El ADN del innovador Jeff Dyer, Hal Hal Gregersen y Clayton M. Christensen Claves para dominar las 5 habilidades que necesitan los innovadores Introducción
La innovación es la savia de nuestra economía global y una prioridad estratégica para casi todos los directivos de las empresas. El poder de las ideas innovadoras innovadoras para revolucionar la industria y generar riqueza ha sido una constante en la economía: el iod de !pple" el #al$man de %ony& el ca'é y la atmós'era de los %tarbuc$s que han desbancado las ca'eterías tradicionales" el %$ype que utiliza la estrategia (es gratis( para derrocar a compa)ías como !*+*& etc. En todos estos casos& las ideas creativas de empresarios innovadores generaron poderosas venta,as competitivas y una tremenda riqueza para la compa)ía pionera. La pregunta del millón es la siguiente: si guiente: -cómo lo hicieron
/ la pregunta de los diez millones: -cómo podríamos hacerlo nosotros es el libro que aborda estas cuestiones El ADN del innovador es
'undamentales y otras muchas. Es el resultado de un estudio con,unto que realizaron sus autores durante ocho a)os y que nos brinda una mayor comprensión sobre los innovadores disruptivos& quiénes son y el tipo de compa)ías que crean. %us historias son a la vez seductoras e intuitivas& y sorprendentemente similares. 0e ellas emergen sistem1ticamente los mismos patrones de actuación. Los empresarios y directivos innovadores se comportan de un modo similar cuando descubren ideas pioneras. *odos *odos cuentan con cinco habilidades 'undamentales que componen lo que los autores llaman (el !02 del innovador(: los innovadores (piensan di'erente(. %us mentes destacan por asociar ideas que& a priori& no guardan relación para producir ideas originales. *ambién *ambién (act3an di'erente(: todos son grandes interrogadores que a menudo plantean preguntas que ponen en tela de ,uicio el statu quo imperante. !lgunos observan el mundo con una agudeza 'uera de lo com3n. 4tros traba,an en colaboración con las personas m1s diversas que se pueden encontrar en la 'az de la tierra. 4tros& sin embargo& colocan la eperimentación en el centro de su actividad innovadora. innovadora. Cuando se mezclan de manera sistem1tica& estas acciones 6preguntar& observar& colaborar y eperimentar6 desencadenan el pensamiento asociativo que engendra e ngendra nuevos negocios& productos& servicios o procesos. Esto nos dice que la creatividad no es solo un atributo genético y tampoco una mera habilidad cognitiva. Las ideas creativas parten de habilidades conductuales que también nosotros podemos adquirir para catalizar ideas innovadoras innovadoras en nosotros y en los dem1s. Habilidad de descubrimiento 1: asociación
Los innovadores piensan di'erente porque relacionan lo que aparentemente no est1 relacionado. La asociación 6o la habilidad para hacer coneiones inesperadas entre distintas 1reas de conocimiento& distintos sectores industriales e incluso geogra'ías6 es una habilidad que suele darse por sentada entre los innovadores.
Los líderes innovadores de conocidas compa)ías como !pple& !mazon y 7irgin hacen una polinización cruzada de ideas en sus cabezas y en las de los dem1s. Conectan alocadamente ideas& ob,etos& servicios& tecnologías y servicios y disciplinas radicalmente di'erentes para crear nuevas e inusuales innovaciones. Las personas creativas son capaces de conectar sus eperiencias pasadas y de sintetizarlas creando otras nuevas. Esta habilidad de asociación est1 en el n3cleo del !02 del innovador. ¿Cómo funciona la asociación? ara entender me,or cómo
'unciona la asociación y por qué algunas personas sobresalen en esta actividad m1s que otras& es importante comprender cómo 'unciona el cerebro. El cerebro no almacena la in'ormación al'abéticamente como si 'uera un diccionario& con la palabra teatro ba,o la letra *& por e,emplo. En su lugar& adem1s de asociar la palabra teatro con la letra *& el cerebro crea tantas asociaciones como el conocimiento que tenga almacenado. !lgunas asociaciones con la palabra teatro parecen lógicas& como Broadway o intermedio, mientras que otras pueden ser menos obvias& como besar o ansiedad 8tal vez debido a una decepcionante obra de teatro que protagonizamos en el instituto9. Cuanto m1s diversos sean los conocimientos d el cerebro& m1s coneiones podr1 hacer cuando reciba nueva in'ormación& que desencadenar1 asociaciones que conducir1n a nuevas ideas. 0ichas asociaciones son herramientas creativas importantísimas que nos ayudan a generar una visión estratégica. Cuando el cerebro absorbe activamente nuevos conocimientos y se a'ana en sintetizarlos& es m1s probable que desencadene coneiones entre ideas. En consecuencia& la asociación también puede desarrollarse a través de la pr1ctica activa del cuestionamiento& la observación& la creación de redes y la eperimentación. Lo me,or para saber quién tiene ecelentes habilidades asociativas es 'i,arse en la 'recuencia con que las personas se involucran en las dem1s habilidades de descubrimiento ya mencionadas. or e,emplo& arc ;enio''& 'undador de la compa)ía de software %ales'orce.com concibió la idea inicial de Chatter& una nueva aplicación del software social a la que llaman el (
