Panorama Gerencial de La Administracion

LICENCIATURA EN GERENCIA

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PROGRAMA PARA TSU

Tabla de Contenido

GERENTES GERENTES Y ADMINIS ADMINISTRA TRACIÓN CIÓN ....... .............. .............. ................ ................ .............. .............. ......... .. 6 ¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN? ORGANIZACIÓN?....... .............. .............. ................ ................ .............. .............. ......... .. 8 ¿QUE ES UN GERENTE? ................................................................. .................................... .............................10 10 ¿QUE ES ADMINISTRACIÓN? ADMINISTRACIÓN? .........................................................12 ............................... ..........................12 Tipos de Gerentes.........................................................................13 LO QUE HACEN HACEN LOS GERENTES ...................................................14 ........................... ........................14 Funciones administrativas administrativas generales generales .........................................14 .................................. .......14 La Planeación................................................................................16 La Organización............................................................................16 La Dirección. ................................................................ .............................. ...................................................17 .................17 El Control.......................................................................................18 NIVELES DE ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN ......................................................21 ............................. .........................21 COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS.............................................29 Lo que se se necesita necesita para ser un gran gerente .............................29 ............................. 29 EXPLORE SUS COMPETENCIAS COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS...................53 ADMINISTRATIVAS..... ..............53 RESUMEN DEL CAPÍTULO CAPÍTULO ..............................................................55 ............................. .................................55 TERMINOS CLAVE .................................................................... .................................. .........................................57 .......57 PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS ...........................................................................................................58

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Panorama Panorama General General de la Administraci Administración ón

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CALIFICACIÓN E INTERPRETACIÓN..............................................65 Competencia en la comunicación......................................... comunicación................................................65 .......65 Resumen........................................................................................66 Competencia para la planeación planeación y la administración. administración. ...............66 Competencia en el trabajo en equipo..........................................67 Competencia en la la acción estratégica. .......................................68 ................................... ....68 Competencia para la globalización.................................. globalización..............................................69 ............69 Competencia en el manejo personal. personal. ..........................................70 ............................. .............70 PERFIL GENERAL ............................................................. ........................... .................................................71 ...............71 INTERPRETACIONES GENERALES................................................72 Preguntas..........................................................................................73

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PANORAMA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Un Gerente Exitoso En septiembre de 2000, cuando Allen Questrom comenzó su primer día como director general de J.C. Penney, las cosas no se veían bien. La valuación de la compañía había disminuido alrededor de 3.000 millones de dólares, de un máximo de 70.000 millones de dólares; las acciones estaban a 13 dólares cada una, tras estar a 70 dólares en 1.997. El antiguo gigante de las ventas al menudeo, el cual celebraría su centésimo aniversario en abril de 2002, estaba en una grave dificultad financiera. Cuando la situación era mejor, los clientes acudían a tiendas como Lord & Taylor, Nieman Marcus y Abercrombie and Fitch. Cuando la situación de la economía era precaria, los compradores buscaban mejores precios en tiendas de descuento, como Wal-Mart, Target y Costco, que vendían a precios más bajos que Penney. Por si fuera poco, Eckerd, la cadena de farmacias que opera Penney, empeoraba financieramente un trimestre tras otro. Para mejorar la situación de Penney, Questrom y su equipo de gerentes de primer nivel necesitaban eliminar los pasivos del balance. Penney cerró más de 200 tiendas que no eran rentables, vendió su servicio de aseguramiento directo a Aegon y despidió a 5.000 personas. Questrom también vendió la división de tarjetas de crédito de Penney a GE Capital, la cual ahora es responsable de administrar todas las actividades relacionadas con los poseedores de tarjetas de crédito de J.C. Penney. Le dijo a los empleados y a los analistas financieros en Wall Street que Penney estaba "poniendo un énfasis renovado en el control de gastos". Para restringir los gastos, se continuó con la política de centralizar toda la comercialización iniciada Cap 1 |

Panorama General de la Administración

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en 1999 por Vanessa Castagna, jefa de operaciones de Penney. Castagna venía de Wal-Mart, la cual tiene un sistema de distribución centralizado. Ella creía que la descentralización era una de las razones de la baja productividad y poca rentabilidad. Los gerentes podían elegir el tipo de mercancía que deseaban tener en sus tiendas. Como resultado, una tienda de Penney en Frisco, Texas, podría tener marcas diferentes que una tienda en Burlington, Vermont. Esto era costoso porque a Penney no se le ofrecían descuentos por comprar grandes cantidades de un solo proveedor, como Hanes, Levi's, entre otros; descuentos que sus competidores, como Kohl's y Dillard's, disfrutaban como resultado de las prácticas de compra centralizada. Con un sistema de distribución centralizado, todas las tiendas tendrían las mismas marcas, como Levi's. Esto le permitiría a Penney crear anuncios de televisión nacionales que presentaran líneas de ropa que podían compararse en cualquiera de las más de 1.060 tiendas Penney. Questrom también creó una relación de negocios con cosméticos Avon para tener una línea de maquillaje diseñada en forma exclusiva para Penney. Por desgracia, después de dos años, Penney decidió abandonar su relación debido a que los clientes no compraban el producto, y sus exhibidores no eran atractivos para los usuarios. Reenfocó su estrategia para enfatizar la joyería, cinturones y otros accesorios para mujeres. En lugar de vender Eckerd, como sugerían muchos expertos financieros de Wall Street, las tiendas existentes fueron remodeladas y se abrieron nuevas tiendas. Questrom cree que la farmacéutica es una industria en crecimiento. La gente vive más y, cuando lo hace, de manera típica necesita más medicamentos tanto de los que requieren receta médica como de los que no la requieren. Los gerentes ejecutivos también creen que las farmacias ya no son tan sólo farmacias, sino

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son tiendas de conveniencia que da la casualidad que venden fármacos. Para ser una farmacia de conveniencia, Eckerd abrió farmacias en las que se atiende sin bajar del automóvil, hizo extensas inversiones en sistemas de información que vinculaban a las farmacias con los consultorios de los médicos, automatizó el proceso para resurtir las recetas y aceptó la tarjeta de crédito de J.C. Penney. Questrom también expandió la oferta de Eckerd para incluir juguetes, revelado de fotografías en una hora, regalos pequeños, tarjetas y otros artículos de conveniencia que compran las personas. Desde esta decisión, Eckerd se ha convertido en la número tres en el mercado de más de 2 600 farmacias, sólo atrás de Walgreen y CVS. Ahora 43% de las ventas de Penney proviene de Eckerd. GERENTES Y ADMINISTRACIÓN

Definir a los gerentes y la administración Los gerentes eficientes como Allen Questrom son esenciales para el éxito general de cualquier organización, sin importar si es un gigante global o una pequeña empresa que empieza. En efecto, tener personas talentosas es tan importante para el éxito de un negocio que la revista Fortune incluye "la capacidad de atraer, desarrollar y conservar a las personas talentosas" como uno de los factores esenciales usados para establecer su lista de las compañías más admiradas. Questrom tiene varias competencias que le han permitido desempeñarse en forma efectiva en el trabajo administrativo de primer nivel en su compañía. Una competencia es una combinación de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que contribuyen a la eficiencia personal. Las competencias gerenciales son conjuntos de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona necesita paja ser eficiente en una amplia Cap 1 |


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variedad de puestos y en varios tipos de organizaciones. Antes de continuar la lectura, tómese un tiempo para contestar el Ejercicio para el desarrollo de competencias: Inventario de autoevaluación, en las páginas 28-33. Hemos agrupado por categorías las calificaciones de cientos de estudiantes y gerentes en ejercicio contra las cuales puede comparar sus calificaciones de competencia. Más adelante en este capítulo, describimos estas competencias con detalle. Las personas usan muchos tipos de competencias en su vida cotidiana, incluidas las necesarias para ser efectivas en las actividades recreativas, en las relaciones personales, en el trabajo y en la escuela. En este libro nos enfocamos en las competencias gerenciales. A lo largo de todo el texto enfatizamos las competencias que necesitará en labores que tengan responsabilidad administrativa. De manera específica, nuestra meta es ayudarlo a desarrollar seis competencias gerenciales esenciales:      

Comunicación. Planeación y administración Trabajo en equipo. Acción estratégica. Globalización y Manejo personal.

La figura 1.1 indica cómo se interrelacionan estas seis competencias. Por ahora, es suficiente un bosquejo de lo que implica su aplicación. La tabla 1.1 identifica varios aspectos importantes de cada competencia gerencial clave. En la práctica, es difícil saber dónde empieza una competencia y termina otra. Rara vez se basará en una sola a la vez, así que trazar distinciones entre ellas sólo es valioso con propósitos de identificación y descripción.

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Figura 1.1 Un modelo de Competencias Gerenciales

Tener en cuenta con firmeza estas seis competencias gerenciales le ayudará a pensar en la forma en que el material que va a estudiar puede mejorar su desempeño en los trabajos que requieran que las utilice. ¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?

Los gerentes eficientes deben poner atención a lo que sucede tanto dentro como fuera de sus organizaciones. Sin tener en cuenta dónde podría enfocarse su atención en cualquier momento en particular, los gerentes son parte esencial en los ámbitos de las organizaciones. Los negocios orientados a las utilidades son un tipo de organización en el que pueden encontrarse los gerentes, pero no son el único. Sin duda, podría escribir su autobiografía como una serie de experiencias con organizaciones como hospitales, escuelas, museos, equipos deportivos, tiendas, parques de diversiones, restaurantes, orquestas, grupos comunitarios y clubes, dependencias gubernamentales y otras.

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Algunas de estas organizaciones son pequeñas y otras son grandes. Algunas son compañías lucrativas y otras son organismos no lucrativos. Algunas ofrecen productos; otras, tanto productos como servicios, y otras más, sólo servicios. Algunas están bien administradas y otras luchan tan sólo por sobrevivir. Una organización es un grupo coordinado de personas que funciona para lograr una meta particular. Toda organización tiene una estructura y se esfuerza por lograr metas que los individuos actuando solos no podrían alcanzar. Todas las organizaciones luchan por lograr metas específicas, pero no Cap 1 |


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todas tienen las mismas metas. Por ejemplo, una meta en FedEx es ofrecer un servicio de entrega de paquetes a tiempo al menor precio prevaleciente. Una meta en Sony es crear cámaras innovadoras, mientras en Dell Computer una meta es producir computadoras personales y productos de cómputo confiable y de bajo costo. Sin embargo, todas estas metas se relacionan con las metas generales de servir a los clientes y obtener ganancias. Sin importar las metas específicas de una organización, el trabajo de los gerentes es ayudar a lograr esas metas. En este libro, veremos a gerentes en organizaciones de todo tipo y tamaño que tienen muchas metas diferentes y muchas formas diferentes de lograr sus metas. Nuestro propósito principal es ayudarle a entender cómo logran sus metas los gerentes y ayudarlo a desarrollar algunas de las competencias que necesitará para ser efectivo en cualquier tipo de organización en que se encuentre. Muchas de estas competencias, de hecho la mayoría, le serán de utilidad aun si nunca tiene un empleo con la palabra gerente en el título. ¿QUE ES UN GERENTE?

Hemos hablado sobre los gerentes, durante varias páginas, así que es tiempo de aclarar con exactitud que significa el término. Un gerente es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de recursos humanos, materiales, financieros y de información en la búsqueda de las metas de la organización. Los tipos diferentes de gerentes incluyen gerentes de departamento, gerentes de producto, gerentes de cuenta, gerentes de planta, gerentes de división, gerentes de distrito y gerentes de comisiones de investigación. Lo que tienen todos en común, es la responsabilidad por los esfuerzos de un grupo de personas que comparten una meta y el acceso a recursos que el grupo puede usar en la búsqueda de su meta.

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No tiene que ser llamado gerente para serlo. Algunos gerentes tienen título único y creativo, como funcionario de información en jefe (una persona a cargo de sistemas de información) o líder de equipo las personas con puestos tomo director general, presidente, director administrativo, supervisor y entrenador también son responsables de ayudar a grupos de personas a lograr una meta común, así que también son gerentes. La mayoría de los empleados contribuyen en las organizaciones a través de su propio trabajo, no dirigiendo a otros empleados. Los periodistas, programadores de computadora, agentes de seguros, operadores de máquinas, locutores, diseñadores gráficos, vendedores, corredores de bolsa, contadores y abogados son esenciales para ayudar a las organizaciones a lograr sus metas, pero muchas personas con estas funciones no son gerentes. ¿Qué distingue a los gerentes, si no son los títulos de sus empleos? Dicho en forma simple, la diferencia entre los gerentes y los participantes individuales es que los gerentes son evaluados por lo bien que hacen su trabajo las personas a las que dirigen. Allen Questrom no espera a los clientes en el centro comercial Ridgeview de Penney en Lewisville, Texas. Él contrata, capacita y motiva a otros que dirigen a las personas que hacen ese trabajo. Carly Fiorina, directora general de Hewlett-Packard, no diseña ni fabrica productos HP. Su trabajo es colocara HP en el mercado reestructurando a la compañía para competir con más efectividad en el mismo. Ella logra esto trabajando con su equipo administrativo para integrar sin complicaciones a los empleados de Compaq en el sistema de HP después de la fusión entre estas dos compañías y creando un ambiente de trabajo en el que todos los empleados pueden superarse y prosperar.

