Plan De Afaceri
1
Cuprins Capitolul 1: Prezentarea ideii de afacere...............................................................3
1.1
Capitalul social......................... social........................................... .................................. ................................. ...........................4 ..........4
1.2
Forma juridică.........................................................................................4
1.3
Personalul................................................................................................4
Capitolul Capitolul 2: Definirea Definirea obiectivelor afacerii..............................................................5
2.1. Definirea pieţei ţintă.....................................................................................6 2.2 Distanţa faţă de clienţi şi furnizori................................................................6 2.3 Spaţii, echipamente şi utilaje.........................................................................8 2.4 Prezentarea concurenţei.................................................................................9 2.5 Strategia de marketing...................................................................................9
afacerii......................10 .10 Capitolul 3: Prezentarea avantajului concurenţial al afacerii.....................
3.1 Preţ scăzut...................................................................................................11 3.2 Elaborarea strategiilor de marketing...........................................................11 3.2.1 Strategia de produs.............................................................................11 3.2.2 Strategia de preţ..................................................................................13 3.2.3 Strategia de distribuţie........................................................................13 3.2.4 Strategia de promovare.......................................................................15 Capitolul Capitolul 4: Elaborarea planului de implementare implementare a strategiilor........................18 strategiilor........................18
Capitolul 5: Estimarea mărimii fondurilor necesare............................................24 Capitolul 6: Evaluare şi control..............................................................................25 Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri...........................................28 Anexe.........................................................................................................................30
– 12 luni Flux numerar – Previzionarea vânzărilor – – 12 luni Previzionarea prof itului itului şi a pierderii – 12 luni
2
Cuprins Capitolul 1: Prezentarea ideii de afacere...............................................................3
1.1
Capitalul social......................... social........................................... .................................. ................................. ...........................4 ..........4
1.2
Forma juridică.........................................................................................4
1.3
Personalul................................................................................................4
Capitolul Capitolul 2: Definirea Definirea obiectivelor afacerii..............................................................5
2.1. Definirea pieţei ţintă.....................................................................................6 2.2 Distanţa faţă de clienţi şi furnizori................................................................6 2.3 Spaţii, echipamente şi utilaje.........................................................................8 2.4 Prezentarea concurenţei.................................................................................9 2.5 Strategia de marketing...................................................................................9
afacerii......................10 .10 Capitolul 3: Prezentarea avantajului concurenţial al afacerii.....................
3.1 Preţ scăzut...................................................................................................11 3.2 Elaborarea strategiilor de marketing...........................................................11 3.2.1 Strategia de produs.............................................................................11 3.2.2 Strategia de preţ..................................................................................13 3.2.3 Strategia de distribuţie........................................................................13 3.2.4 Strategia de promovare.......................................................................15 Capitolul Capitolul 4: Elaborarea planului de implementare implementare a strategiilor........................18 strategiilor........................18
Capitolul 5: Estimarea mărimii fondurilor necesare............................................24 Capitolul 6: Evaluare şi control..............................................................................25 Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri...........................................28 Anexe.........................................................................................................................30
– 12 luni Flux numerar – Previzionarea vânzărilor – – 12 luni Previzionarea prof itului itului şi a pierderii – 12 luni
2
Capit olul
1
PREZENTAREA IDEII DE AF AC ACERE ea unui r estaur ant cu profil de Ideea de afacere propusă este deschider ea alim limentaţ ie natur ală în Ploieşti, destinat publicului larg. S-a constatat că o
structur ă de acest tip nu există
în zonă , aşadar decizia de a crea un asemenea
restaurant s-a dovedit a fi dinamică, atragătoare şi inovatoare. Restaurantul se va numi
“Fresh lunch”. Localul va fi situat în centrul vechi al Ploieş tiului, deci va dispune de un vad bun, regăsindu-se în apropierea unor hoteluri importante, clădiri ale administraţiei publice, obiective turistice culturale renumite.
Noul restaurant va fi deschis în zona centrală a oraşului, într -un imobil închiriat. Incinta va cuprinde spatiu de deservire (18 mese), vestiare pentru angajaţi, grupuri
sanitare, bucătărie, depozit și biroul managerului. Noul
tip de alimentaţie propus va include in cea mai mare parte elemente
vegetariene fără tratare termică sau trecute prin procesul de tip industrial. Ca atare, restaurantul va apela la produse naturale, pure, care pe lângă compuşii nutritivi esenţiali şi elementul energetic vital, oferă capacitatea terapeutică de refacere a întregului organism. Clienţii cu disponibilitate de a cheltui vor constitui piaţa ţintă şi vor oferi o imagine de prestigiu restaurantului. restaurantului.
O altă caracteristică proprie afacerii va fi personalul de deservire, acesta evidenţiindu-se prin comportament, ţinută si etichetă. Toate acestea vor conduce la formarea unei imagini pozitive despre afacerea firmei,
concretizîndu-se în câstigarea unei clientele fidele, dacă nu frecvente, dispusă săcheltuiască pentru a-şi oferi un
serviciu diferenţiat.
era, meniul şi personalul său va Frecventarea acestui restaurant distinct prin atmosf era, da clienţilor săi certitudinea unui serviciu deosebit. Propunerea acestei idei de afacere şi anume deschiderea unui restaurant cu profil de alimentaţ alimentaţ ie ie naturală, se justifică in baza actualelor tendinte existente pe piaţ piaţ ă şi 3
anume
importan ţ a
pr eocupându-se
menţinerii unei
sănătăţi
mai
de ceea ce mănâncă preum si creşter ea
persoane bolnave din cauza unei alimentaţ ii
bune,
oamenii
numărului de
nesănătoase,
ce
devine
o problemă ma jor ă pentr u sănătate.
1.2 Forma juridică
Forma juridică- SRL- a fost considerată cea mai potrivita din următoarele motive: raspundere limitată a asociatilor; - capitalul social al firmei este distinct de cel al asociatilor; - formulare simple la constituire; - capital social redus.
1.3 Personalul Număr total de Din care: angajaţi Cu contract de muncă pe Cu contrat de colaborare sau alte durată nedeterminată forme de angajare temporară 9 8 1 ►Personal de conducere: (1) ►Personal direct productiv: (5) ► Personal indirect productiv: (3) Angajaţi absolvenţi universitari (3) Angajaţi absolvenţi de liceu (6 )
Capit olul
2
DEFINIREA OBIECTIVELOR AF ACERII 4
Obiectivele pe termen mediu (3-5 ani) se refer ă la: -
dezvoltarea şi consolid area unei imagini a restaurantului
în rândul
publicului; -
creşterea gradului de notorietate a acestuia;
-
amortizarea investiţ iei.
