Negociação e Comunicação Exercicios

MANUAL DE TÉCNICAS E PRÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO

 Instituto Bento Jesus Caraça Rua Victor Cordon, 1, R/c, 1249-102 Lisboa Telefone 21 323 65 00 • Fax 21 323 66 99

Índice

MÓDULO 0 ……………………………………………………………………. PAG. 2 APRESENTAÇÃO DO MANUAL …………………………………………... PAG. 3 MÓDULO 1 …………………………………………………………………….. PAG. 5 UNIDADE 1 - O QUE É NEGOCIAÇÃO ……………..……………………... PAG. 6 UNIDADE 2 - OS NIVEIS DE NEGOCIAÇÃO ………………..……………. PAG. 8 UNDADE 3 – A NEGOCIAÇÃO É ……………………………………………PAG. 11 MÓDULO 2 – A PREPARAÇÃO …………………………………………….. PAG. 14 UNIDADE 1 – A INFORMAÇÃO.…...……………………………………….. PAG. 15 UNIDADE 2 – OBJECTIVOS …………………………………………. .……..PAG. 23 UNIDADE 3 – CENÁRIO ………….…………………………………………. PAG. 28 UNIDADE 4 - A COMISSÃO NEGOCIADORA ………………………….. PAG. 32 UNIDADE - 5 A NEGOCIAÇÃO NO SEIO DA EQUIPA

PAG. 36

MÓDULO 3 – A DISCUSSÃO E OS SINAIS…………………………………PAG. 44 UNIDADE 1 – A DISCUSSÃO .……………………………………………… PAG.45 UNIDADE 2 – OS SINAIS ………………………………………………..........PAG. 49 MÓDULO 4 – AS PROPOSTAS ...………………………………………..…… PAG. 55 UNIDADE 1 – AS PROPOSAS………………………………………………….PAG.56 MÓDULO 5 - ESTRATÉGIA E TACTICA ………………………………….. PAG. 66 UNIDADE 1 - A ESTRATÉGIA ……………………………………………… PAG. 67 MÓDULO 6 - O ACORDO E O ENCERRAMENTO …………………… .…PAG. 73 UNIDADE 1 O ENCERRAMENTO……………………………………………. PAG. 74 UNIDADE 2 – O ACORDO …………………………………………………… PAG. 81 MÓDULO 7 - PÓS-NEGOCIAÇÃO………………………………………… PAG. 87 UNIDADE 1 – O PÓS-NEGOCIAÇÃO ………………………………………. PAG. 88 INDICE BIBLIOGRÁFICO

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Glossário

Pag. 92

ACTIVIDADES A REALIZAR

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0 MÓDULO 0 APRESENTAÇÃO DO MANUAL Para que serve este manual

A negociação tem como primeiro objectivo permitir o funcionamento das sociedades nas suas relações de troca garantindo que os bens produzidos tenham utilidade e satisfaçam necessidades básicas de todos. A negociação colectiva visa a satisfação de interesses que aparentando ser antagónicos, ainda assim, hão-de responder às necessidades básicas de estruturação da sociedade. A negociação colectiva visa responder a dois objectivos: o primeiro é resolver conflitos sem que daí resulte uma fonte especial de direitos individuais e o segundo criar normas que vinculam as partes. A negociação, na contratação colectiva, tem especialidades que a negociação comercial não tem. Isto porque, a contratação colectiva está sujeita a normas que impõem comportamentos às partes, que não são aplicáveis a toda demais negociação, nomeadamente, quando obriga a que a parte que toma a iniciativa tem que apresentar, desde logo, uma proposta por escrito. O objectivo deste manual visa atribuir meios a quem tenha necessidade de participar na negociação voluntária e uma abordagem no sistema legal de negociação em Portugal, e visa suportar formações que tenham por base a formação à distância. Dar a conhecer e preparar todos aqueles que participando na vida activa de representação colectiva tenham na sua posse instrumentos de suporte à sua formação e actividade negocial. Este manual destina-se igualmente a apoiar as acções de formação promovidas pelo Instituto Bento de Jesus Caraça a partir de um modelo de formação misto. As acções de formação mista, presencial e a distância, pressupõem a existência de manuais que encerram em si mesmos todo o ciclo do processo formativo. Assim, os mesmos devem ser o instrumento fundamental de aprendizagem dos formandos, organizando-se de modo a que estes possam encontrar a informação de que necessitam, de forma organizada e sistematizada e que possuam, em simultâneo, os instrumentos que lhes permitam aferir da evolução das suas aprendizagens.

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O manual também dará suporte à percepção de que a negociação colectiva embora tendo o mesmo enquadramento que a negociação comercial ou de massas, ainda assim se distingue destas, por os interesses que estão em causa serem não serem só directos mas, também interesses diferidos. O manual de formação deverá permitir que o formando no final da formação possa conseguir desenvolver uma actividade de negociação suportada em técnicas que o habilite a exercer a negociação com os conhecimentos adquiridos ao longo da formação. No final da formação o formando terá que saber diferenciar o que é negociação colectiva suportada em regras legais e a negociação de iniciativa voluntária/comercial. O manual dará suporte a uma intervenção de negociação em que os interesses em presença não são directos mas deferidos ou a deferir. O sistema de negociação colectiva em Portugal está consagrado na Constituição (cfr. Artigo 56º) e no Código de Trabalho (Artigo 531º e seguintes). A negociação colectiva na perspectiva legal há-de ser a que decorre da actividade voluntária das partes, sem contudo deixar de estar vinculado aos imperativos legais. A negociação colectiva assume ainda contornos diferenciados, quando após a realização do acordo este te que ser publicado em boletim de trabalho e emprego para produzir efeitos às entidades abrangidas.

O mundo ao alcance do saber

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1 MÓDULO 1 IDENTIFICAR O QUE É A NEGOCIAÇÃO OBJECTIVOS

No fim do módulo, o formando deverá estar apto:

Unidade 1

A identificar e a descrever os níveis ou âmbito em que se pode desenvolver a negociação

Unidade 2

A identificar o que é negociação e quais os níveis ou âmbito em que se pode desenvolver a negociação

Unidade 3

A explicar os motivos porque a negociação não é uma ciência e a saber descrevê-la

Estudando os objectivos do módulo

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1 Unidade 1 O QUE É A NEGOCIAÇÃO? A Negociação

A negociação pode-se desenvolver, em diversos âmbitos e entre diversos interlocutores ou partes. Ou seja, pode ser feita: Entre partes ou de massas Entre pessoas singulares; Entre empresas; Entre empresas e associações colectivas (sindicatos ou associações empresariais); E entre associações colectivas, sendo que estas podem ter um âmbito regional, nacional ou internacional e de direito nacional ou direito internacional. A negociação entre pessoas colectivas singulares verifica-se na vida corrente. Nas associações de representação colectiva, em regra a negociação tem lugar quando envolve empresas ou associações patronais e sindicais e desenvolvem-se no âmbito de uma actividade económica. Na negociação que envolvam espaços de nível internacional temos do pequeno ao grande negócio. A negociação pode envolver por um lado os interesses directos ou os interesses diferidos. Quando o interesse é directo, estaremos perante a negociação em que os interessados assumem o papel de interveniente directo.

Os interesses diferidos

Quando existem interesses diferidos, os interesses a defender são de terceiros, normalmente, esta negociação é desenvolvida quando a lei atribui poderes de representação às associações colectivas, mormente a associações sindicais. Sempre que a negociação é desenvolvida por associações sindicais (no âmbito nacional, europeu ou mundial), teremos o que se designa por negociação colectiva vinculada.

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A negociação colectiva vinculada assenta em parâmetros impostos por lei e tem efeitos não só entre partes, mas também força “erga omnes”, porquanto a mesma vincula para alem dos outorgantes, ainda que terceiros, desde que estes reúnam os requisitos definidos por lei. A negociação na contratação colectiva tem características que se autonomizam da negociação em geral, por ser desenvolvida por um lado por associações sindicais e por outro por empresas, associações empresariais ou governos. A negociação colectiva assume diversos patamares de vinculação para os interessados directos ou diferidos, pois cria obrigações e direitos para os subscritores e para terceiros não subscritores empresas ou trabalhadores em não estejam vinculados directamente ao negócio concluído.

Conclusão

Em conclusão, a negociação desenvolve-se em diversos níveis, entre diferentes actores, como seja entre particulares (pessoas singulares) e pessoas colectivas (empresas, associações patronais e associações sindicais), neste contexto ganha particular destaque a negociação colectiva por criar direitos e obrigações para terceiros

PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAÇÃO

Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. O que é a negociação? 2. Será que todos negociamos? 3. Há diferenças entre a negociação da vida corrente e a negociação profissional? 4. Há diferença entre negociação feita pelas empresas e a realizada pelas associações sindicais? 5. A negociação pode-se impor a terceiros que não tenham sido partes directas no acordado?

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1 Unidade 2 OS NIVEIS DE NEGOCIAÇÃO O lugar da negociação

A negociação ocupa um lugar importante nas actividades humanas isto porque todos negociamos mesmo quando não temos consciência disso. Existe uma unidade de processos e métodos em todos os processos de negociação, independentemente, do seu grau de formalismo da abrangência, dos objectivos ou dos interesses envolvidos. A negociação não sendo uma ciência exacta é no entanto uma técnica que pode ser desenvolvida a partir da experiência e da aprendizagem de regras de comportamentos, de comunicação de recolha de informações e da utilização de meios legais.

A negociação é um meio de promover as relações de diálogo entre partes com vista a atingir resultados que satisfaçam os interesses mútuos, os quais podem ser sociais, económicos ou ainda de consagração de direitos laborais.

Negociação, especialmente a negociação colectiva, é a actividade mediante a qual ambas as partes tratam de satisfazer as suas necessidades dando lugar a um novo valor. É o veículo ou meio que nos permite chegar, se possível, a um resultado satisfatório para ambas as partes. A negociação é uma forma que as partes têm para resolver os conflitos que as opõem pacificamente, mas nem todos conflitos são resolvidos de forma pacífica.

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A negociação estrutura a vida na sociedade

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A negociação faz parte da vida corrente em toda a sociedade. A negociação ocupa um lugar importante nas actividades humanas e pode ser exercida: Como actividade politica; Comercial; Social; Profissional; Particular. A negociação é desenvolvida na base do princípio de troca: isto é, dá-se alguma coisa para se receber outra de igual valor ou equivalente. Em qualquer negociação, as partes devem tirar vantagens mútuas nas concessões que fazem. Em princípio, negociar com êxito nunca deverá resultar num vencedor ou num perdedor. A capacidade de negociar é necessária e torna-se essencial na vida dos indivíduos quer seja no dia-a-dia quer no desempenho de uma actividade profissional, social, politica ou particular. Todos negociamos, diariamente, mesmo que não nos apercebamos que o estamos a fazer. As negociações não devem ser feitas só pelos lucros, pelos ganhos pessoais ou pelo poder de mandar, mas antes por ser o meio do desenvolvimento económico e por ser necessário ao desenvolvimento da sociedade e ainda porque é um meio de evitar o aparecimento, espontaneamente, de soluções violentas.

Princípio do ganhador/ganhador

Por isso, as partes deverão obter um resultado satisfatório ou, caso contrário, uma ou ambas sairão a perder ou ambas aquilo que é designado por (ganhador/ganhador) ou (perdedor/perdedor). Neste último caso, verifica-se que ambas as partes não conseguem satisfazer os seus objectivos mínimos, o que acontece quando a negociação se desenvolve num âmbito de destruição mútua, ou designado “negociação na base de terra queimada”. Na negociação colectiva os níveis de negociação são: Na empresa sempre que as negociações visam regular as relações de trabalho neste âmbito; Na região quando se regula as relações numa região; No sector quando se pretende regular as relações de trabalho ao nível sectorial; A nível nacional quando se regula as relações de trabalho para todos os

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trabalhadores. Ainda, de âmbito europeu ou mundial, sendo que no âmbito europeu é corrente a negociação entre associações sindicais e patronais, mas o mesmo não se verifica no plano mundial. Por isso, as partes deverão obter um resultado satisfatório ou, caso contrário, uma ou ambas sairão a perder ou ambas aquilo que é designado por (ganhador/ganhador) ou (perdedor/perdedor). Neste último caso, verifica-se que ambas as partes não conseguem satisfazer os seus objectivos mínimos, o que acontece quando a negociação se desenvolve num âmbito de destruição mútua, ou designado “negociação na base de terra queimada”. Na negociação colectiva os níveis de negociação são: Na empresa sempre que as negociações visam regular as relações de trabalho neste âmbito; Na região quando se regula as relações numa região; No sector quando se pretende regular as relações de trabalho ao nível sectorial; A nível nacional quando se regula as relações de trabalho para todos os trabalhadores. Ainda, de âmbito europeu ou mundial, sendo que no âmbito europeu é corrente a negociação entre associações sindicais e patronais, mas o mesmo não se verifica no plano mundial.


Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. A negociação pode ser desenvolvida por qualquer pessoa? 2. Há diferença entre a negociação profissional e a negociação corrente? 3. Na negociação todos devem ganhar? 4. Como se designa a negociação em que todos saem a ganhar? 5. Há diferentes níveis de negociação. Quais?

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1 Unidade 3 A NEGOCIAÇÃO A negociação não é uma ciência

A negociação há-de ser um meio para resolver problemas, tendo em vista os objectivos que cada um visa alcançar. Os objectivos a alcançar têm que ter presente as relações de forças, o tempo, a distância os argumentos, a preparação, os bens em presença e meio ambiente onde se desenvolve a negociação. Há que ter presente que a partir das mesmas causas não há sempre os mesmos efeitos. Os resultados que se alcançam muitas vezes não são os que eram previsíveis no momento inicial. As regras do jogo são desconhecidas e não estão determinadas, antecipadamente, elas são construídas ao longo do processo. A negociação não é um jogo onde cada um tudo arrisca. Antes deve ser um meio de resolver conflitos através do diálogo. A negociação serve para dirimir conflitos, sendo certo que os conflitos são interesses contrapostos e que geram, em regra, posições contrapostas entre as partes.

O que é a negociação

A negociação é o meio pelo qual duas ou mais partes, tendo interesses opostos, mas que possuindo bens que satisfazem as suas necessidades mútuas, num caminho de aproximação entre posições das partes, conduz à celebração de um acordo. A negociação é o modo de interlocutores num processo de diálogo constante criam os patamares necessários de confiança de modo a que a satisfação de ambos interesses sejam o resultado final. Não existe um caminho único para atingir o resultado desejado por ambas as partes. Negoceia-se para dirimir conflitos, os quais não têm que ser resolvidos por meios violentos, antes pelo contrário, a negociação são sempre pacíficos, porque a negociação não é e não pode ser uma guerra. Na negociação colectiva obriga a que as partes, por representarem interesses que não são, em regra, directos impõe o estabelecimento de relação com os interessados de molde a que o resultado responda aos

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seus objectivos.

PERGUNTAS DE AUTO- Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que AVALIAÇÃO em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto:

1. 2. 3. 4.

Refira o que no seu entender é negociação? Existe conflito de interesses em toda a negociação? A negociação é uma ciência? Justifique. Será um meio para promover o diálogo entre partes contrapostas? Justifique. 5. A negociação visará impor, unilateralmente, as condições de uma parte a outra parte? 6. Existem diferenças na negociação quando os interesses a negociar são directos ou de representação com efeitos diferidos?

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1 Unidade 4 RESUMO DO MÓDULO E ACTIVIDADES A REALIZAR RESUMO

A negociação é o meio de resolver conflitos e é essencial nas relações que se estabelece na sociedade quer seja no exercício de uma actividade profissional quer seja na vida corrente. A negociação tanto pode, ser feita individualmente, quer colectivamente, podendo também ser feita a nível de empresa como de sector, País ou noutro espaço mais alargado. O exercício da negociação pode ser feita no dia a dia, na actividade comercial ou profissional. A negociação colectiva está sujeita a regras que a diferenciam da demais actividade negocial porque a lei lhe impõe regras. Na negociação colectiva os efeitos da negociação são directos mas também diferidos por vincular quem não é parte directa nas negociações. A negociar não é uma ciência, mas tem regras que ajudam a atingir os objectivos que as partes se dispõem alcançar A negociação é uma forma de promover o dialogo mesmo quando os interesses sejam opostos.

