Analiza Strategic A a Mediului Concurential

Universitatea Spiru Haret Facultatea de Management Financiar Contabil Bucure şti Specializarea MANAGEMENT An universitar 2008-2009, sem. I Anul III

ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL Titular Curs – Lector univ. drd. Adrian Lupu Obiective generale •

•

• •

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

dezvoltarea unei baze de abilitati in procesul gandirii strategice a viitorilor economisti specializati in management; dezvoltarea unui inalt nivel de intelegere a conceptelor teoretice si a modului de aplicare a lor in practica manageriala; constituirea competentelor de baza in managementul strategic; provocarea pentru dezvoltarea propriilor idei privind analiza mediului concurential si aplicarea acestora in activitatea de cercetare si in practica.

Continutul tematic al cursului

CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI STRATEGIA FIRMEI, CONCURENTA SI AVANTAJUL COMPETITIV (include (include doua lectii) MODELE UTILIZATE IN ANALIZA MEDIULUI EXTERN EXTERN (include doua lectii) MODELE DE ANALIZA ANALIZA A MEDIULUI INTERN (include doua lectii) MODELE DE ANALIZA ANALIZA A AVANTAJULUI COMPETITIV (include doua lectii) MODELE DE STRATEGII STRATEGII IN MEDIUL CONCURENTIAL (include doua lectii) EVALUAREA STRATEGIILOR IN MEDIU CONCURENTIAL SCHIMBAREA STRATEGICA IN MEDIUL MEDIUL CONCURENTIAL CONCURENTIAL (include (include doua lectii)

Bibliografie obligatorie:

Doval E., Analiza strategica a mediului concurential , Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003, reeditare 2008

Prezentarea sumara a cursului: Obiective, termeni cheie, principalele abordari si concepte, bibliografie, intrebari de autoevaluare, model de test de evaluare

Lectia 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI Obiectivele lecţiei intelegerea tendintelor tendintelor economiei mondiale la început de mileniu insusirea caracteristicilor caracteristicilor mediului de afaceri în economia economia de tranziţ ie ie si a trăsăturilor esenţ iale iale ale economiei de piaţă Cuvinte cheie: Integrare, Fragemntare, Globalizare, Noua ordine socială 1.1. Tendinţe ale economiei mondiale la început de mileniu În general, la început de mileniu, economia mondială se caracterizează prin confruntarea forţ elor elor care converg, pe de o parte înspre integrarea  în economia mondială – globalizare – şi pe de altă parte înspre ie şi în piaţ a mondială. fragmentare în economiile de scală, în producţ ie

Integrarea   

în economia mondială presupune: firme multinaţ ionale, ionale, reţ ea ea mondială de comerţ , coordonarea deciziilor în instituţ iiii supranaţ ionale, ionale, interde-pendenţ a economică între ţări prin dezvoltarea investiţ iilor iilor directe, fragmentarea procesului de producţ ie ie în mai multe ţări, coordonarea politicilor economice dea-supra ţărilor prin globalizarea pieţ elor elor financiare şi acorduri în integrarea economică. Fragmentarea    în economia mondială constă în protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investiţ iilor iilor străine directe, comerţ  exterior bazat pe acorduri bilaterale şi unilateralism în politicile comerciale. Balansul acestor forţ e conduce la dezvoltarea pieţ ei ei mondiale, la specializare în investi ţ ii, ii, producţ ie ie şi comerţ , la stimularea creşterii economice. 1.2. Mediul de afaceri în economia de tranziţie Economia de piaţă este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist şi se caracterizează prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin oportunitatea ca to ţ i membrii societăţ iiii s ă devină întreprinzători cu scopul de a prospera şi printr-o stare conflictuală, pe de o parte între  întreprinzători concretizată prin competiţ ie ie sau concurenţă, şi pe de altă parte, între întreprinzători şi salariaţ i   în problema repartiţ ţ iei iei bogăţ iei. iei. Noua ordine socială din mileniul trei are în vedere consensul social prin cooperare şi concentrare, implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie şi cogestiune, prin folosirea instrumen-telor fiscale, bancare şi tot ce poate stimula cererea şi oferta. Consensul social reprezintă un mod de organizare şi de acţ iune iune prin care se asigură coerenţ a respon-sabilităţ ilor ilor şi avantajelor ce revin întreprinzătorilor, fără a se diminua importanţ a şi rolul concurenţ ei, ei, dar în care factorul uman este primordial. Tr ăs ăturile esen ţ ţiale i  ale ale economiei de pia ţă ţă sunt: liberalismul economic, în care proprietatea privată este fundamentul acestuia; • liberalismul ial, care determină luarea deciziilor celor mai profitabile; • mediul concurenţ ial, • profitul, care este mobilul riscului asumat de întreprinz ător; • eficienţ a economică, care este misiunea de baz ă a întreprinzătorului; ia pozitivă şi activă a organismelor guvernamentale, care impulsionează • intervenţ ia  întregul mecanism; ionale şi culturii naţ ionale. ionale. • specificitatea datorat ă culturii organizaţ ionale Economia de tranziţ ie ie se caracterizează prin coexistenţ a elementelor economiei centralizate, de comandă, aflate într-o continuă diminuare şi elemente ale economiei concurenţ iale, iale, de piaţă, aflate într-o continuă dezvoltare (libera iniţ iativ iativă, privati-zarea, libertatea economică, restructurarea, redefinirea rolului statului în economie). Bibliografie: Doval E., Analiza strategic ă a mediului concuren ţ ţial  iei România de Mâine , Bucureşti, 2003, i  al , Editura Fundaţ iei pag. 11-25 Intrebari de autoevaluare: Prin ce se caracterizeaza globalizarea? Dezvoltarea tranzacţ iilor iilor multilaterale şi a negocierilor internaţ ionale ionale în comerţ  şi investiţ iiii impune guvernelor să ia în considerare reguli privind.......... Integrarea în economia mondială presupune............. Fragmentarea în economia mondială presupune........... Ce este consensul social în noua ordine socială din mileniul trei? Care sunt trăsăturile esenţ iale iale ale economiei de piaţă? Din grupul ţărilor în curs de dezvoltare fac parte........ Economia de tranziţ ie ie se caracterizează prin............ Lectia 2 STRATEGIA FIRMEI, CONCURENŢA I AVANTAJUL COMPETITIV Obiectivele lecţiei intelegerea conceptului de strategie in management insusirea etapelor procesului strategic intelegerea conceptului de concurenta si diferentierea intre tipurile de concurenta intelegerea conceptului de avantaj competitiv si utilizarea acestuia in practica manageriala Cuvinte cheie: Strategie, proces strategic, Concurenta, Avantaj competitiv

2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei 2.1.1. Conceptul de strategie şi de management strategic  Noţ iunea iunea de management strategic a fost consacrată în 1973, de c ătre teore-ticianul american Igor Ansoff şi s-a constituit ca o evolu ţ ie ie a planificării strategice. Evoluţ ia ia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţ ionale ionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în 4 faze spre un instrument de construcţ ie ie pe termen lung: Faza I – Planificarea financiar ă de baz ă –  se bazează pe utilizarea bugetelor anuale şi pe focalizare funcţ ional ională, cu scopul asigur ării unui control operaţ ional. ional. Faza a II-a – Planificarea bazat ă pe previziune –  utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor pe termen scurt şi mediu. Faza a III-a – Planificarea orientat ă extern –  realizează un răspuns activ dat provocărilor din partea unui mediu competiţ ional ional agresiv. Procesul bazat pe o gândire strategică constă în construcţ ia ia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pie ţ ei. ei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor. Faza a IV-a – Managementul strategic –  treapta superioară a abordării relaţ iei iei organizaţ ie-mediu. ie-mediu. Organizaţ ia ia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obţ inerea inerea unui avantaj competiţ ional ional şi flexibilizarea structurilor şi a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organiza ţ iei iei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic ă la Managementul stra-tegic este un rezultat şi, în acest timp, un răspuns la creşterea gradului de incerti-tudine şi complexitate în care operează la momentul actual organizaţ iile. iile. Acestui aspect i se adaug ă tendinţ a de globalizare a economiei. Aplicarea oricărui model strategic la nivelul organizaţ iei iei trebuie să ţ in ină seama prioritar de particularităţ ile ile resurselor umane. În acest sens, esenţ ial ială în fundamentarea strategiei este cunoaş-terea amănunţ itită a culturii de organizaţ ie. ie. Succint, strategia managerială se concen-trează pe utilizarea combinată, crearea şi re-crearea resurselor şi capabilităţ ilor ilor firmei. iilor firmei, Resursele  sunt: tangibile, intangibile şi umane, iar capabilit ăţ  ile  sunt abilităţ i asociate funcţ iilor ăţ ile  ca de exemplu: cercetare ştiinţ ific ifică şi viteză în inovare, motivarea personalului, capacitatea de a promova permanente îmbunătăţ iri iri ale pro-cesului de producţ ie, ie, calitatea, eficien ţă în distribuţ ia ia produselor, eficienţ a ser-vice-ului post vânzare. 2.1.2. Misiunea strategic ă şi obiectivele firmei  iei, a raţ iunii iunii de a fi, în termeni Misiunea  poate fi definită ca expunerea publică a intereselor organizaţ iei, de interese şi nevoi ale consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi satisf ăcute, a pieţ elor elor şi a manierelor în care se vor realiza. Declararea misiunii fixează domeniul de interes al organizaţ iei iei şi explică natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific ă a consumatorului. Misiunea trebuie să fie clară şi specifică fiecărei organizaţ ii, ii, respectând o serie de reguli şi vizând aspecte legate de logică şi stil, dintre acestea mai importante sunt urm ătoarele: expunere realistă şi mobilizatoare pentru toţ i membrii organizaţ iei; iei; corelarea logică a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor misiunii într-un tot unitar. Calitatea enunţ ului ului misiunii se consider ă a fi condiţ ionat ionată de modul în care se răspunde acestor cerinţ e, e, astfel încât organizaţ ia ia să fie diferenţ iat iată faţă de concurenţă. Exprimarea misiunii evoluează în timp o dată cu evoluţ ia ia organizaţ iei. iei. În general, se consideră că în evoluţ ia ia misiunii se pot identifica patru faze. 1. Misiunea neclar ă –  specific ă organizaţ iilor iilor mici, ai c ăror manageri sunt, de obicei şi iniţ iatorii iatorii lor. Aceştia sunt preocupaţ i îndeosebi de continuitatea activit ăţ iiii în vederea supravieţ uirii uirii şi nu există experienţ a necesară şi nici o motivaţ ie ie în expunerea clară a misiunii. 2. Misiunea general ă – oferă o direcţ ionare ionare a activităţ iiii prin fixarea unor criterii, îns ă rămâne relativ vagă. 3. Misiunea specific ă –  implică alegerea unor criterii ce vizează îndeplinirea unor obiective precise, astfel încât s ă fie satisfăcute aşteptările celor interesaţ i.i. ăţ i –  prezintă gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea 4. Misiunea cu fixarea unor priorit ăţ  criteriilor arată o structurare clară a sistemului de valori în cadrul organiza ţ iei. iei. În cazul marilor societ ăţ i comerciale pe acţ iuni, iuni, exprimarea clară a misiunii reprezintă o condiţ ie ie esenţ ial ială în obţ inerea inerea suportului acţ ionarilor ionarilor şi al investitorilor. Obiectivele  reprezintă intenţ iiii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele unit ăţ i operaţ ionale ionale ale organizaţ iei, iei, stări viitoare posibile şi dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite „ţ inte” inte” şi reprezintă elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind încorporate de obicei în cadrul unor planuri anuale. Obiectivele pot fi clasificate dup ă forma şi tipul lor, dar şi după mărimile în care se exprimă (financiare sau strategice). De asemenea, se face distinc ţ ia ia între obiec-tivele oficiale, publice şi cele operaţ ionale, ionale, ce orientează activitatea firmei.

Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective strategice – pentru orizonturi strategice de peste 5 ani; obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; obiective operaţ ionale ionale – pentru orizonturi orizonturi strategice pe termen scurt. Din punct de vedere al nivelului organizaţ ional, ional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective ale organizaţ iei; iei; obiective ale unit ăţ ilor ilor strategice de afaceri; obiective func ţ ionale. ionale. În teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să satisfac ă următorul set de condiţ ii: ii: – elor; m ăsurabilitate – exprimate într-o formă care să permită cuantificarea per-formanţ elor; – iile de mediu; acceptabilitate – conforme cu condiţ iile –  în vederea fructificării oportunităţ ilor ilor şi înfruntării ameninţărilor; flexibilitate –  în – elese de către fiecare membru al organizaţ iei; iei; claritate – exprimate astfel încât să poată fi înţ elese – realism – să poată fi înfăptuite în condiţ iiii normale de consum de resurse; – ie membrilor organizaţ iei iei în atingerea obiectivelor. motivabilitate – să ofere o motivaţ ie – Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluzând şi strategia de „supravie-ţ uire”, uire”, reprezintă principala preocupare a unui acţ ionar ionar sau patron. 2.1.3. Procesul strategic Procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategic ă, alegerea strategică şi implementarea strategiei. 1. Analiza strategică cuprinde analiza mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea şi are  în vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern poate fi analizat utilizând unul sau mai multe modele, dintre care exemplific ăm: analiza STEP, care evidenţ iaz iază elementele definitorii ale mediului social, tehnologic, economic şi politic; modelul lui Kotler a celor patru nivele; analiza ciclului de via ţă a industriei; modelul Grant a mediului de afaceri; modelul Fahey şi Naroyannan a macromediului, care ia în considerare corelaţ ia ia dintre factori şi interdependenţ a dintre aceştia; modelul „Celor 5 for ţ e a lui Porter”. 2. Alegerea strategică cuprinde:  ─  identificarea opţiunilor, utilizându-se conceptele: conceptele: spaţ iu iu strategic; grupuri strategice; modelul Ansoff; modelul strategiilor generice a lui Porter; teoria factorilor cheie de succes a lui Grant;  ─  evaluarea opţiunilor, iunilor, putând fi aplicate conceptele: teoria celor 3 teste ale lui Johnson şi Scholes; teoria celor 4 teste ale lui Runelt; teoria celor 4 E;  ─  analiza aşteptărilor stakeholderilor, aplicându-se conceptele: teoria celor 12 surse de putere ale lui Morgan; matricea puterii a lui Wiartonley; teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni;  ─  selectarea strategiei, strategiei, cu posibilitatea utilizării conceptelor: modelul mental; modelul lui Turnarounds şi Slatter; analiza mandatelor; strategiile de sfârşit al jocului; teoria ra ţ ionalit ionalităţ iiii îngrădite. 3. Implementarea strategiei cuprinde următoarele etape:  ─  planificarea şi alocarea resurselor cu: teoria strategiei corporaţ iei; iei; matricele Boston Consulting Group – BCG I şi II; ional; diagramele lui  ─  structura organizaţională, putând aplica conceptele: sistemul organizaţ ional; Mintzberg; teoria mecanicistă – organică; structurile corporaţ iei; iei; teoria reţ elelor elelor şi alianţ elor; elor;  ─  cultura organizaţională şi schimbarea strategică, cu opţ iunea iunea aplicării următoarelor concepte: analiza câmpului de forţ e; e; matricea actorului; teoria lui Hofstede; complexul cultural; organizaţ ia ia care învaţă. 2.2. Concurenţa Economia de piaţă implică concurenţă. Aceasta presupune libertatea de acţ iune iune a firmelor de a produce şi vinde produse şi servicii la preţ uri uri formate liber pe pia ţă. Concurenţ a este benefică, atât pentru cumpărători, clienţ i,i, beneficiari, cât şi pentru firme, care sunt stimulate s ă facă eforturi pentru a triumfa în această confruntare a firmelor pe aceeaşi piaţă. Concurenţ a, a, într-un sens larg acceptat, înseamnă competiţ ie ie şi rivalitate pe piaţă. Procesul competiţ iei iei între firme cuprinde mai multe etape: iei concurenţ iale; iale;  analiza poziţ iei ei;  analiza structurii concurenţ ei; ial;  analiza contextului concurenţ ial;  analiza avantajului competitiv; ional;  elaborarea strategiilor manageriale în mediul competi ţ ional; ional;  monitorizarea şi evaluarea strategiilor manageriale în mediul competiţ ional; ional.  schimbarea strategiilor manageriale în mediul competi ţ ional. 1. Analiza poziţiei concurenţiale. Poziţ ia ia concurenţ ial ială a firmei se bazează pe evidenţ ierea ierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ şi dinamic, fiind în continu ă schimbare şi adaptare la mediu. Aceşti factori pot fi evidenţ ia iaţ i pe baza a cinci criterii: poziţ ia ia pe piaţă: cota de piaţă şi dinamica; poziţ ia ia firmei faţă de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vânzare, etc); imaginea firmei şi factorul comercial (poziţ ie ie geografică, good will, etc); competen ţ ele ele tehnice şi tehnologice; rentabilitatea şi forţ a financiară.

Poziţ ia ia concurenţ ial ială se determină prin metode calitative, de regulă prin metoda scorurilor sau notelor, prin care, fiecărui factor de succes i se atribuie un scor sau o notă şi o pondere privind importanţ a factorului  în total factori. Rezultatul obţ inut inut se compară cu a celorlalte firme concurente. 2. Analiza structurii concurenţei. Numărul de firme cu care se concurează pe o piaţă nu este relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului concurenţ ial. ial. Pentru determinarea structurii, se propun trei metode: indicele parţ ial ial de concentrare, care indică poziţ ia ia primelor 4, 8, sau 12 firme pe o piaţă; indicele HH (Herfindhal – Hirschman); indicele HT (Hall – Tideman). 3. Analiza contextului concurenţial. Analiza contextului se realizeaz ă prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiză, de regulă calitative, majori-tatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute şi mai utile sunt prezentate în capitolele trei şi patru. 4. Analiza avantajului competitiv. Pentru a găsi mijloacele, politicile şi strategiile potrivite în scopul obţ inerii inerii succesului în competiţ ie ie cu alte firme, este necesar să se cunoască în detaliu avantajele firmei, plastic vorbind „ arsenalul de luptă”. Această analiză se realizează cu ajutorul unor modele, de asemenea calitative, dintre care, cele mai importante sunt prezentate în capitolul 5. 5. Elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiţional. Cunoaş-terea poziţ iei, iei, a structurii concurenţ ei, ei, a contextului concuren ţ ial ial şi a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei competiţ ionale ionale sau a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel de strategii sunt prezentate  în capitolul 6. 6. Monitorizarea şi evaluarea strategiilor în mediul competiţional. Eficienţ a strategiilor adoptate de a face faţă cu succes competiţ iei iei se realizează cu ajutorul unor modele de evaluare. Câteva dintre cele mai renumite modele au fost selectate şi prezentate în capitolul 7. 7. Schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiţional. Dacă strategia adoptată nu este eficientă, sau dacă mediul concurenţ ial ial impune adaptarea firmei la noi condiţ iiii de mediu, la noi cerinţ e se adoptă schimbarea. Cele mai reprezentative modele de schimbare strategic ă se prezintă în capitolul 8.   i  2.2.1. Func ţ ţ iile  iile şi instrumentele concuren ţ ţei  e

Concurenţ a este în esenţă un regulator al pieţ ei. ei. Funcţ iile iile sale ca regulator sunt: ie determină firmele să progreseze, să investească  Func ţ ţia i  a de stimulare a produc ţ ţiei. i  ei. Această funcţ ie   în noi echipamente şi tehnologii, să creeze noi produse şi servicii, s ă modernizeze şi să actualizeze permanent baza lor tehnică, pentru a putea satisface cerinţ ele ele mereu schimbătoare ale pieţ ei. ei.   rilor . Această funcţ ie ie determină firmele  Func ţ ţia i  a de stimulare a reducerii costurilor  şi uneori a pre ţ ţurilor  u să acţ ioneze ioneze împotriva risipei de resurse materiale, umane şi financiare, să le utilizeze cât mai eficient posibil pentru a m ări marja brută din care să poată reduce nivelul preţ urilor urilor când este necesar. Func ţ ţia i  a de nivelare a profiturilor . Această funcţ ie ie nu înseamnă că prin concurenţă se egalează  profitul obţ inut inut de firmele aflate pe pia ţă, ci se referă la acţ iunea iunea strategică benefică de tip „câştig – câştig”, adică, maximizarea profitului firmelor şi maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilor de produse şi servicii. Concurenţ a se manifestă prin instrumentele sale: economice (discount-urile la preţ ; vânzarea pe credit sau în rate; service şi asistenţă după vânzare; vânzarea la domiciliu) şi extraeconomice (reclama şi publicitatea; branding-ul). 2.2.2. Tipologia concuren ţ ţei. ie de criteriile care e   i. Concurenţ a îmbracă mai multe forme, în func ţ ie caracterizează piaţ a şi în funcţ ie ie de instrumentele folosite. În funcţ ie ie de criteriile care caracterizează piaţ a (transparenţă, accesibilitate, mobili-tate, dimensiune, etc.), concurenţ a poate fi: pură şi perfectă sau imperfectă. În funcţ ie ie de instrumentele folosite concurenţ a poate fi: loială sau neloială. 2.3. Avantajul competitiv. competitiv. Concurenţ a se asociază cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performan ţă superioară competitorilor săi în ceea ce priveşte scopul de bază al existenţ ei: ei: profitabilitatea. 2.3.1. Surse ale avantajului competitiv. Sursele avantajului competitiv sunt: schimb ările externe şi interne. Surse externe de schimbare: schimbare: schimbări în cererea clienţ ilor ilor sau a beneficia-rilor; schimbări ale ţ  ă ş pre urilor; urilor; schimb ri în nivelul tehnic i tehnologic; capabilitatea de scanare a mediului şi de obţ inere inere a informaţ iilor; iilor; flexibilitatea de răspuns la schimbare, implicând structura, cultura şi echiparea cu software. Rolul lor nu constă în conferirea avantajului în mod pasiv, ci rezult ă din abilitatea firmei de a r ăspunde la schimbări. Răspunsul la schimbare include şi anticiparea schimbărilor de-a lungul timpului, astfel că firmele trebuie să schimbe strategia şi să ţ in ină cont de capabilităţ ile ile lor ca factori de succes pentru viitor.

Surse interne de schimbare: schimbare: creativitatea şi capabilitatea de inovare. Inovaţ ia ia cere imaginaţ ie, ie, intuiţ ie ie creativitate şi mai puţ in in analiză în sens deductiv şi se referă la reconfigurarea firmei, rearanjarea „lanţ ului ului valorii”, schimbarea regulilor jocului, astfel c ă este necesar ca firma s ă capitalizeze competenţ ele ele distincte şi să creeze bariere pentru a proteja avantajul creat. Pentru ca o firmă să imite cu succes o altă firmă concurentă trebuie să îndeplinească patru condiţ ii: ii: să fie capabilă să identifice faptul că rivalii posedă un avantaj competitiv; să fie sigură că investind în imitare poate obţ ine ine un profit superior; s ă fie capabilă să facă o analiză diagnostic a strategiei rivalilor s ăi; s ă fie în stare să achiziţ ioneze ioneze prin transfer sau prin replicarea resurselor şi capabilităţ ilor ilor necesare imitării strategiei firmei avantajate. şi

2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv. Acestea sunt: ia de lider în privinţ a costului într-o industrie, industrie, sector de activitate;  avantajul costului, adic ă poziţ ia ierea, adică ce oferă firma ca fiind „unic”, exceptând preţ ul ul mai mic decât al concurenţ ei. ei.  diferenţ ierea, Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt: economia de scară; economia prin  învăţ are; are; tehnologia de proces; proiectarea produsului; proiec-tarea procesului; utilizarea capacităţ ilor; ilor; costurile de intrare; eficienţ a reziduurilor. Diferenţierea în mediul concurenţ ial ial se referă la promovarea a ceea ce este „unic”, cu excepţ ia ia practicării unui preţ  mai mic. Teoretic, nu există limite pentru o firm ă în a oferi clienţ ilor ilor şi consumatorilor s ăi o gamă largă de oportunităţ i,i, care, de altfel se asociaz ă caracteristicilor produselor şi serviciilor. Diferenţ ierea ierea se creează pe două căi: calea ofertei pe pia ţă (către clienţ i şi consumatori) prin examinarea resurselor şi capabilităţ ilor ilor prin care se poate crea unicitatea şi calea cererii pe pia ţă, prin examinarea nevoilor şi preferinţ elor elor consumatorilor. Succesul const ă în corelarea cererii pentru diferenţ iere iere cu capacitatea firmei de a furniza diferenţ iere. iere. Bibliografie: Doval E., Analiza strategic ă a mediului concuren ţ ţial  iei România de Mâine , Bucureşti, 2003, i  al , Editura Fundaţ iei pag. 33-52 Intrebari de autoevaluare: Evoluţ ia ia managementului strategic cuprinde următoarele faze.......... Planificarea orientată extern se realizează prin............. Managementul strategic se realizează prin......... In ce consta saltul calitativ de la planificarea strategic ă la managementul strategic Care sunt resursele organizaţ iei iei în managementul strategic Ce reprezintă capabilităţ i ale organizaţ iei iei în managementul strategic? Care sunt fazele din cadrul evoluţ iei iei misiunii în strategia managerial ă? Ce sunt obiectivele strategice? Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel.......... Din punct de vedere al nivelului organizaţ ional, ional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel......... În teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să satisfacă un set de condiţ ii. ii. Care sunt? Realismul este unul din obiectivele care trebuie s ă satisfac ă obiectivele strategice? Procesul strategic cuprinde următoarele etape.......... Care sunt modelele care se aplică la analiza mediului extern al organizaţ iei? iei? Care sunt activit ăţ ile ile care fac parte din etapa alegerea strategică? Următoarele concepte şi modele se aplică la identificarea opţ iunilor iunilor strategice........ Teoria raţ ionalit ionalităţ iiii îngrădite se utilizează la............... Matricele Boston Consulting Group – BCG I şi II se aplică la.............. Implementarea strategiei ca etapă a procesului strategic cuprinde............ Cum se defineste concurenta? Procesul competiţ iei iei între firme cuprinde mai multe etape. Care sunt? Care sunt etapele cuprinse în procesul competiţ iei? iei? Monitorizarea şi evaluarea strategiilor manageriale în mediul competiţ ional ional este una din etape cuprinse în procesul competiţ iei? iei? Poziţ ia ia concurenţ ial ială a firmei se bazează pe evidenţ ierea ierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ şi dinamic, fiind în continuă schimbare şi adaptare la mediu. Num ărul criteriilor după care se evidenţ iaz iază aceşti factori este......... Criteriile după care se evidenţ iaz iază poziţ ia ia concurenţ ial ială a firmei sunt..... Dintre criteriile după care se evidenţ iaz iază poziţ ia ia concurenţ ial ială a firmei fac parte.............. Indicele parţ ial ial de concentrare se utilizează la............... Pentru determinarea structurii concurenţ ei ei se utilizează................ Analiza contextului se realizează prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz ă....... Concurenţ a este în esenţă un regulator al pieţ ei. ei. Dintre funcţ iile iile sale ca regulator fac parte........

