UNIDAD 3. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS
Concepto, importancia y principios de la organización
Definición Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del concepto Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la organización. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. 4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Los principios de la organización son: a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa. b) Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. c) Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en línea clara e inmediata. d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. e) Unidad de mando. Solo se les debe proporcionar un jefe a los subordinados a el cual solo debe reportar. f) Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de aquellas mientras que tengan relación con la misma. g) Amplitud y tramo de control. Límite del número de subordinados para poder realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre 5-6. h) Coordinación. Las unidades de la organización deben mantenerse en equilibrio. i) Continuidad. Una vez establecida la organización requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a los condiciones del medio ambiente
Etapas de la organización
Las etapas de la organización son: división del trabajo y coordinación División del trabajo La finalidad de la división del trabajo es lograr mejores resultados de la misma cantidad de esfuerzos. Lógicamente, la producción total se incrementará cuando un trabajador se especialice en producir la misma pieza, o desempeñar siempre la misma función, o cuando el funcionario de una empresa maneje el mismo tipo de problemas durante cierto tiempo. La especialización ayuda a las personas a adquirir habilidad y precisión en sus labores y funciones, ya que al dedicarse en forma continua a una sola tarea se consigue el ahorro de tiempo que implica el paso de una labor a otra. Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dado lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
a) JERARQUIZACIÓN Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre si con precisión.
b) DEPARTAMENTALIZACIÓN Se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Deben definirse claramente los departamentos y secciones de las divisiones de la organización, así como sus respectivas funciones. Luego deben coordinarse lógica y minuciosamente los detalles del trabajo en cada división y sus departamentos, de modo que pueda realizarse cada operación de la mejor manera y en el menor tiempo posible.
La departamentalización tiene mayor importancia en las grandes empresas, porque presenta las ventajas de la organización y el control de la división del trabajo, así como la utilización de bienes de capital especializado. Las “unidades de organización” son llamada s generalmente departamentos o
divisiones. Para nuestros fines, las denominaremos del primer modo, y al proceso de clasificar las actividades fundamentales lo llamaremos d epartamentalización. Esto siempre es llevado a nivel gerencial, y básicamente puede hacerse en cinco formas: a) Por funciones b) Por procesos c) Por productos d) Por zonas geográficas e) Por clientes a) Por funciones. La departamentalización por funciones es la más aceptada, en virtud de que todas las empresas tienen como actividades básicas la producción, creación o aumento de utilidad de un bien o un servicio, las ventas, cuyo objetivo es distribuir el bien o servicio a los consumidores, y el financiamiento, que consiste en el manejo de los aspectos monetarios y crediticios de la empresa. b) Por procesos: esta forma de agrupar las actividades se lleva a cabo de acuerdo con una secuencia de procesos que se realiza para la producción de un bien o de un servicio. El objeto de agrupar las actividades sobre la base de procesos es conseguir ventajas económicas; sin embargo, esto solo se consigue cuando la disposición de la maquinaria y del equipo permite definir cada uno de los diferentes procesos, y cuando estos tienen una secuencia lógica. c) Por productos. Bajo esta clasificación de actividades un departamento es responsable de todo lo concerniente a la elaboración de un producto o a la presentación de un servicio en particular. d) Por zonas geográficas. Conforme crecen las empresas, es conveniente dividir las actividades en zonas geográficas, con el propósito de desarrollar programas de ventas especiales, de acuerdo con las características particulares que cada zona presenta. e) Por clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente en los almacenes aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.
c) DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de distintos departamentos de la organización. Esta es la última etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de descripción de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
Coordinación Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organización se realiza la división del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que ésta se complemente con la coordinación, que no es más que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen. La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluidas. La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social. La coordinación es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo socia, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía, y rapidez , en el desarrollo y la consecución de los objetivos.
Tipos de organización
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción, etc. Los tipos de organización son los siguientes: ORGANIZACIÓN LINEAL O FUNCIONAL Se caracteriza porque la facultad de toma de decisiones se concentra en una sola persona, quien tiene la responsabilidad básica del mando. La disciplina es fácil de mantener porque los subordinados reportan a un solo jefe. Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, y es también aconsejable su aplicación en pequeñas empresas. La autoridad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona; la autoridad de línea disminuye conforme va descendiendo y la responsabilidad aumenta conforme asciende. Nótese que cuando el gerente general quiera transmitir una orden a los empleados tendrá que comunicarla primeramente al supervisor, y conferirle la suficiente autoridad para que éste ordene a los empleados. Si se interpreta la organización lineal los problemas organizativos que se originan son: * Centralización de autoridad en el supervisor. * Se depende de un hombre clave. * No fomenta la especialización de los empleados * Falta de delegación de autoridad a los empleados * Se presenta comunicación informal (verbal).
