Gestionarea Depozitului Logistic Billa

GESTIONAREA DEPOZITULUI LOGISTIC

STUDENŢI: GRUPA: 14

Capitolul I: Introducere 1.1 Scurt Istoric “În decembrie 1953 pianistul de numai 36 de ani Karl Wlaschek deschidea în Viena primul magazin de produse cosmetice în regim discount. Astfel, într-un spațiu de vânzare de numai 40 mp, clienților li se oferea posibilitatea de a achiziționa produse de marca la prețuri extrem de avantajoase. Această politică de prețuri s-a impus în scurt timp, succesul avut ducând la deschiderea și altor filiale în Viena. În 1960 numărul magazinelor ajunsese deja la 45, strategia de discount fiind ulterior aplicată și în sectorul alimentar. În 1961 firma primea numele BILLA, însemnand în limba germană "magazin ieftin" (Billiger Laden), strategia clară a prețurilor avantajoase ducând la poziția de cel mai de succes lanț de supermagazine în Austria de astăzi. De aceea, expansiunea a continuat într-un ritm accelerat. Astăzi firma face parte din concernul german REWE, numărând în Austria aproximativ 1.000 de magazine, iar Eurobilla este prezentă în diverse țări precum Italia, Cehia, Slovacia, România, Croația, Ucraina, Bulgaria și Rusia. În România, EUROBILLA este reprezentată de lanțul de supermagazine BILLA, lider al pieței românești en detail de produse alimentare și de larg consum. Din februarie 1999, când a avut loc deschiderea primului supermagazin în București, BILLA s-a străduit în permanență să satisfacă cele mai exigente cerințe ale clienților săi. Prin utilizarea unei tehnologii moderne și a unei organizări riguroase, BILLA reușește să atingă un volum mare de vânzări, să își asigure în permanență o bună cota de piață și să se dezvolte permanent. În prezent rețeaua de supermagazine BILLA numără 48 de filiale în întreaga țară. Fiecare supermagazin are o suprafață de vânzare între 1.000 și 2.400 mp, între 100 și 200 locuri de parcare, peste 10.000 de produse și ofera locuitorilor din București, Ploiești, Arad, Timișoara, Cluj, Deva, Constanța, Galați, Craiova, Iași, Braila, Sf. Gheorghe, Satu Mare, Bacău, Râmnicu Valcea, Baia Mare, Mediaș, Giurgiu, Reghin, Sibiu, Slatina, Tulcea, Suceava, Onești, Petroșani, Fălticeni, Turda, Piatra Neamț, Bistrița, Hațeg, Orșova și Cărei,

4

posibilitatea de a-și face cumpărăturile zilnice într-un supermagazin civilizat de talie europeană, la prețuri foarte avantajoase.”

1.2 Analiza ramurii “În România Billa se afla pe locul al doilea în topul celor mai mari retaileri, astfel primul loc este ocupat de gruparea germană Metro(cu Real,Metro Cash & Carry), urmat de gruparea Rewe(cu Selgros, Billa și Penny Market) și locul trei fiind ocupat de LIDL & SCHWARZ . Împreună aceste 3 mari grupări dețin 60% din comerțul alimentar, o piață estimată la arpoximativ 8 miliarde de euro.”

Capitolul II: Gestionarea depozitului logistic 2.1. ALEGEREA LOCAŢIEI •

Adresa

Neagoe Basarab Nr. 2 (Parcela A24/25, Tarlaua 7) Brazi, Prahova

Proiectul a fost aprobat inițial în 2006 ca în anul 2008 acesta să fie să anulat datorită investiției necesare nejustificabile dată fiind suprafața totală – 17.500 mp – prevăzută în proiectul inițial. Deoarece spațiul fusese achiziționat în faza incipientă proiectului și incluzând în ecuație necesitatea construirii unui depozit capabil a aproviziona cele trei filiale obiect al exercițiului a fost considerată logică reluarea procesului inițiat în anul 2006, cu modificările de rigoare. Ținându-se cont de faptul că distanta Brazi-Timișoare este de 514 km, distanța Brazi-Iași este de 406 km și cea dintre Brazi-București este de 50 km s-a considerat a fi acceptabilă discrepanța metrică dintre primele două locații și cea de-a treia, astfel diminuându-se distanța dintre furnizorii de cosmetice (nu doar aceștia), majoritatea având sediul în București și depozit. O mențiune suplimentară necesară este legată de faptulcă atât produsele obiect al exercițiului cât și cele suplimentare ce vor fi sticate în incinta depozitului necesită diferite condiții pentru a diminua cât mai mult deteriorarea prin contactul cu diverși factori externi, astfel construcția înglobând o diversă gamă de materiale a căror armonizare nu ar fi fost posibilă în alte condiții.

4

2.2. CARACTERISTICI TEHNICE 2.2.1. DIMENSIUNI: Depozit total: Înălţime: 6 m

Lăţime: 70 m

Lungime: 71,42 m

Lăţime: 19 m

Lungime: 25 m

Depozit cosmetice: Înălţime: 6 m •

marfa este stocată pe paleţi din lemn cu următoarea configurație: 1,5 m x 1 m

•

un birou de recepţie marfă de dimensiuni: 1 m (l) x 2,5 m (L) x 0,9 m (h)

•

rafturi materiale auxiliare de dimensiuni: 0,5 m x 2,3 m

•

uşă delimitantă zonă descărcare marfă: L = 6 m x h = 4 m

•

uşă (dublă) delimitantă zonă ambalare/sortare: L = 3 x h=4m

•

uşă delimitantă zonă încărcare marfă: L = 6 m x h = 4m

•

usa ieşire din zona de stocare marfă: L = 1,5 m x h = 4 m

2.2.2 CAPACITATE •

Nr. Paleți – 88 buc

•

Operațiunea de stivuire a cutiilor pe paleţi este posibilă până la înălțimea de 1,7 m datoriță incapacității motostivuitorul de a acționa la o înălţime mai mare

•

Gruparea paleţilor – câte 18 cu o distanţă între grupurile de paleţi de 2 m (excepții raportate la nivelul intersecțiilor).

