LEAN CONSTRUCTION 1.1Primeros estudios. Los antecedentes históricos de Lean Construction, se remontan hacia finales del siglo XIX, durante la Segunda Revolución Industrial con Frederick Taylor en 1! cuando efectuó sus "rimeras o#servaciones so#re la industria del tra#a$o en la fa#ricación del acero%&stas o#servaciones o#servaciones consist'an en o#servar minuciosamente el tra#a$o de los o#reros, descom"oniendo descom"oniendo su tra#a$o en tareas sim"les, cronometrarlas estrictamente y e(igir a los tra#a$adores la reali)ación de las tareas necesarias en el tiem"o $usto% *es"u+s de estas o#servaciones, o#servaciones, le siguieron una serie de estudios, los cuales anali)a#an los tiem"os de e$ecución y remuneración del tra#a$o% Sus "rinci"ales "untos, fueron determinar cient'ficamente la estandari)ación del tra#a$o, y reali)ar un cam#io "rofundo en la forma de "ensar del tra#a$ador% Los "rinci"ios relacionados a Lean Construction, ela#orados a "artir de estas o#servaciones o#servaciones fueron 1% -% /% 0% % 3%
&stu &studi dios os de Tiem" iem"os os%% &stu &studi dioo de .ov .ovim imie ient ntos os%% Selec Selecció ciónn de em"l em"lead eados os "or "or tareas tareas%% &stand &standari ari)ac )ación ión de de herram herramien ientas tas%% 2rinci"io 2rinci"io de administra administración ción "or e(ce"ció e(ce"ción% n% Tar$eta Tar$eta de ense4 ense4an)a an)ass "ara "ara los tra#a$ado tra#a$adores% res%
&stos nuevos "rinci"ios de Taylor, crearon el 5Taylorismo6, donde se o#tuvo la formali)ación del estudio de los tiem"os de tra#a$o y el esta#lecimiento de los est7ndares a cum"lir Ca#e mencionar, 8ue Frank 9il#reth cola#oró con Taylor en los estudios de cómo esta#a organi)ado el tra#a$o, con el o#$etivo de esta#lecer un "rinci"io de sim"lificación "ara disminuir el tiem"o de e$ecución y fatiga%%
1.2 La Revolución del ordismo &n 1:1/, ;enry Ford fue la "rimera "ersona 8ue de forma concreta, "udo integrar un "roceso com"leto com"leto de "roducción, "roducción, con el "rimer automóvil automóvil fa#ricado en l'nea, l'nea, el Ford .odelo 5T6, uniendo "artes intercam#ia#les de forma consistente con el tra#a$o tr a#a$o regular y el trans"orte en movimiento "ara crear lo 8ue +l llama el flu$o de "roducción% Ford alineó dos "asos de fa#ricación en la secuencia de "roceso, utili)ando m78uinas es"eciales y tam#i+n medidores 5go 5go < no go6, go6, ensam#lando los com"onentes com"onentes 8ue van en el veh'culo en unos "ocos minutos, y entregando los com"onentes de a$uste "erfecto directamente al lado de la l'nea de ensam#la$e% &sto fue un cam#io verdaderamente verdaderamente revolucionario de las "r7cticas de taller del Sistema =mericano, 8ue consist'a en m78uinas de "ro"ósito general agru"adas "or "roceso, lo 8ue hi)o 8ue las "artes eventualmente encontraron su camino en "roductos aca#ados des"u+s de una #uena cantidad de reto8ues >accesorios? en el monta$e hacia el @ltimo su#con$unto%
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1.!To"ota ProductionS"stem &n la d+cada de 1:/A, TaiichiBhno, ideó una metodolog'a en la me$ora de la eficiencia de las manufacturas en la Toyota, im"lementando una serie de innovaciones en las l'neas de "roducción de forma 8ue facilitara la continuidad del flu$o, as' como la fle(i#ilidad al momento de ela#orar distintitos "roductos% *es"u+s de la Segunda 9uerra .undial, Bhno visitó los &stados nidos, donde o#servó a los "rinci"ales "ioneros de "roductividad y reducción de des"erdicioD los ya citados Frederick Taylor y ;enry Ford, 8uedando im"resionado "or el hinca"i+ 8ue los estadounidenses "on'an en la "roducción en masa de grandes vol@menes, as' como el nivel de des"erdicio 8ue genera#an% *es"u+s de estos an7lisis de la industria norteamericana, Bhno "lanteó un conce"to de mane$ar inventarios reducidos, eliminar "asos innecesarios y controlar las actividades "rimarias y dar control al 8ue hace el tra#a$o, como a"oyo a la cadena de valor, creando el conce"to de la "ala#ra $a"on+s muda 8ue significa 5des"erdicio6% 1 *e vuelta en Ea"ón, $unto a ShingeoShingo, vieron la necesidad de consolidar lo a"licado hasta el momento, "ara "oder fa#ricar una variedad de "roductos "ero en "e8ue4as cantidades% &sta filosof'a esta#a enfocada a incrementar la eficiencia en la "roductividad en todos los "rocesos a "artir de la gestión kaizen >"ala#ra $a"onesa 8ue significa me$ora continua?, se crea el conce"to del flu$o de "roducción, "ara "oder entregar el m7(imo valor a los clientes, utili)ando el m'nimo de recursos necesarios% La creación de flu$o se enfati)a en la reducción en los "roductos manufacturados de los siguientes ti"os de des"erdicio >.uda en $a"on+s?% • • • • • • • •
So#re"roducción Tiem"os de &s"era Trans"orte .ovimientos *efectos >Tra#a$os Rehechos? &(ceso de "rocesamiento Inventario .ano de B#ra su#utili)ada
&n #ase a estos "rinci"ios fueron creados los conce"tos de 5$ust in time6, 5autonomation6, 5"ullsystem6, 5astereduction6 y fue as' como este nuevo sistema de "roducción fue llamado Toyota 2roductionSystem >T2S?% 1GBS&L= L=RI%5=""lication of the He 2roduction 2hiloso"hy to Construction6% Stanford 1::-% 27g%1-%
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&ste enfo8ue tam#i+n involucra#a al tra#a$ador, incentiv7ndolo a 8ue "ro"onga sus ideas "ara la me$ora de los "rocesos, generando un sentido de "ertenencia hacia la em"resa y a"orte alos o#$etivos de +sta% Toyota fue ca"a) de reducir enormemente sus "la)os de entrega y costos con el T2S, mientras 8ue la me$ora de la calidad fue continua% &sto le "ermitió convertirse en una de las die) em"resas m7s grandes del mundo% &n la actualidad es tan renta#le como todas las em"resas automotrices com#inadas y se convirtió en el mayor fa#ricante de automóviles en el -AA! Irónicamente, tras el rotundo +(ito 8ue tuvo el Toyota 2roductionSystem en Ea"ón, com"a4'as automotrices estadounidenses 8uisieron re"licar este sistema en sus f7#ricas, de#ido a 8ue sufr'an de un "ro#lema elevado de inventario o 5stock6, "ero fracasaron en el intento% Inclusive la misma com"a4'a Toyota tuvo "ro#lemas en inculcar estos "rinci"ios con sucursales en distintos continentes% Hoera una cuestión de ace"tación de los "rinci"ios, ya 8ue Toyota ten'a o"eraciones de "roducción en diferentes "a'ses de todo el mundo% Como se calificó "or diversos e("ertos, mientras 8ue la cultura cor"orativa "udo ha#er sido de f7cil difusión de #oca en #oca cuando Toyota o"era#a sólo en Ea"ón, con una "roducción en todo el mundo, muchas culturas diferentes de#'anser tenidas en cuenta% Conce"tos como "ro"iedad com@n de los "ro#lemas, o genchigen#utsu, >la solución de "ro#lemas en la fuente, en lugar de detr7s de un escritorio?, y la mente kai)en >un sentido intermina#le de crisis tras un im"ulso constante de la com"a4'a "ara me$orar?, "udo ha#er sido desconocido "ara los norteamericanos y tra#a$adores de otras culturas% n reciente aumento en el retiro del veh'culo "udoha#erse ocasionado, en "arte, a un fallo "or Toyota "ara difundir su o#sesión "or la artesan'a en sus filas crecientes de tra#a$adores de las f7#ricas en el e(tran$ero y los administradores de estas% =ctualmente, Toyota "retende dar res"uesta a estas necesidades mediante el esta#lecimiento de centros de formación en los &stados nidos ydiversos "a'ses alrededor del mundo% n estudio en 1::A de la industria automovil'stica mundial reali)ado "or el .assachusetts Institute of Technology >F%Jomack?, demostró 8ue la "roductividad de ciertas f7#ricas $a"onesas era un AK su"erior al de las f7#ricas norteamericanasD adem7s, la cantidadde defectos "or unidad en estas "lantas era