Capítulo 1 .- Logística internacional
1.1. Introducción La logística ha tenido una evidente evolución en el tiempo, lo cual será reseñado brevemente, acompañando estas referencias con conceptos relacionados con la logística y los modelos predominantes en cada etapa. En los 60's del pasado siglo la logística tenía un énfasis en la distribución física. Según Hernández Nariño (2010), se entiende por distribución física al conjunto de actividades relacionadas con el movimiento eficiente de producto terminado desde el final de la línea de producción hasta el consumidor. En algunos casos abarca el movimiento de materiales desde la fuente de abasto hacia el inicio de la línea de producción. Estas actividades incluyen transportación, almacenamiento, manejo de materiales, empaque, control de inventarios, localización de plantas y almacenes, procesamiento de la orden, pronóstico de la demanda y servicio al cliente. En la figura 1.1 se muestra el modelo que manifestaba la logística en los años 60 del siglo XX, según la visión del profesor Bernard Lalonde.
Figura 1.1: Modelo de la logística en los 60's. Fuente: Profesor Bernard J. LaLonde. The Ohio State University (1968).
En los 70's la logística se sustentaba en la integración funcional de la distribución física, que no era más que la integración de dos o más actividades con el propósito de planear, instrumentar y controlar el flujo eficiente de materias primas, inventarios en proceso y productos terminados desde el punto de origen al punto de consumo. Estas actividades incluían pero no estaban limitadas a: servicio al cliente, pronóstico de la demanda, distribución, comunicaciones, control de inventario, manejo de materiales, procesamiento de la orden, soporte de partes y
servicio, localización de plantas y almacenes, abastecimiento, empaque, devoluciones, almacenamiento, tráfico y transportación.
Figura 1.2: Modelo de la logística en los 70's. Fuente: Material de la Especialidad de Dirección y Gestión Empresarial. Universidad de Matanzas, Cuba (2012).
Para los 80's el paradigma existente era el de la logística integrada, bajo el cual se se valoraba que la logística constituía el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, con coste efectivo, del flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en procesos y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes. La representación gráfica del modelo de la logística de los 80's se puede apreciar en la figura 1.3. Ya con la entrada del nuevo siglo se refleja otra nueva perspectiva de la logística denominada integración total. En ese contexto Council Logistics Management (2000) señala que la logística son los procesos de la cadena de suministros (supply chain) que planean, instrumentan y controlan en forma eficiente y efectiva, el flujo y almacenamiento de los bienes, servicios y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer los requerimientos de los clientes. La cadena de suministros en una primera aproximación puede ser analizada como un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor. En las figuras 1.4 y 1.5 se muestran respectivamente el desarrollo histórico de la logística internacionalmente y la integración de actividades en el marco de la logística en su evolución desde los 60's hasta el 2000.
Figura 1.3: Modelo de la logística en los 80's. Fuente: Material de la Especialidad de Dirección y Gestión Empresarial. Universidad de Matanzas, Cuba (2012).
Figura 1.4: Desarrollo histórico de la logística internacionalmente. Fuente: Gómez Acosta (2011).
Figura 1.5: Integración de actividades en la evolución temporal de la logística. Fuente: Material de la Especialidad de Dirección y Gestión Empresarial. Universidad de Matanzas, Cuba (2012).
Adicionalmente a esta breve reseña histórica de la logística, es pertinente señalar que con la internacionalización de los mercados y la aparición de las famosas transnacionales; en la última década, la era de la información y de las comunicaciones ha traído como consecuencia la globalización de las economías. Bajo este nuevo concepto, nuestros clientes y proveedores pueden estar en cualquier parte del orbe, apareciendo conceptos como empresas globales, fábricas enfocadas o centros de excelencia, donde la logística toma singular relevancia. Ante este panorama, la competitividad se va fundamentando en nuevos conceptos como la logística de los plazos de entrega, la reducción de la dispersión de las operaciones, el servicio y la retención de los clientes. En la etapa actual bajo la perspectiva de la logística, la evolución de la competencia en los mercados globales y las exigencias de los consumidores en cuanto a la calidad, diseño y oportunidad de los productos ha contribuido a que los ciclos de vida de estos se acorten y el factor tiempo de respuesta sea vital. Las empresas que pueden innovar, producir y llegar con sus productos, más rápido y con mejor precio al cliente, serán las empresas exitosas; en todo este proceso vital, la logística tiene mucho que ofrecer. En la tabla 1.1 se sintetizan algunas diferencias entre el paradigma tradicional y el nuevo paradigma en la logística, lo cual puede ofrecer una idea sobre los retos actuales de la logística.
ASPECTO DE LA LOGÍSTICA
PARADIGMA TRADICIONAL
NUEVO PARADIGMA
Definición de logística.
Pila de "cosas".
Red de procesos que suministran productos y servicios.
Visión del sistema logístico.
Vista al proveedor, por funciones.
Vista al cliente, por procesos.
Métrica.
Días de suministro.
Tiempo, calidad, coste.
Reporte.
Desempeño promedio.
Desempeño medio y varianza.
Focalización de la gestión.
Rendimientos, ejecución de presupuestos.
Satisfacción del cliente, mejora del desempeño.
Tabla 1.1. Diferencias entre el paradigma tradicional y el nuevo paradigma en la logística. Fuente: Gómez Acosta (2011).
La logística en su evolución ha manifestado diferentes paradigmas:
- En los 60's del pasado siglo la logística tenía un énfasis en la distribución física. - En los 70's la logística se sustentaba en la integración funcional de la distribución física. - En los 80's el paradigma existente era el de la logística integrada. - Desde el 2000 y hasta la actualidad se desarrolla el énfasis de la logística en la integración total.
En la etapa actual bajo la perspectiva de la logística, la evolución de la competencia en los mercados globales y las exigencias de los consumidores en cuanto a la calidad, diseño y oportunidad de los productos ha hecho que los ciclos de vida de estos se acorten y el factor tiempo de respuesta sea vital.
1.2. Gestión del sistema logístico
La logística en estos tiempos no es hacer referencia a las funciones tradicionales de las empresas cuyo papel se concretaba en una serie de tareas inconexas, con dependencias y responsabilidades muy poco integradas; era común ver un departamento de compras muy distante de las operaciones, del manejo de los inventarios o de los clientes, dando como resultados altos costes de compras, insatisfacción de los clientes y los reclamos consecuentes (por ejemplo era muy común escuchar al personal de operaciones deslindar responsabilidades en perjuicio de logística y viceversa). Si se asume que los productos cada vez se hacen menos diferenciados en cuanto a prestaciones y calidad debido a que las tecnologías están al alcance de la mano, las empresas deben desarrollar un servicio muy eficiente de disponibilidad de producto y pronta entrega al precio más adecuado, si desean ser verdaderamente competitivas. Esta nueva visión de competitividad involucra a toda la gestión desde los proveedores, pasando por los procesos productivos, los productos terminados y su distribución hasta el consumidor y/o cliente final. Esta gestión integrada de la logística (también llamada cadena de abastecimientos) no es ajena a las decisiones gerenciales o a las actividades de las otras funciones de la empresa. Es probable que los intereses de las funciones dentro de una organización algunas veces sean contrapuestas y, si no se conducen con visión sistémica, las probabilidades de error son muy altas. Por ejemplo, comercial presionará siempre para tener una amplia disponibilidad de productos terminados para poder vender; operaciones querrá disponer de un buen inventario de materias primas, máquinas modernas y obreros en cantidad suficiente; sin embargo, finanzas deberá cuidar que el dinero inmovilizado en el inventario, en bienes de capital y mano de obra sea sólo el necesario (este inmovilizado es aún mas grave en economías inflacionarias o con productos de alto grado de obsolescencia). P o r e s te motivo, la gestión integrada de la logística debe necesariamente estar interrelacionada al resto de la organización; para lo cual se disponen de sistemas de tipo ERP's que facilitan esta labor. En la antigüedad, los bienes que las personas necesitaban no se producían en el lugar donde querían o en el momento que se deseaba consumirlas; de esta manera se limitaban a mover dichos bienes a un lugar preferido y guardarlos para cuando era necesario consumirlos; esto era hace r logística. Los medios de transporte y almacenamiento, junto con los sistemas de información, han evolucionado mucho, con lo que los centros de producción y de consumo se fueron distanciando en función de lo que se denomina principio de la ventaja comparativa (los centros de producción ubicados donde son más eficientes y abasteciendo muchos centros de consumo). La actual globalización de los mercados ha procurado grandes centros de producción para abastecer centros de consumo verdaderamente extensos y distantes; a la luz de todo esto, la logística de distribución de los productos ha tomado singular auge por su importancia en la eficiencia operativa y en la estructura de costes.
La nueva visión de competitividad involucra a toda la gestión desde los proveedores, pasando por los procesos productivos, los productos terminados y su distribución hasta el consumidor y/o cliente final. La gestión integrada de la logística debe necesariamente estar, interrelacionada al resto de la organización; para lo cual se disponen de sistemas de tipo ERP's que facilitan esta labor. La actual globalización de los mercados ha procurado grandes centros de producción para abastecer centros de consumo verdaderamente extensos y distantes; a la luz de todo esto, la logística de distribución de los productos ha tomado singular auge por su importancia en la eficiencia operativa y en la estructura de costes.
1.3. Cadena de suministros La cadena de suministros (supply chain) es un modelo conceptual que integra los procesos de la empresa ligados a proveedores, plantas y centros de almacenamiento de manera que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y en los tiempos correctos, para minimizar el coste total del sistema, satisfaciendo los niveles de servicio requeridos (ver figuras 1.6 y 1.7).
Figura 1.6: Cadena de suministro de una empresa. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Figura 1.7: Cadena de suministro del aceite comestible. Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).
Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el flujo de materiales representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades logísticas se repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar en el mercado. Resulta posible extender esta definición y afirmar que el inicio y final del flujo completo de los materiales debería ser el mismo; la naturaleza provee de lo necesario y es a la naturaleza donde se debe incorporar los productos una vez que hayan satisfecho las necesidades para los cuales fueron creados (reciclaje), cerrando de esta manera el ciclo ecológico que hay que respetar. En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto, desde la fuente de materia prima hasta los puntos de consumo finales. Para propósitos prácticos, el alcance de la logística de los negocios está limitado al suministro físico inmediato (materias primas, insumos, etc.) hasta los canales físicos de la distribución de los productos terminados. Aunque es fácil pensar en la logística como la dirección del flujo de productos desde los puntos de la adquisición de materias primas hasta los consumidores finales, para muchas empresas existen canales inversos de la logística que también deben ser gestionados adecuadamente. La vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con su entrega al cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y son devueltos a sus puntos de origen para su reparación o eliminación. Los materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido económico usarlos nuevamente. El canal inverso de la logística puede utilizar todo o una parte del canal directo de la misma, o puede requerir un diseño por separado. La cadena de suministros termina con la eliminación final de un producto. El canal inverso debe considerarse dentro del alcance de la planeación y control de la logística. En las figuras 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran de manera secuencial la red estructural de una cadena de suministro, la gestión de la cadena de suministros y los elementos y decisiones que están implícitos en la administración de la cadena de suministros. Se debe resaltar que el producto o servicio demandado por el cliente final constituye el principal elemento integrador de la cadena de suministro.
Figura 1.8: Red estructural de la cadena de suministros. Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).
Figura 1.9: Gestión de la cadena de suministros. Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).
Figura 1.10: Elementos y decisiones para la gestión de la cadena de suministros. Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).
Ante una pregunta lógica que puede surgir ¿Administración Logística o Administración de la Cadena de Suministro? Se pueden señalar los siguientes puntos de interés:
Ambas definiciones enfatizan la integración de los componentes del sistema para reducir costes y mejorar los niveles de servicio. Logística hace referencia al movimiento de bienes e información a lo largo de la cadena de suministro.
Hernández Maden (2010) valora que los objetivos esenciales del modelo conceptual que sustenta la cadena de suministro son:
Proveer herramientas para modelar y entender la cadena de suministro. Proporcionar herramientas para evaluar su desempeño e identificar áreas de oportunidad para mejorar el sistema. Ofrecer un lenguaje común que permita valorar todos los componentes del sistema.
Además este autor considera que las dificultades fundamentales para la implementación de la cadena de suministro están dadas en los siguientes elementos:
La cadena de suministro es una red compleja de instalaciones y organizaciones generalmente con objetivos distintos y en conflicto. No existe una solución general.
Se requiere integración dentro de la empresa, colaboración entre las organizaciones involucradas y sincronización de todo el sistema para lograr un flujo de información y de bienes sin interrupción.
Finalmente en este ámbito Hernández Maden (2010) considera que la complejidad para el desarrollo de las cadenas de suministro está influenciada por:
Múltiples productos.
Muchos departamentos.
Amplia variedad de clientes.
Diferentes usuarios finales.
Diferentes mercados.
Múltiples proveedores: nacionales e internacionales.
La cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor. La vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con su entrega al cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y son devueltos a sus puntos de origen para su reparación o eliminación. Los materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido económico usarlos nuevamente. El producto o servicio demandado por el cliente final constituye el principal elemento integrador de la cadena de suministro. Los objetivos esenciales del modelo conceptual que sustenta la cadena de suministro son:
- Proveer herramientas para modelar y entender la cadena de suministro. - Proporcionar herramientas para evaluar su desempeño e identificar áreas de oportunidad para mejorar el sistema. - Ofrecer un lenguaje común que permita valorar todos los componentes del sistema.
Las dificultades fundamentales para la implementación de la cadena de suministro están dadas en los siguientes elementos:
- La cadena de suministro es una red compleja de instalaciones y organizaciones generalmente con objetivos distintos y en conflicto. No hay una solución general. - Se requiere integración dentro de la empresa, colaboración entre las organizaciones involucradas y sincronización de todo el sistema para lograr un flujo de información y de bienes sin interrupción.
1.4. Importancia de la logística y de la cadena de suministros La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los miembros y accionistas de la organización. El valor de la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo), dónde (lugar) y al coste (valor monetario) que deseen consumirlos. Una buena dirección logística visualiza cada actividad en e n la cadena de suministros como una contribución al proceso de añadir valor y en este sentido resulta necesario cuestionarse cuándo una actividad debe existir o no (dependiendo si agrega mucho, poco o ningún valor). Evidentemente se añade mucho valor cuando el cliente está dispuesto a pagar por un producto o servicio, mucho más de lo que cuesta ponerlo a su alcance. Por esto y muchas razones más, las empresas de hoy ven en la logística una herramienta de competitividad importante.
El valor de la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo), dónde (lugar) y al coste (valor monetario) que deseen consumirlos. Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribución al proceso de añadir valor y en este sentido resulta necesario cuestionarse cuándo una actividad debe existir o no (dependiendo si agrega mucho, poco o ningún
valor). Hoy en día las empresas valoran a la logística como una herramienta de competitividad importante.
1.5. Logística: desafíos y oportunidades 1.5.1. Ventaja competitiva Una adecuada gestión logística según Palma Lama (2010) puede proporcionar una fuente importante de ventajas competitivas; en otras palabras, a través de la logística puede conseguirse una posición de perdurable superioridad sobre los competidores en términos de preferencia del consumidor. Las bases para el éxito en el mercado son numerosas, pero un modelo simple se basa en la relación triangular de la compañía, sus clientes y sus competidores: las "tres C": (ver figura 1.11)
Figura 1.11: Ventajas competitivas y las "tres C". Fuente: Palma Lama (2010).
La fuente de ventajas competitivas se halla primero en la habilidad de la organización para diferenciarse, a los ojos del cliente, de su competencia, y segundo en actuar a un coste inferior y en consecuencia con un beneficio mayor. En su forma más elemental, el éxito comercial deriva o bien de una ventaja en el coste (productividad) o de una ventaja en el valor (también se identifica valor como calidad), o idealmente de ambas. Es tan simple como eso: el competidor que obtiene mejores beneficios en cualquier sector de la industria tiende a ser el que produce con los costes más bajos o el proveedor que proporciona un producto con los mejores valores (calidad) diferenciales a simple vista. Planteado de una manera muy simple, las compañías disponen o bien de una ventaja en la productividad (coste), o de una ventaja en la calidad (valor), o de una combinación de ambas. La ventaja en la productividad proporciona un perfil de
costes inferior, y la ventaja en el valor proporciona al producto una "ventaja" diferencial sobre los que oferta la competencia.
1.5.2. Ventaja en la productividad (coste) Costes más bajos, requieren mayor volumen de ventas, esto se debe en parte a las economías de producción en gran escala, que permiten que los costes fijos se repartan sobre un gran volumen, pero más particularmente al impacto de la "curva de experiencia"; fenómeno que tiene sus raíces en la extensión del antiguo concepto de la "curva de aprendizaje", al demostrar que todos los costes, no sólo los de producción, descienden a un ritmo dado a medida que se incrementaba el volumen. De hecho, para ser exactos, la relación que describe la curva de experiencia se halla entre los costes unitarios "reales" y el volumen "acumulativo". Aunque tradicionalmente se ha sugerido que esta es la ruta hacia la reducción de costes, tiene que reconocerse que la gestión logística puede proporcionar una multitud de maneras de incrementar la eficiencia y la productividad y en consecuencia contribuir significativamente a reducir los costes unitarios.
1.5.3. Ventaja en el valor (calidad) A menos que el producto o servicio que se ofrece pueda distinguirse de alguna forma de sus competidores, hay muchas probabilidades de que los clientes tiendan a inclinarse hacia el artículo más barato. De ahí la importancia de intentar añadir valores adicionales a la oferta para diferenciarla de la competencia. Se vuelve cada vez más difícil competir puramente sobre la base de la marca o de la imagen de la compañía. Además, existe una creciente convergencia de tecnología dentro de las categorías del producto que significa que ya no es posible competir con eficacia sobre la base de las diferencias del producto. De ahí la necesidad de buscar una diferenciación por otros medios. Un cierto número de compañías han respondido a esto enfocándose en el servicio como un medio de ganar una ventaja competitiva. El servicio, en este contexto, se relaciona con el proceso de desarrollar relaciones con los clientes a través de la provisión de un aumento de la oferta. Este aumento puede tomar muchas formas, incluidas servicio de entrega, servicios post-venta, paquetes financieros, apoyo técnico y demás. Aquí la logística ofrece una variedad de posibilidades, sobre todo en la distribución final al cliente. Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor: 1. Valor de forma.
2. Valor de tiempo. 3. Valor de lugar. 4. Valor de posesión. La logística está directamente involucrada en la generación de dos de ellos: el tiempo y lugar. Producción es responsable del valor de forma y, en teoría, el valor de posesión depende más de los aspectos comerciales.
1.5.4. Productividad (coste) o valor (calidad) Las compañías de éxito buscarán a menudo alcanzar una posición basada tanto en la ventaja en productividad con en valor. Esto se entiende mejor mediante la figura 1.12:
Figura 1.12: Matriz de competitividad. Fuente: Palma Lama (2010).
Las compañías que se hallan en la esquina inferior izquierda, están en un lugar incómodo. Sus productos son indistinguibles de las ofertas de sus competidores y no tienen ninguna ventaja en el coste. Su única estrategia es moverse hacia arriba a un nicho o hacia la derecha. En el liderazgo en el coste, el concepto de "curva de experiencia", descrito antes brevemente, demuestra el valor de conseguir pronto una cuota de mercado: cuanta más alta sea esta cuota en relación con la de sus competidores, más bajos tienen que ser sus costes. La ventaja en costes permite adquirir una posición líder en los precios o ganar utilidades por encima de la media. En ambos casos afianzará más la posición de sus productos en el mercado. Otro camino es buscar un nicho o segmento donde sea posible satisfacer las necesidades del cliente ofreciéndole valores adicionales. A veces este valor añadido no se genera a través de rasgos tangibles del producto sino a través del servicio.
Una regla establecida es que no existe un terreno intermedio entre el liderazgo en el coste y el nicho de marketing. Verse atrapado en medio, es decir, sin ser un líder en los costes ni un proveedor basado en un nicho o especialidad que ofrezca valores añadidos, significa generalmente una situación desfavorable. La posición quizá más defendible en la matriz es el cuadrante superior de la derecha. Las compañías que ocupan esta posición tienen productos que se distinguen en los valores que ofrecen y también son competitivos en el coste.
1.5.5. Ventajas competitivas a través de la logística Un concepto asociado a la obtención de ventajas competitivas, publicitado ampliamente en la "Cadena de Valor" de Michael Porter: " La ventaja competitiva no puede comprenderse considerando la organización como una totalidad. Brota de las muchas actividades distintas que realiza a la hora de diseñar, producir, comercializar, entregar y sostener su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a una posición relativa de sus costes y crear una base para la diferenciación. La cadena de valor descompone una organización en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa gana ventajas competitivas realizando estas actividades estratégicamente importantes de un a forma más barata o mejor que sus competidores " (Porter,
1986). Las actividades de la cadena de valor, que se muestran en la figura 1.13, pueden clasificarse en dos tipos: actividades primarias (compras logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio) y actividades de apoyo (infraestructura, gestión de los recursos humanos, desarrollo de tecnología). Estas actividades de apoyo son funciones integradoras que cruzan las distintas actividades primarias dentro de la compañía. Las ventajas competitivas se desarrollan a partir de la forma en que la compañía organiza y realiza estas actividades dentro de la cadena de valor. Para ganar una ventaja competitiva sobre sus rivales, esta tiene que promover el valor a sus clientes realizando sus actividades, únicamente, de forma que cree un valor de venta mayor. La gestión logística tiene el potencial de ayudar a la organización en el logro tanto de la ventaja en el coste/productividad como de la ventaja valor. En el primer caso existe un cierto número de formas importantes en que puede mejorarse a través de la logística, por ejemplo utilización de capacidades, circulación de activos o integración de la producción. En el segundo caso se podría pensar en servicio a la medida, estrategias de canales de distribución, relaciones con clientes y otros.
Figura 1.13: Cadena de valor. Fuente: Porter (1986).
1.5.6. Misión de la gestión logística De los planteamientos previos, resulta evidente que la misión de la gestión logística es planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. En consecuencia, la logística debe contemplarse como el enlace entre el mercado y la actividad operativa de la empresa. El alcance de la logística abarca toda la organización, desde la gestión de las materias primas hasta la entrega del producto terminado. La figura 1.14, ilustra este concepto de sistema total.
Figura 1.14: Procesos de gestión logística. Fuente: Palma Lama (2010).
La gestión logística, desde este punto de vista del sistema total, es el medio por el cual se satisfacen las necesidades de los clientes coordinándolas con las materias primas por el flujo de la información que se extiende desde el mercado a través de la organización y sus operaciones y más allá de esta hasta los proveedores. Conseguir esta integración global de la compañía requiere a todas luces una orientación completamente distinta de la que suele encontrarse en una organización convencional. El éxito en el mercado sólo puede llegar a través del liderazgo en los costes o la diferenciación del producto o una combinación de ambos elementos. Producción y marketing tienen la llave para el logro de estas metas gemelas. Convertirse en un líder en los costes requiere no solo bajos costes de producción sino también sistemas de marketing y distribución eficientes. Así, las estrategias de marketing y de producción que trabajan unidas para conseguir posiciones basadas en un bajo volumen de costes pueden proporcionar una fuente importante de ventajas competitivas. De un modo similar, las estrategias de producción que pueden sostener un marketing diferenciado a través de la provisión de unos valores únicos para el
cliente pueden proporcionar también la base para un éxito competitivo. Combinar el liderazgo en los costes y la diferenciación del producto a través de estrategias paralelas de producción y marketing debería ser la meta de cualquier organización que pretenda obtener una rentabilidad sostenida y a largo plazo. Del mismo modo, hay un requerimiento crucial de extender la lógica de la integración más allá de los límites de la compañía para incluir proveedores y clientes. Es el concepto de gestión de la cadena de suministro ( supply chain).
Las compañías disponen o bien de una ventaja en la productividad (coste), o de una ventaja en la calidad (valor), o de una combinación de ambas. La ventaja en la productividad proporciona un perfil de costes inferior, y la ventaja en el valor proporciona al producto una "ventaja" diferencial sobre los que oferta la competencia. La gestión logística tiene el potencial de ayudar a la organización en el logro tanto de la ventaja en el coste/productividad como de la ventaja valor. En el primer caso existe un cierto número de formas importantes en que puede mejorarse a través de la logística, por ejemplo utilización de capacidades, circulación de activos o integración de la producción. En el segundo caso se podría pensar en servicio a la medida, estrategias de canales de distribución, relaciones con clientes y otros. La misión de la gestión logística es planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. En consecuencia, la logística debe contemplarse como el enlace entre el mercado y la actividad operativa de la empresa. El alcance de la logística abarca toda la organización, desde la gestión de las materias primas hasta la entrega del producto terminado.
1.6. Entorno logístico cambiante El entorno competitivo de las empresas es cada vez más agresivo y desde luego lu ego su impacto sobre la logística es considerable. Es por ello que no requiere mayor explicación que de las muchas salidas estratégicas con que cuenta hoy la organización comercial para enfrentar este ambiente turbulento, quizá una de las más rentables esté en el área de logística. Los desafíos más apremiantes sobre la empresa y el papel que juega la logística en ellos, se pueden agrupar en los ámbitos que serán detallados en los siguientes apartados.
1.6.1. Servicio al cliente La búsqueda de las ventajas competitivas en un mercado donde la tecnología está al alcance de todos y donde diferenciarse a través de las cualidades del producto (que requiere innovaciones rápidas y constantes) es cada vez más complicado; tiene sentido basar la estrategia competitiva en un empeño permanente en satisfacer las necesidades planteadas por los clientes a través del servicio. Debe recordarse que un producto siempre se adquiere por las prestaciones que da para satisfacer una necesidad y, normalmente esta necesidad va acompañada de aspectos tangibles e intangibles que deben ser absorbidos por un adecuado servicio (tiempo, lugar, garantía, trato). El servicio al cliente en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba información adecuada, producto deseado, calidad esperada, mínimo plazo de entrega, condiciones de venta aceptables, garantía comercial y un servicio post venta eficaz y económico. Desde el punto de vista logístico resaltan tres variables que habrá que cuidar permanentemente dada su importancia en el control y flujo de materiales:
Nivel de servicio: se especifica como el porcentaje de demanda atendida dentro de los criterios de entrega establecidos. Plazo de entrega: tiempo que transcurre desde que el cliente manifiesta su necesidad y su intención de satisfacerla, hasta que lo logra hacer. Este ciclo comprende una serie segmentos de tiempo en torno a los cuales la logística debe de incidir para lograr la máxima rapidez del proceso: recepción y tramitación del pedido, trámite en almacén, transporte y entrega. Fiabilidad: representa la variabilidad del plazo de entrega; es más fiable cuando menos variabilidad exista y por lo tanto el cliente estará más satisfecho cuando se cumple con las condiciones de entrega preestablecidas.
Encuestas realizadas a nivel europeo demuestran que, para artículos de consumo, la preferencia de los mayoristas y minoristas de la cadena de distribución está dirigida hacia la fiabilidad de las entregas, seguido de la rapidez y disponibilidad del producto. Desde el punto de vista de la gestión de inventarios esto tiene su lógica ya que la incertidumbre de la demanda y de los plazos de entrega son los principales factores de generación de excesos de inventarios. Hay que destacar que los indicadores de servicio no pueden ser definidos por igual para cualquier producto o familias de productos, ya que estos dependen de la segmentación de clientes que haga la organización y de las exigencias de estos.
1.6.2. Reducción del tiempo En los últimos años, cada vez más, los ciclos de vida de los productos son más cortos que nunca, los clientes y distribuidores industriales exigen entregas justo a tiempo (JIT), y los usuarios finales están más dispuestos que nunca a aceptar un producto sustituto si su primera elección no se halla disponible al instante. Este tema: la logística del plazo de espera, empieza a recibir hoy la atención que exige. El concepto de logística del plazo de espera es simple: ¿Cuánto tiempo se necesita para convertir una compra en dinero líquido? Aunque es reconocido el impacto competitivo de ciclos de pedido cortos, esto es sólo una parte del proceso total por medio del cual los recursos circulantes se destinan a un pedido (compra). Desde el momento en que se toman las decisiones de búsqueda y adquisición de materias primas y componentes y a través de todo el proceso de producción y montaje hasta la distribución final y el apoyo post-venta, hay una multitud de complejas actividades que es preciso tener en cuenta si se quiere ganar y mantener mercados (problemas habituales son la falta de integración de la planificación de marketing y producción, necesaria para alcanzar esta exigencia competitiva, o problemas derivados de una limitada coordinación de decisiones de producción con las cambiantes exigencias del mercado, y la visibilidad restringida que tienen compras y producción de la demanda final, debido a una producción extensa y la longitud de los "conductos" de distribución). El auténtico alcance de la gestión logística del plazo de espera es superar estos problemas y establecer una ventaja competitiva duradera, asegurando una respuesta oportuna a una demanda cada vez más volátil, ello requiere un enfoque nuevo, fundamentalmente distinto.
1.6.3. Globalización de la industria Una compañía global es más que una compañía multinacional. En los negocios globales, los materiales y componentes proceden de todo el mundo, la producción es extranjera y se vende en muchos países distintos quizás adaptada a cada uno de ellos. La tendencia hacia la globalización es tal que probablemente se puede prever que en pocos años la mayoría de los mercados estarán dominados por compañías globales. El único papel que les quedará a las compañías nacionales será la de abastecer demandas locales únicas y específicas.
1.6.4. Integración organizativa
Aunque la lógica teórica de adoptar una visión sistemática de la empre sa puede ser evidente, la realidad de su ejecución práctica es algo muy distinto. La organización empresarial clásica se basa en divisiones y jerarquías estrictamente funcionales. Resulta difícil lograr un flujo de materiales estrechamente integrado y enfocado en el cliente al tiempo que los tradicionales límites territoriales son celosamente guardados por directivos atrincherados en sus prioridades alejadas del contexto actual. Los retos a los que se enfrenta la organización empresarial en el ambiente actual son completamente distintos a los del pasado. Para conseguir una posición de ventaja competitiva sostenible, la organización de hoy se enfrentará con la necesidad de eliminar etiquetas pasadas de moda como gerente de marketing, gerente de producción o gerente de compras. En vez de ello se necesitará integradores con una amplia base que estén orientados hacia la consecución del éxito en el mercado, basados en sistemas de dirección y gente que proporcione servicio. Se necesitarán cada vez más generalistas antes que especialistas muy concretos para integrar la dirección de materiales con la dirección de operaciones y la entrega. El conocimiento de la teoría de sistemas y del comportamiento se convertirá en un prerrequisito para este nuevo tipo de gerente. Igual de importante será la orientación de estos gerentes: ellos deberán estar enfocados al mercado, con un firme enfoque al servicio al cliente como fuente primaria de ventaja competitiva.
El entorno competitivo de las empresas es cada vez más agresivo y desde luego su impacto sobre la logística es considerable. Es por ello que no requiere mayor explicación que de las muchas salidas estratégicas con que cuenta hoy la organización comercial para enfrentar este ambiente turbulento, quizá una de las más rentables esté en el área de logística. El servicio al cliente en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba información adecuada, producto deseado, calidad esperada, mínimo plazo de entrega, condiciones de venta aceptables, garantía comercial y un servicio post venta eficaz y económico. Desde el punto de vista logístico resaltan tres variables que habrá que cuidar permanentemente dada su importancia en el control y flujo de materiales: nivel de servicio, plazo de entrega y fiabilidad. El auténtico alcance de la gestión logística del plazo de espera es superar problemas (como por ejemplo la falta de integración de la planificación de marketing y producción) y establecer una ventaja competitiva duradera, asegurando una respuesta oportuna a una
demanda cada vez más volátil, requiriendo para ello un enfoque nuevo y fundamentalmente distinto.
1.7. Objetivos de la gestión logística Una de las tendencias comerciales más significativas a finales del siglo XX ha sido el surgir de la logística como un concepto integrador que abarca toda la cadena de producción desde las materias primas hasta el punto de consumo. La filosofía subyacente detrás del concepto de logística es la de planificar y coordinar el flujo de materias primas desde su fuente hasta el usuario como un sistema integrado antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de productos como una serie de actividades independientes. Así, bajo un régimen de gestión logística, la meta es enlazar el mercado, la red de distribución, el proceso de fabricación y la actividad de aprovisionamiento de recursos, de tal forma que los clientes reciban un servicio de alto nivel al más bajo coste posible. En otras palabras, obtener ventaja competitiva a través tanto de la reducción de los costes como de la mejora del servicio. Hoy en día, los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez más cortos, creando problemas sustanciales a la gestión logística, pues necesitan plazos de espera más reducidos; de hecho, la definición del plazo de espera necesita ser cambiada. Los plazos de espera se definían tradicionalmente como el tiempo transcurrido desde la recepción del pedido del cliente hasta su entrega; el auténtico plazo de espera es el tiempo transcurrido desde la mesa de diseño, siguiendo con la adquisición de materias primas, la fabricación y el montaje, hasta llegar al mercado final. Este es el concepto de plazo de espera estratégico, y la gestión de este marco temporal es la clave del éxito a la hora de manejar las operaciones logísticas. Están surgiendo ya situaciones en las que el ciclo de vida es más corto que el plazo de espera estratégico. En otras palabras, la vida de un producto en el mercado es menor que el tiempo necesario para diseñar, fabricar y distribuir ese producto. Las implicaciones de esto son considerables tanto para la planificación como para las operaciones. (En un contexto global, el problema se ve exacerbado por los tiempos de transporte implicados cada vez más largos). En consecuencia, los medios de conseguir el éxito en este entorno consisten en acelerar el movimiento a través de la cadena de abastecimiento (o producción) y lograr que todo el sistema logístico sea mucho más flexible y en consecuencia sensible a estos mercados de rápido cambio. Aunque son muchas las implicaciones de estas presiones para la forma en que se maneja la logística, hay
tres salidas clave que son temas recurrentes en la gestión logística, las cuales serán abordadas a continuación.
1.7.1. Acortamiento del ducto La longitud del conducto que va desde los proveedores hasta los clientes, en particular con respecto a tiempos de tránsito y almacenamientos intermedios exige cada vez más atención. La presencia de las existencias dentro de la cadena de producción, ya sea de componentes, sub-ensambles, trabajos en curso o productos terminados, aumenta inevitablemente la longitud total del conducto. En el pasado, la razón de estas existencias se basaba en el principio de "protección", es decir, el deseo de proteger la producción, la distribución o el marketing contra las fluctuaciones corriente arriba o corriente abajo en el aprovisionamiento o la demanda; principio que en realidad reduce la flexibilidad. En vez de ello, debe hacerse hincapié en la adopción del principio " Just in Time " (Justo a Tiempo), en la fabricación y entrega para los productos de "vía rápida" al mercado, así como la reducción del número de proveedores e incremento de la coordinación con ellos.
1.7.2. Mejora de la visibilidad del ducto Una escasa coordinación en la cadena de producción dará como resultado una falta de visibilidad en el conducto logístico. Las visiones funcionales tradicionales en la organización aseguran que lo único que se verá siempre es el sector particular de ese conducto. Los cuellos de botella y los excesos de existencias no son identificados con facilidad, y así el movimiento suave y eficiente a través del conducto se ve obstaculizado. La prioridad aquí ha de ser la extirpación de las barreras organizativas que empañan la visibilidad. Las compañías que carecen de visión dentro del conducto, y en consecuencia de control sobre lo que ocurre en ella, son típicamente aquellas que poseen también una estructura organizativa convencional, orientada a la funcionalidad. El "territorio" es guardado celosamente, y se comparten muy poca información. Las compañías globales han desechado estas limitaciones organizativas y las han sustituido por estructuras orientadas al mercado, caracterizadas por la calidad de sus sistemas de información: pueden identificar, a tiempo real, el estado actual de cada función dentro de la cadena de producción (ver figura 1.15).
1.7.3. Gestión logística como un sistema
Los negocios, hoy día, funcionan en el marco de una cadena de abastecimiento extendida, obligados a enfrentarse al tema de la gestión logística integrada, donde las necesidades del mercado deben coincidir con la capacidad de producción para atender las exigencias de servicio a los clientes, al tiempo que se mantienen los costes al mínimo. La solución sólo llegará a través de un proceso de gestión logística que reconozca las interrelaciones y las interconexiones de la cadena de acontecimientos que unen el mercado proveedor con el cliente; gestionando el flujo de materiales desde su fuente hasta el usuario, verificando que todas las actividades que unen el mercado proveedor con el mercado de la demanda sean vistas como un sistema interconectado; pues, una decisión tomada en una parte de ese sistema impactará siempre en todo el sistema. El énfasis ha cambiado de una estrecha orientación funcional al punto de vista más amplio de la cadena de valor, en otras palabras la dirección ha tenido que reconocer que la finalidad primaria de la empresa es servir al mercado añadiendo valor. La gestión de ese valor añadido, se consigue enfocándose en el flujo horizontal de materiales antes que en las nociones tradicionales de eficiencia funcional o departamental vertical.
Figura 1.15: Visibilidad del ducto logístico. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
La filosofía subyacente detrás del concepto de logística es la de planificar y coordinar el flujo de materias primas desde su fuente hasta el usuario como un sistema integrado antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de productos como una serie de actividades independientes. Los medios de conseguir el éxito en el entorno actual bajo la perspectiva de la logística, se sustentan en acelerar el movimiento a través de la cadena de abastecimiento (o producción) y lograr que todo el sistema logístico sea mucho más flexible y en consecuencia sensible a los mercados de rápido cambio. Para la forma en que se maneja la logística, hay tres salidas clave que son temas recurrentes en su gestión:
- Acortamiento del ducto.
- Mejora de la visibilidad del ducto. - Gestión logística como un sistema. ç
1.8. Estrategia y planificación de la logística y la cadena de suministros La elección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una estrategia corporativa. Los enfoques novedosos de la estrategia logística y de la cadena de suministros pueden significar una significativa ventaja competitiva. Se puede afirmar que una estrategia logística cuenta con tres objetivos fundamentales: 1. Reducción de costes. 2. Reducción de capital. 3. Mejora del servicio. La reducción de costes está dirigida a minimizar los costes variables asociados con el desplazamiento y almacenamiento. Esta estrategia considera decisiones sobre selección de número y ubicación de almacenes, modos de transporte y tecnologías de información, con el objetivo de maximizar las utilidades. La reducción del capital está dirigida a la minimización del nivel de inversión en el sistema logístico, maximizando el rendimiento de los activos. Considera decisiones como los envíos directos para evitar almacenes, uso de almacenes públicos o de terceros, abastecimiento Just in Time o outsourcing de de los servicios logísticos. La mejora del servicio considera que los mayores costes en que se pueda incurrir al ofrecer un servicio de excelencia, se ven compensados por los mayores ingresos que se pueden lograr por este mismo motivo. Se debe tener en cuenta el precepto que plantea "para ganar hay que apostar". Como todo modelo de planificación empresarial, el del sistema logístico se inicia con las metas del negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. A partir de estas definiciones se define el sistema mediante un proceso de planificación integrada (ver figura 1.16).
Figura 1.16: Flujo de la Planificación Logística. Fuente: Copacino y Rosenfield (1985).
La elección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una estrategia corporativa. Como todo modelo de planificación empresarial, el del sistema logístico se inicia con las metas del negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. A partir de estas definiciones se define el sistema mediante un proceso de planificación integrada. Una estrategia logística cuenta con tres objetivos fundamentales:
- Reducción de costes. - Reducción de capital. - Mejora del servicio.
1.9. Planeación de la cadena de suministros Al igual que muchas otras funciones importantes de la empresa, la planificación logística parte de una estrategia de largo plazo, con decisiones que inciden sobre el logro de la misión de la empresa, hasta un nivel de planificación operativa con decisiones que marcan el día a día, pasando por un nivel de planificación intermedio (no siempre presente) denominada planificación táctica. Los tres niveles de planificación tienen necesariamente un enfoque jerárquico de dependencia: el plan estratégico logístico se deduce en concordancia con los objetivos estratégicos corporativos; el plan táctico con el plan estratégico logístico y el plan operativo con el táctico, asegurando de esta manera el logro de los objetivos empresariales. En la tabla 1.2 se puede apreciar los tipos de decisiones que se deberán tomar en cada nivel de planificación de acuerdo al área que compete.
NIVE NIVEL L DE DECI DECISI SI N rea de decisión
Estratégico
Táctico
Operativo
Ubicación de instalaciones
Número, tamaño y ubicación de almacenes, plantas y terminales.
Inventarios
Ubicación de inventarios y políticas de control.
Niveles de inventario de seguridad.
Cantidades y tiempos de reabastecimiento.
Transportación
Selección modal.
Arrendamiento estacional del equipo.
Asignación de ruta, despacho.
Procesamiento de pedidos
Ingreso de pedidos, transmisión y diseño del sistema de procesamiento.
Servicio al cliente
Establecimiento de estándares.
Reglas de prioridad para pedidos de clientes.
Aceleración de entregas.
Almacenamiento
Manejo de la selección de equipo y diseño de la distribución.
Opciones de espacio estacional y utilización del espacio privado.
Selección de pedidos y reaprovisionamiento.
Compras
Desarrollo de relaciones proveedor comprador.
Contratación, selección de vendedor, compras adelantadas.
Liberación de pedidos y aceleración de suministros.
Procesamiento de pedidos y cumplimiento de pedidos atrasados.
Tabla 1.2. Ejemplos de toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Fuente: Ballou (2004).
La planificación logística parte de una estrategia de largo plazo, con decisiones que inciden sobre el logro de la misión de la empresa, hasta un nivel de planificación operativa con decisiones que marcan el día a día, pasando por un nivel de planificación intermedio (no siempre presente) denominada planificación táctica. Los tres niveles de planificación (Estratégico, Táctico y Operativo) tienen necesariamente un enfoque jerárquico de dependencia.
1.10. Áreas de planificación logística
En la planificación logística básicamente se abordan cuatro áreas principales: niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transportación (ver figura 1.17).
Figura 1.17: Triángulo de la toma de decisiones logísticas. Fuente: Ballou (2004).
