Rapport de Stage Renault Maroc

-Renault Maroc - S.A.R.L

Remerciement Nous tenons à remercier tous ceux qui ont eu l’amabilité de nous aider à l’accomplissement l’accompliss ement de ce travail, qu’ils trouvent ici le témoignage de notre sincère .considération

Ainsi, nous remercions M. Aziz Chakor , chef de vente à la maison enault et M. .Mohamed

Sahil , directeur retraité et chargé des stagiaires

Nous remercions également Mme Lalaoui Siham qui a eu la bienveillance de guider nos efforts pour l’élaboration de cette étude qu’on espère digne .de

sa confiance

!nfin, nous remercions toute personne qui a contribué de près ou de loin à .l’élaboration

de ce rapport


Résumé du rapport "e présent rapport a été élaboré dans le but d#étudier la société enault Maroc tant au niveau interne qu#au niveau externe. $ans cette perspective, l#étude de cas a été divisée en trois principales parties. %out d#abord, la présentation qui englobe tous ce qui est relatif à l#historique l#historique de la société, son domaine d#activité , sa structure, ses valeurs et ob&ectifs et enfin sa position sur le marché et sa stratégie. !nsuite, la deuxième partie est réservée à une anal'se approfondie des points forts et faibles de l#entreprise mais aussi des menaces et opportunités que l#environnement présenté. !lle traite également le st'le de direction adopté par la société, son s'stème de communication et de coordination. !nfin, nous déboucherons sur certaines recommandations qu#elle devrait prendre en compte pour améliorer son s'stème de gestion.

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Résumé du rapport "e présent rapport a été élaboré dans le but d#étudier la société enault Maroc tant au niveau interne qu#au niveau externe. $ans cette perspective, l#étude de cas a été divisée en trois principales parties. %out d#abord, la présentation qui englobe tous ce qui est relatif à l#historique l#historique de la société, son domaine d#activité , sa structure, ses valeurs et ob&ectifs et enfin sa position sur le marché et sa stratégie. !nsuite, la deuxième partie est réservée à une anal'se approfondie des points forts et faibles de l#entreprise mais aussi des menaces et opportunités que l#environnement présenté. !lle traite également le st'le de direction adopté par la société, son s'stème de communication et de coordination. !nfin, nous déboucherons sur certaines recommandations qu#elle devrait prendre en compte pour améliorer son s'stème de gestion.

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Mots-clés Secteur automobile, SOMACA, structure hiérarchiqu hiérarchique, e, structure divisionnelle, coordination, communication, style de direction, industrie, environnement sociétal, publicité, part de marché, leadership, investissements, innovation, jointventure, crise économique, style participati!, style coerciti!, analyse S"O#, !inancement de projets, syst$me in!ormatique%

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Sommaire emerciements ésumé Mots clés (ntroduction )remière partie* )résentation de l#entreprise $euxième partie* Anal'se de l#entreprise %roisième partie* )roblématique et recommandations +onclusion Annexes ibliographie

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Table des matières emerciement------------------------------------------.. ésumé-----------------------------------------------./ Mots clés---------------------------------------------..0 (ntroduction------------------------------------------....1 &remi$re partie' &résentation de l(entreprise

(2

(dentification de la société enault---------------------3

((2

4istorique-------------------------------------.-5

(((2 6rganisation interne de l#entreprise 2 6rganigrammes et anal'se a-

6rganigramme du 7roupe enault------------82

b-

6rganigramme de la succursale enault29ès-------.

/2 :tratégie du 7roupe enault--------------------.-2/ 02 6b&ectifs, mission et valeurs---------------------/20 ;2 $ifférents fonctions au niveau de la succursale enault29ès •

9onction administrative---------------------..-0

•

9onction finance et comptabilité----------------.;

•

9onction commerciale------------------------;

•

9onction d#assistance après2vente---------------.;

5


•

(=2

9onction de secrétariat---------------------..-.<

!nvironnement de l#entreprise 2 )ositionnement sur le marché-----------------------...< /2 9ournisseurs--------------------------------....<2> 02 +lients-----------------------------------..---...> ;2 +oncurrents-----------------------------------..> <2 !nvironnement écologique et sociétal----------------..>21 >2 :'stème de communication •

Au niveau interne----------------------------.-..1

•

Au niveau externe-----------------------------.1

)eu*i$me partie' Analyse de l(entreprise

(.

Anal'se à travers la matrice :?6% a@ 9orces--------------------------.-3 b@ faiblesses------------------------....5 c@ opportunités-----------------------/8 d@ menaces----------------------..-/82/

((.

$istinction entre deux structures différentes----------..../2//

((( Anal'se des st'les de direction et de l#organisation du pouvoir--//2/;

#roisi$me partie' &roblématique et recommandations

(.

