LEAN CONSTRUCTION

05/01/2017

CAPITULO 03: EL LEAN CONSTRUCTION

CAPITULO 3 EL LEAN CONSTRUCTION

(La filosofía de construcción sin perdidas)

DOCENTE: ING. MENDOZA HUERTO, EDWIN G. CURSO: CURS O: SEMINA SEMINARIO RIO 2016 - II


¿Qué ¿Qu é es lean lean con constr struct uction ion?? Lean const construction ruction,, o construcció construcción n sin pérdidas, es una nueva filosofía de la gestión de la producción en la construcción que tiene como objetivo la maximización del valor y valor y minimización de los desperdicios. desperdicios.

CURSO: CURS O: SEMINA SEMINARIO RIO 2016 - II

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Lean Lea n Con Constr struct uction ion Maximizar el valor del producto

Minimizar el desperdicio

“Construcción sin perdidas” CURSO: CURS O: SEMINA SEMINARIO RIO 2016 - II


3.1 ANTECEDENTES GENERALES – En Japón En Japón,, después de la Segunda Guerra Mundial, la escasez de recursos (material, mano de obra y financiero) hizo nacer una nueva forma de produci producirr que representara representara menos costos: Investigadores costos: Investigadores de Toyot oyota a desarrol desarrollan lan innovador proceso de manufact manufactura ura el Siste Sistema ma de Producción Toyota (TPS – Toyota Production System). System) . – Empresarios – Empresarios financian estudio al MIT al MIT (Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology) para averiguar “¿qué hacen los japoneses para poder tener autos más baratos?” . Compa Com para ran n la Prod Producció ucción n en Masa (EE UU UU)) y el S is tema Lean (J apón). – Llaman – Llaman a la metodología que optimizaba procesos: “Lean Manufacturing” o “Lean Production” (lean: carne sin grasa es decir carne sin desperdicio para nuestros efectos se traduce como “sin perdidas”). – A – A raíz de la crisis de la industria automotriz en EEUU EEUU,, el mundo se entera de la existencia de Lean Production. CURSO: CURS O: SEMINA SEMINARIO RIO 2016 - II

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Producción en Masa De acuerdo con “The Machine that Changed the World”, la producción masiva de la industria de fabricación de autos reveló las siguientes características: – Alto ratio de defectos – Gran número de trabajadores indirectos (no productivos) – Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo – Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en proceso y productos terminados

CURSO: SEMINARIO 2016 - II



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¿Qué hizo Toyota? – Cambió de Task Management a Flow Management . – Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta que se demuestre lo contrario. – Al ver los inventarios como Muda, inició la idea de hacer Pull (jalar) desde el pedido del cliente. – Objetivos: • Producir el auto para satisfacer los requerimientos de un cliente particular (ordenado por el cliente). • Entregarlos en el menor plazo posible (instantáneamente). • Mantener cero inventarios. CURSO: SEMINARIO 2016 - II


7 Desperdicios Clásicos 1.- SOBRE - PRODUCCIÓN Producir más de lo que demanda el cliente. De las peores formas de desperdicio porque genera otra forma grave de desperdicio: el inventario.

2.- ESPERAS Tiempo durante un proceso que no agrega valor. Incluye las esperas de material, información, máquinas, herramientas, cuellos de botella, etc. CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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3.- TRANSPORTE Mover el material más de lo necesario. Incluye ubicar cosas en lugares temporales.

4.- SOBRE - PROCESAMIENTO Mayor trabajo del necesario a un producto o servicio que no es parte del proceso óptimo y que el cliente no está dispuesto a pagar. Es la más difícil de identificar y eliminar.

5.- INVENTARIO Acumulación de productos y/o materiales en cualquier parte del proceso. Genera otros tipos de desperdicios: esperas, transporte. CURSO: SEMINARIO 2016 - II


6.- MOVIMIENTOS Cualquier movimiento que no es necesario para completar de manera adecuada una operación o actividad. Pueden ser de personas como de máquinas.