Estas áreas se interrelacionan y su planificación deberá ser abordada como una unidad. Los objetivos de servicio al cliente afectan notablemente al diseño del sistema; los bajos niveles de servicio implican inventarios centralizados en unas cuantas ubicaciones con sistemas de transporte menos costosos; caso contrario con niveles elevados de servicio. Intentar elevar el nivel de servicio trae necesariamente un incremento de los costes de logística por lo que es imprescindible un adecuado establecimiento del nivel de servicio para equilibrar el incremento de los costes con el incremento de los ingresos. Las decisiones de ubicación de las instalaciones (disposición geográfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de ventas/clientes) crean un bosquejo para al plan de logística. Incluyen el establecimiento del número, ubicación y tamaño de las instalaciones y la asignación de la demanda de mercado para ellos (cobertura) determinarán las rutas por medio de las cuales se dirigirán los productos al mercado. Para este tipo de decisiones hay que tener presente todos los movimientos del producto, tanto intra como inter instalaciones, los costes asociados a medida que estos se presentan, desde los proveedores, pasando por las plantas, centros de distribución, detallistas, hasta llegar al cliente final. La atención de la demanda dependerá de la ventaja económica que represente una determinada instalación respecto de otra, buscando siempre la minimización de los costes totales. En cuanto a las decisiones de inventario se deberá considerar la ubicación selectiva de los distintos artículos en las distintas instalaciones, administrando los niveles de inventario de manera que los costes sean los menores posibles en función del nivel de respuesta deseado para el cliente. Las decisiones de transporte suelen incluir el modo y tamaño del transporte, establecimiento de rutas, así como la programación de los envíos. Estas decisiones están condicionadas por la proximidad y tamaño de las instalaciones,
los clientes y las plantas y, en cierta medida condicionan el nivel de inventario debido a la magnitud de los envíos. Se plantean como factores a considerar para seleccionar el modo de transporte adecuado las siguientes:
Tarifa.
Distancia.
Tiempo de tránsito.
Naturaleza de la carga.
Valor de l mercadería.
Seguros.
Embalajes
Reglamentación sobre el tipo de carga.
Posibilidad de siniestros.
Costos de carga y descarga.
Ritmos de carga y descarga.
Valor de la demora y del despacho.
Torrico (2010) en su trabajo "Logística Internacional. Transporte y Seguro " expone algunos aspectos de interés sobre el empleo de los medios de transportación de carga aéreo y acuático que son mostrados a continuación. Transporte aéreo. Características.
Rapidez de entrega: Es una característica del medio, lo que se complementa con una elevada frecuencia de vuelos Penetración y formación de red: Capacidad de penetrar a destinos continentales y de efectuar transbordos aéreos, evita la utilización de otros medios terrestres, abaratando el costo total del transporte. Seguridad: Dado el reducido tiempo de transporte y las características del control de carga aérea, se hace dificultosa la acción de robos y/o pillajes.
Puntualidad de entrega: Debido a un riguroso control de vuelos, el transporte aéreo de cargas asegura una notable exactitud en el cumplimiento de plazos de entrega. Renovación de stocks: El mantenimiento de stocks, ocasiona un alto costo financiero. Si la renovación se hace por medio aéreo, se logra disminuir considerablemente dicho ítem, con bajo riesgo. Gastos de seguro: El riesgo en el transporte aéreo de cargas es menor que en otro tipo de transportes, por lo que las primas de seguros que se aplican, son considerablemente bajas. Por el tipo de manipuleo, disminuye la posibilidad de daños y roturas. Gastos de almacenaje: Debido a la rapidez y fluidez del servicio aéreo de cargas, se reducen al mínimo los tiempos de almacenaje. El transporte aéreo de cargas, es la forma más moderna a la que resulta posible recurrir, es uno de los determinantes de la economía mundial y tiene más ventajas que otros medios y modos de transporte.
Por sus características el transporte aéreo, en cuanto a la rapidez de entrega, seguridad, el cumplimiento de horarios, etc., es especialmente apto para:
Mercadería perecedera. Animales vivos.
Mercadería voluminosa.
Productos químicos y farmacéuticos.
Productos de computación, electrónicos y telecomunicaciones.
Productos de alto valor agregado.
Productos muy frágiles.
Transporte acuático. Características.
El mercado mundial de bodegas, ofrece en general, el servicio comercial para los siguientes tipos de cargas: - Graneles líquidos (Fundamentalmente petróleo y derivados). - Graneles sólidos (Según volumen: Cereales, carbón, bauxita, fosfatos). - Neograneles (Graneles secos con un determinado valor agregado).
- Carga general (Productos manufacturados, equivalente a un tercio del movimiento).
Tipos de embarcaciones: - Bulk Carriers. - De carga general. - Portacontainers. - Portagabarras. - Ro-Ro. - Gases y líquidos especiales. - Especiales o específicos.
El nivel de los fletes dependerá del mercado, variará dependiendo de la localización geográfica y de las facilidades del puerto de carga y el de descarga y otros factores abiertos a negociación tales como:
Cantidad de embarque.
Ritmo de carga y descarga.
Fechas límite para presentación de puerto de carga ( laydays).
Tiempo de planchada ( laytime) para la carga y descarga.
Monto de la demora y del despacho.
El importe del flete por Ton (o volumen), seguida de las cláusulas de contrato de fletamento, tales como: FIO - LIFO - FILO - LINER, junto con sistemas de conteo de tiempo y obligaciones de trabajo por parte de la carga (wwdshinc - wwdshex - etc).
Aspectos a considerar para la elección del medio de transporte entre las alternativas aérea y acuática.
Tener en cuenta no sólo el costo del transporte sino el valor del tiempo y otros factores.
Para cada embarque deberá adoptarse una decisión independiente.
No deberán establecerse normas generales.
Se acepta internacionalmente que el costo del transporte deberá oscilar en aproximadamente el 15% del valor de la mercadería. Las tarifas aéreas, para carga de baja densidad, son más atractivas que las tarifas marítimas. Para el transporte de cargas de poco peso, las tarifas mínimas son mucho menores en el transporte aéreo que en el marítimo.
Modalidades, usos y costumbres que se aplican para la relación entre el armador, la carga y el fletador:
Contratos de fletamento en base a cantidad/volumen. - Por embarcación completa (full-cargo). - Por espacios o bodegas ( parcels parcels).
Modalidades de contratación. - En base a tiempo ( time charter ). ). - En base a viajes ( voyage party ). ). - En base a contratación (charter party ). ).
Diferentes tipos de Tráfico / Oferta de fletes. - Liners (Conferenciados). - Outsiders (Liners no conferenciados). - Tramp.
1.10.1. ¿Cuándo planificar? Ante la inexistencia de un sistema logístico como sería el caso de una nueva empresa o de artículos nuevos dentro de una línea de productos existentes, la necesidad de planificar es obvia; no así en la mayoría de las situaciones en donde se impone un replanteamiento del diseño de la red logística existente o simplemente la decisión de seguir como está, a pesar de las ineficiencias evidentes que esta pueda presentar. ¿Qué se debe evaluar para determinar la necesidad de una nueva planificación del sistema logístico?
Variaciones en el comportamiento de la demanda: nivel, dispersión geográfica, mayor o menor participación de mercado, expansión o reducción de las actuales instalaciones, desplazamiento de los patrones de demanda que podrían requerir una ampliación de la cobertura o por el contrario el cierre de instalaciones. Una variación de sólo unos puntos porcentuales ya podría justificar una nueva planificación de la red. Cambios en los niveles de servicio al cliente: Por lo general se requerirá una reformulación de la estrategia logística cuando se modifiquen los niveles de servicio al cliente como consecuencia de las fuerzas competitivas, revisiones de políticas o metas de servicio arbitrarias, distintas a las originalmente planteadas y en las que se basó la estrategia. Es probable que pequeños cambios en los niveles de servicio, cuando estos se encuentren bajos, no den lugar a la necesidad de una nueva planificación. Los costes logísticos son sensibles a las características del producto como peso, volumen, valor y riesgo; características que son sujetas de alteración durante el canal logístico mediante rediseños de empaque, grado de terminación del producto o consolidación. Dado que la alteración de dichas características implica una afectación del coste logístico, se creará un nuevo balance de costes para el sistema, de modo que cuando se realicen modificaciones sustanciales en las características del producto, se pueda requerir una replanificación del sistema logístico. Los costes en los que incurre una empresa por el suministro físico y la distribución determinarán la frecuencia con la que su sistema logístico tendrá que replantearse. Cuando los costes logísticos representan una pequeña porción de los costes totales de una empresa, es muy probable que se le preste poca atención a lo óptimo de su estrategia logística. En cambio, cuando los costes logísticos son significativos, el adecuado diseño de la estrategia será una cuestión clave. En este segundo caso, cualquier replanteamiento del sistema, por pequeño que sea, será importante y recomendable para la reducción de costes. Las políticas de precios bajo las cuales se realizan las transacciones de los productos afectan la estrategia logística en cuanto a la responsabilidad de ciertas actividades que en ella se realizan. Aunque los costes son perfectamente transferibles a través de la cadena logística, sin importar la forma como estos son imputados a los precios, muchas empresas planifican su sistema logístico en base solo a las actividades y costes por los cuales son directamente responsables.
1.10.2. Formulación de la estrategia Muchos de los principios que enmarcan la planificación logística de derivan de sus actividades propias (transportación, manipulación, almacenamiento), aunque otros
se derivan propiamente de los fenómenos generales económicos y de mercado. Todos ayudan, en mayor o menor medida a perfilar una posible estrategia logística.
Coste total: Los patrones de costes de las actividades propias de una empresa presentan características que normalmente los colocan en conflicto unos con otros, buscar el equilibrio entre ellas en función de un coste total ayudará a la toma de decisiones en la estrategia. Un ejemplo gráfico se muestra en la figura 1.18. En la figura antes citada se pueden observar distintos equilibrios de costes para distintas estrategias posibles: Sistema de transporte (equilibrio de los costes de transportación vs. los costes de inventario); nivel de servicio (equilibrio del coste de ventas perdidas vs. coste acumulado de transporte, procesamiento e inventario); número de almacenes y CD's (equilibrio entre los costes de transportación e inventario y los ingresos por cobertura de mercado). Estos ejemplos, y otros más que se podrían definir, ilustran el concepto de coste total en la forma como se aplica a problemas internos de la empresa; sin embargo, en ocasiones las decisiones adoptadas por una empresa dentro de una canal de distribución afectan a los costes de logística de otra empresa. En este caso es necesario ampliar los límites del sistema por encima de la función de logística o de la empresa, para incluir a varias empresas; de esta manera se ampliaría la ecuación de coste total y el ámbito de la toma de decisiones empresariales se extendería por encima de los límites legales de la empresa. Tratar de evaluar todos los equilibrios de costes que pudieran relacionarse con cualquier decisión sería muy complicado, queda a criterio del director decidir los factores que se consideren relevantes e incluirlos en el análisis. En resumen, el concepto de coste total es el equilibrio de todos los costes que se encuentran en conflicto entre sí y que pueden afectar el resultado de una decisión logística particular. Distribución diferenciada: Un principio fundamental para la planeación de la logística es el hecho que no todos los productos deben proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Los distintos niveles de servicio, las distintas características de producto y los distintos niveles de ventas entre los múltiples artículos de una empresa, sugieren la necesidad de múltiples estrategias de distribución dentro de la línea de producto. Los gerentes aplican esta estrategia cuando clasifican sus productos en grupos con criterios variados como volumen de ventas (alto, medio o bajo) y luego le aplican tratamiento distintos con referencia al volumen de los inventarios o ubicación en los diversos centros de distribución. Cuando una empresa almacena todos los productos en todas las ubicaciones de almacenamiento, podría hacerlo para simplificar la administración, pero esta estrategia iría en contra de los criterios de diferenciación de productos y mercados, además de incurrir en sobre costes de distribución. A la estrategia de distribución diferenciada, donde prima la optimización de los costes con estrategias diferenciadas por volumen, peso, tamaño de pedidos, volumen de ventas, etc. se le reconoce como una estrategia mixta.
Figura 1.18: Desequilibrios de costes por estrategia. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
La estrategia de postergación indica además que los productos no deben ser movilizados hasta que los pedidos sean recibidos; esto evita los sobre inventarios pero requiere una capacidad de respuesta bastante alta (los procesos bien afinados). Si se trabaja muy de cerca con los clientes (por ejemplo conocer con anticipación los requerimientos), se podría hace caso omiso de este criterio y así, adelantándose a los pedidos, tener un tiempo de respuesta menor para el cliente.
1.10.3. Selección de la estrategia Marshall L. Fisher (1997) valora que la selección del diseño adecuado del canal afecta en gran medida la eficiencia y efectividad de la cadena de suministros. Señala que fundamentalmente existen dos estrategias importantes: el suministro para almacenamiento y el suministro para pedido. En la estrategia de suministro para almacenamiento se utilizan los inventarios para obtener adecuadas economías al permitir corridas de producción económicas, compras en cantidad, procesamiento de pedidos en lote y transportación de envíos en gran tamaño. La demanda se cubre generalmente con los inventarios, pero adicionalmente busca mantener estos en un nivel mínimo. Por el contrario, la estrategia de suministro para pedido es aquella donde el canal de suministros se encuentra configurado para la máxima capacidad de respuesta. Las características del canal son exceso de capacidad, rápidas conversiones, breves tiempos de espera, procesamiento flexible, transportación de primera calidad y procesamiento de órdenes sencillas. Se utilizan estrategias de postergación para retrasar la creación de productos variados lo más lejano posible al canal de suministros. Los costes relacionados con la capacidad de respuesta son compensados con los costes de minimización de inventarios. La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos según Marshall L. Fisher (1997), son las principales determinantes para la selección del canal de suministros. Cuando los productos cuentan con un patrón de demanda estable (predecible), la planificación de su suministro es más sencillo; adicionalmente, la madurez del producto influye en el nivel de competencia y
márgenes (generalmente más bajos) lo que hace que los canales deban ser diseñados con el criterio del mejor servicio a menor coste posible. Por otro lado, los productos altamente impredecibles con frecuencia llevan a un mayor margen de utilidad que los predecibles. Son productos altamente innovadores, normalmente con bajos volúmenes de ventas. A menos que los productos tengan bajo valor, existe un desincentivo económico para mantener inventarios de estos productos con el fin de cubrir una demanda incierta. En estos casos la mejor estrategia es responder rápidamente a los requerimientos, en el momento que esta ocurra. Al modelar la estrategia adecuada es necesario clasificar correctamente los artículos existentes dentro de una línea de producto. Una vez hecho esto, se deben hacer corresponder con su diseño de cadena de suministros (ver tabla 1.3). Cuando exista incongruencia, hay dos opciones: 1. Se puede hacer un intento por cambiar las características del producto: para un artículo no predecible, se deberá buscar un mejor método de pronóstico, de manera que el diseño de suministro para almacenamiento sea adecuado. 2. El tipo de diseño de la cadena de suministro puede modificarse a un diseño de suministro para pedido o de mayor respuesta. Por otro lado, un producto clasificado como predecible pero que está siendo suministrado bajo un diseño sensible, puede ser modificado al diseño de almacenamiento; es raro que esto se dé en sentido contrario.
TIPO DE DISEÑO DE CADENA DE SUMINISTRO
CARACTER CARACTER STICAS DEL DEL PRODUCTO PRODUCTO Perecible/maduro Imperecible/introductorio Azúcar
Suministro para almacenamiento/eficiente
Suministro para pedido/sensible
Si el producto se encuentra aquí
Si el producto se encuentra aquí
PDA's
Tabla 1.3. Relación entre característica de producto y diseño de canal de distribución. Fuente: Fisher, Marshall (1997).
1.10.4. Medición del desempeño de la estrategia Marshall L. Fisher (1997), argumenta que una vez que se planearon y se pusieron en práctica las estrategias de la cadena de suministros, los directivos desean conocer si estas funcionan. Para comprobarlo señalan que son útiles tres indicadores: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversión. Si todos son positivos y sustancialmente altos se puede afirmar que la estrategia trabaja correctamente.
Flujo de efectivo: Es el dinero que genera una estrategia. Por ejemplo, si la estrategia es disminuir la cantidad de inventario dentro del canal, entonces el dinero liberado por el menor inventario se convierte en efectivo. Ahorros: Hacen referencia al cambio de todos los costes relevantes asociados con una estrategia. Estos ahorros contribuyen a las utilidades del negocio. Por ejemplo, una estrategia que modifica el número y ubicación de los almacenes dentro de una red logística, afectará los costes de transportación, inventarios, almacenamiento y de producción/compras. Rendimiento sobre la inversión: Es la proporción de los ahorros derivados de la estrategia contra la inversión requerida por la misma. Constituye una medida de eficiencia del uso del capital.
En la planificación logística básicamente se abordan cuatro áreas principales: niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transportación. Para determinar la necesidad de una nueva planificación del sistema logístico se debe evaluar: variaciones en el comportamiento de la demanda; cambios en los niveles de servicio al cliente; características del producto; los costes y las políticas de precios. La selección del diseño adecuado del canal afecta en gran medida la eficiencia y efectividad de la cadena de suministros. Fundamentalmente existen dos estrategias importantes: el suministro para almacenamiento y el suministro para pedido. Para la medición del desempeño de la estrategia resultan útiles tres indicadores: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversión. Si todos son positivos y sustancialmente altos se puede afirmar que la estrategia trabaja correctamente.
1.11. Líneas de suministros y 1.11. distribución globales Las empresas están buscando o han desarrollado estrategias globales, diseñando sus productos para un mercado mundial y produciéndoles donde la materia prima, los componentes y la mano de obra tengan bajo coste, o simplemente producen localmente y venden a nivel internacional. En cualquier cua lquier caso, las líneas de suministros y distribución se han ampliado si se comparan con el productor que desea fabricar y vender solo localmente. Esta tendencia no solo ha ocurrido de manera natural en las empresas en el afán de recortar costes y aumentar sus ventas, sino que también has sido impulsada por acuerdos políticos entre países que buscan la reducción de aranceles para facilitar el comercio internacional. La globalización de las industrias en todas partes dependerá en gran medida del desempeño y los costes logísticos ya que, a medida que estas vayan ampliando sus redes de suministros y distribución, los costes logísticos, en especial los de transporte, llegarán a ser una parte mayoritaria de la estructura total de costes. Las marcas y compañías globales dominan hoy la mayor parte de los mercados. A lo largo de las dos últimas décadas se ha producido una firme tendencia hacia el marketing mundial de productos bajo paraguas de una marca común ( Coca Cola o Marlboro, IBM o Toyota). No sólo la marca es común en todos los mercados nacionales individuales, sino que también el producto se ha orientado hacia la estandarización. Al mismo tiempo, la compañía global ha revisado sus enfoques previamente locales y ahora se ha establecido en una base mundial para una producción global. La lógica de la compañía global es clara: busca crecer en los negocios extendiendo sus mercados al mismo tiempo que busca una reducción de los costes a través de las economías de escala en las compras y la producción y a través de la focalización de sus operaciones de fabricación y montaje. A pesar de todo existen algunos retos por alcanzar: en primer lugar, los mercados mundiales no son homogéneos y, por lo tanto, una estandarización completa de productos es impensable; en segundo lugar, la gestión de la complejidad de las cadenas globales de suministros y distribución puede llevar no necesariamente a una reducción de costes que hagan inviables una estrategia global. Al final de lo que se trata es de sostener un equilibrio o compensación de costes (ver figura 1.19).
Figura 1.19: Compensación de costes en una política global. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
La tendencia hacia la organización global, tanto de la fabricación como del marketing, hace de la logística y la cadena de abastecimiento un factor crítico de éxito. La complejidad de la tarea logística adopta cada vez más importancia a causa de una creciente gama de productos, los ciclos de vida más cortos de estos productos, el crecimiento de los mercados y el número de canales proveedores de esos mercados. La tendencia en la logística hacia la globalización se ha visto predominantemente impulsada por las tendencias de los mercados y la tecnología tanto de desarrollo del producto como de su fabricación. Las compañías que necesitan organizarse globalmente se pueden enmarcar en tres categorías:
En primer lugar las compañías de productos primarios cuya tarea es la de trasladar las materias primas de los países con excedente de recursos naturales a aquellos que disponen de los mercados para consumirlas o de la mano de obra para procesarlas. En segundo lugar están las compañías que se aprovechan de los bajos costes de la mano de obra de algunos países para maximizar la rentabilidad de la fabricación intensiva. Un ejemplo se presenta en la producción del Extremo Oriente en zapatos deportivos o el uso de los servicios de composición e imprenta en la India. Finalmente, y probablemente el grupo más significativo en términos de cambio de la economía local y las tendencias logísticas están las compañías que han decidido concentrar su inversión en investigación y desarrollo y en fabricación, enfocando cada una de las distintas sedes hacia combinaciones específicas de productos - tecnología. Esto último se conoce generalmente como estrategia de "centros de excelencia" para la fabricación y el desarrollo del producto.
Subyacentes a la tendencia hacia la gestión logística global hay dos desarrollos relacionados: la creación de fábricas enfocadas y la centralización de existencias.
1.11.1. Fábricas enfocadas
La idea detrás de la fábrica enfocada es simple: limitando la gama y la mezcla de productos fabricados en un mismo lugar, la compañía puede conseguir una economía considerable a través de una gran escala, de modo que distintas fábricas produzcan menos productos pero en volúmenes capaces de satisfacer quizá todo el mercado global. Sin embargo, se pueden pasar por alto compensaciones logísticas cruciales como los efectos de los costes de transporte y plazos de espera para la entrega. Los costes de transportar unos productos, a menudo de un valor unitario relativamente bajo, a grandes distancias pueden erosionar parte o todo el ahorro de los costes de producción. De un modo similar, los plazos de espera más largos implicados pueden requerir ser compensados con un mayor almacenaje local, cosa que probablemente acabará de consumir las ventajas del coste en la producción. Otro problema a tener en cuenta es el creado por los clientes que encargan en un mismo pedido una variedad de productos de una sola compañía pero que son producidos en un cierto número de fábricas enfocadas, distantes unas de otras. Finalmente, ¿cuál será el impacto de la tendencia hacia las fábricas enfocadas, donde predominan el volumen y la economía de la gran escala, sobre la flexibilidad de la producción? Aunque estas cosas no son por necesidad mutuamente incompatibles, puede ser que las organizaciones que sitúan los bajos costes de producción a la cabeza de su lista de prioridades puedan correr riesgos en mercados donde el grado de reacción y la habilidad de proporcionar "variedad" son factores de éxito. En conjunto, se estima que el impacto total de la logística de la producción enfocada será complejo y significativo. Para tener la seguridad de que se toman decisiones adecuadas, cada vez se hace más importante emprender un detallado análisis basado en un modelo y una simulación total del sistema a ntes de aceptar compromisos que más tarde pueden lamentarse.
1.11.2. Centralización de existencias e información Es bien conocido que agrupar las existencias en menos lugares reduce sustancialmente las necesidades totales de inventario, por ello, las organizaciones han estado cerrando progresivamente almacenes nacionales y concentrando sus productos en Centros de Distribución Regionales (CDR) que sirven a áreas geográficas mucho más amplias. Aunque la lógica de la centralización es firme, cada vez se reconoce más que pueden lograrse mayores beneficios no solo centralizando físicamente las existencias, sino más bien localizándolas estratégicamente cerca del cliente o del
punto de producción pero gestionándolas y controlándolas de forma centralizada. Esta es la idea de las existencias "virtuales" o "electrónicas". La idea es que mediante el uso de la información la organización puede conseguir la misma reducción de inventarios que conseguiría a través de la centralización mientras retiene su flexibilidad en localizar las existencias. El reto para la logística global es centralizar el control pero descentralizar las operaciones. A menudo las instalaciones locales, allá donde tiene lugar la configuración final para la demanda local (por ejemplo el empaquetado local) y donde se cumplimentan los pedidos a través de los transbordos, puede proporcionar también una oportunidad para localizar las existencias. Un enfoque así requiere un punto de vista radicalmente distinto del papel del almacén. Esencialmente, la idea tradicional del almacén necesita ser reemplazada por un concepto de un centro multi-rol donde sólo se producen actividades que acumulan valor.
Las empresas están buscando o han desarrollado estrategias globales, diseñando sus productos para un mercado mundial y produciéndoles donde la materia prima, los componentes y la mano de obra tengan bajo coste, o simplemente producen localmente y venden a nivel internacional. La globalización de las industrias en todas partes dependerá en gran medida del desempeño y los costes logísticos ya que, a medida que estas vayan ampliando sus redes de suministros y distribución, los costes logísticos, en especial los de transporte, llegarán a ser una parte mayoritaria de la estructura total de costes. Subyacentes a la tendencia hacia la gestión logística global hay dos desarrollos relacionados: la creación de fábricas enfocadas y la centralización de existencias.
1.12. Factores especiales de las cadenas de suministros globales Evidentemente gestionar una red global de flujo de materiales e información es más complejo que dirigir un sistema logístico nacional, porque exige el cuidado especial de cinco factores que son más importantes para las cadenas de producción globales que en aquellos de horizontes más cortos. Estos factores son: 1. Plazos de espera más largos de la entrega.
2. Tiempos de tránsitos largos y poco fiables. 3. Agrupación múltiple y opciones de división de carga. 4. Modo de carga múltiple y opciones de coste. 5. Envío de componentes intermedios con valor añadido local. La explicación de cada uno de estos factores se realizará a continuación.
1.12.1. Plazos de espera más largos de d e la entrega La agrupación de la producción global en un único lugar o en un número limitado de lugares de fabricación crea contención en términos de la demanda de los distintos mercados, y requiere posiblemente variaciones locales del producto. La dirección de producción ha tendido a imponer plazos de espera más largos bajo la errónea suposición de que un plazo de espera más prolongado proporciona un amortiguador contra las competitivas demandas de diferentes clientes. La práctica exitosa muestra que la imposición de largos plazos de espera de fabricación es una limitación en buena medida artificial. Es posible cumplimentar un pedido directo de fabricación en escalas de tiempo muy cortas para algunos clientes específicos como contraste a los pedidos servidos de las existencias.
1.12.2. Tiempos de tránsitos largos y poco fiables Son tales las penalizaciones a las altas existencias y tan inflexible la respuesta a las necesidades del mercado que la compensación se inclina cada vez más hacia tiempos de tránsito más cortos y en consecuencia modos de tránsito más rápidos. Envío, agrupación y trámites aduaneros son elementos que contribuyen al retraso y a la variabilidad del plazo de espera en las cadenas de producción globales. La experiencia confirma que se trata de un problema importante para la mayor parte de las compañías que operan globalmente. Su consecuencia es que los directores locales tienden a compensar esta falta de fiabilidad pidiendo más cantidad y procurándose un doble amortiguador, con lo que se crea una presión competitiva sobre la fabricación y la organización central de asignaciones.
1.12.3. Agrupación múltiple y opciones de división de carga
Las opciones para la gestión de la carga internacional son varias, y las ventajas son complejas y distintas para diferentes productos/canales de mercado. Pueden resumirse bajo cuatro grandes formas.
Envío directo desde cada fuente al mercado final en contenedores llenos. Agrupado en la región de origen para el mercado final en contenedores llenos. Agrupado desde cada fuente para cada sitio de operaciones con división de carga/ existencias intermedias en este sitio para mercados específicos. Agrupado en la región de origen y también división de carga en el sitio de operaciones.
Evidentemente, el manejo de existencias almacenaje, servicio al cliente y equilibrio de costes de envío diferirán para cada uno de ellos, y eso quedará determinado por las características del producto y el perfil de la demanda.
1.12.4. Modo de carga múltiple y opciones de coste Los métodos de mezcla de carga resultan prácticos en el contexto del plazo de espera requerido. Las compañías de transporte ofrecen servicios mixtos mar/aire, diferentes tamaños de contenedores, servicios con plazo fijo y sin plazo fijo de entrega. La prolongación de los plazos de espera que implica el extenso transporte por mar está forzando a las compañías a utilizar los envíos aéreos con una extensión que parece costosa pero que, en el contexto de los costes de mantenimiento de existencias, pérdida potencial de ingresos y flexibilidad del mercado, pueden constituir unos gastos que valgan la pena. Negociar dentro de las múltiples opciones de carga es una habilidad altamente especializada; como lo es persuadir a una compañía que gaste al parecer más en un modo de transporte con preferencia a otro. Una opción cada vez más atractiva es la utilización de transportes "puerta a puerta", o los llamados "integradores", de los que DHL es probablemente el actual líder del mercado, con otras compañías como Federal Express, TNT y UPS también muy activas. Los beneficios que puede proporcionar el transporte puerta a puerta son típicos en forma de tiempos de tránsito más cortos y fiables, más rápidos y menos complejos procedimientos para los trámites aduaneros y, normalmente, un sistema fiable de seguimiento y control a nivel mundial.
En el contexto de la logística global, la gestión de la función de transporte necesita ampliarse para incluir responsabilidad de la gestión del conducto y, en particular, de los plazos de espera de extremo a extremo. En el pasado se daba a menudo el caso de que el plazo de espera para los flujos logísticos internacionales era deficientemente gestionado. En parte esto se debía a una fragmentación del control, de modo que muchas decisiones clave eran tomadas independientemente, por "departamentos de exportación", "departamentos de envío" y "agencias externas especializadas en transportes". La creación de compañías internacionales de servicios logísticos, es una respuesta a la necesidad de un enfoque totalmente coordinado y plenamente integrado a la gestión del conducto.
1.12.5. Envío de componentes intermedios con valor añadido local Muchas empresas han reexaminado toda su cadena de valor para buscar oportunidades de retrasar o posponer la configuración final del producto hasta que se halle tan cerca del cliente como sea posible, enviando sub-ensamblajes genéricos en envases de envío intermedios. Se ha identificado que la operativa local proporciona:
Localización y acabado.
Montaje de las diferentes opciones del producto.
Envasado en el idioma local.
Almacenamiento centralizado para el sitio de operaciones. Entrega directa al cliente para todos los mercados dentro del sitio de operaciones sin posterior manejo.
Gestionar una red global de flujo de materiales e información es más complejo que dirigir un sistema logístico nacional, porque exige el cuidado especial de cinco factores que son más importantes para las cadenas de producción globales que en aquellas de horizontes más cortos. Los factores especiales de las cadenas de suministros globales son:
- Plazos de espera más largos de la entrega.
- Tiempos de tránsitos largos y poco fiables. - Agrupación múltiple y opciones de división de carga. - Modo de carga múltiple y opciones de coste. - Envío de componentes intermedios con valor añadido local.
1.13. Organización para la logística global La efectividad en la logística global sólo puede conseguirse a través de un elemento superior de centralización convencional, que tiende a argumentar que la responsabilidad de la toma de decisiones debe desarrollarse y descentralizarse al menos hasta el nivel de Unidad Estratégica Comercial (UEC). Aunque evidentemente seguirá habiendo muchas áreas donde será preferible la toma local de decisiones, por ejemplo la estrategia de ventas y, posiblemente, la estrategia de comunicaciones promocionales y de marketing. Del mismo modo, la puesta en práctica de la estrategia local puede seguir siendo ajustada para tener en cuenta las diferencias y necesidades nacionales. ¿Cómo puede conseguirse entonces el equilibrio adecuado de toma de decisiones local contra global a la hora de formular y poner en marcha la estrategia logística? Puesto que el entorno específico del mercado y las características de la industria diferirán de compañía en compañía, es peligroso ofrecer soluciones que lo abarquen todo. Sin embargo, está empezando a emerger un cierto número de principios generales relacionados con la organización para la logística global:
La estructura estratégica y control general de los flujos logísticos debe centralizarse para conseguir una optimización mundial de los costes. Debe localizarse el control y la gestión del servicio al cliente contra las necesidades de mercados específicos para asegurar que se consigue y mantiene una ventaja competitiva. A medida que se incrementa la tendencia hacia externalizarlo todo excepto las competencias más importantes ( outsourcing ), ), se incrementa también la necesidad de una coordinación global. Un sistema de información logística global es un pre-requisito para permitir la obtención de las necesidades del servicio local mientras se busca una optimización de los costes globales.
La efectividad en la logística global solo puede conseguirse a través de un elemento superior de centralización convencional, que tiende a argumentar que la responsabilidad de la toma de decisiones debe desarrollarse y descentralizarse al menos hasta el nivel de Unidad Estratégica Comercial (UEC). Entre los principios generales de la organización para la logística global se incluyen:
- La estructura estratégica y control general de los flujos logísticos debe centralizarse para lograr una optimización mundial de los costes. - Debe localizarse el control y la gestión del servicio al cliente contra las necesidades de mercados específicos para asegurar que se consigue y mantiene una ventaja competitiva. - A medida que se incrementa la tendencia hacia externalizarlo todo excepto las competencias más importantes ( outsourcing ), se incrementa también la necesidad de una coordinación global. - Un sistema de información logística global es un pre-requisito para permitir la obtención de las necesidades del servicio local mientras se busca una optimización de los costes globales.
Capítulo 2 .- Costes logísticos
2.1. Definición y clasificación de costes y gastos Uno de los aspectos cruciales que intervienen en el diseño y análisis de los sistemas logísticos, es el asociado al desarrollo de los registros de costes. Actualmente la contabilidad tradicional suele "asignar" los costes mediante una distribución de los costes indirectos basada en algún factor relacionado con el volumen como pueden ser horas - hombre, horas - máquina, etc. Este sistema contable asume que hay una relación directa entre los costes indirectos y estos factores relacionados con el volumen. Según Ayala Bécquer (1996) la realidad de una empresa de fines logísticos es que el aumento en las ventas no significa
necesariamente un aumento en las utilidades, que en su portafolio de productos hay ganadores y perdedores, y que en ocasiones no hay mucha claridad sobre dónde se obtienen las ganancias o por dónde se están produciendo las pérdidas. Hoy más que nunca las empresas necesitan establecer con mayor precisión sus costes, requieren descubrir oportunidades para mejorarlos, precisan perfeccionar su toma de decisiones, además de preparar y actualizar sus planes de negocios. Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos, grandes costes indirectos y una competencia grande, están adoptando el coste basado en actividades (ABC) y en vez de "asignar" costes, "rastrean" cada categoría de gastos relacionada con un objeto de coste. La contabilidad de costes es un sistema de información que proporciona datos para varios propósitos: planeación y control de las operaciones de rutina, elaboración de políticas, planeación a largo plazo, valoración de inventarios y determinación de utilidades. Se relaciona con la acumulación, análisis e interpretación de los costes de adquisición, producción, distribución, administración y financiamiento, así como para el uso interno de los directivos de la empresa en el desarrollo de las funciones de planeación, control y toma de decisiones. A continuación se exponen algunas definiciones y clasificaciones de costes y gastos expuestas por Amat y Soldevila (2000).
Costes: Consumo, valorado en dinero, de bienes y servicios utilizados para la producción o la realización de un servicio, que constituye el objeto de la empresa. También pudiera expresarse, que es el valor sacrificado para obtener bienes y servicios. El sacrificio se mide en dinero, mediante la reducción de activos o el aumento de pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios. Los costes pueden ser fijos y variables. Costes fijos: Son aquellos que permanecen invariables en su valor total por un cierto período dado, pero desde el punto de vista unitario a medida que la producción o la prestación de los servicios aumentan, se vuelven progresivamente más pequeños en relación con el nivel de producción. Ejemplos de ellos son: Impuestos de propiedad, salarios de ejecutivos, arriendos, seguros y depreciaciones. Costes variables: Son los que cambian en su valor total, en proporción a los cambios de la actividad, o sea, que su total fluctúa en proporción directa a cambios en la actividad total. Ejemplos de ellos son: materiales y repuestos, muchos tipos de mano de obra de montaje, comisiones de ventas y ciertos suministros. Gastos: Incluyen todos los costes expirados que pueden deducirse de los ingresos. En un sentido más limitado, este término se relaciona con los
gastos de operación, de ventas o administrativos, a intereses y a impuestos. El gasto es un concepto de la contabilidad financiera y, por tanto, vinculado a la contabilidad externa. Se refiere, básicamente, a aquellos conceptos relacionados con la adquisición de bienes y servicios para su consumo, ya sea en el proceso de producción o en el de la prestación del servicio o para terceros y relacionados con la actividad que la empresa realiza. El gasto es un proceso relacionado con la legislación contable, ya que ésta é sta debe permitir que un concepto esté incluido como gasto. Además, la mayoría de los gastos suelen ser obligaciones de pago a terceros. Una excepción a esta última característica es el pago por amortización. También se puede señalar que los gastos se refieren a los activos que se han usado o consumido en el negocio para obtener los ingresos. Ejemplo: electricidad, agua, salarios, etc. A continuación se reflejan algunas diferencias entre costes y gastos:
Costes
Coste del producto o costes inventariables. El valor monetario de los recursos inherentes a la función de producción, es decir, materia prima directa y mano de obra directa. Estos costes se incorporan a los inventarios de materias primas, producción en proceso y artículos terminados, y se reflejan dentro del Balance General. Los costes totales del producto se llevan al Estado de Resultados cuando y a medida que los productos elaborados se venden, afectando el renglón de coste de los artículos vendidos.
Gastos
Gastos del período o gastos no inventariables. Son los que se identifican con intervalos de tiempo y no con los productos elaborados. Se relacionan con las funciones de administración y financiamiento de la empresa. Los gastos no se incorporan a los inventarios y se llevan al Estado de Resultados a través del renglón de gastos de ventas, gastos de administración y gastos financieros, en el periodo en el cual se incurren.
Los costes y los gastos pueden clasificarse de acuerdo a diferentes criterios, entre otros, se pueden mencionar: por su función, por su identificación, por el período en
que se lleva al Estado de Resultados, por el grado de variabilidad, por el momento en que se determinan.
Uno de los aspectos cruciales que intervienen en el diseño y análisis de los sistemas logísticos, es el asociado al desarrollo de los registros de costes. Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos, grandes costes indirectos y una competencia grande, están adoptando el coste basado en actividades (ABC) y en vez de "asignar" costes, "rastrean" cada categoría de gastos relacionada con un objeto de coste. La contabilidad de costes es un sistema de información que proporciona datos para varios propósitos: planeación pl aneación y control de las operaciones de rutina, elaboración de políticas, planeación a largo plazo, valoración de inventarios y determinación de utilidades. Los costes y los gastos pueden clasificarse de acuerdo a diferentes criterios, entre otros, se pueden mencionar: m encionar: por su función, por su identificación, por el período en que se lleva al Estado de Resultados, por el grado de variabilidad, por el momento en que se determinan.
2.2. Estructura y elementos de los costes logísticos En este acápite se muestran diferentes criterios de la estructura de los costes logísticos y experiencias internacionales en este ámbito. También se e xplican los elementos que conforman las partidas de costes.
2.2.1. Diferentes criterios de estructura y clasificación de los costes logísticos Comas Pullés (1997) plantea que un sistema logístico puede verse como una cadena de almacenes, transportes y tiendas que va agregando el valor de tiempo y lugar a un producto pero con determinado coste. Cuando el producto se vende, este valor agregado se hace efectivo y es entonces cuando la cadena logística ha actuado según lo previsto y el sistema ha cumplido su misión. Recuérdese que la misión de un sistema logístico es asegurar la cantidad necesaria del material
específico en el lugar debido y en el momento oportuno con costes mínimos o al menos aceptables. Una característica única de los sistemas logísticos es la particularidad de extenderse más allá de los límites clásicos de cualquier actividad profesional o área de responsabilidad, al servir de nexo entre fabricantes, suministradores, transportistas, vendedores y clientes. Cada uno de ellos puede tener sus propios problemas y los mismos afectan la cadena logística originando ansiedades y conflictos. Los que se encargan de dirigir la cadena logística son personas sometidas a un elevado nivel de stress, para garantizarle al cliente un determinado nivel de servicio. En la cadena logística cualquier error, demora, extravío o interferencia en el flujo material o en el flujo de información, ocasiona un aumento de los costes y no agrega valor al producto. Para esclarecer lo antes expuesto, pude considerarse el caso de una empresa comercial nacional de medios de producción y bienes de consumo. Esta empresa adquiere sus productos de diferentes fabricantes nacionales o extranjeros de forma directa o por medio de proveedores. Suministra a empresas nacionales o firmas extranjeras por contratos anuales o vende frente a pedidos. La red de esta empresa está formada por almacenes centrales o primarios asociados a puertos, que distribuyen a clientes de gran consumo o a la red de almacenes provinciales o secundarios ubicados en algunos territorios que sirven a una red de tiendas situadas en los municipios. La secuencia operacional de esta empresa hipotética comprende la tríada Aprovisionamiento-Almacenamiento-Distribución y sus funciones son las de un clásico operador logístico, que organiza un flujo material desde una fuente hasta un cliente. Asociado a este flujo de materiales se mueve un no menos importante flujo de información, que hace posible dirigir y regular el flujo de materiales para que llegue en tiempo y lugar a los destinos específicos. Por otra parte, los clientes esperan un adecuado nivel de servicio, el cual se evalúa en función de la disponibilidad de material, la velocidad de entrega medida en tiempo, que no se presenten errores o diferencias entre las listas de empaque y los productos físicos, que no haya productos defectuosos o dañados y que los documentos no presenten errores o alteraciones. Si estas condiciones se cumplen, los clientes compran y la cadena logística ha funcionado exitosamente. En el marco de referencia de esta empresa comercial y según la secuencia operacional de la misma se examinan los costes logísticos. La secuencia operacional de la empresa comercial es el conjunto ordenado de acciones y decisiones que ella realiza, para lograr que la cadena logística cumpla sus propósitos. Resulta difícil ofrecer una cifra representativa que muestre la importancia de los costes logísticos, ya que varían sustancialmente de unos sectores a otros; además
habría que ponerse de acuerdo sobre qué conceptos intervienen en la configuración de estos costes. Como referencia, Wilson y Delaney (2000) que han investigado los costes logísticos por más de dos décadas, estiman que los costes de la logística para la economía de USA son del 9,9% del PNB (cerca de $921 mil millones de dólares). LaLonde y Zinszer (1976) determinaron que para una empresa, los costes de la logística se han extendido de 4% hasta más del 30% del volumen de sus ventas. Como orientación general se podría afirmar que los costes globales logísticos podrían ascender en promedio a un 9% de las ventas, con una tendencia a la baja, gracias a los esfuerzos que, en este rubro, están desarrollando las empresas. Los costes de la logística, importantes para la mayor parte de las empresas, ocupan una segunda posición detrás de los costes de compra de los bienes vendidos, los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de las ventas para una empresa manufacturera promedio. El valor se añade minimizando estos costes y pasando los beneficios a los consumidores y a los accionistas. Existen diferentes criterios para la clasificación de los costes logísticos, en las tablas 2.1, 2.2 y la figura 2.1 se muestra tres de ellos, según Santos Norton (2003), Comas Pullés (1997) y Hernández Maden (2010) respectivamente.
