BAB I PENDAHULUAN
Demi Demi menja menjaga ga kelan kelangsu gsunga ngan n hidup hidup perusa perusahaa haan, n, visi visi memp mempert ertaha ahanka nkan n dan meningkatkan prestasi dan prestise sangat dibutuhkan. Untuk itu setiap perusahaan akan berorientasi pada peningkatan peningkatan perolehan laba yang optimal sebagai visi pengembangan pengembangan usahanya. Iklim kompetitif mengharuskan perusahaan untuk mampu bersaing. Untuk dapat bersaing dalam pasar bebas, maka manajemen perusahaan harus mampu mengelola seluruh potensi yang ada pada perusahaan secara efektif dan efisien. Untuk mencapai
hal hal terse tersebut but,, maka maka perusa perusaha haan an ditunt dituntut ut untuk untuk bis bisa a menja menjala lank nkan an mana manajem jemen en perusa perusaha haann annya ya agar agar menja menjadi di efsie efsien n dan dan kompet ompetiti iti. Semakin tinggi tingkat persaingan perusahaan yang bergerak dalam bidang bidang industri industri yang yang sama, sama, maka maka tingka tingkatt persaing persaingan an akan akan semakin semakin tinggi. Oleh karena itu diperlukan strategi-strategi perusahaan yang bisa memenangkan perusahaan dalam persaingan. Salah satu usaha yang mungkin dapat ditempuh oleh perusahaan adalah dengan mengendalikan faktor-faktor dalam perusahaan, seperti mengurangi dan mengendalikan biaya, tanpa harus mengurangi kualitas dan kuantitas produk yang telah ditetapkan. Pengendalian biaya akan lebih efektif bila biaya-biaya diklasifikasikan dan dialokasikan dengan tepat.
1
Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya tapi dengan hasil yang maksimal agar ag ar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil keputusan dari alternatif-alternatif yang dihadapkan. eputusan seperti ini dinamakan eputusan !aktis. Dalam eputusan !aktis ini mencakup "iaya #elevan yaitu biaya biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. $ontoh aplikasi biaya relevan ini dapat dapat berupa berupa,, keputu keputusan san membuat membuat atau atau membel membeli, i, keputus keputusan an meneru meneruska skan n atau atau menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual atau memproses lebih lanj lanjut ut dan kepu keputu tusa san n baur bauran an prod produk. uk. Untu Untuk k itu, itu, penu penuli liss mera merasa sa perl perlu u untu untuk k membahas membahas mengenai mengenai materi materi tersebut tersebut dalam malakah yang berjudul berjudul %Pengambilan %Pengambilan eputusan !aktis&. !aktis&.
2
BAB II PEMBAHASAN
2.1
Definisi Keputusan Taktis
'enurut (ansen dan 'o)en *+ /01 eputusan !aktis merupakan suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. 'enerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh eputusan !aktis. 2adi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. 3amun, hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang. 'ari kita pertimbangkan
contoh
kedua.
'isalkan
suatu
perusaahaan
sedang
mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok. !ujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. 3amun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. 2adi, keputusan
taktis seringkali berupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
2.1.1
Tujuan Pengami!an Keputusan Taktis
!ujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya berjangka pendek *menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba1 atau berskala kecil *memproduksi sendiri dari pada membeli komponen1.
Pertimbangan
contoh,
dimisalkan
suatu
perusahaan
sedang
mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok. !ujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. 3amun, keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. 2adi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.
2.1.2
M"#e! Pengami!an Keputusan Taktis
4nam langkah
yang mendeskripsikan
direkomendasikan adalah sebagai berikut !
proses pengambilan
keputusan
yang
. enali dan definisikan masalah. +. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut5 eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak. 6. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. lasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan. 0. (itunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif. 7. 3ilailah faktor-faktor kualitatif. /. Pilihlah alternatif yang mena)arkan manfaat terbesar secara keseluruhan. eenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. 'odel keputusan *decision model1 adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah ke suatu keputusan.
2.2
K!asifikasi Bia$a Sesuai #engan Tujuan Pengami!an Keputusan
Untuk tujuan pengambilan keputusan manajemen, data biaya dikelompokkan ke dalam . "iaya #elevan "iaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda pada berbagai macam alternatif. "iaya relevan berpengaruh dalam pengambilan keputusan, sehingga harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. +. "iaya !idak #elevan
"
"iaya tidak relevan adalah biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan keputusan.
