Aspek Keperilakuan pada Penganggaran Laba dan Modal

Aspek Keperilakuan pada Perencanaan Laba dan Penganggaran A. Latar Be Belakang Penyusunan anggaran dilakukan oleh manusia dan diperuntukkan bagi manusia. Jadi tidak mengherankan jika manusia mampu mempengaruhi penganggaran dan disebaliknya. Peng Pengang angga gara ran n berak berakib ibat at pada pada terb terbat atas asny nyaa ruan ruang g gera gerak k pengg pengguna una angga anggara ran n sebab sebab didalamnya terdapat apa yang diinginkan dan kapan harus diwujudkan hasil anggaran tersebut. tersebut. Dan sebagian sebagian besar orang menganggapnya menganggapnya sebagai tekanan. Muncul pertanyaan, pertanyaan, tekanan mengurangi minat dan semangat kerja, mengapa anggaran masih dipakai? Jika penganggaran merupakan sarana perolehan pangsa pasar, laba yang besar, dan perbaikan citra perusahaan, ada baiknya dalam anggaran tercermin tambahan biaya iklan dan promosi untuk peningkatan jumlah penjualan, memasukkan estimasi gaji penjualan dan estimasi arus kas terhadap terhadap waktu tagihan tagihan atas penjualan, penjualan, pembayaran pembayaran pada pemasok, pemasok, antisipasi antisipasi beban. Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran mempunyai mempunyai dampak langsung langsung terhadap terhadap perilaku manusia karena dapat menimbulkan perasaan lega jika dapat menjelaskan pada pihak lain apa yang sudah kita rencanakan ,berapa besarnya dan dapat terpenuhi dengan tepat sesuai tujuan yang kita harapkan,atau merasa gelisah, tertekan jika anggaran yang dibuat tidak sesuai dengan kenyataan. Dalam perusahaan Anggaran dapat digunakan untuk mema memant ntau au kiner kinerja ja mana manaje jerr keua keuanga ngan. n.Ad Adapu apun n tuju tujuan an angga anggara ran n adala adalah h memb member erik ikan an informasi informasi yang dapat meningkatkan meningkatkan kualitas kualitas pengambilan pengambilan keputusan sebagai standar standar bagi evaluasi kinerja dan meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar bagian. bagian.

B. Ber Berbag bagai ai fungs fungsii dari dari Peren Perencan canaan aan Laba Laba dan dan Angg Anggara aran n Ada beberapa fungsi anggaran yang perlu kita ketahui.Yaitu : 1. Anggaran Anggaran merupakan merupakan hasil hasil akhir dari dari proses proses perencanaa perencanaan n perusahaan perusahaan sebagai sebagai hasil hasil negosiasi negosiasi antar anggota organisasi organisasi yang dominan dan mencerminkan mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan. 2. Anggar Anggaran an merupak merupakan an cetak cetak biru biru perusa perusahaa haan n untuk untuk bertin bertindak dak yang mencer mencermin minkan kan prior priorita itass manaje manajen n dalam dalam alokas alokasii sumber sumber daya daya organi organisas sasii yang yang menunj menunjukk ukkan an bagaimana bagaimana subunit organisasi organisasi bekerja untuk mencapai mencapai tujuan tujuan perusahaan perusahaan secara secara keseluruhan. 3. Angg Anggar aran an seba sebaga gaii alat alat komu komuni nika kasi si inte intern rnal al yang yang meng menghu hubu bung ngka kan n bera beraga gam m departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak.

The world’s largest digital library

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.







4. Angga Anggara ran n dapa dapatt digu digunak nakan an seba sebagai gai pemb pemban andi ding ng stan standar dar terh terhada adap p hasi hasill opera operasi si aktual. 5. Anggar Anggaran an berfun berfungsi gsi sebagai sebagai alat alat pengend pengendali alian an yang yang memungk memungkink inkan an manaje manajemen men untu untuk k mene menemu muka kan n bida bidangng-bi bida dang ng yang yang menj menjadi adi kekua kekuata tan n atau atau kele kelema maha han n perusahaan. 6. Anggar Anggaran an mencoba mencoba untuk untuk mempenga mempengaruh ruhii dan memoti memotivas vasii baik baik manaje manajerr maupun maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi. Anggaran Anggar an tel telah ah men menjad jadii ala alatt man manaje ajemen men yan yang g dit diteri erima ma unt untuk uk mer merenca encanaka nakan n dan mengend men gendali alikan kan akt aktivi ivitas tas org organi anisas sasi. i. Angg Anggara aran n dit diteta etapkan pkan deng dengan an ber berbaga bagaii ti tingka ngkatan tan kerumitan dan keberhasilan oleh kebanyakan organisasi bisnis dan nirlaba.