ACTIVIDADES A REALIZAR ACTIVIDADE 1

Exercício a desenvolver na pag. 94

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2 MÓDULO 2 A PREPARAÇÃO OBJECTIVOS Unidade 1

No fim do módulo, o formando deverá estar apto a: A identificar o que é a preparação e sua importância para o processo de negociação devendo saber: ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗

Reconhecer a importância da fase de preparação e planificação Identificar os elementos básicos desta fase Indicar as tarefas de preparação relacionadas com a informação Explicar o papel central dos objectivos no processo de negociação Utilizar um método de determinação de objectivos Expor alguns aspectos a ter em conta na definição da estratégia Descrever as funções dos membros da equipa negociadora Definir qual a composição da Comissão negociadora

Unidade 2

A avaliar a importância de na preparação se definir a estratégia para o processo de negociação.

Unidade 3

A avaliar a importância de se estudar o modo como as equipas se devem colocar à de negociação.

Unidade 4

A descrever as tarefas de cada membro da equipa e a importância da definição daquelas no processo de negociação. A explicar como se desenvolve a negociação dentro da equipa e saber a importância dessa discussão. Deverá igualmente definir qual o tipo de negociação que nela se desenvolve.

Unidade 5


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2 Unidade 1 A PREPARAÇÃO A preparação

A preparação influencia fortemente o resultado da negociação. Por isso uma boa preparação é o caminho mais seguro para se conseguir um bom resultado. O que fazemos ou deixamos de fazer no decorrer da preparação reflectirse-á na mesa das negociações. Um negociador mal preparado não será capaz de prever os movimentos dos opositores, só poderá reagir aos acontecimentos mas nunca os poderá antecipar, pois não se preparando fica à espera da iniciativa da outra parte. Um negociador mal preparado à mesa das negociações não será capaz de conduzir as negociações e fica na dependência da outra parte porque não sabe o que está a negociar, desse modo vai permitir que a outra parte ganhe confiança e assim suba as suas exigências. Todo o negociador tem que saber o que fazer e como fazer, é na fase da preparação que tem que se definir o que se quer e como atingir esse objectivo. É também na preparação que tem que se definir o que se quer atingir a curto e longo prazo.

Os Elementos

Os elementos básicos da preparação são:

A informação Os objectivos A estratégia As tarefas

O negociador para se preparar tem que realizar um levantamento prévio do que necessita para não esquecer nenhum ponto importante.

A Informação

A informação é, por si só, uma fonte de poder para quem a tem e um dos factores que contribui para situar o negociador numa posição mais favorável, mas se não tem ou não recolheu a informação vai estar colocado numa posição mais debilitada que a outra parte. A recolha de informações, iniciada nesta fase, permite a formulação de

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hipóteses (sobre as reacções possíveis da outra parte relativamente às nossas pretensões e sobre os seus objectivos) e a criação de expectativas. Essas hipóteses terão de ser testadas ao longo da negociação e as expectativas terão de ser corrigidas. O negociador é confrontado com uma multiplicidade de pontos de vista que os indivíduos têm sobre o mundo. O objecto não surge aos seus olhos, como surge aos da outra parte. Importa ter uma ideia clara da situação sob todos os aspectos e todos os ângulos que o problema pode colocar. Deve começar-se a pôr no respectivo lugar os elementos que possam criar uma relação de forças favorável.

Definir o problema

O negociador para a definir o problema com vai ter que lidar tem que responder às seguintes perguntas:

Quando? Onde? Quem? O quê? Como? Porquê? O elemento prioritário da fase de preparação é o estabelecimento de objectivos e a sua hierarquização, pois é dela que deriva a condução da negociação.

Definir objectivos

Características de um objectivo Ser especifico Ser mensurável Ser ambicioso Ser realista Ser calendarizado Para fixar os objectivos é necessário: Ter uma ideia perfeitamente clara do que não é negociável Senão a discussão pode chegar a impasses, provocando antagonismo ou forçando concessões em questões que nunca se deveriam ser tocadas. Fixar com clareza e precisão os pontos – limite Equivale a um mandato de negociação e delimita as responsabilidades perante os mandantes. É a melhor forma de definir e partilhar os riscos da negociação. E, se possível, conhecer os pontos - limite do adversário (graças ao trabalho de informação prévia) Estaremos em vantagem conhecendo o limite das exigências que podemos

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formular, o que ajuda a fixar os objectivos. Os objectivos podem ser qualitativos ou quantitativos, sendo geralmente múltiplos. A definição dos objectivos dependem muitas vezes do prazo para a sua acção da situação politica ou social a qual pode colocar entraves à sua concretização.

Os objectivos a longo prazo opõem-se quase sempre aos de curto prazo. Utilizar uma relação de forças excessivamente favorável para tirar vantagens importantes do adversário a curto prazo pode impedir futuras relações de cooperação, o que deve ser evitado. Importa escolher, conscientemente, uma opção que responda a conseguir os nossos objectivos a curto prazo conjugando-os com os de longo prazo, o que é muito frequente na negociação colectiva. Na negociação colectiva as negociações são de relações contínuas ao longo dos anos para se criar relações de estabilidade e de confiança, pelo que, os objectivos de curto prazo têm que estar subordinados aos de longo prazo.

Como determinar objectivos

Métodos de determinação dos objectivos Este método consiste em listar todos os objectivos, desde os que se pretende alcançar até aos imprescindíveis, sem os quais não se pode chegar a um acordo. Na determinação dos objectivos tem que se estabelecer uma ordem entre eles, em função das prioridades. Quando se inicia a negociação, podem existir várias posições: A posição mais favorável (PMF) Tudo o que se pretende alcançar sem perder nada do que já se usufrui, como resultado de anteriores negociações. A posição intermédia (PI) Os objectivos que se pretendem alcançar ficam o que seria o conseguir todos os objectivos e a posição limite mínima sem a qual não há acordo. O limite (L) Ou “ponto de ruptura”, para além do qual não de pretende chegar a um acordo. Nesta última posição, encontram-se os objectivos imprescindíveis, sem os quais não interessa continuar a negociar e que marcam o limite da posição.

O campo de negociação de cada parte é obtido pela união destes três pontos: a posição mais favorável, a intermédia e o limite. Quando se sobrepõem ambos os campos de negociação, é delimitado o campo de discussão ou campo de intercâmbio (CD), isto é, o terreno em que se situam as propostas de ambas as partes.

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Posições limites de negociação

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A partir deste campo de negociação, podem surgir três hipóteses, em função das posições e dos limites de cada uma das partes.

Assim temos:

1ª Hipótese

PMF limite

nós eles

limite

PMF

Neste caso havia fortes possibilidades de se estabelecer um acordo por existir um campo onde limite mínimo seria atingido.

2 ª Hipótese

PMF

Limite

Nós

Eles

Limite

PMF

Neste caso não existe qualquer hipótese de acordo por as posições não terem qualquer campo comum.

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3ª Hipótese

Como a nossa proposta cabe nos limites da proposta deles devemos aumentar as nossas exigências, ou seja há um campo comum em que todos os nossos objectivos são atingidos.

Ordenação dos objectivos

Consiste em ordenar os objectivos de acordo com a seguinte classificação: 1 - Objectivos que têm de ser alcançados (T) 2 - Objectivos que se pretendem alcançar (P) 3 - Objectivos que se gostaria de alcançar (G) Os objectivos T são aqueles que têm que ser alcançados pois caso não sejam atingidos a alternativa é não chegar a qualquer acordo. Respondem à pergunta: “Quais são os nossos interesses básicos a satisfazer nesta negociação?” São a nossa posição limite. Os objectivos P não são tão essenciais como os primeiros. São aquilo que se vai tentar alcançar usando de habilidade e tendo em conta as circunstâncias da negociação. Podem ser “moeda de troca” para atingir os objectivos T. Os objectivos G são os mais ambiciosos, os quais foram hierarquizados para serem atingidos nas circunstâncias mais optimistas. São a “moeda de troca”. Constituem a posição mais favorável (PMF).

Minimo - máximo Esta técnica baseia-se na ideia segundo a qual a maioria das pessoas está disposta a renunciar a qualquer coisa para obter ou conservar outra.

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É uma forma de realizar trocas que a outra parte ache aceitáveis. É possível que nenhum dos negociadores obtenha tudo o que deseja, mas ambas as partes devem obter uma quantidade suficiente daquilo que desejam de forma a chegarem a acordo, e assim saírem das negociações satisfeitas. O nosso mini-max Para o apurar, é necessário responder às quatro perguntas seguintes: 1. 2. 3. 4.

Qual é o mínimo que posso pedir-aceitar? Qual é o máximo que posso, sensatamente, pedir? Qual é o máximo que posso dar? Qual é o mínimo que posso, sensatamente, dar-oferecer?

Estas quatro perguntas podem ser convertidas em duas variáveis – dar e pedir – colocando na mesma escala um máximo e um mínimo.

Com as duas variáveis, é possível esboçar o quadro seguinte:

OFERECER/DAR Oferta máxima

Oferta máxima

Pedido mínimo

Pedido máximo

PEDIR/ACEITAR Pedido mínimo

Pedido máximo

Oferta mínima

Oferta mínima

Com este esquema, é possível chegar ao Melhor Acordo Possível. O mini - max da outra parte Para conseguir uma negociação eficaz, é conveniente que, na medida do possível, determinemos o mínimo – máximo da outra parte. Trata-se de fixar o seu mínimo e máximo que, seguramente, podem diferir bastante do que ela própria afirma. A forma de o fazer é esboçar o quadro, pondo-nos no lugar do outro. É difícil defini-lo, mas para o fazer, importa ter em consideração algumas regras: 1. Não supor que a outra parte será racional, isto é que fará o mesmo que faríamos nas mesmas circunstâncias. 2. Não supor que os valores, da outra parte, são os que teríamos se nos encontrasse na mesma posição. 3. Investigar directa ou indirectamente, para poder determinas quais são os pontos conflituais da outra parte e quais os pontos importantes. 4. Pensar no que o outro ganha ou perde

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5. Interrogar a outra parte sobre os desejos dela. Ela é o melhor informador. 6. Utilizar o silêncio. 7. Escutar, para verificar aquilo que pensamos compreender.

Comparação dos dois mini-max O que se pretende com os dois mini-max é esclarecer três objectivos: 1. O que gostaria de conseguir (o máximo para mim) 2. O que tenho irremediavelmente de conseguir (o mínimo para mim) 3. O que penso poder conseguir (o realista)

Exemplos: A) O máximo que pode pedir = 8 h / O máximo que pode dar = 7,30 h B) O máximo que pode 750,00 € / O máximo que pode pedir = 780,00 € C) O mínimo que pode oferecer = 500 Euros / O mínimo que pode aceitar = 575,00 €

Qual seria o melhor para ambas as partes? Partindo dos mínimos comuns (8 horas e 575 euros) e fixando o máximo (7,30 e 750 Euros) é possível concretizar o melhor para ambas as partes.

Sobre determinação e hierarquização de objectivos temos ainda: 4. O que tenho irremediavelmente de dar 5. O que gostaria de dar 6. O que creio que tenho de dar Vejamos o seguinte exemplo, em que se compara horário e salário. Suponhamos que se pretende negociar um salário mensal e um número de horas diárias de trabalho entre um trabalhador e a empresa. Esta oferece 1000,00 € e 1500,00 € mensais e pede entre 6 ou 8 horas diárias. A outra pede entre 1250 e 1750 e oferece 6 ou 7,30 horas. Se se pudessem sobrepor as posições, teríamos em comum 6 e 7,30 horas diárias e um salário entre 1250 e 1500 Euros negociáveis.

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Mini-max de uma parte

OFERECER/DAR 7,30h 7,30h 1000

1750

PEDIR/ACEITAR 1250 6h

1500 6h

Mini-max da outra parte

OFERECER/DAR 150 000 6h

150 000 6h

PEDIR/ACEITAR 100 000 6h

100 000 6h

O mínimo que pode receber-aceitar = 6 h O mínimo que pode oferecer = 6 h

Conclusão

Em conclusão, para preparar a negociação temos que recolher informação, definir os problemas que podem surgir, fixar os objectivos a atingir, determinar qual o nosso objectivo máximo e qual o mínimo atingir, trabalhar em hipóteses de solução tendo em conta os objectivos que a outra parte também tem para alcançar.

PERGUNTAS DE AUTO- Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que AVALIAÇÃO em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. A preparação é importante para o processo de negociação? Justifique. 2. Um bom negociador não necessita de preparar a negociação? Justifique. 3. O que é a proposta mais favorável? 4. Defina o que é o TPG. 5. Na definição do problema quais os aspectos essenciais a ter em conta? 6. Porque se devem ordenar os objectivos na preparação ?

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2 Unidade 2 A ESTRATÉGIA Definir a estratégia

Na preparação a definição da estratégia é outro momento chave para o bom êxito das negociações, porque estando na posse da informação recolhida tendo-se procedido à hierarquização dos objectivos, chega o momento de esboçar a estratégia que iremos seguir e as tácticas que a vão compor: Agora trata-se de estabelecer o método que vamos seguir no decorrer das negociações, ou seja os procedimentos.

O que é a estratégia

A estratégia é um conjunto coordenado de acções, pensadas antes do confronto, em função das reacções possíveis e prováveis do adversário com vista a atingir o objectivo fixado. A táctica é a aplicação da estratégia no terreno operando as modificações necessárias. A táctica é para a estratégia, em certa medida, o que a batalha é para a guerra: Um erro de táctica pode ser reparado, um erro de estratégia leva à catástrofe. Diríamos que, na negociação, a estratégia visa o conjunto do processo negocial e a táctica tem mais a ver com cada uma das suas fases das negociações. Os aspectos a ter em conta na definição de uma estratégia são: ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗

A relação de forças O tempo A informação O contexto geral da negociação O campo da negociação As apostas e riscos A condução da negociação.

A estratégia deve considerar todas as formas que a negociação poderá vir a assumir e ser flexível e capaz de reagir a todos os factos surgidos no decurso da negociação.

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Alguns aspectos a ter em conta ao traçar uma estratégia: Relação de forças Que elementos da relação de forças irão intervir durante as negociações, e serão a nosso favor ou a favorecerão a outra parte? O tempo Prevê-se muito ou pouco tempo, a opção por uma outra solução vai beneficiar quem? A informação Escolher e analisar a informação que se pode ceder à outra parte e o momento e forma de o fazer, saber se devemos revelar ou esconder? Temos que trabalhar os pontos fortes e fracos e os argumentos que iremos utilizar nas negociações. Tem que se decidir quando utilizar os argumentos fortes e quando manter outros de reserva. Avaliação do contexto geral da negociação: Antagonismo ou cooperação, firmeza ou flexibilidade Numa situação de antagonismo, a firmeza (ou até mesmo a intransigência) compensa porque assegura vantagens sem reciprocidade. Numa situação de cooperação, o melhor resultado para ambas as partes é assegurado pela flexibilidade (ou mesmo pela conciliação). Uma concessão insuficiente em resposta a outra provocaria um impasse ao passo que uma concessão exagerada aumentaria o nível de aspirações do adversário. A arte da negociação parece surgir, no limite, como a faculdade de bem «vender» o que, para nós, tem pouco valor, mas que, para o adversário, tem muito. Existem alguns aspectos particulares das negociações mais vulgares e informais, que podem tender a reduzir-se apenas à fase da discussão (frente-a-frente). As tarefas são outro elemento fundamental da preparação das negociações, em que normalmente as partes participam em equipa. Haverá pois que escolher a sua composição e distribuir as tarefas. A equipa negociadora deve conter estritamente o número de elementos necessários à condução dos debates, tendo sido bem definidos o papel de cada um e os limites das suas competências. Nas tarefas relacionadas com a negociação, distinguem-se funções diversas: direcção, síntese e observação.

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Determinação do campo de negociação É preciso pensar em que lugar se irá processar a negociação, provavelmente a parte contrária esforçar-se-á por que seja num terreno favorável para eles, por exemplo um sítio fora da empresa, onde estaria em vantagem. Importa não estar em inferioridade de condições. Determinação das apostas e riscos Os riscos devem ser equilibrados em relação aos objectivos e apostas da negociação. Apostas importantes justificam que se corra riscos igualmente importantes. Tomada de posição sobre a condução da negociação, ponto por ponto ou globalmente A estratégia planificada nesta fase de preparação deve: . Considerar todas as formas que a negociação poderá vir a assumir . Se a negociação tomar uma direcção imprevista, a estratégia deverá ser reconsiderada. . Ser flexível e capaz de reagir perante os factos surgidos no decurso da negociação.

