UBICACION DE INSTALACIONES

2009 Administración de la producción.

[TEMA 8: PLANIFICACION PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] INSTALACIONES]

[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] 9 de marzo de 2009 INSTALACIONES]

INDICE DE CONTENIDO RESUMEN

3

INTRODUCCION

4

DESARROLLO 8.1 Necesidad 8.1.1 Decisiones de localización

6 6

8.1.2. Factores que afectan a la localización de la planta

8

8.2. Procedimientos generales.

10

8.3. Modelos de ubicación de instalaciones.

12

8.3.1 Método de los factores ponderados

14

8.3.2. Método de la media geométrica

16

8.3.3. Gráficos de volúmenes, ingresos y costos

17

8.3.4. Método del centro de gravedad

19

8.3.5. Método de transporte

21

8.3.6. Modelo Global de la localización

24

8.4. Impacto en el comportamiento.

26

8.5. Casos de aplicación

28

CONCLUSION

33

BIBLIOGRAFIA

34

Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 2 Negocios

[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] 9 de marzo de 2009 INSTALACIONES] RESUMEN

Una de las decisiones clave en el proceso de diseño de un sistema productivo es su localización: ¿Cuál es el mejor emplazamiento para el sistema? Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capac capacid idad ad que que puede pueden n impl implem ement entar ar,, todo todo esto esto con con el fin fin de pode poderr abarcar la mayor cantidad de demanda, optimizando las utilidades para la empresa y con el tiempo contemplar la posibilidad de expandirse, para poder aumentar su mercado mercado y brindar brindar un mejor servicio servicio de calidad calidad y sati satisf sfac acci ción ón de nec necesi esidade dadess a la mayo mayorr part parte e de la pobl poblac aciión consumidora del producto.

INTRODUCCION



Desde la década de los 60, se han creado y desarrollado infinidad de métodos anal analít ític icos os cuya cuyass afli aflicc ccio ione ness se exti extien ende den n más más allá allá de la administración de empresas, empresas, tales métodos constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la toma de decisiones sobre localización de instalaciones de producción y servicios, servicios, las cuales a su vez, son un eleme element nto o fund fundam amen enta tall del plan plan estrat estratégi égico co gene general ral de cual cualqu quier ier empresa Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el tiempo sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen cambios en el entorno, una de las notas dominantes en la actualidad, está provocando que las decisiones de localización sean hoy mucho más comunes. Uno de los fenómenos más importantes que estamos viviendo es la creci cr ecient ente e int inter ernac naciona ionaliz lizaci ación ón de la eco economí nomía. a. Las emp empres resas as est están án traspasando fronteras para competir a nivel global. Las localizaciones en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las grandes empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA). Todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores logísticos sean más complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus instalaciones para no perder competitividad. Al mi mism smo o ti tiem empo po,, la au auto toma mati tiza zaci ción ón de lo loss pr proc oces esos os en al algu guna nass industrias está contribuyendo a la pérdida de importancia del factor coste de la mano de obra y, por tanto, a hacer menos atractivos aquellos países o regiones con bajo nivel salarial; en cambio, la cualificación, la flexibilidad y la movilidad de la mano de obra están cobrando mayor significación. No obstante, el coste del factor trabajo sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y también en algunas fases de loss pr lo proc oces esos os de fa fabr briica cacció ión n de ot otra rass qu que, e, de debi bido do a el elllo, es está tán n trasladándose de los países desarrollados a otros como México, Taiwán, Singapur, etc., donde el nivel del salarlo por hora llega a ser hasta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas. En el caso mejicano, los bajos salarios, el favorable tipo de cambio del peso y la recien rec iente te inc incorpo orporac ración ión a la NAF NAFT TA ha ori origin ginado ado en su ter territ ritori orio o una aval av alan anch cha a de in inst stal alac acio ione ness de im impo port rtan ante tess em empr pres esas as ja japo pone nesa sas, s, europeas y norteamericanas. Otro aspecto destacado de nuestros días es la mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, lo cual está, ayudando a la internacionalización de las operaciones y Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 4 Negocios


está posibilitando una mayor diversidad geográfica en las decisiones de loca lo cali liza zaci ción. ón. Es Esto to,, un unid ido o al ma mayor yor én énfa fasi siss de la co comp mpet eten enci cia a en el servicio al cliente, el contacto directo, el rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc., se está traduciendo en una tendencia a la localización cercana a los mercados. En lo que a la fabricación se refiere, gracias a las tecnologías flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas más pequeñas y numerosas. Por ot otrro lad ado, o, la me mejjor ora a de la lass te tele leco comu muni nica caci cion ones es pe perrmi mite te la centralización y el ensanchamiento de ciertas operaciones.

Así, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricación puede pu ede op opta tarr po porr su subc bcon ontr trat atar ar la fa fase se de pr prod oduc ucci ción ón a fab fabri rica cant ntes es loca lo cale les, s, no ne nece cesi sita tand ndo o se serr pr propi opiet etari aria a de la lass in inst stal alac acio iones nes.. En el extremo de esta práctica se encuentra la denominada empresa-red o empresa desmaterializada («hollow corporation»), que es aquélla que se limita a la gestión de un complejo sistema de información pero contrata sus operaciones a otras. La adopción de sistemas JIT en algunas industrias está obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona próxima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes. Por último, en algunos países se está produciendo un cierto éxodo desde las grandes áreas urbanas a zonas suburbanas o rurales. Ello se debe a la aparición de problemas relacionados con la masificación y el deterioro de la calidad de vida: alta criminalidad, alto coste del suelo, de la vivienda y de la vida en general, problemas de tráfico, etc. En los Estados Unidos más de la mitad de los nuevos empleos creados en la industria en las dos pasadas décadas lo fueron en áreas no urbanas.



DESARROLLO

8.1. Necesidad.

Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo ti po:: pl plan anta tass de tr tran ansfo sform rmac ació ión n o/ o/y y de en ensa sambl mble, e, al alma mace cenes nes par para a materi mat eriale aless y com compone ponente ntess o para pr produc oductos tos ter termin minado ados, s, pun puntos tos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuración de las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy mu y in inter terre rela laci cion onad adas. as. As Así, í, el ti tipo po de in inst stal alac acio ione ness se det deter ermi mina na,, fundamentalmente, en función del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servici servicio o a ofrec ofrecer, er, así como del proceso productivo productivo o la tecnología a emplear. Por otra parte, el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria. Una cuestión adicional relacionada con las instalaciones es la elección del lugar en el que habrán de estar ubicadas, así como la distribución en planta. Con ello quedarán analizadas las principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: ¿qué tipo de instalaciones se necesitan?, ¿qué tamaño han de tener?, ¿dónde deben estar ubicadas? y ¿cuál debe ser la distribución interna de los elementos? Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desa de sace cert rtad ada a pu pued ede e con onll llev evar ar un de dese semp mpeñ eño o ina nade decu cuad ado o de la lass operaciones. 8.1.1 Decisiones de localización.



