CAPITOLUL I...........................................................................................................................2 COORDONATE ALE ACTIVITĂŢII DE PIAŢĂ A HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI..............................................................................................................................2 1.1 Scurt istoric al lanţului hotelier Accor..............................................................................2 1.2. Obiectul de activitate.......................................................................................................3 1.3. Acţionarii şi structura organizatorică...........................................................................3 1.4. Personalul hotelului......................................................................................................4 1.5. Serviciile oferite..............................................................................................................5 1.5.1 Alte servicii................................................................................................................7 1.5.2. Sistemul de rezervări...............................................................................................8 1.6. Misiunea hotelului IBIS NORD :.....................................................................................9 CAPITOLUL II.........................................................................................................................10 ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI ŞI AI CIRCULAŢIEI TURISTICE LA IBIS HOTEL ÎN PERIOADA 2005-2008....................................................10 2.1. Indicatorii economico-financiari în perioada 2005-2008...............................................10 2.1.1. Veniturile ...............................................................................................................12 2.1.2. Cheltuielile hotelului...............................................................................................13 2.1.3. Analiza profitului în perioada 2005-2008 ..............................................................14 2.1.4. Rentabilitatea profitului..........................................................................................14 2.2. Indicatorii circulaţiei turistice........................................................................................15 Tarifele de cazare .............................................................................................................15 2.2.1. Analiza numărului de turişti....................................................................................16 2.2.2. Evoluţia numărului de înoptări...............................................................................17 2.2.3. Durata medie a sejurului.....................................................................................18 2.2.4. Gradul de ocupare ......................................................................................................18 CAPITOLUL 3.........................................................................................................................21 ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING ŞI ANALIZA SWOT A HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI................................................................................................................21 3.1. Macromediul de marketing............................................................................................21 3.1.2. Mediul tehnologic...................................................................................................25 3.1.3. Mediul socio – cultural...........................................................................................27 3.2.Micromediul hotelului IBIS NORD Bucureşti...............................................................33 3.2.1. Clientii.....................................................................................................................33 3.2.2. Concurenţa............................................................................................................36 3.4. Analiza SWOT...............................................................................................................37 3.4.1.puncte forte şi slabiciunile hotelului........................................................................38 CAPITOLUL IV.......................................................................................................................39 MIXUL DE MARKETING ÎN CADRUL HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI............39 4.1. Mix-ul de marketing în cadrul hotelului IBIS ..............................................................39 4.1.1. Strategia de produs.................................................................................................39 4.1.2. Politica de pret.......................................................................................................40 4.1.3. Politica de distributie.............................................................................................41 4.1.4. Politica de promovare............................................................................................43 4.1.5. Politica de personal................................................................................................44 4.2. Elementele cheie ale mixului de marketing pentru perioada 2008-2011..................44 BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................45
1
CAPITOLUL I COORDONATE ALE ACTIVITĂŢII DE PIAŢĂ A HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI 1.1 Scurt istoric al lanţului hotelier Accor. Un univers al serviciilor Cu 150.000 de salariati in 100 de tari, Accor® este lider european si grup mondial in domeniul voiajului, turismului si serviciilor. Activitatile principale: Hoteluri: Primul hotel Ibis a fost deschis la Bordeaux în 1974. 4.000 de hoteluri cu 480.000 de camere. (13 marci hoteliere internationale - Sofitel, Novotel, Ibis, Mercure, Suitehotel, Motel 6, Etap, Hotel Formule 1, Hotel F1, Studio 6, AllSeasons, Adagio, Pullman) au fost deschise ulterior. Servicii "corporate": în fiecare zi, 30 milioane de persoane din 40 de tari folosesc o paleta larga de servicii create si puse în practica de Accor® (tichete de masa, de cadouri si de alte
tipuri).
Grupul
Accor
este
prezent
in
Romania
inca
din
anul
1994.
Astazi, Grupul Accor are in Romania peste 750 de angajati. In 1994 a fost deschis Hotelul Sofitel, in Bucuresti. Anul 1998 a fost marcat de aparitia primei companii de tichete de masa din Romania - Accor Services S.A. (TS Ticket Service S.A.). Astazi, peste 35 000 de companii din Romania folosesc tichetele de masa Ticket Restaurant®, tichetele de cadouri Ticket Cadou®, tichetele de cresa Ticket Cresa®, tichetele medicale Ticket Medica® si tichetele de asistenta sociala Ticket Asist® pentru a-i recompensa, motiva si fideliza pe cei 1.500.000 de salariati ai lor. Anul 2000 a fost marcat de deschiderea primul Hotel IBIS din Romania, localizat in Bucuresti, in apropierea Garii de Nord. Au urmat apoi deschiderile hotelurilor IBIS Constanta si IBIS Parlament (Bucuresti), in prima parte a anului 2005. In martie 2005 o noua companie, parte a Grupului Accor, isi deschide portile in Romania: Accelera S.A., companie de training si consultanta. In 2006, s-a deschis Hotelul Novotel, localizat in Bucuresti, pe Calea Victoriei. Hotelurile sunt de obicei amplasate în apropierea gărilor sau aeroporturilor 2
Locaţiile hotelurilor din România În România în martie 2008 Ibis avea 3 hoteluri: Hotel Ibis Nord Bucureşti 3* - 250 camere - deschis în aprilie 2001 Hotel Ibis Constanţa 3* - 154 camere - deschis în aprilie 2005 Hotel Ibis Parlament Bucureşti 3* - 161 camere - deschis în mai 2005
1.2. Obiectul de activitate Hotelul IBIS este destinat clientelei de afaceri şi oferă servicii de calitate la trei stele. Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase (pe care se găsesc
pliante
şi
materiale
documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul roomservice, spaţiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mărimi standard prevăzute în OMT nr.56/1995. Spaţiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar şi vestibulul. Interiorul este confortabil şi modern utilat. Dotarea camerelor respectă standardele hotelurilor Crowne Plaza. Toate spaţiile de cazare sunt dotate cu aer condiţionat, 3 linii de telefon internaţional, TV color (antenă satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevăzute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conţin modul în care se poate lua legătura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului şi a check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instrucţiuni de folosire a telefoanelor şi încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.
1.3. Acţionarii şi structura organizatorică Compania Accor Services a fost infiintata in iulie 1998, actionarii principali fiind grupul francez Accor (82%) si CNS Cartel Alfa (8%). În 2005, grupul Accor a preluat controlul unui alt emitent de tichete de masa din Romania, Hungastro, dar cele doua firme vor functiona separat deocamdata. ACCOR HOTELS ROMANIA SRL este inregistrat la Registrul Comertului J40/3758/2006 18452211
3
1.4. Personalul hotelului Structura organizatorică a hotelului Ibis este compusă din: structura de producţie, din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile ; acestea înregistrează încasări şi costuri, şi sunt : serviciul de cazare, alimentaţie şi serviciile care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii, închiriere săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ; structura funcţională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de pregătire şi luare a deciziilor în hotel; acestea nu oferă în mod direct servicii clienţilor şi nu generează venituri directe (departamentul financiar – contabil, departamentul rezervări – vânzări – marketing şi departamentul resurse umane). La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă formata din: Director General (General Manager); Director Administrativ (Administration Manager); Director Cazare (Room – Division Manager); Director Restauraţie (Food and Beverage Manager); Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ; Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller); Director Vânzări – Marketing (Sales Manager); Director Resurse Umane (Human Resources Manager). Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director. Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din acelaşi nivel ierarhic, cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au subordonaţi în funcţie de fiecare departament operaţional. Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate. Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele departamente : Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj. Recepţionerii lucrează în spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale : primirea şi cazarea clienţilor, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul casă – facturare . Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului, printre activităţile acestora enumerându-se : întâmpinarea clienţilor la aeroport, de unde vor fi 4
preluaţi cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în faţa hotelului. De asemenea, aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor, să asigure rezervări de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme. Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta în camera clienţilor, de a trezi clientul la cererea acestuia. În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere, menajare şi curăţenie a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. Funcţia specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă. În hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curăţenie, un croitor şi de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători şi un şef spălătorie. Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratorului hotelului. Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant, bar, food & beverage) se desfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire, baruri) şi se află sub conducerea directă a directorului de restauraţie. Alături de departamentele operaţionale, hotelul funcţionează prin departamente funcţionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi departamentul întreţinere (tehnic). Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu se află şi biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare şi înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup. În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi. Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă, controlul consumurilor acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a incendiilor). Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceasta presupune o permanentă relaţie angajator – angajat. Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe – contabilitate.
1.5. Serviciile oferite Hotel Ibis Nord HOTEL IBIS NORD este recunoscut pe plan mondial pentru serviciile ireprosabile si facilitatile de care clientii dispun: Hotel Ibis Nord, are 250 spatii de cazare cotate la trei stele, cu toate dotarile necesare pentru confortul oaspetilor sai: 5
o Acces in camera pe baza de cartele magnetice; Aer conditionat; Dus; Telefon intern si international;
Acces
la
internet;
TV
color
prin
satelit;
Radio;Camera
pentru
fumatori/nefumatori; Camere speciale pentru persoane cu handicap. Aer conditionat; Acces Internet; Spalatorie-curatatorie; Room service; Camera pentru bagaje; Seif; Bar; o Bucatarie; Lift; Parcare privata; Restaurant; Sala de conferinte si echipamente; Sala mic dejun; Fax; Serviciu de apel trezire; Transfer aeroport. Servirea micului dejun la Hotel Ibis Nord Bucuresti, a devenit o experienta cu adevarat speciala. Oaspetii pot alege dintr-o varietate mare de produse, intr-un spatiu cochet. Restaurantul Estaminet, din cadrul Hotelului Ibis Nord Bucuresti, ofera oaspetilor numeroase preparate din bucataria traditionala frantuzeasca si romaneasca intr-o atmosfera intima si calda. Hotelul Ibis Nord Bucuresti le ofera turistilor posibilitatea de a se relaxa si savura delicioase specialitati bistro sau in bar. Hotelul, prin formele de cazare comercială, este tipul de unitate operaţională cel mai reprezentativ. În urmă cu trei decenii, Alianţa Internaţională de Turism a stabilit că hotelul este „un stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze, precum să se hrănească şi să se distreze. Prin urmare spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii de sub acelaşi acoperiş fac parte integrantă din hotel1. Hotelul IBIS NORD Bucureşti este constituit din : • unităţi de cazare ; • unităţi de alimentaţie ; • unităţi ce oferă servicii de agrement şi recreere. Unităţile de alimentaţie Activitatea de restauraţie cuprinde următoarele unităţi operative : Restaurante : • Restaurantul Estaminet, care are 114 locuri şi terasă semiacoperită unde se serveşte cina între orele 18.00 – 24.00. vineri-specialităţi italieneşti. Meniurile sunt schimbate în fiecare lună. În fiecare duminică în cadrul restaurantului Estaminet se serveşte un brunch (breakfast + lunch), masă oferită în sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoană. • Braseria, cu 73 de locuri şi terasă unde se poate servi micul dejun între orele 6.30 – 10.30, prânzul şi cina între orele 22.30 – 23.30. - Cafeneaua vieneză amplasată în holul recepţiei ; 1
Nicolae Lupu – Hotelul-economie şi management, Edit. All Back, Bucureşti 2000
6
- Barul de zi ; - Room-service non-stop ; - Barul din incinta piscinei.