-

Concurenţ a se manifestă prin instrumentele sale: economice şi extraeconomice. Dintre instrumentele extraeconomice fac parte.............. Concurenţ a îmbracă mai multe forme, în funcţ ie ie de criteriile care caracterizează piaţ a şi în funcţ ie ie de instrumentele folosite. Concurenţ a poate fi……… Dintre caracteristicile pieţ ei ei cu concurenţă pură şi perfectă fac parte............. Concurenţ a în care firmele ofertante şi consumatorii sunt capabili prin ac ţ iunile iunile lor să influenţ eze eze ţ  ş pre ul ul produselor i serviciilor este...... Care sunt formele de manifestare a concurenţ ei ei imperfecte? Concurenţ a monopsonică se caracterizează prin….. Concurenţ a oligopolistă se caracterizează prin…………. Concurenţ a neloială se referă la....... Concurenţ a loială se referă la......... Care sunt sursele externe de schimbare pentru obţ inerea inerea avantajului competitiv? Care sunt sursele interne de schimbare pentru obţ inerea inerea avantajului competitiv? Viteza cu care se erodează avantajul competitiv depinde de............. Care sunt condiţ iile iile necesare obţ inerii inerii avantajului competitiv prin imitare de c ătre o firmă? Care sunt sursele avantajului competitiv bazat pe diferen ţ iere iere ? Care sunt avantajele economiei de scară? Dintre factorii care contribuie la crearea unicităţ iiii prin diferenţ iere iere fac parte..........

Lectia 3. MODELE UTILIZATE ÎN ANALIZA MEDIULUI EXTERN Obiectivele lecţiei - intelegerea influentei mediului extern asupra organizatiei, strategiei sale si performantelor sale - insusirea principalelor modele de analiza a mediului extern Cuvinte cheie: Modelul Kotler, Modelul STEP, Modelul Fahey şi Narayanan, Modelul Celor 5 forte a lui Porter, Ciclul de viaţă a industriei, Grup strategic 3.1. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu Philip Kotler consider ă că mediul extern este un ansamblu de oportunit ăţ i şi ameninţări pe care firma trebuie să le ia în considerare pentru a supravieţ ui. ui. Problema fundamentală a analizei mediului extern este de a înţ elege elege modul în care acesta influenţ eaz ează organizaţ ia. ia. Analiza se axează pe trei direcţ iiii principale: analiza macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezvoltare a strategiei. Mediul extern al organizaţ iei iei poate fi divizat în 2 mari categorii: micromediul (cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaţ ia ia intră în relaţ iiii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clienţ i,i, concurenţ i,i, furnizori, organisme publice) şi macromediul  (se constituie ca o sursă de factori de influenţă de ordin general, pe care organizaţ iile iile îi influen ţ eaz ează însă într-un mod nesemnificativ: ecologici, demografici, politici). Analiza mediului poate fi realizată pe patru nivele: mediul de sarcini, constând în participan ţ iiii majori la performanţ a firmei, cum sunt. furnizorii, distribuitorii şi cumpărătorii; mediul competitiv, constând în firmele rivale pe piaţă cu care se confruntă pentru clienţ i şi resurse deficitare; mediul public, constând din instituţ iiii care regularizează activităţ ile; ile; macro-mediul, care constă în factorii majori ai societăţ iiii cu care se confruntă firma: demografici, economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultur ă. 3.2. Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu Factorii de influenţă majoră asupra organizaţ iilor iilor sunt clasificaţ i pe baza naturii influenţ ei ei exercitate asupra organizaţ iei iei în urm ătoarele categorii, constituite ca medii specifice: P: factori ce formează mediul politico-legal; E: factori ce formează mediul economic; S: factori ce formează mediul socio-cultural; T: factori ce formează mediul tehnologic. Mediul politico-juridic  –  este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care opereaz ă o organizaţ ie. ie. Mediul economic  este generat de elementele sistemului economic în care operează o organizaţ ie. ie. Mediul socio-cultural  este constituit din modele de comportament de grup şi individual ce reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea ele-mentelor ce

definesc tehnologia actuală. Tehnologia reprezintă totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate  în produse finite. 3.3. Modelul Fahey şi Narayanan de analiză a macromediului Analiza porneşte de la ideea că modelul trebuie înţ eles eles ca un sistem, în care fiecare factor este în conexiune şi influenţ eaz ează alţ i factori. Modelul Fahey şi Narayanan (fig.curs p.57), oferă un cadru de analiză, identificare, previziune şi evaluare a macromediului. Analiza constă în parcurgerea a patru etape: scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendin ţ ei ei specifice a mediului şi a eventualelor tipare de evoluţ ie; ie; previziunea direcţ iilor iilor viitoare de schimbare a macromediului, evaluarea schimb ărilor curente şi viitoare pentru determinarea implicaţ iilor iilor asupra firmei. Ceea ce este important de reţ inut inut în analiză este faptul că schimbarea unui element din macro-mediu atrage schimbarea altor elemente, întrucât forţ ele ele schim-bării interacţ ioneaz ionează, făcându-le pe unele mai puternice sau intrând în conflict cu altele şi reducându-le puterea. 3.4. Modelul „Celor 5 forţe”, propus de Porter pentru analiza mediului competiţional Competiţ ia ia se desfăşoară în cadrul unei „industrii”, definită ca un grup de firme ce realizează produse similare sau produse ce se află în relaţ iiii de substituţ ie. ie. Intensitatea competiţ iei iei poate fi determinată cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980) „Modelul celor 5 forţ e”. e”. Rezultanta acestor forţ e determină per-formanţ ele ele potenţ iale iale într-o industrie, măsurată în indicatori de profitabilitate. În funcţ ie ie de această rezultantă se pot formula strategii în vederea îmbunătăţ irii irii competitivit ăţ iiii pe piaţă. Cele 5 forţ e ale modelului Porter sunt: ameninţ area area noilor intraţ i;i; ameninţ area area produselor de substituţ ie; ie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a cumpărătorilor; nivelul rivalităţ iiii (fig. curs p. 58). Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra preţ urilor urilor sau calităţ iiii produselor livrate şi este dependentă de gradul de importanţă a resurselor oferite, de caracteristicile pieţ ei ei şi de importanţ a relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii. Ameninţarea noilor intraţi: care încep să concureze firmele deja existente într-o industrie sau care pot intra în competiţ ie. ie. Acestea sunt dornice de câ ştig, însă se confruntă cu o serie de bariere grupate în următoarele categorii: economia de scară, curba de învăţ are, are, curba experienţ e, e, diferenţ ierea ierea produselor, capitalul necesar, costuri independente de mărimea producţ iei, iei, politicile guvernamentale. ia Ameninţarea produselor de substituţie: ie: care se pot utiliza în locul unui anumit produs. Substituţ ia trebuie analizată în primul rând prin raportul per-formanţă-preţ  şi prin apoi prin prisma elasticităţ iiii preţ urilor urilor pentru fiecare produs în parte. Nivelul rivalităţii: caracterizează intensitatea concurenţ ei ei într-o anumită industrie pentru ocuparea unui anumit segment de piaţă. Rivalitatea este cu atât mai intens ă când pe piaţă există numeroşi competitori de puteri apropiate, în condiţ iile iile unei pieţ e suprasaturate. Puterea de negociere a cumpărătorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, în special când este vorba de intermediarii distribuitori – angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar şi în cazul grupurilor de cumpărători. 3.5. Analiza ciclului de viaţă a industriei Ca şi produsele, industriile au un ciclu de via ţă (fig. curs, p. 41), adică aspectul ofertei pe piaţă asociat produselor. Convenţ ional, ional, ciclul de via ţă este divizat în patru faze: introducere, creştere, maturitate şi declin. Forţ ele ele sau vectorii care influen-ţ eaz ează evoluţ ia ia industriei sunt: creşterea cererii şi producerea şi difuzarea cunoştinţ elor. elor. În faza de introducere (demarare), vânzările sunt mici şi rata de penetrare pe piaţă este mică, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient. În faza de creştere, penetrarea pe piaţă se accelerează, tehnologia devine standardizată, preţ urile urile scad. În faza de maturitate, pia ţ a d ă semne de saturaţ ie ie şi creşterea încetineşte, făcând loc înlocuirii pentru noi cereri. Faza de declin este provocată de apariţ ia ia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse de substituţ ie. ie. 3.6. Analiza industriei prin segmentare Pentru a înţ elege elege mediul competiţ ional, ional, este necesară o analiză detaliată a industriei, care constă în: segmentarea industriei în pieţ e şi identificarea atractivit ăţ iiii fiecărei pieţ e şi a diferenţ elor elor privind factorii de succes; clasificarea firmelor în cadrul industriei în grupuri strategice bazate pe similitudine în strategii;

previziunea comportamentului individual al firmelor şi a mişcărilor strategice competitive, precum şi a răspunsurilor posibile la reacţ iile iile rivalilor. Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze (fig. curs p. 62-63). 3.7. Analiza grupurilor strategice Grupurile strategice (şi similar spaţ iul iul strategic) sunt grupuri de firme care acţ ioneaz ionează în aceeaşi industrie urmând strategii similare în ceea ce priveşte dimensiunea strategică. Dimensiunea strategică include acele variabile de decizie care fac afacerea distinctă şi poziţ ioneaz ionează firmele competitive. Poate fi vorba despre: gama produselor, canale de distribuţ ie, ie, nivelul calităţ iiii produselor, gradul de integrare pe verticală, alegerea tehnologiilor etc. Această grupare facilitează identificarea grupurilor strategice şi barierele care trebuie trecute pentru a pătrunde pe piaţă pe lângă aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptivă decât previzională. 3.8. Analiza competitorului Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reac ţ iilor iilor la iniţ iativele iativele strategice ale firmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influen ţ at at în favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaşterea şi în ţ elegerea elegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor şi reacţ iilor iilor la mişcările pe piaţă. Analiza cere inteligenţ a competitorului, care implică o informare continuă, o culegere sistematică a datelor şi analiza publicaţ iilor iilor despre toţ i rivalii. Pentru a în ţ elege elege rivalii analiza poate utiliza modelul de analiz ă a competitorului care presupune cinci direc ţ iiii de analiză şi previziune (fig. curs p. 64): identificarea strategiei curente, prin observarea a ceea ce face şi ceea ce spune rivalul; identificarea obiectivelor care implică analiza performanţ elor elor rivalilor, a problemelor, a pre ţ urilor urilor şi profiturilor; prezumţ iile iile rivalilor în cadrul industriei, cu privire la percep ţ ia ia asupra industriei, a afacerii în general, asupra stabilit ăţ iiii în timp; identificarea capabilităţ ilor ilor rivalilor, cu referire la potenţ ialul ialul pentru schimbare, pentru adaptare rapid ă la constrângerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor utilizând orice informaţ ie ie posibilă. Principalul scop al acestei analize este de a identifica ameninţările la care firma ar putea fi expus ă. Bibliografie: Doval E., Analiza strategic ă a mediului concuren ţ ţial  iei România de Mâine , Bucureşti, 2003, i  al , Editura Fundaţ iei pag. 53-65 Intrebari de autoevaluare: Macromediul cuprinde............. Micromediul cuprinde......... Analiza mediului, dup ă Kotler, poate fi realizată pe patru nivele. Care sunt? Modelul de analiză a mediului extern care trebuie înţ eles eles ca un sistem în care fiecare factor este  în conexiune şi influenţ eaz ează alţ i factori este........ Modelul de analiză a mediului extern în care factorii de influen ţă majoră asupra organizaţ iilor iilor sunt clasificaţ i pe baza naturii influenţ ei ei exercitate asupra organizaţ iei iei este.. Modelul Fahey şi Narayanan oferă un cadru de analiză, identificare, previziune şi evaluare a macro – mediului. Analiza constă în parcurgerea a patru etape. Care sunt? Definiti “cele 5 forţ e” e” cuprinse în modelul lui Porter Care sunt “cele 5 forţ e” e” cuprinse în modelul lui Porter? Nivelul rivalităţ ii, ii, ca forţă componenţă a modelului celor 5 forţ e a lui Porter, caracterizează....... Faza de maturitate din cadrul modelului Analiza ciclului de via ţă a industriei se caracterizează prin......... Modelul de analiză a grupurilor strategice constă în.... La ce se utilizeaza modelul de analiză a industriei prin segmentare? Dimensiunea strategică include variabile de decizie care fac afacerea distinctă şi poziţ ioneaz ionează firmele competitive în cadrul modelului de analiză a grupurilor strategice. Care? Analiza competitorului are ca scop...... Care sunt barierele care se pot constitui în calea “amenin ţării noilor intraţ i”i” din modelul celor 5 forţ e a lui Porter? Care sunt etapele în segmentarea industriei după Grant? Rezultanta intereselor unei varietăţ i de grupuri sau indivizi este un element component adi ţ ional ional al modelului... Lectia 4. MODELE DE ANALIZ Ă A MEDIULUI INTERN

