BAB 1 PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang
Manajemen kinerja sebuah proses yang sistematis untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan cara mengembangkan kinerja tim dan individu yang ada di dalam organisasi. Manajemen kinerja, juga merupakan sebuah pendekatan dalam pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia dalam upaya meningkatkan pencapaian sasaran jangka pendek maupun jangka panjang organisasi. Salah satu bentuk dari manajemen kinerja adalah
performance
appraisal (penilaian kinerja individu) yang merupakan sistem yang digunakan manajemen untuk mengevaluasi kinerja individu dalam periode tertentu, memberikan feedback dan membina individu sehingga setiap individu diharapkan dapat meningkatkan kinerjanya. Peningkatan kinerja individu tentunya akan meningkatkan kinerja organisasi. Sistem penilaian kinerja di perusahaan atau organisasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari suatu sistem manajemen kinerja yang memiliki tujuan secara khusus untuk membantu pengembangan karyawan, sebagai penjabaran salah satu visi dan misi perusahaan atau organisasi.Pengembangan
karyawan
dalam
berbagai
bentuk
merupakan
syarat
mutlak
tercapainya suatu organisasi yang memiliki daya saing tinggi.Karena itu, sangat diperlukan suatu sistem penilaian kinerja yang mampu memenuhi fungsi fungsinya secara utuh dalam kaitannya dengan peningkatan kualitas sumber daya manusia. Tidak hanya bagi karyawan, namun sistem penilaian kinerja juga sangat diperlukan organisasi agar dapat menampilkan gambaran secara menyeluruh mengenai kondisi ketenagakerjaan suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.
1
2
Penilaian kinerja adalah proses mengumpulkan data dengan cara pengamatan yang sistematik untuk membuat membuat keputusan tentang individu. individu. Penilaian kinerja terutama terutama sangat sesuai dalam menilai keterampilan.
Keterampilan peserta didik yang yang dapat dinilai dinilai meliputi
keterampilan proses intelektual (seperti keterampilan observasi, berhipotesis, menerapkan konsep, merencanakan serta melakukan penelitian, dan lain-lain). Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan merupakan bagian dari sumber daya kesehatan yang sangat diperlukan dalam mendukung penyelenggaraan upaya kesehatan. Penyelenggaraan pelayanan kesehatan di rumah sakit mempunyai karakteristik dan organisasi yang sangat kompleks yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan secara paripurna, menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat. Berbagai jenis tenaga kesehatan dengan perangkat keilmuan yang beragam, berinteraksi satu sama lain. Ilmu pengetahuan dan teknologi kedokteran yang berkembang sangat pesat yang perlu diikuti oleh tenaga kesehatan dalam rangka memberikan pelayanan yang bermutu standar, membuat membuat semakin kompleksnya permasalahan di rumah sakit. Pada hakekatnya rumah sakit berfungsi sebagai tempat penyembuhan penyakit dan pemulihan kesehatan. Fungsi dimaksud memiliki makna tanggung jawab yang seyogyanya merupakan tanggung jawab pemerintah dalam meningkatkan taraf kesejahteraan masyarakat Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Subang merupakan satu-satunya Rumah Sakit milik pemerintah di Kabupaten Subang. Manajemen RSUD Subang masih terus berusaha untuk meningkatkan cakupan dan kualitas pelayanan melalui pengembangan organisasi, peningkatan sumber daya manusia, pengembangan sarana dan prasarana pelayanan serta dengan peningkatan pola pengelolaan keuangan ke arah bisnis yang sehat yang dapat menjadikan organisasi Rumah
2
Penilaian kinerja adalah proses mengumpulkan data dengan cara pengamatan yang sistematik untuk membuat membuat keputusan tentang individu. individu. Penilaian kinerja terutama terutama sangat sesuai dalam menilai keterampilan.
Keterampilan peserta didik yang yang dapat dinilai dinilai meliputi
keterampilan proses intelektual (seperti keterampilan observasi, berhipotesis, menerapkan konsep, merencanakan serta melakukan penelitian, dan lain-lain). Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan merupakan bagian dari sumber daya kesehatan yang sangat diperlukan dalam mendukung penyelenggaraan upaya kesehatan. Penyelenggaraan pelayanan kesehatan di rumah sakit mempunyai karakteristik dan organisasi yang sangat kompleks yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan secara paripurna, menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat. Berbagai jenis tenaga kesehatan dengan perangkat keilmuan yang beragam, berinteraksi satu sama lain. Ilmu pengetahuan dan teknologi kedokteran yang berkembang sangat pesat yang perlu diikuti oleh tenaga kesehatan dalam rangka memberikan pelayanan yang bermutu standar, membuat membuat semakin kompleksnya permasalahan di rumah sakit. Pada hakekatnya rumah sakit berfungsi sebagai tempat penyembuhan penyakit dan pemulihan kesehatan. Fungsi dimaksud memiliki makna tanggung jawab yang seyogyanya merupakan tanggung jawab pemerintah dalam meningkatkan taraf kesejahteraan masyarakat Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Subang merupakan satu-satunya Rumah Sakit milik pemerintah di Kabupaten Subang. Manajemen RSUD Subang masih terus berusaha untuk meningkatkan cakupan dan kualitas pelayanan melalui pengembangan organisasi, peningkatan sumber daya manusia, pengembangan sarana dan prasarana pelayanan serta dengan peningkatan pola pengelolaan keuangan ke arah bisnis yang sehat yang dapat menjadikan organisasi Rumah
3
Sakit Umum Daerah Kelas B Kabupaten Subang sebagai institusi pemerintah yang profesional dan akuntable. Saat ini RSUD Subang mulai merancang pengembangan sistem penilaian kinerja karyawan. Namun demikian masih berusaha mencari bentuk dan mekanisme penilaian yang sesuai dengan iklim kerja dan kultur organisasi dengan harapan penilaian kinerja karyawan tersebut berjalan dengan efektif dan efisien, oleh karena itu untuk mendukung hal tersebut tentu dibutuhkan data dan informasi yang akurat tentang sistem penilaian kinerja yang ada saat ini sehingga bisa dilihat dari sisi kelebihan dan kelemahannya, yang selanjutnya menjadi acuan dalam pengembangan sistem yang ada, sehingga dapat dilakukan peningkatan mutu pelayanan kesehatan dirumah sakit yang merupakan tanggung jawab seluruh komponen yang berada di rumah sakit tersebut. tersebut. Tidak hanya seorang Direktur, dokter, perawat, analis, atau radiographer saja, akan tetapi menjadi tanggung jawab seluruh bagian RS dalam upaya meningkatan mutu dan keselamatan pasien.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan dari latar belakang di atas, tujuan pengamatan ini adalah sebagai berikut: 1. Apakah yang dimaksud dengan penilaian kinerja performance (performance appraisal )? )? 2. Bagaimanakah proses penilaian kinerja( performance performance appraisal ) yang bisa dilakukan di RSUD Subang? 3. Bagaimanakah teknik yang dapat dilakukan dalam penilaian kinerja performance ( performance appraisal ) RSUD Subang?