significativamentemenor 8ue en las norteamericanas% Se o#servó 8ue las f7#ricas $a"onesas "resenta#an una tendencia a favorecer una mayor multifuncionalidad y "olivalencia, dividiendo el tra#a$o de ensam#la$e deautomóviles en menos "artes 8ue en las norteamericanas, lo 8ue "roduc'a una menor es"eciali)ación deltra#a$o% =l mismo tiem"o, la rotación era sustancialmente mayor en las "lantas $a"onesas y gran "arte de las tareas se reali)a#a en e8ui"os de tra#a$o, a diferencia de las f7#ricas occidentales donde se #eneficia#a el tra#a$o individual% &n general, la filosof'a de gestión 8ue ins"ira la "roducción sin "+rdidas desaf'a mucho de los "aradigmas vigentes en los sistemas de "roducción convencionales%
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*urante los a4os 1:A, una serie de te(tos fueron "u#licados "ara e("licar y anali)ar el acercamiento hacia la nueva filosof'a en forma m7s detallada >*eming 1:-, Schon#erger 1:-, Schon#erger 1:3, ;enos 1:, B9rady 1:, 9arvin 1:, Merang+r 1:!, &dosoman 1::A?% &l nuevo acercamiento tam#i+n ha sido difundido a nuevos cam"os, como la "roducción "ersonali)ada >=shton y Cook 1::?, servicios, administración >;arrington 1::1?, y el desarrollo de nuevos "roductos% .ientras tanto, la nueva filosof'a de "roducción ha sufrido un im"ulso en su desarrollo, "rinci"almente en Ea"ón, con nuevas herramientas 8ue han sido desarrolladas "aralelamente "ara aumentar el desarrollo de la filosof'a, como el *es"liegue de Función de Calidad >NF*? >=kao 1::A?% &l Lean 2roduction o Sistema Toyota ha servido de #ase "ara la ela#oración de las Cadenas Cr'ticas, Teor'a de las restricciones y me$oramiento continuo, "ro"uesto "or el f'sico israel' &liyahu 9oldratt, en su li#ro La .eta, Teor'a de las restricciones% La ta#la 1%1 resume las diferencias fundamentales entre la "roducción sin "+rdidas y la "roducción convencional%
Ta#la 1.1 $i%erencias entre Producción Convencional " Producción Sin Perdidas Producción Convencional =fecta a "roductos y servicios
Producción Sin Perdidas B#$eto =fecta a todas las actividades de la em"resa =lcance Control 9estión, asesoramiento, control .odo de a"licación Im"uesta "or la dirección 2or convencimiento y "artici"ación .etodolog'a *etectar y corregir 2revenir Res"onsa#ilidad *e"artamento de calidad Com"romiso de todos los miem#ros de la em"resa Clientes =$enos a la em"resa Internos y e(ternos Conce"tuali)ación de Consiste en actividades de Consiste en actividades de flu$o y la "roducción conversión y dos las actividades hay actividades agregan valor al agregan valor al "roducto% "roducto o 8ue no% Control Costo de =ctividades *irigido hacia el costo, tiem"o y valor de los flu$os .e$ora Im"lementación de nueva Reducción de las tareas de flu$o y tecnolog'a aumento de la eficiencia del "roceso con me$oras continuas y tecnolog'a% Fuente Ta#la 1 =larcón, L%F%D *iethelm, S%D Ro$o, B%D Calderón, R% >-AA? 5=ssessing the im"acts of im"lementing lean construction6% Revista Ingenier'ade Construcción, 27g% -3
1.& Lean Construction. Los "rinci"ios #7sicos y las herramientas utili)adas "or el sistema de "roducción sin "+rdidas han sido e(tensamente difundidos en la industria manufacturera, so#re todo a ra') de la "u#licación de los li#ros 5LeanThinking6 y 5 The .achine That Changed 0
theJorld TheStory of Lean 2roduction6, am#os "u#licados "or los autores Eames 2% Jomack y *aniel Eones en 1::!% &stos "rinci"ios fueron "rogresivamente acomod7ndose a los re8uerimientos de gestión en la industria de la construcción, lo 8ue se denominó 5Lean Construction6% &n 1::- LauriGoskela "uso las #ases de la a"licación de la "roducción sin "+rdidas a la construcción, anali)ando los sistemas "roductivos emergentesel enfo8ue 5$ustOinOtime6, ingenier'a concurrente, gestión de la calidad total, reingenier'a de "rocesos, as' comolas ideas a"licadas en el sistema de fa#ricación de Toyota% 2osteriormente, introdu$o una visión integradorade la "roducción como flu$o de información o de materiales, con tres o#$etivos fundamentales 1% Reducción de costos -% =horro de tiem"o /% Incremento de valor "ara el cliente &stos "ostulados so#re la reformulación del sistema tradicional de construcción se conoció como Lean Construcion, "u#lic7ndolo en sus tesis doctoral 5=""lication of the He 2roduction2hiloso"hytoConstruction6%
