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La carta del Restaurante. Herramienta de venta Autor:Jordi SalaFecha:11-12-2008 Temática: Operaciones Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales Focus: General Resumen: Uno de los primeros elementos que encontramos en los restaurantes y que es el principio de la elección de las ofertas gastronómicas y, por consiguiente, que nos dará un valor satisfactorio o no del producto elegido es el listado de productos, ofrecido en diferentes formas, menús, cartas y especialidades.En muchos casos la elección de un producto la hacemos en base a un recuerdo que podamos tener de un plato similar, por lo que aquella explicación escrita la virtualizamos en una foto de lo que pensamos va a ser el plato utilizando nuestro archivo gustativo y olfativo que podemos tener y, evidentemente, lo relacionamos con el precio que se nos ofrece este producto. Uno de los primeros elementos que encontramos en los restaurantes y que es el principio de la elección de las ofertas gastronómicas y, por consiguiente, que nos dará un valor satisfactorio o no del producto elegido es el listado de productos, ofrecido en diferentes formas, menús, cartas y especialidades.En muchos casos la elección de un producto la hacemos en base a un recuerdo que podamos tener de un plato similar, por lo que aquella explicación escrita la virtualizamos en una foto de lo que pensamos va a ser el plato utilizando nuestro archivo gustativo y olfativo que podemos tener y, evidentemente, lo relacionamos con el precio que se nos ofrece este producto. Por consiguiente es importante analizar la explicación que podemos hacer de un plato teniendo en cuenta varios aspectos:

1- Explicaciones escritas poco concisas- las explicaciones poco claras pueden ser beneficiosas a la hora de elegir un producto, puesto que, por un lado, pueden provocar un diálogo y unas explicaciones por parte del personal de sala en el momento de anotar el pedido y especificar mucho más en cuanto a tipo de producto, forma de corte (lomo de ternera, suprema de salmón), proceso de elaboración (plancha, vapor, etc.), salsa que acompaña (al curry, al vino blanco, etc.) y guarnición o complemento del plato (patatas panadera, juliana de verduras, etc.). Por otro lado, en caso de no solicitar explicaciones por parte del cliente podría causar un efecto sorpresa superando las expectativas que tenía el cliente en el momento de hacer la elección, pero que también podría ser negativa puesto que dejamos demasiado margen a que el cliente se haga una idea del plato. 2- Explicaciones escritas concisas- Tendencia bastante actual en restaurantes con una cocina de autor o propia donde conviene especificar de una forma más clara el producto que ofrecemos en forma de “receta”, haciendo referencia a los puntos que citábamos anteriormente en cuanto al producto, tipos de corte o presentación, salsa que acompaña citando adjetivos de sabor y olor, acompañamientos y guarniciones. A la hora de configurar nuestro listado o carta de productos deberemos analizar el soporte, formato, diseño, tamaño,etc. aspectos que de por sí nos ayudaran a incitar la venta de nuestros productos. También deberemos tener en cuenta el tipo de establecimiento en cuanto a la duración que le vamos a dar a nuestros listados y, por lo tanto, elegir materiales más duraderos si se trata de carta o listados más rígidos ofrecidos de forma anual o materiales hechos en tipo papel en carta y listados más flexibles que pueden ir cambiando por temporada, estacionalidad, etc. Si nos ceñimos a la carta de nuestras ofertas gastronómicas dependiendo del tipo o nivel de restauración podemos optar por listados de productos expresados en fotografías de los platos que ofrecemos con breves explicaciones en cuanto a la composición. Este sistema es válido en establecimientos con cartas más o menos rígidas de larga permanencia y en donde el plato tiene una composición variada con muchos elementos que acompaña y que reúne las condiciones de plato principal. De todas formas el sistema más utilizado, sin duda alguna, es el listado escrito de todas nuestras ofertas con información más o menos explicativa dependiendo de factores que van desde el tipo de cocina (platos reconocidos por su internacionalidad, productos que identifican una zona, región, país) y que en muchos casos van ligados a la ubicación del mismo establecimiento, o bien elaboraciones de productos con nombre propio ofrecidos por un establecimiento en concreto o bien ofertas con autorías personales que identifican el profesional que existe detrás de estas creaciones. La planificación de la carta la podemos empezar analizando las 3P (Producto, Precio y Presentación).

- El Producto- Relación de todos aquellos platos que conformarán nuestra oferta y que agruparemos en distintas gamas o grupos dependiendo de procesos de elaboración, orden de consumo o composición del menú que hayamos previsto, y unificar aquellos platos elaborados con materias primas similares pudiendo reducir a elaboraciones muy específicas como puede ser grupos de platos de carnes de caza, o elaboraciones que sean pescado o carne con acompañamientos y salsas con un elemento en común (en base de setas cuando coincide en la temporada, o diferentes tipos de verdura, etc.). Otro aspecto a analizar es en cuanto a la cantidad de platos que podemos incluir. En esta decisión deberemos tener en cuenta procesos de elaboración, si se realizan de forma completa en nuestro establecimiento o adquirimos productos de 4º y 5º gama con procesos más o menos acabados y que en muchos casos sólo debemos regenerar. Evidentemente, nuestra oferta será el conjunto de todos aquellos platos que ofrecemos de manera individual en cada uno de los grupos o gamas que hemos establecido, aquellos platos que ofrecemos en las especialidades de día o recomendaciones del chef, y aquellas ofertas o menús que hemos previsto, menú del día, menú festivo, menú gastronómico o degustación, menú ejecutivo, y tantas otras ofertas que podamos incluir. En la decisión de definir la cantidad de artículos conviene tener en cuenta “el principio de Pareto” o regla del 80/20, aplicada en diferentes ámbitos de la economía y técnicas de marketing, la cual nos determina que el 20% de los productos ofertados nos generan el 80% de los ingresos totales y al revés en el 80% de los productos restantes. De ahí que el disponer de una carta muy amplia nos podría dificultar los procesos operativos y por consecuencia unas mermas y necesidad de aprovechamiento en otras elaboraciones por parte de nuestras materias primas, al mismo tiempo que al diversificar tanto las compras nuestros costes podrían alterarse. La tendencia por lo tanto está servida, a mayor nivel de restauración y, por lo tanto, mayores operaciones en la elaboración de nuestros platos menor debería ser la cantidad de platos ofertados. Si establecemos una media hablaríamos de 20 a 40 ofertas como máximo. - Precio- La relación calidad/precio que utilizamos muchas veces de forma banal nos tendría que dar un equilibrio entre lo que ofrecemos (cantidad, tipo de producto, calidad, etc.) y el precio que el cliente está dispuesto a pagar, bien sea por poder adquisitivo del propio cliente o por influencias de precio propuestas por nuestra competencia directa o indirecta. Al igual que en la mayoría de los casos buscamos diversificar nuestra oferta e intentar que sea lo más variada posible, también conviene sobre todo en restauraciones medianas buscar aquel precio “atractivo” y adecuarlo a un producto que nos ayude a realzarlo manteniendo en lo posible nuestros costes deseados. - Presentación- La presentación de nuestra carta es el vestido con el cuál cubrimos nuestra oferta dándole imagen: tipo de portada, fotos, paisajes, recuerdos de nuestro establecimiento, autobiografía del establecimiento y de los profesionales que hayamos tenido a lo largo de una época. La relación de nuestra oferta se puede basar en -Platos actuales- que serán todos aquellos que conforman nuestra oferta, incluso con menciones de los platos tradicionales que

seguimos ofreciendo con anotaciones o curiosidades en relación al inicio que incluimos el plato en la carta, hasta incluso las raciones que hemos servido a lo largo del año, como su receta original, y las modificaciones que haya podido sufrir el plato a lo largo de estoa años. También podríamos hacer una mención de aquellos productos que ya no los tenemos en activo pero que si han formado parte de nuestra historia. La elección de los materiales “papel” que utilizamos en nuestra carta debe ser también un motivo de análisis en relación a rotación que le damos a nuestra carta en cuánto a productos, manejo y utilización que hacemos, por lo tanto dependerá de capacidades del establecimiento y flujo o afluencia de clientela que tengamos. A continuación voy citar algunos consejos de los datos más representativos que podemos incluir en la carta y que pueden variar en relación al tipo o nivel de restauración del establecimiento: 

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Nombre del plato. Utilizando nombres propios de la cocina clásica, internacional o regional o cualquiera de las menciones hechas anteriormente. Evitar la utilización de nombres de creación propia a no ser que se especifique la explicación del plato. Precio fijado por ración, pudiendo optar también por ofrecer un precio aproximado por gramaje o kilo, en aquellos productos que por su origen no podemos determinar un peso específico. No es conveniente el utilizar las siglas SM (según mercado), puesto que no dan ninguna información en cuanto al precio. Especificar el mínimo de número de raciones en aquellos platos que por su elaboración no se puede procesar de forma individual o por operación no es aconsejable. También se puede dar el caso en menús degustación o gastronómicos, en donde se aconseja que sean servidos para el total de comensales que ocupa la mesa, lo que permite una mejor coordinación entre cocina y sala en lo que se refiere a servicio y tiempo de pase de cada unos de los platos que conforman el menú. Tiempo aproximado de elaboración del plato, en aquellos que por su larga cocción o proceso dificulte servirlo con cierta celeridad. Podemos optar en cada uno de los grupos o gamas por agrupar los platos de elaboración más ligeros y a continuación aquellos más consistentes, al igual que situar primero los platos fríos y después los calientes. La carta de postres podemos disponerla aparte o bien incluida en los demás grupos de la carta. La elección dependerá del tiempo medio estimado por comensal,que al mismo tiempo vendrá determinado por el nivel de restauración del establecimiento. La numeración de los platos facilita el servicio, cocina y facturación sobretodo en aquellas cartas con productos muy similares o con mucha variedad de componentes. Evitar las faltas de ortografía. La traducción de la carta en diferentes idiomas puede provocar errores en la descripción de un plato, por lo que es

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aconsejable el dejarnos asesorar por personas nativas o con conocimiento gastronómico suficiente para hacer las explicaciones lo más claras posible. Debemos de procurar que la lectura de los platos sea cómoda, evitando en lo posible la utilización de excesivos pronombres y artículos. La composición nutricional de los platos puede ser aconsejable al igual que aquellos productos que permiten ser consumidas por personas con dietas específicas (celiacos).

Estos consejos nos pueden ayudar a realizar un listado cómodo, legible, pero ante todo que sea capaz de transmitir veracidad a nuestra oferta gastronómica, evitando falsos contenidos y explicaciones que en la primera lectura pueden resultar muy apetecibles, pero que en la realidad del plato muchas veces no aparecen. Jordi Sala

El análisis costo – margen del Menú Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:04-09-2009 Temática: Operaciones Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: El método denominado como Análisis Costo - Margen combina la relación de porcentaje del costo de los alimentos y el margen de contribución, lo que permite una interpretación del análisis del menú más profundo. El supuesto de esta metodología consiste en optimizar simultáneamente el margen de contribución, con el logro del menor porcentaje de costos por alimentos y mejorar los ingresos totales por venta. Constituye en si una herramienta de análisis financiero propia para la restauración que facilita identificar aquellos platos que tienen una incidencia negativa en el menú. Siguiendo con la línea de ofrecer a los lectores un conjunto de herramientas asociadas al análisis del menú, como indicador de resultado en las organizaciones gastronómicas, el autor propone para el presente el análisis costo – margen. En este sentido mientras que en la ingeniería de menú y precios se evalúan las popularidades, en la presente lo constituye el rendimiento en términos de costo de las distintas elaboraciones que se ofrecen al cliente y su incidencia en los resultados económicos y financieros de la organización. El método teórico

El método que se muestra, y aclaro, por si sólo no debe ser analizado. Al igual que el conjunto de herramientas anteriores, se debe aplicar un análisis multicriterio, que permita la combinación de los distintos resultados para poder tomar las decisiones correctas. Entrando en materia, el método denominado como Análisis Costo - Margen combina la relación de porcentaje del costo de los alimentos y el margen de contribución, lo que permite una interpretación del análisis del menú más profundo. El supuesto de esta metodología consiste en optimizar simultáneamente el margen de contribución, con el logro del menor porcentaje de costos por alimentos y mejorar los ingresos totales por venta. Para el análisis Costo - Margen son útiles los mismos datos recogidos para la Ingeniería de Menú. Luego se elabora una gráfica representando el porcentaje del costo de los alimentos en sentido vertical, y el valor ponderado del margen de contribución en el eje horizontal, para “plotear” cada producto del menú. En este sentido se necesitan marcar los puntos en cada eje, que representan el porcentaje de costo potencial de los alimentos (CPA). El porcentaje de los costos de los alimentos es el punto límite entre alto y bajo costo potencial de los alimentos, para el “mix” de ventas del menú, y se obtiene dividiendo el costo ponderado de los alimentos por las ventas ponderadas. CPA = [Costo ponderado de los alimentos ($)] / [Ventas ponderadas ($)] Igualmente, se debe calcular el margen de contribución ponderado promedio (MCPP) que se usa como estándar, dividiendo el margen de contribución ponderado total, por el número de renglones individuales del menú. MCPP = [Margen de contribución ponderado total ($) / [Cant. de productos en el menú] Para que la interpretación tenga validez, es recomendable utilizar información para un período que como mínimo supere a una semana, aunque el autor aconseja que se utilice la información correspondiente a un mes. Una vez realizados los cálculos anteriores, se trazan líneas paralelas y perpendiculares a cada eje a través de estos puntos, de forma tal que se intercepten. Las líneas dividirán la gráfica en cuatro cuadrantes. Entonces se plotean en la gráfica los márgenes de contribución de cada producto del menú y los porcentajes individuales de costo de los alimentos. Los productos situados debajo de la línea del porciento de costo potencial de los alimentos (CPA %) se consideran bajos en términos de costo de los alimentos y los productos encima de la línea se consideran altos en costos de los alimentos. Los productos del menú ploteados a la izquierda de la línea del margen de contribución ponderada total (MCPP) se consideran bajos en margen de

contribución, mientras que los productos ploteados a la derecha de la línea son altos en margen de contribución.

Donde CPA es el Costo Ponderado de MCPP es el Margen de Contribución Ponderada Promedio

los

Alimentos

A los cuatro cuadrantes se les dan denominaciones que categorizan a los productos del menú situados dentro. Los “selectos” en el cuadrante inferior derecho representan los productos con los costos de alimentos óptimo (bajo) y el margen de contribución óptimo (alto). Mientras mayor sea la concentración de productos en este cuadrante, mejor será el “mix” total de ventas del menú. Los puntos límites para la clasificación de cada uno de los platos son:

En un sencillo ejemplo Así por ejemplo, para un grupo de platos que componen la carta con un costo potencias de los alimentos de 0.312 centimos (31.2%) y un margen de

contribución promedio de 6.52 € según se muestra en la tabla de ejemplo pudieran clasificarse como sigue:

Este es un ejemplo clásico y sencillo para que el lector pueda interpretar el modo en que puede hacer la clasificación. En este ejemplo, tan sólo basta con comparar los resultados y se obtiene la información deseada. En cartas con abundantes ofertas, este proceso no es tan sencillo. El administrador, y es una sugerencia que hago, deberá a recurrir al diseño de hojas de cálculo en Excel, que le facilite la obtención de cada uno de los resultados y si es posible que, aplicando el diseño de macros o condiciones le provea cada una de las clasificaciones y pueda, entonces emitir un criterio. El significado de las clasificaciones Los selectos son las especialidades de la casa y se puede decir que el restaurante debe priorizar la producción y venta de este producto como le sea posible. A los productos situados en este cuadrante se les puede poner cualquier precio que van a ser consumidos. Ellos ayudan a mejorar los costos de los alimentos que otros afectan. Los productos que tienen altos costos de alimentos y brindan un margen de contribución considerable son considerados “estándares”, debido a que estos productos son populares y se ofrecen usualmente por los competidores, por lo que los precios se mantienen bajos para estimular las ventas. Estos productos quedarán ploteados en el cuadrante superior derecho. Otras de las clasificaciones que se obtiene con la aplicación de esta metodología es la de “durmiente” y generalmente entran dentro de este grupo aquellos productos de nueva incorporación o de prueba para ver cómo reaccionan los clientes ante ellos. Muchas veces algunos de los productos que conforman este cuadrante se convierten en “selectos”. Se caracterizan por bajos costos y bajos márgenes de contribución. El último grupo que integra esta matriz es el de los platos “problemas”. Estos platos son los que tienen un alto costo y bajo margen de contribución. Como en la ingeniería de menú con los “perros”, se deben trazar acciones para que se muevan hacia otro cuadrante o deberán ser eliminados.

Una pequeña aclaración Para un restaurante lo ideal sería que los renglones que componen su oferta estuvieran ubicados en los cuadrantes “selectos” y “estándares”. No obstante, la existencia de platos “durmientes” ayuda a suavizar los altos costos que son generados por los productos “estándares”. Generalmente el grupo de productos (“durmientes”) devienen en estrategia de diversificación de la oferta. Contrariamente a la Ingeniería de Menú, la popularidad de los platos no se plotea directamente en la gráfica. La tendencia es que muchos de esos platos populares caerán a la derecha de la línea del MCPP. Este análisis permite identificar aquellos renglones que, por estar más próximos a las líneas promedios, podrán ser movidos hacia otros cuadrantes, al aplicarse mínimos cambios en los precios. Finalmente, después de explicada la metodología, el autor sugiere que una vez aplicada la técnica y obtenido determinados resultados, evalúe los objetivos estratégicos de la organización. Los valores que se obtienen con los cálculos pueden estar muy por debajo de los que se ha planificado el restaurante. Por ejemplo, en el ejemplo anterior, el costo potencial de los alimentos es de 31.2 %, o sea el conjunto total de la carta está operando a ese nivel, sin embargo, el propio restaurante, en sus objetivos estratégicos se ha impuesto operar a un costo por peso de venta de 0.35 (35%). En este sentido, deberán realizarse nuevamente los cálculos basados en este valor y establecer las comparaciones. Ello le va a permitir identificar platos que mantienen su clasificación y aquellos que son sensibles a ese valor, lo cual indica que requieren de un análisis, que puede estar enfocado en el precio, los gramajes y, de alguna forma los proveedores. Para finalizar Cualquier resultado que usted obtenga con la aplicación de esta técnica, le permitirá obtener información sobre el comportamiento de los costos y las ventas de sus productos, lo cual le permitirá evaluar su menú y tomar las decisiones correctas.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de La Habana

La calidad del servicio gastronómico. Factor de éxito Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:18-03-2010 Temática: Operaciones Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Uno de los principales problemas que hoy en día se percibe es la tendencia de muchos oferentes a, como resultado de la monotonía o la exposición constante a un mismo proceso, no percibir los pequeños detalles que a la larga vienen a ser el resultado de la diferenciación entre un producto y otro, y que motivan a que los clientes los rechacen o prefieran al otro. Es por ello que el control de la calidad, deviene una importante función para poder determinar cuándo y en qué forma deben ocurrir esos cambios para mantenerse en el mercado. Para algunos, las prácticas de calidad o sus verificaciones son el resultado de la era moderna y nada más alejado a la verdad de que ellas tuvieron sus orígenes mucho antes de lo que nos podemos imaginar. Revisemos el código de Hammurabi y su regla 2291 o a los Fenicios quienes también usaban programas correctivos para evitar la repetición de errores y para cuyos actos contaban con inspectores que comprobaban la satisfacción del cliente; que de no ocurrir acudían a la práctica de amputarle la mano al responsable de la insatisfacción. Y aunque estos fueron los cimientos y se tenían evidencias de acciones en función de la calidad en los Estados Unidos, Francia e Inglaterra, no puede dejar de reconocerse que fueron los japoneses quienes comprendieron que para poder competir en un mercado que se tornaba cada vez más complejo debían producir y vender mejores productos que sus rivales; estableciendo la premisa de que desde el propio diseño hasta la entrega del producto y/o servicio, considerando todos los procesos y actividades que lo comprendían (administrativas, comerciales, de apoyo, etc.) deberían estar basadas en una filosofía de cero defectos. El presente… Uno de los principales problemas que hoy en día se perciben, es la tendencia de muchos oferentes a, como resultado de la monotonía o la exposición constante a un mismo proceso, no distinguir los pequeños detalles que a la larga imponen la diferenciación entre un producto y otro y que consecuentemente conducen a que se produzcan en los clientes cambios en las preferencias. Es por ello que el control de la calidad, deviene una importante función para poder determinar cuándo y en qué forma deben ocurrir esos cambios para mantenerse en el mercado. Control, además, que no solo debe circunscribirse al acto de la producción, sino al seguimiento que se le debe dar al personal involucrado y al cliente, para poder conocer, en los primeros, las necesidades de capacitación, el comprometimiento con lo que se hace, y en los segundos, qué y cómo quieren lo que se les ofrece.

El estudio de los procesos de forma paulatina y la identificación de fallos, pero también de posibles mejoras, deben ser el antecedente obligado para poder garantizar que se produzcan en los momentos oportunos, cuando el entorno lo demande – comprendido éste por el propio desarrollo que la tecnología y los cambios en hábitos y demográficos de los clientes ocurren – las trasformaciones necesarias para dar respuesta a cualquier necesidad que se presente o pueda presentarse, así como para poder disponer de la capacidad de enfrentarse bajo distintas condiciones a ambientes que puedan estar matizados por la carencia o escasez o lo que llamo “mala abundancia” 2. Hago alusión a los procesos porque son ellos quienes de algún modo imponen, cuando así lo demuestran, las necesidades de corrección, de desaprender lo aprendido o de incorporar nuevas formas de hacer; y evidentemente, en mi opinión, existe un vínculo inseparable entre la calidad y los procesos. Se tiene o se ofrece calidad cuando se tienen identificados cada uno de los detalles que intervienen en el resultado final, en este caso, el servicio al cliente. De igual manera mantener una actitud positiva que comprenda la satisfacción de servir a otras personas, la conciencia de que los clientes son lo más importante, la capacidad de soportar largas jornadas de pie convoyado a la de andar largas caminatas en espacios reducidos; así como también el hecho de considerar que la profesión de los servicios es un constante acto de relaciones humanas y se anteponen los problemas colectivos a los personales conducen al éxito y formarán en el cliente un concepto de calidad del restaurante y su servicio de forma positiva. Con calidad se puede…. Con la intención de comprender mejor qué aporta la calidad y qué se puede obtener con ella, presento la siguiente ilustración, la cual iré comentando:

1 Disminuir los costos: al disminuir o erradicar los errores, se producen menos correcciones, disminuyen las compensaciones y los problemas, se aprovechan mejor los insumos y maquinarias de apoyo y para los servicios, el personal se desgasta menos, trabaja más motivado y las instalaciones son explotadas coherentemente. 2 Bajar los precios: consecuencia de lo anterior, si disminuyen los costos, se pueden bajar los precios. 1+2 Incrementar la productividad: al no producirse errores y disminuir los costos, los trabajos cada vez serán menos repetidos y, lo que antes constituía un derroche o un mal uso que conducía al sobrante de elaboraciones y roturas del equipamiento disminuiría y las relaciones entre costos, gastos e ingresos se corresponderán con las acciones de servicios que se generan y producen ingresos. 1+2+3

Posicionar el servicio: la empresa en términos de dinero (Costos – Gastos e Ingresos) estabilizaría sus resultados financieros; el cliente disfrutaría de un servicio cada vez mejor por un precio razonable, que psicológicamente se posicicionaría en la mente del cliente y sería uno de los motivos por los que escoger el restaurante y recomendarlo. 1+2+3+4 Estabilizar el negocio: las acciones de calidad que se llevan a cabo con la frecuencia requerida; el estudio de los procesos y su consecuente mejoramiento, que producen la disminución de los costos y bajar precios a partir del uso racional de los recursos humanos, financieros y tecnológicos, que por consiguiente producen satisfacción en los clientes hasta el grado de fidelizarlos, estabilizarán la vida del negocio. 1+2+3+4+5 Generar empleos: todo lo anterior permite disponer de recursos financieros y materiales para la contratación de personal en los momentos y cantidades necesarias, que cubran los vacíos en los servicios que se producen en los momentos picos. Lo anterior no representa un esquema por si solo; ello debe ser el resultado de la integración de la empresa a los cambios que se producen, primero, por el desarrollo de la sociedad y con ello el nivel de conocimientos y de exigencias de los clientes en cuanto a servicio; y segundo, por los que se producen como resultado de la globalización económica y el ambiente de la competencia, donde surgen cada vez más nuevos competidores y se consolidan otros. Las particularidades de nuestro sector, en el que con una frecuencia cada vez mayor, surgen y desaparecen nuevos negocios, debe ser un punto de mira al que hay que estar apuntando constantemente. El hecho de contar con lo último en tecnología no significa que se puede tener éxito. Hay que estar preparado para ofrecer los servicios y con calidad en cualquier entorno, y me explico: Generalmente ocurre que nos adaptamos a un ambiente de trabajo y no consideramos otros que pueden producirse por distintas circunstancias (escasez de recursos financieros, extinción de proveedores, cambios en los hábitos y normas alimentarias de los clientes, crecimiento demográfico o lo contrario, falta de fluido eléctrico, desastres naturales, entre otros) y cuando eso sucede dejamos de producir, no por incapacidad sino por desconocimiento de cómo y en qué forma podemos hacerlo y se producen vacíos que serán vistos por los clientes como fallos; estos fallos cambiarán la percepción de los mismos y re-conceptualizarán su concepto de calidad del restaurante. Es por ello que la calidad no solo debe ser vista como el acto en si de atender al cliente en el mejor de los ambientes (sería lo ideal), sino como la capacidad de la

empresa de desplegar todos sus recursos y capacidades en cualquier momento y bajo cualquier circunstancia, de forma tal que se satisfagan las necesidades del cliente y sean superadas sus expectativas. Se debe medir la satisfacción del cliente El grado de conocimientos de los empresarios de hoy, que comienzan a preocuparse por conocer a la competencia, a delinear estrategias, a proponerse metas y no sólo a vender por vender; pero muy fundamentalmente a identificar como su mayor fortaleza al cliente satisfecho, ha conducido a que se desarrollen modelos de diversas índoles, tanto cuantitativos como cualitativos, para medir el comportamiento de los clientes con relación al negocio. Son muchas, como diversas son las respuestas que ofrecen al sinnúmero de preguntas que surgen: ¿Qué quieren los clientes?

¿Cómo lo quieren?

¿Cuántos me son fieles?

¿Cómo hacerlos fieles?

¿Cómo ven mi negocio?

¿Cómo ven el de la competencia?

¿Cuánto gastan en mi negocio?

¿Cuánto más pueden gastar?

¿Cuánto me cuesta un cliente? Y así, como esas, unas cuantas preguntas más que sólo pueden ser respondidas si son preguntadas.

Y, sin ánimos de categorizar, puedo decir que “eh ahí la base de la supervivencia”. Mientras más orientados tengamos nuestro negocio hacia los clientes, así serán los resultados. Ahora bien, no todo es aplicar por aplicar, algunos consideran que las opiniones son lo más importante y emplean solo métodos cualitativos, otros en cambio piensan que sólo los números reflejan la realidad; yo en lo personal considero que la fusión de ambas será la que mejores respuestas nos proporcione. En los artículos publicados el 26 de marzo y el 02 de abril del pasado año, por esta propia revista, donde explicaba sobre los métodos cuantitativos en la restauración, como instrumentos para la toma de decisiones, queda bien esclarecido este asunto. Un solo método no es suficiente, hoy los análisis deben estar basados en la aplicación de varios (cualitativos y cuantitativos), lo que llamamos el análisis multicriterio, dado a que un solo resultado puede ofrecer información insuficiente o que de ser tomada como única puede ocasionar problemas, se precisan de más resultados para poder contrastar y tomar las decisiones acertadas. Así de este modo, pueden aplicarse encuestas de satisfacción a clientes externos e internos, modelos como el de las cinco brechas, o la matriz de interdependencia cliente – empresa, la ventana del cliente, el índice de calidad percibida, entre otras muchas que bien combinadas generarán la información necesaria. Por tanto podemos decir que el acto de medir la satisfacción de cliente, le permite al restaurante conocer como la empresa da respuesta a lo que el cliente demanda. El personal es la base de todo. Bien es conocido por todos que el servicio es un acto de relaciones humanas. Si constantemente estamos abogando por la satisfacción del cliente (externo), debemos demandar por que se estudien las relaciones entre los clientes (internos) y la satisfacción de los mismos. En una empresa donde todo el empeño esté en que el externo se sienta bien y descuida al interno, a la larga los resultados serán catastróficos. Imagínese a un cocinero y un dependiente que no se lleven bien. El primero no elaboraría con la misma motivación los pedidos que le hace el segundo, como con el resto. Ahora imagínense al almacenero enemistado con el maître: Cualquier dificultad, como la carencia de un empleado del almacén, sería una justificación para que los pedidos sean entregados con retardo. Por último, imagínense al contador enemistado con el cajero del salón…. Todo lo contrario ocurriría si esas desavenencias fueran evitadas:

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El personal trabajaría mucho más motivado, aunque escaseen los recursos. La respuesta a las necesidades de un área que deben ser satisfechas por otra, sería inmediata. El registro de las operaciones, o cualquier incidencia con ellas, serían puntualmente analizadas y solucionadas al momento.

No solo es el cliente externo la fuente de los resultados. Si los clientes internos no están satisfechos, no hay calidad en el servicio y si no hay calidad en el servicio los resultados financieros no podrán ser mejorados, por mucho esfuerzo que se haga, porque:      

Se trabajará desganado. Los problemas serán volcados en el servicio y serán percibidos por los clientes externos. Se producirán errores. Se manipularán mal los medios. Existirán tensiones que producirán demoras. Se priorizarán a los individuos y no al colectivo.

Para concluir y relacionar todo lo que he expuesto aquí, debo decir que la calidad, esa calidad de la que tanto hablamos, no es solo sonreír y dar respuesta inmediata al cliente. Es mucho más que eso, es saber dónde están los problemas para poder solucionarlos; es lograr integración, es aprender del pasado, para vivir el presente, pensando en el futuro; es dar lo mejor con lo que se tiene y no justificarse con lo que no se tiene. Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor Sede Universitaria Municipal Playa. Universidad de La Habana Profesor Adjunto Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de La Habana Profesor Adjunto Escuela de Hotelería y Turismo de La Habana

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“…si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado” 2 Me refiero al falso concepto que asumen muchas personas de atribuir a la abundancia el hecho de que sobran recursos y no que existen recursos inutilizados.

La Gerencia del costo en la restauración, más que números, estrategias Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:26-11-2009 Temática: Operaciones Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Una preocupación permanente para todo administrador, en cualquiera de los sectores en que se desempeñe, ha sido precisamente el control de los costos; y esto se ha visto reflejado en la búsqueda intensa de alternativas que permitan identificar dónde ocurren las fugas y de este modo poder contenerlas; para así reafirmar la vigencia del, siempre aludido principio empresarial de obtener la máxima ganancia al mínimo costo. Una preocupación permanente para todo administrador, en cualquiera de los sectores en que se desempeñe, ha sido precisamente el control de los costos; y esto se ha visto reflejado en la búsqueda intensa de alternativas que permitan identificar dónde ocurren las fugas y poder contenerlas; para así reafirmar la vigencia del, siempre aludido, principio empresarial de obtener la máxima ganancia al mínimo costo. Muy en particular, en las empresas de servicios, y fundamentalmente en las de restauración, el control de costos llega a convertirse en un mecanismo, valga la reiteración, de control sobre el resto de las actividades que son generadas por las distintas áreas y que de algún modo, directa o indirectamente, garantizan el

servicio final al cliente. Esto llega a ser, en mi opinión y para usar una metáfora, el termómetro que mide y regula la temperatura la organización. Para que una empresa, no importa su tamaño, sea rentable, se fijan metas o normas de formal tal, que sus resultados financieros sean positivos, partiendo en primera instancia de definir un presupuesto que es contrastado con los distintos registros de cada una de las operaciones que ocurren en la organización y que facilitan la toma de decisiones y la adopción de las medidas que contribuyan el logro de objetivos planeados. Por tanto, se puede decir ya, que el costo es el valor de los recursos utilizados para alcanzar un objetivo específico planeado. Pero visto de este modo, el costo solo sería un gasto necesario que debe ocurrir y que hay que asumir; pero si se mira desde el ángulo del papel que representa en los resultados económicos y financieros; así como también en la imagen que aportan a la sociedad, los clientes y, por supuesto, a la competencia; los costos serían más que ese gasto necesario la fotografía de la eficiencia en que es capaz la organización de generar beneficios. De nada sirve para una empresa identificar y mejorar procesos, seleccionar exquisitamente a sus proveedores, administrar inventarios, racionalizar en recursos humanos, invertir en capacitación, confeccionar fichas técnicas y escandallos; sino existe una conciencia económica de los trabajadores que se desenvuelven en la industria, y más que conciencia, sentido de pertenencia por la organización. Esta viene a ser la primera gran necesidad que el administrador debe poder satisfacer a su restaurante, para que cada una de las acciones que implemente tenga resultados. Por eso, el proceso de selección del personal debe realizarse “con pinzas”, usando la jerga callejera. En cuanto a la diversidad de costos, cualquier libro que aborde la temática, hace referencia a dos tipos: los costos fijos y los variables. De algún modo, siguiendo la lógica de las distintas concepciones que sobre ellos se han emitido y aterrizándolos propiamente a la actividad de la restauración, los abordaré de una manera bastante sencilla: En la actividad de restauración aunque los costos fijos totales siempre van a ser los mismos ocurra o no venta, estos no serán los mismos para todas las unidades; sin embargo el costo variable unitario si es constante por unidad, de ahí que se puede decir que el costo fijo por unidad es fijo para un período dado y con un nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada determinado y, que el costo fijo es proporcional a los períodos o etapas dentro de la gestión de alimentos y bebidas. En este tipo de actividad el costo variable posible a controlar eficientemente es el costo de los alimentos ya que su variación depende solamente de los cambios que ocurran en el precio y cantidad de las materias primas que se utilizan en la elaboración del plato. Por tanto, viene a constituir el factor principal para la fijación

del pastel de costos1 de un plato, tomando en consideración que el gasto por tiempo-hombre, así como otros gastos generales como depreciación, energía, etc., son casi constantes. De esta forma, se plantea que el costo de los alimentos oscilará entre un 25 y un 40 por ciento, constituyendo la mano de obra y los gastos generales entre el 35 y el 55 %, para obtener un beneficio neto entre el 5 y el 20 %. Atendiendo a esto, se puede decir que los costos ejercerán gran influencia al momento de decidir el tipo de menú y la variación de ofertas que se harán; la selección de los proveedores y hasta la contratación del personal. Pero tan importante como los análisis que permitan identificar aquellos costos que están influyendo en los resultados de la organización, resulta beneficioso para la empresa, identificar qué factores afecta los mismos, para luego proceder a reformular las acciones que, como anteriormente dijimos, conduzcan a la consecución de los objetivos propuestos. En este sentido y conjugando acciones con objetivos considero que existen varios elementos importantes que contribuyen al control de los mismos: El primero es elaborar un presupuesto analítico, detallado y sobre bases sólidas. El presupuesto viene a ser una importante herramienta de control. Las distintas desviaciones que en él ocurra cuando se analiza lo planificado con lo real ejecutado, podrá al administrador identificar las áreas y períodos en las que ocurren los mayores gastos. El segundo, que al fijar el menú que se ofrecerá, se cuenten con las fichas técnicas de las distintas elaboraciones, actualizadas y con el máximo de especificaciones admitibles y objetivas. Como tercer elemento, que la instalación no se concentre sólo en lo que gasta, sino en lo que le queda al terminar cada día y evaluar el estado en que éstas existencias se encuentran para ser representadas o empleadas al siguiente día. Ello permitirá realmente controlar el costo diario en que se ha incurrido, generalmente, como algo normal que ocurre en las cocinas, algunos ingredientes pueden perderse en el proceso de elaboración; por ejemplo, se prepara una salsa equis, quien constituye una base para varias elaboraciones y no tener salida totalmente. En la cuarta posición ubico el fijar el índice de costos para alimentos y para bebidas. Una vez que la administración se plantee la meta de que trabajará a un determinado por ciento de costos los alimentos y las bebidas, podrá, en la medida que vayan ocurriendo cada uno de los gastos en las distintas elaboraciones – ventas, medir el comportamiento de los distintos productos. La fórmula para calcular el índice operacional de las distintas ofertas es sencilla,

usted divide el costo de la elaboración entre el precio de venta y obtendrá un valor, que le dirá que el ítem que usted evalúa opera a un índice equis (x) de costo.

Donde: IO = Índice operacional

CA = Costo del Alimento (plato)

PV = Precio de venta (Plato) Por ejemplo: Una ensalada de camarones cuesta elaborarla 0.89 centimos y se vende al precio de 3.50, el índice de costo en el que operará ese plato será de 25%. Si la organización se ha planteado que el índice de costo al que quiere que opere su organización es de 33 centimos los alimentos, este plato está trabajando por debajo, por lo tanto en términos de costo, es una oferta rentable para el restaurante. Ahora bien, esto es sencillo, pero lo complejo está en poder definir ese nivel al que se quiere trabajar y no debe establecerse a partir de un único criterio (por ejemplo el comportamiento del año anterior). Ello demanda un estudio profundo de los precios de las materias primas en el mercado, así como la previsión de los cambios que en el período que se proyectan puedan ocurrir. Las entradas y salidas de proveedores en el mercado; las cantidades que se van a ofertar en las distintas elaboraciones, etc. Como quinto aspecto, y en consonancia con el tercer elemento planteado, que el control del gasto diario no sólo se realice a las cantidades de mercancías que han intervenido en el proceso productivo, sino que contemple las condiciones en que está operando el equipamiento (para la elaboración y conservación de la mercancías); el uso adecuado de medidores (para servir las normas definidas en cada unidad), las pérdidas al momento de servir el plato en cocina, así como las interrupciones que ocurren por concepto de fallos no previstos, roturas, etc. De igual manera, resulta importante destacar que en este proceso de control juega un papel importante el personal del área de contabilidad y de los almacenes. Ocurre que muchas organizaciones al implantar sistemas informáticos, cuando recepcionan materias primas, estos tienden a hacer un promedio entre el costo de la mercancía ya en existencia y la nueva adquirida (cuando sus precios son diferentes) y así son contabilizadas cuando se registran las ventas, lo que no ofrece una información real del costo de las elaboraciones. Por tanto, exija que el

análisis del costo se haga sobre la base del precio real de la mercancía empleada y no de la que el sistema está informando. Y como aspecto realmente importante y humano; identifique las necesidades del personal que ofrece el servicio. Si usted logra comunicarse con sus empleados, podrá conocer cómo piensan, pero también que necesitan, evite que ocurran pérdidas conscientes; pérdidas que pueden ser achacadas a factores que no son los reales. No estoy diciendo que regale al trabajador lo que puede constituir una venta potencial; pero ponga en una balanza qué es mejor: asumir un gasto cuyo origen se conoce o asumirlo como algo que realmente nunca fue así. Revise diariamente aquellas elaboraciones que le cuestan más conservarlas que venderlas una vez elaboradas al siguiente día y planifique una venta de ellas a los trabajadores o incorpórela al menú de los empleados; ellos lo verán como un detalle de la administración y a la vez resolverán un problema que tal vez puedan estar presentando, así como la empresa no obtendrá el margen bruto de ganancia si la venta fuera a un cliente externo, pero recuperará el costo de lo invertido. Igualmente importante, y con una incidencia trascendental, lo constituye el proceso de recepción de las mercancías, de las que previamente se han establecido las especificaciones que deben cumplir para ser aceptadas por parte del Maître y el Chef. Si el proceso de recepción, en el que no siempre podrán estar estos directivos, se realiza sin el adecuado conocimiento, podrán ser aceptadas mercancías que tal vez no cumplan con esas especificaciones, y aunque su uso no afecte el proceso productivo, tal vez afecte las normas (gramajes) establecidas para cada plato y el número de porciones no sea el proyectado, por lo tanto el costo planeado se vea alterado. Por último, y no menos importante, exige un riguroso control, el proceso y condiciones de almacenamiento, tanto de alimentos crudos, semi – elaborados, elaborados pero no cocinados y los ya cocinados. El registro más importante de las prácticas del buen almacenamiento, es el no almacenar más que lo esencial para satisfacer sus necesidades por un período de tiempo limitado. Los inventarios innecesariamente grandes sirven para aumentar el peligro de pérdida por deterioro, despilfarro, hurto o robo. Las áreas de conservación deberán tener la temperatura y humedad adecuadas para la conservación óptima de los mismos. Por último y sin ofrecer fórmulas mágicas, más que cálculos, también se requieren estrategias, el gerenciamiento del costo no es sólo el análisis de los números, sino de aquellas cuestiones que pueden tener una incidencia en esos números y que bien pueden ser controladas para que éstos no se vean alterados ni ofrezcan información que no es la real. Yosvanys R. Guerra Valverde

Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana ------------------------------------------------------------------------------------------1 Peguero, David. Gestión de Bufets: Pensemos en la clientela, y no en reducir costes. Revista Tecnohotel, España. 1998

CRM (Customer Relationship Management) o el arte de fidelizar y retener clientes. (I parte) Autor:Carles Fiestas Fecha:05-12-2007 Temática: Marketing Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales Focus: General Resumen: Construir relaciones con los clientes o aumentar su fidelidad hacia

nuestro negocio, empresa u organización, se está convirtiendo no sólo en un acierto, sino en una necesidad para la supervivencia empresarial. Sin embargo no es una tarea fácil y sencilla. En general, y sobretodo en este caso, condicionan la implicación de toda la organización. Con

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Cuando empiezo un curso de fidelización o CRM, para introducir el concepto y hacer latente la realidad de que el CRM no es nada novedoso, sino algo que ya se aplica desde hace mucho tiempo aunque de una forma poco estructurada, pongo el ejemplo del propietario de un restaurante: esa persona que gestiona y trabaja en su negocio, y que una de sus principales funciones es la de recibir a sus clientes, y con una memoria absolutamente espectacular, se acuerda de sus nombres, de su cónyuge, de sus hijos, de cual es su mesa favorita, sus preferencias culinarias e incluso la última vez que estuvieron allí, aunque esta fuera 5 meses atrás; y en el momento que esos comensales llegan, éste les recibe, les acompaña a su mesa y establece un diálogo cordial y afable que hace que el cliente se sienta como en casa. ¿Esto es fidelizar? Sin duda alguna.

Ahora imaginemos que en lugar de 200 clientes, tenemos 5.000 o 10.000 o 50.000, ¿tenemos esa capacidad de memoria?, ¿podemos retener tantos datos? Por supuesto que no.

Antes de entrar en detalles, veamos porque el CRM se ha convertido en una estrategia empresarial de casi obligada aplicación, en un cambio de filosofía de gestión para empresarios y responsables de marketing. Nos centraremos primero en un pequeño análisis del microentorno de nuestro sector y sus tres variables más importantes: Mercado, consumidor/cliente y competencia. Estamos ante un mercado maduro, saturado, absolutamente heterogéneo, aunque perceptualmente muy valorado, tanto en el mercado interior como exterior. Con bajas barreras de entrada, en constante moviendo y cambios de hábitos y tendencias. Un mercado de estas características provoca que la competencia sea dura y agresiva. Se busca la innovación, la mejora constante, con índices de calidad con tendencia al alza y se genera cada vez más valor al producto. Nacen nuevos grupos empresariales, cadenas de restaurantes, franquicias nacionales y extranjeras. El cliente en nuestro caso y ante este microentorno es el más favorecido. Nos encontramos ante un cliente muy exigente: constantemente insatisfecho (es decir con índices de satisfacción cada vez más bajos), más y mejor informado, con unos niveles de fidelización bajo mínimos y con mayor sofisticación. Y aunque parezca contradictorio es una demanda absolutamente inelástica al precio.

Ante esta situación no nos quedan muchas opciones, tenemos que adaptarnos y mejorar constantemente; cambiar, innovar y sobretodo aplicar nuevas estrategias de management como el CRM, o dicho de otro modo la gestión de la relación con los clientes. Veamos ahora otras razones, también de peso, que hacen dicha estrategia absolutamente necesaria:

Aunque los índices de satisfacción bajan, no está motivado porque bajen los índices de calidad: al contrario estos cada vez son más altos, y vienen motivados por los altos niveles de exigencia. Pero aunque tengamos clientes satisfechos, es decir que cumplimos sus expectativas, no es condición única ni necesaria para generar fidelidad; esta sólo la generaremos con clientes muy satisfechos.

Tal como hemos apuntado más arriba los índices de intensidad competitiva son altísimos, por lo que las variables de diferenciación son cada vez más complejas. Todos innovan en variables similares: decoración, nuevos platos, menús, personal, etc. Por lo que sumar valor añadido a nuestro producto es prácticamente imposible. Captar clientes nuevos es cada vez más complejo: los medios convencionales están muy fragmentados, pierden día a día credibilidad, son poco efectivos y muy costosos. Actualmente, en este sector, nuestra principal arma de comunicación es el marketing viral o buzz marketing, más popularmente conocido como “boca-boca”. La recomendación ha pasado a un primer plano para el consumidor, solo hay que observar en Internet la nueva generación de webs 2.0 y sobretodo el espectacular crecimiento de los “Ratings&reviews”: portales que se generan en base a la opinión de los consumidores. Los R&R más populares son de restaurantes (www.yelp.com, www.barceloca.com,…). Está claro que a estas alturas responder a la pregunta de: ¿Qué genera mayor coste para la empresa captar nuevos clientes o mantener los actuales? Es una obviedad.

La empresa, organización o negocio debe tener una visión a medio y largo plazo, en la medida que generemos índices de satisfacción altos a nuestros clientes. Lo que tiene una doble utilidad: por un lado generarán repetición de compra y por el otro generarán ruido positivo: prescripción y recomendación de nuestro negocio a potenciales clientes. Permítanme otra reflexión en voz alta: cuando tenemos un compromiso de trabajo, una comida familiar o una cena especial, y queremos transmitir una buena impresión en cada caso, ¿dónde iremos? A aquellos restaurantes que hemos ido últimamente, que si bien la comida era bastante correcta, el trato fue ni bueno ni malo, y nos genero una experiencia neutral, u optaremos por aquel restaurante que apuntábamos al principio del artículo, que siempre nos genera una experiencia positiva y una gran satisfacción.

Estamos en la era de las experiencias, en general los consumidores ya no tenemos necesidades, tenemos deseos; en los cuales generamos unas expectativas cada vez más altas y por las cuales queremos tener experiencias positivas, momentos que recordar. Este factor tiene un efecto multiplicativo si nuestro negocio está en la industria del ocio. Hemos visto hasta ahora el porque, pero ¿Qué es el CRM o marketing relacional? ¿Se trata de estimular las ventas gracias a un uso inteligente de la base de datos? ¿Enviar e-mails o tarjetas de felicitación por navidad? ¿Hacer alguna promoción especial? Estas son o pueden ser algunas de las acciones dentro de una estrategia global de CRM, pero por supuesto no es suficiente. Para definir este tipo de estrategia nos debemos de centrar en una palabra: “relación”. Esta palabra es el objetivo en sí de esta estrategia. Se trata de establecer una relación duradera, a largo plazo, de colaboración mutua entre empresa y cliente. Hemos de pensar que hasta ahora se han hecho muchas cosas para el cliente, pero sin el cliente. Esta estrategia cambia radicalmente estas normas, frases como: “el cliente no sabe lo que quiere”, dejan de tener validez alguna, si es que algún día la tuvieron.

No nos confundamos, esto no significa conocer a nuestro perfil de cliente o a nuestro segmento, sino a nuestro cliente, individualmente, a todos y cada uno de nuestros clientes: sus datos personales, gustos y preferencias, hábitos y costumbres, frecuencia de compra, cantidad de productos adquiridos y sus quejas e insatisfacciones; de esta forma podremos identificarlos e individualizarlos.

En base a este conocimiento podremos diferenciar a nuestros clientes y a reconocerlos y empezar lo que denominamos un “diálogo” (comunicación bidireccional), es decir un intercambio constante de información con el cliente, de esta manera podremos: Adecuar la oferta de una forma casi personalizada. Aumentar el valor percibido del cliente. Hacer que el individuo se sienta diferente y especial. En resumen con un conocimiento adecuado y en una constante generación de valor hacia el cliente conseguiremos de forma inequívoca tener clientes muy satisfechos, que tal y como he comentado es condición absolutamente necesaria para generar clientes fieles, es decir, clientes con un alto coste de cambio, gracias a esa vinculación generada. En una segunda parte de este artículo explicaremos como y de que forma aplicaremos una estrategia de CRM, que condiciones son necesarias, que cambios implica, la inversión, y cuales son las causas habituales por la que fracasa una estrategia de CRM.

Relaciones Públicas en la empresa hostelera: cuando la imagen es el reflejo del alma Autor:Mónika Jiménez Fecha:18-10-2007 Temática: Marketing Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales Focus: General Resumen: Comunicarnos con nuestro cliente es uno de los caminos para fidelizarlo, y las relaciones públicas es uno de los caminos más cortos para conseguirlo. En este artículo profundizamos en los fundamentos de las relaciones públicas. Con

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Cuenta la leyenda que, siendo muy joven, el escritor Pierre Wolf, en un desesperado intento de conquistar el corazón de la persona amada, reservó una mesa en el ya desaparecido Restaurant Marguéry de París, lugar de encuentro habitual de políticos, artistas y personajes de la alta sociedad francesa. Sin dudarlo, la acompañante de Wolf escogió los platos más caros del menú pidiendo, además, una botella de champagne para celebrar el encuentro. Prolijo en su selección el escritor, por el contrario, limitó su elección al plato más económico que encontró en la carta, sin poder dejar de pensar que el único dinero de que disponía para saldar el precio de aquella cita no era más que trece francos. Al llegar la cuenta, esperando el momento de ser avergonzado públicamente ante su amada, deslizó sin mirar toda su fortuna en la bandeja del camarero, junto a una tarjeta con su nombre. A los pocos minutos, el camarero regresó depositando en la mesa tres monedas. Sin entender la situación, el futuro escritor solicitó poder hablar en privado con el propietario, el propio Nicolás Marguéry. Ante la insistencia del joven, según explica el propio Wolf en uno de sus artículos, apareció el dueño del restaurante: “No comprendí nada hasta que vino el propio Marguéry y me dijo: Con esto serán cien francos lo que usted me deberá. Ya me los pagará cuando pueda...los enamorados deben divertirse...la juventud pasa rápida, muy rápida...” .1 Aunque el restaurador francés actuó movido por la ternura que despertó en él la osadía del comensal, lo cierto es que ésta anécdota ha pasado a la historia como una de las primeras muestras conocidas de Relaciones Públicas en la historia de la hostelería. Y es que, cuando hablamos de este concepto vinculado a la comunicación empresarial, lejos de grandes campañas y de presupuestos descomunales, cabe tener en cuenta un principio fundamental: las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones que tienen

como objetivo fortalecer los vínculos con los diferentes públicos de cualquier institución o empresa, bien, tal como afirma Scott Cutlip: “Mediante la promoción de simpatía y buena voluntad”, o bien “mediante la distribución de material interpretativo o el desarrollo del intercambio amistoso”. De la identidad a la imagen: tres factores que nos identifican como empresa En la última década el sector de la hostelería ha evolucionado a pasos agigantados. Del turismo de sol y playa, se ha pasado a una diversificación, adaptada a los diferentes públicos, que ha hecho de la búsqueda de la calidad uno de sus retos de cara a un futuro inminente. La realidad, sin embargo, es que el tejido empresarial hostelero es tan variado como la cantidad de negocios que lo integran: del pequeño restaurante familiar a la gran cadena hotelera pasando por la empresa de catering en proceso de plena expansión. Debido a esta multiplicidad y a la diferencia presupuestaria que los negocios de medianas dimensiones mantienen respecto a las multinacionales, muchas de estas empresas renuncian al esfuerzo de llevar a cabo un plan de Relaciones Públicas que consiga posicionarlos frente a la competencia. En este sentido, cabe señalar que este conjunto de acciones no están directamente vinculadas a la economía o al tamaño de la organización sino que, en realidad, no son más que el fruto de considerar tres factores que, además de identificarnos como empresa, van a estrechar los vínculos con nuestros clientes. Los cimientos sobre los que consolidar una relación efectiva y duradera no son más que una estricta reflexión sobre nuestra identidad como empresa. De esta manera, cualquier intento de relacionarnos con nuestro público objetivo y de conseguir una respuesta

por su parte, debe partir del simple gesto de, como quien dice, “mirarnos el ombligo”. Aspectos tales como nuestra historia, las características del producto que ofrecemos, cuál es el trato que damos al cliente, o, sin ir más lejos cuales son nuestros objetivos en tanto que empresa, son algunos de los aspectos a tener en cuenta. Así pues, el primer elemento que nos identifica como organización es lo que denominamos identidad corporativa o conjunto de atributos relacionados con su funcionamiento: la filosofía, la cultura, los principales valores, la visión y la misión de la misma serían los elementos que conforman esa identidad corporativa que va a ser la base de nuestra relación como el cliente. Un segundo elemento es lo que llamamos identidad visual corporativa o el conjunto de elementos gráficos con lo que nuestra organización se identifica: el logotipo, la tipografía, los colores que utilizamos en la decoración del espacio...Cualquier materialización visible que nos diferencie de la competencia va a ser fundamental en la interpretación que nuestros usuarios hagan de nuestra organización. Igual que no es casual el hecho de que al envoltorio de determinados productos se le asigne un color determinado en función a la idea que se busque crear en el consumidor, tampoco debe dejarse en manos del azar la elección de la gama cromática que nos va a representar en el mercado, o el tipo de letra que vamos a utilizar al imprimir nuestros menús. La identidad visual corporativa va a ser nuestra tarjeta de presentación ante el cliente y, por ello, vale la pena invertir tiempo y esfuerzo en pensar cómo queremos darnos a conocer. A modo de ejemplo podemos hablar de aquellos establecimientos que, acorde con una identidad corporativa basada en la tradición, decoran sus instalaciones siguiendo los dictados de la moda del siglo pasado y lucen en sus fachadas carteles con su

nombre imitando la caligrafía que se popularizó en la época que simulan recrear en su interior. A partir de esa suma de características y atributos tangibles e intangibles el cliente conforma lo que se denomina la imagen corporativa de nuestro negocio o del producto que comercializamos; es decir, nuestro cliente tendrá una imagen positiva, negativa o neutra en base a la capacidad y la pericia que tengamos para saber comunicar nuestra identidad, conectando a la vez con las necesidades del cliente. Precisamente en ese momento es donde las Relaciones Públicas entran en acción. Debemos tener presente que hasta el detalle más mínimo ayuda a conformar la imagen que los clientes van a tener de nuestra empresa, por lo cual es de capital importancia buscar la coherencia entre nuestra identidad corporativa y los elementos que vamos a utilizar para transmitirla a nuestros clientes, conformando así una imagen positiva en la mente de nuestro público. No sólo por el estómago se conquista al cliente A pesar de que nuestro objetivo final es el de atraer el mayor número de clientes a nuestro negocio, lo cierto es que resulta inevitable que nos asalten las dudas, especialmente cuando el presupuesto destinado a la publicidad es ínfimo o inexistente. Contrariamente a lo que los medios de comunicación nos han hecho creer durante décadas, hay vida más allá de la publicidad. De hecho, hay un corto camino que, de la mano de pequeñas acciones, nos lleva directamente al corazón del cliente: las Relaciones Públicas. Un periódico catalán se anunciaba hace años con el siguiente slogan: “¿Que las vacas vuelan? Si lo dice La Vanguardia, créetelo”. Y es que, dejando a un lado el ejemplo, a cualquier hecho que pase por el tamiz de un medio informativo, apareciendo en forma

de noticia, le otorgamos más credibilidad que todos los anuncios que nos interrumpen constantemente la lectura o la acción de cualquier serie televisiva. Por ello, nuestro reto debe ser no solamente satisfacer al cliente sino, además, generar noticias de interés vinculadas a nuestro negocio para así, ganarnos el reconocimiento y, en definitiva, lo que se denomina una buena reputación de marca. De esta manera, nuestra estrategia de relaciones públicas debe ser la suma de las acciones de comunicación que llevaremos a cabo para llegar a nuestro público, preferentemente de forma directa y, paralelamente, a través de los medios de comunicación bajo un formato de noticia periodística. Por citar algún ejemplo, podríamos hablar de los concursos literarios convocados por restaurantes o cafés como el Salambó de Barcelona o el Gijón, ubicado en Madrid y gestionado actualmente por el ayuntamiento de la ciudad asturiana. Lo cierto es que ambos invierten en publicidad en contadas ocasiones, sin embargo, aparecen a menudo en los medios de comunicación en forma de noticia con motivo de los premios de literatura que convocan una vez al año. Un caso similar sería el de aquellos establecimientos que acogen exposiciones de artistas locales, o de los restaurantes que organizan jornadas gastronómicas dedicadas a un ingrediente culinario. Los ejemplos son múltiples y el resultado enormemente positivo para nuestro negocio: la presencia mediática a un coste inexistente, el prestigio corporativo y la credibilidad por parte del público. Inauguraciones abiertas al público, invitaciones a un grupo de clientes para conocer nuestro establecimiento, cursos de cocina abiertos al público...Las acciones de comunicación que podemos llevar a cabo son ilimitadas. El éxito de ellas dependerá no sólo de la participación por parte del público sino también del hecho de aparecer o no en los medios de comunicación.

Y para ello, nada mejor que ejercer de relaciones públicas durante todo el año. Negocios mediáticos Tal como venimos repitiendo desde el principio del artículo, nuestra estrategia de comunicación debe dirigirse hacia dos núcleos confluyentes: el cliente y los medios de comunicación. Un servicio profesional y adaptado a sus necesidades, un trato individualizado y un entorno capaz de transmitir la identidad de nuestra empresa son algunas de las herramientas de relaciones públicas que podemos emplear en las distancias cortas y que, con toda seguridad, venimos aplicando desde nuestros orígenes de forma intuitiva. En cuanto al segundo objetivo, los medios de comunicación, la intuición pasa a ser un elemento accesorio que debe ser substituido por la más absoluta planificación estratégica. La primera etapa en este proceso debe ser la de cuestionarnos, una vez más: quien es nuestro público, a que sector de la población pertenece, cual es su edad, sus hábitos, sus aspiraciones, las motivaciones que le llevan a solicitar nuestros servicios o, por ejemplo, sus tendencias de consumo sociocultural. Sólo a partir de ese retrato robot de nuestros clientes, podremos pasar a la segunda etapa: la búsqueda de aquellos medios en los cuales insertaremos nuestras acciones de relaciones públicas en forma de noticia. Supongamos que nuestro negocio es un restaurante familiar ubicado en un municipio costero próximo a una capital de provincia; su cliente habitual son parejas de entre 35 y los 45 años – mayoritariamente con hijos pequeños- que visitan la localidad los fines de semana en busca de un entorno tranquilo que les permita alejarse de la ciudad. Esta tipología de público se queja a menudo de que no puede disfrutar de la comida porque está todo el tiempo pendiente de sus hijos.

