Suport Curs Proiecte

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- Suport de curs Lect. univ. dr. Dragos JALIU

BUCUREŞTI

1

I. Informaţii generale • Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: lect. univ. dr. Dragoş JALIU Birou: Strada Povernei, Nr.6, Sector 1, Bucureşti, România Telefon: 0722 20 20 37 E-mail: [email protected]

Date de identificare curs şi contact tutori: Curs: DateMANAGEMENTUL de identificare curs şi contact tutori: PROIECTELOR Numele cursului: FONDURI STRUCTURALE EUROPENE Codul cursului: Anul ..........., Semestrul I [Tipul cursului] (oblig., opţional, facult.) [Pagina web a cursului] [Tutori] [Adresa e-mail tutori]

• Descrierea cursului Cursul este structurat astfel încât să furnizeze cursanţilor informaţii care sa-i ajute sa se familiarizeze cu noţiunile: management de proiect, program, proiect, ciclul de viaţă al unui proiect etc. Cursanţii, la finalul cursului, vor identifica principalele diferenţe şi similitudini între un program şi un proiect, vor cunoaşte care sunt domeniile managementului de proiect, obiectivele, scopul şi activităţile unui proiect, estimarea timpului şi a bugetului. In plus, aceştia vor elabora planurile de gestionare a riscurilor în proiecte şi se vor familiarizarea cu procedura de monitorizare, evaluare şi selecţie a proiectelor. • Organizarea temelor în cadrul cursului (orientativ - 1 pagină) Module 1. Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice disciplinei) 1.1. Consideraţii generale. Obiectul cercetării. Noţiuni şi concepte. Program. Proiect. Management de proiect. Evoluţia managementului de proiect. 1.2. Manager de proiect. Rol si responsabilităţi. 1.3. Domeniile managementului de proiect. 2. Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum şi a conţinuturilor teoretice şi practice ale disciplinei) 2.1. Ciclul de viaţă al proiectelor. Caracteristici. 2.2. Contextul organizaţional al managementului de proiect 3. Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice: utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare) 2

Bibliografie Jaliu, Dragoş. Managementul proiectelor

–

suport

de

curs,

SNSPA, Bucureşti, 2007. A.

Purnus.

Practica

managementului de proiect, Editura Economică, Bucureşti, 2003. Dennis Lock. Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2001.

3.1. Obiective. Scop. Activităţi. WBS. Planificarea activităţilor proiectului. 3.2. Estimarea timpului şi a bugetului. 3.3. Elaborarea planurilor de gestionare a riscurilor in proiecte 3.4. Echipa de proiect. 3.5. Comunicarea în proiecte. 4. Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul ştiinţific / centrat pe valori şi relaţii democratice / promovarea unui sistem de valori culturale morale şi civice / valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice / implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice / angajarea în relaţii de parteneriat cu alte persoane – instituţii cu responsabilităţi similare / participarea la propria dezvoltare profesională). 4.1. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor 4.2. Bune practici şi lecţii învăţate

• Materiale bibliografice obligatorii (orientativ – 5- 8 rânduri) Nr. crt. 1.

Lucrarea

Bibliografie minimală indicată Editura Anul apariţiei

Paginaţia

Dragos Jaliu - Managementul proiectelor – suport de curs

-

2007

p.1 – p. 50

2.

A. Purnus Practica managementului de proiect

Ed. Economica

2003

p.1-p.100 .

3.

Dennis Lock – Management de proiect

Ed. Codecs

2001

p.1- p.247

• Materiale şi instrumente necesare pentru curs Laptop si videoproiector pentru prezentari ppt, flipchart, whiteboard, markere, programele operationale in format pe hartie. • Calendar al cursului (orientativ - 1 pagină) Număr ore: 4c+4s+10si 2c+2s+ 6si 2c+2s+6si

Număr ore: 2c+2s+6si

Tematica 1.1. Consideraţii generale. Obiectul cercetării. Noţiuni şi concepte. Program. Proiect. Management de proiect. Evoluţia managementului de proiect. 1.2. Manager de proiect. Rol si responsabilităţi. 1.3. Domeniile managementului de proiect. 2.1. Ciclul de viaţă al proiectelor. Caracteristici. 2.2. Contextul organizaţional al managementului de proiect

Competente dobândite Cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunii de management de proiect, proiect, program. Cunoaşterea evoluţiei managementului de proiect, a domeniilor managementului de proiect, a rolului şi reponsabilităţilor managerului de proiect.

Locaţia activităţii Sală de curs

Cunoaşterea ciclului de viaţă a proiectului şi interpretarea unor idei, proiecte şi procese ale unui proiect.

Sală de curs

2c+2s+6si

3

4c+4s+10si Număr ore: 2c+2s+6si 2c+2s+6si 4c+4s+13si

Număr ore:

3. Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice: utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare) 3.1. Obiective. Scop. Activităţi. WBS. Planificarea activităţilor proiectului. 3.2. Estimarea timpului şi a bugetului. 3.3. Elaborarea planurilor de gestionare a riscurilor in proiecte 3.4. Echipa de proiect. 3.5. Comunicarea în proiecte.

Proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice managementului de proiect. Familiarizarea oboectivelor, scopului, activităţilor unui proiect. Cunoaşterea conceptului de WBS, estimarea timpului şi a bugetului, elaborarea planurilor de gestionare a riscurilor in proiect.

Sală de curs

4.1. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor 4.2. Bune practici şi lecţii învăţate

Cunoaşterea etapelor monitorizarii şi evaluarii unui proiect.

Sală de curs

4c+4s+15si

Examenul final va fi susţinut în perioada de sesiune şi se va stabilii cu 3 cursuri înainte de final. • Politica de evaluare şi notare (orientativ - 1 pagină) La stabilirea notei finale se iau în considerare 1- răspunsurile la examen (evaluarea finală) 2- testarea continuă pe parcursul semestrului: activitate seminar. . Activităţile din timpul cursului vor fi notate, iar cursanţii vor putea primii feed-back la sarcinile realizate prin comunicarea directă de catre lector.

Ponderea la notare, exprimată în % (Total = 100%) 50

20

3 - 1 Referat

30 4- alte activităţi (precizaţi) Prezenţa la toate Condiţii obligatorie de intrare în examen este prezenţa de curs care trebuie să fie de cel puţin cursurile şi seminariile. 50%. Modalitatea practică de evaluare finală este test grilă. Cerinţe minime pentru nota 5 Cerinţe pentru nota 10 (sau cum se acordă nota 5) (sau cum se acordă nota 10) prin îndeplinirea tuturor criteriilor de la nota 5 obtinuta pentru participarea la seminar punctele 1 si 4 prezenţa la cel puţin 50% din activităţile didactice (cursuri şi seminarii) obţinerea notei 5 (cinci) la fiecare dintre modalitatile de evaluare finală(examen oral si activitatea de seminar) Cei care nu vor participa la examenul final, vor putea participa la reexaminarea ce va fi stabilită în perioada stabilită, la fel şi cei care doresc o marire a notei finale. • Elemente de deontologie academică (orientativ – 7-10 rânduri) 4

Conform art 37 din Regulamentul de funcţionare a Departamentului de Invăţământ la Distanţă, studenţii care încearcă să promoveze examenele prin fraudă (copiere, substituire de persoane, etc) vor fi sancţionaţi în conformitate cu Carta SNSPA art. 129, precum si cu articolele 48 şi 49 din prezentul regulament. Conform Cartei SNSPA „Încălcarea obligaţiilor regulamentare şi a prevederilor prezentei Carte atrage după sine sancţionarea celor vinovaţi, în funcţie de gravitatea faptelor, după cum urmează: 1) mustrare scrisă; 2) mustrare scrisă cu avertisment; 3) ridicarea bursei pe o perioadă de o lună; 4) ridicarea bursei pentru un semestru universitar; 5) exmatricularea. Sancţiunile se aplică de către decanat” • Studenţi cu dizabilităţi În vederea oferirii de şanse egale persoanelor cu dizabilităţi lectorul este dispus să ia legătura cu aceste persoane prin e-mail sau telefonic. • Strategii de studiu recomandate Estimaţi timpul total (ore pe semestru) al activităţilor de studiu individual pretinse studentului (completaţi cu zero activităţile care nu sunt cerute) 1. Descifrarea şi studiul notiţelor de curs 7 8. Pregătire prezentări orale 2. Studiu după manual, suport de curs 14 9. Pregătire examinare finală 3. Studiul bibliografiei minimale indicate 14 10. Tutoriat 4. Documentare suplimentară în bibliotecă 7 11. Documentare pe teren 5. Activitate specifică de pregătire SEMINAR şi/sau 7 12. Documentare pe INTERNET LABORATOR 6. Realizare teme, referate, eseuri, traduceri etc. 7 13. Alte activităţi ....... 7. Pregătire lucrări de control 0 14. Alte activităţi ... TOTAL ore studiu individual (pe semestru) = 84 TOTAL ore din planul de învăţământ (pe semestru) = 42 TOTAL ore pe semestru = 126

5

6 22 0 0 0 0 0

• Scopul şi obiectivele cursului Scopul: Familiarizarea cu noţiuni şi concepte, precum: management de proiect, obiectivele, scopurile şi activităţile unui proiect etc Cursul urmăreşte realizarea următoarelor obiective: familiarizarea cu principalele noţiuni şi concepte, precum: management de proiect, program, proiect, ciclul de viaţă al unui proiect etc.; identificarea principalelor diferenţe şi similitudini între un program şi un proiect; familiarizarea cu domeniile managementului de proiect; familiarizarea cu obiectivele, scopurile şi activităţile unui proiect; estimarea timpului şi a bugetului; elaborarea planurilor de gestionare a riscurilor în proiecte; familiarizarea cu procedura de monitorizare, evaluare şi selecţie a proiectelor; identificarea de bune practici şi a lecţiilor învăţate din experienţ altor state membre UE.

