Apontamentos GPPD

– Módulo1 GPPD – Prof.Helder Nunes

11ºTAGD

GPPD Módulo 1: Planeamento de Projetos e Programas de Desporto

Professor Hélder Nunes

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GPPD – Módulo1 Prof.Helder Nunes

Plano de Ação Todas as organizações (entidades governamentais, empresas ou ONG) possuem objetivos, metas e estratégias, mas como

“fazer acontecer” no

dia-a-dia?

Como transformar as Estratégias em algo real?

O Plano de Ação é uma ferramenta que permite o desenho adequado dos projetos e programas que a organização pretende implementar e responde às questões citadas; Exemplos: projeto de criação de um evento; programa de fidelização de clientes; lançamento de um site etc.

Distinção entre plano de ação, programa e projeto Em geral, podemos dizer que uma organização deve ter um plano de ação como documento orientador da sua vida organizativa, com a definição da sua estratégia, do qual devem emergir os programas (que a vão concretizar) – que são contínuos.

Plano de Ação Um tipo de plano que dá prioridade às iniciativas mais importantes para cumprir determinados objetivos e metas. Constitui-se como uma espécie de guia que proporciona um âmbito ou uma estrutura para se realizarem os programas. Um plano de ação pode envolver vários departamentos e áreas. Estabelece quem serão os responsáveis pelo seu cumprimento.

Um documento de planeamento, onde se identificam os programas e as

intervenções

previstas

para

cada

ano/período

determinado,

devidamente enquadradas nas estratégias definidas pela organização

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desportiva. Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um plano de ação. Quanto melhor o plano de ação, maior a garantia de atingir a meta.

Inclui também um mecanismo ou método de acompanhamento e controlo, de modo a que os respetivos responsáveis possam analisar se as ações estão a ser implementadas de acordo com o pretendido. O plano de ação apresenta uma forma de alcançar os objetivos estratégicos previamente estabelecidos.

O principal conteúdo do plano de ação é saber o que fazer – identificar e relacionar as atividades.

PLANO DE AÇÃO (5W2H) Um bom plano de ação deve responder às seguintes perguntas: 1 – What (o que será feito); 2 – Who (quem fará); 3 – When (quando será feito); 4 – Where (onde será feito); 5 – Why (por que será feito); 1 – How (como será feito); 2 – How Much (quanto custará).

Plano de Ação: plano diretor Decorrentes do plano diretor ou estratégico, devem ser estabelecidos os programas desportivos, para que possam sem atingidos as metas e objetivos definidos no plano de ação. Os planos são constituídos por um conjunto de programas que lhe dão perfil, definem e desenvolvem.

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O plano diretor de atividades é constituído pelo conjunto de programas desportivos destinados à população, de tal forma que se atinjam os fins previstos, de acordo com as prioridades estabelecidas e as condicionantes existentes.

O plano estratégico municipal para o Desporto pode envolver diferentes abordagens e planos:

Instalações e Infraestruturas Desportivas

Comunicação

Atividades desportivas

Gestão

Câmara Municipal

Clubes ou Associações Desportivas

Apoios ao desenvolvimento do desporto

O que é um Programa É um grupo de projetos relacionados gerido de modo coordenado para a obtenção de benefícios estratégicos e controle, que não estariam disponíveis se eles fossem gerenci ados individualmente.” (PMBOK, 2008) Os programas podem conter elementos de trabalho relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade coletiva.

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O que um Projeto Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, ser viço ou resultado exclusivo.” (PMBOK, 2008) “Esforço temporário, progressivamente elaborado com o objetivo de criar um

produto ou serviço único ” Empreendimento planeado que consiste num conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de tempo e d e orçamento dados”. (KISIL, 2002). Características de um Projeto: + Plano para realização de um ato. + Descrição escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado. + Planeamento sistemático de ações para resolução de um problema que detalha: + O que será feito? + Como será feito? + Por quê? Por quem? Com que recurso? Em que prazo? Porquê elaborar um projeto?

- Facilita a solução de problemas. - Indica o que deve ser feito e a forma de fazê-lo. - Identifica os recursos necessários para a solução dos problemas. Tipos de Projeto Atendendo à sua natureza

- Construção - Desenvolvimento - Investigação - Comercialização - Organização

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Atendendo ao seu funcionamento

- Externos: contratem entidades alheias à empresa - Internos: desenvolvidos pelos recursos da própria empresa Exemplos de Projetos

- Criar uma unidade produtiva. - Entrar num novo mercado. - Construir uma Piscina. - Gerir uma equipa da Liga Profissional de.......... - Manter um relvado. - Conservação de um Parque de Campismo. - Desenvolver um sistema de gestão de recursos humanos. - Comercializar um novo modelo de sapatilhas.

