Maestría En Administración de Negocios
Alumnos: Samuel Humberto Caraveo Portillo
Matrícula 02780693
Hugo Wosvaldo Carrillo Hernnde!
Matrícula 02772"#$
Morelia Conce%ci&n 'a 'arcía (ltamirano
Matrícula 02 02782063
(le)andro Martíne! Mr*ue!
Matrícula 0277$793
Sig+rido ,ulio -illanueva -ergara
Matrícula 02772"03
.iana Cecilia /avala Holguín
Matrícula 02773#96
Materia: .irecci&n Materia: .irecci&n strat1gica Profesor: .ra Profesor: .ra ria .on)uan Calle)o Fecha: 27 Fecha: 27 de 4ebrero de 20#6 Título del caso5 caso5 4armacias strella Autor: Pro+esora Autor: Pro+esora arla 'me! P1re! Clave: C#"##003 Clave: C#"##003
C:;.
#
3 (ntecedentes del %roblema
$ ;denti+icaci&n de %rotagonistas
" .e+inici&n del %roblema
Bibliografía Ha=> ( ? Ma)lu+> @#996A5 The strategic concept and process. A pragmatic approach Madrid5 d Prentice Hall
Ma*ueda Ba+uente 4, @#990A Dirección Estratégica y Planificación financiera de la PYME @# edA s%aDa5 diciones .ía! de Santos S( de C- Matilla atE? @2009 ). Conceptos Fndamentales en la Planificación Estratégica de las !elaciones P"#licas @# edA
Ma)lut icols @200$A Estrategias para el $idera%go Competiti&a' De la (isión a los resltados. @3 edA M1=ico5 'arnica @20#6A mportancia de la &isión y la misión en la estrategia organi%acional. Gecu%erado el 20 de 4ebrero> 20#6 del sitio FGB Ett%5%?melavo!t=comim%ortanciadelavisin?lamisinenlaestrategia organi!acional"29$Etml @200"A ,istemas de información y s importancia para la empresa Gecu%erado el 20 de 4ebrero> 20#6 del sitio FGB Ett%5IIIgestio%oliscomsistemasin+ormacionim%ortanciaem%resa Be!ama> C @2007A -erencia y planificación estratégica Gecu%erado el 20 de 4ebrero> 20#6 del sitio FGB Ett%5IIImonogra+iascomtraba)os""gerencia estrategicagerenciaestrategica3sEtml 'arrido> S @2006A Dirección estratégica @2 edA Madrid5 Mc'raIHill Godrígue!> ( @20#3A Fndamentos de Mercadotecnia Antologa> Cuer%o Pro+esoral cología Social en Bas rgani!aciones> M1=ico Suttle> G @20#6A Diferentes tipos de estrategias de negocios Gecu%erado el 27 de 4ebrero> 20#6 del sitio FGB Ett%5%?melavo!t=comdi+erentesti%osdeestrategias denegocios$726Etml
Título: Farmacias Estrella ntroducción:
n se%tiembre de 200$ en Be&n> 'uana)uato> un gru%o de ## socios> +armac1uticos inde%endientes> +orman la em%resa llamada 4armacias strella> *ue surge de la idea de Eacer +rente a los su%ermercados> ba)o un conce%to +armac1utico di+erente> innovador l conce%to incluía consultorio m1dico en dos turnos> servicio de +armacia nocturno> venta de abarrotes> %er+umería> regalos ? )uguetería Sin embargo los socios no estaban convencidos del uso de tecnologías de la in+ormaci&n> %ues su ideología era ms bien conservadora ? basaban su estrategia en reali!ar com%ras %or volumen %ara trasladar esos descuentos al cliente de +orma directa en los %recios de venta sta mentalidad Eacia com%licado convencerlos de utili!ar estrategias ms innovadoras (dems *ue la visi&n se limitaba a im%ulsar el crecimiento de la em%resa ? convertirse en una em%resa im%ortante> se carecía de una misi&n (nte este escenario el .irector 'eneral aleb '&me!