6

I.1. Elemente de management de proiect. I.2.1. Noţiunea de proiect. Din punct de vedere istoric, conceptul a fost folosit pentru prima oară de arhitecţi, şi anume, Filippo Brunelleschi, în secolul al XV-lea, când a conceput domul catedralei din Florenţa (projetto). Toate societăţile, încă de la începuturi, au cunoscut abilităţile şi tehnicile specifice managementului de proiect în vederea îndeplinirii unor obiective. Să ne aducem aminte de proiectul piramidelor din Egipt: un proiect complex, desfăşurat pe o perioada lungă de timp, cu ajutorul unui număr impresionant de resurse. Istoria lumii este marcată de proiecte. De la apeductele romane şi până la construirea de autostrăzi şi poduri, oamenii au realizat proiecte prin care au creat lumea în care trăim azi. Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare şi control. Majoritatea progreselor în managementul proiectelor s-au înregistrat în a doua jumătate a secolului al XX-lea. O parte importantă a tehnicilor şi practicilor de management de proiect s-au dezvoltat în organizaţiile publice, mai precis în sectorul militar. Supremaţia în domeniul înarmării sau spaţial a jucat un rol deosebit de important în dezvoltarea unor tehnici complexe de management. Aproape toate tehnicile utilizate astăzi au fost dezvoltate, în acea perioadă, în special, datorită competiţiei dintre naţiuni: Programul naval Polaris, Programul spaţial Apollo, Programele navetelor spaţiale, Cursa înarmărilor. Metode ca

PERT (Program Evaluation and Review

Technique), metoda drumului critic (CPM – critical path method), WBS (work breakdown structure), PDM (precedence diagram method) au apărut şi s-au dezvoltat, pentru a se putea face faţă unei programări rapide, în regim de urgenţă, a lucrărilor unui proiect. Etapele importante ale evoluţiei managementului proiectelor: Dezvoltarea metodelor PERT, CPM – 1950; Introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate – responsabilizarea unei singure persoane pentru întreg proiectul, de la concepţia acestuia şi până la finalizarea lui – 1950; Se foloseşte pentru prima oară structura organizatorică de tip matrice – NASA –1960 WBS – NASA – 1962 Apar noţiunile de valoare adăugată şi ciclul de viaţă al unui proiect –USAF (United States Air Forces) –1963; Polaris – sisteme de management avansate –1963; PMI – Project management Institute – 1969 – organizaţie ce promovează profesionalismul în managementul proiectelor- www.pmi.org. 7

Sectorul privat a învăţat din experienţa sectorului public în ceea ce priveşte managementul proiectelor. Încă de la sfârşitul anilor ‘70, întreprinderile occidentale 1 au intrat într-o perioadă în care mediul devenise incert, generator de confuzie, iar acest fapt a condus la crearea de noi procese, pentru a asigura îndeplinirea cu succes a obiectivelor pe care le aveau întreprinderile. Primul proces a constat în dezvoltarea flexibilităţii întreprinderilor, pentru ca acestea să facă faţă mediului plin de riscuri în care îşi desfăşurau activitatea. Al doilea proces a constat în construirea noilor cadre de referinţă pentru viitor. Acesta este contextul în care încep să se dezvolte proiectele de antrepriză, acestea reprezentând o noua abordare, menită să îmbunătăţească sistemul anterior şi să atinga un anumit nivel de perfecţiune. Astfel, ,,proiectul reprezintă ambiţia strategica şi culturală a întrepninderii pentru viitor” 2 . Există foarte multe definiţii ale proiectului. Ne propunem să le prezentăm pe cele mai relevante. Definiţia proiectului, conform Dicţionarului managementului de proiect (editat de AFNOR, Franţa), « Proiectul este un ansamblu de acţiuni de realizat, pentru a satisface un obiectiv bine definit, în cadrul unei misiuni precise şi pentru realizarea cărora s-a identificat nu numai un început, dar şi o finalizare. » Un proiect constă în „alocarea resurselor, în vederea atingerii unor obiective specifice, urmărind o abordare planificată şi organizată” (Lientz & Rea - 1998). Proiectul poate fi definit prin numai patru cuvinte: obiective, resurse, activităţi şi rezultate. Un proiect economic reprezintă un grup de activităţi organizat relaţionate pentru îndeplinirea unui scop 3 , menit să dea naştere unei noi realităţi economice. În accepţiunea Comisiei Europene, proiectul 4 este o succesiune logică de activităţi coordonate şi controlate, de natură diferită, realizată într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii de noi rezultate, necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar definite Conform Project Management Institute 5 , proiectul reprezintă un efort temporar pentru a crea un produs sau serviciu unic 6 . Acestă definiţie sintetizează tripla constrângere ce

Matei, L. Management public, ediţia a-Il-a rev., Editura Economicä, Bucureşti, 2006 , p. 167-169. Matei, L. op.cit., p. 168. 3 Mc Collum, J. / Bănacu, C.S. Management de proiect. O abordare practică, Ed.Universitară,Bucureşti, 2005, p.29. 1

2 4 5

Project Management Institute este cea mai mare organizaţie de profil din lume, care promovează profesionalismul în managementul proiectelor 6 Project Management Body of Knowledge(PMBOK)

8

guvernează orice proiect, indiferent de complexitatea acestuia, de sursa de finanţare sau de tipul organizaţiei care îl gestionează, şi anume: timp, buget şi calitate, conform figurii 1.1. Figura 1.1. Tripla constrângere a unui proiect:

P e r fo r m a n ţ a

P e r f o r m a n ţa c e r u tă buget p r o ie c t

C ost

T im p T im p u l a lo c a t

În viziunea lui Ion Dijimărescu ,,un project este un ansamblu optim de activităţi cu caracter investiţional fundamental pe o planificare sectorială, globală, coerentă, graţie căruia, o combinaţie definită de resurse materiale şi umane generează un progres economic şi social cu o valoare determinată." 7 O alta definiţie a proiectelor este dată de Mariana Mocanu care afirma că ,,proiectele sunt activităţi umane, orientate spre obiectiv, cu grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane, necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum şi metodice speciale şi implicând riscuri specifice. Obiectivul lor fiind crearea unei valori noi." 8 Rodney Turner afirma în cadrul cărţii Manual Gower de Management de Proiect că ,,orice proiect este un demers unic, inedit şi temporar, pus în practică pentru realizarea unui nou obiectiv de dezvoltare." 9 Proiectele presupun un grad considerabil de risc şi incertitudini, tocmai datorită unicităţii lor. Christian Dawson 10 susţine, în cadrul aceleiaşi cărţi, că un proiect este un proces complex, care are trei dimensiuni definitorii. Prima dimensiune se referă la faptul că un proiect poate fi văzut ca o serie de etape care trebuie urmate pentru a atinge obiectivele propuse. A doua perspectivă susţine faptul că un proiect poate fi abordat, conceptual, de la diversele niveluri managerial la care se face planificarea şi controlul proiectului. Concentrarea la aceste 7

Dijmărescu, I., Managementu lproiectelor, Academia Romana de Management, Bucureşti, 1997, p. 4. Mocan, M. / Schuster, C, Managementul Proiectelor, ediţia a-II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 14 9 Turner, R. Proiectele şi managementul proiectelor în Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 59. 10 Dawson, Ch. Managementul ciclului de viaţă al proiectului în Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 405. 8