Para atraer a estos clientes y lograr además repercusión mediática, decidimos organizar un taller de cocina infantil, de tal manera que los niños preparen, con la ayuda de un cocinero, su propio menú. De esta manera, los padres pueden comer tranquilos, con la absoluta tranquilidad de que sus hijos están distraídos y, a la vez, alimentados. La segunda fase estratégica debe responder a la pregunta de cuales son los medios de comunicación habitualmente consumidos por nuestro cliente. Periódicos, radios y televisiones locales son casi siempre el punto de referencia informativa del público objetivo que centra nuestro ejemplo. Por ello, la forma más directa de abandonar de una vez por todas la sección de “agenda”, para pasar a las páginas centrales de información, es contactar directamente con dichos medios, solicitando hablar con el redactor o redactora responsable de la sección de Sociedad, con el objetivo de presentarnos y de ofrecerle datos relacionados con la actividad organizada para nuestros clientes. Es importante tener presente la necesidad de recoger dicha información en una nota de prensa que enviaremos a los diferentes redactores contactados: es una forma eficaz de que los medios de comunicación recojan de forma fidedigna aquellas ideas que nos interesa transmitir a través del acto. Dicha nota de prensa no debe superar una página de extensión; debe ir encabezada por un titular en negrita y al final de la misma es necesario incluir un nombre y un teléfono de contacto, a fin de que el periodista pueda ampliar la información en caso de necesitarlo. Además de los medios locales – prensa, radio, internet y televisión indistintamente -, debemos tener también en cuenta aquellas publicaciones profesionales centradas en el mundo del turismo o de la hostelería. A pesar de que se dirigen a un público mucho más específico, lo cierto es que el hecho de aparecer en ellos también nos aporta una buena dosis de reputación corporativa en medios sectoriales.

De esta manera, nuestra estrategia de relaciones públicas debe centrarse en una cuidadosa planificación de las acciones que llevaremos a cabo durante todo el año, así como de los sucesivos contactos que mantendremos con los medios de comunicación de forma periódica. En este sentido resulta especialmente relevante mantener una continuidad, tanto en lo que se refiere a las acciones, como en cuanto a los contactos con la prensa. Es necesario alimentar esa relación, de tal manera que podamos contar con dichos medios siempre que necesitemos dar a conocer cualquier actividad vinculada a nuestro negocio. A modo de conclusión, diremos que, independientemente del tamaño de nuestro negocio, resulta imprescindible tener siempre presente la comunicación con nuestro público, de forma directa, a través de detalles como el servicio o la presencia de nuestra identidad corporativa en nuestro radio de acción; o bien de forma indirecta, mediante las noticias generadas a partir de las acciones llevadas a cabo con el objetivo de configurar en el cliente una buena imagen de marca. Lo importante es no perder de vista el hecho de que las relaciones públicas son el camino más corto hacia una relación duradera, fiel y necesaria con un público que, cada vez más, busca en la comunicación empresarial el reflejo de la esencia, de la filosofía y de la personalidad del negocio que la ampara. Mònika Jiménez Profesora de Publicidad y Universitat Pompeu Fabra /EUHT San Pol de Mar

Relaciones

Morales Públicas

5 Indicadores imprescindibles para conocer el posicionamiento de una Marca de restaurantes en un mercado. Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:08-11-2007 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Resumen: La gestión de una cadena de restaurantes con una marca de una cierta relevancia en el mercado no puede obviar como esta marca es percibida por los consumidores en dicho mercado y cual es el comportamiento de estos respecto a la propia marca.

La gestión de una cadena de restaurantes con una marca de una cierta relevancia en el mercado no puede obviar como esta marca es percibida por los consumidores en dicho mercado y cual es el comportamiento de estos respecto a la propia marca. Es evidente que la percepción de los consumidores y su comportamiento son factores clave para las ventas de la cadena, y por tanto la dirección general y la

dirección de marketing debe de tomar el pulso de forma periódica a los consumidores, encargando para ello la medición de una serie de indicadores, en este caso cualitativos, que le den información relevante para su planificación estratégica y de marketing. Sin lugar a dudas el análisis de estos indicadores de posicionamiento y comportamiento no pueden dar información aislada de la propia marca, sino por el contrario deben también incluir datos comparativos con el segmento de oferta en el que compiten (QSR, Casual Dining, etc.) y con las marcas referentes de cada segmento. Estos indicadores de carácter externos deben de ser cruzados con otros indicadores internos relacionados con las ventas (mix de ventas, tickets por momento de consumo, ventas por momento de consumo, etc.) para poder extraer conclusiones precisas sobre como nos ven y se comportan clientes y consumidores potenciales. Sin embargo, así como los indicadores internos son de fácil consecución, los externos deben ser conseguidos a través de estudios ad-hoc. Pero a pesar de esta dificultad y su mayor coste son imprescindibles para determinar las estrategias de la marca y por tanto, hay que medirlos con cierta periodicidad. Los indicadores propuestos son: 1Perfil Sociodemográfico de los clientes. 2Notoriedad de la Marca. 3Purchase Funnel. 4Frecuencia de consumo. 5- Valoración de los Atributos y matriz de Atributos. 1-Perfil Sociodemográfico de los clientes. Este indicador nos muestra el perfil de cliente que se declara consumidor de nuestra marca en comparación con la media del mercado en el segmento, destacando pues, datos de cómo se posiciona la marca en relación a variables sociodemográficas como sexo, edad, clase social, y zona geográfica.

Como se puede observar en el cuadro de perfil sociodemográfico del consumidor, en este caso del segmento QSR (columnas naranjas), presenta un perfil de: Sexo: 50% Masculino, 50% Femenino. - Edad: Teens (15 a 17) representan el 10% de los consumidores del segmento. Jóvenes (18 a 24) representan el 32%. Jóvenes Adultos (25 a 35) representan el 32%. Adultos (35 a 44) representan el 18%. Maduros (44 a 55) representan el 8%. - Por clase social: Clase A (3%), clase B (18%), clase C (27%), clase D (38%) y clase E (15%). - Por regiones: R1 (32%), R2 (43%), R3 (25%). Sin embargo la Marca X presenta un perfil sociodemográfico de consumidor que comparado con la media del segmento QSR es: más femenino (52%), con mejor penetración en los segmentos de edad más jóvenes y peor en los más mayores, peor penetración en las clases mas adineradas que en las clases bajas, y una peor penetración en la R1 que en la R2 y la R3. Por lo tanto, de entrada este indicador, que debería ser medido una vez al año, nos esta dando pistas de cómo es nuestro cliente respecto al consumidor del segmento QSR, y en definitiva los siguientes datos: - En que regiones podemos todavía crecer y expandirnos, y en cuales proteger cuota. - Como deben ser algunos aspectos de nuestras políticas de precio y producto atendiendo a los aspectos de clase social, sexo o edad. - Planificar nuestras acciones promocionales teniendo en cuenta aspectos de este perfil sociodemográfico.

Pero este indicador no es concluyente, sino únicamente indicativo y por tanto nuestras decisiones estratégicas con la marca no pueden de ninguna manera derivarse de él, pero si tenerlo en cuenta como indicador de partida en un análisis más completo, junto con el resto de indicadores que vamos a ver. 2-Notoriedad de la Marca. La notoriedad de marca nos indica el grado de conocimiento que tiene un mercado al respecto de una marca es decir, del total de consumidores cuantos conocen nuestra marca. Así por ejemplo si ante la pregunta a una muestra significativa de consumidores del segmento QSR: "¿Conoce ud. la marca de restaurantes X?", un 76% responden que sí, significa que la marca X tiene una “notoriedad total” de mercado del 76%. Sin embargo, si a esta misma muestra les pedimos que nos enumeren todas las marcas de QSR que conozcan y un 43 % nombran la marca X, significa que esta marca tiene una “notoriedad espontánea” del 43% es decir, que el 43% de los clientes potenciales del segmento recuerdan la marca, y por tanto podría entrar entre las seleccionadas para un acto de consumo. Pero si de esta muestra de clientes, ante una pregunta como: “Nombre una marca de restaurantes QSR”, un 19 % nombra la marca X, esto significa que la “notoriedad Top of Mind” de la marca X es del 19%. Es decir que un 19% de clientes que pensaran en ir a comer a un restaurante QSR, a la hora de escoger una marca se acordarían en primer lugar de la marca X. Es evidente que la notoriedad de marca es uno de los drivers de consumo en QSR, y que por tanto, estar colocado en primer lugar en la mente del potencial cliente (Top of Mind) es muy importante, y gran parte de la comunicación, las relaciones públicas y cualquier acción de branding que se realice apoyan la notoriedad de la marca.

Observando el cuadro, donde hipotéticamente aparecen las tres marcas líderes del mercado de QSR, vemos que la Marca Y es sin duda la más conocida del

total mercado con un Top of Mind del 59%, una Notoriedad espontánea del 84% y una Notoriedad total del 100%. Es sin lugar a dudas la marca más conocida y recordada por los consumidores, y es seguramente la que cuenta con más locales y una publicidad más efectiva o un mayor presupuesto de comunicación. Como conclusiones para la marca X, podemos indicar que el índice de Top Of Mind es muy bajo respecto a sus competidores, y que por tanto sólo una pequeña parte de los potenciales clientes se acuerdan en primer lugar de esta marca; que el problema es más grave en la región 1, donde sólo un 27 % conocen la marca (posiblemente en esta región tenga pocas unidades). Es en definitiva, debido las causas que sea, la peor posicionada en la memoria y conocimiento de los clientes potenciales. El análisis de los índices de notoriedad se puede realizar por zonas geográficas como en el ejemplo del cuadro, y también por segmentos de edad. Los indicadores de notoriedad son importantes para darnos indicaciones de cuantos clientes nos conocen, cuantos nos recuerdan y para cuantos podemos ser una primera opción, y nos da una comparativa en estos términos con el resto de marcas competidoras. El análisis de la notoriedad nos permite apoyar los análisis de posicionamiento y la toma de decisiones en la política de comunicación de la marca, y guardan una notable correlación con el número de clientes de la marca. Sin embargo estos indicadores de notoriedad por sí solos no son suficientes para definir la estrategia de la marca, y se deberán apoyar con el resto de indicadores que analizamos en este artículo. 3- Purchase Funnel. El Purchase Funnel (Túnel de Compra) es un indicador sumamente útil para explicar el comportamiento de los consumidores respecto a nuestra marca partiendo de la notoriedad total de la misma. Puede indicarnos en que fase de la relación de los consumidores con nuestra marca tenemos problemas. El Purchase Funnel de una marca se construye a partir de 4 preguntas a una muestra estadísticamente significativa de consumidores de QSR, estas preguntas son: P1- ¿Cuáles de estas marcas de QSR conoce o ha oído hablar? P2¿Cuáles de ellas ha probado? P3¿Cuáles de ellas visita con cierta frecuencia? P4- ¿Cuál de ellas prefiere?

Si observamos el cuadro numérico resultante de las preguntas realizadas a la muestra de consumidores, podemos concluir que del 100% de los consumidores del segmento QSR: un 65% conoce la marca y un 35% no. Del total del mercado un 48% han ido como mínimo una vez, es decir ya la han probado, y un 26% de los que la conocen no han ido. Del total de consumidores de QSR un 27 % la frecuenta, lo que equivale al 56% de los que la han probado, dicho a la inversa un 73 % de los consumidores no frecuenta y un 44% de los que la han probado no la frecuentan. Finalmente un 22% del total de los consumidores la destacan como la marca preferida, siendo la opinión del 81% de los que la frecuentan los que la prefieren. Gráficamente para verlo de forma más intuitiva el purchase funnel de la marca X sería:

Siguiendo con el análisis del cuadro, cuando segmentamos los consumidores por edades podemos ver que el comportamiento por segmentos de edades es distinto en cada segmento, obteniendo la marca X un purchase funnel mucho más positivo en el segmento de los teens, los jóvenes y los jóvenes adultos que en el de los adultos y los maduros. Analizando el gráfico y los gaps podemos concluir que la marca X tiene un cierto problema de notoriedad , pues un 35% de los consumidores no conoce la marca, y sobre todo presenta un problema en el nº de clientes que habiéndola probado pasa después a ser un cliente frecuente, pues un 44% abandona. Sin embargo la marca X presenta un buen porcentaje de clientes fieles, un 22% del total de los consumidores de QSR, y lo mas positivo es que un 81 % de los que la frecuentan la señalan como su cadena de QSR preferida. Sin embargo para que análisis sea completo deberíamos comparar el Purchase

Funnel de la marca X con el de la marca líder en el segmento QSR, para ver como se comportan los clientes respecto al líder.

Observando el gráfico de la marca líder podemos ver que su notoriedad es del 100% versus un 65% de la marca X, que el índice de experimentación es altísimo con un 85% versus el 48% de la marca X, que el 62% de los consumidores la frecuenta y el 47% la señala como su marca preferida, contra el 27% y el 22% respectivos de la marca X. Sin embargo, si analizamos los gaps, vemos que de los que frecuentan la marca a los que la prefieren el gap es menor en la marca X. Con el análisis del Purchase Funnel podemos determinar en que punto de la relación con los consumidores y clientes debemos reforzar y mejorar nuestras acciones de marketing. En el caso de la marca X es obvio que se deberá invertir en el nivel de notoriedad total de la marca, pero sobre todo deberemos invertir en políticas para conseguir que un mayor número de los clientes que prueban la marca repitan. 4- Frecuencia de consumo. Para profundizar más en el comportamiento de los consumidores respecto a la marca, hemos de determinar la frecuencia de uso de la marca por parte de los consumidores, su comportamiento por segmentos de edad, y su comparativa con la media del mercado y como mínimo la marca líder. Para ello sobre la misma muestra estadística realizaremos la siguiente pregunta: ¿Con que frecuencia visita la un restaurante QSR, la marca X y la marca líder? Clasificándolos en función de sus respuestas en: - Heavy users > Visitan como mínimo 2 veces por semana. - Médium Users > Una vez cada 15 días / una vez por semana. Light Users > Una vez al mes.

Ocasional Users - No users > No nos vistan.

>

Menos

de

una

vez

al

mes.

Suponiendo que el resultado del estudio fuera el que aparece en el siguiente cuadro:

Podríamos concluir que: - El porcentaje de “Heavy users” de la marca X es en total mucho más bajo que la media del mercado y por supuesto que el de la marca líder, siendo algo mejor en los segmentos de población más jóvenes. - Igual pasa con los “Médium users”, pero en este caso la diferencia es menor. - Sumando los Heavy y los Médium Users vemos que la marca líder alcanza casi el 50% de su clientela, contra el 34% de la media del mercado QSR y contra un 23% de la marca X. - Y por tanto, el porcentaje de No users y de Ocasional Users de la marca X es sustancialmente superior que el de la media del mercado. En definitiva podemos concluir, tal y como también nos mostraba el indicador anterior, el purchase funnel, que la marca X presenta no sólo un problema de notoriedad sino de comportamiento de uso frecuente de sus clientes, en todos los segmentos respecto a la media del mercado y al líder. Pero este indicador no nos determina donde esta el origen del problema, es decir, que aspectos de la marca frenan la mayor frecuencia de los clientes, o que aspectos del líder son mas valorados por los clientes y por tanto prefieren frecuentarlo respecto a la marca X. Es importante, sin embargo declarar que en este artículo no se ha contemplado el factor nº de establecimientos de una y otra marca, factor que apoya la notoriedad de una marca y la frecuencia de uso derivada de la conveniencia. A mayor nº de restaurantes más notoriedad y más facilidad para visitarlos. Hecha esta salvedad, y retomando el hilo del origen de los distintos comportamientos de los consumidores respecto a la marca, se debe finalmente entrar en aquellos aspectos del concepto y de la “performance” de la marca en el mercado para comprender mejor como nos valoran los consumidores y, por tanto,

entender su comportamiento hacia la marca. Este indicador es la matriz de posicionamiento respecto a los atributos de la marca. 5-Valoración de los Atributos y matriz de Atributos. Este indicador tiene como objetivo darnos una idea de cómo valoran los consumidores los atributos más importantes de una marca de QSR respecto a la valoración media de los atributos para el mercado QSR , siendo también importante realizar la valoración de la marca de referencia, es decir el líder. Para ello, primero se deben determinar y ponderar cuales son los atributos clave de un restaurante de servicio rápido para los consumidores de este segmento mediante una serie de técnicas de investigación de mercados, en las cuales no vamos a profundizar en este artículo, se llega supongamos a la conclusión que los atributos más importantes son: 1- Limpieza e higiene: del establecimiento, nivel de mantenimiento, mesas y counters ordenados y preparados para el servicio. Confianza en la seguridad alimentaria de la marca. 2- Calidad del Producto: presentación de los productos, sabor de los alimentos, frescura de los ingredientes, consistencia de sabor y presentación, y cantidad de producto. 3- Precio y Promociones: precio de los productos y de los menús, precios de las bebidas y calidad de las promociones / valor del incentivo de las promociones. 4- Variedad de Productos: Variedad de referencias, variedad de menús, composición de menús, personalización de menús, tener productos considerados "ligeros y saludables". 5- Rapidez de servicio: Tiempo de servicio desde que el cliente realiza el pedido hasta que lo recibe: tiempo de espera en cola, nº de cajas operativas. 6- Hospitalidad /atención: Simpatía del personal, nivel de organización, apariencia del personal, y consistencia del servicio. 7- Información: Información de producto, servicio, menuboards, nutricional, promociones. 8- Ambiente y decoración: Confort, decoración, climatización, tematización. 9- Conveniencia: Proximidad, accesibilidad, estructuras/servicios de apoyo, tener take away. 10- Marca: Marca conocida, pertenecer a una cadena, marca de confianza. Y que estos reciben una puntuación ponderada (entre 0 y 10 puntos) en sus distintos aspectos por parte de los consumidores como sigue:

De esta forma vemos que los consumidores diferencian entre dos categorías o tipologías de atributos: los básicos, que es imprescindible que tengan un nivel aceptable, pues son excluyentes de la marca por déficit de los mismos, y los de posicionamiento que dan un plus a la marca y crean diferenciación. Una vez determinados, clasificados y ponderados los atributos se procede a solicitar la puntuación (de 0 a 10 puntos) de cada marca a partir de la experiencia en la marca.

Y situarlos en la matriz de posicionamiento por atributos:

Analizando la matiz de posicionamiento por atributos podemos observar de forma clara y evidente que la marca líder es percibida por los consumidores como superior en la práctica totalidad de los atributos, existiendo diferencias sustanciales en atributos básicos como la higiene y limpieza (A1), en rapidez de servicio (A4) que esta justo por encima del nivel mínimo requerido por los consumidores, en variedad de productos (A5) y en precios (A6). En estos dos últimos atributos los consumidores están señalando que perciben la marca X como cara y que la variedad de productos es percibida como insuficiente. En cuanto a los atributos de posicionamiento la marca X presenta un fuerte gap respecto al líder en lo que se refiere a valoración y notoriedad de marca. Esta matriz es de suma utilidad, pues nos indica de forma clara en que atributos considerados clave para los consumidores del segmento QSR en este caso, somos más débiles o más fuertes que nuestros competidores y por tanto que senda hemos de seguir (ver flechas en la matriz) en cuanto a mejora del concepto y de las operaciones para intentar acercarnos al líder, que como es obvio no va a esperarnos, sino que intentará ampliar distancias. Por supuesto con el tiempo y debido a la evolución del mercado y de los consumidores los atributos pueden ganar o perder peso relativo y por tanto, desplazarse lateralmente en la matriz; este factor, el de la evolución del mercado, debe también preverse para invertir prioritariamente en aquellos atributos del concepto que ganen importancia para los consumidores. Conclusiones: Para poder diseñar correctamente la estrategia a seguir con la marca/cadena de restaurantes es prioritario determinar como nos posicionamos en el mercado en cuanto a la percepción y comportamiento de los consumidores se refiere. Y por tanto, debemos saber en que tipologías sociodemográficas de clientes

destacamos respecto a la media del segmento y de los consumidores, cruzando este dato con el comportamiento de cada segmento de consumidores en el mercado QSR. También es importante determinar si tenemos gaps importantes de notoriedad total y determinar la distancia respecto al líder en lo que se refiere a la notoriedad Top of Mind pues, si no conocen o no se acuerdan de nuestra marca es muy difícil que los consumidores nos visiten. Sin embargo, esto no es suficiente pues, también precisamos saber que sucede con los que nos conocen: cuantos nos han visitado, cuantos nos frecuentan y cuantos consumidores nos señalan como su marca de QSR preferida, y esto lo sabemos a partir del Purchase Funnel de la marca. Este indicador nos dará claras señales de donde tenemos nuestros cuellos de botella para aumentar ventas: ¿notoriedad?, ¿experimentación?, ¿repetición? o ¿fidelización? Posteriormente, una vez detectados los cuellos de botella del Purchase Funnel, es importante profundizar en la frecuencia de consumo de los diferentes segmentos de consumidores y compararnos con la media del mercado y con los líderes del mismo pues, es posible que detectemos comportamientos menos intensivos en algún segmento de cliente clave del QSR y por tanto, podamos empezar a pensar en estrategias de segmento de clientes y no generales. Pero este indicador será incompleto sino se llega al fondo de la cuestión del éxito de una cadena/marca de restaurantes que es la percepción de los atributos claves por parte de los consumidores pues, un bajo nivel en la calidad y/o en la variedad de producto, una percepción de que la marca es cara o que el nivel de higiene es insuficiente son argumentos suficientes para explicar los gaps de el purchase funnel de la marca.

En definitiva y para concluir, podemos afirmar que estos cinco indicadores presentados en este artículo, pueden indicarnos de forma bastante clara, el camino a seguir con la marca, facilitándonos la determinación de estrategias de comunicación, mejora de aspectos operacionales o diseño de estrategias de marketing direccionadas a un determinado segmento de consumidores o incluso a un comportamiento de consumo concreto de estos.

JMª Vallsmadella (Profesor Gestión Restaurantes EUHT-Sant Pol)

El papel de la restauración en la organización de eventos corporativos Autor:Mónika Jiménez Fecha:22-11-2007 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: La palabra evento procede del latín eventus y significa “hecho extraordinario para una persona o una colectividad”. Desde el punto de vista de la comunicación empresarial, podemos decir que un evento es todo acto que tiene como objetivo fundamental la transmisión de mensajes corporativos a través de acciones que van desde las tradicionales reuniones internas hasta los espectaculares viajes de incentivos, pasando por las convenciones, los lanzamientos de producto o la presencia en ferias y salones, entre otros. Este

global de actos, combinados entre sí o bien planteados de forma individual, conforman una verdadera herramienta de comunicación para transmitir valores relacionados con la marca o el producto.

La palabra evento procede del latín eventus y significa “hecho extraordinario para una persona o una colectividad”. Desde el punto de vista de la comunicación empresarial, podemos decir que un evento es todo acto que tiene como objetivo fundamental la transmisión de mensajes corporativos a través de acciones que van desde las tradicionales reuniones internas hasta los espectaculares viajes de incentivos, pasando por las convenciones, los lanzamientos de producto o la presencia en ferias y salones, entre otros. Este global de actos, combinados entre sí o bien planteados de forma individual, conforman una verdadera herramienta de comunicación para transmitir valores relacionados con la marca o el producto. A pesar de que la organización de eventos se remonta a finales del siglo XIX, en que Michelín utilizaba el patrocinio deportivo a través del campeón de ciclismo Charles Terront, lo cierto es que en los últimos años empresas e instituciones han entendido el inmenso potencial que tiene la organización de actos para crear, difundir o simplemente consolidar su imagen de marca. Anthelme Brillat Savarin, gastrónomo y literato francés nacido en 1755, afirmaba en una de sus obras : “El que recibe a sus amigos y no presta ningún cuidado personal a la comida que ha sido preparada, no merece tener amigos”. A pesar de la contundencia de la frase lo cierto es que - salvando las distancias más evidentes- si comparamos una reunión de amigos y un acto de empresa, las coincidencias pueden llegar a ser múltiples: ambos tienen la comunicación como eje central, los dos pretenden que tanto el convocante como los asistentes se marchen con un buen recuerdo, el ambiente en que se lleva a cabo tiene un peso importante en las sensaciones de los miembros del grupo y, como no, la comida, el servicio y todo aquello relacionado con el hecho de sentarse alrededor de una mesa, se convierte en un auténtico trasmisor de experiencias que los asistentes acabarán asociando de forma inconsciente a la persona o empresa que convoca la reunión. Recuperando el concepto de evento al que aludíamos al principio del presente artículo, cabe señalar que la organización de este tipo de actos se ha convertido en los últimos años en una forma de comunicación que supera en eficacia a muchas de las acciones publicitarias llevadas a cabo por las empresas españolas, especialmente en sectores como el farmacéutico o el tecnológico, entre otros. Según revela el estudio Situación y tendencias en el mercado español de Eventos 2007, realizado por Grupo Eventoplus, “la organización de eventos corporativos representa entre el 18 y el 20% del presupuesto de marketing de las empresas españolas”, este porcentaje, traducido en términos económicos, según el propio informe, tiene un peso de entre “5000 y 6000 millones de euros al año”. Ferias, convenciones y presentaciones de producto son algunas de las acciones más utilizadas para acercar la marca al consumidor; nuevas formas de

comunicación, en definitiva, en las que la restauración tiene, cada vez más, un peso determinante. Comida para el estómago; colores, formas y ambientes para el alma Sin tener que recurrir demasiado a la memoria, seguro que todos recordamos haber estado presentes en actos que finalizaban con una visita masiva a la mesa rinconera donde descansaban los platos de aceitunas, acompañados de lánguidas bandejas de queso y patatas fritas, todo ello con el blanco inmaculado del mantel de fondo, y las inevitables servilletas de papel, tan insípidas como el propio impacto visual del conjunto. Esperando no decepcionar a nadie, lo cierto es que en la actualidad son poquísimos los eventos que continúan insistiendo en el anodismo como forma de mise en scène de los elementos gastronómicos que intervienen en el acto. El blanco sobre blanco se encuentra en fase terminal. Es tiempo para el diseño, la creatividad y la originalidad aplicada a la mesa con el objetivo de reforzar la imagen corporativa de la empresa o institución que organiza el evento. De esta manera, el color se alía con las formas en la decoración de las mesas y los menús se adaptan al eje temático o hilo conductor que centra el evento; todos los ingredientes de la restauración se ponen al servicio de una marca o institución para transmitir su filosofía y, en definitiva, sus valores, a través del servicio y el contenido. Gazpacho servido en tubos de ensayo para los asistentes a la reunión convocada por un laboratorio farmacéutico, manteles, centros de mesa, velas o servilletas que utilizan los colores de la identidad visual corporativa del cliente, cocktails en que los ordenadores forman parte de la decoración de la sala a fin de que los asistentes pueden consultar los valores nutricionales de los productos, camareros vestidos con camisetas negras con el menú impreso en ellas... Lo cierto es que toda idea es válida siempre y cuando consiga transmitir a través de la comida los valores asociados a la marca. Según recoge la revista Eventos, “aparte de la logística y decoración que puedes improvisar durante tu banquete, piensa en la experiencia de la comida cuando decidas el tipo de menú, en cómo debe ser servida, en el personal de servicio, en qué tipo de información dar a los invitados con el fin de mejorar la experiencia del banquete...” De esta manera, una convención de empresa en que se anuncian relevos generacionales puede canalizar su servicio de restauración a partir de un concepto creativo novedoso capaz de transmitir a través de sus platos esa idea de renovación: desde el uso de la denominada deconstrucción culinaria, hasta la utilización de vajillas de último diseño. La cuestión es lograr la coherencia absoluta entre la empresa o institución que organiza el acto, la idea que quiere transmitir y todos y cada uno de los elementos que intervienen en el evento en cuestión. Un buen ejemplo de esa transmisión del valor de la marca/producto a través del servicio de restauración sería la exposición organizada en el Atelier de París de la empresa automovilística Renault. Bajo el título “Hypersensoriel”, esta marca de coches pretendía transmitir a sus clientes la idea de que, año tras año, diseña coches sensorialmente adaptados a sus necesidades.

De esta manera, la exposición se convirtió en un recorrido a través de los cinco sentidos: sensores de tacto para el volante, un laboratorio de olores en que los asistentes podían decidir como les gustaría que oliera el próximo coche que compren, luces de ambiente que ponían a prueba la percepción cromática de los vehículos, estructuras aislantes del sonido ambiente del vehículo... En lo referente al gusto, Renault no se quedó atrás ya que los asistentes pudieron probar en el mismo restaurante del edificio una gran variedad de platos relacionados con el hilo conductor de la exposición: tacto, olfato, vista y oído condensados en el gusto... ¿Qué mejor manera de transmitir los valores de la marca? Restauración y eventos corporativos: una amistad con futuro Con el objetivo de concentrar esfuerzos en cuanto a la comunicación de empresa mediante la creación de experiencias vinculadas a la filosofía de la misma, existe una tendencia actual a la tematización de este tipo de actos; es decir, se intenta crear una historia en la cual se encajan los valores corporativos, integrando en ella elementos como la decoración, las actividades propuestas a los asistentes, el alojamiento o el servicio de restauración, entre muchos otros. De esta manera, los menús a base de cocina oriental y el te como bebida servida en la mesa suelen ir de la mano de los eventos de aquellas empresas que intentan transmitir conceptos como el bienestar, la armonía o la espiritualidad, por citar algunos ejemplos. Las flores comestibles o los insectos envueltos en gelatina, para las empresas más rompedoras, son otras de las tendencias que en la actualidad se alía con la organización de eventos como estrategia de comunicación de muchas compañías y, especialmente, de aquellas que, tal como mencionábamos, optan por la utilización de un hilo conductor o un eje temático como base del acto. En relación a este aspecto no es casualidad el hecho de que, en los últimos años, muchas empresas de restauración pongan a disposición de sus clientes todo tipo de menús temáticos: desde verbenas hasta cenas monacales, pasando por romerías, almuerzos mozárabes e incluso montajes culinarios a base de guisos, sopas y platos tradicionales que bajo el nombre de “menús de la abuela”, intentan reafirmar el espíritu tradicional de la empresa que convoca el acto. Otra de las fórmulas más aplicadas en los últimos años con el objetivo de transmitir a los comensales la idea de evolución vinculada a la compañía es la disposición del catering en puestos de comida, como si de un mercado se tratara. De esta manera, el recorrido empieza con pequeñas catas a base de platos de sencilla elaboración, para acabar con sofisticadas recetas en las que la tecnología culinaria de última generación se mezcla con las nuevas tendencias del sector. Esta puesta en escena ofrece un escenario incomparable al servicio de restauración, ya que le permite mostrar su destreza a la hora de crear propuestas acordes con la filosofía del evento. Puestos dedicados a la comida de los cinco continentes o que alternen los ingredientes tradicionales con aquellos más desconocidos, podrían ser ejemplos de las nuevas tendencias que sigue el sector cuando entra en interacción con los eventos corporativos como forma de comunicación.

Por otra parte, resulta interesante poner de manifiesto el hecho de que, en los últimos años la cultura gastronómica haya desarrollado una especie de maridaje – por centrarnos en el contexto al que aludimos- con los actos de comunicación empresarial, de manera que las catas personalizadas de productos como el vino, el aceite, el jamón o el queso, entre otros, se han convertido en una actividad utilizada por muchas empresas para poner de manifiesto toda una serie de valores vinculados a la tierra, a la tradición o al placer sensorial a través de los alimentos. Dichas catas suelen acompañarse de una sesión formativa en que un especialista introduce a los asistentes en el proceso. Si bien la transmisión de los valores de la marca/producto es uno de los objetivos fundamentales de la organización de eventos, la formación, la valoración de las cualidades de los trabajadores o la potenciación del trabajo en equipo o Teambuilding son razones importantes a considerar por la empresa en el momento de decidir este tipo de actos. Para adaptarse a esa creciente tendencia, son muchas las compañías de restauración que ofrecen esta tipología de servicios no orientados a particulares, que han pasado de tener un papel activo en la relación restauradorcliente, para adoptar un rol pasivo o, mejor dicho, semi-pasivo, de manera que, por un día, el restaurador se convierte en juez y los participantes se transforman en chefs, sommeliers, camareros o jefes de sala. La idea es que los asistentes –casi siempre trabajadores de la compañía que organiza el evento- elaboren un menú en base a las indicaciones iniciales del personal del restaurante donde se lleva a cabo el acto. Habitualmente divididos en equipos, los participantes deberán presentar los platos elaborados al final de la jornada, así como llevar a cabo la puesta en escena del servicio ante un exigente tribunal formado por el verdadero chef y el personal de sala y de cocina habitual en este tipo de actos. Sólo una buena coordinación entre los miembros del grupo, así como una cuidadosa planificación previa a la actividad –ambos conceptos aplicables al mundo empresarial- conseguirá como resultado final un menú capaz de satisfacer el veredicto de un auténtico servicio de restauración. En perspectiva A modo de conclusión, cabe señalar que el sector de la restauración ha experimentado en los últimos años una verdadera sacudida, especialmente en contacto con la organización de eventos corporativos, una forma de comunicación al alza que supera con creces la efectividad obtenida durante décadas con la publicidad convencional. De esta manera, la restauración vive una renovación creativa constante, acorde con elementos como la decoración, la temática o la propia filosofía corporativa de la institución o empresa que convoca el evento en cuestión. La restauración ha abandonado su papel de objeto en la celebración de este tipo de actos, para adquirir un protagonismo absoluto e imprescindible para crear, transmitir o, simplemente consolidar, una buena imagen de marca/producto entre el público que asiste a un evento o bien que recibe su impacto de forma indirecta a través de los medios de comunicación. Es absolutamente relevante apuntar a ese proceso evolutivo seguido por el sector; un proceso que, lejos de culminar en los próximos años, sigue en continuo ascenso

ampliando su red de interacción con otros segmentos empresariales, participando en su estrategia de comunicación y, en definitiva, posicionándose como una pieza fundamental en la organización de eventos corporativos.

Mònika Jiménez Profesora de Publicidad y Universitat Pompeu Fabra /EUHT San Pol de Mar

Relaciones

Morales Públicas

FUENTES Grupo Eventoplus: Situación y tendencias en el mercado español de Eventos 2007. www.eventoplus.com Jiménez Morales, Mònika: Manual de Gestió d’Esdeveniments. La construcció de la imatge de marca. Col. Media-TK. Eumo Editorial, Barcelona 2007. - Gestión de la marca corporativa. Paul Capriotti Editor. La Crujía, Buenos Aires 2007. - El pla estratègic de gestió d’esdeveniments com a eina de transmissió dels valors de la Marca. Eumo Editorial, Barcelona 2005. Lenderman M.: Experience the message. How experiential Marketing is changing the brand World. Carrol & Graf. New York 2006. Moulin de Labarthète, A.: La communication événementielle. Les éditions Demos. París, 2005. Perkins W.: L’événementiel. Une communication sans limites...ou presque. Ed. Max Milo. Col. Histore d’être. Paris 2003. Torrents, Raimond: El acto de empresa como elemento de comunicación. Abril 2005. www.torrents.org Valls, Josep-Francesc: Gestión de empresas de turismo y ocio. El arte de provocar la satisfacción. ESADE. Barcelona 2002.

Cómo diseñar correctamente una promoción de ventas Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:29-11-2007 Temática: Marketing Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales Focus: General Resumen: ¿Qué se entiende por promoción de ventas? Una promoción de ventas es en general una acción comercial cuyo objetivo es incrementar las ventas a corto plazo de un producto o servicio, incentivando generalmente la demanda en un momento dado, con unas condiciones en la compra o uso más ventajosas que las habituales o futuras. En definitiva se trata de estimular la demanda modificando la relación valor entregado / sacrificio.

¿Qué se entiende por promoción de ventas? Una promoción de ventas es en general una acción comercial cuyo objetivo es incrementar las ventas a corto plazo de un producto o servicio, incentivando generalmente la demanda en un momento dado, con unas condiciones en la compra o uso más ventajosas que las habituales o futuras. En definitiva se trata de estimular la demanda modificando la relación valor entregado / sacrificio.

Como vemos en el cuadro superior cuando ponemos en marcha una promoción de ventas en el restaurante o cadena de restaurantes estamos buscando que aumente la demanda efectiva, es decir, que gracias a dicha promoción un mayor número de clientes quieran entrar en nuestro restaurante. Gráficamente supone que la demanda salte desde la posición D1 a la posición D2. Esto se consigue incentivando al cliente con una modificación de la relación valor sacrificio, aumentando el valor entregado (por ejemplo: más producto) sin modificar el sacrificio exigido o bien reducir sacrificio (precio más bajo) entregando el mismo valor. Las

Promociones de Venta pueden dirigirse tanto: Los clientes actuales. Los clientes potenciales. Propio personal del restaurante/ cadena. - A la red de distribución (franquiciados).

Las promociones dirigidas a clientes actuales de la empresa buscan por lo general: objetivos de incremento de ticket medio, objetivos de fidelización (aumento de Frecuencia) o variaciones del Mix. Las promociones dirigidas a los clientes potenciales buscan: atraer nuevos clientes, aumentar volumen de ventas o remarcar posicionamiento. Por su parte las promociones dirigidas al

propio personal de ventas buscan incentivar la venta sugestiva o cambio de mix de ventas, motivar al personal mediante retribuciones variables condicionadas a resultados, apoyar los incentivos promocionales hacia los clientes. Y finalmente, las promociones dirigidas a la red de distribución o franquiciados pueden dirigirse a objetivos como incentivar cambio de proveedores o incentivar la venta de nuevos productos. Así pues, podemos diferenciar entre dos tipos de promociones, según a quien beneficie el incentivo promocional: las promociones PULL, que son aquellas donde el incentivo promocional beneficia a los clientes con el fin que sean ellos los que pidan la promoción, y las promociones PUSH, que son aquellas donde el incentivo promocional beneficia a los empleados y/o a la red de distribución con el objetivo que sean ellos los que ofrezcan la promoción.

Las promociones de ventas modifican en su efecto la propuesta valor-sacrificio del restaurante, es decir, que intentan a través de la promoción presentar lo comercialmente mas ventajoso para los clientes.

Las promociones de venta deben ser capaces de impulsar una variación en la intención/ comportamiento de los clientes respecto a su decisión de compra y/o consumo; para ello, los incentivos deben ser suficientemente atractivos.

De esta forma podemos crear promociones para atraer clientes, es decir, que generen intención de compra antes que el cliente se encuentre dentro del establecimiento. Podemos crear promociones para que el cliente consuma un determinado producto o menú justo en la entrada del establecimiento y también dentro del propio establecimiento. Y finalmente, podemos entregarle una promoción de repetición para que vuelva a nuestro restaurante. ¿Cuáles son los objetivos más comunes de una promoción? 1-Incremento de las ventas a corto plazo vía tránsito: son aquellas promociones que tienen como objetivo hacer crecer las ventas o amortiguar caídas esperadas de ventas por estacionalidad, franja horaria, competencia o situaciones específicas del mercado, o la economía, incentivando el tráfico, es decir, atrayendo más clientes. 2-Incremento de las ventas a corto plazo vía ticket medio: estas promociones buscan aumentar las ventas incentivando un gasto superior al habitual de los clientes. 3-Incentivar lanzamiento de un nuevo producto: Una buena forma de introducir un nuevo producto es a través de una promoción de ventas, es decir, dándolo a probar a un precio ajustado o gratis según sea el producto, acompañando la promoción de comunicación en el punto de venta y en los medios de

comunicación, si se dispone de recursos para ello. 4-Reacción ante una promoción de la competencia: otro de los objetivos habituales de las promociones de ventas es contraatacar las acciones promocionales de los competidores. Esto es conveniente siempre y cuando la promoción de la competencia nos afecte realmente o pueda darle una ventaja competitiva más duradera que la propia promoción. 5-Cambiar mix de ventas: si queremos promocionar un tipo de productos, un menú, una familia de productos, etc. una promoción puede ser una forma rápida de conseguirlo. 6-Aumentar frecuencia: finalmente, si queremos que los clientes tengan un comportamiento de repetición de visitas más frecuente podemos poner en marcha promociones que incentiven este comportamiento ¿Cómo Diseñar Correctamente una Promoción? Al igual que el resto de actividades que se realizan voluntariamente en cualquier empresa las promociones de venta se deben dirigir hacia objetivos concretos, planificarse, presupuestarlas y finalmente medir los resultados.

Siendo los 7 pasos para diseñarla e implementarla: 1Análisis antecedentes. 2Fijación de objetivos. 3Selección de incentivos e instrumentos promocionales. 4Definición del programa promocional. 5Prueba piloto o evaluación previa. 6Implementación. 7- Análisis de resultados.

1-Análisis antecedentes. La decisión de poner en marcha una promoción viene por lo general precedida de la detección de la necesidad de realizar una acción promocional enfocada a un objetivo. Son los antecedentes promocionales, basados en una amenaza o una oportunidad comercial los que justifican una promoción.

2-Fijación de Objetivos. Determinar la mejora cualitativa y cuantitativa a alcanzar con la promoción.

Los objetivos deben ser: claros, cuantificados, y precisos (determinación mejora cualitativa). Temporizados (timing perfectamente definido), alcanzables pero desafiantes, coherentes con la política de marca y general del negocio y mesurables ex–post (para analizar y cuantificar los resultados obtenidos con la promoción). 3-Selección de incentivos e instrumentos promocionales. Los incentivos y los instrumentos son los mecanismos de motivación que incorpora una promoción con el fin de provocar un determinado comportamiento de los destinatarios del incentivo. El departamento de marketing debe prever la eficacia de los incentivos en función de los destinatarios, las acciones de la competencia, la situación del mercado y las experiencias promocionales anteriores en el sector. Principales tipos de incentivos: Premios y Regalos: pueden ser producto del propio negocio (2ª bebida o café gratis), artículos o derechos no típicos de la actividad del negocio: juguetes, entradas... Ejemplos: - Happy - meal > Menú Infantil + Juguete - Pizza > por la compra de una cantidad mínima de “x” € recibe una película DVD. Cupones y descuentos: edición de cupones de descuento que incentivan el incremento de tráfico mediante la reducción del sacrificio monetario o el aumento de la cantidad de producto. Concursos y sorteos: permite a los clientes tener la posibilidad de ganar un premio mediante un concurso o sorteo a cambio de un consumo más elevado (frecuencia o ticket) y de entregar sus datos a la empresa (captación de datos).

Muestras: son cantidades de producto que se entregan gratis como prueba (lanzamiento nuevos productos). Puntos Canjeables: por cada consumición o compra se le entregan o acumulan a los clientes una serie de puntos que posteriormente pueden ser canjeados por regalos o producto (se incentiva la frecuencia). 4-Definición del programa promocional. El programa promocional debe incluir: - Importancia del incentivo: en este apartado se define el valor y el coste del incentivo a entregar en la promoción. >Importancia para el cliente: a mayor importancia, más respuesta. >Coste para la empresa: a mayor coste, necesidad de mayor retorno. Condiciones de participación. Las promociones deben regirse en su funcionamiento y adjudicación por una serie de condiciones y normas que regulen aspectos tales como: >Quién puede participar. >Como participar. >Tipo y nivel de incentivo. >Forma de entrega incentivo. >Fechas de vigencia promoción. >Restricciones respecto a otras promociones en curso. >Sistema de protección de datos. - Distribución de la promoción. Decidir como se da a conocer y se hace llegar la promoción a los clientes. Vías de Distribución: >Mailing. >Buzoneo y reparto. >Telemarketing. >En el punto de venta. >Internet (vía web). >Medios masivos (TV, Radio, Prensa). - Presupuesto de la promoción. El programa promocional debe incluir el importante apartado del presupuesto de costes derivados de la promoción y cruzarlos con los beneficios esperados, a fin de decidir su puesta en marcha.

- Timing. Es evidente que en cualquier actividad planificada la definición exacta de las fases de ejecución es clave para el éxito. En la promoción de ventas hemos de definir el calendario de todas las fases, para que encaje dentro del plan de marketing y se realice sin prisas, lo cual nos llevaría seguro, a cometer errores y, por tanto, reducir la efectividad de la acción.

5-

Prueba

piloto.

En algunos casos cuando la promoción es muy agresiva, novedosa (sin experiencias anteriores), puede tener efectos secundarios y el alcance previsto es todos los locales de una cadena, es recomendable realizar una prueba piloto. El objetivo es analizar la respuesta de los clientes y ajustar posibles errores y desviaciones.

6- Implementación. La fase de implementación de la promoción es una de las más delicadas para el éxito de la promoción. Incluye entre otras las siguientes tareas: > Formación de los empleados: todos los empleados operacionales, sea cual sea su nivel, deben estar perfectamente informados de todos los detalles de la promoción y recibir formación especifica si la propia promoción lo requiere. La desinformación y la insuficiente capacitación de los empleados es uno de los

errores mas graves y frecuentes a la hora de implementar una promoción en restauración. > Merchandising en el punto de venta: la comunicación de la promoción en el punto de venta es vital para aumentar la efectividad, pues apoya la comunicación externa y acabará por guiar al cliente dentro del local hacia la promoción.

> Comunicación en medios masivos: según sea la importancia de la promoción esta puede venir apoyada por comunicación publicitaria en medios masivos o gabinete de prensa con presentación a los medios informativos más relevantes. Esta es una tarea muy importante pues apoya la eficacia de la promoción. > Distribución de la promoción: aunque ya hemos comentado este aspecto, es importantísimo que la promoción esté perfectamente distribuida a los clientes objetivos. > Explicación a los clientes: muchos clientes solicitan información directa en el establecimiento, ya sea para ampliar la que han recibido a través de los medios de comunicación/ información, ya sea para constatar los términos de participación o, simplemente, porque no la conocían anteriormente a entrar en el restaurante. Es por esta razón que los recursos humanos deben estar perfectamente informados de todos los detalles de la promoción. > Entrega de Incentivos: debe ser fácil y rápida, de lo contrario los clientes pierden interés. Si es inmediata mejor. > Seguimiento: especialmente durante los primeros días de la promoción hay que realizar un seguimiento cercano, en los establecimientos, para detectar posibles ineficiencias o fallos en la entrega de la promoción, con el objetivo de corregirlos cuanto antes. 7- Análisis de Resultados.

Toda promoción tiene unos objetivos cuantitativos/cualitativos a cumplir y, por consiguiente, aportar rentabilidad o algún tipo de beneficio al restaurante o a la cadena de restaurantes. De no ser así, en general y salvo excepciones, no tiene demasiado sentido poner en marcha una acción promocional. En este sentido, y como ya se ha comentado, la promoción debe tener previamente a su implementación un presupuesto económico, unos objetivos y evidentemente un sistema predefinido de cuantificación de los resultados. De lo contrario seremos incapaces de valorar el resultado de la misma.

Análisis económico de una promoción Previamente a realizar una promoción de ventas debemos analizar el efecto económico que puede tener a fin de decidir, desde el punto de vista cuantitativo, su conveniencia. Para ello, debemos cruzar todos los costes y gastos con la previsión de resultados esperados; si bien, otra forma sencilla de hacerlo es analizar los resultados mínimos a conseguir para cubrir el presupuesto de la promoción, y ver si esto es fácil o por el contrario los resultados de la promoción a alcanzar para que esta sea rentable, se presentan como absolutamente ilógicos. La idea es ver que margen adicional debería producir, como mínimo, la promoción para cubrir los diversos costes y gastos en los que vamos a incurrir.

Así pues, en primer lugar hemos de listar costes y objetivos, y realizar el análisis del “break even” de la promoción. Es imprescindible trabajar con el margen de la promoción para hacer el análisis, y no con las ventas.

¿Qué nº de promociones hemos de entregar para cubrir como mínimo todos los costes incluidos los de “canibalizacíon”? Se calcula de la siguiente forma:

Canibalización: desvío de clientes activos hacia la promoción. Por ejemplo, si ponemos en marcha un menú de promoción para captar nuevos clientes, es evidente que un porcentaje de clientes actuales pasarán a consumir el menú promocional en lugar de los habituales productos que consumían y que con toda posibilidad, generaban un mayor margen. Esta perdida de margen por desvío de clientes activos hacia la promoción es el coste de canibalización de la promoción. Y hay que tenerlo en cuenta cuando se realice el estudio económico.

Veamos un ejemplo numérico: Ejemplo: Queremos poner en marcha una promoción consistente en regalar un refresco al comprar un bocadillo. Duración de la promoción 1 mes. Datos:

Ventas actuales de Refrescos al mes: 100.000 unidades Ventas conjuntas de Bocadillos con Refrescos al mes: 74.000 Tickets.

COSTES Coste Materiales Distribución: Total

6.000 18.000

Agencia: Promo: 12.000

FIJOS € € €

CFi = 36.000 €

COSTES Canibalización (CV1) = 1€ · 74.000 Coste Incentivo (CV2) = 0,28€ · Unid. Ventas Promo

=

VARIABLES 74.000 €

Como vemos en los cuadros, actualmente realizamos 74.000 operaciones en las cuales se vende conjuntamente un bocadillo y una cerveza, y teniendo en cuenta, que el margen conjunto de estos dos productos vendidos fuera de promoción es de 2,42€ , al multiplicarlo por las 74.000 operaciones podemos afirmar que se genera un margen bruto total de 179.000€ con estos dos productos, margen que se reducirá por la promoción como consecuencia de que los clientes actuales pedirán que se les aplique la promoción, la cual reduce el margen de venta de 2,42€ a 1, 42€ siendo por tanto el coste de canibalización de 74.000€. OBJETIVO: Incrementar Tránsito sin Perder Margen.

Ventas Promoción = Margen anterior + costes fijos promo + Costes variables promo Margen Promo= Margen anterior + Costes fijos promo

Ventas Promoción= Margen Promo + Costes variables promo

CALCULO DEL Nº DE PROMOCIONES NECESARIAS MGP = 179.000 € + 36.000 € MGP = a . (Ventas Promo)

Se deberá incrementar la venta de bocadillos con refresco 2,04 veces para no perder margen.

Por tanto, y una vez realizados estos cálculos previos a la implementación de la promoción, debemos preguntarnos: ¿Es posible aumentar el tráfico con esta promoción de forma que se multiplique por 2,04 veces las unidades de bocadillos con refrescos que vendíamos en un mes? La respuesta nos dará la viabilidad o no de la promoción.

Los errores más habituales al poner en marcha una promoción: 1- Falta de análisis preciso y cuantificado para determinar con exactitud amenazas u oportunidades >>> Detección de necesidades. 2- No fijación de objetivos cuantificados. 3- No determinar conceptualmente la modificación de propuesta de valor.

4- No determinar respuesta mínima (punto de equilibrio de la promoción). 5- No involucrar proveedores (siempre que sea posible) en la reducción del coste del incentivo promocional. 6- No informar al personal de la promoción y de las bases de su funcionamiento. 7- Rotura de stocks del producto en promoción por respuesta superior a lo previsto. 8- No seguir un proceso predeterminado y estandarizado para poner en marcha una promoción. 9- Promoción complicada o confusa. Varios objetivos con la misma promoción. 10- No fijar unas bases claras de participación.

Josep Mª Vallsmadella Profesor de gestion de restaurantes EUHT-Sant Pol

El producto estrella sinónimo de éxito Autor:Albert Blasco Peris Fecha:10-01-2008 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: RESTAURANTES, HOTELES, CATERINGS, ETC. Resumen: Es tal la competencia que existe en el sector de la restauración que las empresas se ven obligadas a buscar la diferenciación. Esta se puede obtener mediante el servicio, la especialización, la imagen de marca, el bien material, etc. Y es, esta última cuestión, el objeto del presente artículo. Es tal la competencia que existe en el sector de la restauración que las empresas se ven obligadas a buscar la diferenciación. Esta se puede obtener mediante el servicio, la especialización, la imagen de marca, el bien material, etc. Y es, esta última cuestión, el objeto del presente artículo. En restauración el bien material está constituido por el alimento, por lo que se le debe prestar especial atención desde un principio, durante todo el proceso productivo y hasta llegar al acabado.

La materia prima debe ser de calidad y suficiente en cantidad. Ambas cuestiones incidirán en el precio, pero el comensal es consciente que si opta por una mayor calidad debe estar dispuesto a pagar por ello su justo precio; así pues, se debe primar la relación calidad precio. En cuanto a la segunda cuestión, se debe entender que en muchas ocasiones la comida es un acto social, por lo que busca satisfacer necesidades simbólicas: alrededor de una mesa se cierran negocios, se fortalecen amistades y se forjan sentimientos; pero también, se debe tener en cuenta que es imprescindible cubrir otro tipo de necesidad más primaria, la necesidad de alimentarse, por lo que la cantidad ofertada debe ser suficiente para que los clientes se sientan doblemente satisfechos. Esta materia prima debe ser lo más natural posible, por lo que sin despreciar los Convenience Food, se debe intentar trabajar con alimentos en su estado más puro, porque el resultado final no es comparable. En lo concerniente al proceso productivo, debe ponerse énfasis en todos y cada uno de los microprocesos, es decir, tiempos de realización, momentos en el que deben intervenir todos y cada uno de los componentes del plato, etc., para lo cual es necesario disponer de una ficha de producción en donde se establezca de forma clara y sencilla todo el proceso. El objetivo es que toda la producción se haga de igual manera, respetando los procesos y fijando los acabados, sólo así podemos asegurar un elevado nivel de calidad. Sin olvidar el importante papel del chef, agente principal del proceso de elaboración, por lo que se deberá poner especial cuidado en la selección del personal de cocina en general y del chef muy en particular. El paso siguiente es el de la venta, es decir, como dar a conocer el plato a los comensales. Para ello, la carta juega un papel fundamental: diseño, tipo de letra, ubicación de los platos, etc., pero no menos importante son los camareros, que se deben transformar de meros transportadores de platos a auténtico vendedores, más aún, a embajadores de nuestros productos, por lo que al asesorar a los clientes inclinarán, sin duda alguna, la balanza hacia los platos que más nos interesen promocionar. Y, naturalmente, los que más nos interesa promocionar son aquellos que nos aportan un elevado Margen Bruto de Explotación (MBE). En este caso, es muy conveniente que los camareros prueben los alimentos, ya que lo que mejor se vende es aquello que se conoce. Una vez conocido el producto por nuestros comensales, sobre todo por aquellos que son asiduos, el boca-oreja funcionará con toda rapidez, con lo que podemos convertir parte de nuestra oferta en platos “estrella”, que son aquellos que teniendo un elevado MBE son muy demandados, constituyéndose en elementos claramente diferenciadores de la competencia y una seña de identidad de nuestra empresa.

Lo dicho hasta este momento, nos lleva a plantear la necesidad de analizar toda la oferta, puesto que nuestro objetivo es tener cuantos más platos “estrella” mejor, ya que constituyen la clave del éxito de cualquier establecimiento de restauración. Para ello, seguiremos el mismo sistema, es decir, analizar el margen y el índice de aceptación (IA) de todos y cada uno de los platos, separándolos, eso si, por grupos: primeros, segundos, postres etc., ya que los márgenes que se aplican no son los mismos. El proceso es relativamente sencillo, puesto que el MBE lo obtenemos del escandallo de cada plato, y el IA se calcula en base a las comandas, obteniendo la cantidad de veces que nos ha sido solicitado. Una vez recogidos los datos mencionados se establece la media y a partir de aquí se clasifican los platos en función de si el MBE está por encima de la media o por debajo, y se hará lo mismo con respecto al IA. El resultado son cuatro tipos de platos tal y como puede verse en la tabla adjunta:

Nombre del plato

MBE

IA

ESTRELLA

Alto

Alto

DESCONOCIDO

Alto

Bajo

COSTE

Bajo

Alto

MUERTO

Bajo

Bajo

De todas formas, se puede completar tal información con una encuesta a realizar entre los comensales sobre el nivel de satisfacción respecto a la calidad y cantidad de los alimentos consumidos. Plato muerto: es una oferta que ni dos da suficiente MBE ni es querido por los comensales. La solución es clara: eliminarlo. Eliminarlo y a su vez sustituirlo por otro que tenga mejores perspectivas de éxito. Las cartas de los restaurantes no son excesivamente largas para evitar el efecto dispersión, por lo que tener un plato de estas características no nos beneficia en nada, y además ocupa el lugar de otro que sí que puede aportar valor añadido a nuestra oferta. Plato desconocido: nos da un elevado MBE, pero no es solicitado suficientemente por nuestros clientes. Véase que lo único que le falta para convertirse en estrella es aumentar el IA, por lo que se debe averiguar el motivo

de la baja aceptación. La mejor opción es obtener información de primera mano y en ese sentido son los clientes habituales los que nos pueden dar la mejor razón. Varias son las posibilidades: - No gusta su condimentación. La solución seria variar ésta y si no aumenta la demanda, la mejor opción es sustituirlo por otro plato. - No resulta visible. Darlo a conocer ubicándolo en la carta de recomendaciones, darlo a probar e incluso que nuestros camareros-vendedores-embajadores lo ofrezcan a los clientes que atienden. - El precio resulta elevado. En este caso se puede reducir el coste vía cantidad o vía calidad. La última opción no es aconsejable, puesto que si reducimos la calidad la satisfacción del comensal, lógicamente, también se verá mermada. En cuanto a una posible reducción de la cantidad, se puede probar a ver si aumenta la demanda, aunque siempre se ha de tener en cuenta que tal reducción no nos debe empujar a la no satisfacción de la necesidad primaria: alimentarse suficientemente. Además, un plato coste siempre nos dará mayor rentabilidad que uno desconocido. - Su nombre no resulta sugestivo o entendible. Se debe cambiar el nombre. De todas formas, si ninguna de estas acciones u otras que podamos llevar a cabo, nos dan el resultado esperado, la solución pasa por eliminarlo de la carta. Plato coste: se trata de un plato muy popular, pero que nos aporta un MBE por debajo de la media, por lo que el beneficio se obtendrá por la rotación del mismo. En este caso, el problema no estriba en su aceptación, sino en el MBE, así pues, deberemos aumentarlo buscando la mejor de las dos soluciones propuestas. - Reducir costes. Se puede hacer a través de la reducción de la cantidad de componentes del plato. Sobretodo de aquellos cuyo coste es superior. Aquí valen las mismas observaciones hechas para el plato desconocido. Jamás se intentará reducir costes a través de la calidad, puesto que la reacción de los comensales puede ir en dirección contraria a la esperada, por lo que al disminuir las ventas estaríamos empujando este plato a la zona de los muertos, terminando por eliminar de la carta una oferta potencialmente rentable. - Aumentar el precio. Sería viable siempre que se trate de pequeños incrementos y espaciados en el tiempo. No seria bueno para nosotros un alza elevada que pueda retraer la demanda. En cambio, pequeños aumentos, casi imperceptibles para el cliente, pueden poner a prueba la elasticidad de la demanda. El proceso se daría por finalizado en el mismo momento en que lo hubiésemos convertido en “estrella”. De todas formas, cabe estudiar si el elevado IA se debe precisamente al precio, y si es así, los aumentos mencionados resultarían inviables.

