Gua Prctica Para La Implementacin de Un Sistema de Gestin de Calidad en Pymes 160219230246(1)

Guía Práctica Para la Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en Pymes

ESPECIALIZACION ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD, CONVENIO ICONTEC

GUIA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN PYMES Una guía práctica y sencilla Julián Roberto Acevedo - Leydy Aleen Erazo - Luis Gabriel Guzmán - Andrea Patricia Rodríguez 27/11/2009

Aquí encontrarás una propuesta fácil y práctica para implementar sistemas de gestión de calidad en tu organización con base en la NTC/ISO 9001:2008

1


TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 4 PASO 1

�ORGANICÉMON OS

PRIMERO .............................................................................. 7

PASO 2

�ESTRATEGIA

DE LA CALIDAD ........................................................................... 13

PASO 3

�PENSEMOS EN PROCEOS ................................................................................

18

PASO 4

�COMITE DE CALIDAD .........................................................................................

29

PASO 5

�DISEÑO DEL SISTEMA .......................................................................................

35

PASO 6

�HERRAMIENTAS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

........................... 46

PASO 7

�DOCUMENTACIÓN .............................................................................................

50

PASO 8

�RECIBAMOS A NUESTRA AMIGA

LA CALIDAD ................................................ 60

2


PASO 9

�ORGANICEMOS NUESTRO PERSONAL ............................................................

69

PASO 10

�QUÉ BRINDAMOS PRODUCTO Y/O SERVICIO .................................................

74

PASO 11

�COMPRAS Y PROVEEDORES ............................................................................

80

PASO 12

�CONTROL DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO

Y MEDICIÓN ........................ 85

PASO 13

�NUESTRO MAYOR INTERÉS, LOS CLIENTES ...................................................

95

PASO 14

�DISEÑO Y DESARROLLO...................................................................................101 PASO 15

�MEDICION

Y ANALISIS.......................................................................................110

PASO 16

�AUDITORIO

INTERNA ........................................................................................120

PASO 17

�REVISIÓN

POR LA DIRECCIÓN .........................................................................126 3


INTRODUCCIÓN.

La información reunida en esta guía constituye un esfuerzo colectivo de cuatro estudiantes del programa “Especialización en Administración y Gerencia de los Sistemas de Gestión de Calidad” del convenio de posgrado de la Universidad Santo Tomas – USTA y el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación – ICONTEC, quienes nos interesamos en presentar una alternativa para la implementación del Sistema de Gestión de calidad SGC, en atención al cumplimiento de los requisitos de la norma NTC/ISO 9001:2008. El desarrollo de este documento tiene como objetivo presentar una metodología para una implementación de manera práctica, sencilla y ordenada, dirigido de manera especial a la Pequeña y Mediana Empresa –Pyme- colombiana; quienes se han visto enfrentadas a las requerimientos del mercado nacional e internacional, cada vez más exigente en la elaboración de sus productos o servicios, para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y obtener ventajas que le permitan diferenciarse de la competencia. Buscamos que nuestros lectores sean profesionales de calidad, gerentes, líderes, estudiantes y personas en general, que estén interesadas en implementar un SGC en su organización. La metodología que presentamos está organizada en 17 “Pasos”, para que el lector identifique el avance que va alcanzando en la implementación del sistema de gestión. Con el interés de presentar la información de manera didáctica y práctica hemos desarrollado la siguiente metodología: Paso 1. Organicémonos primero Paso 2. Estrategia de la calidad Paso 3. Pensemos en procesos Paso 4. Comité de calidad Paso 5. Diseño del sistema Paso 6. Herramientas del sistema de gestión de calidad 4


Paso 7. Documentación Paso 8. Recibamos a nuestra amiga la calidad Paso 9. Organicemos nuestro personal Paso 10. Qué brindamos producto y/o servicio Paso 11. Compras y proveedores Paso 12. Control de los equipos de medición y de seguimiento Paso 13. Nuestro mayor interés, los clientes Paso 14. Diseño y desarrollo Paso 15. Medición y análisis Paso 16. Auditorias Internas Paso 17. Revisión por la dirección Cada uno de los pasos presenta el siguiente desarrollo: • Objetivo: Identifica el objetivo planteado para el desarrollo del paso en referencia. • Lenguaje de calidad: Aquí encuentras la terminología del sistema de gestión de calidad. • Manos

a la obra: Busca dar orientación acerca del cómo aplicar los

requerimientos de la norma para la implementación del sistema de gestión en la organización. • Cómo ayudarnos: Encontrarás de manera grafica ejemplos de guía y apoyo para llevar a cabo las recomendaciones entregada en el ítem anterior – Manos a la obra. • Recordemos la norma NTC- ISO 9001:2008: Allí relacionamos los requisitos exigidos por la norma, a través de la identificación de los numerales que abarcan el tema en referencia.

5


• Revisa tus avances: A través de esta sencilla tabla, podrás registrar la planeación, seguimiento y control que debes tener para llevar a cabo la implementación del sistema, y de las tareas adquiridas dentro del paso reseñado.

Esperamos que esta guía sea utilidad y estaremos atentos a recibir cualquier sugerencia para la mejora de esta guía. Si tienes alguna corrección, propuesta u observación, por favor envía un correo electrónico a [email protected].

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ORGANICÉMONOS PRIMERO

7


OBJETIVO Identificar los componentes mínimos para iniciar la implementación de un sistema de gestión de calidad.

LENGUAJE DE CALIDAD

SGC: Sistema De Gestión de Calidad Representante de la dirección: Es la persona designada por la alta dirección o gerente para tomar decisiones con relación al sistema de gestión de calidad. Alta dirección: Persona o grupo de personas, que dirigen y controlan la organización. Evidencia: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo. Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. Sistema: Conjunto de elementos relacionados entre sí, con un propósito definido. Otros Conceptos Comunicación: Es un campo de estudio dentro de las ciencias sociales, que trata de explicar cómo se realizan los intercambios comunicativos y cómo éstos afectan a la sociedad. Socialización: Actividades emprendidas por la organización para integrar los propósitos de la organización y del individuo. Proyecto: Conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar, uno o varios objetivos siguiendo una metodología.

MANOS A LA OBRA Si eres la persona interesada en implementar el sistema de gestión de calidad, una de las actividades que debes hacer es generar un excelente canal de comunicación con el gerente. Esta comunicación permitirá fortalecer la confianza para que en los momentos requeridos, se autorice fácilmente realizar ajustes a la organización que permitan articular el 8


sistema. Estos ajustes y/o cambios en la organización venideros se detallarán más adelante para facilitar el desarrollo y éxito de la implementación del sistema de gestión de calidad SGC Para comenzar, puedes solicitar al gerente una reunión de trabajo, en donde presentes los siguientes temas: a. ¿Qué es la calidad?, y para qué sirve b. ¿Qué y para qué implementar el SGC en la organización? c. Beneficios más importantes d. Posibles dificultades e. Razones de certificación f.

Etapas del proyecto

g. Necesidad de definir un representante de la dirección h. Recursos Generalmente a esta primera reunión para la presentación del SGC se le denomina “Sensibilización”, un en valor a laEnhora construcción de una verdadera cultura ydetendrá calidad la importante organización. el de iniciar PasolaNo. 8 “Recibamos a

�

nuestra amiga la calidad”, puedes encontrar ayudas para profundizar en este tema. El principal resultado de la presentación será la selección por parte del gerente de un miembro representante de la alta dirección; quien tendrá tareas especificas y con independencia de otras responsabilidades, deberá acompañar todo lo relacionado al tema de calidad. La persona designada para este rol deberá tener un perfil de liderazgo y capacidad de planificar, aportar, operar y asegurar la implementación del proyecto con datos y hechos reales. Es importante aclarar que una opción es designar una persona de la organización, quien deberá contar con la formación mínima para acompañar el desarrollo de la implementación del proyecto. Otra opción, es contratar externamente a una persona que asuma el rol de Representante de la Dirección. En grafica 1.1, encuentras el “Comparativo entre las ventajas y desventajas de designar a una persona interna versus una externa”. Grafica 1.1 Ventajas y desventajas del representante de la dirección

9


REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN INTERNO VENTAJAS

DESVENTAJ AS

Conoce más directamente las necesidades de la organización.

Mantiene contacto directo y más f recuente con el personal.

En algunas ocasiones el Representante de la Dirección interno no cuenta con la f ormación necesaria para el mantenimiento y mejora del SGC. Por sus responsabilidades propias del cargo no disponga del tiempo suf iciente para el desarrollo de las activ idades de implementación

Fortalece la competencia de la persona designada por la organización.

May or tiempo en la implementación

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN EXTERNO VENTAJAS

DESVENTAJ AS

May or conocimiento sobre el tema, experiencia y preparación académica adecuada.

Dif icultad en el acoplamiento con el agente externo por ser ajeno a la organización.

Menor tiempo en la implementación.

May or costo por los serv icios contratados.

Fuente: Los autores Para el nombramiento del representante se recomienda dejar la evidencia en una carta de asignación, tal y como se propone en el modelo que presentamos en “Como ayudarnos”. Dicho nombramiento podrá informarse en el primer comité de calidad que se realice en la organización

� Paso No. 4 “Comités de Calidad”, para lo cual el representante ya estará

ampliamente enterado de las actividades a desarrollar y podrá ser él, quien ofrezca la sensibilización a los miembros del Comité. No olvides que la formalidad, puntualidad y exigencia en la presentación de tareas es vital para el avance del proyecto.

CÓMO AYUDARNOS

Esta sencilla carta te presenta una opción del modelo a utilizar para el nombramiento del representante de la dirección:

Grafica 1.2 Carta modelo nombramiento representante alta dirección

10


Fuente: Los autores

RECORDEMOS LA NORMA NTC- ISO 9001:2008 Numeral 5.5.2 Representante de la Dirección

11


REVISA TUS AVANCES

ITEM

TAREA

1

Hablar con el Gerente y generar un excelente canal de comunicación

2

Elaborar presentación de Sensibil ización al Gerente

3

Identificació n del Representante de la Dirección por parte del Gerente

4

Elaborar carta de asignación del Representante

5

Program ar el prim er Comité de Calidad

6

Sensibil izar y Capacitar al Representan te de la Calidad

FECHA PROPUESTA

FECHADE CUMPLIMIENTO

CUMPLIMIENTO SI

NO

12


ESTRATEGIA DE LA CALIDAD

13


OBJETIVO

Identificar los elementos de planeación necesarios para la estructuración del sistema de gestión de calidad.

LENGUAJE DE CALIDAD

Política de calidad o promesa de valor: Es la forma como se documenta y socializa la intención general de la dirección. Está relacionada con las políticas de la organización. Recuerda que la política debe ser conocida y comprendida por todas las personas de la organización y puede estar incluida dentro del manual de calidad. Ten en cuenta que proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad. Debe ser revisada para su continua adecuación. Objetivos de calidad: Estos son los propósitos más específicos para la organización. Deben ser claros, medibles y alcanzables para su continuo seguimiento. Son los que le permitirán a la organización tener un seguimiento de su sistema de gestión de calidad. Planificación: Parte de la gestión de la calidad enfocado al establecimiento de los objetivos de la calidad.

MANOS A LA OBRA

Iniciaremos con la elaboración de la Política de Calidad: Definida por la alta dirección, quien para su elaboración deberá hacerse las siguientes preguntas: •

¿A qué se dedica mi organización?

•

¿Cuáles son las necesidades presentes y futuras?

•

¿Qué quiero alcanzar, a dónde quiero llegar?

•

¿Quiénes son mis clientes y mi mercado? ¿qué esperan de mi organización?

•

¿Cuáles son mis métodos trabajo?

•

¿Cómo lo quiero lograr? ¿Cómo puedo medir, evaluar y mejorar los avances?

14


•

Con las respuestas a las anteriores preguntas se puede comenzar a redactar la política.

•

Recuerda que aquí es importante retomar lo que la organización haya venido trabajando y articularlo con los temas de calidad.

Planificación: La planificación del sistema de gestión de calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos exigidos por la NTC ISO 9001:2008, en donde se determinan los procesos necesarios para el sistema de gestión

� Paso 2 pensemos procesos.

Objetivos de Calidad: Los objetivos de calidad tienen que ser coherentes con la política de calidad y medibles, definidos por la alta dirección. Te sugerimos que para la elaboración de estos objetivos se tenga en cuenta el principio numero 3 - Participación del personal – ISO 9001:2005. Los objetivos de calidad en su contenido deben tener en cuenta lo siguiente: • • • •

Que agreguen valor al cumplimiento de los requisitos del SGC, en un tiempo definido y alineados con las intenciones de la alta dirección manifestada en la política de calidad. Que empiecen con un verbo indicado una acción. Que tenga una unidad de medida Concretos y los suficientemente entendibles Grafica 2.1 – Coherencia con los objetivos de calidad

Fuente: Los autores

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CÓMO AYUDARNOS

A continuación te mostramos algunos ejemplos que te servirán de guía, para el desarrollo de lo requerido en este paso1:

Política de Calidad: Organización A: Es compromiso de todos los colaboradores de “La organización A” el mejorar nuestras actividades día a día para lograr el incremento en la satisfacción de nuestros clientes, mediante el análisis de nuestros resultados, detectando oportunidades de mejora de nuestros servicios y procesos. Organización B Somos un equipo de trabajo cuyas acciones diarias las ejecutamos con una elevada vocación de servicio a los Clientes en nuestra visión de empresa de categoría mundial, basadas en los siguientes principios: INTEGRIDAD PERSONAL como expresión de disciplina, orden, respeto, honestidad y entusiasmo. 2. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN como parte de nuestro reto diario para el mejoramiento continúo. 3. PRODUCTIVIDAD en nuestro trabajo y en el empleo de los recursos materiales. 4. CONSCIENCIA en la práctica de un trabajo libre de errores y en el COMPROMISO leal con la institución y con las realizaciones de calidad Organización C En el cumplimiento de nuestra Misión, observaremos permanentemente las siguientes aptitudes distintivas para satisfacer nuestros clientes internos y externos con 1. Amabilidad en el servicio y agilidad en los procesos 2. Innovación práctica y eficiencia en costos 3. Compromiso con las normas de calidad 4. Labor cooperativa y desarrollo integral de las personas Organización D

1

Nota: Los siguientes ejemplos son tomados de Ejemplos.pdf

http://www.binasss.sa.cr/seguridad/articulos/PoliticasdeCalidad-

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Nuestra política de calidad se manifiesta mediante nuestro firme compromiso con los Clientes de satisfacer plenamente sus requerimientos y expectativas, para ello garantizamos impulsar una cultura de calidad basada en los principios de honestidad, liderazgo y desarrollo del recurso humano, solidaridad, compromiso de mejora y seguridad en nuestras operaciones. Objetivos de calidad: •

Fortalecer los mecanismos de comunicación y retroalimentación para mejorar la atención a nuestros usuarios.

•

Desarrollar planes de capacitación dirigidos al desarrollo integral y aumento de las competencias del recurso humano

RECORDEMOS LA NORMA NTC- ISO 9001:2008 Numeral 5.3 Política de calidad Numeral 5.4 Planificación Numeral 5.4.1 Objetivos de la calidad Numeral 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

REVISA TUS AVANCES

ITEM

TAREA

1

Reunión con la alta dir ección para la elaboración de la Polític a de calidad y objetivos de calidad

2

Polìtic a de calidad establecida

3

Polítca de calidad socializada y comunicada a toda la organiz ación

4

Objetiv os de calidad establecidos

5

Objetiv os de calidad socializ ados y comunicados a toda la organización

FECHA PROPUESTA

FECHA DE CUMPLIMIENTO

CUMPLIMIENTO SI

NO

17


PENSEMOS EN PROCESOS

18


OBJETIVO Identificar y documentar los procesos requisitos de la norma y los necesarios para la organización y su interacción.

LENGUAJE DE CALIDAD Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, para generar valor y las cuales trasforman elementos de entrada en resultados. Tipos de procesos: Estratégicos – de la alta dirección: Establecen el norte de la organización, establecen políticas, estrategias, Incluyen planificación, asignación de recursos, revisión por la dirección, procesos de comunicación, entre otros. Por ejemplo: Alta dirección, planeación Misionales - de realización: Incluyen planificación de producto, procesos que están relacionados de manera más directa con el cliente, diseño y desarrollo, realización del producto o prestación del servicio. Proporcionan el resultado o producto final. Por ejemplo: Realización del producto, Logística, Gestión del mercado. De soporte o apoyo: Están relacionados con la formación, el mantenimiento, suministro de recursos para los demás procesos. Por ejemplo: Gestión Técnica, Gestión de Mantenimiento, Gestión del Talento Humano, Gestión Financiera. Categorías del producto: • • • •

Servicios Software Hardware Materiales.

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. La norma exige 6 procedimientos. El resto depende de los que la organización establezca como necesarios. Documento: información y su medio de soporte (puede ser papel, magnético, óptico o electrónico). Ejemplo Registro, especificación, procedimiento documentado, dibujo, informe, norma. 19


Otros conceptos: Caracterizar procesos y servicios: Documento que describe las características generales del proceso, esto es los rasgos diferenciadores del mismo.