9

niveluri are loc, fie în direcţia obiectivelor pe termen lung, fie pe termen scurt. În cea de-a treia perspectivă, autorul evidenţiază necesitatea controlului continuu şi a gestiunii celor cinci elemente componente ale proiectului (timp, cost, calitate, sferă de acţiune şi resurse). Un proiect este, deci, caracterizat prin11 : - satisfacerea unei nevoi specifice (singulară) şi particulară (nu o producţie de serie); - un obiectiv autonom, adică are început şi finalitate; - în general aduce ceva nou sau ,cel puţin, poate aduce o noutate. Astfel, orice proiect are un scop specific, astfel încât să poată fi uşor identificat. Fiecare proiect este unic, probabilitatea de a se repeta (aceeaşi echipă, aceleaşi condiţii, aceleaşi rezultate) fiind practic, zero. Fiecare proiect reprezintă un demers unic, 12 " 13 deoarece

toate proiectele

prezintă anumite particularităţi care le diferenţiază de restul. Nici un proiect nu se aseamănă cu altul, având obiective diferite, resurse diferite, timpul (perioada) în care se desfăşoară şi care imprimă anumite caracteristici unui proiect este diferită, echipa care îndeplineşte activităţile pe care le presupune proiectul este diferită. Prezenţa unor elemente care se repetă în cadrul mai multor proiecte nu schimbă fundamentul unic al acestora. Unicitatea proiectului dă naştere la incertitudini şi riscuri. Cu cât proiectul este mai diferit (unic), cu atât este mai greu pentru o organizaţie să formeze o echipă care să aibă aptitudinile necesare pentru îndeplinirea proiectului. Proiectul reprezintă o succesiune logică de activităţi derulate cu resurse umane, financiare, informaţionale şi de know-how care duc la atingerea unor obiective stabilite întrun interval de timp dat. Astfel, considerăm că un proiect de succes înseamnă, un proiect care îşi atinge obiectivele în timpul alocat şi cu un bugetul planificat. Într-un studiu realizat de către Project Management Institute 14 , care a analizat modul în care sunt gestionate proiectele la nivel mondial, rezultatele obţinute relevă necesitatea specializării, tot mai crescânde, în managementul proiectelor. Doar 44% din proiectele derulate, în toată lumea, sunt finalizate conform planificării; În medie, proiectele durează cu 222% mai mult decât au fost planificate iniţial; În medie, proiectele costă cu 189% mai mult decât fusese stabilit; 30% dintre proiecte sunt abandonate înainte de finalizarea lor; 15

11

Zaharia, S.E. Managementul ciclului de proiect, suport de curs, p. 2. A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000, p.5. 13 Verzuh, E. The Portable MBA in Project Management, Editura Wiley - John Wiley and Sons. Inc, New Jersey, 2003, p. 21. 14 www.pmi.org 15 Project Management Institute (PMI). 12

10

Toate proiectele au o durată determinată de timp, având un început şi un sfârşit bine determinate, precum şi un buget stabilit. În cadrul ciclului de viaţă al unui proiect există relaţii în continuă schimbare, interdependenţă, fiind permanente surse de conflict. Figura.1.2.

Rezolvarea/ Ameliorarea nevoilor

Nevoi

Proiect

Distincţia dintre program şi proiect Ambii termeni au ca sursă, terminologia militară. Programul are un set de obiective generoase, se poate extinde mult mai mult în spaţiu şi timp şi cuprinde mai multe proiecte (de exemplu, un program de modernizare a infrastructurii regionale

de

transport

va

cuprinde

proiecte

derulate

de

autorităţi

care

vor

viza

extinderea/modernizarea unor şosele de centură). Conform terminologiei PHARE: programul este o măsură decisă de Comisia Europeană, transpusă într-un număr de activităţi, în favoarea unei ţări sau mai multor ţări, susţinute printr-un angajament financiar suportat din bugetul Comisiei Europene. 16 Programul reprezintă un grup de proiecte, coordonate pentru a obţine un beneficiu, care nu ar putea fi obţinut dacă s-ar executa fiecare proiect în mod individual. 17 Scopul unui proiect constă în realizarea unor elemente de rezultat stabile, folosind un minimum de resurse, pe când scopul unui program este utilizarea optimă a resurselor pentru realizarea de beneficii maxime. I.2.2. Conceptul de management de proiect. Cauzele evoluţiei managementului proiectelor se regăsesc în forţele care au generat transformări majore în societatea contemporană. Expansiunea cunoştinţelor umane. Tot mai multe discipline s-au dezvoltat pentru a rezolva problemele tot mai complexe cu care se confruntă o organizaţie. Satisfacerea cerinţelor tot mai variate ale clienţilor în căutare de noi produse şi servicii. 16

*** Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul României, Departamentul pentru Integrare Europeană; Bucureşti, România,1998. 17 *** (Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, 2000, p. 10

11

Dinamica competitivităţii pieţelor internaţionale. Sub imperiul unor astfel de forţe, cunoştinţele necesare rezolvării unor situaţii tot mai complexe nu pot fi apanajul unui singur individ, oricât de educat ar fi acesta. În aceste condiţii, munca în echipă trebuie să primeze. Aceasta implică un nivel înalt de coordonare şi cooperare între grupuri de oameni neobişnuiţi cu astfel de interacţiuni. Structurile organizaţionale de tip funcţional, sistemele tradiţionale de management nu pot răspunde eficient noilor provocări; însă, managementul proiectelor poate. În sens larg, managementul de proiect defineşte o sumă a abilităţilor dobândite prin utilizarea de cunoştinţe, conferirea de competenţe, exersarea unor deprinderi, valorificarea de informaţii obţinute prin instrumente şi tehnici specifice, cu scopul de a organiza, planifica, conduce şi monitoriza resurse, 18 pentru a îndeplini obiectivele generale şi detaliate, prestabilite ale unui anumit proiect. Turner Rodney 19 defineşte managementul proiectelor, ca fiind procesul prin care se reduce gradul de risc si incertitudine, existent la nivelul unui proiect, cu scopul de a atinge obiectivele propuse prin formularea unei strategii. O altă definiţie a managementului proiectelor este dată de Mariana Mocanu care afirma că: „ managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic, structural şi cel al managementului resurselor umane, o activitate complexă, într-un mediu dinamic." 20 Conform abordării PCM 21 , managementul proiectelor reprezintă o utilizare abilă a tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul şi în perioada de timp prevăzute. Conform metodologiei PMBOK 22 , managementul proiectelor este: „Arta de a conduce şi coordona resursele de-a lungul vieţii unui proiect, utilizând tehnici moderne de conducere pentru atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate şi satisfacerea participanţilor” 23 Managementul proiectului este un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set de constrângeri, care organizează şi utilizează resursele adecvate, într-un mod controlat şi structurat, cu scopul de a realiza obiectivele stabilite. 24 Acest proces implică însă o mare varietate de capacităţi manageriale şi abilităţi personale. Managementul proiectelor necesită mai multă planificare şi control decât managementul general şi implică 3 arii de competenţă care se suprapun. 18

Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling and Controlling Ed. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1998. 19 Turner, R., op.cit. p. 10 20 Mocanu, M. / Schuster, C. op.cit., p. 19. 21 Manualul managementului ciclului de proiecte 22 A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000 23 ibidem 24

12

Figura 1.3. Ariile de competenţă în managementul proiectelor

1 2

3

1.competenţele profesionale care se referă la cunoştinţele generale şi practicile specifice managementului proiectelor; 2.competenţele manageriale care necesită cunoştinţe generale de management 3.competenţele tehnice ce au în vedere arii de aplicare ale proiectelor I.2.3. Consideraţii privind etapele unui proiect. Am identificat foarte multe abordări care definesc etapele de viaţă ale unui proiect. Ne propunem în cele ce urmează să le prezentăm pe cele mai importante. Etapele unui proiect în metodologia elaborată şi dezvoltată de CE prin metodologia PCM sunt: •

Programare

•

Identificare

•

Formulare

•

Implementare

•

Evaluare şi Audit În vreme ce etapele unui proiect conform PMBOK sunt:

•

Iniţiere

•

Planificare

•

Implementare

•

Încheiere

13

Turner 25 a identificat patru stadii esenţiale ale unui proiect. În prima etapă, se face propunerea de proiect şi se realizează un studiu de pre-fezabilitate, urmează a doua etapă, în care se defineşte proiectul şi se fac o evaluare şi o planificare strategică. În cea de-a treia etapă, se implementează proiectul şi se încheie cu efectuarea unui control. În ultima fază, se finalizează proiectul, după care urmează testarea şi punerea în aplicare. Kerzner 26 susţine că ciclul de viaţă al unui proiect este format din cinci etape. În prima fază, cea de definire a proiectului, se face o evaluare preliminară a ideii. Cea mai importantă acţiune, în cadrul acestei etape, constă în analizarea riscului şi a resurselor existente. La sfârşitul acestei etape se face, de asemenea, un studiu de pre-fezabilitate. Planificarea este cea de-a doua etapă, în care se identifică resursele necesare, se stabilesc parametrii legaţi de timp, cost şi calitate şi se începe pregătirea documentelor necesare. În a treia fază, se face o testare şi se finalizează documentele pentru ca în urmatoarea etapă să poata fi implementat proiectul. În ultima etapă, se finalizează proiectul si se evalueaza efortul depus. Etapele ciclului de proiect după modelul de la Harvard Bussiness School 27 cuprinde trei seturi de activităţi, şi anume: definirea şi organizarea proiectului, planificarea proiectului şi executarea sa. Fiecare din aceste etape cuprinde mai multe faze. În „viaţa” unui proiect pot fi identificate cinci faze definitorii 28 : - faza de lansare a proiectului; - faza de planificare a proiectului; - faza de execuţie a proiectului; - faza de control a proiectului; - faza de încheiere. Figura 1.4. Ciclul de viaţă al proiectului.

