RESUME AZAS-AZAS MANAJEMEN 1. Pengertian Manajemen (Definition of Management). Istila Istilah h manaje manajemen men,, terjem terjemahan ahannya nya dalam dalam bahasa bahasa Indones Indonesia ia hingga hingga saat saat ini belum belum ada
keseragaman. Selanjutnya, bila kita mempelajari literatur manajemen, maka akan ditemukan bahwa istilah manajemen mengandung tiga pengertian yaitu: a. Manajemen sebagai suatu proses. b. Manajemen sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen. c. Manajemen sebagai suatu seni (rt! dan sebagai suatu ilmu pengetahuan (Science!. Menurut Menurut pengertian pengertian yang pertama, pertama, yakni manajemen sebagai suatu proses, proses, berbeda-beda de"inisi yang diberikan oleh para ahli. #ntuk memperlihatkan tata warna de"inisi manajemen menurut pengertian yang pertama itu, dikemukakan tiga buah de"inisi. $alam Encylopedia $alam Encylopedia of the Social Sience dikatakan Sience dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana pelaksanaan suatu tuju tujuan an tert terten entu tu dise disele leng ngga gara raka kan n dan dan diaw diawas asi. i. Sela Selanj njut utny nya, a, Hilman mengat mengatakan akan bahwa bahwa manajemen adalah "ungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan yang sama. Menu Menuru rutt penge pengert rtia ian n yang yang kedua kedua,, mana manajem jemen en adal adalah ah kole kolekti ktivi vita tass orang orang-o -ora rang ng yang yang melakukan aktivitas manajemen. %adi dengan kata lain, segenap orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut manajemen. Menurut pengertian yang ketiga, manajemen adalah seni (rt! atau suatu ilmu pnegetahuan. Mengenai Mengenai inipun inipun sesungguhnya sesungguhnya belum ada keseragaman keseragaman pendapat, segolongan mengatakan bahwa manajemen adalah seni dan segolongan yang lain mengatakan mengatak an bahwa manajemen adalah ilmu. Sesungguhnya kedua pendapat itu sama mengandung kebenarannya. Menurut Menurut G.R. Terry Terry,, manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan
bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata. Manajemen juiga adalah suatu ilmu pengetahuan maupun seni. Seni adalah suatu pengetahuan bagaimana mencapai hasil yang diinginkan atau dalm kata lain seni seni adalah adalah kecakap kecakapan an yang yang dipero diperoleh leh dari dari pengal pengalama aman, n, pengama pengamatan tan dan pelaja pelajaran ran serta serta kemampuan untuk menggunakan pengetahuan manajemen.
Menur Menurut ut Mary Parker Follet , manajemen adalah suatu seni untuk melaksanakan suatu
pekerjaan melalui orang lain. $e"inisi dari mary ini mengandung perhatian pada kenyataan bahwa para manajer mencapai suatu tujuan organisasi dengan cara mengatur orang-orang lain untuk melaksanakan apa saja yang pelu dalam pekerjaan itu, bukan dengan cara melaksanakan pekerjaan itu oleh dirinya sendiri. Itulah manajemen, tetapi menurut Stoner bukan Stoner bukan hanya ha nya itu saja. Masih banyak lagi sehingga tak ada satu satu de"ini de"inisi si saja saja yang yang dapat dapat diteri diterima ma secara secara univer universal sal.. Menuru Menurutt James A.F. A.F.Stoner , manaj manajem emen en
adala adalah h
suat suatu u
pros proses es
perenc perencan anaan aan,,
peng pengor orga gani nisa sasi sian an,,
kepem kepemim impi pina nan, n,
dan
pengendalian upaya anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. %adi, dari gambar di atas menunjukkan bahwa manajemen adalah Suatu keadaan terdiri dari proses
yang
ditunjukkan
oleh
garis
(line!
mengarah
kepada
proses
perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian, yang mana keempat proses tersebut saling mempunyai "ungsi masing-masing untuk mencapai suatu tujuan organisasi. 2. ing!atan "a#am Manajemen.
&irami &iramida da jumlah jumlah karyaw karyawan an pada pada organi organisas sasii dengan dengan strukt struktur ur tradis tradisiona ional, l, berdas berdasarka arkan n tingkatannya. &ada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokkan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, dimana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak!. 'erikut ini adalah tingkatan manajer mulai dari bawah ke atas: a.
Maneje Manejemen men lini lini pertam pertamaa ("irst ("irst-li -line ne managem management ent!, !, dikenal dikenal pula pula dengan dengan istila istilah h manaje manajemen men operas operasiona ional, l, merupak merupakan an manajem manajemen en tingka tingkatan tan paling paling rendah rendah yang bertug bertugas as memimp memimpin in dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia ( supervisor supervisor !, ! , manaje manajerr shift , manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau
mandor ( foreman!. foreman!. b. Manajemen tingkat menengah ( middle management!, mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung penghubung antara keduanya. %abatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi. c. Manajemen puncak ( top management!, dikenal pula dengan istilah eecutive o""icer. 'ertugas merenc merencana anakan kan kegiata kegiatan n dan strateg strategii perusa perusahaa haan n secara secara umum dan mengar mengarahk ahkan an jalanny jalannyaa
perusahaan. )ontoh top manajem manajemen en adal adalah ah )*+ (Chi (Chief ef Execut Executive ive ffice fficer r !, )I+ (Chief !nformation fficer !, !, dan )+ (Chief (Chief Financial fficer !. !. Meskipun Meskipun demikian, demikian, tidak semua organisas organisasii dapat menyelesaikan menyelesaikan pekerjaanny pekerjaannyaa dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih "leksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya sesuai dengan dengan permintaan pekerjaan. . $ung%i Manajemen (Management unctions! Sampai saat ini, masih belum ada consensus baik di antara praktisi maupun di antara teoritis menge mengena naii apa apa yang yang menj menjad adii "ungs "ungsii-"u "ung ngsi si mana manaje jeme men, n, seri sering ng pula pula dise disebut but unsu unsurr-un unsu sur r manajemen. 'erbagai pendapat mengenai "ungsi-"ungsi manajemen akan tampak jelas dengan • • •
dikemukakannya pendapat beberapa penulis sebagai berikut: &oui% A.A##en ' "eading# $lanning# rgani%ing# Controlling. Controlling. &irecting# atau Actuating and Controlling. Controlling. Praju"i Atmo%u"ir"jo : $lanning# rgani%ing# &irecting# Controlling. Jon Roert *., P.D : $lanning# rgani%ing# Command 'ing# and Controlling. •
+enr $ao# : &lanning, +rganiing, )ommanding, )oordinating, )ontrolling.
•
rgani%ing# Staffing# &irecting# Coordinating# (epor'ting# &uter &ut er u##i u##i : $lanning# rgani%ing# )udgeting.
•
/oont0 "an Donne# : rgani%ing# Staffing# &irecting# $lanning# Controlling. Controlling.
•
3i## 3i##ia iam m +. Ne4m Ne4ma an : $lanning# rgani%ing# Assem'bling# (esources# &irecting#
Controlling. •
Dr. S.P. S.P. Siagian., M.P : $lanning# rgani%ing# motivating motivating and Controlling.
•
Controlling William Spriegel * $lanning# organi%ing# Controlling
•
&n"a! $. Ur4i! : Forecasting# $lanning rga'ni%ing# rga'ni%ing# Commanding# Coordina'ting#
Controlling. •
rgani%ing# Coordi'nating# Actuating# "eading# Co' Dr. Dr. 3ina 3inar" r"i, i, S.E S.E : $lanning# rgani%ing# mmunication# Controlling
•
ee &ian &iang g ie ie : $lanning# &ecision ma+ing# &irecting# &irecting# Coordinating# Control'ling# Control'ling#
!mproving. •
Controlling. Jame% A.$.Stoner : $lanning# rgani%ing# "eading# and Controlling.
•
,otivating# and Controlling. eorge R. err : $lanning# rgani%ing# Staffing# ,otivating#
$ari beberapa pendapat para penulis di atas dapat dikombinasikan, "ungsi-"ungsi manajemen adalah sebagai berikut: a.
&lanning (&erencanaan! 'erbagai 'erbagai batasan tentang tentang planning planning dari yang sangat sederhana sederhana sampai dengan yang sangat rumit. rumit. Misalny Misalnyaa yang yang sederh sederhana ana saja saja merumus merumuskan kan bahwa bahwa perenca perencanaa naan n adalah adalah penent penentuan uan serangkaian tindakan untuk mencapai suatu hasil yang diinginkan. &embatasan yang terakhir
/. 2. . 3. 5. 6.
merumuskan perencaan merupakan penetapan jawaban kepada enam pertanyaan berikut : 0indakan apa yang harus dikerjakan1 pakah sebabnya tindakan itu harus dikerjakan1 $i manakah tindakan itu harus dikerjakan1 4apankah tindakan itu harus dikerjakan1 Siapakah yang akan mengerjakan tindakan itu1 'agaimanakah caranya melaksanakan tindakan itu1
b. +rganiing (&engelompokan! +rganiing (organisasi! adalah dua orang atau lebih yang bekerja sama dalam cara yang terstruktur untuk mencapai sasaran spesi"ik atau sejumlah sasaran. c. $irecting7)ommanding (4omando7'imbingan! $irecting atau )ommanding adalah "ungsi manajemen yang berhubungan dengan usaha memb member erii
bimb bimbin inga gan, n,
sara saran, n,
peri perint ntah ah-p -per erin inta tah h
atau atau
inst instru ruks ksii
kepa kepada da
bawa bawaha han n
dala dalam m
melaksanakan tugas masing-masing, agar tugas dapat dilaksanakan dengan baik dan benar-benar tertuju pada tujuan yang telah ditetapkan semula. d. Motivating (Motivasi! Motivating atau pemotivasian kegiatan merupakan salah satu "ungsi manajemen berupa pemberian inspirasi, semangat dan dorongan kepada bawahan, agar bawahan melakukan kegiatan secara suka rela sesuai apa yang diinginkan oleh atasan.
e.
)oordinating (4oordinasi! )oordi )oordinat nating ing atau atau pengkoo pengkoordi rdinasi nasian an merupak merupakan an salah salah satu satu "ungsi "ungsi manajem manajemen en untuk untuk melakukan melakukan berbagai berbagai kegiatan kegiatan agar tidak terjadi kekacauan, percekcokan, percekcokan, kekosongan kekosongan kegiatan, kegiatan,
dengan jalan menghubungkan, menghubungkan, menyatukan menyatukan dan menyelaraskan menyelaraskan pekerjaan pekerjaan bawahan bawahan sehingga sehingga terdapat kerja sama yang terarahdalam upaya upa ya mencapai tujuan organisasi. ".
)ontrolling (&engawasan! )ontrolling atau pengawasan, sering juga disebut pengendalian adalah salah satu "ungsi manajemen yang berupa mengadakan penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat diarahkan ke jalan yang benar dengan maksud dengan tujuan yang telah digariskan semula.
g. 8eporting (9aporan! 8eporting adalah salah satu "ungsi manajemen berupa penyampaian perkembangan atau hasil kegiatan kegiatan atau pemberian keterangan keterangan mengenai segala hal yang bertalian bertalian dengan tugas dan "ungsi-"ungsi kepada pejabat yang lebih tinggi. h. Sta""ing (&enyusunan! Sta""ing merupakan salah satu "ungsi manajemen berupa penyusunan personalia pada suatu organisasi sejak dari merekrut tenaga kerja, pengembangannya sampai dengan usaha agar setiap i.
tenaga memberi daya guna maksimal kepada organisasi. orecasting (&rediksi! oreca orecasti sting ng adalah adalah merama meramalka lkan, n, memproy memproyeksi eksikan, kan, atau atau mengada mengadakan kan taksir taksiran an terhad terhadap ap berbagai kemungkinan yang akan terjadi sebelum suatu rancana yang lebih pasti dapat dilakukan.
j.
*valuating (*valuasi! *valua *valuatin ting g adalah adalah proses proses pengawa pengawasan san dan pengend pengendali alian an per"or per"orma ma perusa perusahaan haan untuk untuk memastikan bahwa jalannya perusahaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Seorang manajer manajer dituntut dituntut untuk menemukan masalah yang ada dalam operasional operasional perusahaan perusahaan kemudian kemudian memecahkannya sebelum masalah itu menjadi semakin besar.
5. Manajemen Seagai 6#mu, Seni, "an Profe%i Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, perencanaan, pengorganis pengorganisasian, asian, pengarahan, dan pengawasan pengawasan
usahausaha-usa usaha ha para para anggot anggotaa organ organisa isasi si dan penggun penggunaan aan sumber sumber daya-s daya-sumb umber er daya daya organi organisas sasii lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan (%ames . Stoner, Stoner, ,anagement# ,anagement# &rentice7 all International, Inc., *nglewood )li""s, ;ew
2, halaman >!. 4ata Manajemen berasal dari bahasa bahasa &rancis kuno m-nagement , yang memiliki arti seni arti seni mela+sana+an dan mengatur . Manajemen belum memiliki de"inisi yang mapan dan diterima secara secara univer universal sal.. Mary Mary &arker &arker ollet ollet,, misaln misalnya, ya, mende" mende"ini inisik sikan an manajem manajemen en sebaga sebagaii seni seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. $e"inisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas
mengatur mengatur dan mengarahkan mengarahkan orang lain untuk mencapai mencapai tujuan tujuan organisas organisasi. i. Sementara itu, 8icky ?. @ri""in mende"inisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan d an pengontrolan sumber daya untuk mencapai mencap ai sasaran goals! (goals! secara e"ekti" dan e"esien. *"ekti" berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara e"isien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwalA dalam berbagai bidang seperti industri, pendidikan, kesehatan, bisnis, "inansial dan sebagainya. $engan kata lain e"ekti" menyangkut tujuan dan e"isien menyangkut cara dan lamanya suatu proses mencapai tujuan tersebut. Ilmu manajemen merupakan suatu kumpulan pengetahuan yang di sistemisasi, dikumpulkan dan diterima kebenarannya. al ini dibuktikan dengan adanya metode ilmiah yang dapat digunakan dalam setiap penyelesaian masalah dalam manajemen. a. Manajemen sebagai ilmu (science! Manajemen sebagai ilmu (science! yang obyekti"-rasional, bisa dipelajari oleh siapa pun. 'ahk 'ahkan an para para ilmu ilmuwa wan n deng dengan an sang sangat at "asi "asih h mengu mengura raik ikan an teor teorii-te teori ori mana manajem jemen en yang yang dikembangkannya. 0etapi apakah mereka mampu menerapkan dalam lingkup organisasi terkecil, minimal di lingkungan kerjanya, itu soal lain. 0eori-teori manajemen hanya memberi sejumlah peluang, atau kemungkinan-kemungkinan, tanpa ada kepastian keberhasilan. 0eori 0eori manajemen hanya dapat membimbing membimbing kepada prestasi dan hasil yang lebih baik. Sebagai ilmu, manajemen dengan sangat sistemati sistematiss merupakan merupakan suatu suatu uraian menyeluruh menyeluruh mengenai mengenai konsep-konsep konsep-konsep dan langkah-langkah praktis yang siap implimentasi. Manajemen sebagai ilmu karena manajemen bisa dipelajari seperti halnya ilmu pengetahuan. Seni karena keragaman. Manajemen sebagai pro"esi karena manajemen bias digunakan sebagai batu pijak dan karir. b. Manajemen sebagai seni Selain Selain sebagai sebagai ilmu, manajem manajemen en juga juga diangga dianggap p sebaga sebagaii seni. seni. al ini disebabkan disebabkan oleh oleh kepemiminan kepemiminan memerlukan memerlukan kharisma, kharisma, stabilita stabilitass emosi, emosi, kewibawaan, kewibawaan, kejujuran, kejujuran, kemampuan kemampuan menjalin hubungan antaramanusia yang semuanya itu banyak ditentukan oleh bakat seseorang dan aga susah untuk dipelajari. Manajemen sebagai ilmu karena manajemen bisa dipelajari seperti halnya ilmu pengetahuan. Seni karena keragaman. Manajemen sebagai pro"esi karena manajemen bias digunakan sebagai batu pijak dan karir. 9uther @ulick mende"inisikan manajemen sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan yang berusaha secara sistematis untuk memahai mengapa meng apa dan bagaimana baga imana manusia berkerjasama untuk mencapa mencapaii tujuan tujuan dan membuat membuat siste sistem m kerjas kerjasama ama ini lebih lebih berman berman"aa "aatt bagi kemanu kemanusia siaan. an. Manajemen bukan hanya merupakan ilmu atau seni, tetapi kombinasi dari keduanya. 4ombinasi
ini tidak tidak dalam dalam propor proporsi si yang tetap, tetap, tetapi tetapi dalam dalam prpors prporsii yang yang bermacam bermacam-ma -macam cam.. $engan $engan mengandalkan manajemen sebagai seni (art!, sementara seni berhubungan dengan bakat, dan karenanya bersi"at alamiah, maka pengetrapan manajemen hanya mungkin bagi mereka yang terlah terlahir ir memang memang berbaka berbakat. t. $engan $engan cara cara pandang pandang ini, ini, teori teori manajem manajemen en hanya hanya memberi memberikan kan sejumlah prosedur, atau sebagai pengetahuan yang sulit diterapkan. 4arena proses manajamen ditentukan oleh subyektivitas, atau style. Selain itu juga, beberapa ahli seperti ollet menganggap manajemen adalah sebuah seni. al ini diseba disebabkan bkan oleh oleh kepemi kepemimpi mpinan nan memerl memerlukan ukan kharism kharisma, a, stabil stabilit itas as emosi, emosi, kewibaw kewibawaan, aan, kejujuran, kemampuan menjalin hubungan antaramanusia yang semuanya itu banyak ditentukan oleh bakat seseorang dan sulit dipelajari. c.