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¿QUE ES ADMINISTRACIÓN?

Si los gerentes son las personas responsables de asegurar que una organización logre sus metas, ¿qué significa el término administración? En la actualidad, las personas generalmente se refieren a la administración como un grupo de gerentes en una organización. Por ejemplo, con frecuencia se hace referencia al director general y otros ejecutivos de alto nivel como la administración superior. Puede hacerse referencia a los gerentes bajo ellos como administración media, etcétera. El término también puede usarse para referirse a las funciones que realizan los gerentes. Estas tareas incluyen planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de una organización. Hace poco General Electric (GE) reestructuró GE Capital en cuatro divisiones: Financiamiento comercial, Administración de equipo, Financiamiento al consumo y Seguros, para asegurar claridad acerca de lo que implica el trabajo de cada gerente dentro de GE Capital. De acuerdo con Jeff Immelt, director general de GE, deseaba que estos negocios operaran por separado para la toma de decisiones y una ejecución más rápidas. Ahora, los gerentes en Financiamiento al consumo de GE se enrocan en los servicios de tarjeta de crédito, como la de J.C. Penney, y el financiamiento al consumo global, mientras los gerentes en la división de Administración de equipo de GE se centran en servicios de aviación, financiamiento de equipo comercial, entre otros. La administración se refiere a las tareas y actividades implicadas en la dirección de una organización o una de sus unidades: planeación, organización, dirección, y control. Como verá, puede esperarse que las personas en muchos trabajos diferentes hagan algunas tareas de administración, aun si no es su preocupación principal. Por ejemplo, programas de control de calidad como el de GE incluyen a Cap 1 |


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empleados a lo largo de toda la organización en la elaboración de planes para mejorar la calidad. Cuando Financiamiento al consumo de GE busca formas de reducir errores en las facturas que envía a clientes de tarjetas de crédito, los gerentes requieren de la ayuda de empleados de facturación y procesadores de datos. Estarán facultados para reorganizar el trabajo y se espera que continúen buscando nuevas formas de controlar la calidad. En otras palabras, realizarán algunas tareas administrativas pero no se volverán gerente. Reservaremos el uso del título gerente para referirnos a personas en trabajos que implican de manera principal tareas administrativas. Tipos de Gerentes Hay diferentes tipos de gerentes v muchas formas en las que difieren entre sí las labores administrativas. Una diferencia es el alcance de las actividades por desempeñar. El alcance de las actividades realizadas por gerentes funcionales es relativamente reducido, mientras el alcance de las actividades realizadas por gerentes generales es bástame amplio. Los gerentes funcionales supervisan a los empleados que tienen experiencia en un área, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, mercadotecnia o producción. Por ejemplo, el jefe de un departamento de nómina es un gerente funcional. Esta persona no determina los salarios de los empleados, como podría hacerlo un gerente general, pero se asegura que los cheques de nómina se expidan a tiempo y en las cantidades correctas. Por lo general, los gerentes funcionales tienen una gran experiencia y práctica técnica en las áreas de operación que supervisan. Su éxito como gerentes se debe en parte al conocimiento específico que tienen acerca del trabajo que hacen las personas a las que supervisan, los problemas que probablemente enfrenten esas personas y los recursos que necesitan para realizarlo en forma eficiente; requieren de las competencias de

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comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo y manejo personal para llevar a cabo sus labores. Los gerentes generales son responsables de las operaciones de unidades más complejas; por ejemplo, una compañía o una división. Vanessa Catagna, jefa de operaciones J.C. Penney, es una gerente general que supervisa el trabajo de gerentes funcionales. Los gerentes generales deben tener una gama más amplia de competencias administrativas bien desarrolladas, a diferencia de los gerentes funcionales, para hacer bien sus trabajos; también necesitan adquirir competencias de globalización y de acción estratégica. Estas competencias pueden aprenderse por medio de una combinación de capacitación formal y asignaciones laborales, o pueden aprenderse tan sólo al adaptarse y sobrevivir en su empleo. Ser lo bastante adaptable para resolver cualquier problema que se encuentre ha sido esencial para Tim Green, jefe de información de Reliance Aeroproducts. Trata de atraer a librepensadores, a rebeldes y extravagantes a su grupo para obtener más diversidad de pensamiento. Para aumentar su efectividad, no requiere que sigan procedimientos de operación normales en tanto no violen los requerimientos éticos, legales y de seguridad. LO QUE HACEN LOS GERENTES

Explicar que hacen los gerentes Mientras describíamos los diversos tipos de gerentes, dábamos alguna idea de lo que hacen los gerentes. Pero estos ejemplos no muestran de ninguna manera el panorama completo. Consideremos ahora de manera sistemática Lo que hacen los gerentes, las funciones que realizan y las tareas específicas incluidas en sus funciones. Funciones administrativas generales El gerente exitoso lleva a cabo en forma capaz cuatro funciones administrativas básicas: planeación, organización, Cap 1 |


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dirección y control. Sin embargo, la cantidad de tiempo que dedica un gerente a cada función depende del nivel particular del trabajo. Después de describir con más detalle cada una de las cuatro funciones administrativas generales, resultemos las diferencias entre gerentes en los diferentes niveles en las organizaciones. Sin importar el nivel en una organización, la mayoría de los gerentes realizan las cuatro funciones generales en forma más o menos simultánea, más que en un orden rígido predeterminado, para lograr metas de la organización. La figura 1.2 ilustra este punto de manera gráfica.

Figura 1.2 Las Funciones Administrativas Básicas

En esta sección en forma breve, las cuatro funciones sin ver de manera específica sus interrelaciones. Sin embargo, a lo largo del texto nos referiremos a estas interrelaciones para ayudar a explicar con exactitud como hacen su trabajo los gerentes.

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La Planeación. La planeación implica determinar las metas y medias de la organización para alcanzarlas. Los gerentes planean por tres razones: 1) para establecer una dirección general para el futuro de la organización, como aumentar las utilidades, lograr una mayor participación en el mercado y la responsabilidad social; 2) para identificar y destinar los recursos de la organización al logro de sus metas, y 3) para decidir cuáles tareas deben realizarse para alcanzar esas metas. Allen Questrom es un buen ejemplo de un gerente que planea. A través del conocimiento de la industria de ventas al menudeo, entendió lo importante que era la industria farmacéutica para la rentabilidad general de Penney. También sabía a quién reclutar para integrar el catálogo y sitios web en Internet para Penney, qué canales de distribución serian necesarios para entregar los productos a los clientes y la importancia de los empleados motivados. En otras palabras, tenía una buena comprensión de lo que implica la planeación. Questrom también usó su capacidad de planeación para vender las operaciones de tarjeta de crédito de Penney a GE Capital. ¿Por qué? Porque Penney no tenía las competencias administrativas o la tecnología más reciente para operar este negocio en forma rentable. La Organización. Después que los gerentes han preparado planes, deben traducir esas ideas relativamente abstractas en realidades. Una organización sólida es esencial para este esfuerzo. Organización es el proceso de definir quiénes tomarán las decisiones, quién realizará qué trabajos y tareas, y quién le reportará a quién en la compañía. En Penney hacer que todos Cap 1 |


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los gerentes de compras le reponen a Castagna fue una decisión importante. Al centralizar la decisión de compras en una función, Penney ahorró millones de dólares. Al organizar de manera efectiva, los gerentes pueden coordinar mejor los recursos humanos, materiales y de información. El éxito de una organización depende en gran medida de la capacidad de la administración para utilizar esos recursos en forma enciente y efectiva. Organizar implica crear una estructura con el establecimiento de departamentos y descripciones de funciones. Por ejemplo, el servicio postal de Estados Unidos usa una estructura que los ayuda a repartir el correo. La mayoría de los empleados se consideran a sí mismos trabajadores de producción y el grado de especialización laboral es alto. Se pone relativamente poca atención a la función de mercadotecnia. La mayor parte de las decisiones son tomadas por gerentes de alto nivel, y los carteros y empleados postales tienen poco que ver en la loma de decisiones. Los carteros y empleados son promovidos a otros puestos conforme aumenta su antigüedad. En contraste, GE Capital está organizada en cuatro negocios distintos. Los empleados en cada negocio intentan atender a los clientes en sus negocios. Immelt espera que esta estructura creara líneas de autoridad y responsabilidad más claras y proporcionará claridad financiera para los inversionistas de GE. La Dirección. Después de que la administración ha hecho planes, ha creado una estructura y ha contratado al personal correcto, alguien debe dirigir la organización. La dirección intentara lograr que otros realicen las tareas necesarias motivándolos a lograr las metas de la organización. La dirección no sólo se hace después de que terminan la planeación y la organización; es un elemento crucial de esas funciones. A Louis Dimpfel, vicepresidenta de Worldwide Olympic Technology Systems Cap 1 |


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para IBM, se le asignó coordinar la tecnología de IBM para los Juegos Olímpicos de Salt Lake City en 2002. Ella comprendió que esta asignación requería planeación, organización y liderazgo de manera simultánea. La meta era llevar los juegos sin defectos a cientos de millones de personas por televisión. Para lograr esta meta, organizó un equipo que incluía cientos de gerentes de Estados Unidos y de todo el mundo. Dimpfel y su equipo planearon en colaboración la forma de proceder y ella dirigió la ejecución del plan. El Control. El proceso por el cual una persona, grupo u organización vigila en forma consciente el desempeño y toma una acción correctiva es control. Del mismo modo en que un termostato envía señales a un sistema de calefacción de que la temperatura ambiente es demasiado alta o demasiado baja, así un sistema de control administrativo envía señales a los gerentes de que las cosas no están funcionando como se planeó y que es necesaria una acción correctiva. Howard Schütz es director general de Starbucks, la compañía de café con base en Seattle, con ventas anuales de más de 2 700 millones de dólares. Schütz cree que el éxito de Starbucks se debe a su espíritu competitivo, su capacidad para responder a las necesidades de los clientes con productos diversos y genuinos, su capacidad para atraer y retener a los empleados y sus procedimientos de control. Los procedimientos de control en Starbucks empiezan con los criterios usados para contratar personal, el tipo de granos usados, la disposición física de cada tienda y cosas por el estilo. En el proceso de control en Starbucks, Amazon.com, Nike y otras organizaciones, los gerentes.  

Establecen estándares de desempeño, Miden el desempeño actual contra esos estándares,

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Toman acciones para corregir cualesquiera desviaciones y De ser necesario ajustan los estándares.

El sistema de control que hace única a FedEx son sus instalaciones de clasificación centrales en Dallas, Memphis e Indianápolis. Todos los paquetes llegan a una ubicación para clasificarse a medianoche. Un DC-10 con más de 23 000 kilos de paquetes (aproximadamente 131 000 paquetes) es descargado en 30 minutos. Los paquetes se descargan de manera directa en un almacén que contiene un sistema elaborado de cintas transportadoras. Todos los paquetes deben clasificarse de modo que los aviones puedan salir a sus destinos a las 3:00 a.m. Desde el momento en que un paquete es colocado en una de las rampas de entrada, al sistema transportador le toma seis minutos examinar, clasificar y redirigir el paquete a un contenedor para ser cargado en un avión saliente. La siguiente sección de Competencia para la planeación y la administración ilustra cómo Oliff Hudson desempeñó diariamente estas cuatro funciones administrativas básicas en su trabajo como director general de Sonic Drive Ins. Hemos indicado estas funciones entre paréntesis. Sonic tiene más de 2 400 restaurantes de servicio en el automóvil, en su mayor parte en el Oin turón del Sol. Durante los últimos cinco años, sus ventas han crecido 17% y sus ganancias en 28%. El restaurante promedio vende más de 870 000 dólares de hot dogs Ex-Long Cheese Coney, Ched 'R' Peppers, malteadas Banana Cream Pie, hamburguesas, papas fritas y cosas por el estilo. Sonic compite contra McDonald's, Burger King, Taco Bell y otras cadenas en la industria de restaurantes de comida rápida. Algunos hechos interesantes sobre esta industria son que los estadounidenses comen más de 44 000 millones de hamburguesas al año, gastan más de 115 000 millones de dólares en comida rápida y comen un promedio de 25 kilos de papas fritas.

