grupos lucrativos, licencias, asociaciones comerciales, liderazgo de precios, fijación de precios consuetudinarios, o acuerdos informales entre compañías. Cualquier tipo de acuerdo para la fijación de precios puede adaptarse al comercio internacional, pero de todas las formas que mencionamos, los carteles son los que se asocian más directamente con el marketing internacional.
Cárteles
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Existe un cártel cuando varias compañías que producen artículos o servicios similares se unen para controlar los mercados de los productos y servicios que producen. La asociación de cárteles puede utilizar acuerdos formales para establecer precios, niveles de producción y ventas para las compañías participantes, asignar territorios del mercado e incluso redistribuir los ingresos. En algunos casos, la misma organización de cárteles se encarga de todo el trabajo de la venta, vende los bienes de todos los productores y distribuye los ingresos. El papel económico de los cárteles es muy discutible, pero sus defensores argumentan que los cárteles eliminan la competencia desleal y racionalizan el comercio, permiten un mayor avance técnico y disminuyen los precios para el consumidor. Sin embargo, de acuerdo con la mayoría de los expertos, está en duda el hecho de que los consumidores se beneficien a menudo con los cárteles. Probablemente la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) sea el cártel más conocido. Su poder para controlar el precio del petróleo fue el resultado del porcentaje de producción petrolera que controlaba. A principios de los años setenta, cuando los miembros de la OPEP suministraban al mundo industrial 67% de su petróleo, la OPEP logró cuadruplicar el precio de este producto. El aumento repentino de entre $10 y 12 dólares por barril hasta $50 o más, fue el factor principal que llevó al mundo hacia una recesión importante. En el año 2000, los miembros de la OPEP disminuyeron su producción y los precios del petróleo se elevaron de 10 dólares hasta $30, ocasionando un incremento dramático en los precios de la gasolina en Estados Unidos. Los países exportadores de petróleo que no pertenecían a la OPEP se beneficiaron de esta alza en los precios, mientras que los importadores sufrían repercusiones económicas.
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La compañía DeBeers es uno de los cárteles más grandes del mundo y, prácticamente desde cualquier punto de vista, controla la mayor parte de los diamantes del mundo y por lo tanto puede mantener precios artificialmente altos. Una de las formas que utiliza para mantener ese control se ilustra con el acuerdo reciente con el monopolio de diamantes de Rusia, en el cual Beers comprará al menos 500 millones de dólares en diamantes en bruto rusos, o la mitad de la producción anual del país. Mediante el control del suministro ruso, el segundo productor más grande del mundo, el cártel sudafricano podrá mantener los precios altos. (© Susan Van Etten/ Photo Edit)
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Un aspecto importante de los cárteles es su capacidad para mantener el control durante periodos indefinidos. La avaricia por parte de algún miembro del cártel y otros problemas, normalmente debilitan el control del cártel. Los miembros de la OPEP tendían a representar un frente sólido hasta que alguno incrementaba el suministro y los demás seguían rápidamente el ejemplo. Sin embargo, a corto plazo, la OPEP puede afectar los precios globales. Un cártel menos conocido, pero que tiene un impacto directo en el comercio internacional, es el cártel de transportación que existe entre las compañías de transporte de todo el mundo. Cada dos semanas, cerca de 20 administradores de líneas transportistas se reúnen para realizar su junta regular y establecer tasas que se aplicarán a decenas de miles de millones de dólares en carga. Ellos no se refieren a sí mismos como un cártel, sino que operan con nombres tan inocentes como “Acuerdo de la Conferencia del Transatlántico” (www.tacaconf.com). Sin importar qué nombre se apliquen, establecen tarifas en 70% de la carga que se envía entre Estados Unidos y Europa del Norte. Los cárteles de embarques también afectan los envíos entre los puertos estadounidenses y de Latinoamérica al igual que a los que se realizan entre los puertos asiáticos y los de Estados Unidos. No todas las líneas transportistas son miembros de cárteles, pero una gran cantidad sí lo es, por lo tanto tiene un impacto definitivo en la transportación de bienes. A pesar de que son legales, los cárteles de transportación están siendo escrutados por el Congreso de los Estados Unidos y pronto se aprobarán nuevos reglamentos. Otro cártel es el de diamantes que está controlado por DeBeers. Durante más de un siglo, DeBeers manipuló calladamente el mercado de diamantes mediante un control estrecho del suministro mundial. La compañía extrae cerca de la mitad de los diamantes del mundo y adquiere otro 25% mediante contratos con otras compañías mineras. En un intento de controlar el otro 25% restante, DeBeers opera una “oficina de compras externas” con la cual gasta millones de dólares para comprar diamantes con el fin de proteger los precios.38 La compañía controla la mayor parte del comercio de piedras preciosas y emplea su poder en el mercado para mantener los precios altos.39 La legalidad de los cárteles está definida claramente en la actualidad. La formación de cárteles domésticos es ilegal en Estados Unidos y la Comunidad Europea también aplica disposiciones para controlar a los cárteles. Sin embargo, Estados Unidos permite que las empresas realicen actividades de tipo cártel en mercados foráneos, aunque no permite que existan cárteles en mercados extranjeros si los resultados afectan de manera adversa a la economía estadounidense. La Archer Daniels Midland Company, el gigante estadounidense de productos agrícolas, fue multada con 205 millones de dólares por su papel que representó dentro de la fijación de precios de dos conservadores alimenticios, la lisina y el ácido cítrico. También se vieron involucradas en el cártel algunas compañías alemanas, japonesas, suizas y coreanas. El grupo arregló los precios y luego 38
Peter Verburg, “Diamond Cartels Are Forever”, Canadian Business, 10 de julio de 2000, p. 135 Linda Wertheimer Siegel, “Critics Believe DeBeers Manipulates the Market to Keep Diamonds High”, All Things Considered (NPR), 11 de noviembre de 2001. 39
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asignó la participación en el mercado mundial de cada compañía con un detalle de hasta la décima parte de un punto decimal. Cuando terminó el año, cualquier empresa que hubiera vendido más de la participación asignada tenía que comprar al año siguiente el exceso de algún otro conspirador que no hubiese alcanzado el volumen asignado. A pesar de que los países miembros de la CE tienen un largo historial de tolerar la fijación de precios, la Comisión Europea está comenzando a destruir los cárteles en las industrias de la transportación, automotriz y de cemento, entre otras.40 El mercado unificado y una sola moneda han acelerado el cambio. A medida que los países se abren al libre comercio, los cárteles poderosos que elevan los precios artificialmente y limitan las opciones para el consumidor están bajo un mayor escrutinio. No obstante, los antimonopolistas de la CE están peleando en contra de la tradición; desde los gremios comerciales de la Edad Media, la cooperación benéfica ha sido la norma. En todos los países europeos, las compañías se unían para controlar los precios dentro del país y mantener a la competencia fuera.41
Precios influidos por el gobierno
Las compañías que hacen negocios en otros países encuentran diversos tipos de precios establecidos por el gobierno. Para controlar los precios, los gobiernos pueden establecer márgenes, fijar precios mínimos y topes, restringir los cambios en los precios, competir en el mercado, ofrecer subsidios y actuar como comprador único o monopolio de venta. El gobierno también puede influenciar los precios mediante permitir, o incluso promover, que las empresas se unan para establecer precios. El gobierno japonés tradicionalmente ha fomentado una variedad de esquemas de establecimiento de precios influenciados por el gobierno. Sin embargo, en un espíritu de desregulación que se está extendiendo rápidamente en Japón, el Ministerio de Salud y Bienestar pronto abolirá la regulación sobre las horas laborales y el establecimiento de precios para negocios como, por ejemplo, peluquerías, salones de belleza y lavanderías. Bajo la práctica actual, 17 empresas relacionadas con la salud pueden establecer este tipo de esquemas para establecer precios, las cuales están exentas a la Ley Japonesa Antimonopolios. Los gobiernos de países productores y consumidores representan un papel cada vez más importante en el establecimiento de precios internacionales de ciertas mercancías básicas. Por ejemplo, existe un acuerdo internacional del precio del café, una para el cacao y otro para el azúcar. Y el precio mundial del trigo ha sido determinado durante mucho tiempo, aunque sea parcialmente, mediante negociaciones entre los gobiernos nacionales. A pesar de las presiones de las empresas, gobiernos y de los acuerdos internacionales de precios, la mayoría de las compañías aún cuentan con cierta flexibilidad para tomar decisiones sobre el establecimiento de precios para la mayor parte de productos y mercados. 40
“Competition: Commission Fines 18 Firms More Than Euro 160 Million for Cartel Behavior”, European Report, 21 de diciembre de 2002. 41 Brandon Mitchener y James Kanter, “EU Fines Producers of Beer, Citric Acid for Price-Fixing”, The Wall Street Journal, 6 de diciembre de 2001, p. 4.
Resumen El establecimiento de los precios es una de las áreas de decisión más complicadas que enfrentan los profesionales del marketing internacionales. En lugar de lidiar con un grupo de competidores que tienen un sólo conjunto de condiciones en el mercado, una variedad única de factores de costo y un conjunto de regulaciones gubernamentales, las compañías internacionales deben tomar en cuenta todos esos factores no sólo para cada país en el que operan, sino también para cada mercado dentro de un país. Es mucho más difícil controlar los precios en el mercado internacional a nivel del consumidor que en el marketing doméstico, pero de todas maneras el profesional del marketing debe abordar la tarea del establecimiento de precios con base en los objetivos y política establecidos, conservando suficiente flexibilidad para hacer movimientos tácticos en el precio. El control de los costos que da origen a la escalada de precios cuando los productos se exportan de un país a otro es una de las tareas más difíciles en el establecimiento de precios que enfrenta el exportador. Parte de
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la flexibilidad en los precios ha sido diminuida por el crecimiento de internet por su tendencia a reducir las diferencias de precios entre los mercados de países. El crecimiento constante de los mercados del Tercer Mundo, junto a su falta de capital de inversión, ha incrementado la importancia del comercio de compensación para la mayoría de las empresas que venden internacionalmente, haciendo que el comercio de compensación se convierta en una herramienta importante que debe ser incluida en la política para establecer precios. Internet está evolucionando para integrar el comercio de compensación, lo cual ayuda a eliminar algunos de los problemas asociados con esta práctica. Establecer precios en el mercado requiere una combinación de conocimiento profundo de los costos y regulaciones en el mercado, una comprensión de los posibles tratos de compensación, paciencia infinita con los detalles y un sentido perspicaz en la estrategia de mercado.
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Parte 4
Desarrollo de estrategias globales de marketing
Preguntas 1. Defina los términos siguientes: importaciones paralelas, 531 distribución exclusiva, 533 precio de costo variable, 535 precio de costo total, 535 establecimiento de precios altos, 535 escalada de precios, 538 dumping, 548 impuesto compensatorio, 548
comercio de compensación, 550 trueque, 551 acuerdo de compensación, 552 contracompra, 552 acuerdo de compra compensada, 553 transferencia de precios, 555 Acuerdo de precios anticipado, 556 precios administrados, 557 cárteles, 557
17. Discuta los distintos problemas para establecer precios que son ocasionados por la inflación o deflación en un país. 17. Discuta las diversas maneras en que los gobiernos establecen precios. ¿Por qué se involucran en este tipo de actividades? 19. Discuta los posibles objetivos alternativos de establecer precios para las ventas entre compañías. 20. ¿Por qué los gobiernos examinan tan cuidadosamente los acuerdos entre compañía para establecer precios? 21. ¿Por qué es tan difícil evaluar los costos en el marketing internacional? 22. Discuta la razón por la cual el comercio de compensación está creciendo.
2. Discuta las causas y soluciones de las importaciones paralelas y su efecto en el precio.
23. Discuta los principales problemas a los que se enfrenta una compañía que practica el comercio de compensación.
3. ¿Por qué es tan difícil controlar los precios para el consumidor cuando se vende en el exterior?
24. Cuando un país con el que comercializa tiene escasez de divisas fuertes, ¿cómo se debe preparar para negociar el precio?
4. Defina el concepto de escalada de precios y explique por qué puede confundir a un agente de marketing.
25. De los cuatro tipos de comercio de compensación que se discutieron en el texto, ¿cuál es el que ofrece más ventajas al vendedor? Explique.
5. ¿Cuáles son las causas de la escalada de precios? ¿Es diferente en relación con las exportaciones y bienes producidos y vendidos en un país foráneo? 6. ¿Por qué rara vez es factible que una compañía absorba el alto costo de la transportación internacional y reduzca el precio neto que se recibe? 7. La escalada de precios es un problema importante en el establecimiento de precios para el agente de marketing internacional. ¿De qué manera se le puede contrarrestar? Discuta.
26. ¿Por qué “cierto conocimiento sobre el comercio de compensación debe ser parte del conjunto de herramientas de unprofesional del marketing para establecer precios”? Discuta. 27. Discuta las diversas razones por las cuales los compradores imponen a los vendedores requisitos para comercializar por medio del comercio de compensación. 28. Discuta la manera en que se pueden utilizar las áreas de libre comercio para ayudar a reducir la escalada de precios.
8. El cambio de valor en las monedas tiene impacto en las estrategias de exportación. Discuta.
29. ¿Por qué una política proactiva en el comercio de compensación ofrece beneficios al comercio con algunos países?
9. “Sin importar cuáles sean los factores estratégicos involucrados y la orientación de la compañía para establecer precios en el mercado, cualquier precio se deberá establecer tomando en cuenta las consideraciones del costo”. Discuta.
30. Describa las diferencias entre las políticas de comercio de compensación proactivas y de reacción.
10. “La asignación de precios por las empresas no es una actividad bien vista (al menos en el mercado doméstico), pero cuando los gobiernos se involucran en la asignación de precios administrados, afirman que lo hacen por el bienestar general y para disminuir los efectos de la competencia ‘destructiva’ ”. Discuta. 11. ¿Los impuestos al valor agregado discriminan a los artículos importados? 12. Explique los aranceles específicos, ad valorem y compuestos. 13. Sugiera el enfoque que debe utilizar un profesional del marketing para ajustar los precios con el fin de regular las fluctuaciones del tipo de cambio. 14. Explique los efectos de la competencia indirecta y la manera en que se pueden resolver. 15. ¿Por qué el dumping se ha vuelto tan importante en los años recientes? 16. Al parecer los cárteles aumentan, al estilo del ave fénix, después de que fueron destruidos. ¿Por qué resultan ser tan atractivos para los negocios?
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31. Una zona de libre comercio es la que existe en Montevideo. Visite el sitio www.zfm.com y discuta la manera en que se podría utilizar para ayudar a resolver el problema de la escalada de precios en relación con un producto que se exporta desde Estados Unidos hacia uno de los países del Mercosur. 32. Seleccione “What are FTZs” en la página web National Association of Foreign Trade Zones en www.naftz.org y visite la página principal de una zona de libre comercio en McAllen, Texas, www.medc.org, la cual se encuentra en la frontera entre México y Estados Unidos. ¿De qué manera difiere la descripción de esta zona de libre comercio en relación con la discusión en el texto? Explique la manera en que un exportador de Estados Unidos podría usar esta zona de libre comercio para disminuir sus costos de distribución. 33. Visite el sitio de Global Trading (una división de 3M) en www. mmm.com/globaltrading/edge.html y seleccione The Competitive Edge y Who We Are. Después escriba un informe breve sobre la manera en que podría ayudar a una pequeña compañía que anticipa tener mercancía producto de un comercio de compensación.
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C APÍTUL O
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Negociaciones con consumidores, socios y reguladores internacionales
D E SC RIP C I Ó N D E L C AP Í T UL O
O BJET IVO S DE APREN DIZAJE
Perspectiva global: un aisatsu japonés
Usted debe aprender en el capítulo 19:
Los peligros de los estereotipos
• Los problemas asociados con los estereotipos culturales
El fuerte efecto de la cultura en la conducta de las negociaciones Diferencias en el idioma y las conductas no verbales Diferencias en los valores Diferencias en los procesos de pensamiento y de toma de decisiones
Implicaciones para los administradores y negociadores Equipos de negociación Arreglos preliminares antes de la negociación En la mesa de negociación Después de las negociaciones
Conclusiones
• La forma en que la cultura influye en el comportamiento en la mesa de negociación • Tipos de problemas comunes que surgen durante las negociaciones de comercio internacional • Similitudes y diferencias entre los comportamientos de comunicación de distintos países • La forma en que los valores y los procesos de pensamiento afectan a las negociaciones internacionales • Los factores cruciales en la selección de un equipo negociador • La manera de prepararse para las negociaciones internacionales • Administración de todos los aspectos del proceso de negociación • La importancia del seguimiento de la comunicación y procedimientos
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PARTE CINCO
Perspectiva global UN AISATSU JAPONÉS Hablar únicamente inglés es una desventaja en los negocios internacionales y, por el contrario ser bilingüe representa una ventaja enorme. Por ejemplo, al presenciar un aisatsu (un saludo o saludo formal típico de los ejecutivos japoneses de alto nivel) entre el presidente de una gran distribuidora industrial japonesa y el vicepresidente de marketing de una compañía estadounidense que fabrica maquinaria, se puede encontrar una experiencia positiva; en un momento en que ambas compañías estaban intentando alcanzar un acuerdo de asociación a largo plazo en Japón. Intercambiaron tarjetas y se hicieron las presentaciones formales. A pesar de que el presidente hablaba y entendía inglés, uno de sus tres subordinados actuó como intérprete del presidente japonés. El presidente pidió a todos que se sentaran. El intérprete se sentó en un taburete entre los dos ejecutivos. La actitud general entre las dos partes era amistosa pero formal. Les sirvieron té y una bebida japonesa de naranja. El presidente japonés controló por completo la interacción, haciendo preguntas a todos los estadounidenses a través del intérprete. Los participantes prestaban atención a la persona que hablaba. Después de esta ronda inicial de preguntas que hizo a los estadounidenses, el presidente japonés se enfocó en
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entablar una conversación con el vicepresidente estadounidense. Durante esta interacción se dio un patrón interesante de conducta no verbal. El presidente japonés hacía preguntas en japonés. Luego el intérprete traducía la pregunta al vicepresidente estadounidense. Mientras el intérprete hablaba, la atención (dirección visual) del estadounidense se situaba en el intérprete. Sin embargo, la dirección visual del presidente se dirigía al estadounidense. Por lo tanto, el presidente japonés podía observar cuidadosa pero discretamente las expresiones faciales y respuestas no verbales del estadounidense. Por otro lado, cuando el estadounidense hablaba, el presidente japonés disponía del doble de tiempo para responder. Dado que entendía inglés podía formular sus respuestas durante el proceso de traducción. ¿Cuál es el valor de este lapso extra para responder en una conversación estratégica? ¿Qué valor tiene poder observar cuidadosamente las respuestas no verbales de su contraparte de alto nivel en una negociación comercial de gran importancia?
Fuente: James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, Colorado: Rowman & Littlefield, 2000).
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Parte 5
Implementación de estrategias globales de marketing
Yo (John Graham) he estado en China un par de semanas. Estaba cansado. La neblina había demorado cuatro horas mi vuelo desde Xian hasta Shangai. Estando parado en una larga fila en el mostrador para volver a registrarme, inicié una conversación con una persona mayor que estaba en la fila delante de mí. Juhani Kari se presentó ante mí como un gerente de ventas de Finlandia de ABB y me preguntó en qué trabajaba, a lo que respondí: “Soy maestro de comercio internacional”. Él dijo: “No hay comercio internacional. Sólo hay comercio entre las personas”. ¡Un hombre sabio de verdad! Las negociaciones personales son una actividad omnipresente en el comercio internacional.1 Una vez que se han formulado las estrategias de marketing global, se ha llevado a cabo un estudio de mercado apropiado para sustentar esas estrategias y se han tomado las decisiones relacionadas con los productos, política de precios, promoción y plaza, la atención de los directores se dirige hacia la implantación de los planes. En el comercio internacional los planes normalmente se realizan a través de negociaciones cara a cara con socios comerciales y clientes de países foráneos. Las ventas de bienes y servicios, la administración de los canales de distribución, la contratación de estudios de mercado y servicios de publicidad, los acuerdos de franquicias y licencias, además de las alianzas estratégicas, requieren que los administradores de diferentes culturas se sienten a conversar para intercambiar ideas y expresar necesidades y preferencias. Es probable que los ejecutivos también tengan que negociar con representantes de gobiernos extranjeros los cuales podrían aprobar distintas acciones de marketing o ser, de hecho, el cliente final de los bienes y servicios. En muchos países las autoridades gubernamentales también podrían ser socios de empresas y en otros casos vendedores. Por ejemplo, las negociaciones para los derechos de emisiones televisivas de los Juegos Olímpicos del verano del 2008 en Beijín, China, involucraron a la NBC, el Comité Olímpico Internacional y a los funcionarios del Gobierno chino. Algunas de este tipo de negociaciones se pueden volver bastante complicadas e involucrar a varios gobiernos, compañías y culturas.2 Un buen ejemplo son las pláticas entre Europa y Estados Unidos relacionadas con los impuestos de las transacciones en internet,3 las conversaciones constantes en relación con los problemas ambientales mundiales,4 o las continuas negociaciones de la OMC que comenzaron en Doha, Qatar en el 2001.5 Todas estas negociaciones requieren de un nuevo tipo de “diplomacia comercial”. Una autoridad en coinversiones internacionales señala que un aspecto crucial en todas las relaciones comerciales es la negociación del acuerdo original. Las semillas del éxito o el fracaso a menudo se presentan en la mesa de la negociación, vis á vis (cara a cara), en donde no sólo se acuerdan los detalles financieros y legales, sino que también, lo que es quizás aún más importante, se establece el ambiente de cooperación. De hecho, los detalles legales y la estructura de las operaciones comerciales internacionales casi siempre son modificadas al pasar el tiempo, normalmente por medio de negociaciones. Pero la atmósfera de cooperación establecida inicialmente, cara a cara en la mesa de la negociación, debe persistir o de otra manera las operaciones fracasarán. 1 Existen varios libros excelentes sobre el tema de las negociaciones comerciales internacionales. Entre ellos están Camille Schuster y Michael Copeland, Global Business, Planning for Sales and Negotiations (Fort Worth, Texas: Dryden, 1996); Robert T. Moran y William G. Stripp, Dynamics of Successful International Business Negotiations (Houston: Gulf, 1991); Pervez Ghauri y Jean-Claude Usunier (editores), International Business Negotiations (Oxford: Pergamon, 1996); Donald W. Hendon, Rebecca Angeles Henden y Paul Herbig, Cross-Cultural Business Negotiations (Westport, Connecticut: Quorum, 1996); Sheida Hodge, Global Smarts (Nueva York: Wiley, 2000): y Jeanne M. Brett, Negotiating Globally (San Francisco: Jossey-Bass, 2001). Además, Roy J. Lewicki, David M. Saunders y John W. Minton Negotiation: Readings, Exercises and Cases, tercera edición (Boston: Irwin/McGraw-Hill, 1999), es un libro importante en el amplio tema de las negociaciones de negocios. El material de este capítulo se fundamenta ampliamente en John L. Graham, “Vis-á-Vis International Business Negotiations”, capítulo 3, pp. 69-91, en el libro de Ghauri y Usunier; James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, Colorado: Rowman & Litllefield, 2000); y John L. Graham, “Culture and Human Resources Management”, en Alan M. Rugman y Thomas L. Brewer (editores), The Oxford Handbook of International Business (Oxford: Oxford University Press, 2001), pp. 503-536. 2 R. Bruce Money ofrece una perspectiva teórica interesante sobre el tema en “International Multilateral Negotiations and Social Networks” Journal of International Business Studies, 1998, 29(4), pp. 695-710. Se incluyen anécdotas reales en Jiang Feng, “Courting the Olympics: Beijing’s Other Face”, The Asian Wall Street Journal, 26 de febrero de 2001, p.6; y Ashling O’Connor, “After 54 Years, the Olympic Clock is Ticking”, Times of London, 10 de febrero de 2003), p. 35. 3 Michail Geist, “Fairness Says It’s Time to Tax Goods Sold Online”, Toronto Star, 24 de marzo, 2003. p. D03. 4 Katherine Q. Seelye, “Politics and the Economy: The Environment” New York Times, 9 de enero de 2003, p. 24. 5 Paul Mannusson, “A Man of Many Missions”, Business Week, 31 de marzo de 2003. p. 94; y Elizabeth Price, “USTR offers WTO Expanded Access to U.S. Services Markets”, Dow Jones International News, 31 de marzo de 2003.
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Capítulo 19 Negociaciones con consumidores, socios y reguladores internacionales
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Las negociaciones entre socios comerciales del mismo país pueden ser difíciles. La dificultad añadida, ocasionada por la comunicación entre culturas, puede hacer que una tarea difícil se convierta en algo imposible.6 Por otro lado, cuando se tienen en cuenta las diferencias culturales, se pueden realizar en ocasiones excelentes acuerdos comerciales que lleven a relaciones internacionales provechosas a largo plazo. El propósito de este capítulo final es ayudar a los administradores a enfrentar los desafíos y oportunidades que representan las negociaciones comerciales internacionales. Para lograr este objetivo, discutiremos los peligros de los estereotipos, el efecto de la cultura en el comportamiento de negociación y lo que implican las diferencias culturales de los administradores y negociadores.
Los peligros de los estereotipos
Las imágenes de John Wayne, el vaquero, y el feroz guerrero samurái se utilizan con frecuencia como estereotipos culturales en las discusiones sobre negociaciones comerciales internacionales.7 Casi siempre hay un poco de verdad en este tipo de representaciones, una especie de competitividad propia del vaquero estadounidense en comparación con un tipo de lealtad a la organización (a la compañía), propia del samurái. Un experto holandés en negociaciones comerciales internacionales afirma: “Los mejores negociadores son los japoneses porque
6
James K. Sebenius, “The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations”, Harvard Business Review, marzo-abril de 2002, pp. 76-82. 7 Nurit Zaidman discute la manera en que se forman los estereotipos en “Stereotypes of International Managers: Content and Impact on Business Interactions”, Group & Organizational Management, 1o. de marzo de 2000, pp. 45-54.
Los estereotipos europeos por ellos mismos. Esta tarjeta postal se puede comprar en la tienda de regalos del Parlamento Europeo en Bruselas. Por supuesto, no todos los holandeses son avaros, hay irlandeses sobrios, etc., etc., etc. (© J N Hughes-Wilson)
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Parte 5
Implementación de estrategias globales de marketing
pasan días enteros intentando conocer a sus contendientes. Los peores son los estadounidenses, porque piensan que en los países extranjeros todo funciona como en Estados Unidos”.8 Desde luego, existen estadounidenses que son excelentes negociadores internacionales y japoneses que son ineficientes. La cuestión es que los estereotipos nacionales no son quienes realizan las negociaciones, sino las personas que las llevan a cabo y, por lo general, los factores culturales representan grandes diferencias. Recuerde nuestra discusión sobre la diversidad cultural dentro de los países del capítulo 4 y considere su relevancia en la negociación. Por ejemplo, podemos esperar importantes diferencias entre los estilos de negociación de los canadienses que hablan inglés y los que hablan francés. El estilo cortés de conversación que prevalece en el sur profundo de Estados Unidos es muy distinto a los patrones de discusión más rápidos e impacientes que se presentan en lugares como Nueva York. Los expertos nos dicen que los estilos de negociación también difieren de acuerdo con el género en Estados Unidos. Otros sostienen que las educadas conductas de negociación de los banqueros japoneses son muy diferentes de la relativa agresividad de los negociadores de la industria de venta al menudeo en ese país. Finalmente, la edad y experiencia también pueden representar diferencias importantes. Un ejecutivo chino de mayor edad, sin experiencia en el trato con extranjeros, tendrá un comportamiento muy diferente al de su joven ayudante con un título y maestría obtenidos en alguna de las universidades estadounidenses. El enfoque principal de este capítulo es la influencia de la cultura en la conducta de negociación internacional. No obstante, es necesario entender claramente que las personalidades y experiencias individuales influyen de manera importante en el comportamiento en la mesa de negociaciones y que es responsabilidad del gerente considerar estos factores. Recuerde: no son las compañías y los países los que negocian sino las personas. Debe considerar la cultura de sus clientes y socios de negocios, pero es necesario que los aborde como individuos.
El fuerte efecto de la cultura en la conducta de las negociaciones
El propósito principal de esta sección es demostrar la extensión de las diferencias culturales en los estilos de negociación y la manera en que estas diferencias pueden ocasionar problemas en las negociaciones comerciales internacionales. El material de esta sección está basado en un estudio sistemático del tema durante las últimas dos décadas, en el cual se consideraron los estilos de negociación de más de 1 000 personas de negocios de 16 países (19 culturas).9 Los países estudiados fueron Japón, Corea, Taiwán, China (Tianjin, Guangzhou y Hong Kong), Filipinas, Rusia, Noruega, la República Checa, Alemania, Francia, el Reino Unido, España, Brasil, México, Canadá (anglo y francoparlante) y Estados Unidos. Estos países fueron seleccionados debido a que están dentro de los socios comerciales más importantes, presentes y futuros, de Estados Unidos. Una revisión general de estas variadas culturas ofrece dos lecciones importantes. La primera es que las generalizaciones regionales muy a menudo son inexactas.10 Por ejemplo, los estilos de negociación japoneses y coreanos son bastante similares en ciertos aspectos, pero en otros son diametralmente diferentes. La segunda lección es que Japón se encuentra en un lugar excepcional: en casi todas las dimensiones de estilos de negociación que se consideraron, los japoneses están cerca o por encima del valor de la escala. En ocasiones, los estadounidenses están en el otro
8
Samfrits Le Poole comenta sobre el estereotipo estadounidense en “John Wayne Goes to Brussels”, en Roy J. Lewicki, Joseph A. Litterer, David M. Saunders y John W. Minton (editores), Negotiation: Readings, Exercises, and Cases, segunda edición (Burr Ridge, Illinois: Irwin, 1993). La cita proviene del periódico español Expansión, 29 de noviembre de 1991, p. 41. 9 Las siguientes instituciones y personas han ofrecido un apoyo importante en la investigación sobre la cual está basado este material: Departamento de Educación de Estados Unidos; Toyota Motor Sales USA, Inc.; Solar Turbines, Inc. (una división de Caterpillar Tractors Co.); la Faculty Research and Innovation Fund y el programa International Business Educational Research (IBEAR) de la Universidad del Sur de California; Ford Motor Company; The Marketing Science Institute; Escuela Comercial de Madrid; y los profesores Nancy J. Adler (McGill University), Nigel Campbell (Manchester Business School), A. Gabriel Esteban (Universidad de Houston, Victoria), Leonid I. Evenko (Academia Rusa de Economía Nacional), Richard H. Holton (Universidad de California, Berkeley), Alain Jolibert (Université des Sciences Sociales de Grenoble), Dong Ki Kim (Universidad de Corea), C. Y. Lin (Universidad Nacional Sun-Yat Sen), Hans-Gunther Meissner (Dortmund University), Alena Ockova (Centro de administración Checo), Sara Tang (Mass Transit Railway Corporation, Hong Kong), Kam-hon Lee (La Universidad China de Hong Kong), y Theodore Schwarz (Instituto Tecnológico de Monterrey). 10 Rohit Deshpande y John Farley, “High Performance Firms in a Complex New China: A Tale of Six Cities”, Journal of Global Marketing, 2002, 16(1-2), pp. 207-209.
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Capítulo 19 Negociaciones con consumidores, socios y reguladores internacionales
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extremo, pero en realidad con mayor frecuencia están alrededor del medio. El lector observará la demostración de esto en los datos que se presentan en esta sección. Sin embargo, el enfoque japonés es el más distintivo, incluso sui géneris. Las diferencias culturales ocasionan cuatro tipos diferentes de problemas en las conversaciones internacionales de negocios en los siguientes niveles:11 1. Idioma 2. Conductas no verbales 3. Valores 4. Procesos de pensamiento y toma de decisiones El orden es importante, ya que los problemas al final de la lista son más serios al ser más sutiles. Por ejemplo, dos negociadores notarían inmediatamente si uno está hablando japonés y el otro alemán. La solución al problema puede ser tan sencilla como contratar un intérprete o hablar en un tercer idioma común, o puede ser tan difícil como aprender otro idioma. Sin importar cuál sea la solución, el problema es obvio. Por otro lado, las diferencias culturales en conductas no verbales casi siempre se ocultan o pasan desapercibidas. Es decir, en una negociación en persona los participantes envían y reciben mucha información que no es verbal (la cual es más sutil).12 Algunos expertos argumentan que esta información es más importante que la información verbal. Casi todo este proceso de señas pasa por debajo de nuestros niveles de conciencia. Es decir, cuando las señales no verbales de los socios extranjeros son diferentes, los negociadores tienden con frecuencia a malinterpretarlos, incluso sin darse cuenta del error. Por ejemplo, cuando un cliente francés interrumpe continuamente, los estadounidenses tienden a sentirse incómodos, sin percibir exactamente la razón. De esta manera, la fricción interpersonal que a menudo afecta las relaciones comerciales, no se detecta y, por lo tanto, no se corrige. Las diferencias en valores y procesos de pensamiento y la toma de decisiones están aún más profundamente ocultas y, por ende, son aún más difíciles de corregir. Comentaremos estas diferencias en seguida, comenzando con el idioma y las conductas no verbales.
Diferencias en el idioma y las conductas no verbales
Los estadounidenses están cerca del lugar más bajo de la lista de las habilidades que representan los idiomas;13 sin embargo, los australianos afirman que ellos están aún peor. No obstante, debe tomarse en cuenta que los estudiantes recientemente han empezado a ver la luz y por ello se inscriben a clases de idiomas y toman cursos de estudio en el extranjero. Actualmente los checos están perdiendo una ventaja competitiva ganada con mucho esfuerzo: los jóvenes checos ya no estudiarán ruso. Es fácil entender la razón, pero el resultado creará una generación de checos que no podrán aprovechar su ventaja geográfica puesto que no podrán hablar el idioma de sus vecinos del Este. Las ventajas lingüísticas del ejecutivo japonés en la descripción del aisatsu, con la cual iniciamos este capítulo, quedan muy claras. Sin embargo, la queja más común por parte de los ejecutivos estadounidenses se refiere a los clientes y socios extranjeros que de repente inician conversaciones paralelas en sus idiomas nativos. En el mejor de los casos, ellos perciben esto como mala educación y, muy frecuentemente, atribuyen algo misterioso a la conversación en idioma extranjero: “Están conspirando o hablando en secreto”. Esto es un error frecuente de los estadounidenses. El propósito de este tipo de conversaciones paralelas por lo general es el de aclarar algún problema de traducción. Por ejemplo, es posible que un coreano se incline hacia otro y le pregunte: “¿Qué fue lo que dijo?”. O la conversación puede estar relacionada con una discrepancia entre los miembros del equipo extranjero. Los negociadores deben considerar ambas circustancias como señales positivas, es decir, conseguir que la traducción sea clara refuerza la eficiencia de las interacciones, y las concesiones a esto frecuentemente dan como resultado discrepancias internas. Por cierto, se aconseja a las personas de otros países que den una breve explicación del contenido de sus primeras conversaciones paralelas a los estadounidenses con el fin de aclarar las atribuciones misteriosas. 11 Para obtener detalles adicionales consulte John L. Graham, “Culture and Human Resources Management” en Alan M. Rugman y Thomas L. Brewer (editores), The Oxford Handbook of International Business (Oxford: Oxford University Press, 2001), pp. 503-536. 12 Thomas V. Leigh and John O. Sommers, “An Initial Evaluation of Industrial Buyers’ Impressions of Salespersons’ Nonverbal Cues”, Journal of Personal Selling and Sales Management, 1o. de enero de 2002, pp. 41-53. 13 Thane Peterson, “The Importance of Being Multilingual”, Business Week Online, 6 de septiembre de 2002.
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Parte 5
Implementación de estrategias globales de marketing
Los datos de negociaciones simuladas también son informativos. En nuestro estudio grabamos en cintas de video las conductas verbales de los negociadores de 14 de las culturas (6 negociadores de cada uno de los 14 grupos). Las cantidades de la ilustración 19.1 representan los porcentajes de declaraciones que se clasificaron en cada categoría listada. Es decir, 7% de las declaraciones hechas por los negociadores japoneses se clasificaron como promesas, 4% como amenazas, 7% como recomendaciones, y así sucesivamente. Las conductas de negociación verbales que utilizaron los negociadores durante las simulaciones resultaron ser sorprendentemente similares en distintas culturas. En las 14 culturas estudiadas, las negociaciones comprendieron principalmente tácticas de intercambio de información (preguntas y divulgación). Observe que los japoneses aparecen en el límite inferior del índice de divulgaciones y, por Los negociadores japoneses intercambian tarjetas de negocios al lo tanto, su 34% fue el más bajo de los 14 grupos (junto con los inicio de una reunión. Incluso más importante que la demostración españoles y los canadienses angloparlantes), lo cual sugiere que no verbal de respeto en el "pequeño ritual" está la información los japoneses son los más reservados respecto a la información. del todo importante acerca del estatus de los negociadores Sin embargo, en general, las tácticas verbales que se utilizaron claramente comunicados por el nombre del trabajo y la compañía. eran sorprendentemente similares entre las distintas culturas. Los ejecutivos japoneses no saben cómo tratar a otro hasta que se La ilustración 19.2 proporciona análisis de algunos aspecdetermina el estatus de la relación debido a que el uso apropiado tos lingüísticos y conductas no verbales de los catorce grupos del lenguaje depende del estatus relativo de los negociadores grabados en video. A pesar de que estos trabajos apenas llegan (© Photodisc) a la superficie de este tipo de análisis de comportamiento, de cualquier forma ofrecen indicaciones de diferencias culturales importantes.14 Observe una vez más que los japoneses se sitúan en los extremos de los índices en casi todas las dimensiones de las conductas que fueron consideradas. Su índice de miradas directas y de contactos físicos son los menores entre los 14 grupos. Únicamente los chinos del norte utilizaron con menor frecuencia la palabra no, y sólo los rusos emplearon más periodos largos de silencio que los japoneses. Un examen más amplio de los datos de las ilustraciones 19.1 y 19.2 revela una conclusión más significativa: la variación entre las culturas es mayor cuando se comparan los aspectos lingüísticos y de lenguaje no verbal que cuando se considera el contenido verbal de las negociaciones. Por ejemplo, observe las grandes diferencias entre japoneses y brasileños de la ilustración 19.1 cuando se toma en cuenta la ilustración 19.2. A continuación se detallan con mayor amplitud los aspectos distintivos de cada uno de los 14 grupos culturales grabados en video. Es cierto que no es posible formular conclusiones sobre las culturas particulares partiendo del análisis de sólo seis directores de cada cultura, pero es recomendable analizar brevemente las diferencias culturales que se sugieren: Japón. Los resultados de este análisis coinciden con la mayoría de las descripciones del comportamiento de negociación japonés, porque sugieren que su estilo de interacción se ubica entre los menos agresivos (o más cordiales). Las amenazas, exigencias y advertencias parecen ser relegadas en favor de expresiones más positivas como promesas, recomendaciones y compromisos. Un elemento que demuestra especialmente el estilo educado de conversación japonés es el uso poco frecuente de no y usted o de miradas fijas, además de una mayor frecuencia de periodos silenciosos. Corea. Quizá uno de los aspectos más interesantes del análisis es el contraste que existe entre los estilos asiáticos de negociación. Frecuentemente, las personas que no son asiáticas generalizan acerca del Oriente; sin embargo los hallazgos demuestran que esta generalización es errónea. Los negociadores coreanos usaban una cantidad considerablemente mayor de reprimendas y exigencias que los japoneses, y con una frecuencia tres veces mayor a ellos, utilizaban la palabra no e interrumpían. De hecho, no ocurrió ningún periodo de silencio entre los negociadores coreanos. China (del Norte). Las conductas de los negociadores de China del Norte (es decir, en Tianjin y sus alrededores) se caracterizan por la importancia que dan a las preguntas (34%). De hecho, 70% de las declaraciones hechas por los negociadores chinos fueron clasificadas como tácticas
14
Thomas W. Leigh y John O. Summers, “An Initial Evaluation of Industrial Buyers’ Impressions of Salesperson’s Nonverbal Cues”, Journal of Personal Selling & Sales Management, invierno de 2002, pp. 41-53.
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34 20 8
Promesa. Una declaración en la que la fuente indica su intención de proporcionar a la contraparte una consecuencia reforzadora, la cual es considerada por la fuente como agradable, positiva o provechosa. Amenaza. Igual que una promesa, sólo que se considera que la consecuencia puede ser nociva, desagradable o de reprimenda. Recomendación. Una declaración en la que la fuente predice que una consecuencia en el contexto agradable que le ocurrirá a la contraparte. Lo que ocurrirá no está bajo el control de la fuente. Advertencia. Igual que la recomendación, sólo que se considera que la consecuencia será desagradable. Premio. Una declaración de la fuente que considera que generará consecuencias agradables para la contraparte. Reprimenda. Igual que el premio, sólo que se considera que las consecuencias serán desagradables. Acercamiento social positivo. Una declaración en la cual la fuente indica que la conducta pasada, presente o futura de la contraparte está o estará en conformidad con las normas sociales. Acercamiento social negativo. Igual que la instancia normativa positiva, sólo que la conducta de la contraparte va en contra de las normas sociales. Compromiso. Una declaración de la fuente cuyo efecto es que sus ofertas futuras no rebasarán cierto nivel. Confidencia. Una declaración en la que la fuente revela información sobre sí misma. Pregunta. Una declaración en la que la fuente pide a la contraparte revelar información sobre sí misma. Exigencia. Una declaración en la que la fuente sugiere que el objetivo realice una cierta conducta.
China del Norte (Tianjin y sus alrededores). Lea: “7 percent of the statements made by Japanese negotiators were promises”.
Fuente: Reimpresión de Hodgson, Sano y Graham, 2000.
†
*
COR
JPN
Conductas y definiciones de negociación
Tácticas de negociación no verbal (el qué de las negociaciones)
Ilustración 19.1
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Culturas (en cada grupo, n = 6) RUS
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2
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7
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Fuente: Reimpresión de Hodgson, Sano y Graham, 2000.
*China del Norte (Tianjin y sus alrededores).
Aspectos estructurales “No”. La cantidad de veces que la palabra “no” fue utilizada por cada negociador. “Usted”. La cantidad de ocasiones que la palabra “usted” fue utilizada por cada negociador. Conductas no verbales Periodos de silencio. El número de lapsos en la conversación de 10 o más segundos. Solapamientos en la conversación. Número de interrupciones. Miradas fijas. Número de minutos que los negociadores miraron la cara de su contraparte. Contactos físicos. Cantidad de veces que los negociadores se tocaron entre sí (sin incluir el saludo de mano).
Conductas de negociación (en 30 minutos)
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0 22.0
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31.5
2.5 6.2
3.9
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JPN
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5.9
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23.6
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R.U.
0.1
16.0
20.7
1.0
70.2
11.3
FRN
0
13.7
28.0
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73.3
23.2
ESP
Culturas (en cada grupo, n = 6)
Aspectos lingüísticos del idioma y conductas no verbales (“La manera de decir las cosas”)
Ilustración 19.2
4.7
15.6
143
0
90.4
41.9
BRS
0
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10.6
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Capítulo 19 Negociaciones con consumidores, socios y reguladores internacionales
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 19.1
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Caras inexpresivas e inyecciones de Botox
A menudo escuchamos que un ejecutivo estadounidense se queja de que sus contrapartes japonesas son “difíciles de leer” en la mesa de negociación, es decir, que tienen “cara de nada”. Sin embargo, cuando grabamos en videocintas y contamos los movimientos faciales de los negociadores (sonrisas y ceños fruncidos) no observamos diferencias entre los japoneses y estadounidenses. Al parecer, debido a las diferencias del tiempo y significado de las expresiones faciales entre las dos culturas, los estadounidenses no son capaces de interpretar las expresiones faciales de los japoneses, de manera que erróneamente reportan que no las hubo. Parece que ahora los ejecutivos estadounidenses están buscando su propia cara de nada aprovechando los beneficios de un nuevo portento científico, el Botox. Las inyecciones de la nueva droga son utilizadas para congelar y esculpir sus rostros en una “serenidad semipermanente”. Un ejecutivo estadounidense dice: “Cuándo muestras ser fuerte y sin miedo, las personas te respetan más... mostrar una expresión menor realmente afirma algo”. Paul Ekman, un psicólogo de la Universidad de California quien estudia las expresiones faciales describe esta
tendencia como “de miedo”. Las expresiones faciales han evolucionado para cumplir con un propósito, ayudar en la formación de lazos básicos por medio de movimientos faciales subconscientes. Si los eliminamos, ¿cómo podremos decir amigo o enemigo, compañero o asesino? Y existen otros peligros. El empleo de demasiado Botox al rostro de una ejecutiva ocasionó una parálisis en una tercera parte superior de su cara. Sus subordinados le preguntaban constantemente si se sentía cansada o enferma. Hasta que el tratamiento desapareció, se vio obligada a no participar en ninguna conversación animada dentro y fuera de la compañía. En lugar de utilizar Botox para prepararse para sus negociaciones internacionales, le recomendamos un buen libro, una buena ronda de golf o quizá ¡un poco de expresiones faciales a la antigua! Fuentes: James. D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Bolder Colorado: Rowman & Litlefield, 2000); y Suein L. Hwang, “Some Type A Staffers Dress for Success with a Shot of Botox”, Wall Street Journal, 31 de junio de 2002, p. B1.
de intercambio de información. Otros aspectos de su conducta eran bastante similares a la de los japoneses, especialmente el uso escaso de no y usted y la reiteración de periodos silenciosos.15 Taiwán. La conducta del hombre de negocios de Taiwán demostró ser muy distinta de la de China y Japón pero similar a la de Corea. Los chinos de Taiwán tuvieron una duración excepcional en sus miradas fijas (con un promedio de entre veinte y treinta minutos). Hicieron menos preguntas y ofrecieron más información (divulgación) que cualquiera de los otros grupos asiáticos. Rusia. El estilo de ruso fue muy diferente al de cualquier otro grupo europeo, de hecho fue muy similar en muchos aspectos al estilo japonés. Los rusos utilizaron no y usted con poca frecuencia y emplearon más periodos de silencio que cualquier otro grupo. Sólo los japoneses miraron menos fijamente que ellos y únicamente los chinos hicieron un porcentaje mayor de preguntas. Alemania. Las conductas de los alemanes occidentales son difíciles de caracterizar ya que se ubicaron alrededor del centro de casi todos los índices medidos. Sin embargo, los alemanes fueron excepcionales en el alto porcentaje de divulgación (47%) y el bajo porcentaje de preguntas (11%). Reino Unido. La conducta de los negociadores británicos es muy similar a la de los estadounidenses en todos los aspectos. España. Diga es quizá una buena metáfora del enfoque español hacia las negociaciones, como se demostró en nuestros datos. Cuando se hace una llamada por teléfono a Madrid, el saludo usual en el otro extremo no es hola sino diga. Por lo tanto, no es sorprendente que los españoles de las negociaciones grabadas en video utilizaran también el porcentaje más alto de exigencias (17%) en relación con cualquiera de los grupos y, por otro lado, facilitaran una cantidad de
15 Existe un surgimiento de literatura sobre las negociaciones con chinos. Consulte Catherine H. Tinsley y Jeanne M. Brett, “Managing Workplace Conflict in the U.S. and Hong Kong”, Organizational Behavior and Human Decision Process, prólogo; Pervez Ghauri y Tony Fang, “Negotiating with the Chinese: A Socio-Cultural Analysis”, Journal of World Business, 22 de septiembre de 2001, pp. 303-312; y Vivian C. Sheer y Ling Chen, “Successful SinoWestern Business Negotitation: Participants’ Accounts of National and Professional Cultures”, Journal of Business Communication, 1o. de enero de 2003, pp. 50-64.
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Parte 5
Implementación de estrategias globales de marketing
información relativamente pequeña (su nivel de divulgación fue de 34%). Por si fuera poco, se interrumpieron entre sí más que cualquier otro grupo y emplearon los términos no y usted con mucha frecuencia. Francia. El estilo de los negociadores franceses fue quizá el más agresivo de todos los grupos. En particular, los franceses utilizaron el porcentaje más alto de amenazas y advertencias (juntos, 8%). También utilizaron con frecuencia miradas fijas, no y usted en comparación con los demás grupos, e incluso uno de los negociadores franceses tocó el brazo de su compañero durante la simulación. Brasil. Las personas de negocios brasileñas fueron bastante agresivas, al igual que las francesas y españolas. Emplearon el segundo porcentaje más alto de exigencias de todos los grupos. En promedio, los brasileños dijeron la palabra no 42 veces, usted 90 veces y se tocaron entre sí en el brazo aproximadamente cinco veces en un periodo de treinta minutos de negociación. También fue alta la cantidad de miradas fijas. México. Los patrones de conducta mexicana en nuestras negociaciones representan una señal que nos hace recordar los peligros de generalizar entre grupos regionales o lingüísticos.16 Tanto las conductas verbales como las no verbales son muy diferentes a las de sus primos latinoamericanos (brasileños) o europeos (españoles). De hecho, los mexicanos contestan el teléfono con el saludo mucho menos exigente bueno (una abreviación de buenos días). En muchos aspectos, la conducta mexicana es muy similar a la de los negociadores de Estados Unidos. Canadá francoparlante. Los canadienses que hablan francés se comportaron de forma muy similar a la de sus primos europeos. Emplearon porcentajes altos de amenazas y advertencias al igual que los negociadores franceses, e incluso utilizaron más interrupciones y contactos visuales. Un estilo de interacción tan agresivo no es muy efectivo frente a algunos estilos de negociación más suaves de algunos países de los grupos asiáticos o anglófonos, incluyendo a los canadienses que hablan inglés. Canadá angloparlante. Los canadienses que hablan inglés como primer idioma utilizaron el menor porcentaje de tácticas persuasivas agresivas (amenazas, advertencias y reprimendas sólo llegaron a 1%) de los catorce grupos. Quizá, como sugieren los investigadores de comunicaciones, estas diferencias de estilo son las semillas de la discordia étnica que ha experimentado Canadá durante muchos años. Con respecto a las negociaciones internacionales, los canadienses angloparlantes utilizaron de forma más frecuente las interrupciones y la palabra no que los negociadores de sus dos socios comerciales más importantes, Estados Unidos y Japón. Estados Unidos. Al igual que los alemanes y británicos, los estadounidenses se ubicaron en la parte central de la mayoría de los índices. Su única peculiaridad fue que se interrumpieron entre sí con menor frecuencia que todos los demás. Estas diferencias entre las culturas son bastante complejas y este material no debe utilizarse para predecir las conductas de colegas extranjeros. En lugar de eso, implica que es necesario tener mucho cuidado con respecto a los peligros de los estereotipos que mencionamos anteriormente. La clave en este asunto es ser consciente de estos tipos de diferencias de manera que el silencio japonés, los “no, no, no...” del brasileño o las amenazas francesas no sean malinterpretadas.
Diferencias en los valores
Cuatro valores (objetividad, competitividad, igualdad y puntualidad), los cuales son adoptados más profundamente y respaldados por la mayoría de los estadounidenses, al parecer causan malentendidos frecuentemente y sentimientos negativos en las negociaciones comerciales internacionales. Objetividad. “Los estadounidenses toman decisiones basadas en los resultados y en los hechos palpables y directos.” “Los estadounidenses no tienen favoritos.” “Lo que cuenta es la economía y el desempeño, no las personas.” “Los negocios son negocios.” Estas frases reflejan adecuadamente las nociones estadounidenses acerca de la importancia de la objetividad. El libro más importante en el tema de la negociación, Getting to Yes (Obtener el sí),17 es recomendable tanto para los lectores estadounidenses como para los extranjeros. Estos últimos
16 T. Lenartowicz y J.P. Johnson, “A Cross-National Assessment of the Values of Latin American Managers: Contrasting Hues or Shades of Gray?” Journal of International Business Studies, mayo de 2003. 34(3), pp. 266-281. 17 Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In, (Nueva York: Penguin, 1991).
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Capítulo 19 Negociaciones con consumidores, socios y reguladores internacionales
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no sólo aprenderán acerca de negociaciones sino que también, quizá lo más importante, lo que piensan los estadounidenses en relación con las negociaciones. Los autores conceden bastante importancia a “separar a las personas del problema” y declaran que “Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en el contenido y en la relación”. Es probable que este consejo sea pertinente en Estados Unidos o quizá en Alemania, pero generalmente este consejo no tiene sentido. En la mayoría de los lugares del mundo, principalmente en las culturas orientadas a las relaciones, las personalidades y el contenido no son problemas separados y no pueden considerarse así. Por ejemplo, considere lo importante que es el nepotismo en las culturas china o hispana. Los expertos dicen que los negocios no van más allá de los límites y vínculos del estricto control familiar en la próspera “Comunidad china de naciones”. En esencia, las cosas funcionan de la misma manera en España, México y Filipinas. Por lo tanto, los negociadores de dichos países no sólo tomarán todos los asuntos de manera personal, sino que también se verán directamente afectados por los resultados de la negociación. Lo que les ocurra en la mesa de negociaciones afectará la relación comercial sin tener en cuenta los beneficios económicos implicados. Competitividad e igualdad. La simulación de negociaciones puede considerarse un tipo de economía experimental en la cual los valores de cada grupo cultural participante se reflejan de alguna manera en los resultados económicos. La simulación simple que se utilizó en el estudio representa la esencia de las negociaciones comerciales (incluía tanto aspectos competitivos como cooperativos). Al menos 40 personas de negocios de cada cultura participaron con el mismo papel de comprador-vendedor, en donde se debían negociar los precios de tres productos. De acuerdo con el convenio alcanzado, “la repartición de la negociación” podía crecer mediante la cooperación (hasta 10 400 dólares en beneficios mutuos) antes de ser dividido entre el comprador y vendedor. Los resultados se resumen en la ilustración 19.3. Los japoneses fueron los campeones en hacer crecer el pastel. Sus beneficios mutuos en la simulación fueron los más altos (en 9 590 dólares) de entre los 18 grupos culturales. El pastel estadounidense tenía un tamaño más cercano al promedio (en 9 030 dólares), pero al menos estaba relativamente dividido de forma más justa (51.8% de las ganancias fueron para los compradores). Por otro lado, los japoneses (y otros) dividieron sus pasteles de maneras extrañas, con compradores que obtenían porcentajes más altos de las ganancias (53.8%). Las implicaciones de esta simulación de negociaciones comerciales coinciden totalmente con las afirmaciones de otros autores y el dicho de que en Japón el comprador “es el rey”. Por su naturaleza, los estadounidenses no entienden bien la práctica japonesa de ofrecer una completa deferencia a las necesidades y deseos de los compradores ya que no es así como las cosas funcionan en Estados Unidos. Los vendedores estadounidenses están orientados más a tratar a los compradores estadounidenses como iguales, un comportamiento fundado en los valores igualitarios de la sociedad estadounidense. De hecho, generalmente la mayoría de los estadounidenses, de forma natural, tratarán a los compradores japoneses como iguales. Por otro lado, a los compradores estadounidenses en general no les “importará” mucho lo que ocurra con los vendedores estadounidenses o japoneses. El valor estadounidense dado a la competencia e individualismo, como se demuestra en estos resultados, coincide ampliamente con el trabajo de
Ilustración 19.3
Cooperativo $10 000
Las diferencias culturales sobre la competitividad e igualdad
JPN
Beneficios mutuos
$9 500
Basado en las respuestas de al menos 40 personas de negocios de cada grupo cultural. Fuente: reimpresión de Hodgson, Sano y Graham, 2000.
HK CHN(N)
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NORUEGA
$9 000
FRN CAN(I)
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CAN(F) $8 500
RU
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COR
MÉX
FIL ALM
Igualdad
$8 000 48
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50 Igualdad
51
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56 57 Jerarquía
Porcentaje de las ganancias que van al comprador
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Implementación de estrategias globales de marketing
Geert Hofstede18 detallado en el capítulo 4, en el cual se señaló que los estadounidenses obtuvieron el puesto más alto en el índice de individualismo (opuesto al colectivismo) entre todos los otros grupos culturales. Más aún, se ha mostrado que los valores para el individualismo/colectivismo influyen de manera directa en los comportamientos en varios otros países.19 Finalmente, los compradores japoneses no sólo lograron resultados más altos que los compradores estadounidenses, sino que los vendedores japoneses también consiguieron una mayor parte del pastel comercial (4 430 dólares), en comparación con los vendedores estadounidenses (4 350 dólares). Es interesante observar que aun cuando se muestran estos resultados en los seminarios para ejecutivos a los estadounidenses, éstos siguen prefiriendo con frecuencia el papel del vendedor estadounidense. En otras palabras, aunque estos vendedores obtengan ganancias más bajas que los japoneses, muchos directivos estadounidenses parecen preferir ganancias más bajas si éstas provienen de una participación más igualitaria de los beneficios conjuntos. Tiempo. “Simplemente haga que esperen.” Todo el mundo sabe que ninguna táctica de negociación funciona mejor con los estadounidenses, debido a que nadie valora más el tiempo, nadie tiene menos paciencia cuando las cosas avanzan lentamente y nadie ve sus relojes con mayor frecuencia que los estadounidenses. El material del capítulo 5 en relación con el tiempo policrónico y el tiempo monocrónico es muy relevante aquí. Edward T. Hall,20 en su escrito fundamental, explica mejor la manera en que el transcurso del tiempo es percibido de manera diferente en las distintas culturas y la forma en que estas diferencias molestan a los estadounidenses con frecuencia. No obstante, incluso los estadounidenses intentan manipular el tiempo a su favor. Como ejemplo, Solar Turbines Incorporated (una división de Caterpillar) en una ocasión vendió 34 millones de dólares en turbinas y compresores de gas industrial para un proyecto ruso de gasoducto. Ambas partes acordaron que las negociaciones se llevarían a cabo en un lugar neutral, el sur de Francia. En negociaciones previas, los rusos habían sido duros pero razonables. Pero cuando llegaron a Niza los rusos no fueron nada amables. Se mostraron cada vez más duros e incluso completamente irracionales, de acuerdo con los ejecutivos de Solar involucrados. A los estadounidenses les tomó dos días desalentadores diagnosticar el problema, pero una vez que lo hicieron, llamaron a su oficina principal en San Diego. ¿Por qué se habían puesto tan difíciles los rusos? ¡Debido a que estaban disfrutando del clima cálido de Niza y no les interesaba conseguir un trato veloz y regresar rápidamente a Moscú! La llamada a California fue el suceso clave en esta negociación. Las personas de la oficina principal de Solar en San Diego eran lo bastante sofisticadas como para permitir que sus negociadores tomaran el tiempo que quisieran. Desde ese punto de vista, la rutina de las negociaciones fue modificada a breves juntas de 45 minutos en la mañana y en la tarde los negociadores se dedicaban al jugar golf, ir a la playa o se quedaban en el hotel haciendo llamadas y revisando papeles. Finalmente, en la cuarta semana, los rusos comenzaron a hacer concesiones y solicitar reuniones más largas. ¿Por qué? No podían regresar, después de haber pasado cuatro semanas en el Mediterráneo, sin un contrato firmado. Este revés estratégico de la presión del tiempo dio como resultado un excelente contrato para Solar.
Diferencias en los procesos de pensamiento y de toma de decisiones
Cuando se enfrentan a una tarea de negociación compleja, la mayoría de los occidentales (observe la generalización) divide el trabajo mayor en una serie de tareas menores. Los aspectos como precios, entrega, garantía y contratos de servicio se pueden solucionar uno a la vez, de manera que el acuerdo final sea la suma de los acuerdos sucesivos menores. Sin embargo, en Asia se emplea a menudo un acercamiento distinto en el que todos los problemas se discuten de una vez, sin orden aparente, y, al final de la discusión, se hacen concesiones en todos los problemas. El enfoque secuencial occidental y el enfoque integral oriental no encajan bien uno con el otro.21 18
Geert Hofstede, Cultures Consequences (segunda edición, Thousand Oaks, California: Sage, 2001). John L. Graham, “Culture’s Influence on Business Negotiations: An Application of Hofstede’s and Rokcach’s Ideas” en Farok J. Contractor and Peter Lorange (editores), Cooperative Strategies and Alliances (Ámsterdam: Pergamon, 2002), pp. 461-492. También vea Roy J. Lewicki, David M. Saunders y John W. Minton, Essentials of Negotiation (segunda edición, Boston: McGraw-Hill, 2001). 20 Edward T. Hall, “The Silent Language in Overseas Business”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1960, pp. 87-96. 21 Otras diferencias de pensamiento entre Occidente y Oriente se estudian con detalle en Joel Brockner, Ya-Ru Chen, Elizabeth A. Mannix, Kwok Leung, y Daniel P. Skarlicki, “Culture and Procedural Fairness: When the Effects of What You Do Depend on How You Do It”, Administrative Science Quarterly, 1o de marzo de 2000, pp. 138-157. Más importante es Richard E. Nisbett, The Geography of Thought, How Asians and Westerners Think Differently... and Why (Nueva York: Free Press, 2003). 19
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Capítulo 19 Negociaciones con consumidores, socios y reguladores internacionales
MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 19.2
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Un administrador ruso y uno indonesio hablan acerca de negociar
Los nuevos administradores rusos son comerciantes. Muchos comenzaron en los mercados negros en el antiguo régimen soviético. Ellos le prometerán el mundo, pero muchas veces sus promesas carecen de sustancia. A pesar de que no tienen experiencia en las prácticas comerciales occidentales, a menudo son negociantes muy astutos. En muchos casos, el necio negociador ruso obtiene la mejor parte a su contraparte occidental a quien le urge cerrar el trato. Sin embargo, las personas que viven en Rusia y se han acostumbrado a las técnicas de regateo rusas a menudo llegan a disfrutar de las intrincadas negociaciones que se dan ahí. Los juegos formalizados de poder y posturas políticas pueden ofrecernos horas de disfrute para el personal entero de la oficina. Para negociar con éxito en Rusia, debe tener la piel gruesa, cabeza de toro y un corazón cálido. Y recuerde que los rusos son los mejores jugadores de ajedrez. —Marina Volobueva Crecí fuera de mi nativa Indonesia, pero regresé a hacer prácticas profesionales en el negocio familiar. Un día tuve el
privilegio de acompañar a mi padre durante una negociación de cierta importancia. Primero nos encontramos para almorzar, pero no hablamos nada acerca del negocio. En lugar de eso, la persona a la cual invitó mi padre pasó todo el tiempo haciendo preguntas acerca de mi educación en Estados Unidos. Aparentemente consideraba enviar a su hijo a estudiar allá. Después de que pasaron lo que lo consideré como dos horas desperdiciadas, acordamos jugar golf el sábado en la mañana. Después, mi padre me dijo que los acuerdos de negocios más importantes se llevan a cabo en el campo de golf, pero no fue sino hasta el hoyo número diez que comenzaron a hablar alrededor del negocio. Cuando terminó el juego, arreglaron encontrarse una vez más para terminar los detalles del trato. —Aidil A. Madjid
Fuente: reimpresión con el permiso de Sheida Hodge, Global Sarts (Nueva Cork: Wiley, 2000), pp.191 y 196. Este material fue utilizado con el permiso de John Wiley & Sons, Inc.
En otras palabras, los administradores estadounidenses reportan grandes dificultades para medir los avances en Japón. Después de todo, en Estados Unidos, se ha hecho la mitad del trabajo cuando se han discutido la mitad de los temas. Pero en Japón, aparentemente nada se resuelve. Y entonces, sorpresa, ha terminado. De esta manera, por lo general, los estadounidenses hacen concesiones innecesarias justo antes de que los japoneses informen que están de acuerdo. Por ejemplo, el comprador de una tienda departamental estadounidense que viaja a Japón con el fin de comprar seis productos distintos de consumo para ofrecerlos en su cadena se quejó de que las negociaciones para su primera compra tardaron una semana entera. En Estados Unidos, una compra parecida se habría realizado en una tarde. Por lo tanto, de acuerdo con sus cálculos, tendría que estar seis semanas en Japón para terminar las seis compras. Incluso consideró aumentar su precio de compra e intentar agilizar las cosas. Pero antes de que consiguiera hacer está concesión, los japoneses acordaron rápidamente los otros cinco productos, en sólo tres días. Este hombre de negocios en particular fue afortunado en su primer encuentro con negociadores japoneses, como lo manifestaría él mismo. Lo cerca que este hombre de negocios estadounidense estuvo de equivocarse no refleja más que una simple diferencia en el estilo de toma de decisiones. Para los estadounidenses, una negociación comercial es una actividad de resolución de problemas, en donde el mejor acuerdo para ambas partes es la solución. Para una persona de negocios japonesa, por otro lado, una negociación es el tiempo necesario para desarrollar una relación comercial con el objetivo del beneficio mutuo a largo plazo. Los aspectos económicos son el contexto, no el contenido de las negociaciones. Por lo tanto, resolver cualquiera de los puntos no es realmente tan importante, ya que estos detalles se arreglarán por sí solos una vez que se haya establecido una relación comercial factible y armoniosa. Además, como ocurrió el caso del comprador de bienes de consumo, una vez que la relación se estableció (en relación con el primer acuerdo) los otros “detalles” se arreglaron rápidamente. Los negociadores estadounidenses deben anticipar este tipo de enfoque integral y estar preparados para discutir todos los problemas de manera simultánea, en un orden aparentemente azaroso. Los avances en las pláticas no se deben medir a través de la cantidad de problemas resueltos. Más bien, los estadounidenses deben intentar evaluar la calidad de la relación comercial. Algunas señales importantes de avance pueden ser las siguientes:
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• Extranjeros de más alto nivel participan en las discusiones • Las preguntas empiezan a concentrarse en las áreas específicas del acuerdo • Ocurre un relajamiento en sus actitudes y posiciones en relación con algunos aspectos: “Denos un poco de tiempo para estudiar esta cuestión” • En la mesa de negociación, aparece una cantidad mayor de conversaciones entre ellos en su propio idioma, lo cual a menudo puede significar que intentan decidir algo • Aumento en la presión de la negociación y el uso de canales informales de nivel más bajo y otros canales de comunicación
Implicaciones para los administradores y negociadores
Considerando todos los problemas potenciales que pueden surgir en las negociaciones entre distintas culturales, especialmente cuando se mezclan administradores orientados a las relaciones con los que están orientados a la información, es una maravilla el poder llevar a cabo cualquier acuerdo internacional. Obviamente, los imperativos económicos del comercio global ayudan mucho a pesar de los contratiempos posibles. Pero una apreciación de las diferencias culturales puede llevar incluso a mejores transacciones comerciales internacionales (el verdadero objetivo de las negociaciones comerciales internacionales no es sólo establecer dichos acuerdos sino establecer relaciones muy redituables). Los pasos que conducen a las negociaciones internacionales más eficientes y efectivas son los que a continuación se mencionan: (1) la selección del equipo de negociación adecuado;22 (2) la administración de los aspectos preliminares, incluyendo la capacitación, preparaciones y manipulación de los escenarios de negociación; (3) la administración del proceso de negociaciones, es decir, lo que pasa en la mesa de negociación; y (4) los procedimientos y prácticas de seguimiento adecuados. Cada uno de estos aspectos se comentará a continuación.
Equipos de negociación
Una de las razones del éxito del comercio global es la gran cantidad de negociadores internacionales hábiles que existen. Ellos son los administradores que han vivido en otros países y hablan varios idiomas. En muchos casos son inmigrantes que viven en Estados Unidos o estadounidenses que han vivido inmersos en culturas foráneas realizando otras actividades (los voluntarios del Cuerpo de Paz y los misioneros mormones son ejemplos comunes). Afortunadamente, cada vez más escuelas de negocios están empezando a resaltar la importancia del conocimiento de idiomas y los viajes al extranjero. De hecho, es interesante observar que el catálogo original de la Escuela de Negocios de Harvard de 1908-1909 listaba correspondencia alemana, francesa y española dentro de su plan de estudios. Los criterios de selección para el personal de marketing internacional y de ventas que detallamos anteriormente en el capítulo 17 también pueden aplicarse en la selección de negociadores. Rasgos como madurez, estabilidad emocional, conocimiento amplio, optimismo, flexibilidad, empatía y entusiasmo son importantes no sólo para los ejecutivos de marketing involucrados en negociaciones internacionales, sino también para los técnicos expertos que a menudo los acompañan y apoyan. En estudios realizados en la Ford Motor Company y AT&T se encontraron tres rasgos adicionales que constituyen importantes indicadores del éxito potencial del negociador con clientes y socios internacionales: voluntad de usar ayuda de equipo, habilidad para escuchar e influencia en la oficina principal. La voluntad de usar ayuda de equipo es especialmente importante para los negociadores, que por cierto sentido de independencia e individualismo, a menudo cometen el error de enfrentarse solos a equipos de negociadores foráneos más numerosos. Desafortunadamente, un estadounidense sentado en una mesa de negociación frente a tres o cuatro negociadores chinos es un hecho muy común. La cantidad de cerebros en la oficina representa, en efecto, una diferencia. De hecho, las negociaciones comerciales son procesos sociales y la realidad social indica que un número mayor de cabezas asintiendo puede en realidad ejercer una influencia mayor que los mejores argumentos. Además, es mucho más fácil acumular información detallada cuando son los equipos, y no los individuos, quienes están negociando. Por ejemplo, los japoneses son muy buenos en incluir nuevos ejecutivos con el doble propósito de capacitarlos mediante la observación y para que cuidadosamente tomen notas. Los esquemas de remuneración que dan demasiada 22
Leonidas C. Leonidou, Constantine S. Katsikeas y John Hadjimarcou, “Building Successful Export Business Relationships”, Journal of International Marketing, 1o. de enero de 2001 pp. 96-101.
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trascendencia a la actuación individual también pueden obstaculizar la negociación en equipo, ya que exige una comisión compartida que muchos estadounidenses evitan. Finalmente, los negociadores pueden pedir a la compañía que ejecutivos de mayor categoría les acompañen para enfrentar de una manera más efectiva a los equipos de negociación de clientes y socios. Especialmente en culturas orientadas a las relaciones, contar con personas de alto rango es un buen método de persuasión y de demostrar interés en la relación de negocios. La actividad más importante en las negociaciones es escuchar. La tarea fundamental del negociador es obtener información con el fin de aportar más elementos para la creatividad. Esto puede significar la asignación de un miembro del equipo que tenga la responsabilidad exclusiva de tomar notas detalladamente y de no preocuparse de intervenir durante las reuniones. También puede Las mujeres pueden hacer el trabajo. Aquí, la ministra del representar que el conocimiento del idioma de clientes y socios Exterior de Chile, María Soledad Alvear, en una conferencia es decisivo para una mayor comprensión de sus necesidades y de prensa con el representante Comercial de Estados Unidos, preferencias. No se debe minimizar la importancia de la habilidad Robert Zoellick, discute el Pacto de Libre Comercio entre las dos para escuchar dentro de las negociaciones comerciales internacionaciones. Zoellick fue precedido en su empleo por dos mujeres nales. estadounidenses, ambas muy exitosas en la apertura de nuevos La participación de un ejecutivo superior es importante ya que la influencia de la oficina principal es esencial para el éxito. De mercados. De hecho, Charlene Barshefsky se ganó el apodo de hecho, muchos negociadores internacionales experimentados afir“la palanca” de sus contrapartes asiáticas cuando trabajó como man que la mitad de la negociación se hace mediante la oficina representante Comercial de Estados Unidos durante el segundo principal. La constante queja de los representantes es algo como: periodo del presidente Clinton. (AP/Wide World Photos) “A medida que entiendo mejor a mi cliente, tengo más dificultades con la oficina principal”. Desde luego, la aflicción asociada con las tareas transnacionales representa precisamente la razón por la cual los negociadores y ejecutivos de ventas internacionales ganan tanto dinero. Finalmente, también es importante insistir en un comentario hecho en el capítulo 5: el género no debe utilizarse como un criterio de selección para los equipos de negociación internacionales, a pesar de las grandes diferencias en los papeles que las mujeres representan en las distintas culturas. Incluso en países en donde las mujeres no participan como administradoras, las mujeres negociadoras estadounidenses son tratadas, antes que nada, como extranjeras. Por razones obvias, es posible que no sea apropiado que las administradoras participen en algunas formas de entretenimiento de negocios, como los baños comunes en los clubes de golf japoneses, por ejemplo. Sin embargo, sigue siendo importante que las ejecutivas establezcan una relación personal en los restaurantes y otros lugares informales. De hecho, un experto en comunicación entre géneros sostiene que las mujeres en realidad pueden tener algunas ventajas en las negociaciones internacionales: En general, las mujeres se sienten más cómodas en conversaciones de persona a persona. La actitud de hablar en voz alta en una reunión de varias personas se parece más a la experiencia de los hombres, quienes utilizan el lenguaje para establecer su posición, que a la de las mujeres, quienes emplean el lenguaje para mantener su intimidad. Esto es algo que puede ser una ventaja. No espere a que llegue la reunión, trate de decir lo que considere importante en una conversación de persona a persona. Así es como lo hacen los japoneses, y en muchos aspectos el estilo de las mujeres estadounidenses es mucho más cercano al estilo japonés que al de los hombres estadounidenses.23
Arreglos preliminares antes de la negociación
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Muchas compañías en Estados Unidos proporcionan capacitación en negociaciones a sus empleados. Por ejemplo, a través de su programa de entrenamiento, Chester Karrass24 ha enseñado a negociar a más personas (alrededor de 400 000) que cualquier otro proveedor del mismo 23 Deborah Tannen, You Just Don’t Understand: Men and Women in Conversation (Nueva York: William Morrow, 1990). 24 Consulte el sito web de Karrass para obtener información relacionada con sus programas: www.karras.com. Otros sitios web que proporcionan información sobre programas de capacitación al público sobre los estilos de negociación internacional son: www.pon.harvard.edu, www.usip.org, www.iimcr.org, www.executiveplanet.com, www.etiquetteintl.com. Consulte Marisa Mohd Isa, “Learning the Art of Refined Behavior”, New Straits Times, 17 de marzo de 2003. p. 23,
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Por medio de sus libros y cursos de capacitación, Chester Karras ha enseñado a más personas a negociar que nadie sobre la Tierra. Su compañía ofrece seminarios en decenas de países y se publicita en revistas de líneas aéreas, como en ésta en español. (Derechos de autor y uso con permiso de KARRAS, LTD. Beverly Hills, California)
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servicio;25 sus anuncios están presentes en casi todas las revistas de vuelo de las líneas aéreas estadounidenses con servicio doméstico. Sin embargo, muy pocas compañías ofrecen capacitación para las negociaciones con gerentes de otros países. Es aún más sorprendente la falta de contenido cultural en la capacitación de diplomáticos del gobierno. En lugar de esto, en la mayoría de las escuelas de diplomacia, el plan de estudios incluye habilidades en idiomas, sociales y diplomáticas, además de conocimientos específicos relacionados con la profesión de diplomático, incluyendo historia de la diplomacia, relaciones internacionales, derecho, economía, política, organismos internacionales y políticas exteriores. Las diferencias culturales en las negociaciones y estilos de comunicaciones se estudian con poca frecuencia. Las cosas son distintas en la compañía Ford Motor Company. Ford realiza más negocios con compañías japonesas que con cualquier otra empresa. Posee 33% de Mazda, construyó una exitosa vagoneta con Nissan, y compra y vende partes de automóviles, así como automóviles completos, a y de compañías japonesas. Pero probablemente la mejor medida del volumen de negocios en Japón de Ford son los cerca de ¡8 000 boletos de viajes redondos entre Estados Unidos-Japón que la compañía compra anualmente! Ford ha llevado a cabo una inversión importante para capacitar a sus administradores con responsabilidades en Japón. Más de 2 000 ejecutivos de Ford realizaron un programa de tres días de duración acerca de historia y cultura japonesas y sobre las estrategias de negocios japonesas de la compañía. Además, más de 1 000 administradores de Ford que trabajan de persona a persona con japoneses también asistieron a un programa de tres días llamado, “Administración de negociaciones: Japón” [Managing Negociations: Japan, MNJ]. Este programa incluye simulación de negociaciones con retroalimentación por video, conferencias sobre las diferencias culturales impartidas mediante videos interactivos entre japoneses y estadounidenses, además de ensayos de negociaciones futuras. La compañía también ha realizado programas similares en Corea y la República Popular China. Además del Programa de Administración de Negociaciones, los esfuerzos de capacitación sobre Japón más amplios deben ser reconocidos por sus éxitos en Japón. En realidad se puede observar a alumnos del programa ejerciendo una influencia en todos los sentidos de la jerarquía con respecto a las relaciones japonesas. Pero el conocimiento de la organización de las dimensiones culturales del sistema comercial japonés también fue resultado del programa de tres días sobre las estrategias de negocio japonesas. ¿Recuerda la historia acerca de los rusos en Niza? Dos sucesos críticos ocurrieron. Primero, los negociadores de Solar Iurbines (Inc.) diagnosticaron el problema. Segundo, y de la misma importancia, sus superiores de California reconocieron el problema y aceptaron la inversión de tiempo y dinero requerida para adaptarse al ritmo de los rusos. Por lo tanto, los programas de Ford no sólo se han dirigido a los negociadores que trabajan directamente con los japoneses, sino también a sus administradores que pasan la mayoría del tiempo en la oficina principal de la compañía en Detroit. Los negociadores necesitan información específica sobre las culturas en las que trabajan, pero también los administradores en Estados Unidos requieren de conocimientos básicos y una apreciación de la importancia de la cultura en los negocios internacionales de manera que puedan responder mejor a las “extrañas” recomendaciones que llegan de sus colegas de Moscú, Río de Janeiro o Tokio.
25 Lee Edison ofrece una descripción interesante de lo que él llama “La industria de la negociación” en un artículo que escribió en Across the Board, abril de 2000, 37(4), pp, 14-20. Otros cronistas sobre capacitación en negociaciones comerciales internacionales son Yeang Soo Ching, “Putting a Human Face on Globalization” New Straits Times, 16 de enero de 2000, p, 10; A. J. Vogl, “Negotiation: The Advanced Course”, Across the Board, 1o. de abril, 2000, p. 21: y R. V. Veera, “MIT Preparing Students for New Millennium”, New Straits Times, 21 de julio de 2002, p, 5,
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Ford capacita a sus ejecutivos para negociar con japoneses
El enfoque “proactivo y directo” que emplea Ford busca desarrollar la competencia entre los empleados que interactúan con japoneses. Esto ocurre a través de una variedad de prácticas, incluyendo los programas que ayudan al personal de Ford a entender mejor la cultura y prácticas de negociación japonesas, además de motivarlos a estudiar el idioma. Mediante el diseño de una capacitación que resalta tanto las fallas como las oportunidades en las negociaciones, Ford aumenta la oportunidad de “extender el pastel en la negociación”. El personal más importante del equipo de la vagoneta de Ford asistió a una de las primeras sesiones del programa “Administración de negociaciones: Japón”, en el Centro de Desarrollo Ejecutivo de Ford. Sus acuerdos con el equipo de Nissan mejoraron inmediatamente. Pero quizá la mejor medida de la utilidad del programa fue el éxito de la colaboración misma entre las empresas mediante una coinversón. En el Villager/Quest se reflejan las incontables horas de reuniones cara a cara efectivas de Ford con las contrapartes japonesas.
No todos los que negocian fuera de Estados Unidos tienen las ventajas de este entrenamiento interno. Sin embargo, existen muchas fuentes de información disponibles, por ejemplo, libros (especialmente sobre Japón), publicaciones periódicas y colegas con experiencia práctica. Para tener éxito, creo que los negociadores deben estar realmente interesados y estimulados por el entorno de las negociaciones internacionales. Estructurar las negociaciones para obtener resultados en donde ambas partes ganen y construir una relación a largo plazo requiere de una atención y compromiso bien reflexionados. —Joe Gilmor (Ejecutivo de Ford a cargo del proyecto de la vagoneta nueva con Nissan) Fuente: James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan, (Boulder, Colorado: Rowman & Littlefield, 2000), p. 81. Utilizado con el permiso de Rowman & Littlefield.
Cualquier negociador comercial con experiencia le comentará que no hay tiempo que baste para una buena estrategia. Dadas las restricciones de tiempo en las negociaciones internacionales, las estrategias deben llevarse a cabo eficientemente, la tarea debe hacerse antes de que empiecen las negociaciones. Recomendamos la siguiente lista de actividades importantes para asegurar la estrategia y planificación adecuada para las negociaciones internacionales: 1. Evaluación de la situación y las personas 2. Hechos que deben confirmarse durante la negociación 3. Calendario 4. La mejor alternativa para un acuerdo negociado [best alternative to a negotiated agreement, BATNA]26 5. Estrategias de concesiones 6. Asignación de funciones en el equipo La estrategia y capacidad de planificación están en la parte más alta de la lista propuesta de rasgos del negociador, pero aun así parece que muchos estadounidenses continúan planificando sus estrategias durante los vuelos interoceánicos, justo en el momento en que deberían intentar descansar. La agudeza rápida es importante en las negociaciones comerciales, pero los horarios difíciles de viaje y los cambios de horarios paralizan incluso a las mentes más perspicaces. Obviamente, la información acerca de los objetivos y preferencias de la otra parte deben considerarse de antemano. Tener instrucciones claras por parte de la oficina principal es importante, además de información detallada sobre las condiciones del mercado. Sin importar qué tan completa sea la investigación preliminar, los negociadores deben redactar una lista de datos importantes con el fin de reconfirmarlos en la mesa de negociación. La información que se recopila acerca de clientes y mercados foráneos casi siempre tiene errores, además puede cambiar el panorama durante los largos vuelos hacia los destinos de la negociación. Luego, 26 El relato más instructivo que hemos visto en relación con la manera en que se crea el BATNA se puede encontrar en Daniel Michael, “In Clandestine World of Airplane Contracts, An Inside Look at a Deal”, Wall Street Journal, 10 de marzo de 2003, p, A1. Debe ser leído por cualquiera que esté interesado en el tema de las negociaciones comerciales internacionales.
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Diferentes espacios de negociación tienen ventajas y desventajas distintas. Por supuesto, las teleconferencias ahorran dinero pero en muchas ocasiones las juntas se apresuran. Es posible que las negociaciones más relajadas se lleven a cabo en el campo de golf, pero es probable que las respuestas más reflexivas aparezcan a medida que los golfistas puedan considerar las reacciones a las declaraciones que se hacen en el punto de salida cuando practican sus tiros fallidos. El correo electrónico también permite reacciones reflexivas de una forma parecida. Aquí un ejecutivo “negocia” un primer tiro en un campo de golf chino, el Chuan Shan Hot Spring Golf Club. (izquierda: © Charles Gupton/CORBIS; derecha: Macduff Everton/CORBIS)
debe anticiparse que los administradores de otras culturas pueden atribuir menor importancia a una agenda detallada, aun así, es recomendable contar con ella para plantear y ayudar en la organización de reuniones. La idea más importante en el libro Getting to Yes es la noción de la mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA).27 Es así como se mide mejor el poder en las negociaciones. Incluso las compañías más pequeñas pueden ejercer gran poder en sus negociaciones cuando cuentan con muchas alternativas adecuadas y sus contrapartes de compañías grandes no las tienen. También es importante planificar y escribir las estrategias de concesión. A menudo, las concesiones pueden actuar como bolas de nieve, por lo tanto, redactarlas con anticipación ayuda a que los negociadores las mantengan bajo control. Por último, la asignación de funciones específicas debe quedar bien clara dentro del equipo (quién maneja los detalles técnicos, quién hace anotaciones, quién representa el papel de duro, quién habla la mayoría del tiempo en nombre del grupo, etcétera). Además, en culturas orientadas a las relaciones, la selección de intermediarios y personas mayores entre los negociadores son consideraciones muy importantes. Por lo menos existen siete aspectos de la negociación que deben prepararse con anticipación cuando es posible: 1. Ubicación 2. Preparación física 3. Cantidad de partes 4. Cantidad de participantes 5. Audiencia (medios noticiosos, competidores, proveedores, etc.) 6. Canales de comunicación 7. Límites de tiempo La ubicación da una gran idea acerca de las relaciones de poder. Viajar al terreno de la contraparte en la negociación es una gran desventaja, y no sólo por los costos del viaje y la fatiga que representa. Es recomendable una ubicación neutra, de hecho, muchas negociaciones comerciales transpacíficas se llevan a cabo en Hawai. Ahí, el clima y el golf son excelentes, y el cambio de horario es igual para las dos partes. La ubicación también es una consideración importante debido a que puede determinar la jurisdicción legal en caso de que surjan disputas. Cuando se tiene que 27
Fisher, Ury y Patton, Getting to Yes, 1991.
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viajar a la ciudad de su contraparte en la negociación, invitar a esos clientes o socios a trabajar en un salón de reuniones en su propio hotel es una táctica útil. De esta manera se puede avanzar más ya que las personas con quienes va a negociar se encuentran lejos de la distracción de sus oficinas. Los arreglos físicos pueden afectar al ambiente de cooperación de maneras muy sutiles. En las culturas que dan mucha importancia a los arreglos físicos de las salas de reunión, el manejo inapropiado puede ser una verdadera fuente de molestia e irritación. En detrimento de sus relaciones comerciales foráneas, los estadounidenses tienden a ser más bien espontáneos en relación con tales arreglos. Además, los puntos de vista sobre quién debe asistir a las negociaciones varían de acuerdo con las culturas. Los estadounidenses tienden a incluir a todos para “reforzar un acuerdo” aun cuando las opiniones y posiciones difieran. Sin embargo, los japoneses prefieren hablar de manera aislada con todos, después, una vez que todos están de acuerdo, pasar a reuniones más inclusivas. Los rusos tienden a aplicar un enfoque acumulativo, reuniéndose con una parte y alcanzando un acuerdo, luego ambas partes se reúnen con una tercera parte y así sucesivamente. Además, ya hemos mencionado la importancia de no ser superado en número de participantes en las negociaciones comerciales internacionales. Las audiencias pueden tener una influencia importante en los procesos de negociación. Los ejecutivos de compras de PetroBras, la compañía nacional petrolera de Brasil, eran famosos por que colocaban a los vendedores competidores en salas contiguas con el fin de aumentar la presión competitiva entre los representantes. Asimismo, las filtraciones de noticias a la prensa representaron un papel muy importante para impulsar las negociaciones entre la General Motors y Toyota en relación con un acuerdo de producción en una colaboración entre ambas empresas. A medida que los medios de comunicación electrónicos son más disponibles y efectivos,28 (y algunas veces necesarios por ejemplo, la guerra de Irak o el brote del síndrome respiratorio agudo severo (SARS)29 que mencionamos en el capítulo 17) más negocios pueden administrarse sin las necesidad de comunicación de persona a persona. No obstante, los estadounidenses deben reconocer que sus colegas en muchos otros países no comparten necesariamente su atracción hacia internet30 y las teleconferencias.31 En realidad, un estudio reciente demuestra que cuando se utiliza el correo electrónico es más difícil construir un ambiente de confianza32 y en Hong Kong las personas de negocios tienden a negociar de una manera más competitiva que en negociaciones de persona a persona.33 De forma que una conversación durante una cena prolongada puede ser la manera más eficaz de comunicarse con clientes y socios en lugares como México, Malasia y China. Finalmente, es importante controlar los límites de tiempo. Recuerde el ejemplo de los rusos y estadounidenses en Niza. Es posible que la paciencia en la oficina principal sea indispensable y cuando existen grandes diferencias en relación con la orientación que se da al tiempo en otro país es necesario que esto sea planificado desde antes.
En la mesa de negociación
El aspecto más difícil de las negociaciones comerciales internacionales es la conducción real de la reunión de persona a persona. Suponiendo que se ha escogido a los mejores representantes, están bien preparados y que se han controlado los factores circunstanciales a favor, las cosas de todas maneras pueden ser difíciles en la mesa de negociación. Obviamente, si estos otros factores preliminares no se han manejado adecuadamente, las cosas saldrán mal durante las reuniones. Incluso cuando se ha tenido un gran cuidado y atención a los detalles preliminares, casi siempre el mayor desafío es manejar la dinámica del proceso de negociación al que se enfrentan los estadounidenses que buscan hacer negocios en otros países.
28
J. Sairamesh, R, Mohan, M, Kumar y C. Bender, “A Platform for Business-to-Business Sell-Side, Private Exchanges and Marketplaces”, IBM Systems Journal, 1o de enero de 2002, pp. 242-248. 29 Joseph Menn, Charles Ornstein y Tim Reiterman, “Jet Detained on Mystery Illness Pears”, Los Angeles Times, 2 de abril de 2003, pp. B1 y B10. 30 Jan M. Uljn, Andreas Lincke y Yunus Karakaya, “Non-Face-to-Face International Business Negotiation: How Is National Culture Reflected in this Medium?” IEEE Transactions on Professional Communication, junio de 2001, 44(2), pp. 126-137. 31 Tim Amhler y Chris Styles, The Silk Road to International Marketing (London: Financial Times y Prentice Hall, 2000). 32 Charles E. Naquin y Gaylen D. Paulson, “Online Bargaining and Interpersonal Trust,” Journal of Applied Psychology, 88(1), 2003, pp. 113-120. 33 Guang Yang, The Impact of Computer Mediated Communication on the Processes and Outcomes of Buyer-Seller Negotiations, disertación doctoral aún no publicada, Universidad de California, Irvine, 2003.
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MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS 19.4
El impacto digital en las negociaciones internacionales
En general, el comercio electrónico es bueno para el marketing global. Permite que las compañías domésticas se internacionalicen con mayor rapidez y a un costo menor. De igual manera permite que las compañías internacionales se comuniquen internamente y externamente con mayor eficiencia. El fax reemplazó al télex, el cual, a su vez, reemplazó al telegrama. Pero el correo electrónico sólo reemplaza parcialmente al correo postal, fax y teléfono. Es más visto como un medio diferente y más informal que el fax y más conveniente que el teléfono. Para los propósitos de formar redes, el correo electrónico es fácil de crear y transmitir, aunque se deben evitar los excesos. Muchos hemos aprendido a filtrar nuestros correos electrónicos dirigidos a múltiples destinatarios. Sobre todo, el correo electrónico alimenta pero no establece relaciones a largo plazo, que son muy importantes para el marketing internacional. Probablemente la decisión de Boeing de entrar en una relación automatizada con Dell
no fue tomada por dos máquinas, sino por contactos personales entre ejecutivos de ambos lados. El éxito de las relaciones entre P&G y Wal-Mart se fundamenta en las relaciones personales y la interacción entre el equipo de cuentas de P&G y los compradores de Wal-Mart. A pesar de que los que no son tailandeses pueden aprender mucho sobre Tailandia en internet, realmente nunca podrán entender a los clientes tailandeses, la forma en que hacen negocios y sus sentimientos con respecto a los productos, a menos que interactúen directamente. El entendimiento de las culturas requiere del conocimiento personal práctico, la fuente inacabable de información social. Fuente: reimpresión con el permiso de Tim Ambler y Chris Styles, The Silk Road to International Marketing (Londres: The Financial Times/Prentice Hall, 2000). Permiso de reimpresión de Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, Nueva Jersey.
Cuando se participa en una negociación comercial, la mayoría de las personas tiene expectativas acerca del proceso “apropiado” o normal de este tipo de reunión.34 El progreso de las negociaciones se mide en relación con estas expectativas al igual que la selección de las estrategias apropiadas. En otras palabras, las cosas pueden resultar diferentes en las últimas fases de la negociación en relación con la forma en que se llevaron a cabo las primeras etapas. Es posible emplear estrategias de alto riesgo con el fin de concluir las pláticas, como en los minutos finales de un partido de fútbol. Pero todas estas decisiones sobre la estrategia se deben tomar en relación con el progreso percibido en el curso de los acontecimientos. Las diferencias en las expectativas por parte de los participantes negociadores de las distintas culturas son una de las grandes dificultades en cualquier negociación comercial internacional. Sin embargo, antes de comentar estas diferencias es importante señalar las semejanzas. En todos los lugares del mundo se observa que las conversaciones de negocios se llevan a cabo en cuatro fases: 1. Sondeo informal 2. Intercambio de información directamente relacionada con la operación 3. Persuasión 4. Concesiones y acuerdo. La primera fase, el sondeo informal, incluye todas las actividades que pueden describirse como establecimiento de una relación o conocimiento mutuo, la cual no implica información relacionada con el “asunto” de la reunión. La información que se intercambia en la segunda fase de las negociaciones comerciales se relaciona con las necesidades y preferencias de las partes. La tercera fase, la persuasión, involucra los esfuerzos de cada parte para modificar las necesidades y preferencias de la otra mediante el uso de varias tácticas persuasivas. La fase final de las negociaciones comerciales incluye la consumación de un acuerdo, que a menudo es la suma de una serie de concesiones o acuerdos pequeños. A pesar de la consistencia de este proceso entre distintas culturas, el contenido y duración de las cuatro fases difiere sustancialmente. Por ejemplo, la ilustración 19.4 detalla las diferencias de procedimiento en Japón y Estados Unidos, así como las diferencias en el idioma, lenguaje no verbal y valores. 34
Algunas veces se refiere a estas expectativas como “el espíritu del acuerdo” o el “contrato social”. Consulte Ron S. Fortgang, David A. Lax y James K. Sebenius, “Negotiating the Spirit of the Deal”, Harvard Business Review, enero-febrero de 2001, pp. 66-74.
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Ilustración 19.4 Resumen de los estilos de negociaciones comerciales japoneses y estadounidenses Categoría
Japoneses
Estadounidenses
Idioma
La mayoría de los ejecutivos japoneses entienden inglés, aunque a menudo utilizan intérpretes.
Conductas no verbales
El estilo de comunicación interpersonal japonés incluye menos contacto visual, menos expresiones negativas y más periodos de silencio. El no ser directo y ser cordial es importante. Las relaciones de comprador-vendedor verticales son típicas en vendedores que dependen de la buena voluntad de los compradores.
Los estadounidenses tienen menos tiempo para formular respuestas y observar las respuestas no verbales japonesas debido a la falta de conocimiento del japonés. Los negociadores estadounidenses tienden a “llenar” los periodos de silencio con argumentos o concesiones.
Valores
Es importante expresar lo que se opina. Las relaciones comprador-vendedor son horizontales.
Cuatro etapas de las negociaciones comerciales 1. Sondeo informal
2. Intercambio de información relacionada 3. Persuasión
4. Concesiones y acuerdos
La práctica japonesa es emplear tiempo y gastos considerables a este tipo de esfuerzos. Éste es el paso más importante (ofertas altas al principio, con explicaciones largas y aclaraciones detalladas). La persuasión se obtiene principalmente debajo de la mesa. Las relaciones verticales de estatus dictan los resultados de la negociación. Sólo se hacen concesiones al final de la negociación (un enfoque integral en la toma de decisiones). Para los estadounidenses, el avance de las pláticas es difícil de medir.
Los periodos muy cortos son frecuentes.
La información se ofrece breve y directamente. Los ofrecimientos “justos” son más comunes. El paso más importante: cambio de opiniones en la mesa de la negociación y el uso frecuente de tácticas persuasivas agresivas. Las concesiones y compromisos se hacen a lo largo de las negociaciones (un enfoque secuencial en la toma de decisiones).
Fuente: James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan (Boulder, Colorado: Rowman & Littlefield, 2000), p. 45.
Sondeo informal. Algunos negociadores siempre discuten temas distintos al asunto que se tratará en la mesa de negociación (por ejemplo, el tiempo, la familia, los deportes, la política o la situación del negocio en general), pero no durante mucho tiempo. Normalmente, la discusión se enfoca en el negocio específico aproximadamente después de cinco o diez minutos. Esta charla preliminar, también conocida como sondeo informal, es algo más que sólo una plática amistosa o cortés, ya que ayuda a conocer el estado de ánimo del otro lado de la negociación en ese día particular. Durante el sondeo informal es posible determinar si la atención de un cliente está puesta en el negocio o, por el contrario, está distraído con otros asuntos personales o profesionales. Aprender acerca de los antecedentes e intereses de un cliente también proporciona pistas importantes sobre los estilos de comunicación apropiados. La comunicación puede ser más eficiente cuando los antecedentes de las personas específicas son similares. Los ingenieros pueden usar un vocabulario técnico cuando hablan con otros ingenieros, los entusiastas de los deportes pueden emplear analogías deportivas, o las personas que tienen hijos pueden comparar el flujo de dinero que representa “pagar la universidad a un hijo” y cosas parecidas. Durante estas primeras fases de conversación también se hacen juicios acerca del “tipo” de personas con quienes se está tratando: ¿se puede confiar en esta persona?, ¿será confiable?, ¿cuánto poder tiene ella en su organización? Este tipo de juicios siempre se hacen incluso antes de que inicien las discusiones de negocios.
