Tesis de Liderazgo Situacional

Aplicación del Liderazgo Liderazgo Situacional Situacional en el ITLA

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CAPITULO I INTRODUCCION

Antecedentes El estudio que llevaremos a cabo, lleva por título: Aplicación del Liderazgo Situacional en el Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA). (ITLA). Este pretende aplicar los postulados más importantes de la Teoría del Liderazgo Situacional, a la plantilla ejecutiva del ITLA, por lo tanto nos referiremos a su importancia, contenido, medición y alcance del mismo.

El Liderazgo Situacional es un modelo amparado bajo la teoría situacional y fue elaborado a finales de los sesenta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard en el Centro para el Estu Estudi dioo del del Lide Lidera razgo zgo..

Hast Hastaa 1982 1982 Hers Hersey ey y Blanc Blancha hard rd trab trabaj ajar aron on junt juntos os en el

perfec perfeccio cionami namient entoo constan constante te del Liderazg Liderazgoo Situa Situacio cional nal..

Despué Despuéss Blancha Blanchard rd y sus

colaboradores de Blanchard Training and Development (BTD) comenzaron a modificar el modelo original original y elaboraron herramientas herramientas de diagnóstico diagnóstico y material material de capacitación capacitación para resp respal alda darr su plan plante team amie ient ntoo (Lla (Llama mado do SLII SLII)) en sus sus pres presen enta taci cion ones es y semi semina nari rios os de capacitación. La mejor explicación explicación de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra en Leadership and the One Minute Manager (“El Ejecutivo al Minuto”).1 1

Paul Hersey, Hersey, Kenneth Kenneth Blanchar Blanchardd y Dewey Dewey Johnson. Johnson. (1998). (1998). Administración del Comportamiento .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 189 Organizacional .7ma


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Planteamiento del Problema El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una entidad descentralizada con del Estado Dominicano, y cuya principal actividad es la contribución al desarrollo tecnológico Dominicano, a través de la oferta de cursos de alto nivel en el área de informática, fomentar la adopción de las nuevas tecnologías que mantendrán la competitividad de las empresas e insti instituc tucion iones, es, crear crear las condic condicion iones es para para la instal instalaci ación ón de empres empresas as de mayor mayor valor valor agregado en el área de informática y realizar consultorías a la gestión pública y empresarial.

La Institución Institución empezó a funcionar funcionar como tal en enero del año 2001 y a medida que han ido creciendo las operaciones, operaciones, la plantilla plantilla ejecutiva a aumentado aumentado en la misma misma proporción. proporción. Esto implica problemas como los siguientes:

1. Defini Definició ciónn de estruct estructura urass organiza organizativ tivas as 2. Planteamie Planteamiento nto de objetivos objetivos (misión, (misión, visió visiónn y valores) valores) 3. Establecim Establecimiento iento de de controles controles administrat administrativos ivos y financieros financieros 4. Captac Captación ión progre progresiv sivaa de nuevos nuevos recurso recursoss humanos humanos 5. Definición Definición de lideres lideres (Exclusivam (Exclusivamente ente por poder del del puesto) puesto)


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Planteamiento del Problema El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una entidad descentralizada con del Estado Dominicano, y cuya principal actividad es la contribución al desarrollo tecnológico Dominicano, a través de la oferta de cursos de alto nivel en el área de informática, fomentar la adopción de las nuevas tecnologías que mantendrán la competitividad de las empresas e insti instituc tucion iones, es, crear crear las condic condicion iones es para para la instal instalaci ación ón de empres empresas as de mayor mayor valor valor agregado en el área de informática y realizar consultorías a la gestión pública y empresarial.

La Institución Institución empezó a funcionar funcionar como tal en enero del año 2001 y a medida que han ido creciendo las operaciones, operaciones, la plantilla plantilla ejecutiva a aumentado aumentado en la misma misma proporción. proporción. Esto implica problemas como los siguientes:

1. Defini Definició ciónn de estruct estructura urass organiza organizativ tivas as 2. Planteamie Planteamiento nto de objetivos objetivos (misión, (misión, visió visiónn y valores) valores) 3. Establecim Establecimiento iento de de controles controles administrat administrativos ivos y financieros financieros 4. Captac Captación ión progre progresiv sivaa de nuevos nuevos recurso recursoss humanos humanos 5. Definición Definición de lideres lideres (Exclusivam (Exclusivamente ente por poder del del puesto) puesto)


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En ese sentido, el problema problema de investigación que realizaremos en este estudio, estudio, consiste en la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional a la plataforma ejecutiva de los ejecutivos del ITLA de manera que podamos determinar, cuales son los estilos de liderazgo más utilizad utilizados os en las relacion relaciones es jerárq jerárquic uicas as de lídere líderess y seguid seguidore oress y brindar brindar a los ejecutivos de la Institución un instrumento práctico para lograr una comprensión más profunda de los estilos de liderazgo usados y cuales deben aplicarse dependiendo las circunstancias.

Justificación Aunque el Liderazgo Situacional es un tema de amplio debate a nivel internacional, conocido y promovido por sus creadores (Hersey y Blanchard) a través de “best sellers” (más de tres millones de ejemplares vendidos) como Leadership and the One Minute Manager (“El

Ejecutivo al Minuto”), ha sido el componente principal principal de los programas de

capacitación y desarrollo de más de 400 de las 500 empresas de la revista Fortune, entre las que se cuentan Bank of América, América, Caterpillar, Caterpillar, IBM, Mobil Mobil Oil, Union 76 y Xerox , cada año se capacitan en el Liderazgo Situacional más de un millón de líderes, no es menos cierto que en nuestro país este enfoque de liderazgo puede ser visto desde una perspectiva más teórica que aplicada a la vida diaria, más como una base de actuación general a una herramienta instrumental instrumental de fortalecimiento fortalecimiento del comportamiento organizacional y podría cuestionarse su efectividad hasta llegar al “cinismo”.

Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA

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Es por estas razones, que decidimos efectuar un prueba del modelo en una organización en ciernes, donde “el río” aún se está formando y el manantial no ha empezado a contaminarse todavía, de manera tal que podamos comprobar la eficacia práctica de los postulados del liderazgo situacional.

Este estudio aportará información valiosa a la gerencia sobre los perfiles de liderazgo de sus ejecutivos y permitirá que la misma tome decisiones relacionadas con su estrategia de recursos humanos. Adicionalmente, será un trabajo de referencia sobre las investigaciones prácticas en el campo administrativo dominicano.


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Preguntas de investigación 1. ¿Cuáles ¿Cuáles son los los estilos estilos de de liderazgo liderazgo apropiado apropiadoss según la la situación situación?? 2. ¿Cuál ¿Cuál es es la madure madurezz de los los segui seguidor dores? es? 3. ¿Cuál fue la la adaptabil adaptabilidad idad del del estilo estilo de acuerdo acuerdo a la situación situación presentada? presentada? 4. ¿Cuáles ¿Cuáles fueron fueron los perfiles perfiles de dos estil estilos os utilizad utilizados? os? 5. Cómo Cómo son efect efectivo ivoss o inefect inefectivo ivoss los líder líderes es


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Objetivos de investigación

Objetivo General Evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos de liderazgo liderazgo utilizados, de acuerdo a la situación presentada y el grado de madurez de los seguidores.

Objetivos específicos 1. Determinar Determinar los los estilos estilos de liderazg liderazgoo utilizados utilizados por los los Ejecutivo Ejecutivoss del ITLA 2. Determinar Determinar cual es es el grado de madurez madurez de los los seguidor seguidores es


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Definición de términos El estilo de liderazgo: liderazgo : Es la pauta coherente coherente de comportami comportamiento ento que exhiben cuando cuando trabajan con y por medio de la gente, tal como éste la percibe. 2

Estos comportamientos son parte fundamental del estilo de liderazgo y se define como sigue: 1. Comp Compor orta tami mien ento to de tarea tarea:: Es el grad gradoo al que los líde lídere ress se inclin inclinan an a orga organi nizar zar y defin definir ir las las func funcio ione ness de los los miem miembr bros os de su grupo grupo (los (los seguidores) y a explicar qué actividades hace quién y cuando, dónde y como se realizarán las tareas. 2. Comportami Comportamiento ento de de relacione relaciones: s: Es el el grado grado al que los los líderes líderes,, para mantener mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abril canales de comunicación, brindar apoyo socioeconómico, escuchar en forma activa, dar “sacudidas psicológicas” y facilitar conductas.2 Capacidad del seguidor: Es el conocimiento la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. 2

2


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Disposición del seguidor: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. 2 Estructuración de la tarea: Grado de rutina o reto de la tarea que se asignó al grupo o individuo. 2

Perfil de dos estilos: Constituye (1) estilo básico que abarca dos de las cuatro configuraciones posibles, o bien (2) un estilo básico y otro de respaldo.3

Variable dependiente

Estilo de Liderazgo.

Variables independientes

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•

Capacidad

•

Disposición

•

Estructura de la tarea

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 182/191/193/194 Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 182/191/193/194


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CAPITULO II REVISIÓN DE LITERATURA

Trasfondo Histórico El Instituto Tecnológico de las Américas (ITLA) es una institución gubernamental autónoma, la cual fue fundada para desarrollar los recursos humanos para atraer a la República Dominicana empresas alta tecnología. Este factor complementa la lista de ventajas que ofrece el país para convertirse en un centro de alta tecnología, como son cercanía a los Estados Unidos de Norteamérica, excelentes infraestructura de telecomunicaciones y una fuerza laboral de fácil capacitación y con niveles de salarios competitivos. Los dominicanos han demostrado sorprendentes destrezas en el área de la informática.

