Introducción El trabajo que se presenta contiene un análisis de la evolución que ha experimentado la matriz de balance de fuerzas a través de las diversas aplicaciones a distintas organizaciones. En el caso especfico que nos ocupa se toma esta matriz como objeto de investigación para profundizar en el siguiente problema cientfico las insuficiencias que presenta la matriz de balance de fuerzas comúnmente conocida como DAFO . /as limitaciones de la matriz actual han sido puestas en evidencia a partir del trabajo de un grupo de expertos de la #acultad de !iencias édicas de *uantánamo los cuales viene realizando, en los ltimos diez a0os, el diagnóstico de diversas entidades, tanto de salud como de otros sectores. El objeto de estudio analizado ha sido la matriz de balance de fuerzas comúnmente conocida como DAFO - el objetivo consiste en elaborar una nueva metodología y un software que perfeccione la efectividad de la matriz de balance de fuerzas actual . +e acuerdo con este objetivo se delimitó el siguiente campo de acción la metodología actual para la elaboración de la matriz de balance de fuerzas. En correspondencia con los anteriores componentes del dise0o se elaboró un avance de carácter teórico1práctico a través de la siguiente hipótesis de trabajo. Es posible y necesario para enero del 2005 poner a punto una nueva metodología para la elaboración de la matriz de balance de fuerzas que sintetice
las experiencias
adquiridas durante más de a!o de aplicación en el "iplomado #o de "irección en $alud que permita establecer un enfoque más ob%etivo de carácter cuantitativo& cualitativo entre la organización y su entorno.
Métodos +urante el análisis se emplearon diversos métodos de carácter emprico - teórico. Entre los empricos %2,3) están4 la observación, la medición, el experimento, el análisis documental - el criterio de expertos. Entre los teóricos %5,6) tenemos4 el análisis1sntesis, la inducción1deducción, el enfoque histórico1lógico - el análisis sistémico1estructural.
Aporte En el orden teórico, se ofrecen métodos matemáticos para el cálculo de la matriz que aumentan la objetividad - constitu-en una ventaja cualitativa sobre el modelo anterior. En el orden práctico, contamos con un poderoso instrumento para el diagnóstico análisis situacional de diferentes unidades.
Desarrollo I. La metodología actual de matriz de balance de fuerzas. !on vistas a realizar una crtica coherente - objetiva de las insuficiencias de la metodologa actual %7) empleada para el cálculo de la matriz de balance de fuerzas, se expone a continuación sus fundamentos. /a misma se ha denominado incorrectamente #8+(, #(+8, +8#(, +(#8, resultantes de la combinación sonora de las iniciales de las palabras debilidades, amenazas, fortalezas - oportunidades. +e acuerdo con esta metodologa, se listan todas las fortalezas, debilidades, amenazas - oportunidades, a través de la aplicación de la técnica participativa "rainstorming o lluvias de ideas. !oncluido el proceso anteriormente explicado, se constru-e un eje de coordenadas en el que se muestran 6 cuadrantes como se expone en el ejemplo de la figura 2%ver #ig.2). El 9alor del primer cuadrante es el resultado de la suma de todas las fortalezas con las oportunidades %# : 8 ; valor del cuadrante 2). El valor del segundo cuadrante sera igual a la suma de las debilidades más las oportunidades %+ : 8 ; valor del cuadrante 3). El valor del tercero, resulta de la suma de las fortalezas más las amenazas %# : ( ; valor del tercer cuadrante ) - el cuarto se configura como resultado de la suma de las debilidades más las amenazas %+ : ( ; valor del cuadrante 6). +espués de realizadas estas operaciones se procede a ubicar a la organización en el cuadrante cu-a suma aritmética es ma-or. #inalmente, la alternativa estratégica resultante será igual a la combinación sonora de las siglas que identifican el cuadrante de ma-or valor. Es decir,
se asume
empricamente, por un razonamiento bastante económico, que el cuadrante de ma-or, valor es el cuarto %ver figura 2), lo que sugiere una estrategia de (lternativa +(4 Es la alternativa de solución que trata de neutralizar las fuerzas negativas que actan tanto fuera como dentro del sistema. “E!RA!"#IA DE $%ER&I&E'(IA
Aplicación de la Matriz DA)* #ig. 2.