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Existe un propósito específico en estas discusiones preliminares que no está relacionado directamente con la tarea. Aunque la mayoría de las personas no están conscientes de esto, casi siempre se utiliza este tiempo para evaluar a los clientes. Dependiendo de los resultados de este proceso, se formarán proposiciones y argumentos utilizando diferentes términos y analogías. También puede decidirse no hablar en absoluto de negocios cuando los clientes parecen estar distraídos con otros asuntos personales o cuando, al parecer, la otra persona no es de fiar. Todo esto parece mucho trabajo para cinco o diez minutos, pero generalmente es el que toma esta etapa en Estados Unidos. No ocurre lo mismo en otros países de culturas orientadas a las relaciones como China o Brasil; los objetivos de la etapa son idénticos, pero el tiempo invertido en ella es mucho mayor. En Estados Unidos, las compañías recurren al sistema legal y a sus abogados cuando han realizado un acuerdo inapropiado debido a que evaluaron erróneamente a un cliente o vendedor. Sin embargo, en la mayoría de los demás países, no se puede depender del sistema legal para este tipo de propósitos. En lugar de esto, los ejecutivos de lugares como Corea y Egipto invierten tiempo y esfuerzo considerables en el sondeo informal con el fin de evitar el surgimiento de problemas posteriores. Los estadounidenses deben reconsiderar, desde la perspectiva del extranjero, la importancia de esta primera fase de negociaciones si esperan tener éxito en Seúl o El Cairo. Intercambio de información relacionada con la operación. Sólo después de que se ha llevado a cabo el sondeo informal, y se ha establecido una relación personal de confianza, se deben abordar los temas de negocios. Los ejecutivos estadounidenses deben conceder a su contraparte foránea la decisión acerca del momento cuando deben empezar las negociaciones, es decir, permitirles a ellos que planteen el negocio. Un intercambio de información relacionada con las operaciones implica un proceso de comunicación de dos sentidos. Sin embargo, algunas observaciones sugieren que este flujo de información es unidireccional cuando los estadounidenses se encuentran con ejecutivos de ciertas culturas en la mesa de negociaciones. Aparentemente, los negociadores japoneses, chinos y rusos hacen “miles” de preguntas y en cambio ofrecen una retroalimentación limitada. Esta ráfaga de preguntas pone en una dura prueba a la paciencia de los negociadores estadounidenses, y la falta de retroalimentación les provoca gran ansiedad. Los dos fenómenos pueden aumentar el tiempo de estancia en estos países, lo cual significa gastos de viaje más altos. Es verdad que “extraer” toda la información posible de las contrapartes en una negociación es una excelente táctica de negociación. Pero a menudo las conductas registradas de chinos, japoneses y rusos no representan necesariamente una táctica de negociación bien diseñada. De hecho, la ilustración 19.2 proporciona algunas pistas que indican que las diferencias en los estilos de conversación pueden ser parte de la explicación (en las tres culturas los periodos de silencio ocurren con más frecuencia). En realidad, en distintos estudios detallados sobre los patrones de conversación de estadounidenses que negocian con japoneses, se muestra que los estadounidenses desean llenar los periodos silenciosos y ser quienes hablan la mayor parte del tiempo. Estos resultados sugieren que los negociadores estadounidenses deben tener un cuidado especial para mantener silencio y permitir que sus contrapartes extranjeras les ofrezcan información. El intercambio de información a través de las barreras idiomáticas también puede ser bastante difícil. La mayoría de las personas entendemos aproximadamente de 80 a 90% de lo que nos dicen nuestros cónyuges o compañeros de casa, lo cual significa que entre 10 y 20% restante de lo que se dice es malinterpretado. El último porcentaje aumenta enormemente cuando alguien está hablando un segundo idioma, sin importar los niveles de fluidez y conocimientos de esa segunda lengua. Asimismo, cuando la habilidad para el idioma es limitada pueden llevarse a cabo conversaciones enteras que sean completamente malinterpretadas. El uso de múltiples canales de comunicación (por ejemplo, escribir, ilustraciones, hablar, repetir, etc.) durante la presentación funciona para reducir la cantidad de errores inevitables. En muchas culturas es muy difícil obtener una retroalimentación negativa. En culturas de alto contexto como la de México y Japón, los portavoces se rehúsan a expresar objeciones con el fin de no dañar las siempre importantes relaciones personales. De hecho, algunos idiomas son por naturaleza indirectos e indefinidos. El inglés es relativamente directo, pero las traducciones de idiomas como el japonés pueden dejar grandes lagunas sin entender. En culturas con mayor orientación a las relaciones, como en la de china, los negociadores pueden mostrarse renuentes a hablar en nombre del grupo que toma las decisiones al que representan, o incluso es posible que no conozcan la respuesta de dicho grupo sobre una propuesta específica. Todos estos problemas sugieren la importancia de contar con personas nativas de los países de los clientes en el equipo de negociación y de invertir tiempo adicional en contextos comerciales e informales de entretenimiento para tratar de entender mejor la información proporcionada por los clientes y
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Búsqueda de negocios en Brasil
¿Qué tan importante es la etapa del sondeo informal? Considere esta descripción acerca de la reunión de un banquero estadounidense en Brasil, de acuerdo con el testimonio de una persona que estuvo presente. Se hicieron las presentaciones. La plática comenzó con el típico: “¿Le gusta Río de Janeiro? ¿Ha ido a Ipanema, Copacabana, Corcovado, etc.?”. También conversaron un poco acerca del vuelo desde Nueva York. Después de aproximadamente cinco minutos de estar hablando, el ejecutivo estadounidense miró su reloj de manera que se notara, luego le preguntó a su cliente lo que sabía sobre los nuevos servicios del banco. “Un poco”, respondió el brasileño. El ejecutivo estadounidense sacó un folleto de su portafolios, lo abrió en el escritorio delante del cliente y comenzó a tratar de vender. Después de aproximadamente tres minutos de “menos formularios, transferencias electrónicas y reducción de las cantidades de cuentas por cobrar”, el brasileño retomó la conversación: “Sí, eso podría hacernos más competitivos... y la competencia es importante aquí en Brasil. ¿A propósito, recientemente ha visto los partidos del mundial de fútbol? Han sido juegos muy buenos”. Y así empezó a girar la ruleta, alrededor de este tipo de conversación, ahí en una calurosa oficina en un piso alto. Después de una disertación que duró varios minutos sobre los equipos de fútbol locales, Pelé, y la razón por la cual el fútbol no es popular en Estados Unidos, el estado-
unidense comenzó a intentar traer al brasileño al asunto. La primera señal fue una mirada larga a su reloj y enseguida la interrupción: “Tal vez convendría que regresáramos a los nuevos servicios que podemos ofrecerle”. El brasileño volvió al asunto de la venta durante un par de minutos, pero entonces la ruleta empezó a girar de nuevo. Esta vez fue desde las eficientes transacciones bancarias a los detalles del sistema financiero brasileño, y de ahí a la economía brasileña. Muy pronto, todos hablábamos sobre la economía mundial y haciendo predicciones sobre las elecciones presidenciales en Estados Unidos. El estadounidense volvió a mirar su Rolex y regresó a su “pesca deportiva” acostumbrada. Desde mi punto de vista (yo no estaba invirtiendo tiempo o dinero en el éxito de esta actividad), todo parecía bastante divertido. Durante los siguientes 45 minutos, cada vez que el ejecutivo estadounidense de alto nivel veía su reloj, yo tenía que morderme las mejillas para no estallar en carcajadas. No logró llegar a la página dos de su folleto, ya que el brasileño no estaba interesado en hablar de negocios con alguien a quien no conociera muy bien. Fuente: reimpresión de John L. Graham, International Business Negotiations, derechos de autor del 1996, pp. 69-91, con el permiso de Elsevier Science.; también consulte Philip R. Harris y Robert T. Moran, Managing Cultural Differences (Houston: Gulf Publishing, 2000).
socios extranjeros. Por otro lado, los ejecutivos alemanes, quienes pertenecen a una cultura de bajo contexto, a menudo se quejan de que las presentaciones de los estadounidenses incluyen demasiado contenido “trivial”, a ellos sólo les interesa la información, no en la exageración y los desvaríos que son muy comunes en los discursos estadounidenses. La retroalimentación negativa de los alemanes puede parecer brutalmente franca para los estadounidenses que provienen de una cultura de más alto contexto. Un punto final de conflicto potencial en el intercambio de información tiene que ver con las primeras ofertas. La flexibilidad de precios varía de acuerdo a la cultura y las primeras ofertas de los estadounidenses tienden a estar relativamente cerca de lo que realmente esperan. “Un millón de dólares es la meta, entonces empezaremos con 1.2 millones” parece ser lo apropiado para la mayoría de los estadounidenses. En la primera oferta está implícita la esperanza de que las cosas se concluyan rápidamente. Los estadounidenses no esperan cambiar mucho sus primeras ofertas. Sin embargo, los negociadores de muchos otros países no comparten el objetivo de concluir rápidamente. En lugares como China, Brasil o España la expectativa es un periodo relativamente más largo de regateo y, por lo tanto, las primeras ofertas son más agresivas con el fin de reflejar estas expectativas. Frases como “Si el objetivo es un millón, mejor comencemos con dos” tienen mucho sentido en estos países. Los estadounidenses reaccionan a este tipo de ofertas agresivas de dos formas. Se ríen o se enfadan. Y cuando las segundas ofertas de sus contrapartes extranjeras reflejan grandes descuentos, la ira de los estadounidenses crece. Un buen ejemplo de este problema relacionado es representado por un director ejecutivo estadounidense quien buscaba comprar un terreno para una planta en Europa. Cuando seleccionó finalmente un sitio en Irlanda de 20 millones de dólares, el gerente de bienes raíces español al que había visitado antes llamó para preguntarle por qué no había pedido un precio más bajo para el sitio de Madrid antes de escoger Dublín. El estadounidense le respondió al español que su primera oferta “ni siquiera estaba dentro de sus expectativas”. Cuando el español le ofreció
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mejorar el precio irlandés no le hizo mucha gracia. De hecho, el ejecutivo estadounidense estaba furioso. Un acuerdo que era potencialmente bueno se había desaprovechado debido a las distintas expectativas en las primeras ofertas. Es cierto, habían intercambiado números, pero no información. Las primeras ofertas agresivas que ofrecen los extranjeros deben enfrentarse con preguntas, no con enfado.
¡Preferiría que él estuviera de su lado! Los vendedores de bananas como este hombre de Agra, India, son conocidos mundialmente por sus habilidades de negociación, ofrecen un producto perecedero que cambia con el tiempo. Incluso en Japón tienen una estrategia de negociación que lleva su nombre. Es decir, las primeras ofertas escandalosamente altas se van reduciendo a medida que “banana no tataki uri”, el enfoque de la venta de bananas.
Persuasión. En Japón no existe una separación clara entre el intercambio de información relacionada con las operaciones y la persuasión. Las dos etapas tienden a mezclarse a medida que cada parte define y refina sus necesidades y preferencias. Se invierte mucho tiempo en el intercambio de información relacionado con la tarea, dejando poco que “discutir” durante la etapa de persuasión. Por otro lado, los estadounidenses tienden a poner las cartas sobre la mesa y avanzar del intercambio de información a la etapa de persuasión rápidamente. Después de todo, la persuasión es el centro del asunto. ¿Para qué llevar a cabo una reunión si no es para que alguien cambie de opinión? Un aspecto clave en la capacitación en ventas en Estados Unidos es el “manejo de objeciones”. Por lo tanto, el objetivo del intercambio de información entre los estadounidenses es extraer rápidamente esas objeciones para que sean manejadas. Este manejo puede implicar proporcionar más información a los clientes. Pero también puede significar que la actitud sea de enojo.35 Como se sugiere en la ilustración 19.2, los estadounidenses hacen amenazas y advertencias en las negociaciones.36 No utilizan a menudo este tipo de tácticas, pero los negociadores de otras culturas las emplean con menor frecuencia y en circunstancias distintas. Por ejemplo, observe lo poco que los mexicanos y canadienses angloparlantes utilizan amenazas o advertencias en la simulación de negociaciones. Otros han descubierto que los negociadores chinos y filipinos utilizan un enfoque menos agresivo que los estadounidenses.37 De hecho en Tailandia y China el uso de tácticas agresivas de negociación puede crear una situación incómoda y provocar la destrucción de importantes relaciones personales. Es probable que estas tácticas duras se empleen en Japón, pero sólo por parte de los compradores y generalmente sólo en circunstancias informales (no en la mesa de negociación formal). Además, los estadounidenses se enojan durante las negociaciones y expresan emociones que pueden ser completamente inapropiadas en algunos países extranjeros. Estos desplantes emocionales pueden ser considerados como una conducta infantil o incluso bárbara en lugares como Hong Kong y Bangkok. En realidad, la táctica persuasiva más poderosa es hacer más preguntas. Es posible pedir educadamente a las contrapartes extranjeras una explicación sobre la razón por la cual deben obtener una entrega en dos meses o recibir un descuento de 10%. Chester Karrass, en su libro The Negotiation Game (El juego de la negociación)38 sugiere que, en las negociaciones comerciales, “ser un poco ingenuo es inteligente”. Por ejemplo, repetir preguntas como “No entendí muy bien lo que dijo, ¿podría explicármelo otra vez, por favor?” Cuando los clientes o socios comerciales potenciales responden adecuadamente, quizá es mejor ceder en ese asunto. Sin embargo, a menudo,
35
Aparentemente los australianos se enojan también, consulte Catherine Fox, “Negotiating is an Emotional Business”, Australian Financial Review, 1o de octubre de 2002, p. 66. 36 Para obtener más detalles consulte Deborah A. Cai y Edward F. Fink, “Conflict Style Differences Between Individualist and Collectivists”, Communication Monographs, 1o. de marzo de 2002, pp. 67-75. 37 X. Michael Song, Jinhong Xie, y Barbara Dyer, “Antecedents and Consequences of Marketing Managers’ Conflict Handling Procedures”, Journal of Marketing, enero de 2000, 64, p.p. 50-66; y, Alma Mintu-Wimsatt y Julie B. Gassenheimer, “The Moderating Effects of Cultural Context in Buyer-Seller Negotiation”, Journal of Personal Selling & Sales Management, invierno de 2000, 20(1), pp. 1-9. 38 Chester Karrass, The Negotiation Game (Nueva York: Crowell, 1970).
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después de un escrutinio estrecho y repetido, sus respuestas no son muy adecuadas. Cuando la posición es débil queda expuesta y ellos mismos se ven obligados a ceder. Las preguntas pueden revelar información importante, ya que son el elemento de persuasión más poderoso. De hecho, el uso de preguntas es una de las tácticas preferidas por los japoneses, la cual emplean con mucha efectividad con los estadounidenses. Las terceras partes y los canales informales de comunicación representan un medio de persuasión indispensable en muchos países, especialmente en los que están más orientados a las relaciones. Es posible emplear reuniones en restaurantes o con las personas o amigos de referencias quienes originalmente presentaron a las partes para manejar los problemas difíciles con socios de otros países. El valor de tales ambientes informales y de los intermediarios de confianza es incluso mayor cuando los problemas conllevan una carga emocional. Proporcionan un medio para transmitir mensajes difíciles y quedar bien al mismo tiempo. A pesar de que los administradores estadounidenses podrían rechazar estos métodos “por debajo de la mesa”, son una práctica normal en muchos países. Concesiones y acuerdos. Los comentarios que presentamos anteriormente en relación con la importancia de escribir en papel las estrategias de concesiones y el entendimiento de los distintos estilos de toma de decisiones (secuencial en comparación con integral) son pertinentes en esta fase. Con frecuencia los estadounidenses hacen concesiones tempranas esperando que sus contrapartes extranjeras respondan con reciprocidad. Sin embargo, en muchas culturas no se hace ninguna concesión hasta el final de las negociaciones. Los estadounidenses se ven frustrados a menudo y expresan su enfado cuando los clientes y socios extranjeros simplemente siguen un enfoque distinto en el ofrecimiento de concesiones, el cual puede funcionar bastante bien cuando ambos lados entienden perfectamente lo que está ocurriendo.
Después de las negociaciones
Thung Chee Hwa, Presidente Ejecutivo de la Región Administrativa Especial de Hong Kong, realizó el trato con el ratón Miguelito para el nuevo Walt Disney World de Asia para su apertura en el 2005. (AP/Wide World Photos)
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Los contratos entre compañías estadounidenses, con frecuencia, tienen más de cien páginas e incluyen cláusulas cuidadosamente definidas relacionadas con cada punto del acuerdo. Los abogados estadounidenses hacen un trabajo enorme para proteger a sus compañías en todos los aspectos relacionados con las circunstancias, eventualidades y acciones de la contraparte. Los mejores contratos son los que se escriben de forma tan cerrada de manera que a la otra compañía jamás se le ocurriría ir a los tribunales para contender con alguna disposición. En resumen, el sistema de contrincantes estadounidense exige la redacción de este tipo de contratos. En la mayoría de los demás países, especialmente en los de culturas de alto contexto, no se puede confiar en los sistemas legales para solucionar disputas. De hecho, el término disputas no refleja la forma en que una relación comercial debe funcionar. Cada lado debe preocuparse acerca de los beneficios mutuos de la relación y, por lo tanto, debe considerar los intereses de la otra parte. Consecuentemente, en lugares como Japón los contratos son muy cortos (de dos a tres páginas) e intencionalmente se escriben de manera flexible, y contienen principalmente comentarios sobre los principios de la relación. Desde el punto de vista japonés, la importancia dada por los estadounidenses a los contratos tan inflexibles es como planificar un divorcio antes de la boda. En otros países orientados a las relaciones, por ejemplo China, los contratos no son más que una descripción de la manera en que los socios comerciales consideran sus respectivas responsabilidades. En el caso de relaciones comerciales complicadas pueden ser realmente largos y detallados. Sin embargo, su propósito es distinto al punto de vista estadounidense. Cuando las circunstancias cambian, las responsabilidades también deben ajustarse sin importar cuáles sean las disposiciones del contrato firmado. La noción de hacer cumplir un contrato no tiene mucho sentido en China. Debido a que la vida estadounidense es bastante informal, incluso los contratos más importantes entre compañías se envían a través del correo para obtener una firma. En Estados Unidos, las ceremonias se consideran un desperdicio de tiempo y dinero. Pero cuando se llega a un acuerdo importante con compañías foráneas, los ejecutivos deben tener en cuenta la posibilidad de una ceremonia formal para firmar un contrato, la cual incluya a los directores ejecutivos de las compañías involucradas. Las compañías estadounidenses son sabias cuando se adaptan a estas expectativas.
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Finalmente, las comunicaciones para dar seguimiento representan una parte importante en las negociaciones comerciales con los socios y clientes de la mayoría de los países extranjeros. Los ejecutivos de alto nivel deben seguir en contacto con sus contrapartes, especialmente en las culturas de alto contexto, dentro de las cuales las relaciones personales son muy importantes. Cartas, fotografías y visitas mutuas son importantes mucho tiempo después de que se han firmado los contratos. De hecho, las relaciones cordiales en los niveles superiores con frecuencia representan la mejor medicina para cualquier problema que pueda surgir en el futuro.
Conclusiones
A pesar de la letanía de contratiempos potenciales a los que se enfrentan los negociadores internacionales, la situación está mejorando. Los estereotipos que se aplican a los administradores estadounidenses de vaqueros o “inocentes en el extranjero” cada vez son menos exactos. Asimismo, esperamos que quede claro que los estereotipos del japonés discreto o el brasileño tenaz que mencionamos en este capítulo pueden no ser tan verdaderos. Los niveles de experiencia están ascendiendo en todo el mundo y las personalidades de los individuos son importantes. De manera que puede encontrar brasileños discretos, japoneses locuaces y negociadores estadounidenses eficientes; sin embargo, la cultura sigue siendo importante y siempre lo será. Esperamos que el comportamiento natural de los administradores estadounidenses se esté convirtiendo rápidamente en uno que tome la cultura en cuenta. El escritor inglés Rudyard Kipling dijo aproximadamente hace cien años: “Oh, el Este es el Este, y el Oeste es el Oeste, y los mellizos nunca se encontrarán”. Desde entonces la mayoría de las personas han atribuido un pesimismo inmerecido a esas palabras. Algunos incluso afirman desatinadamente que estaba equivocado.39 El problema es que muchas personas no se han preocupado por leer el poema entero, La balada del Este y el Oeste: Oh, el Este es el Este y el Oeste es el Oeste, y los mellizos nunca se encontrarán, Hasta que Tierra y cielo se presenten en el asiento del gran juicio de Dios; Pero no existe ni Este ni Oeste ni frontera ni raza ni nacimiento, Cuando dos hombres fuertes están parados cara a cara, ¡aunque vengan de los extremos de la Tierra!
El poema podría aceptar cierta corrección en estos tiempos más modernos. Se deberían incluir los otros puntos cardinales, el Norte es el Norte y el Sur es el Sur. Y la última línea debería decir más apropiadamente, “Cuando dos personas fuertes están paradas cara a cara”. No obstante, los sentimientos positivos de Kipling siguen siendo actuales. Las diferencias entre los países y culturas, sin importar lo difíciles que sean, pueden superarse cuando las personas hablan entre sí de cara a cara. Kipling asigna adecuadamente la responsabilidad de la cooperación internacional no a las compañías o los gobiernos, sino que la pone directamente sobre los hombros de los administradores particulares, del presente y futuro, como usted. ¡Hay que trabajar duro!
Resumen Debido a que los estilos de negociación comercial varían sustancialmente alrededor del mundo, es importante que considere las diferencias culturales cuando se reúna con clientes, compradores y socios comerciales en la mesa de negociación internacional. Además de los factores culturales, las personalidades y antecedentes de los negociadores también influyen en su comportamiento. Debe tener mucho cuidado cuando se reúne con los individuos que representan a sus clientes y compañías clientes. Los estereotipos culturales pueden ser muy inexactos. Cuatro tipos de problemas surgen a menudo durante las negociaciones comerciales internacionales (problemas relacionados con el idioma, conductas no verbales, los valores, y los procesos de pensamiento y toma de decisiones). El dominio del idioma extranjero es una herramienta muy importante en las negociaciones internacio-
nales. Las conductas no verbales varían enormemente dependiendo de las culturas y debido a que su influencia a menudo pasa desapercibida por nuestro nivel de conciencia, los problemas en esté nivel pueden ser bastante serios. Mientras que por un lado la mayoría de los estadounidenses valoran la objetividad, competitividad, igualdad y puntualidad, es probable que para muchos ejecutivos extranjeros no pase lo mismo. En cuanto al pensamiento y toma de decisiones, los ejecutivos de negocios occidentales tienden a abordar las negociaciones complicadas mediante la división de los problemas en aspectos pequeños y los resuelven de manera secuencial; en muchas culturas orientales se emplea un enfoque más integral en las discusiones. Debe tener mucho cuidado en la selección de equipos de negociación que representen a las compañías en reuniones con extranjeros. La habilidad de escuchar, la influencia en la oficina matriz y la voluntad
39
Michael Elliot, “Killing off Kipling”, Newsweek, 29 de diciembre de 1997, pp. 52-55.
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Capítulo 19 Negociaciones con consumidores, socios y reguladores internacionales para pedir ayuda al equipo son rasgos importantes del negociador. Los agentes de marketing deben tener cuidado en intentar igualar en número y nivel a los equipos de negociación extranjeros. La importancia de la capacitación en diversidad cultural y de la inversión en las preparaciones detalladas es indispensable. Los factores circunstanciales como el lugar de las reuniones y el tiempo disponible también deben considerarse y manejarse de forma cuidadosa. Alrededor de todo el mundo las negociaciones comerciales incluyen cuatro pasos: el sondeo informal, el intercambio de información relacionado con las operaciones, la persuasión y las concesiones y acuerdos. El tiempo que se invierta en cada paso puede variar considerablemente de país en país. Los estadounidenses emplean poco tiempo en el sondeo informal con el fin de conocer a sus contrapartes foráneas. Es importante permitir que el cliente plantee el negocio
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cuando se sientan cómodos con la relación personal. La información relacionada con las operaciones también es una tarea que emplea poco tiempo en Estados Unidos. En otros países, por ejemplo, Japón, se invierte gran parte del tiempo en la segunda etapa y se da un gran valor al entendimiento cuidadoso de los socios. Desde el punto de vista estadounidense, la persuasión es la parte más importante de las negociaciones. Las tácticas persuasivas agresivas (amenazas y advertencias) se utilizan frecuentemente. A pesar de que este tipo de tácticas persuasivas pueden funcionar bien en algunas culturas, ocasionan problemas serios en otras. Por último, debido a que los estadounidenses se orientan hacia la obtención de acuerdos, es necesario que apliquen más atención en las comunicaciones de seguimiento con los clientes y socios extranjeros quienes dan una importancia mayor a las relaciones comerciales a largo plazo.
Preguntas 1. Defina los siguientes términos: BATNA, 580 sondeo informal, 583
intercambio de información relacionada con las operaciones, 584
2. ¿Por qué los estereotipos culturales pueden ser peligrosos? Ofrezca algunos ejemplos. 3. Mencione tres formas en las que la cultura influye en el comportamiento del negociador.
8. ¿Cuál podría ser la diferencia entre la manera en que un gerente japonés aborda una negociación complicada en comparación con la forma en que lo haría un negociador estadounidense? 9. ¿Cuáles son las consideraciones más importantes en la selección de un equipo de negociación? Ofrezca ejemplos. 10. ¿Qué tipo de capacitación es la más útil para los negociadores comerciales internacionales?
4. Describa los tipos de problemas que habitualmente surgen durante las negociaciones comerciales internacionales.
11. Mencione tres aspectos de situaciones de negociación que podrían ser manipuladas antes de que empiecen las pláticas. Sugiera la forma en que podría hacerse.
5. ¿Por qué el conocimiento de idiomas extranjeros es importante en las negociaciones internacionales?
12. Explique la razón por la cual los estadounidenses invierten tan poco tiempo en el sondeo informal y los brasileños tanto.
6. Describa tres diferencias culturales en las conductas no verbales y explique la manera en que pueden ocasionar problemas en las negociaciones comerciales internacionales.
13. ¿Por qué es difícil obtener retroalimentación negativa de parte de las contrapartes en muchos países extranjeros? Mencione algunos ejemplos.
7. ¿Por qué el tiempo es una consideración importante en las negociaciones comerciales internacionales?
14. ¿Por qué enojarse no funcionaría en México o Japón?
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15. ¿Por qué las preguntas son la táctica más útil en la persuasión?
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PARTE SEIS
Estudio del país ESTUDIO DEL PAÍS: UNA GUÍA PARA DESARROLLAR UN PLAN DE MARKETING
D E S C R I P C I Ó N D E L E S T U D I O D E PA Í S Análisis cultural Análisis económico Auditoría de mercados y análisis de competitividad del mercado Plan preliminar de marketing
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Parte 6
Material suplementario
La primera etapa en el proceso de planificación consiste en realizar un análisis preliminar del país. El agente de marketing necesita información básica para evaluar el potencial de mercado en un país, identificar los problemas que podrían eliminar en éste para futuras consideraciones, identificar los aspectos dentro de su entorno que requieren de un estudio más detallado, evaluar los componentes de la mezcla del marketing que podrían ser adaptados y desarrollar un plan estratégico de marketing. Un uso adicional de la información compilada para el análisis preliminar es crear una base para un manual de país. Muchas compañías, grandes y pequeñas, tienen un manual de país para cada uno de los países con los que hacen negocios. Este tipo de manual contiene información que sirve al profesional de marketing para tomar decisiones que se relacionan con el mercado de un país en específico. A medida que se reúne nueva información, el manual de país será actualizado continuamente por el administrador de país o producto. Siempre que se tome una decisión de marketing acerca de un país, el manual de país es lo primero que se consulta. La introducción de nuevos productos, cambios en los programas publicitarios y otras decisiones sobre el programa de marketing, comienzan con el manual de país. También sirve como una introducción rápida a un mercado nacional para el personal nuevo que asuma responsabilidades en él. Esta sección presenta las cuatro diferentes pautas para llevar a cabo la recolección y análisis de la información sobre el mercado y la preparación de un manual de país: (1) pautas básicas para el análisis cultural, (2) pautas básicas para el análisis económico, (3) pautas básicas para la auditoría del mercado y el análisis de competitividad, y 4) pautas básicas para un plan de marketing preliminar. Estos fundamentos sugieren la clase de información que un agente de marketing puede reunir para mejorar su planeación. Los puntos contenidos en cada una de las pautas son generales, están diseñados para proporcionar dirección hacia áreas que se deben explorar con el fin de obtener datos importantes. En cada uno de los criterios básicos, los productos de la compañía deben ser adaptados. La decisión relacionada con la consideración de información específica y la profundidad de su cobertura depende de los objetivos de la compañía, las características del producto y el mercado del país. Algunos puntos o productos no son importantes para determinados países y deben ser ignorados. Los capítulos anteriores de este manual ofrecen sugerencias específicas de contenido relacionadas con los temas de cada lineamiento en particular.
I. Análisis cultural
La información que se sugiere en el análisis cultural incluye información que ayuda al profesional de marketing a tomar decisiones sobre la planificación del mercado. No obstante, su aplicación se extiende más allá del análisis del producto y mercado para representar una fuente importante de información para alguien que esté interesado en entender las costumbres comerciales y otras características culturales que son importantes en ese país. La información en este análisis debe ser algo más que una simple recolección de hechos. La persona que sea responsable de la preparación de este material debe intentar interpretar el significado de la información cultural, es decir, ¿cómo ayuda la información a comprender su efecto sobre el mercado? Por ejemplo, el hecho de que casi todas las poblaciones de Italia y México sean católicas es una estadística interesante, pero no es tan útil como la comprensión del efecto del catolicismo en los valores, creencias y otros aspectos del comportamiento en el mercado. Además, a pesar de que ambos países son predominantemente católicos, la influencia de su interpretación y práctica única del catolicismo puede dar como resultado diferencias considerables en el comportamiento del mercado.
Criterios básicos
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I. Introducción Incluye breves perfiles de la compañía, el producto a exportar y el país con el que se desea comerciar II. Examen breve sobre la historia relevante del país III. Situación geográfica A. Ubicación B. Clima C. Topografía IV. Instituciones sociales A. Familia 1. La familia nuclear 2. La familia extendida
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3. Dinámicas de la familia a. El papel de los padres b. El matrimonio y noviazgo 4. El papel masculino y femenino (¿cambian o son estáticos?) B. Educación l. El papel de la educación dentro de la sociedad a. Educación primaria (calidad, niveles de desarrollo, entre otros aspectos) b. Educación secundaria (calidad, niveles de desarrollo, etcétera) c. Educación superior (calidad, niveles de desarrollo, y otros más) 2. Tasas de alfabetización C. Sistema político l. Estructura política 2. Partidos políticos 3. Estabilidad del gobierno 4. Impuestos especiales 5. Papel del gobierno local D. Sistema legal 1. Organización del sistema judicial 2. ¿País con código legal, derecho consuetudinario, leyes islámicas o socialista? 3. Participación en los convenios de patentes, marcas registradas y otros acuerdos E. Organizaciones sociales 1. Comportamiento del grupo 2. Clases sociales 3. Clubes y otras organizaciones 4. Raza, composición étnica y subculturas F. Costumbres y prácticas comerciales V. Religión y estética A. Religión y otros sistemas de creencias 1. Doctrinas y estructuras ortodoxas 2. Relación con las personas 3. ¿Qué religiones son las más importantes? 4. Miembros de cada religión 5. ¿Existe algún culto poderoso o con influencia? B. Estética 1. Artes visuales (bellas artes, artes plásticas, gráficas, arte popular, colores, etcétera) 2. Música 3. Teatro, ballet y otras artes escénicas 4. Folclore y símbolos relevantes VI. Condiciones de vida A. Dieta y nutrición 1. Promedios de consumo de carne y verduras 2. Alimentos típicos 3. Tasa de desnutrición 4. Alimentos disponibles B. Vivienda 1. Tipos de vivienda disponibles 2. ¿La mayoría de la gente es propietaria de su vivienda o renta? 3. ¿La mayoría de la gente vive en casas de una sola familia o con otras familias? C. Vestido 1. Vestimenta nacional 2. Tipos de vestimenta para el trabajo D. Recreación, deportes y otras actividades de entretenimiento 1. Tipos disponibles y que se demandan 2. Porcentaje del ingreso que se gasta en esas actividades
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VII.
VIII.
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E. Seguridad social F. Servicios médicos Idioma A. Idioma o idiomas oficiales B. Idiomas que se hablan y los que se escriben C. Dialectos Resumen ejecutivo Después de terminar con las demás secciones prepare un resumen de dos páginas (como máximo) de los puntos principales y colóquelo al principio del informe. El propósito de un resumen ejecutivo es ofrecer al lector una perspectiva rápida sobre los puntos más importantes de su informe. También debe incluir los aspectos de la cultura que el lector debe conocer para hacer negocios en un país, pero que son poco comunes o que podría considerar diferentes debido a su criterio de autorreferencia. Fuentes de información Apéndices
II. Análisis económico
El lector deberá encontrar que la información obtenida para el análisis económico es la más exacta de los criterios básicos del análisis cultural. Existen dos categorías de información dentro de estas pautas: la información económica en general que sirve como base para realizar una evaluación acerca de la evaluación económica de un país y la información sobre los canales de distribución y medios de comunicación disponibles. Como mencionamos antes, estos criterios sólo se enfocan en categorías generales de información y deben ser adaptados a las necesidades específicas de una compañía o producto.
Criterios básicos
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I. Introducción II. Población A. Total 1. Tasas de crecimiento 2. Cantidad de nacimientos con vida 3. Tasa de natalidad B. Distribución de la población 1. Edad 2. Sexo 3. Áreas geográficas (densidad y concentración urbana, suburbana y rural) 4. Tasas y patrones de migración 5. Grupos étnicos III. Estadísticas y actividad económica A. Producto Nacional Bruto (PNB) 1. Total 2. Tasa de crecimiento (PNB real) B. Ingreso per cápita C. Ingreso familiar promedio D. Distribución de la riqueza 1. Clases sociales por ingreso 2. Proporción de la población en cada clase 3. ¿La distribución es equitativa? E. Minerales y recursos F. Transportes existentes 1. Modos 2. Disponibilidad 3. Tasas de uso 4. Puertos G. Sistemas de comunicación 1. Tipos 2. Disponibilidad 3. Promedios de uso
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H. Condiciones laborales 1. Relaciones trabajador-empleador 2. Participación del empleado 3. Salarios y beneficios I. Industrias principales 1. ¿Con qué proporción contribuye cada sector industrial al PNB? 2. Proporción de industrias públicas y privadas J. Inversión extranjera 1. ¿Cuáles son las oportunidades? 2. ¿En qué industrias? K. Estadísticas de comercio internacional 1. Principales exportaciones a. Valor del dólar b. Tendencias 2. Importaciones principales a. Valor del dólar b) Tendencias 3. Situación de la balanza de pagos a. ¿Superávit o déficit? b. Tendencias recientes 4. Tipo de cambio a. ¿Tipo de cambio único o múltiple? b. Tipo de cambio actual c. Tendencias L. Restricciones comerciales 1. Embargos 2. Cuotas 3. Impuestos de importación 4. Aranceles 5. Licencias 6. Derechos aduanales M. Extensión de la actividad económica que no forma parte del ingreso en actividades en efectivo 1. Comercio de compensación a. Productos que generalmente se intercambian por otros b. Tipos de comercio de compensación que se solicitan (por ejemplo, trueque, contracompra, etcétera) 2. Ayuda recibida del extranjero N. Fuerza laboral 1. Tamaño 2. Tasas de desempleo O. Tasas de inflación IV. Desarrollo en ciencia y tecnología A. Tecnología disponible actualmente (computadoras, maquinaria, herramientas, entre otras) B. Porcentaje del PNB que se invierte en investigación y desarrollo C. Habilidades tecnológicas de la mano de obra y la población en general V. Canales de distribución (análisis general) Esta sección reporta datos acerca de todos los intermediarios dentro del mercado. Más tarde seleccionará un canal específico como parte de su estrategia de distribución. A. Minoristas 1. Cantidad de minoristas 2. Tamaño típico de las tiendas al público 3. Márgenes acostumbrados para distintos tipos de artículos 4. Métodos de operación (efectivo/crédito)
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VI.
VII.
VIII. IX.
5. Escala de operación (grande/pequeña) 6. El papel de las cadenas de tiendas, tiendas departamentales y tiendas especializadas B. Intermediarios mayoristas 1. Cantidad y tamaño 2. Márgenes acostumbrados para diversos tipos de artículos 3. Método de operación (efectivo/crédito) C. Agentes de importación y exportación D. Almacenes E. Penetración en los mercados urbanos y rurales Medios de comunicación Esta sección reporta datos acerca de todos los medios de comunicación disponibles en el país o mercado. Más tarde seleccionará los medios específicos como parte de la estrategia y mezcla promocional. A. Disponibilidad de medios de comunicación B. Costos 1. Televisión 2. Radio 3. Medios impresos 4. Otros medios (cine, al aire libre, etcétera) C. Asistencia de agencias D. Cobertura de diversos medios de comunicación E. Porcentaje de población al que alcanza cada uno de los medios de comunicación Resumen ejecutivo Después de terminar la investigación para este reporte, prepare un resumen de dos páginas (máximo) sobre los puntos económicos más importantes y colóquelo al frente. Fuentes de información Apéndices
III. Auditoría de mercado y análisis de la competitividad en el mercado De los lineamientos básicos que presentamos antes son los más específicos en relación con el producto o marca. La información de los otros criterios es de naturaleza general y se enfoca en las categorías del producto, mientras que los datos tienen una relación específica con la marca y se utilizan para determinar las condiciones competitivas y el potencial del mercado. En estos criterios se reflejan dos componentes distintos del proceso de planificación. Los datos contenidos en las partes I y II, los análisis cultural y económico, sirven para hacer una evaluación del producto/ y marca dentro de un mercado de país específico. Los datos que se generan en este proceso proporcionan una estimación del potencial del mercado y una evaluación sobre las ventajas y desventajas de los esfuerzos de marketing competitivos. Los datos que se generan en este paso se utilizan para determinar el grado de adaptación en la mezcla del marketing de la compañía que es necesario para realizar una entrada exitosa al mercado y para dar el paso final: el plan de acción. La información detallada necesaria para realizar estos lineamientos básicos no necesariamente se encuentra disponible sin la necesidad de una investigación de mercado exhaustiva. Por lo tanto, otro propósito en esta parte del estudio es identificar las preguntas adeudadas que se deben hacer en un estudio formal de mercado.
Criterios básicos
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I. Introducción II. El producto A. Evaluación del producto como una innovación de acuerdo con la percepción del mercado al que se dirige 1. Ventaja relativa 2. Compatibilidad 3. Complejidad 4. Capacidad de ser evaluado 5. Capacidad de ser observado
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III.
IV.
V. VI.
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B. Principales problemas y resistencias en la aceptación del producto en relación con la evaluación anterior El mercado A. Describa el mercado o mercados en los que venderá el producto 1. Región o regiones geográficas 2. Medios de transporte y comunicación disponibles en esas regiones 3. Hábitos de compra de los consumidores a. Patrones de uso del producto b. Preferencias en las características del producto c. Hábitos de compra 4. Distribución del producto a. Tiendas típicas b. Ventas que realizan otros intermediarios del producto 5. Publicidad y promoción a. Medios de publicidad que se utilizan normalmente para llegar al mercado o mercados seleccionados b. Promociones de ventas acostumbradas (muestras, cupones, entre muchos otros) 6. Estrategia para el establecimiento de precios a. Márgenes acostumbrados b. Tipos de descuento disponibles B. Compare y contraste su producto con el o los de la competencia 1. Producto o productos de la competencia a. Marca b. Características c. Empaque 2. Precios del competidor 3. Métodos de promoción y publicidad que utiliza el competidor 4. Canales de distribución del competidor C. Tamaño del mercado 1. Ventas estimadas en la industria en la planificación anual 2. Ventas estimadas de su compañía en la planificación anual D. Participación del gobierno en el mercado 1. Agencias que prestan asistencia 2. Regulaciones que debe cumplir Resumen ejecutivo Basándose en su análisis del mercado, resuma brevemente (máximo dos páginas) sobre los problemas y oportunidades principales que requieren de atención en la mezcla de marketing y colóquelos al principio del reporte. Fuentes de información Apéndices
IV. Plan preliminar de marketing
La información que se obtuvo de los criterios básicos desde la parte I hasta la III sirve como base para desarrollar un plan de marketing para su producto o marca en el mercado seleccionado. Aquí se presenta la manera en que los problemas y oportunidades que aparecen en los pasos anteriores, se pueden solucionar o explotar para alcanzar las máximas ventas y utilidades. El plan de acción refleja, a su juicio, los medios más efectivos para comercializar el producto dentro de un mercado nacional. También se presentan presupuestos, expectativas de ingresos y pérdidas, y recursos adicionales necesarios para implementar el plan propuesto.
Criterios básicos
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I. El plan de marketing A. Objetivos de marketing 1. Mercado o mercados seleccionados (descripción específica del mercado) 2. Expectativas de ventas
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3. Expectativas de ingresos 4. Penetración y cobertura del mercado B. Adaptación o modificación del producto (usando el modelo de componentes del producto como guía, indique la manera en que su producto puede ser adaptado para el mercado). 1. Componente central 2. Componente de empaque 3. Componente de servicios de soporte C. Preparación promocional 1. Publicidad a. Objetivos b. Mezcla de medios c. Mensaje d. Costos 2. Promociones de ventas a. Objetivos b. Cupones c. Premios d. Costos 3. Ventas personales 4. Otros métodos promocionales D. Distribución: desde el lugar de origen hasta el de destino 1. Selección del puerto a. Puerto de origen b. Puerto de destino 2. Selección del modo: ventajas y desventajas de cada uno a. Transporte ferroviario b. Transporte aéreo c. Transporte marítimo d. Transporte terrestre 3. Empaque a. Regulaciones en el marcado y etiquetado b. Uso de contenedores c. Costos 4. Documentación requerida a. Conocimiento de embarque b. Recepción en el muelle c. Comprobante aéreo d. Factura comercial e. Factura Proforma f. Declaración de exportación por parte del remitente g. Certificado de origen h. Documentación especial 5. Reclamaciones del seguro 6. Transportista Cuando su compañía no cuenta con un departamento de transporte o administración de tráfico, considere la contratación de un transportista. Existen distintas desventajas y ventajas de hacer esto. E. Canales de distribución (microanálisis) Esta sección presenta detalles acerca de los tipos específicos de distribución en su plan de marketing. 1. Minoristas a. Tipo y cantidad de tiendas al público b. Márgenes para el minorista en los productos en cada tipo de tienda c. Métodos de operación de cada tipo (efectivo/crédito) d. Escala de operación de cada tipo (pequeña/grande)
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II.
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2. Intermediarios de venta al mayoreo a. Tipo y cantidad de intermediarios de venta al mayoreo b. Márgenes por clase de productos por tipo c. Métodos de operación por tipo (efectivo/crédito) d. Escala de operación (pequeña/grande) 3. Agentes importadores/exportadores 4. Almacenes a. Tipo b. Ubicación F. Establecimiento de precios 1. Costo de envío de los bienes 2. Costos de transportación 3. Gastos por manejo a. Cargos de muelle b. Cargo por uso del embarcadero c. Carga y descarga de la mercancía 4. Costos de seguro 5. Impuestos aduanales 6. Impuestos de importación y valor agregado 7. Márgenes y descuentos para venta al público y mayoreo 8. Márgenes brutos para la compañía 9. Precio de venta al público G. Términos de venta 1. Trabajos EX, FOB, FAS, C&F y CIF 2. Ventajas y desventajas de cada uno H. Métodos de pago 1. Efectivo por adelantado 2. Cuentas abiertas 3. Ventas a consignación 4. Orden de pago a la vista, a un plazo determinado o pagaré con fecha fija 5. Cartas de crédito Estados financieros y presupuestos Proforma A. Presupuesto de marketing 1. Costos de venta 2. Costos de publicidad y promoción 3. Costos de distribución 4. Costo del producto 5. Otros costos B. Estados financieros Proforma anuales de pérdidas y ganancias (primero y quinto años) Requerimientos de recursos A. Financieros B. Personal C. Capacidad de producción Resumen ejecutivo Después de haber terminado la investigación para este reporte, prepare un resumen de dos páginas (máximo) sobre los puntos más importantes para su plan de marketing y colóquelo al inicio del reporte. Fuentes de información Apéndices Las dificultades en las operaciones internacionales y la complejidad del entorno en el cual debe operar el agente de marketing pueden crear una demanda extraordinaria de información. Cuando se opera en mercados internacionales, la necesidad de datos precisos, como sustitutos de una opinión no informada, es tan importante como el marketing doméstico. En el capítulo 8 y apéndice se discuten las fuentes de información necesarias para crear el estudio de país y responder a otras preguntas relacionadas con el marketing.
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Resumen Las compañías orientadas al mercado forman planes estratégicos de marketing que se basan en los objetivos de la compañía, mercados y al entorno competitivo. La planificación del marketing puede ser complicada aun cuando se trata sólo de un país, pero cuando una compañía hace negocios internacionalmente, los problemas se multiplican. Los objetivos de la compañía pueden variar de mercado a mercado y de un tiempo a otro; la estructura de los mercados
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internacionales asimismo cambia periódicamente y de país en país. Además, los parámetros básicos competitivos, gubernamentales y económicos que afectan la planificación de marketing se encuentran en un estado de constante cambio. Esas variaciones ocasionan que los ejecutivos de marketing internacional sean especialmente flexibles y creativos en su enfoque hacia la planificación estratégica de marketing.
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PARTE SEIS
Casos 1 PERSPECTIVA GENERAL
ES BO ZO DE LO S CAS O S 1-1 Starbucks: conversión global rápida 1-2 Nestlé: la controversia de la fórmula de leche infantil 1-3 Coca-Cola y Pepsi aprenden a compartir en India 1-4 Marketing de hornos de microondas en un nuevo segmento del mercado
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CASO 1-1
Starbucks: conversión global rápida
La cafetería Starbucks de la Sexta Avenida y la calle Pine en el centro de Seattle permanece apacible y calmada; es tan común y corriente como cualquier otra sucursal de la cadena que el empresario Howard Schultz adquirió hace años. Sin embargo, hace menos de tres años esa tranquila tienda apareció en las noticias y los titulares de periódicos de todo el mundo. Durante las conversaciones de la Organización Mundial de Comercio que se llevaron a cabo en noviembre de 1999, los manifestantes llenaron las calles de Seattle y entre sus objetivos estaba Starbucks, símbolo, para ellos, de los estragos que deja el capitalismo de libre comercio desenfrenado, otra multinacional que arrasa con el mundo. Entre la multitud de manifestantes y la policía antidisturbios se mezclaban los anarquistas con máscaras negras que destruirían la tienda, dejando vidrios rotos y su característica decoración verde y blanco con aroma a gasolina en lugar de a expreso. Enojado, Schultz declaró: “Es penoso. Creo que las personas están mal informadas. Es muy difícil protestar en contra de una lata de Coca-Cola, una botella de Pepsi o una lata de Folgers. Starbucks es una marca omnipresente y es un lugar al que se puede ir y romper una ventana, mientras que de nada sirve romper una lata de Coca-Cola”. La tienda fue restaurada rápidamente y los manifestantes se dispersaron hacia otras ciudades. Sin embargo, taza tras taza, Starbucks está inundando todo el mundo con cafeína y su logotipo blanco y verde se está volviendo conocido en tres continentes. En 1999, Starbucks Corp. tenía 281 tiendas en el extranjero. Actualmente tiene cerca de 5 000 y aún está en las primeras etapas de un plan concebido para establecerse en todo el mundo. Si los manifestantes estaban equivocados en sus tácticas, no lo estaban en cuanto a las ambiciones de Starbucks: simplemente se adelantaron. La historia de la forma en que Schultz & Co. transformó una mercancía común y corriente en un artículo para consumidores adinerados tiene un parecido con los cuentos de hadas. Starbucks creció de 17 cafeterías en Seattle hace 15 años a 16 000 establecimientos en 44 países. Desde que la compañía ofreció sus acciones en la bolsa de valores, las ventas han aumentado un promedio de 20% al año hasta llegar a los 9 400 millones de dólares en 2007, mientras que las utilidades aumentaron un promedio de 30% anual, llegando a 673 millones de dólares en 2008. Por si fuera poco, el nombre y la imagen de Starbucks están vinculados con millones de consumidores alrededor del planeta. Hasta hace poco, era una de las marcas de mayor crecimiento de acuerdo con las encuestas anuales de BusinessWeek a las 100 marcas globales más importantes. En Wall Street, Starbucks fue una de las últimas historias de gran crecimiento. Sus acciones, incluidos cuatro “splits”,1 se dispararon más de 2 200% en una década, superando a Wal-Mart, General Electric, PepsiCo, Coca-Cola, Microsoft e IBM en rendimientos totales. En 2006, el precio de las acciones alcanzó un máximo de 40 dólares, pero ahora han bajado a 18. El equipo de Schultz está urgido por conseguir nuevas utilidades en su mercado sede que se está saturando con rapidez. Sorprendentemente, con más de 11 000 establecimientos esparcidos en Estados Unidos y Canadá, aún hay ocho estados en territorio estadounidense que no cuentan con la presencia de Starbucks. Entre las ciudades libres de frappuccino se encuentran Butte en Montana y Fargo en
Dakota del Norte; pero las grandes ciudades, los suburbios acomodados y las plazas comerciales están llenas hasta el tope. En la ciudad de Seattle, fanática del café, hay un establecimiento Starbucks por cada 9 400 personas y la compañía considera que ése es el límite superior de saturación de cafeterías. En las 24 millas cuadradas de Manhattan, Starbucks cuenta con 124 cafeterías y se abrirán más. Eso equivale a una por cada 12 000 personas, lo que presupone que aún podría haber espacio para más establecimientos. Dada esa concentración, es probable que una misma tienda deba tener incrementos anuales en ventas de 10% o más para que la compañía logre igualar su histórico crecimiento general en ventas. Eso, como dirían en Starbucks, va a ser una orden difícil de cumplir. De hecho, el amontonamiento de tantos establecimientos se ha convertido en un chiste nacional en Estados Unidos, provocando ocurrencias como la de este titular: “Un nuevo Starbucks abre en el baño de un Starbucks existente”. Y aún la compañía admite que su táctica de saturar un área con cafeterías para obtener el dominio del mercado puede reducir las ventas de los establecimientos existentes. “Es probable que nuestras tiendas se roben clientes unas a otras a razón de 30% al año”, admite Schultz. Mitchell Speiser, analista de Lehman Brothers Inc., añade: “Starbucks está en un punto definitorio de su crecimiento. Está alcanzando un nivel que le hace cada vez más difícil crecer, simplemente por la ley de los grandes números”. Para duplicar los rendimientos asombrosos de su primera década, Starbucks no tiene otra opción que la de exportar su concepto de manera agresiva. De hecho, algunos analistas sólo le dan a Starbucks dos años para saturar el mercado estadounidense. La cadena opera actualmente 1 700 establecimientos internacionales, desde Beijing hasta Bristol, lo cual le deja mucho espacio para crecer. En realidad, la mayor parte de los nuevos establecimientos que tiene planeado abrir será en el extranjero, lo que equivale a un aumento de 35% en su base fuera de Estados Unidos. Starbucks espera duplicar en tres años la cantidad de establecimientos que tiene en todo el mundo. Durante los últimos 12 meses, la cadena abrió tiendas en Viena, Zurich, Madrid, Berlín e incluso en la lejana Yakarta, además de Atenas. Al año siguiente de dichas aperturas, Starbucks entró en México y Puerto Rico. Pero la expansión mundial de Starbucks le plantea riesgos enormes. Por un lado, gana menos dinero con cada establecimiento en el extranjero debido a que casi todos son operados por socios locales y aunque eso le facilita la entrada a un mercado extranjero, también reduce de 50 a sólo 20% la participación de la compañía en las utilidades. Además, Starbucks debe enfrentar algunos desafíos lógicos por convertirse en una compañía madura en Estados Unidos. Después de haber sorteado la ola de los exitosos baby boomers2 a lo largo de los años 1990, ahora la compañía enfrenta una ominosa recepción hostil por parte de sus futuros consumidores, las personas de 20 a 30 años de la generación X. No sólo hay activistas dentro del grupo de personas molestas con el poder e imagen de la bien conocida marca, sino muchos otros que dicen que los sabores sofisticados y la melosa música de Kenny G de Starbucks son insufribles. No se sienten queridos en un lugar que vende café de moda a tres dólares la taza. Incluso la sed de los clientes más leales por un café de precio alto no puede darse por sentada. El crecimiento de Starbucks durante
1
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Pago de dividendos mediante acciones de la propia compañía. (N. del T.)
Expresión con la que se conoce a la generación de estadounidenses nacidos al término de la Segunda Guerra Mundial.
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Perspectiva general
la década pasada coincidió con un resurgimiento notable de la economía. El gasto de los consumidores siguió siendo alto a pesar del bajón económico, pero si eso cambia, esos cafés con leche de tres dólares podrían ser víctimas fáciles de los recortes de aquellas personas con bajas en sus ingresos. Los ejecutivos de Starbucks insisten en que eso no ocurrirá, señalando que incluso en los días siguientes a los ataques terroristas, las comparaciones de las ventas para una misma tienda se mantuvieron en un nivel positivo mientras que las de otros minoristas sufrieron una caída. Starbucks además sufre una depresión moral y el agotamiento del personal, tanto de los gerentes de sus tiendas como de su otrora entusiasmado ejército de baristas. La opción de compra de acciones por los empleados de tiempo parcial en el negocio de los restaurantes fue una innovación de Starbucks que en un tiempo infundió respeto y admiración entre sus empleados. Pero actualmente, a pesar de que los empleados reciben un salario mejor que el de trabajadores comparables de otras partes (unos siete dólares la hora), muchos consideran que su trabajo es igual al de cualquier otro establecimiento de comida rápida. El descontento ocasionado por los horarios insólitos y los salarios bajos está afectando la calidad del servicio otrora impecable, e incluso el café mismo, según afirman algunos clientes y empleados de Starbucks. En 2001, los gerentes frustrados de unos 470 establecimientos de California demandaron a Starbucks, supuestamente por haberse negado a pagarles las horas extras que estipulan las leyes. Starbucks resolvió la demanda mediante el pago de 18 millones de dólares, mismo que disminuyó en tres centavos de dólar por acción el rendimiento de un segundo trimestre que de otra forma hubiese sido alentador. Sin embargo, la razón de la queja (el sentimiento de trabajar mucho sin ser apreciado) no parece haber desaparecido. Para ser exactos, a Starbucks le está costando mucho trabajo enfrentar el desafío de mantener su crecimiento. Prácticamente libre de deudas, está manteniendo el crecimiento con el flujo de caja. Y Starbucks podrá mantener una imagen pública porque los establecimientos son suyos: no hay dueños de franquicias que descuiden la forma en que operan las tiendas. Mediante el recurso de la mística y de las recomendaciones de persona a persona, ya sea en Estados Unidos o en el extranjero, la compañía ahorra mucho dinero en gastos de marketing. Starbucks sólo gasta 30 millones de dólares anuales en publicidad, o sea, alrededor de 1% de sus ingresos, por lo general sólo para introducir los nuevos sabores de las bebidas de café en el verano y lanzar nuevos productos, como el servicio de navegación por internet en las tiendas. La mayor parte de las compañías de ese tamaño gasta más de 300 millones de dólares al año. Además, a diferencia de McDonald’s o de The Gap Inc., otros dos minoristas que crecieron igualmente rápido en Estados Unidos, Starbucks no tiene un competidor nacional. Schultz sigue siendo el corazón y el alma de las operaciones. Habiendo crecido en un proyecto de vivienda pública de Brooklyn, a principios de los años ochenta encontró la forma de entrar a trabajar como ejecutivo de marketing en Starbucks, una pequeña cadena de cafeterías de Seattle. El nombre de la compañía surgió cuando los dueños originales buscaron ideas en la historia de Seattle y escogieron el mote de un antiguo campamento minero: Starbo. El refinamiento posterior llevó el nombre a Starbucks, tomando en cuenta al primer compañero de Moby-Dick, el cual sintieron que evocaba al romance de los primeros marineros que comerciaban con café (de ahí también la sirena del logotipo). A Schultz se le ocurrió la idea del formato actual de Starbucks cuando acudió a una cafetería de Milán. En 1987, compró la compañía a sus jefes y comenzó a expandirla. La compañía aún es capaz de diseñar y abrir una tienda en 16 semanas o menos y de recuperar la inversión inicial en tres años. Es posible que las tiendas parezcan oasis de tranquilidad, pero las
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603 tácticas de administración de la expansión muchas veces son una cosa muy diferente. Considere lo que algunas personas llaman una “estrategia depredadora de bienes raíces”, la cual implica pagar una renta superior a la del mercado para así lograr que la competencia quede fuera del lugar. David C. Schomer, propietario de la cafetería Espresso Vivace, en el acomodado vecindario Capitol Hill de Seattle, afirma que Starbucks se entrevistó con la persona que le alquila su local y ofreció pagarle el doble de renta para poner una cafetería en ese mismo edificio. El casero tomó partido por Schomer, quien señala: “Es desconcertante saber que alguien está dispuesto a pagar el doble de la renta actual”. En otra ocasión, Starbucks y Tully’s Coffee Corp., una cadena de cafeterías con sede en Seattle, competían por un local en esa ciudad. Starbucks obtuvo el local pero lo desocupó antes de terminar el plazo del contrato. Aun así, en lugar de dejar que Tully’s ocupara ese espacio, Starbucks decidió seguir pagando la renta del establecimiento vacío para que su competidor no se pudiera mudar a él. Schultz no se disculpa por ese tipo de tácticas sucias. “En Estados Unidos, el negocio de los bienes raíces es un juego sumamente rudo”, dice. “No es para indecisos”. Sin embargo, la estrategia de la compañía podría serle contraproducente porque no sólo hace crecer el resentimiento por parte de los activistas y dueños de negocios locales del vecindario que rechazan esas tácticas, sino que los clientes también se quejan por el hecho de tener cada vez menos opciones. Además, los analistas sostienen que Starbucks sólo conseguirá mantener cerca de 15% de crecimiento en espacio de establecimientos (el equivalente a unos 550 establecimientos nuevos) durante unos dos años más; después de eso tendrá que depender de su expansión fuera de Estados Unidos para mantener un crecimiento anual de 20% en sus ingresos. Starbucks tenía la esperanza de conseguir gran parte de ese crecimiento mediante más ventas de alimentos y de otros productos ajenos al café, pero por alguna razón no lo ha logrado. A finales de la década de 1990, Schultz pensó que ofrecer sándwiches de ocho dólares, postres y CD en sus tiendas, así como vender café empaquetado en los supermercados, aumentaría significativamente las ventas. El negocio de especialidades actualmente representa cerca de 16% de las ventas, pero su crecimiento ha sido mucho menor al esperado. Sin embargo, lo más importante para el renglón de las utilidades es que Starbucks ha demostrado ser muy innovador en la manera de vender su plato fuerte: el café. Ha instalado máquinas expendedoras de café expreso en 800 sitios para acelerar el servicio y hace varios años comenzó a ofrecer tarjetas prepagadas Starbucks, con un valor de cinco a 500 dólares, que los empleados pueden deslizar por un dispositivo lector para debitar la venta; Starbucks ha vendido 70 millones de dólares en tarjetas. Cuando Starbucks introdujo el servicio Starbucks Express, su experimento más temerario hasta hoy, combinó Java, tecnología web y un servicio más rápido; ahora los clientes pueden pedir y pagar por anticipado bebidas y pasteles por medio del teléfono o a través del sitio web de Starbucks Express en unas 60 tiendas del área de Denver, sólo tienen que llamar o hacer clic con el ratón y al llegar a la tienda sus bebidas estarán esperándolos (con su nombre impreso en la taza). En 2003, la compañía decidió que esa innovación no había tenido éxito y eliminó el servicio. Starbucks sigue probando otros cambios fundamentales en sus tiendas. Anunció la expansión de un servicio de internet inalámbrico de alta velocidad en cerca de 1 200 establecimientos Starbucks en Norteamérica y Europa. Entre los socios del proyecto (al que Starbucks llama la red Wi-Fi más grande del mundo) están Mobile International, una filial inalámbrica de Deutsche Telekom, y HewlettPackard. Los clientes se pueden sentar en una cafetería y revisar su
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correo electrónico, navegar por internet o descargar presentaciones multimedia sin la necesidad de conexiones o un cable. Inician con 24 horas gratis de internet inalámbrico de banda ancha antes de seleccionar de entre una diversidad de planes mensuales de suscripción. Los ejecutivos de Starbucks esperan que esas innovaciones ayuden a superar su desafío más importante dentro de su mercado de origen: atraer a la generación de personas más jóvenes. Las personas jóvenes que toman café ya se sienten fuera de lugar en sus establecimientos. La compañía lo sabe porque en una ocasión hipnotizaron a un grupo de jóvenes de unos 20 años de edad para realizar un estudio de mercado. Cuando éstos bajaron la guardia, surgieron las malas noticias: “O bien no pueden darse el lujo de comprar un café en Starbucks o bien las únicas personas parecidas a ellos que ven ahí se encuentran detrás del mostrador”, afirma Mark Barden, quien realizó la investigación para la agencia publicitaria Hal Ryney & Partners (la cual actualmente forma parte de Publics Worldwide) de San Francisco. Según Barden, uno de los temas recurrentes que la hipnosis sacó a flote fue el sentimiento de que las “personas como yo no son bienvenidas en este lugar, excepto si se trata de que atiendan a los yupis”. También están aquellos que simplemente sienten que Starbucks es un poco pretensioso. Katie Kelleher, de 22 años de edad y pasante de la carrera de derecho en Chicago, está harta de la terminología italiana para los tamaños de los cafés que son grande y venti. Ella puede ir a Donkin’ Donuts y pedir: “Chico, mediano y grande está bien para mí”. A medida que crece, Starbucks enfrenta otro riesgo importante: el de convertirse en un lugar mucho menos especial para sus empleados. Para una compañía que está modelada en torno a un servicio entusiasta, eso podría tener graves consecuencias tanto para su imagen como para sus ventas. Durante su crecimiento inicial, a mediados y finales de los años noventa, Starbucks tenía un índice muy bajo de rotación de personal en comparación con cualquier otro restaurante o compañía de comidas rápidas, lo cual se debía principalmente a lo que en ese entonces no era común, es decir, su política de ofrecer seguro de salud y modestas opciones de compra de acciones a sus trabajadores de medio tiempo que ganaban poco más que el salario mínimo. Esas prestaciones ya no bastan para mantener contentos a todos los trabajadores. Los salarios de Starbucks están lejos de compensar la carga de trabajo que requiere, es la queja de una parte del personal. Carrie Shay, antigua gerente de la tienda de West Hollywood, California, sostiene: “Si estuviera ganando un salario decente, aún seguiría trabajando ahí”. Shay, una de las participantes en la demanda legal en contra de la compañía, afirma que ganaba 32 000 dólares anuales dirigiendo un establecimiento con un personal de entre 10 y 15 empleados de medio tiempo. Ella contrataba a los empleados, controlaba sus horarios y monitoreaba el estado de pérdidas y ganancias semanales de la tienda. Pero también se esperaba que ella pasara una importante cantidad de tiempo detrás del mostrador atendiendo a los clientes y tuvo que firmar una declaración jurada en la que prometía trabajar hasta 20 horas extra a la semana sin recibir pago adicional alguno (un requisito que la compañía eliminó a raíz del acuerdo mencionado). Smith dice que Starbucks ofrece sueldos, prestaciones y capacitación mejores que otras compañías similares, además de fomentar las promociones dentro de la compañía. Lo que es seguro es que el descontento de los empleados está muy alejado de la imagen que Starbucks desea proyectar, o sea, la de trabajadores relajados que con entusiasmo preparan capuchinos para los clientes pero quizás eso sea inevitable. Ese modelo de negocio requiere de grandes cantidades de trabajadores con salarios bajos; cuantas más personas contrate Starbucks para seguir creciendo, menos propensas estarán éstas a sentirse vinculadas con la misión
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original de un servicio de alta calidad, bromeando con los clientes y tratándolos como si fuesen de la familia. Robert J. Thompson, profesor de cultura popular en la Universidad de Syracuse, dice sobre Starbucks: “Se está convirtiendo en una de las grandes historias de éxito estadounidenses del siglo XXI, junto con todas las ambigüedades que eso conlleva”. Sin embargo, en el extranjero el paquete completo de Starbucks parece ser novedoso y, para muchos jóvenes, aún resulta muy atractivo. En Viena, donde Starbucks realizó una inauguración de gala de su primer establecimiento en Austria, Helmuth Spudich, editor de negocios del periódico Der Standard, predijo que Starbucks atraería a una multitud más joven que los cafés ya establecidos. “Las cafeterías de Viena son agradables, pero son anticuadas; mientras que Starbucks se considera de vanguardia”, dijo Spudich. Si bien Starbucks puede depender de su imagen juvenil para lograr aceptación en los mercados nuevos, no puede contar indefinidamente con ese entusiasmo. En Japón, la compañía incluso sobrepasó sus expectativas más optimistas, creciendo hasta tener hoy 722 establecimientos, tras haber inaugurado el primero en Tokio en 1996. A las jóvenes japonesas acomodadas como Anna Kato, empleada de 22 años de Toyota Motor Corp., les gusta mucho el lugar: “No me importa si cuesta más que otros lugares, siempre y cuando siga ofreciendo un buen sabor”, dice, mientras está sentada en uno de los Starbucks con más clientela del mundo, en el distrito Shibuya de Tokio. No obstante, el incremento de las ventas en los mismos establecimientos ha disminuido en Japón, el mayor mercado de Starbucks en el extranjero, a medida que sus rivales ofrecen productos similares. Mientras tanto, en Inglaterra, el segundo mercado extranjero más grande de Starbucks donde ya cuenta con más de 400 establecimientos, están apareciendo imitadores a diestra y siniestra para arrebatarle participación en el mercado. Ingresar a otros mercados grandes podría resultarle aún más difícil. Los franceses parecen estar listos para el sabor más dulce de Starbucks, afirma Philippe Bloch, cofundador de Columbus Café, una cadena parecida a Starbucks; pero él se pregunta si esa compañía podrá enfrentar de manera redituable las anticuadas regulaciones y las generosas prestaciones laborales de Francia. Y en Italia, epicentro de la cultura cafetera de Europa, a muchas personas les parece ridícula la idea de que los italianos abandonen en masa sus más de 200 000 cafeterías locales para favorecer a Starbucks. Por un lado, las cafeterías italianas prosperan debido a que ofrecen comida además de café, un área en la que Starbucks sigue batallando. Además, el café italiano es más barato que el Java estadounidense y, de acuerdo con los puristas italianos, mucho mejor. Los estadounidenses pagan 1.50 dólares por un expreso, mientras que en el norte de Italia, el precio del expreso es de 67 centavos de dólar y en el sur es de sólo 55 centavos. Schultz insiste en que Starbucks acabará por entrar a Italia, pero cuando lo haga tendrá mucho que probar. Carlo Petrini, fundador del movimiento antiglobalización Slow Food (“comida lenta”), predice que las “sustancias que sirve Starbucks en vasos térmicos de plástico” no tendrán éxito. Las tazas son de papel, desde luego, pero el escepticismo es real. Conforme Starbucks se expanda, Schultz tendrá que ser cada vez más consciente de esos desafíos culturales. Hace varios años, por ejemplo, viajó a Israel para reunirse con el entonces Secretario de Relaciones Exteriores Shimon Peres y otros funcionarios israelíes, con el fin de discutir la crisis de Medio Oriente. Él no reveló la naturaleza de sus negociaciones, pero más tarde, en una sinagoga de Seattle, Schultz permitió que los palestinos lo supieran. Debido a que ya hay establecimientos Starbucks en Kuwait, Líbano, Omán, Qatar y Arabia Saudita, él provocó un leve revuelo entre sus clientes palestinos, por lo que Schultz se retractó rápidamente diciendo que
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sus palabras habían sido sacadas de contexto y asegurando que él estaba “a favor de la paz” para ambos lados. Hay muchos campos minados en el camino; hasta ahora, la compañía cafetera de Seattle ha logrado un crecimiento envidiable, pero el vertiginoso zumbido de esa expansión inicial está amainando. Ahora, Starbucks está despertando ante los grandes retos que debe enfrentar cualquier corporación que desee convertirse en una potencia mundial. En 2005, en un intento por impulsar las ventas en su mercado internacional más grande, Starbucks Corporation amplió su negocio en Japón, más allá de los cafés, a las tiendas de abarrotes, con una línea de café frío en tazas de plástico. Esa acción le abre a esa compañía con sede en Seattle la oportunidad de apropiarse de una tajada del mercado japonés de café que se vende embotellado y enlatado o en máquinas expendedoras, en vez del preparado al gusto de las cafeterías, mercado que está valuado en unos 10 mil millones de dólares. Aunque se trata de un sector lucrativo pero fieramente competido, Starbucks, que ya es un nombre familiar desde que abrió su primer establecimiento japonés, confía en el poder de su marca para impulsar la venta de sus nuevas bebidas. Starbucks trabaja con el fabricante y distribuidor japonés de bebidas Suntory Ltd. La línea “Discoveries” es la primera incursión de la compañía en un mercado de bebidas listas para beberse ajeno al de Norteamérica, en el que vende una línea de café embotellado y enlatado. También recalca la determinación de Starbucks de ampliar su presencia en Asia atendiendo los gustos locales. Por ejemplo, el nuevo producto se ofrece en dos versiones —espresso y latte— que son menos dulces que sus contrapartes estadounidenses y que el fabricante de café desarrolló para adecuarlas a los paladares asiáticos. Los directivos de Starbucks dicen que esperan establecer su producto como la marca líder de café frío que, a 210 yenes la taza ($1.87 dólares), estará compitiendo en el extremo superior de precios de esa categoría. Starbucks enfrenta una competencia feroz. El mercado japonés de “café frío en taza” rebosa de productos rivales, incluidos productos parecidos a los de Starbucks. Una de las marcas más populares, llamada Mt. Rainier, se anuncia con un logotipo que es un círculo verde muy parecido al de Starbucks. Las tiendas de abarrotes también cuentan con bebidas enlatadas de café, incluida la marca Georgia de Coca-Cola Co., así como con preparados que contienen cafeína adicional, o elaborados con granos de café de primera calidad. Schultz se negó a especular acerca de la cantidad exacta de café Starbucks que pudiera venderse en las tiendas de abarrotes de Japón. “No lo estaríamos haciendo si no fuera algo importante tanto estratégica como económicamente”, dijo Schultz. La compañía no tiene planes inmediatos para introducir esa bebida en Estados Unidos, aun cuando en el pasado ya trajo a este país productos lanzados en Asia. Un frappuccino de té verde, previamen-
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605 te lanzado al mercado en Asia, fue introducido después en Estados Unidos y Canadá donde, a decir de los directivos de la compañía, fue bien recibido. A Starbucks le ha ido bien en Japón, si bien el camino no siempre ha sido llano; tras haber cortado el listón de su primera tienda japonesa en 1996, la compañía empezó a inaugurar establecimientos a un ritmo frenético, y en la actualidad cuenta con más de 700. Los nuevos locales atrajeron multitudes, pero ese efecto se desgastó conforme el mercado se fue saturando. Desde entonces, la compañía recuperó la rentabilidad y las utilidades netas se sextuplicaron hasta los 1 170 millones de yenes. Salvó otro obstáculo cuando las ventas de las tiendas abiertas al menos durante 13 meses aumentaron respecto del año anterior por primera vez en cuatro años. Actualmente se dedica a mantener esa tendencia renovando las tiendas y mejorando el servicio. A últimas fechas, esa empresa logró introducir con éxito en sus tiendas en Japón un menú más extenso que incluye productos adaptados al mercado local, como sándwiches más pequeños y postres menos dulces. Esa estrategia aumentó las ventas y las utilidades generales de cada tienda. La compañía también agregó 70 tiendas más en 2007, algunas de ellas con servicio en su coche. Sin embargo, McDonald’s también está atacando el mercado japonés con la apertura de sus cafeterías McCafé.
PREGUNTAS Como guía, recurra a la ilustración 1.3 y su descripción del capítulo 1 y lleve a cabo lo siguiente: 1. Identifique los elementos controlables y no controlables que Starbucks ha debido enfrentar al entrar en mercados globales. 2. ¿Cuáles son las principales fuentes de riesgo que enfrenta la compañía? Analice posibles soluciones. 3. Critique la estrategia corporativa general de la compañía. 4. ¿De qué manera podría Starbucks mejorar su rentabilidad en Japón? Para obtener información adicional, visite el sitio www.starbucks.com www
Fuentes: Stanley Holmes, Drake Bennett, Kate Carlisle y Chester Dawson, “Planet Starbucks: To Keep Up the Growth It Must Go Global Quickly”, Business Week, 9 de diciembre de 2002, pp. 100-110; Ken Belson, “Japan: Starbucks Profit Falls”, The New York Times, 20 de febrero de 2003; Ginny Parker Woods, “Starbucks Bets Drinks Will Jolt Japan Sales”, Asian Wall Street Journal, 27 de septiembre de 2005, p. A7; Amy Chozick, “Starbucks in Japan Needs a Jolt”, The Wall Street Journal, 24 de octubre de 2006, p. 23; “McCafé Debuts in Japan, Challenging Starbucks, Other Coffee Shops”, Kyoto News, 28 de agosto de 2007; “Starbucks Japan Sees 55% Pretax Profit Jump for April-December”, Nikkei Report, 6 de febrero de 2008.
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CASO 1-2
Nestlé: la controversia de la fórmula de leche infantil
Nestlé Alimentana de Vevey, Suiza, una de las compañías más grandes de procesamiento de alimentos con ventas mundiales por más de 121 000 millones de dólares, ha sido víctima de un boicot internacional. Durante más de 20 años, empezando por un alegato por parte de la Organización Panamericana de Salud, Nestlé ha sido acusada de participar, directa o indirectamente, en la muerte de infantes en diversos países del Tercer Mundo. Los cargos giran en torno a la venta de una fórmula de leche infantil que, supuestamente, causó la muerte masiva de bebés en el Tercer Mundo. En 1974, un periodista británico publicó un reporte que daba a entender que los fabricantes de fórmula en polvo contribuyeron a la muerte de infantes del Tercer Mundo por vender sus productos en forma agresiva a personas incapaces de utilizarlos de manera adecuada. El reporte de 28 páginas acusaba a ese sector industrial de alentar a las madres a que dejaran de amamantar a sus hijos y utilizaran las fórmulas de leche en polvo. Más tarde, el Grupo de Trabajo del Tercer Mundo, un grupo de presión que apoya a los países menos desarrollados, también publicó el reporte. El folleto estaba titulado “Nestlé Kills Babies” (Nestlé mata a bebés) y acusaba a esa compañía de tener una conducta inmoral y carente de ética. A pesar de que hay varias compañías que también venden fórmulas de leche infantil en todo el mundo, Nestlé captó la mayor parte de la atención. Este incidente pone de manifiesto varias cuestiones importantes para todas las compañías multinacionales. Antes de abordar esas cuestiones, examinemos con más detalle las acusaciones que hicieron la Coalición en contra de la Fórmula de Leche Infantil (Infant Formula Action Coalition, INFACT) y otras organizaciones, así como la defensa de Nestlé.
LOS CARGOS La mayor parte de las acusaciones en contra de las fórmulas de leche infantil se enfoca en el tema de si la publicidad y el marketing de ese tipo de productos han desalentado el amamantamiento entre las madres de países del Tercer Mundo y han dado lugar al uso inadecuado de los productos, contribuyendo así a la desnutrición y muerte de los niños. A continuación se detallan algunas de las acusaciones presentadas: • Una enfermera peruana informó que la fórmula había llegado hasta las tribus del Amazonas en la selva más lejana del norte de Perú. Ahí, donde la única agua proviene de un río muy contaminado, que también sirve como lavandería y letrina, los bebés alimentados con fórmula láctea sufrían trastornos recurrentes de diarrea y vómito. • En todo el Tercer Mundo, muchos padres diluyen la fórmula para que dure más. Algunos incluso creen que el propio biberón tiene propiedades nutritivas y simplemente lo llenan con agua. El resultado es una desnutrición extrema. • Un doctor informó que, en un área rural, un recién nacido varón había pesado 3.1 kilos. A los cuatro meses de edad pesaba 2.7 kilos. Su hermana, de 18 meses de edad pesaba 6.5 kilos, el peso esperado de un bebé de cuatro meses. Poco
después ella ya sólo pesaba 4.3 kilos. Ninguno de los dos había sido amamantado y desde su nacimiento su alimentación se basaba fundamentalmente en el biberón. Para un niño de cuatro meses, una lata de fórmula de leche infantil debería durar menos de tres días. En cambio, la madre decía que una lata le alcanzaba para alimentar a los dos niños durante dos semanas. • En áreas rurales de México, Filipinas, Centroamérica y de toda África ha ocurrido una disminución considerable de la frecuencia del amamantamiento. Los críticos atribuyen primordialmente esa disminución a la intensa publicidad y promoción de las fórmulas de leche infantil. Algunos anuncios astutos en la radio exaltan las maravillas del “polvo del hombre blanco que hará crecer y rebosar a su bebé”. Las “nodrizas” visitan a madres lactantes en los hospitales y en sus casas para ofrecerles muestras de la fórmula de leche infantil. Estas actividades alientan a las madres para que dejen de amamantar a sus hijos y recurran a la alimentación con biberón porque “es lo que está de moda” o porque “otras personas les dicen que eso es lo que deben hacer”.
LA DEFENSA En defensa de la actividad de marketing para las fórmulas de leche infantil en los países del Tercer Mundo se plantearon los siguientes puntos: • En primer lugar, Nestlé argumenta que la compañía nunca ha promovido el uso del biberón en vez del amamantamiento. Todos sus productos contienen un enunciado que afirma que el amamantamiento es lo mejor. La empresa declara que “cree que la leche materna es el mejor alimento para los niños y que fomenta el amamantamiento en todo el mundo, como lo ha hecho durante décadas”. La compañía ofrece como prueba de esa afirmación uno de los folletos educativos más viejos de Nestlé sobre “Alimentación e higiene infantil”, el cual data de 1913 y fomenta el amamantamiento. • No obstante, la compañía cree que la fórmula de leche para bebés desempeña un papel vital en la nutrición adecuada de los niños como un complemento, cuando el niño requiere de alimentos nutritivamente apropiados y adecuados además de la leche materna, y como un sustituto de la leche materna cuando la madre no está en condiciones de amamantarlo o decide no hacerlo. Un doctor informa: “Las madres con carencias económicas y, por lo tanto, con dietas deficientes, que sólo alimentan a sus hijos amamantándolos, crían a niños cuyos índices de crecimiento comienzan a disminuir marcadamente como a los tres meses de edad. Entonces, esas mujeres empiezan a recurrir a los complementos alimenticios, los cuales a menudo resultan perjudiciales para los niños. Entre ellos están las infusiones de hierbas y los atoles de arroz o de maíz con leche condensada dulce. Esos alimentos también
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pueden prepararse con agua contaminada y suministrarse en condiciones poco higiénicas”. • Las madres de los países en desarrollo con frecuencia tienen deficiencias dietéticas. En Filipinas, una mujer de una familia pobre que amamanta a un niño sólo produce cerca de medio litro de leche al día. Por su parte, las madres estadounidenses suelen producir poco más de un litro de leche al día. Tanto la leche de las mujeres filipinas como de las estadounidenses es igualmente nutritiva. El problema está en que los bebés filipinos cuentan con una menor cantidad. Si la madre filipina no enriquece la dieta de su hijo, éste padecerá desnutrición. • Muchas mujeres pobres del Tercer Mundo alimentan a sus hijos con biberón porque sus horarios de trabajo en el campo o en las fábricas no les permiten amamantarlos. La controversia sobre la alimentación de los infantes está muy relacionada con la introducción gradual de alimentos de destete durante el periodo comprendido entre los tres meses y los dos años de edad. La mujer occidental promedio bien alimentada, que pesa de 9 a 14 kilos más que la mayoría de las mujeres de los países menos desarrollados, no puede amamantar sólo con su leche más allá de cinco o seis meses. La aseveración de que las mujeres del Tercer Mundo pueden amamantar a sus hijos exclusivamente con su leche durante uno o dos años y a la vez tener niños saludables y bien desarrollados es infame. Todos los niños con más de cinco y seis meses de edad requieren de una alimentación complementaria. • Los alimentos para el destete pueden clasificarse ya sea como papillas de cereales nativos como mijo o arroz, ya sea como fórmula comercial de leche elaborada. Los alimentos tradicionales nativos para el destete por lo general se preparan mezclando harina de maíz, arroz o mijo con agua y después cocinando la masa obtenida. Otros alimentos para el destete que suelen usarse son galletas machacadas, azúcar y agua, así como puré de plátano. • Existen dos riesgos importantes relacionados con el uso de alimentos nativos para destetar a los bebés. Primero, la calidad nutricional de esas papillas nativas es baja. Segundo, la contaminación microbiológica de los alimentos tradicionales de destete es una realidad en muchos entornos del Tercer Mundo. Es probable que el mijo o la harina estén contaminados, así como el agua y los recipientes utilizados para cocinar, por lo que la papilla nativa, a pesar de estar cocinada, casi siempre está contaminada con colibacilos, estafilococos y otras bacterias peligrosas. Por si fuera poco, a menudo se preparan grandes cantidades de papilla que se dejan asentar, lo que propicia una mayor contaminación. • Recientemente, científicos compararon la contaminación microbiológica de una papilla nativa local con la de una fórmula láctea común reconstituida preparada en condiciones primitivas y descubrieron que ambas mostraban niveles igualmente peligrosos de contaminación. • El verdadero problema de la nutrición en el Tercer Mundo no radica en alimentar a los infantes con leche materna o con una fórmula láctea sino en la forma de complementar la leche materna con alimentos nutritivos, en caso de requerirse. La cuestión está en encontrar alimentos nutritivos y sanos producidos localmente que complementen la leche materna, además de enseñar a las personas a prepararlos y a emplearlos de una manera segura. Sólo una educación nutricional eficaz
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607 junto con una mejor higiene y buenos alimentos que estén al alcance de la gente lograrán ganar la batalla contra las deficiencias alimentarias del Tercer Mundo.
LA RESOLUCIÓN En 1974, Nestlé, consciente de los patrones sociales cambiantes y del acceso cada vez mayor a la radio y la televisión en el mundo en desarrollo, llevó a cabo una revisión de sus prácticas de marketing, región por región. Como resultado, empezó a eliminar de inmediato y de forma progresiva la publicidad de la fórmula de leche infantil en los medios masivos de algunos mercados y, para 1978, la compañía la había prohibido en todo el mundo. Fue entonces cuando Nestlé comenzó a realizar programas educativos más completos relacionados con la salud para asegurarse de que las madres supieran usar sus productos de forma apropiada, sobre todo en las áreas rurales. “Nestlé apoya plenamente el Código de la OMS (Organización Mundial de la Salud). Nestlé continuará promoviendo el amamantamiento y asegurándose de que sus prácticas de marketing no desalienten dicha práctica en lugar alguno. Nuestra compañía pretende mantener un diálogo constructivo con los gobiernos y los profesionales de la salud en todos los países donde está presente con el único propósito de atender a las madres y la salud de sus bebés”. Esta cita está tomada de “Nestlé Discusses the Recommended WHO Infant Formula Code”. En 1977, el Interfaith Center of Corporate Responsibility de Nueva York presentó una demanda en contra de la alimentación mediante la fórmula de leche infantil en los países en desarrollo y el Instituto del Tercer Mundo promovió un boicot contra muchos productos de Nestlé con el fin de detener la promoción de la fórmula de leche infantil en el Tercer Mundo. La Coalición en contra de la Fórmula de Leche Infantil (INFACT), la cual es sucesora del Instituto del Tercer Mundo, consiguió exitosamente, al lado de muchas otras organizaciones, que la OMS formulara un código para regular la publicidad y el marketing de la fórmula de leche infantil en el Tercer Mundo. En 1981, con una votación de 114 a 1 (tres países se abstuvieron y Estados Unidos fue el único que estuvo en contra), 118 países miembros de la OMS aprobaron un código discrecional. Ese código de ocho páginas propugnaba a nivel mundial la prohibición de la promoción y publicidad de la fórmula para leche infantil y hacía un llamado para que se detuviera la distribución de muestras gratuitas o regalos a los médicos que promovieran el uso de la fórmula como un sustituto de la leche materna. En mayo de 1981, Nestlé anunció que se apegaría al código y esperó a que cada país aprobara su código nacional para entonces poder aplicarlo. Por desgracia, muy pocos códigos se publicaron. A fines de 1983, sólo 25 de las 157 naciones miembros de la OMS habían establecido códigos nacionales. Por ello, la dirección de Nestlé determinó que tendría que aplicar el código a falta de legislaciones nacionales y en febrero de 1982 emitió instrucciones para todo su personal de marketing en las cuales delineaba la mejor aplicación del código en la compañía y lo que se debía llevar a cabo para cumplirlo. Además, en mayo de 1982 Nestlé creó la Comisión Auditora Nestlé de la Fórmula Infantil (Nestlé Infant Formula Audit Comission, NIFAC) encabezada por el otrora senador Edmund J. Muskie, a quien pidió que revisara las instrucciones de la compañía para el personal de campo a fin de determinar si era necesario que recibieran capacitación adicional para mejorar la implementación del código. Al mismo tiempo, Nestlé continuó teniendo reuniones con la OMS y la UNICEF (Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia) con el propósito de determinar la interpretación más exacta del código. La NIFAC recomendó varias aclaraciones a aquellas instrucciones
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que a su juicio contenían algunos puntos ambiguos en el código; en octubre de 1982, Nestlé aceptó las recomendaciones y envió las instrucciones modificadas a su personal de campo. Otros aspectos del código, como la adición de advertencias, quedaron abiertos a debate. Nestlé consultó ampliamente a la OMS antes de publicar sus etiquetas de advertencia en octubre de 1983, pero aún no se contaba con un acuerdo universal. De acuerdo con las recomendaciones de esta organización, Nestlé pidió consejo a las empresas con experiencia y expertas en el desarrollo y evaluación de materiales didácticos con el fin de asegurarse que sus materiales cumplieran con el código. Cuando el Comité Internacional de Boicot contra Nestlé (International Nestlé Boycott Committee, INBC) enumeró sus cuatro puntos de desacuerdo con Nestlé, nuevamente el asunto se convirtió en un problema de interpretación subjetiva de los requisitos del código. En ese momento fue evidente que las reuniones celebradas por la UNICEF habían sido invaluables porque ésta acordó definir las áreas con interpretaciones diferentes, en algunos casos estableciendo definiciones contrarias a las interpretaciones de Nestlé y del INBC. Fueron las juntas con la UNICEF, a principios de 1984, las que finalmente dieron pie a una declaración conjunta por parte de Nestlé y del INBC el 25 de enero de ese año. Entonces, el Comité Internacional de Boicot contra Nestlé anunció la suspensión de sus actividades de boicot y Nestlé prometió su apoyo continuo al código de la OMS.
NESTLÉ ACATA EL CÓDIGO DE LA OMS La compañía cuenta con un importante registro de avances y apoyo en la implementación del código de la OMS, el cual incluye: • Cumplimiento inmediato del código de la OMS, mayo de 1981, y testimonio a este respecto ante el Congreso de Estados Unidos, junio de 1981. • Entrega de instrucciones a todos los empleados, agentes y distribuidores en febrero de 1982 para que implementen el código en todos los países del Tercer Mundo en los que Nestlé vende la fórmula de leche infantil. • Establecimiento de una comisión auditora, conforme al artículo 11.3 del código de la OMS, para garantizar el cumplimiento del código por parte de la empresa. La comisión, encabezada por Edmund S. Muskie, se integró con personalidades eclesiásticas y científicas. • Disposición a reunirse con líderes eclesiásticos, organismos internacionales y líderes de organizaciones preocupadas seriamente por el cumplimiento del código por parte de Nestlé. • Entrega de instrucciones revisadas al personal de Nestlé, octubre de 1982, conforme a la recomendación del comité Muskie de aclarar y dar un efecto mayor al código. • Consultas con la OMS, UNICEF y NIFAC sobre la forma de interpretar el código y la mejor manera de aplicar disposiciones específicas, como la aclaración por la OMS-UNICEF de la definición de aquellos niños que necesitan ser alimentados con sustitutos de la leche materna, como una ayuda para determinar la necesidad de llevarlos en inventario en los hospitales.
POLÍTICAS DE NESTLÉ A principios de los años setenta, Nestlé comenzó a revisar sus prácticas de marketing para la fórmula de leche infantil, región por
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región. Para 1978, la compañía suspendió toda publicidad dirigida al consumidor así como la entrega directa de muestras a las madres. Entre las instrucciones de febrero para el personal de campo y las instrucciones revisadas en octubre del mismo año para adoptar los artículos del código de la OMS como política de Nestlé, se incluyen: • No hacer publicidad para el público en general • No entregar muestras a las madres • No utilizar nodrizas • No emplear comisiones y bonos para los vendedores • No utilizar fotografías de bebés en las etiquetas de los productos • No hacer publicidad en los puntos de venta • No emplear incentivos financieros o materiales para promover los productos • Prohibición de entregar muestras a médicos, excepto en tres casos específicos: cuando se trate de un producto nuevo, de una nueva fórmula del producto, o de un médico recién graduado, y con el límite de dos latas del producto por persona • Limitar las entregas a sólo las cantidades que se pidan por escrito y que cubran las verdaderas necesidades de los sustitutos de leche materna • Un enunciado de la superioridad del amamantamiento en todas las etiquetas/materiales • Etiquetas y materiales didácticos que señalen claramente los riesgos debidos al uso inapropiado de la fórmula de leche infantil, elaborados con la asesoría de la OMS-UNICEF A pesar de que Nestlé interrumpió su publicidad al consumidor, logró mantener la participación en el mercado de su fórmula para leche infantil en el Tercer Mundo. En 1988, un grupo de activistas miembros del movimiento Action for Corporate Accountability hizo un llamado para reanudar el boicot de siete años. El grupo afirmaba que Nestlé distribuía gratuitamente la fórmula de leche infantil en los pabellones de maternidad como una táctica promocional que socavaba la práctica del amamantamiento. Además, afirmó que Nestlé y otras compañías, incluida American Home Products, proseguían la entrega gratuita de fórmula de leche infantil en hospitales y pabellones de maternidad y que, por ello, “bebés están muriendo mientras las compañías violan la resolución de la OMS”. Incluso a finales de 1997, el Interagency Group on Breastfeeding Monitoring (Grupo Interagencias para el Monitoreo del Amamantamiento) afirmó que Nestlé seguía violando sistemáticamente el código de la OMS. La respuesta de la empresa a estas acusaciones puede encontrarse en su página de la web (para más información, visite www.nestle.com). El boicot se concentró en Taster’s Choice Instant Coffee, Coffeemate Nondairy Coffee Creamer, la aspirina Anacin y Advil. Los representantes de Nestlé y de American Home Products rechazaron las acusaciones y afirmaron que cumplían los códigos nacionales y también el de la Organización Mundial de la Salud en el tema en cuestión.
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GIROS MÁS RECIENTES Un nuevo factor ambiental ha hecho que todo ese caso se vuelva más complejo. En 2001 se calculaba que unos 3.8 millones de niños de todo el mundo habían contraído el virus de inmunodeficiencia adquirida (VIH) en los pechos de sus madres. En los países industrializados se puede instruir fácilmente a las madres que alimenten a sus
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hijos con biberones. Sin embargo, 90% de las infecciones infantiles ocurre en países en desarrollo donde persisten los problemas debido a la alimentación con biberones. Además, incluso en las áreas más infectadas 70% de las madres no porta el virus, por lo cual el amamantamiento sigue siendo, por mucho, la mejor opción. Además, la mayoría de las mujeres embarazadas de los países en desarrollo no saben si están infectadas o no. Un problema es que una gran cantidad de mujeres sanas recurre al biberón sólo para estar seguras. Por otra parte, si la alimentación con biberón se convierte en una señal de que la madre está infectada con VIH, es probable que esas madres continúen amamantando a sus bebés para evitar que las denigren. En Tailandia se ofrece un examen a las mujeres embarazadas y, en caso de descubrirse que son VIH positivas, se les entrega gratuitamente leche en polvo. Sin embargo, en algunos países africanos, donde por lo general las mujeres se embarazan tres veces más que las mujeres tailandesas, y donde los índices de infección por VIH llegan a 25%, en comparación con 2% en Tailandia, esa solución es poco viable. Por último, las evidencias médicas más recientes indican que amamantar a los bebés durante periodos más prolongados reduce el riesgo de padecer cáncer de mama. Hace poco, la demanda de fórmula láctea infantil en Sudáfrica superó con creces a la oferta debido a que las madres infectadas con VIH cambiaron a la fórmula. La demanda creció 20% en 2004 y el gobierno investiga el déficit, mientras que Nestlé se afana por satisfacer la demanda. Esa empresa reabrió una fábrica cerrada y empezó a importar más fórmula de Brasil.
PROBLEMAS Han surgido muchos problemas debido a este incidente y al incesante cambio cultural. ¿De qué manera puede una compañía resolver un boicot mundial en contra de sus productos? ¿Por qué razón Estados Unidos decidió no adoptar el código de la OMS? ¿Quién tiene la razón, la OMS o Nestlé? Un aspecto que es más importante se refiere a la responsabilidad de una compañía multinacional que comercializa productos en países en desarrollo. Haga a un lado esos problemas
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609 por un momento y analice el concepto de que las actividades de marketing de Nestlé, intencionales o no, han impactado la conducta de mucha gente. En otras palabras, Nestlé es un agente de cambio cultural. Cuando ésta o cualquier otra compañía introduce con éxito nuevas ideas en una cultura, esa cultura cambia y esos cambios pueden ser funcionales o disfuncionales para los patrones de conducta establecidos. El punto clave es, ¿qué responsabilidad tiene la compañía multinacional respecto de la cultura de un país cuando, como resultado de sus actividades de marketing, provoca una modificación en esa cultura? Por último, ¿cómo podría Nestlé participar ahora en la batalla contra la propagación del VIH y el sida en los países en desarrollo?
PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son las responsabilidades de las compañías que se encuentran en esta situación o en otras similares? 2. ¿Qué podría haber hecho Nestlé para evitar las acusaciones de “asesinar a bebés del Tercer Mundo” y seguir comercializando su producto? 3. Tomando en cuenta la experiencia de Nestlé, ¿de qué manera considera que ésta o cualquier otra compañía podría protegerse en el futuro? 4. Suponga que usted es la persona que tuvo que tomar la decisión final respecto de si promocionar y comercializar o no la fórmula láctea infantil de Nestlé en países del Tercer Mundo. Lea la sección titulada “Decisiones ética y socialmente responsables” del capítulo 5 como una guía para evaluar la responsabilidad social y los aspectos éticos relacionados con el enfoque de marketing y promoción que se utilizaron. ¿Las decisiones fueron socialmente responsables? ¿Fueron éticas? 5. ¿Qué consejo podría ofrecer a Nestlé ahora a la luz del nuevo problema de que el VIH se está propagando a través de la leche materna?
Este caso es una actualización de “Nestlé in LDCs”, un caso formulado por J. Alex Murray, Universidad de Windsor, Ontario, Canadá, y Gregory M. Gazda y Mary J. Molenaar, Universidad de San Diego. El caso apareció originalmente en la 5a. edición de este texto. Este caso se sustentó en las siguientes fuentes: “International Code of Marketing of Breastmilk Substitutes” (Ginebra: Organización Mundial de la Salud, 1981); INFACT Newsletter, Minneapolis, Minesota, febrero de 1979; John A. Sparks, “The Nestlé Controversy—Anatomy of a Boycott” (Grove City, Pennsylvania: Public Policy Education Funds, Inc.); “WHO Drafts a Marketing Code”, World Business Week, 23 de abril de 1979, p. 137; “The Battle over Bottle-Feeding”, World Press Review, enero de 1980, p. 54; “Nestlé and the Role of Infant Formula in Developing Countries: The Resolution of a Conflict” (Nestlé Company, 1985); “The Dilemma of Third World Nutrition” (Nestlé S.A., 1985), 20 pp; Thomas V. Greer, “The Future of the International Code of Marketing of Breastmilk Substitutes: The Socio-Legal Context”, International Marketing Review, primavera de 1984, pp. 33-41; James C. Baker, “The International Infant Formula Controversy: A Dilemma in Corporate Social Responsibility”, Journal of Business Ethics 4, 1985, pp. 181190; Shawn Tully, “Nestlé Shows How to Gobble Markets”, Fortune, 16 de enero de 1989, p. 75. Para obtener un análisis completo y equilibrado sobre el tema de la fórmula láctea infantil, consulte el artículo de Thomas V. Greer, “International Infant Formula Marketing: The Debate Continues”, Advances in International Marketing 4, (1990), pp. 207-225. Para consultar un análisis de la complicación debida al VIH acuda a “Back to the Bottle?”, The Economist, 7 de febrero de 1998, p. 50; Alix M. Freedman y Steve Stecklow, “Bottled Up: As UNICEF Battles Baby-Formula Makers, African Infants Sicken”, The Wall Street Journal, 5 de diciembre de 2000; Ron Tempest, “Mass Breast-Feeding by 1,128 is Called Record”, Los Angeles Times, 4 de agosto de 2002, p. B1; “South Africa: Erratic Formula Supply Puts PMTCT at Risk”, All Africa/COMTEX, 22 de agosto de 2005; Hillary Parsons, “Response: We’re Not Trying to Undermine the Baby-Milk Code”, The Guardian, 22 de mayo de 2007, p. 35.