Albert Blasco Profesor Universitario de Turismo

¿Cómo gestionar los costes de Oportunidad del restaurante? Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:10-01-2008 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: RESTAURANTES, HOTELES, CATERINGS, ETC. Resumen: Conceptualmente, un coste de oportunidad es todo aquel ingreso o beneficio que no se realiza o se maximiza como causa directa de factores internos o externos de una empresa. Es decir, para que nos entendamos, el coste de oportunidad no es una cantidad que deba pagarse, sino que es aquella cantidad de dinero que la empresa deja de ingresar o aquellos beneficios, o margen que la empresa no efectúa por diversas circunstancias. En restauración los costes de oportunidad más habituales que los empresarios deben soportar son los derivados de la fluctuación de la demanda y del comportamiento de los consumidores al

escoger su menú. En este artículo explicaré el origen de ambos costes de oportunidad y propondré una serie de estrategias para minimizarlos. Con

el

patrocinio

de:

Conceptualmente, un coste de oportunidad es todo aquel ingreso o beneficio que no se realiza o se maximiza como causa directa de factores internos o externos de una empresa. Es decir, para que nos entendamos, el coste de oportunidad no es una cantidad que deba pagarse, sino que es aquella cantidad de dinero que la empresa deja de ingresar o aquellos beneficios, o margen que la empresa no efectúa por diversas circunstancias. En restauración los costes de oportunidad más habituales que los empresarios deben soportar son los derivados de la fluctuación de la demanda y del comportamiento de los consumidores al escoger su menú. En este artículo explicaré el origen de ambos costes de oportunidad y propondré una serie de estrategias para minimizarlos. 1-Coste de oportunidad derivado de la fluctuación de la demanda: Por todos es sabido, que la demanda de un restaurante fluctúa cuantitativamente y varia de forma cualitativa según los meses del año, a lo largo de la semana, por momentos de consumo (almuerzo, cena) e incluso por franjas horarias dentro de un mismo momento de consumo. La consecuencia de este dinamismo de la demanda provoca en muchos restaurantes de servicio a mesa fuertes desajustes entre la demandada y la capacidad del restaurante. Esto es así, pues en muchos momentos de consumo como puede ser determinadas noches entre semana la capacidad de servicios ofrecidos supera ampliamente al número de clientes que vienen a cenar y, en cambio, otros días como puede ser un sábado si tuviéramos mas capacidad de servicio podríamos ingresar más, sin embargo, no es así; pues debemos rechazar o sufrir fugas de clientes por no tener mesas libres. En ambos casos sufrimos costes de oportunidad: en el primero por que el desajuste se deriva de la insuficiente demanda respecto a nuestra capacidad y, por tanto, dejamos de vender servicios de restauración, y en el segundo porque nuestra capacidad es insuficiente para cubrir toda la demanda que estaría dispuesta a comer en nuestro restaurante. El hecho, es que si la demanda se repartiera a lo largo de los diferentes momentos de consumo y pudiéramos maximizar nuestra ocupación podríamos ingresar mucho más. Para ilustrar numéricamente un coste de oportunidad veamos un ejemplo hipotético:

Supongamos un restaurante con una “capacidad de servicio*” de 150 clientes por hora y un ticket medio por comensal de 7€ por cliente, y que abre en la franja horaria de 13h a 15h. Observando el cuadro vemos que la facturación posible de este restaurante es de 1050€ a la hora, resultado de multiplicar su capacidad 150 clientes a la hora por el ticket medio por cliente que es 7 € (150 x 7€ = 1050€). Sin embargo, en la primera hora (13 a 14h) de la franja del almuerzo la demanda efectiva real (número de clientes que entran al restaurante) es de 80 clientes, 70 por debajo de su capacidad de servicio por hora.

Por lo tanto, al dejar de servir 70 clientes en la primera hora (de 13 a 14 h) el restaurante deja de ingresar 490€ por falta de demanda efectiva que absorba su capacidad total. Esa capacidad no vendida, valorada en 490€ es el coste de oportunidad.

Pero este mismo restaurante a partir de las 14 h presenta una demanda efectiva real de 200 clientes que quieren comer, sin embargo, con una capacidad de servicio de 150 dejará de atender a 50 clientes que irán a comer a otro restaurante. Esa demanda efectiva no atendida, valorada en 350 € (50 clientes x

7€), es también, un coste de oportunidad. En definitiva, este restaurante sufre en la franja horaria del almuerzo un coste de oportunidad total de 840€ como consecuencia de la fluctuación de la demanda y su correspondiente desajuste con la capacidad de servicio del restaurante. ¿Qué se podría hacer para reducir los costes de oportunidad en este caso? Hay varias tácticas posibles: 1- Aumentar la capacidad de servicio aumentando el nº de asientos. En el supuesto que fuera posible aumentar el aforo del restaurante, únicamente podríamos reducir el coste de oportunidad de la franja a partir de las 14h y, además, se debería afrontar cierta inversión en la ampliación de aforo y sufrir cierto aumento de costes de personal para poder atender más clientes. 2- Aumentar la capacidad de servicio reduciendo el tiempo medio de servicio. Para ello, se deberán acometer cambios operativos en la elaboración de cocina y el servicio de sala. En este supuesto, tampoco solucionamos los costes de oportunidad de la primera hora del almuerzo y corremos el peligro de reducir la calidad de servicio. 3- Desviar demanda de la segunda hora a la primera. Se trata de conseguir que una parte de la demanda efectiva desatendida en la segunda hora se sienta incentivada a presentarse a comer durante la primera hora. Para ello, podemos modificar la propuesta de valor / sacrificio del restaurante y podríamos crear diferencias de precio en el menú entre una hora y otra, incrementando el precio de la 2ª hora, lo cual es totalmente factible pues hay exceso de demanda, desviando los clientes más sensibles al precio y con mas flexibilidad horaria de la 2ª hora a la 1ª hora. También se podría, en lugar de discriminar precios aumentar el valor a recibir por venir a comer a primera hora, por ejemplo, incluyendo el café en el menú de 7€.

Supongamos que finalmente aumentamos en 0,75€ el pvp de 2ª hora. Es posible que un 10 o un 15% de la demanda efectiva (200 clientes x 15% = 30) decida no venir, pues encuentre opciones más baratas, sin embargo, como nuestra capacidad máxima es de 150 clientes, el restaurante seguirá lleno, pero con una facturación superior: 150 clientes x 7,75€ = 1162,5€ contra los 1050€ anteriores, por lo tanto, hemos reducido en 112,5€ el coste de oportunidad de la 2ª hora. Pero además, quizás consigamos desviar un porcentaje de clientes de la 2ª hora a la 1ª hora, supongamos que es de un 10%. Por tanto, aumentamos en 15 clientes la demanda efectiva de la 1º hora, lo cual supone un aumento de facturación de 105€.

Si se cumplieran estos supuestos, con la modificación de la relación valor sacrificio entre las dos franjas horarias conseguiríamos reducir el coste de oportunidad en 217,5€, pasando de una cifra inicial de 840€ a 622,5€ de coste de oportunidad. Estos 217,5 € es una cifra nada despreciable, pues si la multiplicamos por los días de servicio al año alcanzarían una cifra aproximada de más de 49.000€ (250 días x 217,5€). En definitiva, se trata de maximizar ocupación e ingresos adaptándonos a los diferentes escenarios de la demanda. En momentos en que la demanda efectiva supera la capacidad del restaurante, podemos subir precios para recuperar parte de los costes de oportunidad originados por los clientes que no han encontrado plaza y los originados en las franjas horarias donde la demanda es insuficiente para cubrir toda la capacidad del restaurante. Estas estrategias de “yield management” que tanto compañías aéreas como hoteles ya aplican desde hace años, son factibles en restauración y ,de hecho, un buen número de restaurantes ya lo están aplicando con éxito. 2- Coste de Oportunidad derivado del Mix de Ventas: Los clientes escogen un restaurante u otro en función de una serie de factores racionales y/o emocionales. De entre los factores racionales hay que destacar el presupuesto económico disponible para la ocasión, el cual distribuirán entre los diferentes platos y referencias de la carta o del menú que escojan. Por otra parte, el foodcost de cada plato de la carta del restaurante no es el mismo y, por tanto, la aportación de margen tampoco, y es este factor, que unido a la elección de los platos realizada por los clientes, el que por lo general, provoca costes de oportunidad. Esto sucede, cuando el cliente gasta su presupuesto en aquellas referencias que aportan un menor margen bruto al restaurante, es decir, cuando el mix de venta del restaurante, dadas las preferencias de consumo de los clientes, no maximiza el margen bruto de sus ingresos.

Ello Significa: 1-Que si la venta se concentra en los productos con menor aportación de margen estamos dejando de ganar dinero. 2-Que la misma cifra de ventas en platos con mayor aportación de margen porcentual generaría más Cash-Flow, es decir, más rentabilidad.

Por tanto, los restauradores que buscan maximizar la rentabilidad de sus ventas deben disponer de una herramienta de análisis para tomar decisiones de mejora en la rentabilidad del mix: esta herramienta es el Análisis RRP (análisis rentabilidad por producto/plato). El análisis RRP es una herramienta que permite: 1-Comparar la aportación de margen de cada plato en función de sus ventas con el resto de los platos de la misma familia. 2-Detectar rápidamente costes de oportunidad por mix de venta. 3-Proyectar propuestas de soluciones vía precios, costes y mix de ventas y su repercusión sobre la cuenta de resultados. ¿Cómo se calcula el RRP?

Si los platos más vendidos presentan un RRP1 < 1 Soportamos costes de oportunidad en las ventas. Por lo tanto, hay que tomar soluciones como: Variación de Precios. Ajuste de Costes de los platos. - Provocar Variación en el Mix desviando la demanda hacia los platos más rentables. - Rediseño de los Platos menos rentables o de los más demandados para mejorar su índice RRP. Veamos un ejemplo sencillo de un Restaurante que vende 5 platos combinados + bebida + postre. Datos 1 mes:

En el anterior cuadro vemos que la demanda se concentra en el plato 2 y en el plato 4 que son los que presentan un RRP< 1, y entre ambos, acumulan el 55,6% de las ventas y un margen bruto del 53,6%, es decir, inferior a las ventas que aportan. Sin embargo, los platos 1,3, y 5, aportan al restaurante más margen que ventas. Suponiendo que la cuenta de resultados de este restaurante hipotético fuera:

¿Qué acciones podríamos realizar para aumentar la rentabilidad? 1Aumentar el Precio del plato 4 hasta 6,8 €. 2- ELIMINAR el plato 3 cambiándolo por otro más atractivo y subir su precio por encima de los 6,4 €. 3- Ver la posibilidad de ajustar costes del plato 2 y del plato 4 sin reducir calidad percibida. 4- Promocionar el plato 1 (venta sugestiva) por que es el que tiene mejor RRP. Si las medidas tomadas se cumplieran, el siguiente mes podríamos obtener:

Con lo cual la Cuenta de Resultados:

Variando los precios de forma selectiva en 1% en el Tc medio del restaurante, alcanzamos con los mismos clientes un 4,75% más de rentabilidad. Esto podría significar al año, unos 14.000 € más de Cash-Flow. En definitiva, el análisis RRP permite detectar costes de oportunidad en el mix de forma rápida. Para implementar esta herramienta, únicamente es necesario tener actualizados los costes de cada plato y tener información de las unidades vendidas. El análisis RRP no es necesario realizarlo cada mes, sino trimestralmente, pues las variaciones en el mix en un mes, salvo que sea un restaurante con un alto número de clientes, no son suficientemente significativas. Hay que tener en cuenta, sin embargo, varios puntos a la hora de utilizar el análisis RRP: 1- En las cartas típicas de restaurantes, con entrantes, carnes, pescados, etc... hay que segmentar el análisis por familias, pues no tiene sentido comparar un entrante con una carne, un postre o una bebida. Por tanto, hay que aplicarlo por familia y tomar decisiones en cada una de las familias de platos o referencias. 2- Que los cambios en el pvp o coste de un plato cambia el RRP propio y del resto

de platos. Sin embargo, el dato importante al que debemos hacer caso, es el margen total de cada familia en euros que esperamos conseguir con los cambios, pues el índice RRP es sólo un número de referencia. 3- El análisis RRP nos permite tomar decisiones bajo supuestos concretos de una cantidad de clientes, y sin tener en cuenta factores estacionales o de variación de tipologías de clientes. Es evidente, que cualquier cambio en la cantidad o calidad de la demanda provocará variaciones en el mix de venta. El análisis RRP ya está siendo utilizado desde hace años por muchas empresas de restauración, restaurantes independientes y cadenas, utilizándolo sobre todo para tomar decisiones de política de producto y de precios.

CONCLUSIONES: Los restaurantes soportan costes de oportunidad derivados de: 1- El desajuste entre la capacidad ofertada por el restaurante y la demanda efectiva en las distintas franjas horarias. 2- Por la selección de platos por parte de los clientes que puede provocar un mix que no maximice el margen bruto del restaurante. Estos costes de Oportunidad no son anulables en su totalidad, pero si reducibles. Para ello, se deberá reconducir la cantidad de demanda sobrante hacia las franjas horarias donde tengamos capacidad disponible. La mejor forma de hacerlo es modificando la relación valor / precio, premiando a los clientes que vengan en momentos de baja demanda y seleccionando, vía precios en momentos de alta demanda, a aquellos clientes con menor sensibilidad al precio. Por otra parte, debemos intentar maximizar la rentabilidad de las ventas y, para ello, aplicaremos el análisis RRP con el fin de tomar decisiones de mejora, las cuales se podrán traducir en acciones de cambios de precios, ajustes del food cost, venta sugestiva, o cambios de platos. Si utilizamos correctamente estas tácticas y herramientas el restaurante puede aumentar mucho su rentabilidad puesto que estará gestionando la demanda, que es la principal causa de la generación de los costes de oportunidad. Josep Mª Vallsmadella Profesor de Gestión Moderna de Restaurantes EUHT Sant Pol

Comunicación a la carta para los clientes del futuro Autor:Mónika Jiménez Fecha:24-01-2008 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: QSR, Fast Casual, Cafeterías, Bakeries Resumen: En el transcurso de los últimos años, las grandes multinacionales norteamericanas dedicadas a la alimentación han desarrollado estrategias publicitarias basadas en la microsegmentación de los potenciales consumidores llevada a los últimos extremos. Mientras McDonald's publicita sus productos “tamaño Hugo” 1 en chino, vietnamita y español, en aquellas zonas donde la presencia de estas comunidades es parte importante del censo de población, Burger King realiza campañas a favor de la música latina o de la celebración del Día de la Madre, según la tradición hispana. Al tiempo, que la cadena Church’s

Chicken incorpora, no sólo campañas publicitarias destinadas al mercado latino, sino que incluso el diseño de sus restaurantes está pensado para acoger los hábitos familiares de reunión entorno a la mesa de un vecindario, obviamente latino. Los responsables de las principales agencias publicitarias del país, coinciden en señalar, que el futuro de las políticas de comunicación de esas compañías radica en este segmento derivado de la inmigración de los últimos años. Con

el

patrocinio

de:

En el transcurso de los últimos años, las grandes multinacionales norteamericanas dedicadas a la alimentación han desarrollado estrategias publicitarias basadas en la microsegmentación de los potenciales consumidores llevada a los últimos extremos. Mientras McDonald's publicita sus productos “tamaño Hugo” 1 en chino, vietnamita y español, en aquellas zonas donde la presencia de estas comunidades es parte importante del censo de población, Burger King realiza campañas a favor de la música latina o de la celebración del Día de la Madre, según la tradición hispana. Al tiempo, que la cadena Church’s Chicken incorpora, no sólo campañas publicitarias destinadas al mercado latino, sino que incluso el diseño de sus restaurantes está pensado para acoger los hábitos familiares de reunión entorno a la mesa de un vecindario, obviamente latino. Los responsables de las principales agencias publicitarias del país, coinciden en señalar, que el futuro de las políticas de comunicación de esas compañías radica en este segmento derivado de la inmigración de los últimos años. Si bien la aparición de Burger King en un lugar de alta concentración de inmigrantes latinos como Miami fue un hecho casual, lo cierto es, que el hecho de que esta cadena de comida rápida fuera la primera en dirigirse al mercado latino en su propia lengua, fue el resultado de una estudiadísima estrategia de marketing que ha tenido amplia influencia en las campañas de comunicación desarrolladas posteriormente por franquicias similares. El primer restaurante Burger King fue el resultado de la iniciativa de dos exalumnos de la escuela de administración hotelera de la universidad de Cornell, quienes, tras visitar el creciente negocio de los hermanos McDonald's en San Bernardino, California, decidieron crear su propia versión de un restaurante especializado en comida rápida. Al primer establecimiento, fundado en 1954, siguieron cinco más en la zona que, tres años después, dieron pie a un sistema de franquicias que se extendió progresivamente por todo el país y que llegó a Europa

en 1975 con la inauguración del primer Burger King en Madrid. Casi medio siglo después de su aparición, la cadena lanzó en territorio norteamericano -precisamente en Miami- una campaña publicitaria íntegramente en español, apoyada en la misma lengua por todo el material promocional habitual, presente en los restaurantes de la franquicia. El éxito no se hizo esperar: precios económicos en un entorno en que las hamburguesas, los helados y las bebidas gaseosas hablaban la lengua de la población inmigrante. Igual que años antes había pasado con el propio negocio, la expansión de la campaña dirigida al mercado latino pasó en pocos meses de los restaurantes de Florida a 2.500 puntos de venta de los 8.200, que Burger King tenía entonces por todo el país. A partir de ese momento, los reclamos en español de menús a costes irrisorios, empezaron a bombardear las vallas promocionales de las ciudades americanas con alta concentración latina, al mismo tiempo que los índices de obesidad infantil entre esta población, no paraban de aumentar. Patrocinios a artistas latinos emergentes que intentan proyectar su carrera en Estados Unidos, aportaciones económicas a equipos deportivos locales integrados por niños y jóvenes latinos, charlas dirigidas a estas comunidades sobre la importancia de reivindicar sus raíces...la estrategia de marketing emocional iniciada por Burger King enseguida tuvo una clara respuesta por parte del otro gran gigante del fast food. Más allá del mercado latino, McDonald's consideró dos grupos de potenciales consumidores que Burger King no tuvo en cuenta en el momento de iniciar su campaña latina: los inmigrantes asiáticos y los grupos afroamericanos, ambos reivindicadores activos de sus orígenes en el territorio norteamericano. De esa manera, McDonald's procedió a una exhaustiva segmentación de ese público objetivo, imperceptible hasta el momento, y, bajo claims como “365 Black”, “I am Asian” o “Me encanta mi lado latino”, lanzó diversas campañas publicitarias adaptadas a los grupos inmigrantes de cada rincón de Estados Unidos. Por citar un ejemplo, según Nielsen Monitor-Plus2, en los últimos cuatro años, McDonald's ha incrementado un 60% su publicidad televisiva en español, invirtiendo durante el pasado 2006 un total de 58 millones de dólares. De esta manera, español, coreano, mandarín, vietnamita y cantonés son los nuevos idiomas que la compañía ha aprendido a hablar en un país en que, hasta el momento, el inglés era prácticamente la única lengua presente en la publicidad y las Relaciones Públicas. España: el concepto “Casual” aplicado a la comunicación en restauración A finales de los años 90 la compañía española The Eat Out se adueñó de un concepto que, a lo largo de las últimas décadas se había consolidado como eje en torno al cual se definía todo un estilo de vida: lo casual, lo espontáneo, lo

improvisado...El futuro a plazo mínimo a causa de un presente en el que cada vez se vive más deprisa. En este sentido, con el objetivo de adecuarse a un tipo de público mucho más segmentado y específico que en épocas anteriores, la empresa revisó su estrategia corporativa dando lugar a una diversificación de conceptos que se reflejaba claramente en la publicidad utilizada, para dar a conocer al consumidor esa especificidad. De esa manera, de las generalistas cadenas de bocadillos Bocatta y Pans & Company se pasa a nuevas líneas de negocio como por ejemplo, la Cocina del Sol, un Self-service a base de cocina tradicional; el restaurante Salta, que fusiona la cocina mediterránea con la oriental; Pastafiore, pizza y pasta al estilo italiano; o Fresh&Ready un restaurante que ofrece sándwiches en línea con la cultura anglosajona del take-away. El casual dinner enlazaba, así, con una casual communication que, hasta el momento, ha permitido la microsegmentación a la que aludíamos al principio del artículo. Así, vemos como el constante análisis de las tendencias de consumo entre los diferentes targets, ha permitido a The Eat Out Company consolidar la denominada cocina de Quinta Gama o de Quinta Generación y, a su vez, un estilo de comunicación propia dirigida a cada uno de los grupos de consumidores. Éste, sin embargo, tan sólo es un ejemplo de los muchos que podríamos citar cuando hablamos de estrategias publicitarias en el sector de la restauración. Sin ir más lejos, Barcelona ha visto como en los últimos meses han proliferado los restaurantes Origen 99,9%, una franquicia que se autodenomina "espacio gastronómico cultural correspondiente a la primera y única cadena de tiendas restaurante dedicados en su totalidad a la gastronomía catalana". Origen 99,9% dirige su estrategia de comunicación a dos públicos claramente diferenciados: el consumidor autóctono y aquel que visita cualquiera de las capitales de provincia catalanas –a excepción de Lleida, donde aún no puede encontrarse ningún restaurante de la cadena-. Ambos targets tienen en común la edad –entre 25 y 40 años-, el poder adquisitivo –medio/alto- y el interés por conocer la cultura gastronómica catalana a un precio asequible. La estrategia de comunicación de Origen 99,9% busca la fidelización del cliente a partir de la identificación del usuario con los valores tradicionales de la cultura y la cocina catalana. Dicha identificación se consigue, entre otros, a través de una carta-revista en la que se recogen tradiciones ancestrales, pasajes curiosos de la historia de Cataluña o recetas capaces de despertar los recuerdos de infancia más olvidados. Un club dirigido a los clientes, a través del cual se consiguen descuentos, promociones e información sobre los nuevos productos de la cadena corona esta serie de propuestas orientadas a la captación de un consumidor que busca reafirmar sus valores culturales a través de este nuevo concepto de restaurante de cocina tradicional.

Nuevas formas de comunicación en entornos altamente competitivos Iniciábamos el presente artículo haciendo alusión a la batalla comunicacional que libran los dos grandes gigantes del Fast food, en Estados Unidos. A pesar de que en nuestro país la lucha por conquistar cuotas de mercado es algo más sutil lo cierto es que, no por ello, es inexistente. A continuación destacamos algunas de las herramientas utilizadas por las empresas de restauración –especialmente por parte de los denominados restaurantes de Quinta Generación- para conectar con las nuevas tendencias de consumo y para, de ese modo, llegar al máximo de los segmentos de población posibles: Publicidad no convencional en detrimento de las formas convencionales: Se denomina publicidad no convencional o “below the line” toda aquella que no se basa en la fórmula de comprar espacio en los medios (prensa, radio, televisión...) para insertar un mensaje, sino en otras posibilidades de comunicación como, por ejemplo, el patrocinio; la publicity o información divulgada por la propia empresa en forma de noticia; el marketing directo o el emplazamiento de producto o product placement en series o programas televisivos de diversa índole. En este sentido, la publicidad no convencional resulta mucho más económica y altamente más eficaz que la tradicional, ya que no produce el mismo rechazo que generan los anuncios entre los consumidores en cualquiera de los soportes que utilicen. Estrategias de guerrilla: También conocidas como marketing radical, Extreme Marketing o feet-on-theStreet, son tácticas de comunicación destinadas a generar impacto entre la población generando así opinión pública alrededor de un producto o empresa. Vinculado al tema que nos ocupa podemos citar, a modo de ejemplo, la falsa concentración agrícola llevada a cabo por Bocatta para reforzar la campaña “Las cosas del pueblo” y que fue llevada a cabo por la agencia Yeti Group. Dicha acción, consistió en una cabalgata de tractores que, decorados con la identidad visual de la marca, recorrieron las principales calles de diversas ciudades españolas a fin de generar expectación a pie de calle y movimiento de clientes hacia los restaurantes, obteniendo también de esa manera repercusión mediática. Comunicación 360º derivada en nuevas líneas de negocio:

Con el nombre de Comunicación 360º se denomina aquella estrategia capaz de adaptarse a las necesidades del entorno y a los diferentes targets, adecuando su lenguaje a cada una de las situaciones, a pesar de que, en pleno siglo XXI, ello implique la apertura de nuevas líneas de negocio claramente diferenciado del original. Es el caso de la compañía barcelonesa La Baguetina Catalana, un negocio de origen familiar que permite a los clientes la adquisición de productos básicos como pan y lácteos, entre otros, a la vez que ofrece el servicio de hornocafetería. Con el objetivo de reforzar la comunicación con su público objetivo – joven, urbano y con un cierto poder adquisitivo-, La Baguetina Catalana ha inaugurado recientemente una nueva línea de negocio vinculada al mundo de la moda. A través de las tiendas “Va por ti Montoya”, la empresa comercializa marcas amparadas en el estilo casual wear como Meltin’ Pot o Replay, entre otras. Un ejemplo similar sería el del Restaurante El Bulli que, a través de su “alma mater” Ferran Adrià ha desarrollado formas de comunicación basadas en la comercialización de productos con el inconfundible sello del reputado chef. Aceites de oliva Borges con condimentos, Èspesso by Lavazza and Ferran Adrià, un plato creado en exclusiva a base de café para la marca italiana o la línea de ropa para el hogar Armand Basi by Ferràn Adrià, entre otras, serían una clara muestra de esta comunicación específica que busca conectar con diferentes públicos objetivo. Es necesario destacar, a modo de conclusión, la forma en que las empresas de restauración diseñan nuevas estrategias que den respuesta a las múltiples tendencias del mercado actual, valiéndose para ello, de una alianza sellada a partir de los valores de la marca y la necesaria adecuación a las necesidades de los diferentes segmentos de consumidores. A pesar de que el mañana es incierto, la realidad es que el siglo XXI ha traído de la mano una especie de renacimiento de la comunicación aplicada al sector que nos ocupa, dejando atrás fórmulas convencionales que, con el paso de los años, han dejado de ser eficaces para los clientes del futuro.

Mònika Jiménez Morales Profesora de Publicidad y Relaciones Públicas Universitat Pompeu Fabra /EUHT San Pol de Mar

¿Cuándo es rentable introducir el Menú del día en un restaurante a la carta? Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:06-03-2008 Temática: Marketing Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales Focus: RESTAURANTES, HOTELES, CATERINGS, ETC. Resumen: Los restaurantes de servicio a mesa enfocados a un nivel gastronómico medio centran su oferta alrededor de la denominada “carta del restaurante”, que incluye todas las propuestas de entrantes, platos principales y postres para que los clientes escojan. La elección del cliente da como resultado al

sumar los precios de cada referencia seleccionada el precio total que el cliente paga por todo el servicio.

Los restaurantes de servicio a mesa enfocados a un nivel gastronómico medio centran su oferta alrededor de la denominada “carta del restaurante”, que incluye todas las propuestas de entrantes, platos principales y postres para que los clientes escojan. La elección del cliente da como resultado al sumar los precios de cada referencia seleccionada el precio total que el cliente paga por todo el servicio. Por lo general, este precio es de un nivel que en determinadas circunstancias de ubicación y temporales (día de la semana y hora) no genera suficiente demanda para conseguir un nivel alto de ocupación, dejando un buen número de mesas sin comensales, y consecuentemente provocando costes de oportunidad (ventas no realizadas). Como podemos ver en el cuadro 1 el restaurante “ejemplo” tiene un ticket medio a la carta (tcc) de 25€ que dada una curva de demanda D1 entre semana al mediodía, provoca únicamente una ocupación del 60% de su capacidad ofertada que está representada por S1 (ver como se calcula la capacidad de un restaurante al final de este artículo en el anexo). Si su capacidad máxima de servicio al mediodía es por ejemplo de120 clientes (S1= 120 clientes), significa que al ticket medio de 25€ solo vende de media 72 servicios cada mediodía entre semana (60% de su capacidad), generando aproximadamente unos 1.800€ de ingreso. Pero a la vez deja sin vender un 40% (48 plazas) de su capacidad que representan unos 1.200€ de coste de oportunidad (ventas no realizadas)

Este nivel de ocupación puede satisfacer o no los objetivos y/o necesidades de ingreso y rentabilidad del negocio, a la vez, que se ajuste al enfoque de negocio del propietario que puede ser el de dar prioridad a la ocupación o dar prioridad a la

rentabilidad. En cualquier caso, supongamos que este restaurante en la situación del cuadro 1 tiene un resultado diario de 420 € de media entre semana al almuerzo.

Supongamos ahora que el propietario del restaurante decide realizar un enfoque del negocio buscando maximizar la ocupación al mediodía, pues considera que es mejor para el negocio que se vea con mas clientes, o quizás por que su competencia esta siendo más agresiva con ofertas y promociones o simplemente por que el actual nivel de ingresos y/o margen no le satisface sus objetivos. Y decide implementar un menú del día con el objetivo de conseguir un resultado (conceptual) de máxima ocupación como el del cuadro 3.

Implementar un menú del día a un precio más bajo que el precio a la carta debe tener como consecuencia positiva y directa un aumento de ocupación, es decir de clientes, siendo el objetivo deseado en principio el 100% de ocupación como en el cuadro 3. Pero por otra parte, como consecuencia negativa directa, supone una reducción del ticket medio del restaurante que caería de los 25€ a un ticket tcc' que es difícil de determinar a priori donde se sitúa. Pero no cabe duda, que implementar un menú a un precio cerrado inferior al ticket medio de la carta es realizar un descuento en el precio del servicio.

En definitiva, el resultado directo de aplicar un menú del día a precio ajustado debería ser el aumento del número de clientes y el aumento de los ingresos, pero a un ticket medio más bajo. Sin embargo, el problema del menú del día se puede presentar porque este provoque un alto nivel de canibalización de la venta de carta, es decir, que a parte de los clientes nuevos captados por el nuevo menú, un alto número de nuestros clientes habituales a la carta empiecen a consumir el menú, abandonando con frecuencia los pedidos de la oferta de platos de la carta. Ello provocará, que el ticket medio del restaurante caiga mucho más de lo esperado. Como vemos en el cuadro 4, partiendo de el escenario 1 inicial con 72 clientes de media a 25 € obteniendo 1800€, y suponiendo el resultado óptimo de ocupación es decir el 100% una vez implementado el menú del día a 14€, los ingresos dependerán del nivel de canibalización de la carta.

Suponiendo una canibalización superior al 70%, que es prácticamente impensable, aun así, se obtienen ingresos superiores al escenario 1. Pero que pasa con el margen de contribución, ¿es superior ó inferior?, ¿tendremos más rentabilidad o menos? Y este es uno de los factores de riesgo a analizar antes de implementar el menú, pues es posible que con máxima ocupación y con más ingresos tengamos menos rentabilidad. Veamos que pasa (ver cuadro 5) con el margen bruto total en los distintos escenarios, y suponiendo que el menú del día tiene un food cost porcentual igual que el de la carta, es decir, un 35 % y, por tanto, cada menú vendido genera 9€ contra los 16,25€ de la carta por cliente.

Por lo tanto, y según los cálculos de margen bruto para los distintos escenarios al propietario le sería rentable introducir el menú hasta un nivel de canibalización del 58% (Escenario 5), siempre suponiendo un resultado de ocupación máxima. Pero la introducción del Menú del Día con un incremento adicional de ocupación del 40%, provocará incrementos de coste de personal, pues habrá que servir a más clientes en el mismo tiempo y sin reducir sustancialmente el Standard de calidad de servicio. Veamos pues, realmente que sucede con el margen de contribución en los distintos escenarios aplicando un incremento del coste de personal del 30% sobre la cantidad en € que teníamos (lo calculamos a un 30% y no a un 40% que es el incremento de número de clientes, pues podemos realizar ajustes en el tipo de servicio en el menú respecto a la carta y tener ciertas economías de escala). Así pues, el coste de personal que era de 600€ para la franja de servicio entre semana asciende hasta los 780€ aproximadamente. Con este nuevo coste de personal tenemos que analizar cuantitativamente, de nuevo, la rentabilidad del menú en base a su margen de contribución al negocio, una vez restado el consumo y el coste de personal (ver cuadro 6).

Como observamos en el cuadro superior, con una canibalización de la carta superior al 30% aproximadamente, no es rentable introducir el menú del día, pues provoca prácticamente el mismo margen de contribución que el que teníamos antes de la introducción del menú.

CONCLUSIONES: ¿Cuándo es rentable introducir el menú del día a precio ajustado? Es rentable cuando se cumplen a la vez las siguientes premisas: 1- Qué el ingreso resultante de la suma de las ventas de carta y menú sea superior a las ventas que teníamos solo con carta. Si este ya no se cumple el menú no será rentable. 2- Qué el margen de contribución resultante sea superior al que teníamos, y ello dependerá del nivel de canibalización de la carta por parte del menú. Pues de lo contrarió, trabajaremos más, con más riesgos de costes por el mismo margen absoluto, pero con inferior margen porcentual. Una solución para evitar un nivel de canibalización muy alto consiste en limitar la difusión generalizada del menú y, para ello, se pueden aplicar las siguientes medidas: 1- Comunicarlo exteriormente, pero no ofrecerlo en el restaurante. Dar la carta a todos los clientes y que sean ellos los que soliciten el menú del día. 2- Limitar el número de menús diarios ofertados. Una vez finalizados comunicarlo a los clientes que lo soliciten y ofrecerles carta. 3- Limitar el horario del menú, de forma que a partir de cierta hora solo sea vigente la oferta de la carta. Consecuentemente, la introducción del menú del día no deja de ser un descuento del precio del servicio de almuerzo, pero con ciertas variantes en la oferta gastronómica, y ello provoca una caída del ticket medio del almuerzo, que en principio si no se consigue captar un buen número de clientes y limitar el nivel de canibalización puede ser negativo para la rentabilidad, que al final es lo que cuenta para la buena marcha del negocio. Josep Mª Profesor EUHT Sant Pol Gestión Consultor en Gestión y Marketing de Restaurantes.

Anexo: Cálculo de la capacidad de servicio ofertada:

de

Vallsmadella Restauración

Análisis cuantitativo de las ventas del Restaurante Autor:Francisco Álvarez Fecha:13-03-2008 Temática: Marketing Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales Focus: General Resumen: Uno de los factores clave del resultado de cualquier restaurante son sus ventas, que una vez superan el nivel del punto de equilibrio, empiezan a producir un resultado operativo positivo, es decir, rentabilidad. Sin embargo, conocer cual es este nivel y marcarse unos objetivos de ventas a alcanzar no es suficiente para gestionar las ventas del restaurante, sino que hay que profundizar en como se generan, componen y evolucionan estas ventas, para poder actuar sobre ellas y mejorarlas. En este artículo analizaremos como disgregar las ventas en distintas subvariables sobre las que se puede actuar y presentaremos unos cuadros de gestión de las ventas que se pueden implementar partiendo de los datos que se acumulan en las TPV´s de los restaurantes y que ayudaran a los gestores de restaurantes a entender mejor como funcionan las ventas.

Uno de los factores clave del resultado de cualquier restaurante son sus ventas, que una vez superan el nivel del punto de equilibrio, empiezan a producir un resultado operativo positivo, es decir, rentabilidad. Sin embargo, conocer cual es este nivel y marcarse unos objetivos de ventas a alcanzar no es suficiente para gestionar las ventas del restaurante, sino que hay que profundizar en como se generan, componen y evolucionan estas ventas, para poder actuar sobre ellas y mejorarlas. En este artículo analizaremos como disgregar las ventas en distintas subvariables sobre las que se puede actuar y presentaremos unos cuadros de gestión de las ventas que se pueden implementar partiendo de los datos que se acumulan en las TPV´s de los restaurantes y que ayudaran a los gestores de restaurantes a entender mejor como funcionan las ventas. 1-Nivel 1 de análisis: El primer nivel de disgregación de las ventas consiste en descomponerlas en las dos subvariables que las componen que son el Nº de clientes y el ticket Medio (tcm).

El ticket medio se calcula:

Las ventas del restaurante en un periodo dado, como es obvio, dependen del número de clientes que entran y del gasto que realizan estos. Por lo tanto, las ventas crecen si crece el nÚmero de clientes, crece el Ticket Medio (gasto medio por comensal) o ambos a la vez. También aumentan las ventas, si una de las dos subvariables tiene un crecimiento superior a la reducción de la otra variable. Veamos el cuadro de gestión siguiente:

Como podemos observar la suma de los porcentajes de variación del nÚmero de clientes y del ticket medio dan como resultado la variación porcentual de las ventas. Por consiguiente, si queremos actuar sobre nuestras ventas tenemos varias opciones: 1- Implementar acciones sobre el Nº de clientes como pueden ser promociones de tráfico encaminadas a: 1.1Captar nuevos 1.2- Aumentar la frecuencia de visita de los clientes 1.3- Aumentar el Party Size (numero de clientes por operación).

clientes. actuales.

2- Implementar acciones sobre el ticket medio como: 2.1Aumento de precios. 2.2- Aumento de la venta sugestiva para provocar el consumo de un mayor número de referencias por cliente o del consumo de las referencias de mayor precio. Por tanto, como podemos ver el conocer como se comportan las subvariables básicas de las ventas nos da una información mucho más detallada y específica, permitiéndonos saber por que caen o aumentan las ventas, ¿tráfico o ticket medio?, y donde actuar. Consecuentemente será imprescindible crear y utilizar un cuadro de gestión como el que sigue a continuación:

Cuadro gestión 1

Como podemos ver en el cuadro las ventas del mes de febrero 2008 han caído un 7,63% respecto a las del mes de febrero del 2007. La caída ha sido causa directa de una importante caída del tráfico, un 8,06% de clientes menos, ligeramente amortiguada por un reducido aumento del 4,75% del ticket medio. Y, por tanto, concluimos que hay que tomar medidas para aumentar y defender el tráfico.

2- Nivel 2 de Análisis: Lo que no sabemos con el nivel 1 de análisis, es en que franja horaria hemos perdido los clientes y por que causa ha aumentado el ticket medio, y, por tanto, tenemos que disgregar a su vez ambas subvariables por franjas / días.

Para realizar este análisis deberemos resumir la información de las ventas en un cuadro como el que sigue:

Cuadro gestión 2

El cuadro superior nos indica claramente que la caída de ventas, como causa de un menor número de clientes, no ha sido generalizada a todas las franjas y días, sino que se ha centrado en los almuerzos de fin de semana, donde el número de clientes ha disminuido un alarmante 37,5%. También, han caído los clientes de cena fin de semana, pero esta franja ha crecido un 1,9% por el comportamiento del Ticket medio que ha crecido un 4,3%. En conclusión, esta información nos indica que se deberá actuar prioritariamente en la franja de ventas de los almuerzos de fin de semana, pues el resto de franjas, a nivel global, han crecido en ventas. Es evidente que el cuadro de gestión 2 también nos aporta otras informaciones interesantes, como por ejemplo, el comportamiento del ticket medio en cada franja horaria, y podemos observar la diferencia entre, por ejemplo, almuerzo entre semana que presenta un Ticket medio bajo de 9,5€ (influenciado por un menú a 10€) respecto al ticket medio del almuerzo fin semana de 15,9€ (venta solo carta).

3- Nivel 3 de Análisis: El tercer nivel de análisis de las ventas, se centra en definir que tipos de cliente hemos perdido en el almuerzo entre semana atendiendo a dos segmentaciones. La primera por party size (número de clientes agrupados) y la segunda por gasto medio. Para ello, se confecciona un cuadro como el inferior para la franja horaria analizada.

Análisis de desviación por party size y por gasto medio

Aunque la perdida ha sido generalizada, podemos afirmar que hemos perdido principalmente clientes que como mínimo vienen en grupos de 3 (¿familias?), y clientes con ticket medio más bajo. Las conclusiones pueden ser muchas, una posible sería, que hemos perdido familias con alta sensibilidad al precio.

4- Nivel 4 de Análisis: El siguiente paso del análisis de las ventas del almuerzo fin de semana, es ver si la caída de ventas tiene que ver con el mix de ventas y si el ticket medio viene influenciado por las referencias vendidas por cliente y/o variaciones en el mix de venta.

Análisis por Mix de venta Almuerzo fin de semana

Tal y como podemos ver, en este caso el mix de venta no ha variado substancialmente, pues la caída del número de referencias que ha sido de un

38,1%, va muy en línea con la caída del número de clientes que ha sido del 37,5%, mientras que la disminución del número de referencias por cliente ha sido solo del 1%, pasando de 4,05 referencias por cliente en el 2007 a 4,01 referencias en el 2008. Sin embargo, si que se pueden apreciar dos hechos relevantes en el consumo por parte de los clientes: 1- Desplazamiento de demanda de platos principales a entrantes. 2- Importante reducción del consumo de vinos, unos 13 puntos porcentuales por encima de la reducción de clientes. Analizar el mix de venta puede explicar muchas veces la reducción del número de clientes por los cambios realizados de un año al otro en la oferta. Así, por ejemplo, la eliminación de los platos más económicos de la carta o su cambio por otros más caros, puede provocar la perdida de tráfico por fuga de los clientes con mayor sensibilidad al precio. DIAGRAMA DEL ANÁLISIS DE LAS VENTAS

Francisco Álvarez, Consultor de empresas.

La comunicación: el sexto sentido gastronómico Autor:Jordi de San Eugenio Vela Fecha:24-07-2008 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Las tendencias de comunicación implementadas sobre la variable gastronomía han resultado ser extraordinariamente prolíficas en los últimos años. Tanto es así, que lo que en sus inicios representaba el complemento perfecto a unos recursos territoriales turísticos singulares, en la actualidad deviene argumento central en los procesos de comercialización y/o creación de imagen de marca de un destino turístico. Con

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de:

Las tendencias de comunicación implementadas sobre la variable gastronomía han resultado ser extraordinariamente prolíficas en los últimos años. Tanto es así, que lo que en sus inicios representaba el complemento perfecto a unos recursos territoriales turísticos singulares, en la actualidad deviene argumento central en los procesos de comercialización y/o creación de imagen de marca de un destino turístico. La sugestión y los procesos emocionales que se derivan de la experiencia vivencial que supone una buena gastronomía han disparado las posibilidades de explotación comunicativa de los parabienes y del confort asociados a la “buena mesa”. Comúnmente, se habla del “buen comer” en términos de “unos de los placeres de la vida”. Esta asociación de ideas, se ha hilvanado con extraordinaria clarividencia por las mentes pensantes del marketing y, más ampliamente, en los procesos de comercialización de conceptos y mercados. En términos marketinianos, la explosión comercial de la gastronomía como argumento de atracción territorial y, por ende, turística, canaliza sus fuerzas a través de la exposición mediática de sus referentes –en este caso chefs de talla mundial- utilizados hábilmente a modo de preceptores mediáticos. La gastronomía es, per se, sugerente, emocional, vibrante, misteriosa. En fin, dispone de todos los ingredientes –nunca mejor dicho- en este caso intangibles, con los cuales edificar un mensaje de atracción emocional, abonado a los y las profesionales del marketing y la comunicación. No olvidemos que, ante todo, la gastronomía es identitaria, singular y propia de un país y/o región y, en este sentido, resulta decisiva en el cimiento de identidades territoriales tan necesarias en los procesos de construcción de marca para los territorios. En efecto, vivimos en la sociedad de las emociones, comercializamos y compramos emociones y la gastronomía es emocional por antonomasia. En este sentido, se impone un panorama empresarial altamente competitivo en términos de comunicación gastronómica. Ello significa que no es suficiente con ser buenos, hay que demostrarlo y, ante todo, hay que saber comunicarlo al exterior. En el ámbito de la comunicación turística el peso específico o la cuota de protagonismo ocupada por la variable gastronomía, no ha parado de aumentar en los últimos años. Tanto es así, que muchos destinos turísticos que antaño se posicionaban en el mercado del turismo a partir del ofrecimiento de sus singularidades territoriales (naturales, culturales, arquitectónicas, etc.), hoy en día

apuestan por incorporar a su “producto gastronómico estrella” a modo de referente turístico comercializable de su territorio. Es el más claro ejemplo del atractivo implícito en la variable gastronomía. Históricamente, el turismo y la gastronomía han ido cogidos de la mano. El enoturismo (turismo del vino) o el oleoturismo (turismo del aceite) son prácticas ya habituales en destinos que han proyectado su oferta a partir de un producto con denominación de origen que otorga el tinte de singularidad necesario para posicionarse con valor añadido en un mercado turístico cada vez más competitivo. En su artículo: "Introducción a la semiología gastronómica", el profesor Fernando Parodi señala, que, en términos estrictos, esta variable de la comunicación debe interpretarse del siguiente modo: el cocinero desempeña el rol de (emisor) el cual codifica una receta en un plato de comida (mensaje), mezclando ciertos ingredientes de una forma determinada a una temperatura especial etc. (códigos) que el comensal (receptor) consume (decodifica) con todos sus sentidos. La comunicación gastronómica ha expandido sus tentáculos no únicamente en el ámbito de la promoción turística, sino que representa una tendencia de comunicación absolutamente autónoma en el ámbito, por ejemplo, de la restauración. Los restaurantes, cada vez más, miman con especial esmero los aspectos de comunicación interna y externa que, sin duda, fortalecen su buena reputación. El trabajo específico de restaurantes en los niveles tipográficos a la hora de redactar su propuesta gastronómica, el trabajo exhaustivo y meditado con logotipos y eslóganes en aras de consolidar una identidad corporativa adecuada a una determinada tipología de restaurante, los aspectos decorativos, es decir, el famoso “ambiente” en los niveles de confort que tanta importancia ha adquirido en los últimos tiempos, etc. En conjunto, se trata del sugerente despliegue de “intangibles comunicativos gastronómicos” que, en un marco de galopante competitividad entre restaurantes, adquieren el calificativo de decisivo “valor añadido” el cual “pone en valor” una propuesta gastronómica que se sobreentiende sublime. En este sentido, el tratamiento comunicativo de la gastronomía merece, por ejemplo, la progresiva implantación de consultorías dedicadas, única y exclusivamente, al marketing gastronómico “gastromarketing” con especial incidencia en el ámbito de la comunicación gastronómica. Crear marcas emocionales, deseables, sugerentes a partir de productos alimenticios es práctica habitual en agencias de publicidad, consultorías de comunicación, etc. Pero, ¿qué opinan los expertos al respecto de la explosión comunicativa de la gastronomía?

Pau Arenós es periodista de El Periódico de Cataluña, ha sido distinguido con numerosos galardones y premios en relación a su labor periodística relacionada con la gastronomía. Ha creado innumerables vocablos en el ámbito específico del periodismo gastronómico. Destaca, especialmente el término “tecnoemocional” con el cual pretende reflejar el universo creativo y mediático en el cual se encuentra sumido en la actualidad el mundo de la gastronomía. Un particular universo que encuentra su constelación de gurús en personajes de talla internacional como Ferran Adrià, Juan Mari Arzak, Martín Berasategui o Joan Roca, entre otros, los cuales ejercen la función de expeditiva locomotora del ecosistema comunicativo-gastronómico. Son las caras visibles, los mejores embajadores posibles del placer culinario trasladado a su máxima expresión mercantilista. Llegados a este punto, se debe destacar también, la importante tarea de formación que las facultades universitarias llevan a cabo en relación a la comunicación gastronómica. La importante demanda de profesionales cualificados en este ámbito ha impulsado a varias universidades a implantar estudios de postgrado especializados en la temática que hoy nos ocupa. Ello implica una interesante fusión e interactuación de profesionales de la gastronomía y profesionales de la comunicación que enriquece, sin duda, el discurso comunicativo global que se desprende de los fogones. Otra expresión manifiesta de comunicación gastronómica se encuentra en la organización de multitudinarios y cada vez más frecuentes eventos de ámbito nacional e internacional. “Madrid Fusión” o “Forum Gastronómico” son buen ejemplo de salones donde convergen auténticos iconos de la gastronomía mundial. Los eventos son utilizados a modo de extraordinario aparador por los más grandes chefs de talla mundial, pero también representa, para los territorios de acogida, una excelente oportunidad de promoción de la ciudad y de sus posibilidades turísticas. Los eventos implican “consumo territorial” y, por si mismos, ayudan de forma decisiva a consolidar imaginarios colectivos, los cuales acaben resultando capitales en el proceso global de construcción de marca de ciudad. No se debe olvidar, en ningún caso, las formas de comunicación gastronómica más tradicional, a modo de “recetario televisivo” con rostros tan conocidas como Karlos Arguiñano o, más recientemente, Isma Santos. Su labor, si cabe, adopta una creciente importancia en el sentido de fomentar y difundir buenos hábitos alimenticios.

Sofisticación y autenticidad. Son dos términos que identifican el actual mercado gastronómico. Los chefs se postulan como incansables “creadores de sabores” en busca continua de una excelencia que satisfaga al paladar más exigente. En este sentido, la “batalla por la conquista del sabor” y la excelencia en los procesos de investigación gastronómica marcan la pauta a seguir en un terreno de juego que presenta un marcador ajustado. Las diferencias se desvanecen. Las estrategias de comunicación englobadas en una estrategia global de marketing tienen mucho que decir. Se podría resumir con la siguiente expresión: “Usted cocina como los ángeles, permita que el marketing lo proyecte hacia el reino de los cielos”. En definitiva, a partir de la variable “gastronomía” se edifican un sinfín de escenarios, nuevas propuestas y retos profesionales, nuevos escenarios culturales. Nos encontramos, más que nunca, ante una sociedad sensorial, emocional. Se produce un cambio de prioridades, de tendencias que se podrían resumir tal que así: “Del servicio a la experiencia, de lo racional a lo emocional de la información a la sugestión. Todo ello es posible a partir de una buena estrategia de comunicación gastronómica. Inténtelo”. Jordi de San Eugenio Vela Profesor de la facultad de empresa y comunicación

Restaurant Pricing. Conceptos básicos Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:02-04-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: Restaurantes Independientes y F & B Hoteles Resumen: Fijar los precios del restaurante es posiblemente una de las tareas de gestión más complicadas y a la vez importantes con las que se enfrenta un empresario o un directivo de este sector. Y esta no es una afirmación que utilice simplemente para captar la atención de los lectores, es la realidad. Pues:

Fijar los precios del restaurante es posiblemente una de las tareas de gestión más complicadas y a la vez importantes con las que se enfrenta un empresario o un directivo de este sector. Y esta no es una afirmación que utilice simplemente para captar la atención de los lectores, es la realidad. Pues:

El precio es un factor determinante del ingreso. El precio determina el margen bruto de las ventas. El precio es un factor clave para la captación de clientes. El precio combinado con el valor recibido es un factor comparativo entre restaurantes y por consiguiente influye en la repetición de los clientes. Particularmente soy un apasionado de la política de precios, y le he dedicado muchas horas de estudio, análisis, pruebas y prácticas reales y a veces tengo la sensación que todavía son muchos los profesionales de la restauración que aplican conceptos erróneos en la fijación de precios o le dedican poca atención y análisis a su política de precios. En este artículo voy a presentar de forma rápida y concisa los conceptos teóricos básicos a tener en cuenta en la fijación de precios del restaurante. 1-El precio para el cliente es distinto que para el empresario Para el cliente el precio es el esfuerzo económico con el que retribuye el servicio recibido, mientras que para el empresario es su índice de ingreso. Por consiguiente, la perspectiva es totalmente distinta y solo es convergente cuando coincide la percepción de uno y del otro en que han hecho un buen negocio. Es decir, cuando el cliente siente que la relación calidad precio es óptima y , por consiguiente, está maximizando la utilidad de su presupuesto económico, y, por otro lado, el restaurador está realmente obteniendo un margen bruto adecuado. Y aún y así, son distintos pues el cliente paga el denominado PVP (precio con IVA incluido) y el restaurador debe contabilizar el Precio Neto. 2El precio real es el Ticket Medio Fijar los precios del restaurante no consiste en poner los precios de las distintas referencias, sino en marcar el intervalo del ticket medio dentro del cual van a gastar los clientes. Para el cliente el precio final del restaurante es el ticket medio pagado por comensal y no los precios de cada referencia. Los clientes decidirán repetir si el precio pagado por persona les parece ventajoso. Sin embargo, previamente a consumir valorarán si un restaurante es caro o barato en función de cómo perciban los precios individuales. Esto nos conduce a hacernos dos preguntas muy importantes: a)- ¿Cómo se construye el precio final, es decir, el ticket medio (suma de los precios de las referencias consumidas), para obtener satisfacción del cliente y el margen bruto objetivo? b)- ¿Como fijamos y colocamos los precios en la carta o el menú board para que

el cliente perciba nuestros precios como adecuados, baratos o asequibles previamente a consumir? 3¿Cuál es el mejor precio posible? Depende de los objetivos de marketing en cada momento (penetración, posicionamiento, supervivencia, etc...), pero de forma transversal podemos afirmar que el mejor precio es el más alto posible sin que este provoque deserciones de clientes relacionados con perdidas de rentabilidad... Desde un punto de vista financiero el precio óptimo es aquel que maximiza la rentabilidad a pesar de generar menos ocupación, mientras que desde una perspectiva más enfocada a la estabilidad el precio óptimo es aquel que genera más ocupación y una rentabilidad aceptable. En situaciones de crisis se marcan los denominados precios de supervivencia, aquellos que en teoría, dado su bajo nivel, deben propiciar suficiente demanda para generar la actividad necesaria para cubrir los costes del negocio. En definitiva, no hay un solo precio óptimo, depende de las circunstancias y de la demanda. El objetivo de nuestra política de precios debe ser conseguir maximizar ocupación y rentabilidad en cada uno de los distintos escenarios de la demanda. 4¿Quién marca el precio? El precio lo marca la demanda. Cuando el número de clientes que demandan una mesa en un restaurante supera de forma recurrente la capacidad del restaurante, ya sea por que lo hace bien o por que es el único restaurante, significa que este restaurante puede subir precios. Cuando un restaurante está vacío y sus competidores circundantes tienen clientes significa que hay algún factor de la relación calidad precio desajustado. La demanda presenta varios escenarios a lo largo de una semana. Por ejemplo, en una ciudad como Madrid o Barcelona en los almuerzos de entre semana nos encontramos con un gran número de clientes dispuestos a comer en el restaurante, pero a un precio ajustado. Por la noche entre semana hay mucha menos demanda, pero a un precio superior, y en fin de semana hay mas demanda y a precios más altos que entre semana. Es decir, hay distintos niveles de demanda a distintos precios. Si marcamos los precios por encima de los intervalos aceptables para la demanda perderemos clientes y caerá la rentabilidad del restaurante. Por consiguiente, la demanda nos marca el limite superior del precio, si el precio óptimo es el más alto posible en cada momento, los precios los marca la demanda, sin lugar a dudas. 5- Los costes no sirven para marcar los precios, solo son una limitación. Es el precio el que define los costes. Este es un concepto muy importante y sobre el que todavía se cometen muchos errores. Los costes de las referencias de venta, definidos en los escandallos,

deben ser una consecuencia del precio de venta y no el enfoque de fijación. El coste no aporta información de la demanda, de la sensibilidad al precio de los clientes, ni de los precios de la competencia y consecuentemente no nos sirve para marcar el precio. Los costes de los platos son únicamente una referencia, son el límite inferior del precio pues nos indican que por debajo de un determinado precio empezamos a tener márgenes negativos. En consecuencia construir el precio de una referencia de venta partiendo del escandallo y multiplicando este por un índice redondeando después el PVP es una grave equivocación. Por el contrario, y sabiendo que el principal determinante del precio es la demanda, les aconsejo que a la hora de fijar precios sigan un esquema de fijación parecido al siguiente.

El método descendente de fijación de precios sigue 4 pasos: 1er Paso: determinar cual es el intervalo de Ticket Medio óptimo del restaurante atendiendo a los siguientes factores: I -Presupuesto y expectativas de precio del público objetivo en función de los motivos y momentos de consumo y de los niveles de demanda. II -Posicionamiento buscado del restaurante. III- Objetivos de marketing según ciclo de vida del negocio. IV- Nivel de precios de la competencia y el correspondiente posicionamiento relativo calidad/precio respecto a estos.

2º Paso: disgregar el ticket medio en el mix de consumo. Por ejemplo, si los clientes consumen de media un primer plato, un segundo plato, un postre y un refresco, disgregamos el ticket medio buscado en los distintos precios. Veamos un ejemplo numérico sencillo: Supongamos que fijamos el Ticket medio objetivo del restaurante en el intervalo entre los 12€ y los 14€ (IVA incluido), es decir, entre los 11,2€ y los 13,1€ de Ticket medio neto. Lo disgregamos en el mix de consumo esperado, asignando entre 3,3 € y 3,7€ de precio neto para el 1er plato (un 30% del TcK M), entre 4,7€ y 5,1€ para el segundo (un 42% del Tck medio), entre 2,3€ y 2,8€ para el postre y entre 0,9€ y 1,4€ para la bebida. Los porcentajes de reparto del ticket medio varían en función de la estrategia de producto y del tipo de restaurante, no hay reglas fijas.

