Marketing Strategije

Marketing strategije

1. UVOD Strateško razmišljanje predstavlja novu perspektivu u području marketinga. Marketing menadžment se suočava sa formulisanjem i implementacijom marketing programa za podršku i perspektive strateškog marketinga s posebnim akcentom na važnost, ulogu, razvoj i karakteristike marketing strategije. Marketing strategije se fokusiraju na načine kojima se preduzeće, gradeći kapital na vlastitim snagama, nastoji da se efektivno razlikuje od konkurencije. Tačnije rečeno, marketing strategije se sastoji od odabira i analize ciljnog tržišta (skupine ljudi kojoj organizacija želi da prodaje) i kreiranja i održavanja odgovarajućeg marketing miksa (proizvod, cena, distribucija i promocija) koji će zadovoljiti te ljude. Marketing strategija sadrži plan za najbolju i najefikasniju upotrebu sredstava organizacije i taktiku za ostvarenje njenih ciljeva. Dobra marketing strategija treba biti okarakterisana kao jasna tržišna definicija, dobar spoj organizacionih snaga i potreba tržišta i superioran nastup u odnosu na konkurenciju u ključnim faktorima poslovnog uspeha. Svakoj kompaniji koja posluje u tržišnom okruženju je imperativ da razvija dugoročnu strategiju nastupa kako bi se lakše prilagodila stalno menjajućem spoljnjem okruženju poslovanja. U tom smislu je neophodno analizirati svake specifične tržišne situacije i kroz SWOT analizu (snage, slabosti, mogućnosti, pretnje) detaljno steći predstavu o tome kako nastupiti na tržištu, posebno kad je reč o konkurenciji. Plan koji objedinjuje sveukupnu kompanijsku strategiju na duge staze zove se strateški plan, ili strateško planiranje. Marketing ima izuzetno bitnu ulogu u strateškom planiranju, jer obezbeđuje informacije i ostale inpute neophodne za pripremu strateškog plana. I obrnuto, strateško planiranje definiše ulogu marketinga u poslovnoj organizaciji. Rukovođen strateškim planom, marketing usko sarađuje sa ostalim departmanima u poslovnoj organizaciji, a sve u cilju postizanja i ostvarenja strateških ciljeva. Marketing strategija pretpostavlja planiranje i koordinaciju svih marketing raspoloživih sredstava uz integraciju marketing miks elemenata, a sve u cilju postizanja željenih rezultata na prethodno targetiranim tržištima. Sve poslovne ponude se uobličavaju posredstvom marketing strategije u smislu proizvodne linije, kominikacija, distribucije i cene.

1

MARKETING

2. TEORIJSKE PRETPOSTAVKE MARKETING STRATEGIJE Koliko smo se puta zapitali šta će se događati u budućnosti? Kakav će biti naš život? Šta će se promeniti? Verovatno imamo neku sliku ili želju vezanu za buduće događaje. Menadžerima, budućnost kompanije je vrlo važna, gotovo presudna. Oni moraju da predvide buduće događaje, trendove i promene i na osnovu toga da prilagode poslovanje svojih kompanija. Da bi to ostvarili oni svakodnevno igraju ozbiljnu, uzbudljivu i često bizarnu „igru“ s drugom skupinom menadžera u vlastitoj ili drugoj organizaciji te s pojedincima u organizaciji i izvan nje. Ta „igra“ naziva se strategija. Etimološki gledano, izraz strategija izveden je iz grčke reči „strategos“ što znači „vojskovođa“. Vojska, godinama, koristi reč strategija za označavanje velikog plana načinjenog u svetlu onoga što se veruje da bi neprijatelj mogao ili ne bi mogao učiniti. Iako izraz „strategije“ još uvek ima obično konkurentske implikacije, menadžeri ga sve više koriste za označavanje širokog područja operacija preduzeća. Strategija se definiše kao determinisanje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarivanje. Shodno tome formulisanje strategije uključuje utvrđivanje misije i dugoročnih ciljeva, analizu šansi i pretnji koje generiše opšte okruženje, utvrđivanje atraktivnosti grane analizom konkurentskih sila, identifikovanje izvora konkurentske prednosti na bazi analize internog okruženja i određivanje izvodljivih opcija. Drugim rečima, svrha strategija je utvrditi i dati na znanje pomoću sistema glavnih ciljeva i politika zamišljenu sliku preduzeća. Strategijom ne nastojimo tačno odrediti kako će preduzeće ispuniti svoje ciljeve, to je zadatak bezbrojnih većih i manjih pratećih programa. Njome se izgrađuje okvir koji usmerava razmišljanje i delovanje. Njena korisnost u praksi i važnost u usmeravanju planiranja opravdava izdvajanje strategije kao posebnog tipa plana. Formulisanje strategije pored vrednovanja i implementacije, predstavlja fazu procesa strategijskog marketinga. Strateški marketing razvio se 80–tih godina prošlog veka. Kompanije su razvile jedinstvene procedure, procese, sisteme i modele strateškog marketinga. Praksa i iskustvo pokazuju, u svakom slučaju, da su većina marketing strategija kompanija opterećene nezgodnom kompleksnošću. One su „zaglibile“ u principima koji proizvode odgovore slične onima kao kod konkurencije. Dobro strateško odlučivanje bazira se na kvalitetnoj strateškoj analizi. Strateški marketing je dakle, dinamičan proces koji omogućava kreiranje boljih strategija korišćenjem sistematičnijih, logičnijih i racionalnijih pristupa u strateškom odlučivanju. Stoga je nemoguće i nepotrebno insistirati na potpunoj formalizaciji samog procesa strategijskog marketinga. Praksa nedvosmisleno pokazuje da se sve nameravane strategije ne realizuju, ali i da sve realizovane strategije nisu bile nameravane.