2.2.1
K"nsep Bia$a %e!e&an #a!am Pengami!an Keputusan
Semua
bentuk
pengambilan
keputusan
oleh
manajemen
harus
mempertimbangkan semua faktor yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan, salah satu faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan adalah faktor biaya yang disebut dengan biaya relevan. 'enurut 'ulyadi *88+1 biaya relevan adalah biaya masa yang akan datang yang diperkirakan akan berbeda atau terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan pemilihan diantara berbagai macam alternatif. 9leh karena itu, biaya tersebut adalah relevan dengan analisis yang dilakukan dalam pengambilan keputusan tersebut. "iaya relevan menurut Supriyono *88+1 meliputi semua biaya yang akan terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan, karena itu biaya tersebut harus dipertimbangkan di dalam pengambilan keputusan tertentu tersebut. Selain itu, "iaya relevan menurut (ansen : 'o)en *+81 merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. 3amun, untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternatif lainnya. ;pabila biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. "iaya demikian disebut biaya #
tidak relevan. emampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting. "iaya relevan untuk pengambilan keputusan didasarkan kepada konsep %different analysis for different purposes&, yang berarti bah)a untuk tujuan yang berbeda diperlukan analisa yang berbeda pula. 9leh karena itu, terdapat beberapa konsep biaya relevan untuk berbagai pengambilan keputusan, yaitu . "iaya Diferensial * Differntial Cost 1 adalah biaya yang berbeda pada berbagai alternatif pengambilan keputusan yang mungkin untuk dipilih. Dalam pengambilan keputusan, biaya diferensial dibandingkan dengan penghasilan diferensial untuk menentukan besarnya laba diferensial. +. "iaya !receabel *Treceable Cost 1 adalah yang dapat diakui jejaknya pada produk, pesanan, pusat biaya, departemen, atau divisi tertentu di dalam suatu perusahaan. 6. "iaya esempatan *Opportunity Cost 1 adalah penghasilan atau penghematan biaya yang dikorbankan karena dipilihnya satu alternative tertentu, sehingga penghasilan atau penghematan biaya tersebut perlu diperhitungkan sebagai biaya pada alternatif tertentu. 0. "iaya Incremental * Incremental Cost 1 adalah biaya-biaya yang ditambahkan atau biaya-biaya yang tidak akan dikorbankan apabila suatu alternatif *proyek1 tertentu tidak dipilih untuk dilaksanakan.
2.2.2
Langka'(!angka' Ana!isis Bia$a )e!e&an $
Proses pengambilan keputusan memerlukan data yang dapat diukur, dianalisa dengan tepat dan memungkinkan untuk dilaksanakan. Dalam pengambilan keputusan tidak ada aturan umum yang membedakan biaya ke dalam biaya relevanatau tidak relevan, maka dari itu untuk mengetahui mana yang merupakan biaya relevan diperlukan analisis biaya yang meliputi langkah-langkah sebagai berikut . 'enghimpun seluruh biaya yangg berkaitan dengan masing-masing alternatif yang dipertimbangkan. +. 'engeliminasi sunk cost, yaitu biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan keputusan, misalnya biaya penyusutan 6. 'engeliminasi
biaya
yang
tidak
berbeda
diantara
alternatif
yang
dipertimbangkan. 0. 'engambil kesimpulan berdasarkan data biaya lain yang tersisa, yang merupakan biaya yang berbeda. "iaya tersebut merupakan biaya yang relevan dengan pengambilan keputusan.
