ÍNDICE INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................. 3 1.
Definición de Cadena de Suministros.................................................................................. 3
2.
Administración de la logística y la cadena de suministros. ................................................. 4
3.
Dificultades de la cadena de suministros. ........................................................................... 5
4.
Indicadores de la gestión logística en la cadena de suministros ........................................ 6
5.
El modelo SCOR en la Gestión de la cadena de suministros ............................................... 6
CONTENIDO ......................................................................................................................................... 9 El efecto "Bullwhip" o efecto "Látigo" ...................................................................................... 11 Problemas de la administración y de la inexactitud de la cadena de suministro. ........................ 12 Planificación del Suministro .......................................................................................................... 14 Equilibrio y suministro de la demanda .......................................................................................... 19 Red de logística del plan................................................................................................................ 22 Proceso empresarial de Compras ................................................................................................. 25 Flujo de Proceso ............................................................................................................................ 25 Solicitud ......................................................................................................................................... 26 Compra y adquisición .................................................................................................................... 29 Gestión de Almacenes e inventario .............................................................................................. 37 Planeación estratégica de la Cadena de Suministros .................................................................... 39 Características ............................................................................................................................... 40 Planeación y Control de la Cadena de Suministro ........................................................................ 41 Sistemas de Planeación de Recursos de la Empresa: ................................................................ 41 Principales aplicaciones funcionales: ............................................................................................ 42 Administración y Pronóstico de la Demanda ................................................................................ 44 Técnicas Cualitativas de Pronóstico .............................................................................................. 47 CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 50 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 51
INTRODUCCIÓN En un marco de mercados globales, la competencia entre empresas no es entre sus productos, sino entre sus cadenas de suministro. El que tenga la más eficiente, estará en mejores condiciones de competir. Con este propósito, es necesario coordinar acciones entre empresas de una misma cadena (fabricantes, proveedores, distribuidores) para minimizar los costes totales a la vez que se ofrece un buen servicio al cliente final. Supply Chain Management (SCM) hace hincapié en la importancia de los mecanismos de coordinación e integración de los procesos logísticos a través de las redes de suministro. Sin embargo, esto no es trivial. Mercados emergentes, operaciones internacionales, ciclos de vida del producto cada vez más cortos, cambios rápidos de especificaciones, etc. incrementan la complejidad de la cadena de suministro. Por otra parte, las actividades dentro de la Cadena de Suministro (aprovisionamiento, producción y distribución) están, en la práctica, interrelacionadas. Estas actividades tienen sus propios objetivos que a menudo están en conflicto. Es necesario que las organizaciones y las actividades que componen la cadena de suministro estén coordinadas ya que los cambios en una parte de la cadena pueden afectar al rendimiento de otros procesos. Esta complejidad en los procesos logísticos de la cadena de suministro, así como el aumento del número de partes implicadas, crean la necesidad de tomar de decisiones eficientemente.
Una cadena de suministro está formada por todos aquellos procesos involucrados de manera directa o indirecta en la acción de cubrir las necesidades del cliente. La cadena de suministro incluye a los proveedores (tercer nivel, segundo nivel y primer nivel), los almacenes de MP (directa e indirecta), la línea de producción (PP), almacenes de PT, canales de distribución, mayoristas, minoristas y el cliente final. Dentro de cada 1
organización existe una cadena de suministro diferente dependiendo del giro de la empresa. En este trabajo se presenta la Planeación de la Cadena de Suministro, definiciones de términos importantes, características, aplicaciones importantes y demás aspectos relacionados con este importante tema.
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MARCO TEÓRICO 1. Definición de Cadena de Suministros. “La Cadena de Suministro, conocida en inglés como "Supply Chain", es una cadena de proveedores, fábricas, almacenes, centros de distribución y detallistas a través de los cuales se adquieren las materias primas, se transforman y se envían al cliente”. (Ganeshan & Harrison, 1995). López (2013), define la cadena de suministro como la red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores. Las cadenas de suministros son una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y fuera de la empresa y entre diferentes etapas que se combinan para satisfacer las necesidades de los clientes. Los enfoques para observar los procesos son de ciclo y de empuje/tirón (push/pull). En el enfoque de ciclos los procesos se dividen en serie de ciclos, cada uno se realiza entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministros, como por ejemplo clientes y almacenes. El enfoque del proceso de empuje y tirón depende, de si los procesos son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipación a éste. Según sea la empresa, se utilizan diferentes combinaciones de enfoque en los procesos para la cadena de abastecimiento (Chopra & Meindl, 2008).
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Gestión de la Cadena de Suministros
Fuente: libro: Kalakota, Ravi y Robinson, Marcia (2001). E-Business 2.0: Roadmap to Success. Addison-Wesley, Estados Unidos.
2. Administración de la logística y la cadena de suministros. Ballou et al. (2004) afirma: La logística y cadena de suministro es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventario, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de ventas normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logísticas se repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar de mercado.(p.7) La administración de la cadena de suministros es la integración de la llave de los negocios, a partir de la atención al usuario o consumidor a través de los proveedores que van a abastecer los productos o servicios, y la información que le va a agregar valor para los clientes y otros interesados (M. Lambert & C. Cooper, 1998).
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Una cadena de suministro es conocida también como una red logística y se encuentra compuesta por todos los proveedores, almacenes, centros de distribución, vendedores detallistas así como las materias primas, inventarios de piezas en producción y de productos terminados que fluyen entre las instalaciones. La red logística de un negocio evoluciona con el tiempo, debido principalmente a cambios en la demanda de los clientes y en las capacidades de los proveedores. Además es necesario considerar las relaciones de los clientes y proveedores con la empresa que también cambian con el tiempo y, por ende, modifican los requerimientos de la red logística de una empresa. De igual forma, los avances continuos en tecnologías de comunicación y transporte (comunicación móvil, Internet y paquetería nocturna) han motivado la evolución continua de la cadena de suministro así como de las tecnologías utilizadas para administrarla adecuadamente. Bajo ese significado, se puede definir la administración de la cadena de suministro como el conjunto de acciones, métodos, sistemas y liderazgo que tomamos para influenciar el comportamiento de la cadena de suministro con el fin de obtener los resultados deseados (Poirer y Bauer, 2001).
3. Dificultades de la cadena de suministros. Los problemas en la cadena de suministro
pueden causar estragos
en la
confiabilidad de sus sistemas de manufactura, llevándolos a pérdidas considerables. Los problemas de la cadena de suministro provienen de las incertidumbres y de la incapacidad de las empresas por coordinar las diversas actividades, unidades internas y socios de negocio. Una fuente principal de las incertidumbres es el pronóstico de la demanda, ya que este puede ser influenciado por diversos factores como la competencia, precios, condiciones del clima, desarrollos tecnológicos y la confianza general de los clientes. Otra incertidumbre de la cadena de suministro está en los tiempos de entrega, ya 5
que estos dependen de muchos factores, desde fallas mecánicas hasta el tráfico vehicular que puede interferir con los embarques. Asimismo, los problemas de calidad en los materiales y partes pueden retrasar la producción (Turban, Mclean y Wetherbe, 2004, p.14).
4. Indicadores de la gestión logística en la cadena de suministros Los indicadores logísticos son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso. Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (Mora, 2010).
Esquema del Sistema Logístico
Fuente: libro: Mora, Luis; Indicadores de la gestión logística 5. El modelo SCOR en la Gestión de la cadena de suministros Calderón y Cruz (2005, p.1) señalan: 6
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model) es una herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro.
El
Modelo proporciona un marco único que une los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la eficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro y de las actividades de mejora de la Cadena de Suministro relacionadas. El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripción matemática ni métodos heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos de una cadena de suministro para modelar y, usando KPI´s (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento), comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la cadena de suministro y de toda la cadena de suministro.
El modelo SCOR está organizado alrededor de cinco Procesos Primarios de Gestión
Fuente: Artículo Científico: José Luis Calderón Lama, Francisco-Cruz Lario Esteban; Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro (2005). Dado que el modelo emplea componentes básicos de proceso (Process Building Blocks) para describir la cadena de suministro, puede emplearse para representar 7
Cadenas de Suministro muy simples o muy complejas usando un conjunto común de definiciones. Por consiguiente, diferentes Industrias pueden unirse para configurar en profundidad y anchura prácticamente cualquier cadena de suministros.
