PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE GRADUADOS
CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ENSAYO INDIVIDUAL FINAL PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA DCR MINERIA Y CONSTRUCCION SAC
PRESENTADO POR: ÁLVARO MAX SOTO YANQUI
MBAG AREQUIPA XIII
PROFESOR: ALFREDO GRAHAM
AREQUIPA, SETIEMBRE DE 2013
ii
Tabla de Contenido Tabla de Contenido ........................................................................... ....................................................................................................... ..............................ii Lista de Tablas ......................................................... ...................................................................................... ..................................................... ........................iv Lista de Figuras ........................................................ ...................................................................................... ...................................................... ........................v Capítulo I: Resumen Ejecutivo Ej ecutivo ................................................................... ...................................................................................... ................... 1 1.1 Resumen Ejecutivo.......................................................... ....................................................................................... ................................. ....1 1.1.1 Nombre de la empresa empresa............................................................... ................................................................................. .................. 1 1.1.2 Industria ................................................................ ............................................................................................... ...................................... .......1 1.1.3 Concepto del negocio ............................................. ......................................................................... ..................................... ......... 1 1.1.4 Mercado .......................................................... .......................................................................................... ............................................ ............1 1.1.5 Competidores ........................................................ .................................................................................... ...................................... ..........1 1.2 Metodología ............................................................... .............................................................................................. ...................................... .......1 1.2.1 Técnicas de recopilación de datos............................................................. ................................................................. 1 1.2.2 Marco del análisis utilizado ........................................................................ ........................................................................ 1 Capítulo II: Visión, Misión, Valores............................................................. .............................................................................. ................. 3 2.1 Visión actual ................................. ................................................................. ............................................................. .................................... .......3 2.2 Misión actual .......................................................................................... .................................................................................................... .......... 3 2.3 Valores ............................................................. .............................................................................................. ................................................ ...............3 Capítulo III: Análisis Ambiental del Mercado........................................................ ............................................................... ....... 4 3.1 Análisis PESTEC ............................................................ ......................................................................................... ................................. .... 4 3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)........................................ ........................................ 4 3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)......................................................... .........................................................4 3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) .......................................... .......................................... 7 3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ......................................................... .........................................................8 3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ......................................................... ......................................................... 8 3.1.6 Oportunidades ........................................................... ......................................................................................... .................................. .... 8 3.1.7 Amenazas ......................................................... ......................................................................................... ........................................... ........... 8 Capítulo IV: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ...............................9 Capítulo V: Análisis de la Industria ....................................................... ............................................................................. ...................... 10 5.1 Rivalidad entre empresas existentes........................................................ ............................................................... ....... 10 5.2 Amenaza de nuevos competidores ..................................................... ................................................................. ............ 10 5.3 Poder de negociación de los compradores co mpradores .................................................... ...................................................... 10 5.4 Poder de negociación de los vendedores........................................................ ........................................................10 5.5 Amenaza de productos sustitutos ................................................. ................................................................... .................. 11 5.6 Factores clave de éxito ........................................................ ................................................................................... ...........................12 5.7 Análisis competitivo de la industria ................................... ............................................................... ............................13
iii 5.8 Análisis de atractividad de la industria .......................................................... .......................................................... 14 5.9 Conclusiones ........................................................ ........................................................................................ .......................................... ..........14 Capítulo VI: Perfil Competitivo......................................................... ................................................................................... ..........................16 6.1 Matriz de perfil competitivo......................................................... ........................................................................... .................. 16 Capítulo VII: Análisis de la Empresa ..................................................... .......................................................................... ..................... 17 7.1 Análisis Interno AMOFHIT ........................................... ......................................................................... .................................. 17 7.1.1 Administración y gerencia (A)............................................................ .................................................................. ...... 17 17 7.1.2 Marketing y ventas (M)....................................................... ............................................................................. ...................... 