01 Define W1 Six Sigma Overview Sp. Six sigma Define

Six Sigma Entrenamiento Green Belt

Visión General de Six Sigma INSTITUTO PARA PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Acerca de este este Módulo… Este módulo comprende una visión general de las etapas “reconocer” y “definir” que aplican, principalmente, a la

capacitación a nivel Executive, pero afectan a las actividades a nivel Green Belt. En este módulo módulo se presentan presentan algunos tópicos desde la perspectiva Green Belt mientras que otros se tratan, en más detalle, más adelante. Six Sigma, una Búsqueda de la Perfección en los Procesos Alcanzar las Metas y Combatir la Variacióna Variacióna \Datafile\Case Studies.ppt \Datafile\COPQ.xls

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Qué aprenderemos … 1. Las muchas facetas de Six Sigma.

2. La satisfacción del cliente como fuerza impulsora y cómo la satisfacción del cliente requiere de la mejora de procesos. 3. Roles, responsabilidades y tiempo requerido por un equipo Six Sigma. 4. Roles y responsabilidades en la Organización. 5. Resultados de otras empresas encarando Six Sigma.


Foco Principal de Six Sigma Cadena de Causalidad • • • •

• • • • •

Nuestra supervivencia supervivencia depende del crecimiento del negocio El crecimiento de nuestro negocio está determinado, en gran parte, por la satisfacción del cliente La satisfacción del Cliente está determinada por la calidad, el precio y la entrega. La calidad, el precio y la entrega están condicionados por la capacidad del proceso. La capacidad del proceso está limitada por su variación. La variación en un proceso conlleva un incremento de defectos, costos y tiempo de ciclo. Para eliminar la variación debemos aplicar el conocimiento adecuado. Para aplicar el conocimiento adecuado, primero debemos adquirirlo. Para adquirir un nuevo nu evo conocimiento debemos tener la voluntad de sobrevivir.

6s

Dr. Mikel J. Harry

Six Sigma Academy


La Perfección del Proceso a través de la Reducción de Defectos. “Sólo las compañías que eliminan sus defectos podrán ser las ganadoras.” “Las compañías que trascienden, apuntan a

productos y servicios 100% LIBRES DE DEFECTOS.” Larry Bossidy CEO de AlliedSignal

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Una pequeña historia de Six Sigma... 







Desarrollada por Bill Smith, Gerente de Calidad de Motorola La implementación comienza en Motorola en 1987 Ayuda a Motorola a ganar el primer premio Baldrige en 1988 Grandes compañías en el mundo adoptaron Six Sigma.

Diseño 1985 - 1992 Refinamiento 1993-1994 Resultados 1994-1996 Herramienta competitiva 1996-1997 Nueva Tecnología 1997-1998 Sabiduiría 1999-2001

Motorola Texas Instruments Asea Brown Boveri AlliedSignal General Electric Nokia Mobile Phones Bombardier, Siebe, ... Lockheed Martin, Sony, Crane, Polaroid, Avery Dennison, Shimano Las empresas ganan ventaja competitiva a través de la educación en 6s


Conceptos Clásicos de la Calidad Deming http://deming.org /  La importancia de comprender la variación en los procesos  El rol de la gerencia en el liderazgo de la Calidad  Aplicación de la estadística y el ciclo PDCA Juran

http://www.juran.com/  Desempeño revolucionario y efecto Pareto  La importancia de los principios de management  La Calidad a través del diseño y la planificación 

http://www.philipcrosby.com

Crosby  El requerimiento del cliente es el estándar de desempeño  La madurez en la Calidad es un camino sin fin  Las acciones preventivas como enfoque básico

?

Taguchi http://www.amsup.com/bios/g_taguchi.html  El costo de la mala calidad es una pérdida para la sociedad  Se requiere diseño de calidad robusto para una producción consistente  El control en el diseño es más importante que el control en la producción INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Foco de Six Sigma Para alcanzar un crecimiento sostenible, una empresa debe respaldarse en: Productos innovadores Liderazgo en el Marketing Excelencia Operativa

Foco de Six Sigma

Las mejoras Six Sigma proveen Excelencia Operativa. INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Resultados esperados de Six Sigma Mejora de satisfacción total del cliente  Menor tiempo de ciclo  Mejora en la productividad; agregado de valor  Mejora de la producción y la capacidad  Reducción en la cantidad de defectos  Mejora en la confiabilidad del producto o servicio  Menores stocks intermedios  Mejora en el flujo del proceso 

En resumen, mejora en la línea de resultados INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Una Estrategia y una Medida de Estrategias 



Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en procesos, productos y servicios (crear ruptura). Six Sigma es una medición de la efectividad de las estrategias para eliminar fallas y variaciones en procesos, productos y servicios para mejorar el rendimiento.

