CLINICA SAN PABLO IDENTIFICACION
DEL
AMBIENTE
MACRO
Y
MICRO
DE
LA
ORGANIZACION
En el ambiente de la mercadotecnia existen dos niveles de fuerzas externas. De un lado tenemos los factores macro, llamados así porque afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los direct directivo ivoss de las organi organizac zacion iones. es. Por el otro otro tenemo tenemoss los factor factores es micro, micro, llamados así porque afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede influir en ellos. Debido a que el medio ambiente de operacin de la empresa se vuelve cada vez más comple!o, los gerentes deben planear por anticipado el cambio. "os cambios acelerados pued ueden #ace acer que que las estra trategi tegias as triu triunf nfad ador oras as de ayer de algu lgunas nas organizaciones, #oy resulten obsoletas. $ctualmente las empresas luc#an con el crecim crecimien iento to de la mercad mercadote otecni cnia a no lucrat lucrativa iva,, la crecie creciente nte compe competen tencia cia global, una economía mundial lenta, el llamado a una mayor responsabilidad social, y un sinn%mero de otros retos econmicos, políticos y sociales; desafíos que tambi&n tambi&n ofrecen ofrecen oportunida oportunidades des de comerciali comercializaci zacin. n. 'ualquier 'ualquier cambio cambio ambi ambie enta ntal es una cons onsider iderac aci in n imp importa ortant nte e al toma tomarr decis ecisio ione ness de mercadotecnia. $unque los gerentes poco pueden #acer para modificar la mayoría de los factores en el entorno, si pueden identificar las áreas que deben observar con el fin de #acer un planeamiento estrat&gico. $ continuacin continuacin se presenta una descripcin de cada una de las variables arriba mencionadas y de algunos factores importantes que deben ser tomados en cuenta para la elaboracin del plan estrat&gico de mercadotecnia de la 'línica (an Pablo FACTORES DEL MACROAMBIENTE Demografía
"a demo demogr graf afía ía es el estu estudi dio o esta estadí díst stic ico o de la pobl poblac aci in n #uma #umana na y su distribucin. El análisis de esta variable es fundamental para la mercadotecnia porqu orque e son pers ersonas onas quie quiene ness confor nforma man n el mercad rcado. o. $dem demás, ás, es 1
imprescindible el estudio del crecimiento de la poblacin con respecto a la conf confor orma maci cin n geog geográ ráfifica ca del del luga lugarr dond donde e se asie asient nta a &sta &sta.. El ambi ambien ente te demográfico revela una era de estructura versátil, un variado perfil de la familia, desplazamientos geográficos de los #abitantes, a la vez de una poblacin cada vez vez me!o me!orr prep prepar arad ada a y una una crec crecie ient nte e dive divers rsid idad ad &tni &tnica ca y raci racial al,, slo slo por por mencionar algunos aspectos. Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirán los productos o servicios de una organizacin, se #ace necesario el estudio y análisis de diferentes aspectos de la poblacin, entre otros) tama*o; densidad; ubicacin y distribucin; edad y sexo; grupos &tnicos, empleo y desempleo; estado civil; n%mero de #i!os; escolaridad, tipo de vivienda; migracin, índices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de vida familiar; distribucin del ingreso; clase soci social al;; relig religi in; n; esco escola lari rida dad d o nive nivell educ educat ativ ivo, o, entre entre otro otros. s. "os "os camb cambio ioss demográficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros. "as variaciones en algunas características demográficas como los niveles de edad, la distribucin geográfica, las tasas de nacimiento y crecimiento de la poblacin, son de particular importancia para los especialistas en mercadeo de bienes de consumo, puesto que las transformaciones en las características de la poblacin frecuentemente producen cambios en el n%mero de consumidores con ciertas necesidades. Condicione econ!mica
"as "as condi ondiccione ioness econ econm mic icas as son son de fund fundam amen enta tall impo import rtan anci cia a para para el planeamiento estrat&gico dado que inciden no slo en el tama*o y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de &sta para atenderlos rentablemente. Es posible que &stas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer la demanda. "a escasez de materias primas, los costos de la energía y los del cr&dito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva produccin. "as "as pers person onas as no cons constititu tuye yen n por por sí mism mismas as un merc mercad ado; o; es prec precis iso o que que dispongan de dinero para gastarlo y est&n dispuestas a #acerlo. Por lo tanto, es 2
esen esenci cial al que que las las empr empres esas as obse observ rven en el ambi ambien ente te econ econm mic ico o y trat traten en de identificar las probables direcciones de la inflacin, las tasas de inter&s, el crecimiento econmico, los costos y la disponibilidad de las materias primas; los patrones cambiantes en la forma de gastar del consumidor entre la gran variedad de factores que afectan el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de gastos, debido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos tienen tambi&n patrones de gasto y preferencias diversas. Com"e#encia
En t&rminos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que tiene tiene una una empr empres esa a para para mant manten ener erse se y sobr sobres esal alir ir en el merc mercad ado. o. En la actualidad no basta con comprender a los clientes. "a d&cada de los noventa se caracterizan por una intensa competencia, tanto al interior como al exterior del país. +uc#as economías nacionales están desregularizando y apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan. "as empresas multinacionales se desp despla laza zan, n, vert vertig igin inos osam amen ente te,, #aci #acia a nuev nuevos os merc mercad ados os y prac practitica can n la mercadotecnia global. "o anterior #a resultado en que las empresas no tienen otra opcin que fomentar la competitividad, poniendo cada vez más atencin tanto a sus competidores como a los consumidores meta. Esto Esto explic explica a los t&rmin t&rminos os guerr guerra a de merca mercados dos-, -, siste sistema ma de inteli inteligen gencia cia compet competitiv itivaa- y otros otros simila similares res.. o obstan obstante, te, no todas todas las empres empresas as están están invirtiendo lo suficiente para poder monitorear a sus competidores por el costo que esto implica. $lgunas empresas creen conocerlos simplemente porque compiten con ellos, sin ver la necesidad de contar con un sistema formal de inteligencia competitiva. /tras creen que nunca podrán conocer lo suficiente a sus sus comp compet etid idor ores es,, por por lo que que de!a de!an n de preo preocu cupa pars rse. e. (in (in emba embarg rgo, o, las las empr empres esas as con con sens sensib ibililid idad ad,, dise dise*a *an n y empl emplea ean n sist sistem emas as para para obte obtene ner r informacin contínua de sus competidores. Fac#ore ocioc$%#$ra%e
El entorno cultural está compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad. "as personas, al crecer en una sociedad dada, la cual 3
conforma sus valores y creencias fundamentales, absorben una visin del mundo que define sus relaciones con los demás y consigo mismas. "os individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en funcin de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. 0ales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos #acia los productos y #acia las actividades de mercadeo. Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan comprender y predecir los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser considerados fundamentales por los grupos de consumidores y cmo estos repercuten en las actividades de mercadotecnia de las empresas. "as personas en una sociedad determinada tienen creencias y valores profundamente arraigadas; #ay creencias y valores fundamentales que se transmiten de padres a #i!os y son reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el gobierno. En cambio, creencias y valores secundarios presentan mayores posibilidades de cambio. Es importante que los e!ecutivos en mercadotecnia los conozcan, ya que pueden influir en los valores secundarios, pero tienen muy poco dominio sobre los valores fundamentales. En la corriente globalizante de la economía, de la cual no podemos aislarnos, se nos presentan algunos cambios en las variables socioculturales que afectan significativamente la mercadotecnia, y sus tendencias son, a saber) la %ltima d&cada se #a caracterizado por #acer más #incapi& en la calidad de vida que en la cantidad de bienes que consumimos. $unque en lo inmediato buscamos el valor, la calidad y la seguridad de los productos, nuestra preocupacin real va más allá, extendi&ndose al ambiente físico. Preocupa la contaminacin del aire, del agua, los #uecos en la capa de ozono, la lluvia ácida, la eliminacin de los desperdicios slidos, la destruccin de selvas tropicales y de otros recursos naturales. Día con día nos sensibilizamos más acerca de nuestro entorno ecolgico y tratamos de cuidar nuestro #ábitat, modificando los patrones de consumo. Fac#ore "o%í#ico & %ega%e
El ambiente político se compone por un con!unto interactuante de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presin que influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. "a 4
existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propsitos) fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados !ustos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas poco &ticas que per!udican a los consumidores individuales y a la sociedad. El gobierno desarrolla una política p%blica para guiar el comercio y establece un con!unto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de sus actos. $sí, los gerentes de mercadotecnia tratan permanentemente de a!ustarse a la legislacin del país, tarea que resulta un poco difícil debido a las diferentes interpretaciones que #acen los tribunales, la vaguedad de las leyes y, sobre todo, al gran n%mero de &stas. Tecno%ogía
1no de los factores más sobresalientes que actualmente determinan el destino de las empresas en +&xico es, sin duda, la tecnología. El entorno de las organizaciones presenta día con día nuevas tecnologías que reemplazan las anteriores; a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de comercializacin. "os cambios en la tecnología pueden afectar seriamente las clases de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para producir esos productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo puede ser enorme. "a tecnología puede afectar los valores y estilos de vida del consumidor. 'omo e!emplo tenemos el aumento extraordinario en el n%mero de mu!eres que traba!an que #a sido atribuido parcialmente a los avances tecnolgicos, tales como los instrumentos que economizan tiempo y mano de obra y los nuevos productos de comidas rápidas. 'uando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la etapa de madurez, las empresas sobreviven, en gran medida, diferenciando sus productos de los de los competidores, y esto lo logran slo con innovaciones y tecnología de vanguardia. $l #ablar de tecnología nos referimos al uso de t&cnicas que involucran la aplicacin de nuevos avances de la ciencia 5
pura, es decir, el conocimiento científico del medio ambiente del #ombre y sus propiedades, lo cual requiere de la inversin de grandes cantidades de capital. (in embargo, a%n las empresas que ostentan un liderazgo tecnolgico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnolgico ni suponer que no se pueda copiar una venta!a tecnolgica. $ manera de e!emplo tenemos el caso de las industrias de alta tecnología, como la de semiconductores, donde es práctica com%n que los competidores copien una nueva tecnología. Empleando t&cnicas alternas de ingeniería, se puede superar una venta!a tecnolgica de la competencia en unos pocos meses y a un mínimo costo de desarrollo con relacin al costo original. Podemos analizar el crecimiento o desarrollo tecnolgico desde dos puntos de vista) el de sus efectos y el de los factores de produccin. Desde el punto de vista de sus efectos, podemos distinguir dos tipos de crecimiento o desarrollo tecnolgico) el que resulta de la creacin de nuevos productos y el que se manifiesta en una mayor calidad de los productos. +ientras que desde el punto de vista de los factores de la produccin, el crecimiento o desarrollo de la tecnología se manifiesta en tres formas principales) en la creacin de una nueva planta física o de un nuevo proceso; en la me!oría de la capacidad y de la productividad del traba!o #umano, que incluye un me!or adiestramiento del obrero, el t&cnico o el profesional, y una más eficiente preparacin de los cuadros directivos. 2 en el nivel más alto de educacin general de la poblacin, que proporciona el marco para la accin eficiente de los factores que directamente intervienen en la produccin. En nuestro país la mayoría de las empresas son peque*as y medianas y, si bien es cierto que en buena parte de ellas se cuenta con el conocimiento y la experiencia de su propio oficio, tambi&n lo es que en un alto y considerable porcenta!e, tanto de los procesos tecnolgicos de fabricacin como los de tratamiento de materias primas y materiales, resultan obsoletos o bien son inadecuados. /tra situacin que se enfrenta es el reducido presupuesto que se dedica a la investigacin y desarrollo. "a suma total de gastos en este rubro se suele expresar como un porcenta!e del Producto acional 3ruto 4P35 o del ingreso
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nacional per capita, a fin de establecer un índice de comparabilidad de esfuerzos nacionales. "a nueva tecnología crea nuevos mercados y oportunidades. "os especialistas en mercadotecnia necesitan comprender el ambiente tecnolgico cambiante y las formas en las cuales las tecnologías pueden servir a las necesidades #umanas; colaborar muy de cerca con el personal de investigacin y desarrollo para fomentar una investigacin más orientada al mercado; estar alertas a todo aspecto negativo posible en una innovacin que puedan causar da*o a los consumidores o provocar un rec#azo, por lo que deberán analizar sistemáticamente algunas de las tendencias en la tecnología; entre otras) el ritmo rápido del cambio tecnolgico, los presupuestos dedicados a la investigacin y desarrollo, la concentracin en peque*as me!oras, las crecientes regulaciones, y los efectos negativos de las innovaciones tecnolgicas. FACTORES MICROAMBIENTALES Pro'eedore
Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compa*ía y sus competidores necesitan para producir bienes y servicios. "os desarrollos en el ambiente del proveedor pueden tener un impacto sustancial. (obre las operaciones de mercadotecnia de la compa*ía. "os gerentes de mercadotecnia necesitan vigilar las tendencias de precio en sus consumos clave. "a escasez, #uelgas, y otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las entregas a los clientes y pueden dar lugar a p&rdida de ventas a corto plazo y lesionar la confianza del cliente a largo plazo. +uc#as compa*ías prefieren comprar de m%ltiples fuentes para evitar una gran dependencia de un solo proveedor,
que pudiera elevar
precios
arbitrariamente o
limitar el
abastecimiento. In#ermediario de %a mercado#ecnia
"os intermediarios son firmas que ayudan a la empresa a encontrar clientes o bien cerrar ventas con &stos. "os agentes intermediarios, como los 7
comisionistas y los representantes de fabricantes, encuentran consumidores o negocian contratos, pero no tienen derec#os sobre la mercancía. (in embargo, seleccionar intermediarios no es una tarea fácil. El fabricante ya no se encuentra a muc#os intermediarios peque*os e independientes entre los cuales escoger, sino con organizaciones de intermediarios grandes y en crecimiento. $lgunos de los intermediarios que se pueden mencionar son los siguientes) 6irmas de distribucin física. Estas son las que se encargan de ayudar a la compa*ía a transportar bienes desde su origen #asta su destino. $gencias de servicios de mercadotecnia. Entre estas podemos mencionar) firmas de investigacin de mercados, agencias de publicidad, firmas de medios publicitarios y firmas de asesoría en mercadotecnia. En lo que toca a estos servicios la compa*ía confronta la decisin de #acer o comprar. 'uánto decide comprar, debe escoger cuidadosamente a quien contratar ya que &stas firmas varían en creatividad, calidad servicio y precio. C%ien#e
"a compa*ía necesita estudiar sus mercados de consumo, la compa*ía puede operar en cinco tipos de mercados) Mercado de con$mo( individuos y familias que compran un bien para
consumo personal. +ercados industriales) organizaciones que compran bienes para su proceso de produccin, con el propsito de lograr ob!etivos y obtener utilidades. Mercado re'endedore( organizaciones que compran bienes y servicios con
el propsito de revenderlos despu&s y ganar utilidades. Mercado g$)ernamen#a%e( $gencias gubernamentales que compran bienes
y servicios con el fin de producir servicios publicos o transferir estos bienes y servicios entre otras personas. Mercado in#ernaciona%e(
compradores en otros países, incluyendo
consumidores, productores revendedores y gobiernos extran!eros. Com"e#idore
0odas las compa*ías se enfrentan a una gran diversidad de competidores. 8
O"or#$nidade & amena*a am)ien#a%
El ambiente de la mercadotecnia cambiante, limitante e incierto tiene un gran efecto sobre la compa*ía. El ambiente de la mercadotecnia está en movimiento constante y ofrece todo el tiempo oportunidades y amenazas nuevas. En ves de cambiar de modo lento y pronosticable, el ambiente es capaz de producir grandes sorpresas y c#oques. 78u& compa*ía petrolera #ubiera pronosticado en 9:9 el final tan temprano de la energía barata< Par#ici"aci!n de mercado & com"e#encia
1na de las preguntas fundamentales del mar=eting es 7'mo posicionar un producto y cmo diferenciarlo de la competencia< Poicionamien#o o "ar#ici"aci!n
El posicionamiento designa la imagen de un producto en relacin con productos que directamente compiten con &l y tambi&n con otros que vende la misma compa*ía. Por e!emplo, ante el creciente inter&s de muc#os consumidores por la salud, los fabricantes de mayonesa, aceite de maíz y otros productos, reconocieron la necesidad de introducir artículos alimenticios que fueran considerados más sanos. Com"e#encia o 'en#a+a diferencia%
1na vez posicionado un producto, se #ace necesario identificar una venta!a diferencial viable. Por venta!a diferencial se entiende cualquier característica de la organizacin o marca que el p%blico considera conveniente y distinta de las de la competencia. En cambio, una compa*ía deberá evitar una desventa!a diferencial de su producto. Pongamos por e!emplo el caso de las computadoras $pple>. Durante muc#os a*os, el ser amigable con el usuario- constituy una gran venta!a de &sta marca. Pero a principios de los :?@s sus precios relativamente altos le ocasionaron una desventa!a en relacin con otras marcas de computadoras como A3+> o 'ompaq>.