17 7.1.3 Operaciones y logística-infraestructura (O) .............................................. .............................................. 17 7.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ................................ ............................................................... ....................................... ........ 18 7.1.5 Recursos humanos (H) .................................................................. .............................................................................. ............ 18 7.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ........................................ 18 7.1.7 Tecnología & investigación y desarrollo (T) ............................................ ............................................ 18 7.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)....................................... ....................................... 18 7.3 Conclusiones ........................................................ ........................................................................................ .......................................... ..........19 Capítulo VIII: Objetivos a Largo Plazo ....................................................................... .......................................................................20 8.1 Objetivos a largo plazo......................................................... ................................................................................... ..........................20 Capítulo IX: Formulación de las Estrategias ....................................................... ............................................................... ........ 21 9.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA) ..... 21 9.2 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación Evaluación de la Acción (MPEYEA) (MPEYEA)....... ....... 22 9.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG).................................................... .................................................... 24 9.4 Matriz Interna Externa (MIE) ........................................................................ ........................................................................ 25 9.5 Matriz Gran Estratégica (MGE) .................................... ................................................................. ................................. .... 26 9.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) .......................................................... ..........................................................26 9.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)............................ ............................ 26 9.8 Matriz de Rumelt (MR)............................................................. .................................................................................. ..................... 29 9.9 Matriz de Ética (ME)......................................................... ...................................................................................... .............................30 Capítulo X: Estrategias Seleccionadas........................................................ ......................................................................... ................. 31 10.1 Estrategias propuestas............................ propuestas.......................................................... ..................................................... .......................31 Capítulo XI: Recomendaciones .................................................................................. .................................................................................... 32 32 11.1 Recomendaciones propuestas ............................................................. ..................................................................... ........ 32 11.2 Visón propuesta ............................................................................... .......................................................................................... ........... 32 11.3 Misión propuesta ............................................................... ........................................................................................ ......................... 32 32 11.4 Los objetivos de largo plazo ........................................................ ....................................................................... ............... 32 11.5 Estrategias específicas ............................................................................. ................................................................................ ... 33 Referencias ........................................................... ........................................................................................ ........................................................ ...........................34
iv
Lista de Tablas Tabla 1 Marco del análisis utilizado .........................................................................................2 Tabla 2 Anuncios de principales proyectos de inversión privada ............................................. 7 Tabla 3 Matriz de evaluación de factores externos MEFE ........................................................9 Tabla 4 Análisis competitivo de la industria de transporte de materiales peligrosos............ 13 Tabla 5 Análisis de la actividad de la industria de transporte de materiales peligrosos ....... 14 Tabla 6 Matriz de perfil competitivo en el transporte de materiales peligrosos ....................16 Tabla 7 Matriz de evaluación de factores internos MEFI .......................................................19 Tabla 8 Matriz FODA de DCR Minería y Construcción ........................................................21 Tabla 9 Matriz PEYEA para DCR Minería y Construcción ...................................................22 Tabla 10 Matriz de decisión estratégica ..................................................................................27 Tabla 11 Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico .....................................................28 Tabla 12 Matriz de Rumelt ....................................................................................................... 29 Tabla 13 Matriz de ética .......................................................................................................... 30
v
Lista de Figuras Figura 1 Cotización de acciones – HOCHSCHILD.................................................................. 4 Figura 2
Cotización de acciones – Buenavetura ...................................................................... 5
Figura 3
Evolución del precio del oro en cinco años ...............................................................5
Figura 4
Evolución del precio de la plata en cinco años ..........................................................6
Figura 5
Anuncios de proyectos de inversión privada ............................................................. 6
Figura 6 Proyectos de inversión previstos................................................................................7 Figura 7 Factores clave de éxito............................................................................................. 12 Figura 8 Matriz PEYEA Figura 9
para DCR Minería y Construcción................................................. 23
Matriz BCG mara DCR Minería y Construcción .................................................... 24
Figura 10
Matriz interna - externa para DCR Minería y Construcción ................................. 25
Figura 11
Matriz de la gran estrategia para DCR Minería y Construcción............................ 26
1
Capítulo I: Resumen Ejecutivo 1.1 Resumen Ejecutivo 1.1.1 Nombre de la empresa DCR Minería y Construcción S.A.C.
1.1.2 Industria Transporte de materiales para la industria minera. Esta industria tiene como principales actores a Transaltisa SA en primer lugar, Stiglich Transportes en segundo, DCR minería y construcción como tercero, además de una serie de empresas menores.
1.1.3 Concepto del negocio DCR Minería y Construcción ofrece los siguientes servicios (a) transporte de materiales peligrosos, (b) acarreo de materiales, (c) transporte de concentrado de minerales, (d) transporte de GLP. Con mayor énfasis en el transporte de materiales peligrosos. Los clientes más importantes de la empresa son Compañía de Minas Buenaventura y Hochschild Mining, se atiende también en menor medida a Southern Copper, Minera Bateas, Innova Andina, Mercantil Laboratorio SAC.
