Analisis de liquidez

r e i s s o D

El análisis de la

liquidez: liquidez: fondo de maniobra y necesidades de fondos El análisis del fondo de maniobra y de las necesidades de fondos operativas permite comprender cuál puede ser la variable clave para mejorar la liquidez liqu idez de una empresa.

Ramón Gurriarán Profesor de Contabilidad Financiera y Dirección Financiera del Instituto de Empresa.

La función de un director financiero es compleja. Sin embargo, hay dos cuestiones que jamás puede olvidar: la rentabilidad y la liquidez. El ciclo de toda empresa se basa en lograr la máxima rentabilidad asegurando la liquidez. Así, las empresas se crean aportando dinero por parte de accionistas y de otros interesados. Con ese dinero se realizan unas inversiones inversion es cuyo objetivo es traducirlas en beneficio. Sin embargo, ésta es una condición necesaria, no suficiente, para lograr la continuidad de la empresa. El siguiente paso es convertir dicho beneficio en liquidez.

EL ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ: FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES DE FONDOS

Hay empresas que no son capaces de rentabilizar sus inversiones; o, lográndolo, dicha rentabilidad no supera al coste de los recursos obtenidos. En estos casos la empresa se encuentra con un problema grave porque lo que querría decir es que consume más recursos de los que genera. Sin embargo, hay empresas que logran una rentabilidad suficiente, pero que también se encuentran con otro problema: la falta de liquidez. La liquidez es un aspecto crucial para una empresa. El análisis de la liquidez se puede realizar desde un punto de vista estático, utilizando ratios, que pretenden indicar la situación de liquidez de una empresa. Así, el llamado “ratio de liquidez” (activo circulante/pasivo circulante), puede ofrecer información, pero, en la misma medida en que la aporta, esconde numerosa información. Otra manera de analizar la liquidez de una empresa es valorar su capacidad de generación de tesorería y las conexiones existentes entre la generación de fondos y las inversiones en circulante. Será en este método en el que nos detengamos.

La generación de fondos y la generación de liquidez ¿Por qué una empresa que genera beneficios puede suspender pagos? Ésta es una pregunta numerosas veces contestada: el beneficio no tiene por qué ser caja. Entonces, ¿qué es el beneficio? ¿En qué se traduce el beneficio? El beneficio de una empresa es la diferencia entre los recursos generados y los recursos consumidos durante un período. Este beneficio puede traducirse o no en liquidez en función de diferentes aspectos. Los recursos generados son básicamente los ingresos que una empresa reconoce. Como es obvio, los ingresos se pueden traducir en tesorería o quedar pendientes de cobrar, en cuyo caso quedará reflejado en un incremento del balance. Éste es el ejemplo más claro de por qué el beneficio puede no traducirse en tesorería; sin embargo, este mismo razonamiento se puede hacer con los gastos que no se pagan. Efectivamente, hay gastos que no se llegan a desembolsar en un período. El ejemplo más claro es el de las amortizaciones que aparecen en la cuenta de resultados y que no tendrán, en ningún período, impacto alguno en la tesorería. Sin embargo, además de las amortizaciones, existen otros gastos que puede que no se conviertan en

E

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ntre la cuenta de resultados y el balance existe una conexión, de cuyo análisis se puede extraer la generación de liquidez en una empresa

tesorería. Pensemos, por ejemplo, en compras de inventarios que quedan pendientes de pagar a proveedores. En este caso, su reflejo es un incremento de la cuenta de proveedores en el balance. Por tanto, se puede observar que, entre la cuenta de resultados –de la que se obtiene la generación neta de fondos (beneficio)– y el balance, existe una conexión, de cuyo análisis podremos extraer la generación de liquidez que se da en una empresa.