C. Pandangan Pandangan Perilaku Perilaku ter terhadap hadap Proses Proses Penyus Penyusunan unan Anggaran Anggaran Ada tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yaitu : 1. Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Kontroler dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Jika sesuai baik dengan struktur organisasi maupun gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena denga den gan n de demi miki kian an me mere reka ka ak akan an le lebi bih h mu mung ngki kin n me mene neri rima ma tu tuju juan an ya yang ng tu turu rutt me mere reka ka formulasikan. Penj Pe njel elas asan an te ters rseb ebut ut di at atas as me menun nunju jukk kkan an ba bahwa hwa ko kons nsep ep ut utam amaa pe peri rila laku ku ya yang ng berpeng berpengaru aruh h ter terhad hadap ap tah tahapan apan pene penetap tapan an tuj tujuan uan ada adalah lah pro proses ses per perenc encana anaan an mel melipu iputi ti pertisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen. 2. Tahap Implementasi

Pada tahap ini, rencana formal tesebut digunakan untuk mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal inii da in dapa patt di dica capa paii de deng ngan an me meye yedi diak akan an ta targ rget et ki kine nerj rjaa te teri rinc ncii ba bagi gi me mere reka ka ya yang ng bertan bertanggu ggungj ngjawa awab b unt untuk uk men mengam gambil bil tin tindak dakan. an. Aga Agarr ren rencan canaa ter terseb sebut ut ber berhas hasil il,, mak makaa rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif. Kesalahpahaman sebaiknya dideteksi dan diselesaikan dengan segera. Hanya setelah itu baru rencana formal memungkinkan akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin dimotiasi olehnya. Konsep ilmu keperilakuan utama yang memengaruhi tahap implementasi, adalah komunikasi, kerja







3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja.

Setelah Setela h angg anggara aran n dii diimpl mpleme ementa ntasik sikan, an, mak makaa ang anggar garan an ter terseb sebut ut ber berfun fungsi gsi seb sebagai agai elemen kunci dalam system pengendalian. Anggaran menjadi tolok ukur terhadap mana kinerja actual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berd berdas asar arka kan n pe peng ngec ecual ualia ian. n. Se Seba baik ikny nyaa di dije jela lask skan an ba bahwa hwa ma mana naje jeme men n be berd rdas asar arkan kan pengecualian tidak menganggap bahwa hanya varians yang tidak menguntungkan saja yang perlu perlu dii diinve nvesti stigas gasi. i. Mal Malah ah seb sebaik aiknya nya,, man manaje ajemen men mem memerh erhati atikan kan var varian ianss yan yang g tid tidak ak menguntungkan mengunt ungkan terlebih terlebih dahulu. Varians yang menguntungkan menguntungkan dan kinerja di atas standar akan mengi mengindikas ndikasikan ikan bagaimana masa depan akan mempe memperoleh roleh manfaat dari trans transfer fer pengetahuan dan teknologi ke operasi yang serupa. Atau At au,, va vari rian anss ya yang ng me meng ngun untu tung ngkan kan dap dapat at me mengi ngindi ndika kasi sikan kan ke kebut butuh uhan an aka akan n penyusunan anggaran. Varians yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar sebaknyaa memic sebakny memicu u tinda tindakan kan korekt korektif if guna menghindari menghindari pengul pengulangan angan yang berbi berbiaya aya mahal mahal.. Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varian var ianss mem memil iliki iki bar barbaga bagaii kons konseku ekuens ensii kepe keperil rilakua akuan, n, yan yang, g, ji jika ka ti tidak dak dip dipaham ahamii dan dikenda dik endali likan, kan, dapa dapatt men meniad iadakan akan keb keberh erhasi asilan lan dar darii sel seluru uruh h pro proses ses per perenc encana anaan an dan pengendalian. Beberapa konsekuensi keperilakuan yang muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.