4
1.3.Tujuan Penelitian
1. Mendeskripsikan penilain kinerja ( performance appraisal ). 2. Mendeskripsikan mengenai proses penilaian kinerja( performance appraisal ) di RSUD Subang. 3. Mendeskripsikan teknik yang dapat dilakukan dalam penilaian kinerja ( performance appraisal ) RSUD Subang.
5
BAB II TINJAUAN TEORI
2.1.Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja ( performance management ) adalah prose terus menerusnya untuk mengidentifikasi,
mengukur,
dan
mengembangkan
kinerja
ndividu
dan
tim
dan
menyelaraskan kinerja mereka dengan sasaran organisasi. Menetapkan sasaran strategi perusahaan Menetapkan sasaran untuk Departemen, Tim, dan Individu Secara terus menerus menilai pencapaian sasaran Melaporkan pencapaian sasaran kepada manajemen dan kepada tim dan inividu Mengambil tindakan korektif yang diperlukan secara real time
Gambar2.1 Proses Manajemen Kinerja
Enam elemen dasar manajemen kinerja adalah sebagai berikut: 1. Pembagian arah Mengkomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh perusahaan dan kemudian menerjemahkannya ke dalam sasara departemen, tim, dan individu yang dapat dilaksanakan. 2. Penyelarasan sasaran
6
Menggunakan metode untuk membantu manajer dan karyawan untuk melihat hubungan antara sasaran mereka dan sasaran departemen dan perusahaan mereka. 3. Pemantauan kinerja terus menerus Meliputi penggunaan system terkomputerisasi yan mengukur dan kemudian mengirimkan laporan dan kemajuan dan pengecualian melalui surel berdasarkan pada kemajuan orang tersebut dalam memenuhi sasaran kinerjanya. 4. Umpan balik terus menerus Meliputi umpan balik tatap muka dan terkomputerisasi mengenai kemajuan menuju sasaran. 5. Pembinaan dan dukungan pengembangan Menjadi bagian integral dari proses umpan balik. 6. Pengakuan dan imbalan Membuat kinerja karyawan yang terarah pada sasaran tetap berada pada jalurnya.
2.2.Proses Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja ( performance appraisal ) berarti mengevaluasi kinerja karyawan di masa sekarang dan/atau di masa lalu secara relative terhadap standar kinerjanya. Penilain kinerja membutuhkan penetapan standar kinerja, dan berasumsi bahwa karyawan menerima pelatihan, umpan balik, dan insentif yang dibutuhkan untuk menghilangkan defisiensi kerja. Terdapat pula penjelasan lain mengenai pengertian penilaian kinerja, diantaranya yaitu: •
Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi hasil kerja para karyawannya. (Werther & Davis 1996)
7
•
Penilaian kinerja adalah sistem formal untuk meninjau dan mengevaluasi kinerja para individu atau tim dalam menjalankan tugasnya. (Mondy 2008)
•
Penilaian kinerja melibatkan evaluasi kinerja yang didasarkan pada penilaian dan pendapat dari para bawahan, rekan kerja , atasan , manajer lainnya , dan bahkan karyawan itu sendiri . (Schuler & Jackson 2006)
Pada intinya penilaian kerja selalu melibatkan proses penilaian kerja ( performance appraisal process) yang terdiri dari tiga langkah, yaitu: 1. Menetapkan standar kerja 2. Menilai kinerja actual karyawan secara relative terhadap standar (melibatkan beberapa formulir penilaian) 3. Memberikan umpan balik kepada keryawan dengan tujuan membantunya untuk menghilangkan defisiensi kinerja atau untuk terus berkinerja di atas standar Terdapat lima alasan untuk menilai kinerja bawahan: 1. Sebagian besar pemberi kerja mendasarkan keputusan bayaran, promosi, dan retensi pada penilain karyawan 2. Penilaian memainkan peran sentral dalam proses manajemen kine rja pemberi kerja 3. Penilaian memungkinkan manajer dan bawahannya mengembangkan rencana untuk mengoreksi adanya defisiensi, dan untuk menguatkan kekuatan bawahan 4. Penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau rencana karier karyawan dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang ditampilkannya 5. Penilaian memungkinkan penyelia untuk mengidentifikasi adanya kebutuhan akan pelatihan, dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan
8
Gambar 2.2 Proses Penilaian Kinerja (Mondy, 2008)
Menurut Wether dan Davis (1996) penilaian kerja adalah sebuah proses dimana organisasi melakukan evaluasi terhadap pekerjaan individu. Dessler (2000) menjelaskan penilaian kinerja sebagai proses evaluasi kinerja karyawan masa kini atau kinerja di masa lampau terhadap standar kinerja yang telah ditetapkan untuk karyawan tersebut.
