Ponce Talancón, H. ³La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones organizaciones productivas y sociales" en Contribuciones a la Economía, septiembre 2006. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/
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INTRODUCCIÓN Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluación y control. La matriz FODA como instrumento viable para realizar análisis organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación. Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un estudio de evaluación de la información generada en una institución de seguridad social perteneciente al gobierno federal de México (2004). Los resultados contribuyeron en forma significativa para la toma de decisiones en la selección de medios electrónicos e impresos; así como, en los contenidos de información y en la necesidad de profesionalizar a los servidores públicos responsables de la función de comunicación social, para garantizar el impacto institucional esperado. Análisis FODA. Proviene del acrónimo en inglés SWOT, en español las siglas son FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada. Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas. ¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la organización y una situación favorable en el medio social. Una debildad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación considerada débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingenería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc) Estos talones de aquiles de situaciones pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable. Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis FODA, que una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, como lo plantea Strickland, al denominar el análisis FODA como la construcción de un balance estratégico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, y los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos. Identificar oportunidades y amenazas. Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del estado de una organización; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
En la matriz que se presenta a continuación (ver cuadro 1), Thompson propone cuales son los aspectos que se deben considerar para elaborar los listados de la Matriz FODA. CUADRO 1: MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES Capacidades fundamentales en áreas claves. Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los compradores. Un reconocido líder en el mercado. Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas. Acceso a economías de escala. Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas. Propiedad de la tecnología. Ventajas en costos. Mejores campañas de publicidad. Habilidades para la innovación de productos. Dirección capaz. Posición ventajosa en la curva de experiencia. Mejor capacidad de fabricación. Habilidades tecnológicas superiores. No hay una dirección estratégica clara. Instalaciones obsoletas. Rentabilidad inferior al promedio. Falta de oportunidad y talento gerencial. Seguimiento deficiente al implantar la estrategia. Abundancia de problemas operativos internos. Atraso en investigación y desarrollo. Línea de productos demasiado limitada. Débil imagen en el mercado. Débil red de distribución. Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores clave. OPORTUNIDADES AMENAZAS Atender a grupos adicionales de clientes. Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. Diversificarse en productos relacionados. Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás). Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos. Complacencia entre las compañías rivales. Crecimiento en el mercado más rápido. Entrada de competidores foráneos con costos menores. Incremento en las ventas y productos sustitutos. Crecimiento más lento en el mercado.
Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales de gobiernos extranjeros. Requisitos reglamentarios costosos. Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial. Creciente poder de negociación de clientes o proveedores. Cambio en las necesidades y gustos de los compradores. Cambios demográficos adversos. Fuente: Thompson et. al. (1998), Dirección y administración estratégicas, conceptos, casos y lecturas, "Análisis SWOT. Qué es necesario buscar para medir los puntos fuertes, débiles, las oportunidades y las amenazas de una compañía", Editorial McGraw Hill, primera edición en español, México, p. 98 La Matriz FODA propuesta por Thompson anteriormente, constituye la base o el punto de partida para la formulación o elaboración de estrategias, de la Matriz FODA se pueden realizar nuevas matrices, de esta forma de la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se pueden desarrollar el marco analítico y las estrategias a través de las etapas siguientes (cuadro 2): CUADRO 2: MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS Etapa 1: Etapa de los insumos 1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI). 2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC). 3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) Etapa 2: La Etapa de la adecuación 1. Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, Fortalezas (MAFE). 2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MEPE). 3. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) 4. Matriz Interna -- Externa (MIE) 5. Matriz de la Gran Estrategia (MGE) Etapa de la decisión 1. Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE) Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, "El marco analítico para formular estrategias", Capítulo 6, Análisis y elección de la estrategia, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p. 185 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI). Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores internos y externos que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar primeramente la situación interna de la compañía, esto mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el cuadro 3. El procedimiento para la elaboración de una MEFI se constituye por cinco etapas, y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización y los valores de las calificaciones son distintos: Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización
para su análisis, entre las que figuran: 1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0. 2. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante. 3. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente, para determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad. 4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organización en su conjunto.