En ge gener neral al,, la lass de deci cisi sion ones es de lo loca cali liza zaci ción ón po podrí drían an ca cata talog logar arse se de infrecuentes; de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fábricas) fábricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar más instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones. Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologías, las mate ma teri rias as pr prim imas as,, et etcc., est stán án en co cont ntin inuo uo cam ambi bio o ho hoy y dí día a y las organizaci organ izaciones ones han de adecuarse para dar la resp respuesta uesta a estos cambios modificando sus operaciones. Entre Entr e las di dive vers rsas as ca caus usas as qu que e or oriigi gina nan n pr prob obllem emas as lig igad ados os a la localización, podríamos citar: •

•

•

•

Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio. La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga. Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instal ins talaci acione oness o/y la reu reubic bicaci ación ón de las oper operaci aciones ones.. Otr Otro o tan tanto to suce su cede de cu cuan ando do se pr prod oduc ucen en ca camb mbios ios en la lo loca cali liza zaci ción ón de la demanda. El ago agota tami mien ento to de la lass fu fuen ente tess de ab abas aste teci cimi mien ento to de ma mate teri rias as prim pr imas as ta tamb mbié ién n pu pued ede e se serr ca caus usa a de la rel eloc ocal aliz izac ació ión n de la lass operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los yacimientos que se venían explotando. La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso dell ti de tiem empo po o po porr la ap apar aric ició ión n de nu nuev evas as te tecn cnol olog ogía ías, s, qu que e se trad tr aduc uce e a me menu nudo do en la cr crea eaci ción ón de un una a nu nuev eva a pl plan anta ta má máss moderna en algún otro lugar.


[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] 9 de marzo de 2009 INSTALACIONES] •

•

•

La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes. Cambios en otros rec ecur urssos, como la mano de obra o los compon com ponent entes es sub subcon contrat tratado ados, s, o en las con condic dicion iones es pol políti íticas cas o económicas de una reg egiión son otras posibles causas de relocalización. Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás. Este es el caso de algunos de los grandes bancos, que están reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que han vivido.

Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localización de las mismas. Independientemente de cuáles sean las razones que lleven a ello, las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva: Expandir Expand ir una ins instal talaci ación ón exi existe stente nte.. Est Esta a opc opción ión sól sólo o será pos posibl ible e si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció inicialmente la instalación. Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces ésta puede resultar una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca problemas de sobredimensionamiento o de pérdida de enf enfoq oque ue so sobr bre e lo loss ob obje jeti tivo voss de la lass ope opera raci cion ones) es).. Ot Otra rass ve vece cess es simp si mple leme ment nte e la ún únic ica a opc opció ión n po posi sibl ble. e. En to todo do ca caso, so, se será rá ne nece cesa sario rio considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa. Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.


[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] 9 de marzo de 2009 INSTALACIONES] 8.1.2. Factores Factores que afectan a la localización de la planta

Existe Exis te un una a gr gran an ca cant ntid idad ad de fa fact ctor ores es qu que e pu pued eden en in infl flue uenc ncia iarr las decisiones de localización, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en función de sus circunstancias y sus objetivos concretos. concretos. Por ello, ya señal señalamos amos que una de las primeras tar are eas del equipo que rea ealliza el estudio de local aliización es la determinación de aquellos factores que habrán de ser tenidos en cuenta en cada nivel de análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos. Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores que pueden influir sobre la localización, los cuales, no siempre tienen carácter tangible. 

Las fuentes de abastecimiento:

Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obti ob tien enen en su suss ma mate teri rias as pr prim imas as o a su suss pr prov ovee eedo dorres y se pu pued ede e explicar por tres razones: 1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de

las firmas que explotan o extraen recursos naturales. 2. Cuando los input son perecederos y debido a ello no pueden transportarse a largas distancias antes de ser procesados.

3. Por razo zon nes de transport rte e. Cuando es más fácil o más

económ econ ómic ico o tr tran ansp spor orta tarr la lass sa sali lida dass qu que e la lass en entr trad adas as.. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son más voluminosas o pesadas que las salidas, generándose generándose mucho material de desecho.



Los mercados

La lo loca cali liza zaci ción ón de lo loss cl clie ient ntes es o us usua uari rios os es ta tamb mbié ién n un fa fact ctor or importante en muchos casos, como cuando la entrega rápida de los prod pr oduc ucto toss es un una a co cond ndic ició ión n ne nece cesa sari ria a pa para ra las ve vent ntas as,, si sien endo do fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes. Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 9 Negocios


La lo loca cali liza zaci ción ón de la co comp mpet eten enci cia a ta tamb mbié ién n fo form rma a pa part rte e de la lass consideraciones estratégicas, sobre todo para los servicios. Así, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otra veces, en cambio cambio,, las empresas buscan localizarse localizarse cerca de sus comp co mpet etid idor ores es co con n ob obje jeto to de ref efor orza zarr su po pode derr de at atra racc cció ión n de clientes. 

Los medios de transporte 1. Por agua. Es en general, el más barato para largas distancias,

resultando adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el más lento. ferro roca carr rril il.. Se to torn rna a má máss ef efec ecti tivo vo qu que e el tr trans anspo port rte e por 2. Por fer agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad. También se puede transportar productos de diversos tamaños, pero tiene un coste unitario mayor. 3. Po Porr car carret retera. era. Suele Suele re reali alizars zarse e a tra través vés de cam camion iones, es, aunque aunque esto limite el tipo de carga y el coste todavía mayor. 4. Aé Aére reo. o. Es el más ráp rápid ido o de to todos dos,, pe perm rmit ite e re redu duci cirr ti tiem empo po y acorta distancias, pero con desventaja de que es el más caro de todos. Se usa para productos productos con alto valor añadido, productos productos perecederos, etc.



La mano de obra

Aunque esté perdiendo peso en entornos productivos tecn te cnol ológi ógica came ment nte e des desar arrrol olla lado dos, s, su suel ele e se segu guir ir si sien endo do un uno o de lo loss factores más importante en las decisiones de localización, sobre todo para empresas de trabajo intensivo. 

Los suministros básicos

Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y la en ener ergí gía, a, po porr el ello lo es es espe peci cial alme ment nte e cr crít ític ico o en la lass pl plan anta tass de fabricación. Influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos. 

La calidad de vida

Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localización de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y rete re tener ner el per perso sona nal, l, re resu sult ltan ando do má máss cr crít ític ico o en em empr presa esass de al alta ta Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 10 Negocios


tecnología o en las dedicadas a la investigación;los aspectos son educación, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja crimi criminalida nalidad, d, sanid sanidad ad adecua adecuada, da, trans transporte porte públic público, o, clima clima,, etc. 

Las condiciones climatológicas de la zona

El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grad gr ado o de hu hume meda dad, d, et etc. c. In Incr crem emen enta ta co cost stos os po porr im impl plem emen enta tarr calefacción y/o por retrasar la producción. 

El marco jurídico

Las nor normas mas com comuni unitar tarias ias,, nac nacion ionale ales, s, reg region ionale aless y loc locale aless inc incide iden n sobre las empresas, pudiendo variar con la localización. Un marco jurídico favorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientr mie ntras as que uno desf desfavor avorabl able e pued puede e ent entorpe orpecer cer y dif dificu iculta ltarr la lass mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de construcción, entre otros. 

Los impuestos y los servicios públicos

La presión fiscal varía entre las diferentes diferentes local localidades idades,, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos



Las actitudes hacia la empresa

En ge gene neral ral,, la lass au auto tori rida dade dess in inte tent ntan an at atra raer er la lass em empr pres esas as a su suss dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales. También cuenta la actitud de la comunidad, que puede no coin co inci cidi dirr co con n la de la lass au auto tori rida dade des; s; si sien endo do de co conf nfor ormi mida dad d o incomodidad. 

Los terrenos y la construcción

La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como los moderados costes de construcción, son factores adicionales a considerar, por ambos pueden variar mucho m ucho en función del lugar. Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 11 Negocios

[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] 9 de marzo de 2009 INSTALACIONES] 

Otros factores

Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localización. Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad política y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas que operan en el ámbito internacional. 8.2. Procedimientos generales.

