JENIS-JENIS PENILAIAN KINERJA
1. 360 Degre Degreee (ump (umpan an bali balik k Umpan balik 3600adalah metode evaluasi penilaian kinerja yang memerlukan masukan dari beberapa tingkatan dalam perusahaan dan sumber-sumber luar. Dalam metode ini, orang-orang di seluruh tingkatan memberikan penilaian, termasuk atasan, rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan eksternal, juga diri sendiri. Metode umpan balik 360o menyediakan ukuran yang lebih objekti objekti untuk menilai kinerja. Menurut Mondy dan !oe"#00$%, ada lima langkah dalam proses penilaian kinerja, yang dapat dilihat pada gambar berikut&
a. Kri!eria "iri-#iri. 'iri-(iri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiati
merupakan dasar untuk evaluasi. Perilaku. )etika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi. K$mpe!en%i. )ompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, siat dan perilaku, dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis. Pen#apaian !u&uan. *ika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pen(apaian tujuan sebagai suatu hal yang berarti, hasil pen(apaian tujuan akan menjadi aktor yang tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar. 1
Peningka!an p$!en%i. )etika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria
diokuskan pada masa lalu, masa sekarang, dibandingkan dengan standar. b. Peri$'e Penilaian +valuasi kinerja biasanya dilakukan se(ara berkala dalam interval waktu tertentu. ada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. ada umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang berakhirnya masa per(obaan. Mengevaluasi dengan menggunakan metode ini pada para karyawan baru dapat dilakukan beberapa kali selama tahun pertama mereka bekerja. #. Kelebian . Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih objekti dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri nda sendiri. #. Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan eek-eek pribadi dalam penilaian kinerja. 3. Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim nda, mengingat bahwa mereka (enderung lebih mau bertanggungjawab terhadap perilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus saling menyampaikan masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu. /. Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi. $. Menyediakan inormasi yang tepat mengenai apa yang harus nda dan anak buah nda lakukan untuk meningkatkan karier. 6. Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan ke(epatan produk maupun layanan yang nda hasilkan. '. Kekurangan . )arena biasanya dilakukan se(ara anonim, karyawan yang memperoleh penilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang melatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaan terhadap hasil penilaian tentu (enderung menurun. #. )arena dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurang terlatih, akurasi hasil penilaian ini (enderung meragukan. pa yang terjadi kemudian adalah inlasi nilai, dimana kinerja semua o rang tampak bagus, atau sebaliknya delasi nilai.
2
3. )arena dilakukan oleh banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian yang diperoleh justru saling bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian siapa yang sebenarnya lebih akurat "inson, 116%. /. 2erbeda dengan penilaian kinerja konvensional yang hanya membutuhkan dua penilai dan satu ormulir, metode ini mempersyaratkan adanya beberapa penilai dengan sejumlah ormulir. )onsekuensinya, untuk menerapkan penilaian 3600, diperlukan lebih banyak waktu "dan kertas%. e. Peneli!ian %ebelumn)a . 2erdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Arie* +a%!ian ,ulkarnaen (011 , tentang 4istem 5normasi enilaian )inerja Dengan Metode 360 Degree