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CASO 1-3
Coca-Cola y Pepsi aprenden a compartir en India
EL CAMPO DE BATALLA DE LOS REFRESCOS EMBOTELLADOS En 2007, el presidente y director ejecutivo de Coca-Cola confirmó que su compañía había pasado por una etapa bastante difícil en India; pero ahora parece restablecer su posicionamiento. De manera similar, el director de PepsiCo Asia confirmó que India va a ser el campo de batalla de los refrescos embotellados en esta década y más allá. Aun cuando el gobierno abrió sus puertas de par en par a las compañías extranjeras, la experiencia de esos dos gigantes mundiales de los refrescos embotellados en India durante los años noventa y principios del nuevo milenio no fue muy feliz. Ambas compañías experimentaron una gama de problemas inesperados y de situaciones difíciles que las instaron a reconocer que competir en India requiere de conocimientos y habilidades especiales, amén de una pericia local. En muchas formas, los directivos de Coca y Pepsi debían aprender a las malas que “lo que funciona aquí” no siempre “funciona allá”. “El entorno de India es desafiante, pero estamos aprendiendo la forma de penetrarlo”, dice un líder de ese sector.
LA INDUSTRIA DE LOS REFRESCOS EN INDIA En 1993, más de 45% del sector de los refrescos embotellados de India estaba formado por pequeños fabricantes. El valor combinado de sus negocios era de 3.2 millones de dólares. Entre los productores más importantes estaban Parle Agro (en adelante nos referiremos a él como “Parle”), Pure Drinks, Modern Foods y McDowells. Estas compañías ofrecían bebidas gaseosas de naranja y lima-limón. En esa época, Coca-Cola Corporation (que en adelante llamaremos “Coca-Cola”) sólo era un recuerdo lejano para la mayoría de los indios. La compañía había estado presente en el mercado indio desde 1958 hasta que se retiró en 1977, después de una disputa con el gobierno relacionada con sus secretos comerciales. Después de haber estado décadas en ese mercado, Coca-Cola prefirió salirse de India en vez de reducir a 40% su participación en la empresa y revelar la fórmula secreta del jarabe de su refresco. Cuando Coca-Cola se fue, Parle se convirtió en la compañía líder del mercado y estableció un próspero negocio de franquicias de exportación en Dubai, Kuwait, Arabia Saudita y Omán en el Golfo Pérsico, además de Sri Lanka. Construyó instalaciones de producción en Nepal y Bangladesh, y ofreció sus productos en mercados tan lejanos como Tanzania, Gran Bretaña y Holanda, además de Estados Unidos. Parle invirtió grandes cantidades en publicidad de su imagen en su mercado de origen, estableciendo el dominio de su marca principal, Thums Up. Thums Up es una marca que se asocia con un “trabajo bien realizado” y el éxito personal, los cuales son mensajes persuasivos para el mercado al que desea dirigirse: personas jóvenes entre 15 y 24 años de edad. Parle ha tenido cuidado en el pasado de no llamar a Thums Up una bebida de cola, de manera que ha evitado las comparaciones con Coca-Cola y Pepsi, marcas líderes en el mundo. El mercado de los refrescos en la India está compuesto por seis segmentos de productos: cola, “limón concentrado”, naranja, “soda” (agua mineral con gas), mango y “limón ligero”, en orden de importancia. Limón concentrado y limón ligero representan el segmento de limalimón. Antes de la llegada de los productos extranjeros a India, la
lucha por el predominio local se daba entre el Thums Up de Parle y Campa Cola de Pure Drinks. En 1988, ese sector experimentó una sacudida luego de que el gobierno hiciera pública la advertencia de que el BVO, un ingrediente esencial que se usa localmente para producir refrescos, era cancerígeno. Los productores tuvieron que recurrir a un sustituto importado y costoso, el estergum, o tuvieron que financiar actividades propias de investigación y desarrollo con el fin de descubrir un ingrediente sustituto. Muchos fracasaron y se vieron obligados a abandonar ese sector. En competencia con el segmento de los refrescos con gas existe otro segmento del mercado compuesto por bebidas de frutas pero sin gas. Este último es un sector en crecimiento porque los consumidores indios perciben las bebidas de frutas sin gas como más saludables, naturales y con un sabor agradable. Tradicionalmente, la marca líder ha sido Frooti de Parle, una bebida con sabor a mango que también se exporta a franquicias en Estados Unidos, Gran Bretaña, Portugal, España y Mauricio.
APERTURA DEL MERCADO DE INDIA EN 1991 En junio de 1991, India experimentó una crisis económica muy grave, provocada por el aumento en los precios del petróleo después de la Guerra del Golfo (debida a la invasión de Kuwait por Irak). Las reservas de divisas cayeron a medida que los indios no residentes (nonresident Indians, NRI) suspendieron la repatriación de sus ahorros, las importaciones estaban sujetas a controles muy estrictos en todos los sectores y la producción industrial disminuyó a medida que la inflación aumentaba. Un nuevo gobierno entró en funciones en junio de 1991 y aplicó medidas para estabilizar la economía a corto plazo; a continuación, instituyó un programa fundamental de reestructuración para garantizar el crecimiento a mediano plazo. Los resultados fueron asombrosos. Para 1994, la inflación había bajado a la mitad, las reservas de divisas habían aumentado considerablemente, las exportaciones estaban creciendo y los inversionistas extranjeros estaban viendo con nuevos ojos a India, un enorme mercado emergente de vanguardia. Decir que fue un cambio radical podría no ser exagerado; un cronista afirmó: “India había estado en una depresión económica durante tanto tiempo que todo, excepto los encantadores de serpientes, las vacas y el Taj Mahal, se había borrado de la memoria del mundo”. El gobierno indio era calificado como poco amable para los inversionistas extranjeros. La inversión externa sólo se había permitido en aquellos sectores de alta tecnología y estaba prácticamente prohibida en los sectores de bienes de consumo. El “principio de disponibilidad autóctona” estipulaba que si un producto se podía obtener en cualquier otro lugar del país, las importaciones de bienes similares estaban prohibidas. Por lo mismo, los consumidores indios tenían pocas opciones de productos o marcas y ninguna garantía de calidad o fiabilidad. Tras la liberalización de la economía india en 1991 y la eliminación de las reglas y regulaciones comerciales complicadas, la inversión extranjera aumentó drásticamente. Los sectores que se beneficiaron de esos cambios de políticas fueron los de alimentos procesados, software, plásticos técnicos, equipos electrónicos, generación de energía y petróleo.
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Casos 1
Perspectiva general
COCA-COLA Y PEPSICO ENTRAN AL MERCADO INDIO A pesar de su enorme población, en el pasado India no se consideró un mercado importante para los productores extranjeros de bebidas. Además de las dificultades impuestas por el gobierno mediante sus políticas, reglas y regulaciones comerciales de austeridad, en India la demanda local de bebidas gaseosas era muy baja en comparación con los países que pasaban por una etapa de desarrollo económico similar. En 1989 el ciudadano indio promedio sólo compraba tres botellas al año, en comparación con índices de consumo per cápita de 11 botellas al año en Bangladesh y 13 en Pakistán, dos vecinos de India.
PepsiCo PepsiCo ingresó al mercado indio en 1986 con la razón social de “Pepsi Foods Ltd. en asociación con dos socios locales, Voltas y Punjab Agro”. Como se esperaba, se impusieron condiciones muy estrictas a esa sociedad. La venta de concentrados para refrescos embotellados a los embotelladores locales no podía exceder del 25% de las ventas totales de la nueva sociedad, y además Pepsi Foods Ltd. estaba obligada a procesar y distribuir frutas y vegetales. El gobierno también dictaminó que los productos de Pepsi Foods se promovieran bajo el mismo nombre “Lehar Pepsi” (“lehar” significa “ola”). Las reglas de colaboración extranjera en vigor en esa época prohibían el uso de nombres de marcas extranjeras en productos que se fueran a vender en India. Aunque los requisitos para la entrada de Pepsi se consideraban estrictos, el director ejecutivo de PepsiCo International, dijo en ese entonces: “Estamos dispuestos a cumplir todo eso en India porque deseamos estar seguros de realizar una entrada prematura mientras el mercado está en desarrollo”. Apegándose a los gustos locales, Pepsi Foods lanzó al mercado Lehar 7UP dentro de la categoría de limón ligero, al mismo tiempo que Lehar Pepsi. Los programas de marketing y de distribución se enfocaron en el norte y el oeste en torno a las grandes ciudades de Delhi y Mumbai (otrora Bombay). Una política de precios agresiva en las botellas de un litro tuvo un grave impacto sobre el producto local, Pure Drinks. Parle, el líder del mercado, se anticipó a cualesquiera medidas en precios por parte de Pepsi Foods al lanzar al mercado una nueva botella de 250 ml que vendió al mismo precio que el de su botella de 200 ml. Pepsi Foods se esforzó por quitarse de encima la competencia local de Campa Cola de Pure Drinks, la limonada de Duke y varias marcas de Parle. La lucha por el predominio se intensificó en 1993 cuando Pepsi Foods lanzó dos marcas nuevas, Slice y Teem, junto con la introducción de ventas en fuentes. En ese momento la participación en el segmento de los refrescos de cola era 60% para Parle (antes 70%), 26% para Pepsi Foods y 10% para Pure Drinks. Coca-Cola En mayo de 1990, Coca-Cola intentó regresar a India proponiendo una sociedad conjunta con una compañía embotelladora local perteneciente al conglomerado gigante indio, Godrej. El gobierno rechazó esa solicitud al tiempo que formalizaba la aprobación de la de PepsiCo. Sin desanimarse, Coca-Cola regresó a India aunando fuerzas con Britannia Industries India Ltd., un productor local de botanas. La nueva sociedad se nombró “Britco Foods”. En esa época, los productores locales pensaban que Coca-Cola no les quitaría participación en el mercado a las compañías locales porque el propio mercado de los refrescos embotellados crecía consistentemente de un año a otro. Aun así, esta suposición no evitó que los productores locales intentaran, en forma individual, alinearse con el líder del mercado. Por ello, en julio de 1993 Parle ofreció a CocaCola la venta de sus plantas embotelladoras en las cuatro ciudades clave de Delhi, Mumbai, Ahmedabad y Surat. Además, Parle pro-
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611 puso venderle sus marcas principales, incluidas Thums Up, Limca, Citra, Gold Spot y Mazaa. Sólo optó por mantener la propiedad de Frooti y de un agua mineral con gas llamada Bisleri.
A TODA VELOCIDAD HACIA EL NUEVO MILENIO Promociones estacionales de ventas: Campaña Navratri 2006 En India la temporada veraniega de consumo de refrescos dura de 70 a 75 días, de mediados de abril hasta fines de junio. Durante este periodo, en todo el país se consume más de 50% de los refrescos gaseosos de todo el año. La segunda temporada más grande de consumo sólo abarca los 20 a 25 días que dura el festival de Navratri (“Nav” significa nueve y “ratri” significa noche). Se trata de un festival tradicional Gujarati que dura nueve noches en el estado de Gujarat, en la región occidental de India. Mumbai también cuenta con una importante población Gujarati que se considera parte del mercado objetivo de esta campaña. El gerente regional de marketing de Coca-Cola India declaró: “Como parte del plan de negocios `piensa como local, actúa como local´, tratamos de involucrar a las masas de Gujarat en ‘Thums Up Toofani Ramjhat’ regalando 20 000 boletos de entradas, uno por cada botella de Thums Up. (‘Toofan’ significa tormenta de rayos y ‘ramjhat’ quiere decir bailemos, por lo que las dos palabras juntas transmiten la idea de un ‘baile rápido’). También hay diversas actividades locales (al menudeo), como la del tema ‘compre uno y llévese otro gratis’, así como sorteos en los que uno puede ganar un viaje gratis a Goa”. (Goa es un estado independiente en la costa occidental de India donde se habla portugués y que es famoso por sus playas y sus hoteles.) Por su parte, PepsiCo también participa en las celebraciones anuales de Navratri mediante patrocinios masivos de competencias “garba” en lugares de reunión específicos de Gujarat. (“Garba” es el nombre de un baile ejecutado por mujeres durante el festival Navratri.) El vicepresidente ejecutivo de PepsiCo India, comentó: “Por primera vez, Pepsi se asoció al canal de televisión de Gujarat, Zee Alpha, para transmitir el ‘Navratri Utsav’ las nueve noches. (‘Utsav’ significa festival.) También lleva a cabo una mega oferta para los habitantes de Ahmedabad, Baroda, Surat y Rajkot conforme a la cual cada reposición de una caja de botellas de Pepsi de 300 ml se hace acreedora a un kilo de arroz Basmati gratis”. Esas cuatro ciudades se localizan en el estado de Gujarat. El arroz Basmati se considera un arroz de primera calidad. Después de la compra inicial de una botella de 300 ml, los consumidores pueden obtener reposiciones a precios de descuento en ciertas tiendas.
Campaña por televisión Tanto Pepsi-Cola como CocaCola llevan a cabo campañas por televisión aprovechando los festivales locales y regionales así como los eventos deportivos. Pepsi lanzó una campaña veraniega para 7UP con el propósito de ampliar esa categoría y crear conciencia en la marca; escogió ese periodo para que coincidiera con la serie de cricket de un día entre India y Zimbabwe. El nuevo lema de la campaña fue ‘Mantenlo frío’, para recalcar la característica refrescante del producto. La campaña nacional se reforzó con campañas de televisión adaptadas a cada región, actividades al aire libre y promociones al menudeo. Durante esa campaña lanzó al mercado una botella de 200 ml con el propósito de incrementar la frecuencia de compra y el volumen del consumo. Antes de la introducción de la botella de 200 ml, la mayor parte de los refrescos embotellados se vendía en botellas de 250 ml, 300 ml y 500 ml. Además de 7UP, Pepsi Foods también lanzó Mirinda Limón, Manzana y Naranja en botellas de 200 ml.
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Parte 6
Material suplementario
En el pasado, los célebres actores Amitabh Bachchan y Govinda, famosas estrellas masculinas del cine indio, habían promocionado Mirinda Limón. La industria cinematográfica india, famosa en todo el mundo, se conoce con el nombre de “Bollywood” (el Hollywood de India con sede en Bombay).
Patrocinio del cricket y del fútbol por Pepsi Después de que India obtuviera una victoria sobresaliente sobre Inglaterra en la serie final NatWest One-Day, PepsiCo lanzó una nueva campaña publicitaria protagonizada por la sensación del bateo, Mohammadad Kaif. Entre las celebridades del cricket indio que contrató PepsiCo están Saurav Ganguly, Rahul Dravid, Harbhajan Singh, Zaheer Khan, V.V.S. Laxman y Ajit Agarkar. Todos ellos formaban parte del equipo indio que participó en la Copa Mundial de Cricket. Durante los dos meses que duró ese evento deportivo, el nuevo producto Pepsi Blue fue lanzado al mercado en todo el país. Se posicionó como una “edición limitada”, un refresco de cola de color azul hielo en botellas retornables de vidrio de 300 ml y de plástico de 500 ml, con un precio de 8 y 15 rupias, respectivamente. Asimismo, lanzó botellas de Pepsi conmemorativas no retornables de 250 ml a un precio de 12 rupias. (En 2008, una rupia equivalía a 2.54 dólares.) Además de patrocinar encuentros de cricket, PepsiCo también aprovechó la fiebre india por la Copa Mundial de Fútbol difundiendo comunicaciones publicitarias relacionadas con celebridades de ese deporte y de la música en que aparecían ídolos del fútbol como Baichung Bhutia. Esos comerciales presentaban a jugadores de fútbol enfrentados a luchadores de sumo. Para consolidar la inversión en sus campañas promocionales, PepsiCo patrocinó un video musical con celebridades como estrellas de Bollywood así como renombrados jugadores de cricket indios. El nuevo video musical se difundió por SET Max, un canal satelital que transmite sobre todo a las regiones del norte y el occidente de India y que es popular entre los jóvenes de 15 y hasta 25 años de edad. La publicidad ‘estilo de vida’ de Coca-Cola Mientras los esfuerzos promocionales de Pepsi se enfocaban en el cricket, el fútbol y otros eventos atléticos, la estrategia de Coca-Cola en India se enfocaba en idiomas locales relevantes en un intento por crear un “vínculo con el mercado de la juventud”. El mercado objetivo de la juventud urbana, conocido como “India A”, incluye a los jóvenes de entre 18 y 24 años de las principales áreas metropolitanas. Para atraer a ese segmento del mercado se utilizaron varias campañas publicitarias, una de ellas basada en la utilización de la música y el ballet “gaana”. (“Gaana” significa cantar.) El primer comercial producido, llamado “Sueños de Bombay”, presentaba a A. R. Rahman, un famoso director musical. Este enfoque tuvo mucho éxito entre el público objetivo juvenil y aumentó las ventas cerca de 50%. Además ganó el premio Effi Award del Mumbai Advertising Club. Una segunda ejecución de la estrategia sureña de Coca-Cola fue “Sueños de Chennai” (Chennai es la antigua Madras), un comercial de 60 segundos dirigido a los consumidores en Tamil Nadu, una región del sur de India. El comercial presentaba a Vijay, un ídolo de la juventud que es famoso como actor en esa región del sur del país. Otro de esos comerciales de 60 segundos presentaba al actor Vivek Oberoi con Aishwarya Rai. Ambos son famosas estrellas de cine de Bollywood. Aishwarya fue coronada Miss Mundo 1994 y se convirtió en un éxito instantáneo de las películas indias tras decidir dedicarse a la actuación. Ese anuncio mostraba a Oberoi intentando conquistar a Rai al dejar deliberadamente su teléfono celular en el taxi que ella aborda y llamándola después. Ese mensaje pretendía resaltar confianza y
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optimismo, así como el lema “aprovecha el día”. Esa campaña recurrió a una diversidad de medios como elementos impresos y eventos promocionales al aire libre, en el punto de venta, restaurantes y cadenas de abarrotes para incluirlos en el comercial de 60 segundos. De acuerdo con la directora de marketing de Coca-Cola India: “Aun cuando ya existe una alta conciencia en los refrescos embotellados, es menester crear un vínculo más fuerte con la marca” en los centros urbanos. “Vivek Oberoi (que ya es una estrella hecha y derecha, y además proyecta una imagen de integridad y energía), ayudará a crear un lazo más fuerte con la juventud y a que ésta sienta que es una marca que desempeña un papel en sus vidas, al igual que Levi’s o Ray-Ban”. Además de las promociones dirigidas a la juventud urbana, Coca-Cola India se esforzó por crear una preferencia de marca entre los jóvenes de los mercados rurales. El lema de las campañas dirigidas a esos mercados fue “thanda matlab Coca-Cola” (o sea “de moda significa Coca-Cola” en hindi). Coca-Cola India llama “India B” a su mercado objetivo de juventud rural. El objetivo primordial en ese mercado es el de hacer crecer la categoría de los refrescos embotellados y promover la preferencia por la marca Coca-Cola. La campaña “thanda” (“de moda”) propulsó con éxito a Coca-Cola a ocupar el tercer lugar en los mercados rurales. Para continuar cortejando el mercado de los jóvenes, Coca-Cola abrió su primer establecimiento al público, Red Lounge (“Salón Rojo”). El Red Lounge está concebido como un destino único en el cual los jóvenes pueden pasar el tiempo y consumir productos de esa marca. El primer establecimiento piloto Red Lounge se localiza en Pune y, con base en la retroalimentación que éste genere, más establecimientos se irán abriendo en otras ciudades. El salón luce colores rojos, siguiendo la pauta del logotipo de Coca-Cola. Cuenta con una pantalla de televisión gigante, juegos de video e instalaciones para navegar por internet. El local ofrece toda la variedad de productos de Coca-Cola. La compañía también aprovecha internet para extender su alcance al dominio público a través de su página www.myenjoyzone.com. La compañía creó una zona especial en línea “Sprite-itude” que brinda a los consumidores oportunidades para jugar y expresar su creatividad en línea, de conformidad con la actitud sensata de la bebida. Los objetivos específicos del marketing de Coca-Cola son los de incrementar el consumo per cápita de refrescos embotellados en las áreas rurales, arrebatar a la competencia una mayor participación en el mercado urbano e incrementar la frecuencia del consumo. Como una ayuda para alcanzar esas metas se concibió un “trampolín de asequibilidad” aunado al lanzamiento al mercado de una nueva botella de 5 rupias.
El “trampolín asequible” El propósito del “trampolín asequible” fue el de recalcar lo alcanzable que resultan los productos Coca-Cola, poniéndolos al alcance del brazo de los consumidores y fomentando con ello su consumo habitual. Tomando en cuenta el muy bajo consumo per cápita de refrescos embotellados en India, se esperaba que reducciones en los precios ampliaran tanto la base de consumidores como el mercado de los refrescos embotellados. CocaCola India redujo fuertemente los precios de sus refrescos embotellados entre 15 y 25% a nivel nacional para fomentar el consumo. Esa acción derivó de una medida regional anterior, en el norte de India, que redujo entre 10 y 15% los precios de sus marcas de refrescos Coca-Cola, Thums Up, Limca, Sprite y Fanta. En otras regiones como Rajasthan, Uttar Pradesh occidental y oriental, y Tamil Nadu, los precios se rebajaron hasta 5 rupias para las botellas de 200 ml y 8 rupias para las botellas de 300 ml, cuando los precios anteriores eran de 7 y 10 rupias, respectivamente.
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Otra iniciativa por parte de Coca-Cola fue la introducción de un tamaño nuevo, el “mini”, con el que esperaba incrementar su volumen de ventas y lograr que generara el mayor porcentaje de ventas de refrescos embotellados de Coca-Cola. La reducción en precios y la introducción del nuevo producto se anunciaron al mismo tiempo mediante una nueva campaña publicitaria por televisión para Fanta y Coca-Cola en Tamil. Un spot de 30 segundos de Fanta presentó a la embajadora de la marca, la actriz Simran, famosa por sus secuencias de danza en películas indias. El anuncio mostraba a Simran atrapada en un embotellamiento de tránsito. Sedienta, lanza una moneda de 5 rupias hacia un puesto que se encuentra a un lado de la calle, dándole a entender al vendedor que quiere una Fanta Mini señalándole su vestido de color naranja. (Fanta es una bebida de naranja.) Ella recibe su Fanta y provoca una reacción en cadena en toda la calle, ya que todas las personas, desde niños de escuelas hasta las “nanis” tradicionales, imitan su acción (“nani” es la palabra hindi para referirse a las abuelas). El director de marketing comentó que la compañía deseaba hacer que los consumidores “se sentaran y lo advirtieran”.
UNA NUEVA CATEGORÍA DE PRODUCTOS Aun cuando los refrescos embotellados son la columna vertebral de las líneas de productos de Coca-Cola y Pepsi-Cola, el mercado indio de refrescos embotellados no crece. Entre 1999 y 2006, su índice de crecimiento anual sólo fue del 1%, de 1 310 millones de dólares a 1 320 millones de dólares. No obstante, el mercado general de bebidas, que incluye refrescos embotellados, jugos y otras bebidas, creció 6%, de 3 150 millones de dólares a 3 340 millones de dólares. Para fomentar el crecimiento de la demanda de bebidas embotelladas en el mercado indio, varios productores, incluidos Coca y Pepsi, lanzaron sus propias marcas en una categoría nueva, la del agua embotellada. Este mercado se valuó en 1 000 crores.3 Pepsi y Coca están reaccionando ante la popularidad declinante de los refrescos embotellados o carbonatados y el creciente auge de todas las bebidas no carbonatadas. Su meta última es el liderazgo del creciente mercado del agua embotellada, el cual crece más rápido que cualquier otra categoría de bebidas embotelladas. Pepsi es un importante participante en el mercado del agua embotellada, con su marca Aquafina que posee una participación significativa del mercado de agua embotellada y es una de las tres principales marcas de agua con ventas al menudeo en el país. PepsiCo ha venido lidiando por reducir su dependencia de la Pepsi-Cola reforzando su portafolio ajeno a la cola y otras categorías. Ese esfuerzo tiene el propósito de lograr que la compañía crezca en una gama más amplia de categorías y así evitar que un solo producto o una sola categoría se convierta en la determinante clave del crecimiento de la compañía en el mercado. Se dice que en los últimos tres a cuatro años el segmento ajeno a la cola ha crecido hasta representar la cuarta parte del negocio general de PepsiCo en India. Antes, esa multinacional obtenía la mayor parte de su crecimiento de la Pepsi-Cola. Entre las demás categorías en las cuales se ha enfocado esa compañía están los jugos de frutas, las bebidas a base de jugos y el agua. Se calcula que el mercado indio de jugos de frutas vale unos 350 crores y crece mes tras mes. Uno de los factores clave que ha propiciado esa tendencia es el surgimiento del segmento masivo de lujo, así como la creciente conciencia de los consumidores en su
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Un crore = 10 000 000 rupias y 1 dólar = 48 rupias; por tanto 1 000 crores = 0.2083 millones de dólares.
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613 salud y bienestar. “Nuestra marca Gatorade, de enorme éxito internacional, ha adquirido impulso en ese país donde los consumidores están adoptando un estilo de vida que incluye deportes y ejercicio. El surgimiento de gimnasios y centros de acondicionamiento físico y aerobics, todos ellos de alta calidad, refleja esa tendencia a estar en buena condición física”, señaló un vocero de la compañía. Coca-Cola lanzó al mercado su agua embotellada de marca Kinley y en sólo dos años se adueñó de 28% del mercado. En un principio produjo agua embotellada en 15 plantas y después se amplió a otras 15. La marca Kinley de agua embotellada se vende en envases de varios tamaños: 500 ml, 1 litro, 1.5 litros, 2 litros, 5 litros, 20 litros y 25 litros. El envase más pequeño de 500 ml tenía un precio de 6 rupias y la botella de 2 litros costaba 17 rupias. El líder actual del mercado, con una participación de 40%, es la marca Bisleri de Parle. Otras marcas que compiten en este mercado son Bailley de Parle, Hello de Hello Mineral Waters Pvt LTD., Pure Life de Nestlé y una nueva marca propiedad de Indian Railways llamada Rail Neer.
ALEGATOS DE CONTAMINACIÓN Y CONSUMO DE AGUA Justo cuando las cosas empezaban a mejorar, una organización ambientalista declaró que los refrescos embotellados producidos en India por Coca y Pepsi contenían niveles significativos de residuos de plaguicidas. Coca y Pepsi refutaron los cargos y argumentaron que el extensivo uso de plaguicidas en la agricultura había provocado un ínfimo nivel de plaguicida en el azúcar utilizado en sus refrescos. El resultado de las pruebas realizadas por el Ministerio de Salud y Bienestar Familiar mostró que los refrescos embotellados producidos por esas dos compañías podían ingerirse con toda seguridad conforme a las normas de salud vigentes. Los quejosos de India reaccionaron ante los informes de que la Coca-Cola y la Pepsi-Cola contenían residuos de plaguicidas. Algunos estados anunciaron prohibiciones parciales en contra de productos de Coca y Pepsi. Cuando esos informes aparecieron en las portadas de los periódicos de India, los directivos de Coca y Pepsi se mostraron confiados en que podrían hacerse cargo de la situación. Pero estaban equivocados. Subestimaron lo rápido que los acontecimientos podían convertirse en un escándalo nacional, juzgaron mal la premura con la cual los políticos locales se apoderarían del informe de un grupo ambientalista indio para atacar sus marcas mundiales, y no respondieron a tiempo para apaciguar las inquietudes de sus clientes. Ambas compañías integraron comités en India y Estados Unidos, trabajando en tándem sobre aspectos legales y de relaciones públicas. Trabajaron día y noche formulando refutaciones. Encargaron a sus laboratorios que realizaran pruebas y esperaron hasta tener los resultados antes de comentarlos en detalle. Esa determinación les resultó contraproducente. Su renuencia a dar detalles atizó la aprensión de los consumidores. Se enredaron en los tecnicismos de los cargos en vez de enfocarse en recuperar el apoyo de sus clientes. Al principio, las dos compañías no estaban preparadas cuando un estado tras otro anunció prohibiciones parciales para productos de Pepsi y Coca; se prohibió que esos refrescos se vendieran en las oficinas del gobierno, los hospitales y las escuelas. Los políticos explotaron el potencial populista. En retrospectiva, la directora de comunicaciones de Coca dijo que podía ver la forma en que el grupo ambientalista había escogido a Coca-Cola como un medio para llamar la atención respecto de un problema más vasto: la contaminación de los productos alimenticios indios por los plaguicidas. “Los políticos marginales seguirán siendo
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públicamente hostiles en contra de las grandes compañías occidentales, sin importarles cuán necesitados estén de sus inversiones”, dijo ella. Al no prever el potencial político del incidente, en un principio Coca y Pepsi esperaron que la crisis se calmara y adoptaron una política de silencio. “Aquí la gente interpreta el silencio como una aceptación de culpabilidad”, dijo un experto indio en relaciones públicas. “Uno debe arremangarse la camisa y salir a pelear a las calles. Coca y Pepsi no sabían eso”. Finalmente, Coca-Cola se decidió a atacar, si bien de manera indirecta, brindando sesiones de información detallada por sus directivos, los cuales pusieron en tela de juicio las credenciales científicas de los acusadores de sus productos. Dirigieron a los reporteros hacia los blogs de internet que estaban llenos de entradas a favor de Coca y les dieron el número del teléfono celular del director de una organización llamada Centro para la Salud y el Equilibrio de la Vida Pública. Recalcando que el sector en cuestión no le pagaba un centavo, Kishore Asthana, de ese centro, dijo: “Uno puede beber una lata de Coca-Cola todos los días durante dos años antes de ingerir la misma cantidad de plaguicida que se ingiere con dos tazas de té”. La situación siguió girando fuera de control. Los periódicos publicaban imágenes de latas de los refrescos con titulares como “cóctel tóxico”. Los canales de noticias difundían imágenes de protestadores vertiendo Coca-Cola en la garganta de burros. Un vicepresidente de Coca-Cola India dijo que su “corazón se partió” cuando por primera vez escuchó las acusaciones porque sabía que a los consumidores se les podía confundir fácilmente. “Pero incluso terminología como P.P.M.—partes por miles de millón— difícil de comprender”, añadió. “Eso hace nuestro trabajo sumamente desafiante”. PepsiCo inició una ofensiva de relaciones públicas, colocando grandes anuncios en los diarios que decían, “Pepsi es uno de los refrescos más seguros de beber hoy en día”. La compañía reconocía que los plaguicidas estaban presentes en las aguas subterráneas de India y acababan llegando a los productos alimenticios en general. Pero, decía, “en comparación con los niveles permitidos en el té y otros productos alimenticios, los niveles de plaguicidas en los refrescos embotellados es insignificante”. A raíz de toda la prensa negativa que Coca recibiera en India por el contenido de plaguicidas en sus refrescos, un grupo activista de California lanzó una campaña dirigida a los recintos universitarios de Estados Unidos en la que acusaba a Coca-Cola India de usar la preciosa agua subterránea, de rociar sus refrescos con plaguicidas y de suministrar desechos tóxicos a los agricultores para abonar sus tierras. De acuerdo con uno de sus reportes, una planta que produce 300 000 litros diarios de refrescos carbonatados consume 1.5 millones de litros de agua, cantidad suficiente para cubrir las necesidades de 20 000 personas. El problema se centró en una planta embotelladora de Plachimada, India. Aun cuando el gobierno estatal había concedido a CocaCola el permiso para construir esa planta en 1998, la compañía fue obligada a solicitar el permiso del consejo del pueblo electo localmente para explotar el agua subterránea y otros recursos. El consejo no le renovó el permiso en 2002, argumentando que la embotelladora había agotado el agua potable y para irrigación del pueblo. La planta de Coca tuvo que cerrarse hasta que la corporación ganó un fallo de la corte que le permitió volver a abrirla. La reapertura de la planta en 2006 dio pie a que estudiantes de la Midwestern University de Estados Unidos solicitaran que se prohibiera la venta de todos los productos de Coca-Cola dentro del recinto de la universidad. De acuerdo con una fuente, más de 20 recintos universitarios prohibieron los productos Coca-Cola y cientos de personas en Estados Unidos pidieron a dicha compañía refresquera que
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cerrara sus plantas embotelladoras porque agotaban el agua de las comunidades en toda India. Argumentaban que esas prácticas irresponsables arrebataban a los pobres su derecho fundamental al agua potable, eran una fuente de desechos tóxicos, causaban graves daños al medio ambiente y eran una amenaza para la salud de las personas. En un intento por zanjar la controversia, Coca-Cola inició pláticas con la Midwestern University y aceptó colaborar con una investigación independiente de evaluación de sus labores en India; la universidad escogió el instituto encargado de realizar la investigación y Coca-Cola lo financió. Como resultado del programa de investigación propuesto, la universidad acordó permitir que los productos de esa compañía se volvieran a vender dentro de sus instalaciones. En 2008, el estudio informó que ninguno de los plaguicidas se había detectado en el agua procesada que se empleaba para producir los refrescos embotellados y que las plantas cumplían las normas reglamentarias del gobierno. No obstante, el reporte señalaba preocupaciones debidas al uso de recursos acuíferos escasos por parte de la compañía. El grupo de investigación ambiental con sede en Nueva Delhi pidió a Coca-Cola que estudiara la posibilidad de cerrar una de sus plantas embotelladoras de India. La respuesta de Coca fue que “lo más fácil sería cerrar la planta, pero la solución no está en salir corriendo. Aunque la cerremos, de todos modos esa área seguirá padeciendo problemas de escasez de agua. Queremos colaborar con las comunidades agrícolas y las industrias para reducir la cantidad de agua utilizada”. Esas controversias ponen de manifiesto los retos que pueden enfrentar las compañías multinacionales en sus operaciones del extranjero. A pesar de la enorme popularidad de sus refrescos, esas dos compañías a menudo son señaladas como símbolos del imperialismo cultural occidental.
PREGUNTAS 1. El entorno político de India ha demostrado ser crítico para el desempeño empresarial tanto de PepsiCo como de CocaCola India. ¿Qué aspectos específicos del entorno político desempeñaron papeles clave? ¿Podrían haberse previsto esos efectos antes de entrar al mercado? Si su respuesta es no, ¿podría haber manejado mejor los acontecimientos del entorno político cada compañía? 2. El tiempo de entrada al mercado de India tuvo resultados diferentes para PepsiCo y Coca-Cola India. ¿Qué ventajas o desventajas surgieron como resultado de entrar primero o después al mercado? 3. El mercado indio es enorme en términos de población y geografía. ¿De qué manera respondieron las dos compañías ante la sola escala de las operaciones en India en términos de políticas de productos, actividades promocionales, políticas de precios y medidas de distribución? 4. “La localización global” (glocalización) es una política que ambas compañías han implementado con éxito. Ofrezca ejemplos tomados de este caso para cada compañía. 5. ¿En qué forma Pepsi y Coca podrían enfrentar los problemas del uso de agua en la fabricación de sus productos? ¿Cómo podrían evitar nuevos boicots o manifestaciones en contra de sus productos? ¿Qué tan efectivos son los grupos activistas como el que lanzó la campaña en California? ¿Debería Coca-Cola negociar directamente con el grupo o simplemente dejar que el arrebato se calme?
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Casos 1
Perspectiva general
6. En su opinión, ¿cuál de esas dos compañías tiene mejores probabilidades de éxito a largo plazo en India? 7. ¿Qué lecciones podría extraer de su experiencia en India cada compañía si tiene planes para entrar en otros grandes mercados emergentes?
615 8. Comente la decisión, tanto de Pepsi como de Coca, de ingresar en el mercado del agua embotellada en vez de seguir enfocándose en sus productos medulares: los refrescos embotellados en general y los de cola en particular.
Este caso fue elaborado por la doctora Lyn S. Amine, profesora de marketing y negocios internacionales, miembro distinguido de la Academy of Marketing Science, Presidenta de Women of the Academy of Internacional Business, Saint Louis University, y por Vikas Kumar; prepararon este caso a partir de fuentes públicas con el fin exclusivo de que sirva de base a un debate en el salón de clases. No pretende ilustrar la eficacia o ineficacia de la gestión de problemas administrativos. Este caso se revisó en 2005 y 2008 con el permiso de los autores.
Fuentes: Lyn S. Amine y Deepa Raizada, “Market Entry in the Newly Opened Indian Market: Recent Experiences of US Companies in the Soft Drinks Industry”, Developments in Marketing Science, XVIII, actas de la conferencia anual de la Academy of Marketing Science, Roger Gomes (ed.) (Coral Gables, FL: AMS, 1995), pp. 287-92; Jeff Cioletti, “Indian Government Says Coke and Pepsi Safe”, Beverage World, 15 de septiembre de 2003; “Indian Group Plans Coke, Pepsi Protests After Pesticida Claims”, AFP, 15 de diciembre de 2004; “Fortune Sellers”, Foreign Policy, mayo/junio de 2004; “International Pressure Grows to Permanently Close Coke Bottling Plant in Plachimada”, PR Newswire, 15 de junio de 2005; “Indian Village Refuses Coca-Cola License to Exploit Ground Water”, AFP, 14 de junio de 2005; “Why Everyone Loves to Hate Coke”, Economist Times, 16 de junio de 2005; “PepsiCo
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India To Focus on Non-Co-la Segment”, Knight Ridder Tribune Business News, 22 de septiembre de 2006; “For 2 Giants of Soft Drinks, A Crisis in a Crucial Market”, The New York Times, 23 de agosto de 2006; “Coke and Pepsi Try to Reassure India That Drinks Are Safe”, The New York Times, agosto de 2006; “Catalyst: The Fizz in Water”, Financial Times Limited, 11 de octubre de 2007; “Marketing: Coca-Cola Foraying Into Retail Lounge Format”, Business Line, 7 de abril de 2007; “India Ops Now in Control, Says Coke Boss”, The Times of India, 3 de octubre de 2007; “Pepsi: Repairing a Poisoned Reputation in India: How the Soda Giant Fought Changes of Tainted Products in a Country Fixated on its Polluted Water”, Business Week, 11 de junio de 2007, p. 48; “Coca-Cola Asked to Shut Indian Plant to Save Water”, International Herald Tribune, 15 de enero de 2008.
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CASO 1-4
Marketing de hornos de microondas en un nuevo segmento del mercado
Imagine que usted es el vicepresidente de marketing internacional de White Appliances, una compañía internacional que fabrica y comercializa aparatos domésticos en todo el mundo. La compañía cuenta con una línea de hornos de microondas —algunos fabricados en Estados Unidos y otros en Asia— que se exportan al mercado estadounidense y a Europa. En India, su compañía comercializa varios modelos caros que se fabrican en Estados Unidos; por el momento su presencia en el mercado indio es limitada. Por tradición, los aparatos electrodomésticos se han vendido al segmento de ingresos altos del mercado indio. No obstante, India se encuentra en medio de un auge en el consumo que va desde refrescos embotellados y motonetas hasta electrodomésticos para la cocina. La demanda de hornos de microondas se disparó 27% en dos años, en medio de una demanda emergente de aparatos para la cocina. Las ventas se vieron impulsadas por una baja en las tarifas de importación y salarios en aumento, así como por la llegada de compañías a todos los niveles del mercado. India tiene unos 17 millones de hogares, o 90 millones de personas que pertenecen a la clase media del país y que ganan entre 4 500 y 22 000 dólares anuales. Otros 287 millones son “aspirantes”, es decir, que esperan incorporarse a la clase media. Su ingreso familiar va de 2 000 a 4 500 dólares anuales. Para 2010, esos dos grupos combinados sumarán 561 millones de personas. Además, un número significativo de indios residentes en Estados Unidos están regresando a su país de origen y llevando con ellos sus hábitos de gasto estadounidenses y sus expectativas. Tras un análisis preliminar, usted y su equipo llegaron a la conclusión de que además del mercado para modelos caros también existe un mercado para hornos de microondas de todos los precios. Varias compañías internacionales como Samsung, Whirpool y LG Electronics India están entrando al mercado con la idea de que la demanda puede ampliarse con un producto adecuado a un precio conveniente. Sin embargo, el mercado indio presenta varios desafíos, de los cuales el menor de ellos no es precisamente el conocimiento que tienen los consumidores de los hornos de microondas y la forma en que los perciben como electrodomésticos. Después de realizar un estudio de mercado, su equipo de investigación conjuntó un resumen de comentarios de los consumidores así como de hechos sobre el mercado que debieran darle una idea del mercado y los tipos de desafíos que deberá enfrentar si desea que el mercado crezca y que White Appliances obtenga una participación de mercado rentable: • Cinco compañías de bienes duraderos de consumo compiten en la venta de hornos, pero para poder vender sus productos primero deben vender la idea. Los participantes no están de acuerdo en el tamaño del mercado o en lo que los hornos pueden hacer para las familias indias. • Pueden ser una forma conveniente y eficiente de cocinar, pero los hornos de microondas se inventaron teniendo en mente los alimentos europeos. “Sólo cuando cambien los hábitos alimenticios indios, el mercado de hornos de microondas podrá crecer en grande”, dijo un líder del mercado de aparatos electrodomésticos. • Algunas compañías no están de acuerdo con el enunciado anterior. Ellas opinan que los platillos indios pueden
prepararse en hornos de microondas; sólo se requiere que las personas aprendan a utilizarlos. Los comentarios de los consumidores fueron divididos: • Un ama de casa comentó: “El horno de microondas fue la primera compra después de mi boda. Lo compré sólo porque me gustó y tenía el dinero. Pero debo decir que su desempeño me sorprendió”. • “Los hombres ya no tienen excusas para no ayudar en la cocina. Mi esposo, quien nunca antes había entrado a la cocina, ahora usa el horno de microondas para cocinar regularmente”.
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• “Alguien me lo regaló, pero la comida no sabe igual cuando se cocina en un horno de microondas por mucho que digan sus fabricantes”. • “Los hornos de microondas van a ser muy útiles y pronto se volverán tan esenciales como el refrigerador”. • “Los hornos son muy prácticos para nosotros, los solteros. Nos permiten cocinar curry o sambhar todos los días. Si uno calienta zambra o dal dos o tres veces seguidas en un horno normal, olerá a quemado; eso no ocurre con un horno de microondas pues se calentará y al mismo tiempo parecerá recién hecho”. • “Algunas personas dicen que usar un horno de microondas es cosa de perezosos y que además nos aparta de la ‘cultura india’ tradicional de comer alimentos frescos siempre. Yo considero que el horno de microondas es de lo más útil cuando estoy muy atareada y tengo prisa, y no porque sea una perezosa. Hay veces en que al aderezar platillos calientes éstos se enfrían rápidamente, sobre todo en invierno, y un microondas es la forma más fácil, rápida y limpia de recalentarlo, por lo que también tiene aplicación en una familia tradicional que conserve la ‘Cultura India’”. • Para disgusto de los comercializadores de hornos de microondas, la percepción india de ese artilugio sigue siendo nebulosa. Sin embargo, por primera vez en los casi siete años que oficialmente ha estado en el mercado, el optimismo por el horno de microondas va a la alza. • El horno de microondas está comenzando a desplazar la demanda por una segunda televisión o un refrigerador más grande. El consumidor de ingresos medios busca novedad, valor y precio competitivo. • El nivel de penetración de los hornos de microondas sigue siendo insignificante, por abajo de 1%. Las siete ciudades más importantes abarcan cerca de 70% del mercado, entre las cuales Delhi y Mumbai (Bombay) registran las ventas más altas. Pero la buena noticia es que se empiezan a ver hornos de microondas en ciudades más pequeñas. • Cuando se le preguntó acerca del mercado no urbano, el ejecutivo de una compañía de hornos de microondas comentó: “Sabemos que es un concepto extraño para el consumidor rural, pero queremos hacer nuestro trabajo ahora para recolectar los beneficios dentro de unos años. Cuando el consumidor se convenza de que el horno de microondas puede
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Casos 1
Cuadro 1
Perspectiva general
617 india. Julie Sahni, la autoridad más famosa en cocina india del país, centró su atención en el horno de microondas y su nuevo recetario es un hito para la cocina en horno de microondas. Las lentejas cocinadas de la manera más sencilla, el dal condimentado e incluso el pollo tandoori —con su color rojo distintivo— salen humeantes del moderno horno de microondas, con especias y los aromas de una cocina anticuada. Los cínicos que piensan que cocinar con el microondas es desabrido y carente de imaginación van a tragarse sus palabras.
Evaluación del LG Robogrill Microwave por un cliente
La extensa evaluación del LG Robogrill Microwave de un cliente que aparece en MouthShut.com, el primero, más grande y más completo Intercambio de Información Persona a Persona (P2P) de India, es la siguiente: “Compramos nuestro LG Robogrill Microwave hace unos 10 meses. El microondas posee todas las características que menciona la descripción oficial, además de muchas otras por demás útiles”. ww
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Si desea leer toda la evaluación, visite www.mouthshut. com y seleccione Microwave Ovens, después seleccione LG en el menú y por último el modelo #LGMH-685 HD.
ser realmente parte de la cocina cotidiana, la categoría crecerá muchísimo”. • Además del estilo y de un precio competitivo, los comercializadores reconocen que acabar con la actitud mental de que los hornos de microondas no son apropiados para la comida india va a ser la clave de su crecimiento futuro. • Las personas que cuentan con un horno de microondas por lo general tienen cocineros que pudieran no utilizar el aparato nunca. Incluso consumidores que cuentan con hornos de microondas no los utilizan con frecuencia; su uso se limita a cocinar comida occidental o recalentar. • Debido a que los consumidores aún no tienen una idea clara de cómo utilizar el horno de microondas para cocinar todos los días, ahora los comercializadores se están trasladando del marketing masivo a un enfoque de marketing más directo tendiente a crear conciencia de los beneficios que ofrece el producto. • El reto en esta categoría consiste en lograr que el usuario cocine en el horno de microondas en vez de sólo usarlo como un aparato para recalentar comida. Teniendo esto en mente, las compañías esperan que un creciente número de ventas de hornos de microondas provenga de los mercados suburbanos y rurales. Vemos que un creciente número de ventas proviene de los mercados del interior del país. • “¿Se trata de una moda de las élites o de una estufa eléctrica para platillos tradicionales bajos en grasa? ¿Qué camino va a tomar el horno de microondas en India?” se pregunta el representante de una compañía. • Casi todos están de acuerdo en aplicar una estrategia básicamente similar para expandir el mercado indio: innovación en producto y diseño para lograr que el microondas se adapte a la cocina india; instalaciones locales de producción para promover la innovación y al mismo tiempo seguir importando los modelos más caros; reducir el contenido de importación para reducir los costos; incrementar los volúmenes y bajar los precios. • Incluso desde principios de los años 1990, el microondas se promocionaba como una forma para cocinar comida
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Para muchos, el microondas es un electrodoméstico complicado que puede usarse de modo equivocado y, por ende, ser un fiasco en la mente del usuario. Algunas compañías que comercializan actualmente en India ofrecen un servicio malo debido a que carecen de un sistema para responder las preguntas que surgen sobre el uso de los microondas. Al parecer, instruir a los usuarios y responder oportunamente a las solicitudes de información son aspectos críticos. Una página interesante de internet donde puede obtener comparaciones entre los productos y comentarios de los usuarios es www. mouthshut.com. Para comentarios específicos sobre una marca de horno de microondas, acuda a www.mouthshut.com/product-reviews/ LG_767war-925045495.html. Otra página web que brinda información sobre la cocina india y los hornos de microondas es www.indianmirror.com/cuisine/cus2.html. www
DATOS DEL MERCADO LLG Electronics, líder de la categoría, posee 41.5% de participación de los 1.6 lakh4 del mercado en unidades; sus ocho modelos tienen precios que van de 8 500 a 19 000 rupias, con una marcada presencia entre las familias indias con los modelos de 28 a 30 litros. LG Electronics y Samsung India dominaron el segmento con una cuota de mercado de 61%. En los primeros días, los hornos de microondas ni siquiera aparecían en la lista de compras de los consumidores. Hace como siete años, el Magicook de Kelvinator realizó una entrada de lujo al mercado. De acuerdo con un analista, lo que salió mal fue el precio, nada menos que 20 000 rupias, así como los tamaños, que resultaron muy pequeños para que les cupieran las grandes cazuelas indias. Los esfuerzos por expandir el mercado se centran en las grandes áreas urbanas con muchas actividades rutinarias como clases organizadas de cocina, concursos de recetas y demostraciones en la compañía, obsequiando accesorios como tazones de vidrio, delantales y guantes como regalos promocionales y para quienes conciertan demostraciones en sus casas. “Para cambiar la forma en que te ves, cambia la forma en que cocinas”, fue el reciente estribillo de una de las compañías. Lo que realmente impulsará el crecimiento de esta categoría será un cambio en los hábitos alimenticios. Una compañía adopta la “frescura”, una táctica que aplica a todas sus líneas de productos. Aun cuando las ventas de artículos de consumo duradero cayeron durante el primer trimestre de 2005, el segmento de los hornos de microondas, que representa 70% de las ventas en unidades del sector industrial de los artículos de consumo duradero, se resistió a esa tendencia. La fortaleza de las ventas de hornos de microondas se atribuyó a la progresiva reducción de los precios, de 7 000 rupias a 4
Un lakh es una unidad del sistema numérico tradicional que aún se emplea mucho en India. Un lakh equivale a 100 000.
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Parte 6
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5 000 rupias el más barato, en los últimos dos años. Aun cuando las ventas ocurren sobre todo en las áreas urbanas, las ciudades semiurbanas están surgiendo como las impulsoras clave del crecimiento de esta categoría. Existen algunas divergencias de opinión en cuanto al precio preciso de los hornos. Para que el mercado de microondas despegue, su precio debería estar por debajo de las 7 000 rupias, dice una compañía. Desde que los hornos de microondas se introdujeron localmente, los precios son diferentes en todas partes. Por ejemplo, una compañía vende sus hornos con precios que van de 7 000 a 18 000 rupias; otra de 12 500 a 15 000 rupias, y un horno con funciones de asador alcanza las 17 900 rupias. Desde la supermamá hasta el cortejo con el soltero, el recorrido de los hornos de microondas apenas ha comenzado. Otrora considerado el sustituto del horno tostador con parrilla (HTP), de acuerdo con las compañías con la mayor participación en este segmento, actualmente los hornos de microondas son algo más que un dispositivo para recalentar. De acuerdo con un analista, esta categoría de productos pasa por un periodo de transición y los consumidores modernos saben más sobre un HTP que sobre un microondas. Este analista considera que hay demanda para las categorías de microondas y de HTP. Las compañías de microondas enfrentan un problema parecido al de ‘¿qué fue primero, el huevo o la gallina?’, pero con los precios y las ventas. Los precios no bajarán fácilmente en tanto los volúmenes no suban; mientras que los volúmenes dependan de los precios. El producto es una compra planeada y no una compra impulsiva. Samsung ha establecido centros de atención telefónica a los que los clientes pueden llamar y obtener la respuesta a cada pregunta que hagan relacionada con los hornos de microondas Samsung. Aparte de los modelos básicos más baratos que lideran las ventas, los modelos combinados (microondas y convección) muestran un aumento constante en ventas. Aun cuando el concepto de los hornos de microondas es occidental, la tecnología de las microondas ha alcanzado tal nivel que incluso vuelve posible una cocina tan compleja como la india. Uno de los gerentes de marketing más viejos de la compañía, que ha trabajado en marketing de microondas la mayor parte de su vida profesional, se muestra algo escéptico en cuanto a un crecimiento rá-
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pido del mercado indio. Él señaló que el primer horno de microondas introducido por primera vez en Estados Unidos, allá por el año 1950, no se hizo popular en todos los segmentos del mercado sino hasta mediados de los años setenta. Por supuesto, hoy en día casi cualquier hogar estadounidense tiene al menos un horno de microondas. Una comercializadora estadounidense de cafeteras, licuadoras, ollas de presión y otros electrodomésticos pequeños está explorando la posibilidad de distribuir sus productos a través de las tiendas minoristas Reliance. Hasta hace poco, Reliance Industries Ltd., la segunda compañía más grande de India, sólo manejaba productos industriales y petroleros, pero ahora ha incursionado en el mercado de las ventas al menudeo. Reliance es una copia de Wal-Mart y esta comercializadora estadounidense considera que Reliance llega al mercado de sus accesorios de cocina. Reliance Industries Ltd. de India proyecta abrir miles de tiendas en todo el país en los próximos cinco años y también está creando una vasta red de proveedores. Las tiendas Reliance de ventas al menudeo podrían ofrecer la oportunidad de estar en la planta baja de un gran auge en las ventas al menudeo a través de grandes tiendas que van a atraer al mercado creciente de los ingresos medios. Se calcula que el sector de las ventas al menudeo de India va a crecer de 330 000 millones de dólares a 892 000 millones de dólares entre 2006 y 2015, y que la participación de las cadenas de tiendas al menudeo como la cadena Reliance Retail podría aumentar de 4 a 27%. Su tarea consiste en formular una estrategia para comercializar los hornos de microondas de White Appliances en India. Su programa debe incluir el mercado(s) objetivo(s), características, precios, promociones y distribución de los hornos de microondas. También debe considerar programas de marketing a corto y largo plazos. Algunos de los puntos que podría tomar en cuenta son los siguientes: • Elaboración de comida india versus elaboración de comida occidental. • Valores y costumbres que pudieran afectar las opiniones sobre los hornos de microondas. • Efectos de la competencia en el mercado. También le recomendamos revisar la sección Estudio del país: una guía para desarrollar un plan de marketing.
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PARTE SEIS
Casos 2 EL ENTORNO CULTURAL DEL MARKETING GLOBAL
ES BO ZO DE LO S CAS O S 2-1 El mundo no tan maravilloso de EuroDisney: las cosas han mejorado en Disneylandia de París 2-2 Normas culturales, Fair & Lovely y la publicidad 2-3 Starnes-Brenner Machine Tool Company: ¿sobornar o no sobornar? 2-4 Ética y Airbus 2-5 Cómo enfrentar la corrupción en el comercio con China 2-6 Cuando discrepan los compradores y los vendedores internacionales 2-7 McDonald’s y la obesidad 2-8 Equipos de ultrasonido, India, China y un índice de sexo sesgado
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CASO 2-1
El mundo no tan maravilloso de EuroDisney:1 las cosas han mejorado en Disneylandia de París
¡BON JOUR, MICKEY! En abril de 1992 EuroDisney SCA abrió sus puertas a los visitantes europeos. Localizado a orillas del río Marne, a unos 30 kilómetros al este de París, se concibió para ser el parque más grande y magnífico que Walt Disney Company (Disney) hubiese construido hasta ese momento: más grande que Disneyland de Anaheim, California, Disneyworld de Orlando, Florida y Tokio Disneyland de Japón. Para sorpresa de la dirección de Disney, los europeos no se “entusiasmaron mucho” con Mickey, a diferencia de sus contrapartes japonesas. Entre 1990 e inicios de 1992, cerca de 14 millones de personas visitaron Tokio Disneyland, de las cuales tres cuartas partes eran visitantes repetidos. Es probable que una familia de cuatro miembros hospedada en uno de los hoteles de los alrededores gaste unos 600 dólares en una visita al parque. En cambio, en EuroDisney las familias se vieron renuentes a gastar los 280 dólares diarios que se requieren para gozar las atracciones del parque, incluidas les hamburguers y les milkshakes (las hamburguesas y las malteadas). Pasar la noche ahí era imposible para muchos, debido a que las habitaciones de los hoteles eran demasiado caras. Por ejemplo, los precios iban de 110 a 380 dólares por noche en el Newport Bay Club, el más grande de los seis nuevos hoteles de EuroDisney y uno de los más grandes de Europa. En comparación, una habitación en un hotel de lujo de París cuesta entre 340 y 380 dólares por noche. Las pérdidas financieras de EuroDisney fueron de tal magnitud que el presidente de la compañía tuvo que estructurar un plan de rescate para restituirle su solidez financiera. Muchos banqueros franceses cuestionaron el financiamiento inicial pero la respuesta de Disney fue que sus puntos de vista reflejaban el cauto pensamiento del Viejo Mundo de los europeos quienes no comprendían el financiamiento de libre mercado al estilo estadounidense. Tras unas negociaciones muy ásperas con los bancos franceses, se acordó un plan financiero a dos años. La dirección de Disney revisó rápidamente su plan de marketing y le hizo una serie de cambios estratégicos y tácticos en la esperanza de “hacerlo bien” esta vez.
Un sueño de bienes raíces se hace realidad Se escogió la ubicación de París entre otros 200 lugares posibles que iban de Portugal, pasaban por España, Francia, Italia y llegaban a Grecia. España se consideró la mejor opción debido al clima mediterráneo, templado y soleado del que disfruta todo el año, sin embargo, en el área de Barcelona no había disponible un terreno lo bastante extenso para ese complejo. Al final, los generosos incentivos del gobierno francés, junto con cifras impresionantes sobre la configuración demográfica nacional, persuadieron a la dirección de Disney de elegir la ubicación de París. Se calculó que unos 310 millones de europeos vivían a dos horas en avión de EuroDisney y que 17 millones podían llegar en automóvil al parque en dos horas, o sea, mejor configuración demográfica que cualquier otro lugar de Disney. Los comentarios pesimistas
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El nombre oficial se cambió de “EuroDisney” a “Disneyland Resort Paris”.
relacionados con el pésimo clima invernal del norte de Francia se desecharon haciendo referencia al éxito del Tokio Disneyland, donde los visitantes resueltos enfrentaban vientos gélidos y nieve con tal de disfrutar su parte de esa experiencia estadounidense. Además, se arguyó que París es el destino urbano más popular entre los turistas de todas las nacionalidades.
Desbordamientos y emociones Disney pronosticó que el nuevo parque atraería a 11 millones de visitantes y generaría más de 100 millones de dólares en ingresos de explotación durante su primer año en operación. Para el verano de 1994, EuroDisney había perdido más de 900 millones de dólares desde su inauguración. La asistencia sólo había sido de 9.2 millones de personas en 1992 y los visitantes gastaban 12% menos en compras que la estimación de 33 dólares por persona. Si los turistas no llegaron numerosos a disfrutar las emociones del nuevo EuroDisney, ¿a dónde fueron durante sus vacaciones veraniegas de 1992? Por irónico que sea, una imprevista guerra de tarifas aéreas para vuelos transatlánticos, junto con movimientos en el tipo de cambio, dieron como resultado que un viaje al Disneyworld de Orlando fuera más barato que uno a París, amén del buen clima y las hermosas playas de Florida que estaban al alcance de los visitantes. La dirección de EuroDisney emprendió varias medidas para rectificar los problemas inmediatos surgidos en 1992, rebajando hasta 25% las tarifas en dos hoteles, ofreciendo alimentos más económicos en los restaurantes y emprendiendo un bombardeo publicitario parisino que decía: “California sólo está a 30 kilómetros de París”.
Un símbolo estadounidense Uno de los aspectos más preocupantes del primer año de EuroDisney fue la ausencia de visitantes franceses, ya que se había calculado que representarían 50% de la concurrencia. Una compañía consultora de servicios a parques se refirió al problema en estos términos: “Los franceses ven EuroDisney como imperialismo estadounidense plástico en su peor expresión”. El reconocido apego sentimental japonés por los personajes de Disney contrastó totalmente con el imprevisto y generalizado desprecio francés por esos mismos personajes. La cultura francesa posee sus propios personajes encantadores de dibujos cómicos, como Asterix, el pequeño guerrero galo con casco que cuenta con un parque de diversiones propio cerca de EuroDisney. La hostilidad de los franceses a toda la “idea Disney” salió a relucir desde que se inició la planificación del nuevo proyecto. La directora parisina de teatro, Ariane Mnouchkine, se volvió famosa por su descripción del parque como “un Chernobyl cultural”. En el otoño de 1989, durante la visita a París de Michael Eisner, unos comunistas franceses lo acribillaron con huevos. El chiste, que se puso de moda en aquel tiempo, era: “Para que EuroDisney se adapte apropiadamente a los franceses, los siete enanos de Blancanieves deberían llamarse Grincheux (Gruñón)”. Hasta la publicidad inicial de EuroDisney pareció agravar el sentimiento local francés al otorgar más importancia al brillo y tamaño de los juegos y las atracciones que a su diversidad. Comprometida en mantener la reputación de Disney por su calidad en todo lo que hace, EuroDisney comenzó a tener más detalles. Por ejemplo, el castillo
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El entorno cultural del marketing global
que conforma la parte predominante del Reino Mágico debía ser más grande y bello que el de los otros parques. Se construyeron trenes muy caros alrededor de un lago para trasladar a los huéspedes de los hoteles hasta el parque, pero éstos optaron por ir a pie. Se calculó que el costo total de construcción del parque en 1989 sería de 14 000 millones de francos (2 370 millones de dólares), pero ese costo se elevó 340 millones de francos debido a todos esos elementos adicionales. Sólo los costos de construcción de los hoteles pasaron de 3 400 millones a 5 700 millones de francos. Los directivos de EuroDisney y de Disney lograron, desdichadamente, sacar de quicio a muchas de sus contrapartes del gobierno, los bancos, las agencias publicitarias y las demás organizaciones interesadas. Una actitud de superioridad arrolladora parecía reinar entre los estadounidenses encargados de la toma de decisiones. “Tenían una imagen formidable y convencieron a todos de que si los dejábamos hacer las cosas a su modo, todos viviríamos una aventura maravillosa”. A ese respecto, un antiguo ejecutivo de Disney opinó lo siguiente: “Éramos arrogantes en nuestras expresiones; algo así como `Estamos construyendo el Taj Mahal y la gente va a venir a verlo´”.
NUBES DE TORMENTA A LA VISTA A finales de los años ochenta, Disney y sus asesores no lograron advertir los indicios de la recesión económica europea que estaba por llegar. Otro acontecimiento adverso fue la Guerra del Golfo en 1991 que interrumpió los viajes vacacionales durante el resto de ese año. Altas tasas de interés y la devaluación de varias monedas frente al franco francés fueron otros factores externos que citaron los ejecutivos de Disney. EuroDisney también enfrentó dificultades debidas a la competencia pues la Feria Mundial de Sevilla y los Juegos Olímpicos de 1992 de Barcelona fueron enormes atractivos para los turistas europeos. La convicción de los directivos de Disney de que ellos sabían más que nadie se puso de manifiesto al prohibir la venta de alcohol en el parque. Esa disposición demostró un desprecio total por la cultura local puesto que los franceses son los mayores consumidores de vino del mundo. Para ellos es inconcebible una comida sin un verre de rouge (vaso de vino tinto). Disney tuvo que ceder. Y también se vio obligada a relajar sus disposiciones sobre arreglo personal para los 12 000 miembros del elenco que esperaba tener. Se permitió que las mujeres usaran un esmalte para uñas más rojo que en Estados Unidos; pero se mantuvo la prohibición de que los hombres usaran barba. “Queremos la apariencia de una cara afeitada, limpia y pulcra”, comentó el director de la filial parisina de la Universidad Disney, la cual capacita a los empleados potenciales en los valores y la cultura de Disney. No obstante, la dirección de EuroDisney tuvo que transigir en el tema de las mascotas. Instaló perreras especiales para alojar a los animales de los visitantes. La idea de dejar una mascota sola en casa durante las vacaciones es algo impensable para muchos franceses. Los planes de EuroDisney para seguir creciendo después de 1992 eran muy ambiciosos. El número inicial de cuartos de hotel previsto fue de 5 200, más que en toda la ciudad de Cannes en la Costa Azul. Además, se proyectaron centros comerciales, departamentos, campos de golf y estancias vacacionales. EuroDisney diseñaría y construiría todo eso por su cuenta, con miras a venderlos con utilidades. Un ejecutivo de la compañía comentó al respecto: “Disney pudo haber tenido socios en varios asuntos para compartir los riesgos o comprar los hoteles completos, pero se negó a ceder la mayoría accionaria”. “Desde su llegada a Disney, el director Eisner y el presidente Wells nunca habían dado un paso en falso, cometido un error o sufrido un fracaso”, afirmó un ejecutivo retirado de la compañía. “Existía
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la tendencia a creer que todo aquello que tocaban sería perfecto”. El récord de crecimiento increíble conseguido por Eisner y Wells propició esta creencia. Durante los siete años previos a la inauguración de EuroDisney, lograron que la matriz de la compañía que generaba 1 000 millones de dólares en ingresos creciera hasta producir 8 500 millones de dólares, básicamente mediante reinversión interna.
Contar y vender cuentos de hadas Las suposiciones equivocadas del equipo directivo de Disney afectaron el diseño de la construcción, las políticas de marketing y de precios, y la administración del parque, así como el financiamiento inicial. Se informó falsamente a los ejecutivos de Disney que los europeos no desayunaban. Por lo mismo, el servicio de desayunos en los restaurantes se redujo y, ¿qué cree? “Todo mundo se presentó a desayunar; tratamos de servir 2 500 desayunos en un restaurante con capacidad para 350 personas (en algunos de los hoteles). Las filas eran espantosas, y no sólo querían croissants y café: querían huevos con tocino”. A diferencia de los parques estadounidenses donde por lo general los visitantes se quedan al menos tres días, en EuroDisney las visitas cuando mucho duran dos días. Los visitantes resueltos incluso necesitan menos tiempo. Un analista afirma haberse “subido” a todos los juegos de EuroDisney en sólo cinco horas. Por lo general, muchos huéspedes llegan muy temprano, se apresuran a ir al parque, llegan a su hotel muy tarde por la noche, y a la mañana siguiente pagan la cuenta antes volver al parque. Los hábitos vacacionales de los europeos no se tomaron en cuenta. Con optimismo, los ejecutivos de Disney pronosticaron que la llegada de su nuevo parque temático haría que los padres de familia franceses sacaran a sus hijos de la escuela en mitad del ciclo escolar para llevarlos a hacer un recorrido rápido. Eso no ocurrió, excepto cuando un día de descanso oficial se agregaba a los dos días del fin de semana. De igual forma, Disney había esperado que las visitas cortas pero más frecuentes —al estilo estadounidense— acabarían con la tradición europea de un mes completo de vacaciones familiares, las cuales normalmente tienen lugar en agosto. Sin embargo, los horarios de las oficinas y las fábricas francesas siguieron siendo los mismos, con su énfasis en el cierre de agosto. Al promover el nuevo parque a los visitantes, Disney no recalcó el valor de la diversión de una visita al nuevo parque temático; en cambio, recalcó el tamaño del parque, lo que “dio al traste con la magia”. Para contrarrestar ese efecto, se cambiaron los anuncios para que presentaran a Zorro, un personaje favorito de los franceses, a Mary Poppins y Aladino, estrella de la película de enorme éxito monetario. Una campaña publicitaria en prensa de esa época presentaba a Aladino, el castillo de Cenicienta y a una niña que recibía una invitación para disfrutar de unas “vacaciones mágicas” en el reino donde “todos los sueños se hacen realidad”. En 1994 se añadieron seis nuevas atracciones, incluyendo el Templo de Peril, la Tierra de los Cuentos y la aventura del Nautilus. El 9 de junio se festejó el cumpleaños del Pato Donald. Todo ello con la esperanza de posicionar a EuroDisney como el destino europeo número uno de las estancias cortas: de uno a tres días de duración. Ante la caída del precio de las acciones y las negociaciones fallidas con los accionistas, a finales de 1993 Disney se vio obligado a intervenir para rescatar el nuevo parque. Anunció que financiaría a EuroDisney hasta que concertara una reestructuración financiera con sus acreedores. Sin embargo, la matriz de Disney dejó muy claro que “no estaba emitiendo un cheque en blanco”. En junio de 1994, EuroDisney recibió una nueva inyección de vida cuando un miembro de la familia real saudita aceptó invertir 500 millones de dólares a cambio de 24% de las acciones del parque. El príncipe en cuestión tiene la reputación bien ganada en los
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mercados mundiales de ser un “buscador de peces” que adquiere empresas potencialmente viables durante crisis en que los precios de sus acciones son bajos. Los planes del príncipe incluían la construcción en EuroDisney de un centro de convenciones con valor de 100 millones de dólares. Una de las pocas buenas noticias de EuroDisney es que desde un principio el negocio de las convenciones superó las expectativas.
CAMBIOS DE DIRECCIÓN Y DE NOMBRE El francés Philippe Bourguignon ocupó el puesto de director ejecutivo de EuroDisney en 1993, y desde entonces le devolvió su rentabilidad. Fue una figura central durante las negociaciones con los banqueros de la empresa, concertando un trato que él atribuye en gran medida a haber logrado que el parque fuese nuevamente rentable. Quizá lo más importante para el éxito a largo plazo de la sociedad fueron sus cambios en marketing. Se eliminó el planteamiento paneuropeo del marketing y se enfocó en los mercados nacionales de manera independiente. Esa nueva orientación tomó en cuenta los diferentes hábitos de los turistas de todo el continente. Se abrieron oficinas independientes de marketing en Londres, Frankfurt, Milán, Bruselas, Ámsterdam y Madrid, y a cada una se le encargó que adaptara la publicidad y los paquetes a su mercado local. Se redujeron 20% los precios de admisión al parque y 30% el precio de los cuartos de algunos hoteles. También se ofrecieron promociones especiales durante los meses de invierno. El tema central del nuevo enfoque de marketing y de operaciones es que la gente visite el parque para gozar de un “auténtico” día completo en Disney. Es posible que los visitantes no sepan con certeza qué significa eso, a no ser que conlleva algo estadounidense. Este enfoque se refleja en la transformación del nombre del parque. Primero se redujo la palabra “Euro” de EuroDisney en el logotipo y se le añadió la palabra “land”. Después, en octubre de 1994, se eliminó totalmente la palabra “Euro”. Actualmente el parque se llama Disneyland París. En 1996, Disneyland París se convirtió en la atracción turística más visitada de Francia, superando tanto al museo del Louvre como a la Torre Eiffel. Un total de 11.7 millones de visitantes (9% más que el año anterior) permitió que el parque reportara otro año con utilidades.
EXPANSIÓN DEL PARQUE TEMÁTICO EN EL SIGLO VEINTIUNO Ante la recuperación de Disneyland París, Disney emprendió un ambicioso plan de crecimiento. En 2001, el California Adventure Park se añadió al complejo de Anaheim con un costo de 1 400 millones de dólares y el Walt Disney Studios Theme Park se agregó a Disneyland París. Mediante acuerdos con sus socios extranjeros, Disney inauguró Disney-Sea en Tokio y Disneyland Hong Kong en 2006, y tiene planes para abrir un parque temático en Shangai en 2010. Una década después de haber sido vapuleado por su supuesto desconocimiento de las costumbres europeas con EuroDisney, Disney intenta demostrar que esta segunda vez va a hacer las cosas como debe ser. El nuevo parque con tema cinematográfico, Walt Disney Studios, colindante con Disneyland París, se concibió para ser un tributo a la industria del cine, pero no sólo a la de tipo Hollywood. Los Walt Disney Studios combinan la diversión y las atracciones de Disney con la historia y la cultura de la cinematografía europea dado que los primeros fabricantes franceses de cámaras de cine ayudaron a inventar las películas de movimiento. La disposición general del parque se basa en un viejo complejo de estudios de Hollywood y algu-
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nos de los recorridos y los espectáculos son réplicas muy parecidas al primer parque con tema cinematográfico de Disney, Disney-MGM Studios. En vez de festejar la historia de los personajes cinematográficos estadounidenses de Disney, los personajes del nuevo parque temático hablan seis idiomas distintos. Un gran espectáculo con dobles de cine incluye autos y motocicletas que corren a toda velocidad por las calles de una población parecida a la ciudad turística francesa de Saint Tropez. Los pequeños detalles reflejan las lecciones culturales aprendidas. “Nos aseguramos de que todas las mesas de nuestras instalaciones de comida estén bajo techo”, recordando que, cuando se inauguró EuroDisney, los restaurantes al aire libre no protegían a los clientes contra las lluvias que caen durante largos periodos del año. En cuanto a la comida, EuroDisney sólo ofrecía una salchicha francesa, lo que provocaba las quejas de ingleses, alemanes, italianos y de todo aquel que no encontrara sus salchichas locales. En cambio, ahora el parque atiende las diversas culturas nativas de toda Europa, lo que le implica disponer de una variedad más profusa de salchichas. A diferencia de la actitud de Disney con su primer parque en Francia, “Ahora entendemos que nuestros huéspedes desean ser bienvenidos con base en sus culturas y sus hábitos de viaje propios”, dice el presidente ejecutivo de Disneyland París. En la actualidad, Disneyland París es la mayor atracción turística de Europa —incluso más popular que la Torre Eiffel— un giro total que demostró la capacidad de los operadores del parque de aprender de sus errores. La raíz de los problemas de Disney en EuroDisney puede encontrarse en el enorme éxito que tuvo Disneyland de Japón. El parque de Tokio fue un éxito desde el primer día y ha sido visitado por millones de japoneses que desean disfrutar lo que para ellos es la máxima experiencia estadounidense en diversión. Disney tomó el parque temático estadounidense completo y lo trasladó a Japón. Funcionó gracias al apego de los japoneses a los personajes de Disney; las escuelas realizan visitas de campo para encontrarse con Mickey y sus amigos a tal grado que la experiencia Disney se ha vuelto parte misma de la vida japonesa. En su libro Disneyland as Holy Land (‘Disneyland como tierra santa’), Masako Notoji, profesor de la Universidad de Tokio, dice: “En retrospectiva, la inauguración del Disneyland de Tokio fue el acontecimiento cultural más importante de Japón en los años ochenta”. Ante ese éxito, ¿quién duda de que Disney haya creído que contaba con el modelo preciso cuando ingresó por primera vez a Francia? El Disneyland de Tokio es un caso muy raro debido a que la cantidad de visitantes no ha disminuido desde su inauguración.
Actualización de 2005: bancarrota pendiente A principios de 2001, Disneyland París se encontraba al borde de la bancarrota. La nueva atracción del parque, Walt Disney Studios, que presentaba atracciones con el tema de Hollywood, como un recorrido llamado “Armageddon: efectos especiales”, basado en una película con Bruce Willis, fue un fracaso. Los asistentes decían que carecía de atractivos para justificar el precio de las entradas, y otros se quejaban de que se enfocaba demasiado en la industria cinematográfica estadounidense y no en la europea. Disney culpa a otros factores: la caída del turismo después de los acontecimientos del 11 de septiembre, las huelgas en Francia y la ola de calor del verano de 2003. El gobierno francés llegó al rescate de Disneyland París con una aportación de unos 500 millones de dólares por parte de un banco de su propiedad para salvar de la bancarrota a esa compañía. Un nuevo director ejecutivo de Disneyland París, otrora ejecutivo de Burger King, introdujo varios cambios con la esperanza de alejar ese parque de París del borde de la bancarrota. Para convertir Disney-
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land París en un destino más económico para ir de vacaciones, su director ejecutivo cabildeó ante el gobierno francés para que abriera el aeropuerto Charles de Gaulle a un mayor número de líneas aéreas de bajo costo. Bajo su dirección, Disneyland París creó su primer personaje al gusto de un público europeo: “L’Homme Citrouille” (El hombre calabaza) extraído del tema estadounidense de “Halloween” o Noche de Brujas. También creó un pase de un día que permite a los visitantes disfrutar de los dos parques sin tener que comprar dos boletos de entrada. Tiene planeados nuevos recorridos, incluida la Torre del Terror, amén de otras atracciones más. Si esos cambios no logran atraer a millones de nuevos visitantes, Disney y el gobierno francés podrían, una vez más, verse forzados a tomar medidas dramáticas. Aun cuando el presidente de Francia, Jacques Chirac, calificó como “desastre ecológico” la difusión de la cultura estadounidense, y el gobierno de ese país impone cuotas a las películas no francesas para contrarrestar la influencia de Hollywood y oficialmente desalienta el uso de palabras inglesas como “e-mail”, Disneyland París es importante para la economía francesa. Ante un desempleo de 10% en Francia, Disneyland París es vista como un éxito en la creación de empleos. La compañía mantiene unos 43 000 puestos de trabajo y sus parques atraen a más de 12 millones de visitantes al año, más que el museo del Louvre y la Torre Eiffel juntos. En 2008, Disneyland París experimentaba incrementos en la asistencia al parque y el cambio de rumbo parecía estar funcionando.
EL GRAN SALTO DE DISNEY A CHINA El desempeño de Disney y de sus parques temáticos en el extranjero ha sido disparejo. Disneyland de Tokio es un éxito rotundo con sus 25 millones de visitantes al año y Disneyland París, inaugurado en 1992, fue un pozo financiero sin fondo que sólo hoy está dando señales de recuperación. Disney se mostró determinado a no cometer en China los mismos errores culturales y gerenciales que plagaron a Disneyland París. Disney tomó medidas especiales para lograr que Disneyland Hong Kong resultara culturalmente aceptable. “Disney aprendió que no puede imponer la voluntad estadounidense —o la versión Disney de ésta— en otro continente”. “Ha hecho hasta lo imposible para que Disneyland Hong Kong se integre a su entorno”. “Lo proyectamos con una sensibilidad estadounidense, pero no por ello dejamos de recurrir a los gustos locales”, dijo uno de los arquitectos paisajistas de Disneyland Hong Kong. Con la idea de que Disneyland Hong Kong estuviera en armonía con las costumbres locales desde un principio, se decidió incorporar las reglas del feng shui en su planeación y construcción. Feng Shui es la práctica de ordenar los objetos (como la disposición del mobiliario interno) a manera de lograr que armonicen con nuestro entorno. Sus promotores afirman que el feng shui tiene efectos positivos sobre la salud, la riqueza y las relaciones personales. Los diseñadores del parque trajeron a un maestro del feng shui quien giró la puerta de entrada, reposicionó las cajas registradoras y ordenó que se colocaran cantos rodados en lugares clave para garantizar la prosperidad del parque. Incluso escogió la fecha “propicia” de inauguración del parque. Cada construcción nueva a menudo se inició con una ceremonia tradicional de buena suerte ante la presencia de un lechón tallado en madera. Otras influencias del feng shui son la orientación del parque de frente al agua y con las montañas a su espalda. Los expertos en feng shui también señalaron “zonas sin fuego” en las cocinas en un intento por mantener en equilibrio los cinco elementos: metal, agua, madera, fuego y tierra. Además de apegarse a los principios del feng shui, los hoteles del parque no tienen cuartos pisos, porque en la cultura china el
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4 se considera un número de mala suerte. Asimismo, la fecha de inauguración se fijó para el 12 de septiembre debido a que estaba señalada como una fecha propicia para la apertura de negocios en el almanaque chino. Pero ni todo eso garantizó el éxito del parque. En su primer año, el parque recibió poco más de cinco millones de visitantes, pero quedó ligeramente por debajo de la cifra proyectada de 5.6 millones; y su segundo año fue igualmente decepcionante con una asistencia casi 30% inferior a la pronosticada. Muchos de los asistentes se quejaron de que era demasiado pequeño y tenía pocas cosas que entusiasmaran a quienes no estaban familiarizados con el elenco de personajes de Disney. Se supone que Disneyland debe ser “el lugar más feliz del mundo”, pero Liang Ning no está muy contento. Ese ingeniero llevó a su familia al nuevo parque temático de Disney desde la ciudad de Guangzhou, al sur de China, lleno de grandes expectativas un sábado de abril, pero al finalizar el día estaba mucho menos que encantado. “Yo quería olvidarme del mundo y sentir como si estuviese en un mundo encantado”, dijo. En vez de ello se quejó de que “no es lo bastante grande” y “no difiere gran cosa de los parques de diversiones que tenemos” en China. Disneyland Hong Kong sólo cuenta con 16 atracciones y sólo un recorrido clásico de Disney, Space Mountain, en comparación con los 52 recorridos de Disneyland París. Después de un primer año inicial carente de toda brillantez, la dirección de Disney introdujo cinco atracciones nuevas y añadió “It’s a Small World”, el recorrido hecho famoso en el “buque insignia”: el Disneyland de Anaheim, California. Para 2008 tenía prevista una diversidad de nuevas ofertas de diversión. El desconocimiento de los personajes de Disney por parte de los visitantes fue un obstáculo especial en China. Hasta hace unos cuantos años, casi nadie en China continental sabía que existieran Mickey Mouse y el Pato Donald. Los personajes de Disney estuvieron prohibidos durante casi 40 años, por lo que su conocimiento del atractivo de Disney es limitado. China fue el primer mercado donde Disney abrió un parque sin haber tenido una relación previa de mucho tiempo con sus visitantes. Se esperaba que el consumidor chino fuera quien comprendiera a Disney, o al menos eso pareció. Los turistas chinos, totalmente ajenos a las historias tradicionales de Disney, a menudo se mostraban desconcertados por las atracciones del parque de Hong Kong. Para compensar la falta de conocimiento de los personajes de Disney y crear la mística de una experiencia Disney, los directivos de la compañía lanzaron numerosas iniciativas de marketing concebidas para familiarizar a los huéspedes con Disneyland. En uno de los primeros edificios que hay a la entrada del parque se exhibe material gráfico y un documental sobre la historia de Disney, desde la creación de Mickey Mouse hasta la construcción de Disneyland Hong Kong. Los grupos son recibidos por un anfitrión que les presenta a Walt Disney, las atracciones del parque, los personajes y les brinda más información de respaldo. Por ejemplo, el personaje Buzz Lightyear explica Toy Story y la atracción Buzz Lightyear Astro Blaster. A pesar de las quejas relacionadas con el tamaño del parque y el desconocimiento de los personajes de Disney, existen características únicas que se construyeron teniendo en mente a los visitantes asiáticos que han resultado muy populares. Fantasy Gardens, una de las características exclusivas del parque, se concibió para atraer a los huéspedes de Hong Kong y de China continental fanáticos de la fotografía. En cinco templetes, esos visitantes siempre pueden encontrar a Mickey, Minnie y otros personajes populares que firman autógrafos y posan para que les tomen fotos y videos. Mulan tiene su propio pabellón en el jardín, diseñado como un templo chino. Incluso Mickey viste un traje chino rojo y dorado. Los restaurantes ofrecen
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platillos locales, como curry, sushi japonés y pudín chino de mango servido en envases parecidos a la cabeza de Mickey. A fin de cuentas, Disneyland Hong Kong es chino de punta a punta. No es tanto un parque temático estadounidense sino más bien el ingreso de Mickey Mouse a China. El ambiente es afable y realmente orientado a las familias; es posible vivir una auténtica experiencia familiar en ese parque donde los niños de seis años tienen la prioridad. No obstante, la publicidad inicial —que presentaba a una familia “típica” falló el blanco porque presentaba a una familia integrada por el papá, la mamá y dos hijos— no logró el impacto esperado porque el gobierno chino limita a sólo un hijo a la mayoría de las parejas. El error fue enmendado rápidamente en un nuevo comercial de televisión que, según la compañía, se concibió para “forjar un vínculo emocional más fuerte con Mickey”. El anuncio revisado presenta a un hijo, dos padres y dos abuelos que juntos comparten actividades clásicas de Disney, como ver una película y dar de regalo una versión en felpa del ratón. “¡Vayamos a visitar juntos a Mickey!” dice el papá en el comercial, frente a tomas del parque con música tradicional china de fondo. Muchos otros aspectos del parque se modificaron para que se adaptaran mejor a los visitantes chinos. Los miembros del elenco son sumamente diversos, comprenden diversas culturas y, en muchos casos, hablan tres idiomas. Las señales, los mensajes grabados y las atracciones también están en diversos idiomas. Por ejemplo, en el Crucero del Río de la Jungla, los pasajeros pueden optar por el inglés, el mandarín o el cantonés. Disney realiza promociones todo el año. Por ejemplo, la promoción “Quédate y juega dos días” se creó principalmente para dar a los turistas del interior del país la oportunidad de disfrutar del parque durante más tiempo. Debido a que muchos turistas chinos deben cruzar Hong Kong en autobús, llegan a Disneyland a mediodía. Con esta promoción, si un visitante se hospeda en un hotel de Disneyland y compra una entrada de un día para el parque, se le obsequia una entrada gratis para el segundo día. Durante ciertas fiestas especiales chinas hay atracciones y decorados exclusivos de esas fiestas. El 7 de febrero de 2008, fiesta del Año Nuevo Chino (año de la rata), Disney vistió a sus propios roedores, Mickey y Minnie, con atuendos rojos especiales del Año Nuevo Chino, para su autoproclamado Año del Ratón. La campaña de Disneyland para las fiestas del Año Nuevo Chino, que duran hasta el 24 de febrero, presenta un logotipo con una clase de juego de palabras visual que sólo los chinos podrían apreciar: el símbolo chino para “suerte” de cabeza (una tradición de Año Nuevo), con unas orejas de ratón agregadas en la parte superior del mismo. Dentro del parque, los vendedores pregonan a voz en cuello croquetas fritas y pasteles de nabo. Al desfile que recorre Main Street, USA, se une el “Ritmo de la Procesión de Vida” con su baile del dragón, sus marionetas de pájaros, flores y peces, y un fondo de música tradicional china. Y, por supuesto, también está el dios de la riqueza, un pariente recién llegado al grupo normal de Disneyland Hong Kong, junto con los dioses de la longevidad y la felicidad, todos ellos personajes importantes de los festejos del Año Nuevo Chino. Para Disney, el desempeño del parque temático de Hong Kong tiene implicaciones más amplias que sólo su salud financiera. Desde un principio, los ejecutivos de la sede de Burbanks consideraron que Disneyland Hong Kong habría de ser un trampolín para promover la conciencia en el nombre Disney entre la población de China continental y para consolidar los vínculos con Beijing. El siguiente parque temático está previsto para Shangai y lo último que quieren es un “fiasco” en Hong Kong que pudiera socavar toda su estrategia para
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China. Los planes ya fueron presentados al gobierno central y, una vez que los apruebe, se espera que la construcción inicie en 2010.
REFERENCIAS “An American in Paris”, BusinessWeek, 12 de marzo de 1990, pp. 60-61, 64; Asahi Shimbun, “Tokio Disney Prospers in Its Own Way”, Asahi Evening News, 22 de abril de 2003; Chester Dawson, “Will Tokio Embrace Another Mouse?”, BusinessWeek, 10 de septiembre de 2001; “EuroDisney Gets It’s Rights Issue Thanks to Underwriting Banks but Success in Balance”, Euroweek, 11 de febrero de 2005; “EuroDisney’s Prince Charming?”, BusinessWeek, 13 de junio de 1994, p. 42; “Saudi to Buy as Much as 24% of EuroDisney”, The Wall Street Journal, 2 de junio de 1994, p. A4; Bernard J. Wolfson, “The Mouse That Roared Back”, Orange County Register, 9 de abril de 2000, pp. 1; “Disney Applies Feng Shui to Hong Kong Park”, AP Online, 27 de junio de 2005; Michael Schuman, “Disney’s Great Leap into China”, Time, 11 de julio de 2005; Michael Schuman, “Disney’s Hong Kong Headache”, Time, 8 de mayo de 2006; “A Bumpy Ride For Disneyland in Hong Kong; Despite Fixes, Some Observers Say Troubles Could Follow Company to Shanghai”, The Washington Post, 20 de noviembre de 2006; Dikky Sinn, “Hong Kong Government Unhappy with Disneyland’s Performance”, AP Worldstream, 4 de diciembre de 2007; Elaine Kurtenbach, “Reports: Shanghai Disneyland May Be Built on Yangtze Island; City Officials Murn on Talks”, AP Worldstream, 4 de diciembre de 2007; Lauren Booth, “The Wonderful World of Mandarin Mickey...”, The Independent on Sunday, 22 de julio de 2007; Mark Kleinman, “Magic Kingdom Fails to Cast Its Spell in the Middle Kingdom...”, The Sunday Telegraph (Londres), 25 de febrero de 2007; Paula M. Miller, “Disneyland in Hong Kong”, China Business Review, 1 de enero de 2007; Jeffrey Ng, “Hong Kong Disneyland Seeks New Magic”, The Wall Street Journal, 19 de diciembre de 2007; Geoffrey A. Fowler, “Main Street, K.K.; Disney Localizes Mickey to Boost Its Hong Kong Theme Park”, The Wall Street Journal, 23 de enero de 2008; “A Chinese Makeover for Mickey and Minnie”, The New York Times, 22 de enero de 2008.
PREGUNTAS 1. ¿Qué factores contribuyeron al mal desempeño de EuroDisney y Disney Hong Kong, respectivamente, durante su primer año de operaciones? 2. ¿Hasta qué punto considera usted que esos factores fueron a) predecibles y b) controlables ya sea por EuroDisney, por Disney Hong Kong o por la sede de Disney? 3. ¿Qué papel juega el etnocentrismo en la historia del lanzamiento de EuroDisney? 4. ¿Cuál es su evaluación de las habilidades interculturales del marketing de Disney? 5. ¿Por qué el éxito de Tokio predispuso a la dirección de Disney a ser demasiado optimista en cuanto a sus expectativas de éxito en Francia? ¿En China? Explíquese. 6. ¿Por qué considera que la experiencia de Francia no ayudó a Disney a evitar algunos de los problemas de Hong Kong? 7. Ahora que Disney Hong Kong está abierto y operando, ¿se beneficiará el desarrollo de Shangai de la experiencia de Hong Kong?
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Casos 2
El entorno cultural del marketing global
8. Ahora que Disney ya inauguró Disney Hong Kong y empezó a trabajar en el proyecto de Shangai, ¿a dónde y cuándo debería ir después? Imagine que usted es un consultor contratado para asesorar a Disney sobre el asunto a dónde y cuándo ir después; seleccione tres lugares y escoja aquel que le parezca el mejor para establecer “Disneyland X”. Explique.
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9. De acuerdo con el lugar X que usted haya elegido para la nueva Disneyland, ¿cuáles son las implicaciones operativas del historial de EuroDisney y de Disney Hong Kong para el nuevo parque?
Este caso fue elaborado por la doctora Lyn S. Amine, profesora de marketing y negocios internacionales, miembro distinguido de la Academy of Marketing Science, presidenta de Women of the Academy of Internacional Business, Saint Louis University, y por la pasante Carolyn A. Tochtrop, Saint Louis University, como base para una discusión en el salón de clases y no para ejemplificar el manejo efectivo o no efectivo de una situación. El caso original que apareció en las ediciones anteriores se editó y actualizó para incorporarle los acontecimientos más recientes.
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CASO 2-2
Normas culturales, Fair & Lovely y la publicidad
Fair & Lovely, un producto con marca registrada de la compañía Hindustan Lever, Ltd. (HLL), se ofrece como un coswww mético que aclara el color de la piel. En su página de la web (www.hll.com), la compañía llama su producto “el trabajador milagroso”, “que ha demostrado producir de uno a tres tonos de cambio”. Si bien el bronceado causa furor en los países occidentales, en cambio los tratamientos para aclarar la piel son más populares en Asia. De acuerdo con algunas fuentes de ese sector, la crema para aclarar la piel que más se vende en India es Fair & Lovely de Hindustan Lever, seguida por la marca Fairever de CavinKare. La marca Fair & Lovely de HLL dominaba el mercado con una participación de 90% hasta que CavinKare Ltd. (CKL) lanzó Fairever. En sólo dos años, la marca Fairever se adueñó de un impresionante 15% de participación en el mercado. La participación en el mercado de HLL con su línea Fair & Lovely genera unos 60 millones de dólares anuales. Un tubo de crema de 25 gramos de ese producto se vende en unas 23 rupias (0.29 centavos de dólar). El vertiginoso auge de la marca Fairever de CavinKare (www.cavinkare.com) hizo que HLL aumentara su eswww fuerzo publicitario y difundiera una serie de anuncios con el lema “una chica más blanca1 capta la atención de los chicos”. Un anuncio mostraba a un padre corto de dinero que se lamentaba de su suerte, diciendo “Si tan sólo tuviera un hijo”, mientras que su hija de piel oscura lo mira, impotente y desmoralizada, al no poder hacerse cargo de la responsabilidad financiera de su familia. Un avance rápido y la sencilla Jane se ve convertida en una hermosa mujer de tez clara mediante la aplicación de una “crema aclaradora” Fair & Lovely. Ahora ataviada con una minifalda, la mujer es una sobrecargo exitosa y puede llevar a su padre a cenar a un hotel de cinco estrellas. Ella es feliz y también su padre. En otro anuncio, dos mujeres jóvenes y atractivas están sentadas en una recámara; una tiene novio y, por lo mismo, es feliz. La mujer de piel más oscura, que no tiene novio, no es feliz. ¿Qué consejo le da su amiga? Utilizar una barra de jabón para aclarar la piel oscura que impide que los hombres la busquen. La serie de anuncios publicitarios de HLL provocaron que CavinKare Ltd recurriera a un anuncio que fue una zancadilla para el anuncio de Fair & Lovely de HLL. El anuncio de CavinKare presenta a una pareja de padre e hija como protagonistas. El padre alienta a su hija a ser una triunfadora sin importar cuál sea el color de su tez. CavinKare sostuvo que el objetivo de su nuevo comercial no era el de zancadillear a Fair & Lovely sino el de “reforzar el posicionamiento de Fairever”. El color de la piel es una cuestión de mucha trascendencia en India, así como en gran parte de Asia, donde una tez más clara equivale a un estatus más alto. Mientras que los estadounidenses y los europeos acuden en tropel a los salones de bronceado, en toda Asia muchas personas buscan formas de tener cutis “claros”. Culturalmente, una piel clara se relaciona con valores positivos que a su vez se relacionan con clase y belleza. Una dama india comentó que
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El lema en inglés usa la palabra “fairer” que tiene una obvia relación con la marca del producto, “Fairever”. (N. del T.)
cuando era chica su madre le prohibía salir a la calle. Esa madre no pretendía evitar que su hija se metiera en problemas, sino que trataba de evitar que su piel se oscureciera por los efectos del sol. Se dice que los brahmins, la casta sacerdotal que ocupa la punta de la jerarquía social, son de tez clara porque por tradición han permanecido enclaustrados, dedicados al estudio de sus libros. La casta más baja, que integra la parte inferior de la jerarquía social, se considera que es la de las personas más oscuras porque éstas han pasado su vida trabajando a la intemperie bajo el sol quemante. Las antiguas escrituras y la moderna poesía de India elogian a aquellas mujeres dotadas de una piel blanca como el mármol. El color de la piel está íntimamente vinculado con la casta y cargado de simbolismo. Examine cualquiera de los anuncios “se busca novio” o “esposa” que publican a diario las familias en los periódicos o la internet para concertar alianzas convenientes y descubrirá que la mayoría de los novios potenciales y sus familias buscan esposas “claras”; algunos incluso son lo bastante progresistas que hasta fomentan respuestas de mujeres de castas diferentes. Esos anuncios, cientos de los cuales aparecen a diario en los periódicos de India, reflejan los intentos por encontrar a personas con determinadas características de religión, casta, linaje regional, nivel escolar y profesional, amén de, con frecuencia, color de piel. A pesar del número creciente de anuncios que señalan “sin excepción de casta”, casi siempre la cualidad de “claro” antecede a las calificaciones profesionales. En las conversaciones de todos los días, el mayor cumplido a la apariencia de alguien es decirle que es gora (clara). “No me preocupa en lo más mínimo que las personas deseen ser más blancas”, dijo Saroj Nath, dueño de un salón de belleza de Delhi. “Eso no hace de ti un racista, de igual modo que querer verte más joven no te convierte en viejista” (sic). Bollywood (el Hollywood de India) exalta las convenciones sobre belleza al escoger siempre a una actriz de piel clara para el papel protagónico y rodearla con actores de reparto de piel oscura. Las mujeres desean utilizar blanqueadores porque se trata de una “aspiración, como la de perder peso”. Al parecer, incluso los dioses se lamentan de su tez oscura, canta tristemente Krishna , “Radha kyoon gori, main kyoon kala?” (¿Por qué Radha es tan blanca y yo soy tan moreno?). Una piel con deficiencia de melanina (pigmento que determina el color oscuro de la piel) es una preferencia ancestral. Hace más de 3 500 años, Charaka, el famoso sabio, escribió sobre hierbas que podían aclarar la piel. Los dermatólogos indios aseguran que los productos para aclarar la piel no sirven realmente porque sólo llegan a las capas externas de la piel y por lo tanto no afectan la producción de melanina. Sin embargo, para algunos Fair & Lovely es un “trabajador milagroso”. Una usuaria expresó con entusiasmo que “La última vez que fui a casa de mis padres, toda mi familia me felicitó por el color claro de mi piel. Sin embargo, para otros sólo hay decepción. Una trabajadora de 26 años se la aplicó a diario, pero en vano, durante los últimos ocho años. “A estas fechas debería haberme convertido en Blancanieves; sin embargo, mi piel sigue teniendo el mismo color trigueño”. Como lo comentó la dueña de una firma de relaciones públicas, “Mi sirvienta lleva años usando Fair & Lovely y todavía no puedo verla en la oscuridad... pero ella sigue usándola. Al parecer la esperanza es lo último que muere”.