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IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES CONTROLES( CONTABLES Y ADMINISTRATI,OS
"os #ospitales p%blicos se están viendo cada vez más obligados a adoptar t&cnicas de gestin que les permitan tomar decisiones eficientes y evaluar sus resultados, al mismo tiempo que mantienen la calidad y atienden una demanda creciente provocada por factores demográficos y tecnolgicos. Esta tendencia puede enmarcarse dentro de las reformas propuestas por la ueva Bestin P%blica y su creciente influencia dentro del sector sanitario internacional. "a incorporacin de t&cnicas de gestin procedentes del sector privado, la medicin de resultados, el empleo de la contabilidad como sistema que proporciona las mediciones necesarias y el &nfasis sobre la rendicin de cuentas y responsabilidad sobre los resultados constituyen algunos aspectos clave de dic#as reformas. 1no de los principales cambios experimentados por los #ospitales a nivel internacional #a sido el paso de sistemas de pago retrospectivo, seg%n los cuales se les reembolsaba en funcin de su gasto real, a sistemas de pago prospectivo, que reembolsan a los #ospitales basándose en los grupos relacionados con el diagnstico 4BCD5 u otra medida del producto #ospitalario a precios establecidos de antemano. Esta forma de financiacin exige a los #ospitales desarrollar sistemas de costes y de presupuestacin para obtener informacin sobre el coste de pacientes individuales o, más #abitualmente, de grupos de pacientes que constituyen las líneas de producto del #ospital 4tambi&n denominadas procesos5.El propsito final de estas iniciativas es que los profesionales sanitarios, una vez integrados en las estructuras de gestin del #ospital, adopten esos sistemas y utilicen la informacin suministrada para me!orar el funcionamiento de sus unidades. El debate central se sit%a en torno al uso de la informacin contable por parte del personal clínico, el cual constituye el elemento clave en cualquier sistema sanitario, y por tanto en la implementacin de esas reformas. $sí, el uso que los clínicos #acen de la informacin contable y la influencia que la misma tiene sobre sus decisiones #a sido ob!eto de numerosas investigaciones, si bien los resultados no son concluyentes.
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"a conclusin más general es que los clínicos son reacios, o se resisten, a utilizar la informacin contable en la gestin operativa. $lgunos de estos estudios #an empleado el concepto de acoplamiento d&bil o desacoplamiento utilizado por la teoría institucional para explicar la no utilizacin de la informacin contable por parte de los profesionales sanitarios. "a teoría institucional sostiene que las organizaciones sobreviven no slo como consecuencia de ser t&cnicamente eficientes, sino tambi&n por su conformidad con una serie de reglas generales de comportamiento o normas sociales de práctica aceptable que les permiten lograr legitimacin en el entorno institucional. $sí, t&cnicas como la contabilidad y la presupuestacin se utilizan para proyectar una imagen de racionalidad de las actividades realizadas en los #ospitales p%blicos, pero sin que lleguen a tener un efecto significativo en la práctica operativa de la organizacin. "a principal razn que explica esta desconexin o desacoplamiento entre las actividades clínicas y administrativas se basa en la consideracin de los #ospitales como organizaciones comple!as, dominadas por fuertes estructuras profesionales que act%an con un elevado grado de autonomía y en las que la medicin del output y la eficiencia es muy complicada. El elevado compromiso de los clínicos con sus valores profesionales les lleva a prescindir de consideraciones financieras en la toma de decisiones, al mismo tiempo que cualquier #erramienta dirigida a controlar su actuacin puede ser vista como una amenaza para el e!ercicio de la libertad clínica y para el mantenimiento de su posicin predominante dentro de la organizacin. /tros autores tambi&n #an argumentado la falta de formacin de los clínicos sobre cuestiones financieras, así como la dificultad de acceso o falta de adecuacin de la informacin que se les suministra para la gestin. $ pesar de lo anterior, existen otras investigaciones que aportan evidencia acerca de la disposicin de los clínicos a implicarse en la gestin financiera así como sobre la utilidad que &stos le otorgan a la informacin contable y sobre el impacto que tiene sobre sus decisiones. En este contexto, las investigaciones acerca de la introduccin de prácticas contables en el sector #ospitalario y el efecto que las mismas #an tenido sobre el personal clínico contribuye a la literatura internacional, me!orando la 11
comprensin de sus resultados. De #ec#o, los servicios sanitarios tambi&n se #an visto su!etos a reformas de gestin orientadas a me!orar la eficiencia del (istema acional de (alud 4((5. En concreto, casi todas las redes asistenciales p%blicas #an desarrollado con mayor o menor &nfasis la implantacin de 'ontratosPrograma en los #ospitales. $sí, el AnsaludBestin Directa 4rgano que gestionaba la sanidad de las 'omunidades $utnomas sin competencias transferidas antes de F??F5 implant en los #ospitales de su red en 9::G el 'ontratoPrograma y posteriormente, en 9::H, los 'ontratos de Bestin. En ambos casos se trataba de sistemas de presupuestacin global prospectivos en funcin de procesos teniendo en cuenta la comple!idad, lo cual llev a la mayoría de los #ospitales p%blicos a implantar sistemas de cálculo de costes a lo largo de la d&cada de los noventa. "os principales traba!os realizados en Espa*a acerca del sector #ospitalario p%blico se #an centrado fundamentalmente en analizar el uso de la informacin suministrada por la contabilidad de gestin desde el punto de vista de los gestores econmicos de los #ospitales 4directores gerentes y directores de gestin5 a partir de encuestas y entrevistas en profundidadF?FI. $simismo, otras investigaciones, basadas en el estudio de casos, #an evaluado el impacto que la forma !urídica del #ospital tiene sobre la adopcin de t&cnicas de gestin. 0ratando de seguir en esta línea de investigacin, el ob!etivo de este traba!o es conocer la percepcin de los gestores econmicos acerca del uso que #acen los clínicos de la informacin que se les proporciona para la gestin. Para ello se utilizan los datos obtenidos en una encuesta dirigida a los gestores econmicos de IH #ospitales p%blicos. El resto del traba!o se estructura como sigue) en el apartado que viene a continuacin se describe la metodología empleada, el siguiente muestra los resultados obtenidos y su discusin y por %ltimo se recogen las conclusiones del estudio. E#$dio em"írico
Para determinar la Jpoblacin ob!etivoJ del cuestionario se seleccionaron, a partir del 'atálogo acional de Kospitales, %nicamente los #ospitales p%blicos 12
pertenecientes al ((, al tratarse de los centros que se vieron implicados en la implantacin de una contabilidad analítica, bien a trav&s de los proyectos a escala nacional coordinados por el A($"1D para todos los #ospitales de su red 4este es el caso de los #ospitales de las 'omunidades $utnomas L''$$M que recibieron las transferencias en F??F5, bien mediante proyectos emprendidos por los (ervicios Cegionales de (alud 4caso de los #ospitales de '''$$ con competencias sanitarias asumidas antes de F??F5. "os destinatarios de la encuesta fueron los profesionales implicados en la gestin econmica de los centros) gerentes y directores con responsabilidad en la gestin financiera y contable 4agrupados en el estudio ba!o la denominacin de JdirectivosJ5, y personal directamente relacionado con la elaboracin de informacin sobre costes 4denominado Jpersonal implicado en la gestin contableJ5.0ambi&n se trat de conseguir la participacin en el estudio de los coordinadores de la contabilidad analítica en los servicios regionales de salud 4(C(5. El cuestionario recogía preguntas relativas a diversos aspectos relacionados con la contabilidad de gestin en los #ospitales, en concreto acerca del benc#mar=ing, el cuadro de mando y el cálculo de costes.Dados los ob!etivos de este traba!o, en &l se #ará referencia %nicamente a los siguientes ítems) 9. 0res preguntas de actitud, en concreto) a5 la opinin de los gestores acerca de la disposicin de los clínicos a implicarse en estudios de costes; b5 el tipo de informacin incluida en los cuadros de mando dirigidos a los (ervicios 'línicos; c5 la opinin de los gestores sobre la utilizacin por parte de los clínicos de la informacin que se les suministra para la gestin. F. 1na pregunta abierta en la que se pedía al entrevistado que comentase su experiencia en la elaboracin de la informacin para la gestin, en concreto, en la elaboracin y empleo de informacin sobre costes. La im"%icaci!n de %o c%ínico en %a ge#i!n de co#e