1.5.1 Alte servicii Alături de unităţile de alimentaţie şi corpul de cazare în sistemul prestări de servicii, hotelul mai dispune de : - salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură; cosmetică; spălătorie, curăţătorie, călcătorie ; magazin de cadouri ; parc auto cu 60 de locuri de parcare ; centru de afaceri ; săli de conferinţe. Centrul de afaceri care se află la dispoziţia clienţilor oferă servicii de secretariat şi telecomunicaţii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaţii interne şi internaţionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a închiriat sala, aducerea şi livrarea de mesaje sau documente pe parcursul conferinţei, informaţii despre serviciile de afaceri. Hotelul dispune de 8 săli de conferinţă, cu până la 200 locuri, unde se pot organiza diferite evenimente. De asemenea, sălile sunt dotate cu aparatură audio-video, retroproiector, proiector pentru folii transparente, TV color şi video, suport pentru proiector, telecomandă pentru TV şi video, microfon, echipament de sunet, podiumuri. La cerere, se pun la dispoziţie posibilităţi de teleconferinţă, de video-conferinţă, PC-uri şi imprimante, posibilităţi de traducere simultană prin căşti. Pentru cei care vor să locuiască în hotel pe o perioadă mai mare de 30 zile, se pune la dispoziţia acestora un pachet de servicii ce conţine : cazare în camerele club, toate având balcon ; mic dejun inclus ; 20% reducere pentru servicii Food & Beverage ; 30% reducere pentru servicii de spălătorie ; 40% reducere pentru telefoanele locale ; 20% reducere pentru telefoanele internaţionale ; un masaj în plus săptămânal ; 30% reducere pentru închirierea maşinii la firma Hertz ; acces gratuit la piscină, centrul de fitness, saună şi jacuzzi ; transport gratuit cu autobuzul aeroportoraş ; loc de parcare. Serviciile fără plată constau în : încărcatul, descărcatul şi transportul bagajelor; depozitarea şi păstrarea temporară a acestora ; păstrarea valorilor în seif, păstrarea şi restituirea obiectelor uitate ; primirea şi distribuirea corespondenţei ; acceptarea plăţii prin cărţi de credit ; oferirea de informaţii turistice şi culturale ; servicii comisionar-curier ; acordarea de prim-ajutor
7
în caz de urgenţă (trusa de prim ajutor); solicitări de taximetre ; curăţatul şi lustruitul încălţămintei ; trezirea la ora solicitată ; parcare. Dintre serviciile cu plată se pot enumera : rezervarea de bilete la mijloacele de transport şi informaţii referitoare la orarul acestora, transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ; racordarea prin centrala telefonică la serviciul urban şi internaţional ; copiator xerox ; vânzarea diferitelor publicaţii, cartele telefonice ; spălat, călcat, curăţat îmbrăcăminte ; frizerie, coafură, manichiură, cosmetică; închirierea de maşini şi telefoane mobile ; închirieri de jocuri ; teren de tenis.
1.5.2. Sistemul de rezervări Rezervările de camere în cadrul hotelului IBIS NORD Bucureşti se fac prin sistemul de rezervări al lanţului. Rezervările trebuie păstrate până la orele 18.00 din ziua sosirii. Excepţiile de la această regulă o reprezintă rezervările garantate care trebuie păstrate până în momentul check-out-ului din ziua următoare. Hotelurile
trebuie să accepte unul din următoarele moduri de garantare a unei
rezervări : Realizarea unui depozit în avans prin cecuri sau ordine de plată. Depozitul în avans nu trebuie să depăşească tariful camerei Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de restituire a banilor se stabileşte de fiecare hotel. Data limită până la care se poate anula rezervarea este de 1 – 9 zile înaintea sosirii. Dacă anularea se face conform acestei politici, hotelul este obligat să returneze întreaga sumă clientului. Acceptarea numărului cărţii de credit folosită pentru realizarea plăţii. Un număr emis de către o agenţie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea rezervărilor de către hotelul. Fiecare hotel trebuie să plătească un comision agenţiilor de voiaj (Travel Agent Commission Programme). În caz de „no-show” (neprezentare) pentru rezervările garantate, hotelurile pot debita clienţii cu contravaloarea ratei corespunzătoare camerei numai pentru prima noapte. Hotelul mai trebuie să se asigure că membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin. REZERVĂRILE NEONORATE Când o rezervare nu poate fi onorată, există următoarele alternative :
8
Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de vedere al confortului şi al facilităţilor, şi să fie pe cât posibil în zonă ; Hotelul trebuie să plătească clientului cheltuielile de transport şi cele aferente telefoanelor care notifică mutarea acestuia în alt hotel; General manager-ul trebuie să trimită în decurs de 24 h o scrisoare clienţilor care n-au putut fi cazaţi, prin care să-şi ceară scuze pentru neplăcerile create.
1.6. Misiunea hotelului IBIS NORD : o Sa oferim printr-un mediu de lucru pozitiv, servicii hoteliere superioare care fac oaspetii sa se simta ca acasa o In final, fiecare dintre noi este responsabil de oferirea unei satisfactii maxime prin furnizarea unei calitati exceptionale o Incercand mereu sa intrecem asteptarile oaspetilor, vom da nastere la rezultatele necesare sa satisfacem oaspetii, angajatii si investitorii si sa continuam evolutia individuala si organizationala. Obiectivele hotelului IBIS NORD:
Informarea pietei tinta despre hotel IBIS NORD
Castigarea increderii audientei in brandul IBIS NORD
Pozitionarea IBIS NORD ca un hotel pentru oameni de afaceri
Castigarea unei cote de piata importante pe piata hotelurilor din Bucuresti
Realizarea unui grad de ocupare la sfarsitul anului de 80%
9
CAPITOLUL II ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI ŞI AI CIRCULAŢIEI TURISTICE LA IBIS HOTEL ÎN PERIOADA 2005-2008 2.1. Indicatorii economico-financiari în perioada 2005-2008 Pentru prezentarea economică cât mai detaliată a hotelului IBIS NORD
Bucureşti
este necesară o analiză a principalilor indicatori economici şi financiari, analiză din care se poate deduce eficienţa hotelului. În general, eficienţa cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între efectul util şi efortul făcut pentru obţinerea lor. Eficienţa activităţii economice depinde şi de politica economică şi financiară adoptată de manageri, de măsurile luate de aceştia, cu atât mai mult cu cât hotelul IBIS NORD Bucureşti se află la începutul funcţionării sale, beneficiază de renumele mărcii şi şi-a îmbunătăţit serviciile, devenind un hotel de categoria lux. Astfel, vor fi prezentaţi indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile, rezultatul exerciţiului (indicatori obţinuţi în anii 2006, 2007 şi 2008 ). Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activităţii agenţilor economici şi nu lipseşte din nici un sistem de indicatori folosiţi în diagnosticarea şi evaluarea economică a întreprinderii. Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum şi a altor venituri rezultate din exploatare.
Tabel nr 1 Reprezentarea cifrei de afaceri
Anii 2006 2007 2008
Cifra de afaceri 35.876.162 114.386.646 218.962.112
Rata inflaţiei % 40,60 54,80 40,70
Cifra de afaceri 14.565.721,77 62.683.882 89.117.579,58
10
Figura nr. 1
2006
60.00%
2007
2008
40.00%
2008
2007
20.00%
2006
0.00%
Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României Din evoluţia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa că acest indicator economic a crescut foarte mult datorită amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin creşterea gradului de ocupare la cazare şi atragerea unui număr tot mai mare de clienţi care apelează la diferite servicii ale hotelului (conferinţe, banchete ). Pentru a putea fi comparată pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adăugat rata de inflaţie corespondentă fiecărui an. Anii
Valoarea CA
Ii /1
Ii/i-1
Ri/1
Ri/I-1
2006
14.565.721,77
1
0
0
0
2007
46.555.364,92
3,19
3,19
2,19
2,19
2008
89.117.579,58
6,11
1,91
5,11
0,91
Evoluţia acesteia este caracterizată prin indicatorii relativi (indicele dinamicii şi ritmul de creştere) prezentaţi în următorul tabel : Tabel nr.2 Indicele dinamicii (Ii) şi ritmul de creştere (Ri)
Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. Cabinetul de studii şi consultanţă a publicat următoarea structură a încasărilor industriei hoteliere 11
internaţionale pentru hoteluri categoria lux : cazare – 55 %, preparate culinare – 23,5 %, alte încasări din alimentaţie – 1,9 %, telefon – 3,2 %, alte servicii – 2,6 %, închirieri şi alte încasări – 2,5 %. În general, cifra de afaceri din cazare o depăşeşte pe cea aferentă alimentaţiei. Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite în cadrul hotelului IBIS NORD Bucureşti a fost următoarea :
Tabel nr.3 Repartizarea cifrei de faceri
Ponderea în activitate Cazare Preparate culinare Băuturi Alte încasări din alimentaţie Telefon Alte servicii Închirieri şi alte încasări
2006 20.054.775 8.430.898 3.731.121 681.647 1.148.037 932.780 896.904
2007 63.942.135 26.880.862 11.896.211 2.173.346 3.660.373 2.974.053 2.859.666
2008 122.399.820 51.456.096 22.772.060 4.160.280 7.006.788 5.693.015 5.474.053
2.1.1. Veniturile Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activităţii diferitelor componente : cazarea, restaurant, alte unităţi de alimentaţie , servicii, agrement. Tabel nr.4 Repartizarea veniturilor
Descriere Exploatare Financiare Excepţionale
2004(mii lei) 35.876.448 4.883.877 758.099
2005(mii lei) 114.494.712 18.424.809 396.720
2006(mii lei) 218.962.112 19.511.000 175.778 12
Total
41.518.424
133.316.241
238.648.890
Tabel nr.5 Repartizarea cheltuielilor
Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României
2.1.2. Cheltuielile hotelului Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniţi în cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de alimente şi băuturi, cheltuieli promoţionale. Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de ocupare. După cum se poate observa, în anul 2006 totalul cheltuielilor l-a depăşit pe cel al veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 . Aceasta se poate explica prin investiţiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioadă. În continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare şi totalul activelor : Tabel nr.6 Reprezentarea altor elemente de activ
Descriere
2004(mii
2005(mii lei)
2006(mii lei)
80.152.639 46.635.898 627.959 127.416.496
123.516.965 95.377.521 4.618.670 223.513.156
Rezultat brut din exploatare 6.944.284 34.342.073
Total active 126.174.492 284.501.153
lei) Exploatare Financiare Excepţionale Total
Anii 2006 2007
Capitaluri proprii 49.031.991 173.773.844
28.932.164 23.864.918 60.782 52.857.846
13
2008
280..724.798
133.715.756 395.881.199 Sursa : Camera de Comerţ şi Industrie a României
2.1.3. Analiza profitului în perioada 2005-2008 În formă brută se obţine ca diferenţă între venituri (încasări) şi cheltuieli (costuri), iar în formă netă – după deducerea impozitului. În cei trei ani analizaţi, profitul a cunoscut următoarea situaţie : Tabel nr.7 Evoluţia profitului brut, a impozitului pe profit şi a profitului net
Anii
Profitul
brut(mii Impozitul pe profit(mii lei) Profit net(mii lei)
200
lei) -
-
-
6 200
5.899.745
38 %
3.657.842
7 200
15.135.734
25 %
11.351.801
8 Sursa :Camera de Comerţ şi Industrie a României Din analiza economico – financiară a hotelului rezultă că acesta nu a avut profit în anul 2006, din cauza faptului că hotelul a efectuat îndeosebi operaţiuni de investiţii necesare reconstrucţiei şi modernizării. Hotelul a fost închis pe perioada lucrărilor, deci nu a înregistrat nici o activitate turistică.