Pe termen scurt (1-3 ani) se doreşte: -
atingerea unui nivel al vânzărilor de 70% în primele 6 luni;
-
atingerea unui nivel al gradului de cunoaştere a restaurantului “Fresh
lunch” de 40 % în r ândul populaţ iei în următoarele 6 luni; -să se atragă cu 50% mai mulţ i consumatori a produselor gastronomice naturale în următorul an; -
determinarea celor care nu consumă preparate culinare naturale să consume (producerea unei modificări în comportamentul consumatorului favorabilă restaurantului);
-
imprimarea în r ândul publicului a calităţ ii şi a efectelor benefice pe care le generează o alimentaţ ie naturistă, echilibrată.
În acest sens, raportul calitate/preţ joacă un rol deosebit de important, iar metodele de fidelizare a clientului devin un atuu.
Obiective specifice
Restaurantul “Fresh lunch” va avea ca principală preocupare încercarea de eliminare a slăbiciunilor şi a obiceiului de “mare gurmand” pe care o manifestă publicul român, prin promovarea produselor
naturiste. Fructificarea oportunitaţilor prin
intermediul forţelor depistate vor fi orientate spre client dispus să -şi petreacă timpul liber în locuri cât mai relaxante, cât mai noi si inovatoare, sa încerce mai multe mâncăruri cât mai variate şi cât mai sănătoase.
5
2.1 Definirea pieţei ţintă a afacerii propuse
Activitatea
restaurantului
se
încadrează
în sfera
alimentaţiei publice,
focalizându-se pe segmentul consumatorilor cu pretenţii, însă nu orice fel de pretenţii, ci acelea care ţin de sănătatea lor. Condiţia esenţială de competitivitate într -un astfel de sector o reprezintă satisfacerea exigenţelor clienţilor printr -un meniu variat, de o calitate ireproşabilă, asigurarea unui ambient plăcut în incinta restaurantului. Obiectivul unităţii este de a satisface pe deplin exigenţele gastronomice ale clienţilor, având în vedere cǎ se constată o creştere a interesului consumatorilor faţă de alimentaţia sănătoasă bazată pe produse naturale. Restaurantul
“Fresh lunch”
se
adresează micilor sau marilor proprietari,
funcţionarului “cu dare de mână”, întreprinzătorilor de succes, intelectuali sau oamenii de cultură, străini, toţi aceştia trebuie să formeze în mare clientela restaurantului Fresh lunch. Acest restaurant va oferi produse accesibile fără însă a face sacrificii sub aspectul calităţii şi se adresează clienţilor care nu plătesc pentru „un nume” ci pentru produs (la adevărata valoare a acestuia). Din ce în ce mai mulţi oameni nu au timp pentru a prepara o masă caldă şi sănătoasă în propia casă sau nu au timp să plece de la locul de muncă pentru a lua dejunul într -un restaurant aceştia de obicei alegând să mănânce alimente nesănătoase. Referitor la această „teorie” m-am gândit că ar fi o idee foarte bună de a furniza la domiciliu sau la birou mâncarea deja preparată. 2.2 Distanţa faţă de clienţi şi furnizori
Distanţa şi amplasamentul faţă de clienţi nu sunt considerate impedimente şi nu constituie piedici în găsirea locului unde este restaurantul. Oricum, segmentul de piaţă vizat de afacere se rezumă în principal la clienţi care locuiesc în oraş. Principalii furnizori ai restaurantului se găsesc în imediata apropiere; aprovizionările se vor face cu propriul mijloc de transport pentru a obţine economii de timp si resurse financiare.
Gestiunea stocurilor şi controlul acestora se va realiza de către proprietar în colaborare cu managerul firmei.
Se va asigura, pe cât posibil, o aprovizionare optimă cu materii prime si diminuarea 6
stocurilor la un nivel ce implică cheltuieli minime de întreţinere şi inventariere fără a afecta negativ desfăşurarea normală a activităţii. Pentru aceasta se va folosi procedeul: JUST IN TIME: sosirea stocurilor se face la
momentul potrivit şi în cantităţile strict necesare.
Introducerea acestui sistem se va aplica chiar de la începutul activităţii pentru a nu fi necesare schimbări majore în optica personalului, dar mai ales a furnizorilor. Un alt motiv de aplicare a metodei JUST IN TIME este dat de natura stocurilor
formate în mare parte din produse perisabile care au un termen de garanţie limitat la 3 -7 zile.
Pentru unele produse (fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari. Şi în cazul băuturilor alcoolice scumpe (românesti şi străine) se pot face stocuri mai ridicate, aceasta pentru a evita fenomenul des întâlnit de creştere a preţurilor acestor produse în preajma sărbătorilor legale şi religioase.
Principalii furnizori: Materia prima
Furnizor (denumire,adresa)
Pondere %
Produse alimentare, diverse furnituri
Metro Cash & Carry DN1 Ploiesti-Brasov
34 %
Produse naturiste
26 %
Produse naturiste
Raid Natura Str. Erou Calin Catalin, nr.5, Ploiesti Dariacom SRL, Str. Elena Doamna, bl.31D1, Ploiesti www.bio-magazin.ro
Produse naturiste
www.casarawz.ro
7%
Produse naturiste
20 % 13 %
2.3 Spaţii, echipamente şi utilaje
Suprafeţele de depozitare propuse de circa 3 m²(spaţiu frigorific) şi 6 m² (spaţiu la temperatura constantă de 20˚) sunt considerate a fi suficiente pentru desfăşurarea normală a activităţii restaurantului. 7
Procesul de deservire va avea loc pe o suprafaţă de 80m², va conţine 18 mese şi maximum 40 de locuri, cei doi ospătari şi un barman reuşind, în cazul î n care localul este ocupat 100% să-si îndeplinească îndatoririle în mod eficient. Procesul de producţie va avea loc pe o suprafaţă de 24 m², bucătăria fiind dotată cu roboţi de bucătărie, deshidrator, storcător legume/ fructe, blender, mese de lucru, dozatoare şi maşină de îngheţată. Aprovizionarea cu materii prime va fi puţin diferită de ceea ce înseamnă
imaginea
unei bucatarii clasice. Spre exemplu în bucătăria alimentaţiei
naturale nu se va găsi: zahăr rafinat, carne, untur ă, oţet de vin, pâine, etc, dar se va găsi mierea de albine, grâu integral măcinat, miez de nucă, ulei presat la rece, seminţe de susan, făină graham, cereale, fructe şi o foarte mare diversitate de condimente si arome naturale.