ada . 7+894: menjelaskan dalam kesimpulan penelitian yang telah dilakukan, hasil analisis yang di dapat dalam penerapan metode ini adalah& Metode 360 degree dapat diterapakan pada perusahaan lteryst dan • menghasilkan nilah akhir kinerja karyawan berdasarkan kriteria penilaian beserta item penilaian yang dinilai. ;al tersebut dibuktikan dengan hasil •
memperoleh nilai akhir sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan. 2erdasarkan hasil uji (oba yang telah dilakukan, sistem penilaian kinerja karyawan mampu melakukan proses penilaian se(ara otomatis. enilaian kinerja karyawan dilakukan oleh setiap karyawan termasuk Manager. Data transaksi dan absensi terintegrasi dengan penilaian kinerja karyawan, sehingga dapat diperoleh hasil penilaian kinerja se(ara
otomatis. #. enelitian sebelumnya yang telah dilakukan dalam penerapan metode 360 Degree juga telah dilakukan oleh Ri$ Se!ia'i Pri%maren'ra (010 studi kasus pada 84. etro )imia
3
•
enerapan sistem penilaian kinerja 360 degree menghasilkan aktor penilaian kinerja sudah sesuai dengan kebijakan manajemen yang telah
diterapkan berdasarkan roap yang berlaku. 3. enelitian yang dilakukan oleh J$nli Par'$%i /angara /. ambunan 'an Kali'a S)apu!ri (013 dalam *urnal engukuran )inerja Dengan
Menggunakan 5ntegrasi 360 Degree ada . 4, mendapatkan hasil& 2erdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan maka dapat • disimpulkan variabel kinerja prioritas untuk level manajer adalah variabel kompetensi kerja diikuti karakteristik pribadi dan yang terakhir siat umum dengan subvariabel masing-masing variabel adalah keterampilan komunikati, kepemimpinan dan komitmen •
dalam bekerja. enilaian level manajer menunjukkan adanya gap negati pada beberapa variabel yang menunjukkan ketidaksesuaian nilai yang diharapkan manajer dengan nilai dari sumber lain, oleh karena itu perlu diadakan evaluasi terhadap diri sendiri melalui diskusi dengan atasan, rekan kerja dan bawahan berdasarkan hasil nilai kinerja yang diperoleh masing-masing manajer. Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa penilaian kinerja dengan menggunakan integrasi 360= eedba(k diperoleh lebih banyak inormasi tentang kinerja pada level manajer seperti prioritas variabel dan subvariabel untuk manajer, nilai kinerja dari berbagai pihak yaitu atasan, rekan kerja, diri sendiri dan bawahan serta perbandingan nilai kinerja dari orang lain dengan nilai kinerja oleh diri sendiri. ada penilaian yang diterapkan, diperoleh
•
gambaran nilai kinerja se(ara objekti. rioritas variabel dan subvariabel yang diperoleh menjadi a(uan untuk penilaian kinerja manajer sedangkan gambaran kinerja merupakan dasar evaluasi untuk pengembangan bagi masing-masing manajer sehingga ter(ipta kinerja yang lebih baik dari yang sebelumnya.
. +alan#e' S#$re "ar'
4
Balanced Scorecard "24'%, merupakan salah satu metode pengukuran dan manajemen performance untuk aktor internal dan eksternal dari suatu perusahaan. 4aat ini, kebanyakan perusahaan masih menggunakan pengukuran financial sebagai a(uan pengukuran kinerja perusahaan, sehingga manajer tidak mengetahui sampai seberapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat strategi yang mereka terapkan. Metode Balanced Scorecard melengkapi manajemen dengan framework yang mentranslasikan visi dan strategi ke dalam sistem pengukuran yang terintegrasi, yaitu& financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, dan learning and growth perspective. +mpat perspective di dalam 24' menyatakan adanya saling keterkaitan untuk dapat
menggambarkan strategi yang dimiliki perusahaan.