2.1.4. Rentabilitatea profitului Rata profitului – reprezintă mărimea relativă a profitului (calculată procentual) în raport de un termen de referinţă care reflectă efortul depus pentru obţinerea acestuia. În funcţie de modul de exprimare a efortului, putem avea : rata economică a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi active totale ; rata comercială a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi cifra de afaceri ; rata financiară a profitului exprimată ca raport procentual între masa profitului şi capitalurile proprii ; rata rentabilităţii determinată ca raport procentual între masa profitului şi cheltuieli. Tabel nr.8 – Reprezentarea ratelor profitului
14
Anii
Rata
economică
2006 2007 2008
P/AT * 100 0 1,28 2,86
Rata comercială Rata 0 3,19 5,18
financiară Rata
P/Ca *100 P/CP *100 0 2,10 4,04
rentabilităţii
P/CH * 100 0 2,87 5,07
Din tabelul anterior reiese că rata comercială a profitului, considerată forma cea mai elocventă de exprimare a eficienţei activităţii în sectorul terţiar şi cea mai des folosită, a cunoscut în evoluţia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiaţi. Acest fapt se datorează activităţii profitabile a hotelului IBIS NORD Bucureşti. În anul 2006 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca urmare a nefuncţionării hotelului pe o mare perioadă de timp, însă în următorii ani au cunoscut o creştere continuă datorită activităţii eficiente şi gradului de ocupare ridicat.
2.2. Indicatorii circulaţiei turistice Tarifele de cazare Sistemul de tarife este generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon). De regulă, tarifele de cazare afişate (standard rate) sunt cele maximale şi reprezintă preţul închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, preţurile sunt diferite, după cum închirierea se face la una sau două persoane. În cadrul voiajelor forfetare oferite de agenţiile de voiaj, preţul plătit cu anticipare reprezintă, de obicei, închirierea unui loc de cazare într-o cameră dublă. După dorinţă, o dată cu plata întregului preş al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazării în regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferenţial şi confidenţial, negociate între hotel şi agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici decât cele afişate. Tarifele de cazare la Hotelul IBIS NORD
Bucureşti se stabilesc în funcţie de
criteriile economice, factorii cererii şi reglementările legale. Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit şi grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaţia economică generală, impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor, evoluţia cursului de schimb şi condiţiile de plată. Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în 15
condiţiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afişat plătit de clienţi pe cont propriu. Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientelă şi regimuri de ocupare a camerelor. În anul 2008 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lună, după cum urmează : Tabel nr.9 Tariful mediu real din anul 2008 Tarifele includ TVA si taxa locala, dar nu includ mic dejun. (10 EUR/persoana) Dubla Apartament
Data disponibil
22.01.2008 23.01.2008 24.01.2008 25.01.2008 26.01.2008 27.01.2008 28.01.2008 29.01.2008 30.01.2008 31.01.2008
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
pentru 1 pers 89 eur 89 eur 89 eur 69 eur 69 eur 69 eur 89 eur 89 eur 89 eur 89 eur
tarife pentru 2 pers 89 eur 89 eur 89 eur 69 eur 69 eur 69 eur 89 eur 89 eur 89 eur 89 eur
disponibil
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
pentru 1 pers 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur
pentru 2 pers 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur
tarife pentru 3 pers 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur 109 eur
Informaţia : surse interne ale Hotelului IBIS NORD Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului faţă de nivelul tarifelor. În perioada de desfăşurare a târgurilor şi a manifestărilor internaţionale de mare amploare, hotelul practică tarifele afişate de sezon, care sunt majorate cu 10% până la 20%. Acestea se aplică începând cu trei zile înainte de deschiderea oficială a târgurilor, până a doua zi după încheierea acestora. Preturile afisate in tabelul nr. 1 au ramas neschimbate pana la sfarsitul anului 2008. Modalităţile de plată acceptate de Hotelul sunt : numerar, cărţi de credit, cecuri de călătorie sau prin virament. Cărţile de credit prin care se poate face plata sunt American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard. Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor şi 3% taxa pentru turism, nu includ TVA, includ mic dejun în zilele de vineri, sâmbătă şi duminică.
2.2.1. Analiza numărului de turişti Numărul de turişti care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului IBIS NORD Bucureşti a fost : Tabel nr.10
16
Anii 2006 2007 2008
Număr de turişti 13.251 18.473 22.074
Indicatorii turismului surprind şi redau într-o exprimare sintetică, matematică, informaţii cu privire la diferite aspecte ale activităţii turistice, informaţii utile pentru măsurarea fenomenului şi a efectelor sale pentru anticiparea tendinţelor de evoluţie.
2.2.2. Evoluţia numărului de înoptări De asemenea, numărul înnoptărilor, calculat ca media între numărul de turişti şi numărul de zile calendaristice dintr-un an a fost :
17
2006 2007 2008
4.770.360 înnoptări ; 6.650.280 înnoptări ; 7.946.640 înnoptări .
Tabel nr.11
2.2.3. Durata medie a sejurului Acest indicator nu a înregistrat fluctuaţii importante pe parcursul celor trei ani Tabel 12 Evoluţia duratei medii a sejurului Durata medie sejurului Dinamica
U.M zile/turist
2006 2,11
2007 2,07
2008 2,6
%
79,14
114,37
131,2
a
Acest lucru se explică prin faptul că turiştii se cazeaza la hotel pe perioade scurte de timp, sejurul fiind destul de rar practicat (doar 17,9 % din totalul turiştilor).
2.2.4. Gradul de ocupare Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală a cărui determinare se face raportând numărul de camere ocupate la numărul de camere disponibile. Valorile gradului de ocupare realizat în cei trei ani analizaţi au fost diferiţi faţă de valorile previzionate, după cum urmează : După cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o creştere continuă, aceasta datorită succesului de care se bucură hotelurile lanţului în lume. 18
În anii 2006 şi 2007 nu s-a realizat atingerea obiectivelor în ceea ce priveşte rata de ocupare în hotel, acest lucru realizându-se totuşi în anul 2008, când s-a depăşit gradul de ocupare previzionat cu aproape 5 procente.
Tabel nr.13 Calcularea indicatorilor relativi : Anii
Valoarea gradului
Indicele
Indicele dinamicii cu
Ritmul de
Ritmul de creştere
de ocupare
dinamicii cu
baza în lanţ Ii / I-1
creştere cu baza
cu baza în lanţ
fixă Ri / 1
Ri / I-1
baza fixă Ii / 1
2006 2007 2008
40,40 56,32 67,3
1 1,39 1,66
0 0,39 0,66
1,39 1,19
0,39 0,19
Din tabel se poate observa că s-a înregistrat pe întreaga perioadă un indice medial dinamicii supraunitar, ceea ce indică o situaţie favorabilă şi un ritm de creştere aferent, subunitar, dar pozitiv. Această situaţie indică o cotă de piaţă în creştere a hotelului, poziţia favorabilă pe care o deţine pe piaţa hotelieră bucureşteană. În anul 2008, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori după cum urmează :
Tabel nr.14 Evoluţia gradului de ocupare din anul 2008 Luna Ian Grad oc 49,3
Feb 58,6
Mar 64,3
Apr 63,3
Mai 84,9
Iun 78,3
Iul 64,5
Aug 58,9
Sep 88,7
Oct 75,2
Nov 69,6
Dec 52,2
%
Din evoluţia gradului de ocupare lunar reiese că lunile cu cele mai mici valori sunt ianuarie şi decembrie, acest fapt având ca explicaţie o diminuare a activităţii oamenilor de afaceri datorită sărbătorilor de iarnă din această perioadă. Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au înregistrat în lunile iulie – 78,3 % şi septembrie – 88,7 %.
19
Figura 2– Reprezentarea grafică a evoluţiei gradului de ocupare 100,00% 80,00% 60,00% 40,00%
Gradul de ocupare
De c
O ct N ov
Se p
Iu l Au g
Ia n Fe b M ar Ap r M ai Iu n
20,00% 0,00%
Tabel nr 15 Evoluţia comparativă a ultimului trimestru 2007 şi 2008
Luna Octombrie Noiembrie Decembrie
2007
2008
78,54 % 75,2 % 73,50 % 69,6 % 54,9 % 52,0 % Sursa : Departamentul de vânzări al hotelului IBIS NORD Bucureşti.
Comparând ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa că în anul 2007 s-au înregistrat valori mai mari decât în anul 2008, cu 2 – 4 procente. Tabel nr.16 Gradul de ocupare
Realizat Previzionat Anii 40,40 % 50,92 % 2006 56,32 % 60,5 % 2007 67,3 % 62,5 % 2008 Elaborarea şi diversitatea indicatorilor sunt condiţionate de existenţa unor surse primare de culegere a datelor, a unor metode şi tehnici de lucru adecvate.