Obiectivele lecţiei distingerea resurselor si capabilitatilor organizatiei insusirea amilitatii de analiza a competentelor functionale insusirea modelelor de analiza a mediului intern Cuvinte cheie: Resurse, Capabilitati, Competente functionale, Modelul VRIO, Modelul Lantul valorii a lui Porter, Structură, Cultură, Putere, Sisteme de management Interfaţ a firmei cu mediul concurenţ ial ial este realizat ă prin strategia managerială şi cuprinde: ţ intele intele strategice (misiunea, obiectivele); resurse şi capabilităţ i;i; structură, cultură, putere şi sisteme de management. 4.1. Resursele şi capabilităţile firmei Resursele şi capabilităţ ile ile unei firme reprezintă baza de pornire pentru crearea avantajului competitiv. iei cuprinde totalitatea elementelor asupra cărora, în mod teoretic, Resurse. Mediul intern al organizaţ iei aceasta deţ ine ine controlul total. Studiul mediului intern al organiza ţ iei iei vizează stabilirea resurselor necesare şi disponibile în contextul for-mulării unei anumite strategii. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea acestora după conţ inutul inutul lor (umane, materiale, financiare) sau dup ă modul de utilizare func ţ ional ională în interiorul organizaţ iei iei (producţ ie, ie, finanţ e, e, personal, comerţ , cercetare şi informatică). Elementele ce ţ in in de cultura organizaţ ional ională sunt, de regulă, analizate separat, acordându-li-se   în ultimul timp o atenţ ie ie tot mai sporită. Resursele firmei sunt grupate în trei categorii (tabel curs, p.67): tangibile (financiare şi fizice), intangibile (tehnologii, know-how, reputaţ ie, ie, cultură) şi umane (aptitudini şi cunoştinţ e; e; comunicare şi abilităţ i interactive; motivare). Capabilităţi. Cunoaşterea modului în care resursele sunt transformate în produse şi servicii şi ăţ ile    le organiza ţ ţ iei. particularit ăţ ile ile acestora definesc capabilit ăţ  ile ile sau competen ţ ţele e iei. În cadrul unei firme capabilităţ ile sunt formate pornind de la individ, la echip ă sau grup, până la nivelul organizaţ iei, iei, integrând cele mai specializate competenţ e şi abilităţ i (tabel curs p.68). Evaluarea capabilităţ ilor ilor unei firme este o operaţ ie ie foarte dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, speran ţ e de viitor, vise. În func ţ ie ie de calitatea competenţ elor, elor, organizaţ ia ia se poate afla într-una din urm ătoarele trei poziţ iiii concurente: avantaj competiţ ional ional – când posedă competenţ e distinctive; paritate competiţ ional ională – când posedă competenţ e comune; dezavantaj competiţ ional ional – când competenţ ele ele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performan ţă al industriei respective. 4.2. Analiza competenţelor funcţionale   le func ţ ţ ionale  iilor firmei: Competen ţ ţele e ionale  definesc ştiinţ a utilizării resurselor într-un mod specific funcţ iilor producţ ie, ie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal şi financiar; la aceste cinci func ţ iiii se vor adăuga competenţ ele ele legate de sistemul informaţ ional. ional. Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele funcţ ionale ionale ce pot genera avantaje competiţ ionale ionale pe termen lung şi modul în care poate fi obţ inut inut un efect sinergetic prin interacţ iunea iunea acestora. 1. Produc ţ ţ ie. ie se asociază cu următoarele atribute: ie. Principalele competenţ e ale procesului de producţ ie amplasarea geografic ă, capacitatea de produc ţ ţie, i e, calitatea, costurile de produc ţ ţie, i  e, stocurile, termenele de  realizare  sunt conectate între ele prin legături de tip cauză-efect şi fac obiectul a numeroase modele de cercetări operaţ ionale ionale ce urmăresc optimizarea proceselor productive. i  onarea pe pia ţă ţă –  se 2. Marketing. Competenţ ele ele principale sunt legate de următoarele aspecte: pozi ţ ţionarea referă la individualizarea produsului pe pia ţă, astfel încât acesta s ă poată fi perceput corect şi distinct în comparaţ ie ie cu celelalte produse similare, d efinirea mixului de marketing –  implică descoperirea dozajului optim prin combinarea a patru elemente – produs, preţ , promovare şi plasament şi i dentificarea momentului  iunilor de marketing ale produselor din ciclul de via ţă ţă al produsului la un moment dat,  în vederea adaptării acţ iunilor

la vârsta acestora. 3. Cercetare-dezvoltare. Principalele competenţ e ale acestei funcţ iiii sunt denumite competenţ e tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii: s elec ţ ţia  în i  a produsului şi tehnologiei –  în concordanţă cu elementele celor-lalte funcţ iiii ale firmei şi cu condiţ iile iile de piaţă, proiectarea –  conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de muncă şi a sistemelor de control, alegerea  momentului de înlocuire a unei tehnologii –  impune o decizie dificil ă pentru că trebuie să optimizeze transferul de resurse de la o tehnologie matură către una nouă şi c ontrolul –  reprezintă o activitate continuă menită a asigura la ieşirea din cadrul procesului de producţ ie ie a unor produse cu caracteristici corespunzătoare. Controlul trebuie să vizeze toate tipurile de activit ăţ i şi se desfăşoară la nivelul tuturor verigilor ce alcătuiesc „lanţ ul ul valorii”, conform principiilor TQM grupate în ISO 9000. 4. Personal. Din punct de vedere strategic, principalele competen ţ e sunt aso-ciate următoarelor activităţ i:i: selec ţ ţia  i  a  şi evaluarea personalului –  vizează asigurarea resurselor umane corespunzător cu

cerinţ ele ele organizaţ iei; iei; evaluarea posturilor de lucru –  presupune ordonarea tuturor posturilor în ordinea ţ  importan ei ei acestora la nivelul întregii organiza ţ ii, ii, în conformitate cu cerin ţ ele ele generale şi specifice; inerea capacităţ iiii de muncă a men ţ ţ enan  enan ţ ţa   resurselor umane –  vizează procesele prin care se asigur ă menţ inerea angajatului titular de post de lucru şi salarizarea persona-lului –  urmăreşte proiectarea unui sistem de salarizare corespunzător cerinţ elor elor organizaţ iei iei şi trebuie să asigure motivarea corespunzătoare a personalului angajat. 5. Finan ţ ţe. ii, principalele competenţ e vizează urmă-toarele activităţ i:i: c olectarea  e   . În cadrul acestei funcţ ii, resurselor financiare –  implică atât generarea internă de resurse financiare, cât şi atragerea lor din exterior, de pe piaţ a financiară, utilizare tilizarea a resurselor financiare –  reprezintă modul în care acestea sunt transformate în alte categorii de resurse şi controlul resurselor financiare –  implică organizarea unui compartiment financiar – contabil ce înregistrează toate operaţ iile iile economice sub form ă valorică şi reflectă eficienţ a gestionării capitalului organizaţ iei. iei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu însă, din punct de vedere strategic, pre-zintă interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual). 6. Sistemul informa ţ ţional. elor aferente acestei noi funcţ iiii vizează următoarele i  onal. Analiza competenţ elor elemente de bază: calitatea informa ţ ţ iilor iilor –  implicând calitatea, cantitatea şi oportunitatea acestora, în corelaţ ie ie cu costurile implicate, f lexibilitatea – vizând posibilitatea adaptării rapide a sistemului la multitudinea de situaţ iiii practice care pot apare în vehicularea şi prelucrarea informaţ iilor iilor şi focalizarea aten ţ ţiei i  ei managerilor  asupra importanţ ei ei organizării unui sistem informa ţ ional ional eficient la nivelul organizaţ iei. iei. 4.3. Analiza V.R.I.O. O analiză eficientă a competenţ elor elor organizaţ iei iei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub iniţ ialele ialele V.R.I.O.: Valoare –  Valoare  –  se analizează măsura în care o competenţă generează profit suplimentar prin creşterea venitului şi/sau reducerea costurilor, Raritate  –  se analizează raritatea unei competenţ e în compa-raţ ie ie cu alte organizaţ ii, ii, Inimitabilitate –  Inimitabilitate  –  se analizează dacă o resursă este inimita-bilă, adică dacă reproducerea sa de către un concurent este dificil ă sau imposibilă. O competenţă distinctivă exploatată de către organizaţ ie ie poate să-i confere acesteia un avantaj competiţ ional ional pe termen lung, Organiza ţ ţ ie  ie  –  se analizează dacă o com-petenţă (resursă) este exploatată de către organizaţ ie ie printr-o strategie corespunzătoare. 4.4. Analiza lanţului valorii Legătura dintre competenţ ele ele (resursele) organizaţ iei iei şi poziţ ia ia sa competiţ io-nal io-nală se analizează prin prisma modului în care activităţ ile ile organizaţ iei iei generează valoarea adăugată. Fundamentarea teoretică a   lui valorii”. acestei legături se realizează prin „analiza lan ţ ţului u Iniţ ial ial metoda de analiză s-a bazat pe elemente contabile, încercându-se iden-tificarea c ăilor de reducere a costurilor şi creştere a profiturilor. Procesul de producţ ie ie era privit ca o în şiruire de verigi, analizate separat. Ideea a fost preluată pentru realizarea unor modele de optimizare a alocării resurselor în vederea creării unui avantaj competiţ ional. ional. Aceste modele se bazeaz ă pe identificarea activităţ iiii celei mai eficiente, în vederea concentrării eforturilor organizaţ ionale ionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan ţ  al valorii ăţ ile este cel propus de Michael Porter   în 1980 (fig. curs, p. 74). Conform acestui model, activităţ  ile unei organizaţ iiii sunt împărţ ite ite în două mari categorii: A. Activităţi primare: primare: 1. logistica intern internă – recepţ ie, ie, stocare şi distribuire a resurselor pentru producţ ie; ie; 2. producţ ia ia (operaţ iile) iile) – transformările intrărilor în produs finit; 3. logistica externă – colectarea, stocarea şi distribuirea produsului finit către consumatori; 4. marketingul şi vânzările – generează modalităţ ile ile privind comunicarea cu piaţ a; a; 5. service-ul – menţ inerea inerea sau îmbunătăţ irea irea valorii produsului prin servicii post-vânzare. B. Activităţi de susţinere (suport): (suport): 1. achiziţ ia ia – procesul de achiziţ ionare ionare a resurselor pentru activităţ ile ile primare; dezvoltarea tehnologiei – know-how-ul legat de produs, proces sau o resursă particulară; 2. managementul resurselor umane – recrutarea, selecţ ia, ia, antrenarea şi moti-varea 3. personalului organizaţ iei; iei; 4. infrastructura – sistemele de planificare, finanţ are are şi control al calit ăţ ii, ii, precum şi elementele de cultură organizaţ ional ională. Un alt model de analiz ă a lanţ ului ului valorii este propus de firma de consultan ţă McKinsey  în 1987 (fig. curs, p. 75). Acesta se bazează pe descompunerea procesului creator în şase tipuri de activităţ i.i. Configuraţ ia ia lanţ ului ului valorii difer ă de la o firm ă la alta şi trebuie analizate corelat activit ăţ ile ile corespunzătoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor. Esenţ ial ială în analiza lanţ ului ului valorii este determinarea corectă a elementelor mecanismului de generare a valorii în vederea îmbunătăţ irii irii performanţ elor elor economice, utilizând un model consacrat, sau construind un model propriu rezultat din experienţ a utilizatorului şi condiţ iile iile concrete de lucru.