5
a. Per%pek!i* 'alam +alan#e' S#$re#ar' 1. Keuangan 2alan(ed 4(ore(ard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di
dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. 24' dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pen(apaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut "Mulyadi dan *ohny 4etyawan, #000%. . Pelanggan Dalam perspekti pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. 4elanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya men(apai target inansialnya. 4elanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin men(apai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus men(iptakan dan menyajikan suatu produk baru>jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka ")aplan, dan !orton, 116%. 3. Pr$%e% +i%ni% In!ernal erspekti proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui lnan(ial retums "4imon, 111%. . Pembela&aran 'an per!umbuan erspekti ini menyediakan inrastruktur bagi ter(apainya ketiga perspekti sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. enting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk>jasa, tetapi juga melakukan investasi pada inrastruktur, yaitu& sumber daya manusia, sistem dan prosedur. olak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperke(il kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk 6
reskilling karyawan, yaitu& meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi inormasi, serta menata ulang prosedur yang ada. b. Kelebian Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI !apers !o. /$, pril
#00# dikemukakan bahwa *epang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BS" terhadap lebih dari #0 perusahaan "Morisawa, #00#&3%. Dari hasil penelitiannya, !85 dapat memberi kesimpulan bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengu kuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi $ bagian, sebagai berikut& . Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. #. Dapat men(iptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-inansial kuantitati disamping indikatorindikator inansial. 3. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikatorindikator non inansial kuantitati. /. Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis veriikasi. $. Memperbaiki platform strategi komunikasi se(ara umum dalam organisasi yang men(erminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. !85 mengemukakan salah satu (ontoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan. #. Kekurangan Menurut nthony dan
beberapa kelemahan yaitu& . 2ubungan )ang buruk an!ara ukuran per%pek!i* n$n-*inan%ial 'an a%iln)a . idak ada jaminan bahwa keuntungan masa depan akan
mengikuti pen(apaian target dalam perspekti non-inansial. Mungkin ini
7
adalah masalah terbersar dalam 2alan(ed 4(ore(ard karena terdapat asumsi bahwa keuntungan masa depan tidak mengikuti atau berkaitan dengan pen(apaian tujuan non-inansial. #. i4a!i$n $n *inan#ial re%ul!. Manajer adalah yang paling bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan. ;al ini menyebabkan manajer lebih peduli terhadap aspek inansial dibandingkan aspek lainnya. 3. N$ me#ni%m *$r impr$5emen!. 2anyak perusahaan dalam memperbesar tujuan mereka tidak memiliki alat untuk meningkatkann ya. 5ni adalah salah satu kelemahan 2alan(ed 4(ore(ard. anpa metode untuk peningkatan, peningkatan tidak disukai untuk terjadi meskipun sebaik apapun tujuan baru tersebut. /. /ea%ure% are n$! up-!$-'a!e . 2anyak perusahaan tidak memiliki mekanisme ormal untuk meng-update ukuran untuk men(o(okkan dengan perubahan strategi. ;asilnya perubahan masih menggunakan ukuran yang berbasis strategis lama. $. /ea%uremen! $5erl$a' . idak ada jawaban untuk pertanyaan seberapa kritis ukuran yang seseorang manajer dapat ukur pada saat bersamaan tanpa kehilangan okus. *ika terlalu sedikit manajer akan mengabaikan ukuran yang sangat penting dalam men(apai sukses. 2ila terlalu banyak, akan menimbulkan resiko manajer bisa kehilangan okus dan men(oba untuk melakukan terlalu banyak hal dalam waktu bersamaan.
'. Pr$%e% Pengukuran )riteria pengukuran yang seimbang menurut Mulyadi "#00% adalah
sejauh mana sasaran strategik di(apai se(ara seimbang. 4ko r taip-tiap kinerja diberikan berdasarkan rating scale sebagai berikut&
8
4etelah menentukan rating scale, selanjutnya adalah membuat ukuran kinerja berisi indikator-indikator yang
akan digunakan sebagai dasar pemberian skor. Ukuran kinerja dapat dilihat pada tabel #.# berikut ini&
9
e. Peneli!ian %ebelumn)a . enelitian terdahulu tentang penerapan metode 2alan(ed 4(ore(ard telah
dilakukan oleh Ambar Sri Le%!ari dalam #nd International Seminar $n %ualit& and 'ffordable ducation (IS%' #)*+ yang berjudul nalisis enilaian )inerja 7embaga endidikan inggi Dengan Metode Balanced Scorecard & enerapannya Dalam 4istem Manajemen 4trategis "4tudi )asus ada Universitas 2rawijaya Malang%: menjelaskan, "% jumlah ukuran yang diberikan oleh metode 2alan(ed 4(ore(ard pada perspekti pelanggan berimbang dengan ukuran pada perspekti keuangan yaitu sebesar $?. "#% ;asil peran(angan dan pengukuran dengan metode 2alan(ed 4(ore(ard dapat diperoleh berbagai rumusan yang men(akup tujuan, ukuran, sasaran dan juga inisiati strategis.
