curs

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici

Cap.1 Necesitatea sistemului de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor

1.1.. Nec 1.1 Necesi esitat tatea ea unui unui sis sistem tem:: îndeplinirea obiectivelor organizaţiei

livrarea produselor la timp şi calitativ de către angaaţi

!otivarea angaatilo angaaţilor r

#etinerea angaatilo r angaaţilor

"tragerea de angaati angaaţilor

se face prin

Master GDRU -


recompensarea recompensarea angaaţilor

1.$. #ecompensarea angaaţilor: Scopul general este de a recompensa angajaţii corect, echitabil şi coerent, în conformitate cu valoarea lor pentru organizaţie, în scopul de a sprijini realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Recompensarea angajaţiilor nu înseamnă doar plata salariului, acordarea drepturilor stabilite în Codul muncii sau altor plaţi financiare ci reprezintă şi recompense non%financiare, cum ar fi recunoaşterea meritelor, dezvoltarea pregătirii profesionale şi abilităţilor etc.   

  

      

.

&biectivele recompensei  angajaţi recompensaţi în funcţie de valoarea pe care o creează! alinierea recompenselor practice cu obiectivele de afaceri şi cu valorile şi nevoile angajaţilor! acordarea unei recompense să se facă pentru a transmite un mesaj cu privire la ceea ce este important în termeni de comportamente şi rezultate pentru obiectivele organizaţiei! ajută să atragă şi să reţină angajaţi de înaltă calitate! motivează angajaţii şi îi determină să se implice şi să realizeze activităţi de calitate! dezvoltă o cultură de înaltă performanţă. "cordarea recompenselor sunt influenţate de practicile pieţii! iniţiativa organizaţiei! cadrul legal şi fiscal! solicitările angajaţiilor! costuri! schimbările demografice! caracterul fle"ibil al beneficiilor.

Master GDRU -


recompensarea recompensarea angaaţilor

1.$. #ecompensarea angaaţilor: Scopul general este de a recompensa angajaţii corect, echitabil şi coerent, în conformitate cu valoarea lor pentru organizaţie, în scopul de a sprijini realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Recompensarea angajaţiilor nu înseamnă doar plata salariului, acordarea drepturilor stabilite în Codul muncii sau altor plaţi financiare ci reprezintă şi recompense non%financiare, cum ar fi recunoaşterea meritelor, dezvoltarea pregătirii profesionale şi abilităţilor etc.   

  

      

.

&biectivele recompensei  angajaţi recompensaţi în funcţie de valoarea pe care o creează! alinierea recompenselor practice cu obiectivele de afaceri şi cu valorile şi nevoile angajaţilor! acordarea unei recompense să se facă pentru a transmite un mesaj cu privire la ceea ce este important în termeni de comportamente şi rezultate pentru obiectivele organizaţiei! ajută să atragă şi să reţină angajaţi de înaltă calitate! motivează angajaţii şi îi determină să se implice şi să realizeze activităţi de calitate! dezvoltă o cultură de înaltă performanţă. "cordarea recompenselor sunt influenţate de practicile pieţii! iniţiativa organizaţiei! cadrul legal şi fiscal! solicitările angajaţiilor! costuri! schimbările demografice! caracterul fle"ibil al beneficiilor.

Master GDRU -


1.'. "şteptările unui angaat: e l a u d i v i d n i

tangibile

Compensaţii

Beneficii

# fi(: salariul de bază! # variabile: $. prime %de &aşti, de Crăciun, de ' martie, de $ iunie, al $( salariu, de vacanţă, de implicare în finalizarea unui proiect, de livrare înainte de termenul limită, de performanţă deosebită, de instalare, de relocare, de absenteism, de recomandare la recrutare, de fidelitate, de avansare, de implicare şi efectuarea de ore suplimentare etc.), *. tichete de masă, tichete cadou, tichete de creşă.

# servicii de sănatate pentru angajat, şi+sau membrii familiei %asigurări de sănătate, abonament pt. analize medicale, consultanţă medicală, stomatologie, oftalmologie, nutriţionist)! # asigurări de pensionare! # abonament la cosmetică! # abonament la sala sportivă! # abonament pentru spalatul maşinii! # cantină %valoarea consumului de mncare suportat în totalitate sau parţial de organizaţie), tonomat de cafea! # abonamente la ziare sau reviste de specialitate! # petreceri! # cresă+gradiniţă pentru copiii angajaţilor!

)ezvoltare profesională

!ediul de lucru

# mentoring! # schimb de e"eperienţă între departamente sau rotaţia pe posturi în cadrul aceluiaşi department! # training#uri %dezvoltare profesională sau a abilităţilor)! # managementul performanţei! # plan de cariera profesională.

# condiţiile de lucru %dotari tehnice peste normele de protecţie securitate de la locul de muncă dotarea cu utilităţi care să asigure desfăşurarea activităţilor de servici în condiţii ct mai uşoare)! # condiţii de dezvoltare %responsabilitate, autonomie, lucru semnificativ, semnificativ, activităţile realizate duc la dezvoltarea, aptitudinilor şi abilităţilor)! # recunoaşterea meritelor şi eforturilor angajaţilor!

intangibile ig. $.(.$. !odel de recompensare

c o l e c t i v e

Master GDRU -


%/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplozee re2ord management and practice 3 4diţia 55, 4ditura 6ondon and &hiladelphia, *778, p. (9, figura (.*) Notă: să nu se confunde compensaţiile şi beneficiile cu drepturile acordate de Codul muncii şi Contractul Colectiv de /uncă aplicabil la nivel :aţional. 4" # prima de naştere copil! # prima de deces angajat, rudă de gradul 5! # prima în caz de pensionare pt. limită de vrstă!

1.+. ,tapele realizării unui sistem de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor: $. ;ecizia să se introducă sistemul sau să se modifice sistemul de sistemul de recompensare *.:umirea membrilor ec-ipei de proiect '. )ecizia asupra modului de lucru sau +. !embrii ec-ipei din ec-ipei din organizaţie

+. irmă de consultanţă /. "legerea unui sistem de evaluare a funcţiilor , care poate fi # sistem analitic %point#factor, %point#factor, anal
sau /. 0istem computerizat, computerizat, care poate fi # job anal
. 2erar-izarea funcţiilor

3. "legerea unui sistem de plată salarială pe clase şi grade după următorele modele # narro2#graded! # broad#graded! # broad#banded! # career famil
4. "legerea unui sistem de beneficii pe clase şi grade, grade, care pot fi # individuale %în funcţie performanţă, performanţă, competenţă, abilităţi, contribuţie, abilităţi)! # colective! # pentru un anumit grup de funcţii.

17. Comunicarea în organizaţie şi implementarea sistemului

5. 6erificarea impactului finaciar asupra organizaţiei consultarea top manegementului privind întregul proiect

Master GDRU -


Cap. $ ,tapele sistemului sistemului de recompensare recompensare $.1

Nec eces esiitate tateaa

modi modifi ficcării rii

si sisstem temului ului

de

rec recompe ompens nsar are e

sau

introducerea unui sistem de recompensare: =n urma studiilor studiilor făcute făcute în ultimii ultimii ani s#a observat observat schimbarea schimbarea direcţiei direcţiei sistemu sistemului lui de recompensare

vec-i concentrarea pe recompense financiare sistem de salarizare reactiv şi de administrare sistem de salarizare birocratic sisteme de de salarizare st stand#alone structură ierarhică plată pentru performanţă prioritatea era dată de echitatea internă politică centrată pe job politică impusă >?cele mai bune practici?? control @R structură plăţi ramificate+ multigradată

nou concentrarea pe întregul sistem de recompensare %att financiar ct şi nefinanciar) plată bazată pe strategie şi în funcţie de obiectivele companiei sistem de salarizare fle"ibil plăti in integrate şi şi proceduri de re resurse um umane sistem dezvoltat lateral şi în continuă dezvoltare plată pentru contribuţie prioritatea este dictată de piaţă politică centrată pe angajaţi politică de urgenţă + cultura potrivită dezvoltarea pe linie managerial structură broadbanded + job famil<

8abelul $.1.1 8endinţele de sc-imbare în sistemul de recompensare %/ichael 0rmstrong A ;unc ;uncan an Bro2 # :e2 :e2 dime dimens nsio ions ns in pa< pa< mana manage geme ment nt , 4ditura he

Chartered 5nstitute of &ersonnel and a nd ;evelopment, *77$, p. 9, abelul abelul $ )

Master GDRU -


Având în vedere această nouă orientare ar trebui ca fiecare organizaţie să aibe conturat următorul sistem de recompense:

compensaţie fi"ă compensaţie

recunoaşterea meritelor oportunitatea de

variabilă

dezvoltare a

%cotă parte ă r a i c n a n i f ă s n e p m o c e R

din profit+ proprietate)

beneficii

l a t o t e r a r e n u m e #

9

ă r a i c n a n i f e n ă s n e p m o c e R

abilităţilor oportunităţi de carieră calitatea vieţii la locul de muncă %mediul de lucru

ă l a t a o t e r a s n e p m o c e #

şi balanţa familie#loc de muncă)

igura $.1.1 Componentele Componen tele sistemului de recompensare %/ichael ;uncan n Bro2 # :e2 dimension /ichael 0rmstrong 0rmstrong A ;unca dimensionss in pa< manage managemen mentt , 4ditura he

Chartered 5nstitute of &ersonnel and ;evelopment, *77$, p. 9, igura $ ) Dbiectivele generale ale sistemului de recompensare sunt de a sprijini realizarea obiectivelor organizaţionale şi pentru a răspunde la nevoile ne voile angajaţilor. /ai e"act $. pentru a asigura angajaţii că sunt evaluaţi în mod corect şi în strnsă măsură pentru ceea ce fac şi realizează! *. pentru a dezvolta o cultură de înaltă performanţă! (. pentru a ajuta la realizarea >?unui loc minunat de lucru??, astfel înct oamenii de înaltă calitate să fie atraşi, să i se alăture şi să dorescă să rămnă în organizaţie. 0ceste obiective se realizează prin angajamentul individulal şi în în organizaţie, astfel a. angaam este atun atunci ci cnd cnd un anga angaja jatt cuno cunoaş aşte te angaamentul entul individu individual al engagem engagement; ent; este obiectivele afacerii şi lucrează împreună cu colegii pentru îmbunătăţirea performanţei în beneficiul organizaţiei. >? Un angajat care are angajament:

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici - are o atitudine pozitivă faţă de locul de muncă; - crede în organizaţie şi se identifică cu ea; - lucrează pentru a face ca lucrurile să mergă mai bine; - îşi tratează colegii cu respect şi îi ajută să fie mai eficenţi profesional; - are viziunea afacerii; - se dezvoltă profesional continuu; - identifică şi acţioneză atunci când apar oportunităţi de îmbunătăţire a performanţei în organizaţie?? %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
practice – Ediţia II, Editura London and !iladelp!ia, "##$, p%&'()% realizările, recunoaştere pentru realizări, munca în sine, responsabilitatea, creşterea şi progresul

!otivaţia intrinsecă

Leaders-ip

"ngaamentul

&portunităţi de dezvoltare personală

!ediul de care afectează angaamentul igura $.1.$ !odel de factori lucru %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo?un loc deosebit de muncă??. actorii care influenţiază angajamentul sunt

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici # nivelul strategic strategia afacerii, valorile şi angajamentul top managementului, voce @R în aplicarea şi guvernarea strategiilor organizaţiei! # nivelul funcţional %politica @R) se bazează pe stabilitatea angajaţilor, investiţii în training, dezvoltarea şi compensarea contingentă care implică compensarea, participarea şi implicarea angajaţilor! # nivelul locului de muncă selecţie bazată pe standarde înalte, sarcini clar delimitate în echipă, angajaţi implicaţi şi un climat de colaborare şi încredere. 0vnd în vedere ct de importantă este colaborarea în cadrul unei organizaţii se poate spune ca este S0F nu o echipă atunci cnd se constată că membrii echipei

igura $.1.' ,lementele care identificate fac să constate că e(istă o ec-ipă %&atri1 6encioni* Cinci disfuncţii ale muncii în echipă 3 4ditura Curtea veche, *778, p. $8E).

:eatenţia la rezultat

Statut şi orgoliu

Master GDRU -


4vitarea responsabilităţilor

Standarde coborte

6ipsa angajamentului

0mbiguitate

eama de conflict

0rmonie artificial

0bsenţa încrederii

5nvulnerabilitate

igura $.1.' ,lementele care identificate fac să constate că N< e(istă o ec-ipă %&atri1 6encioni* Cinci disfuncţii ale muncii în echipă 3, 4ditura Curtea veche, *778, p. $GG).

$.$. 2niţierea unui sistem de recompensare sau modificarea unui sistem de recompensare: /odificarea sau implementarea unui sistem de recompensare trebuie iniţiată de departamentul @R, pentru că scopul departamentului este de a verifica în permanenţă şi de a se asigura că obiectivele organizaţiei sunt îndeplinite şi că angajaţii sunt motivaţi pentru a realiza sarcinile de la locul de muncă. ;e aceea atunci cnd se constată anumite neconformităţi trebuie #

să iniţeze un proiect unde să prezinte neconformităţile constatate, efectele acestea asupra organizaţiei şi soluţii de îmbunătăţire!

#

să prezinte şi să se analizeze proiectul la nivel de top management!

#

să se decidă împreună soluţia optimă pentru organizaţie şi planul de acţiune pentru sistemul de recompensare.

=n aceste condiţii se poate spune că leader#ul proiectului este &lant /anagerul organizaţiei iar restul echipei este alcătuită din top manageri. &entru că într#un proiect #

să se constate care sunt problemele şi care sunt soluţiile pentru întocmirea şi implementarea unui sistem de recompensare!

#

să se aleagă modalităţile de realizare a sistemului de recompensare %sistem care va fi creat cu forţe proprii sau cu ajutorul unei organizaţii @R de consultanţă)!

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici #

să se asigure un program de lucru,

ar fi recomandat să se utilizeze $. analiză 0=&8> *. opinion surve?> (. diagramă @antt.

1. analiza 0=&8: a. istoric: instrumentul de analiză SHD a fost dezvoltat între anii $EI7 şi $EG7, ca urmare a studiilor de caz efectuate de către studenţi la @arvard Business School. 5niţial analiza a fost SD % 0atisfăcătoare %bun in prezent), &portunitate %bun în viitor), ault %rău în prezent), 8hreat %rău în viitor), nu SHD. =n perioada $EG7#$E87 s#au realizat cercetări cu privire la planificarea afacerilor, la Stanford Research 5nstitute %S5), iar la un seminar la Jurich în $EG9, Fric1 şi Drr au schimbat  în H şi au numit#o analiză SHD.

b. aplicabilitate: în general, e"istă două moduri în care poate fi utilizată o analiză SHD în scopuri # profesionale poate fi utilizată pentru a măsura profitabilitatea unei afaceri sau unui proiect! # personale poate fi utilizată pentru a monitoriza cariera unei persoane, notnd abilităţile şi problemele pe care aceasta le are. /odelul unei analize 0=&8 este un tabel cu două coloane şi două linii, cu punctele forte şi cele slabe, în două căsuţe, pe orizontală în partea de sus a tabelului, iar oportunităţile şi riscurile prezentate în partea de jos, ca în e"emplul de mai jos

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici Auncte forte  Calităţi evaluarea avantajelor în funcţie de zonă, ca mar1eting, finanţe, manufactură şi structură organizaţională. Aunctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicaţi în afacere, incluznd cunoştinţele lor, trecutul lor, educaţia, referinţe, contacte, reputaţie sau capacitatea, pe care aceştia le aduc în afacere. &unctele forte includ bunurile tangibile ca de e"emplu capital disponibil, echipament, credit, clienţi stabili, canale de distributie e"istente, materiale cu drepturi de autor, sisteme de informare şi procesare, şi alte bunuri de valoare.

Auncte slabe  )efecte  sunt factori care sunt sub control şi impiedică să se obţină sau să menţină o calitate competitivă . 0rată zona care trebuie îmbunătăţită. &unctele slabe ar putea include lipsa de e"perienţă, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, oferta de servicii inferioară sau o localizare slabă a afacerii. Cu ct se identifică punctele slabe cu mai multa acuratete, cu att mai valoroasă va fi analiza.

&portunităţi: sunt factorii atractivi e(terni* care reprezintă motivul e(istenţei şi prosperităţii afacerii. 0ceste oportunităţi reflectă potenţialul care se poate realiza prin implementarea strategiilor de mar1eting. Dportunităţile pot fi rezultatul creşterii pieţei, schimbului în stilul de viaţă, rezolvarea problemelor asociate cu situaţii curente, o percepţie pozitivă asupra afacerii din partea pieţei .

"meninţări: includ factori în afara controlului care ar putea să pună strategia de mareting şi c-iar şi afacerea într%o poziţie de risc . 0ceştia sunt factori e"terni # nu este niciun control asupra lor, dar se pot anticipa dacă e"istă un plan de urgenţă care să ocupe prevenirea şi rezolvarea acestor probleme. ipuri de ameninţări concurenţa %e"istentă sau potenţială), creşterea intolerabilă

a

preţurilor de către furnizori,

reglementări

guvernamentale, căderi economice, efecte negative din media, o schimbare în comportamentul consumatorilor care va reduce vnzarile sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care să facă produsele, serviciile sau echipamenele demodate.

$. &pinion surve?: se poate folosi pentru a vedea părerile unui număr mare de angajaţi. 4tapele

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici # stabilirea obiectivelor care se doresc urmărite! # întocmirea chestionarului şi grilei de interpretare! # stabilirea condiţiilor de intrare a angajaţiilor în posesia chestionarului şi condiţiilor de colectare a chestionarelor completate! # centralizarea chestionarelor şi analizarea rezultatului! # luarea măsurilor necesare! # comunicarea angajaţilor a rezultatului obţinut şi a măsurilor care vor fi luate.

Aărerea angaatului privind sistemul de recompensare

,u cred că

$

*

"cord total

Aarţial de acord

Nici acord* nici dezacord

Dnclinat în dezacord

)ezacord total

Salariul primit este în conformitate cu contribuţia mea

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

Sistemul de salarizare este clar şi uşor de urmărit 4ste corect ca personalul să fie

(

recompensat în funcţie de contribuţia individuală

9 I

Sistemul în baza căruia sunt plătit este corect Sunt plătit corect în comparaţie cu alte funcţii din organizaţie Salariul primit este în acord cu

G

nivelul de responsabilitate asumat la locul de muncă

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici Aărerea angaatului privind sistemul de recompensare

,u cred că

8 '

"cord total

Aarţial de acord


Dnclinat în dezacord

)ezacord total

Salariul primit este în acord cu salariul din alte organizaţii

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

Salariul meu nu reflectă performanţele mele Sistemul de salarizare actual

E încurajează performanţe mai bune

$7

Sistemul de salarizare trebuie să fie revizuit Cunosc standardul de

$$ performanţă şi mă aştept să îl realizez :u înţeleg nivelele de

$* competenţă şi mă aştept să le înţeleg

$(

Sistemul de management al performanţei este de ajutor &rimesc feedbac1 pozitiv din

$9 partea managerului pentru performanţele mele /anagerul meu nu este

$I interesat de revizuirea performanţelor mele

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici Aărerea angaatului privind sistemul de recompensare

,u cred că

$G

"cord total

Aarţial de acord


Dnclinat în

)ezacord

dezacord

total

Sunt motivat de şedinţa de revizuire a performanţelor mele

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

$

*

(

9

I

&rocesul de stabilire a

$8 obiectivelor şi revizuirea realizărilor este corect Suportul din partea managerului

$' pt. performanţele mele este obiectiv şi corect &erformanţele managementului

$E nu mă ajută să îmbunătăţesc performanţele mele &erformanţele managementului

*7

indică clar aria unde pot învăţa mai multe despre cum pot să îmi îndeplinesc activităţile

igura $.$.1 Componentele sistemului de recompensare %/ichael 0rmstrong A ;uncan Bro2 3 Strategic re2ard. 5mplementing more effective

re2ard management , 4ditura 6ondon and &hiladelphia, *77E, p. $I$, igura E.')

'. )iagrama @ant: a. istoric: prima diagramă adaptată la nevoile unui proiect apare în $'EG şi este creată de de către Karol 0damiec1i, care a numit#o harmonogram. 0damiec1i nu a publicat graficul lui

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici pnă în $E($, şi atunci numai în limba poloneză. Cu toatea acestea diagramă este cunoscută după @enr< Lantt %$'G$#$E$E), care a proiectat graficul în jurul anilor $E$7# $E$I.

0naliza L0: # model $E$'

b. aplicabilitate: o diagrama L0: este o matrice. 4a este construiă dintr#o a"ă orizontală ce reprezintă durata totală a timpului proiectului, împarţită apoi în părţi %zile, săptămni, luni) şi o a"ă verticală reprezentnd sarcinile ce alcătuiesc proiectul analizat. ;iagrama L0: mai conţine o zonă grafică care are bare orizontale pentru fiecare sarcină ce conectează simbolurile perioadelor de start şi de încheiere. D diagrama L0: mai include 

Repere puncte de verificare importante sau obiective intermediare pentru un proiect!



Resurse pentru proiectele de echipă, ajută să e"iste o coloană adiţională în care să fie menţionat responsabilul pentru o anumită sarcină, precum şi resursele alocate acelei sarcini!



Status progresul proiectului se completează proporţional cu cantitatea de muncă depusă şi rezultatele obtinuţe în raport cu trecerea timpului alocat sarcinii respective!

Master GDRU -


igura $.$.$ !odel de diagramă @antt

*ibliografie:

Master GDRU -


acţiunea este programată a fi finalizată acţiunea este îndeplinită în termenul stabilit acţiunea este în afara termenului stabilit 12$E ;ata 0cţiuni Responsabil propusă Dbservaţii Mi pt.finalizare

12*7 Sa ;u 6u /a /i No Mi

;ata în care s#a finalizat Sa ;u acţiunea %dd.//.<<<<)

$'(7 la $E(7

$. /ichael 0rmstrong A ;uncan Bro2 # :e2 dimensions in pa< management , 4ditura he Chartered 5nstitute of &ersonnel and ;evelopment, *77$! *. /ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
http++managementhelp.org+planOdec+strOplan+actions.htm!

#

http++222.time#management#guide.com+plan.html!

8. analiza SHD #

222.fbb.ro+francizablog+e"emplu#practic#de#analiza#s2ot#a#unei# companii#ce#pregateste#lansarea#unei#retele#de#franciza!

#

222.m
Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici #

222.didactic.ro+files+$I+aplicatii*.doc!

#

222.mar1etingteacher.com+s2ot+histor<#of#s2ot.html!

#

http++222.zimbio.com+Business-&lanning-and-Control-S
#

http++rapidbi.2ordpress.com+*77'+$*+*E+histor<#of#the#s2ot#anal
#

222.eho2.com+aboutOG(78I$'Ohistor<#s2ot.html!

'. diagrama L0: #

222.en.2i1ipedia.org+2i1i+LanttOchart!

#

222.rubinian.com+infoOmanagementulOproiectelor.php!

#

http++codrinpaveliuc.finantare.ro+*77E+7(+7*+diagrama#gannt#for# dummies+

#


#


E. opinion surve< #


#


Cap. ' ,valuarea posturilor '.1. )efiniţie: ,valuarea posturilor este determinarea importanţei relative a postului, în scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de recompensare, a eliminării

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici subiectivismului şi a voluntarismului în acest domeniu. 4a serveşte la determinarea comple"ităţii, comparativ cu alte posturi.

evaluarea posturilor este diferită de analiza postului. analiza postului reprezintă studierea postului d.p.d.v # al atribuţiilor ce îi revin ! # al responsabilităţilor! # al nivelului de pregătire necesar ocupantului ! # al condiţiilor de ocupare.

evaluarea posturilor se bazează pe analiza posturilor şi descrierile rezultate din ea, pentru că ajută la ierarhizarea posturilor.

;e multe ori termenii de PpostP, funcţieP, PserviciuP sunt folosiţi unul în locul celuilalt, însă între acestea e"istă unele diferenţe.

Aostul reprezintă activitatea pe care o persoană o prestează, în mod permanent şi organizat, în schimbul unui salariu. ;efinirea postului cuprinde analiza* descrierea şi evaluarea acestuia. uncţia Q serviciul reprezintă activitatea pe care o prestează o persoană, în mod sistematic şi organizat, în schimbul unui salariu. &entru realizarea unei funcţii pot e(ista unul sau mai multe posturi. uncţionar economic

contabil: &opescu L.

ar-ivar: &opescu L. .

contabil* ar-ivar 3 posturi &opescu L.3 are funcţia de funcţionar economic

'.$. 0copul evaluării posturilor: # stabileşte valori relative sau numărul de locuri de muncă, adică relativitatea internă! # produce informaţiilor necesare pentru a proiecta şi întreţine un grad echitabil, apărat şi plăţi structurate! # asigură o bază de clasificare a locurilor de muncă în cadrul unei structuri pe grade, permiţnd astfel luarea de decizii coerente care să fie făcute cu privire la clasificarea de locuri de muncă!

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici # asigură că organizaţia respectă principiul etic şi juridic >?plată egală, pentru muncă depusă în îndeplinirea obligaţiilor??.