)roblématique---------------------------------/<2/>

((.

ecommandations-------------------------------/12/5

Conclusion--------------------------------------------...08 Anne*es--------------------------------------------020; •

9iche d#identification

•

6rganigramme

•

éseaux 6


•

+atalogues  +$

•

9actures

+iblioraphie-------------------------------------------.0<

Introduction Buoiqu#il soit encore embr'onnaire, le secteur automobile est considéré comme étant la deuxième priorité du programme !mergence après le %extile. !n effet, le secteur automobile marocain constitue l#ossature de l#économie nationale malgré la diminution des commandes adressées aux équipementiers automobiles marocains dues à la crise actuelle. Ainsi, ce secteur compte plus de /.;; millions de véhicules vendus, soit une augmentation de 0>C en > ans. $e plus, l#industrie automobile a généré 0,; MM$4 de valeur a&outée et a emplo'é /1.888 personnes. "e développement de ce secteur permettra d#atteindre, à l#horiDon /83, un )( de < MM$4, 50.888 emplois et un chiffre d#affaires de 8 MM$4. :on développement est donc potentiellement considérable. !t pour cause, les plus grands constructeurs internationaux sont présents au Maroc et une forte croissance de production du secteur pourrait Etre enregistrée aussi bien pour le marché interne que pour l#exportation. A noter que le Maroc représente 0 C des exportations d#équipements automobiles de la Done M!$A.

)armi les principales sociétés qui opèrent dans ce secteur, il ' a enault. !n effet, présent au Maroc depuis 38 ans, enault est leader du marché automobile 7


marocain avec ses marques enault, $acia et Nissan. $é&à détenteur d#une unité de production à +asablanca F:6MA+A@, le 7roupe a lancé en /883 la construction d#un vaste complexe industriel à %anger.

Première partie:Présentation de l'entreprise (.

(dentification de la société enault Maroc

+réée en 5/3, enault Maroc est une :A" siégée à +asalanca et spécialisée notamment dans la commercialisation et la distribution des produits et services Fgarantie, entretien, réparation, financement,-@ de la firme après leur vente, il .s’agit essentiellement des marques enault, $acia et Nissan "e volet industriel fait également partie des opérations réalisées par enault Maroc, puisque cette dernière dispose depuis 55> d’un contrat de montage avec la :6MA+A débutant avec le montage de la ;, puis le montage de Gango qui se .sont suivis de plusieurs autres produits enault tel que $acia "ogan enault Maroc dispose de ro'aume, pour que la firme soit plus proche du consommateur Marocain FmEme si cela est de manière implicite@, ce qui lui permettra d’avoir accès de manière régulière et permanente à ses nouveaux besoins, ses désirs, ses critiques, ses reproches, et son opinion générale du groupe et de l’offre qu’il écoule sur le marché. toutes ces informations ont intérEts à renforcer la // agences et 1 concessionnaires, répartis dans toutes les grandes villes du situation de enault de manière générale et de enault Maroc en particulier puisqu’elle saura exactement les actions à entreprendre pour attirer le maximum de clients Marocains. $’un autre cHté, les produits mis en vente par enault Maroc se composent essentiellement de véhicules des marques $acia et Nissan, et dans la gamme des 8


produits $acia existent des produits dérivés de "ogan. +oncernant Nissan ce .sont surtout des véhicules utilitaires 

Buelques chiffres et données clés concernant l’implantation de enault au Maroc * 

 



enault est leader du marché automobile Marocain avec >.>C Fpour la marque de enault@ et <.C Fpour $acia@. !n /88>, / 188 véhicules "ogan ont été commercialisés au Maroc. "e groupe enault détient 38C de la :6MA+A F:ociété Marocaine de +onstruction Automobile@ . !n /881, enault emplo'ait au total, environ  <88 personnes.

((. 4istorique enault a été implanté au Maroc le / 9évrier 5/3 à +asablanca avec la création de l#A.M.A., Agence Marocaine des Automobiles enault, nom qui sera changé par la suite, plus précisément en 500 pour devenir la :6MA, :ociété Marocaine des Automobiles enault. +ette dernière achète en 5, la :ociété Marocaine de +onstruction d#Automobiles F:6MA+A@, dé&à Jgée de /< ans, a produit 1>13 voitures enault, soit ;<.
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(((. 6rganisation interne de l#entreprise . 6rganigrammes et anal'se a. Oraniramme du roupe -enault ' Organigramme simplifié au 31/12/07 (en % des actions)



