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       Ecole nationale d’ingénieurs de Tunis

Projet de fin d’études Présenté par

Hassayoune Hafedh Pour l‟obtention du

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel I ndustriel

Amélioration et optimisation du processus de production (Chantier VSM)

Soutenu le 13 Juin 2013 Devant le jury : Président

: M.

Hassen BOUZOUITA

Rapporteur

: Mme.

Maha FRIKHA

Encadreur Organisme d’accueil

: M.

Selim DEBBEBI

M. Encadreur ENIT

: M.

Mondher JENDOUBI Anis JABLOUN

Année universitaire 2012/2013

B.P 37 le Belvédère 1002 Tunis Tunisie I : 216 71 872 729 Tél. : 216 71 874 700 Fax Email : [email protected]

A mes chers parents Mohamed et Rouidha Pour leurs sacrifices illimités, pour leurs encouragements incessants et pour leur bienveillance permanente…

A mon frè re re Hamza et mes petites sœurs, A toute ma famille Pour leurs encouragements …

A tou s mes ami(e)s et tous ceux que j’aime… qu’ils trouvent dans ce travail le témoignage de mon profond amour et l’expression de ma sincère reconnaissance…

Je dédie ce travail

Hafedh Hassayoune II

Je tiens d’abord à à remercier Monsieur le Directeur Général de LEAR CO.

de m’avoir accordé l’opportunité de réaliser ce projet de fin d’études au sein de cette honorable société. Anis JABLOUN J’exprime encore toute ma profonde profonde gratitude à M. Anis JABLOUN

non seulement pour son encadrement, mais aussi pour ses précieux conseils, directives et ses orientations. Mes remerciements vont conjointement à M. Selim DEBBEBI JANDOUBI pour leurs encadrements au sein de et M. et M. Mondher JANDOUBI de l’entreprise et l’entreprise et

leurs soutiens qui m’ont permis de mener à bien ce projet. Dorsaf LAHMAIER Je remercie , M. Mohamed Nidhal HAJII et Melle et Melle Dorsaf LAHMAIER

pour leurs soutiens et leurs conseils avisés. Je remercie les membres du jury, le président du jury M. Hassen BOUZOUITA et Mme. Maha FRIKHA rapporteuse du projet pour projet pour leur collaboration durant l'examen de ce travail et leur participation à ma soutenance.

Toute ma reconnaissance à toute l’équipe de LEAR

Tunisie.

Le projet n’aurait probablemen t pas pu être abouti sans leur collaboration et leur aide précieux qui m’a permis d’accomplir ce travail dans les meilleures conditions. Enfin, je tiens à témoigner ma gratitude à toute personne qui m’a aidé

de près ou de loin à réaliser ce travail

III

Dans le contexte du marché actuel, notamment pour le cas du secteur automobile, il est important que les réponses industrielles soient aussi agiles qu‟efficaces. Dans cette perspective, ce projet de fin d‟études, réalisé au sein de la société Lear Tunisie, a comme principal objectif l‟amélioration du processus de production utilisant la méthodologie (VSM) de la cartographie de la chaine de valeur ou Value Stream Mapping. A travers ce rapport, nous présentons, dans un premier lieu le cadre de ce projet. Par la suite, nous évoquons les fondements de la méthode utilisée. Après, nous détaillons l‟application de cette méthode dans le cadre de ce projet. Enfin, nous développons les quatre importantes actions réalisées du plan d‟actions proposées pour améliorer la productivité. Mots clés: Lean Manufacturing, VSM, Hoshin, SMED, Merise,

The aim of this project is to improve the production peocess in Lear Tunisia corporation using Value Stream Mapping (VSM) methodology. Through this report, we present, in a first step, the context of this project. Afterwards, we present the foundations of this method (VSM). Then, we detail the application of this method as part of this project. Finally, we develop the most imporatant fourth action from the action plan which will enable the company to improve its production process. Key words: Lean Manufacturing, VSM, Hoshin, SMED, Merise,

.

.

.

IV



Raison sociale

Lear Automotive EEDS Tunisia



Statut juridique

Société Anonyme



Activité principale

Industrie Câblage Automobile



Branche d’activité

Industries automobiles



Date de création

1997



Effectif total

1100



PDG

Sadok Naili



Adresse

Z.I Borj Cedria 2055 Bir El Bey



Tél

71 410 351



Fax

71 410 120



Site web

www.lear.com

V

VSM

:

Value Stream Mapping

PSA

:

Groupe Peugeot Citroën

ERP

:

Enterprise Resource Planning

SMED

:

Equipe Autonome de Production

C/O

:

Temps changement série

TT

:

Takt Time

UC

:

Unité de Conditionnement

WIP

:

Waiting In Process

PF (FG)

:

Produit Fini (Final Good)

PDP

:

Plan Directeur de Production

VI

Introduction générale ....................................................................................... 1 Chapitre 1.

1.1.

Présentation de l’entreprise...................................................... 3

Le groupe Lear .........................................................................................................3

1.1.1.

Historique .........................................................................................................4

1.1.2.

Secteur d‟activité ...............................................................................................4

1.2.

Lear Tunisie .............................................................................................................5

1.2.1.

Stratégie ............................................................................................................5

1.2.2.

Organigramme de Lear Tunisie .........................................................................7

1.2.3.

Cartographie de processus .................................................................................8

1.2.4.

Mission générale de chaque structure de Lear Tunisie .......................................9

1.2.5.

Processus de production .................................................................................. 10

1.3.

Conclusion .............................................................................................................15

Chapitre 2.

Lean Manufacturing : méthodologie VSM ........................... 17

2.1.

Le Lean Manufacturing .......................................................................................... 17

2.2.

Value Stream Mapping ........................................................................................... 18

2.2.1.

Définition ........................................................................................................18

2.2.2.

La démarche VSM .......................................................................................... 21

2.2.3.

Utilité de VSM................................................................................................24

2.3.

Conclusion .............................................................................................................25

Chapitre 3.

3.1.

Cadre du projet .......................................................................................................27

3.1.1. 3.2.

Diagnostic de l’existant (VSM Actuel).................................. 27

Choix de produit..............................................................................................28

Cartographie de l‟état actuel (VSM Actuel) ............................................................32

3.2.1.

Collecte des informations ................................................................................ 32

3.2.2.

Cartographie de l‟état actuel ............................................................................33

Chapitre 4.

4.1.

Analyse de VSM Actuel et Plan d’action (VSM Futur) .... 36

Analyse de l‟existant et synthèses des MUDA ........................................................36

4.1.1.

Analyse des temps de séjour (Lead Time) ........................................................ 36

4.1.2.

Comparaison des temps de cycle et du Takt Time ............................................ 37 VII

4.1.3. 4.2.

Synthèse des 7 Muda (Waste Walk) ................................................................ 38

VSM Futur et plan d‟action ....................................................................................41

4.2.1.

Cartographie de VSM futur ............................................................................. 41

4.2.2.

Plan d‟action ...................................................................................................43

Chapitre 5.

5.1.

Chantier Hoshin ...................................................................... 47

Etat de l‟art .............................................................................................................47

5.1.1.

Présentation de la méthode Hoshin .................................................................. 47

5.1.2.

Etapes du chantier Hoshin ............................................................................... 47

5.1.3.

Avantage du chantier Hoshin ........................................................................... 48

5.2.

Problématique ........................................................................................................49

5.3.

chantier Hoshin ......................................................................................................49

5.3.1.

Cartographies d‟entrée et efficacité..................................................................49

5.3.2.

Mesure du temps total de fabrication ............................................................... 50

5.3.3.

Préparation et mise en place du plan d‟actions .................................................52

5.3.4.

Mise en place du plan d‟action ........................................................................53

5.3.5.

Gain suite au chantier Hoshin .......................................................................... 57

5.4.

Conclusion .............................................................................................................57

Chapitre 6.

6.1.

Chantier SMED ...................................................................... 59

Etat de l‟art .............................................................................................................59

6.1.1.

Définition ........................................................................................................59

6.1.2.

Utilité de la méthode SMED ............................................................................ 59

6.1.3.

Les étapes de la méthode SMED ..................................................................... 60

6.2.

Problématique ........................................................................................................61

6.3.

Chantier SMED ......................................................................................................62

6.3.1.

Standardized Work Station .............................................................................. 62

6.3.2.

Identifier .........................................................................................................65

6.3.3.

Séparer et Convertir......................................................................................... 67

6.3.4.

Rationaliser .....................................................................................................68

6.3.5.

Plan d‟action et Synthèse .................................................................................70

6.4.

Conclusion .............................................................................................................72

Chapitre 7.

7.1.

Chantier Kaizen ...................................................................... 74

Conception d‟un nouveau système de stockage Seal : .............................................74 VIII

7.1.1.

Problématique .................................................................................................74

7.1.2.

Analyse 8D des problèmes « Seal » .................................................................75

7.1.3.

Dimensionnement des alvéoles ........................................................................ 75

7.1.4.

Conception et description du système d‟alvéoles .............................................76

7.1.5.

Conclusion ......................................................................................................77

7.2.

Conception d‟un tableau de bord qualité .................................................................78

7.2.1.

Etat de l‟art (Systèmes d‟information) .............................................................78

7.2.2.

La méthode MERISE ...................................................................................... 79

7.3.

Problématique ........................................................................................................81

7.4.

Expressions du besoin (cahier de charges) .............................................................. 81

7.4.1.

Objectif ...........................................................................................................82

7.4.2.

Les entrées du système (données à introduire) ................................................. 82

7.4.3.

Les résultats du système (les outputs) .............................................................. 82

7.5.

Conception et développement du tableau de bord ................................................... 83

7.5.1.

Analyse fonctionnelle et organique ..................................................................83

7.5.2.

Développement de l‟outil informatique............................................................86

7.6.

Conclusion .............................................................................................................92

Conclusion générale ....................................................................................... 93 Références bibliographiques .......................................................................... 94 Glossaire ......................................................................................................... 96 Annexes ........................................................................................................... 98

IX

Figure 1 : Les sites Lear dans le monde ..................................................................................3 Figure 2 : L‟organigramme de Lear Tunisie ............................................................................7 Figure 3 : La cartographie de processus ..................................................................................8 Figure 4 : Organigramme processus de production................................................................ 10 Figure 5 : Opération de dénudage ......................................................................................... 12 Figure 6 : Opération de sertissage ......................................................................................... 12 Figure 7 : Fils torsadés .......................................................................................................... 12 Figure 8 : UNIMATIKA (machine eclipsage) ....................................................................... 13 Figure 9 : Raychem (protection par gaine) ............................................................................ 13 Figure 10 : Schématisation de la ligne et de la planche d‟assemblage ....................................14 Figure 11: Offline TSK ......................................................................................................... 15 Figure 12 : Maquette agrafe .................................................................................................. 15 Figure 13 : Etapes de VSM ................................................................................................... 21 Figure 14 : Exemple d‟un VSM ............................................................................................24 Figure 15 : Historique des problèmes qualités survécus pour l‟année 2013 ...........................30 Figure 16 : 56FZ2A2C5 / FIL: BLCGD120DF / Seal: 3204503J5......................................... 31 Figure 17 : Lead Time Produit cible...................................................................................... 37 Figure 18 : Rapport temps de cycle / Tack Time ...................................................................38 Figure 19 : Photo d'équipe VSM ........................................................................................... 41 Figure 20 : Affichage des cartographies de l‟état actuel et futur ............................................43 Figure 21 : La cartographie descriptive de la ligne d‟assemblage DV6 ..................................50 Figure 22 : Diagramme de temps de cycle par poste............................................................. 51 Figure 23 : Diagramme de temps de cycle par poste après équilibrage .................................. 53 Figure 24 : Etape SMED ....................................................................................................... 60 Figure 25 : Temps élémentaires Zone de coupe..................................................................... 61 Figure 26 : Le monument Lean Manufacturing ..................................................................... 62 Figure 27 : Perspective du poste conçu ................................................................................. 63 Figure 28 : Etat avant l‟application de 5S..............................................................................64 Figure 92 :Poste pilote de coupe (état après) ......................................................................... 65 Figure 30 : Organigramme de changement série ................................................................... 66 Figure 31 : Diagramme Ishikawa (temps de setup) ................................................................ 68 Figure 32 : Paramétrage d'un outil de sertissage .................................................................... 69 Figure 33 : Feuille de route ................................................................................................... 70 Figure 34 : Photo d'équipe après la formation 8D ..................................................................75 Figure 35 : Système d‟alvéoles modélisé par SolidesWorks ..................................................75 Figure 36 : Consommation moyenne de cinq jours par Seal .................................................. 76 Figure 37 : Démarche de la méthode Merise ......................................................................... 79 Figure 38 : Les différents éléments d‟un regroupement entre deux entités .............................80 X

Figure 39 : Le rôle d'un SGBD ............................................................................................. 80 Figure 40 : Modelé conceptuel des données .......................................................................... 84 Figure 41 : Modèle physique des données ............................................................................. 85 Figure 42 : Organigramme de fonctionnement de l'application .............................................. 87 Figure 43 : Interface de Login ............................................................................................... 88 Figure 44: Menu Principal .................................................................................................... 88 Figure 45 : Menu de Saisie ................................................................................................... 89 Figure 46 : Menu de paramétrage ......................................................................................... 90 Figure 47 : Interface IPPM Client ......................................................................................... 91 Figure 48 : Interfaces des analyses générées ......................................................................... 91 Figure 49 : Le tableau de bord sur les PCs Lear .................................................................... 92

XI

Tableau 1 : Tableau des sept MUDA .................................................................................... 20 Tableau 2 : Icônes pour processus de fabrication .................................................................. 22 Tableau 3: Icônes pour informations ..................................................................................... 22 Tableau 4: Icônes pour matière ............................................................................................. 23 Tableau 5 : Planning du PFE................................................................................................. 28 Tableau 6: Volume et Coût annuel par projet ........................................................................ 29 Tableau 7 : Matrice des opérations par fils ............................................................................ 31 Tableau 8 : Synthèse des MUDA (Waste Walk) ................................................................... 39 Tableau 9 : Plan d‟action proposé .........................................................................................44 Tableau 10 : Plan d‟action Hoshin ........................................................................................52 Tableau 11 : Gain du rééquilibrage de DV6 .......................................................................... 54 Tableau 12 : Réaménagement de la chaine ............................................................................55 Tableau 13 : Gain suite à la reconfiguration des palettes DV6............................................... 56 Tableau 14 : Synthèse Chantier Hoshin................................................................................. 57 Tableau 15 : Poste pilote de la zone de coupe ....................................................................... 63 Tableau 16 : Démarche 5S [HOHMANN, 2010]...................................................................64 Tableau 17 : Etapes Identifiées et séparées du SMED ........................................................... 66 Tableau 18 : Gain estimé suite à l'externalisation ..................................................................67 Tableau 19 : Gain suite à la rationalisation ............................................................................70 Tableau 20 : Plan d'action du Chantier SMED ...................................................................... 71 Tableau 21: Gain suite au chantier SMED ............................................................................ 72 Tableau 22 : Comparaison entre le système de stockage avant et après ................................. 77

XII

Introduction générale

P

our résister dans un univers hautement concurrentiel, les entreprises ne cessent de consacrer des efforts importants à l‟amélioration et l‟optimisation de leurs systèmes de production, afin d‟offrir un meilleur service au moindre coût et garantir leur pérennité face à la concurrence mondiale qui ne cesse de s'intensifier. Les entreprises du secteur automobile à leur tour, confrontées à une clientèle toujours plus exigeante en termes de qualité et délais de livraison, se sont trouvées dans l‟obligation d‟optimiser leurs systèmes de production et de mieux gérer leurs ressources humaines et matérielles. Dans ce contexte, et pour réduire les coûts de production, ces entreprises sont tenues à investir dans des études visant l‟élimination de toute forme de gaspillage qui engendrent la surcharge de coût. Cette optimisation est en vue d‟acquérir une meilleure compétitivité sur les marchés et une meilleure flexibilité garante de leur adaptation aux changements futurs. Dans ce cadre, Lear Tunisie, fournisseur international des faisceaux de câbles pour automobiles, très consciente de la nécessité d‟améliorer sans cesse ses divers processus de production, s‟est engagée dans une politique ayant pour objectif l‟élimination des gaspillages. Ce projet de fin d‟études s‟insère dans le cadre du programme de travail de la cellule d‟amélioration continue de Lear Tunisie. Il est scindé en sept chapitres. Le premier chapitre sera consacré à la présentation de l‟organisme d‟accueil, sa structure et son activité. Au deuxième chapitre nous présenterons les fondements de la méthode de diagnostic utilisée ainsi nous aborderons les notions du Lean management. Le troisième chapitre qui sera consacré au diagnostic de l‟existant, illustre ra la cartographie de la chaîne de valeur. Ainsi au quatrième chapitre nous analyserons cette cartographie afin de dégager un plan d‟amélioration. Le reste des chapitres sont consacrés à la présentation des majeures actions réalisées : le cinquième est dédié pour détailler le chantier HOSHIN, le sixième pour détailler le chantier SMED et dans le dernier chapitre deux actions KAIZEN sont développées : La conception d‟un nouveau système de stockage des joints « Seal » et la conception d‟un tableau de bord qualité.

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

ENIT

Chapitre 1 : Présentation de l‟entreprise

Chapitre 1. Présentation de l’entreprise

A

u cours de ce chapitre, nous allons présenter le groupe Lear corporation dans le monde, ses pôles de production ainsi que l‟entreprise d‟accueil Lear Tunisie tout en mentionnant son historique, l‟organisation de sa direction, l‟activité principale du site ainsi que le processus de la production.

1.1. Le groupe Lear Lear Corporation est un groupe industriel américain spécialisé dans la fabrication et la distribution d'équipements intérieurs automobiles. À la fin de juin 2009, elle était le deuxième fabricant de sièges automobiles au monde. En 2006, Lear Corporation possédait 242 unités de production, employait environ 90 000 personnes représentant 33nationalités pays Comme le montre la figure suivante et avait un chiffre d'affaires de 17,8 milliards USD. Son siège est situé à South Field au Michigan, États-Unis et son nom apparaît sur la liste Fortune 500.