D. Konsekuensi Anggaran

Disfungsional

dari

Proses

Penyusunan

Berbagai Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan tujuan, tujuan, pengendalian pengendalian,, dan mekanisme mekanisme evaluas evaluasii kinerj kinerjaa dapat dapat memicu memicu berbaga berbagaii konsekue konsekuensi nsi disfun disfungsi gsiona onal, l, sepert sepertii rasa rasa tidak tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lainnya yang tidak diinginkan. Rasa Tidak Percaya Anggar Anggaran an merupak merupakan an suatu suatu sumber sumber tekana tekanan n yang yang dapat dapat menimb menimbulk ulkan an rasa rasa tidak tidak perc percay aya, a, rasa rasa perm permus usuha uhan, n, dan dan menga mengara rah h pada pada kine kinerj rjaa yang yang menu menuru run. n. Rise Risett tela telah h menemukan sejumlah besar rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran pada tingkat penyelia. Alasannya adalah : 1. Anggaran Anggaran cenderung cenderung untuk terlalu terlalu menyederha menyederhanakan nakan atau mendist mendistorsi orsi situasi situasi “riil “riil”” dan dan gagal gagal untuk untuk memu memung ngki kink nkan an dima dimasu sukan kanny nyaa varia variasi si dalam dalam fakt faktor or-f -fak akto tor r eksternal. 2. Anggaran Anggaran mencerminkan mencerminkan variabel-v variabel-variab ariabel el kualitatif kualitatif,, seperti pengetahu pengetahuan an mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin, secara tidak mencukupi. 3. Anggaran Anggaran hanya mengonfirmas mengonfirmasikan ikan apa yang yang telah telah diketahui diketahui oleh oleh penyelia. penyelia.







Resistensi Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan utama untuk hal itu adalah bahwa anggaran anggaran menandai dan membawa membawa perubahan, sehingga merupak merupakan an suatu suatu ancama ancaman n terhada terhadap p status status quo. Litera Literatur turee dalam dalam bidang bidang ilmu ilmu social social,, manaje manajemen men,, dan perila perilaku ku organi organisas sasii telah telah menggam menggambar barkan kan fenome fenomena na dari dari resist resistens ensii karyawan untuk berubah. Banyak orang menjadi terbiasa dengan cara-cara tertentu untuk melakukan segala sesuatu dan dengan cara-cara tertentu untuk memangdang kejadian, serta tidak tertarikuntuk tertarikuntuk berubah. Adalah Adalah suatu suatu tantangan tantangan bagi manajemen untuk mengatasi mengatasi resi resist sten ensi si untu untuk k beru beruba bah h ini ini dan dan untu untuk k berh berhas asil il memp memper erke kena nalk lkan an inov inovas asii yang yang meningkatkan kinerja organisasi. Alasan Alasan lain lain dari dari resist resistens ensii anggara anggaran n adalah adalah bahwa bahwa proses proses anggara anggaran n memerl memerlukan ukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan adanya permintaan yang ekstensif atas waktu mereka dan tanggung jawab rutin mereka. mereka. Oleh Oleh karena karena itu, itu, mereka mereka tidak tidak ingin ingin untuk untuk terli terlibat bat dalam dalam proses proses penyus penyusunan unan anggaran. Akhi Akhirn rnya ya,, bany banyak ak mana manaje jerr dan dan peny penyel elia ia kura kurang ng mema memaha hami mi selu seluk-b k-bel eluk uk dari dari penyusunan penyusunan anggaran. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya mengakuinya atau tidak mau cukup mempelajari mengenai proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna memberikan kontribusi yang berarti.

Konflik Internal Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi yang diperlukan oleh anggaran antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi yang berbeda. Atau dapat berkembang pula dari akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lainnya. Gejala-gejala Gejala-gejala umum dari konflik konflik adalah ketidakmampuan ketidakmampuan untuk mencapai kerja sama antarpribadi dan antarkelompok selama proses penyusunan anggaran. Konf Konfli lik k inte intern rnal al menc mencip ipta taka kan n suat suatu u ling lingku kung ngan an kerj kerjaa yang yang komp kompet etit itif if dan dan bermusuhan. bermusuhan. Konflik dapat menyebabkan menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan kebutuhan departemenny departemennyaa sendir sendirii secara secara eksklu eksklusif sif daripa daripada da kebutu kebutuhan han dari dari organi organisas sasii secara secara total. total. Situa Situasi si ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit, jika tidak mungkin, untuk dicapai. Hal tersebut menimbulkan kebencian kepada manajemen, dan juga kepada anggaran. Untuk membuat anggaran berhasil, tekanan ditingkatkan ke bawah dan ditolak oleh manajemen tingkat bawah, sehingga menimbulkan tekanan dan konflik yang lebih besar. Persaingan antara bawahan mungkin meningkat dan kualitas kerja menurun. Guna menghilangkan tekanan, kesalahan akan ditimpakan kepada individu atau kelompok tertentu. Kesemuanya akan mengarah pada konflik yang lebih besar diantara individu dan organisasi.