El ciclo de explotación de una empresa Para llevar a cabo un análisis de la generación de liquidez en una empresa, hay que analizar su ciclo de explotación. Se entiende por ciclo de explotación el tiempo que se tarda en recuperar una unidad monetaria invertida en la actividad típica de una empresa. Así, el ciclo de explotación puede ser más o menor largo en función de aspectos como la política de aprovisionamiento, la rapidez en la pro-

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HARVARD DEUSTO

FINANZAS & CONTABILIDAD

ducción o la rapidez en generar ventas y cobros derivadas de éstas. En definitiva, un ciclo de explotación largo indica que el dinero está más tiempo, por término medio, invertido en la empresa. No hay que olvidar que esta inversión en aspectos tales como inventarios –tanto de materias primas, productos en curso o productos terminados, como en derechos de cobro– hay que financiarla, con el coste consiguiente. Es cierto que este ciclo de explotación se ve matizado en el diferimiento que se produce en los pagos a los acreedores. Esto ocurre con las com pras a los proveedores cuyo pago, dependiendo del sector, se puede aplazar. El ejemplo más típico de un exceso de financiación por la actividad se da en el sector de la gran distribución, en el que la financiación otorgada por los proveedores (pasivo circulante) permite financiar la inversión en inventarios y derechos de cobro (activo circulante), pro vocando situaciones de exceso de tesorería. Lo más destacable del ciclo de explotación es sus implicaciones a largo plazo. En la medida en que el activo circulante operativo (inventarios y clientes) sea superior al pasivo circulante operativo (acreedores comerciales o proveedores), habrá una inversión neta en las operaciones que, en la medida en que el ciclo de explotación es indefinido, se mantendrá, a su vez, indefinidamente. Esa diferencia es la que se conoce como “Necesidades de fondos operativas”, que sería la inversión permanente que hay en las operaciones. Podemos ver un ejemplo con la industria del automóvil. El ciclo de explotación es permanente.

Siempre hay fondos invertidos en las operaciones: materias primas, producto en curso (automóviles en fabricación) y producto terminado (automóviles en stock). La financiación de estas inversiones puede provenir de los proveedores e, incluso, de los clientes, a través del pago adelantado de los vehículos. Sin embargo, si la inversión es mayor que la financiación, habrá que aportar fondos adicionales. Y lo más importante, éste es un ciclo permanente. Si las necesidades de fondos operativas son una inversión de carácter permanente, lo lógico es que la financiación tenga el mismo carácter a largo plazo. Ahí es donde surge el concepto de “Fondo de maniobra”, como recursos a largo plazo que financian inversiones a corto plazo. Dichos recursos a largo plazo se pueden incrementar por varias vías, siendo la más importante los recursos que generan las propias operaciones de la empresa.

El papel del beneficio en el fondo de maniobra Hasta ahora hemos analizado de manera separada los recursos generados (beneficio) y las inversiones en operaciones. No obstante, tal como se afirmaba anteriormente, existe una conexión entre ambos. Cuando se hacía alusión al ciclo de explotación, no se hacía mención a un hecho fundamental: el margen de las operaciones. Las empresas pueden sobrevivir cuando obtienen un margen en el desarrollo de su actividad. Lo más interesante es

CUADRO 1

Balance de situación Pasivo

Activo Tesorería

700

Clientes

1.500

Existencias

1.600

Proveedores

Activo circulante

3.800

Pasivo circulante

Activo fijo

5.000

Fondos propios

Total activo

8.800

Total pasivo

400

400 8.400

8.800


comparar ese margen con la inversión que las empresas tienen que hacer en sus operaciones. Es aquí, comparando los recursos generados y el incremento de la inversión en operaciones, donde es posible hacer un adecuado análisis de la generación de liquidez de una empresa.

33

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Fondo de maniobra: Fondos a L.P. – Inversiones a L.P. = Fondo de maniobra

Un ejemplo práctico: el caso “Crecimiento S.A.”

La empresa Crecimiento S.A. presenta el balance de situación a primeros de año que muestra el CUADRO 1. La empresa va a afrontar un período de crecimiento con un incremento mensual de las ventas de 500, manteniéndose el margen en el 80% de la cifra de ventas. Los gastos evolucionarán, por tanto, con las ventas. El período de cobro se establece en 30 días y los pagos que se efectúan cada mes corresponden a los proveedores que quedan pendientes de pagar el mes anterior, además de pagar el 75% de las com pras. La empresa, por motivos de seguridad en el aprovisionamiento, adquiere las existencias un mes antes de producirse las ventas. Con este patrón de crecimiento, la empresa obtiene un margen del 20% sobre unas ventas crecientes en 500, por lo que la generación de fondos está asegurada. Desde el punto de vista de las necesidades de fondos operativas y del fondo de maniobra, la situación a 1 de enero es la siguiente:

Necesidades de fondos operativas:

8.400 5.000 3.400

La diferencia entre las necesidades de fondos operativas y el fondo de maniobra es justamente la liquidez que tiene la empresa a 1 de enero: 700. Para ver la evolución de la liquidez, se analiza la evolución que siguen las necesidades de fondos operativas (NFO) y el fondo de maniobra (FM) (VÉASE EL CUADRO 2). Como se observa, el beneficio de la empresa es positivo y creciente en los dos meses. Sin embargo, la empresa tiene un problema de liquidez, puesto que la tesorería desciende a 0 a finales del mes de febrero. Si se compara en término de NFO y FM, se puede observar que lo que ocurre es que el FM crece a través del beneficio (se ha considerado que no hay otro tipo de aportaciones de fondos a largo plazo), pero más lentamente de lo que lo hacen las NFO (VÉASE EL CUADRO 3). En definitiva, la empresa CUADRO 3

Evolución de las NFO y del FM (diciembre-febrero) 5.000 4.000 3.000 2.000

Clientes + Existencias – Proveedores = Necesidades de fondos operativas

1.500 1.600 400 2.700

1.000 0

1

2

FM

3 NFO

CUADRO 2

Caja

Clientes Existencias Proveedores NFO

FM

Ingresos Gastos Beneficios

1 de enero

700

1.500

1.600

400

2.700

3.400

Enero

300

2.000

2.000

500

3.500

3.800

2.000

1.600

400

0

2.500

2.400

600

4.300

4.300

2.500

2.000

500

Febrero

34

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HARVARD DEUSTO


CUADRO 4

Caja Marzo


FM


–200

3.000

2.800

700

5.100

4.900

3.000

2.400

600

–300

3.500

3.200

800

5.900

5.600

3.500

2.800

700

Mayo

–300

4.000

3.600

900

6.700

6.400

4.000

3.200

800

Junio

–200

4.500

4.000

1.000

7.500

7.300

4.500

3.600

900

0

5.000

4.400

1.100

8.300

8.300

5.000

4.000

1.000

300

5.500

4.800

1.200

9.100

9.400

5.500

4.400

1.100

700

6.000

5.200

1.300

9.900 10.600

6.000

4.800

1.200

1.200

6.500

5.600

1.400

10.700 11.900

6.500

5.200

1.300

Noviembre 1.800

7.000

6.000

1.500

11.500 13.300

7.000

5.600

1.400

Diciembre 2.500

7.500

6.400

1.600

12.300 14.800

7.500

6.000

1.500

Abril

Julio Agosto Septiembre Octubre

Crecimiento S.A. no parece que sea capaz de traducir sus beneficios en tesorería. La diferencia entre el FM y las NFO es la liquidez de la empresa, por lo que esta variable se puede estudiar analizando tanto la evolución del FM como de las NFO. La evolución de las diferentes variables durante los meses siguientes se refleja en el CUADRO 4. En él se puede observar lo siguiente: • El FM sigue creciendo, pero a un ritmo exponencial, dado que los recursos generados (el beneficio) aumentan a un ritmo de 100 unidades adicionales con respecto al crecimiento del mes anterior. • Las NFO crecen a un ritmo lineal de 800 al mes. • La empresa tiene una tesorería negativa (necesidad de recursos adicionales) durante los meses de marzo, abril, mayo y junio, volviendo a la situación de equilibrio en el mes de julio. • A partir del mes de agosto, la tesorería vuelve a ser positiva y a un ritmo creciente. En el CUADRO 5 se ve la evolución de todo el año. Se aprecia la evolución lineal de las NFO y la evolución exponencial del FM. Es en los momentos en los que el FM se sitúa por debajo de las NFO, cuando habría necesidad adicional de fondos.