3. Per*$rman#e Pri%m !erformance !rism merupakan salah satu pengukuran kinerja yang mempunyai lima sisi (facets yang membentuk fram ework tiga dimensi berupa prisma segitiga. 4isi atas dan bawah merupakan stakeholder satisfaction dan stakeholder contribution. 4edangkan tiga sisi yang lain adalah strategies, processes, dan capabilities. !erforman ce !rism memberikan pengukuran yang komprehensi dan sudut pandang yang luas, sehingga memberikan gambaran yang realistis mengenai penentu kesuksesan bisnis. 4elain itu, !erformance !rism tidak hanya mengukur hasil akhir, tetapi juga aktivitas-aktivitas penentu hasil akhir. Dengan demikian, pengukuran kinerja dapat memberikan gambaran yang jelas dan nyata tentang kondisi perusahaan yang sebenarnya.
a. Kelebihan Performance Prism 1. Jika dibandingkan dengan balanced scorecard misalnya terletak pada pertimbangan stakeholder perusahaan yang diturunkan secara sistematis dimulai dari aktor yang mendasari kepuasan konsumen sampai dengan kontribusi yang diberikan oleh stakeholder! peromance prism lebih rinci.
1"
2. !erformance !rism bila dibandingkan dengan Integrated !erformance easurement S&stem (I!S adalah -e& !erformance Indicator ")5% yang diidentiikasikan terdiri dari )5 strategi, )5 proses, dan )5 kapabilitas yang merupakan hasil dari identiikasi terhadap stakeholder reuirements serta tujuan perusahaan, sedangkan 5M4 langsung mengidentiikasikan )5-nya berdasarkan stakeholder reuirements serta tujuan perusahaan, tanpa memandang mana yang merupakan strategi, proses, dan kapabilitas perusahaan. 3. eroman(e prism menjadi ramework lebih dinamis dibandingkan dengan ramework perorman(e measurement yang lain sehingga masih bisa digunakan jika perusahaan tersebut melakukan merger maupun akuisi.
b. Kelemahan Performancce Prism 4. #eromance prism tidak memiliki sistem pengukuran yang standar! oleh karena itu untuk membantu memasilitasi strategi! proses! kapabilitas untuk mencapai kepuasan stakeholder dan mengetahui kontribusi yang diberikan oleh stakeholder! digunakan succesmap. 5. 2anyaknya keinginan dan harapan yang berbeda-beda dari masing-masing stakeholder &ang mengakibatkan implementasinya (ukup merepotkan. 6. )arena merupakan ramework yang masih baru, sehingga belum banyak laporan yang menyatakan kesuksesan implementasi ramework ini.
c. Penelitian Sebelumnya Wike Agustin Prima Dania, Imam Santoso, Rheysa Permata Sari dalam Jurnal $eknologi #ertanian%&nalisis #engukuran 'iner(a 'orporasi )enggunakan )etode Performance Prism *tudi kasus pada #$ +nti ,uhur -u(a &badi! #asuruan men(elaskan hasil dari penelitian yang telah di lakukan! metode ini mampu mengukur kiner(a dengan pencapaian performance indicator tahun 2"1" sebesar 8.9"7 /sesuai dengan data yang disebutkan pada (urnal0! sehingga kiner(a #$ +nti ,uhur -u(a &badi pada tingkat korporasi mencapai kategori memuaskan. amun begitu! terdapat 4 bagian '#+ /key
11
performance indicator 0! yaitu menun(uk pada perbaikan system layanan inormasi.