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CONTENIDO
La Planificación de la Cadena de Suministro tiene como objetivo principal, asegurar el abastecimiento constante, oportuno y al menor costo posible. Para ello, se busca integrar a cada uno de los eslabones de la cadena a través de una estrategia coordinada. Se busca lograr resultados maximizando el uso de los recursos y reduciendo los costos como objetivo común en toda la cadena de suministro. Las decisiones que se toma en cada eslabón de la cadena, tienen impacto directo en la estructura de costos de la empresa, pero principalmente afectan el nivel de servicio que se brinda a los clientes y que forma parte de la estrategia comercial, es por ello que la función de planeamiento debe otorgar una ventaja competitiva adicional a la empresa. A lo largo de la historia la logística ha ido evolucionando y por tanto, las funciones que tradicionalmente se daban en la cadena de suministro, adquieren actualmente una nueva y marcada dimensión. El sentido que se les da puede resumirse de la siguiente manera, tal como lo explica Sabrà en su libro La Cadena de Suministro:
Optimizar: en el sentido de hacerlo con cada operación del negocio, considerada de forma individual.
Integrar: refiriéndose a considerar todas las diversas funciones dentro de la empresa.
Colaborar: extendiendo el espíritu de colaboración que debe vincular a clientes y proveedores con la misma empresa.
Sincronizar: la sincronización cobra especial atención en la visión de la cadena de suministro como un todo en el que sus componentes son considerados como socios de un mismo proceso.
La administración de redes de suministro es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia
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de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción. Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la red de suministro y a la gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas. La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes.
Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros.
Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario y transporte.
Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancías acabadas.
La resolución de los problemas de la cadena de suministro implica a los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de actividades.
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Táctico
Contratos de sourcing y otras decisiones de compra.
Decisiones de la producción, que incluyen la contratación, la localización y la definición del proceso de planificación.
Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localización y la calidad del inventario.
Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la contratación.
Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la implementación de mejores prácticas a través de la empresa.
El efecto "Bullwhip" o efecto "Látigo"
Una nueva teoría sugiere que el problema de la gerencia de la cadena de suministros se ha centrado en el proveedor en lugar de centrarse en el consumidor. Usando la analogía de una autopista sin peaje, el teórico Carlos Daganzo, del Instituto de Estudios del Transporte en Berkeley encontró que las faltas en la cadena de suministros tienden a ser causadas por los embotellamientos en el extremo del
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consumidor de la misma, que causó los efectos en toda la cadena hasta el proveedor (el efecto Bullwhip). La estrategia de inventario denominada " justo a tiempo" es un ejemplo de una estrategia que trata este problema de la gerencia de la cadena desde la fuente, pero no es, por supuesto, aplicable en todos los niveles de la demanda. Problemas de la administración y de la inexactitud de la cadena de suministro. Según una inspección realizada por Andersen (1996) en una tarde típica en un supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artículos están agotados y este número casi se duplica para los artículos que se anuncian. El costo de stockouts en supermercados de Estados Unidos se estima entre 7 y 12 mil millones de dólares de ventas. En el mismo estudio, se estimó que un 33% de artículos fuera de venta están lizados en la tienda, pero no en la ubicación correcta. Antes de ser almacenado en estantes, los artículos pasan por varios procesos que son el sistema del suministro, el proceso de preparación del orden, y el embarque y el proceso de recepción. Una vez recibidos en el almacén, todos los productos se almacenan inicialmente dentro del backroom. Después, el estante es abastecido de nuevo de vez en cuando durante la temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al por menor es limitado. Durante estos procesos, los errores de ejecución que pueden ocurrir disminuirían la disponibilidad de productos en los estantes. Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto: 1. Una porción de productos pedidos no es recibida por el almacén, 2. Todos los productos pedidos se reciben pero una porción no está disponible en el estante debido a los problemas internos de la organización del almacén. En el segundo caso, el almacén puede aparentar carecer de un producto, cuando de hecho el producto está disponible en la parte posterior del almacén, o colocado en el estante incorrecto.
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Lograr la excelencia en la cadena de suministro es fruto de un trabajo arduo, consistente y de largo plazo, que se inicia con el compromiso e involucramiento decidido de la alta dirección y de los líderes de todas las áreas participantes. Para alcanzar un nivel de excelencia efectivo, es necesario trabajar en cinco aspectos esenciales de la cadena: 1. Infraestructura 2. Organización y Control Central 3. Procesos 4. Operaciones 5. Indicadores de Desempeño (KPI’s)
En función de la condición actual de cada eslabón, la dirección podrá decidir por dónde empezar el plan de optimización de su cadena de suministro. Efectuar un diagnóstico preliminar sobre el estado general de la cadena y de cada eslabón en particular facilitará la decisión de priorización.
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Los procesos de planificación de la cadena de suministro Fundamentalmente, son cinco los procesos que deben ser considerados para lograr una gestión eficiente de planificación de la cadena de suministro:
Etapa Número de etapa insumos
Planificación del Suministro la 7.1.2 1. onador nuevo o informacion del su sidio 2. Proyeccion de la demanda 3. Base de datos maestra del proveedor 4. Información de mercado o base de datos de los proveedores
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Productos
1. 2. 3. 4. 5.
Proyección del suministro Calendario de pedidos Informe de brechas Plan de inventario Plan de contingencia
Roles en la organización
1. Los gerentes de logística dirigen el proceso 2. Los gerentes de presupuesto o de los programas revisan y aprueban el proceso de planificación del suministro 3. Los proveedores proporcionan informacion util para el proceso de planificacion, como las fec as de suministro mas pro imas, la disponibilidad de materiales, etc. 4. Los donadores proporcionan informacion so re los posi les recursos.
1. Programa se comunica con el equipo de suministro para o tener informacion so re disponi ilidad, especificaciones, etc. 2. Compras: proporciona informacion, datos de la situacion actual del mercado y posi les desaf os para los productos incluidos en el plan 3. ane o de inventario y log stica proporciona informacion so re la cadena de suministros y los requisitos de inventario 4. estion financiera presupuestaria planificacion de presupuesto, verificacion de asignacion de costos y pericia conta le
Resumen
Las organizaciones tienen que tener un plan de suministros aprobado para responder a las necesidades de bienes, materiales y servicios si quieren lograr una eficiente implementacion del programa.
La planificacion del suministro garanti a que la organi acion utili a un sistema formal a traves del cual el suministro satisface la demanda de la organi acion por ienes, materiales y servicios mantiene una e istencia m nima de los productos que se necesitan regularmente, y tiene un sistema para equilibrar las fluctuaciones de la demanda estacional y de emergencia. Los equipos de cada area funcional tienen que comunicarse con el equipo de administracion de la cadena de suministros para o tener informacion so re la especificacion del producto, la disponi ilidad, la e periencia previa con fuentes de suministro, los posibles cuellos de botella y las ventajas de las diferentes proyecciones. 15
l equipo de administracion de la cadena de suministros de e proporcionar al equipo de planificacion de la demanda informacion respecto a la e periencia previa de suministro y todos los datos de la situacion actual del mercado que se requieran, as como tam ien los posi les desaf os relacionados con los productos incluidos en el plan. La informacion so re la capacidad de gestion y las limitaciones del inventario proporcionara una uena ase para planificar el flu o del suministro, los calendarios de entrega y despac o, la frecuencia, los tamanos de los lotes y los requisitos de manejo. La unidad de inan as de e proporcionar la informacion necesaria so re presupuesto y flujo de caja para garantizar un gasto oportuno y realista en los bienes, materiales y servicios. uc as veces, la planificacion de la demanda y del suministro ( tapa . . y tapa . . ) se reali an en forma simultanea como un esfuer o cooperativo de toda la organi acion. sto da como resultado un e ercicio de equilibrio de la demanda y el suministro (Etapa 7.1.3).