> debía convencer en una %resentaci&n a los socios de *ue sus %ro?ectos ? estrategias estaban generando resultados @obtuvo un crecimiento del $0J en los Kltimos dos aDosA ? *ue era necesaria su continuidad en el cargo n este entorno cambiante es necesario cada ve! ms> desarrollar ? contar con e)ecutivos con mente estrat1gica ? %re%arada %ara la innovaci&n *ue les %ermitan diseDar estrategias en las organi!aciones %ara ser ms com%etitivas s necesario en+ocarse en un %ensamiento estrat1gico *ue en la actualidad es re*uerido l %ensamiento estrat1gico como un %roceso> es una Eerramienta im%ortante de gesti&n
Bas %alabras claves %ara el caso 4armacias strella son5 strategia> -isi&n> Misi&n> Com%etencias 'erenciales> .irecci&n ? Control
Pero> LPor *u1 es im%ortante el %ensamiento estrat1gico en una em%resa ste es de gran relevancia ?a *ue %ermite a los directivos tener un )uicio ra!onado ? colectivo> esto debe %artir de la -isi&n ? Misi&n de lo *ue la em%resa *uiere llegar a ser o estar
Antecedentes del !roblema 4armacias strella %rometía un conce%to di+erentes en +armacias> las cuales incluían consultorio m1dico en dos turnos> servicio nocturno> venta de abarrotes> %er+umería> regalos ? )uguetería .entro de la estructura organi!acional> la em%resa carecía de misi&n> visi&n ? ob)etivos *ue era %rinci%almente im%ulsar el crecimiento ? volverse una cadena +armac1utica im%ortante así como tambi1n carecía de un manual de labores a detalle %ara los em%leados> un tabulador de sueldos %or reas desem%eDadas> así como descri%ciones de %uestos ? %er+iles necesarios %ara estos l carecer de una misi&n establecida ? tener una visi&n Knicamente con la %ers%ectiva de crecimiento> sin establecer valores ? ob)etivos claros ? medibles> así como la +alta de un sistema de control integral %ueden llevar a tener %roblemas al
momento de establecer las %ers%ectivas reales de los resultados *ue se obtienen en las em%resas Ha= @#996A dice *ue Nna estrategia a#arca todas las acti&idades crticas de la empresa/ proporcion0ndole n sentido de nidad/ dirección y propósito as como facilitando los cam#ios necesarios indcidos por s entornoO oemuller @20#6A %or otra %arte nos dice *ue N$a misión y la &isión son elementos est0ndar y crticos de la estrategia organi%acional de na empresa. $a mayora de empresas esta#lecidas desarrollan las declaraciones de misión y de &isión de s organi%ación/ +e sir&en como gas fndamentales para el esta#lecimiento de los o#1eti&os de la empresa. Entonces/ la empresa desarrolla planes estratégicos y t0cticos para alcan%ar los o#1eti&os.O Para anali!ar la direcci&n ? el control estrat1gico de una em%resa> es necesario en+ocarse en cuatro %untos im%ortantes5 # Ba estrategia 2 Bas estructuras 3 Ba cultura $ Bas %ersonas stos %untos deben Eacer sinergia entre sí %ara %oder armoni!ar cual*uier %roceso *ue se %retenda reali!ar dentro de la organi!aci&n Citando a