El pr proc oces eso o de pl plan aneac eació ión n de in inst stal alac acion iones es se co compr mpren ende de mej mejor or al ubicarlo en el contexto del ciclo de vida de una instalación. Aunque una inst in stal alac ació ión n se pl plan anif ific ica a un una a so sola la ve vez, z, a me menu nudo do se red edis iseñ eña a pa para ra alin al inea earl rla a co con n su suss ob obje jeti tivo voss si siem empr pre e ca camb mbia iant ntes es.. Lo Loss pr proc oces esos os de planeación y replaneación de instalaciones se relacionan por medio del ciclo de planeación de instalaciones con mejoramiento continuo. Dicho proceso continúa hasta que se demuele una instalación. Ésta se mejora de manera continua para satisfacer sus objetivos siempre cambiantes. Aunque la planeación de instalaciones no es una ciencia exacta, puede abordarse de un modo organizado y sistemático. El proceso tradicional de diseño de ingeniería se aplica a la planeación de instalaciones del modo siguiente. 1. Definir el problema 

Definir (o redefinir) el objetivo de la instalación. Ya sea que se planifique una instalación nueva o se mejore una existente, es esen es enci cial al qu que e se es espe peci cifi fiqu que e la ca cant ntid idad ad de lo loss pr prod oduc ucto toss obtenidos o los servicios proporcionados. Se deben identificar, en lo posible, los volúmenes o los niveles de actividad. También, También, debe definirse la función de la instalación dentro de la cadena de suministro.



Esp spec ecif ifiica carr las ac acti tivi vida dade dess pr priinc ncip ipal al y de ap apoy oyo o qu que e se realizarán para alcanzar el objetivo. Las actividades de apoyo permiten que la actividad principal se desarrolle con un mínimo de interrupciones y retrasos. Por ejemplo, el mantenimiento es una actividad de apoyo de la fabricación.

2. Analizar el problema Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 12 Negocios

[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] 9 de marzo de 2009 INSTALACIONES] 

Determinar las relaciones entre las actividades. Establecer si las actividades interactúan o se apoyan (y el modo en el que lo hacen) dentro de los límites de la instalación y la forma en la que esto deb ebe e rea eallizars rse e. Deb ebe en defi fin nirse relaciones cuantitativas y cualitativas.

3. De Dete terrmi mina narr lo loss req eque ueri rimi mien ento toss de es espa paci cio o pa para ra tod odas as la lass actividades. Deben considerarse todos los requerimientos de equipo, material y personal al calcular los requerimientos de espacio para cada actividad. Generar diseños alternos. 

Gen ener erar ar pl plan anes es de in inst stal alac ació ión n al alte terrno nos. s. Los pl plan anes es de instal ins talaci ación ón alt altern ernos os inc inclui luirán rán ubi ubicac cacion iones es alt altern ernas as y dis diseños eños alternos para la instalación. Entre las alternativas de diseño se incluirán la disposición, la estructura, y el sistema de manejo de materi mat eriale ales. s. Dep Dependi endiend endo o de la sit situac uación ión part particu icular lar,, pued pueden en separarse la decisión de ubicación de la instalación y la decisión de diseño de la instalación.

4. Evaluar las alternativas 

Evalua Eval uarr lo loss pl plan anes es de in inst stal alac ació ión n al alte tern rnos os.. Co Con n ba base se en lo loss criteri cri terios os ace acepta ptados dos,, cl clasi asific ficar ar los pla planes nes esp especi ecific ficado ados. s. Para cada cad a uno uno,, det determ ermina inarr los fac factor tores es sub subjet jetivo ivoss rel relaci aciona onados dos y evaluar si estos factores afectarán la instalación y su operación, y la manera en que esto ocurriría.

5. Seleccionar el diseño más apropiado 

Elegir Eleg ir un pl plan an de la in inst stal alac ació ión. n. El pr prob oble lema ma co cons nsis iste te en dete de term rmin inar ar cu cuál ál pl plan an,, si lo ha hay, y, se será rá el má máss id idón óneo eo pa para ra satisfacer las metas y los objetivos de la organización. Muy a menudo, el costo no es la principal consideración al evaluar un plan pl an de la in inst stal alac ació ión. n. La in infor forma maci ción ón ge gene nerad rada a en el pa paso so anterior debe utilizarse para llegar a la elección final de un plan.

6. Implementar el diseño 

Implementar el plan de la instalación. Una vez elegido el plan, una un a ca cant ntid idad ad co cons nsid ider erabl able e de pl plan aneac eació ión n de debe be pr prec eced eder er la construcción final de una instalación o la disposición de un área. Supervisar la instalación de una disposición, prepararse para







iniciar, iniciar en realidad, funcionar, y depurar son partes de la fase de implementación de un plan de instalación. Mant Ma nten ener er y ado adopt ptar ar el pl plan an de la in inst stal alac ació ión. n. Co Conf nfor orme me se aplican nuevos requerimientos a la instalación, el plan general de la in inst stal alac ación ión de debe be mod modif ific icar arse se en co cons nsec ecue uenc ncia ia.. De Debe be reflejar las medidas de ahorro de energía o el equipo mejorado para manejo de materiales que se habilita. Los cambios en el diseño del producto o la mezcla pueden demandar transformaciones en el equipo de manejo de materiales o en los patr pa tron ones es de fl fluj ujo, o, lo loss cu cual ales es,, a su ve vez, z, req equi uier eren en qu que e se actualice el plan de la instalación.

Redefinir el objetivo de la instalación. Como se señala en el primer paso, es necesario identificar los productos que se van a generar o los servicios que se van a proporcionar en términos espe es pecí cífic ficos os y cu cuan anti tifi fica cabl bles. es. En el ca caso so de mo modi difi fica caci cion ones es potenciales, expansiones y demás en la instalación existente, todos los cambios reconocidos deben considerarse e integrarse en el plan de diseño.

Un método novedoso para la planeación de instalaciones contemporánea es el proceso de planeación exitosa de instalaciones. La experiencia ha demostrado que, para que el plan de una instalación tenga éxito, no sólo se requiere comprender con claridad la visión, sino también la misión, los requisitos para el éxito, los principios rectores y la evidencia del éxito. El total de estos cinco elementos (visión, misión, requisitos para el éxito, principios rectores y evidencias de éxito) forma el modelo del éxito de una organización. Esos cinco elementos se pueden definir de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. 5.

Visión Misión Requ equisi isitos tos para para el el éxito éxito Princi Pri ncipio pioss rec rector tores es Evid Ev iden enci cia a del éxi éxito to

8.3. Modelos de ubicación de instalaciones.



Desde la década de los 60, etapa donde ocurre la maduración de la teoría de la localización como área de investigación investigación,, se han creado y desarrollado infinidad de métodos analíticos Dichos métodos constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la toma de decisiones sobre localización de instalaciones, las cuales a su vez,, so vez son n un el eleme ement nto o fu fund ndam ament ental al de dell plan est estrat ratégi égico co gene general ral de cualquier empresa (aún cuando muchas de ellas la tomen sólo una vez en su historia historia), ), pu pues es un una a bu buen ena a selección de la ub ubic icac ació ión n pu pued ede e contribuir a la realización de los objetivos empre empresariale sariales, s, mientr mientras as que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las operaciones operaciones.. El desarrollo de estos métodos ha derivado que los autores clasifiquen loss mi lo mism smos os pa para ra un una a mej mejor or co comp mpre rens nsió ión, n, es estu tudi dio o y ap apli lica caci ción ón.. La clasificación de los métodos de localización se rige por diversos criterios como se puede observar en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Clasificación de los métodos de localización. Autores:

Buffa Buff a El Elwo wood od,, S (1981)

Clasificación:

Modelos para la localización de una planta Efectos de la inversión de capital y del volumen Localización de varias plantas

Métodos •

•

•

Modelo de Brown & Gibson Punto de equilibrio Prog ogra rama macció ión n lin inea eall (Matriz de distribución distribución,, Método de transporte transporte). ).