4.5. Analiza SWOT sau Relaţia mediu intern – mediu extern Definirea celor două categorii de mediu – intern şi extern, se face în mod complementar, în funcţ ie ie de posibilităţ ile ile de influenţ are are aflate la îndemâna orga-nizaţ iei. iei. Diferenţ ierea ierea fiind relativă, apare necesitatea analizării situaţ iei iei strategice ca rezultat al acţ iunii iunii simultane a factorilor interni şi externi. Cel mai cunoscut instrument de analiză este modelul SWOT. S trengths  trengths  (puncte tari) – reprezintă acele competenţ e ce oferă organizaţ iei iei avantaje concurenţ iale iale pe piaţă. Weaknesses  (puncte slabe) – reprezintă competenţ ele ele ce generează dezavantaje competiţ ionale. ionale. Opportunities  (oportunităţ i)i) – reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organizaţ iei. iei. Threats  (ameninţări) – reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizaţ iei. iei. Combinaţ ia ia factorilor interni şi externi generează 4 categorii de strategii (fig. curs, p. 76). Modelul SWOT poate fi utilizat în mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativă presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca for ţ e sau slăbiciuni, respectiv ca oportunit ăţ i sau ameninţări. Abordarea cantitativă presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, funcţ ie ie de importanţ a relativă a acestora, agregarea lor şi reprezentarea grafică utilizând conceptele pereche SW, respectiv OT. 4.6. Analiza structurii, culturii şi puterii organizaţionale 4.6.1. Analiza structurii organiza ţ ţionale. iile au adoptat diferite structuri organiza ţ ionale. ionale. i  onale. Organizaţ iile Sintetizând diferitele modele de structuri Mintzberg (1979) a structurat 6 tipuri de structuri ideale (tabel curs, p. 78). Strategia depinde astfel, atât de natura parametrilor interni proiectaţ i,i, cât şi de factorii de mediu extern. Mintzberg propune o nouă abordare strategică a structurii organizaţ ionale ionale (fig. curs, p. 79), care cuprinde următorii parametrii: poziţ ia ia individuală: speciali-zarea, formalizarea comportamentală, training-ul,  îndoctrinarea; superstructura: grupurile pe unităţ i funcţ ionale, ionale, mărimea unităţ ii; ii; corelaţ iile iile laterale: sistemele de planificare şi control, echipamente de comunicare; sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea verticală, descentralizarea orizontală. Fiecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare a avantajului competitiv pentru a înfrunta schimbările mediului concurenţ ial ial. 4.6.2. Analiza culturii organiza ţ ţionale. i  onale. Strategia este un produs rezultat din procesul social şi politic care este proiectat pe baza aspiraţ iilor iilor şi a p ărerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc viziunea organizaţ iei iei despre sine şi despre mediul s ău. Johnson numeşte această abordare paradigmă organizaţ ional ională şi propune un model simplu de analiză, denumit „Cultural Web”, cu o traducere aproximativă „Paradigma culturii organizaţ ionale” ionale” (fig. curs, p. 80). De aici rezult ă unicitatea fiecărei organizaţ ii. ii. Modul în care managerii înţ eleg eleg şi văd rolul culturii organizaţ ionale ionale este un aspect crucial pentru întregul proces strategic. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice şi poate aduce un puternic avantaj competitiv. 4.6.3. Analiza puterii organiza ţ ţ ionale. ionale. După Mintzberg (1983), puterea este „capacitatea de a afecta ieşirile organizaţ ionale”. ionale”. Aceasta nu se referă la puterea în societate, între indivizi, ci la relaţ ii, ii, la influenţ area area evenimentelor. Puterea ar putea fi definită ca fiind o proprietate a relaţ iilor iilor dintre părţ i (indivizi, grupuri, departa-mente, divizii, organizaţ ii), ii), prin care una dintre părţ i influenţ eaz ează acţ iunile iunile altor părţ i.i. Puterea organizaţ ional ională este determinată de structură, reguli, relaţ ii, ii, dar şi modul de înfruntare a incertitudinii. Interrelaţ iile iile între părţ i,i, care creează puterea, sunt grupate astfel: investitori (financiari, acţ ionari, ionari, proprietari); angajaţ i;i; clienţ i;i; furnizori; comunitatea în care operează firma; mediul înconjurător. Aceste grupuri se referă la „stakeholderi”. Winstanley et al. (1995) propune un model (fig. curs, p.81) bazat pe două coordonate: „criteriile de determinare a puterii”: de a defini ţ eluri, eluri, scopuri, obiective şi „puterea operaţ ional ională”: alocarea resurselor (financiare, umane, etc). Modelul sprijină managerii să facă faţă puterii stakeholderilor şi să gândească asupra implicaţ iilor iilor procesului strategic în care sunt implica ţ i.i. Bibliografie: Doval E., Analiza strategic ă a mediului concuren ţ ţial  iei România de Mâine , Bucureşti, 2003, i  al , Editura Fundaţ iei pag. 66-81 Intrebari de autoevaluare: Resursele strategice se clasifică după conţ inutul inutul lor în........... Care sunt resursele umane? În funcţ ie ie de calitatea competenţ elor, elor, organizaţ ia ia se poate afla într-una din urm ătoarele poziţ ii.... ii.... Care sunt capabilit ăţ ile ile strategice?: Prin ce se definesc competenţ ele ele funcţ ionale? ionale? analiză eficientă a competenţ elor elor organizaţ iei iei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub iniţ ialele ialele V.R.I.O. Care sunt? Legătura dintre competenţ ele ele organizaţ iei iei şi poziţ ia ia sa competiţ ional ională se analizează prin prisma modului în care activit ăţ ile ile organizaţ iei iei generează valoarea adăugată. Fundamentarea teoretică a acestei legături se realizează prin “analiza lanţ ului ului valorii”, model elaborat de......

-

La ce se utilizeaza modelul “analiza lanţ ului ului valorii” a lui Porter? Una din componentele modelului de analiz ă a resurselor şi capabilităţ ilor ilor a lui Grant se refer ă la......... Analiza SWOT este un model de analiză a....... Care sunt elementele componente ale paradigmei culturii organiza ţ ionale ionale după Johnson? Mintzberg, 1979 propune o nouă abordare strategică a structurii organizaţ ionale ionale care cuprinde 4 grupe de parametrii. Care sunt acestia ? Matricea puterii stakeholderilor, după Winstey (1995), cuprinde 4 cadrane bazate pe dou ă coordonate. Care sunt acestea?

Lectia 5. MODELE DE ANALIZ Ă A AVANTAJULUI COMPETITIV Obiectivele lecţiei - intelegerea avantajului competitiv ca sursa a succesului in mediul concurential - insusirea principalelor modele de analiza a avantajului competitiv Cuvinte cheie: Modelul Peteraf, Modelul Prahalad şi Hamel, Modelul Grant, Modelul strategiilor generice a lui Porter, Analiza SPACE, Matricea Ansoff 5.1. Modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv Peteraf (1993) sugerează faptul că resursele şi capabilităţ ile ile au potenţ ialul ialul necesar de a contribui la obţ inerea inerea performanţ elor elor superioare, în timp ce resursele superioare rămân limitate   în ofertă. Ea promovează un sumar de factori care afectează acumularea de resurse şi limitează capabilităţ ile ile să fie distincte. Cele patru calit ăţ i:i: să fie rare, să fie durabile, să nu fie uşor de substituit şi să nu fie uşor comercializate, explică aceste patru condiţ ii: ii: Eterogenitatea, Eterogenitatea, înseamnă că mănunchiuri de resurse şi capabilităţ i sunt diferite între firmele care operează în aceeaşi industrie. Firmele cu resurse supe-rioare nu vor produce mai economic sau nu vor satisface mai bine nevoile clien ţ ilor, ilor, deoarece acestea sunt limitate în ofertă pe o perioadă îndelungată sau nelimitat. Piaţ a o dată saturată nu mai poate fi lărgită. De aici şi caracteristica de rare. esursele pentru a se menţ ine ine „rare” post (neprev ăzut, dar întâmplat), adică r esursele Limite în competiţie ex post (neprev  trebuie să fie greu de imitat de către rivali şi greu de înlocuit cu produse de substituţ ie. ie. Implică un proces continuu de „învăţ are” are” organi-zaţ ional ională. ), care se referă la numărul limitat de firme care Limite în competiţie ex ante  (în viitor, anticipativ ), concurează pentru o resursă. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau îşi pot construi capabilităţ i,i, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau ie şirile din firmă sunt incerte. Mobilitatea imperfectă, adică unele resurse sunt foarte valoroase în interiorul firmei şi nu pot practic să fie comercializate, fie c ă nu au valoare decât în cadrul firmei, fie că valoarea este atât de mare că nici nu i se poate fixa un preţ . Modelul arată cum pot fi analizate şi explicate diferenţ ele ele în performanţă pe termen lung prin condiţ iile iile diferite din cadrul industriei. 5.2. Modelul Prahalad şi Hamel Abordarea Hamel şi Prahalad urmăreşte ca firma să înţ eleag eleagă industria în care operează şi pe sine, de unde rezultă vectorii care stau la baza strategiei competitive. În acest context avantajul competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele şi capabilităţ ile ile (tabel curs, p. 84). Resursele pot fi balansate prin: con-centrarea resurselor: direcţ ionarea ionarea eforturilor fiecărui grup, departament sau centru de profit pe priorităţ i individuale; acumularea resurselor: împrumutarea experienţ ei, ei, resurselor şi capabilităţ ile ile altora prin alianţ e, e, aranjamente de tip „outsourcing” (servicii din afar ă); resurse complementare: corelarea capabilităţ ilor ilor proiectate cu cele necesare a fi comunicate pe pia ţă; conservarea resurselor: reciclarea, optimi-zarea utilizării resurselor prin aranjamente colaborative; acoperirea permanentă a resurselor: prin creşterea vitezei cu care investiţ iile iile în resurse generează profituri firmei. Capabilităţ ile ile pot fi: construite şi se referă la abilităţ ile ile firmei de a dezvolta noi capabilit ăţ i care să nu reprezinte bariere pentru noi capabilităţ i necesare răs-punsului la schimbările mediului competiţ ional ional sau duplicate şi se referă la exploatarea capabilităţ ilor ilor până la extrem cere firmei să fie capabilă să le refacă intern, prin proceduri şi ghiduri de lucru.