20
CAPITOLUL 3 ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING ŞI ANALIZA SWOT A HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI 3.1. Macromediul de marketing Ph Kotler remarca faptul ca o firma de inalta performanta este „o firma al carei model este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii, procesele, resursele si organizatia2”. Acesti factori sunt punctele nodale ale interactiunii mediului intern cu cel extern. Activitatea oricarei intreprinderi se afla sub influenta factorilor de mediu care actioneaza pe o arie larga ( factori de macromediu). Componentele macromediului sunt mediul demografic, economic, tehnologic, socio - cultural, politic si inconjurator. Mediul demografic In anul 2006 numărul total de persoane a fost de 13.251 persoane. Din punct de vedere al împărţirii pe grupe de vârsta cel mai numeros contingent îl reprezintă populaţia născuta în 1967 (cu vârsta de 35 de ani împliniţi în 2002). Din acest punct de vedere tara noastră se afla intr-un proces de îmbătrânire demografica asemănător majorităţii tarilor europene. Rata de creştere este negativa ( - 0.21 %) , populaţia scăzând cu un milion de persoane în ultimii zece ani. Mediul economic In luna ianuarie 2007, principalii indicatori economici au inregistrat scaderi semnificative fata de luna decembrie 2006, insa comparativ cu luna ianuarie din 2006, s-au inregistrat cresteri la toti indicatorii, informeaza Institutul National de Statistica (INS). Astfel, productia industriala a inregistrat in ianuarie 2007 fata de luna decembrie 2006, o scadere pe ansamblu cu 1,6%, datorita diminuarii productiei in toate sectoarele de activitate. Pe sectoare, in industria extractiva scaderea a fost de -7,5%, -2,9% in energia electrica si termica, gaze si apa si -0,8% in industria prelucratoare. Cu toate ca pe ansamblu industria prelucratoare si-a diminuat volumul de activitate, unele ramuri au inregistrat, totusi, cresteri, cele mai importante fiind la pielarie si incaltaminte (+47,9%), produse textile (+24,7%), masini si aparate electrice (+23,9%), mijloace de transport rutier (+21,1%), echipamente pentru radio, televiziune si comunicatii (+20,7%), se precizeaza in raportul INS.
2
1
Kotler, Ph, „Principles of Marketing”, p 105-107
21
Privita prin prisma evolutiei pe marile grupe industriale, scaderea pe total a productiei s-a datorat, in principal, diminuarii productiei cu 6,3% in industria bunurilor de uz curent si cu 4,2% in industria bunurilor de capital. Productia industriala in luna ianuarie 2007, este superioara celei din ianuarie 2006 cu 4,9%, datorita cresterilor inregistrate in industria bunurilor de folosinta indelunata (+13,4%), in industria bunurilor intermediare (+11,2%) si in industria bunurilor de uz curent (+6,4%). INS mai arata ca principalele resurse de energie primara au totalizat in luna ianuarie 2007, 3,3 milioane tone echivalent petrol, in scadere cu 3,8% fata de luna ianuarie 2006, ca urmare a diminuarii productiei cu 9,7%. Consumul final de energie electrica in aceeasi luna a fost cu 2,1% mai mare fata de luna corespunzatoare a anului 2006, iar in cadrul acestuia, iluminatul public a scazut cu 7,4%, iar consumul casnic a inregistrat o crestere cu 10,4%. Lucrarile de constructii in luna ianuarie 2007 au scazut fata de luna decembrie 2006 cu 62,8%. Comparativ cu luna corespunzatoare din anul 2006, valoarea lucrarilor de constructii a crescut in termeni reali, cu 25,7%. In luna ianuarie 2007 un ritm de productie superior mediei generale se inregistreaza, dupa tipul de constructii, la cladirile rezidentiale (127,6%), iar dupa elementele de structura, la lucrarile de intretinere si reparatii (134,3%) si la lucrarile de reparatii capitale (132,2%). In luna ianuarie 2007, comparativ cu luna decembrie 2006, cifra de afaceri obtinuta de intreprinderile cu activitate principala de comert cu amanuntul (cu exceptia comertului cu autovehicule si motociclete) a fost mai mica cu 26,8% (-19,7% la marfurile alimentare, bauturi si tutun si -29,2% la marfurile nealimentare). Fata de luna corespunzatoare din anul 2006, volumul cifrei de afaceri a fost mai mare cu 23,0%, cresteri mari obtinandu-se atat la vanzarile de marfuri alimentare, bauturi si tutun (+16,5%), cat si la vanzarile de marfuri nealimentare (+29,7%). Comparativ cu luna decembrie 2006 cifra de afaceri obtinuta in luna ianuarie 2007 de intreprinderile cu activitate principala de comert cu ridicata si cu amanuntul, intretinerea si repararea autovehiculelor si a motocicletelor, de comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule a fost mai mica cu 20,0% datorita scaderii inregistrate, la comertul cu autovehicule (-31,0%,). Volumul cifrei de afaceri din aceasta activitate a crescut cu 51,6% fata de ianuarie 2006, datorita cresterilor inregistrate atat la comertul cu autovehicule (+42,6%), cat si la comertul cu amanuntul al carburantilor (+71,8%). România a avut cel mai bun climat de afaceri din Europa Centrală şi de Est în perioada august - octombrie, însă, în acord cu evoluţia din întreaga regiune, acesta s-a deteriorat substanţial faţă de intervalul mai-iulie, potrivit unui sondaj comandat de Reuters. Indicele privind mediul de afaceri, calculat de compania austriacă de servicii financiare Oesterreichische Kontrollbank (OeKB) pe baza unui sondaj realizat în rândul a 400 22
de grupuri internaţionale, care operează 1.400 de companii în Europa Centrală şi de Est, a înregistrat, în cazul României, în perioada august - octombrie, un declin semnificativ, de la 53 de puncte, în mai - iulie, la 40 de puncte, dar sub media din regiune. La nivelul Europei Centrale şi de Est, indicele a coborât de la 44 de puncte la 29 de puncte. Orice cifră peste zero indică încredere în rândul companiilor. Datele sondajului sugerează că o parte dintre companii au un sentiment pozitiv legat de climatul de afaceri şi perspectiva afacerilor pe care le desfăşoară. Cu toate acestea, rezultatul pentru perspectiva evoluţiei economiei la nivelul întregii regiuni a atins cote negative, pentru prima dată de la lansarea sondajului, în ianuarie 2007, scăzând la -1 puncte, de la 31 puncte. Marea majoritate a investitorilor se aşteaptă la o creştere economică slabă în următoarele 12 luni, potrivit OeKB. Romania va continua sa fie atractiva pentru investitori dupa ce va iesi din criza, cand acestia vor putea realiza din nou profituri mari aici. Plecarea investitorilor straini din Romania a fost cauzata nu de mediul economic local, ci de faptul ca nu au mai avut finantare pentru investitii. În prezent nu exista un motor de crestere pentru economia locala, si ca evolutia principalelor 3 motoare, investitiile, consumul privat si constructiile, care au sustinut anterior economia, a franat mult in ultimul timp. Principalii indicatori macro-economici ai României - modificare anuală în %, în afara unei indicaţii specifice – Tabelul nr. 17 1. Produsul Intern Brut 2. Consumul casnic 3. Formarea brută de capital fix 4. Rata investiţiei/PIB în % 5. Producţia industrială 6. Producţia manufacturată
%
2006 +4,1
2007 +8,0
%
+12,9
+9,0
%
+13,0
+16,1
Pondere
22,6
%
+2,0
+7,1
2008 +6,0
+9,9
%
23
7. Exporturi (fob)
Mil. Euro
22 255
25
29 401
+16,2 40
+13,7 50 992
+25,1 37 609 +25,1 -11759
+25,1
-14
-21 591
-9973 -10,3
-16 900 -13,9
5,2
4,1
4,87
6,5
850,5 % Mil. Euro
8. Importuri (cif)
+17,5 32 568,5
% Mil. Euro % Mil. Euro
9. Importuri (fob)
745,8 +23,9 30 061 +23,9 -7 806
10. Sold balanţă fob-fob comercială Mil. Euro fob-cif 10313,5 11. Mil. Euro -6888 Deficit cont % din -8,7 curent PIB 12. Mii pers. 4 704,0 Număr salariaţi 13. Mii Lei Salariu mediu brut 14. Pondere 5,9 Rata şomajului în % 15. Dec 8,6 Inflaţie Dec în % 16. RON 3,6334 Rata de schimb pentru 1 Euro (medie anuală) RON 2,9137 pentru 1 $ 17. % din 0,8 Deficit bugetar PIB
895,3
3,3373 3.3373 1,7
Indicatori economici (extraşi din statisticile oficiale) Tabelul nr.18 Indicator An
2 008
2 009
5 lei,
Produsul intern brut – mld 05,0 preţuri curente
5 82,7
8 Produsul intern brut creştere reală -
– ,5 %
medie
–
% ,9
6
3
7
4
8 38,1
5 ,5
4 ,0
2 012
45,9
,5
5 ,0
2 011
60,7
,5
7 Inflaţia
2 010
6 ,0
3 ,5
3 ,0
24
1 Câştigul salarial mediu brut – 700
1 830
2 070
2 340
2 635
lei/lună 1 Salariul mediu brut – lei/lună
580
1 702
3 Veniturile bugetare – % din 2,0
1 925
3 2,5
2 175
3 4,0
2 450
3 5,1
3 5,9
PIB 3 Cheltuielile bugetare – % din 5,5
3 4,2
3 5,6
3 6,2
3 6,8
PIB 3 Deficitul bugetului general consolidat – % din PIB
,5
1 ,7
1 din
Deficitul de cont curent – % 3,3 PIB
1 ,6
1 0,5
1 ,1
9 ,7
0 ,9
9 ,3
8 ,8
Notă: Valoarea prognozată a indicatorilor macroeconomici prezintă un grad de relativitate cauzat de incertitudinile existente, pe fondul crizei financiare şi economice. Sursa: Institutul Naţional de Statistica , Banca Naţionala a României * valoare pentru primul semestru
3.1.2. Mediul tehnologic In general romanii nu îşi pot permite un computer, ceea ce duce la o lipsa a cunoştinţelor tehnologice. Hotelurile de lanţ folosesc computere şi Internet, cu toate acestea numai un număr redus de rezervări se fac on-line. Peste 22.000 de romani au ales, incepind cu anul trecut, sa se aboneze la una dintre cele 49 de retele alternative de telefonie fixa. La serviciu sau acasa, facturile s-au subtiat, iar comunicarea a devenit mai complexa deoarece marii operatori ofera servicii integrate: Internet, telefon, chiar si cablu TV. Operatorii alternativi au cistigat cel mai mult teren pe piata telefoniei internationale, piata din care detin 35,5%. Desi la nivel european se inregistreaza o stagnare pe piata telefoniei fixe, in Romania se observa o crestere constanta a acestui sector. Acest lucru este dovedit de faptul ca, anul trecut, RomTelecom a ajuns la 4,53 milioane de abonati, iar numarul de abonati ai furnizorilor alternativi s-a dublat la sfirsitul lui 2004, ajungind la 21.659. Datele au fost furnizate de Autoritatea Nationala de Reglementare in Comunicatii (ANRC). Piata telefoniei alternative 25