'.'. Aro şi contra evaluării posturilor: Aentru evaluarea posturilor # este o structură de plată echitabilă şi care poate fi justifică! # este un cadru logic, în care consecvenţa deciziilor poate fi luată pe clase de locuri de muncă şi salarii! # schema analitică oferă cea mai bună bază pentru realizarea egalităţii între plată şi munca prestată! # este un proces formal care este mult mai probabil să fie acceptat ca fiind corect şi echitabil, iar gradul de acceptabilitate va fi îmbunătăţit considerabil în cazul în care întregul proces este transparent. Dmpotriva evaluării posturilor # criticii subliniază că evaluarea posturilor poate fi birocratică, infle"ibilă, consumatoare de timp şi necorespunzătoare în organizaţiile de azi! # angajaţii pot să înveţe cum să manipuleze pentru a obţine un salariu sau un post şi acest lucru duce la creşteri, care nu sunt justificate de o creştere în responsabilităţi! # evaluatorii pot cădea în capcana de a face clasificari după priorităţi. 0ceştia pot judeca %evalua) validitatea unui loc de muncă în funcţie de măsura în care corespunde cu prejudecăţile lor despre locul de muncă. Concluzii: e"istă patru modalităţi de a face evaluarea posturilor corect $. utilizarea unui sistem analitic şi relevant de evaluare a posturilor, dar şi informarea şi susţinerea procesului de proiectare a structurilor pe grad şi asigurarea că muncă de valoare se plăteşte în mod egal! *. informatizarea evaluării locurilor de muncă într#o măsură mai mare sau mai mică, cu scopul de a accelera procesarea datelor, luarea deciziilor şi reducerea birocraţiei! (. recunoaşterea faptului că pregătirea temeinică şi continuă, de orientare, pentru evaluatori este esenţială! 9. revizuirea funcţionării sistemului în mod regulat, pentru a se asigura că aceasta nu este în descompunere şi continuă să fie adecvat.

'.+. 0faturi privind sc-ema de design : # # # # # #

PSimplificaţi.P Paceţi scheme mai puţin comple"e şi subiective.P P 0siguraţi#vă că schema acoperă întreaga organizaţie.P P6uaţi în considerare definiţiile factorilor cu mai multă atenţie.P PFtilizaţi un sistem pe calculator.P P&ermiteţi fle"ibilitate în crearea de familii de noi locuri de muncă.P

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici # PFtilizaţi descrieri mai semnificative şi mai puţin generice de locuri de muncă.P # P;efinirea clară între graniţele benzilor.P # P/utarea spre familii de locuri de muncă şi benzi mai largi.P # PClarificări în rutele de promovare în carieră.P %/ichael 0rmstrong, 0nn Cummins, Sue @astings, Hillie Hood # 0 Luide to 0chieving 4ual &a< NDB 4M06F05D:, 4ditura 6ondon and Sterling, *77I pag. (* Reference $. 4# Re2ard.co.u1 Research Report no. 8, Nanuar< *77()

Aroiectarea unui sistem de evaluare loc de muncă: a. simplitate: # simplificarea. Fnele definiţii înseamnă mai mult sau mai puţin acelaşi lucru şi vor ieşi afară la acelaşi nivel, astfel înct acestea ar putea fi combinate! # la fel de uşor de înţeles, ca posibil de folosit! # ct mai puţine detalii! # o schemă să fie simplă, corectă şi echitabilă, transparentă şi uşor de gestionat de către fiecare unitate de afaceri! # birocraţia este menţinută la un nivel minim! b. benzile e(tinsebroader bands;: # design#ul este esenţa! # introducerea de benzi mai largi, pentru a face fle"ibilă trecerea angajaţilor fără a fi nevoie de o nouă evaluare! # introducerea broadbanding şi legarea categoriilor de locuri de muncă de ratele de piaţă . 0stfel se elimină necesitatea pentru clase şi, prin urmare, evaluarea de locuri de muncă arbitrare! # trecerea de la locuri de muncă de familie la benzi e"tinse! c. bazate pe competenţe: # transparenţă pentru a măsura competenţele! # actualizarea competenţelor folosite! # să fie un sistem care să utilizeze competenţele, precum şi răspunderile! # să includă competenţa de profile, în scopul de a facilita mişcare laterală în familii de locuri de muncă şi să sprijine procesul de evaluare a personalului! # indemnizaţia pentu top management, pentru abilităţi de afaceri cum ar fi abilităţile financiare. 0ceasta ar putea însemna introducerea unui nou sistem care este legat de competenţe. d. sc-ema unică: # o singură schemă pentru toată organizaţia! # siguranţa că sistemul acoperă toată organizaţia! # schema acoperă toate posturile şi nu necisită date suplimentare printr#un sondaj! # strategia este de a fi o singură schemă pentru 4S0 si /F:C5DR5. e. factorii: # atenţie la definiţiile utilizate pentru factorii şi nivelurile de locuri de muncă! # cerinţe mai stricte pentru titularii de locuri de muncă pentru a descrie ce îndeplinesc # în loc de bifarea atribuţiilor!

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici # factorii să fie clar definiţi şi aleşi cu grijă! f. te-nologia calculatoarelor: # ar trebui un sistem informatizat! # automatizarea procesului de evaluare a posturilor! g. fle(ibilitate: # să se aleagă un sistem de evaluare care să ia în considerare obiectivele afacerii # care să permită fle"ibilitate şi crearea de locuri de muncă noi! -. sfaturi generale: # să se folosească factori care nu sunt legaţi în drivere specifice organizaţiei! # evaluare fiecărui loc de muncă ar trebui să fie privită ca atare şi nu ca o structură de plată! # graniţe clare între benzile din perspectiva capacităţii!

E Alan de acţiune E 4valuarea posturilor începe cu o analiză detaliată a tuturor posturilor din cadrul unei organizaţii. &entru a realiza o descriere ct mai realistă a posturilor este util să se procedeze astfel $. o listă cu titlurile tuturor posturilor din organizaţiei şi nivelurile de supervizare şi subordonare ale fiecăruia! *. stabilirea relaţiilor care e"istă între posturi! (. o descriere completă a posturilor. ;in perspectiva evaluării posturilor, amanuntele care permit deducerea valorii relative a postului analizat sunt  obiectivele postului!  importanţa relativă a sarcinilor!  numarul şi tipul de posturi supervizate!  gradul de supervizare cerut de post!  mărimea şi tipul de responsabilităţi bugetare sau de decizie!  frecvenţa şi importanţa relaţiilor postului cu clienţii organizaţiei!  e"perienţa, cunoştinţele, îndemanarea şi alte calităţi speciale cerute!  frecvenţa cu care trebuie realizate anumite sarcini!  condiţiile de muncă specifice postului respectiv, insistnd asupra e"istenţei unor condiţii speciale %periculozitate, muncă în schimb de noapte). 9. alegerea metodei de evaluare a posturilor! I. clasificarea posturilor. =ntregul proces este marcat de dificultăţi în culegerea informaţiilor relevante. 4le provin din T e"agerări ale titularilor posturilor în prezentarea sarcinilor şi a responsabilităţilor ce le revin! T neîntelegerea corectă a naturii activităţii angajaţilor!

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici T descrierea vagă a caracteristicilor postului! T strecurarea unor informaţii false %sarcini ce nu e"istă). %http++222.legislatiamuncii.ro+a+*$*9+evaluarea#posturilor.html)

'./. !etode de evaluare a posturilor: 0legerea sistemului de evaluare a posturilor depinde foarte mult # de capacitatea de înţelegere şi acceptare a rezultatelor metodelor de către conducere, în primul rnd, şi de angajaţi, în al doilea rnd! # de Ubugetul V alocat de organizaţie pentru acest demers şi prin buget înţelegem att aspectul financiar, ct şi resursele umane alocate, cele materiale, cele de timp şi mai ales de oportunităţi. =n literatura de specialitate întlnim următoarea clasificare a metodelor de evaluare a posturilor

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici 8ip de sc-emă

analitic %anal
non%analitic %non# anal
)escriere

Clasificare

;eciziile sunt făcute în raport cu valoarea relativă sau dimensiunea locurilor de muncă, avnd în vedere o analiză a nivelului din care face parte postul. Setul de factori utilizaţi într#un sistem este numit plan de factor, care defineşte fiecare dintre factorii utilizaţi % aceştia ar trebui să fie prezenţi în toate locurile de muncă pentru a fi evaluaţi), nivelurile în cadrul fiecărui factor şi scorurile disponibile la fiecare nivel.

$. point% factor %clasificarea pe puncte şi factori)! *. analit?cal matc-ing %potrivirea analitică), (. factor comparison %factorul de comparaţie)

oate posturile sunt comparate pentru a le plasa într#un grad sau un ordin de rang # ele nu sunt analizate prin referire la elementele lor sau factori.

1. Fob classification %clasificarea locurilor de muncă) $. Fob raning '. Non% anal?tical matc-ing %potrivire non analitică)

"vantae

)ezavantae

# este o metodă comple"ă, sistematică! # oferă evaluatori cu repere definite care ajută la creşterea obiectivităţii şi coerenţei hotărrilor! # furnizează o apărare împotriva unei cerere de mărire de salariu.

# costisitoare şi consumatoare de timp în proiectarea sau în punerea în aplicare! # poate fi supra# comple"ă! # nu asigură obiectivitate completă sau coerenţă.

3 se bazează pe judecăţi subiective şi potenţial de ansamblu care poate fi insuficient # poate fi dezvoltată ghidat de un plan de destul de uşor! factor şi nu ţine seama # este o metodă simplă de comple"itatea şi rapidă de clasificare a locurilor de muncă! posturilor sau stabilirea # standardele nu sunt relativităţii %ordine de definite pentru a judeca rang) valoarile relative! # nu oferă o apărare într#un caz de nemulţumire muncă vs. remunerare.

Master GDRU -


studiul preţurilor de piaţă %mar1et pricing)

)escriere

Clasificare

&osturile sunt evaluate prin referire la ratele de piaţă

"vantae # este o metodă simplă, realistă! #este după piaţa care determină valoarea locurilor de muncă! # relativ uşor, atta timp ct datele necesare sunt deja disponibile! # relativitatea pieţei poate fi folosită ca un ghid pentru relativitatea internă!

)ezavantae

# datele e"acte nu pot fi disponibile uşor! # este o metodă simplă! # ignoră capitolul considerente interne! # poate crea plăţi inegale, dacă comparaţiile de piaţă reproduc pur şi simplu inechităţile e"istente.

8abel './.1 Compararea metodelor de evaluare a posturilor %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
Master GDRU -



)escriere

Clasificare

&osturile sunt evaluate prin referire la ratele de piaţă

"vantae # este o metodă simplă, realistă! #este după piaţa care determină valoarea locurilor de muncă! # relativ uşor, atta timp ct datele necesare sunt deja disponibile! # relativitatea pieţei poate fi folosită ca un ghid pentru relativitatea internă!

)ezavantae

# datele e"acte nu pot fi disponibile uşor! # este o metodă simplă! # ignoră capitolul considerente interne! # poate crea plăţi inegale, dacă comparaţiile de piaţă reproduc pur şi simplu inechităţile e"istente.

8abel './.1 Compararea metodelor de evaluare a posturilor %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici './.1. !etoda analitică  se bazează pe analiza şi notarea elementelor din cadrul locurilor de muncă # aşa numita selectare a factorilor. ;eciziile cu privire la valoarea relativă sau dimensiunea locurilor de muncă se bazează pe o analiză a gradului în care diferite elemente definite sau factori sunt prezenţi într#un loc de muncă. 0ceşti factori reprezintă cererile făcute pe locul de muncă titularilor în termeni, cum ar fi responsabilitatea, e"perienţa şi capacitatea de luare a deciziilor. Se presupune că fiecare dintre aceşti factori este prezent în toate locurile de muncă pentru a fi evaluate, dar în grade diferite. Avantajul metodei este că analizează fiecare post din punct de vedere al componenţelor sale principale, spre deosebire de cele non-analitice care privesc postul ca pe un întreg. aptul că se analizează fiecare element al postului, oferă posibilitatea identificării şi măsurării posturilor vizate pnă la cele mai fine grade.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici './.1. !etoda analitică  se bazează pe analiza şi notarea elementelor din cadrul locurilor de muncă # aşa numita selectare a factorilor. ;eciziile cu privire la valoarea relativă sau dimensiunea locurilor de muncă se bazează pe o analiză a gradului în care diferite elemente definite sau factori sunt prezenţi într#un loc de muncă. 0ceşti factori reprezintă cererile făcute pe locul de muncă titularilor în termeni, cum ar fi responsabilitatea, e"perienţa şi capacitatea de luare a deciziilor. Se presupune că fiecare dintre aceşti factori este prezent în toate locurile de muncă pentru a fi evaluate, dar în grade diferite. Avantajul metodei este că analizează fiecare post din punct de vedere al componenţelor sale principale, spre deosebire de cele non-analitice care privesc postul ca pe un întreg. aptul că se analizează fiecare element al postului, oferă posibilitatea identificării şi măsurării posturilor vizate pnă la cele mai fine grade. Dezavantajul principal al acestor metode constă în consumul foarte mare de timp, de resurse umane, financiare etc. Cu toate acestea, dacă se doreşte o analiză profundă şi solidă, se pot accepta aceste costuri. !etoda

Caracteristici

"vantae

)ezavantae

point% factor %clasificarea pe puncte şi factori)!

D abordare analitică în 0tta timp ct se bazează care factorii sunt pe posturi adecvate, separaţi şi se adună analiza factor care duce la pentru a produce un puncte, oferă evaluări cu scor total pe posturi, repere definite care ajută la care poate fi folosit creşterea obiectivităţii şi pentru comparaţia şi coerenţei hotărrilor şi clasificarea posturilor. pentru a reduce deciziile neobiective.

&ot fi comple"e şi false, dă o impresie de precizie stinţifică, hotărrea numărului de puncte care corespund factorilor poate să nu fie obiectivă. :u este uşor să modifici sistemul, cum ar fi circumstanţele, priorităţile sau valorile.

analit?cal matc-ing %potrivirea analitică),

&rofilele de grad sunt produse şi definesc caracteristicile de posturi în fiecare clasă, într#o structură grad, în ceea ce priveşte o selecţie de factori definiţi. Rolul profilelor sunt produse pentru posturi care urmează să fie evaluate, stabilite pe baza unei analize de la poziţiile

&rocesul de potrivire ar putea fi mai superficial dect sistemul punct# factor. 0re doua abordari, e"istă definiţiile factorilor de nivel pentru a ghida hotărrile, precum şi punctajele rezultate care oferă o bază pentru proiectarea clasamentului şi clasa că nu este cazul cu

;acă procesul de potrivire este cu adevărat analitic şi realizat cu mare atenţie, această abordare economiseşte timp, care să permită evaluarea unui număr mare de posturi, în special cele generice, care urmează să fie efectuată în mod rapid şi într#un mod care ar trebui să satisfacă cerinţele de valoare egală.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici !etoda

Caracteristici claselor care sunt aceleaşi cu factorii. Rolul analizei de potrivire este de a stabili gradul cel mai potrivit şi, astfel, gradul postului.

"vantae

)ezavantae potrivire analitice. ;eşi se potrivesc pe această bază poate fi pretins a fi analitic, ar putea fi dificil a demonstra acest lucru într#un caz de aplicare a principiului de egalitatea plată 3 muncă.

8abel './.1.1 Compararea metodelor de evaluare a posturilor %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
Schema de procedur! # comisia însărcinată cu evaluarea posturilor %care poate fi una internă 3 formată din angajaţi, una externă 3 o firma de consultanţă angajată pentru această analiză sau una mixtă 3 consultanţi e"teriori şi reprezentanţi ai organizaţiei) va trebui să%şi identifice* clarifice şi puncteze foarte ferm scopurile urmărite . Dbiectivele define S/0R sunt o condiţie esenţială. # listarea posturilor care vor fi evaluate şi întocmirea unui tabel cu factorii relevanţi pentru fiecare post în parte %de cele mai multe ori sunt utilizaţi factorii din clasele de aptitudini, responsabilitate, efort şi condiţii de muncă). =nsă, indicat este ca fiecare organizaţie în parte să#şi creeze propriul său set de factori, în funcţie de cerinţele proprii. 5ndiferent de tipul de listă de factori utilizaţi, fiecare dintre aceşti factori este defalcat în mai multe categorii %sub factori sau grade sau subcategorii sau nivele în care se descrie conţinutul fiecăruia în parte). 0ceste subcategorii sunt listate în ordinea crescătoare a intensităţii sau a comple"ităţii lor. 4" 0bilităţi Q îndemanare a) cunoştinţe 3 nivelul educaţiei necesar pentru a desfăşura activitatea! b) e"perienţă # necesară pentru a ocupa postul, fie cştigată la locul de muncă actual, fie dobndită din e"perienţele anterioare! :ivele Lradul $ 3 mai puţin de ( luni Lradul * 3 între ( şi $* luni Lradul ( 3 între $ şi ( ani Lradul 9 3 între ( şi I ani Lradul I 3 mai mult de I ani

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici c) de"teritate manuală 3 se referă la abilităţile specifice cerute de post! d) abilităţi de analiză 3 măsura în care postul necesită ca ocupantul său să analizeze, să descifreze sau să e"ploreze noi posibilităţi! e) creativitatea 3 necesară în posturi de genul designer, mar1eting manager, publicitate f) abilităţi de comunicare verbală 3 nivelul cerut pentru a ocupa postul %un post de specialist resurse umane va avea nevoie de un nivel mai înalt de comunicare verbală dect unul de portar)! scrisă 3 nivelul cerut pentru a ocupa postul %un post de ziarist va avea nevoie de un nivel mai înalt de comunicare scrisă dect unul de casier)! g) comple"itatea postului 3 se referă la totalitatea abilităţilor specifice necesare pentru a ocupa postul! aceasta nu este relaţionată neapărat cu nivelul postului un post de operator C:C poate fi mai comple" dect unul de secretară! Responsabilitate a) supervizare 3 cte persoane raportează direct persoanei care ocupă această poziţie! b) buget 3 valoarea bugetului de care răspunde ocupantul, poate indica şi nivelul ierarhic unde se situează! c) luarea deciziei 3 impactul pe care deciziile luate de ocupantul postului îl au asupra organizaţiei! d) gradul de răspundere 3 în ceea ce priveşte deciziile luate! e) impactul postului asupra organizaţiei 3 ct de important este postul pentru organizaţie. 4fort a) cerinţele fizice ale postului 3 ctă muncă fizică este necesară pentru postul respectiv %să ridice, să alerge, să stea pe scaun)! b) cerinţele psihice 3 efortul mental depus pentru a ocupa postul luarea deciziilor, concentrare. Condiţiile postului a) mediu de lucru e"pus la risc 3 timpul în care ocupantul postului poate fi e"pus la pericole potenţiale la locul de muncă! b) condiţii de temperatură 3 variaţii ale temperaturii la care este e"pus ocupantul postului! c) mirosuri 3 neplăcute la care poate fi e"pus angajatul! d) zgomote puternice 3 măsura în care va fi e"pus la ele şi pe ce durată! e) lipsa mediului de lucru e"pus la pericol 3 de e"emplu munca în birou.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici actori

Sub factor $ aptitudini (,I8 responsabilitate I efort $7 condiţii de 9 muncă total

Sub factor * *,I8 G $7

Sub factor ( 9,I8 8

Sub factor 9 (,I8 E

Sub factor I *,I8 E

9

9

9

9

Sub factor G $,I8

Sub otal factor rang 8 G,I' *IW (IW *7W *7W

&ondere rang 55 5 555 555

$77W

0lţi factori frecvenţi sunt T impact! T comunicare! T comple"itate! T date de contact! T de luare a deciziilor! T inovaţie! T managementul resurselor! T cunoştinţe şi abilităţi! T responsabilitate!

# după ce sunt divizaţi, fiecare factor şi sub%diviziune a sa* primeşte cGte un coeficient de pondere. Frmatorul pas constă în alocarea unui număr de puncte pentru fiecare dintre acesti factori %sub factori şi nivele). &onderarea se face acordndu#se procente criteriilor astfel înct suma lor să fie $77. ;in păcate, nici în acest caz nu putem vorbi despre o metodă cu o acurateţe perfectă din cauza repartizării punctelor. /otivulX 0ceastă punctare se realizează în funcţie de e"perienţa şi judecata evaluatorilor, ceea ce presupune apariţia unui anumit grad de subiectivism. =nsă, spre deosebire de metodele non#analitice, în cazul de faţă, acest grad de subiectivism este unul foarte mic. + pentru o mai bună comparare, se vor selecta din lista de posturi* cGteva posturi etalon şi li se redactează fişele de descriere sau se ia analiza posturilor . 0poi, fiecare post#etalon trece prin filtrul de punctaj, se fac calculele în funcţie de scorurile obţinute şi se realizează o ierarhie a lor. 0ceasta ierarhie este analizată şi corectată în cazul în care apar erori, apoi se stabileşte ierarhia finală care va sta la baza analizei. &e această structură sunt inserate şi celelalte posturi, astfel înct să se formeze o clasificare de salarii. ocmai din acest motiv, în organizaţiile unde e"istă sindicate, este recomandat ca la realizarea acestei evaluări să ia parte şi un reprezentant al sindicatului care să aprobe listele de factori şi+sau ponderile acordate acestora.

# după ce se face analiza tip matrice pentru fiecare post în parte %pe o latură sunt factorii, pe cealaltă nivelul de punctare) se realizează calculul punctelor pentru fiecare post în parte şi se introduce postul în ierar-ie . =n cazul în care sunt identificate erori %orict de

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici mici ar fi acestea) este recomandată o analiză mai amănunţită a punctajelor. ;in păcate, nici aceste sisteme de analiză pe bază de punctaj nu pot fi considerate U perfecteV, din cauza unui anumit grad de subiectivism în acordarea punctelor.

'./.$. !etoda non%analitice compară locurile de muncă unul cu altul. 6ocurile de muncă sunt descrise şi comparate, astfel înct acestea pot fi plasate în scopul de rang sau tăiate într#un grad fără nici o analiză a acestora, avnd în vedere abilităţile şi cunoştinţele care sunt necesare. =ntregul sistem se bazează pe un proces de compare de locuri de muncă unul # cu altul, faţă de o anumită formă de scară # care este locuri de muncă pentru locuri de muncă, în care un loc de muncă este comparat cu un alt loc de muncă pentru a decide dacă ar trebui să fie evaluate mai mult, sau mai puţin, sau la fel %ran1ing sau potrivirea proceselor). locuri de muncă la scară, în care hotărrile sunt realizate prin compararea unui loc de muncă, cu o ierarhie definită de clasele de locuri de muncă %job classification Q clasificarea locurilor de muncă) # acest lucru presupune o fişă a postului de potrivire pentru o descriere grad. 



Avantajele metodei : este o metodă ieftină, e"trem de simplă şi uşor de aplicat. 5mplică un

numar relativ mic de personane şi nu consumă foarte mult timp %mai ales pentru un numar mic de posturi). Drice modificare care trebuie facută schemei de baza este uşor de aplicat şi restul ierarhizarii se U aşeazăV automat în funcţie de aceasta. Dezavantajele metodei: subiectivismul celor care o realizeaza este mare. ;easemenea,

evaluarea este facută pe baza aprecierilor şi propriilor cunoştinte şi păreri legate de posturile etalon. /etoda nu poate fi aplicată în organizaţiile cu un număr mare de posturi.

Schema de procedur! # se realizeaza o matrice în care fiecare post este comparat cu celelalte . 0tt pe orizontală, ct şi pe verticală, iar posturile selectate pentru comparaţie sunt trecute, în aceeaşi ordine! # în momentul în care se face comparaţia , fiecare membru al comisiei de evaluare* acordă un puncta în funcţie de importanţa postului %1 punct dacă este mai puţin important* $ dacă e considerat de aceeaşi importanţă şi '* dacă e considerat mai important). Scala cu ( puncte este una orientativă, ea se poate mări pnă la UnV în funcţie de nivelul de gradare care se ia în calcul! # se însumează punctaele obţinute şi se obţine ierar-izarea . # în cazul în care două posturi obţin acelaşi rezultat, se iau cele două e"emple şi se analizează mult mai în amanunt pnă cnd apare un element care le diferenţiază.

Master GDRU -


4"emplu &osturi &ostul $ &ostul * &ostul ( &ostul 9

!etoda

&ostul $ 7 * $ $

&ostul * * 7 $ $

&ostul ( ( ( 7 $

Caracteristici

&ostul 9 ( ( ( 7

otal Rang puncte ' 5 ' 5 I 55 ( 555

"vantae

)ezavantae

Fob classification %clasificarea locurilor de muncă)

:on#analitice # clasele sunt Se opereze simplu! definite într#o structură în ceea standardele de ce priveşte nivelul judecată atunci cnd responsabilităţilor implicate se face comparaţia într#o ierarhie. &osturile sunt sunt furnizate în formă alocate pe clase, potrivite de definiţii grad. după fişa postului.

&oate fi dificilă potrivirea, într#un comple" de calitate fără a utiliza definiţii! definiţiile tind să fie generalizate, astfel că acestea nu sunt de mare ajutor în evaluarea cazurilor limită sau a face comparaţii între posturi individuale! nu oferă o apărare în aplicarea principiului egalitate muncă vs. plată.

Fob raning

:on#analitic # comparaţii Fşor de aplicat. întregi de locuri de muncă sunt făcute pentru a le plasa în scopul de rang.