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COMPETENCIA PARA ADMINISTRACIÓN

LA

PLANEACIÓN

Y

LA

Cliff Hudson de Sonic Drive-Ins Cuando Cliff Hudson ocupó el puesto de director general en 1995, Sonic tenía importantes problemas. Cada restaurante ofrecía un menú diferente. Aun dentro de la misma ciudad, los restaurantes ofrecían cartas diferentes porque cada tienda compraba ingredientes de diferentes proveedores. En una ocasión, 500 gerentes de tienda se unieron y firmaron con Pepsi, cuando las oficinas centrales estaban en las etapas finales de la firma de un convenio nacional con Coca-Cola. Muchos de los restaurantes no se habían remodelado desde que abrieron en 1953. En los restaurantes la pintura se desprendía de las paredes, los micrófonos no funcionaban y los espacios de estacionamiento tenían baches y no tenían pintadas las líneas, entre otras cosas. Los registros contables aún se hacían en forma manual y las declaraciones financieras de algunas tiendas no estaban disponibles hasta cuatro meses después de la fecha de cierre y estaban llenas de errores. El vocero de la compañía, Frankie Avalon, un ídolo juvenil en las décadas de 1950 y 1960, no era reconocido por los adolescentes de la década de 1990. Más de 300 restaurantes no rentables tuvieron que cerrar y los concesionarios demandaban nuevos y mejores contratos financieros. Los concesionarios también deseaban contratos exclusivos para construir en ciertas localidades y más autoridad para la toma de decisiones (función de dirección). Hudson se reunió con todos los propietarios de tiendas y franquicias. A cambio de darles derechos exclusivos y autoridad para tomar decisiones en su territorio, consiguió consistencia en el menú y decisiones centralizadas en publicidad y compras (función de control). Por ejemplo, en lugar de vender cinco tamaños de hamburguesa, Sonic Cap 1 |


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ofrecería dos. Esto ayudó a reducir los gastos de operación. Al mismo tiempo, contrató ejecutivos con experiencia en comida rápida de los competidores y redujo costos. No renovó el contrato de Frankie Avalon; en cambio, lo reemplazó con meseras/vendedoras patinadoras en los anuncios de Sonic. Creó un nuevo departamento (función de organización) para vigilar la imagen de la compañía y establecer campañas de publicidad nacionales. Sonic gastó más de 80 millones de dólares en publicidad en 2002, el triple de lo que gastó en 1997. Por primera vez, Sonic comenzó a usar investigación de mercados y grupos de enfoque para analizar los gustos de los clientes (función de planeación). Gastó millones de dólares en terminales de punto de venta que rastrean las tendencias de los clientes. Cuando Sonic se enteró de que los helados con fruta, crema y nueces representaban 30% de las ventas en Texas, la compañía ofreció un programa nacional para estos helados (función de control). En la actualidad Hudson se enfoca en formas de atraer a clientes para desayuno, los cuales sólo representan 3% del negocio de Sonic, en comparación con un promedio de la industria de 11%. También está buscando formas de reducir el tiempo de servicio promedio (350 segundos) para igualar el mejor de la industria de 127 segundos que tiene Wendy's (función de control). Hudson planea enfocar su atención en incrementar el negocio de desayunos y desea mantener a las meseras distintivas de la compañía. Esto significa que los planes de crecimiento se concentran en las regiones suroeste y sureste de Estados Unidos y no en el Medio Oeste o Nueva Inglaterra, donde la nieve y el clima frío impedirían que las meseras trabajaran durante el invierno (función de planeación) NIVELES DE ADMINISTRACIÓN

Ahora que le hemos explicado sobre las funciones generales realizadas por los gerentes en las organizaciones, regresemos y hablemos sobre los escenarios laborales. Hasta ahora, Cap 1 |


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hemos citado ejemplos sobre todo de gerentes en grandes corporaciones. Pero los gerentes y la necesidad de una administración efectiva son igual de importantes en organizaciones pequeñas. Cuando Tim Koogle fundó Yahoo! en una pequeña habitación de un sótano en Palo Alto, California, comenzó con una pila de tres cajas planas a las que les pegó un letrero que decía: NO TOCAR. A partir de este pequeño inicio, Yahoo! ahora permite que millones de clientes vean páginas web cada mes. Yahoo! aún no posee sus propios senadores, los renta. Koogle sabe que, en un mundo intangible, es crucial mantener a Yahoo! enfocado. En Yahoo! el recurso principal es la capacidad intelectual. Los empleados pueden comenzar a seguir tácticas diferentes de manera radical en un parpadeo. Los activos de la compañía podrían perder la coordinación rápidamente y por completo a menos que Koogle refuerce de manera constante su meta estratégica. Una organización pequeña por lo general sólo tiene un nivel de administración, con frecuencia el fundador o el propietario o un director ejecutivo. Sin embargo, las organizaciones grandes por lo general tienen más de un nivel de administración, con metas, tareas, responsabilidades y autoridad variables. Por lo tanto el gerente de tienda de primera línea de una compañía opera en forma muy diferente que su director general.9 La figura 1.3 muestra los tres niveles de administración básicos. Los definimos aquí con una pincelada amplia, regresando a agregar detalles más adelante en el capítulo y a lo largo del libro. Gerentes de primera línea.

Los gerentes de primera línea son responsables directos de la producción de bienes o servidos. Pueden ser llamados gerentes de ventas, jefes de sección, supervisores de producción o líderes de equipo dependiendo de la organización. Los empleados que les reportan hacen el Cap 1 |


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trabajo de producción básico de la organización, ya sea de bienes o de servicios.

Figura 1.3 Niveles Básicos de Administración

Por ejemplo, un gerente de primera línea en una planta de producción de acero supervisa a los empleados que hacen acero, operan y mantienen máquinas y redactan órdenes de embarque. Un gerente de ventas en una distribuidora automotriz en Estados Unidos supervisa a los vendedores de automóviles que atienden a los clientes en la sala de exposición. Un gerente de ventas de automóviles en Japón trabaja en una oficina que tiene computadoras y teléfonos similares a un centro de telemercadeo y supervisa a los vendedores que salen a los hogares de las personas para venderles automóviles. Este nivel de administración es el vínculo entre las operaciones de cada departamento y el resto de la organización. Los gerentes de primera línea en la mayor parte de las compañías pasan poco tiempo con la administración Cap 1 |


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superior o con personas de otras organizaciones. La mayor parte de su tiempo lo pasa con las personas que supervisan y con otros gerentes de primera línea. Los gerentes de primera línea con frecuencia llevan un ritmo de trabajo ajetreado lleno de presión y esto tiene poco encanto, como descubrió Bahadur Singh Katare, 10 quien administra a 36 operadores de PC en el distrito central de Madhaya, India. Más de la mitad de la población consiste de agricultores tribales analfabetos que viven en cabañas de techos de paja y subsisten con un promedio de 270 dólares al año. Gracias a un programa del gobierno, Katare pudo comprar 39 computadoras personales e instalarlas en quioscos en toda la población. Por el equivalente de un centavo de dólar, su personal puede ayudar a los agricultores a usar una PC en un quiosco que les permite revisar los precios actuales de los productos. Por unos cuantos centavos más, su personal también ayuda a los agricultores a obtener registros de tierras, conseguir licencias de manejo o consultar consejos para la prevención de enfermedades en el ganado. Uno de sus agricultores pudo conseguir 4.20 dólares más por libra para su cosecha de frijol de soya en un poblado a una hora de distancia. Un integrante de su personal llevó al agricultor al mercado donde pudo aumentar su ingreso neto en 18%. También pudo ayudar a un pensionado que no había recibido su pago mensual de 3.12 dólares durante cuatro meses enviando un mensaje de correo electrónico al gobierno y resolviendo el problema. En vista de que el área tiene servicios públicos poco confiables, Katare está trabajando con las personas para instalar paneles solares y redes inalámbricas locales. Dedica relativamente poco tiempo a la planeación y la organización. Los gerentes de primera línea por lo general necesitan una habilidad técnica sólida pan enseñar a los subordinados y Cap 1 |


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supervisar sus tareas cotidianas. Los trabajadores por lo general adquieren habilidad técnica antes de convertirse en gerentes. A veces, sin embargo, un gerente de primera línea es un recién graduado de la universidad que es responsable del trabajo de empleados a destajo y profesionales. Es probable que este gerente de primera línea tenga poca experiencia práctica. Sin embargo, esta falta de experiencia no es un problema si el nuevo gerente está dispuesto a aprender y tiene la competencia para comunicarse con diversos tipos de personas, para preparar y aconsejar a sus subordinados y para proporcionar una retroalimentación constructiva. Gerentes o administradores de mandos intermedios. Algunos gerentes en organizaciones más grandes deben centrarse en coordinar las actividades de los empleados, determinar cuáles productos o servicios proporcionar, y decidir cómo comercializar estos productos o servicios con los clientes. Los gerentes o administradores de mandos intermedios son responsables de establecer objetivas que sean consistentes can las metas de la administración superior y traducirlos en metas y planes especificas para que los pongan en práctica los gerentes de primera línea. Los gerentes de mandos intermedios tienen de manera típica títulos como jefe de departamento, gerente de planta y director de finanzas; son responsables de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera línea y en ocasiones, de personal no administrativo como empleados de oficina, recepcionistas y asistentes. A menudo, los gerentes de mandos intermedios tratan de resolver contradicciones entre lo que espera lograr la administración superior y lo que pueden hacer en realidad los gerentes de primera línea. Como gerente de ventas regional para Alcatel USA, Audrey Van Drew supervisa a vendedores que venden equipo a compañías de telecomunicaciones con base en Estados Unidos, como Southwestern Bell y Atlantic Bell. Como gerente de mando intermedio para Alcatel, Van Cap 1 |


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Drew debe traducir la estrategia de la administración superior para el crecimiento del equipo de telecomunicaciones de Alcatel en actividades tangibles para los gerentes de primera línea en la planta de producción de Alcatel. Muchos gerentes de mandos intermedios comienzan sus carreras y pasan varios anos como gerentes de primera línea. Aun así la promoción del primer nivel de administración a la administración intermedia con frecuencia es difícil y en ocasiones traumática. El mayor énfasis en la administración del desempeño de grupo y la asignación de recursos representa la diferencia más importante entre los gerentes de primera línea y los de mandos intermedios. El gerente de mando intermedio generalmente participa en la revisión de los planes de trabajo de varios grupos, ayudando a estos grupos a establecer prioridades y a negociar y coordinar sus actividades. Los gerentes de mandos intermedi intermedios os están implicad implicados os en el establecimi establecimiento ento de fechas límite para que se completen productos o servicios, en la elaboración de criterios de evaluación del desempeño, en decidir a cuáles proyectos se les asigna dinero, personal y materiales, y en traducir las metas generales de la administración superior en planes operativos, calendarios y procedimientos específicos. específicos. Los gerentes de mandos intermedios ponen en práctica las directivas de la administración superior sobre todo delegando auto autori rida dad d y res respo pons nsab abililiidad dad en sus sus sub subor ordi dina nado doss y coordinando calendarios y recursos con otras gerentes. Con frecuencia pasan gran parte de su día hablando por teléfono, asistiendo a reuniones de comités, y preparando y revisando informes. Los gerentes de mandos intermedios tienden a estar retirados retirados de los aspectos técnicos del del trabajo, trabajo, de modo que cualquier habilidad técnica que puedan tener ahora es de menor menor ayuda ayuda direct directaa para para ello ellos. s. En mucha muchass organi organizac zaciiones ones en la actualidad, es esencial desarrollar subordinados y ayudarlos a ascender en las organizaciones para ser visto Cap 1 |


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como un gerente exitoso. Cuando los gerentes de mandos intermedios no desarrollan a su personal, es probable que se presente una motivación baja y elevada rotación. Gerentes o administradores de primer nivel. La dirección general de una organización es responsabilidad de los gerentes gerentes de primer primer nivel. nivel. Michael Michael Dell, Dell, director director general general de Dell Computer, y Meg Whitman, W hitman, director general de eBay, son dos gerentes de esta clase que han construido compañías de Internet con enorme éxito. Los títulos típicos de los gerentes de primer nivel son director general, presidente, presidente del consejo de administración, presidente de división y vicepresidente ejecutivo. Los gerentes de primer nivel elaboran metas, políticas y estrategias para la organización entera. Las metas se establecen son transmitidas a lo largo de la jerarquía, llegando al final a todos los trabajadores. Los directores generales y presidentes con frecuencia representan a sus organizaciones en asuntos de la comunidad, tratos de negocios y negociaciones con el gobierno. Cuando Ray Anderson fundó su compañía Interface en 1973, una de sus metas era eliminar el desperdicio, usar fuentes de energía alternativas y reducir las emisiones peligrosas de combustibles fósiles. La compañía ahorra 43 millones de dólares al año al eliminar el desperdicio. Creó una compañía multimillonaria de recubrimientos para pisos que introdujo introdujo productos productos para alfombra alfombrado do biodegrad biodegradabl ables es hechos de maíz. Interface también arrienda sus alfombras en lugar de venderlas, reemplazando reemplazando las alfombras gastadas de un cliente y manteniendo las alfombras usadas fuera de los tiraderos de basura basura al recog recogerl erlas as y recicl reciclarl arlas as para para hacer hacer alfomb alfombras ras nuevas. Cuando Anderson renunció a su puesto de director general en 2001, el nuevo director general. Dan Hendix, prometió continuar la postura de Anderson sobre el cuidado del ambiente.

