Capitolul 5
Analiza mediului extern al organizaţiei
altă altă condi condiţie ţie pentru pentru elabor elaborare areaa strate strategie gieii unei unei organ organiza izaţie ţieii constă constă într-o într-o cunoaştere cât mai aprofundată a mediului extern în care funcţionează respectiva organizaţie. Această cunoaştere se realizează în urma unei analize, pe baza informaţiilor de care dispune specialistul la un moment dat. Cu cât informaţiile sunt mai complete şi mai sigure, cu atât analiza poate fi mai pertinentă şi invers, ceea ce va afecta calitatea strategiei elaborate. 5.1. Componentele analizei mediului extern Necesitatea !ntrucât strategia organizaţiei are ca scop adaptarea acesteia la analizei mediului exigen exigenţel ţelee mediul mediului ui ambian ambiantt exter extern, n, pentru pentru o folosi folosire re eficie eficientă ntă a resurselor de care dispune, elaborarea ei trebuie să înceapă printr-o extern
evaluare a respectivului mediu. astfel de evaluare trebuie să scoată în evid eviden enţă ţă rest restric ricţii ţiile le exog exogen enee în care care func funcţi ţion onea ează ză orga organiz nizaţ aţia ia,, oportunităţile şi pericolele pericolele pentru organizaţie prin prisma locului pe care organizaţia îl ocupă în mediul ambiant extern. Ca ansamblu de elemente exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea organizaţiei, mediul extern trebuie cunoscut, cara caract cter eriz izat at şi eval evalua uat, t, înai înaint ntee de a se stab stabil ilii o stra strate tegi giee pent pentru ru respectiva organizaţie. "rima etapă în cadrul acestui proces constă în identificarea diferitelor componente ale mediului extern, adică a acelor întreprinde întreprinderi, ri, instituţii instituţii financiar financiar-ban -bancare care,, administra administrative, tive, organizaţ organizaţii ii politice, de învăţământ etc., care influenţează activitatea organizaţiei respec respectiv tive. e. Ap Apoi, oi, vor fi carac caracter teriza izate te relaţi relaţiile ile dintre dintre compon component entele ele mediului ambiant extern şi organizaţie, prin prisma variabilelor sau a factorilor de natură economică, te#nică-te#nologică, de management, social-culturală, ecologică şi politică. Scopurile analizei "rima preocupare a specialistului în elaborarea strategiei unei organizaţii constă în cât de atractivă este ramura (domeniul, industria) prin prisma profiturilor pe termen lung şi ce factori o fac mai mult sau mai puţin atractivă. Acest aspect este important pentru că există mari diferenţe între ramuri prin prisma atractivităţii, unele fiind pline de oportunităţi şi posibilităţi de dezvoltare, pe când altele stagnează sau c#iar sunt în declin. Aceste diferenţe fac ca cel mai important i mportant $ucător pe
Componentele analizei
piaţă într-o astfel de ramură să-i fie foarte dificil de a se dezvolta atunci când când cond condiţ iţii iile le ramu ramuri riii sunt sunt dure dure,, fără fără opor oportu tuni nită tăţi ţi care care să fie fie exploatate. altă preocupare ma$oră la elaborarea strategiei constă în determinarea determinarea factorilor care asigură avantajul competitiv în respectiva respectiva ramură (domeniu, industrie) , care sunt specifici şi care pot fi exploataţi numai num ai de anumi anumite te întrep întreprin rinder deri,i, care care dispun dispun de condiţ condiţiile iile neces necesare are %potenţial, con$unctură, etc.&. 'umai atunci când organizaţia dispune de posibilităţile de a exploata respectivii factori, ea poate deveni competitivă. anal analiz izăă a me medi diul ului ui exte extern rn al orga organi niza zaţi ţiee pres presup upun unee în general trei tipuri de diagnostic( - analiz analizaa compo componen nentel telor or mediul mediului ui exter externn , după după me meto toda da ")*+%)& - anali naliza za sit situa uaţi ţieei ramu amurei , printr-o examinare a structurii ramu ramurii rii,, a dire direcţ cţiil iilor or în care care va evol evolua ua,, a sist sistem emul ului ui economic în care funcţionează şi a atractivităţilor acesteia pe termen lung - anal analiz izaa sit situa uaţi ţiei ei comp compet etiti itivi vită tăţii ţii, prin evidenţierea forţelor care influenţează competiţia şi a factorilor c#eie din cadrul ramurii - anal analiz izaa poziţi poziţiei ei comp compet etit itiv ivee a orga organi niza zaţi ţiei ei, în raport de celelalte organizaţii competitoare.