[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] 9 de marzo de 2009 INSTALACIONES] Localización en el extranjero.

•

Simulación

•

Heurístico

•

Everett E. Adam & Ronald J. Ebert (1981)

Modelos cuantitativos.

•

Según problemas de localización.

•

Mediana simple

•

Programación lineal

•

Salvendy, (1982)

G.

Técnica de ramificación y acotación. Modelo matemático.

Procedimientos Procedimi entos de ubicación.

•

Cuantitativos

•

•

Otros métodos

•

•

Simulación Proce Pr ocedim dimien iento to de ubicación.

genera gen erall

Aproach Aproac h del cen centro tro de gravedad. Aproach de programación lineal. lineal. Método Carlos.

de

Monte

Método programación heurística.

de

8.3.1 Método de los factores ponderados

Este modelo permite una fácil identificación de los costos difíciles de evaluar que están relacionados con la localización de instalaciones. Los pasos a seguir son: 1. Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan la selección de la localización). 2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los objetivos de la compañía. Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 16 Negocios

[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] 9 de marzo de 2009 INSTALACIONES] 3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 o 1-100

puntos). administrac istración ión califique cada localidad para cada 4. Hacer que la admin factor, utilizando la escala del paso 3. 5. Mu Mult ltip ipli lica carr ca cada da ca cali lifi fica caci ción ón po porr lo loss pe peso soss de ca cada da fa fact ctor or,, y totalizar la calificación para cada localidad. 6. Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en puntaj pun taje, e, con consid sideran erando do los res result ultado adoss de sistemas cuantitativos también. La ecuación es la siguiente:

Donde: Puntuación global de cada alternativa j Es el peso ponderado de cada factor i Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i Ejemplo Un fabricante de aparatos electrónicos desea expandirse construyendo una un a se segu gund nda a in inst stal alac ació ión. n. Su bú búsq sque ueda da se ha red educ ucid ido o a cua uatr tro o localizaci local izaciones, ones, todas aceptables para la gerencia en lo que se refiere a factores dominantes o críticos. La evaluación de esos sitios, realizada en función de siete factores de localización, aparece en la siguiente tabla:



Factor de localización

Pondera Alternativas ción del factor A B C D (%)

1. Disponibilidad de mano de obra.

20

5

4 4 5

2. Calidad de vida

16

2

3 4 1

3. Sistema de transporte

16

3

4 3 2

4. Proximidad a los mercados

14

5

3 4 4

5. Proximidad a los materiales

12

2

3 3 4

6. Impuestos

12

2

5 5 4

7. Servicios públicos

10

5

4 3 3

Calcule el puntaje ponderado para cada alternativa. ¿Qué localización es la más recomendable? Solución: Aplicando Pi = ∑ wj .Pij se obtienen los valores de la puntuación, como se muestra a continuación:



Ponderac Alternativas ión del Factor de localización factor A B C D (%)

1. Disponibilidad de mano de obra.

20

100 80 80 10 0

2. Calidad de vida

16

32 48 64 16

3. Sistema de transporte

16

48 64 48 32

4. Proximidad mercados

a

los

14

70 42 56 56

5. Proximidad materiales

a

los

12

24 36 36 48

6. Impuestos

12

24 60 60 48

7. Servicios públicos

10

50 40 30 30

100

348 370 374 33 0

Puntuación Total

Basánd Basá ndon onos os en lo loss pu punt ntaj ajes es po pond nder erad ados os de la ta tabl bla a an ante teri rior or,, la localización C representa el sitio preferido, aunque la localización B le sigue de cerca en segundo lugar. 8.3.2. Método de la media geométrica

Este método surge con el objetivo de evitar que puntuaciones muy deficientes en algunos factores sean compensadas por otras muy altas en otros, lo que ocurre en el método de los factores ponderados. En esta técnica se emplean ponderaciones exponenciales en vez de lineales y se utiliza el producto de las puntuaciones en cada factor en vez de la Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 19 Negocios


sumatoria. La puntuación global de cada alternativa queda expresada como: Donde: Es la puntuación global de cada alternativa j Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i Es el peso ponderado de cada factor i

8.3.3. Gráficos de volúmenes, ingresos y costos

Distintos factores cuantitativos pueden expresarse en términos de costo total. Al localizar una determinada instalación pueden ser afectados los ingr in gres esos os y lo loss co cost stos os.. El an anál ális isis is del pun punto to de equi equilib librio rio pu puede ede se serr util ut iliiza zado do pa para ra de detter ermi mina narr lo loss ra rang ngos os de dent ntrro de los cu cual ales es cad ada a alternativa resulta ser la mejor. Este estudio se puede hacer matemática o gráficamente siguiendo los pasos que se enumeran a continuación: 1. Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio. Recuerde que los costos variables son la parte del costo total que var aríía en fo forrma di dirrec ecta tame ment nte e pr prop opor orci cion onal al al volumen de producción.. producción 2. Traza razarr en una sola sola gráfica gráfica las lín líneas eas de costo total total para todos todos los sitios. 3. Ide Identi ntific ficar ar los rangos aprox aproxima imados dos en los cua cuales les cada una de las localizaciones provee el costo más bajo. esol olver ver al algeb gebra raic icame ament nte e pa para ra ha hall llar ar lo loss pu punt ntos os de equilibrio 4. Res sobre los rangos pertinentes. Ejemplos I. Un Una a em empr pres esa a de se serv rvic icio ioss es está tá an anal aliiza zand ndo o do doss al alte terrna nati tiva vass de localización, A y B, desde el punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación a partir de las funciones de ingreso y costo de ambas alternativas como se muestra a continuación:



Funciones de ingreso y costo Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda, pero que tiene un mayor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las dos opciones, sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el B(VB), de tal forma que en el presente caso su diferencia (DI = IA – IB) supera a la diferencia de sus respectivos costos totales (DCT = CTA - CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor beneficio. II. Un II. Una a em empr pres esa a pr pret etend ende e el elegi egirr un una a ub ubic icac ació ión n pa para ra un una a pl plan anta ta de fabricaciones en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no se verá afectado por la misma, es decir, se supone que venderá la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para los cuales ha estimado los costos fijos y variables que aparecen en la siguiente tabla: Costos fijos y variables en cada opción Tipos de costos

Sitios a elegir A

B

C

D



Alquilere 140 200 300 250 s

Fijos

Impuest 100 300 400 300 os Producci 360 400 500 350 ón Otros

300 400 400 350

1 Totales 900 1300 1 600 250 Material es

5

3

4

5

Mano de obra Variables Transpor tes

6

5

8

8

7

6

2

3

3

3

1

3

Totales 21

17

15 19

Otros

Solución: La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a impuestos y alquileres. Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una zona más alejada, lo que provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal personal,, etc. La ubicación en B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así como aprovisionamiento bastante económico. Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos fijos son so n má máss el elev evad ados os,, pe perro los va vari riab able less so son n lo loss más red educ ucid idos os.. El emplazamiento D por su parte, está en una posición intermedia tanto en costos fijos como en variables. La representación de las funciones de costos en la figura siguiente, pone de ma mani nifi fies esto to la al alte tern rnat ativ iva a má máss co conv nven enie ient nte e pa para ra ca cada da ni nive vell de demanda.. demanda Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 22 Negocios