+et organigramme nous renvoi à la structure divisionnelle et notamment celle divisionnelle par produit. +e t'pe de structure est appliqué généralement par des entreprises fabriquant une multitude de produits * $acia, enault,-Fqui peuvent Etre homogènes ou pas@, tout n se basant sur les ressources communes de la firmes. "a structure divisionnelle permet également de décentraliser la prise de décision et donc de favoriser la prise d’initiative au niveau des différents opérateurs. !n effets, et contrairement aux structures classiques, la structure divisionnelle assure une autonomie de gestion et une capacité supérieure de communication et de coordination entre les différentes parties de l’organisation, car vu sa taille énorme, le groupe enault se voit obliger de prévoir des s'stèmes et des canaux de coordination hautement performants pour assurer

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transfert fiable et immédiat de différentes informations et données nécessaires pour le bon fonctionnement du groupe. $ans chaque division, il ' a donc une sous structure qui opère de manière autonome et fortement organisée et communique avec l’ensemble des autres divisions régulièrement, afin de vérifier que tout est en bon état et que tout est mis en Kuvre pour atteindre les ob&ectifs dé&à fixés par la direction générales. !n effet, ce point est très essentiel dans la mesure oL la direction générale précise pour chaque responsable de division des ob&ectifs bien déterminés sans intervenir dans les procédures et les manKuvres à opérer, toutefois, le contrHle dans se fait à travers les résultats. +eci pousse les responsables des divisions à devenir plus responsables et à essa'er par tous les mo'ens d’atteindre les ob&ectifs, c’est ce qui fait la force du groupe enault, car il a pu réaliser d’énorme exploits, grJce principalement à l’implication de leur personnel hautement qualifié. $’un tout autre cHté, le problème des cots important produits par l’instauration d’une structure divisionnelle, ne devrait pas se poser pour une entreprise aussi gigantesque que enault.

b. Oraniramme de la succursale -enault .$s 

(l s’agit d’une structure hiérarchique simplifiée basée essentiellement sur le principe de succession des tJches et de subordination. =u la nature commerciale de la succursale de 9ès, on a pu appliquer ce genre de structure, ans pour autant, avoir un risque de rigidité de l’organisation. "es différents services s’inscrivent tous sous la mEme fonction, et les niveaux hiérarchiques ne sont pas très nombreux F0@, de plus que dans des opération a'ant un aspect administratif et répétitif il devient fort intéressant d’avoir une unité de commandement ce qui implique que chaque emplo'és aura un seul supérieur avec qui il traitera Fune source et une destination unique * clarification des procédures et favorisation d’une bonne communication@. Buand aux différents services Fqui sont régis par la direction commerciale et après vente@, ils se présentent comme suit * 

:ervice administratif. 11


   

:ervice commercial. Magasin pièces de recharge. :ervice comptabilité. :ervice après vente.

/. :tratégie du groupe enault $#après les informations fournies par la maison enault, nous avons constaté que sa stratégie est celle de enault :.A.: et qui se base sur * )remièrement, la concentration des investissements et des programmes de recherche et développement sur les pro&ets stratégiques, et l’accentuation de la politique de réduction des cots fixes, notamment par la matrise de la masse salariale. $euxièmement, la matrise et la gestion d’encaissement décaissement de l’entreprise car à travers les informations a'ant entre les mains, la société enault risque de tomber dans un problème de liquidité lié à la crise financière actuelle. %roisièmement, le ra&out des nouveaux produits à la gamme de enault pour la validation de la politique d’innovation. )our cela enault envisage de lancer 3 nouveaux produits Fdont Nouveau enault :cenic@ ainsi que de Nouvelle Mégane enault :port, +lio phase / et %rafic phase 0. "’en&eu de enault est double * :ur le court terme, il s’agit de traverser la crise qui a touché notamment le secteur d’automobile Fl’augmentation de la matière première sur le marché international et pire encore, parfois elle n’est pas disponible, aussi elle a influencée le marché des pièces de rechange@, ainsi que satisfaire les besoins et

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les exigences de la clientèle suivant une démarche marOeting qui s’articule essentiellement sur le client.

0. 6b&ectifs, mission et valeurs de la société !tant donné que enault est considéré comme le numéro un au Maroc depuis plusieurs années, bien évidemment son ob&ectif ma&eur est de le rester. $#autant plus que enault Maroc s#est fixé depuis sa création comme ob&ectif d#Etre la référence en matière de qualité de service vente et après vente. !n plus de cela, enault Maroc vise à augmenter sa part de marché en volume et réaliser ainsi un taux de pénétration de ;C pour certifier son statut de leader. !nfin, la société a pour ob&ectif de pénétrer le marché de +ocacola.