2.2.3. ÎMPĂRŢIREA PE COMPARTIMENTE

Zona A – Zona de descărcare •

zonă descărcare marfă din camioanele furnizorilor

•

biroul recepţie marfă situat în zona de sortare şi ambalare

•

paleţi marfă (sortare/ambalare)

•

rafturi pentru materiale auxiliare

4

Zona B – Zona de stocare – include un total de 88 paleti dispuși în următoarele categorii (numărul paleților a este ridicat datorită faptului că depozitul este răspunzător de acoperirea necesarului stabilit la nivelul celor mai solicitante filiale Billa din România) •

Paleți cu produse pentru îngrijirea corporală – nr. (paleți) 12

•

Paleți cu produse pentru îngrijirea părului – nr. 12

•

Paleți cu produse pentru îngrijirea tenului – nr. 10

•

Paleți cu produse pentru igiena corporală – nr. 14

•

Paleți cu produse din gama parfumurilor – nr. 14

•

Paleți cu produse din gama machiajelor – nr. 26  Facial

12

 Capilar

10

 Terminații member

4

Zona C – Zona de încărcare •

birou recepţie marfă

•

zonă destinată încărcării camioanelor cu marfă.

Aşezarea grupelor de mărfuri se face în funcţie de rulajul produselor. Cele care solicită un rulaj mai mare sunt poziţionate în apropierea ieşirii spre zona de încărcare. 2.3. FLUXUL MATERIAL ÎN DEPOZIT 2.3.1. PRELUARE MARFĂ La data prestabilită în contract în carul decurgerii în condiții perfecte a evenimentelor depozit sosește un camioan încărcat cu produsele cosmetice de la furnizori. Vehiculul acomodeaza, pe lângă marfa obiect al operațiunii, un şofer a cărui rol secundar este de martor din partea furnizorului al derulării tranzacției şi o a doua persoană ce are ca scop înmânarea prezentarea facturii şi a mărfii. Responsabilul de gestionea întreprinderii verifică atât documentația, cât şi marfa, îmreună cu un angajat îndoctrinat care printre funcții acționează ca martor, la intrarea în depozit. Produsele

sunt preluate

din aria destinată

descărcării

utilizându-se două

motostivuitoare acționate de 2 angajați şi este transportată în spațiul destinat sortării şi ambalării. Urmează sortarea propriu-zisă a mărfii, ambalarea în funcţie de grupele de produse și poziționarea acesteia pe paleţi. 4

•

timpul destinat descărcării este de aproximativ 36 minute pentru 20 de paleţi;

•

capacitatea unui palet este de 10-12 cutii (cu o dimensiune medie de 25 x 40 cm)

Încheierea procesului de preluare a mărfii este dată de transportarea acesteia din zona de sortare în zona de stocare cu ajutorul a 2 transpaleţi manuali şi a unui motostivuitor.

2.3.2. CONDIŢII DE DEPOZITARE Deși depozitul are o suprafaţă totală de 5000 mp, acesta este secționat pentru a acomoda aproximativ 82% din necesarul de aprovizionare al hypermarketului în cauză, suprafața alocată produselor obiect al studiului fiind de 475 mp. •

temperatura este menținută la un nivel ce variază în intervalul 12-17 °C specific produselor nealimentare;

•

marfa este poziționată pe sisteme denumite paleţi (compoziție lemn) şi ambalată în cutii de carton;

•

securitatea stocurilor este gestionată prin intermediul unui sistem de supraveghere audio/video, complementariat de alarmă prezentă atât la nivelul elementelor separatorii interne cât și a celor intern/externe;

•

depozitului a fi echipat cu 4 hidranţi, dintre care 2 sunt amplasaţi în zona prevăzută stocării produselor cosmetice în puncte diametral opuse datorită riscului ridicat provenit din natura bunurilor inflamabile;

•

depozitul este dotat cu un sistem de climatizare controlabil, complementariat de un sistem complex de aerisire;

•

sistemul de depozitare respectă normele de siguranţă igienico-sanitare stabilite de Comunitatea Economică Europeană;

•

stocarea produselor se face în arii corespunzătoare din punct de vedere al igienei, pe paleţi neexpuși radiațiilor sau surselor directe de căldură şi/sau îngheţ, condiţii care să permită menţinerea stabilităţii parametrilor calitativi şi a salubrităţii acestora.

2.3.2. MANIPULARE

4

Manipularea stocurilor este efectuată prin folosirea utilajelor specializate în acțiuni de această natură – motostivuitoare şi transpaleţi manuali. •

Compoziție mecanică două motostivuitoare şi 2 transpaleţi manuali;

•

Compoziție umană (număr angajați): 6 persoane/sex masculin/vârstă – 18 - 37 ani.

2.3.4. ÎNCĂRCARE Inițial sunt analizate datele privind vânzările anterioare înregistrate la nivelul filialei în cauză și acceptate/respinse cererile provenite din partea managementului acestora în vederea efectuării și a printării documentelor necesare, după care sunt contactați reprezentanţii de la punctele de desfacere pentru a prelua marfa sortată pe baza documentelor întocmite. Încarcarea mărfii este efectuată de 3 angajați în camioanul prezent cu ajutorul a două motostivuitoare pe parcursul a 20-30 minute, timpul variând indirect în funcție de locația filialei și direct în funcție de cantitatea stipulată în contractul de aprovizionare determinată de vânzările anterioare. 2.3.5. ÎNLĂNŢUIREA ETAPELOR CONEXE CE VIZEAZĂ FLUXURI FIZICE Furnizori Descărcare marfă Verificare documentație/marfă Sortare Ambalare Stocare pe grupe de produse Întocmire documentație de natura facturilor Încarcare marfă Inițierea deplasării spre filiala Billa.