+

= Y

=

F(x1,

+ ...

+ x2,

x3

…)

Entienda y controle las “X”, y nunca tendrá que preguntarse por la “Y”. INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Six Sigma Define los Problemas en forma Estadística

Y= f (X)   

Foco en Y o en X?

 

Y Dependiente Salida Efecto Síntoma Monitoreo

    

X1 . . . XN Independiente Entrada-Proceso Causa Problema Control

Se usa el producto para evaluar el proceso. Si los p rocesos p ara produ cir los X son tan bu enos, por quéseguim os insp eccion ando lo s Y? INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

La Variación es el Enemigo   

Sigma se refiere al desvío estándar, una medida de la variación Un proceso Six Sigma tiene seis desvíos estándar (corto plazo ) entre el objetivo y el límite de especificación más cercano La calidad en Six Sigma minimiza la oportunidad de pérdida.

Límite espec inf

Objetivo

Control Centro inferior del proceso

Límite espec sup

Control superior

6 Desvíos Estándar 6 Sigma

Permanentemente…... 

Mejora el rendimiento



Elimina defectos



Reduce el costo de baja calidad



Reduce tiempo de ciclo

...para cad a pro ceso .


El nacimiento de Six Sigma


Fuentes de Variación Code

Order Forms

1

2 3

Diseño inadecuado

?

1 2 3

Partes inestables, Materiales, Elementos de entrada

1. 2. 3.

Transaccional Software Manufactura

1

Capacidad de Proceso Insuficiente

2 3

Desarrollo

Región de Sinergia Six Sigma INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

En Resumen... “ S ix Sig m a es u n a filo s o fía para

hacer negocios (prov isión de pro du ctos o s ervicios) ... … comprendiendo las

m etod olo gías de pr evenc ión (en vez de d etección) de defecto s ... … a través del uso de

h err am ien tas est adís tic as qu e van d esde el diagrama Pareto h as ta el Di s eñ o de Experimentos (DOE)” Bill Ross

Six Sigma se combina con otras actividades de mejora


Relación de Satisfacción Proveedor/Consumidor

Mé tric as In ter n as

Tiempo de Ciclo Costo Defectos

Entrega Precio Calidad Mé tric as Ex ter n as


La Satisfacción del Cliente es un Asunto de Negocios

Diseños Robustos

Requerimientos del Cliente Capacidad del Proceso Capacidad de Materiales 

Producción predecible Satisfacción del Cliente Alta Calidad  Confiabilidad superior  Rendimiento consistente  Entrega en tiemp o  Menores costos 

Resultados de Negocio INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Discusión: Niveles de Análisis Note el cambio desde Niveles de Análisis:

el aislamiento a la administración de los indicadores y análisis!

1. Solo usamos la experiencia, no datos. 2. Recolectamos datos, pero solamente miramos los números. 3. Agrupamos los datos para armar planillas y gráficos. 4. Usamos datos del censo con estadísticas descriptiva. 5. Usamos datos de la muestra con estadísticas descriptiva. 6. Usamos datos de la muestra con estadísticas deductiva.

LSL

T

USL

¿Que nivel de análisis usa usted para tomar las decisiones en su negocio? INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Costo de Mala Calidad (COPQ) Mantenimiento y servicio  Rechazos  Retrabajo  Desperdicio  Reclamos de Garantía  Horas de trabajo adicionales 

Costo tradicional de mala calidad:

Costos de oportunidad ante ventas mayores que la capacidad de la planta  Costos del programa de mejora  Pérdida de la lealtad de los clientes  Control de procesos  Control del proveedor  Costo al consumidor  Aceleración de pedidos  Inventarios en exceso  Ingeniería de Calidad y Administración Six Sigma mira  Auditorias de Calidad debajo de la  Tiempos de Ciclo más largos superficie.  Control de los proveedores  Inspección y ensayo (materiales, equipamiento, trabajo) 


