CAPITULO 3 1. Explique la naturaleza y el propósito de una declaración de objetivos generales en una empresa. e mpresa. La declaración de los objetivos generales debe expresar la misión, la visión y el carácter ético de la empresa, además que son responsabilidad de la administración ejecutiva. Su propósito es crear la identidad, la continuidad del objetivo y la definición de la empresa. En un estudio de investigación, los propósitos de esta declaración se enumeraron básicamente en los siguientes términos: a) Definir el objetivo de la compañía (declarar exactamente por qué la compañía está en el negocio). b) Aclarar el carácter filosófico de la compañía (manifestar los principios morales y éticos que rigen sus actos). c) Crear un ³clima´ particular dentro del negocio (comunicar los propósitos y ética básicos de la compañía a todo t odo su personal con el fin de que los empleados puedan, a su vez, comunicarlos a los clientes y a otras partes ajenas a la compañía a través de sus propios actos). d) Establecer una guía para los gerentes con el objetivo de que las decisiones que toman reflejan los mejores intereses del negocio, con razonabilidad y justicia, a quienes se interesan en el mismo (proporcionar una guía general a quienes ocupan puestos de toma de decisiones con el fin de que puedan actuar de manera independiente, pero dentro del marco de las metas y los principios básicos de la compañía).
empresa en su conjunto a cada área o centro de responsabilidad. Los planes se deben desarrollar con la convicción de la administración superior de que van a cumplirse, o incluso rebasarse, en todos los aspectos principales. Si se observan estos principios en el proceso de desarrollo, los distintos ejecutivos y supervisores comprenderán claramente sus responsabilidades así como el nivel de desempeño que se espera de ellos.
4. Cual debe ser la política de la administración acerca de los sucesos relevantes que tengan lugar y que no fueron previstos en los planes de utilidades. Los planes de utilidades no pueden manipular al negocio y, por consiguiente, no deben limitar a la administración administración en el aprovechamiento de las oportunidades, oportunidades, incluso en aquellas que no no se contemplen en los planes planes de utilidades. La La aplicación del principio de administración por excepción y del principio de la flexibilidad, ambos con respectos a los sucesos y oportunidades oportunidades imprevistos y en el proceso proceso de control, deben ser puestos en relieve. Debe hacer hincapié en la necesidad de la acción persistente y de la flexibilidad al implantar los planes y el proceso de control. Al igual que debe ponerse particular énfasis en la forma en que los sucesos y problemas previstos serán manejados en los distintos niveles de la administración.
5. Explique el propósito esencial que persigue los informes de desempe dese mpeño. Los informes de desempeño son preparados mensualmente o según se necesiten por
subdividiendo en meses, y al terminar el primer mes digamos enero se ajustan los otros meses hasta cubrir a abril, y así sucesivamente.
7. ¿Qué significa congruencia de metas? La congruencia es esa sensación que se genera cuando lo que estamos haciendo o pensando tiene un buen resultado dentro de la empresa que las metas que nos fijamos las estamos cumpliendo al igual que estas funcionan de acuerdo a lo que nosotros pensamos y queremos para la empresa.