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Los gerentes de primer nivel pasan la mayor parte de su tiempo (más de 75%) en funciones de planeación y dirección. Dedican la mayor parte de su tiempo de dirección a personas clave en organizaciones distintas a la suya. Los gerentes de primer nivel, como los gerentes de mandos intermedios, pasan poco tiempo controlando en forma directa el trabajo de otros. Las presiones y demandas sobre los gerentes de primer nivel pueden ser intensas. Son comunes días de trabajo con horarios apretados, requerimientos de viajes pesados y semanas laborales de 50 o más horas. Un descanso verdadero es un lujo. El café se toma sobre la marcha y con frecuencia el almuerzo se ingiere durante reuniones con otros gerentes, socios de negocios, representantes de la comunidad o funcionarios gubernamentales. gubernamentales. Cuando hay un poco tiempo libre, los subordinados compiten por unos momentos con él. Los gerentes de primer nivel también enfrentan deberes de relaciones públicas que se están ampliando. Deben ser capaces de responder con prontitud a crisis que puedan crear problemas de imagen para sus organizaciones. Imagine que usted es Albert Stroucken, presidente de H. B. Fuller. Con oficinas centrales en Saint Paul, Minnesota, Fuller fabrica pegamentos industriales, recubrimientos y pinturas. Entre sus productos esta Resitol, pegamento utilizado en la fabricación de zapatos. Por muchos anos los niños marginados en la América Central han inhalado Resitol porque produce una euforia temporal que les hace olvidar el hambre y la desesperanza. La Federal Drug Administración (DEA) tiene evidencia que los vapores de Resitol son aditivos y pueden causar daño cerebral. Fuller ha tratado de detener el uso de Resitol como una droga al reducir la toxicidad del pegamento y restringir sus ventas en Honduras y Guatemala. No se le ha agregado al pegamento aceite de mostaza, la cual causa vomito, porque disminuirían sus ventas. Stroucken se enfrenta con el dilema de si Fuller debería hacer más para impedir el abuso de su producto,

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incluyendo retirarlo del mercado, o continuar haciendo este pegamento muy rentable. COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS

Describir las competencias que se usan en el trabajo administrativo y evaluar los niveles de competencia actuales. Hemos hablado sobre los diversos niveles de administración y lo que hacen los gerentes, pero aún puede estarse preguntando qué se requiere para ser un gerente efectivo (o incluso grandioso). Por tanto, veamos con más detenimiento las competencias que necesitan los gerentes para tener éxito. Lo que se necesita para ser un gran gerente Al principio de este capítulo definimos las competencias gerenciales como conjuntos de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que necesita un gerente a fin de ser efectivo en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos escenarios de organización. Identificamos seis competencias específicas que son importantes en particular: comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción estratégica, globalización y manejo personal. Estas competencias son transferibles de una organización a otra. Las competencias gerenciales útiles para Jimmy McGill gerente de ventas de State Farm Insurance Company responsable del sur de Oklahoma, también le serian útiles si tomara un empleo en Government Employees Insurance Company (GEICO). Le serian de utilidad al gerente de una cafetería local que está interesado en incrementar las ventas durante la hora del desayuno y a un gerente de proyecto en Paris encargado del desarrollo de un nuevo juego multimedia para niños. Ya sea que supervise el trabajo de un equipo pequeño en el piso de la tienda o sea d director general de una compañía global, afinar las competencias gerenciales que hemos Cap 1 |


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identificado solo puede mejorar su desempeño. Sin importar cuándo, dónde o cómo desarrolle estas competencias, deberá poder usarlas en el futuro en empleo que es posible que ni siquiera imagine que tendrá, o que quizá ni siquiera exista todavía. Una forma de mejorar sus competencias gerenciales es estudiar este libro y completar las actividades que se presentan al final de cada capítulo. Al participar en actividades extracurriculares, puede desarrollar competencias como la comunicación y el trabajo en equipo que con frecuencia pueden transferirse a una variedad de empleos. Al tomar los cursos apropiados y participar en clubes y asociaciones internacionales, puede ampliar su conocimiento de otros países y fomentar su competencia de globalización. Al ocupar un puesto o tomar la responsabilidad de organizar un evento comunitario, como el día de limpieza de primavera en el parque, puede aumentar tu competencia de planeación y administración. Debido a que las competencias gerenciales pueden aprenderse a través de estas actividades, además de en el trabajo, los reclutadores que visitan las universidades ponen mucha atención a la participación de los estudiantes en ellas, en lugar de sólo fijarse en el promedio de calificaciones. COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN La competencia е n la comunicaci ón

es su capacidad paratransferir e intercambiar con eficiencia e información que lleva a un entendimiento entre usted y otros. Debido a que laadministración implica lograr que se haga el trabajo por medio de otras personas, la competencia en la comunicación es esencial para un desempeño gerencial efectivo e incluye:   

comunicación informal. comunicación formal y negociación.

La competencia en la comunicación trasciende al uso de un medio de comunicación particular. Es decir, la buena Cap 1 |


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comunicación puede implicar tener una conversación frente a frente, preparar un documento escrito formal, participar en una reunión global por medio de teleconferencia, pronunciar un discurso a un público de cientos de personas o usar mensajes de correo electrónico para coordinar a un equipo de proyecto cuyos miembros trabajan en diferentes regiones del país o del mundo. La comunicación no es algo que pueda hacer por otras personas; es algo que hace con ellas. Puede ser formal o informal. Por lo general, es un proceso dinámico, de concesiones mutuas, que implica recibir mensajes de otros y enviar mensaje a otros. Además de hablar y escribir, implica escuchar, observar el lenguaje corporal y buscar las claves sutiles que en ocasiones usan las personas para modificar el significado de sus palabras. Cliff Hudson, director general de Sonic, pone atención a todas estas claves de comunicación cuando visita a sus empleados en el trabajo y a los clientes. Como miembro de numerosas asociaciones de restaurantes, también aplica sus habilidades de comunicación para establecer una red con gerentes de otros restaurantes. De las seis competencias gerenciales que hemos identificado, la comunicación quizás es la más fundamental. A menos que pueda expresarse y entender a otros con una comunicación escrita, oral y no verbal (por ejemplo, con expresiones faciales y posturas corporales), no podrá usar las otras competencias en forma efectiva para lograr tareas por medio de otras personas. Tampoco podrá manejar en forma eficaz la vasta red de relaciones que lo vinculan con otras personas dentro y fuera de su organización. El empleo productivo de trabajadores de todas las edades, con tipos variables de experiencia y habilidad laboral, de ambos géneros y antecedentes culturales y étnicos variados, significa que un nivel básico de competencia en la comunicación rara vez es suficiente en estos días. Administrar en forma efectiva significa conseguir que todos los Cap 1 |


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trabajadores contribuyan con sus mejores ideas y esfuerzos a las metas de su organización. En J.C Penney. Vanessa Castagna sabe que este esfuerzo requiere tina gran comunicación informal espontánea que sea sensible a los diferentes antecedentes y perspectivas de empleados y clientes por igual. Es más para estar seguro de ser entendido, necesita sentirse cómodo al solicitar y aceptar retroalimentación. Por medio de la retroalimentación informal, los gerentes construyen una red social de contactos. En China, estas conexiones se conocen como Guanxi. En Japón se llaman kankei y en Corea se llaman kwanky. Cualquiera que sea el idioma en que se diga, mantener redes sociales es importante en especial para el trabajo gerencial. Pero en la sociedad confuciana la red de contactos sociales mantenida a través de la comunicación informal es central para el éxito. De hecho, cuando se les pidió a los líderes de negocios en China que identificaran los factores más importantes para el éxito de los negocios a largo plazo, guanxi, fue el único factor elegido de manera consistente, antes de elegir la ubicación correcta para el negocio, seleccionar la estrategia de negocios correcta y los precios competitivos. Por medio de la comunicación informal frecuente, los gerentes en todos los países preparan el terreno para la colaboración dentro y fuera de sus organizaciones. Ser capaces de comunicarse en situaciones formales también es importante para la efectividad gerencial. La comunicación formal, como un boletín, se usa con frecuencia para informar a la gente de acontecimientos y actividades relevantes y para mantener a las personas actualizadas sobre el estado de los proyectos en curso. Los discursos públicos son otro ejemplo de comunicación formal. Ya sea que el público sean ejecutivos de la compañía, colegas profesionales, accionistas o miembros de la comunidad, las presentaciones públicas de alto impacto pueden usarse para abordar las preocupaciones de los interesados y mejorar la reputación de la empresa. Cap 1 |


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La comunicación formal también puede tener lugar en un nivel más personal, como durante conversaciones con proveedores y clientes. Entre banqueros, por ejemplo, la comunicación formal es esencial para manejar las relaciones con los clientes. Rachel Checks. Un gerente de PepsiCo, está a cargo de programas de diversificación. Su papel como gerente de diversificación requiere que trabaje con los gerentes de Frito-Lay, Tropicana y Quaker Oats en la creación de programas que estimulen y recompensen los programas de diversificación dentro de sus divisiones. Aunque ha viajado a más de 15 países durante los últimos cinco años, no se espera que tenga fluidez en el idioma de cada país que visita. Pero debe ser capaz de comunicarse, con frecuencia a través de un intérprete, en todos esos países. En otras palabras, para Rachel Checks la comunicación efectiva va de la mano con una perspectiva global. El trabajo de Checks también implica negociación a veces a grandes distancias. Una negociación con una planta embotelladora en Sudáfrica fue difícil en particular, con discusiones agitadas hasta el final que se alargaron por varios días, "trabajando desde su habitación de hotel, necesitaba formar un consenso sobre las metas y compromisos para lograrlas. Los buenos negociadores aprenden a buscar las opiniones contrarías y encontrar formas de responder a los puntos de vista divergentes que descubren. Conseguir un consenso v compromiso es útil para las negociaciones con jefes, colegas y subordinados, así como con los clientes. Los gerentes también deben ser capaces de negociar para obtener recursos para sus subordinados y para terminar disputas que surgen entre los varios interesados. La siguiente sección de Competencia en la comunicación resalta la forma en que The Container Store se comunica con sus empleados. Reconocida en 2002 por la revista Fortune como el segundo mejor lugar para trabajar en Estados Unidos por segundo año consecutivo, los gerentes de The Container Cap 1 |


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Store saben lo importante que es formar relaciones de trabajo confiables y sobrias con los empleados. También saben que es importante para todos los gerentes ser vistos como personas comprometidas con compartir la información con otros y desarrollar un clima en el que ellos y sus empleados tienen intercambios de información abiertos. Note las diversas formas de comunicaciones que usa The Container Store para comunicarse con sus empleados. COMPTENCIA EN LA COMUNICACIÓN The Container Store Con una rotación de empleados de más de 100% en la mayor parte de las tiendas minoristas pero sólo de 15 a 25% en The Container Store. ¿Cómo atraen sus gerentes a nuevos empleados y retienen a los empleados? En 2002, las ventas excedieron los 273 millones de dólares para sus 22 tiendas ¿Como lograron este nivel? Primero, practican lo que predican. Cada empleado de tiempo completo en su primer año recibe alrededor de 235 horas de capacitación Se proporciona tanto de manera formal como informal por medio de la comunicación continua con los gerentes, quienes no sólo piden lo que su gente necesita para hacer bien su trabajo, sino que tamban evalúan en forma regular cómo proveer la ayuda necesaria. Cada tienda tiene un cuarto trasero donde se guardan los productos nuevos antes de exhibirse. Los empleados reciben capacitación formal acerca de como exhibir estos productos y cómo comunicaras beneficios. De acuerdo con Garren Boone y Kip Tindell directores generales de The Container Store: “Nada sale a nuestro piso de ventas hasta que nuestra gente está lista para ello." Este programa se acopla con programas de capacitación extensos diseñados para lograr habilidades individuales y funciones laborales y programas de incentivos basados en equipos. Cap 1 |


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Es más, hay un “facilitador en súper ventas" en cada tienda Estos facilitadores son grandes vendedores que saben cómo vender la mercancía y que tienen una aptitud para el liderazgo y habilidades de comunicación y presentación sólidas. Estas personas dan ayuda en el acto a los empleados que la solicitan, pero los empleados son alentados a tomar la responsabilidad de su propio desarrollo. Guiados por lo que Boone y Tindell llaman una filosofía de “preparar a otros", los más de 2 000 empleados de The Container Store, de los cuales 27% son de minorías y 60% son mujeres, trabajan en un ambiente que asegura la comunicación abierta a lo largo de toda la compañía, incluyendo discusiones regulares de las ventas de las tiendas, las metas de la compañía y los planes de expansión. Otro principio rector es ofrecer la mejor selección y el mejor servicio al mejor precio. Todos los empleados son alentados a tratar a los clientes como tratarían a las visitas en sus hogares. Boone y Tindell sienten empatía por aquellos que deben afrontar múltiples demandas en su tiempo y energía, y necesitan dar algún orden a su vida. El equilibrio entre el trabajo y la maternidad simboliza a su clientela, 90% de la cual son mujeres profesionales que ganan más de 75 000 dólares. Debido a que los gerentes pasan mucho de su tiempo comunicándose, los reclutadores de gerentes buscan personas que puedan comunicarse en forma efectiva. De hecho, no podemos enfatizar bastante la importancia de la buena comunicación. En una época en que las organizaciones esperan cada vez más que los empleados trabajen con supervisión mínima y muestren más iniciativa, es esencial la comunicación oral, escrita y electrónica competente. Para más detalles acerca de la competencia en la comunicación, vea la tabla 1.2.