•
l plan integra fuentes e istentes de datos a traves de o as de calculo u otra
tecnolog a. •
l plan permite la agregacion de los requisitos de suministro de varios
departamentos. •
l equipo puede calcular pedidos m nimos y ma imos so re la
ase de
proyecciones de demanda por bienes, materiales y servicios requeridos. l doctor on ielder del ospital Ki a e consulta con otro medico el e pediente de un paciente. l doctor ielder esta estrec amente relacionado con el centro del Conse o y Prue as oluntarias en el ospital, por medio del cual mas de 300 pacientes reciben medicamentos antirretrovirales brindados por PEPFAR. 16
•
El plan incorpora tiempos de espera (proveedor, tiempo de distri ucion,
liquidacion en aduanas, etc.) dentro de la proyeccion del suministro. •
l plan considera los niveles actuales de e istencias, las ordenes de compra en
progreso y las entregas en transito. •
Ofrece informes sencillos y directos que contienen un calendario de compras
recomendado para las proyecciones a corto, mediano y largo pla o de los ienes, materiales y servicios requeridos respaldado por o as de calculo u otra tecnolog a. •
Con la informacion de la situacion actual del mercado y la ase de datos de los
proveedores se puede distinguir las limitaciones de la distri ucion para determinar cuando, donde y como se adquiriran y almacenaran los productos (p. ej., capacidad, recursos, espacio de almacenamiento, condiciones de mane o, vida util, etc.).
•
Se asigna la responsa ilidad espec fica de la funcion de planificacion y
proyeccion. •
Se comprue a la precision de todas las fuentes de datos.
•
Los procesos de planificacion del suministro se aprue an y se documentan
como procedimiento operativo estandar (P S). •
Se utili a informacion solida de la situacion actual del mercado y de los
proveedores para hacer proyecciones a corto, mediano y largo plazo de los bienes, materiales y servicios requeridos. 3. Mejores prácticas •
Se ela ora y mantiene una lista de proveedores o ase de datos que utili a o as de calculo u otra tecnolog a.
17
•
Se desarrolla un proceso estructurado y formal para recopilar y analizar
informacion de la situacion actual del mercado y los proveedores proveniente de varias fuentes. •
signar responsa ilidades separadas para el mantenimiento de la informacion
de la situacion actual del mercado y la ase de datos de proveedores. •
La informacion so re la situacion actual del mercado y los proveedores se
valida y actualiza regularmente. •
Se reali a un intercam io de informacion en tiempo real entre las funciones de
la cadena de suministros. •
Los productos se clasifican y se disena una estructura de codigos de cuentas
para logra una facil identificacion y comunicacion por parte de los usuarios. •
Los requisitos de ienes, materiales y servicios se equili ran con los l mites de
la capacidad de almacenamiento y transporte, los niveles de inventario y los calendarios de la cadena de suministros. •
Se calculan la capacidad de almacenamiento y transporte y se investigan y
documentan continuamente otras opciones para aumentar la capacidad. •
Mantenimiento de sistemas de advertencia temprana para detectar amenazas a
la cadena de suministros y tendencias adversas dentro de la cadena de suministros. •
Se mantienen relaciones regulares, positivas y transparentes con los
proveedores clave designados.
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Etapa
N etapa insumos
Productos
Equilibrio y suministro de la demanda 7.1.3 1. Plan de la demanda 2. 3. 4. 1. 2. 1. 2. 3. directores aprueban el proceso 4. proceso 5. 1. proceso de Compras 2.
Resumen con el presupuesto tiene que analizarse y ajustarse para satisfacer las limitaciones
na ve que las necesidades del proyecto de la organi acion se an estimado a traves de la planificacion de la demanda, y las opciones de suministro se an identificado a traves de la planificacion del suministro, los dos elementos tienen que alinearse para que la planificacion del suministro sea completa. 19
n la practica, a menudo la planificacion del suministro y su equili rio con la demanda se
acen simultaneamente como un esfuer o de equipo entre los departamentos
solicitantes y la unidad o el funcionario de Compras.
n este caso, el proceso de
planificacion del suministro descrito antes ( tapa . . ) es una etapa teorica. Los planes de mediante una proyecto para demanda y suministro tienen que a ustarse y equili rarse cola oracion multifuncional a nivel de la organi acion o del completar el proceso de compras y suministro. El funcionario de compras y suministros para permitir una planificacion adecuada de los recursos financieros y apoyar el proceso de compras (sobre todo el pago a los proveedores de servicios y a los vendedores). El funcionario administrativo debe estar informado del proceso y anali arlo con el funcionario de Compras para sa er en que momento participan los diferentes proveedores de servicios (como los transportistas) en el proceso de compras y entrega, as como tam ien la cantidad de espacio de almacenamiento que se va a requerir. sta informacion permitira la seleccion oportuna de los proveedores de servicios y su contratacion.
•
l plan integra fuentes e istentes de datos a traves de o as de calculo u otra
tecnolog a. •
Permite la cola oracion entre las funciones de la organi acion para lograr una
planificacion eficiente. •
l plan ofrece un analisis de datos simple y directo y calculos respaldados por o as de calculo u otras erramientas.
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•
Permite la comparacion entre situaciones alternativas de acuerdo con las
variaciones en las proyecciones de financiamiento, entorno de log stica o condiciones del mercado. •
Entrega datos agregados y no agregados.
La responsabilidad del proceso espec fico se asigna para el equili rio de las funciones de demanda y suministro.
Se comprue a la precision de todas las fuentes de datos.
Los procesos de equilibrio del suministro y la demanda se aprueban y se documentan.
El proceso debe ser aprobado por el funcionario ejecutivo y los gerentes de programas o presupuesto.
•
Los gerentes tienen plena visi ilidad de la demanda y el suministro durante el
per odo de planificacion deseado. •
Existe flexibilidad y capacidad de respuesta ante el equilibrio suministro-
demanda. •
l plan ofrece opciones para satisfacer la demanda so re la ase de condiciones
operativas dinamicas. •
Se consideran y se identifican los art culos de sustitucion y las opciones
alternativas de fuente y entrega. •
Los usuarios tienen opciones practicas para compartir con las partes
interesadas, colegas y otros interesados. ( s preferi le que el e ercicio de equili rar el suministro con la demanda se lleve a ca o usando un documento electronico como Excel).
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Etapa
Red de logística del plan
número de la 7.1.4 etapa insumos 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Proceso Calendario de pedidos Plan de inventario Plan de contingencia Mantenimiento de registros del espacio de almacenamiento
Productos
1. 2. 3.
costos, rendimiento, condiciones de seguridad, etc. 4. 5. 6. Contrato de transporte 7. 1. El gerente de presupuesto o programa proporciona las entradas 2. 3. El gerente de flota proporciona las entradas al
1. 2. Compras 3. del inventario 4. 5. Resumen bajo las cuales se lleva a cabo el proceso.
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La planificacion de log stica a arca la planificacion del transporte y el almacenamiento. Incluye determinar las u icaciones de los almacenes, su capacidad y condiciones, lo cual incluye la distri ucion estructural, la seguridad y el acceso. am ien incluye planificar la forma en que se van a entregar los productos en los puntos de distri ucion previstos y como acerlo a tiempo. Cuando se aprue a el proceso, las actividades f sicas y de transaccion, as como las condiciones para la reali acion del proceso, tienen que ser planificados minuciosamente por las unidades encargadas de la cadena de suministros y las compras.
sto incluye la identificacion y evaluacion detalladas de los almacenes y
otras instalaciones de almacenamiento, as como la identificacion preliminar de los proveedores de servicios y los vendedores. La planificacion de log stica tam ien incluye planes detallados paso a paso de compras, suministro, recepcion, despac o desde el almacen y distri ucion, un plan de administracion de flota y transporte, un plan de informes de la
CS y analisis y
planificacion de las necesidades de personal y contratos.
•
El plan integra fuentes existentes de datos a traves de o as de calculo u otra
tecnolog a. •
frece un analisis de datos simple y directo y calculos respaldados por las o as
de calculo y otra tecnolog a. •
l plan permite la comparacion entre situaciones alternativas de acuerdo con
las variaciones en las variables de almacenamiento y transporte. •
Incluye reali ar analisis de capacidad y u icacion de las instalaciones con
consideraciones de costos. •
Incluye reali ar analisis de capacidad y las necesidades de transporte con
consideraciones de costos.