untuk untuk melawa melawan n konflik konflik intern internal al dan tekana tekanan n yang yang dicipt diciptaka akan n oleh oleh anggara anggaran n terseb tersebut. ut. Tuju Tujuan an mere mereka ka adal adalah ah untuk untuk meng mengur uran angi gi kete ketegan ganga gan. n. Teta Tetapi pi,, tuju tujuan an mere mereka ka dapa dapatt berlawanan berlawanan dengan tujuan tujuan organisasi organisasi,, dan dampak yang tidak diinginkan diinginkan dari aktivitas aktivitas mereka bisa juga berlawanan dengan tujuan yang mereka maksudkan sebelumnya, yaitu untuk mengurangi ketegangan. ketegangan. Kelompok Kelompok karyawan karyawan ini kadang kala menggeser tanggung jawab jawab ke depart departeme emen n lain, lain, memper mempertan tanyaka yakan n validi validitas tas dari dari data data yang yang diangga dianggarka rkan, n, dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Situasi semacam ini menimbulkan kesulitan bagi fungsi staf akuntansi untuk melimpahkan wewenang secara efektif, menciptakan iklim oganisasi yang penuh ketegangan, dan merusak manfaat dari anggaran. Anggar Anggaran an sering sering kali kali dipanda dipandang ng sebaga sebagaii alat alat tekana tekanan n manaje manajeria rial. l. OarngOarng-ora orang ng merasa merasakan kan tekanan tekanan ketika ketika manaje manajemen men puncak puncak berusa berusaha ha untuk untuk memper memperbaik baikii efisie efisiensi nsi dengan dengan cara cara memper memperole oleh h lebih lebih banyak banyak output output dari dari tingka tingkatt input input yang yang ada (atau (atau lebih lebih rend rendah) ah).. Teka Tekana nan n yang yang berl berleb ebih ihan an dapat dapat dihub dihubun ungka gkan n deng dengan an frus frusta tasi si,, emos emosii yang yang meningkat, dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress. Efek Efek samp sampin ing g lain lainny nyaa yang yang tida tidak k diin diingi gink nkan an yang yang dapa dapatt berk berkem emba bang ng adal adalah ah peneka penekanan nan yang yang berleb berlebiha ihan n pada pada kinerj kinerjaa depart departeme ementa ntall dan kurang kurang menekan menekankan kan pada pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya, karena metode bisnis yang telah ada dengan probabilitas keberha keberhasil silan an yang yang diketa diketahui hui lebih lebih dipili dipilih h dibandi dibandingka ngkan n dengan dengan metode metode baru baru dengan dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti. Dengan demikian, individu sering kali tidak berani berinovasi. Untuk membuat anggaran berhasil, karyawan harus dibuat untuk menyadari bahwa fungsi fungsi anggar anggaran an sebaga sebagaii wahana wahana yang yang positi positiff untuk untuk operasi operasi organi organisas sasii yang yang mulus. mulus. Daripada memandang anggaran sebagai cara yang mengerikan untuk memeras keringat karyawan sampai ke titik penghabisan, orang harus belajar untuk memandang anggaran sebagai sebagai alat alat untuk untuk mencip menciptak takan an kesela keselaras rasan an tujuan tujuan dan sebaga sebagaii standar standar kinerj kinerjaa yang yang dimaksudkan untuk memberikan manfaat kepada seluruh karyawan perusahaan. Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan kemungkinan besar akan bekerja sama dalam menyusun anggaran dan rencana laba. Tanpa pendidikan anggaran, kerja sama semaca semacam m itu mustah mustahil il akan terjad terjadi. i. Tanpa Tanpa memped mempeduli ulikan kan sebera seberapa pa canggi canggihny hnyaa tehnik tehnik anggara anggaran, n, proses proses anggar anggaran an dapat dapat menjad menjadii pembor pemborosa osan n terhad terhadap ap dana perusa perusahaa haan n jika jika masalah potensial tidak dibahas sebelumnya dan diselesaikan.

E. Rele Releva vans nsii Kons Konsep ep Ilmu Ilmu Ke Kepe peri rila laku kuan an dala dalam m Ling Lingku kung ngan an Perencanaan Dampak dari lingkungan perencanaan

Sebelu Sebelum m konsep konsep ilmu ilmu keperi keperilak lakuan uan yang yang memenga memengaruh ruhii proses proses perenc perencanaa anaan n atau atau penyusunan anggaran dapat dibahas dengan berarti, adalah perlu untuk memperkenalkan faktor faktor-fa -fakto ktorr yang yang menimb menimbulka ulkan n varias variasii dalam dalam lingkun lingkungan gan perenc perencana anaan. an. Lingkun Lingkungan gan







Ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis system pengendalian, dan stabilitas lingkungan dari suatu organisasi merupakan beberapa factor yang memengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan perencanaan terjadi. terjadi. Lingkungan Lingkungan kerja atau budaya organisasi organisasi memengaruhi memengaruhi perila perilaku ku dan oleh oleh karena karena itu juga juga memeng memengaru aruhi hi proses proses perenc perencanaa anaan. n. Peril Perilaku aku manusi manusiaa bersifat adaptif dan berbeda dari satu tindakan tertentu oleh manajemen puncak dapat mendorong perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan, sementara tindakan yang sama di lingkungan yang berbeda dapat mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran yang disfungsional.