este formata din 16 operatori care ofera servicii de apeluri nationale, 13 - apeluri fix-mobil, iar 39 - apeluri internationale. “Rata de crestere a numarului total de abonati ai telefoniei fixe a fost de 7,7% in 2004”, afirma Ion Smeeianu, presedintele ANRC. Oferta de telefonie alternativa se adreseaza companiilor, dar si utilizatorilor individuali, serviciile de telefonie fixa fiind disponibile atit pe baza de abonament, cit si pe baza de cartele preplatite. Daca imediat dupa liberalizare, clientii au fost atrasi in special de segmentul convorbirilor internationale, dupa doi ani si convorbirile nationale sau catre mobil au crescut. “Traficul realizat de furnizorii alternativi de servicii de telefonie fixa reprezinta 1,63a din traficul total de voce. Mare parte din aceste convorbiri sint nationale, deoarece clientii au vazut ca pot vorbi ieftin si la nivel national sau chiar local, nu numai in strainatate”, spune Ion Smeeianu. Aceasta posibilitate a atras in principal firmele mari, care dispun de un numar mare de sedii si puncte de lucru si in care convorbirile telefonice interne au o pondere insemnata in totalul cheltuielilor de comunicare. Reteta de succes: convorbirile internationale ieftine In 2004, cota de piata inregistrata de furnizorii alternativi pe segmentul convorbirilor internationale era de 35,5%, iar tarifele practicate pentru apelurile internationale au scazut, in medie, cu pina la 60%. Tarifele scazute cu care au pornit la drum operatorii alternativi au determinat RomTelecom-ul si cei patru operatori de telefonie mobila sa scada tarifele la convorbiri internationale. Astfel, principalii actori de pe piata telefoniei alternative au inceput cu convorbiri internationale, iar abia in 2004 le-au introdus pe cele nationale. Succesul s-a vazut repede. “Grupul RCS&RDS a inregistrat in ultimul an o cifra de afaceri de aproape 110-115 milioane de dolari”, spune Ovidiu Ghiman, reprezentant RCS&RDS.Operatorii mobili ofera si fix. Deoarece convorbirile efectuate de pe telefoanele fixe reprezinta un mare potential de afaceri, firmele de telefonie mobila au inceput si ele sa ofere un astfel de produs. Primele intrate in aceasta afacere sint Orange si Zapp, care “transporta” prin reteaua proprie radio convorbiri telefonice fixe efectuate de marile companii. Orange ofera in prezent servicii alternative de telefonie fixa, destinate companiilor. “Orange integreaza apelurile de voce fixa (folosind tehnologia TDM - Time Division Multiple Access) cu apelurile de voce mobila. Beneficiile clientilor sint calitatea garantata, tarife preferentiale pentru apelurile de pe fix pe mobil, dar mai ales un furnizor unic de servicii de comunicatii prin voce ce ofera suport tehnic si comercial permanent”, spune Andra Calin, Corporate&Data Services Manager, Orange Romania. Televiziune: Televiziunea este cel mai răspândit mediu de comunicaţie media. Exista doua reţele naţionale TVR 1 şi TVR 2 şi cel puţin 6 reţele private printre care ProTV, Antena
26
1 şi Prima TV. Mai mult de jumătate din gospodarii sunt abonaţi la serviciile de televiziune prin cablu. Profesionistii media recunosc ca " televiziunile din Romania sunt folosite in principal pentru a obtine influenta. Editorii se bucura de suficienta independenta numai atata timp cat protejeaza interesele proprietarilor lor si ale partenerilor acestora". "o alta particularitate a televiziunii din Romania de azi pare a fi tabloidizarea si trivializarea programelor de stiri, care au devenit din ce in ce mai putin orientate catre stirile politice. " "Calitatea programelor scazuta, surse de finantare obscure, absenta alternativelor pentru o buna parte a populatiei, dependenta prea mare de mediul politic". Infrastructura: este în general de o calitate precara şi prost întreţinută. România are cate un aeroport internaţional în Bucureşti, Constanta şi Timişoara şi mai multe aeroporturi naţionale în Arad, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea, atu Mare, Sibiu, Suceava şi Targu Mureş. Calea ferata este în stare proasta iar costul serviciilor de transport este destul de ieftine în comparaţie cu standardele vest – europene. Infrastructura din Romania are la dispozitie atat fonduri de la buget cat si fonduri structurale, dar nu are suficiente proiecte, nu exista suficienti constructori si se confrunta si cu o lipsa de materiale de constructie. Romania duce lipsa de societati care sa proiecteze rapid autostrazi de foarte buna calitate. In ceea ce priveste administrarea autostrazilor, Romania isi propune sa aplice tot mai mult modurile si modelele de taxare si intretinere din Occident.
3.1.3. Mediul socio – cultural In România costurile salariale sunt relativ scăzute ( salariul mediu lunar este în jur de 175 Euro ) cu toate ca impozitele şi contribuţiile sociale sunt destul de ridicate. România dispune de o forţa de munca înalt calificata. Şomajul a fost un fenomen necunoscut pana în 1989 datorita surplusului de personal. După 1989, şomajul a crescut rapid, însa începând cu mijlocul lui 1999 a început sa scadă de la 11.3% pana la 7.4% în mai 2003. Forţa de munca calificata este disponibila în special în sectorul industrial. In general romanii nu dispun de un venit ridicat. Majoritatea romanilor vorbesc o limba străina. Aceasta este limba franceza la generaţiile mai vechi şi limba engleza, germana sau rusa pentru generaţiile mai tinere. Nu exista clasa de mijloc şi un mare număr de romani încă trăiesc sub limita sărăciei. O minoritate redusa constituie clasa de sus. 27
O problema serioasa în România este „pierderea de creiere” : romani bine-educaţi pleacă în străinătate pentru salarii mai mari, astfel încât numărul oamenilor înalt calificaţi este minoritar. O alta problema este ca deşi sistemul comunist a căzut cu mai mult de un deceniu în urma, mulţi romani încă mai au dificultăţi în a accepta sistemul economiei de piaţa . Mediul politic Alegerile din noiembrie au fost al saselea test electoral postcomunist. Legea care a stat la baza lor e a patra lege electorala, fiind, ca si cele anterioare, inspirata de o filosofie proportionalista, desi, la referendumul din 2007, 81,36% dintre alegatorii veniti la urne se declarasera favorabili unei formule majoritare (in doua tururi). Singura noutate adusa de lege in distribuirea mandatelor e "premierea" candidatilor care reusesc sa obtina minimum 50%+1 in colegiile in care au concurat, in rest folosindu-se distributia proportionala deja utilizata in trecut. Corpul electoral a ajuns in 2008 la un maximum istoric de 18,5 milioane de alegatori. Participarea electoratului a urmat curba descendenta afirmata in ultimii ani: de la mai mult de 86% in 1990, in 2008 s-a ajuns la mai putin de 40%. Proportia de buletine valide s-a inscris in limitele cunoscute (circa 95%), iar buletinele albe (o noutate!) reprezinta circa 2% din voturile exprimate. Din 1990 in 2008, numarul total de formatiuni care au depus candidaturi la alegerile generale, singure sau in aliante, a fost de 200, dar 60% dintre competitori au participat o singura data si doar 13 au fost prezenti la toate alegerile postcomuniste, 11 formatiuni ale minoritatilor
si
2
partide
(PNL
si
Partidul
Ecologist
Roman).
Ca si in 1996, 2000 si 2004, alegerile au avut drept invingator o coalitie electorala: dupa CDR in 1996, Polul Democrat Social din Romania in 2000 si Uniunea Nationala PSD+PUR patru ani mai tarziu, in 2008, cele mai multe voturi le-a primit Alianta politica PSD-PC. Numarul de partide care au depus candidaturi a scazut mult fata de inceputul tranzitiei. Daca in 1990, pentru mandatele din Camera, concurau 71 de partide, in 2008 am avut 29, dintre care 18 ale minoritatilor. Nu doar numarul partidelor, ci si numarul aderentilor acestora a scazut. Astfel, cele 27 de partide existente in 2003 aveau impreuna 1.735.430 de simpatizanti, adica 10% din numarul cetatenilor cu drept de vot, pentru ca acum cele 21 de partide inscrise la Tribunal sa aiba 1.302.417 membri. Indicele "numarul efectiv de partide", calculat dupa formula lui Laakso si Taagepera, ne infatiseaza o instabilitate dramatica a scenei politice romanesti: in 19 ani, sistemul nostru politic a experimentat trei formule diferite, trecand de la dominatia cvasiabsoluta a unui partid in 1990, la modelul multipartidist fara partid dominant intre 1992 si 1996, pentru a dobandi in 2000 trasaturile unui sistem multipartidist cu partid dominant. Dupa alegerile din 2004, 28
Romania are din nou un sistem multipartidist fara partid dominant, confirmat dupa scrutinul din 2008. Valoarea medie a acestui indice (3,69) situeaza sistemul romanesc in tabelul alcatuit de Lijphart dupa studiul a 36 de democratii, foarte aproape de cel din Islanda (3,72), cu diferenta ca numarul alegerilor care au avut loc la noi e mai mic. Daca exceptam alegerile din 1990, atunci numarul mediu efectiv de partide are valoarea 4,10, sistemul romanesc apropiindu se astfel de cel belgian. O surpriza adusa de alegerile recente e diminuarea la circa 6% a voturilor acordate formatiunilor care nu au trecut pragul electoral, in conditiile in care in trecut acesta a fost si de 3 ori mai mare. Numarul de mandate distribuite ca urmare a victoriei "directe" in colegii a fost de 85 la Camera (circa 27%) si de 31 la Senat (circa 22%). Numarul mare de mandate distribuite la nivelul judetului – 160, respectiv 41 – a fost factorul determinant in crearea echilibrului general al reprezentarii. Sistemul de vot introdus in 2008 a avut efecte inechitabile majore. Asa cum poate constata oricine, nu exista o corespondenta intre numarul de mandate castigate, numarul de locuri intai obtinute in colegii si numarul de colegii castigate cu majoritati absolute: PSD e primul din punct de vedere al locurilor castigate cu 50%+1, primul din punct de vedere al voturilor obtinute la scara nationala, dar al doilea din punctul de vedere al mandatelor obtinute. PNL are 37 de locuri intai la Camera (4 fiind castigate cu mai mult de 50%+1) si 15 locuri intai la Senat (1 cu majoritate in colegiu), dar 65 de locuri de deputat si 28 de senator. PD-L a obtinut 196 de locuri intai in colegii si doar 166 de mandate. Daca luam in seama cea mai mare circumscriptie, cea reprezentata de Municipiul Bucuresti, observam ca, in cele 28 de colegii, doar 3 candidati au obtinut mandatul cu mai mult de jumatate dintre voturile cetatenilor veniti la urne in colegiu (2 de la PSD si unul de la PD-L). PNL, care s-a situat pe locul trei in 25 dintre cele 28 de colegii, obtinand de asemenea un loc doi si doua locuri patru, a obtinut 5 mandate. PD-L s-a situat in 20 de colegii pe primul loc, obtinand 12 mandate, iar PSD, castigator al celorlalte 8 locuri, intai a dobandit 11 mandate, dintre care 4 de pe locul al doilea! Scrutinul din 2008 nu a modificat radical peisajul partidelor politice. De altfel, doar zece dintre cele 200 de partide care au participat la alegeri din 1990 in 2008 au reusit sa treaca cel putin trei teste electorale. Scrutinul din 2008 a adus doua noutati: prima este pierderea statutului de partid parlamentar de catre PRM, dupa patru legislaturi in care a avut intre 3 si 20% dintre mandate. Pe de alta parte, trebuie notata intrarea in parlament, pentru a treia oara consecutiv, a reprezentantilor PC, ca si in celelalte doua ocazii, in cadrul unei aliante cu social-democratii.