Oleh karena itu, Dessler (2000)
menetapkan bahwa proses penilaian kinerja melibatkan tiga hal yaitu: 1. Menetapkan standar kerja 2. Mengukur kinerja karyawan terhadap standar kerja yang telah ditetapkan 3. Memberi masukan kepada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.
9
Sedangkan menurut Wether & Davis (1996) manfaat dan penggunaan dari proses penilaian kinerja adalah: 1. Performance
Improvement .
Pemberian
umpan
balik
dalam
proses
appraisal
memungkinkan karyawan dan manajer melakukan intervensi untuk meningkatkan kinerja 2.
Compensation and adjustment . Evaluasi kinerja dalam proses membantu pengambilan keputusan mengenai kenaikan gaji yang diterima oleh karyawan
3. Placement decision. Promosi, transfer, dan demosi berdasarkan kinerja yang terdahulu atau kinerja yang diharapkan. 4. Training and development needs. Kinerja yang buruk menunjukkan kebutuhan akan pelatihan, kinerja baik menunjukkan potensi yang dapat dikembangkan. 5. Career planning and development. Pemberian umpan balik menjadi acuan keputusan untuk menentukan karir. 6. Staffing process deficiencies. Kinerja baik atau buruk menunjukkan kekuatan atau kelemahan prosedur di departemen staffing sumber daya manusia 7. Informational inaccuracies. Kinerja buruk dapat menunjukkan kesalahan dalam job analysis, perencanaan SDM, dan bagian lain dalam pengelolaan sistem informasi kepegawaian. 8. Job design errors. Kinerja buruk adalah gejala yang kurang baik. 9. Equal employment opportunity. Appraisal yang tepat dapat mengukur kinerja yang berhubungan dengan pekerjaan dan memastikan tidak ada diskriminasi dalam keputusan internal placement. 10. External challenges. Ketika kinerja dipengaruhi oleh faktor eksternal dari pekerjaan, maka bagian SDM dapat memberi bantuan.
10
11. Feedback to human resources. Kinerja di dalam organisasi menunjukkan seberapa baik kinerja dari fungsi SDM
2.3.Kriteria Sistem Penilaian Kinerja
Pelaksanaan suatu sistem penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat tertentu agar berjalan efektif, sehingga dapat memberi gambaran yang akurat mengenai prestasi kerja. Syaratsyarat penilaian kinerja menurut Cascio (2010) adalah: 1. Relevance: adanya hubungan yang jelas antara standar kinerja suatu pekerjaan dengan tujuan organisasi. Selain itu juga adanya hubungan yang jelas antara elemen penting dalam pekerjaan dengan dimensi yang dinilai dalam lembar penilaian. 2. Sensitivity: sistem penilaian harus peka dalam membedakan karyawan dengan kinerja yang baik atau kurang baik. Hal ini sangat penting agar tidak mengurangi motivasi karyawan jika seluruh karyawan dinilai sama. 3. Reliability: hasil dari suatu sistem penilaian harus dapat dipercaya dan konsisten. Suatu sistem penilaian dikatakan mempunyai reliabilitas yang tinggi jika dua penilai atau lebih memberi penilaian yang relatif sama atau nilainya men dekati. 4. Acceptability: sistem penilaian tersebut memperoleh dukungan dan dapat diterima oleh penggunanya. 5. Practicality: sistem penilaian harus mudah untuk dipahamami dan digunakan bagi manajer dan karyawan.
11
2.4.Sasaran Karyawan dan Standar Kinerja
Penilaian kinerja maupun manajemen kinerja berfungsi dengan membandingkan “apa yang seharusnya” dengan “apa yang ada”. Manajer menggunakan salah satu atau lebih dari tiga dasar: sasaran, dimensi pekerjaan, dan kompetensi. Standar kinerja (performance standards) adalah tolok ukur (benchmark) yang
digunakan untuk mengukur kinerja. Agar efektif, standar tersebut harus terkait dengan hasil yang diharapkan dari suatu jabatan. Standar-standar kinerja yang terkait dengan suatu jabatan (jobrelated) bisa diperoleh melalui proses analisis jabatan . Manajer sering mengatakan bahwa sasaran yang efektif haruslah “SMART”. Sasaran haruslah spesisfik ( spesific), dan dengan jelas menyatakan hasil yang diinginkan. Sasaran harus dapat diukur (measurable), dan menjawab pertanyaan “berapa banyak?” sasaran harus dapat dicapai (attainable). Sasaran harus relevan (relevant ), dan dengan jelas didapatkan dari apa yang ingin dicapai oleh manajer dan perusahaan. Dan sasaran haruslah tepat waktu (timely), dengan tenggang waktu dan taha-tahapan pencapaian.