2


Sistem Vrijednosti Strategija preduzeća

Dozvola

Javnost Izvori preduzeća

Pregled i kontrola

Izvedba poslovne jedinice Eksterno okruženje

Misija poslovne jedinice

Kupac

Konkurencija

Marketing okruženje Odobreni plan SBU

Strateški plan SBU

Portfolijo analiza

Marketing strategija

Objekti i ciljevi

Proizvod/tržište pregled trenutne perspektive Efektivnost marketinga

Strategijske perspektive ostalih funkcionalnih područja Odobrena marketing strategija

Snage i slabosti

Proizvod/tržište stanje Implementacija strategije

Proizvod/tržište pregled prošle perspektive

Kratkoročni marketing plan

Slika 1. Proces strateškog marketinga Iz prethodne slike ne možemo da ne primetimo kompleksnost procesa strateškog marketinga. Za formulisanje strategije bi se moglo reći da ne postoji razrađeni šablon koji obezbeđuje uspešnost procesa, već samo logika strateškog razmišljanja koja je univerzalna. 2.1 . Definisanje misije, vizije i streteških ciljeva organizacije Temeljni elementi pomoću kojih se utvrđuje buduće stanje i položaj kompanije na tržištu su vizija, misija i strateški ciljevi. Menadžment kompanije mora imati viziju poslovanja. Menadžeri bez vizije ne mogu odgovoriti izazovima i dinamici tržišta. Vizija predstavlja izazov, poželjni dugoročni cilj i poželjnu budućnost kompanije. Pomoću vizije menadžment pokušava precizirati položaj i poslovanje kompanije u budućnosti i predvideti tržišne trendove. Vizija je neizostavni deo poslovanja jer je usmerena na buduće događaje. Vizija predstavlja uglavnom optimističan i pozitivan pogled na trendove i mogućnosti koje menadžeri uočavaju. Idealan je slučaj kada vizija preraste u optimistični način organizacijskog odlučivanja koji podstiče kreativnost zaposlenih i neprekidnu inovaciju.

3

MARKETING

Primer vizije je “biti najbolji na domaćem tržištu“, ili „zaustaviti napredovanje glavnog konkurenta na nekom tržištu“. Obzirom na dinamiku tržišta vizija je podložna promeni, zavisna od okoline i potrebno ju je revidirati i prilagođavati novonastalim situacijama. Misija kompanije predstavlja temeljnu svrhu njenog postojanja i rada. Misija odgovara na pitanje zašto kompanija uopšte postoji, šta ona radi, gde deluje, kojim se poslom bavi. Misijom se konkretnije definišu proizvodi ili usluge, položaj na tržištu, budući kupci, konkurencija. Dakle, misija predstavlja dobro definisan stav o bitnim elementima poslovanja (poželjno kvalitativnog obeležja). Dobro izabrana misija služi kao ‘nevidljiva ruka’ koja rukovodi zaposlene u kompaniji u smislu da mogu i nezavisno od timova raditi i ostvariti svoje organizacione zadatke. Neophodno je, takođe, razgraničiti proizvodnu od tržišne misije, jer vrlo često firme sebe deklarišu u zavisnosti od toga šta rade, čime se bave. U tom smislu Telenor sebe deklariše da je u biznisu telekomunikacija, a ne u telefonskom. ProCredit banka definiše svoju poslovnu misiju ne na bazi izdavanja kreditinih kartica, već time što svojim potrošačima omogućuje razmenu vrednosti, za virtuelno bilo šta i bilo gde na svetu. Strateški ciljevi poslovanja pomažu konkretizaciji misije. Tržišna misija kompanije treba da bude sročena tako da omogućuje što širu diverzifikaciju aktivnosti, pri čemu je poželjno da se izbegavaju kvantitativni pokazatelji. Naime, industrijska era je propagirala korišćenje opipljivih, prirodnih resursa pa su misije i ciljevi organizacija bili kvantitativni. Tržišni uslovi su bili stabilni jer su inovacije bile retke, proizvodilo se masovno bez obzira na interes i potražnju, a izgled i oblikovanje proizvoda nije bilo važno. Čuveni crni Ford T se decenijama proizvodio bez ikakvih inovacija, sve dok se nisu pojavili Japanci koji su počeli da inoviraju i ubrzavaju proces izlaganja novih proizvoda i potpuno promenili svetsku ekonomiju. Uspavano tržište se budi, napušta se ustaljeni i usporeni ritam, ciljevi poslovanja nisu više fiksni i stalni, oni se stalno menjaju, nastaju novi, proširuju se postojeći, pa kompanije moraju stalno prilagođavati svoje poslovanje. Marketing strategije se postavljaju vrlo široko, ali se onda svaka od njih mora precizno raščlaniti. Na primer, povećanje promotivnih aktivnosti jednog proizvoda može izroditi pretpostavku novog broja radnog osoblja koje će raditi na istom kao i više reklame tim povodom; na taj način se misija kompanije direktno prevodi u set ciljeva kompanije za tačno određeni period. Ciljevi bi trebalo da su što je moguće više specifični. Na primer, postavljeni cilj “želimo da povećamo učešće na tržištu” nije tako precizan kao što je “želimo da povećamo učešće na tržištu za 30% do kraja druge godine kompanijskog poslovanja”.

2.2. Istraživanje i analiza marketing okruženja Tržišna prilika se pojavljuje kada su okolnosti pogodne za organizaciju koja može preduzeti akcije kako bi došla u dodir s određenom skupinom kupaca. Prilika je šansa za preduzeće da proda proizvod na ciljnim tržištima. Na primer za vreme velikih letnjih temperatura proizvođači klima uređaja imaju tržišnu priliku – priliku da dođu u dodir s kupcima kojima treba klima uređaji. Poslovni ljudi moraju biti sposobni da prepoznaju i analiziraju tržišne prilike. Dugoročni opstanak organizacije zavisi od razvoja proizvoda koji će zadovoljiti njene kupce. Samo nekoliko organizacija

4


može pretpostaviti da će njihovi proizvodi koji su popularni danas, biti zanimljivi kupcima i nakon deset godina. Sposobnost preduzeća da uspešno iskoristi tržišnu priliku zavisi od njegovih karakteristika i snagama koje deluju u marketing okruženju.

2.2.1. Analiza internog marketing okruženja Primarni faktori unutar organizacije koje treba uzeti u obzir kada se analiziraju tržišne prilike jesu: ciljevi organizacije, novac, veštine upravljanja, snage i slabosti organizacije i struktura troškova. Većina organizacija ima sveobuhvatne ciljeve. Neke tržišne prilike su u skladu s tim ciljevima, druge nisu. U većini slučajeva korišćenje takvih prilika rezultira propašću kompanije ili promenom dugoročnih ciljeva. Novac očito ograničava preduzeće u korišćenju tržišnih prilika. Organizacija, tipično, neće razvijati projekte koje mogu uzrokovati ekonomsku katastrofu. No, u nekim situacijama, preduzeće mora investirati iako su prilike za investiranje vrlo riskantne, jer su troškovi njihova nekorišćenja, takođe, vrlo visoki.

