LIDERAZGO CONCEPTO: El liderazgo no debe ser confundido con dirección ni con gerencia. Un buen administrador administrador debe ser necesariamente necesariamente un buen líder. Por otra parte, no siempre siempre un líder es administrador. Los lideres deben estar presentas en los niveles institucional, intermedio y operacional de las organizaciones. Todas las organizaciones requieren líderes en todos sus niveles y en todas sus áreas de actuación. El liderazgo es un fenómeno social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales y en las organizaciones. Podemos definir liderazgo como una influencia interpersonal ejercida en una situación dada y dirigida a través del proceso de comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos específicos. Los elementos que caracterizan el liderazgo son, en consecuencia, cuatro: influencia, situación, proceso de comunicación y objetivos por conseguir. FLEISHMAN destaca que el liderazgo es el intento - en el ámbito de la esfera interpersonal, dirigido por un proceso de comunicación - de conseguir alguna o algunas metas. Esta definición indica que el liderazgo incluye el uso de la influencia y que todas las reacciones interpersonales pueden implicar liderazgo. Todas las relaciones de una organización implican líderes y liderados: las comisiones, los grupos de trabajo, las relaciones entre línea y asesoría, supervisores y subordinados, etc. Otro elemento importante en el concepto de liderazgo es la comunicación. La claridad y la exactitud de la comunicación afectan el comportamiento y el desempeño de los liderados. La dificultad de comunicar es una deficiencia que perjudica el liderazgo. El tercer elemento es la consecución de metas. El líder eficaz tendrá que tratar individuos, grupos y metas. La eficacia del líder generalmente se considera en términos del grado de realización de una meta o combinación de metas. Pero, por otro lado, los individuos considerar que el líder es eficaz o ineficaz en términos de satisfacción derivada de la experiencia total del trabajo. De hecho, la aceptación de las directrices y órdenes de un líder depende mucho de que sus liderados esperen que sus respuestas favorables los conduzcan a buenos resultados. En este caso, el líder sirve al grupo como instrumento para ayudar a alcanzar objetivos.
TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO: Existen tres diferentes enfoques teóricos respecto del liderazgo: la teoría de rasgos de personalidad, la teoría sobre estilos de liderazgo y las teorías situacionales de liderazgo.
Teorías de rasgos de personalidad: Las más antiguas teorías sobre liderazgo identificaron los rasgos de personalidad característicos de los líderes. Se suponía que se podría encontrar un número finito de características personales, intelectuales, emocionales y físicas que identificasen a los líderes de éxito:
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Habilidad para interpretar objetivos y misiones Habilidad para establecer prioridades Habilidad para planear y programar actividades del equipo
Teorías de rasgos de
Qué características de
personalidad
personalidad posee el líder
Teorías sobre estilos
Qué manera y estilos de
de liderazgo
comportarse adopta el líder
Teorías situacionales de liderazgo
Cómo ajustar el comportamiento del líder a las circunstancias de la situación
Los tres diferentes enfoques sobre liderazgo.
Facilidad para solucionar problemas y conflictos Facilidad para supervisar y orientar a las personas Habilidad para delegar responsabilidades a los demás
Las críticas a la teoría de rasgos de personalidad se fundan en dos aspectos principales: que las características de personalidad generalmente se miden de manera poco precisa y que esa teoría no tiene en cuenta la situación en la que se ejerce el liderazgo, es decir, los elementos del ambiente importantes para determinar quien será líder eficaz. Algunos rasgos de personalidad son esenciales en ciertas situaciones, pero no en otras. El líder de una empresa puede ser el último que habla en el hogar. Muchas veces, es la situación lo que define al líder. Cuando la situación se modifica, el liderazgo pasa a otras manos.
Algunos rasgos de personalidad esperados en el líder.