2.2.*
Pene%apan Bia$a )e!e&an untuk Pengami!an Keputusan
Penerapan analisa biaya relevan dapat bermanfaat bagi manajemen dalam pengambilan keputusan. "erikut adalah jenis-jenis keputusan dalam analisis biaya relevan menurut 'ulyadi *88<1 1. Make or Buy decisions
%
eputusan atau membuat sendiri dihadapi oleh manajemen terutama dalam perusahaan yang produknya terdiri dari bebrbagai komponen dan yang memproduksi berbagai jenis produk. !idak selamanya komponen yang membentuk suatu produk harus diproduksi sendiri oleh perusahaan, jika memang pemasok luar dapat memasok komponen tersebut dengan harga yang lebih murah daripada biaya untuk memproduksi sendiri komponen tersebut. 2. Keep or drop decisions Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk atau product line atau yang memiliki berbagai department penghasil laba, ada kalanya manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga produknya salah satu departemennya mengalami kerugian usaha yang diperkirakan ajkan berlangsung terus. Dalam menghadapi kondisi ini manajemen p erlu mempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau kegiatan usaha departemen yang mengalami kerugian tersebut. 3. pecial order decisions Pada umumnya perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang mampu memenuhi permintaan pasar tertinggi beberapa tahuin yang akan datang. 2ika perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang hanya mampu memenuhi permintaan pasar sekarang, hal ini akan berakibat dilakukannya ekspansi pabrik secara terus-menerus. Dengan demikian, umumnya perusahaan memiliki kapasitas yang menganggur, yang sering sekali mendorong manajemen puncak untuk mempertimbangakan penetapan harga jual diba)ah harga jual normal. !entu saja &
penetapan harga jual yang demikian hanya diterapkan pada pesanan khusus yang tidak berdampak terhadap penjualan yang reguler.
!. Decisions to sell process furt"er ;dakalanya manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu pada kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan semacam ini, informasi akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensial dengan biaya diferensial jika alternatif memproses lebih lanjut dipilih.
2.*
Ana!isis Pengami!an Keputusan
Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan keputusan. Didalam kegiatan sehari-hari keputusan manajemen dapat digolongkan kedalam dua kelompok besar yaitu a.Keputusan )utin , yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara berulang-ulang
dengan kondisi yang sama. eputusan demikian biasanya dibuat secara ter-pola dengan kondisi %jika-maka *if-then1 % . eputusan rutin juga dapat dilakukan oleh manajer terkait atau yang berkompeten pada unit kerja tertentu. $ontoh Pembuatan order pembelian *Purchase order1 Pemeliharaan Penggajian bulanan Penghitungan "iaya lembur
1'
. Keputusan k'usus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi,
keputusan ini menyangkut masalah yang spesifik *khusus1 sehingga untuk memutuskannya diperlukan informasi analisis yang seksama. Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokkan menjadi5 *1 'embeli atau 'embuat sendiri *+1 'engganti ;ktiva tetap *61 'enerima =menolak pesanan khusus *01 'elanjutkan proses produksi *71 'enutup segmen usaha */1 'enentukan alokasi sumberdaya ekonomi yang terbatas. Untuk dapat menghasilkan keputusan yang baik, biasanya dilakukan tahapan-tahapan sebagai berikut o
'eneliti dan merumuskan inti masalah yang dihadapi
o
'engumpulkan semua alternatif yang mungkin dapat menyelesaikan masalah
o
'enganalisis dan meng-eliminasi alternatif yang tidak mungkin dilakukan
o
'engumpulkan "iaya dan 'anfaat darisetiap alternatif
o
'enganalisis dan meng-eliminasi biaya-dan manfaat yang tidak relevan
o
'embuat resume "iaya='anfaat dari setiap alternatif
o
'elakukkan pemilihan alternatif
#ika "asil netto nya Biaya akan dipili" yan$ palin$ renda" #ika "asil netto nya Manfat akan dipili" yan$ p lin$ besar
11
2.*.1 Bentuk !ap"%an ana!isis ia$a a!e%natif
'enyajikan laporan analisis biaya relevan didalam pengambilan suatu keptusan dapat dilakukan dengan dua pendekatan yaitu
a. Pen#ekatan T"ta! +T"ta! app%"a,'-
Didalam pendekatan total akan disajikan pembandingan secara menyeluruh dari biaya yang terjadi diantaa kedua alternatif yang tersedia. ;nalisis biaya total dapat diterapkan pada keputusan yang bersifat berubahan bersifat pertumbuhan *gro)th1 dan pada perubahan yang bersifat perembangan *integrasi dan diversifikasi1 ebaikan pendekatan total - 'udah dilakukan - !idak mengandung resiko kesalahan elemahan pendekatan !otal - >aporan menjadi lebih panjang terkesan tidak informatif - Perlu )aktu yang lebih panjang untuk mempersiapkannya . Pen#ekatan Dife%ensia! (Differential approach)
Didalam pendekatan diferensial akan disajikan nilai-biaya netto yang berubah, untuk membuat laporan dengan pendekatan diferensial dibutuhkan kehati-hatian karena perhitungan dapat menjadi bias *keliru1 tanpa disadari oleh sipembuatnya. ebaikan pendekatan Diferensial - Singkat dan mudah dipahami - $epat 12
elemahan pendekatan Diferensial - Perlu kehati-hatian yang tinggi - Perlu penguasaan teknis biaya yang baik
$ontoh Saat ini perusahaan dapat menjual produk sebanyak +. unit dengan harga #p. +. per unit dan biaya variabel #p. <. per unit nya. "iaya tetap yang ditanggung setiap bulan berjumlah #p.0+... Untuk meningkatkan penjualan sebesar + ? dari semula manajemen merencanakan hal berikut
Diberikan potongan harga 7 ?