2.2.2. Analiza eksternog marketing okruženja Eksterno okruženje marketinga sastoji se iz spoljnih sila koje neposredno ili posredno utiču na nabavku inputa organizacije i generisanje outputa. Inputi uključuju osoblje, finansijske resurse, sirovine i informacije. Output može biti u obliku informacija (kao što su propagandne poruke) proizvoda, usluga ili ideja. Eksterno marketing okruženje shvatamo kao skup sačinjen od šest kategorija snaga: političkih, pravnih, zakonodavnih, društvenih, privrednih i konkurentskih i tehnoloških. S obzirom da su faktori okruženja brojni, većina njih se može svrstati u jednu od nabrojenih šest kategorija. Bez obzira na to da li se menjaju brzo ili sporo, snage okruženja su uvek dinamične. Za preduzeća, promene u marketing okruženju stvaraju nesigurnost, pretnje ili povoljne prilike. Političko - pravne snage. Političke, pravne i zakonodavne snage marketing okruženja međusobno su veoma povezane. Donose se zakoni, pravne odluke i interpretiraju sudovi, a zakonodavna tela stvaraju i posluju najvećim delom pod upravom osoba izabranih ili imenovanih u političke urede ili pod upravom državnih službenika. Zakonodavstvo i propisi (ili njihovo nedostajanje) odražavaju sliku postojeće političke situacije. Kao posledica toga, političke snage marketing okruženja imaju mogućnost uticaja na marketing odluke i strategije. Mnoga preduzeća vide političke snage kao nešto izvan njihovog nadzora; jednostavno, pokušavaju da se prilagode uslovima koje proizilaze iz tih snaga, dok, međutim, druga preduzeća pokušavaju uticati na političke događaje potpomažući, u izborima za vladine službe one pojedince koje prema njima imaju pozitivan stav. Zakonodavne snage. Poslovno zakonodavstvo ima tri glavne svrhe: zaštitu kompanije od nelojalne konkurencije, zaštitu potrošača od nekorektnih poslovnih praksi i zaštitu društvenih interesa od neobuzdanog poslovnog ponašanja. Glavni cilj donošenja i sprovođenja poslovnog

5

MARKETING

zakonodavstva jeste da se kompanijama naplate društveni troškovi koji proističu iz njihovih proizvoda ili procesa proizvodnje. Tokom godina, broj zakonskih propisa se stalno povećavao. Evropska komisija se aktivno angažovala u uspostavljanju novog zakonskog okvira, koji obuhvata konkurentsko ponašanje, standarde proizvoda, pouzdanost proizvoda i trgovinske transakcije za 25 zemalja članica Evropske unije1. U SAD-u postoje niz zakona koje se odnose na konkurenciju, bezbednost i pouzdanost proizvoda, fer trgovinu i kreditnu praksu, pakovanje i obeležavanje Marketari moraju da budu dobro upoznati sa glavnim zakonskim propisima za zaštitu konkurencije, potrošača i društva u celini. U kompanijama obično uspostavljaju procedure praćenja zakonskih propisa i postavljaju etičke standarde kojima će se rukovoditi njihovi marketing menadžeri, a sa proširenjem poslovanja u virtualnom svetu, marketari moraju da uspostave nove parametre kako bi se elektronsko poslovanje obavljalo na etički način. Društvene snage. Društvene snage se sastoje od strukture i dinamike pojedinaca i skupina tih problema s kojima se bave. Društvo počinje da vodi brigu o aktivnostima marketinga kada te aktivnosti imaju sporne ili negativne posledice. U našem društvu većina ljudi želi više nego zadovoljenje samo nužnih potreba; žele ostvariti najveći mogući životni standard. Na primer, želimo da naši domovi ne osiguravaju samo zaštitu od prirodnih sila, nego želimo i udoban i zadovoljavajući životni stil. Želimo hranu koja je zdrava i već dostupna u mnogo različitih i za upotrebu jednostavnih oblika. Upotrebljavamo odeću kao zaštitu za telo, ali većina nas želi razne vrste odeće kao ukras ili za prikazivanje „imidža“ drugima. Želimo vozila koja osiguravaju brzo, sigurno i delotvorno putovanje. Želimo sisteme komuniciranja koji nam daju informacije iz celog sveta, zatim, želimo profinjene medicinske usluge koje produžavaju život i poboljšavaju naš fizički izgled. Takođe, očekujemo od obrazovanja da nas osposobi za sticanje i za uživanje većeg životnog standarda. Visoki materijalni životni standard našeg društva nije dovoljan. Želimo takođe, visoki stepen kvaliteta života, budući da ne želimo sve svoje vreme, dok smo budni, potrošiti samo na rad, želimo slobodno vreme za naše hobije, dobrovoljan rad, rekreaciju i opuštanje. Promene u snagama, kao što ovi primeri pokazuju, u snagama marketing okruženja zahtevaju pomno praćenje i često traže jasan i delotvoran odgovor. S obzirom na to da aktivnosti marketinga čine vitalan deo ukupne poslovne strukture preduzeća, marketinški stručnjaci imaju odgovornost za pomoć u osiguranju onoga što članovi društva žele i minimiziranju onoga što ne žele. Ekonomske snage. Ekonomske snage u marketing okruženju utiču na odluke i delatnosti kako stručnjaka marketinga tako i potrošača. Opšte privredno stanje promenljivo je u svim zemljama. Te promene opštih ekonomskih uslova utiču na snage ponude i potražnje, kupovnu moć, sklonost potrošnji, nivo izdataka na potrošnju i jačinu konkurentskog ponašanja, a sve te snage utiču pak na promene. Zbog toga sadašnji ekonomski uslovi i promene u privredi imaju veliki uticaj na uspeh marketinških strategija preduzeća. Promene u privredi slede opšte modele, često zvane privredni ciklus. U tradicionalnom smislu privredni ciklus ima četiri faze: prosperitet, recesiju, depresiju i oživljavanje. 1

Kotler P, Principles of Marketing, 2th European edition, Prentice Hall Europe, London, 1999. god., strana 167.