. In!egra!e' Per*$rman#e /ea%uremen! S)%!em (IP/S +ntegrated #erormance )easurement *ystem! yang selan(utnya disebut +#)* merupakan sistem baru pengukuran kiner(a yang dibuat di entre or *trategic )anuacturing! niersity o *trathclyde! lasgo! dengan tu(uan mendeskripsikan dalam arti yang tepat bentuk dari integrasi! eekti dan esien sistem pengukuran kiner(a perusahaan. )odel +#)* membagi leel bisnis suatu organisasi ke dalam bagian yang terdiri dari 4 /empat0 leel atau tingkatan! yakni sebagai berikut 1. usiness corporate atau bisnis induk 2. usiness unit atau unit bisnis . usiness process atau proses bisnis !. &ctiity atau aktiitas #ada perancangan kiner(a dengan model +#)*! ada beberapa tahapan yang harus dilakukan yaitu 1. :entikasi dan buat datar stakeholder dan re;uirement masing< masing stakeholder. 2. andingkan kemampuan organisasi dalam memenuhi keinginan stakeholder dengan organisasi yang lain yang se(enis dalam pemenuhan keinginan stakeholder mereka /benchmarking0. 3. $etapkan ob(ecties atau tu(uan organisasi. 4. :enisikan measures atau ukuran yang digunakan untuk mengukur pencapaian ob(ecties. 5. #eriksa apakah ada ukuran yang kon=ik. 6. >alidasikan ukuran atau measures yang sudah diperiksan. 7. *pesikasikan masing
12
2. +ndikator yang yang disediakan lebih (elas dan lebih sepadan dalam proses penilaian. b. Kekurangan ada lingkungan internal kurang tajam pada pengukuran kinerja keuangan, karena uang merupakan aliran darahnya perusahaan, sehingga bila tidak terukurnya kinerja keuangan akan berdampak lemahnya pengendalian keuangan perusahaan untuk cashflow dan investasi masa depan. #. Peneli!ian %ebelumn)a enelitian yang telah dilakukan oleh inuril R$%a /auli'ia Na%ir i'a Se!)an!$ 'an Ari* Raman dalam eran(angan 45stem engukuran )inerja
Dengan Metode erorman(e Integrated !erformance easurement ( 5M4 / 4tudi )asus ada )85 Universitas 2rawijaya: menjelaskan hasil yang didapat dari penerapan metode ini& . Dari hasil pengukuran kinerja yang mengintegrasikan seluruh stakeholder dengan menggunakan metode 5ntegrated erorman(e Measurement 4ystem, didapati sebagian besar )5 yang perlu dan harus diperbaiki merupakan )5 pada stakeholder (ustomer dan investor, sehingga dapat dikatakan obje(tives pada kedua stakeholder tersebut belum ter(apai. Dengan kata lain re@uirements untuk stakeholder (ustomer dan investor tersebut belum terpenuhi. 4edangkan re@uirements untuk stakeholder employee, masyarakat, dan supplier sudah terpenuhi. #. Dari hasil pengolahan keseluruhan )5 didapatkan nilai indeks kerja total sebesar A,#$ yang artinya kinerja )85 U2 se(ara keseluruhan dapat dikatakan telah men(apai perorma yang diharapkan karena berada pada kategori hijau.
7. 8rapi# Ra!ing S#ale Menurut Utomo "#00A%, <84 merupakan salah satu metode yang digunakan dalam melakukan penilaian kinerja karyawan. Metode ini banyak digunakan oleh perusahaan karena metode ini mudah dikembangkan dan mudah untuk dimodiikasi jika diperlukan adanya perubahan terhadap kriteria-kriteria yang menjadi bahan penilaian. 4kala penilaian
13
graik memberikan penilaian yang khas. ;asil penilaian kinerja metode ini diharapkan mampu memberikan rekomendasi keputusan terhadap karyawan yang sedang dievaluasi serta memberikan motivasi. 4ementara itu bagi karyawan, hasil penilaian ini merupakan sarana untuk a(uan pengembangan jenjang karir.