:umărul standardelor nu sunt definite! diferenţele dintre posturi nu se măsoară, nu oferă o apărare în aplicarea principiului egalitate muncă vs. plată.

2nternal benc-maring sau

&osturile sau rolurile sunt comparate cu posturi de referinţă care au fost alocate în clase, pe baza clasificării se

Se bazează pe o sumă considerabilă şi poate perpetua pur şi simplu! depinde de

uncţioneză simplu! facilitează comparaţii directe, în special atunci cnd locurile de

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici !etoda Non%anal?tical matc-ing %potrivire non analitică)

Caracteristici

"vantae

)ezavantae

face clasament. işele de post pot fi analitice, în sensul că acestea acoperă o serie de elemente standard şi definite.

muncă au fost analizate din punct de vedere al unui set de criterii comune.

posturile corecte + analiza rolul, nu poate furniza o apărare în aplicarea principiului egalitate muncă vs. plată.

8abel './.$.1 Compararea metodelor de evaluare a posturilor %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
'./.'. 0tudiul preţurilor de piaţă : este procesul de evaluare a ratelor de remunerare în funcţie de ratele de piaţă pentru locurile de muncă comparabile% Ea poate fi descrisă ca benc!maring e-tern%

!etoda

Caracteristici


"vantae

Rata de plata este =n conformitate cu aliniată la ratele de credinţa că un post piaţă 3 relativitatea valoarează att ct internă, prin urmare, spune piaţa!. 0sigură este determinată de principiul că plata relativitatea de piaţă. este competitivă. :u este strict un sistem de evaluare de posturi.

)ezavantae Se bazează pe informaţii e"acte , care nu sunt întotdeauna disponibile şi corecte. Relativitatea internă stabilită pe baza relativităţii din piaţă, poate determina discriminării salariale, care pot fi perpetuate.

8abel './.'.1 Compararea metodelor de evaluare a posturilor %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
'.. !enţinerea clasificării posturilor Y întlniri regulate %de preferat anuale) între membrii comisiei care au participat la întocmirea, organizarea şi implementarea sistemului de recompensare, pentru a se asigura că sistemul este în conformitate cu nevoile şi cerinţele actuale ale angajaţilor şi obiectivele organizaţiei!

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici Y cursuri de specialitate pentru cei care au întocmit schema de evaluare a posturilor! Y un sistem computerizat pentru ca managerii să aibe acces la informaţii, pentru a vedea schema de posturi şi fisele de post, fără a fi nevoie să apeleze la @R! Y să e"iste un sistem uşor de utilizat, care să nu fie consumator de timp! Y un sistem care să fie uşor de înţeles de angajaţi, cu linii numărabile şi implicare din ambele părţi! Y managerii să fie conştienţi de importanţa lor în coordonarea liniilor de posturi pe care le au. ;acă în realitate e"istă un post pe care managerul îl coordonează şi acesta nu se regăseşte în clasificarea posturilor, trebuie verificat dacă postul este nou înfiinţat sau este o denumire nouă pentru un post care e"istă deja! Y reamintirea scopului clasificării posturilor 3 >?plată egală, pentru muncă depusă în îndeplinirea obligaţiilor??, la reevaluarea sistemului de recompensare sau atunci cnd este nevoie!

'.3. Calculatorul E baza evaluarii posturilor Cele mai cunoscute sisteme sunt a. sistemul @0Z 3 a fost proiectat de @a< %la începutul anilor $EG7)! b. sistemul /6R0 3 a fost proiectat de he Cambridge Fniversit< %la începutul anilor $E87)!

a. 0istemul H"I are la bază

Master GDRU -


Master GDRU -


222.rauflorin.ro

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici b. sistemul !L#" are la bază # # #

#

planul de factori care trebuie să includă toate aspectele şi dimensiunile postului, care ar putea să afecteze poziţia în clasamentul posturilor! fiecare factor trebuie să fie total independent faţă de ceilalţi factori! selectarea posturilor pentru care se va face verificarea evaluarii posturilor, trebuie să fie reprezentativă. ;e e"emplu dacă un factor a fost adăugat în plan pentru că este foarte important pentru posturile dintr#o singură familie de posturi %şi nu în toate familiile de posturi), dar numai doua sau trei posturi din aceea familie de posturi are punctaj, corelaţia dintre factori va fi scăzută şi sistemul /6R0 va acorda punctaj care nu va fi în acord cu realitatea! scorul final obţinut de posturi ar fi bine să poată fi e"plicat prin factorii individuali şi nu prin alte variabile sau consideraţii!

%/ichael 0rmstrong, 0nn Cummins, Sue @astings, Hillie Hood 3 Nob evaluation. 0 guide to achieving eual pa<, 4ditura 6ondon and Sterling, *77(, pp. $78#$$8). 0vantajele folosirii unui sistem este că îţi oferă # # # #

consistenţă %acelaşi input informaţional întotdeauna va da acelaşi output rezultat. 0plicaţia nu va genera conflicte între decizii)! păstrarea datelor %introducerea datelor se face atunci cnd se doreşte şi se vor putea face sortări, analize, raportări despre imputul informaţional şi sistemul output)! viteză! în unele aplicaţii, transparenţă!

4"istă două tipuri de soft2are # #

convenţionale se introduc datele de la analiza posturilor iar aplicaţia aplică şabloanele pe care le are şi transformă datele în scoruri pentru fiecare factor sau subfactor %e"emple de sisteme 6in1 şi Lauge)! interactive titularul postului şi superiorul acestuia stau în faţa calculatorului şi răspund la o serie de întrebări, care conduc la un scor pentru fiecare factor şi apoi se face scorul final pentru clasificarea posturilor.

Cele mai cunoscute soft2are sunt o o

Soft2are 6in1 3 a fost proiectat de K&/L %la începutul anilor $E'7)! Soft2are Lauge # a fost proiectat de Hindo2s technolog< %la începutul anilor $EE7)!

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici Bibliografie:

$7./ichael 0rmstrong, 0 handboo1 of emplo
Master GDRU -


Cap. + Arevederile Codului !uncii şi a fostului Contractului Colectiv la nivel naţional aplicat pGnă în $717 Codul muncii

8ematica art.

descriere articol

Contractul colectiv la nivel naţional* aplicat pGnă în $717* aplicat pGnă în $717 art. descriere articol

pensionare

/7

încetare C.5./.

34

ajutoare sociale

/1

&bs.

Salariaţii care se pensionează pentru limită de vGrstă primesc o indemnizaţie egală cu cel puţin două salarii de bază avute în luna pensionării. 1; 6a încetarea contractului individual de muncă din motive ce nu ţin de persoana salariatului, angajatorii vor acorda acestuia o compensaţie de cel puţin un salariu lunar , în afara drepturilor cuvenite la zi. =n afară de ajutoarele prevăzute de lege, la care au dreptul, salariaţii vor beneficia şi de următoarele autoare a) în cazul decesului salariatului, un ajutor acordat familiei, de cel puţin două salarii medii lunare pe unitate! b) dacă decesul a survenit din cauza unui accident de muncă, a unui accident în legătură cu munca sau a unei boli profesionale, cuantumul ajutorului acordat familiei va fi de cel puţin ' salarii medii pe unitate! c) un salariu mediu pe unitate, plătit de aceasta mamei, pentru naşterea fiecărui copil! dacă mama nu este salariată, soţul acesteia beneficiază de plata unui salariu mediu pe unitate! d) un salariu mediu pe unitate plătit de unitate la decesul soţului sau soţiei ori la decesul unei rude de gradul 2 aflate în întreţinerea salariatului.

Master GDRU -


Codul muncii

8ematica art. timpul de lucru %$)

descriere articol (1) &entru salariaţii angajaţi cu normă întreagă

109

durata normala a timpului de muncă este de 4 ore pe zi si de +7 de ore pe săptămGnă. $; =n cazul tinerilor în vGrstă de pGnă la 14 ani durata timpului de muncă este de  ore pe zi şi de '7 de ore pe săptamGnă.

Contractul colectiv la nivel naţional* aplicat pGnă în $717 art. descriere articol 17 1; ;urata normală a timpului de muncă este de 4 ore

pe zi sau de +7 de ore pe săptămGnă. $; /unca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă săptămnal, prevăzută la alin. $, este considerată muncă suplimentară. +; =n cazul tinerilor în vGrstă de pGnă la 14 ani, durata timpului de muncă este de  ore pe zi şi de '7 de ore pe săptămGnă. 5; &entru ramurile de activitate şi sectoarele de activitate consemnate în ane"a nr. G se pot negocia, la nivel de ramuri, perioade de referinţă mai mari de trei luni, dar care să nu depăşească $* luni.

&bs

Master GDRU -


Codul muncii

8ematica art. timpul de lucru %$)

descriere articol (1) &entru salariaţii angajaţi cu normă întreagă

109

durata normala a timpului de muncă este de 4 ore pe zi si de +7 de ore pe săptămGnă. $; =n cazul tinerilor în vGrstă de pGnă la 14 ani durata timpului de muncă este de  ore pe zi şi de '7 de ore pe săptamGnă.

Contractul colectiv la nivel naţional* aplicat pGnă în $717 art. descriere articol 17 1; ;urata normală a timpului de muncă este de 4 ore

&bs

pe zi sau de +7 de ore pe săptămGnă. $; /unca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă săptămnal, prevăzută la alin. $, este considerată muncă suplimentară. +; =n cazul tinerilor în vGrstă de pGnă la 14 ani, durata timpului de muncă este de  ore pe zi şi de '7 de ore pe săptămGnă. 5; &entru ramurile de activitate şi sectoarele de activitate consemnate în ane"a nr. G se pot negocia, la nivel de ramuri, perioade de referinţă mai mari de trei luni, dar care să nu depăşească $* luni.

Master GDRU -


111

1; ;urata ma"imă legală a timpului de muncă nu poate depăşi +4 de ore pe săptămGnă, inclusiv orele suplimentare. $; &rin e"cepţie, durata timpului de muncă, ce include şi orele suplimentare, poate fi prelungită peste 9' de ore pe săptămnă, cu condiţia ca media orelor de muncă* calculată pe o perioadă de referinţă de + luni calendaristice* să nu depăşească +4 de ore pe săptămGnă. '; &entru anumite activităţi sau profesii stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil, se pot negocia, prin contractul colectiv de muncă respectiv, perioade de referinţă mai mari de 9 luni, dar care să nu depăşească G luni.V

Codul muncii 8ematica

'; &rin negocieri la nivel de unitate, pentru a pune de acord programul cu cerinţele producţiei, se poate stabili un program săptămGnal de ' pGnă la ++ de ore, cu condiţia ca media lunară să fie de 97 de ore pe săptămnă, iar programul stabilit să fie anunţat cu o săptămGnă înainte. /; =n funcţie de specificul unităţii sau al muncii prestate, se poate opta şi pentru o repartizare inegală a timpului de muncă, cu respectarea duratei normale a timpului de muncă de 97 de ore pe săptămnă. ; =n cazurile în care durata normală a timpului de muncă se stabileşte potrivit prevederilor alin. I, durata timpului de muncă zilnic nu poate depăşi $7 ore. 3; 6a locurile de muncă unde, datorită specificului activităţii, nu e"istă posibilitatea încadrării în durata normală a timpului zilnic de lucru pot fi stabilite forme specifice de organizare a timpului de lucru, după caz, în tură* tură continuă* turnus* program fracţionat! locurile de muncă la care se aplică aceste forme specifice de organizare, precum şi modalităţile concrete de organizare şi evidenţă a muncii prestate se stabilesc prin contractul colectiv de muncă la nivel de ramură,

Contractul colectiv la nivel naţional* aplicat pGnă în $717

+4 ore pe săptămnă Q +7 ore pe săptămnă timp normal de lucru %IY') 4 ore supliment are pe săptămnă .

&bs

Master GDRU -


111

1; ;urata ma"imă legală a timpului de muncă nu poate depăşi +4 de ore pe săptămGnă, inclusiv orele suplimentare. $; &rin e"cepţie, durata timpului de muncă, ce include şi orele suplimentare, poate fi prelungită peste 9' de ore pe săptămnă, cu condiţia ca media orelor de muncă* calculată pe o perioadă de referinţă de + luni calendaristice* să nu depăşească +4 de ore pe săptămGnă. '; &entru anumite activităţi sau profesii stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil, se pot negocia, prin contractul colectiv de muncă respectiv, perioade de referinţă mai mari de 9 luni, dar care să nu depăşească G luni.V


art.

descriere articol

'; &rin negocieri la nivel de unitate, pentru a pune de acord programul cu cerinţele producţiei, se poate stabili un program săptămGnal de ' pGnă la ++ de ore, cu condiţia ca media lunară să fie de 97 de ore pe săptămnă, iar programul stabilit să fie anunţat cu o săptămGnă înainte. /; =n funcţie de specificul unităţii sau al muncii prestate, se poate opta şi pentru o repartizare inegală a timpului de muncă, cu respectarea duratei normale a timpului de muncă de 97 de ore pe săptămnă. ; =n cazurile în care durata normală a timpului de muncă se stabileşte potrivit prevederilor alin. I, durata timpului de muncă zilnic nu poate depăşi $7 ore. 3; 6a locurile de muncă unde, datorită specificului activităţii, nu e"istă posibilitatea încadrării în durata normală a timpului zilnic de lucru pot fi stabilite forme specifice de organizare a timpului de lucru, după caz, în tură* tură continuă* turnus* program fracţionat! locurile de muncă la care se aplică aceste forme specifice de organizare, precum şi modalităţile concrete de organizare şi evidenţă a muncii prestate se stabilesc prin contractul colectiv de muncă la nivel de ramură,

Contractul colectiv la nivel naţional* aplicat pGnă în $717 art. descriere articol

Master GDRU -


111 timpul de lucru %*)

+; Sub rezerva respectării reglementărilor privind protecţia sănătăţii şi securităţii salariaţilor, din motive obiective, tehnice sau privind organizarea muncii contractele colective de muncă pot prevedea derogări de la durata perioadei de referinţă stabilită la alin. %(), dar pentru perioade de referinţă care în nici un caz să nu depăşească $* luni. /; 6a stabilirea perioadelor de referinţă prevăzute la alin. %*), %() şi %9) nu se iau în calcul durata concediului de odihnă anual şi situaţiile de suspendare a contractului individual de muncă. ; &revederile alin. %$) 3 %9) nu se aplică tinerilor care nu au împlinit vGrsta de 14 ani.V.

1; &entru anumite sectoare de activitate, unităţi sau profesii se poate stabili prin negocieri colective sau individuale ori prin acte normative specifice o durată zilnică a timpului de muncă 112 mai mică sau mai mare de 4 ore. $; ;urata zilnică a timpului de muncă de 1$ ore va fi urmată de o perioadă de repaus de $+ de ore.

17

grupuri de unităţi sau unităţi. 4; ;urata ma"imă legală a timpului de muncă nu poate depăşi 9' de ore pe săptămnă, inclusiv orele suplimentare. &rin e"cepţie, durata timpului de muncă va putea fi prelungită peste ' ore pe zi şi peste 9' de ore pe săptămnă, care include şi orele suplimentare, cu condiţia ca media orelor de muncă* calculată pe o perioadă de referinţă de trei luni* să nu depăşească +4 de ore pe săptămGnă 17; 6a solicitarea comună sau a uneia dintre părţile negociatoare ale contractului colectiv de muncă la nivel de ramură, Comisia paritară constituită la nivelul Contractului colectiv de muncă unic la nivel naţional se va întruni în regim de urgenţă şi se va pronunţa asupra cererii de e"tindere a perioadei de referinţă, prevăzută de art. $$$ din Codul muncii, pentru ramuri sau sectoare ce nu sunt prevăzute în ane"a nr. G şi pentru care s#au prezentat solicitări. 11; Cnd munca se efectuează în sc-imburi, durata timpului de muncă va putea fi prelungită peste ' ore pe zi şi peste 9' de ore pe săptămnă, cu condiţia ca media orelor de muncă, calculată pe o perioadă ma"imă de ( săptămni, să nu depăşească ' ore pe zi sau 9' de ore pe săptămnă.

+4 ore pe săptămnă Q +7 ore pe săptămnă timp normal de lucru %IY') 4 ore supliment are pe săptămnă .

&bs

Master GDRU -


111 timpul de lucru %*)

+; Sub rezerva respectării reglementărilor privind protecţia sănătăţii şi securităţii salariaţilor, din motive obiective, tehnice sau privind organizarea muncii contractele colective de muncă pot prevedea derogări de la durata perioadei de referinţă stabilită la alin. %(), dar pentru perioade de referinţă care în nici un caz să nu depăşească $* luni. /; 6a stabilirea perioadelor de referinţă prevăzute la alin. %*), %() şi %9) nu se iau în calcul durata concediului de odihnă anual şi situaţiile de suspendare a contractului individual de muncă. ; &revederile alin. %$) 3 %9) nu se aplică tinerilor care nu au împlinit vGrsta de 14 ani.V.

1; &entru anumite sectoare de activitate, unităţi sau profesii se poate stabili prin negocieri colective sau individuale ori prin acte normative specifice o durată zilnică a timpului de muncă 112 mai mică sau mai mare de 4 ore. $; ;urata zilnică a timpului de muncă de 1$ ore va fi urmată de o perioadă de repaus de $+ de ore.


art.

descriere articol

17

grupuri de unităţi sau unităţi. 4; ;urata ma"imă legală a timpului de muncă nu poate depăşi 9' de ore pe săptămnă, inclusiv orele suplimentare. &rin e"cepţie, durata timpului de muncă va putea fi prelungită peste ' ore pe zi şi peste 9' de ore pe săptămnă, care include şi orele suplimentare, cu condiţia ca media orelor de muncă* calculată pe o perioadă de referinţă de trei luni* să nu depăşească +4 de ore pe săptămGnă 17; 6a solicitarea comună sau a uneia dintre părţile negociatoare ale contractului colectiv de muncă la nivel de ramură, Comisia paritară constituită la nivelul Contractului colectiv de muncă unic la nivel naţional se va întruni în regim de urgenţă şi se va pronunţa asupra cererii de e"tindere a perioadei de referinţă, prevăzută de art. $$$ din Codul muncii, pentru ramuri sau sectoare ce nu sunt prevăzute în ane"a nr. G şi pentru care s#au prezentat solicitări. 11; Cnd munca se efectuează în sc-imburi, durata timpului de muncă va putea fi prelungită peste ' ore pe zi şi peste 9' de ore pe săptămnă, cu condiţia ca media orelor de muncă, calculată pe o perioadă ma"imă de ( săptămni, să nu depăşească ' ore pe zi sau 9' de ore pe săptămnă.


&bs.

Master GDRU -


1$

timpul de lucru %() $+

1; 0alariaţii care îşi desfăşoară activitatea în locuri de muncă cu condiţii deosebite beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de muncă sub ' ore pe zi, în condiţiile prevăzute de lege, şi nu pot fi solicitaţi să efectueze ore suplimentare, cu e"cepţia cazurilor justificate de prevederi e"prese ale regulamentelor specifice activităţii respective sau a unor situaţii apărute fortuit. $; ;urata reducerii timpului normal de muncă şi categoriile de personal care beneficiază de acest program se stabilesc prin contractul colectiv de muncă la nivel de ramură, grupuri de unităţi şi unităţi. 1; &entru prestarea activităţii în locurile de muncă cu condiţii grele* periculoase* nocive* penibile sau altele asemenea* salariaţii au dreptul, după caz, la sporuri la salariul de bază, durată redusă a timpului de lucru, alimentaţie de întărire a rezistenţei organismului, echipament de protecţie gratuit, materiale igienico# sanitare, concedii suplimentare, prevăzute de contractele colective de muncă la nivel de ramură, grupuri de unităţi, unităţi şi instituţii! duratele de reducere a vrstei pentru pensionare sunt cele prevăzute în lege. 1; &rele de începere şi terminare a programului vor fi stabilite prin regulamentul intern. $; =n toate cazurile în care se dovedeşte că este posibil,

0rt. 9$ al. %() Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract sunt a) pentru condiţii deosebite de muncă, grele, periculoase sau penibile, 17J din salariul de bază! b) pentru condiţii nocive de muncă, 17J din salariul minim negociat la nivel de unitate!

Master GDRU -


1$

timpul de lucru %() $+

1'

1; 0alariaţii care îşi desfăşoară activitatea în locuri de muncă cu condiţii deosebite beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de muncă sub ' ore pe zi, în condiţiile prevăzute de lege, şi nu pot fi solicitaţi să efectueze ore suplimentare, cu e"cepţia cazurilor justificate de prevederi e"prese ale regulamentelor specifice activităţii respective sau a unor situaţii apărute fortuit. $; ;urata reducerii timpului normal de muncă şi categoriile de personal care beneficiază de acest program se stabilesc prin contractul colectiv de muncă la nivel de ramură, grupuri de unităţi şi unităţi. 1; &entru prestarea activităţii în locurile de muncă cu condiţii grele* periculoase* nocive* penibile sau altele asemenea* salariaţii au dreptul, după caz, la sporuri la salariul de bază, durată redusă a timpului de lucru, alimentaţie de întărire a rezistenţei organismului, echipament de protecţie gratuit, materiale igienico# sanitare, concedii suplimentare, prevăzute de contractele colective de muncă la nivel de ramură, grupuri de unităţi, unităţi şi instituţii! duratele de reducere a vrstei pentru pensionare sunt cele prevăzute în lege. 1; &rele de începere şi terminare a programului vor fi stabilite prin regulamentul intern. $; =n toate cazurile în care se dovedeşte că este posibil, cei care angajează şi sindicatele vor purta negocieri pentru a fi"a orare fle"ibile de lucru şi modalităţi de aplicare a acestora. '; Stabilirea orarelor fle"ibile de lucru nu afectează drepturile prevăzute în contractul colectiv de muncă.


art.

0rt. 9$ al. %() Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract sunt a) pentru condiţii deosebite de muncă, grele, periculoase sau penibile, 17J din salariul de bază! b) pentru condiţii nocive de muncă, 17J din salariul minim negociat la nivel de unitate!

descriere articol

Contractul colectiv la nivel naţional* aplicat pGnă în $717 art.

descriere articol

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici %*) /unca suplimentară nu poate fi efectuată fără acordul salariatului, cu e"cepţia cazului de forţă majoră sau pentru lucrări urgenţe destinate 117 prevenirii producerii unor accidente ori înlăturării consecinţelor unui accident.

ă r a t n e m i l p u s

a c n u m

1; /unca suplimentară se compensează prin ore libere plătite în următoarele 7 de zile după efectuarea acesteia. $; =n aceste condiţii salariatul beneficiază de salariul corespunzător pentru orele prestate peste programul 119 normal de lucru. '; =n perioadele de reducere a activităţii angajatorul are posibilitatea de a acorda zile libere plătite din care pot fi compensate eventualele ore suplimentare ce vor fi prestate pe parcursul anului. 1; =n cazul în care compensarea prin ore libere plătite nu este posibilă în termenul prevăzut de art. $$E alin. %$) în luna urmatoare, munca suplimentară va fi platită salariatului prin adăugarea unui spor la salariu corespunzator duratei 120 acesteia. $; 0porul pentru munca suplimentară, acordat în condiţiile prevazute la alin. %$), se stabileşte prin

1+

1/

+1

1; Drele prestate, la solicitarea angajatorului, peste programul normal de lucru stabilit în unitate sunt ore suplimentare. $; Salariaţii pot fi chemaţi să presteze ore suplimentare numai cu consimţămGntul lor. '; &entru prevenirea sau înlăturarea efectelor unor calamităţi naturale, ale unor accidente ori ale altor cazuri de forţă majoră, salariaţii au obligaţia de a presta muncă suplimentară cerută de cel care angajează. 1; /unca suplimentară se compensează prin ore libere plătite în următoarele (7 de zile, după efectuarea acesteia. $; =n aceste condiţii, salariatul beneficiază de salariul corespunzător pentru orele prestate peste programul normal de lucru.

'; Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract sunt c) pentru orele suplimentare şi pentru orele lucrate în zilele libere şi în zilele de sărbători legale ce nu au fost compensate corespunzător cu ore libere plătite se acordă un spor de 177J din salariul de bază>

&bs

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici %*) /unca suplimentară nu poate fi efectuată fără acordul salariatului, cu e"cepţia cazului de forţă majoră sau pentru lucrări urgenţe destinate 117 prevenirii producerii unor accidente ori înlăturării consecinţelor unui accident.

ă r a t n e m i l p u s

a c n u m

8emati ca

1+

1; /unca suplimentară se compensează prin ore libere plătite în următoarele 7 de zile după efectuarea acesteia. $; =n aceste condiţii salariatul beneficiază de salariul corespunzător pentru orele prestate peste programul 119 normal de lucru. '; =n perioadele de reducere a activităţii angajatorul are posibilitatea de a acorda zile libere plătite din care pot fi compensate eventualele ore suplimentare ce vor fi prestate pe parcursul anului. 1; =n cazul în care compensarea prin ore libere plătite nu este posibilă în termenul prevăzut de art. $$E alin. %$) în luna urmatoare, munca suplimentară va fi platită salariatului prin adăugarea unui spor la salariu corespunzator duratei 120 acesteia. $; 0porul pentru munca suplimentară, acordat în condiţiile prevazute la alin. %$), se stabileşte prin negociere, în cadrul contractului colectiv de muncă sau, după caz, al contractului individualde muncă, şi nu poate fi mai mic de 3/ J din salariul de bază. 8inerii în vGrstă de pGnă la 14 ani nu pot presta munca suplimentară. 121

art.