MANOS A LA OBRA

Para cumplir con las tareas de este punto es necesario ya tener claro ¿cuál es la misión de la organización? Se puede tomar como base el organigrama que tengas diseñado. Para realizar este primer punto, te sugerimos preparar el mapa de procesos, para visualizar gráficamente los procesos que interactúan y conforman el SGC en la organización. A. Debes comenzar por hacer un listado en donde se identifiquen los tipos de procesos y subprocesos (nos puede guiar las áreas que tengas definidas); agruparlos de acuerdo a la correspondencia que tengan teniendo en cuenta las actividades que desarrollan y definir la jerarquía. Este mapa que se establezca debe ser continuamente evaluado y debe reflejar el “retrato” de lo que realiza la organización. Cualquier persona que quiera conocer la organización debe comprender como funcionamos al ver este “retrato”. B. Luego puedes continuar identificando las entradas y salidas de cada proceso las cuales te servirán para reflejar tal información en un documento útil y de guía – llamado caracterización de procesos. Esta ayuda nos permitirá ver la relación con los demás procesos de la organización, de manera sencilla. En la caracterización se pueden identificar: insumos y salidas del proceso (que pueden convertirse en entradas de otro proceso), los proveedores y clientes, los riesgos y controles. Así mismo puede contener: El proceso, objetivo (del proceso), responsables, actividades, entradas, salidas, cliente(s), proveedor(es), y los anexos necesarios tales como requisitos legales, lista de documentos establecidos y recursos. C. Finalmente, debes establecer por lo menos los procedimientos exigidos por la norma NTC ISO 9001:2008 – 6- denominados procedimientos documentados: 1. Control de documentos 2. Control de registros 3. Auditoria Interna 4. Control de Producto y servicio no conforme PYSNC 5. Acción Correctiva 20


6. Acción Preventiva En los procedimientos debes mostrar la forma en que se llevan a cabo todas actividades a realizar para logar el objetivo del proceso. Para esto se puede usar diferentes recursos, tales como los usados tradicionalmente: Flujogramas (ver cómo ayudarnos), sin embargo, también se pueden usar otras herramientas como los videos o gráficas.

•

ESTRUCTURA DE UN PROCEDIMIENTO

Título: Breve y preciso Objeto: Qué... con el fin de ... Alcance: Qué incluye/excluye Condiciones generales: Lineamientos guías, políticas específicas para el tema; responsabilidades universales Descripción: Desarrollo (Ciclo de Vida) – flujogramas, tablas o matrices, textos, pictogramas. Anexos: Formatos, tablas con datos, definiciones, identificación de los cambios, control de los registros.

•

ESTRUCTURA DE UN INSTRUCTIVO

Título: Breve y preciso Objeto: Qué…. con el fin de... Alcance: Qué incluye/excluye Responsable: Cargo Descripción: Detalles de la tarea claves para el logro del objeto. Anexos: Formatos, tablas con datos, definiciones, identificación de los cambios, control de los registros Debes tener en cuenta que el control de documentos, debe estar orientado a asegurar la aprobación y conservación de los documentos y que debemos controlar los documentos externos también, y evitar la utilización de documentos obsoletos.

21


Grafica 3.1 – Control de documentos

Fuente: Documento exposición grupo 59 especialización - Módulo: Documentación Convenio USAT/ICONTEC

CÓMO AYUDARNOS A continuación te mostramos este modelo para que lo tengas en cuenta: Gráfica 3.2 Pirâmide documental

Fuente: Los autores 22


Ejemplo de mapas de procesos: •

Organización A

Grafica 3.3 Ejemplo mapa de procesos 1

•

Organización B, de tipo comercial.


•

Organización C, prestadora de servicios

23



Ejemplo de formato de caracterizaciones:

•

Organización A Grafica 3.6 ejemplo documento de caracterización 1

Fuente: los autores •

Organización B

24


Grafica 3.7 ejemplo documento de caracterización 2

Fuente: Portal Universidad Nacional de Colombia UN •

Organización C Grafica 3.8 Ejemplo documento de caracterización

3 Fuente: Los autores Grafica 3.9 Ejemplo documento de caracterización 4

25


Fuente: Los autores

Ejemplos de procedimientos:

Existen varias formas de representarlo, cada organización es independiente de hacerlo como considere sea de mayor comprensión para su actividad y nivel educativo. De acuerdo a lo que se requiera por las actividades de la organización, se pueden definir procedimientos, diferentes a los requeridos por la norma NTC/ISO 9001.

Grafica 3.10 – Simbología de flujogramas

26


Fuente: Documento exposición grupo 59 especialización - Módulo: Documentación Convenio USAT/ICONTEC Grafica 3.11 – Ejemplo procedimiento

Fuente: www.bublegum.net/portal.cfm 27


RECORDEMOS LA NORMA NTC- ISO 9001:2008

4.1 Requisitos Generales 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

REVISA TUS AVANCES

ITEM

TAREA

1

Mapa de procesos definido

2

Documentos de caracteriz aciones de procesos

3

6 procedimientos establecidos y definidos

4

procedimientos que requiera la organiz ación definidos y aprobados

FECHA PROPUESTA

FEC HA DE CUMPLIMIENTO

CUMPLIMIENTO SI

NO

28


COMITE DE CALIDAD

29


OBJETIVO Definir el comité de calidad en la organización.

LENGUAJE DE CALIDAD No conformidad (NC): Incumplimiento de un requisito. Acción Correctiva: Acción que se toma para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable. Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial (No ha ocurrido) u otra situación. Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Hallazgo: Resultado de la evaluación de una auditoría Otros conceptos Acta Comité de calidad: Es un documento que resume todas las actividades desarrollas y acordadas en el comité de calidad. Define las acciones, tareas y trabajos necesarios para el seguimiento de la calidad en tu organización. Evaluación Comités de Calidad: Proceso mediante el cual se realiza la evaluación y medición del cumplimiento de los logros establecidos en el comité de calidad. Sensibilización: Es una actividad mediante la cual se da a conocer sistema de gestión de calidad.

MANOS A LA OBRA En tu organización es muy importante conformar los comités de calidad, debido a que con estos realizas el seguimiento a todas las actividades que tienen que ver con la calidad en tu organización. Para iniciar el desarrollo del comité de calidad te daremos algunas orientaciones que debes de tener en cuenta: •

La citación a la reunión del comité de calidad la convoca el representante de calidad de la organización.

30


•

La gerencia de la organización deberá definir los criterios para la conformación del comité. Te sugerimos los siguientes actores: Presidente, secretario, líderes de proceso e invitados.

•

Para realizar un comité de calidad se deberá contar con la asistencia del gerente y/o presidente de la organización, ó quien este delegue como representante en el comité y tendrá las facultades respectivas del presidente del comité.

•

La participación mínima de integrantes para la ejecución de un comité será definida por la presidencia o gerencia de a organización.

•

Te sugerimos tomar la asistencia del personal al comité de calidad en un formato de finido para tal fin, que puede ser denominado: “Asistencia a Comités y Reuniones de Calidad”.

•

Elaborar actas de la conformación y de las diferentes reuniones sostenidas con el comité.

Para la elaboración de las actas de comité. ten en cuenta los siguientes pasos: 1. Orden día 2. Fecha y lugar de desarrollo 3. Verificación del quórum 4. Aprobación del acta anterior 5. Seguimiento compromisos acta anterior (Si hay) 6. Desarrollo de la reunión 7. Conclusiones 8. Compromisos ¿Cuál es la importancia del comité de calidad? La importancia de este comité, es realizar el seguimiento a todos los procesos de la organización. Adicional a esto se definen las acciones a tomar para los hallazgos encontrados. Este comité deberá reunirse periódicamente de forma ordenada, coordinada, en donde se asignen actividades y se verifique el cumplimiento de las mismas Recuerda, que la citación a la reunión del comité de calidad la puedes realizar a través de correo electrónico, vía telefónica, comunicación escrita, y debes anexar el orden del día. En este momento, ya has conformado el comité de calidad; en donde su primera sesión lo que se buscará lograr es nombrar el presidente de comité y el representante de la alta dirección, quien será el moderador de la reunión-y guía de la implementación del SGC y conoceremos la caracterización de los procesos y sus responsables. “Pensemos En Procesos”

�Paso

3

31


Por último, te recomendamos que se realice la aprobación (firma) del acta de comité por parte de los asistentes al comité. Una vez ya establecido el comité de calidad en tu organización, te recomendamos el siguiente formato para que guíe la revisión y el seguimiento del comité de calidad – Ver Cómo Ayudarnos.

CÓMO AYUDARNOS

A continuación proporcionaremos un modelo de acta de comité que te servirá como guía para el desarrollo de los comités de calidad. Cabe anotar, que este modelo involucra aspectos que hablaremos más adelante.

Grafico 4.1 – Parte I Acta de comité de calidad

ACTA COMITE DE CALIDAD

II.

Nombre de la organizaciòn: Comité Calidad No:

Fecha y Hora Inicio:

M

E

MODIFICACIÓN, ELIMINACIÓN O INCLUSIÓN DE DOCUMENTOS I

CODIGO

NOMBRE

OBSERVACIÓN

Ciudad:

ASISTENTES AL COMITÉ No.

NOMBRE

CARGO/PROCESO

FIRMA

1 2 3 4 5 6 7 8

I.

OBSERVACIONES:

LECTURA DEL ACTA ANTERIOR

Observaciones : Modificación (M) Eliminac ión (E) Inclusión (I)

Fuente: Los autores Dentro del proceso de implementación de SGC, puedes encontrar cambio referentes a la estructura del Sistema de gestión en la definición de los procesos, para esto te sugerimos el uso de este espacio en el acta para consignar y dar seguimiento a la acción presentada.

Dentro del proceso de implementación documental, puedes encontrar modificaciones, eliminación e inclusiones de los documentos del SGC, para esto te sugerimos el uso de este espacio en el acta para consignar y dar seguimiento a la acción presentada.

Este modelo te permite registrar e identificar los miembros asistentes al comité, el proceso al cual pertenece y recordar la lectura del acta anterior.

32


Grafico 4.2 – Parte II Acta de comité de calidad IV. No.

III. CAMBIOS ESTRUCTURAL ES DEL SGC CJP

CI

CP

SEGUIMIE NT O

AC

AP

A LAS ACCIONE S

CORRECTIV AS

PROCESO

Y PREVENTIVAS

ESTADO

OBSERVACIÓN

AMPLIACIÓN

SE

OBSERVACIONES:

Cambio Jefe de Proceso (CJP); Eliminación, Modificación o Inclusión de Indicadores (CI); Eliminaci ón , Modifica ci ón o Inclusión de Procesos (CP); Solicitude s Especial e s (SE)

Estad o

de las Accion e s:

Abiert a

(A) Cerrad a

(C) Acción

abier t a

en Comit é

(N)

Fuente: Los autores Dentro del proceso de im plem entación de S GC, puedes encontrar cambio referentes a la estructura del Sistem a de gestión en la definición de los procesos, para esto te sugerim os el uso de este espacio en el acta para consignar y dar seguim iento a la acción presentada.

Una vez detectadas las acciones correctivas y preventivas, es necesario realizar seguim iento a las m ism as: para ello te sugerim os utilizar este espacio dentro del form ato de acta de comité.

Grafico 4.3 – Parte III Acta de comité de calidad

VIII.

ANÁLISIS DE PROVEEDORES

Nu e v o s re g i s tro s d e Pro v e e d o re s

V.

VI.

SEGUIMIENTO A LOS COMPROMISOS ESTABLECIDOS EN COMITÉ ANTERIOR

IX.

PRESENTACIÓN DE INFORMES POR PROCESO PROCESO

OBSERVACIÓN

Si

No

Cu a n to s ?

No

Cu a n to s ?

Ob s e rv a c i o n e s :

Se p re s e n ta ro n

SERVICIO NO CONFORME Se rv i c i o s No Co n fo rm e s

Si

Ob s e rv a c i o n e s :

X.

VII. CL IENTE

ANÁLISIS DE CLIENTES

COMPROMISOS

No.

PARA EL SIGUIENTE

ACTIVIDAD

COMITÉ RESPONSABLE

FECHA

EXTERN O 1

CL IENTE

INTERN O 2

OTRO

CL IENTE

3

Siendo las proxima

reunión

del para el dia

FIRMA

PRESIDENTE

se termina a las

el Comité de Calidad acordando

la

.

FIRMA

SECRETARIO

Fuente: Los autores

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Numeral 5.1 Compromisos de la dirección Numeral 5.6 Revisión de la dirección

REVISA TUS AVANCES COMITE DE CALIDAD ITEM

TAREA

1

Realizar la citacion al comite de calidad, por parte de la alta direccion.

2

Definir los criterios para la conformacion del comite de calidad

3

4

FECHA

FECHA DE

PROPUESTA CUMPLIMIENTO

CUMPLIMIENTO SI

NO

Realizar el seguimiento a todos los procesos de la organización. Adicional a esto se definen las acciones a tomar para los hallazgos encontrados. Efectuar reuniones periódicamente de forma ordenada, coordinada, en donde se asignen actividades y se verifique el cumplimiento de las mismas

34


DISEÑO DEL SISTEMA

35


OBJETIVO

Iniciar la revisión de los avances obtenidos dentro del proceso de implementación del SGC, desde la gerencia.

LENGUAJE DE CALIDAD Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer: Implementar y desarrollar acciones de trabajo Verificar: Realizar seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos para el producto e informar sobre los resultados. Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño. Ciclo PHVA: Partes interesadas: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una organización. Verificación: Conformidad mediante la aportación d evidencia de que se han cumplido los requisitos especificados. Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación, y eficacia del tema objeto, para alcanzar los objetivos establecidos. Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

MANOS A LA OBRA Como hemos visto a través del desarrollo de la guía, en este momento debes estar pensando en cómo interactuar más con el SGC; ya tu equipo de colaboradores ha revisado la documentación requerida por la norma y han desarrollado varias sesiones de trabajo al interior de cada proceso para la identificación de los mismos, y has definido ya tus procesos, ya sean estratégicos, misionales y de apoyo. También has identificados tus clientes y 36


los requerimientos de éste, tus proveedores y entregables (salidas del SGC). Hoy deberás estar cercano a obtener en tu organización un modelo como el siguiente: Gráfica 5.1 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

Fuente: NTC ISO 9000:2000

Recuerda que la forma de representación del mapa de procesos es de tu escogencia, y lo que deberás lograr es la identificación de los procesos que intervienen, el quéhacer de la organización y los resultados que entrega. Con lo anterior, podríamos decir que, si revisamos lo hecho hasta el momento - hemos aplicado el PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar – Este ciclo de trabajo - base de los sistemas de gestión de la calidad – proporciona una forma sencilla para la aplicación, validación y revisión de nuestro sistema de gestión. Recordemos que, no es propósito de la norma internacional ISO 9001 proporcionar uniformidad en la estructura de los procesos de gestión de la calidad o en la documentación, por el contrario, la norma nos entrega lineamientos para el desarrollo del diseño y la aplicación de la norma en tu organización. En este momento, y en atención al ciclo PHVA – de nuestra implementación: Ya hemos ¨Planificado¨ (Misión, Visión, Política de Calidad, Objetivos, identificación de procesos….), y estamos en la etapa del ¨Hacer¨. Cuando realicemos las auditorias internas al sistema -

37


--- Paso No 16 Auditorias--- Internas, estaremos en ¨Verificar¨, y finalizaremos con el ¨Actuar¨ - desarrollando y ejecutando medidas de prevención ó corrección al sistema. Con lo anterior debemos, antes de pasar al siguiente paso de nuestra guía, realizar verificación, de los requisitos del sistema exigidos hasta este punto:

� Paso 7 “Documentación”

•

Documentación del Sistema

•

Cronogramas de implementación – Te sugerimos la elaboración del mismo.

•

Cronogramas de Auditorias del SGC

� Paso 16 “Auditorías internas”

Manual de la Calidad Constituye un requerimiento del sistema de gestión de la calidad, descrito por capítulos. En cada capítulo se describen las responsabilidades y se hace referencia a procedimientos e instrucciones del SGC. Comprende todas las actividades que intervienen en la calidad de los productos y/o servicios que brinda la organización y tiene como alcance la expresión formal de las directrices y objetivos fijados por la dirección general ó Alta dirección de la organización.

�

Paso 7 “Documentación

Como representante de alta dirección debes revisar antes de continuar con la implementación, que dentro de Manual de Calidad se encuentre identificada la Política de calidad, y que a partir de la misma se hayan trazado los objetivos de calidad para dar cumplimiento a la política. Dichos objetivos garantizarán que se encuentre involucrado todo el personal de la organización, lo que hace participativo el SGC. Dentro de ésta revisión no debes perder de vista, que el Manual de Calidad debe identificar los Procesos que influyen en la satisfacción de todas las partes interesadas y determinar la secuencia e interacción entre ellos. En donde, se identifiquen las responsabilidades y funciones de todos los miembros de la organización a través de los Procedimientos generales y específicos e instrucciones de trabajo. Cada uno de estos identifica el ¿Qué, Quién, Cómo, Cuándo y Dónde?. Documentación del Sistema: Recordemos que la documentación del sistema la constituye: El Manual de calidad, los procedimientos e instructivos, los registros y toda aquella información diseñada para el buen manejo y mejora de la calidad del sistema de gestión. Como representantes de la alta dirección debemos asegurar que a través del representante de la calidad o de la persona designada, se evidencie circulación y resguardo de la documentación, identificando cada uno de los documentos. Toda la documentación debe mantener un mismo formato, para lograr homogeneidad de la misma. Como se muestra en el

� paso 7 Documentación.