CLASIFICACIÓN En el aprovisionamiento En el almacenaje En la distribución Otros costes logísticos
Tabla 2.1. Clasificación de los costes logísticos en empresas comercializadoras. Fuente: Comas Pullés (1997).
ESTRUCTURA De transporte De almacenamiento
De envase y unitarización De mantener inventarios De ruptura de inventarios De tratamiento de pedidos De administración
Tabla 2.2. Estructura general de costes logísticos. Fuente: Santos Norton (2003).
Figura 2.1: Tipos de costes logísticos. Fuente: Hernández Madem (2010).
En representación de los muchos estudios realizados sobre la estructura porcentual de los costes logísticos, en las tablas 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7, 2.8 y 2.9 se muestran los resultados de los mismos, según el Consejo Español de Logística (2001), Ballou (1991), Mira (1991), Consejo de Logística de EEUU (2002), Francia (2003), CONSIEL Management Consulting e Formazione (2003) y Colectivo de Autores (2003), respectivamente. En las tablas anteriormente mencionadas se respetó el criterio de los diferentes autores en cuanto a la denominación de cada una de las partidas de costes.
PAÍS
FINA FINANC NCIA IACI CI N DE STOCK (%)
MANIPU MANI PULA LACI CI N EN ALMACÉN (%)
TRANSPORTE (%)
Alemania
30
33
37
Italia
28
34
38
Inglaterra
24
28
48
Estados Unidos
35
20
45
Canadá
30
25
45
Tabla 2.3. Estructura de costes logísticos en diferentes países. Fuente: Consejo Español de Logística (2001).
CATEGOR CATEGOR AS DE COSTES
COSTES LOG LOG STICOS COMO PORCENTA PORCENTAJES JES DE VENTAS
Administración
2.4
Transporte
6.4
Inventario
3.8
Almacenaje
3.7
Empaquetamiento
4.3
Tratamiento de pedidos
1.2
Total
21.8
Tabla 2.4. Estructura de costes logísticos como porcentaje de las ventas en 270 empresas. Fuente: Ballou (1991).
CATEGOR CATEGOR AS DE COSTES
RANGO PORCENTUAL DE COSTES LOGÍSTICOS
Transporte y distribución
22.0-49.0%
Almacenaje
16.0-35.4%
Proceso de pedidos
4.3-19.2%
Gestión
2.8-12.1%
Mantener inventarios
7.3- 33.7%
Tabla 2.5. Costes logísticos en un estudio de 24 sectores productivos. Fuente: Mira (1991).
CATEGORÍAS DE COSTES
RANGO PORCENTUAL DE COSTES LOGÍSTICOS
Debido al transporte
31- 48%
Debido al almacenaje
22- 34%
Debido al mantenimiento de inventarios
24- 47%
Tabla 2.6. Estructura de costes logísticos en Europa y América del Norte. Fuente: Consejo de Logística de EEUU (2002).
CATEGORÍAS DE COSTES
% DEL PIB INDUSTRIAL
% DE COSTES LOGÍSTICOS
Transporte
6.70
34.0
Equipos de manutención
0.13
0.7
Personal
3.70
19.0
Manipulación en almacenes
8.00
41.0
Financiación de stock
0.97
5.3
Total
19.50
100.0
Tabla 2.7. Costes logísticos en un estudio de empresas francesas. Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).
CATEGOR AS DE COSTES
% DE COSTES LOG STICOS
Transporte
9%
Stock
56%
Personal y de infraestructura
35%
Tabla 2.8. Costes logísticos en un estudio a Telecom Argentina. Fuente: CONSIEL Management Consulting e Formazione (2003).
CATEGORÍAS DE COSTES
% DE COSTES LOGÍSTICOS POR TIPOS DE MONEDA
De gestión de logística
22% MLC y 45% MN
De agencia aduanal
7% MLC y 2% MN
De almacenamiento
28% MLC y 32% MN
De transporte
23% MLC y 11% MN
De administración
20% MLC y 10% MN
Tabla 2.9. Estructura de los costes acorde a los servicios de la División de Logística. Fuente: Colectivo de Autores (2003).
2.2.2. Elementos que conforman los costes logísticos Muchos problemas de decisión relacionados con el flujo logístico, encuentran solución seleccionando alternativas con un mínimo coste, preservando y aumentando la calidad del servicio. Como es obvio, para ello es imprescindible la contabilización rigurosa de los gastos, para tratar de reducirlos sin afectar la calidad y cantidad de los servicios. Por esto, la racionalización de los costes logísticos, requiere de un análisis atendiendo a las premisas lógicas de cada caso. Tanto en la clasificación mostrada en el apartado anterior como en los resultados de los estudios realizados, se puede apreciar la diversidad de criterios sobre la estructura de los costes logísticos y sus elementos. En las figuras 2.2, 2.3 y en la tabla 2.10, se resumen criterios expuestos por Torres Gemeil et. al. (2004) sobre la clasificación de los costes logísticos. Estos autores enfatizan que lo fundamental no es la estructura en sí, sino su capacidad para describir con mayor o menor claridad todos sus elementos. Partiendo de esta premisa, proponen una clasificación sustentada en el eslabonamiento de las operaciones de un sistema logístico, expresado en la secuencia de Aprovisionamiento-AlmacenamientoDistribución, subordinando a esos eslabones las diferentes partidas de coste logístico, convenientemente identificadas. Sin embargo, el denominado coste de ruptura de inventario, categoría conceptual importante para evaluar la eficiencia
del funcionamiento del sistema logístico y la calidad del servicio al cliente final, no debiera ser asignado a alguno de estos grupos, sin transgredir la lógica que sustenta la propia clasificación. Los autores deciden entonces crear una cuarta clase que denominan Otros costes logísticos, que incluye este y otros costes logísticos, no abarcados por el aprovisionamiento, el almacenamiento y la distribución. Para simplificar el análisis se hace la abstracción de una empresa comercial mayorista, cuyo proceso se inicia en la planificación, compra y adquisición de mercancías a un proveedor, las mismas se recepcionan, almacenan y despachan en sus instalaciones y posteriormente se transportan hacia un cliente final. Todo lo anterior se representa en la figura 2.4. Posteriormente se procede al esclarecimiento de cada uno de los elementos que conforman el coste logístico, tomando como punto de partida la clasificación que se muestra en la figura 2.5 complementado con la información que ofrece la tabla 2.10, siempre partiendo del principio que esta u otra clasificación es una "convención", donde lo fundamental es no contabilizar dos veces un mismo gasto, ni tampoco dejar ninguno sin tener en cuenta.
Figura 2.2: Esquema elemental del movimiento de la mercancía de la División de d e Logística en una empresa comercial seleccionada. Fuente: Torres Gemeil et al . (2004).
Figura 2.3: Estructura general de los costes logísticos. Fuente: Torres Gemeil et al . (2004).
CLA CLASIFI SIFICA CACI CI N PRINCIPAL DE COSTES LOGÍSTICOS
PARTIDAS DE COSTE
GASTOS POR PARTIDA DE COSTE
Coste inicial de emisión del pedido (coste de elaboración del pedido inicial de un producto).
Aprovisionamiento
Coste común de emisión del pedido (coste de emisión de un pedido, por segunda vez).
Costes de la recepción, manipulación y despacho.
Coste de estimación de la demanda. Costes de solicitar ofertas, evaluar, negociar y selección de proveedores. Coste de calcular el tamaño económico del pedido. Costes de gestión administrativa. Coste de recepción. Coste de transporte. Coste de inventario en tránsito. Coste de reaprovisionamiento. Coste de calcular el tamaño económico del pedido. Costes de gestión administrativa. Coste de recepción. Coste de transporte. Coste de inventario en tránsito. Coste de reaprovisionamiento. Salarios de operadores de equipos, despachadores, personal de control y auxiliar y jefes de almacén. Operación, mantenimiento, reparación y depreciación de los equipos de manipulación e izaje.
Edificaciones. Estanterías. Medios unitarizadores. Medios auxiliares. Electricidad y agua. Comunicaciones. Protección contra incendios e intrusos. Climatización.
Almacenamiento
Costes de almacén.
Costes de mantenimiento del inventario.
Coste del dinero inmovilizado en el inventario (oportunidad). Coste de conservación. Pérdidas por deterioro o daños accidentales. Pérdida por raterismo o filtraciones.
Pérdidas por obsolescencia. Costes de seguros. Impuestos. Costes de controlar el inventario. Costes de gestión administrativa.
Transporte.
Amortización o flete de vehículos. Dietas, salarios a los choferes, gastos de operación, mantenimiento y reparaciones. Gastos administrativos.
Distribución
Costes por gestión de ventas.
Otros costes logísticos
Salarios y gastos de los agentes de ventas. Gastos administrativos. Atención a reclamaciones.
Ruptura de inventario. Costes específicos de la entidad. Otros costes.
Tabla 2.10. Clasificación de los costes logísticos. Fuente: Torres Gemeil et al . (2004). 2.2.2.1. Costes logísticos en el aprovisionam aprovisionamiento iento
Dentro del conjunto de operaciones logísticas, el a provisionamiento desempeña un papel regulador decisivo, condicionando la coherencia coh erencia entre fines y medios de un sistema dirigido al logro de objetivos fundamentales, relacionados de una u otra forma con la satisfacción del cliente. De su eficacia depende la racionalización de los inventarios y comprende las siguientes actividades fundamentales:
Estimar mediante pronósticos la posible demanda de los clientes agrupada y medida en unidades de peso, volumen o valor, en un período de tiempo que puede ser: por mes, estación u otros. Solicitar ofertas, evaluar y negociar. Calcular el tamaño económico del pedido, tomando en consideración las restricciones de capital, los posibles descuentos si se compran cantidades mayores y las capacidades de almacenamiento existentes. Elaborar las órdenes de compra, emisión y seguimiento seguimiento de las mismas.
Gestionar la expedición de los productos.
Transportar los materiales desde los proveedores hasta los almacenes centrales.
Revisar las facturas y los precios, comparándolos comparándolos con los anteriormente anteriormente acordados.
Chequear los materiales, aceptándolos aceptándolos o rechazándolos, procesar procesar la factura y emitir el cheque de pago en caso de aceptación o efectuar la reclamación en caso de rechazo total o parcial.
Por ello los errores que se cometan en el aprovisionamiento, introducen un sesgo en el origen a los resultados estratégicos del sistema, reproduciendo de forma ampliada sus insuficiencias en el resto de los eslabones de la cadena. Esta interconexión sistémica también se expresa en sentido inverso, es decir, tanto el almacenamiento como la distribución influyen sobre el ap rovisionamiento, estableciendo vínculos dialécticos que, en rigor, descalifican cualquier intento de examen independiente. Se advierte entonces que cualquier clasificación de los costes logísticos, incluida la empleada en esta ocasión, sólo se ofrece como guía para un análisis ulterior, más complejo mientras mayor sea su aplicación a la solución de problemas prácticos. A continuación se examinan los costes logísticos correspondientes al aprovisionamiento, divididos en dos grupos; el primero relacionado c on el coste inicial de emisión del pedido y el segundo con el coste común de emisión del pedido. 1. Coste inicial de emisión del pedido
El coste inicial de emisión de un pedido para un producto que se compra por primera vez requiere de un grupo de acciones adicionales a la solicitud común de un pedido de productos adquiridos con anterioridad. Entre estas acciones está la de realizar un estudio de la demanda del mismo, ya sea por técnica de predicción, por pronóstico o por otro método. Estimada la cantidad a comprar, un posible p osible número de suministradores son tomados en consideración y se analizan las ofertas de estos pro veedores con relación a precios, confiabilidad, calidad y ciclos de entrega. De estos proveedores, uno es seleccionado y se negocia el primer pedido. El coste de d e procesar el primer pedido no se puede despreciar y se considera un coste de gestión administrativa. Este es uno de los costes logísticos y se calcula en función de los salarios, dietas, gastos de transporte, cuentas telefónicas o fax, que emplean los compradores por cada producto que se compra por primera vez. Seguidamente se enumeran y posteriormente detallan d etallan los costes incluidos en el coste inicial de emisión del pedido según los criterios de Comas Pullés (1997): - Costes de gestión administrativa. - Coste de transporte.
- Coste de inventario en tránsito. - Coste de reaprovisionamiento. - Costes de gestión administrativa Aunque estos se pueden obtener realizando una pesquisa en los registros primarios, algunos autores recomiendan estimarlos antes que extraerlos de los registros contables. Entre estos costes se encuentran: revisar facturas y precios, aceptar facturas y p recio, la elaboración de las órdenes de compra y las gestiones de expedición. - Costes de transporte Si el transporte es propio, se consideran los salarios y otros gastos de los chóferes, mecánicos y otro personal de talleres y personal pe rsonal del departamento de transporte, así como la depreciación de medios de transporte, equipo s e instalaciones, los gastos de operación, mantenimiento y reparaciones. Si el transporte es alquilado son básicamente los costes de fletes nacionales e internacionales. - Coste del inventario en tránsito Si se compra en el extranjero un material y se paga cuando lo cargan en el barco, hay que considerar el coste del inventario en tránsito, pues es u n dinero invertido en el material, que depositado en un banco o invertido en otra actividad podía ofrecer una ganancia. Además, algunos materiales requieren tratamiento de conservación o fumigación, en los barcos sufren mermas, deterioros y averías todo lo cual ocasiona costes. También debe incluirse el coste del seguro marítimo y de las operaciones aduanales y portuarias. Ahora bien, si se paga cuando se recibe el material, este coste no se considera, pues el mismo está incluido en el precio del producto. Para calcular este coste hay que analizar cada caso en particular y determinar el coste del inventario en tránsito. - Coste de reaprovisionamiento Entre estos costes se encuentran los relacionados con las necesidades de aprovisionamiento y la rectificación del pronóstico inicial. 2. Coste común de emisión del pedido
Este es considerado el segundo de los grupos de costes logísticos correspondientes al aprovisionamiento.
El coste común de emisión del pedido para un producto que se compra por segunda vez o más, es más sencillo su cálculo e inferior su valor, pues solo se repiten una parte de d e las acciones ejecutadas para el cálculo del coste inicial de emisión del pedido. 2.2.2.2. Costes logísticos en el almacenamiento
En apartados anteriores se ha mostrado el desglose de los costes de almacenamiento. Por la información disponible se conoce que los costes d e almacenamiento oscilan entre un 16% y un 35% de los costes logísticos totales. El coste de almacenamiento constituye una de las bases para evaluar las alternativas económicamente más ventajosas en lo que concierne a almacenar con empleo de capacidades propias o alquiladas y a la conveniencia o no de contratar a terceros los servicios de almacenamiento. Es igualmente esencial para decidir los niveles econ ómicamente idóneos de inventario, fraccionar la demanda en un número mayor o menor de pedidos. La clasificación e identificación de costes de almacenamiento que se presenta seguidamente, parte de una separación convencional de tres grupos, correspondientes a costes de la recepción, la manipulación y el despacho en un primer grupo, los costes del almacén en un segundo grupo y en el tercer grupo los costes de mantenimiento del inventario. 1. Costes de recepción, manipulación y despacho
Estos costes se determinan por los salarios de los operadores de equipos, despachadores de las áreas de recepción y despacho, d espacho, salarios y gastos del personal de co ntrol y auxiliar y los salarios de los jefes de almacén, todos encargados de facilitar la gestión administrativa. Se incluye asimismo la depreciación de los equipo s de manipulación e izaje y además sus gastos de operación, mantenimiento y reparaciones. 2. Costes del almacén
El espacio que ocupan los productos en el almacén tiene un coste, pues se utiliza terreno o edificaciones, estantes, electricidad y refrigeración en algunos casos. Adem ás, se emplean paletas, cajas paletas, autosoportantes y otros medios unitarizadores. Este Este coste se determina por la depreciación de las edificaciones, instalaciones y además los gastos de mantenimiento y reparación de las estanterías, medios aux iliares de envase, equipos para la protección contra incendios e intrusos, la climatización cuando se requiera, etc. 3. Costes de mantenimiento del inventario
El hecho de mantener una existencia de productos en los almacenes ocasiona los costes siguientes: - Coste del dinero inmovilizado en el inventario (oportunidad). - Costes de conservación. - Costes por deterioros o daños accidentales. - Costes por pérdidas, raterismo o filtraciones. - Costes por obsolescencia. - Costes por seguros. - Costes por pagos de impuestos. - Costes de controlar el inventario. - Costes de gestión administrativa en el almacén. Seguidamente se explica la esencia y la estimación de los mismos, según Comas Pullés (1997): - Coste del dinero inmovilizado en el inventario (oportunidad) Si en vez de adquirir un producto se deposita ese dinero en el banco se puede obtener una compensación por vía de los intereses de un 2.5% y hasta un 6%, según el tipo de cuenta y el banco en cuestión. Otra aproximación aprox imación para determinar la magnitud de este coste es por la vía del coste de oportunidad. El coste de oportunidad es un análisis de lo que se podía haber hecho con ese dinero gastado en adquirir un inventario. Por ejemplo, comprar nuevos equipos de transporte o de comunicaciones para la empresa y los beneficios, ben eficios, que se obtendrían por estas inversiones. Tomando en consideración el coste de oportunidad, este coste ha sido estimado por algunos autores desde un 2.5% hasta un 15% del valor anual de los productos almacenados en inventario. - Costes de conservación Hay productos que solo requieren protección contra el polvo y la humedad, otros requieren tratamientos específicos de conservación para protegerlos contra el deterioro. Este coste para algunos productos puede ser s er muy alto y debe calcularse y expresarse en porcentajes del valor anual del inventario. Para carga general en condiciones normales de temperatura y humedad puede estimarse en un 1% del valor anual del inventario.
- Costes por deterioros o daños accidentales Los productos almacenados son periódicamente manipulados por necesidades de reubicación, conteo y rotación, y en esas manipulaciones se dañan productos accidentalmente. En la práctica es difícil determinar cuándo una pérdida es por accidente o por deterioro natural. En general, estas pérdidas pueden estimarse en un 1% del valor anual del inventario. - Costes por pérdidas, raterismo o filtraciones El nivel de pérdidas por raterismo o filtraciones depend e mucho del tipo de producto y la tentación, que el mismo ocasiona. Hay productos como cosméticos, reproductores de audio/video, medias, golosinas y otros artículos, que son reconocidos como propicios al raterismo. Por otra parte, hay ciertos productos, que cuando no están paquetizados, son manipulados a granel como café, cacao, alcohol, granos, tornillos, clavos y otros, los cuales son propicios a filtraciones. Estas pérdidas pueden ser despreciables o alcanzar en algunos casos un valor de hasta el 2% del valor anual del inventario. - Costes por obsolescencia Algunos productos debido al rápido desarrollo tecnológico se vuelven obsoletos y permanecen sin salida en los almacenes. Esta causa puede ocasionar severas pérdidas cuando se refiere a partes y piezas de d e equipos ya en desuso, de forma similar ocurre con el vestuario cuando pasa de moda. El coste de la obsolescencia puede calcularse examinando los registros de inventario y determinando los productos obsoletos por año durante los tres últimos años. Luego se calcula el valor promedio anual de los productos obsoletos de esos tres años; si este valor se divide por el valor promedio anual del de l inventario de esos tres años, se obtiene una fracción, que expresada en porcentaje, se toma como el coste de la obsolescencia. Como valor aproximado para las cargas generales puede considerarse el 5% del valor va lor anual del inventario, como representativo de las pérdidas por obsolescencia. - Costes de seguros Algunas empresas aseguran sus productos contra riesgos, tales como fuegos y huracanes. Este coste es normalmente proporcional al valor de los productos almacenados. Mientras más caros son estos productos, más cuesta asegurarlos. Influyen también en el nivel del coste del seguro, las condiciones del almacén y los sistemas de protección
instalados. Un valor de 1.5% del valor anual del inventario puede ser una buena estimación de este coste. - Costes por pagos de impuestos Este coste depende de la legislación vigente sobre el mantenimiento de productos en inventarios. Este impuesto se cobra a veces por la propiedad del inventario o por tener ten er inventarios en exceso o productos ociosos. Debe expresarse en porcentaje del valor del inventario promedio anual, considerándose que el 1% puede ser una estimación adecuada para este coste. - Costes de controlar el inventario Los productos almacenados son contados periódicamente por muestreo y aplicando el Método de Pareto: a mayor cantidad de productos almacenados, mayor será el trabajo de conteo para lograr un buen control de los inventarios y revisar la exactitud ex actitud y actualización de los registros. Este coste puede estimarse en 0.5% del valor anual del inventario. - Costes de gestión administrativa en el almacén Por cada producto almacenado debe existir al menos una tarjeta de control donde se registre la cantidad de productos almacenados y su localización en el almacén. Además, cada producto debe tener un código y estar archivado por su código y fecha de recepción con la información relevante para el control de inventario y su localización. Algunas personas deben revisar y actualizar estos ficheros y emitir informaciones. Este coste puede obtenerse a partir de los registros contables e incluye salarios y gastos del personal de control y auxiliar y los salarios de los jefes de almacenes. 2.2.2.3. Costes logísticos en la distribución
Esta actividad comprende desde la carga de los medios de transporte en los almacenes hasta la entrega del producto al cliente, así como c omo costes propios de la distribución como los costes por gestión de ventas. De existir almacenes intermedios, se reproducen en el resto de los eslabones de la cadena de distribución los costes logísticos correspondientes al aprovisionamiento y al almacenamiento, que se asumen en ese nuevo contexto como parte de los costes de distribución. Previamente se han relacionado las diferentes partidas de coste integradas dentro de los costes de distribución, en una empresa comercial.
- Costes de transporte Los costes de procurar y operar el transporte son generalmente altos, debido a que casi siempre éste es un recurso escaso. Así, si los medios de transporte no se pueden operar eficientemente, puede esperarse un efecto dramático en los costes totales y por ende en la efectividad del sistema de comercialización de la empresa. En este coste se incluyen inclu yen el transporte desde los almacenes a los clientes, el retorno d e cualquier producto devuelto y el salario del personal de transporte y sus gastos. Si el transporte es p ropio, se incluyen los salarios y dietas de los chóferes y ayudantes, la depreciación de los equipos y las instalaciones y los gastos de operación, mantenimiento y reparaciones. Si el transporte es alquilado son los gastos de flete, más estadía de contenedores y, además, el salario del personal encargado de programar y coordinar el transporte. - Costes por gestión de ventas Se incluyen los salarios del personal asociado a la distribución, la depreciación de los locales, los gastos de registros, información, facturación, cobro y atención a reclamaciones. Si la empresa tiene agentes vendedores, también se incluyen los salarios de los mismos y los gastos por dietas y transporte. 2.2.2.4. Otros costes logísticos
Todos los gastos asociados a la cadena logística que no sean tratados en las categorías anteriores, se incluyen en esta agrupación de los costes. Por ejemplo: una multa por po r afectación al ornato público, cualquier gasto o recargo no identificado con los costes logísticos anteriores y que tenga relación directa con el sistema logístico, también costes logísticos específicos o particulares de la entidad. Un caso de especial relevancia corresponde al denominado coste de ruptura de inventario. Este coste refleja las afectaciones que ocasiona la falta de un artículo en el inventario. i nventario. Es un coste difícil de determinar y las formas más comunes de hacerlo son las siguientes:
Coste ocasionado por las consecuencias de no tener el producto.
Coste por unidad de producto faltante en el inventario.
Coste por unidad de tiempo por el coste de la unidad de producto en ruptura por el tiempo que dure la ruptura.
Ganancia dejada de obtener por no tener el producto a la venta.
Combinaciones de estos criterios.
Este coste se manifiesta con diferentes efectos, entre los que se pueden señalar: el beneficio dejado de obtener por la pérdida o el retardo de una venta, el coste de adquirir en condiciones de contingencia el mismo artículo o un sustituto, etc. Estos efectos se aprecian de manera inmediata en la ganancia que se deja de percibir y en la pérdida de imagen por la insatisfacción del cliente.
2.2.3. Secuencia a seguir para el estudio de los costes logísticos La mayor dificultad para evaluar los costes logísticos proviene del tradicional sistema contable. Estos sistemas, al no estar basados en actividades especificas, convierte la determinación de los costes logísticos en verdaderas pesquisas de datos y registros primarios. No obstante, algunas estimaciones basadas en la experiencia internacional y una paciente labor de búsqueda pueden conllevar a la obtención de algunos costes logísticos y otros se obtienen por estimación. Los sistemas contables convencionales agrupan los costes en amplias categorías agregadas que no permiten un análisis detallado, necesario para identificar los auténticos costes logísticos. Con la ausencia de esta facilidad para determinar los datos de los costes agregados, se hace muy difícil determinar los costes dentro de un sistema logístico. Sobre la base de investigaciones desarrolladas en diferentes empresas para el análisis de sus sistemas logísticos se elaboró una secuencia para el estudio de los costes logísticos, como aparece en la figura 2.4.
Figura 2.4: Secuencia a seguir para el estudio de los costes logísticos.
Según lo mostrado anteriormente se procede inicialmente a definir o establecer una estructura preliminar de los costes, partiendo del conocimiento que se posea de la entidad objeto de análisis de los costes logísticos. De conocerse a cabalidad la entidad, la estructura preliminar de los costes logísticos podría ser la definitiva. A continuación se clasifican los elementos de los gastos logísticos, logísticos, después se determina el período de tiempo a considerar de acuerdo a las características de la entidad, valorándose cada una de las fuentes de información primaria. Posteriormente se determinan los indicadores a obtener y por último, el nivel de cada uno de los indicadores.
Un sistema logístico puede verse como una cadena de almacenes, transportes y tiendas que va agregando el valor de tiempo y lugar a un producto pero con determinado coste. Cuando el producto se vende, este valor agregado se hace efectivo y es entonces cuando la cadena logística ha actuado según lo previsto y el sistema ha cumplido su misión. Dentro de la clasificación principal de los costes logísticos se incluyen:
- Costes logísticos de aprovisionamiento. - Costes logísticos de almacenamiento. - Costes logísticos de distribución. - Otros costes logísticos.
La secuencia a seguir para el estudio de los costes logísticos va desde la definición o establecimiento inicial de una estructura preliminar de los costes, a continuación se clasifican los elementos de los gastos logísticos, después se determina el período de tiempo a considerar de acuerdo a las características de la entidad, y así se sigue una secuencia que finaliza con la estructuración definitiva de los costes logísticos.
2.3. Sistema de costes basado en las actividades En el estudio de cualquier modelo de costes resulta interesante realizar un análisis de su evolución histórica, así como de sus fuentes doctrinales. Puede plantearse, que las bases de referencia sobre las cuales se asientan los fundamentos del sistema de costes basado en las actividades, conocido también como ABC, están dadas por los aportes de Porter (1985) y Miller y Vollmann (1985). Posteriormente Govindarajan y Shank (1990) profundizaron al respecto. Iglesias Sánchez (1993) y Martín Peña (1995) han señalado, que el sistema de costeo ABC implica un refinamiento del sistema de costes en relación con los métodos utilizados tradicionalmente, al considerar que son las actividades y no los productos los que originan la mayor parte de los costes.
Cueto Ible (2004) sobre este tema valora que lo importante no es el coste del producto en sí, sino el coste de las actividades que conforman los procesos productivos. Para conseguirlo, este sistema se basa en las dos ideas claves siguientes:
Los productos consumen las actividades necesarias para su fabricación, no costes o recursos. Es decir, las actividades son originadas y consumidas por las diferentes producciones. Las actividades consumen recursos o factores productivos. O sea, son las actividades y no los productos los que consumen factores de coste.
Como consecuencia, se afirma que resulta posible establecerse una relación causa-efecto entre las actividades y los productos, y además que la gestión de costes debe actuar sobre las actividades, porque son las verdaderas causantes de los mismos. A pesar del crecimiento que ha experimentado el sector servicios en las últimas décadas y su importante aumento en términos de contribución a la prosperidad económica, la mayoría de las técnicas de contabilidad de gestión se basan aún en el cálculo de los costes de fabricación y se perciben como ayudas al proceso de fabricación (ver Bussey 1993). No es sorprendente, por tanto, que cuando el sistema ABC surge como un nuevo método de cálculo de costes, se aplique principalmente como una técnica de cálculo de costes de fabricación. En realidad, el desarrollo de experiencias de aplicación del sistema ABC en la práctica comenzó en el sector industrial. Actualmente la dirección de organizaciones tales como operadores logísticos, hospitales, entidades financieras, grupos hoteleros, universidades o asesores, entre muchas otras, pueden plantearse las mismas cuestiones o temas relacionados con su gestión como cualquier otra empresa industrial y, por ello, también necesitan información específica relativa a los costes de las operaciones, servicios, actividades, que se realizan o prestan en la organización. Ante este fenómeno, el sistema ABC se enfrenta a un reto más amplio, no debe limitarse al ámbito de la producción o fabricación sino que debe extenderse a todos los sectores, configurando una validez generalizada para sus planteamientos básicos. De hecho Cooper (1988) ya documentaba los cambios detectados en el entorno de empresas industriales que habían reportado inexactitudes producidas o detectadas en las técnicas de cálculo de los costes del producto. Estos cambios eran básicamente los siguientes: una gran base de costes fijos, una proporción relativamente pequeña de mano de obra directa, una alta incidencia del cambio tecnológico, un crecimiento en cuanto a la diversidad de producto, crecimiento de la competencia entre empresas, etc. Tal y como Bussey (1993) afirma, la mayoría de estos cambios, que en el sector de fabricación conducen a la introducción del ABC, tienen mucha relación con situaciones o características que pueden afectar
también al sector servicios. Mientras Cooper (1988) indicaba aquellos factores como antecedentes del cambio en entornos de fabricación, muchos de ellos también eran atribuibles a las industrias de servicios, con una notable excepción (en la mayoría de las organizaciones de servicios la mano de obra es todavía el recurso más consumido). Las primeras implementaciones del sistema ABC en el sector servicios han sido predominantemente en organizaciones como:
Hospitales.
Compañías aéreas.
Compañías de telecomunicaciones.
Instituciones financieras.
Sin embargo, la creciente competencia ha obligado a los directivos del sector servicios a tomar una mayor conciencia de la necesidad de usar información contable en los procesos de planificación, de control y toma de decisiones. En este sentido, Berts y Kock (1995) exponen los beneficios y los inconvenientes, que para las empresas de servicios implica la implantación de un sistema de costes basado en las actividades. Parten de la idea, que una empresa que pretende implantar este sistema debe estar orientada al mercado y centrada en la calidad, para conocer si el cliente percibe valor añadido en los servicios producidos. Generalmente una empresa de servicios conoce el importe total de sus costes, pero en cambio no sabe con certeza dónde y de qué forma se están consumiendo dentro de toda la organización. Los equipos directivos de las empresas del sector servicios han comenzado a darse cuenta de que el sistema ABC A BC no tiene porqué permanecer en e n el dominio del sector de fabricación, puesto que también puede ser utilizado en un entorno de servicios. El sistema ABC es aplicable a todo tipo de organizaciones, no sólo a empresas industriales. Los mismos principios y técnicas pueden utilizarse actualmente para desarrollar sistemas de costes para compañías de seguros, bancos, restaurantes, firmas consultoras, compañías de leasing, empresas públicas" (Hicks 1997). Las empresas comercializadoras mayoristas y los operadores logísticos clasifican entre las empresas de servicios. Según la clasificación de Schroeder (1992), las mismas tienen una gran intensidad de mano de obra y una baja interacción por lo que pueden ser enmarcadas como empresas de servicio masivo.
De alta intensidad se califican a organizaciones, que no requieren de mucho personal profesional o altamente calificado y requieren de instalaciones y de equipos costosos. De bajo grado de interacción son las organizaciones que no requieren de una absoluta vinculación con el cliente, es decir, establecen políticas de servicio al cliente y las cumplen, pero no llegan a personalizar los servicios, como es el caso de médicos y abogados. Estas empresas no miden su desempeño asociado a productos terminados, sino al servicio entregado al cliente y medido de acuerdo a la percepción que estos tienen del valor añadido al producto por la empresa, lo que representaría ventajas competitivas para ellos, por eso el objeto fundamental de análisis para la mejora continua de la organización son las actividades que componen su proceso. Tomando como base lo afirmado en el párrafo anterior, estas empresas deben estar enfocadas a sus clientes y hacia la calidad de los servicios que les entregan. Por eso, de acuerdo a Berts y Kock (1995), un sistema de costes ABC es el más conveniente para este propósito, lo que permitirá conocer con certeza dónde y cuándo se están consumiendo recursos en la organización. La logística contribuye a la competitividad de una empresa en el incremento del nivel de servicio al cliente y en la disminución de los costes. Por eso, la identificación de los costes logísticos es un paso decisivo para luego registrarlos y gestionarlos adecuadamente, con el propósito de lograr ese objetivo final de reducción de costes. Por su naturaleza, los costes logísticos son costes asociados a actividades (Ejemplos: costes de almacenamiento, costes de emisión de pedidos, costes de transporte, de distribución, etc.) y el tratamiento de los costes puede quedar resuelto con un sistema ABC, lo que se hace prácticamente imposible o sumamente trabajoso con los sistemas de costes tradicionales.
Las bases de referencia sobre las cuales se asientan los fundamentos del sistema de costes basado en las actividades, conocido también como ABC, están dadas por los aportes de Porter (1985) y Miller y Vollmann (1985). Posteriormente Govindarajan y Shank (1990) profundizaron al respecto. El sistema de costeo ABC implica un refinamiento del sistema de costes en relación con los métodos utilizados tradicionalmente, al considerar que son las actividades y no los productos los que originan la mayor parte de los costes. Lo importante no es el coste del producto en sí, sino el coste de las actividades que conforman los procesos
productivos. Para conseguirlo, el sistema ABC se basa en las dos ideas claves siguientes: - Los productos consumen las actividades necesarias para su fabricación, no costes o recursos. Es decir, las actividades son originadas y consumidas por las diferentes producciones. - Las actividades consumen recursos o factores productivos. O sea, son las actividades y no los productos los que consumen factores de coste.
Por su naturaleza, los costes logísticos son costes asociados a actividades (Ejemplos: costes de almacenamiento, costes de emisión de pedidos, costes de transporte, de distribución, etc.) y el tratamiento de los costes puede quedar resuelto con un sistema ABC, lo que se hace prácticamente imposible o sumamente trabajoso con los sistemas de costes tradicionales.
2.4. Toma Toma de decisiones logísticas logísti cas Una de las finalidades más importantes de los costes, es la selección de alternativas para la toma de decisiones. Para el diseño o análisis de un sistema logístico es indispensable el estudio de los factores de coste que en el inciden y la determinación o cálculo del coste total, para buscar la variante más eficiente y eficaz. Es conocido que a menudo se presentan diferentes alternativas de soluciones para un mismo problema y una de las bases fundamentales para tomar la decisión final son los costes en que se incurren en cada alternativa. En la tabla 2.11 se muestran siete ejemplos de disyuntivas o valoraciones a realizar, denominadas también decisiones " trade off ", ", de ellas se presentan a continuación, algunas de las más frecuentes en la toma de decisiones logísticas.
DECISIONES TRADE-OFF Ferrocarril / Automotor / Aéreo Selección del nivel de servicio al cliente Almacenar / Transportar
Mantener inventarios / Ruptura de inventario Calidad del embalaje / Avería de la carga Reponer equipos / Mantener equipos Coste de los pronósticos / Error de los pronósticos
Tabla 2.11. Algunos tipos de decisiones trade-off . Fuente: Santos Norton (2003).
2.4.1. Selección del medio de transporte En varias ocasiones se puede presentar la alternativa de trasladar recursos materiales por un modo de transporte u otro. Cada uno posee sus ventajas y desventajas. A continuación se muestra un ejemplo: Se tiene la posibilidad de escoger entre tres modos diferentes de transporte: Ferrocarril, automotor (camión) y aéreo. El uso del ferrocarril trae la ventaja de mover grandes cantidades de productos de una sola vez, lo que reduce el coste del servicio de transportación considerablemente, sin embargo es más lento y esas grandes cantidades elevan también de forma considerable los niveles de inventario y por tanto sus costes para el cliente. La utilización del transporte aéreo representa pequeñas cantidades de productos a largas distancias o a lugares de difícil acceso por vía terrestre y entregas frecuentes, esto permite un pequeño nivel de inventario y por tanto reducir los costes asociados al mismo de una manera importante, sin embargo el coste de servicio de transporte se elevaría de forma considerable. El camión ofrece una opción entre las alternativas anteriores, ya que traslada más carga que el avión, pero menos que el ferrocarril; el camión es más lento que el avión y sus costes están por debajo del avión y por encima del ferrocarril. Por supuesto para tomar la decisión final hay que tener en cuenta otros factores, como pueden ser:
Capacidad de almacenamiento de la empresa que compra.
Requerimiento de entrega rápida pactada con el cliente.
Naturaleza de los productos.
Nivel de servicio al cliente que se ofrece.
2.4.2. Selección del nivel de servicio al cliente La determinación de los niveles de servicio al cliente que la empresa ofrece es una de las más importantes decisiones logísticas a tomar, ya que repercute en la capacidad que tiene la misma en que los clientes se mantengan y sean fieles, en la recuperación de los clientes perdidos, en el posible incremento del nivel de compras de los clientes, etc. Para elevar el nivel de servicio al cliente (NSC) la empresa debe mejorar, entre otros, el procesamiento de los pedidos, el servicio de transporte de entrega y los niveles de disponibilidad de sus inventarios. Para mejorar esos tres aspectos del servicio es necesario incrementar sus costes, sin embargo a veces es posible que por no invertir lo suficiente, se corre el riesgo de dar una baja calidad en el servicio y perder clientes y por lo tanto perder ventas, lo que también tiene un coste que por lo general es mayor de lo que puede contabilizarse. En la figura 2.5 se representa esta situación.
Figura 2.5: Comportamiento de los costes relacionados con el NSC. Fuente: Torres Gemeil et al . (2004).
2.4.3. Incremento de la cantidad de d e almacenes La determinación del número de almacenes de distribución a emplear en una red es una decisión logística relativamente frecuente a enfrentar por los empresarios. La alternativa de incrementar la cantidad de almacenes de distribución para disminuir la distancia media del transporte de reparto y el tiempo de entrega a los detallistas, acerca a los mismos los inventarios a entregar, contribuye a disminuir los costes de transporte de reparto, ya que cada almacén está más cerca de sus clientes y cada uno atiende un menor número de ellos, lo que conduce también a incrementar el nivel de servicio al cliente. Sin embargo esta decisión provoca incrementar la ruta del transporte de aprovisionamiento, ya que hay que abastecer más almacenes de distribución, aumentando el coste de esta transportación. También se incrementa el nivel de inventario, ya que es necesario colocar determinados niveles de inventario en cada almacén y por tanto los costes de mantenimiento del inventario también se
elevan. En este caso es usual hacer un análisis de costes para buscar la alternativa que ofrezca un mejor resultado para maximizar el beneficio. En la figura 2.6 está representado de forma gráfica este análisis.
Figura 2.6: Balance para la determinación del número de almacenes de una red. Fuente: Torres Gemeil et al . (2004).
2.4.4. Determinación del inventario de seguridad Cuando se establecen niveles de inventario de seguridad para un grupo de productos, se incrementan las existencias promedio en el almacén. Esto aumenta la disponibilidad de productos, lo que contribuye a elevar el nivel de servicio al cliente, evitando las rupturas de inventario, que son muy negativas para la empresa que está vendiendo sus servicios o productos. Sin embargo al elevarse el nivel del inventario, los costes logísticos de almacenamiento también aumentan, por lo que es indispensable el análisis a nálisis de los costes y el cálculo cá lculo del coste total, para buscar los parámetros desempeño que proporcionen los mejores beneficios.
Una de las finalidades más importantes de los costes, es la selección de alternativas para la toma de decisiones. Para el diseño o análisis de un sistema logístico es indispensable el estudio de los factores de coste que en el inciden y la determinación o cálculo del coste total, para buscar la variante más eficiente y eficaz. Dentro de las disyuntivas o valoraciones a realizar, algunas de las más frecuentes en la toma de decisiones logísticas son:
- Selección del medio de transporte. - Selección del nivel de servicio al cliente. - Incremento de la cantidad de almacenes. - Determinación del inventario de seguridad.