Inteligencia Calor humano Mente abierta Habilidades humanas Asunción de riesgos Tolerancia Entusiasmo Visión del futuro Responsabilidad Madurez Perspicacia
Optimismo Comunicabilidad Espíritu emprendedor Empatía Creatividad Impulso para la acción Disposición a escuchar Flexibilidad Confianza Curiosidad Intuición
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Teorías sobre estilos de liderazgo: Las teorías de estilos de liderazgo prescriben un estilo particular de conducta del líder que provoca resultados finales del tipo alta producción y satisfacción de las personas. Los estilos o enfoques sobre liderazgo más divulgados son los tres estilos de liderazgo, el liderazgo orientado hacia las tareas o a las personas y la malla gerencial.
1. Los tres estilos de White y Lippitt El famoso estudio pionero sobre liderazgo de White y Lippitt buscaba verificar la influencia ejercida por tres diferentes estilos de liderazgo en los resultados de desempeño y en el comportamiento de las personas. Los autores enfocaron tres estilos básicos de liderazgo: autocrático, liberal y democrático.
Liderazgo autocrático: el líder centraliza totalmente la autoridad y las decisiones. Los subordinados no tienen ninguna libertad para elegir. El líder autocrático es dominante, imparte órdenes y espera obediencia plena y ciega de los subordinados. Los grupos sometidos al liderazgo autocrático presentaron el mayor volumen de trabajo producido, y evidentes señales de frustración y agresividad. El líder autocrático es temido por el grupo, qué solo trabaja cuando aquel está presente. El liderazgo autocrático enfatiza sólo en el líder. Liderazgo liberal: el líder permite total libertad para la toma de decisiones individuales o grupales, participando en ella solo cuando el grupo lo solicita. El comportamiento del líder es evasivo y sin firmeza. Los grupos sometidos al liderazgo liberal no se desempeñan bien en cuanto a la cantidad ni en cuanto a la calidad del trabajo, y presentan fuertes señales de individualismo, insatisfacción, agresividad y poco respeto hacia el líder. El liderazgo liberal enfatiza solo en el grupo. Liderazgo democrático: el líder es comunicativo en extremo, estimula la participación de las personas y se preocupa igualmente por el trabajo y por el grupo. Actúa como facilitador para orientar al grupo, ayudándolo en la definición de los problemas y en las soluciones, coordinando actividades y sugiriendo ideas. Los grupos sometidos a liderazgo democrático presentaron buena cantidad de trabajo y calidad sorprendente mejor, acompañada de un clima de satisfacción, integración grupal, responsabilidad y compromiso de las personas.
2. Liderazgo orientado hacia las tareas o hacia las personas Según este enfoque, existen dos tipos de liderazgo:
Liderazgo centrado en la tarea: estilo de liderazgo estrictamente preocupado por la ejecución de la tarea y por sus resultados inmediatos. Es típico de organizaciones o unidades que acostumbran concentrar a las personas en cargos aislados e individuales, con procedimientos rutinarios y estandarizados, siguiendo normas reglamentos. Liderazgo centrado en las personas: estilo de liderazgo preocupado por los aspectos humanos de los subordinados; busca mantener un equipo de trabajo actuante que tenga mayor incidencia en las decisiones. Hace más énfasis en las personas que en el trabajo en sí; procura comprender y ayudar a los subordinados,
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y se preocupa más por las metas y los objetivos que por los métodos, aunque sin descuidar el nivel de desempeño esperado.