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• •
l plan e amina las alternativas de redes de log stica. Reacciona ante cambios frecuentes o con poco aviso en los requisitos de
servicio. •
El plan proporciona un repositorio de datos de almacenes y datos relacionados
con el transporte, y una manera de difundir esos datos.
•
Se asigna la responsa ilidad espec fica de la funcion de planificacion y red de
log stica. •
Se comprue a la precision de todas las fuentes de datos.
•
Los procesos de planificacion de redes de log stica se aprue an y se
documentan como un procedimiento operativo estandar (P S). •
iste una metodolog a que facilita los procesos que se repiten.
•
l calendario de planificacion se define y se cumple en forma rigurosa.
•
Se lleva a ca o una planificacion cooperativa.
•
El plan utiliza fuentes de datos existentes, entre ellas, proyecciones del
suministro, calendarios de pedidos, informes de brechas, planes de inventario y planes de contingencia. •
iste un proceso estructurado y formal para recopilar y anali ar datos
internos e informacion de la situacion actual del mercado provenientes de varias fuentes. •
La informacion de la situacion actual del mercado y los datos internos se
validan y actualizan regularmente.
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•
Se mantiene un intercam io de informacion en tiempo real entre las funciones
de la cadena de suministros. •
Se mantiene una lista de proveedores de servicios de transporte existentes y
potenciales, sus ubicaciones, capacidades y tarifas. •
Se mantiene una lista de los almacenes existentes y potenciales, sus
ubicaciones, condiciones y capacidades. Proceso empresarial de Compras La fuente de suministro se refiere a un numero de procesos dirigidos a facilitar el flujo de las solicitudes de bienes, materiales y servicios de los departamentos y unidades, convertir esas solicitudes en compras mediante la entrega de los productos o servicios adquiridos y, en el caso de los productos, almacenarlos y entregarlos a las partes y usuarios finales que los solicitaron. l proceso de fuente de suministro e ige comprender las condiciones del mercado de los suministros, encontrar, evaluar y o tener la participacion de proveedores y mantener una base de datos de ellos, y rastrear y administrar el movimiento de bienes y materiales desde el proveedor o donador hasta el destino final. Flujo de Proceso
Proceso 7.2 – fuente de suministro Solicitud 7.2.1 Compra y adquisicion . . Inicio del proceso estion de los proveedores . . estion de los env os . . estion del pago . . 25
Fin del proceso Contratos de servicio 7.2.3 Solicitud Etapa
Solicitud
Número de la etapa Insumos
7.2.1 1. Especificaciones del producto, incluidas las descripciones de cantidad y calidad 2. Se requiere el destino de los productos y los usos previstos
Productos
1. Formulario de solicitud aprobado 1. Solicitante 2. sto o jefe de unidad 3. Funcionario de Compras 4. Funcionario de Finanzas 1. El solicitante presenta la solicitud 2. aprueba el sistema 3. El funcionario de Compras recibe la solicitud 4. El funcionario de Finanzas recibe copias de la solicitud
Resumen
El solicitante genera una solicitud de compras basado en un plan de compras aprobado.
na necesidad e istente desencadena una solicitud de suministros en alguna unidad funcional, ya sea para un proyecto apro ado (como productos alimenticios asicos o suministros medicos para los eneficiarios de un proyecto) o para consumo interno (como equipo o muebles de oficina). El solicitante tiene que seguir procedimientos adecuados para solicitar los suministros. Los
ienes, materiales o servicios solicitados (de aqu en adelante denominados
“productos”) de en estar ya identificados en el plan de suministro y demanda y en el proceso apro ado, a menos que sea una necesidad no planificada o una emergencia apro ada por la direccion de la organi acion. 26
l final del proceso de planificacion se aprue a un plan de suministro y demanda en la forma de un plan de proceso y log stica (vease la tapa . . ). La e ecucion del plan de log stica comien a con una solicitud de compras, la cual se origina en la unidad funcional de la organi acion, de productos para consumo interno o para ser distribuidos entre usuarios finales externos (beneficiarios). Para los productos requeridos para uso interno, cada unidad funcional prepara una solicitud de bienes (SB) o una solicitud de servicios (SS), de preferencia una vez por per odo (por e emplo, al principio del ano fiscal). La solicitud es apro ada por la direccion de la organi acion y enviada a la unidad de Compras para su procesamiento. Para los productos requeridos para distri ucion e terna, la unidad de Programas prepara un plan de distri ucion y lo env a para su apro acion a la direccion de la organi acion.
entro del plan de distri ucion se identifica una serie de productos
requeridos, y el dueno del plan de distri ucion (solicitante) prepara una solicitud de servicios o una solicitud de ienes. La solicitud es apro ada, entonces, por la direccion de la organi acion y enviada a la unidad de Compras para su procesamiento, y a la unidad de CS Log stica para la de ida planificacion de la log stica. Para las solicitudes de ienes, la CS o el funcionario de Log stica comprue a si ay ienes disponi les en e istencias. Si los ienes estan en e istencias, la solicitud se despac a a partir de a . Si los art culos no estan en e istencias, se inicia un proceso de compra.
•
l plan se integra con las fuentes de informacion e istentes, tales como el
mercado, el proveedor y los sistemas de informacion del producto. •
efle a la informacion de planificacion contenida en el plan de operaciones, en
los programas apro ados, en el plan de suministro y demanda y en el plan de log stica.
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•
El solicitante (gerente de presupuesto o programa u otro usuario
final) identifica los productos y proporciona todas las especificaciones pertinentes en un formulario de solicitud de compra, solicitud de bienes (SB) o solicitud de servicios (SS). En el caso de productos que se repiten, se puede hacer referencia a las entregas previas para asegurar que los productos seleccionados satisfagan las expectativas de la demanda. •
l solicitante se comunica con el funcionario de Compras o Log stica para
identificar la situacion de disponi ilidad del producto y cualquier otro factor que pueda afectar la solicitud.
•
Las solicitudes se documentan usando procedimientos y formularios
preaprobados. •
Se proporcionan especificaciones y cantidades detalladas.
•
Las solicitudes se verifican y autori an por un funcionario autori ado (dueno
del presupuesto o jefe de unidad), y son apro adas por la direccion de la organi acion.
•
La solicitud se esta lece so re la
ase de una necesidad rigurosa y una
evaluacion de inventario y despues de confirmar la disponi ilidad de los productos requeridos dentro y fuera de la organi acion a traves de la unidad de Compras. •
l solicitante llena formularios estandares de solicitud de compra y
proporciona especificaciones exhaustivas del producto y los requisitos de entrega. •
l dueno del presupuesto o el efe de unidad revisan el formulario
de solicitud de compra despues de confirmar el financiamiento y la pertinencia de la solicitud, y la direccion de la organi acion lo aprue a.
28
•
l formulario de solicitud de compra se env a al departamento de Compras
para su procesamiento con un analisis adecuado y un pla o de entrega. Las solicitudes “urgentes” frecuentes no son una uena practica. •
La unidad de Compras proporciona a la brevedad un comentario inicial sobre la
solicitud presentada y mantiene informado al solicitante del progreso del procesamiento de la solicitud. •
El solicitante no puede aprobar su propia solicitud.
•
n los casos en los que la organi acion este solicitando a nom re de un socio
externo, la solicitud original del socio debe incluirse en el formulario de solicitud presentado por el funcionario o el departamento que hace la solicitud. •
espues del surtido de la solicitud, el solicitante ofrece un comentario
constructivo so re la calidad del servicio para supervisar el desempeno.
Compra y adquisición
Etapa 7.2.2 etapa insumos
1. 2. aprobados 3. Formularios de solicitud aprobados 4. Lista de proveedores aprobados 5. Lista de las especificaciones aprobadas o
6. Muestras o plantillas de contratos de compras 7. Para las compras que se repiten, el contrato
Productos
previamente 1. Solicitud de cotizaciones (SC) 2. 3. Orden de compra o contrato aprobados 1. El solicitante 2. Funcionario de Compras 29
3. 4. Proveedores 5. Autoridad del gobierno local (si es necesario) 1. Unidad solicitante: inicia el formulario de solicitud 2.