Alcătuirea meniurilor are loc după principiul “meniu a la carte”. De asemenea, restaurantul va apela la o diferenţiere, o nuanţare a ofertei prin intermediul unor tipuri diferite de
meniuri, cum ar fi: meniu nutriţie (pentru diabetici, celor care
prezintă un nivel ridicat de colesterol în sânge sau prezintă variate probleme de sănătate). Meniul va cuprinde salate, produse culinare naturiste, feluri calde, preparate lichide, produse dulci, ceaiuri, băuturi răcoritoare dar şi alcoolice. Lista meniu prezentată este o variantă în limba română şi engleză. De asemenea restaurantul “Fresh lunch” va propune câteva meniuri „standard”, complete, diferenţiate în funcţie de anotimp acestea fiind incluse cu predilecţie în cadrul ofertei gast ronomice ce face obiectul desfăşurării
activităţii
de catering, oferindu-le, totodată, clienţilor şi
posibilitatea alegerii dintre preparatele culinare ce se regăsesc în cadrul listei meniu.
2.4 Prezentarea concurenţei Analizînd piaţa pe care restaurantul doreşte s ã se lanseze am ajuns la concluzia că deşi există multe unităţ i de alimentaţ ie publică, nu există foarte multe firme care se
ocupă, cu precădere, de acest segment al pieţei inter esat de produse de 8
alimentaţ ie naturală.
Faptul că există pe piaţă pub-uri, restaurante cu specific, care se intersectează oarecum cu abordarea noastra prin oferirea unor produse
diferite prin tradiţie, mod de
preparare şi prezentare, cu o buna reputaţie şi o clientelă fidelă, sunt câteva din avantajele concurenţiale pe care aceste afaceri le prezintă. Cu toate acestea, lipsa unui segment de piaţă propriu şi nivelul calitativ al serviciului care a scăzut odată cu trecerea timpului, formează puncte slabe ce pot fi şi trebuie atacate printr-o bună strategie de marketing.
Însă, cel mai puternic concurent pe care îl vom avea de înfruntat este mentalitatea oamenilor. Stilul de viaţă alert al acestora îi va îndemna la alegerea unor alternative rapide şi facile, de tip fast-food; implicaţiile pe termen lung ale unei asemenea alegeri vor fi trecute pe un loc secundar în favoarea satisfacerii nevoilor immediate.
2.4.1 Principalii concuren ți: ►Prahova Plaza
►Restaurant Prestij
►Da Vinci
►Vienna Cafe
►Best
►Doroftei Pub
2.5 Strategia de marketing
Ţinînd cont de câteva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs serviciu de înaltă calitate, câstiguri reduse în primul an de activitate si de alţi factori care pot influenţa negativ mersul afacerii (inflaţie, rata dobânzii) este deci obligatorie analiza atentă şi conceperea unei foarte eficiente strategii de marketing si de promovare a serviciului oferit. Politica firmei în domeniul marketingului si reclamei va pune accent pe unicitatea serviciului prestat. Reclama în perioadă deschiderii localului (care evident va fi mentinuta si ulterior)
va fi bine orientată, ţintind segmentul de piaţă urmarit Acest lucru
se va realiza prin intermediul: -
cărţilor de vizită trimise pe adresa f irmelor, instituţiilor publice, culturale, medii universitare;
-
difuzării de broşuri;
-
radioul va f i
o altă cale de a face reclamă însă acest procedeu va fi folosit doar 9
pe perioade scurte si intermitente;
înainte de lansarea afacerii, pentru a informa potenţialii clienţi de intenţia de a
-
se dechide un nou restaurant cu un anumit specific si diferenţiat prin calitate, promovarea se va face pe internet şi prin împărţirrea de fluturaşi) Data inaugurării localului va fi si ea atent aleasă. Este recomandabilă o perioadă propice
unor astfel de acţiuni si în care volumul cheltuielilor populaţiei pentru bunuri de
larg consum sau de lungă durată este cea ridicată. Mesajul şi conţinutul reclamei se va axa pe ideea oferirii unui serviciu deosebit, prin
existenţa unui restaurant select prin el însusi, ce se evidenţiază mai ales prin
atmosferă, calitatea personalului, varietatea şi originalitatea meniului.
Capit olul
3
PREZENTAREA AVANT AJULUI CONCURENŢIAL AL AF ACERII Pe această piaţă factorii cheie ai noului restaurant îi constituie amplasamentul, calitatea produselor şi
servicilor
furnizate,
preţ urile
practicate,
unicitatea
şi
originalitatea. Amplasamentul reprezintă un avantaj competitiv, un punct forte, dacă luăm în considerare faptul că în centrul oraşului nu se mai regăseşte nici o unitate de alimentaţ ie publică care să ofere preparate culinare din produse naturale, cu toate acestea nu trebuie ignorat faptul că restaurantul va fi localizat într-o zonă cu o concurenţă ridicată, aici regăsindu-se numeroase restaurante clasice sau specializate şi chiar cele cu servire rapidă şi diverse baruri. Restaurantul va reuşi însă să se deosebească de concurenţ a printr-un element
singular: unicitatea ofertei de produse şi servicii, preţul relativ scăzut care se consideră că va avea un impact având în vedere că alimentaţia bazată pe produse naturale este apreciată ca fiind, din punct de vedere al preţului, scumpă. 10
3.1
Preţ scăzut
În condiţ iile unei concurenţ e acerbe cum este şi cea de pe pia ţa unităţ ilor de alimentaţ ie publică, pentru a supravieţ ui, firmele sunt nevoite să îşi diversifice oferta, integr ând preparate gastronomice ce apar ţi n unor diverse bucătării culinare, altele decât cele care fac obiectul activităţ ii iniţ iale şi care determină abordarea unor preţ uri corelate cu costul şi calitatea acestor preparate. Practic, este vorba de o orientare a activităţ ii către client, care este mult mai sensibil la preţ , calitate, diversitate.