Preparar o frente-a-frente O processo de negociação passa geralmente pelo frente-a-frente, a presença física das partes. Por vezes reduz-se mesmo a isso, sobretudo no caso das pequenas negociações correntes. Os aspectos seguintes não se aplicarão tanto às negociações no campo da concertação social ou da contratação colectiva, mas poderão ser de grande ajuda nas negociações menos formais e ritualizadas nas empresas. Três posições de negociação possíveis

Preparação específica

Existem necessidades recíprocas e as duas partes aceitam a discussão.

Basta tomar a iniciativa do contacto Procurado por ambas as partes.

Existe uma necessidade numa das partes mas não na outra.

É necessário provocar uma necessidade simétrica na outra parte

Existe uma necessidade numa das partes, mas a outra sente uma necessidade igualmente intensa de a não satisfazer, recusando o frente-a-frente.

Impõe-se exercer uma contra pressão

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Assim, a negociação inicia-se, antes do frente-a-frente, por todas as manobras necessárias à abertura de discussões, cujo prazo limite é difícil de fixar porque tanto pode levar dias como meses. Deve-se aproveitar para construir uma credibilidade própria, criar um clima de confiança e suscitar o respeito.

Funções do frente-a-frente

Conclusão

•

Conhecer a realidade tal como a outra parte a sente. Recolher o maior número de informações sobre os elementos materiais e psicológicos que motivam o seu ponto de vista e as suas posições.

•

Dar a conhecer a realidade tal como a sente e deseja que a outra parte a sinta, ou seja, o contexto da situação, a relação de forças, as suas posições e os seus objectivos.

•

Desenvolver uma argumentação com duplo objectivo: ganhar o mais possível a vantagem da margem de negociação (ou das margens de negociação) existente e favorecer o aparecimento de reenquadramentos indispensáveis à obtenção de soluções criativas.

•

Definir os elementos de um acordo sob a forma de compromisso, de contrapartidas ou de soluções inovadoras.

•

Manter o diálogo na medida em que o acordo não pode ser encontrado, mas em que as evoluções possíveis permitem esperar chegar a um acordo prévio à alternativa da ruptura.

•

Tornar possível, finalmente, o que não o seria de outro modo, ou seja, o que um outro modo de contacto, não pondo em presença as pessoas, não permitiria obter, porque o frente-a-frente evita as recusas categóricas sem exame e sem consequências e permite excluir as inúmeras incompreensões que não deixam de surgir durante qualquer negociação.

Conclusão, a definição da estratégia a seguir durante as negociações é de extrema importância, já que é neste momento que se define o conjunto de acções que vamos ter de coordenar para atingir os objectivos que definimos e que queremos alcançar. Temos que saber quais os elementos da relação de força e o modo como eles vão influenciar o andamento das negociações. Preparar o frente a frente é também fundamental para se saber como abordar a outra parte, para isso, temos que conhecer os seus interesses e como contornar eventuais recusas que possam surgir nos momentos iniciais.


Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. O que é a estratégia? 2. A estratégia tem alguma ligação ao processo de negociação? Qual? 3. Quais os elementos da estratégia?

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4. Que relação existe entre estratégia e táctica? 5. Quando definimos a estratégia temos prever o frente a frente? Justifique

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2 Unidade 3 A MESA DE NEGOCIAÇÕES As negociações

Definidos que estão a recolha de dados e a estratégia a seguir chega momento do frente-a-frente é o resultado natural da interacção entre as partes e, portanto, não coloca nenhum problema de fundo. Contudo, aquele que tomar a iniciativa do contacto pode escolher o momento mais propício para o fazer, o local onde o fazer e as condições em que deve ser realizado. Se a solicitação vier da outra parte e se o apanhar desprevenido, é preciso então saber resistir-lhe e só decidir um encontro quando tiver sido possível preparar-se e estudar o caso.

O lugar

O lugar não é indiferente. Algumas reuniões mais formais só podem desenrolar-se em terreno neutro. Quem recebe beneficia de várias vantagens: pode arranjar o contexto material do encontro, dispor os lugares, escolher os horários e recorrer a todos os meios a que está habituado.

A disposição dos lugares

A mesa pode ser um lugar que reúne ou afasta os protagonistas da negociação. O tamanho determina a distância, dá o tom ao discurso: mais alto de uma ponta à outra da sala, social num raio de um metro, ou mesmo íntimo. A sua forma e a disposição das pessoas determinam amplamente a preponderância de certos interlocutores.

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Vejamos o caso de três pessoas:

A

B

C

A vê B e C e pode dirigir-se a eles sem dificuldade, alternada ou simultaneamente. Pelo contrário B e C não podem conversar facilmente. O interlocutor “A” conquista a direcção dos debates.

A C

B

B e C enfrentam-se. A tem de voltar-se quer para B quer para C para iniciar uma conversa. Naturalmente, a discussão desenvolve-se mais entre B e C e A está quase fora do jogo.

A B

C

Situação equilibrada em que A, B e C têm exactamente a mesma posição relativa uns em relação aos outros.

No caso de delegações:

X X X X

0 0 0 0

Duas mesas separadas por um espaço vago no meio da sala. É uma disposição formal em que cada delegação ocupa as suas posições. Tendência para o estilo de negociação distributivo.

X X X X

0 0 0 0

Uma única mesa. Os membros das delegações sentam-se à volta mas cada um defende a sua parte

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A X X X X

0 0

Cabe a A a condução dos debates. É o presidente oficial ou oficioso.

x x

o

x

o x

Todos iguais. Tendência para o estilo integrativo. Existem então posições privilegiadas em torno de uma mesa e, segundo o lugar que cada participante ocupa, a discussão pode assumir um aspecto diferente. •

As trocas efectuam-se de preferência entre pessoas que se vêem; as que são obrigadas a inclinar-se para falar abstêm-se de o fazer.

•

As discussões surgem mais entre pessoas afastadas; é vantajoso sentar ao lado umas das outras as pessoas de onde podem surgir conflitos.

No caso de duas pessoas: Normalmente processa-se a uma secretária, que estabelece de imediato uma espécie de hierarquia entre quem recebe (sentado na poltrona) e quem é recebido (na cadeira menos confortável). É preferível uma mesa.

Situação especial Na negociação sempre que uma das partes tenha autorização legal ou social para usar meios legítimos de pressão deve-se ter em conta a relação de forças concretas nos diferentes níveis (global, sectorial, empresa) e determinar nesta situação a ponderação soluções de reequilíbrio adequadas. Há que ter em conta que a relação de forças é variável, tendo altos e baixos.

Conclusão

O inicio das negociações dá-se com o frente a frente, aquele que tomar a iniciativa pode ter vantagens, pois permite-lhe definir o local e o momento mais propício. Deve ter em atenção a forma como os lugares são dispostos porque os mesmos podem trazer vantagens para os interlocutores com posições

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privilegiadas. Sempre que exista um conflito entre dois interlocutores, deve-se senta-los lado a lado porque normalmente a discussão surge quando as pessoas estão mais afastadas. PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAÇÃO

Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. O que é o frente a frente? 2. Há regras a ter em conta quando iniciamos o frente a frente? Quais? 3. As disposições nas mesas devem ser cuidada? Justifique 4. Na negociação colectiva há cuidados especiais a ter em conta. Identifique-os

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2 Unidade 4 AS TAREFAS A formação da comissão negociadora

Na preparação dos processos negociação a definição das tarefas constituem outro elemento fundamental para o sucesso e para o se conseguir os objectivos que pretendemos alcançar. As equipas (comissão negociadora) têm que ser disciplinadas e isso só é conseguido se a cada membro tiver sido atribuído de forma clara uma ou mais tarefas. Normalmente, a negociação é feita por uma equipa. Importa pois:

Escolher a equipa negociadora

•

Escolher a sua composição, e

•

Distribuir as tarefas de cada membro da comissão.

O número e a qualidade dos membros de uma delegação não obedecem a nenhuma regra particular, excepto se foram fixados em negociações anteriores. Regra geral, dependem dos assuntos a serem tratados e cada parte constitui à vontade a sua equipa que, quando necessário, pode integrar assistentes ou especialistas que no caso da negociação colectiva pode integrar membros das estruturas de representação colectiva das empresas. A relação de forças não depende do número de membros de uma equipa e há casos em que o excesso ou carência de membros da comissão pode mesmo ser um inconveniente, o número será o que for necessário para que os objectivos que definimos sejam alcançados. A eficácia do negociador depende da coerência das suas posições, da solidez da sua argumentação, do domínio das suas propostas, do controlo das suas concessões e da sua ligação aos interesses dos trabalhadores ou das empresas, em conformidade com a sua representação. Estas condições, só raramente são satisfeitas, tem que se ter em atenção que quando muitas pessoas tomam parte numa discussão é difícil obter resultados satisfatórios e, só assim não será quando estejam todos habituados à negociação e os interesses não sejam divergentes.

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Cada pessoa tem a sua apreciação própria e o adversário pode atacar os elos mais fracos da cadeia.

∗ A dimensão ideal (no geral, 5 pessoas) ∗ Existem outros aspectos que também podem contribuir para uma maior eficácia: ∗ ∗ ∗

∗

A competência negocial de todos os seus elementos A possibilidade de recurso a especialistas (financeiros, juristas, técnicos, etc.) A existência de um elemento com a tarefa de observar a parte contrária e de tomar notas para a comissão que lhes permita mais facilmente conhecer os pontos da outra comissão. Por vezes, por uma questão táctica, aparecem na nessa de negociações de negociadores “bons” (agradáveis e racionais) e “maus” (desagradáveis e arbitrários).

Por conseguinte, uma equipa deve ser composta do número mais pequeno de pessoas necessárias à condução dos debates e sempre com o objectivo de conseguir os melhores resultados.

Distribuir as tarefas de cada membro da comissão.

O papel de cada um deve ser bem definido tal como os limites das suas competências. A experiência mostra a dificuldade em falar, escutar, pensar, escrever, observar e planear ao mesmo tempo. As tarefas a desenvolver devem ser distribuídas entre os membros da comissão negociadora. Destacam-se, por conseguinte, as funções de: •

Direcção

•

Síntese

•

Observação

A função de direcção deve caber ao dirigente principal, que tem o poder de decisão, podendo ser porta-voz da comissão negociadora. A função de síntese deve ser feita a seguir á discussão, com pedidos de esclarecimentos ou fazendo o ponto da situação. Cabe ao assessor ou dirigente, que não tem poder de decisão. A função de observação consiste em seguir atentamente a outra parte e captar qualquer sinal, quer seja verbal, quer seja visual, ou não verbal que revele o seu pensamento ou até detectar possível «aliados». É através da equipa negociadora ou comissão negociadora que se faz a ligação aos representados nas empresas e aos órgãos das associações.

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A comissão negociadora reúne no final de cada sessão de negociação para avaliar o resultado e se necessário redefinir, manter ou modificar os objectivos traçados. Caso específico da negociação colectiva

PARTICIPAÇÃO DOS TRABALHADORES NA FASE DE PREPARAÇÃO DAS NEGOCIAÇÕES Importa ter presente: A proposta deve conter a recolha das reivindicações das matérias e conteúdos que os trabalhadores querem ver negociadas e acordadas. A sua elaboração é um dos aspectos mais importantes no processo da negociação colectiva e um momento de acção sindical intensa na (s) empresa (s).

Deve ser feita de acordo com as necessidades e interesses de todos os trabalhadores. Para o efeito, é preciso recolhê-las através de diversos meios, desde as «formas clássicas», como as assembleias, plenários e reuniões, até outras formas de consulta como os inquéritos, os abaixo-assinados. Deve ser conhecida por todos os trabalhadores, pelo que, deve ser adequadamente difundida.

A Proposta Sindical

Na elaboração das propostas sindicais há que ter em conta diversos aspectos: Deve-se conhecer e analisar o que está a vigorar; Procurar informações sobre as situações, necessidades e interesses dos trabalhadores representados; Seleccionar as reivindicações a incluir nas propostas; Elaborar propostas concretas; Procurar referências legais ou direitos conseguidos noutras empresas que apoiem as reivindicações formuladas; Apoiar os argumentos com exemplos ou situações análogas ou relatórios de especialistas; Receber opiniões sobre o seu acolhimento ou não acolhimento. No processo de negociação colectiva há sempre a divulgação dos objectivos à outra parte, pelo que há excepção à regra, isto porque a lei da contratação colectiva impõe que o processo de negociação se inicie com a apresentação de uma proposta à outra parte.

Conclusão

A escolha da comissão negociadora é da livre escolha de cada parte e o seu número há-de responder à que melhor responder aos objectivos que se pretende atingir. Na comissão todos devem ter funções atribuídas, na negociação colectiva tem que se ter em conta a ligação aos trabalhadores

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nas propostas que se apresentam. PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAÇÃO

Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. 2. 3. 4. 5.

Na comissão negociadora quem deve ser o porta-voz? Na comissão negociadora todos devem falar? Justifique. Qual o papel do sintetizador? Para que serve a observação? Qual deve ser a dimensão da comissão negociadora? Justifique. 6. Na negociação colectiva as comissões negociadoras têm que responder aos interesses dos trabalhadores e aos seus anseios ? Justifique

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2 Unidade 5 A NEGOCIAÇÃO NO SEIO DA EQUIPA Conflito no seio da Comissão negociadora

A negociação em equipa caracteriza-se por uma alternância permanente entre as negociações internas (preparação) e as negociações externas (as negociações, propriamente ditas). Os membros da equipa podem ter pontos de vista não coincidentes e interesses diferentes, que devem ser “negociados”, antes de a equipa se apresentar perante a outra parte. Este tipo de negociação interna não possui, regra geral, as mesmas características da negociação externa. Com efeito, embora em ambos os tipos de negociação, exista um conflito que se pretende resolver, a negociação interna utiliza, para o efeito, a cooperação, ao passo que a negociação externa recorre à relação de forças. Por outras palavras, pode dizer-se que, na negociação interna, se negoceia entre parceiros e na segunda contra adversários. É possível, então, afirmar que a negociação no seio da equipa, caracterizada pelo recurso à cooperação para resolver um problema, é uma negociação integrativa, do tipo “ambos ganham”, ao passo que a negociação externa, caracterizada pela relação de forças, é uma negociação distributiva, do tipo “um ganha, o outro perde”.

Dentro de uma equipa, a existência de conflitos (divergência de pontos de vista ou diversidade de interesses), além de ser frequente, nem sempre é negativa. Contudo, importa estar atento a alguns factores negativos que ocorrem no seio do grupo e que terão de ser ultrapassados, se se pretende que a equipa seja eficaz: Redução da comunicação Reforço da ideia de que a solução é uma questão de força Aparecimento de uma atitude de hostilidade e suspeita, que acentua a sensibilidade às diferenças e reduz a consciência das semelhanças Como consequência, formação de juízos errados tanto em relação à própria pessoa como à outra Redução das alternativas possíveis de solução Acentuação da atitude defensiva

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Redução dos recursos intelectuais disponíveis e aumento de tensão, desgaste físico e psicológico e diminuição da energia, dedicação e motivação. Para minimizar estes factores negativos, é conveniente começar por: Estabelecer uma atmosfera em que os parceiros se sintam livres de apresentar objecções, de expor as suas próprias razões e de falar de aspectos que talvez não se queira ouvir Tentar pensar como eles Apoiar-se, se possível, em opiniões imparciais e independentes Fazer com que alguém desempenhe o papel de “advogado do diabo” Rever as opiniões numa segunda fase antes de as reafirmar. É evidente, então, que as negociações no seio da equipa, com parceiros, não devem seguir as mesmas tácticas ou recorrer às mesmas técnicas que as negociações externas, ou seja com adversários. Existem várias técnicas de comunicação que possibilitam esta negociação no seio da equipa, como por exemplo a escuta activa, a objectivização do conflito ou mensagens descritivas e a discussão aberta (brainstorming ou tempestade cerebral).