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Tabla 1.2 Dimensiones de la competencia en la comunicación Comunicación Informal 

 

Promueve la comunicación pide retroalimentación, y escucha y crea una conversación de concesiones mutuas. Se percata de los sentimientos de otros. Forma relaciones interpersonales sólidas con las personas.

Comunicación Formal 





Informa a las personas de acontecimientos y actividades relevantes y las mantiene actualizadas. Hace presentaciones públicas persuasivas de alto impacto y maneja bien las preguntas. Escribe con claridad, conciso y efectivo, usando una variedad de recursos basados en computadora.

Negociación 





Negocia en forma efectiva a nombre del equipo acerca de las tareas y los recursos. Es hábil para formar relaciones y ejercer influencia ascendente con los superiores. Toma acciones decisivas y justas cuando maneja a subordinados problemáticos.

COMPETENCIA PARA ADMINISTRACIÓN

LA

PLANEACIÓN

Y

La competencia para la planeación y la administración implica decidir cuales tareas necesitan hacerse, determinar cómo pueden hacerse, asignar recursos para permitir que se hagan y luego vigilar el progreso para asegurar que te realizan. Para muchas personas, la competencia para la planeación y la administración es lo primero que les viene a la mente cuando Cap 1 |


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piensan en gerentes y administración. En esta competencia se incluye: 

  

Recopilación de información, su análisis y la solución de problemas Planeación y organización de proyectos; Administración del tiempo, y Administración presupuestal y financiera.

Cuando Cliff Hudson director general de Sonic, describe como es su día de trabajo, lo pone de esta manera: “Básicamente, todo el día se reduce a una serie de elecciones." Para ayudarlo a perfeccionar su competencia para la planeación y la administración. Hudson y su personal analizaron su día, y el personal lo ayudó a reorganizar su enfoque en la administración. Hudson sabía de manera instintiva que la recopilación de información, el análisis y la solución de problemas son importantes. También reconocía que los clientes son una fuente rica de información útil pero que con facilidad pueden consumirle un día de trabajo completo. El personal lo ayudó a entender que podía delegar el manejo de algunos tipos de llamadas telefónicas de clientes a fin de liberar hasta 25% de su tiempo para reuniones directas con clientes. Planear y organizar proyectos por lo general significa trabajar con los empleados para aclarar objetivos amplios, discutir la asignación de recursos y acordar las fechas de culminación. Por tanto, Hudson dedica 40% de su día a empleados y clientes. 25% a Internet, 10% al teléfono y el resto a papeleo. Debido a que hay más problemas y oportunidades de las que es posible que pueda atender, Hudson necesita administrar su tiempo y delegar de manera efectiva. Los gerentes también son responsables de presupuestar y administrar "recursos financieros. Los consejos de directores y accionistas de corporaciones públicas tienen directores generales, como Carly Fiorina en Hewlett-Packard y Michael Cap 1 |


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Jordán en EDS, que son responsables desde el punto de vista fiscal. En organizaciones no lucrativas y gubernamentales, los fideicomisarios, diversos cuerpos reguladores y funcionarios electos vigilan la administración fiscal. En la tabla 1.3 resaltamos las varías dimensiones que forman la competencia para la planeación y administración. COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Realizar tareas a través de grupos pequeños de personas que son responsables en forma colectiva y cuyo trabajo requiere coordinación es la competencia en el trabajo en equipo. Los gerentes en compañías que realizan trabajo en equipos pueden volverse más efectivos al:   

diseñar equipos en forma apropiada. crear un ambiente de apoyo a los equipos y administrar la dinámica del equipo en forma adecuada.

En un estudio de más de 400 organizaciones y 80. 000 gerentes, Gallup Organization, una compañía que realiza encuestas de opinión públicas, encontró que las compañías mejor administradas agrupaban a los empleados en equipos. Mejorar el servicio al cliente fue la razón principal externada para su uso, seguido de la disminución del ausentismo y mejora de la productividad. En Southwest Airlines, el trabajo en equipo efectivo hace posible que las cuadrillas de tierra coloquen de nuevo un avión en la puerta en menos de 17 minutos. Sin importar los títulos de sus empleos, todos los empleados trabajan juntos para que los pasajeros aborden y desciendan; cuando es necesario, los pilotos, asistentes de vuelo y quienquiera que esté disponible cooperan para asegurar que un vuelo deja la puerta de abordaje a tiempo.

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Tabla 1.3 Dimensiones de la competencia para la planeación y la administración

Recopilación de información, análisis y solución de problemas ¦ Supervisa la información y la usa para identificar síntomas, problemas y soluciones alternativas. ¦ Toma decisiones oportunas. ¦ Supervisa la información y la usa para identificar síntomas, problemas y soluciones alternativas. ¦ Corre riesgos calculados y anticipa las consecuencias.

Planeación y organización de proyectos ¦ Elabora planes y calendarios para lograr las metas con eficiencia. ¦ Asigna prioridades a las tareas y delega responsabilidad. ¦ Determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para realizar la tarea.

Administración del tiempo ¦ Maneja varios asuntos y proyectos al mismo tiempo pero no se dedica a demasiadas actividades a la vez. ¦ Vigila y se apega a un calendario o cambia el calendario si es necesario. ¦ Trabaja en forma efectiva bajo presión de tiempo.

Administración de presupuesto y financiera ¦ Entiende los presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros e informes anuales y usa en forma regular esa información para tomar decisiones. ¦ Mantiene informes financieros precisos y completos. ¦ Crea lineamientos presupuéstales para otros y trabaja dentro de los lineamientos establecidos

Cuando las personas piensan en trabajo en equipo, con frecuencia hacen una distinción entre los miembros del equipo y el líder del equipo. Nosotros no compartimos esta visión del trabajo en equipo. En cambio, vemos el trabajo en equipo como una competencia que implica a veces tomar la dirección, apoyar a otros que están tomando la dirección y colaborar con otros en la organización de proyectos que no tienen un líder de equipo designado. Sostenemos esta opinión de la competencia en el trabajo en equipo porque la mayor Cap 1 |


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parte del trabajo gerencial implica hacer todas estas actividades de manera simultánea. Diseñar el equipo es el primer paso para cualquier proyecto de equipo y por lo general es responsabilidad de un gerente o líder de equipo. Pero en los equipos auto administrados, el equipo entero participa en el diseño. El diseño del equipo implica formular metas por lograr, definir tareas por realizar e identificar el personal necesario para realizar esas tareas. Los miembros del equipo deberán identificarse con las metas del equipo y sentirse comprometidos a lograrlas. Los integrantes de un equipo bien diseñado entienden sus tareas y la forma en que se medirá su desempeño; no están confundidos respecto a cuáles tareas son suyas y cuáles tareas son de algún otro en el equipo. Un equipo bien diseñado tiene el número exacto de miembros. Demasiados miembros deja espacio para oportunistas; pocos, crea mucha tensión y deja al equipo sintiéndose incapaz de lograr con éxito las metas. Un equipo bien diseñado es capaz de un alto desempeño, pero necesita un ambiente solidario para lograr todo su potencial. Todos los miembros del equipo deben tener las competencias. Todos los miembros del equipo deben tener las competencias necesarias para crear un ambiente solidario. En un ambiente solidario, los miembros del equipo son facultados para emprender acciones con base a su mejor juicio, sin buscar siempre la aprobación del líder del equipo o gerente del proyecto. El apoyo también implica obtener contribuciones de los miembros cuyas competencias únicas son importantes para el equipo y reconocer, elogiar y recompensar tanto las victorias menores como los éxitos importantes. Un gerente que tiene una buena competencia para el trabajo en equipo respeta a otras personas y es respetado e incluso querido por ellos. Los gerentes que carecen de competencia para el trabajo en equipo con frecuencia son vistos como Cap 1 |


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rudos, abruptos y antipáticos, y hacen sentir a otros inadecuados y resentidos. De manera general, crear un ambiente solidario implica entrenar, aconsejar y servir como tutor de los miembros del equipo para mejorar su desempeño en el corto plazo y prepararlos para futuros desafíos. La forma en que una organización fomenta el trabajo en equipo con frecuencia es tan importante como el trabajo en equipo en sí. Los gerentes con la mayor probabilidad de desarrollar la competencia para el trabajo en equipo de sus empleados son aquellos que reciben información de todos los niveles de la organización, incluyendo a los miembros del equipo, los empleados que apoyan al equipo, aquellos que administrarán el plan e incluso los clientes. Los gerentes necesitan poner atención a la administración de la dinámica del equipo. Si los miembros del equipo permanecen ignorantes acerca de un proceso, es más probable que lo rechacen en seguida. Las personas desean estar incluidas. La sección Competencia en el trabajo en equipo resalta la forma en que trabajan los equipos en Whole Foods. COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO Equipos en Whole Foods La cultura de Whole Foods Market se basa en el trabajo en equipo descentralizado. Cada una de las tiendas es un centro de utilidades que de manera típica tiene 10 equipos auto administrado: productos, abarrotes, alimentos preparados, entre otros., con líderes designados y objetivos de desempeño claros. Los líderes de equipo en cada tienda son un equipo, los líderes de tienda en cada región son un equipo y los seis presidentes regionales de la compañía son un equipo. Tres principios definen la manera en que opera la compañía. El primer principio es todo el trabajo es trabajo en equipo. Todo el que se une a Whole Foods nota con rapidez la importancia del trabajo en equipo. Esto se debe a que los Cap 1 |


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equipos, y sólo los equipos, tienen el poder de aprobar nuevas contrataciones para empleos de tiempo completo. Los líderes de tienda examinan a los candidatos y los recomiendan para un empleo en un equipo específico. Pero se requiere un voto de dos tercios del equipo, después de lo que por lo general es un periodo de prueba de 30 días, para que el candidato se convierta en un empleado de tiempo completo. Los integrantes del equipo son duros en las nuevas contrataciones por otra razón: dinero. El programa de participación en las utilidades de la compañía vincula los bonos en forma directa con el desempeño del equipo; de manera específica, a las ventas por hora de trabajo, la medida de productividad más importante en Whole Foods. El segundo principio es cualquier cosa que valga la pena hacerse debe medirse. Whole Foods lleva este principio simple a los extremos, y luego comparte lo que mide con todos en la compañía. John Mackey, director general, lo llama filosofía administrativa "sin secretos". Afirma que "en la mayor parte de las compañías, la administración controla la información y por consiguiente controla a las personas. Al compartir la información, permanecemos integrados por la visión del destino compartido". Los informes son indispensables para los equipos, los cuales toman las decisiones acerca del trabajo, los pedidos y la determinación de precios, los factores que determinan la rentabilidad. El tercer principio es ser tu propio competidor más rudo."Todos para uno" no implica complacencia. Whole Foods es seria respecto a la responsabilidad. Se espera que los equipos establezcan metas ambiciosas y las logren. Los equipos compiten contra sus propias metas por ventas, crecimiento y productividad. El tercer principio es ser tu propio competidor más rudo. "Todos para uno" no implica complacencia. Whole Foods es seria respecto a la responsabilidad. Se espera que los equipos Cap 1 |


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establezcan metas ambiciosas y las logren. Los equipos compiten contra sus propias metas por ventas, crecimiento y productividad. Debido a que cada vez más organizaciones dependen de equipos para mejorar la calidad, la productividad y el servicio a los clientes, se vuelve cada vez más importante para usted desarrollar la competencia para el trabajo en equipo y convertirse en un miembro productivo del equipo. Para más detalles acerca de la competencia para el trabajo en equipo, remítase a la tabla 1.4. COMPETENCIA EN LA ACCION ESTRATEGICA Entender la misión y valores generales de la organización y asegurar que las acciones de los empleados corresponden con ellos define la competencia en la acción estratégica. La competencia en la acción estratégica incluye:   

entender la industria. entender la organización y emprender acciones estratégicas

En la actualidad, los empleados en todos los niveles y en todas las áreas funcionales son impulsados a pensar en forma estratégica a fin de ejecutar mejor su trabajo. Se espera que reconozcan que han de espetarse cambios en la dirección estratégica de una compañía, incluso anticiparse. Los gerentes y empleados que entienden la industria pueden anticipar con precisión tendencias estratégicas y prepararse para las necesidades futuras de la organización, y es menos probable que se encuentren buscando nuevos empleos cuando la organización cambia de dirección. Una gerente que ha demostrado ser excelente para entender la industria en la que opera es Susan Kennedy, presidenta de Penguin Putnam, Inc. una editorial de libros. Cap 1 |


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Tabla 1.4 equipo

Dimensiones de la competencia en el trabajo en

Diseño de equipos ¦ Formular objetivos claros que inspiren a los miembros del equipo a cumplirlos. ¦ Contratar al personal apropiado para el equipo, tomando en cuenta el valor de las diversas ideas y las habilidades técnicas necesarias. ¦ Definir responsabilidades para el equipo en conjunto y asignar tareas y responsabilidades a los miembros individuales del equipo cuando sea apropiado.