El ITLA hace una importante contribución al desarrollo de las empresas privadas, instituciones gubernamentales y educativas del país, mediante la formación de recursos


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humanos con la capacidad de utilizar la tecnología para mejorar la competitividad de las empresas de manera costo-efectiva, la difusión de los últimos avances tecnológicos y la investigación aplicada. Asimismo, el instituto ofrece servicios de consultoría especializada a la gestión pública, innovando procesos, sistemas y comunicaciones para incrementar su efectividad y productividad.

Desde los orígenes de historia documentada, el liderazgo ha existido por lo menos de manera tácita a partir de La teoría del "gran hombre” . Esta se utilizó para explicar la aparición de figuras como Carlomagno, en la Edad Media. Antes de Carlomagno, Europa no conoció una organización de grandes estados, y después de su muerte volvieron a prevalecer en el continente las condiciones propias de la época del oscurantismo. En su forma más sencilla, la teoría del gran hombre afirma que un individuo con mucha capacidad de liderazgo llega a la escena y ejecuta grandes hechos. La teoría sostiene que el hombre poseedor de estas cualidades pasa a primer plano y crea las condiciones que le permiten asumir la dirección.4

Antes del 1945, el acercamiento más común se concentraba en sus rasgos per sé y sugería que ciertas características físicas y el don de gentes, eran esenciales para un liderazgo eficaz.4 La teoría de los rasgos es más o menos afín con la del gran hombre. Afirma que la posesión de ciertos rasgos permite que el individuo represente el papel de líder. En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos 4 4

http:/ /www.fortunecity


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artículos referidos a las características necesarias para ejercer el liderazgo, pero no se hace una clara diferencia entre los rasgos innatos y los adquiridos4.

La teoría del comportamiento , del liderazgo transcurrió entre 1945, con los estudios de Ohio State y Michigan, y mediados de los sesenta, con el desarrollo de la Rejilla Gerencial.5

Con la expresión enfoque de las actitudes nos referimos a los planteamientos que se sirven de herramientas de escritorio, como los cuestionarios, para medir las actitudes o la predisposición hacia el comportamiento del líder.5

La tercera teoría aceptada generalmente podría denominarse "situacional" (modelos de liderazgo por contingencia). Es una secuela de la orientación de los científicos del comportamiento hacia las teorías ambientales o de la conducta. En su formas mas simple, la teoría situacional del liderazgo sostiene que la situación crea el líder apropiado. El grupo elegirá distintos tipos de líder, según las diferentes necesidades.5

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Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 101 Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 105

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Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 105


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Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:6

Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.7

Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 7

Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. 7 6 7 7 7

http:/ /www.fortunecity http:/ /www.fortunecity


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Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.8

Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.8

Liderazgo en la "Nueva Edad". Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o 8 8

http:/ /www.monografías.com


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proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 9

Con la industrialización, que se hizo manifiesta en Gran Bretaña aproximadamente desde 1780, con el cambio posterior a 1914 en la mayoría de la población de Europa Occidental y en América del Norte, de una forma de vida rural a una urbana, y con las nuevas formas de gobierno, administración social, educación y administración de la vida cotidiana, se produjo una reconfiguración de lo que debía ser un agente individual y social.10 Estudios realizados en República Dominicana Dentro de las investigaciones realizadas en República Dominicana, citamos las siguientes: En 1996, Odalis Julissa Rodríguez realizó una monografía titulada Enfoque del Liderazgo Situacional en la Organización en la Universidad Apec.

El propósito del estudio fue el siguiente: 1. Definir y analizar parámetros que ayuden a denotar los estilos de liderazgo situacional, aplicando una encuesta a la compañía Bonanza Compañía de Seguros 2. Describir el estilo de liderazgo dominante en Bonanza. 9 10

http:/ /www.monografías.com R. Smith. (1997) The Norton History of the Human Sciences , New York, W.W.Norton,


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3. Identificar el nivel de desarrollo o madurez de los empleados de Bonanza Compañía de Seguros 4. Determinar si el liderazgo utilizado es el más efectivo. Rosa Laura Jacobo Pichardo (1989), también realizó una monografía sobre el liderazgo situacional, titulado: Liderazgo Efectivo: Naturaleza Situacional.

El propósito de este estudio es destacar la importancia del impacto de las situaciones en el desarrollo de un liderazgo efectivo. Visitamos y consultamos en otras universidades de R.D.dentro de las que podemos mencionar: Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA) Y el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en la que ambas universidades no existen Monografías y Tesis de investigación similar a nuestro trabajo de investigación.

Marco conceptual o teórico La escuela de pensamiento seguida por nosotros en este trabajo monográfico es la basada en los enfoques situacionales , a los cuales habíamos hecho alusión en los antecedentes de este estudio. Dentro de estos estudios pueden mencionarse seis que han recibido amplia atención en al investigación del liderazgo: el continuo de comportamiento del líder de Tannenbaum y Schmidt, el modelo de contigencia de Fiedler, la teoría de la ruta a la meta de House y Mitchell, el modeo de Stinson y Johnson, el modelo de contigencia de


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Vroom y Yetten y el modelo que utilizaremos en este estudio, el Liderazgo Situacional II de Hersey y Blanchard.11

Modelo de Liderazgo por contingencia Fred E. Fiedler (1951), comenzó a promover la primera teoría del liderazgo situacional. Se trataba del primer planteamiento que especificaba la interacción de variables situacionales con la personalidad y el comportamiento del líder. Lo denominó “Teoría de Contingencia de la Eficacia del Lider”.12

Fiedler propuso que tres variables situacionales determinan si una situación es favorable para el líder: “(1) sus relaciones personales con los miembros del grupo (relaciones lídermiembro), (2) el grado de estructuración de la tarea que el grupo tiene asignada (estructura de la tarea), y el poder y la autoridad que le brinda su posición (poder por posición)”.13

En este modelo, hay ocho combinaciones de estas variables situacionales: 1. La situación más favorable para que los líderes influyan en sus grupos es aquella en la que son queridos por los miembros (buenas relaciones entre el líder y los miembros), tienen una posición poderosa (fuerte poder por posición) y dirigen un trabajo bien definido (estructura de tareas elevada).

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Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo de Habilidades, 2002, Thompson and Learning, página 158

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2. La situación más desfavorable para los líderes es aquella en la que no son queridos, tienen poco poder por posición y encaran una tarea no estructurada. Fiedler concluyó que:

1. Los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en las situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables. 2. Los líderes orientados a las relaciones personales tienden a desempeñarse mejor en las situaciones medianamente favorables. 14 La obra de Fiedler ha sido pionera en la teoría de las contingencias y sometida a prueba en los últimos 20 años. Fiedler junto con J. E. García idearon una nueva teoría sobre los recursos cognoscitivos (TRC). La TRC habla sobre “la interacción de la persona y la situación donde las variables personales son la inteligencia y la experiencia del líder y la variable situacional es la tensión experimentada por líderes y seguidores”.15

El continuo de comportamiento del líder Tannebaum y Schmidt (1957), publicaron para la Harvard Business Review el artículo “How to Cose a Leadership Pattern” (“Cómo elegir una pauta de liderazgo”), el cual representó uno de los más significativos acercamientos al liderazgo. En este modelo, el líder elige uno de siete comportamientos de liderazgo de acuerdo con las fuerzas entre él 14

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. página 121/122 15 Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo de Habilidades, 2002, Thompson and Learning, página 162


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mismo, el seguidor y la situación. El abanico de elecciones se encuentra entre las conductas democráticas u orientadas a las relaciones personales, y las autoritarias orientadas a las tareas.15

Estilo autocrático 1. 2. 3.

El líder toma la decisión y la anuncia El líder “vende su decisión” El líder presenta ideas e invita a preguntar

Estilo demócratico 1. El líder permite a los seguidores operar dentro de los límites definidos por su superior 2. El líder define los límites, pide al grupo que tome las decisiones 3. El líder presenta los problemas, pide sugerencias y toma la decisión Entre ambos extremos (Autocrático y Democrático)

1.

El líder presenta tentativa de decisión sujeta a cambios 16

En una revisión que Tannenbaum y Schmidt hicieron en 1986 de sus artículos publicados en 1958 y 1979, recomendaron que: 1. El líder debe convertirse en el integrante del grupo y permitir que éste tome decisiones. 2. Debe establecer con toda claridad el estilo que ha de utilizarse (autoridad de los seguidores). 3. No debe hacer nada que los seguidores piensen que han tomado una decisión que en realidad fue tomada por él.

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Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 122/162


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4. Lo que cuenta no es el número de decisiones que toman los seguidores, sino su trascendencia.