comenta 'arrido @2006A N$a estrategia y &enta1a competiti&a son dos conceptos ntimamente relacionados3 Bas +armacias carecían de segmentaci&n de mercado de+inido ?a *ue nunca se cont& con un estudio de mercado en d&nde colocar las sucursales a lo *ue las cuatro mismas se situaron en un solo sector de la ciudad SegKn el director general> los %rinci%ales consumidores eran mu)eres con Ei)os ?a *ue los %roductos *ue ms se consumían eran %aDales> lecEe de +&rmula ? medicamentos de laboratorios me=icanos gen1ricos .e acuerdo con Godrígue! @20#3A N$a segmentación de mercados es el proceso mediante el +e se identifica o se toma a n grpo de compradores homogéneos/ es decir/ se di&ide el mercado en 45 &arios s#mercados o segmentos de acerdo con los diferentes deseos de compra y re+erimiento de los consmidores. $os elementos de cada s#mercado son similares en canto a preferencias/ necesidades y comportamientos6 por lo anterior/ tiene +e ela#orarse n programa de mercadotecnia para cada no de ellos3 Gecordemos *ue los %untos bsicos %ara la +ormulaci&n de una estrategia son5 # 2 3 $ "
.eclarar la misi&n ? establecer valores .eclarar la visi&n stablecer ob)etivos (nali!ar la situaci&n 4ormular la estrategia
(Eora bien> una ve! +ormulada la estrategia se debe tomar en cuenta %ara la im%lementaci&n de la misma> es decir llevarla a la acci&n # 2 3 $ " 6
Mareting ;nvestigaci&n ? desarrollo (d*uisici&n Producci&n Gecursos Eumanos Sistemas de in+ormaci&n
7 4inan!as bservando estos %untos ? una ve! revisado el caso %odemos in+erir %reliminarmente *ue las estrategias de la com%aDía carecen de ciertos elementos +undamentales %ara el 1=ito de las mismas
dentificación de Protagonistas: "#$ %aleb &óme'5 .irector 'eneral ? socio de 4armacias strella> +armac1utico inde%endiente con 20 aDos de e=%eriencia (#$ Carlos )amíre': .irector de Bogística ? de uevos Pro?ectos> res%onsable de control de inventarios> com%ras ? surtido de mercancías *#$ +uan Pablo ,-nche'5 .irector de 4inan!as> encargado de la contabilidad ? +inan!as de la em%resa .#$ María de /ourdes Te0ada: .irectora de %eraciones> cu?o rol era dar atenci&n al %Kblico ? los servicios de +armacia o Eabía buena comunicaci&n con el .irector 'eneral 1#$ Com!etencia: Su%ermercados con grandes volKmenes de com%ra> +le=ibilidad de Eorarios> %recios ba)os ? variedad de %roductos 4armacias Similares em%resa #00J me=icana con ms de 200 unidades %ro%ias ? #7" +ran*uicias ? %resencia en todo M1=ico con 3>"3$ unidades de negocio en el territorio nacional> así como en 'uatemala> l Salvador> Honduras> Costa Gica> cuador> PerK> CEile ? (rgentina> ba)o el eslogan NBo mismo %ero ms baratoO %or su venta de %roductos gen1ricos a un %recio ms ba)o
2efinición del !roblema#
4armacias estrella es una em%resa *ue inici& en el 200$ con ## socios *ue individualmente ?a eran dueDos de una +armacia *ue> %or lo general venía de un negocio +amiliar> %ara Eacer +rente a la com%etencia de los su%ermercados Ba conce%ci&n de la alian!a tenía la creaci&n ? administraci&n de un conce%to +armac1utico di+erente *ue +uese innovador %or los %roductos *ue se o+recieran> %or su administraci&n ? estrategias Para ello eligieron a aleb '&me! como .irector 'eneral Sin embargo des%u1s de dos aDos al +rente de la em%resa e=istían dudas de las estrategias ? administraci&n del negocio l
Sr '&me! observ& *ue se tenía *ue su%erar obstculos como
im%lementar
sistemas
de
in+ormaci&n>
nuevas
estrategias
de
ventas
?