Riscos de quem não planeia 1. A não utilização da Gestão de Projetos deriva da tradição de não planear, falta de informação e treino. 2. Incapacidade de sistematizar tarefas e definir custos. 3. Cumprimentos das etapas através de esforços de última hora. 4. Frequentes derrapagens temporárias e financeiras. 5. Dificuldades de ajustamento dos calendários 6. Definição dos Deadlines por forças externas. 7. Insuficiente atribuição de competências e responsabilidades. 8. Falta de sistematização da informação. 9. Desconhecer e subvalorizar recursos existentes. 10. Não estimar todos os indicadores e variáveis.

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Ciclo de Vida do Projeto

Fig.1- Sequência típica de fases no cicl o de vida de um projeto (PMBOOK 3ª Ed)

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: + Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase; + Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revista, verificada e validada; + Quem está envolvido em cada fase; + Como controlar e aprovar cada fase.

(PMBOK 3ªEdição)

ETAPAS DE UM PROJECTO 1. INICIAL - Definição do problema ou ideia 2. PLANEAMENTO: - Caracterização da situação (variáveis). - Reconhecimento das alternativas. - Estudo das alternativas. - Selecionar a melhor alternativa.

3. EXECUÇÃO - Implementação. 4. CONTROLO - Controlo da atividade. 5. FINAL - Partida para um novo projeto.

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Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Planear Agir

Fazer Verificar

Mapeamento entre os grupos de processos e o ciclo PDCA

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Ciclo de Vida da Gestão do Projeto

Fase de Iniciação Autorização do projeto ou fase

Onde os objetivos são estruturados

Fase de Planeamento Refinamento dos objetivos

Onde os cronogramas, os orçamentos, a alocação de recursos, a definição do escopo são feitos para que o projeto esteja suficientemente levantado para ser executado .

Fase de Execução: Materialização daquilo que foi planeado.

Realização das Entregas

Fase de Controle

Consiste de ações corretivas e preventivas para que a execução do meu projeto retome o plano.

Fase de Encerramento Lições aprendidas do projeto são documentadas

O projeto é concluído.

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Cliente do Projeto ou Partes interessadas – Stakeholders o pessoas ou organiaçes (por exemplo, clientes, patrocinadores,

organização executora ou o plico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuç o ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipa do projeto. Stakeholders :

+ Sua responsabilidade e autoridade variam; + A não identificação de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar sustancialmente os custos. Por exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jurdico  uma parte interessada significativa, que gera

atrasos e aumenta as despesas, devido a requisitos legais. + As partes interessadas podem ter influência positiva ou negativa em um projeto.

Alguns tipos de Stakeholders: Clientes/usuários. Pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou

resultado do projeto. Podem ser internos e/ou externos em relação à organização executora; Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em

dinheiro ou em espécie, para o projeto; Gerentes de projetos: São designados pela organizaç o executora para atingir os ojetivos do projeto. ste  um papel diferente com grandes desafios,

de grande responsabilidade e com prioridades mutáveis.

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Equipa do projeto:  composta pelo gerente , pela equipe de gestão do projeto

e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas não esto necessariamente envolvidos com a gesto do projeto. ssa equipe  composta

de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específico ou com um conjunto específico de habilidades e que executam o projeto. Fornecedores/parceiros

comerciais.

Vendedores,

f ornecedores,

ou

contratadas, são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviç os necessrios ao projeto.

Processos de Planeamento São processos interativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos . (PMBOK, 4ª Ed.) 1. Desenvolver o Plano de Gestão do Projeto

É o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar, e coordenar todos os planos auxiliares. Este torna-se a principal fonte de informação. 2. Definir o Escopo

É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto 4. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. 5. Definir e sequenciar as atividades

É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas, e do seu relacionamento entre si (ordenar). 6. Estimar a duração das atividades

É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para executar atividades específicas com os recursos estimados. 7. Desenvolver o Cronograma

É o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições, visando criar o cronograma do projeto.

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8. Estimar os Custos

É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. 9. Determinar o orçamento

É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. 10. Desenvolver o plano de recursos humanos

É o processo de identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gestão de pessoal. 11. Planear a gestão de riscos

É o processo de definição de como conduzir as atividades de gestão de riscos de um projeto

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Cronograma O desenvolvimento do cronograma do projeto é um processo interativo que determina as datas de início e término planeadas das atividades do projeto. O processo continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve. Informações do Cronograma •

Código da Atividade

•

Descrição da Atividade

•

Data de Início Planeada – Replaneada (1 a n)

•

Data de Término Planeada – Replaneada (1 a n)

•

Recursos da Atividade

•

Dependências da Atividade com outras atividades do cronograma

•

Observações

Tipos de Cronograma •

Cronograma de Marcos

Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, mas identificam somente o início ou o término agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes

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

Cronograma Detalhado



Cronograma Sumarizado

3. Estudos Preliminares 3.1 Tipos de estudos - Ponto de partida dos projetos - Estudos de Oportunidade - Estudos de Pré-viabilidade - Estudos de Viabilidade Estudos de Oportunidade Identificação das possibilidades de investimento - Recursos naturais para transformação. - Custo e disponibilidade dos fatores de produção. - Capacidade e localização da concorrência.