Ejercicio COPQ Archivo de datos\COPQ.xls Ajustes al cliente Mala predisposición del cliente Ajustes en la políticas de clientes Stock con defectos Degradación de productos Calidad grupal Inspección de ingreso Inspección 1 Inspección 2 Calidad de planta local Otros costos de oportunidad Reparación del producto Desperdicio-Recolectado Desperdicio-Desechado Inspección Spot-check

408,200 n/a n/a 3,276 22,838 30,000 32,655 32,582 25,200 7,848 n/a 73,229 2,288 187,428 65,910 891,454

45.79% 0.37% 2.56% 3.37% 3.66% 3.65% 2.83% 0.88% 8.21% 0.26% 21.02% 7.39%

Coloque los costos señalados arriba en la categoría COPQ apropiada y comente. INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

COPQ para una Gerencia 1.

Costo de Falla-Interna y Externa A. Stock defectuoso B. Reparaciones al producto C. Desperdicio – recolectado D. Desperdicio -- desechado E. Ajustes al cliente F. Degradado de productos G. Mala predisposición del cliente H. Ajustes a la política de clientes Subtotal

2.

$3,276 73,229 2,288 187,428 408,200 22,838

0.37% 8.21 0.26 21.02 45.79 2.56 No considerado No considerado

$697,259

78.22%

Costo de evaluación e inspección A. B. C. D.

Inspección de ingreso Inspección 1 Inspección 2 Inspección Spot-check

32,655 32,582 25,200 65,910

Subtotal

3.66% 3.65 2.83 7.39

$156,347

17.54%

3. Costo de Prevención A. Calidad de planta local B. Calidad grupal

7,848 30,000

Subtotal

0.88 3.37

$37,848

4. Otros costos de oportunidad GRAN TOTAL Adaptado de

4.25%

No considerado $891,454

Juran’s

100%

Quality Control Handbook (1988), 4th Edition


Oportunidades para la Mejora No incurrir en costo de capital  Costo de Oportunidad por vol adicional si vtas>cap  Pérdida de la lealtad del cliente  Tiempo usado en la aceleración del pedido  Costo al cliente 

Costo de programa de mejoras  Control de proceso  Ingeniería y admin. de la Calidad 

Inspección y ensayo (materiales, equipo, labor)  Control de proveedores  Auditorías de Calidad

Costo de oportun. y la fábrica oculta* *Se verá más adelante.

Costo para mejorar y prevenir la pobre calidad Costo de evalua-



ción e inspección

Desperdicio/rechazos  Retrabajo  Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso

Costos de falla internos

Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso  Mantenimiento y servicio

Costos de falla en el campo





Tal como es

Podría ser


Ideas para Métricas Estrategia Expectativas del Cliente  

Establecimiento de normas CTQ Rendimiento según contra normas CTQ

Los negocios deben definir segmentos relevantes de clientes y medidas especificas; puede variar por función por ej., producción, ingeniería, cumplimiento de pedido, etc..

Costo de la Mala Calidad  

Base de referencia en dólares Tasa de mejoras por mes

Nivel de Calidad Total 

Estimación basada en análisis descendente y agregado de niveles sigma de procesos/productos individuales

Calidad d e Proc esos para Proc esos Crítico s Sigma/DPMO/DPU  Desarrollado desde nivel DPU/DPMO de proceso/pieza a nivel sigma de negocio/producto Mejora Anual Compuesta, Por Año  Tasa de mejora mensual (%) en DPMO comparado con el objetivo

Actividades Six Sigma Proyectos  Número (corriente vs objetivo)  Estado de los proyectos (por ej., completitud de informe final, sign-off) Agentes y Agentes Maestros  Número de agentes (corriente vs objetivo)  Estado por individuo (por ej., tenencia, tasa de abandono y motivos) Entrenamiento y Comunicación  Cobertura de la Comunicación por segmento de empleado  Medida de la eficacia de la comunicación  Realimentación al participante/ puntaje de la evaluación; evaluación del conocimiento

Tiempo del ciclo  Tiempo de ciclo/respuesta comparado con el objetivo (cuando es aplicable) INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

¿Cuánto cuesta mejorar la Calidad? Falla Interna y Externa

Evaluación y Prevención

Creencia antigua

4s Falla Interna y Externa

Evaluación y Prevención

Creencia nueva

4s 5s

6s


Variación – Las Creencias Contrapuestas

Pérdida

La pérdida es cero cuando la característica se ubica entre los límites de especificación

LSL Pérdida

T

USL

La pérdida es cuadrática a medida que la característica se aparta del valor objetivo o nominal

LSL

T

USL

Los límites de Especificación o Tolerancia son independientes de la variación (Límites de Control)

Qué tipo de pérdida se esperaría de productos o servicios en estas áreas?