Capítulo 3 .- Gestión de los inventarios
3.1. Introducción Una vez conocidas las necesidades de insumos y componentes del proceso, las cuales han sido definidas en cantidad y tiempo por las etapas previas de pronóstico y planificación, queda ahora definir las políticas de gestión más adecuadas para que dichos artículos (insumos y componentes) hagan posible el plan de producción, con viabilidad de cantidad, tiempo y coste. Algunos de estos artículos como los insumos serán generalmente gestionados de terceros mediante procesos de compra y entrarán en las distintas etapas del mismo, siendo alguno de ellos parte efectiva del mismo producto (como materia prima). Hay otro tipo de artículos dentro del proceso, los llamados componentes o semi elaborados, que son producidos por el mismo proceso y cuya gestión esta referida al lanzamiento efectivo y oportuno de las órdenes de fabricación y a la programación eficiente de las capacidades del propio proceso. Teniendo en cuenta el programa maestro de producción o el Plan de Requerimientos de Materiales (MRP), se debe disponer de la materia prima, los componentes y los ensambles que se requieran para procesar los productos o artículos finales necesarios. A partir de este momento se genera un movimiento de materiales comprados o fabricados, tiempos de espera (de proceso o de compra) e inventarios que deben ser gestionados de manera eficiente, logrando que los productos que los clientes esperan, puedan fabricarse y entregarse a tiempo al menor coste posible. Por este motivo, resulta posible afirmar que la gestión de los inventarios es una parte vital de la gestión de la producción y de las operaciones. Cabe destacar que se emplea el término "gestión" y no "control" de inventarios debido a que refiere a una actitud mucho más amplia, planificada y pro activa; se considera el control como una parte de la gestión. Uno de los temas de la dirección de operaciones ha recibido mayor interés en los últimos tiempos en todo el mundo tanto a nivel de grandes fabricantes y distribuidores, como detallista y pequeños comerciantes es el de la gestión de inventarios. Entendiendo por inventarios aquellos productos, componentes, y en
general, recursos materiales preciados que no se utilizan de manera inmediata en una empresa, en previsión de futuras necesidades. La gestión de inventarios es un aspecto crítico de la dirección empresarial exitosa ya que, cada vez menos, las empresas se pueden dar el lujo de tener dinero inmovilizado en existencias excesivas a un alto coste (en promedio se estima un 30% anual). Dado que la demanda global y por ende los productos, van cambiando vertiginosamente, las probabilidades de obsolescencia son cada vez mayores y obliga a las empresas a tener manejos de inventarios y tiempos de respuesta mucho más rápidos. En el pasado, ha sido práctica común el considerar los inventarios como un mal necesario para el funcionamiento de las industrias. Algunos ejecutivos en la alta dirección han supuesto que la figura contable del inventario a fin de año es puramente un resultado del funcionamiento de la empresa, función de las operaciones que se han realizado durante el año y sobre el que poco puede hacerse. La dirección general recoge por una parte las quejas del departamento financiero sobre el excesivo inventario que debe ser financiado, y por otra parte los argumentos de los departamentos comercial, producción y compras defendiendo unos altos niveles de inventario para asegurar un adecuado nivel de servicio a los clientes, para poder satisfacer la demanda atendiendo las restricciones en la capacidad productiva actuando así como un amortiguador o para conseguir mejores condiciones de compra por parte de los proveedores. Los objetivos de un buen servicio al cliente y de una producción eficiente deben ser satisfechos manteniendo los inventarios al mínimo. Tener existencias en exceso significa tener dinero ocioso por lo que una empresa debe intentar equiparar las oportunidades que ofrece la demanda y la oferta, de manera que las existencias estén almacenadas el tiempo mínimo para satisfacer los requerimientos del cliente. El problema de inventarios es un problema de definición de tiempo (¿cuándo es preciso lanzar un pedido?) y cantidad (¿qué cantidad debo pedir?). Como estas decisiones, incluso para un mismo producto irán apareciendo repetidamente, la solución del problema de inventarios consiste en la determinación de unas políticas, es decir, una serie de instrucciones que aplicadas a cada situación concreta llevan a la respuesta adecuada de estas dos preguntas clave. Las decisiones referidas a los inventarios serían muy fáciles de tomar si la política de comprar (o fabricar) lo que se precise en el momento que se precise pudiera usarse. Desgraciadamente, la mayoría de los productos no se hallan disponibles instantáneamente cuando se solicitan, siendo generalmente el plazo de entrega del fabricante mucho mayor del que el cliente está dispuesto a esperar; por otro lado, sería excesivamente costoso comprar lo que se necesita justo cuando se hace falta, dejando de lado los ahorros que se obtienen por la compra o fabricación por lotes.
Se pretende desarrollar algunos sistemas de gestión de inventario fundamentales partiendo de premisas y consideraciones ideales para luego ir incorporando a dichos modelos, premisas y consideraciones más acordes con la realidad. De todas maneras, se debe destacar el hecho de que no existe un sistema de gestión de inventarios automático que funcione en cualquier tipo de circunstancia; sin excepción, todos requieren, en mayor o menor medida, de la intervención de usuarios inteligentes y exigen un seguimiento continuo y minucioso. Varios son los objetivos que pueden lograrse con una correcta gestión de inventarios; sin embargo, se perciben, como los más significativos los siguientes:
Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad requerido por el mercado. Reducción de las inversiones de capital circulante al mínimo posible, sin afectar el referido grado de servicio requerido por el mercado. Obtención de la rentabilidad deseada sobre las inversiones en inventarios.
Mejorar la gestión de los inventarios trae como consecuencia necesariamente la mejora del Retorno sobre la Inversión (ROI), debido a que disminuye la inversión inmovilizados (costes), incrementa el nivel de servicio, y por lo tanto de la demanda atendida (ingresos) y mejora la capacidad productiva (Incrementando la productividad).
Uno de los temas de la dirección de operaciones que ha recibido mayor interés en los últimos tiempos en todo el mundo tanto a nivel de grandes fabricantes y distribuidores, como detallista y pequeños comerciantes es el de la gestión de inventarios. El problema de inventarios es un problema de definición de tiempo (¿cuándo es preciso lanzar un pedido?) y cantidad (¿qué cantidad debo pedir?). Como estas decisiones, incluso para un mismo producto irán apareciendo repetidamente, la solución del problema de inventarios consiste en la determinación de unas políticas, es decir, una serie de instrucciones que aplicadas a cada situación concreta llevan a la respuesta adecuada de estas dos preguntas clave. Se perciben, como los más significativos objetivos que pueden lograrse con una correcta gestión de inventarios los siguientes:
- Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad requerido por el mercado.
- Reducción de las inversiones de capital circulante al mínimo posible, sin afectar el referido grado de servicio requerido por el mercado. - Obtención de la rentabilidad deseada sobre las inversiones en inventarios.
3.2. Definición y tipos de inventarios Muchas son las posibles definiciones que pueden darse al término inventario, aunque todas difieren básicamente solo en la forma. Según Palma (2010), se define a los inventarios como las existencias de cualquier artículo cuya propiedad ha adquirido la organización con la finalidad de aprovecharlo en su forma actual o después de pasar por un proceso de transformación. Para Hernández Maden (2010), los inventarios son recursos ociosos almacenados, en espera de ser utilizados, que poseen un valor económico. En la Enciclopedia de Dirección y Administración de Empresas, se conceptualiza a los inventarios (stocks) como aquellos productos, componentes, y en general, recursos materiales preciados que no se utilizan en la empresa en un momento determinado, en previsión o anticipación de futuras necesidades. Goldratt y Fox (1988), con base en la Teoría de Restricciones, valoran que el inventario es el dinero que el sistema (dígase empresa) invierte en comprar cosas que luego trata de vender. Del análisis de las anteriores definiciones de inventario puede concluirse que este tiene una utilidad de oportunidad operativa que debe ser revisada a la luz de su conveniencia económica. De este último comentario resulta posible deducir varios tipos de inventario según la función que cumplen:
Inventario de tránsito: Cuando el productor está separado geográficamente de los proveedores y clientes, se precisa tiempo para mover los materiales de un punto a otro. A fin de poder atender la demanda sin interrupciones, es preciso disponer de productos en el almacén para satisfacer la demanda cuando los productos de reposición están en camino. Como esta reposición no es instantánea, esos inventarios de tránsito podrían llegar a ser muy importantes. Con la globalización y la creación de fábricas enfocadas y centros de excelencia, la logística de distribución de productos ha tomado una importancia primaria y, dentro de esta, los inventarios en tránsito son apreciables.
Inventario de lote: El hecho de que generalmente no se compran ni se producen los artículos o componentes de uno en uno, sino que por ahorros en la puesta a punto de un proceso o el envío de contenedores y ahorros en los fletes, se tienda a enviar o producir en lotes, se generan unos stocks. En estas circunstancias debería procurarse conseguir un equilibrio entre los costes de puesta a punto o lanzamiento de un pedido, con los costes que generan los inventarios extras generados. Inventario de seguridad: Dado que la mayoría de las previsiones no se cumplen exactamente, por ejemplo en lo que se refiere a las cantidad pedida, el tiempo de producción o los plazos de aprovisionamiento, las empresas tienden a protegerse con inventarios ante dichas variaciones razonables pero incontrolables, siendo estos superiores a los que de seguro necesitaría sino estuviera presente la incertidumbre. Estos stocks destinados a la cobertura del riesgo son los denominados de seguridad y, serán mayores cuando menos riesgo de rotura de inventario se desea tener. Hay que tener mucho cuidado que estos inventarios realmente satisfagan el riesgo de aquellas ocurrencias "no controlables", ya que podrían convertirse en encubridora de ineficiencias y descontrol en los procesos. Inventario de especulación: Estos se originan en antelación y frente a una especulación en las características de suministro o demanda, principalmente en el precio. La conclusión lógica de cualquier gestor de operaciones debe ser, ¿existe alguna manera de reemplazar los inventarios con actividades que suplan las mismas funciones de estos, con una mayor eficiencia? El tener inventario es siempre la solución más rápida y cómoda, pero a veces no la más conveniente.
La Enciclopedia de Dirección y Administración de Empresas, define a los inventarios (stocks) como aquellos productos, componentes, y en general, recursos materiales preciados que no se utilizan en la empresa en un momento determinado, en previsión o anticipación de futuras necesidades. Los inventarios según la función que cumplen pueden ser clasificados en:
- Inventario de tránsito. - Inventario de lote. - Inventario de seguridad. - Inventario de especulación.
3.3. Funciones de los inventarios y tipos de existencias Un inventario consiste en las existencias de productos físicos que se conservan en un lugar y un momento determinados. Cada artículo distinto del inventario, que se encuentra en algún lugar, se le denomina unidad de almacenamiento de existencias (SKU, por las siglas en inglés de Stock Keepin Unit ) o item, y cada uno de ellos tiene un número de unidades en existencia. Cada lugar es un centro de almacenamiento. Por ejemplo, un mercado de una ciudad o pueblo cualesquiera, es un centro de almacenamiento en el que se dispone de existencias inmensas de alimentos. ¿Por qué mantienen inventarios las empresas? Los inventarios existen debido a que, por razones de índole física y económica, es imposible que la oferta y la demanda coincidan. Es obvio que la demanda del público (demanda independiente) mantiene una componente de incertidumbre y esto provoca la necesidad de inventarios capaces de satisfacer la operatividad y que ofrezcan cobertura a la aleatoriedad; un caso diferente son los requerimientos de materiales vinculados a la fabricación de un número determinado de productos finales (demanda dependiente), donde la incertidumbre está vinculada a la operatividad del proceso.
3.3.1. Existencias para realizar transacciones Las existencias previstas para llevar a cabo las transacciones son las necesarias para apoyar a las operaciones de transformación, movimiento y ventas en las que participa la empresa. Los materiales activos, es decir, las existencias en proceso de fabricación las que se están produciendo o desplazando entre los centros de trabajo, constituyen una parte considerable de las existencias previstas para realizar las transacciones. Otro grupo importante de existencias para realizar transacciones son los denominados inventarios en tránsito (inventarios en proceso de transportación), vinculados al abastecimiento de los puntos de ventas. Las existencias que se prevén para realizar las transacciones no pueden reducirse, pues sostienen de manera directa la cantidad que se vende. En los inventarios destinados a efectuar transacciones no deben existir excesos.
3.3.2. Existencias de la organización
Las existencias de la organización representan oportunidades de inversión que tienen como fin alcanzar la eficiencia en las operaciones. Las existencias variables o de seguridad son aquellas con las que cuenta la organización, diseñadas con el fin de amortiguar la incertidumbre. Los inventarios anticipados o de nivelación pueden representar una inversión atractiva en caso de que resulte más económico mantener las existencias que alterar la capacidad de producción a corto plazo. Los picos de temporada en la demanda pueden ser satisfechos acumulando existencias durante periodos previos de escasez de demanda y exceso de capacidad. Los inventarios por tamaño de lote o de ciclo se mantienen con el fin de compensar el coste de habilitar el equipo. Una vez que el equipo se habilita el personal responsable de la fabricación deseará que las corridas de producción se prolonguen, con el fin de evitar tener que preparar nuevamente el equipo, para el mismo artículo, reduciendo así el coste unitario de habilitación. Los dos últimos tipos de existencias destinadas a la organización son oportunidades de inversión más especializadas. Las existencias de programación son existencias de trabajo en proceso que se mantienen entre las operaciones, para que los responsables de la programación dispongan de una variedad de puestos de trabajo que pueden colocar donde más les convenga en la cadena productiva; de esta manera es posible lograr una alta utilización de los recursos (esto sólo se justifica si la alta utilización de las instalaciones se traduce en mayores volúmenes de ventas). Las existencias especulativas son aquellas que se mantienen con el fin de anticiparse a los incrementos en el precio.
3.3.3. Existencia excedente La existencia excedente no cumple función alguna. A diferencia de las existencias de transacción y las existencias de la organización, ésta se debe a una previsión sobredimensionada o desmedida. Otra posible causa de su existencia lo constituye el deficiente control de la incertidumbre de los procesos, más que a la necesidad o a la eficiencia operativa de la organización. Por lo antes señalado resulta evidente que este tipo de existencia no es deseable y deben analizarse las causas que la originan para evitar tener como efecto de un mal desempeño este tipo de existencia.
Los inventarios existen debido a que, por razones de índole física y económica, es imposible que la oferta y la demanda coincidan. Es obvio que la demanda del público (demanda independiente) mantiene una componente de incertidumbre y esto provoca la necesidad de inventarios capaces de satisfacer la operatividad y que ofrezcan cobertura a la aleatoriedad. Las existencias previstas para llevar a cabo las transacciones son las necesarias para apoyar a las operaciones de transformación, movimiento y ventas en las que participa la empresa. Las existencias de la organización representan oportunidades de inversión que tienen como fin alcanzar la eficiencia en las operaciones. La existencia excedente no cumple función alguna. A diferencia de las existencias de transacción y las existencias de la organización, ésta se debe a una previsión desmedida o a un deficiente control de la incertidumbre de los procesos, más que a la necesidad o a la eficiencia operativa.
3.4. Medición del rendimiento de los sistemas de inventario El rendimiento sobre la inversión (ROI, por las siglas en inglés de Return on Investment ) es de gran importancia para los administradores de nivel superior a quienes se exige que rindan cuentas de la rentabilidad de la empresa. ¿Dónde entran los inventarios en el esquema de la compañía? A continuación se pone a consideración el siguiente análisis del ROI:
Los inventarios representan como promedio el 25% de los activos de muchas empresas. De todos los elementos que comprende la fórmula del ROI, el inventario es el que tiene mayor potencial para casi todos los administradores y consultores. Una disminución en la inversión de inventarios es susceptible de generar mejoras rápidas en el ROI.
Sin embargo, al considerar el sistema de inventarios en sí, se descubre que la medida de su rendimiento refleja los intereses, muchas veces contrapuestos, de quienes en él participan. El área de mercadotecnia origina una medida de servicio al cliente basado en las existencias (cumplimiento o total de los pedidos sin incurrir en pedidos pendientes). Los inventarios agotados significan un servicio deficiente. Por otra parte en el área de finanzas de la organización se piensa en términos de costes: cuanto menor sea el inventario tanto mejor. Muchas veces suponen equivocadamente que todo inventario representa excedentes de existencias o que el único inventario que debe mantenerse es el que se destina a las transacciones. En algunos otros casos, cuando hay una correcta interacción con producción, se entenderá que el inventario bien gestionado es una inversión. Además de pensar en los costes de mantenimiento de inventarios, el personal de finanzas piensa en medidas de rendimiento de la inversión o de la rotación de inventario como la relación entre el coste de las ventas durante un periodo y el coste del inventario promedio disponible. Supóngase, por ejemplo, que el coste de las ventas del último mes fue de $100,000 con un inventario inicial de $40,000 y uno final de $60,000, lo que da un promedio de $50,000. Esto equivale a dos rotaciones por periodo. Son medidas relativas al tipo de negocio por lo que al emitir un juicio sobre el particular hay que tener mucho conocimiento y prudencia. El personal responsable de la producción también participa en las decisiones referentes a los inventarios, más aún si se ven afectados por numerosos contratiempos, tiempos perdidos y frecuencia de preparación de equipo para el lanzamiento de una corrida de producción. Desafortunadamente, pocas empresas llevan registros exactos de los costes que genera la preparación de equipo, y no los consideran en su debida magnitud como factores que determinan la inversión en inventarios; esto se debe en parte, a la dificultad que implica proporcionar estimados razonables de los costes de habilitación. El sistema de gestión Justo a Tiempo (JIT) mediante el SMED ataca frontalmente este problema e incorpora técnicas de preparación que permiten una notable reducción de los tiempos muertos (por ende los costes) con lo que el tamaño de sus corridas de producción (lotes) pueden ser reducidos sin inconveniente y así tener inventarios medios menores.
El rendimiento sobre la inversión (ROI), es de gran importancia para los administradores de nivel superior a quienes se exige que rindan cuentas de la rentabilidad de la empresa. De todos los elementos que comprende la fórmula del ROI, el inventario es el que tiene mayor potencial para casi todos los administradores y consultores. Una disminución en la inversión de inventarios es susceptible de generar mejoras rápidas en el ROI.
Al considerar el sistema de inventarios en sí, se descubre que la medida de su rendimiento refleja los intereses, muchas veces contrapuestos, de quienes en él participan, lo que se refleja de la siguiente manera:
- La mercadotecnia origina una medida de servicio al cliente basado en las existencias (cumplimiento o total de los pedidos sin incurrir en pedidos pendientes). Los inventarios agotados significan un servicio deficiente. - Los del departamento financiero piensan en términos de costes: cuanto menor sea el inventario tanto mejor. - El personal responsable de la manufactura también participa en las decisiones referentes a los inventarios, más aún si se ven afectados por numerosos contratiempos, tiempos perdidos y frecuencia de preparación de equipo para el lanzamiento de una corrida de producción.
3.5. Costes asociados con los inventarios La planeación y el control de inventarios requiere de interacciones entre los tres objetivos principales del sistema: servicio al cliente, inversión en inventarios y eficiencia en la producción. Siempre existen los costes implícitos o explícitos que se relacionan con estos objetivos, independientemente de si son o no susceptibles de ser cuantificados con exactitud.
Costes de llevar o mantener los inventarios: Son relevantes en cuanto a la decisión de qué cantidad hay que pedir y cuándo. Representan flujos de efectivo a futuro que se modificarán en función de las decisiones que se relacionan con mantener mayores o menores inventarios. Este coste incluye principalmente los costes financieros, de almacenamiento y de obsolescencia (en el contexto de la economía actual, los seguros, la obsolescencia, el deterioro, los impuestos a la propiedad y el coste del capital pueden significar hasta un 30% del coste del artículo). El más importante de estos es el coste de oportunidad del capital, que normalmente se establece como la tasa requerida de retorno en las inversiones de la empresa. Existen además costes de almacenamiento tales como el alquiler del almacén, impuestos, mantenimiento, personal directo e indirecto, etc. Por último existen los costes procedentes del riesgo: obsolescencia, deterioros, seguros, robos. Al ser el coste de oportunidad del capital el componente principal del coste
de posesión, aunque con cierta imprecisión, se acostumbra a expresar como un porcentaje del valor de los productos almacenados. Este porcentaje incluye todos los componentes de coste (financieros, mantenimiento y riesgos) antes mencionados. Se define como el coste de mantener una unidad en inventario durante una unidad de tiempo.
Costes de habilitación, preparación o costes de pedido. Estos varían dependiendo de la frecuencia con que se hacen los pedidos, deben tomarse en cuenta al adoptar las decisiones referentes al inventario. Incluye los costes variables relacionados con el lanzamiento de un pedido, o la puesta en marcha de un lote de producción (material de oficina, personal, gastos de envío, preparación de equipo). Los costes de las actividades de oficina que conlleva elaborar y recibir pedidos deben analizarse con cuidado a fin de asegurar que sólo los costes marginales de las actividades de oficina sean considerados como costes de pedido. Los costes de la mano de obra que implica preparar el equipo para una corrida de producción son un componente de los costes de preparación. Las utilidades predeterminadas debidas a los tiempos perdidos, que generalmente se omiten, deben incluirse sólo cuando el equipo opera a su plena capacidad. En el área de las ventas al menudeo y la distribución, se utiliza el término costes de pedido; el término costes de preparación por lo regular se refiere a la suma de los costes de preparación y de pedido en un ambiente de fabricación. Coste de escasez o de rotura de inventario. Es casi imposible cuantificar o medir los costes de agotar existencias. Las existencias se agotan cuando un cliente demanda un artículo cuyas existencias no son suficientes para satisfacer la demanda. Esto puede convertirse en una venta pérdida o en un pedido pendiente. Si se convierte en una venta perdida, se pierde ingreso. Si se convierte en un pedido pendiente, se generan costes extras de actividades y trámites de oficina. En ambos casos se da lugar a una pérdida de la confianza y aceptación por parte de los consumidores. Las unidades de medida son similares a las del coste de mantenimiento de inventario, con la salvedad que significa una situación totalmente contraria (coste de no tener una unidad en almacén por unidad de tiempo). Coste de adquisición. Corresponde al importe pagado por las materias compradas. Sólo se considera este coste cuando el precio unitario de los productos depende del tamaño del pedido, ya que en caso contrario no es diferencial.
De las diversas medidas de rendimiento de los sistemas de inventario, a la que más atención por lo general se le presta es a los costes en que se incurre para mantener los inventarios. Por ejemplo, un sistema de control de inventarios muy común clasifica el inventario por su volumen en términos de dinero, con el objeto implícito de aislar aquellos artículos que mantienen ociosa una cantidad grande de dinero. Debido a que aparece en casi todas las empresas, el estudio de los
métodos de control de inventarios se inicia con el sistema ABC orientado al coste de mantener inventarios, lo cual es abordado en el siguiente apartado.
La planeación y el control de inventarios requiere de interacciones entre los tres objetivos principales del sistema: servicio al cliente, inversión en inventarios y eficiencia en la producción. Siempre existen los costes implícitos o explícitos que se relacionan con estos objetivos, independientemente de si son o no susceptibles de ser cuantificados con exactitud. Los costes de llevar o mantener los inventarios son relevantes en cuanto a la decisión de qué cantidad hay que pedir y cuándo. Representan flujos de efectivo a futuro que se modificarán en función de las decisiones que se relacionan con mantener mayores o menores inventarios. Los costes de habilitación, preparación o costes de pedido varían en dependencia de la frecuencia con que se hacen los pedidos, deben tomarse en cuenta al tomar las decisiones referentes al inventario. Los costes de escasez o de rotura de inventario, se plantea que es casi imposible cuantificar o medir los costes de agotar existencias. Las existencias se agotan cuando un cliente demanda un artículo cuyas existencias no son suficientes para satisfacer la demanda. Los costes de adquisición se corresponden con el importe pagado por las materias compradas. Sólo se considera este coste cuando el precio unitario de los productos depende del tamaño del pedido, ya que en caso contrario no es diferencial.
3.6. Distribución de inventarios por valor. Sistema ABC Lo que se conoce como la curva de Pareto o la clasificación ABC, no es más que una extrapolación a otros ámbitos de lo que el científico italiano Alfredo Pareto, observó repetidamente al analizar la distribución de la riqueza en distintos países: la mayor parte de la riqueza está concentrada en un número pequeño de personas. Este mismo principio se mantiene en una gran variedad de situaciones en la empresa, siendo una de ellas la distribución valorada de los inventarios. No todos los clientes ni los items tienen la misma importancia. El sistema ABC de planeación de inventarios reconoce que a un rango de 15 - 20% de los items les
corresponde el 80% del valor en dinero del inventario. Para ilustrar lo antes expuesto considere el siguiente caso:
ITEM DEMANDA ANUAL COSTE VOLUMEN EN DINERO 1
5,000
$2
$10,000
2
1,000
$2
$2,000
3
10,000
$2
$80,000
4
5,000
$2
$5,000
5
1,500
$2
$3,000 $100,000
Al clasificarlas por volumen de dinero, se obtiene:
IDENTIFICACIÓN ITEM
VOLUMEN EN DINERO
% ITEMS
PORCENTAJE DE VOLUMEN TOTAL EN DINERO
A
3
$80,000
20
80%
B
1
$10,000
20
10%
B
4
$5,000
20
5%
C
5
$3,000
20
3%
C
2
$2,000
20
2%
De forma gráfica, el sistema ABC puede visualizarse tal como se muestra en la figura 3.1:
Figura 3.1: Diagrama de Pareto para categorizar los productos en inventario. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Por lo regular, en el sistema ABC se seleccionan entre 15 y 20% de los artículos, aquellos que representan 80% del valor en dinero, como artículos A. En este caso,
el Item 3 será un artículo A. Después, entre 35 y 40% de los artículos constituyen la categoría B, a la que corresponde 15% del total. En este caso, los items 1 y 4 se convertirán en artículos B. El resto son artículos C. Este patrón se repite una y otra vez en muchas compañías: A = 15 - 20% del valor de items/80%, B = 35 - 40% del valor de Items/ 15%, y C = 40 - 50% del valor de Items/5 - 10%. Cuando los fines que se persiguen son el pronóstico, el control de inventarios y la programación, los administradores inteligentes vigilan personalmente los artículos de la categoría A. Ningún sistema automático de pronósticos o de control de inventarios será capaz de manejar estos artículos sin la intervención continua de los administradores. ¿Qué tipo de control debe ejercerse al implantar un sistema de control de inventarios? ¿Cuáles son las interacciones entre el coste que implica controlar el sistema y los beneficios potenciales que se obtienen del sistema de control? Dando respuesta a las anteriores interrogantes se considera que cuando las compañías manejan cientos de artículos en el sistema de inventarios, no es necesario dar el mismo grado de atención a todos ellos. El análisis ABC ofrece una ponderación de estos ya aplicar el sistema de gestión adecuado para cada caso. Debido a que los artículos comprendidos en la categoría A son costosos y constituyen una proporción significativa del ingreso anual, resulta muy importante establecer una política óptima que reduzca al mínimo la inversión en los artículos que pertenezcan a dicha categoría. Por ejemplo, a estos artículos hay que darles seguimiento continuo en tanto se adoptan procedimientos más complejos para elaborar pronósticos. También pueden utilizarse grandes lotes para los artículos de la categoría C, a fin de reducir al mínimo la frecuencia con que se hacen los pedidos en tanto se ejerce un grado mínimo de control. Al manejar los artículos que pertenecen a la categoría B, debe aplicarse el criterio siguiente. Por lo general, algunos de estos artículos se tratan como si fueran de categoría A mientras que el resto se maneja como artículos de categoría C. Esto equivale a clasificar todos los artículos en un tipo de sistema de clasificación AB en lugar de uno ABC. Los artículos que pertenecen a la categoría B pueden revisarse en forma periódica y pueden pedirse por grupos en lugar de hacerlo individualmente. Conforme se implantan sistemas informatizados de control de inventarios, es posible obtener, incurriendo en menos gastos, registros exactos y puntuales de todos los artículos. En situaciones en las que se instalan estos sistemas de control de inventarios para todos los artículos, el sistema de clasificación ABC pasa a segundo plano.
La curva de Pareto o la clasificación ABC, no es más que una extrapolación a otros ámbitos de lo que el científico italiano Alfredo Pareto, observó repetidamente al analizar la distribución de la riqueza en distintos países: la mayor parte de la riqueza está concentrada en un número pequeño de personas. Este mismo principio se mantiene en una gran variedad de situaciones en la empresa, siendo una de ellas la distribución valorada de los inventarios. Por lo regular, en el sistema ABC se seleccionan entre 15 y 20% de los artículos, aquellos que representan 80% del valor en dinero, como artículos A. Cuando los fines que se persiguen son el pronóstico, el control de inventarios y la programación, los administradores inteligentes vigilan personalmente los artículos de la categoría A. Conforme se implantan sistemas informatizados de control de inventarios, es posible obtener, incurriendo en menos gastos, registros exactos y puntuales de todos los artículos. En situaciones en las que se instalan estos sistemas de control de inventarios para todos los artículos, el sistema de clasificación ABC pasa a segundo plano.
3.7. Sistemas de inventarios Una vez que se conocen los costes de inventario que están implicados y la clasificación ABC de estos, se está en condiciones de estudiar los sistemas de inventario diseñados para manejar uno u otro tipo de la manera más económica. Como puede intuirse, se necesitarán distintos sistemas de gestión de inventarios para cada una de las categorías de artículos previstas. Las decisiones fundamentales relacionadas con la administración de inventarios son:
¿Cuándo hacer los pedidos?
¿Qué cantidad pedir?
Para responder a estas preguntas, se debe contar con pronósticos de ventas acertados (o planes de producción fundamentados en dichos pronósticos) y la situación del inventario en el momento de la decisión. La atención se centrará en las preguntas respecto a cuándo y cuánto con sistemas muy sencillos. Si bien en la práctica no es común encontrarse con los sistemas más elementales, comprenderlos permite trabajar con los modelos más complejos. En los sistemas de inventario que operan en condiciones de certidumbre, la demanda se considera fija para una cantidad específica. Una vez que se
comprenden estos sistemas, pueden modificarse para tornar en cuenta la incertidumbre. Para facilitar el estudio de un sistema básico de inventario se asume condiciones ideales como que la demanda es constante en el tiempo, la reposición es completa e instantánea, el tiempo de suministro (compra/fabricación) es fijo, el precio unitario es lineal e independiente del tamaño del pedido y se considera imposible una rotura de inventario. De la definición de estas variables ideales, existen dos: la demanda y el tiempo de suministro que tienen un grado de incertidumbre (varianza). La incorporación de la varianza de estas dos variables dentro del modelo, lo convierten en estocástico o probabilístico; cuestión que se analizará posteriormente dentro de este capítulo. En los siguientes apartados se detallarán algunos de los sistemas de inventarios que resultan de interés para el tema que se aborda en este material.
3.7.1. Sistema básico de cantidad económica de pedido (EOQ) Para el desarrollo de los cálculos que siguen se usará la siguiente notación: Q: Lote de pedido (cantidad a pedir, en unidades). A: Coste de habilitación, preparación o lanzamiento de un pedido ($). v: Valor unitario del producto ($). r: Tasa representativa del coste de mantenimiento de inventario. H= v·r Coste de mantenimiento de inventario ($/unid.*tiempo) D: Tasa de demanda (unidades/tiempo). Es importante mantener una homogeneidad en las unidades anteriores, así si la demanda D está considerada en unidades/ año, la tasa r de mantenimiento de inventario deberá estar en forma anual. Como es fácil concluir de este primer modelo simple, se está considerando solamente el problema de lotificación, por lo que se analizará el tamaño de los pedidos de compra (o fabricación).
La figura 3.2 muestra una posible evolución del nivel de inventario. Nótese que al ser un modelo determinista básico y el plazo de entrega instantáneo, se deberá esperar a que el nivel de inventario sea cero antes de lanzar un pedido.
Figura 3.2: Evolución del nivel de inventario bajo el sistema de Lote Económico de Pedido (EOQ). Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Cuando se lance un pedido, la cantidad será Q y se incorporará inmediatamente al inventario. El número de pedidos en el período considerado será D/Q y por tanto el coste de habilitación en este período viene dado por:
De acuerdo con las consideraciones iniciales, en este punto no se considerará un coste de rotura de inventario ni el coste proveniente de la adquisición al ser considerado como constante. Para el análisis se considera únicamente los costes que varían en función de Q; de esta manera se tiene que el coste total estará dado por:
Si se grafican estas ecuaciones se obtiene la figura 3.3 donde se puede apreciar que el coste de habilitación disminuye al aumentar el tamaño del lote (al reducirse el número de pedidos), sucediendo lo contrario con el coste de mantenimiento (al ser el lote mayor se consumirá en mayor tiempo y por esto el inventario medio aumenta). Al ser el coste total la suma de ambos, hay un punto donde este se hace mínimo (coincidente con la intersección del coste de habilitación y mantenimiento, como se demostrará posteriormente); este punto determina el tamaño de lote económico de pedido (Q*).
Figura 3.3: Representación gráfica de costes de la gestión de inventarios. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Matemáticamente se puede llegar a la determinación del valor óptimo de Q desde el punto de vista de costes, basta con derivar la función de coste total e igualarla a cero para obtener en valor mínimo correspondiente a Q*.
Si se reemplaza el valor de Q* en la fórmula del Coste Total Variable (en adelante Coste Total- CT) se puede llegar a determinar el coste total bajo condiciones óptimas (CT*):
De lo que se deduce que en el punto de coste mínimo los costes de habilitación y mantenimiento coinciden, demostrándose la afirmación anterior.
Ejemplo 3.1 (Tomado de McLeavey, Narasimhan y Billington. Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Prentice Hall . Segunda Edición). Suponga que la demanda anual de un artículo es D=10000 unidades. Se considerará un régimen de trabajo con semanas de cinco días hábiles y dos semanas de vacaciones en julio, lo que arroja un año de 250 días hábiles. De esta manera, la demanda diaria será: d=10000/250=40unid./día. Además, los costes anuales por mantener inventarios (r) equivalen a 40% del coste del artículo valorizado en v=$10, obteniendo H=0,4* $10=$4/unid./año. Los costes de habilitación son A=$500/habilitación. ¿Cuándo y cuánto debe fabricar la compañía?
Teniendo las estimaciones de costes de habilitación y mantenimiento de inventario resulta posible calcular el lote económico para la demanda anual prevista:
El número de pedidos en el año será: D/Q = 10000/1581 = 6 pedidos/año aproximadamente. Se efectuarán pedidos cada Q/D*250 días = 39.5 días. El coste total mínimo obtenido será:
Teniendo en cuenta que para la situación óptima el CH es igual al CI, el coste total se podría calcular duplicando cualquiera de ellos:
3.7.2. Análisis de sensibilidad El resultado obtenido en el modelo anterior es válido para unos valores particulares de D, v, r y A. No obstante, estos valores son en la mayoría de los caso s muy difíciles de determinar, por lo que al aplicar la fórmula del lote económico se emplean generalmente estimaciones. Es lógico pues preguntarse cuál es la variación del coste total del inventario frente a errores en la estimación de estos parámetros. A este análisis se le denomina análisis de sensibilidad. García Valle (2005) valora que sean D, H y A los valores reales de los parámetros antes indicados y De, He y Ae las correspondientes estimaciones de los mismos parámetros. Se definen los siguientes errores: XD = De/D = demanda estimada/demanda real. XH = He/H = coste de mantenimiento estimado/coste de mantenimiento actual. XA = Ae/A = coste de habilitación estimado/coste de habilitación actual.
Sean Q* (3.3) y CT* (3.4) la cantidad económica y el coste total óptimo. Con los valores estimados, se obtiene:
Para estudiar el efecto de cada uno de los errores de los parámetros, dos de los errores se igualan a 1 y se hace variar el tercero. Así, el efecto de los distintos errores quedan definidos por:
De esta forma, un error del 20% en H causa un error en Q* de -8,8%. Un error en D o A del 40%, produce un error de 18,3%. Corresponde ahora analizar la influencia de estos errores en el coste total variable:
y como para la situación óptima CH = CI = CT*/2, se tiene:
Con esto se puede deducir que la influencia de los errores en cualquiera de los parámetros queda aún más atenuada que para el caso de Q. Variaciones de 100% en uno de ellos da lugar a un incremento del CT de sólo 6,1%.
Por otro parte hay que destacar que el coste total es más susceptible a los errores negativos que a los errores positivos por lo que conviene excederse en las estimaciones más que ser conservador.
Las decisiones fundamentales relacionadas con la administración de inventarios están relacionadas con las siguientes preguntas:
- ¿Cuándo hacer los pedidos? - ¿Qué cantidad pedir?
Para responder las preguntas anteriores, se debe contar con pronósticos de ventas acertados (o planes de producción fundamentados en dichos pronósticos) y la la situación del inventario en el momento de la decisión. En el sistema básico de cantidad económica de pedido (EOQ) se considera solamente el problema de lotificación, por lo que se analiza el tamaño de los pedidos de compra (o fabricación). Este al ser un modelo determinista básico y el plazo de entrega instantáneo, se deberá esperar a que el nivel de inventario sea cero antes de lanzar un pedido.
3.8. Variación de las hipótesis ideales de partida Al inicio del modelo se plantearon las siguientes consideraciones ideales:
Reposición Instantánea.
Precio unitario lineal e independiente del tamaño del pedido.
No existe posibilidad de rotura de inventario.
Reposición no instantánea.
Demanda y tiempo de suministro constantes.
En los apartados siguientes se expondrán las variaciones pertinentes al modelo ideal inicial, dando solución a cada una de las consideraciones antes enumeradas.
3.8.1. Reposición instantánea Es evidente que dentro de la cadena de suministros, el hecho de que un proveedor disponga una reposición en el mismo instante que recibe el pedido es muy poco probable, normalmente tendrá previsto y de acuerdo con el cliente, un plazo de tiempo para dicha entrega. A este período de tiempo se le denomina plazo de entrega o tiempo de suministro (tiempo que transcurre entre que el cliente emite el pedido y lo recibe). Para evitar que en el inventario exista déficit durante este plazo, se procura hacer el pedido con una antelación suficiente para que este llegue justamente en el momento que el inventario se agota. ¿Cuándo emitir entonces el pedido? Si el tiempo de suministro previsto es ts, se emitirá el pedido cuando el nivel de inventario llegue al denominado Nivel de Reposición (NR) o Punto de Reorden (ROP-siglas en inglés). Este nivel de reposición estará dado por:
Gráficamente, el Nivel de Reposición se puede representar como se muestra en la figura 3.4:
Figura 3.4: Representación gráfica del Nivel de Reposición (NR). Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Ejemplo 3.2 Siguiendo los datos del ejemplo 3.1 y suponiendo que el tiempo de suministro del proveedor (ts) es de 5 días, el NR = 5 días * 40 unid./día = 200 unidades; es decir, cuando el inventario llegue a 200 unidades, se debe lanzar una orden por una cantidad Q*.
3.8.2. Variación del precio unitario
Es práctica común en las transacciones comerciales que cuando se adquiere una mayor cantidad de productos por cada pedido, se logren negociaciones con proveedores más convenientes desde el punto de vista de precios. Es de suponer un descuento por unidad cuando la cantidad Q del pedido supera unos rangos establecidos de previo acuerdo entre proveedor y cliente. Considérese el tipo más común de descuento por cantidad, aquel en que todas las unidades tienen el mismo precio pero este varía en función del total del tamaño del lote. Suponiendo que para el artículo en cuestión existen las variaciones de precios siguientes:
CANTIDAD
PRECIO
Menos de Q0
v0
Entre Q0 y Q1
v1
Entre Q1 y Q2
v2
Más de Q2
v3
A diferencia del modelo básico donde se consideraba constante el precio unitario, en este caso el coste de adquisición va a ser relevante, ya que el tamaño del lote influye sobre el coste por unidad. Por este motivo, al calcular la función de coste total se tendrá en cuenta este coste de adquisición, con lo que resultará una función discontinua en los puntos donde el precio cambia. La función de coste total a considerar en este caso es:
La figura 3.5 muestra la forma típica de la función del coste total para el caso de descuentos por cantidad. Puede apreciarse en la misma la existencia de discontinuidades en los puntos de variación de precio. Obsérvese que aunque cada una de las cuatro funciones puede ser evaluada para cualquier valor de Q, sólo tiene sentido dentro de su intervalo de especificación. Así el óptimo puede coincidir bien con el óptimo de una de las funciones (si está dentro del intervalo especificado) o bien con uno de los puntos de discontinuidad.
Figura 3.5: Comportamiento del coste total considerando descuentos por cantidad. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Ejemplo 3.3 Suponiendo que las cantidades menores o iguales a 1000 pueden costar v 1=$12; aquellas por arriba de 1000, pero menores o iguales a 4000, quizá cuesten v 2 =$10 y aquellas superiores a 4000 pueden costar v 3 =$8. Entonces, ¿cuál debe ser la cantidad de nuestro pedido? A partir de lo ya expuesto en el ejemplo 3.1, se conoce que la Cantidad Económica de Pedido (EOQ) para un precio de $10 es 1581, cantidad que se encuentra dentro del rango de factibilidad de dicho precio (v 2). ¿Se debe tomar esta cantidad o evaluar los otros precios y su implicancia en el Coste Total, el cual es la variable de decisión? Realizando una comparación del Coste Total para cada precio, para lo cual, previamente se debe calcular el EOQ relativo cada precio. Para el precio v1=12 el lote económico será:
Este lote no cae dentro del rango de factibilidad para el precio v1 ya que es mayor de 1000 unidades; en este caso, para tener acceso a dicho precio, lo máximo que puede pedirse son 1000 unidades. Bajo estas consideraciones, el coste total correspondiente será:
Para el precio de v2=10 el lote económico será:
Este lote cae dentro del rango de factibilidad para el precio v 2, en este caso, el coste total correspondiente será:
Para el precio de v3=8 el lote económico será: Este lote no cae dentro del rango de factibilidad para el precio v 3 ya que es menor que 4000; en este caso, para tener acceso al dicho precio, lo mínimo que puede pedirse son 4001 unidades. Bajo estas consideraciones, el coste total será:
Luego de realizado este análisis, se puede concluir que la mejor alternativa es comprar en lotes mayores a 4000 unidades, a un precio de $8 la unidad. Generalizando el ejemplo se muestra el siguiente procedimiento para la selección de la mejor opción de compra:
Paso 1: Calcule el EOQ para el precio más económico. Si la cantidad no responde al rango para el cual se puede obtener dicho precio, evalúe el coste total del límite inferior y proceda al Paso 2. En caso contrario evalúe el coste relevante total para el EOQ obtenido, que será el adecuado y finalice el proceso. Paso 2: Calcule el EOQ para el precio inmediato superior. Si la cantidad no responde al rango para el cual se puede obtener dicho precio, evalúe el coste total del límite mas cercano del rango y repita el paso 2 para el siguiente precio. En caso contrario evalúe el coste total para el EOQ obtenido y continúe el proceso con los demás precios. Paso 3: La EOQ corresponderá a la que presente el coste relevante total más bajo.
3.8.3. Lote económico con escasez
La rotura de inventarios puede tener como efecto dos consecuencias: en el peor de los casos se puede perder la venta y el cliente, en caso contrario puede que el cliente esté dispuesto a esperar un tiempo para ser abastecido con lo que la escasez se convierte en pedidos pendientes. El coste de esta situación es variable dependiendo de las consecuencias antes indicadas. Si a estos pedidos se les fija un precio de $K/unid/año, debe determinarse ¿Cuántos pedidos pendientes se permitirán por cada ciclo de tiempo? En un sentido, los pedidos pendientes representan un inventario negativo. Si se hacen pedidos en lotes de Q y se permite (Q-V) pedidos pendientes por ciclo, el promedio de pedidos pendientes será (Q-V)/2, al igual que el inventario promedio será V/2. En la figura 3.6 se representa esta situación.