1.'Last PlannerS"stem (LPS) o Sistema del *ltimo Plani%icador (SUP). &n 1::! 9lenn Mallard y 9reg ;oell, #as7ndose en los "rinci"ios de Goskela,fundaron el Lean ConstructionInstitute >LCI? con el "ro"ósito de reformar la gestión de la "roducción en el dise4o, ingenier'a y construcción de instalaciones de ca"ital% &n el a4o -AAA Mallard, introduce el conce"to del Last2lannerSystem >L2S? o Sistema del ltimo 2lanificador >S2?, en su tesis doctoral, 5TheLast2lannerSystem of 2roduction Control6, &l S2 es "osi#lemente la t+cnica m7s divulgadadentro de la filosof'a 5Lean Construction6D est7 centradaen la fase de e$ecución% &l S2 no es una herramienta 8ue reem"lace o com"itacon los m+todos tradicionales de #arras y de redes,si no 8ue los com"lementa y enri8uece me$orandola varia#ilidad y los flu$os de tra#a$o% &ste sistema"retende incrementar la confia#ilidad de la "lanificacióny, "or tanto, incrementar el desem"e4o en lao#raD "ara ello, el sistema "rovee herramientas de"lanificación y control efectivas% &l S2 est7 es"ecialmentedise4ado "ara me$orar el control de la incertidum#reen las o#rasD esto se consigue a"licando accionesconcretas en los diferentes niveles de la "lanificación% &n el S2, la "lanificación en la construcción es reali)ada "or diferentes "ersonas en la fase inicial del"royecto% =l "lanificar el "royecto, se focali)an los o#$etivos generales, las metas y se demuestra8ue las metas son alcan)a#les% 2osterior a esto, en la fase de e$ecución del "royecto, un individuodecide 8u+ es lo 8ue de#er'a hacer "ara cum"lir las metas esti"uladas en la fase de "lanificación, desarrollando el "rograma macro% &l e$ecutor de#e decidir 8u+ se har7 ma4ana o la semana siguiente% &l tra#a$o o actividades 8ue son "osi#les de reali)ar se denominan asignaciones y, la "ersona 8ue determina 8u+ asignaciones ser7n reali)adas, 8uien las reali)ar7 y cuando se reali)ar7nD se llama Last2lanner o Pltimo 2lanificador, "or ende el nom#re Last 2lanner System, ya 8ue Mallard enfoca en esta "ersona el uso de las herramientas Lean%
1.'.1 Im+lementación LastPlanner en los Estados Unidos &n su tesis doctoral, Mallard cita e$em"los del S2 8ue se desarrollaron en &stados nidos, entre los a4os 1:: y 1::: 1% &l "royecto CCSR >Center for Clinical Services Research? consist'a en la construcción de un la#oratorio "ara la niversidad de Stanford, siendo el contratista Lin#eck Construction, miem#ro fundador del Lean Construction Institute% &n este "royecto, los "rinci"ios del Last2lanner fueron "uestos a "rue#a% &l mismo Mallard fue el encargado de usar este "royecto "ara introducir los "lanteamientos del Last2lanner y o#servar sus resultados% Se im"lementó el sistema entre el -0 de diciem#re de 1::! y el / de mar)o de 1::% =ntes de este "royecto, varios conce"tos del Last 2lanner, como el control de "roducción, ya eran "racticados "or varios contratistas estadounidenses, "ero nunca se ha#'a mane$ado un "royecto Last 2lanner de esa magnitud, con tal elevado n@mero de su#contratistas involucrados% &l "lan de investigación consistió en introducir las t+cnicas 8ue se enumeran a continuación durante las reuniones semanales de coordinación de su#contratistas, medir los "orcenta$es de avance cum"lidos y rastrear las ra)ones "or las cuales no se cum"l'an las asignaciones