Figure 1 : Les sites Lear dans le monde

3

Département Génie Industriel

ENIT

Chapitre 1 : Présentation de l‟entreprise 1.1.1. Historique

Lear Corporation a été fondée en 1917 à Detroit, Michigan American Metal Products, un fabricant de tube, les assemblages soudés et tamponnés pour les industries automobile et aéronautique. Depuis, cette société a grandi pour répondre aux besoins changeants de l'industrie avec 18 acquisitions majeures depuis Lear est devenue publique en 1994. Aujourd'hui, elle fournit assise complète et électriques des systèmes de gestion d'énergie à travers le monde. Avec 2011 Ventes de 14,1 milliards de dollars, Lear se classe n ° 189 parmi les Fortune 500. Ses produits de classe mondiale sont conçus et fabriqués par une équipe diversifiée de 113.000 employés dans 221 endroits. Avec siège situé à Southfield, Michigan, Lear continue d'exploiter des installations dans 36 pays à travers le monde. Lear est cotée à la Bourse de New York sous le symbole [LEA]. Lear Corporation est le fabricant de sièges premiers dans l'industrie pour introduire une architecture commune de sécurité. Il travaille avec l'ensemble des constructeurs automobiles du monde en fournissant des structures de programmes allant de la voiture plus grand volume et plates-formes de camions pour des applications spéciales pour les véhicules haut de gamme et la performance. Lear offre des économies d'échelle, de qualité éprouvée, et un record de performance dans la prestation de toute une gamme de structures de sièges qui répondent à tous les besoins mondiaux à des prix compétitifs. Lear Corporation a été le premier à introduire des pistes électriques pour l'industrie automobile en 1954. Aujourd'hui, il demeure le plus important fournisseur de pistes de puissance et annuellement produit de l'énergie et des voies manuelles pendant plus de 5 millions de véhicules à travers le monde. Ses pistes peuvent être assemblées selon les spécifications des clients, et la flexibilité de ses conceptions se traduit par des économies de poids et de coût. 1.1.2. Secteur d’activité

Lear a grandi pendant les années 1980 et 1990 à travers une série d'acquisitions. Le groupe Lear corporation est actuellement un fournisseur de la totalité de la fourniture intérieure des automobiles. Il fournit les sièges intérieures, les tableaux de bord, les systèmes de distribution électrique etc. Aujourd‟hui Lear comporte deux grandes divisions :  La

Division des systèmes de sièges  La Division des systèmes électroniques

4


ENIT


1.2. Lear Tunisie Lear Automotive Electrical and Electronic Distribution System (E.E.DS) Tunisia, fait partie du groupe Américaine Lear Corporation dont le siège social situé à Dearborn Michigan USA. Créé à Novembre 1997 en tant que société anonyme d‟un capital social égal à 6,9 million de Dinars. implantée au Nord-Est de la Tunisie à la zone industrielle de Borj-Cedria sur une superficie de 10 000 m². Elle fait travailler plus de 1000 employés dans deux sites. Ce site produit essentiellement des fiscaux de câbles pour automobile destinée totalement à l‟exportation. 

Novembre 1997 : Création de Lear Automotive Tunisia.



Janvier 1998

: Production du premier faisceau PSA.



Mars 2008

: Production du premier faisceau FORD.



Novembre 2009 : Certification Ford Q1.

Les principaux fournisseurs de Lear sont localisés en France, l‟Espagne, l‟Allemagne, USA, Angleterre, Netherlands, Hongrie, Belgique… Pour pouvoir recouvrir la demande de sa clientèle, Lear Automotive Tunisia envoie une partie de sa production en matière semi-fini vers les sous-traitants en Tunisie de Lear qui sont : Sie Tunisia à Ben Arous et PEC à Hammam Zriba . 1.2.1. Stratégie

Dans un marché de plus en plus intégré et plus en plus ouvert à la concurrence, la stratégie de Lear repose sur trois axes fondamentaux: 

La qualité totale pour satisfaire le client.



Des ressources humaines compétentes.



5

Un environnement du travail sécurisé.


ENIT


 La qualité totale pour satisfaire le client

La réalisation de cet engagement s‟appuie sur: 

La reconnaissance et la compréhension des exigences de nos clients internes et externes.



Le développement et la mise en place des procédés de conception, d‟études, de fabrication, d‟administration et de qualité qui portent sur l‟élimination du gaspillage et la prévention des problèmes, etc.



L‟utilisation efficace du talent créatif de nos employés et de nos fournisseurs.

 Des ressources compétentes

La réussite de toute entreprise repose sur un personnel compétent, bien formé et motivé; conscient de cette enjeu, notre société s ‟est hâtée d‟élaborer un programme de formation de son personnel, reflétant un ensemble de valeur qui lui permettront non seulement de s‟adapter aux demandes d‟un monde économique en constante mutation mais aussi de former son personnel et d‟assurer son développement afin qu‟il puisse s‟actualiser dans son travail.

 Un environnement du travail sécurisé

Lear Corporation est engagé dans la protection de l‟environnement, l‟hygiène et la sécurité des employés. L‟accomplissement de notre engagement est basé su r: 

L‟effort pour la prévention de pollution et l‟élimination des risques pour l‟hygiène et la sécurité.



La Direction doit donner l‟exemple et impliquer tous les employés pour l‟amélioration de l‟environnement, de l‟hygiène, et de la sécurité.



Le développement et l‟utilisation des processus et des méthodes de production efficaces, acceptables pour l‟environnement et ses risques.

6


ENIT

Chapitre 1 : Présentation de l‟entreprise 1.2.2. Organigramme de Lear Tunisie

L‟organigramme de Lear Tunisie est pr ésenté dans la figure ci-dessous

Direction du site

Assistance de la direction

Département Engineering

Département Production

Département Qualité

Département Financier

Département Logistique

Département Ressources Humaines

Figure 2 : L’organigramme de Lear Tunisie

7


ENIT

Chapitre 1 : Présentation de l‟entreprise 1.2.3. Cartographie de processus

La figure suivante illustre les processus interne de Lear Tunisie ainsi que leurs interactions entre eux et avec le central Lear Corporation :

Figure 3 : La cartographie de processus

8


ENIT

Chapitre Chapitre 1 : Présentation de l‟entreprise

1.2.4. Mission générale de chaque structure de Lear Tunisie 1.2.4.1.

Ressources humaines :

Ce département a pour rôle le recrutement, l‟intégration, la formation et le développement de la carrière du personnel effectuant un travail au sein de Lear Corporation ainsi que les responsabilités responsabilités qui en découlent. 1.2.4.2.

Quali Qualitté :

Cette unité a pour tâches essentielles : 

Conserver le système de qualité de l‟usine actualisé.



Préparer des évaluations et des autoévaluations du système de qualité.



Etablir et faire la diffusion des rapports de résultats mensuels de la qualité.



Actions en vue de réduire les coûts qualité.



Supervision : l‟audit, la réception qualitative, la gestion de la qualité interne et externe. 1.2.4.3.

E nginee ngineering ri ng :

Il a pour rôle principal l‟élaboration des méthodes de production et la mise en place des procédures d‟étude et de fabrication. Il regroupe un ensemble d‟ingénieurs veillant à garantir les formalités techniques et scientifiques dans l‟industrie de câblage. 1.2.4.4.

P r oducti ucti on :

Il produit suivant les instructions engineering et qualité, les quantités planifiées par la logistique et veille sur l‟amélioration l‟amélioration du l‟efficience de l‟usine 1.2.4.5.

F i na nance nce :

Il dispose les ressources financière et les gère de la manière la plus rentable, il sert à réduire le coût et le gaspillage à tous les niveaux de l‟entreprise. 1.2.4.6.

Logistique :

Il s‟approvisionne en matière première nécessaire pour la production, planifie et assure la livraison suivant les besoins du client.

9


ENIT

Chapitre Chapitre 1 : Présentation de l‟entreprise

1.2.5. Processus de production

Un câblage, le produit fini de Lear Tunisie, passe par différente étape de fabrication depuis la phase de matière première sous fourme des bobines et connecteurs vers l‟expédition à un client, ces différentes phases sont illustrées dans la figure suivante :

Import

Calsina Carre

Reception Lear Tunisie

Zone de coupe

ème

Fil nécessitant un 2

Oui

traitement

NON

Zone de préparat préparation ion

Zone de sous-trai sous-traitant tant

Assemblage Lear 1

Assemblage Lear2

Assemblage Pec

Assemblage SIE

Control Ofline et 100%




Calsina Carre Valencia Magasin avancé Export

Figure 4 : Organigramme processus processus de production 10


ENIT

Chapitre Chapitre 1 : Présentation de l‟entreprise 1.2.5.1.

L’import

Il s‟agit de l‟envoi des commandes aux fournisseu rs qui sont au nombre de 318 dont 307 sont externes. Les commandes sont envoyées automatiquement par l‟ERP MFG -PRO. C alsina Carre Carr e

1.2.5.2.

Puisque elle ne dispose pas d‟un magasin de stockage, Lear Tunisie a recouru à la sous traitance de tout son flux logistique externe. Calsina Carre, le sous-traitant de Lear, est donc responsable de : 

L‟import de matière première.



L‟export es produits finis. finis.



Le stockage de matière première première et produit fini. 1.2.5.3.

Zone Zone de coupe upe

La zone de coupe alimente la zone d‟assemblage par les fils coupés .L‟opération de découpage des fils est la première phase de production. Elle consiste à couper selon des longueurs définies, dénuder et sertir les fils avec les terminaux correspondants. Cette opération est totalement automatisée automatisée par par les les machines machines de coupes : Le dénudage :

consiste à enlever complètement une partie de l ‟isolant pour

apparaitre les brains en cuivre des extrémités. Le sertissage : consiste à rassembler rass embler

l‟extrémité dénudée d‟un fil avec le terminal

correspondant par le biais d‟ d ‟une presse présente dans la machine et un mini applicateur applicateur (outil de sertis sert issage) sage) Pour certains fils, un joint (Seal) (Seal) est ajouté à l‟extrémité sur lequel l equel le sertissage de terminal s‟effectue. Les machines de découpage sont capables de monter ces joints pa rallèlement avec l‟opération l‟opérat ion de sertissage sert issage à l‟aide d‟un module de montage Seal. Les fils découpés sont acheminés acheminés directement à l‟assemblage l‟assemblage dans Lear 1 ou la zone sous traitant afin de l‟envoyer par la suite vers Lear 2 ou les sous -traitants de Lear. Les machines ne sont pas capables de réaliser les opérations précédentes sur les fils dont la section est supérieure à 6 mm2 ou le contact correspondant à des caractéristiques particulières. Alors, Alors, ces fils ainsi que ceux qui nécessitent nécessitent des opérations opérations spécifiques (soudage ou torsadage) doivent passer à la zone de préparation.

11


ENIT


Figure 5 : Opération de dénudage

1.2.5.4.

Figure 6 : Opération de sertissage

Préparation

Certain fils nécessitent un traitement et des opérations complémentaires aux opérations décrites précédemment avant d‟être envo yés vers l‟assemblage. Les opérations assurées par cette zone permettent donc de préparer les produits semi-finis au montage et sont :  Sertissage manuel :

les machines dans la zone de coupe ne peuvent sertir que les

fils de sections inférieure ou égale à 6 mm². Les fils dont la section dépasse le 6 mm² sont sertis à l‟aide des presses manuelles.  Le torsadage :

c‟est une opération très simple qui consiste à la tresse de deux ou

plusieurs fils autour d‟un axe longitudinal afin de les enrouler sur eux. Le torsadage est généralement réalisé sur les fils dont le client exige un sertissage cette opération, les fils torsadés passent au montage directement.

Figure 7 : Fils torsadés

 Soudure ultrason :

c‟est une opération de soudure de plusieurs fils ensemble à

l‟aide d‟un technique de vibration ultrason. 12


ENIT


 L’eclipsage :

cette opération est équivalente au soudage ultrason mais la

fixation d‟un ensemble de fils se fait par des clips à l‟aide des pistoles spécialisées ( Unimatika)

Figure 8 : UNIMATIKA (machine eclipsage)  Séchoir :

C‟est la protection de la zone soudée ou éclipsée à l‟aide de gaine

thermoplaste. Ces derniers sont fondus par des résistances Raychem sur la zone à protéger.

Figure 9 : Raychem (protection par gaine) Jumelage :

il n y‟a pas une grande différence avec le sertissage manuel puisque

c‟est l‟opération qui consiste au sertissage d ‟une cosse sur deux extrémités de fils différents, les fils dénudés à la coupe arrivent dans la zone de préparation, ils seront sertis ensemble par une seule cosse à l‟aide des presses manuelle.

Sur chaque poste une aide visuelle qui décrit les opérations et les consignes de travail doit être présente.

13


ENIT

Chapitre 1 : Présentation de l‟entreprise 1.2.5.5.

Assemblage

La zone de montage est constituée de lignes d‟assemblage de câ bles. Cette ligne peut être une ligne automatique dynamique, où le câblage est transféré automatiquement au poste aval après un délai calculé, ou composées de postes fixes. Le montage, qui est réalisé selon un mode opératoire préparé par le service méthode s, se fait sur une planche d‟assemblage qui existe devant chaque opératrice. Les figures ci-dessous sont incluses pour mieux visualiser le processus de fabrication.

Figure 10 : Schématisation de la ligne et de la planche d’assemblage

1.2.5.6.

Contrôle et emballage

Dans le cas normal un produit passe par trois niveaux de contrôle qui sont :  Maquette agrafe

Une phase primordiale dans le cycle de production du câblage est le contrôle afin de garantir la bonne qualité du produit, l‟une de série de contrôles à mener est le contrôle de la présence des agrafe ainsi que les connecteurs .Une chèque liste est définie pour chaque référence et le contrôle se fait à l‟aide d‟une maquette sur lequel l‟opérateur fixe le câblage.  Contrôle électrique

Le deuxième control à mener et le contrôle électrique qui a pour but de s‟assurer du passage et de la continuité du courant à travers le câblage et de détecter les inversions possibles entre certains fils à l‟aide d‟une maquette menue d‟un circuit de test électrique.

14


ENIT

Chapitre 1 : Présentation de l‟entreprise  Contrôle 100% et Emballage

Il s‟agit d‟un contrôle visuel final sur l‟ensemble des composants du câblage. Une fois la bonne qualité est validée ce dernier est emballé est placé dans une palette prêt pour l‟export.

Figure 12 : Maquette agrafe

Figure 11: Offline TSK

Comme nous avons signalé le flux logistique sera pris en charge par Calsina carre. Les produits finis sont stocké chez elle afin de l‟exporter vers le magasin avancé de Lear corporation à Valencia par voie maritime. Le magasin avancé par la suite les exports vers les locaux des clients correspondants

1.3. Conclusion Bien que LEAR Corporation soit parmi les leaders mondiaux, elle a été fortement influencée par la crise mondiale de 2008. Pour regagner sa position et confronter la concurrence acharnée sur le marché, une stratégie est adoptée de lancer des cellules d‟améliorations dans chaque site. Le chapitre suivant présente le contexte général de ce projet de fin d‟études qui s‟insère dans le cadre de la cellule d‟amélioration continue formé dans LEAR Tunisie pour répondre à la stratégie adoptée par LEAR Corporation.

15


Chapitre 2 : Recherche Bibliographique

ENIT


Chapitre 2. Lean Manufacturing : méthodologie VSM

L

e Lean Manufacturing a pour objectif d‟améliorer la performance industrielle tout en dépensant moins. » [COURTOIS et al. 2003]. Le Lean Manufacturing est un ensemble de techniques qui permettent d‟éliminer les Muda ( les Gaspillages ) , de réduire les stocks et d‟augmenter la productivité tout en garantissant une bonne qualité des produits et en cherchant à améliorer les conditions de travail au sein de l‟entreprise. La base de toute action d‟amélioration est le diagnostic de l‟existant . Les outils de l‟étude de l‟état actuel sont multiples : l‟observation, L‟analyse documentaire, Les réunions, Les questionnaires. Lean Manufacturing propose une technique méthodique d‟analyse, le VSM (Value Stream Mapping), qui englobe les outils cités précédemment, le VSM (Value Stream Mapping) est une technique de diagnostic qui consiste à visualiser le flux de production afin de faciliter l‟analyse pour dégager ensuite des voies d‟amélioration et d‟élimination des gaspillages. Dans le cadre de notre projet de fin d‟études, nous avons choisi d‟appliquer cet outil de Lean

2.1. Le Lean Manufacturing Le concept du Lean Management repose sur la question suivante : « Peut-on réaliser des produits collant parfaitement aux attentes des clients, à des coûts exceptionnellement bas et d‟une exceptionnelle qualité ? » Deux idées maîtresses sont au cœur du Lean Management : 



17

La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chaîne logistique et dans tous les processus de l‟entreprise. Autrement dit, être économe dans l‟entreprise et non vis-à-vis du client Mettre l‟homme au cœur du dispositif en exploitant toutes les capacités intellectuelles, dans toutes les structures de l‟entreprise, à tous les échelons. [COURTOIS et al. 2003]


ENIT


Le principe du Lean Manufacturing (ou le « Le Juste Nécessaire ») est de gérer les processus et ressources au plus juste, plutôt que de "tirer" davantage sur ces ressources. Toute activité peut se décomposer en processus ou suite de tâches qui créent la valeur et un ou plusieurs processus support. Lors de l'analyse de ces tâches, on se rend compte que certaines tâches sont réellement utiles car elles sont créatrices de valeur, alors que d'autres sont "inutiles", dans le sens où elles ne contribuent pas à la création de valeur. [Hohmann, 2010] Pour atteindre ces objectifs le Lean Thinking (Philosophie ou manière de penser) Propose cinq principes 1. Travailler avec une attitude prospective vis-à-vis de ses clients. 2. Identifier le flux de valeur. 3. Favoriser l'écoulement du flux. 4. Tirer les flux. 5. Viser la perfection

2.2. Value Stream Mapping 2.2.1. Définition

Une chaîne de valeur est l'ensemble des actions (à la fois la valeur et non-valeur ajoutée) nécessaires pour s‟amener à un produit final : de la matière première à la livraison au c lient La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur; Value Stream Mapping (VSM), C‟est une représentation schématique des différents flux logistiques : flux d‟information et de matière d‟une entreprise ou d‟une fonction de l‟entreprise. Elle consiste à visualiser le flux de création de valeur dans le processus, puis à distinguer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non- valeur ajoutée. La VSM permet d‟étudier l‟ensemble des flux de l‟entrée de la matière à la so rtie du produit. Cette carte représente : 

L‟ensemble des étapes, avec ou sans valeur ajoutée, qui sont nécessaires pour transformer une matière première en produit fini.



