CASO Salem Telephone Company1 Salem Telephone Company En abril de 2004, Peter Flores, presidente de Salem Telephone Company, estaba preparándose para una reunión con Cynthia Wu, directora de Salem Data Services. Un acuerdo con la Comisión de Servicios Públicos del estado había permitido a Salem Telephone constituir Salem Data Services, una filial de servicios informáticos, con la finalidad de hacerse cargo del proceso de datos para la compañía telefónica y vender servicios informáticos a otras empresas y organizaciones. Estas dos empresas debían ser independientes, porque Salem Telephone era un servicio público regulado y Salem Data Services era una empresa no regulada. Flores había dicho a la Comisión de Servicios Públicos en el año 2000 que una filial rentable de servicios informáticos supondría menos presión para subir las tarifas de telefonía. Sin embargo, a finales de 2003, Salem Data Services todavía no había finalizado un mes en números positivos. Wu consideraba que el negocio estaba progresando bien y que con el tiempo Salem Data Services acabaría siendo rentable, pero Flores opinaba que había llegado el momento de tomar medidas para evitar que siguiera lastrando los recursos de Salem Telephone Company. Salem Data Services había nacido en respuesta a la necesidad de Salem Telephone de disponer de servicios informáticos para planificar, controlar y contabilizar sus actividades en la región metropolitana que servía. Sin embargo, cuando la dirección de Salem Telephone se dio cuenta que otros negocios en la región metropolitana necesitaban servicios similares y que se podía prestar un servicio centralizado a través de los circuitos telefónicos, sugirió que la empresa podía vender el tiempo de ordenador que no se necesitaba para las operaciones telefónicas. Además, la Comisión de Servicios Públicos del estado había animado a todas las empresas de servicios públicos bajo su jurisdicción a buscar nuevas fuentes de ingresos y 1
El caso de LACC número 106-S07 es la versión en español del caso HBS número 9-104086. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
beneficios para reducir la necesidad de subir precios para compensar las alzas de costes. Puesto que funcionaba como un servicio público regulado, Salem Telephone Company no podía cambiar sus precios para sus servicios de telefonía sin la autorización de la Comisión de Servicios Públicos. Al presentar la propuesta para la nueva filial, Flores había argumentado a favor de una empresa separada –pero participada al cien por cien–, cuyos precios no estarían regulados. De esta forma, Salem Data Services podría competir con otras organizaciones de servicios informáticos en un campo dinámico. La Comisión aceptó esta propuesta con la única limitación de que el cargo mensual medio por los servicios prestados por Salem Data Services a Salem Telephone no fuera superior a 82.000 dólares, el coste estimado de servicios equivalentes utilizados por Salem Telephone Company en 2000. Para mantener la separación entre Salem Telephone y su filial no regulada, todas las cuentas de Salem Data Services estaban desglosadas de las de Salem Telephone, y cada empresa pagaba a la otra los servicios que se prestaban. Salem Data Services inició su actividad en 2001 y, como era normal en la mayoría de las empresas nuevas, se habían presentado algunos problemas. Hubo retrasos en las entregas de los equipos. También hubo que pagar más de lo previsto al personal. Y, lo más importante de todo, resultó más difícil encontrar a clientes de lo que había pensado la empresa a raíz de las primeras valoraciones. Sin embargo, a finales de 2003 se habían solucionado la mayoría de estos problemas. En 2003, el beneficio de Salem Telephone era tan bajo que la memoria anual a los accionistas reveló la rentabilidad de la inversión más baja de los últimos siete años. En aquel tiempo, Flores juzgó necesario realizar una nueva valoración de Salem Data Services. Wu había pedido más tiempo, ya que creía que Salem Data Services sería rentable a partir de marzo. Pero cuando recibió los informes trimestrales (Anexos 1 y 2), Flores llamó a Wu para que se reunieran. Flores recibió dos informes sobre las operaciones de Salem Data Services. El resumen de la ocupación de capacidad informática en el Anexo 1 muestra las horas de ordenador que estaban disponibles y cómo se repartían. El servicio informático se ofrecía a clientes comerciales las 24 horas al día los días laborables, y ocho horas los sábados. Una empresa externa, que desconectaba los ordenadores durante ocho horas cada semana para pruebas, aseguraba el mantenimiento de rutina de los ordenadores durante los turnos de fin de semana cuando el servicio no estaba disponible para los clientes comerciales. Los informes trimestrales revelaron un problema que no se acababa de resolver: todavía había un número elevado de horas no ocupadas (indicadas en el Anexo 1) que no aportaban ingresos. Los datos de ingresos y costes se resumieron en el informe trimestral de los resultados de la actividad (Anexo 2). La actividad intracompañía se facturaba a 400 dólares la hora, una tarifa basada en las estimaciones de uso para 2001 y las restricciones de la Comisión de Servicios Públicos en el sentido de que el coste para Salem Telephone no debía sobrepasar una media de 82.000 dólares al mes. Las ventas comerciales se facturaban a 800 dólares la hora. Si bien la mayoría de los gastos resumidos en el informe no necesitaban explicación, Flores repasó las características de algunos. Los costes de ocupación se pagaban enteramente a Salem Telephone. Salem Data Services alquilaba la planta baja de una central telefónica propiedad de Salem Telephone por 8.000 dólares al mes. Además, Salem Data Services pagaba una cuota de administración basada en el coste anual estimado de Salem Telephone por pie cuadrado, ya que estos servicios eran prestados por personal telefónico. Los equipos