38


Dentro del diseño del sistema gestión y para el tema en referencia no debes olvidar que la documentación se debe identificar a través de la matriz de documentos, donde se hace referencia al requisito de la norma, y en cuales procedimientos o instructivos se ve reflejado el cumplimiento. Tu debes garantizar el cumplimento de esto.

Cronogramas de implementación: Te sugerimos la elaboración de un cronograma de implementación del SGC. Este documento permitirá observar el avance de la implementación y control del SGC. Así mismo contendrá fechas de ejecución de cada una de las actividades programadas y servirá como documento para la evaluación. Este documento, define los responsables para cada una de las tareas programadas. Recuerda, Lograr el cumplimiento del cronograma garantizará el éxito de la implementación del SGC. Con la revisión de este cronograma podrás identificar como vas en el proceso de implementación y que acciones de corrección – si es el caso- debes tomar para continuar con el objetivo: Implementar el SGC en tu organización.

Cronogramas de Auditorias del SGC El objetivo de este ítem es contarte aspectos generales de las auditorias internas, toda vez, que es responsabilidad de la alta dirección, el desarrollo de las mismas y la revisión del informe de auditorias que se genera a partir de la realización de éstas. Quien te hará entrega de este informe es el líder de calidad ó representante de la alta dirección ó para nuestro caso la persona que hayas nombrado para desempeñar este rol. Este informe, es una entrada importante para la mejora del sistema de gestión, ya que éste, te permitirá identificar ¨´aéreas/zonas/procesos/actividades/tareas¨ de mejora para la maduración del SGC.

� Paso 18

Revisión de la alta dirección.

Las auditorias al SGC, se realizan con el objetivo de determinar la adecuación del sistema con los requisitos de la NTC ISO 9000. A través de las mismas se buscan evidencias, y se emiten los criterios de conformidad o no con lo establecido en la norma. Existen auditorias internas y externas, las primeras son realizadas por el equipo de auditores de la calidad de la organización, y las externas son realizadas por equipos auditores externos certificados para ello, y pueden ser solicitados por interés de la organización o de los clientes u organismos certificadores para evaluar el SGC. A través de las auditorias al SGC se logrará la certificación o el aval del sistema de gestión ya implementado en la organización, es necesario para ello realizar un cronograma para la ejecución de las mismas, en donde tu deberás participar no solo como proceso auditado, si no también, a través, del aval y disponibilidad de recursos e información necesario para llevar a cabo este procesos. Las auditorias inician con la conformación del equipo auditor, y posterior realización del programa de auditorias. –

�Paso 16 “Auditorías Internas”

39


CÓMO AYUDARNOS Esta grafica te permitirá identificar las acciones que debes evaluar dentro de la revsiób de tu mapa de procesos:

Gráfica 5.2 Análisis de la gestión por procesos

Fuente: Los autores

40


Gráfica 5.3 Alcance ISO 9001:2000

Alcance de ISO 9001:2000, Alcance del sistema de gestión de calidad (SGC) Y alcance de la certificación El alcance de ISO 9001:2000 se presenta en la cláusula 1, Alcance, y define el alcance de la norma en sí. Esto no se debería confundir con el alcance del SGC, el cual es un término que se utiliza comúnmente para describir los procesos, los productos (y/o servicios) y los sitios, departamentos, divisiones, etc. a los cuales la organización aplica un SGC formal. (Nota: Esto no necesariamente incluye todos los procesos, productos, sitios, departamentos o divisiones, etc. de la organización.) ElEjemplos alcancede del SGC ¿¿??? se debería basar de enexclusiones la naturaleza de los en productos de la alcances Falta hablar – se hablará manual de organización calidad??? y sus procesos de realización, el resultado de la evaluación del riesgo, las consideraciones y contractuales, requisitos reglamentarios Cronograma de comerciales implementación se realiza o ynolos dentro de este paso¿???? y legales. Aunque ISO 9001:2000 es genérica y se aplica a todas las organizaciones (Independientemente de su tipo, tamaño o categoría de producto), en algunas circunstancias algunas organizaciones pueden excluir el cumplimiento de algunos requisitos específicos de ISO 9001:2000 (de la cláusula 7), aunque se les permite declarar la conformidad con la norma. Esto se debe a que se ha reconocido que no todos los requisitos de esta cláusula de la norma son pertinentes a todas las organizaciones. ISO 9001:2000 por sí sola permite tales situaciones, a través de la cláusula 1.2, Aplicación. En consecuencia, el alcance de la certificación incluye al alcance del SGC y describe los requisitos de ISO 9001 que han sido excluidos. Dado que los términos alcance del SGC y alcance de la certificación con frecuencia se intercambian, esto puede originar confusión cuando un cliente o un usuario final trata de identificar las partes de la organización que han sido certificadas frente a ISO 9001, las líneas de producto o los procesos cubiertos por el SGC o los requisitos de ISO 9001 que han sido excluidos.

Fuente: http://www.icontec.org/BancoMedios/Documentos%20PDF/alcancesgc.pdf

41



Numeral 4.1 Requisitos del sistema Numeral 5.4 Planificación Numeral 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

REVISA TUS AVANCES

ITEM

TAREA

1

Verificación de: Documentac ión del Sistema Paso 7 “Document ación” Cronogram as de implementación – Te sugerimos la elaboración del mismo.

1.1 1.2

1.3

Cronogram as de Auditorias del SGC E Paso 16 “Auditorías internas”

1.4

Mapa de procesos

FECH A PROPU E STA

FECH A DE CUMPLI M I EN TO

CUMPLI MI E N TO SI

NO

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HERRAMIENTAS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

43


OBJETIVO Identificar las herramientas que permiten apoyar la implementación bajo la NTC ISO 9001: 2008.

LENGUAJE DE CALIDAD Herramientas: Soportan la aplicación de metodologías. Metodologías: Consiste en el estudio de métodos empleados por los Administradores para planificar su gestión. Beneficios: Algo que promueve o expande el bienestar; una ventaja Implementar: Poner en marcha un proceso, organización o programa ya planificado. Reto: En el marco de nuestra guía lo definimos como “mayor grado de esfuerzo para lograr nuestros objetivos propuestos”

MANOS A LA OBRA Buscamos entregarte una metodología pr{actica, sencilla y entendible para que logres identificar la manera de implementar el SGC en tu organización; con ello que remos que identifiques los beneficios que trae adoptar esta “manera” de administrar, dirigir tu organización.

�

Saber máximo ónomínimo de la implementación resulta ypaso más aún si el la tiempo “Alta dirección” está comprometida con el SGC. Endificicil, el 17 “Revisión por la Dirección”, encontrarás parte de la labor que tiene el gerente, líder o director de la organización. Ahora, has dado un gran paso, decidir implementar un SGC es toro un reto. Sostener, mantener y dar continuidad al sistema de gestión está en tus manos y las de todo el equipo de trabajo de tu organización. Los beneficios entregados por el sistema de gestión, pueden variar – y podríamos decir: “que los termina definiendo cada gerente – al observar los cambios positivos que se presentan durante y después de la implementación.

44


Hemos encontrado durante la bibliografía consultada que uno de las causas externas que influyen a la hora de implementar la entrega el mismo mercado y más cuando nuestra organización pertenece a gremios y/o cooperativas, asociaciones y/o entidades que cooperantes – ya que existen normas, métodos o formar de llevar a cabo los procesos internos – que harán que la organización se acople a este sistema de dirección. Así mismo, observamos como el compromiso de alta direción a través de la asignación de recursos y medios necesarios para llevar a cabo este proceso; que no solo involucra cambios en la organizaciión sino cambios en todo el enterno social se lograra con éxito .

�

Te recordamos la importancia de capacitar costantemente al personal Paso No. 9 “Organicemos Nuestro Personal “, deberal ser general un ambiente de trabajo motivador, de formación y crecimiento. •

Estandarización de los principales porductos/servicios ofrecidos, a través de la caracterización de nuestro procesos, desarrollo de manual, instructivos y toda

�

• •

la documentación necesaria para este fin. Paso No. 7 “Documentacion” Establecimiento de una misión, visión, objetivos de calidad e indicadores que nos sirven para monitorear la eficacia del sistema de gestión. Paso No.3 “Estrategia de la Calidad” Crea una relación de confianza entre la organización y su ámbito de actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores, sus proveedores, sus socios estratégicos.

�

• •

Integración del personal. Paso No. 9 “Organicemos Nuestro Personal “ Mejoramiento en los canales de comunicación interna

•

Compromiso del personal con la calidad y la mejora continua. Paso No. 9 “Organicemos Nuestro Personal “ Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades para mejorar los objetivos ya alcanzados. Y por último, ser una organicación competitiva.

•

•

�

Revisa y analiza la siguiente frase: “Las empresas que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple, rápida y segura son aquellas que sobrevivirán a los cambios continuos y a la inestabilidad de los mercados” Peter Drucker, escritor (Austria 1909 – EE.UU 2005) – Te invitamos a continuar con la implementación de sistema de gestión de calidad; de ser posible puedas pensar como este autor. Que no debes Olvidar para que el sistema de gestion de calidad funcione adecuadamente y te entregue los beneficios planteados: • • •

Definir cuál es la razon de ser de tu organización – “Mision” Determinar cuáles son los procesos clave que definen “qué” es lo que se hace en la organización. Establecer cómo funcionan e interactúan estos procesos en la organización.

45


• • •

Llegar a un acuerdo sobre la caracterización de los procesos con toda tu organización. Determinar de forma adecuada las responsabilidades, objetivos, recursos, métodos de trabajo. No olvides: “La adopción de implementar un SGC constituye una decisión estratégica de la alta Dirección”, y es una nueva realidad para tu organización.

Que no debes permitir que suceda dentro de la implementación de sistema de gestión de calidad: • • • • • •

Creer que la conversación sustituye a la acción La memoria de lo realizado en el pasado sustituye al nuevo razonamiento. Permitir que el miedo y la desconfianza hacia lo nuevo evitan actuar en base al conocimiento Usar indicadores de gestión inadecuados para ma medición del SGC Creer que nuestro personal no tiene la competencia para desarrollar en trabajo propuesto y planificado. Crear una brecha entre el “saber” y el “hacer”, ésta la puedes minimizar a través de algunas de estas actitudes: -

Usar el “qué” antes que el “cómo” Entender que el conocimiento surge del “hacer” y “enseñar” Comprender que no hay acción sin errores Desterrar el miedo al fracaso Comprometer a los líderes de cada proceso definido para la ejecución de sus actividades/tareas y/o deberes planificados.

CÓMO AYUDARNOS Dentro de todas las cciones a realizar para lograr alcanzar los objetivos propuestos te sugerimos: •

No olvides que tu equipo de trabajo y tú como líder en este proceso, debes adquirir formación en :

46


Gráfica 6.2 Formación en ISO 9001: 2008

Fuente: Los Autores •

Cumplir con los requerimientos de nuestro cliente: Prodcuto y/o servicio, garantías y “todos” los compromisos pactados Gráfica 6.3 Requerimiento de nuestros clientes

Fuente: http://images.google.com.co 47


•

Crear un ambiente de trabajo participativo, de respeto y compromiso.

Recordemos que dentro del desarrollo de implementación del sistema, debemos tener en cuenta los principios, valores y código de ética de nuestra organización. El conocimiento y buen entendimiento de esta normas, permite el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo y liderazgo. Personal “.

�Paso No. 9 “Organicemos Nuestro

Gráfica 6.4 Trabajo en equipo

Fuente: http://images.google.com.co


Numeral 5.3 Política de calidad Numeral 5.4 Planificación Numeral 5.4.1 Objetivos de la calidad Numeral 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad Numeral 5.4.2 gestión de los recursos

48


REVISA TUS AVANCES

ITEM

TAREA

1

Realizar la s siguientes preguntas: Cuento con personal capacitado y formado? Ya hemos caracterizado proceso y se ha hecho concenso con los dueños de cada proceso?

2 3

4

Tenemos como medir la satisfacción de nuestros cleintes?

5

Existe buena relación con nuestros clientes (actuales y potenciales), competidores, Proveedores y socios estratégicos.

FECHA DE FECHA PROPUEST CUMPLIMIEN A TO

CUMPLIMIENTO SI

NO

49


DOCUMENTACIÓN

50


OBJETIVO Establecer una orientación metodológica que facilite el ejercicio de documentar sus procesos y procedimientos.

LENGUAJE DE CALIDAD Documento: Información y su medio de soporte (puede ser papel, magnético, óptico ó electrónico). Ejemplo Registro, especificación, procedimiento documentado, dibujo, informe, norma. Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. Pueden utilizarse, por ejemplo, para documentar la trazabilidad y para proporcionar evidencia de verificaciones, acciones preventivas y acciones correctivas. Evidencia objetiva: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. La norma exige 6 procedimientos. El resto depende de los que la organización establezca como necesarios. Otros conceptos Listado maestro de documentos y registros: Es un registro en el que constan los documentos que componen el sistema de gestión de calidad, el estado de revisión actual de cada uno de los documentos y los puntos de uso de cada uno de los documentos controlados. Esta lista se controla por la fecha en que se imprime, siendo la última impresión la vigente. Copias controladas: Se refiere a copias de documentos originales que serán actualizadas en el futuro cuando sean modificados. Quien recibe estos documentos está registrado en el Listado Maestro y el sistema asegura que siempre tendrá la última versión.

51


Copias no controladas: Se refiere a copias de documentos del sistema de calidad que, cuando sean modificados los originales, no serán actualizados. Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

MANOS A LA OBRA La documentación es el eje a través del cual giran las conversaciones, el liderazgo, las relaciones, los acuerdos, las instrucciones. Es la base y la columna vertebral del SGC. Tiene como funciones: •

Estar disponibles de manera simultánea para el personal de la organización,

•

Facilitar un control efectivo de actualizaciones en la información.

•

Facilitar la consistencia de las actividades,

•

Asegurar que se mantiene el estándar de la información sin importar que exista cambio de personal,

Facilitar actividades de monitoreo y auditorias al sistema de gestión de calidad.

�Paso No. 16 “Aufitorias Internas“.

Te presentamos estas reglas de oro para tener en cuenta: • • • • • • • • • •

Simplicidad Crear la propia documentación Reflejar la realidad Preferir leguaje grafico Descentralizar la documentación De fácil distribución Fácil disponibilidad Documentación revisada y aprobada Revisar continuamente Conservar la trazabilidad

Ahora bien, estas son las tareas a desarrollar que recomendamos: A. Debes comenzar por establecer una metodología de identificación de la documentación definida para el SGC. Para esto puedes tomar como ejemplo el siguiente modelo:

52


Grafica 7.1 Pirámide documental

Fuente: Los autores La pirámide representa el nivel de importancia de la documentación dentro del SGC, se puede observar también dos “letras” a la izquierda de cada documento que pueden ser guía para la identificación de cada documento y registro. Un ejemplo para la identificación de los documentos del SGC, es el siguiente: Grafica 7.2 Modelo de identificación de un registro

Fuente: Los autores

53


Recomendamos tener en cuenta estos criterios para la revisión de los documentos elaborados: • Nombre del documento • Logo de la organización • Código: Identificación dada por la organización a partir del nombre de su proceso ó consecutivo acordado. • Tipo de fuente (letra) y tamaño. • Numeración de secciones/capítulos/Ítems de relevancia • Interlineado, sangrías, márgenes. • Encabezados, pie de página, notas. • Tablas, figuras, gráficos y/o anexos • Quien elaboró • Quien revisó • Quien aprobó B. La norma NTC ISO 9001, define los siguientes registros requeridos: Grafica 7.3 Listado de documentos requeridos en la norma

Numeral

Registro requerido

5.6.1

Revisión por la Dirección

6.2.2. literal (e)

Educación, formación, habilidades y experiencia

7.1 literal (d)

Evidencia de los procesos de ejecución y el producto resultante cumplen los requisitos

7.2.2

Resultados de la revisión de requisitos relacionados con el producto y las acciones originados por la misma

7.3.2

Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

7.3.4

Resultado de las revisiones de diseño y desarrollo y de cualquier acción necesaria

7.3.5

Resultado de la verificación de diseño y desarrollo y de cualquier acción necesaria

7.3.5

Verificación del diseño y desarrollo

54


7.3.6

Validación del diseño y desarrollo

7.3.7

Control de cambios del diseño y desarrollo

7.4.1

Proceso de Compras

7.5.2

Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

7.5.3

Identificación y trazabilidad

7.5.4

Propiedad del cliente

7.6

Control de los equipos de seguimiento

7.6

Validez de los resultados previos, cuando el equipo de medición se encuentra no conforme con sus requisitos

7.6

Refutados de calibración y equipo de medición

8.2.2

Auditoria Interna

8.2.4

Seguimiento y medición del producto

8.3

Control del producto y servicio no conforme

8.5.2

Acción Correctiva

Fuente: Los autores Dentro de los documentos que se deben controlar están los documentos externos que se pueden controlar a través de un formato que desarrolle la organización. Por ejemplo formato FR-C001 “Listado Maestro de Documentos y Registros”. Estos documentos deben estar disponibles de acuerdo al punto de uso del documento y se debe asignar un responsable para su custodia y actualizaciones necesarias. C. MANUAL DE CALIDAD El manual de calidad es uno de los documentos requisito de la norma y pueden variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al tamaño y complejidad de cada organización en particular En cuanto a metodología te sugerimos que sea elaborado por capítulos, de tal manea que cuando se requiera actualizar se pueda realizar de manera más práctica. La norma NTC ISO 9001:2008 requiere que como mínimo el manual incluya: 55


a. b. c. d.