3º Paso: una vez tenemos definidos los intervalos de precios netos para cada familia, aplicamos el porcentaje de foodcost objetivo de cada una de las familias atendiendo al objetivo de margen bruto del restaurante. Supongamos en este ejemplo del cuadro que buscamos conseguir un margen bruto del restaurante alrededor del 72% de las ventas: Margen Bruto = Precio Neto – Foodcost real

Foodcost real = Foodcost teórico (escandallo) + Mermas

Suponiendo que la merma esperada es del 1,5% aproximadamente de las ventas, necesitaremos limitar el coste teórico agregado de los platos en un 25,5%, y por tanto obtener sobre el papel un coste real máximo del 27%. Aplicando este principio definimos, atendiendo a la estrategia de producto los costes máximos para cada familia. Así obtenemos que los primeros no pueden exceder en su escandallo de unos costes superiores al intervalo entre 1,31€ y 1,44€, y así con todas las familias. Con esta metodología queda claro que la fijación de precios atiende a factores de mercado y estratégicos del negocio y no a los costes de producto. Todas aquellas referencias que superen su limite de coste o se eliminan, o nos erosionaran la rentabilidad de las ventas. 6- La política de Precios es dinámica no estática. La demanda varia en función de los momentos de consumo y los motivos de consumo. Hemos afirmado que la demanda marca el límite superior del precio. Que el mejor precio es el más alto posible La demanda no es estática sino que es dinámica, y en consecuencia provoca variaciones en el limite superior del precio. Por consiguiente, la política de precios debe ser dinámica y en muchos restaurantes podemos marcar distintos precios en función del día de la semana y del momento de consumo. Esta discriminación de precios es generalizada, pues cuando aplicamos el menú del día a un precio ajustado estamos adecuando el precio del restaurante a una demanda muy sensible al precio, sin embargo, cuando la demanda excede la capacidad del restaurante (sobre todo los de servicio a mesa) y además con una menor sensibilidad al precio, muy pocos son los restaurantes que aplican incrementos de precios. Este suele ser un tema de debate en mis clases, sobre todo, con profesionales y empresarios, sin embargo, no hacerlo significa dejar de ganar dinero, además no es arriesgado pues no estamos hablando de incrementos substanciales. La demanda varía, pero la oferta (Sr = Oferta de restaurante) es limitada

Escenario de baja demanda. Escenario 1. La demanda no cubre la capacidad y bajamos precios de TC1 a TC2 incorporando el menú del día.

Escenario de alta demanda Cuando la demanda aumenta y supera la capacidad podemos

aumentar los precios

7- Los limites del Ticket medio y la dispersión de precios. Los limites del ticket del restaurante es el intervalo de ticket medio dentro del cual el cliente se siente cómodo en base a su presupuesto y a sus expectativas de calidad / precio en cada momento y motivo de consumo. Es decir, aquel intervalo de ticket que no provoca cambios de intención de compra en el cliente, y este coincide con la parte más inelástica de la curva de demanda.

Dentro del tramo inelástico de la demanda no tiene por que haber aumento o reducción substancial en el número de clientes, pues nos estamos moviendo dentro de sus expectativas de gasto. Es importante por consiguiente, para gestionar los precios de forma dinámica saber cual es este intervalo. Por otra parte, cuando fijamos el Ticket medio objetivo del restaurante debemos observar algunas reglas de dispersión de precios (de las referencias de venta) para no dar opción a que la distribución de frecuencias de los tickets de consumo de los clientes se desvíe a la baja y por consiguiente nos empuje hacia un ticket medio menor que el presupuestado, como en las imágenes inferiores:

Y para ello aplicaremos dos reglas preventivas: La regla del 2,5 Si la diferencia entre el plato más barato de la carta y el más caro es superior a 2,5 veces, el ticket medio real (obtenido) será inferior al ticket medio teórico (previsto) La regla del 30% Si la diferencia entre el plato más barato y el más caro de una familia supera el 30%, tendremos de nuevo desviaciones del ticket medio real hacia la baja. La explicación es sencilla, los clientes no vienen al restaurante solo por los alimentos y las bebidas, sino que reciben servicio, ocio, ambiente, etc... Sin embargo, pagan vía unos precios marcados sobre las referencias de alimentos y bebidas. En consecuencia un buen numero de clientes, pueden buscar recibir todos los valores y al vez escoges los platos más baratos. Si la dispersión de precios es muy alta el ticket medio tenderá a la baja de forma notable.

Evidentemente las dos reglas anteriores tienen excepciones, pero hay que observarlas si queremos un intervalo de ticket medio estable.

JMª Vallsmadella Profesor EUHT- Sant Pol y Consultor empresas de restauración

Análisis del gasto por persona en el restaurante Autor:Ricardo Ortiz Fecha:23-04-2009 Temática: Marketing Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales Focus: General Resumen: El ticket medio del restaurante es una media consecuencia de dividir el total de gasto realizado por un grupo de clientes en un periodo de tiempo determinado por dicho número de clientes. Así nos podemos encontrar que un restaurante durante un año cualquiera alcance un ticket medio de 21,58€, como en el ejemplo del cuadro anterior. Esto, nos indica que de el gasto medio por comensal ha sido de 21,58€, pero esto solo es una simple media y no nos proporciona mayor información Con

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de:

El ticket medio del restaurante es una media consecuencia de dividir el total de gasto realizado por un grupo de clientes en un periodo de tiempo determinado por dicho número de clientes. Así nos podemos encontrar que un restaurante durante un año cualquiera alcance un ticket medio de 21,58€, como en el ejemplo del siguiente cuadro . Esto, nos indica que de el gasto medio por comensal ha sido de 21,58€, pero esto solo es una simple media y no nos proporciona mayor información

Como podemos observar en el cuadro, cuando segmentamos las ventas del restaurante por franjas horarias de consumo, podemos observar que el ticket medio no es ni mucho menos el mismo, sino que se mueve en un intervalo que va desde los 16,10€ de gasto medio por comensal en el almuerzo entre semana hasta los 25,40€ en las cenas de fin de semana. Esto nos da de entrada una dispersión del ticket medio de aproximadamente 8€, o de +/- un 25% respecto al ticket medio total que se fijaba en los 21,58€. Podemos observar además en el cuadro, que el ticket medio no coincide en ninguna de las franjas horarias. Por consiguiente la magnitud Ticket medio como media de medias nos da una información muy limitada sobre el gasto de los clientes el restaurante. Analicemos con más detalle una de las franjas horarias, por ejemplo la del almuerzo entre semana.

Utilizando la información disponible en la TPV (terminal punto de venta) del restaurante donde quedan registrados los consumos de los clientes, y segmentando esta información en subgrupos de nº de clientes por factura vemos en el cuadro, y como era de esperar, que no todos han consumido por 16,10€ (ticket medio en esta franja horaria), sino que hay un buen número de clientes que han consumido o gastado por debajo de los 15€, exactamente unos 2208, que representan el 33% de las ventas y unos 1109 clientes (17%) que han consumido por encima de los 25€, es decir casi 9€ más que el primer grupo.

Por consiguiente, y a medida que vamos profundizando en cuánto gastan los clientes vamos llegando a la conclusión que el ticket medio global es una media que tiene usos presupuestarios y de seguimiento de las ventas, pero que debe ser segmentado en su distribución de frecuencias (como veremos a continuación) para poder, por un lado, comprender el comportamiento de gasto de los clientes en el restaurante y también para realizar correctamente promociones de venta que fijen los incentivos al cliente a partir del gasto de este .

La distribución de frecuencias del gasto por cliente La distribución de frecuencias del gasto de los clientes es una medida estadística que nos mide el porcentaje de clientes que realizan un gasto por un ticket medio determinado, y que nos permite además definir porcentajes de clientes que consumen dentro de un intervalo de ticket medio.

La distribución de frecuencia de un nivel de ticket se calcula dividiendo el nº de clientes que gastan por dicho ticket por el total de clientes del restaurante en el Periodo analizado. Ejemplo:

Fr (tckm = 14€) = 425 / 11064 = 3,8%

Analizando el cuadro anterior, que corresponde a la distribución de frecuencias del gasto de los clientes en intervalos de 0,5€ concluimos que: 1- El ticket medio global del restaurante es 17,02€, resultado de dividir el total de ventas por el total de clientes. 2- Que el intervalo total del gasto de los clientes se sitúa entre los 12€ y los 22€, es decir, una dispersión total de 10€ y de +/-5€ alrededor del ticket medio. 3- Que un 45,4% de los clientes gastan menos del 17€, y que un 54,6% gastan 17€ o más. 4- Que por ejemplo un 56% de los clientes gastan entre 15€ y 19€.

Gráficamente:

De forma gráfica podemos ver que la curva de la distribución de frecuencias alcanza su máximo en el nivel de Ticket a 17€, es decir, en el ticket medio, y

acumula el 56% de los clientes en el intervalo de gasto entre los 15€ y los 19€, existiendo, sin embargo, un elevado porcentaje de clientes (21,6%) que gastan por debajo de 15€ y un 22, 2% que consumen por encima de los 19€.

La utilización de la distribución de Frecuencias para el cálculo de canibalización en promociones basadas en el Ticket medio Supongamos que en este mismo restaurante del ejemplo queremos realizar una promoción para aumentar el ticket medio del restaurante, incentivando a aquellos clientes que consumen con ticket medio bajo para que alcancen un cierto nivel. Supongamos que proponemos una promoción por la cual regalamos un libro de recetas a aquellos clientes que realicen un gasto igual o superior a los 17€. Y el coste del libro es de 0,75€. Supongamos que una vez Implementada la acción obtenemos los siguientes resultados:

Hemos pasado de un Ticket medio de 17,02€ a un ticket medio de 17,26€ lo que significa un incremento del 1,4%, y las ventas con el mismo número de clientes han pasado de 188.277€ a 190.931€, es decir, unos 2.600€ más de venta, y además hemos conseguido que 1243 clientes que gastaban por debajo de los 17€ hayan gastado por encima de este nivel. Por consiguiente, y a simple vista esta

promoción ha sido positiva, pues hemos incrementado el ticket medio y las ventas, pero.... ¿hemos ganado dinero? Hagamos los cálculos: Coste de libros regalados: 5.467€ resultado de multiplicar el coste del libro 0,75€ por el total de clientes que gastaron por encima de los 17€, que fueron 7.289€ (los 1243 clientes que han aumentado su gasto mas los 6.046 clientes que ya gastaban a ese nivel o por encima). En consecuencia vemos que el coste de la promoción ha sido superior al incremento de ingresos debido a que un buen número de clientes han recibido el libro sin haber modificado su gasto. Atendiendo a la distribución de frecuencias del ticket de este restaurante, esta promoción solo podría ser rentable si pusiéramos el nivel de gasto mínimo en los 19€ para recibir el libro de recetas. El conocimiento de cómo se distribuye el gasto de los clientes en función del ticket medio nos proporciona una información valiosísima para aplicar promociones de upselling en el restaurante.

Ricardo Ortiz. Consultor de Hostelería.

La importancia de los Standards de calidad para asegurar las ventas del restaurante. El ejemplo de Yum! Autor:Francisco Álvarez Fecha:07-05-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: La restauración es un servicio, y los servicios son por si mismos bienes con un alto componente intangible, pues, ¿qué se lleva un cliente de un restaurante? Nada tangible, solo la experiencia. Los bienes intangibles en cierta forma son impredecibles y no retornables, esto provoca un cierto temor y una mayor prudencia a los consumidores antes de decidirse por un servicio u otro y en consecuencia suponen un freno al consumo y a la prueba de nuevos servicios, o en nuestro caso restaurantes. Con

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La restauración es un servicio, y los servicios son por si mismos bienes con un alto componente intangible, pues, ¿qué se lleva un cliente de un restaurante? Nada tangible, solo la experiencia. Los bienes intangibles en cierta forma son impredecibles y no retornables, esto provoca un cierto temor y una mayor prudencia a los consumidores antes de decidirse por un servicio u otro y en consecuencia suponen un freno al consumo y a la prueba de nuevos servicios, o en nuestro caso restaurantes. Si pensamos en el valor de la marca de una cadena de restaurantes, o el nombre de un restaurante, cuando estas marcas o nombres son valoradas por los clientes es porque estos negocios no solo colman satisfactoriamente las expectativas de los comensales, sino porque también son consistentes en el tiempo, se atienen siempre a los intervalos marcados por los estándares de calidad de su propuesta de valor y no defraudan a los clientes, no hay sorpresas negativas, y disipan el temor de lo intangible provocando una mayor propensión a la compra y visita repetitiva, las marcas ayudan a tangibilizar, es decir, aseguran ventas futuras. Si estamos de acuerdo con las anteriores premisas, hemos de coincidir que la consistencia del servicio es una característica creadora de marca y catalizadora de ventas. Sin consistencia podemos crear grandes incertidumbres a los clientes y frenarles en su intención de repetir en nuestros restaurantes.

¿Cómo conseguir un restaurante consistente? La consistencia del servicio podemos definirla simplemente como la entrega constante en el tiempo y uniforme en cualquier circunstancia de los valores del negocio a todos los clientes dentro de los intervalos marcados por los estándares de calidad de la propuesta de valor del restaurante. La consistencia depende de dos factores clave: los procesos marcados para conseguir los standards de calidad, y el nivel de formación y motivación del equipo humano que interpreta dichos procesos. Veamos a continuación los pasos para conseguir un restaurante consistente.

1º- Conocer las expectativas de los clientes respecto a los atributos clave. Los atributos clave son aquellas características más importantes de un bien o servicio que le añaden a esta utilidad, es decir, capacidad de satisfacción, en aquellos aspectos que el cliente considera más importantes para satisfacer sus necesidades y expectativas. Es muy importante tener claro, si estamos enfocados a la satisfacción del cliente, conocer cuales son los aspectos más importantes que busca el cliente en una tipología de restaurante. Por lo general la mejor manera de definir y ponderar los distintos atributos clave para una tipología de restaurante es realizar un adecuado estudio de mercado entre un buen número de clientes usuarios de diversas marcas o restaurantes del segmento, o tipología en cuestión. Imaginemos que realizamos el correspondiente estudio entre una base de unos 1000 clientes usuarios de restaurantes de servicio rápido y obtenemos los siguientes resultados:

La metodología consiste en dar una lista amplia de atributos (bien definidos y explicados) para que los clientes las puntúen con valores de 1 al 10. Como podemos observar en el cuadro los cinco atributos más valorados por los clientes para los restaurantes de servicio rápido son por orden de importancia: la limpieza de las instalaciones y la higiene de los alimentos, la calidad del producto (sabor, cantidad, composición...), la atención (hospitalidad, amabilidad, mecanismos de servicio...), la rapidez del servicio, y la variedad de la oferta (número de referencias, tipos de productos, tamaños, etc...). Conocidos los atributos clave hay que definir los niveles o estándares de estos atributos. 2º Definir los estándares deseados por los clientes de los atributos clave. Los niveles de los atributos deseados por los clientes son los objetivos a cumplir por los procesos operativos y el equipo humano. En este sentido y para poner dos ejemplos, podríamos definir los siguientes estándares: a)- Rapidez de servicio: los clientes quieren realizar como máximo 5 minutos de cola hasta que les llega su turno y ser servidos en caja en un máximo de 2 minutos desde que piden hasta que pagan. Es decir, un máximo de 7 minutos desde que entran hasta que recogen la comanda. b)- Limpieza: los clientes quieren encontrar siempre mesas disponibles ya recogidas y limpias para poder sentarse a consumir. 3- Crear procesos operativos para asegurar la consecución de los estándares. Es lógico que si queremos satisfacer las expectativas de los clientes deberemos diseñar unos procesos operativos que nos permitan alcanzar de forma continua los estándares marcados. De esta forma, y siguiendo con uno de los ejemplos anteriores podríamos definir un proceso para cumplir con la rapidez de servicio que podría ser el siguiente:

1- Realizar una correcta previsión de la demanda por días y franjas horarias. 2- Disponer de suficientes cajas abiertas, según demanda, para asegurar colas inferiores a los 5 minutos. 3- Organizar las operaciones en el back office para poder servir las comandas en un tiempo inferior a los 2 minutos. 4- Preelaborar una serie de productos en función de los históricos del mix de venta, que en conservación no pierdan calidad, con el objetivo de agilizar el servicio y no superar los 2 minutos marcados. 5- Informar y entrenar al equipo para que valore la importancia de cumplir con el tiempo de servicio objetivo, y sea capaz de conseguirlo. 4-Formar y motivar al equipo humano para que consigan los estándares marcados. Es la parte más crítica para alcanzar un nivel de consistencia satisfactoria para los clientes, pues los servicios tienden a la inconsistencia por las propias características del ser humano. En este sentido hay que trabajar dos aspectos: el actitudinal o motivacional y el técnico. El actitudinal debe fundamentarse en los valores propios de la empresa, de entre los cuales debe destacar el enfoque hacia la satisfacción del cliente como misión principal, y además debe contemplar una serie de mecanismos de reconocimiento e involucración del equipo hacia este objetivo. En el caso de la formación técnica deben preestablecerse una serie de materiales y procesos formativos previos y continuados para aumentar la capacidad de los RRHH para interpretar en forma y tiempo los procesos operativos marcados.

6- Creación de Mecanismos de Control y medición de la calidad entregada. Para asegurar que realmente estamos alcanzando los niveles deseados en los atributos clave hay que crear una serie de mecanismos de medición y control periódicos. Propongo en este artículo cuatro que considero imprescindibles: a- Los Scorings internos: son inspecciones periódicas y por sorpresa a los establecimientos, realizados por supervisores propios de la empresa, consistentes en revisar todos aquellos aspectos marcados en los estándares de calidad relacionados con aspectos del back office, de la limpieza, el appcc, el mantenimiento, etc... Se realizan mediante un check list predefinido y que incluye puntuación objetiva de cada uno de los aspectos. Esta puntuación se utilizará para analizar la evolución de cada restaurante en el tiempo y para compararlo con otros restaurantes de la cadena. b- Medición del nivel del equipo humano. Consiste en evaluar la capacitación del equipo humano, analizando el tiempo de permanencia en el puesto (nivel de

rotación), los niveles formativos alcanzados según el plan de formación, y los informes realizados por los superiores y por sus colaboradores de inferior rango respecto al desempeño de sus competencias. El nivel de capacitación global del equipo y su evolución explican en muchas ocasiones la marcha positiva o negativa del restaurante. Esta evaluación suele realizarla el departamento de RRHH. c- El Cliente misterioso, que como todos Uds. ya saben consiste en la visita secreta de unos inspectores externos a la empresa y conocedores de los estándares de servicio con el objetivo de medir el proceso clave, el de servicio al cliente. Los resultados de las puntuaciones de estas visitas sirven ara evaluar el nivel de servicio del restaurante, su evolución y su comparativa con restaurantes de la propia empresa o con restaurantes similares competidores. d- Cuestionarios a los clientes. Suelen ser trimestrales y consisten en encuestas face to face (no sirve dejar papelitos de encuesta para que los rellenen los clientes) a un número adecuado de clientes sobre los aspectos clave, solicitando puntuaciones objetivas, así como sugerencias. Con toda esta información más, otras informaciones espontáneas que pueden remitir los clientes (quejas, sugerencias, etc...), se podrá valorar el nivel de consecución de los estandares de calidad. 7- Finalmente solo nos queda recordar que las expectativas y necesidades de los clientes cambian y evolucionan y, por consiguiente, es necesario ir revisando no solo cuales son los atributos clave, sino si se debe incrementar los estándares de calidad. Tenga por seguro que los clientes nos pedirán cada vez más, sino se lo damos corremos el peligro de morir por obsolescencia de concepto y propuesta de valor.

Un Caso Real: YUM! Yum! Es una de las empresas de restauración comercial más grande del mundo, propietaria de marcas tan conocidas e importantes en esta industria como Pizza Hut, KFC, Taco Bell , Long john´s Silver y A&W all American Food Restaurants, que en total suma mas de 33000 restaurantes, presentes en mas de 100 países y que emplea a unas 840.000 personas. Tal y como afirma el gurú norteamericano de los Recursos Humanos Ken Blanchard en su libro “Customer Mania” (*) (libro basado íntegramente en la reingienería y re- enfoque organizativo de Yum!), el éxito de Yum! Se ha fundamentado en dos grandes principios organizativos: los valores de la empresa y los Estándares de calidad, que han dado un sentido prioritario a toda la organización hacia la satisfacción de las expectativas del cliente y la consistencia

del servicio a través de los estándares “CHAMPS” (claro origen etimológico de la palabra Champions, campeones). Los valores de Yum! 1- Customer Manía >>> “Nosotros no solo escuchamos y respondemos la voz del cliente, sino que estamos dispuestos a ir mucho más lejos para hacer felices a nuestros clientes”. 2- Creemos en la gente>>> “Creemos en la gente, confiamos en las actitudes positivas, apoyamos las ideas de todos y desarrollamos activamente un equipo de trabajo que es diverso en su estilo, experiencia y conocimiento”. . 3- Reconocimiento >>> “Siempre encontramos razones para celebrar los éxitos de los otros y estamos felices de hacerlo”. 4- Formar y apoyar >>> “Formamos, nos acompañamos y nos apoyamos unos a otros”. 5- Cuantificar >>> “Hacemos lo que decimos, cuantificamos, actuamos como propietarios”. 6- Ejecución Excelente>>> “Batimos los resultados del año anterior, continuamente probamos e innovamos. Seguimos adelante cada día con más intensidad”. 7- Energía Positiva >>> “Actuamos con energía positiva, odiamos la burocracia y todo lo que no aporta valor”. 8- Equipo >>> “Practicamos juntos el equipo, trabajar fuera del equipo provoca problemas”.

CHAMPS: Uno de los mayores esfuerzos del departamento de estudios de mercado de Yum! Consistió en determinar que era lo que los clientes deseaban, y el resultado fueron los estándares de calidad basados en los 6 atributos clave denominados CHAMPS: C H A M

>>>

>>> Cleanliness >>> Hospitality >>> Accuracy Maintenance (Mantenimiento de instalaciones

y

(Limpieza) (Hospitalidad) (Precisión) equipamiento)

P >>> Product Quality (Calidad S >>> Service with Speed (Servicio y rapidez)

del

(*) Customer Mania! Autor: Ken Blanchard. Ed. Free Press, Año 2004

Francisco Álvarez Consultor de empresas

producto)

Aplicación del Yield Management en Restauración Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:28-05-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: Restaurantes Independientes y F & B Hoteles Resumen: El yield management se define como aquella técnica de gestión de ingresos que permite a un negocio de hostelería con capacidad fija, vender el máximo número de plazas (asientos o habitaciones) al máximo precio posible basándose para ello en un sistema de información y predicción bien organizado (existen potentísimos softwares de yield management para hoteles) capaz de prever las variaciones de la demanda y, por tanto, gestionar los precios en función de ésta y viceversa. El Yield management, debe ser entendido como una herramienta que lleva la gestión de los ingresos hasta la máxima expresión. Las pioneras en su aplicación fueron las líneas aéreas, seguidas desde hace unos años por las compañías hoteleras más avanzadas en el ámbito de la gestión empresarial.

El yield management se define como aquella técnica de gestión de ingresos que permite a un negocio de hostelería con capacidad fija, vender el máximo número de plazas (asientos o habitaciones) al máximo precio posible basándose para ello en un sistema de información y predicción bien organizado (existen potentísimos softwares de yield management para hoteles) capaz de prever las variaciones de la demanda y, por tanto, gestionar los precios en función de ésta y viceversa. El Yield management, debe ser entendido como una herramienta que lleva la gestión de los ingresos hasta la máxima expresión. Las pioneras en su aplicación fueron las líneas aéreas, seguidas desde hace unos años por las compañías hoteleras más avanzadas en el ámbito de la gestión empresarial. Por el momento no se ha llegado a unos niveles de aplicación del yield management en restauración similares a los del mundo de la hotelería, sin embargo, la restauración presenta suficientes características en común con la hotelería que nos permite intuir unas posibilidades de aplicación satisfactorias. Los primeros estudios de investigación sobre aplicabilidad del yield management en restaurantes con servicio a mesa se inicia a mediados de los años 90 en la universidad de Cornell y estuvieron liderados por la profesora de dicha universidad Sheryl E. Kimes.

La aplicabilidad del yield management aumenta cuando el negocio presenta las siguientes características: a)- Capacidad fija. Los restaurantes con servicio a mesa tienen, como ya hemos comentado, una capacidad fija calculada a partir del nº de asientos y del tiempo de servicio. b)- Demanda predecible. En restauración la demanda es bastante previsible en base a datos históricos de ventas, listas de reservas y conocimiento de futuros eventos significativos para el negocio. c)- Caducidad del servicio. Ésta es una de las características intrínsecas de la restauración, pues aquella mesa que no se ocupa en un servicio se pierde: los servicios no se pueden almacenar. Sheryl E. Kimes afirma que los restaurantes pueden medir sus ingresos por “asiento-hora disponible” y no únicamente por comensal a través del ticket medio. El ingreso por asiento-hora disponible al que denominaremos REV-PASH (revenue per available seat-hour) tal y como lo denomina la profesora Kimes, incluye la dimensión temporal en la medición de la eficacia de nuestras ventas. El REV-PASH tal y como se observa en el cuadro 5.19 se calcula dividiendo el ingreso conseguido en el restaurante en una franja horaria determinada entre el producto resultante de multiplicar la duración en horas de dicha franja horaria por el número de asientos del restaurante. La inclusión de la dimensión tiempo en la medición de los ingresos nos abre nuevas vías de gestión del negocio, en la perspectiva de hacernos pensar que en el restaurante no vendemos únicamente un servicio y comida, sino también tiempo. Por esta razón, y de forma intuitiva en momentos de alta demanda los restauradores intentar remontar las mesas el mayor número de veces posible reduciendo la estancia de los clientes. En definitiva se trata de conseguir el máximo de ingresos por periodo o unidad de tiempo. d) – Estructura de costes apropiada y agilidad en la política de precios. El yield management adquiere mayor sentido en aquellos negocios con costes fijos altos e inversiones elevadas y por supuesto donde haya una cierta facilidad para variar precios como en la restauración. e) – Demanda dinámica. Es evidente que en restauración la demanda varía en función del momento de consumo, del día de la semana e incluso del mes, provocando momentos de demanda excesiva y otro de demanda insuficiente, lo cual es generalmente predecible para los restauradores con cierta experiencia. A partir de la existencia en el negocio de estas características, la aplicación de técnicas de yield-management buscará como objetivo incrementar el REV-PASH

del restaurante. Ello se puede conseguir gestionando el tiempo y el precio, así en momentos de demanda excesiva se debe incrementar los precios y reducir el tiempo de servicio, mientras que en momentos de baja demanda se debe normalizar o bajar precios y alagar el tiempo de estancia de los clientes para incrementar la venta de productos extras (véase cuadro –5.19).

Todo lo visto hasta el momento sobre el yield management, no deja de ser absolutamente lógico, y muchos restauradores en cierta forma ya lo aplican intuitivamente. Sin embargo, el auténtico salto cualitativo de la aplicación del yield management se obtiene cuando el REV-PASH puede ser calculado automáticamente por el sistema informático, dándonos de esta forma, una valiosísima información de los ingresos realizados por asiento y franja horaria en cada día de la semana. Como podemos ver en el cuadro 5.20, el REV-PASH conseguido por cada hora y día de la semana puede ser ilustrado a través de una curva, observando con facilidad sus máximos y mínimos diarios y poder aplicar las diferentes tácticas de yield management que se consideren apropiadas en cada momento. En el cuadro 5.20 se han trazado las curvas hipotéticas de REV-PASH de un restaurante para dos días de la semana tan distintos desde la perspectiva del comportamiento de la demanda como son un lunes y un sábado.

En el cuadro 5.21 aparecen ordenadas las principales tácticas de yield management que los restauradores pueden aplicar en función de los distintos escenarios que la demanda provoque, y en función de las particularidades y criterios de cada negocio. En escenarios de alta demanda el restaurador podrá aplicar tácticas basadas en la gestión de precios o tácticas basadas en la gestión del tiempo. En el primer caso las tácticas más habituales serán el incremento de los precios de la carta, la eliminación del menú a precio reducido, la posible eliminación de los platos menos rentables o de menor precio e incluso la fijación de precios mínimos altos para grupos con menús prefijados. En las tácticas basadas en la gestión del tiempo podemos encontrar dos subgrupos, el primero que va encaminado a reducir el tiempo de servicio y un segundo subgrupo de acciones encaminadas a realizar una gestión de reservas eficiente capaz de reducir tiempos muertos, de evitar que los clientes no aparezcan o la ausencia de comensales de un grupo a última hora. Las tácticas basadas en los precios suelen dar cierto temor a los restauradores más conservadores, sin embargo, el incremento de precios por aumento de la demanda es muy habitual en otros negocios de hostelería, turismo y ocio. Todos los clientes aceptan pagar precios más altos por una habitación de hotel en temporada alta, que la entrada de un museo o de un teatro sea más cara en fin de semana, o incluso pagar en reventa pequeñas fortunas por unas entradas a un evento deportivo. ¿Por qué pensar que no aceptarán pagar más por una cena un sábado por la noche cuando la mayoría de restaurantes presentan altísimas

demandas, más aún cuando ésta es la manera de asegurar menores esperas y buena calidad de servicio? Incrementos respecto a los precios habituales entre el tres por ciento y el siete por ciento no provocarán ningún tipo de problema si el restaurante cumple con sus estándares de calidad, y sí reportaran importantes aumentos de rentabilidad. Si a estos incrementos de precios le añadimos una adecuada gestión del tiempo el restaurante puede conseguir incrementos de cashflow espectaculares. La primera táctica a implementar consistirá en buscar vías de simplificación de la operativa y realizar una mice en place que se ajuste a la previsión de ventas. La segunda táctica que se propone es rediseñar la carta y las recetas de los platos atendiendo a los objetivos de tiempo de servicio marcadas y que en muchas ocasiones debido a complicadas elaboraciones ralentizan el servicio. Por otro lado, es evidente que la adecuación de los cuadros horarios del personal deben ser diseñados y ajustados atendiendo al REV-PASH del restaurante, en la medida que la legalidad lo permita. En estos escenarios lo que no tiene ningún sentido es inducir al personal de servicio a realizar venta sugestiva con productos que pueden alargar el tiempo de estancia de los comensales, salvo que la mesa en cuestión no vaya a ser remontada, puesto que es mucho más rentable remontar una mesa que vender unos cafés de más o unos licores. Lo cual también nos induce a percatarnos de la importancia de gestionar correctamente las colas y listas de espera para evitar tiempos muertos de una mesa, y además reducir esta espera para no insatisfacer a los clientes. Uno de los factores que puede poner en peligro la obtención de un REV-PASH satisfactorio son las reservas de mesas mal gestionadas, ya que es bastante habitual que sucedan casos como: la no-aparición de los clientes, presentación en número inferior a la reserva, o que los clientes se presenten bastante más tarde. Todo ello da lugar a asientos o mesas sin ocupar, tiempos muertos prolongados y, por tanto, un notable y la vez lamentable deterioro del REV-PASH. Por esta razón muchos restaurante no aceptan reservas para determinados días y momentos de consumo, o marcan una serie de condiciones y garantías para la aceptación de reservas para lo cual se crea una operativa específica y una normativa para la clientela. Debe quedar claro que la implementación de estas tácticas de yield-management son aplicables en cada caso según las particularidades de cada establecimiento y, por supuesto, manteniendo siempre el nivel de consistencia del servicio.

TÁCTICAS DE YIELD MANAGEMENT 1) Escenarios de franjas horarias con alta demanda:

1.1 Tácticas vía precio. Incrementos de los precios de la carta. Eliminación de menús de precio reducido. Posible eliminación de los platos más baratos. Precios mínimos para grupos grandes. 1.2 Tácticas vía tiempo: Reducción del tiempo de servicio: Mejora de las operaciones y procesos. Rediseño de la carta en función del tiempo de servicio. Adecuación del nº de empleados suficiente a cada franja horaria. Eliminación de la venta sugestiva de extras que alarguen la estancia. Gestión eficaz de la lista de espera. Gestión eficaz de las reservas. Eliminación de las reservas. Reservas con cierto nivel de overbooking. Aseguramiento y reconfirmación de reservas. Reservas con limitación de estancia. 2) Escenarios de franjas horarias con baja demanda: 2.1 Tácticas vía precio. Promociones de venta segmentadas por franjas horarias. Aplicación de menús a precio reducido. Precios especiales por grupos. 2.2 Tácticas vía tiempo: Venta sugestiva de extras. Facilidades para reservas. CUADRO -5.21

Josep Mª Vallsmadella Profesor Gestión Restauración EUHT- Sant Pol

Ajuste del precio del restaurante en función de la calidad percibida Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:26-06-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: Restaurantes Independientes y F & B Hoteles Resumen: La correcta fijación de precios en restauración se apoya en la traducción en unidades monetarias del valor percibido por el cliente y no en los costes del servicio. En el caso de la restauración esta afirmación es contundente, puesto que el valor entregado al cliente no reside únicamente en el producto principal y en el servicio, sino que existen además otros elementos tangibles e intangibles, que no necesariamente causan costes, que pueden ser percibidos por los clientes como elementos de alto valor añadido.

La correcta fijación de precios en restauración se apoya en la traducción en unidades monetarias del valor percibido por el cliente y no en los costes del servicio. En el caso de la restauración esta afirmación es contundente, puesto que el valor entregado al cliente no reside únicamente en el producto principal y en el servicio, sino que existen además otros elementos tangibles e intangibles, que no necesariamente causan costes, que pueden ser percibidos por los clientes como elementos de alto valor añadido. Esta afirmación es fácil de ilustrar con el siguiente ejemplo: el coste de producto de un simple refresco de cola es prácticamente el mismo para una empresa que lo distribuye a través de máquinas de vending, que para un bar, o para un hotel de cinco estrellas gran lujo. Sin embargo, los clientes aceptan pagar hasta 8 veces más por el mismo refresco en el hotel que en la máquina vending, simplemente porque en este perciben más valor sin importarles los costes. Todas estas afirmaciones nos abren el camino para explicar uno de los métodos de ajustes de precios que en los últimos tiempos se están imponiendo en la restauración comercial de un cierto nivel: el método del valor percibido. Este método consiste en conocer cuanto están dispuestos a pagar los clientes por un servicio de restauración, en base a la percepción del valor recibido y teniendo en cuenta las experiencias comparables de los clientes con los competidores. Por tanto, este es un método de fijación a caballo entre el enfoque demanda y el enfoque competencia.

Para estimar cuanto están dispuestos a pagar los clientes se pueden utilizar dos métodos: los directos y los indirectos. Los directos se basan en preguntar a los clientes el valor que atribuyen al servicio considerado, mientras que los indirectos se basan en cuantificar las ventajas que un restaurante presenta en sus principales atributos respecto a los de sus competidores directos. Para ello, se puede implementar el llamado “método de los atributos”. Este método se basa en identificar cuales son los atributos del restaurante, considerado como producto global, más valorados por los clientes. En el caso de restaurantes de nivel alto, los atributos que usaremos como ejemplo, podrían ser: la calidad gastronómica, el nivel del servicio y la atención, las características del establecimiento (decoración y ambiente), las facilidades (ubicación, aparcacoches, guardarropía, etc...) y los factores de moda e interacción entre clientes, que los podríamos llamar factores sociales. Hemos detectado pues cinco atributos clave para este tipo de restaurantes, a los cuales para facilitar la formulación matemática llamaremos Ci a cada uno de ellos, siendo i = 1, 2,3...n, donde n es el número de atributos considerados, en este caso 5, es decir n = 5. Una vez identificados los atributos estos deben ser ponderados en función de la importancia que los clientes den a cada uno de ellos (el coeficiente de ponderación es fácilmente definido en base a la implementación de alguna encuesta al respecto). Una condición fundamental es que estos coeficientes de ponderación, que llamaremos Wi, estén comprendidos entre los valores cero y uno, y el sumatorio de todos ellos sea 1. Supongamos ahora que debemos ajustar los precios del restaurante R1 en base a la percepción de valor de los clientes del restaurante y en base a la comparativa con los otros tres restaurantes que compiten con el. Para ello, se realizan una serie de encuestas a clientes sobre como valoran cada uno de los atributos de cada uno de los restaurantes, repartiendo 100 puntos por atributo entre los cuatro restaurantes, a partir de los cuales podremos llegar a los siguientes ratios de ponderación global de cada restaurante, que son: la calidad global del restaurante, el índice de evaluación, el precio ajustado y el valor percibido.

VPJ = Valor percibido del restaurante. Expresa el balance o relación entre calidad y precio. El valor percibido se obtiene a través del cociente entre el nivel de calidad y el precio de adquisición: VPJ = PAJ / PJ

Un valor percibido superior a la unidad significa que el restaurante tiene una buena relación calidad precio respecto a los competidores, sin embargo, si el valor percibido es inferior a la unidad significa que los clientes lo perciben como más caro respecto a la competencia en general.

Ejemplo numérico del método de los atributos. En el segmento de restaurantes de lujo de una ciudad compiten cuatro restaurantes. El propietario de uno de los restaurantes piensa que el suyo es el que está entregando más calidad o valor a los clientes por lo que piensa que debería destacarse en precios posicionándose por encima de sus competidores. Sin embargo, para asegurarse antes de realizar el ajuste de precios decide encargar un estudio del valor percibido por los clientes y respecto a sus competidores. Una vez realizada la selección de atributos y las correspondientes encuestas de ponderación y de puntuación llegamos al siguiente cuadro:

Teniendo

en

cuenta que Restaurante -R2: -R3: -R4: 42 euros.

el

ticket medio en estudio

de los (R1): 44 41

restaurantes es: 42 euros. euros euros

La solución a la que llegamos una vez realizados los correspondientes cálculos es:

Tal y como se observa en el cuadro el propietario del restaurante R1 estaba en lo cierto, puesto que su calidad global está por encima de la de sus competidores. Por otro lado, su precio ajustado está por encima de su ticket medio, y el valor percibido también es el más alto. La conclusión es que el restaurante R1 debe ir ajustando su ticket medio al alza a través de ligeros aumentos de precios de los platos de su oferta, controlando en cada caso como se comporta la demanda y viendo si realmente los consumidores le permiten posicionarse como el restaurante con precios más elevados de la ciudad.

José Mª Vallsmadella Consultor en restauración y profesor EUHT-Sant Pol

Factores del “Macro- entorno” que afectan al restaurante Autor:Ricardo Ortiz Fecha:02-07-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Se entiende por “macro-entorno” o factores “macro-ambientales” todos aquellos agentes, elementos o fuerzas externas que de una forma u otra sobrepasan el entorno micro del negocio, pero que sin embargo pueden, con mayor o menor intensidad, influir de forma positiva o negativa en el funcionamiento del restaurant Se entiende por “macro-entorno” o factores “macro-ambientales” todos aquellos agentes, elementos o fuerzas externas que de una forma u otra sobrepasan el entorno micro del negocio, pero que sin embargo pueden, con mayor o menor intensidad, influir de forma positiva o negativa en el funcionamiento del restaurante. Es obvio que los restauradores no pueden dar la espalda al entorno macro, que sin tener en la mayoría de los casos un efecto tan inmediato e intenso en el restaurante como los cambios en el entorno micro, a medio plazo afectarán sin lugar a dudas al establecimiento. Los principales factores del macro-ambiente a analizar son: Los factores económicos, Los factores sociales (éticos, demográficos, psicosociales), Los factores políticos-legales - El factor tecnológico. a) Factores económicos. La marcha económica de un país como Estados Unidos o de una zona económica como la Zona Euro tiene efectos directos en la economía de todos los países estructurados entorno a un mercado de formato capitalista que cada vez esta más interaccionado, más globalizado. De hecho, que la Reserva Federal Americana o el Banco Central Europeo decidan subir o bajar los tipos de interés afecta directamente a la renta disponible de las familias y por tanto a su capacidad de gasto en restauración. Que el desempleo aumente provoca, por un lado, que se reduzca el número de clientes potenciales, y sin embargo que aumente la mano de obra disponible. En definitiva tarde o temprano la evolución de las variables macroeconómicas y los famosos ciclos económicos acaban repercutiendo de alguna forma a la marcha de los restaurantes. Por esta razón los restauradores no pueden darle la espalda a las tendencias de las principales variables económicas. Estas son: el crecimiento del P.I.B (producto

interior bruto), el nivel general de precios, el nivel de desempleo, los tipos de interés y los tipos de cambio. - El PIB. Es la variable que nos permite medir el crecimiento de una economía durante un periodo determinado, ya que es el valor total de bienes y servicios producido por dicha economía en el periodo. Lo realmente interesante de esta variable no es tanto su valor como su evolución en el tiempo. De hecho la tasa de crecimiento económico de un país se ha convertido en una variable clave, ya que si la economía crece afecta, por un lado, a las expectativas de inversión empresarial, a la mejora de la renta per cápita, y en definitiva a la capacidad de consumo en servicios de restauración. También afecta a la creación de empleo y a la reducción del déficit público puesto que cuanto mejor marcha la economía más recauda el estado. Por este motivo los restauradores deben estar atentos a la evolución del PIB. - El nivel general de precios. Variable que se sigue a través del IPC, sirve para controlar la inflación (Crecimiento generalizado y continuo de los precios de los bienes y servicios). Si nuestros precios suben más que los precios de los competidores estaremos perdiendo competitividad, puesto que los clientes nos percibirán como más caros. Esto es más crítico en aquellos restaurantes que trabajan en zonas turísticas, ya que si los precios de nuestro país crecen en mayor proporción que los precios de los países, les resultemos cada vez más caros. - El nivel de desempleo. No sólo es una variable económica a seguir, sino que además según sean sus cifras y su evolución se puede convertir en un problema social y económico. En definitiva, el desempleo afecta directamente al consumo evolucionando ambos de forma inversa, y a la vez a la disponibilidad de mano de obra, factor, por otro lado, muy critico por su escasez y carácter inflacionista dentro de la estructura de costes del restaurante. - El Tipo de interés. Es el principal instrumento de la política monetaria, puesto que sus variaciones tienen efectos inmediatos sobre la inflación y sobre la renta disponible. Si el tipo de interés baja, aumenta la demanda de las empresas y de los consumidores privados dando lugar a una reactivación o calentamiento de la economía. - El tipo de cambio. Es el que regula las relaciones de valor entre divisas o monedas de distintos países como es el caso del Euro y el Dólar; afectará directamente a los restaurantes cuando los clientes provengan de países o zonas con distinta moneda en el caso de que exista fluctuación entre ellas.

b) Factores sociales.

Los factores sociales, son aquellos que desde la

perspectiva de las tendencias y cambios de la sociedad y comportamientos de los individuos que la forman pueden influir en el negocio. Estos son básicamente los cambios demográficos (tanto cuantitativos como cualitativos), los factores de conciencia social que afectan a la ética empresarial, y los aspectos “psicosociales” como son las modas y los comportamientos colectivos. - Los cambios demográficos. Afectan en gran medida al mercado de la restauración, sin embargo y por suerte, son perfectamente predecibles puesto que son cambios relativamente lentos. De esta forma es fácil predecir como será la pirámide demográfica de un país dentro de diez años partiendo de la pirámide actual de la tasa de natalidad y de la esperanza de vida. Es obvio que en Europa estamos marchando, salvo que la inmigración proveniente del hemisferio sur lo evite, hacia un envejecimiento de la población. En este sentido se están abriendo interesantes oportunidades de mercado en la restauración: por un lado, el envejecimiento poblacional abre la puerta a la creación de servicios de restauración para el segmento de la tercera edad como puede ser la especialización en servicios de restauración para geriátricos, el desarrollo de entrega de comida a domicilio para personas de la tercera edad, así como la creación de platos precocinados con texturas y composiciones nutritivas adecuadas a este segmento. Así mismo, la llegada de inmigrantes a Europa provenientes de Sur-América, de África y de Asia han provocado no sólo un mestizaje social, sino también gastronómico reforzándose el auge de los restaurantes de comida étnica. - Los aspectos éticos que nacen de la conciencia social. También afectan a las empresas de restauración, y a veces de forma contundente. Recordemos la no muy lejana crisis de las “Vacas locas” que ha provocado la alarma social respecto a la seguridad alimentaria, o al endurecimiento, por otro lado lógico, de las reglamentaciones sobre la manipulación y conservación de los alimentos en los restaurantes, que deben implementar sistemas que aseguren la higiene en los establecimientos, como el famoso APPCC. Otro de los aspectos éticos que más ha impactado en la conciencia social son todos los comportamientos que hacen referencia a la conservación del medioambiente y de los recursos naturales del planeta. En este sentido los restauradores ya están aplicando sistemas de discriminación de residuos enfocados a facilitar el reciclaje. También esta siendo duramente perseguida la comercialización de platos realizados con animales que están protegidos, como es el caso de peces que no han alcanzado un cierto tamaño. - Los aspectos psicosociales. Se han erigido en los últimos años como uno de los grupos de factores externos a vigilar por las empresas. En el caso de la restauración está influyendo muchísimo en la última década, donde se ha

disparado la tendencia social enfocada a tener una estética cuidadísima y a vigilar la salud de forma más intensa. Ello ha conllevado unos importantes cambios en los hábitos alimentarios y en las composiciones de las dietas, lo cual ha obligado a los restaurantes no sólo a cambiar su oferta, sino a incluir información nutricional y de origen en las cartas. Incluso han aparecido conceptos de restauración basados fuertemente en estas tendencias.

Sin embargo los cambios sociales que más han afectado al sector de la restauración en la última década han sido: la entrada de la mujer en el mundo laboral, y el aumento de la propensión al consumo de productos y servicios de ocio. En efecto, la entrada de la mujer al mundo laboral ha provocado juntamente con el cambio de horarios laborales enfocados a tener más tiempo para el ocio, que se haya reducido el número de hogares donde al mediodía se reúne la familia para comer (principalmente en entornos urbanos), provocando el florecimiento de conceptos de restauración basada en comida a bajo precio (fast-food, menús...). Igualmente uno de los motivos de consumo que más ha crecido en el mercado de la restauración ha sido el motivo ocio, siendo la restauración de cierto nivel uno de los gastos en ocio preferidos por las clases con poder adquisitivo por encima de la media. Sin embargo, actualmente habrá que vigilar que cambios de comportamiento y estilo de vida puede provocar la actual crisis económica, y que retrocesos sociales se pueden derivar con afectación al consumo extradoméstico.

c) Factores político-legales. Cambios en la política laboral del gobierno pueden dar como resultado que los costes de personal de los restaurantes aumenten o se reduzcan, y por tanto afecten a los resultados económicos del negocio. Cambios en los reglamentos municipales sobre seguridad en locales públicos o sobre instalaciones adecuadas para personas con discapacidades físicas dan como resultado la limitación del número de locales disponibles en el mercado y el encarecimiento de las inversiones para la puesta en marcha de un restaurante. Por lo tanto, es obvio que estos factores deben ser también tenidos en cuenta. d) Factores tecnológicos. La tecnología es uno de los factores que más cambios ha introducido en los últimos años en el mundo de la restauración. Desde la llegada de los nuevos sistemas de elaboración, conservación y regeneración se han variado los procesos de trabajo e incluso se han separado las zonas de producción de las de servicio, se ha reducido la homo-dependencia, y se han incrementado la capacidad de servicio. Por otro lado, la aparición de productos de cuarta y quinta gama, así como los condimentos ya preparados para la cocina se

ha convertido en un avance tecnológico que ha propiciado variaciones en los procesos y en la organización de las cocinas.

Conclusión: El restaurador debe estar al día de las tendencias del macro entorno para poder ajustar su negocio lo antes posible a los cambios y por consiguiente adaptarse. Los puntos básicos a controlar por parte del restaurador del Macro-entorno en estos próximos meses son: 1- Tendencías y evolución de la Economía: PIB, IPC, Tipos de Interés, tasa de paro, costes de las energías y costes de las materias básicas alimentarias. 2- Tendencias del consumidor: Comportamiento, nuevas necesidades, renta disponible, gustos, nuevos segmentos, comportamiento low cost, comportamiento bio y ecológico. 3- Temas legales: Información nutricional, oferta de productos para minorías especiales (diabéticos, celiacos...), leyes antitabaco, etc... 4- Tecnología: Nuevos sistemas de marketing, avances en conservación y regeneración de alimentos.

Les recomiendo mi anterior artículo: ¿Cómo será el consumidor de restauración Post Crisis? Algunas consideraciones. En el que podrán encontrar algunas pistas sobre los cambios psico sociales del consumidor respecto a la restauración.

Ricardo Ortiz. Consultor de Hostelería

Política de precios Autor:Albert Blasco Peris Fecha:04-09-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: En mi anterior artículo se planteaba la posibilidad de subir precios, del momento adecuado para hacerlo, y de cómo llevarlo a cabo, por tanto se hablaba de posicionamientos tácticos. El artículo de hoy plantea cuestiones más estratégicas, no se trata de que precio poner a un artículo en concreto, o de si se puede subir o bajar el mismo. Mi intención es superar tal cuestión y entrar de lleno en políticas de precios. A través de tales estrategias no transmitimos al consumidor únicamente valores económicos, sino que también trasladamos una imagen de marca. Y si bien el precio le da un valor monetario a nuestro producto, la marca le otorga un valor añadido al darle identidad propia. Con

el

patrocinio

de:

En mi anterior artículo se planteaba la posibilidad de subir precios, del momento adecuado para hacerlo, y de cómo llevarlo a cabo, por tanto se hablaba de posicionamientos tácticos. El artículo de hoy plantea cuestiones más estratégicas, no se trata de que precio poner a un artículo en concreto, o de si se puede subir o bajar el mismo. Mi intención es superar tal cuestión y entrar de lleno en políticas de precios. A través de tales estrategias no transmitimos al consumidor únicamente valores económicos, sino que también trasladamos una imagen de marca. Y si bien el precio le da un valor monetario a nuestro producto, la marca le otorga un valor añadido al darle identidad propia. Nuestro objetivo no es entrar en consideraciones sobre los distintos sistemas de cálculos de precios, lo que nos ocupa aquí es la estrategia. Es evidente que la política de precios tiene unos condicionantes como son los costes y el beneficio deseado, pero también hay otros factores que influyen decisivamente: la elasticidad de la demanda y la competencia. La elasticidad de la demanda nos muestra la influencia del precio en la decisión de compra. El consumidor le da un valor aproximado a su deseo de compra, si se encuentra muy por encima del mismo la tendencia es a creer que no lo vale, es

cuando se dice que es demasiado caro. Si la opción de compra está muy por debajo de ese valor dado, seguramente tampoco se adquirirá porque entonces se considera que es demasiado barato, y por tanto no puede ofrecer la calidad mínima deseada. Es evidente que el comprador está influenciado por el valor que otorga el propio mercado a los productos y servicios, pero también por su capacidad económica y por su educación. Dicho de otra forma, a nivel general los productos y servicios no son caros o baratos, simplemente es lo que estamos dispuestos a pagar por ellos. Si el consumidor busca prestigio, el precio pasa a ser poco importante, y consecuentemente habrá poca elasticidad, ya que a cambio se obtiene un valor social o incluso una experiencia. Consumir productos en un restaurante que posea alguna estrella Michelin cubre las tres necesidades posibles, la primaria o básica, que es la necesidad de alimentarse, pero además otorga al comensal las otras dos, por una parte la experiencia de comer en un establecimiento de tales características, con un servicio exquisito, y el valor social o simbólico que hace que el comensal se diferencie del resto al tener acceso a un club exclusivo a donde no todo el mundo puede acceder. No hay que olvidar que el precio puede actuar como elemento discriminatorio. El mercado turístico y no turístico están lleno de ejemplos. No quisiera dar nombres, pero pongamos como ejemplo una marca prestigiosa de relojes. ¿Realmente es necesario tener un reloj lujoso? Si atendemos a la necesidad primaria de saber la hora podemos decir que no hace falta ni tener reloj, hoy en día los teléfonos móviles cubren tal necesidad, por lo que si adquirimos un reloj de marca de prestigio lo que estamos persiguiendo es el valor social que nos diferencia del resto de los mortales, a la vez que nos entronca en un grupo minoritario y por tanto selecto de consumidores que pueden adquirir tal producto, y consecuentemente la demanda no decrecerá ante una política de precios elevados, es más, la estrategia correcta es esa, puesto que de otra forma el club ya no sería tan selecto. Pero si lo que se busca es la mera utilidad de ese producto, el precio adquiere suma importancia, por lo que la demanda será elástica. Esto explica por qué muchas veces los precios de los hoteles de lujo doblan a los que ofrecen los hoteles de cuatro estrellas. En el caso del turismo hay que tener en cuenta que al tratarse básicamente de productos intangibles, lo que estamos ofreciendo al público son ilusiones, experiencias, por lo que cada consumidor hace una valoración distinta de lo que se le está ofreciendo. El otro factor que influye en la asignación de precios es la competencia. Dos restaurantes homogéneos, o lo que es lo mismo de la misma categoría o nivel de calidad, no pueden comercializar sus productos a precios muy distintos. Al no aportar ninguna diferencia compiten en precio. Si a uno de ellos se le da un valor añadido y por tanto una distinción, dejará de ser homogéneo, con lo que el precio

dejará de ser el factor exclusivo de elección. El sector de la restauración, a pesar de que se vive una tendencia a la concentración vía franquicias, es todavía un sector muy fragmentado, lo que favorece la lucha de precios. La política de precios de una empresa dependerá de sus objetivos, pero siempre tendrá una relación directa con la calidad de su producto. Podemos agrupar los distintos restaurantes en base a tres niveles de calidad y tres niveles de precios, siempre con el objetivo de simplificar el discurso, por lo que obtendremos tres tipos de calidades (alta, media y baja), con tres posibilidades de políticas de precios (alta, media y baja). Restaurante de calidad elevada Lo lógico es que le corresponda una política precios elevada, porque persigue una estrategia que podemos calificar de prestigio, ya que pretende cubrir la necesidad simbólica y quizás la de experiencia. Los comensales buscan un servicio que les otorgue prestigio social y por tanto el precio debe actuar como elemento discriminatorio. La pregunta es si puede diseñar una política de precio medio. En tal caso estaríamos ante una estrategia de penetración en el mercado. Esto es posible cuando el producto es nuevo o cuando se atraviesa una época de difícil posicionamiento. Resulta evidente que se desea ganar cuota de mercado, pero la cuestión es si se conseguirá sin dejar de ofertar altos niveles de calidad. Seguramente no será así, es más, el consumidor puede pensar que no va a obtener el prestigio social que busca, o bien que no se le prestará el servicio en las condiciones deseadas, e incluso que la calidad del bien material (el alimento) no estará en consonancia con lo esperado. Y en el supuesto de que se consiga atraer segmentos de mercado con capacidad económica inferior, luego resultará sumamente difícil recuperar el nicho anterior por cuanto se ha roto la imagen de exclusividad. Descartamos, por supuesto, una política de precios bajos, porque sería insostenible a nivel de costes. Por lo que en condiciones normales resulta del todo impensable. Restaurante de calidad media Aquí lo lógico es una política de precios medios porque se ajusta a la calidad ofertada. ¿Podría mantener una política de precios elevados? O lo que es lo mismo, ¿podría mantener precios a niveles de un establecimiento que contara con estrellas Michelin? Realmente resulta muy difícil, aunque cuando la demanda supera a la oferta puede establecerse un precio que actúe como elemento

discriminatorio. Hay más comensales que plazas con lo que el precio hará una selección de consumidores por sí mismo. ¿Hasta qué punto sería lógico diseñar una política de precios bajos? Esta clase de establecimientos no ofrecen el valor social que se da en los restaurantes de calidad elevada con lo que puede resultar factible en función de los costes que deba soportar el establecimiento. Una política basada en precios bajos (incluso por debajo de coste), puede estar dirigida a conseguir una penetración en el mercado o incluso a intentar desbancar a la competencia con el objetivo de diseñar más tarde una política de precios elevada al encontrarse el mercado en una situación de desequilibrio, en donde, naturalmente, se habrá conseguido que la oferta resulte menor que la demanda. Restaurantes de calidad baja La lógica nos lleva a establecer que le corresponde una política de precios bajos al ajustarse de esta forma calidad y precio. ¿Podríamos plantearnos una hipotética política de precios elevados? Resultaría una estrategia muy poco recomendable incluso en el caso de que el restaurante no tenga competencia y ejerza una posición de monopolio, no hay que olvidar que el consumidor pone precio a su deseo de compra, y si éste es muy superior a sus expectativas puede optar por no adquirir el producto o por hacerlo en otra parte. Una posibilidad cierta es la elaboración de políticas de precios medios cuando el entorno, el bien material, o la calidad del servicio es reconocida por los consumidores. También es posible adoptar este tipo de estrategia cuando hay un desequilibrio en el mercado entre la demanda y la oferta, superando la primera a la segunda. Si un restaurante de calidad baja llega a situarse en una posición de dominio, incluso de monopolio, es preferible ejercer una política de precios medios que de precios elevados, puesto que en el primer caso, y aunque hay un cierto desequilibrio entre la calidad y el precio, éste no es excesivo, mientras que en el supuesto de emplear una estrategia de precios elevados se provoca un desequilibrio en la relación calidad precio de tales dimensiones que probablemente el cliente renuncie a consumir nuestros productos. Como se puede apreciar lo verdaderamente importante es la relación calidad/precio. Respecto a calidad, lo fundamental es la percepción por parte del cliente, es decir, el posicionamiento de nuestro producto. Como estamos en verano creo que puede resultar ilustrativo un ejemplo: el de los chiringuitos de playa. Sea cual sea la calidad que oferten, los precios suelen ser más elevados que aquella. Tal estrategia se basa en que muchas veces se trata

de un público cautivo, ya que la disposición de los chiringuitos les otorga casi una posición de monopolio. Mientras el desequilibrio entre calidad y precio no sea excesivo el consumidor seguramente optará por adquirir los productos del chiringuito, pero cuando la diferencia pasa a ser excesiva es cuando el potencial comprador afirma que es demasiado caro y opta por adquirir el mismo producto en otro lugar, o en el mejor de los casos tiende a llevarse a la playa lo que va a necesitar durante su estancia. Quizás ésta sea una de las razones de la proliferación de la venta ambulante de bebidas y de la adquisición de las típicas neveras. Y ello ocurre porque estos establecimientos, no todos por supuesto, con sus estrategias de precios demasiado elevados chocan con el valor económico que le da el consumidor a sus servicios. Albert Blasco Peris Profesor de Turismo. Tecnocampus Mataró-Maresme. Escuela universitaria del Maresme

Planificación de la carta menú Autor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:09-07-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: La planificación es la acción de prever las acciones necesarias entre el inicio y el final de un proceso. La acción de planificar la oferta gastronómica y expresar su contenido a través de la carta – menú es un proceso que no sólo se remite al hecho de establecer en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y bebidas, sino que demanda de un estudio profundo, a fin de que esta responda a las necesidades de los demandantes y genere beneficios en dineros para el oferente.