Negociação de orientação integrativa (ganhar-ganhar) Negociação de orientação distributiva (ganhar-perder

Características As partes reconhecem-se uma à outra como parceiros legítimos, com direito de defender os seus interesses, ainda que se oponham. O objectivo não é enfraquecer a outra parte mas procurar a solução mais proveitosa para todos os interesses em presença. O problema não é visto como a divisão pura e simples do bolo. Coloca-se a hipótese de o aumentar (ou mudar a sua natureza) para que haja mais a dividir. O clima é de confiança recíproca, procurando-se o que aproxima e não o que divide. A vantagem está em que o acordo, uma vez alcançado, tem todas as probabilidades de ser respeitado.

As partes são adversários cujos interesses só podem ser opostos.

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A negociação é a continuação do conflito por outros meios. O objectivo é encontrar ou impor uma solução que seja favorável ao próprio, sem ter em conta os interesses da parte contrária. O problema é o da divisão pura e simples do bolo, isto é: tudo o que um ganha o outro perde. A exploração da relação de forças torna-se a alavanca principal para fazer ceder o adversário. Qualquer concessão é tida como um sinal de fraqueza. O acordo não é concebido como um fim em si mesmo, mas como tréguas que actuam como a relação de forças existente no momento da assinatura. Pode ser denunciado pelo adversário que faz valer uma posição mais forte.

Conclusão

As negociações são dentro da equipa e fora da equipa, podem no seio desta aparecer pontos de vista divergentes que importa resolver para que não se reflictam não mesa das negociações. A negociação no seio da comissão não se caracterizam por ser antagónica, não pode haver um ganhador e um perdedor, a este nível só pode existir um ganhar-ganhar. A negociação deve ser de cooperação, até porque a existência de opiniões divergentes permite aprofundar a discussão para obter melhor resultados.

Em conclusão geral a preparação é o momento mais importante do processo isto porque:

Sabemos que:

•

A preparação influencia fortemente o resultado.

Há que saber:

1) 2)

o que fazer? como fazer ?

Existe o risco de subestimar a outra parte.

E, porque: O êxito não se mede pelos pontos marcados ao adversário.

Elementos básicos da preparação:

Fixar objectivos;

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Hierarquizar;

Posição limite mais favorável;

Os objectivos variam no decurso da negociação, isto porque têm que ver com a relação de forças (RF) A preparação serve para:

Definir objectivos;

Recolher informação;

Definir a estratégia;

Definir tarefas.

Antes da negociação:

Trabalhar hipóteses

Durante a negociação:

Testar hipóteses

T - Tenho que alcançar!

Base absoluta sem a qual não haverá acordo.

P - Pretendo alcançar!

Segunda escala de prioridades nos nossos objectivos “pode ser moeda de troca”

G - Gostaria de alcançar!

Objectivos mais ambiciosos são “moeda de troca” (PMF) posição ou proposta mais favorável. Igual à nossa proposta inicial

Informação:

Essencial para determinar objectivos;

Estratégia:

Plano geral com vista à resolução do conflito – esta não pode ser rígida.

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É um conjunto coordenado de acções pensadas antes do afrontamento em função das reacções possíveis e prováveis do adversário com vista a atingir o objectivo fixado.

Táctica:

A táctica está sempre subordinada a estratégia e serve para se poder fazer pequenas alterações sempre que o adversário tenha a relação de forças a seu favor.

Logística:

A logística é a arte de melhor utilizar o equipamento.

As Tácticas podem ser: a) Integrativas a) Distributivas.

Tácticas Integrativas:

Tentamos saber qual o verdadeiro interesse da outra parte – substantivos – processuais – relacionais – de princípio.

Resolução do problema:

Troca-se de forma franca informações sobre os interesses;

Criamos uma relação de confiança;

Centramos a discussão nos pontos comuns e minimizamos os divergentes;

Procurar em conjunto soluções satisfatórias para ambas as partes.

Neste método devemos:

Negociar diversas matérias ao mesmo tempo;

Deixar as decisões definitivas para o fim das negociações;

Multiplicar propostas, e esperar pelas reacções;

Explorar todas as soluções nos níveis mais altos antes de passar para os níveis inferiores.

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Táctica distributiva:

Descobrir e modificar de resistência do outro em cada matéria negociada;

Manipular as alternativas ao acordo para debilitar a outra parte

Melhorar a sua própria alternativa;

Piorar a alternativa do outro;

Modificar as percepções das alternativas

Incentivar o outro a fazer concessões;

Exagerar o nível da primeira proposta;

Diminuir o ritmo e a importância das concessões;

Reforçar a sua própria posição;

Enfraquecer a posição do outro;

Comprometer-se a manter a posição;

Usar as pressões do tempo.

Aquilo que um perde o outro ganha

Comissão Negociadora Sindical:

Dimensão: Pequena/Grande;

Disciplina;

Porta – voz;

Suspensão das reuniões;

Avaliação do resultado de cada reunião;

Dinâmica dos objectivos e sua realização.

Funções da Comissão Negociadora Sindical (CNS):

Dimensão – Pequena ou Grande;

Ligar Mesa de Negociação aos Trabalhadores;

Disciplina: Em princípio só fala o Porta – Voz;

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O êxito das negociações passa obrigatoriamente por sermos capazes de ser disciplinados e determinados no cumprimento dos objectivos que definimos no momento da preparação.


Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. Será que no seio da comissão negociadora pode haver conflito? Justifique 2. Porque será que há conflito no seio da comissão negociadora? 3. Quando há conflito interno o mesmo será igual às situações de conflito externo? Justifique 4. Todos têm que pensar da mesma forma no seio da comissão negociadora? Justifique 5. Como resolver o conflito no seio da comissão? 6. No seio da comissão para solução dos conflitos devemos utilizar técnicas distributivas ou integrativas? Justifique

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A preparação das negociações é fundamental para se alcançar os objectivos que definimos e pretendemos obter. Para conseguirmos êxito nas negociações temos necessidade de recolher dados para sabermos como chegar aos resultados pretendidos com o menor esforço e sem termos que ceder alguma coisa que nos é importante. A preparação serve para construir a melhor estratégia e táctica para alcançar os resultados pretendidos, é nesta fase que temos que definir um plano global que preveja o que fazer, como fazer, quando fazer e com quem fazer. A composição da equipa para a negociação também tem que ser definida nesta fase, sendo certo que a sua composição numérica e quem a integra há-de ser feita em razão dos objectivos definidos, até porque há que garantir que esta é disciplinada, coesa e preparada tecnicamente. É importante fixar as tarefas que todos os membros da equipa (comissão negociadora) terão no decorrer nas negociações. Quando se fixa os objectivos tem que se fazer a sua hierarquização para garantir que o patamar de acordo será aquele que assegure o nosso limite mínimo sem o qual não se conclui a negociação. O lugar e a forma como se conduzirá a negociação é um elemento que deverá ser preparado nesta fase, bem como o tipo de negociação a desenvolver, se optamos pela técnica integrativa ou distributiva. A opção por uma das técnicas de negociação terá que ter em conta a relação de forças que é o elemento que tem que estar como pressuposto a toda a negociação, já que, só negoceia quem tem força.


Ver exercícios em anexo relativo à preparação, pag. 95

ACTIVIDADE 2

Ver exercício em anexo relativo à preparação, pag. 96

ACTIVIDADE 3


ACTIVIDADE 4


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3 MÓDULO 3 A DISCUSSÃO E OS SINAIS OBJECTIVOS

No fim do módulo, o formando deverá estar apto a:

Unidade 1

A explicar a importância da discussão. A avaliar os aspectos positivos e negativos da discussão. A aplicar princípios que favoreçam a discussão

Unidade 2

A explicar o que é um sinal A identificar quais os sinais que permitem o desbloqueio A caracterizar a forma como os sinais devem ser dados


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3 Unidade 1 A DISCUSSÃO

A discussão

Negoceia-se porque se está convencido ou acredita-se que existem conflitos para resolver os quais podem ser de direitos ou de interesses. No início de uma negociação normalmente as partes têm desconfianças entre si e também é o momento em se toma consciência da existência do conflito. É também o momento em que existe maior tensão entre os negociadores por ainda não terem segurança no que pode vir a acontecer. A pressão que existe em algumas negociações leva a que estas nem sequer vão além da reunião inicial, levando as partes a romper as negociações com afastamentos por dificuldades de estabelecerem diálogo. Muitas vezes tal acontece porque uma ou ambas partes assumem uma posição de ruptura para evitar o início das negociações.

As palavras de abertura

As partes que tem interesses diferentes discutem e naturalmente quando alguém ameaça os seus interesses reagem de forma apaixonada, o que é natural. Por isso há razão para desconfiar quando alguém não quer discutir os seus interesses, as pessoas que tem este comportamento não têm nada que apreciem ou que as ameace. A discussão ou conversação é o meio que temos para abordar interesses inicialmente contraditórios. As palavras de abertura de uma negociação são fundamentais para o bom andamento das negociações, pelo que é fundamental preparar-se a discussão de modo a que não se determine desde logo ambientes de hostilidade e condicionem o futuro. Nos primeiros contactos, normalmente, não há demasiadas aberturas, mas é o momento em que se define e se apresenta à outra parte as nossas propostas.

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As dificuldades de discussão

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Neste momento devemos tentar conhecer a postura, a franqueza e os interesses da outra parte. Saber escutar as propostas da outra parte neste momento é essencial para nos apercebermos da verdadeira intenção do nosso interlocutor, não podemos nunca dar a ideia de que não queremos negociar. Por outro lado, temos que saber ouvir sem interromper, falar com calma e interesse. Temos que evitar qualquer comportamento que seja destrutivo e agir como se estivéssemos na reunião para atacar ou defender. Temos pois, que estar na reunião com um comportamento construtivo, o que implica ouvir mais e falar menos, para este efeito devemos ter uma linguagem de comunicação positiva. Neste momento, das negociações, devemos utilizar o tempo que temos para fazermos perguntas positivas que animem a outra parte a continuar a falar. As perguntas a fazer têm que ser francas e evitar que haja provocações ou que sejam sentidas como tal, excepto se esse for o objectivo. Após, a apresentação tem que se fazer uma análise detalhada das propostas apresentadas e do que foi dito na reunião, mas devemos evitar interiorizar ideias que não foram expressas. Antes de responder as propostas apresentadas, é conveniente analisar detalhadamente a posição do opositor, ao mesmo tempo devemos pedir mais detalhes sobre as propostas feitas. No final da reunião fazer um resumo da reunião, é sempre útil fazer um resumo daquilo que foi discutido, mas não se deve revelar o que necessitamos e o que estamos dispostos a dar para o obter. A nossa resposta deve ser dada no mesmo sentido daquela que requeremos ao nosso opositor. A nossa resposta pode ser feita, de forma detalhada, ou só de algumas das propostas que tenhamos apresentado. Neste momento, a resposta a dar também tem que observar qual o tipo de negociação que pretendemos Mas, temos que ter presente que devemos apresentar a nossa proposta mais favorável.

O saber estar a mesa na discussão

Na mesa das negociações temos que ter presente que o comportamento à mesa é importante porque:

O melhor comportamento é aquele que melhor serve os nossos fins;

O melhor comportamento é aquele permite desenvolver a discussão para se conseguir o objectivo a que nos propusemos;

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Há riscos da sobrevalorização ou de desvalorização da mesa das negociações.

Nas negociações estão em presença relação de forças e que o nosso comportamento as pode alterar sem que objectivamente o tenhamos querido:

Não podemos dar a ideia de que precisamos algo do adversário ou que temos debilidades;

Que na relação de forças desfavorável não podemos transmitir debilidade por isso temos que fazer bluff na mesa, mas sem nunca assumimos que tem que ser provado:

Na mesa de negociações muitas das vezes joga-se no oculto e no enganador.

Na mesa das negociações é fundamental: Saber controlar a emoção e fazer afirmações que ponham em causa os objectivos que se pretendem atingir Prestar especial cuidado no início e na parte final da sessão ou no seu encerramento. O controle da emoção pode ser feito recorrendo:

Interrupção das negociações;

Ao silêncio;

Não respondendo às provocações;

Desviando o centro do conflito.

A discussão serve para:

Obter informação do adversário

Captar ou enviar sinais por isso importa:

Saber escutar;

Saber calar;

Saber fazer perguntas;

O escutar é Importante:

para se conhecer sinais do adversário

mas, é difícil porque:

Implica não só o silêncio verbal

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Mas, o silêncio de metal é para não ter que se responder

QUANDO SE RESPONDER:

Muitas vezes o mais importante é o que não se diz

Fazer perguntas positivas

Pôr o adversário a explicar as suas posições

Não se envolver nas explicações

Na negociação é fundamental saber resistir às perguntas. Saber calar toma maior importância quando a RF é desfavorável Quando a outra parte estiver a falar tem que se evitar:

Interromper

Marcar pontos

Tornar agressivo ou ter compaixão

Mas, devemos procurar:


Clarificar os pontos menos claros ou para obrigar o adversário a ter se pronunciar uma segunda vez sobre questões que sejam do nossos interesses para se tentar perceber eventuais diferenças.

Requerer respostas às nossas propostas que não tenham sido respondidas.

Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. Para que serve a discussão? 2. A discussão tem ser destrutiva ou positiva? Justifique 3. Quando a relação de forças é desfavorável o que como se deve proceder? 4. Quando iniciamos ou acabamos uma reunião quais os cuidados a tomar? 5. Se formos provocados o que devemos fazer? 6. Devemos apresentar as nossas propostas na mesma forma que o adversário?

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3 Unidade 2 OS SINAIS Os sinais

A negociação é movimento. As partes têm necessidade de fazer aproximações entre si. Normalmente uma parte está de acordo em movimentar-se num certo sentido se a outra parte também estiver de acordo em faze-lo. Para que a negociação termine no acordo tem que haver movimento no sentido de atingir uma posição em que ambas se ponham de acordo, ou seja, que aceitem um resultado. Sendo certo que negociação é movimento, o problema que se coloca é saber como consegui-lo, para uma parte poder fazer o seu movimento tem que ter a certeza que a outra parte também está disposta a responder positivamente. O movimento está dependente da relação de forças que esteja subjacente à mesa das negociações:

Os pontos mortos

Sempre que exista um ponto morto à mesa das negociações para que haja movimento é necessário que se verifiquem três condições: Cada uma das partes tem que ter força suficiente para obrigar a outra a movimentar-se; As partes têm que estar dispostas a sair das suas primeiras posições; Ambas as partes têm que ter vontade de negociar apesar de haver dificuldades. Sempre que as partes não se movam na mesa de negociações, mas não a abandonam, significa que estão dispostas a negociar. Quando isto acontece, podemos contornar o problema enviando sinais à outra parte e são estes sinais que dão movimento às negociações, para isso temos que:

Que dar o sinal expressando qual é a natureza do problema e partir deste dar indicação de como poderá ser ultrapassado. Mas, se

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uma parte dá o sinal e a outra se mantém na sua posição inicial e o outro não se manifesta disposto a movimentar-se leva as negociações para um ponto morto.

Se ambas as partes assumem uma posição de recusa em dar sinal de movimento temos a situação de impossibilidade de negociação, onde cada uma afirma a sua posição inicial, isto cria desconfiança e uma grande tensão.

É necessário, para que haja negociação que as partes manifestem vontade em negociar e que saiam das suas propostas iniciais, porque se ficarmos à espera das concessões da outra parte, esta vai entender que o que se espera é a sua rendição, impedindo qualquer avanço e muito menos qualquer acordo. Muitas vezes, os problemas, que se colocam, na mesa das negociações são o negociador ser inexperiente ou ser incapaz de saber colocar as concessões o que leva a situações de não negociação ou acordos lastimáveis. Para tanto, é necessário desenvolver capacidades para se saber fazer sinais e para se saber recebe-los da parte contrária. O sinal é uma mensagem dirigida a alguém que tem que a interpretar é o meio que os negociadores utilizam para comunicar uns aos outros que estão disposto a negociar:

A interpretação dos sinais

Mas, como tudo que necessita de ser interpretado, coloca problemas, porque os sinais que é a mensagem contêm signos que tem que ser entendidos, os quais tem fragilidades e limitações. Muitas das mensagens têm afirmações de carácter absoluto ou relativo, pelo que têm que ser matizados. Se há sinais têm que ser ouvidos e tem que ser entendíveis por quem os recebem. Quem está na posição de receptor tem que estar atento e saber escutar o que o emissor lhe está a enviar. Em muitas situações após o envio do sinal este é ignorado. Quando um sinal é ignorado devemos repeti-lo com as mesmas palavras ou com outras. Se respondemos a um sinal estamos em melhores condições para continuara as negociações: Os sinais tem como objectivo o movimento nas negociações: O Problema é como conseguir esse movimento

Sem que seja unilateral,

A negociação é movimento e supõe que o movimento seja

Recíproco

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Mas,

O negociador nunca se deve comprometer com o sinal em definitivo.