7.- DEFECTOS (TRABAJOS REHECHOS) Defectos de producción generan consumo de materiales, mano de obra para reprocesar, re trabajar y atender las quejas de los clientes. CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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¿Qué hizo Toyota? Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del ciclo de duración y mayor eficiencia: • Lotes pequeños • Trabajadores multifuncionales • Balanceo de cargas y demandas • Control de calidad en el proceso • Sistema de Producción Pull • Métodos de elementos a prueba de fallos • Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores CURSO: SEMINARIO 2016 - II


Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:

¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?

 Es

una Filosofía de cómo Gestionar Proyectos con principal énfasis en el Manejo de Producción.  Su propósito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes objetivos:  

MAXIMIZAR EL VALOR MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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3.2 ORIGEN • Lean Construction viene de Lean Production . Se inicia en 1992 con una publicación de Lauri Koskela. • Lean Production viene del Sistema de Producción Toyota (TPS) creado en los años 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.

Taiichi Ohno “Mi mayor contribución fue construir un sistema de producción que pudiera responder sin despilfarros a los cambios del mercado y que, adicionalmente, por su propia naturaleza redujera los costos” CURSO: SEMINARIO 2016 - II


Línea de tiempo: Lean Construction 1856 - 1915

Frederick W. TAYLOR Estudio de la productividad Aumento del 3.5% anual compuesto (productividad x 50 en 100 años)

1954

1969

1992

Taiichi OHNO

Shingeo SHINGO

Lauri KOSKELA

Director y vicepresidente de Toyota Toyota Production System Lean Manufacturing 7 tipos de desperdicios (MUDA)

Líder de buenas Planteamiento de prácticas de nueva filosofía de manufactura producción para la construcción Cero Control de Calidad Aplication of the new production philosophy Single-Minute Exchange of Die SMED to construction


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Línea de tiempo: Lean Construction 1992

1994

Lauri KOSKELA

Glenn BALLARD Greg HOWELL

Planteamiento de nueva filosofía de producción para la construcción Aplication of the new production philosophy to construction

Ampliación del enfoque a sistemas de gestión y actividades de planificación Stabilizing Work Flow & Implementing Lean Construction

1997

Glenn BALLARD Greg HOWELL Fundación del Lean Construction Institute para el desarrollo y difusión del nuevo conocimiento respecto la gestión de los proyectos de construcción

2001

Virgilio GHIO CASTILLO Productividad en obras de construcción diagnóstico, crítica y propuesta



Línea de tiempo: Lean Construction 2001

Virgilio GHIO CASTILLO Productividad en obras de construcción diagnóstico, crítica y propuesta

2011

Jorge Luis IZQUIERDO Preside a un grupo de empresas quienes unidas a la PUCP forman el Capítulo Peruano de Lean Construction Institute

2011

2012

Capítulo Peruano de Lean Construction

Capítulo Peruano de Lean Construction

Organiza la 19th Annual Conference of the International Group for Lean Construction en el Hotel WESTIN

Organiza el 1er Congreso Nacional de Lean Construction enfocando a toda la cadena productiva: cliente, supervisión, contratista y subcontratista


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3.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION

Producción Compuesta De Flujos y Conversiones

CONCEPTOS

Principios del mejoramiento de flujos: 1.-Reduce la variabilidad. 2.-Comprime los ciclos de trabajo 3.-Simplificación 1.-Justo a Tiempo(JIT) 2.-Calidad Total (TQ) 3.-Ingeniería Concurrente 4.-Tecnología de la Información

PRINCIPIOS

METODOLOGÍAS



3.4 CONCEPTOS DEL LEAN CONSTRUCTION Los conceptos y principios fundamentales de la nueva filosofía de producción son realmente simples. Los flujos de información y materiales son la base del análisis en los que se combinan 3 diferentes puntos de vista en la producción (Alarcón, 2001): 1. La producción consiste en un proceso de conversión desde los insumos hasta el producto final (Visión Tradicional). 2. Existen flujos (logísticos) de materiales e información entre los procesos de conversión (Enfoque Justo a Tiempo). 3. La producción genera valor a través del cumplimiento de los requerimientos del cliente (Visión Calidad Total).