5.1.1. Analiza elementelor de natură politică, economică, social-culturală, tehnică, cu componentele de legislaţie şi mediu ecologic !"S#$"%
ediul extern al organizaţiei, care este influenţat şi influenţează organizaţia prin categoriile de factori politici, economici, sociali-culturali şi te#nic, într-un cadru legislativ şi un mediu ecologic dat trebuie să facă obiectul unei analize, care să scoată în evidenţă oportu opo rtunit nităţi ăţile le şi am ameni eninţă nţăril rilee pentru pentru organi organiza zaţia ţia pentru pentru care care se doreşt doreştee să se elabor elaborez ezee strategia. astfel de analiză presupune o largă documentare pe toate aceste categorii de factori, factori, de corectitu corectitudinea dinea şi amploarea amploarea informaţiilo informaţiilorr depinzând depinzând valabilita valabilitatea tea concluziil concluziilor or referitoare la relaţia organizaţiei cu mediul şi implicit calitatea strategiei elaborate. 5.1.&. Analiza situaţiei ramurii
"rin ramură %sau industrie în unele ţări& trebuie să înţelegem un grup de companii a căror produse , servicii sau lucrări sunt similare sau asemănătoare, care intră în competiţie, servesc aceleaşi nevoi, ale aceluiaşi tip de cumpărători. !ntre datele primare necesare pentru definirea structurii unei ramuri pot fi menţionate( numărul vânzătorilor şi mărimea relativă a acestora, liderii de piaţă, structura pieţei cumpărătorilor, canalele de distribuţie de la vânzător la cumpărător, dificultatea intrării sau ieşirii din ramură, mărimea ramurii şi graniţele ramurii
%locala, regionale, naţionale, globale&, precum şi alte caracteristici care definesc aria de competiţie a respectivelor companii. Analiza structurii ramurii trebuie să ţină seamă de o serie de factori specifici, între care( - mărimea pieţei , de care depinde atractivitatea pentru potenţialii competitori, în sensul că o piaţă mică nu va atrage noi competitori, dar o piaţă mare devine atractivă - ritmul de creştere al pieţei , dacă este rapid va determina o atractivitate mai mare şi invers - profitailitatea mai mare face ramura mai atractivă şi invers - arierele de intrare!ieşire dacă sunt mari devin o protecţie pentru ramură, iar dacă sunt mai reduse pericolul unor potenţial noi competitori este mai mare - ritmul sc"imărilor te"nologice măreşte riscul unor noi investiţii în te#nologii, ceea ce face ramura mai puţin atractivă şi invers - standardizarea produselor determină o atractivitate mai mare şi prin urmare un pericol al intrării în ramură a unor noi competitori - cantitatea critică dacă este mare atractivitatea este mai redusă şi invers - ritmul înnoirilor dacă este mare atrage un risc mai mare şi o atractivitate mai redusă. *copul acestei analize constă în identificarea potenţialului ramurii de a produce profit şi a factorilor care fac respectiva ramură mai mult sau mai puţin atractivă. !n general se urmăreşte să se dea răspuns la următoarele întrebări( - Cum este structurată ramura/ - Care sunt principalele surse ale sc#imbării şi cât de importante sunt aceste sc#imbări/ - Care sunt aspectele de natură economică şi care sunt caracteristicile care influenţează cel mai mult succesul în competiţia din ramură/ - Cu ce probleme se vor confrunta competitorii din cadrul ramurii/
5.1.&.1. Analiza situaţiei ramurii 'olosind ( Harta grupurilor strategice”
0na dintre te#nicile frecvent folosite în analiza situaţiei ramurii şi în special a structurii acesteia este #arta grupurilor strategice %1&, cu a$utorul căreia se identifică diferitele grupuri de competitori în funcţie de poziţia pe piaţă şi modul în care se adresează clienţilor. Necesitatea 'olosirii ( Hărţii grupurilor strategice”
"entru analiza mediului extern al întreprinderii este necesar să se identifice o serie de elemente de caracterizare privind structura ramurii în care funcţionează respectiva întreprindere, cum ar fi( numărul de clienţi şi mărimea acestora, identificarea liderilor de pe piaţă, numărul şi mărimea furnizorilor, canale de distribuţie de la producător la utilizatorul final, uşurinţa intrării şi ieşirii din cadrul ramurii etc. )ste, de asemenea, important să se cunoască dacă ramura %industria& se caracterizează prin mai mulţi mici competitori %dacă este
fragmentată&, dacă este matură, în declin, dacă se caracterizează prin sc#imbări te#nologice rapide. 0na dintre te#nicile ce poate fi utilizată pentru caracterizarea structurii unei ramuri %industrii& este 2 #arta grupurilor strategice$ care arată cum ramura respectivă se constituie din anumite grupuri de competitori, fiecare grup ocupând o anumită poziţie pe piaţă. Ce este un grup 0n grup strategic constă din acele firme rivale cu o strategic) competitivitate asemănătoare pe piaţă. Companiile din acelaşi grup strategic se pot asemăna prin( oferta de produse similare, utilizarea aceloraşi canale de distribuţie, aceeaşi integrare pe verticală, aceeaşi ofertă de servicii pentru beneficiari, apelul la aceeaşi furnizori, dependenţa de aceleaşi te#nologii, sau vânzarea unor produse cu acelaşi raport preţ3calitate. "tapele ela*orării )laborarea #ărţii grupurilor strategice se realizează prin unei ( Hărţi a gruparea firmelor folosind două variabile, prin care acestea se pot grupurilor asemăna, ca axe de poziţionare. *pre exemplu, întreprinderile pot fi strategice” grupate în funcţie de raportul preţ3calitate şi de mărimea gamei de sortimente oferite. Această #artă reflectă caracteristicile generale ale ramurii şi a fiecărei firme în parte. "entru elaborarea unei astfel de #ărţi, prin care să se stabilească cărui grup strategic aparţine fiecare firmă, este necesar( să se identifice caracteristicile care diferenţiază firmele în cadrul ramurii %industriei& să se poziţioneze fiecare firmă prin prisma variabilelor alese analiza firmelor pentru a vedea dacă ele se vor menţine în acelaşi grup strategic încercuirea firmelor care formează un grup strategic, dimensiunea cercului fiind proporţională cu mărimea grupului, respectiv cu ponderea în cadrul ramurii %industriei&. +eguli ce tre*uie a elaborarea #ărţii grupurilor strategice se recomandă să fie respectate mai multe reguli, între care( respectate n procesul de cele două variabile, selectate pentru a reprezenta axele de trasare a #ărţii, nu trebuie să fie în strânsă corelaţie, altfel cercurile care ela*orare reprezintă grupurile strategice se vor situa pe diagonală cele mai bune variabile care să reprezinte axele graficului sunt cele care marc#ează cele mai mari diferenţe între firme, prin prisma modului în care înţeleg să se concureze pe piaţă variabilele utilizate ca axe trebuie să poată fi cuantificate mărimea cercurilor trebuie să fie proporţională cu mărimea vânzărilor pot fi elaborate mai multe #ărţi având ca axe variabile diferite. Analiza grupurilor strategice, cu a$utorul unei astfel de #ărţi, Aantaele metodei a$ută la înţelegerea mai bună a mediului ambiant extern, în principal a ramurii din care face parte întreprinderea şi a poziţiei întreprinderii în cadrul acestuia. Astfel, ritmul de dezvoltare al ramurii %industriei& poate să influenţeze diferit activitatea diferitelor firme, care se află situate în