8. Explique que implicaciones encierra la siguiente aseveración: Al usar los informes de desempeño es importante que se distinga entre la causa y el efecto. En vista de que los informes de desempeño se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la actividad de seguimiento. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones en desempeño son efectos (los resultados); la identificación de las causas es responsabilidad de la administración de línea, debe darse prioridad inmediata al análisis para determinar las causas que originaron las variaciones en desempeño tanto favorable como desfavorable. En el caso de variaciones desfavorables de desempeño, después de identificar las causas y no los resultados deben escoger alternativas para la acción correctiva .Si se trata de variaciones favorables de desempeño, también debe identificarse las causas subyacentes, aportan información valiosa para manejar la eficiencia y desarrollar reforzamientos positivos en las operaciones y empleados que muestran no ser muy exitosos
CASO 3-1 Pid e: Analice la situación, id entifique el probl ema o probl emas fundamental e s y pr e sent e las r ecomendacione s que consid er e proced ent e s, d ebidament e soportados. Se
PROBLEMAS FUNDAMENTALES
El principal problema radica en que Krandall no quiere realizar presupuestos, porque supone que estos son un despilfarro de tiempo y limitan el volumen de las ventas. Pero ahora que pasaron a ser más que una microempresa necesitan un programa de planificación y control de utilidades. SOLUCIÓN
Es necesario que Knox realice el bosquejo de un Plan Táctico de Utilidades a corto plazo y resalte las variables que pueden controlar y mejorar el crecimiento económico de la empresa: Plan de Operación: Estados de resultados planificados -
Plan de ventas
-
Plan de producción
-
Presupuestos de gastos de administración
-
Presupuesto de gastos de distribución
-
Presupuestos de tipo de asignaciones (promoción, publicidad)
Plan de situación financiera: Balance general planificado
CASO 3-2 Pid e: a. E sta siendo elaborado el plan anual d e utilidad e s, el cual com pr end e una e stimación d e la producción planificada d e el trabajo en el c entro d e costos 23 ¿Qué im port e d ebe mostrarse d e cada costo en el plan d el centro d e costos 23, a) para la producción e stimada d e enero d e 20000 horas- maquina, b) para la producción anual e stimada d e 260000 horas- maquina dir ectas? Mue str e sus cálculos.
Se
GASTOS
PRODUCCION ESTIMADA DE ENERO: 20000 HORAS-MAQUINA
SUELDOS DE SUPERVISION
900
MANO DE OBRA DIRECTA
380
PARTES PARA MANETNIMIENTO SUMINISTROS UTILIZADOS
60 120
ENERGIA CONSUMIDA
50
GASTOS VARIOS
64
DEPRECIACIÓN SOBRE MAQUINARIAS TOTAL
100 1674
GASTOS
PRODUCCION ANUAL ESTIMADA DE: 260000 HORAS-MAQUINA
SUELDOS DE SUPERVISION
900
MANO DE OBRA DIRECTA
2540
PARTES PARA MANETNIMIENTO
180
Gastos
Sueldos de Supervision Mano de Obra indirecta Partes para mantenimiento Suministro utilizados Energia consumida Gastos Varios Depreciacion sobre maquinaria Total
Importes del Variaciones Plan Utilidades importes
Reales
900 415 65 140 50 70 100
900 380 60 120 50 64 100
1740
1674
0 -35 -5 -20 0 -6 0
Var. % Presup.
0,00% -9,21% -8,33% -16,67% 0,00% -9,38% 0,00%
c. Pr e par e un infor me d e d e sem peño com parando los r e sultados r eal e s con las exibl e ajustadas al trabajo r eal e j ecutado; asignacion e s d el pr e supue sto fl 240000 horas- maquina dir ectas. Gastos
Sueldos de Supervision Mano de Obra indirecta Partes para mantenimiento Suministro utilizados Energia consumida Gastos Varios Depreciacion sobre maquinaria Total
Importes del Variaciones Plan Utilidades importes
Reales
900 415 65 140 50 70 100 1740
900 416 600 144 54 68,8 100
0 1 535 4 4 -1,2 0
Var. % Presup.
0,00% 0,24% 89,17% 2,78% 7,41% -1,74% 0,00%
2282,8
En el siguiente informe la comparación de los gastos reales con las metas
CASO 3-3 Pid e: a) ¿Cuantas unidad e s d e S uper y S uper D se usaron para calcular las e stimacione s pr e supue stos ant erior e s? b) Pr e par e el pr e supue sto ant erior para mostrar los i m port e s total e s. c) Con bas e en los datos que se dan, ¿Qué alt ernativa d ebe el e gir la ad ministración? Apoye su d ecisión con cifras y co mentarios apropiados, y un pr e supue sto modificado, como soport e d e su análisis. S uponga que el volumen total d e ventas en unidad e s sigue igual que ant e s.