2.5. Cara Menetapkan Sasaran yang Efektif
Studi riset ilmu keperilakuan mengajukan empat pedoman untuk menetapkan sasaran kinerja: 1. Menetapkan sasaran yang spesifik Karyawan yang menerima sasaran spesifik biasanya berkinerja lebih baik dibandingkan mereka yang tidak. 2. Menetapkan sasaran yang dapat diukur
12
Buatlah sasaran ke dalam bentuk kuantitatif dan masukkan tanggal atau tenggat waktu sasaran. 3. Menetapkan sasaran yang menantang tetapi dapat dilakukan Sasaran haruslah menantang, tetapi tidak begitu sulit sehingga tampak realistis. 4. Mendorong partisipasi Sasaran yang ditetapkan secara partisipatif tidak secara konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan sasaran yang diberikan, sasaran yang diberikan juga tidak secara konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan sasaran partisipatif. Hanya ketika sasaran yang diberikan, baru sasaran pertisipatif tersebut menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Karena cenderung lebih mudah untuk menetapkan standar yang lebih tinggi ketika karyawan berpartisipasi, maka pertisipasi cenderung menyebabkan kinerja yang lebih tinggi.
2.6. Penilaian Kinerja
Penilaian oleh penyelia langsung asih merupakan inti dari sebagian besar proses penilaian, karena penyelia biasanya berada dalam posisi yang paling baik untuk mengamati dan mengevaluasi
kinerja bawahannya, dan untuk bertanggung jawab terhadap kinerja orang
tersebut. Departemen sumber daya manusia mengambil peran sebagai penasihat. Umumnya mereka meberikan nasihat pada alat penilaian apa yang harus digunakan, tetapi membrikan keputusan final mengenai prosedurnya kepada manajer operasi. Tim sumbar daya manusia juga harus melatih penyelia untuk memperbaiki keterampilan penilaian mereka, memantau efektivitas
13
system penilaiannya, dan memastikan bahwa sitem penilaiannya tersebut memtuhi hokum EEOC. Namun hanya mengandalkan penilaian penyelia saja tidaklah disarankan, sehingga manajer memiliki beberapa opsi, yaitu: 1. Penilaian rekan-rekan karyawan (rekan kerja) Biasanya, seorang karyawan yang akan mendapatkan penilaian tahunan memilih seorang ketua penialaian. Orang ini kemudian memilih seorang penyelia dan tiga rekan sebaya untuk mengevaluasi kerja karyawan tersebut. 2. Komisi penilaian Komisi penilaian biasanya terdiri atas penyelia langsung karyawan tersebut dan tiga atau empat penyelia lainnya. 3. Penilaian diri Beberapa pemberi kerja menggunakan penilaian diri, biasanya bersamaan dengan penilain penyelia. Permasalahan dasarnya adalah bahwa keryawan biasanya menilai dir mereka sendiri lebih tinggi dibandingkan penyelia atau rekan sebaya mereka 4. Penilaian oleh bawahan Penilaian yang dilakukan oleh bawahan akan meningkatkan kinerja manajer. 5. Umpan balik 360 derajat (360 degree feedback ) Pemberi kerja mengumpulkan semua informasi kinerja di sekeliling seorangg karyawan, dari penyelia, bawahan, rekan sebaya, dan pelanggan internal atau eskternalnya.
2.7.Teknik-teknik menilai kinerja
14
Terdapat beberapa teknik penilaian kinerja yang dapat dilakukan diantara, yaitu: 1. Metode skala penilaian grafis ( graphic rating scale) Merupakan metode yang paling sederhana dan paling popular untuk menilai kinerja. Skala penilaian grafis menyebutkan beberapa dimensi pekerjaan (seperti “komunikasi” atau “kerja tim”) dan kisaran nilai kerja (dari “di bawah harapan” hingga “teladan” atau “tidak memuaskan” hingga “bagus sekali”) untuk setiap ciri. Pemberi kerja dapat mendesain skala penilaian grafis tersebut untuk mengevaluasi dimensi, kompetensi, atau sasaran pekerjaan. Formulir penilaian grafis berbasis kompetensi adalah opsi lainnya. Formulir tersebut berfokus pada keterampilan terkait pekerjaan spesifik yang dibutuhkan. 2. Metode peringkat alternasi (alteration ranking method ) Memeringkatkan karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuh berdasarkan ciri-ciri. Metode peringkat alternasi adalah yang paling popular. Pertama-tama, sebutkan semua bawahan yang akan dinilai, dan kemudian abaikan nama-nama dari karyawan yang tidak cukup dikenal untk diperingkatkan. Kemudian, indikasikan karyawan yang paling tinggi pada dimensi kinerja yang akan diukur dan karyawan yang paling rendah. Setelah itu, pilihlah yang kedua paling tinggi dan kedua paling rendah, secara bergantian antara yang tertingg dan yang terendah hingga semua karyawan diperingkat. 3. Metode perbandingan berpasangan (Paired comparison method) Memeringkatkan karyawan dengan membuat bagan dari semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap ciri dan mengindikasikan mana karyawan yang lebih baik dari pasangan tersebut. 4. Metode distribusi paksa (Forced distribution method)
15