grupuri strategice distincte. Apoi, profitul unei întreprinderi dintr-un anumit grup strategic poate evolua diferit din cauza punctelor forte şi slabe ale grupului respectiv. 4arierele de intrate în cadrul ramurii diferă de la un grup strategic la altul în funcţie de caracteristicile grupului respectiv. C#iar nivelul competiţiei este diferit de la un grup strategic la altul, atât în interiorul grupului, cât şi între grupurile strategice care formează ramura respectivă. +oate aceste informaţii, obţinute cu a$utorul acestei metode de analiză, servesc la elaborarea strategiei organizaţiei. "rin prisma gamei de produse fabricate şi a raportului 2preţ3calitate5, întreprinderile din cadrul unei ramuri, se pot grupa, spre exemplu, ca în figura 6.7. Arcim "imica Plasticul Bunplast Plaston Ardcim !rcim
R e d u s
R a p o r t u l M p e r d e i ţ u / c a l i t a t e Î n a l t
Fig. 5.1. Harta grupurilor strategice
8upă cum se poate observa din figura 6.7, spre exemplu, *.C. "A*+9C0 *.A., cu o gamă mare de produse şi un raport preţ3calitate mediu se află în competiţie directă cu( 4unplast, "lastofin, Ardc#im şi rc#im, reprezentând grupul cel mai mare din #arta grupurilor strategice. Această infomaţie serveşte la stabilirea unor opţiuni strategice prin care întreprinderea poate să obţină un avanta$ competitiv faţă de ceilalţi competitori. "e lângă acest grup mai sunt şi alte grupuri de competitori caracterizaţi prin game de produse şi raporturi preţ3calitate diferite de întreprinderea analizată, care însă nu vor fi avute cu prioritate în vedere la elaborarea strategiei.
5.1.&.&. Analiza structurii ramurii pe *aza 'actorilor de schim*are
#artă a grupurilor strategice oferă informaţii analitice doar despre unele caracteristici ale ramurii respective, dar numai dintr-un anumit moment dat. !n realitate ramura este supusă în permanenţă sc#imbării datorită presiunilor unor factori ai sc#imbării, ceea ce determină o evoluţie după un anumit ciclu de viaţă. ulte ramuri se caracterizează printr-o maturizare şi un declin rapide, altele printr-un ritm mai lent de maturizare, ceea ce face necesară o analiză prin prisma unor astfel de factori, care determină sc#imbările, denumiţi în general factori determinanţi. !ntre aceşti factori pot fi menţionaţi( ritmul de creştere al ramurii, sc"imări în comportamentul clienţilor, inovarea produselor şi procesul de inovare, inovaţii în domeniul pieţei, intrările şi ieşirile marilor companii, diseminarea cunoştinţelor, sc"imări în domeniul costurilor şi eficienţei, sc"imări în domeniul diferenţierii, influenţele guvernamentale. Schim*ări n ritmul de creştere al ramurii
Schim*ările n comportamentul clienţilor.
/noarea produselor
/noaţii n domeniul piaţei
/ntrările şi ieşirile marilor companii
*c#imbările pe termen lung ale ritmului de creştere al ramurii influenţează investitorii în deciziile care le iau pentru extinderea capacităţii de producţie. Apoi, o creştere a ritmului de dezvoltare poate atrage noi investitori care vor intra pe respectiva piaţă, după cum o diminuare a acestui ritm de dezvoltare poate conduce la ieşirea din cadrul ramurii a anumitor competitori. +oate aceste mişcări au influenţă asupra cererii şi ofertei şi implicit asupra relaţiilor dintre vânzători şi cumpărători. Care sunt cumpărătorii şi cum folosesc aceştia produsele, creşterea sau descreşterea anumitor categorii de cumpărători determină sc#imbări în serviciile asigurate de către producători %creditare, servicii de natură te#nică, etc.&, creează nevoi pentru noi canale de distribuţie, pentru diferite practici de mar:eting. "rin procesul de inovare a produselor se poate extinde cererea, accentua diferenţierea produselor şi poate avea un impact asupra activităţii de producţie, asupra costului practicilor de mar:eting şi c#iar asupra distribuţiei. !n general, procesul de inovare poate influenţa poziţia diferitelor companii pe piaţă, c#iar numărul acestora care pot rezista din cauza costului ocazionat de fabricarea produselor. a anumite intervale de timp, pentru a creşte interesul cumpărătorilor, companiile fac anumite sc#imbări în modul de vînzare al produselor, ceea ce determină sc#imbări în poziţia competitivă a competitorilor în cadrul ramurii, care trebuie cunoscută în momentul elaborării strategiei de către o organizaţie. 9ntrarea în cadrul ramurii a unei companii importante prin prisma potenţialului, aduce cu ea noi idei privind modul de utilizare al resurselor, va sc#imba regulile $ocului, care trebuie de asemenea cunoscute înainte de elaborarea unei strategii. "e de altă parte ieşirea din cadrul competiţiei a unei companii cu rol important în cadrul competiţiei, conduce la sc#imbarea numărului de competitori, poate c#iar la sc#imbarea liderului de piaţă şi în acelaşi timp o nouă
competiţie pentru câştigarea clienţilor companiei care a părăsit ramura. 0iseminarea !n cadrul ramurilor în care învec#irea te#nologilor este rapidă, iar cunoştinţele despre acestea pot trece uşor la firmele rivale, sau la cunoştinţelor alte firme, acestea la rândul lor pot deveni potenţiali competitori, ai mult c#iar, este posibil ca furnizorii sau beneficiarii să se integreze pe verticală, ceea ce ar intensifica $ocul competiţional. 8acă însă aceste cunoştinţe sunt prote$ate prin diferite patente, diseminarea cunoştinţelor devine mai dificilă, ceea ce va diminua competiţia. Schim*ări n 'ivelul redus al costurilor şi implicit ridicat al eficienţei, date domeniul costurilor de o economie de scală, sau de costul ridicat al învăţării pentru şi e'icienţei competitori poate fi un avanta$ pentru anumite companii, ceea ce face dificilă pătrunderea în ramura respectivă a altor competitori. Aceştia din urmă pot alege între o forţă de muncă superioară calitativ şi la un preţ mai redus şi produse substitut cu costuri mai reduse. Schim*ări n *tructura ramurii poate fi sc#imbată şi prin orientarea domeniul producătorilor către o standardizare a produselor, pentru a reduce di'erenţierii costul şi a fi mai competitivi, adresându-se c#iar unui număr mai mare de clienţi. !n acelaşi timp însă, anumiţi producători pot să opteze pentru diferenţierea produselor lor, ceea ce va sc#imba de asemenea structura ramurii şi reconstituirea grupurilor strategice. /n'luenţele ;eglementările guvernamentale influenţează numărul de competitori, dimensiunea acestora ca potenţial şi astfel structura guernamentale ramurii, ca urmare a ieşirii unor din ramură, intrării altora, ca urmare a dezvoltării unora sau diminuării potenţialului altora, în raport de cum respectivele reglementări le devin avanta$oase sau dimpotrivă dezavanta$oase.