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La filosofía de la Construcción sin Pérdidas considera la producción, esencialmente, como un flujo de materiales y/o información desde la materia prima hacia el producto final. Se constituyen, de esta manera, flujos que están compuestos por los siguientes elementos:  Procesos o actividades de conversión  Procesos o actividades de flujo (transporte, esperas e inspecciones)  Clientes para los cuales se genera valor De lo señalado, se desprende que las metas intrínsecas de la filosofía de Construcción sin Pérdidas con respecto a los flujos están en: disminuir los costos y duraciones de los procesos (es decir, aumentar la eficiencia) y aumentar el valor para los clientes (es decir, aumentar la efectividad). En esencia, mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, sólo las actividades de conversión agregan valor al material o a la información, siendo transformada en un producto final. Así, el mejoramiento de actividades de flujo principalmente debería ser enfocado en su reducción o eliminación, mientras que las actividades de conversión deben ser más eficientes. Esta idea principal de la nueva filosofía de producción se ilustra en la siguiente figura: CURSO: SEMINARIO 2016 - II


MODELO DE CONVERSIÓN DE PROCESOS VS. MODELO DE FLUJO DE PROCESOS MODELO TRADICIONAL • La construcción se ha entendido como el proceso en el que las materias primas (entradas) son convertidas en productos (salidas) • Este modelo de producción se conoce como “Modelo de Conversión de Procesos” • Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos de Conversión”


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PROGRAMACI N CLÁSICA

CONVERSIÓN

MATERIA PRIMA O INSUMOS

Mano de Obra

Materiales

PROCESO DE CONVERSIÓN

Equipo y herramientas

Trabajo en subproceso A o tarea o activ.

PRODUCTO

Trabajo en subproceso B o tarea o activ.

Estructuras, acabados, etc



Modelo de Conversión de procesos


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FILOSOFÍAS DE PRODUCCIÓN TRADICIONAL vs PRODUCCIÓN LEAN

Descripción

Producción tradicional

La producción consiste Conceptualización de en conversiones (actividades o tareas) y la Producción todas añaden valor al producto.

Enfoque de control

Enfoque de mejoramiento

Dirigido hacia el costo de las actividades ( formado por conjunto de operaciones, funciones o tareas).

Producción Lean La producción consiste en conversiones y flujos. Sólo las primeras agregan valor al producto. Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos ( ciclo de los procesos) y minimizar variabilidad.

Mejora continua respecto al desperdicio y valor y Incremento de la eficiencia por medio de periódicamente respecto a la eficiencia a través de la la adopción de nueva implementación de nuevas tecnología. CURSO: SEMINARIO 2016 - IItecnologías.


MÉTODO CLÁSICO DE PROGRAMACIÓN RUTA CRÍTICA

PROCESO DE CONVERSIÓN A

PROCESO DE CONVERSIÓN B

PROCESO DE CONVERSIÓN E

PROCESO DE CONVERSIÓN C

PROCESO DE CONVERSIÓN F

PROCESO DE CONVERSIÓN D

PROCESO DE CONVERSIÓN G

PROCESO DE CONVERSIÓN H

En el modelo convencional o modelo de conversión, un proceso de producción es la conversión de una materia prima en un producto terminado. Este es, además, el formato mental mediante el cual muchos representamos el trabajo. Así, este formato se usa para los conocidos CPM (Critical Path Method), WBS (Work Breakdown Structure) y otros formatos estándares de representar el trabajo. El proceso de conversión, sin embargo, está fundamentalmente errado. Al enfocarse únicamente en conversiones, el modelo elimina el concepto de los flujos físicos que existen entre los procesos de conversión. Estos flujos consisten principalmente de movimientos, esperas e inspecciones. CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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Enfoque Lean • Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez que solo la conversión en sí. • El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está compuesto por las actividades:  La conversión: actividad que SÍ agrega valor  Las pérdidas: actividades que NO generan valor • Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o eliminación de las pérdidas de un proceso • Gran impacto en el proceso de la producción debido a que las pérdidas consumen la mayor parte del proceso