Diberikan hadiah langsung terhadap setiap unit penjualan dengan biaya #p. 6 per unit
Dilakukan biaya promosi tetap sebesar #p. 07...
;pakah rencana ini layak dilaksanakan@ Ana!isis Pen#ekatan t"ta!
Sebelum Promosi !otal Penjualan
+. A +.
B
.00..
"iata Cariabel
+. A <.
B
0..
>aba ontribusi
/..
"iaya tetap
0+..
>aba Usaha
1/.///.///
1
Setelah Promosi !otal Penjualan *+. A +. 1 E *+0A ,87A+1 B
.<6./.
"iata Cariabel *+. A <. 1 E *+0.A <.6 1 B
.7.+.
>aba ontribusi
/8.0.
"iaya tetap
0+..E 07.. B
0/7..
>aba Usaha
2**.0//.///
Dari analisis ini terlihat bah)a laba naik dari .. menjadi +66.0.
Ana!isis Pen#ekatan #ife%ensia!
!ambahan nilai penjualan +0. A ,87 A +. B
+<6./.
!ambahan "iaya Cariabel +0. A *<.E61 B
<7.+.
!ambahan >aba kontribusi B
8.0.
!ambahan "iaya tetap B
07..
!ambahan >aba
*.0//.///
Dari analisis diferensial ini terlihat bah)a dengan kebijaksanaan manajemen laba usaha akan naik sebesar #p. 76.0.. 2ika dibandingkan dengan informasi pendekatan biaya total, Informasi ini jelas lebih informatif dan mudah dipahami oleh pengambil keputusan
2.*.1.1 Mene%ima atau men"!ak pesanan k'usus
1!
Untuk memanfaatkan kapasitas pabrik yang menganggur, perusahaan dapat saja menerima atau mengerjakan pekerjaan lain diluar yang rutin *biasa1 dilakukan. Pekerjaan deimikian dikenal sebagai pesanan khusus %pecial Order& $iri Pesanan khusus - !idak secara rutin dikerjakan - 'emiliki spesifikasi yang berbeda dengan produk regular - (arga jualnya relatif lebih murah dari seharusnya arena harga jual yang lebih murah dari seharusnya maka dibutuhkan sebuah analisis yang cermat. Pesanan khusus akan layak dilayani jika memenuhi persyaratan sbb - 'empergunakan kapasitas yang menganggur *idle Capacity1 - 'emnghasilkan tambahan laba bagi perusahaan - !idak mengganggu pasaran produk reguler $ontoh P! alamajaya memproduksi panel kayu untuk bahan lantai dengan ukuran 6A6 cm yang biaya dijual didalam negeri dengan harga #p. . per doos *setiap doos berisi lembar1 apasitas yang dimiliki adalah . lembar per bulan. 3amun pada saat ini kapasitas yang terpakai hanya mencapai ? saja. *B . lembar1 sesuai permintaan pasar >okal. Setelah mengikuti pameran dagang ;sia. Perusahaan mendapatkan pesanan dari seorang pengusaha di ;ustralia. Pesanan yang diminta adalah .+ doos per bulan dengan harga USD , *;sumsi kurs USD ,- B #p 8.71 . arena panel ini digunakan untuk 0 musim maka didalam pemrosesannya
1"
dibutuhkan tamban bahan khusus #p.67 per lembar. Selain itu untuk melakukan pemanasan ekstra perusahaan membutuhkan sebuah blo)er yang dise)a dengan biaya #p. 67.. per bulan. "iaya pemasaran variabel tidakdiperlukan untuk pesanan ini. Pada kapasitas ? telah terjadi biaya sbb "ahan baku
..