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Siempre he sido partidario de aquel refrán que dice no juzgues el libro por su portada y muchas veces he escuchado a colegas jactarse de que su oferta gastronómica tiene de todo y para escoger. No es menos cierto que mientras más oportunidades tengamos para seleccionar lo que vamos a degustar así estaremos de conformes con el restaurante que hemos escogido y con nuestro bolsillo. Pero no deja de ser una realidad que cartas amplias no son del todo eficientes. He tenido la experiencia personal de que muchas veces he pasado la página y debo retornar porque ya no recuerdo lo que he leído o porque tengo la impresión de que estoy leyendo lo mismo pero con otra denominación o debo recurrir al dependiente para que me explique el contenido, la forma de preparación y el tiempo que demorará mi pedido. Por suerte en algunos de esos restaurantes he tenido la respuesta al instante y con toda la profesionalidad que a mi me gusta, pero en otros, ni los propios vendedores conocen todo el menú por su extensión y no me ha quedado más remedio que jugar a la ruleta rusa: cerrar los ojos y fijar con el dedo lo que voy a comer, o retirarme del local, sentirme insatisfecho, con dinero, pero con hambre. Como a mí, esto le ha pasado a muchas personas y la razón está en una mala planificación del menú. La planificación es la acción de prever las acciones necesarias entre el inicio y la terminación de un proceso. La acción de planificar la oferta gastronómica y expresar su contenido a través de la carta – menú es un proceso que no sólo se remite al hecho de establecer en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y bebidas, sino que demanda de un estudio profundo, a fin de que esta responda a las necesidades de los demandantes y genere beneficios en dineros para el oferente. Para definir los productos que se van a servir en el establecimiento, debe tenerse en consideración los hábitos alimentarios, preferencias y necesidades nutricionales de los comensales, y además que el tipo, color, textura, sabor y valor nutritivo de los alimentos que se van a ofertar conjuguen armónicamente, de forma tal que se obtenga un menú variado. De esta manera, para poder realizar el proceso de planificación del menú en cualquier establecimiento, se deben tener en cuenta los siguientes factores:

Alimenticio – nutriente: los hábitos alimenticios se encuentran en un proceso de evolución constante, no solo como norma sociológica, sino por la intervención de la medicina en la educación alimentaria de las personas. Gastronómico: la variedad de las ofertas y las formas en que estas se presenten representarán para el comensal oportunidades de elección. En este sentido el administrador debe jugar con el hecho de no repetir expresiones o denominaciones similares; evitar decoraciones iguales en más de un plato; no repetir guarniciones; clasificar por grupos homogéneos o categorías las distintas especialidades, estableciendo una adecuada división que respete la secuencia lógica del servicio y facilitando información sobre cada uno de ellos. Así mismo realizar las pruebas de rendimiento necesarias para determinar los gramajes adecuados de cada una de las elaboraciones y eliminar aquellos que no sean significativos en costos y que su proceso de elaboración sea lento; así como también, reservar un espacio para las distintas sugerencias, platos del chef y aquellas elaboraciones que dependan de la temporada de servicio o las fluctuaciones de los precios en el mercado. Marketing: concatenado al factor anterior, este juega un importante papel dentro del proceso de planificación y presentación de la oferta. No es posible ni adecuado para el restaurante presentar una carta sin un estudio del mercado en dos etapas. La primera durante la confección de la carta de acuerdo a los resultados que esa investigación primaria arroja y la segunda corresponde al seguimiento de los cambios que en materia de gustos se producen en los clientes, así como de cada cliente en particular, de manera que se expresen las preferencias de los clientes por platos particulares, atendiendo a calidad, precio y cantidad. De igual manera, en este factor se incluye el estudio de la competencia. El tipo de servicio, la oferta que realiza, cómo lo hace, a qué precios y en que cantidades. También el hecho de tener en cuenta estos elementos incluye la posibilidad de prever cambios y adaptaciones a las nuevas tendencias que surjan. El factor Marketing, debe, conjuntamente con las tácticas de merchandising que se apliquen, mostrar, en el resultado final, la imagen del restaurante. Sociológico: busca cuidar la rapidez, funcionalidad y calidad del servicio y la oferta, así como también que la carta esté compuesta por platos de fácil preparación y que permitan ser recordados por los clientes, así como también la secuencia en que es visitado el restaurante por el cliente para realizar las rotaciones de platos y menús, de forma tal que se consiga lo planteado anteriormente de que se perciba abundancia y variedad.

Los resultados de los estudios previos y la conjugación de cada uno de los factores se verán reflejados en la presentación que se haga de la oferta. El aspecto comercial es determinante en este proceso, pues la carta deberá expresar amplitud, variedad, pero a la vez debe ser fácil de manejar. En ella se debe cuidar aspectos como el tamaño, color y tipo de letra a fin de que sea legible para cualquier persona en correspondencia con la intensidad de la iluminación del restaurante. Su estructura debe buscar ubicar aquellos platos en las zonas que más fácilmente el cliente centra su vista, así como dar un lugar preferencial a las elaboraciones que por interés de la casa requieran de una salida rápida. Como cualquier empresa productora de bienes y servicios, el restaurante deberá evaluar con cierta frecuencia, de forma cuantitativa y cualitativa el comportamiento de la oferta, a fin de identificar aquellas propuestas que hace y que no representan beneficios para la organización, ajustándolas de acuerdo a las especificaciones que realiza la clientela. En este aspecto el administrador podrá evaluarlas a partir de la aplicación de encuestas de satisfacción y de instrumentos cuantitativos como la Ingeniería de Menú, el análisis Costo – Margen, la matriz de Miller, los Estudios de Diferencias de Consumos por segmentos de mercado, previsión de la demanda, análisis de los costos de operaciones, proyección de presupuestos, estudio de proveedores, disponibilidad de materias primas, competencias del personal que ofrece el servicio, entre otros. Objetivos de la planificación del menú Atraer y agradar a los comensales. Si no se cumple este objetivo todos los demás dejan de tener sentido. Satisfacer en lo posible las necesidades nutricionales de los comensales. Buscar ofrecer alimentos y bebidas acorde a los hábitos, costumbres y actividades que realizan los clientes. Una tendencia actual es la de ofrecer menús para señoras, dietéticos, de negocios, etc. Mantenerse dentro de los límites del presupuesto. El menú que se ofrezca deberá compensar los gastos en que se incurren en el proceso de compra, así como deberá responder a las existencias de materias primas, la tecnología y la capacidad de sus elaboradores. No deben ofrecerse al cliente alimentos que no sean posibles realizar por falta de existencias o incapacidad técnica y operacional. Definir los procesos de compra, tecnología necesaria y personal adiestrado. La planificación del menú permite identificar las necesidades de abastecimiento, los recursos humanos y tecnológicos necesarios para su fabricación

Importancia de la receta estándar en la planificación del menú La receta es una fórmula para producir un ítem de alimentos o bebidas, ella específica los ingredientes, las cantidades requeridas de cada uno de ellos, los procedimientos de preparación, el peso de las porciones, el tiempo de cocción, la temperatura y cualquier otra información necesaria para su elaboración. Consecuente al planificar el menú se deberán tener en cuenta las formas de preparación de cada uno de los productos que se ofertan, dado a que ellas permiten cumplimentar que el proceso de compra sea más eficiente, ya que se pueden determinar las cantidades exactas del producto que se necesita, se pueden realizar especificaciones al comprador del producto, de acuerdo al tipo de preparación; igualmente permiten programar los equipos para el proceso de elaboración y cocción, ajustar la producción, así como a partir de ellas se estandariza el proceso disminuyendo el tiempo de supervisión. El desarrollo de la receta estándar como su nombre lo indica tiene como objetivo, además de determinar el costo potencial del plato y la fijación de los precios, estandarizar el proceso productivo y la presentación al cliente de los platos. Para que su objetivo se cumpla y contribuya a una planificación adecuada del menú que se presentará al cliente se debe desarrollar un cronograma que permita estandarizar el recetario del restaurante, definir para qué tipo de producción se realizará (en este caso me refiero a la capacidad de carga del restaurante), registrar los ingredientes en el orden que son utilizados y las cantidades requeridas; los procedimientos exactos (en este caso incluyo la maquinaria (tipo, tiempo, temperatura y velocidad) instrumentos para porcionar, insumos necesarios y guarnición que acompañará al plato. Tácticas de merchandising del menú. Son acciones que se desarrollan para facilitar la interpretación por parte del cliente de los ajustes que se aplican a los precios de los platos. Técnicamente son conocidas como “gorilas” dado a que muchas de ellas no son aplicadas comúnmente, así como tampoco la metodología para su aplicación se encuentran en los libros de textos. Tienen su origen en la “elegante escuela de la vida”. Tácticas Gestalf: en esencia busca que el menú se vea como un todo, dado a que los clientes ven la oferta como un conjunto amorfo. Esta es la razón por la cual es importante que todos los renglones que tengan precios más altos, no sean ubicados en las áreas más visibles del menú. El “shock del menú” también se produce cuando a los renglones muy sensibles a los precios, se les fija precios por encima de los índices de precios populares del mercado, sirviendo como punto de

referencia para los clientes. Su objetivo es, precisamente, ubicar en las partes más visibles aquellos platos que más queremos resaltar con la intención de generar la impresión de un menú con índices de precios altos, como si fueran módicos. Tácticas de adjetivación: busca fijar el nombre de un plato en la mente del cliente, al igual que favorece la lectura de la carta al aplicar nombres atractivos a los platos. Tácticas de primacía y regencia: psicológicamente dentro de una lista de platos los clientes siempre se fijan más en los dos primeros y en los dos últimos, no siendo significativos los que se encuentran en el medio, por lo que son a los que menor atención les presta el cliente. Esta táctica busca ubicar en las mejores posiciones los platos que son más rentables para el restaurante y consecuentemente fijarlos en la mente del consumidor. Tácticas de fijación de precios par – impar: es científicamente demostrable que las personas se sienten atraídos por los precios que terminan en números impares, en vez de números pares o cero. Al realizar un entrecruzamiento entre los índices de precios, comienza la resistencia a ellos. Esta táctica propone fijar precios terminados en 5 ó 9 y no los terminados en cero o número par. Tácticas de cierre: su objetivo es llamar la atención del cliente sobre un plato o grupo de éstos. Son variadas las formas que se pueden emplear para su aplicación, pero en esencia buscan un efecto psico – social sobre el cliente. Por ejemplo al realizar el cierre sobre los renglones más rentables y populares los consumidores dedicaran el mayor tiempo de lectura a éstos. Tácticas de disloque: consiste en no colocar en línea, uno detrás del otro a los platos. No se sigue un orden lógico en la presentación. Se utiliza conjuntamente con la gestalf y la de cierre para mejorar popularidad de grupos de platos que representan mayor margen de ganancia. Tácticas de ceguera de precios: conocida también como fijación de precios desordenados, y se basa en la colocación del precio inmediatamente y a continuación de la descripción o nombre del producto, con el mismo tamaño de letra, sin usar “puntos lideres”. Táctica de líneas de precios: la fijación de precios tiene varios niveles, sin puntos intermedios. Se busca que todos los productos caigan en una de las categorías de precios establecidas. La aplicación de ella en las ventas al por menor ha demostrado ser ventajosa, pero su uso en restaurantes ha resultado poco atractivo y solo se está empleando para desayunos o meriendas donde, se puede hacer una selección de un grupo de platos por un mismo precio.

Tácticas de ilusión de variedad: frecuentemente los menús con muchos productos se formulan en un tamaño pequeño, esto crea una ilusión de variedad limitada que puede convencer a los clientes de que la selección es restringida. Esta técnica se basa en la reducción de la gran carta a una más cambiante que comprenda de 3 a 5 platos todos los días, lo que permite romper la monotonía del menú, dejando una parte fija de no más de 5 platos que van a ser los característicos o especialidades de la casa y los de mayor popularidad y/o margen de contribución, lo que permitirá dirigir la selección del cliente hacia los deseados por el restaurante. Tácticas de los espacios en blanco: Se basa en la utilización de dibujos, fotografías o cualquier otro elemento decorativo para llamar la atención del cliente, en los espacios donde la vista pasa menos, así como la utilización para la promoción de otras ofertas del restaurante de las zonas que comprenden la tapa posterior y la contraportada del menú, generando ilusión de variedad en la oferta. Tácticas de colocación del menú: aunque no es una regla a seguir, el hecho de ubicar los menús en varias áreas de restaurante; y en el caso de las instalaciones hoteleras en zonas como el lobby, los elevadores empleando láminas y fotografías sobre los platos o productos que se quieren comercializar facilitará la lectura de la misma por aquellos clientes que no han hecho uso del servicio del restaurante, así como constituye un instrumento de publicidad. No juzgue el libro por la portada, júzguelo por su contenido. Una carta bonita, no siempre ofrece variedad. La mala planificación del menú traerá como consecuencia que su oferta no causará la impresión que usted quiere en el cliente y el recuerdo que éste tendrá de su restaurante será como para no regresar. Sea objetivo. Ofrezca lo que puede realizar. No presione a su cliente a saber todo lo que usted tiene, muéstreselo poco a poco, así el inferirá que usted es creativo, oportuno y siempre, siempre, siempre le va a ser leal.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

Cómo Comercializar el restaurante. (Parte I) Autor:Francisco Álvarez Fecha:17-09-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Un restaurante, al igual que cualquier otro negocio, necesita vender sus servicios. Dentro del plan de negocio de un nuevo restaurante, o en el plan de del próximo año los restauradores deben prever y planificar como comercializarán y promocionarán el establecimiento. Suponer que sólo por abrir las puertas los clientes correrán hacia nuestro negocio no deja de ser, viendo la competencia y la actual situación del mercado, una presunción peligrosa o como mínimo arriesgada. Con

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Un restaurante, al igual que cualquier otro negocio, necesita vender sus servicios. Dentro del plan de negocio de un nuevo restaurante, o en el plan de del próximo año los restauradores deben prever y planificar como comercializarán y promocionarán el establecimiento. Suponer que sólo por abrir las puertas los clientes correrán hacia nuestro negocio no deja de ser, viendo la competencia y la actual situación del mercado, una presunción peligrosa o como mínimo arriesgada. Por supuesto que una buena propuesta de valor acompañada de una buena gestión conlleva un paulatino proceso del crecimiento de las ventas, convirtiendo a alguno de los clientes satisfechos en vendedores y promotores del restaurante. Sin embargo, la velocidad con la que se desarrolla este proceso de referencias, y el volumen que por si solo puede crear no culminará, salvo contadísimas excepciones, las necesidades de ventas del negocio. En consecuencia, para aumentar las ventas del restaurante hasta un nivel que provoque buenos beneficios en el mínimo tiempo, se debe “salir a vender”. Salir es bastante difícil y vender más, sobretodo si no se sabe a donde ir y como hacerlo. Por esta razón en este artículo abordaremos como un restaurante individual puede interactuar en su zona de influencia a fin de promover las ventas. Para ello daremos un repaso a una serie de canales de venta que están al alcance de los restaurantes, y además introduciremos el plan de ventas como herramienta para realizar todo el proceso de forma profesional.

La comercialización del restaurante, o venta externa, son todas aquellas acciones de venta de los servicios del restaurante que tienen lugar fuera del local. Estas pueden ser realizadas por personal propio o a través de una serie de personas y organizaciones que sin pertenecer a la plantilla del restaurante actúan como canal de ventas o como prescriptores. Para poder vender los servicios del restaurante se deben instrumentar una serie de procesos, personas y empresas que debidamente coordinado den como resultado un flujo constante de clientes hacia el restaurante. Cada uno de estos conjuntos de procesos, personas y empresas es un canal de ventas. A diferencia del mercado de la hotelería donde existen un buen número de empresas especializadas en comercializar alojamiento, como las agencias de viajes, touroperadores, centrales, etc... el mercado de la restauración no está en absoluto tan estructurado. Consecuentemente son los propios negocios los que deben desarrollar sus propios canales. A pesar de ello, los canales de ventas que se pueden desarrollar son numerosos, pero no todos son válidos para cualquier tipo o concepto de restaurante. La propia lógica y la inteligencia comercial del restaurador marcarán cuales pueden ser los más apropiados para cada restaurante. A continuación daremos un repaso a los más utilizados, a la vez que indicaremos que tipos de restaurantes pueden utilizarlos.

CANALES DE VENTA PARA RESTAURANTES De forma general los canales de venta pueden ser directos o indirectos. Los canales de venta directos son aquellos que están formados exclusivamente por personal y organización de la propia empresa. Los indirectos son los que utilizan para vender organizaciones, personas o empresas externas a la propia sociedad. La articulación, desarrollo y control de los canales de venta se debe realizar desde el ámbito del departamento comercial y de marketing del restaurante, o en su falta debe ser realizado por el director o propietario del restaurante, si es posible ayudado por alguna persona más. En cada caso depende del presupuesto y de las características del negocio. a) Canales de venta directos. Los principales canales de venta directos que puede organizar un restaurante o pequeña cadena de restaurantes son: una red de ventas propia y el uso de internet. 1)- La Red de ventas propia. Una red de ventas propia puede estar compuesta por una persona o por varias, sin embargo, sea cual sea su tamaño debe dedicarse en exclusiva a comercializar los servicios del restaurante. Esta red es la encargada

de realizar las acciones de venta directa del restaurante a la vez que se encarga de desarrollar los canales indirectos contactando y motivando las organizaciones y personas que los compongan. Para comprender mejor como funciona un departamento comercial pondremos dos ejemplos de negocios de restauración que suelen utilizar estos medios: los grandes restaurantes temáticos, y los restaurantes especializados en bodas y banquetes. La mayoría de los grandes restaurantes temáticos disponen dentro de su organización de un departamento de marketing y comercial perfectamente organizado, con el objetivo de implementar las políticas de comunicación y ventas. Este departamento suele estar formado por un mínimo de tres personas: un director comercial, como máximo responsable de las ventas y relaciones externas (en algunos casos esta responsabilidad recae en el subdirector); una persona de marketing y una de relaciones públicas. El director comercial es el encargado de planificar las acciones de venta y comunicación del restaurante, siendo en muchas ocasiones también el encargado de implementar la política de ventas. En otras ocasiones es un vendedor el que realiza las visitas a los clientes y prescriptores. La persona de marketing es la encargada de desarrollar, juntamente con los creativos, todo el material publicitario y de ventas (flyers, posters, cartas, catálogos, tarjetas, etc...) y de controlar la correcta aplicación de la imagen corporativa. Finalmente el relaciones públicas se encarga del gabinete de prensa, la atención a los Vips, las relaciones con medios de comunicación y la organización y seguimiento de eventos especiales con impacto mediático. Es evidente que esta estructura comercial tiene como objetivo final incrementar las ventas del negocio hasta los objetivos fijados, los cuales suelen ser bastante altos. Hay que tener en cuenta que este tipo de restaurantes necesita vender mucho. Para tener una idea de las cifras de ventas que mueven en España estos restaurantes, un Hard Rock Café alcanza tranquilamente los 6 millones de euros anuales. El departamento comercial de estos restaurantes enfoca sus principales actividades hacia los posibles clientes directos y hacia los distribuidores o prescriptores. Los clientes directos son básicamente empresas que desean realizar presentaciones de productos o fiestas para clientes. Los distribuidores y prescriptores son: agencias de viajes, empresas de acogida, empresas organizadoras de eventos, agencias de publicidad, compañías de cruceros, recepcionistas de hoteles, compañías de taxis, etc. De todos ellos hablaremos dentro del apartado de canales directos. Por su parte los restaurantes especializados en bodas y banquetes están también obligados, dada su gran capacidad disponible, a ser proactivos en su política de ventas. Por esta razón organizan también un departamento de ventas formado en este caso por un director comercial y por varios vendedores. El director comercial es el encargado tanto de planificar y controlar a los vendedores, como de desarrollar todo el material publicitario y de ventas. Los vendedores son los

encargados de atender a los clientes interesados, y de visitar las distintas empresas de la zona de influencia, con el fin de presentar los servicios, negociar y cerrar la operación. La venta de bodas y banquetes es una venta bastante agresiva, no desde la perspectiva de los argumentos utilizados, sino por la competencia existente, que obliga a los comerciales a ser muy constantes y persuasivos y dar a la vez que una serie de soluciones y facilidades, una garantía de que el banquete será un éxito. Los vendedores son también los encargados de atender a los clientes que acuden a las oficinas de la empresa o a los que visitan los stands en las ferias especializadas en servicios para bodas. En resumen y de forma general la red de ventas propia de un restaurante tiene como objetivos: - Identificar clientes potenciales. - Presentar los servicios y cerrar ventas. - Organizar y motivar canales indirectos y prescriptores. - Apoyar las promociones de ventas. 2)- El uso de internet. Internet, más que un negocio en sí mismo, se ha revelado en los últimos tiempos como un importante canal de comunicación y ventas para muchas empresas, entre ellas empresas de restauración. El uso de internet como canal de ventas para un negocio de restauración puede ser realmente eficaz si se planifica y ejecuta correctamente. Veamos pues cuales son los pasos que debe seguir un restaurador para poner en marcha este canal de ventas: 2.1. Reserva del dominio con el nombre del restaurante o marca. La reserva de dominio la realizan varias organizaciones internacionales, y consiste en reservar el nombre identificador del sitio Web para la página web del restaurante. 2.2. Definir previamente al diseño de la página web las funciones que deseamos que esta realice. Recomendamos las siguientes funciones: Información. Debe dar completa información sobre los siguientes aspectos del restaurante: localización, accesibilidad, horarios, carta y especialidades, recetas, precios, y facilidades. Visualización. Debe permitir visualizar las instalaciones del restaurante, así como un buen número de los platos (fotos), carta de vinos, etc. Ventas. Debe facilitar la posibilidad de reservas de mesas (siempre y cuando el restaurante las realice) y su confirmación, pedidos de comida a domicilio si el restaurante da este servicio. Sin embargo, la función más interesante de la página web puede ser la promoción de ventas. Muchos restaurantes ofrecen descuentos o ventajas a los clientes que visitan su página, dando la posibilidad a los

internautas de imprimir desde su equipo informático bonos de descuento o de regalos intercambiables en el propio restaurante. Partiendo de la base de datos de la propia web se pueden implementar promociones de menús o comidas de empresas promocionando de forma masiva los servicios enviando mails a todos los clientes registrados en la base de datos de la página. Bases de datos. Debe tener una base de datos para almacenar información sobre los clientes e internautas para poder implementar posteriormente las comentadas promociones. Feed-Back. Debe ser también un buzón de sugerencias y quejas para los clientes, brindándoles la posibilidad de expresarse en este sentido. De la misma forma puede ser también un instrumento de control de calidad dando la opción a los clientes de rellenar unos sencillos formularios sobre sus percepciones respecto a la experiencia vivida en el local. 2.3. Diseñar la web. El diseño incluye tanto los aspectos funcionales como la línea gráfica. La página web debe ser atractiva desde el punto de vista artístico, y de fácil navegación desde el punto de vista funcional. Existe un sin fin de empresas que desarrollan páginas webs. La mejor garantía para seleccionar la empresa que realizará la web es revisar las páginas que ha realizado anteriormente y navegar por ellas. 2.4. Planificar la gestión de la web. Si la página web incluye función de ventas se deberá prever quien y como se va a gestionar la web, puesto que requerirá de alguien capaz de montar las promociones, controlar reservas y pedidos, y de gestionar los “e-mailings”. Por otro lado, todo el personal del negocio debe estar informado de la existencia de la web y de todas las consecuencias derivadas de las distintas funciones de ésta. 2.5. “Colgar” la página en la red: esta tarea la debe realizar la misma empresa encargada de la creación de la web. En primer lugar se debe contratar un servicio de “hosting” (hospedaje) de la web, y posteriormente darla de alta en los principales buscadores (yahoo, google, etc.) y portales de la red. 2.6- Alojar la web del restaurante en los múltiples portales de reservas (Acqua, El tenedor, Opentable, Atrápalo, etc...) que comercializan servicios de restauración. En definitiva internet se puede convertir en un óptimo canal de ventas y comunicación del restaurante, dado sus bajos costes de montaje y mantenimiento y su alta funcionalidad. En la parte II de este artículo se tratará los canales de venta indirectos y el plan de ventas externas del restaurante

................................................................................................................................... ...... Francisco Álvarez Consultor de empresas

Cómo Comercializar el restaurante. (Parte II) Autor:Francisco Álvarez Fecha:24-09-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Siguiendo con el artículo publicado la semana pasada. Continuaremos explicando los canales de venta indidrectos que son aquellos que están conformados por personas u organizaciones independientes a la propia empresa desde un punto de vista jurídico, pero relacionadas desde un punto de vista funcional en la comercialización. Las organizaciones que conforman un canal indirecto pueden realizar dos tipos de funciones básicas: la prescripción, y la venta. Los prescriptores son aquellos agentes del canal que recomiendan el restaurante a los clientes potenciales, mientras que los vendedores son aquellos que realizan una venta en firme de los servicios del restaurante capturando incluso los flujos monetarios derivados de la transacción. Con

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de:

b) Canales de venta Indirectos. Los canales de venta indirectos son aquellos que están conformados por personas u organizaciones independientes a la propia empresa desde un punto de vista jurídico, pero relacionadas desde un punto de vista funcional en la comercialización. Las organizaciones que conforman un canal indirecto pueden realizar dos tipos de funciones básicas: la prescripción, y la venta. Los prescriptores son aquellos agentes del canal que recomiendan el restaurante a los clientes potenciales, mientras que los vendedores son aquellos que realizan una venta en firme de los servicios del restaurante capturando incluso los flujos monetarios derivados de la transacción. 1) Prescriptores. Los restaurantes pueden organizar de forma eficaz una importante red de prescriptores capaz de enviar un número notable de clientes de forma periódica. Las principales redes de prescriptores para restaurantes en una ciudad pueden ser: recepcionistas de hoteles, guías turísticos, taxistas y algunas empresas de transporte. La organización de estas redes de prescriptores no es una tarea fácil ni gratuita. En primer lugar, debe existir una persona del propio restaurante que reúna unas habilidades comerciales y relacionales importantes, a la vez, que

tiempo y un presupuesto para incentivar a los prescriptores. Si el negocio tiene departamento comercial esta tarea debe recaer en algún componente de su equipo. Los pasos para organizar eficazmente una red de prescriptores son: - Identificar a los prescriptores más adecuados para el restaurante. De esta forma un restaurante de nivel alto puede identificar como prescriptores a los recepcionistas de los hoteles de cuatro y cinco estrellas, y los animadores y personal de atención de los cruceros de lujo que llegan a la ciudad. Un restaurante medio con una oferta y tematización de marcado cariz autóctono pero con un cierto nivel, identificará como prescriptores a los recepcionistas de hoteles de tres y cuatro estrellas, a un colectivo de taxistas, a guías turísticos y a empresas de autobuses con rutas turísticas. - Contactar con los prescriptores. Los contactos se pueden realizar de forma oficial, o de forma extraoficial según las normas y predisposición de cada colectivo. Muchas cadenas hoteleras confeccionan listas de restaurantes para sus clientes e impiden que el recepcionista de recomendaciones que estén fuera de esta lista. Otros hoteles cierran acuerdos con restaurantes para dar prescripciones prioritarias, y otros no contemplan ningún tipo de acuerdo, siendo entonces los recepcionistas los que actúan libremente. - Diseñar los planes de incentivos para los prescriptores. Es evidente que los prescriptores para actuar de forma activa agradecerán incentivos por parte del restaurante. Estos incentivos pueden ser en formato de ventajas, en formato monetario o ambos. Las ventajas pueden incluir una serie de cenas o comidas gratuitas cada año en función del número de clientes enviados o reservas realizadas, regalos personalizados, etc... Los incentivos monetarios se traducen en unas comisiones por cada comensal enviado. A todos estos incentivos recomiendo añadir invitaciones previas (como campaña de relaciones públicas en este canal), para que puedan probar el restaurante y recomendarlo con mayor conocimiento de causa. - Crear un proceso de prescripción para facilitar la tarea de los prescriptores y a la vez controlar los clientes que lleguen por esta vía. Ello incluye tarjetas de recomendación del restaurante donde exista alguna ventaja para el cliente y se pueda identificar al prescriptor, sistema de reservas vía teléfono o fax con protocolo de identificación del prescriptor, etc. - Organizar un proceso de seguimiento, control y motivación de los prescriptores basado principalmente en una política de relaciones públicas: visitas periódicas, agradecimientos por envíos de clientes, obsequios publicitarios o de

merchandising del propio restaurante, etc. Y recoger el feed-back que reciben de los clientes.

2) Vendedores. Algunos restaurantes dadas sus características pueden abrir canales de venta capaces de realizar una venta en firme de sus servicios, es decir, conseguir un compromiso por parte del cliente, a la vez que cobrar dicho servicio antes del consumo. Los restaurantes que pueden comercializarse lo hacen básicamente a través de agencias de viajes. De esta forma, un restaurante con espectáculo, al tener precios cerrados y oferta de ocio, se puede comercializar en las mismas agencias de viajes donde los clientes contratan los servicios de transporte y alojamiento. También muchos hoteles turísticos pueden abrir una línea de negocio basada en la comercialización de servicios de ocio (excursiones, espectáculos, fiestas...), vendiendo los servicios de restaurantes espectáculo. Los restaurantes que están situados en destinos turísticos pueden contactar con los touroperadores o con las agencias receptoras para vender servicios de restauración a los grupos de turistas que realizan excursiones a través de ellos. Para ello, pactan unos menús cerrados que se incluyen dentro del coste de la excursión. También pueden ser vendedores de restauración empresas de transporte de viajeros por carretera que realizan desplazamientos de una cierta distancia y que por tanto deben parar para comer. Los restauradores que se encuentran en la ruta pueden pactar con la empresa de transporte la parada en sus establecimientos, pagando a la compañía una comisión por cada comensal. Cada restaurante debe analizar cuales son los canales de venta más eficientes para su negocio. Cualquier restaurante puede utilizar, con toda seguridad, alguno de los canales de venta con el objetivo de tener una política de comercialización activa, y no caer en una pasividad comercial que ponga al restaurante a la deriva desde la perspectiva de las ventas.

EL PLAN DE VENTAS DEL RESTAURANTE. Al igual que el resto de funciones empresariales las ventas deben planificarse antes de ser ejecutadas. De no realizarse esta planificación puedo asegurar con total conocimiento de causa que las acciones tenderán al fracaso y en consecuencia tendrán un efecto negativo para el negocio. Para ayudar a los restauradores a obtener el éxito en su política de ventas explicaremos la metodología general de planificación y ejecución de las ventas). Esta metodología se desarrolla en torno al plan de ventas externo, que incluye tanto factores y elementos estratégicos como de implementación, convirtiéndose en la auténtica herramienta operativa de la política de comercialización del restaurante. El plan de ventas externo (PVE) es la herramienta de planificación encargada de estructurar en el tiempo y en el plano estratégico todas las acciones comerciales proactivas del restaurante a través de los canales de venta. Como es lógico, dentro de un marco competitivo el PVE se debe diseñar a partir de los objetivos fijados y desarrollar su contenido estratégico en función de estos y no a viceversa. De todas formas es obvio que los objetivos sufren las restricciones derivadas de

los recursos disponibles y de la propia situación competitiva del restaurante. El PVE se estructura en cuatro fases: 1ª- Determinación de las estrategias de comercialización. En esta fase la dirección del restaurante debe decidir los canales de venta que mejor se ajustan a las características del negocio y a las posibilidades que presenta la zona de influencia. Es evidente que para desarrollar canales de venta indirectos se deberá organizar como mínimo un pequeño departamento comercial, formado como mínimo por una persona. La determinación de los canales de venta se realiza en base a los siguientes criterios: Coste de implantación y mantenimiento de cada canal. - Tipología y cantidad de demanda alcanzable a través de cada canal. - Capacidad de coordinación de cada canal en función de la organización del propio restaurante. Ef ci = Número de clientes captados a través del canal i / coste del canal i Aquellos canales que a priori presenten un mejor ratio de eficiencia teórico, tienen más posibilidades de implementarse. Por lo tanto, se debe realizar una previsión de los clientes que nos puede aportar cada canal, y un cálculo de los costes derivados de cada uno. 2ª- Fijación de objetivos por canal. Los objetivos de ventas fijados para el total de las ventas externas se deben clasificar en objetivos por canal, de forma que las acciones a realizar en cada canal se dirijan y controlen en base a sus objetivos particulares. A su vez estos objetivos, fijados en base a una previsión lógica, marcan en cierta forma la cantidad de recursos asignables a cada canal. Los objetivos se deben fijar de forma precisa, es decir cuantificada y temporizada. Estos se pueden fijar de forma absoluta o de forma relativa (porcentual). 3ª- Organización de cada canal y asignación de recursos. El primer paso de esta fase es el diseño de la estructura de cada uno de los canales, así como la previsión de recursos, tanto humanos como materiales y económicos, necesarios para poner en marcha cada canal. 3.1- Diseño de la estructura del canal. El diseño de un canal de ventas viene determinado por los siguientes factores: capacidad de servicio de la empresa, mercado potencial disponible a través del canal y características de las organizaciones que conforman el canal. Supongamos, como ejemplo, una empresa especializada en banquetes para empresas y en bodas que dispone de ocho unidades de negocio ubicadas en Madrid (cinco) y Barcelona (tres), detectando en las ZIP de sus restaurantes un número aproximado a 1.500

empresas capaces de contratar comidas y banquetes, además de contraerse anualmente unos 20.000 matrimonios. Esta empresa debe calcular cual es su capacidad de servir banquetes, que queda restringida por el espacio disponible en sus salones, entre todos sus restaurantes y organizar y estructurar su departamento de ventas para cumplir estos objetivos. Es evidente que necesitará red comercial tanto en Madrid como en Barcelona, con unos vendedores especializados en visitar a empresas, y con otros especializados en comercializar banquetes de bodas, además de un jefe comercial o de ventas que se encargue de definir el mix de cada uno de los tipos de producto, y de dirigir la red de ventas. Dicha red se dimensiona en base al número de visitas que cada vendedor debe realizar o atender, y se organizará por áreas de acción. A priori será difícil acertar el número de visitas efectivas que un vendedor puede realizar a empresas (no serán más de una docena a la semana), por ello la dimensión óptima de la red de vendedores se debe ajustar paulatinamente en función de los ratios de visitas y ventas que se consigan en un periodo razonable (seis meses mínimo). Con lo cual, y de forma teórica, esta red comercial podría quedar configurada en un principio por: un director comercial en Madrid, tres vendedores en Madrid, y tres en Barcelona de los cuales uno realizará las funciones de jefe de equipo. También sería recomendable que dispusiera de una vendedora- relaciones públicas en cada local para atender a todas las parejas interesadas en celebrar su boda en alguno de los restaurantes de la compañía. Muy diferente sería la organización de un único “restaurante-espectáculo” ubicado en Barcelona con una capacidad de 120 clientes cada noche y un precio de 24 Euros por persona. Este restaurante utilizaría dos canales de comercialización: los hoteles (4 y 5 estrellas) y las agencias de viajes. Para ello podría contar con una persona encargada de distribuir los talonarios de entradas, y el material de ventas a los puntos de venta, y de la formación de las personas encargadas en cada punto. Por otro lado, se debería disponer como mínimo de una teleoperadora para realizar y confirmar las reservas a las agencias y a los hoteles. Alguno de estos restaurantes como el famoso Tropicana (La Habana – Cuba), disponen de autocares para recoger los clientes en los distintos hoteles, así funcionan, el propio Tropicana, El Bateau Mouche en París, o el Tablao de Carmen en Barcelona. Este tipo de restaurantes también debe estar presente en los portales turísticos y de ocio de la ciudad, los cuales son muy visitados por los turistas previamente a realizar el viaje, dándoles la posibilidad de realizar reservas desde su propio país. 3.2- Asignación de recursos: la organización, puesta en marcha y mantenimiento de un canal de ventas tiene unos costes que deben ser complementados dentro de los presupuestos. En general estos recursos pueden ser los siguientes:

- Coste de la red de ventas: salarios, comisiones y gastos de los componentes del equipo comercial. - Paquete de incentivos para la red de prescriptores. - Comisiones para cada organización de los canales indirectos. - Material de ventas. (Catálogos, flyers, posters...) - Instalaciones del departamento comercial (oficinas, ordenadores, mobiliario...) - Gastos en relaciones públicas (invitaciones, obsequios, etc...) - Costes de selección y formación de la red propia, de los canales y de los prescriptores. Vehículos de la red de ventas. - Suministros varios. Teléfono, material oficina... Estos recursos necesarios deben presupuestarse por separado para cada uno de los canales previamente a su puesta en marcha con el fin de analizar la viabilidad y rentabilidad de cada uno de ellos. 4ª- Diseño de cada tipo de acción y proceso de ventas. Para que un canal funcione correctamente se deberá diseñar toda la operativa de puesta en marcha y funcionamiento de cada canal. Veamos como ejemplo los diferentes procesos a desarrollar dentro de un canal directo de la empresa como es la red propia de ventas: - Reclutamiento y selección de cada componente. - Formación de los vendedores. - Diseño del proceso de venta: identificación y contacto con los clientes, pasos de la presentación de ventas y del cierre, seguimiento, etc... - Dirección, motivación y control de la red de ventas. Proceso de reservas y confirmación telefónica. - Diseño de todo el material comercial. Todo debe estar perfectamente previsto y definido en los distintos manuales de comercialización. De esta forma se incrementarán los resultados comerciales y se evitará que cada vendedor actúe sin sentido o según su propio criterio.

Francisco Álvarez Consultor de empresas

Cómo crear lazos emocionales en restauración. (Parte I) Autor:Albert Blasco Peris Fecha:17-09-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Alguien puede pensar que estamos hablando de fidelización, y si es así no se equivoca del todo. Si se consiguen establecer lazos emocionales con los clientes los fidelizamos, pero no toda la fidelización consiste en establecer tales lazos. Por decirlo de otra manera, los lazos emocionales superan la mera fidelización de un cliente. Alguien puede pensar que estamos hablando de fidelización, y si es así no se equivoca del todo. Si se consiguen establecer lazos emocionales con los clientes los fidelizamos, pero no toda la fidelización consiste en establecer tales lazos. Por decirlo de otra manera, los lazos emocionales superan la mera fidelización de un cliente. Consideramos que hemos fidelizado a un cliente cuando adquiere o consume nuestro producto de forma reiterada, mientras que los lazos emocionales lo vuelven cliente cautivo. La diferencia no es de matiz, es fundamental. Un cliente fiel puede serlo por muchos y variados motivos. Los hay que son clientes fieles reales porque nuestro proceso productivo tiene como resultado final un producto o servicio que encaja en sus gustos y expectativas. Pero los hay que son clientes fieles ficticios, lo que ocurre cuando lo son por el precio, y consecuentemente dejaran de serlo en el momento en que alguno de nuestros competidores pueda ajustar costes para vender el mismo producto o servicio más barato que nosotros. La fidelidad por precio es coyuntural y por tanto falsa. La fidelidad real supone el consumo reiterado y continuado de los productos y servicios que se ofrecen, y en donde los consumidores se comportan de forma inelástica ante modificaciones relativas de su valor económico. La fidelidad real, de todas formas, tampoco es la panacea puesto que el cliente lo será en la medida en que consigamos satisfacer sus expectativas, y en este sentido es más voluble que un cliente con el que hemos conseguido establecer lazos emocionales. No será tan inestable como aquellos que nos son fieles por precio, pero este tipo de cliente está presto a un cambio de proveedor en la misma medida en que aparezca una competencia que consiga diferenciarse de nosotros, vía bien material o servicio, aunque después pueda volver si la nueva oferta no llega a satisfacerle plenamente, pero su fidelidad no es total, y continuamente nos

pone a prueba, lo que no ocurre con la fidelidad obtenida a base de lazos emocionales. Los lazos emocionales crean públicos cautivos. Debemos considerar que un cliente es cautivo cuando por necesidad o por elección, (que no deja de ser una forma de necesidad), compra todo aquello que ponemos a su disposición. Y esto ocurre cuando logramos satisfacer dos necesidades importantes, dos necesidades que van más allá de la primaria que consiste (en nuestro sector) en dar satisfacción a la necesidad de comer o de beber, lo cual se puede obtener en cualquier establecimiento o en el propio hogar. Los lazos emocionales tienden a dar satisfacción a dos tipos de necesidades muy complejas. Una es la necesidad vivencial, es decir, que a través de nuestro producto o servicio el cliente sienta algún tipo de vivencia o experiencia. La otra es la necesidad simbólica o social, que consiste en situar a la persona que consume nuestros servicios en un grupo selecto del que no todos pueden formar parte. Estas son las razones por las que el público cautivo necesita consumir los productos y servicios de una marca. No voy a negar que conseguir establecer tales lazos en restauración resulta mucho más que difícil que en otros sectores. Resulta sumamente complicado, y ello se debe a la simultaneidad que hay entre el proceso de producción y el consumo, y en la rapidez del consumo del producto, lo que da lugar a pocas diferenciaciones. Otros sectores sí que han conseguido establecer tales lazos. Un ejemplo es Rolex. ¿Vende esta marca relojes? Es indudable que no, si el consumidor desea saber la hora puede adquirir cualquier otra clase de reloj mucho más económico y que satisface la necesidad primaria sin tales dispendios económicos, incluso puede consultar el teléfono móvil ahorrando dinero al no tener que adquirir un producto de tales características. Rolex vende experiencias, como la de llevar en la muñeca un reloj de oro, así como la necesidad social que conlleva la posesión de un producto de tal marca. No todo el mundo puede adquirirlo, y los pocos que pueden se sienten miembros de un grupo que les identifica no solamente con respecto al resto de la sociedad, sino que también les une a ellos. Hay ciertas marcas de coches que han conseguido establecer tales lazos con sus clientes, y no porque siempre compren la misma marca, lo que demostraría que son clientes fieles, sino porque compraran aquello que ponen a su disposición. No hace falta mantener el modelo de coche durante muchos años, cuando se pone en el mercado uno nuevo son muchos los clientes que lo cambian porque ser poseedor de tal máquina supone una experiencia que puede ser la velocidad, el hecho de estrenar un modelo antes que los demás etc., pero es que además, también forman parte de un club selecto por el mero hecho de poder adquirir tal marca y tal modelo. Incluso hay ciertas marcas que fabrican el coche bajo

comanda de tal forma que pueden personalizarlo, pero no crean ustedes que cualquier persona con dinero puede adquirirlos, tales fabricantes, pocos es verdad, también quieren saber qué tipo de persona va a poseer el vehículo, aquí el dinero ya no es suficiente, por lo que no actúa exclusivamente como elemento discriminatorio, sino que se trata de seleccionar en base a la clase social del demandante, por lo que los nuevos ricos, al no tener “solera” genealógica ven vetado su acceso a este maravilloso club. En otro orden de cosas también cabe decir que hay fabricantes que comercializan automóviles de menor precio para facilitar el acceso de las clases medias/altas. No mezclan segmentos porque el precio actúa como elemento discriminador, por tanto los separa en clubs diferentes por lo que se refiere al precio, pero semejantes por lo que se refiere al consumo de la marca. También se dan casos en el sector de las motos, un ejemplo muy claro es la marca Harley-Davidson. Poseer una máquina de tal marca separa a sus propietarios del resto de moteros y los une en un club exclusivo. La solidaridad que muestran entre ellos, la forma de saludarse por la carretera, y sus famosos encuentros son una prueba clara de lo dicho. En restauración resulta complicado y difícil conseguir tales lazos, ya lo hemos dicho, pero ello no significa que no se pueda conseguir. Veamos algunos ejemplos. Los restaurantes con estrellas Michelin consiguen satisfacer la necesidad primaria de alimentarse con elevados niveles de calidad, pero satisfacen la experiencia de consumir platos diferentes en lugares señalados como distinguidos, y la necesidad social de diferenciarse de sus semejantes al mismo tiempo que se entra a formar parte de ese reducido grupo de personas que pueden consumir tales productos de forma más o menos asidua. La cadena Relais and Châteaux, con sus restaurantes de prestigio otorga al consumidor el mismo tipo de estatus. Incluso los restaurantes con encanto mantienen un público cautivo. Hemos visto ejemplos en donde la capacidad económica resulta fundamental, pero no es necesario que el dinero actúe como valor discriminatorio. Algunas empresas de neorestauración, como las hamburgueserías, consiguieron transmitir durante los años 80 y 90 al público joven la idea de que el consumo de sus productos los mantenía jóvenes, pero les diferenciaba de otros, de aquellos que no consumían hamburguesas. Posteriormente lo que ocurrió es que con la generalización de marcas, en donde el producto es similar, y la aceptación generalizada por parte del público juvenil de tales productos rompió el encanto, y este tipo de público continúa siendo cautivo con respecto al producto, pero no a la marca. A veces ocurre que cuando un producto entra en un mercado con una posición de dominio o de exclusividad cautiviza el mercado, pero por falta de competencia, y entonces se confunde marca con producto, como ocurrió con

Danone durante sus primeros años en el mercado español, y así sucedió con las hamburguesas en un principio. Durante unos años Pepsi Cola intentó conseguir establecer tales lazos emocionales con los consumidores al asociar el consumo de su cola con estar loco: si eras loco (joven) debías beber Pepsi Cola, el intento de diferenciación social era doble, primero debías ser joven y después estar loco, el intento tuvo un éxito relativo. El caso más claro de establecimiento de lazos emocionales con su público es el de la marca Coca-Cola, que es la chispa de la vida, consecuentemente beber Coca-Cola no quiere decir que necesariamente debes ser joven, pero si chispeante, alegre, amar la vida, estar vivo, y ese mensaje gusta, pero es que además esta marca se encuentra en cualquier rincón del mundo no solo como producto, sino que su presencia se denota en cualquier pueblo perdido en donde la marca es capaz de subvencionar una fiesta popular o una carrera ciclista, por lo que la hace cercana a su público. Está presente en cualquier parte del mundo, en cualquier tipo de acontecimiento, pero no para vendernos nada, está para decirnos que es la chispa de la vida. A estas alturas del artículo creo que ha quedado claro que no se discute las bondades del producto o servicio que se pone a disposición del público, es la marca lo importante a la hora de conseguir un público cautivo, la imagen que transmite el producto, en definitiva el branding.

Albert Blasco Peris

Cómo crear lazos emociales en restauración. (Parte II) Autor:Albert Blasco Peris Fecha:24-09-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: En el artículo anterior hablamos de la diferencia entre un cliente fiel y

otro cautivo. Recordemos que la diferencia residía en la capacidad de generar unos lazos emocionales que le hicieran percibir a tal cliente que formaba parte del producto. Que nuestros productos y servicios le aportaban algo que otros no lo hacían. También determinamos las dos clases de necesidades a cubrir para establecer tales lazos, la vivencial que es toda aquella que busca tener experiencias, y la social o simbólica que persigue ser diferente. En el artículo anterior hablamos de la diferencia entre un cliente fiel y otro cautivo. Recordemos que la diferencia residía en la capacidad de generar unos lazos emocionales que le hicieran percibir a tal cliente que formaba parte del producto. Que nuestros productos y servicios le aportaban algo que otros no lo hacían. También determinamos las dos clases de necesidades a cubrir para establecer tales lazos, la vivencial que es toda aquella que busca tener experiencias, y la social o simbólica que persigue ser diferente. Y estas son las claves para el futuro, la necesidad de tener vivencias en un mundo cada vez más aburrido y con unas vidas monótonas, y las ansias de ser distintos y por tanto singulares, como elemento diferenciador de la masa uniforme. Uno de los motivos del fracaso de las ideologías igualitarias está en la creencia de que el ser humano se conforma con ser igual a sus semejantes, craso error, el ser humano busca su singularidad dentro de un mundo monótonamente aburrido. En tal artículo analizamos las estrategias seguidas por diferentes marcas y productos tanto de restauración como de otros sectores. Aunque quedó evidente que en nuestro sector encontramos muchas dificultades para lograr establecer tales lazos emocionales, debido principalmente a los rápidos procesos de producción y servicio, y a la simultaneidad de éstos y el consumo. Por tanto la tarea no es fácil, pero conseguirlo significa asegurar no ya el futuro de nuestra empresa o negocio, sino el éxito total, ya que poseeríamos un nicho de clientes cautivos. El instrumento básico para conseguirlo es la marca, es decir, la imagen que transmite el producto, en definitiva el branding. Actualmente todo es marca, un deportista es una marca alrededor de cuya figura se mueven millones de euros. La

marca es el deportista más que el producto que nos vende (aunque sea de otra marca como pueden ser unas zapatillas o una colonia). A través del personaje se nos muestra un ideal, y los que se quieren parecer a él comprarán cuantos productos promocione porque su adquisición les une a él, les diferencia de los demás, y les introduce en un club selecto compuesto por todos aquellos que consumen sus productos. Así pues, permítanme que lance una pregunta retórica: ¿importa la calidad del producto? En la medida en que se deben cubrir unas expectativas efectivamente que sí, pero ¿qué es más importante que el producto sea de calidad o que la marca transmita sensación de calidad? La respuesta también es evidente, lo más importante es la imagen que se transmite. Cuando un cliente va a un supermercado se encuentra con varias marcas del mismo producto ¿por qué adquiere una en vez de otra? Cuando un potencial turista accede a una agencia de viajes minorista y tiene ante si varios catálogos ¿por qué adquiere uno en vez de otro? Cuando en la misma calle o plaza nos encontramos con más de una cafetería o restaurantes, ¿por qué el cliente se decide por uno en vez de por otro? No quiero caer en la tentación de simplificar un proceso de compra que es más complejo de lo que nos pensamos, pero imaginemos que se trata de productos homogéneos, es decir muy similares, e imaginemos que no hay diferencias sustanciales en el precio. ¿Por qué entonces se elige un producto o servicio y no otro? La respuesta es obvia, por la imagen que nos transmite, por la marca. El concepto de marca ha variado con el tiempo, y en un mundo tan globalizado y mercantilista como el nuestro no solamente las empresas son marca, también los países, las personas. Todo es marca. Por tanto no son únicamente las multinacionales quienes transmiten una imagen al consumidor, los pequeños negocios también. El objetivo a conseguir es nada más y nada menos, que el consumidor, sea ya cliente fiel o no, se sienta identificado con la empresa. Ello obliga a las empresas a reinventarse cada día, lo cual significa innovar, pero también evolucionar en la imagen que se da para adecuarla a los gustos cambiantes de nuestra sociedad. ¿Acaso Coca-Cola se anuncia igual a hora que en los años 50? Por supuesto que no. Muchos son los instrumentos a utilizar para transmitir esa imagen de marca, pero aquí trataremos dos: la publicidad y el punto de venta. La publicidad resulta fundamental puesto que se trata de resumir el mensaje en pocos segundos o minutos, e incluso en una pequeña frase escrita. El secreto de Coca-Cola está en asociar su bebida a la sonrisa, a la felicidad. Soy feliz, debo beber Coca-Cola, no lo soy pero quiero serlo, así que debo beber Coca-Cola. Es decir, ya sea por un motivo o por el otro, pero siempre estaré bebiendo Coca-Cola. Estamos en un mundo muy global en donde los productos cada vez se parecen más por lo que el

factor de elección principal (no tratamos aquí el precio como elemento discriminador) es emocional. ¿O no recuerdan ustedes la campaña publicitaria de Mayoral hace amigos? Si comprábamos ropa de tal marca a nuestros hijos serian populares y tendrían muchos amigos. El punto de venta se torna fundamental también, sobre todo, cuando estamos hablando de pequeños establecimientos que no pueden invertir todo lo que desearían en publicidad. Se trata del lugar físico en donde estamos prestando nuestros servicios y elaborando nuestros productos, y está formado por toda una serie de elementos que, unidos, pueden hacer que nuestro cliente se transforme en cautivo. Por supuesto el personal es el primer elemento a tener en cuenta, su aspecto físico puede influir decididamente. Por ejemplo, en muchas discotecas gais los camareros son portadores de un físico que se ha convertido, para muchos, en el ideal gay. La prestación del servicio debe tender a conseguir la singularización de los clientes. No hay mejor técnica que llamar al cliente por su nombre, de esta forma lo extraemos de la masa y lo singularizamos, como también resulta efectivo acordarse de que platos o bebidas consume habitualmente, o aconsejar al comensal sobre qué platos pueden resultarle de su agrado o no. Todo ello son ejemplos de singularización. Nos referimos a los intangibles del Punto de Venta, aunque la decoración de un local también puede provocar un sentimiento favorable por parte del consumidor, siempre que esté de moda o se identifique con la tipología de clientes del local. Algunos restaurantes Fast Good han apostado por una oferta en donde se da prioridad a una decoración innovadora, puesto que se parte de la base de que la comida debe entrar por los ojos. (Véase artículo titulado Fast-Good, Slow-Food, Fas-Good de fecha 28 de mayo de 2009). Deseo insistir en el hecho de que para llegar a crear los lazos emocionales el bien material debe ser impecable, por ello no hacemos incidencia sobre ello, únicamente cuando se llegue a los niveles de calidad esperados por el consumidor se podrá pensar en cautivizar a los clientes. Así pues, se trata de los intangibles, a través de los cuales el consumidor cree que nosotros le ofrecemos una experiencia distinta pero positiva, se trata de emociones, por lo tanto difícilmente copiables por la competencia. Cualquier plato o servicio que elaboremos puede ser imitado con mayor o menor fortuna, pero aquello que transmite emociones nunca podrá ser copiado. Un restaurante sin estrellas Michelin jamás podrá acercarse en lazos emocionales a uno que si los tenga, independientemente de la calidad de producto. Así pues, se trata de establecer un Feed-Back que sea capaz de generar reacciones y respuestas positivas por parte del cliente. Esa continua retroalimentación debe generar por nuestra parte unos servicios que eleven al cliente a la categoría de especial que lo introduzca en un grupo de iguales, que a

su vez por serlo se diferencian de la masa. Entonces pasarán de clientes fieles a clientes cautivos, y entonces aseguramos el éxito de nuestra empresa. No hay fórmulas magistrales por lo que difícilmente este artículo puede ir más allá de lo que ha ido, pero sí que se puede decir lo que no se debe hacer. Nunca deberemos actuar de forma y manera que el consumidor se sienta menospreciado o poco valorado. Digo esto porque muchas veces en el afán de fidelizar e incluso cautivizar a un segmento de mercado cometemos el error de menospreciar otros segmentos, sobre todo cuando comparten tiempo y espacio. Me refiero al trato que diferencia a unos clientes de otros que se dan en un mismo momento y lugar, e incluso a ciertos detalles que se tienen con unos y no con otros, cuando todos ellos se encuentran en tal espacio y en el mismo momento. Porque tales actuaciones conllevan una carga de profundidad, el cliente que es objeto de tales deferencias o detalles se sentirá halagado, pero aquel que ve como actuamos y que no le ofrecemos el mismo trato puede sentirse molesto y por tanto podemos perderle como cliente. Todos los clientes de un producto deben sentirse iguales ya que pertenecen a ese selecto club, el que sea, por lo que no puede haber diferencias entre ellos. Solamente cabria desarrollar tal política cuando el que no es objeto de nuestras atenciones más que molestarse siente envidia y por lo tanto insiste e insiste en demandar nuestro producto y servicio hasta que consigue convertirse en una especie de VIP. Un ejemplo concreto lo tenemos en ciertos espectáculos y discotecas en los que aquellos que no pueden acceder a ciertas partes o reservados no se molestan, al contrario, sienten envidia y su pertenencia a tal segmento se vuelve para ellos en un objetivo. Albert Blasco Coordinador estudios de Tecnocampus Mataró-Maresme. Escuela universitaria del Maresme

Peris Turismo.

La comercialización y la venta sugerida Autor:Jorge M. Ramallo Fecha:01-10-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Si existe un tema recurrente en mis visitas a los clientes es como hacer para vender más, como aumentar el volumen de ventas para así hacer más rentable el establecimiento. La respuesta que siempre doy es, tenemos que desarrollar un plan de acciones comerciales que con el objetivo claro, orienten sus esfuerzos a lograr que cada día más clientes los elijan. Dentro de esas acciones se encuentra la capacitación del personal de venta para orientarlos a la venta sugerida. Si existe un tema recurrente en mis visitas a los clientes es como hacer para vender más, como aumentar el volumen de ventas para así hacer más rentable el establecimiento. La respuesta que siempre doy es, tenemos que desarrollar un plan de acciones comerciales que con el objetivo claro, orienten sus esfuerzos a lograr que cada día más clientes los elijan. Dentro de esas acciones se encuentra la capacitación del personal de venta para orientarlos a la venta sugerida. Los principios de la calidad total aplicada a las empresas de servicios nos muestran claramente que nuestra actividad se dirige hoy hacia la satisfacción total de las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Clientes que por cierto son la guía y principal destino de nuestros esfuerzos. Una de las formas poco destacadas al formar en la calidad es el “Upselling”, la sugerencia en las ventas como método para lograr la satisfacción total y aun más la fidelización del consumidor. La venta sugerida es mucho más que una vía para incrementar la calidad y la cantidad de sus ventas. La venta sugerida es una técnica que puede ayudarlo a lograr que sus clientes queden más satisfechos y su establecimiento sea más redituable. Pero ¿Que es vender? Nuestros camareros reciben con frecuencia instrucciones sobre técnicas de servicio, organización, higiene, etc. Pero en muy pocas oportunidades los vemos y capacitamos como lo que son verdaderamente. Vendedores, si y no tengamos miedo de decirlo. Un buen camarero es un buen

vendedor, o debería serlo. Aprendamos a ver, entonces a los camareros/as, como profesionales de la venta y entendamos que en ellos está nuestra productividad. Las ventas sugeridas ayudarán a incrementar su profesionalismo y sus ganancias. Vender es satisfacer al cliente. El camarero/a tiene la función de facilitar la decisión de compra de sus clientes. Y usted tiene la obligación de formar camareros profesionales que entiendan que su función no se limita a llevar los platos a la mesa, su función por sobre todas las cosas es lograr que el cliente vuelva y venderle lo mejor ayuda en gran medida a lograr ese objetivo. Empecemos por el principio “La venta es un proceso que identifica, activa y satisface necesidades del comprador para beneficio reciproco del comprador y vendedor.” “El éxito depende de la capacidad del vendedor para identificar, prestar y satisfacer plenamente las necesidades de su cliente.” En estos breves conceptos están reunidas las cualidades que queremos destacar, pero como logramos que nuestros camareros/as obtengan la capacidad necesaria. Solo seis puntos: 1. Capacitación: No deberían quedar dudas acerca de la importancia de la capacitación constante y permanente de nuestro personal e incluso de nosotros mismos. La capacitación tiene en si innumerables ventajas y beneficios. Mayor productividad en los ratios horas hombre contra beneficios, mayor motivación, menor supervisión, mayor seguridad, etc. La capacitación abre las puertas a un nuevo concepto de empresa, una empresa que se anticipa a los hechos y aprende a manejarlos “Si usted pone primero al personal, el personal pondrá primero al cliente”, señala Claus Moller, en su vídeo “La era del Capital Humano”, para luego avanzar en modernos conceptos de dirección que naturalmente abarcan el área de la hospitalidad. Debemos explicar el porqué y el cómo, debemos enseñar la forma de hacer las cosas y la importancia que tienen, debemos convertir a nuestros empleados en asociados dentro del concepto de “Enpowerment”, en una organización activa con objetivos claros y compartidos.