5.3. Modelul Grant al factorilor de succes Pentru a supravieţ ui ui şi a prospera într-o industrie, o firm ă trebuie să răspundă celor două criterii propuse de Grant: trebuie să ofere ceea ce clienţ iiii şi consumatorii doresc s ă cumpere şi trebuie să înfrunte şi să supravieţ uiasc uiască în competiţ ie. ie. Pentru a reuşi să facă faţă celui de-al doilea criteriu firma trebuie s ă analizeze contextul şi să identifice factorii săi de succes (fig. curs, p. 85). 5.4. Modelul strategiilor generice a lui Porter Modelul strategiilor generice al lui Porter (1980) este cel mai cunoscut instrument teoretic al managementului strategic. Modelul se bazează pe două dimensiuni de tip matricial: avantajul competitive şi scopul competiţ ional. ional. Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezultă un model matriceal ce generează trei alternative strategice (fig. curs, p. 86): 1. Strategia de lider prin cost –  presupune obţ inerea inerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţ ilor. ilor. La nivelul organizaţ iei, iei, o astfel de strategie poate fi sus ţ inut inută prin integrarea verticală sau prin pri n diversificarea concentri concentriccă, ce au ca efect o creştere a eficienţ ei ei specifică economiei de scop şi scară. ierii –  presupune obţ inerea 2. Strategia diferen ţ ţ ierii inerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care, prin poziţ ionarea ionarea sa, apare ca fiind unic pe pia ţă, ceea ce justific ă un preţ  superior concurenţ ei. ei. Diferenţ ierea ierea produsului se realizează prin imaginea de marcă, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate. 3.A. Strategia focaliz ării asupra costurilor –  presupune concentrarea efor-turilor asupra unui segment   îngust de piaţă, produsele oferite fiind obţ inute inute în condiţ iiii de eficienţă superioare concurenţ ei, ei, ceea ce presupune costuri şi preţ uri uri reduse. 3.B. Strategia focaliz ării asupra diferen ţ ţ ierii ierii –  presupune, de asemenea, con-centrarea eforturilor asupra unui segment de piaţă, căruia i se adresează cu produse diferenţ iate iate în vederea eliminării concurenţ ei. ei. 5.5. Analiza SPACE Un alt model de analiză, relativ simultan, îl reprezint ă matricea SPACE – Strategic Position and AC ACtion tion Evaluation (Rowe, Mason şi Dickel, 1982). Cele doua axe ale modelului au urm ătoarele semnificaţ ii: ii: forţ a industriei; avantajul competiţ ional ional al organizaţ iei; iei; forţ a financiară a organizaţ iei iei şi stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar celui de la analiza SWOT. În cele 4 cadrane se eviden ţ iaz iază 4 categorii de strategii (fig. curs, p. 87). Pentru ambele modele de analiză prezentate, rezultatele se interpretează ca reco-mandări şi mai puţ in in ca soluţ iiii absolute, iar valoarea acestora creşte dacă sunt prezentate relativ, raportate la concurenţă. 5.6. Matricea Ansoff În ipoteza în care strategia vizează dezvoltarea, aceasta se poate realiza: prin perfecţ ionarea ionarea produselor actuale şi prin identificarea a noi posibilit ăţ i de ofertă. Firma se poate orienta cu oferta: către pieţ ele ele existente sau către noi pieţ e. e. Din combinaţ ia ia acestor 4 posibilităţ i rezultă următorul model matriceal (Ansoff 1965) (fig. curs, p. 88). a) Strategia de penetrare a pie ţ ţei irea poziţ iei iei produselor existente oferite pie ţ ei ei e   i –  presupune îmbunătăţ irea actuale. În acest sens, organizaţ ia ia poate acţ iona iona pe două planuri: caută noi modalităţ i de a convinge consumatorii să achiziţ ioneze ioneze mai mult din oferta actuală şi caută noi modalităţ i de a produce mai eficient în vederea reducerii costurilor şi preţ urilor, urilor, pentru a dobândi mai mulţ i consumatori. b) Strategia dezvolt ării de noi pie ţ ţe  –  necesită găsirea unor consumatori pentru produsele existente. Strategia se focalizează asupra oportunităţ ilor ilor de piaţă şi situaţ ia ia competitorilor şi prezintă un risc sporit faţă de precedenta datorită necunoaşterii pieţ ei. ei. c) Strategia dezvolt ării de noi produse –  se adresează cumpărătorilor actuali, cărora li se oferă noi produse. Produsele sunt noi pentru firm ă şi nu neapărat şi pentru piaţă, însă riscul strategiei este dat de necunoaşterea comportamentului de piaţă al acestor produse. d) Strategia diversific ării –  este cea mai riscant ă strategie şi presupune oferta unor noi produse pe noi pieţ e. e. Strategia poate cuprinde următoarele variante: diver-sificare orizontală, integrare verticală, diversificare concentrică sau diversificare conglomerată (Cole, 1994). Această alternativă este adoptată de mari firme prin înghiţ irea irea unor firme mici cu profil diferit. Bibliografie:

Doval E., Analiza strategic ă a mediului concuren ţ ţial  iei România de Mâine , Bucureşti, 2003, i  al , Editura Fundaţ iei pag. 82-88 Intrebari de autoevaluare: Modelul Peteraf (1993) de analiză a avantajului competitiv se refer ă la 4 calităţ i care afectează • acumularea de resurse şi limitează resursele superioare disponibile, dintre care una nu se refer ă ... Raritatea în contextul modelului Peteraf (1993) nu se refer ă la următoarea condiţ ie..... ie..... • Mobilitatea imperfect în contextul modelului Peteraf (1993) se refer la... ă ă • În cadrul modelului Prahalad şi Hamel de analiză a avantajului competitiv resursele nu pot fi balansate • prin…. În cadrul modelului Prahalad şi Hamel de analiză a avantajului competitiv aranjamentele de tip • “outsourcing” (servicii din afară) fac parte din… Abordarea Prahalad şi Hamel de analiză a avantajului competitiv nu cuprinde… • Modelul strategiilor generice de analiză a avantajului competitiv se asociază lui… • Modelul factorilor de succes de analiză a avantajului competitiv a fost elaborat de… • Modelul strategiilor generice a lui Porter (1980) nu genereaz ă alternativa stategică…….: • Dintre strategiile organizate în cele patru cadrane care compun modelul de analiză SPACE (Rowe, • Mason, Dickel, 1982) nu fac parte…… Din cadrul modelului matricial a lui Ansoff (1965) nu face parte…. • Lectia 6. MODELE DE STRATEGII ÎN MEDIUL M EDIUL CONCURENŢIAL Obiectivele lecţiei - Introducerea in modele de strategii in in mediul concurential - Diferentierea intre diferite modele de strategii in mediul concurential Cuvinte cheie: Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.), Matricea General Electric – McKinsey, Matricea marilor strategii a lui David, Matricea Royal Dutch – Shell, Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) Pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirii misiunii, fiecare organizaţ ie ie trebuie să analizeze alternativele strategice, în strânsă corelaţ ie ie cu condiţ iile iile de mediu. Aceste strategii pot s ă vizeze dezvoltarea, dar şi menţ inerea inerea sau chiar involuţ ia ia pe piaţă. Pentru alegerea alternativei strategice este necesar să se ia în considerare toţ i factorii ce pot influen ţ a direct sau indirect starea organizaţ iei. iei. Punctul de plecare al oric ărei analize îl constituie starea ini ţ ial ială a organizaţ iei, iei, ceea ce duce la o limitare a num ărului de alternative strategice. 6.1. Strategiile competitivităţii În funcţ ie ie de condiţ iile iile de mediu şi de posibilităţ ile ile interne, firma va trebui să-şi definească strategia ca un mix al urm ătoarelor elemente (fig. curs, p.89): dinamica şi structura pieţ ei, ei, exigenţ ele ele şi schimbările pieţ ei, ei, nivelul competiţ iei. iei. Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv şi de obiectivele vizate, menţ inerea inerea sau modificarea cotei de pia ţă, aceste strategii sunt denumite „strategiile competitivit ăţ ii”. ii”. Acestea pot fi împărţ ite ite  în 2 mari grupe, funcţ ie ie dacă preţ ul ul este sau nu luat în considerare: strategia preţ ului ului competitiv şi strategia competitivă nebazată pe preţ . În teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consider ă că nu preţ ul ul trebuie să fie luat în considerare ca element esen ţ ial ial de atragere şi convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma încearcă să-şi diferenţ ieze ieze produsele pe piaţă, aceste strategii mai sunt cunoscute şi sub denumirea de „strategii competitive ale diferenţ ierii”. ierii”. 6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.) Cea mai cunoscută matrice utilizată în studiul portofoliului de produse a fost dezvoltat ă de firma de consultanţă Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiz ă ia în considerare dou ă categorii: efectul experienţ ei ei şi matricea segment de piaţă relativă / creştere domeniu. a. Efectul experien ţ ţei  ie a producţ iei iei cumulate, rezultat al e   i . Experienţ a este considerată ca o funcţ ie  învăţării şi specializării, care se traduce printr-o scădere a costurilor. Reprezentarea grafică a experienţ ei ei se prezintă de obicei în coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezintă reducerea costurilor unitare odată cu creşterea experienţ ei ei (fig. curs, p.6.2). Corelaţ ia ia puternică între cota de piaţă a firmei şi rentabilitatea măsurată prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explic ă prin aceea că firma cu mai multă experienţă produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite s ă ocupe poziţ ia ia dominantă pe piaţă.

b. Matricea segment de pia ţă ţă relativ ă / cre ştere domeniu. Matricea se construieşte prin considerarea a doi factori, fiecare divizaţ i în două zone (supe-rioară şi inferioară): rata creşterii şi segmentul relativ de piaţă. Rezultă patru cadrane, fiecare intitulată sugestiv: „vedete”, „vacă de muls”, „câini” şi „semne de   întrebare” (dileme) (fig. curs, p.91). Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate în raport cu profitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel: – „vedetele” nu produc suficient profit pentru a spori cota de pia ţă, de şi de ţ in in un segment puternic, cu tendinţă de creştere; – „vacile de muls” corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului de via ţă şi degaja profit excedentar  în raport cu nevoile, deoarece segmentul de piaţă este aproape de saturaţ ie, ie, înregistrând o creştere slabă; – „semnele de întrebare” (dilemele), generează profit, dar pentru creşterea cotei de piaţă este necesară o infuzie de numerar; – „câinii” produc profit mic, deoarece segmentul este mic şi creşterea de piaţă este redusă. Analiza pieţ ei ei din punctul de vedere al matricei prezentate şi încadrarea produselor în cele patru cadrane sprijină deciziile strategice. O organizaţ ie ie de succes trebuie să aibă un portofoliu de produse echilibrat, care să conţ in ină produse din toate cele 4 categorii. Modelul matriceal B.C.G. poate servi următoarelor categorii de obiective: obţ inerea inerea unui portofoliu echilibrat de produse, stabilirea tendinţ elor elor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp şi evaluarea concurenţ ei ei – prin întocmirea de matrici B.C.G. pentru fiecare concurent în parte pe o anumită piaţă. Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 2 ×2, ce poate fi utilizat pentru analiza situaţ iei iei strategice similar cu modelul Porter. Acest model utilizează următoarele 2 axe: mărimea avantajului competiţ ional ional şi numărul modalităţ ilor ilor (surselor potenţ iale) iale) avantajului competiţ ional ional pe care se poziţ ioneaz ionează 4 tipuri de industrii: fragmentate (independente), specializate, în impas şi de volum (anvergură).(fig. curs, p.93). Industriile fragmentate  sunt caracterizate de existenţ a a numeroase mijloace de a obţ ine ine avantaje competiţ ionale, ionale, însă aceste avantaje sunt mici. Strategia pro-pusă este aceea de diferenţ iere, iere, concomitent cu reducerea investiţ iilor iilor şi maximi-zarea profitabilităţ ii. ii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice. inere a avanta-jelor, acestea fiind Industriile specializate  dispun de numeroase mijloace de obţ inere consistente. Se recomandă strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenţ ei. ei. Este cazul tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip „fast – food”. iva competitori de Industriile în impas  sunt cele în care există un echilibru relativ de forţ e între câţ iva mărimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca şi posibilităţ ile ile de obţ inere inere a acestora. Strategia recomandată este aceea a restrângerii şi lichidării la momentul oportun. in avantaje competiţ ionale ionale mari obţ inute inute în condiţ iile iile unor Industriile de volum –  sunt cele ce deţ in modalităţ i limitate, în special prin costuri reduse. Strategia de succes constă în creşterea volumului producţ iei iei pentru a reduce costurile fixe şi a valorifica experienţ a cumulată. Cazurile tipice sunt cele ale industriei electronice şi autovehiculelor. Acest al doilea model de analiz ă furnizat de B.C.G. oferă o nouă perspectivă ce utilizează clasificări moderne ale industriilor pe baza profitabilităţ iiii lor şi struc-turii competiţ ionale. ionale. 6.3. Matricea General Electric – McKinsey Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat şi îmbunătăţ itit de către firma General Electric în colaborare cu firma de consultanţă McKinsey (fig. curs, p. 95). S-a elaborat astfel o matrice de tip 3 ×3 ce ţ ine ine seama de un număr sporit de factori de mediu. Matricea utilizează următoarele două dimensiuni: atractivitatea pieţ ei ei şi poziţ ia ia competiţ ional ională. Poziţ ia ia competiţ ional ională a firmei se determină prin identificarea unui număr de factori-cheie ponderaţ i în funcţ ie ie de importanţ a acestora, în urma agregării acestora calculându-se un scor total. În mod similar se procedează şi pentru determinarea atractivităţ iiii pieţ ei. ei. Numărul de factori este variabil (15 ÷ 20) în funcţ ie ie de experienţ a utilizatorului (tabel curs, p. 95). 6.4. Matricea marilor strategii a lui David Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de c ătre F.R. David în 1989, plecând de la modelul de analiză S.W.O.T. În acest model linia oportunit ăţ i – ameninţări a fost reconsiderată ca o axă a vitezei de creştere a pieţ ei, ei, iar linia forţ e – slăbiciuni, ca o axă a poziţ iei iei competiţ ionale, ionale, conform modelului (fig. curs, p.96). Cele patru cadrane reprezintă:  ─  Organizaţ iile iile poziţ ionate ionate în cadranul I –  se află în situaţ ia ia cea mai avanta-joas ă şi pot aborda strategii expansioniste pe pieţ ele ele actuale cu produse actuale.