3.2 Elaborarea srategiilor de marketing Str ategia constă în s pecif icar ea a bor dăr ii f undamentale pentr u o bţ iner ea avantajului competitiv urmărit de r estaur ant,
ce f ur nizează
contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional. 3.2.1. Strategia de produs Punctul de plecare în analiza şi planificarea
serviciului
oferit îl
reprezintă analiza cererii consumatorului şi a ofertei competitorilor în relaţ ie cu capacitatea viitorului restaurant de a oferi un produs competitiv, cea mai bună metodă de realizare fiind testarea intensivă a lui pe piaţ a-ţ intă. Însă, ţ inând cont de elementul de noutate şi de necesitatea unei
per ioade de ada ptar e s pecif ică tr ecer ii de la alimentaţ ia tradiţ ională, bazată pe pr oduse preparate ter mic, la o alimentaţ ie natur ală, o creştere r a pidă a cererii din partea clienţilor nu este de aşte ptat.
Ca atare, pentru a determina intensitatea cererii pentru noul produs pe care restaurantul
„Fresh lunch” intenţ ionează să îl lanseze pe piaţ ă, acesta va apela la
elaborarea unor chestionare prin intermediul cărora va încerca să identifice şi alte aspecte, precum cele legate de piaţ a ţintă, structura acesteia în funcţ ie de vârstă, venituri, frecvenţ a cu care potenţ ialii consumatori iau masa în oraş, aspecte legate de preţ ul pe care aceştia l-ar plăti pentru un meniu din preparate naturale, ş.a. Ca urmare a manifestării unei atitudini pozitive faţă de produsul propus, a manifestării intenţ iei de cumpărare şi stabilirii pieţ ei ţintă, a necesităţ ilor specifice acestei pieţ e şi având la bază, o poziţ ionare bună în raport cu oferta competitorilor, 11
propunerea deschiderii unui restaurant cu profil de alimentaţi e naturală pe piaţ a braşoveană se consider ă a fi fezabilă.
În aceste condiţ ii, etapa următoare vizeaza crearea produsului cu tot ceea ce implic ă el, şi anume, costuri mari în investiţ ii şi promovare: alegerea locaţi ei,
închirierea spaţ iului, amenajarea restaurantului, achiziţ ionarea echipamentelor şi dotărilor necesare, contractarea furnizorilor, recrutarea şi selecţ ia personalului, alegerea modalităţ ilor de comercializare şi promovare, stabilirea perioadei de lansare pe piaţ ă, ş.a.. Ulterior acestei etape, se regăseşte faza de lansare a noului restaurant, etapă prin care acesta va deveni disponibil potenţ ialilor consumatori şi care se va caracteriza printrun volum ridicat al cheltuielilor de promovare - deoarece clientela potenţ ială trebuie informată în legătur ă cu apariţ ia produsului propus şi trebuie atrasă să îl cumpere – comparativ cu un volum al vânzărilor ce înregistrează creşteri lente. Se observă faptul că, sub aspectul segmentării pieţ ei, restaurantul va adopta o
strategie
nediferen ţ iat ă,
acesta
lansînd
practic,
un
singur
produs prin
intermediul căruia va încerca să atragă toţ i cumpăr ătorii. Însă, în funcţ ie de modul în care va evolua restaurantul sub aspectul gradului de
ocupare a locurilor la masă, a încasărilor, a cash-flow-ului şi nu în ultimul r ând a cererii şi concuren ţ ei,
restaurantul intenţ ionează să adopte şi o strategie de diversificare
pe orizontal ă a gamei de produse.
12
3.2.2. Strategia de pre ţ Stabilirea preţ urilor corespunzătoare pentru serviciile şi produsele oferite
consumatorilor
este importantă
întrucât preţ ul este un determinant direct al
profitabilitaţ ii Restaurantului „Fresh lunch”. Fixarea preţ urilor decurge din două etape şi atingerea a două obiective. Primul obiectiv este de acoperire a costurilor şi atingerea unei marje de profit, iar al doilea obiectiv vizează practicarea unui preţ care să corespundă imaginii restaurantului pe care dorim să o promovăm.
Pentru a stabili politica de preţ sau tar if f avor a bilă, r estaur antul
„Fresh lunch” are în vedere următorii f actor i: -
obiectivul urmăr it pr in pr acticar ea unui anumit pr eţ;
- piaţa pe care acţ ionează; -
mărimea cer er ii;
-
evoluţ ia costur ilor ;
- preţurile, tarifele şi of er ta concur enţei; -
metoda de calcul a preţului.
Restaurantul va porni de la un preţ mediu asociat cu o calitate a produselor ridicată concomitent cu investiţii mar i în promovare, pentru a încuraja clienţ ii să cumpere, ceea va duce la creşterea vânzăr ilor şi a cotei de piaţă urmărindu-
se, totodată, crearea unei loialităţ i faţă de marca “Fresh lunch”.
3.2.3. Strategia de distribu ţie Distribuţ ia este un element important al mixului de marketing şi este definită ca
fiind
“totalitatea activităţ ilor prin care bunurile materiale ajung de la producător la
consumator”. Dacă potenţ ialii clienţi nu sunt conştienţi de existenţa serviciului oferit nu ĩ l vor cumpăra şi de aceea aleger ea mijloacelor de a intr a în contact
cu
potenţ ialii
consumatori
reprezintă
un aspect
f oar te
impor tant al str ategiei r estaur antului „Fresh lunch”. Restaurantul
„Fresh lunch” va opta pentru
vânz ăr il e
d ir ecte,
respectiv 13
ător (în cazul nostru, bucătăria proprie produsul va ajunge direct de la produc
restaurantului) la consumatorul final, avantajele acestui canal de distribuire fiind următoarele: 1. permite
comunicarea
cumpăr ător ,
într e
directă
r ezolvând
r estaur ant
eventualele într e băr i
şi şi
incer titudini;
2. mesajul poate fi transmis în funcţ ie de nevoile personale ale clientului; 3.
„Fresh lunch” poate cunoaşte şi
poate a junge cunoscut de
clienţi dezvoltându-şi r eţ eaua de cunoştinţe; 4. facilitează
monitorizarea
r ăspunsului/reacţiilor/o piniilor
clienţ ilor .