25

Turner, R., Proiectele şi managementul proiectelor în Manualul Gower de Management de Proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 63. 26 Krezner, H. Project Management, 9 ed, John Wiley, 2006, New Jersey, pp. 66-69. 27 ***Project Management Manual, Harvard Business School, 1997, p. 8-36. 28 Zaharia S.B. Managementul Ciclului de Proiect, suport de curs 2007-2008, p. 16.

14

% de realizare al proiectului 100%

Timp

De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de viaţă conform cu figura 1.4. Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului şi a echipei de proiect, asamblarea resursele iniţiale, organizarea programului de lucru) şi un final lent (determinat de factori ce ţin de coordonarea diferitelor activităţi sau pur şi simplu de evitarea încheierii proiectului). Există însă şi proiecte ale căror cicluri de viaţă sunt reprezentate conform fig.1.5. Aceste proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetare – dezvoltare.

Gradul de realizare al proiectului

100%

Timp

fig.1.5. Ciclul de viaţă al proiectului

15

Gradul de efort

Efort maxim

Timp

1

2

3

4

Figura 1.6. Distribuirea efortului de-a lungul ciclului de viaţă unde: 1. reprezintă faza de iniţiere a proiectului 2. reprezintă faza de planificare a proietului 3. reprezintă implementarea proiectului 4. reprezintă evaluarea şi terminarea proiectului I.2.4. Resursele umane în cadrul unui proiect. Managerul de proiect. Originile cuvântului ,,manager” sunt încă disputate în literatura de specialitate. Astfel, autorii francofoni susţin faptul ca acest termen îşi are originea din cuvântul francez ,,menager”, apărut pentru prima dată în literatura de specialitate franceză în anul 1765. O altă opinie este cea a lui Petit Robert care susţinea că termenul a apărut în anul 1865 şi provine din cuvântul englezesc ,,to manage”, care înseamnă a coordona. 29 În funcţie de dimensiunile unui proiect, sarcinile pot fi îndeplinite de una sau mai multe persoane. Atunci când proiectul necesită un număr mai mare de persoane, trebuie să se numească un manager de proiect care să coordoneze întreaga activitate. ,,Managerul de proiect răspunde de planificare, evaluare/diagnoză, de informare şi documentare, de supravegherea şi realizarea proiectelor. El are funcţia de coordonare şi conducere a membrilor echipei de proiect, răspunde de măsurile de asigurare a calităţii proiectului şi de informarea şi pregătirea deciziilor comisiei de proiect.” 30 29 30

Emilian, R. Fundamentele Managementului Firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2005, p. 3 Mocan, M. / Schuster, C. op.cit., p. 57.

16

Succesul unui proiect depinde foarte mult de aptitudinile si calitatile managerului de proiect. Astfel, un bun manager trebuie să aibă experienţă în conducerea unei echipe, abilitatea de a comunica eficient şi de a negocia, capacitatea de solutionare a conflictelor, autocontrol, iniţiativă şi răspundere, aptitudini organizatorice, cunostinţe în domeniul în care se realizează proiectele. Aceste cunoştinţe sunt completate de cele ,,cinci calităţi cheie” 31 pe care trebuie să le aibă un manager pentru a-şi îndeplini cu succes atribuţiile. Cele cinci calitati cheie pe care trebuie să le aibă un manager de succes sunt următoarele: calităţi tehnice, calităţi conceptuale, calităţi interpersonale, calităţi de diagnosticare şi nu în ultimul raâd calităţi analitice. Toate aceste calităţi se dobândesc în timp prin acumularea de cunoştinţe atât la nivel teoretic, cat şi la nivel practic. Eric Verzuh 32 precizează, de asemenea, o serie de calităţi pe care trebuie să le posede managerii de proiect pentru a avea succes. Astfel, un manager competent trebuie să aibă: capacitate vizionară, abilitatea de a motiva şi inspira echipa, capacitatea de a explica lucruri abstracte în termeni concreţi, aptitudinea de a gestiona şi rezolva conflicte, şi nu în ultimul rând trebuie să ştie când e momentul oportun pentru a lua o decizie. Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame reţea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici şi instrumente proprii fiecărei faze, dar implică şi participarea unor persoane individuale, cât şi a unor organizaţii, care formează structura organizatorică internă a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol decizional, operaţional sau consultativ într-un proiect). Cunoaşterea tuturor persoanelor implicate este foarte importantă, deoarece acestea pot influenţa în mod pozitiv sau negativ derularea proiectului. Numărul şi componenţa personalului implicat într-un proiect va depinde de următorii factori: -

mărimea proiectului

-

termenul de proiect (dacă proiectul trebuie finalizat într-un timp scurt, numărul persoanelor implicate va fi mare)

-

importanţa proiectului (cu cât proiectul are un rol mai mare, cu atât va creşte numărul participanţilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai înalte)

- necesităţile proiectului, ceea ce presupune existenţa unui personal de o anumită specialitate Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt: Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă (target – group)

31

Emilian, R. op.cit., p. 2-3. Verzuh, E. op.cit., p. 13.

32

17

Grupul ţintă reprezintă acele persoane sau grupuri de persoane asupra cărora acţionez în mod direct prin activităţile proiectului. Beneficiarii proiectului sunt cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul şi le-a propus, în mod direct sau indirect. In unele cazuri, beneficiarii direcţi reprezintă grupul ţintă respectiv, iar beneficiarii indirecţi se referă la comunitatea sau comunităţile cărora le aparţin. Grupul ţintă reprezintă un grup de persoane bine definit. 30 persoane cu handicap, 40 copii orfani, 10 organizaţii nonguvernamentale care doresc sa îşi consolideze capacitatea de a elabora şi implementa proiecte finanţate de Uniunea Europeană. Cu cât un proiect reuşeşte să ofere soluţii/alternative unui număr cât mai mare de beneficiari, cu atât şansele de a fi realizat şi de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) în cadrul unor consorţii pentru realizarea unui proiect care exprimă interesul unei comunităţi va avea mai multe şanse de realizare. În cazul găsiri unor parteneri cu experienţă în managementul proiectelor, aceasta va constitui un element în plus de realizare a obiectivelor propuse în proiect. Sponsorii/finanţatorii Sponsorii reprezintă susţinătorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul respectiv. Pot fi instituţii (Uniunea Europeană, Banca Mondială, Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice. Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, în cazul finanţărilor nerambursabile primite de la organismele internaţionale şi instituţiile de stat, acesta va stabili în mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse. Promotorii Promotorul proiectului este fie o persoană care aparţine unui nivel ierarhic superior, fie unei instituţii care va asigura proiectului o imagine pozitivă (ex. promovarea realizată în depistarea cancerului de sân). Participarea acestuia este necesară mai ales în proiecte complexe, care au un impact social deosebit sau cu un puternic efect de raţionalizare (promovarea unei alimentaţii sănătoase). Stakeholder-ii Cei care au rol în realizarea cu succes a unui proiect sunt denumiţi stakeholder-i. Aceştia pot fi: -

interni:

•

angajaţii instituţiei care realizează proiectul

•

angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia respectivă

•

acţionarii 18

-

externi:

•

organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecţia mediului)

•

organisme guvernamentale.

Echipa de proiect Membrii echipei de proiect vor fi selecţionaţi în funcţie de sarcinile cerute de proiect, iar numărul acestora va depinde de mărimea şi complexitatea proiectului. Pe lângă competenţele de specialitate, este important ca aceştia să aibă aptitudini pentru munca în echipă, pentru o bună comunicare, să fie creativi. Fiecare membru trebuie să cunoască care sunt atribuţiile şi să-şi asume responsabilitatea. Întrebările la care membrii trebuie să cunoască răspunsurile sunt: -

ce se aşteaptă de la mine?

-

care este rolul meu în cadrul echipei?

-

care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?

-

cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?

-

la ce îmi va folosi participarea la acest proiect?

-

care sunt obiectivele pentru atingerea cărora răspund direct?