#:8
#:(
+,-/
+ , / 01
01 , - 02
01 , / 10
+:8
+:(
!omo se puede valorar la tecnologa aplicada hasta el momento es bastante simple, segn nuestro concepto, adolece de insuficiencias que limitan su objetividad e impacto. &obre esta base, - teniendo en cuentas las lagunas detectadas, se propone la nueva metodologa para el cálculo de la matriz, as como un soft'are que automatiza su cálculo.
II.
Antecedentes de la propuesta de soft3are inno4ado de la Matriz de balance de )uerzas.
+esde el a0o 2<<7, algunos de los autores de este trabajo participaron en la confección del plan estratégico para el &istema =erritorial de !iencia e
$nnovación
=ecnológica en *uantánamo % &=!$=1*), el primero del pas. En este ejercicio estratégico, se presentó por primera vez, a propuesta del aster en !iencias - >rofesor =itular /ino /emes #ernández - de los profesores (lfredo >ardo #ernández - anuel #rómeta /ores, la primera versión innovada de la atriz de "alance de #uerzas %?,@), posteriormente, en el a0o 2<
rofesor (lfredo >ardo en la defensa de su tesis de aestra - +octorado respectivamente.
El nue4o oft3are. En febrero del 3BB6 se inició en el pas, especficamente en *uantánamo, el +iplomado 2 de +irección en &alud. En este ejercicio, se inclu-eron tecnologas elaboradas por investigadores de la provincia, entre las que se encuentra la citada atriz de "alance de #uerzas, nuevamente enriquecida, ahora con el aporte de un soft'are elaborado por el +octor en !iencias (lfredo >ardo #ernández - el /icenciado Cacinto +uvergel *o-anez % ver #ig. 3). Este soft'are automatiza e incorpora las nuevas tecnologas del conocimiento - la información a la atriz de "alance de #uerzas $nnovada, as como perfecciona la exactitud - velocidad de los cálculos.
#ig. 3
/a matriz permite evaluar dos variables internas %ver #ig.3) del sistema %fortalezas debilidades) - dos variables externas %oportunidades - amenazas). /a constrastación de filas contra columnas, - de izquierda a derecha, permite definir cuatro zonas o áreas de interpretación %ver figura 3 - 5). >ara una adecuada definición de dichas áreas se aplicó el método de las preguntas de correlación, estas deben ser precisas - siempre las mismas para cada pareja de variables analizadasD al igual que la ponderación usada.
La relación de las fortalezas con las oportunidades 5cuadrante 01 brinda información vinculada al nivel de
poder de la organización, es decir del sistema en
cuestión. !onstitu-e la reconocida Fona de >oderG. /a pregunta de relación precisa es4 >ermite esta fortaleza aprovechar concretamente esta oportunidadI &i la respuesta es negativa, se coloca un cero en el escaque correspondiente. &i es afirmativa, se procede a cuantificar el nivel de aprovechamiento
con una segunda
pregunta4 !uál es la magnitud de esa relación, es decir, del aprovechamientoI &i es moderada ; 2D fuerte ; 3D - mu- fuerte ; 5. ( ma-or aprovechamiento, ma-or poder del sistema 2.
La relación de las fortalezas con las amenazas de la “6ona de %rotección7 5 cuadrante 18. >regunta4 >rotege esta fortaleza contra esta amenaza especficaI $gualmente, si la respuesta es negativa, la ponderación es cero. &i es afirmativa, se O-1 0-2
Fig.3
0-3 OPORTUNIDADES
A-1
A-2
FORTALEZAS
F-1 F-2 F-3
7 . r d e o p d e a n 6 o “
7 ó n c i c e o t % r e d a o n 6 “
A-3 AMENAZAS
DEBILIDADES
D-1 D-2 D-3
7 n o f r e d e n a o 6 “
7 c a i t i r c n a 6 o “
efecta la segunda pregunta4 !uál es la magnitud de esta relación fortalezaJamenaza, es decir, cuánto protegeI &i es moderada ; 2D fuerte ; 3D - mu- fuerte ; 5.