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Casos 2
El entorno cultural del marketing global
La cantidad de indios que opina que la piel más clara es más hermosa podría estar disminuyendo. Sumit Isralni, estilista de 22 años que trabaja en el salón de belleza de su padre, considera que las cosas han cambiado en los últimos dos años, al menos en las ciudades más cosmopolitas de India como Delhi, Mumbai y Bangalore. Hoy en día, las mujeres “prefieren el color de su tez, su forma natural de ser”, afirma Isralni; él mismo prefiere una “belleza india”. “No voy a juzgar a mi esposa por la blancura de su tez”. Sunita Gupta, estilista que trabaja en el mismo salón de belleza, es más crítico, “¡Sólo son tonterías!” exclamó. La premisa de los anuncios de que las mujeres no pueden llegar a ser sobrecargos si son muy morenas estuvo equivocada, afirmó. “Hoy en día a las personas les gusta la belleza negra”. Es obvio que las mujeres, sobre todo en las regiones tropicales, deseen ser un poco más blancas cualquiera que sea el color de su piel. Sin embargo, a diferencia del enfoque utilizado en India, en todos los demás lugares casi siempre los anuncios muestran la forma de aplicarse el producto y la forma en que trabaja. Al comentar la parcialidad cultural respecto de la piel clara, un crítico señaló: “Hay mujeres atractivas que se pasan la vida sintiéndose inferiores ante sus hermanas más blancas. Y todo ello se lo deben a abuelas y tías encantadoras que no se tientan el corazón para hacer comparaciones poco halagüeñas. Kalee Kalooti es un comentario que se escucha frecuentemente respecto de aquellas mujeres que tienen la piel más oscura. Se las humilla y mortifica por el color de su piel, algo sobre lo cual ellas no tienen control alguno. ¿Son los valores sociales responsables de ello? ¿Lo son las campañas publicitarias? Los magnates de la publicidad aseguran que ellos sólo reflejan las actitudes prevalecientes en India. Eso quizá sea cierto, pero ¿qué hay de la ética publicitaria? ¿Es éticamente correcto difundir anuncios que denigran abiertamente a una mayoría de los indios: el vulgo de piel oscura? La estrategia de esa publicidad es evidente. Búrlate de todo aquel que no sea del color correcto y destruye la imagen que tienen de sí mismos”. Una dermatóloga comenta: “La blancura que se logra por medio de cremas es de corta duración. La razón principal de ello es que la mayor parte de esas cremas contienen una cantidad determinada de un agente decolorante, que blanquea el vello facial pero no la piel, lo que lleva a las personas a creer que la crema funciona”. Y prosigue, “En India, la popularidad de un producto depende totalmente del éxito de su publicidad”. HLL inició su campaña publicitaria por televisión para promover Fair & Lovely en diciembre de 2001 y la retiró en febrero de 2003, entre fuertes críticas a su representación de las mujeres. Los activistas argumentaron que uno de los mensajes que difundía la compañía con sus comerciales de la “sobrecargo”—que enfatizaban la preferencia por un hijo capaz de hacerse cargo de la responsabilidad financiera de sus padres— era especialmente pernicioso en un país como India, donde la discriminación en contra de la mujer es desmedida. Otra ofensa era la de perpetuar una cultura de discriminación en una sociedad donde “tez clara” es sinónimo de “belleza”. En marzo y abril de 2002, la All India Democratic Women Association o AIWDA (Asociación Democrática de Todas las Mujeres de India) presentó una queja formal ante la Hindustan Lever Ltd. por sus anuncios ofensivos, pero esa compañía jamás le respondió. Entonces esa asociación de mujeres apeló ante la Comisión Nacional de Derechos Humanos alegando que los anuncios denigraban a las mujeres. La AIDWA objetaba tres cosas: 1) los anuncios eran racistas, 2) promovían la preferencia por hijos varones, y 3) eran injuriosos para las mujeres trabajadoras. “La manera en que presentaba a las jóvenes que, después de usar la crema Fair & Lovely se volvían hermosas y así lograban conseguir trabajo, daba a entender que, para conseguir trabajo, el requisito principal de una mujer era su aparien-
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cia externa”. La Comisión de Derechos Humanos turnó las quejas de la AIDWA al Ministro de Información y Difusión que dictaminó que esa campaña violaba la Ley de Redes de Cable y Televisión de 1995, la cual también contiene disposiciones que estipulan que no se permite la difusión de publicidad que “ridiculice cualquier raza, casta, color, credo y nacionalidad” y que “las mujeres no deben ser presentadas de una manera que enfatice rasgos de pasividad, sumisión y las insten a desempeñar un papel subordinado secundario en la familia y la sociedad”. El gobierno entregó a HLL notificaciones de esas quejas. En marzo de 2003, y tras de un año de hacer campaña por parte de la AIWDA, Hindustan Lever Ltd. suspendió dos de los comerciales de televisión para la crema facial blanqueadora Fair & Lovely. Poco después de sacar del aire sus comerciales, HLL creó su “Fundación Fair & Lovely” que prometía “fomentar el fortalecimiento económico de las mujeres en toda India” brindando recursos para la educación y los negocios a millones de mujeres “que, a pesar de ser sumamente talentosas y capaces, necesitan una mano rectora que las ayude a dar un salto hacia delante”, supuestamente hacia un futuro más claro. HLL patrocinó ferias profesionales en más de 20 ciudades del país donde se brindaba asesoramiento en más de 110 carreras profesionales. Apoyó con becas a 100 mujeres estudiantes de áreas rurales para que terminaran su bachillerato, un curso profesional para aspirantes a estilistas y un curso de tres meses para Auxiliares de Enfermería dirigido a mujeres jóvenes entre 18 y 30 años de edad. De acuerdo con HLL, la Academia Fair & Lovely para Auxiliares de Enfermería ofrece una oportunidad de capacitación única para mujeres jóvenes que no cuentan con habilidades básicas y que, por lo mismo, no logran conseguir empleo en el mercado de trabajo de la nueva economía. La Fundación Fair & Lovely tiene previsto operar como un catalizador para el fortalecimiento económico de las mujeres indias. Esa fundación será un escaparate de los logros de esas mujeres, no sólo para honrarlas sino para que sirvan de modelo a seguir para muchas mujeres más. La campaña de la AIWDA en contra de los anuncios que difunden el mensaje “si no es de tez blanca no se casará o no será promovida” también provocó varias enmiendas en los anuncios de cremas blanqueadoras. En dichos anuncios, el lema “sé más blanca para conseguir novio” está siendo sustituido por el de “mejora la confianza en ti misma” para que un novio potencial sea el que llegue a pedirte que le hagas caso. Es un intento por tipificar a la mujer india moderna, la cual tiene en mente algo más que el matrimonio; posee una orientación profesional, tiene altas aspiraciones y, al mismo tiempo, desea verse bien. Hoy, el enfoque de la publicidad está en el mensaje de que una tez más clara ayuda a las mujeres a conseguir puestos otrora ocupados únicamente por hombres. La AIDWA reconoce que los comerciales de televisión para cremas blanqueadoras “no son tan humillantes” como los del pasado, si bien sigue oponiéndose a ese producto. Como lo señaló la presidenta de la AIWDA, “Es a todas luces racista denigrar la piel oscura”. Aun cuando la campaña de la AIWDA contra las cremas blanqueadoras parece haber tenido un efecto moderado sobre el cambio de los mensajes publicitarios, la demanda de cremas blanqueadoras no ha disminuido. Por ejemplo, las ventas de las cremas Fair & Lovely han aumentado entre 15 y 20% año tras año, y el mercado para el cuidado de la piel, valorado en 318 millones de dólares, creció 42.7% desde 2001. La firma de investigación Euromonitor International, señaló: “La mitad del mercado para el cuidado de la piel está constituida por cremas blanqueadoras y 60 a 65% de las mujeres indias usan esos productos todos los días”. En 2007, varias compañías indias expandieron sus mercados de cremas blanqueadoras más allá de sus mercados urbanos y rurales.
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Parte 6
Material suplementario
CavinKare lanzó su crema blanqueadora Fairever en sobrecitos con un precio de sólo 5 rupias y dirigidos a mercados rurales donde viven unos 320 millones de indios. La mayor parte de los comercializadores consideran que los mercados rurales son imposibles de penetrar de manera rentable debido a los bajos niveles de ingresos y a sistemas de distribución inadecuados, entre otros problemas. No obstante, HLL está llegando al mercado por medio del Proyecto Shakti, una iniciativa rural cuyo objetivo son las comunidades rurales de 2 000 habitantes o menos. Apoya económicamente a mujeres rurales desvalidas brindándoles oportunidades generadoras de ingresos de que vendan versiones reducidas de sus marcas en sus comunidades. Se diseñaron empaques especiales para el mercado rural, como un sobre de champú con un precio de 50 paise2 o uno de crema blanqueadora (para una semana) a un precio de 5 rupias. El objetivo es el de contar con 100 000 “shakti ammas”, como se las llama, distribuidas en unos 500 000 comunidades de India en 2010. CavinKare crece 25% en las áreas rurales, mientras que sólo crece 15% en los centros urbanos. Además de ampliar sus esfuerzos de marketing a los mercados rurales, un mercado inesperado surgió cuando una encuesta de mercado reveló que multitudes de hombres también se estaban aplicando pociones blanqueadoras femeninas, pero a escondidas. Se calcula que 40% de los novios/esposos de novias/esposas se aplican soluciones mágicas blanqueadoras que se presentan en tubitos. Ciertas compañías indias advirtieron una oportunidad de negocio y Fair & Handsome, Menz Active, Fair One Man y un blanqueador para hombres llamado Saka fueron introducidos al mercado de hombres. Ese sector se expandió drásticamente cuando Shah Rukh Khan, un actor de Bollywood sumamente aclamado comparado con un Tom Cruise indio, decidió promover Fair & Handsome. Euromonitor International pronostica que en los próximos cinco años el gasto en productos de belleza para hombres va a crecer 24% para alcanzar unos 14 500 millones de rupias o 320 millones de dólares. Un análisis de productos en www.mouthshut.com, formulado el 28 de febrero de 2005, alaba la crema blanqueadora Fair & Lovely: “[Esa crema] contiene vitaminas blanqueadoras que penetran profundamente en nuestra piel para darnos una blancura radiante”. “No sé si puede cambiar el color de la piel de oscura a clara, pero mi experiencia personal es que funciona muy bien, si tienes un color naturalmente claro y quieres conservarlo sin muchos dolores de cabeza”. “Yo pienso que Riya Sen posee actualmente la piel más hermosa de Bollywood. Parece ser realmente suave y tersa. Por eso, para tener una piel suave y tersa como la suya, yo recomiendo la loción o la crema aclarante Fairness de Fair & Lovely”. De cualquier forma, “el color de la piel no es indicativo de grandeza. Quienes tienen la piel trigueña u oscura de ninguna manera son inferiores a quienes tienen una piel clara”. He aquí unos hechos nuevos tomados de la página de Hindustan Lever Ltd: Lever Limited es la mayor compañía de artículos de consumo empacados más grande de India. Somos líderes en productos para el hogar y el cuidado personal, en alimentos y bebidas, entre los cuales están Ponds y Pepsodent. Tratamos de satisfacer las necesidades cotidianas de gente de todas partes, a fin de prever los anhelos de nuestros consumidores y clientes y responder a ellos de manera creativa y competitiva con pro-
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La moneda que se utiliza en India se llama rupia, mientras que los centavos son llamados paise. Una rupia equivale a 100 paise.
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ductos y servicios de marca que mejoren su calidad de vida. Es este propósito el que nos inspira para crear marcas. En los últimos 70 años hemos introducido unas 110 marcas. Fair & Lovely fue concebida y probada especialmente para originar de uno a tres tonos de cambio en la mayoría de las personas. Además, su sistema de protección antisolar está especialmente optimizado para la piel india. A diferencia de la piel caucásica, la piel india tiende a “broncearse” en vez de “quemarse” y, por lo mismo, requiere de una combinación diferente de protectores solares UVA y UVB. Si desea obtener más información acerca de HLL, visite www. hll.com.
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PREGUNTAS 1. ¿Es ético vender un producto que, cuando mucho, sólo es medianamente eficaz? Comente. 2. ¿Es ético explotar normas y valores culturales para promover un producto? Comente. 3. ¿La publicidad de Fair & Lovely es ofensiva para las mujeres o promueve la crema blanqueadora de una manera que no difiere mucho de la forma en que se promueve la mayor parte de los cosméticos? 4. ¿Bastará la Fundación Fair & Lovely de HLL para contrarrestar las acusaciones formuladas por la AIDWA? Comente. 5. Tomando en cuenta las acusaciones de la AIDWA, ¿cómo sugeriría que Fair & Lovely debiera promover su producto? Comente. ¿Sería su respuesta diferente si Fairever continuara utilizando “blancura” como lema de su promoción? Comente. 6. Proponga un programa de promoción/marketing que contrarreste todos los argumentos y las acusaciones en contra de Fair & Lovely y sea un programa eficaz. 7. Ahora que existe un mercado masculino para las cremas blanqueadoras, ¿se debilita el argumento de la AIDWA? 8. Comente el uso de las “Shakti Ammas” para introducir la “crema blanqueadora para las masas” a la luz de las acusaciones de la AIDWA.
Fuentes: Nicole Liestikow. “Indian Women Criticize `Fair & Lovely´ Ideal”, Women’s eNews, 28 de abril de 2003; Arundhati Parmar, “Objections to Indian Ad Not Taken Lightly”, Marketing News, 9 de junio de 2003, p. 4; “Fair & Lovely Launches Foundation to Promote Economic Empowerment of Women”, comunicado de prensa, Fair & Lovely Foundation, http//www.hll.com (para buscar la fundación), 11 de marzo, 2003; Rina Chandran, “All For Self-Control”, Business Line (The Hindu), 24 de abril de 2003; Khozem Merchant y Edward Lace, “Not So Fair and Lovely”, Financial Times, 19 de marzo de 2003; Fair & Lovely Redefines Fairness with Multivitamin Total Fairness Cream”, comunicado de prensa, Hindustan Lever Ltd., 3 de mayo de 2003; Dr. Deepa Kanchankoti, “Do You Think Fairness Cream Work?”, http//www.mid-day. com/metro, 13 de julio de 2005; “CavinKare Launches Small Sachet Packs”, Business Week, 7 de diciembre de 2006; “Analysis of Skin Care Advertising on TV During January-August 2006”, Indiantelevision.com Media, Advertising, Marketing Watch, 17 de octubre de 2006; “Women Power Gets Full Play in CavinKare’s Brand Strategy”, The Economic Times (New Delhi, India), 8 de diciembre de 2006; Heather Timmons, “Telling India’s Modern Women They Have Power, Even Over Their Skin Tone”, The New York Times, 30 de mayo de 2007; “The Year We Almost Lost Tall (or Short or Medium-Height), Dark and Handsome”, The Hindustan Times, 29 de diciembre de 2007; “India’s Hue and Cry Over Paler Skin”, The Sunday Telegraph (Londres), 1 de julio de 2007; “Fair and Lovely?”, University Wire, 4 de junio de 2007; “The Race to Keep up with Modern India”, Media, 29 de junio de 2007.
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CASO 2-3
Starnes-Brenner Machine Tool Company: ¿sobornar o no sobornar?
La compañía Starnes-Brenner Machine Tool Company de Iowa City, Iowa, cuenta con una pequeña oficina de ventas integrada por una sola persona, Krank Rothe, en Latino, un país importante de Latinoamérica. Frank lleva unos 10 años en Latino y se jubila este año; su sustituto va a ser Bill Hunsaker, uno de los mejores vendedores de Starnes-Brenner. Ambos van a convivir en Latino unos ocho meses, periodo durante el cual Frank pondrá al tanto de todo a Bill, le presentará a sus clientes principales y, en general, lo preparará para que se haga cargo del negocio. Frank tuvo mucho éxito como representante de ventas en el extranjero a pesar de su estilo particular y, a veces, de su renuencia total a acatar las políticas de la compañía cuando no le convenían. La compañía no hizo gran cosa ante su forma de proceder, aun cuando de vez en vez llegó a sacar de quicio a algunos directivos de la compañía. Como se lo señalara en cierta ocasión el presidente Jack McCaughey, jubilado hace dos años, a un vicepresidente que se quejaba de Frank: “Si está ganando dinero, y así es (más que cualquier otra oficina del extranjero), entonces no lo molesten”. Cuando McCaughey se jubiló, de inmediato el nuevo jefe introdujo cambios organizacionales que hicieron más énfasis en las operaciones del extranjero, con lo cual la compañía se convirtió en una operación realmente mundial, a la cual era muy probable que un solitario como Frank no se adaptaría. De hecho, una de las razones clave por las cuales se escogió a Bill como sustituto de Frank, además de su óptimo desempeño como agente de ventas, es su capacidad para adaptarse a la organización. Él comprende la necesidad de que haya coordinación entre las operaciones y cooperará con la oficina matriz para que la oficina de Latino pueda ampliarse y se incorpore a la corriente dominante. La compañía sabe que es mucho lo que se puede aprender de Frank y la labor de Bill es aprender todo lo que sea posible. Sin duda, la compañía no desea perpetuar algunas de las prácticas de Frank, pero gran parte de sus conocimientos resultan vitales para mantener una operación fluida y sin problemas. Hoy, las ventas en el extranjero de Starnes-Brenner generan 25% de las utilidades totales de la compañía, lo cual contrasta con el 5% de hace 10 años. De hecho, la compañía está cambiando de carácter, de ser principalmente una exportadora sin mucho interés en contar con una representación permanente en mercados del extranjero, a tener operaciones internacionales cuyas divisiones sean parte del esfuerzo total y no sólo una operación secundaria. De hecho, Latino es una de las últimas divisiones operativas que se integrarán a la nueva organización. En vez de intentar cambiar la forma de operar de Frank, la compañía espera que se jubile para hacer cualesquiera ajustes significativos a sus operaciones en Latino. Bill Hunsaker tiene 36 años de edad, una esposa y tres hijos; es muy buen vendedor y administrador, aunque no tiene experiencia en el extranjero. Tiene la reputación de ser justo, honrado y de poseer muy buen tino. Algunas personas de la oficina matriz consideran que su asignación tiene el propósito de prepararlo para un puesto ejecutivo, quizá incluso para la presidencia. Los Hunsaker ya están instalados en su nuevo hogar después de sólo dos semanas de haber llegado a Latino. Hoy es el primer día de Bill en el trabajo. Cuando Bill llegó a la oficina, Frank estaba por salir para ir a visitar una fábrica local donde debía inspeccionar unas máquinas Starnes-Brenner que requerían de algunos ajustes antes de que las
aprobara la dependencia gubernamental de Latino que las había comprado. Bill acompañó a Frank en la visita a la planta. Terminada la visita, los acompañamos a comer. Al probar algo picante, Bill exclama: “¡Vaya, esto en nada se parece al chile que comemos en América!”. “No, por supuesto, y hay otra diferencia. Los latinos son americanos y no hay nada que moleste más a un latino que oír a un `gringo´ referirse a Estados Unidos como América, como si Latino no fuera también parte de América. Con toda razón, los latinos consideran que su país forma parte de América (ve un mapa) y que los habitantes de Estados Unidos cuando mucho son norteamericanos. Así que, en el futuro, llama a nuestro país Estados Unidos o Norteamérica pero, por favor, jamás lo llames América. Y no es que quiera cambiar de tema, Bill, pero ¿pudiste advertir que se le ha hecho algún cambio a esas S-27 en comparación con el modelo estándar?”. “No, las vi iguales a las estándar. ¿Tenían algo fuera de lo normal cuando llegaron?”. “No, no les encontré ningún problema. Sospecho que éste es el mejor ejemplo de soborno sofisticado que haya enfrentado en mi vida. Casi siempre los latinos son más `honrados´ que esto en cuanto a sus mordidas”. “¿Qué es una mordida?”, pregunta Bill. “Ya sabes, kumshaw, dash, bustarella, mordida; todas se refieren a una misma cosa: un poco de lubricante para suavizar las cosas. Mordida es la palabra local para referirse a un pequeño obsequio o, si lo prefieres, soborno”, dice Frank. Incrédulo, Bill preguntó: “¿Damos sobornos para conseguir ventas?” “Bueno, depende de la situación. Pero sin duda es algo para lo que debes estar preparado”. ¡Vaya! ¡Qué ingenuo! piensa Frank para sus adentros, y prosigue: “Ésta es la historia. Cuando llegaron las S-27 en enero, comenzamos a sacarlas de sus cajas y en seguida el ingeniero jefe (un funcionario del gobierno) —jefe, es el encargado principal— comenzó a examinarlos detalladamente y declaró que las máquinas tenían un defecto crucial; afirmó que podían ser peligrosas y por ende inaceptables si no se corregían. Las volví a inspeccionar pero no pude encontrarles nada malo, por lo que acordé que uno de nuestros ingenieros viniera a revisar todas las máquinas y a corregir las fallas que encontrara. El caso es que el jefe dijo que no había tiempo para que viniera un ingeniero de Estados Unidos, que las máquinas podían repararse ahí y que de hecho podíamos pagarle para que él les hiciera los ajustes necesarios. Ante eso, ¿qué puedes hacer? Sin un arreglo a su modo nos hubiera cancelado el pedido; y quizás haya habido algo anormal, esas cosas pasan. Pero en lo que a mí respecta, no veo que le hayan hecho un solo cambio a las máquinas desde que, supuestamente, las ajustaron. Así que, admitámoslo, pagamos un soborno y además uno bastante fuerte (unos 1 200 dólares por máquina). Pero lo más grave es que se trata del segundo soborno que pago por este embarque”. “¿El segundo?”, pregunta Bill. “Sí. En la frontera, cuando subimos las máquinas a los camiones de Latino hacía calor y los cargadores se movían lentamente como moluscos; les tomó más de una hora subir una máquina a un camión de Latino y aún quedaban otras diez. Parecía que cada vez que yo hablaba con el jefe del andén para que aceleraran las cosas, ellos 629
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Parte 6
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lo hacían con mayor lentitud. Cuando por fin lograron sacarme de quicio, le di al tipo un puñado de pesos y, como por arte de magia, en sólo tres horas cargaron todas las máquinas. Ésa sólo es una de las costumbres locales de hacer negocios. Sin embargo, por lo general eso se da en los niveles más bajos, donde los salarios no alcanzan para vivir”. Después de una pausa Bill pregunta: “¿Cómo afecta eso nuestros ingresos?” “Los reduce, por supuesto, pero yo lo considero uno de los costos de hacer negocios: yo hago todo lo posible por no pagarlo, pero lo pago cuando no me queda otro remedio”. Perplejo, Bill dice: “No me gusta eso, Frank. Tenemos buenos productos, a precios justos, ofrecemos un buen servicio y tenemos muchas refacciones disponibles en el país, entonces ¿por qué hemos de pagar sobornos? No es la forma de hacer negocios. Ya tuviste que pagar dos sobornos en un solo embarque; si sigues así se va a correr la voz y vas a tener que pagar en cada nivel. Después, todas las utilidades se irán volando por la ventana; tú debes saberlo: una vez que comienzas, no hay forma de parar. Además, ¿qué consecuencias legales podría causarnos? La Ley de Sobornos en el Extranjero de Estados Unidos estipula que es ilegal hacer pagos como los que hiciste. Me parece que la mejor política es la de nunca empezar: Quizás pierdas unas cuantas ventas, pero dejarás en claro que no pagamos sobornos; que vendemos lo mejor, con el mejor servicio y a precios justos y que eso es todo”. “¿Te refieres a la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero?”, le pregunta Frank, y prosigue con un tono de voz que da a entender que no está tan fuera de la realidad: “¿No se han atenuado algunas de las disposiciones de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero?” “Tienes razón. Así es. Se han suavizado las disposiciones relacionadas con el pago de una mordida o un soborno, pero el pago a ese funcionario del gobierno aún es ilegal, lo veas como lo veas”, le contesta Bill. ¡Diablos! piensa Frank para sí mientras responde: “Mira, lo que hice fue algo insignificante en relación con la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. Las personas a las que les hemos pagado son escasas y estoy de acuerdo en que brindamos buen servicio, pero sólo lo hemos estado haciendo durante el último año, más o menos. Antes yo nunca sabía cuándo íbamos a tener equipos disponibles para vender. De hecho, sólo teníamos productos cuando había excedentes en Estados Unidos. Yo tuve que pagar a las personas precisas para conseguir ventas y, además, ya no estás en Estados Unidos. Aquí las cosas se hacen de otro modo. Si sigues esa política te garantizo que tendrás menos ventas porque nuestros competidores de Alemania, Italia y Japón sí pagan sobornos. Escucha Bill, aquí todo el mundo lo hace, es una forma de vida y por lo general los costos se reflejan en el margen de utilidad y los gastos de operación. Incluso existe un código de conducta al respecto. Nosotros no promovemos su difusión, sólo perpetuamos una forma aceptada de hacer negocios”. Con paciencia y cierta condescendencia, Bill responde: “Lo sé, Frank, pero lo que está mal está mal, y nosotros ahora queremos operar de manera diferente. Esperamos establecernos aquí de manera permanente; tenemos planeado trabajar en Latino del mismo modo en que lo hacemos en Estados Unidos: ampliar realmente nuestras operaciones y concertar un compromiso a más largo plazo con el mercado, ¡crecer con el país! Y una de las primeras cosas que debemos evitar es la falta de ética...”. Frank lo interrumpe: “Realmente, ¿esto no es ético? Todo el mundo lo hace, los latinos incluso pagan mordidas a otros latinos; es una realidad; ¿realmente no es ético? Yo pienso que las circuns-
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tancias que se dan en un país justifican y determinan esa conducta. Recuerda, colega: “A donde fueres, haz lo que vieres”. Casi a gritos, Bill explota: “No me parece. Sabemos que nuestras prácticas gerenciales y nuestras relaciones son nuestra mayor fortaleza. De hecho, lo único que tenemos para diferenciarnos de nuestros competidores, de los latinos y de los demás, es una mejor dirección, y lo que yo pienso es que los sobornos y cualquier otra conducta poco ética tendrán que eliminarse para crear una industria saludable que a largo plazo fortalezca nuestra posición. No podemos edificar nuestro futuro con base en prácticas ilegales y faltas de ética”. Frank contesta enojado: “Escucha, en Estados Unidos hacen eso mismo todo el tiempo. ¿Qué me dices de las cenas espléndidas, los cócteles y todo el tejemaneje involucrado? Ya no se diga los pagos del CAP (Comité de Acción Política) a los congresistas, y todos esos honorarios altisonantes que algunos congresistas reciben de grupos de interés especiales. ¿Cuántos congresistas han acabado en la cárcel o han perdido una reelección por esa clase de artimañas? ¿Qué es eso, sino una mordida al estilo norteamericano? La única diferencia es que en vez de darse sólo en efectivo, en Estados Unidos pagamos con mercancía y efectivo”. “No es lo mismo y lo sabes. Además, no hay duda de que muchos negocios se conciertan en esas cenas aunque nosotros paguemos la cuenta”. “¡Pamplinas! La única diferencia es que aquí los sobornos se dan abiertamente; no se ocultan ni se disfrazan mediante algún ritual estúpido que a nadie engaña. Ocurre en Estados Unidos pero todo el mundo niega su existencia. Ésa es la única diferencia: en Estados Unidos sólo somos más hipócritas al respecto”. “Mira”, prosigue Frank casi gritando, “estamos comenzando con el pie equivocado y aún nos quedan ocho meses de trabajo juntos; sólo mantén los ojos y la mente abiertos y volvamos a hablar de esto en un par de meses, cuando hayas visto cómo funcionan las cosas en este país; quizás entonces no seas tan acelerado para calificarlo como algo totalmente equivocado”. Bajando su tono de voz, Frank prosigue reflexivamente: “Sé que es difícil aceptarlo; es probable que el problema más preocupante de los países en desarrollo sea el asunto de los sobornos. Y, sinceramente, nunca nos preparamos con la anticipación suficiente para enfrentarlos con la debida firmeza. En un principio me preocuparon, pero después pensé que también eran una contribución económica porque esos pagos forman parte del proceso económico cual si fuesen un salario. Ahora bien, ¿cuál es nuestro verdadero papel en la economía, además de obtener ingresos, claro está? ¿Somos generadores de riqueza, ayudando a que el país tenga un mayor crecimiento económico o somos misioneros? ¿O debemos ser las dos cosas? Realmente, no lo sé. Pero no creo que podamos ser las dos cosas al mismo tiempo. Lo que opino es que conforme prospere la compañía, se paguen salarios más altos y se alcancen mejores niveles de vida, veremos una ética mejor. En tanto eso no ocurra, debemos transgredir o marcharnos, y si queremos ganarnos a la oposición, más vale que nos unamos a ella y la cambiemos desde dentro, en vez de pelear en su contra”. Antes de que Bill pudiera contestar, llegó un amigo latino de Frank y cambiaron de tema de la conversación.
PREGUNTAS 1. ¿Es ético lo que hizo Frank? ¿Con base en la ética de Latino o en la de Estados Unidos?
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El entorno cultural del marketing global
2. ¿Los dos pagos de Frank son legales conforme a la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero y la enmienda a la misma de la Ley General de Comercio y Competitividad de 1988? 3. Identifique los tipos de pagos que se hicieron en este caso; es decir, ¿fueron gratificación, extorsión o cohecho? 4. Frank dijo que existen semejanzas entre lo que él hacía y lo que ocurre en Estados Unidos. ¿Hay alguna diferencia? Explique. 5. ¿Existen diferencias legales entre el dinero que se pagó a los cargadores y el dinero que se entregó al jefe (funcionario del gobierno)? ¿Existen diferencias éticas? 6. Con su actitud, Frank parece implicar que un extranjero debe acatar todas las costumbres locales, sin embargo hay personas que argumentan que una de las contribuciones que hacen las
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compañías estadounidenses es la de cambiar las formas locales de hacer negocios. ¿Quién de ellos tiene razón? 7. ¿Habría sido distinta la actitud de Frank de no haberse tratado de un contrato con el gobierno? 8. Si Frank no hubiese pagado el soborno, ¿qué otra cosa podría haber hecho y cuáles hubieran sido las consecuencias? 9. ¿Cuáles son los intereses de la compañía en este problema? 10. Explique la manera en que este caso podría ser un buen ejemplo del CAR (criterio de auto-referencia) en el trabajo. 11. ¿Le parece que Bill va a dar el ancho en Latino? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué tendrá que hacer? 12. ¿De qué manera puede prepararse un gerente asignado al extranjero para enfrentar este problema?
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CASO 2-4
Ética y Airbus
Un mes de septiembre, un escuadrón contra los fraudes encabezado por Jean-Claude Van Espen, un magistrado belga, realizó una incursión en la sede de Airbus en Toulouse, Francia. “Querían comprobar si había habido una posible falsificación de documentos, sobornos u otras infracciones como parte de la venta de aviones Airbus a SABENA”, dice el vocero del Sr. Van Espen. El equipo de 20 investigadores belgas y franceses entrevistó a varios empleados de Airbus durante su estancia de tres días en Toulouse y se llevó varias cajas de documentos. En noviembre de 1977, Sabena había aprobado un pedido de 17 Airbus A320 (aviones de fuselaje angosto) que no necesitaba. Pero aún más extraño fue que en el último momento duplicó su pedido a 34, una medida que contribuiría a suscitar el colapso de esa aerolínea cuatro años más tarde. Aunque nominalmente estaba bajo el control del gobierno belga, de hecho Sabena era dirigida por la compañía matriz de Swissair, SAirGroup, dueña de 49.5% de las acciones desde 1995 y que también se declararía en quiebra en 2001. Un antiguo gerente de Sabena, que llegó a esa empresa después de que se hiciera el pedido de los Airbus, dijo que los aviones no se necesitaban: “Fue una decisión de negocios fatal”. El informe reciente de un comité parlamentario belga confirma que el pedido de Airbus contribuyó en gran medida al colapso de Sabena. La investigación criminal independiente de Van Espen aún prosigue. De acuerdo con el informe, empezó en octubre de 2001 después de que Philippe Doyen, en aquel entonces empleado de Sabena, interpusiera una queja. Entre otras cosas, sugirió a Van Espen que entrevistara a Peter Gysel, un antiguo empleado de Swissair que ahora trabaja en Airbus y que organizó todo el trato con esa compañía. Gysel refuta cualquier acto indebido. El antiguo gerente de Sabena dice: “Nunca tuve la menor sospecha de que la decisión fuese instigada mediante sobornos, pagos por abajo del agua y otras cosas. Pero no puedo descartar nada”. Y tampoco lo puede Van Espen. En la actualidad, las aerolíneas actuales ordenan unos 400 aviones cada año, pero en épocas de bonanza se venden alrededor de 800 cuyo valor total es de 60 000 millones de dólares. En los últimos diez años, Airbus (que originalmente fue un consorcio, pero que actualmente es 80% propiedad de EADS y 20% de BAE Systems) ha alcanzado a Boeing, el fabricante de aviones que hasta entonces acaparaba dos terceras partes del mercado mundial desde que su jet jumbo 747 entrara al servicio comercial en 1970. No cabe duda de que muchos aviones se compran y se venden de manera totalmente convencional. Pero muchos otros no. A fin de cuentas, muchas aerolíneas siguen siendo propiedad estatal y no están sujetas a las reglas de negocios normales. Los pagos de comisiones (lícitos o ilícitos) sobre las transacciones multimillonarias de los aviones incrementan el costo de capital de los aviones, que por lo tanto están sujetos a mayores cargos por depreciación u operación/arrendamiento, o ambos. Pero esos costos adicionales apenas se distinguen en ese mar de tinta roja creado por las interminables pérdidas de las compañías. Las compras de aviones se prolongan durante varios años, porque las aerolíneas hacen que Boeing y Airbus se enfrenten. Sobre todo en un mercado de compradores, los grandes descuentos son comunes, las garantías de desempeño son amplias y los fabricantes deben ofrecer toda clase de atractivos (por ejemplo, aviones a cambio, garantías poco usuales) para persuadir a una línea aérea para que opte por sus aviones.
No es de sorprender que, debido a la naturaleza reglamentada de los viajes aéreos internacionales, la política juegue un papel muy importante. Por ejemplo, en cuanto Air Mauritius compró varios Airbus A340 en 1994 se le otorgó un aumento de categoría al ser transferida del aeropuerto París Orly al de Charles de Gaulle, base principal de Air France que tiene mejores conexiones internas. Desde hace mucho, las compras de aviones han sido objeto de controversias. En la década de 1970, cuando Lockheed aún fabricaba jets de pasajeros, se descubrió que sobornaba a funcionarios japoneses para que compraran su avión L1011 de cabina ancha. Más tarde, un primer ministro japonés fue acusado y culpado de recibir un soborno en 1983. El príncipe Bernardo de Holanda también se vio deshonrado por su participación con Lockheed. En 1977, ese escándalo llevó al Congreso de Estados Unidos a aprobar la Ley contra Prácticas de Corrupción en el Extranjero (Foreing Corrupt Practices Act, FCPA), la cual prohíbe que las compañías estadounidenses, sus ejecutivos o representantes sobornen a funcionarios extranjeros. A menudo los críticos han señalado que las compañías estadounidenses eluden la FCPA recurriendo a subsidiarias y a ciudadanos del extranjero para pagar sobornos. Boeing dice que su política es la de apegarse al espíritu y a la letra de la FCPA, que sus sistemas de control garantizan el cumplimiento de esa política por parte de los empleados, y que ningún trabajador de Boeing ha sido acusado con base en la FCPA. No obstante, en 1982 Boeing se declaró culpable por falsedad en declaraciones sobre comisiones relacionadas con ventas de aviones comerciales antes de 1977. Boeing también dice que en las Bahamas se realizaron audiencias públicas por acusaciones de soborno en la venta de aviones deHavilland a Bahamas Air en 1990, época en que Boeing era propietaria de la compañía deHavilland. Airbus no se ha visto sujeto a esas limitaciones. En 2000, Francia ratificó un convenio de la OCDE que prohíbe el soborno de funcionarios públicos extranjeros. Hasta entonces, incluso el gobierno permitía que las compañías francesas dedujeran los sobornos de sus impuestos. Durante años, y conforme perdían participación en el mercado ante su competidor europeo, los estadounidenses criticaron abiertamente a Airbus. En la década de los años 1980, la queja eran los enormes subsidios que los gobiernos europeos otorgaban a la industria. Ahora que Airbus está restituyendo esa subvención para su despegue, eso se ha vuelto menos relevante, en especial porque Boeing recibe subsidios indirectos a través del presupuesto para la defensa de Estados Unidos y del programa espacial. Sin embargo, el gobierno de Estados Unidos también ha hablado claro sobre el tema de los sobornos. Hace dos años, Grant Aldonas, subsecretario de comercio internacional, dijo ante un comité del Congreso: “Por desgracia ésta [la producción de aviones] es un sector industrial sobre el cual la corrupción del extranjero tiene un gran impacto... ese sector ha sido especialmente vulnerable a distorsiones comerciales que implican el soborno de funcionarios públicos extranjeros”. De acuerdo con un informe del Parlamento Europeo publicado en 2001, la Agencia Nacional de Seguridad (National Security Agency, NSA) de Estados Unidos interceptó faxes y llamadas telefónicas entre Airbus, Saudi Arabian Airlines y el gobierno saudita a principios de 1994. La NSA descubrió que agentes de Airbus ofrecían sobornos a un funcionario saudita para asegurar que Airbus obtuviera la mejor tajada de la modernización de la flota de Saudi Arabian Airlines. Los
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aviones formaban parte de una negociación comercial valuada en 6 000 millones de dólares que Edouard Balladur, entonces primer ministro de Francia, esperaba concertar durante una visita al Rey Fahd en enero de 1994. Regresó a casa con las manos vacías. En 2000, James Woolsey, quien entonces fuera director de la Agencia Central de Inteligencia (Central Intelligence Agency, CIA), describió en un artículo de un periódico la forma en que el gobierno de Estados Unidos solía reaccionar ante informes de inteligencia de este tipo: “Cuando los descubrimos [a los europeos]... vamos con el gobierno al que están sobornando y decimos a sus funcionarios que no admitimos esa corrupción”. Por lo visto, eso (aunado a una perorata de ventas por parte de Bill Clinton ante el Rey Fahd) fue lo que inclinó el fiel de la balanza de la parte correspondiente a aviones en favor de Boeing y McDonnell-Douglas.
¿SOBORNOS EN KUWAIT? Sin embargo, ni siquiera la NSA sabe a ciencia cierta todo lo que sucede en la industria de los aviones de pasajeros. Veamos la historia de un pedido para Airbus que hizo Kuwait Airways Corporation (KAC), otra aerolínea de propiedad estatal. En noviembre de 1995, Reuters informó que los fiscales de Kuwait habían interrogado a Bader Mallalah, en ese entonces director ejecutivo de finanzas de KAC, por acusaciones en su contra por una supuesta malversación por parte de KAC. El presidente de la compañía, Ahmed al Mishari, había despedido a Mallalah un mes antes. Sin embargo, KAC había inventado las acusaciones contra Mallalah para poner fin a una historia de corrupción en la que incluso estaba involucrado el entonces presidente de la KAC. La historia comenzó exactamente cinco años antes en El Cairo, a donde KAC había trasladado provisionalmente sus oficinas principales tras la invasión de Kuwait por Irak en agosto de 1990. Puesto que, inevitablemente, la mayor parte de los aviones iba a perderse o dañarse, al Mishari planeaba adquirir una flota totalmente nueva después de la guerra. Como es lógico, se pidió tanto a Boeing como a Airbus que participaran en una licitación. Las dos compañías esperaban que la política desempeñara un papel importante en la decisión de KAC, sobre todo después de que una coalición liderada por Estados Unidos hubiese liberado a Kuwait. Poco después de la liberación de Kuwait, Boeing y KAC se reunieron en Londres. Una persona que estuvo presente dice que al Mishari dio la impresión de que el pedido sería para Boeing. Después de todo, hasta ese momento las compañías estadounidenses habían ganado la mayor parte de los grandes contratos de reconstrucción otorgados por el gobierno agradecido. Airbus esperaba otra cosa. En 1991, poco antes de inaugurarse el Show de la Aviación de París, Jean Pierson, entonces presidente de Airbus, se reunió con al Mishari en el Hotel Churchill de Londres. Hablaron en privado una parte del tiempo, por lo que no se sabe cuáles asuntos trataron. Sin embargo, es posible hacer dos deducciones claras con base en los acontecimientos ulteriores: al Mishari prometió el pedido a Airbus y Pierson lo instó a que hiciera el anuncio correspondiente durante el inminente Show de la Aviación. Debido a que fondos públicos sustanciales estaban en juego, se suponía que KAC debía seguir el procedimiento formal de Kuwait antes de otorgar el pedido. Ese proceso incluía las aprobaciones del Ministro de Finanzas y del contralor público de Kuwait. Ninguna de esas aprobaciones se solicitó antes del show aeronáutico. En junio de 1991, durante el show, al Mishari sorprendió a los funcionarios de Kuwait y de Boeing al anunciar un pedido en firme por 15 aviones Airbus con un valor de 1 100 millones de dólares, y opciones para nueve más, con un valor de 900 millones de dólares. Un Pierson
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encantado difundió a los cuatro vientos que ese trato era el primer pedido que recibía Airbus por todos los modelos de sus aviones. De acuerdo con un antiguo empleado de KAC, lo más inusitado fue que jamás se pidió a Boeing que presentara “su mejor oferta final”. La respuesta de Boeing ante este anuncio consistió en ofrecer descuentos generosos a KAC —por lo que su paquete resultaba unos 100 millones de dólares más barato que el de su rival— pero era demasiado tarde. El resultado de una reunión celebrada en el verano de 1991 entre el jefe de Boeing Commercial, unos funcionarios estadounidenses furiosos y el Príncipe Heredero de Kuwait fue un compromiso confuso. KAC pediría a General Electric los motores de los aviones Airbus; Boeing recibiría un pedido por dos aviones de cabina ancha como compensación, y el pedido en firme por 15 aviones Airbus se mantendría siempre y cuando en el futuro KAC comprara aviones Boeing. Ese compromiso dejó a al Mishari en una situación bastante extraña. KAC tenía una opción para la compra de otros nueve aviones Airbus. Casi siempre, una aerolínea puede librarse de una opción de compra renunciando al modesto depósito dejando en prenda. Pero este caso estaba lejos de ser normal. La compañía que iba a aprovechar esa opción no era la propia KAC sino una de sus subsidiarias, Aviation Lease and Finance Company (ALAFCO), que al Mishari había creado en Bermudas en septiembre de 1992. ALAFCO debía comprar los aviones y arrendárselos a KAC. A fines de 1992, al Mishari le confirmó a Pierson que ALAFCO compraría los nueve aviones y le envió un depósito de 2.5 millones de dólares. Al comprar los aviones a través de ALAFCO, al Mishari pretendía eludir la aprobación formal del gobierno. Pero el trato implicaba algo más. Entre 1992 y 1994, Airbus contribuyó con 450 000 dólares a los gastos de creación y puesta en marcha de ALAFCO. El 15 de diciembre de 1992, ALAFCO nombró a un asesor comercial de medio tiempo, el tunecino Mohamed Habib El Fekih. Su trabajo era el de jefe de ventas en Oriente Medio... para Airbus. De acuerdo con su contrato con ALAFCO, una copia del cual está en manos de The Economist y que tendría una vigencia de tres años a partir de enero de 1993, El Fekih recibió 5 000 dólares mensuales y 80 000 dólares de retribución por “servicios” prestados a ALAFCO desde el 1 de febrero de 1990 —31 meses antes de que se creara la ALAFCO— hasta el 31 de diciembre de 1992. Los 5 000 dólares se transferían cada mes de la cuenta número 201-90104 de ALAFCO en el Commercial Bank of Kuwait de Nueva York a la cuenta personal de El Fekih en la sucursal de Credit Lyonnais en Blagnac, Francia, donde Airbus tiene su sede cerca de Toulouse. En 1993, tres de las nueve aeronaves de la opción de compra estaban listas para su entrega. Sin embargo, Mallalah, quien también era director ejecutivo de ALAFCO, insistió en que la transacción se sometiera al procedimiento formal de Kuwait. Eso significaba que debían contar con ofertas competitivas tanto de Airbus como de Boeing. No es de sorprender que Airbus, gracias a la información interna que recibía de su vicepresidente doble cara, El Fekih, estuviese en condiciones de igualar las ofertas de Boeing, después de que esta última presentara una que era 50 millones de dólares más barata. Sin nada por lo cual optar entre las dos compañías, ALAFCO escogió a Airbus argumentando que la flota de KAC ya estaba formada principalmente por aviones Airbus. El trato pasó sin tropiezos por el consejo de administración de KAC y el Ministerio de Finanzas. Sin embargo, Mallalah le facilitó al contralor público de Kuwait todos los detalles del pedido de ALAFCO para los aviones de carga y éste se negó a aprobar el trato. A principios de 1995, los asesores dictaminaron que no se justificaba la compra de los aviones de carga. El Ministerio de Finanzas ordenó a KAC que cancelara el trato. Después de que Mallalah entregara al
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consejo de administración de KAC un informe sobre ese asunto, El Fekih renunció a ALAFCO en marzo de 1995. El Fekih afirma que actuó con honestidad; Pierson aprobó su contrato con ALAFCO, igual que el consejo de administración de KAC y el de ALAFCO; su contrato con ALAFCO no tenía nada que ver con la venta de aviones Airbus a KAC; KAC canceló su opción; ALAFCO nunca compró aviones Airbus; él actuó como asesor en la creación de ALAFCO como compañía financiera de aviones; y declaró todos sus ingresos al fisco. Airbus dice que ofrece ese tipo de ayuda a sus clientes cuando se lo piden. Los actuales propietarios de ALAFCO confirman que la compañía compró tres aviones Airbus. De los otros seis aviones de la opción, tres nunca se pidieron en firme. Dos Airbus A320 se arrendaron a Shorouk Air de Egipto. Esa sociedad entre KAC y EgyptAir se creó exclusivamente para encontrarles un hogar, pero en la actualidad está en proceso de liquidación debido a enormes pérdidas. El Ministerio de Finanzas de Kuwait arrendó otra. Al Mishari, destituido como presidente de KAC en 1999 después de hacer casi toda su carrera en esa aerolínea, es propietario de un centro comercial en el distrito Salmiya de Kuwait, el cual es llamado “Centro Airbus”. Al Mishari, que pertenece a una familia rica, pasó por problemas financieros cuando la bolsa de valores de Kuwait sufrió una caída a principios de los años 1980. Al Mishari se niega a hacer comentarios, al igual que KAC. Convendría investigar si el precio de los aviones Airbus se incrementó para permitir el pago de sobornos. Y si jamás ha surgido a la luz evidencia alguna de un soborno, cabe señalar que por otro lado ningún investigador de Kuwait (ni de alguna otra parte) se ha puesto a buscarlas.
TINTA HINDÚ ¿Qué puede decirse de aquellos casos en que la policía sí lleva a cabo investigaciones? En marzo de 1990, la Oficina Central de Investigaciones de India presentó un primer informe de investigación [o FIR por sus siglas en inglés]. Investigaba denuncias de que Airbus había sobornado a funcionarios públicos de alto nivel y a otras personas a fin de lograr que Indian Airlines (IA) ordenara sus aviones. En marzo de 1986, IA, empresa estatal, había pedido 19 aviones Airbus A320 con un valor de 952 millones de dólares, así como una opción para 12 más, la cual ejerció posteriormente. Ese pedido se formuló a pesar de que, en 1983, cuando IA integró un comité para que le recomendara la mejor opción para sustituir su vieja flota de aviones Boeing, el A320 ni siquiera se tomó en cuenta porque no había sido lanzado y tampoco había sido volado. En julio de 1984, con la aprobación del gobierno de India, IA pagó a Boeing un depósito a cuenta de 12 aviones Boeing 757 largos de cabina angosta. Varios servidores públicos y funcionarios de IA se mencionaban en el FIR. Un nombre que no apareció en la lista fue el de Rajiv Gandhi, primer ministro de la India entre 1984 y 1989, y que murió por la explosión de una bomba en mayo de 1991. ¿Qué tanto ha progresado la investigación del CBI en los trece años transcurridos a la fecha? Muy poco, a pesar de que desde 1998 fue presentado como un caso de interés público por parte del CBI ante la Corte Superior de Delhi por intermedio de B. L. Wadehra, un abogado anticorrupción con sede en Delhi. The Economist examinó los documentos de la corte disponibles al público, los de la demanda de Wadehra, dado que los informes de la situación de la investigación del CBI son secretos. Esos documentos alegan, primero, que en octubre de 1984, semanas antes de que Gandhi, ex piloto, sucediera a su madre, IA recibió una oferta de Airbus para su avión A320, modelo más pequeño y
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menos costoso que el Boeing 757. Requería una atención inmediata. Segundo, en noviembre el Ministerio de Aviación le dio a IA tan sólo tres días para que evaluara la oferta y presentara su informe a la oficina de Gandhi. Mucho después, en 1990, Indian Express, un periódico indio, informó acerca de una nota manuscrita filtrada que demostraba que en una reunión celebrada el 2 de agosto de 1985 Gandhi había decidido que IA “debería optar por los aviones Airbus A320”. El expediente con la correspondencia de Gandhi en torno a ese acuerdo desapareció misteriosamente. Los documentos de la corte señalan que servidores públicos recuperaron 29 páginas del archivo desaparecido para el CBI pidiendo copias de la correspondencia en cuestión a otras dependencias del gobierno. Por increíble que parezca, esa labor tardó siete años y sólo logró una recuperación parcial del expediente. Después de la autorización de Gandhi, las aprobaciones de IA y de los órganos gubernamentales sólo fueron una formalidad. Por ejemplo, el consejo de administración IA aprobó el pedido de Airbus en una reunión del 30 de agosto de 1985 que empezó en la tarde. La calidad del análisis que se presentó al consejo sobre las ofertas competitivas fue lamentable. El consejo sólo tomó en cuenta un criterio: eficiencia comparada de combustible. Incluso para eso los datos estaban incompletos. El A320 con los motores escogidos por IA aún debía someterse a pruebas de vuelo en otras partes; sólo se incluyeron datos provisionales en el informe de los Boeing 737 “porque la compañía no proporcionó datos técnicos”. Pero a Boeing no se los habían pedido porque dos horas antes de la reunión del consejo de administración, a las 9:50 a.m., el director general de IA, mencionado en el FIR como el supuesto beneficiario de los sobornos, recibió una carta de Richard Elliott, director regional de ventas de Boeing. Esa compañía ofrecía entregar hasta 35 de sus aeronaves 737, rival de cabina angosta del A320, con un descuento de cinco millones por avión. Esa oferta reduciría la inversión de IA en aviones nuevos unos 140 millones de dólares, señalaba el Sr. Elliott. El consejo de administración de IA desechó la oferta argumentando que “Si Boeing fuese bastante serio [sic]... habría presentado antes su oferta”. La corte de Delhi tiene una opinión mordaz sobre la ayuda que Airbus le ha brindado al CBI. Permitió que Wadehra agregara en su demanda a la subsidiaria de Airbus en India debido a que Airbus de Francia no cooperaba. Airbus le dijo a Wadehra que la ley francesa le prohibía contestar sus preguntas. “[Airbus] vende sus aeronaves con base en méritos”, insistió la firma. La corte castigó al CBI por sus tácticas dilatorias. Sólo hasta 1995 las autoridades de India se pusieron en contacto con Airbus para solicitarle información, a lo cual esa compañía les respondió que dichas solicitudes debían tramitarse a través del gobierno francés. El CBI informó a Wadehra que, a pesar de intentarlo a través de la Interpol y de los canales diplomáticos, no recibía ayuda alguna del gobierno francés. En efecto, la embajada francesa en Delhi le dijo a Wadehra que no insistiera, cuando éste le escribió para preguntar por qué Francia no cooperaba. El caso de Wadehra recobró actualidad porque en marzo del año pasado, el consejo de administración de IA aprobó un pedido de 43 aviones Airbus, por un monto cercano a 2 000 millones de dólares. Ese pedido ahora requiere la aprobación del gobierno. Sin embargo, en septiembre del año 2000, la corte de Delhi dictaminó que el gobierno de la India no debiera aprobar más compras a Airbus en tanto el CBI no obtenga de los franceses la información que necesita. La conclusión de la historia de IA es que no se ha realizado ningún intento serio por determinar si Airbus pagó o no sobornos a Gandhi y sus asociados. El CBI no ha respondido a las preguntas escritas.
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POLICÍA MONTADA Y BANCOS Pero existen fuerzas policíacas que han demostrado más empeño e iniciativa que el CBI. Un caso importante establece que Airbus ha pagado “comisiones” a individuos que ocultan detrás de empresas ficticias creadas en jurisdicciones donde la propiedad de las mismas no es competencia de los registros públicos y donde, en cambio, sí se aplican estrictos secretos bancarios. La primera venta importante de Airbus en Norteamérica fue una transacción por 1 500 millones de dólares, firmada en 1988, para vender 34 aviones a la entonces empresa estatal Air Canada. El intermediario fue Karlheinz Schreiber, un germano-canadiense con conexiones políticas en Alemania y en Canadá. Schreiber se dio a conocer como uno de los protagonistas del escándalo financiero que hundió al Partido Demócrata-Cristiano de Alemania y a su político más importante, Helmut Kohl, ex canciller, a fines de la década de los noventa. En agosto de 1999, la Real Policía Montada de Canadá, actuando con base en una orden de arresto alemana, prendió a Schreiber. En 2000, Schreiber fue acusado en Alemania de evasión fiscal sobre el dinero que había recibido por la transacción de Airbus y otras negociaciones más. El diario alemán Süddeutsche Zeitung proporcionó a The Economist una copia de la acusación en contra de Schreiber. De acuerdo con ese documento, Airbus firmó un contrato de consultoría (enmendado cuatro veces) con International Aircraft Leasing (IAL) en marzo de 1985. IAL, que debía ayudar en el trato con Air Canada, era una empresa ficticia con sede en Vaduz, Liechtenstein, además de ser subsidiaria de otra empresa ficticia registrada en Liechtenstein, Kensington Anstalt. De acuerdo con el documento de la acusación, entre el 30 de septiembre de 1988 y el 21 de octubre de 1993 (es decir, cuando Air Canada recibía los aviones Airbus), Airbus pagó a IAL un total de 22 540 000 dólares en “comisiones”. De esa cantidad, 10 867 000 dólares se depositaron en la cuenta de IAL en el Verwaltungs-und Privat-Bank de Vaduz y 11 673 000 dólares en la cuenta de IAL en el Swiss Bank Corporation (SBC) de Zurich. Durante el proceso de extradición contra Schreiber en 1999, Airbus admitió haber realizado esos pagos. En octubre de 2000, Schreiber ganó una suspensión de ejecución de su caso. La corte dictaminó que IAL pertenecía a Schreiber, pero también que, debido a que Schreiber había distribuido las “comisiones” de Airbus como Schmiergelder (“gratificaciones”), esos pagos podían ser deducibles de impuestos. El abogado alemán encargado de los impuestos de Schreiber dijo a la corte: “Los Schmiergelder no eran entregados abiertamente a la persona ‘gratificada’ [por Airbus]. Se entregaban por medio de terceros para que la recepción fuera anónima y el Schmiergelder no se reconociera como tal”. Entonces, ¿quién recibió las comisiones? Tras años de investigaciones policíacas en al menos cinco jurisdicciones, aún no está claro. De acuerdo con The Last Amigo, un libro bien documentado sobre ese caso escrito por Harvey Cashore y Stevie Cameron, dos periodistas canadienses, gran parte del dinero se retiró en efectivo. Cashore, productor de “The Fifth State”, el principal programa de investigación de la Canadian Broadcasting Corporation, dice que los registros bancarios y los diarios de Schreiber mostraban que él seguía una fórmula muy sencilla para repartir el dinero: una mitad para canadienses y la otra para europeos. El libro afirma que podría haberse dado un fraude más pequeño dentro del fraude más grande: un empleado de Airbus podría haber recibido algo del dinero. Una parte del dinero se transfirió a cuentas secundarias del SBC de Zurich. Una de esas cuentas secundarias con nombre clave “Stewardess” (aeromoza) recibió hasta una octava
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parte de las comisiones. El libro sugiere que esa cuenta estaba destinada a Stuart Iddles, vicepresidente decano de Airbus entre 1986 y 1994. En septiembre de 1992, la esposa de Iddles compró Casa Las Estacas, una lujosa residencia frente al mar en Puerto Vallarta, México. Los documentos con los que cuenta The Economist muestran que el precio fue de 1.5 millones de dólares. De acuerdo con una persona que intervino en la transacción, el dinero se transfirió electrónicamente de una cuenta a nombre de la Ciclon Foundation (Fundación Ciclón) en la sucursal de Zurich de Lloyds, a un banco británico. La señora Iddles confirmó que ella adquirió la villa en 1992, pero afirma que no tenía “ni la más remota idea” de cuánto había costado ni de qué banco había llegado el dinero. El señor Iddles ha negado cualquier impropiedad. Airbus señala que no ha sido acusada en jurisdicción alguna por el negocio con Air Canada, ni por cualquier otra venta, agregando que ningún investigador ha descubierto conductas carentes de ética de su parte.
ESCÁNDALOS SIRIOS Sólo un caso de Airbus, coludida con un intermediario aparentemente para sobornar a funcionarios para que compren este avión, ha dado lugar a condenas. De acuerdo con una agencia de noticias de Siria, en octubre de 2001 tres personas fueron sentenciadas a 22 años de prisión en ese país (que posteriormente se redujeron a 10 años) por “graves irregularidades” relacionadas con el pedido de seis Airbus A320 realizado por Syrianair (propiedad del estado) en 1996. La corte también impuso a esas tres personas una multa de 268 millones de dólares: un ex ministro de economía, un ex ministro de transporte y Munir Abu Khaddur, el intermediario. Khaddur fue sentenciado en ausencia y se dice que vive en España. La corte encontró que esos hombres obligaron a la aerolínea a comprar esos aviones, con un valor de 240 millones de dólares, lo que provocó “grandes pérdidas financieras” para Syrianair Lo único que se puede inferir de este caso es que o bien hubo un error judicial o se pagaron sobornos. Si fue esto último, la agencia de noticias no dio detalles sobre la cantidad que esos hombres desfalcaron. Aún no se aclara la razón por la cual se necesitaron esos sobornos. Como Estados Unidos acusa a Siria de promover el terrorismo, Boeing tiene prohibido exportar a ese país. El gobierno sirio se niega a comentar el caso. El resultado de las investigaciones de los casos de corrupción o de supuesta corrupción por parte de Airbus permite entrever que al inspector Van Espen va a serle sumamente difícil demostrar que las “comisiones” influyeron en la decisión de Sabena de comprar aviones Airbus. El pedido por 34 aviones A320 podría considerarse una incompetencia. Pero nadie puede predecir los resultados de la investigación de Van Espen. El informe parlamentario señala que el consejo de administración de Sabena recibió información incompleta que resultó engañosa. Al parecer, la elección de los Airbus significaba que Sabena confiaba en un fuerte crecimiento de las ventas. No obstante, al mes de haberse entregado el pedido, el director ejecutivo del SAirGroup, que también era miembro del consejo de administración de Sabena, dijo: “Estamos en el último o últimos años del auge de los viajes aéreos”. (Con esto no pretendemos implicar por inferencia que el director ejecutivo haya sido un corrupto.) Casi todo lo que se menciona en este caso ocurrió antes de que llegaran a Airbus las personas que actualmente ocupan sus puestos directivos más importantes, antes de que se estableciera como una compañía seria y antes de que Francia adoptara el convenio de la OCDE contra el soborno.
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Nadie duda de la habilidad de esa compañía para competir en toda la gama de productos contra Boeing. Cuando termine el próximo Salón de la Aviación de París, es probable que Airbus supere ampliamente a su competidor en participación del mercado debido a una atractiva gama de aviones. Pero si cargos por corrupción surgieran de la investigación de Van Espen en contra de Airbus por el caso Sabena, la reputación de esa compañía se vería gravemente afectada.
AIRBUS CABILDEA PARA QUE SE RELAJEN LAS REGLAS CONTRA LOS SOBORNOS Documentos recién divulgados revelan la forma en que las compañías han utilizado su poder de cabildeo para relajar las reglas oficiales concebidas para parar la corrupción. Mediante maniobras poco claras, Rolls-Royce, BAE Systems y el gigante del aire Airbus persuadieron a la Secretaría de Comercio, Patricia Hewitt, de que les permitiera mantener en secreto el nombre de los intermediarios utilizados para concertar contratos internacionales. Ella hizo caso omiso del consejo de funcionarios del gobierno del Reino Unido, quienes argumentaban que esos intermediarios a menudo se utilizan para hacer llegar sobornos a políticos y funcionarios extranjeros con el fin de obtener contratos. El Departamento de Garantía de Créditos a las Exportaciones del gobierno estadounidense (Export Credits Guarantee Department, ECGD) propuso que los exportadores tuviesen que revelar la identidad de sus intermediarios cuando solicitaran ayuda financiera de los contribuyentes. El gobierno puso como requisito la divulgación de esos detalles como parte de medidas más estrictas para acabar con el pago de sobornos en el extranjero por parte de compañías británicas. Los documentos fueron divulgados por el ECGD a resultas de una solicitud de The Guardian (un periódico británico), basada en la libertad de información, así como en un reciente caso de la corte. Minutas de una reunión celebrada el 9 de agosto de 2004 muestran que esas tres compañías manifestaron al ECGD que la información sobre esos intermediarios era “muy delicada desde el punto de vista comercial”. Las minutas proseguían: “La red de agentes/intermediarios era un activo muy valioso construido a lo largo de varios años y les ofrecía importantes ventajas comerciales como la de poder abrir puertas... Los propios intermediarios podrían tener razones válidas y justificadas para querer permanecer en el anonimato”. Las compañías argumentaban que los nombres de los agentes podían filtrarse desde el ECGD, permitiendo que sus competidores
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se aprovecharan de ellos. Hewitt aceptó que las compañías no revelaran los nombres o las direcciones de tales intermediarios, siempre y cuando esas compañías dieran una explicación. Durante una reunión del 7 de octubre, las compañías solicitaron “la confirmación de que la confidencialidad comercial sería aceptada como una razón válida para no identificar a los agentes”. Hewitt se vio forzada a replantear las reglas contra los sobornos debido a un triunfo legal por parte de promotores de la anti-corrupción, el grupo Corner House. Susan Hawley, miembro de ese grupo, dijo: “Saber quién es el intermediario es crucial para parar la corrupción; de no ser así, el contribuyente acabará por ser quien pague directamente el soborno”. Se argumenta que BAE ha efectuado pagos corruptos por medio de intermediarios en Arabia Saudita, Quatar e India. RollsRoyce está acusada de haber pagado 15 millones de libras esterlinas para conseguir un contrato en India. De acuerdo con Reuters News, Airbus está siendo criticada nuevamente por un supuesto soborno, esta vez relacionado con un dinero utilizado con fines deshonestos para promover la venta de 43 jets súper jumbo A380 a Emirates Airlines.
PREGUNTAS 1. En cada uno de los casos antes descritos, ¿quién se beneficia y quién sufre por las supuestas fallas éticas y legales de Airbus? 2. ¿Cómo debiera responder el personal de relaciones públicas de Airbus a los artículos publicados en The Economist, The Guardian y Reuters? 3. ¿Qué medidas podría tomar Boeing para defenderse frente a esta clase de competencia? 4. ¿Cree usted que Boeing y Airbus se comporten de manera diferente cuando comercializan sus aeronaves en todo el mundo? ¿En qué forma y por qué? 5. Si Francia hubiese adoptado los convenios de la OCDE sobre sobornos antes de estas transacciones, ¿el comportamiento de Airbus hubiese sido diferente? ¿Por qué?
Fuente: “Airbus’s Secret Past–Aircraft and Bribery”, The Economist, 14 de junio de 2003, pp. 55-58; Rob Evans y David Leigh, “Firms Can Keep Secret Agents: Minister Persuaded to Ease Anti-bribery Rules”, The Guardian, 25 de enero de 2005, p. 18; “EADS Says Airbus Audit Shows No Wrongdoing”, Reuters News, 3 de abril de 2007.
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CASO 2-5
Cómo enfrentar la corrupción en el comercio con China
La corrupción es una realidad en China. Transparencia Internacional, una organización alemana que aplica su Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) en todo el mundo,1 califica a China con un IPC de 3.5 y ocupa el lugar 72 entre los 180 países calificados. Finlandia ocupa el primer lugar como el país menos corrupto y un IPC de 9.7, Estados Unidos el lugar 17 con un IPC de 7.5, y Haití la posición 180 como el país más corrupto y un IPC de 1.5. Con frecuencia, la prensa del país ha puesto en evidencia casos de corrupción y de las campañas oficiales para combatir los sobornos y otras formas de corrupción. Los artículos se han enfocado principalmente en los delitos económicos locales entre los ciudadanos chinos y en aquellos funcionarios locales a quienes se despide, se encarcela o se impone otros castigos. Existen fuertes evidencias de que el gobierno chino está consciente de ese problema y que está emitiendo leyes para combatir la corrupción. Las leyes más recientes emitidas por el Partido Comunista Chino (PCC) sobre supervisión interna y castigos disciplinarios han hecho surgir esperanzas de que la nueva legislación intensificará los esfuerzos en contra de la corrupción. Dicha legislación ha establecido “10 tabúes” para actos de los miembros del partido que violen los reglamentos políticos, personales y financieros, y que intervengan en sobornos, hechos delictivos y violaciones a los derechos de terceros. Esos tabúes también incluyen el cabildeo ante funcionarios de mayor jerarquía, la entrega de folletos o recuerdos sin autorización, emprender actividades sociales para integrar camarillas, y ofrecer o recibir sobornos. Esa lista también señala hacer llamadas telefónicas, hacer regalos, realizar banquetes o llevar a cabo visitas para conseguir apoyo, encubrir actividades ilícitas, difundir rumores en contra de terceros, recurrir a la intimidación o al engaño, y ofrecer puestos a terceros. Hay personas que creen que la ejecución de tres banqueros acusados de un “fraude común y corriente”, justo antes de la asamblea anual del Partido Comunista, fue una señal del enorme interés que el gobierno tiene en acabar con la corrupción. Una gran parte de los primeros esfuerzos de China por acabar con la corrupción se enfocó en las actividades de las compañías nacionales chinas y no en la comunidad comercial extranjera de China. Los comerciantes, asesores comerciales y analistas han dicho que las empresas extranjeras son vulnerables a toda una diversidad de prácticas de corrupción. A pesar de que algunas de estas compañías afirman que no han experimentado prácticas de corrupción en China, la mayoría sostiene que cada vez era mayor la frecuencia con la que les solicitaban pagos para mejorar los negocios, para ingresar al mercado negro de licencias de importación y exportación, así como para sobornar a funcionarios con el propósito de lograr que las mercancías fuesen autorizadas por las aduanas o por el Consejo de Inspección de Mercancías, o para coludirse con el fin de ganarle la partida al sistema. La Comisión Independiente contra la Corrupción de Hong Kong informa que los sobornos en efectivo, al igual que los obsequios o pagos para establecer guanxi o “conexiones”, en promedio representan entre 3 y 5% de los costos de operación en la RPC, o sea entre 3 000 y 5 000 millones de dólares de los 100 000 millones de dólares que ahí se han hecho. Aquí se van a analizar las prácticas
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Para más detalles sobre su índice de 2007, visite http://transparency.org.
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de corrupción más comunes a las que deben hacer frente las compañías extranjeras en China.
PAGOS PARA MEJORAR LOS NEGOCIOS Los comerciantes extranjeros realizan varias clases de pagos para facilitar sus ventas en China. El método más común es un viaje al extranjero. Los funcionarios chinos —quienes rara vez tienen la posibilidad de ir de visita al extranjero— por lo general prefieren los viajes al dinero efectivo o los obsequios. (Esto solía ser así cuando sólo algunos funcionarios de la RPC habían salido al extranjero.) Por ello, los comerciantes informan que proponer abiertamente viajes al extranjero a sus clientes chinos se ha vuelto una parte normal de las negociaciones importantes que involucran productos con un componente tecnológico. “El viaje al extranjero siempre es el primer estímulo que ofrecemos”, dijo un ejecutivo dedicado al comercio de maquinaria. En la mayoría de los casos, los comerciantes incorporan esos costos al precio de venta de sus productos. Algunos viajes son “gastos razonables y auténticos relacionados de manera directa con la promoción, demostración o explicación de los productos y servicios, o con la ejecución de un contrato con una dependencia gubernamental de otro país”. En cambio, pueden convertirse en algo totalmente distinto cuando a los funcionarios que viajan al extranjero se les ofrecen gastos de viaje exagerados y no se les invita precisamente para que adquieran conocimientos técnicos. Los viajes al extranjero no siempre son un aliciente: a veces pueden convertirse en extorsiones. En cierta ocasión, la sucursal de un banco de la RPC se negó a emitir una carta de crédito para un negocio de importación de maquinaria. Entonces, el comprador chino sugirió a su proveedor del extranjero que invitara al funcionario del banco a realizar un recorrido de inspección al extranjero. En cuanto se hizo la invitación, el banco emitió la carta de crédito.
EN BUSCA DE DINERO EN EFECTIVO A algunas compañías multinacionales les han pedido que financien la educación en el extranjero de los hijos de funcionarios de comercio. Una persona informó a una fuente china que una multinacional había pagado un departamento de 1 500 dólares mensuales, un automóvil, la universidad y los demás gastos de ese individuo. Las compañías consideran que las solicitudes directas de dinero en efectivo —a todas luces ilegales— son las más difíciles. Una fuente bien informada reveló que, ante la saturación del mercado con tantos productos, un comerciante importante, ansioso por encontrar compradores, llegó a depositar grandes sumas en las cuentas personales que funcionarios de una corporación de comercio exterior de la RPC tenían en Honduras, Estados Unidos y Suiza. La negativa a hacer pagos no sólo puede afectar las ventas sino que también puede ser algo aterrador. Una compañía estadounidense era uno de los muchos participantes en la licitación pública de una venta importante; un funcionario chino exigió a esa multinacional el pago de una comisión del 3%. Cuando el representante de la compañía se rehusó, el funcionario en cuestión lo amenazó: “Más les vale no comentar este asunto. Aún tienen que hacer negocios en China y quedarse varias noches en hoteles de aquí”. Por supuesto, esa compañía estadounidense perdió el negocio. 637
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Parte 6
Material suplementario
Los comerciantes de ciertas mercancías pueden sentirse tentados a comprar licencias de exportación e importación en el mercado negro debido a que son muy difíciles de conseguir legalmente. Existe un mercado clandestino bastante desorganizado de, por ejemplo, licencias para exportar ropa china a Estados Unidos. Algunas sucursales de la Oficina de Inspección de Mercancías (OIM) también han provocado problemas a los negociantes. Los abusos de la OIM surgieron desde que, en 1987, comenzó a inspeccionar las importaciones. Por ejemplo, una compañía japonesa anunció a los funcionarios su intención de llevar maquinaria pesada a China (máquinas que cumplían con los estándares japoneses y estadounidenses). Los funcionarios le respondieron que tendrían que desarmar las máquinas cuando llegaran para poder inspeccionarlas. El problema sólo se resolvió una vez que la compañía invitó a los funcionarios a visitar Japón. Algunos comerciantes eluden esos contratiempos comprando certificados de inspección en el mercado negro. De acuerdo con informes de la prensa, esos formularios pueden comprarse con firmas, sellos y todo lo necesario por unos 200 dólares. Hay quienes aseguran que, a cambio de una compensación apropiada, las autoridades aduanales de una provincia del sur se muestran más que dispuestas a disminuir hasta 50% el valor arancelario de las importaciones. Debido a que los ahorros del caso pueden superar con creces el monto de los fletes, algunas importaciones cuya entrada lógica a China sería por un puerto del norte se desvían hacia una provincia del sur. Aunque la nueva legislación del Partido Comunista Chino (PCC) atiende algunos de esos problemas, por desgracia esa nueva legislación plantea más preguntas que respuestas. La nueva legislación cubre dos clases de sobornos: La Ley Criminal de la RPC, conocida como soborno común, se aplica al soborno de funcionarios del estado y de empleados de empresas de propiedad estatal, las compañías más grandes de China. Todo aquel que exija o acepte dinero o bienes a cambio de beneficios es culpable de soborno. La otra es la “Ley contra la Competencia Desleal de la RPC”, conocida como soborno comercial, que prohíbe a las empresas dar dinero o bienes a sus clientes con el propósito de venderles o comprarles productos. La legislación es confusa porque no estipula nada sobre las sanciones para quienes den regalos o beneficios que cuesten menos de 600 dólares, e incluso no señala si esas transacciones pueden considerarse sobornos. Por ello, las entradas a eventos deportivos, que pueden costar varios cientos de dólares, las invitaciones a beber o comer a ejecutivos, o incluso las muestras médicas a los doctores siguen siendo un área poco clara. La única clave es que las directrices del Partido Comunista prohíben a sus miembros aceptar obsequios que excedan los 500 dólares, lo cual no necesariamente significa que los obsequios de menos de 500 dólares no se consideren una violación de la ley. El problema de las leyes chinas contra el soborno es que pueden interpretarse como aplicables a cualquier obsequio.
UN EJEMPLO Éstos son extractos de un juicio en el que intervinieron un banco chino, un asesor chino y varias compañías estadounidenses, y relacionado con acusaciones de soborno, entre otras cosas. La lista de las acusaciones, las reconvenciones y el supuesto soborno le dará una idea de las clases de conductas que pueden darse en una transacción cuando la corrupción es desenfrenada. Una compañía china alegó que la habían dejado al margen de la licitación de un negocio muy lucrativo porque en forma subrepticia una compañía estadounidense de “software” había mandado dinero a poderosos funcionarios del gobierno chino para cerrar un lucrativo
contrato bancario. En los expedientes de la corte, los abogados de la compañía china decían que habían conseguido copias de correos electrónicos detallados y de otros registros que mostraban que la compañía estadounidense había pagado más de un millón de dólares en honorarios a un asesor por sus servicios, además de reembolsarle unos 170 000 dólares de gastos que cubrían muchos obsequios, hoteles, compras al por mayor y gastos de entretenimiento. La demanda también alegaba que, por medio de su asesor chino, la compañía estadounidense había concertado que dos funcionarios bancarios chinos y sus familiares fueran de vacaciones de Hong Kong, París, Roma, Las Vegas y a un club de golf de Pebble Beach en California. Esos viajes fueron organizados por un asesor al que le reembolsaron una serie de obsequios que entregó a los banqueros chinos y sus familiares. Los obsequios incluían costosas cámaras Sony, prendas de lujo Versace y Burbery, y posiblemente hasta un apartamento de 330 000 dólares en Shangai. La demanda decía que un ejecutivo de la compañía estadounidense le había enviado un correo electrónico a otro ejecutivo de la empresa en que le decía que el presidente de un Banco de Construcción chino estaba interesado en jugar golf en “Cobble Beach” (él creía que se refería a Pebble Beach). Poco después, la compañía estadounidense pagó el hotel, los servicios de automóvil y los derechos de campo de Pebble Beach al mencionado presidente. Después de que el presidente mencionara su interés en visitar Florida, proseguía la demanda legal, la compañía estadounidense mandó su jet privado para que lo llevara desde San Francisco —donde se encontraba de visita por cuenta de otra compañía estadounidense— hasta su sede en Florida. La demanda legal también acusaba a la compañía estadounidense de haber reembolsado al asesor los boletos de viaje de la esposa y el hijo del presidente en China y Estados Unidos. La demanda legal también argüía que había pagado las cuotas del club de tenis de su hijo en Shangai y las de golf en Censen, así como un viaje a Europa para la hija del jefe de información del banco en cuestión. La compañía estadounidense alegó que todos los pagos que había hecho al asesor y todos los viajes de negocios de los funcionarios chinos que la compañía había sufragado eran costos legítimos de hacer negocios en China. Era el precio que la compañía había tenido que pagar para cerrar un cuantioso contrato de “software” con el Banco de Construcción de China por un valor de 176 millones de dólares. Es importante señalar que éste es un ejemplo de un proceso entre dos compañías y que no toma en cuenta los posibles cargos del gobierno de Estados Unidos y las violaciones a la Ley contra Prácticas Corruptas en el Extranjero. Por ello, el informe también señalaba que el Departamento de Justicia ya había tomado cartas en el asunto.
DOS COMENTARIOS SOBRE LA FORMA DE ENFRENTAR LA CORRUPCIÓN Comentario de un consultor
Como director de una firma estadounidense de consultoría, él afirma: “La corrupción es un problema enorme, sistémico. Ya sean tratos propios, proveedores fantasmas, comisiones, robo de propiedad intelectual o arreglos indebidos con funcionarios del gobierno, delito y corrupción son riesgos que las compañías enfrentan al operar en China. Hay muchos casos en los cuales, sin que se entere la compañía estadounidense, se efectúan varios pagos por debajo de la mesa. El credo, los procedimientos normales de operación, el código de conducta, la autoridad corporativa, las mejores prácticas de la compañía: todo eso debe inculcarse y debe ser aceptado. Debe impartirse capacitación constante y de igual forma recordarse” al personal local chino. La cultura china
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Casos 2
El entorno cultural del marketing global
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“difiere mucho” de la cultura occidental. Por lo mismo, “una compañía estadounidense no puede simplemente transferir sus políticas y procedimientos de cumplimiento a los chinos y esperar que eso tenga el mismo efecto que en Estados Unidos. Todo el planteamiento debe adaptarse al entorno chino”.
2. Clasifique aquellas prácticas que haya calificado como ilegales señalando si fueron gratificación, extorsión o soborno, y exponga su razonamiento.
Comentario de un antiguo agente del servicio exterior de Estados Unidos Un agente retirado del Ser-
4. Suponiendo que la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (LPCE) no existiera, ¿cuál sería la respuesta ética a cada uno de los pagos, favores o sobornos que identificó? Lea la sección titulada “Decisiones ética y socialmente responsables” del capítulo 5 y utilícela como una ayuda para tomar su decisión.
vicio Exterior de Estados Unidos plantea dudas acerca del grado de rigor con el que se hace cumplir la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. Ese funcionario de economía del Servicio Exterior de Estados Unidos dice que a propósito viciaba la intención de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero para que los inversionistas y exportadores estadounidenses no perdieran injustamente frente a compañías y dependencias de otros países. “Yo trataba de determinar la forma en que realmente se hacían negocios en los países corruptos, qué era lo que estaba en juego, si el índice de éxito para obtener la cooperación del país anfitrión para un determinado tipo de transacción iba a ser de 10 o de 25%, y quién podría ser bueno o malo para fungir como intermediario”. “Yo decía a los estadounidenses que pretendían hacer negocios en el país anfitrión: ‘No me hablen de las prácticas corruptas en las que se vean obligados a intervenir, porque entonces me veré obligado a escribir al respecto y a reportarlos a Washington; en cambio, díganme todo lo que descubran sobre actividades corruptas de parte de compañías competidoras de otros países. A cambio, si su información es interesante, yo les daré mi mejor dictamen sobre la forma en que opera la corrupción aquí.’ Al actuar de esa manera, espero haberlos ayudado a nivelar el terreno de juego”.
PREGUNTAS 1. Haga una lista de todos los tipos diferentes de sobornos, pagos o favores que se presentan en este caso de conformidad con: a) la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero, b) la Ley Criminal de la RPC y c) la Ley contra la Competencia desleal de la RPC. ¿Por qué cada una es legal o ilegal?
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3. ¿Cuáles de los pagos, favores o sobornos son ilegales de acuerdo con la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero?
5. En su opinión, ¿cuáles de los desembolsos señalados en la demanda legal podrían ser una violación de la LPCE y cuáles podrían ser gastos de negocios legítimos, como lo afirma la compañía estadounidense? Comente. 6. Analice los problemas legales/éticos que suscitan los comentarios del agente jubilado del Servicio Exterior y del consultor. 7. Enumere las opciones al pago de sobornos en los mercados internacionales y analice los puntos positivos y negativos de cada una de ellas.
Fuentes: Walter H. Drew, “Corrupt Thinking”, Foreign Policy, mayo/junio de 2005; David Barboza, “Charges of Bribery in a Chinese Bank Deal”, The New York Times, 29 de noviembre de 2006; “India, China Ranked 72 Out of 180 in Corruption Rankings”, The Hindustan Times, 8 de octubre de 2007; “Take Great Care in Choosing Partners: Corruption Rampant, but Lately Is Drawing Government Attention”, Business Insurance, 26 de marzo de 2007; “China’s Communist Party Issues List of ‘Taboos’ Ahead of Politician Reshuffle”, International Herald Tribune, 4 de enero de 2008; “China Lists New Anti-Graft Rules”, BBC News, 4 de enero de 2008.
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CASO 2-6
Cuando discrepan los compradores y los vendedores internacionales
Sin importar cuál sea la rama de negocios en la que participe, usted no puede eludir el sexo. Es probable que ésa haya sido la conclusión a la que llegó un exportador estadounidense de productos cárnicos después de discutir con un cliente alemán respecto del envío de hígados de puerco. Así fue cómo surgió el desacuerdo. El exportador estadounidense fue contratado para que embarcara “14 toneladas de hígados de puerco recién congelados, de calidad comercial acostumbrada y marcas de primera”. El embarque se preparó para que cumpliera las estrictas normas del mercado estadounidense, por lo que el exportador esperaba que la transacción se llevara a cabo sin problema alguno. Sin embargo, cuando los hígados llegaron a Alemania, el comprador le puso una objeción: “Nosotros le hicimos un pedido de hígados de puerco de la calidad comercial acostumbrada y el que usted nos envió contiene 40% de hígados de puerca”. “¿A quién le importa el sexo del puerco del que proviene el hígado?”, preguntó el exportador. “A nosotros”, contestó el alemán. “En Alemania no hacemos pasar los hígados esponjosos de las puercas como si fuesen hígados de puerco, los cuales son más densos. Ese embarque no pudo venderse al precio que esperábamos cobrar por él. La única forma en que pudimos deshacernos de esa carne sin sufrir una pérdida total fue reduciendo su precio. Usted nos debe 1 000 dólares por la diferencia en precios”. El estadounidense se negó a reducirle el precio. Esa negativa resuelta puede haberse debido en parte a una reacción ante el insulto
implícito al gusto del consumidor estadounidense. “Si los hígados de cerdo, cualquiera que sea el sexo del animal, son del agrado de los estadounidenses, entonces deberían serlo de cualquier otra persona”, fue el razonamiento del estadounidense. Parecía que el comprador y el vendedor jamás se pondrían de acuerdo respecto de los hábitos alimenticios.
PREGUNTAS 1. Ante esa controversia, ¿de que país sería la legislación aplicable: de Estados Unidos o de Alemania? 2. Si este caso se juzgara en un tribunal de Estados Unidos, ¿a quién le darían la razón? ¿Y si se juzgara en una corte alemana? ¿Por qué? 3. Redacte un breve contrato que pudiese eliminar los siguientes problemas antes de ocurrir: a) Bajo qué legislación se regirá el contrato. b) En caso de controversia, ésta se resolverá en tribunales de Estados Unidos o en cortes de Alemania. c) La diferencia de opiniones respecto de la “calidad comercial acostumbrada”. 4. Comente la forma en que podría funcionar el CAR en este caso.
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CASO 2-7
McDonald’s y la obesidad
EL PROBLEMA Los gobiernos y los influyentes promotores de la salud en todo el mundo, alarmados porque los niños de sus naciones se vuelvan tan gordos como los niños estadounidenses, se han lanzado en contra de los comercializadores a los que culpan de la explosión de obesidad en los niños. Por todo el mundo se hacen esfuerzos por frenar la marcha de la obesidad. En Estados Unidos, casi 30% de los niños padece sobrepeso u obesidad. De acuerdo con los U.S. Centers for Disease Control and Prevention o CDC (Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de Estados Unidos), se estima que 64.5% de los estadounidenses hunde las balanzas por sobrepeso u obesidad, el porcentaje más alto de gente gorda de cualquier país del mundo. No obstante, los adultos y los niños de los demás países los están alcanzando.
EL MUNDO La World Heart Federation informa que a nivel mundial actualmente hay más de 1 000 millones de adultos con sobrepeso y que al menos 400 millones de ellos son obesos. Se estima que en todo el mundo hay 155 millones de niños con sobrepeso, incluidos 30 a 45 millones que son obesos.1 En muchos países, los peores aumentos en la obesidad se han dado en los jóvenes. En Europa, cerca de medio millón de niños padece problemas de salud tradicionales de la mediana edad debido a que están muy gordos. Entre los niños europeos, la obesidad ha venido aumentando durante los últimos 25 años. El número de niños europeos con sobrepeso no cambió gran cosa entre 1974 y 1984; pero durante los siguientes 10 años el índice empezó a aumentar sigilosamente y explotó después de 1995. En Gran Bretaña, uno de cada cinco niños padece sobrepeso o es obeso, en España 30% y en Italia 36%. Aun cuando menos de 1% de los niños de África padece desnutrición, el 3% sufre de sobrepeso u obesidad. Quizás las cifras más angustiantes provienen de Asia, donde la medida del sobrepeso utilizada en los países occidentales podría subestimar la gravedad de los problemas de salud relacionados con el peso que enfrentan los asiáticos. En Japón, por ejemplo, la obesidad se define como un índice de masa corporal (IMC) de 25 o más, no de 30 como el de los países occidentales. Sin embargo, los funcionarios de salud japoneses informan que un IMC de 25 o más ya está causando altos índices de diabetes. En China se estima que cerca de 290 millones de niños tienen sobrepeso y los investigadores esperan que esa cifra se duplique en los próximos 10 años. La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha advertido una epidemia creciente de sobrepeso y obesidad.
REACCIONES MUNDIALES ANTE LA OBESIDAD Una de las preguntas que causan perplejidad es la de por qué se ha dado un aumento relativamente repentino de la obesidad en todo el 1
“Obesity,” World Heart Federation, mayo de 2007, http//www.world-heart-federation.org.
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mundo. Algunos opinan que los tamaños de las porciones de comidas rápidas son en parte culpables; por ejemplo, el tamaño promedio de una orden de patatas fritas se ha casi triplicado desde 1995. Algunas personas dicen que la publicidad es la culpable, en especial los anuncios dirigidos a los niños, como esos que recurren a celebridades para promover alimentos altos en calorías. De acuerdo con la revista USA Today, un estudio descubrió que el niño estadounidense promedio ve 10 000 anuncios de comida al año, sobre todo de alimentos y bebidas con altos contenidos de grasas o azúcar. Por tradición, en los países en desarrollo los niños más pobres han sido los más delgados a consecuencia de un arduo trabajo físico y del consumo de pequeñas cantidades de alimentos tradicionales. Sin embargo, cuando esas personas de países pobres emigran a las ciudades, los índices de obesidad aumentan rápidamente entre los integrantes del grupo socioeconómico más bajo. Si bien las compañías de comidas rápidas se están defendiendo de demandas legales y de los legisladores estadounidenses que las acusan de inducir la obesidad en la niñez, ahora las están atacando en otro frente —Europa— donde las están amenazando, entre otras cosas, de prohibirles el uso de personajes publicitarios como el Tigre Toño y Ronald McDonald. “Me gustaría ver que ese sector industrial dejara de anunciarse directamente ante los niños”, dijo un comisionado europeo de la salud. “Y si eso no produce resultados satisfactorios, entonces acudiremos a la legislación”. La Comisión Europea de Salud ha instado al sector industrial de los alimentos a que fije sus propias reglas para que limite la publicidad de la llamada comida chatarra dirigida a los 450 millones de ciudadanos de la Unión Europea... si no quiere enfrentar prohibiciones similares a las del sector industrial del tabaco. De igual forma, la comparación ominosa con los cigarrillos es cada vez más común en Estados Unidos. Al comentar un plan para enviar a Ronald McDonald a las escuelas para hablar sobre nutrición, un ayudante de un senador estadounidense dijo, “Por mucho que haga Ronald, siguen usando a ese personaje de dibujos animados para vender hamburguesas grasosas a los niños. Hace mucho, las compañías tabacaleras tenían a Joe Camel y tampoco lo entendieron”. También bajo fuego está la publicidad televisada de alimentos para niños, conforme aumentan en todo el mundo los llamados a que se refrene o se le impongan prohibiciones. “Si el aumento de la tendencia en la obesidad de los niños prosigue, dentro de cinco años estaremos en la misma situación en la que está actualmente Estados Unidos”, dijo en la Universidad de Copenhague un decano nutricionista de niños que es miembro del consejo directivo del Nacional Board of Nutritional Science de Dinamarca. “Prohibir los comerciales de televisión dirigidos a los niños es una estrategia importante a adoptar”. Pero existe el argumento de que esas medidas no van a servir. “En Suecia, Noruega y Québec, donde los comerciales de alimentos están prohibidos en los programas de televisión para niños, no hay evidencia de que los índices de obesidad hayan disminuido”. En Francia, una nueva ley va a obligar a los comercializadores de alimentos a que opten por agregar un mensaje de salud a sus comerciales o por pagar un impuesto del 1.5% sobre su presupuesto de publicidad para financiar mensajes sobre una alimentación sana. Otras medidas que se están considerando en Europa incluyen prohibir la inclusión de celebridades y personajes de dibujos animados en 641
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Parte 6
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los anuncios de comida dirigidos a los niños y prevenir que los comercializadores de alimentos recurran a tonos de teléfonos celulares para llegar a los niños. Irlanda tiene prohibido que celebridades aparezcan en los anuncios de comidas y bebidas dirigidos a los niños y obliga a que los spots de golosinas y refrescos que se transmiten durante programas donde la mitad de la audiencia tiene menos de 18 años lleven una advertencia visual o con voz en off de que los refrigerios con alimentos o bebidas azucaradas pueden dañar los dientes. Irlanda es un mercado pequeño, pero existe el temor de que esas medidas puedan extenderse al Reino Unido y después al resto de Europa, en especial porque muchos anunciantes recurren a las mismas campañas en el Reino Unido e Irlanda. A diferencia de Francia e Irlanda, el Reino Unido está intentando un enfoque que fomente la autorregulación y con la legislación como un último recurso, si bien amenazante. En noviembre de 2004, el gobierno del Reino Unido publicó recomendaciones de salud en las que a los sectores de los alimentos y los refrescos fijaba hasta principios de 2007 como plazo para que actuaran en una forma más responsable o enfrentaran una legislación formal. Ese documento surgió a raíz de una encuesta de alto perfil emprendida por el gobierno sobre obesidad infantil. Los ejecutivos de marketing y de las agencias llamados a comparecer para que presentaran evidencias fueron cuestionados públicamente sobre el uso de celebridades en anuncios que instigaban el “poder de fastidiar” de los niños, así como el alto contenido de sal y azúcar en los alimentos. Las propuestas de los documentos incluyen la prohibición de usar personajes de dibujos animados para llamar la atención de los niños en los anuncios de alimentos y bebidas, condenando potencialmente a íconos de marcas como el Tigre Toño de Kellogg’s. También ha habido peticiones de prohibir, como en Irlanda, el aval de una celebridad en toda la publicidad de comida chatarra a partir de 2006. En un país donde la marca más importante de las tiendas de abarrotes, Walker’s Crisps de PepsiCo, depende de celebridades en sus campañas publicitarias, eso es algo de mucha importancia. Los países nórdicos son los que más insisten en promulgar leyes que prohíban o limiten la comercialización de alimentos que consideran poco saludables para los niños y en pelear porque esas restricciones se extiendan al resto de Europa. Las leyes más severas contra la publicidad a los niños llevan años en vigor en los países escandinavos, donde los riesgos para la salud de la obesidad y la diabetes debidos a un alto consumo de azúcar a veces se comparan a los del tabaco. Las legislaturas de Suecia, Finlandia y Dinamarca están considerando incluso controles más estrictos sobre la comercialización de alimentos azucarados. El Consejo Nacional del Consumidor de Dinamarca ha solicitado al gobierno que prohíba la comercialización de “productos alimenticios poco saludables” a toda persona menor de 16 años, y la legislatura de Finlandia está escuchando las ponencias de grupos de salud que desean una prohibición total de los comerciales de televisión de alimentos cargados de azúcar. Al comentar acerca de tales propuestas, el presidente de la Federación Finlandesa de las Industrias de Alimentos y Bebidas dijo, “La implantación de controles más estrictos a la publicidad de alimentos y refrescos no va a ser una respuesta que resuelva con rapidez todos esos problemas”. “La Unión Europea está en ello, Washington está en ello, la pelota ya está rodando y las compañías de alimentos tienen que hacer algo”, dijo un alto ejecutivo de una agencia publicitaria. Pero agregó, “Espero que las compañías de alimentos no se vean forzadas a hacer cosas que les hagan el juego a los políticos”, señalando que hay otros factores que contribuyen a la obesidad, como un ingreso bajo. Él dijo que los comercializadores de alimentos podrían realmente contribuir
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a una solución aportando dinero a programas como el Programa de Nutrición para Mujeres, Infantes y Niños de la USDA, un programa subsidiado de alimentos y educación que también resulta muy bueno para inducir las ventas de los productos aprobados para la lista. La clave está en trasladar el alboroto a soluciones reales como la educación física en las escuelas y que los padres —los modelos a seguir más importantes de acuerdo con investigaciones sustanciales— recuperen su responsabilidad. “Si un alimento tiene el derecho de existir, un comercializador tiene el derecho de anunciarlo”. Los comercializadores están luchando en contra de medidas enérgicas a la publicidad de alimentos en medio de una preocupación creciente por la obesidad en todo el mundo. Los comercializadores están tratando de evitar que les impongan medidas más drásticas por medio de una mayor autorregulación. Sin embargo, a pesar de los numerosos esfuerzos de compañías individuales por trasladar el enfoque de los nuevos productos y marketing a ofertas más saludables, hasta ahora ese sector industrial se ha negado a defenderse en una forma más amplia.
RESPUESTA DE MCDONALD’S Durante los últimos años, McDonald’s reaccionó en diversas formas ante las cuestiones sobre obesidad en el Reino Unido y otros países. Preocupada por la reacción del consumidor ante la película Super Size Me,2 en el Reino Unido McDonald’s Corp. lanzó una campaña llamada “Changes” (Cambios) con anuncios en carteles que por primera vez omitieron los Arcos Dorados, sustituyéndolos con un signo de interrogación con el mismo tipo de letra y el lema: “McDonald’s. Pero no como la conoces”. Para promover cambios continuos en el menú, los carteles presentan platillos como una ensalada, un montón de cáscaras de huevo de granja, rebanadas de frutas y tazas de capuccino. Ese esfuerzo precedió a una campaña de correo directo a 17 millones de hogares que promovía platillos más saludables y tamaños más pequeños de las porciones. La idea de McDonald’s era la de inducir a las personas a pensar de manera diferente en McDonald’s y a concientizar al público en sus nuevos productos. “No se tiene la intención de abandonar los Arcos” sino sólo la de enfocar la atención en las adiciones “saludables” del menú. A pesar de la nueva campaña, las encuestas descubrieron que esa cadena no había logrado imbuir la conciencia esperada en los nuevos platillos del menú, incluido el Chicken Selects de sólo carne blanca y las bolsas de frutas. Pero lo más preocupante fue que una encuesta reveló que a los usuarios frecuentes no les gustaba admitir ante sus amigos que comían en McDonald’s. “No queremos tener clientes fieles pero avergonzados de serlo”. Un investigador instó a que se le diera más tiempo a la campaña “Changes” de McDonald’s para que pudiera provocar una reacción. “La posición y la estatura en el mercado de McDonald’s en el Reino Unido están muy lejos de tener la fuerza que tienen en Estados Unidos y, en consecuencia, deben proseguir más tiempo con el programa”, dijo ese investigador. Pero también advirtió que la campaña
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“Super Size Me es un documental sobre el sector de las comidas rápidas y la adicción a éstas, su atractivo para los niños, y demás. En ciertas escenas de la película aparece Morgan Spurlock (director, productor y estrella del documental), cuyo festín de comida rápida consiste en ingerir unas 5 000 calorías al día, el doble de lo que su médico le dijo que necesita para mantener su peso inicial de 84 kilos. También evita hacer ejercicio porque, según dice, eso es lo que hacen casi todos los estadounidenses. Spurlock engorda, casi 11 kilos en 30 días. Su colesterol se dispara, al igual que su presión arterial. Su médico califica de “obscenos” los resultados de las pruebas de funcionamiento de su hígado. Spurlock se queja de pereza, depresión, falta de aire, impotencia, presión en el pecho y dolores de cabeza.