Manajemen sebagai &ro"esi. 'anyak usaha telah dilakukan untuk mengaplikasikan menajemen sebagai suatu pro"esi. *dgar . Schein telah menguraikan kriteria-kriteria untuk menentukan sesuatu sebagai pro"esi
•
yang dapat diperinci sebagai berikut: &ara pro"esional membuat keputusan atas dasar prinsip- prinsip umum. danya pendidikan, dan program-program latihan "ormal menunjukkan bahwa ada prinsip-prinsip manajemen tertentu
•
yang dapat diandalkan. &ara pro"esional mendapatkan status tertentu, bukan karena "avoritisme atau karena suku bangsa
•
atau agamanya dan kriteria politik atau sosial budayanya. &ara pro"esional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat, dengan disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya. Mana Manaje jeme men n tela telah h berk berkem emba bang ng menj menjad adii bida bidang ng yang yang sema semaki kin n pro" pro"es esio ional nal mela melalu luii perkembangan yang menyolok program-program latihan manajemen di universitas maupun diberbagai lembaga manajemen swasta, dan melalui pengembangan para eksekuti" organisasi (perusahaan!.
7. Sejara Per!emangan 6#mu Manajemen.
&ada perkembangan peradaban rnanusia, ilmu terbagi dalam tiga kelompok besar, yaitu : /.
Ilmu yang mempelajari setia7seluruh gejala, bentuk dan eksistensinya yang erat hubungannya dengan alam beserta isinya dan secara universal mempunyai si"at yang pasti dan sarna serta tidak dipisahkan oleh ruang dan waktu, w aktu, disebut ilmu eksakta, contoh : "isika, kimia dan biologi.
2.
IImu yang mempelajari seluruh gejala rnanusia dan eksistensinya dalam hubungannya pada setiap aspek kehidupan yang terjadi dalam kehidupan masyarakat dinamakan ilmu sosial7non eksakta, misalnya : ekonomi, politik, psikologi, sosiologi, hukum, administrasi dan lain-lain.
. IImu humaniora, kumpulan pengetahuan yang erat hubungannya dengan seni, misalnya : seni tari, seni lukis, seni sastra, dan seni suara. IImu manajemen merupakan salah satu disiplin ilmu sosial. &ada tahun />>6 rederick ?. 0aylor melakukan suatu percobaan time and motion study dengan teorinya ban berjalan. $ari sini lahirlah konsep teori e"isiensi dan e"ektivitas. 4emudian 0aylor menulis buku berjudul 0he &rinciple o" Scienti"ic Management (/=//! yang merupakan awal dari lahirnya manajemen sebagai ilmu. $i samping itu ilmu manajemen sebagai ilmu penegtahuan mempunyai ciri-ciri sebagai berikut : /. danya kelompok manusia, yaitu kelompok yang terdiri atas dua orang atau lebih. 2. danya kerjasama dari kelompok tersebut. . danya kegiatan Iproses7usaha. 3. danya tujuan Selanjutnya ilmu manajemen merupakan kumpulan disiplin ilmu sosial yang mempelajari dan dan meli melihat hat manaj manajem emen en sebag sebagai ai "enom "enomena ena dari dari masy masyara arakat kat modem modem.. $ima $imana na "enom "enomena ena masyarakat modem itu merupakan gejala sosial yang membawa perubahan terhadap organisasi. da beberapa adalah "aktor-"aktor yang dapat mempengaruhi kehidupan suatu organisasi, yaitu : 0ekan 0ekanan an pemili pemilik k perusa perusahaan haan,, 4emaju 4emajuan an teknol teknologi ogi,, Saingan Saingan baru, baru, 0untu 0untutan tan masyar masyarakat akat,, 4ebijaksanaan pemerintah, dan &engaruh dunia Internasional. &ada kenyataannya manajemen sulit dedi"enisikan karena tidak ada de"enisi manajemen yang diterima secara universal. Mary &arker ollet mende"enisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. $e"enisi ini rnengandung arti bahwa para manajer untuk mencapai tujuan organisasi melalui pengaturan orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin dilakukan. Manajemen memang bisa berarti seperti itu, tetapi bisa juga mempunyai pengertian lebih dari pada itu. Sehingga dalam kenyataannya tidak ada de"enisi yang digunakan secara konsisten oleh semua orang. Stoner mengemukakan suatu de"enisi yang lebih kompleks yaitu sebagai berikut : BManajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan, usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya - sumber daya organisasi lainnya agar rnencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkanB.
$ari de"enisi di atas terlihat bahwa Stoner telah rnenggunakan kata BprosesB, bukan BseniB. Mengartikan manajernen sebagai BseniB mengandung arti bahwa hal itu adalah kemampuan atau ketram ketrampil pilan an pribadi pribadi.. Sedangk Sedangkan an suatu suatu Bprose BprosesB sB adalah adalah cara cara sistem sistemati atiss untuk untuk rnelak rnelakuka ukan n pekerjaan. Manajemen dide"enisikan sebagai proses karena semua manajer tanpa harus rnemperhatikan kecakapan atau ketrampilan khusus, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang saling berkaitan dalam pencapaian tujuan yang diinginkan. 'erdas 'erdasark arkan an uraian uraian diatas diatas disimp disimpulk ulkan an bahwa bahwa pada dasarny dasarnyaa manaje manajemen men merupak merupakan an kerjasama dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuantujuan organisasi dengan pelaksanaan "ungsi-"ungsi perencanaan (planning!, pengorganisasian (organiing!, pengarahan (actuating!, dan pengawasan (controlling!. Sampai sekarang belum ada suatu teori manajernen dapat diterapkan diterapkan pada semua situasi. situasi. Seorang manajer akan menjumpai menjumpai banyak pandangan tentang manajemen. Setiap pandangan mungkin berguna untuk berbagai masalah yang berbeda-beda. da tiga aliran pemikiran manajemen yaitu : a
liran klasik.
b
liran hubungan manusiawi
c
liran manajemen modem 0ingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi manajer menjadi tiga golongan yang berbeda :
/. Manajer lini pertama 0ingkat paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan menagwasi tenaga-tenaga operasional disebut manajemen lini (garis! pertama. 2. Manajer menengah Manajemen menengah dapat meliputi bebrapa tingkatan dalam suatu organisasi. &ara manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya dan kadangkadang juga karyawan operasional. . Manajer puncak 4lasi"ikas 4lasi"ikasii manajer manajer training training pada suatu organisasi organisasi.. Manajemen Manajemen puncak bertanggung bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. &rinsip 0eori Manajemen liran 4lasik
wal sekali ilmu manajemen timbul akibat terjadinya revolusi industri di Inggris pada abad />. &ara pemikir tersebut rnemberikan pematian temadap masalah-masalah manajemen yang timbul baik itu di kalangan usahawan, industri maupun masyarakat. &ara pemikir itu yang terkenaI antara lain, 8obert +wen, enry ayol, rederick ? 0aylor 0aylor dan lainnya. /. 8obert +wen (/CC/ -/>5>! 8obert +wen adalah orang yang menentang praktek-praktek memperkerjakan anak-anak usia 5 atau 6 tahun dan standar kerja / jam per hari. 0ersentuh dengan kondisi kerja yang amat menyedihkan itu, beliau mengajukan adanya perbaikan temadap kondisi kerja ini. &ada tahuntahun awal revolusi industri, ketika para pekerja dianggap instrumen yang tidak berdaya, +wen melihat rneningkatkan kondisi kerja di pabrik, rnenaikkan usia minimum kerja bagi anak-anak, mengurangi jam kerja karyawan, menyediakan makanan bagi karyawan pabrik, mendirikan tokotoko toko untu untuk k menj menjua uall kepe keperl rlua uan n hidup hidup kary karyawa awan n deng dengan an harg hargaa yang yang laya layak, k, dan beru berusa saha ha memperbaiki lingkungan hidup tempat karyawan tinggal, dengan membangun rumah-rumah dan membuat membuat jalan, jalan, sehing sehingga ga lingku lingkungan ngan hidup hidup dan pabrik pabrik rnenja rnenjadi di menari menarik. k. Sebab Sebab itu, itu, beliau beliau disebut B'apak &ersonal Manajemen ModemB. Selain Selain itu, +wen lebih banyak memperhatik memperhatikan an pekerja, pekerja, karena menurutnya, menurutnya, investasi investasi yang penting bagi manajer adalah sumber daya manusia. Selain mengenai perbaikan kondisi kerja, beliau juga rnembuat prosedur untuk meningkatkan produktivitas, seperti prosedur penilaian kerja dan bersaing juga secara terbuka. 2. )harles 'abbage (/C=2 -/>C/! )harles 'abbage adalah seorang guru besar matematika yang tertarik pada usaha penilaian e"isiensi pada operasional suatu pabrik, dengan menerapkan prinsip-prinsip ilmiah agar terwujud peningkatan produktivitas dan penurunan biaya. 'eliau pertarna kali mengusulkan adanya pembagian kerja berdasarkan spesialisasi pekerjaan yang sesuai dengan keterampilan tertentu, sehingga pekerjaan dibuat rutin dan lebih mudah dapat dikendalikan dengan alat kalkulator. 'abbage 'abbage merupa merupakan kan penemu penemu kalkula kalkulator tor mekani mekaniss pada pada tahun tahun />22, />22, yang yang disebu disebutt Brnesi Brnesin n penambah dan pengurang ($i""erence Machine!B, &rinsip - prinsip dasamya digunakan pada mesin-mesin hitung hampir seabad kemudian. &ada tahun /> beliau menyusun sebuah Mesin analitis analitis (nalysical (nalysical Machine!, Machine!, yaitu sebuah komputer komputer otomatis otomatis dan merupakan merupakan dasar computer modern, sehingga beliau sering dinamakan 'apak 4omputerB. 0ulisannya dituangkan dalam bukunya yang beljudul B+n the *conomy +" Machinery and Manu"acturesB (/>2!.
'eliau 'eliau juga juga tertar tertarik ik pada pada prinsi prinsip p e"isie e"isiensi nsi dalam dalam pembagi pembagian an tugas tugas dan perkem perkembang bangan an prinsip-prinsip ilmiah, untuk menentukan seorang manajer harus memakai "asilitas, bahan, dan tenaga kerja supaya rnendapatkan hasil yang sebaik-baiknya. $isamping itu 'abbage sangat memperhatikan "aktor manusia, dia menyarankan sebaiknya ada semacam sistem pembagian keuntu keuntungan ngan antara antara pekerj pekerjaa dan pemili pemilik k pabrik pabrik,, sehing sehingga ga para para pekerja pekerja mempero memperoleh leh bagian bagian keuntungan keuntungan pabrik, pabrik, apabila apabila mereka ikut menyumbang menyumbang dalam peningkatan produktivitas. produktivitas. 'eliau menyarankan para pekerja selayaknya menerirna pembayaran tetap atas dasar si"at pekerjaan mereka, ditambahkan dengan pembagian keuntungan, dan bonus untuk setiap saran yang mereka berikan dalam peningkatkan produktivitas. . rederick ?. 0aylor (/>56 -/=/5! rederick rederick ?. 0aylor 0aylor dikenal dikenal dengan manajemen ilmiahnya ilmiahnya dalam upaya meningkatkan meningkatkan produktivitas. @erakannya yang terkenal adalah gerakan e"isiensi kerja. 0aylor 0aylor membuat prinsip prinsip yang menjadi intinya manajemen ilmiah yang yan g terkenal dengan rencana pengupahan yang menghasilkan turunnya biaya dan meningkatkan produktivitas, mutu, pendapatan pekerjaan dan semangat kerja karyawan.
dapun "ilsa"at 0aylor 0aylor memiliki 3 prinsip yang yan g ditetapkan yaitu : /. &engembangan manajemen ilmiah secara benar. 2. &ekerjaan diseleksi secara ilmiah dengan rnenempatkan pekerjaan yang cocok untuk satu pekerjaan. . danya pendidikan dan pengambangan ilmiah dari para pekerja. 3. 4erjasama yang baik antara manajernen dengan pekerja. $alam $alam menera menerapka pkan n ke-emp ke-empat at prinsi prinsip p ini, ini, beliau beliau menganj menganjurk urkan an perlun perlunya ya revolu revolusi si mental mental di kalangan kalangan manajer manajer dan pekerja. pekerja. dapun dapun prinsip-pr prinsip-prinsip insip dasar menurut menurut 0aylor 0aylor mendekati ilmiah adalah : /. danya ilmu pengetahuan yang menggantikan cara kerja yang asal-asalan. 2. danya hubungan waktu dan gerak kelompok. . danya kerja sarna sesama pekerja, dan bukan bekerja secara individual. 3. 'ekerja untuk hasil yang maksimal.