mercadotecnia así como el e=ceso de inventario *ue los socios consideraban %ositivo> %ara lo cual se continu& en la com%ra en volumen %ara me)orar los %recios de com%ra ? de manera directa los %recios de venta *ue se o+recía la organi!aci&n Para el 2006 contaba con cuatro +armacias *ue %ro%onían un conce%to %ro%io ? las ventas se Eabían incrementado en un $0J l reto %ara aleb '&me! .irector 'eneral de 4armacias strella ? %ara sus socios era encontrar las estrategias ? toma de decisiones &%timas *ue les %ermita com%etir en el mercado con un servicio di+erente e innovador> tomando en cuenta una adecuada +ormulaci&n e im%lementaci&n de las estrategias *ue lo lleven a alcan!ar la misi&n> visi&n ? ob)etivos %reviamente de+inidos tra variable a considerar es el mercado ob)etivo> ?a *ue se estima *ue en la !ona de in+luencia *ue tienen las +armacias %or su ubicaci&n> e=iste una %oblaci&n de 2" mil Eabitantes ? los clientes +recuentes son mu)eres con Ei)os *ue acuden %rinci%almente a las consultas m1dicas %or los %recios ms econ&micos con res%ecto a otros
consultorios de la !ona 4armacias strella no contaban con un segmento de+inido de mercado ?a *ue no Eabían reali!ado estudios 3Cómo se encuentra el !roceso de gestión estrat4gica dentro de la organi'ación5 (corde con Ma*ueda @#990A los métodos de dirección tradicionales responden a necesidades de tipo est0tico y no aydan a gestionar na empresa moderna +e se desen&el&e en términos de riesgo. Para lo cal la dirección de#er0 esta#lecer los o#1eti&os +e desea alcan%ar y las estrategias propestas para s consección. El principal elemento metodológico de la dirección estratégica lo constitye la planeación estratégica/ la cal consiste en la determinación de na serie de o#1eti&os a corto y largo pla%o as como la elección de los medios para alcan%arlos Ba direcci&n estrat1gica est com%uesta %or cinco +ases5 # Plani+icaci&n estrat1gica ? %rogramaci&n 2 rgani!aci&n 3 )ecuci&n $ Coordinaci&n " Control
Matilla @2009A dice *ue Nla &isión de na organi%ación es na imagen de lo +e los miem#ros de na empresa +ieren +e esta sea o llege a ser3 Ba misi&n acorde con Ha=> Ma)lut @200$A Na#orda la esencia de la empresa es en realidad con dos componentes principales/ la definición del alcance del negocio y
las competencias "nicas de la empresa +e ha desarrollado y +e segir0 clti&ando en el ftro3 n realidad %odemos observar *ue se encuentra en una eta%a inicial del %roceso de gesti&n estrat1gica> ?a *ue solo cuenta con una visi&n en+ocada desde el %unto de vista de crecimiento en ventas> sin valores *ue res%alden dicEa visi&n> carece de una misi&n> con anlisis incom%letos de la situaci&n de la em%resa ? del entorno e=terno *ue la rodea> %or lo *ue las estrategias +ormuladas tendrn sesgos en su conce%ci&n ? %ueden ser err&neas Con lo anterior los once socios al tomar la decisi&n de crear 4armacias strella> debieron reali!ar los %asos antes mencionados debiendo obtener un diagn&stico o%ortuno en base a los anlisis internos ? e=ternos> +i)ando las %olíticas> ob)etivos ? estrategias .esde el %unto de vista de la im%lementaci&n %odemos observar *ue no se cuenta con un manual de %olíticas ? %rocedimientos de o%eraci&n> *ue se tiene alta rotaci&n de %ersonal debido a la +alta de ca%acitaci&n o conocimiento %or no contar con un manual de descri%ci&n de %uestos> no se tiene establecido un adecuado tabulador de com%ensaciones econ&micas lo *ue sumado +alta de controles %uede abrir la %uerta a los robos ? mermas de %roducto Por Kltimo> se tiene un sistema solo %ara +acturaci&n ? re%osici&n de mínimos de mercancía> %ero no se tiene un sistema de m1tricos *ue muestren el rendimiento tanto interno> como con los %romedios de la industria ? en com%araci&n de la com%etencia
Modelo de (dministraci&n strat1gica> ada%tado %or 4red .avid Be!ama> C @2007A