Se
CASO 3-4 Pid e: Pr e par e una operación constructi va, aunque critica, d el enfoque pr e supue stal que usa Nartheast ern Airline s, Inc. Incluyo sus g er encias para el cambio. Se
El problema radica en la tardía para comenzar a desarrollar el presupuesto. El presupuesto tuvo que haber sido trabajado en los primeros seis meses por la empresa y ya haber estado listo para el tercer trimestre del año. Además que podemos apreciar que el presidente de la compañía busca reunirse con el contralor para preguntar el estado de desarrollo del presupuesto para el siguiente año lo que permite poco a poco que el presupuesto concluya alrededor del 15 de diciembre de ese mismo año. Lo ideal sería aplicar la observación analizada anteriormente para que el presupuesto sea más efectivo para la empresa.
CASO 3-5
AÑ O PAS ADO
IMACI O N E ST CALCULOS AÑ O N TR AN T E E
IMACI O N E ST CALCULOS AÑ O N TR AN T E E
V entas $ 500.000 Costos y gastos: M. dir ectos 110000 M.d e o. dir ecta 80000 Gts d e fabr.-fijos 20000 Gts d e fabr.-variabl e s 40000 Gts. De ad món 30000 Gts. De venta 120000 $ 400.000 T otal Utilidad e s $ 100.000
b)
E valúe
los r e sultados tanto d el caso A como d el caso B ( en cuanto a cualqui era d e las limitacione s o bene ficio práctico). c) ¿Qué análisis y enfoque s adicional e s sug eriría Ud. ? Que fuera útil e s para la ad ministración?
CAPITULO 4 1. ¿Cuáles considera usted que hayan sido los pasos preliminares importantes que dio la Superior Manufacturing Company antes de emprender el programa de planificación y control de utilidades? Los pasos preliminares: El comité ejecutivo desarrollo la declaración de metas específicas para la compañía objetivo de crecimiento de 4% en el crecimiento anual de las ventas para los próximos 5 años, rendimiento sobre la inversión 24% antes del impuesto a la renta, los objetivos de márgenes de utilidad 15% antes del impuesto, objetivos del flujo de efectivos: generar efectivos para el rembolso de la deuda, objetivos de investigación, de la productividad de planta, del control de costos. - Se realizó un cuidadoso estudio de la estructura organizacional de la compañía y de las correspondientes responsabilidades de las diversas subunidades. - Se preparó un manual detallado de organización que especifica las responsabilidades de cada ejecutivo y gerente. -
2. Indique la relación entre el ³memorando del presidente sobre la planificación de utilidades´ y la declaración de los objetivos generales, la evaluación de las variables pertinentes y la formulación de estrategias. El memorándum que el Presidente emitió tiene estrecha relación con: Los objetivos, evaluaciones pertinentes y la formulación de estrategias puesto que por este medio de comunicación el presidente pudo dar conocer a todos los niveles de administración sobre los cambios efectuados. Es importante tener un plan de utilidades para que la empresa funcione
lo desarrollaron de acuerdo con los objetivos generales específicos y estrategias de largo plazo, parte del plan se lo desarrollo de manera informal dicho plan cubre todos las áreas claves de la actividad (ventas, gastos, investigación y desarrollo). Plan táctico.- se lo detalla por meses por áreas de responsabilidad lo esencial es tener una compresión general sobre el plan de utilidades. Plan e stratégico.-
4. A lo largo de todo el capitulo, se ilustran diversos presupuestos y subpresupuestos para la Superior Manufacturing Company. ¿Cuáles son las tres segmentaciones primarias que se incluyen de manera explicita en cada uno de ellos? : Hemos hecho hincapié en que la 1) Por r e sponsabilidad organizacional participación es valiosa en el proceso de planificación y que el control puede ejercerse eficazmente mediante responsabilidades asignadas. El programa de planificación y control de utilidades debe se, ajustándose específicamente a la estructura organizacional y las responsabilidades correspondientes asignadas. 2) Por periodos int er medios o subperiodos: La Superior Manufacturing Company segmenta el plan táctico de utilidades para el primer trimestre del periodo anual, sobre una base mensual; las estimaciones para los trimestres subsecuentes se desglosan, a su vez , por periodos mensuales durante el año. 3) Por clasificacione s d el costo d e los productos : El plan táctico de utilidades debe estructurarse de forma tal que satisfaga las necesidades de construcción de los costos de los productos, costos de los proyectos y costos de otra naturaleza que no necesariamente se basan en las responsabilidades organizacionales o en periodos
promedios de salarios por hora planificadas .El presidente de manufactura es directa mente responsable del desarrollo del presupuesto de mano de obra directa.