a. Kelebian 4imamora "111% mengungkapkan ada dua alasan mengapa metode ini lebih
banyak digunakan se(ara luas yaitu& . 4kala ini mudah untuk digunakan. Manajer bisa melakukan penilaian kepada banyak bawahan sekaligus. Model iini juga lebih mudah dipahamkan kepada bawahan yang sedang dinilai. #. Metode ini mudah dimodiikasi sesuai dengan kebutuhan. 4kala penialaian graik membandingkan kinerja individu terhadap sebuah standar absolut. Manajer atau penilai mengevaluasi kinerja berbagai dimennsi atau kriteria, seperti kualitas kerja, penerimaan kritik, kemauan memikul tanggung jawab,
14
dan hal-hal serupa lainnya. enilai menggunakan skala berupa angka-angka mulai dari terendah sampai dengan yang tertinggi, dari yanhg jelek sampai dengan yang paling bagus. tau dari kinerja yang tidak memuaskan sampai dengan kinerja yang sangat memuaskan. b. Kekurangan Menurut Dessler "11B% 0raphic Rating Scales bukanlah model penilaian yang
sempurna, di mana terdapat beberapa kekurangan diantaranya adalah sebagai berikut& . idak adanya standar yang jelas. engertian dari deskripsi jawaban sering menimbulkan perbedaan penasiran pada setiap penilai. )urangnya penjelasan dari jawaban yang bernilai istimewa, sedang maupun (ukup. !ilai baik bisa ditasirkan berbeda untuk setiap penilai. Untuk mengatasi masalah ini dibutuhkan penjelasan yang lebih detil pada setiap jawaban. ;al tersebut juga bisa diatasi dengan memberikan standard atau ukuran yang jelas untuk setiap kriteria penilaian "5stimewa, baik, sedang atau (ukup%. #. +ek halo menjelaskan terdapat a(tor lain yang memberikan penilaian terhadap seseorang. Misalnya, jika seseorang bersikap lebibh ramah dari yang lain, maka hasil penilaian yang didapat akan jauh lebih baik jika dibandingkan dengan yang lain yang kurang ramah. 3. )e(enderungan memusat. enilai yang ragu untuk memberikan penilaian sangat baik atau sangat kurang akan memberikan poin di tengah-tengah. *ika menggunakan skala 7ikert dengan rentang sampai $, maka penilai akan memberikan nilai antara # sampai dengan /.
#. Pr$%e% Penilaian /enggunakan Graphic Rating Scales
15
)riteria yang digunakan kali ini adalah kriteria yang akan digunakan untuk menilai karyawan pada level supervisor dan sta. )riteria yang digunakan dapat dilihat pada table di bawah ini& ! o # 3 / $
)riteria enilaian )ualitas )erja )uantitas )erja Disiplin )reatiitas Manajerial otal
rosentas e #0 $ $ #$ #$ 00
ada setiap kriteria memiliki beberapa item penilaian. beberapa item penilaian yang digunakan bisa dilihat pada table di bawah ini&
16
6. /anagemen! +) 9b&e#!i5e% (/+9 "M2C% adalah metode penilaian kinerja karyawan yang berorientasi pada pen(apaian sasaran kerja. Menurut 4tephen. . 8obbins "#006#% manajemen berdasarkan tujuan "M2C% bertujuan untuk menetapkan sasaran se(ara p artisipati dan dapat diukur. 4uatu proses peran serta se(ara akti melibatkan para manajer dan anggota sta pada setiap tingkat organisasi, yang dimulai dari penetapan sasaran hingga pen injauan kembali hasil pelaksanaannya. 4e(ara umum, M2C merupakan suatu proses dimana seorang manajer dan anggota teamnya berusaha untuk men(apai suatu tujuan yang teren(ana, dengan (ara sistematis untuk men(apainya, dan telah disusun bersama sebelumnya, untuk meningkatkan kemampuan anggota team itu sendiri, serta ter(apain ya tujuan>target utama organisasi tersebut. )onsep dari M2C adalah sebuah kesepakatan ormal antara pimpinan dan bawahan dalam hal& . ujuan yang ingin di(apai oleh setiap bagian > bawahan "subordinates% #. eren(anaan yang akan dilakukan 3. 4tandard pengukuran keberhasilan pen(apaian tujuan /. rosedur untuk mengevaluasi keberhsilan pen(apaian tujuan. a. Kelebian . rogram M2C memberi kesempatan kepada para individu untuk mengetahui apa
yang diharapkan dari mereka. #. rogram M2C membantu dalam peren(anaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan. 3. program M2C meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan /. progaram M2C membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pen(apaian. rogram ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi b. Kekurangan . )elemahan yang melekat pada proses M2C, dalam konsumsi waktu dan biaya yang besar. 2. enggunaan datar khusus tentang tanggung jawab tiap individu di tiap bagian perusahaan tergolong sulit dan menghabiskan banyak waktu. Di samping itu
17
uraian tugas harus dikaji kembali dan direvisi karena keadaan dalam organisasi bisa saja berubah. ;al ini berdampak pada sistem M2C sendiri dimana dapat menyebabkan perubahan dalam tugas dan tanggung jawab pada tiap bagian.
18