Organizaţ iile iile situate în cadranul II –  se recomandă strategii intensive, iar pentru a-şi compensa slăbiciunile, pot apela la integrarea orizontală; atunci când anumite afaceri nu pot fi sus ţ inute inute se recomandă o formă de lichidare, capitalul rezultat putând fi folosit pentru înt ărirea altor afaceri. Organizaţ iilor iilor din cadranul III –  li se recomandă modificarea rapidă în vederea supravieţ uirii uirii sau  ─  recuperarea capitalului printr-o formă de lichidare.  ─  În cadranul IV –  sunt plasate organizaţ iile iile care, deşi dispun de capacităţ i strategice, se află în context nefavorabil. Se recomandă ca surplusul de capital să fie redirecţ ionat ionat spre afaceri pentru care condiţ iile iile de mediu sunt favorabile.  ─ 

6.5. Matricea Royal Dutch – Shell În Europa se utilizează o variantă a matricei General Electric – McKinsey, cunoscut ă sub denumirea de „matrice de direcţ ionare ionare a politicilor” sau matricea Royal Dutch – Shell, dup ă numele firmei care a dezvoltat-o (fig. curs, p. 97). În cadrul matricei se conturează zone care se caracterizează prin: lipsa unor graniţ e clare  între zone, suprapuneri de zone şi zone cu contur neregulat. 6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) Firma de consultanţă Arthur D. Little propune pentru analiza strategică o matrice cu următoarele 2 dimensiuni: gradul de maturitate a activit ăţ iiii şi poziţ ia ia com-petiţ ional ională. (fig. curs, p. 98). Pozi ţ ia ia competiţ ional ională poate avea cinci variante, astfel: ia dominantă, generată de o superioritate puternică, de un avantaj competitiv, determinat de  poziţ ia succesul strategiei bazate pe costuri sau pe diferen ţ iere; iere; ia puternică, este rezultatul succesului ob ţ inut inut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung,  poziţ ia situaţ ie ie în care reacţ ia ia concurenţ ilor ilor poate fi controlată; ia favorabilă, în care o serie de capabilităţ i îi conferă un oarecare avantaj faţă de concurenţă,  poziţ ia iar altele o poziţ ie ie paritară; ia defavorabilă, în care există factori de succes, dar nu conferă firmei un avantaj competitiv;  poziţ ia ia slabă, în care firma supravieţ uie uieşte, neavând importanţă pentru concurenţ i.i.  poziţ ia Deşi matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situaţ ii, ii, are însă dezavantajul complexităţ iiii date de natura multidimensională a analizei. Bibliografie: Doval E., Analiza strategic ă a mediului concuren ţ ţial  iei România de Mâine , Bucureşti, 2003, i  al , Editura Fundaţ iei pag. 89-99 Intrebari de autoevaluare: Care sunt coordonatele modelului marilor strategii a lui David (1989) utilizeaz ă două coordonate: • Care sunt coordonatele matricii ADL (Arthur D. Little, 1999) • Care sunt variantele matricii ADL (Arthur D. Little). • Efectul experienţ ei ei este una dintre coordonatele matricei.... • Cand se utilizeaza Modelul dezvoltat B.C.G. • Care sunt cele 5 variante ale matricei Arthur D. Little (A.D.L.) • Lectia 7. EVALUAREA STRATEGIILOR ÎN MEDIU CONCUREN ŢIAL Obiectivele lecţiei intelegerea necesitatii evaluarii strategiilor in mediul concurential insusirea principalelor metode de evaluare a strategiilor in mediul concurential Cuvinte cheie: Modelul Johnson şi Scholes, Testele Rumelt, Analiza celor 4 E, Modelul PIMS, Banchmarking 7.1. Modelul Johnson şi Scholes Johnson şi Scholes (1988) au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare; fezabilitate şi acceptabilitate. Modelul prezentat (fig. Curs, p. 101) coreleaz ă aceste criterii. Adecvarea este o evaluare grosier ă a condiţ iei iei ca strategia s ă corespundă circumstanţ elor elor în care operează firma, adică să răspundă la întrebarea dacă noua strategie se potriveşte cu tendinţ ele ele de schimbare viitoare ale mediului, sau dac ă strategia exploatează competenţ ele ele de bază ale firmei. Evaluarea este calitativă şi se bazează pe scanarea opţ iunilor iunilor şi pe raţ ionament. ionament.

Fezabilitatea se axează pe r ăspunsul la întrebarea dacă strategia funcţ ioneaz ionează în practică. Evaluarea implică aspecte cantitative privind aplicarea în practică a strategiei şi a opţ iunilor iunilor strategice. Acceptabilitatea se referă la performanţ a ieşirilor din sistem (profitul, riscul) dac ă strategia a fost implementată şi măsura în care acestea sunt în concordanţă cu aşteptările stakeholderilor. 7.1.1. Evaluarea adecv ării  Înainte ca opţ iunile iunile strategice să fie evaluate din punctul de vedere al fezabilit ăţ iiii şi acceptabilităţ ii, ii, acestea se evaluează din perspectiva adecvării. Procesul constă în parcurgerea a două etape: – stabilirea logicii, ra ţ ionamentului ionamentului pentru fiecare opţ iune iune strategică; – stabilirea meritelor relative a op ţ iunilor iunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic. a. Stabilirea raţionamentului. Această operaţ ie ie constă în înţ elegerea elegerea bazelor şi analizarea strategiei având în vedere: ciclul de viaţă, poziţ ia ia pe piaţă, lanţ ul ul valorii, portofoliul şi profilul afacerii (fig. curs, p.102). b. Scanarea opţiunilor. Se propun trei alternative de scanare a opţ iunilor iunilor strategice: metoda scorurilor, arborele decizional şi planificarea scenariilor (tabel curs, p. 103). ii. Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluat ă prin considerarea a trei ăţ ii. 7.1.2. Evaluarea acceptabilit ăţ  factori: profit, risc şi reacţ iile iile stakeholderilor.

Profitul. Analiza profitului se refer ă nu numai la m ărimea absolută a acestuia sau a tendin ţ ei ei în viitor, ci urmăreşte: rata profitului faţă de capitalul angajat după implementarea strategiei, perioada de recuperare a investiţ iei iei de capital necesară susţ inerii inerii strategiei, analiza fluxului de numerar actualizat şi valoarea prezentă netă a meritelor strategiei implementate, analiza cost-beneficiu în urma aplicării strate-giei şi analiza valorii acţ iunilor iunilor sau a părţ ilor ilor sociale. Riscul. Măsurarea riscului implementării strategiei oferă o imagine asupra gradului de incertitudine a opţ iunilor iunilor strategice. Aceasta se realizează prin: proiecţ ia ia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea, punctul de echilibru), analiza de senzitivitate „ce se întâmpl ă dacă?” şi modelare şi simulare. Reacţ iile iile stakeholderilor. Schimbările în strategia firmei produc reac ţ iiii care pot produce dificult ăţ i sau pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reac ţ iilor iilor este teoria jocurilor. 7.1.3. Evaluarea fezabilit ăţ  iunilor strategice se referă la măsura în care ii. Evaluarea fezabilităţ iiii opţ iunilor ăţ ii. firma are resursele şi competenţ ele ele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiară reprezintă o parte importantă a oricărei strategii. Această operaţ ie ie implică: previziunea fluxurilor de fonduri; analiza punctului de echilibru şi compararea opţ iunilor iunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a identifica acele schimbări necesare în resurse şi competenţ e pe care le implic ă fiecare opţ iune iune strategică şi determinarea modului în care aceste schimbări se încadrează în graficul de timp, scară şi calitatea resurselor. 7.2. Testele Rumelt Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995) sugerează patru teste prin care se evaluează: consistenţ a, a, consonanţ a, a, avantajul competitiv şi fezabilitatea. Consistenţa. Rumelt porneşte de la realitatea că strategiile conţ in in unele aranjamente între grupuri de putere care conferă inconsistenţă. Condiţ ia ia de bază este ca strategia să fie coerentă într-un anumit context  în care firma acţ ioneaz ionează. Dacă strategia prevede introducerea unei tehnologii de vârf, atunci este necesar s ă se aleagă între opţ iunea iunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic. In această situaţ ie, ie, lipsa unei vederi clare şi consistente a managementului va crea conflicte între proiectare, tehnologie, producţ ie ie şi vânzări. Relativ la mediul s ău, firma trebuie să aibă în vedere două aspecte: trebuie să se adapteze mediului pentru ca produsele şi serviciile s ă creeze mai multă valoare decât consumă (costuri) şi trebuie să concureze cu alte firme care, de asemenea, încearcă să se adapteze mediului şi să prospere. Consonanţa. Consonanţ a se referă la crearea valorii sociale, la relaţ iile iile economice care caracterizează afacerea şi determină dacă valoarea creată este suficientă sau nu, dacă este creată să susţ in ină cererea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evaluării consonanţ ei ei constă în faptul că importante ameninţări şi unii substituanţ i din mediul extern afectează întreaga industrie. Practic, doar concurenţ iiii care rămân după aceste presiuni mai pot fi luaţ i în considerare. ine şi duplica prin: Avantajul competitiv. Se referă la arta de a crea şi exploata avantajele, de a le menţ ine aptitudini superioare; resurse superioare şi poziţ ie ie superioară. Fezabilitatea. Abordarea este similară cu a lui Johnson şi Scholes, descris ă anterior.

7.3. Analiza celor 4 E Strategiile pot fi testate şi prin utilizarea conceptului „Cei 4 E”, adic ă: eficienţă, eficacitate, economie şi capital (din engl. equity). Eficienţă. Se referă la modul cum obiectivele strategice sunt atinse şi măsoară cel mai bun rezultat pentru un nivel dat al resurselor şi capabilităţ ilor ilor sau cea mai sc ăzută utilizare a resurselor şi capabilităţ ilor ilor pentru un anumit rezultat previzionat. Eficacitate. Reprezintă măsura în care obiectivele strategice sunt realizate. Compara ţ iile iile rezultatelor cu scopurile strategice, cu alternativele strategice şi cu previziunile proiectate reflectă eficacitatea strategiilor şi a măsurii în care avantajul competitiv a fost valorificat. Economie. Resursele şi capabilităţ ile ile strategice trebuie utilizate astfel încât s ă creeze „valoare pentru bani”, să nu fie risipite. Capital (equity). Capitalul investit în susţ inerea inerea strategiei, în crearea şi multi-plicarea multi-plicarea avantajului competitiv trebuie să satisfacă cerinţ ele ele şi aşteptările investitorilor. investitorilor. 7.4. Modelul PIMS Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezintă o bază de date utilizată ca instrument de evaluare empirică a performanţ elor elor asociate unei strategii.. Analizele îşi propun să explice diferenţ ele ele de profitabilitate ce apar între diferitele domenii de activitate şi să găsească legătura între mărimea profitabilităţ iiii şi factorii de mediu. Abordarea PIMS caut ă să evidenţ ieze ieze un set de principii c ălăuzitoare, pornind de la experienţ a colectivă a unui eşantion diversificat de firme (tabel curs, p.108). Analiza statistică şi modelarea pe calculator a acestei baze de date ofer ă firmelor incluse în program o serie de principii de îndrumare strategică bazate pe suma experienţ elor elor rezultate din mai multe situaţ iiii strategice diferite, apărute în diferite sectoare economice. Buzzell şi Gale au stabilit 6 principii ce eviden ţ iaz iază legătura strategie – performanţă: 1. Cel mai important factor de influenţă a profitabilităţ iiii îl reprezintă calitatea produsului comparativ cu concurenţ a; a; 2. Cota de piaţă este corelată puternic cu profitabilitatea; 3. O intensitate înaltă a investiţ iilor iilor afectează profitabilitatea; 4. Referitor la matricea B.C.G., mulţ i „câini” şi multe „semne de întrebare” generează numerar, dar multe „vaci de muls” nu! 5. Integrarea verticală este o strategie profitabilă doar pentru anumite afaceri; 7. Majoritatea factorilor strategici ce influen ţ eaz ează hotărâtor coeficientul de ren-tabilitate a investiţ iilor iilor influenţ eaz ează, de asemenea, valoarea acţ iunilor iunilor pe termen lung. 7.5. Banchmarking Benchmarking-ul este un instrument de evaluare şi dezvoltare a capabilităţ ilor ilor strategice prin compararea permanentă şi detaliată a acestora cu cele ale altor firme care operează în aceeaşi industrie sau pe aceeaşi piaţă. Problema cea mai dificil ă este de a stabili unit ăţ ile ile de măsură a performanţ elor elor care să permită compararea între firme. Benchmarking-ul constă în analizarea performanţ elor elor factorilor cheie ai succesului şi asocierea unei baze de comparaţ ie ie care să permită optimizarea activităţ iiii prin parcurgerea următoarelor etape: 1. Identificarea factorilor cheie, în cadrul a cinci mari categorii: pozi ţ ia ia pe piaţă; costurile asociate diferitelor funcţ iiii ale organizaţ iei; iei; imaginea şi poziţ ia ia comercială; competenţ ele ele tehnice şi tehnologice şi performanţ ele ele financiare; 2. Identificarea firmelor etalon – în raport cu fiecare factor-cheie – nu neapărat din domeniul de activitate al organizaţ iei; iei; 3. Colectarea şi prelucrarea datelor; 4. Determinarea abaterii nivelului de performanţă actual şi definirea nivelului de performanţă dorit; Definirea obiectivelor şi planurilor de acţ iune. iune. În această etapă se întoc-meşte un tablou 5. de bord ce cuprinde: factori cheie – exprimaţ i printr-unul sau mai mulţ i indicatori relevanţ i;i; elemente obiectiv şi elemente etalon. Bibliografie: Doval E., Analiza strategic ă a mediului concuren ţ ţial  iei România de Mâine , Bucureşti, 2003, i  al , Editura Fundaţ iei pag. 100-109 Intrebari de autoevaluare: Care sunt cele trei seturi de teste elaborate de Johnson şi Scholes? In ce consta adecvarea? In ce consta fezabilitatea?

