UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS CI102 - PRODUCTIVIDAD U201111194 HUAPAYA
LEAN CONSTRUCTION AND EPC PERFORMANCE IMPROVEMENT By GLENN BALLARD
El modelo de conversión conversión proceso del que que se habla en la lectura alienta alienta a la suboptimización. suboptimización. Un ejemplo claro de este último es que el dueño mantiene el costo del diseño bajo un porcentaje del costo total instalado. Otro ejemplo, y el cual es perjudicial, es la práctica de paar un precio muy alto en comparación con el costo de uso. Un tercer ejemplo es la práctica de controlar las cantidades de la mano de obra como la única !orma para cumplir con el calendario plani!icado. "a mala administración in!luenciada por este modelo de conversión puede perjudicar todas las !ases involucradas en un proyecto de construcción# !ase de diseño, la !ase de contratación y la !ase de la construcción propiamente dicha. "o inadecuado de este modelo de conversión es que restrine el costo del diseño a un má$imo porcentaje sin tener en cuenta los impactos contraproducentes en calidad de diseño en planta y en costo de construcción. "a !orma en la que se conoce y se manejan los proyectos E%& son conocidos por realizar cada !ase secuencialmente. Es decir, le diseñador produce el diseño, incluye el equipo y las especi!icaciones de los materiales. "os equipos y materiales son comprados y distribuidos al luar de construcción. "ueo, se selecciona al contratista para diriir la correcta y deseada instalación de acuerdo a los diseños diseños y especi!ic especi!icacion aciones es del diseñador. diseñador. Esta secuencia secuencia no superpues superpuesta ta in!luye in!luye en la errónea errónea conc concep epci ción ón de que que cada cada !ase !ase debe debe ser ser cons consid ider erad adaa por por sepa separa rado do sin sin tene tenerr en cuen cuenta ta las las interdependecias. "os cambios constantes en el diseño, contratación y construcción !uerzan la imposición de !ases independientes entre s', especialmente por la obvia necesidad de interar todas las actividades del trabajo de cada !ase en un cronorama uni!icado. (ichas iniciativas plantean preuntas interesantes acerca del desarrollo de )lean construction*+ • • •
-u es un óptimo prorama de inversión/ &ómo tener en cuenta la interdependencia entre !unciones/ Es inteliente invertir al principio del proceso para obtener las anancias al !inal de este/ 0i es as', cómo/
En todo caso, la estrateia de cambio a seuir consta de tres pasos+ al principio, controlar cada !unción# lueo, invertir en la calidad del diseño, entreas de los proveedores# y, por último, reducir el tiempo del ciclo de construcción. "a inenier'a es un proveedor para la construcción, abasteciendo diseños y especi!icaciones. "a inenier'a suministra a la !ase de contratación los requisitos de equipos detallados y toda clase de materiales que son necesarios y la in!ormación acerca de qu servicios necesitan ser contratados.
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(e acuerdo al modelo del que se está hablando, se hace obvio el hecho de que la calidad en el diseño y la !iabilidad en la entrea de materiales para la construcción son entradas cr'ticas en el proceso de construcción. 0eún un estudio reciente, más del 123 de entreas en inenier'a no cumplen con el cronorama establecido, es decir, tardan o incumplen. "o que es más, en promedio los d'as de retraso son 45 debido a este último problema. 0in embaro, aun con todos estos problemas, estos proyectos son concluidos de acuerdo al presupuesto establecido y a tiempo, para satis!acción del cliente. Entonces, es sini!ica que los retrasos en la entrea de materiales, malos diseños y errores en las especi!icaciones no tienen impacto aluno en el proyecto/ El autor suiere que el presupuesto y el cronorama establecido en la !ase de plani!icación asumen que habrá retrasos y, tambin, que asumen un pobre desempeño en diversas áreas. En resumen, se incluyen atos innecesarios por si acaso. Entonces, se hace necesario e$plicar la importancia sobre reducir la variabilidad en la entrea de materiales. En primer luar, los elementos esenciales en la plani!icación están determinados a qu deber'amos hacer, qu se puede hacer y qu es lo que se hará. 0eún la e$periencia del autor, en la industria de la construcción, usualmente se hace un buen trabajo con )se deber'a hacer*, un trabajo mediocre con )se podr'a hacer* y un trabajo muy pobre con )se hará*. El trabajo del supervisor principal es acercar lo má$imo posible el )se deber'a* con el )se podr'a*. 6, donde el compromiso de )lo que se hará* depende completamente de la oranización, que tan avanzado está el cronorama plani!icado, el cuál var'a entre proyecto y proyecto. %ero, tambin, cuando la coordinación desaparece, el desempeño se empobrece, etc., las tareas se convierten en simples e$presiones escritas en el papel.