3. diferentes unidades: atestigua el proceso desde la solicitud de cotizaciones hasta el pedido 4.
5. Unidad de Cumplimiento: revisa los acuerdos de compras 6.
Resumen
: aprobaciones de los
Subsidios. Una solicitud de compra aprobada desencadena un proceso de compra que comienza con una solicitud de cotizaciones y termina con una orden de compra o contrato con los proveedores seleccionados.
30
La compra forma parte del proceso de adquisicion, durante el cual las solicitudes de compra apro adas se procesan efica mente mediante la colocacion de la orden de compra aprobada con el proveedor seleccionado. El proceso de compra generalmente sigue los siguientes pasos: 1. Presentacion de una solicitud de coti aciones solicitud de compra 2. 3.
asada en el formulario de
Recibo de las licitaciones de los posibles proveedores nalisis de las licitaciones y seleccion de un proveedor
4. nv o de una orden de compra o un contrato de compra al proveedor seleccionado Se prepara y crea una orden de compra asada en la informacion contenida en el formulario de solicitud y la coti acion reci ida del proveedor seleccionado. La compra de materiales, ienes y servicios (de aqu en adelante denominados “productos”) de e solicitarse mediante un formulario de orden de compra o usando un contrato de compra aprobado. n el caso de las donaciones en especie, el proceso de adquisicion consiste en acer una solicitud o un pedido de entrega, o aceptar un aviso de donacion o una autori acion de transferencia. n este caso, la organi acion no selecciona un proveedor, pero podr a cola orar con el donador en la definicion de las especificaciones del producto y la planificacion de la entrega. Para acer mas facil la presentacion, esta seccion se centra en las compras, en el entendido de que algunos procesos de la compra no son pertinentes a las donaciones en especie. El proceso de compra sigue los siguientes pasos: • La solicitud de compra es apro ada si los productos requeridos no estan en existencias. •
El funcionario de Compras solicita cotizaciones a los proveedores.
•
Una persona distinta del funcionario de Compras recibe las cotizaciones.
• El comite de licitacion revisa las coti aciones. La organi acion podr a determinar diferentes niveles de recepcion y apro acion de licitaciones so re la ase del valor de los ienes. (Consulte “ iesgos asociados con la compra” en la Lista de verificacion del cumplimiento para o tener detalles).
31
• La direccion de la organi acion aprue a el informe de comparacion de licitaciones. • l funcionario de Compras prepara una orden de compra o un contrato, el comite de licitacion lo verifica y la direccion de la organi acion lo aprue a. •
La orden de compra o el contrato se emite a los proveedores seleccionados.
• iste un sistema de informacion (manual o computari ado) para registrar la informacion, desde las solicitudes de compra apro adas asta la compra efectiva y el uso de los productos. sto se ace para garanti ar uniformidad en la preparacion y el despac o de la compra, as como tam ien para lograr una administracion adecuada del inventario. • Existe una pol tica de compras que define las normas, los procedimientos y los pasos a seguir en el proceso de compra. La pol tica determina la imparcialidad y la transparencia de la compra de productos, esta lece los um rales de apro acion y los umbrales de los valores de compra que se necesitan para una compra directa sin presentacion de licitaciones, as como tam ien las compras que tienen que pasar por un proceso de solicitud de coti aciones (SC) y un analisis de licitaciones. • El que aprueba la orden de compra confirma que las leyes y las practicas comerciales locales permiten la compra de los productos de la manera usada. (La compra y el mane o de ciertos tipos de productos siguen reglas y normas nacionales e internacionales muy espec ficas). • Las solicitudes de coti aciones se preparan a partir de la informacion contenida en la solicitud aprobada. • Los procedimientos asados en concursos pu licos permiten una competencia justa, imparcial y transparente. • La orden de compra concede una descripcion de las condiciones de compra y las reglas que los proveedores de en cumplir para evitar algun posi le conflicto durante el proceso de compra. • • l proceso de compra y los documentos asociados cumplen con los requisitos, las pol ticas y las reglamentaciones del gobierno local y de los donadores.
32
• isten pol ticas de compra y procedimientos operativos estandar (P S) que proporcionan una gu a clara so re cada categor a de compra, incluidos los um rales y la matriz de apro acion. • Los terminos de referencia de las compras definen los roles y las responsabilidades del personal de Compras, los solicitantes y el enfoque y la estrategia para lidiar con los proveedores. • Un formulario de orden de compra aprobado contiene las condiciones requeridas cuando se procesa la compra. • iste un codigo de conducta que incluye una pol tica so re el conflicto de intereses.
• isten formularios de ordenes de compra y muestras de contratos de compra para diferentes tipos de compra (p. ej., compras locales e internacionales, acuerdos de servicio, etc.) y se usan de manera coherente. • iste un sistema actuali ado para registrar el desempeno de los proveedores y cualquier otra informacion pertinente, lo cual permite la gestion de los proveedores, la reduccion del riesgo y la rendicion de cuentas de la organi acion. • Se aprue a un um ral de compra y e iste una ta la de autori acion. sto permite a la organi acion procesar la compra de ienes y servicios de idamente y usar las categor as apropiadas de compra. • Se env an informes regulares de la situacion de las compras al personal pertinente para proporcionar informacion actuali ada, as como tam ien el estado de cada orden de compra procesada. Los gerentes, Compras y inan as cele ran reuniones de coordinacion regularmente. • iste un proceso de pago que contiene pasos minuciosos a seguir, as como tam ien una lista de documentos de respaldo que anexar a cada solicitud de pago. •
Los P S ofrecen una gu a para la presentacion de las solicitudes
de coti acion y la recepcion de las licitaciones de los proveedores interesados, que incluye el metodo de correspondencia (p. e ., correo electronico, fa , so res sellados), las fec as l mite y el mecanismo (p. e ., ca a de licitaciones o designacion de un funcionario que reciba las licitaciones). 33
• Existe un sistema de rastreo de compras que proporciona el estado del pedido hecho, informacion minuciosa y desempeno de los proveedores, informacion istoricade las transacciones comerciales de la organi acion con los proveedores, calidad de los art culos coti ados y entregados y duracion de la entrega de ienes y servicios despues de recibir una orden de compra aprobada. • iste un sistema de informacion para validar que los ienes y el material adquiridos se a usten a las limitaciones de la cadena de suministros (capacidad del almacen, etc.). • Los procedimientos de seleccion de proveedores permiten o tener informacion minuciosa so re el tratamiento de las coti aciones reci idas y la documentacion del concurso pu lico de presentacion de licitaciones imparcial y transparente realizado. • Un sistema de archivo permite el mantenimiento de los comentarios de los revisores que se puede usar como referencia en futuros negocios con los mismos proveedores. • n sistema de informacion permite a la organi acion enviar avisos de rec a o de licitaciones a los proveedores cuyas licitaciones no han sido aceptadas. • La orden de compra incluye opciones para asignar costos a los centros de costos espec ficos (p. e ., un proyecto o una fuente de financiamiento particulares).
Contrato
Etapa 7.2.3 etapa insumos
1. de acuerdos 2. Formularios de solicitud aprobados 3. Lista de proveedores aprobados 4. Muestras o plantillas de contratos
Productos
1. Solicitud de cotizaciones 2. 3. Orden de compra o contrato aprobados
Roles en la
1. El solicitante 2. Encargado de Compras 3. 4. Proveedores de servicios y vendedores 5.
34
1. Unidad que hace la solicitud: inicia el formulario de solicitud 2. 3. unidades: atestigua el proceso desde la solicitud de cotizaciones hasta el pedido 4. 5. Unidad de Cumplimiento: revisa los acuerdos de compras 6. Resumen
Deben redactarse contratos para todas las compras de productos o servicios.