Ukuran dan struktur organisasi Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola intera interaksi ksi dalam dalam tahap tahap penetap penetapan an tujuan, tujuan, implem implemeta etasi, si, dan pengenda pengendali lian an serta serta evalua evaluasi si terhada terhadap p proses proses perenca perencanaa naan. n. Ukuran Ukuran organi organisas sasii mungki mungkin n dipand dipandang ang sebaga sebagaii jumlah jumlah karyawan, nilai dollar dari pabrik fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan informal antara paa anggota organisasi. Hal tersebut meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggung jawab dari setiap kantor, dan prosedur untuk membuat pekerjaan dilakukan. Di perusa perusahaa haan-p n-peru erusah sahaan aan kecil, kecil, strukt struktur ur perenc perencana anaan an dan pengend pengendali alian an adalah adalah relati relative ve sederh sederhana ana karena karena aktivi aktivitas tas organi organisas sasii hanya hanya dilaks dilaksana anakan kan oleh oleh sediki sedikitt orang. orang. Aktivitas Aktivitas dapat dengan mudah dikendalikan dikendalikan dan masalah masalah keselarasan keselarasan tujuan dapat dengan cepat dibahas. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar harus mengembangkan struktur birok birokras rasii yang yang komple kompleks ks untuk untuk beruru berurusan san dengan dengan admini administr strasi asi dari dari berbag berbagai ai fungsi fungsi organisasi. Wewenang didelegasikan dan disebarkan dari atas. Pekerjaan dan tugas karena kebut kebutuha uhan n diba dibagi gi menj menjadi adi bidan bidangg-bi bida dang ng tangg tanggun ung g jawa jawab b kecil kecil,, yang yang menc mencip ipta taka kan n kebutuhan akan koordinasi yang lebih ketat dan pengendalian formal di sepanjang garis penyel penyelia/ ia/bawa bawahan han.. Dalam Dalam strukt struktur ur manaje manajemen men birokr birokrati atiss semaca semacam m itu, itu, penyus penyusuna unan n anggaran anggaran yang efektif dianggap lebih sulit sulit karena potensi inefisiensi inefisiensi dalam komunikasi komunikasi di dalam organisasi, kurangnya keselarsan tujuan, dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk untuk meliha melihatt hubunga hubungan n antara antara peran peran kerja kerja mereka mereka dengan dengan tujuan tujuan organi organisas sasii secara secara keseluruhan. Dalam organisasi birokratis yang besar, system perencanaan harus didesain untuk mengurangi kemampuan yang melekat dari manajer yang tidak puas untuk mempraktikkan ketidakpatuhan yang tidak dapat dideteksi. System perencanaan juga harus berusaha untuk menghilangkan atau mengurangi ketidakselarasan tujuan yang serius. Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar dalam perencanaan, perencanaan, implementa implementasi, si, dan pengendalian. pengendalian. Ukuran Ukuran organisasi organisasi mengacaukan proses proses anggaran anggaran dengan cara-cara lain. Misalnya, Misalnya, manajer pada berbagai tingkatan tingkatan organisasi dapat menyaring informasi dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka. Manajer atau penyelia dapat melaksanakan hanya bagian tanggung jawab mereka yang konsisten dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.









manaje manajeri rial al terseb tersebut ut untuk untuk beruru berurusan san dengan dengan bawahan bawahannya nya.. Untuk Untuk memant memantau au kinerj kinerjaa bawahan, para pemimpin ini menugaskan staf mereka untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan dilakukannya pengwasan secara tidak langsung. Filosofi untuk mendorong perilaku bawahan yang diinginkan adalah : “gaji mereka dengan baik dan awasi mereka dengan ketat”. Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak (kontr (kontrole olerr atau atau direkt direktur ur perenca perencanaa naan) n) dan dikena dikenakan kan pada manaje manajemen men tingka tingkatt bawah. bawah. Dengan demikian, dalam gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen yang didesain untuk memastikan kepatuhan karyawan terhadap harapan dari manajemen puncak. Gaya kepemimpinan otoriter secara nyata memfasilitasi koordinasi dan pengendalian atas atas aktivi aktivitas tas,, khusus khususnya nya ketika ketika tanggun tanggung g jawab jawab atas atas tugas tugas terseb tersebut ut tidak tidak jelas. jelas. Gaya Gaya kepemimpinan ini terutama efisien dalam kasus perbedaan bahasa atau budaya. Tetapi, gaya gaya kepemi kepemimpi mpinan nan ini tidak tidak mendor mendorong ong partis partisipa ipasi si dan dapat dapat menimb menimbulk ulkan an tekana tekanan n anggaran yang berlebihan, kegelisahan, dan rusaknya motivasi. Teori Teori Y dari dari Mc. Gregor Gregor dan gaya gaya kepemi kepemimpi mpinan nan demokr demokrati atiss Likert Likert mendor mendorong ong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. keputusan. Gaya kepemimpinan kepemimpinan demokratis demokratis memungkinka memungkinkan n fleksibili fleksibilitas tas dalam proses penyusunan anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam pera peranca ncang ngan an arah arah orga organi nisa sasi si,, menge mengeks kspr pres esik ikan an ideide-id idee mere mereka ka tent tentan ang g baga bagaim iman anaa perusahaan sebaiknya beroperasi, dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Dengan pendek pendekata atan n partis partisipa ipatif tif,, dibutu dibutuhka hkan n waktu waktu yang yang lebih lebih banyak banyak untuk untuk menyel menyelesa esaika ikan n anggaran karena adanya komunikasi dan negosiasi bolak-balik antar-departemen. Tetapi, riset telah mengungkapkan bahwa orang mengidentifikasikan dirinya lebih dekat dengan anggaran dan melakukan usaha yang lebih besar guna mencapai tujuan yang dinyatakan ketika mereka berpartisipasi dalam menetapkan tujuan ini.