semanales% =dem7s de los "rocedimientos y t+cnicas "reviamente desarrolladlas del Last 2lanner, la intención de este "royecto era hacer lo siguiente ;acer una "rogramación detallada "or fases% na "artici"ación de los su#contratistas intensiva en la "rogramación "or fases Reco"ilación del estado de avance de cada su#contratista antes de cada reunión de "lanificación% Tratar de seleccionar sólo las tareas 8ue en cada semana est+n li#res de restricciones% &l "orcenta$e del "lan cum"lido >22C? fue medido cada ! d'as y el "romedio o#tenido fue de un 30K% La tendencia del indicador fue a su#ir y esta#lecerse hacia el final del "eriodo de medición% Las "rinci"ales causas de no cum"limiento >CHC? fueron motivos clim7ticos >lluvia?, "rerre8uisitos y "ro#lemas con lossu#contratistas% Se a"rendió 8ue es im"ortante incor"orar a los su#contratistas en el "roceso y seleccionarlos no sólo "or sus ofertas económicas, sino 8ue tam#i+n hay 8ue considerar su ha#ilidad y dis"oni#ilidad "ara "artici"ar en el Sistema Pltimo 2lanificador% =s', cada su#contratista tendr7 el estado de las restricciones de cada una de las actividades 8ue de#a reali)ar, teniendo as' un mayor control acerca de 8u+ es lo 8ue necesita y cu7ndo lo necesita% =dem7s se le generar7 la conciencia de 8ue si +l se atrasa no sólo +l es el afectado, si no 8ue todas las unidades "roductivas 8ue vienen detr7s de +l% Finalmente, en las reuniones semanales de "rogramación no se toca#an temas relacionados con las ra)ones de no cum"limiento ni menos con las acciones correctivas 8ue conven'a tomar% &ste tema de#e ser incor"orado, ya 8ue es la #ase de un a"rendi)a$e a "artir de los errores cometidos% • •
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•
-% &l 2royecto He(tStage consist'a en el dise4o y construcción de un con$unto de anfiteatros en distintasciudades de &stados nidos% =r8uitectos, consultores, 3
ingenieros, "roveedores y contratistas fueron seleccionados #asados en su calificación "ara la tarea y su dis"osición de integrar este "royecto a"licando 5Lean Thinking6% &l an7lisis se reali)ó en el Te(as Sho "lace, u#icado en *allas, 8uefue el "rimero en ser dise4ado y construido% &l tiem"o de medición fue de alrededor de 0 meses y a#arcó desde el 1 de $ulio hasta el 0 de noviem#re de 1::% Las tareas 8ue ten'an 8ue ser reali)adas en un "la)o de dos semanas fueron nom#radas como Items de =cción >=ctionItems?, teniendo cada 'tem un res"onsa#le y fecha l'mite% Las tareas 8ue re8uer'an m7s de dos semanas "ara su cum"limiento fueron denominadas como =suntos >Issues?%Todas estas tareas esta#an registradas en una Mit7cora de *ecisiones >*esign *ecisiones Log?% Cuando los 'tems de acción no eran cum"lidos seg@n el cronograma, las ra)ones de no cum"limiento eran asignadas de una lista est7ndar y una nueva fecha l'mite era definida% *e acuerdo a la ta#la 1%-, las causas de no cum"limiento eran las siguientes
Ta#la 1.2 Causas de No Cum+limiento Pro"ecto Ne,t Sta-e 1
Falta de decisión
-
Falta de "rerre8uisitos
/
Falta de recursos
0
Cam#io "rioritario
Tiem"o insuficiente
3
Inicio tard'o
!
*emandas conflictivas
=ctos de la naturale)a
:
Cam#ios en el "royecto
1A
Btros
Fuente Ta#la 3%1% Mallard, 9lenn >-AAA? 5The Last 2lanner System of 2roduction Control6%
&l 22C fue medido cada 10 d'as y el "romedio o#servado corres"ondió a un !K% &l #a$o 22C "romedio se de#ió al "o#re registro de las causas de no cum"limiento >CHC?8ue se lleva#a, lo cual im"ed'a a"render de los errores cometidos en forma o"ortuna% LasCHC fueron la falta de frente de tra#a$o y tiem"o insuficiente "ara e$ecutar el tra#a$o% &ste ti"o de causas nos indican inmediatamente las malas asignaciones de calidad 8ue se reali)aron, "ues el no e$ecutar la cantidad "rogramada de una actividad o no tener cancha "ara reali)arla es res"onsa#ilidad
!