Serupa dengan menilai pada sebuah kurva. Dengan metode ini, manajer menempatkan persentase karyawan yang dinilai yang telah ditentukan sebelumnya ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja. Keuntungan besat dari distribusi paksa adalah bahwa cara ini mencegah penyelia untuk menilai semua atau sebagian besar karyawan “memuaskan” atau “tinggi”. 5. Metode insiden kritis (critical incident method ) Menyimpan catatan berisi contoh yang baik atau yang tidak diinginkan dari perilaku terkait pekerjaan karyawan dan meninjaunya dengan karyawan tersebut pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. 6. Formulir Naratif Semua atau sebaian dari penilaian tertulis dapat berbentuk naratif, di sini menilai kinerja karyawan di masa lalu dan area-area yang membutuhkan perbaikan. Penilaian ini membantu karyawan untuk memahami apakah kinerja baik atau buruk dan bagaimana cara memperbaiki kinerja tersebut. 7. Skala penilaian berdasarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale /BARS) Sebuah metode penelitian yang menghubungkan skala penilaian numerik dengan contoh ilustrasi spesifik dari kinerja baik atau buruk. Pengembangan BARS biasanya membutuhkan lima langkah: 1. Talls insiden kritis Mintalah pemegang pekerjaan dan/atau penyelianya untuk menuliskan ilustrasi spesifik (insiden kritis) dari kinerja efektif dan tidak efektif pada pekerjaan. 2. Kembangkan dimensi kinerja
16
Suruhlah orang-orang tersebut mengelompokkan insiden-insiden tersebut kedalam 5 atau 10 dimensi kinerja. 3. Realokasi insiden Untuk memverifikasi pengelompokkan ini, suruhlah tim lainnya yang juga mengetahui pekerjaan tersebut untuk melakukan realokasi insiden kritis yang ada ke kelompok yang menurut mereka paling sesuai. Pertahankan insiden kritis yang ada ke kelompok yang menurut mereka paling sesuai. Pertahankan insiden kritis jika sebagian besar dari tim kedua ini memasukkannya ke dalam kelompok yang sama dengan yang pertama. 4. Berikan skala untuk insiden tersebut Kelompok kedua ini kemudian memeringkat perilaku yang dideskripsikan berdasarkan insiden dalam hal sejauh mana insiden tersebut secara efektif atau tidak efektif mewakili kinerja pada dimensi tersebut (biasanya skala 7 hingga 9 poin) 5. Kembangkan instrument final Pilih sekitar enam atau tujuh insiden sebagai jangkar perilaku dimensi tersebut 8. Skala standar campuran Skala standar campuran adalah skala yang sedikit mirip dengan skala berdasarkan perilaku. Skala ini disebut skala campuran karena pemberi kerja “mencampurkan” menjadi satu semua pernyataan contoh perilaku baik atau buruk ketika menyebutnya. Tujuannya adalah untuk mengurangi kesalahan penilaian dengan membuatnya tidak begitu mencolok bagi orang yang melakukan penilaian (1) dimensi kinerja apa saja yang dinilai, (2) apakah pernyataan contoh perilaku tersebut mewakili kinerja tinggi,
17
menengah, atau rendah. Penyelia menilai karyawan dengan mengindikasikan apakah kinerja karyawan tersebut lebih baik, sama, atau lebih buruk dari pernyataan tersebut. 9. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objective/MBO) Biasanya merujuk pada penetapan sasaran dan program penilaian multi-langkah yang mencangkup seluruh perusahaan. MBO mengharuskan manajer untuk menetapkan sasaran organisasi spesifik yang relevan dan dapat diukur dengan setiap karyawan, dan kemudian secara berkala mediskusikan kemajuan karyawan tersebut terhadap sasaran ini. Langkah-langkahnya adalah: a. Menetapkan sasaran organisasi Menetapkan rencana perusahaan menyeluruh untuk tahun berikutnya dan menetapkan sasaran-sasarannya. b. Menetapkan sasaran departemen Kepala departemen dan penyelia mereka secara bersama-sama mentapkan sasaran untuk departemen mereka. c. Mendiskusikan sasaran departemen Kepala departemen mendiskusikan sasaran departemen dengan bawahan mereka dan memita mereka untuk mengembangkan sasaran individual mereka sendiri. Mereka harus menanyakan, “bagaimanakah setiap karyawan dapat membantu departemen mencapai sasarannya. d. Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan sasaran inividual) Kepala departemen dan bawahan mereka menetapkan target kinerja jangka pendek untuk setiap karyawan. e. Melakukan tinjauan kinerja
18
Setelah satu periode, kepala departemen membandingkan hasil actual dengan hasil yang diharapkan dari setiap karyawan. f. Memberikan umpan balik Kepala departemen mengadakan pertemuan tinjauan kinerja berkala dengan bawahan. Di sini, mereka mendiskusikan kinerja bawahan dan membuat rencana untuk meralat atau melanjutkan kinerja orang tersebut. 10. Penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis situs Cara-cara ini memungkinkan manajer untuk menyusun catatan terkomputerisasi mengenai bawahan sepanjang tahun, dan kmudian menggabungkan dengan penilaian untuk karyawan tersebut pada beberapa ciri kinerja. Peranti lunak tersebut memberikan contoh tertulis untuk mendukung sebagian dari penilaian. Sebagian besar peniaian seperti ini mengombinasikan beberapa metode penilaian, biasanya adalah penilaian grafis berdasarkan insiden kritis. 11. Pemantauan kinerja elektronik (electronic performance monitoring/EPM) Menggunakan teknologi jaringan computer yang memungkinkan manajer untuk memantau computer karyawan mereka. System ini memungkinkan manajer untuk memantau kecepatan, akurasi, dan waktu karyawan yang digunakan untuk bekerja secara daring. EPM dapat meningkatkan produktivitas, tetapi juga tampaknya meningkatkan stress karyawan. 12. Hari-hari percakapan Penekanan dalam percakapan manajer-karyawan ini adalah pada area-area perbaikan dan perkembangan, dan pada penetapan sasaran ke depan yang sesuai dengan minat karier karyawan. Di sini, tidak ada terdapat penilaian ki nerja yang eksplisit.