Restaurantul va acorda o importanţ ă deose bită satisf acer ii cu pr omptitudine a cer er ilor
de
livr ar e
la
domiciliu sau
la bir ou
a pr e par atelor
gastronomice solicitate.Se doreşte ca dur ata maximă de distribuţ ie a comenzii
să fie de 20 minute din momentul în care autotur ismul pleacă de la r estaur ant.
În ceea ce priveşte distribu ţ ia fizică , chiar dacă restaurantul ofer ă un serviciu clienţilor săi prin desf ăşurarea activităţ ii de catering, acesta poate fii cuantificat şi necesită constituirea, depozitarea şi chestionar ea
stocurilor, precum
şi
“ambalar ea” preparatelor culinare în scopul livr ărilor la domociliu sau firme.
Prin activitatea de catering, considerată ca fiind un serviciu pentru clienţ i, se urmăreşte ca produsele restaurantului să fie disponibile clienţ ilor săi în propor ţi e de 100% , motiv pentru care restaurantul va include în sistemul său de distribuţ ie şi comunicaţ ie “for ţ ele de vânzare” proprii (interne).Constituirea unei for ţ e de vânzare proprii presupune angajarea unor persoane care să desf ăşoare activităţ i de teren.
14
3.2.4. Strategia de promovare Făr ă un efort promoţ ional real, chiar şi cele mai bune pr oduse sau ser vicii cu pr eţu r i atr active, pot întâmpina dificult ăţi la a par iţ ia pe
piaţă. Cumpăr ătorilor ar tr e bui să li se ofere motivele pentr u care ar tr e bui să cumpere pr odusele r es pective şi să fie convinşi să acţ ioneze
cât mai repede, pr in urmare, r estaur antul îsi va
direcţ iona
activitatea
promoţ ională către potenţ ialii clienţ i, având drept scop să îi facă pe aceştia să solicite preparatele culinare care poartă amprenta “Fresh lunch”. Elementele
comunicaţ iei
de
bază
reprezintă
un
factor
decisiv
atragerea potenţ ialilor clienţ i. Firma (semnalizarea locală) serveşte ca
în
punct
de reper pentr u client. În cazul r estaur antului “Fresh lunch” f ir ma va fi
luminoasă, iar efectul s pecif ic acesteia este amplif icat pr in iluminatul f aţ adelor şi pr in utilizar ea tuburilor cu neon color ate.
Conceptul de
„alimentaţ ie naturală” fiind inovator este necesar pentru restaurant
de a se face cunoscut şi de a se putea sprijini pe o imagine performantă, clar ă şi argumentată.
În consecinţă, conceperea unei campanii de promovare devine
absolut necesar ă. Astfel, restaurantul îşi propune sporirea notorietăţ ii într-un timp ting agr esivă dar bugetul fiind cât mai scur t printr-o campaniei de mar ke
limitat se va exclude încă de la început reclama la televizor. De asemenea nu se va apela nici la afişaje şi reviste deoarece cheltuielile vor fi foarte mari, şi de asemenea se impune rezervarea cu cel puţ in o lună înainte a spaţ iului publicitar. Radioul, presa cotidiană si internet r ămân singurele elemente media care vor promova mesajul publicitar al restaurantului nostru. Se va apela la posturile de radio locale precum Radio Prahova,Radio Zu iar preţ urile pentru spoturile publicitare nu
sunt
ridicate
ceea
ce
convine
bugetului
restaurantului
alocat politicii de
comunicare. Restaurantul “Fresh lunch” apeleaza la presa cotidiană datorită avanta jelor pe care le
ofer ă: ar ia
de dif uzar e, posibilitatea de
a stă pâni
şi
dirija ex puner ea anunţur ilor , flexibilitate, pr estigiul de care se bucur ă
un anumit cotidian. Printre principalele a p a r i t i i pe care le foloseşte
se
regăsesc: Ziarul Raid, AltPHel, iar cele mai folosite publica ţ ii periodice sunt 15
revistele “Zile şi No pţ i”,
„Şapte seri”.
Totodată, restaurantul „Fresh lunch” va apela şi la publicitatea pe site-uri web prin intermediul banerelor animate care vor fi inserate pe pagini cu un număr ridicat de accesări ca www.altPHel.ro având posibilitatea de a direcţ iona vizitatori pe site-ul restaurantului www.freshlunch.ro Publicitatea prin tipă rituri se va realiza prin intermediul pliantelor broşurilor.
Aceste
suporturi publicitare ofer ă
stimular ea vânzăr ilor sau
promovarea
şi
avanta jul de a per mite r estaur antului. Ele cuprind
informaţ ii referitoare la ceea ce înseamnă alimentaţ ia bazată pe produse naturale, efectele terapeutice ale acestora, preparatele gastronomice naturale oferite, preţ urile corespunzătoare, descrierea obiectivelor turistice, localizarea acestuia, prezentarea serviciului de livrare la domiciliu şi o hartă pentru o mai buna localizare şi se vor distribui în structurile de primire turistică, centrele comerciale, în diferite compani, universităţ i, şcoli sau vor fi expediate prin poştă – marketing direct . Această formă de publicitate prin tipărituri se va baza şi pe activitatea de distribuire a unor flutura şi în centrul oraşului şi în zonele cu trafic (flux) ridicat de populaţ ie. Pe lângă metodele “clasice” de promovare, r estaur antul va folosi
şi o
nouă metodă
de r eclamă
în ceea ce pr iveşte sistemul de
alimentaţ ie publică şi nu numai, şi anume cea a cardului de fidelitate. Acest
card se obţ ine în urma unui consum constant (de minim 10 ori
într-o
lună) şi of er ă o ser ie de r educer i şi avanta je posesorului.