del "lanificador y no se "uede cul"ar a causas e(ternas, como "uede ser "or e$em"lo "or motivos clim7ticos o falla en las herramientas% na de las lecciones a"rendidas de esta im"lementación fue la im"ortancia de tener una ventana de "lanificación intermedia, en donde se detalle en forma es"ec'fica 8u+a#arca cada actividad y 8u+ restricciones "osee "ara evitar 8ue la actividad no se realice "or no tener cum"lido un "rerre8uisito, como ocurrió en este caso con la "ermanente falta de frente de tra#a$o% =dem7s es fundamental 8ue el administrador del "royecto y el e8ui"o de tra#a$o entiendan el Sistema del Pltimo 2lanificador y manifiesten un real com"romiso con la metodolog'a de tra#a$o% /% &l tercer e$em"lo, no se #asó en un "royecto en "articular, sino en o#servaciones 8ue el "ro"io Mallard reali)ó como consultor del contratista 2acificContracting, es"eciali)ado "rinci"almente en el dise4o e instalación de e(teriores en edificiosD como "or e$em"lo revestimientos t+rmicos, sistemas de techado, etc% lo cual "ermite mantener un control climati)ado del am#iente% 2osteriormente, 2acificContractingse convirtió en miem#ro del Lean ConstructionInstitute y su 2residente, ToddQa#elle, se convirtió en miem#ro de su comit+% La im"lementación del Sistema del ltimo 2lanificador "or un contratista es"eciali)ado es im"ortante "or varios motivos% &n "rimer lugar, los contratistas es"eciali)ados tra#a$an "ara muchos contratistas generales, no todosusando los "rinci"ios del Pltimo 2lanificador y sus o#$etivos% &n segundo lugar, el contratista es"eciali)ado tiene un rol diferente en el sistema de "roducción 8ue el de un contratista general ogerente de construcción% &l rol de este @ltimo es "rinci"almente coordinar la "roducción del "royecto, "ero la "roducción misma es reali)ado "or el contratista es"eciali)ado, incluso si est7n directamente em"leados "or el contratista general% 2acificContracting, usando las @ltimas herramientas y t+cnicas del Last2lanner, "artici"ó en el intento de descu#rir cómo me$orar el 22Cen o#ra m7s all7 del :AK &l tiem"o de recolección de información, em"e)ó en diciem#re de 1:: y se e(tendió "or un "eriodo de 01 semanas, terminando a mediados de octu#re de 1:::% &n las "rimeras 1: semanas, se mostró una nota#le me$ora "rogresiva, teniendo un 22C de AK, "ero des"u+s la semana 1: em"e)ó a declinarel 22C a 3AK , "ara volver a tener un re"unte en la semana - en un !AK de 22C hasta la semana 01%
Ca#e mencionar 8ue este no fue un "royecto 8ue duro 01 semanas, sino la recolección de datos "or un tiem"o de 01 semanas de diversos tra#a$os en diferentes "royectos% Las ra)ones a esta irregularidad, fueron de 8ue solo un #a$o n@mero de asignaciones fueron alistadas a tiem"o "ara "oder e$ecutarse dentro del "lan semanal de tra#a$o, siendo esta la "rinci"al CHC y arrastrando un gran "orcenta$e de asignaciones no reali)adas% &n la ta#la 1%/ "odemos ver las CHC fueron asignadas de la siguiente forma
Ta#la 1.! 1
Causas de No Cum+limientoPaci%icContractinCliente
-
Ingenier'a
/
.ateriales
0
&8ui"o
Rendimiento
3
2rerre8uisitos
!
Su#contratista
2lanificación
:
Clima
Fuente Ta#la !%1% Mallard, 9lenn >-AAA? 5The Last 2lanner System of 2roduction Control6%
*urante la eta"a de recolección de información, 2acificContracting no tra#a$ó con ning@n contratista general 8ue a#ra)ara el conce"to del Sistema del ltimo 2lanificador, teniendo muchos "ro#lemas en lograr altos niveles de 22C 0% &ste "royecto consist'a en la renovación del ie$o &dificio de Nu'mica en la niversidad de Rice, u#icado en la ciudad de ;ouston, Te(as% &ste "royecto tam#i+n fue desarrollado "or el contratista Lin#eckConstruction, as' como el "rimer caso% Lin#eck invitó al gerente administrativo de la niversidad de Rice a una conferencia so#re Lean Construction, 8uedando im"resionado y 8ueriendo a"licar este mismo conce"to "ara el "royecto% Gathy Eones, gerente de "royecto de Lin#eck, hi)o 8ue Mallard ca"acitara a todo el "ersonal del "royecto, incluyendo al ar8uitecto, "ero lamenta#lemente este se rehusó a "artici"ar con el Sistema del ltimo 2lanificador% :