Presupuestos de gastos indirectos de fabricación: La Superior Manufacturing Company opera tres departamentos productivos y tres departamentos de servicio en la fábrica. Por lo tanto los presupuestos de cargos (gastos) indirectos de fabricación para cada uno de estos 6 departamentos debe prepararlo el vicepresidente de manufactura, sirve como base para proyectar el volumen planificado de trabajo o de actividad.
CAPITULO 5 1. ¿Qué es un plan integral de ventas? ¿Cuáles son sus principales propósitos? El propósito de planificación de venta es una parte necesaria de la PCU porque: Toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización y Con base en tales decisiones constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas Los principales propósitos de un plan integral de ventas son: R educir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos. Incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de planificación. Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas. 2. ¿Qué diferencia hay entre un pronóstico de ventas y un plan de ventas?
Un pronóstico no es un plan sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos explícitos. Un plan d e ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados como volumen de ventas, precios esfuerzo de ventas, producción y financiamiento.
Es un enfoque común para periodos cortos que se emplean en una compañía consiste en planificar las ventas para los próximos doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres y por meses para el primer trimestre, al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un periodo futuro, a la vez se quita el periodo que acaba de terminar.
5. ¿Qué relación tiene el plan de ventas de largo plazo, con el plan de ventas que se incluye en el plan anual de utilidades? Los planes de venta a largo plazo se desarrollan como cifras anuales, en el plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos (líneas de productos), considerando por separado lo productos y servicios principales y nuevos. Los planes de ventas a largo plazo. Implican análisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse en una base fundamental integrada por los cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compañía. La influencia de las decisiones sobre la estrategia administrativa es objeto de una consideración especial en el plan de ventas a largo plazo. 6.
¿Con cuales de las siguientes afirmaciones esta Ud. de acuerdo? ¿Por qué? (incompleta) El objetivo en la planificación de ventas es suponer cuales serán las ventas reales y después compararlas con las ventas planificadas para determinar si el plan fue realista. El objetivo en la planificación de ventas es establecer metas de ventas, asumir un compromiso para alcanzarlas y después comparar las ventas reales con las ventas planificadas para determinar si el esfuerzo de ventas fue o no eficaz.
PA RT E S 1) Premisas de la planificación 2) Plan de comercialización 3) Plan de publicidad y promoción 4) Variables externas 5) Políticas de la Administración 6) Estrategias 7) Plan de gastos de distribución 8) Objetivos generales de la compañía
FUNDAM E N TO x
PLAN D E V E N T A S
x x x x x x x
9. Los cinco pasos en el desarrollo de un plan integral de ventas enumerados al azar son: 1. Desarrollar las directrices de la administración 2. Preparar un pronóstico de ventas 3. Copilar otros datos pertinentes 4. Desarrollar los planes de utilidades, táctico y estratégico 5. Asegurar el compromiso de la administración 10. Compagine los métodos de desarrollo de un plan de ventas con las correspondientes descripciones, anotado en cada espacio en blanco e la letra apropiada.