2. Motivación: Si quiero una empresa triunfadora, necesito socios motivados. Si quiero que mi

empresa avance necesito que los que la integran demuestren energía. Energía para conquistar al cliente, energía para comprometerse con la visión de la empresa y no solo involucrarse. Si nos dirigimos en forma correcta, si los tratamos amablemente, si aprendemos a escucharlos prestándoles atención, en síntesis, si por fin comprendemos que ellos también son nuestros clientes. Entonces habremos dado un paso importante hacia el logro de nuestros objetivos. 3. Planificación y normas claras: Queremos prestar servicios, queremos un cliente fiel, queremos empleados cada día más profesionales. La obtención de la calidad es imposible sin normas, sin procedimientos, sin técnicas. Debemos establecer un claro marco de referencia que nos permita contener a quienes integran nuestra organización. Las normas deben existir para organizar el trabajo y garantizar los resultados. 4. Manejo de técnicas y habilidades Necesariamente para el cumplimiento de estos objetivos reunidos en la visión de la empresa debemos desarrollar habilidades. Al decir de Peter Drucker, estamos trabajando en una era que ha pasado del concepto del trabajador manual al trabajador del conocimiento, entendiéndolo como tal, a aquel que se especializa en una función que destaca y que es necesario. 5. Desarrollo de la capacidad de empatía: Casi un resumen del concepto de servicio en una sola palabra. Empatía quiere decir tener la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Capacidad que si lográramos desarrollarla en todos nuestros empleados bastaría para ofrecer un servicio altamente eficiente. Si todos verificaran y se cuestionaran el servicio que van a brindar o el producto que van a vender, evaluando si ellos mismos lo aceptarían, entonces tendríamos excelentes controladores de la calidad que contribuirían a satisfacer plenamente al cliente. 6. Eficiencia: Tareas desarrolladas en tiempo y forma, con los recursos adecuados. Ventas realizadas pensando en el cliente y en su satisfacción. Profesionales del servicio que desarrollan sus tareas con energía y entusiasmo. En síntesis productividad de mano de las relaciones humanas. El conocimiento fortalece la confianza del personal.

Los clientes exigen hechos. Los clientes reclaman cada vez más mayor información acerca de los productos y servicios, sus beneficios y sus ventajas comparativas. El comprador necesita un vendedor bien informado.

Los camareros deben conocer en profundidad las características de los productos que venden y los diferentes servicios que otorga la empresa. Es indispensable que para vender efectivamente y lograr, como hemos dicho, la plena satisfacción del cliente y su fidelidad, los camareros obtengan un cabal conocimiento del menú, como principal herramienta del marketing de nuestro establecimiento. Describiendo productos Deberá conocer entonces cualidades tales como: Nombre de los platos del menú y su traducción en el caso de estar expresados en otro idioma. Tipo o clasificación. Forma de presentación del plato. Sus acompañamientos o guarniciones. Opciones de condimentos alternativos. - Cualidades especiales en cuanto a sus características nutricionales. Tiempo de elaboración y cocción. - Combinaciones posibles con otros platos o bebidas. Lea a sus clientes. Escuche atentamente Aprenda a observar a sus clientes, enseñe a realizar las preguntas necesarias, detecte que necesitan, conozca cuales son sus expectativas. Determine ,en definitiva, mediante sus consultas las ocasiones especiales de servicio. Constantemente se presentan momentos propicios para lograr una venta más: Clientes

Dietas

Clientes

apurados Preste Ofrézcales las opciones Por ejemplo el Sea ejecutivo. especiales:

con

atención. rápida salida. del día.

de más menú

Escuche la solicitud del cliente. Recomiende platos de bajo contenido calórico. Ofrezca platos de bajo colesterol. Maneje sugerencias para dietas especiales.

niños: Sugiera platos Ofrezca el menú Escuche a Atiéndalos rápidamente.

livianos especial los

y

económicos. para niños. padres.

Clientes

en

grupo: Atiendalos rápidamente, Sugiera un menú Sugiera platos sencillos o de fácil Aconseje cuando puede compartirse.

escúchelos. único. elaboración.

Algunos consejos Ofrezca opciones, será mas fácil que el cliente acepte si tiene una gama para elegir. Ofrezca dos o tres opciones para que considere el cliente. Pregunte al cliente cual desea, no si desea alguno. No use condicionales. Ej. “Si el señor desea un postre..." Emplee la oferta directa. Ej. "Le gustará el postre de la casa..." Use descripciones. Ej. "Es realmente delicioso..." Detecte las oportunidades. Desarrolle la empatía. Ofrezcamos lo mejor, el cliente lo agradecerá.

Reflexiones finales Sabemos que dando más de lo que debemos dar, recibiremos más de lo que esperamos recibir. Actuemos logrando superar las expectativas de nuestro cliente. Ofrezcámosle lo mejor. Enseñemos a realizar ventas efectivas aprovechando las capacidades de nuestros empleados, estemos atentos a las constantes oportunidades que nos brindan nuestros clientes para aumentar el volumen de nuestras ventas, aprendamos entonces que el capital de nuestra empresa es nuestro equipo. Una organización es tan fuerte como su gente. Jorge Ramallo Consultor de Restauración en Argentina

El plan de marketing del Restaurante (1ª Parte) Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:29-10-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: El plan de marketing es un documento estructurado en el cual los responsables del área de marketing del negocio presentan las oportunidades y amenazas para el restaurante, resultante de los análisis realizados, los objetivos a conseguir en el próximo periodo, y las estrategias y acciones a implementar para alcanzarlos. El plan de marketing da respuesta a varios propósitos: Con

el

patrocinio

de:

Introducción Conceptual El plan de marketing es un documento estructurado en el cual los responsables del área de marketing del negocio presentan las oportunidades y amenazas para el restaurante, resultante de los análisis realizados, los objetivos a conseguir en el próximo periodo, y las estrategias y acciones a implementar para alcanzarlos. El plan de marketing da respuesta a varios propósitos: 1)-Es una guía escrita que detalla todas las acciones de marketing a realizar en el siguiente ejercicio. 2)-Obliga a los directivos a realizar análisis, a pensar de forma estratégica, a fijar objetivos y a diseñar estrategia y acciones. 3)-Ayuda a determinar el presupuesto y su racionalización, necesario para implementar las acciones de marketing planeadas. 4)-Crea un proceso para evaluar los resultados reales con los objetivos prefijados. El plan de marketing del restaurante debe ser como todo documento de trabajo, breve, sin información superflua e irrelevante, bien estructurado, operativo y comprensible para todos aquellos que deban utilizaros.

ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING El plan de marketing se divide en tres grandes apartados o fases: la fase analítica, la fase estratégica y la fase operativa (véase cuadro nº 4.5)

La fase analítica (véase cuadro nº 4.6) es la que incluye todo el proceso de tratamiento y comprensión de la información recogida a fin de determinar cambios y tendencias tanto en las variables y factores externos como internos de la organización, se resume en la denominada matriz estratégica que explicaremos más adelante.

La fase estratégica es la que incluye todo el proceso de fijación de objetivos, así como la definición de los términos generales de las políticas del marketing mix a seguir, también incluye decisiones sobre los targets, y decisiones sobre aspectos del posicionamiento relativo (véase cuadro nº 4.7).

Finalmente la fase operativa explica con detalle que acciones se van a llevar a cabo, cómo y cuándo implementar las políticas y estrategias marcadas. También incluye un detallado presupuesto de las diferentes acciones y una cuenta de resultados previstos del restaurante en base al cumplimiento de los objetivos comerciales (Cuadro nº 4.8).

FASE ANALÍTICA La fase analítica incluye el análisis de las variables externas realizado en el marketing audit y en el análisis del macro ambiente, los factores y variables internos, también visto en el marketing audit (Ver Marketing Audit en el Artículo del 20/11/2008 “El Marketing audit del restaurante”), además del análisis de otras áreas internas que puedan ser relevantes como recursos humanos, calidad, etc. El análisis del conjunto de los factores externos puede dar como resultado la detección de cambios en alguna de las variables relevantes que pueden influir tanto de forma positiva como negativa en el funcionamiento del restaurante. En el supuesto que estos cambios se prevean como positivos para la futura marcha del negocio estaremos hablando de una “oportunidad” de mercado, en el caso contrario se tratará de una “amenaza”. ¿Qué es una oportunidad de mercado? Una necesidad de los clientes insatisfecha o mal satisfecha por la competencia debido a cambios en sus comportamientos y expectativas, o debido a un aumento tal de la cantidad demandada que la oferta existente no puede o no podrá satisfacer. El éxito de Mc Donald's en sus inicios consistió en que sus fundadores advirtieron antes que nadie que el mercado necesitaba conceptos de restauración que dieran respuesta a motivos de consumo del tipo “comida rápida a precio ajustado”. El éxito de la compañía británica Prêt a Manger se basó en ser los primeros en detectar que el mercado demandaba un tipo de restaurante que sirviera comida fresca, sana y segura de forma rápida y a buen precio. Por el contrario, una amenaza es cualquier cambio en el micro o macro entorno del negocio que puede perjudicar sus resultados, como por ejemplo la aparición de nuevos competidores, temas legales como la ley del tabaco óola propia crisis económica. Por otra parte, el análisis interno del negocio en sus factores claves comparados con los mismos factores de la competencia directa dará como balance los denominados puntos fuertes o fortalezas y los puntos débiles o debilidades del restaurante. En definitiva, estamos hablando de ventajas y desventajas competitivas que son influyentes para la marcha del restaurante y que deben ser aprovechadas o reforzadas según sea la situación competitiva. Las ventajas competitivas se pueden crear o existir en cualquier área del negocio. La “Matriz Estratégica” es el resultado de cruzar en un mismo plano estratégico las “n” oportunidades y amenazas resultantes del análisis de los factores externos con las “m" fortalezas y debilidades detectadas en el análisis interno. El resultado es una matriz dividida en cuatro cuadrantes (véase Cuadro 4.9): a) El cuadrante ofensivo. Es el formado por el cruce entre las distintas oportunidades de mercado de los puntos fuertes de nuestro negocio. Este cuadrante debe sugerirnos desde una perspectiva estratégica como aprovechar cada una de las oportunidades con cada uno de nuestros puntos fuertes. b) El cuadrante adaptativo. Es el conformado por el cruce entre nuestras debilidades y las oportunidades del mercado. Éste en definitiva, nos está indicando que en el caso que no superemos nuestras debilidades no podremos

aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. c) El cuadrante defensivo. Es el resultante de la intersección entre amenazas y fortalezas, y nos dará indicios de cómo utilizar nuestras fortalezas para atenuar los posibles efectos negativos de las amenazas. d) El cuadrante de supervivencia. Nos marca la necesidad de superar las debilidades para poder soportar las amenazas, de lo contrario el negocio puede pasar por graves situaciones.

La matriz estratégica puede presentar distintas configuraciones en sus cuadrantes según sean los resultados del análisis, evidentemente la más interesante para cualquier negocio es aquella que presenta importantes oportunidades que pueden ser aprovechadas gracias a la existencia de unos puntos fuertes adecuados para ello. En caso de ser así la formulación estratégica se nos presenta como bastante sencilla. De hecho la verdadera zona estratégica de la matriz es el cuadrante ofensivo, en base a la cual se plantean las estrategias competitivas más agresivas. JMª Vallsmadella.

Profesor EUHT- Sant Pol

El plan de marketing del restaurante (2ª parte) Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:06-11-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Una vez analizadas en la matriz las diferentes líneas estratégicas que el negocio puede seguir se inicia la definición de cuáles de estas estrategias son las más adecuadas, se revisa y se toman decisiones respecto a los targets y el posicionamiento, se fijan los objetivos y se diseñan las políticas del mix para sustentar las estrategias y por tanto conseguir los objetivos.

FASE ESTRATÉGICA. Una vez analizadas en la matriz las diferentes líneas estratégicas que el negocio puede seguir se inicia la definición de cuáles de estas estrategias son las más adecuadas, se revisa y se toman decisiones respecto a los targets y el posicionamiento, se fijan los objetivos y se diseñan las políticas del mix para sustentar las estrategias y por tanto conseguir los objetivos. a) Definición de líneas estratégicas generales. Consiste en declarar que objetivos generales se pretenden alcanzar en base a los resultados de la matriz. Lo habitual es marcar varios de estos objetivos en base a las posibilidades que el análisis “DAFO” nos presenta. Estas líneas estratégicas pueden ser por ejemplo del tipo: “Dado que el número de visitantes al centro comercial ha seguido una tendencia al alza en los últimos años, y en el próximo ejercicio gracias a la ampliación del centro con una nueva zona de ocio se espera una tasa de incremento superior, debemos utilizar nuestra mayor capacidad de servicio para absorber una cuota del incremento más elevada que la de los competidores” Otro ejemplo de línea estratégica general podría ser: “Se ha detectado que los clientes cada vez más se preocupan por su salud y por su línea, de forma que buscan un tipo de comida que se perciba como ligera, saludable, equilibrada y sobretodo segura. Nuestro restaurante gracias a la política de compras que se basa desde siempre en adquirir los productos en origen con la total garantía de seguridad y de frescura, podemos dar un giro paulatino a nuestra

oferta incluyendo en la habitual carta unos platos equilibrados nutricionalmente, y una garantía de trazabilidad en todos los productos. Todo ello unido a unas recetas sabrosas, a una adecuada presentación, y a una información adjunta sobre aspectos nutricionales puede darnos un posicionamiento destacado respecto a la competencia. Esta estrategia apoyada por una campaña de comunicación adecuada nos permitirá atraer un buen número de clientes preocupados por su salud” En el primer ejemplo la oportunidad de mercado partía del incremento esperado de la demanda, la cual se quería aprovechar con la mayor capacidad de servicio de este restaurante respecto a la competencia. En el segundo caso la oportunidad, siendo menos inmediata pues se basa en una tendencia psicosocial, abría un camino al restaurante para adecuarse a esta tendencia mejor que los competidores puesto que su política de compras les permitía controlar origen y calidad de productos de forma sobresaliente. b) Decisiones respecto a los targets y al posicionamiento. La elección del publico objetivo es un tema que se trata con mucho interés en la definición del concepto de un nuevo restaurante puesto que la gran mayoría de elementos que conformarán el producto global se desarrollan pensando en los targets. Sin embargo, los clientes evolucionan, la sociedad cambia y ello afecta sustancialmente a nuestros actuales y posibles futuros clientes. Por ello debemos considerar, partiendo de la información recogida en la fase analítica, si debemos variar algún segmento de nuestro público objetivo, dar entrada a nuevos segmentos o paulatinamente ir eliminando aquellos que sean menos interesantes para el negocio, o incluso crear una serie de tácticas para discriminar los distintos segmentos por momentos de consumo. Las variaciones respecto a la definición del mercado meta afectan a las decisiones sobre posicionamiento, pues se basa en la percepción y valoración por parte de los distintos tipos de clientes de nuestras ventajas competitivas. En definitiva, aquellos atributos que para un segmento de clientes son muy importantes para otro segmento pueden carecer de relevancia. Así por ejemplo un restaurante situado en una zona turística puede preferir que su core target (segmento principal de público objetivo) sea el formado por clientes de una determinada nacionalidad, debido a su menor sensibilidad al precio, en detrimento de otros que en un mismo tiempo de estancia generan un menor ingreso por asiento. Para ello el restaurador implementará una serie de tácticas en las políticas del mix encaminadas a atraer a un tipo de cliente y a eliminar a otros; como por ejemplo adecuar la oferta al gusto del core target, reducir la información al idioma del core target etc.…

Por lo tanto, en esta fase del plan de marketing se deberá en primer lugar enumerar los distintos segmentos de clientes a los que nos dirigimos, resumir los datos cuantitativos y cualitativos más relevantes de cada uno de ellos, y ordenarlos por orden de importancia estratégica para el negocio Procediendo después a destacar las acciones particulares a cada target que se puedan tomar para alcanzar la relevancia de las ventajas competitivas. c) Fijación de objetivos. Los objetivos nos marcan el camino a seguir en la gestión de la empresa, y por tanto introduce un componente direccional al plan de marketing. Al fin y al cabo todas las estrategias y tácticas que se van a implementar buscan apoyar la consecución de éstos. Por otra parte, la asignación de recursos en el plan de marketing debe ser adecuada a la magnitud de los objetivos propuestos. De hecho los recursos suelen actuar como restricción en la definición de objetivos. Los objetivos deben cumplir unas características: deben estar perfectamente cuantificados, delimitados en el tiempo, deben ser desafiantes y a la vez alcanzables y por supuesto coherentes con la misión y los objetivos generales del negocio. Si los objetivos no se cuantifican y se delimitan en el tiempo se convierten en una declaración de intenciones. De esta forma la frase “queremos aumentar las ventas y los beneficios del restaurante” no es en ningún caso una definición de objetivos, es una declaración de intenciones. Un objetivo correctamente fijado podría ser: “El próximo año la empresa se ha propuesto aumentar las ventas en un seis por ciento y aumentar el cash-flow hasta el diecinueve por ciento de las ventas. Para ello se seguirán las políticas...”. La fijación de objetivos no es un proceso fácil ni rápido. Debe ser aceptada y compartida por la organización y se convierten en un parámetro de responsabilidad corporativa. El proceso de fijación de objetivos incluye la revisión de toda la fase analítica, de los recursos disponibles, de la misión y objetivos a largo plazo del negocio (pues debe existir una coherencia entre ellos), de las capacidades de nuestra organización y del potencial del mercado. Los objetivos de un restaurante deben estar ordenados jerárquicamente y por áreas. El objetivo más importante es la misión del negocio, que trasciende por plazo, al igual que los objetivos a largo plazo, al periodo que se limita en el plan de marketing, un año. Los objetivos marcados para el próximo año se subdividen a su vez por áreas y en objetivos secundarios. Un restaurante que quiera incrementar sus ventas en un siete por ciento puede repartir el objetivo entre su departamento de banquetes y el de restaurante diario, y la vez subdividir la parte correspondiente al departamento de banquetes en objetivos de ventas para banquetes de bodas y en objetivos de banquetes para empresas.

d) Diseño y desarrollo de las políticas del mix de marketing. Las políticas del mix tienen como objetivo ser los instrumentos para llevar a cabo las estrategias generales marcadas. Las políticas del marketing mix desde la perspectiva del restaurante individual son cuatro: la política de producto, la de precios, la de comercialización (que incluye la de ventas y la de distribución, que en algunos restaurantes se diseñan de forma separada), y la de comunicación y promoción. De entrada las políticas del mix deben ser coherentes entre sí y estar coordinadas. No pueden diseñarse de forma aislada, sino que deben ceñirse a los objetivos marcados y a las estrategias generales, apoyando cada acción y táctica incluidas en aspectos concretos de una misma estrategia general. Veamos a continuación posibles tácticas que se pueden encontrar dentro de cada política del marketing mix del restaurante (Advertencia: son tácticas hipotéticas sin relación entre sí, expuestas únicamente para ayudar a comprender los conceptos). - Política de producto. Reducción o aumento de referencias de la oferta. Aumento o reducción de la calidad. Mejora del servicio y la atención al cliente. Cambio en la decoración del establecimiento. Inclusión de una nueva línea de platos, menús, etc... - Política de precios. Aumento o reducción de los precios. Tácticas de discriminación. - Política de comunicación y promoción. Creación de la página web informativa del restaurante. Contratación de espacios publicitarios. Promociones por cambio de carta o inclusión de platos de temporada. - Política de comercialización. Formación del personal de servicio en técnicas de venta sugestiva. Mejoras en el merchandising de producto.

Creación de un área para el servicio de comidas para llevar.

FASE OPERATIVA. La fase operativa del plan de marketing es aquella en la que se especifican detalles concretos de cada acción referentes a forma y tiempo (plan de acciones), se calcula el presupuesto de cada acción y el origen de los recursos necesarios. Finalmente se proyectan los objetivos y las variaciones de costes derivados de las acciones sobre la cuenta de resultados a fin de establecer el alcance en la rentabilidad del restaurante de las acciones de marketing. a) El plan de acciones. Es aquella parte del plan de marketing donde se detallan las acciones a implementar como consecuencia de las tácticas definidas en cada política del mix. Cada una de las acciones debe incluir especificaciones completas sobre el proceso de implementación, materiales adjuntos, personas encargadas de ejecutarlas, cronograma de la acción y un presupuesto específico. b) Cronograma del plan de acciones. Es el calendario donde se detalla el inicio y el fin de cada acción de marketing, sirviendo a la vez de guía de control de tiempos y de coherencia y coordinación entre las acciones simultáneas. El cronograma del plan de acciones, tal y como se ve en el cuadro número 4.10 está formado como un cuadro de dos entradas, donde por un lado se disponen las acciones de cada política del mix y por otro el calendario del ejercicio con las fechas relevantes para el negocio remarcadas.

c) Recursos necesarios. Los recursos son todos aquellos inputs necesarios para llevar a cabo el plan de acciones. Los principales son: los recursos humanos, espacio y equipamiento, recursos financieros, asesorías externas y formación. d) Previsión de cuenta de resultados. La cuenta de resultados es una sencilla herramienta contable que nos permite calcular la rentabilidad del negocio en función de los ingresos y los gastos. En este caso partiendo de la cuenta de resultados del ejercicio anterior se proyectan los objetivos de ventas y los costes derivados, de forma que se puede hacer una simulación de las acciones diseñadas y ver si se alcanzan los resultados de rentabilidad deseados. A la vez si se temporiza la cuenta de resultados, servirá como herramienta de control presupuestario. Esto nos permitirá un control de la consecución parcial de los objetivos y por tanto la posibilidad de realizar ajustes en el menor tiempo posible. Se recomienda que este tipo de control sea mensual. En conclusión el plan de marketing se convertirá en una herramienta de gestión del negocio imprescindible, y que todos aquellos restauradores que aspiren a dirigir sus empresas de forma rigurosa deben implementar. En el cuadro 4.11 se puede ver la estructura detallada del plan de marketing del restaurante.

JMª Vallsmadella. Profesor EUHT- San Pol

El proceso de comercialización de restaurantes. Realidades y retos Autor:Yosvanys R. Guerra Valverde Fecha:06-11-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Para que un plan de comercialización cumpla su acometido, pero, a la vez, para que el restaurante pueda interpretar correctamente su influencia dentro del sector en que se mueve y la propia sociedad, tomando en consideración el efecto que genera en clientes, proveedores y el propio personal que participa en el servicio, no deben dejarse de lado todos los estudios que sean posibles a aplicar, así como las acciones que sean recomendadas, no solo en el plano de ocupación y satisfacción, sino también en las propias políticas que como empresa deberán desarrollarse; políticas que estarán asociadas al efecto que en las distintas dimensiones tienen lugar. Todo proceso de comercialización, implica en sí los cuatros principios generales de la administración: planificar, organizar, dirigir y controlar. Cada uno, desde mi punto de vista, dependiente del otro; pues en la medida que se ponen en práctica los programas que se han concebido, podrán ir adaptándose a las nuevas necesidades y se introducirán cambios que afectarán en menor o mayor grado los conceptos iniciales. Eso sí, siempre enfocados en hacer cumplir los objetivos de la empresa. Es un ajiaco de disciplinas, que bien licuadas conducirán al éxito. Para muchos, la actividad comercial radica solo en la acción de atraer clientes mediante la publicidad. Y no se equivocan, pero tampoco están en lo correcto. Ella es una de las variables que permite llegar a muchas más personas traspasando las fronteras del propio negocio; pero, para poder desarrollar cualquier tipo de campaña o acción de este tipo, se debe recorrer un largo camino.

En el caso particular de los restaurantes, este proceso sienta sus bases fundamentalmente en el diseño de una oferta que responda a ciertas necesidades manifiestas y a las que se fijan distintos precios, para luego definir los medios y formas de comunicación que se emplearán a fin de informar al cliente, motivarlo y atraerlo. De este modo me arriesgo a decir que aborda tres dimensiones psicológicas: la afectiva, cognitiva y conativa. La dimensión afectiva porque genera ciertos efectos en el cliente en cuanto a sentimientos y emociones. La dimensión cognitiva porque proporciona conocimientos sobre el producto, permitiendo comprender su contenido, identificar las ventajas y desventajas que su consumo puede producir y consecuentemente le permite establecer distintos criterios sobre el mismo, de forma tal que facilite su decisión de consumo. Y la dimensión conativa está más asociada ya a las intenciones de compra, el comportamiento en la misma y la propia compra. Pero estos efectos no se logran por si solos, ellos demandan de ciertas acciones primarias, que permitirán, posteriormente, decidir sobre dónde, para quién, cuándo, qué, cómo y por qué vía hacer llegar esa información al cliente. ¿Cuáles son? La primera, es tener claro el concepto del restaurante. Para ello deben realizarse los estudios pertinentes de viabilidad, ciclo de vida de los productos que se ofertan, proyecciones de ventas y comportamiento de los costos; además de definir, en correspondencia con el público objetivo o mercado al que se orienta, la imagen que se mostrará y vivenciará el cliente. Con igual importancia, se deben identificar cada uno de los procesos que tienen lugar en el restaurante, realizándo las correspondientes mejoras en la medida que son desarrollados, para de esta forma redactar los procedimientos e instrucciones por los que el personal (directo y de apoyo) se regirá y que de conjunto con un Sistema de Gestión y Control de la calidad permitirán estandarizar los servicios, así como conocer en ese contacto que se producirá de forma permanente a través de las distintas vías (encuestas de satisfacción, estudios de diferencias, atención y seguimientos a quejas) las expectativas de los clientes y el comportamiento del mercado en cuanto a tendencias y aspectos que acrecientan la competencia y hacen fijar la mirada de los clientes en ellos. Se deben cuidar aquellos detalles que, en cierto modo, devienen también en valor añadido al producto principal, pero que en un primer momento se van a

identificar como evidencias físicas tales como la decoración, el clima, el ambiente (ruidos, supresión de olores y vapores), baños, parqueo, vestíbulo y otros tantos. En este aspecto, la definición del concepto, a partir de los estudios que se hagan, se van a ver reflejados en el agente comercial silencioso, pero a la vez más importante por el significado que tiene: El Menú, que comprende las etapas de conceptualización, operaciones, declive y transición. Así mismo va a proveer de toda la información necesaria al cliente sobre la composición de cada una de las ofertas y va a constituir una de las más poderosas herramientas de ventas. Para ello se deben considerar aspectos como el estético, los de oportunidad, las posibilidades de combinación, los técnicos y por supuesto los de marketing. Como segunda de las acciones a realizar está la de detectar los potenciales clientes (nichos de mercados) y la forma de posicionarse de ellos fundamentado en la realización de estudios que permitan identificar las necesidades de los clientes y las diferencias entre cada uno de ellos (edades, poder adquisitivo, ubicación geográfica, etc.). Igualmente se debe estudiar a la competencia (tipos de ofertas, precios, valores que agregan a sus productos, entre otras). En tercer lugar debe considerarse el cómo comunicar eficientemente lo que ofrecemos, partiendo de una estrategia que estará determinada por los objetivos que se pretenden alcanzar y la respuesta que se dará de conseguirse los mismos. Pero para que ésta sea efectiva, empléese la vía que se emplee, se deberá, en términos de administración responder a una pregunta básica, y que para mí resulta fundamental: ¿disponemos de los recursos humanos, materiales y financieros para responder a un incremento de la demanda? Y aunque ya lo hemos abordado, juega un importante papel la clara definición del mercado al que se quiere dirigir, comprendiendo sus gustos y necesidades a partir de los estudios que previamente se han realizado. Ciertamente muchos empresarios se lanzan al mercado y tienen éxito empleando diversas vías de publicidad (volantes, pasquines, cuñas radiales o spots de televisión), algunas de ellas con gran alcance, pero luego ese éxito se ve limitado por no poder dar respuesta a la demanda que el mismo generó. Se debe prestar especial atención a la forma y las veces que se emitirá el mensaje, dado a que el receptor decodifica de diversas formas, muchas veces diferente a lo que inicialmente nos planteamos o creíamos que ocurriría, por lo que el cliente se vuelve selectivo o no toma en cuenta nuestro mensaje si se le antoja aburrido o repetitivo.

El proceso de atracción es otro de los factores a considerar y su principal enfoque va a estar signado por la percepción que el cliente tenga sobre nosotros y el grado de satisfacción de sus expectativas. Este proceso se debe apoyar fundamentalmente en la calidad de los servicios, y para conseguir que el cliente interprete que ellos son de calidad se deberán cuidar aspectos tan importantes como la higiene, la música, las habilidades técnicas e intelectuales los recursos humanos, entre otros. Es algo natural que el cliente tienda a comparar los distintos establecimientos empleando como patrón el concepto que tiene sobre la calidad. Para ello, compara lo que se ofrece y cómo se ofrece. Sin dejar a un lado el hecho de ver realizadas sus recomendaciones o críticas, la ubicación y formas de acceso, el nivel de servicio ofrecido, el ambiente, la presentación de los platos, las temperaturas de las distintas ofertas y también las cantidades de las mismas. En cuarto lugar se encuentran todas aquellas acciones encaminadas a la fidelización de los clientes que de conjunto con la calidad contribuirán a que esto ocurra. Toda empresa debe trabajar por convertir a clientes ocasionales en repitentes y para ello las vías de comunicación deben ser directas. De algún modo encajan en ésta la marca del restaurante, los servicios pre y post consumo, los precios, la personalización, el acabado y presentación de las ofertas. Resulta altamente atrayente para un cliente el hecho de que sea reconocido dentro del recinto y la forma de mostrarlo es llamarlo por su nombre, saber qué es lo que les gusta y cómo. Por último, y no menos importante está todo el proceso de retroalimentación que debe ocurrir cliente – empresa – cliente, tomando en consideración todas aquellas cuestiones a partir de los distintos programas que se han concebidos y que permitan identificar qué es lo que ha influido en la selección del cliente y que ha motivado su insatisfacción, tanto el plano del servicio de forma general, como en otros aspectos a los que quizás no se les ha prestado atención por haberlos considerado secundarios. Tenga en cuenta que es el propio cliente quien, en muchas ocasiones, nos informa sobre lo que está ocurriendo dentro y fuera de la instalación y nos particulariza los aspectos positivos de la competencia. ¿Cómo medimos el efecto de todas las acciones encaminadas a la comercialización del restaurante? Ciertamente, aunque desarrollemos planes estratégicos encaminados a la comercialización de nuestro restaurante y apliquemos con exactitud cada una de las acciones que consideramos necesarias para la satisfacción de nuestros

clientes; estableciendo esos métodos de control que nos permitan verificar que se cumplen y seamos capaces de dar respuesta inmediata a los requerimientos de los clientes, se deben aplicar algunos principios para medir el impacto de nuestras acciones de comercialización y que estarán asociados directamente a los efectos psicológicos que anteriormente mencionamos. Algunos de estos métodos son: 1. The Learning Hierarchy (Jerarquía Educativa): combina los tres efectos psicológicos mencionados y considera que el comprador genera cierta conciencia y conocimiento del producto o servicio y que puede formarse una opinión, sentimientos y deseos proporcionándole todos los elementos para el desarrollo de la compra. 2. The Dissonance – Attribution Hierarchy (Atribución de la disonancia): totalmente invertido al anterior. Este método considera primero que el cliente compra y luego se generan determinados sentimientos. 3. The Low – Involvement Hierarchy (Baja participación): plantea que el cliente inicialmente adquiere una conciencia sobre la existencia del producto en sí, lo compra y luego desarrolla cierta actitud en su mente. Ella es la que mejor predice el comportamiento del consumidor cuando no está interesado en el producto – servicio y busca más dar a conocer la marca que vender (los anuncios que se realizan pueden ser repetitivos, el cliente los ignora pero recuerda la marca). Para que un plan de comercialización cumpla su cometido, pero, a la vez, para que el restaurante pueda interpretar correctamente su influencia dentro del sector en que se mueve y la propia sociedad, tomando en consideración el efecto que genera en clientes, proveedores y el propio personal que participa en el servicio, no deben dejarse de lado todos los estudios que sean posibles a aplicar, así como las acciones que sean recomendadas, no solo en el plano de ocupación y satisfacción, sino también en las propias políticas que como empresa deberán desarrollarse; políticas que estarán asociadas al efecto que en las distintas dimensiones tienen lugar. Siempre he sido partidario de incorporar cinco dimensiones para el análisis de este aspecto. De hecho considero que son imprescindibles, pero muchas veces he visto como sólo los administradores se concentran en una. Estas dimensiones son: 1. Dimensión Ambiental ¿Qué impacto tienen nuestras acciones en el medio ambiente?

(Conservación).

- Etc.

Música. Iluminación. Cromatismo.

2. Dimensión Económica ¿Cómo se comportan nuestros costos, gastos e ingresos?

(Eficiencia).

Comportamiento Comportamiento - Comportamiento de los gastos.

de de

las los

ventas. costos.

3. Dimensión Social (Equidad) . ¿Cómo son vistos nuestros servicios en la sociedad? ¿En qué grado nuestra marca u oferta son representadas en la pirámide de deseos de nuestros clientes? - Respeto.

Imagen. Seguridad. Confianza.

4. Dimensión Cultural (Identidad). ¿Cómo impactan o reflejan nuestros productos y/o servicios los valores y patrones culturales e históricos del país, región o comunidad? - Identidad nacional.

Identidad Identidad

comunitaria. regional.

5. Dimensión Política Institucional (Gobernabilidad). ¿Nuestras acciones permiten independizar nuestras decisiones? ¿Somos capaces de trazar políticas de desarrollo para nuestro restaurante, independientemente de la influencia de otros? Capacidad de Adaptabilidad a Libertad de - Políticas de recursos humanos.

adopción de los cambios y inversiones y

decisiones. tendencias. desinversiones.

Cerrando el tema En este campo, la comercialización, son disimiles los aspectos a considerar. Se debe ser cuidadoso pero a la vez osado, se debe ser mesurado pero a la vez

amplio. En fin es una actividad que requiere de agudeza porque se puede llegar a todos y no tener a ninguno. Ah!, y por último, a veces lo que creemos que no es importante y de hecho lo obviamos, resulta que tiene cierto significado, es por eso que en esta actividad no solo basta con el dominio de las diversas técnicas, sino también con la habilidad de poder ver más allá y mucho más de lo que pueden ver otros.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana

La rentabilidad y la fijación de precios Autor:Jorge M. Ramallo Fecha:12-11-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección

Focus: General Resumen: ¿Cuántos restaurantes o bares pueden decir hoy que tienen muchos clientes, facturan mucho y tienen buena utilidad? Muy pocos. Un gran porcentaje de estos, debido a la falta o errónea fijación de precios. Una de las consultas más habituales que recibimos es por negocios que captan mucha gente y tienen una alta facturación, pero no son rentables. En la gastronomía tradicional, todo se fijaba `a ojo´, una fórmula que durante muchos años funcionó, porque en una época relativamente estable había valores que se respetaban en porcentajes directos. Con

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¿Cuántos restaurantes o bares pueden decir hoy que tienen muchos clientes, facturan mucho y tienen buena utilidad? Muy pocos. Un gran porcentaje de estos, debido a la falta o errónea fijación de precios. Una de las consultas más habituales que recibimos es por negocios que captan mucha gente y tienen una alta facturación, pero no son rentables. En la gastronomía tradicional, todo se fijaba `a ojo´, una fórmula que durante muchos años funcionó, porque en una época relativamente estable había valores que se respetaban en porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es más exigente, el mercado mucho más competitivo y los márgenes menores. Así las cosas, es necesario ser mucho más precisos y profesionales a la hora de calcular costos y fijar precios, porque errores de cálculo de unos pocos centimos pueden costar muy caro y constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o sucumbir en el intento. Aunque por supuesto, hay excepciones, en el mercado en general reina la improvisación, desde el principio: “Primero se piensa en montar el negocio, decorarlo, conseguir el personal; recién dos semanas antes de la apertura se piensa en el menú, y a último momento surge la pregunta: ¿y qué precio le ponemos? Así, la decisión de los precios de venta suele terminar siendo arbitraria: según los del local de la esquina, según “cuánto nos parece que podemos cobrar”, según las cartas de otros negocios, etc. “El `más o menos´ al que estamos acostumbrados no sirve más. Antes la receta era `multiplicar el costo por tres´, pero escondía dos errores básicos: primero, multiplicar alegremente, como si sirviera para cualquier negocio en cualquier circunstancia; y segundo, no tener en cuenta el costo real del plato”.

Aunque estudiar qué pasa en el mercado y los precios de la competencia es importante, el analizar los costos requiere de un trabajo pormenorizado y profesional, que demanda tiempo. Existen diferentes métodos de fijación de precios, pero el más preciso y profesional consiste de una larga y algo compleja serie de pasos, como seleccionar el menú, adecuarlo al target al que se apunta, verificar que los platos sean realizables dentro de los tiempos que maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de cada producto, elaborar una planilla de costos de cada plato, o aplicar fórmulas para calcular el coeficiente de costo de la materia prima. Hoy son muy pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a diferencia de lo que sucede en las empresas industriales (catering y comedores) que elaboran alimentos, donde los márgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy ajustados. Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboración. Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren pérdidas -limpieza, cocción, etc.-, tanto en volumen como en peso, por lo cual deben cuantificarse. Hay que tener en cuenta estas pérdidas, porque si esa diferencia no se cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio. La determinación de estos factores de pérdida debe hacerse con cada materia prima que se utilice, para luego elaborar una tabla propia. En cada plato, con cada producto, hay que hacer el mismo trabajo; un proceso que puede llevar bastante tiempo. La ficha de costo de cada plato, con los datos fidedignos de lo que cuesta cada ingrediente, es una primera etapa que incluye sólo el costo de la mercadería, pero hay otros costos que influyen en la formación de precios. En nuestra actividad hablamos frecuentemente de “costos ocultos”, porque en todo proceso se cometen errores o imprecisiones, o se generan situaciones que elevan los costos generales, y aunque los ocultos son más difíciles de cuantificar, no deben ser dejados de lado: por ejemplo, la reposición de vajilla, la ropa de trabajo del personal o los gastos en lavandería. Es imprescindible que el promedio de estos gastos estén calculados dentro de los costos fijos, a los efectos de incluirlos en la fijación de precios. También hay que considerar que, por falta de prolijidad en el manejo, se cometen errores en los pedidos. Así, aunque puedan conseguirse mejores precios, también

se incrementan los costos financieros, por inmovilización del dinero, mantenimiento de stock, gastos de energía y personal, y hasta de pérdida de mercadería. Un problema inverso, pero muy común en estas épocas de crisis, es pedir de menos. Lo que nos conduce a situaciones donde deberemos adquirir la mercadería faltante en el último momento, a precios superiores. Y en el mejor de los casos, se pierde una oportunidad de venta, pero en el peor, un cliente. El sistema de compras se puede armar cuando se tiene la receta, se sabe exactamente qué y cuánto pedir, y se llevan estadísticas de movimiento de los platos, lo que permite predecir el movimiento futuro. Para determinar adecuadamente el precio, hay que trabajar con estadísticas de movimiento, pronósticos de ventas y compras estandarizadas. Este tipo de situaciones deberían preverse desde el comienzo, evitando armar menús con insumos que pueden llegar a no estar disponibles, sino con ingredientes que puedan conseguirse realmente. Llegados a esta etapa, surge la pregunta: ¿cómo se le suma al plato el costo de la luz, el personal o los impuestos?; ¿cuál es el costo del agua que se utiliza para cocinar, lavar, limpiar? Hay al menos dos teorías. Una, un tanto imprecisa, es que el cálculo se hace de acuerdo con el tiempo de mano de obra asignado a cada plato. Otra dice que la asignación de los costos generales de operación depende del costo de cada plato; dicho de otra manera, un plato compuesto con materia prima de mayor costo soporta mayores costos fijos -algo así como un porcentaje proporcional del costo fijo total-. Hay que partir de un listado de todos los gastos y costos existentes de un determinado período para saber en qué y cuánto se está gastando, un análisis más profundo y exhaustivo que el informe del contador. Los interminables gastos de un restaurante, terminan siendo, en volumen, más importantes que la materia prima, y al cliente hay que cobrarle incluso la cuenta telefónica; de otro modo, la pagará él de su utilidad... Tener claro cómo y en qué se gasta sirve para determinar el punto de equilibrio del negocio, lo cual es muy bueno como herramienta de control. Pero además, en caso de que se detecte un desequilibrio un mes determinado, permite encontrar rápidamente en qué rubro se produjo, y corregirlo. Una vez claros todos los gastos, se aplica una fórmula: sumar todos los costos fijos y variables; restarle a los variables la mercadería, y sumarle la utilidad deseada. Dentro de los costos fijos se agregan, como utilidad deseada, una asignación para el propietario; una utilidad razonable.

Volviendo a la fórmula: costos fijos más variables, menos materia prima, más utilidad, dividido por la facturación obtenida. Si ese coeficiente es, por ejemplo, 0,65, implica que se utilizó el 65% del capital. Así, por un lado estará el 100% de los ingresos, por otro el 65% empleado en costos y utilidad teórica, y quedará un 35%, que es el porcentaje de los ingresos que se puede asignar a la mercadería. El método continua con una sencilla cuenta que nos dará por resultado el precio mínimo de venta de nuestro plato. Dividimos el costo de cada plato, según nuestra ficha de costos, por el coeficiente obtenido en la formula anterior. Conocer el precio mínimo propio resulta fundamental, además, porque permite hacer promociones reales y no intuitivas, que sean rentables aunque su precio sea inferior al promedio del mercado. Una vez hecho este trabajo, hay que armar una pequeña tabla con la receta, el costo de cada plato, el valor mínimo, el rango de precios del mercado, y se llega al precio que se le pondría en carta, donde comienza a jugar un valor subjetivo: el marketing, el posicionamiento del local, y cómo se maneja en relación con el resto del mercado. Tener precios altos muchas veces es una decisión de posicionamiento, aunque se trata de una jugada riesgosa, porque no hay reglas a las que atenerse; cada uno lo decide por sí mismo, basándose en su conocimiento del público y el mercado. No fijar precios en un restaurante puede resultar muy caro. El desconocimiento de los costos de los productos, los costos fijos de nuestro negocio, los variables que vemos y los que no vemos, pueden arrastrarnos a una situación sumamente difícil. Este método de fijación de precios u otro adecuado deberán ser empleados para que la rentabilidad deseada pueda ser posible.

Jorge Ramallo Consultor de Restauración en Argentina

Cómo realizar la previsión de ventas del restaurante Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:03-12-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: A la hora de realizar el presupuesto del restaurante o cadena de

restaurantes hay partidas como son los costes fijos que los podemos prever sin problema con total antelación y con un índice de error muy bajo. Igualmente los costes variables del negocio son relativamente sencillos de acertar cuando se cuenta con suficientes datos históricos, y más cuando se expresan en términos porcentuales respecto a las ventas. Sin embargo, la previsión de las ventas es una tarea bastante más complicada, pues estas dependen de una serie de factores que en un elevado porcentaje son externos al negocio y de otros factores como el marketing y la comercialización cuyos resultados son también inciertos. Con

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A la hora de realizar el presupuesto del restaurante o cadena de restaurantes hay partidas como son los costes fijos que los podemos prever sin problema con total antelación y con un índice de error muy bajo. Igualmente los costes variables del negocio son relativamente sencillos de acertar cuando se cuenta con suficientes datos históricos, y más cuando se expresan en términos porcentuales respecto a las ventas. Sin embargo, la previsión de las ventas es una tarea bastante más complicada, pues estas dependen de una serie de factores que en un elevado porcentaje son externos al negocio y de otros factores como el marketing y la comercialización cuyos resultados son también inciertos. Teniendo en cuenta que las ventas son la magnitud clave para la consecución del nivel de rentabilidad buscado, y dada su dificultad a la hora de realizar su previsión, es necesario realizar este ejercicio presupuestario con rigor y con una metodología adecuada. En este artículo pretendo mostrar una metodología sencilla y lógica, basada en tres pasos, para explicar cómo realizar la previsión de las ventas del próximo año para un restaurante y aplicable también para una cadena de restaurantes. Los tres pasos son:

Paso 1: reunir la información necesaria para realizar la previsión. Tanto en lo que

se refiere a datos y factores internos como a datos y factores externos y de mercado. Analizar la información y extraer conclusiones. Paso 2: cuantificar los impactos de las tendencias del mercado y otros factores

externos, así como de los impactos esperados por las tendencias de comportamiento de los clientes en nuestro restaurante respecto al mix de ventas. Paso 3: aplicar los impactos sobre la base de las ventas del año base (en este

caso el actual) resultantes de la implementación de las diferentes políticas y acciones de marketing y comercialización. El objetivo es determinar las ventas para el 2010 (V10), determinando los componentes de la siguiente fórmula: V10 = Nº CLIENTES Nº CLIENTES

10

10

x TICKET MEDIO

= Nº CLIENTES

09

10

X VAR CLIENTES

10

Var Clientes 10 = es un coeficiente multiplicador resultado de las tendencias de consumo, de las acciones de marketing y promoción, y de impactos del micromercado. Se aplica sobre el Nº de clientes del 2009 TICKET MEDIO

10

= TICKET MEDIO

09 X

VAR TICKET10

VAR TICKET10 = es un coeficiente multiplicador resultado del incremento de precios y de las variaciones del mix de venta esperado. Calcularlo es relativamente sencillo realizando las variaciones de oferta, unidades vendidas de cada referencia y precios de venta finales sobre el cuadro del mix de ventas (como el que tenemos en el ejemplo que veremos más abajo) VAR TICKET10 depende del incremento que realicemos en los precios (qué no será lineal), de la mayor o menor venta de menús, y carta, de la venta sugestiva y de las distintas acciones de marketing destinadas a incrementar el Ticket medio. Paso 1. Reunir la información

La información necesaria para realizar la previsión de ventas se divide en información interna y externa. 1.1- Información Interna de ventas: > Tendencia histórica de ventas en sus dos componentes principales: nº de clientes o tráfico y ticket medio. > Datos segmentados de venta del último año: estacionalidad de clientes y Ticket

medio, y ventas > Mix de ventas del último año.

por

franjas

horaria.

La información interna nos revela datos del comportamiento y composición de las ventas. Se profundiza en estos datos analizando los componentes.

1.2- Información externa: > Previsiones económicas: previsión de comportamiento del consumo privado e inflación. > Otros datos de micromercado que afecten al tráfico, al consumo o al nivel de competencia.

Veamos un ejemplo sencillo: - Información Interna Tendencia histórica de ventas del restaurante

Datos segmentados de venta del último año

Mix de Ventas en el último año

Mix de ventas 2009

Es importante comparar el mix de ventas del 2009 con el del 2008, para entender el comportamiento del cliente (Más o menos referencias, mas o menos postres y cafés, trasvase de carta a menú, etc.…). Si realizamos las correspondientes simulaciones de variación del mix (unidades

vendidas de cada) y de los precios de referencia que queremos implementar, obtendremos el ticket medio objetivo del próximo año. Nota: para profundizar en el análisis del mix de venta les recomiendo leer mi artículo anterior: Cómo analizar de forma distinta el mix de ventas del restaurante

- Información externa: Previsiones económicas: nos interesa el consumo privado, y la inflación. Las previsiones del consumo privado afectan al número de clientes y al ticket. Una caída del consumo debido a una situación de crisis puede significar que tengamos menos clientes, y que estos gasten menos en cada acto de consumo. En el 2009 una caída del consumo en España del 5,5% ha significado una caída de las visitas a los restaurantes de un 4% y una caída del ticket medio del 2,2%, lo que ha significado una caída global de las ventas del 6,2% aproximadamente. Con las previsiones del consumo para el año 2010, que se espera una caída del 2,5% aproximadamente, no sería descabellado en prever una caída respecto al 2009 del 2% en las vistas, del 1% del ticket medio y en consecuencia del 3% de las ventas. Si esta correlación se realiza con los datos de las ventas en el 2009, se puede prever cual puede ser el efecto de la economía, sin tener en cuenta otros datos, sobre el restaurante. Por su parte la inflación nos da cierta idea de cómo pueden a variar los precios de los factores productivos y de las materias, en consecuencia nos da idea de cómo y hacia donde debemos variar los precios de venta. Desde mi punto de vista, cada año hay que incrementar los precios de venta como mínimo el mismo índice que el IPC, salvo que este sea negativo… Sin embargo, las promociones y descuentos, independientemente de lo que se haga con cada uno de los precios de venta, tirarán del ticket medio del restaurante hacia abajo.

Es importante también analizar y calcular el impacto de otros hechos que sucedan en el micro entorno, como: aumento o disminución del número de clientes potenciales en la zona (cierre de oficinas, nuevas viviendas…), problemas de accesibilidad (obras, desvíos, cambios de tráfico), entrada de nuevos competidores, etc.…

1.3- Extraer conclusiones de la información. Supongamos que una vez analizada toda la información de los cuadros anteriores llegamos a las siguientes conclusiones:

a- Hemos caído en ventas un 8,9%, debido tanto a la caída del ticket medio como del tráfico. Es una caída por encima del mercado. b- La perdida de ventas y clientes ha sido significativa tanto en fines de semana y en cenas. c- Ha crecido mucho la venta del menú que alcanza más del 50% de los clientes, si la tendencia sigue y se traspasa ventas de carta a menú, el ticket medio del restaurante seguirá cayendo. d- La previsión del consumo privado para el año 2010 es del -2,2% y la inflación esperada del 1%. e- A nivel Micro mercado, ha cerrado un restaurante de menús en la zona, el cual no se ha traspasado, y por consiguiente estará como mínimo unos tres meses cerrado. Esperamos captar una media de 8 clientes diarios. Con toda esta información (sencilla pero válida para este ejemplo) se realiza un cuadro de impactos como el que sigue:

Una vez analizada la información y calculados los impactos entramos en el paso 2 de la metodología propuesta. Paso 2: cuantificar los impactos de las tendencias del mercado y otros factores externos, así como de los impactos esperados por las tendencias de comportamiento de los clientes en nuestro restaurante respecto al mix de ventas.

Aplicamos los impactos de los factores externos e internos resumidos en el cuadro anterior sobre la ecuación de las ventas.

Nº CLIENTES 10 = Nº CLIENTES 09 X VAR CLIENTES 10 Nº CLIENTES 10 = 74.233 x 0,97 = 72.006 clientes TICKET MEDIO 10 = TICKET MEDIO 09 X VAR TICKET10 TICKET MEDIO 10 = 9,78€ x 0,97 = 9,49€ V10 = Nº CLIENTES 10 x TICKET MEDIO 10

V10 = 72.006 clientes X 9,49€ = 683.092€ de ventas previstas en el 2010 Lo que significa un -6% respecto al 2009 sino aplicamos medidas correctoras

Ante estos resultados de una caída prevista del 6% para el próximo año, sumada a una caída de las ventas del 8,1% del año en curso, el restaurante alcanza una disminución de las ventas de casi el 15% en dos años, lo cual lo coloca en una situación delicada no solo de ventas, sino también de rentabilidad. En consecuencia se deben tomar medidas tanto en el aspecto de ajuste de costes como de estimulo de las ventas. Paso 3: aplicar los impactos sobre la base de las ventas del año base (en este caso el actual) resultantes de la implementación de las diferentes políticas y acciones de marketing y comercialización.

Visto las previsiones anteriores el restaurador debe tomar medidas para corregir la tendencia de ventas negativa. En este caso y como ejemplos se pueden tomar medidas como las que siguen: Realizar comunicación en medios (según coste) y promociones para captar clientes en las cenas de fin de semana. Realizar una promoción de ventas para familias (más de tres) para los almuerzos fin de semana. Abrir un canal de comercialización a través de portales de reserva en internet. Contactar con agencias receptoras para captar grupos de turistas a menú cerrado. Incrementar los precios un punto por encima de la inflación prevista. Y realizamos los correspondientes cálculos de impacto sobre las ventas y el ticket medio. NOTA: Es importante que a la hora de diseñar acciones de marketing se tenga en cuenta más que el incremento puro de ventas ó clientes su rentabilidad. Para ello les remito a mi anterior artículo: Cómo diseñar correctamente una promoción de ventas

Supongamos que una vez hechos los cálculos pertinentes de los impactos, el resultado es:

Y los aplicamos sobre la fórmula.

Nº CLIENTES 10 = Nº CLIENTES 09 X VAR CLIENTES 10 Nº CLIENTES 10 = 74.233 x 0,97 x 1,03 = 74.166 clientes TICKET MEDIO 10 = TICKET MEDIO 09 X VAR TICKET10 TICKET MEDIO 10 = 9,78€ x 0,97 x 1,01 = 9,58€ V10 = Nº CLIENTES 10 x TICKET MEDIO 10 V10 = 74.166 clientes X 9,58€ = 710.873 € de ventas previstas en el 2010

En definitiva realizar una la previsión de ventas del restaurante para el próximo año coincide en calcular los impactos que pueden tener los factores externos al negocio y las acciones que se implementen en función de las distintas políticas comerciales y de marketing, y aplicarlos sobre los componentes de las ventas (tráfico, ticket y mix de ventas). Este es un ejercicio obligado para preparar correctamente los presupuestos del próximo año, pues estos dependen principalmente de las ventas. Josep Mª Vallsmadella Profesor Gestión Restauración EUHT- Sant Pol

El módelo básico de toma de decisiones en la gestión de restaurantes Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:08-01-2010 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Como ya he comentado en anteriores artículos, gestionar significa medir y analizar los resultados del negocio, valorar los cambios del entorno, para posteriormente tomar una serie de decisiones que sitúen la empresa en una mejor posición competitiva y en la senda de los objetivos trazados. El restaurante, como cualquier otra empresa requiere que sus directivos estén en continuo proceso de análisis, toma de decisiones e implementación de dichas decisiones. Por este motivo, y dado el peso sobre los resultados del negocio que pueden tener determinadas decisiones es necesario disponer de un modelo de toma de decisiones que nos permita valorar a priori los efectos de estas sobre los aspectos más importantes del negocio, que son el cliente , la rentabilidad, y el posicionamiento. Como ya he comentado en anteriores artículos, gestionar significa medir y analizar los resultados del negocio, valorar los cambios del entorno, para posteriormente tomar una serie de decisiones que sitúen la empresa en una mejor posición competitiva y en la senda de los objetivos trazados. El restaurante, como cualquier otra empresa requiere que sus directivos estén en continuo proceso de análisis, toma de decisiones e implementación de dichas decisiones. Por este motivo, y dado el peso sobre los resultados del negocio que pueden tener determinadas decisiones es necesario disponer de un modelo de toma de decisiones que nos permita valorar a priori los efectos de estas sobre los aspectos más importantes del negocio, que son el cliente , la rentabilidad, y el posicionamiento. Fuentes y Origen de las Decisiones Antes de entrar a explicar el modelo básico de toma de decisiones en restauración (MTDR a partir de ahora), vale la pena, pues nos facilitará el proceso, determinar las fuentes y el origen de las decisiones. Es muy importante previamente a tomar una decisión determinar cuál es la causa concreta que nos impulsa a ello. El origen o fuentes de la toma de decisión en gestión de empresas tiene dos grandes generadores: los factores externos y los factores internos del negocio. Dentro de los factores externos debemos diferenciar

entre aquellos que son de carácter coyuntural y por lo tanto determinados en el tiempo, y los que son de carácter estructural y en consecuencia con etiqueta de largo plazo. Estos a su vez pueden ser de carácter positivo o negativo para el negocio. Cruzando en una matriz (Ver Cuadro 1) ambos caracteres de los factores externos obtenemos cuatro tipos de causas externas:

a)- Las oportunidades operacionales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios en cualquiera de los factores externos (legal, tecnología, economía, competencia…) que nos proporcionan ventajas o favorecen nuestros resultados a corto plazo y durante un tiempo determinado. (Por ejemplo el cierre de un restaurante competidor directo en nuestra zona de influencia). b)- Las amenazas operacionales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios del entorno (macro o micro) que nos causan desventajas competitivas o provocan desviaciones en la consecución de nuestros resultados a corto plazo y durante un tiempo determinado. (Por ejemplo el encarecimiento de un producto clave en nuestra carta por variaciones de temporada). c)- Las evoluciones estructurales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios de los factores externos que favorecen a nuestro negocio en mayor medida que a la mayoría de competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado, y por tanto nos ayudan a evolucionarlo de forma fácil . (Por ejemplo cambios en las tendencias de consumo y comportamiento de los clientes acordes con aspectos clave de nuestro concepto de negocio). d)- Las adaptaciones estructurales: son aquellas causas que tienen su origen en cambios de los factores externos que perjudican a nuestro negocio en mayor medida que a la mayoría de competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado, y consecuentemente nos obligan a tomar decisiones empresariales para adaptarnos. (Por ejemplo una regulación publicitaría restrictiva respecto alguno de nuestros productos ó hacia alguno de nuestros segmentos principal es de clientes).