3. Malla gerencial La malla gerencial se basa en el supuesto de que, en la mente de la mayoría de los líderes, existe una falsa dicotomía entre la preocupación por la producción y la preocupación por las personas. Según los autores Blake y Mouton los líderes deben unir esas dos preocupaciones para conseguir resultados eficaces en las personas. La malla gerencial está formada por dos ejes: el eje horizontal se refiere a la preocupación por la producción, es decir, por el trabajo que se debe realizar, mientras que el eje vertical se refiere a la preocupación por las personas, es decir, por su motivación, liderazgo, satisfacción, comunicación, etc. Cada eje esta subdividido en 9 grados. El grado mínimo es 1, que significa poca preocupación del administrador; el grado máximo es 9, que indica la máxima preocupación posible. El administrador debe evaluar su estilo de liderazgo y descubrir dónde está situado en la malla gerencial. El objetivo es desplazarse gradualmente hasta alcanzar el estilo 9.9, que constituye el estilo de la excelencia gerencial: el énfasis en la producción y en los resultados, simultáneamente con el énfasis en las personas y en las actitudes y comportamientos. Alta 9
1.9
9.9
8 Preocupación Por las Personas
7 6 5.5
4 3 2 1
9.1 Baja 1
2
3
4
5
6
7
Baja
8
9 Alta
Preocupación por la producción
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Teorías situacionales de liderazgo: Las teorías situacionales de liderazgo incluyen el liderazgo en el contexto ambiental en que ocurre, teniendo en cuenta el líder, los liderados, la tarea, la situación, los objetivos, etc. Estas teorías constituyen un avance en relación con las teorías basadas exclusivamente en el estilo de liderazgo. Las principales teorías situacionales son la elección de los patrones de liderazgo, el modelo contingencial y la teoría del caminometa.
1. Elección de los patrones de liderazgo Tannenbaum y Schmidt consideran que el líder debe elegir los patrones de liderazgo más adecuados a la situación en que se encuentre. Según los autores, el liderazgo es un fenómeno situacional basado en tres aspectos:
Fuerzas del gerente: motivación interna del líder y otras f uerzas que actúan sobre él. Fuerzas de los subordinados: motivación externa suministrada por el líder y otras fuerzas que actúan sobre los subordinados. Fuerza de la situación: condiciones en que se ejerce el liderazgo.
Frente a estas tres fuerzas, el líder puede elegir un patrón de liderazgo adecuado para cada situación, de modo que ajuste sus fuerzas personales a las fuerzas de los subordinados y a las de la situación. Se trata de encontrar la sintonía entre esas tres fuerzas interactivas.
2. Modelo contingencial de Fiedler Fiedler desarrolló un modelo contingencial de liderazgo eficaz, a partir de la idea de que no existe un estilo único y mejor de liderazgo, válido en cualquier situación, sino que, por el contrario, los estilos eficaces de liderazgo son situaciones: cada situación requiere un estilo diferente de liderazgo. El modelo contingencial se basa en tres factores situacionales:
Poder de posición del líder: influencia inherente a la posición ocupada por el líder, es decir, volumen de autoridad formal asignada al líder, independiente de su poder personal. Estructura de la tarea: grado de estructuración de las tareas, es decir, grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado o es impreciso. Relación entre el líder y los miembros del grupo: relación que existe entre el líder y los miembros del grupo. La relación interpersonal puede incluir sentimientos de aceptación mutuos, confianza y lealtad que los miembros depositan en el líder o sentimientos de desconfianza, reprobación falta de lealtad y amistad entre las partes.
3. Teoría del camino-meta o teoría orientada hacia los objetivos Teoría contingencial que se preocupa por estudiar la influencia del líder en la percepción de las metas de trabajo de los subordinados, sus metas de autodesarrollo y los caminos para alcanzarlas. La teoría del camino-meta afirma que la responsabilidad del líder es aumentar la motivación de los subordinados para alcanzar 6
objetivos individuales y organizacionales. Su fundamento reside en la teoría de la expectativa: las actitudes, la satisfacción, el comportamiento y esfuerzo de un individuo en el trabajo se puede prever a partir de los siguientes aspectos:
Grado en que la persona percibe que el trabajo o el comportamiento son caminos que conducen a resultados (expectativas). Preferencias de las personas por esos resultados (valencias).
EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
TIPOS DE LÍDERES: Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.
1) Líderes audaces Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa. No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.
2) Líderes cautelosos Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni 7
reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.
3) Cirujanos Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización. Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso.
4) Funerarios Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución. Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos. Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos (individuos superespecializados). Aunque no todas las elites poseen técnicos. Entendemos el líder por las siguientes características.
El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. 8
MOTIVACIÓN CONCEPTO: La motivación está constituida por todos los f actores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al factor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.)