Aunque este modelo fue muy popular, no supero el escrutinio de las investigaciones, como ocurrió en el modelo de liderazgo por contingencia. La razón: no queda claro cuál es el estilo que debe utilizarse.17

Teoría y modelo del liderazgo camino meta Robert House (1971), que realizó gran parte de sus estudios en la Universidad estatal de Ohio18, concibió la teoría del liderazgo camino-meta basándose en una primera versión de M. G. Evans. Este modelo de liderazgo camino-meta “determina el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a la situación (subordinados y entorno) para maximizar tanto el desempeño como la satisfacción en el trabajo”18. Los factores situacionales de esta teoría están divididos de la siguiente forma: Subordinado (seguidor) 17

Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades, Thompson and Learning, página 163-164-165

18

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. p. 126

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20 Autoritarismo Locus de control Capacidad Entorno Estructura de Tarea Autoridad Formal Grupo de Trabajo

El paradigma de la teoría original (basado en los estudios de la Universidad de Michigan y Ohio), solo incluían el estilo de liderazgo directivo y de apoyo. Los estilos de liderazgo participativo y orientado al logro, fueron agregados por House y Mitchell en 1974. 19

Según sus autores, el origen del nombre de esta teoría está basado en lo siguiente: ...La teoría se llama del camino a la meta, porque su mayor interés es la forma en que el líder influye en las percepciones (de los seguidores) de sus metas laborales, de sus objetivos personales y de las rutas para alcanzarlas. La teoría propone que el comportamiento del líder es motivador o satisfactorio al grado al que incrementa la consecución de metas (de los seguidores) y clarifica las rutas hacia estas. 20 Esta teoría ha recibido la crítica de los administradores en virtud de que resulta difícil que estilo emplear y cuando hacerlo, ya que para elegir el estilo adecuado, se necesita recurrir al propio juicio. No obstante, desde sus limitaciones el modelo camino-meta ya ha hecho una aportación importante al estudio del liderazgo al ofrecer un marco conceptual 19

Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo Thompson and Learning, página 166

deHabilidades, 20

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. p. 126


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que guía a los investigadores en la identificación de variables situacionales potencialmente relevantes. 20

Teoría y modelo del liderazgo normativo

Vroom y Yetton (1973), dieron a conocer un modelo de toma de decisiones para responder a la siguiente interrogante: “¿Hasta qué punto debe hacerse cargo el administrador y cúando debe permitir que el grupo tome decisiones?”.

Vroom y Jago

depuraron y ampliaron el paradigma y dieron lugar a cuatro modelos basados en dos variables: decisiones individuales o de grupo y decisiones determinadas por el tiempo o por el desarrollo.21

El modelo de liderazgo normativo, “esta constituido por cuatro árboles de decisión que se emplean para determinar el estilo de liderazgo (autocrático, AI-AII); consultivo (CI-CII; y de grupo, GII) de acuerdo con la situación (diez variables), con la finalidad de maximizar las decisiones”.21

2 21

2

Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo Thompson and Learning, página 168/174 deHabilidades,


22

Teoría y modelo del liderazgo situacional Hersey y Blanchard (1969), publicaron la Teoría del ciclo vital del liderazgo, que luego modificaron, y en 1977 publicaron el modelo de liderazgo situacional (Situational Leadership Model). 21

El Liderazgo Situacional se basa en la interacción (1) el grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder, (2) el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda y (3) el nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea, función u objetivo.22

De acuerdo con el Liderazgo Situacional, no hay un medio óptimo de influir en la gente. Qué estilo de liderazgo se debe usar con cada individuo o grupos, depende del grado de madurez de la gente en que el líder pretende ejercer su influencia. Por ejemplo, se requiere una buena dosis de comportamiento de tarea, cuando se pregunta por una dirección. Es probable que el informante sea muy explícito y diga con claridad que calles tomar y dónde dar vuelta. El comportamiento de tarea se caracteriza por la comunicación en una dirección, del líder al seguidor.

El informante no está interesado en sus

sentimientos, sino en ayudarlo a lograr su meta. Se precisa del comportamiento de relación, cuando se encuentra atorado en un cometido. En esencia, usted sabe como 2 22



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realizarlo, pero necesita algún estímulo para librar el obstáculo. En este ejemplo el líder escucha, aliente y facilita el comportamiento de relación. Los comportamientos de tarea y relación son dimensiones distintas. Se colocan en ejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo. 22

Los estilos de liderazgo se describen de la siguiente forma: •

•

•

•

Estilo 1 (S1). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio, y un comportamiento de relación por debajo. Estilo 2 (S2). promedio.

Se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del

Estilo 3 (S3). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de tarea está por debajo. Estilo 4 (S4). Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de relación como el de tarea están por debajo del promedio.23 Algunas de las principales factores de la situación que influyen en la eficacia del líder

son los siguientes:

• • • •

El líder Los seguidores El supervisor Los asociados claves

2 23

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 191-192


24 • • •

La organización Los requerimientos del trabajo El tiempo para las decisiones23

Estas variables no actúan por separado, sino que interactúan; por ejemplo, se dice a menudo que el estilo 1 es un “liderazgo de crisis” porque es apropiado para estos tiempos. El punto importante es que si tratamos a la organización como si estuviera en crisis, eso es lo que conseguimos: una crisis. Y si tratamos a las personas como niños, comenzarán a portarse como tales. Este es uno de los conceptos más importantes en el campo de las ciencias de la conducta, la noción de la profecía autorrealizada. Al trabajar con los demás y colaborar en su desarrollo, el líder ha de sostener opiniones positivas acerca de las posibilidades de sus seguidores. Si los empleados no deciden seguir al líder, carece de importancia lo que piensen el supervisor o los asociados claves o cuáles sean los requerimientos del trabajo. No hay liderazgo sin seguidores.24

2 24



25

En el Liderazgo Situacional, madurez, se define como el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y disposición para cumplir cierta tarea. 25

El continuo de madurez del seguidor puede dividirse en cuatro niveles, de los que cada uno representa una combinación diferente de su capacidad y disposición: •

•

•

•

Nivel de madurez 1 (M1). Incapaz e indispuesto, el seguidor es incapaz y no está comprometido ni motivado. Incapaz e inseguro, el seguidor es incapaz y carece de confianza. 25

Nivel de madurez 2 (M2). Incapaz pero dispuesto, el seguidor no tiene la capacidad pero está motivado y se esfuerza. Incapaz pero confiado, le falta capacidad, pero se siente confiado en tanto que el líder esté ahí para conducirlo. Nivel de madurez 3 (M3). Capaz pero indispuesto, el seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea , pero no está dispuesto a aplicarla. Nivel de madurez 4 (M4). Capaz y dispuesto, el seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea y se siente confiado al respecto.26

Elección de estilos apropiados Decir: correspondencia entre el nivel de madurez (M1) y el estilo de liderazgo (S1)

25


2 26

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 194-196/201


26

En el caso del seguidor o el grupo que se encuentra en el nivel de madurez 1 para cierta tarea, es apropiado brindar muchos lineamientos con poca conducta de apoyo. La conducta del líder es: • • • • • • •

Dé las especificaciones: quién, qué, cuando, dónde y cómo Los papeles están definidos Predonina la comunicación en un solo sentido El líder toma las decisiones Supervisión estrecha y llamado a cuentas Instrucciones secuenciales Tarea simple y específica Eficaz Decir Conducir Dirigir Establecer

Ineficaz Exigir Rebajar Dominar Atacar27

Convencer: correspondencia entre el nivel de madurez (M2) y el estilo de liderazgo (S2) Se trata de un grupo o de un individuo aún inestable pero que ese esfuerza. Está dispuesto o se siente confiado. El estilo consiste en convencer. Se distingue de “decir” en que el líder no sólo ofrece los lineamientos, sino también da la oportunidad de dialogar y aclarar para que el individuo “adquiera” lo que el líder quiere. La conducta del líder es: • • • • • • •

27

Informa quién, qué, cuando, dónde, cómo y por qué Explica las decisiones y permite las aclaraciones Diálogo El líder toma las decisiones Explica la función del seguidor Pregunta para aclarar el nivel de capacidad Refuerza los pequeños progresos

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 194-196/201


27

Eficaz Convencer Explicar Aclarar Persuadir

Ineficaz Manipular Sermonear Defender Racionalizar28

Participar: correspondencia entre el nivel de madurez (M3) y el estilo de liderazgo (S3) Se trata del grupo o individuo que acaba de adquirir una capacidad y no ha tenido la oportunidad de ganar confianza al llevarla a la práctica por si mismo o bien de la persona que es capaz y estaba bien dispuesto, pero que por alguna razón ha perdido la motivación. La conducta del líder es: 29

• • • • • • •

Alienta el flujo de información Escucha activamente El seguidor toma las decisiones Compromiso y comunicación en dos direcciones Apoya la toma de riesgos Facilidad para el trabajo Encomia y fortalece la confianza Eficaz Participar Alentar Apoyar Facultar

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29

30

Ineficaz Proteger Aplacar Condescender Pacificar30

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 202-204 Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 202-204 Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 203-206


28

Delegar: correspondencia entre el nivel de madurez (M4) y el estilo de liderazgo (S4) Ocurre cuando el grupo o el individuo es capaz y está dispuesto o se siente confiado. La conducta del líder es: • • • • • • •

Delegar las tareas Explicaciones generales El seguidor toma las decisiones Supervisión relativamente ligera Verifica las actividades Refuerza los resultados Se mantiene accesible Eficaz Delegar Observar Confiar Asignar

Ineficaz Desatender Descargar Evitar Abandonar30

Estudios Realizados en Estados Unidos

Weber (1947) empleó el término carisma para explicar una forma de influencia no basada en sistemas de autoridad tradicionales o legales y racionales, si no en la percepción , de los seguidores y produce resultado mas allá del llamado deber.

Por lo tanto, se define la carisma, como el proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales.

3


29

Características de los Líderes Carismáticos          

Visión de Futuro Habilidades de comunicación excepcionales Confianza en sí mismo y convicción moral Capacidad para inspirar confianza Orientación al riesgo Gran energía y orientación a la acción Base de poder fundada en las relaciones Conflicto Interno mínimo Delegación de autoridad en los demás Personalidad autopromovida. 31

El liderazgo transformacional se centra en los logros de los líderes, más que en sus características personales y las reacciones de los seguidores. Este sirve para cambiar el statu quo, pues articula los problemas en el sistema actual y una visión convincente de lo que podría ser una nueva organización para los seguidores. Los líderes transformacionales provienen de distintos niveles de la organización; por tanto, en una empresa pueden haber muchos líderes en esta clase.32

3

3

1

Robert N. deHabilidades, 2 Robert N. deHabilidades,

Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo Thompson and Learning, página 357 Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo Thompson and Learning, página 364-365


30

Atributos de los Líderes Transformacionales 

Se conciben como agentes del cambio



Son visionarios y confían en su intuición



Corren riesgos, pero no de manera irresponsable



Son capaces de articular un conjunto de valores medulares que guían su comportamiento



Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar



Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus necesidades



Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia. 32

El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad en lugar de promover el cambio en una organización, mediante intercambios económicos y sociales regulares con los que se consiguen objetivos tanto para los líderes como para los seguidores.