Para conocer la opinin de los encuestados sobre esta cuestin, se les interrog acerca de la percepcin que tenían sobre la disposicin de los m&dicos a colaborar en estudios de costes, en concreto, cuál era su percepcin
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sobre la dificultad que tiene conseguir la colaboracin de los m&dicos para emprender procesos de benc#mar=ing 4basado en costes por BCD5. $ partir de los datos obtenidos en el cuestionario no es posible afirmar que el personal clínico no est& dispuesto a implicarse en la gestin de los costes de su actividad. $unque el N?O de los encuestados manifest que es difícil conseguir la colaboracin de los m&dicos, el I:,NHO indic que no existe tal dificultad y el 9?,GFO se mostr indeciso. $l analizar las preguntas abiertas tambi&n se apreciaron opiniones opuestas entre los encuestados495,por lo tanto no se pudo establecer una conclusin clara acerca de la disposicin de los clínicos a implicarse en la gestin. Este resultado concuerda con la literatura que aborda este tema y que muestra posiciones encontradas. $unque, como ya se coment, gran parte de las investigaciones #a mostrado que los clínicos son reacios a utilizar la informacin contable, algunos estudios #an detectado la presencia en los #ospitales de un grupo de m&dicos gestores que surge al ver que sus posibilidades de promocin están vinculadas a su implicacin en la gestin financiera, mientras que otros traba!os muestran cmo la informacin sobre costes tiene una influencia significativa sobre los clínicos, siempre y cuando &stos est&n integrados en la gestin mediante la delegacin de autoridad formal. Estas conclusiones parecen enca!ar con el contexto #ospitalario, donde se puede apreciar cmo en los %ltimos a*os bastantes profesionales se #an acercado a la gestin ante la evidencia de que sus posibilidades de desarrollo profesional están en buena medida ligadas a su capacidad de complementar clínica y gestin. 1n traba!o que muestra la opinin de clínicos y gestores acerca de los institutos clínicos revela que los primeros tienen inter&s por este tipo de innovaciones organizativas, y que encuentran en la gestin clínica un amortiguador a la rutina y desazn de su desempe*o profesional #abitual. $ partir de este resultado se trat de indagar en las características y calidad de la informacin que se les proporciona a los clínicos, es decir, si los sistemas de informacin contable #ospitalarios son relevantes para sus usuarios. Carac#erí#ica de %a informaci!n "ara %a ge#i!n de %o Ser'icio C%ínico
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0radicionalmente el cuadro de mando #a sido el ve#ículo utilizado para transmitirles a los directivos #ospitalarios, clínicos y no clínicos, la informacin peridica necesaria para controlar la gestin de sus distintas áreas de responsabilidad.Por lo tanto, para conocer el tipo de informacin para la gestin que se les suministra a los clínicos se plante a los encuestados una pregunta acerca del contenido de sus cuadros de mando. "a práctica totalidad de los encuestados afirm que los cuadros de mando de los (ervicios 'línicos incluyen informacin de tipo asistencial4F5, el N,FNO afirm que se proporciona informacin financiera4I5,un 9:,9NO di!o incorporar datos sobre satisfaccin de los pacientes y slo el 9F,NO sobre formacin y satisfaccin de los empleados. Estos resultados confirman la idea de que el contenido #abitual de los cuadros de mando en el sector sanitario gira en torno a indicadores de actividad asistencialI9.0ambi&n coinciden con las ideas avanzadas por Qaplan y ortonIF, seg%n los cuales las administraciones p%blicas no suelen establecer estrategias de producto o servicio, sino de excelencia operativa, lo que implica que sus cuadros de mando iniciales se centran en los aspectos considerados dentro de la perspectiva de procesos internos) tiempo 4duracin5, calidad y coste 4productividad5 de los procesos. E% $o de %a informaci!n "ara %a ge#i!n "or "ar#e de %o c%ínico
"a encuesta mostr que el F,:9O de los encuestados piensa que los (ervicios 'línicos no utilizan de manera #abitual en la toma de decisiones la informacin que se les suministra para la gestin. Dado que la encuesta iba encaminada fundamentalmente a conocer la opinin de los gestores acerca de la informacin sobre costes elaborada por la contabilidad analítica, el análisis de las preguntas abiertas permite sugerir que la calidad y características de dic#a informacin podrían explicar, en parte, el que la misma no sea considerada de gran utilidad por los clínicos. En concreto, en cuanto a los aspectos de elaboracin de la informacin, los encuestados se*alaron los problemas para la obtencin y gestin de los datos, así como la dificultad de encontrar una #erramienta definitiva para su procesamiento. Por e!emplo, uno de los encuestados indic) 15
JEl cálculo de los costes en el #ospital requiere mane!ar un volumen de datos muy elevado y, aunque cada vez vamos automatizando más las operaciones, a%n #ay muc#os datos que introducimos manualmente en el programa.J /tro de los encuestados afirm) J6alta cultura en este aspecto de la gestin. (obre todo por parte de los profesionales asistenciales, aunque tambi&n en otros colectivos como en servicios t&cnicos y de mantenimiento, que a veces muestran cierta reserva, o incluso temor, a facilitar determinada informacin que piensan les pudiera comprometer. Por otra parte, en el ámbito administrativo no se acaba de disponer de #erramientas definitivas para la contabilidad analítica y el cálculo de costes, ni de la suficiente perseverancia y continuidad en la elaboracin de los mismos.J 0ambi&n la falta de formacin de los clínicos sobre aspectos financieros repercute tanto en la calidad de la informacin elaborada como en el empleo de la misma. $sí, la mayoría de los encuestados considera que, en general, los m&dicos desconocen el proceso de codificacin clínica 4el cual permite asignar un paciente a un determinado BCD5 y la repercusin que tienen sus anotaciones en la #istoria clínica. Por e!emplo, uno de los participantes en el estudio afirm) JDurante el período en que muc#os m&dicos estaban preparando la /PE especial 4oferta p%blica de empleo para acceder a una plaza fi!a5 tuve ocasin de asesorar a varios de ellos. Pues bien, temas como codificacin de las altas #ospitalarias, con!unto mínimo básico de datos, importancia del informe m&dico de alta y BCD eran completamente desconocidos para ellos. Estos mismos temas, una vez explicados, eran vistos como #erramientas importantes para su traba!o, sobre todo la comparacin con (ervicios #omlogos de otros #ospitales en comple!idad y estancia media. En este sentido creo fundamental la labor del director m&dico. (i en una red #ospitalaria el m&dico conoce estos extremos se van a producir buenos informes de alta que van a incluir diagnsticos secundarios y procedimientos realizados que facilitarán la labor de codificacin.J /tro de los factores que afecta a la calidad de la informacin seg%n los encuestados se refiere a la imputacin de costes indirectos a efectos de calcular los costes por procesos. $ este respecto debe se*alarse que los 16