5.1.&.. 0iagnosticarea caracteristicilor economice şi de a'aceri ale ramurii
!n general fiecare ramură prezintă anumite caracteristici prin prisma raportului preţcost-profit. Acest raport este influenţat de anumiţi factori cum sunt( capitalul necesar, mărimea cantităţii critice, structura costurilor de producţie, modul de determinare a preţului, variaţia costului unitar prin prisma gradului de utilizare a capacităţii de producţie, rolul şi importanţa publicităţii, etc. )ste recunoscut faptul că succesul depinde de( alegerea corectă a locaţiei, de preţ, de modalităţile de stocare, de calitatea managementului şi în general de efectele experienţei producătorului în domeniul respectiv. "e lângă aceste caracteristici ale ramurii, care trebuie cunoscute, succesul depinde şi de alţi factori de succes , care variază de la o ramură la alta şi c#iar de la un moment la altul. )vident că nu voma avea aceiaşi factori de succes în domeniul comerţului ca în domaniul prelucrării. 8acă în domeniul componentelor electronice un factor de succes ar fi potenţialul de inovare şi de asigurare a service-ului, în domeniul prelucrării un factor de succes poate consta în eficienţa procesului de prelucrare.
8iagnosticarea caracteristicilor ramurii presupune şi identificarea principalelor proleme strategice cu care se confruntă respectiva ramură.
5.1.&.2. Analiza situaţie ramurii 'olosind ( Modelul M.Porter”
8upă o identificare a grupurilor strategice din cadrul ramurii, inclusiv a grupului din care face parte organizaţia pentru care dorim să elaborăm strategia, după o cunoaştere a factorilor de sc#imbare specifici ramurii şi după o identificare a caracteristicilor economice şi de afaceri ale ramurii, se impune o analiză mai detaliată a principalelor forţe care guvernează competiţia în cadrul respectivei ramuri. "entru că în funcţie de aceste forţe care fac presiuni Ameninţareaasupra produselor sau ser&iciilor de substituţie competiţiei se vor stabili obiectivele de atins de către organizaţie, dar mai ales modalităţilenoilor %opţiunile Ameninţarea intraţistrategice& prin care este cel mai indicat să fie realizate respectivele obiective strategice. Analiza mediului extern al organizaţiei poate fi făcută pornind de la concepţia lui . "orter referitoare la forţele care guvernează competiţia în cadrul unei ramuri %industrii&, care sunt cele prezentate în figura 6.=. Puterea de negociere a cumpărătorilor Potenţiali intraţi
Puterea de negociere a $urni%ori
"oncurenţii din industrie Ri&alitatea 'ntre rmele e(istente
"umpărători
#ubstitute
Figura nr. 5.2. Forţele care determină proftabilitatea unei industrii
)#ursa* M+ Porter, op+ cit+-
+ialitatea ntre competitorii existenţi
;ivalitatea între competitorii existenţi are ca scop câştigarea de către fiecare a unei poziţii avanta$oase, drept pentru care caută se se diferenţieze prin calitate, reclamă, garanţie etc. 9ntensitatea competiţiei în cadrul unei ramuri este determinată în principal de următorii factori(
numărul mare de competitori conduce la creşterea competiţiei, întrucât fiecare va căuta să obţină o cotă cât mai mare din piaţă numărul restrâns de competitori, dar cu o forţă relativ egală, în cazul unei pieţe oligopoliste, conduce la creşterea competiţiei deoarece nici unul dintre ei nu poate să deţină supremaţia asupra pieţei, fiecare având şanse egale ritmul scăzut de creştere al ramurii măreşte competiţia pentru că nevoia de creştere a fiecărui competitor nu-şi găseşte soluţionarea decât prin acapararea unei părţi din piaţa celorlalţi competitori nivelul ridicat al costurilor fixe conduce la creşterea competiţiei, prin aceea că fiecare doreşte să-şi mărească seria de fabricaţie pentru a reduce costul pe unitatea de produs, astfel a$ungându-se la creşterea ofertei slaa diferenţiere a produsului conduce la intensificarea competiţiei prin faptul că beneficiarii nu au preferinţe pentru produsele unor producători ariere mari la ieşirea din cadrul ramurii , prin utilizarea, spre exemplu, a unor utila$e, instalaţii costisitoare, care necesită o perioadă mai mare de amortizare, intensifică lupta pentru acapararea pieţei care să-i permită amortizarea respectivelor utila$e, instalaţii presiunea produselor sustitut conduce la intensificarea competiţiei prin presiunea care o fac aceste produse asupra ofertei.