Upah langsung
7<.+.
"iaya 9verhead Cariabel
6..
"iaya 9verhead !etap
6+..
"iaya Pemasaran Cariabel
7..
"iaya Pemasaran !etap
+/0..
"iaya ;dministrasi Cariabel
7+..
"iaya ;dminstrasi !etap
..
Diminta a. "uatlah analisis apakah pesanan dari ;ustralia itu dapat dilayani , perhatikan bah)a jika pesanan ini diterima maka kapasitas penjualan lokal akan terganggu. b. 2ika dengan adanya pesanan dari ;ustralian itu perusahaan mengingnkan tambahan laba sebesar #p. 6.., tentukan lah berapa harga jual untuk pesanan khusus.
;nalisis diferensial 1#
(arga jual pesanan khusus (arga jual per unit
8.7
"iaya Cariabel yang dibebankan "ahan "aku #p .+7 E 67
./
Upah langsung
/7
"iaya pemasaran variabel "iaya adm variabel
/
"iaya variabel per unit pesanankhusus
+.7
!ambahan penjualan +. A 8.7
0..
!ambahan "iaya variabel +. A +.7
60.+.
!ambahan >aba ontribusi
<8..
!ambahan "iaya !etap
7..
/0..
Dari analisis telihat ada kenaikkan pada laba #p. 00.. maka pesanan khusus tersebut dapat dilayani. Untuk mendapatkan tambahan laba 6.. . >aba
B Penjualan F "iaya Cariabel F "iaya !etap
Penjualan
B >aba E "iaya Cariabel E "iaya tetap B 6.. E 60.+. E 67.. B 88.+.
(arga jual per lembar produk khusus B 88.+. +. B .+//,<
1$
2.0
Dampak AB3 Da!am Penami!an Keptusan
;"$ merupakan sistem akuntansi biaya kontemporer yang terintegrasi dan komprehensif. emampuan ;"$ tidak hanya dapat mengukur kos produk secara tepat, namun dari informasi yang dihasilkan dapat digunakan untuk berbagai kepentingan strategis lain dalam perusahaan. Implementasi ;"$ tidak hanya terfokus pada aspek finansial, namun juga pada aspek non finansial lain yang merupakan indikator keberhasilan=kinerja perusahaan. 3amun demikian, berbagai hasil riset masih menunjukkan temuan yang berbeda. Implementasi ;"$ belum memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan dalam peningkatan kinerja. "ahkan di negara asalnya, minat untuk menggunakan sistem ini masih sangat kecil. ;rtinya masih ada alternatif sistem lain yang diyakini dapat membantu perusahaan dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi. Implementasi sistem ini selain membutuhkan SD' yang berkompeten juga memerlukan dukungan teknologi dan semangat kerja tim. Selain itu, seperangkat alat untuk kepentingan mekanisme kontrol perlu disusun agar supaya sistem dapat berjalan efektif dan efisien. Selain dapat mengevaluasi dan mengukur kinerja, alat kontrol ini dapat memberikan umpan balik untuk perbaikan rencana strategis perusahaan. "erbagai temuan riset tersebut memberikan implikasi adanya riset berikutnya antara lain Perlunya dikembangkan pendekatan kontinjensi dalam penelitian terkait. Implementasi ;"$ yang memberikan pengaruh yang berbeda-beda terhadap kinerja
1%
menunjukkan adanya faktor-faktor lain yang menunjang keberhasilan implementasi ;"$ *ennedy dan Graves +, 3arayanan dan Sarkar 8881. (al ini disebabkan adanya perbedaan lingkungan organisasi. Shield dan Houng *881 menyatakan bah)a salah satu kendala terbesar akan suksesnya implementasi sistem manajemen kos adalah resistensi *individual1 untuk berubah. Sistem tidak hanya akan merubah perilaku dan sikap, namun juga ditentukan oleh kedua faktor tersebut *'c Go)an 8801. Dengan kata lain ada interaksi timbal balik antara implementasi sistem kos baru dengan sikap dan perilaku. Pendekatan kontijensi ini dapat berpola interaktif, yaitu dengan menguji berbagai alternatif variabel moderasi maupun dapat berpola kausalis, atau dengan kata lain pengaruh sistem akan dilihat dalam konteks hubungan tidak langsungnya terhadap kinerja. Salah satu faktor yang sering direkomendasikan adalah budaya organisasi. 'orakul dan u *+1 merekomendasikan perlunya modifikasi terhadap budaya organisasi agar sistem manajemen kos baru dapat berjalan secara efektif. Jaktor lain yang dapat diteliti terkait dengan implementasi sistem baru adalah pemahaman terhadap struktur, pemahaman terhadap sistem dan komunikasi interpersonal *2ones +61. 'cGo)an dan lammer *88<1 juga merekomendasikan beberapa factor penting suksesnya implementasi sistem ;"$, yaitu dukungan manajemen puncak, kompensasi dan pelatihan pada karya)an. Perlunya