El líder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a cambio de cumplir con determinados objetivos o realizar ciertas tareas, el líder ofrece beneficios que satisfagan las necesidades y las expectativas de los seguidores.33

3


31

El liderazgo transaccional suele ser transitorio puesto, que, una vez realizada la negociación la relación entre las partes termina o se redefine. 33

El liderazgo estratégico Es un proceso que consiste en ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión, una misión y estrategia para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. 33

El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado que confiere autoridad a los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. 33

Claves del Liderazgo de Apoyo

3

•

Marcada orientación al trabajo en equipo

•

Toma de decisiones y poder descentralizados

•

Premisa de igualdad

•

Premisa de recompensas34

3

Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo deHabilidades, Thompson and Learning, página 373

3 3 3

3

Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación-Desarrollo Thompson and Learning, página 373-375

deHabilidades,


32

El liderazgo de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente. Se dice que satisfacer las necesidades de los demás es la meta suprema de los líderes de servicio. Claves del Liderazgo de Servicio 

Ayudar a los demás a descubrir su espíritu



Ganarse y mantener la confianza de los demás



Servicio por encima del interés personal



Buenos escuchas. 34

El Superliderazgo pretende potenciar al máximo las capacidades de los seguidores, y covertirlos en autolíderes, de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos. 34

Pasos que debe seguir un líder para convertirse en super líder son los siguientes: • • • • • • •

Convertirse en autolíder Ejercer de modelo de autoliderazgo Animarles a que establezcan sus propias metas Ayudarles a crear patrones de pensamientos orientados al autoliderazgo Recompensar sus comportamientos de autoliderazgo Crear una cultura de autoliderazgo Fomentar el trabajo en equipo para promover el autoliderazgo. 35

3 3 3

5

Peter R. Scholtes (1999). Cómo Liderar, página 375


33

Lideres de sistemas El líder de la próxima década y probablemente del próximo siglo y también del próximo milenio debe comprender los sistemas y permitir que el conocimiento de los sistemas inspire todo plan y toda decisión. 35

La dirección de sistemas abarca la dirección de propósito, tecnología, relaciones, comunidad y trabajo en equipo, interacciones y la dirección de un sistema de liderazgo.35 Liderar el propósito Las organizaciones tiene una necesidad continua del sentido de propósito y visión. Atrapados en las cosas absurdas de todos los días, necesitamos que se nos recuerde por qué estamos aquí haciendo lo que estamos haciendo. Necesitamos un medio para determinar si lo que estamos haciendo como individuos tiene relación en alguna forma con el bien mayor. Este es el papel esencial del liderazgo: dar a las personas una razón para persistir y una dirección hacia la cual puedan avanzar con persistencia. 36

Liderar la tecnología Por tecnología nos referimos a la experiencia necesaria para dirigir la empresa y estar al tanto de las innovaciones que cambiarán la forma de realizar el trabajo. 36 3 3 3

3

6



34

Los líderes dirigen el establecimiento y mantenimiento de sistemas que tienen a la totalidad de la organización al tanto de la tecnología actual y futura, y en capacidad para utilizarla. El líder necesita saber qué tecnología requiere dominar y qué información necesita comprender personalmente. 36

Liderar las relaciones, el trabajo en equipo y la comunidad Desde hace mucho tiempo sabemos que la interacción humana mejora la vida laboral, haciendo del trabajo una fuente de apoyo y sanación. Pero la interacción también mejora el trabajo, la calidad y la productividad. 36

Los líderes necesitan creer en los beneficios de la interacción humana, de la socialización y del trabajo en equipo. 36

Liderar interacciones Las interacciones que se dan en la empresa no son solamente de tipo humano y social; también hay interacciones organizacionales. 37

Los líderes deben insistir en que se derriben las barreras y en que se desarrollen y mantengan unas relaciones interdependientes y de colaboración. La forma como el líder se 3

3

3

3

7



35

reúne con las personas, asigna actividades, enfoca la planeación y compromete a las personas en la solución de los problemas puede reforzar el aislamiento entre ellas o crear una saludable colaboración. 37

Liderar un sistema de liderazgo La palabra liderazgo por lo general evoca fotografías de individuos en posiciones de autoridad: la visión jerárquica del liderazgo. Pero el liderazgo es también un sistema y un proceso. La dirección se da en muchas formas diferentes. Es tarea del líder verificar que ocurra el liderazgo.37

Los líderes establecen un ambiente organizacional y sistemas de apoyo en los cuales diversas personas, en distintos momentos, se sienten libres para asumir funciones de liderazgo y llevarlas a efecto. 37

Las huellas del liderazgo El concepto de liderazgo como sistema nos permite tener una segunda perspectiva del liderazgo. También podemos deducir que hay líderes al encontrar sus huellas en la organización, buscando a los líderes allí donde hay liderazgo. 38

3 3 3 3

8



36

Líderes en organizaciones inteligentes Senge (1990) habla que la nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centran en tareas más sutiles e importantes. En una organización inteligente, los líderes son diseñadores, porque tienen la tarea crucial de integrar la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos mentales, o más ampliamente la integración de todas las disciplinas del aprendizaje; son mayodormos porque en el contexto


37

de la construcción de organizaciones inteligentes ven los individuos comprometidos con esta tarea y describen su sentido del propósito; son maestros, porque no son personas que enseñan a la gente a alcanzar su visión, sino que alientan el aprendizaje, ayudan a los integrantes de la organización a desarrolar una comprensión sistémica.

39

Liderazgo más acción que alarde Drucker (1990) expone que el carisma es , en realidad, la perdición de los líderes. Los vuelve inflexibles, convencidos de su infalibilidad, incapaces de cambiar. Eso fue lo que le ocurrió a Stalin a Hitler y a Mao y es un lugar común en el estudio de la historia antigua que sólo una muerte prematura salvó a Alejandro Magno de haber terminado en un lamentable fracaso. El carisma no garantiza de por sí la eficiencia del líder .40

Lo que distingue pues al líder verdadero del falso son sus metas. El segundo requisito es que vea el liderazgo como responsabilidad más bien que como rango y privilegio y un requisito final es que sepa ganarse la confianza de los demás; de lo contrario, no habrá seguidores, y la única definición de un líder es una persona que tiene seguidores.41

Liderazgo Lateral 3

9

Peter M. Senge (1998). La Quinta Disciplina, Ediciones Granica, S. A. Páginas 419-422-426 y 438

4

0

Peter F. Drucker (1990). Gerencia para el Futuro, Truman Talley Books. Páginas 118-120

4

1

Peter F. Drucker (1990). Gerencia para el Futuro, Truman Talley Books. Páginas 118-120


38

Fisher y Sharp proponen un concepto mediante el cual tienen por objetivo ayudar a lograr que las cosas se hagan cuando trabaja con otros. No trata de todo lo que puede hacer un líder autoritario sino de lo que puede hacer usted. No trata de todas las metas posibles sino de la meta de buena colaboración: de obtener resultados cuando usted y otros trabajan juntos. Sostienen, que existen cinco elementos básicos para lograr que se hagan las cosas independientemente de trabajar solo o con otros, estos son los siguientes:

Propósito: Es díficil hacer algo bien si no tenemos una idea clara de lo que pretendemos hacer. Quienes tengan la posibilidad de influir en la elección del propósito se esforzarán mas en alcanzarlo

•

Pensamiento: Unas cuantas técnicas sencillas pueden darle más disciplina y enfoque al pensamiento

•

Aprendizaje: El mero hecho de pensar no garantiza la solución del problema. Las ideas hay que probarlas poniéndolas en práctica. Usted junto con otros, puede adoptar algunos hábitos de aprendizaje que ayuden a mejorar sus hábitos de trabajo.42

•

Entrega: Los objetivos que usted se fije influirán en su nivel personal de dedicación

•

Retroinformación: Una estrategia para el aprendizaje es poner a prueba lo que hemos pensado observando los resultados43

•

Liderazgo Centrado en Principios Covey (1990), autor de The Seven Habits of Highly Effective People, escribió que los líderes del futuro serán personas capaces de diseñar culturas y sistemas de valor basados en 4

2

4

3

Díaz, Ortíz y Paulino (2001). Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). APEC Díaz, Ortíz y Paulino (2001). Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). APEC


39

principios. Crear estas culturas representa un desafío tremendamente excitante excitante para los líderes del futuro, personas con visión, coraje y humildad para aprender y crecer.44 Una característica primordial para que un líder ejerza una influencia constante es la pasión por el aprendizaje, o sea aprender a escuchar, a percibir tendencias emergentes, a evaluar éxitos y errores, a escuchar a la conciencia y a respectar los principios. Sin duda, no se resisten al cambio. 44 Hoy en día, se aceleró la revolución del consumidor, los estándares de calidad son más altos, y aumentaron las fuerzas de la competencia. El mercado exige que la organización cambie. Todas las empresas del siglo XXI deben ofrecer mercadería y servicios de alta calidad y, además, proporcionar una entrega rápida y flexible. 44

Si bien miles de organizaciones intentan transformarse para obtener mejores resultados, sólo unas pocas triunfan. La principal razón es la falta de confianza entre la gente. 45 Según se observa a partir de la economía global, los principios como la autoridad, la confianza y la fiabilidad dominan los buenos resultados. resultados. Por eso, los líderes más efectivos son los que apuntan a un liderazgo centrado en los principios. Tienen que vivir en armonía