1
>ara toda la matriz la ponderación afirmativa está dada por estos tres rangos. oderada ; 2D fuerte ; 3D - mu- fuerte ; 5
La relación debilidades8 oportunidades9 8cuadrante +8asegura la “6ona de freno7, o de
autobloqueo. >regunta4 (fecta esta debilidad el aprovechamiento de la
oportunidad correspondienteI Kespuesta negativa ; cero. (firmativa, se efecta la segunda pregunta4 !uál es la magnitud de la relación anteriormente citada, es decir, cuánto afecta la debilidad el aprovechamiento de la oportunidadI &i es moderada ; 2D fuerte ; 3D - mu- fuerte ; 5. 9emos que a ma-or afectación para el aprovechamiento de las oportunidades, puede darse el smil que el sistema está frenadoG %es decir se bloquea su capacidad de interrelacionarse con el medio a favor de aprovechar las oportunidades existentes).
%or :ltimo9 la relación debilidades8amenazas9 8cuadrante ;8 determina el regunta4 Hace vulnerable a la organización esta debilidad ante la amenaza en cuestiónI Kespuesta negativa ; B. (firmativa4 Lué magnitud tiene esa relación debilidad1amenaza, es decir, cuán vulnerable hace al sistema esta debilidad frente a la amenazaI &i es moderada ; 2D fuerte ; 3D - mu- fuerte ; 5. ( ma-or vulnerabilidad, ma-or nivel crtico para la desorganización del sistema. El conjunto de estas estimaciones se establece por criterios de expertos, - para ello se realiza sistemáticamente un ejercicio estratégico en que frecuentemente se aplica la técnica de "rainstorming 3%A,<) - de votación ponderada. 2
Betancourt, Julián et al (1993):Teoría y práctica sobre creatividad y calidad, Editorial cade!ia, "a #abana$ p$ 22%&2'%$ uede consultarse de le *$ +sborn (193): Apllied imaginación, -cribner (ed)$ .- +sborn es el creador de la /tor!enta de ideas0 o tor!enta de cerebros (Brainstor!in) un aporte antolico a la creatividad$ "a t4cnica 5ue creada en la d4cada del 3% y se populari6 a !ediados de los 7%: 8ay variados tipos y !4todos$ er ta!bi4n de E$ de Bono (19) Nuevo raciocinio$ Editorial -ayrol$ ;4ico <$ *$ -us traba=os sobre pensa!iento lateral !arcan un 8ito en el entendi!iento y la pro!ocin de la creatividad$ "os conocidos psicoanalistas >ubie y "aplanc8e 8an avan6ado interesantes conclusiones acerca de los !ecanis!os subconscientes ?ue pro!ueven la creatividad y las autolimitaciones ?ue se i!pone el "pensamiento rectilíneo" para crear, al introducir innecesaria!ente barreras licas$ uede si!pli5icarse rosera!ente uno de los !ecanis!os ?ue co!bina las ideas de
/as ponderaciones individuales de cada relación fila1columna permiten su procesamiento integral, de manera que cada zona posee su expresión numérica. !on O-1
Figura 4
0-2 0-3 OPORTUNIDADES A-1
AMENAZAS
A-2 A-3
M/FO
M/FA M/F
FORTALEZAS
F-1 F-2 F-3
3 0 1
3
3
3
3
3
3
1
0 0.3
0
0
0
0
0.15
2
3
2
1
1
1
3
3
1.8 M/DO
DEBILIDADES
1 1.3 M/DA
1.5 1.55 M/D
D-1
3
1
3
2.3
3
3
3
3
2.6
D-2
0
1
1
0.7
3
1
2
2
1.3
D-3
3
3
2
2.7
2
2
2.3
2.3
2.0
1.7
2
2
BI = MF - MD -0.45 = 1.55 - 2.0