Aproape fiecare ramură industrială are un lider care deţine o pondere însemnată din piaţă acesta poate determina variaţia preţurilor, are o capacitate mare de promovare a produselor şi un sistem special de distribuire. Aceste firme domină net şi îşi pun problema extinderii pieţei globale prin descoperirea de noi utilizatori ai produselor lor, prin lărgirea gamei sortimentale şi crearea de noi produse, având la bază un proces inovaţional continuu, susţinut atât prin alocarea de resurse umane, cât şi financiare %>&. &( există multe firme mici sau când nu există o firmă dominantă care să fixeze standarde pentru concurenţi ieşirea din ramură este dificilă există supracapacitate economică, costuri fixe mari, •
• •
•
produse perisabile ramurile au o producţie nediferenţiată. Când preţul este singurul element de diferenţiere pentru cumpărător, există dorinţa de a câştiga segmentul de piaţă prin scăderea preţului, determinând un ?război al preţurilor5.
8emersul strategic este puternic influenţat de caracteristicile ramurii industriale din care firma face parte.%>& %n cazul unor industrii fragmentare (&) , definite de existenţa unor mici competitori ale căror motivaţii şi obiective au caracter individual, stabilirea unui lider va aduce venituri substanţiale. upta pentru un segment de piaţă poate deveni foarte dură şi, în general, se aplică strategii focalizate pe activităţi forte ale firmei. !n literatura de specialitate sunt sugeraţi 6 paşi care să permită obţinerea informaţiilor necesare pentru generarea alternativelor de strategie într-o industrie fragmentară( determinarea structurii de ramură şi a poziţiei concurenţilor determinarea cauzelor fragmentării dacă poate fi evitată fragmentarea şi cum anume/ unde trebuie să fie poziţionată firma pentru a-şi asigura succesul/ dacă fragmentarea nu poate fi evitată, este avanta$oasă intrarea în ramură/ ;ăspunsurile la aceste probleme conduc la alegerea tipului potrivit de strategie. *e optează în cele mai multe cazuri pentru strategii ofensive care să permită câştigarea unei poziţii cât mai bune pe piaţă şi obţinerea unor profituri considerabile %tabelul nr.6.7.&. •
• • •
•
3actorii care determină poziţia pe piaţă
'aelul nr.. 3actori
"rodusul
"reţul
8istribuţia
"lemente de'initorii •
unicitatea
•
calitatea şi performanţele te#nice
•
dimensiunea gamei sortimentale
•
calitatea ambala$ului
•
service
•
tendinţe pe piaţă
•
nivelul preţului @ ridicat, mediu, scăzut
•
diferenţele faţă de preţul concurenţilor
•
dimensiunea şi calitatea canalelor de distribuţie
•
suportul pentru vânzări pe canale intermediare
•
relaţia cu distribuitorii
"romovarea
"ercepţiile pieţei
•
reclama efectivă
•
amploarea activităţilor promoţionale
•
amploarea şi frecvenţa reclamei
•
•
percepţia diferenţierii produselor atitudinea consumatorilor faţă de marcă şi faţă de companie
%n situaţia industriilor cu risc considerail (&), în care nu a fost stabilit un produs standard, preţurile sunt în scădere, în condiţiile în care sunt posibile reduceri serioase ale costurilor, iar informaţiile despre concurenţi sunt insuficiente, este important să se creeze cerere şi să se dea încredere cumpărătorilor în produsele firmelor care activează în sector. "entru aceasta se poate apela la specializare şi cooperare pentru a se atinge anumite standarde de calitate. *ndustriile în declin (&) determină alte strategii decât cele la care se recurge în condiţii normale. Alternativele strategice depind de imaginea asupra activităţii concurenţilor. !ntrebările care se pun sunt( cât de repede vor părăsi concurenţii acest sector/ Cât de riguros îşi vor apăra poziţiile cei care rămân/ ;ăspunsurile pot oferi datele necesare pentru alegerea unei strategii de retragere sau, în anumite condiţii, a unei strategii de consolidare. *porirea calităţii produselor şi menţinerea sau c#iar reducerea costurilor constituie ?arme5 importante, folosite pentru apărarea segmentului de piaţă deţinut şi, eventual, într-o situaţie favorabilă pentru extinderea lui. *ndustriile cu orizont mondial (&), nu se limitează la pieţele naţionale, sunt caracterizate de existenţa unor firme foarte puternice. Alternativele lor strategice trebuie dezvoltate într-o perspectivă globală şi pe perioade mari de timp. Noii competitori
'oii competitori care pot intra în cadrul ramurii contribuie la creşterea competiţiei, prin presiunea pe care o fac asupra ofertei şi, implicit, asupra împărţirii pieţei. 4arierele la intrarea pe piaţă constituie determinanţii esenţiali ai ameninţării pe care potenţialii intraţi o prezintă pentru firmele existente pe piaţa respectivă. Aceste ariere sunt următoarele( a) +osturile de transfer. ;eprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie să le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această barieră poate să fie de ordin pur psi#ologic şi legată de imaginea de$a formată despre o anumită marcă, dar ea poate reprezenta o c#eltuială importantă în momentul în care adoptarea de produse de o altă marcă %de la un alt furnizor& necesită adaptarea altor factori de producţie. "rincipalele categorii de c#eltuieli care stau la baza formării costului de transfer sunt %>&( costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta să corespundă produselor noului furnizor costurile privind verificarea sau certificarea produsului •
•
unui nou furnizor pentru asigurarea că el corespunde scopului urmărit costuri privind investiţiile efectuate pentru ac#iziţionarea unor noi ec#ipamente necesare utilizării produsului unui nou furnizor %utila$e de producţie, aparate de măsură şi control etc.& costuri privind reorganizarea sistemului logistic costuri privind eventualele compensaţii plătite pentru ruperea relaţiilor contractuale cu vec#iul furnizor alte costuri suplimentare suportate de cumpărător ca urmare a sc#imbării furnizorului %de exemplu, în industria siderurgică sc#imbarea furnizorului de materii prime poate atrage după sine o creşterea a c#eltuielilor cu energia electrică pentru consum te#nologic&. !n consecinţă, costul de transfer constituie o barieră de intrare în măsura în care noul intrat pe piaţă trebuie să ofere avanta$e imediate şi inedite %în termeni de calitate, preţ etc.& pentru atragerea clientelei firmelor rivale şi cucerirea unei părţi de piaţă. Aceste costuri vor fi cu atât mai mari cu cât produsul se situează în faza de demara$ a ciclului de viaţă, când firma este pusă şi în faţa unor c#eltuieli specifice acestei faze. ) fectul de experienţă.