El alcance del sistema Exclusiones y justificaciones Los procedimientos documentados Descripción de la interacción entre procesos.

Adicionalmente, Te proponemos que realices un documento donde adicional a lo requerido por la norma, incluyas lo relacionado con el cumplimiento de los requisitos, y así sirva como referencia para cualquier persona de la organización. Estructura del Manual de Calidad: La estructura de este documento “mayor” deberá estar acorde con los numerales de la norma, te presentamos un ejemplo: 0. Organigrama y Mapa de proceso 1. Objeto y campo de aplicación 2. Definiciones y terminología 3. Presentación de la Organización 4. Sistema gestión de la calidad 5. Responsabilidad de la dirección 6. Gestión de los recursos 7. Prestación del servicio 8. Medición, análisis y mejora

CÓMO AYUDARNOS

A continuación te mostramos un gráfico para representativo de una organización por capítulos para que lo tengas en cuenta: Grafica 7.4 Imagen ejemplo de capítulos

Fuente: http://images.google.com.co

56


Grafica 7.5 Contenido de manual de calidad sugerido.

Numeración de la Norma

Capitulo de Manual de Calidad Organización A

0

0

ÍNDICE DE CONTENIDO Portada 1. Contenido y campo de aplicación 1.1. Índice de Contenido

1

1

1.2. Campo de Aplicación del SGC y Exclusiones 2. Información de la Empresa 2.1. Descripción de la Empresa 2.2. Servicios que ofrece 2.3 Clientes 2.4. Misión

2

2

2.5. Visión 3. Instrucciones al usuario del Manual de Calidad 3.1. Administración del Manual 3.2. Términos y definiciones

3

3

3.3. Abreviaturas 4. Sistemas de Gestión de Calidad 4.1. Requisitos generales 4.2. Requisitos de la Documentación 4.2.1. Generalidades 4.2.2. Manual de Calidad 4.2.3. Control de Documentos

4

4

4.2.4. Control de Registros 5. Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección 5.2. Enfoque al Cliente 5.3. Política de la Calidad 5.4. Planificación 5.4.1. Objetivos de la Calidad 5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1. Responsabilidad y autoridad 5.5.2. Representante de la dirección 5.5.3. Comunicación interna 5.6. Revisión por la Dirección 5.6.1. Generalidades 5.6.2. Información para la revisión

5

5

5.6.3. Resultados de la revisión

57


6. Gestión de los recursos 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recursos Humanos 6.2.1. Generalidades 6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación 6.3. Infraestructura 6

6

6.4. Ambiente de trabajo 7. Realización del servicio 7.1. Planificación de la realización del servicio 7.2. Procesos relacionados con el cliente 7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el servicio 7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el servicio 7.2.3. Comunicación con el cliente 7.4. Compras 7.4.1. Proceso de compras 7.4.2. Información de las compras 7.4.3. Verificación de los productos comprados 7.5. Prestación del servicio 7.5.1. Control en la prestación del servicio 7.5.3. Identificación y trazabilidad 7.5.4. Propiedad del cliente 7.5.5. Preservación del servicio

7

7

7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición 8. Medición, análisis y mejora 8.1. Generalidades 8.2. Seguimiento y medición 8.2.1. Satisfacción del cliente 8.2.2. Auditoria interna 8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos 8.2.4. Seguimiento y medición del servicio 8.3. Control del servicio no conforme 8.4. Análisis de datos 8.5. Mejora 8.5.1. Mejora continua 8.5.2. Acción correctiva

8

8

8.5.3. Acción preventiva

Fuente: Los autores

58



NTC ISO 9001: 2000, Apartado 0.2 Enfoque basado en procesos Numeral 4.1 Requisitos generales Numeral 4.2.2 Manual de calidad

REVISA TUS AVANCES

ITEM

TAREA

FECHA PROPUESTA

FECHADE CUMPLIMIENTO

CUMPLIMIENTO SI

NO

1 Definir requisitosdedocumentación

2 Establecerel manual decalidad

3

Coordinarinformaciónconelpaso "pensemosenprocesos"

59


RECIBAMOS A NUESTRA AMIGA LA CALIDAD

60


OBJETIVO Proporcionar una metodología que permita capacitar a todos los integrantes de la organización en el tema de calidad con fundamentos sencillos que preparen a los colaboradores.

.

LENGUAJE DE CALIDAD Capacitación: Es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Otros Conceptos Sensibilización: Concienciación e influencia sobre una persona para que perciba el valor o la importancia del tema de calidad. Colaborador: persona que participa con otros en la consecución de un trabajo o un logro. Socialización: Es el proceso mediante el cual los colaboradores del SGC aprenden e interiorizan un repertorio de normas, valores y formas de percibir la realidad, que los dotan de las capacidades necesarias para desempeñarse satisfactoriamente con el sistema.

MANOS A LA OBRA Este tema, es de gran importancia para el éxito de la implementación. Requiere de la dedicación y disciplina del equipo de calidad en la organización, puesto que será fundamental para el desarrollo del proyecto y permitirá alcanzar los resultados planificados en el menor tiempo posible.

Te proponemos que prestes un especial cuidado a las recomendaciones y orientaciones que buscan facilitar el trabajo con los equipos que componen la organización. Una de las primeras tareas que debes elaborar con mucho juicio y paciencia, será establecer el cronograma de sensibilizaciones y capacitaciones relacionadas al 61


�

presupuesto solicitado Paso No. 5 “Diseño del Sistema”. Estos cronogramas, coordinados y concertados con los jefes de proceso indicarán las fechas en las cuales se tiene previsto realizar los encuentros. La sensibilización es una charla corta, tiempo estimado de una hora. Tiene como principal objetivo, contextualizar a los integrantes de las actividades de calidad. Las capacitaciones en cambio, son módulos dedicados a cada grupo de trabajo (preferiblemente por procesos) que requiere mínimo de dos horas para su interiorización. Seguramente para esta etapa del proyecto, ya se habrán realizado algunas sensibilizaciones: Gerente, Representante de la Dirección en asuntos de Calidad y Jefes de Proceso. Posterior, se requiere proporcionar información a los niveles tácticos y operativos de tu organización, lo cual, no es un trabajo imposible, pero requiere involucrar aspectos humanos y sociales con los cuales los colaboradores incrementan su nivel cultural, para la obtención de resultados, además de obtener ventajas tales como: •

Elevar el rendimiento, la motivación y el ingenio creativo del colaborador en la organización

•

Aportes dedelas colaboradores en su trabajo para mejorar eltécnicos contenido losexperiencias documentos de que los se incluyan en el SGC Paso No. 7 “Documentación”.

•

Mejorar el trato y atención al cliente Clientes”

•

Competitividad en el mercado por la implementación de sistemas de gestión de calidad confiables

•

Mejora del trabajo en equipo.

•

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para el desarrollo de otras funciones para las cuales puede ser considerado.

•

Sensibilizar a los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más propicio y armonioso para la implementación, mantenimiento y mejora del SGC

•

Apuntar a un trabajo más especializado que haga mas receptiva las técnicas de supervisión y control de los procesos

�

� Paso No.

13 “Nuestro mayor interés –

Respecto a las capacitaciones, por su duración y orientación al proceso, requiere desarrollarse en espacios dedicados, con condiciones ambientales adecuadas, tales como: buena iluminación, aireación, lugares cómodos. Estas deben ser utilizadas para obtener información suficiente para la elaboración de documentos. Incluso en muchas

62


empresas, se determina con más fuerza estas capacitaciones para obtener borradores de los procedimientos, en los casos en que las empresas requieren de los mismos. Respecto al capacitador depende en gran parte del presupuesto que se haya destinado para poder seleccionar a una persona con el suficiente conocimiento, experiencia y sobre todo capacidad de comunicar y hacer entender lo que trata este maravilloso tema de calidad. No necesariamente tiene que ser la persona que trabaja el tema de calidad, ni tampoco alguno de los altos directivos. Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de sensibilizar, es la obtención de recursos que deben estar ampliamente discriminados en el Presupuesto de Implementación. Se recomienda motivar a los asistentes con la ejecución de concursos teóricos que involucren a los participantes. A las personas que no se encuentran relacionadas con los temas de calidad y en algun momento presenten resistencias es importante llegarles de manera más cercana, y tratar de involucrarlos en diferentes capacitaciones que les muestre los beneficios de los cambios, contando además que sean los multiplicadores con los compañeros, que pasen de ser personas resistentes a ser maestros, que las personan cumplan con las indicaciones por respeto, motivación y convicción, que pasen de ser Jefes a Facilitadores. Se debe invertir en capacitación. Pero en capacitación práctica que esté justificada en el Plan de Calidad y en el de Control, es la capacitación en técnicas y herramientas necesarias para llevar a feliz término el proyecto de asegurar la Calidad. Ya que se consigue alguna capacitación gratuita, no sobra decir que la mayor inversión es en el tiempo ya que se debe hacer en horario de trabajo.

CÓMO AYUDARNOS

Ten en cuenta que existen muchas formas de capacitación, las más efectivas son las que incluyen metodologías lúdicas, aprendizaje experiencial y continua interacción con el grupo objetivo. Procura evitar capacitaciones de tipo magistral. En el momento que tengas que hacer presentaciones busca usar muchos gráficos y ayudas audiovisuales que complementen el mensaje que quieres trasmitir.

A continuación presentamos un sencillo modelo de Sensibilización que busca orientarte para la elaboración de la misma: 63


Grafica 8.1 Nuestro primer encuentro con la calidad

P a r a q u e s ir ve

Q u e e s la Ca lida d •

Gr ado en que un c onj unto de c ar ac te r í stic as inhe r e nte s c um ple c on unos re quisitos pr e v iam e nte de te r m inado s.

•

Siste m a o pr oc e so par a c um plir o s atisf ac er r e que r im iento s pr e v iam e nte e stable c ido s.

•

Par a de m ostr ar la c apac idad de la or ganiz ac ión de p r o p o r c io n a r d e f o r m a c ohe r e nte se r v ic ios que satisf agan los r e quisitos de l c lie nte y del m e r c ado.

ISO 9000 • IS O (Organi z ac i ón Internac i onal de Es tandari z ac i ón) • Se inic io en 1979 y s u pri mera publ i c ac i ón IS O 9000 fue en 1987. • Se defi ne c omo un c onj unto de enunc i ados que i ntegran un s i s tema de l a c al i dad en una organi z ac i ón. • Es ta i ntegrada por l os organi s mos de normal i z ac i ón de c ada país .

64


LA FAM ILIA ISO 9000 I SO 9000: Si stemas d e G esti ó n d e l a cal i d ad – Co n cep t o s y V o cab u l ar ioo

IS SO 9001: Si stemas d e G esti ó n d e l a cal i d ad Req u is i t o s

FAMILIA ISO 9000 I SO 19011: Dir ect r i c e s p ar a Au d i tar Si stemas d e l a Cal i d ad y/ o Am biienn t e

I SO 9004: Si stemas d e G esti ó n d e l a Cal i d ad Dir ect r i c e s

PARA QUE ISO EN LA ORGANIZAC IÓ N? Para op tim izar los proceso s y resultados de la operación. Para hacer lo que se debe hacer y hablar en el m ism o lenguaje. Com o com plem ento a los proyecto s m odern ización y m ejoram iento continu o. Para asegu r ar Transm a si vo.

el

futuro

de

la

de

fam ilia

BENEFICIOS MAS IMPORTANTES A ument o en el co nt ro l d e la ad minist ració n A ument o sat isf acció n d el client e

6,3

6,7

8,5

M o t ivació n f uerza d e t rab ajo

8,7

6,7 7,3

7,6 7,8

5

M ejo rí a en las o p o rt unid ad es d e Ob t ener Trab ajo A ument o en la p ro d uct ivid ad y ef iciencia Red ucció n d el d esp erdicio M ercad eo mas ef ect ivo Red ucció n d e lo s co st o s A ument o en la p art icip ació n en el mercad o

65


Creació n de pro cedimiento s

MAYORES BARRERAS

Desarro llo de do cumentació n P o co co mpro miso de gerencia No seguimiento de pro ceso s 5,5

5,2

5,9

6,3

Resistencia de lo s empleado s 2,7

6,3

Co nflicto en la interpretació n Requisito s de entrenamiento

5,8

5,2 3,7

5,2 4,1

4,3

6,3

Dispo nibilidad de tiempo

4,6 P o liticas y pro cedimiento s Falta de info rmació n Calibració n de equipo s e instrumento s A ccio nes co rrectivas y preventivas Revisió n y apro bació n de pro cedimiento s A lto co sto de la preparació n

RA ZO N ES

Fut uro s Client es t ienden a d emandar ISO 9 0 0 0 M ejorar s ervicio al client e

DE CER T I F I C A C I Ó N

Red ucir las q uejas Permanecer en el neg ocio Ganar client es Int ro d ucir cult ura de la calid ad M ejorar la calid ad B enef icio s d e mercad eo

6,3 7,8

7,5

7,8

9,1

Demand as d e lo s clientes

6,7

4,2

Presio nes d e la co mp et encia Un p ro ces o d e B enchmarking

7,8

5 4,5 5,8

7,8

9

9

8

Leg islacio nes y regulacio nes Red ucir cost o s M ejorar la p rod uct ividad M o t ivar la f uerza de t rab ajo

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ET APAS DEL PRO Y E C T O

PROYECTO CALIDAD

•

Pl an d e Tr ab aj o

•

Etap a I n i ci al

•

Etap a d e d i ag n o sti co

•

Etap a d e p l an eaci o n

•

Etap a d e d o cu men taci ón e i mp l emen taci ón

•

Etap a d e fu n d amen taci o n

•

Etap a d e co n tr o l

•

C er ti fi caci ón

Fuente: Los Autores Para la capacitación, se requiere del ingenio y capacidad del equipo de calidad, para proporcionar de forma coherente, sencilla y ordenada la información que el grupo o proceso seleccionado requiera.


Numeral 6.2 Recursos Humanos Numeral 5.5.3 Comunicación Interna Numeral 5.1 Compromiso de la dirección

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REVISA TUS AVANCES

CUMPLI MIENTO ITEM

TAREA

1

S olic it ar a c ada J ef e de P roc es o la c oordinac ión de las f ec has y horas para realiz ar las s ens ibiliz ac iones

2

E laborar c ronogram a de c apac it ac iones "S ens ib iliz ac iones " de t oda la ent idad

3

S elec c ionar un c apac it ador o pos t ula rt e ant e el R epres ent ant e de la D irec c ión para ident if ic ar la pers ona o el grupo de pers onas que v a realiz ar las s ens ib iliz ac iones

4

E laborar la pres ent a c ión o rev is ar el c ont en ido de la m is m a para que es t e alineado a los int eres es de la O rganiz ac ión y s olic it ar aut o riz ac ión al R epres ent ant e de la C alidad.

5

logis t ic a nec e s aria en c uant o a loc ac ión, eq uipos nec es a rios , ref rigerios y regalos (S i da lugar).

6

C om unic ar y s oc ia liz ar a t odos los int egrant es de la o rganiz ac ión, las f ec has y horas program adas para el ejerc ic io.

FECHA PROPUESTA

FECHA DE CUMPLI MI ENTO

SI

NO

D e ac uerdo al pres upue s t o organiz ar la

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ORGANICEMOS NUESTRO PERSONAL

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OBJETIVO Establecer lineamientos para definir las competencias necesarias del personal que interviene y afecta el tema de calidad en la organización.

LENGUAJE DE CALIDAD Habilidad: Capacidad, inteligencia y disposición para realizar algo. Talento Humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Competencia: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.

MANOS A LA OBRA El líder debe actuar siendo persona clave en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Aun cuando la parte financiera, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen gran importancia. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin personas eficientes es imposible que una organización logre sus objetivos. Selección De Personal: El objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales (capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto, ¿por dónde empieza la administración?. La respuesta sería: en determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto. Los análisis que realices de puestos proporcionan información sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar

70


esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide qué tipos de personas se reclutan y contratan – Identificación de competencias. Para la selección de personal puedes utilizar las entrevistas, pruebas de empleo, verificación de antecedentes y cartas personales de recomendación; todos ellos son instrumentos para obtener información del solicitante y pueden ayudar a la organización a decidir si las competencias evaluadas: educación, formación, habilidades y experiencia son adecuadas. Compensaciones: También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se debe a que la Compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que contribuirán en mantener un ambiente organizacional adecuado. Evaluación del desempeño: La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tiene que realizar. Capacitación: Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitación. Proceso de formación y desarrollo del talento humano: La formación de personal, es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la relación entre las características del empleado y los requisitos del empleo. En la actualidad, las empresas consideran la formación como una parte de su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad. La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual.