El modelo de flujo de procesos, por su parte, ve al trabajo como un flujo de información compuesto por la conversión propiamente dicha, la inspección, los transportes y las esperas. Su principal objetivo se centra en la eliminación de pérdidas y a la reducción de tiempos de cada actividad. Este enfoque, donde se toman en cuenta los flujos que conectan el trabajo, permite dividir el trabajo en trabajo productivo (TP), trabajo contributorio (TC) y trabajo no contributorio (TNC) con mayor facilidad. Por otra parte, el modelo de flujos representa con mayor exactitud la realidad. Ejemplo en la actividad asentado de ladrillo, no solo tenemos el propio asentado de ladrillo y la mezcla. Pues dentro de la actividad tenemos el transporte de ladrillos y mezcla desde el punto de recepción y preparación hasta el punto de colocación, la preparación de la mezcla, el mojado de ladrillos, la preparación de andamios, las esperas varias, las instrucciones, las mediciones, las inspecciones, las repetición de trabajos mal ejecutados, y algunas otras actividades. El modelo de conversión, por lo tanto, se olvida de las perdidas, lo cual dificulta encontrarlas y eliminarlas en la práctica. Esta es una de las razones teóricas por las que el nivel de TP es tan bajo en la construcción. CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN TRABAJO REHECHO TRANSPORTE

PROCESO DE CONVERSIÓN A

ESPERA

INSPECCIÓN

Desecho

TRABAJO REHECHO PROCESO DE CONVERSIÓN B

INSPECCIÓN

ESPERA

TRANSPORTE

Desecho CURSO: SEMINARIO 2016 - II

CAPITULO 03: EL LEAN CONSTRUCTION El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

TRANSPORTE

MATERIA PRIMA O INSUMOS

Mano de Obra

Materia les

Equipo y herramientas

F L U J O S

ESPERAS

PROCESO DE CONVERSIÓN

Trabajo en subproceso A o tarea o activ.

Trabajo en subproceso B o tarea o activ.

MODELO LEAN CONSTRUCTION

INSPECCIÓN

NO

TRABAJO REHECHO

RETROALIMENTACI N(FEEDBACK)

SI

BASURA (WASTE)

PRODUCTO

Estructuras, acabados, etc


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CAPITULO 03: EL LEAN CONSTRUCTION FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN

Visión Clásica Costo Total del Proceso

Visión de Calidad Costo de fallas en calidad

Nueva Filosofía de Construcción Costo de Actividades que no dan valor(pérdidas) Costo de actividades que dan valor

Reducir el costo de las fallas en calidad e incrementar la eficiencia de los procesos

Incrementar la eficiencia de los procesos

Reducir/eliminar actividades que no agregan valor e incrementar eficiencia de las actividades que sía gregan valor

FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN

Comparación de los enfoques de diferentes filosofías de producción (Koskela 1992) CURSO: SEMINARIO 2016 - II


Ejemplo de modelo tradicional para muro de albañilería

Ejemplo de modelo Lean para muro de albañilería


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Sistema de producción “LEAN” Para tener un Sistema de Producción Efectivo se tiene que cumplir los siguientes objetivos, en dicho orden de prioridad:

• Asegurar que los flujos no paren • Lograr flujos eficientes • Lograr procesos eficientes



ETAPA I: Asegurar que los flujos no paren. (Aun con flujos y procesos ineficientes).

FLUJO

PROCESO 4 PROCESO 1

PROCESO 3 PROCESO 2

PROCESO 5


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ETAPA 2: Los flujos no paran y son eficientes. (Procesos todavía ineficientes).

FLUJO

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

PROCESO 4

PROCESO 5



ETAPA III: Flujos no paran. Flujos y procesos eficientes.