Sin em#argo, los dem7s su#contratistas si se vieron com"rometidos y entusiasmados con este nuevo sistema de "lanificación durante el transcurso del "royecto, ela#or7ndose un cronograma agresivo a "edido del cliente y a$ustado al "resu"uesto #ase% &l sistema se im"lementó durante -: semanas, comen)ando el - de enero de 1:::% La "rimera semana se o#tuvo un 22C de -K, logrando me$orar y esta#ili)arse a"ro(imadamente en la semana % =s' el 22C "romedio o#tenido fue de un K% Las "rinci"ales CHC fueron escase) de mano de o#ra y fallas en la li#eración de "rerre8uisitos% =s' como la falta de "artici"ación del ar8uitecto, 8ue se convirtió en una severa deficiencia, im"actando los "ro#lemas de dise4o en el tra#a$o% &l gerente de "royecto logró una me$ora en el 22C mediante la utili)ación de incentivos sencillos% *e ac7 "odemos a"render 8ue la incor"oración y com"romiso de todos los "artici"antes del "royecto es esencial a la hora de im"lementar el Sistema del Pltimo 2lanificador% =dem7s se ve 8ue los incentivos "ueden ayudar a lograr este com"romiso de una manera m7s r7"ida y entretenida% Tal fue la satisfacción de la niversidad de Rice, 8ue le otorgaron el 2royecto de la Mi#lioteca Fondren, as' como otros "royectos valori)ados en AA millones de dólares durante el transcurso de los a4os a Lin#eck% % &ste "royecto consist'a en la moderni)ación s'smica de edificios en los la#oratorios y oficinas de Qeneca, una em"resa de #iotecnolog'a u#icada en Richmond, California, cerca de San Francisco% &stos tra#a$os fueron reali)ados "or el contratista Marnes Construction, miem#ro de Lean ConstructionInstitue% Marnes Construction estuvo determinada en convertirse en una organi)ación 5lean6, siendo "arte de esa transformación, la im"lementación y "erfección del Sistema del ltima 2lanificador en la "roducción de control% &sta transformación em"e)ó "or la ca"acitación del "ersonal, visitas en o#ra y 5coaching6 "or "arte de Mallard *e todos los e$em"los incluidos, el casoQeneca incor"ora la mayor'a de todos los a"rendi)a$es anteriores y los @ltimos avances de la t+cnica y su e$ecución dentro de este sistema% na de las me$oras im"ortantes 8ue se vieron fue en el an7lisis metódico y la eliminación de restricciones de las tareas "rogramadas% &n el "eriodo de recolección de información 8ue duro del 3<-3<:: al 1A<11<::, se "udo o#servar resultados muy favora#les, ya 8ue el 22Cfue me$orando gradualmente durante todo el "eriodo, culminando en 0 semanas consecutivas con un 22Cde 1AAK% &l alto nivel de fia#ilidad logrado en el 2royecto Qeneca "udo ha#er sido el resultado de 8ue se trata#a de un "royecto relativamente sencillo, teniendo un "erfil m7s o"eracional 8ue t+cnico% Tam#i+n de#e tomarse en cuenta 8ue la cantidad de su#contratistas en este "royecto era #a$a, evitando
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su"er"osiciones tanto de tiem"o como de es"acio f'sico, teniendo mucha li#ertad "ara tra#a$ar% Sin em#argo, vale la "ena resaltar 8ue los "rocesos de control de "roducción y t+cnicas em"leadas contri#uyeron en gran escala a la eficiencia del "royecto, siendo el 8ue contó con el com"romiso de los su#contratistas 8ue se vieron involucrados en las "lanificaciones intermedias y semanales% =dem7s el an7lisis de las restricciones y la asignación de tareas "ara eliminar estas restricciones, fue mucho m7s riguroso 8ue en "royectos anteriores% =l ser tan altos los "orcenta$es cada semana de avances cum"lidos, hu#ieron relativamente "ocas ra)ones de no cum"limiento, as' como "ocas ocasiones "ara "oder identificar dichas ra)ones% Las causas fueron las siguientes como se muestra en la ta#la 1%0 y el gr7fico 1%1%
Ta#la 1.& Causas de No Cum+limento Pro"ecto eneca 1
2rerre8uisito
-
Ho definido
/
&rror de instalación
0
Falta de mano de o#ra
*ecisión "ostergada
3
&(tra'do de semana e8uivocada
!