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El entorno cultural del marketing global
“Changes” podía ser contraproducente. “El intento por suprimir el logotipo no tiene muchas probabilidades de cambiar los corazones y las mentes de muchos entusiastas de las comidas rápidas en Europa”. Anticipándose a la proyección del documental Super Size Me en el Reino Unido, en Londres McDonald’s se puso a la defensiva por medio de anuncios de una página completa en periódicos y en los cuales se discutía la película. Los anuncios, titulados “Si no ha visto la película ‘Super Size Me’, esto es lo que se ha perdido”, han aparecido en las secciones de espectáculos de seis periódicos para coincidir con la aparición del productor cinematográfico Morgan Spurlock en el festival anual de cine de Edinburgo. El texto lo describe como ‘hábil y bien hecho”, y dice que de hecho McDonald’s está de acuerdo con el “argumento medular” de la película, “si usted come demasiado y hace poco ejercicio, eso es malo para usted”. No obstante, prosigue diciendo, “En lo que no estamos de acuerdo es con la idea de que comer en McDonald’s es malo para usted”. El anuncio destaca algunos de los platillos más saludables del menú de McDonald’s como la ensalada de pollo asado y las bolsas de frutas. Una portavoz de McDonald’s dijo que publicaron los anuncios para asegurarse de que se diera un “debate equilibrado” respecto de la película. La distribuidora de Super Size Me, Tartan Films, contraatacó publicando en los periódicos anuncios de igual apariencia en los que promovía la película. En respuesta directa a los llamados del gobierno a los comercializadores de alimentos para que promuevan un estilo de vida más activo, McDonald’s del Reino Unido lanzó una campaña publicitaria dirigida a los niños con el personaje de Ronald McDonald y personajes animados de frutas y vegetales llamados Yums. En los comerciales de dos minutos de duración, animados con cantos y bailes, los Yums instan a los niños, “Es divertido cuando comes como debe ser y te mantienes activo”. Aun cuando McDonald’s tiene previsto incrementar sus ofertas de un menú más sano, lo está llevando a cabo con precaución, para que la gente recuerde que en el fondo los Arcos Dorados siguen significando hamburguesas y patatas fritas. En toda Europa y en el resto del mundo, McDonald’s está poniendo a prueba formas de atender el problema de la obesidad. En los países escandinavos, por ejemplo, se han agregado platillos locales populares y saludables al McMenú, como bacalao en pan de centeno en Finlandia. En Noruega, algunos establecimientos ofrecen una hamburguesa de salmón en pan de centeno. En Suecia, no le agregan sal a los alimentos que sirven. En Australia, McDonald’s adoptó un enfoque diferente: redujo 50% su presupuesto de publicidad dirigida a los niños. La operación francesa de McDonald’s provocó la ira de la compañía matriz al publicar, en una revista para mujeres, un anuncio en el que transcribe la sugerencia de un nutricionista de que los niños no deben comer en el restaurante más de una vez a la semana. Si bien ese anuncio tenía previsto promover a McDonald’s y parece razonable, dado que de todos modos los franceses sólo acuden a los restaurantes de comidas rápidas cada dos semanas en promedio, esa campaña habría sido una herejía en Estados Unidos. Poco después, McDonald’s emitió una declaración en la que argumentaba que “la mayoría de los nutricionistas” cree que McDonald’s puede caber en una dieta balanceada. Más adelante, la compañía reclutó a un par de nutricionistas franceses que declararon que la Big Mac y la hamburguesa de queso eran más sanas que ciertos platillos tradicionales franceses como la quiche. En Francia, los comercializadores han cabildeado con ahínco para que se les permita insertar mensajes positivos sobre el estilo de vida en los anuncios —como recalcar la importancia del ejercicio
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físico y una dieta balanceada— en vez de las siniestras advertencias de salud. El Ministro de Salud de Francia parece haberlos escuchado y ahora se espera que permita a los comercializadores escoger entre tres o cuatro mensajes positivos para la salud. Los expertos de ese sector económico dicen que el gobierno cambió de opinión por temor a que esas fuertes advertencias pudiesen resultar contraproducentes, provocando ansiedad entre los consumidores acerca de la comida. Además, Francia podría esperar que su nueva ley, si no es demasiado radical, se convierta en un proyecto original para Europa. Aun cuando McDonald’s respondió al problema de la obesidad con cambios en su menú y revisando su publicidad, McDonald’s no dejó de anunciarse ante los niños. El Director General de McDonald’s desechó la idea de que McDonald’s debiera “eliminar las comunicaciones” a los niños: dos y medio millones de consumidores británicos cada día, una importante parte de ellos menores de 16 años. McDonald’s mantiene a los niños fuertemente insertos en sus conceptos de marketing. Al terminar el ciclo escolar, en las cajas de las hamburguesas se anuncian todos los estrenos de películas importantes para niños del verano, y un viaje a McDonald’s aparece en el menú de vacaciones. A defensa de McDonald’s es que los amigos YumChum de Ronnie de McDonald’s están prorrumpiendo positivamente con consejos saludables. Incluso tiene una canción, “Don’t let your YumChums get glum, put healthy staff in your tum”, algo así como, “No hagas que tus YumChums se pongan tristes, lleva cosas sanas a tu estómago”. Una de las víctimas del alboroto debido a la obesidad puede haber sido el vínculo entre McDonald’s y la fila de los personajes de dibujos animados de Disney, una maravilla para atraer a los niños pequeños a los arcos dorados. Disney declinó renovar su asociación exclusiva de 10 años con McDonald’s. Ambas partes insisten en que fue una decisión mutua que permitirá a cada una de ellas ir en busca de promociones más rentables. No obstante, la preocupación creciente por la obesidad epidémica puede haber sido crítica para Disney, que se muestra cada vez más preocupada porque sus vínculos con McDonald’s pudieran dañar su imagen amigable para la familia. Por su parte, McDonald’s puede haber querido evitar todo vínculo con fracasos de taquilla como Treasure Planet.
REACCIÓN DEL MERCADO En un principio, las ventas mundiales de McDonald’s, incluso en Inglaterra, padecieron. Sin embargo, las ventas europeas, provenientes de sus restaurantes abiertos todo el año, tuvieron un crecimiento de 5.8% en 2006, superando con creces incluso el crecimiento en Estados Unidos. En 2007, McDonald’s registró cifras récord de crecimiento cercanas a su índice más alto desde los años 1980. En Gran Bretaña, unas 320 000 personas más que el año anterior acudieron a los establecimientos de McDonald’s, y cerca de 90% de ellas compró productos tradicionales como hamburguesas, patatas fritas y helados, en vez de los sándwiches y las ensaladas más saludables que esa cadena ofrece. Las estimaciones señalan una gran recuperación para McDonald’s, una vez superada la publicidad negativa relacionada con el contenido de grasa de sus alimentos. El menú modificado de McDonald’s —con platillos como atole de avena, batidos y bocadillos de pollo— es una de las razones del crecimiento del negocio. Sin embargo, sus platillos tradicionales siguen siendo su principal fuente de ingresos. Aunque el gobierno ha gastado grandes sumas de dinero para promover dietas más saludables y el mensaje de comer cinco porciones de frutas y vegetales al día, los niveles de obesidad siguen a la alza. Ha habido suficiente publicidad acerca del aumento imparable y del impacto de la obesidad pero, con base en las cifras, da la impre-
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Parte 6
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sión de que el público no le hace caso. Más de 88 millones de consumidores acudieron a los restaurantes McDonald’s de todo el mundo en un solo mes, 10 millones más que el año anterior.
EL PRÍNCIPE TOMA PARTIDO Justo cuando la atención en la obesidad estaba dando paso a las preocupaciones relacionadas con la anorexia y cuando se ejercía presión sobre las jovencitas por las llamadas modelos de talla cero en una Semana Británica de la Moda, el Príncipe Carlos, Príncipe de Gales y futuro Rey de Inglaterra, inclinó las balanzas hacia el lado de la obesidad. Durante una visita real a Medio Oriente, el Príncipe sugirió que McDonald’s era culpable de una obesidad epidémica entre los niños. Carlos preguntó: “¿Han llegado a alguna parte con McDonald’s? ¿Han tratado de prohibirlo? Ésa es la clave”. Sus comentarios se difundieron a nivel internacional, provocando reacciones que fueron más positivas para McDonald’s de lo que uno pudiera haber esperado. Los comentarios positivos de diversas fuentes confirmaron la eficacia del trabajo que McDonald’s hizo para mejorar su imagen. Promotores de la salud y nutricionistas dijeron que una prohibición en contra de McDonald’s “sin duda no era la respuesta” a la obesidad epidémica en Gran Bretaña. Incluso la prensa publicó artículos favorables para McDonald’s. Uno de ellos calificaba al Príncipe como un hipócrita porque su compañía, Duchy Originals (una marca líder en alimentos y bebidas orgánicas del Reino Unido),3 ofrecía comidas rápidas cuyo contenido en grasas y calorías no era mejor, y quizás hasta peor, que el de McDonald’s. La empanada Cornish de Duchy Originals contiene 264 calorías por cada 100 gramos, bastante más que las 229 por cada 100 g de la Big Mac, y su contenido de grasa es 13.6 g por 100 g, el cual supera los 11.12 g de la Big Mac. Una porción mediana de patatas fritas de McDonald’s contiene 298 calorías en cada 100 gramos, nuevamente cantidad muchísimo menor que las 464 calorías en cada 100 gramos que contienen las Organic Hand Cooked Vegetable Crisps de Duchy Original. Una rebanada de 100 gramos de la Tarta Orgánica de Limón de Duchy Original tiene 337 calorías (un tercio más que el Pastel de Manzana de McDonald’s). Más tarde, los comentarios del Príncipe fueron menospreciados, recalcando que él sólo promovía una dieta equilibrada, en especial para los niños, y quería puntualizar que las hamburguesas y las patatas fritas no eran los únicos alimentos que tenían a su disposición. McDonald’s adoptó una postura conciliadora al declarar, “El comentario del Príncipe de Gales parece ser una declaración oficiosa que en nuestra opinión no refleja ni nuestro menú, ni el lugar que ocupamos como negocio. Sabemos que otros miembros de la Familia Real han acudido y tienen un concepto más actualizado de nosotros”. Es indudable que el Príncipe Harry no comparte la aversión de su padre por McDonald’s ya que a menudo come sus hamburguesas. Incluso aprovechó la oferta de “compra una y obtén otra gratis” y después engulló dos hamburguesas de pollo a las afueras de un McDonald’s en Plymstock, Devon.
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En 1990, el Príncipe creó Duchy Originals debido a su convicción en las ventajas obvias de la horticultura orgánica, la producción de alimentos naturales y saludables, y de una ganadería atinada, que ayuda a regenerar y proteger la campiña. Todas las utilidades de Duchy Originals se donan a la Prince of Wales’s Charitable Foundation.
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PREGUNTAS 1. ¿Cómo debería responder McDonald’s cuando los anuncios en los que Ronald McDonald aparece promoviendo estilos de vida saludables se equiparan a los anuncios de cigarrillos con Joe Camel? ¿Debería McDonald’s eliminar a Ronald McDonald de sus anuncios? 2. Discute los méritos de la ley propuesta por Francia que obligaría a las compañías de comidas rápidas ya sea a agregar un mensaje de salud a sus comerciales, ya sea a pagar un impuesto de 1.5% sobre sus presupuestos publicitarios. Propón una estrategia para que McDonald’s pague el impuesto o agregue mensajes de salud y defiende tu recomendación. 3. Si no hay evidencias de que los índices de obesidad disminuyen en los países que prohíben la publicidad a los niños, ¿por qué preocuparse? 4. El tema principal que enfrenta McDonald’s del Reino Unido es la actitud actual ante la creciente obesidad. La compañía parece haber intentado muchos enfoques diferentes para resolver el problema, pero el problema persiste. Enumera todos los problemas que enfrenta McDonald’s y critica sus diversos enfoques para resolver los problemas. 5. Con base en tu respuesta a la pregunta 4 anterior, recomienda un plan a corto plazo y otro a largo plazo para que sean implementados por McDonald’s.
Fuentes: Jardine and Laurel Wentz, “U.K. Not Feeling the Love; McD’s Puts Slogan on Ice”, Advertising Age, 13 de septiembre de 2004; “Thinking Locally”, Advertising Age, 7 de marzo de 2005; Jardine and Laurel Wentz, “It’s a Fat World After All”, Advertising Age, 7 de marzo de 2005; Steven Gray and Janet Adamy, “McDonald’s Gets Healthier—But Burguers Still Rule”, The Wall Street Journal, 23 de febrero de 2005; Stephanie Thompson, “Europe Slams Icons as Food Fights Back”, Advertising Age, 3 de enero de 2005; Emma Ross, “Obesity Hurting Health of European Children”, Associated Press, 3 de junio de 2005; J. E. Brody, “Globesity”, The New York Times, 19 de abril de 2005; “Disney Drops $1 bn McDonald’s Deal Amid Health Fears”, Belfast Telegraph, 10 de mayo de 2006; “McDonald’s Defies Critics With an Even Bigger Big Mac”, The Independent (Londres), 24 de abril de 2006; “McDonald’s Set to Fight Message in Movie: Chain Warns Franchisees About ‘Fast Food Nation’”, Crain’s Chicago Business, 10 de abril de 2006; “McDonald’s... Now With Ethical Sauce. Fastfood Giant Takes on the Critics with Soft Lights, Comfy Sofas and the Promise of Great Career Prospects”, Mail on Sunday (Londres), 23 de abril de 2006; “Prince Wants McDonald’s Off the Middle East Menu as Prince Charles Advises Health Workers in the Middle East to Ban McDonald’s”, The Aberdeen Press and Journal, 28 de febrero de 2007; “So Why Does Charles Think McDonald’s Is the Root of All Food Evil?”, The Scotsman, 28 de febrero de 2007; “McDonald’s Health Wins Back Customers”, The Independent (Londres), 18 de enero de 2007; “Sure, McDonald’s Health Kick’ Is a Ruse —But It’s Better Than Nothing”, The Independent (Londres), 23 de julio de 2007; UK’s McDonald’s Outlets Selling More Burguers Than Ever Before”, Hindustan Times, 7 de enero de 2008; “McDonald’s Answer to Obesity Fears —A Boom In Burguer Sales”, Evening Standard (Londres), 7 de enero de 2008.
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CASO 2-8
Equipos de ultrasonido, India, China y un índice de sexo sesgado
General Electric Co. y otras compañías han vendido tantos aparatos de ultrasonido en India que los exámenes ahora están disponibles en poblaciones tan pequeñas como Indergarh, donde no hay agua potable, la electricidad va y viene y los caminos se convierten en lodazales después de una lluvia torrencial de marzo. Un escaneo suele costar ocho dólares, el equivalente al sueldo de una semana. GE se está abriendo paso en el mercado de la India en un momento en que ese país enfrenta un problema social difícil: el aborto de fetos femeninos por familias que quieren niños. Quienes se oponen a esa práctica y algunos funcionarios del gobierno están vinculando el índice de sexo sesgado, ampliamente reportado en el país, con la propagación de los equipos de ultrasonido. Eso ha colocado a GE, líder en el mercado indio, bajo la luz de los reflectores. Enfrenta obstáculos legales, el control del gobierno y los problemas comerciales difíciles en una de las economías de más rápido crecimiento del mundo. “El ultrasonido es la razón principal por la cual está bajando el índice de sexo”, dice Kalpana Bhavre, encargada del bienestar de mujeres y niños en el gobierno del distrito de Datia, el cual incluye a Indergarh. En India, tener una hija a menudo se equipara a incurrir en una deuda permanente por parte de los padres debido al pago de la dote al casarla. En comparación con eso, el costo de un ultrasonido “es nada”, dice ella. Durante más de una década, el gobierno de India ha tratado de impedir que la tecnología del ultrasonido se use como una herramienta para determinar el sexo de los hijos. Esos dispositivos emplean ondas de sonido para producir imágenes de los fetos o de los órganos internos para una gama de propósitos de diagnóstico. India ha promulgado leyes que prohíben a los doctores revelar el sexo de los fetos, que requieren registros oficiales de las clínicas y que estipulan penas muy severas para los infractores. Aun así, algunos calculan que cientos de miles de fetos femeninos son abortados cada año. GE, por mucho el mayor vendedor de equipos de ultrasonido en la India en sociedad con el distribuidor gigante indio Wipro Ltd., instituyó sus propias salvaguardas, aun cuando eso le implique restringir sus ventas. “Recalcamos con gran énfasis que los equipos no deben usarse para determinar el sexo”, dice V. Raja, director general de GE Healthcare South Asia. “Pero ésa no es la causa fundamental del feticidio femenino en India”. Pero los esfuerzos no han logrado acabar con el problema, dado que la economía en auge ha hecho que las ecografías estén al alcance de más personas. El índice sesgado del sexo es un ejemplo de cómo la fuerte economía de India ha exacerbado, en formas impredecibles, algunos problemas sociales persistentes, como la preferencia tradicional por los hijos varones. Algunos activistas acusan a GE de no hacer lo suficiente para impedir el uso ilegal de sus equipos y de ese modo fomentar sus ventas. “Existe una demanda por hijos varones que ha sido plenamente explotada por las compañías multinacionales”, dice Puneet Bedi, un obstetra de Nueva Delhi. Él afirma que GE y las demás compañías comercializan esos equipos como una herramienta esencial para los embarazos, aun cuando a menudo las tomografías no son necesarias para las madres de grupos de bajo riesgo. Los fiscales de la ciudad de Hyderabad intentaron una acción penal en contra de la empresa conjunta de GE y Wipro, así como de
Erbis Engineering Co., distribuidor en India de los equipos médicos de la compañía japonesa Toshiba Corp. En las demandas, el gobierno distrital argumentó que, a sabiendas, esas compañías proveyeron de equipos de ultrasonido a clínicas que no estaban registradas ante el gobierno y que realizaban pruebas ilegales de selección de sexo. La pena es de hasta tres meses de cárcel y una multa de 1 000 rupias. Las dos compañías niegan cualquier infracción y dicen que cumplen las leyes indias. Un portavoz de GE dijo que su equipo legal va a examinar los cargos. Vivek Paul, quien ayudó a establecer el primer negocio de ultrasonido en India, primero como alto ejecutivo de GE y después de Wipro, dice que debe culparse a los doctores carentes de ética, no a los proveedores de los equipos. “Si alguien conduce un auto a través de un mercado saturado y mata a personas, ¿acaso se culpa de ello al fabricante del auto?” dice Paul, ex director general de Wipro antes de dejar esa compañía en 2005. Paul es ahora uno de los directores ejecutivos de TPG Inc., empresa privada especializada en valores, antes conocida como Texas Pacific Group. India ha sido un mercado crítico para GE. Sus operaciones de “outsourcing” han ayudado a recortar costos a ese gigante con sede en Fairfield, Connecticut. Ese país también es un mercado creciente para los equipos pesados y los demás productos de GE. La compañía no revela sus ventas de ultrasonidos, pero las ventas totales de Wipro GE en India, que incluyen ultrasonidos y otros equipos de diagnóstico, alcanzaron unos 250 millones de dólares en 2006, muy por encima de los 30 millones de dólares de 1995. Las ventas anuales de ultrasonidos en India por los demás proveedores también llegó a 77 millones de dólares en 2006, un aumento de un 10% respecto del año anterior, según un cálculo de la empresa consultora Frost & Sullivan, que califica a GE como el líder indiscutible del mercado. Entre los demás proveedores están Siemens AG, Philips Electronics NV y Mindray International Medical Ltd., un nuevo competidor chino orientado a los clientes indios sensibles al precio. India lleva años luchando en contra de un número desmesurado de nacimientos de varones, y el infanticidio femenino —el asesinato de niñas recién nacidas— sigue siendo un problema. El aborto de fetos femeninos es una tendencia más reciente que, a menos que “se tomen medidas urgentes”, tiene todas las probabilidades de incrementarse a medida que se propague el uso de los equipos de ultrasonido, señaló la UNICEF en un informe. “La alarmante caída de la relación entre los niños de uno y otro sexo” en India tiene grandes probabilidades de exacerbar los matrimonios entre niños, el tráfico de mujeres para la prostitución y otros problemas más, agregó ese informe. El censo oficial indio de 2001 mostró un fuerte descenso del número relativo de niñas de 0 a 6 años de edad en comparación con la década anterior: 927 niñas por cada 1 000 niños en comparación con 945 en 1991. En gran parte del noroeste de India, el número de niñas ha caído por debajo de 900 por cada 1 000 niños. En el estado norteño de Punjab, esa cifra es inferior a 800. De acuerdo con la UNICEF, hoy en día sólo China tiene una diferencia mayor entre los dos géneros, con 832 nacimientos de niñas por cada 1 000 nacimientos niños, entre infantes de 0 a 4 años de edad. GE vende tres veces más equipos de ultrasonido en China que en India. En enero, el gobierno chino se comprometió a mejorar el equilibrio entre los géneros, incluido un monitoreo más estricto 645
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Parte 6
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de los ultrasonidos. Algunos expertos predicen que China será más eficaz que India para hacer cumplir sus reglas, dado su éxito en otras medidas de control de la población. En India se considera que los hijos varones son generadores de riqueza en vida de sus padres y los encargados de encender la hoguera funeraria a su muerte. La Encuesta Nacional de Salud Familiar de India, realizada en febrero, reveló que 90% de los padres con dos hijos ya no querían más hijos. De aquellos con dos hijas, 38% querían intentarlo de nuevo. Aun cuando existen restricciones para los abortos en esta nación de mayoría hindú, las reglas son lo bastante flexibles para que la mayoría de las mujeres las eludan. GE tomó la delantera en la venta de equipos de ultrasonido a principios de los años 1990, poco después de que inició la fabricación de esos dispositivos en India. Aprovechó la extensa red de distribución y servicio de Wipro para entregar sus productos a cerca de 80% de sus clientes. Para aquellas localidades más alejadas y los equipos más económicos, GE recurrió a agentes de ventas. La compañía también se asoció con bancos para ayudar a los doctores a financiar la compra de sus equipos. En la actualidad, GE vende cerca de 15 modelos diferentes que van desde equipos que cuestan 100 mil dólares y ofrecen imágenes sofisticadas a color, hasta escáneres básicos en blanco y negro que se venden al menudeo en 7 500 dólares. Para incrementar sus ventas, GE se ha puesto como objetivo a los doctores de las poblaciones pequeñas. La compañía ha mantenido sus precios bajos renovando los equipos viejos y comercializando equipos portátiles entre aquellos doctores que viajan con frecuencia, incluso a zonas rurales. De acuerdo con un antiguo empleado de GE, esta compañía también ofreció descuentos a aquellos de sus compradores dispuestos a alardear de sus nuevos artilugios. “Estratégicamente, nos enfocamos en aquellos clientes que eran muy habladores”, dijo Manish Vora, quien hasta 2006 vendió ultrasonidos en el estado occidental indio de Gujaral para la empresa conjunta Wipro-GE. Sin revelar las tácticas específicas de ventas, Raja, de GE Healthcare South Asia, reconoce que la compañía es “agresiva” en la consecución de sus metas. Sin embargo, él mismo señala que los equipos de ultrasonido ofrecen muchos beneficios y ayudan a que los partos sean más seguros. Conforme dichos equipos se vuelven más accesibles, las mujeres pueden evitarse los largos viajes hasta las ciudades donde el cuidado de la salud suele ser más caro. Las autoridades indias han tratado de reglamentar las ventas. En 1994, el gobierno declaró ilegal la selección del sexo y otorgó poder a las autoridades indias para que registraran las clínicas y confiscaran cualquier cosa que ayudara a la selección del sexo. En la actualidad, cualquier clínica que tenga un equipo de ultrasonido debe registrarla ante el gobierno local y firmar una declaración jurada de que no va a realizar selección de sexo. Hasta hoy, más de 30 000 clínicas de ultrasonido están registradas en India. GE ha emprendido una serie de medidas para asegurarse que sus clientes cumplan las leyes. Instruye a su fuerza de ventas en lo que es el régimen legal, solicita a sus clientes su propia declaración jurada de que no van a utilizar sus equipos para la selección del sexo y les hace un seguimiento mediante auditorías periódicas, dicen sus ejecutivos. Señalan que en 2004, primer año completo en que empezaron a implantar esas medidas, las ventas de GE en India disminuyeron cerca de 10% en comparación con las del año anterior. La baja en ventas en el segmento económico del mercado, para equipos de ultrasonido en blanco y negro, fue especialmente fuerte, dicen los ejecutivos. De acuerdo con Raja, sólo hasta 2006 GE logró recuperar el nivel de ventas que había alcanzado antes de que se implantaran las medidas reglamentarias.
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El cumplimiento de las leyes indias a menudo resulta difícil. GE no puede decir si los doctores venden sus equipos usados a otros que hacen caso omiso de la obligación de registrarlos. Estados diferentes interpretan las reglas de registro de manera diferente. GE también se encuentra bajo una estricta vigilancia por parte de activistas que se oponen al aborto ilegal de los fetos femeninos. Sabu George, un activista de 48 años de edad que cuenta con títulos profesionales de las universidades John Hopkins y Cornell, recorre el país de un lado a otro en busca de clínicas ilegales. El caso penal en Hyderabad en contra de Wipro-GE, un representante de la compañía, tres doctores y un técnico en ultrasonido dieron seguimiento a una inspección de 2005 que descubrió que una clínica no podía presentar el registro apropiado y no había llevado registros completos durante dos años. Un equipo de inspectores incautó un equipo de ultrasonido suministrado por Wipro-GE. El informe del equipo de inspección dijo que sospechó que esa clínica empleaba los equipos para la determinación ilegal del sexo. La dueña de la misma, Sarawathi Devi, reconoció en una entrevista que su clínica, Rite Diagnostics, no estaba registrada oficialmente en la fecha de la inspección de 2005. Ella dijo que el equipo de ultrasonido era propiedad de un radiólogo “independiente” que contaba con la documentación apropiada para el equipo de WiproGE pero que no estaba presente en el momento en que llegaron los inspectores. Ella negó que su clínica estuviera realizando pruebas para determinar el sexo. Más tarde, en 2005, los registros de la doctora Devi muestran que registró la clínica ante el gobierno y compró un equipo Wipro-GE, venta que esta compañía confirma. El caso judicial fue parte de una operación policial más grande promovida por el máximo servidor civil de Hyderabad, el Magistrado de Distrito Arvind Kumar. Durante una auditoría el año pasado, Kumar exigió toda la documentación a 389 centros locales de escaneo. Sólo 16% de ellos pudo proporcionar información completa de sus pacientes, lo que hizo casi imposible rastrear a las mujeres para verificar si se habían sometido a un aborto después de sus ultrasonidos. Kumar ordenó la incautación de casi la tercera parte de los equipos de ultrasonido del distrito debido a problemas de registro y de documentación. También se presentó una denuncia en contra de Erbis, el distribuidor de Toshiba. Raja de GE dice que, por lo general, si tienen cualquier duda sobre la intención de un cliente de cumplir las leyes de India, no se lleva a cabo la venta. “No nos tocamos el corazón”, dice. Un representante de Wipro-GE está programado para presentarse a las audiencias de la corte de Hyderabad. Un portavoz de Erbis dijo que no estaba al tanto del caso de Hyderabad. A Erbis no se le había fijado una fecha de presentación ante la corte. Una visita a la clínica de Indergarh, una población rodeada por campos de trigo rojizo, muestra los retos que enfrenta GE para no perder de vista sus equipos. En el interior de la clínica, una docena de mujeres envueltas en saris1 esperaban sus exámenes en el equipo de ultrasonido Logia 100 de GE. La fila de mujeres serpenteaba a lo largo de bancas de madera y llegaba hasta el oscuro sótano. En la pared, garabateado con pintura blanca, aparecía el mensaje: “No hacemos selección de sexo”. Manish Gupta, un doctor de 34 años de edad, dice que maneja dos horas en cada dirección una vez a la semana a Indergarh desde la ciudad mucho más grande de Jhansi, donde hay docenas de clínicas de ultrasonido que compiten entre sí. Dice que aunque le ofrezcan sobornos, él se niega a revelar el sexo del feto. “Simplemente estoy en contra de eso”, dice el doctor Gupta.
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Vestido tradicional que las mujeres utilizan en la India.
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Casos 2
El entorno cultural del marketing global
Pero ni él acata las leyes indias. Aunque las leyes obligan a la clínica a exhibir su certificado de registro en un lugar conspicuo, el del doctor Gupta no se veía por ninguna parte. Cuando el doctor George, el activista social, preguntó por el registro, se le mostró un documento diferente, una solicitud. Pero la solicitud era para otra clínica: el centro de rayos X Sakshi. El doctor Gupta dijo que no llevaba consigo el documento apropiado, y agregó: “Debo haberlo olvidado en mi casa”. Cuando The Wall Street Journal le preguntó sobre la clínica, esa misma tarde el magistrado en jefe local del distrito de Datia pidió el expediente del doctor Gupta. Cuando un funcionario local llegó, el nombre “Centro de rayos X Sakshi” había sido tachado en la solicitud. Con una pluma de tinta azul se había escrito el nombre correcto, “Sheetal Nagar”, la parte de Indergah donde se localiza la clínica. No está clara la forma en que el doctor Gupta consiguió el equipo GE. El doctor Gupta dijo que lo compró a un representante de la compañía GE, pero se negó a mostrar los documentos de propiedad. GE dice que no hace comentarios sobre sus clientes individuales. Al igual que en el resto de India, el gobierno del distrito de Datia ha emprendido una serie de medidas para tratar de aumentar el número de niñas en ese distrito. A las niñas de familias pobres, el gobierno local les brinda un lugar dónde vivir, uniformes escolares gratuitos y libros. Cuando llegan al noveno grado, el gobierno les compra
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bicicletas. Sin embargo, el bajo índice de nacimientos de niñas no cambió gran cosa durante la última década, según dijo Bahvre, funcionario del gobierno del distrito. A fin de cuentas, dice Raja, jefe de GE Healthcare en Asia del sur, es labor del gobierno, no de las compañías, cambiar la preferencia prevaleciente por los varones. “Lo que realmente se necesita es un cambio en las actitudes mentales. Es necesaria mucha educación y el gobierno es el que debe impartirla”, dice Raja. El Ministro de Salud de India, que tiene 422 demandas legales en proceso en contra de doctores acusados de utilizar ultrasonidos para la selección del sexo, está de acuerdo: “La legislación por sí sola no basta para atender este problema”, dijo el ministro en una declaración. “La situación sólo podrá cambiar cuando las hijas dejen de ser consideradas como una carga y los hijos como activos”.
PREGUNTA ¿Qué debería hacer la dirección de GE en India respecto de este problema, en caso de que hiciera algo? ¿En China? Fuente: Peter Wonacott, “Medical Quandry: India’s Skewed Sex Ratio Puts GE Sales in Spotlight”, The Wall Street Journal, 18 de abril de 2007, pp A1, A8. Con el permiso de Dow Jones Reprint Services, Documento J00000002070418e34i00032.
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PARTE SEIS
Casos 3 EVALUACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES EN EL MERCADO GLOBAL
ES BO ZO DE LO S CAS O S 3-1 Estudio internacional de marketing en la Clínica Mayo 3-2 Más rápido, más grande, más fuerte, más querido 3-3 easyCar.com 3-4 Marketing para la base de la pirámide
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CASO 3-1
Estudio internacional de marketing en la Clínica Mayo
La Clínica Mayo, reconocida por atender a líderes internacionales, hace poco vio pasar por sus salas al presidente de un país de África central. Teodoro Obiang Nguema Mbasogo, presidente de la República de Guinea Ecuatorial, estuvo en Rochester, Nueva York, para someterse a un reconocimiento médico, confirmaron directivos de esa clínica. Oficiales de seguridad y limosinas —algo no inusual en Rochester— pusieron en evidencia su visita. Nguema Mbasogo asumió el liderazgo de su país en 1979, mediante un golpe de estado que derrocó a su tío. Hace poco, su país empezó a trabajar con la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos, bajo la tutela de un decano del Instituto de Asuntos Públicos, Hubert H. Humphrey de la Universidad de Minnesota, para mejorar los servicios sociales de Guinea Ecuatorial. El decano del instituto, J. Brian Atwood, está supervisando dichas labores. Él viajó a Guinea Ecuatorial en junio, y una reunión más está programada para este mes. Nguema Mbasogo también está cumpliendo su tercer mandato presidencial de siete años que termina en 2009. La BBC informó en 2003 que un asistente presidencial había anunciado en un programa de radio que Nguema Mbasogo “puede decidir matar sin que alguien le pida cuentas y sin que se vaya al infierno porque él es el mismísimo Dios, con quien él está en contacto permanente, quien le infunde su fortaleza”. Una película de 2006 llamada Coup!, filmada en el Reino Unido, se basó en un incidente en el cual el presidente anunció un complot montado para derrocarlo y que incluía a los servicios de inteligencia de Estados Unidos. La Clínica Mayo posee un largo historial internacional y ha brindado cuidados médicos a pacientes internacionales desde sus orígenes. Sin embargo, a pesar de su historial y su reputación, el personal de marketing continúa monitoreando el mercado internacional para medir el nivel de conciencia, reputación y atracción con el que cuenta la Clínica Mayo en el mundo. Esta institución ha recurrido al marketing de las recomendaciones personales para mantener su reputación mundial. Conforme a su definición formal, históricamente el marketing no ha sido un factor esencial para encaminar pacientes a la Clínica Mayo. De hecho, el departamento de marketing de la Clínica Mayo apenas tiene 15 años de existencia, mientras que los pacientes llevan más de un siglo acudiendo a la Clínica en busca de cuidados médicos. La Clínica considera que el departamento de marketing aporta información valiosa a los médicos y a su personal de apoyo, información que los ayuda a brindar mejores cuidados, que destaca las necesidades y los deseos de sus pacientes, y que los mantiene al tanto de todo lo que ocurre en el mercado. Sin embargo, en realidad son los propios proveedores de servicios —los médicos, las enfermeras, las recepcionistas y todo el personal de salud conexo— quienes promueven el negocio al hacer que todos los pacientes vivan experiencias positivas. Los pacientes que abandonan la Clínica Mayo plenamente satisfechos por los cuidados y las atenciones recibidas, regresan a sus comunidades de Estados Unidos y de todo el mundo, y refieren comentarios positivos a sus familiares y amigos, por lo que, cuando éstos a su vez requieren cuidados médicos de tercer o cuarto nivel, esos familiares y amigos acuden a la Clínica Mayo. Aun cuando la división de marketing se esfuerza por brindar un excelente soporte interno, son los doctores y los demás proveedores de cuidados quienes han creado y mantienen una marca de excelencia en cuidados médicos.
A pesar del alboroto que existe alrededor del llamado mercado internacional altamente lucrativo, ser “internacional” no es algo nuevo para la Clínica Mayo. La experiencia y la investigación señalan que “internacional” es parte de lo que la Clínica es, así como de la forma en que el mercado la define. Hace casi 100 años, sus fundadores, una familia de médicos apellidados “Mayo”, crearon un legado internacional al dedicarse a viajar alrededor del mundo para comparar notas y enfoques quirúrgicos con médicos de muchos países. En algunos casos, incluso volvieron con pacientes internacionales que necesitaban pericia adicional. Al igual que en muchas otras áreas de la práctica médica, la Clínica Mayo actual perpetúa esas tradiciones. No obstante, en años recientes empezó a estudiar la población internacional de pacientes en particular y el mercado internacional en general. Esos estudios caen en unas cuantas categorías y crecen en forma proporcional al conocimiento que la organización adquiere (o, mejor dicho, al conocimiento cada vez mayor que adquiere de lo que no sabe) del mercado internacional. Primero, la Clínica Mayo rastrea las tendencias de los pacientes internacionales con mucho cuidado, lo que parece un punto de partida por demás lógico. Pero, como sucede en cualquier rastreo de datos, el valor del concepto es significativamente más evidente que la logística de obtener datos confiables en forma consistente. Los sistemas internos de información deben ser coordinados, una labor significativa para cualquier institución, pero especialmente difícil tratándose de una infraestructura grande y compleja. Veamos un ejemplo sencillo: los campos de datos deben hacerse uniformes, pero no sólo en un sistema de datos sino que en todos. Por ejemplo, en vez de tener un campo de ‘texto libre’ que permita que un usuario escriba Venzuela, Venosuela, Vensuala o incluso quizás Venezuela, la Clínica Mayo pugna porque sea un campo predefinido que brinde información estandarizada. La Clínica Mayo monitorea trimestralmente las cifras internacionales, analizando con cuidado las tendencias a lo largo del tiempo, por país o región, destacando los cambios importantes en volumen, índices de hospitalización y porcentaje de pacientes nuevos de cualquier mercado específico. Sabe, por ejemplo, que anualmente tiene entre 9 000 y 10 000 pacientes, dependiendo del año, procedentes de más de 160 países distintos. Algunos son pacientes de tercera generación —quizás su abuelo vino a curarse en los años treinta— mientras que otros son completamente nuevos. Algunos son vecinos de Ontario o Monterrey; otros llegan de lugares tan lejanos como Indonesia. Algunos mercados son mucho menos predecibles que otros y algunos países generan más pacientes “nuevos” que otros. La Clínica Mayo lleva a cabo análisis más profundos para saber por qué. Segundo, realiza encuestas entre su personal interno de ventas: los médicos y su personal de soporte que brindan la atención médica a los pacientes internacionales. Por medio de grupos de enfoque cuidadosamente moderados, la Clínica identifica tanto aquellos aspectos que funcionan sin tropiezos, como aquellos que le impiden brindar una atención médica excelente. Y, de ser apropiado, hace recomendaciones para cambiar. Tercero, al igual que con sus pacientes estadounidenses, el instituto de cuidados a la salud lleva a cabo encuestas cuantitativas y cualitativas en el mercado internacional. Dichas encuestas incluyen a pacientes, médicos internacionales y consumidores internacionales de servicios médicos, concebidas para ayudarlo a entender por qué
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Casos 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
algunas personas optan por buscar atención médica fuera de sus comunidades, por qué otras acuden a la Clínica Mayo y por qué otras no lo hacen. Se esfuerza por comprender cómo se toman las decisiones relacionadas con el cuidado de la salud para así ayudar más a quienes toman las decisiones, a los médicos y a todo su personal a brindar ese cuidado. La Clínica está en posición de ofrecer asesoría sobre dónde emplear mejor valiosos recursos institucionales, ya sean humanos o financieros.
INVESTIGACIÓN MUNDIAL DE MERCADO El departamento de marketing lleva a cabo encuestas periódicas y continuas de satisfacción entre los pacientes internacionales, registrando su calificación a diversos aspectos de los servicios médicos recibidos. Hasta la fecha, la Clínica Mayo ha encuestado a unos 1 500 pacientes de 20 países en cuatro idiomas diferentes. Como lo saben los investigadores de mercado, un estudio objetivo de la satisfacción de los pacientes requiere de un enorme cuidado en los detalles a fin de garantizar que se obtenga información confiable. Como es obvio, la recopilación de datos internacionales presenta retos adicionales importantes. Por ejemplo, de acuerdo con la Clínica Mayo: Calidad de nuestros datos. Los campos del nombre y la dirección, pensados para las direcciones nítidas de Estados Unidos, a menudo no bastan para contener información internacional detallada. Si deseamos hacerlo bien, debemos “limpiar” a mano miles de expedientes de pacientes antes de poder llevar al campo nuestras encuestas. Calidad variable de la infraestructura internacional de correos y telecomunicaciones. Esa discrepancia puede causar problemas importantes en las encuestas telefónicas o por correo; por ello, las encuestas internacionales toman mucho más tiempo que las encuestas centradas en Estados Unidos y requieren mucha más paciencia. Dinámica cultural. En algunos países, los individuos pueden desconfiar cuando reciben una llamada internacional; en otros, pueden pasar una gran parte del día fuera de casa. En otros más, se debe convencer de manera diplomática a una “sirvienta” que no es de la familia para que transfiera la llamada al respondiente objetivo de la encuesta. Esas dinámi-
Ilustración 1 ¿Cuál de estos medios fue más importante para que tomara la decisión de preferir a la Clínica Mayo?
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cas culturales traen consigo más retrasos y requieren de una sensibilidad especial. Altas normas de calidad. Nuestras normas de calidad nos impulsan a que nuestros distintos proyectos internacionales de investigación se lleven a cabo utilizando un lenguaje de alta calidad y tomando en cuenta la cultura específica de cada proyecto de investigación. Esos estudios, realizados por nosotros o por un proveedor externo, requieren de una mayor supervisión que la que solemos otorgar a nuestros estudios en Estados Unidos. A pesar de todos esos retos, esa investigación internacional le ha sido de mucha ayuda a la Clínica Mayo. Las encuestas de satisfacción de los pacientes muestran que, al parecer, el elemento clave de esa satisfacción no tiene fronteras. Se trata de una atención médica excelente que se manifiesta en las aptitudes de escucha, explicación y meticulosidad de los médicos de la Clínica Mayo. También son importantes otros aspectos de la experiencia hospitalaria —por ejemplo, la calidad de la interpretación del idioma y los tiempos de espera— aun cuando éstos no se correlacionen de una manera consistente con la satisfacción general. El poder de las recomendaciones personales/verbales también se confirma en el mercado internacional. La mayoría de los pacientes internacionales señala que amigos o familiares fueron quienes más influyeron en su elección de la Clínica Mayo. Este descubrimiento sólo fortalece la “herramienta” más poderosa de marketing: pacientes satisfechos que expresan cosas buenas sobre la Clínica Mayo e influyen en las decisiones de terceros relacionadas con el cuidado de su salud. La gráfica 1 muestra los factores que influyen en la elección de la Clínica Mayo por los pacientes de Latinoamérica y Oriente Medio. Grupos formales de enfoque, integrados por pacientes y no pacientes internacionales de seis ciudades del mundo, trataron de profundizar más respecto de la forma en que esas poblaciones toman decisiones relacionadas con el cuidado de su salud, y saber si ese proceso es el mismo o difiere del que emplean los usuarios de servicios hospitalarios de Estados Unidos. Resultó que en casi todos los aspectos de la toma de decisiones, el proceso es muy similar al de los usuarios de Estados Unidos. Sin embargo, en unos pocos aspectos el proceso difiere bastante.
Amigos o familiares Medios de comunicación (TV, radio, periódicos) Internet
Latinoamérica Medio Oriente
Gobierno Doctor en su país Otro
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Parte 6
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Las áreas con más diferencias entre todos los países se refieren al papel del seguro de salud. Tres proyectos de investigación internacional con patrocinio conjunto reveló varias lecciones buenas y demostró que el seguro de salud internacional difiere tanto del de Estados Unidos, como entre los distintos países y regiones. Además, muchas suposiciones que se daban por sentado en el mercado de Estados Unidos —como el reconocimiento del nombre— simplemente no tienen cabida en algunos mercados internacionales. La gráfica 2 presenta las respuestas a una encuesta de satisfacción entre pacientes de Latinoamérica y de Oriente Medio, las cuales reflejan que la conciencia de la marca Clínica Mayo es diferente en esas dos regiones. La conciencia de la Clínica Mayo fue mucho más reciente entre pacientes de Oriente Medio que de América Latina. Sin embargo, otras encuestas revelaron que la conciencia no es tan fuerte entre los no-pacientes, incluso aquellos que han comprado pólizas de seguros médicos que les ofrecen el beneficio de la atención médica de la Clínica Mayo. El mercado internacional de los seguros médicos se encuentra en rápida expansión y muchos proveedores la ven como una oportunidad sustancial para conseguir más pacientes fuera de Estados Unidos. Los contratos comerciales y no comerciales comprenden un volumen importante de negocios en cuidados médicos estadounidenses. Si este negocio pudiese ampliarse para aportar pacientes de mercados ajenos a Estados Unidos, sería aún mejor. No obstante, los sistemas para el cuidado de la salud difieren mucho de un país a otro, y el conocimiento y uso de los seguros de gastos médicos difieren aún más. Para conocer mejor esas diferencias, la Clínica Mayo copatrocinó dos encuestas cuantitativas entre los titulares de pólizas de gastos médicos, en especial pólizas que incluyeran cierto nivel de cobertura para cuidados médicos en la Clínica Mayo. El primer estudio se realizó por medio de entrevistas personales a 400 titulares de pólizas de cierto país y generó gran cantidad de información relacionada con las preferencias, la conducta en el cuidado de la salud y la demografía de dichas personas. En ese país, al igual que en casi todo el mundo, existe un sistema público para
el cuidado de la salud, algo así como una “red de seguridad” universal para todos los ciudadanos. Incluso en los mercados donde se ha ampliado el mercado de los seguros de gastos médicos privados, el sistema público sigue ofreciendo servicios médicos a todos los ciudadanos. Por lo tanto, si un seguro privado de gastos médicos no ofrece una cobertura adecuada, en especial para los casos de procedimientos quirúrgicos caros, el consumidor recurre al sistema público para reducir su carga financiera. Por ejemplo, el seguro privado de gastos médicos podría cubrir el acceso a servicios médicos primarios y secundarios en clínicas privadas y no en clínicas públicas, así como el costo de una habitación privada o la opción de recibir atención médica en una institución de mayor nivel. No obstante, en los casos de procedimientos médicos caros, que ponen en riesgo la vida del paciente, sigue siendo muy elevado el pago en participación o deducible para que dichos procedimientos se lleven a cabo exclusivamente en el sector privado. Como es obvio, el resultado final es que los procedimientos de bajo costo se transfieren al sistema privado y los procedimientos de costo alto permanecen en la red del sector público. La implicación para los proveedores estadounidenses de servicios terciarios es que, aunque los seguros privados pudiesen reducir parte del riesgo financiero de viajar al extranjero para recibir atención médica, en muchos casos ese riesgo no queda eliminado por completo. Por lo tanto, es probable que esas pólizas no generen el volumen de pacientes previsto inicialmente. Otros factores, como la falta de conciencia de la marca y una percepción limitada de la necesidad de recibir atención médica en Estados Unidos, podrían ser impedimentos para atraer a pacientes del mercado internacional de los seguros médicos. En la primera encuesta, cuando la Clínica investigó el nivel de conciencia de la marca entre esos 400 consumidores poseedores de un seguro de gastos médicos que señalaba como un beneficio la cobertura por la Clínica Mayo, ninguno de ellos recordó sin ayuda que esa cobertura era uno de los beneficios de su póliza. (Ver la gráfica 3.) En una lista con ayuda, la cobertura de la Clínica Mayo fue calificada como el beneficio menos importante de la póliza, a la par con la cobertura para anteojos que ocupó el último lugar de la lista.
Ilustración 2 ¿Hace cuánto tiempo escuchó por primera vez acerca de la Clínica Mayo? Desde que tengo memoria
Dentro de los 2-5 años pasados
Latinoamérica Medio Oriente
Dentro de los 1-2 años pasados
Dentro del año pasado
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20%
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40%
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1999 Satisfacción de los pacientes internacionales N = 331 pacientes del Medio Oriente, 755 pacientes latinoamericanos
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Evaluación de las oportunidades en el mercado global
Además, cuando se pidió a los titulares de las pólizas que mencionaran el nombre de un centro médico importante de Estados Unidos, la mayoría de ellos (72%) no recordó uno solo. Veinticinco por ciento mencionó la Clínica Mayo y otro 2% nombró otros centros médicos de Estados Unidos. No fue sorpresa que los ciudadanos del país encuestado desconocieran la existencia de la Clínica Mayo. Sin embargo, a la Clínica le sorprendió que los titulares de pólizas que señalaban claramente el beneficio de la Clínica Mayo, no hubiesen podido nombrar la Clínica Mayo como uno de los centros médicos más importantes de Estados Unidos. Como se descubrió, muchos de esos asegurados no tenían la intención de abandonar su país de origen para recibir atención médica. Habían comprado sus seguros médicos para poder recibir atención médica por parte del sistema privado al que consideraban más conveniente. Además, la mayoría de ellos expresó que los servicios médicos de su país eran bastante buenos y que eran pocas las razones, de haber alguna, para abandonar su país en busca de atención médica en el extranjero. Ese fenómeno surgió una y otra vez en la encuesta entre pacientes estadounidenses. Casi todos creen en la capacidad de su médico personal y confían plenamente en los cuidados médicos de su comunidad. Aun cuando el concepto de “calidad” puede tener definiciones culturales o regionales diferentes, casi todos los encuestados consideran que su médico es bueno. Una segunda encuesta en coparticipación consistió en 353 entrevistas telefónicas a individuos que habían comprado un seguro de gastos médicos que incluyera específicamente una cobertura internacional. Una vez más, la confianza en los servicios médicos locales fue muy alta, de hecho, mucho más alta que en el país de la primera encuesta. No obstante, ese grupo de individuos había comprado un producto que les ofrecía cobertura de cuidados médicos fuera de su país de origen en caso de que ellos así lo consideraran necesario o apropiado. En este estudio, el reconocimiento de la marca entre los titulares de las pólizas fue superior al del primero; cuando se les preguntó directamente si habían escuchado algo acerca de la Clínica Mayo, 75% de los asegurados respondieron afirmativamente. Pero cuando se les preguntó sin asistencia que proporcionaran el nombre de los mejores centros médicos de Estados Unidos, la gran mayoría (70%) de los asegurados indicó que no lo sabían. Además, a pesar de
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que la mayoría había oído hablar de la Clínica Mayo, menos del 10% estaba al tanto de que su seguro de gastos médicos contenía beneficios relacionados con la Clínica Mayo. Esas dos encuestas brindaron mucha más información sobre la naturaleza de los contratos de seguros internacionales, sobre las necesidades y los deseos de los titulares de las pólizas y sobre su disposición a viajar al extranjero para recibir atención médica; pero también mostraron que el conocimiento de la marca Mayo es limitado fuera de Estados Unidos y que un elevado número de titulares de pólizas de seguros médicos no se traduce forzosamente en un alto número de pacientes. Esta investigación aleccionó a la Clínica para que sea más selectiva, sea más precavida al gastar recursos importantes para concertar contratos con compañías de seguros, y realice más investigaciones que le permitan ampliar sus conocimientos.
EL FUTURO “Internacional” seguirá siendo parte de lo que es la Clínica Mayo. Sus doctores, procedentes de todos los rincones del mundo, seguirán colaborando con sus colegas de todo el planeta. Los investigadores de la Clínica Mayo realizarán evaluaciones clínicas en colaboración con investigadores de muchos continentes. Estudiantes y residentes continuarán conformando una gran diversidad dado que el alumnado internacional de la Clínica Mayo ahora está integrado por 1 500 estudiantes provenientes de 67 países. Pero lo más importante es que la Clínica Mayo seguirá esforzándose por ofrecer los mejores cuidados médicos posibles a aquellos pacientes de todo el mundo que más los necesiten. Para cumplir esa misión, los integrantes del departamento de “marketing” seguirán apoyando al personal médico mediante el estudio de los deseos, las necesidades, las preferencias y los patrones de conducta de los pacientes, además de aprender todo lo que puedan sobre el siempre cambiante, rico y diverso mercado mundial de los cuidados médicos. A fin de cuentas, un cuidado médico sobresaliente y un servicio considerado para los pacientes y sus familiares será la estrategia de marketing más productiva porque provoca recomendaciones personales acerca de algo muy importante: el cuidado de la salud. Mientras los relatos de pacientes satisfechos sigan dando
Ilustración 3 Recordar el plan de beneficios (sin asistencia) Hospitalización Reembolso de consultas Exámenes/rayos X/pruebas de laboratorio Medicina general Cobertura de ambulancias Reembolsos grandes % Enfermedades serias Poder seleccionar la clínica 0%
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N = 400 individuos que compraron una póliza de seguro médico que ofrecía la Clínica Mayo como un beneficio
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Parte 6
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vuelta —a veces durante décadas— en las mentes de sus amigos y familiares, la Clínica Mayo seguirá siendo una opción si alguna vez llegan a necesitar los cuidados médicos que ésta ofrece.
para respaldar esa estrategia. Sea específico respecto de las fuentes de los datos secundarios así como de los mejores lugares y medios para obtener los datos primarios. Además, especifique los métodos más adecuados para hacerlo.
PREGUNTA Imagine que usted es el nuevo vicepresidente de marketing de la Clínica Mayo. El director ejecutivo y el consejo de administración decidieron aumentar 100% sus ingresos por ventas internacionales en los próximos cinco años. Redacte un memorando para su personal en el que describa la investigación de marketing que será necesaria
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Fuentes: Misty Hathaway y Kent Seltman, “International Marketing Research at the Mayo Clinic”, Marketing Health Services, invierno de 2001, 21(4), pp. 18-23. Jeff Kiger, “African President Gets Checkup at Mayo Clinic”, Post-Bulletin, 21 de septiembre de 2007.
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CASO 3-2
Más rápido, más grande, más fuerte, más querido
La televisión y el deporte son socios perfectos. Uno enriquece más al otro. Pero, ¿acaso esa alianza es realmente tan buena para el deporte? Allá por 1948, la BBC (British Broadcasting Corporation), la corporación pública de radiodifusión de Gran Bretaña, tomó una decisión funesta: pagó la espléndida cantidad de £15 000 (£27 000 a valor actual) por los derechos para transmitir los Juegos Olímpicos a su auditorio nacional. Era la primera vez que una cadena de televisión pagaba al Comité Olímpico Internacional (COI, el organismo que dirige los Juegos) por ese privilegio. Pero no habría de ser la última. Los derechos de transmisión por televisión de los Juegos Olímpicos de Atlanta, inaugurados el 19 de julio de 1996, recabaron 900 millones de dólares de las televisoras de todo el mundo. Y los derechos de la televisión estadounidense para transmitir los Juegos Olímpicos desde entonces y hasta el año 2008 incluido fueron adquiridos por la cadena NBC por la asombrosa cantidad de 3 600 millones de dólares. (Ver la ilustración 1.) Los Juegos Olímpicos sólo son uno de los activos deportivos que se han vuelto por demás valiosos para las compañías radiodifusoras. Los deportes captan una creciente participación del tiempo de pantalla (como lo saben muy bien quienes repudian los deportes). Cuando se piensa en la popularidad de los grandes torneos mundiales, eso difícilmente nos extraña. Sportsfests genera audiencias que superan las esperanzas más delirantes de las compañías televisoras para cualquier otro tipo de eventos. De acuerdo con la compañía Nielsen Media Research, la cantidad de estadounidenses que ven por televisión el Supertazón, la final anual de la liga de fútbol americano profesional, promedia 94 millones de personas. Los ocho programas
Ilustración 1 Se renta carrozas: tarifas de los derechos de transmisión de los Juegos Olímpicos,* miles de millones de dólares (totales mundiales) Fuente: Comité Olímpico Internacional. Utilizado con el permiso del Comité Olímpico Internacional.
de televisión más importantes de Estados Unidos son eventos deportivos. Cerca de 3 000 millones de personas vieron una parte de los Juegos Olímpicos de 2000: más de la mitad de toda la humanidad. La razón por la cual las compañías televisoras aman los deportes no es simplemente porque miles de millones de personas están dispuestas a enajenarse ante la televisión viendo festejos deportivos cada vez más maravillosos. Los deportes también poseen una cualidad especial que los diferencia de casi cualquier otra clase de programa de televisión: la inmediatez. Si usted se pierde un determinado episodio de, digamos, ER, siempre podrá verlo en repetición y disfrutarlo lo mismo. En cambio, si no ve a su equipo derrotar a su más acérrimo rival, la repetición del partido le dejará frío. “Un evento deportivo en vivo pierde casi todo su valor cuando se escucha el silbatazo final”, dice Steve Barnett, autor de un libro británico sobre deportes. El deseo de ver los deportes en directo, y no horas después, es universal. Un estudio realizado en Corea del Sur por Spectrum, una compañía británica de consultoría, reveló que los juegos en vivo captan 30% de la audiencia, mientras que las retransmisiones menos de 5%. Esta combinación de popularidad e inmediatez ha creado una relación simbiótica entre el deporte y la televisión en la cual cada uno cambia al otro. Como lo señaló Stephen Wenn, de la Universidad Wilfrid Lausier de Canadá, la televisión y el dinero que ésta genera han tenido un enorme impacto sobre los Juegos Olímpicos, inclusive sobre la programación de los eventos y su ubicación. Por ejemplo, los Juegos Olímpicos en Asia plantean un problema para las televisoras estadounidenses porque los espectadores se enteran de los resultados en el noticiario de la mañana.
2.5
†
Juegos de invierno
2.0
Juegos de verano
†
1.5
†
†
1.0
0.5
0
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* Derechos por los juegos del 2000 al 2008, negociados hasta el 2012 † Dos años antes
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Parte 6
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Los ingresos que la televisión le genera al baloncesto profesional han colocado a algunos de sus mejores jugadores entre las estrellas del entretenimiento mejor pagadas del mundo: algunos obtienen contratos plurianuales con un valor superior a los 100 millones de dólares. El rugby ha empezado a reorganizarse para hacerlo más atractivo para la televisión; los demás deportes harán lo propio. Y, aunque el fútbol soccer y el fútbol americano acaparan a las mayores audiencias, la televisión también promueve la popularidad de deportes que generan pasiones más locales: la liga de rugby en Australia, el cricket en India, el ping-pong en China, el snooker o billar ruso en Gran Bretaña. Lo que se reconoce con menos frecuencia es que los deportes también están cambiando la televisión. Para saciar la pasión por los deportes de los espectadores, se están creando canales nuevos a un ritmo impresionante. En Estados Unidos, ESPN, cadena de canales de televisión por cable propiedad de Capital Cities/ABC, inició una red de noticias deportivas las 24 horas del día en 1997; en Gran Bretaña, BSkyB, una transmisora satelital en parte propiedad de Rupert Murdoch, cuenta con tres canales deportivos. Debido a que la gente parece estar más dispuesta a pagar por ver deportes por televisión que por cualquier otro tipo de programación, los deportes se han convertido en parte esencial de la estrategia comercial de los creadores de imperios televisivos como Murdoch. Nadie en el mundo comprende mejor que él la explotación de los deportes como gancho para atraer a los espectadores. En particular, los deportes parecen ser una posible respuesta a uno de los mayores problemas que habrán de enfrentar las compañías televisoras en el futuro: ¿Cómo persuadir a los televidentes, sentados cómodamente ante sus anticuados televisores análogos, para que adquieran un televisor digital de pantalla plana y precio alto, pero también la suscripción a un servicio no probado? La respuesta está en crear un cambio exclusivo para ver un evento deseable, o utilizar los cientos de canales que ofrece la televisión digital para ofrecer una diversidad de cobertura en deportes mayor que la que puede ofrecer la televisión análoga. Esta táctica no es nueva; “Las transmisiones de boxeo por radio alguna vez se utilizaron para promover la venta de radios, y las de béisbol para convencer a la gente de comprar televisiones”, señala Richard Burton, especialista en marketing deportivo de la Escuela de Negocios Lundquist de la Universidad de Oregon. Durante los próximos años, la nueva y principal distribuidora de programas deportivos será la televisión digital.
EN BUSCA DE LA MEDALLA DE ORO Para entender las razones por las cuales se han dado estos efectos múltiples, basta recordar las enormes sumas de dinero que las televisoras están dispuestas a pagar. En Estados Unidos, dijo Neal Weinstock de la firma Weinstock Media Analysis, el desembolso total por los derechos para transmitir eventos deportivos que realizan las compañías televisoras es de unos 2 000 millones de dólares al año. Con mucho, los derechos más valiosos son los del fútbol americano. Uno de los mayores triunfos en materia de deportes en Estados Unidos se dio cuando Fox, propiedad de la compañía News Corporation de Murdoch, pagó 1 600 millones de dólares por los derechos para transmitir los juegos de la Liga Nacional de Fútbol Americano [NFL] durante cuatro años. Los derechos de transmisión del béisbol, el baloncesto y el hockey sobre hielo también giran en torno a los 1 000 millones de dólares. Los estadounidenses destacan por ver cuatro deportes importantes y no sólo uno. Estados Unidos también se distingue por carecer de cadenas públicas de televisión. Por ello, las disputas por obtener los derechos de transmisión de los eventos deportivos en otros países,
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tan cruentas como en Estados Unidos, se diferencian en dos aspectos: A menudo son batallas entre difusoras públicas y advenedizas —muchas de éstas canales de paga— y por lo general relacionadas con el fútbol. Nada ilustra mejor el cambio que está ocurriendo en el mercado de los derechos de transmisión del fútbol que el cuantioso contrato celebrado a principios de 1997 por Kirch, grupo alemán propiedad de un reservado magnate bávaro de los medios. Ese grupo desembolsó 2 200 millones de dólares por los derechos más caros del mundo para transmisiones de fútbol: televisar las finales de la Copa Mundial en 2002 y 2006 fuera de Estados Unidos. Esa cantidad fue seis veces mayor a la que se pagó por los derechos de transmisión de las Copas Mundiales de 1990, 1994 y 1998. Esas enormes ofertas absorben gran parte del presupuesto de una compañía televisora. London Economics, una firma británica de consultoría, calcula que en Estados Unidos los deportes se llevan cerca de 15% de todo lo que gastan las televisoras en su programación. Para algunas de ellas la proporción es aún mayor: BSkyB invierte anualmente 100 millones de libras esterlinas (180 millones de dólares) en deportes, casi la tercera parte de su presupuesto de programación. Al parecer, ese gasto constituye una amenaza para las emisoras públicas porque, en cualquier guerra de licitaciones fuera de Estados Unidos, por lo general las compañías públicas de televisión son las perdedoras. Un consorcio de emisoras principalmente públicas compró los derechos de transmisión de las Copas Mundiales de 1990 a 1998 en 344 millones de dólares. Esta vez, ese consorcio elevó su oferta a unos 1 800 millones de dólares y de todos modos perdió. A menudo, las emisoras públicas carecen del dinero suficiente para competir. En Gran Bretaña, la BBC invierte en deportes cerca de 4% de su presupuesto de programación en un año sin Juegos Olímpicos, unos 15 millones de libras anuales menos que BSkyB. El problema es que el valor que los espectadores otorgan a los deportes (“superávit del consumidor”, como dirían los economistas) es mucho mayor que el valor que otorgan a la mayor parte de los demás programas. Las emisoras públicas no pueden, en forma alguna, beneficiarse del valor adicional que un gran evento deportivo tiene para los espectadores. En cambio, por medio de la televisión por suscripción y de la televisión de pago por evento, las compañías televisoras cobran directamente el valor que los consumidores otorgan a la posibilidad de ver cada evento particular. Por ello, a muchas personas (sobre todo en Europa) les preocupa que cada vez más los deportes populares sólo puedan verse en la televisión por suscripción, lo que podría —eso temen— erosionar el apoyo popular del que dependen las emisoras públicas. En la práctica, estas preocupaciones parecen excesivas. Aunque es indudable que muchos más deportes van a ser transmitidos por la televisión por suscripción, sobre todo fuera del enorme mercado publicitario de Estados Unidos, es muy probable que los eventos más populares sigan estando disponibles de manera gratuita durante muchos años más por dos razones. En primer lugar, los dueños de los derechos de los eventos deportivos muy pocas veces sólo tratan de obtener los mayores ingresos posibles: también les interesa conservar el atractivo de su deporte tan amplio como les sea posible. Por ello, es posible que se nieguen a venderlos al mejor postor. Por ejemplo, el Comité Olímpico Internacional rechazó la oferta por 2 000 millones de dólares que le hizo la compañía News Corporation de Murdoch para obtener los derechos de transmisión en Europa de los Juegos Olímpicos entre 2000 y 2008, y optó por una oferta más modesta que le presentó un grupo de emisoras públicas. En ocasiones, como en el caso de la venta a Kirch de los derechos de transmisión de la Copa Mundial, los
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Casos 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
vendedores pueden estipular que los juegos se transmitan a través de la televisión “abierta”. En segundo lugar, el aspecto económico de una transmisión deportiva por televisión no implica que los ingresos más altos necesariamente se obtienen otorgando derechos exclusivos de transmisión. Steven Bornstein, patrón de ESPN, afirma que los contratos de exclusividad para los grandes eventos “no tienen interés comercial para nosotros a largo plazo”. Dado que la difusión de un deporte por un canal de televisión “abierta” maximiza la audiencia, algunos anunciantes se muestran más dispuestos a pagar una cantidad mayor por esa estupenda oportunidad. Y lo mismo ocurre con los patrocinadores que desean que sus nombres se aparezcan en las playeras de los jugadores o en los anuncios espectaculares que circundan el campo de juego. Pero no sólo se trata del tamaño de la audiencia. Los deportes también son la forma más eficaz de llegar a uno de los públicos más codiciados del mundo desde el punto de vista publicitario: jóvenes con dinero disponible. Aun cuando las mayores audiencias de jóvenes ven televisión genérica, los eventos deportivos atraen a grandes multitudes de ellos. Así, quienes anuncian productos como cerveza, automóviles y zapatos deportivos pueden pagar principalmente por aquellas personas que más desean atraer. Hay otras formas en que los deportes pueden ser indirectamente ventajosos para las cadenas de televisión. Un espacio publicitario durante un juego veraniego es una excelente oportunidad para promover un espectáculo del otoño próximo. Un juego popular despoja de su audiencia a la competencia. Y la propiedad de los derechos de transmisión de un evento le da a una cadena televisora gran alcance para entretener a las grandes compañías que a su vez podrían convertirse en anunciantes. Sin embargo, por ahora los ingresos por publicidad son la principal retribución que las compañías televisoras obtienen a cambio de sus enormes inversiones en deportes. De acuerdo con la revista del ramo, Broadcasting & Cable, los deportes generan 10% de los ingresos totales por publicidad de las televisoras estadounidenses. Con mucho, los principales compradores de derechos de transmisión en Estados Unidos son las cadenas nacionales de televisión. Por sí sola, la NBC posee más derechos de transmisión de grandes eventos deportivos que cualquier otro consorcio haya tenido en toda la historia de la televisión. Obviamente, recupera parte de esa inversión vendiendo publicidad. De acuerdo con la mayor parte de las estimaciones, ahora las cadenas piden y obtienen más de 3 millones de dólares por un espacio de 30 segundos durante el Supertazón. Sin embargo, tales acuerdos benefician más a las cadenas de televisión en forma indirecta que directa. El Supertazón es una rareza: suele generar utilidades para la cadena que lo transmite. “Aparte del Supertazón, la Serie Mundial de Béisbol y quizás los Juegos Olímpicos actuales, los grandes eventos deportivos no suelen generar ganancias para las cadenas”, afirma Arthur Gruen de Wilkowsky Gruen, empresa de consultoría de medios. “Sin embargo son una bendición para sus estaciones afiliadas, porque pueden vender sus espacios publicitarios dos o tres veces más caros que todos los demás espacios”. A pesar de que la cadena Fox perdió dinero con su compra a la NFL, se ganó la lealtad de sus estaciones afiliadas (algo por demás importante para una red que empieza) y causó sensación. Casi en cualquier otra parte, el incremento mayor en ingresos por la transmisión de deportes provendrá con mayor frecuencia de suscripciones o de acuerdo de “pago por evento”. La versatilidad y enorme capacidad de la transmisión digital abren la posibilidad de ofrecer a los suscriptores todo tipo de servicios novedosos y lucrativos. En Estados Unidos, DirectTV y Primestar, dos emisoras digitales vía satélite, han estado incitando a los suscriptores con paquetes de eventos deportivos desde lugares distantes del país. “Han estado
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creando boletos de temporada para todos los eventos importantes, con un costo de entre 100 y 150 dólares por temporada y deporte”, dijo John Mansell, analista principal de Paul Kagan, firma de consultoría de California. En Alemania, DF1, una compañía satelital, propiedad conjunta de Kirch y BSkyB, posee los derechos para transmitir las carreras de autos de la Fórmula Uno. Permite a los televidentes seleccionar aquellos equipos que desean seguir, por lo que los fanáticos de Ferrari pueden seguir a sus pilotos y seleccionar distintos ángulos de cámara. En Italia, Telepiu, que lanzó la televisión digital vía satélite en 1997, en septiembre ofrece a sus televidentes un paquete que les permita comprar un boleto de temporada para ver en vivo los juegos de uno o más equipos de las principales ligas italianas de fútbol. El “torniquete electrónico” del sistema es tan sofisticado que puede inhabilitar la recepción para aquellos suscriptores que viven en el área de recepción cercana a un juego local, para calmar la preocupación de los clubes de perder ingresos por no contar con suficiente asistencia a los estadios por parte de los aficionados. De hecho, los mejores clubes italianos suelen verse obligados a dejar fuera a sus suscriptores fanáticos para no saturar sus estadios. De todas las compañías, BSkyB es la que mejor aprovecha sus derechos de transmisión de eventos deportivos para generar ingresos por suscripciones. Firmó un contrato de exclusividad con la English Premier League que ha sido el fundamento de su éxito. Algunas personas que conocen bien a BSkyB afirman que de los 8 000 millones de libras que vale ese asombroso negocio, 5 000 millones de libras pueden atribuirse a la rentabilidad de sus derechos de transmisión de los juegos de fútbol.
EL GANADOR SE LLEVA TODO Así como la compra de los derechos de transmisión de eventos deportivos enriquece a las compañías de televisión, así su venta ha alterado las finanzas de aquellos deportes que tienen la suerte de ser populares entre los espectadores. En general, quienes más se han beneficiado no han sido los clubes ni los organismos que dirigen los deportes, sino los jugadores. Así como los crecientes ingresos que generan las películas se disipan rápidamente en los magnos salarios que reciben las estrellas de Hollywood, de igual forma, en los deportes, el dinero que llega de la televisión pronto se va en pagos cada vez más elevados a los jugadores. En Estados Unidos, el mercado de deportistas está bien desarrollado y el costo de los jugadores tiende a crecer junto con los ingresos totales de las organizaciones deportivas más importantes. En otras partes del mundo, el mercado es más reciente y por ello una parte más grande de los ingresos tiende a quedarse en las compañías de televisión. “La gran diferencia entre los deportes y las películas son los márgenes de operación”, sostiene Chris Akers, director de Caspian, grupo británico de medios, y veterano de las negociaciones de los derechos de transmisión. “Los magnates de Hollywood celebran acuerdos por suscriptor. Ninguna federación deportiva ha concertado semejantes acuerdos”. Pero bajo la dirección de individuos como Akers, pronto lo harán. El contrato más reciente de Telepiu para la transmisión de partidos de fútbol durante tres años, le generará ingresos sufi cientes para cubrir sus gastos básicos, garantizar una suma mínima a la liga de fútbol y después repartirse entre ambos las utilidades. En Gran Bretaña, BSkyB se enredó en un pleito legal con la Liga Premier relacionado con los términos de la segunda parte de su contrato por derechos de transmisión: ¿Puede la Liga optar por la mitad de los ingresos de cada suscriptor además de (o en vez de) una parte fija de las utilidades netas?
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Parte 6
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El siguiente paso lógico sería que algunos clubes o ligas establezcan sus propios sistemas de televisión de pago para transmitir directamente sus partidos por satélite o cable. Algunos directivos del fútbol británico han empezado a estudiar con interés las redes deportivas locales de Estados Unidos, por ejemplo, la exitosa red de televisión del Madison Square Garden, y a preguntarse si Europa pudiera moverse en esa misma dirección. De ser así, no todos los equipos se beneficiarán de igual forma. En Estados Unidos, el fútbol americano cuenta con un esquema muy elaborado para repartir los ingresos provenientes de la televisión nacional entre los equipos. Pero en otros deportes, incluido el béisbol, el valor y el tamaño del mercado local de un equipo se reflejan en enormes diferencias de los derechos de la televisión local. Actualmente, los Yankees de Nueva York obtienen más de 50 millones de dólares anuales por los derechos de transmisión de la televisión local. En el otro extremo de la escala, los Cerveceros de Milwaukee sólo generan de 6 a 7 millones de dólares al año. Tampoco todos los jugadores se benefician por igual. La televisión ha imbuido en los deportes el fenómeno “el ganador se lleva todo”. No cuesta mucho más organizar un juego de campeonato televisado que un partido normal no televisado entre semana. Sin embargo, el tamaño de las audiencias y, por ende, los ingresos que generan, pueden ser radicalmente diferentes. En consecuencia, los jugadores que son lo bastante buenos para estar en los juegos más concurridos ganan mucho más que aquellos que son ligeramente menos buenos y que juegan ante audiencias mucho más pequeñas.
EL SILBATAZO DEL ÁRBITRO El incentivo del dinero ya está alterando el deporte y habrá de trastornarlo aún más. Sin duda, los juegos se van a ir reorganizando para convertirlos en mejores espectáculos para la televisión. Los directivos del sindicato británico de rugby se están peleando el botín de los derechos de transmisión por televisión. La liga de rugby, cuya audiencia ha venido decayendo, a principios de este año concertó con BSkyB un contrato a cinco años y por un monto de 87 millones de libras a cambio de que los partidos se realicen en verano y no en invierno. Los puristas están estupefactos. Es indudable que vendrán otras reestructuraciones para beneficiar a la televisión. Murdoch quiere crear una súper liga de rugby para que los mejores equipos del mundo puedan competir entre sí. Una súper liga europea de fútbol es factible: “Por ahora, el Manchester United juega contra el AC Milán cada 25 años: es ridículo”, se queja un fanático. Los tradicionalistas del deporte se rehúsan a cambiar sus costumbres para tipos como Murdoch. Hasta ahora, por lo general los grandes organismos deportivos se han negado a vender derechos exclusivos sobre “sus joyas de la corona” a la televisión de pago y a veces han favorecido intencionalmente a las emisoras públicas. En
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algunos países, los legisladores los han ayudado interviniendo para limitar los contratos de exclusividad con grupos de televisión de pago. Gran Bretaña aprobó una ley que impide que los canales de suscripción obtengan derechos exclusivos de transmisión para eventos importantes como, por ejemplo, el campeonato de tenis de Wimbledon. En Australia, una corte rechazó el intento de la compañía News Corporation de crear una súper liga de rugby como puntal para la estrategia de su televisión de pago. Sin embargo, los verdaderos monopolistas no son las compañías de medios, sino los equipos. Las compañías televisoras pueden hacer que compitan entre sí siete u ocho estudios de Hollywood. En cambio, la mayor parte de los países sólo cuenta con una liga nacional de fútbol y con un público que ama el fútbol más que cualquier otro deporte. A la larga, los jugadores y los clubes acaban teniendo casi todas las cartas. Las compañías de televisión tienen más probabilidades de acabar siendo sus sirvientes y no sus amos.
PREGUNTAS 1. Las siguientes cantidades se pagaron por los derechos de transmisión de los Juegos Olímpicos por televisión en Estados Unidos: 1980 en Moscú - NBC aceptó pagar 85 millones de dólares; 1984 en Los Ángeles - ABC pagó 225 millones de dólares; 1988 en Seúl - NBC pagó 300 millones de dólares; 1992 Barcelona - NBC pagó 401 millones de dólares; de 1996 a 2008 - NBC pagó 3 600 millones de dólares; (Vancouver, 2010, Juegos Olímpicos de Invierno - NBC pagará 820 millones de dólares); Londres 2012 - NBC pagará 1 180 millones de dólares por sus derechos de transmisión a Estados Unidos. En estos momentos aún no se decide la sede de los Juegos Olímpicos de 2016. No obstante, suponga que le ha sido asignada la responsabilidad de establecer los precios que el COI y el Comité Olímpico local pedirán por los derechos de transmisión por televisión de 2016 para los cinco mercados siguientes: Japón, China, Australia, la Unión Europea y Brasil. Estipule un precio para cada uno de ellos y justifique sus decisiones. 2. Es posible que su instructor le pida que usted represente al COI o a cualquiera de las cadenas de televisión de cada uno de los cinco países a los que se solicitó que presenten ofertas para los derechos de transmisión de los Juegos Olímpicos de 2016. Prepárese para negociar los precios y los demás detalles organizacionales.
Fuentes: Adaptado de The Economist, 20 de julio de 1996, pp. 17-19. Consulte también el artículo de Mark Hyman, “The Jets: Worth a Gazillion?”, BusinessWeek, 6 de diciembre de 1999, pp. 99-100; Mark Hyman, “Putting the Squeeze on the Media”, BusinessWeek, 11 de diciembre de 2000, p. 75; Alan Abrahamson, “NBC Wins Rights to 2010, 2012 Olympics”, Los Angeles Times, 7 de junio de 2003, p. C1.
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CASO 3-3
easyCar.com
En easyCar.com nos proponemos ofrecerle valor sobresaliente por su dinero. Para nosotros, valor por dinero significa un servicio confiable a un precio bajo; eso lo logramos al simplificar el producto que ofrecemos y al transferir los beneficios en forma de precios bajos.1 Esta cita era el enunciado de la misión de la empresa de renta de automóviles easyCar.com. EasyCar era un miembro de la familia de compañías EasyGroup, fundada por el empresario griego Stelios Haji-Ioannou, quien era conocido como Stelios por la mayoría de las personas. En 1995, Stelios fundó la aerolínea de bajo costo easyJet. com, después de convencer a su padre, un naviero griego multimillonario, que le prestara los £5 millones (en enero de 2003, £1 = €1.52 = US$1.61) que necesitaba para iniciar el negocio.2 EasyJet fue una de las primeras aerolíneas de bajo costo y sin prestaciones del mercado europeo; se creó con la idea de brindar vuelos sencillos de un punto a otro que pudieran ser reservados mediante internet; además, debía contar con la aplicación emprendedora de políticas administrativas redituables para maximizar los ingresos que obtuviera de sus activos. La empresa resultó ser muy exitosa, lo que llevó a Stelios a ampliar ese modelo de negocios a otros sectores económicos con características similares al de las aerolíneas. EasyCar se fundó en el año 2000 con una inversión de £10 millones por parte de Stelios. El enfoque de easyCar, basado en el modelo de easyJet, fue muy distinto a los enfoques aplicados por las empresas tradicionales de renta de automóviles. EasyCar sólo rentaba un tipo de vehículo en cada lugar en el que operaba, mientras que la mayor parte de sus competidores rentaba una amplia variedad de modelos de vehículos. EasyCar no operaba por medio de agentes: más de 95% de sus reservaciones se hacía mediante la página que la empresa tenía en la web, y el resto de sus reservaciones llegaba en forma directa por su sistema telefónico de reservaciones (a un costo de €0.95/minuto por llamada). La mayor parte de las empresas de renta de automóviles trabajaba con una variedad de intermediarios y sus sitios en la web les generaban menos de 10% del total de sus reservaciones.3Al igual que easyJet, easyCar administraba sus precios con el propósito de que su parque vehicular estuviese rentado todo el tiempo y que generara los máximos ingresos de sus rentas. El sistema de información de easyCar calculaba de manera constante la demanda proyectada y la utilización esperada de cada plaza; también ajustaba los precios en consecuencia. Debido a su empuje en precios, easyCar lograba una utilización de su parque vehicular superior a 90%,4 cifra muy superior a la de las principales empresas de renta de automóviles. El líder de ese sector, Avis Europe, por ejemplo, tenía un índice de utilización de su parque vehicular de 68%.5
Corría enero de 2003. EasyCar había logrado equilibrarse durante el año fiscal terminado en septiembre de 20026 con ingresos de £27 millones.7 Esa cifra representaba una mejoría significativa en comparación con 2001, año en que easyCar había tenido pérdidas por £7.5 millones e ingresos de £18.5 millones.8 Aunque estaba contento porque la empresa había logrado cubrir sus gastos apenas en tres años de operaciones, Stelios estableció para easyCar metas financieras emprendedoras para los siguientes dos años. Los planes estipulaban que los ingresos tendrían que cuadruplicarse durante los siguientes dos años en preparación para la oferta pública inicial planeada para el segundo semestre de 2004. Las metas de easyCar eran las de lograr ingresos de £100 millones y utilidades de £10 millones en 2004. Se consideraba que la meta de £100 millones en ingresos y la meta de £10 millones en utilidades eran necesarias para obtener el rendimiento deseado de una oferta pública inicial (OPI). Se pensaba que con ese nivel de desempeño, la empresa podría valer £250 millones.9 Para alcanzar esas metas financieras, la compañía tendría que esforzarse por abrir un promedio de dos plazas nuevas a la semana entre 2003 y 2004 para poder tener un total de 180 plazas a fines de 2004.10
EL SECTOR DE RENTA DE AUTOMÓVILES EN EUROPA OCCIDENTAL El sector de renta de automóviles en Europa occidental estaba constituido por muchos mercados nacionales diferentes y sólo integrados a medias. Aunque muchas empresas competían dentro del sector económico europeo de renta de automóviles, sólo un puñado de ellas ocupaba posiciones dominantes, ya sea abarcando varios mercados nacionales o bien, centrándose en algunos mercados nacionales. Los expertos del ramo consideraban que ese sector estaba listo para una consolidación.11 Varias empresas internacionales —sobre todo Avis, Europcar y Hertz— gozaban de posiciones fuertes en la mayor parte de los mercados europeos. En casi todos los países, una empresa primordialmente nacional o regional tenía una posición fuerte en su mercado sede y tal vez una participación moderada en mercados vecinos. Por ejemplo, Sixt era líder del mercado en Alemania, mientras que ATESA (en sociedad con Nacional) era el líder del mercado en España. Por lo general, esos participantes sobresalientes representaban más de la mitad del mercado. En Alemania, por ejemplo, Sixt, Europcar, Avis y Hertz poseían en conjunto 60% del mercado alemán de renta de automóviles valuado en €2 500 millones.12 En España, las cinco marcas principales representaban 60% del mercado español de renta de automóviles valuado en €920 millones. Por lo general, 6
Simpkins. “Marketing: Former eBay UK Chief Lands Top easyCar Position”, Financial Times Information Limited, 9 de enero de 2003. 8 T. Burt, “EasyCar Agrees to Deal with Vauxhall”, Financial Times, 30 de abril de 2002. 9 N. Hodgson, “Stelios Plans easyCar Float”, Liverpool Echo, 24 de septiembre de 2002. 10 Simpkins. 11 “Marketing Week: Don’t Write Off the Car Rental Industry”, Financial Times Information Limited, 26 de septiembre de 2002. 12 “EasyCar Set to Shake Up German Car Rental Market”, European Intelligence Wire, 22 de febrero de 2002. 7
1
Sitio web de easyCar.com “The Big Picture —An Interview with Stelios”, Sunday Herald (UK), 16 de marzo de 2003. 3 “Click to Fly”, The Economist, 13 de mayo de 2004. 4 E. Simpkins, “Stelios Isn’t Taking It Easy”, Sunday Telegraph (UK), 15 de diciembre de 2002. 5 Avis Europe Plc. 2002 Informe Anual, p. 10, obtenido en ir.avis-europe.com/avis/ reports, 16 de agosto de 2004. 2
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Tabla 1
Parte 6
Material suplementario
Información sobre los principales competidores europeos de easyCar easyCar
Europcar
Avis Europe
Hertz
Sixt
Número de agencias de renta
46
3 100
2 650
7 000
1 250
Tamaño de la flota en 2002
7 000
120 000
220 000
700 000
46 700
Número de países
5
107
118
150
50
Mercado principal
Reino Unido
Francia
Francia
Estados Unidos
Alemania
Dueño
EasyGroup/ Stelios HajiIoannou
D’Ieteren (Bélgica) es el accionista principal
Volkswagen AG
Ford Motor Company
Sociedad Anónima
Ingresos europeos
€41 millones
€1 250 millones
€1 120 millones
€910 millones
€600 millones
Sitio web de la compañía
www.easyCar. com
www.aviseurope.com
www. europcar. com
www.hertz. com
www.ag.sixt. com
Fuente: La información de esta tabla proviene del sitio web de cada empresa y de reportes anuales en línea. Los ingresos europeos son los de la renta de vehículos en Europa y se calcularon con base en estimativos de las participaciones en el mercado en 2001 que aparecen en la página web de Avis Europa.
esas empresas que encabezan la lista apuntaban tanto a los viajeros de negocios como a los turistas y ofrecían en renta una amplia variedad de vehículos. La tabla 1 muestra información básica sobre esas empresas líderes de los mercados. Además de esas empresas importantes, en cada mercado operaban muchas compañías de renta más pequeñas. En Alemania, por ejemplo, existían más de 700 arrendadoras más pequeñas,13 mientras que en España había más de 1 600; muchas de ellas sólo operaban en una o pocas localidades y predominaban sobre todo en plazas turísticas. En ese sector trabajaba también un buen número de corredores, como Holiday Autos. Las empresas de corretaje no poseían parques vehiculares propios, sino que básicamente administraban el exceso de inventario de otras compañías y vinculaban a los clientes con las arrendadoras que tenían un parque vehicular sobrante. En general, podía considerarse que el mercado de renta de automóviles estaba compuesto por dos segmentos principales: uno de negocios y otro de turismo/ocio. Dependiendo del mercado, el segmento turismo/ocio representaba entre 45 y 65% del mercado general, y una gran parte estaba muy consciente de los precios. Por su parte, el segmento de negocios constituía entre 35 y 55% del resto del mercado. Era menos sensible a los precios que el segmento turístico y le preocupaba más la calidad del servicio, la conveniencia y la flexibilidad.
CRECIMIENTO DE EASYCAR EasyCar abrió su primera agencia en Londres el 20 de abril de 2000, con el nombre de easyRentacar. Esa misma semana, easyCar abrió agencias en Glasgow y Barcelona. Esas tres plazas eran destinos habituales de easyJet. En un principio era posible rentar vehículos por tan sólo €15 diarios más una cuota única de preparación del automóvil de €8. Cada una de esas tres agencias contaba con una flotilla integrada exclusivamente por automóviles Mercedes Benz Clase A. Era el único modelo que easyCar rentaba en esa época. Varios meses antes y con gran regocijo, durante el Motor Show de Ginebra, easyCar había firmado un contrato con Mercedes en el que se comprometía a adquirir un total de 5 000 vehículos de Clase A. Esos vehículos, que llegaban con una garantía de recompra, le costaron poco más de €6 millones a la casa matriz de easyCar.14 En el sector de renta de automóviles, a muchos les sorprendió esa elección porque suponían que easyCar iba a depender de modelos menos caros.15 Al describir la adquisición de los 5 000 automóviles Mercedes, Stelios había dicho: La elección de Mercedes refleja la marca easyGroup. EasyRentacar va a utilizar automóviles Mercedes nuevos del mismo modo en que easyJet usa aviones Boeing nuevos. 14
SN. Hodgson, “Stelios Plans easyCar Float”, Liverpool Echo, 24 de septiembre de 2002. A. Felsted, “EasyCar Courts Clio for Rental Fleet”, Financial Times, 11 de febrero de 2002, p. 26.
15 13
Ibid.
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No transigimos en los equipos, simplemente recurrimos a innovación para reducir de manera sustancial los costos. El sector de la renta de automóviles se encuentra donde estaba el sector de las aerolíneas hace cinco años, un cartel que alimentaba al cliente corporativo. EasyRentacar va a brindar una opción a los consumidores que pagan de sus bolsillos y que no serán abusados por viajar entre semana.16
de 2002, el parque vehicular de easyCar estaba constituido por 6 000 automóviles Mercedes Clase A distribuidos en 18 agencias. No obstante, a principios de mayo, easyCar empezó a integrar su flotilla con otros modelos. Aún mantenía su política de ofrecer sólo un modelo en cada agencia, pero ahora el automóvil que el cliente recibía dependía de la plaza. El primer modelo nuevo que easyCar introdujo fue el Vauxhall Corsa. De acuerdo con Stelios:
EasyCar se amplió pronto a otras plazas, enfocándose primero en aquellas que ya eran favoritas de los clientes de easyJet, como Ámsterdam, Ginebra, Niza y Málaga. Para julio de 2001, apenas un año después de haber inaugurado su primera agencia, easyCar contaba con flotillas de automóviles Mercedes Clase A en 14 plazas del Reino Unido, España, Francia y Holanda. En ese momento, easyCar consiguió €27 millones por parte de un consorcio formado por el Bank of Scotland Corporate Banking y NBGI Private Equity para ampliar sus operaciones. El paquete consistía de una combinación de acciones de capital y préstamo. Aunque easyCar agregó algunas agencias durante el segundo trimestre de 2001 y principios de 2002, la demanda volátil a raíz de los ataques del 11 de septiembre obligó a easyCar a abrir nuevas sucursales de renta a un ritmo algo menor que el esperado en un principio.17 No obstante, el crecimiento se aceleró durante la primavera de 2002. Entre mayo de 2002 y enero de 2003, easyCar abrió 30 agencias nuevas, pasando de 18 a 48 establecimientos. Esa aceleración del crecimiento también coincidió con un cambio en la política de easyCar relacionada con la integración de su flota. En mayo
Un Vauxhall Corsa le cuesta a easyCar £2 diarias menos que un Mercedes Clase A, por lo que podemos transferir ese ahorro al cliente. Los clientes deberán decidir si quieren pagar un sobreprecio por un Mercedes. Las empresas de EasyGroup se benefician de las economías de escala donde son pertinentes, pero también queremos crear mercados competitivos entre nuestros proveedores para que podamos mantener lo más bajo posible los costos para nuestros clientes.18 En enero de 2003, easyCar también ofrecía automóviles Ford Focus (cuatro localidades), Renault Clio (tres localidades), Toyota Yaris (tres localidades) y Mercedes Smart (dos localidades), además de los Vauxhall Corsa (siete localidades) y los Mercedes Clase A (28 localidades). Los planes estipulaban una mayor expansión del parque vehicular, de los 7 000 automóviles que easyCar tenía en enero, a 24 000 ejemplares en 180 establecimientos de renta a finales de 2004.19 Además de ofrecer vehículos en más plazas, easyCar también cambió sus políticas para 2003 a fin de permitir la renta de automóviles para tan sólo una hora y una reservación nada más con una hora
16
18
17
Comunicado de prensa en el sitio web easyCar.com, 1 de marzo de 2000. Burt.
Tabla 2
Comunicado de prensa del sitio web easyCar.com, 2 de mayo de 2002. Marketing Week: EasyCar Appoints Head of European Marketing”, Financial Times Information Limited, 9 de enero de 2003.
19
Plazas de easyCar en enero de 2003 País
Ciudad
Cantidad
Cantidad cerca del aeropuerto
Francia
Niza
1
1
Francia
París
8
0
Holanda
Ámsterdam
3
1
España
Barcelona
2
0
España
Madrid
2
0
España
Mallorca
1
1
España
Málaga
1
1
Suiza
Ginebra
1
1
Reino Unido
Birmingham
2
0
Reino Unido
Bromley
1
0
Reino Unido
Croydon
1
1
Reino Unido
Glasgow
2
1
Reino Unido
Kingston-upon-Thames
1
0
Reino Unido
Liverpool
2
1
Reino Unido
Londres
15
0
Reino Unido
Manchester
2
1
Reino Unido
Waterford
1
0
Total
5 países, 17 ciudades
46
9
Fuente: Sitio web easyCar.com, enero 2003.
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de anticipación. Por medio de esos cambios, Stelios consideró que easyCar podía ser un competidor serio para los taxis locales, los autobuses, los trenes y hasta los vehículos particulares. EasyCar esperaba que si hacía la renta de automóviles lo bastante sencilla y barata, las personas que sólo utilizaban sus automóviles en forma ocasional, en las congestionadas ciudades europeas, podrían renunciar a los costos y molestias de poseer un automotor y rentarían un easyCar cuando fuera necesario. La entrada a ese mercado más amplio del transporte ayudaría a la empresa a lograr sus ambiciosas metas de ventas futuras.
INSTALACIONES EasyCar contaba con instalaciones en 17 ciudades de cinco países europeos, como puede verse en la tabla 2. Situaba sus instalaciones sobre todo cerca de las estaciones de autobuses y trenes de las principales ciudades europeas, para lo cual buscaba locales que tuvieran alquileres bajos. Por lo general evitaba lugares caros cerca de los aeropuertos, o dentro de éstos, porque su costo era mucho mayor que en otros sitios. Cuando easyCar se ubicaba cerca de un aeropuerto, lo hacía en las afueras para reducir el costo del alquiler. Las oficinas de los aeropuertos también solían requerir más horas de trabajo para atender a los clientes que llegaban en los últimos vuelos de la noche o partían en los primeros vuelos de la mañana. EasyCar mantenía abiertas dichas oficinas las 24 horas del día, mientras que sus competidores las abrían de siete de la mañana a 11 de la noche. En todas las plazas, las instalaciones físicas se mantenían al mínimo. Para muchas de ellas, easyCar alquilaba espacio en un garaje de estacionamiento existente. Los empleados trabajaban en un cubículo pequeño del garaje. Dependiendo del lugar, ese cubículo podía no tener más de 15 metros cuadrados e incluir poco más que un mostrador y un par de computadoras para procesar datos de los clientes cuando llegaban a recoger o a devolver los vehículos. Para estacionar sus automóviles, easyCar también alquilaba una serie de espacios en ese mismo garaje. Sin embargo, debido a que los vehículos de easyCar se mantenían rentados 90% del tiempo, la cantidad de espacios que requería una agencia promedio con una flotilla de 150 vehículos sólo era de 15 a 20 espacios.20 Para acelerar la apertura de nuevas agencias, easyCar había equipado una serie de camionetas con las computadoras y los aparatos telefónicos que se necesitaban para operar una plaza.21 Desde una perspectiva operativa, podía abrir una agencia nueva tan sólo alquilando 20 lugares de estacionamiento en un garaje, contratando un pequeño grupo de personas, llevando una camioneta a ese lugar y agregando esa dirección a la página web de la empresa. Dependiendo del tamaño de la flotilla en un lugar, casi siempre, easyCar sólo tenía una o dos personas trabajando en una agencia al mismo tiempo.
PROCESOS PARA RECOGER Y DEVOLVER LOS VEHÍCULOS Los clientes llegaban a una agencia a recibir un vehículo dentro de una hora establecida con anterioridad. Cada cliente escogía ese lapso al reservar el vehículo. EasyCar ajustaba el precio de renta del primer día con base en la hora de la recogida. A los clientes que recogían sus automóviles por la mañana, o en horas de mayor afluencia, se les cobraba más que a quienes llegaban a media mañana o en horas de poca afluencia. Los clientes debían llegar con una copia impresa de su contrato, la tarjeta de crédito que hubiesen usado para realizar 20 21
Simpkins. Ibid.
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su reservación y su identificación. Debido al bajo número de empleados, en ocasiones los clientes tenían que esperar hasta 30 minutos o más para ser atendidos y recibir sus vehículos, en especial durante las horas pico. El procesamiento de un cliente empezaba cuando el empleado abría el contrato en la pantalla de la computadora. Si el cliente era nuevo para esa plaza de easyCar, se le explicaban las políticas básicas y los posibles cargos adicionales. Entonces, el empleado imprimía copias de la identificación y de la tarjeta de crédito del cliente y a éste se le tomaba una foto digital. Los clientes debían dejar un depósito recuperable de €80, firmar el contrato y eso era todo. Los vehículos se rentaban con el tanque de gasolina más o menos lleno; el nivel exacto dependía de cuánto combustible tenía el vehículo cuando el cliente anterior lo hubiera devuelto. A los clientes se les entregaba un pequeño mapa de los alrededores inmediatos de la agencia donde aparecían la ubicación de las gasolineras más cercanas y sus horarios de atención. Luego podían devolver los vehículos con cualquier cantidad de gasolina siempre y cuando la luz indicadora de nivel bajo de combustible no estuviese encendida. Si la luz estuviese encendida, al cliente se le cargaba una cuota de €16 por el combustible. También se esperaba que los clientes devolvieran los vehículos dentro de una hora acordada, que ellos establecían al momento de su reservación. Si bien los clientes no tenían que preocuparse por cargarle combustible al automóvil antes de devolverlo, sí se esperaba que dejaran el vehículo del todo limpio. Esa política de ‘automóvil limpio’ entró en vigor en mayo de 2002 para reducir el precio que pudiesen pagar los clientes por su vehículo. Antes de ese cambio, los clientes pagaban una cuota fija de preparación de €11 cada vez que rentaban un vehículo (en vez de la cuota de preparación de €8 de cuando la empresa inició sus operaciones en 2000). Esa nueva política redujo la tarifa de preparación a sólo €4, pero obligaba a los clientes a devolver los automóviles limpios o a pagar una cantidad adicional por limpieza de €16. Para evitar cualquier malentendido sobre lo que quería decir un automóvil limpio, easyCar proporcionaba a sus clientes una descripción explícita de lo que constituía un automóvil limpio, tanto en su exterior como en su interior. Esa descripción señalaba que la apariencia exterior debía denotar que el vehículo había sido lavado antes de ser devuelto. El mapa que se entregaba a los clientes cuando acudían a recoger sus unidades, y que mostraba la ubicación de las gasolineras más cercanas, también señalaba dónde podían lavar la unidad antes de devolverla. Aun cuando easyCar recibió algunos comentarios negativos por parte de la prensa sobre esa política,22 85% de los clientes devolvió limpios los vehículos. Cuando un cliente devolvía el vehículo, un empleado de easyCar lo revisaba para asegurarse de que estuviera limpio, sin golpes y que el indicador de gasolina no estuviese encendido. El empleado también apuntaba el número de kilómetros recorridos. Entonces, al cliente se le informaba de los posibles cargos adicionales. Éstos se restaban del depósito de €80 y la diferencia le era devuelta a la tarjeta de crédito del cliente (o, si los cargos adicionales superaban el depósito de €80, la diferencia se cargaba a la tarjeta de crédito del cliente).