Deficiencias de la matriz FODA. Causas y correcciones Enviado por Manuel Gross el 15/07/2009 a las 22:58
Deficiencias en el uso del FODA. Causas y sugerencias
Por Alexis Codina ?El mayor valor de una herramienta gerencial está en los resultados que obtengan los que la utilizan?. De las herramientas que se incorporaron al ?management? con la irrupción del modelo de la Planeación (Dirección) Estratégica en los años setenta, probablemente, la más popular sea el ? FODA?, acrónimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. Cuando uno llega a una empresa, a impartir algún taller o realizar una consultoría, es frecuente que le digan ?nosotros tenemos nuestro FODA?. Cuando se piden los ?papeles?, para conocer sus resultados, pueden recibirse muchas frustraciones. Fortalezas identificadas como Oportunidades, Debilidades por Amenazas, o viceversa en ambos casos. También podemos encontrarnos, en cualesquiera de los cuatro componentes, factores o recursos de carácter estratégico, junto con otros que son irrelevantes. Estas no son las únicas insuficiencias que pueden encontrarse en la utilización de esta herramienta. La más importante es que, en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relación de enunciados (factores o recursos), sin más ninguna otra consideración. Con esto, se pierde la posibilidad de utilizar el análisis FODA en lo que le concede mayor potencialidad a esta herramienta, que es la formulación de estrategias. En otros casos, cuando se han generado estrategias, y se comparan con los elementos del FODA que, supuestamente, le sirvieron de base, en muchas ocasiones no se han generado todas las que hubieran sido factibles, o se generaron algunas que tendrían impactos no significativos. Muchos de los artículos que se publican contribuyen poco o nada a esclarecer el propósito principal del análisis FODA. Se limitan a comentar lo que puede incluirse en cada uno de los componentes que lo integran. En resumen, explican ?como se hace?, pero no explican ?cómo se pueden utilizar sus resultados?, que es lo mas importante. Por tratarse de un tema bastante ?popular?, entre profesionales relacionados con actividades empresariales, es frecuente que se propicien intercambios de criterios y experiencias, entre los participantes en cursos de maestría, talleres o consultorías gerenciales. La sistematización de los resultados de estos intercambios permite conocer como, grupos de profesionales que son ?usuarios? de esta herramienta, perciben las deficiencias en la utilización del FODA, las causas principales que las generan y las recomendaciones que sugieren para superarlas. El objetivo de este artículo es compartir estas percepciones con los que estén interesados en el tema. Como
complemento necesario, se comentan algunos aspectos conceptuales y metodológicos sobre esta herramienta gerencial, así como sobre la formulación de estrategias a partir de esta que, al parecer, es la insuficiencia principal que se detecta en su utilización.
Objetivos y estructura del FODA (DAFO, DOFA). En el origen y ?paternidad? del FODA no hay coincidencia entre los especialistas. Weihrich, que lo incorporó al texto de Administración que preparó con Koontz, y lo utiliza profusamente en ? Excelencia Administrativa. Productividad mediante Administración por Objetivos ?, proponiendo incorporarlo al herramental de la DPO, plantea que lo conoció en un seminario dirigido por George Steiner en la UCLA a fines de la década de los sesenta. Steiner, por su parte, lo utiliza profusamente en ? Planeación Estratégica. Lo que todo Director debe Saber ?, sin mencionar su procedencia. Alan Chapman, en artículo publicado en este portal plantea, que según informa Albert Humphrey, ?...el análisis DOFA surgió de investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500?. Entre los miembros del equipo de investigadores no aparece Steiner. Para identificar el propósito del análisis FODA pueden utilizarse dos definiciones, una sobre ?Gerencia Estratégica?; otra, sobre el análisis FODA. Fred David define la Gerencia Estratégica en la siguiente forma: ?Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estrategia?. Sobre el análisis FODA, Steiner plantea lo siguiente. ?El análisis FODA es un paso crítico en el proceso de planeación. Examinar correctamente oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja?. Ambas citas se complementan; en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia Estratégica; en la segunda, la herramienta que puede utilizarse para aplicarla. Con esto, puede quedar claro que el propósito esencial del análisis FODA es la generación de estrategias que permitan a la organización, ?conectar? sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, así como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades. El instrumento en el que se integran el análisis del entorno, con el análisis (diagnóstico) interno es la ?Matriz FODA (DAFO)? que, en el texto de Koontz-Weihrich, se define como ?...un marco conceptual para un análisis sistemático, que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la organización?. La Matriz FODA puede representarse de la siguiente forma.
Matriz FODA o Matriz DAFO En este esquema, donde se presentan los resultados principales del análisis FODA, después de discriminar los factores menos relevantes que surgen en el proceso de análisis, se puede contar con una ?fotografía? de los factores principales que debe tener en cuenta una organización para diseñar sus estrategias.
La utilización de la Matriz FODA (SWOT, o TOWS por sus siglas en inglés) se ha extendido a usos tan disímiles como la fusión de empresas transnacionales y la Planeación de la Vida Personal. En la última edición del texto de Koontz-Weihrich (2004) se comenta su utilización en la fusión de Daimler-Chrysler , donde se generó una ?Matriz FODA (TOWS) 3X?, consistente en la preparación de una matriz para cada empresa, donde se revelaron los complementos de Debilidades de una con Fortalezas de la otra. Una tercera matriz presentó los resultados que daría la fusión de ambas, identificando las ?nuevas competencias?, con la sinergia que generaría la integración de ambas. Steiner, plantea que ?Varias lecciones de la experiencia con la planeación estratégica son aplicables a la planeación de áreas fuera del mundo de los negocios. Una de estas áreas importantes es la planeación personal?. Consecuente con esto, le dedica un capítulo completo de su libro ?Planeación Estratégica? a la utilización del análisis y de la Matriz FODA a la ?Planeación de la Vida Personal?. El objetivo de partida que plantea es ?Maximizar autosatisfacciones personales para toda la vida?.