Pe site-ul web www.freshlunch.ro vom prezinta gastronomică
şi serviciile
pe
care
acesta
le
şi
promova
oferta
ofer ă, localizarea, descrierea
ambientului, recomandarea şi sfatul unor persoane avizate în acest sens şi chiar reţ ete culinare corespunzătoare diferitelor diete, toate acestea şi într-o limbă de circulaţ ie internaţ ională, respectiv limba engleză. Mai mult, restaurantul va păstr a o bună legătur ă cu potenţ ialii clienţi r ăs punzând promt or icăr or într e băr i adresate pe forumul ce va fi creat în
cadrul site-ului, oferind şi informaţ iile suplimentar e care vor putea fi solicitate pe 16
această cale. Conceptul campaniei promoţ ionale
“Fresh lunch”
este situată
pe platfor ma a ceea ce înseamnă alimentaţ ia bazată pe pr oduse natur ale, ef ectele benef ice pe care aceasta
le
gener ează
asupr a
sănătăţ ii, o alimentaţ ie “altfel” f aţ ă de cea tr adiţ ională. Campania
promoţ ională
va
fi
una
educativă,
incitantă,
stimulativă ado ptând un mesaj publicitar revelator: « Meniu “altfel ” pentru un restaurant “altfel ”! !!» , slogan ce evidenţ iază “dif er enţ a”, car acter istica
esenţ ială a r estaur antului fiind însăşi unicitatea of er tei de pr oduse şi ser vicii.
17
Capitolul 4. ELABORAREA PLANULUI DE IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR În vederea lansării şi pr omovării restaurantului „Fresh lunch” pe piaţ ă, acesta îşi propune derularea unor acţ iuni îm preună cu toţ i factorii care vor fi implicaţ i în elaborarea acestei afaceri. Activitatea A: Studiu de pia ţ ă
S-a constatat o creştere a interesului consumatorilor fată de specialităţ ile culinar e
a par ţi nând buc ătăr iei
natur iste,
existând
un segment de
piaţă puter nic inter esat de acest tip de alimentaţ ie naturală, motiv pentru care afacerea se consider ă a fi fezabilă. Studiul pieţ ei potenţ ialului restaurant include următoarele subactivităţ i: elaborarea chestionarelor; cercetarea propriu-zisă; interpretarea datelor obţ inute în urma studiului de piaţ ă; comunicarea rezultatelor obţ inute. Studiul pieţ ei va avea în vedere acţ iuni ca: identificarea nevoilor populaţ iei, alegerea publicului ţ intă şi definirea concretă a produsului.
Activitatea B: Amenajarea spa ţ iului î n care îşi va desf ă ş ura activitatea viitorul restaurant
Această activitate presupune următoarele: găsirea spaţ iului ideal din punct de vedere al amplasării; 18
închirierea spaţ iului necesar funcţ ionării restaurantului; contractarea unui antreprenor care să se ocupe de executarea lucr ării de renovare; amenajarea/ recepţ ionarea lucr ării; definitivarea listei cu mobilierul, echipamentele tehnologice, dotările şi ustensilelor necesare; evaluarea şi selectarea ofertelor cu privire la dotările necesare; achiziţ ionarea mobilierului, echipamentelor tehnologice şi elementelor minime de ambient; decorarea localului.
Activitatea C: Conceperea campaniei promo ţ ionale
Lansarea campaniei de promovare a restaurantului în cadrul publicului ţ intă trebuie să înceapă cu cel puţ in două să ptămâni înainte de inaugurarea acestuia. Responsabil pentru conceperea campaniei promoţ ionale va fi manager ul r estaur antului împr eună cu fima de advertising, firma selectată
în urma
recomandărilor furnizate de Camera de Comer ţ şi Industrie P r a h o v a şi va consta
în următoarele subactivităţ i: alegerea mijloacelor media şi suporturilor promoţ ionale prin care se va realiza campania publicitar ă rezervarea spaţ iilor publicitare, cu cel puţ in o lună înainte de difuzare; stabilirea dimensiunilor suporturilor promoţ ionale şi durata difuzării sau apariţ iei acestora; crearea mesajului publicitar; crearea reclamei audio; 19
crearea ilustratelor şi conceperea fluturaşilor, banerelor; conceperea reclamelor tipărite.
Activitatea D: Recrutarea si selectarea personalului
În vederea finalizării acestei acţ iuni, trebuie avute în vedere următoarele subactivităţ i: stabilirea necesarului de personal (1 administrator, contabil, 2 bucatari, 2 ospatari, 1 barman, 1responsabil curatenie); formularea anunţ ului privind oferta de muncă în funcţ ie de ările şi cerinţ ele pe care personalul necesar, calific
aceştia trebuie să le întrunească; alegerea tipului de media prin care se face anunţ ul ofertei de locuri de muncă; studierea C.V-urilor primite de la potenţ ialii angajaţ i şi contactarea celor care întrunesc sau se apropie cel mai mult de caracteristicile postului solicitat; intervivarea
candidaţ ilor şi
selectarea
celor
potriviţ i cerinţ elor posturilor.
Această acţ iune este realizată de către proprietarul restaurantului, întreaga activitate trebuind finalizată în termen de 14 zile.
20
Activitatea F: Alegerea furnizorilor de materii prime şi produse non-perisabile
Această activitate este precedată de acţ iunea de contactare a furnizorilor şi negocierea cu aceştia. O primă acţ iune vizează selectarea furnizorilor de materii prime. O a doua acţ iune presupune selectarea furnizorilor de confecţ ii, alegînd în acest sens firma Juanito S.R.L. şi lansarea unei comenzi de uniforme, feţ e de masă, prosoape de bucătărie.
Activitatea G: Contract comodat mijloace de transport Acţ iunea vizată se justifica pentru activitatile de aprovizionare si serviciil de catering avute in vedere.
Activitatea H: Stabilirea regulamentului intern şi de organizare interioară a restaurantului Stabilirea regulamentului intern şi de organizare interioar ă a restaurantului se va face de către
proprietarul
restaurantului,
acesta
având
calificare
superioar ă
în
domeniul managementului. Activitatea I: Definirea modului de exploatare Această
activitate presupune stabilirea datei de inaugurare restaurantului,
luînd în considerare intervalul de timp necesar executării eficiente a acţ iunilor enumerate.
21
Activitatea J: Redactarea unor invita ţ ii pentru momentul inaugur ăr ii restaurantului
Activitatea de redactare a invitaţ iilor va fi executată de către proprietarul restaurantului în maxim o să ptămână şi va include la r ândul ei o serie de subactivităţ i, printre care:
Selectarea persoanelor fizice şi juridice cărora li se vor expedia aceste invitaţ ii şi identificarea adreselor corespunzătoare; Stabilirea modelului, formatului şi conţ inutului invitaţ iei; Redactarea invitaţ iilor.