5. Mengem Mengembang bangkan kan seluru seluruh h karyawan karyawan hingga hingga tara" tara" yang yang seting setinggigi-tin tinggi gginya nya,, untuk untuk tingkat tingkat kesejahteraan maksimum para kaayawan itu sendiri dan perusahaan. 'uku-buku 0aylor yang terkenal adalah BShop management (/=D!B, &rinciples +" Scienti"ic Management (/=//!B, dan B0estimory 'e"ore Special ouse )omittee (/=/2!B. $an pada tahun /=3C, ketiga buku tersebut digabungkan dalam / (satu! buku dengan judul BScienti"ic Management. 3. enry9 @ant (/>6/ -/=/=! Sumbangan enay 9. @rant yang terkenal adalah sistem bonus harian dan bonus ekstra untuk para mandor. 'eliau juga memperkenalkan sistem B)hartingB yang terkenal dengan B@ant )hartB )hartB.. Ia menekan menekankan kan penting pentingnya nya mengem mengembang bangkan kan minat minat hubunga hubungan n timbal timbal balik balik antara antara manajernen dan para karyawan, yaitu kerja sarna yang harmonis. enry beranggapan bahwa unsu unsurr
manu manusi siaa
sang sangat at
pent pentin ing g
sehi sehing ngga ga
mengg enggar aris isba bawa wahi hi
pent pentin ingn gnya ya
meng mengaj ajar arka kan, n,
mengembangkan pengertian tentang sistem pada pihak karyawan dan manajemen, serta perlunya penghargaan dalam segala masalah manajemen. Metodenya yang terkenal adalah rnetode gra"is dalam menggambarkan rencana-rencana dan memungkinkan adanya pengendalian manajerial yang lebih baik. $engan rnenekankan pentingnya waktu maupun biaya dalam merencanakan dan rnengendalikan pekerjaan. al ini yang menghasilkan terciptanya B@antt )hartB yang terkenal tersebut. 0eknik ini pelopor teknikteknik modern seperti &*80 (&rogram *valuation and 8eview 0echiEue!. 5. 0he @ilbreths (rank '. @ilbreth : />6> -/=23 dan 9ilian @ilbreth : />C>-/=C2! Suami istri ini selain rnempelajari masalah gerak dan kelelahan, juga tertarik dengan usaha membant membantu u pekerja pekerja menamp menampilk ilkan an potens potensiny inyaa secara secara penuhse penuhsebaga bagaii makhlu makhluk k manusi manusia. a. Setiap Setiap langkah yang dapat rnenghasilkan gerak dapat mengurangi kelelahan. Mereka juga terkenaI dengan tiga peran dari setiap pekerja yaitu sebagai pelaku, pelajar dan pelatihan yang senantiasa mencari kesempatan baru, atau terkenal dengan konsep Bthree position plan o" promotionB. 'anyak 'anyak man"aa man"aatt dan jasa jasa yang yang diberi diberikan kan oleh oleh manajem manajemen en ilmiah ilmiah,, namun namun satu satu hal penting penting dilupakan dilupakan oleh manajemen manajemen ini, yaitu kebutuhan sosial manusia dalam berkelompok, berkelompok, karena terlalu mengutamakan keuntungan dan kebutuhan ekonomis dan "isik perusahaan dan pekerjaan. liran liran ini melupak melupakan an kepuasa kepuasan n pekerj pekerjaan aan pekerja pekerja sebaga sebagaii manusi manusiaa biasa. biasa. &erhat &erhatian ian 9ilian 9ilian @ilbreth tertuju pada aspek manusia dari kerja dan perhatian suamianya pada e"isiensi -yaitu usaha untuk menemukan cara satu-satunya yang terbaik dalam melaksanakan tugas tertentu. $alam $alam menera menerapkan pkan prinsi prinsip-pr p-prins insip ip manaje manajemen men ilmiah ilmiah,, harus harus memanda memandang ng para para pekerja pekerja dan
mengert kepribadian serta kebutuhan mereka. 4etidakpuasan di antara pekerja karena kurang adanya perhatian dari pihak manajemen terhadap pekerja. 6. enry ayol (/>3/ -/=25! enry ayol mengarang buku B@eneral and Industrial managementB. &ada tahun /=/6, dengan sebutan teori manajemen klasik yang sangat memperhatikan produktivitas pabrik dan pekerja, disamping memperhatikan manajemen bagi satu organisasi yang kompleks, sehingga beliau menampilkan satu metode ajaran manajemen yang lebih utuh dalam bentuk cetak biru. ayol berkeyakinan keberhasilan para manajer tidak hanya ditentukan oleh mutu pribadinya, tetapi karena karena adanya adanya penggun penggunaan aan metode metode manajem manajemen en yang tepat. tepat. Sumbang Sumbangan an terbes terbesar ar dari dari ayol ayol berupa pandangannya pandangann ya tentang manajemen yang bukanlah semata kecerdasan pribadi, p ribadi, tetapi lebih merupakan satu keterampilan yang dapat diajarkan dari dipahami prinsip-prinsip pokok dan teori umumnya yang telah dirumuskan. ayol membagi kegiatan dan operasi perusahaan ke dalam 6 macam kegiatan : a.
0eknis 0eknis (produksi! yaitu berusaha menghasilkan dan membuat barang-barang produksi.
b.
$agang ('eli, %ual, &ertukaran! dengan tara mengadakan pembelian bahan mentah dan menjual hasil produksi.
c.
4euanga 4euangan n (penca (pencaria rian n dan penggun penggunaan aan optim optimum um atas atas modal! modal! berusa berusaha ha mendapa mendapatka tkan n dan menggunakan modal.
d.
4eamanan (perlindungan harga milik dan manusia! berupa melindungi pekerja dan barang barang kekayaan perusahaan.
e.
kuntansi dengan adanya pencatatan dan pembukuan biaya, utang, keuntungan dan neraca, serta berbagai data statistik.
". /!
Manajerial yang terdiri dari 5 "ungsi : &erencanaan &erencanaan (planning! (planning! berupa penentuan penentuan langkah-lang langkah-langkah kah yang memungkinkan memungkinkan organisasi organisasi mencapai tujuan-tujuannya.
2!
&engor &engorgan ganisa isasia sian n dan (organ (organii iing! ng!,, dalam dalam arti arti mobili mobilisas sasii bahan bahan materi materiil il dan sumber sumber daya daya manusia guna melaksanakan rencana.
!
Memerintah ()ommanding! dengan memberi arahan kepada karyawan agar dapat menunaikan tugas pekerjaan mereka.
3!
&engkoor &engkoordin dinasi asian an ()oord ()oordina inatin ting! g! dengan dengan memast memastika ikan n sumber sumber-s -sumb umber er daya daya dan kegiata kegiatan n organisasi berlangsung secara harmonis dalam mencapai tujuannya.
5!
&engendalian &engendalian ()ontrolling! ()ontrolling! dengan memantau memantau rencana untuk membuktikan membuktikan apakah rencana itu sudah dilaskanakan sebagaimana mestinya. Selain hal-hal pokok diatas, masih ada beberapa ajaran ayol lainnya yaitu :
/.
4eteram 4eterampil pilan an yang dibutu dibutuhkan hkan oleh oleh manaje manajerr tergan tergantun tung g kepada kepada tempat tempat pada tingka tingkatan tan organisasi, yang rendah lebih membutuhkan keterampilan dan kemampuan teknis dibandingkan dengan keterampilan manajerial pada manajer tingkat atas.
2.
4emamp 4emampuan uan dan ketram ketrampil pilan an manajem manajemen en harus harus diajar diajarkan kan dan dipela dipelajar jari, i, sehing sehingga ga tidak tidak mungkin hanya diperoleh melalui praktek, timbul tenggelam seperti orang belajar menyelam tanpa guru.
.
4ernam 4ernampuan puan dan keteram keterampil pilan an manaje manajemen men dapat dapat ditera diterapka pkan n pada segala segala bentuk bentuk dan jenis jenis organisasi, seperti rumah tangga, pemerintah, partai, industri dan lainlain.
3. &rinsip-prinsip manajemen lebih baik daripada hukum manajemen, karena hukum bersi"at kaku, sedang prinsip bersi"at lebih luwes, sehingga dapat disesuaikan pada keadaan yang dihadapi. 5. da /3 macam prinsip manajemen dari ayol, yaitu : a.
&embagian kerja ($ivision o" labor!, yaitu sernakin mengkhusus manusia dalam pekerjaannya, semakin e"isien kerjanya, seperti terdapat pada ban berjalan.
b.
+toritas dan tanggung jawab (uthority and 8esponsibility! diperoleh melalui perintah dan untu untuk k dapat dapat memb member erii peri perint ntah ah harus harusla lah h denga dengan n wewe wewenan nang g "orm "ormil il.. ?alaup laupun un demik demikia ian n wewenang pribadi dapat mernaksa kepatuhan orang lain.
c.
$isiplin (discipline!, dalam arti kepatuhan anggota organisasi terhadap aturan dan kesempatan. 4epemimpinan yang baik berperan penting bagi kepatuhan ini dan juga kesepakatan yang ad ii, seperti penghargaan terhadap prestasi serta penerapan sangsi hukum secara adil terhadap yang menyimpang.
d.
4esatuan komando (#nity o" commad!, yang berarti setiap karyawan hanya menerima perintah kerja dari satu orang dan apabila perintah itu datangnya dari dua orang atasan atau lebih akan timbul pertentangan perintah dan kerancuan wewenang yang harus dipatuhi.
e.
4esatuan pengarahan (unity o" $irection!, dalam arti sekelompok kegiatan yang mempunyai tujuan yang sarna yang harus dipimpin oleh seorang manajer dengan satu rencana kerja.
".
Menomorduakan kepentingan perorangan terhadap terhadap kepentingan umum (Subordination o" Individual interest to general interes!, yaitu kepentingan perorangan dikalahkan terhadap kepentingan organisasi sebagai satu keseluruhan.
g.
8enumerasi &ersonil (8enumeration o" personnel!, dalam arti imbalan yang adil bagi karyawan dan pengusaha.
h. Sentralsiasi ()entralisation!, dalam arti bahwa tanggung jawab akhir terletak pada atasan dengan teta tetap p
mem memberi beri wewe wewena nang ng memut emutus uska kan n
kepa kepada da bawa bawaha han n
sesu sesuai ai kebu kebutu tuha han, n, sehi sehing ngga ga
kemungkinan adanya desentralisasi. i.
8antai Skalar (Scalar )hain!, dalam arti adanya garis kewenangan yang tersusun dari tingkat atas sampai ke tingkat terendah seperti tergambar pada ba gan organisasi.
j.
0ata-t 0ata-tertib ertib (+rder!, (+rder!, dalam arti terbitnya penempatan penempatan barang dan orang pada tempat dan waktu yang tepat.
k.
4ead 4eadil ilan an (*Eui (*Euity ty!, !, yait yaitu u adany adanyaa sika sikap p pers persau auda dara raan an keadi keadila lan n para para manaj manajer er terh terhad adap ap bawahannya.
l.
Stabilitas masa jabatan (Stability o" &enure o" &ersonal! dalam arti tidak banyak pergantian karyawan yang ke luar masuk organisasi.
m. Inisiati" Inisiati" (Initiative!, (Initiative!, dengan memberi memberi kebebasan kebebasan kepada bawahan untuk berprakarsa berprakarsa dalam menyelesaikan pekerjaannya walaupun akan terjadi kesalahan-kesalahan. n. Semangat 4orps (*sprit de )orps!, dalam arti meningkatkan semangat berkelompok dan bersatu dengan dengan lebih lebih banyak banyak menggu menggunaka nakan n komuni komunikasi kasi langsu langsung ng daripad daripadaa komunik komunikasi asi "ormal "ormal dan tertulis. 'anyak kritik yang dilemparkan kepada teori organisasi dan peranannya terhadap prilaku manajer manajer yang e"ekti". e"ekti". %uga keyakinannya keyakinannya bahwa prinsip-prins prinsip-prinsip ip manajemen manajemen itu dapat diajarkan dan dipelajari. 4ritik terhadap teori salah satu datang dari enry Mintberg yang menyatakan bahwa teori ini hanya sesuai untuk organisasi masa lampau yang lebih stabil dengan lingkungan yang lebih mudah diramalkan. diramalkan. 0eori 0eori ini juga terlalu terlalu berpegang berpegang kepada kewenangan "ormil dan sering antara satu prinsip tidak sejalan dengan prinsip lainnya, seperti antara prinsip F$ivision o" 9aborG dengan F#nity o" )ommandG. 0eori peralihan dari teori organisasi klasik dilanjutkan oleh periode peralihan yang diwakili antara lain oleh (tiga! orang tokoh manajemen yaitu: C. Mary &arker olett (/>6>-/=! Mari percaya bahwa adanya hubungan yang harmonis antara karyawan dan manajemen brdasar persamaan tujuan, namun tidak sepenuhnya benar untu memisahkan atasan sebagai pemberi perintah dengan bawahan sebagai penerima perintah. 'eliau menganjurkan kedudukan kepem kepemim impin pinan an dalam dalam orga organi nisa sasi si,, bukan bukan hanya hanya karen karenaa keku kekuas asaan aan yang yang bers bersum umbe berr dari dari
kewenan kewenangan gan "ormil "ormil,, tapi tapi harusl haruslah ah berasa berasall dari dari pada penget pengetahua ahuan n dan keahli keahlianny annyaa sebagai sebagai manajer. >. +liver Sheldon (/>=3 -/=5/! ilsa" ilsa"at at rnanaj rnanajeme emen n yang yang pertam pertamaa kali kali dituli dituliss dalam dalam bukuny bukunyaa pada tahun tahun /=2, /=2, yang yang menekankan tentang adanya tanggung jawab sosial dalam dunia , usaha, sehingga etika sarna pentingnya dengan ekonomi alam a lam manajemen, dalam arti melakukan pelayanan barang dan jasa yang tepat dengan harga yang wajar kepada masyarakat. Manajemen juga harus memperlakukan pekerja dengan adil dan jujur. 'eliau menggabungkan nilai-nilai e"isiensi manajemen ilmiah dengan etika pelayanan kepada k epada masyarakat. da prinsip dari +liver, yaitu : a.
4ebijakan, keadaan dan metoda industri haruslah sejalan dengan kesejahteraan masyarakat.
b.
Manajemen Manajemen seharusnyal seharusnyalah ah mampu mena"sirkan mena"sirkan sangsi moral tertinggi masyarakat sebagai keseluruhan yang memberi makna praktis terhadap gagasan keadilan sosial yang diterima tanpa prasangka oleh masyarakat.
c.
Manajemen dapat mengambil prakarsa guna meningkatkan standar etika yang umum dan konsep keadilan sosial. =. )hester9. 'arnard (/>>6 -/=6/! 'erdasarkan kesukaannya dalam bacaan-bacaan sosiologi dan "ilsa"at, kemudian 'ernard merumu merumuska skan n berbaga berbagaii teori teori tentan tentang g kehidupa kehidupan n organ organsas sasi. i. Menuru Menurutt dia rnanus rnanusia ia itu masuk masuk organisas organisasii karena ingin mencapai mencapai tujuan tujuan pribadinya pribadinya melalui melalui pencapaian pencapaian tujuan organisasi organisasi yang tak mungkin dapat dicapainya sendiri. )hester 9. 'ernard beasumsi bahwa perusahaan akan berjalan e"isien dan hidup terus, apabila dapat menyeimbangkan antara pencapaian tujuan dan kebutuhan individu. 'eliau juga menyatakan peranan organisasi in"ormal sangat menentukan suksesnya suatu tujuan perusahaan. 'ukunya yang terkenal berjudul B0he unctions o" the *ecutiveB (/=>!.
8. Per!emangan Manajemen "i Negara Maju "an Negara *er!emang.
&erkembangan industri ;egara maju dapat kita lihat diindustri barat. Industri 'arat maju pesat sejak revolusi industri, kualitas hidup makin membaik dengan munculnya jasa pelayanan kereta api, listrik, kapal api, pabrik gula dan sebagainya. 4emajuan industri makin cepat dengan
revolusi mekanisasi ini. 4onsep manajemen perbengkelan dari da ri .?. .?. 0aylor 0aylor (/>=5!, salah seorang anggota American anggota American Society of ,echanical Engineers, Engineers, menandai munculnya metoda Scientific ,anagement yang kemudian aplikasinya diperluas, me-rasionalisasi berbagai dasar pemikiran manajemen, menjadi sistem manajemen ilmiah rasional 0aylor yang dikenal di industri dan dunia birokrasi sampai saat ini.