Por su parte los factores internos del negocio pueden provocar tres tipos de causas en la toma de decisiones según sea su origen: a)- Causas por eficiencia operativa: las ineficiencias o la necesidad de mejorar procesos operativos es una de las principales causas de toma de decisiones en restauración (Por ejemplo: compra de maquinaria de cocción más moderna, cambio en el sistema de reservas, contratación de más personal, etc.…). b)- Causas por modificación de la propuesta de Valor: la mejora o la adaptación de la propuesta de valor es también una de las causas recurrentes de tomas de decisiones en el restaurante (Por ejemplo: lanzar una promoción o ofertar un menú a precio ajustado, o ampliar horarios, aumentar la cantidad ó la calidad de las recetas…). c)- Causas Financieras: la necesidad de mejorar la rentabilidad y el estado financiero del negocio son fuentes constantes de la toma de decisiones. (Por ejemplo: cambiar condiciones de compra de los proveedores, aumentar precios, reducir costes…) A su vez estas causas tienen dos niveles de impacto según el ámbito y alcance de la decisión a tomar: el estratégico y el táctico. El nivel estratégico hace referencia a aquellas decisiones que tienen que ver con los pilares básicos de la supervivencia en el mercado y la rentabilidad del negocio a largo plazo (cambios en el concepto de negocio, cambios en el posicionamiento, cambios en el publico objetivo, política de expansión, etc.…). El nivel Táctico es el que provoca decisiones en aspectos subsidiarios del negocio sin afectar a las grandes líneas estratégicas del mismo (cambios de precios por motivos operacionales o de demanda, lanzamiento de nuevos productos dentro de las gamas habituales, mejora de la decoración del local…).

Clasificar el origen y el nivel de las fuentes y causas de las decisiones a tomar nos simplifica enormemente el modelo de la toma de decisiones, pues podemos clasificar la decisión a tomar en grados de importancia, respecto a los cuales nos exigiremos un mayor o menor análisis previo en la decisión (ver cuadro 3).

Cuanto más estratégica y estructural es la causa que nos impulsa a tomar una decisión empresarial, mayor será el proceso de análisis y valoración de las opciones y la elección de una de ellas. Por el contrarío si la causa es de carácter más táctico o coyuntural el proceso será más simple y relajado. La diferencia estriba en la información utilizada, el tiempo invertido en la valoración de opciones, y los riesgos asumidos versus los resultados esperados en cada decisión empresarial. Veamos pues el Modelo básico de Toma de Decisiones en Restauración. El Modelo básico de Toma de Decisiones en Restauración (MTDR) El MTDR es una metodología sencilla cuyo objetivo es ayudarnos a tomar las mejores decisiones para la gestión del negocio. Y se fundamenta en los siguientes pasos: 1Identificación 2El 3- La Toma de decisión.

de Enunciado

la

causa. de opciones.

1- Identificación de la causa: cualquier cambio, acción o decisión que se realiza en el ámbito empresarial requiere previamente el enunciado de un “porqué”. Consecuentemente una vez detectada una posible causa que nos impulse a tomar decisiones, hemos de proceder a determinar su origen, trascendencia, características, según hemos visto anteriormente. Este análisis nos facilitará los siguientes pasos. Imaginemos por ejemplo que el restaurante sufre una caída de rentabilidad (18%), cuya causa es la caída de las ventas (-7%) derivada de la crisis económica, que ha reducido el número de clientes (-6%) y el ticket medio (-1%). Siguiendo la lógica de identificación de la causa podemos realizar el siguiente cuadro para concretarla de forma precisa.

2- El enunciado de Opciones: consiste en hacer una lista de posibles alternativas viables y lógicas para dar contenido a la decisión. Siguiendo con el ejemplo anterior, el objetivo principal de las decisiones que tomemos ante el problema surgido es recuperar los niveles de rentabilidad del restaurante. Para ello realizamos una lista con las distintas opciones de actuación que podemos aplicar como medidas correctoras. Las opciones enunciadas tienen varios niveles, en función del grado de concreción de cada una de ellas. Como podemos ver en el cuadro 5 las opciones en Nivel 1 que se nos ocurren como posibles son tres: reducir costes, aumentar ventas ó aumentar el margen bruto de las ventas.

Sin embargo, cada una de las opciones en Nivel 1 presentan sub-opciones, lo cual

nos obliga a crear un árbol de opciones con distintos niveles tal y como se observa en el cuadro 6:

En consecuencia de las tres opciones en nivel 1 hemos pasado a un total de 12 opciones en nivel 3, mas sus posibles combinaciones pues la mayoría nos son excluyentes entre ellas, y en consecuencia podemos tomar la decisión de poner en marcha varias opciones a la vez siempre y cuando sean sinérgicas hacia el objetivo y dispongamos de los recursos necesarios. Una vez completado el enunciado de opciones pasamos al punto clave del proceso, la toma de decisión, es decir, la selección de una o unas opciones y el rechazo del resto de opciones enunciadas.

3- La toma de decisión: este es el paso central del MTDR, y se fundamenta en dos ejes clave: el objetivo y el tipo de decisión. Si analizamos ambos ejes en profundidad veremos detalles importantes: a) Objetivo: recuperar el nivel anterior de rentabilidad del negocio lo más rápidamente posible. En este caso vemos que el objetivo tiene dos directrices claras: recuperación y rapidez. En consecuencia, las opciones a escoger serán aquellas que sean las más veloces en dar resultados y capaces de colocar el cash flow al nivel anterior en Euros no en porcentajes, pues nadie vive de los porcentajes. b) Tipo de decisión: ya hemos determinado anteriormente que se trata de una decisión Táctica y coyuntural, lo cual significa actuar en aspectos no estratégicos del negocio pues no queremos cambiar el posicionamiento ni el publico objetivo, ni

la propuesta global de valor, y coyuntural, es decir, no permanente y por tanto reversible. Ambos ejes nos ayudan a realizar una primera selección de opciones:

Como podemos observar en el cuadro anterior de las 12 opciones enunciadas supongamos que solo 5 cumplen con los criterios de objetivo y de tipología, y además de las 5 solo tienen opciones de cumplir plenamente el objetivo 2. Ahora bien las tres restantes opciones pueden ser medidas complementarías a la finalmente escogida. El siguiente paso es el que realmente aporta valor al MTDR como modelo de decisión empresarial pues consiste en realizar dos operaciones fundamentales para la toma de decisiones. Una primera de análisis predictivo de los efectos sobre los puntos clave del negocio: Cliente, Posicionamiento, y Cuenta de Resultados. Y una segunda de comparativa del ratio de Beneficio/Riesgo (RBR). a)- Análisis Predictivo: Cómo su nombre indica consiste en analizar los efectos esperados de la decisión sobre los aspectos clave del negocio. 1- ¿Cómo afectará la decisión al cliente? Positivamente, Negativamente o no le afecta. Para ello simulamos el impacto de la decisión en la fórmula valor sacrificio del restaurante.

La reducción de personal podría afectar al servicio (peor servicio) y al tiempo (tiempo de servicio más largo), salvo que esta reducción se realice en aquellos momentos de consumo o franjas horarias donde la caída de clientes provoque excedente de personal. Por su parte una promoción de ventas afecta positivamente a los clientes actuales pues a pesar que este diseñada para captar nuevos clientes, los actuales también se van a beneficiar. En este sentido ambas Opciones cumplen positivamente este apartado del análisis predictivo. 2- ¿Cambia nuestro posicionamiento? Afecta la decisión alguno de los atributos clave o a la propuesta global de valor del restaurante. Los mejora, los empeora o no afecta.

Es evidente que las decisiones tácticas coyunturales no afectan substancialmente o en su globalidad a los atributos clave del restaurante. En este caso la reducción de personal podría afectar a varios atributos como atención,

rapidez de servicio, o incluso la limpieza. Deberemos valorar pues los efectos secundaros en la calidad global del negocio. 3- Cómo afecta a la cuenta de resultados y al resto de ratios de gestión. En este punto se proyecta cuantitativamente los efectos esperados de cada una de las opciones sobre las herramientas de cuantificación que dispongamos. En general el cuadro del proceso de análisis de los impactos sería el siguiente, es evidente que tienen variaciones según las opciones analizadas:

Finalmente estos análisis predictivos nos llevan al último pasó del MTDR, el análisis comparativo del Ratio de Beneficio y Riesgo. a)- Análisis comparativo del RBR: cómo su nombre indica consiste en ponderar cuantitativamente cada una de las opciones en base a su ratio de beneficio y riesgo. ¿Cómo se calcula el RBR de cada opción? El RBR consiste en dividir la tasa de cobertura prevista del objetivo buscado por los riesgos y efectos negativos de no conseguirlo. RBR = % COBERTURA DEL OBJETIVO / RIESGO ASUMIDO El % de cobertura del Objetivo lo obtenemos en el punto 3 análisis predictivo que ya hemos visto. El Riesgo asumido (RA) se calcula de la siguiente forma:

Riesgo asumido = (Inversiones + Costes adicionales) x (1-Probabilidad de Éxito) / Objetivo Mientras que el % de Cobertura del objetivo se calcula: Tasa de Cobertura del Objetivo = Resultado Total – Inversiones- Costes adicionales Siguiendo con el ejemplo hipotético valorado hasta ahora supongamos qué cuantitativamente los datos (cuadro 11) serían los siguientes, y por tanto aplicando la fórmula del riesgo asumido tendríamos:

El porcentaje de probabilidad de éxito, es la parte de riesgo que se asume subjetivamente como directivo, y es a la vez la parte matemáticamente débil del MTDR, sin embargo, es obvio que la toma de decisiones no escapa a un cierto grado de incertidumbre al igual que cualquier decisión que se toma en el mundo de la empresa o de los negocios. Vemos de entrada que el riesgo asumido en la opción 1 es bastante inferior a la de la opción 3. Finalmente calculamos la tasa de cobertura del Objetivo (también con datos hipotéticos para ilustrar el ejemplo) y obtenemos que:

Y pasamos a calcular el RBR: RBR Op.1 = 0,89/ 0,08 = 11,15 RBR Op.2 = 1,12 /0,27 = 4,16 Y vemos que el RBR de la opción 1 es considerablemente más alto que el de la opción 2. Consecuentemente cada vez tenemos más claro que la opción 1 es la decisión adecuada. Es evidente que esta comparativa de ratios es posible cuando las opciones son totalmente cuantificables. Finalmente y para acabar de tomar la decisión puede ser interesante realizar un cuadro comparativo de conclusiones como el siguiente:

Conclusión: El MTDR es un modelo básico que nos ayuda a reflexionar en profundidad y a cuantificar una parte de la decisión, y en consecuencia aporta un elevado rigor a la

toma de decisiones empresariales. Sin embargo y como es obvio, toda toma de decisiones incluye por una parte un porcentaje de subjetividad derivada de la experiencia de los directivos, la predisposición por un tipo u otro de políticas y la dificultad de expresar numéricamente ciertos aspectos más conceptuales o intangibles de la gestión. Por otra parte este es un modelo que en sus últimos pasos no es en absoluto necesario para decisiones recurrentes de gestión, pero insisto, aporta un cierto grado de rigor y metodología en la gestión del negocio. JMª Vallsmadella. Profesor de Gestión y Marketing de Restaurantes de la EUHT-San Pol

El brunch una propuesta alternativa

Autor:Albert Blasco Peris Fecha:08-01-2010 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Se trata de una costumbre anglosajona que empieza a abrirse camino, aunque lentamente, entre nosotros. En Londres, París o Nueva York es una oferta habitual, entre nosotros la demanda empieza a despertar. Y aunque nos pueda parecer que se trata de una oferta reciente, hay testimonios que nos hablan de una costumbre que se empezó a practicar entre las élites económicas norteamericanas, sobre todo de Nueva York, a finales del siglo XIX. Se trata de una costumbre anglosajona que empieza a abrirse camino, aunque lentamente, entre nosotros. En Londres, París o Nueva York es una oferta habitual, entre nosotros la demanda empieza a despertar. Y aunque nos pueda parecer que se trata de una oferta reciente, hay testimonios que nos hablan de una costumbre que se empezó a practicar entre las élites económicas norteamericanas, sobre todo de Nueva York, a finales del siglo XIX. Surgió como una forma de paliar la resaca a través del consumo de alimentos calóricos, de hecho una de las bebidas que no podía faltar era el Bloody Mary, que acompañaban (todavía hoy) con huevos a la Benedictine (huevos escalfados, tostada, y bacon frito cubierto con una fina capa de bechamel). Se trataba, pues, de una forma de recuperar fuerzas después de una noche larga. Otras fuentes apuntan los mismos motivos para su nacimiento, pero ubicando el origen en Londres en vez de en Estados Unidos. De todas formas también encontramos una idea parecida en China, en donde recibe el nombre de Dim sum, pero que es más liviana que el Brunch anglosajón, la oferta china se concentra en combinación de carnes, vegetales, mariscos y frutas. A veces se quiere traducir por tentempié, pero no creo que sea acertado. La idea que tenemos de un tentempié es comer algo entre horas con el objetivo de saciar un hambre temprana y fuera de horas. El Brunch es una comida en si misma, no es el desayuno, tampoco el almuerzo, pero es un nuevo tipo de comida y no un mero pica-pica. Tampoco es asimilable a la idea de lo que es un Cofee Break, que podría traducirse por tentempié. El Cofee Break es un descanso que se hace a media mañana para tomar algunos alimentos, siempre ligeros, mientras que el Brunch se distingue por una ingesta importante de ellos.Y en los casos en que se ofrecen alimentos más consistentes no deja de ser un brunch ligero. Su nombre surge después de sincopar las palabras inglesas Breakfast (desayuno) y Lunch (almuerzo o comida del mediodía), por lo que estamos ante un ágape que no es desayuno pero tampoco almuerzo, o dicho de otra manera, es la suma de ambos, Y va destinado a comensales que se han levantado tarde para consumir un desayuno y demasiado pronto para el almuerzo, aunque los horarios que ofrecen

los distintos establecimientos de restauración que apuestan por esta oferta van desde las 11 de la mañana hasta las 5 de la tarde, por lo que se trata de un horario muy amplio que supera la idea de mezcla de desayuno y almuerzo. Queda claro pues, que más que una oferta gastronómica que se pueda poner en el mercado cada día, parece que se limite más a los domingos. Un Brunch no puede ser nunca un desayuno buffet amplio, porque entonces estaríamos ante un simple desayuno tardío. Independientemente del tipo de servicio, se trata de una serie de alimentos que combinan la oferta del desayuno y del almuerzo, y por lo tanto el comensal se puede encontrar tanto con un café como con una copa de cava, tostadas con mermelada y pescado, platos fríos y calientes, e incluso cocktails, y por supuesto mucha fruta. I una mezcla de dulce y salado, de cafés y bebidas alcohólicas. Se trata de dar satisfacción a aquellos que terminaron la velada del sábado de madrugada y que al levantarse tarde sienten un apetito que va más allá de cubrir las necesidades de nuestro parco desayuno, y que por supuesto, no ingerirán más alimentos sólidos hasta la cena, teniendo en cuenta a las horas que se puede acabar de comer, y que el brunch puede aportar tranquilamente el 60% o más de la energía necesaria. El peligro es que al tener una amplia y variada oferta de alimentos a su alcance, el comensal pueda comer en exceso y por tanto convertirse en un acto poco saludable. La idea es comer un poco de todo y no mucho de un poco, por lo que cabe reducir el consumo de bollería, dulce, grasas, etc. En definitiva, no hay que dejarse llevar por la tentación y comer en exceso. El aspecto más positivo que encuentran los consumidores es que al tratarse de una hora poco habitual para consumir alimentos, la oferta es muy amplia mezclando los dos conceptos: desayuno y almuerzo, y que por lo tanto respeta los platos más importantes de cada uno de estos ágapes. No hay reglas ni orden alguno a la hora de consumir los alimentos, es la anarquía gastronómica provocada por el placer de comer. De hecho es como si en la misma comida se empezara desayunando y se terminara almorzando, pero todo en un mismo acto. Esta práctica se está haciendo popular no solamente entre los trasnochadores, sino que también ofrece su atractivo a grupos de amigos que buscan una excusa apara reunirse, e incluso que quieren celebrar acontecimientos como cumpleaños o santos. No deja de ser una forma atractiva de hacer algo diferente. Y además en una franja horaria muy amplia, motivo por el cual se está abriendo camino entre el mundo de los negocios. Quizás por todo ello no se esta ampliando la oferta entre las empresas de restauración, (no tantas como uno puede pensar puesto que aunque hay cierta demanda ésta todavía no se ha generalizado), pero también los hoteles empiezan a mostrar cierto interés. En España el Brunch se ha adaptado a las diversas costumbres alimenticias de los diferentes territorios, por lo que la oferta puede variar, y varia de unos lugares a otros, así en Cataluña el cava es un actor importante, mientras que en Asturias lo

es la sidra, aunque hay un elemento que aparece en casi todas las ofertas: el mencionado Bloody Mary. De todas formas siempre hay unos rasgos comunes: Bebidas. Aguas, zumos, cafés, infusiones, refrescos, vino, cerveza, etc. Frutas. Fruta fresca y de temporada acompañada siempre de frutos secos. También se incluyen macedonias. Lácteos. Leche en todas sus variedades, yogures, batidos, mantequillas y quesos, estos últimos muy variados en cuanto a su denominación de origen y tipo. Pan. Amplia variedad: tostado, baguette, chapata, molde etc. Blanco e integral. Siempre se debe tener en cuenta que se trata de un desayuno más almuerzo y por lo tanto la variedad debe satisfacer las necesidades de ambos ágapes, pero también debe tener en cuenta los diferentes gustos de los comensales. Embutido. Su tipología variará en función del territorio en donde se ofrezca el Brunch. Este producto de restauración procura siempre promocionar la gastronomía autóctona como un atractivo más. Huevos. Siempre se ofertan y en todas sus variedades posibles: fritos, revueltos, tortillas, duros etc. Dulces. Desde el punto de vista energético son los más peligrosos, por lo que es aconsejable que su tamaño sea reducido ya que la tendencia es a querer probarlos todos. Así tenemos cruasanes, brioches, gofres, muffins, galletas, magdalenas, ensaimadas (sobre todo en las islas Baleares), etc. Cereales. Se trata de un alimento que no puede faltar, también ofertando una amplia variedad. Canapés. Siempre sobre la base de pequeños panecillos y biscotes. Aquí ocurre lo mismo que con los dulces, la tendencia es a probar muchos de ellos por lo que deben ser de reducidas dimensiones. Cócteles. La ortodoxia del Brunch manda que se oferte más de uno. La estrella, como ya se ha dicho, es el Bloody Mary. Por otra parte hay que tener en cuenta que la visualización del producto debe resultar lo más atractiva posible, por ello siempre se debe cuidar mucho la presentación, en donde se incluye la disposición de alimentos pero también la Mise en place. Los alimentos entran también por los ojos. Como se ha dicho no se trata de una demanda importante ya que socialmente es una costumbre poco extendida, aunque va in crescendo, sobre todo en ciertos segmentos de mercado como aquellos que han trasnochado, grupos de amigos e incluso entre las mujeres y hombres de negocios.

Albert Blasco Peris

La elasticicdad de la cuenta de resultados del restaurante Autor:Francisco Álvarez Fecha:14-01-2010 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La cuenta de resultados es la herramienta central de control de la gestión de cualquier negocio, pues resume numéricamente la marcha del negocio en la interrelación de los ingresos y los costes de un periodo dado, arrojando la cifra y el porcentaje de ganancias o perdidas de este. En el caso de los restaurantes es igual. Sin embargo, si es cierto que la restauración tiene algunos elementos particulares en su cuenta de resultados que le hacen particular, principalmente en la variable del coste de alimentos y bebidas. Con

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La cuenta de resultados es la herramienta central de control de la gestión de cualquier negocio, pues resume numéricamente la marcha del negocio en la interrelación de los ingresos y los costes de un periodo dado, arrojando la cifra y el porcentaje de ganancias o perdidas de este. En el caso de los restaurantes es igual. Sin embargo, si es cierto que la restauración tiene algunos elementos particulares en su cuenta de resultados que le hacen particular, principalmente en la variable del coste de alimentos y bebidas. En este artículo trataremos de explicar cómo actuando sobre determinadas variables del negocio se puede mejorar la cuenta de resultados y en consecuencia la rentabilidad del restaurante, midiendo y comparando la elasticidad de esta respecto a la variación independiente de dichas variables. Para ello dividiremos el artículo en dos partes: una primera donde recordaremos brevemente la estructura de la cuenta de resultados y las características de cada partida, y una segunda donde analizaremos cómo afectan a la rentabilidad pequeños cambios en las variables claves del negocio. La Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante En términos básicos la cuenta de resultados es la resta de todos los costes y gastos del periodo del restaurante respecto a los ingresos obtenidos. El resultado

de esta resta es el denominado flujo de caja o cash flow, es decir, la cantidad de dinero que nos queda antes de las amortizaciones y los impuestos:

Si al flujo de caja le restamos las amortizaciones (la amortización es un término económico y contable, referido al proceso de distribución en el tiempo de un valor duradero. Adicionalmente se utiliza como sinónimo de depreciación. Es la cantidad de dinero que debemos reservar en cada periodo para renovar los activos del negocio que van deteriorándose por el uso y el tiempo) y obtenemos el BAI (beneficio antes de impuestos), si al BAI le restamos los Impuestos de beneficios obtenemos el Beneficio neto del negocio. Sin embargo, para la gestión del negocio, libre de estrategias fiscales, es suficiente con cerrar la cuenta de resultados en el BAI.

Sin embargo, para poder gestionar la cuenta de resultados debemos desintegrar las dos grandes magnitudes (ingresos y gastos) es las variables claves de gestión, obteniendo una estructura básica de la cuenta de resultados como la siguiente:

Ingresos del restaurante: son los ingresos derivados de las ventas de los servicios de restauración a los clientes. A su vez se descomponen en Número de clientes y Ticket medio (gasto medio por comensal). INGRESOS = Nº de Clientes x Ticket medio El ticket medio depende de tres factores: los precios de venta de cada referencia, el número de referencias consumidas por cliente, y el mix de consumo. Consumo: es el valor a precio de compra de los alimentos y bebidas consumidas durante el periodo de tiempo analizado. Se calcula con la siguiente fórmula: Consumo en T1 = Existencias Iniciales en T1- Compras en T1 – Existencias Finales en T1 Margen Bruto de las ventas: si a los Ingresos del restaurante le restamos el consumo obtenemos el denominado margen bruto, es decir, la diferencia entre el valor de venta del servicio de restauración menos el coste de los alimentos y bebidas servidas. Si al margen Bruto le restamos el coste de personal y el coste de los suministros obtenemos el denominado Flujo de caja operativo, que es el flujo de caja gestionable a través de las operaciones recurrentes del restaurante. Pues el alquiler, los costes financieros y otros gastos que escapan del control directo (pues ya están predeterminados por contrato o por ley) no son gestionables. De esta forma y para entender la gestión de la cuenta de resultados desde la perspectiva de la dirección del restaurante es más interesante centrarse en

aquellas variables que influyen en el flujo de caja operativo. Y esto es lo que vamos a realizar en el siguiente apartado. Como afectan los cambios de las variables operativas a la rentabilidad Para ilustrar este apartado realizaremos un simple árbol de impactos y los explicaremos con un ejemplo numérico. El árbol de impactos: es un sencillo diagrama explicativo de cómo varia la rentabilidad respecto a la variación de las principales variables de gestión.

Veamos con un ejemplo numérico como afectan las variaciones de estas variables (de forma independiente) en la rentabilidad del restaurante. Para ello suponemos la cuenta de resultados para un mes de un restaurante X:

Con unas ventas de 67.425 € gracias a 3.875 clientes y un ticket medio de 17,4€, y dada la estructura de costes, obtiene un margen bruto del 69%, un cash flow operativo del 38%, un cash flow del 17% y un BAI del 11%. Pero, ¿Qué sucede si…? a) Variamos los precios de venta un 5%:

Los precios no generan ni ahorran costes, en consecuencia cualquier variación de los precios repercute de forma directa y absoluta sobre el margen bruto y los flujos de caja. Con la estructura de costes del Restaurante X, un aumento del 5% de todos los precios de venta significa: > Un incremento de las ventas del 5%. > Que el ratio de consumo se reduzca 1 punto, aunque no varíe su valor en absoluto en Euros. Lo mismo pasa con el coste de personal. > Que el margen bruto crezca en Euros un 7%, y mejore su ratio en un p.p pasando del 69% al 70% sobre ventas. > Que el cash flow operativo crezca en términos absolutos un 13%, el cash flow total un 29% y el BAI un 44%. Al reducir los precios un 5% los resultados son los mismos pero con el signo inverso. En consecuencia podemos afirmar que la rentabilidad del restaurante es altamente sensible a la variación de precios. b) Variamos un 5% el nº de clientes:

Sin embargo, un incremento del 5% del número de clientes tiene el mismo impacto absoluto sobre las ventas que la subida de los precios, pero provoca una menor rentabililidad ya que también nos aumenta en un 5% el consumo y por consiguiente tiene un impacto simplemente lineal sobre el margen bruto, de todas formas el impacto también es muy relevante pues significa: > Un incremento del 9% en el cash flow operativo. > Un incremento del 20% en el cash flow total. > Y un incremento del 30% en el BAI. Al reducir el nº de clientes un 5% los resultados son los mismos pero con el signo inverso. En consecuencia podemos afirmar que la rentabilidad del restaurante es altamente sensible a la variación del número de clientes, pero menos que a la variación de los precios. c) Variamos un 5% los precios de compra: la variación de los precios de compra influye directamente en el consumo y en el margen bruto pero no en las ventas.

Un reducción del 5% de los costes de adquisición suponen: > Una reducción de 2pp del food cost del Restaurante X y un 5% el consumo en términos absolutos. > Un aumento del 2% en el margen bruto. > Un aumento del 4% en el cash flow operativo. > Un aumento del 9% en el cash flow total. > Un aumento del 14% en el BAI. Al aumentar un 5% los precios de compra los resultados son los mismos pero con el signo inverso. En consecuencia podemos afirmar que la rentabilidad del restaurante es sensible a la variación de los precios de compra, pero menos que a la variación de los precios de venta, y la variación del número de clientes. d) Variamos un 5% el coste de personal: el coste de personal, no afecta contablemente ni a las ventas, ni al consumo ni al margen bruto. Operativamente la reducción de personal, o la substitución de personal profesional por personal menos eficiente pero más barato afectará con toda seguridad a las ventas, pero no es el caso de estudio de este artículo.

Un reducción del 5% de los costes de personal supone: > Un aumento del 3% > Un aumento del 8% > Un aumento del 11% en el BAI.

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Al aumentar un 5% el coste de personal los resultados son los mismos pero con el signo inverso. En consecuencia podemos afirmar que la rentabilidad del restaurante es sensible a la variación del personal, pero menos que a la variación de los precios de venta, la variación del número de clientes, y la variación de los precios de compra.

Si realizamos un cuadro comparativo de la elasticidad de la cuenta de resultados respecto a las cuatro variables analizadas...

...podemos concluir que en el supuesto que la variación de cada una de ellas sea totalmente independiente (es decir, que el resto de variables permanecen igual en valores absolutos), la reducción de precios es una decisión que debe ser analizada en profundidad pues su impacto en la rentabilidad puede ser muy negativo. Así mismo vemos que es más rentable subir precios de venta o aumentar clientes que reducir precios de compra o personal. Y que políticas combinadas pueden dar grandes resultados, y a viceversa, pues una cierta dejadez en la gestión de precios de venta, compra y costes de personal pueden destruir la rentabilidad del restaurante. La conclusión es que la rentabilidad es muy sensible a estas cuatro variables operativas, y su gestión de forma precisa y cuantificada es imprescindible para cualquier restaurante. Francisco Álvarez. Consultor de Hostelería

La estructura de precios de la oferta del restaurante Autor:Francisco Álvarez Fecha:04-03-2010 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La evolución del mercado de la restauración hacia unos niveles de madurez altos y hacia una mayor competitividad entre los distintos establecimientos han elevado el precio a la categoría de factor clave de decisión por parte de los consumidores. Este hecho lejos de ser coyuntural presenta todos los visos de ser un factor asimilado por el ADN de los consumidores de restauración que a la hora de decidirse por un restaurante u otro anteponen en gran medida sus restricciones presupuestarias a cualquier factor emocional, sin obviar, por supuesto, los factores de valor y calidad relacionados con las expectativas derivadas de lo que van a pagar. Con

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La evolución del mercado de la restauración hacia unos niveles de madurez altos y hacia una mayor competitividad entre los distintos establecimientos han elevado al precio a la categoría de factor clave de decisión por parte de los consumidores. Este hecho lejos de ser coyuntural presenta todos los visos de ser un factor asimilado por el ADN de los consumidores de restauración que a la hora de decidirse por un restaurante u otro anteponen en gran medida sus restricciones presupuestarias a cualquier factor emocional, sin obviar, por supuesto, los factores de valor y calidad relacionados con las expectativas derivadas de lo que van a pagar. En conclusión el precio es actualmente el factor clave para un consumidor con menos dinero, y es el punto de partida para estructurar la oferta desde la visión o aspecto monetario. Por lo tanto, a la hora de diseñar la oferta del restaurante, dejando aparte aspectos cualitativos, gastronómicos y de producto, la estructura de precios de la oferta puede ser un factor determinante para el éxito del negocio.

Pasos para determinar la estructura de precios de la oferta

A continuación presento una simple metodología aplicable para cualquier tipo de restaurante y que se define en los siguientes 5 pasos: 1- Determinación del Ticket medio objetivo por comensal y del intervalo de Ticket medio. 2Determinación del consumo estándar por comensal. 3- Definición de los intervalos de precios por cada familia de la oferta. 4Fijación de precios de la carta. 5- Fijación de los criterios de margen y determinación de los límites de coste. 1- El punto de partida es el ticket medio que el cliente está dispuesto a pagar a raíz del concepto del restaurante y de las expectativas de recepción de valor derivadas del propio concepto. En este sentido, el precio, si se conoce de antemano ayuda al consumidor a categorizar o incluso posicionar el restaurante en torno a esta variable. Es evidente que no todos los clientes son iguales ni en sus gustos gastronómicos ni en su capacidad económica, en consecuencia a la hora de determinar el ticket medio objetivo se deberá realizar fijando un intervalo. Supongamos que nuestro Ticket Medio objetivo es de 20€ por comensal, en consecuencia deberemos marcar unos precios a cada referencia que aplicados al consumo estándar por cliente nos de un resultado que nos permita obtener dicho ticket, previniendo dos factores que ya se han comentado en otros artículos: que no todos los clientes gastan lo mismo y que la tendencia es a empujar el ticket medio a la baja si la estructura de precios lo permite. Por consiguiente, es mejor determinar un intervalo de ticket medio objetivo, supongamos que en este ejemplo es de (16€ a 24€), buscando respecto al ticket medio objetivo (20€) una menor desviación hacia un ticket menor que hacia un ticket mayor. Ejemplo: a)-Ticket Medio objetivo 20€ b)- Intervalo de gasto por cliente (de 16€ a 24€), dispersión total 8€, y dispersión respecto al ticket medio (-4 , +4) c)- Gráficamente como esperamos que la mayoría de consumos se muevan entre los 16€ y los 26€ tendríamos una distribución de frecuencias del ticket medio con esta forma:

2- Determinación del consumo estándar por comensal: partiendo del mix de venta del restaurante (real o esperado) y de los índices de penetración de cada familia podemos determinar el consumo estándar por comensal, que no es otra cosa que la media unitaria de las referencias consumidas por los clientes. Veamos un ejemplo para ilustrarlo mejor:

Como podemos observar en el Mix de ventas del ejemplo, este restaurante ha atendido a 1.000 clientes que de media han consumido cada uno 3,66 referencias, distribuidas de la siguiente forma: cada cliente ha consumido de media 0,77 entrantes, 1 plato principal, 0,42 postres, 1,10 bebidas y 0,38 cafés. Estos datos nos permiten determinar cuál será el gasto medio por referencia en función de los precios que marquemos para cada familia.

3- Definición de los intervalos de precios por cada familia de la oferta: en consecuencia y partiendo del consumo estándar por cliente determinamos los intervalos de precios de cada familia:

Como podemos observar en este cuadro hemos marcado unos precios mínimos y máximos de cada una de las familias. Siendo el precio de entrada en la categoría de entrantes de 4,90€ y en el de postres de 2€ que son precios más que razonables. Tiene lógica hacerlo así pues estas dos familias presentan un índice de penetración inferior a 1 (100%), lo cual significa que tenemos que intentar que los precios mínimos no sean disuasorios al consumo de entrantes y /o postres pues hay clientes que son muy sensibles al precio y ajustarán su ticket medio no con el plato principal, sino con los entrantes y con los postres, compartiéndolos o simplemente no pidiendo. Multiplicando el precio medio de cada familia por el consumo estándar de cada familia obtendremos el gasto que realiza de media un cliente en el restaurante, sumando los correspondientes gastos medios de cada familia (5,03€+11,43€+1,45€+1,99€+0,41€ = 20,31€) obtenemos el ticket medio objetivo de aproximadamente 20€. 4- Fijación de precios de la carta: como consecuencia de todos los cálculos anteriores nos será más fácil marcar los precios atendiendo a los siguientes criterios: 1- Referencias de entrada a la familia: son las referencias con los precios mínimos de cada familia y dan respuesta a aquellos clientes que pueden o desean gastar el ticket mínimo (16€) partiendo del consumo estándar. Las referencias a precios de entrada es recomendable que cubran el 20% del total de

referencias de dicha familia. 2- Referencias de Rotación: son aquellas referencias que se acercan al precio medio de la familia y que por su buena relación valor /precio son las más demandadas y por consiguiente, con mas rotación. 3- Referencias de Prestigio: son aquellas referencias de más valor y por consiguiente, de más precio, destinadas a aquel grupo de clientes que quieren consumir recetas de mayor calidad y valor, sin importarles tanto el precio. 4- Criterio de Escalado: teniendo en cuenta la existencia de estos tres tipos de referencias en cada familia (referencias de entrada, rotación y prestigio), podemos escalar los precios en torno a al precio medio y con los limites de precio máximos y mínimos. Tal y como podemos ver en el siguiente cuadro:

De esta forma obtendremos una estructura de precios que cumpla con los parámetros objetivos de ticket medios. 5- Fijación de los criterios de margen y determinación de los límites de coste. Este sistema provoca que los precios determinen los costes de cada referencia, lo cual es más que correcto. Sin embargo, más allá de los precios y los costes de cada referencia, no podemos olvidar que la rentabilidad del restaurante depende en gran parte del margen bruto que obtenemos. Este margen bruto, en términos porcentuales no puede ser lineal en cada referencia ni su criterio igual para cada familia. En este sentido el enfoque de precios y márgenes del restaurante desde la perspectiva competitiva, más allá de otros criterios y de forma generalizada, puede plantearse de la siguiente forma: a- Entrantes: es una familia que no todos los clientes escogen, los costes de producto suelen ser más bajos que los de los platos principales y en consecuencia el enfoque debe ser el de buscar un buen índice de penetración a un buen margen. Por consiguiente, buscaremos marcar un rango de precios ajustado, pero

con un margen suficiente (por encima del 70% de margen bruto). b- Platos Principales: es una familia que por sí misma presenta un alto índice de penetración, es donde el cliente gasta más y donde espera recibir más valor. En consecuencia, buscaremos dar más valor a un precio adecuado sacrificando margen, moviéndonos en unos porcentajes alrededor del 60% de margen bruto. c- Postres y vinos: son familias con índices de penetración bajas si no se trabajan bien a nivel comercial, pero además debemos marcar precios que sean competitivos para aumentar su rotación y por consiguiente dar un alto valor a un precio ajustado. Recomendamos trabajar estas familias con unos márgenes del 50% sobre el precio de venta. CONCLUSIONES: el cliente es hoy en día el que fija el precio (ticket medio) que está dispuesto a pagar en nuestro restaurante. Así pues, los restauradores debemos estructurar los precios de la oferta para que nuestro público objetivo pueda construir su consumo dentro del intervalo de ticket que no sea disuasorio y dando posibilidades a tipologías clientes que son mas o menos sensibles al precio. El ajuste de margen para entregar más valor a un precio ajustado y por consiguiente captar y retener más clientes puede ser definido como una estrategia competitiva o incluso como una acción de marketing directo sobre nuestros clientes. Francisco Álvarez Consultor de empresas

Acciones e instrumentos a utilizar para aumentar el consumo en restauración Autor:Albert Blasco Peris Fecha:18-03-2010 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La carta de un restaurante es, sin duda, uno de los instrumentos más importantes de venta, por lo que se debe cuidar especialmente. Pero no lo es todo. La venta debe basarse en cualquier acción que haga llegar nuestra oferta a los comensales, por ello se torna absolutamente prioritario adoptar soluciones imaginativas que hagan aumentar el consumo. Y aquí quien juega un papel primordial son los camareros, por lo que su adecuada cualificación y un positivo espíritu de servicio los convierte en profesionales en vez de en meros “transportadores de comidas y bebidas”. Con

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La carta de un restaurante es, sin duda, uno de los instrumentos más importantes de venta, por lo que se debe cuidar especialmente. Pero no lo es todo. La venta debe basarse en cualquier acción que haga llegar nuestra oferta a los comensales, por ello se torna absolutamente prioritario adoptar soluciones imaginativas que hagan aumentar el consumo. Y aquí quien juega un papel primordial son los camareros, por lo que su adecuada cualificación y un positivo espíritu de servicio los convierte en profesionales en vez de en meros “transportadores de comidas y bebidas”. Cuatro son las fases del proceso de creación de servicios: conceptualización, estructuración, comercialización y prestación de servicio. Conceptualización. Consiste en delimitar el público objetivo, lo que define el concepto empresarial. Se trata de concretar el servicio principal y determinar el público a quién se va a dirigir ese servicio, sólo así podremos elaborar una carta acorde con sus gustos. Si se conoce la población diana se pueden tomar decisiones acertadas acerca de la localización del establecimiento, la oferta de servicios, la definición del producto y la política de precios.

Estructuración. Se configura la oferta de servicios y el nivel de Servucción. Gira alrededor del servicio básico o bien material, que en principio define al tipo de cliente. En este sentido la cantidad y calidad de los alimentos será el elemento fundamental, pero también se deben tener en cuenta otros aspectos como se verá. Comercialización. Se establece la política de precios y el canal o canales de comunicación más adecuados. Éstos últimos tendrán un carácter muy limitado en el caso de una empresa familiar o de tamaño medio, mientras que las posibilidades aumentan en la misma medida que hablemos de cadenas. De todas formas de lo que trata este artículo es sobre qué hacer cuando llega el potencial consumidor con el objetivo de aumentar la rentabilidad del restaurante, es decir, de la comercialización en el punto de venta. Prestación del servicio. Fase en la que se define la política de marketing interna (dirigido al personal) y el control de calidad. Esta prestación empieza en el mismo momento en que el cliente accede al local, por lo que se deben cuidar al máximo todas las acciones de venta, tanto directas como indirectas. Y aunque aquí se pretende hablar de las primeras, no se puede obviar que las indirectas también son importantes, y que a modo de resumen se puede afirmar que son todas aquellas que van dirigidas a consolidar al cliente, por lo tanto hablamos de corrección, amabilidad, buen diseño de local, etc. Tal y como hemos dicho la carta es el instrumento fundamental, aunque muchas veces por sí sola no incita suficientemente al consumo, por lo que el empresario de restauración debe ingeniárselas para aumentar la rentabilidad de una mesa. De la carta nos ocuparemos en otro artículo, hablemos hoy de todas aquellas acciones que, si se llevan a cabo, posibilitarán un aumento del consumo. En demasiadas ocasiones el comensal tiende a rechazar el postre. Con el mismo problema se encontraron en los Self Service, y ellos dieron con la solución en la técnica que se aplica en los supermercados, que no es otra que ubicar los productos de forma estratégica incitando al consumo y obligando a los clientes a realizar todo un circuito de forma y manera que al visualizar esos productos aumente la compra. Por ello cambian de tanto en tanto su ubicación cuando se supone que los clientes se han acostumbrado a localizar aquello que buscan sin necesidad de completar el circuito. Por ello los Self Service colocan los postres al principio, para provocar su consumo. Es sabido que el alimento entra casi siempre por los ojos, cuando se ubicaban al final lo que ocurría en demasiadas ocasiones era que después de elegir el primero y segundo plato, la sensación que provocaba al comensal era que ya tenía suficiente. En cambio al situarlos al principio esa sensación todavía no se tiene. Y ha quedado demostrado el aumento del consumo

con esta técnica. En la restauración tradicional se han adoptado varia soluciones, pero una que tiene mucho éxito es el mostrar esos postres al comensal, no en la carta ni a través de fotos, sino por ejemplo a través de carros expositores, y evidentemente se trata de postres golosos, de aquellos que si ya estás satisfecho tiendes a decir que no quieres, pero cuando los ves la tentación es superior al espíritu de sacrificio. Potenciar la venta de los postres resulta fundamental para cualquier establecimiento puesto que el margen es muy elevado. En otras ocasiones los clientes no se atreven a solicitar un determinado plato ante la duda de sí será de su agrado o no. Normalmente esto ocurre en la gama de platos cuyos precios son altos y en aquellos que resultan muy novedosos. Una posible solución es potenciar las degustaciones. Nunca será un coste adicional, al contrario, se trata de una inversión, porque si al cliente le gusta pedirá el plato y el margen aumentará, y además habremos sorprendido gratamente al comensal, lo que ocurre pocas veces. Y un cliente agradecido es un cliente fiel, lo cual es fundamental para garantizar la viabilidad del negocio con crisis y sin ella. Una degustación no es otra cosa que ofrecerle al comensal una tapa o una pequeña ración para ayudarle a decantarse en su elección. Lógicamente no se trata de hacer una degustación de todos los platos, sino únicamente de aquellos en que el comensal muestra sus dudas, por lo que el coste siempre es mínimo. Ello conllevará que algunos de los alimentos que ofertamos deban ser cocinados con anterioridad para que puedan ser probados, se trata pues de hacer una selección entre aquellos que nos interesa vender por su alto margen y que pueda verse limitada su venta por los motivos aducidos con anterioridad. También es posible que en una mesa nos soliciten únicamente un segundo plato, lógicamente tener una mesa ocupada en estas condiciones no resulta rentable debido a la escasa rotación que tiene un restaurante. Una solución es introducir en nuestra oferta la posibilidad de consumir medias raciones lo que aumentará la rentabilidad puesto que su precio siempre es superior al 50% de la ración normal, mientras que la ración es la mitad. Las razones por las que los comensales pueden optar por pedir un único plato pueden ser diversas, pero seguramente muchas veces lo es por cuestiones económicas o simplemente por falta de apetito, y una media ración puede provocar un aumento de la demanda. Si se trata del primer motivo el cliente consigue aumentar la cantidad de alimentos ingerida a un coste relativamente aceptable, es más, se puede ofrecer la posibilidad de que dos clientes compartan el mismo plato, ya sea ofreciendo a ambos dos medias raciones, en este caso el precio debe ajustarse al marcado en la carta para un único plato, o un único servicio si se trata de alimentos que permiten el típico picoteo. Si el motivo es el segundo, se trata de que tal media ración resulte muy

sugestiva, en definitiva, tan apetitosa que el comensal sea incapaz de decir que no. Una solución para aumentar el consumo de bebidas es, sin duda, llevar las mismas a la mesa en cuanto se ha tomado nota de la comanda, mientras se espera es factible que los consumidores beban con lo cual pueden pedir más de lo mismo mientras consumen los segundos platos. En todos estos ejemplos la figura del camarero se torna fundamental, si se limitan a tomar nota sin más y a transportar platos sin darle a nuestro servicio el valor añadido que se merece, nada de lo dicho aquí tendrá sentido. Los camareros deben ser vendedores y ser conscientes de que una mesa se debe rentabilizar al máximo y en el menor tiempo posible. Una mesa de cuatro ocupada por dos personas, o una de dos ocupada por un solo comensal ya representa un hándicap, por lo que se debe vender el máximo siempre, claro está que nuestra venta debe estar acorde con los deseos del cliente, de su capacidad económica, y que el ejercicio de la comercialización del producto en el punto de venta no se transforme en una presión. El cliente es libre de elegir que va a consumir y que no, pero los camareros son, o deben ser, vendedores, pero también asesores. Muchas veces los comensales se dejan aconsejar por los camareros, depositando su confianza en ellos. Para que esto suceda, que el camarero pase de transportador de platos a vendedor y asesor, son muchas las acciones que se deben realizar, aunque aquí citaré algunas, como crear un buen ambiente de trabajo en donde se valoren la acciones del camarero, salarios acordes con su valía, conciliación de la vida profesional y familiar en la medida que los avatares de un servicio tan poco previsible lo permita, naturalmente, etc. Ahora, también se debe producir un cambio de percepción del propietario del establecimiento con respecto a la denominada “comida de familia”, y es que resulta absolutamente necesario que el personal haya probado todos los alimentos, lo que debe ser visto como una inversión de cara a aumentar la rentabilidad de las mesas. Uno de los principios del marketing establece que solamente se puede vender aquello que se conoce.

Fases del proceso de creación de servicios en restauración Autor:Albert Blasco Peris Fecha:22-04-2010 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Cuatro son las fases o procesos que hay que llevar a cabo para crear servicios en el ámbito de la restauración: conceptualización, estructuración, comercialización y prestación del servicio. Con

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Cuatro son las fases o procesos que hay que llevar a cabo para crear servicios en el ámbito de la restauración: conceptualización, estructuración, comercialización y prestación del servicio. La primera fase que denominamos “conceptualización” consiste en establecer el público objetivo al que nos vamos a dirigir. Podemos optar por una opción generalista, es decir, dirigirnos a cualquier público, la parte positiva reside en el hecho de que nuestro mercado es más amplio, pero por el contrario también nuestra competencia es muy variada. Otra opción es decantarnos por la especialización de producto o la tematización, aspectos estos muy de moda y que trataremos en otro artículo. Aquí lo que queremos es incidir en púbicos concretos, ya sea por edad, necesidades a cubrir, e incluso género. Las posibilidades son múltiples y depende no solamente de la voluntad del restaurador sino de las posibilidades en función del mercado de que dispone. Hay restaurantes especializados en gente joven o madura, en comidas de negocios o en menús de mediodía, e incluso hay algún caso, como también ocurre en el sector del alojamiento, de empresas que dedican sus esfuerzos a conseguir atraer mujeres. La especialización de mercados nunca debe significar exclusividad, es decir, que si el restaurador diseña su producto para gente joven no quiere decir que excluya otras franjas de edades, sino que su producto se diseñará específicamente pensando en este sector. Dicho de otra manera, la decoración, ambientación y servicio estarán pensados para un público determinado, por tanto incluye entre otras cosas, el uniforme de los empleados, también su edad e incluso su género, ¿Por qué no?, la disposición de las mesas,

los servicios principales y secundarios etc. Aunque lo que se debe determinar con mayor precisión es el servicio principal, que engloba tipo de comida y tipo de servicio. En un restaurante especializado en familias, por citar un ejemplo, la carta deberá tener en cuenta las necesidades de los mayores, pero sobre todo la de los más pequeños, porque no debemos olvidar que los protagonistas son los hijos y no los padres, porque estos decidirán ir a un establecimiento de este tipo si van con sus hijos, en cambio si están solos casi con toda seguridad sus preferencias se decantarán por otro tipo de empresa de restauración. Por lo que la carta debe contar con una variada oferta de alimentos y bebidas pensados para los pequeños, aunque todos sabemos que hay unos pocos platos que los vuelven locos, eso sí, siempre teniendo en cuenta que los alimentos deben ser saludables, en caso contrario seguramente perderíamos el favor de los mayores. Sabiendo que los actores principales son los hijos, pero que para los padres salir a comer con sus hijos puede suponer un incremento importante de la factura, los márgenes deben ser diferentes en los platos consumidos por los mayores, más elevados, que en los alimentos destinados a los niños. De esta forma se satisface a la familia, dándoles el protagonismo a los hijos, pero satisfaciendo económicamente a los padres. Platos económicos para los pequeños y algunos detalles gratuitos para todos los componentes de la familia terminan por definir nuestro producto. Lógicamente la decoración deberá estar acorde con el objetivo que se persigue, el personal debe ser sensible ante la demanda de tal mercado, por lo que si son jóvenes habituados al trato con niños, como escoltas, animadores de centros de niños, o incluso padres, puede resultar más fácil el encaje. Hemos citado un ejemplo a modo de expresar en qué consiste definir el objeto empresarial. La segunda fase denominada “estructuración” consiste en configurar la oferta de servicios. Como puede verse no se trata de fases claramente delimitadas, sino que una es consecuencia de las otras, confluyendo muchas veces. Digo esto porque en parte la oferta ha quedado establecida ya en la fase anterior, y más concretamente el servicio principal, o lo que es lo mismo, la oferta sobre la que se va a asentar la definición del producto que vamos a intentar vender. En esta fase se trata más bien de estudiar los servicios complementarios, como el tipo de servicio, ya sea emplatado, self service, bufete etc. Es decir, como se van a servir los alimentos y bebidas, e incluso todo aquello que engloba el servicio (producto). Un bufete puede servirse de diversas formas, un primer plato que recoge directamente el comensal y un segundo que puede llevarse de forma rotatoria por las mesas, ya sea en carros, en espadas como he presenciado, incluso con otros instrumentos. Como se ve las posibilidades son muy variadas. Si tomamos el

ejemplo anterior, y solamente a título de ejemplo, los camareros podrían ir vestidos con uniformes al estilo de los personajes de dibujos animados preferidos de los niños, la carta podría estar diseñada de forma atractiva para ellos, los platos podrían tener nombres sugerentes que hagan referencia a cuentos o a personajes de éstos. En este artículo no se pretende dar soluciones globales sino pautas que le pueden servir a algún empresario que piense en un cambio de modelo. La constante referencia a un establecimiento dedicado a las familias es, pues, un ejemplo como otro cualquiera. Aquí también entra el concepto de Servucción, térmico acuñado por P. Eiglier i E. Langeard, y consiste en aplicar los criterios de la producción a la prestación de un servicio. De hecho esta palabra procede de la unión de SERvicio y prodUCCIÓN. Para la obtención de un producto tangible es necesario conjugar maquinaria, mano de obra y materias primas. La Servucción trata de averiguar cómo y con qué elementos físicos y humanos se debe prestar un determinado servicio. Los elementos de la Servucción son: Personal de contacto. Es la mano de obra. Su contacto con el cliente es directo y permanente. Es uno de los elementos clave de la prestación del servicio, por lo que la formación del equipo humano debe adecuarse a lo que se espera de él. Ésta debe capacitarle para responder de forma adecuada ante situaciones imprevistas. Elemento material. Es el soporte físico o parte tangible del servicio: las mesas de un restaurante, el espacio en dónde se presta el servicio, etc. Sistema de organización interna. Es toda la estructura que no está en contacto directo con los consumidores, pero que sin su colaboración resultaría imposible prestar el servicio de forma adecuada. Se trata de aquellos puestos de trabajo que no prestan un servicio directo. O sea el Back Office. La calidad con que se preste el servicio, y por tanto el grado de satisfacción del consumidor, viene dada por la adecuada combinación de aquellos elementos. Pero una de las cuestiones que debe plantearse toda empresa de restauración es el grado deseable de participación de los clientes en la prestación del mismo. Desde el punto de vista del marketing se justifica como una forma de otorgar valor añadido, puesto que se le implica en el proceso. Pero también hay motivos económicos, en un bufete en donde el grado de participación del cliente es alto, la empresa ahorra costes de personal y de materias primas, por cuanto resulta más fácil su gestión. En principio podemos afirmar que una menor implicación del personal de servicio supone una menor cualificación profesional de éste. Veamos las siguientes posibilidades:

Participación e implicación elevada: viajes de aventura, deportes de aventura, parques temáticos. Difícilmente se da en nuestro sector. Participación elevada y baja implicación: Bufete, self-service, fast-food. Baja participación y alta implicación: Restaurantes de lujo. Baja participación e implicación: A mi entender no hay servicio en el que se conjuguen ambas condiciones. Una elevada participación no depende únicamente del servicio sino también de la fidelidad que se tenga al producto (tasa de utilización). Un cliente habitual de un servicio o establecimiento estará más predispuesto a aceptar esta participación que aquél que lo utiliza de forma ocasional. La tercera fase seria la comercialización. Aquí se determina la política de precios, aspecto este tratado en artículos anteriores, así como el canal o canales de comunicación más adecuados para el tipo de empresa de que se trate. Normalmente las empresas de restauración son pequeñas o medianas, siendo muchas veces de explotación familiar, por lo que las posibilidades en este sentido son escasas. Además hay que tener en cuenta que habitualmente un establecimiento de este tipo tiene un mercado limitado, lo que llamamos zona primaria, que engloba a aquellos clientes potenciales que habitualmente son aquellos que viven o trabajan en tal zona, muy delimitada por ello ya que la competencia es mucha. Raramente se consigue atraer a la población de la denominada zona secundaria, que no es otra que todo aquel que está dispuesto a desplazarse expresamente para consumir en un establecimiento determinado, y ello sólo se consigue con un producto muy definido, claramente diferenciado y con una relación calidad precio equilibrada. Y por último tenemos la cuarta fase: la prestación del servicio. Fase en la que se define la política de marketing interno (dirigido al personal) y el control de calidad. Muchas veces se menosprecia la capacidad que tiene el personal para transmitir la imagen de marca o de producto que deseamos. No es la primera vez que escribo sobre ello, los camareros no son meros transportadores de alimentos y bebidas, o al menos no deberían serlo. A través de ellos el cliente nos percibe a nosotros (como empresa), ellos son el producto. Un buen plato puede estar perfectamente condimentado, con unas materias primas excelentes, pero si el servicio que prestan nuestros empleados no está acorde con las expectativas del cliente, terminará siendo un mal producto. Y en cambio si las materias primas o su condimentación no están a la altura de lo esperado, pero el servicio sí, quizás, solamente quizás, la forma y manera en que se preste el servicio puede

salvaguardar el producto. Fíjense bien, si el producto es adecuado pero el servicio no, el resultado es negativo. En cambio si el producto es insatisfactorio pero el servicio es positivo, podemos, repito, podemos, salvar la imagen. Con un mal servicio el resultado siempre es negativo, y con un buen servicio el resultado puede ser positivo. Por ello las políticas de marketing no deben pensar exclusivamente con el cliente externo sino también con el interno. Aquí hay un cambio sustancial, el personal es visto como un cliente al que hay que satisfacer, pero ello únicamente se logrará con una política salarial adecuada y una política social que intente hacer compatible la vida laboral con la vida familiar. Difícil, sí, en efecto, pero no imposible. Todo es cuestión de una política de recursos humanos adecuada, en donde los empleados sean vistos como seres humanos, con sus necesidades, y no como simples números. A alguien, quizás, le puede parecer una postura muy izquierdista o incluso con tintes revolucionarios, y no es así, independientemente de mi ideología que la tengo como todo el mundo supongo, lo que aquí expreso es una idea muy poco revolucionaria, y que responde a una pregunta muy clara: ¿Qué debo hacer para que mi negocio funcione? Las respuestas pueden ser muy diversas, una y muy extremista es cuando se ve al personal como un mero instrumento que trabaja a cambio de un salario, pero hay otras visiones, como la que intento esbozar aquí, quizás más humanística, el personal pasa un tercio del día en el trabajo, hagámoselo menos pesado, tengamos en cuenta sus ideas y sugerencias, y serán más productivos. Naturalmente esta política solamente se puede llevar a cabo con una dirección democrática, que sea consciente de que su empresa es de servicios y no una fábrica de alimentos y bebidas, y siempre que el propio personal esté dispuesto a ser algo más que meros transportadores de alimentos y bebidas. De esta forma el control de calidad se podrá concentrar en lo que es el proceso productivo y no en el servicio tanto estricto como no estricto. De éstos se encargaran los propios trabajadores que verán su función como algo que les atañe, porque se harán responsables de sus acciones. Por parte de la empresa bastará con una supervisión periódica. Y todos ganan, empresa y empelados.

Política de comunicación y promoción del restaurante. (Parte I) Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:16-10-2008 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: "Pienso, luego existo", una buena forma de demostrarnos a nosotros mismos que existimos, o por lo menos así lo pensaba Descartes. Sin embargo en el mundo del marketing, y para demostrar nuestra existencia a los clientes posiblemente la conclusión sería otra: “comunicamos, luego saben que existimos”. Con

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“Pienso, luego existo“, una buena forma de demostrarnos a nosotros mismos que existimos, o por lo menos así lo pensaba Descartes. Sin embargo en el mundo del marketing, y para demostrar nuestra existencia a los clientes posiblemente la conclusión sería otra: “comunicamos, luego saben que existimos”. La actual situación del mercado de la restauración comercial, donde la lucha por el cliente es cada vez más encarnizada, ya no permite que las empresas sean competitivamente pasivas, ya no es suficiente con abrir las puertas cada día y esperar a que los clientes entren atraídos por los efluvios de los guisos. El tópico que afirma que la mejor comunicación para un restaurante es la comunicación “boca oreja“ es cierto, pero sólo en un aspecto, el de la credibilidad del medio, siendo sin embargo una vía de comunicación lenta e incontrolada para aquellos restauradores que se han fijado objetivos de venta y de posicionamiento en un plazo razonablemente corto. Abrir un restaurante cuesta actualmente muchos miles de Euros, como para no pensar en la política de comunicación. Es evidente que los restaurantes ubicados en zonas con excedente de demanda les será suficiente para llenar el establecimiento con lo que transmitan a través del diseño del local y del merchandising (que como veremos son también parte de la comunicación), sin embargo y por desgracia para los restauradores, estas ubicaciones son mas bien escasas. Esta circunstancia unida con el exceso de capacidad de unos restaurantes que por buena lógica (en la mayoría de los casos) son cada vez más grandes, hace necesario crear unos mecanismos capaces de atraer a los clientes al restaurante, estos mecanismos se enmarcan dentro de la política de comunicación. En este artículo ahondaremos en las técnicas de

comunicación desde la perspectiva de su utilización por las empresas de restauración comercial, facilitando buenas ideas para los restaurantes individuales con presupuestos reducidos, y por supuesto no obviaremos en este caso las políticas de comunicación de las cadena que tienen a su alcance la comunicación a través de los medios masivos como la televisión.