L‟ensemble des flux d'information qui permettent de gérer ces étapes [Maletto, 2012].

Avant de présenter la démarche VSM des concepts de base doivent être définis :

18


ENIT

Chapitre 2 : Recherche Bibliographique 2.2.1.1.

La chaîne de valeur

Est définie par les processus ou activités internes d‟une entreprise pour concevoir, fabriquer, mettre en marché, livrer et assurer le service après-vente du produit. La chaîne de valeur peut être étudiée du concept jusqu‟à la mise en production ou de la commande jusqu‟à la réception du paiement 2.2.1.2.

La notion de valeur

La valeur, définie par la norme (NF X 50-150) est un « jugement porté sur le produit sur la base des attentes et des motivations de l‟utilisateur, exprimé par une grandeur qui croît lorsque, toute chose égale par ailleurs, la satisfaction du besoin de l‟utilisateur augmente et/ou que la dépense afférente au produit diminue » La notion de la valeur apparaît lorsqu‟une personne, pour choisir entre plusieurs options possibles, utilise un critère de relation entre la satisfaction du besoin (désire) et les contraintes ou les dépenses qui en découlent, par exemple l‟usage du critère rapport qualité/p rix. [Hohmann, 2010]. Donc, la valeur est une notion totalement subjective, difficilement quantifiable par opposition au coût ou au prix, qui sont eux parfaitement quantifiables et mesurables et sont donc des grandeurs objectives. 2.2.1.3.

Le gaspillage : Muda

Dans un processus désigne toute activité ou opération inutile ou de trop. Il s‟agit des activités sans valeur ajoutée réelle, dont nous pouvons nous passer, ou que nous pouvons améliorer pour aboutir à un meilleur résultat [Abdul-nour et al, 1999]. Le Muda est le gaspillage pur: toute activité qui n‟apporte pas de valeur ajoutée au produit La Toyota Production System identifie 7 formes de gaspillages fondamentaux qui peuvent être regroupés en 3 grandes familles : 

Muri provenant du non-respect de la demande client: Surproduction



Mura dans le flux: Stocks, Transports et Non Qualité



Muda dans les opérations: Attentes, Mouvements Inutiles, Processus et produits non optimisés.

19


ENIT

Chapitre 2 : Recherche Bibliographique Bibliogr aphique Tableau 1 : Tableau des sept MUDA

Muda

Surproduction

Stocks

Transports

Description du type de gaspillage

C‟est un excès des produits encours ou produits finis finis inutiles. on continue à produire alors que l‟ordre de fabrication est soldé

Accumulation de Produits, Ressources ou Service, sans, toutefois, être en train de subir une valeur ajoutée. Le stock engendre un coût supplémentaire en termes de surface, énergie et gestion … Manutention sans transformation d‟un Produit, d‟une Ressource (humaine ou matérielle) ou d‟un Service.

Non Qualité

Etat d‟un Produit, d‟une Ressource (humaine ou matérielle) ou d‟un Service qui ne correspond pas aux exigences implicites ou explicites exprimés par un Client.il y a deux formes de non qualité : rebut (non récupérable) récupérable) et retouche (récupérable)

Attentes

Arrêt temporaire temporaire de la transformation ou du travail d‟une Ressource (humaine ou équipement). équipement).

Mouvements inutiles

Mouvements superflus d‟un Produit, d‟une Ressource ou d‟un Service, qui rendent le travail à faire plus difficile ou plus fatigant.

Processus et Produits non optimisés

Produits, Ressources (Humaines ou Matérielles) ou Services dont Qualité, Coût ou Délai ne sont pas conformes avec les principes du Juste Nécessaire Nécessaire pour satisfaire le Client. Client.

[Courtois et al , 2003]

Généralement, les gaspillages sont majoritaires par rapport à la valeur ajoutée, alors que les efforts sont concentrés sur l‟augmentation de la valeur ajoutée ou lieu de l‟élimination des pertes.

20


ENIT

Chapitre 2 : Recherche Bibliographique Bibliogr aphique 2.2.2. La démarche VSM

Globalement, la méthode VSM comprend cinq étapes: 1. Identifier le produit, la famille de produits ou le service cible. 2. Dessiner la cartographie du flux de valeur existant : étapes du processus, flux d'informations internes et externes. Il faut noter sur la cartographie de flux les temps de travail, les temps d‟ d ‟attente, les stocks et encours, et les modes de manutention. 3. Analyser Analyser la cartographie de l'état actuel pour identifier toutes les sources de gaspillage et définir les actions à engager pour les réduire ou les éliminer. 4. Dessiner la cartographie de l'état futur résultant de la mise en œuv œuvre re de toutes les actions prévues pour éliminer les gaspillages. gaspill ages. 5. Mettre en place un plan d‟ac d ‟actions tions à mettre en en œuvre œuvre pour transf tr ansformer ormer le processus processus actuel décrit décrit sur la cartographie d‟é d ‟état tat actuel en le processus futur de la cartographie d‟é d‟état tat futur dans le but d‟ d ‟éliminer les gaspillages. [Rother et al, 1999]

Figure 13 : Etapes de VSM

L'utilisation de la méthode de VSM exige le développement de deux cartes : une cartographie d'état actuel (Current State Map) et une cartographie d'état futur (Future State Map). Nous commençons par la cartographie d'état actuel sur laquelle nous dressons dresse le

21


ENIT

Chapitre 2 : Recherche Bibliographique Bibliogr aphique

flux de matières (ou physique) en utilisant les icônes appropriées dans le modèle VSM. Le flux est tracé en partant de l‟approvisionnement l‟approvisionnement jusqu‟à l‟expédition du produit. Les i cones utilisées sont illustrées dans les tableaux 5, 6 et 7. Tableau 2 : Icônes pour processus de fabrication

Tableau 3: Icônes pour informations

22


ENIT

Chapitre 2: Recherche Bibliographique Tableau 4: Icônes pour matière

Nous devons identifier et représenter toutes les informations qui semble avoir un effet sur le flux de matières (par exemple : le stock de matières premières est dispatché en utilisant la méthode FIFO, la capacité d‟un poste, la demande client…). Nous devons également faire un inventaire des encours entre les phases qui se succèdent. De cette manière nous aurons une cartographie qui associe le flux de matières au flux d‟informations. Une fois le flux de matières et d‟informations sont dessinés, nous ajoutons un axe de temps sur lequel nous notons le temps de cycle de ch aque processus et le temps d‟attente entre les processus. Par conséquent, il devient plus facile de dégager d‟une part les actions à valeurs ajoutées et d‟autre part les gaspillages et les pertes dans le système actuel. La figure 24 présente un exemple de cartographie VSM.

23


ENIT

Chapitre 2: Recherche Bibliographique

Figure 14 : Exemple d’un VSM

2.2.3. Utilité de VSM

Le VSM possède plusieurs avantages. Il permet de : 

Visualiser plus que le seul niveau processus dans la production.



Voir les sources de déchets dans votre chaîne de valeur.



Fournir un langage commun pour parler de processus de fabrication.



Prendre des décisions concernant l'écoulement apparent. Il constitue un outil de communication.



Relier des concepts et des techniques Lean. [Rother et al , 1999]

Donc, c‟est un outil de diagnostic qui permet de relier le processus d e fabrication à la chaîne logistique, aux canaux de distribution et au flux d‟informations. Cette méthode intègre à la fois le flux physique et le flux d‟information La démarche VSM permet de dégager les points du processus de fabrication où il y a un gaspillage sur la première cartographie de flux et de proposer alors les améliorations possibles dans une deuxième cartographie.

24


ENIT

Chapitre 2: Recherche Bibliographique

2.3. Conclusion L‟objectif de ce chapitre était de présenter la technique de diagnostic VSM. Cette méthodologie sera adoptée dans analyse de l‟existant pour dégager les actions d‟améliorations l‟objectif de notre projet de fin d‟études. Le Value Stream Mapping VSM est une méthode très répandue pour la représentation simple et détaillée des flux de production. Elle commence par représentation et l‟analyse de l‟état actuel qui sera le contexte du chapitre suivant.

25


Chapitre 3 : Diagnostic de l’existant (VSM Actuel)

ENIT

Chapitre 3 : Diagnostic de l‟existant

Chapitre 3. Diagnostic de l’existant (VSM Actuel)

L

‟étude de l‟existant présente une étape indispensable afin d‟appréhender les procédures et les fonctions existants dans l‟entreprise, et ceci dans le but d‟y déceler les failles. Ainsi, cette analyse de la situation actuelle de l‟entreprise va présenter un terreau fertile afin d‟identifier les problèmes existants et d‟y apporter des solutions efficaces.

La méthodologie de diagnostic VSM est adoptée pour cette phase. Elle consiste à l‟étude des flux actuels de production (processus et informationnel) ainsi des flux logistiques (matière première et produit fini) d‟un produit cible. Ceci se fait grâce à une schématisation de la cartographie de valeur en se référant aux icônes standards présentées dans le chapitre précédent sur laquelle repose une analyse qui décèle les pistes d‟optimisations. Dans ce chapitre la première phase de cette méthodologie est détaillée.

3.1. Cadre du projet Malgré sa position parmi les leaders mondiaux, LEAR Corporation était fortement touchée par la crise mondiale de 2008. En plus, Lear Tunisie était aussi touchée par la révolution tunisienne. Une série de grèves, sit-in et demandes sociales ont obligé l‟entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la sécurisation des commandes de ces clients. Ces mesures se sont répercutées directement sur la productivité et l‟optimisation des processus. Pour regagner sa position et confronter la concurrence acharnée sur le marché, une décision au niveau du groupe est prise pour relancer d es chantiers d‟amélioration continue et d‟optimisation par la création de cellules d‟amélioration dans chaque site. Ce projet de fin d‟études s‟intègre dans le cadre de la cellule d‟amélioration continue lancée dans LEAR Tunisie. Ce chantier VSM sera considéré comme le point de départ de l‟application de cette méthodologie dans l‟usine.

27


ENIT


Le planning de ce projet intitulé « Amélioration et optimisation du processus de production (Chantier VSM)» est présenté dans le tableau suivant : Tableau 5 : Planning du PFE

3.1.1. Choix de produit

L‟analyse VSM se concentre sur une famille de produits bien déterminée. Ces produits sont des éléments semblables qui présentent approximativement la même conception et subissent le même processus de production. Le choix d‟un produit bien déterminé nous permet de cibler nos interventions pour aboutir à une meilleure performance. 3.1.1.1.

Méthodologie de la sélection d’un produit cible

Généralement la sélection d‟un produit cible se base sur le chiffre d‟affaire réalisée par produit. Dans notre cas le chiffre d‟affaire seul ne présente pas un indicateur significatif. Pour identification du produits cible nous avons recouru à une sélection basée sur quatre critères :  Les couts annuels de la fabrication des produits 

Les volumes annuels des produits



Les problèmes Qualité survécus par produits qui engendrent des couts représentatifs



Le nombre d‟opérations effectuer sur le produit cible.

Ce choix est expliqué par le faite qu‟un projet d‟amélioration cherche en premier lieu à optimiser les couts de production qui s‟amplifie proportionnellement avec le volume de production. De plus la majeure valeur ajoutée d‟un câblage se présente dans la main d‟ouvre, une non-conformité dans un produit engendre généralement un travail en plus de treillage et 28


ENIT


de réparation. Donc un extra besoin de main d‟ouvre. C‟est pourquoi le troisième critère est adopté. Finalement, pour déceler le maximum de source d‟anomalie nous avons opté à la classification des produits suivants le nombre d‟opérations à subir. Le tableau suivant présente les volumes et les coûts annuels par projet. Des scores attribués sont utilisés par la suite pour le choix d‟un projet.

Tableau 6: Volume et Coût annuel par projet

Volume

Coût

High Runner

Quantité (Pc)

score

High Runner

Amount (TND)

score

Injector

184 101

16

DV6

12 131 732

16

DV6

126 458

15

H-PIEUVR

10 850 078

15

EB MOTEUR

123 701

14

H-HABIG9

6 305 094

14

H-PORTES

73 027

13

EB MOTEUR

6 060 645

13

H-SMALL

71 611

12

Engine

5 960 185

12

Engine

58 337

11

DW10

4 643 359

11

H-PIEUVR

49 814

10

SIGMA

3 861 631

10

SIGMA

49 270

9

GTDI

2 617 063

9

DW10

46 994

8

D*/U*

2 321 074

8

H-PDB

46 827

7

H-PDB

2 283 817

7

H-HABIG9

45 473

6

ECO III

2 069 685

6

D*/U*

38 103

5

H-HABVCA

919 504

5

GTDI

26 263

4

Injector

847 084

4

ECO III

19 140

3

H-PORTES

709 879

3

K*/A*

4 613

2

H-SMALL

360 110

2

H-HABVCA

4 404

1

K*/A*

319 422

1

29


ENIT


Score attribué = score volume * score coût Le scoring ci-dessus calculé à partir du tableau précédent est choisi pour classifier les projets par priorité à être analysé dans le cadre de la cellule d‟amélioration. Les quatre premiers projets cibles à analyser seront : 

Projet DV6



Projet EB MOTEUR

 Projet H-PIEUVR  Projet Fox Engine

Pour ce projet de fin d‟études, le projet cible sera le DV6. Le choix d‟un composant bien déterminé de ce projet est fait à l‟aide du reste des critères présentés. Une analyse à l‟aide d‟un diagramme de Pareto de l‟historique de problèmes qualité survécus pour l‟année 2013 présenté dans le graphe ci-dessous, conduit à choisir un fil avec un Seal. Suivant le potentiel d‟engendrer des non-conformités le Seal « 3204503J5 » est choisi. 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Figure 15 : Historique des problèmes qualités survécus pour l’année 2013 Une dernière analyse est faite suivant le dernier critère pour identifier le composant cible. Une matrice des opérations réalisée pour chaque fils avec Seal « 3204503J5 » du DV6 est la base de cette analyse. Le fil qui passe par la plupart des opérations sera choisi.

30


ENIT


Tableau 7 : Matrice des opérations par fils F D 0 2 1 D G C L B

D 7 4 1 E L A D A

D 5 4 1 E R A D A

D 7 4 1 E R A D A

D 3 1 7 E V A D A

D 2 2 7 E V C L B

D 6 2 7 E V A D A

D 7 4 T E C C L B

D 6 4 1 E R C L B

Sertissage

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Epissurage

x

Raychem

x

Fils

Twisteur Pré-assemblage

x

Assemblage

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Control offline

x

x

x

x

x

x

x

x

x

3.1.1.2.

Description de produit Cible

Suite aux analyses précédentes, le composant choisi de la Famille DV6 est le faisceau :

56FZ2A2C5 / FIL : BLCGD120DF / Seal : 3204503J5

Figure 16 : 56FZ2A2C5 / FIL: BLCGD120DF / Seal: 3204503J5

31


ENIT


3.2. Cartographie de l’état actuel (VSM Actuel) Après l‟identification d‟un produit, la deuxième étape dans la méthodologie VSM est la réalisation d‟une cartographie du flux de valeur existant (physique et informatique). 3.2.1. Collecte des informations

Certaines informations doivent être déterminées pour l‟élaboration de la cartographie en question et pour mener les analyses par la suite. Ces informations seront fournies par Lear depuis les enregistrements des historiques ou chronométrées directement sur la chaine. Généralement, deux choix se présentent pour le chronométrage des opérations : une consiste à chronométrer sans l‟explication de l‟objectif aux personnes cibles, et l‟autre après l‟explication du but et les résultats souhaités. Pour une cartographie globale du processus de production qui se mesure par les jours, la précision en minute n‟a aucune imp ortance. Donc nous avons recouru au deuxième choix afin d‟impliquer tous les opérateurs. Nous avons pris 10 mesures pour chaque opération, ainsi nous avons noté parallèlement les remarques observées qui seront utiles par la suite à l‟analyse de la cartographie en question. Les informations nécessaires pour les analyses de l‟état actuel sont :  Temps de cycle (C/T):

c‟est le temps qui sépare la sortie du processus de deux produits consécutifs. En d‟autres termes, c‟est le temps de séjour dans un seul et unique processus.



Temps Ouverture (TO) : c‟est le temps disponible par équipe de travail, dans

notre cas il est égale à 8 heures par équipe.  Nombre des opérateurs (#.Op)

: c‟est l‟ensemble des opérateurs affectés dans une

ligne de production donnée. : c‟est la taille lot lancée dans une ligne ; en effet chaque ligne possède un lot selon les paramètres et les capacités des machines.

 LOT

 Taux de rebut (Tx.R )

: c‟est la quantité non conforme produite par la ligne de

production.

32


ENIT

Chapitre 3 : Diagnostic de l‟existant est le rythme de production qu‟il faut suivre pour se synchroniser avec le rythme de la demande du client

 Le takt time :

Takt Time =  WIP :

Temps disponible de production demande client

Encours dans la machine ( Waiting In Process).