Capitolul III: Configurarea logisticii in amonte 3.1.1. Tipuri de furnizori “Având în vedere că în supermarketul Billa se află o gamă complexă și diversificată de produse cosmetice, numărul de furnizori este unul ridicat, astfel vor fi contracta ți atât producători cât și distribuitori. •

Producători Printre principalii producători de cosmetice de pe piață găsim pe: L'Oreal, Nivea, Farmec, Asil Cosmetics, Elmiplant, Gerovital, P&G, Human-med.

•

Importatori- distribuitori Importatorii cunoscuți pe piața din țară: Unilever Romania S.A., Nivea Romania, L’oreal Romania S.R.L. și Coty Cosmetics.

4

3.1.2. Relaţii în piaţă a) Între producătorii și distribuitorii de cosmetice din România se întanlesc două situații: I. Producătorul și distribuitorul lucrează sub același nume (Unilever South Central Europe SRL/ Unilever România; L oreal Paris/L oreal România) II. Producătorul și distribuitorul sunt două entități legale separate b) O altă relaţie întâlnită pe piaţa produselor cosmetice este între brand-urile aceluiaşi producător. Se realizează asocieri între podusele aceluiaşi producător ca de exemplu: 

Pachete de produse formate dintr-un produs medium şi unul premium: P&G

asociază şamponul Wash&Go cu vopsea de păr Wella 

Pachete de produse formate dintr-un produs low şi unul medium: P&G asociază

vopseaua de păr Londa cu şamponul Wash&Go” 3.1.3. Caracteristici ale procesului de achiziţii “Politica de produs Billa este tocmai aceea de a satisface toate gusturile, printr-o gamă variată de produse la preţuri extrem de avantajoase. Printr-o organizare eficientă a muncii, precum şi datorită marilor cantităţi de produse achiziţionate, Billa este în măsură să ofere clienţilor săi o mare diversitate de produse proaspete, precum şi multe alte articole din necesarul zilnic la preţuri extrem de convenabile. Politica de preţ Billa se referă strict la achiziționarea la prețuri cât mai reduse ale produselor, de la producători direct, sau distribuitori autorizați. Politica de promovare: se bazează în special pe atracția clientului. Marketingul direct este folosit în special, campanii de mailing se produc în fiecare semestru, dar și tehnici de promovare cum ar fi pachetul cuplu, pachetul bonus și de sărbători sau ocazii speciale se organizează și tombole.” 3.2. Strategia aleasă în amonte 3.2.1. Tipul de contractare şi clauze(DDP) “Vânzătorul şi-a îndeplinit obligatia de livrare în momentul în care marfa a fost pusă la dispoziţia cumpărătorului în locul de destinaţie convenit, vămuită pentru import, dar nedescărcată de pe mijlocul de transport. Vânzătorul trebuie să suporta toate costurile şi riscurile legate de aducerea mărfii până în locul de destinaţie convenit, inclusiv orice drepturi vamale / DDP reprezintă maximul de obligaţii pentru vânzător.” 3.2.2. Integrare strategiei în mixul de marketing Având în vedere faptul că Billa are ca strategie integrarea verticală, aduce o 4

influență pozitivă asupra mixului de marketing. Mai exact consumatorii vor dispune de o varietate mult mai mare de produse la prețuri reduse, de mai multe oferte promoționale și de un serviciu mai bun. 3.3. Descriere furnizori 3.3.1. Localizare Depozitul principal Billa se afla în Prahova în orasul Brazi, localitate ce se află la distan ța de 50 km de București unde se vor găsi depozitele principalilor furnizori. Depozitul L ‘Oreal este situat în București, sectorul 1. Adresa: Bd. Ficusului nr. 42A, nr. tel - +40-21-233.21.99, site http://www.lorealparis.com. Depozitul P&G este situat în București, sector 1. Adresa: Bulevardul Dimitrie Pompei 99°, nr tel +40(21)3011110, site http://www.pgbalkans.com. Depozitul Nivea (Rovin SRL) este situat în Cluj, adresa Strada Memorandumului 14, nr. telefon +40(364)401894, site http://rovin.ro .

3.3.2. Analiza SWOT •

L’Oreal

Puncte tari Puncte slabe - lider mondial în materii de produse - Preţuri relativ mari faţă de cele practicate cosmetice profesionale de concurenţi - Nu ne onorează uneori comenzile la timp, astfel generand rupturi de stoc - notoritate ridicată - produse realizate conform ultimelor progrese ştiinţifice - vândut în peste 120 de ţări -oferă produse peformante la cele mai bune preţuri Oportunităţi - Produse considerate lux.

Ameninţări - Concurenţa ridicată

4

•

P&G

Puncte tari - gamă largă de produse cosmetice

Puncte slabe - nu oferă o gamă de produse de machiaj

- deține aproape 300 de branduri ce ajung la aproximativ 5 milioane de consumatori - onorează la timp comenzile Oportunităţi - prețuri reduse

Ameninţări - Concurenţa acerbă

-fidelizarea clienţilor; apropierea de consumatori prin publicitate şi stimularea lor prin concursuri •

Nivea

Puncte tari -gamă largă de produse cosmetice

Puncte slabe - prețul ridicat

-produse de cea mai înaltă calitate -notorietate mare Oportunităţi

Ameninţări - Concurenţa acerbă

-campanii de fidelizare -oferte promoționale 3.4. Volum şi configurare comenzi Grupe de mărfuri: A – Loțiuni – 10 Paleți (1 palet contine 10 cutii cu câte 30 produse) L’oreal – 3 cutii/palet 10 x 3 x 30 = 900 produse P & G – 3 cutii/palet 10 x 3 x 30 = 900 produse Nivea – 4 cutii/palet 10 x 4 x 30 = 1.200 produse 4