Lo más importante de lo que le ocurre a Crecimiento S.A. es analizar las causas de la falta de liquidez durante los meses citados, analizando cada uno de los componentes que forman parte de esa liquidez: el FM y las NFO. CUADRO 5

Evolución de las NFO y del FM (enero-diciembre) 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

r o r o e e r e n b e e F d 1 FM

l i i o n b r A J u

t o b r e b r e s o m g t u c A i e O i c D NFO


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r e i s s o D

CUADRO 6

Caja


FM


1 de enero

700

1.500

1.600

400

2.700

3.400

Enero

394

2.000

1.975

469

3.506

3.900

2.000

1.500

500

Febrero

238

2.500

2.350

563

4.288

4.525

2.500

1.875

625

Marzo

206

3.000

2.725

656

5.069

5.275

3.000

2.250

750

300

3.500

3.100

750

5.850

6.150

3.500

2.625

875

Mayo

519

4.000

3.475

844

6.631

7.150

4.000

3.000

1.000

Junio

863

4.500

3.850

938

7.413

8.275

4.500

3.375

1.125

1331

5.000

4.225

1031

8.194

9.525

5.000

3.750

1.250

1925

5.500

4.600

1.125

8.975 10.900

5.500

4.125

1.375

Septiembre 2644

6.000

4.975

1.219

9.756 12.400

6.000

4.500

1.500

Octubre

3488

6.500

5.350

1.313

10.538 14.025

6.500

4.875

1.625

Noviembre

4456

7.000

5.725

1.406

11.319 15.775

7.000

5.250

1.750

Diciembre

5550

7.500

6.100

1.500

12.100 17.650

7.500

5.625

1.875

Abril

Julio Agosto

Posibles alternativas El FM, recursos a largo plazo que financian inversiones de circulante, ha evolucionado con los fondos autogenerados. Es cierto que el FM puede aumentar por otras vías (nuevas aportaciones de fondos externos, deuda a largo plazo o capital, o venta de activos fijos). Sin embargo, son los recursos generados por la propia actividad la fuente de alimentación más importante del FM. En el caso de Crecimiento S.A., los recursos autogenerados serían el beneficio. Si uno de los gastos hubiera sido el de las amortizaciones, entonces, los recursos autogenerados habrían sido el beneficio más las amortizaciones, dado que éstas son un gasto que jamás se va a convertir en pago. La vía de mejora de los recursos autogenerados es la mejora del margen: incremento de los ingresos o disminución de los gastos.

Caso 1. Mejora del margen al 25% (gastos 75% de los ingresos)

La primera solución propuesta sería aumentar el margen del 20% al 25%, básicamente a través de una reducción del precio de compra de las existencias. En tal caso, la evolución durante el año sería la que se refleja en el CUADRO 6.

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

r o r o e e r b e n e e F d 1 FM

l i i o n b r A J u


En el caso de la mejora del margen, se produce un efecto inmediato sobre la evolución del FM, si bien existe un efecto indirecto sobre las NFO, dado que la financiación que se obtiene de los pro veedores es menor. No obstante, el resultado es positivo, dado que en esta situación la tesorería de la empresa se mantiene siempre positiva.

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CUADRO 7

Caja


FM


1 de enero

700

1.500

1.600

400

2.700

3.400

Enero

800

2.000

2.000

1.000

3.000

3.800

2.000

1.600

400

Febrero

600

2.500

2.400

1.200

3.700

4.300

2.500

2.000

500

Marzo

500

3.000

2.800

1.400

4.400

4.900

3.000

2.400

600

500

3.500

3.200

1.600

5.100

5.600

3.500

2.800

700

Mayo

600

4.000

3.600

1.800

5.800

6.400

4.000

3.200

800

Junio

800

4.500

4.000

2.000

6.500

7.300

4.500

3.600

900

1.100

5.000

4.400

2.200

7.200

8.300

5.000

4.000

1.000

1.500

5.500

4.800

2.400

7.900

9.400

5.500

4.400

1.100

Septiembre 2.000

6.000

5.200

2.600

8.600 10.600

6.000

4.800

1.200

Octubre

2.600

6.500

5.600

2.800

9.300 11.900

6.500

5.200

1.300

Noviembre 3.300

7.000

6.000

3.000

10.000 13.300

7.000

5.600

1.400

Diciembre 4.100

7.500

6.400

3.200

10.700 14.800

7.500

6.000

1.500

Abril

Julio Agosto

16.000 14.000 12.000

Caso 2. Pago del 50% de las compras cada mes (frente al 75% anterior)

Esta opción incide sobre la evolución de las NFO y no sobre la evolución del FM. En este caso, se trata de reducir el crecimiento de las NFO a tra vés de la obtención de una mayor financiación por parte de los proveedores (VÉASE EL CUADRO 7). En este caso, lo que se observa es que hay una mejor traducción del beneficio en tesorería, a tra vés del retraso en el pago a los proveedores. En los peores meses del año, la tesorería desciende hasta niveles de 500, derivado no tanto de la evolución del FM como de la evolución de las NFO.