1.1.4 Mercado El mercado objetivo es el sector minero en el sur del Perú.
1.1.5 Competidores Los principales competidores son las empresas Transaltisa SA y Stiglich Transportes SA.
1.2 Metodología 1.2.1 Técnicas de recopilación de datos Se realizó entrevista a Gerente de Operaciones de la compañía. El mismo tiene bajo su control las áreas de operaciones, mantenimiento, personal y seguridad.
1.2.2 Marco del análisis utilizado
2 Tabla 1 Marco del análisis utilizado Marco PESTEC
Herramientas MEFE
Actividades Análisis PESTEC del mercado
Resultados Oportunidades y amenazas
5 Fuerzas
MPC
Análisis de la industria
Oportunidades y amenazas
AMOFHIT
MEFI
Análisis de la empresa
Fortalezas y debilidades
Encaje estratégico
MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE
Formulación de estrategias
Estrategias
Filtro
MD MCPE MR ME
Priorización de las estrategias
Estrategias retenidas
3
Capítulo II: Visión, Misión, Valores 2.1 Visión actual Ser una empresa líder en Sudamerica especialista en el Transporte de Materiales Peligrosos; Carga sobredimensionada y carga en general; utilizando tecnología de punta, aplicando exigentes estándares de seguridad, administrando de forma eficiente nuestros recursos para brindar soluciones eficaces a los requerimientos de transporte de nuestros clientes; promoviendo un excelente clima laboral en nuestras operaciones.
2.2 Misión actual Ser un equipo líder en el desarrollo de servicios de transporte, que proponga y rinde soluciones integrales, eficaces, confiables y seguras a nuestros clientes, donde el desarrollo vaya de la mano con la protección del medio ambiente, buscando elevar la calidad de vida de nuestro personal.
2.3 Valores La organización no cuenta con una lista de valores declarados.
4 Capítulo III: Análisis Ambiental del Mercado 3.1 Análisis PESTEC 3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)
Las normas que regulan el marco de negocio son:
Decreto Supremo N°021-2008-MTC – Reglamento Nacional de Transporte Terrestre de Materiales y Residuos Peligrosos
Decreto Supremo N° 053-2010-MTC – DS que modifica el Reglamento Nacional de Vehículos, aprobado por el Decreto Supremo N° 058-2003-MTC
Decreto Supremo N° 055-2010-EM – Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional y otras medidas complementarias en minería. 3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)
Figura 1 Cotización de acciones
– HOCHSCHILD
(Yahoo! ABC News Network, 2013)
5
Figura 2
Cotización de acciones – Buenavetura
(Yahoo! ABC News Network, 2013)
Figura 3
Evolución del precio del oro en cinco años
(Kitco Metals Inc., 2013)
6
Figura 4
Evolución del precio de la plata en cinco años
(Kitco Metals Inc., 2013)
Figura 5
Anuncios de proyectos de inversión privada
(Banco Central de Reserva del Perú, 2013)
7
Figura 6 Proyectos de inversión previstos (Banco Central de Reserva del Perú, 2013)
(Banco Central de Reserva del Perú, 2013) Tabla 2 Anuncios de principales proyectos de inversión privada
(Banco Central de Reserva del Perú, 2013) 3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
Las constantes protestas sociales en contra de la distribución injusta de riqueza y la lenta respuesta del gobierno han ocasionado un aletargamiento de la ejecución de proyectos mineros de inversión privada, con ello se disminuye el mercado futuro, además los bloqueos de caminos y carreteras ocasionan pérdidas económicas a la empresa.
8
3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) La empresa cuenta con socios estratégicos dueños de tecnología de punta como son Scania, Volvo, Caterpillar, Toyota, entre otros. Mediante el uso estos avances te cnológicos dinámicos las operaciones de la empresa se vuelven más eficientes y por ende más rentables. Además, existen diversos fabricante de camiones a menores precios que marcas consolidadas.
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) Los fenómenos meteorológicos dominantes en las zonas de interés a menudo alargan la duración de los viajes, ya sea por circular a menor velocidad o porque es imposible continuar por seguridad o reglamento de los clientes. Se suma a esto el mal estado de las carreteras que se transitan, asfaltadas, afirmadas y trocha.