Ces dernières informations sont directement liées au processus de fabrication. Nous ajoutons aussi d‟autres informations pour la description de l‟état de stock .  Taille de stock (STK)

: c‟est la quantité des produits encours dans le stock

 Unité de Conditionnement (UC) :

l‟unité de conditionnement des lots des produits

encours dans le stock Le temps de séjour (Lead Time) seront inscrits sur un axe ajouté au pied de la cartographie sur lequel on distingue ceux à valeur ajoutée et ceux à valeurs non ajoutées. Le Lead Time se calcule par les formules suivantes  Lead Time (stock) = Quantité en stock / demande journalière  Lead Time (process)

= Quantité encours (WIP) * Temps de cycle (C/ T)

 Lead Time (déplacement) =

le temps de déplacement

Ces informations présentées ci-dessus seront mesurées, calculées ou fournies par Lear depuis les enregistrements des historiques. 3.2.2. Cartographie de l’état actuel

La cartographie de la chaine de valeur de l „état actuel ou le VSM actuel est une synthèse de toutes les informations collectées. Elle est réalisée en se référant aux symboles standards définis dans la bibliographie de la méthodologie VSM. Cette cartographie présentera une schématisation simple et structurée qui tiendra compte de tout le processus de production de notre produit cible depuis la préparation de la matière première jusqu‟au client.

33


Chapitre 4 : Analyse du VSM Actuel et Plan d’action

ENIT

Chapitre 4: Analyse du VSM Actuel et Plan d‟action

Chapitre 4. Analyse de VSM Actuel et Plan d’action (VSM Futur)

C

e chapitre est dédié à la présentation du plan d‟action pourvue l‟amélioration des anomalie détecter. Nous commençons par l‟analyse de la cart ographie de la chaine de valeur pour déceler les pistes d‟interventions . Pour finir avec le plan d‟action, en vue de l‟atteindre.

4.1. Analyse de l’existant et synthèses des MUDA Dans cette phase se révèle l‟utilité de la démarche VSM. La cartographie actuelle nous présente un outil simple et dynamique qui englobe tous les flux de production (processus, physique et informatique) ainsi qu‟un document facile à comprendre pour le présenter à tous les membres de l‟équipe. Une analyse critique est indispensable dans cette phase pour déceler les dysfonctionnements dans la chaine de valeurs et dégager par la suite des pistes d‟amélioration, cette analyse reposera sur les indicateurs calculés ainsi que sur les anomalies identifiées par l‟observation. 4.1.1. Analyse des temps de séjour (Lead Time)

36


ENIT

Chapitre 4: Analyse du VSM Actuel et Plan d‟action 1% 17%

20%

Lead time VA Stock encours Sock MP Stock PF

62%

Figure 17 : Lead Time Produit cible Le graphe suivant présente le pourcentage des temps de séjours du produit cible durant les différentes phases du processus de production. Seulement 1% du total Lead Time est à valeur ajoutée dans le processus de production. 99% du temps de séjour est considéré comme non-valeur ajoutée (MUDA) : sous forme de stock de matière première, encours ou de produit fini. Une intervention d ‟optimisation est donc nécessaire. Une première analyse doit être focalisée sur le stock de la matière première qui présente plus que la moitié du temps de séjour. Des actions d‟optimisation seront introduites par la suite dans le plan d‟action proposé. 4.1.2. Comparaison des temps de cycle et du Takt Time

L‟analyse de la cartographie d‟état actuel se fait en se basant sur une comparaison du temps de cycle de chaque opération avec le Tack Time. Vu le nombre des produits et des intervenants dans le calcul du Tack Time les valeurs seront définies ou fournies par Lear Tunisie. La comparaison des Tack Time nous montre que la chaine d‟assemblage est le goulot d‟étranglement dans le processus de production (avec un Takt Time défini à 117 secondes). Alors, la productivité de la chaine d‟assemblage doit être améliorée. L'opération de sertissage aussi doit être attaquée puisque sont Tack Time est presque égal au temps de cycle.

37


ENIT

Chapitre 4: Analyse du VSM Actuel et Plan d‟action La figure ci-dessous présente les rapports du temps de cycles par le Takt time des

différentes opérations : 1,2 1 0,8 0,6 0,4

Rapport CT/TT

0,2 0

Figure 18 : Rapport temps de cycle / Tack Time Une comparaison, basée sur le rapport du Takt Time par le temps de cycle, montre que la chaine d‟assemblage est le goulot et que son objectif de production n‟est pas atteint, ainsi que la production dans la poste de sertissage est aux limites, ce qui exige des actions d‟amélioration. 4.1.3. Synthèse des 7 Muda (Waste Walk)

En parallèle à l‟élaboration du VSM actuel et de chronométrage nous avons identifié les sources de gaspillage (les 7 MUDA) par l‟observation et les entretiens avec les concernée. Ces MUDA doivent être optimisés aussi que les anomalies identifiés par les analyses précédentes. Le tableau suivant présente une synthèse du Waste Walk.

38


Tableau 8 : Synthèse des MUDA (Waste Walk) MUDA Op Description

Waste Description (Opportunities)

Indicateur

Identification Seal n'est pas claire sur rack

n o i t c u d o r p r u S

s é t t i s n l e e s a t e u n m l i e e Q t v t n t u u n o A o i N M

s u s s e c o r P

x

x

x

x

x

s k c o t S

s t r o p s n a r T

Taux de Scrap Seal Importants Conditionnement Seal non conforme Stock MP

Approvisionnement Seal

Zone de coupe

Stock MP important (Lead Time très grand)

62% de total Lead Time

x

x

Stockage en plus (double armoire de stockage)

Double armoire

x

Risque mélange Seal lors du retour reste de production

Cetaines Seals sont simélaires

x

Pbs: Taux important des problèmes qualité en relation avec les Seal

Le Téte Pareto des problèmes qualité

x

Taux de rebut Terminal élevé

Tx.R = 5%

x

5s poste non appliquer

Observation

Temps de changement série de sertissage long

C/O moyen = 23 minutes

x

x

x

x

x

x

x

x

Risque de manque de charge

x

L'ordonnancement se fait manuellement par les contres maitres Support de stockage splices insuffisant Zone de préparation

x x

Ergonomie poste Epissurage a améliorée

x

Retour Information manuelle

Pas de feuille de route

Flux non optimisé

Encombrement box

Non-retour d'information sur stock splices

Feuille de route inexistant

x x

x

x

x

x x

x

Zone sous-traitant

Réception produits Lear 2

Zone de réception très chargée, Encoure de stockage élevé

x

Rack fils insuffisant (trop chargé et mal organisé) Objectif de production non atteint

Assemblage

x

Pbs : gestion de la base de donné des problèmes qualité à l'aide des fichiers Excel

C/T = 120s | Tack Time = 117s

x

x

x

x

x

x

Important nombre de fichier Excel

x

Pas d'enregistrement des rapports de déchets

x

Encombrement Palette PF

x

Stockage PF Temps de recouvrement très grand

x

Plus que 10 jours

x

x

ENIT

Chapitre 3: diagnostic de l‟existence

4.2. VSM Futur et plan d’action 4.2.1. Cartographie de VSM futur

Une réunion de brainstorming est organisée pour analyser la VSM actuel et les Muda‟s dégagés. Une synthèse des propositions d‟intervention et d‟amélioration est élaborée sous forme d‟un plan d‟action.

Figure 19 : Photo d'équipe VSM Les cinq principes du Lean Thinking seront les directives de l ‟élaboration du VSM Futur : 

Travailler avec une attitude prospective vis-à-vis de ses clients. : Produire en accord avec le « Takt Time » (rythme de la demande) du marché.



Organiser les lignes de la production qui présentent des dysfonctionnements afin d‟identifier le flux de valeur et d‟éliminer les sources du gaspillage.



Tirer les flux : Introduire le flux continu là où cela s‟avère possible. Examiner la possibilité d‟instaurer des systèmes de production continue, en partant du point final de la chaîne de production.



Utiliser des supermarchés dès que le flux continu n‟est plus possible. Un supermarché est un système de stock qui abrite un ensemble de produits semi-finis et renouvèle seulement ceux qui entraînent la partie continue de la production dans le sens du courant.



Viser la perfection.

La cartographie de l‟état futur (VSM futur) est présentée dans la feuille A3 suivante :

41


ENIT

Chapitre 3: diagnostic de l‟existence

4.2.2. Plan d’action

Un plan d‟action détaillé est présenté dans le tableau suivant. Il contient les chantiers et les actions à mettre en place pour atteindre l ‟objectif d‟amélioration fixés dans le VSM futur élaboré précédemment.

Figure 20 : Affichage des cartographies de l’état actuel et f utur

43


Tableau 9 : Plan d’action proposé Item

Op # / Affected Area

Description Problème

Stockage MP

Occurrence des problèmes qualité engendré par Seal élevé

1 2

Action Item Description

Dimensionner le besoin en Seal avec la conception d'un nouveau système de stockage (stock min, max, FIFO)

Lead Time MP important

4 5 6

Zone Préparation

7

Lead Time encours élevé Flux physique non optimisé

Just To Do

8 9

pas de standard de poste de coupe

10 11 12 13

Conception d'un poste standard de coupe Standardize work station

Zone de coupe Temps de changement série dans la zone de coupe non optimisé

Chantier SMED

Délai

% 5 % 7 % 5 0 2 % K 0 0 N 5 C 1 E T A L O H C P D C A

Hafedh /Issam

S14

x x x x

Issam

S16

x

Mise en place (Lancer un chantier 5S)

Hafedh /Issam

S30

x

Revoir les contraintes de livraison MP

Dachraui

S14

x x

Revoir ergonomie poste préparation

Hafedh/ Kais

S25

x

Revoir et Redimensionnement de la fréquence de voyage Lear1Lear2

Mallouli

S16

x x x x

Redimensionner le lay-out de la zone préparation

Hafedh / Kamiss

S25

x

Définition et conception d'un nouveau standard de poste de coupe

Hafedh /Issam

S14

x x x x

Mise en place d'un poste pilote et traçage du poste

Hafedh /Issam

S16

x x x x

Lancer un Chantier 5S

Hafedh /Issam

S16

x x x x

Duplication sur les autres postes de coupes

Issam

S23

x

Définition de l'état actuel (Identification)

hafedh/Mondher

S20

x x x x

Analyse de l'état actuel (Séparation) et proposition d'un plan d'action hafedh/Mondher (conversion et Rationalisation)

S20

x x x x

Conception d'un nouveau système de Commander le système de stockage stockage Seal

3

ACTION LEADER

x x

x

14 15

Taux déchets Terminal important

17

Risque manque charge Ordonnancement se fait manuellement

18

Just To Do Conception d'un nouveau système d'ordonnancement

19 Objectif de production non atteint

20

Chantier Hoshin

21 22 23

Assemblage

24 25

Couts de filtrage important Flux d'information Kanban manuelle

26 27 28

Enregistrement à l'aide fichier Excel, Non disponibilité des informations spécifiques et analyses

Produits fini

Niveau non utilisé dans les palettes

Conception d'un tableau de bord qualité

Just To Do

hafedh/Mondher/bou leklaka

S20

x x x

Mise en place d'un système de coupe bande sur machines de coupes Mondher/hbib

S25

x

Elaboration d'un système d'ordonnancement pour la zone de coupe

S20

x

Mise en place et validation

Hafedh Hassayoune

élaboration d‟un algorithme d'ordonnancement

Hafedh Hassayoune

S20

x

Définition de l'existant et chronométrage des taches

Hafedh Hassayoune

S17

x x x x

Diagnostic de l'existant : proposition des améliorations et rééquilibrage des postes

Hafedh Hassayoune

S17

x x x x

Mise en place et validation

Hafedh /kamis/ mondher

S18

x x x

Définition de l'existant et description de besoin

Hafedh/ Dorsaf

S13

x x x x

Conception de la base de données

Hafedh Hassayoune

S14

x x x x

Développement de l‟outil informatique

Hafedh Hassayoune

S18

x x x x

Mise en place suivant la méthodologie PDCA

Hafedh/ Dorsaf

S21

x x x x

Poste en plus de filtrage (Asquim) a supprimé

Anis Bouthlija

S13

x x x x

Revoir le flux d'information (système kanban)

Hafedh/Ramzi

S18

x x x x

Reconfiguration des Palette de stockage pour augmenter nombre faisceaux

Hafedh / Anis Bouthlija

S18

x x x x

Chapitre 5 : Chantier Hoshin

ENIT


Chapitre 5. Chantier Hoshin

L

‟un des outils du Lean Manufacturing est la méthodologie de management Hoshin ou le management par percée. Cette méthodologie sera le sujet d‟une action d‟amélioration de l‟efficience de la chaine d‟assemblage DV6. Dans de ce chapitre, nous allons présenter la méthodologie Hoshin, ainsi que les données d‟entrées de la ligne tout en le comparant avec les objectifs fixés. Nous allons aussi présenter et mettre en place un plan d‟action détaillé accompagné d‟un chiffrage de gain.

5.1. Etat de l’art 5.1.1. Présentation de la méthode Hoshin

La méthode Hoshin KANARI est d‟origine japonaise (HO signifie méthode, SHIN signifie aiguille brillante aimantée et KANARI signifie maîtrise, management). Elle est une méthode qui permet à l‟entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation d‟un objectif. Hoshin est le plus souvent mise en œuvre pour la conduite straté gique de percée pour piloter des actions d'amélioration ou régler des problèmes. Elle est utilisée dans la gestion de production pour améliorer, d'un point de vue assez large, les points suivants "Coût, Délais, Qualité", afin d‟atteindre le meilleur niveau de qualité, de productivité, et de temps d'écoulement, et cela en appliquant rigoureusement la méthode tout en impliquant les opérateurs. La méthode repose principalement sur l'observation et la mesure des dysfonctionnements sur le terrain. [Jean-Olivier.2009] 5.1.2. Etapes du chantier Hoshin

Les étapes de la démarche Hoshin sont au nombre de huit: [Jean-Olivier.2009] 

47

Présentation des objectifs d‟amélioration.


ENIT




Faire la cartographie du processus et observer les gaspillages : Cette étape consiste à décortiquer le processus de production en plusieurs tâches élémentaires et ceci dans le but de détecter les gaspillages et déterminer les pertes de temps. Pour la représentation de la cartographie, des symboles standards sont à utiliser :

c‟est un symbole qui représente les opérations de manutention ou de transport de pièces d‟un emplacement à un autre . : Transport :

on peut définir une opération à valeur ajoutée comme suit : opération qui fait progresser le produit vers la fonction finale attendue par le client. : Valeur ajoutée :

: Stockage : le

stock est représenté par une accumulation de pièces avant ou après un

poste. : Contrôle : cette opération consiste à vérifier que la pièce répond aux exigences.  

 

 

Mesurer le temps total de fabrication : chronométrer l‟ensemble des postes. Mesurer le temps cible de fabrication en masquant les gaspillages identifiés : il s‟agit de refaire le chronométrage des postes sans tenir compte des opérations jugées inutile Eliminer les gaspillages et équilibrer les postes. Ecrire les modes opératoires standards avec les opérateurs : la mise à jour des fiches de postes et des méthodes de travail en cas de modification du processus Calculer le Takt Time Adapter le nombre d‟opérateurs sur la ligne en adoptant le principe de l‟opérate ur tournant... 5.1.3. Avantage du chantier Hoshin

L'action Hoshin donne la priorité à l'efficacité du travail sur les postes et donc, à l‟efficacité de la ligne. La méthode présente des intérêts évidents: 

Fabriquer au rythme du consommateur : Le « Takt Time »



Eliminer les Muda.



Améliorer l‟organisation du travail en adoptant le principe d‟une pièce à la fois .



Aide à vivre les changements dus à l‟évolution de l‟économie et de l‟environnement.



Concentration de l'activité sur les points clés nécessaires au succès.



Motivation du travail en équipe et développement de la créativité et la communication.



Permet de mieux connaitre la réalité du terrain.



Responsabilisation des acteurs.



Intégration verticale et coordination horizontale.

48


ENIT


5.2. Problématique Dans le cadre de la stratégie d‟amélioration de la productivité et d‟optimisation des coûts adoptée par LEAR Corporation ainsi pour répondre aux demandes des clients, un objectif de production traduit en Tack Time est défini pour chaque chaine d‟assemblages. Pour la chaine de production DV6 le Tack Time objectif est fixé à 117 Secondes. L‟analyse du rapport du temps de cycle actuel par le Tack Time détaillé précédemment dans le quatrième chapitre montre que l‟objectif fixé n‟est pas atteint. Dans le lexique « Lean Manufacturing », cette situation se présente comme un gaspillage « Muri ». Pour faire face à cette anomalie, il s‟est avéré impératif de lancer un chantier Hoshin.

5.3. chantier Hoshin Une équipe, formée d‟un ingénieur process Ford ainsi du chef de production de la zone, m‟ont accompagné durant la mise en place de ce chantier. 5.3.1. Cartographies d’entrée et efficacité

Il s‟agit de dresser une cartographie afin de modéliser le processus de fabrication, le comprendre, détecter les gaspillages et estimer les pertes de temps. Ainsi nous avons détaillé toutes les opérations effectuées lors de la production d‟un câblage sur la ligne DV6. Comme première phase nous avons suivi la production des câblages directement sur la totalité de la chaine d‟assemblage accompagnée d‟une comparaison de l‟existant avec les fiches des process. Nous avons filmé séparément chaque poste de la chaine afin de faciliter l‟identification des taches élémentaires par la suite à l‟aide d‟un logiciel de montage vidéo. Ensuite, nous avons modélisé la chaine dans une cartographie en se référant aux symboles mentionnés. Cette cartographie peut être segmentée en quatre parties : Elle commence toujours par un stock encours, un premier segment est le pré-assemblage (certains composants qui alimente la chaine), un deuxième segment est l‟encliquetage, un troisième est l‟habillage, pour finir par le quatrième segment : le contrôle et l‟emballage (un produit fini passe par un nombre de points de contrôle avant être emballé).