Funciones de costo Puede verse como la alternativa A produce los menores costos para volúmenes de hasta 100 unidades; la B para valores comprendidos entre 100 y 150 unidades y la C para cifras superiores a 150 unidades. La alternativa D quedaría rechazada ya que se ve siempre superada por alguna de las otras. 8.3.4. Método del centro de gravedad

Puede utilizarse para la ubicación de un almacén que demanda servicio a varias tiendas detallistas, para ubicar plantas de fabricación teniendo en cuenta el punto desde donde se reciben los productos o materias primas y el punto(s) al cual(es) se dirige su salida (destino). Este método tien ti ene e en cu cuen enta ta la lo loca cali liza zaci ción ón de lo loss mercados y los costos de tran tr ansp spor orte te.. El pr prob oble lema ma co cons nsis iste te en un una a lo loca cali liza zaci ción ón ce cent ntra rall qu que e mini mi nimi mice ce el cos osto to to tota tall de tr tran ansp spor ortte (CTT TT)), el cu cual al se su supo pone ne prop pr opor orci cion onal al a la di dist stan anci cia a rec ecor orri rida da y al vo volu lume men n o pe peso so de lo loss mate ma teri rial ales es tr tras asla lada dado doss ha haci cia a o de desd sde e la in inst stal alac ación ión,, por lo qu que e se expresa:

Es el costo unitario de transporte transpo rte correspondiente al punto Volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia Distancia entre el punto

y el lugar donde se encuentra la instalación

El pro produc ducto to el igu igual al al pes peso o o imp import ortanc ancia ia que cad cada a pun punto to tiene en el emplazamiento de la instalación. Para Pa ra llega llegarr a la soluc solución ión óptima puede calcularse el centro de graved gravedad ad dent de ntrro de dell ár área ea ma marrca cada da po porr las di dist stiint ntas as loc ocal aliz izac aciion ones es.. La Lass Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 23 Negocios


coordenadas que definen ese punto central se determinan empleando las expresiones siguientes:

Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano de escala. Las distancias más utilizadas son la distancia rectangular y la distancia euclídea. La di dist stan anci cia a re rect ctan angu gula larr se em empl plea ea cu cuan ando do lo loss de desp spla laza zami mien ento toss se hacen a través de giros de 90º, es decir, siguiendo el movimiento en dos direcciones, horizontales y verticales. Llamando K al factor de escala y siendo (x,y) el lugar donde ésta se encuentra, su valor vendría dado por: Para determinar la solución óptima directamente cuando se emplea este tipo de distancia se utiliza el modelo de la mediana simple. La distan distancia cia euclí euclídea dea es la líne línea a recta recta que une une el punto punto ocupado por la instalación. La distancia sería la siguiente:

con el luga lugarr

Para este tipo de dista Para distancia ncia el óptimo se encontraría en las coordenadas coordenadas siguientes:

Ejemplo I. Un Una a re refin finer ería ía ne nece cesi sita ta ub ubic icar ar un una a in inst stal alac ació ión n de almacenamiento inte in term rmed edia ia ent entre re su pl plan anta ta de re refin finam amie ient nto o en A y su suss pri princ ncip ipal ales es dist di stri ribui buidor dores es.. La Lass co coor orden denad adas as y lo loss co cons nsum umos os de lo loss di dife fere rent ntes es distribuidores y de la planta son las siguientes: siguiente s: Lugar

A

Coordenad Consumos as (litros por mes en millones)

(325;75)

1500



B

(400;150)

250

C

(450;350)

450

D

(350;400)

350

E

(25;450)

450

Solución: Se utiliza el método del centro de gravedad cuyas fórmulas son:

Sustituyendo valores:

A partir de estos valores, se podría plantear la ubicación definitiva en lugares próximos al punto calculado (308;217). 8.3.5. Método del transporte

Es una técnica de aplicación de la programación lin lineal eal,, un enfo enfoque que cuan cu anti tita tati tivo vo que ti tien ene e co como mo objetivo enc encont ontrar rar los medios menos cost co stos osos os (ó (ópti ptimo mos) s) pa para ra em emba barc rcar ar ab abas asto toss de desd sde e va vario rioss orí oríge genes nes (fábricas, almacenes o cualquier otro de los puntos desde donde se embarcan los bienes bienes)) hacia varios destinos (cualquiera de los puntos que reciben bienes). En los problemas de localización, este método se puede emplear para el análisis de la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez, y en general, para cualquier reconfiguración de la red red.. Par ara a ut util iliz izar ar el mé méto todo do de tr tran ansp spor orta taci ción ón ha hay y qu que e co cons nsid ider erar ar lo loss siguientes puntos: •

•

Los puntos de origen y la capacidad o abasto por período, para cada uno. Los puntos de destino y la demanda por período para cada uno. Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 25 Negocios

[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] 9 de marzo de 2009 INSTALACIONES] •

El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada destino.

El pr priime merr pa paso so en el procedimiento de est ste e ti tipo po de pr prob obllem ema a es establecer una matriz de transportación, la cual tiene como objetivo resumir de manera provechosa y concisa todos los datos relevantes y continuar los cálculos del algoritmo algoritmo.. Para crear la matriz de transportación deben seguirse los siguientes pasos: 1. Cr Crear ear una fila que correspo corresponda nda a cad cada a planta (exist (existent ente e o nue nueva) va) que se este considerando y crear una columna para cada almacén. 2. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para las demandas de los almacenes, e insertar después sus valores numéricos específicos. Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta un almacén. 3. In Inse sert rtar ar lo loss co cost stos os un unit itar ario ioss en la es esqu quin ina a su super perio iorr de dere rech cha a de cada una de esas celdas. En muchos problemas reales, a veces sucede que la capacidad excede a los requ requisitos isitos unidad unidades, es, se se agrega agrega una una columna columna (un almac almacén én fictici ficticio) o) con co n una dema demand nda a de un unid idad ades es y lo loss costo costoss de em emba barq rque ue en las las nuevas celdas creadas son igual a $0, pues en realidad esos embarques no se realizan, por lo que representan capacidad de planta no utilizada. Igua Ig ualm lmen ente te,, si lo loss req eque ueri rimi mien ento toss ex exce cede den n a la ca capa paci cida dad d po porr unidades, se agrega una fila más (una planta ficticia) con capacidad de unid un idad ades es y se as asig igna nan n co cost stos os de em emba barq rque ue ig igua uale less a lo loss co cost stos os faltantes de las nuevas celdas. Si estos últimos costos no se conocen o su valor es el mismo para todos los almacenes, se le asigna $0 por unidad a los costos de embarque de cada celda de la fila ficticia. La solu so luci ción ón óp ópti tima ma no re resu sult lta a af afec ecta tada da,, pu pues es el mi mism smo o fal falta tant nte e de unidades se necesita en todos los casos. Para lograr que la suma de todas las capacidades sea igual a la suma de todas las demandas es que se añade una planta ficticia o un almacén ficticio. Algunos paquetes de software los añaden automáticamente cuando el usuario introduce los datos. Cuando la matriz inicial está conformada, el objetivo es establecer el patrón patr ón de asigna asignación ción de menor costo que satis satisfaga faga todas las demandas y agote todas las capacidades. Este patrón se determina mediante el Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 26 Negocios