3.1.6 Oportunidades
Nuevos proyectos mineros en cartera
Mayor aceptación de las mineras por parte de las poblaciones
Aumento en la formalización de la minería
Solidez en el negocio de principales clientes
Disponibilidad de tecnología de vanguardia en el sector
3.1.7 Amenazas
Bajas barreras de ingreso
Gran variedad de marcas y precios de vehículos, que facilitan la entrada al rubro
Competidores ofrecen precios menores a costa de la calidad
Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todas las demás serán más exigidas
Algunas mineras quieren encargarse de su transporte
Marco legal es cada vez más exigente
9
Capítulo IV: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Tabla 3 Matriz de evaluación de factores externos MEFE Peso
Valor
Ponderación
0.20
3
0.60
Mayor aceptación de las mineras por parte de las poblaciones
0.05
2
0.10
Aumento en la formalización de la minería
0.08
2
0.16
Solidez en el negocio de principales clientes
0.15
4
0.60
Disponibilidad de tecnología de vanguardia en el sector Sub total Amenazas Bajas barreras de ingreso
0.10
3
0.30
0.15
1
0.15
Gran variedad de marcas y precios de vehículos, que facilitan la entrada al rubro Competidores ofrecen precios menores a costa de la calidad
0.05
1
0.05
0.10
2
0.20
Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todas las demás serán más exigidas
0.05
4
0.20
Algunas mineras quieren encargarse de su transporte
0.02
2
0.04
Marco legal es cada vez más exigente
0.05
2
0.10
Sub total Total
0.42 1
Oportunidades Nuevos proyectos mineros en cartera
0.58
1.76
0.74 2.50
10
Capítulo V: Análisis de la Industria 5.1 Rivalidad entre empresas existentes Las dos empresas líderes en el sector, han obtenido certificaciones internacionales de calidad, seguridad y medio ambiente, con tal ventaja competitiva estas se han convertido en proveedores de las empresas mineras más importantes del país, como Yanacocha, Antapaccay, Las Bambas, etc.
5.2 Amenaza de nuevos competidores El ingreso de nuevos competidores se ha convertido en una amenaza palpable, esta se encuentra soportada por: -
Bajas barreras de entrada
-
Bajos niveles de gastos generales
-
Corrupción de funcionarios
-
Accesibilidad a camiones de bajo precio
5.3 Poder de negociación de los compradores El poder de negociación de los compradores es considerable, pero se encuentra bien compensado por las ventajas competitivas de la empresa, calidad, puntualidad, precio menor y servicio posventa, las cuales brindan una buena palanca de negociación. En general las relaciones con los usuarios finales Buenaventura y Hochschild son muy buenas y existen convenios de exclusividad y largo plazo.
5.4 Poder de negociación de los vendedores Se han cultivado buenas relaciones con los proveedores: Volvo, Scania, Toyota, Caterpillar, Michellin, Mobil, Primax, 3M. A pesar de ser marcas líderes en su rubro se consiguieron buenos contratos al comprar en cantidades grandes. No se pudo realizar integración vertical hacia adelante, Scania lo intento al alquilar camiones, no resultó.
11 En el caso de 3M, no se pueden usar sustitutos ya que el DS 055 establece estándares mínimos para equipos de seguridad.
5.5 Amenaza de productos sustitutos Se identificaron productos sustitutos al servicio de transporte de materiales peligrosos de los puertos hacia las minas, mas no se considera ninguno como un sustituto preocupante. -
Red de ferrocarriles
-
Red de tuberías
-
Producir los materiales peligrosos dentro de las operaciones mineras.
12
5.6 Factores clave de éxito Elementos de la Estructura de la Industria Barreras de Entrada
Determinantes de la Rivalidad
Diferencias entre los productos Identificación de la marca Ventajas absolutas del costo Curva de aprendizaje Acceso a los insumos necesarios
Poder de negociación de los
Los nuevos entrantes
Competidores de la Industria Intensidad de la rivalidad
Crecimiento de la Industria Costos fijos / valor añadido Identidad de marca Concentración y equilibrio Complejidad informativa Etapas de las corporaciones (eficiencia)
Poder de negociación de los compradores
Proveedores
Poder de los Compradores
Determinantes del poder del proveedor
Determinantes del poder de compra
Diferenciación de los insumos Presencia de insumos sustitutos Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo de las compras totales en la industria Impacto de los insumos en costos o diferenciación
Apalancamiento negociador
Amenaza de los Sustitutos
Concentración del comprador vs. concentración de la empresa Costos del cambio del comprador relativo a los costos del cambio de la empresa Información del comprador Capacidad de integración hacia atrás