49


ENIT


Figure 21 : La cartographie descriptive de la ligne d’assemblage DV6

Pour des contraintes de confidentialité les procédures et les opérations élémentaires ne seront pas détaillés dans ce chapitre. Un modelé de procédure sera présenté dans l ‟annexe A comme un exemple. 5.3.2. Mesure du temps total de fabrication

Dans cette phase, on se propose de mesurer les temps de cycle pour chaque poste de travail de la chaine d‟assemblage par deux méthodes : sans attirer l‟attention de l‟o pératrice et après explication du but de chronométrage. L‟analyse des résultats obtenue nous permet d‟apercevoir le déséquilibre qui existe entre les postes de la chaine. Le diagramme inscrit dans ce qui suit misera en évidence l‟écart entre le T/C de chaque poste et le Takt Time objectif. Nous avons chronométré de 20 cycles de production pour chaque poste et pour chacune des équipes (voir Annexe A) dont 3 chronométrages sont filmés. Ces vidéos seront utilisées pour séparer ensuite les taches élémentaires. En effet, si temps de cycle dépasse le Takt Time, on déduit que la ligne est non capacitaire. Cette situation présente des capacités non optimisées et par la suite des gaspillages à éliminer.

50


ENIT


140 120 100 80 60

VA Time equipe 1(sec)

40

VA Time equipe 2(sec)

20

Takt Time

0

Figure 22 : Diagramme de temps de cycle par poste Nous constatons que le temps de cycle des postes 11, 12 ,14 et 16 qui sont des postes d‟habillage dépasse le Takt Time objectif, ce qui nécessite une intervention d ‟amélioration. Ainsi le poste goulot parmi ces postes est le poste 12 avec un temps de cycle 121 secondes. Suite à une première vue d‟ensemble, une hypothèse se présente : le rééquilibrage des postes peut résoudre l‟anomalie et permet d‟attendre l‟objectif fixe. Les postes déficitaires sont les quatre des postes d ‟habillage. Il faut indiquer que des contraintes techniques rendent impossible de transférer des taches entre l ‟habillage et l‟encliquetage. Seulement, certaines taches peuvent être transférées entre l‟habillage et les sous ensemble (pré-assemblage). Pour vérifier l‟hypothèse précédent, nous avons calculé le temps de cycle moyen de deux segments confondu (l‟habillage et les sous-ensembles) indépendamment du reste de la chaine. N

 Tcycle i Temps.de.cycle .moyen  

i 1

N

 116S

N : Nombre de postes.

 Tcycle i :

Temps de cycle moyen du poste goulot (moyenne des 20 chronométrages)

Le temps moyen déterminé de l‟habillage et les sous-ensembles est égal à 116 secondes. Il est inférieur au Takt Time. Donc théoriquement une répartition des tâches peut absorber la différence en plus entre le temps de cycle et l ‟objectif pour les postes déficitaires

51


ENIT


Par ailleurs, nous adopterons l‟hypothèse précédente comme solution. Il reste donc à identifier les taches élémentaires à l‟aide des séquences filmées et d‟un logiciel de montage vidéo. Proposer des scénarios des rééquilibrages et vérifier leurs fiabilités techniques. 5.3.3. Préparation et mise en place du plan d’actions

Nous avons élaboré un plan d‟action Suite aux précédentes phases que nous avons effectuées suivant la démarche HOSHIN et qui nous a servi comme un diagnostic de l‟état actuel de la chaine d‟assemblage DV6. Ce plan d‟action, présenté dans ce qui suit, comporte la liste des gaspillages (Muda) observés et décelés suite aux chronométrages, leur description, ainsi les actions correctives Tableau 10 : P lan d’action Hoshin

Muda

Description

Processus non

Objectif production non atteint

optimisés

Action

Rééquilibrages des postes de la chaine

Processus non

Identification bague et support perdu

optimisés Mouvement inutile

Réorganisation de la chaine et Déplacements des certains supports de MP Dépassements des limites des postes par

Attente

les opérateurs en retard (un retard des postes suivantes est engendré)

Transports

52

Palette de stockage non optimisé

identification des supports

Rééquilibrages des postes de la chaine Etudier et validé une nouvelle configuration de la palette


ENIT

Chapitre 5 : Chantier Hoshin 5.3.4. Mise en place du plan d’action 5.3.4.1.

Rééquilibrage de la chaine :

Comme nous avons déjà indiqué, suite au chronométrage réalisé, une séquence est filmée de 3 cycles successifs de production pour chacune de poste. Ces séquences vidéo seront traitées pour identifier les tâches élémentaires ainsi que leurs durées pour chaque poste. Après la décomposition en tâche élémentaire le cycle de production par montage vidéo, nous comparons ces tâches identifiées avec le process (voir annexe A) de chaque poste afin de s‟assurer qu‟il n‟existe pas des permutations faites entre les opératrices. Une étude des contraintes des taches est réalisée par la suite. Suivant cette étude nous proposerons des scénarios de rééquilibrage. Ces scénarios sont présentés au responsable de la ligne afin de les tester et de valider un seul scénario. Le scénario validé (voir annexe A) sera testé pendant une semaine sur la ligne. Le process est mis à jour par la suite et remplacé sur les postes de la ligne. Le graphe suivant illustre l‟état après le rééquilibrage :

Figure 23 : Diagramme de temps de cycle par poste après équilibrage

53


ENIT


Une fois le scénario est validé par les animatrices de la ligne pendant une semaine. Une notification est communiquée aux directions de production et engineering pour les alerter de la modification finale du process de la ligne et à la direction logistique pour qu ‟ils prennent en considération cette amélioration dans l'élaboration des PDP. Le gain estimé suite à cette action est présenté dans le tableau suivant : Tableau 11 : Gain du rééquilibrage de DV6

Avant

Après

Temps de cycles 120 secondes

Temps de cycle 117 secondes

Gain : Temps de cycle devient 117 seconde Temps ouverture

Gain :un câblage par heures

= 8 heures

Nbre équipes : 3 équipes Estimation gain annuel en euro

54

= 10 000 €


ENIT

Chapitre 5 : Chantier Hoshin 5.3.4.2.

Réaménagement de la chaine

La ligne d‟assemblage DV6 est auditée hebdomadairement suivant un check List 5S. Malgré les suivis, la dernière phase de 5S « maintenir » à force de travailler se dégrade avec le temps. Certains supports de stockage de matière première se sont déplacés. Des déplacements inutiles sont engendrés et donc de temps à non-valeurs ajouté. De plus suite au rééquilibrage de la chaine, des taches sont permutées ou transférées entre les postes. Les supports de matière première nécessaire pour ces taches doivent donc être déplacés vers les postes correspondants pour ne pas générer des non-valeurs ajoutées par les déplacements inutiles. Tableau 12 : Réaménagement de la chaine

Avant

55

Après


ENIT

Chapitre 5 : Chantier Hoshin 5.3.4.3.

Optimisation Packaging

L‟un des cinq principes de « Lean Thinking » est de viser la perfection. Donc une ressource non optimisée sera considérée comme un gaspillage(MUDA). Une opportunité d‟optimisation est identifiée en corrélation avec ce principe dans Packaging. Un niveau dans les palettes suivant la configuration actuelle n ‟est pas utilisé. Suite à une réunion avec le responsable de production et le responsable de qualité, nous avons étudié la possibilité d‟ajouter un niveau ou de changer carrément les configurations des palettes.la deuxième proposition a été adopté : ajouter un niveau nous fait gagné 16 câblages, la reconfiguration a permet de gagné 20 câblages par palette. Pour valider la nouvelle configuration, une palette de test a été envoyée à Calsina puis récupérée à Lear. Ensuite une deuxième palette de test a été envoyée au client pour son approbation. Tableau 13 : Gain suite à la reconfiguration des palettes DV6

Avant

Gain

: 20 câblages par palette Estimation demande annuelle

56

Après

= 161 700 Pcs (toutes

réf confondues )

Estimation gain en nbre de palette / an

= 404 palettes

Estimation annuelle de gain en Euro

= 17 700 €


ENIT

Chapitre 5 : Chantier Hoshin 5.3.5. Gain suite au chantier Hoshin

Suite à la mise en place de Chantier Hoshin l‟objectif de production fixé est atteint ainsi que d‟autres gains en étaient réalisés. Le tableau suivant présente les résultats de ce chantier Tableau 14 : Synthèse Chantier Hoshin

Avant

Après



Temps de cycles 120 secondes.



Efficience de la chaine DV6 =



Palette de stockage par 80 câblages.



Déplacements inutiles



d‟approvisionnement.



Gain : Temps cycle devient 117 secondes



Objectif de production atteinte.



Temps de cycle 117 secondes. Efficience de la chaine DV6 = Palette de stockage par 100 câblages. Réaménagement de la chaine (élimination déplacement inutile).



Gain un câblage par heures

Estimation gain annuel en euro suite au rééquilibrage Estimation gain annuel en euro sur packaging Gain Total

= 10 000 € = 17 700 € = 27 700 €

5.4. Conclusion A travers ce chapitre, nous avons détaillé le chantier Hoshin qui avait comme objectif l‟atteinte du Tack Time défini. L‟o bjectif prévu a été réalisé avec un gain final estimé après l‟application de ce chantier à 27 700 €. Dans le même contexte un deuxième chantier « SMED » est lancé dans la zone de coupe. Ce chantier sera le sujet du chapitre suivant qui a pour but l‟optimisation du temps de changement série.

57


Chapitre 6 : Chantier SMED

ENIT


Chapitre 6. Chantier SMED

C

e chapitre sera consacré à la présentation du chantier SMED lancé dans la zone de coupe. Cette méthodologie d‟amélioration vise comme objectif la réduction des temps à non valeurs ajoutées liés aux changements de série. La première partie de ce chapitre servira à donner une présentation générale de la méthode et de ses origines et la deuxième partie sera dédiée à la description des différentes phases suivies durant la conduite de la démarche SMED.

6.1. Etat de l’art 6.1.1. Définition

Selon la norme AFNOR NF X 50-310 (concepts fondamentaux de la gestion de production) l‟outil SMED, développé au Japon par Shigeo Shingo au cours de la période allant de 1950 à 1969, est défini comme une «méthode d‟organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié». [LECONTE.2008] SMED est l‟acronyme de Single Minute Exchange of Die. Cette méthode a pour objectif la réduction de temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de l‟organisation du poste à son automatisation. 6.1.2. Utilité de la méthode SMED

Un temps long changement de série pousse les entreprises à agrandir la taille de leurs lots de fabrication afin de réduire leurs coûts de revient. Cette démarche a des répercussions alarmantes sur l‟entreprise qui acquière peu de flexibilité par rapport à une demande très diversifiée de la part de ses clients. Afin de réduire ses délais de livraison, elle a recours à u ne politique de production sur stock et s‟impose par conséquent une charge financière supplémentaire liée aux coûts de stockage et une immobilisation de trésorerie qui la laisse à court de liquidité. D‟autre part, le recours aux prévisions pour anticiper sur les commandes induit un risque d‟erreurs lié aux changements du marché, à l‟émergence de nouveaux concurrents, au recours aux nouvelles technologies et autres contraintes difficiles à cerner.

59


ENIT

Chapitre 6 : Chantier SMED 6.1.3. Les étapes de la méthode SMED

Shigeo Shingo a défini 4 stades pour la méthode SMED à savoir :

• Observation et définition de l'existant

Identifier

• Séparation des réglages internes et externes.

Séparer Convertir

• Conversion des opérations internes en opérations externes.

Rationaliser

• Rationalisation de tous les aspects de l‟opération de réglage. Figure 24 : Etape SMED

6.1.3.1.

I dentifier :

Avant de commencer la phase active d‟amélioration, cette première phase consiste au dressage d‟une liste des opérations élémentaires constituant le changement d‟outillage. Généralement, un changement d‟outil comprend 4 opérations :  La préparation :

le rassemblement de toutes les pièces et outillages utiles sur

le lieu de réglage,  Le changement d’outillage :

le démontage après la fin du dernier lot et le

montage pour le lot suivant,  Le réglage :

les mesures et calibrages nécessaires.

 L’ajustement

: faire des ajustements à partir du réglage réalisé

pr écédemment, par approximations successives avec des pièces d‟essai et jusqu‟à l‟atteinte des exigences. Cette étape a pour but de déterminer avec précision le temps pris par chacune des opérations élémentaires du changement qu‟on veut améliorer. 6.1.3.2.

Séparer :

Cette étape consiste à séparer les réglages internes des externes, avant de passer à l‟émission de solution technique. Chaque opération est examinée et classée suivant sa nature :

60


ENIT


(à cadence nominale et dans des conditions), elle est classée dans les opérations externes.  Si l’opération nécessite l’arrêt de la machine, elle est classée dans les opérations internes. Consiste donc à identifier si une opération est interne ou externe, à s‟assur er que les opérations externes sont bien réalisées avant l‟arrêt de la machine, et à se préparer pour l‟étape suivante. 

Si l’opération est réalisable pendant que la machine fonctionne

6.1.3.3.

Convertir :

C‟est transformer des réglages internes en réglages externes. Pour ceci, il est d‟abord nécessaire de repérer la partie fonctionnelle de la machine et évaluer les possibilités de réaliser des réglages considérés avant comme internes, lorsque cette partie est en marche. 6.1.3.4.

Rationaliser :

Recherche de solutions pour réduire surtout la durée des opérations internes non convertibles (puisque ce sont eux qui déterminent le temps d‟arrêt de la machine) et enfin des opérations externes.

6.2. Problématique Le rapport du Temps de cycle d‟une machine de coupe par son Tack time déterminé suite à l‟analyse de la cartographie actuelle est égal à 0,95 qui présente une limite nécessitant une amélioration. Le choix de lancer un chantier SMED pour améliorer le temps de cycle est pris suite à l‟analyse des temps élémentaires de la zone de coupe présenté e dans ce graphe suivant :

Figure 25 : Temps élémentaires Zone de coupe Donc en comparant les temps d‟arrêt ou les temps de non production de la zone de coupe, il se révèle que le temps de changement série est en tête de Pareto. 61


ENIT


6.3. Chantier SMED Le concept d‟amélioration continue « Lean Manufacturing » proposé des multitudes des outils et méthodologies d‟amélioration. Ces outils peuvent être schématisés dans une forme d‟un monument (figure 26) dont l‟élimination des sept MUDA, 5S et standardisation de travail sont ses piliers. La mise en place de ces piliers est une action cruciale qui doit précéder n‟importe quel chantier de LEAN.

Figure 26 : Le monument Lean Manufacturing Donc avant de mener le chantier SMED, nous avons conçu et mis en place un poste standard de travail dans la zone de coupe sur lequel nous avons appliqué l‟outil 5S. 6.3.1. Standardized Work Station

Cette action est décomposée en deux étapes : une première consiste à la conception d‟un poste standard optimal adapté aux exigences nécessaires à l‟aide de Solide Works et la deuxième consiste à la mise en place et l‟application d‟un chantier 5S sur un poste pilote. 6.3.1.1.

Concevoir un poste standard

Un poste standard doit répondre à tout besoin de l ‟opérateur. Une série d‟interviews, ainsi l‟étude des procédures liées aux machines de coupe aboutira à l ‟énumération des composants nécessaires : 

Les aides Visuels : des portes feuille seront utiles



Support pour feuilles de route et fin du lot : des supports encastre doivent exister.



Un comparateur de mesure des hauteurs de sertissage



Un baquet pour les premières pièces

62


ENIT

Chapitre 6 : Chantier SMED 

Espace pour rédiger le rapport de production



Emplacement pour les outils de sertissages

En plus de ces composants nécessaires, nous avons intégré aussi sur ce poste des racks de stockage pour des bobines de terminaux et des emplacements pour les applicateurs Seal. Après l‟identification des composants à intégrer dans le poste de travail nous avons réalisé une conception sur solide Works qui sera commandée par la suite.

Emplacement du tableau de suivi des défauts

Emplacement des aides visuelles

Emplacement des feuilles de route, fin de lot Emplacement des outils de sertissage du prochain set-up

Emplacement des applicateurs de joints

Emplacement des bobines terminales

Figure 27 : Perspective du poste conçu

Tableau 15 : Poste pilote de la zone de coupe

Avant

63

Après


ENIT

Chapitre 6 : Chantier SMED 6.3.1.2.

Chantier 5S :

Après l‟approbation du nouveau poste conçu, nous avons commandé un échantillon sur lequel nous avons appliqué un chantier 5S. Ce poste pilote sera le standard à dupliquer sur les autres postes. Le chantier 5S est un outil de bonne organisation de milieu de travail et de l‟environnement du personnel. Les cinq S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systématiser les activités de rangement, de mise en ordre et de nettoyage: Tableau 16 : Démarche 5S [HOHMANN, 2010] Traduction littéraire

Traduction « utile »

SEIRI

Rangement

Supprimer l‟inutile

SEITON

Mise en ordre

Situer les choses

SEÏSO

Nettoyage

Scintiller (Faire)

SEÏKETSU

Propreté

Standardisé les règles

SHITSUKE

Éducation morale

Suivre et progresser

Afin de respecter la contrainte de nombre de page, un résumé est fait à l ‟aide des figures suivantes qui illustrent l‟état avant et après l‟application des quatre premières S. Pour la cinquième S « standardisé » nous avons aussi réalisé le traçage du poste suivant les couleurs de traçages standards de LEAR Corporation détaillée par la suite dans l‟annexe B.

Figure 28 : Etat avant l’ application de 5S 64


ENIT


F/G INVENTORY

Scra

TOOLS AND FIXTURES

ISLE, PATHWAY

GREEN Demarcation Line

RED Demarcation Line

BLACK Demarcation Line

BLACK/ YELLOW Demarcation Line

Figure 29 :Poste pilote de coupe (état après) Après la mise en place d ‟un poste pilote qui sera dupliqué par la suite sur le reste des postes, le chantier SMED est alors lancé. La duplication des postes sera faite une fois le chantier de changement de lay-out définie pour la semaine 22 est achevé. Les 4 étapes seront détaillées dans ce qui suit.