19
13. Menggunakan lebih dari satu metode Bentuk penilaian ini menggabungkan beberapa pendekatan.
2.8.Mengatasi kesalahan penilai dalam permasalahan penilaian
Kesalahan sistematis dalam penilaian yang terjadi ketika orang mengevaluasi satu sama lain: standar yang tidak jelas, efek halo, tendensi sentral, kelunakan atau kekauan, dan bias. 1. Permasalahn penilaian potensial a. Standar yang tidak jelas Penilaian yang terlalu terbuka terhadap interpretasi. Penyelia harus mengenal baik teknik dan menghindari permasalahan yang dapat melumpuhkan penilaian, dan tahu bagaimana melakukan penilaian secara adil. b. Efek halo (hallo effect) Pengaruh dari kesan umum penilai terhadap penilaian kualitas spesifik orang yang dinilai. c. Tendensi sentral (central tendency) Kecenderungan untuk menilai semua akryawan dengan cara yang sama, seperti menilai mereka semua rata-rata. d. Kelonggaran atau kekakuan (strictness/leniency) Masalah yang terjadi ketika penyelia mempunyai kecenderungan untuk memeringkat semua bawahan tinggi atau rendah. Permasalahan yang terjadi khususnya berat dengan skala penilaian grafis. Pemeringkatkan memaksa penyelia untuk membedakan antara mereka yang berkinerja tnggi dan rendah.
20
e. Efek kekinian Membiarkan apa yang telah dilakukan karyawan pada akhir-akhir ini membutakan anda pada kinerjanya selama setahun. Solusinya adalah dengan mengakumulasi insiden kritis sepanjang tahun.
2.9.Pedoman penilaian yang efektif
Permasalahan seperti kekakuan dan bias dapat membuat penilaian menjadi lebih buruk dibandingkan dengan tidak adanya penilaian sama sekali. Tetapi penilaian masihlah merupakan sesuatu yang bersifat interpersonal dan dngan demikian dapat terpengaruh oleh kelemahan manusia (seperti bias). Untuk meminimalkan hal ini, pertimbangkan pedoman-pedoman berikut: 1. Ingat selalu permasalahan penilaian grafis Pahami potensi permasalahan penilaian (seperti tedensi sentral) 2. Gunakan alat penilaian yang tepat Masing-masing alat memiliki pro dan kontranya. Berikut adalah pro dan kontra dari setiap alat Alat Skala penilaian grafis
BARS Peringkat alternasi
Metode distribusi paksa
Metode insiden kritis
MBO
Kelebihan Kekurangan Sederhana untuk digunakan, Standarnya mungkin tidak jelas;efek halo, memberikan penilaian kuantitatif untuk endensi sentral, kelunakan, bias juga dapat setiap karyawan menjadi masalah Memberikan “dasar” perilaku. BARS Sulit untuk dikembangkan sangat akurat Sederhana untuk digunakan (tetapi tidak Dapat mengakibatkan penyelisihan anatarsesederhan skala penilaian grafis). karyawan dan mungkin tidak adil jika Menghindari tendensi sentral dan seluruh karyawan, faktanya sangat bagus permasalahan skala penilaian lainnya Menghasilkan jumlah atau % orang yang Hasil penilaian karyawan tergantung pada telah ditentukan sebelumnya dalam pilihan titik potong anda setiap kelompok Membantu menentukan apakah yang Sulit untuk menilai uatan memeringkat “benar” dan “salah” mengenal kinerja karyawan secara relative terhadap satu karyawan;memaksa penyelia untuk sama lain. mengevaluasi bawahan secara terusmenerus Dihubungkan dengan tujuan kinerja Memakan waktu yang disepakati secara bersama-sama
21
3. Jadilah penyelia yang adil dan efektif Daftar cek praktik terbaik untuk memberiakn penilaian kinerja yang adil:
Mendasarkan tinjauan kinerja pada tugas dan standar dari analisis pekerjaan
Berusaha untuk mendasarkan tinjauan kinerja pada perilaku kerja yang dapat diamati atau data kinerja yang objektif
Menjelaskan sebelumnya harapan anda terhadap kinerja
Menggunakan prosedur tinjauan terstandarisasi untuk smeua karyawan
Memastikan siapapun yang melakukan tinjauan tersebut memiliki banyak kesempatan untuk mengamati kinerja pekerjaan karyawan
Menggunakan lebih dari satu penilai atau menyuruh penyelia dari penilai untuk mengevaluasi hasil penilaian
Memberikan mekanisme banding
Mendokumnetasikan proses dan hasil tinjauan penilaian
Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan
Memebiarkan karyawan mengetahui sebelumnya bagaimana anda akan melakukan tinjauan tersebut
Membiarkan karyawan mengetahui sebelumnya bgaimana anda akan melakukan tinjauan tersebut
Membiarkan karyawan memberikan masukan mengenai penilaian anda terhadapnya
Mengindikasikan apa yang perlu masukan mengenai penilaian anda terhadapnya
22
Membiarkan karyawan memeberikan masukan mengenai penilaian anda terhadapnya
Mengindikasikan apa yang perlu dilakukan karyawan untuk memperbaiki diri
Melatih penyelia yang akan melakukan penilaain tersebut. Memastikan mereka memahami prosedur yang akan digunakan, bagaimana permasalahan (seperti kelunakan dan kekakuan) muncul, dan bagaimana cara mengatasinya.