ntonces 4armacias strella al carecer una misi&n ? visi&n no sabe a d&nde *uiere llegar ? como lo Ear Suttle> @20#6A nos dice *ue N7na pe+e8a empresa pede tili%ar na serie de estrategias de negocios/ dependiendo de s sitación. *ay catro tipos de estrategias de negocios/ entre las cales se inclyen la estrategia de crecimiento/ la diferenciación del prodcto/ el precio diferenciado y la estrategia de ad+isiciónO N7na estrategia de crecimiento implica la introdcción de ne&os prodctos o la adición de ne&as caractersticas para los prodctos e9istentes. A &eces/ na pe+e8a empresa pede &erse o#ligada a modificar o ampliar s lnea de prodctos para mantenerse al da con los competidores. De lo contrario/ los clientes peden empe%ar a tili%ar la ne&a tecnologa de na empresa competiti&a. A &eces/ las empresas encentran ne&os mercados para ss prodctos por accidente3. n este caso aleb '&me! ? los accionistas se Ean en+ocado en una estrategia de crecimiento> %uesto *ue su visi&n est basada en im%ulsar el crecimiento en ventas %ara lograr ser una cadena im%ortante en la industria +armac1utica .e tal manera *ue adems de medicamentos de %atente ? gen1ricos>
introdu)eron en sus +armacias> %roductos como %aDales> cigarros> lecEe de +&rmula> re+rescos> etc> *ue re%resentaron una aumento en sus ventas de acuerdo al consumo *ue se %resentaba %or %arte de sus clientes ? %rinci%almente a %rinci%ios de *uincena era cuando incrementaban estas ventas 36u4 ti!o de lidera'go se !uede evidenciar5 3Por 7u45 l lidera!go acorde con alcances ? ca%acidades de cada uno ? de la organi!aci&n l Sr '&me! es un líder +ormal al estar dentro del organigrama como .irector 'eneral ? acorde a las acciones %odría decirse *ue est utili!ando un lidera!go liberal en el cual delega a los subordinados toda la autoridad> no esti%ula reglas %ara la reali!aci&n actividades ? la motivaci&n> guía ? control de%enden de cada %ersona sin embargo este ti%o de lidera!go es ms a%to %ara un e*ui%o *ue es maduro ? sabe a d&nde se dirige %or lo *ue no es el ms correcto %ara em%learse en una )oven asociaci&n en donde los socios tienen una am%lia tra?ectoria individual %ero *ue aEora deben )ugar en e*ui%o ? eso se ve re+le)ado en una carente misi&n ? visi&n del negocio =isten varios ti%os de lidera!go *ue %odemos encontrar en este caso5 /íder Formal: l nombramiento como .irector 'eneral de aleb '&me! %or %arte del conse)o de socios> es un e)em%lo de un líder
•
+ormal /idera'go democr-tico: n el caso de los socios la decisi&n de *ue continKe o no el .irector 'eneral recae en obtener ms del "0J de los votos del conse)o
•
/idera'go autoritario: Si tomamos en cuenta las di+icultades de comunicaci&n
tanto
con
el
.irector
'eneral>
como
con
sus
subordinados> el lidera!go e)ercido %or la direcci&n de o%eraciones cae en este ti%o> %ues no se giraban instrucciones adecuadas o se
•
transmitía la in+ormaci&n de manera con+usa /idera'go Carism-tico: aleb '&me! e)erce este ti%o de lidera!go> %ues %osee %lena con+ian!a en *ue los resultados ? sus estrategias estn dando resultado> adems *ue al tener relaci&n directa con todos los em%leados> muestra inter1s ? entendimiento de las necesidades de
•
su %ersonal %or lo *ue genera un ambiente motivador a su alrededor /idera'go /iberal: s %osible *ue se tenga un ti%o de lidera!go liberal> %ero no tan marcado ?a *ue aleb '&me! delega la autoridad ? no Ea? una motivaci&n> guía o control con el %ersonal> lo *ue %rovoca *ue Ea?a un alto índice de rotaci&n de %ersonal> ?a *ue estos conce%tos de%enden de cada individuo al no tener *uien les mar*ue el rumbo Eacia la visi&n> misi&n ? ob)etivos de la em%resa
sta es nuestra a%ortaci&n agradecemos sus comentarios ? res%uestas a las siguientes %reguntas5 LFn líder sin una visi&n ? estrategia adecuadas> %uede considerarse un buen líder Lste buen líder %uede lograr los ob)etivos con solo ins%irar a sus seguidores> aun cuando la estrategia no sea clara