Creación de un ambiente solidario

¦ Crear un ambiente en el que se espera, reconoce, elogia y recompensa el trabajo en equipo efectivo. ¦ Asistir al equipo en la identificación y adquisición de los recursos necesarios para lograr las metas. ¦ Actuar como entrenador, consejero y tutor, siendo paciente con los miembros del equipo mientras aprenden.

Administrar la dinámica del equipo

¦ Entender las ventajas y desventajas de los miembros del equipo y aprovechar sus ventajas para lograr las tareas como un equipo. ¦ Afrontar el conflicto y el disentimiento y usado para mejorar el desempeño. ¦ Compartir el crédito con otros.

En menos de tres años. Kennedy armó un equipo de editores que podían reconocer el talento en los autores y sobresalían en llevar los manuscritos de los autores de la etapa de idea al producto final. Creó Penguin Classics, una división que publica libros que tienen una larga vida y un significado clásico en ellos. Bajo su liderazgo, la división de clásicos ha cuadruplicado su rentabilidad y ha quintuplicado sus ventas en los pasados tres años. También manejó la adquisición de Fawcett Books y House Collectibles por Penguin." Esta competencia también implica entender la organización, no sólo la unidad particular en la que trabaja un gerente, como un sistema de partes interrelacionadas. Incluye Cap 1 |


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comprender cómo se relacionan entre los departamentos, funciones y divisiones, y cómo un cambio en uno puede afectar a otros. Un gerente con una competencia en la acción estratégica bien desarrollada puede diagnosticar y evaluar diferentes tipos de problemas y asuntos administrativos que pudieran surgir. Un gerente así piensa en función de prioridades relativas más que en metas y criterios rigurosos. Todos los gerentes, pero en especial los gerentes de nivel superior, necesitan la competencia en acción estratégica Los gerentes de nivel superior, como John Mackey de Whole Foods o Allen Questrom de J.C. Penney, deben prever los cambios en el ambiente de la organización y estar preparados para emprender acciones estratégicas. Para más detalles sobre la competencia en la acción estratégica, remítase a la tabla 1.5. Tabla 1.5 Dimensiones de la competencia en la acción estratégica Comprensión de la Industria ¦ Entender la industria y reconocer con rapidez cuando los cambios en la industria crean amenazas y oportunidades significativas. ¦ Permanecer informado de las acciones de los competidores y socios estratégicos. ¦ Poder analizar las tendencias generales en la industria y sus implicaciones para el futuro. ¦ Poder analizar las tendencias generales en la industria y sus implicaciones para el futuro.

Comprensión de la organización ¦ Entender las preocupaciones de los accionistas. ¦ Entender las ventajas y limitaciones de las estrategias de negocios. ¦ Entender las competencias distintivas de la organización.

Emprender acciones estratégicas

¦ Asignar prioridades y tomar decisiones que sean consistentes con la misión y las metas estratégicas de la empresa. ¦ Reconocer los desafíos administrativos de estrategias alternativas y abordadas. ¦ Establecer metas tácticas y operativas que faciliten la puesta en práctica de la estrategia.

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COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIÓN Llevar a cabo el trabajo gerencial de una organización basándose en los recursos humanos, financieros, de información y materiales de múltiples países, y servir a mercadas que abarcan múltiples culturas se refiere a la competencia para la globalización de un gerente. No todas las organizaciones tienen mercados globales para sus productos y servicios. Tampoco todas las organizaciones necesitan establecer operaciones con otros países para obtener ventaja de las leyes fiscales y la mano de obra que es más barata o está mejor capacitada. No obstante, en el curso de su carrera, es probable que trabaje para una organización que tenga un componente internacional. A fin de estar preparado para tales oportunidades, deberá comenzar a desarrollar la competencia para la globalización, la cual se refleja en conocimiento, comprensión cultural, apertura y sensibilidad cultural. Al crecer y ser educadas en un país o región particular, las personas desarrollan de manera natural un conocimiento y comprensión cultural de las fuerzas que moldean su vida y la conducción de los negocios. Estas fuerzas incluyen geografía y clima, procesos y orientaciones políticos, sistemas y tendencias económicas, historia, religión, valores, creencias y costumbres locales. Para cuando se convierta en gerente en su país natal, su propia cultura se habrá vuelto una segunda naturaleza en usted, de modo que no necesita dedicar mucho tiempo a desarrollar más un conocimiento y conciencia general de ella. Sin embargo, a menos que haya viajado mucho, o haya estudiado de manera específica otras culturas como parte de su educación, es probable que tenga mucho menos conocimiento y comprensión general de otros países, excepto quizá de aquellos que comparten una frontera con su propio país. Pero debido a que los negocios se están volviendo globales, ahora se espera que muchos gerentes desarrollen un conocimiento y una comprensión de al menos unas Cap 1 |


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cuantas culturas diferentes, como aquellas donde se localizan los proveedores o aquellas con mercados emergentes que pueden ayudar a sostener el crecimiento futuro de sus compañías. No basta tan sólo con saber sobre otras culturas; se necesitan actitudes y habilidades apropiadas para traducir este conocimiento en un desempeño efectivo. Una actitud abierta acerca de las diferencias culturales y sensibilidad a ellas son importantes en especial para cualquiera que deba operar a través de fronteras culturales. La apertura y sensibilidad implican, ante todo, reconocer que la cultura hace una diferencia en la forma en que las personas piensan y actúan. No puede asumir que todos pensarán y actuarán como usted, ni que todos entenderán de manera automática su punto de vista. Segundo, la apertura y la sensibilidad significan considerar en forma activa cómo otra cultura podría diferir de la suya y examinar cómo su propia cultura afecta su comportamiento. El conocimiento sobre otras culturas y una actitud y sensibilidad abiertas sobre las diferencias culturales establecen el escenario para trabajar con personas de otros orígenes. En cualquier cultura, el lenguaje apropiado, la etiqueta social y las habilidades de negociación le ayudarán a desarrollar relaciones de trabajo efectivas. Dependiendo de su trabajo, también puede necesitar aprender leyes, métodos de contabilidad, técnicas de contratación, entre otros., específicos del país. Debido a que hay muchas culturas y debido a que es tan difícil predecir cuáles culturas serán más importantes para usted en el futuro, no deberá esperar desarrollar una competencia para la globalización relevante para muchas de las culturas del mundo. Pero tampoco, debido a diferencias de idioma y culturales, las organizaciones deben considerar los nombres de los productos cuando venden en mercados internacionales. Una traducción inadecuada puede dar como Cap 1 |


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resultado una imagen negativa para el producto y la compañía. Los mercados globales son complejos y con frecuencia difíciles de entender. La siguiente sección de Competencia para la globalización resalta algunos problemas que tuvo Procter & Gamble (P&G) en sus operaciones globales. Emplea a más de 102.000 personas en 80 países y tuvo ventas de 40.200 de millones de dólares y utilidades de 4.400 millones el año pasado. ¿Cuál podía ser el problema? puede aplazar el comenzar a construir un buen cimiento. COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN Procter & Gamble Ya es de noche y una docena de gerentes de primer nivel de P&G están reunidos en las oficinas centrales europeas en Ginebra, Suiza. En las paredes de la sala de juntas hay fotografías tamaño cartel de marcas competidoras con citas directas de compradores, como "Compro marcas de la tienda y no marcas anunciadas. En realidad no hay diferencia". "No puedo ver el valor en las marcas. ¿Por qué pagar más?" Europa es un campo de batalla de miles de millones de dólares para P&G que perdió su participación en el mercado bajo el anterior director general, Dirk Jager. Los gerentes reunidos alrededor de la mesa señalaron que Aldi, una tienda de descuento alemana, tenía un éxito enorme vendiendo sus marcas privadas. Sentado al fondo de la sala y escuchando estaba A.G. Lafley, director general de P&G. Después de escuchar por varias horas, indicó que la estrategia global de tratar de encontrar el siguiente producto multimillonario, como Tide o Pampers, era ilusoria. En un esfuerzo por globalizar sus productos, en 2000 P&G decidió que sus productos deberían venderse bajo el mismo nombre en todo el mundo. Por desgracia en Alemania, por ejemplo, el líquido lavatrastos de P&G cambió su nombre de Cap 1 |


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Fairy a Dawn y las ventas disminuyeron en vista que nadie en Alemania sabía lo que era Dawn. Lafley sugirió que quizá P&G debería reenfocar la compañía alrededor de sus 10 grandes marcas principales, las cuales generaban más de 1 000 millones de dólares en ventas cada una. Afirmó que vender Tide en Francia era más fácil que tratar de inventar el nuevo Tide. De manera más importante, P&G supo cómo vender de manera ingeniosa Tide desde 1946. Lafley también deseaba que todos los gerentes pasaran tiempo en las tiendas y trabajaran como gerentes prácticos con los vendedores de P&G. Por ejemplo, mientras visitaba Grecia, charló con clientes y con el propietario de una tienda; deseaba saber qué estilos de peinado eran populares en ese momento entre las mujeres griegas. Cuando averiguó que les gustaba teñirse el cabello, notó que esto sería bueno para las ventas de acondicionador. También notó que las mamas griegas tenían problemas para entender la etiqueta que indicaba el tamaño en los Pampers Easy Ups, y por consiguiente, no los compraban. Los gerentes no comparten el mismo conocimiento y comprensión culturales alrededor del mundo. Los gerentes globales deben entender las religiones, idiomas, valores, leyes y ética de otras sociedades. Conocer los comportamientos fomentados por otras culturas puede ayudar a determinar el curso de acción más apropiado. En la sección Competencia para la globalización precedente, se cometieron errores obvios que le costaron a P&G participación en el mercado y ganancias. Para más detalles sobre la competencia para la globalización, remítase a la tabla 1.6.

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Tabla 1.6

Dimensiones de la competencia para la globalización

Conocimiento y comprensión culturales ¦ Permanecer informado de tendencias y eventos políticos, sociales y económicos de todo el mundo. ¦ Reconocer el impacto de los eventos globales en la organización. ¦ Entender, leer y hablar más de un idioma con fluidez.

Apertura y sensibilidad culturales

¦ Entender la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y culturales, y estar abierto a examinar estas diferencias de manera honesta y objetiva. ¦ Ser sensible a claves culturales y capaz de adaptarse con rapidez en situaciones novedosas. ¦ Adaptar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se interactúa con personas de varios orígenes nacionales, étnicos y culturales.

COMPETENCIA EN EL MANEJO DE PERSONAL Tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y más allá es la competencia en el manejo personal de un gerente. Con frecuencia, cuando las cosas no salen bien, las personas tienden a culpar de sus dificultades a las situaciones en las que se encuentran, o a otros. Los gerentes efectivos no caen en esta trampa. La competencia en el manejo personal incluye:    

Integridad y conducta ética, impulso personal y resistencia, equilibrar los asuntos laborales y de la vida personal y conciencia de sí mismo y desarrollo.