$#un autre cHté, enault Maroc s#est donnée pour mission de développer l#industrie automobile et ce, en créant à %anger une usine de montage. +e pro&et aura pour effet d#augmenter les offres d#emplois à <8 888 offres. "e groupe a également pour mission de maintenir son positionnement sur le marché Marocain. )our ce qui est des valeurs, les plus affichées par enault Maroc, on cite notamment l#innovation, l#ambition, la responsabilité et surtout l#implication des emplo'és dans la gestion de l#entreprise. "e 7roupe valorise l#esprit de liberté, assure la transparence de l#information et l#équité.

;. $ifférentes fonctions au niveau d’une succursale enault Maroc "a structure de enault comporte > départements*



.onction administrative'

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eprésenté par le directeur général, M.Mernissi, ce dernier s#occupe de la gestion de l#entreprise et de tout ce qui concerne la vente et l#administration. :on rHle consiste à* a2 Assurer une coordination entre les différents services afin de mener à bien tous les travaux qui s#effectuent au sein de l#entreprise. b2 +ontrHler les fiches faites par chaque vendeur et de normaliser les procédures de gestion du personnel qui combinent un certain nombre de tJches comme* "e recrutement, le suivi des carrières, gestion des congés, les missions-



.onction !inance et comptabilité '

"e service, sous la responsabilité de deux comptables, a pour mission de constater, enregistrer les opérations, donner leur résultat et les contrHler. $e plus, il rePoit les factures de vente, les comptabilise, et contrHle les marges bénéficiaires des remises. !nfin, il suit les variations des valeurs de enault, donne les résultats d#exploitation en indiquant sa situation exacte. "e contrHle comptable a pour ob&et de vérifier le respect des conditions et la régularité des livraisons. "e contrHle est effectué par le service comptable à partir des bons de réception établis par le réceptionnaire. 14




.onction commerciale '

+e service est dirigé par M. +haOor ADiD avec l#aide de sa secrétaire Mme Mernissi :amira. (l assure la commercialisation et le maintien d#une meilleure relation avec la clientèle, en se basant sur la négociation avec les clients sur les prix, le t'pe, les accessoires-et l#établissement des formalités de vente ainsi que le mode de paiement et les dossiers à remplir.



.onction d/assistance apr$s vente'

)our résoudre au plus vite les problèmes de service après vente, la maison enault a crée ses propres ateliers dotés d#un matériel de pointe et de techniciens spécialement formés. !n cas de panne, un technicien établit un diagnostic et procède rapidement aux réparations nécessaires.



.onction de secrétariat '

"e poste de secrétaire dans enault est &ugé important en vu des fonctions qu#elle accomplit. !n effet, la secrétaire participe aux opérations de comptabilité, s#occupe de correspondance et le classement des bons de commande, des bons de livraison, des pièces, des relevés bancaires et des fax. !lle &oue également le rHle de standardiste en recevant les appels téléphoniques extérieurs. !nfin, elle est chargée de contrHler et de faire le suivi des règlements de la clientèle. 15


(=.

"#environnement de l#entreprise . )ositionnement sur le marché

Avec plus de 08 888 véhicules vendus en /881, le groupe enault est leader du marché automobile marocain. :es marques enault et $acia se positionnent respectivement à la première F>,5 C de parts de marché@ et à la deuxième place F/,/ C@ du marché. !n /881, les ventes de voitures au Maroc ont franchi pour la première fois la barre des 88 888 véhicules. !n /883, la marque enault a confirmé son leadership en conservant pour la troisième année consécutive la première place du marché marocain, avec près de ;8 888 véhicules vendus.

/. 9ournisseurs "es fournisseurs contribuent à 38C du cot total d’un véhicule, pour cela enault tend à susciter l’engagement de ses fournisseurs en les intégrant et les impliquant fortement dans son processus de développement durable, à travers la signature de divers contrats de partenariat, offrant de nombreux avantages et facilités pour les deux parties. +ontrHler son marché amont, est pour enault un défit et un ob&ectif primordial à atteindre.

0. +lients !n général, enault Maroc dispose de deux catégories de clients, des clients particuliers qui sont des individus, des personnes ph'siques, qui s#adressent à la société pour acquérir les produits qu#ils désirent Fvoitures particulières@, et des clients spécifiques qui sont généralement des clients que enault réalise avec eux un chiffre d#affaire important, tels que les sociétés et les administrations et qui achètent la plupart du temps des véhicules utilitaires.

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;. +oncurrents Buoique leader de son marché, enault Maroc n#échappe pas à la concurrence qui devient de plus en plus rude. ien évidemment, toute société opérant dans le secteur automobile constitue un concurrent pour enault. Ainsi, parmi ses principaux concurrents, on cite +itroQn, 9iat, 9ord, %o'ota -

<. !nvironnement écologique et sociétal* $epuis plus de 8 ans, enault est engagé dans une importante politique environnementale qui vise à réduire les impacts écologiques néfastes des usines de construction sur l#environnement. !lle a ainsi créé un pro&et sous le nom de Ienault ecoRI qui vise à produire des voitures qui respectent l#environnement. $’une autre part, enault s’est également investi dans son environnement sociétal sous le slogan S sécurité pour tous T. +e programme a été créé en /888 et destiné aux enfants et &eunes conducteurs partout dans le monde. :on 6b&ectif est d#améliorer le civisme sur la route et prévenir les dangers d’une mauvaise conduite.