diteliti faktor-faktor apa sajakah yang mempengaruhi perusahaan
mengimplementasikan ;"$ atau sebaliknya. (asil temuan yang berbeda terhadap minat perusahaan untuk mengadopsi ;"$ menunjukkan bah)a implementasi ;"$ bukan variabel yang berdiri sendiri, tetapi ditentukan oleh faktor-faktor *variabel1 1&
penyebab lain=variabel anteseden *(o dan id)ell +, Innes dan 'itchell 88<1. 'almi *8881 menyatakan bah)a adopsi sistem ;"$ bergantung pada beberapa faktor, yaitu ukuran perusahaan *firm siKe1, derajat sentralisasi, diversivitas produk dan ratio kos tidak langsung terhadap kos langsung. ecenderungan perbedaaan minat terhadap penggunaan alat strategis menunjukkan bah)a alat-alat tersebut memberikan kontribusi yang berbeda-beda terhadap kinerja perusahaan *(o dan id)ell +, Innes dan 'itchell 88<1. Perlu dilakukan analisis komparatif lebih spesifik terhadap pengaruh implementasi suatu sistem dengan system yang lain terhadap kinerja. Dari riset tersebut dapat diperoleh gambaran alat strategis manakah yang paling efektif untuk diterapkan sehingga menghasilkan kinerja yang optimal bagi perusahaan.
2'
BAB III KESIMPULAN
Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya tapi dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil keputusan dari alternatif-alternatif yang dihadapkan. eputusan seperti ini dinamakan eputusan !aktis. Dalam eputusan !aktis ini mencakup "iaya #elevan yaitu biaya biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. $ontoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau membeli, keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual atau memproses lebih lanjut dan keputusan bauran produk. Dalam pengambilan keputusan menerima atau menilak pesanan khusus , informasi diferensial yang relevan adalah pendapatan diferensial dan biaya diferensial . jika pendapatan diferensial *yaitu tambahan pendapatan dengan diterimanya pesana
21
khusus tersebut1 lebih tinggi dibandingkan dengan biaya diferensial *tambahan biaya karena memenuhi pesana khusus teresebut1, maka pesana khusus tersebut sebaiknya diterima. Dilain pihak, jika pendapatan diferensial lebih rendah dibandingkan dengan biaya diferensial, maka pesana khusus tersebut sebaiknya ditolak. ;nalisis biaya diferensial yang diperhitungkan dalam pemilihan alternatf menerima atau menolak pesanan khusus adalah biaya variabel saja, sehingga dengan menggunakan analisis biaya diferensial perusahaan akan memperoleh tambahan laba dari pesanan khusus
Dengan menggunakan metode 'cti(ity Based Costin$ ystem perusahaan dapat mengendalikan biaya lebih baik karena metode 'cti(ity Based Costin$ ystem merupakan sistem analisis biaya berbasis aktivitas untuk memenuhi kebutuhan manajemen dalam pengambilan keputusan, baik yang bersifat strategik maupun operasional. !api, implementasi ;"$ belum memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan dalam peningkatan kinerja. "ahkan minat untuk menggunakan sistem ini masih sangat kecil. ;rtinya masih ada alternatif sistem lain yang diyakini dapat membantu perusahaan dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi. Implementasi sistem ini selain membutuhkan SD' yang berkompeten juga memerlukan dukungan teknologi dan semangat kerja tim. Selain itu, seperangkat alat untuk kepentingan mekanisme kontrol perlu disusun agar supaya sistem dapat berjalan efektif dan efisien. Selain dapat mengevaluasi dan mengukur kinerja, alat kontrol ini dapat memberikan umpan balik untuk perbaikan rencana strategis perusahaan.
22
2