Codul muncii descriere articol

1/

+1

''

1; Drele prestate, la solicitarea angajatorului, peste programul normal de lucru stabilit în unitate sunt ore suplimentare. $; Salariaţii pot fi chemaţi să presteze ore suplimentare numai cu consimţămGntul lor. '; &entru prevenirea sau înlăturarea efectelor unor calamităţi naturale, ale unor accidente ori ale altor cazuri de forţă majoră, salariaţii au obligaţia de a presta muncă suplimentară cerută de cel care angajează. 1; /unca suplimentară se compensează prin ore libere plătite în următoarele (7 de zile, după efectuarea acesteia. $; =n aceste condiţii, salariatul beneficiază de salariul corespunzător pentru orele prestate peste programul normal de lucru.

'; Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract sunt c) pentru orele suplimentare şi pentru orele lucrate în zilele libere şi în zilele de sărbători legale ce nu au fost compensate corespunzător cu ore libere plătite se acordă un spor de 177J din salariul de bază>

$; 0alariatele gravide, începnd cu luna a M#a de sarcină, precum şi cele care alăptează nu vor fi repartizate la muncă de noapte, nu vor fi chemate la ore suplimentare, nu vor fi trimise în deplasare şi nu vor putea fi detaşate dect cu acordul lor.


Master GDRU -


munca de noapte %$)

1; /unca prestată între orele $$:77%7:77 este considerată muncă de noapte. 11; Salariatul de noapte reprezintă, dupa caz a; salariatul care efectuează muncă de noapte cel putin ' ore din timpul său zilnic de lucru! b; salariatul care efectuează muncă de noapte în 1$$ proporţie de cel puţin (7W din timpul său lunar de lucru. %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% '; "ngaatorul care, în mod frecvent, utilizeaza munca de noapte este obligat să informeze despre aceasta inspectoratul teritorial de muncă. Salariaţii de noapte beneficiază a) fie de program de lucru redus cu o oră faţă de durata normală a zilei de muncă, pentru zilele în care efectuează cel puţin ( ore de muncă de noapte, fără ca aceasta să ducă la scăderea 1$' salariului de bază! b) 3 fie de un spor la salariu de minimum 1/J pentru fiecare oră de muncă de noapte prestată. 1; Salariaţii care urmează să desfăşoare munca de noapte în conditiile art. $** alin.%$$) sunt supuşi unui e(amen medical gratuit înainte de

1

1

+1

1; /unca prestată în intervalul dintre orele $$ şi , cu posibilitatea abaterii cu o oră în plus sau în minus faţă de aceste limite, este lucru în timpul nopţii. $; ;urata normală a timpului de muncă pentru salariatul în regim de noapte nu poate depăşi o medie de ' ore pe zi, calculată pe o perioadă de referinţă de ma"imum ( luni calendaristice, cu respectarea prevederilor legale privind repausul săptămnal. /; 0ngajatorul care, în mod frecvent, utilizează munca de noapte este obligat să informeze despre aceasta inspectoratul teritorial de muncă.

'; &entru persoanele al căror program de lucru se desfăşoară pe timpul nopţii, durata timpului de muncă este mai mică cu o oră decGt durata timpului de muncă prestată în timpul zilei, fără diminuarea salariului de bază şi a vechimii în muncă. +; &revederile alin. * nu se aplică salariaţilor care lucrează în locuri de muncă cu condiţii deosebite, unde durata timpului de muncă este mai mică de ' ore. '; Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract sunt e) pentru lucrul în timpul nopţii, $/J din salariul de bază! ; Salariaţii care urmează să desfăşoare cel puţin ( ore de muncă de noapte sunt supuşi unui e(amen medical gratuit înainte de începerea activităţii şi după aceea,

&bs.

Master GDRU -


munca de noapte %$)

1; /unca prestată între orele $$:77%7:77 este considerată muncă de noapte. 11; Salariatul de noapte reprezintă, dupa caz a; salariatul care efectuează muncă de noapte cel putin ' ore din timpul său zilnic de lucru! b; salariatul care efectuează muncă de noapte în 1$$ proporţie de cel puţin (7W din timpul său lunar de lucru. %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% '; "ngaatorul care, în mod frecvent, utilizeaza munca de noapte este obligat să informeze despre aceasta inspectoratul teritorial de muncă. Salariaţii de noapte beneficiază a) fie de program de lucru redus cu o oră faţă de durata normală a zilei de muncă, pentru zilele în care efectuează cel puţin ( ore de muncă de noapte, fără ca aceasta să ducă la scăderea 1$' salariului de bază! b) 3 fie de un spor la salariu de minimum 1/J pentru fiecare oră de muncă de noapte prestată.

1

1

+1

1; Salariaţii care urmează să desfăşoare munca de noapte în conditiile art. $** alin.%$$) sunt supuşi unui e(amen medical gratuit înainte de începerea activităţii şi după aceea, periodic.

1$+

1

8ematica

Codul muncii

1; /unca prestată în intervalul dintre orele $$ şi , cu posibilitatea abaterii cu o oră în plus sau în minus faţă de aceste limite, este lucru în timpul nopţii. $; ;urata normală a timpului de muncă pentru salariatul în regim de noapte nu poate depăşi o medie de ' ore pe zi, calculată pe o perioadă de referinţă de ma"imum ( luni calendaristice, cu respectarea prevederilor legale privind repausul săptămnal. /; 0ngajatorul care, în mod frecvent, utilizează munca de noapte este obligat să informeze despre aceasta inspectoratul teritorial de muncă.

'; &entru persoanele al căror program de lucru se desfăşoară pe timpul nopţii, durata timpului de muncă este mai mică cu o oră decGt durata timpului de muncă prestată în timpul zilei, fără diminuarea salariului de bază şi a vechimii în muncă. +; &revederile alin. * nu se aplică salariaţilor care lucrează în locuri de muncă cu condiţii deosebite, unde durata timpului de muncă este mai mică de ' ore. '; Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract sunt e) pentru lucrul în timpul nopţii, $/J din salariul de bază! ; Salariaţii care urmează să desfăşoare cel puţin ( ore de muncă de noapte sunt supuşi unui e(amen medical gratuit înainte de începerea activităţii şi după aceea, periodic. 3; Condiţiile de efectuare a e"amenului medical şi periodicitatea acestuia se stabilesc prin regulament aprobat prin ordin comun al ministrului muncii, solidarităţii sociale şi familiei şi al ministrului sănătăţii. 4; Salariaţii care desfăşoară muncă de noapte şi au probleme de sănătate recunoscute ca avnd legătură cu aceasta vor fi trecuţi la o muncă de zi pentru care sunt apţi.


&bs.

Master GDRU -


munca de noapte %*)

art.

descriere articol

1$/

1; 8inerii care nu au împlinit vGrsta de 14 ani nu pot presta munca de noapte. $; emeile gravide* lauzele şi cele care alaptează nu pot fi obligate să presteze munca de noapte.

1

Codul muncii

8ematica art.

pauza de masă

art.

1'7

descriere articol 1; =n cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de G ore, salariaţii au dreptul la pauza de masă şi la alte pauze* în condiţiile stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern. $; 8inerii în vGrstă de pGnă la 14 ani beneficiază de o pauză de masă de cel puţin '7 de minute, în cazul în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 9 ore şi jumatate. '; &auzele, cu e"cepţia dispoziţiilor contrare din contractul colectiv de muncă aplicabil şi din regulamentul intern, nu se vor include în durata zilnică normală a timpului de muncă.

descriere articol 5; 8inerii care nu au împlinit vGrsta de 14 ani nu pot presta muncă de noapte. 17; emeile gravide* lăuzele şi cele care alăptează nu pot fi obligate să presteze muncă de noapte


/+

1; =n cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de G ore, salariaţii au dreptul la pauză de masă şi la alte pauze în condiţiile stabilite prin contractele colective de muncă şi+sau regulamentele interne aplicabile. $; Repausul pentru luarea mesei nu poate fi mai mic de 1/ minute. Repausul pentru luarea mesei, cu o durată de 1/ minute* se include în programul de lucru. '; inerii în vrstă de pnă la $' ani beneficiază de o pauză de masă de cel puţin (7 de minute în cazul în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 9 ore şi jumătate.

&bs.

Master GDRU -


munca de noapte %*)

art.

descriere articol

1$/

1; 8inerii care nu au împlinit vGrsta de 14 ani nu pot presta munca de noapte. $; emeile gravide* lauzele şi cele care alaptează nu pot fi obligate să presteze munca de noapte.

art.

repaus zilnic

1

1'7

1'1

8ematica

descriere articol 5; 8inerii care nu au împlinit vGrsta de 14 ani nu pot presta muncă de noapte. 17; emeile gravide* lăuzele şi cele care alăptează nu pot fi obligate să presteze muncă de noapte


Codul muncii

8ematica

pauza de masă

art.

descriere articol 1; =n cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de G ore, salariaţii au dreptul la pauza de masă şi la alte pauze* în condiţiile stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern. $; 8inerii în vGrstă de pGnă la 14 ani beneficiază de o pauză de masă de cel puţin '7 de minute, în cazul în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 9 ore şi jumatate. '; &auzele, cu e"cepţia dispoziţiilor contrare din contractul colectiv de muncă aplicabil şi din regulamentul intern, nu se vor include în durata zilnică normală a timpului de muncă.

/+

1; =n cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de G ore, salariaţii au dreptul la pauză de masă şi la alte pauze în condiţiile stabilite prin contractele colective de muncă şi+sau regulamentele interne aplicabile. $; Repausul pentru luarea mesei nu poate fi mai mic de 1/ minute. Repausul pentru luarea mesei, cu o durată de 1/ minute* se include în programul de lucru. '; inerii în vrstă de pnă la $' ani beneficiază de o pauză de masă de cel puţin (7 de minute în cazul în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 9 ore şi jumătate.

1; Salariaţii au dreptul între două zile de muncă la un repaus care nu poate fi mai mic de 1$ ore consecutive. $; &rin e(cepţie, în cazul muncii în schimburi, acest repaus nu poate fi mai mic de 4 ore între sc-imburi.

Codul muncii


Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici art.

repaus

săptămnal

&bs.

descriere articol

1; Repausul săptămnal se acorda în două zile consecutive, de regula smbătă şi duminică. $; =n cazul în care repausul în zilele de smbătă şi duminică ar preudicia interesul public sau desfăşurarea normală a activitătii, repausul săptămnal poate fi acordat şi în alte zile stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern. '; =n situaţia prevazută la alin. %*) salariaţii vor beneficia de un spor la salariu stabilit prin contractul colectiv de muncă sau, dupa caz, prin 1'$ contractul individual de muncă. +; =n situaţii de e"cepţie zilele de repaus săptămnal sunt acordate cumulat, după o perioadă de activitate continuă ce nu poate depăşi 1+ zile calendaristice, cu autorizarea inspectoratului teritorial de muncă şi cu acordul sindicatului sau, dupa caz, al reprezentanţilor salariaţilor . /; Salariaţii al căror repaus săptămnal se acordă în condiţiile alin. %9) au dreptul la dublul compensaţiilor cuvenite potrivit art. $*7 alin. %*). 1/7J;

art

descriere articol 1; =n fiecare săptămnă, salariatul are dreptul, de regulă, la $ zile consecutive de repaus săptămGnal. $; Repausul săptămnal se acordă, de regulă, smbăta şi duminica. '; =n cazul în care activitatea de la locul de muncă, în zilele de smbătă şi duminică, nu poate fi întreruptă, prin contractul colectiv de muncă la nivel de unitate se vor stabili condiţiile în care zilele de repaus săptămnal să fie acordate şi în alte zile ale săptămnii sau cumulat pe o perioadă mai mare.

/$

&bs.

Master GDRU -


descriere articol

repaus

1; Repausul săptămnal se acorda în două zile consecutive, de regula smbătă şi duminică. $; =n cazul în care repausul în zilele de smbătă şi duminică ar preudicia interesul public sau desfăşurarea normală a activitătii, repausul săptămnal poate fi acordat şi în alte zile stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern. '; =n situaţia prevazută la alin. %*) salariaţii vor beneficia de un spor la salariu stabilit prin contractul colectiv de muncă sau, dupa caz, prin 1'$ contractul individual de muncă. +; =n situaţii de e"cepţie zilele de repaus săptămnal sunt acordate cumulat, după o perioadă de activitate continuă ce nu poate depăşi 1+ zile calendaristice, cu autorizarea inspectoratului teritorial de muncă şi cu acordul sindicatului sau, dupa caz, al reprezentanţilor salariaţilor . /; Salariaţii al căror repaus săptămnal se acordă în condiţiile alin. %9) au dreptul la dublul compensaţiilor cuvenite potrivit art. $*7 alin. %*). 1/7J;

8ematica

Codul muncii

săptămnal

art

descriere articol 1; =n fiecare săptămnă, salariatul are dreptul, de regulă, la $ zile consecutive de repaus săptămGnal. $; Repausul săptămnal se acordă, de regulă, smbăta şi duminica. '; =n cazul în care activitatea de la locul de muncă, în zilele de smbătă şi duminică, nu poate fi întreruptă, prin contractul colectiv de muncă la nivel de unitate se vor stabili condiţiile în care zilele de repaus săptămnal să fie acordate şi în alte zile ale săptămnii sau cumulat pe o perioadă mai mare.

/$


Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici art

1'+

sărbători legale

1'

1'3

descriere articol 1; Jilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează sunt # $ şi * ianuarie! # prima şi a doua zi de &aşti! # $ mai! # prima şi a doua zi de Rusalii! # $I august 3 Sfanta /aria! # (7 noiembrie # Sfantul 0ndrei # $ decembrie! # prima şi a doua zi de Craciun! # * zile pentru fiecare dintre cele ( sărbători religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele dect cele creştine, pentru persoanele apartinnd acestora. $; 0cordarea zilelor libere se face de către angajator. &revederile art. $(9 nu se aplică în locurile de muncă în care activitatea nu poate fi întreruptă datorită caracterului procesului de producţie sau specificului activităţii. 1; Salariaţilor care lucrează în unităţile prevăzute la art. $(I, precum şi la locurile de muncă prevazute la art. $(G li se asigură compensarea cu timp liber corespunzător în urmatoarele (7 de zile. $; =n cazul în care, din motive justificate, nu se acordă zile libere, salariaţii beneficiază, pentru munca prestată în zilele de sărbătoare legală, de un spor la salariul de bază ce nu poate fi mai mic de

art

/'

descriere articol 1; Jilele de sărbatoare legală în care nu se lucreaza sunt # $ şi * ianuarie! # prima şi a doua zi de &asti! # $ mai! # prima şi a doua zi de Rusalii! # 0dormirea /aicii ;omnului! # $ decembrie! # prima şi a doua zi de Craciun! # * zile pentru fiecare dintre cele ( sarbatori religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele dect cele creştine, pentru persoanele apartinnd acestora. $; 0cordarea zilelor libere se face de către angajator.

0rt. 9$ %() Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract sunt c) pentru orele suplimentare şi pentru orele lucrate în zilele libere şi în zilele de sărbători legale ce nu au fost compensate corespunzător cu ore libere plătite se acordă un spor de 177J din salariul de bază>

&bs.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici art

1'+

sărbători legale

1'

1'3

descriere articol 1; Jilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează sunt # $ şi * ianuarie! # prima şi a doua zi de &aşti! # $ mai! # prima şi a doua zi de Rusalii! # $I august 3 Sfanta /aria! # (7 noiembrie # Sfantul 0ndrei # $ decembrie! # prima şi a doua zi de Craciun! # * zile pentru fiecare dintre cele ( sărbători religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele dect cele creştine, pentru persoanele apartinnd acestora. $; 0cordarea zilelor libere se face de către angajator. &revederile art. $(9 nu se aplică în locurile de muncă în care activitatea nu poate fi întreruptă datorită caracterului procesului de producţie sau specificului activităţii. 1; Salariaţilor care lucrează în unităţile prevăzute la art. $(I, precum şi la locurile de muncă prevazute la art. $(G li se asigură compensarea cu timp liber corespunzător în urmatoarele (7 de zile. $; =n cazul în care, din motive justificate, nu se acordă zile libere, salariaţii beneficiază, pentru munca prestată în zilele de sărbătoare legală, de un spor la salariul de bază ce nu poate fi mai mic de 177 J din salariul de bază corespunzător muncii prestate în programul normal de lucru.

Codul muncii

8ematica art.

descriere articol

art

/'

descriere articol 1; Jilele de sărbatoare legală în care nu se lucreaza sunt # $ şi * ianuarie! # prima şi a doua zi de &asti! # $ mai! # prima şi a doua zi de Rusalii! # 0dormirea /aicii ;omnului! # $ decembrie! # prima şi a doua zi de Craciun! # * zile pentru fiecare dintre cele ( sarbatori religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele dect cele creştine, pentru persoanele apartinnd acestora. $; 0cordarea zilelor libere se face de către angajator.

0rt. 9$ %() Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract sunt c) pentru orele suplimentare şi pentru orele lucrate în zilele libere şi în zilele de sărbători legale ce nu au fost compensate corespunzător cu ore libere plătite se acordă un spor de 177J din salariul de bază>


Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici &rin contractul colectiv de muncă aplicabil se pot stabili şi alte zile libere.

alte sărbători+ concedii speciale

1'4

1

1; Salariaţii au dreptul la zile libere plătite pentru evenimente deosebite în familie sau pentru alte situaţii, după cum urmează a) căsătoria salariatului # I zile! b) căsătoria unui copil # * zile! c) naşterea unui copil # I zile - $7 zile dacă a urmat un curs de puericultură! d) decesul soţului, copilului, părinţilor, socrilor # ( zile! e) decesul bunicilor, fraţilor, surorilor # $ zi! f) donatorii de snge # conform legii! g) la schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiaşi unităţi, cu mutarea domiciliului în altă localitate # I zile.

&bs.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici &rin contractul colectiv de muncă aplicabil se pot stabili şi alte zile libere.

alte sărbători+ concedii speciale

1'4

8ematica

1

Codul muncii

1; Salariaţii au dreptul la zile libere plătite pentru evenimente deosebite în familie sau pentru alte situaţii, după cum urmează a) căsătoria salariatului # I zile! b) căsătoria unui copil # * zile! c) naşterea unui copil # I zile - $7 zile dacă a urmat un curs de puericultură! d) decesul soţului, copilului, părinţilor, socrilor # ( zile! e) decesul bunicilor, fraţilor, surorilor # $ zi! f) donatorii de snge # conform legii! g) la schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiaşi unităţi, cu mutarea domiciliului în altă localitate # I zile.


Master GDRU -


concediul de odihnă %$)

descriere articol

0rt. $(E 1; ;reptul la concediu de odihnă anual platit este garantat tuturor salariaţilor. $; ;reptul la concediu de odihna anual nu poate forma obiectul vreunei cesiuni, renunţări sau limitări. 0rt. $97 1; )urata minimă a concediului de odihnă anual este de $7 de zile lucratoare. $; ;urata efectivă a concediului de odihnă anual se stabileşte prin contractul colectiv de muncă aplicabil, este prevazută în contractul individual de cadrul muncă şi se acordă proporţional cu activitatea general prestată într%un an calendaristic. '; Sărbătorile legale în care nu se lucrează, precum şi zilele libere plătite stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil nu sunt incluse în durata concediului de odihnă anual. 0rt. $9* Salariaţii care lucrează în condiţii grele, periculoase sau vătămătoare, nevăzătorii, alte persoanele cu -andicap şi tinerii în vGrstă de pGnă la 14 ani beneficiază de un concediu de odi-nă suplimentar de cel puţin ' zile lucrătoare.

art.

/

/3

descriere articol 1; Salariaţii au dreptul în fiecare an calendaristic la un concediu de odihnă plătit, de minimum $1 de zile lucrătoare. $; ac e"cepţie de la prevederile alin. $ a) salariaţii care au vGrsta sub 14 ani au dreptul, în fiecare an calendaristic, la un concediu plătit de $+ de zile lucrătoare! b) salariaţii nou%angaaţi* pentru primul an de activitate înscris în cartea de muncă, au dreptul la un concediu de odi-nă plătit cu o durată minimă de $7 de zile lucrătoare. 1; =n fiecare an calendaristic, salariaţii încadraţi în grade de invaliditate au dreptul la un concediu de odihnă suplimentar cu o durată de ' zile, iar salariaţii nevăzători, cu o durată de  zile. $; 0alariaţii care îşi desfăşoară activitatea în condiţii deosebite beneficiază de concedii de odihnă suplimentare de minimum ' zile pe an.

&bs.

Master GDRU -


concediul de odihnă %$)

descriere articol

0rt. $(E 1; ;reptul la concediu de odihnă anual platit este garantat tuturor salariaţilor. $; ;reptul la concediu de odihna anual nu poate forma obiectul vreunei cesiuni, renunţări sau limitări. 0rt. $97 1; )urata minimă a concediului de odihnă anual este de $7 de zile lucratoare. $; ;urata efectivă a concediului de odihnă anual se stabileşte prin contractul colectiv de muncă aplicabil, este prevazută în contractul individual de cadrul muncă şi se acordă proporţional cu activitatea general prestată într%un an calendaristic. '; Sărbătorile legale în care nu se lucrează, precum şi zilele libere plătite stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil nu sunt incluse în durata concediului de odihnă anual. 0rt. $9* Salariaţii care lucrează în condiţii grele, periculoase sau vătămătoare, nevăzătorii, alte persoanele cu -andicap şi tinerii în vGrstă de pGnă la 14 ani beneficiază de un concediu de odi-nă suplimentar de cel puţin ' zile lucrătoare.

8ematica

Codul muncii

art.

/

/3

descriere articol 1; Salariaţii au dreptul în fiecare an calendaristic la un concediu de odihnă plătit, de minimum $1 de zile lucrătoare. $; ac e"cepţie de la prevederile alin. $ a) salariaţii care au vGrsta sub 14 ani au dreptul, în fiecare an calendaristic, la un concediu plătit de $+ de zile lucrătoare! b) salariaţii nou%angaaţi* pentru primul an de activitate înscris în cartea de muncă, au dreptul la un concediu de odi-nă plătit cu o durată minimă de $7 de zile lucrătoare. 1; =n fiecare an calendaristic, salariaţii încadraţi în grade de invaliditate au dreptul la un concediu de odihnă suplimentar cu o durată de ' zile, iar salariaţii nevăzători, cu o durată de  zile. $; 0alariaţii care îşi desfăşoară activitatea în condiţii deosebite beneficiază de concedii de odihnă suplimentare de minimum ' zile pe an.


Master GDRU -


1+1

concediul de odihnă %*)

1+'

descriere articol 1; Concediul de odihnă se efectuează în fiecare an. $; &rin e"cepţie de la prevederile alin. %$), efectuarea concediului în anul urmator este permisă numai în cazurile e"pres prevazute de lege sau în cazurile prevazute în contractul colectiv de muncă aplicabil. '; 0ngajatorul este obligat să acorde concediu, pnă la sfrsitul anului următor, tuturor salariaţilor care într#un an calendaristic nu au efectuat integral concediul de odihnă la care aveau dreptul. +; Compensarea în bani a concediului de odi-nă neefectuat este permisă numai în cazul încetării contractului individual de muncă. 1; ,fectuarea concediului de odi-nă se realizează în baza unei programari colective sau individuale stabilite de angajator cu consultarea sindicatului sau, după caz, a reprezentanţilor salariaţilor, pentru programările colective, ori cu consultarea salariatului, pentru programarile individuale. Arogramarea se face pGnă la sfGrsitul anului calendaristic pentru anul urmator . ################################################################### /; =n cazul în care programarea concediilor se face fracţionat, angajatorul este obligat să stabilească programarea astfel înct fiecare salariat să

art.

descriere articol $; Cnd din motive neimputabile salariatului, acesta nu şi#a efectuat integral concediul de odihnă pe anul în curs, restul de concediu se va acorda pGnă la sfGrşitul anului următor* în perioada solicitată de salariat.

7

1; Concediul anual de odihnă va putea fi fracţionat la solicitarea salariatului! una din fracţiuni va trebui să fie de cel puţin 1/ zile lucrătoare. Cealaltă parte va trebui acordată şi luată pnă la sfrşitul anului în curs.

7

&bs.

Master GDRU -


1+1

concediul de odihnă %*)

1+'

8ematica

descriere articol 1; Concediul de odihnă se efectuează în fiecare an. $; &rin e"cepţie de la prevederile alin. %$), efectuarea concediului în anul urmator este permisă numai în cazurile e"pres prevazute de lege sau în cazurile prevazute în contractul colectiv de muncă aplicabil. '; 0ngajatorul este obligat să acorde concediu, pnă la sfrsitul anului următor, tuturor salariaţilor care într#un an calendaristic nu au efectuat integral concediul de odihnă la care aveau dreptul. +; Compensarea în bani a concediului de odi-nă neefectuat este permisă numai în cazul încetării contractului individual de muncă. 1; ,fectuarea concediului de odi-nă se realizează în baza unei programari colective sau individuale stabilite de angajator cu consultarea sindicatului sau, după caz, a reprezentanţilor salariaţilor, pentru programările colective, ori cu consultarea salariatului, pentru programarile individuale. Arogramarea se face pGnă la sfGrsitul anului calendaristic pentru anul urmator . ################################################################### /; =n cazul în care programarea concediilor se face fracţionat, angajatorul este obligat să stabilească programarea astfel înct fiecare salariat să efectueze într#un an calendaristic cel puţin 17 zile lucrătoare de concediu neîntrerupt.

art.

descriere articol $; Cnd din motive neimputabile salariatului, acesta nu şi#a efectuat integral concediul de odihnă pe anul în curs, restul de concediu se va acorda pGnă la sfGrşitul anului următor* în perioada solicitată de salariat.