un ejemplo ficticio, en la figura 3 se muestran los pasos - resultados a seguir. >ara cada zona se suman, por fila, los valores individuales - se promedian de manera que se obtiene para cada fortaleza - cada debilidad una expresión numérica de las relaciones fortaleza1oportunidad, fortaleza1amenazaD debilidad1oportunidad - debilidad1amenaza. &i a nivel de cada zona, se suma - promedia nuevamente, pero por columna de promedios de cada fila, entonces se obtiene el valor numérico de cada zona. En el ejemplo, se corresponden con4 M#8 ; 2.A %9alor de poder casi fuerte), M#( ; 2.5 %valor de protección un poco por encima de lo moderado), M+8 ; 2.@ %valor de freno entre moderado - fuerte) - M+( ; 3.5 %valor crtico por encima de fuerte). El balance interno del sistema %"$) es una de las informaciones resultantes de ma-or importancia como gua para planes estratégicos. &e obtiene con el promedio de los resultados de las fortalezas por un lado - las debilidades por otra %respectivamente se obtiene la edia de las #ortalezas, M# - la de las debilidades, M+). &u diferencia la 5or!acin de at!s5eras creativas en a!bientes de innovacin tecnolica$
indica el nivel de equilibrio existente entre dos tipos de variables. En el ejemplo, el "alance interno de %1B.67) demuestra que en ese sistema u organización, las debilidades son superiores a las fortalezas determinando el predominio del desaprovechamiento de las oportunidades e incremento de la vulnerabilidad del sistema frente a las amenazas. /a solución priorizada de las debilidades - el reforzamiento o utilización óptima de las fortalezas son guas directrices para acciones estratégicas. +e la misma manera que se procedió anteriormente, pero realizando los cálculos en sentido vertical se obtiene información sobre el equilibrio resultante de las variables externas, %"alance externo, "E). (hora, en este caso, luego de la suma promedio por columnas en las que se obtienen las medias de las oportunidades1fortalezas %M8#), oportunidades1debilidades
%M8+),
amenazas1fortalezas
%M(#)
-
amenazas1
debilidades %M(+), el equilibrio resultante por cada columna es la diferencia algebraica del
valor promedio de las fortalezas - el de las debilidades. El signo se0ala el
predominio de la influencia inversa de las variables externas sobre las internas. En la figura 6 se observa que los valores individuales por columna de estas diferencias arrojan cifras con signos negativos - positivos. /a media total de las oportunidades las amenazas se obtiene igualmente por suma algebraica - promedio. /a diferencia de estas dos refleja el equilibrio del balance externo . ( diferencia del balance interno en el cual la media de fortalezas %#) se obtiene del promedio de los valores del primero - el segundo cuadrante, en el balance externo se restan los valores del tercer cuadrante al primero %8#18+). para hallar la media de
O-1 0-2
Figura 4
0-3 OPORTUNIDADES
A-1
AMENAZAS
A-2 A-3
FORTALEZAS
F-1 F-2
3 0
3 1
3
3
3
3
3
3
0 0.3
0
0
0
0
0.15
1
1
1
1
1. 3
1. 3
3
2
F-3
1
2
3
M/OF
1.3
2. 0
2. 0
D-1
3
1
3
2.3
3
3
3
3
2.6
D-2
0
1
1
0.7
3
1
2
2
1.3
3
3
2
2.7
2
2.3
DEBILIDADES
D-3 M/OD
1. 3
1.5 1.55
BE = MO - MA
M/AF
2. 0
1. 7
2. 0
-0.77
0.3
0
M/AD
2
2
2.7
2.0
2.7
-0.7
-1.4
-1.4
2
2.0
1.01 = 0.16- (-1.17
>or ltimo, para determinar si la organización la organización está estancada, retrocede o avanza, se realiza el cálculo manual de la semisuma del balance interno - el externo. E(8 ; "$ : "E M 3 &i el resultado de esta semisuma es B, la organización está estancada, si el resultado es menor de B, la organización retrocede - si el resultado es ma-or de B, entonces, la organización avanza.