Per!emangan Manajemen 6n"u%tri Ameri!a Ameri!a %ee#um 19:;-an &engembangan dasar pemikiran manajemen itu lebih didasari oleh budaya 'arat yang berciri menonjol dalam kompetisi, si"at individu dan peran rasional otak kiri manusia. &erkembangan itu demikian sukses sehingga industri-industri 'arat maju cepat, makin canggih dan membesar skalanya. &uncak industri mobil di merika misalnya, ditandai dengan penerapan konsep assembly line atau lini perakitan dari ord. $alam hal ini ciri-ciri pengembangan atas dasar karakter individual-rasional otak kiri dalam industri manu"aktur sangat menonjol. eori < "an eori =
0eori 0eori H beranggapan bahwa sikap manusia terhadap pekerjaan sangat pasi", p asi", oleh karena itu perlu penerapan standarisasi pekerjaan, pengawasan, serta sistem penggajian berdasarkan prestasi. Sedangkan teori < beranggapan bahwa jika manusia diberi motivasi yang cukup, mereka cenderung menikmati pekerjaan mereka secara akti" dan kreati". +leh karena itu manajer cukup memberi motivasi dan menciptakan suasana lingkungan kerja yang baik serta otonomi kepada karyawan maka produktivitas akan meningkat. 0eori < merupakan motor pendorong dalam perencanaan program ruang angkasa pada tahun /=CD dan komunikasi komputer pada tahun /=>D di merika. De%ign *a%e" 6n"u%tr
Menjadi ciri industri 'arat, sebelum suatu industri didirikan, perancangan dan perencanaan telah dilakukan secara rinci, layout pabrik, layout pabrik, "asilitas, mesin, aliran produk dan bahan, hubungan aktivitas, serta prosedur kerja standar telah ditulis dan didokumentasikan dengan lengkap. 0idak mengherankan bila 25 tahun kemudian industri tersebut cenderung tidak mengalami perubahan yang berarti. Memang manajemen industri 'arat ini terstruktur rapi dan rinci sehingga pengelolaannya terkesan sistematis, akan tetapi struktur ini cenderung kaku, karena memang
tidak dirancang untuk mengadaptasi dan mengakomodasi perubahan lingkungan yang mungkin akan timbul. Dari MRP ingga MRP ingga >6M
$alam merancang sistem produksi, suplai komponen dan bahan memerlukan kecanggihan teknologi, yang mencakup sebagian besar hingga keseluruhan aspek industri. $engan sesedikit mungkin intervensi manusia, kecanggihan komputer diperlukan untuk perancangan ini, mulai dari M8& (Material 8eEuirement &lanning!, M8& II (Manu"acturing 8esource &lanning! hingga )IM ()omputer Integrated Manu"acturing!. 'iaya investasi yang cukup besar diperlukan untuk mendirikan perusahaan yang akan menuntut komitmen jangka panjang ini. A%%em# &ine "ari &ine "ari $or"
Sistem ord adalah suatu sistem produksi masal yang didasarkan pada aliran kerja, yang kadang-kadang disebut sistem otomasi. Ini adalah sistern produksi masal sejati di mana bahan mentah diolah dengan mesin dan dibawa di sepanjang ban berjalan untuk diubah menjadi suku cadang rakitan. $engan lini rakit yang bergerak dengan kecepatan tetap, komponen dari berbagai jenis kemudian dipasok ke setiap proses perakitan akhir, sehingga sehingga akhirnya menjadi mobil rakitan lengkap yang keluar satu persatu dari lini. Metode produksi ini mencerminkan "alsa"ah manajemen bisnis, individualitas orang yang memimpin pabrik dan membentuk budaya buda ya hidup karyawan industri. Sistem assembly line ini sekarang sudah diadopsi di berbagai sistem produksi pada umumnya. S?e%ia#i%a%i S?e %ia#i%a%i
Spesialisasi merupakan inti pembagian kerja manajemen industri 'arat. 4eunggulan spesialisasi antara lain bahwa tenaga kerja yang memenuhi syarat mudah didapatkan karena hanya dipersyaratkan memiliki ketrampilan terbatas saja, untuk itu keperluan training yang dibutuhkan bisa lebih cepat. #pah karyawan tentunya bisa lebih rendah dan untuk instruksi maupun kendalinya lebih sederhana. $engan demikian tingkat mekanisasi dan otomatisasinya bisa menjadi tinggi. /eang!itan Manajemen 6n"u%tri Ameri!a.
&ukulan balasan dari kemajuan industri %epang yang mendasari diri dengan "iloso"i industri %ustIn-0ime sangat berat dirasakan oleh industri merika merika pada tahun /=>D-an. /=> D-an. arley $avidson yang telah memasuki usia >D tahun, antara tahun /=>/->2 menderita rugi demikian parah karena datangnya empat pesaing industri %epang, yaitu onda, 2->6 terjadi perbaikan kinerja, produktivitas karyawan naik 5D , pengerjaan ulang turun >D , biaya garansi turun 36 . &erusahaan sepeda motor ini mulai untung kembali sejak /=> ($ilworth, /=>=!. &ada perusahaan-perusahaan yang lain terjadi pula perubahan yang spektakuler. 8angkuman dari lima perusahaan merika merika ditampilkan pada 0abel 0abel 6. 0abel 0abel 6 &erbaikan spektakuler karena %I0 di merika Average lead time
=D
reduction !nventory turun
5 - C=
Change'over time turun arga material yang dibeli
C5-=3 6-//
turun Cost of uality turun Sumber : $ilworth, /=>=.
26-6
ntara tahun /==-/==5, pada kebanyakan industri merika Serikat, penurunan pemborosan waktu disampaikan pada 0abel 0abel C (Imai, /==C!. 0abel 0abel C
&enurunan &emborosan ?a ?aktu ktu 4arena %I0
/egiatan
Penuru
/egiatan
Penurun
?aktu setup
nan 66,3
an %arak lintasan gerak 53,/
?aktu tempuh
55,C
benda kerja 9uas tempat kerja
produksi ?aktu siklus
/C,=
%umlah komponen
5C,D
52,/
per unit 'iaya aya cacat cat
=5, =5,D
kerja &enghen hentian jalu alur
2 =, 3
produksi 4ebutuhan tenaga
2,D
produksi &engerjaan ulang
C /,C
kerja 'arang dalam
5=,
@agal produksi
3 5 ,=
proses &ersediaan barang
3,5
4ebutuhan jumlah
3,D
jadi Sumber : Imai, /=CC.
mesin
Re#iai#it *eon"% @ua#it >ontro# 0ahun 0ahun /=>D-an industri merika banyak menderita kerugian karena produk-produk %epang banyak merebut pasar industri merika. merika. Meskipun sebagian industri kembali sehat setelah menerapkan "iloso"i %I0 kedalam sistem produksinya, tetapi tentu saja konsep manajemen %I0 yang bercorak budaya 0imur ini tidak dengan mudah diterima masyarakat 'arat. +leh karenanya konsep nilai atau corak manajemen yang lebih sesuai dengan budaya bu daya merika perlu dicari. Sejarah perkembangan industri merika terkait dengan politik luar negeri negara adi da ya ini. $ari perkembangan industri teknologi tinggi yang dimotori oleh ancaman perang nuklir antar benua tahun /=6D-an, yang setelah memasuki abad ruang angkasa bergeser menjadi perlombaan pendaratan manusia di bulan, muncullah merika dengan teknologi-teknologi yang berisiko tinggi. 4egagalan misi pollo-/ dan kecelakaan pesawat ulang alik )halenger memberikan pelajaran yang sangat pahit bagi sejarah pengembangan teknologi merika. $ari pengalaman ini kemudian muncul konsep tentang kehandalan atau reliability ()o dan 0ait, /==!. 4onsep kehandalan ini melengkapi konsep /uality Control merika. merika. Memang waktu itu produk merika, yang hanya lolos /uality Control# kurang Control# kurang bisa berkompetisi menghadapi produk %epang yang menggunakan label 0J), yang memang benar-benar terbebas dari cacat. $engan pengembangan konsep kehandalan ini, yang menuntut penelusuran langkah- langkah proses dan menekan tingkat probabilitas cacat sampai tingkat yang dikehendaki, akhirnya kualitas produk merika mulai diyakini pelanggan dan costumer satisfaction pun satisfaction pun meningkat. 4onsep ini sebenarnya hanyalah bentuk lain dari 0J) dan /uality Circles industri %epang.
2. Manajemen Si Sigma "ari Motoro#a. &elajaran saat Motorola diambil alih oleh industri %epang meripakan pen galaman berharga. &erusahaan Motorola dibawah manajemen %epang, segera memproduksi televisi dengan jumlah
kerusakan satu dibanding dua puluh dari yang pernah diproduksi di bawah manajemen Motorola. Sejak saat itu Motorola memutuskan untuk menekuni meneku ni kualitas dengan serius. 4ualitas itu dipandang identik dengan kepuasan pelanggan. #ntuk pencapaian kualitas dan pemenuhan kepuasan pelanggan, Motorola berkonsentrasi pada beberapa inisiati" operasional kunci. &ertama B4ualitas Si SigmaB, yaitu suatu pengukuran statistik variasi hasil yang diharapkan Si Sigma, berupa pen urunan cacat tidak lebih dari ,3 per juta produk, termasuk pelayanan pelanggan. 4edua, pengurangan siklus waktu total atau delivery time, time, yaitu mulai dari saat pelanggan menempatkan pesanan sampai barang dikirim. d ikirim. al ini memerlukan pemeriksaan sistem total, termasuk desain, produksi, pemasaran, dan administrasi. $engan %I0, yang diterapkan sebelumnya guna pengurangan pemborosan, lengkap sudah konsep J)$ sebagai de"inisi dari kualitas. 4aryawan seluruh tingkat terlibat. 4aryawan yang bukan eksekuti" berpartisipasi melalui $articipative ,anagement $rogram Motorola. 0im sering bertemu untuk menilai kemajuan pemenuhan tujuan kualitas, identi"ikasi inisiati" baru dan penyelesaian permasalahan. Imbalan bagi pekerjaan kualitas tinggi diperoleh dari pembagian hasil penghematan rekomendasi tim. Motorola selalu mengukur tingkat kualitas untuk dapat k onsisten melebihi pesaingnya. Setiap enam kelompok utama memiliki program patokan yang menganalisis semua aspek dari produk pesaing untuk menilai kemampuan produksi, kehandalan, biaya produksi dan kinerja. 4esadaran baru dari konsep ini adalah berlakunya &aradoks Manajemen. rtinya, untuk mencapai tingkat kinerja Si Sigma, harus dikurangi ketidakpastian (variasi! dengan cara membangun kemampuan "leksibilitas, yaitu mampu mengakomodasi ketidakpastian. 8evolusi penting dari manajemen baru ini salah satunya adalah diperbolehkannya tim dan individu untuk mencoba hal baru. al ini berarti bahwa manajemen Motorola mulai memahami nonlinieritas hubungan antar-manusia dan pengembangan teknologi. &emborosan harus dikurangi untuk mendapatkan kinerja optimum, untuk itu diperlukan d iperlukan proses mencoba hal-hal baru meskipun itu juga sebuah pemborosan. &emimpin harus waspada untuk meyakinkan bahwa paradoks ini dimengerti. $engan tuntutan kualitas seperti diatas, diperlukan kemampuan tim dan individual yang memahami gabungan konsep manajemen otak kiri dan otak kanan yang tergabung secara sinerji. $engan demikian manajemen Si Sigma ini dalam banyak sudut memiliki kemiripan dengan kerangka dasar manajemen industri %epang, hanya saja hubungan sebab-akibatnya agak terbalik.
Manajemen ini berawal dari tujuan memuaskan pelanggan, sehingga diperlukan penekanan cacat dan kegagalan yang terukur agar tetap rendah. #ntuk itu diperlukan kerja tim yang sangat sinergi, banyak berkomunikasi, selalu rajin mencari peluang perbaikan dan berani mencoba halhal baru. Melalui produksi massal khusus, perusahaan dapat memenuhi pesanan pager pesanan pager atau seluler yang tepat dalam beberapa menit setelah pesanan diterima. Motorola kini dapat membangun pager membangun pager dan telepon seluler dalam satuan berkisar dari satu unit sampai /DD.DDD(&ydek, 2DD2!.
:. +a# =ang Mem?engarui Per!emangan Manajemen
&ada hakekatnya ada "actor-"aktor yang mempengaruhi manajemen laba. Menurut ?att dan Kimmerman, (/=>6! ada tiga hipotesis yang melatarbelakangi terjadinya manajemen laba, antara lain : (/! Bonus plan hypothesis. hypothesis.
Mana Manaje jem men akan akan memil emilih ih meto metode de akun akunta tans nsii yang yang
memaksimalk memaksimalkan an utilitasny utilitasnyaa yaitu bonus yang tinggi. tinggi. Manajer Manajer perusahaan perusahaan akan memberikan memberikan bonus besar berdasarkan earnings lebih banyak menggunakan metode akuntansi yang meningkatkan laba yang dilaporkan. covenant hypothesis hypothesis . Manajemen yang melakukan pelanggaran perjanjian kredit (2! Debt covenant
cenderung memilih. metode akuntansi yang memiliki dampak meningkatkan laba. Ini untuk menjelaskan reputasi mereka dalam pandangan pihak eksternal. (! Political cost hypothesis. hypothesis. Semakin besar perusahaan, semakin besar pula kemungkinan perusahaan tersebut memilih metode akuntansi ak untansi yang menurunkan laba. al tersebut dikarenakan dengan laba yang tinggi pemerintah akan segera mengambil tindakan, misalnya: mengenakan peraturan anti trust , menaikkan pajak pendapatan perusahaan, dan lain-lain. Menurut Scott (2DDD! motivasi terjadinya manajemen laba, antara lain : . Bonus Purposes. Purposes. Manajemen yang memiliki in"ormasi atas laba bersih perusahaan akan (/! .
bertindak secara oportunistic untuk melakukan menajemen laba dengan memaksimalkan laba dengan memaksimalkan laba saat ini.
(2! Political Motivations Manaje jeme men n laba laba digun digunak akan an untu untuk k meng mengur uran angi gi laba laba yang yang Motivations . Mana dilaporkan pada perusahaan publik. &erusahaan cenderung mengurangi laba yang dilaporkan karena adanya tekanan publik yang mengakibatkan pemerintah menetapkan peraturan yang lebih ketat. (! Taation motivations . Motivasi penghematan pajak menjadi motivasi manajemn laba yang paling nyata berbagai metode akuntansi digunakan dengan tujuan penghematan pajak pendapatan. (3!. (3!. &ergan &ergantia tian n )*+. )*+. )*+ yang mendeka mendekati ti masa masa pensiun pensiun akan akan cender cenderung ung menaik menaikkan kan pendapatan untuk meningkatkan bonus mereka. %ika kinerja perusahaan buruk, mereka akan memaksimalkan pendapatan agar tidak diberhentikan. "##ering (I&+!. (5! !nitial Public "##ering (I&+!. &erusahaan yang akan go public belum memiliki nilai
pasar, dan menyebabkan manajer perusahaan yang akan go public melakukan manajemen laba dalam prospektus mereka dengan harapan dapat menaikkan harga saham perusahaan. (6! &entingnya Memberi In"ormasi 4epada Investor. In"ormasi In"ormasi mengenai kinerja perusahaan harus disampaikan kepada investor sehingga pelaporan laba perlu disajikan agar investor tetap menilai bahwa perusahaan tersebut dalam kinerja yang baik.
B. Manajemen Peruaan
&erubah &erubahan an adalah adalah respon respon terenca terencana na atau atau tak terenca terencana na terhada terhadap p tekanan tekanan-te -tekana kanan n dan desa desaka kann-des desaka akan n yang yang ada. ada. Mana Manajem jemen en &eruba &erubaha han n adal adalah ah upay upayaa yang yang dila dilaku kuka kan n untuk untuk mengel mengelola ola akibat akibat-ak -akiba ibatt yang ditim ditimbulk bulkan an karena karena terjad terjadiny inyaa perubah perubahan an dalam dalam organi organisas sasi. i. &eruba &erubahan han mempuny mempunyai ai man"aat man"aat bagi bagi kelangs kelangsung ungan an hidup hidup suatu suatu organi organisas sasi, i, tanpa tanpa adanya adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. &erubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. &erubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi menghadapi perkembangan perkembangan jaman, kemajuan kemajuan teknologi teknologi dan dibidang dibidang pelayanan pelayanan masyarakat masyarakat adalah peningkatan peningkatan kesadaran kesadaran masyarakat masyarakat akan pelayanan pelayanan yang berkualitas. berkualitas. &erubahan &erubahan terdiri terdiri dari tipe yang berbeda, dimana setiap tipe memerlukan strategi manajemen perubahan yang berbeda pula. 0iga macam perubahan tersebut adalah: a. &erubahan 8utin, dimana telah direncanakan direncan akan dan dibangun melalui proses organisasiA b. &erubahan &eningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah dicapai organisasiA c. &erubahan Inovati", yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan pelayanannya.
aa?-a aa?-aa? a? Manajemen Peruaan
Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. &ertama-tama adanya dorongan dari dalam (dorongan internal!, kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal!. eksternal!. #ntuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan. 0ahap-tahap 0ahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu: identi"ikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal aa? 1, yang merupakan tahap identi"ikasi perubahan apa yang akan dilakukan 7terjadi. $alam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidenti"ikasi tipe perubahan. adalah tahap tahap perenc perencanaa anaan n perubah perubahan. an. &ada &ada tahap tahap ini harus harus dianal dianalisi isiss mengena mengenaii aa? aa? 2, adalah diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. $alam proses ini perlu dipertimbangkan adanya "aktor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik. aa? C, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan
dan pembekuan yang diharapkan. pabila suatu suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. #ntuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan. melakukan evaluaasi diperlukan diperlukan data, aa? 5, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. #ntuk melakukan oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan dilakukan pengumpulan pengumpulan data dan evaluasi evaluasi data tersebut. asil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap / sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya. Sa%aran-Sa%aran Peruaan
$alam menganalisa menganalisa sasaran-sa sasaran-sasaran saran perubahan perubahan yang si"atnya si"atnya organisas organisasional, ional, hendaknya selalu diperhatikan kaitan antara sasaran-sasaran yang ingin dicapai itu dengan tujuan yang hendak dicapai, sepanjang tujuan yang telah ditentukan sebelumnya tidak turut diubah. Memang bukan hal yang mustahil terjadi bahwa tujuan organisasi pun dirasakan memerlukan perubahan, baik dalam arti keseluruhan, maupun komponen tertentu dari tujuan tersebut. 'erikut adalah sasaran-sasaran perubahan tersebut: a.