>. :'stèmes de communication •

Au niveau interne' "a société adopte un s'stème de communication

interne efficace de faPon à ce qu#il ' a une circulation de l#information entre le sommet stratégique et les subordonnés. "a preuve, c#est que partout il ' a des notes de services ou d#informations destinés à tous les emplo'és de la société.

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•

Au niveau e*terne' Afin de maintenir un contact continu avec ses clients,

enault s#appuie sur plusieurs mo'ens tels que la publicité qui &oue un rHle primordial dans le fait de pousser le client vers le produit et de le convaincre à l#acheter. !nsuite, il ' a le catalogue qui expose tous les articles existants, leurs formes et leurs prix. !nfin, l#(nternet qui est considéré comme un outil commercial puissant. !n effet, enault exploite le net pour commercialiser ses produits à travers son site UUU.renault.ma .

Deuxième partie:Présentation de l'entreprise (.

Anal'se à travers la matrice :?6% 18


a. 9orces * $’après les informations que les responsables nous ont fournies, et après une anal'se focalisée, nous sommes arrivés à détecter quelques forces. )remièrement, la société possède un point fort qui est l#innovation en produits et en services. enault ne cesse d#a&outer de nouveaux produits et services offerts dans la perspective de satisfaire les besoins exigeants la clientèle qui cherche tou&ours les nouveautés. $euxièmement, enault offre une panoplie de service tels que les services après vente, entretien et réparation, vente des pièces de rechange-, ensuite il ' a un rapport qualité prix en effet les produits de enault sont connu sur le marché national et international pour leur bonne qualité V aussi les prix accordés aux clients sont ils convenables avec les données techniques, matérielles et la satisfaction procurée par le produit. Wn autre point fort de enault, c#est l#anticipation des besoins. Avec une démarche marOeting bien élaborée qui se base sur le contact direct avec les clients et à base de questionnaires

diffusés sur les sites d#(nternet, la société arrive à connatre les besoins et les attentes de sa clientèle pour les satisfaire. !nfin, enault dispose d#une équipe de collaborateurs bien formée et ce grJce à une stratégie bien dessinée pour le recrutement du personnel* elle choisit des lauréats de grandes facultés, écoles et instituts, ensuite ils passent par une période de stage encadrée par

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des personnes professionnelles dans le domaine, pour les orienter vers l#ob&ectif fixé par l#entreprise.

b. 9aiblesses * (l est souvent difficile, voir impossible de trouver des failles quelconque dans des s'stèmes de gestion aussi performants et surtout aussi gigantesques que ceux de enault Maroc. %oute fois, l’origine mEme de la désorganisation ou l’inefficacité d’une organisation, peut Etre due à son ampleur et à sa grande taille. !n effet, lorsqu’une entreprise est de très grande taille, la tJche de gestion et d’organisation devient de plus en plus compliquée, et ce qui aggrave encore plus la situation, c’est lorsque l’on néglige des détailles intensément importants. Au niveau de enault Maroc par exemple il peut s’agir notamment du non suivi régulier et permanents de certaines agences Fvu qu’elles ont un volume de ventes asseD modeste ou bien qu’elles existent dans des localités a faible pouvoir d’achat ou encore qu’elles souffrent de problème de liquidité et non de disponibilité financière@. $e telles situations peuvent coter très cher a l’entreprise, ceci n’est pas seulement une probabilité, puisqu’en /88/,

enault Maroc a pris un sacré coup à cause de la non transmission exacte d’une information d’une des agences du Maroc au siège à +asablanca, ce qui a coté à l’entreprise plus de /8 888 !uros de perte. c’est pour cela que enault Maroc adopte , à partir de cette date là, des s'stèmes de gestion et de communication clairs, organisés et obéissant aux normes. +ependant, on a pu relever un certain relJchement de la part des responsables du siège à 20


+asablanca et qui se répercute donc sur le rendement de l’ensemble des agences réparties dans le ro'aume. Alors espérant, que les personnes concernés puissent ce ressaisir avant de recevoir un coup semblable à celui de /88/.