• •
•
concurenţei. !n consecinţă, la necesităţile mari de capital legate de activitatea de cercetare-dezvoltare şi investiţii pentru obţinerea noului produs se adaugă cele legate de publicitate agresivă, promovare, etc., iar lipsa capitalului necesar suportării acestor c#eltuieli poate constitui o veritabilă barieră de intrare. 'evoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate limitează numărul potenţialilor intraţi. Acest fapt poate fi amplificat şi de situaţia în care accesul pe piaţa de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat decât cu dobânzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care îl prezintă noile firme. f) /olitica guvernului şi reglementările existente. Acestea reprezintă ultima mare sursă de obstacole la intrarea pe piaţă. *tatul poate limita sau interzice intrarea în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse firmelor, cum ar fi( obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate, precum( norme de poluare, reglementări privind calitatea şi securitatea produsului etc. 8e exemplu, obligaţiile privind poluarea pot determina o creştere a capitalului necesar la intrare, pot complica te#nologia de producţie sau determina modificarea instalaţiilor. 'ormele de verificare impuse produselor, frecvente în sectorul alimentar şi sectoarele de produse vizând sănătatea oamenilor, implică termene mai mari de obţinere a aprobărilor necesare, care nu numai că măresc costurile de intrare, dar permit firmelor existente să se informeze cu privire la noii intraţi potenţiali, să cunoască complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uşura formularea unei strategii în vederea ripostei. Cumpărător ii
Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai bună calitate, de multe ori punând producătorii ?faţă în faţă? etc., toate aceste acţiuni exercitându-se în detrimentul rentabilităţii sectorului. 9ntensitatea acţiunii lor depinde de puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului %>&. Cumpărătorii sunt mai puternici în negocierile cu producătorii, făcând presiuni asupra competiţiei dacă( oferta este mai mare decât cererea , deoarece aceştia pot opta pentru produsele de calitate mai bună şi3sau la un preţ mai scăzut
produsul este standard, sau sla diferenţiat , pentru că aceştia nu sunt orientaţi către un anumit producător, ci spre cele mai tentante avanta$e care li se oferă posiilităţi mari de sustituire a produsului permite cumpărătorilor să-l înlocuiască, deci să renunţe la el şi să-şi satisfacă nevoia cu un alt produs nevoia faricării produsului în cantităţi mari , pentru reducerea costului, oferă putere cumpărătorilor din cauza creşterii ofertei
la un anumit nivel al cererii
3urnizorii
importanţa redusă a produsului pentru satisfacerea nevoii cumpărătorului, oferă acestuia putere faţă de producător. produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a aprovizionărilor cumpărătorului. !n acest caz cumpărătorul nu va ezita să se informeze pentru a obţine cele mai mici preţuri produsele sunt standardizate sau sla diferenţiate . !n acest caz, clienţii sunt siguri totdeauna că vor găsi alţi furnizori, vor fi tentaţi să pună ofertanţii ?faţă în faţă?, optând, în final, pentru oferta cea mai avanta$oasă costurile de transfer suportate de clienţi la sc"imarea furnizorilor sunt reduse clienţii sunt parţial integraţi în amonte sau există o ameninţare crediilă de integrare în amonte . !n prima situaţie, fabricaţia parţială le oferă posibilitatea cunoaşterii în detaliu a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu în momentul negocierii. !n situaţia a doua, clientul, ameninţând că va produce el însuşi produsul respectiv, încearcă obţinerea, prin negocieri, a unui preţ mai mic produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. !n acest caz, clienţii sunt foarte sensibili la variabila preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri scăzute oferta este mai mare decât cererea . !n aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse de calitate mai bună sau cu un preţ mai scăzut.
firmă îşi va îmbunătăţi poziţia strategică dacă reuşeşte să lucreze cu clienţi care sunt mai puţin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile.
materia primă sau semifaricatul este nesustituiil , cumpărătorul neavând posibilitate de alegere, caz în care furnizorul îşi poate impune condiţiile oferta din materia primă respectivă este mai mică decât cererea , cumpărătorii simţind acut nevoia cumpărării aproape în orice condiţii cantităţile comandate de clienţi prezintă mai puţină
importanţă pentru furnizori, aceştia pot să-şi permită să renunţe fără repercusiuni asupra eficienţei activităţii lor, la comenzile acestora materia primă sau semifaricatul este foarte important pentru cumpărători, furnizorii pot profita de această importanţă oferind produse la preţuri mai mari există posiilitatea pentru furnizori de a se integra , prin utilizarea de către ei a materiei prime sau semifabricatului la fabricarea unor produse. "rodusele de substituţie constituie o concurenţă directă pentru produsele sectorului, limitând profiturile ce pot fi obţinute. 'evoia şi interesul de profit cât mai ridicat determină firmele producătoare să cerceteze şi să asimileze în permanenţă noi produse, care satisfac aceleaşi nevoi de întrebuinţare, dar au costuri mai mici sau o calitate mai bună, fapt ce amplifică competiţia între firmele producătoare. "ericolul substituirii îşi are sursa principală în evoluţiile te#nologice. 0ustituirea constă în înlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul care îndeplineşte aceeaşi funcţie, asigurând astfel eneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv. "entru a anticipa pericolul substituirii este necesar( să se cunoască bine funcţia pe care o îndeplineşte produsul sau serviciul să se supraveg#eze noile te#nologii cum sunt informatica, electronica sau biote#nologiile, susceptibile de aplicaţii foarte variate. Acaparând o parte a cererii, substituirile accelerează declinul sectorului şi pot conduce la o situaţie de supracapacitate instalată. Con$ugarea celor două efecte @ scăderea rentabilităţii şi a cererii globale @ conduce la intensificarea iremediabilă a luptei concurenţiale.