7

1; Concediul anual de odihnă va putea fi fracţionat la solicitarea salariatului! una din fracţiuni va trebui să fie de cel puţin 1/ zile lucrătoare. Cealaltă parte va trebui acordată şi luată pnă la sfrşitul anului în curs.

7

Codul muncii


Master GDRU -


descriere articol

1; &entru perioada concediului de odihnă salariatul beneficiază de o indemnizaţie de concediu, care nu poate fi mai mică dect salariul de bază, indemnizaţiile şi sporurile cu caracter permanent cuvenite pentru perioada respectivă, prevazute în contractul individual de muncă. $; 5ndemnizaţia de concediu de odihnă reprezintă media a drepturilor salariale prevazute la alin. 1; din 1+/ zilnică ultimele ' luni anterioare celei în care este efectuat concediul* multiplicată cu numarul de zile de concediu. '; 5ndemnizaţia de concediu de odihnă se plăteşte de către angajator cu cel puţin / zile lucrătoare înainte de plecarea în concediu.

concediul de odihnă %()

0rt. $9G 1; Concediul de odihnă poate fi întrerupt, la cererea salariatului* pentru motive obiective. $; "ngaatorul poate rec-ema salariatul din concediul de odihnă în caz de forţă majoră sau pentru interese urgente întrer care impun prezenţa salariatului la locul de muncă. =n acest u# caz pere angajatorul are obligaţia de a suporta toate cheltuielile a salariatului şi ale familiei sale, necesare în vederea revenirii conc la locul de muncă, precum şi eventualele prejudicii suferite de e# acesta ca urmare a întreruperii concediului de odihnă.

art

descriere articol

1; &e durata concediului de odihnă, salariaţii vor primi o indemnizaţie ce reprezintă media zilnică a veniturilor din ultimele trei luni anterioare lunii în care este efectuat concediul* multiplicată cu numărul de zile de concediu. $; 5ndemnizaţia de concediu nu poate fi mai mică salariul de bază, sporul de vechime şi /5 dect indemnizaţia pentru funcţia de conducere, luate împreună, corespunzător numărului de zile de concediu. +; 5ndemnizaţia de concediu şi, după caz, prima de vacanţă se plătesc înainte de plecarea în concediu. /; Drice convenţie prin care se renunţă total sau în parte la dreptul la concediul de odihnă este interzisă.

&bs

Master GDRU -


descriere articol

1; &entru perioada concediului de odihnă salariatul beneficiază de o indemnizaţie de concediu, care nu poate fi mai mică dect salariul de bază, indemnizaţiile şi sporurile cu caracter permanent cuvenite pentru perioada respectivă, prevazute în contractul individual de muncă. $; 5ndemnizaţia de concediu de odihnă reprezintă media a drepturilor salariale prevazute la alin. 1; din 1+/ zilnică ultimele ' luni anterioare celei în care este efectuat concediul* multiplicată cu numarul de zile de concediu. '; 5ndemnizaţia de concediu de odihnă se plăteşte de către angajator cu cel puţin / zile lucrătoare înainte de plecarea în concediu.

concediul de odihnă %() întrer u# pere a conc e# diului legal

art

descriere articol

1; &e durata concediului de odihnă, salariaţii vor primi o indemnizaţie ce reprezintă media zilnică a veniturilor din ultimele trei luni anterioare lunii în care este efectuat concediul* multiplicată cu numărul de zile de concediu. $; 5ndemnizaţia de concediu nu poate fi mai mică salariul de bază, sporul de vechime şi /5 dect indemnizaţia pentru funcţia de conducere, luate împreună, corespunzător numărului de zile de concediu. +; 5ndemnizaţia de concediu şi, după caz, prima de vacanţă se plătesc înainte de plecarea în concediu. /; Drice convenţie prin care se renunţă total sau în parte la dreptul la concediul de odihnă este interzisă.

0rt. $9G 1; Concediul de odihnă poate fi întrerupt, la cererea salariatului* pentru motive obiective. $; "ngaatorul poate rec-ema salariatul din concediul de odihnă în caz de forţă majoră sau pentru interese urgente care impun prezenţa salariatului la locul de muncă. =n acest caz angajatorul are obligaţia de a suporta toate cheltuielile salariatului şi ale familiei sale, necesare în vederea revenirii la locul de muncă, precum şi eventualele prejudicii suferite de acesta ca urmare a întreruperii concediului de odihnă. 0rt. $98 1; =n cazul unor evenimente familiale deosebite, salariaţii au dreptul la zile libere plătite, care nu se includ în durata concediului de odihnă. $; 4venimentele familiale deosebite şi numarul zilelor libere platite sunt stabilite prin lege, prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern.

8ematica

Codul muncii


Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici art. concediul fără plată

1+4 1+5 1/'

concediul pentru formare profesională %$ 3 fără plată)

1/7

1/1

descriere articol 1; &entru rezolvarea unor situaţii personale salariaţii au dreptul la concedii fără plată. $; ;urata concediului fără plată se stabileşte prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern. $; Concediile pentru formare profesionala se pot acorda cu sau fără plată. ;urata concediului pentru formare profesionala nu poate fi dedusă din durata concediului de odihnă anual şi este asimilată unei perioade de muncă efectiva în ceea ce priveşte drepturile cuvenite salariatului, altele dect salariul. 1; Concediile fără plată pentru formare profesională se acordă la solicitarea salariatului, pe perioada formării profesionale pe care salariatul o urmează din iniţiativa sa. $; 0ngajatorul poate respinge solicitarea salariatului numai dacă absenţa salariatului ar preudicia grav desfăşurarea activităţii 1; Cererea de concediu fără plată pentru formare profesionala trebuie să fie înaintată angaatorului cu cel puţin o lună înainte de efectuarea acestuia şi trebuie să precizeze data de începere a stagiului de formare profesionala, domeniul şi durata acestuia, precum şi denumirea institutiei de formare profesionala.

art.

descriere articol

1

'; &entru rezolvarea unor situaţii personale, salariaţii au dreptul la concedii fără plată

1

$; Salariaţii au dreptul la '7 de zile concediu fără plată* acordat o singură dată* pentru pregătirea şi susţinerea lucrării de diplomă în învăţămGntul superior. 0cest concediu se poate acorda şi fracţionat, la cererea salariatului.

&bs.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici art. concediul fără plată

1+4 1+5 1/'

concediul pentru formare profesională %$ 3 fără plată)

1/7

1/1

descriere articol

art.

descriere articol

1

'; &entru rezolvarea unor situaţii personale, salariaţii au dreptul la concedii fără plată

1; &entru rezolvarea unor situaţii personale salariaţii au dreptul la concedii fără plată. $; ;urata concediului fără plată se stabileşte prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern. $; Concediile pentru formare profesionala se pot acorda cu sau fără plată. ;urata concediului pentru formare profesionala nu poate fi dedusă din durata concediului de odihnă anual şi este asimilată unei perioade de muncă efectiva în ceea ce priveşte drepturile cuvenite salariatului, altele dect salariul. 1; Concediile fără plată pentru formare profesională se acordă la solicitarea salariatului, pe perioada formării profesionale pe care salariatul o urmează din iniţiativa sa. $; 0ngajatorul poate respinge solicitarea salariatului numai dacă absenţa salariatului ar preudicia grav desfăşurarea activităţii

1

$; Salariaţii au dreptul la '7 de zile concediu fără plată* acordat o singură dată* pentru pregătirea şi susţinerea lucrării de diplomă în învăţămGntul superior. 0cest concediu se poate acorda şi fracţionat, la cererea salariatului.

1; Cererea de concediu fără plată pentru formare profesionala trebuie să fie înaintată angaatorului cu cel puţin o lună înainte de efectuarea acestuia şi trebuie să precizeze data de începere a stagiului de formare profesionala, domeniul şi durata acestuia, precum şi denumirea institutiei de formare profesionala. $; 4fectuarea concediului fără plată pentru formare profesionala se poate realiza şi fracţionat în cursul unui an calendaristic, pentru susţinerea e"amenelor de absolvire a unor forme de învăţămnt sau pentru susţinerea e"amenelor de promovare în anul urmator în cadrul instituţiilor de învatamnt superior, cu respectarea condiţiilor stabilite la alin. %$).

8ematica

Codul muncii


Master GDRU -


concediul pentru formare profesională %* 3 cu plată)

salarizarea 3 cadrul general

1/$

1/3

17

descriere articol 1; =n cazul în care angajatorul nu şi%a respectat obligaţia de a asigura pe c-eltuiala sa participarea unui salariat la formare profesionala în conditiile prevazute de lege, salariatul are dreptul la un concediu pentru formare profesionala, plătit de angajator, de pGnă la 17 zile lucratoare sau de pnă la '7 de ore. $; =n situaţia prevazuta la alin. %$) indemnizaţia de concediu va fi stabilită conform art. $9I. '; &erioada în care salariatul beneficiază de concediul plătit prevazut la alin. %$) se stabileşte de comun acord cu angajatorul. Cererea de concediu plătit pentru formare profesionala va fi înaintată angajatorului în condiţiile prevăzute la art. $I$ alin. %$). 1; :ivelurile salariale minimale colective se stabilesc prin contractele colective de muncă aplicabile. $; Salariul individual se stabileşte prin negocieri individuale între angajator şi salariat. '; Sistemul de salarizare a personalului din autorităţile şi instituţiile publice finanţate integral sau în majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele locale şi bugetele fondurilor speciale se stabileşte prin lege, cu consultarea organizaţiilor sindicale reprezentative. &entru salariaţii cărora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de muncă, le asigură hrana, cazare sau alte facilităţi, suma în bani cuvenită pentru munca prestată nu poate fi

art.

'4

descriere articol

1; &entru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului de muncă. $; 6a unităţile producătoare de produse agricole, o parte din salariu se poate plăti şi în natură. Alata în natură, stabilită prin negocieri colective în unităţi, nu poate depăşi '7J din salariu. '; &lata în natură a unei părţi din salariu, în condiţiile stabilite la art. $G7 din Codul muncii, este posibilă numai dacă este prevăzută e"pres în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în

&bs

Master GDRU -


concediul pentru formare profesională %* 3 cu plată)

salarizarea 3 cadrul general

1/$

1/3

17

descriere articol

Codul muncii

8ematica art.

art.

descriere articol

'4

1; &entru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului de muncă. $; 6a unităţile producătoare de produse agricole, o parte din salariu se poate plăti şi în natură. Alata în natură, stabilită prin negocieri colective în unităţi, nu poate depăşi '7J din salariu. '; &lata în natură a unei părţi din salariu, în condiţiile stabilite la art. $G7 din Codul muncii, este posibilă numai dacă este prevăzută e"pres în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în contractul individual de muncă.

1; =n cazul în care angajatorul nu şi%a respectat obligaţia de a asigura pe c-eltuiala sa participarea unui salariat la formare profesionala în conditiile prevazute de lege, salariatul are dreptul la un concediu pentru formare profesionala, plătit de angajator, de pGnă la 17 zile lucratoare sau de pnă la '7 de ore. $; =n situaţia prevazuta la alin. %$) indemnizaţia de concediu va fi stabilită conform art. $9I. '; &erioada în care salariatul beneficiază de concediul plătit prevazut la alin. %$) se stabileşte de comun acord cu angajatorul. Cererea de concediu plătit pentru formare profesionala va fi înaintată angajatorului în condiţiile prevăzute la art. $I$ alin. %$). 1; :ivelurile salariale minimale colective se stabilesc prin contractele colective de muncă aplicabile. $; Salariul individual se stabileşte prin negocieri individuale între angajator şi salariat. '; Sistemul de salarizare a personalului din autorităţile şi instituţiile publice finanţate integral sau în majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele locale şi bugetele fondurilor speciale se stabileşte prin lege, cu consultarea organizaţiilor sindicale reprezentative. &entru salariaţii cărora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de muncă, le asigură hrana, cazare sau alte facilităţi, suma în bani cuvenită pentru munca prestată nu poate fi mai mică dect salariul minim brut pe ţară prevăzut de lege.

descriere articol


Master GDRU -


salarizare # grile

15/

$; 0ngajatorul nu poate negocia şi stabili salarii de bază prin contractul individual de muncă sub salariul de bază minim brut pe ţară. '; 0ngajatorul este obligat să garanteze în plată un salariu brut lunar cel puţin egal cu salariul de bază minim brut pe ţară. 0ceste dispoziţii se aplică şi în cazul în care salariatul este prezent la lucru, în cadrul programului, dar nu poate să îşi desfăşoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu e"cepţia grevei. +; Salariul de baza minim brut pe ţară garantat în plată este adus la cunoştinţă salariaţilor prin grija angajatorului.

+7

1; Se stabilesc următorii coeficienţi minimi de ierarhizare, pentru următoarele categorii de salariaţi a) muncitori $. necalificaţi Q $, *. calificaţi Q $,*! b) personal administrativ încadrat în funcţii pentru care condiţia de pregătire este $. liceală Q $,*, *. postliceală Q $,*I! c) personal de specialitate încadrat pe funcţii pentru care condiţia de pregătire este $. şcoala de maiştri Q $,(, *. studii superioare de scurtă durată Q $,I! d) personal încadrat pe funcţii pentru care condiţia de pregătire este cea de studii superioare Q *. $; Coeficienţii de salarizare de la alin. $ se aplică la salariul minim negociat pe unitate. '; Salarizarea personalului încadrat conform alin. $ se va stabili ţinnd cont şi de standardele ocupaţionale corespunzătoare ocupaţiei respective. +; 0alariul de bază minim brut negociat pentru un program complet de lucru de $87 de ore, în medie, este de 77 lei, adică (,IE lei+oră, în *7$7.

&bs.

Master GDRU -


salarizare # grile

8ematica

15/

$; 0ngajatorul nu poate negocia şi stabili salarii de bază prin contractul individual de muncă sub salariul de bază minim brut pe ţară. '; 0ngajatorul este obligat să garanteze în plată un salariu brut lunar cel puţin egal cu salariul de bază minim brut pe ţară. 0ceste dispoziţii se aplică şi în cazul în care salariatul este prezent la lucru, în cadrul programului, dar nu poate să îşi desfăşoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu e"cepţia grevei. +; Salariul de baza minim brut pe ţară garantat în plată este adus la cunoştinţă salariaţilor prin grija angajatorului.

Codul muncii art. descriere articol

+7

1; Se stabilesc următorii coeficienţi minimi de ierarhizare, pentru următoarele categorii de salariaţi a) muncitori $. necalificaţi Q $, *. calificaţi Q $,*! b) personal administrativ încadrat în funcţii pentru care condiţia de pregătire este $. liceală Q $,*, *. postliceală Q $,*I! c) personal de specialitate încadrat pe funcţii pentru care condiţia de pregătire este $. şcoala de maiştri Q $,(, *. studii superioare de scurtă durată Q $,I! d) personal încadrat pe funcţii pentru care condiţia de pregătire este cea de studii superioare Q *. $; Coeficienţii de salarizare de la alin. $ se aplică la salariul minim negociat pe unitate. '; Salarizarea personalului încadrat conform alin. $ se va stabili ţinnd cont şi de standardele ocupaţionale corespunzătoare ocupaţiei respective. +; 0alariul de bază minim brut negociat pentru un program complet de lucru de $87 de ore, în medie, este de 77 lei, adică (,IE lei+oră, în *7$7.


Master GDRU -


+1 salarizare # sporuri

1; &ărţile contractante sunt de acord ca în perioada următoare să acţioneze pentru includerea unor sporuri în salariul de bază, care să reprezinte retribuţia pentru munca prestată şi condiţiile de la locul de muncă, astfel înct salariul de bază să aibă pondere majoritară în salariu. $; Sporurile se acordă numai la locurile de muncă unde acestea nu sunt cuprinse în salariul de bază. '; Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract sunt a) pentru condiţii deosebite de muncă, grele, periculoase sau penibile, $7W din salariul de bază! b) pentru condiţii nocive de muncă, $7W din salariul minim negociat la nivel de unitate! c) pentru orele suplimentare şi pentru orele lucrate în zilele libere şi în zilele de sărbători legale ce nu au fost compensate corespunzător cu ore libere plătite se acordă un spor de $77W din salariul de bază! d) pentru vec-ime în muncă, minimum IW pentru ( ani vechime şi ma"imum *IW la o vechime de peste *7 de ani, din salariul de bază! e) pentru lucrul în timpul nopţii, *IW din salariul de bază! f) pentru e(ercitarea şi a unei alte funcţii se poate acorda un spor de pnă la I7W din salariul de bază al funcţiei înlocuite! cazurile în care se aplică această prevedere şi cuantumul se vor stabili prin negocieri la contractele colective de muncă la nivel de ramură, grupuri de unităţi sau unităţi. +; Sporurile prevăzute la alin. ( lit. a) şi b), nu se includ în salariul de bază şi nu se mai acordă după normalizarea condiţiilor de muncă în conformitate cu dispoziţiile art. *I din prezentul contract. /; &rin contractul colectiv de muncă la nivel de ramură, grupuri de unităţi şi unităţi pot fi negociate şi alte categorii de sporuri %spor de izolare, spor

&bs.

Master GDRU -


+1 salarizare # sporuri



1; &ărţile contractante sunt de acord ca în perioada următoare să acţioneze pentru includerea unor sporuri în salariul de bază, care să reprezinte retribuţia pentru munca prestată şi condiţiile de la locul de muncă, astfel înct salariul de bază să aibă pondere majoritară în salariu. $; Sporurile se acordă numai la locurile de muncă unde acestea nu sunt cuprinse în salariul de bază. '; Sporurile minime ce se acordă în condiţiile prezentului contract sunt a) pentru condiţii deosebite de muncă, grele, periculoase sau penibile, $7W din salariul de bază! b) pentru condiţii nocive de muncă, $7W din salariul minim negociat la nivel de unitate! c) pentru orele suplimentare şi pentru orele lucrate în zilele libere şi în zilele de sărbători legale ce nu au fost compensate corespunzător cu ore libere plătite se acordă un spor de $77W din salariul de bază! d) pentru vec-ime în muncă, minimum IW pentru ( ani vechime şi ma"imum *IW la o vechime de peste *7 de ani, din salariul de bază! e) pentru lucrul în timpul nopţii, *IW din salariul de bază! f) pentru e(ercitarea şi a unei alte funcţii se poate acorda un spor de pnă la I7W din salariul de bază al funcţiei înlocuite! cazurile în care se aplică această prevedere şi cuantumul se vor stabili prin negocieri la contractele colective de muncă la nivel de ramură, grupuri de unităţi sau unităţi. +; Sporurile prevăzute la alin. ( lit. a) şi b), nu se includ în salariul de bază şi nu se mai acordă după normalizarea condiţiilor de muncă în conformitate cu dispoziţiile art. *I din prezentul contract. /; &rin contractul colectiv de muncă la nivel de ramură, grupuri de unităţi şi unităţi pot fi negociate şi alte categorii de sporuri %spor de izolare, spor pentru folosirea unei limbi străine, dacă aceasta nu este cuprinsă în obligaţiile postului etc.). %$) =n cazul în care salariata se află în concediu de maternitate, unitatea va compensa*pe o anumită perioadă, diferenţa dintre salariul de bază individual avut şi indemnizaţialegală la care are dreptul. %*) &erioada pe durata căreia să acordă compensarea va fi stabilită prin contractile colective de muncă la nivel de unitate, dar nu mai puţin de  săptămGni.%() ;iferenţele de salarii vor fi acordate din fondul de salarii.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici 8ematica

salarizare 3 adaosuri şi alte venituri

art.



+$

+/ salarizare

1; "daosurile la salariul de bază sunt a) adaosul de acord! b) premiile acordate din fondul de premiere, calculate într#o proporţie de minimum $,IW din fondul de salarii realizat lunar şi cumulat! c) alte adaosuri convenite la nivelul unităţilor şi instituţiilor. $; "lte venituri sunt a) cota#parte din profit ce se repartizează salariaţilor, care este de pnă la $7W în cazul societăţilor comerciale şi de pnă la IW în cazul regiilor autonome! b) tichetele de masă, tichetele cadou, tichetele de creşă şi alte instrumente similare acordate conform prevederilor legale şi înţelegerii părţilor. '; Condiţiile de diferenţiere* diminuare sau anulare a participării la fondul de stimulare din profit sau la fondul de premiere, precum şi perioada pentru care se acordă cota de profit salariaţilor, care nu poate fi mai mare de un an, se stabilesc prin contractul colectiv de muncă la nivel de unitate şi, după caz, instituţie. 0alariaţii unităţilor trimişi în delegaţie în ţară sau străinătate vor beneficia de următoarele drepturi a) decontarea cheltuielilor de transport, de asigurare şi a costului cazării, potrivit condiţiilor stabilite prin contractele colective de muncă la celelalte niveluri! b) diurnă de deplasare, al cărei cuantum se stabileşte prin negociere la nivel de ramură, grupuri de unităţi sau unitate! nivelul minim al diurnei

&bs.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici 8ematica

art.


salarizare 3 adaosuri şi alte venituri


+$

+/ salarizare 3 delegaţia şi detaşarea +

&bs.

1; "daosurile la salariul de bază sunt a) adaosul de acord! b) premiile acordate din fondul de premiere, calculate într#o proporţie de minimum $,IW din fondul de salarii realizat lunar şi cumulat! c) alte adaosuri convenite la nivelul unităţilor şi instituţiilor. $; "lte venituri sunt a) cota#parte din profit ce se repartizează salariaţilor, care este de pnă la $7W în cazul societăţilor comerciale şi de pnă la IW în cazul regiilor autonome! b) tichetele de masă, tichetele cadou, tichetele de creşă şi alte instrumente similare acordate conform prevederilor legale şi înţelegerii părţilor. '; Condiţiile de diferenţiere* diminuare sau anulare a participării la fondul de stimulare din profit sau la fondul de premiere, precum şi perioada pentru care se acordă cota de profit salariaţilor, care nu poate fi mai mare de un an, se stabilesc prin contractul colectiv de muncă la nivel de unitate şi, după caz, instituţie. 0alariaţii unităţilor trimişi în delegaţie în ţară sau străinătate vor beneficia de următoarele drepturi a) decontarea cheltuielilor de transport, de asigurare şi a costului cazării, potrivit condiţiilor stabilite prin contractele colective de muncă la celelalte niveluri! b) diurnă de deplasare, al cărei cuantum se stabileşte prin negociere la nivel de ramură, grupuri de unităţi sau unitate! nivelul minim al diurnei este cel stabilit prin actele normative ce se aplică la instituţiile publice. 0alariaţii unităţilor trimişi în detaşare beneficiază de drepturile de delegare prevăzute la art. 9I. în cazul în care detaşarea depăşeşte (7 de zile consecutive, în locul diurnei zilnice se plăteşte o indemnizaţie egală cu /7J din salariul de bază zilnic. 0ceastă indemnizaţie se acordă proporţional cu numărul de zile ce depăşeşte durata neîntreruptă de (7 de zile.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici Codul muncii

8ematica art.

1$

Salarizarea 3 plăţi şi reţineri

1'

1+

descriere articol 1; Salariul se plăteşte direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta. $; =n caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate pnă la data decesului sunt plătite, în ordine, soţului supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor acestuia. ;acă nu e"istă nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moştenitori, în condiţiile dreptului comun. 1; Alata salariului se dovedeşte prin semnarea statelor de plata, precum şi prin orice alte documente justificative care demonstrează efectuarea plăţii către salariatul îndreptăţit. $; Statele de plată, precum şi celelalte documente justificative se păstrează şi se arhivează de către angajator în aceleaşi condiţii şi termene ca în cazul actelor contabile, conform legii. 1; :icio reţinere din salariu nu poate fi operată, în afara cazurilor şi condiţiilor prevazute de lege. $; Reţinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate dect dacă datoria salariatului este scadentă, lichidă şi e"igibila şi a


&bservaţii

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici Codul muncii

8ematica art.

1$

Salarizarea 3 plăţi şi reţineri

1'

1+

descriere articol


&bservaţii

1; Salariul se plăteşte direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta. $; =n caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate pnă la data decesului sunt plătite, în ordine, soţului supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor acestuia. ;acă nu e"istă nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moştenitori, în condiţiile dreptului comun. 1; Alata salariului se dovedeşte prin semnarea statelor de plata, precum şi prin orice alte documente justificative care demonstrează efectuarea plăţii către salariatul îndreptăţit. $; Statele de plată, precum şi celelalte documente justificative se păstrează şi se arhivează de către angajator în aceleaşi condiţii şi termene ca în cazul actelor contabile, conform legii. 1; :icio reţinere din salariu nu poate fi operată, în afara cazurilor şi condiţiilor prevazute de lege. $; Reţinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate dect dacă datoria salariatului este scadentă, lichidă şi e"igibila şi a fost constatată ca atare printr#o hotarre judecătorească definitivă şi irevocabilă.