B – Machiaj L’oreal – 2 cutii/palet 10 x 2 x 30 = 600 produse P & G – 5 cutii/palet 10 x 5 x 30 = 1.500 produse Nivea – 3 cutii/palet 10 x 3 x 30 = 900 produse C – Parfumuri L’oreal – 4 cutii/palet 10 x 4 x 30 = 1.200 produse P & G – 4 cutii/palet 10 x 4 x 30=1.200 produse Nivea – 2 cutii/palet 10 x 2 x 30 = 600 produse

3.5. Receptie si depozitare Totul începe de la depozitul central Billa din Prahova, de aici pornește comanda către furnizori. Marfa este ambalată, trimisă către depozit, unde este descărcată și verificată. Procesul de sortare este cel ce urmează, finalizând cu o reambalare și o grupare a mărfii în funcție de orașul în care trebuie retrimisă.

Capitolul IV: Configurarea logisticii in aval 4.1.1 Descriere piaţă pe fiecare oraş Având în vedere locația depozitului principal în Prahova, am ales 3 locații pentru desfacerea produselor: București, Timișoara și Iași. •

Bucureşti: Capitala Romaniei, cu o populație de aproximativ 2 milioane de locuitori. Aproximativ 1 din 6 bucureșteni merg la hypermarket. Aceștia preferă cumpărăturile în magazinele mari, astfel a fost aleasă și locația primului magazin Billa din România, în anul 1999.

4

•

Timișoara: Este al treilea oraș ca mărime din România cu o populație de aproximativ 310.000 de locuitori. Sunt mai pretențioşi la preţ, dar răspund foarte mult la broșurile trimise de către marile magazine prin poștă și la promoții.

•

Iași: Este al doilea oraș ca mărime din țară, cu o populație de 320.000 de locuitori. Este centru cultural, economic și academic din Moldova. Comportamentul consumatorului din acest oraș este unul bazat pe prețul produsului, aceștia preferă tot timpul produsele la preț redus sau în promoții de tip pachet bonus sau pachet cuplu.

Piaţa ţintă – Billa are ca piață țintă persoane cu venituri reduse și medii, cu vârsta de peste 25 de ani, persoane ce țin la tradiții. 4.1.2. Descriere comportament de consum În țară consumul de produse cosmetice se făcea, până nu demult, în mare parte din rândul produselor provenite din import, întrucât numărul producătorilor interni era redus. În ultimii ani au fost înființate și în Romania companii producătoare de cosmetice fine, cât și materiale auxiliare. Prin raportul calitate/preț ridicat ale acestora, au început să fie în competiție cu produsele din import. Toate acestea luate în calcul a dus la o dezvoltare și diversificare a producției de cosmetice, fapt ce i-a determinat pe consumatori să facă numeroase încercări. Această testare a pieței a creeat ce astăzi vedem ca fiind un consumator selectiv, unul care cunoaște produsul și este conștient de raportul calitate/preț. Consumatorul de astăzi are preferințele bine conturate, preferă produse sigure, cu o calitate ridicată. Un alt lucru ce mai apare este loialitatea față de brand, fa ță de produsele ce și-au demonstrat calitatea în timp. Frecvența consumatorului de cosmetice este în general de regulă o data la două luni. Desigur sunt și excepții la această regulă, astfel produsele de igienă corporală sunt achiziționate o dată pe luna sau chiar mai des, cum este cazul șamponului de păr de o dată la două săptămâni. 4.1.3.Caracteristici ale procesului de distribuţie Cosmeticele nu sunt bunuri perisabile, așadar au un termen de valabilitate mare și chiar pot fi returnate în cazult produselor deteriorate pe timpul transportului sau dealungul manipulării în depozit.

4

4.2. Strategia aleasă în aval 4.2.1.Strategie de desfacere aleasă (JIT vs. stocuri) Strategia aleasă de depozitul supermarketului Billa este cea de formare a stocurilor. Acest lucru a fost luat în considerare datorită faptului că produsele au termeni de valabilitate de pănâ la 3 ani, perisabilitatea lor nu este luată în calcul, astfel putem forma stocuri mari pentru a suplimenta cererea. 4.2.2.Integrarea strategiei în mixul de marketing •

Politica de produs – Creșterea stocurilor, produsele se vor regăsi mereu pe rafturi, în diferite mărci şi sortimente

•

Politica de preț – Scăderea cheltuielilor cu aprovizionarea prin formarea unor stocuri mari, duce la scăderea prețurilor la raft ale produselor, chiar dacă costurile de depozitare vor crește.

•

Politica de distribuție – Satisfacerea cererii.

•

Politica de promovare – Broșuri și oferte promoționale vor fi făcute în fiecare lună, iar la fiecare sărbătoare vor fi alcătuite tombole.