Activitatea K: Stabilirea ofertei de preparate culinare
Asistaţi de un nutriţionist vom elabora meniurile, pregătirea acestora de către bucătari fiind urmata de degustare, aprecieri si critica selectând după o să ptămână de observări şi degustări, acele preparate gastronomice care se vor regăsi în lista meniu. Activitatea L: Stabilirea strategiei de pre ţ Stabilirea urmăr it
strategiilor de preţ se va realiza
în conformitate cu obiectivul
prin practicarea unui anumit preţ, cu piaţa
acţ ionează, mărimea cererii, evoluţ ia costur ilor şi
tur istică
în funcţ ie de
pe care preţurile,
tarifele şi of er ta concur enţei. Str ategia de pr eţ va fi adoptată
în urma
identificării acestor aspecte de către proprietar.
Activitatea M: Imprimarea meniurilor
În vederea definitivării acestei acţ iuni însuşi proprietarul restaurantului va concepe designul meniului. Însă, această activitate vizează şi alte subactivităţ i, cum ar fi: 22
Identificarea ofertanţ ilor de coper ţ i pentru meniuri şi note de plată şi studierea ofertei; Selectarea ofertantului şi lansarea comenzii.
Activitatea N:Activit ă ţ i care viz ează faza de pre-deschidere (14 zile î nainte de inaugurare)
Definirea unei animaţ ii de deschidere; Alegerea ambianţ ei sonore; Achiziţ ionarea accesorilor pentru restaurant şi a echipamentelor de telecomunicaţ ie necesarea activităţ ii de catering; Controlarea echipamentului restaurantului; Ex pedier ea invitaţ iilor ;
Cur ăţ enia generală; Instruirea personalului în caz de furt, accidente, vandalism; Recepţ ia mărfurilor perisabile; Aranjarea meselor şi scaunelor; Servicii de simulare, exerciţ ii tehnice, cunoaşterea meniurilor; Decorarea florală.
23
Capitolul 5 Estimarea mărimii fondurilor necesare
Pentru implementarea ideii de afacere sau mai concret, pentru realizarea proiectului de investiţ ii, se identifică un necesar de finanţ are în valoare de aprox. 223 260 RON/an. Bugetul necesar poate fi argumentat prin următoarele: Cheltuieli cu închirierea locaţ iei – 20.000 RON Cheltuieli cu renovarea şi amenajarea localului – 3000 RON Cheltuieli cu studiul pieţ ei – 200 RON Cheltuieli cu mobilierul – 3500 Cheltuieli cu echipamentele necesare – 2 700 RON Cheltuieli cu combustibilul – 13 000 RON Cheltuieli cu constituirea societăţ ii – 700 RON Cheltuielile cu promovarea – 3 000 RON Cheltuieli cu remunerarea personalului – 146000 RON Cheltuieli cu materiile prime – 5000 RON Cheltuieli cu conceperea şi expedierea invitaţ ilor – 60 RON Cheltuieli cu energia, apa – 14 000 RON Cheltuieli cu coper ţi le meniurilor şi notele de plată – 1500 RON Cheltuieli cu produsele de menaj – 3600 RON Cheltuieli cu obiectele de birou - 3 000 RON Cheltuieli cu întreţ inere şi reparaţ ii – 1000 RON Alte cheltuieli – 2000 RON
24
Capitolul 6 Evaluare
şi
control
Monitorizarea şi evaluarea activităţ ii de marketing constituie o etapă necesar ă pentru orice firmă, avantajul principal al sistemului de evaluare şi control fiind acela că firma va şti din timp dacă lucrurile nu merg bine şi va putea întreprinde acţ iuni corective imediate. Controlul trebuie efectuat chiar din momentul elabor ării ideii de afacere. Cu alte cuvinte,
se urmăreşte sau se verifică concordanţ a între obiectivele de marketing şi misiunea firmei, dacă strategiile de marketing elaborate sunt fezabile şi asigur ă realizarea obiectivelor
de
marketing.
De
asemenea,
se
monitorizează
şi
modul
de
implementare a strategiilor de marketing, dacă acestea sunt finalizate la termenele stabilite şi/sau dacă sunt depăşite sumele alocate definitivării fiecărei acţ iuni.
În cazul în care în urma controlului efectuat apar neconcordanţ e se vor stabili corecţ iile necesare, acestea putând viza fie modificarea strategiilor de marketing sau a resurselor necesare, fie suplimentarea numărului de persoane responsabile cu realizarea acţ iunilor sau chiar modificarea obiectivelor de marketing sau a volumului vânzărilor estimate. Prin evaluarea activităţ ilor şi rezultatelor obţ inute se va încerca să se afle dacă s-au atins obiectivele scontate analizând următoarele aspecte: -
analiza cotei de piaţ ă;
-
analiza cifrei de afaceri;
-
analiza raportului dintre cheltuielile de marketing si vânzări;
-
analiza profitabilităţ ii;
-
analiza eficienţ ei campaniei publicitare;
-
analiza financiar ă;
-
analiza gradului de satisfacţ ie a clientului;
-
analiza nivelului calitativ al produselor. 25
Cota de piaţă va indica dacă restaurantul cu profil de alimentaţ ie naturală este performant în competiţ ie cu alte restaurante similare. Cota de piaţ ă, practic, ajută
la orientarea tuturor acţ iunilor astfel încât acestea să devină competitive,
eficiente. Volumul vân zăr ilor pentru un preparat culinar va indica modul în care evolueaza vânzările pentru produsul respectiv, care preparat gastronomic asigur ă cea mai mare profitabilitate, cum sunt apreciate produsele de către clienţ i, eventualele
îm bunătăţ iri
reclamate. Analiza vânzărilor va trebui sa fie urmat ă de măsuri concrete în vederea creşterii acestora pe piaţă, pe fiecare preparat culinar.