6.3.2. Identifier

L‟identification des taches élémentaire s est effectuée à l‟aide d‟observation directe sur terrain. Ces différentes tâches sont schématisées dans la figure suivante, ainsi les résultats obtenus suite au chronométrage sont présentés dans le tableau suivant.

65


ENIT


Tableau 17 : Etapes Identifiées et séparées du SMED Ord re

Figure 30 : Organigramme de changement série

Opération

Durée de l’opération

Nature

1

Chercher l'outil nécessaire

13 minutes

Externe

2

Approvisionnement Terminaux

50 secondes

Interne

3

Enlever le cache protecteur de la machine, démonter l‟anci en outil, monter le nouveau

1 minute 30s

Interne

4

Set up Bobine terminaux

1 minute

Interne

5

Approvisionnement Bobine Fil

2 minutes 10s (Ford)

Interne

6

Set up bobine Fil / set up imprimante (PSA)

1 minute (+10s PSA)

Interne

7

Paramétrage machine (Outil et informatique)

30 secondes

Interne

8

Essai et vérification échantillon

20 secondes

Interne

9

Répéter (moyenne 6 fois) les opérations et 8 jusqu‟à obtenir des valeurs conformes aux exigences séparément pour la position des terminaux, la traction et la longueur.

Nbre essai * 1 minutes

Interne

10

Mesure de la traction et des dimensions du contact serti et prise des valeurs sur le document spécifique

3 minutes

Interne

11

Réalisation de 3 échantillons comme premier pièces et attente animateur qualité

3 min

Interne

32 minutes 30secondes

Interne + Externe

Total

Total (avec Externe)

ENIT

Chapitre 6 : Chantier SMED 6.3.3. Séparer et Convertir

Après le dressage de la liste des opérations élémentaires constituant le changement d‟outillage, la deuxième phase est dédiée à la cl assification des différentes tâches en interne et externe. La logique d‟optimisation du temps de set up consiste à externaliser le maximum des tâches afin de les masquer. Quatre taches peuvent être externalisées : 

Toute opération d‟approvisionnement de matières premières qui sont les opérations 1, 2 : une procédure sera formalisée pour chacune qui exige de masquer ces opérations au cours de la production du dernier lot.



Tache 5 est déjà externalisée mais elle doit être formalisée.



Externaliser aussi la dernière tache : masquer le temps d‟attente qualité, la vérification des premières pièces sera effectuée au cours de la production du premier botte.

Le reste des opérations nécessitent l‟arrêt de la machine, donc il n‟est pas possible de les convertir en externe pour masquer leur temps. Tableau 18 : Gain estimé suite à l'externalisation

Avant

Après



opérations 1, 2 : 3 minutes



Elimination temps de tache 1, 2



Temps d‟attente qualité : 3 minutes



Externalisation temps d‟attente qualité

 B: Nombre

de Setup par machine et par

 A:

shift : 8 setup.  C: Nombre

de machines : 30.

 D: Nombre

de shift : 3.

Gain :

Temps total alloué optimisé suite à

l‟externalisation = 6 minutes

Le gain suite à l’externalisation sera = (A x B x C x D)/60= 72

heures

Ce gain annuel est estimé à : 33 600 €

67


ENIT

Chapitre 6 : Chantier SMED 6.3.4. Rationaliser

Une fois les opérations externalisables sont masquées en temps, il nous reste qu‟à optimiser les opérations internes puisqu‟ils déterminent le temps d‟arrêt de la machine. Pour déceler les causes et par la suite des améliorations pour rationaliser les opérations internes nous avons recouru au diagramme d‟Ichikawa (causes à effets) illustré dans la figure suivante :

Figure 31 : Diagramme Ishikawa (temps de setup)

Quatre causes racine à analyser et à résoudre sont détectées : 

La première est la désorientation au niveau du paramétrage de l‟outil de sertissage.



Une deuxième cause due aux nombres des références non utiliser des terminaux existant dans les bases de données des machines qui fait perdre le temps dans la recherche.



La troisième est due à la non-conformité des outils de réglages utiliser par les opérateurs. Une action prise de commander les outils nécessaires pour chaque machine.



Des autres pistes décelés par le diagramme Ishikawa sont en relation directe avec les opérations d‟approvisionnements .ces opérations sont déjà masquer par externalisation. Portant certaine opérations présente d‟autres opportunités d‟optimisation qui sont :

68


ENIT

Chapitre 6 : Chantier SMED -

La définition des outils correspondants à chaque machine de coupe.

-

La définition des bobines (fils et terminal) nécessaires pour chaque machine.

La deuxième cause le responsable équipement a pris en charge l‟action de réviser les bases des machines. La dernière tâche sera aboutie après le réaménagement du lay- out de l‟usine prévue pour la semaine 23. Chaque poste sera alimenté par les bobines des terminaux nécessaires. La première cause sera détaillée dans ce qui suit :  Elimination de désorientation au niveau de paramétrage

Six minutes perdues par setup à cause de la désorientation au niveau de paramétrage avec une moyenne de 10 changements par shift par jour pour 30 machines de coupe et 3 shifts ce n‟est pas négligeable.

Figure 32 : Paramétrage d'un outil de sertissage

L‟objectif fixé est de minimiser le nombre d‟essais à un moyen de deux. Pour atteindre cet objectif ,nous avons réalisé une sé rie d‟interviews avec les opérateurs afin de déceler les causes de l‟attardèrent sur ce point .il s‟avère qu‟il est conséquence de non-utilisation des fiches des relations des sertissages fournis (annexe C ) , ce qui fait qu‟ils choisissent au début un réglage au hasard puis font des approximations selon les résultats des mesures réalisés sur ces essais. Comme action corrective prise pour faire face à ce problème est de transférer le réglage des outils au DIE Centre ( le centre de maintenance et préservation des outils dans la zone de coupe ) donc avant de prendre l‟outil en question , le technicien de maintenance effectue les réglages nécessaires sur l‟outil suivant les paramètres inscrits dans la feuille kanban de lancement que l‟opérateur doit l‟apporter avec lui .

69


ENIT

Chapitre Chapitre 6 : Chantier SMED

Figure 33 : Feuille de route Tableau 19 : Gain suite à la rationalisation

Avant 

Après

Désorientation Désorientation au niveau de paramétrage



Paramétrage de l‟outil dans le Die center

Au moyenne 6 min



Limitation des essais essais de réglages réglages a une

 B: Nombre de Setup par machine machine

et par

shift : 8 setup.

moyenne de deux  A:

 C: Nombre Nombre de machines : 30.

Temps total alloué optimisé = 4

minutes

 D: Nombre Nombre de shift : 3.

Gain :

Le gain suite à l‟externalisation sera = sera = (A x B x C x D)/60= 48 heures Ce gain est chiffrable est estimé à : 22 400 € 400 €

d’action et Synthèse 6.3.5. Plan d’action et 6.3.5.1.

Plan d’action

Le tableau suivant présente une synthèse des actions réalisées suite au chantier SMED avec leurs pilotes responsables ainsi que leurs états état s d‟avancement actuels actuel s

70


ENIT

Chapitre 6 : Chantier SMED Tableau 20 : Plan d'action du Chantier SMED Action

Description de l’anomalie

Pilote

Externalisation l'approvisionnement du MP

Formalisation d‟une procédure d‟approvisionnement de la matière première

Resp. équipement

Externalisation du l'approvisionnement d'outil

- Formalisation d‟une procédure d‟approvisionnement d‟approvisionnement d'outil de sertissage

Resp. équipement

Temps d'attente qualité important

- Masquer le temps de vérification qualité au cours de la production

Non utilisation des fiches fiches des relations de sertissage Désorientation au niveau de paramétrages

Resp. Qualité

- Formation des des opérateurs sur sur l'utilisation des des fiches des relations de sertissage Resp. Production Production Paramétrage des outils de sertissage au DIE center suivant la feuille de route apporté par l'operateur

Hafedh Hassayoun – Hassayoun – Resp. Maintenance

Formalisation des nouvelles procédures

Mise à jour des procédures de set up machine de coupe

Resp. équipement

Utilisation des outils non adaptés pour réglage du tableau de presse

Commander les outils de réglage nécessaires pour chaque machine

Resp. équipement

- Définition des Bobines (fils et terminal) correspondantes à chaque machine

Hafedh Hassayoun – Hassayoun – Resp. équipement Resp. équipement

Temps approvisionnement long Amélioration rack de stockage Ford Duplication du poste pilote

Resp. équipement Resp. équipement

% 5 2 N A L P

% 0 5 O D

% 5 7 K C E H C

% 0 0 1 T C A

ENIT

Chapitre Chapitre 6 : Chantier SMED

6.3.5.2.

G ai n est estii mé suite sui te au cha chantier ntier SM S ME D

Le gain estimé suite à l‟application du chantier SMED est illustré dans le tableau t ableau suivant suivant : Tableau 21: Gain suite au chantier SMED

Avant 

Après

Temps d‟un setup machine 19 minutes



(sans tâches externes par défaut)  B: Nombre Nombre de Setup par machine machine

d‟approvisionnement d‟approvisionnement (outil, Matière) et

par shift shift : 8 setup.  C: Nombre

de de machines : 30.

 D: Nombre

de de shift : 3.

Externalisation des tâches t âches



Externalisation temps validation qualité qualité



Paramétrage de l‟outil dans le Die center



Limitation

des essais de réglages à une

moyenne de deux 

Définition des outils et bobines nécessaires pour chaque chaque machine

 A:

Temps total alloué optimisé = 10 minutes

Gain : Temps moyen de changement de la série est estimé à 12 minutes 30 secondes Le gain suite à l’externalisation est = (A Gain annuellement estimé

x B x C x D)/60= 120 heures/jours heures/jour s

000 € : 56 000 €

6.4. Conclusion La mise en place d‟un chantier SMED vient de résoudre un problème majeur à savoir le temps d‟arrêt perdu lors du changement d‟outils des machines de coupe. Un gain estimé suite à cette cett e action est 56 000 €. €. Cependant, des solutions techniques radicales doivent être déterminées pour faire face aux arrêts à cause des pannes machines qui freinent l‟amélioration au niveau de la zone de coupe.

72


Chapitre 7 : Chantier Kaizen

ENIT


Chapitre 7. Chantier Kaizen

K

aizen est une désignation courante des chantier d ‟amélioration. Elle est constituée de deux mots japonais « Kai » et « Zen » qui signifient respectivement le «changement» et « bon ». La traduction littéraire courante de ces deux mots est « analyser pour rendre meilleur ». En cohérence avec ce thème deux actions seront présentées dans ce chapitre : la première c‟est la conception d‟un nouveau système de stockage de Seal et la deuxième est la conception d‟un tableau de bord qualité .

7.1.

Conception d’un nouveau système de stockage Seal : 7.1.1. Problématique

Le choix du produit cible sur lequel nous avons mené le diagnostic par la méthodologie VSM est basé sur certains critères, parmi ces critères est l‟occurrence des problèmes qualités. Suite à l‟analyse présenté dans le chapitre « VSM Actuel » du graphe du Pareto des fréquences des problèmes qualités, les problèmes engendrés par les Seal ont été identifiés comme la tête de Pareto.de plus, l‟analyse de Lead dans la phase de l ‟analyse de la cartographie actuelle montre que plus de 60% de Lead Time est sous forme de matières premières (Le Seal dans notre cas). Deux problématiques se présentent. Pour remédier la première nous avons recouru à la méthode de résolution de problèmes 8D. Il s‟avère suite à cette analyse que la conception d‟un nouveau système de stockage est la solution pour les causes racines identifiées. Pour réduire le stock en matière première, la quantité de stock standard référentielle choisie pour dimensionner ce nouveau système est celle nécessaire pour la consommation moyenne de cinq jours.

74


ENIT


7.1.2. Analyse 8D des problèmes « Seal »

L‟entreprise durant ce projet nous a offert l‟opportunité d‟assister à une formation de 3 jours sur l‟outil 8D de résolution et dégagement des causes racines qui était animée par M. Fahd Razig coordinateur amélioration continue Nord Afrique.

Figure 34 : Photo d'équipe après la formation 8D Le rapport résultat de l‟analyse réalisé par une équipe formée est inscrit dans l‟annexe D. Une action recommandée suite à cette analyse consiste à la conception d‟un nouveau système de stockage de Seal basé sur des alvéoles transparents et fermés.

Figure 35 : Système d’alvéoles modélisé par SolidesWorks 7.1.3. Dimensionnement des alvéoles

L‟objectif en Lead Time Seal est défini à 5 jours. Donc, nous avons opté à dimensionner une unité de stockage standard équivalente à la consommation journalière des Seals les plus utilisés multipliés par cinq. Pour certains Seal la quantité dans une unité de conditionnement envoyée par le fournisseur dépasse L‟objectif défini. Pour ces Seals nous avons considéré l‟unité de conditionnement comme référence au lieu de la consommation de cinq jours. Le graphe suivant illustre les unités de volume nécessaires pour les articles à forte consommation journalière.

75


ENIT


60000 50000 40000 30000 20000

UC Volume required

10000

Standard Volume

0

Figure 36 : Consommation moyenne de cinq jours par Seal Suivant cette analyse nous avons choisi une unité standard de stockage (volume d ‟une alvéole) équivalent à 30 000 cm ². Cette unité standard répond à la besoin de la majorité des articles. Quatre seulement de ces derniers nécessitent 2 unités standards parmi 62 articles suivant notre dimensionnement.

Unité standard = 35 cm x 35 cm x 40 cm 7.1.4. Conception et description du système d’alvéoles

La conception des alvéoles est faite sur SolidesWorks qui est un logiciel de conception et modulation 3D. Un échantillon suivant les dimensions définies précédemment a été commandé. Ce nouveau système de stockage est composé d ‟une table sur la quel les alvéoles seront montés. Pour supprimé toute retour de production. Une procédure est formalisé consiste à la définition d‟un tambour pour chaque Seal. Un tambour est un réservoir de Seal démontable de la machine de coupe. Une fois terminer ce tambour doit être placé dans sa position sous l‟alvéole. Le retour des Seals dans l‟alvéole est interdit .Seul les agents de logistique possèdent une clé qui ouvre le couvercle et ils sont seuls autorisés de les remplir. Ce système nous garanti donc la suppression de la probabilité de mélange et préserve la couche de lubrifiant sur les Seals dans un conditionnement conforme, ainsi limite les chutes lors de l‟approvisionnement.

76


ENIT

Chapitre 7 : Chantier Kaizen Tableau 22 : Comparaison entre le système de stockage avant et après

Avant

Prévu

  



Gain :

Double stockage Stockage non conforme (Sechage du lubrifiant , Seals exposé) Grand potentiel de melange

    





Alvéole transaparant et fermé Définition d‟un tambour pour chaque réference de Seal Seul les agents logistiques sont autorisés de remplir les alvéoles.

Suppression de la probabilité du mélange lors du retour production. Un conditionnement conforme pour préserver la couche de lubrifiant sur les Seals. Quantité de stock fixé à 5 jours Optimisation du Lead Time Limitation des chutes des Seals lors de l‟approvisionnement. Approvisionnement facile Approvisionnement juste nécessaire.

7.1.5. Conclusion

Les problèmes Seal, comme nous l‟avons mentionné, se présente en tête de Pareto de la zone de coupe. Ce nouveau système de stockage de Seal conçu garantira la résolution de ces problèmes. Pourtant, d‟autres solutions techniques sont envisagées pour faire face au x problèmes de non détection de la présence de Seal dans les machines de coupe. La mise en place de ce système a été retardée suite à un manque de financement. La direction financière n‟a pas du budget en 2013 pour les améliorations dans la zone de coupe Dans ce même thème « KaiZen », la conception du tableau de bord qualité sera détaillée dans ce qui suit.

77


ENIT


7.2. Conception d’un tableau de bord qualité 7.2.1. Etat de l’art (Systèmes d’information) 7.2.1.1.

Définition :

Le système d‟information est un outil d‟observation et d‟aide à la décision et de pilotage qui vise à collecter, mémoriser, traiter et distribuer l‟information. Il permet d‟avoir une mesure précise ou du moins fiable de l‟état actuel de l‟entreprise afin de prendre les décisions et de réagir aux états détectés en vue d‟atteindre un but. Il est composé d‟un support d‟information et de la documentation qui permet de l‟e xploiter [Daniel 2003]. Plusieurs outils ont été conçus pour guider l‟analyse et la conception des systèmes d‟information parmi lesquels on cite 

MERISE : Méthode Éprouvée pour retarder Indéfiniment la Sortie des Études



UML : Unified Modeling Language, ou “langage de modélisation unifié”;

7.2.1.2.

E nvironnement d’un système d’information

Le système d‟information n‟est pas né avec l‟informatique. Seuls les moyens différaient. C‟est la capacité de l‟outil informatique à amplifier la gestion des données et des traitem ents qui a conduit à distinguer deux niveaux de SI : 

Le système d’information organisationnel :

C‟est la partie visible, basée

essentiellement sur des ressources humaines et de l‟activité organisée. 

Le système d’information informatisé :

C‟est le contenu informatisé de SI

(logiciel et base de données). Le système d‟information s‟appuie alors sur une base informatique qui décrit l‟état courant du système. C‟est la partie système d‟information opérationnel. Cette base informatique peut être capable de fournir des informations d‟aide à la décision. C‟est le SI décisionnel. Une entreprise peut être modélisée comme un ensemble de sous-système :  Le système de pilotage  Le système opérant

: C‟est celui qui réfléchit, décide et oriente.

: C‟est celui qui produit, tr ansforme et agit.

 Le système d’information

: C‟est l‟intermédiaire qui relie les deux systèmes

précédents.[ GUIZANI,2012]

78


ENIT

Chapitre 7 : Chantier Kaizen 7.2.2. La méthode MERISE

La méthode Merise est l‟une des méthodes systémiques largement utilisées dans le domaine de gestion et les milieux industriels qui a comme objectif d‟aider, de guider les systèmes d‟information, dans leurs phases d‟analyses, de conception et le développement de l‟applicatif [Jean-Luc,2009]. 7.2.2.1.