&erubahan dalam struktur organisasi 4ompon 4omponen en organ organisa isasi si yang yang amat amat sering sering dijadi dijadikan kan sebagai sebagai salah salah satu satu sasara sasaran n peruba perubahan han organisasional adalah stuktur stuktur organisasi. &erubahan dalam struktur struktur organisasi meliputi : /. &erumusan &erumusan dalam rumusan rumusan atau segi-seg segi-segii tertentu tertentu pada tujuan tujuan yang yang telah ditetapk ditetapkan. an.
2. &eru &eruba baha han n dala dalam m mision yang mision yang hendak diemban. Seperti misalnya mission suatu mission suatu ngkatan 'ersen 'ersenjat jataa yang yang dirumu dirumuska skan n dengan dengan gaya gaya terten tertentu tu dalam dalam suasan suasanaa damai damai yang perlu perlu diubah apabila negara dalam keadaan perang. . &erubahan &erubahan dalam rumusan rumusan,, si"at dan dan jenis tugas pokok, pokok, tugas tugas dan kegiatan kegiatan operasiona operasional. l. 3. &eruba &erubahan han dalam beban kerja kerja yang dipikul dipikul oleh organis organisasi asi sebagai sebagai keseluru keseluruhan han atau komponen-komponen tertentu dari organisasi. b. &erubahan prosedur kerja. &erubahan dalam bidang prosedur kerja dapat saja terjadi dengan atau tanpa perubahan dalam strukt struktur ur organi organisas sasi. i. &eruba &erubahan han dalam dalam prosed prosedur ur kerja kerja dapat dapat terjadi terjadi secara secara menyel menyeluru uruh h dan mencaku mencakup p seluru seluruh h perose perosess admini administr strasi asi,, ataupu ataupun n terjad terjadii secara secara inkere inkeremen mental tal artiny artinyaa hanya hanya mencakup sebagian proses administrasi. &erubahan prosedur kerja meliputi: /. &erubahan &erubahan prosedur kerja dalam kegiatan kegiatan investigati" investigati" dalam rangka analisa dan perumusan kebija kebijaksa ksanaa naan. n. $alam $alam rangka rangka analisa analisa san perumu perumusan san kebija kebijaksa ksanaan naan,, organi organisas sasi-o i-org rgani anisas sasii modern melakukan kegiatan investigati" atau dengan kata lain usaha pengumpulan in"ormasi. %ika misalnya suatu organisasi mengambil keputusan untuk mengubah strategi dan caranya memper memperoleh oleh in"orm in"ormasi asi,, keputu keputusan san terseb tersebut ut tentuny tentunyaa mempuny mempunyai ai implik implikasi asi dalam dalam bentuk bentuk perubahan dalam prosedur kerja untuk memenuhi kebutuhan organisasi akan in"ormasi tertentu. 2. &erubahan prosedur kerja dalam perumusan kebijaksanaan. al ini berkaitan dengan manajemen manajemen dan gaya kepemimpinan kepe mimpinan para pemimpin organisasi. rtinya, jika seorang pemimipin menerapkan manajemen terbuka dan si"atnya partisipati", ia akan mengajak bawahannya untuk berperan akti" dalam perumusan kebijaksanaan. kebijaksanaan. )ara dan pendekatan pendekatan seperti seperti ini mungkin terasa terasa berbelit-be berbelit-belit lit dan rumit, akan tetapi dipandang dari segi perilaku administrati", jalan inilah merupakan cara yang terbaik. tau sebaliknya ketika seorang pemimpin menjalankan manajemen yang si"atnya otoriter ia akan menutup partisipasi bawahannya dalam proses perumusan kebijaksanaan tersebut . &erubahan prosedur kerja dalam proses pengambilan keputusan. Sebagaimana halnya dengan proses perumusan kebijaksanaan, proses pengambilan keputusan juga berkaitan dengan manajemen manajemen dan gaya kepemimpinan kepemimpinan para pemimpin organisasi. organisasi. $alam proses proses pengambilan pengambilan keputusan perlu dirumuskan secara tegas dan jelas si"at dan bentuk keterlibatan berbagai pihak, termasuk segala perubahan yang dianggap perlu untuk peningkatan e"isiensi dan e"ekti"itas kerja baik di tingkat individual maupun pada tingkat organisasional.
3. &erubahan &erubahan prosedur dalam dalam perencanaan. perencanaan. al ini berkaitan berkaitan dengan kepekaan dan sikap tanggap terhada terhadap p perubah perubahanan-per perubah ubahan an yang yang terjad terjadii dalam dalam berbag berbagai ai bidang bidang diluar diluar organi organisas sasii yang yang pengaruhnya dirasakan dalam pelaksanaan tugas "ungsional organisasi. &erubahan-perubahan terseb tersebut ut berimp berimplik likasi asi terhada terhadap p kualit kualitas, as, jenis jenis dan bentuk bentuk in"orm in"ormasi asi yang yang diperl diperluka ukan n dalam dalam menyusun rencana yang pada gilirannya mungkin menuntut perubahan dalam prosedur kerja. Misalny Misalnya, a, suatu suatu organi organisas sasii niaga niaga yang mempro memproduks duksii mobil mobil mewah. mewah. 0iba0iba-ti tiba ba terjad terjadii krisis krisis ekonom ekonomii yang yang mengak mengakibat ibatkan kan hargaharga-har harga ga kebutu kebutuhan han pokok pokok naik. naik. Sehing Sehingga ga orangorang-ora orang ng terpaksa mempertimbangkan kembali niatnya untuk membeli mobil mewah dan lebih banyak memikirkan untuk memenuhi kebutuhan pokoknya yang lebih mendesak. al ini mengakibatkan organisas organisasii niaga tersebut harus mengadakan mengadakan penyesuaian penyesuaian tertentu dalam menyusun menyusun rencana rencana kerjanya baik dalam rencana produksi, penggudangan, pemasaran dan sebagainya. 5. &erubahan &erubahan prosedur kerja dalam pengorganis pengorganisasian. asian. al ini berkaitan berkaitan dengan perubahan yang bersi"at struktural dalam organisasi. organisasi. 6. &erubahan perubahan prosedur prosedur kerja dalam pergerakan bawahan. al ini berkaitan dengan "aktor motivasional yang bersi"at kebendaan dan non-kebendaan dari para anggota organisasi. &ara anggota organisasi akan menerima perubahan yang akan terjadi apabila dalam diri mereka timbul keyakinan bahwa perubahan yang terjadi itu akan menguntungkan atau bahkan merugikannya. $isamp $isamping ing itu itu pimpin pimpinan an organi organisas sasii memang memang perlu perlu untuk untuk selalu selalu mencar mencarii dan menemu menemukan kan prosedur baru yang dapat menguntungkan bagi organisasi dan yang memberi kemudahan bagi para anggotanya. Misalnya pada prosedur pembayaran gaji dan upah. &embayaran gaji dengan cara yang konvensional dengan cara antri di depan loket pembayaran gaji mungkin lebih e"isien dan lebih mudah apabila diganti dengan sistem pembayaran trans"er via rekening. al tersebut diatas dapat mempunyai e"ek motivasional yang tidak kecil artinya. C. &erubahan &erubahan prosedur kerja dalam melaksanakan melaksanakan tugas operasional. operasional. al ini berkaitan berkaitan dengan kebiasaan, cara kerja dan prosedur kerja operasional yang sudah biasa dipergunakan oleh para petugas operasional yang yang tidak mudah untuk diubah. Masalahnya sering berubah dari masalah yang bersi"at teknis menjadi masalah sikap. )ontohnya para petani yang tinggal di daerah pedesaan dan hidup dalam lingkungan yan dapat dikatakan tradisional, sudah mempunyai persepsi dan kebiasaan tertentu tentang cara b ercocok tanam atau bertani. &ersepsi dan kebiasaan k ebiasaan tertentu tertentu itu bahkan mungkin sudah dianggap dianggap sebagai satu-satunya satu-satunya persepsi dan kebiasaan kebiasaan yang benar dan oleh karena itu tidak perlu p erlu diubah lagi. palagi kalau mengingat bahwa persepsi dan
kebiasaan itu telah berlaku turun-temurun di masyarakat. pabila ada usaha dari pemerintah misalnya misalnya untuk mengubah mengubah persepsi persepsi dan kebiasaan kebiasaan itu tidak mudah dan memerlukan memerlukan kesabaran, tenaga tenaga,, biaya, biaya, waktu waktu yang yang tidak tidak sediki sedikit. t. #mpama #mpamanya nya kebias kebiasaan aan dalam dalam menyub menyuburk urkan an tanah tanah dengan cara lama yang menggunakan pupuk kimiawi diganti dengan cara menggunakan pupuk organi organik. k. %elasl %elaslah ah bahwa bahwa menguba mengubah h prosed prosedur ur kerja kerja operasi operasional onal tidak tidak tepat tepat apabil apabilaa hanya hanya dipandang sebagai masalah teknis saja, karena sering yang menjadi penghalang adalah justru sikap mental yang mengakibatkan orang tidak mau atau enggan menerima perubahan. 4areanya, pendekatan yang diperlukan tidak hanya pendekatan teknis, melainkan juga pendekatan psikologis dan perilaku. >. &erubahan &erubahan prosedur kerja dalam hal melakukan melakukan pengawasan. &engawasan &engawasan merupakan merupakan "ungsi manaj manajem emen en yang yang sang sangat at penti penting ng arti artiny nyaa dalam dalam meni meningk ngkat atka kan n e"is e"isie iens nsi, i, e"ek e"ekti ti"i "ita tass dan dan produkti"itas kerja. $engan
kata
lain, pengawasan
amat penting peranannya
dalam
menghi menghilan langkan gkan atau atau mengur mengurangi angi pembor pemborosa osan n dan penyimp penyimpanga angan n dari dari rencan rencanaa yang yang telah telah ditetapkan sebelumnya. Misalnya, dalam usaha pengumpulan "akta dan data operasional dengan teknologi in"ormasi dapat meningkatkan e"isiensi pengawasan yang nantinya akan meningkatkan e"isiensi organisasi.
c.
&erubahan $alam ubungan 4erja ntar ntar &ersonal. ubunga ubungan n yang serasi serasi antara antara semua semua orang orang dalam dalam organi organisas sasii adalah adalah suatu suatu hal yang yang sangat sangat penting, oleh karena itu suasana demokratis dan da n partisipati" perlu dikembangkan dan dipelihara dalam organisasi. %ika organisasi dikelola dengan cara-cara yang otoriter, diktatorial, tertutup dan melalui Btangan besiB, organisasi demikian diperkirakan akan gagal dalam pencapaian tujuannya. +leh karena itu hubungan kerja harus disoroti. ubungan kerja adalah segala bentuk interaksi personal yang terjadi dalam rangka pelaksanaan tugas baik vertikal maupun horiontal antara anggota organisasi. ubungan kerja yang serasi itu hendaknya ditumbuhkan dan dipelihara secara melembaga sehingga bentuk dan d an si"atnya tidak tergantung kepada selera individu tertentu. $ibawah ini adalah hal-hal yang perlu mendapat perhatian dalam hal perubahan dalam hubungan kerja antar personal:
/.
9oyali 9oyalitas tas kelembaga kelembagaan. an.
perusahaan H dan kepada direktur utama, bukan kepada si secara pribadi. $engan demikian, apabila terjadi pergantian jabatan direktur utama, dari si ke si ', tidak sulit bagi anggota organisasi mempertahankan loyalitasnya yang sejak semula memang tidak ditujukan kepada si secara pribadi. 2.
4ebijaksanaan tentang si"at hubungan kerja hendaknya dinyatakan dinyatakan secara tertulis. &entingnnya kebijaksaaan tentang hubungan kerja itu dinyatakan secara tertulis terlihat bukan saja dalam rangka kontinuitas, akan tetapi juga agar tidak mudah diubah-ubah untuk memenuhi selera manaj manajer eria iall dari dari orang orang-o -ora rang ng tert terten entu tu.. Misa Misalny lnyaa perl perlu u diat diatur ur seca secara ra tert tertuli uliss siap siapaa yang yang berhubungan dengan siapa dan dalam hal apa, mekanisme koordinasi yang berlaku dalam org organi anisasi asi,
cara cara
dan dan
tekni eknik k
pend pendel eleg egas asia ian n
wewe wewena nang ng
sert sertaa
peng pengat atur uran an
hubu hubung ngan an
pertanggungjawaban.
$a!tor-$a!tor ang Mem?engarui Peruaan
Setiap Setiap peruba perubahan han akan akan memeng memengaru aruhi hi siapap siapapunA unA apakah apakah dia pihak pihak manajem manajemen en ataukah ataukah anggota organisasi. &erubahan bisa ditanggapi secara positi" ataukah negati" bergantung pada jenis dan derajat perubahan itu sendiri. $itanggapi secara negati" atau dalam bentuk penolakan kalau kalau peruba perubahan han yang yang terjad terjadii dinil dinilai ai merugi merugikan kan diri diri manajem manajemen en dan anggota anggota organi organisas sasi. i. Misalnya yang menyangkut penurunan kompensasi, pembatasan karir, dan rasionalisasi anggota organisasi. Sementara kalau perubahan itu terjadi pada inovasi proses perbaikan mutu maka perubahan yang timbul pada p ada manajemen dan anggota organisasi adalah dalam hal pengetahuan, sikap dan ketrampilan mengoperasikan teknologi baru. 4alau itu terjadi pada perubahan motivasi anggota organisasi sta" dalam suatu tim kerja maka perubahan yang semestinya terjadi adalah terjadinya perubahan manajemen mutu sumberdaya manusia. Itu semua tanggapan positi" atas terjadinya perubahan. #ntuk mencapai keberhasilan suatu program perubahan maka setiap orang harus siap dan mampu merubah perilakunya. al ini sangat bergantung pada apa yang mempengaruhi perilaku dan apa pula yang mendorong seseorang untuk berubah. aktor-"aktor internal yang diduga mempengaruhi perilaku meliputi pengetahuan, ketrampilan, kepercayaan7keyakinan, lingkungan dan visi visi organ organisa isasi. si. Sement Sementara ara "aktor "aktor-" -"akt aktor or pendoro pendorong ng seseor seseorang ang untuk untuk beruba berubah h adalah adalah kesemp kesempata atan n memper memperole oleh h keuntu keuntungan ngan nyata nyata atau atau menghi menghindar ndarii terjad terjadiny inyaa kerugi kerugian an pribadi pribadi.. 'eragam aktor Mempengaruhi &erubahan perilaku dimaksud diuraikan sebagai berikut.
(/! &engetahuan &engetahuan merupakan unsur pokok bagi setiap anggota organisasi untuk merubah perilakunya dalam mengerjakan sesuatu. Semakin tinggi tingkat pengetahuan anggota organisasi semakin mudah mudah dia untuk untuk mengik mengikuti uti perubah perubahan an sesuai sesuai dengan dengan tugasny tugasnya. a. 4arena 4arena itu penget pengetahua ahuan n ditempatkan secara strategis sebagai salah satu syarat penting bagi kemajuan perilaku anggota organisasi. nggota organisasi yang hanya menggunakan pengetahuan yang sekedarnya akan sema semaki kin n
tert tertin ingg ggal al
kine kinerj rjan anya ya
diba diband ndin ing g
angg anggot otaa
orga organi nisa sasi si
yang ang
sela selalu lu
mena menam mbah bah
pengetahuannya yang baru. 2!
4etrampilan
4etrampilan, baik "isik maupun non-"isik, merupakan kemampuan seseorang yang diperlukan untuk untuk melaks melaksana anakan kan suatu suatu pekerj pekerjaan aan baru. baru. 4etram 4etrampil pilan an "isik "isik dibutu dibutuhkan hkan untuk untuk pekerj pekerjaan aan- pekerjaan "isik, misalnya mengoperasikan komputer, mesin produksi dsb. 4etrampilan non-"isik dibutuhkan untuk mendapatkan sesuatu yang sudah jadi. Misalnya kemampuan memimpin rapat, membangun komunikasi, dan mengelola hubungan dengan para pelanggan secara e"ekti". %adi disitu terdapat hubungan antara proses dan ketrampilan komunikasi antarpersonal. 4etrampilan lebih sulit untuk diubah atau dikembangkan ketimbang pengetahuan. &erubahan ketrampilan sangat terkait dengan pola perilaku naluri (instink!. &roses perubahan respon instink anggota organisasi membutuhkan waktu relati" cukup panjang karena "aktor kebiasaan apalagi budaya tidak mudah untuk diubah. Misalnya anggota organisasi yang biasanya bertanya pada anggota organi organisas sasii dengan dengan ucapan ucapan Fapa Fapa yang yang manaje manajerr inginkan inginkanGG (kuran (kurang g sopan! sopan! sulit sulit untuk untuk segera segera berubah menjadi ucapanGapa yang dapat saya kerjakan untuk manajerG atau Fbolehkah saya membantu manajerG (lebih sopan!. (!
4epercayaan
4epercayaan anggota organisasi menentukan sikapnya dalam menggunakan pengetahuan dan ketr ketram ampi pila lanny nnyaa
untuk untuk menge mengerj rjak akan an sesu sesuat atu. u. 'ole 'oleh h jadi jadi anggo anggota ta orga organi nisa sasi si diber diberik ikan an
pengetahuan dan ketrampilan baru dengan cara berbeda. ;amun hal itu dipengaruhi oleh kepercayaan kepercayaan yang dimilikiny dimilikinyaa apakah pengetahuan dan ketrampilan ketrampilan yang diterimany diterimanyaa akan berguna atau tidak. $engan kata lain suatu kepercayaan relati" sulit untuk diubah. %adi kalau ingin melatih anggota organisas organisasii harus diketahui dahulu kepercayaan kepercayaan yang dimiliki dimiliki anggota organisasi sekurang-kurangnya tentang aspek persepsi dari kegunaan suatu pelatihan. (3!
9ingkungan
Suatu Suatu lingkun lingkungan gan organ organisa isasi si mempeng mempengaru aruhi hi perila perilaku ku anggot anggotaa organ organisa isasi si apakah apakah melalu melaluii pemberian penghargaan atas perilaku yang diinginkan ataukah dengan mengoreksi perilaku yang tidak diinginkan. 9ingkungan organisasi seperti keteladanan pimpinan dan model kepemimpinan serta masa depan organisasi yang cerah akan berpengaruh pada derajat dan mutu perubahan perilaku anggota organisasi. Fpa yang organisasi berikan pada anggota organisasi dan apa pula yang yang organi organisas sasii dapatk dapatkanG. anG. 4eberh 4eberhasi asilan lan organi organisas sasii sangat sangat ditentu ditentukan kan oleh oleh apa yang bisa bisa diberikan organisasi kepada anggota organisasinya. Semakin tinggi kadar insenti" yang diberikan semakin e"ekti" terjadinya perubahan perilaku anggota organisasinya. Sebaliknya organisasi yang tidak tidak e"ekti" e"ekti" atau atau gagal gagal cenderu cenderung ng akan akan mencip menciptak takan an perubah perubahan an perilaku perilaku yang juga juga tidak tidak e"ekti". (5!
0ujuan organisasi
0ujuan organisasi ditentukan oleh kepercayan kolekti" dari para pimpinan organisasi dan ini menciptakan lingkungan tertentu. Selain itu tujuan merupakan turunan dari visi masa depan dan sistem nilai organisasi. &emimpin organisasi yang memiliki visi dan tujuan yang jelas akan menci mencipt ptak akan an lingk lingkung ungan an yang yang mendo mendoro rong ng peril perilaku aku prod produkt ukti" i".. Sebal Sebalik ikny nyaa hanya hanya akan akan menciptakan kebingungan di kalangan anggota organisasi. 4ombinasi dari lima "aktor di atas menentukan kee"ekti"an suatu perubahan perilaku anggota orga organi nisa sasi si.. $enga $engan n peng pengem emba banga ngan n penge pengeta tahua huan n yang yang ada ada angg anggota ota orga organi nisa sasi si sema semaki kin n mengetahui atau memahami apa yang dibutuhkan untuk mampu mengerjakan pekerjaannya. 4etrampilan dalam bentuk kemampuan "isik dan non-"isik dibutuhkan agar anggota organisasi mampu mengerjakan pekerjaan yang baru. 4epercayaan menentukan apakah anggota organisasi akan akan menggun menggunakan akan ketram ketrampil pilan an dan teknik teknik baruny barunyaa dalam dalam prakte praktek. k. Sement Sementara ara lingku lingkungan ngan organi organisas sasii akan akan mencipt menciptakan akan tujuan tujuan organi organisas sasii dalam dalam merumu merumuska skan n standa standarr apa yang yang bisa bisa diterimanya. 0ujuan organisasi itu sendiri ditentukan oleh visi organisasi dan dapat menciptakan lingkungan baru. Selain itu bisa jadi "aktor pengaruh menguatnya kecerdasan emosional dan spirit spiritual ual dari dari anggota anggota organi organisas sasii akan akan membant membantu u organi organisas sasii lebih lebih siap siap dalam dalam mengel mengelola ola perubahan.
Pe#a!u Peruaan
Setidak-tidaknya ada tiga pelaku perubahan yang bisa berperan dalam setiap proses perubahan, diantaranya adalah:
/.
&ara pelaku perubahan dengan kekuasaan resmi (legitimacy of change! change! adalah mereka yang
memiliki kekuasaan yang diakui secara "ormal dan dianggap sah. 2.
&ara pendorong dan penganjur timbulnya perubahan (instigators of change! change! adalah mereka
yang memandang perlunya perubahan karena telah membandingkan dan melihat sesuatu yang baik di tempat lain, seperti mereka yang baru kembali dari studi banding. .
&ara "asilitator perubahan ( facilitator facilitator of change! change! adalah mereka yang memiliki kewibawaan
dan diakui serta dikenal sebagai pemimpin in"ormal yang memudahkan serta melicinkan proses timbulnya perubahan. &ara pelaku perubahan tersebut diatas memiliki karakteristik dan cirri-ciri sebagai berikut : /.
Memiliki pemikiran dan ide inovati", bersemangat dan berani.
2.
Selalu mencari hal-hal baru yang menantang dengan mempertimbangkan resiko yang tidak
terlalu tinggi. .
Ingin selalu melihat organisasi, masyarakat atau institusinya berkembang maju dan memilii
loyalitas yang tinggi serta komitmen yang kuat 3.
&andai berorganisasi, cerdik dalam berpolitik, mengerti sistem kekuasaan serta batas-batas
perubahan yang ingin dilakukan tetapi tidak terkalahkan oleh rintangan dan keterbatasan yang ada. 5.
$apat menjadi anggota dan pemain tim yang e"ekti" serta gampang dan senang berkawan.
Ma%a#a "a#am Peruaan
0idak 0idak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. arus dihadapi. 4arena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positi". 'anyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah Fpenolakan atas perubahan itu sendiriG. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change!. change!. &enolakan atas perubahan tidak selalu negati" karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. &enolak &enolakan an atas atas peruba perubahan han tidak tidak selalu selalu muncul muncul diperm dipermukaa ukaan n dalam dalam bentuk bentuk yang yang standar. standar. &enolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit! (eksplisit! dan segera, segera, misalnya misalnya mengajukan mengajukan protes, protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnyaA atau bisa juga tersirat (implisit!, dan lambat
laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya. #ntuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional. a.
&enolakan individual 4arena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan. &enolakan individual dapat terjadi karena hal-hal dibawah ini : /. 0ebiasaan. 0ebiasaan. 4ebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulangulang ulang sepanj sepanjang ang hidup hidup kita. kita. 4ita 4ita lakukan lakukan itu, itu, karena karena kita kita merasa merasa nyaman, nyaman, menyenan menyenangkan gkan.. 'angun pukul 5 pagi, ke kantor pukul C, bekerja, dan pulang pukul 3 sore. Istirahat, nonton 0L, dan tidur pukul /D malam. 'egitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari sehari-ha -hari. ri. %ika %ika peruba perubahan han berpen berpengaru garuh h besar besar terhada terhadap p pola pola kehidupa kehidupan n tadi tadi maka maka muncul muncul mekanisme diri, yaitu penolakan. 2. (asa 2. (asa aman. aman. %ika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relati" tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai. . Fa+tor . Fa+tor e+onomi. aktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurunnya pendapatan. &egawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur. 3. 1a+ut a+an sesuatu yang tida+ di+etahui. di+etahui. Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. +leh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. 4alau kondisi sekarang sudah sudah pasti pasti dan kondis kondisii nanti nanti setela setelah h perubah perubahan an belum belum pasti, pasti, maka maka orang orang akan cenderung cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan. 5. $ersepsi. $ersepsi. &ersep &ersepsi si cara cara pandang pandang indivi individu du terhada terhadap p dunia dunia sekita sekitarny rnya. a. )ara )ara pandang pandang ini memp mempen enga garu ruhi hi sika sikap. p. &ada &ada awal awalny nyaa prog progra ram m kelu keluar arga ga bere berenca ncana na bany banyak ak dito ditola lak k oleh oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negati". b.
&enolakan +rganisasional
+rganisas +rganisasi, i, pada hakekatnya hakekatnya memang memang konservati" konservati".. Secara akti" mereka menolak perubahan. perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi
tantan tantangan gan ternyat ternyataa merupa merupakan kan lembaga lembaga yang yang paling paling sulit sulit beruba berubah. h. Sistem Sistem pendid pendidika ikan n yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relati" sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. 'egitu pula sebagian besar organisasi bisnis. 0erdapat 0erdapat enam sumber penolakan atas perubahan yaitu: /. !nersia stru+tural. rtinya penolakan yang terstrukur. +rganisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. %ika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. 2. Fo+us perubahan berdampa+ luas. luas. &erubahan &erubahan dalam organisasi organisasi tidak mungkin mungkin terjadi terjadi hanya di"okuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. %ika satu bagian dubah dubah maka maka bagian bagian lain lain pun terpen terpengaru garuh h olehny olehnya. a. %ika %ika manaje manajemen men menguba mengubah h proses proses kerja kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar. . !nersia . !nersia +elompo+ +e lompo+ +erja. +erja. ?alau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah. 3. Ancaman 3. Ancaman terhadap +eahlian. +eahlian. &erubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompo kelompok k kerja kerja terten tertentu. tu. Misal Misalnya nya,, penggun penggunaan aan komput komputer er untuk untuk meranca merancang ng suatu suatu desain desain,, mengancam kedudukan para juru gambar. 5. Ancaman terhadap hubungan +e+uasaan yang telah mapan. mapan. Mengin Mengintr troduk oduksi si sistem sistem pengambilan keputusan partisipati" seringkali bisa dipand ang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah. 6. Ancaman terhadap alo+asi sumberdaya. sumberdaya. 4elomp 4elompok-k ok-kelo elompo mpok k dalam dalam organi organisas sasii yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relati" besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. pakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya1.
Strategi Mengata%i Peno#a!an
)och dan rench %r. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan yaitu:
/. $endidi+an dan 0omuni+asi. 0omuni+asi. 'erikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. 4omunikasikan dalam berbagai macam bentuk. )eramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya. 2. $artisipasi. $artisipasi. jak jak serta serta semua semua pihak pihak untuk untuk mengamb mengambil il keputu keputusan san.. &impina &impinan n hanya hanya bertindak sebagai "asilitator dan motivator. 'iarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan . ,emberi+an +emudahan dan du+ungan. du+ungan. %ika %ika pega pegawa waii takut takut atau atau cemas cemas,, lakuk lakukan an konsultasi atau bahkan terapi. 'eri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan. 3. 2egosiasi. 2egosiasi. )ara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak pihak yang menentang perubahan. )ara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuata kekuatan n yang tidak tidak kecil. kecil. Misal Misalnya nya dengan dengan serika serikatt pekerj pekerja. a. 0awarkan warkan alterna alternati ti"" yang yang bisa bisa memenuhi keinginan mereka 5. ,anipulasi dan 0ooptasi. 0ooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting! "akta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negati", negati", sebarkan rumor, rumor, dan lain sebagainya. sebagainya. 4ooptasi 4ooptasi dilakukan dengan cara memberikan memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. 6. $a+saan. $a+saan. 0aktik terakhir adalah paksaan. 'erikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.
=. $ung%i Perenanaan . $e"inisi &erencanaan : Menurut Menurut ;ewman ;ewman perenca perencanaan naan (plannin (planning! g! is decidi deciding ng in advance advance what what is to be done. done. Sedangkan menurut .llen planning is the determination o" a course o" action to achieve a desired result. &ada dasarnya yang dimaksud dengan perencanaan yaitu memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan apa ( what ! siapa ( ?ho ! kapan (?hen! dimana ( ?hen ! mengapa ( why why ! dan dan baga bagaim iman anaa ( ow ow ! jadi jadi pere perenc ncan anaa aan n yaitu aitu "ung "ungsi si seor seoran ang g mana manaje jerr yang yang berhubungan dengan pemilihan dari sekumpulan kegiatan-kegiatan dan pemutusan tujuan-tujuan, kebijaksanaan-kebijaksanaan serta program-program yang dilakukan.
'. Macam-macam &erencanaan
da beberapa macam perencanaan yang ditinjau dari beberapa segi,yaitu: a! %enis perencanaan menurut prosesnya : (/! &olicy &lanning, suatu rencana yang memuat kebiajkankebijakansaja, tentang garis besar atau pokok dan bersi"atumum. Mengenai apa dan bagaimana melaksanakan kebijakanitu tidak dirumuskan. )ontohnya ada pada @';. (2! &rogram &lanning, merupakan perincian dan penjelasandaripada policy planning. $alam perencanaan ini biasanya memuat hal-hal berikut: (a! Ikhtisar tugas-tugas yang harus dikerjakan (b! Sumber-sumber dan bahan-bahan yang dapat digunakan (c! 'iaya, personalia, situasi dan kondisi pekerjaan( d! &rosedur kerja yang harus dipatuhi(e! Struktur organisasi yang harus dipen uhi (! +perational &lanning (perencanaan kerja!, yakni suatuperencanaan yang memuat hal- hal yang bersi"at teknis seperticara-cara pelaksanaan tugas agar berhasil mencapai tujuanyang lebih tinggi. al-hal yang seringkali dimuat dalamperencanaan ini adalah: nalisa daripada program perencanaan. (a! &enetapan prosedur kerja (b! Metode-metode kerja (c! 0enaga-tenaga pelaksana (d! ?aktu, ?aktu, dan sebagainya
b! %enis perencanaan menurut jangka waktunya : (/! 9ong 8ange &lanning, yaitu perencanaan jangka panjang yangdalam pelaksanaannya membutuhkan waktu lebih dari tiga tahun (2! Intermediate &lanning, yaitu perencanaan jangka menengahyang waktu pelaksanaanya membutuhkan waktu antara /hingga tiga tahun (! (! Shor Shortt 8ang 8angee &lan &lanni ning, ng, yait yaitu u peren perenca canaa naan n jang jangka ka pende pendek k yangp yangpel elak aksa sana naann annya ya membutuhkan waktu kurang dari / tahun
c! %enis perencanaan menurut wilayah pelaksanaannya : (/! ;ational &lanning, yakni rencana yang diperuntukkan bagiseluruh wilayah ;egara (2! 8egional &lanning, yakni rencana untuk suatu daerah
(! 9ocal &lanning, yakni rencana untuk suatu daerah yang sangatterbatas.
d! %enis perencanaan menurut penggunaannya : (/! Single #se &lanning, yaitu suatu perencanaan hanya untuksekali pakai saja. $alam artian jika rencana tersebut telahtercapai, maka tidak akan digunakan lagi (2! 8epeats &lanning, yaitu perencanaan yang dipakai secaraberulang-ulang, walaupun sudah dilaksanakan berkali-kalie! %enis perencanaan dilihat dari segi luasnya usaha kegiatan (/! @eneral &lanning, suatu rencana yang dibuat secara garis besardan menyeluruh untuk kegiatan kegiatan kerja sama yang lebih luas.Misalny luas.Misalnyaa rencana 4epala 'idang 4anwil untuk satu tahun pelajaran (2! Special Special ()oncentrat ()oncentrated! ed! &lanning, &lanning, suatu rencana mengenaikeegi mengenaikeegiatan atan khusus, khusus, misalnya misalnya perencanaan yang dilakukan olehkepala sekolah untuk mengatasi kesulitan belajar dikelas I&. I&.