empresas( cuando se preguntó: (-or qué no es todo el so't=are empresarial como ?& ichael Lazaridis& tuvo la idea de la ;lac$;erry en una con'erencia& mientras escuchaba la charla de un ponente que hablaba sobre tendencias de 'uturo en la trans'erencia de datos sin cable. @o=ard %chultz& 'undador de %tarbuc$s& concibió su idea mientras observaba las ca'eterías en ?talia. Los innovadores disruptivos brillan en la asociación cuando cruzan activamente todo tipo de 'ronteras 8geogr1'icas& industriales& empresariales& pro'esionales disciplinares y dem1s9 y se involucran en las dem1s habilidades del !02 del innovador. Los factores que influyen en la dinámica de las asociaciones. @ay una serie de 'actores que describen la
din1mica del pensamiento de los innovadores disruptivos. La creación de combinaciones etra)as& hacer oom dentro y 'uera& o el pensamiento Lego les permiten a estas personas conectar los puntos a través de eperiencias diversas y& en 3ltima instancia& o'recer nuevas ideas de negocio disruptivo. Crear !ombina!iones e"tra#as . Con 'recuencia& los innovadores
intentan reunir ideas en apariencia inconeas para 'ormar combinaciones sorprendentemente eitosas. %e preguntan continuamente (-Aué pasaría si combinamos esto con eso& o esto con esto y eso con aquello(. iensan di'erente uniendo sin temor combinaciones de ideas poco comunes. ! veces los líderes m1s innovadores del mundo capturan lo que parecen asociaciones 'ugaces entre ideas y conocimientos& mezclando y combinando conceptos radicalmente di'erentes. !l hacerlo& producen espor1dicas ideas etravagantes que pueden ser catalizadoras de innovadoras ideas de negocio. El co'undador de Boogle& Larry age conectó dos ideas aparentemente sin relación& las citas académicas con la b3squeda& para lanzar Boogle. Como estudiante de doctorado en %tan'ord& age sabía que los diarios académicos y las editoriales clasi'icaban a los alumnos en 'unción del n3mero acumulado de menciones que cada alumno obtenía al a)o. %e dio cuenta de que Boogle podía clasi'icar p1ginas =eb del mismo modo que las menciones académicas clasi'icaban a los alumnos" así las p1ginas =eb con mayor n3mero de vínculos tendrían m1s menciones. Esta asociación permitió a age lanzar un buscador mucho m1s e'icaz en la generación de resultados de
b3squeda. A!er!arse y ale$arse de la imagen. Los empresarios innovadores a
menudo muestran la capacidad de hacer dos cosas a la vez: se sumergen pro'undamente en los detalles para entender los sutiles matices de la eperiencia particular del cliente& y vuelan alto para ver como los detalles enca,an en la visión global. La síntesis de estas dos perspectivas a menudo desencadena sorprendentes asociaciones. %teve obs dominaba la técnica del ale,amiento y acercamiento para crear ecelentes y& a menudo& revolucionarios productos. En cierto momento& cuando dise)aba el primer ordenador ac& su equipo trataba de conseguir sin éito el per'ecto acabado en pl1stico. obs desbloqueó el punto muerto visitando unos almacenes donde descubrió un procesador de alimentos de la marca Cuisinart& que estaba elaborado en un pl1stico con las propiedades necesarias para producir una ecelente carcasa para el primer ac.
obs era también h1bil en ale,arse de la imagen para detectar intersecciones inesperadas a través de distintos sectores. or e,emplo& 'ruto de la compra y posterior dirección de iar durante m1s de una década& adquirió una perspectiva sobre toda la industria de los medios bastante di'erente a la acumulada anteriormente en la industria in'orm1tica. Este conocimiento y eperiencia le ayudarían m1s tarde a crear una solución viable a la distribución de m3sica a través de ?nternet. %ensamiento &ego. %i los innovadores tienen algo en com3n es que
a todos les encanta coleccionar ideas& como los ni)os coleccionan Legos. >ecopilar multitud de ideas de gran n3mero de 'uentes di'erentes genera el me,or de los mundos de la innovación.