Master GDRU -


Cap. / 0tructuri pe grade şi structuri de plată Lradele şi structurile de plată oferă un cadru logic proiectat, în care politicile unei organizaţii de plată pot fi puse în aplicare. 0cestea permit organizaţiei să stabilească o ierarhie a locurilor de muncă, să definească plata nivelurilor, precum şi domeniul de aplicare pentru plata progresivă. Lradele şi structurile de plată pot servi, de asemenea, ca un mediu prin care organizaţia comunică etapele de carieră şi oportunităţile disponibile

Master GDRU -


Cap. / 0tructuri pe grade şi structuri de plată Lradele şi structurile de plată oferă un cadru logic proiectat, în care politicile unei organizaţii de plată pot fi puse în aplicare. 0cestea permit organizaţiei să stabilească o ierarhie a locurilor de muncă, să definească plata nivelurilor, precum şi domeniul de aplicare pentru plata progresivă. Lradele şi structurile de plată pot servi, de asemenea, ca un mediu prin care organizaţia comunică etapele de carieră şi oportunităţile disponibile pentru a plăti angajaţii. 0cest capitol începe cu definirea gradelor şi structurilor de plată şi apoi descrie tipuri de grade narro2#graded %gradate mari), broad#graded %grade medii), broad#banded %grade mici), career famil< %familie cariera), combinate, job famil< %familia de locuri de muncă) şi pa< spine %plată tip coloană vertebrală).

/.1 0tructuri de grade: & structură grad constă într#o serie sau ierarhie de grade, benzi sau nivelurile în care grupuri de locuri de muncă, care sunt în mare măsură comparabile în mărime, sunt plasate la un loc. 0r putea fi o structură unică, dacă este defininită de numărul de clase sau benzi pe care le conţine. &rincipalele tipuri de structuri grade sunt /.1.1 narroK%graded gradate mari* înguste;: care constau dintr#o secvenţă de grade înguste %în general $7 sau mai multe). 4le sunt numite uneori structuri multi#sortat! &nă destul de recent acest tip de structură a fost folosit. Cu toate acestea, acest tip de structură este înlocuit în multe organizaţii de structuri care au mai puţine clase.

igura I.$.$.$ narroK%graded %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici lasele într-un narro!-graded # constă într#o secvenţă de clase de posturi. Clasele pot fi

între $7 sau mai mult, iar în sectorul public să se ajungă pnă la $' clase. :ota poate fi definită printr#o categorie de puncte de evaluare de posturi, astfel înct orice post pentru care scorul de evaluare de posturi se încadrează în categoria de puncte pentru o notă ar fi alocate pentru acest grad. 0lternativ, clasele pot fi definite prin definirea de grade sau profiluri, pentru care, în cazul comparaţiei factorul de analiză este utilizat, să furnizeze informaţiile necesare pentru a se potrivi pe posturile prevăzute la rubricile factor cercetate la posturi. "ata de plată # D gamă de remunerare este ataşata la fiecare clasă. 0cest lucru permite stabilirea unui salariului, care este legat de performanţă, competenţă sau contribuţie. #esc$idere # remunerarea poate fi descrisă în termeni de durată %punctul cel mai înalt depăşeşte punctul cel mai jos). 0ceasta este, de obicei, între *7W şi I7W %(7W la 97W sunt tipice). Centrul de gamă este numit punctul de mijloc. 5ntervalele alternative sunt descrise ca fiind un procent din punctul de mijloc, de e"emplu, minim '7W şi ma"im $*7W. =n acest caz, punctul de mijloc de $77W, ar putea fi *I.777 de lire sterline şi minim [ *7.777 %'7W) şi ma"im [ (7.777 %$*7W). ;eschiderea în acest caz este pe partea înaltă de la I7W. &unctul de mijloc poate fi utilizat pentru a controla structura. 4i folosesc comparaţii, care e"primă rata reală de plată ca un procent din punctul de mijloc, atunci cnd acesta din urmă este considerata ca fiind rată de politică de remunerare sau punctul de referinţă. %unctul de refernţă # un punct de referinţă sau rata ţintă este adesea definită în fiecare clasă, care este rata pentru o persoană pe deplin competentă, care este complet calificată să efectueze postul. 0cest lucru este numit uneori rata dobnzii de politică, pentru că este, de obicei, aliniat la ratele pieţei, în conformitate cu politica organizaţiei cu privire la relaţia dintre nivelul de remunerare şi preţurile de pe piaţă pentru posturi similare. &unctul de referinţă este de obicei mijlocul de gamă plătii pentru un grad. 0cesta poate fi numit o rată ţintă atunci cnd este considerată ca rata de consolidare la care persoanele fizice trebuie să aspire atunci cnd sunt pe deplin competente şi cu e"perienţă în rolurile lor. &vantajele şi dezavantajele structurii narro!-graded # oferă un cadru pentru gestionarea relativităţii şi pentru a asigura că posturile de valoare egală sunt plătite în mod egal. =n teorie ele sunt uşor de administrat, deoarece numărul mare de clase permite distincţii+ amenzii care vor fi făcute între diferite niveluri de responsabilitate. 4le definesc scări de carieră şi personalul le poate favoriza, deoarece acestea par să ofere o mulţime de oportunităţi de majorare a salariilor. &rincipala problemă cu narro2#graded este că, dacă e"istă prea multe grade, va e"ista o presiune constantă pentru modernizare, care să conducă la gradul de derivă %upgradings nejustificate). 4le pot fi aliniate la o ierarhie e"tinsă traditională care poate nu mai e"istă, şi poate funcţiona rigid, care este în contradicţie cu cerinţa de fle"ibilitate în organizaţii noi, unde echipa este bazata pe procese. I.$.* broad%graded grade medii;  care au mai puţine clase %în general şase#nouă)! ot mai multe organizaţii le adoptă, deoarece ele reprezintă realităţile în ierarhiile, structurile de azi, şi sunt mai uşor de gestionat, pot fi folosite mult mai fle"ibil şi poate determina grade. Clasele şi varietatea de plată sunt definite şi gestionate în acelaşi mod ca structuri narro2#graded, cu e"cepţia faptului că plata se întinde pe o gamă mai largă, ceea ce

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici înseamnă că organizaţiile pot să introducă, uneori, mecanisme de control, progresie în clasă, astfel înct personalul să nu atingă în mod inevitabil, limita superioară de plată prevăzută în acesta. /ecanismele disponibile constau în %unctul de control de referinţă # domeniul de aplicare este prevăzut pentru progresia potrivit competenţei cu cte un punct de referinţă. Flterior, persoanele fizice pot cştiga bonusuri în bani pentru realizări mari, care pot fi consolidate pnă la plata ma"imă pentru clasă dacă realizările din nivelurile ridicate sunt sustinute. %rag de control # un punct este definit în intervalul de plată care dincolo de salariu nu poate creşte dect dacă angajaţii ating un nivel definit de competenţă şi de realizare. 'egment sau zonă de control # o e"tensie a pragului de control care implică împărţirea în clase, de obicei, trei segmente sau zone. 4"emplu de structură de broad#graded Camelot

Structura broad#graded de la Camelot este condusă de piaţă # se a"ează pe plata după piaţă pentru fiecare post. iecare salariu este evaluat comparativ cu piaţa pentru a se asigura că deţinătorii de posturi sunt platiţi corect în raport cu munca, aşa înct salariul de baza este stabilit la cursul pieţei median. Cele şase nivele de structură te"t, acoperă toate posturile şi sunt astfel Lrupa 0 şi B include personalul administrativ şi 5 ! Lrupa C include supervizorii, profesioniştii şi specialiştii! Lrupa ; include middle management! Lrupa 4 include şefii de departamente! Lrupa  include directorii e"ecutivi. Fnele grupe se suprapun, şi fiecare post are o gamă proprie de plată într#o grupă. I.$.( broad%banded grade mici;  care constau dintr#un număr limitat de clase sau benzi %de multe ori patru#cinci). Structuri cu şase sau şapte grade, sunt adesea descrise ca broad#banded chiar şi atunci cnd caracteristicile lor sunt tipice broud grades!

narroK%graded

broad%graded

broad%banded

Master GDRU -


igura I.$.(.$ narroK%graded* broad%graded* broad%banded %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
rămne în Statele Fnite, dar în /area Britanie este utilizată evaluarea posturilor mai degrabă dect stabilirea preţurilor după piaţă, iar conceptul original de structuri broad# banded nu au fost niciodată luate în seamă în /area Britanie, dect după ce a avut efecte în Statele Fnite. Fn aspect de fle"ibilitate, care este rareori discutat în public este că atunci cnd se introduc benzile de larg interval, înseamnă că anomaliile sunt mai puţine create şi costurile de punere în aplicare sunt reduse. 5ncetul cu încetul structura s#a aplicat în practică de organizaţii. 0ceasta a început cu puncte de referinţă aliniate la ratele de piaţă în jurul cărora roluri similare ar putea fi grupate. 0cestea au fost apoi e"tinse în zone de posturi individuale sau grupuri de posturi cum este ilustrat în figura I.$.(. %bazat pe o structură într#o companie de servicii financiare).

Jona 0$ $7.777 # $*.I77

Jona 0* $*.777 # $I.777

Jona 0( $9.777 # $8.I77

Jona B$ $G.I77 # *7.777

Jona B* $E.777 # *(.777

Jona B( **.777 # *G.I77

igura I.$.(.* one în structura broad%banded

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
structuri în anii $EE7 şi începutul anilor *777 $) Care este punctul de benzi nestructurate în cazul în care pur şi simplu constau din rate spotX şi *) Care este diferenţa între, să zicem, o structura cu patru clase şi cu trei zone în fiecare grupă si o structura de $* grupeX Răspunsul dat de către adepţii broad#banded la prima întrebare a fost că cel puţin au e"istat unele structuri generale în care ratele de la faţa locului ar putea fi gestionate. Răspunsul la a doua întrebare, a fost că de obicei rolurile dezvoltă, circulaţia între zone din clase şi ar putea fi tratate mai fle"ibil. :iciunul dintre aceste răspunsuri nu este prea convingător. )biecţii cu privire broad-banded  în afară de aceste rezerve fundamentale, e"istă un număr de alte obiecţii la scară largă. =n general, sa constatat că structurile broad#banded sunt mai greu de gestionat, mai restrnse dect structurile narro2#graded încadrate în pretenţiile iniţiale, unde este mai uşor să se facă faţă cererilor considerabile ale managerilor de linie, precum şi @R. Structura poate fi dificil de e"plicat angajaţilor, cum funcţionează şi cum va fi aplicată. ;eciziile cu privire la deplasările în interiorul claselor poate fi mai greu de justificat, în mod obiectiv, dect în alte tipuri de clasa, la fel şi modul de să plată. Cercetările efectuate de către Charles a< şi altii în Statele Fnite, în *777#*77$ au constatat că att salariile şi compensare în numerar total au fost semnificativ mai mare în societăţile cu broad#banded structuri, dect în cele convenţionale cu mai multe structuri. 4i au estimat că în broadbanding costurile de salarizare a crescut cu 8 W plus. D altă obiecţie majoră la scară largă este că se poate crea salarii egale şi pot genera următoarele probleme Y Bazarea pe relativitatea e"terna %ratele de piaţă) la locul de locuri de muncă în clase poate reproduce inegalităţile e"istente pe piaţa muncii. Y &lăţi cu aplicare variată, în cadrul claselor, înseamnă că acestea includ posturi pe scară largă de diferite valori sau dimensiuni, care pot duce la discriminare. Y emeile prin activităţile pe care le desfăşoară pot fi puse pe clase mai joase şi plată mai mică iar bărbaţii prin activităţile pe care le desfăsoară pot fi puşi pe clase mai mari şi plătiţi mai bine, acest fapt duce la crearea de discriminare între femei şi bărbaţi.

Master GDRU -


4"emple de structuri de broad# banded

Clasa 0 B C ; 4

one $777E77#EEE '77#'EE 877#8EE G77#GEE I77#IEE 977#9EE (77#(EE *77#*EE $77#$EE

igura I.$.(.( 0tructura broad%banded cu zone definite de rezultatele de la evaluarea posturilor %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
@la(o0mit-Mline Lla"oSmithKline are cinci trupe Clasa 0 şi B include top management ! Clasa C include middel management! Clasa ; include profesioniştii şi specialiştii! Clasa 4 include personalul administrativ! 0ceste clase determină drepturile la prestaţii. &lătiţile pentru angajaţii din organizaţie sunt negociate cu sindicatele! aceste clase de locuri de muncă fac obiectul unui acord la nivel local şi nu sunt incluse în structura de gradare. iecare clasă este împărţită într#un număr de zone în scopuri de plată. ;e e"emplu, clasa ; este împărţită în şase zone, şi clasa 4 are cinci zone. 0ceste clase sunt, de asemenea, importante pentru determinarea dreptului la bonus. 0cest tip de job#multi#gradat structura poate cauza uneori probleme cu drift grad, ca nu e"istă fle"ibilitatea de a recompensa dezvoltarea laterala în clasele de plată. =n cazul în care se întmplă acest lucru, angajaţii care îşi asumă responsabilităţi suplimentare se aşteaptă să fie promovati. 0ceasta nu este o problemă la LSK. =n primul rnd, e"istă un nivel echitabil de fle"ibilitate cu privire la modul în care managerii pot folosi intervalele. &ersonalul poate fi recrutat şi încadrat într#o clasă sau zonă mare sau mică, în cazul în care acest lucru este necesar pentru a ţine pasul cu piaţa. /anagerii pot fi plătiţi cu zone mai sus sau mai jos de zona în care munca lor a fost evaluată, din nou, pentru a păstra raportul cu capacităţile lor şi, prin urmare, în conformitate cu piaţa. =n al doilea rnd, e"istă o serie de scări de carieră care oferă un mijloc stabilit de motivare.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici =n cele din urmă, dacă angajaţii sunt în mod promovaţi, nu înseamnă că primesc automat şi o mărire de salariu, dect dacă se miscă lateral, ca parte a planului de dezvoltare a lor, aceasta probabil conduce la promovarea pe termen lung. 5ntervalele de plata sunt comparate cu piaţa. &olitica companiei este de a achita ratele de bază pe mediană şi se pleacă de la GIW pentru angajaţii care au performanţe deosebite în muncă.

8esco 0tunci cnd noua structură a fost introdusă la esco s#a făcut trecerea de la ** de nivele la G nivele  nivelul de lucru $ acoperă toţi muncitorii şi personalul administrativ %non#e"ecutive)! nivelurile de lucru *,( şi 9 ocupanţii acestor posturi, au trecut la structura noua broad#banded. /a"ima fiecărei clase este de cel puţin $77W peste nivelul minim! nivelurile de lucru I şi G sunt pentru tabloul principal şi senior directori, a căror plată este stabilită pe o bază individuală. /.1.+ career famil? familie carieră;: care constau dintr#un număr de familii %grupuri de locuri de muncă cu caracteristici similare) de obicei, fiecare împărţit în şase # opt nivele. :ivelurile sunt descrise în termeni de responsabilităţi#cheie şi, abilităţi şi competenţe, cerinţele de cunoştinţe şi de a defini, prin urmare, progresia rutei carieră în cadrul şi între familii de carieră. 4"istă un grad comun şi se să plătească la fel în toate familiile de carieră! =ntr#o structură career famil< cum este ilustrat în figura I.$.9.$, sunt identificate şi niveluri succesive în fiecare familie şi sunt definite prin trimitere la activităţile cheie desfăşurate şi cunoştinţele şi abilităţile sau competenţele necesare pentru a le îndeplini în mod eficient. 4le, prin urmare, definesc cariera # ceea ce angajaţii trebuie să ştie şi să poată să facă pentru a avansa în cariera lor, în cadrul unei familii şi să dezvolte oportunităţi de carieră în alte familii. ;e obicei, familiile carieră au între şase şi opt niveluri ca în structurile broadgraded. Fnele familii pot avea niveluri mai mult dect altele. Career famil<$

\

Career famil<*

Career famil<(

&unctele de la evaluare a posturilor

Master GDRU -


igura I.$.9.$ 0tructura career famil? %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
Master GDRU -


Nivele $ * (

/anagerial, profesional, administrativ şi de sprijin /uncitori suport 0dministrator Senior muncitor suport Senior administrative ]ef de department

Career families &redare, învăţare şi cercetare

Sprijin în învăţare şi cercetare =nvăţare cu spupor =nvăţare la muncitorii suport Senior învăţare la muncitorii suport

9

Specialist sau profesionist 6eader activ

6ector asistent 0sistent de cercetare

:ivel avansat de învăţare la muncitorii suport

I

Senior specialist sau profesionist ]ef mic sau mediu de departament

6ector Cercetător

=nvăţare cu sprijinul e"prţilor eam leader

G

Conducator de specialişti sau profesionişti ]ef mare de department cu oportunităţi

8

]eful tuturor departamentelor

'

Senior lector Conducător de cercetare Cititor &rofesor ]ef de departament ]eful funcţiei majore

Conducătorul învăţării cu sprijinul e"prţilor /anager de departament ]eful tuturor departamentelor

igura I.$.9.* 0tructura career famil? la universitate %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
/.1./ ob famil? familia de posturi;: care constau dintr#un număr de familii %grupuri de locuri de muncă cu caracteristici similare) de obicei, fiecare împărţite în şase # opt niveluri. Structura este mai preocupată de relativitatea ratei de pe piaţă, dect drumul de carieră. :umărul de niveluri în familiile pot varia, de asemenea! Structura pe familii de posturi, astfel cum este ilustrat în figura I.$.$.$. seamănă cu structurile de carieră, în care familiile sunt separate, identificate pe niveluri de cunoştinţe, aptitudini şi cerinţele de competenţă definite pentru fiecare nivel, indicnd astfel cariera şi oferind baza de clasificare a locurilor de muncă prin potrivirea profilelor. Ca şi familii de carieră, familii de locuri de muncă pot avea un număr diferit de niveluri, în funcţie de gama de responsabilitate pe care le acoperă.

Master GDRU -


\

igura I.$.I.$ 0tructură ob famil? %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
)iferenţa dintre o structură de familie pe carieră şi o structură de familie pe posturi este faptul că în carieră e"istă un grad comun şi plată structurată. =ntr#o structură familială pe posturi e"istă plăţi proprii, care să ţină cont de nivelurile diferite ale ratelor de piaţă între familii %acest lucru este numit mar1et grouping). ;imensiunea dintre posturi şi ratele de remunerare poate varia între aceleaşi niveluri de posturi în familii diferite. ;eoarece acestea pot acoperi un număr de grupuri de piaţă, e"istă mai multe familii de multe ori într# o structură de familie de posturi dect într#o structura de familie de carieră. &vantaje şi dezavantaje structurile de familii pe posturi poate ajuta organizaţiile să fi"eze ratele de remunerare pentru ocupaţii diferite pentru a reflecta variaţiile în ratele de piaţă şi, prin urmare, să prevadă salarii competitive pentru a atrage şi păstra persoane cu abilităţi esenţiale. 4le pot indica, de asemenea cariera în cadrul şi, într#o anumită măsură, între familii. ;ar ele pot conduce la plăţi inegal pentru o muncă de valoare egală între familii de posturi. 0cest lucru poate apărea în cazul în care posturile de aceeaşi mărime sunt plătite

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici în mod diferit atunci cnd nivelul de remunerare variază între familii pentru a răspunde presiunilor ratei de pe pieţă. 0semenea variaţii pot fi dificil de justificat în mod obiectiv. Nob famil< este deosebit de utilă atunci cnd posturile pot fi utilizate de către manageri, personalul şi Resurse Fmane la T ajută la clarificarea nevoie de pergatire professională, în scopul îmbunătăţirii abilităţăţilor cuiva şi să se pregătească pentru avansarea potenţială în carieră! T defineşte oportunităţi de dezvoltare a carierei pentru personalul, fie în interiorul familiei de posturi sau la o alta familie de posturi! T facilitează planificarea carierei, discuţii între personal şi manageri la orice moment în timpul anului! T facilitarea de stabilire a preţurilor de pe piaţă precisă, prin o mai bună înţelegere a conţinutului posturilor şi a cerinţelor posturilor, şi mai mult coerenţă! T asigurarea în evaluarea de posturi prin compararea de posturi similare, în cadrul aceluiaşi Nob amil<. &lasarea de posturi în familii de locuri de muncă nu vor afecta în nici un fel clasificarea curentă de posturi sau de plată a angajaţilor. 0ceasta va T asista manageri ca vor discuta de oportunităţile de dezvoltare cu personalul, T asista personalului atunci cnd consideră că este necesară înscrierea la curs şi avansarea în carieră, şi T asista Dficiului de compensare în viitor, cnd managerii de departament au întrebări cu privire la capital interne şi + sau a competitivităţii e"terne. . http++2eb.mit.edu+hr+compensation+jobfamiliesOfuture.html ) Structurile de familii pe posturi pot fi mai dificil să se dezvolte, să e"plice şi să fie gestionate, dect structurile cu un singur grad. 4"emple de structuri de career famil< # Cannon are *( de familii! # :or2ich Fnion Central Services are ** de familii! # FniversitZ of Southampon are 9 familii! Jarlin1 Semiconductor are $G familii! http++2eb.mit.edu+hr+compensation+jobfamilies.html

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici he inancial Services 0uthorit< %S0)

http++222.fsa.gov.u1+pages+6ibrar<+DtherOpublications+Staff+families.shtml

Master GDRU -


http++222.o1.gov+opm+0boutOD&/+Classification.html

Master GDRU -


A,#0&NN,L A#&@#"!0 "N"LI08 B"02C A<#A&0,: &ositions in this job famil< are assigned responsibilities involving investigations of alleged violations of the D1lahoma &ersonnel 0ct and related rules and the revie2 of appeals filed 2ith the D1lahoma /erit &rotection Commission. his includes revie2ing and anal
8IA2C"L 
Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici ;esigns, develops and presents training programs to state agenc< management officials, state emplo
L,6,L ),0C#2A8�: his job famil< has t2o levels 2hich are distinguished based on the comple"it< of 2or1 assigned and the responsibilit< for providing leadership to others. 4ntr< into this job famil< is at the career level. Level 2: Code: C'3" 0alar? Band: M his is the career level 2here emplo
0A,C2"L #,<2#,!,N80: Hithin si" months of emplo
Master GDRU -


Master GDRU -


http++222.conne"ions#direct.com+jobs9u+inde".cfmXpidQ*

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici /.1. combinate: în care benzile sunt largi suprapuse pe career famil<+ job famil< sau narro2#graded şi sunt împărţite în familii! 4ste posibil a combina structura career famil<+ job famil< cu broad#banded. 0cest lucru poate fi realizat prin suprapunerea broad#banded cu structura career famil<+ job famil< cum este ilustrat în figura I.$.G.$. =ntr#adevăr acest lucru înseamnă că în fiecare familie de locuri de muncă sau carieră nivelurile sunt limitate la patru sau cinci, mai degrabă, dect tipice şapte sau opt.

Clasa "

Clasa

Clasa B

Clasa C Clasa )

amilia $

amilia *

amilia (

igura I.$.G.$ 0tructură combinată %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
D altă abordare de combinaţie este structura job famil< cu broad#banded, este de a împărţi fiecare clasă largă într#o structură#banded în familii de posturi, aşa cum este ilustrat în figura I.$.G.*.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici Clasa "

Clasa B Fob families Clasa C

Clasa ) igura I.$.G.$ 0tructură combinată %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
/.1.3 pa? spine plată tip coloană vertebrală;: constnd dintr#o serie de puncte de plată, elementare se întinde de la cel mai mic la cel mai înalt loc de muncă. &a< spine se găsesc în sectorul public sau în agenţii şi organizaţii de caritate care au adoptat o abordare din sectorul public pentru a recompensa managementul. 4le constau dintr#o serie plată pe puncte! elementele se întind de la cel mai mic la cel mai înalt de post plătit acoperite pe structură. ;e obicei, creşteri sunt între *,IW şi (W. 0cestea pot fi standardizate de sus în jos pe coloană vertebrală, sau creşterile pot varia de la diferite niveluri, uneori e"tindere spre partea de sus. Clasele de posturi sunt aliniate la nivelul coloanei vertebrale plată, iar intervalele de plată pentru clase sunt definite de scara relevantă de puncte de plată. 6ăţimea de grade poate varia şi familiile de posturi pote avea nivele diferite de plată. &rogresia printr#un grad se bazează pe serviciu, deşi un număr tot mai mare de organizaţii prevăd domeniul de aplicare pentru accelerarea creşterii sau furnizarea de trepte suplimentare de mai sus în partea de sus a grilei pentru clasă, pentru a recompensa contribuţia sau meritele. 0lte puncte într#o coloană vertebrală plată poate fi utilizată numai dacă e"istă o justificare obiectivă. &vantaje şi dezavantaje primul avantaj este faptul că se foloseşte uşor. ;eciziile privind progresia plată trebuie să fie făcute de către manageri şi linie management, sau decizii pe trepte suplimentare, în cazul în care sunt prevăzute, sunt realizate într#un cadru e"plicit. =n plus, deoarece nevoia pentru manageri de a fi, eventual, părtinitoare sau inconsecventă

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici hotărrilor de creşteri salariale nu e"istă sau sunt e"trem de limitate, acestea dau impresia de a fi mai echitabil dect în cazul în care structurile de progresia este reglementată. ;in acest motiv este nevoie să fie prezent la stabilirea punctelor membrii sindicatelor, acolo unde este cazul. ;ezavantajele sunt că $) plată se face pentru că postul este situat pe o grilă şi acolo este şi angajatul şi nu pentru valoarea contribuţiei lui! *) pa< spines poate fi costisitoare în cadrul organizaţiilor cu cifra de afaceri de personal redus în cazul în care legăturile dintre posturi sunt strănse! () în cazul în care e"istă un număr mare de puncte suplimentare în scară %care se acordă pentru vechimea la locul de munca actual), femeile ar fi în dezavantaj pentru ca ele pot să îşi întrerupă activitatea pentru naşterea unui copil.