Figura 3.6: Modelo de Lote Económico con pedidos pendientes. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
El coste total relevante para este caso, incluirá el coste de habilitación, el coste de mantenimiento de inventario y el coste de pedidos pendientes. De esta manera resultará posible determinar el tamaño de EOQ considerando los costes mínimos relevantes totales. Para este fin y considerando el tiempo t 1 como el tiempo durante el cual hay inventario y t 2 durante el cual hay pedidos pendientes, se empezará calculando el Coste Total para un ciclo:
donde:
Reemplazando t1 y t2 en la ecuación de CT y multiplicándola por el número de ciclos (D/ Q), se tiene:
Multiplicando por D/Q ciclos:
Derivando CT en función de Q, se obtiene la ecuación de EOQ con pedidos pendientes:
Puede observarse que la inclusión del coste K aumenta la cantidad económica de pedido, pero también resulta un inventario medio menor. Cuando el coste K tiende a infinito, entonces Q* = V* y Q* coincide por el valor obtenido en 3.3. Análogamente, cuando K es cero, entonces V* es cero y todos son pedidos pendientes, es decir, el inventario medio es cero. Para el caso, el Nivel de Reposición se obtiene mediante la expresión:
El nivel de reposición puede ser negativo si la demanda en el tiempo de suministro es menor que los pedidos pendientes; en esta situación no se haría un pedido hasta que se tuviese un cierto número de pedidos de clientes sin servir. Una información importante cuando se tiene una política de pedidos pendientes es el retraso máximo en servir un pedido. Si se denomina R max a este valor, se tiene:
Ejemplo 3.4 Suponiendo que en el ejemplo 3.1 se contempla un coste de escasez K=1, el comportamiento del modelo será de la siguiente manera:
El nivel de reposición resulta ser:
El retraso máximo sería:
3.8.4. Reposición no instantánea El modelo EOQ básico (Q) supone que la cantidad "total" del lote se entrega una vez que ha transcurrido el tiempo de suministro fijado. No obstante, en algunas situaciones, generalmente de fabricación, el término tiempo de espera quizá indique la recepción de los primeros artículos que salieron de la corrida de producción. Para este caso el inventario durante el período de fabricación del artículo se incrementa a un ritmo dado por la diferencia entre las tasas de producción y demanda; una vez transcurrido el período de fabricación (t p) el inventario del artículo disminuye al ritmo marcado por la demanda. A este modelo se le denomina tradicionalmente Lote Económico de Fabricación (Q f ) por lo que se empleará esta denominación de ahora en adelante. Estas consideraciones pueden ser aplicadas también a los casos de abastecimiento donde los proveedores no entregan el pedido en forma instantánea sino a un ritmo que necesariamente debe ser mayor a la tasa de consumo del cliente para no caer en rotura de inventario. La representación gráfica de este modelo se muestra en la figura 3.7.
Figura 3.7: Modelo de Lote Económico de Fabricación. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Como se aprecia en la figura, durante el tiempo de fabricación (t p) se dan simultáneamente el abastecimiento (a una tasa p) y el consumo (a una tasa d), por lo que el inventario máximo (IM) llegará al valor menor que Q f (considerando (considerando necesariamente que siempre p > d). De esta manera el inventario medio y el coste de mantenimiento serán menores. Para calcular el lote económico de fabricación (Q f ) considérese el inventario medio igual a IM/2 y la formulación quedaría de la siguiente manera: IM = (p - d)·t p tp = Qf /p, /p, entonces: IM = (1-d/p)·Q f Utilizando la misma deducción que para Q, y con base en el coste total mínimo, la cantidad económica de fabricación sería igual a:
3.8.5. Demanda y tiempo de suministro Existen múltiples variables que aumentan el riesgo y la incertidumbre en el sistema de inventario, aunque las más importantes son las variaciones de la demanda y las variaciones del tiempo de suministro. En una situación de este tipo, los inventarios en los almacenes cumplirán al menos dos funciones: 1. El inventario de lote, suponiendo que los pedidos se efectúen en lotes. 2. El inventario de seguridad que se sumará al de lote y está destinado únicamente a absorber la variabilidad. En este punto, existen dos criterios de cara a la determinación de las cantidades a almacenar como inventario de seguridad: el criterio de minimización del coste total (similar al que se ha utilizado en los apartados apar tados anteriores) y el Nivel de Servicio. Se entiende por nivel de servicio una medida de la bondad con que el inventario de seguridad se espera cumpla con su misión. Una posible medida a usar puede ser la fracción de clientes satisfechos sobre el total de clientes, otra posible
medida del nivel de servicio podría considerarse la fracción de unidades servidas sobre las solicitadas. Hay que destacar que un adecuado nivel de servicio no necesariamente exige la tenencia del producto cuando es requerido por el cliente, sino que el plazo en el cual se le pueda servir sea adecuado y competitivo respecto a lo que ofrecen otros proveedores. En este sentido, es conveniente que la empresa defina previamente el nivel de servicio deseado como un equilibrio entre el coste de no tener el producto (en el momento o durante un tiempo aceptable), versus tenerlo siempre y el coste de mantenimiento que esto exige. Como se puede apreciar en la figura 3.8, mediante la mejora de los procesos y el control de la incertidumbre, se debe lograr que la curva de nivel de servicio sea lo más tangencial a los ejes; esto indica la necesidad de un menor inventario de seguridad para brindar un mayor servicio.
Figura 3.8: Curvas de nivel de servicio. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Los inventarios de seguridad son necesarios porque las previsiones o estimaciones no son perfectas y los proveedores incumplen en ocasiones con el envío a tiempo los artículos. Por este motivo debe existir una protección contra las dos siguientes situaciones: 1. Una demanda mayor de la prevista durante el tiempo de suministro (ver f igura 3.9).
Figura 3.9: Rotura de inventario por aumento de demanda. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
2. Un tiempo de suministro mayor del previsto (ver figura 3.10).
Figura 3.10: Rotura de inventario por aumento del tiem po de suministro. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Es importante destacar que la incertidumbre que hay que controlar es la que pueda ocurrir luego de emitir la orden de compra o fabricación, ya que luego de emitida es imposible tomar alguna medida para su control que implica una rotura de inventario, a no ser una compra o corrida de emergencia, con los costes adicionales que esto implica. El inventario de seguridad esta permanentemente presente y debe considerarse dentro del inventario regular en cuanto a su rotación. Por este motivo, además del inventario medio calculado para el caso determinista (Q/2) debe añadirse el Is para el cálculo del nuevo Nivel de Reposición (Q/2 + Is). 3.8.5.1. Cálculo del inventario de seguridad
Es de suponer que tanto la demanda y el tiempo de suministro son variables aleatorias y su variabilidad se da en forma simultánea. Sea µE el consumo medio durante el tiempo de suministro t s. Si Di es la demanda durante el período i, entonces el valor esperado del consumo durante el t s será:
de donde se deduce que:
Siendo el Nivel de Reposición definido como:
El inventario de seguridad se calcula en función del nivel de servicio que se desee, o lo que es lo mismo la probabilidad de rotura (p*) que se desee tener (NS = 1 p*). Fijada esta probabilidad, se puede afirmar que ocurrirá una rotura cuando el consumo estimado durante el tiempo de suministro (E) sea mayor al nivel de reposición (NR). El consumo estimado durante el tiempo de suministro no sólo se refiere al ocasionado por una mayor demanda prevista, sino también por una posible demora en la reposición:
Donde Z es el valor tipificado en la curva de distribución normal N (0,1) para una probabilidad igual a p*. En cualquier caso, conociendo la distribución de E se puede calcular la constante k tal que P (Z*k) = p*.
Por lo que se deduce que:
Siendo el Is = k • σ E
Ejemplo 3.5 (Tomado de García del Valle, 2006) Un hospital está cambiando de suministradores para un artículo con un coste de posesión H = $100. Se piensa hacer 4 pedidos en el año y tener un nivel de servicio de una rotura de inventario cada tres años. La demanda y el tiempo de suministro es variable de acuerdo con la siguiente distribución:
Demanda
µ
s
40
5,477
Tiempo de suministro 14,83 5,913
La distribución del consumo esperado durante el tiempo de suministro será E = N(µE, σE), donde:
El nivel de servicio deseado (NS) es igual a 1-p*, siendo p*: p* = (1/3)/4 = 0,0825 por lo tanto NS = 1 - p* = 91,75% (k = 1,39 en N[0,1]) NR = 593 + 1,39*237,5 = 593 + 330 = 923 unidades de las cuales 330 son inventario de seguridad (Is).
Se denomina plazo de entrega o tiempo de suministro al periodo de tiempo que transcurre entre que el cliente emite el pedido y lo recibe). Para evitar que en el inventario exista déficit durante este plazo, se procura hacer el pedido con una antelación suficiente para que este llegue justamente en el momento que el inventario se agota. Constituye una práctica común en las transacciones comerciales que cuando se adquiere una mayor cantidad de productos por cada pedido, se logren negociaciones con proveedores más convenientes desde el punto de vista de precios. Esto supone un descuento por unidad cuando la cantidad Q del pedido supera unos rangos establecidos de previo acuerdo entre proveedor y cliente. La rotura de inventarios puede tener como efecto dos consecuencias: en el peor de los casos se puede perder la venta y el cliente, en caso contrario puede que el cliente esté dispuesto a esperar un tiempo para ser abastecido con lo que la escasez se convierte en pedidos pendientes. El coste de esta situación es variable dependiendo de las consecuencias antes indicadas. El modelo EOQ básico (Q) supone que la cantidad "total" del lote se entrega una vez que ha transcurrido el tiempo de suministro fijado. No obstante, en algunas situaciones, generalmente de fabricación, el término tiempo de espera quizá indique la recepción de los primeros artículos que salieron de la corrida de producción. Para este caso el inventario durante el período de fabricación del artículo se incrementa a un ritmo dado por la diferencia entre las tasas de producción y demanda; una vez transcurrido el período de fabricación (tp) el inventario del artículo disminuye al ritmo marcado por la demanda. A este
modelo se le denomina tradicionalmente Lote Económico de Fabricación (Q f ). ). Existen múltiples variables que aumentan el riesgo y la incertidumbre en el sistema de inventario, aunque las más importantes son las variaciones de la demanda y las variaciones del tiempo de suministro. El inventario de seguridad se calcula en función del nivel de servicio que se desee, o lo que es lo mismo la probabilidad de rotura (p*) que se desee tener (NS = 1 p*).
3.9. Abastecimiento de pedidos simultáneos En práctica cotidiana del ámbito empresarial, en pocas ocasiones ocurre que una empresa administre un solo artículo o que cada artículo sea abastecido por un proveedor específico. La tendencia mundial es a tener menor cantidad de proveedores y relaciones muy estables y de largo plazo con ellos; filosofías como el JIT y otras así lo exigen, además de buscar ganancias compartidas a lo largo de la cadena de abastecimientos. Dada esta realidad, es fácil pensar que un proveedor sea capaz de abastecer varios artículos simultáneamente a una organización; independientemente de las características de costes y demandas tan disímiles que puedan tener cada uno de estos artículos. La pregunta lógica ante esta realidad es: ¿Cómo gestionar los pedidos simultáneos al menor coste posible? La respuesta no está en una gestión económica individualizada de cada producto ya que sería inmanejable la gestión de cantidades, frecuencias y costes de pedidos tan diferentes entre unos y otros, así que ¿Cuál debe ser la frecuencia y el tamaño de los pedidos globales a un proveedor, de tal manera de minimizar el coste total de inventario y de gestión de pedidos?; esto es lo que se pretende abordar a continuación.
3.9.1. Ventajas económicas de los pedidos simultáneos Los pedidos simultáneos, también denominados reabastecimiento conjunto, pueden presentarse ya sea cuando una empresa compra distintos artículos a un vendedor externo, o bien, cuando los fabrica simultáneamente a nivel interno. Un grupo de artículos que pertenecen a la misma familia puede requerir de una planeación común, por lo que en muchas situaciones quizá sea posible que un
cierto número de artículos compartan el coste fijo relacionado con la habilitación de un pedido o la planificación y preparación de las instalaciones para el procesamiento de un determinado lote de producción. En muchos casos, combinar cantidades de pedidos de varios artículos simultáneamente, otorga a la empresa la posibilidad de reducir sus costes de envío, obtener descuentos con base en el volumen de la compra, o ambos. En general, el coste fijo relacionado con la compra de varios artículos a un solo proveedor es independiente del número de artículos de cada tipo que se adquieren en un pedido determinado. Este coste es similar al coste de preparación en el que se incurre al fabricar diferentes artículos en una misma instalación; al agrupar familias de estos artículos, se podría lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad y reducir los costes al evitar preparaciones innecesarias. Por consiguiente, es necesario decidir cuánto se necesita fabricar, o comprar, de cada artículo durante un proceso de preparación o pedido específico. Para esto es necesario cuantificar la cantidad de cada artículo en unidades comunes que puedan agregarse: Unidades monetarias. Para esto, las variables de decisión a ponderar tiene que ver con:
El valor en dinero o la cantidad de artículos de cada tipo que se piden durante cada ciclo. El valor total en dinero de las cantidades de todos los artículos que se piden durante cada ciclo. La frecuencia con que se piden estos artículos simultáneamente.
Se trabajará con un modelo determinístico en el que se suponen específicas las demandas, los tiempos de espera, los costes de habilitación (costes de hacer un pedido) y el coste porcentual de mantener inventarios con respecto a todos los artículos. Se evaluarán dos modelos determinísticos: el primero denominado de ciclo común porque considera que todos los artículos de la familia se piden cada vez que se hace un pedido (en cada ciclo), de esta manera se sacrifican las cantidades económicas de cada artículo (coste de inventario) versus una menor cantidad de pedidos. En el segundo modelo se intenta afinar los tiempos de ciclo de cada artículo individual como múltiplo de un tiempo de ciclo máximo, como vía para reducir aún más los costes totales de gestión; en este segundo modelo ya no se piden todos los artículos cada ciclo sino según el tiempo de ciclo de cada uno, de esta manera se busca el menor coste de inventario por producto versus una mayor cantidad de pedidos.
3.9.2. Modelo de ciclo común
El objetivo de cualquier modelo de pedidos simultáneos es reducir al mínimo los costes totales relevantes para un grupo de artículos que se fabrican o compran en conjunto. Estos costes relevantes incluyen el coste de preparación y los costes de mantener inventarios; en consecuencia, los modelos determinan las cantidades económicas de pedido (o de producción), para un grupo de artículos, intentando reducir al máximo los costes totales de inventarios y habilitaciones (preparaciones) por periodo. Una vez que se determina el valor óptimo de un grupo de artículos, este se prorratea proporcionalmente con el valor individual para determinar las cantidades de cada uno de ellos. Se definen previamente los siguientes conceptos:
A = coste fijo de habilitación (preparación) de pedir un grupo de artículos.
Ai = coste fijo marginal de habilitar el pedido de un artículo artículo adicional i.
D($) = valor monetario de la demanda anual de todos los artículos del grupo pedido.
Di($) = valor monetario de la demanda anual del artículo i del grupo pedido.
vi = coste unitario del artículo i.
Di = demanda anual del artículo i en unidades.
r = cargo porcentual por mantener inventarios durante un año.
Q($) = valor monetario de todos los artículos que se piden durante un ciclo.
Qi($) = valor monetario del artículo i que se pide durante un ciclo.
Qi = unidades del artículo i que se piden durante un ciclo.
N = número de ciclos por año.
T = tiempo de cada ciclo (en años).
De las definiciones anteriores se pueden deducir las siguientes relaciones: El valor total monetario de todos los artículos que se piden a lo largo de un año es la suma del valor monetario anual de los artículos individuales. D($) = Di($) El valor total monetario de todos los artículos que se piden durante un ciclo es la suma del valor monetario de los artículos individuales que se piden por ciclo. Q($) = Qi($)
El valor anual monetario del artículo i que se pide es también igual al valor monetario de los artículos que se piden por ciclo multiplicado por el número de ciclos al año. Di($) = N*Qi($) El número de unidades de demanda por año respecto al artículo i es también igual al valor anual monetario del uso del artículo, dividido entre el coste unitario del artículo i. Di = Di($)/vi De manera análoga, el número de las unidades del artículo i que se pide durante el cielo es igual al valor monetario del artículo i que se pidió durante el ciclo, dividido entre el coste unitario del artículo i. Q = Qi($)/vi El tiempo que transcurre entre pedidos puede obtenerse a partir de las relaciones siguientes: T = 1/N = Q ($)/D($) = Q i ($)/Di($) Dado que hacer un pedido conjunto implica un coste fijo A y un coste fijo marginal por cada artículo individualmente, puede afirmarse que el coste fijo total de habilitación de un pedido conjunto de artículos es: [A + A i($)]. Si se tienen N pedidos en el año, el coste fijo anual de habilitación sería: N [A + A i ($)]. El coste promedio anual de mantenimiento de inventarios es: r (Q($)/2). El coste anual total según la teoría tradicional del lote económico sería: N [A + A i ($)] + r (Q($)/2). De la misma manera, se obtiene el tamaño de lote que proporciona el menor coste anual total con la primera derivada de la ecuación anterior:
La fórmula del lote económico en valor monetario para un grupo de artículos es similar a la que corresponde a un artículo independiente. Una vez que se determina el valor monetario de todos los artículos comprendidos en el grupo, puede calcularse el valor monetario de cada artículo individual, i, por una simple repartición proporcional en función de la demanda anual monetaria de cada artículo respecto a la demanda anual monetaria total: Qi($) = Q($) [Di($)/D($)] El número de unidades del artículo i se puede calcular si se divide el valor monetario del lote entre el valor unitario de i: Q¡ = Q($)/vi El problema siguiente que tiene como fuente a McLeavey et al. (1998), ilustra los cálculos implícitos en este modelo.
Ejemplo 3.6 La compañía de artículos deportivos Iowa Abe le realiza un pedido de cinco tipos diferentes de raquetas para jugar tenis a un distribuidor importante. La demanda anual, el coste y algunos otros datos se muestran en la tabla 3.1. El coste principal de cada pedido relacionado con el grupo de artículos es de $75, y el porcentaje anual por mantener inventario equivale al 15% del coste de los artículos. Determine la cantidad económica de pedido en valor monetario y en unidades para todos los artículos.
CANTIDAD DEMANDA COSTE HABILITACIÓN TAMAÑO DE DÓLARES ARTÍCULO ANUAL UNITARIO DE ARTÍCULO CANTIDAD DEMANDA Qi($) Di($) vi Ai Qi ANUAL 1
5000
5
1000
5
986,75
197,35
2
4000
8
500
5
789,40
98,68
3
10000
10
1000
8
1973,51
197,35
4
18000
12
1500
8
3552,32
296,03
5
1000
20
50
10
197,35
9,86
Total
38000
36
7499,33
Tabla 3.1. Datos del ejemplo 3.6. Fuente: McLeavey et al . (1998).
Si se utiliza la fórmula de abastecimiento conjunto, se encuentra que el tamaño económico de pedido es de $7,499.33 por ciclo de pedidos. Una vez que se obtiene el valor total monetario por ciclo de pedido, el valor proporcional monetario y la cantidad de artículos individuales por pedido pueden calcularse de la siguiente manera:
Q1 ($)= 7499,33 * 5000/38000 = $986,75;
Q1 = 986,75/5 = 197,35
Q2 ($)= 7499,33 * 4000/38000 = $789,40;
Q2 = 789,40/8 = 98,68
Q3 ($)= 7499,33 * 10000/38000 = $1973,51;
Q3 = 1973,51/10 = 197,35
Q4 ($) = 7499,33 * 18000/38000 = $3552,32; Q4 = 3552,32/12 = 296,03 Q5 ($) = 7499,33 * 1000/38000 = $197,35;
Q5 = 197,35/20 = 9,86
Número de pedidos por año N = D ($)/Q($) = 38000/7499,33 = 5,067 Tiempo que transcurre entre pedidos = 1/N = 0,1974 de año. Coste anual de hacer pedidos = 5,067 *(75 + 36) = $562,45 Coste anual de mantenimiento de inventario = 0,15* (7499,33/2} = $562,45 Si bien los costes totales de hacer pedidos y los costes de llevar inventarios son iguales en el ejemplo, no necesariamente ocurre lo mismo cuando se comparan el coste de habilitación y el de mantener inventarios de los artículos individualmente:
Si se reparte el coste de habilitación del grupo de artículos, proporcionalmente a la fracción de demanda de cada artículo [D i ($)/D($)], se le suma el coste de habilitación propio de cada uno y se multiplica por el número de ciclos (N), se obtiene el coste de habilitación aproximados de cada artículo. Por otro lado, el lote económico monetario medio de cada artículo [Q i ($)/2] multiplicado por el coste porcentual anual de mantenimiento de inventario, se obtiene el coste anual de inventario de cada artículo del grupo.
Los costes individuales obtenidos para el ejemplo son los que se muestran en la tabla 3.2:
ARTÍCULO
COSTE DE HABILITACIÓN
COSTE DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIO
1
[(5000/38000)*75+5]*(5000/986,75) [(5000/38000)*75+5]*(5000/9 86,75) = $75,35 (968,75/2)*0,15 = $74,02
2
[(4000/38000)*75+5]*(4000/789,40) [(4000/38000)*75+5]*(4000/7 89,40) = $65,31 (789,40/2)*0,15 = $59,14
3
[(10000/38000)*75+8]*(10000/1973,51) = [(10000/38000)*75+8]*(10000/1973,51) $140,48
(1973,51/2)*0,15 = $148,04
4
[(18000/38000)*75+8]*(18000/3552,32 = [(18000/38000)*75+8]*(18000/3552,32 $220,56
(3552,32/2)*0,15 = $266,44
5
[(1000/38000)*75+10]*(1000/197,35) [(1000/38000)*75+10]*(1000/ 197,35) = $60,65
(197,35/2)*0,15 = $14,81
$562,45
$562,45
Total
Tabla 3.2. Costes individuales obtenidos para el ejemplo 3.6. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
El siguiente modelo busca optimizar el coste total individual de los artículos, mediante la reformulación de los tiempos de ciclo de cada uno; de esta manera, algunos artículos se pedirán cada dos o tres ciclos, dependiendo básicamente de su coste de habilitación (se pedirán menos veces los de mayor coste) y procurando que el coste de habilitación e inventario sean lo más aproximados posible (por teoría de lote económico se sabe que el coste total óptimo se da cuando ambos costes se igualan). El siguiente modelo busca que el número de ciclos de cada artículo individualmente sea múltiplo del ciclo único asignado al artículo con menor coste unitario de habilitación.
3.9.3. Modelos de ciclos múltiplos Existen muchos algoritmos iterativos alrededor de este modelo de ciclos múltiplos. La teoría de todos es común y buscan una simplificación de cálculo y del número de iteraciones para llegar a una buena solución. Se abordará un algoritmo sencillo propuesto por Silver (1976), que se define en 2 pasos: 1. Encontrar el artículo j con menor coste unitario de habilitación [A i/Si($)] al que se le asignará el múltiplo de intervalo uno. 2. Encontrar los múltiplos de intervalo (ni) para los demás artículos, como una relación entre el tiempo de ciclo de i respecto de j:
De esta manera, y retomando el ejemplo anterior, el artículo j que marca el tiempo de ciclo será el artículo 8. Los demás múltiplos de intervalo serán los mostrados en la siguiente tabla 3.3:
DEMAND ARTÍCUL A ANUAL O Di($)
COSTO DE HABILITACI ÓN Ai
A /D i i($ Di($)/ ) (A+A) 216,8 7
ni
COSTO DE HABILITACI ÓN
COSTO DE MANTENIMIEN TO DE INVENTARIO
0,465 6 n1=1
$75,35
$74,02
1
5000
5
0,001
2
4000
5
0,0012 216,8 0,5 5 7 n2=1
$65,31
$59,14
3
10000
8
0,0008
216,8 0,42 7 n3=1
$140,48
$148,04
4
18000
8
0,0004 4
n4=1
$220,56
$266,44
5
1000
10
0,01
216,8 1,5 7 n5=2
60,65/2= $30,32
14,81*2= $29,62
Total
$532,01
$577,26
Tabla 3.3. Múltiplos de intervalo para el ejemplo 3.6. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Los costes de habilitación y de inventario parciales por unidad son similares aunque los costes totales no coincidan como en el caso anterior. El ahorro obtenido entre uno y otro caso es pequeño: 562,45*2 - (532,01+577,26) = 15,63.
Para gestionar los pedidos simultáneos al menor coste posible se plantea como vía fundamental desarrollar una gestión económica individualizada de cada producto ya que sería inmanejable la gestión de cantidades, frecuencias y costes de pedidos tan diferentes entre unos y otros. Los pedidos simultáneos, también denominados reabastecimiento conjunto, pueden presentarse ya sea
cuando una empresa compra distintos artículos a un vendedor externo, o bien, cuando los fabrica simultáneamente a nivel interno. Las variables de decisión a ponderar tiene que ver con: - El valor en dinero o la cantidad de artículos de cada tipo que se piden durante cada ciclo. - El valor total en dinero de las cantidades de todos los artículos que se piden durante cada ciclo. - La frecuencia con que se piden estos artículos simultáneamente.
Existen muchos algoritmos iterativos alrededor del modelo de ciclos múltiplos. La teoría de todos es común y busca una simplificación de cálculo y del número de iteraciones para llegar a una buena solución. Un algoritmo sencillo para este modelo es el propuesto por Silver (1976), que se define en 2 pasos:
- Encontrar el artículo j con menor coste unitario de habilitación [A /Si($)] al que se le asignará el múltiplo de intervalo uno. i - Encontrar los múltiplos de intervalo (n i) para los demás artículos, como una relación entre el tiempo de ciclo de i respecto de j.
3.10. Sistemas de control de inventarios En los casos que se han presentado, relacionados con suposiciones de entorno determinista y del entorno estocástico, se han descrito dos enfoques distintos del control de inventarios: 1. Enfoque con énfasis en la cantidad. 2. Enfoque con énfasis en el tiempo. En el primer caso, existe un control continuo del nivel de inventario, y al disminuir este por debajo de un nivel predeterminado (Nivel de Reposición - NR), se efectúa el lanzamiento de un nuevo pedido u orden de fabricación por una cantidad establecida (Q ó Qf ). ).
Existe un segundo enfoque, cuando lo que se mantiene fijo no es la cantidad a pedir, sino el plazo entre los pedidos, variando la cantidad solicitada. Esta cantidad se calcula como diferencia entre un nivel de inventario objetivo y el inventario de posición (asociado al balance del inventario real (en mano) y virtual disponible (pedidos en curso-pedidos pendientes) en un instante de tiempo determinado). El hecho de que la cantidad no sea fija sino que dependa del inventario existente en el momento de la revisión, permite hasta cierto punto una autorregulación del inventario. Nótese que con el inventario de posición y el pedido que se solicite ahora, debe cubrirse la demanda que se presente entre el lanzamiento de un pedido y la recepción del pedido que se origine en la próxima revisión. A esta demanda deba sumarse el inventario de seguridad (ver figura 3.11).
Figura 3.11: Sistema de revisión periódica. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
El cálculo del Inventario Objetivo (IO) se hará bajo la premisa que debe ser de un tamaño suficiente que se asegure el nivel de servicio preestablecido. En este sentido deberá ser capaz de absorber el consumo medio durante el período (T+t s), además de la variabilidad que pueda presentarse durante este mismo intervalo de tiempo. De acuerdo con esto, sea X el consumo esperado entre el lanzamiento de un pedido y la recepción del pedido originado en la siguiente revisión:
Siendo E el valor esperado del consumo durante el tiempo de suministro (8.14). De esta manera resulta posible suponer también que X es una variable que sigue una distribución normal N (X, X) con:
Suponiendo que p* es la probabilidad de rotura por ciclo, se tendrá:
Siendo X una variable aleatoria N (0,1) por lo que se obtiene el valor k para una probabilidad p* en la tabla de curva normal.
siendo T D + E el consumo medio y el resto el inventario de seguridad. Cada uno de los dos enfoques de control de inventarios tiene sus ventajas e inconvenientes. Por un lado, el sistema de revisión continua trabaja con menores niveles de stock , ya que no tiene porque almacenar para un período fijo en el que se podrían producir desviaciones importantes sobre el promedio previsto, sino que estas se detectan instantáneamente, pudiendo así lanzar un pedido. En contrapartida, cabe destacar que este sistema obliga a la anotación inmediata de las salidas de almacén y a su revisión continua, lo que ocasiona un coste más elevado de control. Generalmente el sistema de revisión continua es sugerido para productos tipo A (de la clasificación de Pareto) y algunos de B. Los artículos C suelen ser controlados con revisión periódica a intervalos más o menos espaciados.
En los casos relacionados con suposiciones de entorno determinista y del entorno estocástico, se han descrito dos enfoques distintos del control de inventarios los cuales son:
- Enfoque con énfasis en la cantidad. - Enfoque con énfasis en el tiempo.
En el control de inventarios cuando se enfatiza en la cantidad existe un control continuo del nivel de inventario, y al disminuir este por debajo de un nivel predeterminado (Nivel de Reposición - NR), se efectúa el lanzamiento de un nuevo pedido u orden de fabricación por una cantidad establecida (Q o Q f ). ). Existe un segundo enfoque para el control de inventarios, cuando lo que se mantiene fijo no es la cantidad a pedir,
sino el plazo entre los pedidos, variando la cantidad solicitada. Esta cantidad se calcula como diferencia entre un nivel de inventario objetivo y el inventario de posición (asociado al balance del inventario real (en mano) y virtual disponible (pedidos en curso-pedidos pendientes) en un instante de tiempo determinado).
3.11. Consideraciones sobre la 3.11. implantación de sistemas de control de inventarios El control de inventarios es una función del departamento de administración de materiales, y su objetivo consiste en reducir al mínimo los costes totales relacionados con el sistema. Esto requiere del conocimiento detallado de las fuentes de suministro, las negociaciones con respecto a los precios, incluyendo los descuentos por cantidad bruta, los medios de transporte, los presupuestos, el manejo físico, los registros y un seguimiento al nivel de calidad de los artículos. La clasificación ABC que se explicó antes resulta muy útil para seleccionar modelos específicos para administrar el inventario por artículo. A continuación se explican algunos aspectos importantes de la instrumentación de sistemas de inventario.
3.11.1. Transacciones de inventarios Cuando se toman artículos para su uso o reabastecimiento, cualquier transacción debe identificarse y deben modificarse los registros del sistema con el propósito de reflejar las cantidades reales de artículos disponibles. Esto es verdadero tanto en sistemas manuales de administración de inventarios como en los computarizados y complejos. Llevar una contabilidad exacta del inventario es útil para conocer la condición que tiene el inventario de cada artículo individual. Así, resultará posible realizar pedidos por cantidades específicas de artículos cuando sea necesario.
3.11.2. Exactitud en los inventarios Mantener un sistema de inventarios computarizado y complejo no es de ninguna utilidad si hay diferencias entre el inventario real disponible y e l que se tiene registrado. Esta situación puede presentarse si se acumulan errores en la
contabilidad y el registro. La ubicación o identificación errónea de artículos, el que estos se rompan, el robo y otras acciones no autorizadas o no identificadas pueden también provocar que el documento sea inexacto. Un diseño deficiente del sistema y la falta de capacitación del personal son susceptibles de agravar aún más la situación, por tanto, se requiere de un método de verificación de la cuenta real que permita llevar registros precisos. Esto se puede llevar a cabo sobre una base anual o aleatoria.
3.11.3. Conteo por ciclos En el conteo por ciclos, los artículos se contabilizan a lo largo de todo el año. Esto reduce al mínimo la desorganización en las instalaciones y disminuye la carga de trabajo. La ventaja radica en que puede designarse un equipo especial para realizar estas actividades, además de que la conciliación puede hacerse continuamente. El conteo por ciclos permite también programar el conteo físico para asegurar que todos los artículos se cuentan durante el año a fin de corregir los errores en el sistema. Este método tiene una variación denominada conteo por ciclos con base en eventos, en la que el conteo se programa en el momento en que se hace un pedido para reabastecer existencias del artículo. Dado que durante este período la cantidad disponible suele ser baja, se requiere de menos trabajo para realizar el conteo.
3.11.4. Valoración de inventarios Abundan los casos en que las leyes fiscales exigen realizar conteos físicos anuales con el propósito de valorar los activos. Tanto el conteo por ciclo como el conteo físico real anual satisfacen estas necesidades.
El control de inventarios es una función del departamento de administración de materiales, y su objetivo consiste en reducir al mínimo los costes totales relacionados con el sistema. Llevar una contabilidad exacta del inventario es útil para conocer la condición que tiene el inventario de cada artículo individual. Así, resultará posible realizar pedidos por cantidades específicas de artículos cuando sea necesario. Mantener un sistema de inventarios computarizado y complejo no es de ninguna utilidad si hay diferencias entre el inventario real disponible y el que se tiene
registrado. Esta situación puede presentarse si se acumulan errores en la contabilidad y el registro. En el método de conteo por ciclos, los artículos se contabilizan a lo largo de todo el año. Esto reduce al mínimo la desorganización en las instalaciones y disminuye la carga de trabajo. La ventaja radica en que puede designarse un equipo especial para realizar estas actividades, además de que la conciliación puede hacerse continuamente.
3.12. Ejemplos de manejo y rotación de inventarios en la cadena de suministros Se muestran en este apartado ejemplos sintetizados tomados de Gómez Acosta (2011), los cuales abordan situaciones relacionadas con el manejo y rotación de inventarios en la cadena de suministros.
EJEMPLO: MANEJO DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO Situación de partida Empresa
Producción
Ventas
Inventario
Productor
600,0
Distribuidor
500,0
Minorista
200,0
Total (enfoque tradicional)
1300,0
Total (enfoque SCM)
1300,0
Rotación
EJEMPLO: EJEMPLO: ROTACI ROTACI N DE INVENTA INVENTARIOS RIOS EN LA CADENA CADENA DE SUMINISTRO Gestión por empresa Empresa
Producción
Productor
4200,0
Ventas
Inventario
Rotación
4000,0
800,0
5,0
Distribuidor
3600,0
900,0
4,0
Minorista
3200,0
600,0
5,33
10800,0
2300,0
4,7
3200,0
2300,0
1,39
Total (enfoque tradicional) Total (enfoque SCM)
¿Qué enfoque es más objetivo?
EJEMPLO EJEMPLO:: ROTACI ROTACI N DE INVENTA INVENTARIO RIOS S EN LA CADENA CADENA DE DE SUMINISTRO Gestión integrada de la cadena Empresa
Ventas
Inventario
Rotación
2800,0
200,0
14,0
Distribuidor
3100,0
200,0
15,5
Minorista
3200,0
100,0
32,0
Total (enfoque tradicional)
9100,0
500,0
18,2
Total (enfoque SCM)
3200,0
500,0
6,4
Productor
Producción 2400,0
Impacto de la coordinación de la cadena de suministro
Capítulo 4 .- Logística de distribución
4.1. Introducción La importancia de la distribución de bienes de un sitio a otro ha aumentado considerablemente en los últimos años. En economías desarrolladas como la de Estados Unidos, el coste de la distribución está por encima del 20% del PBI, de los cuales el 50% se refiere a costes de transporte y la otra mitad a costes de almacenamiento e inventarios. Asimismo, se puede afirmar que, durante la última década, la distribución originó más del 14% del empleo. Teniendo en cuenta que las economías se van globalizando y poco a poco aparecen las Compañías Globales reemplazando a las típicas transnacionales, nos es muy común observar bienes de marcas reconocidas internacionalmente provenientes de países muy distintos al originario; basta ver en un rubro como el calzado deportivo, que marcas tan reconocidas como Nike, Adidas u otras tienen su origen en fábricas ubicadas generalmente en países de Asia. Así, pueden señalarse muchos ejemplos en electrodomésticos, componentes electrónicos, software, etc. que siguen este mismo patrón. ¿Qué está pasando?, las grandes empresas se están globalizando mediante mecanismos de outsourcing o o algún tipo de alianza estratégica para crear fábricas enfocadas o centros de excelencia en países con ventajas diferenciales (por ejemplo costes de mano de obra, obra , cantidad, calidad y precio de insumos, incentivos tributarios, etc.) para fabricar sus productos a escala mundial, con precios muy competitivos, a pesar de los costes de la distribución global que esto pueda significar. Este concepto así tratado, puede ser aplicado perfectamente a un entorno nacional y regional, quedando clara la creciente importancia de la distribución de bienes y el ahorro considerable que se puede conseguir gestionando debidamente estos costes. Además, puesto que la distribución consiste en entregar el producto a los consumidores, las ventas pueden aumentarse a través de un mejor servicio al cliente (una mejor y más eficiente manera de distribución). La distribución es realmente una función de servicio y muchas empresas se apoyan en grandes sistemas de distribución. Xerox , IBM y Firestone tienen sólidos
sistemas de distribución con inventarios producidos por ellas mismas, pero otras como Adidas o Nike distribuyen con inventarios producidos por terceros bajo su tecnología y supervisión.
Actualmente las grandes empresas se están globalizando mediante mecanismos de outsourcing o algún tipo de alianza estratégica para crear fábricas enfocadas o centros de excelencia en países con ventajas diferenciales (por ejemplo costes de mano de obra, cantidad, calidad y precio de insumos, incentivos tributarios, etc.). La distribución es realmente una función de servicio y muchas empresas se apoyan en grandes sistemas de distribución. unas poseen sólidos sistemas de distribución con inventarios producidos por ellas mismas, y otras distribuyen con inventarios producidos por terceros bajo su tecnología y supervisión.
4.2. Dirección estratégica de la distribución 4.2.1. Distribución como arma estratégica Desde el punto de vista gerencial o estratégico, el potencial de la logística de distribución, según Palma (2010 a) puede segmentarse de tres maneras: 1. Un simple medio para colocar los productos en el mercado, al menor coste posible. 2. Un sector de la empresa que, diseñado y administrado correctamente, aporta ventajas competitivas reduciendo costes y prestando un servicio óptimo a los clientes. 3. Una nueva fuente de ingresos. Estos ámbitos son analizados con mayor detalle en los apartados siguientes.
4.2.2. Reducción del coste del producto por eficiencia en la distribución
La reducción de costes en la distribución propia, además de dar lugar a utilidades mayores para la empresa, le posibilita acceder fácilmente a otros mercados, convirtiendo en rentables, zonas que antes eran marginales. El manejo de los costes de distribución, su control y reducción para conseguir mejores costes totales, en especial tratándose de productos maduros de cuyas innovaciones y procesos no se esperan grandes mejoras, es quizá la mejor manera de lograr resultados directos en la distribución.
4.2.3. Aumento de la capacidad de servicio A largo plazo, la importancia de la logística se basa en su capacidad de servicio. Siempre existe la oportunidad para que la competencia reaccione ante un descenso de los precios. En cambio, un sistema de distribución física eficaz requiere inversiones, formación de personal y creatividad, lo que implica tiempo. El potencial logístico se transforma entonces en una barrera de entrada para otros, que permite a la empresa que lo desarrolla, mantener las ventajas correspondientes. El trabajo de diseño del sistema de logística con estos objetivos llevó al desarrollo de un nuevo concepto que permite un empleo más racional de las actividades que dentro de la empresa conducen los insumos desde el proveedor hasta el cliente, impulsando todo el proceso, como por un "tubo", insertado a través de la empresa, con ello se logra bajos costes y no sólo cumplimiento de plazos sino respuesta rápida y un feed back que que otorga un extraordinario grado de flexibilidad para responder al cliente. El sistema se conoce como Supply Chain Management .
4.2.4. Nueva fuente de ingresos El servicio de distribución puede contribuir como una nueva fuente de ingresos para la empresa que decida ampliar su actividad normal incluyendo la distribución de sus propios artículos en ella, sobre todo cuando hasta hoy subcontrata la distribución final. Evidentemente una decisión de incluir la distribución entre las operaciones habituales de la empresa, solo tendrá buen resultado, si el volumen de productos facturados justifica el coste de una autodistribución, aunque podría prestar su nuevo servicio de distribución a otras empresas que requieran llegar al mismo punto de entrega.
En ambos casos, la empresa sola o acompañada, puede obtener las siguientes ventajas de una distribución propia:
Alcanzar significativos ingresos adicionales sustitutivos netos. No incurrir en inversiones publicitarias adicionales, para atraer clientes, dado que se va hacia ellos.
Reducir gastos operativos, cuando estos se comparten con terceros.
La propia distribución tiene unas ventajas adicionales: - Mejor cobertura de mercado y mejor posibilidad de respuesta a los cambios de mercado. - Mantener "activa" la fuerza de ventas en épocas de depresión o crisis económica del mercado y su entorno.
Probablemente son más eficientes las empresas con distribución propia, que seleccionan y actualizan su cartera de productos rápidamente al recoger información instantánea del mercado, incrementando continuamente el volumen de sus productos con éxito. Como conclusión, el servicio de distribución constituye para la empresa una nueva fuente de ingresos, pero que exige creatividad al empresario que decide apropiarse de esta alternativa de desarrollo.
4.2.5. Distribución y tecnología Una de las claves para el buen funcionamiento del sistema de distribución es recopilar y transmitir información rápidamente entre los distintos puntos que lo componen. En este tema han tenido especial importancia los avances tecnológicos en la transmisión y el procesamiento de datos, facilitando una gran tecnificación del sistema de información y la posibilidad de centralizarlo. Esto permite tomar decisiones más rápidas, disponiendo a la vez de datos e información más completa. Concretamente, la informatización del sistema de distribución favorece lo siguiente:
Posibilidad de disponer casi al instante de la información relevante, para que puedan tomarse las decisiones más adecuadas.
Mejora del control sobre las operaciones de distribución, no sólo por la disponibilidad de información, sino también por el grado de detalle de la misma. Incremento de la productividad, puesto que se reduce sencillamente la necesidad de la mano de obra administrativa. Posibilidad de tener un nivel de inventario más reducido.