A regra é:

Não dar nada sem receber também alguma coisa em troca

Não fazer qualquer concessão na esperança de ter uma resposta recíproca, porque se não tiver uma resposta positiva o que se está a fazer é premiar o adversário e,

Torná-lo mais intransigente.

A resposta só pode ser dada se o envio e captação de sinais tiverem o sentido de se continuar as negociações.

O que é um sinal? Um sinal é uma mensagem que:

Indica a disposição de se mover das posições iniciais;

Não compromete o negociador (implica movimento da parte contrária)

Os sinais são anteriores às propostas:

Permitem a saída de uma situação de impasse quando se quer negociar.

Na captação e resposta aos sinais temos que saber:

O que se diz

Como se diz

Sobretudo à maneira como se diz

SE UM SINAL FOR IGNORADO

Repetir (na mesma forma ou com outras palavras)

Indicar pontos da proposta mais difíceis de acordar

Sinal aberto e condicional – sem fazer concessões

Admitimos a proposta base propondo

Garantias

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Prazos para cumprimento

Descontos

Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. 2. 3. 4. 5.

Para que servem os sinais? Os sinais serão movimentos? Justifique Quando um sinal é ignorado o que fazer? Quando damos um sinal devemos faze-lo sem condições? Devemos dar sinal com afirmações absolutas? Justifique

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Na negociação obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de justificar as suas propostas, pois, é com a discussão que cada um defende aquilo que acredita ser o melhor caminho para conseguir atingir os seus objectivos. Por vezes na negociação quando qualquer uma das partes vê os seus interesses postos em causa pode agir com paixão e assim por em causa os resultados que pretende alcançar. O início da discussão pode ser um elemento fundamental para o bom andamento das negociações. Todo o negociador tem que perceber que ão são as discussões que se negoceiam, estas apenas servem para as partes abrirem o caminho para se chegar a um acordo. Na discussão não se deve tentar marcar pontos mas, somente, tentar esclarecer partes que não sejam claras e também se tentar perceber qual o verdadeira posição da outra parte. Na discussão não se deve interromper a outra parte nem expormos a nossas posições de tal modo que revelemos aquilo que não deve ser conhecido. Nas negociações podemos cair em situações de impasse, ou pontos mortos, ora para haver negociações tem que haver movimento e os sinais devem servir para ambas partes mostrarem que estão dispostas a evoluir. Quando se envia um sinal à outra parte este deve ser feito de tal modo que quem o envia não fique comprometido, o sinal enviado deve ser feito condicionalmente. Por isso, quando se envia um sinal tem que se ter em conta o que é dito, como é dito e quando é dito. Quando um sinal enviado não obtiver resposta devemos repeti-lo da mesma forma ou de forma diferente. Quando se dá um sinal este deve ser sempre condicionado.

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Por fim os sinais são sempre anteriores às propostas. ACTIVIDADES A REALIZAR

ACTIVIDADE 1

Ver exercícios em anexo relativo à discussão, pag. 99

ACTIVIDADE 2

Ver exercício em anexo relativo aos sinais, pag. 100

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4 MÓDULO 4 AS PROPOSTAS OBJECTIVOS Unidade 1

No fim do módulo, o formando deverá estar apto a: A definir o que é uma proposta; A distinguir propostas abertas e propostas condicionadas; A avaliar a importância dos descansos durante a negociação.


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4 Unidade 1 AS PROPOSTAS As propostas

Os negociadores, quer antes, quer depois, das negociações, têm que discutir as suas propostas. São as propostas que se negoceiam, não são as discussões, pois só as propostas são objecto de negociações. A saída de uma discussão resulta num sinal que leva a uma proposta negocial. No âmbito de uma negociação uma proposta terá que ser uma evolução a partir da posição inicial. Há casos em que as propostas são feitas antes de se iniciarem as negociações, como é o caso da negociação da contratação colectiva em Portugal, que por força de imposição legal, as negociações têm que ter, previamente, propostas formuladas à outra parte e fundamentadas. A negociação só acontece porque existem um conjunto de problemas que têm que ser resolvidos, assim a ordem do dia para se iniciarem as negociações hão-de ser os interesses subjacentes ao conflito. No início das negociações uma das partes podem começar por colocar questões prévias, pelo que estas têm de ser retiradas para permitir que se dêem início às negociações, mas a sua eliminação há-de depender da relação de forças.

As propostas iniciais e de solução

As negociações iniciam-se sempre com um tema, que não tem necessariamente ser com duas propostas alternativas. O tema pode ser uma afirmação genérica sem se referir em concreto uma questão. Quando as negociações incidem sobre reclamações estas tem que estar concretizadas. A arte de discutir é o conseguir os nossos objectivos, para isso temos que procurar a solução. A nossa proposta é a solução do problema.

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Na discussão pode, em concreto, nunca aparecer a proposta, mas, somente quando se vislumbra a solução. Sempre que se formula a proposta esta ultrapassa a discussão e iniciada esta a tensão de imediato baixa. As negociações quando se iniciam estão assentes nas propostas mais favoráveis de ambas as partes (PMF) No início da discussão as propostas têm que ser formuladas numa linguagem exploratória e não comprometedora, As propostas só passam a ser mais específicas quando a fase de intercâmbio se inicia. Mas, ainda assim, os avanços têm que ser cautelosos, sem propostas inequívocas e arrojadas. As propostas iniciais surgem da discussão e dos sinais de ambas as partes, o que significa que não são concretas. Até porque se a proposta for definitiva pode tornar tudo mais difícil. As propostas têm que ser feitas a um ritmo que permita fazer um caminho seguro.

As propostas condicionadas

Na negociação o que dizemos é que a proposta com que iniciamos não é a aquela com que vamos terminar. A negociação significa que temos que abandonar a proposta inicial, mas com propensão para nos mantermos nela, isto é na proposta mais favorável: Uma proposta, neste contexto, tem que ser exploratória, portanto terá que ser formulada de forma condicional, para saber da postura e firmeza daquilo que é proposto. Aprender a fazer propostas condicionais é fundamental para o sucesso da negociação. Temos que referir “que se me der isto” então “eu estou disposto a fazer aquilo” Muitas vezes apresenta-se a nossa PMF alterando o seu conteúdo condicionado, dando a ideia que é uma cedência. Não é fácil saber qual a melhor forma de apresentar as propostas, se é sermos flexíveis ou firmes, esta questão é muito subjectiva, depende muito dos negociadores. Para sabermos qual a melhor proposta temos que estudar o problema.

Firmeza ou flexibilidade

Quanto mais próximos nos mantivermos da nossa proposta inicial mais firmes somos e quanto mais longe estivermos da nossa proposta mais flexíveis somos.

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A firmeza pode-nos permitir vir a obter uma negociação mais flexível posteriormente, e quanto mais alta for a nossa proposta mais esforço exige para a mantermos. O risco é obvio quanto mais exigentes formos mais difícil é obter o acordo

A abertura das negociações pode ser determinante para se obter um acordo vantajoso pelo que, temos e é aconselhável iniciar a abertura com a nossa proposta mais favorável, depois, justificando, mudar a nossa posição para uma proposta mais realista. Tal permite um fim duplo, por um lado explicamos as vantagens da nossa proposta e explicar o seu significado para obter uma reacção da outra parte. Nas negociações acontece que as pessoas se encontram, permanentemente, em contacto o que leva a que conheçam o estilo e modo que cada um reage durante os contactos, apesar de tudo nem sempre será assim, por existirem situações em que nos confrontamos com alguém que é novo ou negoceia pela primeira vez. Nas negociações existe uma grande incerteza: Primeiro, quando não conhecemos o estilo do negociador, nunca estamos certos de que a outra parte aceite as nossas propostas, não sabemos interpretar o que nos é transmitido ou o que transmitimos. Por esta razão é melhor desenvolver a discussão para obter sinais. A incerteza pode favorecer ou não a nossa posição. Uma posição firme pode levar o nosso interlocutor a um acordo oferecendo concessões que não esperávamos. Mas, também a diminuição da incerteza pode favorecer-nos, pois quanto mais seguro estiver o nosso interlocutor dos nossos movimentos e postura, mais lhe permite interpretar e responder mais racionalmente aos nossos movimentos. Por exemplo se o nosso estilo é de só nos movermos uma posição, logo que esta esteja exposta, o nosso opositor sabe interpretar com maior segurança e com menor incerteza e margem de erro. A outra parte, nunca sabe se existe uma grande variedade de propostas ou soluções alternativas para o mesmo problema, ou se existe uma grande pressão na discussão, porque a sua expectativa está limitada ao que conhece do nosso negociador, excepto se tivermos conseguido levar as posições para um círculo de acordo muito próximo. Em muitas situações, os negociadores mudam a forma e o comportamento das suas propostas, fazendo grandes exigências ou manifestando grande margem para o acordo quando este é muito pequeno. Nestas situações podemos ser confrontados com sanções ou exigências que não teríamos se não se tivesse seguido aquele caminho. É, pois, muito melhor iniciarmos as nossas posições de forma realista e prosseguir moderadamente do que fazer grandes mudanças de posições. Devemos ser, em regra, coerentes A Segurança da

A segurança que transmitimos na apresentação da nossa proposta é

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proposta

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fundamental. Quando apresentamos as nossas posições de forma segura damos mais confiança à outra parte, do que quando hesitamos nas posições que vamos fazendo ao longo das reuniões. Normalmente quem compra poucas vezes tem pouca segurança nas propostas que faz; o mesmo acontece quando se é inexperiente já que se é evasivo e precisa-se de muito tempo para formular uma posição, recorrendo-se a muitas posições condicionadas e reservadas. Nunca devemos fazer concessões que não nos são requeridas, nem fazer novos movimentos se estamos convencidos que o negócio já está realizado

A apresentação da proposta

O modo de apresentar uma proposta é muito importante porque se não tivermos cuidado criamos muita confusão. É obrigatório que as propostas sejam formuladas acompanhadas das respectivas justificações e explicações. Primeiro devemos fazer a proposta e depois justificamos o conteúdo não misturando ambas as situações. Temos que ter presente que as nossas hesitações, o nosso tom de voz, os rodeios incitam à resistência e não à aceitação da proposta. A apresentação das propostas deve ser feita de modo a que não seja rígida e deve-se manifestar disponibilidade para ponderar as posições da outra parte.

Na recepção da proposta

A recepção das propostas é a outra vertente importante da formulação das propostas. Assim devemos: Em primeiro lugar: não interromper a apresentação da proposta, pois se o fizermos pode-nos sair muito caro; quando interrompemos alguém podemos perder algo importante que nos queiram dizer. É no final das apresentações de propostas que se analisam as concessões. Ora se interrompermos a apresentação das propostas geraremos uma interrupção o que leva em regra ao antagonismo e à irritação. Em segundo lugar: Não devemos rejeitar de imediato o que nos foi proposto, mesmo que seja inaceitável. A proposta deve ser tratada com respeito, pois se a rejeitamos de imediato pode ser entendido como uma falta de respeito. Existem muitas formas de dizer não sem nos expormos. Devemos escutar as propostas e depois fazer perguntas para clarificar posições. Se estivermos prontos para a rejeitar devemos faze-lo de imediato, mas caso contrário devemos pedir tempo para estudar e reflectir. Uma proposta merece sempre atenção, mesmo quando é sobre um litígio

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que não seja resolvido de imediato. Se formos nós a apresentar a proposta devemos exigir uma resposta detalhada, mesmo quando é dada uma resposta com um rotundo não, porque é o momento de enviar sinais. No detalhe podemos realçar as partes que nos interessam para uma possível negociação para que o nosso interlocutor saiba quais são os pontos que deve desenvolver. Deste modo, podemos conseguir evitar rupturas. Quando nos encontrarmos perante um rotundo não devemos exigir alternativas de imediato e então tratar de consegui-las de forma paciente. Temos que conduzir a discussão de modo a levar a outra parte a fazer movimentos pois, caso contrário, seremos nós a fazer todos os esforços sem que existam realmente avanços. Qualquer nova proposta terá que ter em conta os avanços já feitos nas negociações. Tem que se procurar sempre o terreno comum às duas partes mesmo que aquele seja muito reduzido, pois não há obrigação de estarmos de acordo sobre todos os pontos e ao mesmo tempo. A forma que temos para melhor defender a nossa proposta é manter todos os pontos ligados entre si, quer aqueles em que estamos de acordo, quer aqueles sobre os quais ainda não há acordo. Durante as negociações é necessário que vamos referindo quais os pontos em que já acordo e os que ainda estão pendentes. A técnica mais útil para tratar as propostas é fazer um resumo, até porque deste modo demonstramos o que se passou até ao momento e que estamos atentos ao que se vai passando ao longo do processo negocial. Como já referimos, a relação de forças está sempre presente nas negociações, e quando se faz uma proposta a relação altera-se, mesmo quando a proposta é recusada, e porque, sempre, podemos responsabilizar a outra parte pela continuação do conflito, quer na apresentação de uma nova proposta quer na sua recusa. Os descansos

Os descansos ocorrem de forma frequente nas negociações, os quais podem ocorrer no meio de uma sessão ou com o agendamento de novas reuniões. A densidade com que se verificam depende muito do tipo de negociação e do estilo dos negociadores e a pressão em que as negociações se desenvolvem. Os descansos têm por regra rever e avaliar as propostas quer são feitas durante as negociações confrontando-as com os nossos objectivos, bem como os da outra parte, iniciais. Os intervalos são também o momento que permite a oportunidade de rever a estratégia tendo em vista a garantir os nossos objectivos à luz daquilo que temos que conseguir, tendo em conta a informação obtida durante o

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processo negocial. As pausas servem para reformular propostas estudar as que nos foram apresentadas, para satisfazer necessidades naturais (como o dormir ou recuperar do cansaço), Há que ter em conta que os descansos criam sempre expectativas no pressuposto de que haverá novas propostas. Quando se pede uma pausa há que ponderar se o momento é o adequado, porque este pode criar situações de baixar a pressão que nesse momento se está a exercer sobre a outra parte. Temos que ter em atenção que nas primeiras reuniões são de índole exploratória, tendo como objectivo preparar o caminho para as sessões seguintes e o acordo final. Nas negociações devemos introduzir mais do que uma variável nas soluções a encontrar, porque, só assim teremos aberto caminhos alternativos. Como os diversos passos visam um acordo global é necessário não encerrar possíveis soluções alternativas da parte contrária). Temos que ter presente que:

Os sinais são anteriores às propostas:

Permitem a saída de ponto-morto ou, situação impasse quando se quer negociar.

Na captação e resposta aos sinais temos que saber:

O que se diz

Como,

Se diz, e

Sobretudo à maneira como se diz

SE UM SINAL FOR IGNORADO

Repetir (na mesma forma ou com outras palavras)

Indicar pontos da proposta mais difíceis de acordar

Sinal aberto e condicional – sem fazer concessões

O porquê da importância das propostas?

São as propostas que se negoceiam e não são as discussões.

Protocolo negocial

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Serve para estabelecer as relações das partes durante as negociações.

Problemas com o protocolo: a) Impedir início das negociações; b) Impor condições.

Quem impõem condições? Significa que tira proveito delas, porque é menos prejudicado.

Posições iniciais:

Importa saber fazer as propostas;

Não serve de nada fazer queixa;

Salvo se levar o adversário a apresentar proposta de solução.

Nas propostas temos que:

Revelar ou Esconder numa forma concreta;

Ser Firmes ou Flexíveis;

Transparentes

Firmes no geral e Flexíveis no concreto Nas propostas temos que:

Revelar ou Esconder numa forma concreta;

Ser Firmes ou Flexíveis;

Transparentes

Firmes no geral e Flexíveis no concreto

São condicionais:

Se estão dispostos a isto ou aquilo. O movimento é condicionado ao do adversário.

Na análise das propostas temos de ver em concreto:

O nosso movimento comprometermos

É

exploratório

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-

não

Temos

pode

que

ser

separar

de

modo

a

nos

as

propostas

das

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justificações;

Linguagem firme - Ter em conta o que dizemos, e como o dizemos.