35
stas directrices tratan el proceso de creacion de un arreglo comercial, durante el cual los productos aprobados, las consultas, el servicio o las solicitudes de equipos son efectivamente procesados mediante la cele racion de un contrato con una persona o un proveedor comercial de bienes o servicios. l contrato se prepara con la informacion contenida en el formulario de solicitud, el alcance del tra a o y la coti acion reci ida del proveedor de servicios o del vendedor de bienes seleccionado, preferiblemente usando una plantilla aprobada de contrato. El funcionario de Compras, con la ayuda de la unidad solicitante y la unidad de Finanzas, debe redactar un contrato cada vez que se recluta a un contratista. l contrato de e fundamentarse en las leyes la orales locales, los requisitos del tra a o, el valor del contrato y otros requisitos especiales, segun sea necesario. Los contratistas no son empleados de la organi acion. Sus contratos de en esta lecer eso claramente e indicar las limitaciones de su asociacion con la organi acion. em tase al cap tulo , la gu a so re ecursos umanos, para entender las diferencias entre empleados y contratistas. ipales • iste un registro de acuerdos y contratos (manual o computari ado) para registrar la informacion de todos los contratos. •
iste una pol tica apro ada para firmar acuerdos que se cumple.
• Todos los contratos se basan en una plantilla que ha sido revisada y aprobada desde el punto de vista legal.
• isten pol ticas so re contratos y acuerdos y procedimientos operativos estandar (P S) que proporcionan una gu a clara so re los um rales de revision y apro acion. • Los acuerdos se basan en un alcance claro del trabajo y una factura de los materiales o servicios, con especificaciones detalladas de los bienes o servicios pedidos. • odos los contratos de en ser revisados para ver si programaticos con otras unidades funcionales de la organi acion.
ay conflictos
• e e a er revisiones presupuestarias para garanti ar que las o ligaciones contra das se planifiquen desde el punto de vista financiero. 36
Refugio de una familia en Touloum, Chad. Catholic Relief Services responde a las necesidades urgentes de los refugiados sudaneses en C ad, quienes uyen de la intensificacion del conflicto al occidente de Sudan, en la region de arfur. • Debe llevarse un registro completo y correcto de todas las negociaciones de contratos y de la correspondencia relacionada con estas. • Solamente aquellos miem ros del personal que an sido delegados para firmar contratos tienen autoridad para negociar, revisar y cele rar contratos a nom re de la organi acion. • iste un codigo de conducta, que comprende una pol tica de conflicto de intereses. • n el caso de los contratos que involucran licitaciones, el proceso de licitacion debe documentarse.
• odos los contratos y acuerdos se someten a una revision legal documentada para garanti ar que esta lecen lo que tienen como o etivo sin crear una carga legal innecesaria ni un riesgo e cesivo para la organi acion. • odos los contratos de en ingresarse en el registro de contratos de la organi acion. • odos los contratos incluyen el puesto del miembro del personal responsable del manejo del contrato. • e e esta lecerse un arc ivo oficial de contratos para todos los contratos nuevos. Los borradores de los contratos, las copias enmendadas y una copia completa del original firmado deben conservarse en archivo en el departamento pertinente. • l personal involucrado en las negociaciones o en la cele racion de contratos de e tener el conocimiento apropiado sobre las leyes de contratos.
Nombre de la etapa Número de la etapa Insumos/Productos
Gestión de Almacenes e inventario 7.3.1 1. Orden de compra
4. Informe de estado del inventario 1. Funcionario de Compras: procesa las compras hasta que se reciben los productos 37
2. del inventario 3. Proveedores: suministran los productos 4. Proveedores de servicio, incluidos transportistas, agentes aduaneros, inspectores, obreros, etc. 5. cumplimiento 1. procesamiento de reclamos 2. Unidad de Programas: realiza las actividades de los programas y los informes finales 3. Proveedores de servicios, incluidos transportistas, inspectores y funcionarios sanitarios, etc. Resumen estrechamente relacionadas que cuando se combinan garantizan el manejo seguro y adecuado de los productos adquiridos, almacenados y despachados para ser utilizados por los usuarios finales.
La seccion de gestion del almacen define los requisitos del almacenamiento y movimiento de todos los productos almacenados, incluidas todas las transacciones relacionadas con la recepcion de productos en el almacen o su env o desde el almacen. n esta seccion, designa toda area donde se almacenen productos. Cualquiera sea el tamano y la u icacion del almacen, la organi acion de e garanti ar que los productos se puedan reci ir con seguridad, se almacenen adecuadamente y se despac en eficientemente para las actividades del programa. Las inspecciones de la calidad, la optimi acion del espacio o del almacenamiento, y los sistemas y las practicas de rastreo de inventario se anali an regularmente para me orar la eficiencia. ependiendo del tipo y uso de los productos mane ados por la organi acion, las operaciones de gestion del almacen y del inventario pueden ser tan sencillas como administrar el almacen de materiales de una oficina pequena, o tan comple as como administrar grandes cantidades de productos medicos diferentes y delicados. n todo caso, los principios asicos y los requisitos comerciales son los mismos. l termino inventario designa los productos disponi les en e istencia. La gestion del inventario comprende las funciones de mane o relacionadas con el rastreo y la 38
administracion de los productos. sto incluye la supervision de los productos recibidos, almacenados y despachados desde las ubicaciones de almacenamiento y la conciliacion de los saldos del inventario, fi acion de o etivos, tecnicas de reposicion e informes de la situacion proyectada y real del inventario. La gestion del almacen y del inventario es un proceso que permite a la organi acion administrar en forma adecuada sus productos y tomar decisiones y medidas que garanticen la existencia de suficientes productos disponibles para respaldar las actividades de los programas de manera oportuna y eficiente. El proceso ofrece las directrices necesarias y adecuadas, as como las instrucciones, para la la forma en que la organi acion se prepara y actua para garanti ar que las instalaciones de almacenamiento esten listas, en condiciones adecuadas y con un diseno claro, y que todos los documentos y el equipo necesarios (p. e ., li ro mayor de la tienda, tar eta de inventario, paletas) esten disponi les.
Planeación estratégica de la Cadena de Suministros Para realizar el trabajo cotidiano de una manera sistemática, consistente y evitar una labor continua de resolución de contingencias, es necesario anticipar tanto los logros que se quieren tener al final de un período como las dificultades que
podrían
presentarse. Este planteamiento alude al proceso de planeación, el cual, en el ámbito de la cadena de suministro, anticipados,
sistemáticos
se
entiende
como
el
“con unto
de
procesos
y generalizados para la determinación de acciones
tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la cadena de suministro” Específicamente, se puede definir a la Planeación Estratégica de la Cadena de Suministro como el esfuerzo sistemático para establecer propósitos, objetivos, políticas y estrategias, que guíen su actuación y respondan a las demandas y necesidades de sus clientes. Es una actividad metódica y concertada entre sus integrantes, cuyo fin es diseñar un futuro y establecer los medios para hacerlo realidad con el propósito de incrementar su eficacia, eficiencia y efectividad para beneficio de sus usuarios.
39
En la Planeación Estratégica de la Cadena de Suministro, primero se establece el futuro tan abiertamente como sea posible, de manera creativa y libre de las experiencias y las circunstancias actuales, fuera paradigmas, atavismos y creencias restrictivas, y después se eligen acciones que permitan acercarse a la imagen del futuro a partir de las posibilidades existentes y de la consideración del entorno. Esta Planeación Estratégica considera que el futuro es lo más importante y depende de lo que se haga en el presente; entonces, se planea diseñando primero un futuro deseado que sea factible y que involucre en principio únicamente medios actualmente disponibles, para luego preparar, seleccionar, implantar y controlar maneras de hacerlo posible. En consecuencia, la Planeación Estratégica es un proceso de carácter participativo de reflexión y análisis a través del cual se identifica el propósito de la Cadena; guía el establecimiento de los objetivos y resultados esenciales, y vincula la operación de la misma con los objetivos establecidos en organización y en las necesidades de los usuarios. En este proceso, los actores de la cadena desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. Características Para que el ejercicio de planeación de la cadena de suministro alcance resultados adecuados, es necesario distinguir una serie de características fundamentales que a continuación te describo:
Prospectiva, porque tiende hacia un futuro ideal, es decir, es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos deben hacerse, cómo y cuándo deben realizarse, quién los llevará a cabo y qué se hará con los resultados.