A
BREVE DESCRIPCION
METODO
1. Uso de análisis técnico del equipo de ventas;
A. Compuesto del equipo de ventas
11. Datos para el plan táctico de utilidades 20x2 de la compañía WH. CONCEPTO Precio de Venta Unidades Costos variables Costos fijos Se
PRODUCTO T $ 10 4000 $ 24.000 (no asignados)
PRODUCTO S $ 20 3000 $ 45.000 $ 20.000
pid e ( mostrando sus cálculos).
1. Pr e para el e stado s e r e sultados planificado para 20 x2 d e la com pañía WH. COMPAÑÍA WH ESTADO DE RESULTADOS DE ENERO A DICIEMBRE DEL 20X2 Volumen (unidades) Precios Ingresos:
Producto T 4000 $ 10,00 $ 40.000,00
Producto S 3000 $ 20,00 $ 60.000,00 $ $ 60.000,00 100.000,00
TOTAL INGRESOS
$ 40.000,00
Costos variables: MARGEN DE CONTRIBUCIÓN Costos Fijos Utilidad Neta
-$ 24.000,00
-$ 45.000,00
$ 16.000,00 $ 0,00 $ 16.000,00
$ 15.000,00 -$ 20.000,00 -$ 5.000,00
Una compañía extranjera ha presentado una propuesta, al estricto contado, para 2000 unidades ³al precio más bajo´. 1. Prepara el estado de resultados planificado para 20x2 (antes de la propuesta). 2. Explique las alternativas de fijación de precios que le vengan a la mente. ¿Qué precio recomendaría usted? Diga por qué
13. ¿Cuáles son los principales rasgos característicos del control, cuando se usa un plan integral de ventas?
Número de vista por periodo, por vendedor.
Números de nuevos posibles clientes calificados.
Número de clientes. mportes de los gastos de venta directos, por vendedor.
I
Gastos de venta como porcentaje del monto de las ventas.
Tamaño
promedio de los pedidos.
Número de pedidos no materializados.
Número de pedidos por vista hecha.
Cuotas de ventas en términos de dólares, por vendedor por periodo.
En la cedula 1 y 21, del total de ventas y unidades se encuentran exactamente iguales las cantidades; pero en el plan estratégico del recuadro 4-8 el total de ventas es mayor que los anteriores ya que este cantidad corresponde al valor total de ventas de los dos productos por año. Y la omisión de este ejemplo son las unidades, ya que las cédulas están detalladas por distrito y por producto.
16. Existen dos aspectos primordiales en los presupuestos de las tiendas de departamentos que los distinguen de los que se desarrollan en situaciones de manufactura; explique brevemente estos dos rasgos distintivos. Proyección del monto total de ventas de la compañía.
17.
Proyección de las ventas totales por departamentos de ventas, las cuales se engloban para desarrollar las ventas totales proyectadas de las compañías.
Defina
el término presupuesto de mercancías El término presupuesto de mercancías se emplea en compañías no fabricantes. Usualmente abarca la planificación de ventas, el inventario, las rebajas de precios, los descuentos a los empleados, los faltantes en las existencias, las utilidades y los márgenes brutos de utilidad. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancías en una empresa comercial. Se toman 2 enfoques diferentes para el plan de ventas: a) Método de precios unitarios: Se planifican las unidades que habrán de venderse, así como el precio unitario de venta para cada artículo. Este enfoque resulta práctico cuando el número de líneas de productos es limitado y el precio de venta es relativamente alto como por ejemplo un distribuidor de automóviles.
Caso 5-1 Se comunican las decisiones de planificación; ahora prepare un plan táctico de ventas Se pide: 1. Mencione las cuatro partes del plan táctico de ventas para esta compañía.
Producto A Distrito Este Producto B Distrito Este Producto A Distrito Oeste Producto B Distrito Oeste 2. Basado en los datos anteriores, conteste las siguientes preguntas. a) ¿Qué política de asignación de precios ha establecido la administración?