Recepção das propostas: O que fazer?

Não interromper a apresentação;

Não dizer logo não;

Escutar;

Fazer perguntas;

Não dar ideia de que se tem pressa.

Perante um rotundo não, o que fazer?

Não ter pressa;

Fazer perguntas;

Exigir alternativas;

Responsabilizar a outra parte se não apresentarem alternativa;

Não encerrar a porta excepto se isso for o caminho decidido.

Os Descansos servem para:

Estudar as propostas;

Descansar;

Baixar o clima emocional;

Reconsiderar os objectivos;

Rever a estratégia.

Os descansos podem ser:

Preparar uma greve;

Responsabilizar um superior.

Mas, os descansos criam sempre expectativas: a) Positivas, a) Negativas.


Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto:

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1. O que uma proposta? 2. Na apresentação das propostas o que fazer quando não nos satisfazem? 3. Quando uma proposta é inaceitável que se deve fazer? 4. Quando se apresenta uma proposta esta deve estar sujeita a alguma condição? 5. Devemos justificar a proposta ao que a apresentamos ? Justifique

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Na negociação são as propostas que se negoceiam não são as discussões e em regra no seguimento de um sinal apresenta-se uma proposta. As propostas são sempre condicionadas não se pode avançar com propostas se a outra parte não se comprometer também a sair da posição em que se encontra sob pena de comprometermos as nossas posições. Com as propostas aparecem por vezes condições, ora quem apresenta condições é porque tem vantagem com a mesma. Se apresentada uma proposta e esta não responder aos interesses de quem a recebe não se deve demonstrar pressa e devemos tentar obter da outra parte uma alternativa. Face a um rotundo não a uma proposta não devemos mostrar pressa e quando não percebemos uma proposta devemos pedir explicações, contudo não se deve interromper uma exposição sob pena de perder algo que a outra parte tinha para apresentar. Nas propostas devemos ser firmes no geral e flexíveis no particular Devemos ainda escutar sem interromper e depois pedir esclarecimentos. Se necessário fazer pausas para estudar as propostas não se deve responder sem se conhecer o alcance das nossas propostas ou da outra parte.


Ver exercícios em anexo relativo à proposta, pag. 92

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5 MÓDULO 5 ESTRATÉGIA E TÁCTICAS OBJECTIVOS Unidade 1

No fim do módulo, o formando deverá estar apto a: A distinguir estratégia de táctica; A identificar e a caracterizar os modelos, os meios e os elementos da estratégia; A identificar e a caracterizar os modelos, os meios e os elementos da táctica.


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5 Unidade 1 ESTRÉGIA E TÁCTICAS A estratégia e táctica

A definição da estratégia é permitir com independência de toda a técnica dominar os problemas que se colocam antes de se iniciar a negociação e que há-de permitir empregar as técnicas com a máxima da força com vista a conseguir os objectivos que foram definidos. É pois a arte dialéctica das vontades que se empregam para resolver o conflito. A estratégia tem por finalidade conquistar os objectivos que foram fixados usando os meios com menores custos para os atingir. Tal pode ser feito com medidas onde se toma a iniciativa ofensiva para se impor as condições que se querem alcançar ou com medidas defensivas no sentido de defender das iniciativas do adversário. A estratégia também visa criar a ideia psicológica no adversário que não vale a pena continuar a defender as suas posições porque tal só agravará a sua posição. A estratégia é um conjunto coordenado de acções pensadas antes do confronto em função das reacções possíveis e prováveis do adversário com vista a atingir os objectivos fixados. Táctica é a aplicação da estratégia no terreno operando as modificações necessárias. Temos então que a táctica é aplicação no terreno da estratégia definida atenta a especificidade das situações e aquela subordinada a esta.

Meios

Para se definir a estratégia temos também de escolher os meios que devemos utilizar para alcançar os objectivos os quais podem ser: a propaganda a ameaça a diversão Para a escolha dos meios temos que saber o que temos e o que o

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adversário também tem. Ou seja, temos que conhecer as forças e as debilidades de ambas as partes. Quais são as acções que mais podem influenciar o adversário? Para isso temos que avaliar quais os meios que temos ao nosso alcance para o conseguirmos. Na elaboração do plano estratégico temos que saber prever quais são as reacções da outra parte perante cada uma das nossas decisões e temos saber como as contrariar.

Modelos estratégicos

De acordo com os meios possuídos podemos elaborar um modelo de estratégia. Este plano pode apresentar vários tipos: Ameaça directa: quando temos meios muito fortes ou quando os objectivos a alcançar são modestos. Pressão directa: quando os meios são insuficientes para serem uma ameaça decisiva para os objectivos que se pretendem alcançar, acções de pressão, as quais podem ser o recuso a acções políticas, diplomáticas ou económicas actividades insidiosas. Acções sucessivas: quando o objectivo a alcançar é importante mas o meio de acção é limitado. Neste caso, utilizam-se acções sucessivas para desgastar a outra parte combinando ameaças directas e pressão indirecta. Negociação prolongada: quando não se tem força e os meios que temos são muito pouco desenvolvidos para desgastar e cansar a outra parte Conflito violento: quando os meios que se detêm são incomensuravelmente maiores dos que são detidos pela outra parte, como são os casos do uso da força nalgumas guerras.

Os elementos

Podemos dizer que toda a solução estratégica se refere a três elementos coordenados a saber: O tempo O lugar A força Estes elementos interligam-se com a manobra que determina uma relação entre situações sucessivas: O factor manobra rege todos os demais factores, que se caracterizam pelo reconhecimento do que a outra parte vai fazer e podem ser Manobras ofensivas; que visam situações de surpreender, fingir, enganar forçar, cansar, etc. Manobras defensivas; visam resguardar-se, parar atacando, esquivar, romper, etc. A Força - Neste elemento há aquilo que se tem entendido como a relação entre conflito e negociação. Na negociação, podem existir relações equilibradas

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ou desequilibradas. Numa situação como esta não se pode revelar a posição de debilidade. O tempo - O elemento tempo ao estar relacionado com o momento da decisão é o mais difícil de gerir. O lugar - A escolha do lugar pode ser determinante para os objectivos a alcançar. Neste elemento tem que se procurar o lugar que mais nos beneficia. Estratégias mais utilizadas

SALAME: Consiste em obter concessões sucessivas de amplitude aceitável que, acumuladas, representam um ganho que não seria obtido de uma só vez. Quem sofre esta estratégia, não parece conceder muito, porque as concessões são feitas um pouco de cada vez, e como está envolvido na negociação não sente necessidade de romper. A melhor maneira de lidar com esta estratégia é só dar o acordo definitivo sobre os pontos parciais depois de terminada a negociação de todos os aspectos. BALANÇO: Consiste em esclarecer as vantagens com os custos das concessões feitas por cada uma das partes. Todos os elementos são postos na mesa e cada solução é vista como custo e ganho. O recurso a esta estratégia por quem a toma pretende normalmente encaminhar a solução de acordo com o que lhe for mais favorável e aproveitar a solução no seu único interesse, usando para o efeito o argumento que seja capaz de convencer o outro.

USURA: Consiste no utilizar o tempo apoiando-se nas modificações de relação de forças, quer mantendo a flexibilidade das propostas no limite do aceitável, quer acrescentando condições de último minuto, quer adiando as soluções e respostas com novos pedidos de explicação. Ao mesmo tempo, explora-se a mudança na relação de forças, para levar a outra parte a sentir a sua situação piorou, até que obtenha a concessão da outra parte por esta ficar desencorajada a prosseguir porque ainda pode piorar mais a sua situação. Esta estratégia implica não deixar de perder o contacto durante todo o processo negocial e manter a outra parte convencida de que se pretende chegar a acordo, enquanto se recorre a falsos pretextos. DEGRAUS DA ESCADA:

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Começa-se por anunciar uma proposta muito exagerada em relação ao objectivo fixado. A outra parte, perante a proposta tão elevada tende a recusar e a procurar alternativas ao fim de algum tempo dá-se a entender que a proposta é discutível. Por fim quando passar algum tempo, volta-se à negociação com novas propostas bastantes melhores para a outra parte, que como entretanto se convenção que tinha que fazer algum sacrifício aceita o acordo com mais facilidade. JOGO DO GO: Trata-se de ir ocupando as posições da outra parte e de o cercar, ao mesmo tempo que se vai neutralizando as manobras contrárias, até que não tenha capacidade de manobra. A escolha de uma das estratégias depende de vários factores mas temos ter presente que a opção por delas há-de em muito depender da posição da outra parte

Algumas tácticas

As tácticas a escolher dependem sempre da avaliação que se faz em certo momento da negociação ou dos elementos que possuímos, dado que quando iniciamos uma negociação podemos não ter todos os elementos de que necessitamos. A táctica a seguir em cada momento depende da posição da outra que pode introduzir factos ou acontecimento que não eram previsíveis no momento em que se definiu a estratégia. Existem tácticas muito diferenciadas. Referimos brevemente apenas as mais conhecidas: Coacção: Exige uma forte capacidade de resistir porque aparece subitamente e de forma contundente; Incitação: Quando uma das partes incita a outra a concluir um negócio porque lhe é vantajoso; Persuasão: Quando se procura identificar os interesses da outra parte, sentimentos ou debilidades para o convencer; Ostentação: Visa rebaixar a outra parte, através de ostentação de sinais de categoria social, poder económico; Migração: tenta-se trazer a outra parte ao nosso terreno; Peritagem: Recorre-se a um perito que representa ou não um papel independente; Falso resumo:

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É utilizado para se introduzir aquilo que não está acordado ou para fazer desaparecer aquilo que se acordou e nos é desvantajoso; Apelação: Recorre-se a alguém que está acima do interlocutor da outra parte, para desautorizar; Jogador de reserva: É alguém que aparece de surpresa quando uma das partes já está cansada Falsa coligação: Cria-se um inimigo comum ou é feita passar a ideia que ambos têm que fazer frente ao um problema que não sendo comum, assim é colocado. Resolução cautelar: Verifica-se no encerramento das negociações quando todos já estão descomprimidos; Bluff: Quando se faz uma ameaça que não se pode cumprir; Jogo duplo: Um membro da equipe fazer passar por aliado da outra parte para ter acesso às propostas; Recados ao adversário: Em regra manipula-se a informação dando a ideia que é uma inconfidência; Mudança de negociador: Quando isto acontece visa impor condições mais gravosas ou impedir a concretização de negócios já realizadas, Globalização: Impõe-se a ligação global de matérias que num primeiro momento eram desligadas;


Dissimulação da informação: Fornece-se uma massa de informação dissimulando informação chave no meio de documentação ou exposição que for apresentada. Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

O que é a estratégia? Que modelos de estratégia conhece? Estratégia e táctica são mesma coisa? Justifique Quais os elementos da estratégia? Para quer serve a estratégia? Quais são as estratégias mais usadas? Que meios conhece de estratégia?

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A estratégia é um plano geral organizado com vista a atingir os objectivos que a parte define como meta a atingir no processo de negociação. Na estratégia tem que se prever os meios a utilizar para atingir os fins propostos, mas também quais os meios que a outra parte vai utilizar para atingir os seus objectivos e a forma como vai contrariar a pretensões de outra parte. Os elementos da estratégia são o tempo, o lugar e a força. Ligado à estratégia temos a táctica sendo que esta está subordinada aquela. A táctica serve para em cada momento da negociação se poder reequilibrar as forças sempre que uma das partes está colocado perante um ataque que o leva a perder vantagem. Existem tácticas muito conhecidas e que são utilizadas frequentemente, entre outras a coação, a migração, a ostentação, a peritagem, o bluf, o jogo duplo e dissimulação.


Ver exercícios em anexo relativo à estratégia, pag. 102

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Indíce Módulo

6 MÓDULO 6 O ENCERRAMENTO E O ACORDO OBJECTIVOS Unidade 1

Unidade 2

No fim do módulo, o formando deverá estar apto a: A definir o que é um acordo. A avaliar a importância da concentração no momento do encerramento e da redacção do acordo. A analisar a importância do acordo.


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6 Unidade 1 O ENCERRAMENTO E O ACORDO O encerramento

O encerramento é um momento de grande tensão em que o negociador enfrenta dois tipos de pressão: O primeiro, é a incerteza que está na raiz de toda a negociação, pois não sabemos se conseguimos tudo da outra parte que era possível obter. Por essa razão coloca-se o problema de saber se devemos retardar o acordo por ainda ser possível conseguir mais alguma concessão ou se o devemos concluir com o que já foi conseguido; A segunda, é a incerteza que nos empurra para fazer o acordo antes que a outra parte consiga obter mais alguma concessão da nossa parte. Quanto mais durarem as negociações mais podemos conseguir da outra parte, mas, o inverso, também, pode acontecer. Existem, muitos casos em que os negociadores não sendo capazes de dar a negociação por concluída e vão fazendo pequenas concessões que quando somadas trazem custos tremendos, quando tais concessões eram evitáveis se tivesse sido feito o encerramento no momento certo. O encerramento traz-nos maior confiança e permitirá fazer o acordo com muita rapidez e com menores custos do que se estivermos à espera que o adversário consiga atingir todos os seus objectivos.

Critérios para encerrar as negociações

Para se conseguir encerrar uma negociação não se torna necessário que ambas as partes tenham chegado ao seu ponto limite. Nas negociações há sempre uma maior ou menor sobreposição de objectivos. O acordo está sempre no limite daquilo que cada uma das partes tinha como alvo a atingir, mas temos que ter presente que ninguém sabe qual o limite da outra parte. O acordo é feito, normalmente, quando se chega próximo do limite que cada um pretende atingir. Acontece que quando temos muitas propostas para conseguir atingir, torna-se difícil saber qual o momento em que estamos mais próximos da nossa proposta mais favorável. O nosso opositor chegará mais facilmente ao acordo se estiver convencido

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de que não consegue obter mais concessões e quando nós também temos interesse em chegar a acordo, rapidamente, se tivermos conseguido o que pretendíamos. Mas, se o nosso opositor não tiver a certeza que a nossa proposta ainda não é final, vai querer continuar para obter mais concessões. Por isso, vai testar a nossa posição. É, pois, a credibilidade do nosso encerramento que leva a outra parte a reagir. O encerramento está muito influenciado pela credibilidade, e também é uma questão de critério, porque se tentamos encerrar com muita rapidez, o opositor vai interpretar esse movimento, como uma nova concessão, e que ainda se está na fase de intercâmbio de propostas. Ao mesmo tempo vai interpretar que o acordado é assimétrico e assim vai procurar fazer novas exigências para equilibrar e se o não conseguir opõese ao acordo. Quando se tem pressa no encerramento, é certo que a mesma leva ao não acordo e então os custos serão elevados porque já tínhamos chegado ao limite das nossas concessões. O objectivo do encerramento é chegar a um acordo. Nunca é demais repetir esta ideia, porque o encerramento é uma questão de credibilidade. A nossa mensagem nesta fase tem que ser transmitida com força, de modo firme, sem ser provocador, e se a outra parte nos conhece bem, assim como o nosso comportamento, então da fase de intercambio de propostas ao encerramento é muito rápido. Para que possa ser aceite a nossa proposta de encerramento, tem que responder a certo e determinado número de reivindicações da outra parte. Quando a outra parte se opõe ao encerramento significa que tem pontos que não viu satisfeitos ou porque o preço que está a pagar é demasiado elevado para dar a negociação por encerrada. Portanto prefere que não exista encerramento uma vez que este pressupõe um acordo baseado que nós propomos. Devemos, por isso, apresentar a proposta de modo a que fique claro que preferimos que não haja acordo a fazer outro acordo que não seja o que nós propomos. Para conseguir tal objectivo no acordo temos que recorrer às condições prévias ou condicionais. Não podemos fazer bluff porque se a outra parte descobre que não é credível o que propomos, leva que aquela torne muito mais difícil fazer qualquer acordo e se temos que fazer prova do nosso bluff para chegar, eventualmente a acordo, temos que fazer novas concessões, ou seja, vamos ser penalizados e as novas concessões pode não ser suficientes para conseguir o enceramento.

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Encerramento com concessão

Concessão

Encerramento com concessão

Resposta Sim, Mas

Sim

Acordo

Não Nova concessão ou Desacordo?