23
BAB III STUDI KASUS
Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Subang sebagai rumah sakit umum pemerintah kelas B memiliki program-program yang memberikan nilai tambah lebih bagi pelanggan, karyawan dan masyarakat serta mendukung pertumbuhan ekonomi daerah. Untuk menilai keberhasilan program-program yang dijalankan perlu dilakukan penilaian. Penilaian kinerja yang ada di RSUD Subang masih menitikberatkan penilaian keberhasilan suatu program pada aspek keuangan dan pelayanan. Dengan demikian dibutuhkan suatu sistem penilaian kinerja yang mampu mengukur kinerja secara lebih akurat dan komprehensif. Alat ukur penilaian kinerja ini diharapkan tidak hanya merupakan alat penilaian kinerja, tetapi berkembang lebih jauh menjadi suatu sistem manajemen strategis yang membantu menerjemahkan dan mengkomunikasikan visi dan misi organisasi, serta memperoleh umpan balik dari pembelajaran. Salah satunya adalah penilaian kinerja karyawan
RSUD Subang yang sangat penting dalam usaha meningkatkan status
kesehatan masyarakat, untuk masa yang akan datang diharapkan RSUD Subang bukan hanya melaksanakan upaya kuratif dan rehabilitatif saja namun termasuk upaya preventif dan promotif dalam usaha untuk meningkatkan benefit rumah sakit tanpa melupakan fungsi sosial rumah sakit yang telah diwajibkan. Pada Tulisan ini, penulis membahas Penilaian Kinerja Karyawan RSUD Subang yang telah dibuat oleh Bidang Pelayanan Medis RSUD Subang, yang difokuskan kepada Penilaian Kinerja Pelayanan Dokter Umum.
24
Penilaian kinerja Dokter Umum adalah evaluasi yang sistematis terhadap hasil kerja Dokter Umum yang telah dilakukan dalam jangka waktu 1 tahun dan ditujukan untuk pengembangan pelayanan di RSUD Subang. Penilaian ini digambarkan sebagai mana tabel berikut berikut ini : Tabel 3.1. Penilaian Kinerja Dokter Umum Rsud Subang No 1
2
3
4
5
6
Indikator Perawatan Pasien ( Patient Care)
Triger
hasil
a. Pengkajian awal (assessement awal ) < 90% dilaksanakan dalam waktu 24 jam sejak pasien MRS b. Triage > 5 menit 1 kali Pengetahuan Medik/Klinik ( Medical Clinical Knowleadge) a. Dokter mengikuti diklat minimal 20 < 20 jam jam per tahun Pembelajaran dan Perbaikan berbasis Praktik (Practice base learning improvement ) a. Penulisan resep sesuai dengan standar 90 % yang telah ditetapkan oleh MPO Keterampilan Interpersonal dan komunikasi (Interpersonal and skill Communication ) a. Menerima komplain dari pasien atau < 2 kali keluarga pasien b. Menerima komplain dari teman < 2 kali sejawat/staff/perawat Praktek Berbasis Sistem (System Base Practice ) a. Resume Medik terbaca, lengkap dan 1 kali tepat waktu (Nama, Tandatangan, Tanggal, Jam Jelas ) b. Menandatangani Read Back dalam 100 % waktu 24 jam Profesionalisme a. Menghadiri rapat tim medis b. Visite ke ruangan setiap hari kerja selambat lambatnya jam 10.00 Wib
2 kali < 90 %
25
Adapun ketentuan penilaian kinerja Dokter Umum di RSUD Subang adalah sebagai berikut : 1. Evaluasi dilakukan 1 (satu) kali dalam setahun. 2. Kepala Seksi SDM Pelayanan Medis bertanggung jawab terhadap pelaksanaan evaluasi kinerja Dokter Umum untuk mendapatkan dokter yang memiliki kompetensi sesuai kualifikasi, baik di sisi hard-skill maupun soft-skill. 3. Evaluasi kinerja berpedoman pada Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 1438/MENKES/PER/IX/2010 tentang Standar Pelayanan Kedokteran meliputi kedisiplinan, pelayanan terhadap pasien, pengetahuan medis/klinis, pengembangan diri dan practice-based learning, ketrampilan komunikasi, profesionalisme, serta system-based practice. Sedangkan data penilaian kinerja Dokter Umum berasal dari beberapa instrumen berikut : 1. Grafik review berkala dari rekam medis 2. Observasi langsung 3.
Monitoring terhadap teknik diagnostik dan pengobatan
4. Monitoring kualitas klinis 5. Diskusi/survei dg sejawat/staf lainnya Dari hasil penilaian kinerja Dokter umum diatas, maka dikeluarkanlah Keterangan Penugasan Klinis Dokter Umum. Dokter umum yang telah menerima penugasan klinis, hanya dapat melakukan tindakan sesuai dengan yang tertera dalam penugasan klinis tersebut. Penugasan klinis itu dapat dilakukan perubahan berkaitan dengan penilaian kinerja yang dilakukan setiap tahun, sesuai dengan kondisi dan kompetensi dokter yang bersangkutan.