Los precios son diferentes en cuanto al producto y también son diferentes dependiendo en el distrito en el que se vende. b) ¿Cuál será el importe bruto planificado, de las ventas del producto A en el Distrito del Este y de las ventas del producto B en el Distrito Oeste?
3.
Complete las siguientes cédulas: DISTRITO DEL ESTE PRODUCTO A PRODUCTO B 4.30 3.30 PERIODO
Enero Febrero Marzo Total en los trims. 1 2 3 4 Total en el año Menos: devoluciones y bonificaciones Ventas netas
DISTRITO DEL OESTE PRODUCTO A PRODUCTO B 4.40 3.40
Año UNIDADES PROD. PROD. A B
IMPORTE TOTAL
UNIDADES
IMPORTE
UNIDADES
IMPORTE
UNIDADES
IMPORTE
UNIDADES
IMPORTE
2000 2200 2300
6600 7260 7590
3000 3300 3500
12900 14190 15050
3000 3400 3400
10200 11560 11560
4000 4500 4600
17600 19800 20240
5000 5600 5700
7000 7800 8100
47300 52810 54440
6500 6600 7000 5000
21450 21780 23100 16500
9800 8000 8500 6000
42140 34400 36550 25800
9800 9000 9900 7000
33320 30600 33660 23800
13100 10000 10300 8000
57640 44000 45320 35200
16300 15600 16900 12000
22900 18000 18800 14000
154550 130780 138630 101300
25100
82830
32300
138890
35700
121380
41400
182160
60800
73700
525260
828 82002
2083 136807
1214 120166
2732 179428
518402
CEDULA 2 IMPORTE DE VENTAS BRUTAS DIST. ESTE DIST. OESTE TOTAL
PERIODO
Ene. Feb. Mar. Total en los trim. 1 2 3 4 Total en el año
$
$
19,500 21,450 22,640 63,590 56,180 59,650 42,300 221,720
$
27,800 31360 31800 90960 74600 78980 59000 303,540
$
47,300 52,810 54,440
5000 5500 5800
27800 31360 31800
154,550 130,780 138,630 101,300 $ 525,260
16300 14600 15500 11000 57,400
90960 74600 78980 59000 303,540
CEDULA 3 POR AREA DE RESPONSABILIDAD DIST. ESTE DIST. OESTE
PERIODO
Ene. Feb. Mar. Total en los trim. 1 2 3
$
UNIDADES DE PRODUCTO DIST. ESTE DIST. OESTE
$
2,000 2,000 2,000 6,000 6,000 6,000
$
2,200 2,200 2,200 6,600 6,600 6,600
TOTAL
$
4,200 4,200 4,200 12,600 12,600 12,600
4 Total en el año
PERIODO
Ene. Feb. Mar. Total en los trim. 1 2 3 4 Total en el año
6,000 24,000
$
CEDULA 4 ESTE VARIABLES
FIJOS
6,600 26,400
$
$ $ $
1,000 1,000 1,000
$ $ $
780 858 906
$
3,000 3,000 3,000 3,000 12,000
$ $ $ $ $
2,544 2,247 2,386 1,692 8,869
TOTAL
$
$
5,544 5,247 5,386 4,692 20,869
$ $ $
1,500 1,500 1,500
$ $ $
1,112 1,254 1,272
$
4,500 4,500 4,500 4,500 18,000
$ $ $ $ $
3,638 2,984 3,159 2,360 12,142
Ingreso por Vtas.
$
518,402
Menos Gastos: Costo de lo Vendido Promoción
$
266,993 50,400
Distribución Gastos totales Utilidad total de los distritos
OESTE VARIABLES
FIJOS
1,780 1,858 1,906
$ $
12,600 50,400
$
51,010 368,403 149,999
TOTAL
$
2,612 2,754 2,772
8,138 7,484 7,659 6,860 $ 30,142