Sustitutos Determinantes de la amenaza de sustitución
Comportamiento relativo de los precios de los sustitutos Los costos del cambio Tendencia del comprador por los sustitutos
Figura 7 Factores clave de éxito
Sensibilidad al precio
Precio / compras totales Diferencias de los productos Identidad de marca Impacto en el desempeño / calidad
13
5.7 Análisis competitivo de la industria Tabla 4 Análisis competitivo de la industria de transporte de materiales peligrosos 1. Tasa de crecimiento potencial de la industria (en términos reales) 0-3% 3-6% 2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria Ninguna barrera
6-9% 9-12%
3. Intensidad de la competencia entre empresas Extremadamente competitivo
12-15% 15-18%
18-21% >21%
X Virtualmente imposible entrar Casi ninguna competencia
4. Grado de sustitución del producto Muchos sustitutos disponibles
Ningún sustituto disponible
5. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte Altamente dependiente
Virtualmente independiente
6. Poder de negociación de los consumidores Consumidores establecen términos
Productores establecen términos
7. Poder de negociación de los proveedores Proveedores establecen términos
Compradores establecen términos
8. Grado de sofisticación tecnológica de la industria Tecnología de alto nivel
Tecnología muy baja
9. Régimen de innovación en la industria Innovación rápida
Casi ninguna innovación
10. Nivel de capacidad gerencial Muchos gerentes muy capaces
Muy pocos gerentes capaces
14
5.8 Análisis de atractividad de la industria Tabla 5 Análisis de la actividad de la industria de transporte de materiales peligrosos
Factor
Impulsor
Puntaje (0-10) 9 8 7 5 8 9 8 8 6 5
1. Potencial de crecimiento 2. Diversidad del mercado 3. Rentabilidad 4. Vulnerabilidad 5. Concentración 6. Ventas 7. Especialización 8. Identificación de marca 9. Distribución
Aumentando o disminuyendo Número de mercados atendidos Aumentando, estable, de crecimiento Competidores, inflación Número de jugadores Cíclicas, continuas Enfoque, diferenciación, único Facilidad Canales, soporte requerido Efectos de aprendizaje, elasticidad, normas de la 10. Política de precios industria 11. Posición en costos Competitivo, bajo costo, alto costo 12. Servicios Oportunidad, confiabilidad, garantías 13. Tecnología Liderazgo, ser únicos 14. Integración Verticalidad, horizontalidad, facilidad de control 15. Facilidad de entrada y salida Barreras
Total
5 9 7 3 3 100
5.9 Conclusiones La industria es competitiva por la alta tasa de crecimiento dentro del sector, por las bajas barreras de entrada, por la intensidad de competencia entre las empresas a través de estrategias de diferenciación y los recursos de bajo costo disponibles para los jugadores más pequeños. La industria es atractiva por el crecimiento potencial, ventas continuas, rentabilidad alta y bajas barreras de ingreso y salida. Se prevé el aumento de empresas que ofrezcan el mismo tipo de servicio al mismo tiempo que el aumento de empresas mineras que los necesitarán. Los FCE escogidos son: 1. Crecimiento de la industria 2. Diferenciación del servicio
15 3. Proveedores confiables y solidos 4. Ausencia de productos sustitutos 5. Capacidad de respuesta (posventa) 6. Identificación de la marca 7. Buenas relaciones con clientes 8. Certificaciones internacionales 9. Tecnología de avanzada disponible 10. Eficiencia de la organización
16
Capítulo VI: Perfil Competitivo 6.1 Matriz de perfil competitivo
Tabla 6 Matriz de perfil competitivo en el transporte de materiales peligrosos DCR Mineria y Construccion
Transaltisa SA
Stiglich Transportes
Nuevos Ingresantes
Factores Clave de Éxito
Peso Valor Pond. Valor Pond
Crecimiento de la industria
0.20
3
0.60
3
0.60
3
0.60
3
0.60
Diferenciación del servicio
0.10
4
0.40
4
0.40
4
0.40
3
0.30
Proveedores confiables y solidos
0.10
4
0.40
4
0.40
4
0.40
3
0.30
Ausencia de productos sustitutos
0.05
3
0.15
3
0.15
3
0.15
3
0.15
Capacidad de respuesta (posventa)
0.10
4
0.40
3
0.30
3
0.30
2
0.20
Identificación de la marca
0.05
2
0.10
4
0.20
4
0.20
2
0.10
Buenas relaciones con clientes
0.15
4
0.60
4
0.60
3
0.45
3
0.45
Certificaciones internacionales
0.15
1
0.15
4
0.60
4
0.60
1
0.15
Tecnología de avanzada disponible
0.05
3
0.15
4
0.20
4
0.20
3
0.15
Eficiencia de la organización
0.05
2
0.10
4
0.20
3
0.15
2
0.10
1
3.05
3.65
Valor Pond Valor Pond
3.45
2.50
17
Capítulo VII: Análisis de la Empresa 7.1 Análisis Interno AMOFHIT Se realizaron encuestas propuestas por (D'Alessio, 2013), a continuación se resumen.