! modo de e,emplo& pensemos en un ni)o que esté ,ugando con una serie de piezas de Lego. Cuantos m1s tipos de piezas utilice el ni)o para construir la estructura& mayor ser1 su invención. Las estructuras m1s innovadoras ser1n 'ruto de la combinación de una etensa variedad de Legos eistentes& de modo que& a medida que el ni)o vaya adquiriendo distintas series de Lego 8por e,emplo& combinando la serie de ;ob Espon,a con la de &a g'erra de las gala"ias9& este tendr1 me,ores ideas para construir nuevas
estructuras. 0el mismo modo& cuanto m1s conocimiento& eperiencia o ideas de las disciplinas m1s variadas a)adamos a nuestra reserva global de ideas& mayor ser1 la diversidad de ideas que podamos construir. Consejos para desarrollar abilidades de asociación: Consejo 1: for!ar nue"as asociaciones. Los innovadores
practican a veces la asociación 'orzada o la combinación de cosas que nunca se combinarían de un modo natural. or e,emplo& podemos 'orzar la combinación de un microondas y un lavava,illas para obtener un producto que utilice tecnología de calor para limpiar y desin'ectar los platos suprimiendo por completo el agua. La compa)ía de electrodomésticos Edge%tar produ,o un lavava,illasDencimera& mientras itchen!id eligió la opción de un lavava,illas integrado en el 'regadero. !mbos tienen el tama)o de un microondas& usan cantidades limitadas de agua y lavan mucho m1s r1pido que un aparato de dimensiones normales. Consejo #: adoptar el rol de una empresa diferente. Conviene
seguir el e,emplo de *;#!& empresa que a menudo designa un día concreto como (día de la disrupción( para hallar nuevas ideas. *ras de'inir una cuestión estratégica clave o un desa'ío& el personal de *;#! arrastra grandes ca,as llenas de sombreros& camisas y otros artículos de algunas de las empresas m1s innovadoras del mundo& como !pple y 7irgin. %e ponen la ropa y adoptan el rol de alguno de los miembros de esas compa)ías para encarar su problema desde una perspectiva totalmente di'erente. Consejo $: crear metáforas. @ay que involucrarse en
actividades que susciten analogías o met1'oras relacionadas con los productos o servicios de nuestra empresa& ya que cada analogía tiene el potencial para que veamos las cosas desde una perspectiva poco com3n. ara ilustrar esto& recordemos el e,emplo de *i7o& que ha cambiado el modo de ver la televisión haciéndolo como una revista: podemos empezar y parar cuando queramos& saltarnos los anuncios& etc. Consejo %: construir nuestra propia caja de curiosidades. La
innovadora 'irma multinacional de dise)o ?0E4 invierte ,ornadas enteras de sus empleados en encontrar nuevas cosas para su ca,a tecnológica 8cada ca,a tiene cientos de aparatos de alta tecnología& ,uguetes inteligentes y una gran variedad de artilugios9 cuando
organizan sus tormentas de ideas& porque las cosas etra)as e inusuales a menudo desencadenan nuevas asociaciones. Consejo &: aplicar la t'cnica (C)*+,- . %C!E> es el
acrónimo acu)ado por !le 4sborn y ;ob Eberle con el 'in de evocar la creatividad: %ustituye& Combina& !dapta& !mplía& inimiza& odi'ica& ersigue otros usos& Elimina& >eorganiza y >evierte. odemos utilizar cualquiera o todos estos conceptos para repensar el problema o la oportunidad que se nos presenta. Habilidad de descubrimiento #: cuestionamiento
Los innovadores disruptivos desarrollan su traba,o haciendo preguntas que invitan a la re'leión. El cuestionamiento es el catalizador creativo para otros comportamientos de descubrimiento: la observación& la creación de redes y la eperimentación. Los innovadores hacen cientos de preguntas para entender me,or qué es una cosa y lo que podría ser. ?gnoran las preguntas prudentes y optan por preguntas disparatadas que desa'ían el statu quo y que a menudo cuestionan el poder establecido con una intensidad y 'recuencia poco habituales. Cómo formular preuntas disrupti"as. Las preguntas que se
hacen los innovadores disruptivos no solo son numerosas& sino que también responden a un patrón com3n: inician la eploración con a('ello ('e e"iste en la actualidad para luego dedicarse a una b3squeda igualmente ehaustiva de lo ('e )odr*a ser . ara subvertir y desbaratar el territorio& los innovadores (per'oran( el statu quo pregunt1ndose por qué& por qué no y qué pasaría siF& para descubrir soluciones sorprendentes y aparentemente ilógicas. /escribir el territorio. Los innovadores desa'ían de manera
sistem1tica los mapas mentales que se hacen del territorio 8ya sean productos& servicios& procesos& geogra'ías o modelos de negocio9. Con'ían intuitivamente en una rica variedad de preguntas para desarrollar una comprensión pro'unda acerca de cómo son las cosas en realidad antes de investigar a 'ondo cómo podrían ser. Táctica 1. Formular preguntas del tipo "¿qué es?". Los
innovadores disruptivos suscitan una gran variedad de preguntas
(-qué es( para poner de mani'iesto inesperadas sutilezas. or e,emplo& %cott Coo$& de ?ntuit& lo pone en pr1ctica haciendo preguntas clave como (-0ónde est1 el problema realG& H-Aué intenta conseguir la personaG& H-Aué es lo m1s importanteG y& en 3ltima instancia& H-Cu1l es verdadero punto débil(. Los innovadores como Coo$ saben que sus preguntas 'uncionan cuando desvelan lo que hay y consiguen empatizar con los sentimientos que suscita. 0icha comprensión emp1tica nos permite analizar me,or las causas y posibles consecuencias mediante la 'ormulación de preguntas causales y condicionales: -cu1l es la causa& -qué pasaría siF Táctica . Formular preguntas como !¿cuál es la causa?. El