c. 6pportunités * La première opportunité que Renault doit prendre en ompte e!t le dé"eloppement du mar#é. Le $aro a onnu pendant e! dernière! année! et omme d%autre! pa&!' un dé"eloppement remarquable (r)e * l%au(mentation de la demande de! "oiture! et le #an(ement du (o+t du on!ommateur maroain. ,n!uite' il & a l%opportunité d%entrée dan! de nou"eau !e(ment! attra&ant! du mar#é a"e l%apparition de nou"eau !e(ment! et ni#e! que la !oiété peut en bénéiier pour !e dé"elopper tel! que la "oiture éonomique de!tinée * de! até(orie! de per!onne! a&ant un re"enu limité' la "oiture !porti"e de!tinée au /eune!' de! "oiture! de!tinée! au emme! a"e de! ouleur! "i"e!' le! "oiture! amiliale!' et de! "oiture! de!tinée! au ommere a"e une (rande apaité et pui!!ane.

d. Menaces * +oncernant les menaces, nous avons pu déceler certains d#entre eux tels que la rude concurrence sur le marché intérieur F+itroQn, 9iat, 9ord-@ la société doit donc suivre une démarche de différenciation pour se distinguer de ses concurrents et pour attirer le maximum possible de clients. (l ' a aussi la crise économique actuelle qui a causé des effets pervers sur le secteur automobile pour plusieurs raisons comme la diminution du pouvoir d#achat, la diminution des crédits octro'és et l#augmentation des taux de chHmage à cause de la fermeture de plusieurs entreprises. "a crise a également causé l#augmentation du prix de la matière première et de pièces de rechange. !nfin, il faut noter que le marché d#automobile est

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caractérisé par une forte hostilité et incertitude et par des changements brusques.

((. $istinction entre deux structures différentes +omme l’on a pu voir dans l’anal'se des deux organigrammes représentant respectivement l’organisation du groupe enault et ensuite celle d’une succursale au Maroc, l’entreprise adopte donc deux structures différentes, opérant chacune dans un domaine bien déterminé, et a'ant chacune des spécificités au niveau organisationnel et structurel. !n effet, la nature du travail réalisé par la division $acia par exemple s’occupe de la création, le montage, le contrHle et toutes les opérations logistiques liés à l’industrie automobile, ces tJches ne sont pas aussi simples qu’ils paraissent Etre, il demandent une extrEme vigilance, un permanent suivi et un énorme savoir faire de la part des opérateurs. )ar contre, le travail d’un succursale consiste seulement en la commercialisation et des véhicules dé&à fabriqués, c’est une tJche plutHt administrative et répétitive qui ne demandent pas tout en ensemble de procédures et de s'stèmes, une simple structure hiérarchique suffit donc pour remplir la tJche fixée sans aucun risque de rigidité de l’information, de plus que enault Maroc évolue dans un environnement qui lui est complètement favorable dans la mesure oL elle détient le monopole et n’a pas de souci à se faire concernant les concurrents. $’un autre cHte, et en revenant aux divisions enault, ils sont dans l’obligation d’instaurer * des structures extrEmement adaptables et maniables pour entre autre 22


(. Minimiser les cots de production et supprimer les dépenses inutiles. ((. :uivre de près l’évolution du marchés et les technologies nouvellement utilisées. (((. Assurer une forte coordination entre les différents partenaires Finternes et externes@ de l’entreprise. (=. 6ptimiser les s'stèmes de gestion à travers une décentralisation fortifiée. Ainsi, on peut voir à quel point l’existence de deux structures, s’adaptant chacune à l’environnement dans lequel elle existe, constitue une obligation primordiale pour les groupes enault, afin de continuer à s’imposer sur le marché .mondiale de l’automobile et sur le marché Marocain plus précisément

(((. Anal'se des st'les de direction et de l’organisation du pouvoir +omme on vient d’anal'ser les deux différentes structures appliquées par le groupe enault, il nous ait paru indispensable d’évoquer la notion de st'le de .direction et de répartition du pouvoir dans chaque structure respective $ans une succursale Marocaine, le directeur constitue l’unique personne à qui tout le personnel devrait s’adresser pour tout genre de questionnement ou de demande d’information, cependant, puisque ce dernier est en liaison directe avec 23


le siège à +asablanca, il doit également régler toutes affaires concernant le statut de la succursale en question par rapport au siège FrePoit les nouvelles instructions et ordres de part du siège, établit un plan d’action précis et clair, contrHle et vérifie le bon fonctionnement de l’agence concernée-@. %outes ces tJches sont extrEmement importantes pour le bon déroulement de toutes autres opérations entreprises, et demandent une implication et une disponibilité total. Ainsi. "e directeur doit donc déléguer une partie de son pouvoir à un autre responsable qui s’occupera de l’encadrement de différents services, mais qui n’aura pas une autonomie complète du directeur, car il reste dépendant de ce dernier et lui communique tou&ours des bilans de situation représentant la situation de l’entreprise, les action menées, celles dé&à prévues et celle planifiées. +e responsable est nommé directeur commercial et après vente, sa relation avec les chefs de services respectifs et d’origine classique et .hiérarchique +ontrairement à la succursale, le st'le de commandement utilisé dans les divisions du groupe est plutHt participatif, car en effet la décentralisation implique le recours à plusieurs intervenants dans différents niveaux, donc si l’on applique un st'le autoritaire et accaparant du pouvoir, on se retrouver avec une chane qui ne finit &amais et qui est surtout fortement inefficace et donc