29
Divizarea familiilor politice si profunda polarizare a sistemului de partide au facut ca articularea majoritatilor sa fie asezata de multe ori sub semnul imprevizibilului si al fragilitatii. Acest fapt este cu atat mai clar cu cat, exceptand alegerile din 1990, care au avut ca rezultat "o majoritate castigata", sistemul electoral a avut ca principala consecinta politica aparitia "minoritatilor naturale" (D. Rae) si, in consecinta, negocierea formarii unor majoritati parlamentare plurale si, in mai multe cazuri, instabile. Trebuie adaugat ca in 1992, 2000 si 2004 aceste majoritati parlamentare nu s au regasit integral la nivelul formulei guvernamentale, cabinetele Vacaroiu, Nastase si Tariceanu fiind minoritare. Scrutinul din 2008 s-a inscris intr-o logica diferita, "marea coalitie" realizata de PSD si PD-L avand la urne doua treimi din voturile exprimate. Crearea acestei coalitii bicolore mai are o semnificatie: pentru a patra oara dupa caderea comunismului, organizatorii alegerilor au mers in opozitie. Din 1996 incoace, Romania are o cultura democratica bazata pe alternanta. Mediul înconjurător Programul operational sectorial mediu este unul dintre cele sapte programe operationale elaborate in cadrul obiectivului "convergenta" al Uniunii Europene, pentru perioada de programare 2007-2013, care urmareste reducerea disparitatilor intre statele membre, precum si intre diferitele regiuni din cadrul acestora. Raportat la programele de preaderare ale Romaniei la uniunea europeana, POS Mediu reprezinta unul dintre continuatorii ISPA. Obiectivul principal al POS Mediu il constituie protectia si imbunatatirea calitatii mediului si a calitatii vietii in Romania, precum si eliminarea urmatoarelor aspecte critice legate de mediu: - servicii publice necorespunzatoare standardelor europene privind sistemele de apa si sectoarele de apa uzata; - lipsa, la nivel corespunzator intr-un mare numar de municipalitati, a sistemelor de canalizare si de tratament ale apelor uzate; - lipsa sistemelor de aprovizionare cu apa intr-o serie de localitati; - sisteme neadecvate de management al deseurilor; un procent ridicat de deseuri depozitate in gropile de gunoi; un procent redus de reciclare a deseurilor; - existenta unui numar ridicat de situri contaminate si a problemelor de deversare a deseurilor; - existenta unor specii de flora si fauna amenintate cu disparitia; - frecventa ridicata a inundatiilor; - emisii specifice de dioxid de sulf si de oxizi de azot. 30
POS Mediu va finanta, in perioada 2007-2013, proiecte din cadrul urmatoarelor domenii prioritare: Axa prioritara 1 Extinderea si modernizarea sistemelor de apa si apa uzata. Obiectivele specifice ale acestei axe sunt: - asigurarea serviciilor adecvate de aprovizionare cu apa, a serviciilor de apa reziduala la tarife accesibile; - asigurarea calitatii corespunzatoare a apei potabile in toate aglomerarile urbane; - imbunatatirea calitatii cursurilor de apa; - imbunatatirea managementului sistemului apelor reziduale. Axa prioritara 2 Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deseurilor si reabilitarea siturilor contaminate. Obiectivele specifice ale acestei axe sunt: - cresterea accesului populatiei la serviciile de management al deseurilor publice; - reducerea deseurilor din gropile de gunoi; - cresterea cantitatii de deseuri reciclate/recuperate; - reducerea numarului de situri contaminate. Axa prioritara 3 Reabilitarea sistemelor municipale de termoficare in zonele prioritare selectate. Obiectivele specifice ale acestei axe sunt: - aducerea la nivelul minim a gradului de poluare in localitatile afectate; - imbunatatirea standardelor de viata pentru populatia din localitatile afectate. Axa prioritara 4 Implementarea sistemelor adecvate de management pentru reteaua de arii speciale de protectie a naturii. Obiectivele specifice ale acestei axe sunt: - conservarea biodiversitatii, a habitatelor naturale, a speciilor salbatice de fauna si flora; - asigurarea unui management eficient al zonelor protejate. Axa prioritara 5 Dezvoltarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale in zonele cele mai expuse la risc. Obiectivele specifice ale acestei axe sunt: - cresterea contributiei la un management eficient al inundatiilor; - protejarea si reabilitarea tarmului Marii Negre. Axa prioritara 6 Asistenta Tehnica. 31
In cadrul axelor prioritare 1 si 2 vor fi finantate proiecte regionale, cu includerea mai multor localitati din regiune/judet, astfel incat populatia beneficiara sa fie in numar cat mai mare. Pentru perioada 2007-2013, proiectele vizate de POS Mediu se pot finanta din Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR) sau din Fondul de Coeziune (FC). FEDR sprijina regiunile mai putin dezvoltate, prin finantarea de investitii in sectorul productiv, infrastructura, educatie, sanatate, dezvoltare locala si intreprinderi mici si mijlocii. FC sprjiina finantarea proiectelor majore de infrastructura in domeniul mediului si al transporturilor. Cadrul Institutional pentru implementarea Programului Operational Sectorial Mediu este constituit din: Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar, Autoritatea de Certificare/Plata, Autoritatea de Management, Organismul Intermediar, Autoritatea de Audit, Comitetul de Monitorizare. Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar este organismul public din cadrul Ministerului Economiei si Finantelor care are responsabilitatea coordonarii implementarii asistentei comunitare. Autoritatea de Management este organismul public care asigura gestionarea asistentei financiare acordate prin instrumentele structurale. Autoritatea de Management pentru POS Mediu este reprezentata de Directia Generala pentru Managementul Instrumentelor Structurale din cadrul Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile, care va avea rol de coordonare globala si management al implementarii POS Mediu. Implementarea operatiunilor prevazute in POS Mediu se realizeaza de catre Organismele Intermediare si anume Agentiile Regionale pentru Protectia Mediului. Organismele Intermediare ale POS Mediu vor avea un rol important in implementarea acestuia la nivel regional, actionand ca interfata intre Autoritatea de Management si beneficiari. Autoritatea de Certificare pentru toate Programele Operationale, inclusiv pentru POS Mediu, este stabilita in cadrul Ministerului Economiei si Finantelor si o Unitate de Plata in cadrul Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile. Autoritatea de Certificare certifica declaratiile de cheltuieli si solicitarile de plata ale beneficiarilor inainte ca acestea sa fie transmise Comisiei Europene. Autoritatea de plata, din cadrul Ministerului Economiei si Finantelor, este organismul care elaboreaza si inainteaza cererile de plata si primeste de la CE sumele aferente, in vederea transmiterii lor catre beneficiarii finali. Autoritatea de Audit, care functioneaza pe langa Curtea de Conturi, pe de-o parte, precum si unitatea de audit intern din cadrul Ministerului Mediului si Dezvoltarii Durabile, pe 32
de alta parte, sunt responsabile pentru verificarea corectitudinii managementului si controlului implementarii POS. Comitetul de Monitorizare este organismul care asigura coordonarea instrumentelor structurale, precum si urmarirea eficacitatii si calitatii implementarii asistentei comunitare, modul de utilizare si impactul obtinut.
3.2. Micromediul hotelului IBIS NORD Bucureşti „Componentele mediului extern cu care intreprinderea intra in relatii directe, permanente si puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale formeaza micromediul intreprinderii”.
3.2.1. Clientii Cunoaşterea clientelei are la bază culegerea sistematică zilnică a informaţiilor referitoare la : originea clienţilor (ţara de provenienţă) ; mijlocul de transport utilizat ; tipul clientelei (individuală sau de grup, cu sau fără rezervare, VIP, client obişnuit) cine a efectuat eventuala rezervare (o agenţie de voiaj, clientul însuşi) ; sursa de informare cu privire la existenţa hotelului. Culegerea informaţiilor se face prin completarea de către fiecare client a fişei de anunţare a sosirii şi plecării turiştilor în conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidenţa şi asigurarea securităţii turiştilor în structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum şi printr-un chestionar de satisfacţie (pentru testarea opiniei turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziţie în cameră. Printre motivele voiajului şi sejurului oaspeţilor hotelului IBIS NORD Bucureşti se pot enumera: afacerile, vacanţa (sejur şi tranzit), deplasări sportive. Cei mai numeroşi clienţi sunt cei care au ca motiv principal afacerile şi motivele profesionale – reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu. În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanţii unor profesiuni liberale (agenţi de vânzări, reprezentanţi comerciali, comis-voiajori), patronii, dar şi camionagii. Clientela de afaceri se dovedeşte foarte sensibilă la eficacitatea sistemelor de rezervare şi la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lanţ, al căror produs standard îi este cunoscut, şi manifestă receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanţurile hoteliere.