7.1.1 Administración y gerencia (A) Fortalezas
F1: La moral y motivación de los trabajadores es alta F2: El ambiente de trabajo y clima organizacional son buenos F3. Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial Debilidades
D1: No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda D2: No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de la organización D3: Los controles de inventario no son eficientes
7.1.2 Marketing y ventas (M) Fortalezas
F4: Se conoce claramente a los clientes F5: La participación de mercado se ha incrementado en 150% anual en la última década F6: La calidad del servicio es reconocida por los clientes Debilidades
D4: No se realiza investigación de mercados D5: El alcance de las operaciones es solo local
7.1.3 Operaciones y logística-infraestructura (O) Fortalezas
F7: Los proveedores son confiables F8: Se siguen estándares de trabajo internacionales Debilidades
18 D6: El uso de consumibles no es eficiente D7: Las políticas de control de costos no son eficientes
7.1.4 Finanzas y contabilidad (F) Fortalezas
F9: Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar el capital Debilidades
D8: Los EEFF no son de ayuda o son pertinentes
7.1.5 Recursos humanos (H) Debilidades
D9: No se cumple con la política de capacitación del personal
7.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) Debilidades
D10: No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, la información no esta sistematizada.
7.1.7 Tecnología & investigación y desarrollo (T) Debilidades:
D11: No se desarrollan actividades de investigación y desarrollo
7.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
19
Tabla 7 Matriz de evaluación de factores internos MEFI Factores determinantes de éxito
Peso
Valor Puntaje pond.
Fortalezas 1 2 3 4 5 6 7 8
La moral y motivación de los trabajadores es alta, buen clima laboral Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial
0.07
3
0.21
0.05
3
0.15
Se conoce claramente a los clientes La participación de mercado se ha incrementado en 150% anual en la última década La calidad del servicio es reconocida por los clientes Los proveedores son confiables
0.10 0.07
4 3
0.40 0.21
0.11 0.10
4 4
0.44 0.40
Se siguen estándares de trabajo internacionales Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar el capital
0.07 0.05
3 3
0.21 0.15
0.62
2.17
Debilidades 1
No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda, no hay investigación de mercados
0.05
2
0.10
2
0.07
2
0.14
3
No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de la organización Los controles de inventario no son eficientes
0.05
1
0.05
4 5 6 7
El alcance de las operaciones es solo local El uso de consumibles no es eficiente Las políticas de control de costos no son eficientes No se cumple con la política de capacitación del personal
0.02 0.05 0.07 0.05
2 1 1 2
0.04 0.05 0.07 0.10
8
No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, la información no está sistematizada.
0.02
2
0.04
SUBTOTAL
0.38
0.59
TOTAL
1.00
2.76
7.3 Conclusiones La empresa es moderadamente fuerte
20
Capítulo VIII: Objetivos a Largo Plazo 8.1 Objetivos a largo plazo OLP 1. Para el año 2015 ser la primera empresa en transporte de materiales peligrosos en el Perú. Transportar 2000 ton/mes, hoy en día se transportan 500 ton/mes. OLP 2. Para el año 2015 lograr las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001 OLP 3. Para el año 2016 lograr certificar a 60 trabajadores en la calificación HAZMAT Nivel 3. Actualmente se tienen cinco. OLP 4. Para el año 2017 extender las operaciones de transporte de materiales peligrosos a Bolivia, Chile y Argentina.
22
9.2 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
Tabla 9 Matriz PEYEA para DCR Minería y Construcción
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Factores determinantes de la estabilidad del Entorno (EE) Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Rango de precios de los productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad/presión competitiva Elasticidad de precios de la demanda Presión de los productos sustitutos
1 5 5 1
1. 2. 3. 4.
1 1 2
5. 6. 7.
6
8. Uso de economías de escala y de experiencia
Promedio(2.75) – 6 = - 3.25
1. 2. 3. 4.
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico
5. 6. 7. 8.
Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad/utilización de la capacidad 9. Poder de negociación de los productores Promedio = 3.8
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Retorno de la Inversión Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de Caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio
4 4 4 5
1. 2. 3. 4.
4 5 2 3
5. 6.