Desacordo

D Fazer o encerramento com uma concessão é a forma mais frequente nas negociações, significa concluir uma fase com a apresentação de uma proposta que permita chegar a acordo. Neste caso deve-se ter em conta que há que elaborar um pacote com propostas mútuas adequado ao encerramento com concessão.

As possibilidades são: 1 – Aceitar um elemento importante das propostas da outra parte; 2 – Ceder num dos obstáculos da negociação; 3 _ Ceder nos obstáculos de menor importância da negociação 4 - Apresentar uma nova concessão, que não tenha sido exigida pelo nosso interlocutor anteriormente, mas que lhe seja atractiva. Cada um das partes deve decidir sobre a magnitude da cedência a fazer, pois podemos ser confrontados com a possibilidade de se fizermos uma cedência muito grande, o nosso opositor vai entender que ainda pode ir mais longe nas suas exigências Será preferível ceder num ponto de menor importância do que ceder num ponto importante, quando este puder vir a chocar com um ponto no qual não podemos ceder. Mas, qualquer cedência tem que ser estudada, porque tem que se limitar ao mínimo as cedências, principalmente, quando se chega ao momento do encerramento, porque podemos vir a ser confrontados com a continuação, muito animada, das negociações. Quando formos confrontados com exigências importantes no momento do encerramento, devemos conduzir as coisas para tratar o(s) problema(s) em momento depois da conclusão do processo em discussão. Ainda assim, se tivermos que ceder alguma coisa, esta terá que ser feita respondendo a algum ponto suscitado pela outra parte durante as negociações.

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Mas mais uma vez temos que estudar muito bem o que vamos propor, para não sermos surpreendidos com novas exigências, até porque muitas vezes basta apresentar o movimento para se encerrar a negociação.

Encerramento com resumo

Encerramento com resumo

Resumo

Resposta

Sim, Mas

Sim

Acordo

Não

Concessão ou Oferta definitiva (declaração formal)

Desacordo

O encerramento com resumo é provavelmente mais frequente do que o encerramento com concessão. Trata-se de encerrar fazendo o resumo de todos os pontos acordos durante a negociação. A parte que faz o resumo deve realçar o que foi conseguido pela outra parte e que é vantajosa chegar para um acordo. Trata-se pois de fazer uma listagem das concessões feitas por cada uma das partes e as vantagens que cada um terá na celebração do acordo. Se a outra parte aceita o resumo então tanto poderá responder sim como também pode dizer não e então referirá quais os pontos pendentes. Quando assim acontece temos no mínimo duas posições, o que leva à discussão de novas concessões. O encerramento com concessão ou com resumo são igualmente importantes já que não existe uma ordem de preferência. Mas, temos que ter consciência que quer uma quer outra, têm que levar ao acordo de imediato, para não permitir mais concessões de parte a parte. Quando não conseguirmos o encerramento com resumo sempre podemos propor um descanso para reflectir referindo as vantagens para depois continuar. Deste modo, permite ao opositor medir as consequências do não acordo. Quando o pedido de tempo for feito pela outra parte para reflectir, se o mesmo não nos prejudicar, devemos concedê-lo. O encerramento com ultimatum

O encerramento com um ultimatum é mais exigente do que os demais encerramentos. Quem recorre a esta forma de encerramento mediu as consequências da sua proposta. Em regra quem a faz tem a noção de que pode tirar proveito de tal decisão. Se o encerramento for feito com um ultimatum, aceitar um descanso pode

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ser perigoso porque pode permitir à outra parte contra atacar. Este tipo de encerramento é muito arriscado, pelo que é importante pensar bem nas consequências antes de o utilizar. O encerramento e o acordo. Quando se chega ao momento de fazer o acordo tem que se decidir: Pôr termo às concessões. Discutir se a proposta que se faz é credível para o encerramento? Se é proposta é rápida demais para a outra parte? Qual o tipo de encerramento mais apropriado? O que nos respondeu quando lhe perguntámos se uma concessão nossa num determinado ponto facilitaria o acordo da sua parte? Se responder sim, devemos usar o encerramento com concessão. Se respondeu não, teremos de recordar todas as objecções que colocou, antes de fazermos qualquer outra concessão. Temos que saber o que é melhor: Começar com o encerramento com resumo seguido de concessão ou a inversa? Que a outro tipo de encerramento poderíamos utilizar? Se propusermos uma “oferta definitiva”, é a sério ou é bluff? Recordar os riscos do encerramento com descanso e ultimato. Em caso de encerramento bem sucedido, o que foi acordado? Fazer lista pormenorizada dos pontos acordados. Fazer lista dos pontos de explicação, esclarecimento, interpretação e entendimento. Impedir a outra parte de abandonar a mesa antes de ser redigido um resumo do acordo. Reabrir a negociação até alcançar novo acordo, se surgir desacordo num ponto supostamente acordado. Redigir o que, no nosso entender, foi acordado, se o acordo tiver sido oral, e enviar o texto o mais depressa possível à outra parte.

O enceramento é fase culminante do processo negocial e requer, por isso, uma atenção especial. É mais fácil saber como encerrar do que quando encerrar. Existem condições que permitem determinar o melhor momento para o encerramento: a posição limite, a credibilidade e a aceitabilidade. Existem vários tipos de encerramento, sendo os mais comuns a concessão e o resumo.

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O acordo e sua formalização

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Concluir uma negociação é encontrar um acordo. Sabemos que este caminho cria muitas hostilidades e eleva os seus níveis até à ruptura.

Incerteza na negociação

Não sabemos se obtivemos o máximo da outra parte;

Devemos encerrar concessões.

antes

que

o

adversário

obtenha

mais

Critério para o encerramento

Saber quando devemos encerrar – questão mais complicada.

Condições de encerramento:

Transparência;

Limite - zona contacto;

Limite de mobilização dos trabalhadores;

Subjectividade;

Credibilidade;

Problema dos fechos prematuros.

Tipos de encerramentos:

Concessão;

Reivindicações importantes;

Ceder num dos obstáculos;

Ceder num ponto de menor importância;

Concessão nova.

Tipos de encerramento:

Lista do encerramento

Resumo - Referindo os acordos alcançados;

Descanso – Fazer oferta definitiva dando prazo para avaliação;

Ultimatum – ou aceitam esta oferta ou não há acordo;

Disjuntivo - ou aceitam esta ou aquela oferta;

Em conclusão, o encerramento é um momento de grande incerteza por não se saber obtivemos todas as concessões que a outra podia oferecer.

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É também o momento em toda os cuidados são necessários, porque um passo dado mal dado pode implicar que a outra parte consiga obter aquilo que não podemos dar. No momento do encerramento, podem surgir algumas exigências, que não se contava, levando a que tenha que se fazer novas concessões obter o acordo. Por isso qualquer proposta que tenhamos que fazer tem que ser feita com firmeza para que a outra parte perceba de encerramento a não ser aceite tem como consequência não haver acordo. Os encerramentos em regra são feitos com resumo do que foi acordado e o que cada um obteve ou pode ser feito com uma concessão, neste caso a cedência a fazer terá que ser num pouco importante. PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAÇÃO

Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. No encerramento há sempre muita incerteza? Justifique 2. Devemos ser firmes ou flexíveis no encerramento? Justifique. 3. Qual a importância de sermos firmes quando apresentamos a proposta de encerramento? 4. A proposta de encerramento que não seja credível tem consequências? Quais? 5. Que tipos de encerramento conhece ?

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6 Unidade 2 O ACORDO O acordo

O acordo é o culminar de todo um processo, terminada a negociação. Esta pode constituir uma etapa provisória ou definitiva, na relação que reúne as partes. O acordo é uma maneira de resolver as divergências ou, pelo menos, de as reduzir momentaneamente. Este é o objectivo que nós atribuímos habitualmente quando se decide recorrer à negociação. Concluir uma negociação é pois encontrar um acordo que deve satisfazer ambas as partes. Vencer as situações difíceis no momento de realizar o acordo Uma negociação eficaz significa o controle permanente da situação e da sua evolução, o que não quer dizer seguir um plano preconcebido e imutável.

Dificuldades do acordo

No decorrer do processo negocial encontramos ou podemos ter de enfrentar: ∗ ∗

As ofertas inconsistentes A renegociação

Muitas vezes quando se julga ter concluído um acordo, no último momento, o opositor declara que este está sujeito ao aval de outra entidade ou órgão. Quando isto sucede implica ter que se retomar a negociação com um adversário que vai usar tudo o que já adquiriu. É uma situação desconfortável e, para a evitar, importa verificar o mandato real do interlocutor antes da negociação podendo nesta fase aparecer o recurso: À mentira As pressões Tais mecanismos visam o descrédito dos negociadores perante os seus representados aparece também:

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A ameaça e intimidação A chantagem A cólera e as atitudes agressivas Podem ser fingidas e intencionais, seguidas de atitude contrária, visando concessões. Se forem reais, importa não perder a calma, esquivar-se à agressão ou redirigi-la para outro alvo. Importa ter presente que: O acordo não é a harmonização dos pontos de vista sobre a situação, antes pelo contrário. Não supõe a identidade dos valores ou projectos finais das partes. A duração e validade são aspectos importantes de um acordo, este pode ser um arranjo momentâneo ou duradouro. As cláusulas do acordo só serão respeitadas enquanto a relação de forças não for modificada. Quando tal acontecer, o acordo é posto em causa e considerado injusto, desigual e, portanto, caduco. O acordo faz, pois, parte de um dispositivo estratégico mais importante, de que é apenas um elemento transitório.

Formalização do acordo

O Acordo é um momento muito perigoso, porque dissipa as tensões da fase anterior e provoca excitação e contentamento, podendo deixar desprotegidos os negociadores. O que se pretende com uma negociação não é só alcançar um acordo, mas garantir a sua execução, ou seja, o trabalho dos negociadores só terminará depois de concluída a fase de acordo. Os acordos devem, pois, ser postos por escritos (“Palavras leva-as o vento”) e a sua forma escrita é para evitar mal-entendidos e incompreensões de linguagem e de interpretação posteriormente. Para esse efeito, importa: Garantir que as partes estão perfeitamente esclarecidas sobre os pontos em que estão de acordo; Redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que deve ser lido e aprovado pelas partes; Garantir que a outra parte (as associações patronais ou sindicais no caso da contratação colectiva) recomende aos seus associados a aplicação do acordo.

É importante que a outra parte aceite o resumo

A regra é, então, resumir o acordo e conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o acordado. No entanto no caso de cláusulas de convenções colectivas, não chega o

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resumo estas têm que ficar definidas no momento em que se celebra o acordo, sob pena de se ter que iniciar novo processo. Para os sindicatos é imprescindível realizar uma reunião com os trabalhadores antes de aceitar as ofertas finais, informar o que aconteceu e começar a pensar no que poderá acontecer em negociações futuras. A participação dos trabalhadores é condição essencial para a eficácia da acção reivindicativa é a participação dos trabalhadores em todas as fases do processo, com o exercício efectivo da democracia sindical nos locais de trabalho. É pois necessário que os trabalhadores participem na conclusão dos processos reivindicativos, para que o contrato não apareça como algo alheio aos trabalhadores e à sua vontade. Os acordos devem ser formalizados por escrito. A regra é resumir o acordo e conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o acordado.

Conclusão

Em conclusão, o acordo é o momento que encerra o processo negocial e que se estabelece naquele processo tudo o que foi discutido nas sessões de negociação. Com o acordo ficam resolvidas as divergências nem que seja momentaneamente. Quando se chega ao momento de elaborar o acordo verifica-se uma grande descompressão e tem-se tendência para deixar de prestar atenção aos pormenores o que pode trazer consequências quando aproveitado pela outra parte. Há que evitar situações de o acordo se transformar em novo processo negocial com aparecimento de novas exigências. O acordo deve ser redigido por escrito e deve conter todos os acordos feitos durante a negociação, deve-se pois elaborar uma lista aprovada por ambas as partes. Deve-se no caso da contratação colectiva envolver os trabalhadores na sua aceitação.

O Acordo é o momento mais perigoso porque há pouca atenção/descompressão.

Nesta situação o adversário pode tirar proveito em detalhes de escrita.

Nestas situações pode haver concessões de facto.

Nas conclusões:

Não dar ideia de que o acordo satisfaz;

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Estar sempre em guarda;

Formalizar sempre o acordo por escrito;

O Acordo representa um compromisso momentâneo.

Os trabalhadores devem decidir sobre a sua aceitação.

Na redacção do acordo deve-se fazer recomendação de aplicação e na contratação essa recomendação deve ser feita aos associados.

O acordo e sua formalização

Concluir uma negociação é encontrar um acordo. Sabemos que este caminho cria muitas hostilidades e eleva os seus níveis até à ruptura.

Incerteza na negociação

Não sabemos se obtivemos o máximo da outra parte;

Devemos encerrar concessões.

antes

que

o

adversário

obtenha

Critério para o encerramento

Saber quando devemos encerrar – questão mais complicada.

Condições de encerramento:

Transparência;

Limite - zona contacto;

Limite de mobilização dos trabalhadores;

Subjectividade;

Credibilidade;

Problema dos fechos prematuros.

Tipos de encerramentos:

Concessão;

Reivindicações importantes;

Ceder num dos obstáculos;

Ceder num ponto de menor importância;

Concessão nova.

Tipos de encerramento:

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Resumo - Referindo os acordos alcançados;

Descanso – Fazer oferta definitiva dando prazo para avaliação;

Ultimatum – ou aceitam esta oferta ou não há acordo;

Disjuntivo - ou aceitam esta ou aquela oferta;

Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. 2. 3. 4.

O acordo será o culminar do processo negocial? Justifique O acordo deve ser escrito ou verbal? Justifique Podemos deixar de fora pontos que foram acordados? Justifique Quando se chega a acordo a pressão mantêm-se alta ou baixa? Justifique 5. Os trabalhadores terão que ser ouvidos no acordo? Justifique

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O encerramento é um momento muito crítico das negociações, já que, sempre que se formula uma proposta de encerramento e esta não for final tem consequências em todo o processo negocial. Qualquer proposta que se faça no encerramento tem que ser credível e firme sob pena da outra parte entender que ainda se está no ponto de troca de propostas. Quando se faz uma proposta de encerramento e esta não leva a acordo, quem a faz pode ser obrigado a fazer novas concessões que não estava à espera ou pode impedir mesmo qualquer acordo. Por isso é necessário que quando se faz uma de encerramento esta ser feita de modo a que a outra parte tenha a certeza que se não a aceitar só tem a perder. Existem critérios para o encerramento que devem ser tidos em conta, nomeadamente, não devemos oferecer uma concessão que a outra parte não pediu, a ter que se fazer concessões esta deverá ser feita em questões de menor importância. O acordo é um momento complexo e por vezes verificam-se situações de pressão, chantagem e a ameaças para se impedir o acordo. Há que saber estar atento e não ceder para se evitar reiniciar as negociações. Quem põe em causa um acordo é porque fez concessões que não podia fazer ou quer obter vantagens que não tinha conseguido. Tão importante como fazer o acordo é conseguir que ele seja executado. Todo o acordo deve ser formalizado. No acordo nunca se deve dar a ideia que o acordo nos satisfaz.

ACTIVIDADES A REALIZAR ACTIVIDADE 1 ACTIVIDADE 2

Ver exercícios em anexo relativo ao encerramento, pag. 103 Ver exercício em anexo relativo ao acordo, pag. 104

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7 MÓDULO 7 O PÓS NEGOCIAÇÃO OBJECTIVOS Unidade 1

No fim do módulo, o formando deverá estar apto a: A identificar a importância de garantir que o acordado na contratação colectiva seja aplicado.