33
34
De asemenea, serviciile de alimentaţie sunt destinate şi persoanelor din afara hotelului, la fel şi sălile de conferinţe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare. Tabel nr. 19– Ponderea turiştilor străini cazaţi în hotelul IBIS NORD Bucureşti în anul 2008
Marea Britanie
16,20 %
Franţa
6,50 %
Germania
16,70 %
Benelux
8,50 %
Italia
4,50 %
Spania
0,70 %
Alte ţări europene
29,80 %
Orientul Mijlociu
4,50 %
SUA / Canada
8,10 %
Alte ţări americane
0,20 %
Africa
0,50 %
Japonia
0,90 %
Asia / Pacific
0,20 %
Marea Britanie
16,20 %
Franţa
6,50 %
Germania
16,70 %
Benelux
8,50 %
Italia
4,50 %
Spania
0,70 %
Alte ţări europene
29,80 %
Orientul Mijlociu
4,50 %
SUA / Canada
8,10 %
Alte ţări americane
0,20 %
Africa
0,50 %
Japonia
0,90 %
Asia / Pacific
0,20 %
35
3.2.2. Concurenţa Activitatea de piaţă a hotelului IBIS NORD Bucureşti este marcată de prezenţa pe piaţă a unui număr de hoteluri concurente, după cum sunt prezentate în tabelul nr.9. Acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, acestea intră într-o competiţie şi îşi dispută oportunităţile pe care le oferă piaţa. Concurenţa îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieţei, fiecare concurent căutând să satisfacă nevoile clienţilor săi în condiţii superioare celorlalţi ofertanţi. În situaţia în care hotelurile de pe piaţa Bucureştiului se adresează aceloraşi nevoi, oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurenţă directă. La fel ca şi hotelul IBIS NORD Bucureşti, hotelurile de 3 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiţi în delegaţii sau pentru participarea la conferinţe, întruniri, congrese şi oferă o gamă foarte largă şi diversificată de servicii. Tabel nr. 20 Prezentarea hotelurilor de 3, 4 stele din Bucureşti Hotel Sofitel Lido Bucureşti
Stele 4 4 4
Camere 203 126 446
Tarif single 206 EURO 215 EURO 195 EURO
Tarif double 289 EURO 235 EURO 225 EURO
Adresă Bd. Expoziţiei nr. 2 Bd. Magheru 5-7 Calea Victoriei 63-81
36
Majestic Continental Lebăda Ambasador Capitol Bulevard Caro - Club Erbaş Helveţia Minerva
4 4 4 3 3 3 3 3 3 3
74 53 127 214 80 89 28 70 30 88
195 EURO 170 EURO 68 EURO 110 EURO 80 EURO 75 EURO 110 EURO 100 EURO 60 EURO 120 EURO
240 EURO Str. Academiei nr. 11 200 EURO Calea Victoriei nr. 56 75 EURO Bd. Biruinţei nr. 3 135 EURO Bd. Magheru 8-10 100 EURO Calea Victoriei nr. 29 130 EURO Bd. M. Kogălniceanu nr. 1-3 130 EURO Str.B.Văcărescu nr.164A 110 EURO Str. Av. Al. Şerbănescu nr.2-7 150 EURO P-ţa Aviatorilor nr. 13 150 EURO Str. Ghe. Manu nr. 2-4 Sursa : Ghidul hotelier al României.
Apartenenţa acestor hoteluri la unele lanţuri hoteliere de notorietate le conferă credibilitatea clienţilor străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor materiale şi a facilităţilor oferite. Concurentii directi ai hotelului IBIS NORD sunt hotelurile de lux, hotelurile de trei stele.
3.4. Analiza SWOT Analiza SWOT este o sinteza a auditului de marketing care prezinta punctele forte si cele slabe ale organizatiei, oportunitatile si amenintarile mediului extern. Acronimul SWOT provine de la initialele urmatoarelor cuvinte din limba engleza: „strengths” (puncte forte), „weaknesses (slabiciuni), „opportunities” (oportunitati) si „threats” (amenintari). In continuare am prezentat analiza SWOT a hotelului IBIS NORD Hotel: IBIS NORD BUCUREŞTI Tip de proprietate: privata Bucuresti, Romania - Calea Grivitei, nr. 143 Hotel Ibis este localizat la 200 de metri de Gara de Nord, 1 km de Piata Victoriei si la 2 km de centrul orasului. Plusuri şi minusuri a locaţiei: toate posibilele obiective de afaceri şi turistice vizate de oaspeţi sunt situate la distante ce pot fi acoperite mergând pe jos. Zona aglomerata, hotelul se găseşte în plina intersecţie, grad de poluare uşor peste medie datorita traficului intens din zona. Impresia iniţiala Exterior: - semnalizare hotel: brand uşor de detectat, şi vizibil de la mari distante datorita înălţimii clădirii, luminat seara. - vizibilitate: foarte ridicata ( domina ca şi înălţime clădirile din jur ) 37
- stil modernist, futurist, high - tech al clădirii; - gradul de conservare al faţadei şi zonei de intrare în hotel: ridicat; - gradul de iluminare: puternic ( sunt extrem de vizibile şi brandurile restaurantelor din locaţie ); - nivel de siguranţa al zonei: normal; - parcare disponibila. Interior: - Descriere lobby: stil modernist, cu combinaţii şi influente art nouveau şi minimaliste, se încadrează în conceptul de construcţie al clădirii. Atmosfera exclusivista şi eleganta prin simplitatea ei. - Personalul din recepţie: bine pregătiţi, atenţi la cerinţele oaspeţilor, echipa nu este uniforma din punct de vedere al experienţei. Numărul de limbi străine vorbit este peste medie. - 250 camere (inclusiv 106 camere pentru nefumatori) dintre care 16 apartamente si 4 camere pentru persoane cu handicap locomotor.
3.4.1. puncte forte şi slabiciunile hotelului. Clientela hotelului: Puncte forte: - Cea mai buna locatie ( in centrul orasului) - Un produs nou - Cladire moderna - Preturi competitive - Toate camerele Hotel Ibis au aer conditionat, dus, telefon, acces internet, TV, radio, acces in camera cu cartele magnetice. - Hotel Ibis are 6 sali de conferinte complet echipate. - parcare cu plata Hotel Ibis: 84 de locuri pentru autoturisme si 4 locuri pentru autocare in parcarea din fata Hotel Ibis. - Restaurantul Estaminet - Hotel Ibis ofera preparate frantuzesti si romanesti. Copii in vizita la Hotel Ibis au un meniu special - In tot restul zilei se pot consuma la Hotel Ibis diferite gustari si bauturi la barul din incinta care este deschis 24 ore din 24. - In zilele calduroase de vara va se deschide terasa Estaminet Hotel Ibis. Puncte slabe: - Camere de dimensiuni relativ mici 38
- Hotelul nu are piscina - Distanta fata de Centrele de Expozitii (ex Romexpo) - Spatiul de parcare nu este gratuit Amenintari: Competitia practica preturi foarte reduse
CAPITOLUL IV MIXUL DE MARKETING ÎN CADRUL HOTELULUI IBIS NORD BUCUREŞTI 4.1. Mix-ul de marketing în cadrul hotelului IBIS 4.1.1. Strategia de produs Definit ca un amalgam de elemente tangibile si intangibile, concentrate intr-o activitate specifica, produsul ofera intreprinderii posibilitati de actiune pe piata si de influentare a comportamentului consumatorilor. Aceste posibilitati sunt datorate faptului ca el „cuprinde si combina atractivitatea unei destinatii date, facilitatile si caile de acces, pe care turistul le cumpara ca o combinatie de activitati si aranjamente”. Produsul turistic se formeaza prin valorificarea unor resurse naturale in conditii specifice „de productie”, care includ o serie de activitati ce permit transformarea lor in marfa, acesta urmand a fi vanduta consumatorului turistic in forme specifice. Calitatea serviciilor turistice afecteaza satisfacerea nevoii in ansamblul ei. Optica in care se desfasoara procesul este orientarea spre produs. In realizarea hotelului IBIS NORD s-a optat pentru standardizarea serviciilor in ceea ce priveste produsul (camerele, salile de conferinta si restaurantele) si serviciile aferente. La nivelul servciilor se poate vorbi de o personalizare a acestora in ceea ce priveste serviciile restaurantelor si barului (clientii pot comanda mancaruri sau bauturi, cockteiluri care nu sunt in meniu) sau salilor de conferinta (organizatorii de evenimente au cerinte foarte diferite). 39
PRODUSUL Hotelul IBIS NORD Grand Plaza este destinat mai ales oamenilor de afaceri. Hotelul dispune de 250 camere camere si apartamente Cele 6 sali de conferinta sunt dotate la cele mai inalte standarde tehnice, iar oferta restaurantului este bogată. CAMERELE Design-ul camerelor este concentrat pe crearea unei atmosfere simple si relaxante, ce asigura calatorului in interes de afaceri mult dorita stare de bine si confort la cele mai inalte standarde. Facilitati pentru evenimente sociale Hotelul are proiectate nu mai putin de 6sali de conferinta complet echipate astfel incat sa fie atinse cele mai inalte standarde tehnice.
4.1.2. Politica de pret Rezultatul definitiv al confruntarii ofertei de servicii cu cererea corespunzatoare il reprezinta tariful final. Existenta sa este expresia caracteristicilor serviciilor si mai ales a sistemului de creare si livrare a acestora derulate de-a lungul unei anumite perioade de timp. Modul de formare a tarifelor hotelului IBIS NORD ( tariful camerelor, salilor de conferinta, restaurantelor etc) are la baza orientarea dupa cerere. In functie de oferta de servicii s-a adoptat strategia pretului forfetar, strategie corespunzatoare produsului abordat global. Tarifele camerelor hotelului IBIS NORD includ micul dejun ( nu exista tarif fara mic dejun ) . In turism TVA –ul este 9% spre deosebire de piata altor produse sau servicii unde TVA –ul este de 19%. In ceea ce priveste variatia cererii, strategia de pret este diferentiata temporal pe sezoane: - Ianuarie, Ferbruarie, Martie
- extra sezon
- Aprilie, Mai, Iunie
- sezon plin
- Iulie, August
- extra sezon
- Septembrie, Octombrie, Noiembrie
- sezon plin
- Decembrie
- extra sezon
- Sambata si Duminica sunt considerate
- extrasezon
Aceste tarife afisate sunt tarifele de receptie. Hotelul IBIS NORD are un sistem de reduceri de tarife bine pus la punct in functie de clienti. Astfel in sistemul de tarifare a camerelor hotelului IBIS NORD exista urmatoarele tipuri de rate: 40
- Tariful de receptie (rack rate) este tariful pe care il plateste orice client pentru camera în care sta - Reducere la tariful de receptie (rack rate discount) este tariful pe care il plateste orice client „o singura data” in functie de negociere - Tariful unei anumite companii locale ( corporate local ) este tariful pe care il platesc oaspetii unei anumite companii care are incheiat un contract cu hotelul. - Tariful de contract ( un tarif redus ) se negociaza in functie de numarul de nopti pe care estimeaza compania respectiva ca il va rezerva la hotelul IBIS NORD - Tarif guvernamental ( government rate ) este tariful de care beneficiaza angajatii guvernului, corpurile diplomatice sau oaspetii ambasadelor. Ei beneficiaza de o reducere a tarifului de receptie. - Tarif de wholesaler ( individual wholesale ) este tarfiul de care beneficiaza turistii care si-au facut rezervari printr-o agentie de turism sau tour operator. Acest tarif este confidential. - Tarif pentru angajatii din industria turismului ( travel industry rate ) este tariful acordat oricarui angajat al unei agentii de turism sau unei linii aeriene care calatoreste de placere. Turistul respectiv trebuie sa arate o carte de identitate la cazare pentru a beneficia de tariful redus. - Tarif pentru angajati ( employee rate ) este un tarif special pentru orice angajat IBIS NORD sau Cendant. Acest tarif trebuie aprobat de catre management. - Uz intern ( house use ) este un tarif ( 0 Euro) care este acordat oricarui membru al hotelului care sta in hotel (de exemplu managerul de serviciu ). Aceasta sedere trebuie aprobata de catre management. In ceea ce priveste mobilitatea preturilor, strategia adoptata de catre hotelul IBIS NORD este strategia preturilor relativ stabile. Alternativele strategice ale hotelului IBIS NORD sunt preturi forfetare, diferentiate sezonier, orientate dupa cerere, inalte si relativ stabile.