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Participación de Mercado Calidad del producto Lealtad del consumidor Utilización de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnológico Integración vertical
3
X = 3.8 + (-2.0) = 1.8
Y= EE + FF
Y = -3.3 + 4.0 = 1.7
Promedio (4.0) – 6.0 = - 2.0
Estrategias posibles del cuadrante agresivo: Diversificación concéntrica, adición de nuevo servicios relacionados con los actuales. -
4 5 1 5
Promedio = 4.0
X = FI + VC
-
4 4 4 5
Integración vertical, hacia adelante o hacia atrás.
2 5 6 6 4 1
23 -
Construcción de instalaciones eficientes
-
Reducción agresiva de costos
-
Control estricto de costos
-
Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad
Figura 8 Matriz PEYEA para DCR Minería y
Construcción
24 9.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Datos de entrada:
Participación de Mercado 11% Crecimiento en ventas de la empresa 150% Tasa de crecimiento en ventas de la industria 15%
Figura 9
Matriz BCG mara DCR Minería y Construcción
La metodología sugiere usar estrategias intensivas: -
Penetración en el mercado, buscar aumentar la participación de mercado para los servicios actuales en mercados actuales.
-
Desarrollo de mercados, introducir los servicios actuales dentro de nuevas áreas geográficas.
-
Desarrollo de productos, mejorar o desarrollar los servicios actuales para los mercados actuales.
25 9.4 Matriz Interna Externa (MIE)
Sabiendo que EFE = 2.50 y EFI = 2.76
Figura 10
Matriz interna - externa para DCR Minería y Construcción
La estrategia adecuada para el cuadrante V (Sector 2) es invertir selectivamente y gerenciar las utilidades: -
Penetración en el mercado
-
Desarrollo de productos
26 9.5 Matriz Gran Estratégica (MGE)
Figura 11
Matriz de la gran estrategia para DCR Minería y Construcción
Las estrategias para el cuadrante uno, son: -
Desarrollo de mercados
-
Penetración en el mercado
-
Desarrollo de productos
-
Integración vertical hacia adelante
-
Integración vertical hacia atrás
-
Integración horizontal
-
Diversificación concéntrica
9.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) 9.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
27 Tabla 10 Matriz de decisión estratégica Estrategias alternativas 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Penetración en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercados Construcción de instalaciones eficientes Penetración en el mercado Penetración en el mercado Construcción de instalaciones eficientes Desarrollo de mercados Construcción de instalaciones eficientes
10 11 Penetración en el mercado 12 13 Desarrollo de productos 14 Penetración en el mercado 15 16 Reducción agresiva y control estricto de costos 17 18 19 20 21
Diversificación concéntrica Integración vertical Integración horizontal Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad
Estrategias especificas
F O D A
P E Y E A
B C G
I E
G E
T o t a l
X X
X X X
4 4 3
Expandir la capacidad operativa con gestión de nuevos contratos. Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad. Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recién formalizadas Invertir en tecnología que mejore la eficiencia de la organización
X X X
Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes Implementar un área de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado Mejorar las comunicaciones mediante el uso de la tecnología disponible
X X
Extender las operaciones a más regiones del país Adquirir un software ERP para el mejor planeamiento y gestión del conocimiento
X
Realizar capacitaciones de personal actual y nuevo para atender al mercado creciente Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con más clientes Establecer contratos de exclusividad con proveedores Realizar estudios comparativos de desempeño y utilizarlos como instrumentos de persuasión Demostrar la experticia a través de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo Capacitar constantemente al personal para estar siempre en línea con las regulaciones Implementar un sistema de control de costos para ganar competitividad
X X X
X
X
X
1 4 1
X
X
X
X
4
X
X
X
X
4
Capacitar a los trabajadores para asegurar el servicio, ya que accidentes ambientales pueden ser fatales
X
X
X
X X X X
2 X X
X X
X X
X
2 X
X
X
3 2
X X
4 4
1 X
2
X
1 X X X
X X X
2 2 1 1
29
9.8 Matriz de Rumelt (MR)
Tabla 12 Matriz de Rumelt Pruebas
Estrategias específicas 1 Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad. 2 Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recién formalizadas 3 Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes 4 Implementar un área de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado 5 Extender las operaciones a más regiones del país 6 Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con más clientes 7 Realizar estudios comparativos de desempeño y utilizarlos como instrumentos de persuasión 8 Demostrar la experticia a través de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo
a a i i c c n n a e t n s i o s s n n o o C C
d a a d j i a l i t b n i e t c V a F
SI
SI
SI
SI SI
SI
SI
SI
SI SI
SI
SI
SI
SI SI
SI
SI
SI
SI SI
SI SI
SI SI
SI SI SI SI SI SI
SI
SI
SI
SI SI
SI
SI
SI
SI SI
a t p e c a e S
30
9.9 Matriz de Ética (ME)
Tabla 13 Matriz de ética Derechos Impacto en el derecho a la vida Impacto en el derecho a la propiedad Impacto en el derecho al libre pensamiento Impacto en el derecho a la privacidad Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Impacto en el derecho a hablar libremente Impacto en el derecho al debido proceso Justicia Impacto en la distribución Impacto en la administración Norma de compensación Utilitarismo Fines y resultados estratégicos Medios estratégicos empleados
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
N N N
N P N
N N N
N N N
N N N
N N N
N N P
N N N
N
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J J N
N N N
J J J
N N N
N N
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N N
N N
N N
N N
N N
N N
31
Capítulo X: Estrategias Seleccionadas 10.1
Estrategias propuestas ESTRATEGIA 1: Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente
y seguridad. Para volverse más competitiva, ya que las certificaciones internacionales son
requisito indispensable de las empresas mineras transnacionales ESTRATEGIA 2: Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recién formalizadas. Las compañías mineras que se formalizan requieren de proveedores confiables
y formales. ESTRATEGIA 3: Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes.