). &roses &erencanaan (&roses &embuatan 8encana! /. Menetapkan tugas dan tujuan ntara ntara tugas tugas dan tujuan tujuan tidak tidak dapat dapat dipisa dipisahkan hkan,, suatu suatu rencana rencana tidak tidak dapat dapat di"rmu di"rmulir lir tanpa tanpa ditetapkan terlebih dahulu apa yang menjadi tugas dan tujuannya. 0ugas diartikan sebagai apa yang harus dilakukan, sedang tujuan yaitu suatu atau nilai yang akan diperoleh. 2. +bservasi dan analisa Menentukan "actor-"aktor apa yang dapat mempermudah dalam pencapaian tujuan (+bservasi! bila sudah diketahui dan terkumpul, maka dilakukan analisa terhadapnya untuk u ntuk ditentukan mana yang digunakan. . Mengadakan kemungkinan-kemungkina. akt aktor or yang yang ters tersed edia ia memb member erika ikan n perenc perencan anaan aan memb membuat uat bebe bebera rapa pa kemu kemung ngki kina nan n dalam dalam pencapaian tujuan. $imana kemungkinan yang telah diperoleh dapat diurut atas dasar tertentu, misalnya lamanya penyelesian, besarbya biaya yang dibutuhkan e"isiensi dan e"ektivitas dan lain sebagainya. 3. Membuat sintesa Sintesa yaitu alternati" yang akan dipilih dari kemungkinan-kemungkinan yang ada dengan cara mengawinkan sitesa dari kemungkinan-kemungkinan tersebut. 4emungkinan-kemungkinan yang ada mempunyai kelemahan-kelemahan.
$. 8encana *"ekti" dan *"isien.
8encana yang e"ekti" adalah perencanaan dalam pencapaian tujuan secara tepat atau memilih tujuan-tujuan yang tepat dari serangkaian alternati" atau pilihan cara dan menentukan pilihan dari beberapa pilihan lainnya. 'isa juga diartikan sebaga i pengukuran keberhasilan dalam pencapaian pencap aian tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Sedangkan 8encana yang e"isien adalah perencanaan dalam penggunaan sumber daya secara minimum guna pencapaian hasil yang optimum. *"isiensi menganggap bahwa tujuan-tujuan yang benar telah ditentukan dan berusaha untuk mencari caracara yang paling baik untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. *"isiensi hanya dapat dievaluasi dengan penilaian-penilaian relati", membandingkan antara masukan dan keluaran yang diterima. 1;. /aitan Perenanaan "a#am Pemuatan /e?utu%an &erenca &erencanaan naan adalah adalah proses proses mende" mende"ini inisik sikan an tujuan tujuan organi organisas sasi, i, membuat membuat strate strategi gi untuk untuk mencapa mencapaii tujuan tujuan itu, itu, dan mengem mengembang bangkan kan rencana rencana aktivi aktivitas tas kerja kerja organi organisas sasi. i. &erenca &erencanaa naan n merupakan merupakan proses terpenting terpenting dari semua "ungsi "ungsi manajemen manajemen karena tanpa perencanaan "ungsi"ungsi lainpengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolantak akan dapat berjalan. &engambilan keputusan yaitu dapat dianggap sebagai suatu hasil atau keluaran dari proses menta mentall atau atau kogniti" yang membawa pada pemilihan suatu jalur tindakan di antara beberapa alternati" alternati" yang tersedia. tersedia. Setiap proses proses pengambilan pengambilan keputusan selalu menghasilkan menghasilkan satu pilihan satu pilihan "inal. %adi kaitannya pengambilan keputusan merupakan bagian dari perencanaan yang telah terencana untuk mencapai suatu tujuan. 11. 11. Pere"aan rgani%a%i "an Pengorgani%a%ian +rganisasi (organiation! dan pengorganisasion (organiing! memiliki hubungan yang erat
dengan manajemen. +rganisasi merupakan alat dan wadah atau tempat manejer melakukan kegiatan-kegi kegiatan-kegiatanny atannyaa untuk mencapai mencapai tujuan yang diinginkan. diinginkan. Sedangkan Sedangkan pengorganis pengorganisasian asian merupakan salah satu "ungsi organik dari manajemen dan ditempatkan sebagai "ungsi kedua setela setelah h perenca perencanaa naan n (planni (planning! ng!.. $engan $engan demiki demikian, an, antara antara organi organisas sasii dan pengor pengorgan ganisa isasia sian n memiliki pengertian yang berbeda. 12. Pengertian /e?ega4aian &ada &ada umuM umuMny nyaa yang yang dima dimaks ksud ud denga dengan n kepe kepega gawai waian an adala adalah h segal segalaa hal hal meng mengen enai ai
kedudukan, kewajiban, hak dan pembinaan pegawai. &egawai merupakan tenaga kerja manusia, jasmaniah maupun rohaniah (mental dan "ikran!, yang senantiasa di butuhkan dan karena itu menjadi salah satu modal pokok dalam badan usaha kerja sama untuk mencapai tujuan tertentu (organisasi!. 1C. i?e-ti?e Penga4a%an
$onnel $onnelly ly,, et al. (dalam (dalam Kuhad, Kuhad, /==6:D /==6:D2! 2! mengelo mengelompo mpokkan kkan pengawa pengawasan san menjad menjadii 0ipe 0ipe pengawasan yaitu : /. &engawasan &endahuluan (preliminary control!. &engawasan yang terjadi sebelum kerja dilakukan. &engawasan &endahuluan menghilangkan penyimpangan penting pada kerja yang diinginkan yang dihasilkan sebelum penyimpangan tersebut terjadi. &engawasan &endahuluan mencakup semua upaya manajerial guna memperbesar kemungkinan bahwa hasil-hasil aktual akan berdekatan hasilnya dibandingkan dengan hasil-hasil yang direncanakan. Memusatkan perhatian pada masalah mencegah timbulnya deviasi-deviasi pada kualitas serta kuantitas sumber-sumber daya yang digunakan pada organisasi-organisasi. organisasi-organisasi. Sumber-sumber daya ini harus memenuhi syarat-syarat pekerjaan yang ditetapkan oleh struktur organisasi yang bersangkutan. $engan ini, manajemen manajemen menciptakan menciptakan kebijaksanaa kebijaksanaan-kebij n-kebijaksana aksanaan, an, prosedurprosedur-prosed prosedur ur dan aturan-aturan yang ditujukan pada hilangnya perilaku yang menyebabkan hasil kerja yang tidak diinginkan di masa depan. $ipandang dari sudut prespekti" demikian, maka kebijaksanaanNkebij Nkebijaks aksana anaan an merupa merupakan kan pedoman pedoman-pe -pedom doman an yang baik baik untuk untuk tindak tindakan an masa masa mendat mendatang. ang. &enga &engawa wasa san n
pend pendahu ahulu luan an
melip meliput utiA iA
&enga &engawa wasa san n
penda pendahu hulu luan an
sumb sumber er
daya daya
manus manusia ia,,
&engawa &engawasan san pendahul pendahuluan uan bahan-b bahan-bahan ahan,, &engawa &engawasan san pendahul pendahuluan uan modal modal dan &engawa &engawasan san pendahuluan sumber-sumber daya "inancial. 2. Penga4a%an ?a"a %aat !erja er#ang%ung (ourrent ontro#)
&engawa &engawasan san yang yang terjad terjadii ketika ketika pekerj pekerjaan aan dilaks dilaksana anakan. kan. Memonit Memonitor or pekerj pekerjaan aan yang yang berlangsung guna memastikan bahwa sasaran-sasaran telah dicapai. )oncurrent control terutama terdir terdirii dari dari tindaka tindakan-t n-tinda indakan kan para para superv superviso isorr yang yang mengar mengarahka ahkan n pekerja pekerjaan an para para bawaha bawahan n mereka mereka.. $irect $irection ion berhubu berhubungan ngan dengan dengan tindak tindakanan-tin tindaka dakan n para para manaje manajerr sewakt sewaktu u mereka mereka berupaya untuk: -
Mengajarkan para bawahan mereka bagaimana cara penerapan metodeN-metode serta prosedur prsedur yang tepat.
-
Mengawasi pekerjaan mereka agar pekerjaan dilaksanakan sebagaimana mestinya.
C. Penga4a%an $ee" *a! (fee" a! ontro#)
&engawasan eed 'ack yaitu mengukur hasil suatu kegiatan yang telah dilaksakan, guna meng menguk ukur ur
peny penyim impa pang ngan an
yang yang
mungk ungkin in
terj terjad adii
atau atau
tida tidak k
sesu sesuai ai
deng dengan an
stan standa darr.
&engawa &engawasan san yang yang dipusa dipusatka tkan n pada pada kinerj kinerjaa organi organisas sasion ional al dimasa dimasa lalu. lalu. 0indak 0indakan an korekt korekti" i" ditujukan ke arah proses pembelian sumber daya atau operasi-operasi aktual. Si"at kas dari metode-metode pengawasan "eed back (umpan balik! adalah bahwa dipusatkan perhatian pada hasil-hasil historikal, sebagai landasan untuk mengoreksi tindakan-tindakan masa mendatang. dapun sejumlah metode pengawasan "eed back yang banyak dilakukan oleh dunia bisnis yaitu: -
nalysis 9aporan 4euangan (inancial Statement nalysis!
-
nalisis 'iaya Standar (Standard )ost nalysis!
-
&engawasan 4ualitas (Juality )ontrol!
-
*valuasi asil &ekerjaan &ekerja (*mployee &er"ormance *valuation!
/3. aa?-taa? aa?-taa? Pro%e% Penga4a%an 0ahap 0ahap &roses &engawasan, yaitu : 1. aa? aa? Peneta?an Stan"ar
0ujua 0ujuanny nnyaa adalah adalah sebaga sebagaii sasara sasaran, n, kuota, kuota, dan target target pelaksa pelaksanaa naan n kegiata kegiatan n yang yang digunak digunakan an sebagai patokan dalam pengambilan keputusan. 'entuk standar yang umum yaitu : -
standar phisik.
-
standar moneter
-
standar waktu
2. aa? Penentuan Pengu!uran Pe#a!%anaan /egiatan
$igunakan sebagai dasar atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan secara tepat. C. aa? Pengu!uran Pe#a!%anaan /egiatan
'eberapa proses yang berulang-ulang dan kontinue, yang berupa atas, pengamatan, laporan, metode, pengujian, dan sampel. 3. aa? Peman"ingan Pe#a!%anaan "engan Stan"ar "an Ana#i%a Penim?angan $igunak $igunakan an untuk untuk menget mengetahui ahui penyebab penyebab terjad terjadiny inyaa penyimp penyimpanga angan n dan mengana menganali lisany sanyaa mengapa mengapa bisa bisa terjadi terjadi demiki demikian, an, juga juga diguna digunakan kan sebaga sebagaii alat alat pengamb pengambila ilan n keputus keputusan an bagai bagai manajer.
7. aa? aa? Pengami#an in"a!an /ore!%i
'ila diketahui dalam pelaksanaannya pelaksanaannya terjadi penyimpangan, penyimpangan, dimana perlu ada perbaikan perbaikan dalam pelaksanaan.
17. Pengertian Pemuatan /e?utu%an
&engambilan keputusan adalah pekerjaan sehari-hari dari manajemen. Seorang eksekuti", manajer, kepala bagian, direktur, presiden, rektor, dekan, dan pejabat apapun, kehidupan mereka dalam organisasi selalu bergumul dengan keputusan. Sebagian waktu mereka harus dicurahkan pada penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan. 'erikut ini beberapa pendapat ahli mengenai pengertian pembuatan keputusan atau pengambilan keputusan. /. andoko (/==>!, (/==>!, pembuat pembuatan an keputusan keputusan dide"enis dide"enisikan ikan sebagai sebagai penentuan penentuan kegiata kegiatan n untuk mencapai hasil yang diinginkan. 2. #sman (2DD=!, (2DD=!, pengambi pengambilan lan keputusan keputusan ialah ialah proses proses memilih memilih sejumlah sejumlah alternati alternati". ". . Salu Salusu su (2DD (2DD6! 6!,, &eng &engam ambi bila lan n keput keputus usan an adala adalah h pros proses es memi memili lih h suat suatu u alte altern rnat ati" i" cara cara bertindak dengan metode yang e"isien sesuai situasi. &roses itu untuk menemukan dan menyelesaikan masalah organisasi. $ari beberapa pendapat ahli di atas, ada beberapa kata kunci yang perlu diperhatikan: /. da da perm permas asal alah ahan an 2. &roses &roses pemili pemilihan han altern alternati ati" " . &encapai &encapaian an tujuan tujuan (peny (penyeles elesaia aian n masalah masalah!!
i?e i?e Pemuatan /e?utu%an 1. /e?utu%an ter?rogram (?rogramme" "ei%ion)
4eputusan yang dibuat untuk menangani situasi 7 masalah yang cukup sering terjadi, sehinnga pembuat keputusan dapat membuat aturan-aturan pembuatan keputusan untuk diterapkan di masa depan. Misalnya keputusan untuk memesan persediaan ketika persediaan berada pada level tertentu.
2. /e?utu%an ti"a! ter?rogram (non?rogramme" "ei%ion)
4eputusan yang dibuat dalam menanggapi situasi yang unik, tidak "amilier dan tidak terstruktur serta menimbulkan konsekuensi-konsekuensi penting bagi organisasi.banyak keputusan tidak terpro terprogra gram m meliba melibatka tkan n perenc perencanaa anaan n strat strategis egis,, karena karena ketida ketidakpas kpastia tiannya nnya begitu begitu besar besar dan keputusan merupakan hal yang sangat kompleks. . /e?utu%an %etenga ter?rogram 4eputusan 4eputusan yang sebagian dapat deprogram, deprogram, sebagian berulang-ulan berulang-ulang g dan rutin dan sebagian tidak terstruktur. 4eputusan ini bersi"at rumit dan membutuhkan perhitungan-perhitungan serta analisis yang terperinci. Pro%e% Pengami#an /e?utu%an
Menurut andoko (/==>!, ada tujuh tahap dalam pengambilan keputusan, yaitu: 1. Pemaaman "an ?erumu%an ma%a#a
Sering kali manajer menghadapi kenyataan bahwa masalah yang sebenarnya sulit ditemukan. 'ahkan hanya mengidenti"i mengidenti"ikasik kasikan an gejala gejala masalah, masalah, bukan penyebab penyebab yang mendasar. mendasar. #ntuk mempermudah identi"ikasi masalah, manajer dapat melakukan beberapa cara. $ertama# cara. $ertama# manajer secar secaraa sist sistem emat atik ik mengu menguji ji hubun hubunga gann-hu hubun bunga gan n seba sebab b akiba akibat. t. 0edua# manajer manajer mencar mencarii penyimpangan-penyimpangan
atau perubahan-perubahan
dari situasi GnormalG. 0etiga#
berkonsultasi dengan pihak lain yang mampu memberikan pandangan dan wawasan yang berbeda tentang masalah. 2. Pengum?u#an "an ana#i%a "ata ang re#ean
&ara manajer harus menentukan data-data apa yang akan dibutuhkan untuk membuat keputusan yang tepat, dan kemudian mendapatkan in"ormasi tersebut. C. Pengemangan a#ternatif-a#ternatif
&engembangan &engembangan sejumlah sejumlah alternati" alternati" penyelesaia penyelesaian n masalah, masalah, memungkinkan memungkinkan manajer manajer menolak menolak kecenderungan untuk membuat keputusan terlalu cepat dan membuat lebih mungkin pencapaian keputusan yang e"ekti". $alam tahap ini, manajer harus berupaya untuk memunculkan alternati" penyelesaian masalah sebanyak mungkin, yang dirasa cocok dengan permasalahan yang ad a. 5. Ea#ua%i a#ternatif-a#ternatif
Setelah mengumpulkan berbagai alternati", manajer harus mengevaluasi satu persatu e"ektivitas alternati"-alternati" yang ada terhadap penyelesaian masalah. *"ektivitas dapat diukur dengan dua kriteria: apakah alternati" realistik bila dihubungkan dengan tujuan dan sumber daya organisasi, dam seberapa baik alternati" akan membantu penyelesaian masalah.