siguiente paso para comprender la realidad de las cosas es 'ormular preguntas causales que nos permitan percibir por qué las cosas son como son. ara ilustrar esto& tenemos el caso de un inventor que presentó un ,uego de cartas de quince minutos de duración a i$e Collins& director de ;ig ?dea Broup 8una compa)ía que encuentra ideas para nuevos productos a través de una red de inventores9& para que este y su equipo evaluaran su potencial de desarrollo y distribución. !l verlo& Collins vio que el ,uego no enca,aba en el competitivo mercado de los ,uegos de mesa. %in embargo& en lugar de despedir al inventor& le preguntó: (-Aué te llevó a crear este ,uego(. Enseguida& el inventor respondió implícitamente a las preguntas quién& qué& cu1ndo y cómo al contarle que tenía tres hi,os 8-quién9 y que tenía poco tiempo después del traba,o 8-cu1ndo9 para pasar un rato con ellos en casa 8-dónde9. Auería divertirse con sus hi,os por la noche 8-qué9& pero no había tiempo para ,uegos como el onopoly o el >is$. ;uscaba un ,uego de quince minutos que sirviera para conectarlo con sus hi,os durante un agradable y divertido espacio de tiempo al 'inal del día. /esbaratar0sub"ertir el territorio. *ras describir el territorio
con la ehaustividad su'iciente como para entender en pro'undidad la realidad& los innovadores pasan de preguntas descriptivas a preguntas disruptivas como por qué& por qué no y qué pasaría siF Táctica #. Formular preguntas como "¿por qué?" $ "¿por qué no?". Los innovadores preguntan sistem1ticamente (-por
qué( y (-por qué no( para adquirir importantes perspectivas
críticas. *omemos el e,emplo de 0avid 2eeleman& 'undador de las aerolíneas et;lue y !zul. >especto a esta 3ltima aerolínea& 2eelman se preguntó una vez: H-or qué no aprovechan m1s los brasile)os las tari'as ba,as de !zul(. 7olar con !zul era m1s barato que hacerlo con la competencia" sin embargo& el traslado al aeropuerto en tai costaba demasiado y los autobuses eran poco 'recuentes. Esto le llevó a 2eelman a hacerse otra pregunta. (-or qué no creamos nuestro propio servicio gratuito de autob3s para trasladar a nuestros clientes a los aeropuertos& y que estos puedan aprovechar las tari'as baratas de !zul(. En la actualidad& los pasa,eros reservan con !zul 8en su mayoría en línea9 m1s de tres mil via,es diarios de autob3s al aeropuerto& y la compa)ía aérea es la que m1s ha crecido en ;rasil en los 3ltimos a)os. Táctica %. Formular preguntas del tipo "¿qué pasar&a si'?".
Los innovadores dis'rutan destrozando el statu quo. 0edican cantidades ingentes de tiempo a pensar cómo cambiar el mundo. / cuando lo hacen y se les ocurre una idea genial& les encanta preguntar: (%i hiciéramos esto& -qué pasaría(. Ina técnica que utilizan cuando imaginan el 'uturo consiste en plantear este tipo de preguntas con la intención de que impongan restricciones o las eliminen. Las preguntas que imponen restricciones arti'icialmente pueden desencadenar intelecciones inesperadas al obligar a las personas a pensar en torno a las restricciones. !sí& @industan Lever 8la empresa de Inilever en la ?ndia9 se preguntó cómo podría llegar a los millones de clientes potenciales que vivían en 1reas rurales con serias limitaciones de acceso. El con,unto de estas restricciones desa'iaba el modelo de negocio eistente y generaba una pregunta clave para @industan Lever: (-Cómo podríamos nosotros vender productos en 1reas rurales que carecen de acceso alguno a las redes de distribución& la publicidad o la in'raestructuraG.
estar centradas en la asignación de recursos& de decisiones o en limitaciones tecnológicas. *ras volver a !pple a mediados de los a)os noventa& %teve obs rela,ó las limitaciones al preguntar: (-Aué haríais si el dinero no 'uera un problema(. Esta pregunta cimentó la creación de innovadores productos y servicios. Consejos para desarrollar abilidades de cuestionamiento: Consejo 1: in"olucrarnos en tormentas de preuntas. *odos
conocemos la tormenta de ideas& un proceso en el que nos reunimos con un equipo para plantear soluciones a un problema. La tormenta de preguntas es similar& pero en lugar de centrarse en las soluciones& se proponen preguntas sobre el problema. Las preguntas nos ayudan a pro'undizar en el problema y las m1s habituales que debemos hacer son las siguientes: -qué hay& -cu1l 'ue la causa& -por qué& -por qué no& -qué pasaría siF Consejo #: culti"ar el pensamiento indaatorio. Cuando
identi'icamos problemas o retos& a menudo los describimos con a'irmaciones. %in embargo& se ha descubierto que la reconversión de las a'irmaciones en preguntas no solo ayuda a pulir la de'inición del problema& sino que suscita asimismo una mayor responsabilidad personal con respecto a los problemas e incita a adoptar pasos m1s activos en la b3squeda de respuestas. Consejo $: disponer de un cuaderno solo para preuntas.