modelos de contabilidad analítica introducidos en los #ospitales por parte del Bobierno 'entral o de los Bobiernos $utonmicos #an sido sistemas de costes completos.En concreto, el modelo más extendido, gestin clínico financiera 4Beclif5, utilizado por los #ospitales del AnsaludBD, emplea un sistema de subreparto matricial y permite emplear distintos sistemas de reparto en funcin del grado de desarrollo del sistema de informacin del centro."os sistemas de costes completos, aunque de utilidad para fi!ar precios basados en el coste total, introducen ambigRedades en los datos elaborados; ambigRedad en dos sentidos) 9. Por una parte porque generan confusin entre costes controlables y no controlables. F. Por otra, porque los criterios de reparto afectan al cálculo de costes, y el #ec#o de que distintos #ospitales utilicen diferentes criterios no permite #acer comparaciones fiables. En cuanto al primer aspecto, las respuestas a los cuestionarios refle!an la necesidad de simplificar la informacin financiera ofrecida al clínico y centrarla en costes directos. Por e!emplo, un directivo de un #ospital universitario se*al) JCealmente tanto para cada (ervicio como para la direccin del #ospital lo que interesa a nivel interno es un sistema fiable de imputacin de costes directos que permita la corresponsabilizacin en el gasto y el cumplimiento de los ob!etivos globales del #ospital.J O#ro de %o enc$e#ado afirm!(
JDesde la experiencia de un #ospital como el nuestro, de un cierto tama*o y comple!idad, se #an demostrado de gran utilidad el mane!o de costes por proceso en funcin de un protocolo clínico autorizado, lo cual supone realizar un escandallo de costes directos y valorarlo. Esto nos #a resultado %til a la #ora de comparar el coste del proceso con otros #ospitales similares con los que nos #emos puesto de acuerdo para realizar esta experiencia, y sobre todo #a sido de gran inter&s para el facultativo que sí muestra inter&s en este tipo de informacin.J En cuanto al segundo aspecto se*alado, cabe mencionar que los encuestados fueron unánimes sobre la necesidad de proporcionar datos comparativos entre 17
#ospitales; sin embargo, la #eterogeneidad de sistemas de reparto de costes utilizados, aun dentro de un mismo modelo, impide que las comparaciones sean fiables. 'omo afirma un directivo de un #ospital universitario) J"a modificacin del sistema de imputacin introduce, dentro del mismo m&todo, importantes modificaciones en los resultadosJ. /tro entrevistado se*al, con relacin al sistema de financiacin basado en BCD) J"os sistemas de financiacin incentivan una SimputacinT de datos poco transparente en un intento de conseguir financiacin y evitar penalizaciones.J Esta opinin concuerda con los resultados de otros estudios que #an demostrado cmo el sistema de financiacin puede afectar al sistema de imputacin de costes utilizado. $sí, un traba!o sobre #ospitales americanosI mostr cmo el cambio de un sistema de pago retrospectivo o de reembolso de costes a un sistema de pago prospectivo influy en las prácticas contables de los #ospitales analizados) la tasa de imputacin de costes indirectos en las áreas de consultas externas aument respecto a la de las áreas de #ospitalizacin ya que, mientras en las primeras se conserv el m&todo de pago basado en el coste, en las segundas se reembolsaba una cantidad fi!a por BCD. "gicamente estos problemas traen consigo la dificultad de ofrecer datos comparativos relevantes para los profesionales sanitarios. En este sentido, algunos estudios sugieren que para influir sobre el comportamiento de los clínicos a efectos de controlar costes es necesario proporcionarles no slo informacin desagregada sobre sus propios costes por caso, sino tambi&n datos comparativos 4coste por caso de otros m&dicos del #ospital o coste medio estatal por BCD5. (in embargo, como ya se coment, el análisis de los cuestionarios sugiere que, a pesar de los avances realizados en la introduccin y estandarizacin de las prácticas de contabilidad analítica en los #ospitales, las diferencias entre dic#as prácticas constituyen uno de los principales obstáculos para conseguir que las comparaciones sean fiables. De a#í que la mayoría de los encuestados incidan en la necesidad de consensuar un modelo a escala nacional que permita
18
realizar comparaciones, al menos entre aquellos que est&n dispuestos a #acerlo. IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES RIESGOS DE LA ACTI,IDAD ECONOMICA DEL CASO
El sector salud privada en "ima crece a un ritmo de 9?O impulsado por el incremento del poder adquisitivo de la poblacin, motivado por la me!ora de la economía del país y por la creciente preocupacin por la salud y su enfoque en la prevencin, lo que #a despertado el inter&s de grupos empresariales peruanos y del extran!ero. El crecimiento del sector se sustenta en el prestigio de las clínicas y su plana m&dica, la adecuada infraestructura y su moderna tecnología, complementada con la calidad y calidez ofrecidas. $dicionalmente un factor clave del incremento de la demanda es la mala calidad en la atencin del sector de salud p%blica. (in embargo, existe el riesgo de no poder atender la creciente demanda debido a la insuficiente infraestructura especialmente en los distritos emergentes de la ciudad, situacin que se torna crítica debido a la escasez de locales y terrenos adecuados para la edificacin de clínicas y centros m&dicos. $l a*o F?9F solo tres clínicas lime*as se encuentran en el ran=ing de los me!ores G? establecimientos de salud de "atinoam&rica, donde las principales oportunidades de me!ora para asegurar que más clínicas de "ima califiquen en el ran=ing, están relacionadas con la seguridad, capacidad de investigacin, y prestigio regionalmente. De otro lado, el ba!o poder de negociacin con respecto a las entidades prestadoras de salud 4EP(5, es una debilidad debido a la verticalizacin y oligopolio de las EP(, situacin que el sector salud privada en "ima está enfrentando de manera creativa, creando planes propios de salud personalizados a la realidad de las zonas que atiende. En ese sentido, el presente plan plantea como estrategias, para llegar a ser un referente en "atinoam&rica, reconocido por pacientes nacionales y extran!eros) 4a5
penetracin
en
el
mercado
con
incremento
de
infraestructura
descentralizada en los tres conos de "ima de acuerdo a las necesidades del 19
ámbito geográfico a atender, 4b5 desarrollo de planes de salud adecuados a las necesidades de los segmentos a atender, 4c5 alianza estrat&gica entre las clínicas más importantes y con capacidad de atencin de extran!eros, para posicionarse en el mercado internacional como una atractiva plaza para el turismo en salud, 4d5 integracin #orizontal ba!o la modalidad de alianza estrat&gica p%blicoprivada, y 4e5 desarrollo de productos para el diagnstico y tratamiento a distancia para que m&dicos prestigiosos peruanos usen la telemedicina desde dentro o fuera del país. Despu&s de #aber formulado el plan estrat&gico que permita alcanzar la proyeccin futura de la organizacin, se ponen en marc#a los lineamientos estrat&gicos identificados y se efect%an las estrategias retenidas por la organizacin dando lugar a la Amplementacin Estrat&gica. Esta consiste básicamente
en
convertir
los
planes
estrat&gicos
en
acciones
y,
posteriormente, en resultados. 'abe destacar que una formulacin exitosa no garantiza una implementacin exitosa. . . puesto que &sta %ltima es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a e!ecutarse- 4DT$lessio, F??H, p. II5. Durante esta etapa se definen los /'P y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. 1na estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua En el ámbito de la atencin a la salud concurren muc#os factores, que de no ser mane!ados en forma adecuada, frecuentemente conducen a problemas graves con repercusiones clínicas, &ticas, legales y econmicas. "a seguridad de los pacientes, entendida como la reduccin y mitigacin de actos inseguros dentro del (istema de (alud 4+edina, F??5 es un gran tema que está presente en la agenda de los principales organismos internacionales que promueven la salud de la poblacin. Esto es importante porque #a impulsado cambios progresivos en la normatividad sanitaria y en las prácticas asistenciales de las instituciones dedicadas al cuidado de la salud. "a atencin a la salud es una actividad por naturaleza comple!a y de alto riesgo. o existe forma de garantizar procesos #umanos perfectos, ni de eliminar los efectos nocivos de los tratamientos. (e trata de una actividad en la