Análisis estratégico del entorno. Convencionalmente, llamamos ?entorno? a todo lo que está ?afuera? de la empresa (en muchas traducciones se denomina ?ambiente externo?). Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislación, economía nacional e internacional, etc. Para su análisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el ?micro-entorno?, o ?entorno competitivo? y; el ?macro-entorno?, o ?entorno general?. El ?entorno competitivo? comprende los factores que influyen en un tipo de negocios determinado, en una ?industria? en especifico, que Michael Porter define de la siguiente forma: ?Una industria (o sector industrial) esta constituida por un grupo de empresas que producen productos (o servicios) que son sustitutos entre sí. Constituye el ?negocio? en el que se mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál es el mercado?. El modelo más utilizado en el análisis de este tipo de entorno es el de ? Las 5 Fuerzas de la Competencia ? propuesto por Porter a inicios de los años ochenta. En este modelo se analizan: la rivalidad entre las empresas que actúan en ese tipo de industria; el poder de negociación de los proveedores y de los clientes de la misma; la amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria y; la aparición de productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria. Las tendencias y cambios en el ?entorno competitivo? son específicos para las empresas que actúan en un tipo de negocios (industria) determinados, como pueden ser: acerías, muebles, termoeléctricas, supermercados, bancos, seguros, etc. El ?macro-entorno? o ?entorno general? se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios (industria). Para su análisis, los especialistas los agrupan en las esferas que más influencia pueden ejercer en los negocios, como son: cambios y tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales, internacionales, jurídico-legales, medio-ambientales. Tanto en el análisis del ?entorno competitivo? como del ?macro-entorno?, la empresa puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las ?Oportunidades?. Pero, también, puede identificar situaciones que pueden constituir ?amenazas?, como pueden ser: presencia de nuevos competidores, deterioro de la situación económica del país donde está operando, entrada de productos sustitutivos.
Análisis (diagnóstico) estratégico interno. Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la empresa debe analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse, que son sus ?fortalezas?. Pero, también, los recursos o factores internos que pueden limitar su desempeño y resultados, que serían sus ?debilidades?. Para realizar el análisis (diagnóstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede orientarse por varios instrumentos. Uno de ellos, puede ser la ?cadena de valor?, con la que se ?recorre? todo el proceso esencial de generación de valor, desde la obtención de los abastecimientos hasta la comercialización de sus productos. Un enfoque funcional de este proceso permite identificar, como componentes fundamentales de una empresa: Equipamiento, Tecnología, Logística, Marketing, Canales de distribución, Recursos humanos,
Finanzas, Administración y organización. También puede utilizarse el ?Modelo de las 7 S? que proponen Athos y Pascual, de la consultora McKenzie, que analiza lo que consideran los componentes principales del funcionamiento de una empresa que, en sus expresiones en inglés, se inician con ?S?. Ellos son: Estrategia, Estructura, Sistemas, Personal (Staff), Estilo, Habilidades (Skill) y Valores compartidos (Shared Values). Del análisis de sus recursos y de su situación interna en estos componentes, la empresa puede identificar las fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar las oportunidades, o enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno. También debe diagnosticar los factores que podrán limitar sus actividades y desempeño, que serían sus debilidades y proponerse estrategias y acciones para superarlas o neutralizarlas.
Otros aspectos sobre el análisis FODA. Otros aspectos, de carácter general, que destacan los especialistas sobre el análisis FODA son: el horizonte temporal del ?análisis interno? y del ?análisis del entorno? y las particularidades del proceso de análisis. Sobre el ?horizonte temporal?, McConkey, en ?How to Manage By Results? precisa que las Fortalezas y Debilidades, es decir el ?análisis interno?, ?debe orientarse hacia el presente, mientras el de las Oportunidades y Amenazas, es decir el ?análisis del entorno, debe estar orientado hacia el futuro del período que se esté considerando para la preparación de la estrategia...?. Las razones que fundamentan esto están claras. La estrategia de la empresa debe prepararse sobre la base de los recursos y debilidades con que la empresa cuenta ?ahora?, no en el futuro. Pero, el impacto de esa estrategia será en el ?futuro?, en el que los factores del entorno pueden modificarse significativamente. En definitiva, el propósito esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar las condiciones previsibles en su entorno en el futuro. Ese ?futuro? es cercano. Los especialistas proponen que sea de 3-5 años. Consideran que un período mayor es difícil de predecir por la empresa. Además, su estimación entraría en el ámbito de los ?pronósticos?, que requiere un instrumental conceptual, técnico y matemático muy diferente a la dinámica e inmediatez que debe caracterizar los procesos de planeación estratégica. El otro aspecto que comentan los especialistas es el proceso de ?análisis de la situación?, para la preparación de la estrategia. Minztberg y otros, plantean que ?tan importante como los resultados, es el proceso que se utilice para el análisis y la generación de estrategias?. A diferencia de la ?planeación tradicional? que es tarea que realizan especialistas, que procesan informaciones y preparan propuestas para ?la consideración del equipo gerencial?, la ?planeación estratégica? es una tarea de la alta gerencia y de su equipo. La generación de ideas y el intercambio entre los miembros del equipo gerencial, al que se pueden incorporan otros especialistas o miembros de la organización, (inclusive elementos externos, como pueden ser clientes, proveedores, bancarios) no sólo posibilita el análisis de los temas desde diferentes puntos de vista, sino generar sinergia, consenso y mayores niveles de compromiso en la ejecución de la estrategia.
Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones. Como planteamos en la introducción, la utilización del FODA es un tema recurrente en cursos de maestría, talleres y consultorías gerenciales. La mayoría de los participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o ?inquietudes? sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y experiencias en estos grupos es útil, no sólo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino también para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros grupos. Alguien me comentó ?es hacer ciencia con la experiencia?. Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre administración surgen de esta fuente. Según Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la ?administración? se nutría de elementos empíricos y, no es hasta los años cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las academias y grupos de científicos. A continuación se presenta una selección de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre ?defectos? en la utilización de esta herramienta, lo que piensan que son las ?causas principales?, y las sugerencias que proponen para superarlas.
1- Identificar como ?oportunidades? factores que realmente son ?fortalezas?; o como ?amenazas? otros que son ?debilidades?. También sucede en sentido inverso en ambos casos.
Causas principales. Falta de claridad entre lo que son ?factores del entorno?, que están fuera del ?área de influencia? de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los ?factores internos? que sí están bajo su influencia y sobre los que pueden actuar. Sugerencias.
Antes de iniciar la generación de ideas y la recopilación de información para el ?análisis estratégico de la situación?, como le llama Steiner, el que actúe de facilitador, o conductor del proceso, debe esclarecer los ámbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultorías, generalmente, después de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un ?ejercicio de calentamiento? y no empezamos la generación de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos ámbitos, externo e interno.
2- En el ?análisis del entorno?, limitarse a los factores económicos, sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnológico, político, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeño y resultados de la empresa.
Causas principales. Subestimación del impacto que pueden tener factores ?no económicos? en la actividad de la empresa. Sugerencia.
Antes de iniciar el análisis del entorno, el grupo gerencial que trabajará en esto, deberá precisar los grupos de factores del entorno que podrán ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los modelos de ?las 5 Fuerzas de la Competencia ?, propuesto por Michael Porter para el análisis del entorno competitivo y la identificación de los FCE (Factores Críticos de Éxito) en el negocio en que se mueve la empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del ?macro entorno? que deberán analizarse son: cambios y tendencias tecnológicas, económicas, sociales, políticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes ?guías? que pueden consultarse en la bibliografía especializada y en internet.
3- Sobrevaloración de sus ?fortalezas? que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeños de la competencia en esa esfera, en realidad, son ?debilidades? que deben tratar de superar. Causas principales. Muchas veces, la atención de la gerencia está excesivamente centrada en lo que sucede ?adentro? de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y análisis de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prácticas de la competencia, es un déficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del ?Análisis FODA?, muchas empresas se plantean: ?Establecer sistemas de información y monitoreo del mercado y la competencia?. Un comentario. Este ?déficit? no está presente sólo en equipos gerenciales ?latinoamericanos?, que son con los que hemos trabajado estos temas. También, en muchos trabajos de ?gurús del management?, se reconoce su presencia en grupos gerenciales de países desarrollados. Sugerencia.
Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del ?análisis de la situación?, se cree un grupo ?ad hoc? que recopile ?información emergente? sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.
4- Darle la misma valoración a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeño de la empresa, es decir ?estratégico?, junto a otros que, en la práctica, resultan irrelevantes. Un ejemplo. En el ?análisis interno?, una empresa incluyó, entre sus Debilidades, ?Tener un solo proveedor en un insumo estratégico?, junto con ?Los muebles de la oficina no tienen las chapillas de identificación?.
Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intención de ?resolverlo todo? al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquización en la consideración de lo que son factores realmente estratégicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas también en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las ? Areas de Resultados Clave?, antes de iniciar el ?análisis de la situación?, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de planeación estratégica. Sugerencia.
Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que plantea
McConkey en ?How to Manage by Results?. Proponen que, antes de iniciar el análisis de la situación, se identifiquen los ?Factores Críticos de Éxito? en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las ?Areas de Resultados Clave? de la organización. (Para mayor información sobre estos conceptos puede consultarse un trabajo publicado en este portal) Para complementar esto, también, después de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden aplicarse técnicas de ?reducción de listado? como: votación ponderada, valoración de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.
5- Aplicar el mismo ?horizonte temporal? al ?análisis interno? y al ?análisis del entorno?. En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el ?análisis de la situación debe ser realista?. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa ?ahora?. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que ?la estrategia se prepara ?ahora?, pero operará en el futuro?, ambos análisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan ?podrán tener en los próximos años?. Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas.
6- Limitar el análisis FODA a una identificación de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y
Amenazas en el entorno, es decir, tener un ?listado?, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparación de estrategias.
La mayoría de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas coinciden en que esta es la deficiencia más importante que han encontrado y que limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.
Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto están: 1. Desconocimiento de las potencialidades del análisis y de la Matriz FODA para la generación de estrategias. Después de preparar los listados de factores en cada componente ?no sabemos que podemos hacer con esto?, plantean. 2. Falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis y formulación de estrategias. ?Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto?. 3. Poca participación de otros integrantes de la organización, en el proceso de análisis y planeación estratégica. ?Muchas veces, el análisis FODA y la generación de estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 más?. El paso del ?análisis FODA? a la ?Matriz FODA?, al parecer, es parte de la evolución histórica que ha tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la última edición del Texto de Administración (2004), cuando expresa: ?Por espacio de muchos años, se ha recurrido al análisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la situación competitiva de la empresa, o incluso una nación, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de alternativas estratégicas??.
La generación de estrategias con la Matriz FODA. Los ?cuatro conjuntos de alternativas estratégicas? que menciona Weihrich surgen de la combinación de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el ?Análisis FODA?. Las estrategias que pueden surgir de la combinación de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz FODA.
Estrategias surgidas de la combinación de factores de una matriz FODA El propósito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: ?? obliga a los gerentes a analizar la situación de su organización y a planear estrategias, tácticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales ??. A continuación se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generación de las estrategias, a partir de la información que proporciona esta Matriz.
Las ?Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O)?. Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qué puede hacer la empresa para, apoyándose en sus Fortalezas, lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno. La pregunta clave que utilizo en procesos de consultoría para estimularlas es: ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos que se han planteado: - Desarrollar mercados de provincias. - Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de comercialización). - Segmentar clientes para estrategias específicas. - Buscar mecanismos para acceder a licitaciones. - Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en ?Nuevos segmentos de mercado?).
Las ?Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A)?. Se diseñan para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus Fortalezas. La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas,?. Algunos ejemplos: - Preparar Programa de fidelización de clientes. (Para enfrentar amenaza de ?Nuevos competidores?). - Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de ?Inseguridad en el transporte interprovincial?). - Lanzar campaña que estimule el consumo de ?productos ecológicos?. (Para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de ?Productos transgénicos?).
Las ?Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O)?. Se diseñan para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el máximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos: - Gestionar certificación de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de ?Mala imagen de calidad de nuestros productos?). - Diseñar Sistema de Información (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia). - Terciarizar el cobro de clientes morosos. - Innovación de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia. - Preparar Plan de reducción de costos sin afectar la calidad. - Entrenamiento al personal no calificado.
Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Son las mas ?traumáticas?. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno. La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?. Las estrategias que pueden generarse en este ?cuadrante? pueden llegar a ser: Diversificación, Fusión con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios. Muchas veces, se generan idénticas estratégicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecución pues su impacto es mayor. Otra observación necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultáneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reducción del impacto) de varias oportunidades (o amenazas). Finalmente, para la puesta en práctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de ejecución que se considere más conveniente y prepararse Planes de Acción, donde se precisan ¿qué debe hacerse? ¿quiénes? ¿cuándo? y ¿cómo?.
Conclusiones
1. El ?análisis estratégico de la situación? es uno de los pasos principales para la generación de estrategias
en las organizaciones.
2. Una herramienta útil para esto, es el ?Análisis FODA? que posibilita, con el análisis del entorno, identificar las Oportunidades que podría aprovechar la empresa; así como las Amenazas que tendrá que enfrentar. Con el análisis (diagnóstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podrá apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; así como las Debilidades que deberá superar, para lograr desempeños y resultados superiores. 3. Para que resulte efectivo, el ?análisis interno? deberá realizarse para el ?presente?, mientras que el ?análisis del entorno? deberá proyectarse hacia el ?futuro? cercano para el que se proyecta la estrategia. 4. En la identificación de los factores y situaciones (tanto externas como internas) deberán seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las técnicas: Factores Críticos de Éxito, las Areas de Resultados Clave, el ?Modelo de las 7S?, entre otras. 5. Concluído el ?análisis FODA?, deberá prepararse una ?Matriz FODA?, donde se integren los resultados principales del análisis interno y del entorno.
6. Las estrategias que podrán generarse deberán actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A). Autor : Alexis Codina Información Legal Este artículo es Copyright de su autor. El autor es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines
informativos y educativos pero no comerciales. .................. Fuente: DeGerencia Imagen: Strategic Planning
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Dos herramientas basicas de la planificacion estrategica Enviado por Manuel Gross el 23/07/2008 a las 12:04
Los Factores Críticos de Éxito y las Areas de Resultado Clave. Usos y convenciones
De los modelos y herramientas gerenciales mas difundidos en la bibliografía y en la práctica gerencial en los últimos años, el de la ³Dirección (Planeación) Estratégica´ es, probablemente, el que mayor cantidad de términos ha incorporado al arsenal conceptual del ³management´. Conceptos como: identidad, misión, visión, valores compartidos, cadena de valor, matríz DAFO, entre otros, son típicos de este enfoque.