7. Pemi#ian a#ternatif terai!
$alam tahap ini, manajer memilih satu dari beberpa alternati" yang telah dievaluasi. &ilihan altern alternati ati"" terbai terbaik k sering sering juga juga merupa merupakan kan kompro kompromi mi di antara antara berbaga berbagaii "aktor "aktor yang yang telah telah dipertimbangkan 8. 6m?#ementa%i !e?utu%an
Implementasi Implementasi keputusan menyangkut lebih dari sekedar pemberian pemberian perintah. perintah. Manajer Manajer harus menetapkan anggaran, jadwal kegiatan, mengadakan dan mengalokasikan sumber-sumber daya yang diperlukan, serta menugaskan tanggung jawab dan wewenang pelaksanaan tugas-tugas tertentu. Selain itu, pada tahap ini manajer juga perlu menetapkan prosedur laporan kemajuan periodik dan mempersiapkan tindakan korekti" bila masalah baru muncul dalam pelaksanaan keputusan. :. Ea#ua%i a%i# !e?utu%an
Implementasi keputusan harus dimonitor terus menerus. Manajer harus mengevaluasi apakah implementasi dilakukan dengan lancar dan keputusan yang diambil memberikan hasil-hasil yang diinginkan.
18. $ung%i Pemim?in Dan /e?emim?inan Serta /aitanna Dengan $ung%i-$ung%i Manajemen &ainna.
$alam
bahasa
pemimpin
sering
disebut
penghulu,
pemuka,
ketua
dan
sebagainya.Sed sebagainya.Sedangkan angkan istilah memimpin digunakan dalam konteks hasil penggunaan peran seseorang berkaitan dengan kemampuannya mempengaruhi orang lain dengan berbagai cara. rti pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan, khususnya kecakapan7 kelebihan di satu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi pencapaian penca paian satu atau beberapa tujuan. &emim &emimpi pin n adala adalah h seor seorang ang prib pribad adii yang yang memi memili liki ki kecaka kecakapa pan n dan dan kele kelebi bihan han - khusu khususn snya ya kecakap kecakapan-k an-kele elebih bihan an di satu satu bidang bidang ,sehin ,sehingga gga dia mampu mampu mempen mempengaru garuhi hi orang orang lain lain untuk untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu untuk pencapaian satu beberapa tujuan. (4artini 4artono, /==3 : />/!.$engan ini seorang pemimpin juga harus dapat memberi sebuah motivasi kepada orang lain . $imana motivasi merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, merangsang atau atau mengge menggeraka rakan n seseor seseorang ang untuk untuk melakuk melakukan an sesuat sesuatu u atau atau kegiat kegiatan an yang yang dilaku dilakukann kannya ya
sehi sehing ngga ga ia dapat dapat menc mencapa apaii tuju tujuan an.% .%ad adii dapa dapatt kita kita ambi ambill kesim kesimpul pulan an menge mengenai nai kait kaitan an kepemimpinan dengan motivasi adalah seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk memotivasi orang lain.agar orang-orang yang dibawah kepimpinannya dapat bekerja dengan maksimal. $i dalam sebuah kepemimpinan, kepemimpinan, seorang pemimpin pemimpin memiliki gaya yang berbeda berbeda dalam kepemimpinannya,terdapat beberapa gaya kepemimpinan,yaitu: /. @aya @aya kepemim kepemimpin pinan an autokr autokrati atiss Menurut 8ivai (2DD!, kepemimpinan autokratis adalah gaya kepemimpinan yang menggunakan metode metode pendekat pendekatan an kekuas kekuasaan aan dalam dalam mencapa mencapaii keputu keputusan san dan pengem pengembang bangan an strukt strukturny urnya, a, sehingga sehingga kekuasaanlah kekuasaanlah yang paling diuntungkan diuntungkan dalam organisasi. organisasi. 8obbins dan )oulter )oulter (2DD2! menyata menyatakan kan gaya gaya kepemim kepemimpin pinan an autokr autokrati atiss mendes mendeskri kripsi psikan kan pemimp pemimpin in yang cenderu cenderung ng memusatkan kekuasaan kepada dirinya sendiri, mendikte bagaimana tugas harus diselesaikan, membuat membuat keputusan keputusan secara sepihak dan meminimali meminimaliss partisipas partisipasii karyawan.da karyawan.dapun pun cirri-cir cirri-cirii kepemimpinan autokratis adalah: /. Semua kebijakan ditentukan oleh pemimpin. 2. 0eknik dan langkah-langkah kegiatan didikte oleh atasan setiap waktu. . &emimpin biasanya membagi tugas kerja bagian dan kerjasama setiap anggota.
2. @aya @aya kepimipi kepimipinan nan demokra demokratis tis atau atau partisi partisipat pati" i" 4epemi 4epemimpi mpinan nan demokr demokrati atiss ditanda ditandaii dengan dengan adanya adanya suatu suatu strukt struktur ur yang pengem pengembang banganny annyaa menggunakan menggunakan pendekatan pendekatan pengambilan pengambilan keputusan yang kooperati" kooperati".. $ibawah $ibawah kepemimpinan kepemimpinan demokr demokrati atiss bawahan bawahan cender cenderung ung bermor bermoral al tinggi tinggi,dap ,dapat at bekerj bekerjaa sama,m sama,mengu engutam tamakan akan mutu mutu kerja, kerja,dan dan dapat dapat mengar mengarahka ahkan n diri diri sendir sendirii (8ivai (8ivai,2D ,2DD6,p D6,p.6/! .6/!.)i .)iriri-cir cirii gaya kepemi kepemimpi mpinan nan demokratis (Sukaanto!, /.
Semua kebijaksanaan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan diambil dengan dorongan dan bantuan dari pemimpin.
2. 4egiatan-kegiatan didiskusikan, langkah-langkah umum untuk tujuan kelompok dibuat, dan jika dibutuhkan petunjuk-petunjuk teknis pemimpin menyarankan dua atau lebih alternati" prosedur yang dapat dipilih
. &ara anggota bebas bekerja dengan siapa saja yang mereka pilih dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok.
. @aya kepemimpianan 9aisse-"aire (4endali 'ebas! @aya @aya kepemi kepemimpi mpinan nan kendali kendali bebas bebas mendes mendeskri kripsi psikan kan pemimp pemimpin in yang yang secara secara keselu keseluruha ruhan n memb member erik ikan an kary karyaw awan annya nya atau atau kelom kelompok pok kebeb kebebas asan an dalam dalam pemb pembuat uatan an keput keputus usan an dan dan menyelesaika menyelesaikan n pekerjaan pekerjaan menurut menurut cara yang menurut menurut karyawannya paling sesuai (8obbins (8obbins dan coulter!,dan menurut Sukanto cirri-ciri kepemimpinan kendali bebas,yaitu : /.
4ebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu dengan partisipasi minimal dari pemimpin.
2.
'ahan-bahan yang bermacam-macam disediakan oleh pemimpin yang membuat orang selalu siap bila dia akan memberi in"ormasi pada saat ditanya.
. Sama sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam penentuan tugas. 3. 4adang-kadang memberi komentar spontan terhadap kegiatan anggota atau pertanyaan dan tidak bermaksud menilai atau mengatur suatu kejadian.
0eori 0eori kepemimpinan /. @reat man theory Setiap jaman memiliki pemimpin besar. &erubahan sosial terjadi karena para pemimpin besar memulai memulai dan memimp memimpin in perubah perubahan an dan mengha menghalan langi gi orang orang lain lain yang yang berusa berusaha ha membaw membawaa masyarakat kearah yang berlawanan (%ames, /=>D!. 2. Situational theory 4epemimpian dipengaruhi oleh situasi dimana "aktor-"aktor tertentu dari situasi menentukan ciriciri pemimpin yang sesuai untuk situasi tersebut.Munculnya pemimpin dalam suatu organisasi tergantung pada aspek karakteristik birokrasi, organisasi in"ormal, karakteristik hubungan antara atasan bawahan, rancangan tugas yang memungkinkan individu mencapai aktualisasi diri dan aspek kesesuaian antara sasaran sasaran organisas organisasii dengan sasaran individual individual para anggotanya('e anggotanya('ennis, nnis, /=>/!. . &sikoanalysis pproach
&emimpin kharismatik muncul karena disamping kebesaran mereka pada saat yang tepat orangorang di sekelilingnya sedang membutuhkan pertolongan dan atau tempat bergantung (4ets de Lries, /=>D!.
Mengatasi kon"lik +rganisasi dengan teori kepemimpinan 8obbin (/==6: 3/! mengatakan kon"lik dalam organisasi disebut sebagai 0he )on"lict &aradoks, yaitu pandangan bahwa di sisi kon"lik dianggap dapat meningkatkan kinerja kelompok, tetapi di sisi sisi lain lain kebanya kebanyakan kan kelomp kelompok ok dan organ organisa isasi si berusa berusaha ha untuk untuk memini meminimal malisa isasik sikan an kon"lik kon"lik.. &andangan ini dibagi menjadi tiga bagian, antara lain: /. &andangan &andangan tradisional tradisional (0he 0radi 0raditiona tionall Liew!. Liew!. &andangan &andangan ini menyatakan menyatakan bahwa kon"lik kon"lik itu hal yang yang buruk, buruk, sesuat sesuatu u yang yang negati negati", ", merugi merugikan, kan, dan harus harus dihind dihindari ari.. 4on"li 4on"lik k disi disino noni nimk mkan an deng dengan an isti istila lah h viol violen ence, ce, dest destru ruct ctio ion, n, dan irra irrati tion onal alit ity y. 4on" 4on"li lik k ini ini merupakan suatu hasil dis"ungsional akibat komunikasi yang buruk, kurang kepercayaan, keterbukaan di antara orang O orang, dan kegagalaan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan. 2. &andang &andangan an hubunga hubungan n manusi manusiaa (0he (0he uman uman 8elati 8elation on Liew. Liew. &andang &andangan an ini menyata menyatakan kan bahwa kon"lik dianggap sebagai suatu peristiwa yang wajar terjadi di dalam kelompok atau organisasi. 4on"lik dianggap sebagai sesuatu yang tidak dapat dihindari karena di dalam kelompok atau organisasi pasti terjadi perbedaan pandangan atau pendapat antar anggota. +leh karena itu, kon"lik harus dijadikan sebagai suatu hal yang berman"aat guna mendorong peningkatan kinerja organisasi. $engan kata lain, kon"lik harus dijadikan sebagai motivasi untuk melakukan inovasi atau perubahan di dalam tubuh kelompok atau organisasi. . &andangan &andangan interaksioni interaksioniss (0he Interactio Interactionist nist Lie Liew!. w!. &andangan &andangan ini cenderung cenderung mendorong mendorong suatu kelompok atau organisasi terjadinya kon"lik. al ini disebabkan suatu organisasi yang koopera kooperati ti", ", tenang tenang,, damai, damai, dan serasi serasi cender cenderung ung menjad menjadii stati statis, s, apatis apatis,, tidak tidak aspira aspirati" ti",, dan tidak tidak inovat inovati". i". +leh +leh karena karena itu, itu, menuru menurutt pandanga pandangan n ini, ini, kon"li kon"lik k perlu perlu dipert dipertahan ahankan kan pada tingkat tingkat minimu minimum m secara secara berkel berkelanj anjuta utan n sehing sehingga ga tiap tiap anggot anggotaa di dalam kelompok tersebut tetap semangat, kritis O diri, dan kreati".
$apat kita simpulkan kon"lik dalam sebuah organisasi perlu sedikit dipertahankan,karen dengan adanya kon"lik dapat berdampak positi",yaitu dengan adanya kedinamisan dan inovati" dalam lingkungan organisasi.4on"lik dalam organisasi merupakan tipe yang banyak terjadi di dalam dalam organi organisas sasi-o i-org rgani anisas sasi.) i.)ont ontohny ohnyaa kon"li kon"lik k antar antar lini lini dan sta" sta" atau atau peekerj peekerjaa dengan dengan pekerja.$alam hal ini seorang pemimpin yang memiliki jiwa kepemimpinan yang baik dapat menengahi kon"lik dengan memutuskan atau menyelesaikan kon"lik tersebut dengan bijaksana dan adil,lalu seorang pemimpin harus bisa mengarahkan sebuah kon"lik menjadi kon"lik yang berdampak positi". ungsi-"ungsi Manajemen /. ungsi ungsi perenca perencanaa naan n atau atau plan plannin ning g ungsi ungsi perenca perencanaa naan n adalah adalah suatu suatu kegiat kegiatan an membuat membuat tujuan tujuan perusa perusahaan haan dan diikut diikutii dengan dengan membuat berbagai rencana untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan tersebut. 2. ungsi ungsi &engor &engorgan ganis isasi asian an atau +rgan +rganii iing ng ungsi perngorganisasian adalah suatu kegiatan pengaturan pada sumber daya manusia dan sumb sumber erday dayaa "isi "isik k lain lain yang yang dimi dimili liki ki peru perusa saha haan an untu untuk k menj menjal alan ankan kan renc rencana ana yang yang tela telah h ditetapkan serta menggapai tujuan perusahaan. . ungsi ungsi &engar &engarahan ahan atau atau $irect $irecting ing atau atau 9eadin 9eading g ungsi pengarahan adalah suatu "ungsi kepemimpina kepemimpinan n manajer untuk meningkatkan meningkatkan e"ekti"itas e"ekti"itas dan e"isiensi kerja secara maksimal serta menciptakan lingkungan kerja yang sehat, dinamis, dan lain sebagainya. 3. ungsi ungsi &enge &engenda ndalia lian n atau atau )ontr )ontroli oling ng ungsi pengendalian adalah suatu aktivitas menilai kinerja berdasarkan standar yang telah dibuat untuk kemudian dibuat perubahan atau perbaikan jika diperlukan. ungsi 4epemimpinan 4aitannya dengan "ungsi-"ungsi manajemen ungsi pemimpin dalam suatu organisasi tidak dapat dibantah merupakan sesuatu "ungsi yang sangat penting bagi keberadaan dan kemajuan organisasi yang bersangkutan. &ada dasarnya "ungsi kepemimpinan memiliki 2 aspek yaitu :
/. ungs ungsii admin adminis istr tras asi, i, yakni yakni menga mengadak dakan an "orm "ormul ulas asii kebij kebijak aksa sanaa naan n admin adminis istr tras asii dan dan menyediakan "asilitasnya. 2. ungs ungsii seba sebagai gai 0op Mana Manajem jemen, en, yakni yakni menga mengada dakan kan plan planni ning ng,, orga organi nii ing, ng, sta" sta""i "ing ng,, directing, commanding, controling, dan sebagainya.
$alam upaya mewujudkan kepemimpinan yang e"ekti", maka kepemimpinan tersebut harus dijalankan sesuai dengan "ungsinya. Sehubungan dengan hal tersebut, menurut adari ;awawi (/==5:C3!, "ungsi kepemimpinan berhubungn langsung dengan situasi sosial dalam kehidu kehidupan pan kelomp kelompok ok masing masing-ma -masin sing g yang yang mengis mengisyar yaratk atkan an bahwa bahwa setiap setiap pemimp pemimpin in berada berada didalam, bukan berada diluar situasi itu &emimpin harus berusaha agar menjadi bagian didalam situ situas asii
sosi sosial al
keio keiomp mpok ok
atau atau
orga organi nisa sasi siny nya.$ a.$ap apat at
disi disim mpulk pulkan an
bahw bahwaa
kait kaitan an
"ung "ungsi si
kepemimpinan dan "ungsi-"ungsi manajemen adalah seorang pemimpin harus bisa menjalankan dengan baik kepemimpinannya agar terwujudnya atau terlaksanannya "ungsi-"ungsi manajemen dengan baik juga.
8e"erensi : -
?ijayanto. ?ijayanto. 2D/2. 2D /2. $engantar $engantar ,anajemen. ,anajemen. &0 @ramedia &ustaka #tama : %akarta.
-
?ijayanto. ?ijayanto. $. 2DD>. 2 DD>. &asar'dasar &asar'dasar ,anajemen. 'adan ,anajemen. 'adan &enerbit #ndip. Semarang.
-
asibu asibuan, an, M.S. /=>=. /=>=. ,anajemen * &asar# &asar# $engertian# dan ,asalah. )L aji Maagung : %akarta.
-
@ri""in, 8. ?. 2DD3. ,anajemen. 2DD3. ,anajemen. Jilid 3. *disi C. &enerbit *rlangga : %akarta.
-
www.wikipediaPindonesia.co.id
-
www.google.com %udul: 8*S#M* KS-KS M;%*M*;A $itulis oleh Jaid MinangkabawiA 8ating 'log: 5 dari 5