Démarche

La méthode Merise est une approche globale qui permette L‟analyse par n iveau de préoccupation. Ainsi qu‟un dialogue entre les différents acteurs de l‟évolution du système d‟information, et la validation des modèles obtenus, Elle est aussi adaptée à la création des bases de données. La méthode Merise est connu aussi par sa démarche structurée et méthodologique, Cette démarche est décrite par le schéma suivant :

Expression des besoins

Système d’information

manuel

Etude d’opportunité

Expression des besoins : - finalité de système - Règles de fonctionnements

Analyse Fonctionnelle

Système

Analyse organique

d’information

informatisé

Modèle conceptuel

Modèle Physique

Réalisation

Schématique formelle des données (modèle Conceptuel)

Implantation des données (SGBD)

Choix de langage de développement

Choix de gestion

Génération de la Base de données à partir de cette modèle

Conception des interfaces utilisateur

Figure 37 : Démarche de la méthode Merise  MCD : Modèle conceptuel des données

Le MCD a pour but d‟écrire de façon formelle les données qui seront utilisées par le système d‟information. Il s‟agit donc d‟une représentation des données, facilement compréhensible, permettant d‟écrire le système d‟information à l‟aide d‟entités.

79


ENIT


Pour la construction du MCD, MERISE offre un langage de modélisation normalisé basé sur les concepts suivants : 

Les entités : Ce sont des regroupements d‟informations. Les propriétés : Les données qu‟on a perçoit sur l‟entité correspondante.



Les relations (associations) : Ce sont des liaisons logiques entre les entités.



Figure 38 : Les différents éléments d’un regroupement entre deux entités  MPD : Modèle physique des données

Le modèle physique de données n‟est autre que l‟implémentation physique de la base de données. Il permet de définir l‟organisation réelle des données. Le passage du modèle conceptuel au celui physique se fait par un modèle logique de données (MLD). Ce dernier s‟effectue en appliquant les règles précédemment dites. Le passage consiste à créer des tables provenant d'individus, des tables provenant de relations et de répéter ou migrer les identifiants ou les clés de table dans d'autres tables. Les redondances d'information ou de chemin du MLD sont reprises plus tard [Jean-Luc,2009]..  La génération de la base de données

Le SGBD ou Système de Gestion de Base de données est un ensemble de programmes qui permettent la gestion et l'accès à une base de données : comme l‟ajout des données, la modification et la recherche des données. . La figure suivante illustre le rôle du SGBD qui représente un intermédiaire entre la BDD (base de données) et les utilisateurs. Interface utilisateur

SGBD

Analyse/vérification des requêtes

BDD Stockage/ accès aux données ...

…

Figure 39 : Le rôle d'un SGBD

80


ENIT


7.3. Problématique L‟une des formes de gaspillage (MUDA) est la non-qualité. La norme ISO/TS 16949 exige certaines procédures strictes de qualité pour sécuriser le client, en cas d‟intervention de retouche. Un câblage défectueux doit être remonté sur la chaine d‟assemblage pour le réparer par une opératrice qualifiée. Ces mesures de sécurisation engendrent une perte de temps au niveau du cycle de production pour chaque réparation. Par conséquent, l‟efficience de la chaine et le coût de production seront affectés. Pour faire face à ces problèmes qualité, toute une équipe d ‟ingénieurs et techniciens qualité veillent au bon fonctionnement et à la qualité des produits. Des analyses de l‟historique de s défauts détectés dans les lieux de contrôles (tête de Pareto, des comparaisons entre chaines) ainsi que la spécification des informations sont les première bases de toute intervention pour canaliser les efforts dans les vraies racines des problèmes. L‟enregistrement des données ainsi que les analyses des données sont faites à l‟aide de fichiers Excel. Vu la grande quantité d‟information à archiver, ces fichiers demeurent non utiles et présentent de nombreuses défaillances au niveau de la saisie ainsi que la perte des données. L‟un des objectifs de chantier d‟amélioration et l‟optimisation d u processus de production. Dans ce contexte le chantier précédent Hoshin est lancé, ainsi pour améliorer les processus qualité qui influence directement la production : une action adoptée est de concevoir un tableau de bord qualité pour faciliter les analyses et sécuriser l‟archivage des données. La méthode choisie dans la conception du tableau de bord et la démarche Merise dont les concepts sont présentés précédemment.

7.4. Expressions du besoin (cahier de charges) Pour pouvoir élaborer le cahier de charges du tableau de bord nous avons recourue à une série d‟interviews avec la reportrice et les concernés par l‟utilisation des analyses. Nous avons aussi réalisé une étude des fichiers Excel utilisés et faire l‟analyse de la chaine de flux d‟informations. Le cahier des charges fonctionnel suivant est réalisé afin de spécifier les besoins et de décrire les grandes lignes du nouveau système d‟information à mettre en œuvre pour gérer tableau de bord Qualité.

81


ENIT

Chapitre 7 : Chantier Kaizen 7.4.1. Objectif

Le tableau de bord devra tout d‟abord assurer la saisie et l‟archivage des données des rapports des lignes ainsi de générer les analyses nécessaires détaille par la suite .aussi Le système d‟information devra permettre de se débarrasser de la totalité des fichiers Excel partagés sur le réseau pour l‟archivage des historiques et de suivi des défauts qualités. 7.4.2. Les entrées du système (données à introduire)

Les entrés du système d‟information sont : 

Les rapports des défauts enregistrés pour chaque équipe et ligne de production.



Les objectifs en IPPM définie pour chaque projet, ligne et équipe.



Les configurations de l‟usine (ligne, équipe, projet, client..).

Les rapports des lignes seront générés quotidiennement dans la base du tableau de bord 7.4.3. Les résultats du système (les outputs)

Le tableau bord devra permettre la génération des analyses et le calcul des indicateurs illustrés dans le tableau suivant :

Output

Description

Détail C e

ro t

t

n

Bonne par million»



     



L

L

E

u

n

ip

P li

IPPM «Partie

Analyse par C P p

u e

c

o e

Un graphe Tendance ainsi un Histogramme

x

x

x

x

Possibilité de filtrage par lieu de détection et de control théorique

x

x

x

x

x

x

x

x

o

st

o n

sa e

tr

n ts

ô le

  

Pareto défauts

Graphe Pareto (80/20) des défauts

Pareto par poste

Graphe Nbr défauts par postes

Matrice Typologie voie

Matrice Nbr défauts entre voie

Matrice Nbr apparition d‟un défaut par voies d‟un connecteur

x

x

x

x

Pareto IPPM

Graphe (80/20) IPPM

Graphe Pareto de comparaison IPPM entre projet, entre ces lignes et les équipes d‟une ligne

x

x

x

x

x

x

x

x

Tableau récapitulatif

- Généré par Client et contient tous les informations saisie - Possibilité de filtrage sur chaque entité

x

x

x

x

Historique de production

m

q ig

je

ie

o

Historique des défauts

82

x

x

x

x

x


x

ENIT


7.5. Conception et développement du tableau de bord 7.5.1. Analyse fonctionnelle et organique

Suivant la méthodologie Merise adoptée, cette phase consiste à la conception de la base de données pour l‟application après le choix d 'un logiciel de conception et de développement. Elle consiste à l‟élaboration du modèle conceptuel des données, défini précédemment à partir de lequel le modèle physique est généré puis en génère la base de données. 7.5.1.1.

83

E nvironnement logi ciel



Outil pour la conception : Power.AMC.15.1



Système d‟exploitation : Microsoft Windows 7



Outil de développement : WinDev 17



Système de gestion de base de données : Hyper File


ENIT


Modelé conceptuel des données

7.5.1.2.

Le modèle conceptuel réalisé avec Power AMC est illustré dans ce graphe ci-dessous

I d e n t i f i a n t _ 1 1 ,n

d a t e _ s h i f t D a t e



t r a v a i l l e _ s h i f t

l i g n e _ é q u i p e

n i o d m _ e _ q e u q p i u e i p e E p e T I n e t x e t g e r < M >

0 ,n

1 ,1

0 ,n

I d e n t i f i a n t _ 1

0 ,n

d a t e

o b j _ l i D g a n t e e


i d _ s h i f t s h i < f I p n t i t > e g e r < M >

I d e n t i f i a n t _ 1 

d e s _ p o s t e

 T e x t

T e x t

i d _ p o s t e c o p n o s t < e p _ c i > o n t I r n o t l e e g e r < M >

o c t i f I n t e g e r < M >

1 ,1

0 ,n

p r o d u i t D - l i a g t e


f a i t e _ p a r



I n t e g e r

I n t e g e r

I n t e g e r < M >

F I n l t o a e t g e r

I n t e g e r

I n t e g e r < M >

n o m _ p o s t e

i d _ p o s t e

0 ,n

P N d I r o _ é n m i n o g n

T e x t

T c h n N i u c i m e n b e r < M >

N u m b e r

T e x t

N u m - a b

I P N d r o _ é n m i n o g n

 g é n T N T T N i e u e e u e x m x x m u r t b t t b e e r r < M >

N T T u e e m x x t t b e r < M >

1 ,1

1 ,1 L o g i n _ t

l o g i n i n g 1 ,1 M o t s d e p a s s e

1 ,1


t i y d p _ e t _ y d p é e f a u t < T p i > e T I n e t x e t g e r < M >

F a i t e à


n i o d m _ d _ é d a f é u f t a u t < d a > u t T I n e t x e t g e r < M >

S t a t u t

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A M L I d u o o e t n o s t g i t n r i i d f i t é e e r p _ a 1 s s e p i >

 s t i e > T I n e t e x t g e r < M >

1 ,1

S t a t u t

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0 ,n e n t r é e _ d é f a u t

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1 ,1

I d e n t i f i e r _ 1

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I o l n d i d e g o _ n o m c l t _ i i f c e i l n a i t e n n t _ t 1 i n > t I T I m e n a x t e g t g e e r < M >

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e n t r é e _ p r o d u c t i o n

1 ,1

1 ,1

1 ,1

i d v v d o _ i m o i e i e e e n n 2 1 t _ s i d o é n f a u t i >

1 ,1

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0 ,1


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c o n t i e n t _ p o s t e

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n i o d m _ p _ o r p j r e o t j e t o j i e > t T I n e t x e t g e r < M >

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0 ,n

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1 ,1

t y p e _ d é f a u t

0 ,n A c t i o n

1 ,n

Figure 40 : Modelé conceptuel des données 84


ENIT


Modèle physique des données

7.5.1.3.

Le modèle physique est généré à partir du modèle conceptuel précèdent.

n o m _ e q u i p e d a t e _ s h i f t

i d _ s h i f t

i d _ e q u i p e

d i n i n a t t t e e e g g e e r r < >

d p i i a p d _ t e m l i _ g n o e b j e c t i f d i n i n a t t t e e g e g e e r r < f k >

t r a v a i l l e _ s h i f t

i d _ o b j e c t i f i n t e g e r 

n o m _ l i g n e

i d _ p r o j e t

i d _ l i g n e

l i o n n t g e g v e a r r c h a r < f k >

i n t e g e r

i d _ e q u i p e

l i o n n t g e g v e a r r c h a r < f k >

i n t e g e r

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l n d i o g o _ o m p _ o r c j l i e e t n t l o l n i o n n t g g e g b v e i r n a r a c h r a y r < f k >



i d _ e q u i p e

i d _ l i g n e

i d _ p r o d u i t

d d i n i n a a t t t e e t e e g g e e r r

i n t e g e r < f k 2 >

i n t e g e r < f k 1 >

i n t e g e r 

d a t e - d e t

d a t e _ d

d i m e n s i o n

e n t r é e _ p r o d u c t i o n

i d _ c o m p o s a n t

l o n g v a r c h a r

i n t e g e r



c o m p o s a n t

i d _ c l i e n t i n t e g e r

v o i e 2

t y p e _ p o s t e

d e s _ p o s t e

i d _ p o s t e c o n



i n t e g e r



v o i e 1

i n t e g e r

i d _ l i g n e

i n t e g e r < f k 1 >

p o s t e _ c o n t r o l e

i d _ c o m p o s a n t i n t e g e r < f k 5 >

I d _ i n g



i d _ l i g n e

i d _ p o s t e


i n t e g e r

i n t e g e r

A u t o r i t é

i d _ d é f a u t

i d _ p o s t e

i d _ p o s t e c o n

i d _ e n t _ d é f a u t

i n t e g e r < f k 3 >

i n t e g e r < f k 4 >

i n t e g e r < f k 2 >

i n t e g e r < f k 6 >



i n t e g e r

i d _ d é f a u t

i n t e g e r

< < f p k > k >

P r o j e t

N u m - a b


n l o l i l n o u o n n t n m g g e g e v v g e v r i a a r a c r c r r c c h h h a a a r r r < < f f k 1 k 2 > >

d é f a u t

n u m e r i c

i d _ c l i e n t i n t e g e r

P N d i r o _ é m l n i g o n n

L I o d g _ i i n n g

e

n u m e r i c

T e c h n i c i e n







R e s p o n s a b l e _ i n g

p o s t e

i d _ e q u i p e

i d _ t y p e

i n t e g e r

S t a t u t

C l i e n t

n o m _ p o s t e

n o m _ d é f a u t

i d _ p r o j e t



< < f p k > k >

d d f l i n a a o t t e e t e a t g e r

r é f _ c o m p o s a n t

n o m _ p r o j e t l o n g v a r c h a r

L i g n e

n Q b ° _ _ d p é o r f d a u u t t i

s h i f t

E q u i p e



o b j e c t i f

d a t e _ e q

i d _ s h i f t i n t e g e r 

i d _ l i g n e

e n t r é e _ d é f a u t

M o t s d e p a s s e

I d _ i n g 2

I d _ i n g

n l n n u o u n u m g m m e v e e r r r i a c i c i c r c h a r < < f f k 1 k 2 > >

i d _ p l a n

i d _ d é f a u t

i n t e g e r 

i n t e g e r 

L o g i n

l o n g v a r c h a r 

M o t s d e p a s s e

S t a t u t

N u m - a b


n u m e r i c

t y p e _ d é f a u t

i d _ t y p e


i n t e g e r

P N L d I r o o _ é m g i n i n n g o n



l o n g v a r c h a r < f k >

n u m e r i c

I n g é n i e u r



T y p e



A c t i o n

l i e n p l a n d ' a c t i o n

i d _ p l a n

i n t e g e r


P l a n _ a c t i o n

Figure 41 : Modèle physique des données

85


ENIT


7.5.2. Développement de l’outil informatique

L‟environnement de travail utilisé est WinDev de PCSoft qui est un EDI (environnement de développement intégré), conçu pour développer rapidement des applications. Le langage de programmation inclus dans l‟outil est le W-Langage, un langage de 5ème génération (L5G). C‟est un langage simplifié et flexible qui permet d‟obtenir des résultats très rapidement. WinDev permet de réaliser des applications de haut niveau grâce à : 

La création d‟interface d‟une façon visuelle « drag and drop »



La gestion des données (définition des bases de données manipulées, accès par programmation, génération de requêtes)



L‟aide à la conception (modélisation Merise, modélisation UML, etc...)



Un langage de haut niveau (le WLangage) permettant une programmation procédural ou objet.



Une base de données propriétaire redistribuable sans royalties (Hyper File)



Un générateur d'installation



Le support (création et intégration) de services Web ou d'assemblage .Net

Nous avons c hoisi l‟atelier de génie logiciel WinDev parce qu‟il est très adaptable avec la méthode MERISE et permet d‟un seul clic de générer le modèle logique de données. Aussi, il est simple et performant en termes de programmation puisqu‟il utilise un langage de cinquième génération et il dispose d‟un outil d‟interfaçage assez puissa nt. [PCSOFT,2013] 7.5.2.1.

Organigramme de fonctionnement de l’application :

L‟organigramme suivant illustre le fonctionnement de l‟application (le tableau de bord). Suivant la conception faite l‟application peut être séparée sur quatre parties : 

Gestion d‟accès et Menu Principale : la première interface de l‟application.



La partie dédiée pour la saisie des données.



Les interfaces des analyses : les résultats output du tableau bord.



Le paramétrage de l‟application : Les noms des Client, ces projet et ces ligne de productions)

86


ENIT


Gestion d’accès

Paramétrage initiale

Les analyses

Paramétrage

Etat à imprimer

Menu Principale

Etat à imprimer Paramétrage Shift Organisation de l’usine

Saisie Journalière des Données

Interface Usine

Interface Client Base des données

Analyse Généré

Etat à imprimer

1 0 9 8 7 0 0 0 0

Interface Projet

Analyse Généré

Etat à imprimer Historique défauts et Production

Analyse Généré

Interface Ligne

Etat à imprimer Interface Equipe

Etat à imprimer

Analyse Généré

Analyse Généré

Analyse générer séparément pour chaque Client , ces projet , ces lignes et les équipe de ces lignes

Figure 42 : Organigramme de fonctionnement de l'application

87


ENIT

Chapitre 7 : Chantier Kaizen 7.5.2.2.

Les interfaces du Tableau de bord :

Dans ce qui suit nous présenterons les interfaces du tableau de bord élaboré :  Gestion des accès :

L‟accès à l‟application est sécurisé à l‟aide d‟un mot de passes par utilisateur lui attribuant des droits d‟accès bien définis.

Figure 43 : Interface de Login  Menu principal :

Depuis ce menu, les différentes interfaces de l‟application sont accessibles . On trouve un bouton pour l‟accès aux interfaces d‟analyse, la saisie de données, le paramétrage de

Figure 44: Menu Principal

88


ENIT


l‟application et l‟affichage de l‟historique.  Saisie de données (Menu de saisie) :

Ce menu est réalisé pour faciliter la saisie journalière des données. Il permet aussi d‟accéder aux historiques des données et les imprimer ainsi que l‟importation et l‟exportation des données avec un fichier Excel. L‟ac cès aux différentes sous-fenêtres se fait à l‟aide du ruban des boutons.