MOTIVACIÓN Y CONDUCTA Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado: es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado: los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento está orientado hacia objetivos: existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: 9
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión. d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior. Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente). b) Agresividad (física, verbal, etc.) c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) d) Alineación, apatía y desinterés Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACIÓN Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se 10
podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: a) El estímulo se activa. b) La persona responde ante el estímulo. c) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no. d) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sanción (castigo). e) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. f) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos semejantes. g) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional. Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
Capacitación Remuneraciones Condiciones de trabajo Motivación Relaciones humanas Políticas de contratación Seguridad Liderazgo 11
Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
ELEMENTOS DE LA MOTIVACIÓN: 1. Desde el interior, la existencia de un deseo o necesidad. 2. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfacción del deseo o necesidad. 3. Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfacción.
TIPOS DE MOTIVACIÓN: Motivación por logro - es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer. La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo. No experimenta una “sed de dinero” particularmente fuerte, aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer obstáculos, alcanzar metas y ser útiles a otros. 1. Motivación por competencia - es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. 2. Motivación por afiliación - es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las personas que tienen motivaciones de afiliación laboran mejor cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y su colaboración. 3. Motivación por autorrealización - es un impulso por la necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial”. E sta necesidad se manifiesta a través del descubrimiento del Yo real y se satisface por medio de su expresión y desarrollo. 4. Motivación por poder - es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero también lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de éxito.
TEORÍAS DE CONTENIDO DE LA MOTIVACIÓN: Existen dos teorías de contenido que, a pesar de ser cuestionadas en términos de validez, constituyen la mejor manera de explicar la motivación de las personas. Una es la jerarquía de las necesidades humanas y otra, la teoría motivación-higiene. Ambas son el fundamento de las teorías contemporáneas.
Teoría de la jerarquía de las necesidades:
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La teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por Maslow es la más conocida de todas las teorías sobre la motivación humana. Su hipótesis básica afirma que en cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades: Necesidades fisiológicas: incluyen hambre, sed, sueño, sexo y otras necesidades corporales. Son las necesidades básicas de supervivencia biológica. Necesidades de seguridad: incluyen seguridad, protección contra amenaza o peligro físico o emocional. Buscan garantizar la estabilidad de las personas. Necesidades sociales: incluyen afecto, filiación o procedencia, aceptación social y amistad. Implican necesidad de amor, integración y relaciones humanas. Necesidad de estima: incluyen factores internos de estima, como respeto a sí mismo, autonomía, sentido de competencia, y factores internos de estima, como estatus, reconocimientos, prestigio, atención y consideración. Necesidad de autorrealización: necesidad más elevada del ser humano. Constituye el impulso de ser aquello que es capaz de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales.
Teoría de los dos factores: La teoría de los dos factores propuesta por Federick Herzberg trata de la motivación para el trabajo; también se denomina teoría de los factores higiénicos y de motivación o teoría de higiene- motivación.
Factores higiénicos o de insatisfacción: están asociados al contexto de trabajo, es decir, a aquellos aspectos relacionados con el ambiente de trabajo. Insatisfacción está ligada más con el ambiente en que la persona trabaja que con la naturaleza del trabajo en sí. Los factores higiénicos incluyen salario, política, y directrices de la organización, estilo de supervisión, condiciones ambientales de trabajo, seguridad en el empleo y relaciones con el supervisor, los colegas y los subordinados. Factores de motivación o de satisfacción: están relacionados con el contenido del cargo. Incluyen el trabajo en sí, responsabilidad, crecimiento y progreso y realización personal. Se relacionan con las fuentes de satisfacción en el trabajo.