-

având în vedere că nu am mai făcut niciodată această muncă, cum mă voi descurca? Realizatorul sau project designer Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putând fi o persoană fizică sau juridică, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Se poate apela la organizaţii specializate în conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultanţă. Uneori, numărul organizaţiilor implicate în conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar una având rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune şi încheierea de contracte între organizaţii, cu stabilirea clară a rolului şi obligaţiilor pe care fiecare organizaţie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activităţile efectuate în trecut şi pe cele din prezent care au legătură cu scopul proiectului care se doreşte realizat, intenţia de participare. Comitetul de coordonare a proiectului Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizează îndeplinirea obiectivelor şi planul propus. Este reprezentat de toţi factorii implicaţi în proiect: stakeholder-i, conducerea organizaţiei care realizează proiectul, beneficiari, toţi cu putere decizională. Directorul/managerul de proiect (Project Manager) Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de modul de derulare a proiectului, de îndeplinirea obiectivelor, calităţii cerute şi a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de

19

calificările si capacitatea de a coordona în mod eficient membrii echipei, va depinde în mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelaşi cu cel care concepe proiectul. Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l organizeze, să-l coordoneze şi să-l controleze. Lui îi revine funcţia de moderator şi de motivator al echipei de proiect şi trebuie să asigure, în plus, o comunicare eficientă între toţi membrii. Stilul de conducere pe care şi-l va alege va depinde de caracteristicile sale şi de procesele sociale care au loc în cadrul echipei de proiect. Competenţele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt aşadar: -

competenţe de specialitate (în domeniul de bază, în managementul proiectelor,

multidisciplinaritate, cunoştinţe de management general) -

competenţe metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv – gândire

strategică, experienţă în activitatea pe bază de proiecte, aptitudini didactice) -

competenţe sociale (capacităţi de conducere, motivare, delegare de competenţe)

-

competenţe comunicaţionale (aptitudini de comunicare şi negociere, siguranţă în

exprimare, soluţionarea conflictelor) -

competenţe ale personalităţii (autocontrol, creativitate, dorinţă de schimbare, rezistenţă la

stres, iniţiativă şi răspundere, adaptabilitate, disciplină, gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitivă faţă de oameni: eu sunt ok, tu eşti ok, concept

întâlnit în analiza tranzacţională,

leadership). Acestea nu trebuie să fie neapărat native, ele putând fi dobândite. Alegerea unui director de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calităţilor care se cer astfel încât riscurile la care este expus proiectul să fie minime. Datorită faptului că membrii echipei de proiect sunt specialişti în domeniile lor, ei pot fi superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care trebuie însă gestionate în mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului. Managerul de proiect are la dispoziţie următoarele resurse: -

bani

-

personal

-

echipamente

-

materiale

-

tehnologii

-

informaţii. În legătură cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variază în funcţie de

situaţie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele 20

care fac parte din echipa de proiect. Performanţa unui manager de proiect se măsoară în primul rând în funcţie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din proiect. Totuşi, se preferă un stil cooperant faţă de unul autoritar când lucrăm într-un proiect. O autoevaluare a atitudinii faţă de echipă a unui manager de proiect se poate face pe baza corelaţiilor între teoriile X şi Y ale lui McGregor, în ceea ce priveşte atitudinea angajaţilor faţă de muncă. Stil de conducere 1. autoritar 2. patriarchal 3. consultative 4. cooperative 5. participativ 6. democratic

Caracteristici Managerul de proiect decide totul. Managerul decide totul, dar înainte de luarea deciziilor, încearcă să convingă membrii. Managerul decide, dar se consultă cu membrii înainte de a lua decizii. Este informată echipa, care îşi va expune punctul de vedere înainte de luarea deciziei. Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea mai bună variantă. Echipa decide după ce s-au stabilit limitele decizionale; managerul este coordonator.

Tabelul 11 : Stilul de conducere (Staehle) Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficientă între membrii proiectului depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie să intervină în special atunci când nu se reuşeşte atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci când apar conflicte. În rest, ar trebui ca echipa de proiect să se poată autoregla şi acest lucru este posibil mai ales când sunt respectate următoarele condiţii: competenţele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare există o bună motivare a membrilor sunt bine definite sarcinile şi responsabilităţile fiecărui membru gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare nu există concurenţă distructivă între membri.

Responsabilităţile unui manager de proiect sunt: a) la începutul proiectului: -

definirea scopului şi a obiectivelor

-

întocmirea planului proiectului 21

-

selectarea personalului

b) în timpul proiectului -

identificarea şi soluţionarea problemelor apărute

-

monitorizarea activităţilor

-

luarea deciziilor

-

studierea pieţei

-

comunicarea cu ceilalţi participanţi la proiect

-

efectuarea analizelor de buget, timp şi resurse

-

posibilitatea implicării în alte proiecte

c) la sfârşitul proiectului -

analiza finală a bugetului şi a situaţiei efective

-

consemnarea lecţiilor învăţate în timpul proiectului

-

plasarea membrilor echipei în noi proiecte.

Managerul intuitiv (liderul modern) În condiţiile în care societăţile au evoluat, cunoscând schimbări în ceea ce priveşte structura organizatorică internă, relaţiile între angajaţi, informatizarea şi integralitatea, se impune tot mai mult formarea unui manager de altă natură (nu raţional), managerul intuitiv. Acesta reuşeşte să armonizeze intuiţia cu raţionalismul său, pentru a avea o viziune mai amplă, un pragmatism mai accentuat şi deci o eficienţă sporită. Managerul intuitiv pune accent atât pe scopul şi obiectivele urmărite, cât şi pe atitudinea sa interioară, pe calitatea raporturilor cu ceilalţi membri. Stilul de conducere pe care şi-l alege este cel participativ, încercând să evidenţieze calităţile fiecărui membru şi să creeze o viziune de ansamblu comună, necesară reuşitei unui proiect. El va provoca în jurul său dorinţa de progrese, ştiind în acelaşi timp să controleze modul de derulare a activităţilor. Calităţile managerului intuitiv sunt aşadar: -

intuiţie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise faţă de

membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu -

creativitate: stimularea creativităţii membrilor, idei proprii inovatoare

-

acţiune: implicare, coordonarea echipei

-

viziune: anticipare permanentă a obstacolelor, viziune strategică

-

formare: dezvoltarea competenţelor proprii, învăţarea celorlalţi membri din experienţele

sale 22

-

comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de încredere

-

rigoare: metode şi structuri specifice, urmărirea rezultatelor obţinute.

I.2.6. Managementul proiectelor cu finanţare externă. Caracteristici. Finanţarea reprezintă procesul de asigurare a unor fonduri băneşti necesare desfăşurării unui proiect. Cei care asigură finanţarea proiectului acordă un grad considerabil de importanta performantei proiectului în sine. ,,Finanţarea de proiect nu este un instrument nou, dar a câştigat mult în importanţă, deoarece este un concept care a evoluat treptat până la a însemna o tehnică foarte specifică de finanţare.” 33 Finantarea unui proiect se poate face atât din surse proprii, cât şi din surse externe. Astfel, sursele de finanţare pot fi grupate în surse interne şi surse externe. Sursele interne pot fi fie din contribuţiile membrilor organizaţiei, fie din resursele excedentare generate de activitatea organizaţiei. Sursele externe de finanţare pot fi: finanţare rambursabilă, finanţare nerambursabilă sau co-finanţare. Acest tip de finanţare este necesară în momentul când organizaţia nu dispune de suficiente resurse pentru a-şi atinge obiectivele. 34 Există însă avantaje şi dezavantaje în funcţie de opţiunea de finanţare pe care organizaţia o alege. Oricare ar fi sursa de finanţare există anumite condiţii pe care trebuie să le îndeplinească un proiect pentru a putea solicita finanţare. În primul rând organizaţia trebuie să realizeze un proiect detaliat cu privire la iniţiativa propusă spre finanţare şi să stabilească costurile specifice care fac obiectul finanăţrii. De asemenea, trebuie să existe raportări şi monitorizări financiare şi tehnice periodice, evaluări atât pe parcursul proiectului, cât şi la finalul acestuia. Toate proiectele au nevoie de resurse materiale, deşi nivelul cheltuielilor diferă pe parcursul ciclului de viaţă al unui proiect, trebuie să existe permanent surse de finanţare. După natura temporară, finanţarea poate fi atât pe termen lung, pentru proiecte în care scadenţa de plată este mai mare de un an, şi proiecte cu finanţare pe termen scurt, la care scadenţa de plată este mai mică de un an. 35 Atragerea fondurilor se poate face prin trei metode principale: prin intermediul cererilor de finanţare, prin metoda solicitării directe sau prin organizarea de evenimente speciale. Principalele caracteristici ale proiectului economic cu finanţare externă sunt: scopul cât mai bine definit, proiectul fiind considerat un set de obiective bine precizate;

33

Merna, T. Managementul finanţării în Manual Gower de Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.507. 34 Neagu, C. op.cit., p. 161- 166. 35 Merna, T. op.cit., p.514-516.