La Capacidad y la Función de Pérdida A medida que la capacidad mejora, la pérdida esperada disminuye.

L(Y) = K(Y-T)2

Pérdida $

L = Pérdida Y = Característica K = Constante T = Objetivo

Pobre < 3

3 Aceptable 6 Buena

LSL

Capacidad de Proceso

T

USL

. . qué podría ocurrirle a la distribución para que se El incrementen las pérdidas? corrimiento

El

y el

son independientes!

ocurre!


Qué es Six Sigma? Satisfacción del Cliente al Menor Costo  Derrotar a la competencia primero comprendiendo y luego superando las expectativas de los clientes. 

Fijar objetivos demandantes – apunte a estándares Six Sigma



Medir métricas clave constantemente para detectar mejoras. Mé tric as In tern as

Entrega Precio Calidad

Tiempo de Ciclo

Costo Defectos

simplificar procesos para reducir tiempo de ciclo reducir costos incrementando la eficiencia y eliminando pasos sin valor agregado eliminar variación

Mé tric as Ex tern as

Los objetivos Six Sigma están vinculados directamente y de INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de manera cuantitativa a los objetivos de negocio. la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Foco en el Cliente Las necesidades del cliente traducidas a características “críticas para...” (CT en inglés) Y = f(X, X, … X)

Y Desg lose de los procesos requeridos para produ cir el produc to, servicio o entregable

Traducción de las necesidades de los clientes en características requeridas de los productos, servicios o entregables expresadas en términos de calidad, costo y entrega.

Las Características de la Matriz CT son: CTQ Criticas para la Calidad CTD Criticas para la Entrega CTC Criticas para el Costo

Áreas donde los proyectos se identifican por la relación entre los productos, servicios y entregables y los procesos



Áreas donde los parámetros de los procesos que afectan a l os requerimientos son identificados con demora



(X1 , X2, … Xn)



Áreas donde se identifican los procesos principales.


CTQ, CTD, CTC y Críticas al Proceso (CTP) CTQ Oportunidad de Defecto CTP Oportunidad de Control Un requerimiento CTQ, CTD o CTC

Una de las pocas variables vitales CTP que influencian Y.

Principio de apalancamiento

Y = f(X) Pocos vitales

Ejemplo

LSL

USL

LSL

Capacidad de producto

Probabilidad de Defectos

Análisis Pareto de las entradas al 84 proceso

USL Capacidad de proceso

Y

Muchos Triviales

X Probabilidad de la no Conformidad a los estándares

e j a t n e c r o P

10 A

B

O M P D / U P D

3

2

1

C

D

E


Desarrollando una Matrix CT(x)

Producto Sistema A

Sub-Sistema 1

Sistema B

Sistema C

Sub-Sistema 2 Sub-Sistema 3

Elemento A Elemento B Elemento C

C o s e c o r P

r o t c a F

B o s e c o r P A o s e c o r P

3 n ó i c a r e p O 2 n ó i c a r e p O 1 n ó i c a r e p O

C a t n e i m a r r e H B a t n e i m a r r e H A a t n e i m a r r e H

3 a c i t s í r e t c a r a C

Característica 1 Característica 2 Característica 3

2 a c i t s í r e t c a r a C 1 a c i t s í r e t c a r a C

Y = f (X)

CTP

CTQ = Punto de Apalancamiento


Relaciones CTS, CTQ, CTP Árbol CTY (Árbol de producto)

Critico con la Satisfaccion (CTS) Éxito del Negocio

Critico con la Calidad (CTQ) ) o s e c o Satisfacción del Cliente r P l e d l o b r Á ( Critico con el Proceso (CTP) X T C l Calidad del Producto o b r Á

... Proceso de Entrada

. . .