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CÓMO AYUDARNOS A continuación te mostramos un formato de evaluación de competencias:

Grafica 9.1 Criterios de evaluación de personal

Criterios Educación : Formación: Experiencia: Habilidades:

Ser profesional. Aprobación curso de auditores internos. Mínimo un año en la Entidad. Comunicación y redacción, responsabilidad, compromiso.

Puntuación 15 puntos 45 puntos 15 puntos 25 puntos

Antes de diligenciar el formulario, lea las instrucciones que se encuentran en la parte inferior de éste formato. Criterios a Evaluar

Educación

Formación

Experiencia

Habilidades

Resultado

Nombre del Funcionario 0 0 0 0 0 0

Fuente: Los autores

Grafica 9.2 Procedimiento sugerido para selección de personal.

72


Fuente: Los autores


Numeral 6.2 Recursos Humanos

REVISA TUS AVANCES

CUMPLIMIENTO ITEM

TAREA

1

Definir criterios para sleccionar el personal para tu organizacion

2

Definir el valor de compensaciones.

3

Evaluar el desempeño del personal

4

Realizar Capacitacion de los miebros de tu organizacion

FECHA PROPUESTA


SI

NO

73


QUÉ BRINDAMOS PRODUCTO Y/O SERVICIO

74


OBJETIVO Desarrollar e identificar los requerimientos de la norma NTC ISO 9001: 2008, para la realización del producto.

LENGUAJE DE CALIDAD Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Producto: Resultado de un proceso . Determinar: Señalar, fijar algo para algún efecto Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Cliente: Organización o persona que recibe un producto.

MANOS A LA OBRA

�

Para la aplicación de este requerimiento de lala realización norma debemos, identificar claramente los procesos que intervienen en del producto Paso No. “Pensemos en procesos”

Antes de iniciar con la planificación del producto debemos centrar nuestra atención para la verificación de los requisitos que debemos cumplir para satisfacer a nuestro cliente. Hay que tener muy claro el alcance de nuestra organización – que tenemos para la realización del prodcuto, si somos capaces de cumplir sus requerimientos y si la elaboración del mismo entrega rentabilidad y/o beneficios a la organización; recuerda que esto deberá están contenido dentro del alcance que definiste dentro del manual de calidad.

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A la hora de pensar en producto y/o servicio debemos atender de forma positiva las siguientes preguntas: ¿Cómo vamos a atender al cliente?, ¿Cómo vamos a comprar o contratar servicios? (En el caso de contratar de forma externa un proceso que afecte la conformidad del producto, debemos asegurarnos de establecer los mecanismos y criterios necesarios para dar atención al cliente), y ¿Cómo vamos a diseñar los productos?

�Paso No. 14 “Diseño y Desarrollo“.

Para dar solición a los interrogantes planteados y dando alclnce a los requerimientos de la norma, debemos determinar lo siguiente: a. Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto: Aquí debemos realizar ya haber identificado que nuestra forma de desarrollar (elaborar) el producto esté de la mano con lo objetivos de calidad definidos y determinar qué nivel de resultados de “la calidad” deseamos obtener en los distintos procesos que componen la realización del producto. Son olvdar, cuáles son los requisitos que el producto debe cumplir. b. La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto: Debemos pensar, qué actividades/tareas (procesos) serán necesarios realizar para proporcionar los requeriminetos pactados con nuestro cliente, los documentos

�

elaborados parapresetnarse desarrollaresta el producto talpara como nos fue asolicitado, y qué recursos harán falta (de situación) satisfacer nuestro cliente. Paso No. 13 “Nuestro mayor interés, los clientes” c. Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos: Durante la elaboración de nuestro producto debemos establecer un seguimiento de cada una de las etapas realizadas, para ello la norma NTC ISO 9001:2001 ha definido dentro de los criterios para la planificación del producto y/o servicio, que se deben mantener

registros que permitan

reconocer los resultados obtenidos y las

condiciones en las que se elaboró nuestro producto. �Paso No. 7 “Documentación”. Estos registros, tienen la finalidad de ser usados con fines de trazabilidad (por ejemplo, saber qué persona controló el producto durante los diferentes procesos y/o

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etapas), para presentar evidencias (para su uso interno o externo, como por ejemplo en auditorías de certificación y/o para demostrar a un cliente que su producto está siendo controlado), con una finalidad de comunicación (por ejemplo para dejar por escrito todo lo que se ha hecho y que otros miembros de la organización (del mismo proceso de “producción” del producto conozcan el estado del proceso), o con el objetivo de recoger datos para construir indicadores o informes de los resultados para su análisis. �Paso No. 15 “Medición y Análisis”. No olvides que la norma nos “solicita”, que la planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la organización. Es decir, que la planificación ha de presentar sus resultados de forma que después sea posible que las cosas se hagan de la forma que se ha pensado hacerlas.

CÓMO AYUDARNOS

A continuación presetamos tip que debes tener en cuenta:

Grafica 10.1 Realizar verificación durante la planificación del producto

ENTRADAS DEL PROCESO

Verificar a través métodos adecuados

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

PRODUCTO SERVICIO

PROCESO (n) Fuente: Los Autores

77


Grafica 10.2 Ejemplo ficha técnica del producto.

Ficha de Producto Referencia: Nombre: Código de registro: Fecha de elaboración Fecha de Vencimiento

Imagen del producto

Descripción: Proveedor

Fuente: Los Autores

Grafica 10.3 Ciclo de revisión de la alta dirección para la planificación del producto

PROCESO (n) FICHA TECNICA

Fuente: Los Autores

78



Numeral 7 Realización del producto Numeral 7.1 Planificación de la realización del producto Literal a), b), c) y d).

REVISA TUS AVANCES

ITEM

1 1.1

1.2

1.3

1.4

TAREA

FECHA PROPU ESTA

FECHA DE CUMPLI MI E NT O

CUMPLI MI E NT O SI

NO

Revisar los determintantes de la norma: Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el product Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos

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COMPRAS Y PROVEEDORES

80


OBJETIVO Facilitar la implementación de las actividades relacionadas a las compras que realiza tu organización, así como la selección, evaluación y reevaluación de los proveedores.

LENGUAJE DE CALIDAD Compra: Adquisición u obtención de algo a cambio de un precio. Proveedores: Organización o persona que proporciona un producto. Evaluación: Valoración de algo a partir de unos criterios determinados. Reevaluación: Valoración posterior a la primera evaluación.

MANOS A LA OBRA La primera tarea que tenemos cuando estamos ajustando las compras, seguramente ya existe un área o dependencia con ese nombre en tu organización, es alinearlo al sistema de gestión de calidad asegurando que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. Dependiendo del impacto de la compra se define el tipo y alcance del control que se quiere aplicar, por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles, será muy diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre las manijas internas de las puertas que permiten levantar los vidrios. Esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su funcionamiento). Para las compras te recomendamos tener en cuenta alguna de las siguientes directrices: •

La aprobación o rechazo debe estar sujeta a las políticas financieras y económicas de la organización identificando el cargo y valor aprobados.

•

Establecer mecanismos como formatos de compra para identificar quien solicita, autoriza y recibe la compra. 81


•

El Comité de Calidad generalmente es el encargado de aprobar los proveedores que hacen parte de la base de datos de la Organización.

•

Sí se maneja sistema de inventarios, mantener criterios definidos para realizar compras de acuerdo a rotación.

Otro aspecto fundamental es la evaluación y selección de proveedores. Este aspecto es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que cumplen con los requisitos exigidos por la Organización. Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar incluidos los siguientes ítems: • • • • • • •

Oportunidad de entrega de los productos solicitados Precios Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros) Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud Marca o especificaciones solicitada por nosotros Información oportuna acerca de nuestro pedido Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos solicitados.

Como la norma nos exige mantener registros de los resultados de estas evaluaciones de los proveedores, se recomienda elaborar una matriz en alguna aplicación como “Excel” que permita evaluarlos automáticamente (Ver Matriz de ejemplo en “Como ayudarnos”). En caso de ocurrir diferencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor, deben registrarse en la evaluación para mantener el seguimiento de las relaciones comerciales. La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización; para ello debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. Solo cuando tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición de dichos requisitos. En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o asesoría de nuestro personal, debemos también establecer requisitos (tales como experiencia y demás). Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización, en cuanto al manejo inadecuado debido a los manejos de dineros que en el se efectúan y los intereses que entran en juego, se requiere que las personas que participan directamente 82


en el, sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización; Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el proceso; es necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen activamente en la definición de los requisitos. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor, se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no se cumple con dichos requisitos, esto permite realizar las correcciones que sean necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor. Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria que garantice un adecuado control del producto adquirido, por lo que deberá aprovechar la infraestructura del proveedor para tal fin, en este caso en la información de compra se debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto

CÓMO AYUDARNOS A continuación presentamos el esquema de matriz con el que se puede evaluar a los proveedores: Grafica 11.1 Base de datos de proveedores

Fuente: Los autores 83



Numeral 7.4 Compras Numeral 7.4.1 Proceso de compras Numeral 7.4.2 Información de las compras Numeral 7.4.3 Verificación de los productos comprados

REVISA TUS AVANCES

CUM PLI M I E N T O ITEM

1

2

3

FECH A PROP U E S T A

TARE A

Defini r el tipo y alcanc e prod u ct o s com p ra d o s .

del control

SI

NO

a los

Elabo ra r docu m e n t o s que defin a n la form a de selecci o n a r y evalu a r a los prove e d o re s Defini ci ó n de resp o n s a b ili d a d e s y mont o s auto ri za d o s para la realiza ci ó n de las comp r a s.

4

Elabo ra r una Mat ri z en "Exc e l " que permit a evalu a r a los prove e d o re s de acue rd o a los crite ri o s esta bl e ci d o s .

5

Establ e c e r mec a ni s m o s como form a t o s de comp r a para identif ic a r quien solicita, autori z a y recib e la comp r a .

6

Elabo ra r una carta dond e la lista de pro ve e d o re s .

7

FECH A DE CUM PL I MI E N T O

Solicita r

la apro b a ci ó n

Prove e d o re s

al Co mit é

se dete rm i n e

de la Lista

de

de Calid a d .

8

Sí se man ej a siste m a de inven t a ri o s , mant e n e r criteri o s defini d o s para realiza r com p ra s de acue rd o a rotaci ó n

9

Ree val u a r a los pro ve e d o re s de acue rd o a los crite ri o s en frecu e n ci a tiemp o s .

de

84


CONTROL DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

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OBJETIVO Ofrecer recomendaciones que permitan definir e implementar procesos de medición y seguimiento, incluyendo métodos y dispositivos para la verificación y validación de los productos.

LENGUAJE DE CALIDAD Equipo de medición: Instrumento de medición, software, patrón de medición, material de referencia o equipos auxiliares o combinación de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de medición. Proceso de Medición: Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una magnitud. Calibración: Conjunto de operaciones que establece, bajo condiciones específicas, la relación entre las señales producidas por un instrumento analíticos y los correspondientes valores de concentración o masa del juego de patrones de calibrado. Patrón: Sistema de medida destinado a definir, realizar, conservar o reproducir una unidad o uno o varios valores de una magnitud para que sirvan de referencia. Incertidumbre: Expresión del grado de desconocimiento de una condición futura.

MANOS A LA OBRA En muchas ocasiones, los resultados de las mediciones de una variable fallan por la falta de control en la calibración de los equipos, por tanto se debe evaluar la capacidad del equipo para medir magnitudes y su conformidad y se deben aplicar técnicas que permitan controlar dichos equipos y sus mediciones.

Algunos ejemplos de equipos de medición que pueden existir en tu organización son: 86


•

Termómetro para controlar la temperatura de conservación del producto.

•

Pié de rey para medir el espesor de una pieza.

•

Calibrador de galgas

•

Serafín

A qué equipos afectan los requisitos Los equipos de seguimiento o medición son simplemente un instrumento al servicio de las actividades de seguimiento o medición. Esto que parece tan evidente, es algo que no debemos perder de vista en nuestro Sistema: Primero debemos determinar qué seguimiento o medición hay que realizar, y después determinamos qué equipos necesitamos para dichas tareas. El alcance, la complejidad, o los criterios a utilizar en el control de dichos equipos son directamente dependientes de las características del proceso y el producto.

Debemos determinar qué seguimiento y medición hay que realizar para tener evidencias de que el producto cumple los requisitos. Los equipos que deben someterse al control exigido por ISO 9001 son precisamente los utilizamos para realizar dichas actividades.

Indica la Norma que, “cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados”, el equipo de medición debe:

•

CALIBRARSE O VERIFICARSE, a intervalos planificados, y utilizando patrones trazables internacionalmente, o bien registrar la base utilizada para la verificación o calibración.

•

AJUSTARSE O REAJUSTARSE, cuando sea necesario.

•

IDENTIFICARSE, para hacer posible determinar su estado de calibración.

•

PROTEGERSE contra cualquier tipo de daño.

Básicamente, nos exigen que mantengamos en perfectas condiciones de uso estos equipos, requisito que se parece mucho al tratamiento que debemos dar a los elementos de infraestructura. La diferencia es que la determinación de la conformidad de estos equipos para ser utilizados no se hace evidente por simple inspección visual. Por ejemplo,

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no conocemos el nivel de error de un Pié de Rey hasta que no realizamos una contrastación de sus resultados con un patrón. Debemos recurrir a la metrología. Todas las mediciones tienen errores, no son exactas. Podemos mejorar el sistema de medición utilizando equipos sofisticados, personal altamente cualificado, y trabajar en las mejores condiciones ambientales, pero aún así, nunca sabremos exactamente cuál es el valor real de aquello que medimos. Lo que la ciencia metrológica sí nos puede decir es el "nivel de error" que podemos esperar en unas condiciones cualquiera. Por ejemplo, cuando enviamos a calibrar un instrumento de medición, en el certificado de calibración se establece el "nivel de error" del aparato. Nuestro cometido es hacer compatible el nivel de error que estamos dispuestos a asumir (nuestra tolerancia), con el nivel de error que tiene nuestro sistema de medición. El "nivel de error" se denomina metrológicamente incertidumbre. La incertidumbre establece un intervalo dentro del cual es muy probable que se encuentre el valor verdadero (aquello que se está midiendo) y se obtiene únicamente después de haber aplicado sobre él una serie de procedimientos metrológicos. Las organizaciones pueden verificar o calibrar por sí mismas los dispositivos de seguimiento y medición, o subcontratar el servicio a empresas especializadas. Si se opta por la primera solución, la propia organización debe contar con los medios humanos y de infraestructura necesarios para ejecutar los procedimientos metrológicos. Entre los elementos de infraestructura necesarios encontramos los patrones, cuyo cometido es servir de base para contrastar los resultados de los dispositivos de medición. Estos patrones tampoco son perfectos y se deben contrastar cada cierto tiempo con otros patrones de mayor nivel metrológico. La Norma requiere que dicha contrastación se efectúe con patrones trazables internacionalmente. Si no es posible realizar la trazabilidad de los patrones que utilizamos con otros de mayor nivel, por ejemplo, porque hemos diseñado nuestro propio equipo de seguimiento y medición, y no existen procedimientos ni patrones desarrollados para comprobar su estado, entonces debemos crear nuestro propio procedimiento de verificación o calibración así como “la base utilizada para la verificación o calibración”. Sobre este te puedes ilustrar en el apartado “Como ayudarnos” de este Paso para que te oriente en la forma de establecerlo. Te recomendamos decidir la frecuencia de calibración sobre cada equipo de acuerdo a las recomendaciones del fabricante o investigando por tu propia cuenta, manteniendo, eso sí, el rigor técnico necesario para asegurar que los equipos son capaces de cumplir su función. Porque el objetivo es la conformidad del producto, no mantener un laboratorio de última generación. Esto último va destinado a tranquilizar y orientar a la mayoría de las empresas, cuyos productos no tienen tolerancias demasiado exigentes. Si su empresa trabaja con 88


tolerancias pequeñas (exigentes), entonces considere la opción de subcontratar la calibración de estos equipos a empresas externas y preste atención además a las metodologías utilizadas para efectuar las mediciones. Cuando la conformidad de un producto se halla determinada por un margen muy estrecho, cobran importancia todos los aspectos que intervienen en la realización de las mediciones, desde el equipo de medida hasta la forma de medir. El conjunto de personas, equipos, y procedimientos que hacen posible garantizar la validez de los controles de medición se denomina sistema de medición. Elementos básicos del sistema de control de dispositivos de seguimiento y medición Inventario Como todo elemento de infraestructura, el primer paso es inventariar. Debe hacer un listado de todos los equipos que se utilizan en una hoja de vida (digital o papel) para cada equipo. Asigne un código o identificación única a cada elemento, dicho código deberá estar físicamente sobre el equipo garantizando su identificación fácil e inequívoca. (Ver ejemplo “Como Ayudarnos”) Hoja de vida Describa todas las características que considere relevantes sobre cada equipo en una hoja de vida. Esta hoja puede estar es cualquier medio soporte, pero siempre debe estar asociada al equipo o equipos que corresponda. No olvides anotar las mediciones respectivas y las diferencias que tiene con el patrón. (Ver ejemplo “Como Ayudarnos”) Controles a realizar Determine qué controles de verificación o calibración debe recibir cada equipo, puede incluir también esto en la hoja. Indique qué se ha de hacer, quién lo ha de hacer (servicio externo o propio), qué procedimientos se han de utilizar para hacerlo (si el servicio es propio), y cada cuánto hay que efectuar los controles

Determine los criterios de conformidad Ya hemos dicho que no existe el equipo perfecto. En función del uso que se haga de cada equipo, se deben determinar los límites que separan un equipo conforme de otro que no lo es. El resultado de cada verificación o calibración debe ser analizado y en base a dicho criterio, resolver si el equipo es apto o no apto para su uso previsto.

89


Identifique y registre el estado de los equipos Para asegurar la conformidad del producto, hay que asegurarse de que los equipos de medición (o seguimiento) han sido declarados aptos dentro del sistema. A esto se refiere ISO 9001:2000 cuando exige la identificación del estado de calibración. El método más extendido y sencillo para identificar el estado de calibración es añadir una etiqueta de conformidad o no conformidad a los equipos que han sido verificados o calibrados. En esta etiqueta se hace constar el código del dispositivo, la fecha de realización del último control, la fecha prevista para el próximo control, y la palabra APTO indicando que está en perfectas condiciones para su uso. Reacción frente a la detección de dispositivos no conformes Si el equipo no funciona bien, existe la probabilidad de que algunos productos verificados hayan sido dados por buenos cuando no lo son. La Norma en este caso requiere que se realice una investigación, que se evalúe la validez de los resultados obtenidos con dichos equipos, que se registren los resultados de dicha evaluación, y se inicien las acciones apropiadas tanto con el equipo como con los productos que fueron verificados. Software al servicio de los procesos de seguimiento y medición Los datos proporcionados directamente por los equipos de seguimiento y medición no son los únicos que se utilizan en actividades de seguimiento y medición. El tratamiento estadístico de estos datos, su representación gráfica, o el cálculo de otras magnitudes mediante la utilización de programas informáticos ofrecen resultados imprescindibles para determinar la conformidad de productos y procesos. Este software, el utilizado en procesos de seguimiento y medición, debe ser también sometido a un control. ISO 9001 demanda que se confirme la capacidad de estos programas. Esta confirmación se realiza probando el software, ya sea una hoja de cálculo o un software adquirido a una empresa especializada. Si nuestro caso es el segundo, bastará con solicitar a la empresa de software los registros de la validación del software.

CÓMO AYUDARNOS A continuación encontraras una tabla que describe los equipos de una organización de transporte, con su respectiva codificación y descripción de funciones.

90


Grafica 12.1 - Tabla de identificación de equipos CODIGO UNICO DE IDENTIFICACIÓN

NOMBRE

FUNCIÓN

EM 001

Torcóm etro (100- 600 lb. Ft )

Se utiliza como patrón de referencia para el instrumento EM 010

EM 002

Serafín

Instrumento que mide el contenido volumétrico de un fluido. Dentro de la organización se utiliza para verificar y calibrar los surtidores de combustible en la estación de tanqueo.

EM 003

Calibrador Pie de rey digital

EM 004

Com parador de carátula digital

Se utiliza como patrón de referencia del comparador análogo EM 005.

EM 005

Com parador de carátula análogo

Proporciona información de dimensiones lineales precisas. Se utiliza para medir el juego de las rotulas de la dirección.

EM 006

Torcóm etro J6013 c (50-250 lb. Ft )

Se utiliza como patrón de referencia para el instrumento EM 009

EM 007

Calibrador Pie de rey

Es un instrumento que indica medidas de espesores y profundidades, dentro de la organización se utiliza para medir el espesor de las pastillas de los frenos.

EM 008

Calibrador de Galgas

Instrumento de medición que es utilizado para indicar la dimensión de holgura entre caras de un mecanismo.

EM 009

Torcóm etro (50 - 250 lb./Ft )

Este equipo de medición es utilizado para confirmar que el par de apriete que se aplica a un elemento es el necesario y se utiliza según el rango para asegurar que el ajuste en algunos elementos de motor o chasis es el indicado por el fabricante.

EM 010

Torcom etro (100 - 600 lb. Ft )

Este equipo de medición es utilizado para confirmar que el par de apriete que se aplica a un elemento es el necesario y se utiliza según el rango para asegurar que el ajuste en algunos elementos de motor o chasis es el indicado por el fabricante.

EM 011

Calibrador pie de rey

Es un instrumento que indica medidas de espesores y profundidades, dentro de la organización se utiliza para medir el espesor de las pastillas de los frenos.

EM012

Micróm etro Análogo

Es un instrumento que indica medidas de espesores .dentro de la organización se utiliza para medir los espesores de los discos de freno

Se utiliza como patrón de referencia EM 007 Y EM 008

para los

instrumentos

Fuente: Los autores

91


Abajo, encontraras un flujograma que describe las actividades necesarias para calibrar y comprobar equipos de medición y su respectiva actualización en la hoja de vida.

Grafica 12.2 – Flujograma para el control de los equipos de medición Equipo para Calibrar o Comprobar

Patrón

COMPARACION TECNICA Resultados de medida

CALIBRACION

COMPR O BACI O N

Compara ci ó n de los resultados con prescrip ció n docume nta da

No Confor me

Conforme Ajuste Reparación Reforma

Desclalif icación

Constancia de comprobación hoja de vida

Rotulación de Comprobación

Documento de Calibración

Rotulación de Calibración

Actualización de la hoja de vida útil puesta en servicio ó retiro del mismo

Fuente: Los autores

92


Grafica 12.3 – Hoja de vida técnica equipo de medición

HOJA DE VIDA TECNICA EQUIPO DE MEDICIÓN Departamento de Mantenimiento FR-M01 4r 0 0

EQUIPO

IDENTIFICACION

UBICACIÓN

FECHA

TOLERANCIA ADMISIBLE MEDICIÓN

PATRON DE COMPARACIÓN

SI ACEPTADO:

NO

PROXIMA VERIFICACIÓN: AJUSTE: REPARACIÓN: DESECHO DEL EQUIPO:

DIFERENCIA (VALOR ABS OL U T O )

PROMEDIO DE DIFERENCIA FECHA: FECHA: FECHA:

OBSERVACIONES:

REALIZADO POR:

REVISADO POR:

CONTROLADO POR:

Fuente: Los autores


Numeral 7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición

93


REVISA TUS AVANCES

CUMPLIMIENTO ITEM

TAREA

1

Identificar los equipos que deben ser producto del control de las mediciones en tu oganización

2

3

Establecer un inventario de los equipos y su respectiva identificación

5

Elaborar la hoja de vida de cada equipo.

6

Elaborar el cronograma de calibraciones y verificaciones de los equipos patrón y de los otros equipos.

8

9


SI

NO

Establer si se van a utilizar equipos patrón o si se van a enviar a calibrar todos los equipos. Elaborar los documentos y formatos necesarios que describan los controles que se van aplicar y registren sus resultados.

4

7

FECHA PROPUESTA

Realizar las calibraciones y verificaciones a todos los equipos identificados. Identificar en cada equipo el resultado por aprobación o rechazo de la conformidad. Mandar a calibrar los equipos patrones que hayan cumplido el cumplimiento de los criterios.

94


NUESTRO MAYOR INTERÉS, LOS CLIENTES

95


OBJETIVO Establecer una orientación metodológica que facilite el ejercicio de documentar sus procesos y procedimientos.

LENGUAJE DE CALIDAD Requisitos: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Expectativa: Son características que se asume que van a estar presentes y no causan impacto en la satisfacción; también están las que se aprecian y contribuyen a las expectativas del cliente. Y finalmente están las características positivas que los clientes no esperaban y aumentan la satisfacción. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

MANOS A LA OBRA Para este punto debes tener en cuenta el principio numero 1 de la norma de ENFOQUE AL CLIENTE. La primera tarea es comenzar a identificar nuestros clientes. Tradicionalmente los clientes se dividen en internos (colaboradores de la organización) y en clientes externos (no hacen parte de la organización), a quienes van dirigidas las siguientes acciones. Podemos comenzar planteándonos unas preguntas iniciales para definir nuestros tipos de clientes externos: -

Que productos o servicios producimos?

-

Quien utiliza los productos?

96


-

Qué edad tienen mis clientes, sexo, nivel educativo?

-

Qué nacionalidad, Religión, Estado civil, nivel de ingresos?

Es importante diferenciar los clientes objetivos, quienes pueden tener necesidades diferentes, que necesitan ser satisfechas por diferentes formas, con diferentes productos y servicios. Debemos buscar que los productos y servicios que se entregan cumplan con los requerimientos exigidos en ley y las siguientes dimensiones: - Entregar lo que se promete a tiempo. - Tener conocimiento del producto y entregarlo con cortesía -Contar con Instalaciones atractivas, adecuados equipos físicos y buena apariencia personal - brindar cuidado y atención a cada uno de los clientes. Adicionalmente se deben crear mecanismos por los cuales se pueda tener una comunicación con el cliente para: Grafica 13.1 Como cumplir un requisito relacionado al cliente REQUISITO NORMA

CÓMO Puntos de contacto, Línea de atención al cliente, Cuando requiere información sobre el producto Información en internet Puntos de pedidos, vendedores, Las consultas, contratos o atención a pedidos, personal de atención incluyendo las modificaciones Información en internet Buzones de sugerencias y quejas. Encuestas de satisfacción La retroalimentación del cliente, incluyendo sus Grupos focales Información en internet quejas

Fuente: Los autores Los mecanismos que implemente la organización deber ser evaluados con frecuencia para medir su eficacia. Finalmente debes determinar los métodos para realizar el seguimiento de la satisfacción del cliente, debe determinar QUÉ, CÓMO, QUIÉN y CUÁNDO se obtiene

97


y se utiliza la información. La satisfacción del cliente se define en la Norma ISO 9000 Fundamentos y vocabulario acompañada de 2 notas muy reveladoras Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente. Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y éstos han sido cumplidos. Esto no asegura necesariamente una elevada satisfacción del cliente Aparte de la fidelidad y repetición, son indicadores del nivel de satisfacción del cliente -no medidas objetivas- los siguientes: • • • • •

Número de reclamaciones y quejas. Importe y número de devoluciones. Pagos en concepto de garantías. Trabajos a realizar de nuevo. Reconocimientos y premios recibidos.

CÓMO AYUDARNOS A continuación te presentamos una práctica matriz que te permite identificar los requisitos de los clientes, los numerales relacionados a la norma y la forma (Evidencia) en que las estas cumpliendo: Grafica 13.2 Matriz de requisitos del cliente MATRIZ DE REQUISITOS ORGANIZACIÓN A CALIDAD CUMPLIMIE NT O CLAUSULAS

TERMINOS

PROCESO RELACIONADO AL REQUISITO

REGISTROS SI

NO

Y/O EVIDENCIA DEL CUMPLIMI ENT O DEL REQUISITO

Fuente: Los autores

98


Grafica 13.3 Encuesta de satisfacción del cliente

Fuente: Los autores


Numeral 5.2 Enfoque al cliente Numeral 7.2 Procesos relacionados con el cliente Numeral 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto Numeral 7.2.3 Comunicación con el cliente

99


Numeral 8.2.1 Satisfacción del cliente:

REVISA TUS AVANCES

IT EM

TAREA

1

Definir tipos de clientes

2

Identificar los requisitos del cliente, de la organización y legales

3

Establecer mecanismos de comunicación con el cliente

4

Establecer mecanismos e indicadores de medición de la satisfacción del cliente

5

Realizar planeación de revisión de mecanismos de comunicación con nuestro cliente

FECHA PROPUEST A

FECHA DE CUMPLI MI EN T O

CUMPLIMIEN T O SI

NO

100


DISEÑO Y DESARROLLO

101


OBJETIVO

Proponer al lector actividades para implementar de manera práctica y sencilla el tema del diseño y desarrollo en su organización.

LENGUAJE DE CALIDAD Diseño y Desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificas o en la especificación de un producto, proceso o sistema. Especificaciones: Documento que establece requisitos. Aceptación: Recibimiento de forma voluntaria de una cosa. Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos. Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. Validación: Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.

MANOS A LA OBRA Para realizar el proceso de diseño y desarrollo en el caso de un producto se necesita como insumo, los requisitos del producto que previamente se han obtenido de acuerdo a las recomendaciones que presenta el � Paso No. 10 “Qué brindamos, producto o servicio” y el resultado son “especificaciones” que al elaborar el producto quedaran plasmadas en las características del mismo.

Si por ejemplo trabajamos para una compañía que ofrece tecnología minera el proceso de diseño implicaría determinar los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios

102


y con base en la tecnología ofertada por nuestra empresa presentar una propuesta de producto (en este caso seria un paquete tecnológico integrado por equipos, capacitación, asesoría etc.) que le permita a las compañías mineras realizar su trabajo a cabalidad. La norma propone que este proceso de diseño y desarrollo se realice en cuatro etapas que son: 1. 2. 3. 4.

Planificación Revisión Verificación Validación

•

Etapa I Planificación del diseño y desarrollo

Para planificar el diseño y desarrollo se hace necesario establecer las etapas pero a su vez en cada etapa se debe llevar a cabo una revisión, verificación y validación, lo cual nos permite identificar cualquier falencia y subsanarla antes de pasar a la siguiente etapa del proceso. En cuanto a las responsabilidades y autoridades que debe tener el diseño y desarrollo la determinación en esta parte del sistema es muy importante ya que las decisiones que deberán tomarse y las propuestas que deberán hacerse implica a varias instancias de la organización, ventas, diseño, producción, calidad, compras etc. lo cual hace difícil el avance de un diseño si no se tienen establecidas previamente unas reglas de juego claras y de conocimiento de todas las personas involucradas. Siendo que en las organizaciones se torna realmente difícil el trabajo en equipo e interdisciplinario lo cual sale a relucir generalmente cuando se ha cometido un error en el proceso de elaboración del producto, lo mejor es crear un equipo interdisciplinario e interdependencia con su respectivo coordinador que lidere el proceso y deje claras las responsabilidades y autoridades pero también que permita la participación del personal involucrado en el proceso incluso a los operarios que es mucho lo que tienen que aportar al proceso de diseño y desarrollo. Los resultados de la planificación deben actualizarse a medida que progresa el diseño y desarrollo. En cuanto a los elementos de entrada se deben incluir requisitos funcionales y de desempeño, legales y reglamentarios aplicables, la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable y cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo. Recordemos que parte de este trabajo se realizó en el

� Paso No. 13 “Nuestro

mayor interés – Clientes” en donde se determinaron los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios y aquellos adicionales que consideró la organización.

103


Ahora hay que complementar esta información incluyendo aquellas experiencias de diseños similares que haya desarrollado la empresa y que aporten al nuevo diseño, pero también hay que analizar y evaluar los diseños de la competencia para tomar lo positivo de ellos; esta práctica la podemos corroborar observando la similitud en los productos fabricados por empresas diferentes y que a nivel del mercado compiten entre si.

Como ya tenemos claro cuales son los elementos de entrada para el diseño y desarrollo y que se pueden catalogar como requisitos del producto y los servicios asociados a este ahora debemos tocar lo relativo a los elementos de salida del diseño y desarrollo; Es importante la forma como se proporcionan estos resultados; generalmente implica reunir documentos de diferente tipo de acuerdo al tipo de producto a elaborar. Estos documentos son planos, formatos con especificaciones técnicas, dibujos, fotografías, prototipos etc. Nosotros recomendamos utilizar un paquete de documentos lo más sencillo posible de tal forma que facilite la comunicación entre las instancias y personas involucradas.

De todas formas el paquete de documentos que se proporcione como elemento de salida del diseño y desarrollo debe incluir los siguientes componentes que plantea la norma: a)

cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,

Esto es apenas lógico, diseño que no cumpla con los elementos de entrada exigidos está mal realizado; este cumplimiento se comprobará en las etapas posteriores de verificación y revisión.

b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio,

Aquí nos referimos al hecho de que la información suministrada debe ser tan completa que facilite la compra de materiales, equipos o herramientas requeridas para la elaboración del producto, pero también que incluya lo requerido para la fabricación del producto, plazos de entrega, modo de entrega etc. esta información también sirve de base para las etapas posteriores de revisión, verificación y validación. c)

contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y

Si bien es cierto, algunos de los criterios (por ejemplo dimensiones) están incluidas posiblemente en un plano, es conveniente que para facilitar la comunicación con

104


aquellas personas o instancias involucradas por ejemplo operarios o calidad se tomen aquellas que se consideren relevantes y se incluyan en un formato adicional diseñado de una forma sencilla. Te recomendamos ver el apartado “Como ayudarnos” donde te presentamos un ejemplo de un formato sencillo en que estén incluidos los criterios de aceptación del producto. d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto. Existen partes críticas en un producto que son importantes y que si se producen no conformidades en ellas automáticamente se afecta su funcionamiento, afectando el uso seguro y correcto del mismo; estas características es necesario que estén claras y las tengan a la vista las personas directamente relacionadas con la calidad del producto. Si se hace esto le es posible a un operario identificar las no conformidades en un producto (Ver Paso No. 6 “Herramientas del SGC”) y si tiene la autoridad para ello evitar que pase a la fase siguiente del proceso de producción cumpliendo con el requisito de Control del Producto No Conforme. •

Etapa II Revisión del diseño y desarrollo

El mismo diseño va exigiendo con su dinámica las revisiones que sean necesarias en su momento; ya que el diseño en si es un proceso dinámico que exige proponer, revisar lo propuesto para ver que se mejora. Sin embargo en el proceso de revisión es necesario: a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos, Aquí se efectúa una comparación de la propuesta de diseño del producto realizada hasta el momento con los requisitos exigidos para el mismo, esta comparación permite identificar mejoras que puedan realizarse. b)

identificar

cualquier

problema

y

proponer

las

acciones

necesarias.

Los problemas en el diseño son fáciles de identificar en la medida en que se dé la participación a todas las instancias involucradas en el proceso tales como producción, compras, almacén, ventas, calidad etc. Como dijimos anteriormente este proceso de revisión se da simultáneo al diseño en si, ya que él o los diseñadores permanentemente reflexionan, identifican inconsistencias, consultan con otras dependencias involucradas, reciben su criticas y corrigen lo realizado para ir mejorando el diseño y no solo cumplir con los requisitos del cliente sino también adaptarse a la tecnología y las condiciones del momento en la empresa. Sin embargo es necesario ser disciplinado y registrar en los formatos adecuados el

105


producto de estas revisiones, actas de las reuniones que se realicen para ir mejorando paulatinamente esta parte del sistema de diseño y desarrollo.

•

Etapa III Verificación del diseño y desarrollo

A pesar de que se ha realizado una revisión minuciosa del diseño, el verificar aquellas partes que se consideren criticas y relevantes sobre todo para el funcionamiento o uso seguro del producto no está demás, por esta razón el sistema exige la etapa de verificación de la cual también deben quedar registros en cuanto a los resultados obtenidos y con base a estos resultados levantar las acciones correctivas o preventivas necesarias para asegurar la revisión adecuada del producto. Te recomendamos � el Paso No. 6 “Herramientas del SGC”. •

Etapa IV Validación del diseño y desarrollo

El sistema más común para validar el diseño es muchas veces elaborando un prototipo que puede ser un modelo a escala elaborado en ocasiones con materiales diferentes a los del producto que se va a fabricar finalmente, en otras ocasiones se utilizan simulaciones por razones de costos, todo esto es válido en la medida en que las acciones desarrolladas faciliten constatar que el producto que se va a fabricar finalmente cumple, con los requisitos establecidos previamente.

Otra acción de validación puede ser el poner a prueba el primer producto que se fabrique, así se le podrán hacer los ajustes finales que requiera el diseño antes de continuar con la elaboración de los restantes productos. •

Control de los cambios del diseño y desarrollo

El controlar los cambios en el diseño y desarrollo se torna fundamental porque es posible que se termine elaborando un producto o una parte del mismo con base en documentos desactualizados (cambio en las dimensiones de una pieza por ejemplo y que no se hayan dado a conocer al operario a tiempo) esto genera grandes perdidas para la empresa sobre todo cuando se producen artículos en serie y grandes volúmenes. Igualmente se requiere definir y dejar claras las responsabilidades y autoridades en la aprobación de dichos cambios de tal forma que se evite lo que generalmente ocurre a diario en las plantas de producción en donde el operario no sabe realmente de quien debe recibir ordenes si de su jefe inmediato o del jefe de otra área y al final termina apareciendo como culpable de cualquier error que se cometa en la elaboración del producto.

106


En cuanto a la evaluación de los efectos de los cambios en el producto es fundamental tener en cuenta ya que un cambio en las características de una de las piezas, puede afectar el funcionamiento de otras a las cuales es posible que deba hacérsele modificaciones. Para concluir vemos como la parte del sistema de gestión de la calidad que tiene que ver con el diseño y desarrollo es fundamental ya que permite integrar en un solo paquete las aspiraciones del cliente y otras personas interesadas y las de la organización.

CÓMO AYUDARNOS Con el ánimo de mostrar lo que es el proceso de diseño en la vida real y su similitud con el que se realiza en las organizaciones, les presento el ejemplo “Familia Julián y Elvira”. Julián: Se dedica a trabajar de oficios varios en una empresa. Elvira: A pesar de haber terminado estudios universitarios, no ha logrado conseguir empleo por lo que se dedica a las actividades del hogar. Un día lunes Pedro (Cliente) y María (Empresa oferente del producto “plato especial de aniversario”) cumplen su segundo aniversario de casados, por lo que Elvira piensa sorprender a Julián con un plato especial aprovechando una receta de cocina (diseño preestablecido) que le había regalado una amiga. Antes de que Julián parta a su trabajo, Elvira le promete en la noche una deliciosa cena ante lo cual responde “Espero que este deliciosa” (único requisito especificado por Cliente). Elvira tomó la receta y leyó el título que decía “Delicias de aniversario” y vio sus ingredientes: (inició el proceso de planificación del diseño). 1. 2. 3. 4. 5.

Pescado fresco (para prepararlo frito) Arroz (para combinar con el coco) Coco Plátano Maduro (para elaborarlo en tajadas) Aceite (para preparar el arroz, fritar el pescado y las tajadas de plátano maduro) Sal al gusto

De inmediato partió a la tienda. Al iniciar las compras encuentra que en la tienda no hay coco por lo que decide hacer el arroz sin el coco, (se inicia la revisión y primeros cambios en el diseño) cuando llega a la sección del pescado y observa su precio se da cuenta que el presupuesto que tiene disponible no le permite su compra y

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a duras penas le alcanza para comprar queso por lo que decide adquirirlo, (otra revisión y cambio en el diseño) al llegar a la sección de los plátanos solo encuentra plátano verde el cual no es del agrado de Julián por lo que decide reemplazarlo por banano maduro (otra revisión y cambio) y comprando los restantes ingredientes (aceite y sal) regresa a casa a preparar la cena planeando en su mente que para elaborar el plato que acostumbran cenar a diario (arroz queso y banano maduro) por los pocos ingresos obtenidos por Julián producto de su trabajo, debe contar con los utensilios como caldero, cuchillos de cocina, estufa, fósforos etc. (los cuales junto con el listado de ingredientes comprados por Elvira, se convierten en los elementos de salida del diseño y desarrollo).

A partir de allí y habiendo verificado Elvira que cuenta con todos los elementos necesario para preparar la comida procede a iniciar dicho proceso. Haciendo una reflexión vemos como al Elvira no haber tenido en cuenta a otras instancias (tienda y presupuesto) lo cual comúnmente ocurre en las empresas, conlleva a que en el camino sea necesario la realización de cambios en el diseño y desarrollo por lo que en la vida real en las empresa son fundamentales la ejecución de las etapas que propone la norma para así obtener un diseño de calidad.


Numeral 7.3 Diseño y Desarrollo Numeral 7.3.1

Planificación del diseño y desarrollo

Numeral 7.3.2

Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

Numeral 7.3.3

Resultados del diseño y desarrollo

Numeral 7.3.4

Revisión del diseño y desarrollo

Numeral 7.3.5

Verificación del diseño y desarrollo

Numeral 7.3.6

Validación del diseño y desarrollo

Numeral 7.3.7

Control de los cambios del diseño y desarrollo

108


REVISA TUS AVANCES CUMP LI M IE N T O ITEM

TARE A

1

Identif icar los requisitos del producto y dejarlos registrado s en algun f ormato como una especif icación.

2

Consolida r las f alencias y errores que se identif ican en el producto.

3

4

FECHA PROPUE S T A

FECHA DE CUMP L I MI E N T O

SI

NO

Establecer las autoridades y responsa bili d a de s de quienes interv engan en los cambios para el diseño y desarrollo del producto. Determinar si existen experienci as de diseños similares y recomendar los aspectos positiv os al diseño de la organizaci ó n.

5

Reunir document os como planos, dibujos, f otograf ias o todo aquello que nos permita determina r la salida del producto.

6

Determinar una lista de materiales, herramie nts y todo lo que permita la f abricación de lo diseñado.

7

Elaborar un documento donde se identif iquen los criterios en cuanto a las especif icacion es del diseño y del desarroll o.

8

Identif icar los problemas que se puedan o que se generen respecto al diseño.

9

Verif icar aspectos criticos del producto en cuanto a su f uncionamie nt o.

10

Determinar los controles necesari os para identif icar los cambios que pueden af ectar el diseño del producto.

11

Ev aluar los cambios que se hay an generad o y dejar ev idencia de esas ev aluacione s.

109


MEDICIÓN Y ANÁLISIS

110


OBJETIVO Identificar las Técnicas Estadísticas que puedan aplicarse al Sistema SGC y faciliten la toma de decisiones sobre bases objetivas. Establecer los indicadores apropiados para el seguimiento y medición de los procesos en tu organización, necesarios para demostrar la capacidad para alcanzar los resultados planificados.

LENGUAJE DE CALIDAD Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos de calidad dados. Medición: La medición es la determinación de la proporción entre la dimensión o suceso de un objeto y una determinada unidad de medida. Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Cliente: Organización o persona que recibe un producto. Producto: Resultado de un proceso.

MANOS A LA OBRA Tú como representante de la organización debes planear el modo en el cual se monitorea, mide, analiza y mejora sus procesos. El énfasis es en demostrar la conformidad del producto y la eficacia del SGC. •

Satisfacción del cliente

La percepción del cliente acerca del grado en el cual la empresa satisface sus requisitos es uno de los indicadores de desempeño del SGC. •

Seguimiento - medición de procesos y productos

Debes aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del SGC. Para determinar qué tipo de seguimiento y

111


medición debes considerar el impacto de estos controles en la conformidad de los productos. Se debe de medir y hacer un seguimiento a las características del producto con el propósito de poder confirmar que se cumplen los requisitos del mismo. La liberación del producto y la prestación del servicio no deben de llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas.

•

Análisis de datos

El análisis de datos debe de proporcionar la satisfacción del cliente, la conformidad de los requisitos del producto. TÉCNICAS ESTADÍSTICAS Son herramientas de análisis que puedes utilizar para solucionar problemas y toma de decisiones en tu organización, a continuación te mostraremos algunas técnicas que puedes utilizar. •

Diagrama Causa-Efecto: Es una herramienta utilizada para aclarar y presentar relaciones entre un efecto dado y sus causas potenciales.

Grafica 15.1 Diagrama Causa Efecto

Fuente: Los autores •

Diagrama de Flujo: Es una representación reticular de un sistema que contempla el sistema en términos de sus componentes indicando los enlaces entre los componentes

112


Grafica 15.1 Diagrama de flujo

Fuente: Los autores

•

Diagrama de Pareto: Esta gráfica se elabora para visualizar la importancia relativa de los problemas a resolver con el objeto de atacarlos, controlar las distintas soluciones e identificar la causa básica de determinado problema de alta prioridad.

La aplicación del Principio de Pareto es muy importante, ya que con base en el, se pueden saber dónde hay que dirigir los esfuerzos para obtener mejores resultados. Grafica 15.2 Diagrama de Pareto

Fuente: www.fre e-lo g ist ics.co m

•

Lluvia de ideas: Técnica para estimular el pensamiento creativo de un equipo, con el propósito de generar y aclarar una lista de ideas, problemas y asuntos.

113


•

Histograma: En un diagrama de distribución de frecuencias, construido con los datos recogidos en una tabla. Se utiliza para determinar si se satisfacen las especificaciones de un producto o proceso.

• Grafica 15.3 Histograma

Fuente: www.free-logistics.com

Grafica 15.4 Histograma de viajes en bus

Fuente: www.free-logistics.com

INDICADORES – Sistema de Gestión de Calidad.

114


Para tu organización, todos los procesos definidos en el Sistema de Gestión de la Calidad se establecen los llamados “Indicadores de Calidad”, que son características de los procesos que pueden medirse de algún modo. Grafica 15.5 Satisfacción del cliente

Fuente: Los autores •

Los indicadores usan datos que se generan de reportes manuales o automatizados de la organización • Los indicadores siempre están definidos en una meta • Esta meta surge de los objetivos de os planes estratégicos y de los planes operativos • Los indicadores siempre son una razón o cociente en el cual se divide el resultado actual entre la meta planeada Los indicadores miden objetivos, la eficacia, la eficiencia, y el aprovechamiento de los recursos y capacidades de la organización. Por ejemplo, un indicador de calidad del subproceso de Actividades de Aula es el porcentaje de horas impartidas sobre las planeadas. Casi todos los indicadores son números (tantos por ciento), ya que deben ser medibles y objetivos. Para todos los indicadores se fija un nivel de aceptación (un objetivo mínimo). Por ejemplo, si establecemos como objetivo en el subproceso de Evaluación que “las familias conozcan las notas de sus hijos”, el indicador asociado, es decir, el valor que nos indicará si se ha cumplido el objetivo es el “porcentaje de familias que conocen las

115


notas”. Para ese valor se establece un mínimo, al que se denomina “nivel de aceptación”. Tipos De Indicadores • • •

Indicadores que miden resultados Indicadores que miden el desempeño Indicadores que miden el nivel de recursos y usos de recursos

CÓMO AYUDARNOS A continuación te daremos ejemplos de indicadores de satisfacción del cliente y eficiencia de procesos. 1. Índice de satisfacción de clientes – indicador de eficacia/estratégico. • • •

Objetivo: Incrementar la calidad del servicio a clientes Meta: 80% de clientes satisfechos o muy satisfechos Datos y medición # de clientes satisfechos/números de clientes encuestados

2. Índice de tiempo de espera de los clientes – indicador • • •

Objetivo: Controlar los tiempos de espera en recepción Meta: 80% atendiendo en 10 min. O menos Datos y medición # de clientes entendidos en 10min o menos/total clientes antendidos.

A continuación mostraremos apoyos para implementar Técnicas estadísticas: Grafica 15.6 Diagrama Causa Efecto ETAPA Aplicación

• • •

DESCRIPCIÓN Analizar las relaciones causa y efecto Comunicar las relaciones de causa efecto Facilitar la solución de los problemas mediante el enfoque síntoma – causa – solución

116


Cuándo utilizarlo

• • • •

Construcción

• • Precauciones

• •

Cuando necesite explorar y mostrar todas las causas posibles de un problema o una condición específica Coloque el enunciado del problema en el recuadro de la derecha Dibuje los cuatro grandes grupos o clasificaciones de causas u otras que puedan ser útiles para armar estos grupos Situé las ideas de la “tormenta” en las categoríasgrupos correspondientes. Para encontrar las causas mas probables y básicas del problema (Busque causas que aparecen repetidamente, Llegue a acuerdos por consenso y Reúna datos para determinar las frecuencias relativas de las diferentes causas Para cada causa pregunte, “por que pasa”, y coloque las respuestas como ramas o “espinas de las causas principales Procure no ir más allá del área de control del grupo, con el fin de minimizar posibles frustraciones. Sea conciso, use pocas palabras. Si las ideas tardan en llegar, utilice las principales categorías como catalizadores. Fuente: Los autores

Grafica 15.7 DIAGRAMA DE FLUJO ETAPA •

Aplicación

•

•

Construcción

DESCRIPCIÓN Muestra el sistema como una red de procesos funcionales, conectados entre si por "tuberías" y "depósitos" de datos, y permite describir el movimiento de los datos a través del sistema. Describe lugares de origen y destino de los datos. Transformaciones a las que son sometidos los datos. Lugares en los que se almacenan los datos dentro del sistema. - Los canales por donde circulan los datos. ELECCIÓN DE NOMBRES SIGNIFICATIVOS Etiquetar los procesos para validación por los usuarios - Identificar el papel del proceso en el sistema, no quien lo realiza - Verbos activos y el objeto. - Evitar verbos del tipo: Hacer, manejar, procesar - Elegir los nombres a partir del vocabulario del usuario - Evitar en lo posible abreviaturas - Evitar terminología técnica: rutina, procedimiento, subsistema.

117


•

•

NUMERAR LOS PROCESOS - Esquema de numeración consistente - El esquema de numeración implica para los lectores del DFD una cierta secuencia de ejecución. EVITAR DIAGRAMAS COMPLEJOS - Comprensibles, digeribles y agradables a la vista - No demasiados elementos: 6 procesos más los elementos asociados

Fuente: Los autores

ETAPA • Aplicación

• • •

Cuándo utilizarlo

• • • •

Precauciones

• • •

Grafica 15.8 LLUVIA DE IDEAS DESCRIPCIÓN Ayudar a un grupo a crear tantas ideas como sea posible en el menor tiempo Identificar posibles soluciones de problemas, así como oportunidades potenciales de mejoramiento de calidad. Cuando necesita incluir todas las dimensiones de un problema o solución Cuando no se tiene mucho conocimiento sobre el entorno de un proceso Utilícelo combinado con el diagrama de afinidad y el diagrama de árbol. Cuando hay necesidad de factores o variables no identificadas Nunca critique las ideas Escriba cada idea en un papelógrafo o tablero, teniendo todas las palabras visibles. Todos deben entender el asunto que esta siendo tratado. Escríbalo Anote las palabras del que aporta la idea. No la interprete a su manera Sea breve 5 a 15 minutos Fuente: Los autores

Grafica 15.9 DIAGRAMA DE PARETO ETAPA • Aplicación Cuándo utilizarlo

• •

DESCRIPCIÓN Representar cómo contribuye cada ítem al efecto total en orden de importancia. Jerarquizar las oportunidades de mejoramiento. Cuando necesite mostrar la importancia relativa de todos los problemas o condiciones a fin de seleccionar

118


• Precauciones

•

el punto de inicio para la solución de problemas o para la identificación de la causa fundamental de un problema. Utilice el sentido común – los eventos más frecuentes o más costosos no son siempre los más importantes. Marque el diagrama claramente para mostrar el patrón de medición ($, %, etc).