informáticos habían sido adquiridos mediante leasing y compra; los contratos de leasing continuarían vigentes otros cuatro años y no eran cancelables. Todos los equipos de propiedad eran vendibles, pero probablemente no valdrían más que su valor contable en el mercado de equipos usados. Los sueldos se desglosaban en el informe para mostrar el gasto incurrido por cinco tipos distintos de actividad. Los sueldos para operaciones incluían los de las seis personas necesarias para asegurar la operabilidad del centro las 24 horas del día; además, se incluían los salarios de los trabajadores pagados por hora que atendían a los ordenadores cuando éstos estaban trabajando. Los sueldos del personal de programación que daba servicio a los clientes y mantenía el sistema operativo se contabilizaban como desarrollo y mantenimiento de sistemas. El personal de venta, que atendía y visitaba a clientes comerciales actuales y potenciales, también cobraba un sueldo, al igual que los administradores de Salem Data Services. Gracias a su relación con Salem Telephone, Salem Data Services pudo evitar muchos de los costes que tendría una empresa independiente. Por ejemplo, el personal de la compañía telefónica se encargaba de la elaboración de la nómina, la facturación, los cobros y la contabilidad. A cambio de esos servicios, indicados en el Anexo 2 como servicios corporativos, Salem Data Services pagaba a Salem Telephone un importe basado en factores como masa salarial, total de cuentas por cobrar y número de cuentas vencidas y no liquidadas. Por último, la promoción comercial era el importe que los directivos decidían gastar en publicidad y las demás actividades promocionales utilizadas para informar a clientes potenciales de sus servicios y apoya las actividades de su personal de venta. Este importe no estaba relacionado con el nivel actual de actividad, sino que dependía de las previsiones de lo que habría que gastar para captar a clientes nuevos. La dirección de Salem Data Services creía que este gasto se mantendría al menos en el mismo nivel que en marzo, aunque analizaba si estaba justificado incrementar el gasto. A Flores le desanimaban los resultados conseguidos hasta entonces, pero se resistía a plantear a Wu el cierre o la venta de Salem Data Services. Pensaba que, dada la gran oportunidad que ofrecía esta filial, valía la pena aguantar un poco más. Además, no estaba seguro de si el informe contable explicitaba de forma real la aportación que hacía Salem Data Services a Salem Telephone. En otras situaciones que había estudiado en el pasado, le había parecido que los procedimientos utilizados para contabilizar actividades separadas en la empresa tendían a distorsionar los costes y beneficios que aportaban. Después de examinar brevemente los informes, Flores decidió estudiarlos a fondo para luego pedir a Wu que estimara los posibles efectos sobre la rentabilidad de incrementar el precio a clientes que no fueran Salem Telephone, reducir el precio e intensificar la actividad comercial. Preguntas 1. Las «horas facturables» representan la actividad clave como factor de costes en Salem Data Services. ¿Qué gastos en el Anexo 2 son variables respecto a las horas facturables? 2. ¿Qué gastos son fijos respecto a las horas facturables? Por cada gasto que es variable respecto a las horas facturables, calcular el coste por hora facturable. Crear una cuenta
de resultados basada en el margen de contribución para Salem Data Services. Suponer que el uso intracompañía es de 205 horas. Suponer que el uso comercial está en el mismo nivel que en marzo. Suponiendo que la demanda intracompañía de servicios será de 205 horas al mes por término medio, ¿qué nivel de horas facturables comerciales sería necesario para cubrir gastos cada mes? 3. Estimar el efecto sobre los beneficios de cada una de las opciones que ha sugerido Flores si Wu cree que pasará lo siguiente: • Incrementar el precio a los clientes comerciales hasta 1.000 dólares por hora supondría una disminución de la demanda del 30%. • Reducir el precio a los clientes comerciales a 600 dólares la hora supondría un incremento de la demanda del 30%. • Más promoción incrementaría hasta un 30% las horas facturables. Wu no sabe con certeza cuánta promoción sería necesaria. (¿Cuánto se podría gastar sin que Salem Data Services incurriera en pérdidas durante el mes si las horas comerciales se incrementaran un 30%?)
En base al análisis anterior, ¿realmente supone Salem Data Services un problema para Salem Telephone Company? ¿Qué debía hacer Flores con Salem Data Services?
Anexo 1 Salem Data Services, Resumen - Utilización de los ordenadores, primer trimestre de 2004
Enero Numero de días entre semana Numero de sábados Total Horas Horas Facturadas TOTAL HORAS A Salem telephone A clientes externos TOTAL Horas disponibles para la venta
22 528 5 40 568 206 123 329 239
Febrero 20 480 4 32 512 181 135 316 196
Marzo 23 552 4 32 584 223 138 361 223
Anexo 2 En dólares ENERO Ingresos Ventas a Salem Ventas a Clientes externos TOTAL INGRESOS
FEBRERO
MARZO
82,400 98,400 180,800
71,400 108,000 179,400
89,200 110,400 199,600
8,000 1,240 9,240
8,000 1,240 9,240
8,000 1,240 9,240
95,000 5,400
95,000 5,400
95,000 5,400
25,500 680 1,546 128,126
25,500 680 1,485 128,065
25,500 680 1,697 128,277
21,600 7,896 12,000 9,000 11,200 61,696
21,600 7,584 12,000 9,000 11,200 61,384
21,600 8,664 12,000 9,000 11,200 62,464
7,909 15,424
7,039 15,359
8,083 15,236
Gastos Totales
222,395
221,087
223,300
Beneficios (Perdidas)
(41,595)
(41,687)
(23,700)
Costos del Local Alquiler Servicios de vigilancia Costo de Equipos Cuota de Leasing Mantenimiento Amortizacion Equipo de Computacion} Equipo de Oficina Energia Sueldos y Salarios Operaciones: Fijo Operaciones: Por horas Desarrollo y Manten. Administracion Ventas
Promocion de Ventas Servicios Corporativos