Insatisfacción
No satisfacción
-
Factores Higiénicos (De insatisfacción)
+
-
Factores Motivación (De satisfacción)
+
No insatisfacción
Satisfacción
La teoría de los factores es criticada por basarse en la investigación de una pequeña muestra y generalizar a partir de ésta. El modelo de Herzberg está orientado hacia el comportamiento en el trabajo, y el administrador puede utilizarlo con facilidad. Su efecto en la práctica administrativa no
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se debe subestimar, pues muchas de sus aplicaciones son útiles para el administrador. Independientemente de la validez científica. Las teorías de Maslow y Herzberg sobre motivación proporcionan un arsenal que permite al administrador la aplicación práctica en su entorno cotidiano. Como ambas carecen de confirmación científica, surgieron otras teorías contemporáneas con algo en común: cierto grado de validez científica. Esto no significa que ellas sean perfectamente correctas, si no que constituyen el estado actual del conocimiento respecto de la motivación de las personas.
Teoría ERC: Alderfer procura modificar y simplificar la teoría de Maslow para someterla a investigación empírica. Su teoría ERC defiere de la teoría de Maslow en tres aspectos: En primer lugar la teoría ERC reduce las cinco necesidades básicas de Maslow a tres necesidades esenciales: existencia, relaciones y crecimiento.
Necesidad de existencia. Necesidad de bienestar físico: existencia, conservación y supervivencia. Incluye las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. Aquí se incluyen los salarios, los beneficios sociales, las condiciones ambientales de trabajo y la política organizacional sobre seguridad en el trabajo. Necesidad de relaciones. Necesidades de relaciones interpersonales. Se refieren al deseo de interacción social con otras personas, es decir, a la sociabilidad y a las relaciones sociales. Necesidades de crecimiento. Necesidades de desarrollo de potencial humano y deseo de crecimiento y competencia personal.
En segundo lugar, mientras la teoría de Maslow argumenta que el progreso de una persona en la jerarquía es el resultado de la satisfacción de las necesidades básicas, la teoría ERC adopta el principio de frustración y regresión, según el cual una necesidad inferior se puede activar cuando una necesidad más llevada no se puede satisfacer. En tercer lugar, mientras la teoría de Maslow destaca que la persona enfoca sólo una necesidad cada vez, la teoría ERC supone que se puede activar más de una necesidad al mismo tiempo.
Teoría de las necesidades aprendidas: La teoría de McClelland está ligada a los conceptos de aprendizaje. Según él, las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación.
Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. Necesidad de poder. Refleja la necesidad de autoridad y poder. Es el deseo de controlar demás, ser responsables de los demás o influir en su comportamiento.
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Necesidad de afiliación. Refleja el deseo de interacción social. Es el deseo de establecer y mantener amistades y relaciones interpersonales con los demás.
TEORÍAS DE PROCESO DE LA MOTIVACIÓN: Teorías de las expectativas: Georgopoulos, Mahoney y Jones (1957) formularon hipótesis relacionadas con la vía hacia los objetivos. Para ellos, el comportamiento de un sujeto está en función de las necesidades, las expectativas y las constricciones de la situación y ese comportamiento se ve como una función de la percepción del camino-meta, del nivel de necesidad y del nivel de libertad. La hipótesis central es que si un trabajador ve la productividad como el camino que le conduce a obtener una o más de sus metas personales, tenderá a ser un gran productor. Si ve la baja productividad como un camino para el logro de sus metas tenderá a ser un mal productor. Algunos aspectos son centrales al determinar el nivel de productividad o de desempeño:
La La de de
existencia de necesidades para el sujeto, percepción de que estas necesidades se pueden cubrir básicamente, a través las conductas productivas que se convierten en instrumentos de consecución las metas.
Vroom (1964) realizó la 1ª formulación de valencias y expectativas amplia y complejo en el área de la motivación laboral. Modelo que intenta predecir las elecciones ante tareas o entre niveles de esfuerzo están en función de 2 variables:
La valencia o valor percibido de los resultados de la acción, La expectativa o creencia de que ese esfuerzo permitirá la consecución de esos resultados.