Caso 3. Cobro del 25% de las ventas en el mismo mes (frente al 0% anterior)

Ésta es otra medida que incide en la evolución de las NFO. Si la empresa es capaz de cobrar cada mes el 25% de las ventas de dicho mes –frente a la situación inicial en la que cobraba en el siguiente mes al que se producían las ventas–, se estará reduciendo la inversión en circulante y, por

10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

o o e r e r r n b e e e F d 1 FM

l i i o n b r u A J

t o r e b r e s b o g m t u c A i e O i c D NFO

tanto, las NFO. Los recursos generados en cada mes no varían, pero sí lo hacen las NFO (VÉASE EL CUADRO 8).

En ningún momento de esta opción la empresa se sitúa con tesorería negativa. El mes más bajo es el mes de marzo, con 550.


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CUADRO 8

Caja


FM


1 de enero

700

1.500

1.600

400

2.700

3.400

Enero

800

1.500

2.000

500

3.000

3.800

2.000

1.600

400

Febrero

625

1.875

2.400

600

3.675

4.300

2.500

2.000

500

Marzo

550

2.250

2.800

700

4.350

4.900

3.000

2.400

600

575

2.625

3.200

800

5.025

5.600

3.500

2.800

700

Mayo

700

3.000

3.600

900

5.700

6.400

4.000

3.200

800

Junio

925

3.375

4.000

1.000

6.375

7.300

4.500

3.600

900

1.250

3.750

4.400

1.100

7.050

8.300

5.000

4.000

1.000

1.675

4.125

4.800

1.200

7.725

9.400

5.500

4.400

1.100

Septiembre 2.200

4.500

5.200

1.300

8.400 10.600

6.000

4.800

1.200

Octubre

2.825

4.875

5.600

1.400

9.075 11.900

6.500

5.200

1.300

Noviembre 3.550

5.250

6.000

1.500

9.750 13.300

7.000

5.600

1.400

Diciembre 4.375

5.625

6.400

1.600

10.425 14.800

7.500

6.000

1.500

Abril

Julio Agosto

16.000 14.000

Caso 4. Incremento de las ventas en 600 cada mes a partir de febrero (500 anteriormente)

Ante una situación de falta de liquidez, hay numerosas empresas que intentan salir de ella con un incremento de las ventas, con el fin de aumentar los beneficios y, de esta manera, los recursos autogenerados. Sin embargo, como ya se ha indicado, la liquidez operativa depende de dos variables, recursos autogenerados y evolución de las NFO. En el caso de aumentar las ventas en 600 cada mes, manteniendo el margen relativo, el efecto es doble. Por un lado, aumentan los recursos autogenerados, lo que incide favorablemente sobre la liquidez. Sin embargo, por otro lado, al mantener los períodos de cobro y ser mayores las ventas, aumentará la inversión en clientes y, por tanto, las NFO. Esto ocurrirá hasta el momento en el que, como en el caso inicial, el margen absoluto conseguido por las ventas supere el aumento de inversión que mes a mes hay que realizar en el circulante (VÉASE EL CUADRO 9) . En esta opción, la tesorería llega a tener un déficit máximo de 800 en el mes de mayo y pasa por una situación negativa durante más meses. Sin embargo, lo más curioso es que una mayor gene-

12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

r o r o e e r b e n e e F d 1 FM

l i i o n b r A J u


ración de recursos no implica a corto plazo una mayor generación de tesorería. Es más, puede llegar a empeorarla. En el CUADRO 10 se muestra un resumen de la evolución de la tesorería en cada uno de los cuatro casos estudiados.