método métod o de transporte transporte,, el cu cual al ga gara rant ntiz iza a qu que e se ha hall llar ará á la so solu luci ción ón óptima. La matriz inicial se completa con una solución que cumpla dos cond co ndic icio ione nes: s: se sea a fa fact ctib ible le y sa sati tisf sfag aga a la lass de dema mand ndas as de to todo doss lo loss almacenes y agote las capacidades de todas las plantas. Luego se crea una nueva matriz con una solución nueva, teniendo ésta un costo total más bajo. Este procedimiento iterativo se debe realizar hasta que no sea posibl pos ible e mejo mejorar rar la sol soluci ución ón ant anterio erior, r, cua cuando ndo est esto o ocu ocurra rra la sol soluci ución ón óptima se ha encontrado. En es estte mé méttod odo o es ob obli liga gattor oriio qu que e se cum umpl pla a qu que e el nú núme merro de embarques no iguales a 0 en la solución óptima nunca sea mayor que la suma del número de planta y almacenes menos 1. Ejemplo I. Una empr empresa esa del sector textil que opera en toda la península Ibérica dispone de la siguiente configuración: Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1 500 unidades respectivamente. Cuatro almacenes regionales de distribución que sirven a los clientes de suss re su resp spec ecti tiva vass zon zonas as en Ba Barc rcel elon ona, a, Madrid Madrid,, Li Lisb sboa oa y Se Sevi vill lla a con demandas de 700, 800, 500 y 400 unidades. En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden del 25%, lo cual ha llevado a la dirección de la misma a plantearse la apertura de una nueva fábrica. A la vista de los criterios que la empresa estima importantes para la localización de la nueva planta, existen dos alternativas a considerar: La Coruña (alternativa 1) y Málaga (alternativa 2). La elección recaerá en aquella que provoque los menores costos de transporte entre las fábricas y los almacenes, dado que qu e am amba bass par parec ecen en ser ig igua ualm lmen ente te co conv nven enie ient ntes es re resp spec ecto to a ot otro ross factores. La siguiente tabla recoge los costos de transporte unitarios entre cada origen y destino. Costos unitarios de transporte Costos unitarios

Barcelona Madrid

Lisboa

Sevilla

Setúbal

6

4

2

6

Valencia

2

3

7

5

La Coruña

6

4

4

8



Málaga

6

3

4

2

La apertura de la nueva planta en La Coruña o en Málaga va a provocar una reasignación distinta de los intercambios entre las fábricas y los almacenes. almac enes. Para conocer cómo afectaría una y otra alternativa alternativa habría que resolver el problema de transporte en cada caso. Las correspondientes soluciones aparecen en las tablas que se muestran a continuación, que dan lugar respectivamente a los costos: CTcc = 625·2+275·6+875·2+400·3+225·5+600·4 CT 625·2+275·6+875· 2+400·3+225·5+600·4 = 9 375 u CTm = 275·4+625·2+875·2+625·3+100·3+500·2 = 7 275 u De los res esul ulta tado doss ob obtten eniido doss se de deri riva va qu que e Má Mála laga ga es la me mejo jorr localización para el criterio empleado. Solución final para la alternativa 1 Barcel Madr Lisbo Sevi Capaci ona id a lla dad Setúb al Valenc ia

6

4

6 900

625 2

3

7

275 5 1 500

875

La 6 Coruñ a Dema nda

2

400 4

225 4

8 600

600 875

1 000 625

500

Solución final para la alternativa 2 Barcel Madri Lisbo Sevill Capacid ona d a a ad Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 28 Negocios

[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] 9 de marzo de 2009 INSTALACIONES] Setúba l Valenci a

6

4

2

6 900

275 2

3

625 7

5 1 500

875 6

625 3

4

2

Málaga

600 100

Deman da

875

1 000

500 625

500

8.3.6. Modelo Global de la localización

Su principal objetivo es solucionar el problema multidimensional de la localización y es empleado para ubicar una planta. En este modelo se clasifican los criterios que influyen en la localización según la estructura dell mi de mism smo, o, as asíí co como mo la cu cuan anti tifi fica caci ción ón de lo loss cr crit iter erio ioss y rea eali liza za el intercambio entre ellos. La estru estruct ctura ura del model modelo o es la sig sigui uien ente: te: para para cada cada lugar lugar , se defin define e una med medida ida de loc locali alizac zación ión que refle refleja ja los valores relativos para cada uno de los criterios. Donde: : es la medida del factor crítico para el lugar

.

: es igual a 0 ó 1. : es la medida del factor objetivo para el lugar

.

y : es la medida del factor subjetivo para el lugar

.

y Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 29 Negocios


: es el peso de decisión del factor objetivo La medi medida da del fac factor tor crí crític tico o es la sum suma a de los pr produc oductos tos de los índice índ icess de los factore factoress críticos críticos indiv individu iduale aless para el lugar lugar , respect respecto o al factor críti crítico co . Como Como el índic índice e del factor críti crítico co para para cada cada lugar lugar es 0 ó 1, dependiendo de que el lugar sea adecuado o no para el factor si cualquier cualq uier índic índice e del fact factor or críti crítico co es 0, entonc entonces es y la medida total de ubi ubicac cación ión tambié tam bién n tie tienen nen val valor or 0. En tal cas caso o se eli elimin minarí aría a el lugar . Ejemplo La em empr presa esa Ge Gene nera rall Mo Moto tors rs est está á pe pens nsan ando do en co cons nstr trui uirr un una a nu nueva eva plan pl anta ta pr prod oduc ucti tiva va,, pa para ra lo cu cual al cu cuen enta ta co con n va vari rias as al alte tern rnat ativ ivas as de loca lo cali liza zaci ción ón en ci ciud udad ades es eu eurrop opea eas. s. Par ara a de deci cidi dirs rse e en entr tre e el ella lass ha recaba rec abado do la sig siguie uiente nte información (rec ecog ogid ida a en las ta tabl blas as qu que e se muestran) y considera que el peso relativo entre factores objetivos = 0,5. y subjetivos es de ∝



Solución:

Por lo que se recomienda construir la nueva planta productiva en la Ciudad 1 teniendo en cuenta que es la que tiene el menor ILi diferente de cero . 8.4. Impacto en el comportamiento.

Entre 20 y 50 % de los gastos totales de operación se atribuyen al manejo de materiales. Además, se suele, aceptar que la planeación de instalaciones eficaz puede reducir estos costos en cuando menos 10 a 30%. La pl plan anea eaci ción ón de in inst stal alac acio ione ness deb debe e ser un una a ac acti tivi vida dad d co cont ntin inua ua en cual cu alqu quie ierr or orga gani niza zaci ción ón qu que e pr pret eten enda da ma mant nten ener erse se al tan anto to de lo loss descubrimientos de los descubrimientos en su campo. Con los rápidos cambios en las técnicas y el equipo de producción que han ocurrido en el pasado reciente y que se esperan en el futuro, muy pocas empresas podrán conservar sus instalaciones instalaciones antiguas, sin dañar severamente su posi po sicció ión n co comp mpet etit itiv iva a en el me merrcad ado o. Los me mejo jora rami mien ento toss en la productividad deben materializarse con la misma rapidez con la que están disponibles para su implementación. Uno de los métodos eficaces para aumentar la productividad de una inst in stal alac ació ión n y di dism smin inui uirr lo loss co cost stos os es red educ ucir ir o el elim imin inar ar to toda dass la lass actividades innecesarias o que provocan un gran desgaste económico. El diseño de instalaciones debe alcanzar esa meta en términos de manejo de materiales, utilización del personal y el equipo, inventarios reducidos y mayor calidad.