23

complexitatea ridicată, prin multitudinea partenerilor implicaţi, precum şi prin diversitatea resurselor antrenate; localizarea clară, temporală şi spaţială, începută chiar din procesul de redactare a protocolului de parteneriat; caracterul colectiv, prin formula de parteneriat utilizată şi prin spiritul de echipă absolut obligatoriu al realizării sale; caracterul unic (nerepetabil); continua evaluare sau cuantificare fizică şi valorică; caracterul multifazic definitoriu, aproape toate proiectele fiind concepute din mai multe faze sau stadii. Figura 1.7. Relaţia fond – program – proiecte

FOND DE FINANŢARE PROGRAM DE FINANŢARE

PROIECTE FINANŢATE

Fondul de finanţare (european) este expresia unei politici comunitare structurale sau de asigurare a coeziunii sociale, conceput ca un instrument financiar pentru promovarea acestei politici. Programul de finanţare sintetizează interfaţa dintre proiect şi fondul de finanţare având un caracter complex, temporal, spaţial şi organizaţional bine delimitat. Acesta reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergură cu rază lungă şi implicit arie largă de acţiune, prin reunirea unui grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat, concertat, cu scopul de a înregistra în final rezultate mult mai bune decât cele obţinute direct prin proiecte individuale.

24

Astfel, un proiect bine formulat ar trebui să derive dintr-un echilibru între priorităţile politicilor de dezvoltare ale Comisiei Europene şi priorităţile de dezvoltare ale partenerilor.36 ,,Finanţările nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfăşurării unor activităţi, (...), din domenii pentru care, din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse financiare suficiente accesibile în mod curent (...) sau din domenii în care există in mod tradiţional o nevoie de resurse financiare mai mare decât disponibilităţile." 37 Proiectele cu finanţare nerambursabilă derulate prin programele Uniunii Europene prezintă anumite caracteristici care le diferenţiază de alte proiecte. Astfel, la nivelul Uniunii Europene, accesarea fondurilor comunitare se poate face doar pe baza unui formular, care de cele mai multe ori este standardizat. ( modelul cererii de finanţare pentru proiectele finanţate din fonduri structurale, POR, anexa..). Finanţarea este acordată în scopul promovării unei anumite politici din cadrul UE, prin urmare obiectivele proiectului trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele UE. O altă trasatură specifică acestor proiecte se referă la bugetul acordat prin finanţarea nerambursabilă, care constituie mai degrabă o constrângere decât o modalitate prin care se atinge un obiectiv. Managementul proiectelor europene realizează un echilibru între constrângerile legate de timp, resursele prestabilite şi standardele impuse de UE. În cadrul unei astfel de proiect, trebuie acordată o importanţă deosebită stabilirii obiectivelor. Înainte de începerea elaborării documentelor pentru solicitarea finanţării nerambursabile, trebuie consultate o serie de ghiduri 38 pentru a răspunde cu succes cerinţelor impuse de UE. Scopul urmărit de finanţator în acest caz diferă faţă de alte cazuri, urmărind mai degrabă rezultatele obţinute şi sustenabilitatea acestora. 39 Finanţările nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfăşurării unor activităţi importante pentru anumite segmente ale societăţii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic şi social în domenii pentru care, din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse financiare suficiente accesibile în mod curent sau din domenii în care există în mod tradiţional o nevoie de resurse financiare mai mare decât disponibilităţile (de exemplu, activităţile cu caracter social). Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este unul din componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el având caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionale în care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane şi materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanţărilor. 36

Jaliu, D. Management de proiect, suport de curs, 2007, p. 2. Neagu, C. op.cit., p. 163. 38 Este vorba despre Ghidul Solicitantului, îndrumar pentru solicitanţii de finanţare nerambursabilă. 39 Bărgaoanu, A., op.cit., p.39-40. 37

25

În 1992, Comisia Europeană (CE) a adoptat «Project Cycle Management (PCM)», în traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic (Matricea Logică), metodă care era deja larg folosită de multe instituţii/organizaţii finanţatoare din lume, inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE). Obiectivul PCM vizează îmbunătăţirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea în considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborarea şi în implementarea proiectelor sau programelor. Proiectele se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructură, mediu, turism etc.), care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu scopul de crea condiţiile necesare pentru realizarea unor acţiuni viitoare de dezvoltare. Ciclul de viaţă al proiectelor începe după identificarea nevoilor, constrângerilor şi problemelor comunităţii, care generează idei de proiecte, menite să satisfacă nevoile, să relaxeze constrângerile şi să soluţioneze problemele. I.3. Pregătirea portofoliului de proiecte cuprinse în strategia de dezvoltare locală În cadrul planului local de acţiune, care transpune în practică strategia de dezvoltare locală, prezentarea programelor şi proiectelor prioritare ocupă o secţiune distinctă. Această secţiune este de recomandat să acopere următoarele aspecte, relevante pentru prezentarea proiectelor 40 . Scurta descriere a proiectului cu precizarea scopului: •

Managerul de program/proiect (ca entitate din partea primăriei) indiferent de modalitatea de

realizare (cu surse exclusiv publice, private sau public-privat); •

Departamentele din cadrul primăriei care răspund de realizarea programului/proiectului;

•

Descrierea asistenţei tehnice de specialitate din surse externe, dacă este cazul;

•

Impactul social şi/sau asupra calităţii mediului;

•

Influenţa aplicării programului în economia locală, regională sau/şi nationala (la programe si

sub-programe) ; •

Utilizatorii potenţiali/beneficiarii programului/proiectului;

•

Resurse finaciare externe;

40

Fundaţia Civitas, Elaborarea strategiilor de dezvoltare durabilă la nivel local. Ghid teoretic şi practic. 2002.

26

•

Canalele de distributie (la servicii de utilitate publică ori la servicii furnizate de societăţi comerciale ori regii autonome coordonate de autoritatea administraţiei publice locale) – după caz;

•

Localizarea investiţiei ce urmează a fi realizată;

•

Modalitatea de armonizare/integrare a proiectului cu planul de amenajare a teritoriului.

Cerinţele financiare ale programului/proiectului •

estimarea costului;

•

propunerea structurii de finanţare, cu indicarea sursei;

•

tipul de finanţare;

•

factorii critici care influentează profitabilitatea.

Reglementări •

aplicarea programului/proiectului în contextul macroeconomic al economiei naţionale şi proiectelor de investiţii la nivel local, în baza resurselor disponibile;

•

contribuţii din surse interne sau externe, publice sau private;

•

reglementări care influenţează favorabil sau nefavorabil programul/proiectul;

Termen de realizare •

se va preciza dacă programul/proiectul se realizează într-o etapa sau în mai multe etape şi

dacă se întemeiază pe un studiu de pre-fezabilitate sau de fezabilitate. Bugetul estimat al proiectului Relaţia dintre proiecte, programe şi politici: un proiect bine formulat ar trebui să derive dintr-un echilibru între priorităţile politicilor de dezvoltare ale Comisiei Europene şi priorităţile de dezvoltare ale partenerilor. Subsumat scopului acestor priorităţi de politică publică, organismele guvernamentale sau agenţiile non-guvernamentale formulează ariile mai largi de acţiune necesare pentru implementarea unor decizii de politică publică. Aceste arii mai largi de acţiune sunt adesea numite programe care, la fel ca proiectele, pot varia semnificativ ca scop şi mărime. In cele ce urmează ne propunem să detaliem metodologia PCM, deoarece reprezintă setul de instrumente, tehnici şi proceduri pe care un beneficiar de finanţare europeană trebuie să îl cunoască pentru scrierea şi implementarea cu success a unui proiect.

II. ABORDAREA CADRULUI LOGIC II.1. Imagine de ansamblu a utilizării cadrului logic II. 1.1. Istoric 27

Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată la finele anilor 60' pentru a sprijini Agenţia Statelor Unite de Dezvoltare Internaţională (USAID) să-şi îmbunătăţească propriul sistem de planificare şi evaluare a proiectelor. A fost creată pentru a răspunde la 3 probleme importante, şi anume: •

planificarea era prea vagă, fără obiective clar definite care să poată fi utilizate pentru a monitoriza şi evalua succesul/insuccesul unui proiect;

•

responsabilităţile managementului erau neclare;

•

evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o înţelegere comună asupra a ceea ce proiectul îşi propunea să atingă. De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizată de majoritatea agenţiilor de

dezvoltare ca un instrument de planificare şi management al proiectului. Comisia Europeană a cerut utilizarea Abordării Cadrului Logic, ca parte a sistemului său de Managementul Ciclului Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic furnizează un set de instrumente de bază pentru evaluarea calităţii proiectelor. În timp, mai multe agenţii/organizaţii au modificat formatul, terminologia şi instrumentele Abordării Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de bază au rămas aceleaşi. Cunoaşterea principiilor Abordării Cadrului Logic este

astfel

esenţială

pentru

toate

persoanele implicate în elaborarea şi gestionarea asistenţei de dezvoltare asigurate de Comisia Europeană. II. 1.2. Ce este Abordarea Cadrului Logic? Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic şi un set de instrumente utilizate în planificarea şi managementul proiectului. Ea furnizează un set de concepte interconectate, utilizate ca parte a unui proces de suport al analizei sistematice şi structurate a unei idei de proiect sau program. Abordarea Cadrului Logic trebuie înţeleasă ca "un sprijin pentru gândire". Ea permite ca informaţia să fie analizată şi organizată într-un mod structurat, astfel încât să poată fi puse întrebările importante şi identificate slăbiciunile, iar decidenţii să poată lua decizii pe baza unei înţelegeri mai bune a logicii proiectului, mijloacelor

prin

obiectivelor

propuse

ale

acestuia

şi

care obiectivele pot fi atinse.