Gracias a estas posibilidades de coordinación aportadas por la información y la telemática, hay empresas (por ejemplo del sector automotriz) que poseen plantas de fabricación de componentes y plantas de montaje en distintas partes del mundo. Otras, en cambio, integran su sistema de distribución con el aprovisionamiento del cliente. De esta manera logran planificar mejor su producción y reducir el nivel de inventario. Uno de estos programas es el Supply Chain Management , que con el auxilio de los conceptos del JIT ( Just In Time, con tribuye al éxito de la production system) y del sistema de costeo ABC, contribuye distribución y la logística en general. Otras de las claves del desarrollo de la distribución es la tecnología:
En los almacenes. El desarrollo de nuevas técnicas de empaquetado, de los controles electrónicos, del traslado de "materiales, del procesamiento y del almacenamiento de datos, permiten en la actualidad automatizar los almacenes en un cien por ciento, al extremo que es posible que un centro de distribución pueda ser dirigido y operado por una sola persona, manteniendo información " on line". En los transportes. La velocidad, menores costes y sobre todo la automatización, en especial la contenerización, facilita contundentemente los desplazamientos de mercadería. En el acarreo, la tecnología aporta los sistemas electrónicos de guía de cargadores de mercadería y de control, ahora permite la clasificación, ordenamiento y redistribución de un enorme volumen de ítems y mercadería, en tan poco tiempo que no se requiere almacenarla: Los Cross y Store Docking se se encargan de esta compleja tarea de Docking y coordinación y transporte.
El desarrollo de los contenedores ha representado también un cambio tecnológico, en efecto los contenedores constituyen hoy uno de los principales medios de transporte para cierto tipo de mercaderías, especialmente cuando se trata de comercio internacional. Este es un sistema eficiente de transporte, desarrollado hace muchos años y que una vez que se comprobó su bondad, se implantó para múltiples aplicaciones, como refrigerados para productos perecederos y otros especiales para el
transporte de líquidos y otros para uso en aviones, El auge de este tipo de súper embalaje impulsó a que se diseñaran buques, camiones, playas de almacenamiento y puertos especiales adecuados para la manipulación y el transporte de mercadería en contenedores, para conseguir la máxima productividad del nuevo sistema de transporte. En otros casos, el sistema de distribución depende de las posibilidades que existen para acondicionar los materiales. Por ejemplo: El desarrollo de la tecnología de la criogenia para el transporte de gas natural licuado en forma rentable entre continentes: Hoy día existen empresas dedicadas específicamente a esa tarea. Para ello, aplicaron primero la tecnología de licuar el gas natural, luego tuvieron que diseñar barcos especiales que pudieran transportar dichos productos y, una vez el gas en tierra, desarrollaron plantas de almacenamiento y camiones tanque adecuados para el transporte. El tiempo es un factor clave en la logística, pues este es cada vez un recurso más escaso, debido al ritmo de trabajo impuesto a las empresas que se han propuesto mantener la competitividad. La información escrita ha de ser enviada con urgencia. El fax, Internet , la combinación de teléfono celular con la web, y el videófono (teléfono + TV); constituyen desarrollos tecnológicos que ofrecen una respuesta efectiva a esta necesidad. El envío de repuestos críticos y material escrito original (pequeños paquetes) es otra necesidad permanente que permitió el surgimiento de las empresas de Servicio Courier cuyo cuyo producto es la logística de distribución que asegure que en menos de 24 horas se entrega el material enviado entre dos ciudades del mismo país o 72 horas máximo entre dos ciudades en cualquier parte del mundo. Para ello cuentan hasta con su propia flota de aviones y un servicio eficaz en tierra para asegurar que los materiales no sufran demoras innecesarias. El desarrollo de la tecnología aeronáutica y de la infraestructura de aeropuertos ha hecho posible que actualmente se use más el avión como medio de transporte para ciertos materiales. La conclusión lógica de este apartado es que la dirección de la distribución ha de estar permanentemente al día de los avances tecnológicos que permitan reducir los costes y mejorar el servicio, condiciones esenciales para mantener una ventaja competitiva.
Desde el punto de vista gerencial o estratégico, el potencial de la logística de distribución, según Palma (2010 a) puede segmentarse de tres maneras: mane ras:
- Un simple medio para colocar los productos en el mercado, al menor coste posible. - Un sector de la empresa que, diseñado y administrado correctamente, aporta ventajas competitivas reduciendo costes y prestando un servicio óptimo a los clientes. - Una nueva fuente de ingresos.
La informatización del sistema de distribución favorece lo siguiente:
- Posibilidad de disponer casi al instante de la información relevante, para que puedan tomarse las decisiones más adecuadas. - Mejora del control sobre las operaciones de distribución, no sólo por la disponibilidad de información, sino también por el grado de detalle de la misma. - Incremento de la productividad, puesto que se reduce sencillamente la necesidad de la mano de obra administrativa. - Posibilidad de tener un nivel de inventario más reducido.
La dirección de la distribución ha de estar permanentemente al día de los avances tecnológicos que permitan reducir los costes y mejorar el servicio, condiciones esenciales para mantener una ventaja competitiva.
4.3. Logística de distribución y el futuro Uno de los objetivos básicos gerenciales, hoy en día, en el contexto empresarial, es la búsqueda de una mayor "competitividad" para ganar clientes y mayor "productividad" para mejorar rendimientos. Es un hecho que las presiones sobre la empresa se centran en mejorar el servicio final a sus clientes. Una de las vías para mejorar el servicio y lograr que la empresa pueda seguir siendo competitiva es mejorar los costes y la flexibilidad
para reaccionar a las necesidades cambiantes del mercado. Pero cada día las presiones competitivas son mayores y en muchos casos la velocidad de reacción de la competencia invalida la posibilidad de incrementar la productividad de las mejoras en los procesos, y por ende en los costes. Por ello, la búsqueda de incrementos de productividad en la distribución constituye una buena oportunidad para acercarse más a los clientes en tiempo y lugar. Las tendencias en la gestión de la distribución se presentan en el aprovechamiento de los sistemas de comunicación, en los continuos adelantos en los medios de transportes, en los sistemas de gestión administrativa computarizados, en los aportes de la electrónica para el control de las rutas e inventarios (por ejemplo mediante empleo del láser) y sobre todo en los nuevos modelos de gestión como son el Supply Chain Management y y el Partnership Sourcing . Todo este paquete de adelantos exigirá, sobre todo, administradores abiertos a los nuevos conocimientos y tendencias, es decir personas cuya característica principal sea la capacidad para asumir y realizar el cambio. Un avance valioso se logra en los sistemas de recolección de información en el mercado y su comunicación casi inmediata a los decidores empresariales. La velocidad de la información está marcando grandes diferenciales competitivos entre las empresas concurrentes a un solo mercado. En el campo de las comunicaciones, es mucho lo que pueden aportar las tecnologías de la informática y la telemática al procesamiento de la información de los sistemas de logística. El continuo avance de la tecnología, que permite p ermite contar con equipos más económicos y potentes, está haciendo que la tecnificación de las comunicaciones sea factible e imprescindible para cualquier tipo de empresa. Sin embargo, las ventajas reales se lograrán en la forma de operar el sistema y no solo por el hecho de tener el sistema, es decir que el éxito del desarrollo tecnológico depende de la eficacia y eficiencia que sepa desarrollar el director de logística y su equipo. Para ello deberá aportar toda la creatividad que es capaz y mantenerse al día en todos los adelantos tecnológicos que puedan incrementar la productividad del sistema de comunicaciones y de distribución en general. Otra herramienta en desarrollo son los sistemas de procesamiento de datos por simulación, los conocimientos científicos sobre el tema, debido fundamentalmente a la experiencia acumulada y a la cantidad de datos-base que se encuentran hoy disponibles, permiten prever que los modelos de simulación se convertirán en un instrumento esencial para el desarrollo de la distribución. Respecto a la aplicación de estas técnicas de simulación, es importante destacar el hecho de que, contar con un modelo, por muy sofisticado que sea, no resuelve por sí solo los problemas. Para que sea realmente útil debe adaptarse a las características de la empresa y sus necesidades. Además el modelo de simulación aplicado no da una solución, sino información para tomar decisiones por el ejecutivo que lo utiliza al proveer las soluciones que el modelo analizará.
Para el control de la situación de los ítems en toda la cadena de distribución, el mejor manejo de inventarios lo ofrecen los sistemas de identificación que usan tecnología láser, convertido ya en un poderoso auxiliar de la distribución moderna. Las características del láser lo hacen idóneo para la lectura óptima de los códigos de barras (scanner ). ). La combinación del computador y el lector óptico hace posible, el funcionamiento automático de los almacenes, la ubicación inequívoca de cada ítem, así como el registro exacto e instantáneo de las modificaciones en los inventarios. Cuando los materiales ingresen en el almacén se les coloca una etiqueta con el código de barras que lo identifica (esta etiqueta puede haber sido colocada por el proveedor) cuando los materiales pasan frente al lector óptico, se accionan los mecanismos de transporte, de almacenamiento, de inscripción en los registros, etc. Los sistemas de Alianzas con Proveedores ( Partnership Sourcing ) son otra tendencia de gestión que se está imponiendo en las relaciones empresariales, ello coadyuvará a los sistemas de distribución a operar en las instalaciones de los clientes y viceversa, introduciendo un alto grado de responsabilidad por la eficiencia en los operadores, sin importar a cual de las organizaciones pertenezcan. Finalmente, en este ámbito se reconoce que en el campo de la distribución y de la logística, en general, todavía se pueden hacer muchas cosas tanto en lo concerniente a costes como al servicio, fundamentalmente en aquellos casos en los que la reducción de costes no puede lograrse en el proceso de transformación o en el aprovisionamiento.
Las tendencias en la gestión de la distribución se presentan en el aprovechamiento de los sistemas de comunicación, de los continuos adelantos en los medios de transportes, en los sistemas de gestión administrativa computarizados, en los aportes de la electrónica para el control de las rutas e inventarios (por ejemplo mediante empleo del láser) y sobre todo en los nuevos modelos de gestión como son el S upply C hain Manag ement y y el Partnership Partnership S ourcing . Otra herramienta en desarrollo son los sistemas de procesamiento de datos por simulación, los conocimientos científicos sobre el tema, debido fundamentalmente a la experiencia acumulada y a la cantidad de datos-base que se encuentran hoy ho y disponibles, permiten prever que los modelos de simulación se convertirán en un instrumento esencial para el desarrollo de la distribución. Para el control de la situación de los ítems en toda la cadena de distribución, el mejor manejo de inventarios lo ofrecen los sistemas de identificación que usan
tecnología láser, convertido ya en un poderoso auxiliar de la distribución moderna. Los sistemas de Alianzas con Proveedores ( Partnership S our ci ng ) son otra tendencia de gestión que se está imponiendo en las relaciones empresariales, ello coadyuvará a los sistemas de distribución a operar en las instalaciones de los clientes y viceversa, introduciendo un alto grado de responsabilidad por la eficiencia en los operadores, sin importar a cual de las organizaciones pertenezcan.
4.4. Organización de la distribución La dirección de la distribución física, responsable del diseño y de la administración del sistema de distribución, ha de ocupar un lugar tal en la organización, que le permita contribuir eficazmente al logro de los objetivos de la empresa. Para definir la posición de la distribución en la estructura, se pueden considerar criterios como:
Coste total de la distribución física. Indica su importancia sobre los costes totales. Por ejemplo: cemento, acero, material de construcción, etc. Existencia de transporte como parte del sistema de producción. Es decir si la distribución es parte del proceso. Por ejemplo: compañías de petróleo, integradas con oleoductos o buques para el transporte de crudo de ida y gasolina final de retorno. Efectos del sistema de control integrado de la distribución sobre la organización total. Permite mostrar las mejoras que para los distintos sectores de la empresa, aporta el sistema central de información basado en la distribución. " Supply Chain Management ". ". Relación empresa - producto - mercado. Señala los costes de los niveles de servicio que exige el mercado para aceptar en él a una empresa. Dependencia de proveedores. Para desarrollo de innovaciones conjuntas, con miras al cliente, " Partnership Sourcing ". ".
Es importante puntualizar que no existe una estructura de distribución modelo o ideal, que puede recomendarse a una empresa. Esta estructura se diseña o adecua a cada empresa en particular "justo a su medida".
La dirección de la distribución física no es un privilegio exclusivo de las grandes empresas, ya que no es la dimensión la que determina la función, sino las características del negocio.
Para definir la posición de la distribución en la estructura, se pueden considerar criterios como:
- Coste total de la distribución física. - Existencia de transporte como parte del sistema de producción. - Efectos del sistema de control integrado de la distribución sobre la organización total. - Relación empresa - producto - mercado. - Dependencia de proveedores.
No existe una estructura de distribución modelo o ideal, que puede recomendarse a una empresa. Esta estructura se diseña o adecua a cada empresa en particular "justo a su medida".
4.5. Planificación de la red de distribución Según Ballou (2004) el problema de la configuración de la red es el relativo a la especificación de la estructura a través de la cual fluyen los productos desde sus puntos de origen hacia los puntos de demanda. Esto implica la determinación de las instalaciones que se usarán; el número y ubicación de ellas; los productos y clientes asignados a ellas; los servicios de transporte utilizados entre ellas; el lugar de origen, las actividades entre instalaciones y la distribución hacia los flujos de productos de los clientes; así como los niveles de inventario que se mantienen en las instalaciones (ver figura 4.1). El problema de diseño de la red tiene aspectos espaciales y temporales. El aspecto espacial o geográfico se refiere a la ubicación de las instalaciones sobre un plano geográfico, como plantas, almacenes y tiendas de menudeo. El número, tamaño y ubicación de las instalaciones se determinan mediante el balance de los costes de producción y de compras; costes de manejo de inventarios; costes de instalación y costes de transportación; versus el servicio al cliente.
El problema temporal dentro de la planificación de la red, consiste en mantener la disponibilidad del producto para cumplir los objetivos de servicio al cliente. La disponibilidad del producto puede lograrse mediante el tiempo de respuesta de producción u compra, o mediante el mantenimiento de inventario de proximidad al cliente. El balance de los costes de capital, de procesamiento de los pedidos y de transportación al cumplir con los objetivos de servicio al cliente, dictará la forma en que los productos fluyan a través de la red. La configuración de red no puede estar limitada a los movimientos hacia adelante de los bienes desde los proveedores hacia los clientes, ya que en algunos casos las empresas deben retirar, desde ubicaciones en etapas inferiores, artículos como materiales de empaque, productos arrendados (por ejemplo fotocopiadoras), bienes dañados, y productos que serán retrabajados y revendidos. Esta red de reversa con frecuencia se sobrepone a la red hacia adelante y debe ser integrada a ella. La planificación de la red es complicada cuando los canales hacia adelante y en reversa no pueden separarse debido a instalaciones compartidas. El problema de la configuración de la red es de gran importancia para la alta dirección. Resulta común que el rediseño de la red logística pueda generar ahorros anuales del 5 al15% de los costes logísticos totales.
Figura 4.1: Cadena logística de distribución. Fuente: Ballou (2004).
El problema de diseño de la red de distribución tiene aspectos espaciales y temporales. El aspecto espacial o geográfico se refiere a la ubicación de las instalaciones sobre un plano geográfico, como plantas, almacenes y tiendas de menudeo. El problema temporal dentro de la planificación de la red consiste en mantener la disponibilidad del producto para cumplir los objetivos de servicio al cliente. El problema de la configuración de la red es de gran importancia para la alta dirección. Resulta común que el rediseño de la red logística pueda generar ahorros anuales del 5 al15% de los costes logísticos totales.
4.6. Datos para la planificación de la red Martín Marrero (2012) define el término datos, exponiendo que estos constituyen observaciones sencillas de distintos sucesos, que se capturan, estructuran y transfieren con facilidad y a menudo se cuantifican. En relación al término información esta autora señala que son datos dotados de pertinencia y propósito, que requieren de una unidad de análisis, necesitan consenso sobre el significado y donde la intermediación humana es indispensable. Las diferencias esenciales entre datos e información se resumen en la tabla 4.1.
DATO DATOS S
INFOR INF ORMA MACI CI N
Observaciones sencillas de distinto sucesos Datos dotados de pertinencia y propósito Se capturan con facilidad en las máquinas
Requieren una unidad de análisis
Se estructuran fácilmente
Necesitan consenso sobre el significado
A menudo se cuantifican
La intermediación humana es indispensable
Se transfieren con facilidad Tabla 4.1. Diferencias entre datos e información. Fuente: Martín Marrero (2012).
Otro concepto de interés para el tema que se analiza es el de sistema de información, que para Laudon y Laudon (1996) es el conjunto organizado de personas, procesos y recursos, incluyendo la información y sus tecnologías asociadas, que interactúan de forma dinámica, para satisfacer las necesidades informativas que posibilitan alcanzar los objetivos de una o varias organizaciones. Este sistema deberá poseer como características esenciales el ser: eficiente, flexible, transparente, oportuno y relevante, de f orma tal que garantice en cada momento la información realmente necesaria y útil que permita tomar decisiones oportunas y efectivas. El sistema de información puede considerarse entonces como el soporte de la planificación, debiendo poseer según criterios de Martín Marrero (2012): Oportunidad que se manifiesta en la disponibilidad en tiempo para intervenir, y
depende de la situación y el nivel de dirección; Calidad que se considera como precisión y confiabilidad, pues la verificación de la información provoca costes adicionales; Cantidad que se expresa en la abundancia, pero resulta necesario obviar datos redundantes, irrelevantes o inútiles; Relevancia fundamentado en la posibilidad de proporcionar en cada caso solo la información necesaria para la toma de decisiones. En el ámbito de la logística la planeación de la red puede requerir una base de datos sustancial que se derive de muchas fuentes. Aunque cierta información pueda ser específica de un problema particular de configuración de red, buena parte de la base de datos puede generalizarse. Esta información puede incluir:
Listado de todos los productos en la línea de producto. Ubicaciones de los clientes, puntos de almacenamiento y puntos de suministro.
Demanda de cada producto por ubicación de clientes.
Tarifas o costes de transportación.
Tiempos de tránsito, tiempos de transmisión de pedidos, y ritmo de surtido de pedidos.
Tarifas o costes de almacenamiento.
Costes de producción/compras.
Tamaños de envío por producto.
Niveles de inventario por ubicación por producto y los métodos para controlarlos.
Patrones de pedidos por frecuencia, tamaño, temporada y contenido.
Costes de procesamiento de pedidos y cuando se incurran.
Coste de capital.
Equipo e instalaciones disponibles con limitaciones de capacidad.
Patrones de distribución sobre la forma como se cumplen las ventas.
4.6.1. Fuentes de información
Resulta evidente que la mayoría de empresas no cuentan con sistemas formales de información logística por lo que, deja al encargado la responsabilidad de adquirir esta información a partir de diversas fuentes (internas y externas). Las principales fuentes de información incluyen documentos operativos, reportes de contabilidad, investigación logística, etc.
Documentos operativos: Toda empresa genera muchos documentos de gestión, algunos de ellos relacionados con las actividades logísticas y otras con otros propósitos, aunque también pueden ser fuente de información relevante. Por ejemplo el pedido de ventas, puede proporcionar información sobre la ubicación de los clientes, los niveles de venta de los productos en el tiempo y por ubicación, los términos de la ventas, las ubicaciones de atención, los tamaños de envíos, el estado del inventario y ritmos de atención de pedidos y los niveles de servicio al cliente. Asimismo, la venta, manufactura, compra, envío, almacenamiento, etc. son actividades que la empresa realiza de manera regular y que permiten acceder a información básica sobre los niveles de actividad. Informes de contabilidad: Se centra en identificar los costes de operación, incluyendo los costes de las actividades logísticas. Es evidente que la contabilidad tradicional maneja los costes como información para el accionista y no para el directivo que debe tomar decisiones. Por ejemplo dentro de la práctica aceptada de la contabilidad, algunos costes importantes no se consideran, como los de mantenimiento de inventario o el de obsolescencia y otros se manifiestan de manera confusa para el proceso de planificación. Aún así, los datos de contabilidad son la fuente principal de la información de costes. Investigaciones logísticas: Proporciona información que ninguno de los anteriores puede proporcionar. Aunque hay muy poca costumbre de investigación logística formal en las empresas, cualquier esfuerzo que se haga en esta dirección puede ser muy importante para definir las relaciones básicas útiles para la planificación de la red, como las relaciones ventasservicios o las relaciones tarifas de transporte-distancia. Normalmente esta investigación es realizada por consultores externos o por asociaciones comerciales que patrocinan y publican este tipo de investigaciones (por ejemplo Council of Logistics Management en en http://www.clm1.org o el en http://www.werc.org http://www.werc.org)). Warehouse Education Research Council en Informaciones publicadas: Mucha información secundaria y en ocasiones primaria está disponible para el responsable de la logística proveniente del exterior de la compañía. Las revistas comerciales, los informes de investigación y las publicaciones académicas son ejemplos de fuentes de información sobre costes y tendencias de la industria, avances tecnológicos, niveles de actividad y pronósticos.
Criterio personal: Los ejecutivos, consultores, personal de ventas y operativo de la empresa, así como los proveedores representan fuentes de información y son parte de la base de datos logística.
4.6.1. Fuentes de información Resulta evidente que la mayoría de empresas no cuentan con sistemas formales de información logística por lo que, deja al encargado la responsabilidad de adquirir esta información a partir de diversas fuentes (internas y externas). Las principales fuentes de información incluyen documentos operativos, reportes de contabilidad, investigación logística, etc.
Documentos operativos: Toda empresa genera muchos documentos de gestión, algunos de ellos relacionados con las actividades logísticas y otras con otros propósitos, aunque también pueden ser fuente de información relevante. Por ejemplo el pedido de ventas, puede proporcionar información sobre la ubicación de los clientes, los niveles de venta de los productos en el tiempo y por ubicación, los términos de la ventas, las ubicaciones de atención, los tamaños de envíos, el estado del inventario y ritmos de atención de pedidos y los niveles de servicio al cliente. Asimismo, la venta, manufactura, compra, envío, almacenamiento, etc. son actividades que la empresa realiza de manera regular y que permiten acceder a información básica sobre los niveles de actividad. Informes de contabilidad: Se centra en identificar los costes de operación, incluyendo los costes de las actividades logísticas. Es evidente que la contabilidad tradicional maneja los costes como información para el accionista y no para el directivo que debe tomar decisiones. Por ejemplo dentro de la práctica aceptada de la contabilidad, algunos costes importantes no se consideran, como los de mantenimiento de inventario o el de obsolescencia y otros se manifiestan de manera confusa para el proceso de planificación. Aún así, los datos de contabilidad son la fuente principal de la información de costes. Investigaciones logísticas: Proporciona información que ninguno de los anteriores puede proporcionar. Aunque hay muy poca costumbre de investigación logística formal en las empresas, cualquier esfuerzo que se haga en esta dirección puede ser muy importante para definir las relaciones básicas útiles para la planificación de la red, como las relaciones ventasservicios o las relaciones tarifas de transporte-distancia. Normalmente esta investigación es realizada por consultores externos o por asociaciones comerciales que patrocinan y publican este tipo de investigaciones (por ejemplo Council of Logistics Management en en http://www.clm1.org o el Warehouse Education Research Council en en http://www.werc.org http://www.werc.org)).
Informaciones publicadas: Mucha información secundaria y en ocasiones primaria está disponible para el responsable de la logística proveniente del exterior de la compañía. Las revistas comerciales, los informes de investigación y las publicaciones académicas son ejemplos de fuentes de información sobre costes y tendencias de la industria, avances tecnológicos, niveles de actividad y pronósticos. Criterio personal: Los ejecutivos, consultores, personal de ventas y operativo de la empresa, así como los proveedores representan fuentes de información y son parte de la base de datos logística.
4.6.2. Codificación de la información Dada la cantidad de información relevante disponible, el manejo de esta se facilita mediante algunas técnicas de codificación de datos.
Codificación del producto: La tecnología ha puesto a disposición una forma de ingresar información a los bancos de memoria de computación sin la necesidad de una captura manual de datos. El láser y la holografía han aportado esta tecnología, dentro de la cual se distinguen los códigos de barras como la más empleada. Estos facilitan la rápida y precisa transferencia de información, así como su manipulación al ordenarla, seleccionarla y reagruparla en información útil para la planificación. Es vital un buen diseño del código que se deberá utilizar. Geocodificación: La planificación de la red se facilita si la información de ventas está referida a una base geográfica en vez de una base contable. El análisis de las decisiones de transporte, ubicación de instalaciones y de inventarios se ven mejoradas con una base de datos de este tipo. Para el responsable de la planificación de la red, una cuenta de un cliente es una ubicación y una distancia desde las otras cuentas.
4.6.3. Conversión de datos en información Anteriormente se ha expuesto que los datos son hechos sin ningún propósito en particular, una vez reunidos requieren ser organizados, resumidos, agrupados, unidos y acomodados de forma que apoye el proceso de planificación de la red. Cuando esto ser realiza, los datos se convierten en información para la toma de decisiones.
Figura 4.2: Conversión de datos en información.
Unidades de análisis: Para iniciar el proceso de planificación de la red es vital determinar la dimensión preponderante que será utilizada en el análisis. Son comunes elecciones de peso (libras, kilogramos o toneladas), unidades monetarias, conteo físico (cajas, unidades o toneles) o volumen (galón, unidades cúbicas o litro). Por ejemplo, las empresas involucradas principalmente en distribución al menudeo ven su negocio en términos monetarios, en tanto que las empresas fabricantes por lo general utilizan una medida de peso. Agrupación de productos: Las empresas, por lo general, tienen una gran cantidad de productos individuales que ofrecen al mercado, en función de modelos, estilos y presentaciones. Reunir toda la información necesaria y realizar el análisis no sería práctico para tantos productos, por lo que la agrupación de los mismos en familias, de forma que no se reduzca sustancialmente la precisión de la decisión, es lo más recomendable. Muchos de los artículos en toda línea de productos tienen patrones similares de distribución y pueden ser almacenados en las mismas ubicaciones, combinándolos sobre el mismo transporte y destinados a los mismos clientes. Los criterios de agrupación obedecen a estos patrones similares como canal común de distribución, canal mayorista o canal minorista, categorías de transporte, agrupaciones de ventas, etc. Estimación de la tarifas de transportación: En la planificación de la red, las tarifas de transporte se convierten en un problema principal debido al número elevado de ellas. Por ejemplo, para una red pequeña de solo dos grupos de productos, cinco intervalos de peso de envío, 200 clientes, 5 almacenes y dos plantas, existen 2 x 5 x 200 x 5 x 2=20000 posibles tarifas. El disponer de alguna forma de estimación de tarifas para el transporte propio o contratado agilizaría el cálculo a realizar y liberaría al personal de la compañía del problema de buscar o adquirir tantas tarifas. Perfiles de pedido y envío: El diseño de redes es muy sensible al tamaño de los pedidos y del envío. Por ejemplo, si todos los clientes tuvieran sus pedidos enviados en cantidades de carga de camión completo, existiría muy poco incentivo económico para el almacenamiento, fuera de contar con el inventario cerca del cliente para cuestiones de servicio. El valor de disponer de perfiles de envíos es generar estimados precisos de tarifas de transporte. Entre los mismos puntos de origen y de destino pueden existir tarifas sustancialmente diferentes, dependiendo del peso del envío; por esto
es necesario desarrollar curvas de estimación de tarifas de transporte para cada intervalo estándar de peso.
Agrupación de ventas: No es necesario manejar el abastecimiento de cada cliente en forma independiente, ya que estos generalmente están concentrados en centros poblados y zonas con características similares de consumo; por lo tanto es factible agruparlos geográficamente sin una pérdida significativa de precisión de la estimación de costes. Por otro lado, la agrupación de ventas puede afectar la estimación de los costes de transporte a los clientes al considerar las distancias promedio a los centros de los grupos en vez de la distancia real a cada cliente; este error se puede minimizar si se crea un número adecuado de grupos de clientes. Costes de las instalaciones: Estos costes pueden ser de tres tipos, costes fijos (impuestos sobre bienes, renta, supervisión y depreciación, etc.), costes de almacenamiento (que varían con la cantidad de inventario almacenado: servicios públicos, impuestos sobre bienes inmuebles, capital inmovilizado en inventario, y el seguro sobre el valor del inventario) y los costes de manejo (que varían con la actividad de la instalación: mano de obra, equipos de manejo de inventarios, etc.). Hay que considerar que los costes fijos se podrían convertir en variables pasado cierto nivel de actividad y que los costes de almacenamiento se pueden reducir a una tarifa por unidad referencial por tiempo, en caso de tercerización del servicio de almacenaje (muy común cuando se utilizan operadores logísticos). En el caso de las plantas y proveedores, los costes se obtienen fácilmente de los costes estándares de producción para el primer caso y el precio cotizado para el segundo. Capacidades de las instalaciones: Si bien una restricción de capacidad en alguna de las instalaciones puede tener un impacto directo sobre la configuración de la red, estas capacidades nunca deben ser tomadas de manera rígida, existiendo posibilidades de ampliación temporal de capacidad (aumentar mano de obra, tiempo extra, uso de pasillos, reasignación de máquinas, etc.), si bien no tan eficientes desde el punto de vista del manejo, que pueden suplir una posible carencia temporal de esta. Relaciones de rendimiento de inventario: Cuando el diseño de la red contempla la ubicación de almacenes, hay que tener en cuenta cómo se verán afectados los niveles de inventario. Es importante considerar que el abrir un almacén adicional siempre significa un aumento de los inventarios; este incremento, con sus costes, debe contraponerse a la ganancia en cobertura, de rotación y servicio que se pueda lograr. Estimación de la demanda futura: La red nunca se debe planificar sobre información histórica sino sobre proyecciones de demanda de medio y largo plazo (por la inversión que una red sugiere).
Restricciones adicionales: Adicionalmente, a la hora de establecer un diseño o rediseño de una red, se deberán tener en cuenta las siguientes restricciones: - Limitaciones financieras. - Restricciones legales y políticas. - Limitaciones de personal. - Plazos límites que cumplir. - Instalaciones que deben mantenerse operando. - Condiciones contractuales.
Una vez que se ha desarrollado la información apropiada para la planificación de la red, puede iniciarse el análisis para determinar el mejor diseño. Para esto existen una serie de técnicas de modelación que van desde las manuales como las técnicas gráficas de compás y regla, hasta técnicas heurísticas, modelos de optimización y sistemas expertos. El desarrollo de estas diferentes técnicas puede ser consultada en la literatura especializada, no siendo objeto del presente material.
4.6.4. Análisis de la red logística El problema del diseño de la red se ubica en la parte superior de la jerarquía de planeación. Difiere de otros problemas de planificación logística tanto en la frecuencia con la que la planeación se repite como en el grado de acumulación de la información utilizada en el proceso de planificación. Para diferenciar el diseño de la red de otros problemas de planificación, se propone considerar la figura 4.3, en la cual se clasifican los problemas en cada nivel de la jerarquía.
Diseño de red: El diseño de la red para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa. Se especifica el número, ubicación, asignaciones de productos y capacidades/habilidades de los centros de distribución, plantas y puntos de consolidación. Se establecen objetivos para los niveles de inventario a través de la red. Se determinará el nivel de servicio al cliente que se proporcionará. Se utiliza información acumulada y pronósticos de largo plazo, y no es posible que el proceso de planificación se repita en menos de un año. Planeación y asignación acumulada: La planificación en este nivel jerárquico determina las cargas o asigna la demanda a los centros de
distribución, plantas y fuentes de materias primas sobre una base acumulada. Se especifican los volúmenes acumulados para compras, producción, almacenamiento y tráfico. La planificación aquí se repite en forma trimestral o mensual.
Planeación de flujo y programación maestra de la producción: La planificación en este nivel es similar al anterior, excepto que la asignación es para la unidad individual de inventario. El objetivo es asegurar que los pronósticos y objetivos de inventario se estén cumpliendo. El horizonte de planificación es mensual o semanal. Procesamiento de las transacciones: Este es un problema de planificación de asignación de corto plazo en el que los pedidos de los clientes que llegan de manera aleatoria, se asignan para ser atendidos por ubicación o transportista. La planificación es diaria. Programación de corto plazo: Busca optimizar el uso de los recursos, como la transportación, para tratar con pedidos específicos abiertos, mientras se cumplen con fechas específicas de procesamiento de pedido. La planificación es diaria.
Los procedimientos utilizados para la planificación estratégica varían de un responsable de planificación a otro y de proyecto a proyecto. Sin embargo, se puede generalizar una práctica adecuada al menos en algunos elementos básicos.
Figura 4.3: Jerarquía de la toma de decisiones logísticas. Fuente: Stenger (1987).
En el ámbito de la logística la planeación de la red puede requerir una base de datos sustancial que se derive de muchas fuentes. Aunque cierta información pueda ser específica de un problema particular de configuración de red, buena parte de la base de datos puede generalizarse. Esta información puede incluir entre otras:
- Listado de todos los productos en la línea de producto. - Ubicaciones de los clientes, puntos de almacenamiento y puntos de suministro.
- Demanda de cada producto por ubicación de clientes. - Tarifas o costes de transportación. - Tarifas o costes de almacenamiento. - Costes de producción/compras. - Tamaños de envío por producto. - Costes de procesamiento de pedidos. - Coste de capital cuando se incurran.
Las principales fuentes de información para la planificación de la red logística son:
- Documentos operativos. - Informes de contabilidad. - Informaciones logísticas. - Informaciones publicadas. - Criterio personal.
En la jerarquía de la toma de decisiones logísticas se ubica en el nivel superior el diseño de la red con frecuencia de planificación anual y en el nivel inferior la programación de corto plazo con frecuencia de planificación diaria.
4.7. Sistemas de distribución multiescalón Muchos bienes físicos son elaborados en una o más plantas de producción, enviados a través de uno o más centros de distribución (CD) y finalmente suministrados a un cliente. Cuando una organización controla los centros de distribución y también las plantas de producción o los almacenes o todo a la vez, se dice que tiene un sistema de distribución multiescalón. Incluso si una empresa es propietaria del sistema completo, podría estar interesada en aprovecharse de envíos en grandes cantidades. Para ello puede
establecer un CD cerca de los clientes. De esta forma puede disminuir sus costes de distribución realizando envíos a través de ferrocarril (que resulta más económico en comparación con otros medios de transporte) al CD. La disminución de costes de distribución y transporte es la causa por la que muchas empresas recurren a sistemas multiescalón. El retraso total entre el suministrador y el vendedor es generalmente grande (semanas e incluso meses). Pueden existir distintos estratos en el sistema: por ejemplo, podría darse el caso de varias plantas fabricando secuencialmente el producto en vez de tener diferentes plantas en distintos lugares fabricando el producto como se muestra en la figura 4.4.
Figura 4.4: Distribución multiescalón. Fuente: García del Valle (2005).
El retraso total entre el proveedor y la planta se denomina ciclo de suministro, el cual es la suma de los tiempos necesarios para:
Identificar la necesidad. Agrupar los artículos para realizar el pedido.
Comunicar el pedido al proveedor.
Preparar los artículos por parte del proveedor.
Transportar los artículos.
Recepcionar los artículos.
El ciclo de aprovisionamiento es: el intervalo de tiempo transcurrido entre la planta y el CD incluye los siguientes tiempos:
Tiempo para procesar los artículos en lotes.
Tiempo para comunicación del pedido.
Tiempo para fabricar, comprar o retirar los artículos de inventario.
Tiempo para preparar el pedido y tenerlo listo para envío.
Tiempo de transporte.
Tiempo para recepción del pedido.
El ciclo de pedido es el tiempo transcurrido entre el centro de distribución y el almacén detallista. Comprende el tiempo necesario para:
Identificar la necesidad del artículo. Agrupar los pedidos. Efectuar el pedido. Verificar la solvencia del almacén detallista d etallista - montaje, transporte y recepción del pedido.
Los ciclos que se han mencionado anteriormente se muestran gráficamente en la figura 4.5.
Figura 4.5: Ciclos de tiempos. Fuente: García del Valle (2005).
Cada uno de estos ciclos representa un determinado plazo de entrega. Si una organización desea evitar roturas de inventario, ha de tener suficiente inventario para cubrir las ventas durante el plazo de entrega. El inventario de conexión incluye la demanda esperada durante cada uno de los ciclos de tiempo anteriores. Si una empresa posee la planta, el CD y el almacén detallista, el inventario de conexión incluye las unidades que se utilizarán durante el ciclo de pedido y el ciclo de aprovisionamiento. El inventario de conexión incluye también el inventario en tránsito que es frecuentemente una parte significativa del total. El inventario de seguridad es el inventario adicional que se ha de acarrear además del inventario de conexión, para aumentar la protección contra las roturas de inventario. La reducción de los ciclos de pedido y aprovisionamiento, tiene también la ventaja de permitir que la empresa reaccione más rápidamente a los cambios de la demanda. Una oscilación de la demanda en el nivel más bajo ocasiona generalmente una oscilación mucho mayor en la demanda vista por los niveles superiores. Esto se explica porque todos los almacenes de venta harán pedidos mayores inmediatamente después de la oscilación creciente de la demanda y acarrearán estas unidades en inventario durante la oscilación decreciente. La
reducción de los ciclos de tiempo atenúa la magnitud de este efecto. La oscilación puede observarse en la figura 4.6. Estos ciclos, inducidos por déficit de información, han sido causa de recesiones económicas. En la recesión de 1974, los inventarios continuaron creciendo después de que las ventas habían empezado a disminuir. En 1980, los inventarios fueron relativamente mucho menores y los fabricantes impidieron dramáticamente su crecimiento durante el descenso de la demanda. Algunos autores afirman que este mayor control minimizó la duración y la severidad de la recesión. El empleo del recurso de lotes de fabricación menores y la reducción del ciclo de pedido puede ayudar a la dirección a hacer frente a los ciclos de inventario. Para ello se debe tener información actualizada de lo que está ocurriendo en las ventas de los almacenes detallistas. Esta información puede ayudar a la empresa a planificar sus programas de producción con antelación suficiente y evitar las grandes oscilaciones mostradas en la figura anterior. Esta planificación resulta más sencilla cuando todo el sistema está bajo control de una sola organización. Muchas compañías no controlan el punto de venta final de sus productos. Industrias como la electrónica de componentes han tenido a menudo cambios dramáticos en los niveles de producción, debidos a fluctuaciones relativamente pequeñas en la demanda de los almacenes de venta al cliente. Esta situación puede evitarse si la planta paga por obtener esta información y ofrece incentivos por contratos a largo plazo. En los casos en que los puntos finales de venta son propiedad de la empresa, la recogida de información permitirá un mejor control del sistema.
Figura 4.6: Variación de los tiempos de ciclos aguas arriba de la cadena de distribución. Fuente: García del Valle (2005).
4.7.1. Diseño de la organización del d el sistema ¿Cuál es la razón por la que una empresa decida tener un sistema de inventario multiescalón (varios estratos), con varias plantas abasteciendo los centros de distribución, que a su vez suministran a los clientes finales? Como se ha visto antes, son varias las razones:
Una es reducir los costes de transporte recurriendo a envíos masivos (a través del transporte ferroviario, por ejemplo) que resulta menos costoso y utilizar envíos más caros para suministros locales.
Otra razón es que el centro de distribución está físicamente cerca del mercado y por tanto es un lugar de almacenamiento más efectivo pues permite una respuesta más rápida y eficaz contra roturas de inventario en los niveles más bajos del sistema.
Una vez que se ha decidido tener un sistema multiescalón, se ha de establecer cuántos estratos (niveles) ha de tener y cuantas instalaciones ha de haber en cada estrato. El número de estratos depende de cuántas localizaciones de clientes finales atiende el sistema y de cuan cercano ha de estar el almacén a los puestos de venta finales. Si hay miles de estos puntos que además necesitan un soporte cercano para garantizar un servicio adecuado, entonces puede necesitarse un gran número de almacenes (100 o más). En tal caso podría justificarse otro estrato entre los almacenes soporte y las plantas debido a economía en los costes de transporte. Sin embargo, la existencia de más de tres niveles resulta muy poco frecuente y ocurre cuando hay razones especiales para ello: tal es el caso de la marina de los E.E.U.U. que tiene inventario a bordo de cada barco, en puertos y en grandes centros de distribución que reciben los suministros desde las plantas. Diseñado el sistema, debe darse respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué autoridad ha de tener el responsable de cada localización?
¿Hasta qué punto debe centralizarse el sistema de distribución?
El grado de centralización es esencial y difícil de resolver. Se puede obtener una reducción importante de los costes si el sistema de distribución se controla conjuntamente. Se puede disminuir el inventario total y se puede estudiar el equilibrio entre transporte, localización, planificación de la producción e inventario. Estos ahorros en costes han llevado a que algunas empresas adopten un control centralizado de los inventarios: para ello se ha de nombrar un Director de Logística (o un título similar) que realice ésta función. Contra la centralización está el hecho de que un director local conoce cosas que un director central no sabe. Una centralización total quita un arma competitiva a la empresa. Algunas empresas establecen un sistema de responsabilidad que conduce a una gestión más eficiente que contrarresta la reducción de costes de un sistema centralizado. Existen por supuesto otros tipos de soluciones intermedias.
4.7.2. Políticas de servicio Los inventarios se utilizan para proporcionar servicio al cliente. El nivel de inventario viene definido por el nivel de servicio que la empresa desea proporcionar. Una política puede ser: servir inmediatamente el 85% de las demandas y que el 15% restante se suministre en un plazo de dos días. Otra
política podría ser: la demanda de un repuesto se hará con la rapidez requerida para que el plazo medio de tiempo desde que se, hace el pedido hasta que se suministra sea menor de 2 horas. Una política de servicio debe tener en cuenta el comportamiento habitual entre empresas competidoras. Además se ha de tener en cuenta el coste de tener el nivel de servicio especificado: este asunto se abordará más adelante en este capítulo. Finalmente, en un sistema de distribución multiescalón, la política de servicio ha de especificar más de d e un nivel de servicio al cliente. Debe existir también un incentivo para los escalones superiores de manera que soporten rápidamente las situaciones de roturas de inventario en los niveles inferiores. Este punto se discutirá también más adelante. Con respecto al nivel de servicio es importante considerar que no es un concepto homogéneo. En algunas industrias el nivel de servicio se refiere al porcentaje de la demanda que se suministra inmediatamente, mientras que en otros tipos de industrias el suministro de un producto en un plazo de cuatro semanas puede considerarse excelente.