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inutilement coteuse. Wn st'le participatif signifie entre autre que la notion supérieur2subordonné est totalement supprimée, elle est plutHt remplacée par un

partage des idées et une implication de chacun dans la prise de décision, et tout .cela pour garantir l’exactitude et l’efficacité de la décision prise !n fin, qu’il s’agisse de succursale ou de division, le but prioritaire de enault en général et de enault Maroc en particulier et de d’appliquer un s'stème interne de gestion adéquat qu s’adaptera le mieux et qui permettra à l’entreprise non seulement de réaliser le maximum de profit et garder sa position de leader, mais également de développer une relation favorable avec l’ensemble de son cadre professionnel au niveau interne et l’ensemble de ses partenaires Fen amont et en .aval@

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Troisième partie:Problématique et recommandations *(. )roblématique 

)armi les problèmes ma&eurs qui hantent le groupe enault et qui constituent une réelle menace pour l’évolution de l’entreprise et de tout autre entreprise n’est autre que le problème financier, puisque dans le cadre de son activité industrielle et commerciale, la firme se base énormément sur le financement à travers les marchés bancaires et financiers, ce qui la rend encore plus vulnérable à tout changement con&oncturel dans ce domaine Fe cas de crise comme cela était le cas récemment, il ' aura d’énormes problèmes de liquidité qui se poseront@. $e plus que le volume important de matières premières et fournitures que le groupe utilise pour sa production rend son activité plus dépendante des fournisseurs et également des aléas qui peuvent survenir à n’importe quel moment et qui

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peuvent coter très cher a l’entreprise Fvariations des prix et des disponibilités des matières premières et fournitures nécessaires@. !t pour revenir aux problèmes engendrés par les relations fournisseurs, il faudrait signaler qu’en cas de difficultés économiques de certains fournisseurs, le groupe en entier pourrait subir de nombreux impacts négatifs aux niveaux opérationnels Fnon fiabilité des pièces, rupture des livraisons -@. 

!n se situant maintenant en aval, l’entreprise souffre également de certaines défaillances au niveau de la distribution des produits qui diffèrent selon la nature des canaux de distribution et des activités réalisées par l’entité concernée. %outes ces défaillances, sont certes constatées au niveau du groupe enault et non de la société enault Maroc, cependant on a &ugé opportun de les inclure dans les problématiques de la société, puisque cette dernière subit fortement tout ce qui se passe au niveau du groupe, elle ne peut pas ' avoir de rupture ou de distinction entre eux. !n effet, l’impact des ce que l’on vient de citer sur enault Maroc consiste dans le fait que, dépourvu de ressources financières ou d’approvisionnement en terme de véhicules, enault Maroc ne peut avoir d’ob&ectifs ni d’activité à réaliser, elle sera donc ouverte et donc génératrice de dépenses inutilement et finira par fermée. +e court scénario n’est qu’une simulation parmi d’autres représentant à quel point les

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problèmes internes et de gestion dont pourrait souffrir le groupe enault influent sur la filiale enault Maroc et d’ailleurs sur toute les filiales dans le monde. 

$’un autre cHté, le s'stème de management international appliqué par le groupe enault, souffre de quelques insuffisances s’articulant notamment autour de la non répartition équitables des mo'ens et ressources nécessaires au fonctionnement d’une entreprise à toutes les filiales dont dispose le groupe enault dans le monde, et le s'stème interne de management choisi n’obéit pas à une structuration clair et bien définie, chaque filiale opère différemment, il Xexiste pas de statut unique et permanent. !t dans ce cas le risque de confusion et de fuites d’information est plus important.

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!nfin, le groupe enault procède très rarement à des études concernant les clients, leurs besoins, désirs, attentes, critiquesil ratent une très occasion d’or pour savoir exactement ce que pensent les clients de la marques, ce qu’ils aimeraient voir dans le futur et ce qu’ils n’aiment pas. Malheureusement, l’existence d’un centrage peu pertinent, provoque entre autres une rupture entre l’entreprise et ses clients, ce qui implique un manque d’information pour le client et un éventuel risque de non concordance de l’offre avec les attentes des clients pour l’entreprise.