/.$. structuri de plată : D structura grad devine o structură de plată atunci cnd sunt ataşate la fiecare, bandă, gradul sau nivelul nivele salariale. =n unele grade cum sunt descrise mai trziu în acest capitol, punctele de referinţă şi zonele de plată pot fi introduse în benzi şi acestea definesc intervalul de plată pentru posturi, alocate pentru fiecare bandă. Structurile de plată sunt definite de numărul de clase care le conţin şi, mai ales narro2 sau broad structuri de grade, durata sau lăţimea de remunerare, variată, ataşată la fiecare clasă. Structurile de plată sunt  # definite de nivelurile de salarizare de la posturi sau grupuri de posturi în funcţie de valoarea lor internă relativă! # determinate de evaluarea de posturi, de relativitatea e"terne! # după cum s#a stabilit prin studii de piaţă şi, uneori, la negocieri pentru posturi. 4le oferă posibilitatea de a plăti progresiv în conformitate cu performanţa, competenţa, contribuţia sau serviciu. 0r putea fi o structură de # plată unică care să reglementeze întreaga organizaţie! # o structură pentru 4S0 şi o alta pentru muncitori, dar şi o structură pentru management, dar acest lucru devine mai puţin frecvent.

Master GDRU -


/.'. dezvoltarea de grade şi structuri de plată 4tape &% analizarea situaţiei prezente: 0naliza ar trebui să urmărească măsura în care prezentul se potriveşte cu cerinţele în schimbarile organizaţiei, pentru a verifica ct de departe principiile directoare sunt satisfăcute şi pentru a identifica orice probleme specifică care trebuie să fie tratate. $7 din cele mai frecvente probleme sunt $. prea multe grade, provocnd derivei gradul! *. lipsa de precizie în definirea claselor! (. inconsecvenţe şi slab justificări de decizii privind clasele! 9. prea multe anomalii %clasificate#sau sub#clasificate de locuri de muncă), I. remunerare egală pentru muncă de valoare egală nu este prevăzută în mod adecvat! G. structura nu se mai potriveşte modul în care munca este organizată! 8. o bază satisfăcătoare nu este prevăzută pentru contribuţia recompensarea! '. structura nu ajută managementul cu relativitatea! E. nivelele de salarizare nu sunt suficient de aliniate la ratele de pe piaţă! $7. cariera nu este clarificată de structură. ;acă se decide schimbări ale organizaţiei sau aranjamentele e"istente, înseamnă că o structură nouă sau substanţial modificate este necesară, atunci deciziile ar trebui să fie făcute în domeniul comunicaţiilor şi politicilor de implicare. =n deciziilele care vor fi luate se va ţine seama de modul în care angajaţii vor participa la procesul de proiectare şi strategia de comunicare necesare pentru a informa cu privire la ceea ce se întmplă şi de ce. 5mportanţa implicării şi a comunicarii nu poate fi supraestimată.

$. selectarea structurii: Cea mai utilizată structură este broud#bands, urmată de pa< spines % surve< of grade and pa< structures din e#re2ard *779). Cnd se alege structura trebuie să se ţină seama de 8ipul de structură

:arro2# graded

Caracteristici # este o secvenţă de clasele de posturi $7 sau mai mult! # plata variază, îngust, de e"emplu, *7W #97W ! # progresia de obicei este legată de performanţe.

"vantae # 5ndică în mod clar o plată! relativitatea # facilitarea de control! # uşor de înţeles.

)ezavantae # rigiditate ierarhică # pericol de gradul derivă # inadecvată într#o organizaţie dela
Aoate fi aleasă că structură dacă: # organizaţia este mare şi birocratic cu definiţii şi e"tinse ierarhii ! # progresia plăţi este de aşteptat să apară în paşi mici, dar relativ frecventi! # progresia plată este dorită.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici 8ipul de structură

Broad# graded

Broud# banded

Caracteristici

"vantae

)ezavantae

# o secvenţă de clase între G şi E! # remunerare variază, de e"emplu, 97W #I7W! # progresia este legată de contribuţia angajatului şi poate fi controlată prin praguri sau zone.

la fel ca la narro2 graded dar, în plus # clasele pot fi definite în mod mai clar! # control mai bun care poate fi e"ercitată de peste clase.

# mecanismele de control pot fi furnizate, dar ele pot fi precare pentru a fi gestionate! # pot fi costisitoare.

# o serie de, de multe ori, de I sau G clase! # remunerare variază, de e"emplu, între I7W şi '7W! # progresia este legată de contribuţia angajatului şi competenţă!

# mai fle"ibile! # recompensarea se dezvoltă pe lateral şi creşte în competenţă!

# creează aşteptări nerealiste privind sistemul plată! # par să limiteze domeniul de aplicare pentru promovare! # greu de înţeles! # probleme în egalitatea de remunerare.

Aoate fi aleasă că structură dacă: # se crede că, dacă e"istă un număr relativ limitat de clase va fi posibil să se definească şi, prin urmare, să se diferenţieze mai pr^cis posturile! # se consideră că plata progresivă prin clase poate fi legată de contribuţie şi că este posibil să introducă mecanisme eficiente de control. # este necesară o mai mare fle"ibilitate în stabilirea şi plata de management! # se crede că evaluarea de posturi ar trebui să nu mai conducă la clasificare decizii! # accentul de recompensarea se pune pe dezvoltarea laterală a angajaţiilor! # organizaţia a fost de#stratificată.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici 8ipul de structură

career famil<

pa< spine

Caracteristici

"vantae

)ezavantae

# identificată şi defineşte! # defineşte căi pentru fiecare familie, în ceea ce priveşte activităţile cheie şi cerinţele de competenţă! # acelaşi grad şi structură de plată pentru fiecare familie .

# clasificare în # ar putea fi dificil interiorul şi între de gestionat! familii! # mai par să fie # facilitează dezbinare în realizarea de cazul în care în echitate între care nu se familii şi, prin înţelege urmare, structura. egalitatea de remunerare.

# o serie de puncte de plată elementare care să acopere toate locurile de muncă! # notele pot fi suprapuse! # progresia este legată de serviciu

# uşor de a gestiona! # progresia plată nu se bazează pe hotărrea de conducere.

# diferenţierea recompenselor în funcţie de performanţă! # pot fi costisitoare ca personalul.

Aoate fi aleasă că structură dacă: # e"istă familii distincte, şi cai de carieră diferite în interiorul şi între familiile pot fi identificate şi definite! # se pune un accent puternic pe dezvoltarea carierei în cadrul organizaţiei! # metode robuste de competenţe definite e"istă!. # organizaţia considerată a fi nepotrivită să varieze plata între structuri între familii. # aceasta este abordarea tradiţională într#o organizaţie de voluntariat din sectorul public sau şi se potriveste culturii!. # acesta este considerată a fi imposibil pentru a măsura diferite niveluri de contribuţie în mod corect şi consecvent! # uşurinţă de administrare este un element important.

'. stabilirea gradelor în structurile de plată: Cele două abordări de proiectare sunt a) metode derivate în care deciziile cu privire la structura gradul sunt conduse de evaluarea analitica 3 point factor! şi

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici b) de preferinţă stabilirea numărului de clase şi fiecare clasă este apoi definită ca o bază pentru potrivire analitică # decizie asupa numarului de clase  este determinată de nevoia logică de grupare a rolurilor. D grupare logică este una în care fiecare grad conţine roluri ale căror niveluri sunt în general comparabile şi nu e"istă o diferenţă pas în gradul de responsabilitate între fiecare nivel. @otărri privind numărul de clase necesare poate începe cu credinţa că numărul e"cesiv de grade într#un multi#gradat structura e"istentă ar trebui să fie redusă. 0cest lucru poate conduce la opinia că, să zicem, opt niveluri ar fi mai bine. 0cest lucru sunt, uneori, presupuneri bazate pe sentimente despre ceea ce este probabil să fie corect. ;eciziile preliminare de multe ori trebuie să fie modificate în cazul în care sunt stabilite la un stadiu ulterior că structura nu are ca rezultat o ierarhie logică de grade, care permite o distincţie clară să se facă între clase şi posturile să fie grupate împreună în mod corespunzător. Structuri de clase alternative pot, de asemenea, să fie luate în considerare în cazul în care estimările costurilor de punere în aplicare indică faptul că o structură mai accesibila este necesara. # decizie asupra numărului de grade  e"istă o alegere între o evaluare a posturilor non#analitice sau semi#analitice care determină abordare simplă în clasificare şi o abordare analitică completă. 4valuarea job clasification implică pregătirea de definiţii generale a claselor. 0cest lucru înseamnă că posturile care nu au fost analizate anal
+. proiectarea unei structuri broud%banded: Structura broad#banded este mult mai uşor de proiectat dect structurile clasificate şi au costuri mai mici pentru punerea în aplicare. ;ar are însă nevoie de o mulţime de paşi de proiectare a. Decizia asupra obiectivelor ( Dbiectivele de structura ar trebui să fie stabilite în termeni ct mai clari, de e"emplu # creşterea fle"ibilităţii în furnizarea de recompense, în special pentru a răspunde la presiunile de plată de pe piaţa, # reflectă structura organizaţiei, # oferă o bază mai bună pentru dezvoltarea laterala plină de satisfacţii şi creşterea în competenţe, # eliminarea sau cel puţin reducerea nevoii de evaluare de posturi, înlocui un grad supra#comple"e şi inadecvate cu plata sub formă de structură. b. Decizie cu privire la numrul de clase ( ;ecizia privind numărul de clase se va baza pe o analiză a structurii organizaţiei e"istente şi ierarhia de posturi. Scopul

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici este de a identifica nivelurile de valoare adăugată, care e"istă în afaceri. D evaluare iniţială poate fi făcută, de e"emplu, să e"iste cinci niveluri, compus din $. managerii! *. middle manageri! (. line manageri şi specialişti! 9. administratorii senior şi personal de sprijin! I. administratorii şi personalul de sprijin. 0ceastă structură ar trebui să fie considerată ca fiind provizorie în acest stadiu # ar putea fi schimbată după stabilirea de detalii în următoarele două etape. c. Decizie cu privire la infrastructura de clas . D decizie trebuie să fie făcută în acest stadiu cu privire la utilizarea de puncte de referinţă şi a zonelor. ;acă punctele de referinţă urmează să fie folosite, cazul cel mai des întalnit, metoda de determinare în cazul în care acestea ar trebui să fie plasate în clase %de stabilire a preţurilor de piaţă, evaluare de posturi sau ambele) ar trebui să fie decise. =n cazul în care zonele sunt pentru a fi utilizate, deciziile trebuie să fie făcute pe lăţimea de zone şi baze care se stabilească cum pot să progreseze angajaţii în cadrul claselor şi între zonele. /arja de fle"ibilitate în crearea de puncte de referinţă speciale şi de zonele pentru angajaţi ar trebui să fie, de asemenea, luate în considerare. d Definirea claselor . ;efiniţii generale, iniţiale, sunt efectuate în prezent de fiecare dintre clase. igura I.(.$ prezintă un e"emplu de definire a unei clase pentru administratori senior şi personalul de sprijin.

%rincipalele activităţi

Dferă o gamă de administrativă comple"ă de nivel superior de sprijin sau



servicii. &oate avea responsabilitatea pentru o secţiune sau subsecţiune mică de



lucru. &oate pregăti documentaţia non#standard. ace interogări non#rutină. 5a măsuri pentru a oferi performanţe îmbunătăţite.

  

erinţe de performanţă 



ace plan şi stabileşte priorităţile zilnice privind activităţile proprii, în vederea realizării obiectivelor de performanţă. 6ucrează sub supravegherea generală.

"elaţii 

/enţine şi susţine relaţiile de ajutor cu colegii şi în alte zone proprii şi cu clienţii interni şi e"terni.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici 

=şi asumă un rol de conducere în cadrul echipei atunci cnd este cazul.

omunicare 

Comunică oral sau în scris, pe plan intern şi e"tern privind probleme de non#rutină.

)amenii de management  

&ot fi numiţi instructor sau mentor pentru personalul junior &oate aloca de lucru pentru membrii de secţiune sau subsecţiune.

igura I.(.$ ,(emplu de definiţie de clasă %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici j. )ecizii cu privire la zonele . &resupunnd că o decizie a fost făcută de a folosi zone, acestea ar trebui acum ataşat la puncte de referinţă pentru rolurile de referinţă în conformitate cu politica stabilită la etapa (. 1. Definirea intervalelor de plat a claselor . 0cest lucru se face de obicei empiric prin referire la deciziile anterioare privind puncte de referinţă şi zonele # gama de plată pentru o clasă va fi gama de plată din partea de jos a zonei de cel mai mic în clasă de la partea de sus a zonei de cea mai mare. l. Definirea claselor n termini de scoruri de la evaluare de posturi . =n cazul în care rolurile de referinţă au fost evaluate, acest lucru va indica suportul de scoruri de evaluare a posturilor care pot fi folosite pentru a definite fiecare clasă, care ar putea oferi un ghid pentru alocarea de referinţă sau noi roluri. m. Alocarea rolurilor non-etalon pentru clase . =n teorie, posturile rămase non# reper ar putea fi alocate pentru clasele de pe baza evaluării de posturilor, dar în practică cele mai multe organizaţii potrivesc profilele rol pentru astfel de posturi %care sunt de multe ori generice), cu profiluri de posturi de referinţă. 0cest lucru este mult mai probabil să lucreze bine în cazul în care un reprezentant interval rezonabil de posturi de referinţă a fost utilizată şi în cazul în care e"istă, este dezvoltată, capacitatea de gestionare să lucreze la acest proces şi să se ocupe cu implicaţiile sale. n. .omunicarea rezultatelor/ 0ngajaţii trebuie să fi fost implicaţi şi informaţi cu privire la evoluţia procesului de proiectare pe tot parcursul e"erciţiului. /odul în care de lucru şi de luarea a deciziilor, precum şi deciziile luate trebuie să fie e"plicate în detaliu.

/. proiectarea unei structuri career famil?: &aşii a. selectarea şi definirea cate$oriilor! în mod normal se vor identifica 9 sau I familii. 0legerea familiilor este între funcţii, de e"emplu, mar1eting, finanţe, activităţi sau, de e"emplu, de administrare, personal de sprijin, sau o combinaţie de funcţii şi activităţi. b. decidere cu privire la numrul de niveluri n structura career famil0 şi definirea nivelurilor cu profiluri  structuri familiale să nu aibe mai mult de şapte sau opt niveluri. olosirea mai mult de opt niveluri poate crea dificultăţi în definire. &rofilele individuale de career familz vor descrie activităţile tipice efectuate la fiecare nivel, precum şi cerinţele de cunoştinţe şi aptitudini şi competenţe asociate acestora. 4i ar trebui să faciliteze potrivirea analitică. ;acă nu, competenţele vor trebui să fie acoperite în mod specific în profilele nivelul familiei. &rofilele de nivel pot fi derivate din analiza de roluri de referinţă aşa cum este descris în pasul (. c. identificarea% definirea şi stabilirea rolurilor de referin+  un eşantion reprezentativ de roluri de referinţă sunt identificate, definite ca profilurile rolul şi corelate cu nivelul de profile aşa cum este descris mai sus, pentru o structură gradată. d. potrivirea analitică  proceduri analitice de potrivire sunt folosite pentru a aloca rolurile rămas la niveluri. 4ste recomandabil a testa primul proces într#o singură

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici familie # acest lucru nu va testa doar procedura, dar va permite, de asemenea, structurile de model de careere famil< să fie utilizată atunci cnd este vorba de alte familii de carieră.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici e. ataşarea de sisteme de plat la fiecare nivel  intervalele de plată sunt stabilite pentru fiecare nivel aşa cum este descris mai sus, pentru structurile de sortat. f. validarea ntre familii  alocarea de posturi pe nivele prin potrivirea este validată prin referire la scoruri de la evaluara de posturi pentru a se asigura că relativitatea dintre ele arată rezonabil. Fnele ajustări poate fi necesare să fie făcute ca urmare a acestei verificare încrucişată în cazul în care apar inechităţi între familii.

. proiectarea unei structuri ob famil?: &rocesul de proiectare a structurilor de job famil< este în esenţă acelaşi ca cel utilizat pentru structurile career famil<. ;iferenţa este că, deoarece unele familii individuale, vor trebui plătite diferit şi au structura de nivel diferită, analiza ratelor de piaţă şi de organizare a muncii în familie vor avea o influenţă puternică pe design.

Bibliografie:

$. /ichael 0rmstrong * 0 handboo1 of emplo
Master GDRU -


Cap.  Compensaţii variabile Compensaţiile variabile, prime, sporuri sau bonusuri reprezintă recompensa financiară acordată în baza unor criterii, referitoare la performanţă, competenţă, contribuţie sau calificare. 4le pot oferi un răspuns la două întrebări fundamentale de management al recompensei$) ce avem valoareX şi *) ceea ce suntem dispuşi să plătim pentruX Compensaţiile variabile pot fi individuale sau colective

Master GDRU -


Master GDRU -


igura G.$. 6iitorul* avantaele şi dezavantaele diferitelor sisteme de compensare variabilă %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici  

servicii în raport cu plata $IW competenţe în raport cu plata 'W

"vantae: Cel mai puternic argument este faptul că cei care contribuie mai mult ar trebui să fie plătiţi mai mult. >?he e#re2ard *779 'urve* of ontingent %a*++ a stabilit< următoarele avantaje $. să recunoască şi să recompenseze o performanţă mai bună! *. să atragă şi să păstreze angajaţii de înaltă calitate! (. pentru a îmbunătăţi performanţa organizaţională! 9. să#şi concentreze atenţia asupra rezultatelor cheie şi valorilor! I. să transmită un mesaj despre importanţa performanţei! G. să motiveze angajaţii! 8. să influenţeze comportamentul! '. pentru a sprijini schimbări culturale. )ezavantae: $. măsura în care sistemele de plata contingent motivaţia este discutabilă # sumele disponibile pentru distribuire sunt, de obicei, att de mici înct nu poate acţiona ca un stimulent! *. cerinţele pentru succes sunt e"igente şi dificil de atins! (. banii în sine nu vor genera o motivaţie susţinută # Kohn subliniază, banii rareori acţionează într#un produs brut, behavioristă, modul cainele lui &avlov! 9. angajaţii reacţionează în diferite moduri la orice formă de motivaţie # nu se poate presupune că banii vor motiva pe toţi angajaţii la fel! I. recompense financiare pot motiva, eventual, pe cei care le primesc, dar ele pot demotiva pe cei care nu, precum şi numărul celor care sunt demotivaţi ar putea fi mult mai mare dect numărul celor care sunt motivaţi! G. . schemele de plată contingentă pot creea nemulţumiri mai mult dect satisfacţie, caz în care acestea sunt percepute a fi abuzive, inadecvate sau prost gestionate! 8. angajaţii se tem că barele de performanţă vor fi în permanenţă ridicate! un sistem de consecinţă, nu pot funcţiona numai cu succes pentru o perioadă limitată! '. sistemele depind de e"istenţa unor metode fiabile şi precise de măsurare a performanţei, competenţă, contribuţie sau de calificare, care nu ar putea e"ista! E. plăţile depind de hotărrile managerilor, care, în absenţa unor criterii de încredere ar putea fi parţială, prejudecăţi, inconsecvente! $7. conceptul de remunerare 3 compensaţii variabile se bazează pe ipoteza că performanţa este complet sub controlul persoanelor fizice atunci cnd, de fapt, aceasta este afectată de sistemul în care lucrează! $$. compensaţii variabile, în funcţie de performanţă, pot creea impresia ca nu se mai încurajează calitatea muncii şi munca în echipă. Cricterii pentru a avea success: $. angajaţii ar trebui să aibă o linie clară între ceea ce fac şi ceea ce vor primi pentru a face aceasta. D linie#de#vedere model adaptat de la 6a2ler %$$) este prezentată în figura G.*. Conceptul e"primă esenţa teoriei speranţei că motivaţia are loc doar atunci cnd angajaţii se aşteaptă ca efortul şi contribuţia lor vor fi recompensate. Recompensa ar trebui să fie în mod

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici clar şi strns legate de efortul de realizare sau # angajaţii ştiu ce vor primi în cazul în care acestea va atinge obiectivele definite şi convenite sau standarde şi pot urmări performanţa.

efort

#` performanţ #` ă

rezultate #`

măsuril e

#`

plată

igura G.*. Line%model%de vedere %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
performanţa în raport cu plata



contribuţia în raport cu plata

Master GDRU -




competenţe în raport cu plata

Master GDRU -


*. valoarea compensaţiile variabile este cunoscută! (. mijloacele pentru măsurarea sau evaluarea performanţei, competenţei, contribuţie sau de calificare sunt corecte, coerente şi disponibile! 9. angajaţii trebuie să fie în măsură să influenţeze performanţele prin schimbarea comportamentului lor şi dezvoltarea competenţelor lor! I. primele trebuie să urmărească ct mai strns posibil rezultatele pe care le#au aşteptat.

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici 17 paşi pentru a dezvolta şi implmenta un sistem de compensaţii variabile: $. analiza culturii, strategiei şi proceselor e"istente, sistemul de salarizare, managementul performanţei! *. stabilirea obiectivelor care să demonstreze modul în care va contribui la atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei! (. stabilirea unui cadru de comunicare între staff şi restul angajaţilor în dezvoltarea acestui sistem de plată 3 compensaţii variabile! 9. determină modul în care sistemul va funcţiona, care acoperă # utilizarea de competenţă şi de performanţă! # utilizarea în precese a managementului de performanţă! # sumele de bani care vor fi disponibile pentru plata contribuţiei, şi modul în care banii ar trebui să fie distribuiţi! # liniile directoare şi procedurile necesare pentru a guverna plata contribuţiilor variabile şi să se asigure că acestea sunt realizate în mod corect şi coerent şi în cadrul bugetului disponibil! # baza pe care eficacitatea de la plată a contribuţiei vor fi evaluată. I. elaborarea unui cadru de rol şi profilurile de competenţă! G. dezvoltarea sau îmbunătăţirea proceselor de management al performantei care acoperă alegerea măsurilor de performanţă, deciziile privind cerinţele de competenţă, metode obiective de acord şi procedura pentru efectuarea de revizuiri comune! 8. comunicarea sistemului către managerii de linie şi angajaţi! '. să e"iste un pilot de testare a sistemului şi să se modifice, dacă este necesar! E. furnizarea de instruire pentru toate părţile implicate! $7. lansarea sistemului şi să se evalueze eficienţa acesteia după prima evaluare.

Bibliografie:

$. /ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
Master GDRU -


Cap. 3 0istemul de beneficii Beneficiile angajaţilor sunt elemente de remunerare acordate în plus faţă de diferitele forme de plată în numerar.