ara crear una sustanciosa reserva de preguntas& hemos de tomarnos de vez en cuando un tiempo para 'ormularlas. >ichard ;ranson lo hace en sus cuadernos (llenos de preguntas(. Con nuestro cuaderno en la mano& debemos dedicar unos minutos para re'leionar sobre las siguientes cuestiones: J J J J
-En qué tipo de preguntas nos centramos -Aué preguntas cuestionan el statu quo -Aué preguntas generan potentes respuestas emocionales 8Es un gran indicador de que cuestionan el modo de ser de las cosas9. -Aué preguntas nos conducen me,or hacia el territorio disruptivo Habilidad de descubrimiento $: obser"ación
La mayoría de los innovadores son intensos observadores. 4bservan atentamente el mundo que los rodea y& cuando observan el 'uncionamiento de las cosas& a menudo se dan cuenta de aquello que no 'unciona. Cuando se involucran en este tipo de observaciones& empiezan a establecer coneiones entre datos aparentemente no relacionados que pueden generar ideas empresariales inusuales. ensemos& por e,emplo& en cómo >atan *ata& presidente de *ata Broup en la ?ndia& estableció una poderosa intelección que inspiraría el coche m1s barato del mundo& el *ata 2ano. ! lo largo de su vida& había visto a miles de 'amilias que conducían motos en la ?ndia. En el a)o KM& un día de lluvia intensa en ;ombay& se 'i,ó en un hombre de clase media ba,a que conducía una moto con un ni)o de pie apoyado en el manillar. La mu,er del hombre iba sentada de lado en la parte de atr1s con otro ni)o en su regazo. Los cuatro estaban calados hasta los huesos en su carrera hacia casa. *ata se preguntó: H-or qué no puede esta 'amilia tener un coche que le permita guarecerse de la lluviaG. ensó que podría crear un medio de transporte seguro y barato para una 'amilia que no pudiera permitirse comprar un coche& pero sí una moto. *ras varios a)os de observación y eperimentación por parte del equipo de desarrollo del producto 2ano& el sue)o de *ata se hizo realidad en KN. Con un precio de KK dólares& el 2ano se lanzó como el coche m1s barato del mundo. Beneró doscientos mil pedidos en sus primeros meses de vida& y sus numerosas innovaciones lo convirtieron en KO en el Coche del !)o de la ?ndia. 0ise)ado con un motor en la parte trasera& el 2ano puede armarse en los propios concesionarios& como las motos en Estados Inidos. Este en'oque tiene capacidad de revolucionar por completo el sistema de distribución de automóviles en la ?ndia. -Cómo se pueden desarrollar las habilidades de observación -Aué hace que alguien sea un buen observador -Cómo podemos me,orar nuestras habilidades de observación Los observadores entienden me,or el traba,o que hay que hacer y encuentran me,ores modos de hacerlo cuando: 8O9 observan activamente a los consumidores para ver qué productos contratan para hacer determinados traba,os& 8K9 aprenden a buscar sorpresas o anomalías y 8M9 encuentran oportunidades de observación en un nuevo entorno.
bser"ar acti"amente a los consumidores y buscar soluciones alternati"as0pro"isionales. *al vez la manera m1s
obvia de obtener ideas empresariales a través de la observación sea la de 'i,arse activamente en las personas cuando contratan productos que les hagan el traba,o y luego ver a qué conclusiones llegamos sobre el traba,o que hay que realizar. or e,emplo& Chuc$ *empleton& 'undador de 4pentable.com& al ver que su mu,er pasó tres horas y media tratando& sin suerte& de hacer una reserva en el restaurante que quería& llegó a la idea de lanzar una aplicación online que hiciera las veces de nuestro propio servicio de conser,ería de restaurantes. Es un servicio que permite a los clientes encontrar de 'orma r1pida y segura un restaurante que les pueda gustar 8o'reciendo buenas rese)as y evaluaciones de clientes9& conseguir una reserva a la hora deseada 8permitiendo a los clientes ver la disponibilidad de las mesas y hacer su propia reserva9 e incluso tener acceso a men3s con descuento 8dando puntos para vales de descuento9. Los restaurantes pagan a 4pen*able ONN dólares al mes por el servicio de reservas y un dólar de comisión por cada cena que recala en su restaurante a través del sistema. or desarrollar un traba,o me,or en la ayuda a los clientes a la hora de dis'rutar de la eperiencia de una gran cena& 4pen*able domina en la actualidad el proceso de reservas de restaurantes en la mayoría de las grandes ciudades de Estados Inidos y otros países. 2uscar las sorpresas. Los consumidores se ven a menudo
obligados a buscar soluciones alternativas& dado que utilizan productos de modos imprevisibles& y estas sorprendentes alternativas a menudo proporcionan claves que eplican por qué el producto o servicio actual es una solución incompleta. !dvertir lo inadvertido requiere tener una versión peri'érica en la que los innovadores habitualmente acarician nuevas ideas al advertir cosas al borde de la eperiencia. or e,emplo& Corey #ride 'undó edia outh ?nc. 6una empresa con un software que nos ayuda a aprender un nuevo idioma mediante el visionado de películas6 tras una observación que a él le pareció sorprendente durante un via,e a ;rasil. #rite observó que algunos de los brasile)os con los me,ores conocimientos de inglés dedicaban un
tiempo considerable a ver e imitar las películas estadounidenses. Esto le llevó a hacerse la siguiente pregunta: -por qué no aprendían m1s brasile)os viendo películas en versión original La respuesta era que los actores hablaban demasiado r1pido o utilizaban dialectos o palabras que la mayoría no conocía o no entendía. 0e modo que #ride& ingeniero de software para 'ormación& concibió un ingenioso programa que permitiría a los hablantes de portugués ver cualquier película en inglés en su ordenador y luego hacer cuatro cosas: O9 ba,ar la velocidad de los di1logos& K9 seleccionar palabras y escuchar su pronunciación o de'inición& M9 identi'icar modismos y su signi'icado en su propia lengua& P9 insertar su propia pronunciación en la boca de los actores para ver si esta sonaba igual que la versión original. La idea de #ride para este negocio surgió al observar que los brasile)os que supuestamente debían de hablar me,or inglés 8aquellos que acudían a cursos de idiomas9 no eran ni mucho menos los me,ores. Cambiar el entorno. Cuando entramos en un nuevo entorno&