((2 ecommandations

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

Au niveau du premier volet, à savoir les problèmes financiers, dont souffrent l’entreprise, il importe de prévoir un service spécialisé dans l’étude et le suivi des affaires fournisseurs, il se chargera de prévoir des partenariats avec les divers fournisseurs, chercher de nouveaux fournisseurs potentiels avec qui on pourra développer des relations de fidélité dans le temps, organiser des rencontres et des &ournées dédiées aux intervenants dans le secteur automobile, pour avoir un certain avantage vis à vis des concurrents-@.



$ans un deuxième lieu, le groupe pourrait éventuellement s’engager dans une perspective d’intégration, qui consiste dans une remise en cause de la structure des agences de distribution existant dans le monde, et ainsi prévoir d’éventuels a&outs, modifications ou radiations de certaines composantes. +hose qui permettra au groupe enault de favoriser sa présence sur les marchés ciblés et former donc une grande force de pression vis à vis des autres concurrents dans la branche.

$#une autre part, enault doit chercher à renforcer son image de marque à travers des plans marOetings bien établis et qui consistent à donner une bonne impression sur la marque enault. A cet égard, elle doit augmenter les charges de publicité, ainsi que travailler sur des niches attra'antes de haute gammes, car à travers ce qu’on observe, enault ne s’adresse pas à travers sa politique de segmentation, à des $A: Fdomaines d’activités stratégique@ de haut gammes telle que la production des ;x;, sans oublier qu’elle doit diversifier ses produits ainsi que performer les options des voitures, car le client sur ce marché est très exigible.

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)ar rapport aux autres firmes enault, les cots d’investissement Fici l’investissement signifie l’acquisition des immobilisations corporelles, en non valeurs et incorporelles@ sont peu compétitifs en raison de la complexité de la gamme des produits. $onc, on conseille à enault d’augmenter ses cots d’investissement relatifs à l’acquisition des machines performantes qui augmenteront la qualité des produits et diminueront les cots cachés, et les cots relatives au produits défectueux V ainsi d’augmenter ses investissements en terme de recherche et de développement mEme s’ils sont chers, ils se récupèrent dans une période très courte. Au cas oL ces charges sont coteuses, l’entreprise peut faire recourt à des groupements d’intérEt économique oL les charges des recherches sont partagées entre les parties bénéficiaires.

+omme on a dé&à cité dans les paragraphes précédents, enault a un problème de coordination avec les filières et les filiales V à ce niveau on recommande à enault d’instaurer un s'stème de management flexible et qui s’adapte avec les données culturelles et ethniques de chaque pa's. Aussi, elle doit donner une certaine autonomie financière et organisationnelle aux filières, pour une meilleure souplesse, et pour l’encouragement de l’initiative du personnel pour montrer ses facultés et son intelligence, enfin les structures de enault doivent Etre changées vers d’autres oL il ' a un management participatif qui se base sur la motivation et une bonne circulation de l’information.

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+onclusion "e but visé par toute entreprise est donc de réussir dans tous les domaines qui lui sont propres, et enault n’échappe pas à cette règle. )our ce faire il ne suffit pas seulement de réaliser des bénéfices mais également de se perfectionner afin de faire face à la concurrence et de garder son statut de .leader

$#un point de vue personnel, cette expérience nous a appris à confronter la réalité des choses, et les péripéties du domaine. +ependant, ce fut une occasion de constituer un capital social, d’évaluer nos connaissances, de les exploiter au mieux au service de notre anal'se, ainsi nous avons pensé et repensé mrement, nos recommandations, nos outils de travail. Nous avons eu l’occasion de faire et de refaire des séquences pour tirer profit de nos erreurs, présenter et

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anal'ser comme il se doit la société enault que nous avons choisi après mure réflexion et Etre digne de la confiance que notre professeur a placé en nous. Nous sortons convaincu plus que &amais que le travail est le secret de toute réussite, et que la pratique est la concrétisation de toute théorie.

Annexes

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Informations à propos de Renault Maroc –Fès #cti$ités: % ente de "é#iule! neu! er"ie aprè! "ente !ociété mère: Renault $aro &ffectif: 45 Ciffre d'affaire: 10.000.000'00  Numéro de télépone 0535 62 22 32 Fa(: 0535 62 25 59

Nom : Renault $aro Date d'implantation au Maroc: 1928 à Casablanca Date de création de la maison Renault à Fes: 1956 Nature juridiue: ..R.L Directeur $.$erni!!i !iè"e social: a!ablana

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6rganigramme

$irection 7énérale M.Mernissi

$irection commerciale et Apres vente

:ervice enregistrem ent

:ervice commercial

Magasin )ièces de rechange

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:ervice comptabilité

:ervice Après vente


éseaux

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Rapport de Stage Renault Maroc

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