44 4 4 4

http//:www.liderazgoymercado.com


40

con principios tales como la justicia, el servicio, la equidad, la integridad, la honestidad y la confianza.45 Es posible describir un liderazgo liderazgo centrado en los principios principios a partir partir de tres característi características cas básicas:

•

Explorador. La esencia del espíritu de un explorador consiste en tener visión y misión apremiantes. Esta característica alimenta el entusiasmo de la organización para tener un propósito visionario en nombre de los clientes y los accionistas. Además, une el sistema de valores y la visión a las necesidades de los clientes y accionistas por medio de un plan estratégico. 45

•

Alineador. Esto significa que la estructura, los sistemas y los procesos contribuyen a lograr la misión de la empresa. La gran ventaja se genera cuando la gente se alinea con la misión, la visión y la estrategia de la empresa. Esto se produce cuando las personas se comprometen a cumplir esta visión y participan para mejorar estructuras y sistemas. 46

45 4 46

http//:www.liderazgoymercado.com http//:www.liderazgoymercado.com


41

•

Habilitador. La gente suele tener cualidades inactivas como talento, inventiva, inteligencia y creatividad. Pero, una vez que la persona se compromete con una misión común, comienza a aprovechar las cualidades que tenía adormecidas. Así, el propósito de cada persona se mezcla con el de la organización para servir a clientes y accionistas. 46

CAPITULO III METODOLOGIA Introducción Este capítulo trata sobre la metodología para la descripción de la población y las técnicas usadas en la selección de la muestra del campo total que contestan cada una de las 4


42

preguntas de investigación, la descripción del instrumento de investigación, validación del instrumento, procedimiento, análisis y la importancia del estudio con la finalidad de presentar en forma detallada y explícita los resultados de la investigación.

Hemos efectuado una prueba del modelo, de manera tal que nuestro propósito es determinar los estilos de liderazgo de los ejecutivos del ITLA, la madurez de los seguidores y evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos utilizados La institución empezó a funcionar como tal en enero del año 2001 y a medida que han ido creciendo las operaciones, la plantilla ejecutiva a aumentado en la misma proporción. Esto implica problemas como los siguientes:



Definición de estructuras organizativas



Planteamientos de objetivos (misión, visión y valores)



Establecimiento de controles administrativos y financieros



Captación progresiva de nuevos recursos humanos



Definición de líderes (exclusivamente por poder del puesto).

En ese sentido, el problema de investigación que realizaremos en este estudio, consiste en la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional a la plataforma ejecutiva de los ejecutivos del ITLA de manera que podamos determinar, cuales son los estilos de liderazgo más utilizados en las relaciones jerárquicas de líderes y seguidores y brindar a los ejecutivos de la Institución un instrumento práctico para lograr una comprensión más


43

profunda de los estilos de liderazgo usados y cuales deben aplicarse dependiendo las circunstancias.

Las preguntas de investigación son las siguientes: ¿Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados según la situación? ¿Cuál es la madurez de los seguidores? ¿Cuál fue la adaptabilidad del estilo de acuerdo a la situación presentada? ¿Cuáles fueron los perfiles de dos estilos utilizados?

Descripción de la población y la Muestra Para contestar las preguntas del estudio, la población escogida fue la plataforma ejecutiva del Instituto Tecnológico las Américas (ITLA), la cual actualmente cuenta con doce (12), ejecutivos en total. Del total general se tomaron una muestra de siete, puesto


44

que la otra parte no estuvo disponible para completar los cuestionarios, y a razón de un seguidor por ejecutivo y/o supervisor evaluado. A continuación un detalle de los mismos.



Sub-Director Ejecutivo



Encargado de Software



Gerente de Operaciones



Gerente de Servicios y Logística



Encargado de Hardware



Sub-Gerente de Contabilidad



Gerente de Contabilidad

Seleccionamos a los altos ejecutivos del Instituto tecnológico de las Américas, partiendo de la gran importancia que tiene un líder en una organización independientemente cual sea su naturaleza.

Adicionalmente, el camino hacia el éxito de una organización, depende

fundamentalmente de cómo sus líderes pueden guiar el timón del barco para llevarlo por buen rumbo. Si el personal ejecutivo solo muestra importancia a sus propios intereses personales, los seguidores seguirán el mismo derrotero.

Este desinterés se traducirán en aumento de costos de operación, despilfarro, pérdida de clientes y otros desaciertos. Por el contrario, si los líderes demuestran un liderazgo efectivo, basado en la creación de sinergia, transmisión de conocimientos, visión compartida, muy distinto será el destino de la entidad, por ejemplo sí los seguidores


45

demuestran

preparación

o

capacidad

y

buena

disposición

para

asumir

responsabilidades, el líder debe responder reduciendo el control, pero también reduciendo el comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo trabajar sólo, sin necesidad de mucha supervisión o de amplia comunicación, porque no se requiere.

Sí por el contrario, el grupo demuestra poca madurez, disposición para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación, el líder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplía relación, ya que sólo a través de la comunicación puede lograr la participación y capacitación del grupo.

La muestra de ejecutivos representa el 58.33% de la gerencia de la Institución. No obstante, es importante agregar que dichos gerentes representan un 80% de la gerencia principal.

Descripción del Instrumento de Investigación Los instrumentos seleccionados en este estudio de investigación para el Instituto Tecnológico de las Américas fueron la Herramienta LEAD (Leader Effectiveness and


46

Adaptability Description), Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder y la Escala de Calificación del Personal. Ambas herramientas fueron elaboradas en el Centro para Estudio del Liderazgo en Estados Unidos.

La Herramienta LEAD, (antes conocida como inventario de la adaptabilidad y el estilo del lider, Leader Adaptability and Style Inventory, LASI) se basa en el modelo de Liderazgo Situacional. Su primera publicación se encuentra en Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard.

“So You Want to Know your Leadership Style?”, en Training and

Development Journal, febrero de 1974.47

La Escala de Calificación del Personal (conjuntamente con la Escala de Calificación del Gerente), fueron elaboradas por Ronald K. Hambleton, Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard gracias a una subvención de la Xerox Corporation. 47

La originalidad de estos instrumentos se demuestran en la forma en que combinan observaciones, teorías e investigaciones.

Con la implementación de los cuestionarios como instrumentos de investigación, uno de nuestros propósitos fundamentales para su aplicación fue determinar de que manera 4

7

4

7

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 228/334 Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 228/334


47

contribuye el uso del Liderazgo situacional para el desarrollo de los recursos humanos de la organización

La Herramienta LEAD consta de 12 reactivos orientados a la descripción de la efectividad y adaptabilidad del líder y la Escala de Calificación del Personal contiene 10 preguntas con el objetivo de medir la preparación para el trabajo (capacidad) y la preparación psicológica (disposición) en cinco dimensiones conductuales. La Herramienta LEAD elaborada en el Centro para el Estudio del Liderazgo están destinadas a medir tres aspectos del comportamiento del líder:

  

El Estilo La Amplitud o Flexibilidad del estilo Adaptabilidad del estilo. 48

Las ventajas de esta herramienta está basada en lo siguiente: Un factor correctivo que ajusta respuestas exageradas ya sean positivas o negativas •

•

Apropiadas para los ejecutivos

•

Una amplía línea de recursos que proporcionan apoyo

Versátil (pueden ser usadas en el campo corporativo, educacional y en el área de investigación). •

Validación del instrumento La validación y el diseño de este instrumento ha sido realizada por el Centro para el Estudio del Liderazgo en Estados Unidos por los Doctores Ken Blanchard y Paul Hersey 4

8

Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional .7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Página 299


48

co-autores junto al Doctor Dewey E. Johnson de Administración del Comportamiento Organizacional (Liderazgo Situacional).

Procedimientos Antes de haber aplicado este instrumento se obtuvo el consentimiento de las personas que lo tomaron, esto creó una actitud positiva entre los Ejecutivos del ITLA que se tradujo en respuestas sinceras y resultados más concretos.

Además se le informó a las personas que no hay tiempo límite para contestar y que las respuestas son estrictamente confidenciales.

Se propicio un ambiente tranquilo y libre de distracciones.. Además nos aseguramos también de que las personas seleccionadas entendieran que existe una respuesta para cada reactivo, la que más lo definía.

Cuando las personas seleccionadas terminaron de completar el cuestionario revisamos el mismo, para asegurarnos de que ninguna respuesta quedó vacía.

Análisis estadístico


49

El análisis estadístico de los datos recopilados a través de las encuestas y cuestionarios aplicados fue un análisis descriptivo de la población, el cual se hizo sobre la base de frecuencias, por cientos y promedios.

Importancia del Estudio A través de los resultados obtenidos de la aplicación del liderazgo situacional en el ITLA, la alta gerencia de la Institución, tendrá un elemento práctico para evaluar el desarrollo la gestión administrativa de la misma, los programas de capacitación necesarios para mantener la entidad a la vanguardia de los últimos adelantes en el área de gestión y productividad.

Este estudio contribuirá a aumentar el material bibliográfico de los estudiantes de ciencias administrativas y sociales que se interesen o quieran especializarse en los temas administrativos y gerenciales que son de vital importancia para el manejo empresarial acorde con los nuevos tiempos.


50

Especificaciones para la Construcción del Instrumento de Investigación

Apéndice: A

Objetivo========>

Tab


51

CAPITULO IV PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Introducción El propósito de esta investigación, fue determinar cuales son los estilos de liderazgo utilizados por los ejecutivos del ITLA. A su vez, determinar el grado de madurez de los seguidores evaluados, el grado de adaptabilidad o cambio de estilo de liderazgo según la situación presentada y evaluar si el grado de efectividad de los cambios de estilo.