Puede pensar que el manejo personal en realidad no requiere mucho tiempo y esfuerzo. Dee Hock estaría en desacuerdo. Más de 1 000 millones de personas usan la tarjeta Visa, pero ¿sabía que Dee Hock es el hombre que construyó esta empresa poderosa? Desde 1970, cuando Hock fundó Visa, la Cap 1 |


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compañía ha crecido de una idea a un servicio que opera en más de 24 millones de lugares en 130 países y tiene un volumen anual de más o menos 3.600 billones de dólares. Dee Hock, el hombre detrás de esta historia de éxito, no es un nombre familiar, pero su éxito como gerente es incuestionable, razón por la cual es un orador popular en las reuniones de directores generales aun cuando se ha retirado de Visa. Del mismo modo en que los clientes esperan que las compañías se comporten de una manera ética, las organizaciones esperan que sus empleados muestren integridad y actúen en forma ética. Cuando recluían a empleados en el nivel inicial, y que aún no tienen un expediente laboral o mucha experiencia técnica, estas cualidades pueden ser las más importantes que buscan los patrones. De acuerdo con una encuesta Gallup reciente, cuando las compañías contratan empleados jóvenes, están mucho más interesadas en la integridad e interés en el trabajo de los empleados que en sus habilidades técnicas específicas y aptitudes. El impulso personal y resistencia son importantes en especial cuando alguien se propone hacer algo que nadie ha hecho y cuando esa persona enfrenta contratiempos y fracasos. Jeff Bezos, fundador de Amazon.com, necesitó impulso personal y Resistencia cuando decidió comenzar esta empresa. Debido a que no había otras compañías en línea, los bancos y empresas de capital de riesgo no estaban interesados en financiarlo. Fueron sus padres quienes originalmente le dieron 500. 000 dólares para iniciar la compañía. De acuerdo con una encuesta de la Catalyst Organization de 1.725 mujeres de color gerentes y de 1.755 estudiantes de administración de empresas realizado por la revista Fortune, formar una familia es una prioridad fundamental para la mayoría de los que respondieron. Esperando tenerlo todo, 75% le dio también una calificación alta al desarrollo de una Cap 1 |


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carrera. Es claro que estos futuros gerentes no tendrán éxito, a menos que puedan encontrar una forma de equilibrar el trabajo y las exigencias de la vida. Estas demandas, que con frecuencia están en conflicto, y otras preocupaciones por la familia llevaron al Congreso de Estados Unidos a aprobar y firmar la Family and Medical Leave ACt en 1993. Además, muchas de las mejores compañías en las cuales trabajar, incluidas Southwest Airlines, Cisco Systems, SAS Institute y Edward Jones, tienen políticas favorables a la familia. La competencia en el manejo personal es necesaria para decidir cuándo y cómo es mejor obtener ventaja de estas políticas. Los nuevos padres pueden sentir presión para regresar al trabajo poco después de la llegada de un nuevo miembro de la familia, en lugar de tomar completa la licencia por maternidad que se les concede. Al sucumbir a las presiones de trabajo, muchos padres experimentan remordimientos o ansiedad cuando ven la foto de familia en la esquina del escritorio. Conocer sus propias prioridades de trabajo y en la vida, y hallar una forma de reorganizarlas, puede ser el desafío de administración más difícil que muchos enfrentarán. El ambiente de trabajo dinámico exige conciencia de sí misma y desarrollo (!al igual que la capacidad para desaprender y reaprender en forma continua!). Esto incluye tanto el aprendizaje relacionado con la tarea como el aprendizaje sobre usted. Por una parte, el aprendizaje relacionado con las funciones puede mejorar en forma directa su desempeño en su empleo actual y prepararlo para tomar nuevos empleos. Aprender sobre usted mismo, por otra parte, puede ayudarle a hacer elecciones más sensatas acerca de qué tipo de empleo es probable que disfrute. Con menos oportunidades para ascensos y avance hacia arriba, encontrar el trabajo que disfruta hacer es aún más importante en la actualidad que en el pasado. Tomar la responsabilidad del desarrollo de su propia carrera, al comprender el tipo de trabajo que Cap 1 |


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encuentra satisfactorio y desarrollar las competencias que necesitará, puede ser la mejor ruta para el éxito a largo plazo. Las investigaciones muestran que las personas que obtienen ventaja de las oportunidades de desarrollo y capacitación que ofrecen los superiores, aprenden mucho de ellas y avanzan más rápido que aquellos que no las aprovechan. El descarrilamiento aguarda a los gerentes que no desarrollan sus competencias. Un gerente descarrilado es aquel que ha ascendido a un puesto de responsabilidad gerencial pero tiene poca oportunidad de un avance futuro o de conseguir nuevas responsabilidades, las razones más comunes para el descarrilamiento son: 1) problemas con las relaciones interpersonales e incapacidad para dirigir un equipo (debilidad en la competencia para el trabajo en equipo): 2) incapacidad para aprender, desarrollarse y adaptarse (debilidad en la competencia en el manejo personal); 3) problemas de desempeño (debilidad en la competencia para la planeación y la administración), y 4) tener una perspectiva funcional estrecha (carecer de competencias sólidas para la acción estratégica y para la globalización). La tabla 1.7 proporciona mas detalles acerca de la competencia para el manejo personal. EXPLORE SUS COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS

A lo largo de este curso, tanto en el texto, los ejercicios, como en los casos al final de cada sesión, presentamos material para ayudarle a desarrollar las seis competencias gerenciales que acabamos de describir. Por ejemplo, ya ha leído sobre la forma en que los gerentes en The Container Store aplican su competencia en la comunicación para ayudar a desarrollar en los empleados la pasión por el servicio al cliente. También ha Cap 1 |


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visto cómo las competencias para la planeación y la administración, y para el manejo personal de Cliff Hudson lo ayudaron a convertir a Sonic en un negocio exitoso de restaurantes de servicio en el automóvil. Tabla 1.7 Dimensiones de la competencia para el manejo de personal Integridad y conducta ética ¦ Tener normas personales claras que sirvan como fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta ética. ¦ Estar dispuesto a admitir errores. ¦ Aceptar la responsabilidad por las propias acciones.

Impulso personal y resistencia

¦ Buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr objetivos. ¦ Trabajar duro para lograr que se hagan las cosas. ¦ Mostrar perseverancia frente a los obstáculos y recuperarse del fracaso.

Equilibrio entre el trabajo y las exigencias de la vida.

¦ Encontrar un equilibrio razonable entre el trabajo y otras actividades de la vida, de modo que ningún aspecto se descuide. ¦ Cuidar bien de sí mismo, desde el punto de vista mental y físico, y usar salidas constructivas para eliminar la frustración y reducir la tensión. ¦ Evaluar y establecer metas para la propia vida y relacionadas con el trabajo.

Conciencia de sí mismo y desarrollo ¦ Tener metas personales y de carrera claras. ¦ Aprovechar las ventajas mientras se busca mejorar o compensar las desventajas. ¦ Analizar y aprender del trabajo y de las experiencias de la vida.

Ha aprendido cómo Lafley en P&G usó su competencia para la globalización a fin de mejorar el desempeño de esa empresa. Ejemplos como éstos le ayudarán a desarrollar una comprensión de la forma en que las seis competencias contribuyen al desempeño en empleos que implican trabajo gerencial. Cap 1 |


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Creemos que el desarrollo continuo de las competencias gerenciales es esencial porque los desafíos que enfrentará en el trabajo cambian en forma constante. Además, continuarán ocurriendo cambios fundamentales en el ambiente de los negocios. Para asegurar que su organización mantendrá el paso con estos cambios, usted deseará mejorar su desempeño. Identificar sus ventajas y necesidades de desarrollo es el primer paso importante en el proceso de mejorar el desempeño gerencial. Para ayudarlo a evaluar sus ventajas y desventajas, hemos incluido un cuestionario de autoevaluación de la competencia en las páginas 65-82. Le pedimos que lo respondiera antes, pero si no lo ha hecho aún, por favor hágalo ahora es muy interesante. RESUMEN DEL CAPÍTULO

En este capítulo introdujimos varios conceptos que necesita comprender para ser un exitoso gerente en los próximos años. Debido a que la naturaleza y alcance de la administración están cambiando con rapidez, no puede darse ninguna receta simple sobre cómo administrar. Los gerentes actuales y futuros necesitan desarrollar seis competencias importantes que les permitirán dirigir organizaciones dinámicas y abordar una variedad de problemas de organización que surjan. Ahora deberá ser capaz de hacer lo siguiente: 1. Definir a los gerentes y la administración. Los gerentes establecen metas para la organización y luego dirigen el trabajo de sus subordinados, de quienes dependen para lograr esas metas. Los gerentes adquieren y asignan los recursos humanos y materiales sin los que no podrían existir las organizaciones. La administración efectiva es esencial para el éxito de una organización. 2. Explicar lo que hacen los gerentes.

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Las funciones gerenciales: planeación, organización, dirección y control, son lo que hacen los gerentes. Los gerentes en diferentes niveles en una organización pasan su tiempo en forma diferente, pero todos pasan algún tiempo realizando cada función. Los tres niveles básicos de administración son de primera línea, mandos intermedios y nivel superior. Los gerentes de primera línea son responsables directos de la producción de bienes y servicios. Supervisan a los trabajadores y resuelven problemas específicos. Los gerentes de mandos intermedios coordinan el trabajo de varios gerentes de primera línea o dirigen las operaciones de un departamento funcional. Traducen las metas de la administración de nivel superior en metas y programas específicos para ponerlos en práctica. Los gerentes de nivel superior establecen metas generales para la organización y dirigen las actividades de una organización entera o un segmento importante de una organización. Los gerentes en diferentes niveles dividen su tiempo entre las funciones gerenciales en forma diferente. Los gerentes de primera línea pasan la mayor parte de su tiempo dirigiendo y controlando, y el resto en la planeación y organización. Los gerentes de mandos intermedios pasan la mayor parte de su tiempo en la organización y dirección, y el resto en la planeación y control. Los gerentes de nivel superior pasan la mayor parte de su tiempo en la planeación y dirección, y muy poco tiempo en la organización y control. El trabajo gerencial también varía en alcance, ampliándose en cada nivel superior. 3. Describir las competencias aplicadas en el trabajo gerencial y evaluar sus niveles de competencia actuales. Ser un gerente efectivo en un ambiente dinámico requiere seis competencias gerenciales: comunicación, trabajo en equipo, planeación y administración, acción estratégica, globalización y manejo personal. Usted puede desarrollar estas competencias por medio del estudio, capacitación y experiencia. Al hacerlo, puede prepararse para una variedad Cap 1 |


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de empleos en varias industrias y países. Puede continuar practicando sus competencias gerenciales al completar los ejercicios que se incluyen al final de este capítulo. TERMINOS CLAVE

Administración Competencia Competencia en el manejo personal Competencia en el trabajo en equipo Competencia en la acción estratégica Competencia en la comunicación Competencia para la globalización Competencia para la planeación y la administración Competencias gerenciales Control Dirección Gerente Gerentes o administradores de mandos intermedios Gerentes de primer nivel Gerentes de primera línea Gerentes funcionales Gerentes generales Organización Organizar Planeación de mando Cap 1 |


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Productos Punto de vista conductual Punto de vista de las Contingencias Punto de vista de los sistemas Punto de vista tradicional (o clásico) Racionalidad Reglas Retroalimentación Sigma Sistema Sistema abierto Sistema cerrado Supervisión funcional. Tecnología Teoría de la aceptación de la autoridad PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS

1. Cuáles son las funciones administrativas que realiza Allen Questrom como director general de J.C. Penney? 2. ¿Qué competencias necesita para trabajar en The Container Store? 3. ¿Qué competencias en el trabajo en equipo son necesarias para que una persona trabaje en Whole Foods? Cap 1 |


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4. Cynthia Bland, gerente de Marriott International, dice: "La Internet unido al correo electrónico están facilitando comunicarse con personas de otras culturas." ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo? ¿Por qué? 5. Piense en un equipo del cual haya sido miembro. Usando la sección Competencia en el trabajo en equipo, del Inventario de autoevaluación en el Ejercicio para el desarrollo de competencias, de las páginas 30-31, evalúe la efectividad del equipo. 6. ¿Por qué es tan difícil convertirse en un gerente de mandos intermedios efectivo? 7. ¿Qué combinación decompetencias usó Lafley para posicionar a Procter & Gamble? 8. ¿Cómo afectan los antecedentes de una persona al desarrollo de sus competencias gerenciales.

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EJERCICIO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS INVENTARIO DE EVALUACION Instrucciones Para la Auto Administración Cada uno de los siguientes enunciados en la tabla que sigue describe un nivel de seguimiento en una dimensión de una competencia gerencial. Según usted, ¿qué tan bien lo describe cada enunciado? Al final de estos textos aparece una lista de 95 características representativas de gerentes eficientes y experimentados. VALOR

NIVEL DE SEGUIMIENTO

1

Tengo muy poca experiencia. Todavía no he comenzado a desarrollar esta característica.

2

Creo que no tengo muy firme esta característica. He tenido algo de experiencia, pero no me he desempeñado bien. Creo que estoy en el promedio en esta característica. Necesito concentrar mis esfuerzos mucho más para ser eficiente de manera constante.

3

4

5

Pienso que estoy por encima del promedio en esta característica. Necesito desarrollar más esta característica a fin de ser muy efectivo. Pienso que soy sobresaliente en esta característica. Necesito mantener una sólida efectividad en ella.