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7 Unidade 1 O PÓS NEGOCIAÇÃO O pós negociação

A negociação colectiva (contratação colectiva) cria direitos e obrigações para os trabalhadores e para as empresas filiadas nas associações sindicais e patronais que subscrevam a convenção acordada. Também, cria direitos e obrigações que podem ser directas ou diferidas, quando através de Regulamentos de Extensão, o Ministério da Tutela do Trabalho, estende (atribuindo à convenção colectiva de trabalho força ERGA OMNES) aos não filiados nos sindicatos e associações patronais a convenção que as partes acordaram e fizeram publicar no Boletim de Trabalho e Emprego (BTE). A negociação tem assim como primeiro objectivo permitir o funcionamento das sociedades nas suas relações de troca garantindo que os bens produzidos tenham utilidade e satisfaçam necessidades básicas a todos. A negociação colectiva visa a satisfação de interesses que aparentando ser antagónicos, ainda assim hão-de responder ás necessidades básicas de estruturação da sociedade. A negociação colectiva visa responder a dois objectivos: no primeiro momento, resolver conflitos sem que daí resulte uma fonte especial de direitos individuais e o segundo momento criar normas que vinculam as partes directamente e indirectamente. A negociação da contratação colectiva tem especialidades que a negociação comercial não tem. A contratação colectiva a parir do momento da sua publicação no BTE torna-se numa fontes especial de direitos e obrigações, o que obriga a se tenha que acompanhar a sua aplicação nas empresas. Os subscritores das convenções têm especial obrigação de garantir o cumprimento do que acordaram. O acordo nesta dimensão deve avaliar-se a vários níveis:

1. Apreciação do valor intrínseco do acordo Qual o seu valor face às nossas reivindicações e aos objectivos da negociação?

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2. Apreciação respeitante à relação de forças actual e futura Era possível obter mais? A futura relação de forças será mais favorável? 3. Avaliação de futuras negociações? O acordo preservará o futuro? Será facilmente aplicado? 4. Apreciação do efeito pedagógico Quais as novas aprendizagens resultantes da negociação?

Os elementos da equipa negociadora devem igualmente avaliar o modo como funcionaram enquanto equipa durante o processo: Foram cumpridas as funções atribuídas e as tarefas distribuídas? A comunicação dentro do grupo foi adequada? Foi boa a implicação de todos os elementos na prossecução dos objectivos estabelecidos? Convergem ou divergem os balanços que cada elemento faz da negociação? A equipa saiu reforçada?

A transmissão do acordo aos trabalhadores

Para transmitir os resultados aos trabalhadores importa: Não esquecer o objectivo geral que é a necessidade de responder aquela para quem a convenção foi negociada e que são a parte débil no universo a que se vai aplicar. Os sindicatos têm neste momento o papel fundamental da sua divulgação mas também do cumprimento. Estruturar os objectivos específicos que se pretendem alcançar com essa transmissão. Ter presentes as expectativas, necessidades e atitudes dos trabalhadores. Despertar o interesse pelo que se negociou e criar uma atitude positiva. Verificar as necessidades prévias e/ou detectar outras novas. Adaptar a apresentação às novas necessidades detectadas. Escutar activamente as reacções para detectar possíveis rejeições e objecções à apresentação do acordo alcançado.

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Dar resposta a essas objecções numa perspectiva positiva, reconduzindo certas objecções até à aceitação do acordo alcançado.

Em conclusão a negociação colectiva visa regular regras na sociedade, quer directas quer indirectas, A negociação torna-se fonte especial de direitos nas relações de trabalho, por isso tem especificidades que a negociação não comporta. Os sindicatos têm que ser o garante da aplicação dos acordos realizados. PERGUNTAS DE AUTO-AVALIAÇÃO

Antes de passar para a próxima unidade, responda às perguntas que em seguida colocamos. As respostas estão contidas no texto que acabou de ler. Se tiver dificuldades, releia com atenção o mesmo texto: 1. 2. 3. 4.

O que fazer depois de se chegar a acordo? Devemos valorizar os resultados? Justifique Deve-se dar uma resposta positiva ao alcançado? Justifique Que fazer se o acordo não for cumprido ?

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Indíce

Indíce Bibliográfico Beaufre, General – Introdução à estratégia CGTP – Intersindical – Manual sobre métodos e práticas de negociação colectiva Leite, Jorge – Direito do Trabalho, I e II, Coimbra (FDC), ed. 2004 Lenine, Vladimir Ilich – Que fazer?, Edições Avante Madux, Robert – Como negociar com êxito?, Edições Juan Granica, S.A. OIT - As Negociações Colectivas: Manual de Educação Operária, Genebra Questões Laborais, nº 26, texto de Lucinda D. Dias da Silva, Arbitragem e Iuris Laboris Alma. Sun Tzu – A Arte da Guerra, Edições Europa América

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Glossário

Glossário Acordo: é o culminar de um processo negocial que pode ser realizada com carácter definitivo ou provisório; Argumento: Raciocínio utilizado para se convencer ou provar a outra parte daquilo que afirma ou refuta; BTE: Boletim de trabalho e emprego, jornal oficial do ministério de trabalho onde são publicadas as convenções colectivas de trabalho. Concessão: a parte que uma pessoa abdica em favor de outra, a qual pode ser total ou parcial. Conflito: litigio latente ou em desenvolvimento, caracterizada por interesses opostos entre dois ou mais sujeitos. Condições Prévias: Exigência feita por parte com o objectivo de condicionar as negociações; Convenções colectivas de trabalho: Acordos realizados entre sindicatos por um lado e associações patronais ou empresas por outro lado. Emissor: aquele que emite uma mensagem; fonte ERGA OMNES: a norma que se aplica a todos independentemente da sua filiação numa associação sindical; Estratégia: Conjunto coordenado de acções com vista a conseguir o resultado que a parte se propõe alcançar com o menor esforço, tendo em as possíveis reacções do adversário. Distributiva: técnica de negociação que visa conseguir os seus objectivos à custa da outra parte (ganhador/perdedor).

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G: significa aquilo que gostava de alcançar em certa situação favorável, mas que pode ser moeda de troca; também se designa a proposta mais favorável “PMF” Integrativa: Técnica que visa conseguir os seus os objectivos e também satisfazer os da outra parte (ganhar/ganhar) Receptor: aquele que recebe uma mensagem Relação de Forças: a relação que se estabelece durante as partes numa negociação. P: objectivo a alcançar no processo negocial; pode ser moeda de troca e é uma posição intermédia nas negociações; PMF: corresponde à posição mais favorável a uma das partes. É igual à posição inicial: Protocolo: documento que visa regular as relações das partes durante as negociações. Porta – Voz. O elemento da equipe que assegura a condução de um processo de negociação Reformulação: não se repete aquilo que se acaba de ser dito, mantém-se o objectivo apresentando-o de forma diferente; Táctica: é o meio que uma das partes utiliza para reequilibrar a relação de forças estando subordinada à estratégia; T: é o objectivo mínimo a alcançar sem ele não há acordo; ULTIMATUM: posição definitiva que se transmite a outro para este aceitar sem ser questionado.

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EXERCICIOS

Módulo 1 Exercício 1 A associação profissional dos Carpinteiros de Toscos apresentou uma proposta de contrato para ser aplicado aos seus associados em todo o território nacional. O contrato foi acordado com a Associação dos Empresários da Construção Civil. A associação dos Carpinteiros de Toscos tem âmbito aos distritos de Lisboa e Santarém e a Associação dos Empresariais da Construção Civil tem âmbito a todo território nacional Face ao exposto responda se: a) O contrato acordado é valido e se vincula as partes ? b) Seria esta a forma é adequada para fixar direitos para Trabalhadores? c) O contrato tem âmbito nacional ?

Módulo 2 Preparação Exercício 1 Na empresa Alfa vão iniciar-se as negociações para revisão dos salários para o Xis.

A proposta a apresentar terá como objectivo conseguir a reposição do poder de compra perdido com a inflação no ano beta (ano anterior), acrescido dos ganhos de produtividade conseguidos nos últimos 3 anos.

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A empresa nos últimos 5 anos teve aumentos constantes nas receitas e nos lucros e ao mesmo tempo o número de trabalhadores foi também reduzido.

a)

O que deve fazer a comissão representativa dos trabalhadores para concretizar o mandato?

b)

Sendo a Comissão a fundamentar a sua proposta o que deve fazer?

Preparação Exercício 2 Durante a preparação da proposta a apresentar à empresa Alfa, a Administração, desta, fez circular que os aumentos salariais para o ano beta não seriam superiores à inflação prevista, porque pretendia fazer crescer os lucros para poder remunerar melhor os accionistas.

A comissão negociadora da empresa Alfa por mandato dos trabalhadores, não pode aceitar menos do que a inflação verificada no ano anterior acrescida de uma parte dos ganhos de produtividade.

Para atingir os objectivos, para que foi mandatada, a comissão dos representantes dos trabalhadores tem que fazer, sabendo que a relação de forças não está definida e aqueles objectivos só serão conseguidos se esta for alterada a seu favor.

a) A comissão pode estabelecer alguma estratégia para conseguir o seu limite mínimo? b) Não conseguindo o seu limite o que deve ser feito?

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Preparação Exercício 3

A comissão negociadora da empresa Alfa é composta por 11 membros, e, foi mandatada para preparar uma proposta para actualização dos salários para o ano Beta. No momento da recolha dos dados, para preparar a proposta foram atribuídas tarefas a todos membros para proceder ao estuda e organização daqueles.

Os 11 membros foram divididos em grupos para recolher os balanços sociais, os relatórios e contas e fazer os cálculos sobre a produtividade, bem como, para discutir com os trabalhadores em cada secção de modo a conhecer os eus anseios e ainda como forma de criar pressão sobre a empresa.

a) Os trabalhadores deviam ser envolvidos na preparação da proposta?

b) Devia algum membro da comissão ficar de fora das tarefas atribuídas?

c) Se sim porquê?

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Preparação Exercício 4

Na preparação da proposta para a empresa Alfa, a administração fez saber que só iniciaria as negociações com a comissão se o membro Zeta não integrasse a mesa das negociações.

Membro Zeta estava designado como porta-voz da comissão e era o elemento mais conhecedor de todo o grupo o seu afastamento diminuía a capacidade de negociação da equipe.

A comissão não atendeu à questão posta a circular e no dia em que deviam começar as negociações Zeta compareceu à reunião.

A empresa estranhamente não se opôs de imediato, apenas reservou a sua posição para um momento posterior.

a) Porque terá a administração feito circular a sua oposição à participação de Zeta na mesa de negociação?

b) Será que tal posição pode influenciar a relação de forças?

c) Se houver oposição da comissão negociadora aceitar o veto?

d) Será esta posição uma questão prévia?

e) Sendo uma questão prévia quem a aproveita?

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Módulo 3 A discussão Exercício 1

Durante as negociações numa empresa de produção de alimentos congelados, os trabalhadores reclamavam o pagamento de um subsídio de frio, para poderem adquirir os medicamentos para se tratarem das constipações que regularam lhes apareciam.

A empresa não fornecia aos trabalhadores equipamento de protecção, para que, sempre que entrassem nas câmaras frigoríficas não fossem sujeitos a temperaturas variáveis.

O representante da empresa propôs que em vez do pagamento do subsídio esta suportaria os custos dos medicamentos necessários ao tratamento.

Face as propostas apresentadas as negociações foram suspensas, porque apesar, de o representante manifestar vontade em resolver o problema, a outra parte não respondeu com uma alternativa para afastar as doenças.

a) Será que nesta discussão foram apresentadas propostas para encontrar uma verdadeira alternativa e continuar as negociações nas outras matérias?

b) A discussão deva servir para quê?

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c) A discussão devia servir para apresentar uma proposta para resolver que problema do subsídio? no pagamento dos medicamentos ?, ou no equipamento de protecção ?

Módulo 3 Os sinais Exercício 2 Durante as negociações numa empresa de produção de alimentos congelados, os trabalhadores reclamavam o pagamento de um subsídio de frio, para poderem adquirir os medicamentos para se tratarem das constipações que regularam lhes apareciam.

A empresa não fornecia aos trabalhadores equipamento de protecção, para que, sempre que entrassem nas câmaras frigoríficas não fossem sujeitos a temperaturas variáveis.

O representante da empresa propôs que podiam em vez do pagamento do subsídio podia ser encontrada uma solução que pusesse fim a submissão dos trabalhadores ao frio se a comissão apresentasse uma proposta para o efeito.

Os representantes dos trabalhadores manifestaram a posição de que podiam aceitar uma alternativa desde que a solução fosse acabar com as constantes constipações.

a)

Existiu algum ponto morto na negociação?

b)

Se sim como sair dele?

c)

Foi dado algum sinal para que o ponto morto fosse ultrapassado?

d)

Quem devia dar o passo seguinte e apresentar uma proposta?

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Módulo 4 Exercício 1 Durante as negociações na empresa Alfa, os trabalhadores reclamavam o aumento dos salários no montante 5%, para o ano Beta, o pagamento de um subsídio de frio e admissão de trabalhadores para o quadro que estavam contratados como trabalhadores em “recibos verdes”.

A empresa apresentou uma proposta de aumentos nos valores previstos para a inflação desse ano.

O representante da empresa propôs ainda que podiam em vez do pagamento do subsídio podia ser encontrada uma solução que pusesse fim a submissão dos trabalhadores ao frio se a comissão apresentasse uma proposta para o efeito. No tudo mais recusavam discutir qualquer solução a não ser que lhe fosse permitido escolher quem passaria para o quadro.

Os representantes dos trabalhadores manifestaram a sua oposição ás soluções propostas pela empresa porque entendia que assim ia continuar a abusar dos “recibos verdes”:

d) Será que não havia alternativa à proposta apresentada pela empresa? e) Se sim como? f) Devia permitir a escolha fixando o número a entrar para o quadro de efectivos? g) As propostas apresentadas será que estão condicionadas ou será que são propostas absolutas ?

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Módulo 5 Exercício 1 A comissão negociadora durante as negociações na empresa Alfa foi surpreendida com uma proposta de aumentos salariais feita pela empresa que não tinha previsto na preparação da estratégia, pois tinha fixado como aumento mínimo a atingir no valor de 2,5% e a empresa no decorrer das negociações aplicou o valor de 2,45%.

Mas, os trabalhadores ainda assim ficaram descontentes porque tinham aprovado uma greve se a empresa não apresentasse e acordasse numa proposta de aumento superior a 2%.

A comissão negociadora face a estratégia da empresa nada fez para corrigir o que tinha definido na preparação.

a) Devia a comissão corrigir a sua estratégia ou devia mantê-la? b) Devia manter a sua posição continuando à mesa das negociações ou devia procurar reequilibrar a relações de forças? c) Devia mudar de estratégia ou de táctica? d) Os trabalhadores deviam ser consultados?

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Módulo 6 Exercício 1 A comissão negociadora durante as negociações na empresa Alfa foi surpreendida com uma proposta de aumentos salariais feita pela empresa que não tinha previsto na preparação da estratégia, pois tinha fixado como aumento mínimo a atingir no valor de 2,5% e a empresa no decorrer das negociações aplicou o valor de 2,45%.

Mas, os trabalhadores ainda assim ficaram descontentes porque tinham aprovado uma greve se a empresa não apresentasse e acordasse numa proposta de aumento superior a 2%.

A comissão negociadora apresentou à empresa uma proposta de encerramento no valor de 2,5% desde que aquela garantisse que passavam ao quadro 67 trabalhadores contratados a “recibo verde”, a empresa disseque ia pensar e na reunião seguinte, veio aceitar a proposta da comissão com uma condição, a escolha dos trabalhadores era da sua única responsabilidade.

A comissão recusou a solução.

a) Estaremos perante um verdadeiro encerramento? b) Os encerramentos devem ser feitos para continuar a negociar? c) Se a proposta feita para encerrar o que pode acontecer? d) Quando não conseguimos encerrar devemos fazer novas concessões? e) O que falta para haver um encerramento?

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Módulo 6 Exercício 2 Nas negociações na empresa Alfa foi acordado um aumento salarial para o ano X no valor 2, 5%, a passagem ao quadro de 55 trabalhadores que estavam a “recibo verde” a serem escolhidos por uma comissão conjunta de 2 membros de cada parte, a criar no prazo de 2 meses.

Mas, a empresa ao fim de 2 meses comunicou que os trabalhadores que passavam ao quadro eram os da lista que anexava à comunicação.

A comissão negociadora recusou a lista porque não era esse o acordo, já que, era a comissão conjunta que iria escolher os trabalhadores.

Até porque, era isso que tinha defendido durante as reuniões, e que, como não havia acordo escrito, por na última reunião não ter possível lavrar a acta de acordo porque todos tinam tido presa para ir ver o jogo de futebol, não podia haver outro entendimento que não fosse o que estava a ser feito.

a) O que deve ser feito quando se chega a acordo? b) Devemos aceitar concluir acordos sem os passar a escrito? c) No momento de acordo devemos ter pressa e alhear-nos do acordo? d) Sempre que fazermos um acordo é importante fazer uma lista do acordado?

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Negociação e Comunicação Exercicios

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