Por Alexis Codina Como sucede con otros términos de esta disciplina, es frecuente encontrar definiciones conceptuales y aplicaciones prácticas diferentes para un mismo concepto. No hay que sorprenderse de esto. No estamos hablando de las ciencias exactas como: la matemática, la física o la química, cuyos términos tienen una consistencia experimental. Tampoco de ciencias sociales más ³maduras´, como la economía, o las ciencias militares, cuyos conceptos se han utilizado durante décadas. Aunque la necesidad de administrar y dirigir surge desde los primeros momentos de la historia de la humanidad, no es hasta inicios del siglo XX, con el surgimiento de la Escuela de ³Administración Científica´, con los trabajos de Taylor, que se empieza a identificar un cuerpo de conocimientos, con relativa independencia, que tiene como objeto de estudio los procesos de dirección. Por estas razones, muchos de los conceptos del ³management´ tienen un carácter empírico y convencional. Su definición y uso práctico depende del contexto y del interés del autor que lo presente o utilice. Dos conceptos, o herramientas, muy interrelacionados en los procesos de planeación estratégica, en los que con más frecuencia se pueden encontrar interpretaciones y usos prácticos diferentes son: los FCE (Factores Críticos de Éxito) y las ARC (Areas de Resultados Clave). Puede resultar interesante, no solo desde el punto de vista académico, sino también práctico, repasar brevemente el origen de estos conceptos y las principales interpretaciones ´convencionales´ y usos prácticos que se hacen de los mismos. Para introducirnos en el concepto de los FCE es necesario, antes, repasar las conclusiones de Rockart sobre el análisis de los métodos utilizados para definir los sistemas de información, que es lo que constituye la base para la formulación de este término.
Análisis de los sistemas utilizados para determinar las necesidades de información Aunque reconoce que el concepto de ³ Factores Críticos de Éxito´ (FCE) ya había sido tratado en la bibliografía desde los años sesenta, el primero que utilizó este término como un ³sistema´ fue John F. Rockart en articulo publicado en la revista Harvard Business Review, que salió en español en 1981 en la ³Harvard Deusto´, donde se presenta, según informa su autor, ³un nuevo método desarrollado por un equipo de investigación aplicada de la Sloan School of Management del MIT ( Instituto Tecnológico de Massachussets) que le llamaron ³Método de los Factores Críticos de Éxito (FCE)³. El trabajo se inicia con la pregunta que, supuestamente, se hizo un gerente después de un largo día de trabajo revisando papeles ³¿Por qué tendré yo que tener docenas de informes al mes y, sin embargo, me llega tan poca información de la que realmente necesito para dirigir esta empresa?´. Más adelante, Rockart plantea que lo primero que llama la atención en los sistemas de información es que nos llega demasiada información, que la mayoría se asimila sólo parcialmente y que, gran parte, no tiene ninguna importancia, concluyendo que ³el problema está en la definición exacta de qué datos son los que el jefe necesita´. Para presentar el método que propone el equipo del MIT, Rockart analiza los cuatro sistemas que se utilizan para determinar las necesidades de información, a los que llama: técnica del subproducto, el sistema del ³cálculo nulo´, el del ³indicador clave´ y el ³proceso de estudio total´, cuyas características se resumen a
continuación. 1- Técnica del subproducto Este sistema de información se centra en los procesos del trabajo burocrático en la empresa: ventas, compras, existencias, nóminas, efectos por cobrar, etc. Todas las informaciones son ³subproductos´ de sistemas particulares. Los ³subproductos´ llegan al dirigente excesivamente condensados (real vs. presupuestado) o, en informes de excepción de un interés especial (ciertos resultados críticos vs. el estándar). Es lo que otros autores llaman ³ control por excepción´ que, según Rockart, es el método predominante. 2- El sistema nulo Este sistema parte de que las actividades de los altos directivos son dinámicas y siempre están en un cambio continuo de modo que no se puede predeterminar con exactitud, la información que va a necesitar. Los directivos, por tanto, dependen y ³tiene que ser así´, plantea Rockart, de las informaciones generadas con rapidez, con vistas al futuro, subjetivas la mayoría de las veces y no estructuradas formalmente, emitidas verbalmente por ³consejeros de confianza´. Los partidarios de este método llaman la atención sobre la inutilidad de la ³técnica del subproducto´, comentada anteriormente, y que conduce a dos situaciones: una, los informes utilizados por el ³gran jefe´ no son muy útiles y; dos, como consecuencia de esto, los que dirigen se apoyan, esencialmente, en la información oral, que pueden recibir de manera inmediata. Para ratificar esto, Rockart acude a la investigación de Mintzberg sobre lo que hacen los directivos, donde se reveló que estos le conceden más valor a la ³información blanda´, es decir, la que reciben de forma oral inmediata. Rockart no comenta la investigación que hizo Kotter , que presenta en ³ ¿Qué hacen realmente los líderes?´, porque se realizó en fecha posterior, donde también se identificó esta preferencia. Rockart considera que ³esta línea de pensamiento es correcta hasta cierto punto´, ya que una parte de la información para dirigir, el jefe la obtiene, necesariamente, de los sistemas de información de su organización que le suministran datos con cierta regularidad a través del sistema de ordenador. 3- Sistema de indicadores clave Los tres componentes principales de este sistema son: uno, selección de indicadores clave sobre el ³estado de salud del negocio´; dos, información por excepción, es decir, que le lleguen al dirigente solamente los datos de las desviaciones más significativas y; tres, la disposición de técnicas de presentación visual con la utilización de gráficos, colores y otros medios, en pizarras de fácil acceso e interpretación. Según Rockart, en el período en que el grupo del MIT realizó la investigación, este era el sistema que resultaba más atractivo y que estaba sumando más partidarios. 4- Proceso de estudio total En este sistema, se realiza una encuesta entre un grupo importante de dirigentes y sus necesidades de información, cuyos resultados se comparan con los sistemas existentes. Con esto, se identifican los ³vacíos existentes´ y se establecen los subsistemas para proveer la información no disponible, asignándole prioridades. Aunque reconoce algunas ventajas de este sistema, sobre todo por su adaptación a las necesidades específicas de cada cual, así como que ofrece un conocimiento amplio de la empresa, Rockart le critica que ³resulta caro en términos de personal y exhaustivo en su alcance´. Un resumen de las ventajas y desventajas de los cuatro métodos analizados por el grupo del MIT se presenta en el cuadro siguiente. Métodos
Ventajas
Desventajas
1-Sub-producto Enfocado a un proceso, resulta poco costoso
Con frecuencia, resulta una simple ³suma´ de datos sin interrelaciones.