Este capítulo presentará los resultados finales obtenidos a través de todo el estudio. Los mismos respondieron al estudio descriptivo realizado a través de la aplicación de la Herramienta LEAD y el cuestionario de Escala de Calificación del Personal.

Resultados relacionados con la aplicación de las herramientas Después de haber aplicado los cuestionarios se obtuvieron los siguientes resultados:


52

Tabla 1 Resumen de resultados de la Herramienta LEAD y el cuestionario de Escala de Calificación del Personal Ejecutivo

Perfil

y/o

De

Estilo

Supervisor

Estilo

Predominante

Adaptabilidad

Promedio

Promedio

Madurez

S1/S3 S2/S3 S1/S2 S3 S2/S3 S2/S3 S1/S3

S1 S2 S2 S3 S3 S3 S3

3 2 4 6 7 0 1

34.00 37.00 37.00 31.8 34.66 32.66 34.20

39.33 31.80 31.80 32.66 33.66 33.66 38.80

M4 M3/M4 M3/M4 M3 M4 M3/M4 M4

Sub-Dir Ejecutivo Enc Software Gte Operaciones Gte Logística Enc Hardware Sub-Gte Contab Gte Contabilidad

Modelos de Liderazgo Situacional

Habilidad Disposición


53

Los estilos de cada uno de los ejecutivos evaluados pueden verse de acuerdo al siguiente orden: Figura 4.1 Modelo de Liderazgo Situacional (Sub-Director Ejecutivo,

página 53)

Figura 4.2 Modelo de Liderazgo Situacional (Encargado de Software,

página 56)

Figura 4.3 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente de Operaciones, página 59) Figura 4.4 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente de Logística,

página 62)

Figura 4.5 Modelo de Liderazgo Situacional (Encargado de Hardware, página 65) Figura 4.6 Modelo de Liderazgo Situacional (Sub-Gerente Contabilidad, página 68) Figura 4.7 Modelo de Liderazgo Situacional (Gerente Contabilidad,

página 71)


54

Descripción de los resultados figura 4.1 (Estilos de Liderazgo Sub-Director Ejecutivo)


55

Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Sub-Director Ejecutivo se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S1 (Mucha y Dirección y Poca Ayuda) en un perfil de dos estilos S1/S3 (Véase gráfico 1)

Gráfico 1

Estilo Predominate Sub-Director Ejecutivo

6 5 4

Uso

3 2 1 0 S1

S2

S3

S4

Estilos

En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno, el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 34 puntos en habilidad y 39.33 en disposición, lo cual supone un promedio de madurez M4


56

La amplitud del estilo del Sub-Director Ejecutivo en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa, este ejecutivo obtuvo una puntuación de 3 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 2)

Gráfico 2

Grado de Adaptabilidad

24 18 12 v i t c e f e n I

6 0 -6

3

6

12

-12 -18 -24 Efectivo

18

24


57


58

Descripción de los resultados figura 4.2 (Estilos de Liderazgo Encargado de Software) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Encargado de Software se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S2 (Mucha Ayuda y Mucha Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 3)

Gráfico 3

Estilo Predominate Encargado de Software

7 6 5 4

Uso 3 2 1 0 S1

S2

S3

S4

Estilos

En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno, el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 37 puntos en habilidad y 31.80 en disposición, lo cual supone un promedio de madurez M3/M4


59

La amplitud del estilo del Encargado de Software en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa, este ejecutivo obtuvo una puntuación de 2 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 4)

Gráfico 4


24 18 12 i t c e f e n I

6 0 -6

2

6

12


18

24


60


61

Descripción de los resultados figura 4.3 (Estilos de LiderazgoGerente de Operaciones) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Gerente de Operaciones se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S2 (Mucha Ayuda y Mucha Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 5)

Gráfico 5

Estilo Predominate Gerente de Operaciones

6 5 4

Uso

3 2 1 0 S1

S2

S3

S4

Estilos

En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno, el seguidor


62

evaluado por este ejecutivo alcanzó 37 puntos en habilidad y 31.80 en disposición, lo cual supone un promedio de madurez M3/M4

La amplitud del estilo del Gerente de Operaciones en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa, este ejecutivo obtuvo una puntuación de 2 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 6)

Gráfico 6


24 18 12 v i t c e f e n I

6 0 -6

4

6

12


18

24


63


64

Descripción de los resultados figura 4.4 (Estilos de Liderazgo Gerente de Servicios y Logística) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal a la Gerente de Servicios y Logística se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S3 (Véase gráfico 7)

Gráfico 7

Estilo Predominate Gerente de Serviciosy Logística

9 8 7 6

Uso

5 4 3 2 1 0 S1

S2

S3

Estilos

S4


65

En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno, el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 31.80 puntos en habilidad y 32.66 en disposición, lo cual supone un promedio de madurez M3

La amplitud del estilo del Gerente de Servicios y Logística en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa, este ejecutivo obtuvo una puntuación de 4 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 8)

Gráfico 8


24 18 12 v i t c e f e n I

6 0 -6

3

6

12


18

24


66


67

Descripción de los resultados figura 4.5 (Estilos de Liderazgo Encargado de Hardware) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Encargado de Hardware se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 9)

Gráfico 9

Estilo Predominate Encargado de Hardware

7 6 5 4

Uso 3 2 1 0 S1

S2

S3

Estilos

S4


68

En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno, el seguidor evaluado por este ejecutivo alcanzó 34.66 puntos en habilidad y 33.66 en disposición, lo cual supone un promedio de madurez M4

La amplitud del estilo del Encargado de Hardware en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa, este ejecutivo obtuvo una puntuación de 7 positivo en nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 10)

Gráfico 10 Grado de Adaptabilidad

24 18 12 i t c e f e n I

6 0 -6

3

6

7

12


18

24


69


70

Descripción de los resultados figura 4.6 (Estilo de Liderazgo Sub-Gerente de Contabilidad) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal a la Sub-Gerente de Contabilidad se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S2/S3 (Véase gráfico 11)

Gráfico 11

Estilo Predominate Sub-Gerente de Contabilidad

6 5 4

Uso

3 2 1 0 S1

S2

S3

Estilos

S4


71

En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno, el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 32.66 puntos en habilidad y 33.66 en disposición, lo cual supone un promedio de madurez M3/M4.

La amplitud del estilo de la Sub-Gerente de Contabilidad en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa, este ejecutivo obtuvo una puntuación de 0 nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 12)

Gráfico 12


24 18 12 i t c e f e n I

6 0 -6

0

3

6

12


18

24


72


73

Descripción de los resultados figura 4.6 (Estilos de Liderazgo Gerente de Contabilidad) Al realizar la aplicación de la herramienta Lead y la Escala de Calificación del Personal al Gerente de Contabilidad se encontró que el estilo de liderazgo predominante es el S3 (Mucha Ayuda y Poca Dirección) en un perfil de estilo S1/S3 (Véase gráfico 13)

Gráfico 13

Estilo Predominate Gerente de Contabilidad

5 4.5 4 3.5 3

Uso

2.5 2 1.5 1 0.5 0 S1

S2

S3

Estilos

S4


74

En una escala de madurez donde la puntuación máxima otorgada está entre 33-40 y la mínima entre un 5-12 para calificar la capacidad y disposición del subalterno, el seguidor evaluado por esta ejecutiva alcanzó 34.20 puntos en habilidad y 38.80 en disposición, lo cual supone un promedio de madurez M4

La amplitud del estilo del Gerente de Contabilidad en un grado de puntuación efectiva del 6 al 24 positiva y en un grado de puntuación inefectiva del 6 al 24 negativa, este ejecutivo obtuvo una puntuación de 1 nivel de adaptabilidad (Véase gráfico 14)

Gráfico 14


24 18 12 i t c e f e n I

6 0 -6

1

3

6

12


18

24


75

Resultados relacionados con la madurez de los seguidores El promedio de madurez de los seguidores evaluados arrojo un valor de 34.48 puntos y el nivel de disposición 34.53 puntos. Estos resultados arrojan una madurez promedio M3/M4 (Participar/Delegar). Se calificó el grado de madurez con un máximo de 4 (M4) puntos y un mínimo de 1 (M1) punto para realizar la valoración del promedio de madurez (Véase Tabla 2) y Gráfico 15).

Tabla 2 Resumen de grados de Madurez


76 Ejecutivo

Disposición

y/o Supervisor Sub Dir Ejec Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Totales Promedio

Madurez M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4

Madurez 4.00 3.50 3.00 3.00 4.00 3.50 4.00 25.00 3.57

Habilidad 34.00 37.00 37.00 31.80 34.66 32.66 34.20 241.32 34.47

39.33 31.80 31.80 32.66 33.66 33.66 38.80 241.71 34.53

Gráfico 15 Madurez de los Seguidores Nivel de Madurez 40 35 30 25 20 15 10 5 0 M4

Ejecutivos M3/M4

M3

M3

Sub Dir Enc Soft Gte Oper Gte Log Ejec Madurez

Habilidad

Disposicion

M4 Enc Hard

M3/M4

M4

Sub Gte Gte Conta Contab


77

Resultados relacionados con el grado de adaptabilidad El nivel de adaptabilidad promedio de los gerentes a los cuatro estilos del liderazgo situacional y relacionados con las situaciones presentadas en los cuestionarios, arrojo un valor promedio de 3.29 puntos, es decir, 2.72 puntos por debajo del mínimo efectivo de +6. (Véase Tabla 3 y Gráfico 16) Tabla 3 Resumen de niveles de Adaptabilidad Ejecutivos y/o Supervisores Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Totales