6


Za vreme prosperiteta nezaposlenost je niska, a ukupan dohodak relativno visok. Pretpostavljajući nisku stopu inflacije, takva kombinacija dovodi do visoke kupovne moći. U fazi prosperiteta preduzeća često proširuju svoj marketing mix da bi iskoristila prednost porasle kupovne moći. Ponekad uspevaju zahvatiti veći udeo tržišta intenziviranjem napora distribucije i promocije. Zbog rasta nezaposlenosti za vreme recesije ukupna kupovna moć opada. Pesimizam koji prati recesiju često smanjuje potrošnju i potrošača i preduzeća. Kako se smanjuje kupovna moć mnogi potrošači više posvećuju pažnju ceni i vrednosti; traže osnovne i funkcionalne proizvode. Za vreme recesije neka preduzeća čine grešku, drastično smanjuju napore marketinga i na taj način umanjuju mogućnost svoga opstanka. Depresija je razdoblje u kojem je nezaposlenost izuzetno visoka, plate su vrlo niske, ukupni raspoloživi dohodak je na minimumu i potrošači osećaju nedostatak pouzdanja u privredu. Vlade su koristile i monetarnu i fiskalnu politiku da bi otklonili učinke recesije i depresije. Monetarna politika se koristi za nadzor količine novca u opticaju, što opet deluje na potrošnju, štednju i investicije pojedinaca i preduzeća. Putem fiskalne politike vlada je u mogućnosti da utiče na iznos štednje i potrošnje prilagođavajući poreznu strukturu i menjajući nivo državne potrošnje. Neki ekonomski stručnjaci veruju da efikasna upotreba monetarne i fiskalne politike može potpuno ukloniti depresiju iz poslovnog ciklusa. Oživljavanje je faza poslovnog ciklusa u kojom se privreda kreće iz depresije ili recesije prema prosperitetu. Tokom tog razdoblja visoka stopa nezaposlenosti počinje se smanjivati, ukupni raspoloživi dohodak raste i privredno beznađe se, koja je umanjila sklonost potrošnji, povlači. Na ovom stepenu preduzeća trebaju da imaju, koliko god je moguće fleksibilnije marketinške strategije kako bi bila u mogućnosti učiniti potrebna prilagođavanja prateći kretanja privrede od recesije u prosperitet. Tehnološke snage. Tehnologija se definiše kao znanje kako obaviti zadatke i ostvariti ciljeve. Često to znanje proizilazi iz naučnog istraživanja. Učinak tehnologije je veliki i danas ima ogroman uticaj na naše živote. Tehnologija izrasta iz istraživanja koja sprovode preduzeća, univerziteti i neprofitne organizacije, a mnoga od tih istraživanja finansira i vlada koja potpomaže istraživanje različitih područja uključujući zdravstvo, odbranu, poljoprivredu, enegetiku i zagađenje. Različiti načini uticaja tehnologije na marketinške aktivnosti mogu se svrstati u dve široke kategorije. Ona utiče na potrošače i društvo uopšteno, utiče na to koji proizvodi, kako, kada i gde se prodaju. Uticaj tehnologije na društvo ogleda se u tome kako mi, kao članovi društva, zadovoljavamo svoje potrebe. Na različite načine i u različitim stepenom, postojeća tehnologija i promene u tehnologiji utiču na naše navike hranjenja, spavanja, zdravstvenu zaštitu, obrazovanje, informisanost, zabavu i sl. Što se tiče učinka tehnologije na marketing – tehnologija utiče na vrste, kvalitet, raznolikost, funkcionalnost i vrednost proizvoda koje preduzeća mogu ponuditi.

7

MARKETING

2.3. Strategija odabira ciljnog tržišta Početna tačka stateškog marketinga je izbor tržišnog segmenta sa određenim skupom potreba na koje preduzeće odgovara adekvatnim proizvodima/uslugama organizujući različite resurse sa namerom da stvori vrednost kako za kupce tako i za vlasnike. Dakle, nema firme koja može delovati na svakom tržištu i zadovoljiti svačije potrebe, niti može uvek obavljati dobar posao unutar jednog širokog tržišta. Firme najbolje posluju kada pažljivo definišu svoja ciljna tržišta i prema njima odgovarajuće marketinške strategije. Kada firma donosi odluku o svojoj strategiji obuhvata tržišta, tj. o broju tržišta koja će opsluživati ona može primeniti jednu od tri strategije obuhvata tržišta, poznate kao (na slici 2. grafički prikazano): nediferencirani marketing, diferencirani marketing i koncentrisani marketing.

Marketing mix kompanije

Tržište

a. Nediferencirani marketing Segment 1

Marketing mix kompanije 1

Segment 2


Segment 3


b. Diferencirani marketing Segment 1 Segment 2 Marketing mix kompanije

Segment 3

c. Koncentrisani marketing marketing

Slika 2. Tri moguća izbora strategije selekcije tržišta (Izvor: Kotler P, Principles of Marketing, Prentice Hall Europe, 1999. god., strana 415.)

2.3.1. Nediferencirani marketing Preduzeće bi moglo odlučiti da zanemari razlike u tržišnim segmentima i da nastupi na čitavom tržištu sa jednom tržišnom ponudom. Ona se više fokusira na ono što je zajedničko u potrebama potrošača nego na ono što je različito. Kreira proizvod i marketing – program koji će privući najveći deo kupaca. Oslanja se na masovnu distribuciju i masovnu ekonomsku propagandu. Usmerava se na kreiranje što boljeg imidža o proizvodu. Primer nediferenciranog marketinga pruža početni marketing kompanije Coca-Cola, čije su karakteristike – samo jedno piće, u boci jedne veličine i jednog okusa, a koji sve zadovoljava. Nediferencirani marketing opravdava se uštedama u troškovima. Shvata se, zapravo, kao „marketing – dopuna standardizaciji i masovnoj industrijskoj proizvodnji.“ Ograničena proizvodna linija snižava troškove proizvodnje, zaliha i transporta. Program nediferencirane ekonomske 8


propagande snižava troškove ekonomske propagande. Pošto se ne istražuju i ne planiraju segmenti marketinga, niži su troškovi istraživanja marketinga i upravljanja proizvodom. Preduzeće koje primenjuje nediferencirani marketing u pravilu, razvija ponudu usmerenu na najveće segmente na tržištu. Kada tako postupi više preduzeća, kao rezultat javlja se pojačana konkurencija u borbi za najveće segmente i nedovoljno zadovoljavanje malih segmenata.