Si una organización actualiza de manera constante sus operaciones de producción para que sean lo más eficientes y eficaces posible, debe existir una reorganización y un rediseño continuos. Sólo en muy raras situaciones puede introducirse un proceso o una pieza de equipo nuevos en un sistema sin alterar las actividades en curso. Las de Las deccis isiion ones es de de desa sarr rrol ollo lo y di dise seño ño de dell pr prod oduc ucto to af afec ecttan el procesamiento y los requerimientos de materiales, los cuales, a su vez, afectan l disposición y el manejo de materiales. Los cambios en los materiales, las formas de los componentes, la complejidad del producto, la cantidad de piezas nuevas y los tamaños del producto, la estabilidad en el di dise seño ño del pr produ oduct cto, o, y el nú núme mero ro de pr prod oduc ucto toss in intr trod oduc ucid idos os afectarán el manejo, el almacenamiento y el control de materiales. Las decisiones de fabricación tendrán un impacto en la ubicación de la instalación y en el diseño de la instalación. Las decisiones de planeación de la producción y control de inventario influyen en la disposición y el sistema de manejo de materiales. Las decisiones del tamaño de los lotes, el programa de producción y control de in inve vent ntar ario io in infl fluy uyen en en la di disp spos osic ició ión n y si sist stem ema a de ma mane nejo jo de mate ma teri rial ales. es. La Lass de deci cisi sion ones es de dell ta tamañ maño o de lo loss lo lote tes, s, el pr progr ogram ama a de producción, los requerimientos de inventario en proceso, las metas de cambi ca mbios os de in inven venta tari rio o y lo loss mé méto todo doss ut util iliz izad ados os pa para ra enf enfre rent ntar ar la lass demandas estacionales intervienen en el plan de la instalación. Las decisiones de recursos humanos y de finanzas relacionadas con la disponibilidad de capital, la destreza y la estabilidad de la mano de obra, los niveles de necesidades de personal, los niveles de inversión en el inventario, el diseño organizacional, y los servicios y prestaciones para los empleaos afectan el tamaño y diseño de la instalación, al igual que la cantidad canti dad de emplea empleados dos y su ubicación. ubicación. Los requerimiento requerimientoss de espac espacio io y de fl fluj ujo o se será rán n in infl flui uido doss po porr de deci cisi sion ones es fi fina nanc ncie iera rass y de rec ecur urso soss humanos. A s vez, estas tienen un impacto en el almacenamiento, el movimiento, la protección y control de material. Para que el plan de instalación apoye el plan estratégico general, es neces nec esari ario o qu que e lo loss pl plan anif ific icado adorres de la in inst stal alac ación ión pa parti rtici cipen pen en el desa de sarr rrol ollo lo de dell pl plan an.. Lo Loss pl plan anif ific icad ador ores es de la in inst stal alac ació ión n ti tien enen en a reac re acci cion onar ar a la lass ne nece cesi sida dades des def defin inid idas as po porr lo loss de demá más, s, en lu luga garr de participar en la toma de decisiones que crea las necesidades. El método del modelo del éxito asegurará que los planificadores de la instalación participen y se concentren en la dirección general de la compañía.



Se requiere una coordinación cercana para desarrollar planes de una inst in stal alac ació ión n qu que e ap apoy oyen en la fab abri rica cacció ión n y di dist stri ribu buci ción ón.. So Son n mu muy y import imp ortant antes es las re relac lacion iones es fabr fabrica icació ción/pl n/planea aneació ción n de la ins instal talaci ación ón y distribución/planeación de la instalación. Conforme el plan de fabricación aborda la carga y descarga automática de las máquinas, la robótica, la tecnología de los grupos, las líneas de transferencia, los sistemas de fabricación flexible, las máquinas de control numérico, la fabricación justo a tiempo y asistida por computado dorra, los sistemas de almacenamiento alternos para la fabricación y el trabajo en proceso, el control del inventario en tiempo real, el control del espacio en taller, y los sistemas de manejo y remoción de desechos, el plan de instalación debe apoyar la distribución que influya los formadores automáticos de tari ta rima mas, s, la en envo volt ltur ura a pl plát átic ica a me medi dian ante te ca calo lorr y es esti tira rami mien ento to,, la lass identificación automática, la carga y descarga automáticas de vehículos y remolques, el almacenamiento y la recuperación automatizados de unid un idad ades es de ca carg rga a y pi piez ezas as pe pequ queñ eñas as,, y lo loss si sist stem emas as de ve vehí hícul culos os guiados automáticamente. Tam Tambi bién én es im impo port rtan ante te qu que e se ev eval alúe úe co con n ob obje jeti tivi vida dad d el ni nive vell de tecnología de fabricación/distribución en uso y se compare con el de la tecnología tecnol ogía más moder moderna. na. Deben identificarse identificarse los objeti objetivos vos tecnol tecnológico ógicoss para dentro de 5 y 10 años y debe desarrollarse un plan de implementación para facilitar la evolución requerida. Otro elemento esencial del proceso es desarrollar planes de contingencia por medio de preguntar ¿qué sucede si? En diversas situaciones. Al forrmu fo mula larr es esas as pr preg egun unta tas, s, se de desa sarr rrol olla la un una a pr prot otec ecci ción ón co cont ntra ra la incerti inc ertidumb dumbre re en cua cuanto nto a los re requer querimi imient entos os de la ins instal talació ación. n. Así mismo, al traducir las proyecciones del mercado a requerimiento para la instalación, es vital considerar los efectos de la curva de aprendizaje, los mejoramientos en la productividad, las predicciones tecnológicas, y los límites de capacidad en el lugar. Los 10 aspectos siguientes pueden tener un impacto a largo plazo en el plan estratégico de la instalación. 1. El número, número, la ubicación, ubicación, y los los tamaños tamaños de los almacenes almacenes y/o los centros de distribución. 2. El almacenamiento centralizado comparado con el descentrali descen tralizado zado de los suministros, suministros, la materi materia a prima, el trabaj trabajo o en proceso, y los artículos terminados para lugares con uno o varios edificios, al igual que para empresas con una o varias instalaciones. Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 33 Negocios


3. La ad adqu quis isic ició ión n de in inst stal alac acio ione ness ex exis iste tent ntes es co compa mpara rada da co con n el diseño de fábricas y centros de distribución modernos para el futuro. 4. La flexibilid flexibilidad ad requerida requerida a causa de incertidum incertidumbres bres del mercado mercado y tecnológicas. 5. La relación relación entre entre almace almacenamien namiento to y fabricació fabricación. n. 6. El ni nive vell de in inte tegr grac ació ión n ve vert rtic ical al,, in incl cluy uyen endo do de deci cisi sion ones es de “subcontratar comparado con fabricar”. 7. Los sistemas sistemas de contr control, ol, entre entre ellos el contr control ol de materiales materiales y el cont co ntro roll de eq equi uipo pos, s, al ig igual ual qu que e el ni nivel vel de pr proc oces esam amie ient nto o distribuido. 8. El movimie movimiento nto de material materiales es de los client clientes es y los proveed proveedor ores, es, al igual que la tecnología de fabricación y el movimiento de materiales, la producción, el almacenamiento, y la tecnología de control de la propia empresa. 9. Las metas metas de diseño diseño basado basado en costos costos para para la instalac instalación. ión. 8.5. Casos de aplicación.