FLUJO

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

PROCESO 4

PROCESO 5


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Lograr Flujos Eficientes Asegurar que los Flujos no paren

Lograr Procesos Eficientes Sistema de Producción LEAN



PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS

$ Utilidades

Costos

$

Utilidades

Costos

Administración tradicional

$

Utilidades

$

Costos

Administración Método de trabajo LEAN


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3.5 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION Para poner en práctica la Construcción sin Pérdidas, es importante conocer los principios propuestos por Koskela que son la base conceptual del desarrollo de esta filosofía :

1.- Reducir las actividades que no aportan valor al cliente Las actividades innecesarias son todas aquellas que no atribuyen valor al producto (la construcción), por eso deben ser eliminadas. Por ejemplo: reducir desperdicios del proceso, eliminar actividades innecesarias y optimizar/mejorar actividades auxiliares como el transporte o la inspección.

2.- Incremento del valor de la producción a través de una consideración sistemática de los requerimientos del cliente. El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos del cliente, no como un mérito inherente de la conversión. Para cada actividad hay 2 tipos de clientes: 1.- Las siguientes actividades (el cliente de la act. Colocación de fierro en columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto) 2.- El cliente final (columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y satisfacción del cliente o usuario final). CURSO: SEMINARIO 2016 - II


3.- Reducir la variabilidad Para aplicar este principio es necesario reducir la variabilidad en el proceso productivo. Por ejemplo: materiales defectuosos, procedimientos no estandarizados y necesidades especificas de los clientes involucrados en el proceso.

4.- Reducir el tiempo de ciclo Este principio se relaciona como la optimización de los tiempos involucrados en la obra relacionados con transportes necesarios, inspección obligatoria y de calidad de proceso y una mayor reducción de improductivos (espera y retrabajos). Por ejemplo: una forma de reducir el tiempo de ciclo seria estandarizar el proceso productivo con el fin de disminuir las actividades que no agregan valor y optimizar tiempos auxiliares. Tiempo de ciclo = T. de proceso + T. de inspección + T. de espera + T. de traslado

5.- Minimizar los pasos para simplificar el proceso Significa simplificar o reducir el numero de actividades en un proceso productivo. Estas tienden a ser mayores a medida que aumentan el numero de componentes o de pasos de un proceso. Por ejemplo: una forma de minimizar el numero de pasos y partes seria la utilización de elementos prefabricados, el uso del escaniplo en la construcción de muros. CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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6.- Aumentar la flexibilidad de las salidas (producto terminado) Se puede definir con la mejora de las características del producto entregado a los clientes sin aumentar el costo de estos. Por ejemplo: Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducción de los tamaños de lotes (una mayor sectorización). Uso de mano de obra polivalente (que pueden ejecutar varias tareas)

7.- Aumentar la transparencia del proceso Concepto que se relaciona a la mejora del control visual de la producción, la calidad y la organización del lugar del trabajo. Por ejemplo: Aumentar la transparencia significa retirar los obstáculos del camino, dejando informaciones visibles, utilizando las herramientas y controles visuales en la obra y el programa de las 5 S.

8.- Focalizar o enfocar el control en los procesos globales o completos Los compromisos en la planificación solucionan en parte el control del proceso completo. El sistema del Ultimo Planificador es el encargado de generar estos compromisos mediante reuniones planificadas. CURSO: SEMINARIO 2016 - II


9.- Introducir mejoras continuas en el proceso Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el valor del producto a través de una actividad interna, y creciente, repetitiva, que puede y ser llevado a continuamente. - Kasizen (filosofía japonesa del Mejoramiento Continuo)

10.-Mantener el equilibrio (balance) entre mejoras de los flujos y en las conversiones. Depende de la identificación de la gerencia de producción con esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar en ambos frentes (flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. La mejora de la conversión requiere una visión del ambiente fuera de la empresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados más satisfactorios.