4.1.3. Politica de distributie Distribuţia este un element important al mixului de marketing şi este definită ca fiind „totalitatea activităţilor prin care bunurile materiale sunt aduse de la producator la consumator”3 sau, cu alte cuvinte, cuprinde „totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de servicii de consumator”4. 3 4
Balaure V.(coord.) – “Marketing in alimentatie publica si turism”, lito A.S.E., Bucuresti, 1985 Olteanu V. – “Marketingul serviciilor”, Editura Uranus, Bucuresti, 1999.
41
În turism, distribuţia constituie o pârghie importantă a actului de vânzare a produsului turistic, de stimulare şi atragere a consumatorilor potenţiali. Politica de distribuţie cuprinde „totalitatea deciziilor care se referă la o asigurare a treptelor de desfacere coordonate cu performanţele întreprinderii” 5, iar obiectul acesteia îl constituie „finalitatea actelor de vânzare-cumpărare în ceea ce priveşte alegerea celor mai indicate canale de distribuţie, cât şi opţiunea pentru ruta optimă a mişcării produselor”6. Spre deosebire de bunurile de consum, care sunt transportate la consumator, în turism consumatorul trebuie să se deplaseze la produs. Această diferenţă este foarte importantă şi are implicaţii în tipul de distribuţie, în care informaţia are un rol vital (deoarece consumatorii nu pot verifica produsul din punct de vedere fizic înainte de consum, fiind forţaţi să îl descopere prin informaţii referitoare la el). De aceea, în momentul rezervării sau cumpărării produsului turistic, ofertanţii dau informaţii asupra preţului, cantităţii (număr de locuri), orarul avioanelor, calitatea (categoria hotelului), condiţii de cumpărare şi proceduri de rezervare. Informaţiile se transmit agenţiilor de turism sau turoperatorilor care, la rândul lor, le transmit consumatorilor. CANALELE DE DISTRIBUŢIE Un canal de distribuţie este o întreprindere sau un set de întreprinderi independente implicate în transmiterea produsului la consumator sau « o combinaţie de utilităţi şi funcţiuni asigurate de întreprinderile ce constituie itinerariul deplasării produselor din punctele de producţie în cele de consum »7. Dezvolatrea sistemului de distribuţie începe cu selectarea membrilor canalului, respectiv a intermediarilor. Utilizarea intermediarilor « sporeste eficienţa activităţii de comercializare, mai precis de punere a mărfurilor la dispoziţia consumatorilor vizaţi şi accesabilitatea acestora la bunurile necesare »8. Intermediarii, datorită contactelor stabilite, a experienţei, a specializării şi a dimensiunii activităţilor pe care le desfăşoara, conferă întreprinderilor producătoare posibilităţi mult mai numeroase de valorificare a produselor lor decât vânzarea directă a acestora. Ei « reglează fluxul bunurilor şi serviciilor. Acest lucru este absolut necesar pentru a umple prăpastia dintre sortimentul de bunuri şi servicii creat de producător şi sortimentul cerut de consumator. Prăpastia este rezultatul faptului că, de regulă, producătorii creează o cantitate mare de bunuri în sortimente limitate, în timp ce consumatorii doresc de obicei o cantitate limitată de bunuri în sortimente variate »9. Membrii unui canal de 5
Bruhn M.- “Marketing”, Editura Economica, Bucuresti, 1999. N. Al. –“Marketing”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996. 7 Pop N. Al. –“Marketing”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996 6
8
Kotler Ph. – “Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1997. Stern L. W. si El-Ansary A.I. –“Marketing channels”, editia a patra, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1992 9
42
distribuţie (intermediarii) îndeplinesc următoarele funcţii : informarea, promovarea, contactarea, modelarea, negocierea, distribuţia propriu-zisă, finanţarea şi asumarea riscului. Toate aceste funcţii au în comun trei elemente, şi anume: utilizează resurse limitate, pot fi îndeplinite mai uşor prin specializare, şi membrii canalului de distribuţie le pot schimba între ei. Pentru a menţine preţuri cât mai scăzute pentru produsul turistic, ele trebuie să fie repartizate membrilor canalului care pot să le performeze cât mai eficient. Canalele de distribuţie pot fi caracterizate prin numărul de niveluri. Nivelul reprezintă orice verigă care depune efort în aducerea produsului şi a producătorului mai aproape de consumatorul final. Numărul nivelurilor (intermediarilor) descrie lungimea canalului de distribuţie. Canalul 1 este denumit canal de marketing direct (produsul turistic ajunge de la producător direct la consumator) ; Canalul 2 conţine un nivel (turoperatorul) ; Canalul 3 conţine două niveluri (un turoperator şi o agenţie de tursim) ; Canalul 4 cu un nivel (agenţie de turism). Concluzionând produsul turistic poate fi distribuit în patru moduri, respectiv direct consumatorului, prin intermediul turoperatorului, prin intermediul turoperatorului şi agenţiei de turism sau numai prin intermediul agenţiei de turism.
4.1.4. Politica de promovare Obiectivele promotionale: Informarea pietei vizate despre: Companie si despre lantul hotelier international Castigarea increderii pietei vizate in brandul IBIS NORD Pozitionarea hotelului IBIS NORD ca un hotel de 3 stele pentru oameni de afaceri Piata tinta: - Liderii de opinie - Jurnalisti - Autoritati: autoritati romane si ambasade - Influentatori - Companii locale si internationale: clienti si influentatori ( Office si PR Manager) - Agentii de turism - Agentii de publicitate - Clienti: oameni de afaceri - Alti parteneri 43
- Marea audienta Strategia de PR: - Informarea reprezentantilor media ( ca medii de comunicare ) despre IBIS NORD – vizeaza piata tinta - Initierea si mentinerea bunelor relatii cu liderii de opinie si influentatorii – vizaeaza clientii - Promovarea atat a hotelului cat si a restaurantului oamenilor de afaceri - Prezentarea reprezentantiilor hotelului ca si specialisti in industria hoteliera Mesajele transmise: - Locatia sa este centrula Bucurestiului - Face parte dintr-un mare lant hotelier international - Serviciile si facilitatiile oferite clientilor sunt de inalta calitate la preturi bune - Hotelul reprezinta o investitie importanta in Romania si a creat multe oportunitati de munca
4.1.5. Politica de personal - Fise de post (job description) – atributii precise, inlcusiv cele legate de formarea profesionala - Recrutare – 3 etape (filtraj triplu): CV, interviu cu responsabilul de Resurse Umane, interviu cu seful direct - Integrare – pentru toti angajatii (inclusiv formare profesionala) - Rotatie pe posturi (cross training) – optimizarea distribuirii personalului, polivalenta, mobilitate - Motivare – masuri diverse: recompense pentru cele mai bune idei; posibilitatea de a cere formare, team building - Training – diferite programe de training. In acest stadiu de prelansare a hotelului IBIS NORD, toti angajatii au participat la programe intense de training:
4.2. Elementele cheie ale mixului de marketing pentru perioada 2008-2011 Planul de actiune in perioada premergatoare lansarii ( perioada 2008 – 2011 ): Tabelul nr. 21 Actiuni Intalniri fata in fata cu reprezentantii ai marilor companii si prezentarea alternativei IBIS NORD
Obiectiv/Tinta Evaluarea tuturor companiilor potentiali clienti pentru a maximiza vanzarile si pentru a castiga
Persoane responsabile Director of Sales&Marketing si Sales manager
Metoda Telemarketing si vizite
Perioada August Februarie
44
(inclusiv tarifele pentru companii); distribuirea de cadouri a castiga notorietate Finalizarea bazei de date care contine si institutiile guvernamentale Trimiterea contractelor catre agentiile de turism
notorietate inainte de a se deschide hotelul Detinerea unei baze de date folosita pentru diferitele promotii
Trimiterea contractelor catre companiile locale si internationale Trimiterea felicitarilor de Craciun Finalizarea materialelor promotionale ( brosuri )
Crearea materialelor reprezentative pentru a atrage piata tinta
Director of Sales&Marketing si Sales manager Director of Sales&Marketing si Sales manager Director of Sales&Marketing si Sales manager Director of Sales&Marketing si Sales manager PR manger, Director of Sales si Agentia
Octombrie Noiembrie Octombrie – Noiembrie Noiembrie – Decembrie Decembrie
Marketing direct
15 ian – 1 feb
Pregatirea site-ului web
BIBLIOGRAFIE 1. COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică, Bucureşti, 1998 2. EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999 3. FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992 4. GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London 5. IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000 6. IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ŞCHIOPU, Andreea – Economia serviciilor – Culegere de probleme teoretice şi practice, Editura Uranus, 2000 7. LUPU, Nicolae – Hotelul – economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti, 1999 8. MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucureşti, 1998 9. MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997 10. MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia – Analiza economicofinanciară, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1999 11. MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000 12. NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999 45
13. POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament şi management, Editura Cimer* ES, Bucureşti, 2001-06-09 14. STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operaţiunilor de turism, Editura All, Bucureşti, 1998 15. ZORLENŢAN,
Tiberiu
(coord.);
BURDUŞ,
E.;
CĂPRĂRESCU,
G.
–
Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 16. * * HOLIDAY INN – Guest Relations Manual 17. * * INTERNET – www.ibishotel.com 18. www.hotel.ibis.tourneo.ro/ 19. * * Camera de Comerţ şi Industrie a României 20. * * Documente statistice ale Departamentului Vânzări 21. * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane
46