Para establecer una baya alta ante el ingreso de nuevos participantes, de esta forma se construye una barrera de ingreso. ESTRATEGIA 4: Implementar un área de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado. Para realizar estudios de mercado, monitorear el
mercado, realizar
pronósticos y soportar en la toma de decisiones. ESTRATEGIA 5: Extender las operaciones a más regiones del país. Para atender a
empresas mineras actuales, a las que están en proyecto y a aquellas que se formalizarán. ESTRATEGIA 6: Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con más clientes. Trabajar las redes de contacto y
apoyarnos en las redes de contacto de
nuestros clientes para penetrar en el mercado y elevar la baya de ingreso. ESTRATEGIA 7: Realizar estudios comparativos de desempeño y utilizarlos como instrumentos de persuasión.
Para demostrar la confiabilidad del servicio prestado frente a
aquella de servicios de bajo costo. ESTRATEGIA 8: Demostrar la experticia a través de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo. Con el fin de cautivar a los clientes
actuales frente a la llegada de nuevas empresas con servicios de menor precio.
32
Capítulo XI: Recomendaciones 11.1
Recomendaciones propuestas
a. Elaborar objetivos de corto plazo que sirvan de hitos medibles en la consecución de los objetivos de largo plazo. Monitorear su cumplimiento y las fechas de acuerdo a lo planificado. b. Establecer nuevas políticas que vayan de la mano con los objetivos de corto plazo, enunciarlas y controlar su cumplimiento. c. Monitorear los factores externos que pudieran cambiar la naturaleza del mercado, por ejemplo nuevas amenazas u oportunidades. d. Monitorear la evolución de las debilidades de la empresa, ya que estas deben ser superadas a través de las estrategias propuestas.
11.2
Visón propuesta Para el año 2025 ser una empresa reconocida en Sudamérica especialista en el
transporte de materiales peligrosos, promoviendo un excelente clima laboral en nuestras operaciones, utilizando tecnología de punta, aplicando exigentes estándares de seguridad, administrando de forma eficiente nuestros recursos para brindar soluciones eficaces a los requerimientos de transporte de nuestros clientes.
11.3
Misión propuesta Somos un equipo líder en el desarrollo de servicios de transporte, que propone y rinde
soluciones integrales, eficaces, confiables y seguras a nuestros clientes; y donde el desarrollo va de la mano con la protección del medio ambiente, buscando elevar la calidad de vida de nuestros stakeholders.
11.4
Los objetivos de largo plazo
OLP 1. Para el año 2015 ser la primera empresa en transporte de materiales peligrosos en el Perú. Transportar 2000 ton/mes, hoy en día se transportan 500 ton/mes.
33 OLP 2. Para el año 2015 lograr las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001 OLP 3. Para el año 2016 lograr certificar a 60 trabajadores en la calificación HAZMAT Nivel 3. Actualmente se tienen cinco. OLP 4. Para el año 2017 extender las operaciones de transporte de materiales peligrosos a Bolivia, Chile y Argentina.
11.5
Estrategias específicas 1. Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad. 2. Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recién formalizadas 3. Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes 4. Implementar un área de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado 5. Extender las operaciones a más regiones del país 6. Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con más clientes 7. Realizar estudios comparativos de desempeño y utilizarlos como instrumentos de persuasión 8. Demostrar la experticia a través de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo