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- Possibilidades de diversificação. - Capacidade de expansão. - Clima geral de investimento. - Possibilidades de exportação Estudos de pré-viabilidade Estes estudos têm como objetivo avaliar se as possibilidades de investimento são suficientemente prometedoras, se a conceção do projeto justifica um estudo mais detalhado. Estudos de viabilidade - Estudo do mercado, da procura e das vendas. - Fatores de produção. - Localização e implantação. - Aspetos técnicos do projeto (tecnologia/equipamento e engenharia). - Gastos gerais (operacionais, comerciais e administrativos). - Mão-de-obra. - Implementação do projeto. - Análise financeira (custos de investimento, financiamento, custos de produção e rentabilidade comercial).

3.2 Aspetos básicos do método de pesquisa Projetos de pesquisa 

Principais etapas de um projeto de pesquisa: 

Definição do tema (com o estabelecimento de áreas e sub-áreas

relativas ao mesmo) 

Levantamento bibliográfico e análise do material obtido para

obter conhecimento básico sobre o assunto ( revisão bibliográfica ) 

Redação do projeto

O projeto redigido deve conter os seguintes itens: 

Título e autor (folha de rosto)

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



Resumo



Palavras chaves



Introdução



Objetivos



Revisão bibliográfica



Metodologia



Cronograma de atividades



Bibliografia

Objetivos: texto claro e objetivo indicando, em função da importância do assunto (descrita na introdução), a finalidade do estudo, as hipóteses levantadas, resumo das principais atividades a serem desenvolvidas para comprová-las e as metas a serem alcançadas.



Revisão

bibliográfica:

deve

conter

uma

descrição

dos

principais

desenvolvimentos no assunto nos últimos anos baseada em uma pesquisa iliogrfica (“estado da arte ” no assunto). A reviso deve conter uma sntese

dos conhecimentos desenvolvidos anteriormente na área de estudo. 

Metodologia (materiais e métodos): descrição detalhada das atividades a serem desenvolvidas e os métodos para tanto incluindo: - Materiais a serem utilizados - Equipamentos necessários (disponibilidade) - Procedimentos experimentais - Métodos de medidas de parâmetros - Métodos de cálculos (se for o caso) - Análise de resultados (equipamentos/métodos)



Bibliografia: listagem da bibliografia consultada na revisão bibliográfica desenvolvida (livros, artigos em periódicos, artigos em anais de congressos, patentes, etc.).

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4. PLANO DO PROJETO

4.1 Termo de Abertura do Projeto – TAP (Project Charter ) É o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele designa o gerente e concede a este a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projeto Qual a função do termo de abertura? • Inicia formalmente o projeto; • É identificado e designado o gerente do projeto (o mais cedo possível) • O iniciador do projeto, ou patrocinador, deve estar num nível que seja

apropriado para financiá-lo. Eles criam o TAP ou transmitem esta tarefa ao gerente de projetos; • A assinatura do iniciador no termo de abertura autoriza o projeto; • Projetos são autorizados devido a necessidades dos negócios internos ou a

influências externas; • Isso normalmente provoca a criação de uma análise de necessidades,

business case , ou descrição da situação que o projeto tratará; • A abertura do mesmo conecta-o à estratégia e ao trabalho em progresso da

organização. Necessidade do Projeto

+ A necessidade de um projeto é a descrição da ligação entre o objetivo e a demanda de negócio do patrocinador do projeto + Em uma empresa, a necessidade deverá estar ligada ao Plano Estratégico da mesma. Objetivo do Projeto

O objetivo de um projeto é o critério pelo qual podemos avaliar o sucesso do projeto. Sendo assim, um objetivo de projeto deve ser definido a fim de poder ser MEDIDO.

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Informações contidas no Termo de Abertura •

Requisitos que satisfazem as necessidades, do cliente ou patrocinador;

•

Objetivo ou justificação do projeto;

•

Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída;

•

Cronograma de marcos do projeto;

•

Influência das partes interessadas;

•

Organizações funcionais e sua participação;

•

Investimento (orçamento preliminar);

•

Constrangimentos e riscos;

•

Descrição do(s) subproduto(s) identificado(s).

Permite assim responder a questões como: •

O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto?

•

Como deve ser feito?

•

Quem o vai fazer?

•

Quando deve ser feito?

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4.2 Procedimentos de avaliação do Projeto Procedimentos necessários para acompanhamento e avaliação sistemática da execução do projeto e dos resultados alcançados. Permite também avaliar em que medida os resultados esperados estão a ser alcançados. Procedimentos de avaliação do projeto consiste na: - Comparação do desempenho real do projeto com o plano do projeto; - Avaliação do desempenho para determinar se são necessárias ações corretivas ou preventivas; - Identificação, análise e acompanhamento de novos riscos e a monitorização de riscos existentes; - Manutenção de uma base de informações precisas e oportunas a respeito do produto(s) do projeto; - Fornecimento de previsões para a atualização do custo e informações atuais para o cronograma; - Monitorização da execução das mudanças aprovadas conforme ocorrem.

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