La fuerza sobre una persona para ejercer una determinada cantidad de esfuerzo en la realización de su trabajo es una función incremental de la suma algebraica de los productos de las valencias de los diferentes niveles de ejecución y sus expectativas de que esta cantidad de esfuerzo será seguida por su consecución. El nivel de esfuerzo elegido por esa persona será aquel en el que la fuerza resultante sea máxima.
Teoría del establecimiento de metas u objetivos: Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realización de la tarea los que determinarán el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento. Los objetivos son los que determinan la dirección del comportamiento del sujeto y contribuyen a la función del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden sólo afectar a su comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfacción de los individuos con su rendimiento estará en función del grado de consecución de los objetivos permitido por ese rendimiento.
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La teoría del establecimiento de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realización de tareas. La investigación a partir del modelo ha permitido formular conclusiones relevantes para la motivación del comportamiento en el contexto organizacional.
El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en relación con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto más específicos son esos objetivos más eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de t ipo general. Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participación de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Participación que incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento.
Teoría de la equidad: Teoría que defiende que la motivación es esencialmente un proceso de comparación social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas recibidos por él y se compara con los resultados y los esfuerzos realizados por otros. Adams (1965) ofreció una formulación más elaborada dentro de un contexto laboral y organizacional. Señala 4 puntos relevantes en su formulación teórica.
Puntos clave: a) Los individuos en situaciones de trabajo distinguen entre contribuciones que ellos aportan y compensaciones obtenidas a cambio y establecen una razón entre los inputs o contribuciones y las compensaciones recibidas. b) Se da un proceso de comparación social. El sujeto compara la razón de sus atribuciones-compensaciones con las que percibe en otras personas. De este proceso resulta una percepción de equidad si el individuo considera que las 2 razones son iguales o de falta de equidad si las 2 razones son percibidas como claramente diferentes. c) Las consecuencias de la falta de equidad es una tensión inducida que impulsa a la persona a intentar reducir esa desigualdad, de manera semejante a como lo haría en una situación de disonancia cognitiva. d) Supone que esa tensión será mayor cuanto mayor sea la desigualdad percibida.
Teoría del refuerzo: La modificación de conducta, basada en el condicionamiento operante, ha sido aplicada al contexto industrial y organizacional. Teoría que difiere de las presentadas porque defiende que la mayor parte de la conducta está determinada ambientalmente y no en función de los procesos cognitivos y motivacionales interiores al organismo. El factor central para el control del comportamiento es el refuerzo. Un refuerzo es cualquier consecuencia que, cuando sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la probabilidad de que esa respuesta se repita posteriormente. Pocos estudios han examinado sistemáticamente las tesis del condicionamiento operante en ese contexto. Los estudios se han dirigido en 2 direcciones: 16
Unos introducen algún tipo de procedimiento descrito como reforzante y comparan la conducta de los sujetos en condiciones de refuerzo con la de otros que no están en esas condiciones. Estudios como los de Adams (1975) y Komaki y cols. (1977) señalan que el refuerzo incrementa el rendimiento. Otros estudios tratan de determinar la eficacia diferencial de los distintos programas de refuerzos. Se estudian los refuerzos de razón fija, los de razón variable y los de carácter continuo. Los resultados de estos estudios son contradictorios y parece que existe poca diferencia en el empleo de unos u otros.
APLICACIONES PRÁCTICAS DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN: Recompensas monetarias: Las recompensas salariales y monetarias son una aplicación de la teoría de Maslow sobre las necesidades de nivel más bajo, de los factores higiénicos de Herzberg, de los resultados de segundo nivel de Vroom y de la comparación de contribuciones y resultado con una persona de referencia. Lawler comprobó que el dinero es un excelente motivador de las personas, por tres razones:
El dinero puede ser un refuerzo condicionador porque está asociado a las necesidades de alimento, habitación, vestuario y recreación. Como refuerzo condicionador, el salario es un resultado de primer nivel que permite satisfacer otros resultados de segundo nivel. El dinero se puede considerar un incentivo o una meta capaz de reducir carencias o necesidades. El dinero funciona como un incentivo anterior a la acción de la persona, o posterior, como recompensa después de la acción. El dinero puede servir de reductor de ansiedad. Una característica común de las personas es la preocupación por los problemas financieros. El dinero puede reducir la ansiedad, consolidando la confianza en uno mismo y la autoevaluación de las personas.