Este util să distingem între Abordarea Cadrului Logic, care este un proces analytic (presupunând analiza părţilor interesate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor şi alegerea strategiei), şi Matricea Cadrului Logic, care, în timp ce necesită o continuare a analizei

28

obiectivelor,

cum

vor

fi

acestea atinse şi potenţialele riscuri, furnizează de asemenea

documentul de formalizare a procesului de analiză. Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane şi patru sau mai multe rânduri, care sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect, şi anume: •

ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenţia logică);

•

factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);

•

cum vor fi monitorizate şi evaluate rezultatele proiectului (indicatorii şi sursele de verificare).

Structura tipică a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentată în figura nr. 1 II. 1.3. Legătura cu ciclul proiectului şi documentele cheie de Management al Ciclului Proiectului Abordarea

Cadrului

Logic

este

un

instrument

de

bază

utilizat

în

cadrul

Managementului Ciclului Proiectului: •

este utilizată în faza de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a sprijini analiza situaţiei existente, pentru a investiga relevanţa proiectului propus şi pentru a identifica potenţiale obiective şi strategii;

•

în faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijină pregătirea unui plan adecvat al proiectului, cu obiective clare, rezultate măsurabile, strategie de management a riscurilor şi nivele de responsabilitate a managementului bine definite;

•

pe

parcursul

fazei

de

implementare a

proiectului/programului,

Abordarea Cadrului Logic asigură instrumentele cheie de management pentru contractare, planificarea operaţională şi monitorizare; •

în timpul fazei de evaluare şi audit, Matricea Cadrului Logic asigură o imagine sintetică a ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori şi ipoteze cheie), furnizând astfel baza evaluării performanţei şi impactului.

29

------------- Figura nr. II.1 - Structura tipică a Matricii Cadrului Logic -------------Descrierea Proiectului

Indicatori

Obiectivul general Contribuţia proiectului politica publică sau obiectivele programului (impact)

Sursele de verificare

Ipoteze

– Cum va fi măsurat obiectivul Cum va fi colectată la general, inclusiv din punct de informaţia, când şi de către la vedere al cantităţii, calităţii şi cine? timpului?

Scopul proiectului – Cum va fi măsurat scopul Cum va fi colectată Dacă scopul proiectului este Beneficiile directe pe care proiectului, inclusiv din punct informaţia, când şi de către atins, care ipoteze ar trebui să se de vedere al cantităţii, calităţii cine? proiectul le adeverească pentru realizarea aduce grupului(rilor) obiectivului general? şi timpului? ţintă Rezultate – Produsele ori Cum vor fi măsurate Cum va fi colectată Dacă rezultatele sunt obţinute, serviciile tangibile obţinute din rezultatele, inclusiv din punct informaţia, când şi de către care ipoteze ar trebui să se adeverească pentru realizarea proiect de vedere al cantităţii, calităţii cine? şi timpului? scopului proiectului Dacă activităţile sunt finalizate, care ipoteze ar trebui să se adeverească pentru obţinerea rezultatelor?

Activităţi – Sarcinile care trebuie realizate în vederea obţinerii rezultatelor dorite

O problemă comună apărută în utilizarea Abordării Cadrului Logic (în special pregătirea Matricii Logice a Proiectului) este aceea că se abordează separat de pregătirea documentelor proiectului, precum Fişa de Identificare sau Propunerea de Finanţare (în sensul că se realizează după acestea). Aceasta are ca rezultat o inconsistenţă între conţinutul Matricii Logice a Proiectului şi descrierea proiectului conţinută în principalele documente narative. Utilizarea Abordării Cadrului Logic ar trebui să fie pe primul loc şi să furnizeze o sursă de informaţii pentru completarea documentelor cerute în cadrul Managementului Ciclului Proiectului. II. 1.4. Elemente practice legate de utilizarea Abordării Cadrului Logic Abordarea Cadrului Logic nu furnizează soluţii magice, însă dacă este înţeleasă şi aplicată inteligent, se constituie într-un instrument de analiză şi management foarte eficace. Cu toate acestea, ea nu constituie un substitut pentru experienţa şi gândirea profesională şi trebuie să fie completată de aplicarea

altor

instrumente

specifice

(cum ar

fi

Evaluarea Capacităţii Instituţionale, Analiza Economică şi Financiară, Analiza de Gen1, Evaluarea Impactului

asupra

Mediului)

şi

prin

aplicarea

participarea efectivă a părţilor interesate.

30

de

tehnici

de

lucru

ce promovează

Procesul de aplicare a instrumentelor de analiză ale Abordării Cadrului Logic într-o manieră participativă este la fel de important ca realizarea documentată a Matricii Logice a Proiectului. Aceasta se întâmplă mai ales în contextul elaborării de proiecte, când asumarea ideii

de

proiect

de

către partenerii de implementare este adesea critică pentru succesul

implementării proiectului şi pentru

sustenabilitatea

beneficiilor.

Munca

în

echipă

este

esenţială. Câteva dintre punctele forte şi potenţialele dificultăţi asociate cu utilizarea Abordării Cadrului Logic sunt sintetizate în figura nr. II. 2. Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordării Cadrului Logic, utilizatorii trebuie: •

să se asigure că atât colegii lor, cât şi partenerii, au o înţelegere comună a principiilor cheie de analiză şi a terminologiei utilizate;

•

să accentueze importanţa procesului Abordării Cadrului Logic la fel de mult ca importanţa Matricii Logice a Proiectului;

•

să se asigure că este utilizată mai degrabă ca un instrument de promovare a participării

părţilor

interesate,

dialogului

şi

înţelegerii

în privinţa

scopului

proiectului, decât pentru a impune concepte şi priorităţi "din exterior"; •

să evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin intermediul căruia să exercite controlul asupra proiectului;

•

să trateze Matricea Cadrului Logic ca o sinteză (clară şi concisă);

•

să revizuiască Matricea Cadrului Logic pe măsură ce apar noi informaţii. Este de asemenea important de recunoscut faptul că, deşi conceptele de bază ale folosirii

Abordării Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde în primul rând de aptitudinile şi experienţa persoanelor implicate în utilizarea sa.

31

Figura nr. II.2 - Punctele forte şi problemele comune în aplicarea Abordării Cadrului Logic Element

Puncte forte

Probleme/dificultăţi comune

Analiza problemelor stabilirea obiectivelor

şi - necesită analiza sistematică a problemelor, - obţinerea consensului asupra problemelor inclusiv a relaţiilor cauză-efect prioritare - asigură legătura logică între mijloace şi - obţinerea consensului asupra obiectivelor rezultate proiectului - plasează proiectul într-un - reducerea obiectivelor la un lanţ linear cadru de dezvoltare mai amplu simplu (obiectivul general şi scopul proiectului) - nivel inadecvat de detaliere - încurajează examinarea riscurilor şi asumarea (prea mult/prea puţin) răspunderii pentru rezultate

Indicatori verificare

de - necesită analizarea modului de măsurare a - găsirea de indicatori măsurabili şi practici atingerii obiectivelor, în termeni de cantitate şi pentru obiective de nivel superior şi pentru proiecte cu obiective privind calitate "întărirea capacităţii" şi "proces" - ajută la îmbunătăţirea clarităţii şi specificităţii obiectivelor - stabilirea unor ţinte nerealiste prea devreme - ajută la stabilirea cadrului de monitorizare şi în procesul de planificare evaluare - sprijinirea pe "rapoarte de proiect" ca principală sursă de verificare şi nedetalierea de unde vin de fapt informaţiile cerute, cine trebuie să le colecteze şi cât de des

Format şi aplicare

şi

surse

- pregătită mecanic, ca o birocratică "umplere de căsuţe", nelegată de analiza subliniază importanţa analizei părţilo problemelor, stabilirea interesate în determinarea "ale cui obiectivelor ori selecţia probleme" şi "cine beneficiază" strategiei - accesibilă vizual şi relativ uşor de înţeles - utilizată ca un mijloc de control "de sus în jos" - aplicată prea rigid - leagă analiza problemelor de stabilirea obiectivelor