!rodusele de su*stitutie 2%
5.1.&.5. Atractiitatea ramurii
+oate analizele anterioare ale mediului extern au ca scop înţelegerea mediului extern general în care funcţionează organizaţia şi a mediului specific dat de ramura din care face parte respectiva organizaţie. !n acelaşi timp însă trebuie trase o serie de concluzii referitoare la atractivitatea ramurii atât pe termen scurt cât şi pe termen lung. !n acest sens, se vor evidenţia următoarele aspecte( -
mărimea pieţei, potenţialul de creştere sau ciclul de viaţă al produselor dacă ramura este atractivă sau nu prin prisma forţelor care guvernează competiţia structura ramurii %competitori de forţe egale, dominaţia unor organizaţii, etc.& dificultatea intrării sau ieşirii din cadrul ramurii necesarul de capital pentru intrarea în cadrul ramurii dependenţa de cerere restricţii de natură politică, socială, de mediu, etc. oportunităţile şi pericolele.
!n urma analizei mediului extern al organizaţiei, folosind 12odelul 2./orter$, 1#arta grupurilor strategice$ , precum şi alte metode mai mult sau mai puţin specifice, rezultă concluzii referitoare la structura ramurii %industriei& din care face parte organizaţia, a căror sinteză se prezintă în tabelul 6.=. Situaţia ramurii industriei%
'aelul .3. 7
0escrierea structurii ramurii domeniului%
/relucrarea maselor plastice
=
Caracteristicile strategice •
*tadiul ciclului de viaţă al produselor din cadrul ramurii Actual ( maturitate !n perspectivă( declin
• • • •
"rincipalele forţe în cadrul ramurii Caracteristicile relaţiei preţ @ cost @ profit "rincipalii factori de succes "rincipalele probleme cu care se confruntă ramura !erspectia ramurii şi principalele oportunităţi
• •
•
portunităţi care fac atractivă ramura( te"nicitate relativ redusă "ericole care fac ramura neatractivă( accesul relativ uşor la te"nologiile utilizate Concluzii referitoare la ramură "e termen scurt "e termen lung .
B -
B -
1.. Analiza situaţiei competitiităţii
8e asemenea, concluziile analizei mediului extern al organizaţiei trebuie să cuprindă şi o situaţie a competitivităţii, care sintetizată se prezintă în tabelul 6. Situaţia competitiităţii
'aelul .4 7
3orţele care guernează competiţia4 •
;ivalitatea între competitori în cadrul ramurii - puternică, moderată, slabă( moderată - argumente ( relativa specializare a fiecărei întreprinderi
•
"ericolul unor potenţiali competitori - puternic, moderat, slab ( moderat - argumente ( acces relativ uşor
•
•
•
= • • • •
Competiţia din partea produselor substitut - puternică, medie, slabă ( medie - argumente ( există produse care nu pot fi sustituite "uterea economică a furnizorilor - mare, medie, mică ( medie - argumente ( există posiilitatea alegerii furnizorului "uterea economică a clienţilor - mare, medie, mică ( medie - argumente ( clienţii pot alege dintre mai mulţi producători Competitorii %procentul de piaţă deţinut, strategia, competitivitatea, poziţia faţă de rivali etc.&( 4unplast @ 4ucureşti ( lipsă informaţii "lastofin - radea ( lipsă informaţii Ardc#im - Clu$ 'apoca ( lipsă informaţii rc#im @ răştie ( lipsă informaţii
!reiziuni priind principalii competitori schim*ările care or intereni n situaţia acestora% 4 lipsă informaţii
>
Ce competitor tre*uie urmărit şi de ce) 4 lipsă informaţii
5.&. Analiza poziţiei competitie a organizaţiei 5.&.1. "aluarea oportunităţilor şi pericolelor
Caracterizarea mediului extern şi a relaţiilor dintre organizaţie şi mediu, prin prisma variabilelor menţionate, poate fi făcută cu a$utorul unei 2 2atrice de evaluare a oportunităţilor şi pericolelor$ %)"&, ca în tabelul 6.> 'aelul .& 3actori cheie externi
7
Coe'icient de importanţă a 'actorului
=
Coe'icientul capacităţii de răspuns a organizaţiei
!uncta ponderat
&
5iminuarea ratei doânzii
,76
>
,D
5iminuarea cantităţii critice
,=
7
,=
+ostul învăţării relativ redus
,6
=
,7
+reşterea costului asigurărilor
,6
=
,7
%nlocuirea unor te"nologii
,7
,
5iferenţiere preţ !calitate redusă
,7
=
,=
%mătrânirea populaţiei
,6
=
,7
+reşterea salariului mediu
,76
>
,D
umărul mare de clienţi
,6
>
,=
/osiilitatea alegerii furnizorului ##A$
,7
,
1,66
-
&,76
"tapele de "entru întocmirea 2 2atricei de evaluare a oportunităţilor şi pericolelor$ trebuie parcurse următoarele etape( ela*orare a ( Matricei de a identificarea principalelor variabile care influenţează evaluare a performanţele organizaţiei, care reprezintă atât oportunităţilor şi oportunităţi, cât şi pericole, alegerea dintre acestea pe cele mai reprezentative 7-=, cu care se va întocmi o listă, şi pericolelor”
3ormularea concluziilor