Falta de frente de tra#a$o
Ro#o de ma8uinaria
:
*ise4o
Fuente Ta#la :%1% Mallard, 9lenn >-AAA? 5The Last 2lanner System of 2roduction Control6%
/r0%ico 1.1 Porcentaes de CNC Pro"ecto eneca
Dise&o; 11% obo de maquinaria; 6% Prerrequisito; 32% Falta de #rente de traba$o; 11% Etra!do de semana equi"ocada; 6% Decisión postergada; 6% No defnido; 16% Falta de mano de obra; 6% Error de instalación; 6%
Fuente Mallard, 9lenn >-AAA? 5The Last 2lanner System of 2roduction Control6%
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= "artir de estos casos estudiados, Mallard tuvo la cantidad de información necesaria "ara "oder com"ro#ar sus hi"ótesis, ela#orando y "erfeccionando las herramientas "ara el Sistema del ltimo 2lanificador, 8ue vino en res"uesta a una necesidad "ara aumentar la fia#ilidad en los "royectos 8ue se esta#an desarrollando en &stados nidos en esa +"oca%
1.'.2 Eem+los en Euro+a. *es"u+s de la im"lementación del Sistema del ltimo 2lanificador en los &stados nidos, se em"e)ó a im"lementar esta herramienta en &uro"a >Reino nido, *inamarca, 2a'ses Ma$os y Finlandia?%no de los e$em"los m7s im"ortantes de Lean Construction en &uro"a fue el 2royectoChannelTunnel Rail Link >CTRL?, en Londres% &l "royecto consist'a en la transformación de la estación londinense de St% 2ancras construyendo un enlace ferroviario con el t@nel del Canal de la .ancha y al "rinci"al ferrocarril #rit7nico de reciente construcción del @ltimo siglo% &l "royecto im"lica#a la reforma de la estación actual de categor'a 1 >el octavo "atrimonio m7s im"ortante del Reino nido? mediante la am"liación de la estación en 1m, lo 8ue "ro"orcionar'a trece nuevos andenes "ara servicios nacionales e internacionales y una nueva estación su#terr7nea de la l'nea Thames link% &n $unio de -AA/, CBRM&R >una em"resa con$unta de Costain, Laing BRourke, Machy, y &.CBR Rail? im"lementó los conce"tos de Lean Construction y teniendo resultados muy "ositivos% Se calcula 8ue el ahorro total hasta el final del "royecto ascendió a 3 millones de dólares, un 3,0 K del "resu"uesto y un rendimiento 3,0 veces mayor 8ue la inversión% Se estimó un ahorro adicional como resultado de iniciativas 8ue son todav'a demasiado recientes como "ara evaluarse, as' como #eneficios indirectos en 7reas como la seguridad, si #ien +stos no se han medido todav'a% =dem7s de los ahorros de costos, se han "odido o#servar otros #eneficios en 7reas como la "artici"ación de los socios "art'ci"es, la trans"arencia de los "rocesos, la cola#oración en la "lanificación, an7lisis y acciones dirigidas a los motivos de los fallos de un "lan, integración del "roducto y dise4o de "rocesos%
1.'.! Eem+los en Latinoamrica C3ile &l "rimer "a's de Latinoam+rica en im"lementar la filosof'a Lean Construction fue Chile, siendo Luis =larcón el gran referente, "rofesor de la niversidad de Católica de Chile, tra$o consigo estos conce"tos de&stados nidos, viendo cómo se esta#a im"lementando esta filosof'a con tan #uenos resultados%
1-
=larcón fue uno de los fundadores del Centro de &(celencia de 9estión de 2roducción>9%&%2%%C%?, "ertenecientea la 2ontificia niversidad Católica de Chile, desde el a4o -AAA ha llevado a ca#o "rogramas 8ue #uscan introducir los "rinci"ios del Lean Construction en em"resas constructoras chilenas% Los registros de los resultados 8ue se han o#tenido de la im"lementación del Sistema Pltimo2lanificadorhasta el a4o -AA/ ascend'an a los !! "royectos%
Colom#ia &l a4o -AA/ se a"licó el Last 2lanner en "royectos de construcción en la ciudad de .edell'n, Colom#ia, en el cual "artici"aron siete em"resas nacionales 8ue res"ondieron a una convocatoria a#ierta hecha "or el gru"o de investigación% = cada "royecto se le revisó el "rograma maestro y se le ela#oró una "lanificación intermedia "ara un hori)onte de semanas% =dem7s, se reali)ó la "lanificación semanal con la "artici"ación de los @ltimos "lanificadores y semanalmente se reali)aron reuniones de verificación de cum"limiento del "rograma semanal y causas de no cum"limiento% Se seleccionó un total de 1- o#ras re"resentativas de los sistemas constructivos em"leados en .edell'n "ara construir viviendas Se "udo o#servar 8ue en la medida en 8ue se desarrolla la im"lementación del nuevo sistema, la confia#ilidad aumenta, ya 8ue a medida 8ue el tiem"o "asa el e8ui"o comien)a a tener un mayor grado de conocimiento del sistema y el hecho de "oder o#servar los "rogresos hace 8ue el e8ui"o se entusiasme m7s y desee continuar en la camino de la me$ora%
Per4 &n 1:::, 9 y ., la constructora del 9ru"o 9ra4a y .ontero, decidió iniciar laa"licación de metodolog'as Lean en dos "royectos de gran envergadura el mercado mayorista .inka, en el Callao y el edificio Latino% *esde entonces, 9y. hi)o suya la filosof'a Lean como fundamento"ara la gestión de sus "royectos% *oce a4os han transcurrido desde laculminación de estas im"ortantes o#ras y muchos conce"tos maduraron% &sas' 8ue, cuando la constructora ganó el concurso "rivado "ara la construcción del ;otel Li#ertador Jestin, el m7s alto del "a's, ya se ha#'an desarrollado las herramientas y metodolog'as necesarias "ara garanti)ar la creación de valoren los clientes%
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