EL PLAN DE COMUNICACIÓN El plan de comunicación es el instrumento a través del cual el departamento de marketing estructura de forma racional todos los elementos de la política de comunicación .Como ya hemos comentado anteriormente, los restaurantes como cualquier otra empresa que vende un producto o un servicio, deben comunicarse con el mercado para hacer llegar a los clientes sus propuestas de valor, pero deben hacerlo de forma eficaz. El plan de marketing como proceso organizativo interno debe cumplir unos requisitos y atender a una serie de restricciones de forma que se maximicen las posibilidades de éxito de la política de comunicación. En este apartado del artículo realizaremos una serie de consideraciones sobre cada una de las partes del plan de comunicación: a) Determinación de objetivos. Cualquier acción planeada que se realice dentro del ámbito empresarial se somete a un objetivo. La política de comunicación, como conjunto de acciones dirigidas por unas estrategias hacia unos objetivos, también está sometida a esta servidumbre, y más si cabe que otras políticas por el elevado coste que representa y por su efímera persistencia en la memoria de los consumidores potenciales. En la mayoría de los casos el objetivo último de la comunicación es la compra por parte del receptor, sin embargo desde que este recibe el mensaje hasta que compra se desencadena un complicado proceso de toma de decisiones en su mente. Los objetivos más típicos que buscan un restaurante o una cadena a través de su política de comunicación son: - Atraer clientes nuevos. Estos objetivos se fijan en aquellos casos en que los restaurantes no tienen suficiente demanda y por tanto se debe estimular, o en aquellos restaurantes cuyo core target no son clientes habituales y por tanto necesitan un flujo constante de nuevos clientes. - Crear un sistema de relación con los clientes de forma que los habituales conozcan las novedades del restaurante o estén informados de una serie de

ventajas exclusivas por su condición de buenos clientes y por tanto se estimule la repetición de compra. - Dar a conocer la apertura de un nuevo restaurante, con el fin de atraer clientes y alcanzar los objetivos de venta en el menor tiempo posible. Se invierten en publicidad las posibles pérdidas provocadas por unas ventas insuficientes. En muchos casos la publicidad con este objetivo se inicia anticipadamente a la apertura. - Dar una imagen de respeto ético con la sociedad y el entorno. Así grandes compañías como Mc Donald´s realizan obras sociales que reciben una consideración elevada por parte del entorno social, del que forman parte sus clientes, a los que predisponen positivamente hacia su marca. Para ello utilizan su departamento de relaciones públicas que hace llegar el mensaje a los medios, y estos a la sociedad. - Gestión de crisis. Consistente en dar respuesta a posibles crisis que afectan al restaurante o a la cadena, sobre todo aquellas que pueden tener repercusiones sociales, como las crisis de origen alimentario, léase “vacas locas”. - Comunicar ventajas competitivas relevantes en busca de un posicionamiento. Aquellas empresas que buscan una diferenciación en base a la calidad deben comunicar al mercado que características de su producto son las que les diferencian de los competidores. Burger King basa gran parte de su comunicación en el objetivo de diferenciarse de su competidor posicionándose por encima a través de la calidad. Ejemplo de ello son sus campañas de “la única hecha al grill” (refiriéndose al sistema de cocción de su hamburguesa), o “Hamburguesas al gusto”, haciendo referencia en este caso a un servicio más personalizado. b) Identificación del público objetivo. El plan de comunicación debe tener muy claro a quién dirige el mensaje, es decir, quienes son los receptores. Los receptores pueden ser: Clientes habituales, clientes potenciales, prescriptores o líderes de opinión. De esta forma Mc Donald´s o Telepizza saben muy bien que una gran parte de sus ventas se deben a su principal grupo de prescriptores, los niños. Para incentivar esta conducta en el público infantil diseñan material publicitario específico para este segmento en el cual suelen incluirse juguetes. De hecho el público receptor afecta a las decisiones que la empresa tomará entorno al mensaje, los medios, cuando lanzarlo etc... Para asegurar la efectividad de la comunicación debemos conocer lo mejor posible al público receptor en sus procesos de toma de decisiones, motivaciones, comportamientos de compra etc. y sobre todo, qué medios de comunicación son los más adecuados para cada segmento del mercado.

Las empresas con servicio a domicilio tienen una gran ventaja en este sentido respecto al resto de restaurantes pues tienen gran parte de su clientela perfectamente identificada en su base de datos e incluso pueden, a través de técnicas estadísticas informatizadas, detectar grupos de clientes con comportamientos de consumo homogéneos, lo cual les permite activar de forma muy eficaz la vía del Marketing directo. c) Recogida de datos y antecedentes. Previamente a tomar la decisión de implementar una acción de comunicación los directivos de la empresa de restauración deben informarse y documentarse a fondo sobre: acciones anteriores que la empresa haya realizado, acciones realizadas por la competencia y sus resultados, relación inversión–impactos esperados en cada medio... d) Relación de la política de comunicación con el resto de las políticas del mix. Es obvio que el marketing mix como conjunto de estrategias y tácticas con un mismo cometido deben ser coherentes entre sí y estar perfectamente coordinadas, de lo contrario se minimizarán las posibilidades de alcanzar los objetivos o incluso provocar efectos negativos. e) Imagen y posicionamiento. Los restaurantes a lo largo de su historia se crean una imagen y alcanzan un posicionamiento. Esta imagen y posicionamiento percibido por los clientes son en ocasiones los deseados y han sido provocados, mientras que en otras ocasiones no lo son o son fruto de la casualidad. En el primer caso cuando un restaurante se ha creado una imagen de mercado que satisface al propietario y tiene un posicionamiento adecuado a sus pretensiones la política de comunicación debe reforzarlos y en ningún caso lanzar mensajes al mercado que no sigan la línea de su imagen y posicionamiento. Comunicaciones contrarias a su imagen y posicionamiento crearán desconcierto entre los receptores e incluso en algunos casos perplejidad. Sin embargo, muchos restauradores desconocen como son percibidos por sus clientes, lo que dificulta en gran medida sus acciones de comunicación. Los restauradores y directivos de empresas de restauración, deben conocer que imagen y posicionamiento tienen para sus clientes. La forma más sencilla de saberlo es preguntándolo. Pregunte a los clientes porque comen en su restaurante y como lo perciben, con toda seguridad muchas respuestas serán sorprendentes. Para ello lo mejor es utilizar el sencillo sistema de encuestas escritas, y/o encargar un estudio. f) Políticas y estrategias de comunicación. Las estrategias se definen siempre con anterioridad a las acciones. A nivel global la estrategia de comunicación puede centrarse en tres grandes materias sobre las que comunicar: podemos comunicar sobre aspectos de la empresa, es la denominada comunicación corporativa; podemos comunicar sobre aspectos relacionados con el posicionamiento del

producto global, esta es la comunicación de marca; y podemos comunicar sobre aspectos concretos de los atributos del restaurante, a la cual llamaremos comunicación de producto. Es muy importante dentro del plan de comunicación concretar que estrategia se sigue, es decir si vamos a enfocar la comunicación del periodo en lanzar al mercado mensajes de índole corporativo, de marca, de producto o de varios aspectos a la vez. Cada una de estas estrategias generales de comunicación depende del objetivo. La comunicación corporativa busca generalmente tener impacto en la opinión pública, en el colectivo de potenciales empleados, en entidades financieras e inversores, y de pasada en el mercado. Las estrategias de comunicación corporativa pretenden dar notoriedad a la empresa dentro de los colectivos que conforman los agentes de riesgo de la empresa y de los colectivos sociales y empresariales. La comunicación de marca pretende por lo general transmitir información que promueva comportamientos de compra e impactos de posicionamiento en los consumidores. De la misma forma la comunicación de producto tiene como objetivo directo propiciar incrementos de las ventas o introducción de nuevos productos. g) Sentido de la comunicación. Toda empresa realiza comunicación en dos sentidos, hacia el interior de su organización y hacia el exterior. El primer sentido o comunicación interna es la que se desarrolla hacia el propio personal, colaboradores y accionistas (en el caso de empresas muy grandes).El segundo sentido o comunicación externa es la que se dirige hacia el mercado y la sociedad. Desde una perspectiva comercial la comunicación externa es la más importante para la consecución de los objetivos planteados en el plan de marketing, sin embargo la comunicación interna juega un papel importantísimo en las estrategias de integración de los distintos colectivos que conforman la empresa. h) Presupuesto. El plan de marketing debe incluir en su presupuesto general, los recursos previstos para la política de comunicación. Los criterios de elaboración de los presupuestos pueden ser varios, los más habituales son: el método del porcentaje de ventas, el método de la disponibilidad y el método de los objetivos. El método basado en el porcentaje de ventas se basa en calcular los recursos que se destinarán a comunicación aplicando un porcentual sobre las ventas reales o esperadas, siendo este un método sencillo. Sin embargo es un método con un cierto error de concepto, pues determina la cantidad destinada a la promoción de las ventas en base a las mismas, cuando en realidad debe ser a viceversa.

El método de la disponibilidad establece el presupuesto de comunicación en base a los recursos que la empresa puede gastar sin correr riesgos financieros, es sin duda una perspectiva más financiera que comercial, e ignora el efecto de la política de comunicación sobre las ventas. El método de los objetivos es sin duda el más lógico, puesto que intenta calcular los recursos necesarios en base a los objetivos que se quieren alcanzar, entendiéndose de esta manera la promoción como un determinante de las ventas. Para ello, los restauradores definen las acciones para conseguir los objetivos fijados y determinan el coste individual y global de éstas. i) Estrategia de medios. Los medios son los distintos canales de comunicación a través de los cuales el restaurante puede hacer llegar los mensajes al público escogido como potencial receptor. Cada uno de los medios tiene características, costes y potencialidad diversa, así como audiencias distintas, diferentes coberturas geográficas, etc... Por ello dentro del plan de comunicación se debe realizar un plan de medios y soportes, escogiendo el mix de medios que maximice las posibilidades de alcanzar los objetivos ajustándose a la capacidad de recursos. El plan de comunicación debe incluir un memorandum explicativo, argumentado con datos de mercado los motivos de elección de cada medio y la justificación del mix de medios configurado. j) Realización del material. Las acciones de comunicación se llevarán a cabo a través de una serie de materiales publicitarios (un spot televisivo, una cuña de radio, unos flyers, un anuncio de prensa etc.). La realización de estos materiales se encarga a agencias de publicidad o de marketing directo que se encargarán del diseño, y desarrollo de los materiales. k) Evaluación y control. Es importantísimo establecer mecanismos de control y feed-back para tener información de los resultados de cada acción y de esta forma establecer ratios de efectividad y de impacto/coste, que serán de gran ayuda para definir futuras campañas.

José Mª Vallsmadella Profesor Gestión Restauración EUHT- Sant Pol

Política de comunicación y promoción del restaurante. (Parte II) Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:24-10-2008 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: La restauración al igual que cualquier otro sector empresarial tiene muchas vías de comunicación, y estas deben ser aprovechadas y utilizadas, de lo contrario se estarán dando facilidades competitivas a los adversarios de mercado. Sin embargo, y debido al las reducidas dimensiones de los negocios de restauración independientes, hay una serie de medios que son económicamente inalcanzables , no así para las cadenas más importantes como Mc. Donald's, Burger King, Telepizza, Quick , Pans & Co., etc... que disponen de importantes presupuestos publicitarios.

Cómo comunicar en el sector de la Restauranción La restauración al igual que cualquier otro sector empresarial tiene muchas vías de comunicación, y estas deben ser aprovechadas y utilizadas, de lo contrario se estarán dando facilidades competitivas a los adversarios de mercado. Sin embargo, y debido al las reducidas dimensiones de los negocios de restauración independientes, hay una serie de medios que son económicamente inalcanzables , no así para las cadenas más importantes como Mc. Donald's, Burger King, Telepizza, Quick , Pans & Co., etc... que disponen de importantes presupuestos publicitarios. Por otro lado es evidente que un restaurante o una pequeña cadena aunque disponga de los recursos necesarios, no se lanzará a una campaña publicitaria de ámbito nacional a través de televisión, puesto que estaría desperdiciando un gran número de impactos al no tener capacidad de servicio en la mayoría de las zonas. Por ello la comunicación debe plantearse a través de los medios que nos aseguren la mejor relación impacto/coste o incluso si se puede prever mejorar la relación respuesta/coste. Veamos como puede comunicar una empresa de restauración (Véase Cuadro1) CUADRO -1

a) Comunicación a través del diseño. Cuando un empresario decide abrir un nuevo concepto de restauración pretende dar a través de todo el diseño de la identidad corporativa del restaurante una serie de información relativa al posicionamiento y a toda una serie de aspectos relevantes del nuevo concepto. Para este tipo de comunicación se utilizan vehículos comunicativos de varios tipos como: - Logotipos y rotulación externa e interna.

- Elementos publicitarios en el punto de venta (posters, fotos, pizarras, mantelines).

- Decoración de interiores y de la fachada.

- Menaje, uniformes, mobiliario etc...

Para ello se utilizaran herramientas cromáticas, de forma y estilo que apoyaran el posicionamiento y comunicación básica del concepto. Los restaurantes de servicio rápido suelen utilizar colores vivos y agresivos (como los coches deportivos, símbolo de velocidad), con rótulos externos vistosos e iluminados fácilmente divisables en las ciudades, además de una gran información de producto enfocada hacia el exterior con el fin de captar pasantes con sus agresivas promociones de ventas. El interior de estos restaurantes también utiliza unas líneas cromáticas y de forma que invitan a la rapidez de consumo y a la vez facilitan una imagen de higiene muy importante para estos locales. La información de producto en el interior suele ser también extensiva. Por otro lado los coffee-shops tipo Jamaica o Il Cafe di Roma buscan transmitir comodidad y confort, conceptos muy relacionados con una buena taza de café. Para ello utilizan muchas maderas y colores mucho menos agresivos, a la vez que utilizan en la mayoría de los locales una serie de trucos arquitectónicos como la inexistencia de puertas de entrada y la adopción de suelos iguales o similares a los de las aceras para reducir a los pasantes la sensación de esfuerzo para entrar a tomar un café, incrementando de esta forma también una cierta sensación de rapidez que en definitiva también es importante para un tipo de clientes de estos locales. Los uniformes, el menaje, los textiles y toda una serie de elementos decorativos son también un vehículo de comunicación, de gran carga subliminal, como las formas y los colores. Es evidente que un restaurante enfocado a captar clientes abiertos a todo el mundo del diseño y la moda, los llamados "vanguardistas" puede reforzar su posicionamiento utilizando menaje exclusivo y de diseño que sorprenda a los clientes por su atrevido diseño, y encargar a un diseñador de modas el "talle" de los uniformes de todo el personal. Y que un restaurante de alto nivel enfocado a un público de nivel adquisitivo alto y con ideas conservadoras buscará elementos decorativos clásicos y con "abolengo", a la vez que uniformará al personal de sala al estilo francés. b) Comunicación Publicitaria. Es la que utiliza como vehículos transmisores a los típicos medios de impacto masivo, a la vez que transmite a través de ellos unos mensajes mucho más concretos y menos conceptuales que los anteriores, estas son: campañas en televisión, en radio, en prensa, de exterior, y en otros medios. El medio de comunicación masivo por excelencia es la televisión debido al elevado número de impactos que asegura y a que tiene efectos muy positivos sobre las marcas que la utilizan, como son un incremento de la notoriedad y un aumento de

la confianza por parte de los consumidores. Sin embargo este medio, como ya hemos comentado anteriormente, en lo que se refiere a los canales de ámbito nacional queda restringido a las grandes cadenas de restauración. La aparición de un elevado número de cadenas locales abre las puertas de este modo a restaurantes independientes y pequeñas cadenas. El coste de este medio es elevado por causa de la producción y realización de los spots que requieren una complicada logística (si se aspira a un spot digno), y al elevadísimo precio de los espacios publicitarios. En algunas ocasiones es posible conseguir aparecer en televisión a precios relativamente más bajos utilizando técnicas como el bartering y el product placement o formando parte de la publicidad estática en algún evento retransmitido por televisión. Algunos restaurantes cuyo propietario o relaciones públicas conocen a gente famosa, suelen aprovecharlo (si se dejan) para aparecer en televisión. De esta forma el ya desaparecido restaurante Planet Hollywood en Barcelona organizaba gratuitamente fiestas de cumpleaños y otras celebraciones a famosos y deportistas, lo cual se convertía en noticia para la prensa rosa y aparecía en un buen numero de programas e informativos relacionados con este mundillo. La radio es un medio mucho más al alcance de los restaurantes independientes, de hecho un buen numero lo utilizan, ya que el coste y la difusión del impacto se adecuan a los objetivos de comunicación. Cada programa de radio, como producto tiene una audiencia formada por unos tipos y un número de público determinados. El restaurador tiene que haber definido perfectamente a que público quiere llegar, de forma que la agencia de publicidad pueda encontrar la emisora y el programa radiofónico que mejor se ajusten para emitir los mensajes publicitarios. La prensa escrita es otro de los medios que ofrecen a los restauradores independientes, espacios adecuados a los objetivos y al presupuesto de estos. En este caso se puede optar por la inserción de una serie de anuncios con información relevante sobre el restaurante como especialidades, precios, horarios, etc, o incluso realizar una promoción de ventas (de las cuales se habla en el capítulo siguiente). Sin embargo, una de las mejores estrategias en este medio es conseguir que las secciones especializadas en restauración y gastronomía realicen un reportaje o una recomendación sobre el restaurante, lo cual suele tener un impacto muy fuerte a los pocos días de la publicación. En especial los suplementos dominicales de los periódicos de gran tirada son los que dan mejores resultados. Para ello el restaurante debe distinguirse por unos atributos que susciten interés al crítico y a los lectores, de forma que tengan un cierto contenido informativo y por tanto connotaciones de periodismo bien hecho.

Las campañas de exterior, como su nombre indica, son aquellas que se centran en la inserción de una serie de carteles publicitarios en unos soportes que se comercializan especialmente con estos fines y que tienen impactos en la vía pública. Los más habituales son las vallas publicitarias, medios de transporte como autobuses y taxis, y en el mobiliario urbano como marquesinas en paradas de autobuses, en la parte posterior de kioscos, etc. Estos medios son utilizados con frecuencia por restaurantes de cadena en las vías y medios de transporte que dan acceso a la zona donde están ubicados. Existen otros muchos medios que suelen utilizar las empresas de restauración, entre ellos podemos destacar: - Publicidad en salas de cine, con spots especiales para ello.

- Publicidad y promociones en reversos de entradas a espectáculos, cartas de embarque, tickets de parking, etc...

- Publicidad en los carritos de los aeropuertos.

- Los propios medios de transporte de la empresa furgonetas, coches, camiones... Uno de los medios más interesantes para los restaurantes individuales son las guías de restaurantes o guías gastronómicas como la famosa Guía Michelín, la GourmeTour o la Guía Campsa que cubren ámbitos geográficos equivalentes a países, además de las guías gastronómicas específicas de zonas turísticas o ciudades. La mayoría de estas guías siguen criterios de calidad para determinar que restaurantes aparecerán en ellas, dando incluso clasificaciones y puntuaciones de notable impacto mediático como las prestigiosas estrellas Michelín. Aquellos restauradores con elementos gastronómicos o de entorno diferencial que entreguen un cierto nivel de valor añadido deben intentar aparecer en el mayor número de guías, puesto que muchas de ellas tienen una gran difusión. c) Comunicación en el punto de venta. Un gran número de los clientes que acuden al restaurante no tienen decidido que es lo que van a tomar, para ayudarles existen toda una serie de técnicas de comunicación que pueden influir de manera determinante en la elección final, son las llamadas acciones de marketing en el punto de venta. Fotos con productos, ofertas de menús, totems en el exterior del restaurante, pizarras, mantelines con ofertas, zonas de catas o demostraciones en la entrada o en el interior, incluso el mismo personal de

atención son elementos capaces de comunicar y vender aquellos productos que más interesa al restaurador. Los restaurantes de servicio rápido suelen utilizar una técnica discriminatoria respecto al mensaje de su publicidad según sea esta captada por el potencial cliente una vez este dentro o no del establecimiento. La publicidad hacia el exterior suele tener una lógica intención de atraer al cliente, por ello en los opis y posters externos se suelen anunciar promociones, descuentos, regalos etc... del tipo "2x1", o " Menú Completo: bocadillo, refresco y patatas por 3,5 Euros". Sin embargo, una vez el cliente está en el restaurante esta publicidad desaparece dando paso a otra enfocada a conseguir un gasto mayor en el cliente. d) Marketing directo. Como su nombre indica hace referencia a aquel tipo de comunicación que impacta directamente en el individuo o segmento de clientes preseleccionados previamente por la empresa como destinatarios exclusivos del mensaje. En contraposición a la publicidad masiva que no distingue de forma particular a los receptores y por tanto se desperdician muchos impactos, el marketing directo debido a su carácter selectivo introduce un factor de eficiencia económica muy apreciado por los directivos de marketing. De hecho la mayoría de negocios de restauración tienen una clientela formada por subconjuntos de clientes con características particulares, lo cual permite que pueda realizarse una comunicación personalizada y exclusiva adecuándose el mensaje a la audiencia y a los objetivos, evitando impactos no deseados que además incrementan el coste. Por otra parte una de las ventajas mas apreciadas del marketing directo respecto al masivo es la facilidad de medición de respuesta del público hacia la campaña, tanto desde una perspectiva cuantitativa como cualitativa, aportando una información de gran valor para la toma de decisiones sobre futuras acciones a través de este medio. El factor de eficiencia económica de este medio que revierte en un ahorro de comunicación permite que los contactos con los clientes sean más numerosos y constantes, creando de esta forma una actitud relacional con la clientela capaz de provocar comportamientos de fidelidad por parte de estos hacia el restaurante, siempre y cuando estos contactos aporten una serie de ventajas exclusivas a los elegidos. Dadas sus características de economicidad, personalización, exclusividad y medición lo cual se ajusta perfectamente a negocios con un ámbito de micromarketing, la comunicación directa es según mi opinión uno de los mejores medios que puede utilizar cualquier tipo de restaurante. El único escollo, que no por ello sencillo, que los restauradores suelen encontrar para implementar campañas de marketing directo es la creación de una base de datos de clientes lo suficientemente operativa, es decir, completa respecto a la

información de los clientes, y que por tanto permita realizar segmentaciones en base a perfiles estáticos. En este sentido he detectado a menudo unos desmesurados temores y reticencias por captar estos datos, fundamentados en la posible molestia que ello pueda causar al cliente. En realidad estos temores son consecuencia, en muchos casos de la falta de imaginación y para superarlo sólo es necesario pensar en las posibilidades estratégicas a corto, medio y largo plazo que supone para el negocio tener a un buen numero de los clientes identificados y localizados, además de unas vías abiertas para ampliar y actualizar constantemente la base de datos. Mesón Cinco Jotas, por ejemplo, realizaba cada año, aprovechando las Navidades un sorteo de varias cestas y lotes con productos de las marcas de la empresa Osborne propietaria de la cadena. Estos sorteos tienen como objetivo captar, a través de las papeletas que rellenan los clientes para entrar en el sorteo, datos personales, opiniones y pautas de comportamiento que permiten a la dirección de marketing de la cadena no solo ampliar la base de datos para futuras acciones, sino también detectar tendencias y aspectos de la calidad del servicio y de los productos. Los restaurantes que poseen las mejores bases de datos de sus clientes son los que realizan servicio a domicilio debido pues todo cliente que realiza por primera vez un pedido debe dar una serie de datos a la teleoperadora, ésta los introduce en una base de datos que actualiza el expediente del cliente cada vez que realiza un nuevo pedido. Dicho expediente recoge información sobre las características de los pedidos (gasto medio, tipo de producto, productos adicionales,...) y del comportamiento de compra (frecuencia, horario, etc...) que tratadas por un software específico de marketing relacional permite segmentar la base de datos en distintos segmentos de clientes en base a diversas variables explicativas y por tanto realizar acciones de marketing directo específicas para cada tipo de cliente. Así por ejemplo, puede existir un segmento que durante un tiempo ha sido consumidores de alta frecuencia y que de repente consumen menos o no consumen, estos son detectados por la aplicación informática y pasan a ser objetivo de las llamadas campañas de "resucitación de clientes ", las cuales consisten en ofrecer a estos clientes en estado "cataléptico" unos incentivos para que reinicien su actividad de compra con la empresa. Esta oferta siempre llega a través del marketing directo: el cliente recibirá una carta con una oferta o una llamada ofreciéndole unas ventajas y a la vez preguntándole si la causa de su cambio de comportamiento ha sido debida a algún problema o error de la empresa. Las principales herramientas que utiliza el marketing directo tienen como origen medios de comunicación que tradicionalmente no habían sido sometidos al uso del

marketing como el correo, el teléfono y el fax. Las principales técnicas de marketing directo son: - El mailing.

- El telemarketing.

- El mailing via fax.

- El e-mailing.

- La visita personal. Todas ellas, como ya hemos introducido anteriormente pueden dar paso a una estrategia de marketing relacional con los clientes más importantes.

El mailing es una técnica de comunicación directa consistente en enviar los mensajes publicitarios a los clientes seleccionados de la base de datos a través del correo. El principal coste de este medio es el coste del servicio postal que puede ser prestado por los servicios postales públicos o por empresas especializadas en marketing directo que suelen ser más económicas y además se encargan de la manipulación y etiquetaje del material. El mailing permite mandar cualquier tipo de comunicación que pueda ser impresa y por tanto enviada, como promociones, revistas corporativas, cupones de descuento, información sobre cambios de carta, horarios... El Telemarketing es una técnica de marketing directo, que permite a la empresa ponerse en contacto con los clientes o potenciales clientes a través del teléfono. El telemarketing posibilita que la empresa pueda no sólo contactar al cliente con fines comerciales básicos como la venta y la publicidad, sino que permite acciones como la gestión de quejas, seguimiento de servicios, investigación comercial, y aseguramiento de reservas. La ventaja del telemarketing respecto al resto de técnicas de marketing directo consiste en que la respuesta es inmediata y por tanto ahorra tiempo y asegura el feed-back. Algunos restaurantes utilizan el telemarketing para ofrecer sus servicios a empresas, para ello contactan con las secretarias (que son las que habitualmente realizan las reservas) y les presentan el restaurante (tipo de comida, salones privados, precios...), mandando posteriormente información escrita y unos cupones promociónales a las que han mostrado un cierto interés. La secretaria actuará como prescriptora y será la que

realice la oferta, posteriormente el restaurador puede llamar para captar el nivel de satisfacción de los "jefes"; si estos han quedado satisfechos la secretaria volverá a reservar mesa en futuras ocasiones, creándose una relación comercial satisfactoria para todos. El uso del fax ha proliferado bastante en los últimos años como medio de marketing directo. Un restaurante especializado en comidas para empleados y empresas con oferta de menús puede pasar información diaria de los platos a la mayoría de empresas en su zona de influencia a través de este medio. Sin embargo esto se debe hacer con un soporte perfectamente diseñado y maquetado, y no con faxes escritos a mano de los cuales he visto unos cuantos. El E-Mailing es una variación del mailing con la única diferencia que se utiliza el correo electrónico en lugar del correo postal, lo cual aumenta la rapidez de los impactos y posibilita links con las páginas webs de los restaurantes emisores ampliando la posibilidad de dar información. El e-mailing puede convertirse en una gran herramienta de marketing directo para los restauradores puesto que permite mandar publicidad y promociones con un coste inferior al mailing y al telemarketing, además de asegurar la exclusividad del impacto. En Estados Unidos desde hace ya bastante tiempo, muchos restaurantes utilizan el correo electrónico para mandar sus promociones y cupones de descuento. La visita personal como medio de marketing directo es la mas cara y la menos utilizada en restauración para comunicar directamente con los consumidores puesto que implica tener un equipo de personas especializadas para tal misión. Sin embargo si hay algunas empresas de restauración que realizan visitas personales, como Paradis que dispone de un equipo de comerciales que se encargan de visitar no sólo clientes como empresas sino también a un buen número de prescriptores como son los recepcionistas de los Hoteles, que recomiendan a sus huéspedes sobre restaurantes dónde comer o cenar. El marketing directo posibilita al restaurador la obtención de un beneficio añadido, como es la de poder establecer una relación sólida y duradera con sus clientes entrando en el campo del llamado Marketing Relacional. Esta relación sólida tiene como objetivo provocar unas determinadas conductas en los clientes como son la fidelidad, y el incremento del consumo, lo cual a parte de aumentar los ingresos reduce los costes de captación de clientes. De esta forma los restauradores pueden ofrecer a sus clientes más fieles una serie de ventajas exclusivas a cambio de un determinado comportamiento de estos, basado en un buen nivel de consumo. Estas ventajas y atenciones van desde prioridad de reservas, obtención de las mejores mesas, invitaciones en sus cumpleaños y promociones especiales,

hasta la posesión de una tarjeta de fidelización que permite acumular puntos y canjearlos por regalos. Los beneficios derivados de la fidelización de los clientes alcanzada como consecuencia de una relación estable y satisfactoria entre el restaurante y los clientes ya han sido argumentados en anteriores artículos, por lo cual no volveremos a insistir en estos conceptos, sólo reiterar que las técnicas de marketing directo son las más adecuadas para conseguir tales fines. e) Comunicación sociológica. Es aquel conjunto de acciones que buscan tener un impacto en la sociedad, estamentos y grupos de presión con el objetivo de dar notoriedad y cierta personalidad a la empresa y en definitiva mejorar su imagen pública, lo cual se puede traducirse también en un aumento de resultados empresariales futuros. La comunicación sociológica se puede dividir en tres grupos de acciones que se diferencian en base al destinatario del mensaje. Estos son las relaciones internas, las relaciones publicas y las relaciones institucionales. Las relaciones internas son el conjunto de todas aquellas acciones comunicativas enfocadas a hacer llegar una serie de información y mensajes de índole corporativa a empleados y colaboradores de la empresa. Para ello se utilizan herramientas como revistas internas, memorandums, informes, etc... El objetivo principal es crear mecanismos de comunicación descendente que sean apropiados para transmitir desde valores corporativos hasta mensajes motivadores, creando con ello un mayor sentido de integración. Las relaciones públicas se ha convertido en los últimos años en una herramienta de marketing enfocada a alcanzar objetivos que el resto de herramientas son incapaces, sobre todo debido a su carácter más cualitativo que cuantitativo y a su alto componente de intangibilidad. El objetivo principal es crear una imagen positiva de la empresa en los clientes y en la opinión pública, siendo los ingredientes imprescindibles de esta imagen positiva conceptos como respeto por la ética empresarial, respeto por el medio ambiente, apoyo segmentos poblacionales más desfavorecidos, prioridad por la satisfacción de los clientes y empleados sobre los beneficios empresariales, integración con el entorno directo (ciudad, comarcas, etc). Convertir una mala imagen causada por algún problema de la empresa en una buena imagen, (es lo que se llama gestión de crisis) es también tarea de este departamento. Los principales medios que utiliza las relaciones publicas son: relaciones con la prensa y medios de comunicación, organización de eventos, creación de lobbies y relaciones con los consumidores.

Las relaciones con la prensa pretenden impactar en el mercado y la sociedad utilizando a la prensa informativa como medio publicitario. Para ello se le debe dar al mensaje un cariz de noticia de interés, si es posible relacionado con temas de gran actualidad. De esta forma la prensa publica la información que recibe de la empresa llenando espacio en sus medios y la empresa consigue proyectar su imagen sobre el mercado y la sociedad. Para articular este tipo de comunicación las grandes empresas a través de su departamento de marketing y junto a su agencia de publicidad preparan una línea estratégica de proyección de la imagen de la empresa a través de la prensa. Para ello se organiza un gabinete de prensa encargado de preparar y emitir las notas de prensa y materiales adjuntos. Noticias del tipo, "Según un estudio realizado por la cadena de hamburgueserías Mc. Donald´s los empleados que ya no trabajan en la compañía, coinciden en que durante el tiempo que trabajaron en la empresa evolucionaron profesionalmente, aprendieron muchísimo y además guardan muy buen recuerdo de la experiencia.". Es evidente que esta noticia, que apareció hace ya algunos años en la prensa española, utiliza una información que la propia empresa ha generado a fin de crear una predisposición positiva en la opinión pública respecto a la posibilidad de trabajar en Mc. Donald´s, y más en una situación, por aquellas fechas, de gran escasez de personal. La organización de eventos de difusión popular y con impacto mediático también son utilizados por empresas de restauración, o incluso por asociaciones sectoriales de restaurantes como gremios de restauradores a nivel comarcal o asociaciones a nivel municipal. Un ejemplo son las muestras gastronómicas con degustaciones gratuitas de la comarca de L´Ampurda (Girona), o "La semana de la gamba " en Palamós donde los restaurantes de esta localidad organizan toda una serie de actos en torno a un producto típico de este pueblo con una gran tradición pescadora y de esta forma atraen un buen número de clientes a sus restaurantes. La creación de lobbies, o grupos formados por individuos y empresas con intereses comunes, se crean y organizan con el fin de adquirir un peso especifico importante que les permita presionar y negociar con las administraciones públicas y otros grupos, con el fin de promover o anular reglamentaciones y tener mas fuerza comunicativa. Las grandes empresas debido a su poder de negociación, prefieren hacerlo individualmente. La relación con los consumidores es una de las prácticas más utilizadas en el campo de las relaciones públicas, creando una vía de comunicación en ambos sentidos. De esta forma hay un buen número de restaurantes con los famosos "buzones de sugerencias"o números telefónicos gratuitos o semigratuitos a disposición de los clientes. A través de estos instrumentos, siempre que estén

correctamente organizados, la empresa puede dar a los consumidores una imagen de accesibilidad y preocupación por sus inquietudes. Las relaciones institucionales, son aquellas que se establecen con organizaciones gubernamentales, no gubernamentales, y privadas (fundaciones, entidades deportivas, etc...) a través del patrocinio, mecenazgo, colaboración o esponsorización, de forma que las aportaciones, obras y donaciones que realiza la empresa tiene un efecto positivo para los beneficiarios y un efecto positivo sobre la imagen de la empresa. Son famosas las casas de acogida para indigentes que Mc Donald's tiene en muchas ciudades de Norteamérica o las residencias para familias que debido a tratamientos médicos de alguno de sus hijos deben desplazarse durante largos periodos de tiempo fuera de sus localidades de residencia. f) Comunicación a través de la red. No cabe duda de que internet se ha consolidado en los últimos años como uno de los canales de comunicación con mas atractivo para el público más joven, y de cierto peso para el resto del público objetivo. La casi totalidad de cadenas de restauración ya tienen colgadas en sus dominios sus páginas webs, que en algunos casos son auténticas obras de arte desde la perspectiva del diseño y un compendio de información y comunicación bien organizada y presentada desde la perspectiva del marketing. Algunas de las páginas webs permiten incluso entrar en el restaurante y visitar las instalaciones. La presencia en la red se ha convertido actualmente en un interesante medio de comunicación para los restaurantes, gracias sobretodo a la existencia de portales especializados, que al igual que las tradicionales guías gastronómicas, ordenan los restaurantes asociados al portal por variables como ubicación, especialidades, precios..., dan una breve información de cada uno y la posibilidad de linkear con su página web para ampliar información. De esta manera, si tengo previsto realizar un viaje a Londres y quiero visitar los restaurantes de moda, podré encontrar prácticamente la totalidad de estos en la red, lo cual me facilitará la tarea de búsqueda y por tanto las reservas anticipadas, pudiendo conocer de antemano la oferta, precios, localización etc. Las páginas web de los restaurantes deben incluir como mínimo los siguientes apartados: La Home-page con información general del concepto y destacando los elementos diferenciales del establecimiento. Localizador de cada uno de los restaurantes y sistema de reservas si existe.

La carta completa y actualizada, información sobre precios aproximados. Servicios adicionales de interés como parkings, aparcacoches, bar de copas o pub en el propio local etc... Imágenes de las especialidades e imágenes de las instalaciones. Si es una cadena de restaurantes que busca franquiciados, una solicitud de información. Solicitudes de empleo para personas interesadas en trabajar en la cadena o en el restaurante. José Mª Vallsmadella Profesor Gestión Restauración EUHT- Sant Pol

El marketing audit del restaurante Autor:José Mª Vallsmadella Fecha:20-11-2008 Temática: Marketing Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales Focus: General Resumen: El marketing audit es una técnica sistematizada de análisis del área o función de marketing de un negocio, en este caso un restaurante, a través del cual se llega a una información resumida y ordenada que nos permitirá tomar decisiones para planificar las acciones a realizar, los objetivos a alcanzar y las estrategias a seguir en el siguiente periodo o ejercicio para mejorar los resultados comerciales y la posición competitiva del establecimiento. El marketing audit es una técnica sistematizada de análisis del área o función de marketing de un negocio, en este caso un restaurante, a través del cual se llega a una información resumida y ordenada que nos permitirá tomar decisiones para planificar las acciones a realizar, los objetivos a alcanzar y las estrategias a seguir en el siguiente periodo o ejercicio para mejorar los resultados comerciales y la posición competitiva del establecimiento. Para realizar con éxito el marketing audit es imprescindible tener perfectamente localizadas y controladas las fuentes de información tanto externas como internas relativas a todas las variables explicativas de la marcha comercial del negocio, de lo contrario será prácticamente imposible realizar un análisis riguroso que pueda ser utilizado como herramienta válida para la toma de decisiones. Generalmente los principales problemas de captura de información se presentan en el ámbito de los elementos y factores externos del negocio, puesto que toda la información interna debe venir proveída por el sistema informático del restaurante. En cualquier caso la información obtenida deberá ser correctamente tratada y resumida en una serie de ratios, de forma que el análisis sea realmente operativo, no contenga información superflua o excesiva y nos permita realizar comparativas entre distintos periodos y entre distintas unidades de negocio. El marketing audit se divide, como se puede observar en el cuadro 4.1, en dos grandes apartados el análisis externo la zona de influencia directa del restaurante, es decir, en un entorno “micro”, y el análisis interno, donde se analiza las áreas de gestión comercial del negocio.

EL ANÁLISIS DE LA ZONA DE INFLUENCIA. Al referirnos al marketing audit de un solo establecimiento, y no de una cadena debe quedar claro que toda la información y factores analizados harán referencia única y exclusivamente al establecimiento en cuestión, es decir, todos los datos expuestos tendrán relación con la zona de influencia más directa del negocio, olvidándonos en este análisis de los factores de carácter macro que formarían parte de un análisis de objetivos estratégicos más generales o de cadena. Así por ejemplo, si se realiza el marketing audit de un restaurante ubicado en un centro comercial se deberán analizar aquellos factores que hagan referencia únicamente al estado de la demanda en la zona de atracción del centro, y en el propio centro comercial, y por supuesto nuestro análisis de la competencia se centrará en aquellos establecimientos que pugnan dentro del centro por capturar el mayor número de visitantes. Sin embargo, si se trata de un restaurante ubicado en vía pública se deberán analizar aquellos factores y competidores directos que actúan en la zona de influencia, la cual tendrá un radio cuya longitud tendrá una correlación inversa al valor ofrecido, es decir, que para un restaurante especializado en menús diarios la zona será mucho más pequeña (máximo cinco minutos de desplazamiento exigido al cliente, en centro de las ciudades mucho menos), que para un restaurante que ofrezca una cocina de autor de alto precio, el cual competirá con aquellos restaurantes de la propia ciudad que ofertan producto y servicio de similares características, siendo en este último caso los tiempos de

desplazamientos muy superiores a los cinco minutos. Por ello, para realizar correctamente el marketing audit., el primer paso será definir correctamente la zona de influencia en la que actuamos comercialmente. Una vez definida la zona de influencia el análisis se debe iniciar por el estado de la demanda, y por todos aquellos factores relevantes que de una forma u otra tenga que ver con ella, ya sea de forma positiva como negativa.

ESTADO DE LA DEMANDA. El análisis del estado de la demanda se divide en dos apartados (véase cuadro 4.2), el análisis cuantitativo que es el que estudia todos los factores que influyen en el número de clientes potenciales, y el análisis cualitativo que profundiza en las capacidades y comportamientos de los clientes en la zona de influencia.

El análisis cuantitativo como su nombre indica se centra en lo referente al número de clientes potenciales comprendidos por la zona de influencia determinada, así pues para los restaurantes ubicados en zonas con clientes en semicautividad como son centros comerciales, concesiones tipo aeropuertos, estaciones de ferrocarriles, campus universitarios etc... la clave reside en la capacidad de atracción de la propia zona (visitantes del centro comercial, número de viajeros o estudiantes y personal de la universidad), por lo tanto y debida a la directa correlación entre visitantes al centro y ventas del local, el análisis se deberá centrar en:

Número de visitantes y tendencia. - Factores que pueden afectar al número de visitantes o pasajeros a corto plazo. En efecto en entornos de semicautividad la evolución de las ventas del restaurante depende en gran medida del número de visitantes del centro, puesto que la capacidad de atracción del propio restaurante, en la mayoría de los casos es insuficiente y, por tanto, depende de los motores de atracción propios de los centros como pueden ser cines, hipermercados, etc. Por ello se deberá observar que correlación existe entre nuestras ventas y el número de visitantes o pasantes, ver cual es la tendencia histórica de esta variable y, por tanto, realizar las correspondientes previsiones de ventas en base a la tendencia del número de visitantes. En este tipo de entornos las fuentes de información externa son más asequibles y exactas que en entornos de no semicautividad del cliente, puesto que tanto los centros comerciales, como las universidades y los aeropuertos deben disponer de datos suficientes del número de visitantes para poder ser gestionados. Por el contrario en restauración en vía pública la información externa referente a la tendencia cuantitativa de la demanda es mucho más complicada de conseguir, lo cual dificulta buscar las fórmulas de correlación entre cantidad de clientes potenciales de la zona y ventas del local. De todas formas existen una serie de bases de datos, más o menos rigurosas, que aportan información en materia de geoconsumo en zonas determinadas. Por lo tanto para el correcto análisis de la demanda desde el punto de vista cuantitativo deberemos recoger la siguiente información: - Volumen del target en la zona - Evolución histórica del volumen - Factores claves que afectan al volumen del target.

de del

influencia. target.

A partir del volumen actual del target y del número de clientes que durante un periodo determinado de tiempo han entrado y consumido en el establecimiento, se llega a un ratio de gran interés desde el punto de vista de la agresividad comercial como es el denominado “ratio de captura”, el cual estudiaremos con más detalle en el análisis comercial interno. Por su parte el análisis de la evolución histórica del volumen del target nos dará información muy valiosa sobre la tendencia futura del negocio basada en la cantidad de demanda, en particular en todo lo referente a previsiones de ventas. Sin embargo, la evolución vendrá marcada por todos aquellos factores claves que afecten al volumen. Así por ejemplo, la pérdida de capacidad de atracción de un centro comercial, la disminución de viajeros en un aeropuerto o la tendencia a la baja del número de estudiantes en una universidad. Si hablamos de restaurantes en vías públicas los factores pueden ser traslados de sedes sociales de empresas importantes en la zona, desarrollo de zonas en la

propia ciudad más atractivas y comerciales, incremento de turistas y visitantes a la zona etc., todos ellos son factores a tener en cuenta. Por su parte el análisis cualitativo del estado de la demanda se centrará en aquellos aspectos que afecten a la capacidad de compra y a los hábitos de consumo de los clientes potenciales en la zona de influencia. En lo que respecta a las capacidades de los clientes las dos variables más importantes son: el presupuesto económico o capacidad de gasto y el presupuesto tiempo en los distintos momentos de consumo. Sin embargo, en el marketing audit el más relevante para prever la calidad de la demanda es el factor económico de los targets en las zonas. Una situación de bonanza económica se traduce en un incremento de visitas a restaurantes y en un incremento del ticket medio, mientras que en una crisis económica la zona de influencia se traducirá en una clara reducción del gasto medio por cliente, tanto vía frecuencia como vía ticket medio. La no inclusión de estos factores en nuestro análisis provocará la no comprensión en su totalidad de la marcha comercial del negocio y, por tanto, el no aprovechamiento de las oportunidades o la no cobertura táctica del negocio frente a posibles amenazas del entorno inmediato. Estas consideraciones que parecen tan obvias siempre son abordadas a posteriori y son tomadas como justificaciones ineludibles de los resultados del negocio, lo cual puede ser bastante pernicioso, sin embargo, si son considerados como factores explicativos de nuestras previsiones se convierten inmediatamente en elementos claves en la toma de decisiones futuras, ya sean enfocadas a aprovechar coyunturas favorables o para preparar tácticas defensivas ante situaciones de la demanda no propicias para nuestro negocio. Por ello, a pesar de su obviedad deben de estar incluidas en el marketing audit,y, por tanto, formar parte de los inputs relevantes del proceso de análisis enfocado a la planificación de marketing del siguiente periodo.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. Es evidente que la existencia de competidores en la zona de influencia tiene aspectos tanto negativos como positivos que influyen en los resultados económicos de nuestro negocio, por tanto, la observación, conocimiento y control de la competencia forma parte del marketing audit. La competencia se puede dividir en distintos niveles, ya que no todos los restaurantes de la zona de influencia interactúan entre ellos con la misma intensidad competitiva. Es evidente pues, que dada la dificultad para conseguir datos relevantes sobre todos nuestros competidores deberemos centrarnos en aquellos que consideremos como “competidores directos”, es decir, en los que existe un grado de coincidencia importante en: targets, motivos de consumo y momentos de consumo. Con lo cual es lógico pensar que un restaurante de lujo en una gran ciudad deberá centrar su

análisis de la competencia en los distintos restaurantes de lujo de la misma ciudad, y en ningún caso lo hará en un restaurante de menús o en un restaurante de comida rápida por muy cerca que estén, por supuesto lo mismo sucederá a la inversa. En entornos de semicautividad de clientes es posible que los datos de la competencia estén disponibles en la dirección de los centros (gerencia de centros comerciales, departamentos de hostelería de las universidades o aeropuertos, etc...), siendo así es posible que se llegue a ciertos acuerdos tanto con el centro como con los competidores para que estén disponibles, ya sea de forma agregada, o de forma mucho mas detallada, y por tanto puedan ser conocidos y utilizados. Sin embargo, en vías públicas, al no existir ningún tipo de vinculación, la información deberá encontrarse a través de otras fuentes, como puede ser el registro mercantil, donde todas las empresas deben por ley depositar sus cuentas anuales. En cualquier caso los datos más relevantes de los competidores que conforman el “micromercado” en el que competimos deben ser básicamente los siguientes: a) De cada competidor: - Nombre, marca y breve descripción del concepto. - Ventas totales. - Ticket medio. - Precios. - Superficie, capacidad y ocupación del establecimiento (segmentada por momentos de consumo). - Ventas aproximadas por franjas horarias. - Promociones en curso y habituales. - Análisis de la oferta gastronómica. - Evolución de las ventas en los últimos años (Tasa de variación). - Cuenta de resultados y evolución de ésta en los últimos ejercicios. - Análisis de puntos fuertes y débiles respecto a nuestro establecimiento. b) De la competencia - Ventas totales en la - Evolución de estas - Análisis agregado de precios y ticket medio - Análisis agregado de las cuentas de resultados.

en

agregada: zona. ventas. la zona.

Con todos estos datos sobre la competencia perfectamente resumidos podemos extraer conclusiones muy valiosas de la marcha de nuestros competidores y de la oferta agregada en la zona, que cruzados con los datos de nuestro restaurante

nos permitirán planificar desde una perspectiva competitiva todos los objetivos comerciales y las acciones para conseguirlos.

ANÁLISIS COMERCIAL INTERNO. Como hemos visto anteriormente en el cuadro 1 el análisis comercial interno del restaurante se puede dividir en tres partes: a) Situación competitiva. En esta parte se analizan los principales ratios de ventas de nuestra actuación en el micromercado o zona de influencia y se comparan con la oferta agregada y con aquellos competidores que tomamos como referentes principales (líderes de mercado, o aquellos conceptos de negocio que más se asemejen al nuestro). Este análisis nos proporcionará información sobre nuestra situación competitiva en el micromercado de referencia y la evolución comparada, es decir, como estamos y como hemos evolucionado comercialmente respecto a la competencia. Si no se realiza un análisis comparado difícilmente se podrá evaluar la eficiencia de nuestras estrategias comerciales, puesto que un incremento de ventas de un ejercicio al otro será considerado de forma positiva o negativa en función de su comparativa con la variación de las ventas totales en la zona y de los competidores de referencia, y no únicamente en función del propio incremento lo cual sería un error puesto que estaríamos realizando análisis comerciales con información incompleta y sin enfoque competitivo. b) Estructura de las ventas. En esta parte del análisis interno se profundiza en como se distribuyen las ventas del establecimiento, segmentándolas básicamente en base al momento de consumo y al mix de demanda (distribución de las ventas por productos). Todo ello nos dará una información valiosísima para reestructurar nuestra oferta, para analizar nuestra agresividad comercial dentro del establecimiento, y sobre todo para buscar vías de gestión de la demanda que permita ajustar nuestra capacidad y enfocar nuestra gestión hacia la rentabilidad y no únicamente hacia la ocupación. c) Rentabilidad de las ventas. Finalmente en esta tercera parte del análisis interno se analiza básicamente la rentabilidad de nuestras ventas desde la perspectiva interna a través del análisis RRP y desde la perspectiva comparada de eficiencia con la competencia a partir de las comparativas de las distintas cuentas de resultados.

RATIOS DE SITUACIÓN COMPETITIVA

a) Ratio de captura (Rc). Este ratio nos indica que porcentual de clientes entran en nuestro establecimiento sobre el total de clientes potenciales que entran o pasan en la zona de influencia. Este ratio es muy importante sobre todo en conceptos de restauración con precio medio o bajo y en establecimientos ubicados en entornos de semicautividad como centros comerciales, aeropuertos universidades, estadios, etc. El ratio de captura en cierta forma nos indica la capacidad de atracción de nuestro restaurante, es decir, la agresividad comercial del negocio de puertas hacia afuera. La comparativa del ratio de captura del restaurante con los de la competencia revela en muchos casos factores de atracción del concepto o de capacidades del establecimiento. Rc = Número de clientes del local / Total clientes potenciales en Z.I. Así por ejemplo, si el número de visitantes a un centro comercial en el año 2007 fue de 8,5 millones y el número de clientes del restaurante fue de 64000 el ratio de captura sería: Rc= 64000 / 8500000 = 0,00752. Es decir, que el ratio de captura de este establecimiento sería de un 7,52 por mil. Ello nos indica que de cada mil visitantes que entran al centro comercial 7,52 consumen en nuestro establecimiento. b) Ratio de Participación de mercado (Pm). También conocido como cuota de mercado nos indica que tanto por ciento del total de las ventas en la zona de influencia son realizadas por nuestro restaurante. La participación de mercado se calcula dividiendo las ventas del establecimiento en cuestión entre el total de ventas producidas por la totalidad de operadores considerados en el micromercado. Pm = Ventas del restaurante /ventas totales del micromercado. El incremento de la participación de mercado de un ejercicio a otro nos indica que los resultados comerciales del restaurante han superado a la media de los operadores y que, por tanto, hemos aumentado las ventas respecto a la mayoría de los restaurantes. Sin embargo, esta referencia es incompleta si no viene acompañada de alguna comparativa respecto a los competidores de referencia, sobre todo al líder de ventas de la zona. Esta información nos la dará el siguiente ratio. c) Ratio de participación relativa de mercado (Pr). La participación relativa de mercado mide el peso relativo de las ventas del restaurante respecto a las ventas del restaurante que más vende, es decir, del líder. Pr = Ventas del restaurante / ventas del restaurante líder.

Es evidente que el ratio de participación relativa adquiere especial interés cuando se introduce en el análisis la magnitud tiempo, puesto que la observación de sus variaciones unida a la observación del ratio de participación de mercado nos dará realmente una clara información de como ha variado nuestra situación competitiva respecto a la competencia agregada, y respecto al líder de la zona, y por tanto saber cual ha sido nuestra actuación comercial y en que situación competitiva nos encontramos. Así pues, un incremento del ratio de participación de mercado acompañado de un decremento del ratio de participación relativa, nos indicará que nuestra situación competitiva respecto a la competencia agregada ha mejorado, pero, sin embargo, ha empeorado respecto al líder, que todavía lo ha hecho mejor.

RATIOS DE ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LAS VENTAS a) Ticket medio de ventas (Tc). El ticket medio de ventas nos indica cual es el gasto medio que cada cliente realiza en el restaurante y es realmente el precio de referencia para los consumidores. Se calcula dividiendo las ventas totales del negocio entre el número de clientes. Tc = Ventas del restaurante / número de clientes. Es evidente que este ratio puede quedar muy sesgado en aquellos restaurantes donde no se sirven únicamente platos de la carta en los momentos de consumo tradicionales como son el almuerzo y la cena, ya que la inclusión de menús y ofertas, o la posibilidad de consumir productos por separado o únicamente bebidas, tapas etc..., provoca que la información obtenida sobre el Ticket medio sea poco real o representativa. Por ello, es necesario realizar el análisis del Ticket medio por momentos de consumo, lo cual se ajustará mucho más a la realidad y revelará mucha más información sobre la estructura de las ventas del restaurante. Así pues, si queremos calcular el ticket medio del restaurante en el momento de consumo almuerzo deberemos pedirle al sistema informático que nos liste las ventas realizadas durante todo el año entre las 13:00 y las 16:00 horas, así como el número de clientes contabilizados dentro de las misma franja horaria. b) Ventas por franja horaria (Vfh). Las ventas por franja horaria no son realmente un ratio sino un sumatorio del total de ingresos durante una determinada franja de tiempo del horario de apertura al público del restaurante. Sin embargo, dividiendo esta cantidad entre el total de ventas acumuladas por el restaurante en el periodo estudiado obtendremos el porcentual que sobre las ventas totales del restaurante supone la franja horaria en cuestión. Esto nos dará información de las ventas segmentada por momentos de consumo o franjas horarias, lo cual nos permitirá

tomar medidas para rentabilizar el negocio aprovechando los momentos de fuertes ventas y viendo la posibilidad de realizar algunas acciones encaminadas a mejorar las ventas en determinados momentos de consumo donde se podría mejorar.

c) Ventas por familias de productos (VFm). La gran mayoría de restaurantes estructuran u organizan su oferta por familias de productos (entrantes, segundos, postres, bebidas, menús, etc...), y por tanto será necesario saber que peso tiene cada familia en el total de las ventas. El ratio de ventas por familia se calcula dividiendo el total de las ventas de la familia de productos en cuestión entre el total de ventas del restaurante. VFm = Ventas totales de la familia / Ventas totales del restaurante. La segmentación de las ventas en su distribución por familias nos dará una información valiosísima sobre como distribuyen los consumidores su gasto en el restaurante, que familias pueden o deben ser sugestionadas y cual es el nivel de eficacia de nuestro personal en la venta sugestiva. Para intensificar el análisis sobre este último aspecto, es interesante conocer las ventas unitarias de los productos por cada familia, ya que al compararlos con el número de clientes se pueden descubrir aspectos como el hecho de que pocos clientes tomen postres, que pocos clientes repitan bebidas, o que muy pocos consuman un menú completo. Así por ejemplo, si el número de postres vendido en un restaurante ha sido de 22.500 unidades, y el número de clientes ha sido de 64.000 queda claro que sólo un 35% de los clientes que comen en el restaurante toman postres. Otro ejemplo interesante puede ser el ratio de repetición de bebidas, así pues, si en el mismo restaurante del ejemplo anterior contabilizamos al cabo del año unas ventas unitarias de 71250 bebidas llegamos a la conclusión que sólo un 11,3 % de los clientes aproximadamente repiten bebida. Este dato nos indica que se puede hacer unos resultados mucho mejores en venta de segundas bebidas.

RATIOS DE RENTABILIDAD DE LAS VENTAS a) Ratio de rentabilidad por producto (RRP). Este ratio nos indica la contribución de rentabilidad de las ventas de un plato o referencia en comparación con el resto de referencias del restaurante, o con el resto de referencias de la propia familia (en función de la dimensión y estructura de la oferta del restaurante). Este ratio es una de las herramientas más efectivas para gestionar la carta de un restaurante o de una cadena de restaurantes y, sin duda alguna, su análisis debe realizarse cada mes.

Se calcula dividiendo el porcentual de margen que un producto, plato o referencia aporta al total del restaurante (cuando hay pocas referencias) o al total de la familia (cuando el número de referencias del restaurante es extensa) entre el porcentaje de ingresos que este aporta al grupo de platos en cuestión. RRP = % margen aportado al grupo / % de ingreso aportado al grupo. Supongamos por ejemplo que un plato supone el 22,5 % del margen bruto del total de margen resultante de las ventas de los productos de una familia de productos, y a la vez produce el 19,7 % de las ventas de la familia, el RRP se este plato será: RRP = 22,5 / 19,7 = 1,14.

Cuando el RRP es mayor que 1 (RRP > 1) significa que este plato tiene una rentabilidad sobre las ventas superior a la media de la familia y, por tanto, será más interesante vender más unidades de este producto que de otros cuyo RRP sea menor a 1. En definitiva, con un análisis global de los RRP de todas las referencias de la oferta del restaurante nos dará una información valiosísima para ajustar precios, costes y oferta al mix de demanda del restaurante con el claro objetivo de incrementar la rentabilidad de las ventas del negocio. b) Ventas por metro cuadrado (Vmc). Este ratio dada la fuerte tendencia de los alquileres de locales aptos para restauración se convierte en un dato muy interesante al valorar la productividad del negocio y del concepto en comparación con otros restaurantes. Se calcula dividiendo las ventas totales anuales del restaurante entre la superficie total del establecimiento. Vmc = Ventas totales año / superficie del local. c) Cash – Flow porcentual. Nos da información sobre la rentabilidad del negocio teniendo en cuenta los ingresos y todos los costes de los inputs necesarios para producir estas ventas, siendo por ello un interesante ratio para comparar la eficacia de la gestión de un periodo al otro y para comparar la rentabilidad de las ventas con la competencia. Así pues, comparando dos restaurantes aquel que presente un porcentaje de cash-flow sobre las ventas superior estará siendo más eficiente (evidentemente sin tener en cuenta inputs externos) que el que presente un cash – flow porcentual inferior. Cash – Flow porcentual = Cash Flow en el periodo / ventas en el periodo

Josep Mª Vallsmadella. Profesor EUHT Sant Pol