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CUADRO 9

Caja


FM


1 de enero

700

1.500

1.600

400

2.700

3.400

Enero

240

2.000

2.180

520

3.660

3.900

2.000

1.500

500

Febrero

–200

2.600

2.660

640

4.620

4.420

2.600

2.080

520

Marzo

–520

3.200

3.140

760

5.580

5.060

3.200

2.560

640

–720

3.800

3.620

880

6.540

5.820

3.800

3.040

760

Mayo

–800

4.400

4.100

1.000

7.500

6.700

4.400

3.520

880

Junio

–760

5.000

4.580

1.120

8.460

7.700

5.000

4.000

1.000

Julio

–600

5.600

5.060

1.240

9.420

8.820

5.600

4.480

1.120

–320

6.200

5.540

1.360

10.380 10.060

6.200

4.960

1.240

80

6.800

6.020

1.480

11.340 11.420

6.800

5.440

1.360

600

7.400

6.500

1.600

12.300 12.900

7.400

5.920

1.480

Noviembre 1.240

8.000

6.980

1.720

13.260 14.500

8.000

6.400

1.600

Diciembre 2.000

8.600

7.460

1.840

14.220 16.200

8.600

6.880

1.720

Abril

Agosto Septiembre Octubre

La alternativa 1 llega a tener una tesorería mínima menor que la de las alternativas 2 y 3; sin embargo, es la que más excedente genera a final de año. La alternativa 4, acelerar el crecimiento de las ventas, no permite mejorar la situación inicial y, por el contrario, supone tener que financiar el déficit de tesorería durante más meses.

Conclusiones La liquidez operativa de la empresa es una varia ble clave que se ha de estudiar. Para realizar su análisis, es conveniente analizar sus dos componentes: el fondo de maniobra y las necesidades de fondos operativas. El fondo de maniobra habrá que estudiarlo desde el punto de vista de los recursos autogenerados, es decir, el beneficio más las amortizaciones. En la medida en que una empresa sea capaz de aumentar sus recursos autogenerados, habrá cumplido una condición, necesaria, no suficiente, para generar liquidez. La otra condición es la evolución de la inversión del circulante, las necesidades de fondos operati vas. Si se consigue tener un crecimiento en esta

18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

o o e r e r r n b e e e F d 1 FM

l i i o n b r u A J

t o b r e b r e s o g t u c e m A i c O i D NFO

variable, menor que el crecimiento de los fondos autogenerados, la empresa será capaz de generar liquidez. Este análisis permite comprender cuál puede ser la variable clave para mejorar la liquidez de la empresa en un determinado momento. Así, el aná-


39

r e i s s o D

CUADRO 10

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

1 de enero

700

700

700

700

Enero

394

800

800

240

Febrero

238

600

625

–200

Marzo

206

500

550

–520

300

500

575

–720

Mayo

519

600

700

–800

Junio

863

800

925

–760

1.331

1.100

1.250

–600

1.925

1.500

1.675

–320

Septiembre

2.644

2.000

2.200

80

Octubre

3.488

2.600

2.825

600

Noviembre

4.456

3.300

3.550

1.240

Diciembre

5.550

4.100

4.375

2.000

Abril

Julio Agosto

lisis de la inversión en circulante debe permitir ver las mejoras que se pueden producir desde el punto de vista operativo (días de cobro, días de pago o rotación de stocks), de tal manera que la mayor eficiencia en las variables mencionadas pueda permitir reducir las NFO y mejorar la liquidez de la empresa. Por el contrario, en los casos de empresas con una gran eficiencia operativa, el aumento de la liquidez sólo podrá venir dado por la mejora de sus recursos autogenerados: mayores ingresos y menores gastos. En estos casos, todo control de gastos o aumento de ingresos derivará en aumentos de la liquidez. No obstante, no convendría olvidar las estrechas relaciones que pueden existir entre, por ejemplo, el aumento de los ingresos y el aumento

de la inversión en circulante, lo que vendría a refle jar que no todo incremento de ingresos se traduce de manera inmediata en liquidez.  «El análisis de la liquidez: fondo de maniobra y necesidades de fondos». © Ediciones Deusto. Referencia n.° 1961.

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Ediciones Deusto Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L . ISSN: 1134-0827 Edición Digital Este texto forma parte de la revista Nº 49 Finanzas & Contabilidad ISSN: 1134-0827-1 28

Analisis de liquidez

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