În ceea ce priveşte analiza raportului dintre cheltuielile de marketing si vânz ă ri, măsurarea efectului pe care o campanie de publicitate îl produce asupra vânzărilor este o operaţ iune dificilă. Pe lângă publicitate, desfacerile sau încercările sunt influenţate
de numeroşi alţ i factori, cum ar fi : caracteristicile, preţ ul şi disponibiliatea produsului, şi modul în care este perceput produsul de către client. În acest sens se va efectua o comparaţ ie desfacerilor cu cheltuielile publicitare din trecut. Controlul profitabilit ă ţ ii are ca scop evidenţ ierea celor mai profitabile produse, segmente de piaţă (luându-se în considerare variabile ca vârsta, veniturile, nivelul de pregătire, ş.a.) şi profitabilitatea pieţ ei. Controlul eficien ţ ei ac ţ iunilor de marketing are în vedere în ce măsură campania publicitar ă a contribuit la creşterea gradului de cunoaştere a restaurantului şi a produselor „Fresh lunch”
sau
preferinţ ele ori intenţ iile
de
respectivă.
a
influenţ at
cumpărare
ale
nivelul
de
înţ elegere,
consumatorilor
vizavi
opiniile, de
marca
Atitudinea consumatorilor faţă marca (alimentaţ ia bazat ă pe produse
naturale) este identificată după derularea campaniei. Publicitatea de informare permite consumatorilor să afle mai multe lucruri despre avantajele produsului. Dacă reclama este orientată necorespunz ător, mesajul său va fi indezirabil sau neconvingător, iar consumatorii vor manifesta antipatie la adresa restaurantului respectiv. Ei nu se vor simţ i atraşi în nici un fel de produsul în cauză.
26
Dacă gradul de cunoa ştere a măr cii a crescut nesemnificativ trebuie să se afle dacă această situaţ ie este rezultatul impactului scăzut al campaniei de comunicare sau al slabei repetări ori a bugetului de publicitate necorespunzător şi să se adopte măsurile de corecţ ie necesare: reconceperea reclamei pentru a genera un interes mai mare în r ândul consumatorilor a îmbunătăţi mesa jul astf el
vizaţi să inţeleagă
mai bine
încât
avanta jele pe care el
consumatorii
ofer ă marca
r es pectivă suplimentar ea fondurilor financiare necesare derulării unei companii promoţ ionale ef iciente.
Pentru stabilirea gradului de satisfac ţ ie a clientului, se va lua în consideraţ ie fidelitatea acestuia faţă de restaurantul numărul celor
care
repetă
actul
de
„Fresh lunch”, analizându-se, în acest sens, cumpărare
a
produselor
„Fresh lunch”
raportat la numărul consumatorilor restaurantului într-o perioadă de timp.
În cazul în care consumatorul este satisf ăcut de produsul consumat, el ar urma să revină cu proxima ocazie. Măsura
în care publicitatea determină
repetarea
achiziţ ionării este greu de apreciat ca urmare a dificultăţ ii separ ării efectelor imediate şi pe termen lung ale publicităţ ii. Practic se impune observarea reacţ iei din partea consumatorilor, pentru a înţ elege mai bine impactul pe care- l produc comunicaţ iile asupra repetării consumului. Este posibil ca nu publicitatea să fie cauza nerepetării consumului, ci natura m e n i u l u i p r o p u s . De exemplu, consumatorii se plictisesc cu acelaşi sortimente şi doresc altele diferite, caz
în care publicitatea nu este
suficient de puternică pentru a îm piedica satisfacerea acelei dorinţ e. De asemenea se mai impune şi o examinare cuprinz ăt oare, sistematică şi periodică a mediului de marketing, a obiectivelor şi strategiilor restaurantului cu scopul de a determina ameninţările şi oportunităţ ile şi de a planifica un plan de acţ iune menit să îmbunătaţ ească performanţ ele restaurantului „Fresh lunch”.
27
ANALIZA DINAMICII Ş I STRUCTURII CIFREI DE AFACERI
Principala sursă de venituri a firmei, o reprezintă : - venituri din meniuri servite în restaurant 80%; - venituri din servicii de catering - alte surse
17% 3%
Până în ianuarie 2012 nu s-au realizat veniturile planificate din mai multe cauze: -
firma a fost noua pe piata serviciilor de unde rezulta un efort mai mare si de durata in promovarea produselor; cererea pe piata a scazut datorita factorilor economici, potentialii cumparatori din lipsa de informatie au manifestat prudenta fata de p rodusele noi naturiste; existanta firmelor mari, cunoscute pe piata serviciilor.
Profit net 40
30
20
10
Profit net
0
-10
iul. 11
aug. sept. oct. nov. dec. ian. 11 11 11 11 11 12
feb. mar. apr. mai 12 12 12 12
iun. 12
-20
Din tabelele prezentate mai jos se observă că pentru susţinerea firmei în primele luni ale anului s-a încercat obţinere de venituri şi din alte activităţi decât celei de baza şi anume din servicii de catering şi de inchiriere. În urma unei analize cantitative în care s-a evaluat posibilitatea absorţiei pe piaţă a produselor şi a campaniei de publicitate intensă a produselor (pentru care s-au alocat 4260 RON/an) , precum şi analizei calitative care a avut drept scop cunoaşterea gusturilor, nevoilor consumatorilor, începînd cu anul 2012 (dupa 6 luni de activitate) firma a devenit cunoscută şi vânzările au crescut. În această perioadă, cifra de afaceri a crescut pe seama reducerii cheltuielilor cu produsele care reprezintă o pondere foarte scăzută (uneori până la limita de desfăşurare 28
normală a activităţii). De altfel aceasta a fost politica de început a firmei - şi anume să se producă numai în funcţie de comenzile ferme incheiate. Cheltuielile materiale deţin o pondere mică, de 3.5% î n cifra de afaceri. Firma a investit mult în formarea şi motivarea personalului - aproximativ 60% din totalul cheltuielilor reprezintă numai cheltuielile cu salariile. Angajaţii au fost motivaţi financiar, fapt ce a determinat o creştere a productivităţii muncii. Firma a investit mult in renovarea si utilarea unitatii cu echipamentele nece sare. Cheltuieli prioritare s-au facut lunar pentru: - plata furnizorilor de materii prime; - utilităţi, telefon, carburanţi; - salarii. Analiza fluxurilor de
disponibilităţi băneşti prezintă importanţă în special pentru evoluţia surselor financiare în perioada urmatoare şi în acelasi timp pentru formularea politicii de finanţare a firmei pe termen scurt şi lung. Concluzia este aceea că rentabilitatea firmei este bună, după primul an de activitate obţinîndu-se un profit de 33.713 RON (sumă disponibilă şi pentru alte investiţii) şi astfel se înscrie pe o linie ascendentă. Dispunînd de acest potenţial, societatea îşi permite să -şi consolideze poziţia pe piaţă.
29