26
BAB IV PEMBAHASAN
Berdasarkan Undang-undang Rumah Sakit pasal 29 tentang Kewajiban Rumah Sakit bahwa setiap Rumah sakit Wajib memberi
pelayanan
kesehatan
yang
aman, bermutu,
antidiskriminasi, dan efektif dengan mengutamakan kepentingan pasien sesuai dengan standar pelayanan Rumah Sakit, dan membuat, pelaksanakan, dan menjaga standar mutu pelayanan kesehatan di Rumah Sakit sebagai acuan dalam melayani pasien. Dan juga Undang-undang Rumah Sakit Pasal 46 Rumah Sakit bertanggung jawab secara hukum terhadap semua kerugian yang ditimbulkan atas kelalaian yang dilakukan oleh tenaga kesehatan di Rumah Sakit. Untuk dapat melaksanakannya maka RSUD Subang melakukan evaluasi secara terus menerus terhadap semua setiap staf medis yang bekerja di RSUD Subang sebagai acuan untuk meningkatkan mutu pelayanan dan mengurangi dampak tuntutan dari pasien. Evaluasi kinerja staf medis di RSUD Subang, dilakukan oleh Bidang Sub Bidang Mutu dan Profesi Komite Medik RSUD Subang bekerja sama dengan Kepala Seksi SDM Pelayanan Medis,
yang
mengacu
kepada
Peraturan
Menteri
Kesehatan
RI
Nomor
1438/MENKES/PER/IX/2010 tentang Standar Pelayanan Kedokteran, dimana evaluasi tersebut meliputi beberapa hal berikut, yaitu : 1. Perawatan Pasien (Patient Care) 2. Pengetahuan Medis/ Klinik (Medical/ Clinical Knowledge) 3. Pembelajaran dan Perbaikan Berbasis Praktik (Practice base learning improvement 4. Ketrampilan Interpersonal dan Komunikasi (Interpersonal and Skill Communication ) 5. Praktek Berbasis Sistem (System Base Practice)
27
6. Profesionalisme Dari berbagai data yang dikumpulkan, ditabulasikan kedalam Form Penilaian Kinerja Dokter, sehingga didapatkan hasil berupa Kumulatif Poin yang menunjukkan hasil akhir penilaian kinerja Dokter, sebagai dasar dikeluarkannya Keterangan Penugasan Klinis Dokter. Dengan dasar penugasan klinis ini, dokter diharapkan dapat melihat permasalahan-permasalahan dan kendala-kendala yang terjadi selama melakukan kewenangan sebagai dokter dalam melayani pasien. Kemudian oleh Komite Medik, hal ini dijadikan masukan untuk perbaikan Standar Pelayanan Medis yang ada sesuai dengan hasil evaluasi kinerja tersebut. Menurut Dessler (2000), penilaian kinerja organisasi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu menetapkan standar kerja, mengukur kinerja karyawan terhadap standar kerja yang telah ditetapkan, dan member masukan kepada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi agar dapat meniingkatkan kinerjanya. Dari form penilaian kinerja Dokter Umum di RSUD Subang ini telah mencakup tahapan-tahapan tersebut, mulai dari Standar Pelayanan Medis yang harus dijalankan oleh para dokter, kemudian pengukuran kinerja dokter melalui form penilaian kinerja yang mencakup 6 faktor yang dinilai, serta hasil dari penilaian tersebut berupa perbaikan-perbaikan standar pelayanan terhadap pasien. Melihat pola penilaian kinerja dokter di RSUD Subang, maka teknik yang digunakan dalam penilaian kinerja adalah Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran / Management by Objective (MBO), dimana Manajemen Rumah Sakit menetapkan suatu sararan organisasi dengan menggunakan Standar Pelayanan Medis, yang kemudian dilaksanakan oleh karyawan dalam hal ini adalah dokter. Kemudian setelah dilakukan evaluasi berkala melalui Form Penilaian Kinerja Dokter dan diperoleh hasil penilaian, maka dari hasil ini didiskusikan bersama mengenai
28
pemecahan masalah-masalah yang ada, untuk kemudian dilakukan perbaikan-perbaikan sesuai dengan kesepakatan baik dari manajemen rumah sakit maupun dengan dokter selaku karyawan. Namun demikian Metode MBO ini mempunyai kekurangan dalam hal penilaian dimana evaluasi ini cukup memakan waktu yang cukup lama, dan banyaknya faktor-faktor yang harus dinilai serta data-data yang cukup banyak utuk ditelaah sehingga membutuhkan SDM yang cukup banyak juga. Hal ini dapat diatasi dengan kerja sama yang cukup baik antara Manajemen Rumah Sakit dengan Komite Medik Rumah Sakit, sehingga perlu dibentuk tim khusus yang bertugas untuk melakukan evaluasi ini yang dibekali dengan pengetahuan tentang manajemen SDM. Dari hasil wawancara dengan Kepala Seksi SDM Pelayanan Medis, didapatkan bahwa walau intrumen untuk penilaian kinerja dokter sudah ada dan dapat digunakan, namun dalam pelaksanaannya terdapat kendapa belum ada nya tim yang mengerjakan penilaian kinerja ini, sehingga sampai dengan saat ini hanya dilakukan penilaian kinerja dengan sistem random sampling terhadap dokter – dokter yang bekerja di RSUD Subang, sehingga penilaian kinerja ini belum dapat menghasilkan perbaikan maksimal bagi Rumah Sakit.
29
BAB V KESIMPULAN
Berdasarkan uraian dari bab – bab sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa Penilaian Kinerja Dokter Umum di RSUD Subang menggunakan Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran / Management by Objective (MBO) dengan menggunakan Form Penilaian Kinerja Dokter. Penilaian Kinerja Dokter Umum di RSUD Subang dilakukan 1 tahun sekali oleh Kepala Seksi SDM Pelayanan Medis, namun penilaian ini belum bisa maksimal karena belum adanya tim yang dibentuk untuk melakukan penilaian ini. Sehingga berdasarkan hal diatas, penulis memberikan masukan dan saran agar dibentuk tim khusus di RSUD Subang untuk melakukan penilaian kinerja dokter, sehingga dapat menjadi dasar sebagai perbaikan-perbaikan standar pelayanan kepada pasien, agar tujuan rumah sakit dalam memberikan pelayanan paripurna kepada masyarakat dapat tercapai.