2-Sistema nulo
Pasa por alto el papel de control del directivo, que puede
Información más ³activa´ y dinámica, centrada
en aspectos estratégicos
hacerse en forma rutinaria.
3-Indicadores clave
Provee información útil y selectiva
Tendencia a abarcar, principalmente, solo indicadores financieros
4-Estudio total
Permite identificar necesidades vitales del sistema de dirección
Costoso, muchos datos, reproduce la estructura de la empresa, falta de integración
Los Factores Críticos de Éxito (FCE) Después de analizar las ventajas y desventajas de los cuatro métodos, Rockart llega a las siguientes conclusiones: ³El sistema de información de la empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo. Ha de orientarse hacia los ³factores críticos´. En la mayoría de los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves del éxito; es importante que estas actividades claves se efectúen excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el éxito´. Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart señala los siguientes: * En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un estricto control de los costos de fabricación. * En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución comercial y una publicidad efectiva. * En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del personal directivo de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creación de nuevos tipos de productos. * En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción de ventas, y precios atractivos. Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada, deberán atender su desempeño en esos FCE, si quieren mejorar su posicionamiento en los mercados donde actúan. No obstante, en investigación realizada por otro grupo, que presenta Rockart, tres empresas de un mismo tipo de negocio, identificaron FCE diferentes, en lo cual influyeron: sus respectivas posiciones competitivas en el mercado y sus recursos internos, entre otros factores. Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilización de los FCE es partir de las metas que se propone la empresa e identificar los ³factores críticos´ para alcanzar el éxito en las mismas. Algunos FCE pueden ser válidos, simultáneamente, para varias metas; otros, específicos para alguna de ellas. Analizando los FCE como instrumentos para un sistema de control de gestión, plantea que este último también ³tiene que estar concebido a la medida de cada empresa en concreto´. Por tanto, deben considerarse las necesidades específicas que pueden tener diferentes dirigentes en una organización, llegando a la conclusión de que ³los FCE pueden diferir de una empresa a otra, así como de directivo a directivo´. Centrando su interés en la información para dirigir Rockart plantea que, un buen sistema de control de gestión, debe responder a las siguientes exigencias: * Estar ³cortado a la medida´ del sector en el que actúa la organización. * Corresponderse con sus estrategias. * Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y continua atención por sus dirigentes. * Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave. Consecuente con esto, el método que propone el equipo del MIT, plantea utilizar cuatro fuentes para identificar FCE: una, la estructura del sector concreto en el que se mueve la empresa; dos, la estrategia competitiva, posición del sector y situación geográfica de la empresa (nicho donde actúa); tres, factores del entorno (problemas energéticos y medioambientales) y; cuatro, factores temporales (pérdida de dirigentes, stocks excesivos o escasos).