PRECIOS EasyCar se diferenciaba de sus competidores por sus precios bajos. Además, la fijación de precios era un aspecto clave de los esfuerzos de easyCar por lograr una alta utilización de su parque vehicular. EasyCar anunciaba precios tan bajos como €5 al día más una cuota 22
J. Hyde, “Travel View: Clearing Up on the Extras”, The Observer (UK), 7 de julio de 2002.
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por adelantado de €4 para la preparación del vehículo. No obstante, los precios variaban según la plaza y fechas de la renta, de la hora de la reservación y de la hora elegida para recibir y devolver el automóvil. Los sistemas de easyCar evaluaban de manera continua la demanda proyectada, así como la utilización esperada en cada agencia, y en consecuencia ajustaba los precios. Para conseguir la tarifa de €5 al día, por lo general los clientes debían reservar con bastante anticipación y casi siempre esas tarifas sólo estaban disponibles entre semana. Las tarifas de fin de semana, cuando se reservaba con suficiente anticipación, estaban algunos euros por arriba de las tarifas de entre semana. No obstante, cuando se aproximaba una fecha específica de renta, por lo general los precios aumentaban en forma sustancial conforme easyCar se acercaba al 100% de utilización de su flotilla ese día. Las tarifas podían triplicarse de la noche a la mañana en caso de haber suficiente actividad de reservación. No obstante, por lo general los precios de easyCar eran la mitad de lo que cobraban sus principales competidores. A diferencia de la mayor parte de las demás empresas de renta de automóviles, easyCar obligaba a sus clientes a pagar el monto total en el momento de la reservación y, una vez consumada ésta, ese pago ya no era reembolsable. El precio base de easyCar sólo cubría la renta básica del vehículo y, en muchos casos, el precio total que pagaban los clientes era mucho más alto y dependía de la forma en que el cliente había reservado, pagado, usado y devuelto el vehículo. El precio de easyCar se basaba en la reservación de los clientes por medio de la página de easyCar en la web y de que pagaran la renta con su tarjeta de crédito easyMoney. EasyMoney era la empresa de crédito y servicios financieros de EasyGroup. A los clientes que optaban por reservar mediante el sistema telefónico de reservaciones de la compañía se les cargaban €0.95 por minuto de llamada y a los que utilizaban otras tarjetas de crédito se les cargaban €5 adicionales. Todos los vehículos debían pagarse mediante tarjetas de débito o de crédito porque no se aceptaban los pagos en efectivo. El precio base de renta permitía a los clientes recorrer 100 kilómetros diarios en sus vehículos; los kilómetros adicionales se les cobraba a razón de €0.12 por kilómetro. Además, se esperaba que los clientes devolvieron sus automóviles a tiempo y limpios. A los clientes que devolvían automóviles que no satisfacían las normas de limpieza de easyCar se les cargaba la cuota de limpieza de €16. A quienes devolvían sus automóviles tarde se les cargaba de inmediato €120 y otros €120 adicionales por cada 24 horas que la unidad no fuese devuelta. EasyCar explicaba que la elevada tarifa por demora en la entrega equivalía al costo probable en que debía incurrir para proporcionar otro vehículo al próximo cliente. A los clientes que desearan hacer algunos cambios a su reservación se les cargaba una cuota por cambio de €16. Los cambios sólo podían hacerse antes de iniciar la renta o durante el periodo de uso, pero sólo si se limitaban a cambios en las fechas, las horas y la ubicación de la renta; además, estaban sujetos a los precios y la disponibilidad de vehículos cuando se efectuara el cambio. No obstante, si el cambio implicaba un precio general de renta más bajo, la diferencia en cuestión no se le devolvía al cliente. Al inicio de 2003, todos los clientes tuvieron que comprar un seguro contra daños y pérdidas a un costo adicional de €4 diarios, el cual eliminó la responsabilidad civil de los clientes por la pérdida o daños al vehículo (excluidas las averías a los neumáticos o el parabrisas). Durante 2002, los clientes podían optar por comprar, o no, un seguro adicional a easyCar para eliminar cualquier responsabilidad financiera en caso de que el vehículo rentado sufriera algún daño. El costo de ese seguro era de €6 diarios y cerca de 60% de los clientes de easyCar lo adquiría. Quienes no compraban ese seguro asumían la responsabilidad por los primeros €800 euros en daños, o bien, contaban con un se-
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guro propio por algún otro medio (por ejemplo, algunas empresas de tarjetas de crédito brindaban sin cargo adicional ese seguro a sus clientes si rentaban un automóvil por un plazo corto y pagaban con su tarjeta de crédito). La página de easyCar en la web pretendía dejar muy en claro a los clientes todos esos cargos adicionales en el momento de su reservación. Al iniciar sus operaciones, EasyCar había recibido muchas críticas por parte de la prensa debido a que muchos de sus clientes se quejaron por haber tenido que pagar cargos de los cuales no se les había advertido en el momento de devolver las unidades.23 En consecuencia, easyCar renovó su página de la web en un intento por lograr que esos cargos fuesen más transparentes para los clientes y por explicar muchas de las razones.
PROMOCIÓN Durante 2002, los esfuerzos promocionales de easyCar se enfocaron en carteles y publicidad en prensa. Los carteles prevalecían en los sistemas del metro, así como en las estaciones de autobuses y trenes de las ciudades donde easyCar tenía operaciones. Toda esa publicidad se enfocaba en los precios bajos de easyCar. De acuerdo con Stelios, su fundador: “Nunca verán un anuncio de una empresa easy que ofrezca una experiencia; todo es cuestión de precio. Cuando se crean expectativas que no se pueden cumplir, el resultado final es el fracaso”.24 En 2002, easyCar gastó £1.43 millones en esa clase de publicidad.25 EasyCar también se promovió exhibiendo su nombre, su número de teléfono y la dirección de su página web de manera destacada en puertas y ventanillas traseras de todos los automóviles de su parque vehicular; además, aprovechó cualquier oportunidad que se le presentara para hacerse publicidad gratuita. Un ejemplo de la búsqueda de esta publicidad se presentó cuando Hertz se quejó de que la campaña publicitaria comparativa de easyCar en Holanda, que contenía la frase “La mejor razón para utilizar easyCar.com puede encontrarse en hertz.nl”, violaba las leyes holandesas que requerían que la publicidad comparativa fuese precisa, no genérica. En respuesta, Stelios y un grupo de empleados de easyCar, en traje de faena anaranjado y con una flotilla de vehículos de easyCar, protestaron afuera de las oficinas de Hertz en Ámsterdam con pancartas que preguntaban: “¿A qué le teme Hertz?”26 En un intento por lograr la meta de cuadruplicar las ventas en los siguientes dos años, easyCar contrató a Jennifer Mowat para ocupar el puesto de directora comercial recién creado y que se encargara del marketing europeo de easyCar. Mowat había sido gerente nacional de eBay en el Reino Unido y venía de terminar una maestría en administración de empresas en Suiza. Hasta entonces, Stelios y Andrew Fitzmaurice, director general de easyCar, se habían encargado de manera personal de la función de marketing.27 Como parte de ese esfuerzo adicional en marketing, easyCar también determinó duplicar su presupuesto de publicidad en 2003, a £3 millones, y empezar a anunciarse por televisión. La campaña publicitaria por televisión tendría como protagonista a Stelios, fundador de easyCar.28
23 J. Stanton, “The Empire That’s Easy Money”, Edinburgh Evening News, 26 de noviembre de 2002. 24 “The Big Picture.” 25 “Marketing Week: EasyCar Appoints Head of European Marketing.” 26 Comunicado de prensa en la página easyCar.com de la web, 22 de abril de 2002. 27 “Marketing Week: EasyCar Appoints Head of European Marketing.” 28 “Campaigning: EasyGroup Appoints Publicist for easyCar TV Advertising Brief ”, Financial Times Information Limited, 31 de enero de 2003.
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RETOS LEGALES EasyCar enfrentó varios retos por sus enfoques. El más significativo tuvo que ver con un fallo emitido por la Office of Fair Trading (OFT) en noviembre de 2002 y que obligaba a easyCar a otorgar a sus clientes siete días de gracia a partir de la fecha de su reservación para cancelar esta última y recibir un reembolso completo. La OFT, dependencia del gobierno británico, es responsable de proteger a los consumidores británicos en contra de las prácticas comerciales injustas y/o anticompetitivas. El fallo contra easyCar se basaba en las Reglas para Protección del Consumidor en Ventas a Distancia de 2000. Éstas estipulaban que las empresas que vendieran a distancia (por ejemplo, vía internet o teléfono) debían brindar a los clientes un periodo de gracia de siete días durante el cual los clientes podían cancelar sus contratos con la compañía y recibir un reembolso completo. La ley eximía de tal requisito a las empresas de servicios de alojamiento, transporte, banquetes y entretenimiento. El fallo de la OFT concluía que easyCar no calificaba como empresa de servicios de transporte porque los consumidores debían conducir personalmente y, por lo tanto, no recibían un servicio de transporte, sino sólo un automóvil.29 EasyCar apeló el fallo de la OFT ante la Corte Suprema del Reino Unido alegando que, de hecho, era una empresa de servicios de transporte y tenía el derecho de que se le eximiera de tal requisito. EasyCar esperaba poder ganar ese desafío legal, por lo que argumentó que ese fallo iba a destruir su filosofía de “reserve con tiempo y pague menos”; asimismo, podría dar lugar a que se triplicaran los precios.30 El presidente Stelios dijo: “Es muy grave. Me temo que en cuanto fijemos el periodo de gracia de siete días nuestro índice de utilización caerá de 90 a 65%. Ésa es la diferencia entre una empresa rentable y otra no rentable”.31 A easyCar también le preocupaba que una acción legal prolongada en ese momento pudiera interferir con sus planes para la OPI de 2004. Por su parte, el OFT también había presentado ante la Suprema Corte del Reino Unido un requerimiento para obligar a la empresa a cumplir con su fallo. Por lo general, a las demás arrendadoras de automóviles no les preocupaba ese fallo porque pocas ofrecían grandes descuentos por reservaciones anticipadas o reservaciones no reembolsables.32 La nueva política de easyCar de exhibir fotografías de clientes cuyos automóviles tenían 15 días o más de retraso en sus devoluciones también propició críticas legales. Hacía poco que easyCar había recibido advertencias públicas de abogados que decían que esa política podría violar leyes sobre protección de datos personales, difamación, privacidad, confidencialidad y derechos humanos.33 Para algunos abogados, la preocupación principal era la posibilidad de que easyCar pudiese exhibir una fotografía equivocada, dado el
número de clientes con los que trataba la empresa.34 Ese error podía exponer a la empresa a costosas demandas legales. La política de exhibir las fotografías de los clientes morosos en la página de easyCar, emitida en noviembre de 2002, estaba concebida para disminuir las pérdidas relacionadas con los clientes que rentaban un vehículo pero que nunca lo devolvían. De acuerdo con Stelios, los costos eran significativos: “Esos automóviles son caros, £15 000 cada uno, y tenemos 6 000 de ellos. En cualquier momento tenemos tantos como varias decenas de ellos que están vencidos y sin pagar. Cuando no nos devuelven un automóvil, debemos amortizarlo. Y cuando amortizamos un automóvil completo, no es asegurable”.35 Stelios también estaba convencido de la legalidad de la nueva política. En una carta al editor, en respuesta a las preocupaciones legales planteadas en la prensa, Stelios escribió: Desde una perspectiva legal hemos sido del todo objetivos e imparciales, y tan sólo exponemos los detalles del automóvil que cae en mora y de la persona que lo cobró. Además, nuestra política aparece con toda claridad en nuestros términos y condiciones, y la fotografía se toma de manera abierta y con el consentimiento del cliente... Yo calculo que el costo total de los automóviles caídos en mora equivale a 5% de los costos totales de easyCar, o 50 peniques sobre la renta diaria de cada automóvil para todos los clientes. En 2004, año en que pretendo sacar a flote easyCar, ese costo ascenderá a £5 millones, a menos que podamos reducir la cantidad de automóviles caídos en mora.36 En el pasado, easyCar sólo proporcionaba fotografías a la policía cuando una renta se atrasaba 15 días o más. La empresa esperaba que la exhibición de las fotografías desanimara a los clientes a no devolver los automóviles y avergonzara a quienes en ese momento tuviesen automóviles sin devolver. De hecho, la primera persona cuya foto exhibió easyCar en su sitio web regresó el vehículo dos días más tarde, pues ya tenía un atraso de 29 días.37
EL FUTURO Al finalizar 2002, Stelios había dejado la dirección general de easyJet para dedicar más tiempo a las demás empresas de easyGroup, incluida easyCar. Tenía tres prioridades para el año nuevo. Una era hacer rentable el negocio easyInternetCafé que venía generando pérdidas y que Stelios había calificado como “el peor error de mi carrera”.38 Esa cadena de 22 tiendas había perdido £80 millones en los últimos dos años. Su segunda prioridad consistía en supervisar la apertura prevista de otro negocio de easyGroup, easyCinema, en la primavera de 2003. Y la tercera era supervisar la rápida expansión de la cadena easyCar para que estuviera lista para una oferta pública inicial.
34
Ibid. “e-business: Internet Fraudsters Fail to Steal Potter Movie’s Magic & Other News”, Financial Times Information Limited, 19 de noviembre de 2002. 36 S. Haji-Ioannou, “Letters to the Editor: CostlyEffect of Late Car Return”, Financial Times, 16 de noviembre de 2002, p. 16. 37 M. Hookham, “How Stelios Nets Return of His Cars”, Liverpool (UK) Daily Post, 14 de noviembre de 2002. 38 S. Bentley, “The Worst Mistake of My Career, by Stelios”, Financial Times, 24 de diciembre de 2002. 35
29
J. Macintosh, “EasyCar Sues OFT Amid Treat to Planned Flotation”, Financial Times, 22 de noviembre de 2002, p. 4. 30 “MarketingWeek: EasyCar Appoints Head of European Marketing.” 31 Mackintosh. 32 Ibid. 33 B. Sherwood y A. Wendlandt, “EasyCar May Be in Difficulty over Naming Ploy”, Financial Times, 14 de noviembre de 2002, p. 2.
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Evaluación de las oportunidades en el mercado global
PREGUNTAS
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sus operaciones respalda esta forma de competencia? ¿En qué forma no lo hace?
1. ¿Cuáles son las características del sector de renta de automóviles? En general, ¿cómo influyen esas características en el diseño de los procesos de entrega del servicio en ese sector?
5. ¿Cuáles son las implicaciones operacionales de los cambios realizados por easyCar.com el último año?
2. Como es obvio, easyCar compite con base en un precio bajo. ¿Qué lleva a cabo en sus operaciones para sustentar esa estrategia?
7. ¿Cuál es tu evaluación de la posibilidad de que easyCar logre sus metas?
6. ¿Cuán significativos son los retos legales que enfrenta easyCar?
3. ¿Cómo caracterizarías el nivel de calidad que brinda easyCar? 4. ¿Es easyCar un competidor viable de los taxis, los autobuses y los trenes, como lo afirma Stelios? ¿En qué forma el diseño de
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Fuente: Este caso fue redactado por John J. Lawrence (Universidad de Idaho) y Luis Solís (Instituto de Empresa) y se usa con su permiso.
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CASO 3-4
Marketing para la base de la pirámide
La publicación semanal del profesor C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (La fortuna de la base de la pirámide), da a entender que existe un mercado enorme en la “base de la pirámide” (FDP): un grupo de 4 mil millones de personas que subsisten con menos de dos dólares al día. De acuerdo con varios cálculos, esos “pobres aspirantes”, que constituyen las tres cuartas partes de la población del mundo, representan un poder adquisitivo de 14 billones de dólares, más que Alemania, Reino Unido, Italia, Francia y Japón juntos. En términos demográficos es un grupo joven que crece 6% o más al año. Por tradición, los pobres no se habían considerado un segmento importante del mercado. “Los pobres no pueden costearse la mayor parte de los productos”; “no van a aceptar las nuevas tecnologías”; “a excepción de los productos básicos, poca o ninguna necesidad tienen de la mayor parte de los bienes que se venden en los segmentos del mercado con mayores ingresos”. Éstas son algunas de las suposiciones que, hasta hace poco, hacían que la mayor parte de las empresas multinacionales prestara poca o ninguna atención a quienes constituían el fondo de la pirámide. El tradicional análisis del mercado se limita a las áreas urbanas, por lo que hace caso omiso de las poblaciones rurales donde, en mercados como el de la India, vive la mayoría de la gente. Sin embargo, conforme los grandes mercados se vuelven más competidos y en algunos casos hasta saturados —con los consecuentes márgenes de rentabilidad cada vez más escasos— el marketing al fondo de la pirámide podría tener un verdadero potencial y merecer toda una exploración. Un investigador sugirió que los negocios estadounidenses y europeos deberían volver la vista atrás y analizar sus raíces. Sears Roebuck fue creada para atender al mercado rural de bajos ingresos y muy disperso. Las máquinas de coser Singer forjaron un esquema conforme al cual se posibilitaba su adquisición al permitir que los compradores pagaran cinco dólares al mes y no 100 dólares de un solo golpe. La empresa más grande del mundo en la actualidad, WalMart, se creó para atender al mercado de más bajos ingresos. Éstos son algunos ejemplos de los esfuerzos de empresas multinacionales por superar los desafíos del marketing al FDP. El diseño de productos para el FDP no consiste en hacer cosas baratas, sino en hacer que productos tecnológicamente avanzados sean asequibles. Por ejemplo, una empresa tuvo la inspiración de inventar el Freeplay —un aparato de radio al que se le da cuerda para que genere su propia energía— cuando se enteró que los habitantes aislados y pobres de África del sur no recibían información sobre el sida porque no tenían electricidad para los radios y tampoco tenían dinero para comprar pilas de reemplazo.
EL MARKETING AL FDP REQUIERE DE TECNOLOGÍA AVANZADA El mercado FDP necesita tecnología avanzada, pero para que la pueda usar a menudo debe ir acompañada de un soporte de infraestructura. Por ejemplo, ITC, un conglomerado de empresas indio con ventas anuales por 2 600 millones de dólares, decidió crear una red de quioscos con computadoras personales en los pueblos. Durante años, ITC realizó negocios con agricultores mediante un laberinto de intermediarios, desde corredores hasta comerciantes. La corporación quería que los agricultores pudieran comunicarse en forma directa
con las fuentes de información para que verificaran los precios que ofrecía ITC por los productos agrícolas, así como los precios en el mercado de la población más cercana, en la capital del estado y en el mercado de mercancías de Chicago. Mediante el acceso directo a esa información, los agricultores consiguieron el mejor precio para sus productos, una multitud de intermediarios fue pasada por alto e ITC logró un contacto directo con los agricultores, mejorando de ese modo la eficiencia de ITC en la adquisición de la soya. Pero para alcanzar esa meta tuvo que hacer mucho más que sólo distribuir computadoras personales. Debió proporcionar equipos para subsanar las fallas de corriente, paneles solares para obtener electricidad adicional y un enlace telefónico vía satélite, además de capacitar a los agricultores en el uso de las computadoras. Sin todas esas medidas, las computadoras jamás habrían funcionado. Esa complicada solución beneficia muy bien a ITC. Actualmente, más de 10 000 pueblos y más de un millón de agricultores están cubiertos por su sistema. ITC puede pagar más a los agricultores y, al mismo tiempo, recortar sus costos porque ha disminuido en gran medida las ineficiencias de la logística. El enorme mercado de teléfonos celulares conformado por quienes integran el FDP no es de aparatos que cuesten 200 o hasta 100 dólares, sino que valgan menos de 50 dólares. Ese teléfono no puede ser nada más una versión barata de un microteléfono existente. Debe ser muy confiable y contar con una batería de larga duración, ya que va a ser utilizado por personas que no cuentan con un abastecimiento de electricidad eficiente. Motorola llevó a cabo cuatro rediseños hasta desarrollar un teléfono celular de bajo costo, con una batería con vida útil de 500 horas para aldeanos que carecen de electricidad regular y con un volumen muy alto para usarlo en medio de mercados ruidosos. El teléfono Motorola económico, sin adornos y a un precio de 40 dólares, puede permanecer en modo de espera durante dos semanas y se adapta a los idiomas y las costumbres locales. El fabricante de este aparato espera vender seis millones de ejemplares durante seis meses en mercados que incluyen a China, India y Turquía.
EL MARKETING PARA LA BDP REQUIERE DE FINANCIACIÓN CREATIVA También existe una enorme demanda por computadoras personales pero, una vez más, a precios muy bajos. Advanced Micro Devices comercializa un comunicador Personal Internet de 180 dólares —una computadora básica para países en desarrollo— y una empresa de Taiwán ofrece un dispositivo similar que sólo cuesta 100 dólares. Para la mayoría de los productos, la demanda depende de que el cliente tenga el poder de compra suficiente. Las empresas deben idear formas creativas que permitan a los integrantes del FDP a financiar compras grandes. Por ejemplo, Cemex, el tercer productor de cemento más grande del mundo, reconoció una oportunidad al ayudar a mexicanos de bajos ingresos a que construyan por ellos mismos sus casas. El programa Patrimonio Hoy, combinación de “club” de constructores y plan de financiación dirigido a los propietarios que ganan menos de US$5 al día, comercializa paquetes de construcción que incluyen su mejor cemento. La empresa reclutó a 510 promotores para que persuadieran a nuevos clientes de que se comprometieran a hacerle adiciones a sus casas. Éstos pagaban a Cemex US$11.50 a la semana y recibían materiales de construcción
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Casos 3
Evaluación de las oportunidades en el mercado global
cada diez semanas hasta que la habitación estaba terminada (casi 70 semanas ya que los clientes trabajaban por su cuenta en su edificación). Aunque eran pobres, 99.6% de los 150 000 participantes de Patrimonio Hoy pagaron por completo sus facturas. Patrimonio Hoy atrajo a 42 000 clientes nuevos y se esperaba que generara US$1.5 millones en utilidades en 2005. Una clienta, Diega Chavero, pensó que el programa era un fraude cuando oyó hablar de él por primera vez, pero después de ocho años de no poder ahorrar lo suficiente para ampliar su casa de una sola habitación donde vivía su familia de seis personas, se mostró dispuesta a intentar cualquier cosa. Cuatro años después ya tiene cinco cuartos. “Ahora tengo un palacio”, dice la mujer. Otro elemento que frena el desarrollo de pequeñas empresas en el FDP es la disponibilidad de fuentes de financiación adecuada para microdistribuidores y empresarios en ciernes. Durante años, los integrantes del fondo de la pirámide que requerían de un préstamo en India tenían que depender de los prestamistas locales que les cobraban intereses de hasta 500% al año. El ICICI Bank, la segunda institución bancaria más grande de la India, vio a esas personas como un mercado potencial y decisivo para su futuro. Para convertirlos en clientes de una manera rentable, ICICI acudió a los grupos de autoayuda de las aldeas. ICICI Bank se reunió con grupos de ayuda microfinanciera que trabajaban con los pobres y decidió proporcionarles capital para que hicieran préstamos pequeños a los pobres, a tasas de interés que fueran de 10 a 30%. Aunque éstas parezcan usurarias, son inferiores a la tasa diaria de 10% que cobran algunos sórdidos prestamistas indios. Cada grupo estaba integrado por 20 mujeres a las que se enseñaba a ahorrar, prestar, invertir y demás. Cada una contribuye a una cuenta mancomunada de ahorros con los demás miembros, y con base en el desempeño del registro de ahorros del grupo de autoayuda, el banco le presta dinero al grupo, que a su vez presta dinero a sus integrantes de manera individual. El ICICI ya ha formado cerca de 10 000 de esos grupos y llega a 200 000 mujeres. El dinero del ICICI ha ayudado a un millón de amas de casa a conseguir préstamos que promedian entre US$120 y US$140. El directorio ejecutivo del banco dice que esa empresa ha sido “muy rentable”. ICICI está trabajando con comunidades locales y organizaciones no gubernamentales (ONG) para incrementar su alcance.
EL MARKETING PARA LA BDP REQUIERE DE UNA DISTRIBUCIÓN EFICAZ Cuando Unilever se enteró de que docenas de agencias hacían micropréstamos para negocios a mujeres pobres en toda la India, pensó que todas ellas eran microempresarias en potencia que necesitaban negocios para administrarlos. Unilever se dio cuenta de que no podría venderle al fondo de la pirámide en tanto no encontrara formas baratas de distribuir sus productos, por lo que creó una red de cientos de miles de shakti amma (“madres apoderadas”) que venden los productos Lever en sus aldeas y pueblos mediante una versión india de las reuniones de Tupperware. Los préstamos de arranque permitieron que esas mujeres compraran inventarios de productos para venderlos a los aldeanos locales. En cierto caso, una mujer que recibió un pequeño préstamo de arranque logró liquidarlo y desde entonces no ha solicitado más. Ahora vende de manera regular a 50 casas y hasta opera como minimayorista, abasteciendo a tienditas de las aldeas vecinas que están a corta distancia en autobús de su propia aldea. Ella vende cerca de 10 000 rupias (US$230) en artículos al mes, guarda para sí US$26 de las utilidades y reinvierte el resto en nuevos inventarios. Aun cuando esos US$26 mensuales que gana son inferiores a los ingresos promedio de US$40 al mes de esa zona, ahora ella cuenta con un ingreso, en tanto que antes no tenía ni eso.
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En la actualidad, casi 1 300 mujeres de escasos recursos venden productos Unilever en 50 000 aldeas y pueblos de 12 estados de India y conforman cerca de 15% las ventas rurales de la empresa en esos estados. En conjunto, los mercados rurales generan cerca de 30% de los ingresos de la empresa. En otro ejemplo, Nguyen Van Hon opera una distribuidora flotante de artículos diversos a lo largo del río Ke Sat en el delta del Mekong de Vietnam, un laberinto de ríos y canales salpicados de aldeas. Su embarcación está llena de cajas que contienen pequeñas pastillas de jabón Lifebuoy, sobrecitos individuales de champú Sunsilk y detergente para ropa OMO que vende a las compradoras de las riberas por tan sólo 2.5 centavos de dólar cada uno. En su primera parada hace entregas a media docena de tienditas. Vende cientos de miles de paquetes de jabón y champú cada mes, suficientes para ganar US$125, cinco veces más que su salario mensual anterior como funcionario juvenil del Partido Comunista. “Es una vida difícil, pero está mejorando”. Ahora “tengo lo suficiente para pagar las cuotas de la escuela de mi hija y pronto habré ahorrado lo suficiente para comprarme un barco más grande y pueda vender a más aldeas”. Debido a sus esfuerzos emprendedores por llegar a los lugares más remotos de ese país mediante una extensa red de más de 100 000 representantes independientes de ventas como Hon, en 2004 la subsidiaria de Vietnam de Unilever logró aumentar 23% sus ventas a más de US$300 millones.
EL MARKETING AL FDP REQUIERE DE EMBALAJES ASEQUIBLES Como lo señaló un observador, “los pobres no pueden wal-martizarse”. Los consumidores de los países ricos usan el dinero para acumular conveniencia. Vamos a Sam’s Club, Costco, K-Mart y demás a obtener precios de oferta y la conveniencia de comprar champúes y toallas de papel por cajas. Vender a los pobres requiere precisamente el enfoque contrario. Ellos carecen del dinero para acumular conveniencia, y no les preocupa hacer viajes frecuentes a la tienda del pueblo. Los productos deben ponerse a su disposición en forma local y en unidades que les sean asequibles; 60% del valor de todos los champúes que se venden en la India está en sobres para una sola aplicación. Nestlé tiene la vista puesta en China con un ataque masivo de 29 marcas nuevas de helados, muchas de ellas con precios de venta de tan sólo US$0.12, y con productos en envases múltiples y para llevar a casa que van de US$0.72 a US$2.30. También incluye productos concebidos para los gustos locales y las preferencias de los consumidores chinos, como el Snow Moji Nestlé, un pastelillo de arroz relleno con helado de vainilla que parece un sol pálido, y otros helados de sabores como frijol rojo y té verde. Los productos con helado se distribuyen por medio de un pequeño grupo de vendedoras independientes que la empresa pretende incrementar a 4 000 mujeres en 2006. También espera que en los próximos años este proyecto llegue a representar hasta 24% del total de ventas rurales de la empresa.
EL MARKETING AL FDP GENERA BENEFICIOS PARA LA SALUD Además de promover la venta de productos, el marketing al FDP ayuda a mejorar la higiene personal. La Organización Mundial de la Salud (OMS) calcula que las enfermedades de tipo diarreico causan la muerte de 1.8 millones de personas cada año y puntualiza que el hábito de un mejor lavado de manos —con jabón— es una forma de prevenir su propagación. En respuesta a una solicitud urgente de la OMS, la Hindustan Lever Company lanzó una campaña llamada
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Parte 6
Material suplementario
“Swashtya Chetna” o “Salud Brillante” que afirma que incluso las manos que se ven limpias pueden llevar gérmenes peligrosos, por lo que debe usarse más jabón. Inició un esfuerzo concentrado para llevar ese mensaje a las decenas de miles de aldeas donde residen los pobres, a menudo con poco acceso a los medios. “Equipos de Lifebuoy visitan cada aldea varias veces” utilizando un paquete Glo Germ para mostrar a los escolares que las manos lavadas con jabón son más limpias. Ese programa ha llegado a “80 millones de campesinos” y las ventas de Lifebuoy en pequeñas presentaciones asequibles han aumentado de manera considerable. El tamaño ‘hotel’ de esos jabones se ha convertido en el más vendido de esa marca.
PREGUNTAS 1. Por ser el integrante más joven del comité explorador de nuevos mercados de tu empresa, acabas de recibir un memorando del presidente para que acudas bien preparado a la próxima reunión, en la que se analizarán los aspectos clave que deberían atenderse en caso de que la empresa decida abordar con más detalle la posibilidad de comercializar en el segmento del FDP. El objetivo final de esa reunión será formular un conjunto de directrices generales que puedan aplicarse al desarrollo de una estrategia de mercado para que cualquier producto de la empresa
Fuentes: C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (Philadelphia: Wharton School Publishing, 2004); Stefan Stern, “How Serving the Poorest Can Bring Rich Rewards”, Management Today, agosto de 2004; Kay Johnson y Xa Nhom, “Selling to the Poor: There Is a Surprisingly Lucrative Market in Targeting the LowIncome Consumers”, Time, 25 de abril de 2005; Cris Prystay, “India’s Small Loans Yield Big Markets”, Asian Wall Street Journal, 25 de mayo de 2005; C. K. Prahalad, “Why Selling to the Poor Makes for Good Business”, Fortune, 15 de noviembre de 2004; Alison Maitland, “A New Frontier in Responsibility”, Financial Times, 29 de noviembre de 2004; Normandy Madden, “Nestlé Hits Mainland with Cheap Ice Cream”, Advertising Age, 7 de marzo de 2005; Ritesh Gupta, “Rural Consumers Get Closer to Established World Brands”, Ad Age Global, junio de 2002; Alison Overholt, “A New Path to Profit”, Fast Company, 1 de enero de 2005; Patrick Whitney, “Designing for the Base of the Pyramid”, Design Management Review, otoño de 2004; C. K. Prahalad y Stuart Hart, “Fortune at the Bottom of the Pyramid”, Strategy & Business 26 (2002); C. K. Prahalad y Aline Hammond, “Serving the World’s Poor, Profitably”, Harvard Business Review, septiembre de 2002; “The Invisible
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se comercialice entre los “pobres con aspiraciones”. Por el momento, dichos lineamientos no deben ser específicos de la empresa o de un producto. De hecho, piensa en la directriz final como una lista de control y no como: una serie de preguntas que una empresa pudiera usar en un principio para evaluar el potencial de un segmento específico del mercado FDP para uno de sus productos. 2. Comercializar en el FDP plantea una serie de aspectos relacionados con la responsabilidad social de los esfuerzos de marketing. Redacta una ponencia en favor o en contra de uno de los puntos siguientes: a) ¿Puede calificarse de explotación el que una empresa se beneficie vendiendo jabones, champúes, computadoras personales, helados y demás a personas con escasos ingresos disponibles? b) ¿Puede justificarse el hacer préstamos a clientes cuyos ingresos son inferiores a US$100 al mes a tasas de interés de 20% para que compren televisores, teléfonos celulares y otros productos duraderos de consumo? c) Una autoridad argumenta que extraer utilidades de personas con escasos ingresos disponibles —y a menudo ni siquiera suficientes para comer— no es explotación capitalista, sino algo que fomenta el crecimiento económico.
Market”, Across the Board, septiembre-octubre de 2004; Anuradha Mittal y Lori Wallach, “Selling Out the Poor”, Foreign Policy, septiembre-octubre de 2004; G. Pascal Zachary, “Poor Idea”, New Republic, 7 de marzo de 2005; “Calling an End to Poverty”, The Economist, 9 de julio de 2005; Susanna Howard, “P&G, Unilever Court the World’s Poor”, The Wall Street Journal, 1 de junio de 2005; Rajiv Banerjee y N. Shatrujeet, “Shoot to the Heart”, Economic Times, 6 de julio de 2005; David Ignatius, “Pennies from the Poor Add Up to Fortune”, Korea Herald, 7 de julio de 2005; Rebecca Buckman, “Cell Phone Game Rings in New Niche: Ultra Cheap”, The Wall Street Journal, 18 de agosto de 2005, p. B4; “It’s Good Business, but a Strategy that Saves Lives as Well”, The Boston Globe, 10 de junio de 2007; “Global Executive: See the Poor as Entrepreneurs, Consumers”, Star Tribune (Minneapolis, MN, 30 de julio de 2007); “The Right Package; It Started With Shampoo but Now Sachets Have Overtaken Shop Shelves”, India Today, 31 de diciembre de 2007; “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits”, South Asian Journal of Management, 1 de abril de 2007; “The Legacy that Got Left on the Shelf-Unilever and Emerging Markets”, The Economist, 2 de febrero de 2008.
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PARTE SEIS
Casos 4 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS GLOBALES DE MARKETING
ESBOZO DE LOS CASOS 4-1 McDonald’s Gran Bretaña: un cambio total 4-2 Tambrands: cómo superar la resistencia cultural 4-3 La aerolínea Iberia encuentra una BATNA 4-4 Negociaciones de ventas en el extranjero para sistemas de IRM 4-5 National Office Machines: Cómo motivar al personal de ventas japonés: ¿sueldo fijo o comisiones? 4-6 Sida, condones y carnaval 4-7 Toma de decisiones de marketing socialmente responsables y éticas: venta de tabaco a países del Tercer Mundo
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CASO 4-1
McDonald’s Gran Bretaña: un cambio total
Menúes nuevos, servicio mejorado, apertura de más establecimientos, cierre de otros, y remodelación de otros más han regresado a McDonald’s Estados Unidos a la senda del crecimiento activo después de experimentar un periodo de poca actividad en 2003 y 2004 en Estados Unidos. Las ventas subieron durante 24 meses consecutivos. En cambio, en Gran Bretaña las ventas no mostraron un movimiento similar. Las ventas de los 1 235 establecimientos británicos de McDonald’s fueron flojas durante años, y las razones, numerosas. Cadenas nuevas como Yo! Sushi y Nando’s Chicken Restaurants, que ofrece pollo portugués picante, han dejado atrás a McDonald’s. Operadores como Subway Restaurants, con sede en Estados Unidos, atraen a los clientes con ensaladas frescas y sándwiches con pan de focaccia. Starbucks ha hecho que los establecimientos de McDonald’s se vean solitarios y pasados de moda. La ahuyentadora enfermedad de las vacas locas, junto con las preocupaciones por la obesidad creciente, sólo empeoró las cosas. En parte por su desempeño decaído en Gran Bretaña, las operaciones europeas de McDonald’s —el segundo mercado más grande de McDonald’s después de Estados Unidos y responsable de cerca del 30% de sus utilidades— han sufrido. En 2005, las ventas europeas cayeron 0.7%, mientras que las ventas en Estados Unidos subieron 4.7%. Por si eso fuese poco, las ventas de un mismo establecimiento para aquellos restaurantes europeos inaugurados hacía más de un año registraron una baja de 3%. Para dar una idea de lo que enfrenta McDonald’s en el Reino Unido, éstas son algunas observaciones acerca de McDonald’s Gran Bretaña.
COMENTARIOS DE VARIAS FUENTES NUEVAS
V Un representante de ventas de publicidad de 24 años de edad del oeste de Londres comentó: “El McDonald’s cercano a mi lugar de trabajo es realmente ingenioso, con acceso a internet y todo lo demás, pero yo sólo voy ahí como último recurso”.
V “Hace más o menos 23 años fui por primera vez a un McDonald’s. Yo estudiaba en Cambridge y un grupo de nosotros fue en auto a Londres a ver un partido de fútbol. Nos detuvimos en el McDonald’s de la Strand y yo experimenté el placer de una Big Mac con patatas fritas para llevar. Me sentí más que a la moda. Yo soy de Cumbria, y McDonald’s, que sólo llegó a este país en 1974, aún no había penetrado tan al norte. Mis amigos eran de Londres, estaban al “último grito de la moda”, súper actualizados. Tenían autos en la universidad, conducían para ver a los mejores equipos de la capital y comían en McDonald’s”. “Hace poco volví al mismo restaurante de la Strand y, claramente, no sólo es la moda lo que cambia: mis papilas gustativas también cambiaron... ya sea eso o que después de ingerir dos o tres vasos de cerveza durante un partido de fútbol, cualquier cosa te parece deliciosa. Haciendo caso omiso —al igual que la mayoría de sus clientes— de la opción de comer algo saludable y pedir una ensalada, yo opté por una hamburguesa doble con queso tradicional. El bollo parecía de
algodón o lana, la rodaja de carne carecía de textura. Todo era manufacturado, procesado y con prisa”. Algunos opinan que, al igual que todos los imperios, McDonald’s tuvo sus días de gloria pero en la actualidad se encuentra en la pendiente resbalosa hacia el olvido. McDonald’s podría seguir el mismo camino que Howard Johnson’s, otra cadena de restaurantes que en una época cubrió Estados Unidos pero que hoy casi ha desaparecido. Todo le ha caído encima a esa compañía: desde los temores de contraer la enfermedad de las vacas locas, pasando por dos jovencitas que demandaron a la compañía por hacerlas engordar y el libro éxito de librería Fast Food Nation (que reveló, entre otras cosas, que la carne de las rodajas de McDonald’s podía provenir de hasta 100 vacas diferentes), hasta la película Super Size Me (cuyo realizador, Morgan Spurlock, no hizo más que comer en McDonald’s durante un mes completo con efectos desastrosos para su salud, al convertir su hígado en algo parecido a paté). Resultado: Las utilidades se cayeron, el rendimiento por acción bajó, y esa empresa famosa por su expansión se vio obligada a cerrar restaurantes. Un documental estrenado hace poco, llamado McLibel, reabrió viejas heridas de McDonald’s. McLibel expone de nuevo los entretelones de una batalla legal que duró más de una década —la más larga en la historia de Gran Bretaña— y que enfrentó a McDonald’s a dos activistas de Greenpeace a los cuales la compañía acusó por difamación. En 1994, McDonald’s demandó a cinco activistas de Greenpeace con sede en Londres después de que distribuyeron panfletos que preguntaban, “¿Qué tiene de malo McDonald’s?” Tres de ellos se retractaron, pero dos pelearon contra la cadena. Después de que se les ordenara resarcir los daños, los dos apelaron dos veces y después llevaron su caso ante la Corte de Derechos Humanos del Reino Unido, argumentando que la falta de acceso a ayuda legal había perjudicado su derecho a un juicio justo. La corte se puso de parte de los activistas y dio al gobierno tres meses de plazo para apelar. En el momento de la decisión, McDonald’s dijo que desde entonces el mundo había progresado y que McDonald’s había hecho lo propio. Para McDonald’s del Reino Unido hay algunos puntos positivos. A pesar de todos sus problemas percibidos, las utilidades de McDonald’s son de £118 millones al año. Casi 3 millones de personas acuden a sus establecimientos británicos cada día y, entre los adolescentes, McDonald’s sigue siendo la marca número uno de comida preferida. La compañía monitorea las alusiones que sobre McDonald’s de Gran Bretaña aparecen en artículos de las noticias y la televisión, y las califica de “negativas”, “neutrales” o “positivas”. En 2004, la mayor parte de los reportes fueron negativos, pero en 2005 la opinión pública se había mudado a terrenos bastante más neutrales.
MEDIDAS TOMADAS PARA REVERTIR LA TENDENCIA
V McDonald’s lanzó nuevas ofertas, inclusive ensaladas, yogurt y otros platillos dirigidos a los comensales preocupados por su salud. Para desarrollar recetas nuevas, la compañía inauguró una cocina de pruebas en Europa. También tiene proyectada la renovación de muchos de sus 6 200 establecimientos europeos.
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V McDonald’s excluyó temporalmente de los anuncios en el Reino Unido su logotipo mundialmente reconocido de los Arcos Dorados, en un intento por cambiar la percepción de los clientes y por recalcar un nuevo “menú saludable”. La campaña publicitaria de dos semanas de duración llamada “Change” (Cambio), llevaba el lema “McDonald’s... Pero no como lo conoces”. Los anuncios exhiben comidas saludables como frutas y ensaladas.
V La Big Tasty (literalmente, Gran Sabrosa), una hamburguesa en un bollo supergrande que introdujo el año pasado, se está vendiendo bien, según dijo la propia compañía.
V En abril de 2004, en Gran Bretaña McDonald’s introdujo un menú ‘Salads Plus’ que incluye cuatro variedades de ensaladas coronadas con pollo caliente como plato principal, un sándwich especial de pollo y un postre de frutas con yogurt.
V En respuesta a las demandas de más información nutrimental en el menú de McDonald’s, se utilizaron los manteles de papel de las bandejas para difundir información dietética. En el anverso de esos manteles aparece un llamado a favor del RMCC (Ronald McDonald Children’s Charities) y en el reverso de los mismos aparece un desglose detallado de la información nutricional y alérgica. Todos y cada uno de los artículos disponibles en un McDonald’s aparecen enumerados, desde los más obvios —como la Big Mac de 493 calorías, 22.9 gramos de grasas y 5.9 gramos de otras fibras— hasta los menos obvios... el agua mineral no contiene nueces, mariscos, gluten ni huevo y es idónea para los vegetarianos. Ninguna otra cadena de restaurantes ofrece a semejante sobrecarga de información a detalle. La reacción de un observador ante ese detalle nutricional fue menos que positiva: “La cantidad de detalle es alucinante y perturbadora. Uno llega a comer de prisa una hamburguesa y patatas fritas, a sabiendas que no son los alimentos más saludables del planeta, y se ve confundido por un cúmulo de hechos y cifras que sólo confirman lo que uno ya sabe”.
V McDonald’s se siente asediado por los promotores de dietas y los expertos en alimentos, así como por los competidores que promueven ensaladas “saludables” e incluso sándwiches sin pan. A algunos les parece que McDonald’s ha adoptado una posición defensiva, aun cuando sigue siendo la segunda marca más conocida del mundo, después de Coca-Cola. V Con el propósito de impulsar su popularidad entre las mujeres, en abril de 2005 McDonald’s lanzó un programa publicitario respaldado por los personajes de Destiny’s Child. Esa campaña destaca su menú ‘Salads Plus’ con la adición de una ensalada de pollo con pasta, la cual incluye pimientos asados, albahaca y tomates ‘cherry’. Un sándwich Caesar bajo en grasa con pan de pita y pollo asado sustituirá al sándwich con pan de pita y pollo asado lanzado seis meses antes. La compañía también sustituyó el aderezo de su ‘Salad Plus’, muy criticado por su contenido de grasa, con versiones con menos calorías y menos grasa. V En respuesta al creciente número de cafeterías, ahora McDonald’s sirve café hecho con granos Kenco recién molidos. Desde que esos restaurantes empezaron a moler los granos, la respuesta ha sido fenomenal. Y lo mismo ocurre con las ensaladas y las frutas que ahora ofrece. Diez por ciento de su combinación de utilidades proviene de las ensaladas y 10 millones de bolsas de frutas se vendieron el primer año de su introducción.
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
COMENTARIOS DEL DIRECTOR GENERAL RECIÉN NOMBRADO DE MCDONALD’S REINO UNIDO
V No estamos innovando de la manera en que solíamos hacerlo, no estamos liderando de la manera en que solíamos hacerlo. El mundo está cambiando: nuestros clientes nos dicen que están cambiando y nosotros no hemos venido cambiando.
V Vamos a mejorar la experiencia McDonald’s y a darle más valor al consumidor.
V Nos equivocamos. En el ámbito del servicio se volvió espartano e inconsistente. Nuestra limpieza no sólo solía ser buena, solía ser estupenda. Debemos volver a lo básico. La primera parte de esa vuelta a lo básico va a consistir en brindar a los clientes las opciones que deseen. La segunda en garantizar que el servicio y la limpieza sean estupendos. Estoy descubriendo lo que es importante y estoy reaccionando a ello.
V Somos los innovadores; somos los líderes. Nuestros clientes son sinceros y critican. Mi labor consiste en comprender el problema y liderar. Si logramos enmendar las cosas, nuestros clientes nos lo premiarán. Dejamos de fijar la vista en la pelota. Nuestros clientes han venido cambiando y no lo advertimos. En los últimos cuatro a cinco años, una serie de compañías llegaron al mercado y han hecho un mejor trabajo de identificación de ese cambio en los gustos.
V Quiero que McDonald’s sea el restaurante de los desayunos en el Reino Unido. Los hogares han sido asediados con nuevos menúes, incluidos ‘bagels’ y tostadas, y ofertas de muestras. Yo quiero que la gente nos pruebe y nos compare. El desayuno es una gran oportunidad para nosotros. Podemos aprovechar nuestro servicio en su coche para ofrecer café capuchino y ‘bagels’ tostados a las personas que van de camino a su trabajo.
V Nuestra tarea inmediata consiste en calmar a los franquiciatarios y a los propietarios-operadores. Si nuestro desempeño es simple, el suyo será igual. Mi filosofía es que somos como un banco de tres patas: personal, proveedores y propietarios-operadores.
¿Él mismo come en McDonald’s? No todos los días, pero sí tres veces a la semana. Su platillo favorito: la hamburguesa doble con queso.
PARA 2007, LUZ AL FINAL DEL TÚNEL Después de cinco años consecutivos de bajas en ventas, McDonald’s empezó a vender más hamburguesas que en cualquier otro momento desde su arribo a Gran Bretaña 34 años antes. En 2007, las ventas subieron 4.6% en el año, con un incremento sustancial en la participación del mercado. Aunque sigue a la zaga respecto del desempeño de otras regiones de la división europea, el reporte positivo pareció señalar que las medidas tomadas por la administración del Reino Unido empezaban a rendir frutos. A los cambios en el menú, la renovación y/o el cierre de establecimientos, la apertura de locales nuevos y el pulido de la imagen pública es posible atribuir ese cambio total aparente. Los acontecimientos más destacados fueron:
V Se ajustaron los menúes para que incluyeran opciones “saludables”, como ensaladas, cajitas de frutas y agua embotellada en vez de sólo refrescos para las comidas de los niños. Platillos nuevos como sándwiches de carne asada,
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Parte 6
Material suplementario
vegetales con queso derretido, aros de cebolla con salsa de chile dulce e incluso un mejor café, incluidos capuchinos, fueron introducidos para atraer a un mercado más amplio. Las ofertas de hamburguesas no se menospreciaron, pero sí se ajustaron para incluir platillos de la estación como una Bigger Big Mac, 40% más grande que la Big Mac acostumbrada. La New Big Mac, ofrecida durante un periodo limitado para que coincidiera con la Copa Mundial de Fútbol, se ideó para ofrecer a los aficionados al fútbol (soccer) más de lo que ya disfrutaban.
V Hay quienes consideran que el valor nutricional de una comida de McDonald’s tuvo menos importancia para su cambio total que la sola multiplicidad de opciones en el menú y la flexibilidad que los establecimientos introdujeron a sus ofertas. De acuerdo con una fuente, los menúes han cambiado más en los últimos tres años que en los treinta años anteriores. McDonald’s era vista como una marca demasiado estadounidense; tenía que volverse “más europea” y más “relevante localmente”. Una fábrica de alimentos independiente en Munich, dedicada a generar nuevos menúes con sabores diferentes para los 41 países europeos en los que opera McDonald’s, fue una ruptura respecto de la tradición de tener el mismo menú en todos sus establecimientos. V Una restauración total de dos establecimientos franceses con nuevos diseños para los interiores y los uniformes dio lugar a incrementos en ventas superiores a 4% respecto de los establecimientos con la decoración tradicional. Aunque se consideraron radicales y no del todo consistentes con la filosofía de McDonald’s, el éxito de los establecimientos restaurados dio pie para que la administración decidiera invertir en la restauración de todo el mercado europeo, incluido el Reino Unido. Un taller de diseño se estableció en París para que creara nueve diseños diferentes de entre los cuales los establecimientos concesionados pudiesen escoger aquel que fuera más apropiado para su ubicación y su clientela. V En Gran Bretaña, esa reestructuración llevó al cierre de aquellos establecimientos con mal desempeño, la apretura de nuevos establecimientos en lugares de altos ingresos y la restauración de los establecimientos más viejos. El mobiliario fijo recubierto con plástico de color amarillo con blanco fue sustituido con elegantes sillas verde limón y tapiz de cuero oscuro, iluminación moderna y acceso inalámbrico a internet, con iPod en renta. Esa redecoración fue la mayor modernización emprendida por la compañía en más de 20 años, misma que puso fin a una filosofía buena-para-todos sus 1 220 establecimientos del Reino Unido y que hacía
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que se vieran decididamente poco elegantes. McDonald’s conservó el logotipo de los Arcos Dorados de su marca registrada pero eliminó el color rojo que lo acompañaba. En su lugar, los restaurantes exhiben un cálido color borgoña. Los techos puntiagudos están siendo eliminados paulatinamente y reemplazados por sencillas fachadas verde oliva, y las brillantes luces de neón se están atenuando.
V Al problema de las percepciones negativas de la falta de calidad y de dietética de la comida rápida se sumaba una actitud negativa respecto de McDonald’s como patrón. Como lo dijera el ejecutivo de una compañía, “los británicos no respetan a quienes trabajan en McDonald’s porque confunden servicio con ser serviles”. El sentir popular de que McDonald’s pagaba sueldos bajos a adolescentes desesperados dio lugar a que se acuñara la expresión “McJob” (McTrabajo) para describir a alguien que trabajaba con un sueldo bajo en un puesto sin futuro.
V Para contrarrestar esa imagen negativa de McDonald’s, una campaña publicitaria argumentó que un McJob era realmente bastante bueno. McDonald’s dice que 80% de sus gerentes se inició en las cocinas o atendiendo los mostradores, y la mitad de ellos ahora gana £40 000 al año o más. Aparte de los puestos especializados como contadores y abogados, cada escalón de la escalera corporativa, desde los gerentes de restaurantes hasta los directores ejecutivos, está ocupado por personas que se iniciaron volteando hamburguesas y trapeando pisos.
V A la compañía le molestaba tanto que se usara la expresión “McJob” que en 1992 la convirtió en marca registrada. En consecuencia, el Oxford English Dictionnary eliminó “McJob” y el Merriam-Webster, el diccionario inglés de más ventas en el mundo, tuvo que defender su definición de la palabra después de que un antiguo director general de McDonald’s la calificara de “bofetada” para la compañía.
V El vicepresidente de McDonald’s Reino Unido dijo: “No emprendemos la campaña McJob porque tengamos dificultades para conseguir personal. Se trata de acabar con ciertas percepciones”. Esa campaña sólo es el primer paso de un esfuerzo por transformar la imagen de la compañía.
V Aquello que parecía ser un desastre para McDonald’s, por la mala publicidad creada por películas como Super Size Me y libros como Fast Food Nation, que atacaban a los restaurantes de comida rápida, y por la preocupación mundial por la obesidad, puede haber justificado el ímpetu para el renacer del gigante vacilante y superparalizado en que se había convertido McDonald’s.
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Casos 4
PREGUNTAS 1. Identifique los problemas que enfrentó McDonald’s Reino Unido y anótelos del más al menos crítico. Para cada problema que identifique, explique su razonamiento. 2. Algunos de los problemas que identificó en la pregunta 1 podrían requerir de una “solución rápida” a corto plazo, mientras que otros podrían requerir de un cambio sustancial de la estrategia de la compañía. Tomando en cuenta que no puede enfocarse en todos los problemas a la vez, sugiera el orden en que esos
Fuentes: Carol Matlack, Laura Cohn y Michael Arndt, “Can McDonald’s Get Cooking in Europe?”, BusinessWeek, 26 de abril de 2004; “Healthier Options Help McDonald’s to Fatter Profits”, The Times (Londres), 14 de octubre de 2004; “Film Revisits McD’s Libel Suit in UK”, Advertising Age, 20 de junio de 2005; Catherine Griffiths, “McDonald’s Sales Fall in Europe”, The Independent (Londres), 9 de junio de 2005; Chris Blackhurst, “Peter Beresford”, Management Today, enero de 2005, p. 28; Mark Sweney, “McDonald’s Unveils 8 Million Ads to Win Over Women”, Marketing (UK), 6 de abril de 2005; Eric Herman, “McDonald’s Europe Chief Quits alter Sales Slide”, Chicago Sun-Times, 8 de junio de 2005; Richard Gibson, “McDonald’s Names New Head of Its European Operations”, The Wall Street Journal, 7 de junio de 2005; “McDonald’s... Now with Ethical Sauce: Fast-Food Giant Takes on the Critics with
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Desarrollo de estrategias globales de marketing asuntos deberían atenderse y sugiera un planteamiento para resolver cada problema.
3. Para 2007, parecía que las decisiones tomadas por la dirección de McDonald’s Reino Unido habían empezado a rendir frutos. Sin embargo, McDonald’s Reino Unido sigue a la zaga del desempeño de otras regiones de la división europea. Tomando en cuenta sus respuestas a las preguntas 1 y 2, identifique los problemas que aún podrían existir y sugiera las medidas que debieran tomarse.
Soft Lights, Comfy Sofas and the Promise of Great Career Prospects”, The Mail on Sunday (Londres), 23 de abril de 2006; “Chew on This”, Mail on Sunday (Londres), 23 de abril de 2006; “McDonald’s to Refit UK Restaurants”, The Independent (Londres), 3 de febrero de 2006; “Super Sizing McDonald’s: How the Food Police Can Trigger a Company Turnaround”, The Grocer, 28 de enero de 2006; “McDonald’s Health Drive Wins Back Customers”, The Independent (Londres), 18 de enero de 2007; “Burger Boss Gets a Grilling”, Evening Chronicle (Newcastle, Inglaterra), 20 de enero de 2007; “American Instincts in a French Executive”, The New York Times, 25 de agosto de 2007; “McDonald’s Posts Robust Growth”, The New York Times, 11 de diciembre de 2007; “McDonald’s Is Set to Expand Within the City”, Plymouth Evening Herald, 18 de enero de 2008.
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CASO 4-2
Tambrands: cómo superar la resistencia cultural
Tampax, el único producto de Tambrands, es el tampón de mayor venta en el mundo, con 44% del mercado global. Norteamérica y Europa representan 90% de esas ventas. Las utilidades de la compañía sufrieron un desplome de 12%, o sea, 82.8 millones de dólares sobre ingresos de 662 millones de dólares. Para Tambrands el riesgo era muy alto porque los tampones son básicamente lo único que vende y, en Estados Unidos, donde hoy en día genera 45% de sus ventas, la compañía se encuentra enfrascada en una lucha sorda en contra de rivales como Playtex Products y Kimberly-Clark. Por si fuera poco, es difícil atraer a nuevas usuarias porque 70% de las mujeres ya utiliza tampones. En el mercado internacional, los ejecutivos de Tambrands hablan con entusiasmo de una enorme oportunidad. Sólo 100 millones de los 1 700 millones de usuarias potenciales del mundo usan tampones. Al planear su expansión al mercado global, Tambrands dividió el mundo en tres grandes grupos que no integró geográficamente sino más bien por la resistencia de las mujeres a usar tampones. Su objetivo es el de atacar cada uno de esos grupos de manera similar. La mayoría de las mujeres del grupo 1, que incluye Estados Unidos, el Reino Unido y Australia, ya usa tampones y es posible que crea saber todo lo que se debe saber sobre ese producto. En el grupo 2, formado por países como Francia, Israel y Sudáfrica, cerca de 50% de las mujeres utiliza tampones. Pero subsisten algunas preocupaciones relacionadas con la virginidad y a menudo los tampones se consideran productos antinaturales que bloquean el flujo. Tambrands incluye recomendaciones de ginecólogos que hacen hincapié en las investigaciones científicas relacionadas con los tampones. El grupo 3 se considera como el de mayores posibilidades lucrativas —si bien infinitamente más desafiante— e incluye países como Brasil, China y Rusia. En estos países, además de enfrentar el problema de la virginidad, Tambrands también debe informar a las mujeres cómo usar un tampón pero sin que se sientan incómodas. Aunque los mensajes publicitarios varían mucho de un país a otro, Tambrands también trata de crear una imagen más congruente para sus tampones Tampax. Los anuncios de cada país muestran tomas consecutivas de mujeres que comunican el mensaje de los tampones en plena calle, algunas con la caja azul de Tampax en la mano. Todos terminan con el mismo lema, “Tampax, las mujeres saben”. Aun cuando los consultores de marketing señalan que la estrategia de Tambrands va en la dirección correcta, otros advierten que los tampones son uno de los productos más difíciles de vender en todo el mundo.
EXPANSIÓN MUNDIAL “El reto más grande de la expansión global para los tampones consiste en superar los usos y costumbres religiosos y culturales que dan a entender que toda inserción está fundamentalmente prohibida por la cultura”, afirma el director administrativo de una compañía consultora. “El tercer mercado (grupo 3) parece ser la gran frontera de los tampones, pero también podría ser el señuelo seductor del objetivo mundial de expansión”. La nueva campaña mundial de la compañía para Tambrands es giro total respecto de la mayor parte de los anuncios de productos para la protección femenina, los cuales a menudo muestran a mujeres desenvueltas que, vestidas con pantalones deportivos blancos, mon-
tan en bicicleta o hacen piruetas con lo cual transmiten un discreto mensaje de comodidad. En cambio, la nueva campaña presenta a mujeres locales que hablan abiertamente de un tema que ha sido tabú en muchos países. Un comercial brasileño reciente presenta el acercamiento del tampón mientras que la comentarista dice, “Es liso, suave y realmente cómodo de usar”. Durante años Tambrands ha venido enfrentando una barrera sutil al vender los tampones Tampax en Brasil debido a que muchas jóvenes temen perder su virginidad si utilizan un tampón. Por ello, cuando van a la playa con sus bikinis diminutos, los tampones no son lo que escogen. En vez de eso, multitudes de mujeres usan toallas sanitarias y se anudan cuidadosamente un suéter alrededor de la cintura. Ahora, el fabricante número uno de tampones espera que una novedosa y atrevida campaña publicitaria le ayude a cambiar la actitud mental de las brasileñas. “Por supuesto que no vas a perder tu virginidad”, asegura una alegre brasileña en el nuevo comercial de televisión. Los nuevos anuncios atrevidos de Tambrands sólo son parte de una campaña publicitaria de altos vuelos para ampliarse hacia mercados del extranjero en los que siempre tuvo que lidiar con aspectos religiosos y culturales delicados. Los nuevos comerciales presentan a mujeres locales que hablan de una manera asombrosamente directa sobre ese producto tan personal. En China, otro mercado por demás estimulante para Tambrands, un nuevo comercial muestra a una mujer china que introduce un tampón en un tubo de ensayo lleno con agua de color azul. “Ni hablar de derrames”, declara otra mujer. “En cualquier país existen límites a lo que se considera aceptable decir. Queremos llegar hasta la izquierda de eso”, dice el director creativo de la agencia de publicidad neoyorquina encargada de elaborar la campaña publicitaria mundial de Tambrands valorada en 65 millones de dólares. “Queremos que las mujeres piensen que nunca antes se les había hablado de una manera tan abierta”. La agencia planeaba lanzar los nuevos comerciales de Tampax en 26 países y Estados Unidos. No obstante, por ser una compañía de un producto, para Tambrands es una empresa arriesgada emprender una campaña mundial y al mismo tiempo crear una red de distribución mundial. Tambrands concluyó que la compañía no podría seguir siendo rentable si su mercado principal era Estados Unidos y que emprender un programa de marketing mundial era demasiado arriesgado para hacerlo sola.
PROCTER & GAMBLE ADQUIERE TAMBRANDS Tambrands se puso en contacto con Procter & Gamble para ofrecerle una compra apalancada, tras lo cual ambos anunciaron una transacción valuada en 1 850 millones de dólares. Esa maniobra posicionó nuevamente a P&G en el negocio de los tampones, por primera vez desde que su marca Rely fuera eliminada en 1980, después de que dos docenas de mujeres murieron de un síndrome de trauma tóxico por haber utilizado esos tampones. Procter & Gamble tiene planeado vender Tampax como un complemento de los productos para la higiene femenina con los que ya cuenta, en especial en Asia y Latinoamérica. Conocida por su innovación en productos tan mundanos y cotidianos como los pañales desechables y los detergentes, en los últimos años P&G creció comprando productos y comercia-
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
lizándolos de forma internacional. “Al convertirse en una parte de P&G —una compañía de clase mundial con marketing y canales de distribución mundiales— eso acelerará el crecimiento mundial de Tampax y permitirá que esa marca dé todo su potencial. Esto nos permitirá aprovechar la experiencia que ganamos en el negocio de la protección femenina y aplicarla a un nuevo mercado con Tampax”. Los analistas del mercado aplaudieron el acuerdo. “P&G posee la distribución mundial que Tampax necesita tanto”, comentó un analista del mercado de valores. “Tambrands carecía de la infraestructura necesaria para poder crecer en los países en desarrollo mientras que P&G sí la tiene”.
P&G CREA UN MODELO MUNDIAL A pesar de la promesa inicial que Brasil parecía ofrecer por su cultura playera y su población principalmente urbana, P&G abandonó los esfuerzos de marketing de Tambrands ahí por ser muy caros y de lento crecimiento. En vez de ello, se propuso crear un modelo de marketing que pudiera exportar al resto del mundo. P&G empezó a estudiar diversas ciudades de México y escogió como primer punto de prueba a Monterrey, un centro industrial con 4 millones de habitantes de los cuales 1.2 millones son mujeres y usuarias potenciales de tampones. Mediante encuestas y grupos de enfoque realizados en Monterrey con mujeres mexicanas, P&G logró desarrollar un nuevo enfoque de marketing basado en la educación. “Dondequiera que vamos, las mujeres dicen, ‘esto no es para señoritas’”, señala Silvia Dávila, directora de marketing de P&G para Tampax Latinoamérica. Usan esa palabra para referirse en forma velada a solteras jóvenes que aún son vírgenes. Esta preocupación prevalece en los países predominantemente católicos, afirman los ejecutivos. En Italia, por ejemplo, sólo 4% de las mujeres utiliza tampones. P&G está descubriendo que en los países donde la educación escolar en salud es limitada, ese concepto es difícil de superar. Los mercadólogos de P&G dicen que a menudo encuentran cajas de tampones abiertas en las tiendas, indicio, dicen en P&G, de que las mujeres sienten curiosidad por el producto pero no están seguras de cómo funciona. Sandra Treviño y sus amigas parecen estar muy a tono con la cultura estadounidense, enfundadas en sus jeans azules y sus playeras mientras sorben Diet Pepsi. Pero en la sala de estar de la casa de Sandra, esas jóvenes están recibiendo una lección en el uso de un producto que es de lo más común en Estados Unidos y que, sin embargo, para ellas es un misterio. “Nosotros les damos la oportunidad de vivir de una manera diferente ‘esos días del mes’”, le dice al grupo Karla Romero. Les muestra un dibujo del cuerpo femenino y después entrega una muestra a cada una de las 10 mujeres. “Los tampones les darán libertad y discreción”, afirma Romero. “A mí es lo mejor que pudo haberme ocurrido”. Algunas de las mujeres se ríen. Romero es una de las integrantes de la primera línea de una campaña de marketing para uno de los productos más reservados. Procter & Gamble Co. le paga a Romero para que lleve a cabo presentaciones de los tampones en reuniones parecidas a las demostraciones de Tupperware. Romero y otras consejeras hacen presentaciones con diapositivas sobre las etapas de la pubertad. Vierte un líquido azul a través de un modelo del aparato reproductivo de la mujer para que las jóvenes puedan ver lo que ocurre dentro de sus cuerpos cuando tienen sus periodos menstruales. Ellas ven la forma en que el tampón absorbe el fluido azul. Romero señala el himen en el modelo y les explica porqué no se pierde la virginidad cuando se usa el tampón. A pesar de ello, cuando María llevó a su casa un tampón de muestra que le dieron hace unos meses en otra sesión, “mi madre me dijo que no los
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usara”, comenta. Y aunque esa joven de 18 años pudiera ser rebelde, ya que lleva una playera entallada, un maquillaje vistoso y tres aretes de oro en cada oreja, ella comparte las ideas de su madre. “Podrías perder tu virginidad. Aquí la regla es casarse virgen”, afirma. Además de las demostraciones en hogares, las consejeras vestidas con trajes deportivos color azul marino o los doctores con sacos blancos con el logotipo Tampax bordado en ellos, hablan en tiendas, escuelas y gimnasios, en cualquier lugar donde se reúnan mujeres. Una consejera se reunió a medianoche con 40 obreras del turno nocturno en una fábrica de galletas. Las consejeras aprenden a abordar el tema de una manera comedida y sutil. Por ejemplo, evitan pronunciar la palabra “tampón” por ser muy parecida a la palabra tapón. P&G llama su producto un “absorbente interno” o simplemente Tampax. Aun cuando en la actualidad los tampones sólo representan 4% del mercado mexicano de productos de protección femenina, los primero resultados señalan que la inversión de P&G está rindiendo dividendos. Las ventas de Tampax se triplicaron durante los primeros 12 meses posteriores al lanzamiento del programa. Con base en el éxito logrado en México, P&G escogió a Venezuela para que fuera su siguiente mercado debido a que es un país más o menos pequeño —23 millones de habitantes— y su población es principalmente urbana. En Caracas, P&G integró grupos de enfoque con mujeres que expresaron ciertas similitudes con sus contrapartes mexicanas, recalcando la virtud de la virginidad. No obstante, el clima tropical también generó varias diferencias prometedoras. Ahí existe una cultura festiva en la cual las mujeres se sienten cómodas con sus cuerpos en minifaldas y pantalones apretados. Esa actitud llevó al personal de marketing de P&G a concluir que en Venezuela la publicidad de Tampax podría ser más ingeniosa. No obstante, un lema publicitario fracasó. En una lista de conceptos equivocados comunes bajo el título de “¿Perderé mi virginidad?” P&G escribió, “La ignorancia es la madre de todos los mitos”. Los grupos de enfoque se mostraron ofendidos. “En una cultura latina, ignorancia y madre no van juntas”. El título se eliminó. Por último, presentaron anuncios con lemas como “Es tiempo de cambiar las reglas”, en anuncios espectaculares, autobuses y revistas. Como la compañía está al tanto de que la palabra “regla” suele usarse para referirse al periodo menstrual, el lema “Es tiempo de cambiar las reglas” tiene un doble significado.
DIFUSIÓN DEL MENSAJE EN LÍNEA P&G siempre ha sido una compañía que, desde los inicios de la radio y la televisión, siempre ha adoptado rápida y agresivamente los nuevos medios. Por ello, en la actualidad Procter & Gamble incrementa su actividad en la internet con el fin de aprovecharla como un medio de marketing. P&G pretende atraer a las usuarias potenciales a sitios interactivos que sean interesantes para determinados grupos objetivo con el propósito de establecer relaciones más estrechas con las usuarias. Su primer paso fue el de crear en la web un sitio para las adolescentes con información sobre la pubertad y las relaciones, promoviendo productos como Clearasil, Sunny Delight y Tampax. El sitio www.beinggirl.com fue diseñado con la ayuda de un consejo asesor de jóvenes adolescentes. El sitio original se amplió para incluirle una comunidad interactiva en línea para jovencitas entre 14 y 19 años que las insta a disfrutar al máximo de la vida. El sitio incluye una diversidad de temas que interesan a las adolescentes, así como un juego interactivo que permite a las chicas escoger uno de entre cinco novios “fáciles” disponibles. Los personajes van de Misterioso y Artista, hasta Deportista. El novio seleccionado manda mensajes que fomentan la con-
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fianza y brindan a las chicas una serie de “Guías fáciles” para temas como el fútbol. Si la chica se aburre de su novio, puede acabar con él escogiendo una de entre toda una gama de excusas como “No eres tú, soy yo”, y cambiar por otro. Como lo señaló un vocero de la compañía, “los sitios interactivos de la web se han convertido en el medio principal, y los chicos son el tema número uno de las adolescentes”. Una característica del sitio “mitos urbanos”, analiza muchas de las preocupaciones sobre el uso de tampones y de otros productos similares. El sitio para el mercado británico es www.beinggirl.co.uk y www.beinggirl.co.in para el mercado indio. Hindustan Lever posee una campaña similar, pero creada en torno al portal comunitario Sunsilkgangofgirls (www.sunsilkgangofgirls.com), para www sus productos.
SALUD PÚBLICA PARA NIÑAS En los mercados donde la internet no está fácilmente disponible para el mercado objetivo, un enfoque más directo y personal hace énfasis en la salud y la educación. Las marcas Always y Tampax de P&G han unido sus fuerzas a las de HERO, una iniciativa de la Asociación de Naciones Unidas para fomentar la conciencia y recabar fondos con el propósito de lanzar el programa “Protecting Futures” —literalmente ‘Protegiendo Futuros’ (www.protectingfutures.com)—, www concebido para ayudar a las niñas de África a tener una mejor educación. Las niñas que viven en África subsahariana a menudo faltan a clases cuatro días al mes debido a que carecen de los elementos básicos de protección sanitaria y demás recursos para atenderse durante sus periodos menstruales. De acuerdo con una investigación, 10% de las niñas en edad escolar no puede ir a la escuela durante su menstruación o abandona la escuela durante la pubertad debido a la falta de instalaciones sanitarias aseadas y privadas en las escuelas. Si una niña no dispone de materiales de protección o si los materiales con los que cuenta no son confiables y le causan vergüenza, puede verse forzada a permanecer en casa. Esas ausencias de unos cuatro días al mes cada cuatro semanas pueden dar por resultado que pierda de 10 a 20% de sus días escolares. “Protecting Futures de HERO es un programa completo de cuidados que incluye educación sobre la pubertad, un proveedor ambulante de atención a la salud para todas las niñas de esas escuelas, programas de alimentación nutritiva, servicios educativos de apoyo, un programa de distribución de toallas sanitarias, así como proyectos importantes de construcción para agregar sanitarios y mejorar los edificios de las escuelas. El apoyo a ese programa forma parte de la causa corporativa Vive, Aprende y Prospera de P&G, el cual ya ha ayudado a más de 50 millones de niños necesitados”. Además, las marcas Tampax y Always ayudan a promover el programa Youth Ambassador (Embajadora de la Juventud) de HERO entre las adolescentes a través de su sitio www.beinggirl.com/hero de la web. Veinticuatro adolescentes de todo Estados Unidos se eligieron para ser Embajadoras de la Juventud y viajaran a Namibia y Sudáfrica para trabajar en el programa Protecting Futures. Sus
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experiencias personales se documentaron en una serie de episodios que se difundieron en el sitio beinggirl.com/hero de la web con el propósito de alentar y facultar a todas las adolescentes a convertirse en ciudadanas del mundo. Toda esa labor se lleva a cabo con la idea de que una mejor educación en salud y el uso de los productos de la compañía pueden dar lugar a una menor ausencia a clases y, en consecuencia, a una mejor educación para las estudiantes.
PREGUNTAS 1. Evalúe el acierto de Tambrands de convertirse en parte de Procter & Gamble. 2. Tambrands señaló que la meta de su plan publicitario mundial era el de “comercializar a cada uno de los grupos de forma similar”. Analice esa meta. ¿Debió Procter & Gamble continuar con la meta original de Tambrands adaptándola al nuevo programa educacional? ¿Por qué sí? ¿Por qué no? 3. Para cada uno de los tres grupos identificados por Tambrands, identifique la resistencia cultural que ha de superarse. Sugiera posibles enfoques que pudiesen ayudar a superar las resistencias que descubra. 4. En relación con los enfoques que identifique en la pregunta 3, ¿hay alguno que permita alcanzar la meta de “comercializar a cada uno de los grupos de forma similar”? 5. P&G comercializa en Venezuela con base en su modelo “mexicano”. ¿Debería la compañía reabrir el mercado brasileño con ese mismo modelo? Comente. 6. Un crítico del programa “Protecting Futures” dijo, “Si uno le hace caso a lo que dicen los fabricantes de los tampones Tampax, existe un vínculo directo entre el uso de la protección femenina occidental y el logro de una mejor educación, una mejor salud, agua limpia y una vida más larga”. Comente..
Fuentes: Yumiko Ono, “Tambrands Ads Aim to Overcome Cultural and Religious Obstacles”, The Wall Street Journal, 17 de marzo de 1997, p. B8; Sharon Walsh, “Procter & Gamble Bids to Acquire Tambrands: Deal Could Expand Global Sales of Tampax”, The Washington Post, 10 de abril de 1997, p. C01; Ed Shelton, “P&G to Seek Web Friends”, The European, 16 de noviembre de 1998, p. 18; Emily Nelson y Miriam Jordan, “Sensitive Export: Seeking New Markets For Tampons, P&G Faces Cultural Barriers”, The Wall Street Journal, 8 de diciembre de 2000, p. A1; Weekend Edition Sunday (NPR), 12 de marzo de 2000; “It’s Hard to Market the Unmentionable”, Marketing Week, 13 de marzo de 2002, p. 19; Richard Weiner, “A Candid Look at Menstrual Products—Advertising and Public Relations”, Public Relations Quarterly, verano de 2004; “Procter & Gamble and Warner Bros. Pictures Announce ‘Sisterhood’ between New Movie and Popular Teen Web Site”, PR Newswire, 1 de junio de 2005; “Tampax Aims to Attract Teens with New ‘Effortless’ Message”, Revolution (Londres), mayo de 2006; “It’s Back: Dotcom Funding Has Jumped 10 Times to $166 million”, Business Today, mayo de 2006; “Emerging Markets Force San Pro Makers to Reexamine Priorities”, Euromonitor International, noviembre de 2007; “Tampax and Always Launch Protecting Futures Program Dedicated to Helping African Girls Stay in School”, USA, Discussion Lounge, Africa, 4 de diciembre de 2007; “Can Tampons Be Cool?” Slate, http://www.Slate.com, 15 de enero de 2007; “Where Food, Water Is a Luxury, Tampons Are Low on Priorities”, Winnipeg Free Press, 10 de febrero de 2008.
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CASO 4-3
La aerolínea Iberia encuentra una BATNA
MADRID — Un día de abril pasado, dos modelos de aviones aterrizaron en las oficinas de la aerolínea Iberia. No eran juguetes. La línea aérea española estaba comprando nuevos aviones y esos modelos eran las tarjetas de presentación de Boeing Co. y de Airbus, los únicos dos fabricantes mundiales de grandes aviones comerciales. Era el primer encuentro de lo que habría de convertirse en una larga y feroz pelea entre esos dos titanes de la aviación... e Iberia planeaba sacar provecho de ello. Es probable que Airbus y Boeing sean las dueñas del mercado de aviones, con ventas calculadas en más de 1 billón de dólares para los próximos 20 años, pero en este momento no son ellas quienes lo controlan. La crisis en el sector de los viajes aéreos ha provocado que esos dos fabricantes estén desesperados por conseguir pedidos en firme. Por ello, cada vez dependen más de las líneas aéreas, los fabricantes de motores y las financieras aeronáuticas para poder concertar sus acuerdos retorcidos. Airbus, en un tiempo la más débil de las dos, ha acortado la distancia de hace sólo cuatro años —cuando Boeing construyó 620 aviones y Airbus 294— y este año ese fabricante europeo de aviones espera superar a su rival estadounidense. Para Boeing, Iberia representaba la oportunidad de contener la marea. Para Airbus, Iberia era un terreno crucial que defender. Iberia y otras escasas líneas aéreas tienen finanzas lo bastante sanas para poder hacer pedidos de aviones en estos días y todas ellas plantean demandas difíciles en sus tratos. Enrique Dupuy de Lome, director ejecutivo de finanzas de Iberia e instigador de que se compraran aviones de cabina ancha, desde un principio se propuso provocar una verdadera carrera de caballos: “Todo se estructuró para mantener la tensión al máximo hasta los últimos 15 minutos”. Durante toda la competencia, los participantes de Iberia, Boeing y Airbus brindaron a The Wall Street Journal informes detallados sobre las ofertas, las reuniones y las deliberaciones. El resultado fue una rareza para el reservado mundo de los pedidos de aviones: una mirada introspectiva a una competencia en ventas con ejecutivos trotamundos, etiquetas de precios enormes y negociaciones aviesas sobre cualquier cosa, desde los asientos y el mantenimiento, hasta los niveles de ruido dentro de la cabina. Las ofertas de los rivales eran tan parecidas que el último día de regateo Iberia tenía listos múltiples comunicados de prensa y obtuvo concesiones de último minuto mediante una llamada telefónica entre su presidente y la empresa licitadora triunfadora. En aquel momento, las dos compañías sentían que las habían pasado por un exprimidor. “Si existen 200 líneas aéreas y sólo dos fabricantes, se podría pensar que estos nos respetarían más”, dijo John Leahy, el vendedor número uno de Airbus. Airbus, división de European Aeronautic Defense & Space Co., consideró que tenía una gran ventaja. Desde 1997 ya había vendido a Iberia más de 100 aviones. El verano anterior, Leahy incluso había pensado que iba a poder conseguir el pedido con una competencia mínima. Apenas en junio había concertado otro acuerdo con Iberia para la entrega de tres nuevos aviones Airbus A340 de cabina ancha. Pero Dupuy obligó a Leahy a luchar por el pedido y para ello instigó a Boeing para que compitiera con más agresividad. Después, y “sólo para hacer las cosas más interesantes”, dijo Dupuy, aumentó
la presión planteando la posibilidad de adquirir aviones de segunda mano. Éstos sobran en el mercado a precios muy bajos debido a que los problemas del sector de las líneas aéreas fuerzan a éstas a mantener en tierra sus aviones más viejos que tienen costos de operación más altos. Iberia es una de las pocas líneas del sector altamente rentables gracias a una reestructuración minuciosa que llevó a cabo justo antes de que fuera privatizada a principios de 2001. Clasificada como la línea aérea número 18 por el número de pasajeros transportados y con una flota de 145 aviones, se ha beneficiado al sólo tener unos cuantos vuelos a América del Norte —donde los viajes en avión aéreos están hechos jirones— y dominando el gran mercado latinoamericano. La línea española quería reemplazar seis aviones Boeing 747200 jumbo con más de 20 años de servicio. Deseaba adquirir hasta 12 aviones nuevos para concluir un programa de modernización a 10 años de la flota de Iberia para viajes largos. Basándose en las listas de precios, el pedido de 12 aviones se valuó en más de 2 000 millones de dólares. Dupuy de Iberia, hombre de voz pausada y un profesional de las finanzas, debía primero atraer a Boeing a la mesa de negociaciones. Esa firma estadounidense había vendido aviones a Iberia por última vez en 1995 y desde entonces esa línea aérea había comprado tantos aviones a Airbus que a Boeing ni siquiera se le ocurrió competir. Sin embargo, a fines de julio Dupuy se reunió con Toby Bright, el vendedor más importante de aviones de Boeing. Durante una cena en Londres, de acuerdo con ambos, Dupuy le dijo que Iberia en realidad quería tener dos proveedores, no sólo a Airbus. El director de ventas de Boeing se mostró escéptico y recuerda haber pensado en ese tiempo: “Se están quedando sin formas de llamar nuestra atención”. Al haber trabajado como jefe de ventas de Boeing en Europa, territorio propio de Airbus, él había escuchado cuentos similares de clientes que habían terminado comprando aviones Airbus. Por ello se preguntó: “¿Nos estarán llamando para que les sirvamos de tapadera?” De cualquier modo, sustituir los viejos 747 de Iberia con nuevos 777 podría ser la última oportunidad de Boeing en años para recuperar a Iberia. El argumento en contra de Boeing era que una flota completa de Airbus haría que las operaciones de Iberia fueran más simples y baratas. Aún así, tener sólo aviones Airbus podría debilitar la postura de Iberia en futuras negociaciones. Airbus sabía que el costo de cambiarse a Boeing requeriría de una gran inversión en partes y en capacitación de los pilotos para la línea aérea. A principios de noviembre, Airbus y Boeing presentaron las ofertas iniciales de sus aviones más modernos. El Airbus A340-600 es el avión de cuatro motores más largo que se haya construido. El Boeing 777-300ER es el avión más grande de dos motores. El nuevo A340 puede volar un poco más lejos y tiene más fuerza de sustentación que el 777. El nuevo avión Boeing pesa menos, tiene más asientos y consume menos combustible. El avión Boeing, que tiene un precio de lista de unos 215 millones de dólares, o sea unos 25 millones de dólares más que el A340. Dupuy, cuya sala de conferencias está decorada con reconocimientos enmarcados de acuerdos innovadores de financiamiento aeronáutico, fijó sus propios términos de precio y de desempeño, incluso el consumo de gasolina, la confiabilidad y el valor de reventa. 677
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Él no divulgó los precios, pero expertos en el mercado de la aviación y familiarizados con el acuerdo afirman que pidió descuentos superiores a 40%. Al comenzar las negociaciones, Dupuy estipuló su regla para las dos compañías: cualquiera que cumpla sus condiciones gana el pedido. La carrera había iniciado. Bright, que había sido nombrado jefe de ventas de aviones de Boeing en enero del 2002, definió el Boeing 777 como una “máquina de hacer dinero”. Insistió en que su avión podría hacer ganar a Iberia unos 8 000 dólares más por vuelo que el A340-600 debido a que puede acomodar más asientos y es más barato de operar. Bright, un corpulento nativo de Virginia occidental de 50 años, entró a trabajar a Boeing como diseñador aeroespacial al salir de la universidad. Él sabía que el nuevo Airbus encajaría fácilmente en la flota de Iberia; pero también le parecía que el precio objetivo de Dupuy estaba por debajo de lo que valía su avión. En Airbus, Leahy también echaba pestes ante las exigencias en precio de Iberia. Leahy, nacido en la ciudad de Nueva York y el estadounidense de mayor jerarquía de la compañía, tenía un objetivo: el predominio mundial por encima de Boeing. El año anterior pasó 220 días en viajes de negocios. Ante Iberia, argumentó que su avión ofrecía un mejor rendimiento sobre la inversión porque el A340 tenía un precio menor de compra y se parecía a los demás aviones Airbus de Iberia. De haber tenido un surtido de 11 modelos de aviones en 1997, ahora esa aerolínea sólo vuela cinco tipos y la sustitución de los viejos 747 con A340 recortaría esa cantidad a sólo cuatro, con los respectivos ahorros en inventarios, mantenimiento y adiestramiento de los pilotos. Incluso antes de presentar la oferta de Airbus, Leahy había volado a Madrid en octubre para presentar sus argumentos. El 18 de noviembre volvió a contratar un avión para realizar el viaje de una hora y media de Toulouse, Francia, a Madrid. Esa tarde, durante dos horas, él y su equipo se sentaron alrededor de la mesa de juntas de la oficina de Dupuy con éste y otros ejecutivos de Iberia, deliberando cuántos asientos podían instalarse en un 777. Esas cifras eran muy importantes para llegar a un acuerdo porque cada asiento representa millones de dólares en ingresos durante la vida útil de un avión, pero al mismo tiempo añade peso y costo. Boeing había dicho a Iberia que su 777 podía alojar 30 asientos más que los 350 que Iberia planeaba instalar en el avión de Airbus. Leahy argumentó que el Boeing cuando mucho puede llevar cinco asientos más. “Pidan a Boeing que les garantice el número de asientos”, recomendó Leahy a los ejecutivos de Iberia. En Boeing, Bright estaba ansioso por suavizar la exigencia en precio que les había señalado Iberia. Su gerente de contabilidad, Steve Aliment, ya había hecho varios viajes para afinar el avión y, a finales de noviembre, Bright lo envió de nuevo para protestar porque Iberia no tomaba en cuenta el potencial de ingresos del 777. Como Boeing quería evitar a toda costa cualquier competencia únicamente basada en precio, Bright se dedicó a recalcar el costo de operación y la comodidad. Por parte de Airbus, Leahy también se sentía presionado porque una antigua táctica de ventas lo estaba preocupando de nuevo. En 1995, cuando Iberia estaba por comprar 18 A340 más pequeños y Dupuy le expresó su preocupación por el valor futuro de los aviones, Leahy ayudó a cerrar el trato al garantizarle un precio mínimo de reventa, el cual empezó a correr en 2005. En caso de que Iberia quiera vender esos aviones, Airbus tendrá que cubrir cualquier diferencia entre el precio de mercado de los aviones usados y el precio mínimo garantizado. La garantía ha sido una de las herramientas que Leahy ha utilizado para aumentar la participación de Airbus en las ventas mundiales,
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de 20% en 1995 a cerca de 50% en la actualidad. Por su parte, Boeing rara vez garantiza los valores de reventa. Dupuy quería garantías debido a que disminuyen su riesgo de compra y de paso reducen sus costos de financiación. Lo que le importaba ahora era que esas garantías también lo liberaban de vender los aviones a un buen precio. Al empezar la competencia, Dupuy sugirió a Airbus y a Boeing que quizá terminara reemplazando todos los A340 de Iberia con aviones Boeing y, de ser así, traspasándole a Airbus la mayor parte de la cuenta. “Si no contáramos con esas garantías, la posición de Airbus sería muy fuerte”, afirmó Dupuy en una entrevista. En cambio, “ahora contamos con una poderosa herramienta de negociación sobre los precios futuros”. El 4 de diciembre, Leahy voló de nuevo a Madrid para intentar persuadir a Iberia de cerrar el trato a fines de ese año. Mediante una presentación en la oficina de Dupuy, Leahy y cinco colegas suyos validaron los costos de combustible y mantenimiento de su avión. Aseguraron que los pasajeros prefieren ese avión porque es más silencioso que el 777 y no tiene asientos intermedios en la clase de negocios. Entonces Dupuy desconcertó a Leahy con un nuevo escenario: los directivos de Iberia volarían la semana siguiente para ver aviones usados Boeing 747-400 que Singapore Airlines había dejado de utilizar y que ofrecía en arrendamiento a precios de oferta. Leahy refutó a Dupuy diciéndole que eso era como “comprar un automóvil usado”, una ganga que podría resultarles contraproducente. Dupuy contestó que en ocasiones comprar cosas usadas tiene sentido porque ofrece la flexibilidad de otras opciones. El mensaje era: Iberia podía deshacerse de su flota de Airbus. En Iberia terminaba otro debate. Dupuy escuchó de sus gerentes los resultados de un análisis de un año de duración sobre los aviones rivales. El Airbus era más barato que el Boeing y los cuatro motores del A340 le ayudaban a operar mejor en algunos aeropuertos a grandes altitudes de Latinoamérica. Pero los gerentes de Iberia habían decidido que podían acomodar 24 asientos más en el Boeing, aumentando los ingresos. Y los ingenieros de Iberia calcularon que el mantenimiento del 777 costaría 8% menos que el del A340. El mantenimiento de los aviones grandes cuesta al menos 3 millones de dólares anuales, de modo que los ahorros serían enormes a lo largo de la vida útil de una flota. Ignorante de los análisis de Iberia, el equipo de Boeing llegó a la oficina de Dupuy la mañana del 11 de diciembre con tres paquetes de documentos de venta. Uno contenía la oferta revisada de Boeing, titulada “Imagine las posibilidades... la flota de 777 de Iberia”. Sabiendo que Dupuy es un hombre de números, el equipo de Boeing le expuso cifras que mostraban que los pasajeros escogerían a Iberia porque prefieren el 777. Dupuy les dijo a los vendedores que su precio aún era demasiado alto. A mediados de diciembre, el presidente de Iberia, Xabier de Irala se estaba impacientando y quería una decisión antes de que terminara el año. El 18 de diciembre, Bright de Boeing voló a Madrid. Durante un almuerzo que se prolongó, Dupuy le reiteró sus exigencias en cuanto al precio. “Si ésa es su cifra, entonces demos por terminado todo esto”, le dijo Bright. La charla prosiguió en buenos términos, pero los hombres dejaron en duda que pudieran llegar a cerrar el trato. Ese viernes, 20 de diciembre, Dupuy informó al consejo de administración de Iberia que los precios de Airbus y de Boeing seguían siendo muy altos y que promovería con mayor fuerza la propuesta de los aviones usados. Al iniciar el año, Leahy de Airbus, cada vez más frustrado, concertó con Dupuy una reunión para ese sábado. El 4 de enero, el ejecutivo de Iberia interrumpió las vacaciones que pasaba con su
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
familia esquiando en los Pirineos y manejó durante dos horas por las sinuosas carreteras de Francia para encontrarse con Leahy a la hora del almuerzo. Leahy pasó cuatro horas tratando de convencer a Dupuy y a uno de sus colegas de que Airbus no podía mejorar la oferta. Dupuy argumentó que hacía poco Airbus había ofrecido descuentos increíbles a la línea aérea británica easyJet y que debía hacer lo mismo con Iberia. Molesto, Leahy le dijo que los informes de los medios sobre un 50% de descuento a easyJet eran puras tonterías. “Consigan que Boeing les ofrezca 50% de descuento y les enviaré una caja de champaña”, dijo a los ejecutivos de Iberia. Bright también estaba frustrado. En la primera semana de enero, Dupuy le propuso ir de visita a Seattle, donde Boeing construye sus aviones de pasajeros. La respuesta de Bright: si Iberia no está dispuesta a ceder, tampoco hay razón alguna para su visita. Entonces, cuando Dupuy le dijo que realizaría ese viaje de 14 horas de duración, Bright se sintió alentado. El 14 de enero, Dupuy y dos colegas llegaron a Seattle. En el comedor privado de Cascadia, un restaurante muy lujoso en el centro de la ciudad, se reunieron con el grupo de ventas de Boeing y con Alan Mulally, director ejecutivo de la división de aviones comerciales de Boeing. Dupuy quedó impresionado por el apremio de Mulally y se sintió encantado cuando le pidió a Bright que encontrará una manera de acortar las distancias. Al siguiente día, el grupo de ventas de Boeing presentó una propuesta nueva que incluía un precio ligeramente más bajo, un mejor financiamiento y mejores términos para las partes de repuesto, adiestramiento de las tripulaciones y soporte de mantenimiento por parte de General Electric Co., el fabricante de los motores de los aviones. Cuando Dupuy abandonó Seattle, el 16 de enero, Bright sintió que Iberia estaba cediendo un poco en cuanto al precio y que Dupuy parecía querer “encontrar la forma de llegar a un acuerdo”. Dupuy también se mostraba optimista en cuanto a lograr un acuerdo con Boeing. De regreso en Madrid al día siguiente, Dupuy se apresuró a acompañar al presidente Irala de Iberia a una reunión con Leahy y con el presidente de Airbus, Noel Forgeard. Irala, un hombre con la fortaleza de un oso a quien se acreditaba haber salvado a Iberia de la bancarrota ocho años antes, dijo a los ejecutivos de Airbus que el precio solicitado por Dupuy se mantenía. Cuando los hombres de Airbus cedieron en unos cuantos puntos, Irala también cedió un poco y describió los objetivos restantes de Iberia a Airbus. Forgeard dijo que se veía posible llegar a un acuerdo. Al terminar la reunión, Dupuy estaba contento. Sentía que tanto Airbus como Boeing estaban haciendo un esfuerzo mayúsculo. Y no era de sorprender. El mercado mundial de los viajes aéreos se estaba achicando aún más y los temores de una guerra en Irak y del terrorismo estaban provocando la cancelación de un gran número de reservaciones. En los siguientes días, los equipos de ventas de Boeing y Airbus se reunieron para afinar sus ofertas. Ambas seguían cerca de 10% por encima del precio pedido por Dupuy. Cada equipo lo llamó por teléfono varias veces diarias, pidiéndole concesiones. Pero Dupuy no cedió. El 23 de enero, él informó al consejo de administración de Iberia que las dos compañías podían ofrecerles algo mejor. El consejo fijó una reunión especial para el siguiente jueves, 30 de enero. Motivado por las reuniones en Seattle, Bright presionó a su equipo para “hacer todo lo necesario para ganar esta licitación” y trabaja-
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ron día y noche. Bright llamaba a Dupuy todos los días desde Seattle, y a veces incluso a las 3 a.m. hora del Pacifico. A finales de enero, Boeing había reducido su precio más de 10% después de regatear con GE el precio de los motores y el costo del financiamiento con las compañías arrendadoras. Ahora el precio del 777 estaba menos de 3% por encima del objetivo de Dupuy, tan cerca que Bright solicitó un gesto de compromiso por parte de Iberia. A Dupuy le impresionó la nueva actitud agresiva de Boeing. Pero Airbus también había acortado distancias a tal velocidad que yo no podía ofrecer concesiones, dijo Dupuy. A Leahy le comentó la disposición de Boeing para negociar. “Acabo de hablar con Toby...”, le dijo Dupuy a Leahy en varias conversaciones, refiriéndose a Bright. Airbus mejoró aún más su oferta. El miércoles, un día antes de la fecha límite, Boeing y Airbus estaban casi empatadas. En Seattle, Bright hizo las maletas y le propuso a Dupuy que abordara un avión con destino a Madrid. Dupuy le dijo que la decisión estaba a su favor, pero lo que realmente importaba era el precio objetivo. Ese día, Dupuy informó a Bright y a Leahy que sus jefes debían llamar a Irala con algunas mejoras finales antes de la reunión del consejo. La mañana del jueves, Bright ofreció reducir el precio un poco más si Dupuy le garantizaba que Boeing obtendría el pedido. “Yo no puedo controlar a Forgeard”, le contestó Dupuy, refiriéndose al presidente de Airbus, quien estaba por hablar con Irala. Bright ofreció la reducción sin la concesión. “Está muy cerca”, le dijo Dupuy. Más tarde, Forgeard llamó por teléfono a Irala, quien le dijo que aún necesitaba dos concesiones en los términos financieros y económicos del acuerdo. Airbus ya había aceptado la mayor parte de los términos de Dupuy sobre garantías de los activos y, con el fabricante de motores Rolls-Royce PLC, había acordado limitar el costo del mantenimiento de los motores. Forgeard preguntó que si ceder le garantizaría a Airbus el contrato. Irala le contestó que sí, previa aprobación del consejo de administración, y con una sonrisa volteó a ver a Dupuy, quien estaba sentado cerca de él con su computadora portátil abierta. Forgeard asintió con la cabeza. Dupuy tecleó las nuevas cifras en su hoja de cálculo. Airbus había dado en el blanco. Esa tarde, Boeing recibió una llamada de Iberia para informarle que pronto anunciaría su decisión para la compra de nueve A340-600 y la opción de comprar otros tres. Horas más tarde, Boeing publicó en su sitio de la web una declaración en la que criticaba la opción de Iberia como “la decisión más fácil”. Bright dijo más tarde que simplemente no podía llegar a las cifras de Dupuy y “hacer buenos negocios”. Al final, Airbus ganó la carrera por muy poco gracias al precio más bajo de sus aviones y a un diseño similar al del resto de la flota de Iberia. Al ofrecer garantías sobre el valor futuro de los aviones y los costos de mantenimiento, además de términos atractivos de financiación, Airbus superó el paquete agresivo de Boeing. Los términos financieros finales del acuerdo siguen siendo un secreto. En Airbus, Leahy se sintió aliviado, pero estaba por recibir una última bofetada. Un comunicado de prensa de Iberia hacía públicas las garantías de precios de Airbus para sus aviones, un detalle que Leahy consideraba confidencial. Dupuy de Iberia dijo que no presumía por ello pero que, en cambio, sí podía alardear de haber logrado “condiciones extraordinarias”.
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PREGUNTAS 1. Critique las estrategias y las tácticas de negociación de los tres ejecutivos involucrados: Dupuy, Leahy y Bright. 2. Critique las estrategias generales de marketing que poseen los dos fabricantes de aviones tal cual se presentan en este caso. 3. ¿Cuáles son los factores clave que a fin de cuentas lograron que el pedido se le otorgara a Airbus?
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4. Imagine que Iberia vuelve al mercado en busca de aviones de pasajeros. ¿De qué manera debería Bright atender esa nueva solicitud? Sea explícito.
Fuentes: Daniel Michaels, “Boeing and Airbus in Dogfight to Meet Stringent Terms of Iberia’s Executives”, Wall Street Journal Europe, 10 de marzo de 2003, p. A1. Copyright de 2003 por Dow Jones & Co. Inc. Reproducción con el permiso de Dow Jones & Co. Inc. a través del Copyright Clearance Center.
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CASO 4-4
Negociaciones de ventas en el extranjero para sistemas de IRM
Las ventas internacionales de sistemas de Imagen de Resonancia Magnética (IRM) de la compañía General Medical realmente se han disparado en los últimos meses. Sus representantes están por concretar varios contratos de ventas importantes con clientes tanto en Tokio como en Río de Janeiro. Ambas rondas de negociaciones requieren de su participación, en especial para afinar los últimos detalles. Las propuestas que usted aprobó para los dos clientes son idénticas (vea las tablas 1 y 2). De hecho, esos dos clientes se pusieron en contacto con usted por primera vez durante una exposición de equipo médico en Las Vegas, y todas las conversaciones de negocios que usted mantuvo con esos dos clientes se llevaron a cabo en el bar del hotel sede de la conferencia. Usted espera que sus dos nuevos clientes se comuniquen nuevamente a través de la internet para que hablen sobre sus productos y sus precios como lo hicieron en Las Vegas. Los pedidos japoneses pudieran ser mayores porque el doctor que usted conoció trabaja en un hospital que cuenta con otras nueve unidades en el área de Tokio/Yokohama. Por su parte, el doctor brasileño representa a un hospital muy grande de Río y podría requerir más de una unidad. En este momento están por ultimar sus reservaciones de viaje. Sus representantes locales le pondrán al tanto de los detalles. ¡Mucha suerte!