4.3 Descriere supermarket 4.3.1.Localizare București Str. Postavarul 24-52, sector 3 Tel: 021 345 27 51 Fax: 021 345 26 46 Suprafată: 2000 mp, Locuri de parcare: 344 Timișoara Str. Liviu Rebreanu 145 Tel: 0256 490 887 Fax: 0256 490 889 Suprafață: 2000 mp, Locuri de parcare: 205 Iași Str. Arcu 29 Tel: 0232 264 314 Fax: 0232 264 317 Suprafata: 2000 mp, Locuri de parcare: 170 4.3.2. SWOT Billa București Puncte tari

Puncte slabe

4

- o ofertă de produse variate

- La unele produse cererea mare nu poate fi satisfacută imediat

- program prelungit - oferă servicii la cele mai înalte standarde calitative Oportunităţi - Populatie ridicata, centrul pietei tinte pentru Billa

Ameninţări - Concurenţa cu celelalte supermarketuri care se află în Bucuresti

Billa Timișoara Puncte tari - diversificare a produselor pe raft

Puncte slabe - distanță mica față de alte supermarkete

- program prelungit - oferă servicii la cele mai înalte standarde calitative Oportunităţi - Populatie ridicata, centrul pieței țintă pentru Billa

Billa Iași Puncte tari - pozitie centrala

Ameninţări - Concurenţa cu celelalte supermarketuri

Puncte slabe - La unele produse cererea mare nu poate fi satisfăcută imediat

- distanța mare față de alte supermarkete - oferă servicii la cele mai înalte standarde calitative -notorietate ridicata în oraș

4

Oportunităţi - Populatie ridicată

Ameninţări - Concurenţa cu celelalte supermarketuri

4.4. Gestiunea ofertelor 4.4.1.Grupaj – Fracţionare – Asortiment Grupe de mărfuri: Mărfurile vor fi grupate astfel: loțiuni, machiaj și parfumuri. Toate aceste grupuri de mărfuri pot fi grupate în aceiași paleți, având în vedere natura produselor cosmetice riscul deteriorării cu trasportul este redus. Singura categorie de produse ce ar presupune un rist ar fi categoria parfumurilor, datorită ambalajului acestora. 4.4.2. Comenzi şi încadrare temporal Pentru Billa București supermarketul va primi comenzi de două ori pe luna dealungul anului, excepția va fi în anotimpul vara, când comenzile vor fi de 3 ori pe lună, asteptandu-se creșteri de vânzări a cosmeticelor. Pentru Billa Timișoara se așteaptă vânzări mai reduse față de București, așadar comenzile vor fi odată pe luna, cu o creștere a frecvenței vara. Pentru Billa Iași se așteaptă vânzări similare cu cele ale orașului Timișoara, comenzile vor fi similare cu cele ale Timișoarei. 4.5. Managementul rupturilor de stoc Strategia formării de stocuri a fost aleasă în principal pentru a evita această problemă. O mai bună monitorizare a stocurilor vine pe plan secundar acestei strategii, astfel încât riscul unei produceri de rupturi de stocuri este aproapte nul.

Capitolul V: Transportul si Flota 5.1. Estimarea necesarului de transport Nr. Crt

Luna

Billa Bucuresti

Billa Timisoara

Billa Iasi

2 comenzi/lună

1 comenzi/ luna

1comenzi/luna

4

1.

Ianuarie

L’oreal 5200

P&G 7200

Nivea 5200

L’oreal 2700

P& G 3600

Nivea L’oreal 2700 2700

P&G 3600

Nivea 2700

2. 3.

Februarie Martie

5200 5200

7200 7200

5200 5200

2700 2700

3600 3600

2700 2700

2700 2700

3600 3600

2700 2700

4.

Aprilie

5200

7200

5200

2700

3600

2700

2700

3600

2700

5.

Mai

5200

7200

5200

2700

3600

2700

2700

3600

2700

6. 7.

Iunie Iulie

7400 7400

10800 10800

7400 7400

5200 5200

7200 7200

5200 5200

5200 5200

7200 7200

5200 5200

8. 9. 10.

August Septembrie Octombrie

7400 5200 5200

10800 7200 7200

7400 5200 5200

5200 2700 2700

7200 3600 3600

5200 2700 2700

5200 2700 2700

7200 3600 3600

5200 2700 2700

11. 12.

Noiembrie Decembrie

5200 5200

7200 7200

5200 5200

2700 2700

3600 3600

2700 2700

2700 2700

3600 3600

2700 2700

O comandă de la furnizorul L’oreal înseamnă aproximativ 2.700 produse. O comandă de la furnizorul P&G înseamnă aproximativ 3.600 produse. O comandă de la furnizorul P&G înseamnă aproximativ 2.700 produse. Variațiile în lunile de vară apar datorită creșterii numărului de produse vândute. 5.2. Standardele de transport 5.2.1. Paletizare Pentru transportarea produselor cosmetice se vor folosi paleţi standard de lemn, având dimensiunea de 0,5 m x 0,5 m x 0,5m. Pe un palet sunt aşezate 5 cutii dispuse pe 2 nivele. Transportul se va realiza cu o camionetă IVECO de 6 tone în care vor fi aşezaţi 30 paleţi dispuşi pe 3 nivele. 5.2.2. Detalii tehnice •

Camionetă cu prelată IVECO de 6 tone cu următoarele dimensiuni: L=5m, l=2.2m, h=2.6m

>An fabricaţie: 2000 >Consum: motorină- 8 litri/ 100km >Putere: 130 CP >Capacitate cilindrică: 2500 cm3 >Cutie de viteze manuală 4+1 >Aer condiţionat

4

•

Motostivuitor DIESEL

>Capacităţi nominale: 1.600 kg-2.000 kg >VSM – computer de bord – optimizează performanţele şi protejează componentele « cheie » ale sistemului >Manipulare uşoară şi precizie crescută la o înălţime de 1,7 m >HSM - sistemul de asigurare a stabilităţii echipamentului - fără întreţinere >Întreţinere uşoară şi rapidă - acces la toate componentele care necesită service 5.2.3 Alte aspect importante Camioanele vor putea face transportul lunar, indiferent de cantitatea mai mare de produse din anotimpul vara acestea fiind capabile a ocupa până la 100%, în timp ce în restul anului aceastea vor avea spațiul utilizat în măsură de 80%. 5.3. Configurarea rutelor 5.3.1. Planificarea transporturilor -08:00 - 08:30 2 persoane încarcă marfa în camionete cu ajutorul unui pe parcursul a 20-30 minute -08:30 plecarea camionetei către un punct de desfacere  Ruta 1: depozit central- Billa București: 2 transporturi pe lună  Ruta 2: depozit central- Billa Timișoara: 1 transport pe lună  Ruta 3: depozit central- Billa Iași: 1 transport pe lună 5.3.2 Încadrarea în timp şi spaţiu a transporturilor Camionetele se deplasează în medie cu o viteză de 70 km/h. Toate camionetele pleacă la ora 08:30 de la depozitul central şi ajung: București – Brazi se află la o distanță de 50 km. Astfel camionul va ajunge la ora 9:23 minute la Billa București, la ora 9:40 minute se va termina de descarcat marfa, iar la ora 10:33 minute camionul va reveni la depozit. 

