6. Tahapan Pelaksanaan Kaizen Kaizen event atau rapid improvement merupakan suatu event atau acara untuk melakukan improvement pada pada area tertentu atau dengan sasaran tertentu. Pada umumnya, kaizen event berjalan selama 2-5 hari. Manfaat kaizen event diantaranya adalah meningkatnya produktivitas, kualitas produk lebih baik, inventori lebih sedikit, changeover lebih cepat, area kerja lebih efisien dan lainnya. Tahapan dari pelaksanaan kaizen adalah sebagai berikut (Osada, 2002): a. Menentukan Masalah atau Area Hal pertama yang harus dilakukan yaitu menentukan topik kaizen. Masalah bisa diambil dari prioritas bisnis yang utama, berdasarkan value stream mapping atau atau masalah di suatu area, masalah harus jelas terdefinisi supaya tim memiliki persepsi yang sama tentang masalah dan memiliki lingkup masalah yang jelas, masalah ini juga harus sesuai dengan kebutuhan bisnis. b. Menentukan Tujuan dan Sasaran Saat tim baru pertama kali melaksanakan kaizen, mulailah dengan tujuan dan sasaran yang sederhana dulu misalkan menciptakan area kerja yang efisien dengan 5S, memperbaiki flow memperbaiki flow dan dan membuat visual management . Bisa juga memilih beberapa topik berikut seperti membuat standard membuat standard location, standard tool station, station , mempercepat waktu changeover , mengurangi cacat, mengurangi jumlah break down down mesin dan membuat Kanban system. system. Memulai dengan sasaran sederhana akan meningkatkan moral dari anggota tim dan menciptakan momentum. c. Membentuk Tim Tim disini umumnya terdiri dari 6-10 orang tergantung kebutuhannya. Sebagian anggota tim harus berasal dari area kerja lain supaya mendapatkan ide dan perspektif yang lebih segar. Tim harus fokus di kaizen event dan dan untuk waktu tersebut tidak boleh diganggu oleh kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari. d. Memberi Training Tentang Kaizen Training kaizen yang diberikan yaitu mengenai apa itu kaizen, tujuan yang ingin dicapai, tahapan bagaimana mengeksekusinya dan training tools tools untuk root cause analysis yang analysis yang nanti digunakan untuk problem untuk problem solving.
e. Melakukan Pengukuran Sebelum melakukan improvement , penting untuk memiliki baseline performance sehingga perusahaan tahu apakah nanti setelah tindakan perbaikan hasilnya efektif atau tidak. f. Melakukan Root Cause Analysis Setelah masalah jelas, lingkup jelas, baseline ada, maka dilakukanlah root cause analysis. Ada beberapa tools umum yang bisa dipakai untuk problem solving seperti fishbone diagram, 5 whys analysis, affinity diagram, fault tree diagram, benefit effort matrix dan lainnya. Kemudian lakukan validasi di lapangan dengan menggunakan studi lapangan secara langsung. g. Melaksanakan Tindakan Perbaikan Setelah akar masalah teridentifikasi, maka segera buat rencana tindakan dan lakukan tindakan perbaikan secara langsung. h. Memeriksa Hasil Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan maka tahap selanjutnya yang dilakukan adalah melakukan evaluasi. Ada indikator kinirja yang bisa digunakan untuk melijat apakah hasilnya efektif, jika tidak maka lakukan analisis ulang. i. Standarisasi Apabila hasil yang didapatkan dari evaluasi sudah efektif, maka segera buat standarnya. Hal ini untuk memastikan bahwa hasil perbaikan bersifat sustainable dan konsisten di jalankan. j. Follow up Untuk tindakan yang belum selesai pada masa kaizen event , lakukan follow up untuk memastikan tindaka perbaikan sudah diselesaikan. Review hasil untuk memastikan improvement -nya sustainable dan konsisten k. Celebrate dan ulangi siklusnya Setelah hasilnya efektif dan improvement tercapai secara konsisten dan sustainable, maka rayakan keberhasilan dengan tim dan rencanakan untuk melakukan kaizen event berikutnya.
7. Sistem Utama Kaizen System utama yang harus mendapat posisi penting guna mencapai strategi Kaizen (Osada, 2002), yaitu : a. Total Quality Control/ Total Quality Management (TQC/TQM) Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah Total Quality Control (TQC) yang pada awal pertumbuhannya menekankan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen dan sekarang dirujuk dengan istilah Total Quality Management (TQM), istilah yang lebih dikenal secara internasional. TQC/TQM bukanlah pengendalian mutu semata melainkan dikembangkan sebagai strategi yang membantu manajemen agar menjadi makin mampu bersaing dan mendapatkan keuntungan dengan perbaikan di semua aspek bisnis yang dihadapinya. Huruf Q dalam TQC/TQM memiliki arti mutu/kualitas (quality) memang memiliki prioritas tinggi, namun disamping kualitas terdapat sasaran lain pula, yaitu biaya (cost) dan batas waktu penyerahan (delivery). Huruf T pada TQC/TQM artinya total yaitu melibatkan semua orang dalam organisasi, dari manajemen puncak, manajemen madya, manajemen supervisor, dan para pekerja langsung. Huruf T juga berarti t op management yang mengacu pada kepimimpinan dan kinerja manajemen, suatu faktor yang sangat esensial untuk penerapan TQC/TQM yang berhasil. Huruf C merujuk pada pengendalian (control) atau pengendalian proses. Peran manajeman dalam TQC/TQM adalah menetapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai. b. Sistem Produksi Just In Time (JIT) Sistem produksi Just In Time (JIT) adalah sistem yang lahir di Toyota Motor Company di bawah kepemimpinan Taiichi Onno. Sistem ini bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah dan mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacu kerja (take time) atau waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis, siklus kerja ( cycle time), aliran proses satu unit (one piece flow), sistem produksi tarik (pull production), otonomasi, tata letak sel produksi berbentuk U, dan pengurangan waktu set up.