2.3.2. Diferencirani marketing Ovde preduzeće odlučuje da deluje na više segmenata tržišta i kreira odvojene ponude za svaki pojedini segment. Tako General Motors nastoji proizvesti automobil za svaki „džep, svrhu i ličnost“. Ponudom varijacija proizvoda i marketinga preduzeće se nada postići veću prodaju i bolji položaj na svakom pojedinom tržišnom segmentu. Dobijanjem, pak, boljeg položaja u više segmenata, nada se da će ojačati sveukupno poistovećivanje potrošača kompanije sa određenom kategorijom proizvoda. Isto tako očekuje veću ponovljenu kupovinu jer je ponuda preduzeća maksimalna u skladu s željom kupca. Sve više preduzeća prihvata diferencirani marketing. Diferencirani marketing obično izaziva veću ukupnu prodaju od nediferenciranog marketinga. Često se primećuje da se ukupna prodaja može povećati sa raznovrsnom linijom proizvoda koji se prodaju putem raznovrsnih kanala. Međutim, to povećava i troškove poslovanja. Najverovatnije će se povećati sledeći troškovi:     

Troškovi modifikacije proizvoda; Proizvodni troškovi; Administrativni troškovi; Troškovi zaliha; Troškovi promocije.

Budući da diferencirani marketing dovodi do povećanja prodaje, ali i troškova, ništa se unapred ne može reći u vezi profitabilnosti te strategije.

2.3.3. Koncentrisani marketing Mnoga preduzeća uočavaju i treću mogućnost koja je posebno privlačna kada su ograničena sredstava kompanije. Umesto da nastoje da postignu mali udeo na velikom tržištu, ona nastoje postići veliki udeo na jednom ili nekoliko pod tržišta. Na primer, Volkswagen se koncentrisao na tržište malih automobila, Hewlett Packard na tržište skupih računarskih uređaja. Putem koncentrisanog marketinga preduzeće postiže jaku poziciju na tržišta u segmentima koje opslužuje zahvaljujući svom većem poznavanju potreba segmenata i posebno reputaciji koje poseduje. Osim toga, ostvaruje mnoge praktične uštede na osnovi specijalizacije u proizvodnji, distribuciji i promociji. Ukoliko je segment dobro odabran, preduzeće može zaraditi visoku stopu dobiti od ulaganja. Istovremeno, koncentrisani marketing sadrži veći stepen rizika od uobičajnog. Pojedini tržišni segment može razočarati; na primer, kada su mlade žene iznenada prestale da kupuju sportsku odeću – to je firmi Bobbie Broks prouzrokovalo velike gubitke. Ili konkurent može da se 9

MARKETING

odluči da se pojavi na istom segmentu. Zbog toga mnoge kompanije preferiraju diverzifikaciju na više tržišnih segmenata.

2.4. Strategije tržišnih izazivača Firme koje se nalaze na drugom, trećem ili pak nekom nižem mestu u industrijskoj grani često se nazivaju firmama u usponu. Neke firme, poput Colgate, Ford, Montgomery Ward, Avis, i Pepsi-Cola, dosta su velike u svojim vlastitim područjima. Ove firme u usponu mogu delovati na dva načina: mogu napasti lidera i ostale konkurente u agresivnoj borbi za proširenjem svog tržišnog udela (tržišni izazivači), ili mogu sarađivati i raditi bez rizika (tržišni sledbenici). Postoji mnogo slučajeva tržišnih izazivača koji su pridobili položaje tržišnog lidera ili čak izbacili određenog lidera s tržišta. Canon, koji je bio tek jedna desetina od veličine Xeroxa sredinom 70-ih godina, danas proizvodi više uređaja za kopiranje nego Xerox. Toyota danas proizvodi više automobila od General Motorsa, a British Airways prevozi više međunarodnih putnika nego bivši lider, Pan Am. Ovi izazivači određuju visoke aspiracije i usklađuju svoja mala sredstva dok tržišni lider vodi svoje poslovanje kako je to uobičajeno. Sada ćemo ispitati strategije konkurentnog napada koje su dostupne tržišnim izazivačima.

2.4.1. Definisanje strategijskih ciljeva i protivnika Tržišni izazivač prvenstveno mora definisati svoje strateške ciljeve. Većina strateških ciljeva tržišnih izazivača je povećati svoj tržišni udeo. Ove odluke koje se odnose na napadanje povezane su s donošenjem odluke koga napasti:  Može napasti tržišnog lidera. Ovo je visokorizična ali ujedno i potencijalno vrlo isplativa strategija i ima mnogo smisla ako je lider zapravo „lažni lider“ koji ne opslužuje tržište kako treba.  Može napasti firme iste veličine kojima ne ide posao ili im nedostaju izvori finansiranja, napasti firme kojima proizvodi zastarevaju, koje naplaćuju preterane cene, i ne zadovoljavaju potrošače na druge načine.  Može napasti male lokalne i regionalne firme kojima ne ide posao ili im nedostaju izvori finansiranja. Nekoliko glavnih firmi za proizvodnju piva naraslo je na sadašnju veličinu, ne otimanjem potrošača od drugih firmi, već „proždiranjem“ manjih firmi. Ako napadačka firma krene na tržišnog lidera, njen cilj bi mogao da bude pridobijanje određenog tržišnog udela. Tako Bic nema iluziju da bi mogao srušiti Gillete na tržištu brijača, nego jednostavno traži veći udeo na tržištu. Ako napadačka firma krene na malu lokalnu firmu, njen cilj bi mogao da dovede firmu pod stečaj. Odabir opšte strategije napada. Pošto su jasno utvrdili protivnike i ciljeve, koje su opcije dostupne u napadanju neprijatelja? Možemo napredovati zamišljajući protivnika kako zauzima određene teritorije tržišta. Razlikujemo pet strategija napada:

10


Frontalni napad. Napadač kaže da pokreće frontalni napad kada koncentriše svoje snage neposredno nasuprot svoga protivnika. Pritom napada protivničke snage, a ne njegove slabosti. Ishod zavisi od toga ko je snažniji i izdržljiviji. U čistom frontalnom napadu napadač napada protivnikov proizvod, reklamu, cenu i tako dalje. Načelo snage zastupa mišljenje da će strana koja poseduje veću ljudsku snagu (resurse) pobediti u sukobu. Ako napadač raspolaže s manjom ljudskom snagom ili slabijom vatrenom moći nego branilac, frontalni napad nije ništa drugo nego samoubilačka misija i nema nikakvog smisla. Jedna takva firma u usponu, proizvođač žileta iz Brazila napao je Gillette, tržišnog lidera. Napadača su pitali da li potrošaču nudi bolji žilet za brijanje. „Ne“, bio je odgovor. „Nižu cenu?“ „Ne.“ „Bolje pakovanje?“ „Ne.“ „Mudriju reklamnu kampanju?“ „Ne.“ „Bolje pogodnosti u trgovini?“ „Ne.“ „Kako onda očekujete preuzeti tržište od Gilletta?“ „Čista odlučnost.“ glasio je odgovor. Nije potrebno govoriti da je ofanziva konkurenta propala. Bočni napad. Neprijateljska vojska je najjača na području gde očekuje da će biti napadnuta. Ona je, stoga, manje osigurana u svojim bočnim i zadnjim pozicijama. Njene slabe tačke (slepe strane) predstavljaju prirodne ciljeve za napad. Glavno načelo modernog ratovanja je koncentracija snaga protiv slabosti. Napadač može napasti snažnu stranu protivnika kako bi odvukao njegove snage od pozicije na kojoj će zapravo izvršiti stvarni napad, na bočnoj ili zadnjoj strani. Ovakav manevar zateći će protivničku stranu nespremnom. Bočni napad ima odličan marketinški smisao te je posebno zanimljiv napadaču koji poseduje manje resurse od protivnika. Ako napadač ne može savladati branioca surovom snagom, može ga nadmudriti. Bočna strategija je tradicionalno najbolja u otkrivanju potreba i njihovog zadovoljavanja. Bočni napadi su uspešniji od frontalnih napada. Obuhvatni napad. Manevar koji podrazumeva okruživanje pretstavlja pokušaj pridobijanja znatnijeg dela neprijateljske teritorije putem sveobuhvatnog „blic“ napada. Obuhvat uključuje pokretanje velike ofanzive na nekoliko frontova, tako da je neprijatelj prisiljen da brani svoj front, bočne strane, i pozadinu istovremeno. Napadač može da ponuditi tržištu sve što ujedno nudi i protivnik, a i više od toga, na taj način je ponudu teško odbaciti. Obuhvat ima smisla tamo gde napadač raspolaže nadmoćnim sredstvima i veruje da će brzi obuhvat slomiti snagu protivničke strane. Zaobilazni napad. Zaobilazni napad je najindirektnija strategija napada. Ona podrazumeva zaobilaženje samog neprijatelja i napadanje lakših ciljeva u svrhu proširivanja resursa firme. Ova strategija nudi tri pristupa: diverzifikaciju među nesrodnim proizvodima, diverzifikaciju na nova geografska tržišta, i preorijentisanje na nove tehnologije kako bi se istisnuli postojeći proizvodi. Tehnološko napredovanje predstavlja strategiju zaobilaženja što se često primenjuje u industrijama s visokim tehnologijama. Umesto imitiranja proizvoda konkurencije i poduzimanja skupih frontalnih napada, izazivač strpljivo ispituje i razvija tehnologije i pokreće napad, pomičući bojno polje na svoju teritoriju, gde ima prednost. Gerilski napad. Gerilsko ratovanje se sastoji od preduzimanja malih povremenih napada na različitim protivničkim područjima. Cilj je uznemiravati i demoralizovati protivnika i eventualno osigurati stalna uporišta. Protivniku se može naneti šteta uticajem na njegove resurse; lokalnim napadima koji uzrokuju uništenje ili nanose znatne gubitke u delovima njegove snage navodeći ga na neprofitabilne napade; uzrokujući znatnu rasprostranjenost njegovih snaga; i, iscrpljujući njegovu moralnu i fizičku energiju. Gerilski napadač koristi kako konvencionalna tako i nekonvencionalna

11

MARKETING

sredstva prilikom napadanja protivnika. Ova sredstva podrazumevaju selektivno smanjenje cena i povremene pravne aktivnosti.

2.5. Razumevanje procesa strateškog marketing planiranja 2.4.1. Definicija strateškog planiranja Strateški plan je pregled metoda i resursa koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva organizacije unutar specifičnog ciljnog tržišta. On uzima u obzir ne samo marketing nego i ostala funkcionalna područja poslovne jedinice koja se moraju međusobno uskladiti. Ta funkcionalna područja uključuju proizvodnju, finansije i kadrove. Koncepcija strateških poslovnih jedinica koristi se za definisanje važnijih područja u specifičnom strateškom planu tržišta. Svaka je strateška poslovna jedinica (SBU – Strategic Business Unit) divizija, proizvodna linija ili profitni centar unutar „roditeljske“ kompanije. Svaka od njih prodaje različitu vrstu proizvoda specifičnoj i poznatoj skupini potrošača i svaka od njih ima poznate konkurente. Prihodi, troškovi, investicije i strateški planovi svake SBU mogu se promatrati odvojeno i vrednovati nezavisno o istim kategorijama „roditeljske“ kompanije. Proces strateškog planiranja rezultira marketinškom strategijom koja čini okvir za marketinški plan. Marketinški plan uključuje okvir i čitav skup aktivnosti koje treba provesti, on je pisani dokumenat ili nacrt na osnovu kojeg se primenjuju i nadziru aktivnosti marketinga pojedine organizacije. Prema tome, strateški plan nije isto što i marketinški plan; on uključuje sve oblike strategije neke organizacije koje se odnose na tržište. Marketinški plan, nasuprot tome, prvenstveno se bavi implementacijom marketinške strategije koja se odnosi na ciljna tržišta i marketing mix. Da bi ostvarila svoje ciljeve, organizacija mora razviti strategiju i skup marketinških strategija, koje se implementiranju i koriste istovremeno i tako nastaje marketinški program organizacije. Putem procesa strateškog planiranja tržišta organizacija može razviti marketinške strategije koje će, ako se pravilno upotrebljuju i nadziru, pridoneti ostvarivanju ciljeva marketinga i opštih ciljeva.