Integral, por la visión de conjunto para su formulación, además de ser organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Participativa, en tanto que en su formulación intervienen los diferentes eslabones de la cadena de suministro (compras, producción, importaciones, planeación, etc.)
40
Iterativa, ya que orienta permanentemente las acciones de la cadena, con base en la evaluación de los resultados obtenidos y en los cambios que se presentan en su entorno.
Indicativa, por su carácter orientador propone principios para que cada eslabón de la cadena los adopte de acuerdo con su propia naturaleza y problemática, y mediante la concertación se logre al mismo tiempo el compromiso organizacional.
Opcional, al prever alternativas para superar e impulsar situaciones cambiantes que afecten su desarrollo.
Operativa, porque sus acciones impactan en la toma de decisiones y en el quehacer organizacional.
Planeación y Control de la Cadena de Suministro
Sistemas de Planeación de Recursos de la Empresa:
El sistema de planeación de recursos de una empresa (ERP), cuando se implementa en la forma correcta, conecta a todas las áreas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos pedidos tan pronto como se registran en el sistema. Ventas conoce la situación exacta del pedido de un cliente. Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema contable se actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes. Los beneficios potenciales son considerables. Tan solo los ahorros en el envío redundante de la información le pueden ahorrar a una compañía millones de dólares al año. Sin embargo, el valor real se encuentra en las nuevas formas en que una compañía puede hacer negocios. Simplemente se pueden eliminar muchos trabajos redundantes. El tiempo requerido para desempeñar los trabajos restantes se puede reducir considerablemente debido a la rápida disponibilidad de la información. Con un sistema ERP bien diseñado, son posibles nuevas formas de dirigir el negocio. Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas ERP son complejos y pueden requerir cambios importantes en los procesos. 41
Los vendedores de ERP actuales han establecidos nuevos estándares en la integración de la información.
Principales aplicaciones funcionales:
Financieras: la aplicación financiera proporciona la funcionalidad para ejecutar las cuentas financieras de la compañía. Esta aplicación se divide en tres áreas. El módulo de contabilidad financiera y administrativa incluye el libro mayor, cuentas por pagar, cuentas por cobrar e inversiones de capital. También están incluidos los procedimientos para cerrar los libros para el mes y el año y para preparar los estados financieros, incluyendo el balance. La segunda área es gobierno corporativo, que incluye el control interno y las funciones de auditoría necesarios para apegarse a los estándares del control corporativo, documentación de controles internos y auditorias que cumplen con los requerimientos actuales. La tercera área es administración financiera de la cadena de suministro, diseñada para manejar el flujo de dinero relacionado con las actividades de la cadena de suministro. Esto incluye administración del crédito de clientes y proveedores, banca interna, administración del flujo de efectivo y administración de relaciones con el banco.
Administración del Capital Humano: Las aplicaciones en este segundo segmento incluyen toda la serie de capacidades necesarias para administrar, programar, pagar y contratar a las personas que hacen que una compañía funcione. Incluyen nomina, administración de beneficios, administración de datos de aplicación, planeación del desarrollo personal, planeación de la fuerza de trabajo, planeación de programas y cambios, administración del tiempo y conta ilidad de gastos de via e. Las funciones de “administración de talentos” están diseñadas para ayudar a alinear las metas de los empleados con las metas corporativas, maximizando el impacto de la capacitación al ayudar a 42
igualar a los empleados con los programas patrocinados. La determinación y el seguimiento integrados de metas están incluidos en la aplicación. Las aplicaciones del “despliegue de la fuer a de tra a o” son para ayudar a desplegar a las personas apropiadas con las capacidades adecuadas hacia los puestos en la empresa. Los equipos de administración del proyecto, el monitoreo del progreso de los proyectos y el tiempo de seguimiento están respaldados por la aplicación.
Operaciones: El segmento de operaciones es complejo e incluye muchas aplicaciones. Las aplicaciones ásicas de “
astecimiento y logística” incluyen
administración de materiales, mantenimiento de la planta, administración de la calidad y planeación y control de producción. La administración de materiales cubre todas las tareas dentro de la cadena de suministro, incluyendo compras, evaluación del vendedor, verificación de facturas y planeación de la utilización de materiales. También incluye administración del inventario y del almacén. El mantenimiento de la planta respalda las actividades asociadas con planeación y desempeño de reparaciones y con mantenimiento preventivo. Están disponibles los reportes de terminación y costo. Se pueden administrar y medir las actividades de mantenimiento. La capacidad de administración de la calidad planea e implementa procedimientos de inspección y seguridad de la calidad y está desarrollando alrededor de las especificaciones de ISO 9001. Está integrado con los procesos de obtención y producción, de manera que el usuario puede identificar los puntos de inspección, tanto para los materiales de entrada como para los productos, durante el proceso de fabricación. Planeación y control de la producción respalda los procesos de fabricación, tanto discretos como del proceso de manufactura. Se proporcionan enfoques repetitivos y de configuración según el pedido. Esta serie de módulos respalda a todas las etapas de manufactura, proporcionando nivelación de la capacidad y planeación de 43
requerimientos, planeación de requerimientos de materiales, costo del producto, cuentas del procesamiento del material y administración del cambio de ingeniería. Ventas y distribución también son aplicaciones que se incluyen aquí. En estas aplicaciones se manejan administración de pedidos de ventas, administración de la configuración, control de distribución de exportaciones y administración del envío y la transportación. Estas aplicaciones, lo mismo que las demás, se pueden implantar a nivel global, permitiendo que el usuario administre el proceso de ventas en todo el mundo.
Servicios Corporativos: Las aplicaciones de servicios corporativos están diseñadas
para
administrar
servicios
tanto
centralizados
como
descentralizados. Esto incluye la administración de la cartera de bienes raíces de la empresa, incluyendo adquisición y venta de propiedades, administración de la propiedad, operaciones y mantenimiento de edificios y reporte de inversiones. Otro aspecto importante de los servicios corporativos es la administración de viajes. Esto respalda todos los aspectos de los viajes, incluyendo solicitudes y aprobaciones de viajes mediante la administración de planeación y reservaciones.
Administración y Pronóstico de la Demanda El propósito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes de la demanda, con el fin de poder usar con eficiencia el sistema productivo y entregar el producto a tiempo. Existen dos fuentes básicas de la demanda: dependiente e independiente. La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio provocada por la demanda de otros productos o servicios. La demanda independiente es la que no se deriva directamente de la demanda de otros productos. Una empresa no puede hacer mucho respecto de la demanda dependiente. Es preciso cubrirla (aunque el producto o servicio se pueda comprar en lugar de producirlo en 44
forma interna). Pero si hay mucho que una empresa puede hacer en cuanto puede hacer en cuanto a la demanda independiente, si así lo desea. La compañía puede: 1.
Adoptar un papel activo para influir en la demanda: La empresa puede
presionar a su fuerza de ventas, ofrecer incentivos tanto a los clientes como a su personal, crear campañas para vender sus productos y bajar precios. Estas acciones pueden incrementar la demanda. Por el contrario, es posible disminuir la demanda mediante aumentos de precios o la reducción de los esfuerzos de ventas. 2.
Adoptar un papel pasivo y simplemente responder a la demanda: Existen
varias razones por las que una empresa no trata de cambiar la demanda sino que la acepta tal como llega. Si una compañía funciona a toda su capacidad, tal vez no quiere hacer nada en cuanto a la demanda. Otras razones pueden ser que la compañía no tenga el poder de cambiar la demanda debido al gasto de publicidad; es probable que el mercado sea fijo y estático; o que la demanda esté fuera de su control (como en el caso de un proveedor único). Existen otras razones competitivas, legales, ambientales, éticas y morales por las que la demanda del mercado se acepta de manera pasiva. Es necesaria mucha coordinación para manejar estas demandas dependientes, independientes, activas y pasivas. Las demandas se originan tanto interna como externamente en forma de ventas de productos nuevos por parte de marketing, piezas de reparación para productos vendidos con anterioridad, reabastecimiento de los almacenes de la fábrica y suministro de artículos para manufactura.
Tipos de Pronósticos: el pronóstico se puede clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativo, análisis de series de tiempo, relaciones causales y simulación.