En el espacio en blanco que aparece a la izquierda de cada característica, ponga el número que corresponda al enunciado de nivel de seguimiento que se aplique mejor a usted. Es importante presentar una autovaloración precisa para comprender sus competencias actuales y lo que necesita hacer para desarrollarlas más. Cap 1 |


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CARACTERISTICAS GERENCIALES PERSONALES Escucha a quienes tienen opiniones contrarias. 2. Al hablar con los demás, es capaz de hacer que la gente se sienta cómoda en diferentes situaciones. 3. Varía su enfoque de comunicación cuando trata a otros con antecedentes diferentes 4. Forma relaciones interpersonales sólidas con una gama diversa de personas 5. Muestra una sensibilidad genuina ante los sentimientos de los demás 6. Informa a las personas de eventos que son relevantes para ellas. 7. Hace presentaciones persuasivas, de alto impacto, ante grupos. 8. Cuando hace presentaciones formales, maneja bien las preguntas del público 9. Escribe en forma clara y concisa. 10. Se comunica con eficiencia usando medios electrónicos. 11. Se siente cómodo usando el pode r asociado con los papeles de liderazgo enfocado en aquellas que son más importantes. 12. Es hábil para influir en los superiores. 13. Es hábil para influir en sus colegas. 14. Cuando aborda los problemas , encuentra soluciones que otros 1.

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perciben como justas. 15. En situaciones de conflicto, ayuda a las partes a llegar a situaciones en las que ambas ganan. 16. Vigila la información que es relevante para los proyectos y actividades en curso. 17. Obtiene y usa la información relevante para identificar síntomas y problemas subyacentes. 18. Toma decisiones a tiempo. 19. Cuando corre riesgos es capaz de anticipar las consecuencias negativas y positivas 20. Sabe cuando se necesita conocimiento experto y lo busca para resolver problemas. 21. Elabora planes y calendarios para lograr metas específicas con eficiencia. 22. Establece prioridades para las tareas, a fin de permanecer . 23. Puede organizar a las personas alrededor de tareas específicas para ayudarlas a trabajar juntas hacia un objetivo común 24. Se siente cómodo al delegar responsabilidad por las tareas a otros. 25. Anticipa posibles problemas y elabora planes para la forma de tratarlos.


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Maneja varios asuntos y proyectos al mismo tiempo, pero no trata de abarcar demasiado. 27. Supervisa y se apega a un calendario o negocia cambios en el calendario, de ser necesario. 28. Trabaja con eficiencia bajo presiones de tiempo. 29. Sabe cuándo permitir interrupciones y cuándo eliminarlas. 30. Sabe cuándo renegociar las fechas límite establecidas, a fin de entregar resultado s satisfactorios. 31. Entiende los presupuestos, el flujo de efectivo, los informes financiero s y los informes anuales 32. Usa en forma regular los presupuestos e informes financieros para tomar decisiones 33. Mantiene registros financieros precisos y completos. 34. Crea lineamientos presupuestales para otros. 35. Trabaja bien dentro de lineamientos presupuestales dados por otros 36. Formula metas claras que inspiran el compromiso de los miembros del equipo. 37. Selecciona de manera apropiada a los miembros de equipo, tomando en cuenta la diversidad de puntos de vista y las habilidades técnicas. 26.

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Proporciona a los miembros del equipo una visión clara de lo que debe lograr el equipo en conjunto. 39 Asigna tareas y responsabilidades a miembros individuales del equipo consistentes con sus competencias e intereses. 40 Crea un proceso para supervisar el desempeño del equipo 41 Crea un escenario de equipo en el que los integrantes del equipo sienten que sus sugerencias hacen una diferencia. 42 Reconoce, elogia y recompensa a los miembros del equipo por sus contribuciones. 43 Asiste al equipo en la adquisición de los recurso s y apoyo necesario s para lograr sus metas. 44 Actúa como un entrenador, consejero y tutor para los miembros del equipo. 45 Es paciente con los miembros del equipo mientras aprenden nuevos papeles y desarrolla sus competencias 46 Esta consciente de los sentimientos de los miembro s del equipo 47 Entiende las fortalezas y limitaciones de los miembros del equipo. 38


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Trata en forma abierta el conflicto y el disentimiento dentro del equipo y los usa para mejorar la calidad de las decisiones 49 Facilita el comportamiento cooperativo entre los miembros del equipo. 50 Mantiene al equipo avanzando hacia sus metas. 51 Entiende la historia de la industria de la que es parte la organización. 52 Se mantiene informado de las acciones de los competidores y los socios estratégicos en la industria de la cual es parte la organización. 53 Puede analizar las tendencia s generales de la industria y entiende sus implicaciones para el futuro 54 Reconoce con prontitud cuando ocurren cambios significativos en la industria. 55 Sabe como compiten las organizaciones en la industria. 56 Entiende las preocupaciones de todos los accionistas importantes de la organización. 57 Entiende las ventajas y limitaciones de varias estrategias de negocios. 58 Conoce las ventajas distintivas de la organización. 59 Entiende la estructura organizativa y la forma real en 48

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que se hace el trabajo. 60 Es capaz de adaptarse a la cultura única de la organización. 61 Asigna prioridades que son consistentes con la misión y metas estratégicas de la organización. 62 Reconoce y resiste Las presiones para comportarse en formas que no son consistentes con la misión y las metas estratégicas de la organización. 63 Considera las implicaciones a largo plazo de las decisiones sobre la organización 64 Establece metas tácticas y operativas para pone r en práctica las estrategias 65 Mantiene a la unidad enfocada en sus metas. 66 Se mantiene informado de los acontecimientos políticos de todo el mundo. 67 Se mantiene informado de los acontecimientos económicos de todo el mundo 68 Reconoce el impacto de los sucesos globales en la organización. 69 Viaja para obtener conocimiento de primera mano de otros países 70 Entiende y habla más de un idioma. 71 Es sensible a las señale s culturales y es capaz de adaptarse rápido en situaciones


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Reconoce que hay una gran variación dentro de cualquier cultura y evita los estereotipos 73 Ajusta su comporta miento en forma apropiada cuando interactúa con personas de varios orígenes nacionales, étnicos y culturales. 74 Entiende cómo el origen cultural propio afecta a nuestras actitudes y comportamientos 75 Puede sentir empatía por aquellos de orígenes culturales diferentes. 76 Tiene normas personales claras que sirven como un cimiento para mantener un sentido de integridad y conducta ética 77 Mantiene normas éticas personales bajo fuego novedosas. 78 Es sincero y proyecta seguridad en sí mismo, no solo le dice a la gente lo que quieren oír 79 Reconoce los errores propios y admite haberlas cometido. 80 Acepta la responsabilidad por sus propias acciones. 81 Busca responsabilidad mis allá de lo que se requiere para el trabajo 82. Está dispuesto a innovar y correr riesgos personales. 83. Es ambicioso y está motivado para lograr metas. 84. Trabaja arduamente para lograr que se hagan las cosas 72

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Muestra perseverancia frente a los obstáculos 86. Logra un equilibrio razonable entre el trabajo y otras actividades de la vida. 87. Cuida bien de sí mismo desde el punto de vista mental y emocional. 88. Usa salidas constructivas para combatir la frustración y reducir la tensión. 89. Hace ejercicio y come en forma apropiada. 90. Sabe cómo disfrutar el tiempo libre. 91. Tiene metas claras personales y de carrera. 92. Conoce sus propios valores, sentimientos y áreas de fortalezas y limitaciones. 93. Acepta la responsabilidad para el desarrollo continuo de sí mismo. 94. Elabora planes y busca oportunidades para el progres o personal a largo plazo. 95. Analiza y aprende de las experiencias laborales y de la vida. 85.


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CALIFICACIÓN E INTERPRETACIÓN

El Inventario de autoevaluación del ejercicio para el desarrollo de competencias mide las características que son representativas de las dimensiones esenciales de las seis competencias gerenciales básicas. Estas competencias gerenciales se comentaron en las páginas iniciales de este capitulo Copie el número que anotó junto a cada característica en el inventario de cada dimensión de competencia en la siguiente lista. Competencia en la comunicación. Transferencia e intercambio de información efectivos que lo lleva a comprender a los demás. Dimensión de comunicación informal:

1______2______3______4______5______ Sume los números registrados =_______/ 5 =_______, Lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Dimensión de comunicación formal :

6______7______8______9______10______ Sume los números registrados =_______/ 5 =_______, Lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Dimensión de negociación :

11______12______13______14______15______ Cap 1 |


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Sume los números registrados =_______/ 5 =_______, Lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Resumen: Sume las puntuaciones promedio para las tres dimensiones de esta competencia: P =_____/ 3 =______, lo que es su autoevaluación promedio general para la competencia de comunicación. Competencia para la planeación y la administración. Decidir qué tareas necesitan realizarse, determinar cómo pueden realizarse, asignar recursos para que puedan efectuarse y luego vigilar el progreso para asegurar que se realizan. Dimensión de recopilación de información, análisis y solución de problemas:

1 6_____1 7_____1 8_____1 9_____20_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =______, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Dimensión de planeación y organización de proyectos :

21_____22_____23_____24_____25_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =_____, Lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Cap 1 |


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Dimensión de administración del tiempo :

26_____27_____28_____29_____30_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =______, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Dimensión de presupuestar y la administración financiera :

31_____32_____33_____34_____35_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =______, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Resumen: Sume las puntuaciones promedio para las cuatro dimensiones de esta competencia =_____/ 4 =______, lo que es su autoevaluación promedio general para la competencia de la planeación y administración. Competencia en el trabajo en equipo. Realizar las tareas a través de grupos pequeños de personas que son responsables en forma colectiva y cuyo trabajo es interdependiente Dimensión de diseño de equipos :

36_____37_____38_____39_____40_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =_____. lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Cap 1 |


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Dimensión de creación de un ambiente solidario :

41_____42_____43_____44_____45_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =_____, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Dimensión de administración de la dinámica de un equipo:

46_____47_____48_____49_____50_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =_____, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Resumen: Sume las puntuaciones promedio para las tres dimensiones de esta competencia =_____/ 3 =_____, lo que es su autoevaluación promedio general para la competencia en el trabajo en equipo. Competencia en la acción estratégica. Comprender la misión o misiones generales y los valores de la organización, y asegurar que sus acciones y las de las personas que administra están en línea con ellas. Dimensión de comprensión de la industria :

51_____52_____53_____54_____55_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =_____, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Cap 1 |


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Dimensión de comprensión de la organización :

56_____57_____58_____59_____60_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =_____, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Dimensión de emprender acciones estratégicas :

61_____62_____63_____64_____65_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =____, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Resumen: Sume las puntuaciones promedio para las tres dimensiones de esta competencia =_____/ 3 =_____, lo que es su autoevaluación promedio general para la competencia para la acción estratégica. Competencia para la globalización. Llevar a cabo el trabajo gerencial de una organización basándose en los recursos humanos, financieros, de información y materiales de muchos países y atender mercados que abarcan múltiples culturas. Dimensión de conocimiento y comprensión cultural :

66_____67_____68_____69_____70_____ Sume los números registrados =______/ 5 =______,

Cap 1 |


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lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Dimensión de apertura y sensibilidad cultural :

71_____72_____73_____74_____75_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =_____, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Resumen: Sume las puntuaciones promedio para las dos dimensiones de esta competencia =_____/ 2 =_____, lo que es su autoevaluación promedio general para la competencia para la globalización. Competencia en el manejo personal. Tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y fuera de él. Dimensión de integridad y conducta ética :

76_____77_____78_____79_____80_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =_____, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Dimensión de impulso personal y resistencia :

81_____82_____83_____84_____85_____ Sume los números registrados -_____/ 5 =_____,

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lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Dimensión de equilibrio del trabajo y las exigencias de la vida :

86_____87_____88_____89_____90_____ Sume los números registrados =_____/ 5 =_____, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Dimensión de conciencia de sí mismo y desarrollo :

91_____92_____93_____94_____95_____ Sume los números registrados =_____/ 5 -_____, lo que es igual a su autoevaluación promedio en esta dimensión. Resumen: Sume las puntuaciones promedio para las cuatro dimensiones de esta competencia =_____/ 4 =_____, lo que es su autoevaluación promedio general para la competencia para el manejo personal. PERFIL GENERAL

Instrucciones. Trace la gráfica de su perfil general de competencias gerenciales en la siguiente cuadrícula, usando las puntuaciones promedio de los resúmenes para cada competencia y multiplicando la puntuación promedio para cada competencia por 20. Por ejemplo, si su puntuación promedio en una competencia es 3.2, la multiplicará por 20 para obtener una puntuación total de 64 de 100 puntos posibles en esa competencia y marcará ese punto en la Cap 1 |


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cuadrícula. Luego conecte los puntos marcados en cada línea vertical.

INTERPRETACIONES GENERALES

PUNTUACION SIGNIFICADO 20-39 Tiene poca experiencia relevante y es bastante débil en esta competencia 40-59 Por lo general es débil en esta competencia pero se está desempeñando en forma satisfactoria o mejor en unas cuantas características. 60-74 Por lo general está en el promedio en esta competencia y por encima del promedio o mejor en algunas características. 75-89 Por lo general está por encima del promedio en esta competencia y es sobresaliente en varias características. 90-100 Por lo general es sobresaliente en esta competencia.

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Panorama Gerencial de La Administracion

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