-

In ce consta acceptabilitatea ? In ce constau testele Rumelt ? Ce reprezinta consistenţ a, a, consonanţ a, a, avantajul competitiv şi fezabilitatea in conceptia lui Rumelt? Ce reprezinta cei 4 E (eficienţă, eficacitate, economie şi capital (din engl. equity)? Ce este Modelul PIMS? Buzzell şi Gale au stabilit 6 principii ce eviden ţ iaz iază legătura strategie – performanţă. Care sunt? Ce este Banchmarking? Care sunt etapele Banchmarking? Lectia 8. SCHIMBAREA STRATEGICĂ ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

Obiectivele lecţiei introducerea in managementul schimbarii in corelatie cu analiza mediului concurential insusirea conceptelor de baza ale managementului schimbarii introducerea in principalele strategii de schimbare provocate de mediul concurential intelegerea schimbarilor in mediul economic si de afaceri din Romania Cuvinte cheie: Schimbare, Strategii de schimbare, Modelul Lewin, restructurare 8.1. Caracteristicile schimbării provocate de mediul firmei Schimbarea este un proces caracteristic şi continuu, care poate fi planificat sau neplanificat şi care poate determina altă schimbare sau un lanţ  de schimbări. Cauzele schimbării sunt presiunile din interiorul sau din exteriorul întreprinderii. Schimbarea poate fi perceput ă ca o oportunitate, fiind caracterizată prin: dinamism, flexibilitate, activitate, motiva ţ ie, ie, stimulare, dar şi ca o ameninţ are, are, caracterizată de: stres, consum de timp şi bani, îngrijorare, iritare, incertitudine, eşec. Schimbările sunt provocate fie de:  ─  mediul extern, care în general nu se află sub controlul managerial (ca de exemplu: structura concurenţ ei ei şi a pieţ ei, ei, cererea pe piaţă, modificări în sistemul de finanţ are, are, inflaţ ie ie şi rata dobânzilor, ţ  ă ş ă ş ăţ  ţ  evolu ia ia tehnic i tehnologic , costurile materiilor prime i ale utilit ilor, ilor, legisla ie, ie, schimbări de mentalitate, stil de viaţă, cultură);  ─  mediul din interiorul întreprinderii, care se afl ă sub controlul managerial, schimbările fiind planificate (ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activit ăţ i noi, reorganizare internă a unor compartimente, reducere de personal prin desfiinţ area area unor posturi, numirea unor persoane noi în conducere, introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului). Pettigrew şi Whipp (1993) au identificat cinci factori de bază pentru ca managementul schimbării să aibă un succes competitiv: coerenţ a, a, mediul, conducerea schimbării, corelarea schimbării strategice cu schimbarea operaţ ional ională şi resursele umane ca active şi pasive. Coerenţa în managementul schimbării. Este factorul cel mai complex dintre toţ i factorii şi de cele mai multe ori apare în funcţ ie ie de ceilalţ i patru factori. O strategie trebuie să se caracterizeze prin: consistenţă, prin adaptarea răspunsului firmei la mediu; prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv men ţ inut inut pe termen lung şi prin fezabilitate, adic ă să nu creeze probleme de nerezolvat. Evaluarea mediului. În scopul aprecierii modului în care firma reu şeşte să înţ eleag eleagă mediul său se consideră patru aspecte: evaluarea combină analiza, judecata şi acţ iunea; iunea; procesul este însoţ itit de logica dominantă a industriei; recunoaşterea faptului că mediul influenţ eaz ează întreaga organizaţ ie ie şi analiza,  judecata şi acţ iunea iunea reflectă starea de ordine indusă de planificare. Conducerea schimbării. rii. Nu sunt reguli universale în ceea ce priveşte conducerea schimbării. În funcţ ie ie de circumstanţ e liderul schimbării este ales de cei care decid schimbarea, iar deciziile acestuia sunt  îngrădite de mediu. Conducerea schimbării înseamnă corelarea acţ iunilor iunilor oamenilor de la toate nivelele firmei. Corelarea schimbării strategice cu schimbarea operaţională Procesul de integrare a schimbării operaţ ionale ionale în schimbarea strategică are nu numai un caracter de intenţ ie, ie, ci şi de obligaţ ie. ie. Intenţ iile iile sunt transformate în timp şi implementate. Efectul cumulativ al implementării acţ iunilor iunilor separate poate fi extrem de puternic şi poate conduce la un nou context pentru o opţ iune iune strategică viitoare. Resursele umane ca active şi pasive. Managementul resurselor umane se referă la setul întreg de cunoştinţ e, e, aptitudini şi atitudini cu care firma concurează. Schimbarea implică un proces îndelungat de învăţ are are şi o spirală în dezvoltare a creaţ iei. iei. 8.2. Strategii de schimbare

8.2.1. Modelul Lewin. Unul dintre cele mai utile instrumente în determinarea celor două grupuri de forţ e ataşate schimbării este analiza câmpului de for ţ e descris iniţ ial ial de Kurt Lewin (1951), (fig. curs, p.111). Lewin concepe unul din primele modele de planificare a schimb ărilor şi imaginează forţ ele ele care menţ in in stabilitatea sistemului. Aceste for ţ e care acţ ioneaz ionează în contradictoriu creează echilibrul. Cele dou ă categorii de forţ e sunt: forţ e care favorizează schimbarea şi forţ e care se opun schimbării (fig 8.1). Pentru a schimba acest echilibru procesul schimbării urmează trei faze: dezgheţ area, area, mişcarea şi îngheţ area area (fig. curs, p. 118). Acest model reprezintă contextul înţ elegerii elegerii procesului de schimbare, de unde, ac ţ iunile iunile necesare, se detaliază în funcţ ie ie de mediul specific fiecărei firme. iei Sistemice (SIS). SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale 8.2.2. Strategia Interven ţ ţ iei strategiei – diagnosticare, proiectare şi implementare – şi nouă faze de lucru (tabel curs, p. 119). Strategia Intervenţ iei iei Sistemice (SIS) (sau strategia de intervenţ ie ie în sistem) se plasează spre domeniul problematicii definite a strategiilor şi presupune munca în echipă, ideea de proiect şi definirea sponsorului proiectului. Este un proces ciclic şi iterativ şi prezintă un set de activităţ i specifice care nu se confundă cu managementul curent.

8.2.3. Strategia Dezvolt ării Organiza ţ ţ ionale. ionale. Modelul OD este specific ă schimbărilor complexe, care sunt caracterizate de existenţ a unor aspecte conflictuale, de ambiguitate şi de inexistenţ a unei soluţ iiii unice. Dezvoltarea organizaţ ional ională acţ ioneaz ionează asupra culturii organizaţ ionale ionale pentru a realiza schimb ările. Abordarea dezvoltării organizaţ ionale ionale are cinci trăsături distincte: ● este o abordare de ansamblu, susţ inut inută pe termen mediu şi lung, este multi-metodologică şi are în vedere corelarea schimbării interne cu cea de mediu; ● se bazează pe rezultatele şi metodologia ştiinţ ei ei comportamentale, împreună cu teoria organizaţ ional ională, psihologia, sociologia, antropologia şi ştiinţ a politică pentru înţ elegerea elegerea funcţ ion ionării organizaţ iei iei şi a căilor prin care poate fi transfor-mată cu eficacitate; ● este orientată spre proces şi mai puţ in in spre obiectiv, având în vedere faptul c ă obiectivele fixate în cadrul schimbării pot fi realizate numai printr-un anumit proces; ● presupune existenţ a unui facilitator care s ă provină din afara sistemului în care are loc schimbarea şi să aibă cunoştinţ e, e, abilităţ i şi experienţă în domeniul schimbării; ete sau formule şi se bazează pe procese decizionale ● este participativă, întrucât nu oferă reţ ete colective, pe consens în elaborarea misiunii, scopurilor şi valorilor organizaţ iei. iei. Modelul presupune o strategie explicită pentru iniţ ierea ierea şi dirijarea procesului de schimbare, pornind de la faptul că în orice schimbare organizaţ ional ională pot exista trei st ări: starea viitoare, care defineşte ţ elul elul schimbării; starea actuală, care dă un diagnostic al prezentului şi starea de tranziţ ie, ie, care detaliază procedura de transformare din starea actuală în starea viitoare. Fiecare din aceste stări implică activităţ i care definesc etapele procesului de schimbare (fig. curs, p. 123). 8.3. Restructurarea în mediul concurenţial din România Restructurarea defineşte constrângerile sub care operează organizaţ ia ia şi soluţ iile iile pentru o mai bun ă performanţă. Poate fi interpretată ca o provocare la schimbare a structurii şi culturii organizaţ iei iei în scopul relaxării constrângerilor. Restructurarea este un proces al incertitudinii şi implică costuri serioase pentru a avea efecte pozitive. La nivel global, restructurarea poate fi privit ă pe trei nivele: restructurarea economică globală; restructurarea sectorului public şi restructurarea corporaţ iilor. iilor. Aceste trei nivele de schimbare se regăsesc şi în România: restructurarea economiei României prin procesul de trecere la economia de piaţă; restructurarea instituţ iilor iilor publice şi restructurarea întreprinderilor. Principalele schimbări ce intervin în restructurarea din România sunt:  ─  Privatizarea, privită nu numai ca o schimbare cosmetică în care proprietatea trece din mâna statului în mâna particularilor, ci ca o profund ă transformare managerială care să permită operarea sub constrângeri mai puţ ine ine şi care să conducă la eficienţă;  ─  Restructurarea industrială, privită în sens macroeconomic, în care industriile (sectoarele de activitate) se redefinesc prin reforma politică cu sprijinul Parlamentului şi prin acţ iunile iunile Guvernului;  ─  Restructurarea mediului de afaceri, prin integrarea tendinţ elor elor mondiale, fragmentarea forţ elor elor şi formarea blocurilor de interese (intrarea în CEE, în NATO, alianţ e etc.);  ─  Restructurarea regimului de comerţ  şi a pieţ elor, elor, prin aplicarea ajustărilor structurale şi comportamentale;  ─  Investiţ iile iile directe prin înfiin ţ area area societăţ ilor ilor comerciale străine sau mixte (de tip ‘joint venture’), a operării în colaborare (loan, inovare, import-export), a investi ţ iilor iilor în pachete de acţ iuni; iuni;  ─  Crearea zonelor industriale industrial sites , reorganizarea urbanistică şi dezvoltarea infrastructurii;

Retehnologizarea şi inovaţ ia ia tehnică, pentru creşterea calităţ iiii şi productivităţ ii; ii; Restructurarea sistemului sistem ului noilor tehnologii (Hard şi soft, reţ ele, ele, internet) şi a sistemelor de control managerial; informaţ ional-informatic, ional-informatic, prin introducerea noilor tehnologii (hard şi soft, reţ ele ele internet) şi a sistemelor de control managerial;  ─  Crearea capitalului, dezvoltarea mediului de pia ţă a capitalului (Bursa, sistem bancar, sisteme de finanţ are); are);  ─  Schimbarea mentalităţ ii, ii, a climatului productiv, a culturii prin managementul strategic al resurselor umane. În România de tranziţ ie, ie, restructurarea şi privatizarea reprezintă doar vectori ai strategiei de schimbare determinând o mai mare flexibilitate flexibilitate a procesului economic.  ─   ─ 

Bibliografie: Doval E., Analiza strategic ă a mediului concuren ţ ţial  iei România de Mâine , Bucureşti, 2003, i  al , Editura Fundaţ iei pag. 110-128 Intrebari de autoevaluare: Care sunt caracteristicile schimbarii? Schimbarea poate fi percepută ca o oportunitate, fiind caracterizată prin......... Schimbarea poate fi percepută ca amenintare caracterizata de............ In ce consta modelul lui Lewin? Care sunt fazele de construire a strategiei SIS? Abordarea dezvoltării organizaţ ionale ionale are cinci trăsături distincte......... In orice schimbare organizaţ ional ională pot exista trei stări...... Ce diferente sunt intre modelele SIS si ID? Ce este restructurarea? Principalele schimbări ce intervin în restructurarea din România sunt.... BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARA Bondrea A., Starea Na ţ ţiunii iei România de Mâine , i  unii 2000 România încotro?  Volumul I, Editura Fundaţ iei Bucureşti, 2000. Băcanu B., Management strategic , Editura Teora, 1999. Nicolescu, O., ş.a., Strategii manageriale de firm ă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.