Adaptabilidad 2 4 6 7 0 1 23


78

Gráfico 16 Adaptabilidad Gte Contab Sub Gte Conta s o v i t u c e j E

Enc Hard Gte Log

Adaptabilidad

Gte Oper Enc Soft Sub Dir Ejec 0

2

4

6

8

Así mismo, podemos observar que el estilo predominante de los ejecutivos evaluados, Grado de Adaptabilidad

es el estilo de liderazgo S3 (Participar). Se calificaron los estilos desde el S1 al S4, con una puntuación mínimo 1 (S1) y máximo 4 (S4) para el eje de las Y (Véase Gráfico 17)

Gráfico 17

Frecue ncia de Estilos

4

o g z a 3 r e d i L e 2 d s o l i 1 t s E

Estilos

0 Sub Dir Enc Soft Ejec

Gte Oper

Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Ejecutivos

Gte Contab


79

Resultados relacionados con el perfil de dos estilos

De los perfiles de dos estilos de liderazgo utilizados por cada ejecutivo el más frecuente es el S2/S3, teniendo como segunda opción el perfil S1/S3. Se calificaron los perfiles de estilos en base a la frecuencia de los estilos (Véase Gráfico 18) Gráfico 18 Frecuencia de Perfiles de dos Estil Perfiles 3.5 3 2.5 Perfil

2 1.5 1 0.5 0 S1/S3

S2/S3

S1/S2

S3

S2/S3

S2/S3

Sub Dir Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Ejec Conta Ejecutivos

S1/S3 Gte Contab


80

Resultados relacionados con la eficacia o ineficacia de los estilos de liderazgo La calificación de los estilos de liderazgo (eficaces o ineficaces) de acuerdo a la situación presentada en 6 de los ejecutivos evaluados fue presentada como depende (Véase Tabla 4). La razón de este proceder será explicada en el Capítulo 5. Tabla 4 Resumen de evaluación de Estilos de Liderazgo


81

Ejecutivos y/o Estilo Estilo de Supervisores Predominante Respaldo Sub Dir Ejec S1 S3 Enc Soft S2 S3 Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab

S2 S3 S3 S3 S3

S1 N/A S2 S2 S1

Madurez M4 M3/M4

Calificación Depende Depende

Adaptabilidad 3 2

M3 M3 M4 M3/M4 M4

Depende Efectivo Depende Depende Depende

4 6 7 0 1

Resultados comparativos

A continuación presentamos una comparación de los estilos de liderazgo utilizados por los ejecutivos en comparación con la madurez de los seguidores y los estilos de respaldo utilizados por cada ejecutivo. (Véase Tabla 5)


82

Tabla 5 Comparación de Estilos de Liderazgo Ejecutivos y/o Supervisores Sub Dir Ejec Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab

Estilo Base S1 S2 S2 S3 S3 S3 S3

Estilo de Respaldo S3 S3 S1 N/A S2 S2 S1

Madurez M4 M3/M4 M3 M3 M4 M3/M4 M4

Para facilitar la presentación , se calificaron los estilos predominantes en la tabla 6 con un mínimo de uno (S1) y un máximo de 4 (S4) para las variables de madurez y estilos de liderazgo (Véase Tabla 6 y Gráfico 19) Tabla 6


83

Calificación de Tabla 5 Calificación Ejecutivosy/o Supervisores Sub Dir Ejec Enc Soft Gte Oper Gte Log Enc Hard Sub Gte Conta Gte Contab Promedio

EstiloBase 1 2 2 3 3 3 3 2.43

Estilode Respaldo 3 3 1 3 2 2 1 2.14

Madurez 4 3.5 3 3 4 3.5 4 3.57

Gráfico 19

Resumen de Estilos Vs Madurez g z a r e d i L e d s o l i t s E

4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Estilo Base Estilo de Respaldo Madurez

t r a b r d e c o f o g j n t t a p e a L S E o n H O c C i r t e c e n C o t e D n G t E e G E b G G t b S u S u Ejecutivos

Resumen El estilo predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S3 (Participar), seguido del S2 (convencer) y una participación del S1 (Decir). No se registro ningún estilo predominante ni de respaldo S4 (Delegar).

El promedio de estilos


84

de liderazgo de los ejecutivos evaluados es de 2.43 puntos comparado con un 3.57 puntos de madurez de los seguidores.

La madurez predominante de los seguidores de una parte importante de los ejecutivos del ITLA está entre M3 y M4 (Madurez de Moderada a Elevada). El promedio madurez de los seguidores fue 3.57 puntos en comparación con 2.43 puntos de promedio de estilos de liderazgo.

El promedio de grado de adaptabilidad de estilos de liderazgo por parte de los

ejecutivos del ITLA, fue de 3.29 puntos en relación con el mínimo de efectividad de 6 positivo, presentado en los modelos de liderazgos situacionales de cada uno de los ejecutivos.

El perfil de dos estilos predominante en el ITLA en una parte importante de

la plataforma ejecutiva es el S2/S3, seguido del S1/S3.

CAPITULO V DISCUSION

Introducción


85

El objeto de estudio en esta investigación fue realizar la aplicación del modelo del Liderazgo Situacional en el ITLA y determinar los estilos de liderazgo de los ejecutivos del ITLA y el grado de madurez de los seguidores. La escuela de pensamiento seguida por nosotros en este estudio estuvo basada en los enfoques situacionales del liderazgo.

Nuestro estudio, estuvo enfocado en la aplicación del modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard, a través de las herramientas diseñadas por éstos en el Centro de Estudio para el Liderazgo. Estas herramientas nos ayudaron a denotar los estilos de liderazgo situacional, destacando de esta manera la importancia del impacto de las situaciones en el desarrollo de un liderazgo efectivo.

La importancia del estudio, radica en servir de base para una futura implantación del Liderazgo Situacional en el ITLA, como forma de aumentar la productividad y efectividad de los directivos de la Institución y al mismo tiempo servir de aporte a futuros estudios prácticos que quieran comprobar los postulados prácticos del Modelo Situacional.

Conclusiones Tomando en cuenta los resultados obtenidos sobre la Aplicación del Liderazgo Situacional en el ITLA, tenemos que:


86

1.

El estilo predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S3 (Participar), seguido del S2 (convencer) y una participación del S1 (Decir). No se registro ningún estilo predominante ni de respaldo S4 (Delegar)

El promedio de estilos de liderazgo de los ejecutivos evaluados es de 2.43 puntos comparado con un 3.57 puntos de madurez de los seguidores.

2.

La madurez predominante de los seguidores de una parte importante de los ejecutivos del ITLA está entre M3 y M4 (Madurez de Moderada a Elevada).

El promedio madurez de los seguidores fue 3.57 puntos en comparación con 2.43 puntos de promedio de estilos de liderazgo.

3.

El promedio de grado de adaptabilidad de estilos de liderazgo por parte de los ejecutivos del ITLA, fue de 3.29 puntos en relación con el mínimo de efectividad de 6 positivo, presentado en los modelos de liderazgos situacionales de cada uno de los ejecutivos.

4.

El perfil de dos estilos predominante en el ITLA en una parte importante de la plataforma ejecutiva es el S2/S3, seguido del S1/S3).


87

5.

Si tomamos en cuenta los estilos de liderazgo que deben aplicarse de acuerdo a la madurez de los seguidores, conjuntamente con sus estilos de respaldo en caso de que no se diagnostique o escoja el estilo adecuado, concluiremos con que los estilos promedios utilizados por los gerentes son ineficaces en conjunto. No obstante a esto,

los estilos de

liderazgo utilizados para manejar a los seguidores se califican como ineficaces o eficaces de acuerdo a la madurez de los subalternos. No obstante, existen algunos factores que se deben tomar en cuenta para realizar la calificación:

•

La capacidad de diagnosticar cuando debe utilizarse el estilo adecuado (amplitud de estilo

•

La capacidad de modificar el estilo de acuerdo a la situación presentada (adaptabilidad).

•

La comprensión del equipo de trabajo. Este factor es importante, ya que existen algunos seguidores que complementan los estilos de sus superiores, en razón de que ya sea por razones de antigüedad, afinidad u otras relaciones humanas interesantes, estos seguidores son eficaces aún cuando los estilos de liderazgo utilizados por el gerente no sean los más adecuados.

Tomando en cuenta lo expresado en los puntos anteriores, no nos fue posible calificar el estilo de liderazgo como inefectivo o efectivo en 6 de los ejecutivos evaluados, por tal motivo se otorgo una calificación de “depende” .


88

Recomendaciones Actualmente el ITLA es una organización en crecimiento, donde todos sus sistemas están en una fase de previa elaboración. El perfil de la Institución es de una unidad gubernamental dedicada al desarrollo de recursos humanos en capacidades tecnológicas para atraer inversión extranjera.

La Institución es liderada por el Director Ejecutivo, quien define la parte creativa de la misma y es el cerebro de todos los programas educativos y de ventas del Instituto. Ahora bien, El líder máximo no puede realizar todas las cosas solo, sino que busca un equipo gerencial que pueda sacudir la Institución de la crisis de liderazgo (problemas gerenciales y administrativos) y que puedan armonizar la organización y llevarla a una etapa de crecimiento por dirección.

En ese tenor, los estilos practicados por los ejecutivos pertenecen a sus formas de ser más profundas y a la aplicación del sentido común. Cada uno actúa de acuerdo a como cree mejor, obteniendo un estilo promedio S3. Este estilo es propio de los niveles jerárquicos medios donde es más común la participación y la delegación. Aunque observamos que entre los estilos de respaldo existe la gerencia eficaz para los niveles inferiores, también pudimos darnos cuenta de ninguno de los ejecutivos evaluados utilizaba el estilo S4, teniendo en cuenta los niveles de madurez que promedio estaban entre M3/M4.


89

En ese orden recomendamos lo siguiente:

1.