Caso 1: Para la localización de una industria se han preseleccionado 4 lugares entre los que hay que elegir cuál es el más adecuado. Para ello se han analizado posibles costos, los cuales se detallan a continuación: Costos fijos Sitios a elegir A

B

C

Costos variables Sitios a elegir D

A

B

C

D

Alquiler 140 200 300 250 es

Material 5 es

3

4

5

Impuest 100 300 400 300 os

Mano de 6 obra

5

8

8

Producc 360 400 500 350 ión

Transpor 7 tes

6

2

3

3

1

3

Totales 21 17

15

19

Otros

300 400 400 350

Totales 900

1 1 1 300 600 250

Otros

3



Solución: Representando Repr esentando gráficamente los datos se obtiene:

Dos alternativas de localización A y B DI = IA - IB DCT = CTA - CTB Alternativa A De donde se concluye que para volúmenes de producción inferiores a 100 la solución es ubicar en A; para valores entre 100 y 150 en B y para mayores de 150 en C. acondiciona icionado do para automóviles, Caso 2: Cool Air, fabricante de aire acond actualmente produce su línea XB-300 en tres ubicaciones diferentes: la Planta A, la Planta B y la Planta C. Recientemente la gerencia decidió construir todos los compresores -que son un componente importante del producto- en una instalación independiente, dedicada exc1usivamente a eso: la Planta D. Con base en el método del centro de gravedad y la información que aparece en los cuadros 1 y 2, determine la ubicación óptima de la Planta D. Suponga una relación lineal entre volúmenes despachados y costos de despacho. Cuadro 2. Cantidad de compresores requeridos por cada planta Plant a

Compresores requeridos por año

A

6 000



B

8 200

C

7 000

Solución: d1x = 150 150 d1y = 75 75 VI =6,000 d2x = 100 d2v 300

= V2=8, 200

d3x = 275 d3y 380

= V3=7, 000

La ubicación óptima de la planta D se encuentra en las coordenadas (172;263). Caso 3. Una empresa dispone de 3 fábricas para la elaboración de sus productos cuyas capacidades de producción son las siguientes:

1 45 000 uds.

2

3

93 000 60 000 uds. uds.

También T ambién dispone de 3 centros de distribución con capacidades: A

B

C



28 000 uds.

65 000 uds.

35 000 uds.

Debido al aumento que han experimentado sus ventas (unas 70 000 unidades), la Dirección de la Empresa está evaluando la posibilidades de abrir un nuevo centro de distribución para lo cual tiene dos ubicaciones posibles (D, E). Los costos de transporte entre las diferentes ubicaciones son:

A B C D E 1 8 1 2 6 1 2 5 2 1 4 3 1 4 3 0 3 0 7 1 8 7 1

Solución: Ubicar en D. Costo: 842 000 u. A

B

C

D

Producci ón



8

12

2

6

1

45 000 7 00 000 38 00 000 13

2

0

4

3

10

65 000

28 000

7

11

93 000

8

3

60 000 28 000

32 000

65 Necesida 28 000 000 des

35 000 70 000

Ubicar en E. Costo: 786 000 u. A

8

B

1 2

C

2

D

Producc ión

15

1

45 000

1 3

10 000

35 000

4

3

4

2

93 000 55 000 0

7

38 000 1 1

7

3

60 000 28 000

32 000


[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES] 9 de marzo de 2009 INSTALACIONES] Necesida 28 000 65 000 des

35 000

70 000

Luego la solución más económica es ubicar el centro en E con un costo asociado de transporte de 786 000 unidades monetarias. Almace nes

Disponi Diferen ble cias

3

2

0

Fábrica s

3

15

-

5

4

8

7

5

15

1

2

3

4

6

25

4

5

20

Requeri da

15

20

15

10

Diferen cias

2

-

-

1

Almace nes

20

Disponi Diferen ble cias



3

2

0

3

15 4 Fábrica s

8

7

-

15

1

25

-

5 5

10 2

20

5 3

4

6

5

20

Requeri da

15

20

15

10

Diferen cias

-

-

-

-

Costo total = 15·0 + 3·5 + 10·4 + 5·5 + 5·2 + 20·3 = 150 CONCLUSION Ha quedado establecido que la localización de la planta es la integración de información estratégica, que trabaja conjuntamente con efectividad de tal manera que ayude obtener los máximos beneficios. Si bien, las decisiones de localización en muchos casos se catalogan como infrecuentes suelen existir otras situaciones en las cuales es mas habitual, tal es el caso de pequeñas industrias de ámbito local o de pequeños comercios, tiendas, bares o restaurantes. Exi Existen sten vari varios os mét métodos odos que que ayud ayudan an a la toma oma de dec decisi isión de la localizaci localización ón de la planta, pero pero en la mayoría de los casos casos esta decisión decisión se ve influenciad influenciada a de factores factores externos externos tales como el mercado, mercado, las fuentes de abastecimiento, los medios de transporte, la mano de obra, la calidad de vida, etc. Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización desa de sace cert rtad ada a pu pued ede e con onll llev evar ar un de dese semp mpeñ eño o ina nade decu cuad ado o de la lass operaciones.



BIBLIOGRAFÍA

MEREDITH, Jack R. Administración de las operaciones. México D.F: Ed. Administración Administración de la producción |Maestria en Administracion de 41 Negocios


Limusa,

1999.

HICKS, Philip E. Ingeniería industrial y administración. México D.F: Ed. Continental, 2000. CHASE, Richard B. Dirección y administración de la producción y de las opera eraciones. es. Buenos Aires - Argentina: Ed. Addis dison Wesley Iberoamericana, 1992. SCHROEDER, Roger G. Administración de operaciones. México DF: Ed. Mc Graw Hill, 1992. KOBAY KOBAYASHI, Iwao. 20 claves para mejorar la fábrica. fábr ica. Madrid - España: Ed. TGP Hoshin, 1993. CHASE, Richard B. Manual de operaciones de manufactura y servicios. Bogotá D.C - Colombia: Ed. Mac Graw Hill, 2002. BUFFA, E. L. & Sarin, R. G., Administración de Produ Producci cción ón (3ª Ed.), Ed.), Editorial El Ateneo, Buenos Aires, Aires, Argentina. (1984). CHASE, R. B. & Aquilano, N. J. Administración de Produc oducci ción ón y Operaciones. Operaciones. Manufactura y Servicios (8ª Ed.). McGraw raw-Hill Interamericana, S.A., Santa Fe de Bogotá, Colombia (2001). HEIZ HEIZER ER,, J. & Rende ender, r, B. Dir Direcci ección ón de la Prod Produc ucci ción ón.. De Deci cisi sion ones es Estratégicas (4ª Ed.) Prentice- Hall Iberia, Madrid, España. (1997). (199 7). KRAJ KRAJEW EWSK SKI, I, L. J. & L. P. Ritz Ritzma man. n... Admi Admini nist stra raci ción ón de Opera Operaci cion ones es.. Estrategia y Análisis (5ª Ed.). Editora Pearson educación. México. (2000) PÉREZ PÉREZ Goróst Goróstegui egui,, E. Econom Economía ía de Empre Empresa sa (Intr (Introdu oducci cción) ón).. Editor Editorial ial centro de Estudios Ramon Areces, S.A, España. (1990). RENDER, B. & Heizer. Principios de la Administración de Operaciones. Pretice-Hall Hispanoamericana, S.A., México. (1996).




UBICACION DE INSTALACIONES

Recommend Documents