somos mucho m1s propensos a observar con atención lo que ocurre a nuestro alrededor porque autom1ticamente tratamos de entender aquello que es nuevo y di'erente. Las personas que se sit3an en nuevos entornos y observan intensamente lo que ocurre descubren ideas nuevas. or e,emplo& el 'undador de %tarbuc$s& @o=ard %chultz& involucró todos sus órganos sensoriales 6o,os& oídos& nariz y boca6 cuando dio con la idea de sus ca'eterías. 0e camino a una 'eria en il1n& %chultz observó casualmente lo que ocurría en gran cantidad de ca'és italianos. 4bservó que los clientes eran asiduos y que los ca'és o'recían comodidad& comunidad y cierta sensación de clan 'amiliar. %chultz tuvo una revelación y pensó en el acierto que sería recrear en Estados Inidos la genuina cultura italiana de los ca'és. -Cu1ntos e,ecutivos desearían& sin pensarlo& simplemente tomarse una semana libre y perderse todos los días en un via,e eploratorio para observar algo de interés y descubrir adónde los conduce la eperiencia %in voluntad de observación activa en un nuevo entorno& %chultz nunca habría concebido las ideas que
desembocaron en la innovadora 'ranquicia de ca'és %tarbuc$s. Consejos prácticos para desarrollar las abilidades de obser"ación: Consejo 1: obser"ar al cliente. odemos per'eccionar y a'ilar
nuestras habilidades de observación organizando ecursiones regulares para mirar con atención cómo ciertos consumidores utilizan nuestro producto o servicio. *ambién podemos observar a personas reales en situaciones de la vida real. ;uscar las cosas que les hacen la vida m1s '1cil y aquellas que les complican la vida. Consejo #: obser"ar a las empresas. Elegimos una empresa a
la que observar y seguir. odría tratarse de una compa)ía que admiremos& como !pple& Boogle o 7irgin& o una empresa de reciente creación con un innovador modelo de negocio. ! medida que vayamos aprendiendo cosas sobre ella& podemos hacernos preguntas: -hay alguna idea que podemos trans'erir y adaptar a nuestra empresa o sector& -cómo puede esta estrategia& t1ctica o actividad a'ectar a nuestro traba,o& nuestra empresa o nuestra vida Consejo $: obser"ar cualquier cosa que llame nuestra atención. 0ebemos dedicar al menos diez minutos al día a
observar algo intensamente& tomar notas y luego intentar resolver cómo lo que estamos viendo puede conducirnos a una nueva estrategia& producto& servicio o proceso de producción. e'' ;ezos& de !mazon& a menudo saca 'otos de (innovaciones realmente malas( para conseguir ideas de cómo podrían me,orarse. Habilidad de descubrimiento %: 3net4or5in6 o creación de redes
ensar de 'orma creativa comporta a menudo conectar las ideas de nuestra 1rea de conocimiento con las de quienes ,uegan en campos di'erentes o est1n 'uera de nuestra es'era de in'luencia. Los innovadores adquieren una perspectiva radicalmente distinta cuando dedican tiempo y energía a encontrar y probar ideas a través de una red integrada por individuos diversos. El principio b1sico de la creación de redes de ideas es construir un puente entre di'erentes 1reas de conocimiento mediante la
interacción con la gente con la que nosotros o las personas que est1n dentro de nuestra red social primaria normalmente no interactuaríamos. Cuando nos encontramos en un entorno 8un país etran,ero& una empresa& un sector o un grupo étnico9 muy di'erente al nuestro& somos m1s propensos a interactuar con gente de distintas redes de contactos. Este tipo de creación de redes a menudo se genera por pura casualidad& gracias a los contactos. %in embargo& los verdaderos creadores de redes de ideas también plani'ican su b3squeda recurriendo a epertos a,enos a su sector& acudiendo a eventos de socialización y construyendo una red personal de con'identes creativos. )pro"ecar los conocimientos de e7pertos ajenos a nuestro sector. La b3squeda concienzuda de contactos es m1s e'icaz
cuando los innovadores tratan de encontrar epertos de un 1rea de conocimiento di'erente a la suya. Consideremos por e,emplo el caso de C% *echnologies& en 2orton& assachusetts& una de las compa)ías m1s innovadoras en la industria de materiales avanzados. C% desarrolló un avanzado e innovador compuesto cer1mico& una clase de material superior a los convencionales en numerosos aspectos& entre los que destacan la me,ora de la conductividad térmica& mayor rigidez y un peso m1s ligero. El compuesto cer1mico de C% est1 'ormado por materiales del tama)o uni'orme de submicrones 8óido de aluminio y carburo de silicio9 que se combinan en lechadas 8mezcla de agua y barro que eventualmente 'orma el hormigón9. La disposición de estos submicrones de un modo uni'orme es clave para la elaboración de productos cer1micos sólidos no de'ectuosos. en ;o=en& cientí'ico 'undador de C%& descubrió que los 'abricantes de carretes de película 'otogr1'ica dispersaban cantidades ingentes de partículas microscópicas de haluro de plata en películas muy sólidas. 0espués& se puso en contacto con el químico ,e'e de polímeros de la empresa olaroid& 'abricante de películas 'otogr1'icas. El químico aportó nuevos conocimientos que ayudaron a C% a resolver el problema en un par de semanas& con lo que consiguió un compuesto mucho m1s sólido y compacto.