11.- Benchmarking Comparaciones periódicas dentro y fuera de la empresa. CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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3.6 METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS Como se mencionó anteriormente la nueva filosofía de producción es una sistematización de diferentes conceptos avanzados de la administración moderna para la simplificación en la gestión de operaciones como el enunciado por Koskela en 1992. 1.- Planeamiento estratégico (a largo plazo y donde se definen las políticas y objetivos estratégicos), táctico (donde se establecen las herramientas de planificación a utilizar) y operativo (a nivel de gerente de proyecto asignado a una obra. En esta etapa se piensa en los detalles de las tareas, planificarla y coordinarla antes de ejecutarla, anticipando interferencias, falta de recursos 2.- Justo a Tiempo (Just in Time: JIT) o política de inventario cero. Significa tener todos los insumos para las actividades que se desarrollan en la semana. Excepción para el caso de compra de ascensor, que en muchos casos demora un año para su fabricación, vidrios templados, turbinas, etc., que se fabrican a pedido. CURSO: SEMINARIO 2016 - II


3.- Control de Calidad Total (Total Quality Control: TQC). Aplica las herramientas de la Calidad, entre ellos los Diagramas causa – efecto de Kaoru Ishikawa, Diagramas de Pareto (muchos triviales, pocos vitales), etc. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y específicamente el proceso. 4.- Mantenimiento de productividad total (Total Productive Maintenance: TPM). 5.- Mejoramiento continuo asociado a JIT y TQC. 6.- Benchmarking (Interno, Externo). 7.- Tiempos basados en la competencia; hacer benchmarking permanentemente. 8.- Ingeniería Concurrente. 9.- Administración basada en el valor (Value based mangement). 10.- Administración visual (Visual management). 11.- Reingeniería. 12.- Curvas “S” con la teoría del Valor Ganado, para el control del proyecto. 13.- Seguridad Total en Obras, a través de charlas de inducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 min. antes de empezar las tareas. CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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14.- Constructabilidad, en todas las etapas del proyecto de construcción se hace el uso óptimo del conocimiento y experiencia de la construcción. 15.- Sistema del Último Planificador (Last Planner), para el control de producción en Obra. 16.- Tecnologías de la Información (TI): una ventana abierta. 17.- Ingeniería de Métodos – Estudio del Trabajo.



3.7 FORMALIZACIÓN DE CONCEPTOS CLAVES EN LA FILOSOFÍA LEAN


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¿Qué es VALOR? El valor es visto por el Lean Construction, como el cumplimiento de los requerimientos del cliente, lo que significa la satisfacción del mismo.

¿Qué es PÉRDIDA? La nueva filosofía de “Construcción sin Pérdidas” acepta el concepto adoptado por la empresa automotriz Toyota el que define “Pérdida” como: “Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción” .

Entonces del anterior “es todo aquello que genera costo, pero no valor” , tenemos en la construcción éstas pérdidas como las esperas, viajes innecesarios, tiempo ocioso, exceso en consumo de materiales, trabajos rehechos (costos de no calidad), costos de sobre calidad (calidad que no valora el cliente), exceso del personal directo e indirecto, exceso del traslado interno del equipo. CURSO: SEMINARIO 2016 - II


 Pérdidas

en Flujos: Cuando los procesos se detienen, por falta de

información, recursos, directivas.  Pérdidas

en los procesos de Conversión: Cuando la cantidad de

recursos (Mano de obra, equipos, etc.) usados en un proceso son excesivos.

LOGÍSTICA La filosofía de “Construcción sin pérdidas” apunta al mejoramiento de la Logística como herramienta principal de eliminación de pérdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas productivos tradicionales. Los tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas actividades son inherentes a un proceso logístico. En términos de la construcción, la logística se puede entender como un proceso multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad del proceso: CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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• Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y dirección; • Suministro de mano de obra; • Control del los programas de construcción; • Movimiento de la maquinaria de construcción en terreno; • Dirección de los flujos de construcción; • Dirección de los flujos de información relacionada con los flujos en el proceso de ejecución.



¿VARIABILIDAD? Variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos internos o externos al Sistema.  Es una realidad de la vida.  Esta presente en todos los Proyectos y se incrementa con la complejidad y velocidad de los mismos. 