3.1. &biectivele sunt T să ofere un pachet salarial competitiv care atrage şi reţine angajaţi de înaltă calitate! T să fie în acord cu nevoile personale ale angajaţilor! T creşte nivelul de implicare a angajaţilor în organizaţie! T pentru unii angajaţi este o metodă eficentă de remunerare. Reţineţi că aceste obiective nu includ motivarea angajaţilor!. 0cest lucru se datorează faptului că prestaţiile normale furnizate de către o întreprindere face rareori un impact direct şi imediat asupra performanţei. 4le pot, totuşi, să creeze atitudini favorabile faţă de mai multe afaceri, care poate îmbunătăţi angajamentul şi performanţa organizaţională pe termen lung. 3.$. )iferite categorii de beneficii: T sistemele de pensii acestea sunt în general considerate ca beneficiile angajaţilor cele mai importante ! T securitate angajaţilor sunt beneficiarii care sporesc siguranţa personală şi de familie cu privire la boală, sănătate, accident sau asigurare de viaţă! T asistenţă financiară împrumuturi, ajutor pentru a avea o locuinţă, asistenţă de relocare şi reduceri de bunuri sau servicii ale organizaţiei! T nevoi personale drepturi care sunt interfaţa dintre nevoile interne de muncă şi responsabilităţi, nevoile personale ! de e"emplu  vacanţe şi alte forme de concediu, îngrijirea copilului, întreruperile în cariera profesională, consiliere de pensionare, consiliere financiară şi consiliere cu caracter personal în perioade de criză, fitness şi facilităţi de agrement.! T autovehiculele organizaţiei şi benzină multi angajaţi apreciază acest beneficiu, în ciuda faptului că maşinile sunt acum mai greu impozitate! T alte beneficii care îmbunătăţesc nivelul de trai al angajaţilor, cum ar fi mese subvenţionate, indemnizaţiile de îmbrăcăminte, rambursarea costurilor telefonice, telefoane mobile %ca un cadou, mai degrabă dect o necesitate) şi facilităţi de card de credit! T avantaje intangibile caracteristicile organizaţiei care contribuie la calitatea vieţii profesionale şi face din acesta un loc atractiv şi în care merită să fii angajat. ,(emple de beneficii în 0tatele
Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici # bonus de performanţă! # bonus de participare! # bonus de longevitate! # bunus de participare la beneficii! # bonus de reducere de cost la cumpararea bunurile care sunt pe stoc. Bonusuri medicale şi de sănătate: # pe site#ul clinicii medicale! # programe de îngrijire medicală %@/D, asigurări de sănătate)! # programe de îngrijire dentara %de asigurare)! # Mision programe de îngrijire! # conturile fle"ibile cheltuielile pentru costurile de asistenţă medicală! # angajat programe de asistenţă! # programe de 2ellness! # pe site#facilităţi de fitness! # fitness facilitatea de membru! # I7 dolari pentru întreţinere anuală fizică! # recompensă *77 dolari în cazul în care semnele vitale sunt positive. Alătit pt. timpul liber: # concediu de boală! # zile de sănătate mintală! # vacanţă! # concediu de doliu! # zece ore plătite pe lună pentru munca de voluntariat! # (I zile suplimentare de vacanţă din al $7#lea an. Bonusuri de asigurare: # pe termen scurt invaliditate! # pe termen lung de asigurare de invaliditate! # de asigurare de viaţă! # de asigurări de sănătate mintală! # asigurare de călătorie în caz de accident %atunci cnd călătoresc în interesul de afaceri al companiei). Aensionare: # beneficii determinate de pensii! # planificarea financiară asistenţă! # bonus de reducere de cost la cumpararea bunurile care sunt pe stoc. Copii şi amilie: # pachet gratuit de îngrijire a copilului! # informaţii despre cost şi de calitate de îngrijire de zi! # reduceri la îngrijire de zi! # considerare cheltuielile fle"ibile pentru îngrijirea copilului! # Centru de îngrijire a copilului bolnav %pentru a acoperi atunci cnd furnizorii nu va acceptă copiii)! # sprijin financiar pentru tratamente infertilitate şi + sau adoptarea de ajutor. "nimalele de companie: # pe canisa service#site#ul! # estetică corporală la cini şi pisici!

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici # pet de mers pe jos de servicii! # perioada de doliu pentru pierderea de animale de companie! # pet asigurare! # P0du un animal de companie pentru a lucraP! # permis de a păstra animalele de companie la locul de muncă %o pisica de birou). ,ducaţie şi )ezvoltare: # rambursare ta"elelor de studiu sau de plată pentru seminarii şi cursuri! # asistenţă educaţională %împrumuturi fără dobndă pentru interese proprii sau educaţia copiilor)! # planificarea carierei şi dezvoltare! # burse pentru copiii angajaţilor! # asociaţie profesională, întlniri, conferinţe sau cheltuieli seminar. 0ervicii de administrare: # spălătorie auto şi schimb de ulei! # curăţătorie serviciu! # servicii de curaţenie şi intretinere pentru a curăţa casa! # cumparaturi online. "limente: # băuturi gratuite, cum ar fi cola, cafea, ceai, suc şi espresso! # gratuit masa de prnz! # gratuit popcorn, îngheţată sau alte gustări! # discount mese! # alimente pt. diferite sărbători! # plătit gustări mini#bar la hotel %în timp de călătorie în interesul organizaţiei)! # mese plătite pentru întreaga familie dacă se lucrează în 2ee1#end %pentru a permite timp cu familia)! # bere, vin, mesele incluse în companie#băuturi răcoritoare prevăzute la evenimente de companie. Haine: # uniforme gratuite sau decontarea serviciilor de curăţare uniformă! # haine gratuit pentru uz personal %cum ar fi tricouri, pulovere, jachete, pălării)! # decontarea serviciilor de reparare a pantofilor! # ochelari de siguranţă. Aersonal: # cosmetician pe site#ul! # I dolari pt. tuns! # somnul de pranz în timpul zilei de lucru.

#educeri oferite angaaţilor: # autoturisme închiriate! # asigurare de viaţă! # reduceri %pnă la I7W) din costurile de închidere în achiziţionarea unei case noi! # îmbrăcăminte. 8ranzit: # companie auto! # parcare gratuita %masina sau bicicleta)!

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici # decontarea ta"iului pt. mers acasă! # prima clasă de călătorie! # plimbare gratuită cu avioanele companiei! # decontarea fluturaşiilor cu 1ilometri pentru uz personal. "ltele: # cheltuieli de relocare! # subvenţionare sau gratuitate de locuinţă! # decontarea serviciilor juridice %consultanţă telefon, testamente, achiziţionarea de o casă)! # premiu sau certificate cadou %rambursabile de la angajator sau de un alt magazin local)! # bonusuri pentru prezenţă, productivitate, şi punctualitate! # săli de jocuri %biliard, fotbal, jocuri video, etc)! # filme gratuite! # ţigări gratuite! # compania a sponsorizat evenimente care fac obiectul unor subvenţii, cum ar fi e"cursii la atletic evenimente, concerte şi e"cursii! # zile tematice cum ar fi zile costum de @allo2een şi zile de concediu de schimb coo1ie Condominium, hotel, camping sau alte zone de agrement pentru utilizare angajat! # călătorii anuale de familie înapoi la Pţara de origineP, a angajaţilor de vize @$ B! # relocarea înapoi la Pţara de origineP, în cazul în care locul de muncă funcţionează în afara Statelor Fnite, în caz de disponibilizare Pfără vina angajatuluiP, sau rezilierea! # sarbatorirea zilei de naştere a angajatului! # asistenţă în obţinerea unei vize pentru a vizita Statele Fnite ale 0mericii.

3.'. 0tatistica beneficiilor: Chartered 5nstitute of &ersonnel and ;evelopment %C5&;) *77'b # sondaj pe recompense, a stabilit că unele dintre cele mai populare beneficii pentru toate sectoarele au fost # pensiile E8W # *I zile sau mai multe, de concediu plătit # '9W # tichete de creşă 3 G*W # asigurări de viaţă # IEW # indemnizaţiipentru maşini # I8W # asigurări de sănatate # I8W # telefon mobil # I9 W. # alocaţie de maternitate + paternitate 3 I9W. 3.+. Beneficii fle(ibile: acest sistem permite angajaţilor să decidă, în anumite limite, pachetul de beneficii. D solutie poate fi să se aleagă dintre mai multe beneficii sau să se aleagă un pachet de beneficii din mai multe pachete de beneficii 0ngajaţii au alocate o alocaţie individuală de a consuma pe beneficii. 0ceastă indemnizaţie poate fi utilizată pentru a comuta între beneficii, pentru a alege cele noi sau de a modifica rata de acoperire e"istentă în cadrul prestaţiilor. Fnele prestaţii de bază, cum ar fi concediu medical se poate afla în afara sistemului şi nu poate fi >?fle"ibilă?? . 0ngajaţii pot schimba echilibrul din pachetul lor de recompensă totală între salariul şi avantajele, fie adăugnd la indemnizaţia lor de beneficii prin sacrificarea salariului sau de a lua alocaţia necheltuită în numerar. &asii pentru introducerea unui sistem fle"ibil de beneficii

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici $. stabilirea nevoilor organizaţiei ! *. aflarea părerilor angajaţiilor privind nevoile lor , ce cred că au nevoie, care sunt beneficiile fle"ibile pentru ei! (. stabilirea strategiei: va trebui să se aibe în vedere valuarea bugetului, beneficiile e"terne organizaţiei, beneficiile cerute de angajaţi şi nu în ultimul rnd de ce se acordă aceste obiective, avantajele acordării beneficiilor! 9. configurarea ec$ipei de proiect # acest lucru ar putea fi un management comun + echipă de angajaţi, cu responsabilitatea de planificare şi supravegherea programului de dezvoltare! I. se stabileşte cine va efectua munca de dezvoltare # cineva din cadrul organizaţiei trebuie să fie responsabil de proiect cu ajutorul necesare şi disponibile de la beneficii fle"ibile, finanţe, fiscale şi specialişti de pensii. ;ezvoltarea unui sistem necesită o e"pertiză considerabilă în aceste zone în curs de dezvoltare şi de calculare a schemelor, a e"plora aspectele fiscale! G. proiectarea sistemului # aceasta implică decizii cu privire la beneficiile de bază care trebuie să fie menţinute, identificarea beneficiilor care pot fi fle"ibile, decizii cu privire la orice limite în măsura în care aceste beneficii pot fi fle"ibile, costul beneficiile după cum este necesar pentru a permite să fie produse şi a fondurilor înfiinţate, dacă este cazul, şi lund în considerare modul în care sistemul ar trebui să fie administrat. Sistemele simple pot fi administrate pe hrtie, dar nu e"istă soft2are#ul disponibile de a administra cele mai elaborate. Fn intranet poate fi folosit pentru a ajuta cu administrare # angajaţii pot face alegerea lor de beneficii de pe ecran şi se calculează implicaţiile financiare! 8. comunicarea sc$emei în mod detaliat 3 angajaţiilor trebuie să li se ofere informaţii detaliate, dar uşor de înţeles despre sistemul propus # cum va funcţiona, cum le va afecta, avantajele sale şi cum şi cnd va fi introdus! '. testarea sistemului # pentru a testa reacţiile şi aranjamentele administrative! E. /ntroducerea sistemului # comunicările anterioare trebuie să fie consolidate, în general, în această etapă şi aranjamente trebuie să fie făcute pentru a oferi angajaţilor individual sfaturi prin caracter personal, o linie de ajutor sau un ecran de ajutor pe intranet.

3./. 2mpozite: beneficiile sunt supuse regulilor contabile şi se plătesc contribuţiile la stat conform prevederilor legale din Romania. Bibliografie:

(. /ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo
Master GDRU -


Cap. 4 !anagementul sc-imbării =nfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces comple( în care se confruntă forţele care e(ercită presiuni pentru sc-imbare %e"terne 3 pesoana care comunică schimbare) şi forţele care se opun sc-imbării %interne 3 cauzele uzuale care se opun schimbării, care se nasc în momentul în care persoanei i se comunică schimbare). /ntregul proces arată astfel: oamenii realizează că trebuie să iasă din zona de confort. Simt că pierd confortul. 4"istă totuşi optimişti.

0fGrşit

negare, nemulţumire, şoc, confuzie, incertitudine, resentimente, tristeţe, furie, teamă, vină

Damenii încep să fie supăraţi, aruncă vina unii pe alţii. Sunt nesiguri, pierduţi, temători.

ona neutră

confuzie, furie, teamă, frustrare, a"ientate, izolare, scepticism, apatie, dizlocare, ceva optimism, descoperire, creativitate

Damenii au ales să participe şi să se dedice noilor procese. =ncep să privească cu nerăbdare şi cu încredere în viitor

Noi începuturi

dedicaţie, entuziasm, încredere, uşurare, speranţă+scepticism, nerăbdare, acceptare, conştientizarea pierderii

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici igura '.$. Curba tranziţiei 3 Ro/ar1eting, curs Conducerea schimbării, noiembrie *77', p.$E.

=n aceste condiţii se poate spune că atunci cnd se doreşte efectuarea unei schimbări, oamenii trec prin următoarele etape $. mulţumire: reprezentată de starea de bine în care se găseşte persoana! *. negare: o încercare de a menţine o stare de lucruri. Sentimente neclare. &resupuneri pentru cum mă văd ceilalţi masca este purtată în continuare! (. confuzie: sentimente de teamă, tristeţe, suparare, de inferioritate, îndoieli asupra ceea ce este bine sau+şi îmi doresc! 9. înnoireOinspiraţie: dorinţa de a face ca lucrurile să se întmple. &rintre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de sc-imbare se numără       

interesul personal îngust! înţelegerea eronată şi lipsa de încredere! deosebirile în evaluarea situaţiei! toleranţa scăzută fată de schimbare! presiunile e"ercitate de grupurile de colegi! teama de stresul asociat schimbării! e"perienţele negative legate de schimbările trecute

&rintre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără instruirea şi comunicarea! participarea şi implicarea! facilitarea şi sprijinul! negocierea şi acordul! manipularea şi cooptarea! coerciţia e"plicită şi implicită.      

;e aceea este foarte important să ştim cum să comunicăm schimbarea şi ce facem mai departe pentru ca aceasta să fie acceptată de cei cărora li se adresează :

Aaşi )escrierea &rezentarea schimbării şi a motivului în ma"im $ min.

!etode   

comunicare persuasiune abilităţi de prezentare

0ecrete 



oamenii au stiluri de învăţat diferite mesajul trebuie să ajungă pe diferite căi la cei interesaţi

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici Alanificarea ;etalii, responsabilităţi, termene, comunicare, feedbac1

Dnţelegerea la ce se va renunţă ca activităţi în viaţa oamenilor la ce trebuie să renunţe cei afectaţi %inclusiv liderul) Crearea ancorelor 0cordarea de suport în renunţarea la trecut



 











 



0priinirea =n zona neutră oamenii au nevoie de CD/F:5C0R4, nu de simpla 5:DR/0R4 %scop, imagine, plan, participare) #educerea incertitudinii soluţii temporare la probleme temporare de către echipe care monitorizează tranzacţia şi sesisează apariţia problemelor Aunctarea finală Stabilirea necesităţii noilor atitudini, comportamente în vederea funcţionării schimbării 

  

 

imagini vizuale %hărţi ale schimbării) ocus Lrup strategii de responsabilizare coaching personal sau de echipă şedinţe de brainstorming, analiză, decizie feedbac1 pozitiv relative la nevoile comportamentale recompense e"emple+ poveşti de success petreceri comunităţi de practică persuasiune tehnica spaţiului deschis generarea de soluţii strategia de schimbare în timp real



















schimbarea nu se produce conform planului, fle"ibilitatea este importantă cei afectaţi de schimbare trebuie implicaţi în planificare, replanificare, monitorizare şi evaluarea intervenţiilor oamenii implicaţi în procesul de schimbare trebuie să aibă şansa de a#şi e"prima temerile managementul nu are voie să >? presupună?? care sunt acete temeri. iecare individ este diferit de celălalt cerebrarea are un rol important în schimbare crearea de simboluri care să amintească schimbarea schimbarea nu trebuie să rămnă invizibilă %doar la un nivel de proceduri, valori, principii) fără ca în mediul general să se modifice ceva liderul trebuie să decidă nivelul de implicare şi ce comportament va adopta %spune, vinde, testează, consultă, co#creează) implicarea celor afectaţi în definirea şi punerea în practică a strategiilor este esenţială



 

crearea de simboluri bune practici



noile atitudini şi comportamente puse în practică vor trebui standardizate, e"ersate şi recompensate

igura '.*. ,senţa sc-imbării 3 Ro/ar1eting, curs Conducerea schimbării, noiembrie *77', pp. $I#$8. 0vnd în vedere cele prezentate anterior se poate spune că etapele schimbării %interne şi e"terne) sunt1

". 2dentificarea factorilor care declanşează sc-imbarea:

Master GDRU -


Kurt 6e2in consideră consideră schimbarea schimbarea ca un echilibru echilibru dinamic dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.

'chilibrul for+elor schimbrii dup "/ 1e#in 4lemen 4lemente te care determ determină ină echilibru schimbarea

Aresiuni pe pentru sscc-imbare Schimbarea tehnologică 4"plozia cunoaşterii =nvechirea produselor   

4lemente care schimbarea

frnează

#ezistenţa la la sc sc-imbare /entalităţi învechite Blocaje mentale ;ezinteresul rica fată de nou eama de eşec de Lradul redus de profesionalism    



=mbunătăţirea muncă

condiţiilor

 



Schimbarea structurii forţei de muncă

&e lngă factorii factorii enumeraţi, enumeraţi, e"istă e"istă şi o multitudi multitudine ne de elemente, elemente, care prin natura conţinutului lor, generează schimbarea.

B. #ecunoaştere #ecunoaştereaa nevoii de sc-imbare: &erceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabi indispensabilă lă procesului procesului schimbării. schimbării. &erceperea schimbării este importantă, importantă, dar nu suficientă suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un comple" de activităţi efective din partea managerilor. &rin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul organizaţiei, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare. =====================

$. http++eboo1s.unibuc.ro+Stiinte0;/+marinescu+$G.htm http++eboo1s.unibuc.ro+Stiinte0;/+marinescu+$G.htm,, &aul /arinescu, /arinescu, 4ditura Fniversitaţii din Bucureşti, *77(.

/anagement /anagementul ul instituţiilo instituţiilorr publice,

0ceastă etapă, este esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaţie, că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu

Master GDRU -


sunt compatibile cu cerinţele pieţei. =nţelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management şi de e"ecuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.

C. ,tapele sc-imbării sc-imbării:: =n viziunea lui Kurt 6e2in, procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape 

 

deschiderea deschiderea 3 în această etapă se încearcă încearcă schimbarea schimbarea echilibrului echilibrului între situaţia situaţia dorită dorită care determină schimbarea şi cea efectiva. schimbarea 3 în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită. închiderea 3 etapă în c are se urmăreşte realizarea r ealizarea noului echilibru al sistemului. 0ceastă etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorica.

/anagementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoţită de un feed# bac1 permanent. 5mplementarea managementului schimbărilor implică, în viziunea autoarei, următoarele etape        

definirea factorilor care generează schimbarea! recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare! diagnosticarea problemelor care implică schimbarea! identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea! stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării! învingerea rezistenţei la schimbare! implementarea schimbării! evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

). )iagnostica )iagnosticarea rea problemelo problemelorr care implică sc-imbarea: &entru a acţiona, managerul trebuie să cunoască foarte bine situaţia problemă care implică schi schimb mbare area. a. &ent &entru ru aceast aceasta a este este necesa necesară ră parc parcurg urgere erea a unei unei etap etape e care care presu presupu pune ne o diagnosticare a problemelor. &rincipalele faze ale diagnosticării sunt 

&resupune une,, în esenţ esenţă, ă, desco descope peri rirea rea tutu tuturor ror 2denti 2dentific ficare area a tipulu tipuluii de proble problemă mă . &resup problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi care, de fapt, determină schimbarea. Se pot folosi %pentru cunoaşterea problemelor) o serie de metode şi tehnici lista de probleme, probleme, cutia cu idei, etc. pentru început, se recomandă recomandă identificarea identificarea ariei de cuprindere a schimbării şi tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parţială, rapidă sau lentă. =nsă, cu siguranţă comple"itatea problemelor şi posibilităţile organizaţiei sunt cele care influenţează de fapt procesul de implementare a schimbărilor.

Master GDRU -










ormularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema . ără îndoială, orice problemă, identificată dau nu, generează direct sau indirect simptome pozitive şi negative. =n această fază trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct şi cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei efectuate în faza precedentă. 0tabilirea cauzelor care generează generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă . 4senţială în această fază este înţelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe, directe, indirecte indirecte* principale+secundare. 4fectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. Areciz Arecizare area a modali modalităţ tăţilo ilorr prin prin ca care re proble problemel mele e pot fi soluţi soluţiona onate* te* precum precum şi a resurselor pe care le implică acest proces . &rincipalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la diminuarea+amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul rnd, dar şi cel pozitive. 0poi se stabilesc resursele nece necesa sara ra pe care care le impl implic ică ă moda modalilită tăţiţile le de acţi acţiun une e resp respec ectitive ve şi proc proces esul ul de implementare a schimbărilor. ,stimarea rezultatelor rezultatelor la care se aunge prin rezolvarea sc-imbării . =n ultima fază se urmăreşte urmăreşte anticiparea anticiparea aspectelor de eficienţă eficienţă cuantificabi cuantificabilă lă şi necuantifica necuantificabilă, bilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.

,. 0tabilirea metodelor de implementarea a sc-imbării: Se precizează şi se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza problemelor, ct şi pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalităţi vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

. Dnvingerea rezistenţei la sc-imbare: 4ste principalul obstacol pe care îl întmpină schimbarea. /otive care generează rezistenţa la schimbare     

interese personale! neînţelegerea fundamentelor schimbării! toleranţa la schimbare %dezinteres)! teama de consecinţele schimbării! tendinţa de autolimitare a efortului!

&entru a minimiza minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare, managerii managerii ar putea iniţia iniţia un set de activităţi, cum ar fi  

 

pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest proces! sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta! organizarea de dezbateri pe problematica schimbării! influenţa interpersonală!

Master GDRU -

Sisteme de salarizare şi administrare a recompenselor şi beneficiilor – Laura Belici 

e"ercitarea de presiuni 3 poate genera şi resentimente şi ostilitate!

@. 2mplementarea sc-imbării: =n condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost învinsă urmează implementarea propriu#zisă a schimbării şi feed#bac1#ul permanent generat de modulaţiile factorilor care o declanşează de fapt. =n această etapă se elaborează un plan de acţiuni, care trebuie să cuprindă modalităţile clare de implementare a schimbării. 4le trebuie adaptate la specificul realităţilor din interiorul organizaţiei şi să faciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.

H. ,valuarea rezultatelor implementării sc-imbări: Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le#a avut asupra eficienţei este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. /anagerii care declanşează un astfel de proces comple" cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. 4i de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine este pusă sub semnul întrebării. otuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune este unul bun, dar că procesul implementării este comple" şi de durată. Ca răspuns la aceste cerinţe s#a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale, denumită transformarea organizaţională* diferită substanţial de precedenta. ransformarea organizaţională înseamnă schimbări profunde ce au în vedere concomitent armonizările, adaptările şi reorientările organizaţionale. recvent, transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul său. Dperaţionalizarea transformării organizaţionale este condiţionată, după opinia mai multor specialişti, de e"istenţa unui set de precondiţii  



 







managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor! fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi pe ce valori se bazează! să e"iste anumite condiţii e"ogene în mediul firmei înct problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate şi soluţionate utiliznd precedentele modalităţi! persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale! managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de lungă durată! realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu UopoziţiaV la schimbări! pe parcursul schimbărilor trebuie să e"iste disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de persoane! majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua

Master GDRU -






schimbările preconizate! organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistentă şi+sau contribuţie disponibilă şi utilă schimbării din cadrul şi din afara firmei! asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale.

Bibliografie:

$. Ro/ar1eting , curs Conducerea schimbării, noiembrie *77'! *. http++eboo1s.unibuc.ro+Stiinte0;/+marinescu+$G.htm

Cap. 5 2mplementarea sistemului de recompensare &nă la întocmirea, comunicarea şi implementarea unui sistem de salarizare au loc următoarele etape 0naliza punctelor forte şi a punctelor slabe

;iagnosticul privind cauza problemelor

T regimul actual # strategia, politica, evaluare de posturi, sistemul de salarizare, egalitatea de remunerare, compensaţiile variabile, managementul performanţei, beneficii şi pensii, procedurile de administrare T probleme # atragerea şi reţinerea, motivare şi performanţa, inechitaţile de plată, plată necompetitivă, sistemul de compensaţii variabile şi beneficiile nu sunt clar definite şi sunt inechitabile faţă de angajaţi, nemulţumirea angajaţilor ;e e"emplu T strategia de recompensă neclară sau nealiniată în abordare T incoerenţă la liniile directoare privind politica de recompensă T inadecvaţe sau neclarităţi la nivelurile de remunerare T lipsa evaluării posturilor T prea multe grade de salarizare T implicarea nu este recompensată în mod corespunzător T managementul performantei, proceselor nu munca T sistem de plată infle"ibil şi beneficii aranjate T comunicare slabă între management şi angajaţi T lipsa de implicare a personalului T implicarea şi profesionismul managerilor de linie este inadecvat T e"pertiză profesională şi calitatea sprijinului oferit @R este inadecvat T săraci în verificarea procesului cost control

Master GDRU -


&lanul de acţiune

5mplementarea

;e e"emplu T dezvoltarea sau revizuirea strategiilor şi politicilor organizaţiei T elaborarea unui nou sistem total recompensare T realizarea unei noi evaluari a posturilor T studierea sistemelor de recompensare de pe piaţă T definirea unui nou sistem de plată a compensaţiilor fi"e T introduce noi compensaţii variabile sau revizui le revizuieşte pe cele e"istente T revizuire managementului performanţei proceselor T introducerea beneficiilor fle"ibile T îmbunătăţirea comunicarii între management şi angajaţi T personal implice mai mult în procesul de dezvoltare T bugetare şi îmbunătăţirea procedurilor de control a managerilor T managerii de urmărire pt. revizuire atunci cnd este cazul T îmbunătăţirea calităţii consultanţiilor oferite de @R specialist T plan T implicare T comunicare T urmărire pt. revizuire atunci cnd este cazul

igura E.$. )ezvoltarea sistemului de remunerare %/ichael 0rmstrong * 0 handboo1 of emplo?he *77I C5&;?? contrastul între activităţile cele mai importante şi cele consumatoare de timp este

Master GDRU -


igura E.*. 8impul de lucru necesar la sistemul de recompensareP Contrast între activităţile cele mai importante şi cele consumatoare de timp %/ichael 0rmstrong* 0 handboo1 of emplo

curs

Recommend Documents