Fuente: Los autores


Numeral 4.1 Presentación Informes al Comité de Calidad Numeral 4.2 Matriz de Revisión Gerencial. Numeral 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos Numeral 8.2.4 Seguimiento y medición de producto Numeral 8.4 Análisis de datos

REVISA TUS AVANCES

ITEM

TAREA

1

Def inir la mejor metodologia para aplicar las tecnicas estadisticas sugeridas en la guia.

2

Establecer planes de medicion de la satisf accion del cliente.

3

Ef ectuar seguimiento y medicion de los procesos y productos de tu organizacion.

4

Recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la ef icacia del SGC

5

Def inir indicadores que midan objetivos, la ef icacia, la ef iciencia, y el aprovechamiento de los recursos y capacidades tu organización.

6

Utilizar indicadores que midan, resultados, desempeño, nivel de recursos y usos de recursos

FECHA

FECHA DE

PROPUESTA

CUM PLIM IENTO

CUM PLIM IENTO SI

119

NO


AUDITORIAS INTERNAS

120


OBJETIVO

Definir la metodología adecuada para realizar una auditoria interna en la organización.

LENGUAJE DE CALIDAD

Administración de la Calidad: Aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la Política de la Calidad. Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos de calidad dados. Auditoría de calidad: Examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que estas disposiciones se llevan realmente a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos. No conformidad: Falta de cumplimiento de los requisitos especificados.

MANOS A LA OBRA Para tu organización es importante realizar auditorias, ya que es una herramienta de gestión empleada para verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad. El propósito específico de las auditorias se basa en prioridades de gestión, intenciones comerciales, evaluación de riesgos y requisitos obligatorios. Las auditorias se llevan a cabo de acuerdo con un plan o programa, también se pueden realizar cuando hay cambios en los procesos, productos o servicios, o por la necesidad de acciones correctivas necesarias. ¿Qué resultados esperas de una auditoria? • • • •

Conocimiento de cómo funciona tu organización Tener una mejor comunicación entre procesos Mejorar las relaciones entre el cliente – proveedor – y externas Confirmar que tu sistema funciona eficazmente

121


Existen dos clases de auditorias, las internas que son la revisión de los procesos de tu organización, por parte de un empleado de tu misma organización, y las externas son la revisión del sistema de gestión por una persona externa. Existen cuatro tipos de auditorias: De procesos, producto o servicio, registros y del sistema. Para el desarrollo de este paso, te entregamos una de las formas de llevar a cabo una auditora: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Planificación y preparación Ejecución Presentación de informes Actividades complementarias Seguimiento y revisión Cierre

Para planificar una auditoria interna se establece la frecuencia de la auditoria para cada procedimiento, este programa puede ser en una hoja de cálculo, con los meses en sentido horizontal y vertical los procedimientos. La frecuencia de las auditorias usualmente se establece de acuerdo a los riesgos. Reunión de pre-auditoría Se debe llevar a cabo una reunión entre el líder del equipo auditor y el gerente del área a auditar, este reunión se debe realizar, por lo menos una semana antes de planear la realización de la auditoria. Es necesario acordar: • • • •

Fecha y hora de auditoria El procesos a revisar El alcance de la auditoria Los nombres de los auditados

Reunión de apertura Se debe de reunir el gerente o supervisor del área por auditar, antes de comenzar la auditoria. Esta reunión es informal y su propósito es: • • • •

Presentar al auditor a los representantes del área a auditar Revisar el alcance de la auditoria Revisar el plan de auditoria y aclarar detalles Verificar que los auditados estén disponibles

La auditoria

122


La auditoria se realiza usando como referencia la lista de chequeo de la auditoria. Los auditados son entrevistados con relación a los procesos. Presentación del Informe El equipo auditor se reúne para evaluar las observaciones y evidencia identificados durante la auditoria, decidir si el proceso cumple con el procedimiento y redactar el informe de auditoria. Actividades Complementarias Una vez que se hayan corregido las no conformidades mayores, el coordinador de la auditoria decide se re requiere una auditoria complementaria. Seguimiento y revisión El coordinador de la auditoria hace seguimiento y revisa el programa de auditorias y presenta regularmente los resúmenes del desempeño a la dirección.

CÓMO AYUDARNOS

A continuación te sugerimos un formato de informe de auditoria acción correctiva.

Grafico 16.1 – Informe de Auditoria

123


Fuente: Grupo Zeus Grafico 16.2 – Informe Acción Correctiva

Fuente: Grupo Zeus

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RECORDEMOS LA NORM A

Numeral 8.2.2 Auditoria Interna

REVISA TUS AVANCES

ITEM

TAREA

1

Planificacion y preparac ion de aditoria.

2

Ejecucion de auditoria

3

Pres entacion de informes

4

Ac tividades complementares

5

Seguimiento y revision de auditoria.

6

Cierre.

FECHA PROPUESTA

FECHA DE CUM PLIM IENTO

CUM SI

125


REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

126


OBJETIVO Identificar las actividades a realizar para que la dirección revise el enfoque y cumplimiento de los requerimientos de la norma NTC ISO 9001.

LENGUAJE DE CALIDAD Eficiencia: Relación entre resultado alcanzado y los recursos utilizados Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación, y eficacia del tema objeto, para alcanzar los objetivos establecidos. Mejora de la calidad: Acción recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. Principios de la gestión de la calidad: Se han identificado ocho principios de la gestión de la calidad, que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir la organización hacia la mejora en el desempeño. Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000: Enfoque al cliente: Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

127


Otros conceptos: Liderazgo: El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Trabajo en equipo: Actitud manifiesta para colaborar con otras personas en la consecución de unos objetivos comunes Compromiso: Actitud positiva y responsable por parte del equipo de trabajo para el logro de los objetivos. Logro: Relación entre los resultados obtenidos en una evaluación y los objetivos planteados en la misma.

MANOS A LA OBRA Como etapa última dentro de nuestra propuesta para la implementación del SGC, podemos decir: ¨Hemos terminado!. Aquí iniciamos el desarrollo del último paso para el logro del objetivo propuesto al iniciar con la lectura de esta guía.

�

Durante trabajo enpaso conjunto –con todosPaso los miembrosladeimplementación la organización.hemos Para este último en especial 17 “Revisión por La Dirección”, Tú como líder de la organización y alta dirección, inicias la revisión de los resultados generados por toda una articulación de esfuerzos y compromisos de la organización, es decir, de los que han hecho y seguirán siendo los motores del SGC. Recordemos que la alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo de la implementación del sistema de gestión de calidad, buscando sin duda alguna: La mejora, la eficacia y el mantenimiento de esta herramienta de administración gerencial, adoptada desde el momento mismo en el que se toma la decisión de implementar un SGC en la organización. La alta dirección recibe la siguiente información suministrada, para el inicio de la revisión por la dirección: • • • • • •

Resultados de la auditorias Internas Retroalimentación del cliente Desempeño de los procesos y la conformidad del producto Estado de las acciones correctivas y preventivas Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad

128


•

Recomendaciones para la mejora

La revisión de la alta dirección, entendida como el proceso de análisis, verificación de los resultados y soporte de evaluación, se consigna en un documento que puedes denominar: Acta de revisión por la dirección, - Estas actas las deberás conservar en una carpeta. Recordemos entonces, en dónde el sistema de gestión, le proporciona tal información a la alta dirección: Resultados de la auditorias Internas: Resultado y/o salida del proceso de autorías internas

� Paso

No. 16 “Auditorías

Internas”, por tanto aquí te recomendamos evaluar periódicamente y por lo menos una vez al año, una vez se haya terminado un ciclo completo de auditorías internas, el Sistema de Gestión de Calidad. Con esto estarás evaluando su conveniencia, adecuación y su eficacia continua; identificando oportunidades de mejora y los cambios que sean necesarios en el SGC, incluyendo la política de calidad y los objetivos de calidad. Retroalimentación del cliente: Como pudimos observar, dentro del desarrollo de los

�

� pasos

No.13 “Nuestro

mayor interés, los clientes”, y el Paso No. 15 “Medición y análisis”; la alta dirección conoce a través de los resultados obtenidos por la medición de la satisfacción y retroalimentación del cliente, como está su desempeño y como diseñar estrategias y/o metodologías para lograr logar la satisfacción de nuestro cliente (Elemento de salida dentro del mapa de procesos que presenta la NTC ISO 9000). Desempeño de los procesos y la conformidad del producto: Generados también dentro de la evaluación hecha en el

�

paso 15 “Medición y

análisis”, en donde él ó los indicadores diseñados para cada proceso proporcionan información útil a la hora de tomar decisiones frente a la situación encontrada. Usted, deberá tener conocimiento acerca de la evaluación realizada e identificar a través de los informes entregados, la veracidad de los mismos y con esta información, tomar acciones para la mejora para el sistema de gestión. Estado de las acciones correctivas y preventivas: Dentro del informe que has recibido por parte del auditor de calidad, líder de calidad o delegado para este rol, se deberá identificar claramente las acciones correctivas y preventivas tomadas. Para este punto te recomendamos elaborar dos cuadros, uno para acciones correctivas y otro para acciones preventivas en los que se especifique el número de acciones tomadas, los temas tratados, las causas más frecuentes, los tiempos de

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análisis, seguimiento y cierre (incluyendo las que siguen abiertas) y la recurrencia de los problemas objeto de las acciones. Sobre estos cuadros debes analizar si los problemas tratados realmente fueron los más importantes para la calidad de productos y servicios, y si el análisis de causas fue lo suficientemente profundo y metodológicamente apropiado. También, si las acciones correctivas estaban enfocadas a la eliminación de las causas y si fueron las más apropiadas. Si el seguimiento a la eficacia de las acciones fue apropiado y finalmente si los tiempos fueron oportunos. Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas: Como ésta revisión por la dirección va a ser la primera que realizas te recomendamos para la próxima revisión resumir las acciones establecidas en el “acta de revisión por la dirección” anterior, y analizar si las acciones tomadas fueron desarrolladas y si las situaciones que las generaron permanecen o fueron superadas por tu organización. Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad: Este ítem cobra importancia, ya que aquí debemos dejar registrados los cambios nacientes a partir de las decisiones tomadas dentro de la mejora y/o modificación del SGC. Te recomendamos dejar un espacio dentro del “acta” que permita dejar consignados todos los eventos, acciones y decisiones tomadas que afecten y/o mejoren nuestro sistema de gestión de calidad. Recomendaciones para la mejora: Así mismo te sugerimos dejar identificado dentro del “acta” un espacio para que tenga como función identificar y dar a conocer las sugerencias que entregue el consultor de calidad, líder de calidad y/o delegado para este rol; las cuales deberás evaluar u considerar de ser necesario la aplicación de las mismas. Rescatamos aquí que las sugerencias y/o recomendaciones entregadas deberán ir encaminadas hacia la mejora y madurez del sistema de gestión de calidad. ¡No pierdas este horizonte!

CÓMO AYUDARNOS

Este es un ejemplo muy sencillo para la elaboración del “Acta Revisión por la Dirección”:

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Grafica 18.1 Ejemplo acta de Revisión Por La Dirección ACTA DE LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN “Organización”, Fecha:

de

La presente Actacontienela RevisióndelSistema deGestióndeCalidad de“Organización”, realizada por laAltaDirección,conelobjeto de asegurarsu eficacia,conveniencia y adecuación. Para el efecto se realizó un análisis de las entradas a esta actividad, y como resultado dela revisión, se establecieron accionesencaminadasalamejoradelaeficaciadelSGCy desusprocesos,alamejoradelosserviciosenfuncióndelosrequisitosyalasnecesidades de recursos. ENTRADAS

a)Resultadosdelasauditorias: Serealizarondosciclosdeauditorías,efectuadas…………………….. b)RetroalimentacióndelCliente: Paraesteefectoseanalizaronlosresultadosdelasreuniones,indicadoresdedesempeñoyquejasdelosusuarios….. c)Desempeñodelosprocesosyconformidaddelservicio Paraesteefecto,seanalizaronlastendenciasdelosindicadoresdelosobjetivosdeCalidadydelosprocesos… d)Estadodelasaccionescorrectivasypreventivas: Desde“fecha” se establecieronxxaccionescorrectivasyxxaccionespreventivas,apartede lasrealizadassobrelas NoConformidadesencontradas en lasauditoríasinternas….. e)Accionesdeseguimientoderevisionesporladirecciónprevias: Debidoaquelapresenterevisióneslaprimera,noaplicaesteliteral. f)Cambiosquepodríanafectarelsistemadegestióndelacalidad Identificarloscambiosqueafectanalsistemadegestióndecalidad… g)Recomendacionesparalamejora: Identificarlasrecomendacionesalsistemadegestióndecalidad…… De acuerdocon los análisis expuestos, el “fecha” será un año de consolidacióndelSistemade Gestión de Calidad de “organización”.Paraeste efecto,se tomaránlassiguientesaccionesrelacionadascon: a)Lamejoradelaeficaciadelsistemadegestióndecalidadydesusprocesos: b)Lamejoradelservicioenrelaciónconlosrequisitosdelcliente: c) Lasnecesidadesderecursos Parafinalizarelpresenteanálisis,podemos concluirqueelSistemadeGestióndeCalidadde“Organización”.Hademostradosereficazparacumplir con la Política de Calidad y Objetivos de Calidad y demás requisitos, y las acciones establecidas aumentarán esta eficacia. Así mismo, los resultados han demostradolaconvenienciadeutilizarlosmecanismoscontenidosenelsistemaylasaccionesemprendidasmejoraránlaadecuacióndelsistema.

Fuente: Los autores

131



Numeral 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación Numeral 5.2.1 Responsabilidad y Autoridad Numeral 5.5.3 Comunicación interna Numeral 5.6 Revisión por la dirección Numeral 5.6.1 Generalidades Numeral 5.6.2 Información de entrada para la revisión Numeral 5.6.3 Resultados de la revisión

REVISA TUS AVANCES

ITEM

TAREA

1

Resul tado s de la auditori as Internas

2

Retro alimentaci ón del cliente

3 4 5 6

FECHA FECHA DE PROPUEST CUMPLIMIEN A TO

CUMPLIMIENTO SI

NO

Desem pe ño de los proce sos y la conformidad del producto Estado de las acciones correctivas y preventivas Acci ones de segui mi ento de revi si one s por la direcci ón previas Recom en daci one s para la mejora

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BIBLIOGRA FIA

Fontalvo Herrera, Tomás José. Herramientas efectivas para el diseño e implantación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000. Colombia: Corporación para la gestión del conocimiento ASD 2000, 2007. p 1. http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaustasp/Doc?id=10179606&ppg=2 González, Hugo. ¿Qué significa para una organización implantar ISO 9000 y cuáles son sus beneficios?. Peru: Ilustrados.com, 2006. p i. http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaustasp/Doc?id=10131227&ppg=1 Corma Canos, Francisco. Aplicaciones prácticas del modelo EFQM de excelencia en Pymes. España: Ediciones Díaz de Santos, 2007. p 1. http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaustasp/Doc?id=10156638&ppg=22 Fontalvo Herrera, Tomás José. La gestión avanzada de la calidad: metodologías eficaces para el diseño, implementación y mejoramiento de un sistema de gestión de la calidad. Colombia: Corporación para la gestión del conocimiento ASD 2000, 2007. p 1. http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaustasp/Doc?id=10179523&ppg=2 Fontalvo Herrera, Tomás José. Herramientas efectivas para el diseño e implantación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000. Colombia: Corporación para la gestión del conocimiento ASD 2000, 2007. p 4. http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaustasp/Doc?id=10179606&ppg=5

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Ogalla Segura, Francisco. Sistema de gestión: una guía práctica. España: Ediciones Díaz de Santos, 2006. p xv. http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaustasp/Doc?id=10135784&ppg=16 Ogalla Segura, Francisco. Sistema de gestión: una guía práctica. España: Ediciones Díaz de Santos, 2006. p xv. http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaustasp/Doc?id=10135784&ppg=16 Balbastre Benavent, Francisco. La autoevaluación según los modelos de gestión de calidad total y el aprendizaje en la organización: una investigación de carácter exploratorio. España: Universidad de Valencia - Facultad de Economía, 2007. p 182. http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaustasp/Doc?id=10198489&ppg=182 Quero Castro, Ana Yesenia. Lineamientos para la elaboración de manuales de la calidad. Peru: Ilustrados.com, 2005. p 4. http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaustasp/Doc?id=10093035&ppg=4 Rafael David Rincón 2002. Modelos para La implementación de un sistema de gestión de La calidad basado en La norma ISSO 9001. Universidad EAFIT, abril, junio, numero 126. Medellín Colombia. Pérez Castaño 2203, modelo para fortalecer capacidades básicas de Pyme, revista, ingeniería y competitividad, volumen 5 numero 1

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Gua Prctica Para La Implementacin de Un Sistema de Gestin de Calidad en Pymes 160219230246(1)

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