4.7.3. Costes de la gestión de inventarios En un sistema multiescalón estos costes varían de una localización a otra y deben utilizarse de manera distinta. El coste de obsolescencia difiere significativamente de un artículo a otro y varía también con la localización pues el inventario tendrá una mayor probabilidad de hacerse obsoleto cuanto más se mueva hacia los escalones inferiores del sistema. Por último, el valor de los artículos es mayor en los niveles más bajos, puesto que el coste de transporte se añade a su valor. Este coste puede ser poco importante en algunos casos, pero puede ser una parte importante en artículos de poco valor y que son caros de transportar. El coste de preparación tiende a ser mayor en las plantas que en los centros de distribución. Las situaciones netamente de pedidos implican sólo un cierto trabajo burocrático y tiempo de ordenador para procesar el pedido. Además los pedidos a nivel de punto de venta y centro de distribución tienden a cubrir un corto periodo de tiempo (las excepciones a esta situación se deben a descuentos por cantidad y a una previsión de un aumento de precio o fallos en el suministro). En fabricación, el coste de preparación debe incluir el coste de comenzar una nueva serie de producción y el lote debe cubrir un periodo largo (a veces varios meses). Se denomina inventario muerto al inventario obsoleto que es poco probable que pueda venderse. Una vez admitida la existencia de este inventario, se puede dar de baja en contabilidad, lo que implica una reducción del activo de la empresa. Si esta está obteniendo beneficios, tal reducción implica a su vez una reducción de ingresos y, por tanto, de impuestos. Así una empresa que tenga un 40% de
impuestos sobre beneficios, deja de pagar $40 en impuestos por cada $100 que da de baja en inventario. Evidentemente, nunca resulta beneficioso aumentar inventario que se espera se haga obsoleto. El problema que se plantea está en que los responsables individuales ven reducido su beneficio si se dan de baja inventarios muertos (es la empresa en su conjunto, no una división particular quien se beneficia del recorte de impuestos). Por esto, los responsables individuales tratan de evitar dar de baja a los inventarios muertos. La clave para reducir estos conflictos está en penalizar la posesión de inventario mediante una tasa que incluya una tasa de retorno del capital y un coste estimado de obsolescencia. El coste total de posesión de inventario se resta de los beneficios de la división. Sin embargo, los directores de división continúan con la práctica antes descrita debido a que los costes de inventario tardan varios años en sobrepasar el valor de los artículos. Por eso las políticas referentes a declarar qué artículos han quedado obsoletos son siempre necesarias. Deben ser claras y llevarse a cabo frecuentemente, con el mínimo número de excepciones. La forma de llevar a cabo todo esto depende del tipo de industria. Una empresa con una línea de productos muy dinámica deseará declarar los artículos obsoletos lo más rápidamente posible. Lo contrario ocurre con un artículo que tiene una demanda muy estable y lenta. Ejemplos de políticas de obsolescencia son:
Declarar obsoleto un artículo que lleve en inventario más de 6 semanas. Declarar obsoleto el inventario que exceda en cinco veces las ventas del último año.
Estas reglas son diferentes, pero ambas pueden ser apropiadas. Con respecto a la productividad del sistema de distribución, se ha de encontrar una respuesta a cada una de las siguientes preguntas: 1. ¿Cómo se define el servicio y qué nivel de servicio es estándar en la industria? 2. ¿Dónde se localizará el inventario y qué modo de transporte se utilizará? 3. ¿Quién es el responsable? 4. ¿Qué medida de utilización eficaz del inventario debe emplearse? Las respuestas correctas a estas preguntas dependen de la situación concreta, pero una empresa no puede ser eficiente en su gestión si falla en responder claramente a cada una de ellas. Sobre la pregunta 4, parece claro que debe
recurrirse a medidas financieras. El coste del inventario se resta del beneficio del director de división, y el beneficio de acarrear inventario (aumento de ventas, menor coste de producción, etc.) debe atribuirse al mismo individuo.
4.7.4. Determinación de los niveles de inventarios in ventarios Como se ha señalado anteriormente, es muy importante la política o políticas que sigue la empresa en el establecimiento del nivel de servicio y en la determinación del nivel de inventario. Entre los objetivos más frecuentes que se persiguen al fijar la atención al cliente y el nivel de inventario están los siguientes:
Mínima incidencia de roturas de inventario: Trata de minimizar el número de roturas de inventario ocurridas al más bajo nivel, independientemente de cuan rápidamente puede reaccionar el sistema para satisfacer la demanda no servida. Máxima tasa servida: Consiste en maximizar el porcentaje de demanda suministrada inmediatamente al cliente. Mínima incidencia de pedidos pendientes: Es el objetivo contrario del anterior. Trata de minimizar la demanda que no puede servirse inmediatamente debido a falta de inventario, suponiendo que la venta no se pierde (los clientes permiten pedidos pendientes). Si se pierde la venta, puede medirse el porcentaje de ventas perdidas. Minimizar los pedidos pendientes ponderados en el tiempo. Los objetivos anteriores ignoran la duración del fallo en el suministro. Este objetivo considera el período de tiempo antes de suministrar la demanda, de manera que un artículo pendiente de servir durante dos semanas incurre en el mismo coste que dos unidades del mismo artículo que se sirvan con una semana de retraso.
En todos los casos anteriores los costes de rotura de inventario pueden variar de un artículo a otro, dependiendo de factores tales como el beneficio bruto del artículo. En sistemas multinivel es importante evitar roturas de inventario en los escalones superiores ya que pueden conducir a una serie de fallos en el suministro de escalones inferiores. Los niveles superiores necesitan inventario de conexión y de seguridad para suministrar los pedidos con prontitud y reducir la probabilidad de roturas de inventario en los niveles inferiores. El problema está en que gran parte de los sistemas multiescalón tienen 10.000 o más artículos en inventario, la
mayoría de los cuales no se acarrean al nivel más bajo debido a su baja demanda. En esta situación, un objetivo de minimizar la incidencia de roturas de inventario no es conveniente, pues cuando un artículo quede fuera de inventario al nivel más bajo (es decir, el de almacén), una respuesta rápida a un pedido no será reconocida como necesaria. Salvo que se recurra a un objetivo de ponderación en el tiempo, no habrá incentivo en acarrear artículos con demanda baja en cualquier nivel del sistema. Estas observaciones llevan a la necesidad de utilizar un objetivo de ponderación en el tiempo en sistemas multiescalón. Estudios sobre el objetivo de maximizar la tasa servida muestran que el inventario de seguridad debe concentrarse al nivel de almacén de venta en un sistema de dos escalones, incluso a costa de tener un inventario de seguridad negativo en el centro de distribución. Si la tasa servida es un objetivo apropiado entonces estos estudios indican que la empresa no debe mantener grandes cantidades de inventario de seguridad en el centro de distribución. Sin embargo, la tasa servida no es un objetivo adecuado para sistemas con miles de artículos en inventario con demanda muy baja. Como se vio anteriormente, no compensa acarrear tales artículos en los niveles más bajos. Algunos sistemas recurren a un objetivo de minimizar la incidencia de las roturas de inventario con un determinado nivel de servicio para los niveles superiores. Así, un sistema puede tener un objetivo de satisfacer el 95% de las demandas al nivel de almacén y el 90% de las demandas al nivel de CD. El problema que presenta éste enfoque se discute más adelante. En este análisis se realizará la suposición de un sistema con dos niveles: centro de distribución y almacenes. Una fórmula empleada en el establecimiento del nivel de servicio es la siguiente:
Donde p* es la probabilidad óptima de rotura de inventario durante el plazo de entrega y N el número de pedidos por año. El punto de pedido (demanda esperada durante el plazo de entrega más el inventario de seguridad) se calcula de manera que se cumpla la ecuación. H es el coste de posesión del inventario por unidad y año y C B es el coste de estar fuera de inventario o tener un pedido pendiente de 1 unidad. Un artículo barato que se pide varias veces al año, tendrá una probabilidad inferior a la de un artículo caro que se pide una vez al año, en el supuesto de que CB sea el mismo en ambos casos. En general, la fórmula establece que la probabilidad de rotura de inventario y el nivel de inventario de seguridad deben variar de artículo a artículo. Para conseguir un nivel de servicio medio del 95% de las demandas al nivel de almacén, algunos artículos han de tener un nivel de servicio cercano al 100% y otros casi nulo. Esto resulta cierto cuando se refiere a una sola localización, pero no es así si se aplica a cada nivel del sistema multiescalón. Los artículos con bajo nivel de
servicio serán aquellos con baja demanda en la mayoría de los casos, tanto al nivel de almacén como de centro de distribución. Los artículos con mucha demanda tendrán inventario de seguridad alto tanto a nivel de almacén como de centro de distribución. Por tanto, habrá exceso de inventario de seguridad (doble protección) para determinados artículos y ningún soporte para otros. En resumen: 1. En un sistema con una sola localización, los niveles de servicio varían según los lo s artículos. 2. En un sistema multiescalón, el nivel superior ha de soportar al inferior. Deberá acarrear el inventario de conexión y de seguridad para los artículos que no tienen un alto nivel de servicio a nivel de almacén. No debe proporcionar inventario de seguridad en exceso para artículos con un alto nivel de servicio a nivel de almacén (el centro de distribución debe acarrear sólo inventario de conexión para estos artículos). 3. La aplicación de métodos de una sola localización a sistemas multiescalón conducen a decisiones contrarias a las del punto 2. Se ha de recurrir a enfoques que tengan en cuenta el sistema en su totalidad. 4. El nivel de servicio apropiado a nivel de almacén depende de la demanda anual y su variabilidad, así como de los valores del coste de inventario y escasez.
Cuando una organización controla los centros de distribución y también las plantas de producción o los almacenes o todo a la vez, se dice que tiene un sistema de distribución multiescalón. El ciclo de suministro es el retraso total entre el proveedor y la planta. El ciclo de aprovisionamiento es el intervalo de tiempo transcurrido entre la planta y el centro de distribución. El ciclo de pedido es el tiempo transcurrido entre el centro de distribución y el almacén detallista. Las razones por la que una empresa decide tener un sistema de inventario multiescalón son esencialmente las siguientes:
- Reducir los costes de transporte recurriendo a envíos masivos (a través del transporte ferroviario, por ejemplo) que resulta menos costoso y utilizar envíos más caros para suministros locales. - Que el centro de distribución esté físicamente cerca del mercado y por tanto sea un lugar de almacenamiento más
efectivo al permitir una respuesta más rápida y eficaz contra roturas de inventario en los niveles más bajos del sistema.
4.8. DRP: Distribution Resource (Planificación de los Planning (Planificación recursos de distribución) Teniendo como base el hecho de que no todas las unidades de producción distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la distribución se realiza mediante una red de almacenes situados a distintos niveles, a través de los cuales van pasando los ítems hasta llegar a los clientes finales. En estos casos, la única demanda independiente sería la de los puntos de venta en contacto con el mercado. El resto, es decir, las necesidades de productos de los centros situados en otros niveles de la red, constituirían demanda dependiente. Así, la demanda de un centro tendrá en cuenta, además de los pedidos de clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por qué coincidir con la demanda final de este, ya que los pedidos dependerán del método de cálculo del lote, del nivel de stock de de seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados, no resulta idónea la aplicación de los métodos clásicos de gestión de stocks, apareciendo la DRP como método alternativo para la planificación y control de los inventarios en dicho caso. El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos de MRP (Planificación de Requerimientos Materiales) a distribución, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelación suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados. Estos cálculos habrían de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrá una programación para cada artículo y para cada centro de distribución. Finalmente, hay que hacer constar que, aunque el procedimiento sea análogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia fundamental, que está dada en que mediante la DRP se desarrolla la programación de los componentes de cada producto. Si bien DRP puede actuar como una técnica autónoma, es decir, aplicando el método solo para la tarea de distribución, también puede funcionar como una extensión de un sistema MRP II (Planificación de Requerimientos de Manufactura), siendo de gran importancia en aquellas compañías en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricación y distribución: la importancia
de esta situación conjunta con MRP II se manifiesta por el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsión de demanda, el sistema de gestión de inventarios, etc.; lo cual configura una ba se importante para una adecuada planificación integrada, tanto a nivel de producción como de distribución.
4.8.1. Principales funciones de la DRP Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempeña con el objetivo de obtener una planificación racional de la distribución de inventarios. Entre estas se encuentra:
Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema de programación maestra. Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en tránsito entre el almacén de suministro y el de recepción. Asignación de suministros cuando existe escasez de un ítem dentro de la red de distribución. El método empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a los que están por debajo del mismo en la red de distribución, se puede realizar una transferencia entre almacenes. Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP, el módulo DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de distribución. Este sistema, conocido como Planificación de la Capacidad de Envíos ( Shipping Capacity ), se basa en el cálculo de la carga por envíos (en función del Planning ), peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad disponible (número de vehículos multiplicado por la capacidad de los mismos). En caso de no disponer de la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta última (por ejemplo: subcontratando vehículos para aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehículos) ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.).
Cuando la DRP se usa junto con un módulo de previsión de demanda de MRP II, también desempeña las funciones de:
Generación de una previsión de demanda futura.
Cálculo de los niveles de stock de de seguridad de cada centro. Para esto último solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de cada almacén; con ello se evita inflar la cifra de stock de de seguridad a lo largo de toda la red de fabricación / distribución.
Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestión de inventarios es como conseguir ofrecer un nivel de servicio a clientes en función de la distribución del de seguridad entre los distintos centros de distribución. Un estudio realizado stock de por Vollman et. al. (1991) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de de seguridad entre los centros de distribución directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del mismo en un almacén central. También muestra que, sin embargo, considerando el tamaño del stock de seguridad, puede ser más acertada esta última elección ya que al agregarse la demanda de todos los puntos de distribución a clientes, la variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por separado, por lo que será necesario un menor volumen de stock de de seguridad. Resulta obvio que la elección de un sistema u otro dependerá de si la prioridad de la empresa es dar un elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al mínimo la cifra de stock de de seguridad. Esta última tiene una gran importancia, pues complementa al MRP mediante el cual se determina cuándo y cuánto pedir, y al DRP que ofrece respuestas además al dónde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en función de los objetivos de la empresa) sea el más adecuado.
No todas las unidades de producción distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la distribución se realiza mediante una red de almacenes situados a distintos niveles, a través de los cuales van pasando los ítems hasta llegar a los clientes finales. En este tipo de empresas no resulta idónea la aplicación de los métodos clásicos de gestión de s tock s , apareciendo el DRP como método alternativo para la planificación y control de los inventarios. El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos de MRP (Planificación de Requerimientos Materiales) a distribución, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelación suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados. Estos cálculos habrían de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrán una programación para cada artículo y para cada centro de distribución.
4.9. Distribución global La globalización y liberalización de los mercados son las tendencias actuales de las grandes negociaciones económicas, y su impacto en la distribución global no se ha hecho esperar. En términos generales, la distribución global de los bienes y servicios, muestra un gran impacto en las cadenas de suministro y en los factores logísticos, y de manera especial en el transporte. En un contexto internacional los factores logísticos como el transporte, adquieren mucha importancia en términos de evitar retrasos y costos adicionales en el mercado objetivo. De esta manera, el acceso a los grandes centros de consumo es cada vez "más fácil", debido a que estos cada vez son más homogéneos, y a que se tienen nuevos y mejores mecanismos logísticos para su integración (redes). En general, la gran distribución que se expande por distintos países puede ser considerada como el principal motor del desarrollo de los distintos sectores económicos. Como parte de la cadena de suministro, es el eslabón que está en contacto con los consumidores y que, por lo tanto, es capaz de interpretar mejor sus necesidades (Albizu y Gracia, 1999). Resulta pertinente destacar que los cambios culturales de los agentes logísticos y su nueva manera de ver los negocios son algunos de los detonadores que modificaron la atención personalizada y del comercio de proximidad, a una de libre servicio bajo un patrón de compras menos frecuentes pero de mayor volumen en un local distante (aprovisionamiento global). En palabras de Cicollela (2000), "...en el largo plazo este proceso ha llevado a la concentración de la distribución en algunas pocas empresas líderes y a la contracción de las formas comerciales tradicionales. La concentración de la actividad posee un triple sentido: económico, técnico y espacial, pues conlleva una sustancial reducción de agentes, de establecimientos y de localizaciones comerciales. Al cabo de cuarenta años se ha pasado progresivamente del comercio independiente y tradicional al predominio de la gran distribución". La complejidad de formatos, alternativas tecnológicas y organizacionales que ha adquirido la gran distribución de bienes, obligan a partir de algunas consideraciones metodológicas. Pueden definirse en principio tres formatos principales: 1. Hipermercados. 2. Distintos tipos y tamaños de supermercados. - Pequeños.
- Medianos. - Grandes. 3. Autoservicios. En conjunto, han tendido a reemplazar o a avanzar sobre el espacio de los canales tradicionales especializados: almacén (abarrotes), panaderías, verdulerías, fruterías, pescaderías, carnicerías, fábricas de pastas, etc. Los mayores problemas de localización de las actividades de distribución tienen que ver con cuestiones de marketing y de internacionalización. Para muchos analistas, tal concentración del poder de la distribución es un hecho que es cada vez menos discutible. Afirman que esta va creciendo progresivamente y que puede llegar a muy altos niveles. Por ejemplo, en el año 2005 en la Comunidad Económica Europea, no más de 10 empresas concentraban al menos el 80% de la distribución total de aquella región, tal como ya está sucediendo en países como Bélgica, Francia, y el Reino Unido. En Europa, tiendas como Carrefour, dominan dicho continente. De acuerdo con cifras de Gautier Consulting Group, esta cadena contaba en Europa con 117 hipermercados en Francia, 56 en España y 6 en Italia. El grupo está instalado desde 1989 en Asia, donde explota más de treinta hipermercados ubicados, 3 en Malasia, 6 en Thailandia, 17 en Taiwán, 3 en Corea y 6 en China. En América Latina, Carrefour cuenta con 19 locales en Argentina, 49 en Brasil y 17 en México. En los Estados Unidos la situación es más eminente pues basta con señalar que antes de 1998, la empresa Wal-mart contaba contaba con 2,784 puntos de venta. Dada esta concentración, dicha transnacional se desplazó a otros países, logrando colocar 144 puntos de venta en Canadá y 396 en México. En Centro y Sudamérica posicionó 13 en Puerto Rico, 8 en Argentina y 8 en Brasil. En Asia controla 3 puntos de venta en China y 2 en Indonesia. En la actualidad, esta distribuidora global está incursionando en la Comunidad Europea. Para la FAO (1996), la concentración ha ido acompañada de un aumento de la eficiencia de la distribución como resultado del establecimiento de supermercados. Señala que de la organización, explotación, técnicas de investigación sobre el mercado, mercadotecnia, logística y transporte, es factible rescatar aspectos muy valiosos para las economías en desarrollo. En términos generales puede resumirse en este ámbito que el fenómeno de la concentración global se presenta a partir de que los grandes consorcios comerciales en primer lugar, se expanden a muy distintos entornos buscando aprovechar las ventajas comparativas de los países, y en segundo lugar, debido a que compran directamente al productor, eludiendo los sistemas tradicionales de
distribución. Con ello, el canal de comercialización se reduce sustancialmente. Sin embargo, desde un punto de vista superficial, tal situación parece recomendable sea revisada con sumo cuidado, pues la creciente concentración de los mercados, por las grandes empresas y grupos multinacionales de distribución comercial podría tener un efecto negativo en ciertos sectores de la sociedad. En otras palabras, se podría pensar que el poder de estos grandes inversionistas posiblemente ya esté afectando negativamente a otros eslabones de la cadena desde el origen en la producción hasta las industrias transformadoras, el eslabón intermedio del comercio mayorista e incluso hasta los propios consumidores, ya que son estas grandes empresas las que fijan directamente los procesos logísticos de abasto, así como los precios y tarifas de los productos y servicios.
En términos generales, la distribución global de los bienes y servicios muestra un gran impacto en las cadenas de suministro y en los factores logísticos, y de manera especial en el transporte. En un contexto internacional los factores logísticos como el transporte, adquieren mucha importancia en términos de evitar retrasos y costos adicionales en el mercado objetivo. La complejidad de formatos, alternativas tecnológicas y organizacionales que ha adquirido la gran distribución de bienes, obligan a partir de algunas consideraciones metodológicas. Pueden definirse en principio tres formatos principales: Hipermercados; distintos tipos y tamaños de supermercados (pequeños, medianos y grandes) y autoservicios. El fenómeno de la concentración global se presenta a partir de que los grandes consorcios comerciales en primer lugar, se expanden a muy distintos entornos buscando aprovechar las ventajas comparativas de los países, y en segundo lugar, debido a que compran directamente al productor, eludiendo los sistemas tradicionales de distribución.
Capítulo 5 .- Formalidades aduaneras
5.1. Introducción
La Unión Aduanera, caracterizada por la ausencia de fronteras interiores, constituye un fundamento esencial de la Unión Europea (UE) que se aplica a todos los intercambios de mercancías (artículo 28 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea). Los derechos de aduanas a la importación y a la exportación así como los impuestos de efecto equivalente entre estados miembros están prohibidos. En las fronteras exteriores, las mercancías procedentes de terceros países se gravan con un arancel aduanero común completado por el arancel integrado de las Comunidades Europeas (TARIC). Las mercancías circulan libremente en la Unión de acuerdo con las normas del mercado interior y teniendo en cuenta determinadas disposiciones de la política comercial común. Además, existen instrumentos como el código aduanero comunitario que garantizan la aplicación uniforme de las normas por parte de las administraciones aduaneras de los estados miembros. La unión aduanera, iniciada con el Tratado de Roma de 1957, se completó el 1 de julio de 1968. En concreto, sus mecanismos han evolucionado para adaptarse a las nuevas tecnologías y garantizar mayor seguridad, sobre todo protección contra la falsificación y la piratería. En el 2012 la Unión Aduanera celebra 44 años de fundada. Las aduanas deben adaptarse a las nuevas pautas de producción y consumo, al crecimiento del comercio internacional y a las nuevas amenazas a escala mundial como el terrorismo, la delincuencia organizada, el cambio climático y el comercio de mercancías peligrosas. Las aduanas, por medio de los derechos percibidos, representan un 13,2% del presupuesto comunitario (más de 15 000 millones de euros anuales). El origen de las mercancías y los materiales es cada vez más diverso a escala mundial, y ciertos conceptos como la entrega "justo a tiempo" hacen que los operadores económicos exijan, cada vez más, que los controles aduaneros sean menos meticulosos. Estas ayudan a garantizar el comercio legítimo y a fortalecer la competitividad. Además, desempeñan un papel crucial en otros ámbitos: correcto pago de los derechos e impuestos, lucha contra falsificación y la piratería, lucha contra los demás tipos de fraude, la delincuencia organizada, el tráfico de drogas y el terrorismo, aplicación de medidas de política comercial, y protección del medio ambiente y de los ciudadanos contra todo tipo de mercancías peligrosas. La modernización del marco tecnológico y jurídico de las aduanas ha incluido en años recientes los siguientes elementos:
Código aduanero comunitario modificado, que ha dado a las autoridades aduaneras de la Unión Europea (UE) poderes para aplicar algunos de los requisitos de seguridad más avanzados del mundo.
Código aduanero modernizado, que aporta la simplificación necesaria para que las aduanas y el comercio funcionen mejor, más rápido y con menos costes. Decisión sobre las aduanas electrónicas, que establece el marco básico y los plazos principales para la implantación del proyecto de las aduanas electrónicas y proporciona una base para que la Comisión, los estados miembros y los operadores económicos puedan planificar sus propios recursos. Desarrollo del sistema paneuropeo de aduanas electrónicas, que ayudará a crear una cadena de comunicación sólida entre todas las administraciones aduaneras de la Comunidad, entre las aduanas y otros organismos públicos relacionados con las fronteras, y entre los organismos públicos y las empresas. Propuesta de modificación de las disposiciones sobre la asistencia mutua entre las autoridades administrativas de los estados miembros en asuntos de aduanas, que simplifica y mejora los anteriores sistemas de tecnologías de la información y, con ello, ayuda a reforzar la capacidad de lucha contra el fraude en el sector de las aduanas.
El objetivo del nuevo marco estratégico es transformar las aduanas en un socio moderno y sensible a las necesidades del comercio y que, a la vez, sea capaz de proteger los intereses fiscales, de seguridad y de protección de la UE. Con este fin, las aduanas comunitarias deben alcanzar los objetivos que se citan a continuación.
Protección Los servicios aduaneros deben garantizar la protección de la sociedad y de los intereses financieros de la Comunidad. Las aduanas reforzarán la lucha contra el fraude, la delincuencia organizada, el tráfico de drogas y el terrorismo, así como contra el movimiento de mercancías ilícitas, peligrosas, falsificadas y pirateadas. El logro de estos objetivos se basará en dos medidas: 1. Mejora del sistema de evaluación de riesgos. 2. Utilización de la asistencia administrativa mutua para asegurar la correcta aplicación de la legislación en materia de aduanas.
Competitividad Las aduanas pueden ayudar a reforzar la competitividad de las empresas europeas mediante la modernización y armonización de sus métodos de trabajo (por ejemplo, mediante planteamientos basados en sistemas) y mediante la construcción del entorno aduanero sin papeles (las aduanas electrónicas). En este
sentido, la Comisión recomienda a los servicios aduaneros comunitarios adoptar un enfoque proactivo con respecto a la legislación que incluya:
Incorporar las normas internacionales, por ejemplo, las preparadas por la Organización Mundial de Aduanas. Elaborar nuevas normas comunitarias que puedan servir de modelo en todo el mundo.
Facilitación del comercio legal Todas las administraciones aduaneras deben mejorar los sistemas de control con el fin de disminuir las trabas a la circulación de mercancías y los trámites administrativos al mínimo necesario para garantizar la seguridad. Asimismo, las aduanas deben intentar facilitar el trabajo de los operadores económicos legítimos para reducir los costes de cumplimiento de la legislación.
Control Los servicios aduaneros pueden controlar y gestionar las cadenas de suministro utilizadas para el tráfico internacional de mercancías; para ello, deben mejorar y reforzar la eficacia de los controles y aplicar de manera correcta y coherente la legislación comunitaria y nacional sobre control y movimiento de mercancías. Por otro lado, es necesario reforzar de forma sistemática y efectiva el uso compartido de la información sobre riesgos y establecer un control y una gestión de extremo a extremo de la cadena de suministro.
Cooperación Las autoridades aduaneras de los estados miembros, las administraciones públicas y las empresas deben seguir cooperando en aras del objetivo común de proteger a los ciudadanos y los intereses financieros de la Comunidad. Las aduanas deben ser las que lleven la iniciativa en la creación de nuevos mecanismos para coordinarse con otros organismos relacionados con las fronteras (creación de ventanilla única). Asimismo, debe mejorarse la cooperación entre las aduanas y las empresas, y reforzarse la cooperación internacional y la asistencia mutua.
Nuevos métodos de trabajo y nuevas cualificaciones Sólo el desarrollo continuo y la inversión estratégica en cualificaciones, competencias y recursos puede mantener la eficiencia y la eficacia de las aduanas. Para alcanzar estos objetivos estratégicos, se necesita aplicar un enfoque estructurado que permita alcanzar avances de manera sincronizada y armonizada en los 27 estados miembros.
Todos los objetivos mencionados se encuentran plasmados en un plan estratégico plurianual. A su vez, este plan se despliega en detalle en un plan de aplicación que constituye una herramienta para la planificación de acciones y proyectos específicos. Estos documentos aportarán una orientación clara para las aduanas en el período que va de 2013 a 2019. Con la aprobación del marco estratégico, todos los sistemas de intercambio de datos y todas las bases de datos, incluidos los destinados a la lucha contra el fraude, serán interoperables y podrán utilizarse de manera complementaria.
La Unión Aduanera, caracterizada por la ausencia de fronteras interiores, constituye un fundamento esencial de la Unión Europea (UE) que se aplica a todos los intercambios de mercancías (artículo 28 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea). La modernización del marco tecnológico y jurídico de las aduanas ha incluido en años recientes los siguientes elementos:
- Código Aduanero Comunitario modificado, que ha dado a las autoridades aduaneras de la Unión Europea (UE) poderes para aplicar algunos de los requisitos de seguridad más avanzados del mundo. - Código Aduanero Modernizado, que aporta la simplificación necesaria para que las aduanas y el comercio funcionen mejor, más rápido y con menos costes. - Decisión sobre las aduanas electrónicas, que establece el marco básico y los plazos principales para la implantación del proyecto de las aduanas electrónicas y proporciona una base para que la Comisión, los estados miembros y los operadores económicos puedan planificar sus propios recursos. - Desarrollo del sistema paneuropeo de aduanas electrónicas, que ayudará a crear una cadena de comunicación sólida entre todas las administraciones aduaneras de la Comunidad, entre las aduanas y otros organismos públicos relacionados con las fronteras, y entre los organismos públicos y las empresas. - Propuesta de modificación de las disposiciones sobre la asistencia mutua entre las autoridades administrativas de los estados miembros en asuntos de aduanas, que simplificará y mejorará los actuales sistemas de tecnologías de la información y, con ello, ayudará a reforzar la capacidad de lucha contra el fraude en el sector de las aduanas.
5.2. Sistema armonizado
El principal instrumento utilizado para la clasificación de mercancías es el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías (SA) (desde 1988), y en el cual se basan la mayoría de las tarifas arancelarias del mundo. La OMA es el organismo dedicado a estudiar mercancías, desarrollar técnicas aduaneras y otros asuntos arancelarios, y es el encargado de mantener actualizado el SA. Tiene su sede central en Bruselas, Bélgica. Actualmente 159 miembros activos y 195 entidades usan la nomenclatura del Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías. El sistema Armonizado constituye una lista, relación o catálogo de bienes agrupados en forma sistemática, de acuerdo a criterios tales como: origen, grado de elaboración, usos, aplicaciones y según su importancia comercial mundial. El SA incluye:
Todos los bienes, incluso los "no inventados".
Siempre que sean: - Tangibles. - Muebles.
Se identifican con un código numérico común.
El SA puede utilizarse para otros fines como son:
Diseño de Reglas de Origen.
Registro estadístico.
Identificación de productos sujetos al cumplimiento de normas de calidad.
Identificación de bienes sujetos al pago de cuotas compensatorias.
Estructura del SA:
Las mercancías objeto de comercio se han agrupado en 97 capítulos que corresponden a las actividades económicas más relevantes. Cada capítulo se subdivide en grupos o especialidades (partidas; subpartidas). El SA asume la forma de un código numérico numé rico de seis dígitos.
Las subpartidas se dividen en "subpartidas de primer y segundo nivel", o sea: - Subpartidas de un guión y - Subpartidas de dos guiones, respectivamente.
A su vez las subpartidas de primer nivel o de un guión pueden estar desglosadas o no. Son de primer nivel, aquellas en las que el sexto número es cero (0) o que no tienen código; lo cual significa que han sido subdivididas en subpartidas de segundo nivel. Son de segundo nivel, aquellas en las que el sexto número es distinto de cero (0). Sin embargo existen partidas que no se subdividen y la subpartida se identifica con un código numérico de doble cero (00). Además hay subpartidas residuales de primer y segundo nivel, las cuales contienen un dígito 9.
Una vez expuesto un grupo de elementos importantes relacionados con la estructura SA resulta de interés señalar que cada país establece el nivel nacional de desglose conforme a sus necesidades de identificación. Además añade al código del SA los dígitos, letras o cualquier otro carácter necesarios para formar sus propias subdivisiones arancelarias o estadísticas. ¿De qué se compone el SA? Se compone de:
Reglas generales.
Nomenclatura.
Notas legales.
Notas explicativas.
Criterios de clasificación.
Índice alfabético de productos.
Reglas generales 1. Contiene la metodología del Sistema Armonizado.
2. Establecen los principios de clasificación. 3. Dirigen la interpretación de la nomenclatura.
Regla general No 1 La clasificación está determinada por:
Textos de las partidas.
Notas legales.
Las otras reglas, siempre que no sean contrarias a los textos de las partidas.
Los títulos de las secciones y capítulos tienen solo valor indicativo.
Regla general No 2 Regla para la clasificación de artículos incompletos o sin terminar, desmontados o desensamblados, y de artículos mezclados o constituidos por dos o más materias. a) Como si fueran artículos completos, o estuviesen montados, incluso los esbozos, excepto cuando haya una partida. b) Como la materia prima que predomine en la mezcla.
Regla general No 3 Regla para la clasificación de artículos que podrían clasificarse en dos o más partidas, debido a sus características. Existen tres posibilidades de clasificación: 1. En la partida específica. 2. En la que se describe el carácter esencial del bien. 3. El ultimo lugar de entre las posibles.
Regla general No 4 Regla para la clasificación de artículos que no pueden ser clasificados usando las reglas anteriores.
Clasificación con los bienes con los que guarden mayor analogía.
Regla general No 5
Regla para la clasificación de envases, embalajes y contenedores. 5a. Envases y contenedores diseñados para recibir un artículo o un surtido, para su venta. 5b. Embalajes normalmente utilizados para transportar o almacenar las mercancías. Condiciones: - Susceptibles de uso prolongado. - Que se presenten junto al artículo. Ejemplos: Estuches de joyería, jabón de lujo, gafas, instrumentos. No aplica a: Cajas de té, de plata, copas de porcelana con dulces, recipientes criogénicos.
Regla general No 6 Regla para la clasificación de artículos en las subpartidas (6 dígitos) una vez determinada la partida aplicable:
Se utilizan las reglas anteriores (1 a 4, por exclusión) entre las subpartidas posibles. No deben compararse subpartidas de diferente nivel.
Notas legales Constituyen textos legales que no admiten interpretación. Delimitan, definen, amplían o acotan:
Secciones.
Capítulos.
Partidas.
Subpartidas.
Estructura general del Sistema Armonizado La estructura que tiene el Sistema Armonizado es la que se muestra en la tabla 5.1.
ELEMENTO DE LA ESTRUCTURA CANTIDAD Reglas generales
6
Notas de sección
38
Notas de capítulos
240
Notas de subpartida
35
Secciones
XXI
Capítulos
97
Partidas No subdivididas Total de subpartidas
1241 310 5210
Tabla 5.1. Estructura general del Sistema Armonizado.
Como se mencionó, el SA está estructurado de acuerdo al origen, grado de elaboración, usos, aplicaciones, según su importancia comercial mundial. Por origen, se entiende que es de acuerdo a los reinos de la naturaleza: reinos animal, vegetal y mineral. A manera de ejemplos:
Por origen:
Del Capítulo 1 al 5, Animales vivos y productos del reino animal.
Del Capítulo 6 al 14, Productos del reino vegetal.
Del Capítulo 24 al 27, Productos minerales.
Por grado de elaboración:
Del Capítulo 15 al 24, Grasas y aceites a ceites de animales y vegetales, y productos de la industria alimentaria. En el Capítulo 52, de la partida 52.01 a la 52.03, fibras de algodón; de la 52.04 a la 52.07, sus hilados y de 52.08 a 52.12, Tejidos (telas).
Por uso o función: En el Capítulo 84, las partidas 84.02 a 84.24 agrupan las máquinas y aparatos que están comprendidos en ellas principalmente por su función.
Por aplicación: En el Capítulo 84, las partidas 84.25 a 84.78 agrupan las máquinas y aparatos que se clasifican en ellas por razón de la industria o rama de la actividad que las utiliza.
El principal instrumento utilizado para la clasificación de mercancías es el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías (SA) (desde 1988), y en el cual se basan la mayoría de las tarifas arancelarias del mundo. El Sistema Armonizado constituye una lista, relación o catálogo de bienes agrupados en forma sistemática, de acuerdo a criterios tales como: origen, grado de elaboración, usos, aplicaciones y según su importancia comercial mundial. El Sistema Armonizado se compone de:
- Reglas generales. - Nomenclatura. - Notas legales. - Notas explicativas. - Criterios de clasificación. - Índice alfabético de productos.
5.3. Nomenclatura combinada La nomenclatura combinada es la nomenclatura arancelaria y estadística de la unión aduanera en la Comunidad Económica Europea (CEE). Específicamente el Reglamento (CEE) nº 2658/87 tiene como objetivo establecer una nomenclatura combinada que responda a las exigencias arancelarias y estadísticas de la unión aduanera y crear un arancel integrado de las Comunidades Europeas denominado TARIC. Esta nomenclatura combinada permite recopilar, intercambiar y publicar de manera óptima los datos relativos a las estadísticas del comercio exterior de la UE. Se utiliza también para la recopilación y la difusión de las estadísticas sobre comercio exterior en el marco de los intercambios intracomunitarios.
Nomenclatura combinada y TARIC El reglamento citado anteriormente establece una nomenclatura de las mercancías denominada "nomenclatura combinada" (NC), basada en la nomenclatura del sistema armonizado, que sirve tanto para el arancel aduanero común como para el comercio exterior de la UE y que añade subdivisiones propias denominadas "subpartidas NC". La nomenclatura combinada es el resultado de la fusión de las nomenclaturas del arancel aduanero común y del Nimexe (nomenclatura estadística de la UE). En el anexo I de este reglamento se fijan los tipos de los derechos convencionales y, cuando son inferiores a los tipos convencionales, algunos tipos autónomos del arancel aduanero común, así como las unidades suplementarias estadísticas. Basándose en la nomenclatura combinada, la Comisión establece un arancel integrado de las Comunidades Europeas, denominado TARIC. Este recoge las subdivisiones complementarias de la UE (subpartidas TARIC) utilizadas para la denominación de las mercancías y su número de código, los tipos de los derechos de aduana según el origen de las mercancías y numerosas disposiciones de política comercial.
La nomenclatura combinada es la nomenclatura arancelaria y estadística de la Unión Aduanera en la Comunidad Económica Europea (CEE). El Reglamento (CEE) nº 2658/87 tiene como objetivo establecer una nomenclatura combinada que responda a las exigencias arancelarias y estadísticas de la unión aduanera y crear un arancel integrado de las Comunidades Europeas denominado TARIC La nomenclatura combinada permite recopilar, intercambiar y publicar de manera óptima los datos relativos a las estadísticas del comercio exterior de la UE. Se utiliza también para la recopilación y la difusión de las estadísticas sobre comercio exterior en el marco de los intercambios intracomunitarios. La nomenclatura combinada es el resultado de la fusión de las nomenclaturas del arancel aduanero común y del Nimexe (nomenclatura estadística de la UE).
5.4. TARIC
El Arancel Integrado Comunitario (TARIC) es la clasificación en la que se presentan los productos objeto de comercio intracomunitario, además de las importaciones y exportaciones de los países miembros de la UE frente a terceros países. Ante la complejidad de los regímenes arancelarios aplicables por la Unión Europea y las numerosas reglamentaciones específicas, y con el fin de facilitar soluciones informáticas, se ideó una presentación del arancel de forma que recogiera todas estas particularidades. Con esta nomenclatura los productos quedan identificados por un código compuesto de 11 dígitos. Este nuevo sistema arancelario entró en vigor en España y el resto de los países de la Unión Europea el 1 de enero de 1988. Esta nomenclatura presenta un sistema de clasificación progresiva, ordenándose las mercancías según dos grandes grupos:
El primero según la naturaleza de la materia constitutiva del producto.
El segundo atendiendo a la función.
La estructura comprende 21 secciones, 97 capítulos y 1240 partidas. Las partidas se identifican mediante 4 cifras, correspondiendo las dos primeras al número de capítulo y las dos restantes al lugar ordinal que cada partida ocupa dentro del capítulo respectivo. Algunas de estas se subdividen a su vez en subpartidas identificadas por un código de 6 cifras que coinciden con la nomenclatura del sistema armonizado y alcanzan una cifra cercana a 5.000 epígrafes.
El Arancel Integrado Comunitario (TARIC) es la clasificación en la que se presentan los productos objeto de comercio intracomunitario, además de las importaciones y exportaciones de los países miembros de la UE frente a terceros países. La nomenclatura asociada al TARIC presenta un sistema de clasificación progresiva, ordenándose las mercancías según dos grandes grupos: el primero según la naturaleza de la materia constitutiva del producto y el segundo atendiendo a la función.
5.5. Intrastat Intrastat es el sistema de suministro de información estadística sobre las expediciones y las llegadas de mercancías comunitarias; está operativo desde
1993. El suministro de estadísticas es fundamental para el desarrollo de las políticas europeas en lo que respecta al mercado interior y para el análisis de los mercados.
Estadísticas afectadas El Reglamento (CEE) n° 638/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 31 de marzo de 2004, sobre las estadísticas comunitarias de intercambios de bienes entre estados miembros, simplifica el sistema Intrastat con arreglo a la aplicación en 1993 y mejora la comparabilidad de las estadísticas entre estos estados, estableciendo un marco común para la recogida y el suministro de estadísticas comunitarias en los intercambios de bienes entre estados miembros. Se entiende por "intercambios de bienes entre estados miembros" todo movimiento de mercancías de un estado miembro a otro y por "mercancías" todos los bienes muebles, incluida la corriente eléctrica.
Gestión de registros Las autoridades nacionales crearán y gestionarán un registro de operadores dentro de la Unión Europea (UE) compuesto por los expedidores y los destinatarios de los bienes. Los responsables del suministro de la información en lo que respecta a Intrastat son los operadores cuyo valor anual de comercio (expediciones o llegadas) supera un determinado valor. Los demás operadores están exentos de toda obligación estadística. Este valor se redefine cada año y se fija por separado para las expediciones y las llegadas, de modo que se cubra un mínimo de datos para cada flujo de comercio. En este contexto se habla de umbrales de exclusión.
Datos a recopilar en el marco del sistema Intrastat Los responsables del suministro de información facilitan a las autoridades estadísticas nacionales la siguiente información:
Número de identificación atribuido al responsable del suministro de la información.
Período de referencia.
Tipo de flujo (llegada o expedición).
Mercancía identificada mediante un código de ocho cifras de la nomenclatura combinada.
Estado miembro asociado.
Valor de la mercancía en moneda nacional.
Cantidad de mercancía en masa neta (excluido el envase) y unidad suplementaria (litro, m², número de piezas...) en caso pertinente. Naturaleza de la transacción.
Simplificación del sistema Intrastat El reglamento referido anteriormente modifica el sistema Intrastat con objeto de tener más en cuenta las necesidades de los usuarios aligerando las obligaciones estadísticas de los operadores de la UE. Cada año, los estados miembros redefinen sus umbrales de exclusión y comunican su importe a Eurostat. Dichos umbrales se fijan para recoger como mínimo los datos del 97% del conjunto de expediciones y del 95% del conjunto de llegadas de los operadores intracomunitarios nacionales.
Confidencialidad estadística Todo responsable del suministro de la información puede pedir que sus datos se beneficien de la confidencialidad estadística. Una vez realizada la petición, las autoridades nacionales decidirán si no se difunden los resultados estadísticos que podrían identificarlo o si se modifican de tal forma que su difusión no vaya en detrimento del mantenimiento de la confidencialidad estadística.