[Nota: Su profesor le entregará el material adicional que va a necesitar para completar este caso.]
Tabla 1
Cotización de precios IRM Deep Vision 2000 (unidad básica) Opciones del producto H 81391<+0Q+>3/7:9./@?/69)%!*/8 y 3D para captura de flujo rápido H 8O63=3=./Gujo para cuantificación de estadios cardiovasculares H "+;?/>/./=90>A+
$1 200 000 150 000 70 000
Contrato de servicio (dos años de mantenimiento normal, partes y mano de obra) 60 000 "9>+6
Tabla 2
%P<7389=C-98.3-398/=89<7+6/= %3/7:9.//8>Q+:9<7+;?38+<3+ ./0/->?9=+ %P<7389=./:+19
7/=/= $10 000/mes 10% del valor del contrato /8:+<>/=?8+R9 !
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CASO 4-5
National Office Machines: Cómo motivar al personal de ventas japonés: ¿sueldo fijo o comisiones?
National Office Machines de Dayton, Ohio, fabricantes de cajas registradoras, equipo electrónico para el procesamiento de datos, máquinas sumadoras y otros equipos pequeños para la oficina, hace poco formó una sociedad anónima junto con la compañía Nippon Cash Machines de Tokio, Japón. El año pasado, las ventas de National Office Machines (NOM) en el mercado estadounidense superaron los 1 400 millones de dólares y las ventas en el extranjero sumaron casi 700 millones de dólares. Además de Estados Unidos, NOM también opera en Europa occidental, Medio Oriente y algunas partes del Lejano Oriente. En el pasado, la compañía no realizaba ventas cuantiosas ni contaba con una fuerza de ventas en Japón, si bien en ese país la representó una pequeña compañía comercializadora hasta hace unos años. En Estados Unidos, NOM es una de las compañías líderes en ese sector y se considera que posee una de las fuerzas de ventas más exitosa y agresiva de ese sector tan fuertemente competido. Nippon Cash Machines (NCM), empresa fundada en 1882, es un fabricante de cajas registradoras. En una época, Nippon fue el principal fabricante de cajas registradoras de Japón; sin embargo, en 1970 comenzó a perder terreno a pesar de producir la mejor caja registradora de Japón. El año pasado tuvo ventas por 9 000 millones de yenes, 15% menores a las del año anterior. Uno de sus principales problemas consiste en que sólo produce cajas registradoras; su asociación con NOM va a brindarle la gama de productos que tanto necesita. Otra fortaleza que va a infundirle la nueva asociación es un liderazgo gerencial que tanta falta le hace. Catorce compañías japonesas ofrecen productos que compiten con Nippon; sus competidores son, entre otros, varios gigantes extranjeros como IBM, National Cash Register y Unisys de Estados Unidos, así como Sweda Machines de Suecia. Nippon cuenta con una pequeña fuerza de ventas integrada por 21 personas, en su mayoría empleados de la compañía desde jóvenes. Esos vendedores han sido responsables de vender a negocios comerciales de Japón y a unos cuantos compradores importantes de esos equipos. Una parte del acuerdo de asociación estipuló que se duplicaría la fuerza de ventas durante el primer año y que NOM sería responsable de reclutar y capacitar a los nuevos vendedores, que serían jóvenes japoneses con estudios universitarios. Ese acuerdo también señalaba que se permitiría que personal estadounidense ocupara puestos gerenciales durante un periodo indeterminado, y que se conservara la fuerza de ventas que tenía Nippon. Uno de los muchos problemas de administración de ventas que enfrentó Nippon/American Business Machines Corporation (NABMC), fue el plan de compensaciones de ventas por aplicar, o sea: ¿Debía mantenerse la tradición japonesa de pagar sueldos fijos y garantizar el empleo sin un programa de incentivos individuales, o bien debía implementarse el sistema estadounidense (muy fructífero para NOM en Estados Unidos) con comisiones y diversos incentivos basados en el desempeño en ventas, pero también con la amenaza del despido en caso de no cumplir las cuotas de ventas repetidamente? Una solución inmediata para ese problema podría consistir en aplicar los métodos de compensación estadounidenses, probados y comprobados, que tan bien han funcionado en Estados Unidos y que quizá son la clase de cambios necesarios y esperados por la alta dirección estadounidense. La dirección de NOM está convencida de
que los vendedores que ofrecen productos de este tipo en mercados muy competidos deben contar con poderosos incentivos para producir resultados. De hecho, durante 10 años NOM puso en práctica en forma limitada el sistema de sueldos fijos en Estados Unidos con pésimos resultados. Por desgracia, el problema es realmente mucho más complejo de lo que parece a primera vista. Un hecho que debe enfrentar la dirección de NOM es el de los sistemas tradicionales japoneses de las relaciones empleados-dirección y del empleo vitalicio. Las raíces de ese sistema se remontan a la época feudal de Japón, cuando un siervo prometía brindar sus servicios de por vida a un amo a cambio de que éste lo protegiera de por vida. Al inicio de la revolución industrial en Japón, en la década de 1880, un trabajador inexperto se comprometía a permanecer con una compañía durante toda su vida laboral si el patrón le enseñaba las nuevas artes mecánicas. La tradición de permanecer de por vida con un solo patrón perdura actualmente sobre todo porque la mayoría de los trabajadores así lo quiere. Los cimientos del sistema gerencial japonés se basan en el empleo vitalicio, los ascensos por antigüedad y sindicatos de una sola compañía. En Japón, son muy pocas las probabilidades de ser despedido, los aumentos de sueldo son regulares y existe un orden estricto de protección al empleo con base en la antigüedad. En las grandes compañías, los trabajadores japoneses siguen protegidos contra los despidos definitivos por contratos sindicales y una tradición industrial que algunos especialistas en temas de personal consideran que tiene poder legal. De acuerdo con esa tradición, después de un periodo inicial de prueba un empleado sólo podrá ser despedido por una razón grave, como robo u otra infracción seria. Mientras la compañía esté operando, al trabajador no se le despide, ni siquiera temporalmente, aunque no haya suficiente trabajo por hacer. Además de la garantía de empleo vitalicio, el típico trabajador japonés recibe muchas prestaciones adicionales por parte de la compañía. Se otorgan préstamos bancarios e hipotecarios a los empleados vitalicios porque se supone que jamás perderán sus empleos y, por lo mismo, tampoco su capacidad de pagar sus deudas. El grado al que puede llegar el paternalismo de una compañía japonesa tradicional lo pone de manifiesto una declaración del Ministro Japonés de Relaciones Exteriores, que ofrece el ejemplo de un trabajador A, que labora en una empresa bastante representativa en la ciudad de Tokio. Para empezar, A vive en una casa propiedad de la compañía y paga una renta sumamente baja en comparación con las rentas promedio de la ciudad. La compañía también le paga los pasajes diarios entre su casa y la fábrica. El horario de trabajo de A es de 9 a.m. a 5 p.m., con un receso para la comida que normalmente hace en el comedor de la compañía y a un precio muy bajo. A menudo él lleva a su hogar alimentos, ropa y otros artículos que adquiere en la tienda de la compañía con descuentos que van de 10 a 30% por debajo de los precios de la ciudad. La tienda de la compañía incluso le facilita la compra a plazos de muebles, refrigeradores y aparatos de televisión, para lo cual, si es necesario, A puede obtener préstamos de la compañía casi libres de intereses. En caso de enfermedad, A recibe tratamiento médico gratuito en el hospital de la compañía y, si su incapacidad se prolonga durante años, la compañía sigue pagándole su
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
salario casi completo. La compañía también cuenta con cabañas a la orilla del mar o en las montañas a las que A puede ir a disfrutar de sus vacaciones o cualquier fin de semana con su familia a precios moderados... También es importante recordar que cuando A llegue a la edad de su jubilación (por lo general 55 años), recibirá un subsidio de retiro en efectivo o una pensión, cualquiera de los cuales le asegurará una vida relativamente estable para el resto de su vida. Aun cuando A sólo es el ejemplo de un empleado típico, cualquier vendedor puede esperar ese mismo trato. La seguridad en el empleo es una parte tan habitual de la vida diaria que no se hace intento alguno por motivar al vendedor japonés del mismo modo que en Estados Unidos; en consecuencia, por tradición vender se ha limitado a la labor de tomar pedidos. A no ser porque un puesto en ventas ofrece la posibilidad de viajar, de entrar a oficinas ejecutivas de otras compañías, de entretener a los clientes y de otros beneficios adicionales parecidos, a un joven le ofrece muy pocos incentivos más para que supere las cuotas básicas de ventas y promueva negocios nuevos. Los tradicionales bonos japoneses se pagan dos veces al año, pueden ser hasta de un 40% del sueldo base y no son mayores para los vendedores que para los demás puestos funcionales de la compañía. Como afirmó un ejecutivo clave de una empresa de ingeniería subsidiaria de Mitsui recientemente: “En Japón, al vendedor típico no se le pide que tenga un determinado talento”. A cambio de cumplir las cuotas de ventas, la mayoría de los vendedores japoneses recibe un sueldo mensual modesto, endulzado con bonos dos veces al año. En general, los fabricantes de productos industriales no pagan comisiones u otros incentivos para promover sus negocios. Además del problema de la motivación, una compañía extranjera enfrenta más costumbres diferentes cuando pretende integrar y administrar una fuerza de ventas. Los sistemas de clases y el sistema de distribución japoneses, con su propensión a la reciprocidad, son un agobio para los talentos creativos de los mejores gerentes de ventas, como habría de descubrirlo rápidamente Simmons, el fabricante estadounidense de camas. En el campo, Simmons se encontró obstaculizada por las desconcertantes realidades del marketing japonés, en especial por su sistema tradicional de distribución que opera con base en una filosofía de la reciprocidad que va más allá del simple negocio hasta la esencia misma del carácter japonés. Un favor de cualquier clase es una deuda que debe saldarse. Si alguien hace negocios con una persona y después se vuelve en contra de ella, habrá perdido su reputación, lo que es abominable para la mayoría de los japoneses. Por ello, el propietario de grandes departamentos, hoteles o desarrollos residenciales de tipo occidental compra sus camas al proveedor al que le debe algún favor, sin importarle lo que ofrece la competencia. En las tiendas departamentales pequeñas o de ventas al menudeo, donde la mayor parte de los artículos se maneja a consignación, el vínculo con el proveedor es aún más fuerte. En consecuencia, todos los establecimientos de ventas están relacionados entre sí por medio de una intrincada red que va desde el proveedor más grande, con una enorme fuerza de ventas nacional, hasta el distribuidor local más pequeño, con un puñado de vendedores que van de puerta en puerta. El sistema tiende a perpetuarse a sí mismo y es casi imposible romperlo desde fuera. Sin embargo, ya se están dando ciertos cambios de actitud conforme los trabajadores y las compañías comienzan a desechar las tradiciones a cambio de lograr una movilidad laboral como la de Estados Unidos. Los obreros especializados están dispuestos a negociar con base en el valor de su experiencia en un mercado laboral abierto a fin de conseguir salarios más altos o mejores oportunidades de trabajo; en Estados Unidos eso se conoce como salir de compras. Y sólo
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unas cuantas compañías se muestran dispuestas a sustraer trabajadores de otras empresas. También hay compañías que buscan la forma de deshacerse de trabajadores inútiles que han acumulado a resultas de esas promociones basadas exclusivamente en la antigüedad. Toyo Rayon Company, el productor japonés más grande de fibras sintéticas, empezó a revaluar a todos sus trabajadores más antiguos cada cinco años, con la amenaza implícita de que aquellos que no cumplieran las expectativas de la empresa tendrían que aceptar una reasignación y una posible degradación; incluso es posible que a algunos se les pida que renuncien. Una empresa de ingeniería química y construcción pidió a todos sus empleados mayores de 42 años que negociaran un contrato nuevo con la compañía cada dos años. Los aumentos de salario y los ascensos sólo se otorgan a los trabajadores que la compañía desea conservar. A quienes consideran que valen más que lo que la compañía está dispuesta a pagarles, esta última les ofrece su jubilación con poco menos que el finiquito de 30 000 dólares en efectivo que recibe el trabajador japonés promedio cuando cumple 55 años. Más japoneses buscan puestos en compañías extranjeras conforme cambia la ética del empleo vitalicio. El jefe de colocación de estudiantes de la Universidad Aoyama Gakuin informa que cada año aumenta la cantidad de estudiantes que busca empleo en compañías extranjeras. Bank of America, Japan Motorola, Imperial Chemical Industries y American Hospital Supply son sólo algunas de las compañías que han tenido éxito para atraer a estudiantes japoneses. Hace apenas unos años, todas las compañías occidentales eran lugares que debían evitarse. Incluso las compañías que tienen éxito operan con muchas desventajas. Las empresas estadounidenses a menudo carecen de la intrincada red de contactos personales a la que acuden sus contrapartes japonesas para reclutar personal. Por si fuese poco, las compañías estadounidenses tienen la reputación de ser rápidas para contratar pero aún más rápidas para despedir, en tanto las compañías japonesas todavía predican los beneficios de la seguridad laboral de por vida. Las compañías estadounidenses que tienen éxito ofrecen salarios altos y promesas de una autonomía al estilo occidental. De acuerdo con un estudio reciente, los japoneses de entre 20 y 29 años prefieren un entorno de dinámica laboral y no el de un solo patrón vitalicio. Se quejan de que el sistema japonés es injusto porque las promociones se realizan con base en la edad y la antigüedad. Un joven recluta, cualquiera que sea su capacidad, debe esperar a que todos los que están arriba de él sean promovidos antes de que también él pueda ascender. Algunos consideran que si alguien es realmente capaz, lo mejor es que consiga un empleo en una compañía estadounidense. Algunas compañías extranjeras que operan en Japón desde hace poco señalaron que su sistema de ascensos con base en los méritos les fue útil para atraer a jóvenes brillantes. De hecho, una investigación realizada por Nihon Keizai Shimbum, el periódico de negocios número uno de Japón, reveló que 80% de los altos ejecutivos de las 450 corporaciones japonesas más importantes quería que se aboliera el sistema de promociones por antigüedad. Pero, como comentó un gerente japonés: “Aunque veamos que más y más personas se cambian de trabajo y leamos artículos sobre compañías que se están reestructurando, aun así no vamos a presenciar cambios importantes a corto plazo”. Pocas son las compañías estadounidenses que operan en Japón y que están experimentando el uso de planes de incentivos. Marco and Company, fabricante de bandas y distribuidor japonés de Power Packing and Seal Company, fue convencido por Power para que implementara un plan de viajes como incentivo para los vendedores que superaran sus cuotas normales de ventas. A pesar de lo poco ortodoxo que esa idea era para Japón, Marco la llevó a cabo. El primer año se ofrecieron viajes especiales de una semana a centros vacacionales del Lejano Oriente como Hong Kong, Taiwán, Manila
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Material suplementario aún más sorprendentes cuando se compararon las respuestas de los japoneses con las de jóvenes con edades similares de otros países. La gráfica 1 resume parte de la información recopilada sobre las metas en la vida. Un aspecto que puede ser importante para facilitar la toma de decisiones de NOM es una comparación de las actitudes de los jóvenes japoneses con las de los jóvenes de los otros 11 países: los jóvenes japoneses están menos satisfechos con las situaciones de su vida familiar, escolar y laboral, además de ser más pasivos en sus actitudes ante los problemas sociales y políticos. Por si fuera poco, casi la tercera parte de aquellos que tenían trabajo dijo estar a disgusto con su trabajo actual, sobre todo por los bajos ingresos y los cortos periodos de vacaciones. Cuando se les preguntó qué harían si tuvieran que escoger entre un trabajo difícil con responsabilidad y autoridad, y un trabajo fácil sin responsabilidad ni autoridad, 64% de los japoneses optó por la primera alternativa, o sea, un porcentaje un poco menor al 70-80% promedio de los demás países. Otro problema crítico es el de los empleados ajenos a ventas; por tradición, todos los empleados de un mismo nivel reciben el mismo trato, sin importar que trabajen en ventas, producción o en labores de oficina. ¿De qué manera se pueden estimular ventas más competitivas y agresivas en un mercado que no está familiarizado con tales tácticas, y cómo se puede compensar a los vendedores para fomentar ventas más agresivas tomando en cuenta las prácticas tradicionales arraigadas en la conducta paternalista de las compañías?
y Macao. Las ventas de los productos de Marco saltaron 212% y, al año siguiente, las ventas volvieron a subir otro 60%. IBM también se ha propuesto acabar con el sistema tradicional de ventas japonés (sueldo fijo más bonos pero sin incentivos). Durante casi un año, IBM ha venido trabajando con una combinación que conserva los bonos semestrales pero que además incluye el pago de comisiones cuando las ventas superan las cuotas establecidas. “Es difícil aplicar un sistema de comisiones directas a la venta de computadoras por las complejidades del producto”, dijo un ejecutivo de IBM Japón. “Nuestros vendedores no reciben grandes comisiones porque los demás empleados los envidiarían”. Por ello, para eliminar cualquier sentimiento negativo, algunos empleados de IBM ajenos a las ventas también reciben incentivos monetarios. Casi todas las compañías japonesas se muestran renuentes a seguir el ejemplo de IBM porque temen pedir a sus vendedores veteranos que hagan algo más que levantar pedidos. En Japón no son bienvenidas las tácticas de presión y con frecuencia los canales de venta están muy bien establecidos por las costumbres y las prácticas de muchos años (por ejemplo, normalmente un fabricante sólo trata con una compañía comercializadora la cual, a su vez, sólo vende a los clientes A, B, C y D). Por esa razón, a menudo no se alienta a un vendedor o a una compañía comercializadora a que vaya en busca del cliente Z y se lo quite a un proveedor rival. El mercado de Japón se está volviendo más competido y los ejecutivos de NOM temen realmente que el sistema tradicional ya no funcione en un mercado tan competido. No obstante, quienes proponen el uso del sistema de incentivos reconocen que, de hecho, ese sistema no se ha probado durante periodos largos y ni siquiera de una manera apropiada a corto plazo debido a que sólo se ha aplicado en un mercado en crecimiento. En otras palabras, ¿fue el sistema de incentivos el que provocó el éxito de algunas compañías o fue el crecimiento del mercado? De hecho, durante ese mismo periodo otras compañías que se apegaron al método tradicional de compensaciones y de relaciones con los empleados también experimentaron aumentos en ventas. El problema es aún más complicado para la NABMC, debido a que lo mismo tiene vendedores nuevos que viejos. Los jóvenes japoneses parecen estar ansiosos por aceptar el método de incentivos, pero los viejos se muestran indecisos. ¿Cómo satisfaría a ambos grupos tomando en cuenta que, de acuerdo con el contrato, usted debe conservar a todo el personal de ventas? Una encuesta realizada por el gobierno japonés sobre las actitudes de la juventud en todo el mundo sugiere que los japoneses más jóvenes podrían ser más receptivos a los métodos estadounidenses de incentivos que lo que uno pudiera imaginar. En un estudio realizado por la oficina del Primer Ministro de Japón, los resultados fueron
PREGUNTAS 1. ¿Qué debería ofrecer la NABMC, incentivos o sueldos fijos? Sustente su respuesta. 2. Si se descartan los incentivos, ¿de qué forma motivaría a los vendedores para lograr que compitieran con agresividad? 3. Formule un programa de tipo estadounidense para motivar y compensar a los vendedores. Señale dónde podrían surgir dificultades debido a su plan y en qué forma tendrían que superarse. 4. Diseñe un sistema de pagos que, en su opinión, pudiera servir, dejando satisfechos tanto a los vendedores viejos como a los nuevos y al resto de los empleados. 5. Analice la idea de que quizás el tipo de motivación y de agresividad que predomina en Estados Unidos no es necesario en el mercado japonés. 6. Formule algunos principios de motivación que un agente de marketing internacional pudiera aplicar en otros países.
Ilustración 1
Objetivos en la vida
(Unidad: %)
Estados Unidos
6.2 5.1
Reino Unido
11.2
13.9
9.0
17.8
Alemania Francia
7.1
Suiza
3.7
Suecia
2.5 1.7
Australia
6.8
10.8 9.5
16.4
5.5
62.2 72.3
3.4
11.9
3.0
76.0
Filipinas
21.7
9.6
16.7
Ser rico*
16.2 46.2 Vivir como uno quiera
7.5
3.4
10.5
1.6
26.3
1.8
22.0
63.2 Conseguir una posición social
2.9 7.5
10.9
84.8
33.3
1.8
8.6
60.6
6.7 5.1
7.7
41.2
63.4
9.2
22.3
Clave:
5.8 77.3
India
Brasil
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35.4
Japón
0.5 11.9
Trabajar por el bien de la sociedad
0.5
No respondió
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CASO 4-6 Sida, condones y carnaval En 2007, más de 2 millones de personas murieron de sida en el mundo y se calcula que más de 40 millones viven con VIH/sida.
BRASIL Según el sumario de un estudio federal, medio millón de brasileños están infectados con el virus que causa el síndrome de inmunodeficiencia adquirida (sida) y millones más están en grave peligro de contraer esa enfermedad incurable. Ese estudio del Ministerio de Salud fue el primer intento oficial por determinar la cantidad de ciudadanos infectados con el virus de inmunodeficiencia humana (VIH). Muchas personas habían expresado escepticismo ante la cifra anterior del gobierno de 94 997 casos. El informe del Programa Nacional para la Prevención de Enfermedades Contagiosas/sida señaló que 27 millones de brasileños estaban en grave peligro de contraer el sida y que otros 36 millones estaban en riesgo intermedio. Señaló que en Brasil podría haber 7.5 millones de víctimas de sida en la próxima década. “Si vamos a combatir esta epidemia, debemos hacerlo ya”, dijo Pedro Chequer, funcionario del Ministerio de Salud. Chequer dijo que el Ministerio de Salud iba a gastar 300 millones de dólares el año siguiente, distribuyendo medicinas y 250 millones de condones, y llevando a cabo campañas de concienciación sobre el sida en los barrios urbanos más pobres, donde esa enfermedad se propaga más. El mes pasado, Brasil se convirtió en uno de los pocos países que han ofrecido distribuir gratuitamente una medicina prometedora contra el sida a quienes la necesitaran. Esa medicina puede costar hasta 12 000 dólares anuales por paciente. En Brasil, los casos de sida han aumentado a tal grado entre las mujeres casadas que el estado de São Paulo decidió que debía combatir una práctica cultural básica en Latinoamérica: la práctica del sexo no seguro entre esposos. El mes pasado, el gobierno de esa megalópolis brasileña inició la promoción de un condón femenino recientemente puesto a la venta. De acuerdo con un informe emitido durante la Conferencia Panamericana sobre el sida en Lima, Perú, muchos de los nuevos casos de sida en Brasil se presentan en mujeres casadas con hijos. En todo el mundo, las mujeres constituyen el grupo de más rápido crecimiento de entre aquellos que han sido diagnosticados con VIH. Además, de entre los 30.6 millones de personas que han sido diagnosticadas con VIH, 90% vive en países pobres. Rosana Dolores, una madre brasileña, sabe muy bien porqué las mujeres no pueden confiar que sus parejas masculinas utilicen condones. Ella y su difunto marido nunca pensaron en proteger del sida a sus futuros hijos. “Estábamos casados; deseábamos tener hijos”, dice Rosana, cuyos dos hijos nacieron con VIH positivo. “Hoy, yo aconsejaría a los jóvenes que siempre usen condones. Pero a las parejas casadas... ¿quién se los va a decir?” De acuerdo con un informe emitido por la Agencia ONUSIDA de las Naciones Unidas, Brasil, con sus 187 millones de habitantes y la población más grande de Sudamérica, tiene la segunda cantidad más alta de personas infectadas con el VIH en toda América, después de Estados Unidos. Las autoridades de salud pública dicen que una razón por la que los esfuerzos de prevención del sida han fracasado es que a muchos brasileños no les gustan los condones. A pesar de que en Brasil el uso del condón se ha cuadruplicado en los últimos seis años, sigue siendo el
método menos popular para el control de la natalidad, un tema delicado en ese país eminentemente católico. Otra razón es que un condón cuesta unos 75 centavos de dólar, lo que los convierte en los más caros de cualquier otra parte del mundo, señalan las autoridades de salud. Además, el machismo latino concede a las mujeres muy poco poder de negociación. De acuerdo con AIDSCAP, un programa de prevención del sida instituido por la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos, el año pasado sólo 14% de los hombres heterosexuales brasileños usó condón. En otras encuestas, muchas mujeres dijeron que ellas no les pedirían a su pareja que usara el condón aunque supieran que él tiene relaciones sexuales con otras mujeres. “Las mujeres temen pedir a sus hombres que practiquen el sexo seguro, temen ser golpeadas, temen perder su apoyo económico”, dice Guido Carlos Levi, director del departamento de salud del Hospital Emilio Ribas. “Aunque no somos México, de todas formas aquí tenemos una sociedad muy machista”. La frecuencia con la cual los latinoamericanos varones se apartan de las relaciones monógamas agrava el problema. De acuerdo con los resultados de una encuesta realizada en Cuba por la Organización Panamericana de la Salud, 49% de los hombres y 14% de las mujeres con relaciones estables, admitieron haber tenido una relación extramarital el año anterior. Ante las estadísticas que señalan que el sida es el asesino número uno de mujeres en edad reproductiva en el estado de São Paulo, las autoridades de salud pública lanzaron una campaña para promover el uso del condón femenino. Se espera que esto ayude a las mujeres —en especial a las mujeres pobres— a que se protejan y protejan a sus hijos. Pero el condón femenino no tuvo muchas posibilidades de provocar una revolución del látex cuando llegó a las tiendas de la ciudad: su precio fue de 2.50 dólares por unidad, es decir, tres veces más que lo que cuesta la mayor parte de los condones masculinos. La Asociación para la Salud Familiar pidió al gobierno que colabore subsidiando ese producto y reduciendo los impuestos a los condones para que estén al alcance de muchos brasileños pobres. “Tratamos de encontrar una solución pragmática para prevenir el contagio por el VIH/ sida”, dijo la presidenta del grupo, María Eugenia Lemos Fernandes. “Las encuestas muestran que existe una gran aceptación de este método porque se trata de un producto que está bajo el control de las mujeres”. Aunque 75% de las mujeres y 63% de los hombres que participaron en un estudio piloto sobre el uso del condón femenino dijeron que aprobaban el dispositivo, muchas con sida dijeron que lo más probable es que no hubiesen usado un condón femenino, dado que tampoco usaron uno convencional. Parte del problema es la percepción: de acuerdo con una encuesta realizada por la Sociedad Civil para el Bienestar de la Familia Brasileña, 80% de las mujeres y 85% de los hombres de Brasil creen que no corren el riesgo de contraer el VIH. También las mujeres casadas están en riesgo, de las cuales 40% se somete a la esterilización como una manera asequible de eludir la condena al control de la natalidad de la Iglesia Católica, señalaron funcionarios de la salud. “Las víctimas son sobre todo mujeres casadas. Una nunca piensa que eso pueda pasarle”, dice la ex administradora de un hospital que fue diagnosticada con el virus después de que su marido sostuvo varias relaciones extramaritales. Él murió hace dos años. “Yo sabía todo lo que se podía saber acerca del sida —yo trabajaba en un hos685
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pital— pero nunca sospeché que él hacía esas cosas. Él siempre me lo negaba”, dice esa mujer. Aunque el VIH ya incursiona en las áreas rurales y entre los adolescentes brasileños, Fernandes dice que no tiene porqué alcanzar las proporciones epidémicas a las que llegó en Uganda o Tanzania. “Aquí tenemos una gran ventana de oportunidad”. El Ministerio de Salud de Brasil añadió un nuevo ingrediente a la exaltada combinación que integra el carnaval anual del país: condones. El ministerio va a distribuir 10 millones de condones el mes siguiente y a brindar asesoría gratuita sobre la forma de prevenir la propagación del sida, en lugares como el sambódromo de Río de Janeiro, donde jóvenes con los pechos al descubierto bailan y atraen a millones de espectadores cada año. “Se considera un periodo de mayor actividad sexual”, dijo el lunes una portavoz del departamento de coordinación contra el sida del Ministerio. “La euforia que provoca el carnaval y el consumo excesivo de alcohol lo convierten en un periodo durante el cual las personas tienden a olvidar la prevención”, agregó. No por coincidencia, Río de Janeiro se escogió para ser la sede de una Conferencia sobre Patogénesis y Tratamiento del VIH. La forma en que Brasil enfrenta esa epidemia es ampliamente considerada como ejemplar. A principios de la década de los años 1990, el Banco Mundial predijo que para el año 2000 el VIH habría infectado a 1.2 millones de brasileños. Cinco años después de esa fecha límite, el total fue justamente la mitad de esa predicción: unos 600 000. Por lo mismo, ¿qué hizo Brasil para lograrlo y qué podrían aprender de ello otros países pobres? Tal vez la primera lección es: no seas tímido. Brasil, país predominantemente católico, reparte gratis condones en abundancia. Cada mes se regalan unos 20 millones de condones, cantidad que aumenta 50% en febrero, mes en que se celebran los famosos y exuberantes carnavales del país. También a los drogadictos se les trata con interés. Aquellos que se inyectan reciben dotaciones regulares de jeringas esterilizadas y, por ello, 75% de ellos asegura que nunca tienen que compartir sus jeringas con otros. Tampoco se han olvidado de los sexo-servidores. Tanto las damas como los caballeros de la noche son el blanco de campañas encaminadas a promover el uso del condón. La segunda lección es: atención gratuita. La legislación brasileña otorga a todos los residentes el derecho a recibir el mejor tratamiento disponible para las adicciones sin costo alguno. Esto es importante porque, cuando las personas tienen que pagar, eso las desanima a completar el tratamiento, lo que, a su vez, provoca que surjan virus resistentes a las medicinas. Por supuesto, el suministro gratuito de los tratamientos es muy costoso. Este año, el gobierno va a gastar 395 millones de dólares en medicinas contra el VIH, casi dos tercios de esa cantidad en tres medicinas patentadas muy caras. Eso le ha provocado conflictos con laboratorios extranjeros. Aun cuando nunca ha llegado a violar una sola patente de un laboratorio, el gobierno aprovecha cualquier resquicio legal para eludir patentes y comprar o producir versiones genéricas de las medicinas. Para aquellas patentes que no puede eludir con legalidad, el gobierno negocia despiadadamente los precios con los propietarios de las patentes, a sabiendas que ellos están desesperados por evitar cualquier precedente de incautación de patente que otros pudieran copiar. Hasta ahora, son los laboratorios los que han accedido, si bien el asalto con “sparring” más reciente, en contra de Abbott Laboratories de Estados Unidos, relacionado con una medicina llamada Kaletra, aún está por resolverse. La tercera lección es: promover las acciones voluntarias. En 1992, Brasil contaba con 120 asociaciones de beneficencia y grupos de voluntarios dedicados al sida. A finales de siglo, esa cifra había aumentado a 500. Las virtudes del voluntariado fueron confirmadas hace poco cuando el Global Fund (el principal distribuidor multilate-
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ral de dinero contra el sida a los países pobres) auditó el éxito de sus donativos. Descubrió que el gasto de los grupos de voluntarios casi siempre generaba el mejor valor para el dinero. La cuarta lección es: haz cuentas. Uno de los argumentos que ha sustentado el programa brasileño contra el sida es “si crees que una acción es costosa, intenta la inacción”. El gobierno gastó 1 800 millones de dólares en la compra de medicinas antirretrovirales entre 1996 y 2002, pero calcula que los tratamientos tempraneros le ahorraron más de 2 200 millones de dólares en costos de hospitalización durante ese mismo periodo. Si a esa cifra se le agrega la pérdida que Brasil hubiese sufrido en su PIB de haber tenido razón el Banco Mundial, entonces un programa agresivo de prevención y tratamiento no parece tan costoso después de todo.
INDIA La reducida peluquería de S. Mani en el sureste indio es como cualquier otra del mundo. Cuenta con todos los instrumentos propios del negocio: tijeras, peines, rastrillos y... condones. Una caja azul repleta de profilácticos gratuitos está a la vista de todos los clientes, mientras que Mani les corta el cabello y les da consejos sobre sexo seguro, lo cual constituye una nueva dimensión en su carrera de 20 años. “Empiezo hablando sobre la familia y los hijos”, explica Mani, mientras recorta el bigote de uno de sus clientes. “Con calma, paso a hablarles de las mujeres, del sida y los condones”. A muchos indios les avergüenza mucho comprar condones en las farmacias o hablar abiertamente sobre sexo con los consejeros de salud y los miembros de su familia. Sólo hay un lugar donde se sueltan el pelo: la peluquería. Por ello, el estado de Tamil Nadu capacita a los peluqueros para que sean los soldados de primera fila de la lucha contra el sida. Los programas como el esquema de peluquerías son los que hacen que Tamil Nadu, estado indio relativamente pobre con 60 millones de habitantes, sea un modelo potencial de métodos innovadores y relativamente baratos para contener el sida en el mundo en desarrollo. Seis años después de haberse detectado por primera vez en India, el virus del sida empezó a esparcirse rápidamente por la segunda nación más poblada del mundo. En la actualidad, más de 2.4 millones de sus 1 000 millones de habitantes están infectados con el VIH, más que cualquier otro país, según ONUSIDA, el organismo para el sida de las Naciones Unidas. Pero ante la necesidad de atender de forma más inmediata y extendida otros males que afectan la salud y se difunden ampliamente, como la tuberculosis y el paludismo, los funcionarios de muchos estados indios se rehúsan a declarar como una prioridad la prevención del sida. Además, en algunos estados el síndrome de inmunodeficiencia adquirida se considera una enfermedad que simboliza la decadencia occidental; incluso las autoridades niegan que la prostitución y la drogadicción existan en su entorno. “Algunos estados de India siguen desdeñando o ignorando por completo el problema del sida”, dice Salim Habayeb, médico del Banco Mundial que supervisa un préstamo por 84 millones de dólares que se entregó a India para actividades de prevención del sida. Tamil Nadu, el estado con la tercera incidencia más alta en infección por VIH, reconoce abiertamente su problema. Antes de recurrir a los peluqueros en busca de ayuda, Tamil Nadu fue el primer estado en incluir educación sobre dicha enfermedad en las secundarias y también el primero en instalar una línea telefónica abierta para información en todo su territorio. Su programa de educación completa sobre el sida está dirigido a toda la población, y no sólo a los grupos de alto riesgo. De acuerdo con el Operations Research Group, un organismo independiente de investigación, durante los últimos dos años en Tamil
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Nadu la conciencia del sida saltó de 64 a 95% entre los encuestados. “Hace apenas dos años era sumamente difícil hablar del sida y el condón”, dice P.R. Bindhu Madhavan, director de la Sociedad para el Control del sida en el estado de Tamil Nadu, dependencia estatal autónoma que dirige las labores de prevención. Los luchadores contra el sida aprovechan al máximo la cultura local para difundir sus mensajes. Los tamiles son unos de los cinéfilos más apasionados de ese país entusiasta del cine. En la ciudad de Madrás, la gente hace cola para ver las funciones matutinas, incluso entre semana. A la mitad de las 630 salas del estado se les paga por proyectar un cortometraje de concienciación del sida antes de la película principal. Por lo general, esos cortos son musicales melodramáticos entremezclados con advertencias. En las áreas rurales, donde escasean las salas cinematográficas, un cine ambulante se encarga de esa labor. El concepto es una copia del que utilizan multinacionales como Colgate-Palmolive para difundir su publicidad rural. Camiones pintados con colores rojo y azul brillante recorren los caminos vecinales, difundiendo las pistas sonoras de películas muy conocidas, cuyas letras se modificaron para transmitir cuestiones relacionadas con el sida. En las aldeas se reúnen cientos de personas para presenciar la función que se proyecta sobre una pantalla que surge en la parte trasera del camión. En un musical de seis minutos de duración, la infidelidad de un joven esposo provoca su muerte por el sida, la ruina económica de su familia y más tarde la muerte de su esposa, también infectada. El hijo pequeño de la pareja se queda solo en el mundo. A esa historia conmovedora le sigue una breve plática por un instructor en sida y la entrega gratuita de un paquete de condones y de un folleto sobre la enfermedad. Las innovaciones de Tamil Nadu han enfrentado muchas dificultades. A las autoridades del estado les tomó varios meses poder convencer a la televisora del gobierno indio, Doordarshan, que difundiera un comercial sobre el sida que presentaba a los dioses indios de la castidad y la muerte. Aún así, dice Madhavan, “Doordarshan no transmitió los anuncios como una promoción social, por lo que tuvimos que pagárselos a la tarifa comercial”. Poco tiempo después, esa misma cadena de televisión se negó a difundir un corto de tres minutos en el cual una mujer le pide a su marido, conductor de camiones, que use un condón cuando vaya de viaje. La infidelidad con protección se consideró “inapropiada para las salas de estar de los hogares indios”, dice Madhavan. Varios canales comerciales de televisión vía satélite se han mostrado dispuestos a difundir ese anuncio. Tamil Nadu ha encontrado poca resistencia para reclutar a prostitutas para la causa. Durante casi un año, Vasanthi, prostituta de 37 años de edad, ha entregado condones a sus colegas. Mediante el financiamiento del estado, una agencia no gubernamental la capacitó para que difundiera mensajes acerca del sida y otras enfermedades de transmisión sexual. Como incentivo, el estado paga a las participantes en el programa como Vasanthi, madre de tres hijos, el equivalente a l4 dólares mensuales, casi lo mismo que gana al encontrarse con un cliente. Antes de que Vasanthi se uniera al plan, ella no sabía que el condón pudiese ayudar a prevenir una infección por el VIH. Ahora, cuando un cliente se niega a usar el condón, “lo echo fuera, incluso si tengo que utilizar mis zapatos para conseguirlo”, afirma. “Soy inflexible a ese respecto”. Además, cada vez más hombres llevan sus propios condones, señala Vasanthi. Eso debe agradecérseles a peluqueros como Mani. Sobre todo en las áreas de negocios de Madras, los hombres van a “cortarse el pelo y la barba antes de ir en busca de una trabajadora sexual”, dice Madhavan. Los clientes pueden llevarse su condón al salir. Tamil Nadu puso en marcha en Madras el programa de las peluquerías en marzo pasado. Hasta ahora se han incorporado más de 5
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mil peluqueros que reciben capacitación sobre el sida durante reuniones que se celebran cada martes (día libre de los peluqueros). A los peluqueros no se les paga por ser asesores; sin embargo, al parecer se sienten orgullosos de su nueva responsabilidad. A lo largo de generaciones, los peluqueros indios han sido respetados como curanderos y consejeros de confianza tradicionales. “Si quieres llegar a oídos del rey, cuéntaselo a tu peluquero”, dice Madhavan, director estatal del sida. Para reforzar la imagen de los peluqueros como curanderos, ese grupo local se conoce como Asociación de Peluqueros Médicos de Tamil Nadu. “La primera vez que hablé sobre sida fue con mi peluquero”, dice Thiyagrajan, electricista cuarentón. “Yo no salgo con muchas parejas, por lo que no necesito condones; pero los llevo para mis amigos”. Una noche reciente, un hombre de unos treinta años entró a la peluquería Aruna Hair Arts, saludó a Swami, el peluquero, y después se dirigió a la puerta con un puñado de condones que tomó del dispensador de plástico. “Está bien”, dijo Swami aprobándolo, “él es un cliente regular”. Una organización no gubernamental local ayuda a los peluqueros a reponer sus dotaciones de condones entregando a cada establecimiento los formularios para pedirlos que ya llevan impresas sus direcciones. No obstante, no siempre el gobierno central ha logrado satisfacer la demanda por razones que van desde trámites burocráticos hasta disputas con los fabricantes debidas a los precios. Tamil Nadu ha empezado a buscar proveedores de condones en otras partes. Pero son muy caros para regalarlos. Por ello, la siguiente fase del proyecto de peluquerías, apenas en desarrollo, va a consistir en cobrar dos rupias (seis centavos de dólar) por un “paquete del placer” con dos condones. Los peluqueros recibirán 25% de comisión. Hasta ahora, el único aliciente para que participen ha sido un calendario gratuito que contiene consejos para prevenir el sida. Casi 30% de los peluqueros a los que se han acercado las autoridades de Tamil Nadu se ha negado a participar en el programa del sida por temor a disgustar a sus clientes. Pero los que sí participan aseguran que difundir los mensajes sobre la enfermedad en nada ha perjudicado sus negocios. “Nosotros transmitimos el mensaje del sida pero seguimos chismeando sobre mujeres”, dice el peluquero N.V. Durairaj del Salón Rolex. Las grandes compañías multinacionales Pepsi y Coca muy pronto podrían formar parte de los esfuerzos del gobierno indio por llegar a los habitantes de las áreas más remotas para difundir los conocimientos sobre el VIH/sida y promover el uso del condón. Ahí donde los esfuerzos del marketing social no han logrado llevar provisiones de condones, ahora se pretende llegar por medio de esas dos empresas de refrescos que han logrado establecer una red de distribución que ya suma más de un millón de establecimientos de ventas y que llega a todo el país. “Al comprender su alcance, solicitamos a las compañías PepsiCo y Coca-Cola que nos permitieran aprovechar su publicidad, incluyendo lemas potenciales en las botellas de sus refrescos”, dijo un funcionario de alto nivel del Ministerio de Salud. “También les pedimos que nos ayudaran a distribuir los condones a través de sus establecimientos en las áreas más alejadas”. Esas solicitudes dieron lugar a una respuesta alentadora por parte de esas dos multinacionales. “Tenemos previsto hablar con ellos y esperamos que pronto se sumen a nuestra campaña de concientización y de promoción del uso del condón”, agregó ese funcionario. Lo que llevó a la Organización Nacional para el Control del Sida (NACO, por sus siglas en inglés) a solicitar el apoyo de PepsiCo y Coca-Cola fue la respuesta alentadora que recibieron sus anuncios que presentaban a estrellas del cricket advirtiendo sobre la necesidad de mantenerse preparados. Algunas campañas incluso los mostraban llevando condones con sus equipos personales de cricket. Respaldado
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por 10 países, India por supuesto, el Consejo Internacional del Cricket (ICC, por sus siglas en inglés) ha venido apoyando activamente los esfuerzos que promueven la conciencia en el VIH/sida mediante campañas sobre sexo seguro. “Por lo tanto, ya sea mediante bates de cricket llevando un condón, ya sea a través de los propios jugadores insistiendo en la necesidad de estar preparados, estamos recibiendo una respuesta positiva por parte del público”. La NACO también quiere llevar su campaña más allá, con el respaldo de celebridades en estos momentos en que películas sobre el VIH/sida, como Phir Milenge (“Volveremos a vernos”) y Mi hermano Nikhil, pulsaron una cuerda sensible de los espectadores. Con esa labor se busca asegurar que el número de casos de VIH positivo del país se mantenga debajo de la cifra oficial de 5.13 millones. Además de las compañías de refrescos de cola, varias compañías multinacionales y nacionales más, con extensas redes de ventas, como los bancos, están bajo las lentes de la NACO como posibles medios para crear conciencia masiva y promover el uso de los condones.
LONDON INTERNATIONAL GROUP El London International Group (LIG) es reconocido en todo el mundo como uno de los líderes en el desarrollo de tecnologías para barrera de látex y de películas delgadas. El éxito de LIG se basa en el desarrollo de su negocio principal: la familia de condones Durex, los guantes Regent para uso médico y los guantes Marigold para uso doméstico e industrial. Estos artículos son apoyados por una gama de productos secundarios para el cuidado de la salud y de belleza. Con instalaciones operativas en más de 40 países, 12 fábricas propias o en sociedad, así como un centro de investigación y desarrollo avanzado en Cambridge, Inglaterra, LIG está en inmejorables condiciones para extenderse a los nuevos mercados emergentes del mundo. Durex es la marca de condones número uno del mundo en términos de calidad, seguridad y conciencia de marca. La familia Durex de marcas de condones incluye Sheik, Ramses, Hatu, London, Kohinoor, Dua Lima, Androtex y Avanti. Además de venderse en más de 130 países y ser el líder en más de 40 mercados, Durex es la única marca mundial de condones. El desarrollo de estrategias de marketing innovadoras y creativas le es crucial para comunicarse con éxito con los grupos objetivo de sus usuarios. Las iniciativas de marketing al consumidor permanecen enfocadas en apoyar la globalización de Durex. Ha recurrido a una serie de proyectos novedosos pero rentables para comunicar el posicionamiento global “Sentir lo es todo” a su mercado objetivo de adultos jóvenes y así consolidar su lealtad. La Encuesta Mundial Durex, junto con un contrato único multimillonario de publicidad y patrocinio mundial con MTV, lograron recalcar con éxito el perfil moderno y estimulante de Durex, y revelaron oportunidades importantes para relaciones públicas locales y el patrocinio de eventos, sobre todo en mercados emergentes como Taiwán. LIG sigue enfocado en la educación, recurriendo al patrocinio de eventos como la XI Conferencia Anual sobre Sida celebrada en Vancouver, así como a otras iniciativas educativas para difundir el mensaje de sexo seguro a los gobiernos, formadores de opinión y educadores de todo el mundo.
JAPÓN Durante la primavera de 1998, London Okamoto Corporation, sociedad anónima del London International Group y de Okamoto Industries, anunció el lanzamiento en Japón del Durex Avanti, el primer condón para hombres fabricado con poliuretano en el mundo.
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Es la primera vez que una marca internacional de condones estará disponible en Japón, el mercado de condones más codiciado del mundo, cuyo valor se estima en 260 millones de libras (unos 433 millones de dólares). El Durex Avanti ya se lanzó con éxito en Estados Unidos e Inglaterra, y también será lanzado al mercado en Italia y en varios países europeos más o menos en un año. Los condones Durex Avanti están fabricados con Duron, un material de poliuretano único y dos veces más resistente que el látex, lo que les permite ser mucho más delgados que los condones normales de látex y, por ende, incrementar la sensibilidad del usuario sin poner en riesgo su seguridad. Además, los condones Durex Avanti pueden transmitir el calor corporal, creando una sensación más natural, y son los primeros condones totalmente carentes de olor y color, lo que hace que puedan usarse con lubricantes a base de aceites. Al comentar el lanzamiento, Nick Hodges, Director Ejecutivo de LIG afirmó: “Japón es un mercado muy importante de condones; como los anticonceptivos orales aún no están disponibles para el público en general, el uso promedio per cápita del condón es de los más altos del mundo. Nuestra sociedad con Okamoto, el mayor fabricante de condones de Japón, nos da un acceso inmediato a ese mercado estratégicamente importante”. La sociedad con Okamoto, líder del mercado japonés con una participación de 53%, se constituyó en 1994 con el objetivo específico de comercializar el Durex Avanti. Takehiko Okamoto, presidente de Okamoto, agregó: “Estamos convencidos de que un producto tan innovador y técnicamente avanzado como el Durex Avanti, junto con nuestra sólida posición en el mercado, generará un importante atractivo entre los usuarios del sofisticado mercado de condones japonés”. El Durex Avanti, que se fabrica en el centro de investigación y desarrollo avanzado del LIG en Cambridge, Inglaterra, tardó más de diez años en su desarrollo, amén de una inversión de casi 15 millones de libras por parte del LIG.
PREGUNTAS 1. Comente las estrategias de los gobiernos de Brasil e India para la prevención del sida por medio de la comercialización de los condones. 2. ¿En qué difiere el problema del sida en Estados Unidos de los problemas de India y Brasil? 3. ¿Podrían funcionar en Estados Unidos los enfoques que se describieron para India y Brasil? ¿Por qué sí o por qué no? 4. Sugiera otras formas que el London International Group pudiera utilizar para promover la prevención del sida mediante el uso de condones en todo el mundo. 5. ¿Considera que sería una buena idea que Coca y Pepsi participaran en un programa de distribución de condones en India, Brasil y Estados Unidos? Fuentes: “Half a Million Brazilians Are Infected with the AIDS Virus”, Associated Press, 21 de diciembre de 1996; Andrea McDaniels, “Brazil Turns to Women to Stop Dramatic Rise in AIDS Cases. São Paulo Pushes Female Condom to Protect Married Women from Husbands, but Costs of Devices Are High”, Christian Science Monitor, 9 de enero de 1998, p. 7.; “Brazil to Hand Out 10 Million Condoms during Carnival”, Chicago Tribune, 19 de enero de 1998, p. 2.; Miriam Jordan, “India Enlists Barbers in the War on AIDS”, The Wall Street Journal, 24 de septiembre de 1996, p. A18; Caro Ezzell, “Care for a Dying Continent”, Scientific American, mayo de 2000, pp. 96-105; Ginger Thompson, “In Grip of Aids, South Africa Cries for Equity”, The New York Times, p. 4. “Roll Out, Roll Out—AIDS in Brazil”, The Economist, 30 de julio de 2005, p. 376; “AIDS Campaign May Soon Piggyback on Pepsi, Coke”, http://www. HindustanTimes.com, 30 de agosto de 2005; “A Portrait in Red —AIDS in Brazil”, The Economist, 15 de marzo de 2008, p. 38. Visite también www los sitios web http://www.lig.com y http://www.durex.com.
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CASO 4-7 Toma de decisiones de marketing
socialmente responsables y éticas: venta de tabaco a países del Tercer Mundo
Las decisiones estratégicas llevan a una compañía hacia sus objetivos establecidos y al éxito percibido; también reflejan la responsabilidad social de la compañía y los valores éticos con base en los cuales toma esas decisiones. Ellas reflejan todo aquello que se considera importante y lo que una compañía desea lograr. Al escribir sobre la función de la ética en las decisiones de negocios, Mark Pastin señala: Existen principios fundamentales, o reglas básicas, con base en los cuales actúan las organizaciones. Al igual que las reglas básicas de los individuos, las reglas básicas de las organizaciones determinan qué acciones puede llevar a cabo y qué significan esas acciones. Ocultas debajo de las gráficas de responsabilidad organizacional, de las estrategias secretas, de las cifras manipuladas y de las intrigas políticas de cada compañía existen reglas sensatas por medio de las cuales se rige el juego. Las situaciones siguientes reflejan diversas decisiones tomadas por compañías multinacionales y gobiernos, pero también reflejan la responsabilidad social y los valores éticos que las apuntalan. Estudie con cuidado las siguientes situaciones del mercado mundial de los cigarrillos y evalúe las reglas básicas que encauzaron las decisiones de las compañías y los gobiernos.
EXPORTACIÓN DEL CONSUMO ESTADOUNIDENSE DE CIGARRILLOS En Estados Unidos, cada año se venden 600 000 millones de cigarrillos, pero las ventas se están contrayendo rápidamente. Las ventas en unidades han venido disminuyendo de 1 a 2% cada año, y las ventas en valores han disminuido casi 5% en los últimos seis años. La campaña del Surgeon General de Estados Unidos contra el consumo de tabaco, los aumentos a los impuestos a los cigarrillos, la prohibición de fumar en lugares públicos cerrados y la preocupación general de los estadounidenses por la salud han provocado esa caída en el consumo de tabaco. Ante las diversas demandas legales que enfrentan, el éxito de los estados al ganar sus demandas, y la legislación federal pendiente de promulgarse, las compañías tabacaleras han aumentado sus actividades de marketing internacional para consolidar sus ingresos. Aunque las compañías se han doblegado ante las enormes restricciones impuestas en Estados Unidos al marketing de los cigarrillos y al ‘humo de segunda mano’, ya no se diga de las etiquetas más estrictas de advertencia sobre el cáncer, actualmente casi todas están luchando con más fuerza que nunca en el Tercer Mundo para convencer a los medios, el público y los políticos de que cambios similares no son necesarios. En seminarios que celebran en centros vacacionales de lujo de todo el mundo, las compañías tabacaleras invitan a periodistas, con todos los gastos pagados, a que participen en programas que intentan minimizar los riesgos para la salud ocasionados por el tabaco. Es difícil evaluar la influencia de esos seminarios, pero en Filipinas un plan del gobierno para reducir el hábito de fumar entre los niños fue “neutralizado” por una campaña de relaciones públicas de las compañías fabricantes de cigarrillos para eliminar “la concienciación y prevención del cáncer” como una “preocupación clave”. Al parecer, prevaleció una tendencia a favor del punto de vista de la industria del tabaco.
En momentos en que la mayor parte de los países industrializados están desalentando el hábito de fumar, la industria tabacalera corteja ávidamente a consumidores del mundo en desarrollo recurriendo a lemas capciosos, a campañas con imágenes obvias y a la venta de cigarrillos sueltos que se adapta a los bolsillos de los consumidores de bajos recursos. La razón es clara: el Tercer Mundo es un mercado en expansión. Un ejemplo: en Indonesia el consumo per cápita de cigarrillos se cuadruplicó en menos de diez años. En algunos países cada vez restringen más la publicidad por radio y televisión de los cigarrillos; sin embargo, no se controlan los demás medios de promoción dirigidos especialmente a los jóvenes. China, con más de 300 millones de fumadores, produce y consume unos 1 400 billones de cigarrillos al año, más que cualquier otro país del mundo. Se calcula que China tiene más fumadores que habitantes Estados Unidos. Sólo el 1% de ese mercado de 1.4 billones de cigarrillos aumentaría 15% las ventas en el extranjero de una compañía tabacalera, lo que le representaría un aumento de 300 millones de dólares en ingresos. Las compañías tabacaleras estadounidenses recibieron una cálida bienvenida en Rusia, donde al menos 50% de la población fuma. Los consumidores están hambrientos de más productos occidentales y los impuestos al tabaco son bajos. A diferencia de Estados Unidos y de otros países que limitan o prohíben la publicidad de los cigarrillos, en Rusia son pocos los controles eficaces sobre el tabaco. Rusia, el cuarto mercado de cigarrillos más grande del mundo, ha demostrado ser un territorio sumamente lucrativo para la British American Tobacco (BAT). En 2005, BAT Rusia, fundada en 1949, vendió 65 000 millones de cigarrillos en ese país, procurándole casi la quinta parte de participación en el mercado.
PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN En Gambia, los fumadores envían por correo las tapas de ciertas cajetillas de cigarros para concursar en una rifa cuyo premio es un automóvil nuevo. En Argentina, los comerciales de cigarrillos ocupan 20% del tiempo publicitario de la televisión. Y en las atestadas ciudades africanas, los anuncios espectaculares que vinculan el fumar con la buena vida sobresalen por encima de los asfixiantes cinturones de miseria. En los países del Tercer Mundo a menudo en los anuncios de tabaco es posible encontrar cosas como ropa para bebé con logotipos de cigarrillos, advertencias de los riesgos para la salud impresos en idiomas extranjeros y concursos para niños patrocinados por las propias compañías tabacaleras. El consumo de tabaco en los países de Latinoamérica aumentó más de 24% en un lapso de diez años. Los críticos afirman que las promociones sofisticadas en sociedades no sofisticadas incitan a personas que no pueden satisfacer sus necesidades básicas para que gasten su escaso dinero en un lujo... y uno muy peligroso, por cierto. El tema de la sofisticación recorre toda la publicidad de los cigarrillos. En Kinshasa, Zaire, unos anuncios espectaculares presentan a un hombre en traje de negocios saliendo de un Mercedes negro mientras un chofer le abre la puerta. En Nigeria, la promoción de la marca de cigarrillos Graduate muestra a un estudiante universitario con birrete y toga. La publicidad de los cigarros Gold Leaf ostenta a un abogado con su peluca blanca que dice: “Un cigarrillo muy importante para personas muy importantes”. En Kenia, el anuncio de los cigarrillos Embassy en una revista 689
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muestra a un directivo elegante con tres hombres y mujeres jóvenes parecidos a yuppies estadounidenses. La tendencia más preocupante en los países en desarrollo es la publicidad que relaciona el tabaco con la riqueza y la cultura estadounidense. Algunas mujeres de África, en su lucha por los derechos de la mujer, fuman cigarrillos en forma desafiante como señal de libertad. En Rusia, los anuncios espectaculares presentan imágenes de rascacielos y playas de arena blanca con frases como, “Libertad total” o “Encuentro con América”. Y no anuncian viajes al extranjero, sino marcas de cigarrillos estadounidenses. Cada fabricante de cigarrillos está en el negocio de la imagen, y las compañías tabacaleras dicen que su planteamiento promocional es igualmente razonable y normal. Señalan que como en el Tercer Mundo hay muchas personas que no pueden comprender los textos de los anuncios, éstos deben enfocarse en imágenes visuales que sí puedan entender. “En la mayor parte del mundo, el Hombre Marlboro no sólo es un símbolo del Oeste estadounidense sino que es un símbolo de Occidente”. “No se puede convencer a la gente de que ningún estadounidense fuma”. En África, algunos de los anuncios más eficaces muestran imágenes de estadounidenses blancos y prósperos teniendo como fondo lugares destacados como los rascacielos de Nueva York. En gran parte de África, niños de apenas cinco años se emplean para vender cigarrillos sueltos, al alcance de otros niños, para que puedan financiar su propio hábito a la nicotina. En todo el mundo, casi una cuarta parte de todos los adolescentes fumadores fumó su primer cigarrillo antes de cumplir 10 años. El alcance de la actividad promocional es enorme. En Kenia, una compañía tabacalera es el cuarto anunciante más importante. En algunos países, las rifas patrocinadas por compañías tabacaleras fomentan las ventas ofreciendo como premios productos caros que no están al alcance de la mayoría de las personas. Gambia sólo tiene una población de 640 000 personas; sin embargo, la rifa de una compañía tabacalera logró 1.5 millones de participaciones (cada una metida en una cajetilla de cigarrillos) al ofrecer como premio un automóvil Renault. Existen poderosas evidencias que señalan que la estrategia de las compañías tabacaleras consiste en apuntar a los jóvenes como un medio para incrementar la demanda del mercado. Un informe tras otro revela que los adolescentes reciben cigarrillos gratis como una forma de promocionar el producto. Por ejemplo, en Buenos Aires, un jeep con el logotipo amarillo de Camel se estaciona frente a una escuela secundaria. La conductora, una rubia vestida con una indumentaria como para safari, comienza a repartir cigarrillos entre los adolescentes de 15 a 16 años durante el receso para el almuerzo. A los adolescentes de China, Alemania, India, Polonia y América Latina que visitaron los sitios de MTV en la web se les dio la oportunidad de hacer clic en un anuncio que los llevó a un cuestionario relacionado con su exposición a anuncios y otras herramientas de marketing de cigarrillos en sus países. Unos 10 000 adolescentes respondieron a los anuncios. “La semana pasada, más de 62% de los adolescentes de estos países se vio expuesto a la publicidad de cigarrillos en una u otra forma”, le dijo a Reuters el presidente de SWAT [Students Working Against Tabacco o Estudiantes en contra del tabaco], un joven de 17 años de edad. “Las compañías tabacaleras aprendieron que el marketing dirigido a adolescentes y niños les funcionó en este país, pero como ya no lo pueden llevar a cabo aquí, ahora están llevando sus conocimientos a otros países”. En un negocio de videojuegos de Taipei, hay cigarros estadounidenses gratis encima de todas las máquinas. “Ya que están aquí, pues voy a probar uno”, afirma una estudiante de secundaria. En Malasia, Gila-Gila, una revista de dibujos muy popular entre los estudiantes de primaria, exhibe un anuncio de Lucky Strike. En Budapest, atractivas mujeres en trajes de cowboy suelen encontrarse con adolescentes que acuden a conciertos de rock o a discotecas para
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regalarles cigarrillos Marlboro. Los que aceptan encender el cigarrillo de inmediato reciben además unos anteojos para sol Marlboro. De acuerdo con la American Lung Association Tobacco Policy Trend Alert, la industria del tabaco está ofreciendo cigarrillos con sabor a dulce en un intento por seguir encandilando a los adolescentes.1 La publicidad y la promoción de esos productos recurren a imágenes hip-hop, mujeres atractivas y otras imágenes para atraer a los jóvenes, tal como lo hiciera Joe Camel hace una década. Los esfuerzos de marketing en favor de los cigarrillos con sabor a dulce llegan después de que el Acuerdo Maestro de Conciliación prohibiera a las compañías tabacaleras utilizar personajes de historietas para vender sus cigarrillos. Hace poco, unos investigadores revelaron los resultados de varias encuestas que mostraron que 20% de los fumadores de entre 17 y 19 años de edad fumaron cigarrillos con sabor a dulce, mientras que sólo 6% de los fumadores de entre 17 y 20 años hicieron eso mismo. En Rusia, una compañía estadounidense de cigarrillos patrocina disco-fiestas en las que miles de jóvenes bailan al ritmo de música estridente. La admisión se logra comprando un paquete de cigarrillos. En otras fiestas patrocinadas por compañías de cigarrillos, mujeres atractivas reparten cigarrillos gratis. En muchos países, los cigarrillos extranjeros tienen una imagen de prestigio que también induce a fumar. Un chino de 26 años dice que cambió de una marca de cigarrillos nacional a Marlboro porque, “Uno se siente en una posición social más alta” al fumar un cigarrillo extranjero. “Fumar es una señal de lujo en la República Checa al igual que en Rusia y otros países del Este”, señala un ejecutivo de una compañía tabacalera checa que se asoció con una compañía de Estados Unidos. “Si puedo fumar Marlboro, entonces soy un hombre rico”. Las compañías tabacaleras mundiales insisten en que no intentan reclutar a nuevos fumadores. Dicen que sólo tratan de alentar a los fumadores a que cambien a una marca extranjera. “Se consume la misma cantidad de cigarrillos, sean estadounidenses o no lo sean”, fue el comentario de un ejecutivo. Aun cuando las compañías fabricantes de cigarrillos niegan que vendan cigarrillos con mayores contenidos de alquitrán y nicotina en el Tercer Mundo, una compañía británica de tabaco acepta que algunas de las marcas que vende en países en desarrollo contienen más alquitrán y nicotina que las que se venden en Estados Unidos y Europa. Un estudio reciente descubrió que tres de las principales marcas estadounidenses con filtro tenían 17 miligramos de alquitrán en Estados Unidos, 22.3 en Kenia, 29.7 en Malasia y 31.1 en Sudáfrica. Otra marca con filtro tenía 19.1 miligramos de alquitrán en Estados Unidos, 28.8 en Sudáfrica y 30.9 en Filipinas. Esa empresa dice que los fumadores del Tercer Mundo están acostumbrados a fumar sus propios cigarrillos nacionales que podrían tener varias veces más alquitrán y nicotina. Por ello, la sede de esa compañía deja que sus filiales del extranjero sean las que decidan los niveles de alquitrán y nicotina que mejor adapten sus productos a los gustos locales. A C. Everett Koop, Médico General jubilado de Estados Unidos, se le atribuye la siguiente cita durante una conferencia de prensa: “Los argumentos de las compañías de que la ciencia no puede afirmar con certeza que el tabaco causa cáncer son unas verdaderas patrañas”, a lo cual agregó que “enviar cigarrillos al Tercer Mundo equivale a exportar muerte, enfermedades e invalidez”. Un epidemiólogo de la Universidad de Oxford calculó que, debido al creciente consumo de tabaco en Asia, la tasa de mortalidad anual en el mundo por causas atribuibles al tabaco se triplicará en las dos próximas décadas.
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Consulte “From Joe Camel to Kauai Kolada—The Marketing of Candy-Flavored Cigarettes,” http://lungusa.org.
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
Es probable que 100 millones de personas hayan muerto prematuramente durante el siglo XX a consecuencia del tabaco, convirtiéndolo en la principal causa prevenible de muerte y en uno de los principales asesinos en general. De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, cada año el hábito de fumar causa 4 millones de muertes en el mundo y se espera que el número anual de bajas alcance los 10 millones en 2030.
PARTICIPACIÓN DEL GOBIERNO Los gobiernos del Tercer Mundo a menudo están a la expectativa de las utilidades provenientes de las ventas de tabaco. Brasil recauda 75% del precio de los cigarrillos al menudeo en impuestos, es decir, unos 100 millones de dólares al mes. La compañía paraestatal búlgara de tabaco, Bulgartabac, aporta casi 30 millones de dólares anuales al gobierno en impuestos. Bulgartabac es una de las principales compañías exportadoras de cigarrillos a Rusia, país al que envía unas 40 000 toneladas de cigarrillos al año. En Zimbabwe, el tabaco es el principal generador de dinero en efectivo. Un reportaje publicado en un periódico local revela un fuerte apoyo a las compañías cigarreras. “Los grupos occidentales de presión en contra del tabaco demuestran una hipocresía increíble”, señala un editorial. “Es relativamente fácil sentarse en Washington o Londres y platicar sobre los supuestos males que ocasiona el fumar, pero ninguno de ellos sabe lo difícil que es ganarse el sustento diario en el Tercer Mundo”. Y prosigue comentando que no pretende poner en duda el hecho de que fumar causa adicción o puede provocar enfermedades, pero que “fumar no necesariamente conduce a una muerte segura. Ni es más peligroso que otros hábitos”. Por desgracia, fumar tabaco ha atraído la atención de un “sector de la sociedad particularmente santurrón y entrometido. Mejor haría en guardarse sus opiniones”. Por lo general, fumar no es un problema que preocupe mucho a gobiernos agobiados por deudas, conflictos internos, sequías y hambruna. Es trágico, pero cuanto peor es la hambruna, más gente fuma, al igual que en tiempos de guerra en que la gente afligida anhela fumar. “En todo caso”, dice el representante de una compañía tabacalera internacional, “la gente de los países en desarrollo no tiene una esperanza de vida lo bastante larga para que se preocupe por los problemas debidos a fumar. No tiene sentido decir a un joven que va a morir a los 40 años o que podría no vivir dos años más cuando cumpla 70”. En cuanto a la promoción de los cigarrillos en el Tercer Mundo, ese representante dice, “Si no existe prohibición alguna a la publicidad por televisión, es obvio que no vas a ser tan idiota como para imponerte restricciones tú solo”. Y él mismo prosiguió diciendo, “Además, si alguien te hace un pedido y tú sabes que tiene dinero, es obvio que no vas a rechazar el negocio”. Las compañías cigarreras consideran que, por interés propio, China va a proteger su industria. El tabaco genera enormes ingresos a Beijing porque todo el tabaco debe venderse a través del monopolio chino Compañía Nacional de Tabaco. La tasa impositiva a la importación de cigarrillos es de casi 450%. Por eso el tabaco es una de las principales fuentes de ingresos del gobierno central, habiéndole generado más de 30 000 millones de dólares en 2005. China también es un importante exportador de tabaco.
ENFOQUE EN LOS MERCADOS EN DESARROLLO Las demandas legales, una legislación más estricta contra la publicidad, leyes que restringen los lugares donde la gente puede fumar y otros esfuerzos más en contra del fumar por parte de los gobiernos
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han obligado a las compañías tabacaleras a intensificar sus esfuerzos en aquellos mercados donde no hay tantas restricciones y donde los gobiernos son más amigables. Como parte de una estrategia para aumentar sus ventas en el mundo en desarrollo, en 2008 Philip Morris International (PMI) se desligó de Philip Morris USA para eludir la amenaza de los litigios y de la reglamentación gubernamental en Estados Unidos. Esa medida libera las operaciones internacionales de ese gigante del tabaco de los dolores de cabeza legales y de relaciones públicas que padece en Estados Unidos y que han obstaculizado su crecimiento. Sus prácticas ya no se ven restringidas por la opinión pública estadounidense, lo que le abre el camino para experimentar en grande con sus productos. Es muy probable que un producto nuevo, Marlboro Intense, sea parte de un ataque agresivo con nuevos productos para fumar que PMI lance al mercado mundial en breve. El cigarrillo Marlboro Intense ha sido recortado como media pulgada y cada uno ofrece a los fumadores siete poderosas fumadas, en comparación con las cerca de ocho o más chupadas normales que promedian los demás cigarrillos. La idea en que se sustenta el Intense es la de atraer a los clientes que, debido a la prohibición de fumar en el interior de los edificios públicos, deben salir a un espacio abierto para poder ingerir su dosis de nicotina pero no siempre logran terminar un cigarrillo de tamaño normal. El Director Ejecutivo de PMI dice que “quizás hay 50 mercados interesados en desplegar el Marlboro Intense”. Otros productos innovadores son los cigarrillos con olor dulce que contienen tabaco, clavos y condimento... y niveles de alquitrán y nicotina que son el doble de un cigarrillo convencional estadounidense. El Marlboro Mix 9, un cigarrillo con altos niveles de alquitrán y nicotina lanzado al mercado de Indonesia en 2007, y un Mix 9 rociado con clavo serán exportados después a los mercados del sureste asiático. Otra reiteración de la marca Marlboro, el Marlboro Filter Plus, se vende en Corea del Sur, Rusia, Kazajstán y Ucrania. Cuenta con un filtro especial hecho con carbono, acetato de celulosa y un tapón de tabaco que la compañía dice que disminuye el nivel de alquitrán pero brinda a los fumadores un sabor más suave. Una de las metas inmediatas de PMI consiste en explotar el enorme potencial de la población fumadora china, así como el de algunas marcas de ese país, que ya acordó distribuir en todo el mundo. Según Euromonitor, con sus cerca de 350 millones de fumadores, China tiene 50 millones más compradores de cigarrillos que habitantes tiene Estados Unidos. Mientras que los índices de fumadores han venido disminuyendo en los países desarrollados, en algunos países en desarrollo, donde PMI es uno de los principales contendientes, esos índices se han disparado en forma dramática; por ejemplo, Pakistán (42% de aumento desde 2001), Ucrania (36%) y Argentina (18%).
PROMOCIONES CONTRA EL FUMAR Desde principios de los años 1990, las compañías tabacaleras multinacionales han fomentado programas de “prevención del fumar entre los jóvenes” como parte de sus campañas “Responsabilidad Social Corporativa”. Esas compañías se han asociado con terceros en América Latina, notoriamente con organizaciones educativas no lucrativas, así como con ministerios de educación y de salud, a fin de promover la prevención del fumar entre los jóvenes. Aun cuando no existen evidencias de que dichos programas reduzcan el hábito de fumar entre los jóvenes, sí han cumplido la meta de esa industria de presentar a las compañías que la integran como ciudadanos corporativos preocupados. Un nuevo estudio prueba que los anuncios creados por la industria del tabaco para prevenir el hábito de fumar entre los jóvenes, y
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dirigidos a los padres, de hecho aumentan la probabilidad de que los adolescentes fumen. Ese estudio, “Impacto de la publicidad televisada de la industria del tabaco para la prevención del hábito de fumar sobre las ideas, las intenciones y las conductas de los jóvenes respecto del fumar”, publicado en la edición de diciembre de 2006 de American Journal of Public Health, tenía el propósito de comprender la forma en que la industria del tabaco aplicaba los programas para la prevención del hábito de fumar entre los jóvenes de América Latina. Analizó documentos de la industria del tabaco, informes supuestamente sociales, reportes de los medios y materiales proporcionados por promotores de la salud pública latinoamericana. Ese estudio es el primero en examinar el efecto específico que la publicidad del tabaco que está dirigida a los padres de familia tiene sobre los jóvenes. De hecho, los anuncios que se crean para audiencias de padres pero que también son vistos por los adolescentes se relacionan con intenciones más fuertes de fumar en el futuro por parte de los adolescentes. Brasil posee la legislación gubernamental más estricta del mundo en contra del hábito de fumar, la cual se hace patente a través de campañas contra el hábito de fumar sumamente conspicuas, controles rigurosos a la publicidad y tasas impositivas muy altas a los productos para fumar. A pesar de esos obstáculos, en Brasil sigue aumentando la cantidad de fumadores. En 2006, en ese país habían unos 44 millones de fumadores, mientras que en 1997 la cifra era de 38 millones. Los factores que inducen esa tendencia son, entre otros, el bajo precio de los cigarrillos —de los más bajos del mundo—, la facilidad de acceso a los productos de tabaco y las acciones emprendidas por las poderosas compañías tabacaleras para frenar la legislación contra el hábito de fumar en Brasil.
EVALUACIÓN DE LA ÉTICA DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS La toma de decisiones éticas no es una determinación simplista de “bueno” o “malo”. Las reglas fundamentales de la ética son complejas, difíciles de clasificar y priorizar, difíciles de articular y difíciles de aplicar. La complejidad de las decisiones éticas se agrava en el escenario internacional, integrado por culturas diferentes, ideas diferentes sobre lo bueno y lo malo, requerimientos legales diferentes y metas diferentes. Por supuesto, cuando las empresas estadounidenses hacen negocios en un entorno internacional, las reglas básicas se ven afectadas aún más por los valores, las costumbres, las tradiciones, la ética y las metas particulares de los países anfitriones, los cuales cuentan con sus propias reglas básicas para hacer negocios. Tres eminentes especialistas estadounidenses en el campo de la ética idearon una estructura para analizar las implicaciones éticas de las decisiones estratégicas que toman las empresas estadounidenses. Ellos identifican tres principios éticos que pueden guiar a los directivos estadounidenses a evaluar las implicaciones éticas de sus decisiones y el grado en que esas decisiones reflejan esos principios éticos o reglas básicas. Ellos aconsejan que se pregunten, “¿Es aceptable la estrategia corporativa de acuerdo con las siguientes reglas éticas básicas?” Esas preguntas pueden ayudar a descubrir las reglas éticas básicas implícitas en la situación de consumo de tabaco descrita en este caso. Esas preguntas llevan a un análisis ético del grado en que esa estrategia beneficia o perjudica a las partes y, finalmente, si es una estrategia “buena” o “mala”, o si sus consecuencias son éticas o socialmente responsables para las partes involucradas. Estas ideas se ilustran en el árbol de decisiones de la gráfica 1.
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Pregunta
Principio Ética utilitaria (Bentham, Smith)
¿La estrategia de la corporación optimiza el “bien común” o los beneficios de todos los participantes?
Derechos de las partes (Kant, Locke)
¿La estrategia de la corporación respeta los derechos de los individuos involucrados?
Justicia o imparcialidad (Aristóteles, Rawls)
¿La estrategia de la corporación respeta los cánones de justicia e imparcialidad de todas las partes?
Ilustración 1
Un árbol de decisiones para incorporar los aspectos éticos y socialmente responsables en las decisiones de negocios de las compañías multinacionales La decisión optimiza de manera eficiente el bien común o los beneficios de: ¿LOS NEGOCIOS DE LA COMPAÑÍA? Accionistas Administración Ingresos Crecimiento Otros
¿SOCIEDAD? Cultura Orden Justicia “La buena vida” Otros
¿LA ECONOMÍA? Crecimiento económico Asignación de recursos Producción y distribución de bienes y servicios Otros
¿AL INDIVIDUO? Libertad Salud y bienestar Realización personal Dignidad humana Oportunidad Otra
SÍ
NO SÍ
¿Existen factores críticos que justifiquen no optimizar estos objetivos y satisfacciones? NO NO
¿La decisión respeta los derechos de los individuos involucrados?
Rechazar la decisión
SÍ ¿Existen factores importantes que justifiquen la violación de algún derecho?
SÍ
NO ¿La decisión corporativa respeta los cánones de justicia e imparcialidad de todas las partes involucradas? SÍ
NO
SÍ
Rechazar la decisión
¿Existen factores importantes que justifiquen la violación de algún canon de justicia? NO
Aceptar la decisión
Rechazar la decisión
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Desarrollo de estrategias globales de marketing
Laczniak y Naor analizan la complejidad de la ética internacional o, más bien, de las presunciones éticas en que se sustentan las decisiones estratégicas de las compañías multinacionales.2 Ellos sugieren que las compañías multinacionales pueden imbuir congruencia a sus políticas si se valen de la legislación federal como pauta para una conducta apropiada, y si además respetan la estructura general de valores del país anfitrión. Ellos concluyen con cuatro recomendaciones para las multinacionales: 1. Ampliar los códigos de ética hasta darles un alcance mundial. 2. Tomar en cuenta de manera explícita los aspectos éticos al formular las estrategias corporativas para todo el mundo. 3. Analizar la posible salida de un mercado problemático en caso de que la compañía enfrente dilemas éticos importantes. 4. Formular declaraciones periódicas de impacto ético que incluyan el impacto sobre las partes anfitrionas.
Para más detalles sobre la controversia actual del tabaco, acuda al sitio de la Organización Mundial de la Salud, www. who.int. Una iniciativa mundial de estudiantes contra el www hábito de fumar tiene su sitio en www.getswat.com
PREGUNTAS 1. Use el modelo que de la gráfica 1 como guía y evalúe las implicaciones de la responsabilidad ética y social de las situaciones descritas. 2. ¿Podría recomendar estrategias o soluciones optativas para los dilemas que enfrentan las compañías tabacaleras? ¿Para los gobiernos? ¿Cuál es el precio de la conducta ética? 3. ¿Debería el gobierno de Estados Unidos apoyar los intereses de las compañías tabacaleras estadounidenses en el extranjero? 4. ¿Debería forzarse a una compañía a que deje de comercializar un producto que no es ilegal, como los cigarrillos?
2
Gene R. Laczniak y Jacob Naor, “Global Ethics: Wrestling with the Corporate Conscience,” Business, julio-septiembre de 1985.
Fuentes: “Smoke Over the Horizon: U.S. Gains in Tobacco Control Are Being Offset Internationally”, The Washington Post, 23 de julio de 2006; “Death and Taxes; England Has Become the Latest in a Series of Countries to Vote for Restrictions on Smoking in Public Places”, Financial Management (UK), 1º de abril de 2006; “Trick or Treat? Tobacco Industry Prevention Ads Don’t Help Curb Youth Smoking”, PR Newswire, 31 de octubre de 2006; “China Exclusive: China, with One Third of World’s Smokers, Promises a ‘Non-Smoking’ Olympics”, Xinhua News Agency, 29 de mayo de 2006; “Tobacco Consumption and Motives for Use in Mexican University Students”, Adolescence, 22 de junio de 2006; “A Change in the Air: Smoking Bans Gain Momentum Worldwide”, Environmental Health Perspectives, 1º de agosto de 2007; “Adams Won’t Quit the BAT Habit: The Head of the British American Tobacco
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Is Stoical About the Looming Ban on Smoking in Public Places: BAT Will Adapt”, The Sunday Telegraph London, 10 de junio de 2007; “Heart Disease, Stroke Plague Third World”, Associated Press (Online), 4 de abril de 2006; “Get a Detailed Picture of the Tobacco Industry in Brazil”, M2 Press Wire, 20 de diciembre de 2007; Vanessa O’Connell, “Philip Morris Readies Global Tobacco Blitz; Division Spin-off Enables Aggressive Product Push; High-Tar Smokes in Asia”, The Wall Street Journal, 29 de enero de 2008; “The Global Tobacco Threat”, The New York Times, 19 de febrero de 2008; “How to Save a Billion Lives; Smoking”, The Economist (Londres), 9 de febrero de 2008; “Whether Here or There, Cigarettes Still Kill People”, The Wall Street Journal, 4 de febrero de 2008.