Stabilitas lingkungan organisasi Factor Factor lainny lainnyaa yang yang memeng memengaru aruhi hi lingkun lingkungan gan perenc perencana anaan an adalah adalah lingku lingkungan ngan eksternal. Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, strukt struktur ur indust industri ri yang yang melaya melayani ni organi organisas sasi, i, hakikat hakikat persai persainga ngan, n, dan lain lain sebaga sebagainy inya. a. Lingku Lingkungan ngan yang yang stabil stabil mengena mengenakan kan resiko resiko yang yang terbat terbatas as dan memung memungkin kinkan kan proses proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan







F. Kons Konsep ep-k -kon onse sep p Ke Kepe peri rila laku kuan an yang yang Rele Releva van n dala dalam m Pros Proses es Penyusunan Anggaran Tahap penetapan tujuan Selama tahap penetapan tujuan, tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap subunit utama (pusat-pusat pertanggungjawaban). Orang-o Orang-oran rang g di dalam dalam organi organisas sasii bertan bertanggun ggungja gjawab wab untuk untuk menent menentuka ukan n sasara sasaran n dan menetapkan tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga bertanggungjawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut. Dengan demikian, fase penetapan tujuan dari perencanaan penuh dengan kekurangan dalam perilaku. Keselarasan tujuan Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat tingkat kesela keselaras rasan an tujuan tujuan atau atau kompat kompatibi ibilit litas as yang yang mungki mungkin n di antara antara tujuan tujuan-tu -tujua juan n organisasi, organisasi, subunit-subu subunit-subunitny nitnyaa (divisi (divisi atau departemen) departemen),, dan anggota-anggo anggota-anggotanya tanya yang berpar berpartis tisipa ipasi. si. Kesela Keselaras rasan an tujuan tujuan atau atau kompat kompatibi ibilit litas as akan terjad terjadii ketika ketika indivi individu du mema memand ndan ang g bahw bahwaa kebu kebutu tuha han n prib pribad adin inya ya dapa dapatt dipen dipenuh uhii deng dengan an menca mencapa paii tuju tujuan an organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau atau untu untuk k meme memenuh nuhii kebu kebutu tuha han n prib pribad adi, i, maka maka tuju tujuan an orga organi nisa sasi si akan akan memo memoti tiva vasi si karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan. Partisipasi Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar orang sebagai obat mujarab untuk memenuhi memenuhi kebutuhan akan harga diri dan aktualisasi aktualisasi diri dari para anggota organisasi. Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memilik dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya.” Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat baw bawah ah mem memili iliki suar suaraa dala dalam m pros proses es mana manajjemen emen.. Ket Ketika ika dite diterrapka apkan n kepa kepada da perencanaan,partisipasi mengacu pada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam dalam pengam pengambil bilan an keputus keputusan an yang yang mengar mengarah ah pada pada penent penentuan uan tujuan tujuan operasi operasional onal dan penetapan penetapan sasaran sasaran kinerja. kinerja. Keterlibat Keterlibatan an tersebut tersebut dapat bervariasi bervariasi dari hanya sekedar hadir