)cudir a e"entos para establecer redes de contactos que nos aporten ideas. Los innovadores son proclives a 'recuentar
con'erencias de ideas como *E0& 0avos 8u otros eventos del
cuentan con un peque)o grupo de con'identes creativos al que recurren cuando necesitan ideas nuevas& o que alguien cuestione las suyas propias. 2ormalmente& esta red suele ser relativamente peque)a 8menos de cinco personas9. %in embargo& algunos innovadores han creado redes m1s grandes. In innovador directivo había logrado 'ormar a lo largo de los a)os un gabinete de veinte a treinta personas de distintos sectores que hacían las veces de sus conse,eros particulares en materia de innovación. !l menos una vez al a)o levantaba el telé'ono y preguntaba a los miembros de su gabinete: (-Aué os quita el sue)o(. Con estas conversaciones lo que intentaba era ensamblar tendencias o direcciones y conseguir las nuevas ideas con m1s 'acilidad. Consejos para desarrollar nuestra abilidad para establecer redes de contactos:
Consejo 1. )mpliar la di"ersidad de nuestra red de contactos. odemos hacer una lista de las diez personas con las
que hablaríamos si estuviéramos intentando obtener o pulir una nueva idea. Conviene que sean de edades& nacionalidades y clases sociales di'erentes. Consejo #. ,stablecer un plan de almuer!os con la red de contactos. 4rganizar como mínimo un almuerzo a la semana con
personas de distintos entornos. ara obtener m1s in'ormación sobre cómo desarrollar este tipo de almuerzos se recomienda leer el libro de eith
Consejo $. +lanificar la asistencia al menos a dos conferencias el a8o que "iene. %eleccionar una con'erencia que
verse sobre un tema relacionado con nuestra 1rea de especialización y una segunda que no tenga nada que ver.
Consejo %. Intercambiar formación con e7pertos. ;uscar
especialistas de pro'esiones& sectores& industrias y países di'erentes& y acudir a sus reuniones y sesiones de 'ormación para eperimentar su traba,o y su mundo. or e,emplo& los directores de mar$eting de Boogle y +B se intercambian el traba,o por espacio de un mes para adquirir nuevas perspectivas sobre sus respectivos mundos& así como nuevas 'ormas para cuestionar los supuestos 'undamentales en el sector del otro. Habilidad de descubrimiento &: e7perimentación
Los buenos eperimentadores saben que& aunque el cuestionamiento& la observación y el desarrollo de redes de contactos aportan datos sobre el pasado 8qué había9 y el presente 8qué hay9& la eperimentación es el medio m1s viable para generar in'ormación sobre lo que puede 'uncionar en el 'uturo. La mayoría de los innovadores utilizan al menos una de las siguientes tres 'ormas de eperimentación. La primera consiste en probar nuevas eperiencias a través de la eploración& como hizo %teve obs cuando se quedó en un ashram de la ?ndia o se de,ó caer en clases de caligra'ía en >eed College. El segundo es desmontar cosas& ya sea 'ísica o intelectualmente& como hizo ichael 0ell cuando& con dieciséis a)os& desmontó pieza por pieza un ordenador personal. La tercera consiste en
materializar una idea a través de pruebas piloto o prototipos& como hizo el inventor de la ;lac$;erry& ichael Lazaridis& cuando trató de construir un campo de 'uerza al estilo +tar re- en el instituto& con cables& electricidad y productos químicos. Los innovadores generan sus me,ores ideas cuando adoptan uno de estos tres en'oques de eperimentación. +robar e7periencias nue"as. uchos e,ecutivos consideran que
probar nuevas eperiencias es una pérdida de tiempo si la eperiencia no est1 directamente vinculada a un resultado deseado de aprendiza,e. En cambio& los e,ecutivos orientados al descubrimiento entienden que la idea de probar cosas nuevas signi'ica involucrarse en eperiencias de aprendiza,e interactivo que a simple vista pueden no tener ninguna aplicación pr1ctica. obs nunca sospechó que el tiempo que pasó en sus clases de caligra'ía 'uera a tener alguna aplicación pr1ctica o rendimiento en el 'uturo. %in embargo& su eperiencia caligr1'ica resultó ser de capital importancia en el dise)o del primer ordenador acintosh& ya que hizo posible la producción de documentos con bellas tipogra'ías. /esmontar productos9 procesos e ideas. uchos innovadores
dan con una idea novedosa cuando desmontan algo: un producto& un proceso& una empresa o una tecnología. El deseo que ichael 0ell tenía de desmontar su primer !pple ?? le llevó a realizar una serie de eperimentos que hicieron que su ordenador 'uncionara me,or y m1s r1pido. Compró una serie de componentes y complementos para me,orar su ordenador personal& m1s memoria& disqueteras& módems m1s r1pidos y pantallas m1s grandes. ronto se 'amiliarizó de tal manera con los componentes in'orm1ticos que se dio cuenta de que podía comprar los m1s modernos del mercado& ensamblarlos con'orme a la con'iguración demandada por el cliente y enviar el producto por mucho menos dinero de lo que otros ordenadores costaban en las tiendas. !sí nació el modelo de negocio (directo de 0ell(. +robar nue"as ideas a tra"'s de proyectos piloto y prototipos. Los emprendedores innovadores se dan cuenta de la