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR
Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones. Ventajas: a) Mayor especialización. b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. c) La división del trabajo es planeada y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización. Desventajas: a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos. c) La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes. Taylor mantuvo al gerente general y a los empleados en su nivel correspondiente, el cambio que propuso fue dividir el trabajo del supervisor en 8 supervisores, cada uno con su especialización y autoridad total sobre la totalidad de los empleados, con lo que se originó la organización funcional Se dice que esta organización es funcional porque existe especialización por parte de los supervisores, lo cual hace expertos en un conocimiento especial y esto se le conoce como autoridad funcional. Al interpretar la organización funcional, los problemas organizativos se originan, por ejemplo, si uno de los supervisores ordena a un empleado que realice alguna actividad y posteriormente este mismo obrero recibe una orden incompatible con la primera de otro supervisor puede presentarse: * Duplicidad de autoridad * Violación del principio de la unidad de mando. * Con función de ordenes * Fuga de responsabilidades * Indisciplina
* Continuación de la comunicación informal (verbal) * Duplicidad de funciones * Conflictos entre autoridades * Falta de coordinación entre departamentos * Atraso de actividades * Indeterminación de actividades * Personal incompetente ocupado puesto clave * Exceso de trabajo para algunos empleados * Continuación de la falta de especialización en los obreros * Fricción entre jefe y subordinados * Rotación de personal elevado * Excesivo tramo de control * Fricciones entre el personal.
ORGANIZACIÓN LÍNEO-FUNCIONAL En esta se combinan los dos tipos de organización anteriores, de ahí su nombre, y aprovecha: a) De la organización lineal, la autoridad y la responsabilidad que se trasmite a través de un solo jefe para cada función en especial (cadena de mando) b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es la que más se aplica en la actualidad, por ser la que ofrece más ventajas. Obsérvese que el gerente general debe seguir los canales de comunicación (lineal) adecuados para cada una de las áreas de actividad; asimismo, cómo cada una de éstas conserva autoridad-responsabilidad específica dentro de su especialidad; por ejemplo, el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan. ORGANIZACIÓN ESTAF La organización estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones.
Por lo general este tipo de organización no se da por si sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud. VENTAJAS: a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver problemas de dirección. b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del estaf. DESVENTAJAS: a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
ORGANIZACIÓN POR COMITÉS Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto. Clasificación: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: 1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. 2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. ORGANIZACIÓN MATRICIAL Esta forma de organización también se conoce como organización de matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobre posición de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organización, en que se abandona el principio de la unidad de mando en favor del sistema de mando múltiple o de “dos jefes”. El sistema de mando múltiple requiere de una
estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional. Surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos departamentos, los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder están balanceados y compartidos entre los dos jefes. VENTAJAS: a) Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. b) Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa. c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.
d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica. DESVENTAJAS: a) Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. c) Funciona a través de muchas reuniones lo que supone pérdidas de tiempo. d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.
Técnicas de organización
Son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son disponibles durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales técnicas de organización son las siguientes: ORGANIGRAMAS Munch Galindo señala: “Son representaciones gr aficas de la estructura formal de
una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.” Los organigramas pueden clasificarse en: Por su objeto: a) Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa de la empresa b) Funcionales: Indican en el grafico además de los puestos y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. c) Especiales: Son los que destacan alguna característica que la empresa desea resaltar. Por su área: a) Generales: Presentan toda la organización, se llaman también cartas maestras b) Departamentales: Representan la organización de un departamento o sección
Por su contenido: a) Esquemáticos: Contienen solo los órganos principales, se elaboran para el público y no contienen detalles. b) Analíticos: Son más detallados y técnicos Por su presentación o forma: a) Vertical: en la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo b) Horizontal: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha c) Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical d) Circular: Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia. MANUALES Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Los manuales de acuerdo con su contenido pueden ser: a) De políticas b) Departamentales c) De bienvenida d) De organización e) De procedimientos f) De contenido múltiple g) De técnicas h) De puesto Los manuales son de gran utilidad ya que: • Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa. • Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. • Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y
cómo se debe hacer. • Son una fuente de información, pues muestran la información de la empresa. • Ayudan a la coordinación y evita n la duplicidad y las fugas de responsabilidad. • Son una base para el me joramiento de sistemas. • Reducen costos al incrementar la eficiencia.
Formato e índice de los manuales. El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas Índice Objetivos y antecedentes del manual Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente. Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible Redacción clara, concisa y ordenada Complementarse con graficas
Manuales de organización. Explican los detalles más importantes de la organización, generalmente incluyen:
Finalidad de cada elemento de la organización Declaración de funciones Glosario de términos utilizados
Contienen: Objetivos generales de la organización Políticas generales Glosario de términos administrativos Nombres de áreas, departamentos y puestos Procedimientos de organización Responsabilidades de los altos niveles Funciones Cartas de organización Descripcion de puestos Descripcion de actividades Introduccion y objetivos del manual Historia de la empresa
Manuales departamentales. Contienen:
Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y, los de sus secciones básicas. Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente. Carta de organización general y departamental. Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental. Análisis de puestos. Graficas de proceso y de flujo.
Ventajas: a) b) c) d) e)
Describen el funcionamiento de un departamento Se emplean para dar instrucciones en el departamento Presentan el flujo de trabajo Delimitan funciones, actividades y responsabilidades Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento
Manuales interdepartamentales. Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre proporciona la misma cantidad de información:
Comprenden a todos los departamentos de la organización Describen los procedimientos y relaciones que abarcan dichos departamento.
DIAGRAMAS DE FLUJO Son conocidos, también como graficas de flujo. Estas se pueden definir como la representación simbólica y grafica de la secuencia lógica que se sigue en un conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que intervienen en un proceso detallado. Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento década una de las actividades de un procedimiento.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quién lo empleará y cómo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividad incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