yang sebaiknya sebaiknya berpartisi berpartisipasi pasi (kedalaman), (kedalaman), jenis keputusan keputusan dimana dimana mereka mereka sebaiknya sebaiknya berpartisipasi (lingkup), atau tingkat kekuasaan partisipan dalam keputusan akhir (bobot). Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses demokratis dan oleh karena itu tidaklah alamiah jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan Dengan demiki demikian, an, dalam dalam organi organisas sasii besar besar dan birokr birokrati atiss yang yang dikelo dikelola la secara secara sentra sentral, l, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbat terbatas as pada pada sekelo sekelompo mpok k eksklu eksklusif sif puncak. puncak. Perusa Perusahaan haan dengan dengan gaya gaya kepemim kepemimpina pinan n demokr demokrat atis is dan/ dan/at atau au orga organi nisa sasi si yang yang terd terdes esen entr tral alis isas asii memu memung ngki kink nkan an part partis isip ipas asii manajemen yang lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran. Banyak dari perusahaan ini ini mend mendor oron ong g baik baik manaj manajer er ting tingkat kat bawa bawah h maup maupun un karya karyawan wan untuk untuk memb member erika ikan n kontribusi kepada proses perencanaan. Sala Salah h satu satu alas alasann annya ya adal adalah ah bahwa bahwa oran orang g bere bereak aksi si seca secara ra berb berbed edaa terh terhad adap ap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri. Karyawan yang otoriter dan/atau dan/atau sangat bergantung bergantung dapat merasa terancam oleh kemungkinan kemungkinan untuk menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan. Mereka akan merasa lebih nyaman jika mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas pengeluaran dan standar kinerja. Di pihak lain, orang dengan independensi yang kuat dan kebutuhan akan harga diri akan maju ketika ketika diperbolehka diperbolehkan n untuk berpartisi berpartisipasi pasi dalam memformulasika memformulasikan n sasaran sasaran kinerja mereka sendiri. Alasan lain mengapa partisipasi mungkin tidak berhasil adalah bahwa tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat bawah dan karyawan. Manfaat patisipasi Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan menjadi terlibat secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Patisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi yang berarti juga meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilira giliranny nnyaa cender cenderung ung untuk untuk mening meningkat katkan kan kerja kerja sama sama antar antar anggot anggotaa kelomp kelompok ok dalam dalam penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut kemudi kemudian an akan dipanda dipandang ng sebagai sebagai tujuan tujuan yang yang selara selarass dengan dengan tujuan tujuan pribadi pribadi mereka mereka.. internalisasi tujuan. Kurang Proses Proses ini disebu disebutt dengan dengan internalisasi Kurangnya nya intern internali alisas sasii tujuan tujuan dapat dapat menimb menimbulk ulkan an konflik konflik antara antara tujuan tujuan pribadi pribadi indivi individual dual dan tujuan tujuan yang yang terkai terkaitt dengan dengan karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi,







diperlukan karena mengurangi sebagian tekanan dan memungkinkan berpadunya tujuan pribadi dan organisasi, sehingga membuat keselarasan tujuan lebih mungkin terjadi. Tetapi, slack slack yang yang berleb berlebiha ihan n jelas jelas merugi merugikan kan kepenti kepentinga ngan n organi organisas sasi. i. Slack Slack yang yang berleb berlebiha ihan n membuat membuat batas pengeluaran, pengeluaran, kuota produksi, dan standar standar kinerja kinerja menjadi menjadi tidak berarti. berarti. Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam selama proses penyusunan anggaran. Jika tujuan anggaran terlalu mudah untuk dicapai karena adanya slack atau factorfaktor lain yang ditimbulkan dari partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, maka manfaat motivasional menjadi minimal atau tidak ada sama sekali. Jika di lain pihak, tujuan yang dianggarkan terlalu sulit untuk dicapai dan kinerja actual mulai menyimpang secara tidak menguntungkan dari standar, orang akan mencoba memperbaiki kinerja mereka pada awalnya. Akan tetapi, jika penyimpangan anggaran menjadi semakin besar, maka orang pada akhirnya akan menjadi kecil hati dan menyerah untuk memperbaiki situasi tersebut. Jelas bahwa bukanlah kepentingan kepentingan perusahaan untuk membuat membuat orang menjadi begitu kecil hati. Intinya, anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Tahap implementasi Setelah Setelah tujuan tujuan organisasi organisasi ditetapkan, ditetapkan, direktur direktur perencanaan perencanaan mengonsolid mengonsolidasika asikannya nnya kedalam kedalam anggara anggaran n formal formal yang yang kompre komprehens hensif. if. Cetak Cetak biru biru untuk untuk tindak tindakan an di tingka tingkatt perusahaan ini kemudian disetujui oleh presiden direktur atau dewan komisaris. Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organi organisas sasi. i. Hal ini mengin menginfor formas masika ikan n kepada kepada mereka mereka mengena mengenaii harapan harapan manaje manajemen men,, alokasi sumber daya, kuota produksi, dan tenggang waktu. Untuk membuat anggaran bekerja, semua karyawan harus belajar untuk melihatnya sebagai wahana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan dan bukan sebagai beban atau senjata manajemen. Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi. Tanpa pemahaman, bahkan proses penyusunan anggaran yang paling canggih secara teknis sekalipun dapat menjadi pemborosan bagi dana perusahaan dan gagal untuk memperbaiki efisiensi operasional. Pengomunikasian anggaran







Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tanggungjawab mereka, mereka, komuni komunikas kasii atas atas sasara sasaran n anggar anggaran an juga juga dimaks dimaksudka udkan n untuk untuk memena memenangka ngkan n kepercayaan dari karyawan tingkat bawah. Kerja sama dan koordinasi Implementa Implementasi si anggaran anggaran yang berhasil membutuhkan membutuhkan kerja sama dari orang-orang orang-orang dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus dijela dijelaska skan n dengan dengan hati-h hati-hati ati kepada kepada mereka mereka yang yang betangg betanggung ung jawab jawab untuk untuk mengam mengambil bil tindakan guna mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Koor Koordi dina nasi si adal adalah ah seni seni meng menggab gabun ungka gkan n seca secara ra efek efekti tiff selu seluru ruh h sumb sumber er daya daya organisasi. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang yang sama sama.. Untu Untuk k mela melaks ksana anaka kan n ini, ini, pela pelaks ksan anaa haru haruss berh berhas asil il mengo mengomu muni nika kasi sikan kan baga bagaim iman anaa peker pekerja jaan an seti setiap ap orang orang memb member erik ikan an kontr kontrib ibus usii pada pada penc pencapa apaia ian n tuju tujuan an organisasi. Lebih dari itu, direktur perencanaan sebaiknya mengindikasikan departemen mana yang betanggungja betanggungjawab wab untuk aspek tertentu tertentu dari pekerjaan pekerjaan yang dilakukan, dilakukan, dimana dimana individu-individu dalam departemen tersebut bertanggungjawab, dan kemana mereka dapat meminta bantuan. Dengan demikian, pengetahuan karyawan mengenai struktur organisasi adalah penting untuk komunnikasi dan kerja sama yang berhasil. Untuk membuat segala sesuatunya dilakukan, maka orang harus mengetahui peran yang dimainkan oleh orang lain baik dalam organisasi formal maupun informal. Yaitu, beberapa individu yang mungkin bukanlah pemimpin yang “resmi” namun akan menjadi pemimpin “informal” dan memiliki kemampuan untuk mempercepat pekerjaan. Yang lain, meskipun bertanggung jawab atas fungsi organisasi tertentu, dapat dihindari jika mereka dianggap sulit untuk diajak bekerja sama. Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis atas dimensi keuanga keuangan n organi organisas sasi. i. Ia juga juga harus harus memaha memahami mi peril perilaku aku manusi manusia, a, dinami dinamika ka kelomp kelompok, ok, struktur organisasi, dan peran formal. Pengetahuan dan pemahaman terhadap factor-faktor yang yang memeng memengaru aruhi hi perila perilaku ku indivi individu du dan kelomp kelompok ok dibutu dibutuhka hkan n guna memodi memodifi fikasi kasi perilaku. Tahap pengendalian dan evaluasi kinerja Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan secara kontinu terhadap pencapaian tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi









keyaki keyakinan nan serta serta hubunga hubungan n baik baik yang yang tinggi tinggi.. Kurang Kurangnya nya umpan umpan balik balik disert disertai ai dengan dengan rendahnya keyakinan dan permusuhan. Kurangn Kurangnya ya umpan umpan balik balik kinerj kinerjaa mencega mencegah h orang orang menget mengetahu ahuii tingkat tingkat pencapa pencapaian ian nyata dan dapat merugikan tingkat aspirasi mereka berikutnya. “Tingkat aspirasi” adalah standar yang dikenakan sendiri yang dituju oleh orang tersebut. Tingkat aspirasi adalah sasaran yang bahkan jika hampir dicapai mengarah pada perasaan berhasil yang subjektif dan bila tidak, mengarah pada perasaan gagal yang subjektif. Pergeseran dalam tingkat aspi aspira rasi si dapa dapatt dise diseba babk bkan an oleh oleh peru peruba baha han n dala dalam m keya keyaki kina nan n kary karyaw awan an menge mengena naii kemampuannya untuk mencapai sasaran kinerja. Hal tersebut telah ditunjuk secara empiris, misalnya, bahwa keberhasilan di satu bidang biasanya mengarah pada tingkat aspirasi yang lebih tinggi di bidang-bidang yang terkait.

Aspek Keperilakuan pada Penganggaran Laba dan Modal

Recommend Documents