CTQ Estru ctur a de la Matriz CT


Requisitos CTQ, CTD y CTC

Nivel del Subsistema j s del Árbol nde Producto e

Ejemplo de características CTS definidas como requisitos críticos: CTQ, CTD, CTC o s Preparación de Oferta e • Preparación de Oferta c o r Inicio de Programa o Contrato P • Inicio de Programa o Contrato e • Desarrollo de la logística de producción d Preparación de Datos Técnicos l o • Que documento y que definición b r • Implementación Logística Producción Á Producción de 1º y Subs. l • Gestión de Herramientas e d • Suministro de servicios y suministros externos a • Suministro de componentes comprados m • Fabricación de Componentes e • Ensamblaje de Unidades t s • Construcción Primera Unidad i s • Gestión Pedidos de Clientes b • Gestión de Clientes u Cambios en la secuencia de producción S l Ensayo y Puesta en Marcha e d • Ensayo y entrega de las unidades • Gestión de Cambio l e • Adquisición de Recambios v • Fabricación de Recambios i N • Mejora de Producto

e d y a s t e s a l s p y o m s d o e a c l l g a t a e r t s e t i n L D e

s e l l a t e s d o s d o a l c i s f i o t d n o e i T d

a l b m a s n s e o s d o a l c i s f i o t d n o e T d i

n ú g e s s o a d m a a t l u r s g e o r R P

ó i s n e m i D e a d t s c e e t r r r a o P C

...

• Gestión de No conformidades INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Diferencia Entre Promedio y Orientado al Cliente los mejores de su clase Rendimiento

PPMO

COPQ

Sigma

99.9997%

3.4

<10%

6

99.976%

233

10-15%

5

99.4%

6,210

15-20%

4

93%

66,807

20-30%

3

65%

308,537

30-40%

2

50%

500,000

>40%

1

Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis

Benchmarks de los mejores de su c lase

Media de la Ind ustr ia

No Competitivo

Objetivo Básico

PPM 1000000 100000 10000

Un enfoque en TDPU reduce el ciclo tiempo/unidad, WIP, los costos de inventario, defectos entregados, el índice de fallas en fase temprana y los análisis de defectos y costo de reparación /unidad

1000 100 10 1

Media Compañía Mejores de su clase 3

4

5

6

Escala de Medición Sigma


Diferencia Entre Media y Los Mejores de su Clase (Continuación)

4s

4s

5s

6s

99.4% libre de error



¡Se esperan 54 horas de chaparrones cada año!

6s

4s

¡Aproximadamente 6,210 productos de cada millón estaría fuera de especificación!

6s

4s

¡Las luces estarían apagadas casi una hora por semana!

6s

¡Los chaparrones se han reducido a menos de 2 minutos al año! ¡Sólo tres productos de cada millón estaría fuera de especificación! ¡Los cortes de luces serían reducidos a dos segundos por semana! Supone una oportunidad


Como superar la Pared Cinco Sigma 4s

5 s ¡Requiere una mejora del rendimiento multiplicada por 27!

5s

6 s ¡Requiere otra mejora del rendimiento multiplicada por 69!

3s

Di s eñ o p ar a Seis Sig m a

6s


Roles en la Organización y Responsabilidades Green Belts (GBs ) Part-time  Use herramientas Six Sigma para solucionar Ejecutivos problemas  Dueños de la visión, dirección,  Maneja proyectos en las áreas que conoce integración, resultados 



Lideran el cambio

Miemb ros d el Equipo del Proyecto

Champions   

Propietario del proyecto Implementa soluciones Gerencian los Black Belt

 

Part-time En Proyectos Específicos

Todos los empleados entienden la visión y aplican los conceptos. Master B lack Belts (MBBs )   

Tiempo completo Entrena y guía BBs and GBs Expertos en resolver problemas estadísticos

Black B elts (BBs) 

 

50% - 100% tiempo dedicado a actividades BB Facilita y realiza resolución de problemas Entrena/Guía GBs y equipos de proyectos


Rol de los Six Sigma Green Belts  



Ejecuta Six Sigma como una parte del trabajo total. Las energías están concentradas en proyectos ligados directamente a su trabajo diario. Ayuda en el despliegue exitoso de las técnicas de Six Sigma.



Lidera proyectos de mejora en su área de trabajo



Propietario de proceso.