Transmisión de datos a Eurostat Los Estados miembros transmiten a Eurostat las estadísticas mensuales sobre los intercambios de bienes entre ellos, debiendo garantizar la calidad de los datos transmitidos con arreglo a las normas vigentes. Las estadísticas deben cumplir los siguientes criterios:
Pertinencia.
Exactitud.
Actualidad. Puntualidad. Accesibilidad.
Transparencia.
Comparabilidad.
Coherencia.
El Comité de estadística de intercambios de bienes entre Estados miembros se encarga de asistir a la Comisión en la aplicación del Reglamento.
Intrastat es el sistema de suministro de información estadística sobre las expediciones y las llegadas de mercancías comunitarias; está operativo desde 1993. El suministro de estadísticas es fundamental para el desarrollo de las políticas europeas en lo que respecta al mercado interior y para el análisis de los mercados. El Reglamento (CEE) n° 638/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 31 de marzo de 2004, sobre las estadísticas comunitarias de intercambios de bienes entre estados miembros, simplifica el sistema Intrastat con arreglo a la aplicación en 1993 y mejora la comparabilidad de las estadísticas entre estos estados. Los datos que hay que recoger en el marco del sistema Intrastat incluyen:
- Número de identificación atribuido al responsable del suministro de la información. - Período de referencia. - Tipo de flujo (llegada o expedición). - Mercancía identificada mediante un código de ocho cifras de la Nomenclatura Combinada. - Estado miembro asociado. - Valor de la mercancía en moneda nacional. - Cantidad de mercancía en masa neta (excluido el envase) y unidad suplementaria (litro, m², número de piezas...) en caso pertinente. - Naturaleza de la transacción.
Los estados miembros transmiten a Eurostat las estadísticas mensuales sobre los intercambios de bienes entre ellos, además deberán garantizar la calidad de los datos transmitidos con arreglo a las normas vigentes.
5.6. Información aduanera vinculante
Una información aduanera vinculante (IAV) es un documento que expiden las autoridades aduaneras a petición suya, en el que se le indica una clasificación para sus mercancías, que puede hacer valer ante cualquier administración de aduanas de la Unión Europea, en las condiciones que en el mismo se citan. El Reglamento (CEE) nº 2913/92 del Consejo, de 12 de octubre de 1992, relativo al código de aduanas Comunitario, y el Reglamento (CEE) nº 2454/93 de la Comisión, de 2 de julio de 1993, de aplicación de aquel. La información aduanera vinculante se notifica por escrito al solicitante. Si transcurridos tres meses desde la presentación de la solicitud de información, todavía no ha sido posible notificársela, se le informará indicando el motivo del retraso y el plazo en el que se estima podrá efectuarse. La notificación se efectuará mediante un formulario oficial que incluye:
Número de referencia. Autoridad aduanera que la expide. Nombre y Dirección de la persona que puede hacerla valer (titular) (la IAV no es transferible). Descripción de la mercancía, incluyendo, si tiene, su denominación comercial (marca y modelo) y cualquier signo externo o numeración qué permita identificarla fácilmente en la aduana.
Código en el que se clasifica, y su motivación.
Fecha de emisión y el periodo de validez.
Los datos del IAV se remiten a la Comisión de las Comunidades Europeas en Bruselas para que los incluyan en el banco de datos europeo de IAV, accesible para las administraciones de aduanas de los estados miembros.
¿Cómo se utiliza? En el momento en que se efectúan los trámites aduaneros debe señalarse el número de referencia de la IAV en la casilla 44 del Documento Único Administrativo (DUA). Así mismo es posible incluir en la declaración una copia de aquella. Si se emplea un agente de aduanas u otro representante en el despacho aduanero debe indicársele que dispone de una IAV y cuál es el código asignado.
¿Es obligatorio solicitar IAV?
No. La IAV tiene como finalidad garantizar la clasificación arancelaria de las mercancías ante la aduana. No es un requisito legal para importar o exportar sus mercancías.
¿Pueden denegar una solicitud de IAV? La solicitud es denegada:
Cuando no se refiera a una operación de importación o exportación realmente prevista. Si se ha solicitado una IAV para la misma mercancía en otro estado miembro. Si no ha sido proporcionada toda la información necesaria para poder clasificarla.
¿Cómo se solicita una IAV? I AV? Para estos fines existe un modelo oficial de solicitud. Este modelo está disponible en cualquier oficina de aduanas. De manera práctica debe llenarse un formulario de solicitud por separado para cada tipo de mercancías que consulte. La solicitud de IAV debe remitirse acompañada de una muestra representativa (es posible pedir su devolución en el mismo impreso) o documentación técnica que permita identificar su mercancía, a la siguiente dirección: Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales. Normalmente son válidas durante seis años, contados a partir de la fecha que figura en el ejemplar para el titular. Sin embargo pueden anularse, modificarse o revocarse en los siguientes casos: Se anulará o modificará:
Si la solicitud contiene información inexacta o incompleta de la mercancía.
Si cambia, con posterioridad, la composición de la mercancía.
Si se modifica, con posterioridad, la denominación comercial, marca o el modelo.
Se revocará:
Cuando, como consecuencia de la adopción de un reglamento, cambie el texto o el código de la partida o subpartida donde se clasifica su mercancía, o se establezca una clasificación diferente para ese producto;
Cuando resulte incompatible con la interpretación oficial de la nomenclatura, ya sea: - En el plano comunitario, por una modificación de las notas explicativas de la nomenclatura combinada o por una sentencia del Tribunal de Justicia de la Comunidad Europea. - En el plano internacional, por un criterio de clasificación o por una modificación de las notas explicativas de la nomenclatura del SA, adoptado por el Consejo de cooperación aduanera (OMA).
La revocación o modificación de la decisión surtirá efecto:
En la fecha de publicación de dichas medidas incompatibles con su IAV, cuando estas sean comunitarias. En la fecha de publicación por la Comisión en la serie C del Diario Oficial de las Comunidades Europeas, cuando se refiera a medidas internacionales. Cuando se notifique al titular en cualquier otro caso.
Independientemente, la anulación, modificación o revocación de la IAV es comunicada por escrito. Si se han realizado contratos firmes y definitivos de compra o de venta de una mercancía basados en una IAV que se revoca posteriormente, puede continuar usándola en ciertos casos durante un periodo limitado. Cuando se desee utilizar la posibilidad de invocarla durante un cierto período, debe notificarse a la aduana, suministrando los documentos justificativos sobre la existencia de dichos contratos comerciales.
Una información aduanera vinculante (IAV) es un documento que expiden las autoridades aduaneras a petición suya, en el que se le indica una clasificación para sus mercancías, que puede hacer valer ante cualquier administración de aduanas de la Unión Europea, en las condiciones que en el mismo se citan. La información aduanera vinculante se notifica por escrito al solicitante. Si transcurridos tres meses desde la presentación de la solicitud de información, todavía no ha sido posible notificársela, se le informará indicando el motivo del retraso y el plazo en el que se estima podrá efectuarse. La notificación al solicitante se efectuará mediante un formulario oficial que incluye:
- Número de referencia. - Autoridad aduanera que la expide. - Nombre y Dirección de la persona que puede hacerla valer (titular) (la IAV no es transferible). - Descripción de la mercancía, incluyendo, si tiene, su denominación comercial (marca y modelo) y cualquier signo externo o numeración qué permita identificarla fácilmente en la aduana. - Código en el que se clasifica, y su motivación. - Fecha de emisión y el periodo de validez.
5.7. Valor Valor en aduana. Sistema de valoración Valoración aduanera de Bruselas El valor de Bruselas es el valor normal en aduana que se establece de acuerdo con las normas y técnicas elaboradas por el Consejo de Cooperación Aduanera (CCA) de Bruselas (Bélgica). El valor de Bruselas es una noción aplicada por casi todos los países del mundo.
Antecedentes de la valoración aduanera o valor de Bruselas La definición de valor fue elaborada por el grupo de estudios para la Unión Aduanera Europea en 1949, recoge y amplía los principios generales que en materia de valor señalaba el acuerdo de valor sobre aranceles aduaneros y comercios. Tal definición de valor quedó recogida en el convenio sobre valoración aduanera de mercancías firmado en Bruselas en al año 1950. Cuando se propuso la definición de valor se observó que su aplicación exigía algo más que la adopción de un texto único, la redacción de la definición había supuesto no sólo la teoría del valor sino también las prácticas hasta el punto de lograrse las formas de resolver la mayoría de los problemas del comercio que de acuerdo con las experiencias surgirían inevitablemente. Con el fin de garantizar una coordinación efectiva y la aplicación uniforme de la definición del valor, el Convenio sobre valoración previó el establecimiento de un Comité de Valoración con funciones específicas principalmente en materia de aplicación e interpretación que se ejerció bajo la autoridad del CCA y de conformidad con sus instrucciones.
Principios de la valoración aduanera El grupo de estudios para la Unión Aduanera Europea formuló los siguientes principios a fin de redactar la definición de Bruselas y sus notas interpretativas: 1. El valor en aduana debe basarse en principios sencillos, equitativos, que no estén en contradicción con la práctica comercial. 2. La noción del valor en aduana debe d ebe ser de fácil comprensión, comprens ión, tanto para el importador como para la administración de aduanas. 3. El sistema de valoración no debe constituir un obstáculo para el rápido despacho de las mercancías. 4. El sistema de valoración debe permitir al importador impor tador determinar de antemano el valor en aduana con suficiente certeza. 5. El sistema de valoración debe asegurar al importador de buena fe una protección contra la competencia desleal resultante de una subvaloración, sea o no fraudulenta. 6. Cuando el servicio de aduanas estime que el valor declarado puede ser inexacto, la comprobación de los elementos de hecho indispensables para determinar el valor en aduana debe ser rápida y precisa. 7. Las valoraciones deben dentro de lo posible, basarse en los documentos comerciales. 8. El sistema de valoración debe reducir al mínimo las formalidades. 9. Las controversias que surjan entre el declarante y la administración deben poder resolverse mediante un procedimiento sencillo, rápido, equitativo e imparcial.
Términos de cotización Witker (1998) expone un grupo de términos de cotización que son empleados frecuentemente: CIF (Cost, Insurance, Freight ): ): Costo, Seguro y Flete. Esta mención va seguida del nombre del puerto de destino. Expresión utilizada en la cotización de precios. Significa que el precio se entiende mercancía puesta en puerto de destino, flete pagado y seguro pagado.
C y F: Abreviatura de Costo y Flete. Esta mención va seguida del nombre del puerto de destino convenido y significa que el precio se entiende mercancía puesta en puerto de destino, flete pagado, pero seguro no cubierto. FAS (Free Along Side ): Franco o libre al costado del navío. Esta mención va seguida del nombre del puerto de embarque. Término utilizado en la cotización de precios. Significa que el precio se entiende mercancía puesta al costado del navío en el puerto convenido, con todos los gastos y riesgos hasta dicho puerto a cargo del vendedor. FOB (Free On Board ): ): Franco a bordo. Esta mención va seguida del nombre del puerto de embarque. Término utilizado en la cotización de los precios. Significa que el precio se entiende mercancía puesta a bordo del barco, con todos los gastos, derechos, impuestos y riesgos a cargo del vendedor hasta el momento en que la mercancía ha pasado la borda del barco.
Definición de términos básicos Seguidamente se presentan un grupo de términos básicos que son utilizados sistemáticamente en la valoración aduanera:
Valor normal: Es el precio normal de las mercancías y constituye su base imponible. Son elementos constitutivos del valor normal de las mercancías: el precio, el tiempo, el lugar, la cantidad y el nivel comercial. También se define como el precio que en el momento en que son exigibles los gravámenes arancelarios, se estima que pudiera fijarse para las mercancías de importación como consecuencia de una venta efectuada en condiciones de libre competencia entre un comprador y un vendedor independiente uno de otro. Precio normal: Es el precio comparable realmente pagado o por pagar en el curso de operaciones comerciales ordinarias por el bien presuntamente objeto de dumping , cuando el mismo es destinado al consumo en el país de exportación o de origen según sea el caso. Valor real: Es el precio a que son vendidas las mercancías de libre competencia. Valoración: Consiste en el procedimiento por el cual la aduana y país importador verifica si el precio de una mercancía, declarado por su importador coincide con el llamado precio normal conocido también como valor normal en aduanas. Valor normal en aduanas: Es el nivel de precios que la aduana estima conveniente fijar a una mercancía importada, por considerar que se trata de un precio surgido en una transacción ajustada a las condiciones normales
de la competencia y el comercio, transacción realizada libremente entre un comprador y un vendedor independiente uno de otro.
Precio normal en aduanas: Constituye la llamada base imponible, es decir, el nivel de precios que la aduana acepta como adecuado por haberlo verificado y sobre el cual se aplica el arancel aduanero nacional correspondiente con la finalidad de obtener el tributo fiscal a que da lugar la importación. Justiprecio: Significa cálculo o apreciación de las cosas, aumento del precio de algo por cualesquier circunstancia.
Elementos del valor normal:
Precio: El precio pagado o por pagar expresado en la administración se tomará como factor fundamental para la administración del valor normal si se cumplen condiciones como estas: - Que el contrato se ejecute en un plazo que esté de acuerdo con las prácticas y usos mercantiles. - Que el precio corresponda al de libre competencia entre un comprador y un vendedor, independientes uno de otro. En caso contrario, podrán realizarse ajustes y rectificaciones necesarias para adecuarlo a tal exigencia, afectando principalmente, a los descuentos anormales, a las reducciones de precios concedidos únicamente a los representantes exclusivos o concesionarios únicos. - Que si los gastos no estuvieren incluidos en el precio, se adicionan al mismo.
Tiempo: El momento a considerar para la valoración será la fecha en la cual se registre ante la autoridad aduanera el manifiesto de importación acompañado de la documentación respectiva. Lugar: Se considerará como lugar de introducción para las importaciones efectuadas por vía marítima, el puerto habilitado que se indique en el conocimiento de embarque. En las importaciones efectuadas por vía terrestre, se considerará como lugar de introducción el puerto de cruce efectivo de la frontera. Para las importaciones efectuadas por vía aérea, se estimará como lugar de introducción aquel por el cual la aeronave cruce la frontera marítima o terrestre. Cantidad: Si el precio normal depende de la cantidad a que alcance la venta, dicho precio se determinará suponiendo que esta se limita a la habida cuenta de las circunstancias comerciales de la operación.
Nivel comercial: Podrán admitir para la determinación del precio normal los descuentos que por este concepto se puedan hacer, siempre que estén documentalmente justificados, que tengan carácter de generalidad y el comprador a quien se conceden esté situado realmente al nivel comercial de cuyo descuento se beneficie.
Gastos admisibles en la determinación de precios: p recios: El vendedor soporta todos los gastos relacionados con la venta y entrega de las mercancías en el puerto o lugar de introducción, por lo cual estos gastos se incluyen en el precio normal, entre ellos se encuentran:
Transporte.
Carga y estiba en el puerto de embarque.
Seguro.
Almacenes, manipulación u otros causados fuera del territorio nacional. Formulación, fuera del país, de la documentación necesaria para la introducción de las mercancías en el territorio nacional. Contribuciones y gravámenes exigibles fuera del país, con exclusión de aquellos de los cuales las mercancías hayan sido exoneradas o cuyo importe haya sido o deba ser reembolsado. Verificación, extracción de muestras, ensayos, exámenes y análisis, aunque deban realizarse en territorio nacional, siempre que tales operaciones estén previstas en el contrato de venta o sean necesarias para que quede perfeccionada. Previos a la fabricación de la mercancía que se importa, tales como los de investigación, ingeniería, proyectos, modelos, matrices y otros similares, cualquiera sea el país donde se realicen y la persona que los haya efectuado en el país a costa del propio importador. Comisiones a la compra y a la venta y los corretajes. Embalajes, excepto si estos siguen su régimen aduanero propio, así como los gastos de embalajes tales como de obra, materiales y otros gastos similares. Cualquier otro gasto inherente a la fabricación gestión de compra, venta, expedición o entrega de las mercancías en el lugar de introducción.
Factores que inciden en la determinación del valor:
Según Witker (1998) los factores que inciden en la determinación del valor son:
Tipo de cambio: El tipo de cambio de un país respecto de otro es el precio de una unidad de moneda extranjera expresado en términos de la moneda nacional. Existen dos tipos de cambio para la venta y el cambio para la compra. El cambio para la venta es el e l que se utiliza cuando se está importando una mercancía con moneda extranjera; y el cambio para la compra cuando se está exportando del territorio nacional hacia otro país. Libre competencia: Es la posibilidad que tiene cualquier persona de participar en determinada actividad económica como oferente o demandante, con libertad de decidir cuándo entrar y salir de un mercado sin que exista nadie que pueda imponer, individual o conjuntamente, condiciones en las relaciones de intercambio. En otras palabras, libre competencia es el derecho de todos los individuos a dedicarse a la actividad de su preferencia; es decir, a ejercer su libertad económica, cuya única limitación es la que se deriva de los derechos de los demás, consagrados en la Constitución y las Leyes, entre otras. Descuento: Es el hecho de abonar en dinero el importe de un título (generalmente letras de cambio) de crédito no vencido, tras descontar los intereses y quebrantos legales por el tiempo que media entre el anticipo y el vencimiento del crédito. Existen dos tipos de descuentos: admisible y no admisible.
1. Descuentos admisibles: Serán admisibles y por consiguiente no se incrementarán al precio pagado o por pagar, los siguientes descuentos: - Por cantidad: Siempre que no sea retroactivo, aunque la totalidad de la mercancía a que se refiere la deducción no se presenta en un solo embarque, sino en embarques parciales, debiendo demostrarse plenamente que la cantidad total objeto de la venta esté destinada al país, consignada a un solo importador y que el plazo dentro del cual ingresarán los distintos embarques parciales no excederá de un año contado a partir de la fecha del contrato de compraventa. - Por nivel comercial: Siempre que estén justificados documentalmente, que tengan carácter de generalidad y que el comprador, a quien se concede el descuento, esté situado realmente en el nivel comercial de cuyo descuento se beneficie. - Por pago al contado: Siempre que sea usual en la rama de comercio de que se trate. - De garantía. 2. Descuentos no admisibles: No se admitirán y por po r consiguiente se incrementarán al precio pagado o por pagar, los siguientes descuentos:
- Las rebajas circunstanciales o descuentos fortuitos. - Los que correspondan a muestras. - Lo que correspondan a pagos anticipados. - Los concedidos por retraso en las entregas sometidas a plazos. - Los otorgados para compensar deficiencias en entregas anteriores. Cualquier otro descuento o reducción del prechoque, por no tener carácter de generalidad y no concederse libremente a todos los compradores, o por alterar las condiciones establecidas en el concepto de precio normal, puedan calificarse como especial o normal. Patentes y Marcas: La patente es un documento expedido por un gobierno que otorga algún derecho o privilegio especial. Una Marca Registrada es cualquier símbolo, como una palabra, número, ilustración o diseño utilizado por fabricantes o comerciantes para identificar sus propios productos y para distinguirlos de los productos que otros hacen y venden. Por lo tanto, una marca registrada identifica la fuente de un producto y establece responsabilidad por su calidad. Si a los clientes les gustan los productos, la marca registrada permite saber lo que quieren comprar en el futuro; si no les gustan los productos, evitarán los productos con esa marca registrada.
Otras formas de determinar el valor en aduana: a duana: 1. Cuando el precio corresponde a una venta efectuada en condiciones de libre competencia: Cuando corresponda a una venta efectuada en condiciones de libre competencia entre un comprador y un vendedor independientes uno de otro, que prevea la entrega de la mercancía en el puerto o lugar de introducción y no sea inferior al precio usual de la competencia. 2. Ajuste en caso de comisiones pagadas a agencias y concesionarios o distribuidores exclusivos: El ajuste del precio pagado o por pagar se realizará de acuerdo a los procedimientos siguientes: - Si existe una comisión y se conoce su importe la misma se agregará al precio pagado o por pagar. - Si no existe comisión deducida o si existiendo se desconoce su importe se calcularán las prestaciones, estableciéndose la proporción existente entre las sumas de los servicios y gastos realizados en un período determinado a favor del vendedor y el valor total de las importaciones facturadas por este en el mismo período, al precio pagado o por pagar por la importación de que se trate se adicionará la parte proporcional de servicios y gastos que corresponda.
- Si no es posible valorar las prestaciones al precio pagado o por pagar, se añadirá un porcentaje equivalente a la comisión habitualmente pagada a los agentes o a los distribuidores en la rama comercial de que se trate. 3. A partir del precio usual de competencia: Habitualmente se aplica en las transacciones comerciales en condiciones de libre competencia para mercancías extranjeras idénticas o similares a las que se valoran. Este se aplicará igualmente para la determinación del valor normal de las mercancías cuyos precios estén influidos por medio gubernamentales del país de origen o se importen como consecuencia de operaciones de trueque o de compensación. 4. A partir del precio probable o por efecto de venta, alquileres y otras formalidades: Cuando se parta del precio probable de la venta o reventa, se deducirán del mismo los elementos extraños a la nación de precio normal que se incluyen en aquel, tales como los impuestos arancelarios y demás contribuciones y gravámenes exigibles en el territorio nacional, el beneficio bruto, los gastos de despacho y todos los gastos ocasionados con posterioridad a la descarga.
El valor de Bruselas es el valor normal en aduana que se establece de acuerdo con las normas y técnicas elaboradas por el Consejo de Cooperación Aduanera (CCA) de Bruselas (Bélgica). El valor de Bruselas es una noción aplicada por casi todos los países del mundo. El grupo de estudios para la Unión Aduanera Europea formuló los siguientes principios a fin de redactar la definición de Bruselas y sus notas interpretativas:
- El valor en aduana debe basarse en principios sencillos, equitativos, que no estén en contradicción con la práctica comercial. - La noción del valor en aduana debe ser de fácil comprensión, tanto para el importador como para la administración de aduanas. - El sistema de valoración no debe constituir un obstáculo para el rápido despacho de las mercancías. - El sistema de valoración debe permitir al importador determinar de antemano el valor en aduana con suficiente certeza. - El sistema de valoración debe asegurar al importador de buena fe una protección contra la competencia desleal resultante de una subvaloración, sea o no fraudulenta. - Cuando el servicio de aduanas estime que el valor declarado puede ser inexacto, la comprobación de los elementos de hecho
indispensables para determinar el valor en Aduana debe ser rápida y precisa. - Las valoraciones deben dentro de lo posible, basarse en los documentos comerciales. - El sistema de valoración debe reducir al mínimo las formalidades. - Las controversias que surjan entre el declarante y la administración deben poder resolverse mediante un procedimiento sencillo, rápido, equitativo e imparcial.
5.8. Acuerdos preferenciales y transbordo Los protocolos de origen de los acuerdos preferenciales de la Unión recogen una lista ostensiblemente parecida a la que recoge el artículo 68 del RA.
Transformación suficiente El artículo 67 del RA establece que son productos originarios de los países beneficiarios del SPG, los productos obtenidos en uno de esos países a partir de productos no originarios siempre que los mismos hayan sido objeto de transformaciones suficientes con arreglo a los criterios determinados previamente. Para los protocolos de origen de los acuerdos preferenciales de la Unión, se sienta como principio que existe transformación suficiente cuando el producto obtenido se clasifica arancelariamente en una partida distinta a la de los materiales utilizados en su elaboración. Este principio, en muchos casos, tiene que ser completado teniendo en cuenta determinadas condiciones específicas según los productos. Para los países con los que la Unión Europea posee acuerdos preferenciales y mantienen como base de sus aranceles la nomenclatura arancelaria de Bruselas, las condiciones específicas se exponen en dos listas diferentes. 1. Lista A o negativa. Donde se incluye una relación de trabajos o transformaciones que, aún cuando confiere un cambio de partida arancelaria, no se considera mercancías originarias a los productos que lo padecen.
2. Lista B o positiva. Donde se incluyen trabajos o transformaciones que no conllevan un cambio de partida arancelaria, pero que por su importancia sí confiere origen a los productos que lo experimentan.
Criterio alternativo Para las mercancías recogidas en los capítulos 84 al 91 del Sistema Armonizado (Arancel Aduanero), existe un criterio alternativo, según el cual se considera como suficiente para conferir a las mercancías importadas el carácter de originarios, el que el valor de las partes y piezas empleadas originarias de terceros países (con los que la Unión no mantiene acuerdos preferenciales), no sobrepase un determinado porcentaje sobre el valor del producto final, cualquiera que sea la partida arancelaria en la que se clasifique dichas partes y piezas.
Transporte directo Para que la Unión otorgue el beneficio de operación preferencial, es indispensable que las mercancías sean transportadas directamente desde el país de origen hasta la Unión. No destruye el concepto de transporte directo el trasbordo o almacenamiento en países o territorios distintos de los comunitarios o país de origen, siempre que se encuentre justificado por razones geográficas o de transporte y que las mercancías no hayan sido despachadas a consumo. Non Dr aw-Back
En diversos acuerdos preferenciales que la Unión mantiene con diferentes países, figura una cláusula por la que los productos originarios de países terceros que se hayan utilizado en la fabricación de productos que posteriormente son objeto del beneficio del régimen preferencial, han de satisfacer los derechos arancelarios correspondientes a la importación en el país al que se le va a atribuir un origen preferencial, por lo que estos productos de países terceros no pueden haberse importado al amparo de regímenes suspensivos.
Transbordo Un concepto importante en el comercio internacional de mercancías es el de transbordo, entendiendo como tal la acción de hacer pasar directamente mercancías de los muelles de entrada hasta los muelles de salida, sin pasar por las existencias. Sabatino Pizzolante (2011) valora que el transbordo es considerado un servicio aduanero, en el cual se realiza la transferencia de cargas, especialmente contenedores, de un barco a otro; sin embargo, en aquellos lugares donde la geografía o la infraestructura así lo permiten, esa operación puede ser complementada por un modo de transporte terrestre como por ejemplo el
ferrocarril, que permitirá el movimiento de la carga a otro puerto, a veces situado a gran distancia del primero, para finalmente ser transbordados. El transbordo de mercancías podrá realizarse tanto en vehículos de bandera nacional como en vehículos de bandera extranjera. No obstante, cualquier mercancía que se descargue en una aduana nacional para ser "transbordada", solamente podrá ser transportada a otra aduana nacional en vehículos nacionales. El transbordo abarca solo la transferencia de mercancías de un medio de transporte a otro bajo control aduanero, y el mismo es efectuado dentro de las operaciones aduaneras de importación, exportación o tránsito; operaciones estas para cuya procedencia es necesario el cumplimiento de todas los requisitos y formalidades legales. En relación a los lapsos de permanencia en el país de la mercancía a ser transbordada para luego completar una operación aduanera, solamente podrán permanecer por el lapso de cinco días hábiles contados a partir de su llegada al país para efectuar la declaración de la respectiva operación, más el lapso para que las mercancías caigan en abandono legal; ya que una vez que caen en abandono legal, las mismas podrán ser rematadas o adjudicadas por la Administración Aduanera y Tributaria. Este servicio debe solicitarse ante la Aduana en la cual se va a desembarcar la mercancía de un medio de transporte, para su posterior reembarque en otro medio de transporte distinto.
Para los protocolos de origen de los acuerdos preferenciales de la Unión, se sienta como principio que existe transformación suficiente cuando el producto obtenido se clasifica arancelariamente en una partida distinta a la de los materiales utilizados en su elaboración. Este principio, en muchos casos, tiene que ser completado teniendo en cuenta determinadas condiciones específicas según los productos. Para los países con los que la Unión Europea posee acuerdos preferenciales y mantienen como base de sus aranceles la Nomenclatura Arancelaria de Bruselas, las condiciones específicas se exponen en dos listas diferentes.
- Lista A o negativa, donde se incluye una relación de trabajos o transformaciones que, aún cuando confiere un cambio de partida arancelaria, no se considera mercancías originarias a los productos que lo padecen. - Lista B o positiva. Donde se incluyen trabajos o transformaciones que no conllevan un cambio de partida
arancelaria, pero que por su importancia sí confiere origen a los productos que lo experimentan.
El transbordo es la acción de hacer pasar directamente mercancías de los muelles de entrada hasta los muelles de salida, sin pasar por las existencias.
Glosario Arancel integrado comunitario (TARIC) Es la clasificación en la que se presentan los productos objeto de comercio intracomunitario, además de las importaciones y exportaciones de los países miembros de la UE frente a terceros países. (s upply chain ch ain ) Cadena de suministros s
Es un modelo conceptual que integra los procesos de la empresa ligados a proveedores, plantas y centros de almacenamiento de manera que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y en los tiempos correctos, para minimizar el costo total del sistema, satisfaciendo los niveles de servicio requeridos.
Cadena de valor Descompone una organización en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa gana ventajas competitivas realizando estas actividades estratégicamente importantes de una forma más barata o mejor que sus competidores.
Ciclo de aprovisionamiento Constituye el intervalo de tiempo transcurrido entre la planta y el centro de distribución. Incluye los siguientes tiempos: Tiempo para procesar los artículos en lotes; tiempo para comunicación del pedido; tiempo para fabricar, comprar o retirar los artículos de inventario, tiempo para preparar el pedido y tenerlo listo para envío; tiempo de transporte y tiempo para recepción del pedido.
Ciclo de pedido
Es el tiempo transcurrido entre el centro de distribución y el almacén detallista. Comprende el tiempo necesario para: par a: Identificar la necesidad del artículo; agrupar los pedidos; efectuar el pedido y verificar la solvencia d el almacén detallista montaje, transporte y recepción del pedido.
Ciclo de suministro Es el retraso total entre el proveedor y la planta. Este ciclo es la suma de los tiempos necesarios para: Identificar la necesidad; agrupar los artículos para realizar el pedido; comunicar el pedido al proveedor; preparar los artículos por parte del proveedor; transportar los artículos y recepcionar los artículos.
Contabilidad de costes Es un sistema de información que proporciona datos para varios propósitos: planeación y control de las operaciones de rutina, elaboración de políticas, planeación a largo plazo, valoración de inventarios y determinación de utilidades.
Control de inventarios Su objetivo consiste en reducir al mínimo los costes totales relacionados con el sistema. Esto requiere del conocimiento detallado de las fuentes de suministro, las negociaciones con respecto a los precios, incluyendo los descuentos por cantidad bruta, los medios de transporte, los presupuestos, el manejo físico, los registros y un seguimiento al nivel de calidad de los artículos. C ost, Ins urance urance,, F reig ht (CIF)
En idioma español se traduce como Costo, Seguro y Flete. Esta mención va seguida del nombre del puerto de destino. Expresión utilizada en la cotización de precios. Significa que el precio se entiende mercancía puesta en puerto de destino, flete pagado y seguro pagado.
Coste de adquisición Corresponde al importe pagado por las materias compradas. Sólo se considera este coste cuando el precio unitario de los productos depende del tamaño del pedido, ya que en caso contrario no es diferencial.
Coste de escasez o de rotura de inventario Las existencias se agotan cuando un cliente demanda un artículo cuyas existencias no son suficientes para satisfacer la demanda. Esto puede convertirse en una venta pérdida o en un pedido pendiente. Es el coste de no tener una unidad en almacén por unidad de tiempo.
Costes de habilitación, preparación o costes de pedido Estos varían dependiendo de la frecuencia con que se hacen los pedidos, deben tomarse en cuenta al tomar las decisiones referentes al inventario. Incluye los costes variables relacionados con el lanzamiento de un pedido, o la puesta en marcha de un lote de producción. En el área de las ventas al menudeo y la distribución, se utiliza el término costes de pedido; el término costes de preparación por lo regular se refiere a la suma de los costes de preparación y de pedido en un ambiente de fabricación.
Costes de las instalaciones Estos costes pueden ser de tres tipos, costes fijos (impuestos sobre bienes, renta, supervisión y depreciación, etc.), costes de almacenamiento (que varían con la cantidad de inventario almacenado: servicios públicos, impuestos sobre bienes inmuebles, capital inmovilizado en inventario, y el seguro sobre el valor del inventario) y los costes de manejo (que varían con la actividad de la instalación: mano de obra, equipos de manejo de inventarios, etc.).
Costes de llevar o mantener los inventarios Son relevantes en cuanto a la decisión de qué cantidad hay que pedir y cuándo. Representan flujos de efectivo a futuro que se modificarán en función de las decisiones que se relacionan con mantener mayores o menores inventarios. Este coste incluye principalmente los costes financieros, de almacenamiento y de obsolescencia.
Costes fijos Son aquellos que permanecen invariables en su valor total por un cierto período dado, pero desde el punto de vista unitario a medida que la producción o la prestación de los servicios aumentan, se vuelven progresivamente más pequeños en relación con el nivel de producción.
Costes variables Son los que cambian en su valor total, en proporción a los cambios de la actividad, o sea, que su total fluctúa en proporción directa a cambios en la actividad total.
Costes Es el consumo, valorado en dinero, de bienes y servicios utilizados para la producción o la realización de un servicio, que constituye el objeto de la empresa. También pudiera expresarse, que es el valor sacrificado para obtener bienes y servicios. El sacrificio se mide en dinero, mediante la reducción de activos o el aumento de pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios.
Costo y Flete (C y F) Esta mención va seguida del nombre del puerto de destino convenido y significa que el precio se entiende mercancía puesta en puerto de destino, flete pagado, pero seguro no cubierto.
Datos Son observaciones sencillas de distintos sucesos, que se capturan, estructuran y transfieren con facilidad y a menudo se cuantifican.
Distribución física Es el conjunto de actividades relacionadas con el movimiento eficiente de producto terminado desde el final de la línea de producción hasta el consumidor. Planning ) DRP (Di s tribution R esourc e Planning
Constituye un método alternativo para la planificación y control de los inventarios. El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos de MRP (Planificación de Requerimientos Materiales) a distribución, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelación suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados. Estos cálculos deben realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrán una programación para cada artículo y para cada centro de distribución.
Fiabilidad Representa la variabilidad del plazo de entrega; es más fiable cuando menos variabilidad exista y por lo tanto el cliente estará más satisfecho cuando se cumple con las condiciones de entrega preestablecidas. Free A long S ide (FAS)
En idioma español se traduce como Franco o libre al costado del navío. Esta mención va seguida del nombre del puerto de embarque. Término utilizado en la cotización de precios. Significa que el precio se entiende mercancía puesta al costado del navío en el puerto convenido, con todos los gastos y riesgos hasta dicho puerto a cargo del vendedor.
Free On Board (FOB) En idioma español se traduce como Franco a bordo. Esta mención va seguida del nombre del puerto de embarque. Término utilizado en la cotización de los precios. Significa que el precio se entiende mercancía puesta a bordo del barco, con todos
los gastos, derechos, impuestos y riesgos a cargo del vendedor hasta el momento en que la mercancía ha pasado la borda del barco.
Gastos Incluyen todos los costes expirados que pueden deducirse de los ingresos. En un sentido más limitado, la palabra gasto se refiere a gastos de operación, de ventas o administrativos, a intereses y a impuestos.
Información aduanera vinculante (IAV) Es un documento que expiden las autoridades aduaneras a petición suya, en el que se le indica una clasificación para sus mercancías, que puede hacer valer ante cualquier administración de aduanas de la Unión europea, en las condiciones que en el mismo se citan.
Información Son datos dotados de pertinencia y propósito, que requieren de una unidad de análisis, necesitan consenso sobre el significado y donde la intermediación humana es indispensable.
Integración funcional de la distribución física Es la integración de dos o más actividades con el propósito de planear, instrumentar y controlar el flujo eficiente de materias pr imas, inventarios en proceso y productos terminados desde el punto de origen al punto de consumo.
Integración total de la logística Son los procesos de la cadena de suministros que planean, instrumentan y controlan en forma eficiente y efectiva, el flujo y almacenamiento de los bienes, servicios y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer los requerimientos de los clientes.
Intrastat Es el sistema de suministro de información estadística sobre las expediciones y las llegadas de mercancías a los países miembros de la UE.
Inventario de especulación Se originan en antelación y frente a una especulación en las características de suministro o demanda, principalmente en el precio.
Inventario de lote
Se sustenta en que generalmente no se compran ni se producen los artículos o componentes de uno en uno, sino que por ahorros en la puesta a punto de un proceso o el envío de contenedores y ahorros en los fletes, se tienda a enviar o producir en lotes, se generan unos stocks.
Inventario de seguridad Se originan ya que la mayoría de las previsiones no se cumplen exactamente en cuanto a cantidad pedida, tiempo de producción o plazos de aprovisionamiento, por lo que las empresas tienden a protegerse con inventarios ante dichas variaciones razonables pero incontrolables, siendo estos superiores a los que de seguro necesitaría si no estuviera presente la incertidumbre.
Inventario de tránsito Se necesitan cuando el productor está separado geográficamente de los proveedores y clientes, y se precisa tiempo para mover los materiales de un punto a otro. A fin de poder atender la demanda sin interrupciones, es preciso disponer de productos en el almacén para satisfacer la demanda cuando los productos de reposición están en camino.
Inventario muerto Es el inventario obsoleto que es poco probable que pueda venderse. Una vez admitida la existencia de este inventario, se puede dar de baja en contabilidad, lo que implica una reducción del activo de la empresa. Si esta está obteniendo beneficios, tal reducción implica a su vez una reducción de ingresos y, por tanto, de impuestos. s tock s ) Inventarios ( s
Son aquellos productos, componentes, y en general, recursos materiales preciados que no se utilizan en la empresa en un momento determinado, en previsión o anticipación de futuras necesidades.
Justiprecio Significa cálculo o apreciación de las cosas, aumento del precio de algo por cualesquier circunstancia.
Logística integrada Constituye el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, con coste efectivo, del flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en procesos y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de
origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes.
Nivel de servicio Se especifica como el porcentaje de demanda atendida dentro de los criterios de entrega establecidos.
Nomenclatura combinada Es la nomenclatura arancelaria y estadística de la unión aduanera en la Comunidad Económica Europea (CEE).
Plazo de entrega Tiempo que transcurre desde que el cliente manifiesta su necesidad y su intención de satisfacerla, hasta que lo logra hacer. Este ciclo comprende una serie de segmentos de tiempo en torno a los cuales la logística debe de incidir para lograr la máxima rapidez del proceso: recepción y tramitación del pedido, trámite en almacén, transporte y entrega.
Precio normal en aduanas Constituye la llamada base imponible, es decir, el nivel de precios que la Aduana acepta como adecuado por haberlo verificado y sobre el cual se aplica el arancel aduanero nacional correspondiente con la finalidad de obtener el tributo fiscal a que da lugar la importación.
Precio normal Es el precio comparable realmente pagado o por pagar en el curso de operaciones comerciales ordinarias por el bien presuntamente objeto de dumping, cuando el mismo es destinado al consumo en el país de exportación o de origen según sea el caso.
Servicio al cliente Constituye todo el conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba información adecuada, producto deseado, calidad esperada, mínimo plazo de entrega, condiciones de venta aceptables, garantía comercial y un servicio post venta eficaz y económico. Desde el punto de vista logístico resaltan tres variables que habrá que cuidar permanentemente dada su importancia en el control y flujo de materiales: nivel de servicio, plazo de entrega y fiabilidad.
Sistema básico de cantidad económica de pedido (EOQ)
En él se considera solamente el problema de lotificación, por lo que se analiza el tamaño de los pedidos de compra (o fabricación). Este al ser un modelo determinista básico y el plazo de entrega instantáneo, se deberá esperar a que el nivel de inventario sea cero antes de lanzar un pedido.
Sistema de costeo ABC Implica un refinamiento del sistema de costes en relación con los métodos utilizados tradicionalmente, al considerar que son las actividades y no los productos los que originan la mayor parte de los costes. Permite establecerse una relación causa-efecto entre las actividades y los productos. Se considera que la gestión de costes debe actuar sobre las actividades, porque son las verdaderas causantes de los mismos.
Sistema de información Es el conjunto organizado de personas, procesos y recursos, incluyendo la información y sus tecnologías asociadas, que interactúan de forma dinámica, para satisfacer las necesidades informativas que posibilitan alcanzar los objetivos de una o varias organizaciones.
Sistema logístico Es una cadena de almacenes, transportes y tiendas que va agregando el valor de tiempo y lugar a un producto pero con determinado coste. Cuando el producto se vende, este valor agregado se hace efectivo y es entonces cuando la cadena logística ha actuado según lo previsto y el sistema ha cumplido su misión. Partners rs hip S ourcing ) Sistemas de Alianzas con Proveedores (Partne
Constituye una tendencia de gestión que se está imponiendo en las relaciones empresariales, ello coadyuvará a los sistemas de distribución a operar en las instalaciones de los clientes y viceversa, introduciendo un alto grado de responsabilidad por la eficiencia en los operadores, sin importar a cual de las organizaciones pertenezcan.
Transbordo Es la acción de hacer pasar directamente mercancías de los muelles de entrada hasta los muelles de salida, sin pasar por las existencias.
Valor de Bruselas Es el valor normal en aduana que se establece de acuerdo con las normas y técnicas elaboradas por el Consejo de Cooperación Aduanera (CCA) de Bruselas
(Bélgica). El Valor de Bruselas es una noción aplicada por casi todos los países del mundo.
Valor de la logística Se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo), dónde (lugar) y al coste (valor monetario) que deseen consumirlos.
Valor normal en aduanas Es el nivel de precios que la aduana estima conveniente fijar a una mercancía importada, por considerar que se trata de un precio surgido en una transacción ajustada a las condiciones normales de la competencia y el comercio, transacción realizada libremente entre un comprador y un vendedor independiente uno de otro.
Valor normal Es el precio normal de las mercancías y constituye su base imponible. Son elementos constitutivos del valor normal de las mercancías: el precio, el tiempo, el lugar, la cantidad y el nivel comercial. También se define como el precio que en el momento en que son exigibles los gravámenes arancelarios, se estima que pudiera fijarse para las mercancías de importación como consecuencia de una venta efectuada en condiciones de libre competencia entre un comprador y un vendedor independiente uno de otro.
Valor real Es el precio a que son vendidas las mercancías de libre competencia.
Valoración Consiste en el procedimiento por el cual la aduana y país importador verifica si el precio de una mercancía, declarado por su importador coincide con el llamado precio normal conocido también como valor normal en aduanas.