c. Total Productive Maintenance Total Productive Maintenance (TPM) terfokus pada peningkatan kualitas peralatan. TPM bertujuan untuk memaksimalkan efisiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif / penjagaan guna memperpanjang usia hidup peralatan. Seperti halnya dengan TQM (total quality management), TPM juga melibatkan semua orang dalam perusahaan. d. Penjabaran Kebijakan Perusahaan (Policy Deployment) Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut. Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terinci. Pertama-tama manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang, yang dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Manajemen puncak juga harus memiliki rencana untuk menjabarkan dan wewujudkan strategi itu, kemudian diturunkan melalui jenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga kerja di tempat kerja. Dengan terjabarnya strategi ke tingkat yang makin bawah, rencana ini akan memuat makin banyak rencana tindakan maupun kegiatan nyata secara spesifik. Kaizen tanpa target diibaratkan seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target, dan manajemen harus menentukan target (Hartono, 2008). e. System Saran (Suggestion System) Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu dari kaizen secara perorangan dan menekankan peningkatan
moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi
karyawan. Karyawan Jepang umumnya didorong untuk mendiskusikan saran mereka dengan atasannya dan langsung menerapkannya, bahkan sebelum mereka mencatatnya dalam formulir saran. f. Kegiatan Kelompok Kecil (Small Group Activities) Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil-informal, sukarela, kelompok antarunit dalam perusahaan yang diorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Salah satu yang terkenal adalah gugus kendali mutu. Dirancang tidak haya menangani masalah kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerjadan produktivitas, gugus kendali mutu dapat dianggap sebagai kegiatan kaizen secara berkelompok.
8. Faktor yang Mempengaruhi Budaya Kaizen Kaizen secara harafiah berarti improvement . Kaizen dibutuhkan di setiap perusahaan. Filosifi Kaizen dalam perjalan aktivitas suatu perusahaan pasti akan mengalami penurunan (baik alat maupun manusia). Untuk menjaga agar penurunan itu tidak terjadi maka diperlukan maintenance. Tapi, kalau perusahaan ingin meningkatkan performance-nya, maka dibutuhkan juga aktivitas improvement (Kaizen). Ada 5 (lima) faktor yang mendukung di dalam budaya kaizen yaitu (Hartono, 2008): a. Team work (Tim Kerja) Team work bisa diartikan kerja tim atau kerjasama. Team work atau kerja sama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi serta berkomitmen untuk mencapai target yang sudah disepakati sebelumnya untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. b. Personal Discipline (Disiplin Pribadi) Disiplin tidak ada kaitannya dengan kekerasan atau hukuman. Namun disiplin sangat erat kaitannya dengan motivasi. Individu dapat t ermotivasi untuk melakukan suatu pekerjaan jika telah menyadari berbagai hal menyenangkan yang dapat individu tersebut peroleh setelah melakukan pekerjaan tersebut. Disiplin pribadi merupakan suatu skill, yang artinya dapat dilatih. Disiplin dapat dianalogikan seperti otot, semakin anda melatihnya, disiplin anda semakin baik. c. Improved Morale (Peningkatan Moral) Peningkatan kualitas moral sangat berperan penting dalam budaya kaizen, karena budaya yang tidak didukung dengan kualitas moral yang baik maka budaya tersebut dapat dikatakan adalah budaya yang gagal. Budaya kaizen identik dengan aspek moral yang tetap dijaga dari dahulu sampai sekarang. Budaya yang mencerminkan ketaatan atas moral individu masyarakat yang menganut budaya tersebut. d. Quality Circle (Kualitas Lingkaran) Orang-orang yang merupakan bagian dari lingkaran kontrol kualitas akan merasakan rasa kepemilikan untuk proyek tersebut. Hasil yang lebih tinggi dan tingkat penolakan juga lebih rendah mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja bagi para pekerja, yang pada gilirannya mendorong mereka untuk berkontribusi lebih banyak. Sebuah kontrol kualitas program lingkaran juga membawa peningkatan komunikasi dua arah antara staf dan manajemen.
e. Suggestion for Improvement (Saran untuk Perbaikan) Penerapan Kaizen di dalam suatu perusahaan tidak semudah yang diduga sebab memerlukan keterlibatan semua unsur di dalam perusahaan. Ini dimulai dengan melakukan studi literatur untuk mendapatkan gambaran penerapan continuous improvement di suatu perusahaan dan mendapatkan faktor - faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan penerapannya. Berdasarkan literatur dan penelitian - penelitian sebelumnya, faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan suatu manajemen mutu atau penerapan continuous improvement di dalam suatu perusahaan adalah dukungan manajemen, aspek pekerja, dan budaya perusahaan yang sesuai.
DAFTAR PUSTAKA
Hartono, d., 2008. Implementasi Prinsip Kerja 5S Pada Bagian Pabrikasi Untuk Meningkatkan Efisiensi Waktu. 9 ed. Jakarta: Inasea. Osada, T., 2000. Sikap Kerja 5S(Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shisuke). Jakarta: Lembaga Manajemen PPM.