Consum motorină dus-întors/comandă : 15 litri

Timișoara – Brazi se afla la o distanță de 514 km. Astfel camionul va ajunge la ora 17:00 minute la Billa Timișoara, la ora 17:20 minute se va termina marfa de descărcat, iar la ora 0:12 minute camionul va reveni la depozit. 

Consum motorină dus-întors: 62,5 litri

4

Iași - Brazi se află la o distanță de aproximativ 400 km. Astfel camionul va ajunge aproximativ la ora 15:00 minute la Billa Iași, la ora 15:20 minute se va termina marfa de descarcat, iar la ora 21:20 minute camionul va reveni la depozit. 

Consum motorină dus-întors: 47,5 litri

5.4. Configurarea flotei 5.4.1. Dimensiunea flotei Flota este formată din: 

1 camioneta IVECO



1 motostivuitor care va ajuta la încărcarea mărfii în camionete



1 şofer

5.4.2 Caracteristicile flotei Având în vedere faptul că în fiecare lună sunt necesare 4 transporturi, aceștia vor fi plătiți part time, pentru cele aproximativ 35 ore pe lună. Cei 4 şoferi vor lucra fiecare în schimb de ture de câte 12 de ore, în orice moment lucrând 2 șoferi în același timp. 5.4.3 Costuri şi investiţii Cheltuieli cu salariile Nr. Nume şofer

Tarif pe oră

Ore lucrate

Crt 1 Sofer nr. 1 + 20 RON x 2 35 ore fiecare

Salar lunar 1.500 RON

asistent

Tabel 3. Cheltuieli cu motorina camionete Ruta

Consum/ lună

Preţ / l motorină

Cost / lună

Ruta București

15 litri

41 lei /L

615 lei

Ruta Timișoara

62,5 litri

41 lei /L

2562 lei

Ruta Iași

47,5 litri

41 lei /L

1947 lei

Cheltuieli cu motorina motostivuitor (consum 5l/h, durata de încărcare 20 minute) Total cu încărcarea mărfii pentru toatele cele 3 puncte de desfacere: 1 * 5 l * 4,1 lei /L = 20,4 lei 4

Cheltuieli service şi piese de schimb Așteptăm mașina Iveco să treacă pe la service aproximativ o dată la 3 luni. Luând în considerare faptul că va avea nevoie de reabilitare vom lua în medie un cost de 15.000 RON. 5.5. Service şi suport tehnic Vom apela la reţeaua de service Auto Dacia, service ce are filiale în orașele în care se gasește supermarketul Billa. Serviceul Auto Dacia asigură pentru întreaga gamă de autovehicule IVECO o serie de operaţiuni de întreținere şi reparaţii astfel: •

Revizii tehnice curente/reparaţii/furnizarea de piese de schimb în perioada de garanţie şi post-garanţie.

•

Serviciu de asistenţă de urgenţă apelabil la număr unic.

•

Limitări electronice de viteză, programări de centrale electronice, montaj de limitatoare de viteză, verificări tahografe analoage şi digitale.

Capitolul VI: Sistem informaţional 6.1. Descriere flux informaţional companie Fluxul informațional prezent la nivelul instituției în cauză în conexiune directă cu părțile externe implicate în procesul obiect al studiului este secționat în funcție de previzibilitatea informației. Ceea ce înseamnă de fapt acest lucru este că deși modul de transmitere al informației este identic în ambele cazuri, acesta este recepționată în moduri diferite și ca atare măsurile luate în urma analizării mesajului diferă de la caz la caz. Traseul parcurs de informație este determinat de sursa acesteia și astfel sunt întâlnite două posibile rute intern-externe ale mesajului, iar o a treia este pur internă, implicând transmiterea cunoștințelor între compartimentele depozitului responsabile de gestionarea respectivului mesaj și rezoluționarea eventualelor perturbării ale desfășurării armonioase a operațiunilor desfășurate în incintă. Prima secțiune menționată este rezervată traseului extern-intern, ceea ce înglobează totalitatea informațiilor legate atât de desfășurarea armonioasă a operațiunilor de aprovizionare, cât și recepționarea mesajelor descurajatoare, ce ar putea îngreuna sau sista activitatea desfășurată în incinta depozitului. În această categorie sunt incluse schimbările datei aprovizionării teoretice survenite în urma unor factori perturbatori a căror natură

4

variază de la uman, la mecanic sau chiar de chimic. Procesul descris este finalizat prin redirecționarea informației spre mediul extern – în cazul analizei acesta este reprezentat de angajații filialei unde urmează a fi transportată marfa. 6.1.1. Integrarea logisticii în mixul de marketing •

Produsului – Efect major raportat la nivelul depozitării şi transportului şi, prin urmare, la cel al costurilor aferente.

•

Preţului – Cererea serviciilor de logistică influenţează costul total al produsului, şi, prin urmare, şi politicile de preţ ale companiei.

•

Promovare – Ținând cont că departamentul de marketing optează pentru un nivel înalt de servire, resursele logistice, adică echipamentele şi stocul, trebui să fie considerabile.