Rockart concluye planteando lo siguiente: ³..el método de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de información para una planificación estratégica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El método se centra, mas bien, sobre las necesidades de información para el control de gestión, allí donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las áreas de negocio, ya existentes, se pueden definir con más facilidad«´. Es curiosa esta afirmación porque, precisamente, uno de los usos más generalizados del método de los FCE, en la bibliografía posterior y en la práctica gerencial, es precisamente en los procesos de planeación estratégica. En unos casos, para identificar los FCE de un sector de negocios (industria, como le llama Porter); en otros, para determinar las actividades principales en las que una empresa debe centrar su atención, es decir, como veremos más adelante, un enfoque parecido al de las Areas de Resultados Clave (ARC) que propuso Peter Drucker. Tener claro cuáles son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas: * Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para mantener o elevar su posicionamiento competitivo. * Analizar qué hacen y cómo los competidores más exitosos en cada uno de esos FCE (benchmarking competitivo). * Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su posicionamiento. El ³tránsito´ de un concepto concebido para un propósito, a su utilización con otro destino, es frecuente en la teoría y la práctica del ³management´. Sucede también, por ejemplo, con el ³Cuadro de Mando Integral´ (Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus creadores, propusieron como un instrumento de Control de Gestión y, en años posteriores, ellos mismos lo concibieron como un instrumento para la formulación, y gestión de la estrategia, lo que fundamentan en lo siguiente. ³En nuestras investigaciones, descubrimos la necesidad de que el sistema de control de gestión sea capaz de traducir la estrategia y la misión de la empresa en un conjunto amplio de medidas de su actuación y desempeño que permita, no sólo saber lo que está pasando, sino también de gestionar su estrategia. Eso es lo que permite el Cuadro de Mando Integral´. Al igual que Rockart, Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el análisis de factores del entorno, con el trabajo interno de la empresa. La diferencia con el primero es que el ³transito´, de instrumento de control a herramienta de planeación y gestión, la hicieron los mismos creadores mientras que, en el caso de los FCE, su utilización como herramienta de planeación, la formularon posteriormente otros especialistas.
Las Areas de Resultado Clave (ARC) Se reconoce que, el primero que utilizó este concepto, fue Peter Drucker , que lo planteó en su obra clásica The Practice of Management´, publicada en 1954, donde propuso las bases del modelo gerencial de la ³Dirección (Administración) por Objetivos´ (DPO, APO). De la propuesta de Drucker y sus seguidores en el desarrollo de la DPO (Odiorne, Giegold, Mc Conkey, entre otros) se pueden resumir las características de las ARC en lo siguiente: * Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el éxito. * Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos. * Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el éxito. * No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas deben obtenerse resultados. * Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos. * Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras. La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, transita por tres momentos: 1. Identificación de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad. 2. Determinación del indicador que se utilizará como ³criterio de medida´. Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior. 3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un 10%.
Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovación, Mercadotecnia, Productividad, Formación de Personal, entre otros. Si en los FCE podemos encontrar su utilización, indistintamente, en el análisis ³hacia fuera´ y ³hacia adentro´ de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una ³convención´ mas definida sobre su utilización como instrumento de análisis ³hacia adentro´ de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son: primero, se trata de un concepto ³mas antiguo´ y; segundo, por formar parte de la DPO, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la práctica gerenciales en las últimas cinco décadas. En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia, tropezamos con estas en procesos de consultoría, es en identificar, como sinónimo de ³Area´ a departamentos o secciones de la empresa. No se trata sólo de una confusión semántica, por la similitud de los términos, sino que en esto influye, además, la pretensión de los jefes de esas ³áreas´ de que la suya sea un ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atención por la dirección superior y en la preferencia en la asignación de recursos. Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un departamento o sección, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la utilización más efectiva de este instrumento de gestión, es cuando se formula de manera que, la obtención de los resultados deseados, expresados en los objetivos que se planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes dependencias de la estructura de la empresa. Por ejemplo, en una consultoría para la formulación del Plan Estratégico de una empresa en la que intervine como ³facilitador´, se formuló como un ARC el incremento de la ganancia. El objetivo que se determinó fue elevarla en un 10%, como promedio anual. Para esto, a la Gerencia de Producción se le planteó el objetivo de reducir los costos de producción en un 12%; a la de Marketing y Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idóneo para esto es el ³Arbol de Objetivos´ que permite una especie de ³derrame´ de los subobjetivos con los que cada dependencia de la empresa debe tributar al objetivo de esa ARC.
Conclusiones principales 1. Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos útiles para la preparación de estrategias y para la gestión de las organizaciones, con independencia de las diferentes ³convenciones´ con que han sido identificados y utilizados. 2. La utilización más efectiva de los FCE, en mi experiencia en trabajos de consultoría, es como herramienta para identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de negocios (industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis de lo que hacen y cómo los competidores más exitosos (benchmarking competitivo) y, a partir de esto, determinar estrategias, políticas y acciones para superarlos. 3. En este enfoque, los FCE son relativamente estables, durante un período determinado, y afectan por igual a todas las empresas que actúan en una industria específica. No obstante, es necesario que las empresas realicen un monitoreo sistemático del entorno competitivo, para identificar los cambios que pueden presentarse, por la introducción de nuevas tecnologías, canales de distribución, productos sustitutivos, presencia de nuevos competidores, entre otros factores. 4. Las ARC deben definirse de manera que integren los esfuerzos y resultados de diferentes dependencias de la empresa, y centrarse en las cuestiones que posibiliten los mayores impactos, tanto hacia el entorno como hacia el interior de la organización. 5. La utilización combinada de los FCE y las ARC, tanto en los procesos de planeación estratégica como en la gestión de las organizaciones, posibilita que la empresa centre el mejoramiento de su desempeño en los aspectos más decisivos, en su entorno competitivo, en los que sus ³áreas internas´ presentan más debilidades. Además, mantenerse permanentemente en ³conexión´ con su entorno, que es el aspecto más importante del enfoque estratégico en la gestión empresarial.