Figure 45 : Menu de Saisie Une saisie est faite pour une équipe qui travaille sur une ligne à une date donnée.  Menu de paramétrage

Un paramétrage est nécessaire pour le bon fonctionnement de cet outil informatique. Ce paramétrage est dédiée pour définir les clients, les projets de chaque client les lignes de chaque projet et les équipes qui travaillent sur chaque lige. Ce paramétrage peut être décrit comme la hiérarchie de production existante. D‟autre paramétrages doivent être définis qui sont les postes des contrôles existants, les désignations des défauts survécu ainsi que les postes qui doivent les détecter ainsi que les objectif par projet, ligne et équipe.

89


ENIT


Figure 46 : Menu de paramétrage

 Les interfaces d’analyses :

Les interfaces d‟analyses ou les outputs de l‟application qui sont cinq, chacune est dédiée à un niveau. Le premier niveau est l‟usine global e ensuite une interface est spécifique à un client(le deuxième niveau) .à partir de l‟interface client une liaison existe pour accéder au niveau projet de ce client après les lignes du projet pour finir par les équipes de la ligne sélectionné. Pour ces cinq niveaux d‟interfaces un affichage standards est définie seul le code derrière est modifié. Dans cet affichage standard on trouve : 

 

 

90

le graphe de l‟IPPM est inscrit qui peut être généré sous forme d‟histogramme ou tendance par jour, semaine ou mois Un tableau contenant les valeurs IPPM affiché. Un affichage rapide d‟un tableau de l‟IPPM de tous les composants de niveau suivant qu‟on peut l‟imprimer. Un accès à un état pour imprimer les graphes précédents. Des boutons pour accéder à d‟autre analyse pour le niveau courant. Ces analyses sont le Pareto IPPM de niveau suivant, le Pareto défaut pour le niveau encoure, La Matrice de nombre d‟apprêtions d‟un défaut par voie pour un connecteur et le Pareto de nombres défauts par postes.


ENIT


Figure 47 : Interface IPPM Client

 Exemples des analyses:

Un nombre d‟analyses est généré par l‟application déjà mentionné précédemme nt. Les figures suivantes illustrent les plus importants parmi eux qui sont générés pour un client. On trouve le Pareto de défauts avec une série de filtrages définies, La matrice de typologie avec un Pareto de nombre d‟un défaut définie par connecteur et le Pareto des défauts par poste avec une matrice d‟occurrence des défauts par poste.

Figure 48 : Interfaces des analyses générées 91


ENIT


Toutes ces analyses peuvent être imprimées. Un ensemble des états et des rapports sont développé et intégré dans l‟application pour l‟extraction de ces analyses sous Excel, Word, PDF ou l‟imprimé directement. 7.5.2.3.

Mi se en place du tableau de bord

La mise en place du tableau de bord passe par trois phases. La première consiste à l„installation localement d'une première version de l‟application pour la tester parallèle avec l‟utilisation des fichiers Excel. Une fois la première version est validée, la deuxième phase débutera. Elle consiste à se débarrasser totalement des fichiers Excel et l‟importation des données dans la nouvelle base. L‟application est partagée dans cette phase sur le réseau interne. La dernière phase est l‟amélioration continue suivant la méthodologie d‟amélioration PDCA ou la roue de DMAIC du tableau de bord. En se basant sur les bugs et les anomalies détectées ainsi sur les remarques et les demandes des concernés une modification du code ce fait et l‟application installée est mis à jour.

Figure 49 : Le tableau de bord sur les PCs Lear

7.6. Conclusion Les actions KAIZEN sont au cœur de l‟amélioration continue d‟un process de production. Dans cet ultime chapitre nous avons présenté les deux actions Kaizen : la conception d‟un système de stockage et la conception d‟un tableau de bord qualité. D‟autre s actions ont été menées durant ce projet ne sont pas présentées. Nous les classerons sous le thème just-to-do

92


Conclusion générale Face à une concurrence mondiale acharnée dans le secteur automobile qui s'accentue remarquablement, le groupe Lear Corporation a adopté une stratégie de l ‟implémentation d‟une culture d‟amélioration continue pour garantir sa pérennité. Elle vise l‟optimisation des coûts de production ainsi que la valorisation du facteur humain dans le développement du groupe. Dans ce cadre s‟inscrit le présent travail : dans une cellule d‟amélioration lancée dans la société Lear Tunisie dont le rôle est la traduction de cette stratégie. Elle vise notamment à l‟amélioration des processus de production au sein de LEAR Tunisie. La première partie, de ce projet a comme objectif d‟étudier et d‟analyser l‟existant, via la méthodologie VSM. Une cartographie de l‟état actuel nous a permis de détecter les pistes d'amélioration sur lesquelles se sont basées notre plan d'action. Ce dernier résulte d'une génération des idées de tous les intervenants à travers des Brainstormings et des réunions rendant nos jugements très rapidement approuvés. Vu l‟intérêt que donne la méthodologie Hoshin pour l‟amélioration de productivité, nous l‟avons appliquée sur la chaine d‟assemblage DV6 pour atteindre l‟objectif en Tack Time. Une réduction du temps de cycles était le résultat de cette partie suite à un rééquilibrage des postes goulots. Un chantier SMED mis en place, a comme objectif l‟amélioration de la flexibilité de l‟entreprise et la maîtrise de ces processus. Ce chantier SMED ainsi que d‟autres actions Kaizen (la conception d‟un nouveau système de stockage de Seals et la conception d‟un tableau de bord qualité) font partie de ce projet de fin d‟études. En conclusion, ce projet de fin d‟études a été une occasion très enrichissante pour parachever notre formation en Génie Industriel, notamment en analysant de près un système de production basé sur l‟organisation scientifique du travail au sein d u prodigieux groupe comme Lear Corporation. Entre autres, cette expérience a été une occasion intéressante de développement d‟un esprit méthodique et rigoureux dans la ré solution des problèmes liés à la productivité.

Références bibliographiques

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BLONDEL, François. Gestion industrielle. 2ème édition Paris : Dunod, 2006, 553 pages. ISBN 2 10 049685 9.

-

COURTOIS, Alain; PILLET, Maurice et MARTIN-BONNEFOUS, Chantal : Gestion de production, 4e édition, 2003. ISBN 2-7081-29864

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Document interne Lear Tunisie

-

Jean-Luc Baptiste : Merise - Guide pratique (modélisation des données et des traitements, langage SQL) , edition 2009, ISBN : 978-2746048454.

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HOHMANN, Christian : TECHNIQUES DE PRODUCTIVITÉ Comment gagner des points de performance pour les managers et les encadrants. 2e Éditions: Groupe Eyrolles, 2009, ISBN 978-2-212-54295-0.

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HOHMANN, Christian : Guide pratique des 5S et du management visuel . Éditions pour les managers et les encadrants. Éditions d‟Organisation : Groupe Eyrolles, 2010, ISBN : 978-2-212-54502-9

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LE FEBVRE, Jean-Olivier : Déploiement Hoshin, une manière pour améliorer les performances et les relations sociales, 2009, Disponible sur Internet http://hoshin.fr/, consulté le 16 Mai 2013.

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LECONTE, Thierry : La pratique du SMED « Obtenir des gains importants avec le changement d’outillage rapide »,Groupe Eyrolles, 2008. ISBN

-

: 978-2-212-54017-8

Daniel Boix et Bernard Feminier : Le tableau de bord facile, Editions d’organisation , 2003. ISBN : 2-7081-2914-7

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MALETTO, Johanne : Visualiser un processus pour l'améliorer . Mouvement québécois de la qualité 2012. [Consulté le 14/03/13] http://www.qualite.qc.ca/centredes-connaissances/fiches-outils-detaillees/carte-de-la-chaine-de-valeur/introduction

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Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, Pascal Bonnefous et Alain Courtois , Gestion de production , 4 Emme édition de l‟organisation : Groupe Eyrolles, 2003, pp 310 - 322, ISBN : 2-7081-2986-4

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Mme. GUIZANI Thouraya, « Support de cours système d’information et d’aide à la décision », ENIT 2011.2012

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Manuel "Système de Production Valeo".

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PC SOFT, 2010. Consulté le 20 Mai 2013 sur web http://www.pcsoft-windevwebdev.com/windev-as400-et-ibm-i.pdf

-

ROTHER, Mike; SHOOK, John. Learning to see value stream mapping to add value and eliminate muda, Cambridge, Massachusetts, USA, Version 1.2, June 1999, ISBN 0-9667843-0-8.

Glossaire 

Chaine de valeur :

La Concept promu par Michael Porter décrivant un ensemble d‟activités interdépendantes dont poursuite permet de créer de la valeur identifiable et, si possible, mesurable. Elle intègre donc toutes les étapes de l‟approvisionnement en matières premières à la consommation finale (voire au service après-vente si nécessaire). Son efficacité repose essentiellement sur la coordination des différents acteurs impliqués et leur capacité à former un réseau cohérent, collaboratif et solidaire. Les technologies de l‟information ont favorisé un échange de données propice à une organisation efficiente de l‟ensemble de la chaîne. 

Takt time :

Le takt time est le reflet d'une consommation idéale par les clients. C'est l'outil principal du lissage des commandes client en production. À partir du plan de production mensuel, on fixe un "tempo" de production qui correspond au temps de production journalier (avec les équipements à 100%) que l'on divise par la demande client: temps d'ouverture / demande client 

Valeur ajoutée

Toute activité transformant un produit ou un service de façon à répondre aux besoins de la clientèle. 

DIAGRAMME DE PARETO

C‟est un graphique représentant l'importance de différentes causes sur un Phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation. 

DIAGRAMME ISHIKAWA

Le diagramme des causes-effets ou diagramme d‟Ishikawa est un des outils de qualité qui permet d‟identifier les diverses causes possibles d‟un effet (ou d'un problème) constaté et donc de trouver les moyens pour y remédier.

On commence par classer les grandes causes potentielles possibles, en s'appuyant par exemple sur les "5M" : Méthodes (modes opératoires, réglementation, procédures, etc.), Main-d‟œuvre (tout ce qui a trait au comportement humain, le niveau de formation des personnels impliqués, leur niveau d'expérience, etc.), Matériel (tout ce qui est lié aux équipements), Matière (matières premières, informations, etc.) et Milieu (tout ce qui est extérieur à l'effet ou au problème dont on cherche les causes). A l'intérieur de ces grandes causes, on descend un peu plus dans le détail jusqu'à remonter jusqu'aux causes les plus élémentaires. Au final, le diagramme causes-effets permet d'obtenir une arborescence détaillée des différentes causes. 

Analyse 8D

C‟est une méthode de réaction rapide face à un problème, qui s‟applique dans le double objectif d‟assurer la continuité des flux et de trouver en même temps des solutions pour éradiquer les causes racines du problème. Cette démarche se concrétise fréquemment par un rapport 8D. Les 8 actions à entreprendre en cas de problème ponctuel sont les suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Préparation du process 8D Description du problème Identification et mise en place des actions immédiates Identification des vraies causes du problème Validation des actions correctives permanentes Implémentation des actions correctives permanentes Prévention contre toute récidive Félicitation des équipes de travail déployées

Annexes

Annexe A

Annexe A.1. Modèle du process de la ligne d’assemblage DV6

Annexe A.2. Scénario Validé suite au chantier Hoshin

Annexe B

Annexe B. Aide Visuelle traçage des zones

6

Annexe C

Annexe C. Une fiche des relations de sertissage

8

Annexe D

9

Annexe D. Rapport 8D sur les problèmes Seals

G8D-REPORT Title:

Report :

Date Opened: Last Updated:

Problème Qualité engendré par Seal

26-mars-13

Product/Process Information

Organization Information: Plant: LEAR BIR EL BEY-TUNISIA

D0 Symptom(s): Occurrence problème qualité engendre par la mélange des Seals , séchage lubrifiant D0 Emergency Res ponse Action(s): 1 - Définition d'une liste des Seal similaire 2 - Alerter les a nimateurs qualité

% Ef fe ct ive :

90%

Da te Im pl em e nt ed

27-mars-13

Vérification / Validation: D1 Team (Name, Dept.) CHAMPION Selim Debbabi

Quality manager

TEAM LEADER Hajji Nidhal

Quality Engineer

TEAM MEMBER Hassayoun Hafedh

Stagiaire

Jandoubi Mondher Adel bougacha Hbib haj Arbi Marai Issam

D2 Problem Problem Statement: Mélange des Seal similaires

Problem Description: La mélange d'un nomres des Seal similaires (couleur et dimension ) Responsable Production zone de coupe est très potentielle e n cas de non attention lors d u retour Responsable mai ntenance zone de c oup de reste de production . ainsi que le séchage du lubrifiant engendre des probleme de qualité Engenieur équipement Cordi nateur améliorati on continue

D3 Interim Containment Action(s): 1- définition d'une liste des Seals similaire s ou potentiels d'être mélangés

% Effective: 100%

Date Implemented

100%

27-mars-13

27-mars-13

2- Alerter les a nimateur Qualité et les fournir la liste é laboré. 3 - Informer the prod uction & quality operators on the production line abo ut the failure. Verification / Validation: 27-mars-13

4 - A meeting have been conduit with the line and quality operators i n order to be informed about the issue, a clear defect pi cture have been ad ded on the line. D4 Root Cause(s) : Deux lieu de stockage dont l'identification des bague est absente Retour de reste production directement dans les bague de stockage

100%

Approvisionnement directe du bague de stockage Séchage du lubrifiant puisque Seals sont exposés Vérification: Root Cause : Une audite direct sur le lieu ainsi qu'une observation des operateurs D5 C hosen Permanent Corrective Action(s): suppression de retour production Interdiction d'approvisionnement direct

% Effective:

Un nouveaux système d'alveole sera un remède

suppression de retour production

100%

concevoire un système de fermeture pour les alvéoles afi n de gara ntir un milieux conforme pour la p réservation du lubrifiant d L'approbation du responsable production , Qualité et logistique D6 Implemented Permanent Corrective Action(s): 1/ Commander une echantillons de valida tion

Date Implemented

2/ Mise e n place Final du système Validation : D7 Prevent Actions:

Date Implemented

D7 Sys temic Prevent R ecommandations:

Responsibility:

D8 Tea m and Individual Recognition:

Date Closed:

Thanks to all team for the 8D meeti ng and realizing actions

10

Reported by:

Hafedh

Annexe E

Annexe E1. List des associations Association

contient_p Responsable_ing composant Action désigner type_défaut composant défaut_ligne désigner détection Faite à faite_par produit-eq produit-lig faite_par ligne_équipe produit-eq travaille_shift login ing Responsable_ing contient_ligne contient_poste défaut_ligne ligne_équipe obj_ligne produit-lig responsable-ligne login ing Login_t obj_ligne Action contient_poste Faite à détection contient_ligne contient_p travaille_shift

Entity

Identifier

Client Client composant défaut défaut défaut entrée_défaut entrée_défaut entrée_défaut entrée_défaut entrée_défaut entrée_défaut entrée_production entrée_production Equipe Equipe Equipe Equipe Ingénieur Ingénieur Ligne Ligne Ligne Ligne Ligne Ligne Ligne Mots de passe Mots de passe objectif Plan_action poste poste poste_controle Projet Projet shift 12

Cardinality Of Role

1,1 1,n 0,n 1,n 0,n 1,1 0,1 1,1 1,1 0,1 1,1 1,1 1,1 1,1 0,n 1,1 0,n 1,n 1,1 1,n 1,1 0,n 0,n 0,n 0,n 0,n 1,n 1,1 1,1 1,1 0,n 1,1 0,n 0,n 0,n 0,n 0,n

Login_t responsable-ligne type_défaut

Technicien Technicien Type

1,1 1,1 0,n

Annexe E.2. List of data items Name

Code

Autorité date date-det date_d date_eq date_shift des_poste dimension id_client id_composant id_défaut id_ent_défaut id_equipe Id_ing Id_ing id_ligne id_objectif id_plan id_poste id_postecon id_produit id_projet id_shift id_type ippm_objectif lien plan d'action Login logo Mots de passe nb_défaut Nom nom_client

AUTORITE DATE DATE_DET DATE_D DATE_EQ DATE_SHIFT DES_POSTE DIMENSION ID_CLIENT ID_COMPOSANT ID_DEFAUT ID_ENT_DEFAUT ID_EQUIPE ID_ING2 ID_ING ID_LIGNE ID_OBJECTIF ID_PLAN ID_POSTE ID_POSTECON ID_PRODUIT ID_PROJET ID_SHIFT ID_TYPE IPPM_OBJECTIF LIEN_PLAN_D_ACTI LOGIN LOGO MOTS_DE_PASSE NB_DEFAUT NOM NOM_CLIENT 13

Data Type

Number Date Date Date Date Date Text Float Integer Integer Integer Integer Integer Number Number Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Text Image Text Integer Text Text

nom_défaut nom_equipe nom_ligne nom_poste nom_projet Num-ab Prénon Q°_produit réf_composant Statut type_défaut type_poste voie1 voie2

NOM_DEFAUT NOM_EQUIPE NOM_LIGNE NOM_POSTE NOM_PROJET NUM_AB PRENON Q__PRODUIT REF_COMPOSANT STATUT TYPE_DEFAUT TYPE_POSTE VOIE1 VOIE2

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Annexe E.3. List des entités Name

Client composant défaut entrée_défaut entrée_production Equipe Ingénieur Ligne Mots de passe objectif Plan_action poste poste_controle Projet shift Technicien Type

Code

CLIENT COMPOSANT DEFAUT ENTREE_DEFAUT ENTREE_PRODUCTION EQUIPE INGENIEUR LIGNE MOTS_DE_PASSE OBJECTIF PLAN_ACTION POSTE POSTE_CONTROLE PROJET SHIFT TECHNICIEN TYPE

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Generate

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Rapport version Final .pdf

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