•

Canalele de distribuţie – Decizia de furnizare direct către client sau prin intermediari influenţează puternic nivelul resurselor logistice necesare. Marketingul trebuie să consulte logistica în luarea deciziilor care privesc canalul de distribuţie.

6.1.2. Integrarea logisticii în lanțul de producție “Producţia şi logistica se întrepătrund. Producţia nu poate fi luată separat de logistică şi vice-versa. Deciziile luate în aceste două domenii angajează depozitul în structuri de costuri pe termen relativ lung şi determină, într-o mare măsură, modul în care aceasta concurează pe pieţele alese. Cele două coordonate principale ale situaţiei sunt localizarea şi caracteristicile intrărilor de materiale (furnizorii de bunuri) şi localizarea şi caracteristicile pieţei (filiale Billa). Capacitatea de producţie este determinată de localizare şi de logistică şi este interconectată cu cererea pieţei. De aici reiese că şi capacitatea reţelei logistice – aprovizionarea, stocarea şi procesarea comenzilor, transportul, reţeaua de depozite şi livrarea către filială – trebuie să fie, de asemenea, conectată la cererea pieţei. Problemele determinate de localizare, capacitate şi logistică sunt interconectate. Punctul de pornire în alegerea configuraţiei fabrică – capacitate – filiale este evidențiat de strategia competiţională a întreprinderii pe pieţele alese – obţinerea celui mai scăzut cost sau anumite forme de diferenţiere importantă pentru clienţi. Următorul pas este analizarea problemelor numeroaselor aspecte interdependente, care privesc caracteristicile

4

şi localizările pieţelor actuale şi viitoare, furnizorii actuali şi cei potenţiali, caracteristicile produsului şi opţiunile de transport. Sistemele instalate de companie au capacitatea de a forma cu filiala Billa o legătură reciproc avantajoasă. De asemenea, aceste sisteme sprijină formarea de alianţe strategice cu furnizorii. Localizarea, natura şi performanţa de operare a unităţii productive, a depozitului în cauză, influenţează foarte mult atât costul, cât şi nivelul serviciilor. Pe termen lung, şi în combinaţie cu alţi factori (sisteme, furnizori), configuraţia producător – filiale este un fundament structural major pentru reducerea costurilor totale ale lanţului ofertei. Când legăturile dintre aprovizionator şi filială şi între aprovizionator şi furnizor sunt complete, o regândire a reţelei logistice, a lanţului ofertei de la furnizor până la filială/client este necesară.” 6.1.3. Interacţiunea informaţională cu alte departamente Fiecare operațiune ce are loc la nivelul depozitului este precedată de o alta impusă de reprezentanța unui anumit departament. Informația provine inițial din exterior și ulterior pleacă spre filiala solicitantă. Departamentele responsabile de reclamații ale cumpărătorilor sunt exterioare depozitului și interacționează cu reprezentantul angajat a gestiona aceste informații via software și/sau convorbire telefonică 6.2. Raport lux informațional – flux material “În cazul depozitului obiect al exercițiului, cele mai importante puncte de informare din lanțul logistic sunt în urmatoarele domenii: • Intrare mărfuri (preluare mărfuri) • Stocare • Înscrierea cantității stocate • Ieșire mărfuri (expediere către filiala solicitantă) Intrarea mărfurilor reprezintă intrarea bunurilor în depozitul de aprovizionare din Brazi și este punctul de plecare pentru logica trasabilității. Stocarea este punctul central, începutul activității interne. In cele mai multe intreprinderi, punctul de informare este automatizat si in stransa legatura cu spațiul alocat fiecărei grupe de produs. Înscrierea cantității stocate este punctul de informare corespunzător trecerii în 4

evidența depozitului. Este irelevant dacă marfa este mai întai depozitată intermediar (în cazul produselor refrigerate și al celor cu termen de valabilitate mărit) sau comisionată imediat (în cazul produselor proaspete). Este necesară această mențiune datorită întregii game de produse stocată în deposit. Ieșirea mărfurii este punctul de informare final în care bunurile sunt repartizate filialei prestabilite, respectiv circuitului. Prin intermediul procesului de comisionare (ieșire mărfuri) se decide definitiv dacă filiala a obtinut cantitatea comandată. Acest punct descarcă concomitent depozitul de expeditie.”

6.3. Propunerea unei soluţii informatizate pentru gestiunea informaţională 6.3.1. Descriere soluţie În vederea îmbunătățirii activității și a reduce eventualele erori specifice factorului uman a fost achiziționat un soft-ware specializat - ClasGest - ce va sporii productivitatea întreprinderii. 6.3.2. Nivel de implementare – soft-ware  Convesia automată a datelor din versiuni mai vechi la RON  Sistem de asistență on-line (HELP) - Comert en-gross, distributie, en-detail, export, producție, servicii și bugetari  Documente : recepție, predare, transfer, consum,aviz, factură, bon casă  Emitere de tipizate pentru documentele de mai sus  Suport coduri de bare - EAN 13, EAN 8, COD39  Rețetar de producție (consumuri specifice la productie) - COSTUL onLine pentru fiecare rețetă la ultimele prețuri  Consum materiale automatizat pe baza rețetarului de producție  Contarea documentelor direct în Visual ClassCont  Centralizatoare cu filtre complexe  Situația onLine și la orice zi stocurilor și rapoartelor de gestiune •

Liste de aprovizionare (stocuri critice-tampon)

 Urmărirea contractelor la nivel de factură  Urmărirea agenților de vânzări / situații comparative 4

 Urmărirea comenzilor de producție •

GRAFICE pentru toate mișcările cu filtre (zile/luni/ani)

•

Reguli de contare personalizabile pentru fiecare articol

•

Conturi de clasa 9 (contabilitate de gestiune)

•

Export de date în format MS Excel

 Repartizarea automată a cheltuielilor de transport în recepții DIV  Emiterea certificatelor de garanție (configurabil) cf. factură  Verificarea regulilor de contare înainte de generare •