20
que se combinan factores in#erentes al sistema con actuaciones #umanas individuales. Esto, aunado a pacientes más vulnerables y a la vez más informados y demandantes conforma un entorno clínico con mayores riesgos para la prestacin de servicios de salud. "a incidencia de eventos adversos en pacientes #ospitalizados se #a estimado entre el G y el 9O; FNO son graves y N?O se consideran evitables. Entre las causas inmediatas, se sabe que el ?O se debe a errores t&cnicos, a defectos en la toma de decisiones, o actuacin inapropiada; otra causa es la presin a la que actualmente están sometidos los profesionales de la salud y #a merecido una especial consideracin al respecto 4$ranaz, F??5. "os problemas resultantes de una mala práctica pueden afectar seriamente la salud, las funciones y la vida de los pacientes, situacin que es contraria a la filosofía de los servicios de salud. (in embargo, usualmente van más allá y #acen vulnerables a las instituciones en su totalidad. El personal de enfermería, en virtud de su acceso directo y responsabilidad ante el cuidado de los pacientes, se convierte en un elemento crítico para identificar tanto los factores de riesgo potencial, como aquellas situaciones reales que pueden ocasionar un efecto negativo en la atencin de los pacientes. "a gestin de riesgos clínicos es un nuevo modelo de pensamiento. En la administracin tradicional, el !efe aplica el enfoque de solucin de problemas, por lo tanto, es responsable de) a5 identificar los problemas, b5 priorizarlos y c5 darles la me!or solucin. En la gestin de riesgos, el líder se enfoca a) a5 identificar riesgos, b5 controlarlos y c5 evitar que se presenten problemas. El modelo explicativo de la cadena causal de eventos adversos sostiene que son más importantes los fallos latentes del sistema que los fallos individuales de las personas 4Ceason, 9::5. "os fallos latentes son las causas profundas que pueden dar origen a nuevas cadenas de eventos adversos. "a buena administracin y la funcionalidad de los servicios son factores de gran influencia para que se disminuya la frecuencia de actos inseguros.
21
En la mayoría de los casos para que un problema ocurra, se necesita la preexistencia de una situacin o ambiente de riesgo, que se sume a una conducta de riesgo. (i sabemos que el ambiente clínico ofrece riesgos permanentes, que no es posible eliminar en su totalidad aun con buenas prácticas, la institucin debe desarrollar sus propias barreras de seguridad, con tecnología suficiente, procesos adecuados y personas competentes. Desde esta perspectiva, la gestin de riesgos se define como el con!unto de estrategias que nos llevan a un proceso lgico, sistemático y multidisciplinario, que mediante la utilizacin de políticas y m&todos de gestin, permite identificar y controlar la gran cantidad y variedad de situaciones susceptibles de convertirse en problemas; es un componente indispensable que debe aplicarse de manera transversal 4#orizontal5 y formar parte de la estructura interna de todo el proceso asistencial del paciente. "a gestin de riesgos es una metodología que surgi #ace más de tres d&cadas en el ámbito financiero para evitar p&rdidas econmicas. 'ada vez se utiliza con mayor frecuencia en los servicios salud para me!orar la calidad de la atencin, para incrementar la seguridad de pacientes y prestadores del servicio, así como para disminuir los costos que son evitables. ace como una disciplina nueva, encargada de estudiar los efectos adversos de la asistencia sanitaria. (e basa en la identificacin y caracterizacin de las causas que originan los problemas, para poder controlarlos, prevenirlos o reducirlos y cuando es posible, eliminarlos. El proceso de gestin de riesgos, puede dividirse por lo menos en tres grandes capítulos 4(toc= y "efroy, 'anadian Kospital $ssociation5) 95 "a identificacin oportuna de los riesgos, mediante la revisin de las características estructurales y funcionales de la institucin, como el tipo de #ospital, los procedimientos que realiza, el tipo de recursos tecnolgicos con que cuenta y las características de su capital #umano. 0odo esto, considerando el marco &tico y !urídico vigente. F5 El análisis de casos problema, que debe #acerse individual y global, utilizando las #erramientas metodolgicas como el análisis de modo y efecto de fallas 4prospectivo5 y análisis de causas raíz 4retrospectivo5, entre otras. El análisis debe estructurarse considerando tres puntos importantes) 22
95 la frecuencia del problema, que es el grado de exposicin al riesgo o probabilidad de que ocurra, F5 la severidad, que se refiere a su magnitud y trascendencia y I5 la capacidad de respuesta organizacional, esto es, qu& tan preparada está la institucin para afrontar los problemas en cuestin. Es importante tambi&n clasificar la naturaleza de los riesgos para establecer las diferentes rutas críticas de actuacin para prevenirlos. Por e!emplo, la Direccin de Enfermería del Brupo Ungeles (ervicios de (alud, los clasifica en riesgos clínicos, legales y administrativofinancieros. 'omplementa el análisis de riesgos, el asignarles una !erarquía para identificar las prioridades en su aborda!e. 0odo esto nos permite determinar con mayor nivel de precisin, los riesgos globales de una institucin o de un servicio y #asta dnde es posible disminuirlos o eliminarlos, de manera real. I5 'ontrol, es el tercer gran capítulo. Para elaborar el plan de control de riesgos, los puntos relevantes son la creacin de una cultura organizacional enfocada a la prevencin de riesgos, el desarrollo de políticas institucionales de calidad y seguridad, la estandarizacin de los procesos asistenciales y el establecimiento del sistema de monitoría de indicadores de gestin. El (istema de Ceporte de Ancidentes es un elemento paralelo que debe estar presente. Cepresenta la fuente principal que retroalimenta al sistema. os indica cmo evolucionan los problemas, y con ello, si los procesos asistenciales están ba!o control. "os principales beneficios de la gestin de riesgos son) una planificacin estrat&gica más efectiva, como resultado de un conocimiento más amplio del servicio; las eventuales contingencias se afrontan con menor costo, debido a que la institucin está preparada para cuando ocurra algo indeseable; me!ores resultados en eficacia, eficiencia y efectividad de los programas de traba!o; mayor transparencia en la toma de decisiones y procesos de gestin, así como me!ores resultados ante los procesos de auditoría clínica, interna y externa. 'on el propsito de ampliar la reflexin sobre el tema, se #ace referencia a que el escenario mundial de la salud evoluciona #acia un nuevo paradigma.
23
En la segunda mitad del presente siglo, el &nfasis estará dado en atender la salud y no a la enfermedad, por consiguiente, el #ospital sufrirá una profunda transformacin y de!ará de ser el e!e del sistema. "os elementos sustanciales del nuevo paradigma se centran principalmente en formas diferentes de financiar y gestionar los servicios, modelos de atencin centrados en el paciente y la familia, transparencia y rendicin de cuentas por parte de instituciones y de profesionales, así como una mayor participacin y responsabilidad de los profesionales de enfermería en el terreno estrat&gico y en la operacin del sistema 4Cuelas, F??5. De este cambio a gran escala se deriva la necesidad de modificar la formacin y la práctica de enfermería para crear nuevas competencias. Entre ellas, el desarrollo de pensamiento crítico se convierte en la condicin indispensable para afrontar con &xito las nuevas exigencias.