El dinero motiva el desempeño si se presenta dos condiciones: creencia de la persona en que el dinero satisfará sus necesidades y creencia en que la obtención del dinero exige algún desempeño o esfuerzo de su parte.
Enriquecimiento de tareas: Es una manera de construir motivadores intrínsecos al propio trabajo. El concepto de enriquecimiento de tareas fue popularizado por Herzberg. Se trata de un enfoque motivacional que pretende aumentar el desempeño y la satisf acción en el trabajo. Para que la tarea tenga efecto motivador, es necesario ajustarla continuamente al progreso del empleado; en otros términos, enriquecer la tarea de acuerdo con el desarrollo de la persona que la ejecuta. El enriquecimiento puede ser vertical u horizontal. El enriquecimiento vertical significa atribuir actividades crecientemente más complejas o importantes y cancelar actividades más sencillas o menos importantes. El enriquecimiento horizontal significa desplazamiento lateral hacia tareas diferentes, aunque con la misma complejidad, dificultad o importancia.
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Herzberg señala algunos aspectos para enriquecer tareas y estimular los factores de motivación:
Nuevos aprendizajes: toda persona debe tener la oportunidad de aprender nuevas habilidades y tareas, y crecer psicológicamente. Retroalimentación directa: la tarea debe proporcionar a la persona información directa de retornos sobre su desempeño. Programación: las personas deben programar su propio trabajo. Control de recursos: las personas deben tener el control sobre lo que hacen y lo que precisan para hacerlo. Responsabilidad personal: las personas deben tener oportunidad de responder por lo que hacen y por los resultados que consiguen alcanzar. Singularidad: todo trabajo debe tener cualidades o características únicas.
Flexibilización del horario de trabajo: La flexibilización del horario de trabajo es una manera de mejorar el desempeño y la satisfacción de los empleados. La flexibilización generalmente se pone en marcha a través de la reducción de números de días de trabajo a la semana. En vez de laborar ocho horas diarias durante cinco días a la semana, el empleado puede trabajar diez horas diarias durante cuatro días a la semana. El total semanal de horas permanece igual, pero la nueva distribución permite que el empleado se aleje tres días de su trabajo, en vez de los dos días tradicionales. Otra alternativa es el horario flexible de trabajo, que permite realizar la labor en un programa ajustable de horas diarias. Se trata de una programación de trabajo que permite al empleado algún grado de elección de su patrón de horas diarias. Existe un horario núcleo que es un bloque central de tiempo en que todos los empleados deben estar presentes en el sitio de trabajo. Fuera de este horario núcleo los empleados pueden escoger con libertad las horas de trabajo diario. Si el horario núcleo es de las 9 a las 16 horas, los empleados pueden ingresar entre las 6 y las 9 y salir entre las 16 y las 9 con total libertad, siempre que en el banco de horas acumulen un mínimo de 40, por ejemplo.
Sugerencias prácticas Para lograr una buena motivación, el administrador debe incentivar a los siguientes aspectos:
Participación activa de las personas Atribución de responsabilidades y desafíos Ampliación del trabajo Reconocimiento del trabajo realizado Conocimiento en conjunto Estímulo institucional de la organización Realización personal Supervisores que escuchan a las personas Actitud positiva dentro de la organización Remuneración variable 18
BIBLIOGRAFÍA: Título Administración en los nuevos tiempos Autor Idalberto Chiavenato Editor McGraw-Hill, 2002 ISBN 9584103016, 9789584103017 Capítulos 16 y 17 Páginas 557 hasta 618
WEFGRAFIA: http://morasolano.tripod.com/id13.html http://motivacionlaboral.galeon.com/motivacion.htm http://www.tiemposmodernos.eu/ret-teorias-de-procesos/ http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml
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