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ÍNDICE ONOMÁSTICO a
Aaker, David A., 366n Aaker, Jennifer L., 106n, 478n, 485n Aboulafia, Richard, 652 Abrams, Jim, 555n Adams, Mike, 358 Adler, Nancy J., 141n, 566n Aeppel, Timothy, 381 Agarwal, Sanjeev, 325n Agarwal, Sharda, 613 Ahmad, Khurshid, 183n Ahmed Alain d’Astous, Sadrudin A., 248n Aigner, Dennis J., 24n, 502n Aimin Yan, 521n Akers, Chris, 646 Akira, Kojima, 266n al Mishari, Ahmed, 631 Al-Mossawi, Mohammed, 485n Ala-Risku, Timo, 461n Alashban, Aref A., 315n Albaum, Gerald, 323n Alden, Dana L., 365n, 469n Aldonas, Grant, 630 Alexander, Steve, 169n Aliment, Steve, 657 Alpert, Frank, 223n, 401n Alvarez, Lizette, 116n, 168n, 345n Alvear, Maria Soledad, 577 Ambler, Tim, 581n, 582 Amine, Lyn S., 60n, 615, 623 Amos, John L., 450n Anderson, Beverlee B., 138 Anderson, Eugene W., 344n, 385n Anderson, Nick, 383n Andrews, John, 291n Andruss, Paula Lyon, 484 Anjaiah, Veeramalla, 182n Anterasian, Cathy, 149n, 378n Arensman, Russ, 376n Arino, Africa, 330n Armstrong, Richard, 464 Arnst, Catherine, 362 Asbell, Bernard, 102n Aspinwall, Elaine, 381n Atherton, Mark, 183n Attour, Suleiman, 474n Auer, Peter, 72n Auerbach, Jon G., 313 Aversa, Jeannine, 461n Axxin, Catherine, 423n
b
Babb, Harold W., 471n Bachchan, Amitabh, 612 Badenhausen, Kurt, 7 Baglole, Joel, 533n Bahree, Bhushan, 71n Bailey, Alan, 169n Bailey, Thomas A., 30n Bains, Jatin S., 462n Baker, James C., 609 Baker, Peter, 172n
Baker, Robert, 415n Balabanis, George I., 419n Balazs, Anne L., 315n Balfour, Frederik, 539n Ball, Deborah, 408n Balladur, Edouard, 630 Balnbridge, Timothy, 29n Bannon, Lisa, 123, 143n, 215n, 315n, 404n, 467 Barboza, David, 243 Barden, Mark, 604 Barker, Garry, 211 Baron, Steve, 229n Barone, Michael, 61n Barovick, Richard, 549n Barrett, Gene, 249n Barshefsky, Charlene, 577 Barson, Donna C., 220n Bartels, Betsy Charles, 214n Basto, Maria del Pilar, 13 Batra, Rajeev, 365n Baumgartner, Hans, 226n Bawden, Tom, 536 Beardon, William O., 336n Beck, Ernest, 407 Becker, Elizabeth, 51n Becker, Gary S., 172 Beckham, David, 480, 481 Beeby, Robert, 611 Beech, Hannah, 77 Begum, Delora, 251 Bello, Daniel C., 424n Belson, Ken, 49, 51n Ben Shaul, D’vora, 68n Bender, C., 502n, 581n Bennett, Drake, 605 Berman, Paul Schiff, 184n Bernstein, Aaron, 53n, 358 Berry, John, 463 Berstein, Aaron, 281 Bertagnoli, Lisa, 180 Berton, Peter, 49 Bhuian, Shahid N., 514n Biederman, Patricia Ward, 42 Biers, Dan, 537 Bilefsky, Dan, 413n Binkley, Christina, 222n Biscarri, Javier Gomez, 19n Bitner, Mary Jo, 358n Blair, Tony, 204 Blaker, Michael, 49 Bloch, Philippe, 604 Block, Robert, 174 Blume, Mary, 108n, 109 Blunck, Martin, 213n Bond, Michael Harris, 105n Bonilla, Denise M., 7, 8, 416n Borkowski, Susan C., 554n Borzo, Jeanette, 206n, 391 Boscariol, John W., 179
Boudette, Neal E., 313, 327n Bourdeaux, Richard, 300n Bourguignon, Philippe, 621 Bovard, James, 38 Bowe, Michael, 319n Bradsher, Keith, 268n Brand, Janice, 13 Branson, Richard, 651 Brauchli, Marcus W., 189 Bremner, Brian, 93, 337n, 539n Brett, Jeanne M., 571n Brewer, Geoffrey, 515 Brewer, Thomas L., 108n, 315n, 319n, 378n, 502n, 564n, 567n Bright, Toby, 523, 656–658 Briley, Donnel A., 482n Briscoe, David, 47n Brockner, Joel, 575n Brodowsky, Glen H., 138 Broegger, Peter, 123, 467 Bronnenberg, Bart, 494n Brooke, James, 7n, 540n Brouthers, Keith D., 325n Brouthers, Lance Eliot, 11n Brundtland, Gro Harlen, 498 Bryant, Barbara Everitt, 344n, 385n Buchholz, Todd G., 27 Buckman, Rebecca, 314n Buke, Ilkim, 483n Bulkeley, William M., 253n, 503 Burdett, Tony, 64n Burkins, Glen, 166n Burrow, Peter, 373 Burrows, Peter, 343n Burton, Richard, 645 Bush, George W., 304 Butler, Rick, 291n Byatt, A. S., 283n Byne, John A., 148n
c
Cabell, David W. E., 555n Cai, Deborah A., 586n Calantone, Roger J., 218n Callaghan, James, 62 Callahan, Patricia, 332n Cameron, Stevie, 633 Campbell, Kerry, 149n Campbell, Nigel, 566n Cancelada, Gregory, 185 Candelaria, Mike, 429 Caniggia, Mauricio I., 249n Cao, A. D., 41 Cape, Kevin, 525 Capell, Kerry, 191n, 407 Carbone, Jim, 386n Carl, Tom, 204n Carl, Traci, 299n Carlisle, Kate, 605 Carpenter, Stanford W., 545
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Índice onomástico Carr, Kathleen, 168n Carty, Don, 651 Cashore, Harvey, 633 Castellini, Jerome A., 602 Castillo, E. Eduardo, 159n Castono, Ivan, 483n Cavusgil, S. Tamer, 316n, 530n, 541 Cendrowicz, Leo, 193n Chacour, Samir, 380n Chan, Allan K. K., 480n Chandawarkar, Rahul, 329 Chang, Leslie, 221, 267n, 412n, 413 Changho Oh, 401n Charaka, 624 Chatterjee, Rahul, 659–666 Chau, Patrick Y. K., 431n Chee Ming Tan, 493n Chelariu, Christian, 424n Chen, C., 516n Chen, Chao C., 128n, 333n Chen, Kathy, 267 Cheng Lu Wang, 480n Chequer, Pedro, 671 Chin-Chun Hsu, 321n, 389n Ching-Ching Ni, 189, 375n Ching-Chow Yang, 381n Chipello, Christopher J., 299n Choi, Jaepil, 128n, 333n, 516n Chowdhury, Abdul Quader, 175n Chua, Reginald, 271n Chun Zhang, 530n Cichelli, David J., 502n, 517 Clifford, Lee, 431 Clifford, Mark L., 216n, 267, 273n, 508 Clusius, Carolus, 101 Coates, Douglas J., 459n, 455 Cohen, Andy, 508n Cohen, Margot, 271n Cole, Melissa, 431n Colin, Michelle, 140 Collier, Paul, 279n Condit, Phil, 650 Conley, John, 386n Connors, Richard, 42 Contractor, Farok J., 321n, 389n, 574n Cooper, Helene, 281 Copeland, Lennie, 114 Copeland, Michael, 564n Costa, Robert R., 436 Cox, R., 377 Coy, Peter, 36n, 65n Craig, Samuel C., 323n, 365n Crain, Rance, 315n Crampton, Thomas, 333n Crawford, Fred, 405 Creswell, Julie, 373 Crockett, Roger O., 373 Crutsinger, Martin, 443 Cuckoo, Paul, 552n Currall, Steven C., 333n Cusack, Robert, 42
d
Daekwan Kim, 313, 324n Daft, Douglas, 315 Dahan, Ely, 228n
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Damuri, Yose Rizal, 159n Daniels, John D., 519 Dao, James, 167n Darling, Juanita, 58 Dart, Bob, 444 Datta, Deepak K., 325n Davies, John, 459 Davila, Silvia, 655 Davis, Bob, 71n Davis, Peter S., 11n Dawson, Chester, 605, 622 Day, Phillip, 230n de la Torre, Jose, 79n Dean, James W., 319n Dean, Jason, 253n, 269n Decorse, Christopher R., 98n Dekimpe, Marnik G., 351n Delaney, Kevin J., 64 Delio, Michelle, 357n, 358 Dellios, Hugh, 160n Denis, Jean-Emile, 50n Desai, Ashay B., 11n Deshpande, Rohit, 566n Deutsch, Claudia H., 263n Dev, Chekitan S., 325n Dhume, Sadanand, 52n Di Matteo, Livio, 361 Di Matteo, Rosanna, 361 Diamantopoulos, A., 223n Diamond, Jared, 99, 277, 352 Diaz, Leonardo, 13 Dieter, Herbert, 39 Dixon, Robyn, 483n, 497 Dolores, Rosana, 671 Dolven, Ben, 268n, 271 Dong Ki Kim, 566n Donovan, Kevin, 484 Donthu, Naveen, 105n, 116n Doran, James, 199n Dorgan, Michael, 267n Dorschner, John, 419n Douglas, James D., 135n, 137n, 142n Douglas, Susan P., 22n, 97n, 365n Doukas, John A., 335n Dove, Timothy, 158 Dresser, N., 217 Drucker, Peter, 127, 212n D’Souza, Dinesh, 167n Dumanpour, Fariborz, 333n Duncan, Robert, 117n Dunfee, Thomas W., 149n Dupuy de Lorne, Enrique, 523, 656-658 Durairaj, N. V., 673 Dvorak, Phred, 344 Dyer, Barbara, 127n, 586n
e
Eaglesham, Jean, 532 Eames, Sarah Ladd, 361 Earnest, Leslie, 21 Echikson, William D., 93 Eckhardt, Giana M., 365n Eckholm, Erik, 221 Eddy, Melissa, 163n Edison, Lee, 578n Edmondson, Gail, 343n, 415n
695 Edmonson, R. G., 546 Edwards, Cliff, 353n Edwards, Sebastian, 280n El Fekih, Mohamed Habib, 631 Elijabri, Jelloul, 248n Eller, Claudia, 474n Elliot, Michael, 588n Elliott, Richard, 632 Ellis, Paul, 333n, 400n Ellison, Sarah, 226n, 257n Engardio, Pete, 53n, 281, 353n, 357n, 358, 508 Erevelles, Sunil, 483n Erramilli, M. Krishna, 325n Esteban, A. Gabriel, 566n Esterl, Mike, 165n Evans, Don, 126 Evans, Jody, 427n Evans, Robert, 205n Evenko, Leonid I., 566n Ewing, Jack, 407 Ewing, Michael T., 473n Ezzell, Caro, 673
f
Fairburn, Robert, 158 Fairlamb, David, 36n, 149n, 291n Fang, Tony, 571n Fanning, Shawn, 17 Farley, John, 566n Fenton, Anna Healy, 516n Fernandes, Maria Eugenia Lemos, 671 Field, Anne, 508 Fields, George, 226n, 491 Fineman, Mark, 390n Fingar, Courtney, 416n Fink, Edward L., 586n Fink, Ronald, 200n Fisher, Aaron, 320 Fisher, Roger, 573n, 580n Fishman, Brad, 390n Fogel, Marya, 193 Fointuna, Yemris, 67n Ford, David, 400n Forgeard, Noel, 658 Fornell, Claes, 344n, 385n Foroohar, Rana, 359n Forster, Nick, 501 Fortgang, Ron S., 582n Fortuny, Mariangels, 72n Foster, Dean Allen, 136 Foster, Thomas A., 412n Fowler, Geoffrey A., 190n, 493n, 494n Fox, Catherine, 586n Fox, Vicente, 160, 161, 304 Francis, John D., 11n Francis, June, 366n Francisco, Rosemarie, 551n Freedman, Alix M., 609 French, Robert T., 481 Frerichs, George R., 541 Friedland, Jonathan, 530 Friedman, Michael, 318 Fuhrmans, Vanessa, 531n Fukuyama, Francis, 99n Furness, Victoria, 110n
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Índice onomástico
g Gaba, Vibha, 326n Gabrielsson, Mika, 423n Gaines, Ann Graham, 58n Gandhi, Indira, 73 Gandhi, Rajiv, 632 Ganguli, Prabuddha, 328n Gannon, Martin, 111 Gassenheimer, Julie B., 514n, 586n Gates, Bill, 212 Gates, Rowena, 450n Gautam, Naik, 75n, 95n Gazda, Gregory M., 609 Gearty, Robert, 200n Geist, Michael, 206n, 564n Georgoff, David M., 229n Geraty, David, 639 Geth, Jeff, 201n Ghauri, Pervez, 571n Ghemawat, Pankaj, 21n, 109n, 316n Gilbert, Jennifer, 514n Gilfogg, Dan, 59n Gillard, Bernard, 58n Gillespie, Kate, 363n Gillette, Walt, 652 Gilley, Bruce, 256 Gilly, Mary C., 501, 504n, 520n Gilmore, Joe, 579 Gitig, Oriyan, 50n Giuliani, Rudolph, 70 Gold, Dore, 5n Golder, Peter N., 105n, 213n, 325n Goldsmith, Charles, 408n Goldstein, Leslie Friedman, 158n Gomes, Roger, 615 Gordon, Howard L., 541 Goteman, Ingela, 318 Govinda, 612 Graham, John L., 8, 43, 98n, 110n, 123, 135n, 137n, 142n, 146n, 149n, 150n, 221n, 223n, 277, 378n, 401n, 504n, 512n, 514n, 518n, 563, 564n, 567n, 569–571, 573, 574n, 579, 583, 585 Grant, Ulysses S., 60 Granzin, Kent L., 162n Green, Paul E., 220n Green, Robert T., 190n Greenhouse, Steven, 132n Greer, Thomas V., 609 Grein, Andreas F., 323n Gress, Stefan, 219n Grether, E. T., 377 Grice, Andrew, 289 Griffin, Jon, 202n Griffith, Victoria, 525 Griggs, Lewis, 114 Griswold, David T., 299n Grove, Andy, 373 Grow, Brian, 343n Gruen, Arthur, 645 Gruner, Stephanic, 313 Guang Yang, 137n, 581n Gugliotta, Guy, 444 Guillen, Mauro F., 326n Guorong Zhu, 521n Gupta, Sunita, 624 Gurhan-Canli, Zeynep, 368n
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Guvenli, Turgut, 192n Gwynne, Peter, 415n Gysel, Peter, 630
h
Habayeb, Salim, 672 Habib, Mohsin, 146n Hahn, Avital Louria, 7n Hall, Douglas T., 521n Hall, Edward T., 97, 108, 115, 133-135, 574n Hall, William, 199n Hammerle, Ron, 230 Hammond, Allen, 258n Han, Jin K., 363n Hansen, Liane, 655 Hardie, Alison, 291n Hardman, Robert, 360n Hargreaves, Deborah, 532 Harris, Greg, 474n Harris, Philip R., 124n, 585 Harris, Roger, 484n Harrison, Lawrence E., 24n, 97n, 151n Hartnett, William M., 70 Harvey, Michael, 424n, 516n, 531n Haryanto, Stephanus, 188n Harzing, Anne-Wil, 22n Hathaway, Misty, 469n, 643 Hauser, John R., 344n, 386n Hawthorne, Peter, 626 Hayes, Linda A., 315n Hayes, Rutherford, B., 59 Healy, Nigel M., 229n Heibert, Murray, 167n Henderson, Mark, 75n Hendon, Donald W., 564n Hennart, Jean-Francois, 325n Hennessy-Fiske, Molly, 70 Hensley, Scott, 531n Herbig, Paul, 622 Hermann, Pol, 325n Herskovitz, Melvin, 98n Hew, David, 553n Hewett, Kelly, 336n, 480n Hiebert, Murray, 265n Higgins, Andrew, 509 Hill, Grant, 471 Hill, Jim, 532 Hilsenrath, Jon E., 344n Hodge, Robert W., 95n Hodges, Nick, 673 Hodgson, James Day, 98n, 123, 563, 564n, 569571, 573, 579, 583 Hofstede, Geert, 97, 104n, 105, 124n, 128n, 150n, 574n Holbert, Neil Bruce, 3n Holley, David, 291n, 383n Holmes, Stanley, 334, 378n, 407, 470n, 605 Holmstrom, Jan, 461n Holt, Douglas B., 363n Holton, Richard H., 566n Holtschneider, Petra, 21 Hopkins, Nic, 199n Houston, H. Rika, 150n Houston, Michael J., 365n Houston, Rika H., 146n Hsieh, Ming H., 366n Huff, Lenard C., 469n Hughes, Carleste, 165n
Hughes, Scott, 289 Hunsaker, Bill, 627–628 Hunt, Michael H., 30n Huntington, Samuel P., 24n, 97n, 151n Hutzler, Charles, 410n Huygen, Maarten, 109 Hwang, Suein L., 571 Hyman, Mark, 647
i
Iddles, Stuart, 633 Ihlwan, Moon, 353n Ilieva, Janet, 229n Inkpen, Andrew C., 333n Insch, Gary S., 519 Ip, Greg, 5n Iritani, Evelyn, 52n, 300n, 303n Isa, Marisa Mohd, 578n Isabella, Lynn A., 332n Itano, Nicole, 271n Ivankoe, John, 638 Iverson, Stephen P., 225n Iwata, Edward, 213n Iyer, V. R. Krishna, 614
j
Jaepil Choi, 128n, 333n, 516n Jaesung Cha, 344n, 385n James, Dana, 272n Jan, Amal Kumar, 46 Janoff, Barry, 318 Jarvis, Susan, 363n Jasinowski, Jerry J., 543n Jefferson, Thomas, 43 Jeter, Jon, 281 Jewkes, Stephen, 66n Jiang Feng, 564n Jianghong Li, 73n Jiangtian Chen, 110n Jinhong Xie, 127n, 586n Joachimsthaler, Erich, 366n Johansson, Johny K., 504n Johnson, Chalmers A., 62n Johnson, J. P., 572n Johnson, Michael D., 344n, 385n Johnson, Paul, 484n Johnson, Reed, 504n Johnston, Donald J., 67n Johnston, Megan, 291 Joghoon Kim, 535n Jolly, Deepak, 611 Jones, Dominic, 417n Jones, Terril Yue, 315n Jordan, Mary, 352 Jordan, Miriam, 65n, 251, 412n, 509, 626, 655, 673 Josephberg, Kara, 50n Judge, Paul C., 373
k
Kaban, Elif, 205n Kahn, Gabriel, 191n, 267n Kahn, Joseph, 5n Kaif, Mohammad, 612 Kalbfeisch, Editha, 213n Kambara, Kenneth M., 501, 520n Kamins, Michael, 223n, 401n
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Cateor
07:14 PM
Índice onomástico Kanter, James, 558n Kapoor, Jagdeep, 610, 615 Kapoor, Sunil, 611 Karakaya, Yunus, 581n Karkkainen, Mikko, 461n Karmin, Craig, 6n Karrass, Chester, 578, 586n Katahira, Hotaka, 226n, 491 Katib, Mark, 358 Kato, Anna, 604 Katsikeas, Constantine S., 534n Kawaguchi, Yoriko, 75n Keefe, Lisa M., 13 Kellner, Tomas, 27 Kenety, Brian, 198n Kennedy, David M., 30n Kennedy, John F., 59, 60 Kerin, Roger, 666 Kerwin, Kathleen, 346n Keysuk Kim, 401n Khaddur, Munir Abu, 633 Khermouch, Gerry, 363n Kilman, Scott, 281 Kim, Daekwan, 313, 324n Kim, Joghoon, 535n Kim, Keysuk, 401n Kimura, Hiroshi, 49 King, Niel, Jr., 545 Kipling, Rudyard, 588 Kirkpatrick, David, 373 Kirpalani, V. H. Manek, 423n, 474n Klein, Jill Gabrielle, 367n Kling, Katarina, 318 Kohl, Helmut, 632 Kollmannsberger, Christine, 352n Komarov, Alexey, 473n Konso, Ali, 474n Koop, C. Everett, 675 Koopman, John C., 407 Kopytoff, Verne, 179 Kotabe, Masaaki, 227n, 315n, 316n, 502n Kotler, Philip, 342n Kotz, Davik, 183n Koudelova, Radka, 486n Kouyoumdjian, Virginia, 405 Krane, Jim, 206n Kraner, Stephen D., 158n Kras, Eva S., 128n Krauss, Clifford, 109n, 484n Krieger, Abba M., 220n Kripalani, Manjeet, 53n, 163, 273n, 281, 358 Krishna, Kishore, 363n Kristof, Nicholas, 485n Kuipers, Dean, 295n Kumar, M., 502n, 581n Kundu, Sumit K., 321n, 389n Kunii, Irene M., 407, 539n, 544n Kwog Chan, 530n Kwong, Julia, 77n
l
Labastida, Francisco, 160, 161 Laczniak, Gene R., 676 Lagatree, Kirsten, 111n Lagnado, Alice, 5 Lam, Agnes, 5 Lam, Janet P. Y., 366n Lam, Mark, 150n
Cateora-Indice.indd 697 Cateora-I ndice.indd 697
Lambert, Richard, 62n Lamy, Pascal, 45n Landers, Peter, 97n, 230 Landler, Mark, 198n Landon, Tammy, 384n Lang, L. H. P., 335n Laroche, Michael, 474n Larson, Poul Funder, 264n Lascu, Dana-Nicoleta, 471n Lathigee, Jonathan, 481 Lax, David A., 582n Le Poole, Samfrits, 566n Leahy, John, 523, 656–658 Lee, Barton, 233n Leeds, Jeff, 17 Leek, Sheena, 392n Leggett, Karby, 189, 221, 363n Leibfritz, Will, 77n Leibowitz, Lewis E., 547 Leigh, Thomas V., 567n, 568n Leistikow, Nicole, 626 Lenartowicz, T., 572n Leonidou, Leonidas C., 576n Leung-Kwong Wong, Peter, 333n Levi, Guido Carlos, 671 Levin, Myron, 345n Levine, Robert, 138, 139n, 140 Levy, Sidney J., 541 Lewicki, Roy J., 564n, 566n, 574n Lewin, Tamar, 113 Lewis, James A., 201n Lewis, Len, 318 Lianxi Zhou, 474n Liebman, Milton, 234n, 502n Limon, Rosario Torres, 74n Lin, C. Y., 566n Lincke, Andreas, 581n Lindsey, Lawrence B., 419n Ling Chen, 571n Litterer, Joseph A., 566n Livengood, Scott, 638, 639 Locke, Mary, 52n Lomborg, Bjorn, 68n Lorange, Peter, 574n Lovely, William, 73n Lowenstein, Roger, 150n Lu, Jane W., 326n Lubetzky, Daniel, 3 Lubick, Naomi, 67n Lublin, Joann S., 520n Luce, Edward, 626 Luhnow, David, 160n, 199n Lunman, Kim, 481 Lunsford, J. Lynn, 331n, 523 Luostarinen, Reijo, 423n Luxner, Larry, 79n Lyall, Sarah, 382
m
Ma, Raymond, 503n MacAvoy, Thomas C., 332n Mackinnon, Ian, 67n MacLeod, Ian, 453n Madden, Normandy, 257n, 473n Madden, Thomas J., 480n Mader, Robert P., 352 Madhavan, P. R. Bindhu, 672 Madjid, Aidil A., 575
697 Magana-Campos, Juan A., 381n Magnier, Mark, 232n, 360n Magnusson, Paul, 203n, 280n Mahajan, Vijay, 494n Maheswaran, Durariraj, 368n Maignan, Isabelle, 149n Makhija, Mona, 164n Malak, Shoab, 539n Malhotra, Naresh K., 214n Malkin, Elisabeth, 159n Malouf, Mary Brown, 170n Manguc, Bulent, 514n Mani, Rajesh, 613 Mani, S., 672 Mannix, Elizabeth A., 575n Mannuson, Paul, 564n Manrai, Ajay K., 471n Manrai, Lalita A., 471n Mansell, John, 646 Mapes, Glynn, 525 Marburber, John J., III, 362 Marchetti, Michele, 503, 516n, 518 Marlin, Steve, 436 Marshall, R. Scott, 150n Martin, Nancy San, 172 Mason, Tania, 330n Massey, Anne P., 431n Mathur, Anil, 225n, 513n Matlack, Carol, 149n Matthews, Janet, 503n Matthews, Robert Guy, 6n, 38, 45n Matulich, Erika, 11n Maurer, Harry, 410n Mavondo, Felix T., 427n Mazurkewich, Karen, 421n McAleavy, Teresa M., 78n McBride, Sarah, 400n McCargo, Duncan, 58n McCartney, Robert J., 163n McCaughey, Jack, 627 McClelland, David, 132 McDaniels, Andrea, 673 McDonald, Joe, 77 McEachern, Ronald, 610 McGuire, David, 207n McHugh, David, 290n McKay, Betsy, 256 McMahon, Colin, 318 McNaughton, Rod B., 423n McPeak, Merrill A., 450n McWilliams, Gary, 373, 423n Meadows, Andrew, 167n Mehring, James, 263n, 292n Meissner, Hans-Gunther, 566n Meller, Paul, 195n, 198n, 378n Mena, Jennifer, 299n, 360n Mendel, Michael J., 431 Mengkuan Lai, 485n Menn, Joseph, 8n, 17, 581n Merchant, Khozem, 626 Meredith, Robyn, 190n Metts, Glenn, 6n Meyer, Bob, 553n Meyers, Matthew B., 531n Michaels, Daniel, 331n, 334, 391n, 523, 579n, 658 Middlehoff, Thomas, 17 Mihollin, Gary, 200n, 201n
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698
Índice onomástico
Milbank, Dana, 289, 454 Miller, Paul, 199n Miller, Rich, 36n Miller, Scott, 50n, 52n, 280n Miller, T. Christian, 429 Millman, Joel, 385 Minton, John W., 564n, 566n, 574n Mintu-Wimsatt, Alma, 514n, 586n Mitchener, Brandon, 197n, 199n, 297, 381, 384n, 558n Mitra, Debanjan, 105n, 213n, 325n Moffett, Matt, 59 Moffett, Sebastian, 76n Mohan, R., 502n, 581n Mok, Matthew, 176n Molenaar, Mary J., 609 Money, R. Bruce, 149n, 220n, 221n, 378n, 504n, 512n, 514n, 518n, 564n Monge, Carlo A. Mora, 6n Monroe, James, 61 Montgomery, Tiffany, 299n Monti, Joseph A., 19n Montoya-Weiss, Mitzi, 431n Moran, Robert T., 124n, 564n, 585 Morgan, Fred, 483n Morrison, Terri, 431 Moschella, David, 377n Moszynski, Peter, 67n Moxon, Richard W., 79n Mukherjee, S. K., 614 Mulally, Alan, 657 Mullen, Alexander, 213n Munoz, Lorenza, 474n Munro, Robin, 443 Murakami, Kenichi, 540n Murdick, Robert G., 229n Murdoch, Rupert, 645, 646 Murphy, Dan, 169n Murr, Andrew, 383n Murray, J. Alex, 609 Murray, Kieran, 160n Myers, Matthews B., 218n
n
Nadkarni, Shripad, 613 Naidoo, Anand, 64 Naik, Guatam, 74n Naor, Jacob, 676 Napoli, Julie, 473n Naquin, Charles E., 581n Narisetti, Raju, 530 Naude, Peter, 392n Neary, Lynn, 67n Neelankavil, James P., 225n, 513n Nelson, Emily, 407, 655 Nelson, James E., 666 Nelson, Richard Alan, 474n Nemstova, Svetlana, 497 Neuman, Scott, 410n Newman, Lawrence W., 186n, 189n Newman, Matthew, 206n, 430 Nguyen, Rachel, 483n Nicholson, Alex, 183n Nickerson, Colin, 484 Nielsen, Ulrik, 493n Nijssen, Edwin J., 365n Nini Yang, 128n Nisbett, Richard E., 99n, 112, 151n, 575n
Cateora-Indice.indd 698 Cateora-I ndice.indd 698
Nonaka, Ikujiro, 504n Norris, Floyd, 163n, 481n Novicevic, Milorad M., 424n Nudd, Tim, 431
o
Oberoi, Vivek, 613 Ockova, Alena, 566n O’Dell, John, 335n Ogawa, Naohiro, 95n O’Grady, Mary Anastasia, 63n Okamoto, Takehiko, 673 O’Keefe, Robert, 431n Olsen, Svein Ottar, 367n Olsson, Ulf H., 367n Omae, Kenichi, 278n Ono, Yumiko, 93, 407, 655 Onzo, Naoto, 223n, 401n Ornstein, Charles, 581n Orogun, Paul S., 159n Orwall, Bruce, 622 Osborne, Magz, 478n Ozsomer, Aysegul, 366n
p Pae, Jae H., 475n Pae, Peter, 4n Pagani, Steve, 159n Page, Thomas J., Jr., 218n Paghunathan, V. K., 73n Painter, John J., 162n Palmeri, Christopher, 343n Palmisano, Sam, 515 Parker, Philip M., 99, 230n, 345n, 351n Parmar, Arundhati, 229n, 359n, 483n, 487, 626 Parvatiyar, Atul, 316n, 392n Pastin, Mark, 674 Patton, Bruce, 573n, 580n Paul, Anthony, 352 Paulson, Gaylen D., 581n Payne, Kimball, 462n Pearl, Daniel, 551 Peltz, James F., 639 Penaloza, Lisa, 501, 520n Peres, Shimon, 604 Perlmutter, Howard V., 22n Peterson, Thane, 524n, 567n Petrick, Joseph A., 183n Pfaff, William, 158n Pfeiffer, Eckhard, 172 Pham, Alex, 345n Phan, A., 346 Philips, David, 317n Pierson, Jean, 631 Pinck, Dan C., 169n Pitcher, George, 40n Pitt, Leyland, 473n Platt, Gordon, 165n Plessis, Bernard, 166n Polachek, Solomon W., 279n Polakovic, Gary, 6n Pollack, Jane, 50n Pons, Frank, 474n Poole-Robb, Stuart, 169n Popham, Peter, 289 Pornpitakpan, Chanthika, 504n
Porter, Eduardo, 299n Porter, Richard E., 217 Portnoy, Sandy, 169n Posner, Martin, 448n Pothukuchi, Vijay, 333n Pottinger, Matt, 37n, 267n Power, Damien, 384n Prada, Paulo, 622 Prahalad, C. K., 258n Prasad, Ashutosh, 494n Pratt, Mary K., 388n Prestowitz, Clyde V., 515 Price, Elizabeth, 564n Prussia, Gregory E., 366n Prystay, Cris, 270n, 408n, 474n Putin, Vladimir, 161–162
q Quill, Kate, 509
r
Rahman, A. R., 612 Rai, Aishwarya, 613 Rai, Saritha, 167n, 170n, 329 Raizada, Deepa, 615 Rajagopalan, Nandini, 333n Rajan, Muli, 384n Rajendran, S., 253 Ralston, David A., 149n Ramachandran, Raja, 260 Ramakrishnan, Hema, 556n Raman, Anand P., 366n Randt, Clark, Jr., 126 Rao, Subba S., 6n Raphael, Jordan, 468 Rapoport, Carla, 267 Rasmussen, Erika, 502n Ratnesar, Romesh, 58n Raymond, Mary Anne, 535n Read, Richard, 201n Redstone, Sumner, 316 Reed, Lorna, 249n Reed, Susan E., 174n Reinhardt, Andy, 296n Reiterman, Tim, 581n Rembrandt, 101 Resnick, Rosalind, 454 Restall, Hugo, 508 Reynolds, N. L., 223n Rialp, Alex, 423n Rice, Gillian, 485n Richardson, Helen L., 458n, 461n Richburg, Keith B., 243 Richter, Paul, 390n Richter, Stephan, 260n Ricks, David A., 69 Ries, Philippe, 539n, 546n Roberts, Dexter, 267 Roberts, Julia, 204 Roberts, Paul Craig, 181n Robinson, Jonathan, 205n Robinson, Simon, 626 Rocker, David, 639 Rodriquez, Carlos M., 335n Rogers, Everett, 350–351 Rogers, Everett M., 117n Rohbeck, Hans-Georg, 213n
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07:15 PM
Índice onomástico Rohrbacher, Dana, 362 Rohter, Larry, 52n Rohwedder, Cecilie, 415n Romero, Karla, 655 Rosenthal, Elisabeth, 21 Rosett, Claudia, 52n Ross, Ben, 158 Ross, William T., 149n Rossant, John, 149n, 163n Rostow, Walt W., 245, 378n Roth, Martin S., 480n Rothe, Frank, 627–628 Rouzies, Dominique, 512n Rugman, Alan M., 19n, 108n, 315n, 319n, 378n, 502n, 564n, 567n Ruhlen, Merrit, 110n Rust, Roland T., 344n, 386n Rutigliano, Tony, 502n Ryle, Sarah, 158
s
Saatsoglou, Paul, 220n Saccomano, Ann, 78n Sage, Adam, 167n Sahni, Julie, 616 Sairamesh, J., 502n, 581n Sakano, Tokoaki, 401n Sakano, Tomoaki, 223n Saklani, Soumya, 233n Sale, Nigel, 113 Samiee, Saeed, 272n, 475n Samovar, Larry A., 217 Sandell, Scott, 345n, 346 Sanders, Stetson, 193n Sandholtz, Wayne, 146n Sano, Yoshihiro, 98n, 123, 135n, 137n, 142n, 563, 564n, 569–571, 573, 579, 583 Sanyal, Rajib, 192n Saranow, Jennifer, 391n Sarvary, Miklos, 351n Saunders, David M., 564n, 566n, 574n Savage, Marcia, 169n Saywell, Trish, 265n Schechter, Brian, 646 Scheier, Rachel, 146 Schell, Jonathan, 279n Schick, David G., 517 Schiff, Maurice, 279n Schmitt, Bernd H., 224n, 365n, 484n Schomer, David C., 603 Schreiber, Karlheinz, 632 Schroeder, Michael, 50n Schultz, Howard, 602-604 Schuster, Camille, 564n Schut, Frederik T., 219n Schwartz, Ephraim, 460n Schwartz, Jerry, 70 Schwarz, Theodore, 566n Schwarzenegger, Arnold, 481 Sciolino, Elaine, 196n Scupin, Raymond, 98n Sears, Michael, 652 Sebenius, James K., 565n, 582n Seelye, Katherine Q., 564n Segal, Evan, 381 Segalla, Michael, 512n
Cateora-Indice.indd 699 Cateora-I ndice.indd 699
Selleck, Tom, 481 Seltman, Kent, 469n, 643 Semon, Thomas T., 214n Sen, Shunu, 626 Servan-Schreiber, J. J., 31 Seung Ho Park, 333n Shari, Michael, 335n, 506n, 508 Shay, Carrie, 604 Sheer, Vivian C., 571n Shelton, Ed, 655 Sheth, Jagdish N., 316n, 392n Shi Guangsheng, 126 Shi Zhang, 224n, 365n, 484n Shih-Fen S. Chen, 325n Shimbun, Asahi, 622 Shook, David, 172n, 399 Shorris, Earl, 509n Shouming Zou, 316n Shu-Chen Chi, 516n Shunu Sen, 626 Siegel, Linda Wertheimer, 558n Siekman, Philip, 320, 375 Simester, Duncan I., 344n, 386n Simintiras, A. C., 223n Simpson, Glenn R., 169 Simpson, James T., 352n Singh, Jasbant, 195 Sinha, Shuchi, 626 Skarlicki, Daniel P., 575n Skirius, John, 60n Slywotzky, Adrian, 406n Smith, Adam, 129 Smith, Benson, 502n Smith, Craig S., 132n, 399, 413 Smith, Geri, 172, 300n Smith, Matthew, 421n Smith, N. Craig, 149n Smith, Orin, 603 Smith, Tasman, 190n Smith, Tony, 246n Snyder, Martin R., 159n, 550n Sohal, Amrik S., 384n Sokal, Robert R., 110n Solberg, Carl, 474n Solbert, Carl Arthur, 315n Sommers, John O., 567n, 568n Song, Kimberly, 360n Song, Michael, 127n, 586n Sparks, John A., 609 Sparshott, Jeffrey, 462n Speer, Lawrence T., 483n Spekman, Robert E., 332n Squeo, Anne Marie, 551 Sridhar, N., 615 Srinivasan, V., 228n Standifird, Steven S., 150n Starobin, Paul, 296n Starr, Ryan, 385 Stecklow, Steve, 609 Steenkamp, Jan-Benedict E. M., 20n, 106n, 226n, 365n Stefani, Lisa A., 217 Stein, Nicholas, 271n Stevenson, Thomas H., 555n Stewart, Thomas A., 169n Stock, Howard, 149n
699 Stojanovic, Jovan, 174 Stone, Brad, 133n Stripp, William G., 564n Strout, Erin, 515, 516n Styles, Chris, 581n, 582 Sullivan, Kevin, 352 Sullivan, Tim, 253, 270n Summerour, Jenny, 318
t
Taagerpera, Rein, 146n Tabliabue, John, 348n Tach, Sharon, 423n Tagliabue, John, 5, 99n, 138 Tai, Susan, 475n Takada, Hirokazu, 323n Tamimi, Nabil, 384n Tan, Lorna, 503n Tan Jee Lui, 226n Tang, Sara, 566n Tannen, Deborah, 577n Tanner, John F., 535n Tatterson, David, 233n Tavassoli, Nader T., 230n, 363n Tavernise, Sabrina, 44n, 296n, 503n Tavossoli, Nader T., 345n Taylor, Alex, III, 652 Taylor, Charles R., 218n, 471n Ter Hofstede, Frenkel, 20n, 106n Terziovski, Mile, 384n Therborn, Goran, 180 Thompson, Ginger, 17, 673 Thompson, Robert J., 604 Thuermer, Karen E., 457 Thurow, Lester, 149 Thurow, Roger, 168n Tierney, Christine, 36n, 343n Timmons, Suzanne, 191n Tinsley, Catherine H., 571n Tjosvold, Dean, 392n Tkacik, Maureen, 480n Tochtrop, Carolyn A., 623 Tomzack, Mary E., 329n Trachtenberg, Jeffrey A., 408n Trautwein, Nathan, 539n Trevino, Sandra, 655 Triandis, Harry C., 105n Tripathi, Smita, 329 Tse, David K., 323n Tsu Wee Tan, Thomas, 226n Tucker, Kevin, 503 Tucker, Reed, 382 Tully, Shawn, 609 Tung Chee Hwa, 587 Turcsik, Richard, 318 Turnbull, Peter W., 392n Turner, Rob, 330n
u
Ulaga, Wolfgang, 380n Uljn, Jan M., 581n Ulmer, Nicolas C., 188n Underwood, Laurie, 136 Ungson, Gerardo R., 326n Ury, William, 573n, 580n Useem, Jerry, 348n Usunier, Jean-Claude, 564n
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700
v
Índice onomástico
Vaile, R. L., 377 Vaknin, Sam, 550n Van Espen, Jean-Claude, 630, 633 Van Gogh, Vincent, 101 Vartabedian, Ralph, 4n Vass, Alex, 75n Veera, R. V., 578n Verbeke, Alain, 19n Verburg, Peter, 558n Verdurme, Annelies, 116n Vergano, Dan, 74n Verrier, Richard, 341, 622 Viaene, Jacque, 116n Victoriano, Jenna, 50n Vieth, Warren, 53n Vikraman, Shaji, 556n Virbila, S. Irene, 111n Vitzthum, Carlta, 123, 143n, 215n, 315n, 404n, 467 Vogl, A. J., 578n von Behr, Alex, 610
w
Wade, Terry, 301n Wadehra, B. L., 632 Wain, Barry, 42 Waller-Hunter, Joke, 69n Walls, Jan, 366n Walsh, Bill, 445 Walsh, Sharon, 655 Walters, Peter G. P., 272n Wann-Yih Wu, 485n Warden, Clyde A., 485n Warren, David, 382, 383n Wasem, Juergen, 219n Watts, Alistair, 473n Weber, Max, 124, 132 Wedel, Michel, 20n, 106n Weinberg, Neil, 271 Weisberger, Bernard A., 58 Weiss, Kenneth R., 6n Weiss, Rick, 75n Weitz, Barton A., 512n Welch, Craig, 69n Welch, David, 346n
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Welt, Leo G. B., 551 Wener, Steve, 11n Wenyu Dou, 493n Wernerfelt, Birger, 344n, 386n Wernick, David, 281 Wertheimer, Linda, 193 Wessel, David, 260 West, Dan, 554n West, Joel, 110n, 350n Whalen, Richard J., 162n Wheeler, John, 169n White, Erin, 226n, 257n, 480n, 495n White, Michael D., 65n, 69, 452n Whitelock, Jeryl, 486n Whitney, Daisy, 328n Wilke, John R., 199n Williams, Carol J., 298n, 411n Williams, Larry, 545 Williams, Patti, 106n, 485n Wilson, David T., 335n Wilson, Robert C., 470n Wind, Jerry, 226n, 491 Wind, Yoram, 22n, 220n Wines, Michael, 295n Wise, Richard, 406n Witkowski, Terrence, 343n Wolfinbarger, Mary, 343n Wolfson, Bernard J., 622 Won Chang, 279n Wonacott, Peter, 256 Wong, Alfred, 392n Wong, Edward, 377n Wood, Andrew, 193 Wood, Donald F., 455 Woolsey, James, 630 Wozniak, Lara, 50n, 410n Woznick, Alexandra, 437 Wragg, Ralph, 205n Wright, April, 365n Wrobel, Ursula, 220n Wyer, Robert S., Jr., 482n Wylie, Bob, 503 Wysocki, Bernard, Jr., 313, 510n
x
y Ya-Ru Chen, 575n Yan Zhang, 333n Yao Ming, 256 Yaveroglu, Idil Sayrac, 116n Yeang Soo Ching, 578n Yigang Pan, 326n Yimin Sou, 128n Yip, George S., 19n Yong Zhang, 225n, 513n Yoo, Boonghee, 105n Yoong, Sean, 195 Young, Steve, 64
z
Zacharia, Jannie, 202n Zaidman, Nurit, 565n Zajac, Brian, 9 Zaltman, Gerald, 117n, 212n, 225n Zaman, Amberin, 292n Zarembo, Alan, 138 Zartman, I. William, 49 Zaslowsky, David, 186n, 189n Zaun, Todd, 189 Zedillo, Ernesto, 63 Zeidman, Philip F., 329n Zeithaml, Valarie A., 358n Zhai Ligong, 221 Zhan, Sherrie E., 267 Zhang, Li, 424n Zhang Pengzhu, 392n Zhang Xiaomei, 399 Zimmer, Zachary, 77n Zimmerman, Ann, 408n, 423n Zimmerman, Mark, 136 Zinkhan, George M., 315n Zoellick, Robert, 577 Zoltak, James, 391n, 622 Zrust, James H., 203n Zurawicki, Leon, 146n Zwick, Steve, 198n Zwigle, Erla, 74n
Xavier, Thomas, 612
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ÍNDICE ANALÍTICO Nota: Las páginas con letra n significan notas de pie de página.
a
Aalsmeer Flower Auction, 418 ABI/INFORM, 240 Aceptación de innovaciones, 117 Aceptación social, 132 ACPA, 204, 205 ACSI, 385-386 ACT, 381 Activistas políticos y sociales (APS), 167-168 Acuerdo de la Conferencia del Transatlántico, 558 Acuerdo de Madrid, 192 Acuerdo de precios anticipado (APA), 556 Acuerdos contractuales, 328, 330 Acuerdos de pago, 448-451. Vea también Pagos comerciales del exterior Acuerdos de patrocinio, 471 Acuerdos ordenados de mercado (AOM), 41 Adaptación, 124-127 ambiental, 14-15 Adidas, 533 Administración de calidad total (TQM, total quality management), 381 Administración de marketing global, 312-318 3M, 319-320 acuerdos contractuales, 328, 330 AEI, 330-335 antiguo debate vs. visión nueva, 315-317 consorcios, 333-335 estrategias de introducción al mercado, 325-335 exportación, 327-328 franquicias, 328-330 inversión extranjera directa, 335 licencias, 328 método de Nestlé, 316 organización, 335-337 organizaciones centralizadas en relación con las descentralizadas, 337 planificación, 320-325 ubicación de la decisión, 337 Administración de ventas, 500-526 administradores globales, 522-524 capacitación, 512-513 ciudadanos de un tercer país, 509-510 ciudadanos locales, 506-509 conciencia cultural, 522 consejos para la venta personal, 513 diseño del equipo de ventas, 502-504 evaluación/control de vendedores, 518 expatriados. Vea Expatriados habilidades en idiomas extranjeros, 524 motivación del personal de ventas, 513-515 restricciones del país anfitrión, 510 selección, 510-512 sistemas de compensación, 515-518 Administrador global, 522-524 Adquisiciones extranjeras de compañías estadounidenses, 7 Advertencia, 569 AEF, 418, 420 Aeroflot, 473 n 13
Afiliación, 132 AFLAC, 491 Afro-Malgasy Economic Union, 308 AFTA, 306 Agencia de publicidad multinacional, 496 Agencia internacional para el desarrollo (AID), 176 Agencias de publicidad, 495-497 Agencias de transporte foráneo, 461 Agente, 418, 420 Agente de exportación de fabricantes (AEF), 418, 420 Agente localizado en país extranjero, 421 Agente representante, 421-422 Agente único, 421 Agentes domésticos, 418, 420 Agentes en el extranjero, 421, 422 Agentes intermediarios, 414, 420, 422 AID, 176 Airbus, 334, 523, 630-633, 656-658 Aisatsu, 563 Aiwa, 536 Ajuste cultural, 14 Alcoa, 318 Alfa Water Purifiers, 664 Alfabetización, 103, 224, 485 Alianza estratégica internacional (SIA), 330-335 Alianzas estratégicas internacionales, 330-335 Alimentos genéticamente modificados (GM), 116-117, 168, 171, 345, 357, 446 Al-Jazeera, 491 Alpo, 7 Altos ejecutivos, 522-524 Amazon.com, 327, 408, 432, 494 Amdahl, 387, 456 Amenaza, 569 América del Sur, 65 Asociación Americana de Arbitraje, 187 American Customer Satisfaction Index (ACSI), 385-386 American Export Register, 238 American Hospital Supply, 670 Amistad, 126 Amway Corporation, 42, 406, 412, 413 Análisis cultural, 592-594 Análisis de competitividad del mercado, 596-597 Análisis económico, 594-596 Análisis objetivo, 128 Análisis transcultural, 17-18 Analogía, 231-232 Anderson Worldwide, 220 Anheuser-Busch, 185 Anticybersquatting Consumer Protection Act (ACPA), 204, 205 Anuncio publicitario exterior, 494 AOL, 313 AOM, 41 Aoyama Trading Company, 405 Apple Computers, 211 Aprobación del gobierno para asegurar el cambio de moneda, 43-44
APS, 167-168 Arancel, 443-444, 538-539 Arancel ad valorem, 443, 538 Arancel mixto, 443 Arbitraje, 187-188 Árboles lingüísticos globales, 110n Archer Daniels Midland Company, 558 Área de Libre Comercio Árabe, 308 Área de Libre Comercio de América (ALCA), 282, 303-305 Área de Libre Comercio del Cono Sur (Mercosur), 300-301 Área Económica Europea, 288 Armas de destrucción masiva, 201 Arrendamiento, 549 Asahi, 489 ASEAN, 305-306 ASEAN Free Trade Area (AFTA), 306 ASEAN +3, 306 Asia, 264-271 “punto de fuga de 100 millones de mujeres”, 141 Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC), 304 Asociación de historia viva de San Antonio, 63 Asociación Latinoamérica de Integración (ALADI), 301-302 Aspectos políticos y legales, 13-14 Aspectos preliminares a la negociación, 578-581 Aspirina, 193 Association of Southeast Asian Nations (ASEAN), 305-306 Asuntos culturales, 151 AT&T, 494 Atractivo normativo negativo, 569 normativo positivo, 569 Atributos del producto y segmentación de los beneficios, 474-475 Auditoría de mercado, 596-597 The spy who shagged me, 115 Avances, 129 AVG Letter of Credit Management LLC, 450 Aviation Lease and Finance Company, (ALAFCO), 631 Avon, 24, 507, 509
b
Bacardi, 485 Balanza comercial, 32 Balanza de pagos, 35-37 Bangladesh, 146 Bank of America, 669 Barbie, muñecas, 123, 143, 467 Barreras comerciales, 39-45 aranceles, 39-40 barreras monetarias, 42-44 boicots y embargos, 41-42 cuotas, 40 estándares, 44-45
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Índice analítico
multas anti-dumping, 45 restricciones voluntarias de exportación (RVE) o acuerdos ordenados de mercado (AOM), 41 sanciones antidumping, 45-51 tarifas, 39-40 Basura sin nacionalidad, 70 Batalla de San Jacinto, 61 BATNA, 580 Bayer, 193-217 Ben & Jerry’s, 7 Beneficios del mercado global, 318-319 Berg Electronics, 300 Bertelsmann, 17 Billetes de euros, 290 BIS, 438 Black & Decker, 318 Blair Company, 659-666 Blockbuster Video, 8 Bloques comerciales globales, 33 Blue Cross, 388 Blue Diamond Growers Association, 475 BMG Entertainment, 17 BMW, 8, 366, 411 La ceremonia (Monsoon Wedding), 107 Boeing, 3, 4, 327, 334, 377, 523, 582, 630-633, 650-653, 656-658 Boicot gubernamental, 41 Boicots, 41-42, 446 Bosch-Siemens, 65 Botox, 571 Brasil, 246, 260 Brother Industries, 46 BSkyB, 645, 646 Budweiser, 185 Bulgartabac, 675 Bureau of Economic Analysis, página web, 25 Burger King, 7, 8, 118 Burlington Northern Santa Fe, 459 Business America, 237 Business Operation Report, 240 Buztronics Inc., 34
c
C&F, 447 Calidad, 379-381 Calvin Klein, 53, 533 Cámara, 475 Cámara internacional de comercio (ICC), 187 Cambio cultural, 114-119 cambio planificado/no planificado, 117-118 innovación, 119 préstamo cultural, 115 resistencia al cambio, 116-117 similitudes, 115-116 Cambio no planificado, 117 planificado, 117 Campañas contra la explotación, 53 Campbell Soup Company, 356, 542 Canadá, cultura francesa/inglesa, 102 estilo de negociación, 569, 570, 572 idioma, 108 leyes de comparación de productos, 196 restricciones en la publicidad, 483 sistema legal, 180n sistema métrico, 382 Canadian National, 459 Comisión Canadiense-Estadounidense de Arbitraje Comercial, 187
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Canales bloqueados, 410 Canales de distribución, estructuras de los, 400-409 Canales internacionales de marketing, 398-433 esquemas de distribución, 409-414 estructura de distribución japonesa, 401-406 estructura de distribución orientada a la importación, 400-401 estructuras de canales de distribución, 400-409 intermediario. Vea Intermediarios internet, 428-433 marketing directo, 412-413 seis ces de la estrategia de canales, las, 423-425 ventas al menudeo, 411-414 Canales inexistentes, 410 Capacidad de distribución, 411 Capacitación a clientes, 387 CAR. Vea Criterio de autorreferencia (CAR) Características topográficas, 65-67 Carga aérea, 458 CARICOM Single Market and Economy (CSME), 303 Carrefour, 407, 408, 467, 537, 538 Carta de crédito, 448-450 Cártel, 557-558 Casas de trueque, 553 Caso, 301 Casos, 601-677 Airbus, 633- 639 Clínica Mayo, 640-643 Coca vs. Pepsi (India), 610-615 condones, 672-673 corrupción al comerciar con China, 634-635 discrepancia comprador-vendedor internacional, 636 Disneylandia de París (EuroDisney), 620-623 easyCar.com equipos de ultrasonido en la India y China, 636 Fair & Lovely, 624-626 Iberia, aerolínea, 656-658 Juegos Olímpicos, 644-647 marketing en el “fondo de la pirámide” (FDP), 654 McDonald’s Gran Bretaña, 650 McDonald’s y la obesidad, 632 mercadeo de microondas, 616-617 National Office Machines, 668-670 Nestlé (controversia de la fórmula infantil), 606-609 sistemas IRM, 668 Starbucks, 602-605 Starnes-Brenner Machine Tool Company, 627-629 tabaco, venta a países del Tercer Mundo, 675-677 Tambrands, 654-655 sida, 672-673 Caterpillar, 366, 421 CavinKare Ltd., 624-626 CCC, 440 CCL, 439 CCTV, 488 CD de música, 533 CEFTA, 296 Ceguera del río, la, 173
Celadon, servicios de transportación, 300 Central European Free Trade Area (CEFTA), 296 Centralización, 337 Centros de distribución paneuropeos, 457 Cereal Partners Worldwide, 331, 332 Certificado de origen, 452 Certificados de inspección sanitaria, 452 Certificados de salubridad, 447 CFTA, 296 Chile, 248-249 China, acondicionadores de aire, 20 bienes electrónicos para el consumidor, 536 cambios económicos y sociales, 265-268 capitalismo, 150 CCTV, 488 coinversiones, 333 consejos para la venta personal, 513 corrupción, 634-635 desequilibrio de género, 77 entrada a la OMC, 50, 51 entrega de obsequios, 107 estatus de relación comercial normal permanentemente [permanently normalized trade relations, PNTR], 11 estilo de negociación, 569-571 estudio de mercado, 221, 233 falsificación y piratería, 189, 194 feng shui, 111 goma de mascar, 399 hacer negocios en, 243, 271 jerarquía social, 131 ley de patentes, 192 mercado de mil millones de personas, 425 misiles de gran alcance, 441 Orange County, 20, 21 PepsiCo/Coca-Cola, 256 perros, 114 persona legal, 12 piratería, 362 PR, 470 Presa de los Tres Cañones, 67, 68 resolución de conflictos, 186-187 salud dental, 257 sistema legal, 184 sustancias tóxicas/contaminación, 67, 68 vendedores de mayoreo, 409 China Hand, 240 Chocolate, 96 Chrysler, 7, 484 Chungungo, Chile, 66 Ciberabad, 250 Ciberley (legislación de internet), 203-207 Ciberterrorismo, 169-170 Cidesport, 192 CIF, 447 Cigarros de tabaco, venta en países del Tercer Mundo, 675-678 CIS, 294-296 Cisco Systems, 173, 387, 392, 428, 430, 462, 463 Citibank, 203, 553 Citigroup, 9 C-Itoh, 331 Ciudad de México, 74-75 Ciudadanos de un tercer país (CTP), 509-510 Ciudadanos locales, 506-509 Clasificación aduanal, 544-547 Clasificaciones de tarifas, 544-547 Clima, 65-67
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Índice analítico Clínica Mayo, 640-643 Club de los 10 000 dólares, 274 Cobertura, 424-425, 489 completa del mercado, 424 Coca-Cola, 12, 21-22, 23, 79, 163, 166, 199, 202, 203, 244, 256, 314, 315, 330, 348, 356, 366, 424, 471, 482, 487, 524, 533, 610-615 Codificación, 479-480 Código civil, 181-182 Código napoleónico, 181n COE, 367-369 Coinversiones (CE), 175, 332-333 Co-inversiones internacionales (CIE), 332-333 Colectivismo, 105-106 Colgate, 257, 483 Colgate-Palmolive, 260, 486, 523-524, 672 COMECON, 282 Comerciantes de exportaciones, 419-420 Comerciantes intermediarios, 414, 415, 420, 422 Comercio compensado, 551-552 Comercio electrónico. Vea Computadoras; Internet Comercio internacional, 26, 55 balanza de pagos, 34-37 barreras comerciales, 39-45. Vea también Barreras comerciales barreras no comerciales, 40, 41 GATT, 48-50 Grupo del Banco Mundial, 52 Fondo Monetario Internacional (FMI), 52-53 línea de tiempo, 28-47 Omnibus Trade and Competitiveness Act, 46-47 panorama histórico, 29-34 proteccionismo, 37-39 protestas en contra de instituciones globales, 53-54 WTO, 50-51n Comercio para promover la paz, noción, 277, 279n Comisión Europea, 285, 288 Comisión Interamericana de Arbitraje Comercial, 187 Comité para la toma de decisiones, 130 Compadre, 125 Compañía de venta rápida al detalle , 405 Compañías comerciales, 417, 420 Compañías comerciales exportadoras de Estados Unidos, 417 Compañías de fórmulas para niños, 119 Compañías de marketing de transportes múltiples [intermodal marketing companies (IMC)], 459 Compañías importadoras, 454 Compañías más pequeñas, 34 Compañías multinacionales, 34 Compañías que venden por catálogo, 413 Compaq Computer, 9, 173 Compensación a expatriados, 520-522 Compensación por separación, 516 Competencia, 129 Componente central, 354-355 Compra compensada, 551-552 Compra de oficinas, 418-420 Compradores, 421, 422 Compras por televisión, 483 Compromiso, 321, 569
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703 Compromiso internacional, 321 CompUSA, 7 Computadoras. Vea también Internet ciberterrorismo, 169-170 logística, 463, 464 virus, 169-170 Comunicación de cara a cara, 134 de alto contexto/bajo contexto, 134, 135 no verbal, 134 Comunicaciones de marketing integradas [integrated marketing communications (IMC)], 468-499 publicidad, 471-499. Vea también Publicidad internacional colocación del producto, 498 correo directo, 493 definición, 468 otros medios, 495-496 promoción de ventas, 468-469 relaciones públicas, 469-471 Comunicaciones en internet, 135-137 Comunidad británica de naciones, 282 Comunidad de Estados Independientes (CEI), 554 Comunidad Económica de los Estados de África Occidental [The Economic Community of West African States (ECOWAS)], 307, 308-309 Comunidad Económica de los Estados del África del Oeste, 308 Comunidad y Mercado Común del Caribe (CARICOM), 302-303 Comunidad Económica Europea (CEE), 282, 283-284 Concepto de marketing global, 23 Concesionario, 421, 422 Concesiones y tratados, 583, 587 Conciencia global, 22 Conciliación, 186-187 Condicionamiento cultural, 15 Conducta del consumidor, 106 Confiscación, 164 Congruencia cultural, 117 Conocimiento de embarque, 452 Conocimiento fáctico, 112 Conocimientos culturales, 112-114 Conocimientos interpretativos, 112-113 Consecuencias del consumo, 96 Consejo de Cooperación Económica del Pacífico (CCEP), 304 Consejo de industria y seguridad (BIS), 438 Consejo de ministros, 288 Consorcios, 333-335 Consumer Europe, 240 Consumismo desenfrenado, 143 Consumo de energía en el mundo, 72 Contenido local, 45 Continental Can Company, 171 Contrabando, 42 Contratos en línea, 207 Control de deshechos, 385 Control de precios, 166 Control logístico, 455-464 beneficios, 458 envíos y almacenamiento de exportaciones, 458-461 internet, 462-464 regla de las 24 horas, 461-462 software de computación, 463, 464 transporte de carga, 461
Control Risks Group, 177 Controles cambiarios, 165, 444 Controles de exportación, 201 Controles fiscales, 166 Controversia de las fórmulas de leche para lactantes, 606-609 Convención de París, 192 Convención Interamericana, 192 Convenios de compensación, 551 Conversación casual, 583-584 Cooperación Económica para Asia y el Pacífico (CEAP), 306-307 Cooperación regional para el desarrollo (RCD), 281-282 Copias de productos, 189 Cordilleras, 66 Corea del Sur, 265 Corolario de Roosevelt, 61-62 Corporación, 104,128 multinacional, 30 Corporaciones de propiedad pública, 222 Corporate Social Responsibility (CSR), 149 Correo directo, 493 Correo electrónico, 135-137, 580, 582 Corrupción, 142-143 en el comercio con China, 634-635 Corte Europea de Justicia (CEJ), 286, 288 internacional de justicia, 184 londinense de arbitraje, 187 Mundial, 184 Costco, 8, 415, 537 Costo de canal, 424 Costos administrativos, 539 de distribución, 546 de envío, 458 de transporte, 542 financieros, 411 Cotización de precios, 556 Council for Mutual Economic Assistance (COMECON), 282 Cracker Jack, 44 Creencias, 111-112 Criterio de autorreferencia (CAR) [self-reference criterion, SRC], 15-17 aduana comercial, 125 analistas de mercados, 351 negociaciones, 140 Cronología (línea de tiempo), 28-47 CSME (CARICOM Single Market and Economy), 303 CTP, 509-510 Cuenta abierta, 448, 451 Cuenta corriente, 35, 36 Cuenta de capital, 35 Cuenta de reserva, 35 Cuidado de la salud en el hogar, 361 Cultura, creencias, 111-112 de relación, 151 definición, 94, 97-98 economía política y, 99 elementos, 104-112 geografía y, 99 historia y, 99 impacto de, 94-97 instituciones sociales y, 102-104 orientada a la información, 151 procesos de pensamiento, 112 rituales, 107-108 símbolos, 110-111
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Índice analítico
tecnología y, 102 valores, 104-107 CultureGrams, 112n Cuotas, 40, 445, 454
d
D & B Principal International Business Directory, 239 Dabur, India, 335 Daewoo Motors, 166, 334 DaimlerChrysler, 408, 430 Daitenho, 404 Danone, 475 Datos demográficos, 240 Datos económicos y sociales (selección de países), 246 DeBeers, 558 Decodificación, 479 Deflación, 539-540 Deforestación, 73 Delhaize, 408 Dell Computer, 136, 315, 327, 408, 423, 428, 493 Delta Airlines, 357 Demanda derivada, 377 Demanda industrial, 375-378 Departamento de Comercio, 176, 438 Derecho consuetudinario, 181-182 Derecho de aduana específico, 538 Derecho inglés, 181n Derecho islámico, 182-183 Derechos aduanales, 443 Derechos compensatorios, 548, 549 Derechos de aduana específicos, 443 Derechos de las partes, 148, 676 Derechos de propiedad intelectual, 17, 189-195, 361 Derechos especiales de giro (DEG), 52 Desacuerdo entre compradores y vendedores internacionales, 636 Desarrollo económico, 244-247 Desarrollo sostenible, 69 Desastres naturales, 67 Descartes, 464 Descentralización, 337 Descentrar, 225 Desperdicios industriales, 68-69 Destino manifiesto, 61 Deutsche Telekom, 313 DHL Worldwide Express, 410, 456, 462 Día de los Fieles Difuntos, 112-113 Día de muertos, 113 Dial a Coke, 79 Diferencial cambiario, 43 Difusión de la innovación, 118 Difusión de productos, 118, Directory of American Firms Operating in Foreign Countries, 239 Directory of Foreign Manufacturers in the United States, 239 DirecTV, 481 Discriminación de género, 140-142 Disminución de la población, 75 Disney, 341, 342, 467, 487 Disneylandia en Hong Kong, 341 Disneylandia en París, 341, 622 Distancia lingüística, 109 Distribución de mercancía de terceros (piggybacking), 418 Distribución exclusiva, 533
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Distribuidores, 421, 422 Docks de France, 408 Doctrina Monroe, 60, 61 Documentos de exportación, 451-452 Dólar de Estados Unidos, 36, 450 Dolores de cabeza, 217 Domesticación, 164 planificada, 175 Domino’s, 329 Dormont Manufacturing Company, 381 Dow Jones, 205 Drachma, 291 Dualismo económico, 254 Dumping, 45, 51, 548-549 Dunkin’ Donuts, 639 Duron, 673
e
EAR, 438 East Asian Business Intelligence, 241 Eastern Environmental Services, 70 Eastman Kodak, 12 eBay, 93, 408 EBN, 494 ECCN, 439 Economía política, 99 Eddie Bauer, 408 Educación, 103 EEA, 288 EEC, 282, 283-284 EEJ-net, 207 Efecto de país de origen, 367-369 Efecto Madonna, 454 Efecto Vulcano, 454 EFTA, 285, 288 Ejemplos. Vea Casos El Corte Inglés, 408 El juego de negociación (Karrass), 586 ELAIN, 442 Elementos controlables, 10 Elementos no controlables, 10 Eliminación de deshechos, 69 Embalaje, 355-357 Embargo, 41, 416-417, 420 Empatía cultural, 113 Empresa independiente, 128 Encarta, 64 Encuesta por correo, 224, 227 Encuestas en línea/páneles de compradores, 228 Encuestas sectoriales del mercado de un país, 237 Encyclopedia of Global Industries, 238 Energy Group, 8 Enfoque de la venta de bananas, 586 Enfoque de relación de cadena en las predicciones, 231n Entorno doméstico incontrolable, 11 Entorno legal, 178-208 Ciberley (legislación de internet), 203, 207 código legal, 181-182 derecho consuetudinario, 181-182 derechos de propiedad intelectual, 189-195 falsificación/piratería, 189, 190-191, 194 FCPA, 200 jurisdicción, 184, 186, 200, 206-207 legislación comercial, 195-199 legislación de Estados Unidos, 199-203
legislaciones locales, 199-200 ley antiboicot, 202-203 ley antimonopolio, 198-199, 201-202 ley islámica, 182-183 leyes de marketing, 196-197 leyes de marketing verde, 198 leyes de patentes, 181, 192, 194, 195 leyes de seguridad nacional, 201 marca registrada, 192 principios marxistas-socialistas, 183-184 publicidad, 482-484 resolución de conflictos, 186-189 Entorno político, 156-177 activistas políticos y sociales, 167-168 ciberterrorismo, 169-170 evaluación de la vulnerabilidad, 170-172 expropiación/confiscación, 164 fomento gubernamental, 176 nacionalismo, 162-164 partidos políticos, 161-162 reducción de la vulnerabilidad, 173-175 riesgos, 164-170 riesgos económicos, 165-167 sanciones políticas, 167 soberanía de las naciones, 158-159 violencia/terrorismo, 168-169 Entrega de obsequios, 107 Envejecimiento de la población, 75-76 Envíos marítimos, 458 EPC, 193 Equidad, 676 Equipos de negociación, 576-577 ERIC, 443 Errores de traducción, 225 Escalada de precios, 538-549 Escuela, 103 Espacio, 133, 134 de oficina, 133, 134 Esperanza de vida global, 75 Esselunga, 407 Estados balcánicos, 262, 264 Estados Unidos adquisiciones extranjeras de compañías de Estados Unidos, 7 aventuras latinoamericanas, 62, 63 boicots, 446 cárteles, 558 compañías de servicios legales en el exterior, 388 consumo de petróleo, 71 cuenta corriente, 36 derechos de propiedad intelectual, 194-195 dumping, 548-549 entrega de obsequios, 107 estilo de administración, 127-129 estilo de negociación, 569, 570, 572, 583 estructura de ventas al detalle, 403 estudiantes extranjeros, 362 expansión territorial, 61 exportaciones, 374 extraterritorialidad de las leyes de Estados Unidos, 203 individualismo, 127-128 informalidad, 137 internacionalización de las empresas de Estados Unidos, 6-9 las 10 compañías principales de Estados Unidos, 9 ley de patentes, 181, 194 poder económico mundial, como, 31-32
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Índice analítico principales socios comerciales de Estados Unidos, 28 prisa/impaciencia, 124, 138 “sí”/”no”, 136 subculturas, 115 tasa de natalidad, 95 Tratado de Libre Comercio, 296. Vea también TLC ZCE, 453 Estándares, 44-45, 446 de seguridad, 446 internacionales, 382 universales, 381-383 Estée Lauder Companies, 288 Estereotipo de país, 367-369 Estereotipos, 367, 565-566, 588 Estética, 110 Estiércol, 71 Estilo de administración, 127-140 autoridad/toma de decisiones, 130-131 Estados Unidos, 127-129 estilos de comunicación, 133-137 formalidad/puntualidad, 137-138 negociaciones, 139-140 objetivos/aspiraciones de la administración, 131-133 sistemas de tiempo, 139 Estilos de comunicación, 133-137 Estimación de la demanda del mercado, 229-231 Estonia, 264 Estrategia de cambio cultural no planificado, 117 de cambio cultural planificado, 117 de canales de las seis C´s, 423-425 de congruencia cultural, 117 de precios altos, 535 Estrategias de entrada al mercado, 325-335 Estructura de canales de distribución, 400 Estructura de distribución orientada a la importación, 400-401 Estructura de ventas al público (países seleccionados), 412 Estructura tradicional de distribución, 400 Estructuras de distribución japonesas, 401-406 Estudio de marketing, 210-214 análisis/interpretación de información, 232 caso (Clínica Mayo), 640-643 comunicación con tomadores de decisiones, 234-235 definición, 212 definir el problema/establecer objetivo, 214-215 estimación de la demanda del mercado, 229-231 estudio con encuestas, 222-226 estudio multicultural, 226-227 extensión/alcance, 203 información primaria, 218-226 información secundaria. Vea Información secundaria investigación en internet, 228-229 metodología, 232-233 proceso de investigación, 214 Estudio. Vea Estudio de marketing integral, 228 internacional de marketing, 212. Vea también Estudio de marketing transcultural de mercado, 225-226
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705 Estudios científicos, 219 de campo, 223-224 de mercado global, 237 ETC Act, 417-418 eTFP, 450 Ética. Vea Ética empresarial en la toma de decisiones, 676-677 en los negocios, 142-149 corrupción, 142-143 extorsión, 147 FCPA, 147-148 soborno/soborno menor, 147 índice de percepción de la corrupción, 144, 145 índice de sobornadores responsabilidad social, 148-149 soborno, 143-148 utilitaria, 148, 676 ecológica, 198 Etiquetado del contenido, 447 Etiquetado ecológico, 346-347 Etnocentrismo, 15-17, 367 e-Toys, 408 eTrade Finace Platform (eTFP), 450 Eureka Forbes, 663 Euro, 289, 290 EuroDisney, 293, 341, 620-623 Europa del Este, 261-263 European Marketing Data and Statistics, 240 European Aeronautic Defence & Space Company (EADS), 334 European Free Trade Association (EFTA), 284, 288 European Patent Convention (EPC), 193 Evaluación de riesgos políticos, 170-172 Evasión fiscal, 222 Eveready Battery, 478 Evolución del proceso de marketing, 255 EX, 447 Excelcia Foods, 335 Excite At Home, 333 Excluyentes culturales, 127 EX-IM Bank, 176 Expatriados, 504-505. Vea también Administración de ventas compensación, 515-516 preparación para misiones en el extranjero, 519-522 repatriación, 520-522 virtuales, 505 Export Administration Regulations (EAR), 438 Export Control Classification Number (ECCN), 439 Export Import Bank (Ex-IM Bank), 176 Export Management Company (EMC), 416-417, 420 Export Market Locator, 239 Export Trading company (ETC) Act, 417-418 Export Yellow Pages, 238-239 Exportación, 327-328, 435-455 CCC, 439 CCL, 439 documentos de exportación, 451-452 ECCN, 439 embalaje/etiquetado, 453 exportaciones restringidas, 438-442 importaciones restringidas, 443-447 indicadores de sospecha de actividades ilícitas, 441 lista de personas rechazadas, 440
maquiladoras, 454-455 preparación de pagos, 448-451. Vea también Pagos comerciales al exterior procesos de exportación, 435-436, 437 servicios electrónicos, 442-443 términos de venta, 447, 448 violación/multas, 442 zonas de comercio extranjero, 453-454 Exportación directa, 327 Exportación indirecta, 327 Exportaciones restringidas, 438-442 Exporters Encyclopedia, 240 Expropiación, 164 Extorsión, 147 Extraterritorialidad de las leyes de Estados Unidos, 203 Exxon Mobil, 9
f
Factores de decisión de marketing, 11 Factoring, 451 Factura comercial, 452 Factura consular, 452 Fair & Lovely, 624-626 Fallas y errores promocionales, 479-481 Falsificación, 189, 190-191 Familia, 102 FAS, 447 Fax directo, 495 FCIA, 176 FCPA, 147-148, 200, 630 Fedders, 20 Xinle, 20 Federal Express, 281, 408, 410, 432 FedEx, 459, 460, 462 Feng shui, 111 Feria comercial en línea, 391 Ferias comerciales, 389-392 Ferias comerciales internacionales, 239 Ferragamo, 367 Ferrero, 44 Fidelity Investments, 93 117 Fijar precios, 556 Filosofía “Dueño del propio destino”, 127 FINDEX: The World Wide Directory of Market Research Reports, 239 Firestone, 7 Fisher Price, 300 “Florero con quince flores” (Van Gogh), 101 Flower Purchase Network (FPN), 429 Fluctuaciones de divisas, 540-541 Fluctuaciones de las tasas cambiarias, 540-541 FOB, 447 Fomento Económico Mexicano, S.A., 199 Fomento gubernamental, 176 Fondo contextual, 134, 135 Fondo Monetario Internacional (FMI), 52-53 Food, Feedstuffs and Beverages, 241 Ford Motor Company, 8, 9, 23, 315, 318, 334, 408, 430, 470, 578, 579 Foreign Credit Insurance Association (FCIA), 176 Foreign Sales Corporation (FSC), 419 Formación doméstica de cárteles, 558 Formalidad, 137-138 Fórmula de alimentación procesada, 119 France Telecom, 313 Francia, bono de natalidad, 104
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Índice analítico
contratos en línea, 207 estilo de administración, 132 estilo de negociación, 569, 570, 572 lenguaje, 108, 109 nacionalismo, 163 publicidad en televisión, 483 ropa de surfing, 21 Frankencomida, 116, 168, 171, 357 Franquicia principal, 329 Franquicias, 328-330 Fraudes de libros, 189 Frito-Lay, 117 FSC, 419 FT410, 237 FTA, 282 Fuentes de información, 235-241 bibliografías, 238 datos demográficos, 240 directorios, 238-239 fuentes del gobierno de Estados Unidos, 236-238 guías de marketing, 240 índices periódicos, 240 publicaciones periódicas, 240-241 sitios web, 235-236 Fuerza de ventas. Vea Administración de ventas Fugetsudo, 344 Fuji Photo Film, 8, 12 Fumar, países del Tercer Mundo, 674-677
g Gap, Inc., 53 Gateway, 428 GATS, 48 GATT, 48-50 General Agreement on Tariffs and Trade (GATT), 48-50 General Agreement on Trade in Services (GATS), 48 General Electric, 9, 357, 369, 374, 378, 383, 405, 417, 543, 550 General Foods, 354 General Mills, 331, 332, 486 General Motors (GM), 9, 334, 408, 430 Geografía, 64-71 barreras físicas, 66 clima y características topográficas, 65-67 control ambiental, 67-70 cultura y, 99 desastres naturales, 67 mapas, 81-90. Vea también Mapas del mundo recursos, 70-71 Gigante, 7, 8, 299 Gillette, 260, 366, 474, 524 Giro, 450-451 a la vista, 450 posfechado, 450 Giros en dólares, 450-451 Global brand, 363-366 Global companies, 22 GlobalNetXchange, 408 GM Foods, 116-117, 168, 171, 357, 446 GM, 9, 334, 408, 430 GNP, 245n Gobierno, 104 Goldman Sachs, 93 Gráfica Comercial de Países [Commerce Country Chart (CCC)], 440
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Grameen Bank, 250 Gran Bretaña canales de distribución, 425 chocolate, 96 Comunidad Británica de Naciones, 282 contratos en línea, 207 estilo de negociación, 569, 570, 572 idioma, 137 papel higiénico, 536 partidos políticos, 161 Grand Tour, 113 Grandes ofertas, 196 Gratificaciones políticas, 175 Gray MacKenzie and Company, 417-418 Greenspace, 198 Gringo, 62 Grupo Bimbo, 7, 8 Grupo de los Ocho, 170n Grupo del Banco Mundial, 53 Grupos comerciales regionales, 276-311 África, 307-308 América, 296-305 Cooperación Económica para Asia y el Pacífico (CEAP), 306-307 ASEAN/AFTA/ASEAN+3, 305-306 CEFTA, 296 CIS, 294-296 Europa, 283-294. Vea también Unión Europea (UE) Latinoamérica, 301-303 Medio Oriente, 308-309 mercados emergentes, 309-310 Mercosur, 300-301 países de la costa del pacífico asiático, 305-307 patrones de cooperación multinacional, 280-283 razones para, 278-280 TLC. Vea TLC Grupos de cooperación regional, 280-281 de mercados africanos, 307-309 de ventas, 418, 420 enfoque en línea, 228 Guanxi, 125 Guerra de las bananas, 40, 157 Guerra de precios, 529-530 Guerra México-Estados Unidos, 60-62 Guía para análisis de países, 591-600 análisis cultural, 592-594 análisis económico, 594-596 auditoría de mercado/análisis de competitividad del mercado, 596-597 plan preliminar de marketing, 596-597 Guías de marketing, 239-240 Guinness, 492 Guinness Bass Import Corporation (GBIC), 327
h
Habilidades de idiomas extranjeros, 524 Hanna Anderson, 413 Hanover, Feria industrial de, 390 Harry Potter, libros, 190, 349 Hasbro, Inc., 123, 204, 467 HBO, 478 Heinz, 365, 539 Helms Burton, ley, 179 Herencia cultural, 115 Hewlett-Packard (HP), 9, 515 Hidustan Coca-Cola Holding Pvt. Ltd. (HCCHPL), 614
Hijaz Railway Corp., 277 Hindustan Coca-Cola Beverages Pvt. Ltd. (HCCBPL), 614 Hindustan Coca-Cola Holding Pvt. Ltd. (HCCHPL), 614 Hindustan Lever Ltd. (HLL), 487, 624-626 Hipocresía antiglobalización, 167 Historia comercio internacional, 29-34 cultura y, 99 dracma, 291 Japón, 58-59 línea de tiempo, 28-47 Panamá, 57 perspectiva latinoamericana, 60-64 subjetividad, 59-64 Unión Europea, 286 Hofstede, las cuatro dimensiones de, 105-106 Holanda, 100-101 Hombre del monitor, 495 Homologación, 345 Honda, 8 Hong Kong, 265, 268, 274, 494 honne, 135 Hoover, marca de aspiradoras, 115n Horas trabajadas al año, 132 Hornos de microondas, 616, 617 Hotel de cápsulas”, 507 Hotel Four Seasons, 359, 363 HP. Vea Hewlett-Packard (HP) Hungría, 263 Hyundai, 247
i
“I Love You”, gusano, 169 IAL, 632 Iberia, aerolínea, 523, 656-658 IBM, 9, 136, 203, 253, 392, 397, 478, 494, 515, 516-518, 668, 669 ICANN, 205 ICC, 187 IDV, 105-106, 154-155 Idioma, 108-110, 154-155, 224-226, 227, 484-485, 567-568, 570 IIM, 327 Ijara, 183 IJV, 332-333 IKEA, 318, 415 Imagen de resonancia magnética (IRM), sistemas, 668 IMC, 459 Vea Comunicaciones de marketing integradas (IMC) Imitación, 190 Impaciencia, 138 Imperativos culturales, 125-126 Imperial Chemical Industries, 669 Importaciones paralelas, 531-534 Impuesto sobre ventas, 539 Impuestos antidumping, 51, de importación, 538 internet, 206, 484 precio, 538 tipos, 538-539 Incoterms, términos de venta, 447 India animales de granja, 253 atenuación del color de la piel, 487 cambio económico, 269-270 cambios de gobierno, 159
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Índice analítico Coca vs. Pepsi, 610-615 condones, 672-673 consejos para la venta personal, 513 consumismo desenfrenado, 143 estiércol, 71 evasión fiscal, 222 idioma, 227 industria de los refrescos, 610 industria farmacéutica, 249 inversión extranjera, 661 liberalización, 660 población, 73 Silicon Valley, 250 tiendas de pizzas, 329 Union Carbide, accidente industrial, 168 uso de internet, 260 xenofobia, 162, 163 Indicadores del mercado en países seleccionados, 257 Indicadores económicos internacionales, 237 Índice de diferencias de poder económico y social (IDPES), 105, 106, 154-155 Índice de individualismo/colectivismo (IIC), 105-106, 154-155 Índice de masculinidad/feminidad (IMF), 105, 154-155 Índice de percepción de corrupción, 144, 145 Índice de sobornadores, 145 Índice para evitar la incertidumbre (IEI), 446 Industria de la floricultura, 418, 429 Industria de los medicamentos, 531-533 Industria de ropa deportiva de diseñador, 533 Industria del vestido para surfing, 21 Industria farmacéutica, 531-533 Inflación, 539 Infomerciales, 483 Información primaria, 218-226 Información secundaria, 215-218 comparabilidad de datos, 217-218 confiabilidad, 216-217 disponibilidad de datos, 216 fuentes de datos secundarios, 235-241 validación de datos, 218 Informalidad, 137 Information for International Marketing: An Annotated Guide to Sources, 238 Informes de distribución del mercado, 237 Infraestructura, 251-252 Ingeniería de tarifas, 445 Inglaterra. Vea Gran Bretaña Inglés, norteamericano vs. inglés británico, 137 Iniciativa de control ambiental global, 86n Iniciativa de impedimentos estructurales (IIE), 404 Iniciativa de seguridad en carga y contenedores (regla de las 24 horas), 461 Inmigración, 76-77 Innovación, 117-119, 350 Innovaciones en los sanitarios, 352, 353 Instituciones sociales, 102-104 Integración en tránsito, 460 Integrador, 462, 464 Intel, 23, 173, 373, 471 Intercambio compensado, 549 definición, 549-554 estrategia proactiva, 553-554 internet, 553 problemas, 552-553
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707 tipos, 550-552 de información relacionada con el trabajo, 583, 584-585 Intermediarios, 414-423 afiliados al gobierno, 423 agente, 414, 420, 422 comerciantes, 415, 420, 422 control, 427-428 de importación, 422, 423 de países extranjeros, 419-423 del país, 415-420 domésticos, 415-420 en el extranjero, 419-423 locales, 415-420 localización, 426 motivación, 427 selección, 426-427 término de colaboración, 427 Internacionalización de las empresas de estadounidenses, 6-9 International Aircraft Leasing (IAL), 632 International Brands and Their Companies, 239 International Business Handbook, 239 International Companies and Their Brands, 239 International Directory of Business Information Sources and Services, 238 International Directory of Corporate Affiliations, 239 International Marketing Data and Statistics, 240 International Reciprocal Trade Association (IRTA), 553 International Trade Administration (ITA), 176 Internet. Vea también Computadoras ciberokupas, 204-206 ciberterrorismo, 169-170 como canal de distribución, 428-433 desarrollo económico, 249-250 expatriados virtuales, 505 exportación, 327 MII, 327 impuestos, 206, 484 intercambio compensado, 553 investigación, 228-229 jurisdicción, 206-207 leyes, 203-207 logística, 463-464 piratas informáticos, 169 portal del idioma español, 219 publicidad, 493-494 sitios web, 235-236 Internet Law Congress, 207n Interrupción en la conversación, 570 Introducción de productos, 498 Investigación con encuestas, 222-226 Investigación cualitativa, 220 Investigación cuantitativa, 219-220 Investigación en internet, 228-229 Investigación multicultural, 226-227 Investing Licensing and Trading Abroad, 241 Ion Exchange, 663 ISO 9000, 384-385 IT, 249-250, 251 ITA, 176 Ito-Yokado Corporation, 408
j Japón aisatsu, 563 arroz, 49 atenuación del color de la piel, 487
calistenia en la mañana, 514 cáncer en el estómago, 97 compañías comerciales, 417 condones, 672 conducta del consumidor, 14 consumo de café, 486 contacto visual, 126 correo directo, 493 deflación, 539-540 derechos de propiedad intelectual, 195 desempleo, 150 dieta, 117-118 embalaje, 356 encuestas por correo, 227 entrega de obsequios, 107 estilo de negociación, 568-570, 583 estructura de distribución, 401-406 estructura de venta al detalle, 403 estudio de marketing, 233 expresiones faciales, 571 grupos, 132 individualismo, 143 industria de la construcción, 385 innovaciones en los sanitarios, 353 integridad, 135 investigación en internet, 229 juegos de video, 232 konbini, 406 ley de patentes, 181 ley de tiendas de venta al público grandes, 404 manzanas de Estados Unidos, 211 mercado de PC, 211 natalidad, 95 panorama histórico, 58-59 precios influenciados por el gobierno, 558 relaciones de estatus, 568 rubias, 123, 143 “sí”/“no”, 136 sistemas de bonos, 514 tiendas departamentales, 405 vacaciones, 363 vida personal, 132 FAZ, 453n Jarabe de azúcar, 445 JCPenney, 65, 407 JD Power and Associates, 344 JETRO, 229 JLG, Industrias, 326 Johnson & Johnson, 24 Joseph Paolino & Sons, 70 Juegos Olímpicos, 644-647 Juegos Olímpicos de Sydney, 471 Jurisdicción, 184, 186, 200, 206-207 Justicia, 676 de la equidad, 149
k
Kansas City Southern, 459 Kellogg, 331, 366 Kentucky Fried Chicken, 169, 329 Khian Sea, 70 Kia, 247 Kimberly-Clark, 529-530, 544 Kmart, 417 Kodak, 12, 366, 486 Kojima, 405 Konbini, 406 Kraft Foods, 204, 297 Krispy Kreme, 230, 638-639
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Kuwait Airways Corporation (KAC), 631 Kyocera Corporation, 335
l
L.L. Bean, 327, 406, 408 La Balada del Este y el Oeste (Kipling), 588 La guerra de Estados Unidos-Irak, protestas/ boicots, 169 La Muerte de un vendedor (Arthur Miller), 509 La Riqueza de las naciones (Adam Smith), 99, 129 La tarea del marketing internacional, 10-14 Lactancia artificial, 119 LAFTA, 279, 301 Lands’ End, 327, 368, 406, 408, 428 LapPower, 498 Las corporaciones industriales más grandes del mundo, 32 Latinoamérica amistades, 138 campañas de promoción regional, 478 economía, 259-260 entrega de obsequios, 107 historia, 60-64 idioma, 109 nacionalismo militante, 162 puntualidad, 139 tratados regionales de comercio, 301-303 Laura Ashley, 7 Legend Group, 314n Lego Co., 123, 467 Lenguaje mudo, 133 Lenguaje técnico, 358 Letonia, 264 Letra de cambio, 450-451 Letra de cambio a la vista, 450 Lever, 483 Lever Brothers, 173, 355 Levi’s, 366, 369, 428 Ley antiboicot, 202-203 Ley antimonopolio, 198-199, 201-202 Ley de códigos, 181-182 Ley de comercio, 195-199 Ley de patentes, 181, 192, 194, 195 Ley de Prácticas de Corrupción en el Extranjero [Foreing Corrupt Practices Act] (FCPA), 147-148, 200, 630 Ley de ubicación de tiendas grandes de venta al público (Large-Scale Retail Store Location Act), 404 Ley de una Europa única, 284-285 Leyes anti-dumping, 45 Leyes de comparación de productos, 196 Leyes, contenido local, 165 Leyes de etiquetado, 356 Leyes de marketing, 196-197 Leyes de marketing verde, 198 Leyes de seguridad nacional, 201 Leyes ecológicas, 198, 346-347 Leyes nacionales, 199-200 LG Electronics, 7, 616, 617 Licencia de exportación, 438, 452 Licencia de importación, 444, 445-446, 452 Licencia general, 438 Licencia validada, 438 Licencias, 175, 328 Lifebuoy, 175 Lil’ Orbits, 330 Línea de tiempo, 28-47
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Lista de Control Comercial [Commerce control list (CCL)], 439 Lista de personas rechazadas, 440 Listas de correo electrónico para marketing, 228 Listas de empaque, 452 Lituania, 264 Llantas Bridgestone/Firestone, desastre del retiro por inseguridad, 470 Localización, 315 Lockhead Corporation, 148 Lockhead Martin, 550, 552 Logística internacional. Vea Administración de marketing global Logro, 133 London International Group (LIG), 673 London Okamoto Corporation, 673 Los cuatro tigres, 247, 265 Los Niños Héroes, 60 Los países menos desarrollados (LPMD), 246 LPMD, 246 Lucent Technologies, 300, 320 Lucky-Goldstar, 247 Lugar geométrico de decisión, 337 Lycos Europe, 313
m
Malcolm Baldrige Award, 385 Mancomunidad de Naciones Independientes [Commonwealth of Independent States (CIS)], 294-296 Mano invisible, 129 Mapas del mundo, 81-90 agua, 86 energía, 85 idiomas, 88 ecología medio ambiente, 84 mundo, 82-83 religiones, 89 telecomunicaciones, 87 transporte, 90 Maquiladoras, 300, 454, 455 Marca, 363-369 efectos del país de origen, 367-369 global, 363-366 Marcas de fabricantes, 369 Marcas nacionales, 366-367 Marcas privadas, 369 Marcas registradas, 356 Marco and Company, 669 Margen de intermediario, 541-542 Market Research International, 241 Marketing de negocio a consumidor, 342 Marketing de relación, 392, 397 Marketing directo, 412-413 Marketing global, 20-22 Marketing in Europe, 241 Marketing internacional, 9 Marketing internacional por internet (MII), 327 Marketing verde, 346-347 Mars, 344, 366, 478 Mary Kay, cosméticos, 406 Massey Ferguson, 421 Matsushita, 34 Mattel Inc., 123, 215, 315, 467, 536 Mayoristas-minoristas, 422, 423 MCC, 470 McDonald’s, 5, 16, 23, 110, 169, 171, 174, 191, 194, 202, 224, 293, 329, 330, 348, 362, 471, 539, 542, 614 McDonnell Douglas, 552
McVitie’s, 16 Mead Corporation, 546 Mediación, 186 Medical Systems de GE, 386 Medio Oriente, 277, 308-309 Medios, 103 Mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA), 580 Melissa, virus, 169 Mensajes subliminales, 497 Mercado común, 282 Mercado Común Árabe, 308 Mercado Común Centroamericano (MCCA), 302 Mercado europeo, 283 Mercado de cuidado de la salud, 230 Mercado global de servicios médicos, 230 Mercados emergentes, 242-275 América, 259-261 Asia, 264-271 China, 265-268 demanda, 254-258 desarrollo económico, 244-247 grandes BEM, 258-259 estados balcánicos, 262, 264 Europa del Este, 261-263 factores de crecimiento NIC, 247-249 grupos comerciales regionales, 309-310 Hong Kong, 268 India, 269-270 infraestructura, 251-252 marketing, 252-258, 272-274 nivel de desarrollo del mercado, 254 objetivos, 250-251 países de la costa del Pacifico Asiático, 265 Sudáfrica, 271-272 Taiwán, 269 Vietnam, 270-271 Mercedes, 8, 491 Merck, 173 Mercosur, 300-301 Mercury Villager/Nissan Quest, 334 Mérito, 128 Merrill Lynch, 93, 360 Metáforas, 111 Meter-Man, 19 México consejos personales para ventas, 513 estilo de negociación, 569, 570 ley antimonopolio, 199 mercado de las bebidas refrescantes, 199 pago moroso de la deuda rusa, 260 partidos políticos, 160, 161 percepción de la historia, 62 Progresa, 172 soberanía, 159 Microsoft, 64, 136, 190, 194, 219, 232, 297, 374, 376, 378, 476-477 Migración rural/urbana, 74-75 Miles Press, 300 Mili, 530 Minoristas globales, 415-416 Mirar a la cara, 570 Mister Donut, 330 Mitos sobre la Unión Europea, 289 Mitsubishi, 348 Mitsukoshi, 495, 411 Modelo, 199 de componentes del producto, 354-358 Moneda bloqueada, 42 Monedas de Euros, 290
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Monumento a los Niños Héroes, 60 Motorola, 24, 173 de Japón, 669 MountShut.com, 617 Movilidad laboral, 131 Mr. Baird’s Bread, 8 Muestra virtual ISP, 391 Mujeres ejecutivas, 141-142 Multas de antidumping, 45 Mundo árabe boicot, 202-203 discusiones empresariales, 138 entrega de obsequios, 107 hajj (peregrinación), 108 Murabaha, 183 Myanmar, 165, 498
Nigeria, 73 Nike, 192, 416, 428, 469-470, 533 Ningen kankei, 125 Nippon/American Business Machines Corporation (NABMC), 668-670 Nippon Cash Machines (NCM), 668 Nissan, 334 Nissan Motors, 220 Nivel tecnológico, 12 Nochar Inc., 34 Norazi, 420 Norelco, 7 NTDB, 47, 237-238 Nynex, 220
n
Objetivos, aspiraciones de la administración, 131-133 Objetivos de la compañía, 321 Objetivos del precio, 530-531 OBR, 237 Ofertas del mercado, 342 Office Depot, 407 OIC, 309 OMC, 50-51, 447 Omnibus Trade and Competitiveness, 38, 46-47 Oneworld, 331 Opciones culturales, 126 OPEC, 557 OPIC, 176 Opinión consultiva, 439 Opinión de expertos, 230 Orange County, China, 20, 21 Orden, 569 Oresund Link, 66 Organización, 335-337 de Cooperación Económica (OCE), 309 de la Conferencia Islámica (OCI), 309 de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), 557 Mundial de Comercio (OMC), 50-51, 447 Mundial de la Propiedad Intelectual (WIPO), 192, 205n Orientación de la extensión de mercados domésticos, 22 Orientación de mercado multidoméstico, 23 Orientación del mercado global, 23 Orientación estratégica, 22, 23 Orientación global, 23 Oroweat, 7 Overseas Business Reports (OBR), 237, 447 Overseas Private Investment Corporation (OPIC), 176
Nacionalismo, 162-164 económico, 162-164 militante, 162 francés, 8 Napster, 17 National Aeronautics and Space Administration (NASA), 383 National Office Machines (NOM), 668-670 National Trade Data Bank (NTDB), 47, 237-238 Negociaciones. Vea Negociaciones de comercio internacional Negociaciones de comercio internacional, 562-589 arreglos preliminares a la negociación, 578-581 BATNA, 580 caso (aerolínea Iberia), 656-658 comparaciones entre países, 568-572 competitividad, 573-574 concesiones y acuerdos, 587 conclusiones, 588 conducta no verbal, 570 en la mesa de negociaciones, 581-587 equipos de negociación, 576-577 estereotipos, 565-566 estilo japonés/estadounidense, comparación, 583 idioma, 567-568, 570 intercambio de información relacionado con las operaciones, 584-585 objetividad, 573 persuasión, 586-587 reflexión/toma de decisiones, 575-576 seguimiento a las comunicaciones, 587 sondeo informal, 583, 584 tácticas verbales, 569 tiempo, 574-575 Negociaciones ejecutivas: Japón (MNJ), 578, 579 Negociaciones en el campo de golf, 580 Negociaciones transculturales. Vea Negociaciones de comercio internacional Nescafé, 7 Nestlé, 34, 42, 178, 199, 267, 317, 323-324, 331, 335, 354, 366, 469, 487, 606-609 Japón, 493 método, 316 Neutrogena, 2 New York Post, 7 News Corporation, 645, 646 NextLinx, 462, 463
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o
p P & G. Vea Procter & Gamble (P&G) PacifiCorp, 8 Pago adelantado, 451 Pagos comerciales al/del exterior, 448-451 cartas de crédito, 448-450 cuentas abiertas, 451 letras de cambio, 450-451 pago adelantado, 451 venta de derechos de cobro, 451 Países de la costa de Asia Pacífico, 265, 305-307 Países en vías de desarrollo. Vea Mercados emergentes Países industrializados recientemente (PIR), 31, 246
Países con el menor desarrollo [least-developed countries, (LLDC)], 246 Países más desarrollados [more-developed countries (MDC)], 246 Países menos desarrollados [less-developed countries (LDC)], 246. Vea también Mercados emergentes naciones recientemente independientes (NIS), 294, 295 PAN, 160 Panamá, 57-58 Páneles de compradores, 228 Parlamento europeo, 288 Participación en el marketing internacional, 18-22 Partido Revolucionario Institucional (PRI), 160 Partidos políticos, 161-162 Patrocinio corporativo, 471 PCT, 192 PDI, 105, 106, 154-155 PeaceWorks, 3 Pearle Vision, 7 PEMEX, 63, 411 Pendones publicitarios, 494 Penetración de los medios en países seleccionados, 488n Pensamiento estratégico, 149-150 Pepsi-Cola, 199 PepsiCo, 166, 256, 314, 549-550, 555, 610-615 Periodos de silencio, 570 Permisos cambiarios, 444 Personajes de juguetes, 546, 547 Persuasión, 583, 586-587 Petróleo, 71 Pez gato, 45 Philip Morris, 262 PicturePhone Direct, 327 Pillsbury, 7 PIR, 31, 246. Vea también Mercados emergentes Piratas informáticos, 169 Piratería, 189, 190-191, 194-195, 362 en aguas internacionales, 195 Pizza Corner, 329 Pizza Hut, 169, 329 Plagio de marcas registradas, 189 Planificación, 320-325 corporativa, 320 estratégica, 320 familiar, 73 táctica, 320-321 Plantas de destornillador, 548 Plantas gemelas, 454 Población. Vea Población global Población global, 71-77 control del crecimiento de la población, 72-74 disminución y envejecimiento de la población, 75 edad de la población, 75-76 escasez de trabajadores e inmigración, 76-77 migración rural a urbana, 74-75 población rural y urbana, 74 Poder, 133 Política de precio de costo total, 535 Política de precios de costo marginal, 535 Política de precios por penetración, 535 Política de precios influida por el gobierno, 558-559 Política de televisión sin fronteras, 483 Políticas de precios de costo variable, 535 Políticas gubernamentales, 159
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Póliza o certificado de seguros, 452 Polonia, 262n, 263 Portal en internet del idioma español, 219 Potencias en la Triada (Ohmae), 278 Precio administrado, 556 Precio de transferencia, 554-556 Precios. Vea Precios para mercados internacionales transferencia, 554-556 predatorios, 45 Precios para mercados internacionales, 528-560 arrendamiento, 549 asignación de precios, 556 aumento de precios, 538-549 bajar el costo de los bienes, 543-544 cárteles, 557-558 clasificación de tarifas, 544-547 costos administrativos, 539 costos de transporte, 542 cotizaciones de precios, 556 deflación, 539-540 dumping, 548-549 estrategia de precios altos, 535 fluctuaciones cambiarias, 540-541 guerra de precios, 529-530 importaciones paralelas, 531-534 impuestos/tarifas, 538-539, 544-546 inflación, 539 intercambio compensado, 549-554 margen para los intermediarios, 541-542 objetivos de precios, 530-531 política de precio de costo total en relación con el costo variable, 535 política de precios influidos por el gobierno, 558-559 precio administrado, 556 precios de penetración, 535 transferencia de precios, 554-556 ZCE, 546-547 Predicasts F & S Index Europe, 241 Predicasts F & S Index International, 241 Preferencia de alimentos, 344 Preparación de envíos a [país], 453 Presa, 67 de los tres cañones, 67, 68 Préstamo cultural, 114-115 PRI, 160, 294, 295 Priceline, 431 Pricesmart, 243 Primero en registrarse, asunto, 192 Principio de derechos de las partes, 148 Principio de ética utilitaria, 148 Principio de justicia o equidad, 149 Principios marxistas-socialistas, 183-184 Prisa, 138 Privatización, 164, 248 Problemas laborales, 166-167 Proceso de comunicaciones internacionales, 478-482 Proceso de distribución, 400 Proceso de exportación, 435-436, 437 Proceso de negociación, 139-140 Proceso de planificación internacional, 322 Procesos de comunicación, 478-482 Procesos de investigación, 214 Procesos de pensamiento, 112 Procter & Gamble (P&G), 23, 220, 243, 257, 347, 355, 366, 468, 486, 522, 529-530, 536, 544, 582, 654-655 Producto interno bruto (PIB), 245n Producto nacional bruto (PNB), 245n Productos del mercado gris, 534
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Productos innovadores, 349-353 Productos/situaciones, políticamente sensibles, 171 Productos y servicios, 340-397 ACSI, 385-386 calidad, 342-347, 379-381 consumidores, 340-370 cultura, 347-353 demanda industrial, 375-378 empaque y embalaje, 355-357 empresas, 372-397 estándares universales, 381-383 ferias comerciales, 389-392 ISO 9000, 384-385 marcas, 363-369 marketing de relaciones, 392, 397 marketing verde, 346-347 modelo de componentes del producto, 354-358 productos innovadores, 349-353 servicios comerciales, 386-389 servicios de soporte, 357 servicios, 358-363 sistema métrico, 382, 383 tecnología y demanda del mercado, 378-379 Programa armonizado de aplicación de aranceles, 444n Programación doméstica, 361-362 Programas de educación de salud dental, 257 Programas de estudio en el extranjero, 113 Progresa, 172 Promesa, 569 Promociones de ventas, 468-469 Promodes, 407 Pronóstico de demanda futura, 229-231 Pronóstico de riesgos políticos, 171-172 Pronunciación, 485 Proteccionismo, 37-39, 360, 388 electrónico, 206 Protestas antiglobalización, 53-54 Protestas en contra de instituciones globales, 53-54 Proveedores de servicios médicos, 388 Provemex, 331 Proyecto de la presa del valle de Narmada, 67 Publicaciones periódicas, 240-241 Publicaciones periódicas de índices, 240 Publicidad, 471-499. Vea también Publicidad internacional colocación del producto, 498 comparativa, 482-483 correo directo, 493 de cigarros, 498 definición, 468 en internet, 493-494 en la radio, 490 en línea, 493-494 en los cines, 494 en periódicos, 489-490 en revistas, 490 en televisión, 483, 490-493 falsa/engañosa, 196 otros medios, 495-496 promoción de ventas, 468-469 relaciones públicas, 469-471 vehicular, 469 Publicidad internacional, 471-499 agencias de publicidad, 495-497 códigos de autorregulación, 498 colocación de productos, 498 críticas de los consumidores, 497
diversidad cultural, 485-486 estrategia/objetivos, 473-474 fallos/errores promocionales, 479-481 grandes publicistas, 472, 473 internet, 493-494 limitación de producción y costos, 486 limitaciones de los medios, 486-487 limitaciones lingüísticas, 484-485 mensajes subliminales, 497 planificación/análisis de medios, 487-494 procesos de comunicación, 478-482 publicidad comparativa, 482-483 publicidad de cigarros, 498 publicidad en periódicos, 489-490 publicidad en revistas, 490 publicidad en televisión, 483, 490-493 publicidad por radio, 490 restricciones legales, 482-484 segmentación por atributos del producto/ beneficios, 474-475 segmentación regional, 475, 478 sexo, 497-498 televisión por cable, 491 televisión por satélite, 491-493 Publicoche, 495 Puente Colonia, 67 Puente suspendido del estrecho de Mesina, 66 PVI (Princeton Video Imaging), 492-493
q Quaker, 281 Quiksilver, 21
r
Radio Shack, 323 Random House, 7 Rapunzel Barbie, 467 RCD, 281-282 Reader’s Digest International, 490 Recaudación de impuestos, 539 Recolección de basura, 385 Recomendación, 569 Recompensa (táctica de negociación), 569 “Recuerden El Álamo”, 63 Recursos naturales, 70-71 Reembolsos, 454 acumulativos, 403 Reference Book for the World Traders: A Guide for Exporters and Importers, 240 Regiones de mercados multinacionales, 278. Vea también Grupos comerciales regionales Registro de visitantes a sitios web, 228 Registro nacional de efectivo, 668 Regla de las 24 horas, 461-462 Regulaciones de exportación, 437 Regulaciones de importación, 437 Reha Enterprises, 157 Reino Unido, Vea Gran Bretaña Relación inversa entre trabajo y vida personal, 132 Relación precio-calidad, 380 Relación trabajadores en activo/retirados, 76-77 Relaciones compañía-agencia-cliente, 234 Relaciones públicas, 469-471 Relaciones públicas internacionales, 469-471 Religión cultura y, 103 mapa del mundo, 89 Repatriación, 520-522
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Índice analítico Reporte de comercio en el extrajero FT410, 237 Representantes de fabricantes, 421, 422 de fabricantes extranjeros, 421 Republica Checa, 263 República Eslovaca, 263 Resistencia al cambio, 116-117, 413 Resolución de conflictos, 186-189 Resolución de conflictos internacionales, 186-189 Responsabilidad social, 148-149 Responsabilidad social corporativa, 149 Restaurantes de comida rápida, 171 Restricciones voluntarias de exportación (RVE), 41 Restricciones en las importaciones, 165-166, 443-447 aranceles, 443-444 boicots, 446 cuotas, 445 estándares, 446 licencias de importación, 445-446 permisos cambiarios, 444 restricciones voluntarias, 446 voluntarias, 446 Revistas nacionales de consumidores del exterior, 490 Revolución IT, 249-250, 251 Revolución mexicana, 61 Riba, 182 Rice Growers Association of California (RGAC), 552 Riesgos económicos, 165-167 Riesgos políticos, 164-170 Ritmo de vida, 140 Rituales, 107-108 Robo de diseños, 189 Ronda de Tokio, 48 Ronda de Uruguay, 48, 49 Royal Liver Assurance, 492 RP, 469-471 Rubbermaid, 355 Ruido, 482 Ruta de la seda, 78n Rutas comerciales, 77-79 Rutas comerciales mundiales, 77-79 RVE, 41
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Sábado Gigante, 492 SADC, 308, 309 SAFTA, 303 Sainsbury, 369, 407 Salud, 171 Sam Group, 644 Samsung, 7, 34, 247, 335, 387, 494, 616 San Diego Padres, 280 San Patricio, 62 Sanción, 569 Sanciones políticas, 167 SDR, 52 Seagram, 7 Sears Roebuck, 408, 415, 417 Sears, 327 Sección 301, investigación, 38 Segmentación regional, 475, 478 Seguidores de clientes, 388 Seguridad personal, 131 Sematech, 334 Sensibilidad cultural, 113, 522
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711 Serie de información internacional de marketing, 237 Servicios, 358-363 al consumidor, 358-363 comerciales, 386, 389 de intermediarios, 409 de soporte, 357 intermodales, 458-459 posventa, 386-388 Seven-Eleven Japón, 406, 413 Sexo y publicidad, 497-498 Shari’ah, 182-183 Shiseido, 349, 491 Shop America, 413 Sí... De acuerdo! Cómo negociar sin ceder, 580 “Sí”/“no”, 136 SIA, 330-335 SIDA/VIH, 672-673 SII, 404 “Silent Language of Overseas Business, The” (Hall), 133 Silicon Valley, 250 Símbolos, 108-111 Similitudes culturales, 115 Simmons, 669 Simpson, festival internacional, 468 Síndrome respiratorio agudo severo [severe acute respiratory syndrome, SARS], 391, 507, 508 Singapur, 265, 274, 480 Singer India, 664 Síntesis de diferencias culturales, 150-151 Sistema de consejo transcultural, 142 Sistema de distribución física, 455. Vea también Administración de ventas Sistema métrico, 382, 383 Sistemas de compensación, 515-518 Sistemas de identificación de clientes, 228 Sistemas de tiempo, 139, 154-155 Sita Group, 385 Sitio web de la compañía, 136 Sitios con privilegios aduanales, 453 Sitios web de parodia, 204 Sitios web de universidades, 236 Sky Channel, 491 Slammer (virus de computadora), 170 Smart & Final, 8 Smith and Wesson, 7 Smith Corona, 46 SmithKline, Glaxo, 533 SNAP, 443 Soberanía, 158-159 Soberanía nacional, 158-159 Soborno, 143-148, 175 Sobornos, 147 SOE, 31 Sogo shosha, 417 Solar Turbines International, 220, 393-396, 574 Sony, 7, 369, 536 Southern African Development Community (SADC), 308, 309 Star, 331 Star TV, 492 Starbucks, 54, 202, 407, 602-605 Starnes-Brenner Machine Tool Company, 627, 629 STAT-USA, 235 STELA, 442 Stockmann’s, tienda departamental, 425 Sudáfrica, 271-272
Sun Microsystems, 428 Suntory, 495 Super Tazón, 644, 645 SurveySite, 228 Swatch, relojes, 494 Sweda Machines, 668
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Tabaco, venta a los países del Tercer Mundo, 675-677 Tácticas de negociación no verbales, 569 Taiwán, 265, 269, 274 Tambo, 109 Tambrands, 654-655 Tampax, 654-655 Tarifas, 39-40, 443-444, 538-539, 544-546 de agentes, 147 de importación, 443-444 Tasas de fertilidad, 73-74 Tasas de natalidad, 74, 95, 97 Tasas de tipo de cambio, 36, 37 Tatemae, 135 Técnica, 102 y demanda del mercado, 378-379 Técnicas de muestreo, 223-224 Tecnología de comunicación, 79 Tecnologías de la información (TI), 249-250, 251 Teleconferencia, 580 Teléfonos de México, 219 Televisión por cable, 491 Televisión por satélite, 491-493 Telstra Corp. Ltd., 79 Teoría de jurisdicción objetiva, 200 Términos comerciales, 447 Términos de venta, 447, 448 Términos del comercio internacional, 447 Terrorismo, 168-169 Tesco, 533 Texaco, 9 Texas Commerce Bank, 220 The American Challenge, 31 Thumbs Up, 314 Thunderbird, 537 TI, 249-250 Tiempo, 138-139 Tiempo monocrónico, 139 Tiempo policrónico, 139 Tiendas de venta al público de fabricantes, 415-417 Time Warner, 487 TLC, 296-300, 302 automóviles, 45 barreras no comerciales, 298 maquiladoras, 455 pérdida de empleos, 281 propiedad intelectual, 298 proyección a futuro, 303-305 reglas de origen, 298 suministros principales, 298 Tocar, 570 Toma de decisión en grupo, 130 Toma de decisiones, 128-129, 130 Toma de decisiones de la alta gerencia, 130 Toma de decisiones descentralizada, 130 Tormentas de arena, 65 Toronto, Canadá, 228 Toto, 219, 348 Tour de Francia, 471 Toy Biz, 545
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Índice analítico
Toyo Rayon Company, 669 Toyota, 7 Toys “R” Us, 405, 415, 423, 467 Trabajadores de la exportación, 419, 420 Trabajadores del Tercer Mundo, 167 Trabajo infantil, 172 Trade Directories of the World, 239 Trade Opportunities Program (TOP), 237 Trade-Related Intellectual Property Rights (TRIPs), 49, 193, 361-362 Trade Waste Commission, 70 TradeBanc, 553 Trade-Related Investment Measures (TRIM), 49 Trading with the Enemy Act, 203 Traducción, 225-226 inversa, 225 simultánea, 225 Transferencia de datos al exterior, 361, 389 Transparencia internacional (TI), 114-146 Transporte de carga, 461 Transporte ferroviario, 459 Tratado de Ámsterdam, 290-291 Tratado de Asunción, 300 Tratado de cooperación de patentes (TCP), 192 Tratado de Libre Comercio de Norteamérica. Vea TLC Tratado de Maastricht, 282, 288, 289 Tratado de Roma, 282, 284 Tratados comerciales. Vea Grupos comerciales regionales Triangulación, 230 TRIM, 49 TRIP, 49, 193, 361-362 Tropicana, 485 Trueque, 549-551 Tsukigi, mercado de pescado, 418 Túnel del canal, 66 Turismo, 359 internacional, 359 TV Guide, 7 Twix Cookie Bars, 315 Tyson Foods, 331
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U.S. Custom House Guide, 240 UDRP, 205 UE. Vea Unión Europea (UE) Uganda, 146 Underwriters Laboratories (UL), 446 Unibex, 426 Uniform Dispute Resolution Policy (UDRP), 205 Unilever, 16, 257, 318, 355, 366, 473, 474 Unión aduanal, 282 Unión del Magreb Árabe, 308 Union Carbide, accidente industrial, 168 Unión Económica y Monetaria (UEM), 288-290 Unión Europea (UE), 283-294 cárteles, 558 centros de distribución paneuropeos, 457 código comercial, 197 control por internet, 484
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controles de importación, 446 controles publicitarios, 497 diferencias culturales entre los miembros, 115 entrega de obsequios, 107 escuela europea, 525 etiquetado ecológico, 346-347 euro, 290 expansión, 284, 291-292 fabricantes de coches, 297 impuestos (internet), 206 ley de patentes, 195 leyes ecológicas, 198, 346-347 marketing, 292-294 miembros, 284 mitos sobre la unión europea, 289 orientación paternalista, 132 países candidatos, 284 panorama histórico, 283-288 política de garantía de productos, 384 política de televisión sin fronteras, 483 programación doméstica, 361-362 programación televisiva, 491 red de computadoras, 207 relación de trabajadores en activo/retirados, 76-77 responsabilidad social corporativa, 149 transferencia de datos al exterior, 361 Tratado de Ámsterdam, 290-291 Tratado Maastricht, 288 tratados de libre comercio, 52 veda de carne de res, 171 Union Pacific, 459 Unión política, 282 Unisys, 668 Unisys Corporation, 213 United Airlines, 4 United Parcel Service (UPS). Vea UPS United States-Canada Free Trade Agreement (CFTA), 296 Universal Studios, 7 Universidad virtual africana, 249 Unocal Corporation, 203 UPS, 363, 408, 432, 459, 462 UPS Logistics Group, 464 Urbanización, 74-75 Uso anterior versus registro, 192 Uso de contenedores, 458 UTStarcom, 343
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Valley Drive Systems, 300 Valores culturales, 104-107 VAM, 548 Variables incontrolables del entorno extranjero, 12 VDSL Systems, 470 Vendedores complementarios, 418, 420 Venta de derechos de cobro, 451 Ventas farmacéuticas en el mercado gris, 532 Ventas personales, 513. Vea también Administración de ventas
Verdes crecen las hierbas, 62 Viagra, 191 Vicks Company, 16 Vida personal, 132 Videojuegos, 346 Vietnam, 247, 270-271 VIH/SIDA, 672 -673 Violencia, 168-169, 506 Virgin Atlantic Airways, 363 Virus de computadoras, 169-170 Vivendi’s, 360 Vocabulario comercial en el idioma inglés, 136 Volumen mínimo de acceso (VMA), 548 VP-Schickedanz AG, 199 Vulnerabilidad política, 170-175
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Wal-Mart, 9, 179, 243, 299, 327, 407, 408, 415, 467, 537, 538, 582 Wall Street, 129 Walt Disney, 341, 342, 467, 487 Warner-Lambert, 536 Web. Vea Internet Webb-Pomerene Export Associations (WPEA), 418 Whirpool, 34, 273, 616 Wings, 331 WIPO, 192, 205n Wisconsin Central Transportation, 8 Wm. Wrigley Jr. Company, 399 WMD, 201 WMX Technologies, 385 World Market Share Reporter, 240 World Commodity Forecasts: Industrial Raw Materials, 241 World Directory of Consumer Brands and Their Owners, 239 World Directory of Marketing Information Sources, 238 World Directory of Trade and Business Associations, 239 World Retail Directory and Source Book, 240 Worldwide Franchise Directory, 240 WPEA, 419 www.T1msn.com, 219
y Yahoo!, 313 Yakatori, 331 Yin y yang, 217 Yugoslavia, 263
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Zenith, 7, 247 Zero One Design, Web 481 Zonas de comercio exterior (ZCE), 453-454, 546-547 501 de Levi’s, 532 7-Eleven, 7 3M, 319-320, 553
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