Es decir, sabemos que pueden ocurrir pero no sabemos con exactitud cuándo. No tomarla en cuenta hace que se incremente significativamente y su impacto sea mayor en el sistema de producción. CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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Tipos de variabilidad Se identifican dos tipos de variabilidad en construcción: en los flujos y en los procesos .

Variabilidad en la construcción (Koskela:2000) CURSO: SEMINARIO 2016 - II


Realidad de los Proyectos

Para el caso específico de los proyectos de construcción la variabilidad es gran problema debido a la cantidad de actividades que se tiene dentro de todo el proceso de construcción. Se sabe que la confiabilidad de una actividad predecesora es del orden del 95%, lo cual es una buena confiabilidad tratándose de un proceso, pero al tener muchas actividades predecesoras el porcentaje de confiabilidad cae enormemente hasta un valor del 8% para 50 actividades predecesoras. CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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Tabla de porcentajes de actividades predecesoras (Fuente Capitulo Peruano LCI, 2012)

ALTA VARIABILIDAD

PARAS EN LOS FLUJOS

PERDIDAS DE PRODUCTIVIDAD



Gestión basada en las “5s” Etapa 1: Seiri

Etapa 2 Seiton

Etapa 3: Seiso

Etapa 4: Seiketsu

Etapa 5: Shitsuke

S elecci onar -

Orden -

Limpiar -

Mantenimiento -

Disiplina -

Es remover todos los artículos que no son necesarios, de nuestra área de trabajo.

Es ordenar los artículos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un lugar especifico para cada cosa.

Es básicamente eliminar la suciedad.

Mantener y conserver las condiciones de trabajo logradas, las primeras 3S.

Es hacer un habito de las actividades de 5’s, para asegurar que se mantienen las áreas de trabajo.


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¿Qué son las 5S?



5S - Selección - Orden - Limpieza - Mantener - Disciplina 


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Teoría de Restricciones (Theory of Constraints – TOC) Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se requiere mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la línea de producción se restrinja, lo que la teoría denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada, por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la productividad.

¿ Qué es un cuello de Botella? Hace referencia a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos de producción, esto incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.



Balanceo de Estaciones de Trabajo Ciclo de Mejora Continua: 1. Identificar Cuello de Botella 2. Aumentar capacidad de Cuello de Botella 3.Igualar la capacidad de las demás estaciones al Cuello de Botella 4. Y comenzar todo otra vez

BENCHMARKING Se refiere a la comparación de nuestra performance actual contra la del líder del negocio en un área en particular. En esencia es la práctica de ser lo suficientemente humilde para admitir que alguien mas es mejor en algún aspecto y lo suficientemente sabio para tratar y aprender a encontrar e implementar la mejor práctica en nuestro campo (Guío, 2001) Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto específico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la década de 1980 (Michael Spendolini: “Benchmarking”) CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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REFERENCIAS UTILIZADAS EN EL TEMA EXPUESTO Es preciso citar algunas referencias bibliográficas mas utilizadas en la presente exposición. 1. CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA CIP. Capitulo de Ingeniería Civil. Taller Gestión Lean en la Construcción . Lima, 2015. 2. CONSTRUCTORA EDIFICA. Seminario La Filosofía “Lean Construction”. Lima, 2011. 3. GHIO CASTILLO, Virgilio A. Productividad en Obras de Construcción: diagnóstico, crítica y propuesta. Lima, Pontificia Universidad Católica del Perú. Fondo Editorial, 2001 4. ORIHUELA, Pablo, Aplicación de la Teoría de Restricciones a un Proceso Constructivo . Corporación Aceros Arequipa. Boletín N° 01. Ene. – Feb. 2008. 5. ORIHUELA, Pablo, Lean Construction en el Perú. Corporación Aceros Arequipa. Boletín N° 12. Abril 2011. 6. RODRÍGUEZ CASTILLEJO, Walter. Mejoramiento de la Productividad en la Construcción de Obras con Lean Construction, Trenchless, CYCLONE, EZStrobe, BIM. Lima, Editorial Culturabierta: 2012 . CURSO: SEMINARIO 2016 - II

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