ELABORACION
DE
-N
C-ESTIONARIO
DE
CONTROL
INTERNO
APLICADO AL PROBLEMA .-E SE PLANEA DENTRO DEL CASO
En la actualidad, el mercado de servicios de salud en las 'línicas Privadas de "ima +etropolitana, no es competitivo, al no existir políticas de vanguardia respecto a la modernizacin del equipamiento m&dico, así como un cambio de actitud en la prestacin del servicio dirigida al paciente; igualmente existe poca tendencia a la modernizacin de los dise*os de arquitectura, con la finalidad de #acerle al paciente más cmoda su estancia. "a oferta privada atraviesa todo el mercado de salud con diferentes propuestas, existen clínicas privadas que pueden atender a diferentes niveles socioeconmicos de la poblacin en los diferentes conos, Policlínicos y 'entros +&dicos que #an impulsado importante desarrollo de los servicios privados de salud en el 'ono orte, a precios accesibles y cmodos, de!ando de lado el vie!o paradigma que la atencin en clínicas privadas es costoso. "as clínicas privadas en donde tienen un equipo multidisciplinario, que se orienta a la atencin integral a los pacientes y clientes, a trav&s de acciones rectoras, preventivas, promocionales, recuperativas y de investigacin.
24
$demás, #acen que participen en el cumplimiento de este reto a los clientes internos como externos. "as políticas de calidad son de responsabilidad directa de la $lta Direccin. $tiende a un n%mero de usuarios importantes que vienen de compa*ías de seguros, de Entidades Prestadoras de (alud y auto seguros; en el mercado están identificadas N compa*ías de seguros, F Entidades Prestadoras de (alud y un n%mero de auto seguros, que funcionan directamente sin intermediacin. El +inisterio de (alud desarrolla un sistema de supervisin a nivel nacional, monitorea y eval%a el desempe*o de los programas de salud mediante el Ceglamento de Establecimiento de (alud y (ervicios +&dicos de $poyo de acuerdo al Decreto (upremo V ?9IF??($, amparado por la "ey Beneral de (alud V FHGF. El mencionado Ceglamento, así como las normas que aprueba el +inisterio de (alud, son de aplicacin general a todos los Establecimientos de (alud y (ervicios +&dicos de $poyo P%blico y Privados, incluyendo a los de Essalud, las 6uerzas $rmadas, la Policía acional del Per%, los Bobiernos Cegionales y los Bobiernos "ocales. "as 'línicas Privadas de "ima +etropolitana están supervisadas por la Direccin de (alud W "ima 'iudad, realizan evaluaciones sobre los procedimientos para la realizacin de inspecciones, en donde podrán ingresar a cualquier establecimiento de salud de propiedad privada, están facultados para evaluar las instalaciones, servicios y equipos del establecimiento, solicitan la ex#ibicin del Ceglamento de ormas +anuales, Planos y +emoria Descriptiva del local, de cada una de sus secciones, #istorias clínicas, documentacin relativa a los auditores m&dicos, certificado de acreditacin, las mismas que deberán efectuarse con arreglo a las normas que dicte el +inisterio de (alud. "as 'línicas Privadas de "ima +etropolitana son aproximadamente 9?? clínicas, registradas en la Direccin de (alud W 4cinco5 de "ima 'iudad, perteneciente al +inisterio de (alud, tambi&n existen clínicas peque*as, centros m&dicos y consultorios particulares, donde desarrollan sus actividades cerca de F,??? m&dicos.
25
"as 'línicas Privadas funcionan ba!o la responsabilidad t&cnica de un director m&dico o de un responsable de la atencin de salud, seg%n corresponda, quienes responden ante la autoridad de salud por el cumplimiento de las disposiciones establecidas en la "ey Beneral de (alud V FHGF. "a Direccin +&dica representa a la 'línica en todas las actividades institucionales como el +inisterio de (alud 4+A($5, la (uperintendencia de Entidades Prestadoras de (alud 4(EP(5, Entidades Prestadoras de (alud 4EP(5, 'ompa*ías de (eguros, 'omit& acional de (alud, $sociacin de 'línicas Privadas. En cuanto a las 'línicas Privadas, se aprecian debilidades en la gestin de estas organizaciones en cuanto a liderazgo en la toma de decisiones sobre los problemas de los servicios administrativos y financieros, debido a que no cuentan con una buena estructura de organizacin, en donde se permita una buena delegacin de funciones, para evitar un autoritarismo en la mayoría de las áreas. En este dise*o de organizacin que mantienen las 'línicas Privadas, no permite establecer ni difundir una política de calidad en cuanto a ob!etivos y metas que oriente a los miembros de la $lta Direccin. 'omo #erramienta de gestin, las 'línicas Privadas no cuentan con un planeamiento estrat&gico, así como tambi&n un análisis econmico, financiero que sirva como soporte para medir el costobeneficio y el retorno del capital para su recuperacin en la inversin; en ese sentido, se enfatiza en el presente traba!o la aplicacin del 'ontrol Anterno en las 'línicas Privadas de "ima +etropolitana, básicamente en los rubros que se indican a continuacin a fin de optimizar una adecuada gestin. En este proceso, el estudio estará centrado en seis áreas de direccin estrat&gica, estrec#amente relacionada con la definicin de calidad y ob!etivos a futuro, que apuntan a desarrollar un valor diferenciador en cuanto a) 6acturacin, 'r&ditos y 'obranzas, Devoluciones, 0esorería y (istemas. En los procesos de facturacin se observa el ba!o nivel t&cnico del personal, cuyas costumbres arraigadas de labor rutinaria no permiten que estas áreas tengan una funcin adecuada en cuanto al servicio ambulatoria y #ospitalaria, para que sea oportuna su facturacin de calidad, de ese modo se evita que el 26
Urea de Devoluciones reciba los expedientes clínicos que fueron observadas y devueltas por las compa*ías de seguros y empresas prestadoras de salud para determinar el motivo de la devolucin, tanto administrativo como m&dica, para que sean sustentadas y corregidas, procediendo a e!ecutar la accin correctiva para su refacturacin. El comportamiento individual inadecuado se antepone a las necesidades personales antes que la eficiente atencin a los pacientes. (e da muc#a interferencia por parte de los m&dicos y mandos medios en cuanto al cumplimiento de las funciones dentro de la organizacin; el personal prioriza su atencin a la orden personal del Xefe de Urea y no a la funcin que debe realizar dentro de su área de traba!o; por otro lado, la presin por parte del profesional asistencial y mandos medios, al personal administrativo. El dise*o del softYare obsoleto no permite un buen proceso de comunicacin con las 'ías de (eguros y con las Empresas Prestadoras de (ervicios en donde se interrelacionen oportunamente en cuanto a la atencin de sus asegurados en $dmisin +&dica, $mbulatoria, Kospitalaria Emergencia, para poder controlar y evitar las devoluciones de los Expedientes 'línicos de los pacientes. "as 'línicas Privadas no cuentan con un rgano de control institucional, el mismo que brinde garantías razonables en cuanto a la gestin de la organizacin a fin de cumplir con sus ob!etivos. In#r$ccione
"a presente t&cnica de la encuesta, tiene por finalidad recoger informacin importante relacionada con el tema, El 'ontrol Anterno en la Bestin Efectiva en las 'línicas (an Pablo. (obre este particular, se le recuerda que en las preguntas que a continuacin se acompa*a elegir la alternativa que considere correcta, marcando para tal efecto con un aspa 4Z5. (e le recuerda que esta t&cnica es annima y tiene como fin recoger datos con fines acad&micos, se agradece tu participacin.
27
9.
71sted cree que las acciones de control son necesarias a nivel
empresarial< a. (i 4
5
b. o 4
5
c. Desconoce
4
5
Por qu&) [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. F.
70iene la clínica Departamento de 'ontrol Anterno<
a. (i b. o c. Desconoce Por qu&)[[[[[[[[.[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. I.
7'ree usted, que es necesario el empleo del 'ontrol Anterno a nivel de la
'línica< a. (i b. o c. Desconoce Por qu&)
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. G.
7'ree usted, que el 'ontrol Anterno eval%a las políticas de traba!o en las
metas y ob!etivos de la 'línica< a. (i 4
5
b. o 4
5
c. Desconoce Por qu&)
4
5
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. 28
N.