2.4.2. Marketing ciljevi organizacije Cilj organizacije treba biti izveden iz njene misije, tj. iz široko definisanih zadataka koje organizacija želi ispuniti. IBM, na primer, tvrdi da je njegova misija pomaganje poslovnim ljudima pri donošenju odluka. Misija kompanije i opšti ciljevi trebaju da usmeravaju sve njene napore. Ciljevi trebaju da odrede krajnje rezultate ili rezultate kojima teži. Ciljevi marketinga predstavljaju ono što treba ostvariti putem aktivnosti marketinga. Ciljeve marketinga treba izraziti u jasnim, jednostavnim pojmovima tako da osoblje marketinga shvati tačno šta se njime želi ostvariti. Treba ih pisati na način kojim se omogućuje precizno merenje ostvarenja. Ako preduzeće ima za cilj povećanje udela na tržištu, na primer za 10%, preduzeće mora biti u mogućnosti da tačno meri promene u svom tržišnom udelu. Kod ciljeva marketinga treba takođe naznačiti i vremenski okvir za njihovu implementaciju. Na primer, preduzeće koje postavi za cilj uvođenje tri nova proizvoda, treba da utvrdi vremensko razdoblje u kojem to treba učiniti. 12


Ciljevi se mogu formulisati u pojmovima stepena uvođenja ili inovacije proizvoda, obima prodaje, profitabilnosti po jedinici proizvoda ili povećanje tržišnog udela. Konačno, marketing ciljevi moraju biti u skladu sa ukupnim ciljevima organizacije.

2.4.3. Marketing plan organizacije Kao što je već spomenuto, marketing plan je pisani dokument ili nacrt koji upravlja svim aktivnostima preduzeća, uključujući i imlementaciju i nadzor tih aktivnosti. Marketinška strategija govori u kojem smeru ići, a marketing plan je putokaz kako tamo doći. Marketing plan ima niz svrha:       

Daje „putokaz“ implementaciji strategije preduzeća i ostvarivanju ciljeva. Pomaže pri upravljačkom nadzoru i praćenju implementacije strategije. Obaveštava nove učesnike u planu o njihovim ulogama i zaduženjima. Određuje način alokacije resursa. Stimulira razmišljanje i poboljšava upotrebu resursa. Dodeljuje odgovornost, zadatke i vremenski raspored. Omogućuje učesnicima da budu svesni problema, povoljnih prilika i pretnji.

Preduzeće treba da proprati planom svaku marketing strategiju koju razvija. Budući da se takvi planovi moraju menjati kako se menjaju snage unutar preduzeća i u okruženju, planiranje marketinga je neprekidan proces. Dobro definisan i napisan marketing plan jasno određuje kada, kako i ko treba obaviti određene marketinške aktivnosti.

3. PRIMER IZ PRAKSE – NEOPLANTA (INDUSTRIJA MESA) Neoplanta se nalazi u Novom Sadu, industrijskom, privrednom i poslovnom centru Vojvodine. Nastala pre više od 100 godina Neoplanta je od male zanatske klanice, prolazeći kroz različite oblike transformacija izrasla u jednu od vodećih domaćih industrija za proizvodnju i preradu visoko kvalitetnog mesa i proizvoda od mesa. Posvećenost kvalitetu u svim proizvodnim procesima potvrđena je još 1998. godine od najveće svetske ocenjivačke institucije BSI i ISO 9001, kroz prvi priznati sistem kontrole kvaliteta uveden u našoj zemlji. Proizvodni program Neoplante obuhvata široku paletu zdravih, ukusnih i visoko kvalitetnih proizvoda od mesa, koji se distribuiraju širom zemlje. Neoplanta je dobitnik mnogobrojnih domaćih i međunarodnih nagrada kao što su Šampionski pehari i Zlatne medalje Novosadskog sajma za asortiman proizvoda, znak “ Zdrava hrana – zelena jabuka”, Biznis partner, za etičnost i kulturu poslovanja, ekološku odgovornost i odgovornost prema potrošačima. Kao što je pomenuto, Neoplanta je jedna od vodećih mesnih industrija u Srbiji, sa stogodišnjom tradicijom u proizvodnji i preradi mesnih proizvoda. Ulaskom u sastav kompanije

13

MARKETING

Nelt, Neoplanta je zakoračila u novu fazu razvoja, poslovanja i modernizacije. Kao jedan od stožera srpske mesne industrije Neoplanta svojom tradicijom i prepoznatljivim kvalitetom proizvoda u sinergiji sa znanjem i energijom Nelta u domenu poslova distribucije, ide sigurnim putem ka uspehu. Nakon ulaska u sastav kompanije Nelt, Neoplanta intezivno radi na podizanju nivoa efikasnosti proizvodnje i prodaje. Uvode se nove tehnologije, modernizuje se proizvodnja i usaglašava sa standardima EU. Poboljšanje inače visokog standarda kvaliteta, kontinuirano ulaganje u rast i razvoj proizvodnje, te širenje asortimana proizvoda postaju najvažnija obeležja zahvaljujući kojima se Neoplanta već nalazi u vrhu domaće mesne industrije. Neoplanta nastoji da postane savremena kompanija okrenuta budućnosti, koja u središte stavlja potrošača, brigu o njegovom zdravlju i bezbednoj ishrani. U skladu sa novom poslovnom filozofijom dugoročni cilj Neoplante je osvajanje liderske pozicije na domaćem tržištu kao i strateško širenje i osvajanje stabilne pozicije u regionu. Integritet i predanost kvalitetu i osećaj za potrebe njenih korisnika, pružaju joj sigurnost da će Neoplanta i ubuduće uspešno odgovarati na izazove zahtevnog međunarodnog okruženja, radeći na zadovoljstvu svojih zaposlenih, deoničara i šire zajednice.

3.1. Misija, vizija i strategija Neoplante Misija – Proizvodnja visokokvalitetnih i zdravih proizvoda koji ulivaju poverenje našim potrošačima i poslovnim partnerima. Vizija - Savremena i snažna kompanija – lider u oblasti proizvodnje i plasmana mesa i mesnih prerađevina u regiji jugoistočne, istočne i srednje Evrope, uz permanentan razvoj znanja i odnosa sa potrošačima. Strategija - U svemu što radi Neoplanta teži postizanju poslovne efikasnosti, kvalitetnom i brzom razvoju i poboljšanju profitabilnosti. Razvojem generičkog poslovanja koje će brzo reagovati na zahteve tržišta i ulaganjem u proizvode s dodatnom vrednošću, Neoplanta će postati jedna od najkonkurentnijih globalnih generičkih kompanija. Zahvaljujući brojnim proizvodima u razvoju i fokusiranju na ključna tržišta i poslovnoj efikasnosti i boljoj vertikalnoj integraciji, Neoplanta će ostvariti snažan organski rast uz istovremeno povećanje vrednosti za deoničare. Ciljevi – Osigurati dugoročan rast i povećanje tržišnog učešća, kontinuiranim unapređenjem kvaliteta, raditi na zadovoljenju klijenata i potrošača, povećati produktivnost i šanse kompanije razvojem i obrazovanjem ljudi, voditi politiku očuvanja životne sredine. Dosedno čuva integritet u svemu što čini, zahteva od sebe i drugih, primenu najviših etičkih standarda u postizanju misije. Rast – Jedan od njihovih osnovnih postulata je konstantan, natprosečan rast i razvoj poslovnih operacija u pravcu povećanja obima poslovanja, jer žele biti najperspektivnija kompanija u regiji.

14


Kvalitet – Uspostavljanje sistema upravljanja kvalitetom kojim se kontinuirano primenjuje, održava, poboljšava i koji ispunjava sve zahteve standarda ISO 9001, sve u cilju zadovoljenja potreba klijenata i potrošača. Ljudi – Ulaganje u ljude i nova znanja biće njihove osnovne investicije u budućnosti, jer znanje je danas osnovna konkurentska prednost. Životna sredina – Konstantan rad na racionalizaciji korišnja izvora energije i sirovina, upravljanju otpadima, kao i na stalnoj prevenciji svih negativnih uticaja njihovih proizvodnje, proizvoda i usluga na okolinu, a u cilju približavanjima evropskim standardima zaštite životne sredine. U svim njenim aktivnostima potiče inovativnost i otvorenost za nove ideje kako bi pružila novu vrednost. Posvećena je iskrenosti, poštenju i pouzdanosti u svim aktivnostima i neprestano teži da njeni proizvodi i usluge budu iznad očekivanja svih korisnika. Briga za zaposlene, upravljanje okolinom u skladu s najvišim svetskim standardima i odgovoran odnos prema zajednici sastavni su deo Neoplantine poslovne politike, kulture i strategije kompanije. U skladu sa svojom dugogodišnjom reputacijom predvodnika (lidera) na području uvođenja savremene prakse poslovnog upravljanja, Neoplanta je pri formulisanju vlastitog programa društveno odgovornog poslovanja strateški usmerila svoje delovanje upravo na područja zaštite okoline, unapređenja kompetencija zaposlenih i politiku na radnom mestu. Upravo ovakvo promišljeno inkorporisanje prakse strategije društveno odgovornog poslovanja u celokupnu delatnost poduzeća smatramo poslovnom strategijom lidera – Neoplante, usmernu na svetlu budućnost.

15

MARKETING

ZAKLJUČAK Kompanije danas deluju u dinamičnim i promenjivim tržišnim uslovima što zahteva primereno strateško upravljanje i praćenje faktora iz okruženja. Menadžeri trebaju na vreme uočiti prilike i opasnosti na tržištu i stalno ocenjivati važnost temeljnih utIcaja konkurencije: konkurentsku snagu kupaca, konkurentsku snagu dobavljača, opasnost pojave novih konkurenata i takmičenje tradicionalnih tržišnih rivala. Cilj strateškog marketinga je pripremiti kompaniju za budućnost. Možemo reći da je glavni zadatak strateškog marketinga osposobiti organizaciju i njene ljude da razmišljaju i deluju dalekovidno i dugoročno. Globalizacija poslovanja, sve brži tehnološki tempo i kraći inovacijski i proizvodni ciklusi utiču na intezivnost konkurencije unutar pojedinih delatnosti. Odabir konkurentske strategije vodi prema operacionalizaciji planova, pa se sprovodi reinženjering, restrukturiranje ili se povećava učinkovitost. Ovakve metode poboljšanja su nužne usled dinamike tržišta, no one nisu i dovoljne. Danas je pogrešno mišljenje da se konkurentska prednost može ostvariti pravilnim odabirom jedne pravilne strategije. Konkurentska prednost je ostvariva kombinacijom strategija, čime kompanije značajno snižavaju troškove, a istovremeno podižu kvalitet proizvoda, zadovoljstvo kupaca što garantuje opstanak na ciljnom tržišnom segmentu. Cilj organizacije treba biti izveden iz njene misije, vizije, tj. iz široko definisanog zadatka koju organizacija želi da ispuni. Cilj marketing strategije je efikasno zadovoljenje potrošača i prilagođavanje različitim situacijama na ciljnim tržištima, kao temelj za postizanje i održavanje konkurentske prednosti. Marketing strategije uveliko zavise og toga da li je firma tržišni lider, izazivač, sledbenik ili tamponer. Tržišni lider traži načine kako proširiti ukupnu tržišnu potražnju, pokušava da zaštititi svoj postojeći udeo na tržištu, primenom različitih načina odbrane i pokušava povećati svoj tržišni udeo. Njegova strategija ima smisla ako se profitabilnost poveća s većim nivoom tržišnog udela. Tržišni izazivač napada tržišnog lidera i ostale konkurente agresivnim pokušajem pridobijanja većeg tržišnog udela primenom različitih strategija napada. Tržišni sledbenik je firma u usponu (nalazi se iza tržišnog lidera) koji je voljan da zadrži svoj postojeći udeo, tako da se ne izlaže riziku. Međutim, čak i tržišni sledbenici imaju strategije koje su usmerene na održavanje i povećanje tržišnog udela i širenje samog tržišta. Tržišni tamponer je firma koja opslužuje male tržišne segmente koje velike firme ne opslužuju. Ključ strategije tamponera je specijalizacija, a to je ključna pretpostavka za popunjavanje slobodnih tržišnih prostora (niša). Marketing strategiju, takođe, čini i donošenje odluka o izdacima za marketing aktivnostima i marketing mix (proizvod, cena, distribucija, promocija) u odnosu na očekivane uslove okruženja i konkurenciju, da bi se pratile promene u okruženju i donosile pravovremene odluke u vezi sa marketing strategijom.

16


LITERATURA 1. Kotler P, Principles of Marketing, 2th European edition, Prentice Hall Europe, London, 1999. god., strana 167. 2. www.google 3. www.neoplanta.co.rs/

17

Marketing Strategije

Recommend Documents