importancia de eperimentar con prototipos y proyectos piloto para ver qué pueden aprender. 0ada su predilección por la acción& suelen lanzar productos o empresas lo m1s r1pidamente posible
para ver cu1l es la respuesta del mercado. ientras que algunos innovadores parecen propensos a lanzar sus prototipos directamente al mercado& otros prueban meticulosamente unos y otros& y los comparan con los de la competencia para ver cu1l 'unciona me,or. enni'er @yman y enni'er ent the >una=ay& un modelo de negocio similar al de 2et'li& para alquilar tra,es de dise)o. Los vestidos de dise)adores son demasiado caros y est1n 'uera del alcance de la mayoría de la gente. ! @yman y ent the >una=ay. ?ntentar distintos eperimentos 'ue clave
para dise)ar un modelo de negocio de éito. Consejos para desarrollar abilidades de e7perimentación: Consejo 1: cru!ar las fronteras fsicas. 7isitar un nuevo país&
un departamento distinto de nuestra empresa o a una empresa de un sector di'erente al nuestro. reguntarnos: (%i tuviera que adoptar algo 8un producto& un proceso o cualquier otra cosa9 de este entorno en mi entorno habitual& -qué copiaría(. Consejo #: cru!ar las barreras intelectuales. %uscribirnos a un
nuevo periódico o revista 6o buscar in'ormación en ?nternet6 de un campo completamente di'erente al nuestro. Consejo $: desarrollar una nue"a abilidad. ara adquirir
nuevas perspectivas& necesitamos un plan que nos permita desarrollar nuevas habilidades o adquirir nuevos conocimientos: tomar clases de teatro o 'otogra'ía& 'ormarnos en mec1nica elemental& electrónica o construcción& o elegir en nuestra empresa un departamento distinto y observar qué podemos aprender sobre su 'uncionamiento. Consejo %: salir en busca de tendencias. *ratar activamente de
identi'icar tendencias emergentes leyendo libros& artículos& revistas& enlaces& blogs y otras 'uentes dedicadas a la identi'icación de nuevas tendencias. Leer material escrito por plumas que destaquen identi'icando tendencias y apuntando lo que est1 por venir& como evin elley o Chris !nderson& editor e,ecutivo y director de la revista ired respectivamente. Luego pensar cómo estas tendencias pueden conducirnos a un interesante eperimento relacionado con un nuevo producto o servicio. Conclusión
La innovación es una inversión& tanto en nosotros mismos como en los dem1s o en nuestra empresa. ?ndependientemente del puesto que ocupemos en nuestra organización& el conse,o de #hitman& de e;ay& mantiene su validez: debemos tener el cora,e de plantar bellotas antes de que necesitemos robles. La innovación consiste en plantar bellotas 8ideas9 sin la total con'ianza de que todas ellas se convertir1n en algo signi'icativo. La alternativa es& en caso
contrario& un crecimiento mínimo o nulo cuando ninguna bellota emerge o se convierta en 1rbol. !l entender y re'orzar el !02 del innovador en el seno de organizaciones y equipos innovadores& encontraremos maneras de desarrollar con éito no solo 1rboles de ,oven crecimiento& sino verdaderos robles de crecimiento 'uturo. ! medida que avancemos en nuestro via,e hacia la innovación& debemos tener siempre presente la 'rase de !pple: (iensa di'erente. orque la gente que est1 tan loca como para pensar que puede cambiar el mundo es la que lo logra(. !utores ;eff H. /yer es pro'esor de Estrategia en la Escuela de 2egocios
arriott de la Iniversidad ;righam /oung en rovo& Itah. Est1 doctorado por la Iniversidad de Cali'ornia en Los Qngeles en la especialidad de management& estrategia y organización empresarial. 0yer es coautor de El ADN del innovador 80eusto& KOK9.
Hal
conse,ero en ?nnosight. Bregersen ense)ó en ?2%E!0 y London ;usiness %chool y& en la actualidad& es pro'esor de liderazgo e innovación en la ?* %loan %chool o' anagement. Es autor de odo em)iea !on 'n )aso 8#harton %chool ublishing& KR9 y coautor de El ADN del innovador 80eusto& KOK9. !unque la especialización de Bregersen abarca todas las 1reas de la innovación& su traba,o est1 actualmente centrado en las habilidades y el arte de hacer preguntas. En este 1mbito& es el creador de la metodología Catalyti! /'estioning y del royecto PD KP& ambas iniciativas inspiradas en el pensamiento de eter 0ruc$er 8HEl traba,o m1s di'ícil e importante no es encontrar las respuestas correctas& sino las preguntas adecuadasG9. Clayton Cristensen es pro'esor de !dministración empresarial
en @arvard ;usiness %chool y co'undador de ?nnosight y >ose ar$ !dvisors. Braduado en Ciencias Económicas por la Iniversidad ;righam /oung& Christensen obtuvo una maestría en Econometría aplicada por la Iniversidad de 4'ord y un ;! en @arvard ;usiness %chool. reviamente a su carrera académica traba,ó en la administración norteamericana y en ;oston Consulting Broup.
Es autor de nueve libros entre los que destacan El dilema del innovador 8@arvard ;usiness %chool ress& ONNS9 y El ADN del innovador 80eusto& KOK9.