Las técnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y opiniones. El análisis de series de tiempo, el enfoque primerio, se basa en la idea de que es posible utilizar información relacionada con la demanda pasada para predecir la demanda futura. La información anterior puede incluir varios componentes, como influencias de tendencias, estacionales o cíclicas. El propósito causal, que se analiza utilizando la 45
técnica de la regresión lineal, supone que la demanda se relaciona con algún factor subyacente en el ambiente. Los modelos de simulación permiten al encargado del pronóstico manejar varias suposiciones acerca de la condición del pronóstico.
Componentes de la Demanda: En la mayor parte de los casos, la demanda de productos o servicios se puede dividir en seis componentes: demanda promedio para el periodo, una tendencia, elementos estacionales, elementos cíclicos, variación aleatoria y auto correlación.
Los factores críticos son más difíciles de determinar porque quizá el tiempo se desconoce o no se toma en cuenta la causa del ciclo. La influencia cíclica sobre la demanda puede provenir de eventos tales como elecciones políticas, guerras, condiciones económicas o presiones sociológicas. Las variaciones aleatorias son provocadas por eventos fortuitos. Estadísticamente, el restar todas las causas conocidas de la demanda (promedio, tendencias, estacionales, cíclicas y de auto correlación) de la demanda total, lo que queda es la parte sin explicar de la demanda. Si no se puede identificar la causa de este resto, se supone que es aleatoria. La autocorrelación indica la persistencia de la ocurrencia. De manera más específica, el valor esperado en un momento dado tiene una correlación muy alta con sus propios valores anteriores. En la teoría de la línea de espera, la longitud de una línea de espera tiene una autocorrelación muy elevada. Es decir, si una línea es relativamente larga en un momento determinado, poco después de ese tiempo, podría esperarse que la línea siguiera siendo larga. Cuando la demanda es aleatoria, es probable que varíe en gran medida de una semana a otra. Donde existe una correlación alta, no se espera que la demanda cambie mucho de una semana a otra.
46
Técnicas Cualitativas de Pronóstico
Técnicas Acumulativas: El pronóstico de técnicas acumulativas crea el pronóstico sumando en sucesión desde la parte de abajo. La suposición aquí es que la persona que está más cerca del cliente o del usuario final del producto conoce mejor sus necesidades futuras. Aunque esto no siempre es cierto, en muchos casos, se trata de una suposición válida y constituye la base de este método.
Los pronósticos en este último nivel se suman y se llevan al siguiente nivel más alto. Por lo regular se trata de un almacén de distrito que después agrega el inventario de seguridad y cualquier efecto de pedir en cantidad. Luego, esta cantidad se lleva al siguiente nivel, que puede ser un almacén regional. El procedimiento se repite hasta que se convierte en un insumo en el nivel más alto; que, en el caso de una empresa de manufactura, sería el insumo para el sistema de producción.
Investigación de Mercados: A menudo, las empresas contratan a empresas externas que se especializan en la investigación de mercados para realizar este tipo de pronóstico. Es probable que usted haya participado en estudios de mercado por medio de una clase de marketing; y seguramente no se ha escapado a las llamadas telefónicas en la que le preguntan sobre sus preferencias por ciertos productos, su ingreso, sus hábitos, etc.
La investigación de mercados se utiliza sobre todo para la investigación de productos con el objetivo de buscar nuevas ideas, conocer los gustos y disgusto relacionados con los productos existentes, los productos competitivos preferidos en una clase en particular, etc. Una vez más, los métodos de recopilación de datos son sobre todo encuestas y entrevistas.
Grupos de Consenso: En un grupo de consenso, la idea de que dos cabezas piensan más que una se extrapola con la idea de que un grupo de personas que ocupan diversas posiciones pueden desarrollar un pronóstico más confiable que un grupo más reducido. Los pronósticos en grupo se realizan por medio de 47
reuniones abiertas con un intercambio libre de ideas de todos los niveles gerenciales e individuales. El problema con este estilo abierto es que los empleados de niveles inferiores se sienten intimidados por los niveles más altos de la gerencia. Por ejemplo, un vendedor en una línea de productos en particular puede tener un buen estimado de la demanda futura de un producto, pero quizá no se exprese para refutar un estimado muy diferente dado por el vicepresidente de marketing. La técnica de Delfos se desarrolló para tratar de corregir este impedimento del intercambio libre. Cuando las decisiones en el pronóstico se toman en un nivel más amplio y alto, se utiliza el término juicio ejecutivo, que se explica por sí mismo: participa un nivel gerencial más alto.
Método de Delfos: Una afirmación u opinión de una persona de un nivel superior es probable que pese más que la de una persona de nivel inferior. El peor delos casos se presenta cando la gente de nivel inferior se siente amenazada y no contribuye con lo que realmente cree. Para evitar este problema, el método de Delfos, oculta la identidad de los individuos que participan en el estudio.
Todos tienen el mismo peso. En cuanto al
procedimiento, un moderador crea un cuestionario y lo distribuye entre los participantes. Sus respuestas se suman y se entregan a todo el grupo con un nuevo grupo de preguntas. Rand Corporation desarrollo el método de Delfos en la década de 1950. El procedimiento paso a paso es: 1.
Elegir los expertos a participar. Debe haber gran variedad de personas con
conocimientos en distintas áreas. 2.
Por medio de un cuestionario obtener las proyecciones de todos los
participantes. 3.
Resumir los resultados y redistribuirlos entre los participantes con las
preguntas nuevas apropiadas. 48
4.
Volver a resumir, refinar las proyecciones y condiciones, y una vez más
plantear preguntas nuevas. 5.
Repetir el paso 4, si es necesario. Distribuir los resultados finales entre todos
los participantes. Por lo regular, la técnica de Delfos puede lograr resultados satisfactorios en tres rondas. El tiempo requerido es una función del número de participantes, la cantidad de trabajo para que desarrollen sus pronósticos y su velocidad para responder. La planificación de la cadena de suministro se centra en la coordinación de los procesos con el fin de mejorar la eficiencia de la misma. En particular, consiste en las actividades de modelado, evaluación y toma de decisiones relacionadas con las siguientes áreas de la cadena de suministro:
Gestión de inventarios y políticas de pedidos.
Previsión colaborativa.
Programación/secuenciación de actividades en la cadena de suministro.
Estrategias de distribución.
Asignación de capacidad/recursos a instalaciones
Ubicación / asignación de instalaciones.
Estos problemas se abordan combinando técnicas de simulación y optimización.
Previsión colaborativa en diferentes industrias: Distribución, automóvil, alimentación.
Asignación de flujo de distribución a los productos: Stock, crossdocking, envío directo.
Análisis de capacidad de las redes logísticas de distribución.
Localización de almacenes y asignación de clientes y proveedores.
Cálculo de lotes de pedido en cadenas de suministro Multinivel.
Análisis del impacto de sistemas TIC en la cadena de suministro (sistema inteligente de transporte, plataforma de intercambio de información)
Investigación operativa aplicada a la cadena de suministros. 49
CONCLUSIONES Como hemos analizado en este trabajo, la planeación de la cadena de suministro, es por mucho, el paso más importante que se debe de efectuar cuando de alcanzar objetivos organizacionales se trata, la operaciones forman parte fundamental de la organización y son tan relevantes como sus pares de mercadotecnia, ventas y finanzas, así que si eres el líder de este importante eslabón empresarial, te sugiero comiences a planear tus actividades pensando desde luego, en las herramientas actuales que tienes, pero siempre tomado en cuenta el futuro que se desea quiere alcanzar. La administración de la cadena de suministros es el desafío de las organizaciones en este siglo XXI. En esta oportunidad la dirección de logística está adquiriendo una visibilidad de la integridad de los procesos de la empresa y sus socios en la cadena de suministros, que la reposicionan: la logística es ya un proceso de búsqueda, un proceso de reconstrucción de la fabricación segmentada y deslocalizada, y se está imbricando en un proceso de mercadotecnia, comercialización y ventas como soporte clave del nivel de servicio a clientes y estrategia extrema para agregar valor al producto para satisfacción y fidelización del consumidor final.
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