7'ree usted, que como parte de la gestin debe emplearse las políticas
de traba!o< a. (i b. o c. Desconoce Por qu&)
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. .
7'uál
de
las
políticas
de
traba!o
es
la
más
importante
actualmente< a. Existencia de procedimientos apropiados sobre la relacin a las actividades b. "as actividades de control establecidas están aplicadas correctamente c. Definicin de la responsabilidad de los directivos es adecuada 4
5
d. 'onocimiento y la experiencia de los principales e!ecutivos son adecuados para cubrir las responsabilidades asignadas e. 0odas las anteriores
4
f . Desconoce
5
.
4
4
5
5
7'ree usted, que la e!ecucin del 'ontrol Anterno eval%a las estrategias
de gestin en la 'línica< a. (i 4
5
b. o 4
5
c. Desconoce Por qu&)
4
5
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. H.
78u& estrategias se vienen utilizando en la gestin de la 'línica
a. 'onsolidacin del patrimonio 4
5
b. +e!oramiento de la tecnología de punta
4
c. Ceduccin de la cartera morosa
5
4
5
29
d. 'apacitacin y me!oramiento del personal 4 e. 0odas las anteriores f. Desconoce4 :.
4
5
5
5
7'ree usted, que mediante la e!ecucin del 'ontrol Anterno permite
evaluar las metas y ob!etivos de la 'línica< a. (i 4
5
b. o 4
5
c. Desconoce Por qu&)
4
5
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. 9?. 7'uál de los aspectos siguientes que se contemplan en la e!ecucin del 'ontrol Anterno es más importante< a. Procedimiento de control de actividades
4
b. Cazonabilidad de las operaciones
4
5
c. /btencin de informacin confiable 4
5
5
d. Determinacin eficiencia, eficacia de las operaciones e. 0odas las anteriores
4
f . Desconoce
5
99.
4
4
5
5
7'ree usted, que la evaluacin del 'ontrol Anterno es importante para la
'línica< a. (i b. o c. Desconoce Porque)
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.[[[[[[[[[[[[ 9F.
7'uáles de las siguientes áreas califica usted como críticas en donde se
evidencia la operacin del 'ontrol Anterno de esta clínica< a. Urea de 6acturacin
4
5 30
b. Urea de 'r&ditos y 'obranzas 4 c. Urea de Devoluciones 4
5
d. Urea de 0esorería
4
5
e. Urea de (istema 4
5
f. o precisa 4
5
5
9I. 7Para usted es necesario considerar las observaciones en el informe del 'ontrol Anterno< a. Andispensable b. (olo por formalidad c. o necesario Por qu&)
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. 9G.
7Es conveniente la aplicacin de acciones correctivas como parte del
'ontrol Anterno< a. (i b. o c. Desconoce Por qu&)
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. 9N.
7'uál de los siguientes aspectos es prioritario en una accin de 'ontrol
Anterno< a. "a proteccin de activos
4
5
b. "a obtencin de informacin adecuada
4
c. Promover la eficiencia operativa
5
4
d. $lentar la ad#esin a las políticas de la entidad e. 0odas las anteriores
4
5 4
5
5
f. Desconoce
31
9.
7'uál de las razones considera usted debe aplicarse en las acciones
correctivas relacionadas sobre el 'ontrol Anterno < a. $yudar a evaluar la necesidad de las áreas 4
5
b. $precia la razonabilidad oportuna de las acciones adoptadas 4 c. 'onoce las situaciones no superadas por la entidad
4
5
5
d. 6acilita la toma de decisiones en cuanto a la aprobacin de un plan de revisin
4
5
e. 0odas las anteriores
4
f . Desconoce
5
9.
4
5
7"as observaciones o recomendaciones del Dpto. de 'ontrol Anterno de
esta clínica son acatadas por los funcionarios< a. Beneralmente
4
b. En parte 4
5
c. 'asi nunca
4
5 5
Por qu&) [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. 9H.
7En qu& aspecto generalmente se centra la recomendacin en el 'ontrol
Anterno< a. /rienta a promover la superacin de las observaciones 4
5
b. Dirigida a funcionarios que tengan competencia para poder disponer su aplicacin
4
5
c. Encamina a superar las causas de los problemas observados
4
5
d. 'ontiene la descripcin de los cursos de accin a seguir para fortalecer los controles internos 4
5
e. 0odas las anteriores
4
f . Desconoce
5
9:.
4
5
7'ree usted que las recomendaciones del 'ontrol Anterno sirven para
me!orar el proceso administrativo en esta clínica< a. (i b. o 32
c. Desconoce Por qu&)
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. [[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[. F?.
7'ree usted que el 'ontrol Anterno sirve para me!orar el proceso
administrativo en esta clínica< a. (í b. o c. Desconoce Por qu&)
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.
[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[[.[[[[[[[[[[[[ F9.
7'uál de las siguientes funciones considerada usted apropiada en el
proceso administrativo de la 'línica es más importante< a. /rdenamiento de la situacin econmica financiera
4
5
b. Anversiones en inmuebles, infraestructura, equipamiento 4
5
c. +e!oramiento de la imagen institucional
4
d. Desarrollar un softYare de calidad
5
4
e. Amplementacin de un plan de capacitacin 4 f. 0odas las anteriores
4
5 5
5
PLANTEAMIENTO DE SOL-CIONES AL PROBLEMA PLANTEADO
'on referencia a las conclusiones obtenidas, se relacionan las siguientes recomendaciones) 9.
8ue se inicie una capacitacin sobre los cambios producidos en el
(ector (alud con referente al 'ontrol Anterno de Bestin de esas actividades para fortalecer los conocimientos y #abilidades de los funcionarios y servidores de las clínicas, a trav&s de programas interno y externo y un entrenamiento, con la finalidad que sepan y reconozcan que cuando están realizando de manera adecuada sus funciones, están colaborando con el 'ontrol Anterno. F.
8ue los Directivos de las 'línicas eleven una propuesta con el fin de
implementar el fortalecimiento del (istema de 'ontrol Anterno de Bestin 33
integrado, tal como vienen realizando otras organizaciones, tomando en cuenta los tres grandes sistemas de control) sistema estrat&gico, sistema de gestin y el sistema de control de evaluacin. I.
8ue, es importante que exista una alianza estrat&gica entre las 'ías de
(eguros y las Empresas Prestadoras de (alud y las 'línicas para que desarrollen un sistema softYare de comunicacin directa, en donde se interrelacionen usando una página Yeb para que tenga una informacin sobre la atencin de sus asegurados y clientes, y así evitar que los expedientes clínicos sean devueltos por las 'ías de (eguros. G.
8ue, es importante y de necesidad que las 'línicas Privadas desarrollen
un sistema softYare integrado de gestin de calidad de salud para poder tomas las medidas posibles en cuanto a relativo a la tecnología y la competencia de los clientes de manera que se puedan prever los cambios significativos para formular los planes de accin de 'ontrol Anterno. N.
8ue la $lta Direccin de las 'línicas Privadas apruebe, implemente y
mantenga el Departamento de 'ontrol Anterno, para que act%e como una #erramienta integral de gestin para que realice las evaluaciones, independientemente de cualquier gestin de proceso, en donde abarque las siguientes actividades)
Políticas de traba!o. Planificacin y desarrollo. 'omunicacin interna y externa. $cceso para la verificacin de la informacin. 'ontrol de la documentacin y registro. Adentificacin de problemas y adopcin de acciones correctivas. 'ontrol de Proveedores \ (ub 'ontratistas y (ub Proveedores. 'ontrol de la perspectiva del cliente. Evaluacin de los procesos internos) Proceso de servicios Proceso administrativo Proceso de ventas Proceso de gestin financiera Bestin de procesos estrat&gicos) Bestin estrat&gica Bestin infraestructura Bestin de procesos operativos) Procedimientos de atencin al cliente Procedimiento de otorgamiento de cr&ditos 34