Los Green Belts generalmente trabajan part time asistiendo a los Black Belts. Participar en proyectos propios o en equipos de proyecto Black Belt en el contexto de sus responsabilidades existentes. Aprende la metodología Six Sigma a medida que la aplica a un proyecto particular. Continúa aprendiendo y poniendo en práctica los métodos y herramientas Six Sigma aún después de terminado el proyecto. INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Claves para el Éxito 6s

Compromiso muy visible por parte de la dirección de arriba a abajo con las iniciativas.

6s

Un sistema de medición (métricas) para seguir los progresos.

6s

Benchmarking interno y externo de los productos, servicios y procesos.

6s

Marcar unas metas exigentes (mejora del 10x, 100x, etc.).

6s

Historias de éxito que muestren como las herramientas de mejora pueden ser aplicadas y los resultados pueden ser obtenidos (Interconexión)

6s

Los Champions, Black Belts y Green Belts promoviendo iniciativas y suministrando la necesaria planificación, enseñanza, formación y asesoramiento a todos los niveles de la organización.


Resultados Típicos y Posible Distribución del Tiempo “Green Belts ayudan a desplegar las técnicas exitosas Six Sigma y

lideran proyectos de mejora de menor escala dentro de sus áreas. Hoy muchas compañías no consideran la promoción de empleados que no tengan, al menos, entrenamiento Six Sigma .” 100 e 90 d n 80 ó i 70 c u 60 b i r 50 t s o p40 i D m e30 e i d T e 20 j a 10 t n 0 e c r o P

Mikel Harry, Ph.D. and Richard Schroeder

6s

Ejecutivos Miembros Dirección de Equipo de Línea Proyecto

Green Belts

Champions

BBs

Master BBs


La Medición es la Llave Benchmark Diseño para Six Sigma

Optimización Máxima Posible del Proceso Caracterización y Optimización del Proceso - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - -

Herramientas Básicas

------------------------- ---

Lógica e Intuición

Tablas de Datos Análisis Pareto Análisis Causa y Efecto Análisis de Tendencias Histogramas Diagramas de Dispersión Gráficos de Control

Nivel Actual Cuál es tu nivel actual?


Caracterización y Optimización Fase 1: Medir Caracterización

Fase 2: Analizar

Estrategia De Ruptura

Fase 3: Mejorar Optimización

Y

Fase 4: Controlar

Optimización Compromiso Region de éxito

El Objetivo Básico

PPM

= Nivel actual

1000000 100000 10000

Caracterización Compromiso

X

1000 100 10 1

Promedio de la Compañía Mejor de su clase 3

4

5

6

Escala de medición Sigma INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Application Roadmap 1. Crear enunciado del problema 2. Selecione los atributos CTQ Define

3. Defina el estándar “Y “ de rendimiento

del proceso Measure

Analyze

Improve

Control

Measure Capability OK?

N

Y

4. Entender el proceso y validar el sistema de medición. 5. Determine Capacidad del Proceso 6. Fije los objetivos de Rendimiento

A n a l y z e

7. Identifique las fuentes de varaiación 8. Identifique las causas potenciales

Modify Design?

9. Determine Y=f (x) 10. Establesca las nuevas espeficicaciones para las x´s 11. Confirme resultados y valide la mejora 12. Valide la capacidad del proceso y sistema de medición. 13. Implemente el Control del proceso 14. Complete la documentación del proyecto

Redesign

Y

N I m p r o v e

N

Capability OK? Y Control


Curriculum para GBs y Miembros del Equipo   



Green Belts





    

Miembros del Equipo



Entender Six Sigma, RTY Mapeo de proceso, AMFE, Evaluar R&R Probabilidad de Alto nivel, Estadísticas básicas, Intervalos de confianza, ensayo de hipótesis, Correlación y Regresión y DOE Herramientas básicas SPC, Planes de Control, Prueba de error Reducción de defectos de alto nivel y Gerenciamiento de Proyecto Entender Six Sigma Siete herramientas básicas Mapeo del proceso AMFE Recolección de datos Alguna reducción de defectos


Resultados de 600 Proyectos/Procesos \Datafile\Case Studies.ppt 500,000

50%

300,000

M P 200,000 P s o t c e f e D 150,000

Promedio +68% Mejora 75%

Auto - Avg. 168,000 ppm Aero - Avg. 200,000 ppm EMS - Avg. 78% Yield

98%

75,000

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Tod a la o rg an izac ión ti en e é x it o ! INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

P r o d u c c i ó n L i b r e D e f e c t o ( % )

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