care vor reprezenta factorii- c#eie de analiză b stabilirea pentru fiecare factor-c#eie, din lista întocmită în etapa precedentă, a unor coeficienţi de importanţă, cu valori cuprinse între şi 7, a căror sumă să fie egală cu 7, direct proporţionali cu importanţa pentru activitatea organizaţiei, indiferent dacă factorul respectiv reprezintă o oportunitate sau un pericol c stabilirea pentru fiecare factor-c#eie a câte unui coeficient, cu o valoare cuprinsă între 7 şi >, direct proporţională cu capacitatea de răspuns a organizaţiei la constrângerile din mediul ambiant extern d determinarea pentru fiecare factor-c#eie a unui puncta$ ponderat, prin multiplicarea coeficientului de importanţă cu coeficientul care exprimă capacitatea de răspuns a organizaţiei la mediu e calculul puncta$ului total ponderat pe organizaţie, prin însumarea puncta$ului ponderat pentru fiecare factor-c#eie prin care se analizează organizaţia respectivă. "uncta$ul total ponderat pe organizaţie poate să ia valori între 7 şi >. Ealoarea > semnifică faptul că organizaţia are o capacitate foarte mare de a răspunde exigenţelor constrângerilor de mediu, prin valorificarea superioară a oportunităţilor şi evitarea cu uşurinţă a pericolelor. Ealoarea 7 semnifică posibilităţile foarte reduse ale organizaţiei de a se adapta mediului ambiant extern, adică de a evita pericolele şi de a exploata oportunităţile. "uncta$ul total de =,1 semnifică faptul că întreprinderea pentru care s3a elaborat are o capacitate puţin peste medie de adaptare la exigenţele impuse de mediul ambiant extern. 0n factor important pentru organizaţie este creşterea competiţiei, ca urmare a mai multor pericole menţionate, între care( diminuarea cantităţii critice, diferenţiere redusă prin raportul preţ3calitate, costul învăţării redus, pentru care aceasta nu este pregătită a-i face faţă, ceea ce înseamnă că acesta reprezintă principalul pericol pentru activitatea viitoare.
5.&.&. Analiza pro'ilului competiti al organizaţiei
Compararea organizaţiei cu principalii competitori
"entru o corectă evaluare a răspunsurilor organizaţiei la constrângerile de mediu, pe lângă identificarea oportunităţilor şi pericolelor este necesară o identificare a locului organizaţiei în mediu, în raport cu celelalte organizaţii cu care intră în competiţie. !n acest sens, se vor strânge informaţii despre competitorii organizaţiei, referitoare la variabilele prin care se caracterizează principalele oportunităţi şi pericole şi punctele forte şi slabe. Cu aceste informaţii despre competitori şi cu informaţiile privind oportunităţile, pericolele, punctele forte şi slabe se va întocmi 2 2atricea profilului competitiv al organizaţiei$ %"C&, prezentată în tabelul 6.6. "entru întocmirea acestei matrice au fost culese informaţii doar despre două întreprinderi concurente( "lastofin @ radea şi rc#im @ răştie. 'aelul . ă ţ n a t r o p m i e d t n e i c i '
!lasto'in radea
S.C. !lasticul S.A.
rchim răştie
a s e n t a u t i p s c ă a r p e a C d
. t a a r t e c d n n u ! o p
a s e n t a u t i p s c ă a r p e a C d
. t a a r t e c d n n u ! o p
a e t a t i c a p a C
. t a a r t e c d n n u ! o p
8iminuarea ratei dobânzii ,7
7
,7
=
,=
=
,=
!nlocuirea unor te#nologii ,7
,
=
,=
=
,=
Creşterea salariului
,6
=
,7
>
,=
,76
!mbătrânirea populaţiei
,6
=
,7
=
,7
,76
Calitatea produselor
,=
,D
,D
,D
C#eltuielile de cercetare
,76
,>6
,>6
,>6
anagementul firmei
,=
=
,>
=
,>
>
,F
Costul asigurărilor
,6
7
,6
=
,7
,76
;aportul preţ3calitate
,6
=
,7
=
,7
>
,=
Cota de piaţă
,6
>
,=
,76
,76
##A$
1,66
-
&,26
-
&,56
-
,65
3actori cheie care asigură succesul organizaţiei
atricea profilului competitiv al organizaţiei, prezentată în tabelul 6.6, arată că, spre exemplu, *.C. "A*+9C0 *.A. se situează mai bine decât "lastofin - radea, dar mult sub rc#im - răştie. Asta înseamnă că pentru a răspunde mai bine exigenţelor mediului extern este necesar ca strategia să cuprindă obiective îndrăzneţe şi opţiuni strategice prin care să poată fi mai bine exploatate oportunităţile din mediu.
5.3. Bibliograie
7.8eree A.<. =.intzberg I. . 'icolescu . %coordonator& >. "opa 9. 6. "orter .). D. "orter .). 1. "orter . ). F.+#ompson Kr A.A,., *tric:land A.K. 999
- 5efining t"e 6usiness7 '"e 0tarting /oint of 0trategic /lanning, )ngleGood Cliffs, '.H., "rentice Iall, 7JF - '"e 0trateg8 /rocess , "rentice Iall 9nc., 'eG KerseL, 7JJ7 - 0trategii manageriale de firmă , )ditura )conomică, 4ucureşti, 7JJD - 2anagement strategic, )ditura )conomica, 4ucuresti, => - 9:avantage concurentiel %Competitive Adventage, 7JF6&, traducere de "I. 8e avergue, 9nter)dition, 7JFD - +"ois strategi;ues et concurrence (+ompetitive strateg87 'ec"ni;ues for nal8sing *ndustries and +ompetitors, 7JF&, traducere de "#. 8e avergue, )conomica, 7JJ - +ompetitive 0trateg87 'ec"ni;ues for nal8zing *ndustries and +ompetitors, 'eG Hor:( Mree "ress, 7JF - 0trategic 2anagement. +oncepts and +ases, 4"939;N9', IomeGood, 9llinois, 7JF1