Viteza crescută la detectarea stocului on-line la facturare/consum

•

Legatura cu case de marcat DATECS / bon de vânzare

•

Formatul conturilor bancare compatibil IBAN

•

Urmărirea soldului de livrat pentru comenzile de la clienti

•

Urmărirea garanțiilor acordate, filtre complexe

6.3.3. Impact asupra sistemului logistic aşteptat Prin intermediul soft-ului achiziționat este anticipată creșterea productivității la nivelul întregului deposit. Supravegherea camioanelor implicate în activitatea de distribuție va reduce considerabil riscul sistării activității datorită eventualelor defecțiuni survenite pe traseu sau a inconștienței angajaților. De asemeni este anticipată reducerea cu aproximativ 90% a erorilor specific factorului uman, majoritatea activităților de gestiune fiind preluată de programul achiziționat. 6.3.4. Investiţii şi costuri Investițiile necesare dezvoltării acestea faze includ prețul soft-ware-ului + antivirus + system de operare – 2.500 RON - și achiziția unei platforme capabile a-l rula – preț incuzând toate componentele periferice 3.000 RON. O ultimă investiție

4

este orientată către pregătirea unui angajat ce va utilize ulterior softul achiziționat – preț training 2.000 RON. 6.3.5. Analiză SWOT Puncte tari - reducerea riscului dat de factorul uman

Puncte slabe - cost ridicat de achiziție

- supravegherea activității de distribuție la distanță

- cost ridicat cu indoctrinarea personalului

- creșterea productivității Oportunităţi - Implementarea sistemului în întregul lanț de distribuție Billa din România

Ameninţări - Soft-uri distrugătoarea greu de eliminat odată intrate în sistem

6.4. Audit al sistemului logistic 6.4.1. Evaluarea costurilor de logistică În stabilirea costurilor de logistica în medie pentru o lună au fost luate în considerare atât costurile de salarizare ale angajaților cât și cele efectuate în urma achiziției echipamentului necesar și a plății impozitelor si taxelor la stat •

Salarizare = 1.500 (IT) + 7 x 750 (angajați în depozit + șofer + copilot) = 6.750 RON

•

Utilaje = 615 + 2.562 + 1.947 + 61,2 = 5.185,2 RON

4

•

Echipament = 7.500 RON

•

Impozite/taxe = 3.000 RON

TOTAL = 22.435,2 RON/lună De asemeni în evaluarea costurilor de logistică se vor urmări: •

Raportarea marjei brută procentuală la nivelul depozitului cu cea din alte depozite asemanatoare (eventuală eroarea: supraevaluarea sau subevaluarea stocurilor şi a costului bunurilor vândute)

•

Raportarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu cea din alte depozite asemanatoare (eventuale erorile: existenţa unor stocuri uzate moral (nevandabile), afectând valoarea stocurilor şi costul bunurilor vândute şi supraevaluarea sau subevaluarea stocurilor)

•

Compararea valorii calculate a stocurilor cu valoarea înregistrată în alte depozite asemanatoare (erori probabile: erori în compilare, costuri unitare sau înmulţiri, afectând valoarea stocurilor şi costul bunurilor vândute)

•

Diferențierea costurilor unitare ale stocurilor de cele din alte depozite asemanatoare (eventuală eroare: supraevaluarea sau subevaluarea costurilor unitare, afectând valoarea stocurilor şi bunurilor vândute)

Capitolul VII:Macheta la scală a depozitului A. Arie totală

4

19 m

B. Arie deposit cosmetic + spațiu operațional

4

19 m + x m

• • •

Ambalare Sortare Stocare pe categorii

xm

25 m

= ușă = perete interior = perete exterior suprafeței proiectate

•

Încărcare/descărcare marfă + facturare

•

Supraveghere

*

= ușa dublă + 2,55 m = 5,55 m

*Bibliografie http://www.topsoft.ro/artikel_details.php?itemID=3263 http://www.billa.ro/ 4

Cuprins

Capitol 1: Introducere (pag. 2) 1.1. Descriere companie (pag. 2) 1.2. Analiza Ramurii (pag. 3) Capitol 2: Gestionare depozitului logistic (pag. 3) 2.1. Alegerea locaţiei (pag. 3) 2.2. Caracteristicile tehnice (pag. 4) 2.3. Fluxul material în deposit (pag. 5) Capitol 3: Configurarea logisticii in amonte (pag. 7) 3.1. Descriere piaţă amonte (pag. 7) 3.2. Strategia aleasă în amonte (pag. 8) 3.3. Descriere furnizori (pag. 8) 3.4. Volum si configurarea comenzilor (pag. 10) 3.5. Recepţie şi depozitare (pag. 11) Capitol 4: Configurarea logisticii in aval (pag. 11) 4.1. Descriere piaţă aval (pag. 11) 4.2. Strategia aleasă în aval (pag. 12) 4.3. Descriere hypermarketuri (pag. 13) 4.4. Gestiunea ofertelor (pag. 14) 4.5. Mangementul rupturilor de stoc (pag. 15) Capitol 5: Transport şi flotă (pag. 15) 5.1. Necesarul de transport (pag. 15) 5.2. Standardele de transport (pag. 16) 5.3. Configurarea rutelor (pag. 17) 5.4. Configurarea flotei (pag. 17) 5.5. Service şi support ethnic (pag. 18) Capitol 6: Sistem informaţional (pag. 19) 6.1. Descriere flux informaţional companie (pag. 19) 6.2. Raport flux informaţional – flux material (pag. 21) 6.3. Propunerea unei soluţii informatizate pentru gestiunea informaţională (pag. 22) 6.4. Audit al sistemului logistic (pag. 24) Capitolul 7: Macheta la scală a depozitului (pag. 25)

4

4