Es importante que la Institución pueda capacitar a sus ejecutivos y seguidores en la aplicación del liderazgo situacional, ya que esta herramienta sería utilizada como una base para manejar diferentes situaciones gerenciales de manera productiva. Entre estas podemos mencionar:

• • • • • •

2.

Desarrollo de los recursos humanos Administración eficaz del desempeño Administración y liderazgo de equipos Manejo de conflictos Administración de cambios. Aplicación de correctivos y disciplina constructiva

La capacitación de los ejecutivos y los seguidores, implica que si los gerentes se convierten en líderes situacionales, los seguidores sabrán que su comportamiento definirá el estilo de liderazgo utilizado por los gerentes y no habrá una discrepancia entre el desempeño proyectado y la actitud del supervisor.

Visto el nivel de madurez de 7 seguidores recomendamos:


90

1.

La implantación del Liderazgo situacional, permitiría aplicar a los seguidores la herramienta LEAD Otro, cuyo propósito es determinar la discrepancia entre la autopercepción y la percepción de los demás. Esto traería como consecuencia una retroalimentación o grado en que los seguidores serían sinceros con el supervisor y se discutirían las distintas percepciones y el modo de mejorarlas.

2.

La implantación del Liderazgo situacional, permitiría ayudar a los seguidores a saber manejar un descenso en el ciclo de desarrollo (principalmente en los cambios de posición), donde se pasa de ser un seguidor capaz y dispuesto, a un seguidor incapaz e inseguro.

El nivel de adaptabilidad promedio estuvo por debajo del mínimo eficiente para un grado de adaptabilidad. Esto tiene las siguientes implicaciones:

1.

Aunque los líderes tengan varios estilos (que no es el caso del ITLA), la amplia gama de los mismos no garantiza la eficacia, ya que la amplitud de estilos no son tan importantes para la eficacia como la adaptabilidad.


91

2.

Es muy posible que si los gerentes tienen u n grado d e adaptabilidad b ajo, cuando los seguidores experimenten una regresión (del M3 al M1 por ejemplo), el ejecutivo no actúe con el estilo eficaz, básicamente por dos razones:

•

Como ejecutan su estilo principal de manera natural, es muy difícil que sepa como actuar conscientemente para lograr una mayor efectividad, pues no conocen la naturaleza de los demás estilos.

•

Es muy posible que si tiene una gama de estilos que aplica de manera inconsciente, escoja el equivocado para cada situación.

Por tales razones, un entrenamiento a los ejecutivos sobre el liderazgo situacional, conjuntamente con la importancia de la capacidad de diagnóstico (determinar la situación y preparación del seguidor para utilizar el estilo adecuado). Hersey y Blanchard, nos dicen que no utilizar el diagnóstico correcto no implica el fracaso del líder, ya que existe una segunda opción para el estilo deseado.

La capacidad de diagnosticar, permitirá a los

ejecutivos utilizar el primer o segundo estilo más conveniente de forma consciente y sin escoger el estilo menos eficaz.

El perfil de dos estilos, incluye un estilo básico que abarca dos de las cuatro configuraciones posibles, o un estilo básico y otro de respaldo. Los resultados obtenidos indicaron que el perfil de dos estilos predominante fue el S2/S3, seguido por el S1/S3.


92

El perfil de dos estilos S2/S3 tiende a funcionar bien en el trabajo con gente en los niveles medios de preparación, sin embargo tiende a ser ineficaz manejando problemas disciplinarios y grupos de escasa preparación. El perfil de dos estilos S1/S3 es eficaz al trabajar con niveles de escasa o de moderada a levada preparación.

Según estudios efectuados por el Centro para el Estudio del Liderazgo, los gerentes que utilizan este estilo tienden a etiquetar a sus seguidores respaldando a sus “parciales” y controlando y supervisando estrechamente a sus contrarios.

Las recomendaciones realizadas sobre las conclusiones dos y tres son aplicables a este punto, no obstante es importante incluir como parte del entrenamiento de los gerentes en liderazgo situacional, el concepto desarrollado por el Centro para el Estudio del Liderazgo, denominado Contrato de Estilo de Liderazgo.

Este concepto es una adición útil al programa de Administración por objetivos (APO), diseñado por Peter Drucker 49

49

Peter F- Druicker. The Practice of Managment , Nueva York, Harper and Row. 1964


93

La combinación del establecimiento de objetivos y el logro de consenso sobre los criterios de desempeño en un programa APO para un liderazgo apropiado puede lograrse a través de los siguientes pasos:

Establecer los objetivos y los criterios de desempeño Acuerdo sobre los objetivos y criterios de desempeño Introducción del liderazgo situacional Completar la adecuación del estilo a la madurez Reunión para compartir los datos de la adecuación del estilo a la preparación

• • • • •

Para evaluar la efectividad o inefectividad de los estilos utilizados, (excepto la Gerente de Logística), es necesario evaluar los criterios descritos en dicha conclusión. Para realizar dicha evaluación, es necesario realizar un proceso de diagnostico organizacional que incluya lo siguiente:

•

• • • •

Evaluación de los seguidores en relación con sus superiores (tiempo de trabajo, datos personales, afinidad y otras). Resultados de evaluaciones de desempeño Uso de Herramienta LEAD Otro de evaluación de seguidores a ejecutivos Índices de rotación de personal (Si aplican) Evaluación de la Gestión de Recursos Humanos


94

Implicaciones

•

La Capacitación de los ejecutivos en liderazgo situacional y gerencia tiene como implicación principal el diseño de una estrategia de recursos humanos que conlleva un rediseño de la política de recursos humanos y un factor importantísimo que es el costo beneficio, ya que esto representa una nueva partida presupuestaria que hace competencia con la capacitación técnica del personal docente. Habría que verificar las metas, visión y misión del negocio y conciliar estas dos políticas profundamente necesarias, aunque la títicas profundamente necesarias, aunque la técnica como soporte operacional tenga prioridad.

•

La aplicación de estas herramientas serían llevadas por un consultor o firma especializada en asuntos administrativos. Esto tiene evidentemente un costo, pero debe evaluarse a la luz de una consulta con personas especializadas los beneficios de convertir al ITLA en una organización que aprende dentro de un período determinado, de manera que se mantenga sobre la competencia y pueda competir inernacionalmente de tú a tú con Instituciones académicas de prestigio internacional.


95 •

La aplicación de las herramientas LEAD, el mejoramiento del grado de adaptabilidad, la conciencia de manejar varios estilos,a implica que un consultor o firma especializada en asuntos administrativos lleva a cabo el proyecto. Esto tiene evidentemente un costo. No obstante, podría solicitarse una propuesta que indique los beneficios, precio y tiempo del proyecto, de manera que pueda evaluarse objetivamente el mismo, de manera que el ITLA pueda competir con Instituciones académicas internacionales, por lo menos en cuanto a calidad de enseñanza.

•

Las implicaciones antes descritas se relacionan con la implantación se relacionan con la implantación del Liderazgo Situacional, mostrando en cada una de las conclusiones los beneficios y las técnicas de dicho modelo. Ahora bien, para que todo este marco teórico sea llevado a la práctica y se compruebe la eficacia del mismo, es necesario que el ITLA convierta la función tradicional de recursos humanos en una verdadera gestión estratégica que contribuya a desarrollar las técnicas administrativas que permitan solventar la burocracia gubernamental de la Institución, sea un apoyo en la búsqueda y retención de los recursos humanos estratégicos, sirva de entre la Dirección Ejecutiva y los demás departamentos de la Institución con el objetivo de crear sinergia efectiva, desarrolle planes estratégicos de capacitación y compensación. Solo cuando esta gestión de recursos humanos sea proyectada entre los objetivos principales del ITLA, podrá hablarse de una implantación del Modelo de Liderazgo Situacional como herramienta de aumento de productividad y calidad.


96

Limitaciones de la investigación

Las limitaciones de la investigación que impiden la generalización de los resultados, son las siguientes:

1.

Tamaño de la muestra: la muestra se limitó a una parte de la plantilla ejecutiva, lo cual no puede ser calificada de representativa, tomando en cuenta las diferentes maneras de actuar de los gerentes.

2.

No se efectuaron pruebas sobre los estilos de liderazgos predominantes para determinar si son en realidad efectivos o inefectivos, según las circunstancias dadas, ya que según lo explicado en el punto 5 de la conclusiones, existen varios factores a tomarse en cuenta para efectuar dicho juicio.

3.

Al ser un trabajo monográfico no se realizaron ningún tipo de análisis estadísticos para soportar la validez de la investigación

Los hallazgos de esta investigación demuestran que los ejecutivos del ITLA toman decisiones dependiendo de la situación, de la madurez del grupo y características de los subordinados, de su propia capacidad y aptitudes , de las características de la tarea y del tiempo disponible.


97

REFERENCIAS _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional . 7ma edición, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ http //: www.fortunecity.com http //: www.monografías.com _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ R. Smith. (1997) The Norton History of the Human Sciences, New York, W.W.Norton, _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Robert N. Lussier y Christopher F. Achua (2002). Liderazgo, Teoría-Aplicación Desarrollo de Habilidades, 2002, Thompson and Learning _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter R. Scholtes (1999). Cómo Liderar, _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________


98

_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter F. Drucker (1964). The Practice of Management. Nueva York, Harper and Row _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter F. Drucker (1990). Gerencia para el Futuro, Truman Talley Books. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Díaz, Ortíz y Paulino (2001). Resumen del Libro Liderazgo Lateral (Fisher y Sharp). APEC _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Peter M. Senge (1998). La Quinta Disciplina, Ediciones Granica, S. A _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ http //: www.liderazgoymercado.com _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Tesis de Liderazgo Situacional

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