(onclusiones !omo es evidente, esta metodologa es superior tanto en el orden cualitativo como cualitativo a la empleada actualmente para el cálculo de esta matriz, al menos por los siguientes argumentos4 >rimero. En el soft'are no aparecen todas las fortalezas, debilidades, oportunidades amenazas listadas por los expertos, solamente se inclu-en aquellas que resultaron más importantes - ranqueadas, de acuerdo con la atriz de *rupos Nominales - de Kanqueo de >roblemas aplicadas previamente. >or otra parte, aplicando el pensamiento de 9ilfdredo >areto 5 de que el 3BO de los esfuerzos determinan el ABO de 3
il5redo areto il5redo areto (1'&1923), econo!ista y sociloo italiano, intent establecer una teoría de los siste!as sociales ?ue per!itiera eplicar su estabilidad$ @acido en arís, il5redo -a!aso, !ar?u4s de areto, era 8i=o de aristcrata italiano y !adre 5rancesa$ Estudi !ate!áticas y 5ísica en la .niversidad de Turín y en 19 se doctor y co!en6 a traba=ar co!o ineniero asesor en los 5errocarriles italianos$ osterior!ente, pas a diriir un i!portante rupo de !inas de 8ierro propiedad de uno de los randes bancos italianos$
los resultados fueron seleccionada nada más que cinco de cada fortaleza, debilidad, oportunidad - amenaza porque 3B es la quinta parte de 2BB. como dice cumplidamente >areto. &egundo. El valor de cada cuadrante, por una parte es el resultado de la ponderación de la contrastación entre cada fortaleza comparada con cada oportunidad - amenaza, as como de las debilidades en correlación con las oportunidades - las amenazas, - por otra parte, de la suma promedio de cada media de fortalezas, media de debilidades, media de amenazas - media de oportunidades. =ercero. /a categora "alance interno expresa el equilibrio entre las fuerzas ventajosas - desventajosas de la organización - son un poderoso factor a la hora de decidir la alternativa estratégica más adecuada. !uarto. /a categora "alance Externo, expresa el equilibrio entre las fuerzas del entorno - constitu-en un importante criterio para decidir si nos movemos en un entorno amenazante o a favor de las oportunidades. Luinto. /a categora razón "$M"E expresa la relación entre lo interno - lo externo, cuando es ma-or que uno expresa que la organización avanza, cuando es igual a uno se refiere a un equilibrio entre ambas esferas - la organización está estancada cuando es inferior a 2 expresa un retroceso. +e esta forma existen tres categoras4 avance, estancado - en retroceso. &exto. /a selección de cada cuadrante es sumamente objetiva, por la razones de ponderación - valoración -a se0aladas, - cada uno de ellos indica una estrategia, 2er cuadrante4 ofensiva, 3do cuadrante4 >rotección, 5er cuadrante4 reorganización, 6to cuadrante4 subsistencia.
&éptimo. En dependencia del cuadrante as serán las etapas de la estrategia, para el primero4 una etapa ofensiva desde el inicio, para el segundo4 dos etapas, >rotección 8fensiva, para el tercero4 tres etapas. Keorganización, defensa1consolidación ofensiva, para el cuarto. &ubsistencia, reorganización, defensa1consolidación ofensiva. 8ctavo. El valor especfico de cada media de fortaleza posibilita determinar con suma precisión los factores crticos de éxito. Noveno. El valor especfico de cada media de debilidad - amenaza permite saber con precisión cuáles son las principales barreras de la organización. +écimo. /a denominación que actualmente se le atribu-e a la matriz es incorrecta, la expresiones #8+(, #(+8, +8#( - +(#8, no pueden denominar a la matriz, estas se configuran como resultado de los contrastes - valoraciones que se asumen después de votadas.