-

32

poate duce la îndepărtarea persoanelor nefamiliare cu conceptele cheie

II. 1.5. Etapele unui Cadru Logic Elaborarea unui Cadru Logic presupune două etape, analiză şi planificare, care sunt realizate progresiv în timpul fazelor de identificare şi formulare ale ciclului proiectului. Etapa de analiză conţine patru elemente principale, şi anume: 1. analiza părţilor interesate, inclusiv o evaluare preliminară a capacităţii instituţionale, analiza problemelor de gen şi nevoile altor grupuri vulnerabile, cum ar fi persoanele cu dizabilităţi (profilul principalilor "jucători"); 2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaţiile cauză-efect); 3. analiza obiectivelor (imaginea situaţiei viitoare îmbunătăţite); 4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de adresare a unei situaţii date). Aceste analize trebuie tratate mai degrabă ca un proces continuu, decât un set simplu de "paşi" liniari. De exemplu, deşi analiza părţilor interesate trebuie să fie realizată la începutul procesului, ea trebuie finisată şi revăzută pe măsură ce noi întrebări sunt puse şi noi informaţii ies la lumină. În

etapa

de

planificare,

rezultatele

analizei

sunt

transcrise

într-un

plan practic,

operaţional, pregătit pentru a fi implementat. În această etapă: •

Matricea Logică a Proiectului este elaborată, necesitând continuarea analizei şi finisarea ideilor;

•

activităţile şi necesarul de resurse sunt definite şi programate în timp;

•

bugetul este pregătit. Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe măsură ce necesarul de resurse şi

bugetul devin mai clare, poate fi necesar să fie revăzut şi revizuit scopul activităţilor proiectului şi rezultatele aşteptate.

33

-- Figura nr. II.3 - Etapele principale ale Abordării Cadrului Logic ---------

ETAPA DE ANALIZĂ

ETAPA DE PLANIFICARE

• Analiza părţilor interesate identificarea şi caracterizarea potenţialelor părţi interesate; evaluarea capacităţii acestora

• Elaborarea Matricii Logice a Proiectului - definirea structurii proiectului, testarea logicii interne a acestuia şi a riscurilor, formularea de indicatori de măsurare a succesului

• Analiza problemelor identificarea problemelor cheie, a constrângerilor şi oportunităţilor; determinarea relaţiilor dintre cauze şi efecte

• Planificarea în activităţilor determinarea dependenţei activităţilor; duratei lor şi responsabilităţilor

• Analiza obiectivelor dezvoltarea de soluţii pornind de la problemele identificate; identificarea relaţiilor dintre mijloace şi efecte

timp a ordinii şi estimarea împărţirea

• Planificarea resurselor pornind de la activităţile planificate, determinarea resurselor ce urmează a fi utilizate şi elaborarea bugetului

• Analiza strategiilor identificarea diferitelor strategii de realizare a soluţiilor; selectarea celei mai potrivite strategii

34

II. 2. Etapa de analiză II.2.1. Analiza pregătitoare Înainte de iniţierea unui demers analitic împreună cu grupurile de părţi interesate (muncă de teren), este important ca cei implicaţi în identificarea sau formularea de proiecte să fie suficient de conştienţi de politica publică, sectorul şi contextul instituţional mai larg în care îşi desfăşoară activitatea. Scopul şi complexitatea acestei analize preliminare va depinde în primul rând de cât de multă informaţie este deja disponibilă şi de calitatea acesteia. În general, nu ar trebui ca fiecare echipă de planificare a proiectului să realizeze "noi" analize de dezvoltare/politici sectoriale sau cadrul instituţional general, ci ar trebui ca aceştia să acceseze informaţiile existente şi apoi să lucreze pentru a se asigura că dezvoltarea ideii de proiect ia în considerare aceste elemente ale mediului extern. II. 2.2. Analiza părţilor interesate (stakehorderi) Scop şi paşi principali Orice individ, grup de indivizi, instituţii ori firme care ar putea avea un interes semnificativ

în

succesul/insuccesul

unui

proiect (fie

ca implementatori,

facilitatori,

beneficiari sau adversari) poartă denumirea de parte interesată. Premisa de bază din spatele analizei părţilor interesate este aceea că grupuri diferite au preocupări, capacităţi şi interese diferite, şi că acestea au nevoie să fie înţelese în mod explicit şi recunoscute în procesul de identificare a problemelor, stabilire a obiectivelor şi selectării strategiilor. De

aceea,

întrebările

cheie

utilizate

de

analiza

părţilor

interesate

sunt

următoarele: "Ale cui probleme sau oportunităţi le analizăm?" şi "Cine va beneficia sau va pierde şi cum dintr-o anumită cale de intervenţie propusă?" Scopul

final

este

acela

de

maximizare a beneficiilor sociale, economice şi instituţionale ale proiectului pentru grupurile ţintă şi beneficiarii finali şi de minimizare a posibilelor impacturi negative (inclusiv conflictele între părţi interesate). Principalii paşi presupuşi de analiza părţilor interesate sunt: 1. identificarea problemelor de dezvoltare generală sau a oportunităţilor care trebuie luate în considerare; 2. identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ în (potenţialul) proiect; 3. investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deţinute şi capacităţii de a participa (puncte forte şi puncte slabe);

4. identificarea existenţei cooperării ori conflictului în relaţiile dintre părţile interesate; 5. interpretarea elementelor descoperite în cursul analizei şi integrarea informaţiei relevante în elaborarea proiectului cu scopul asigurării că: a. resursele sunt orientate astfel încât să ducă la atingerea obiectivelor de echitate şi la realizarea nevoilor grupurilor prioritare; b. managementul şi coordonarea sunt potrivite pentru a promova apartenenţa şi participarea părţilor interesate; c. conflictele dintre interesele părţilor interesate sunt recunoscute şi analizate în mod explicit în elaborarea proiectului. În contextul realizării de proiecte, un obiectiv cheie al analizei părţilor interesate este acela de a înţelege şi trata preocupările de distribuţie/echitate, în special în contextul analizei nevoilor grupurilor vulnerabile (cum ar fi săracii, femeile, copiii şi persoanele cu dizabilităţi). Analiza problemelor de gen este astfel un element important al analizei părţilor interesate, obiectivul fiind acela de a promova accesul egal la beneficiile proiectului. Instrumente pentru realizarea analizei părţilor interesate Există o varietate de instrumente care pot fi utilizate pentru a sprijini realizarea analizei părţilor interesate. Unele dintre aceste sunt: o matricea analizei părţilor interesate; o analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări); o diagrama Venn; o diagrame păianjen. În

utilizarea

oricăreia

dintre aceste instrumente,

calitatea

informaţiilor

obţinute va fi influenţată, în mod semnificativ, de procesul de colectare a informaţiilor. În acest sens, utilizarea metodelor de planificare participativă şi a instrumentelor de facilitare a grupurilor pot să ajute la asigurarea că viziunile şi perspectivele diferitelor grupuri de părţi interesate

sunt reprezentate şi înţelese în mod adecvat.

Un exemplu de matrice a analizei părţilor interesate se găseşte în figura nr. II. 4. Tipul informaţilor colectate, analizate şi prezentate în coloanele unei asemenea matrici poate fi adaptat diferitelor circumstanţe. De exemplu, pot fi adăugate coloane care să se refere în mod specific la interesele femeilor şi bărbaţilor. De asemenea, atunci când se analizează mai în detaliu obiectivele potenţialului proiect (într-o etapă mai târzie a planificării proiectului), trebuie acordată o mai mare atenţie analizei potenţialelor beneficii şi costuri pentru diferitele grupuri de părţi interesate ale unei anumite intervenţii. ----------------- Figura nr. II. 4 - Matricea analizei părţilor interesate ----------------36

Părţile interesate şi principalele Caracteristici

Interesele şi cum sunt afectate de problemă(e)

Capacitatea şi motivarea de a face schimbare

Posibile acţiuni orientate către interesele părţilor interesate

sprijinirea capacităţii de foarte interesate în Familii de pescari: să îşi menţină şi să îşi circa 20.000 de familii, cu îmbunătăţească mijloacele de măsurile de control al organizare şi lobby implementarea măsurilor de venituri mici, cu afaceri subzistenţă poluării poluarea afectează - influenţă politică limitată control a poluării industriale familiale mici, organizate în identificarea/dezvoltarea de structurii asociaţii informale, femeile volumul şi calitatea peştelui datorată surse alternative de venit pentru organizatorice slabe implicate în procesarea prins - sănătatea familiei femei şi bărbaţi peştelui şi marketing este precară, mai ales la copii şi mame dispune de resursele Industria X: menţinerea/creşterea creşterea conştientizării operaţii la o scară industrială profitului financiare şi tehnice pentru impactului industriei asupra o anumită îngrijorare a utiliza tehnologii noi mai mediului şi la nivel social mare, cadru legislativ - mobilizarea "presiunii" politice puţin poluante insuficient reglementat, fără privind imaginea publică pentru a influenţa comportamentul sindicate, grup de lobby cu - preocupată de costuri dacă - motivaţie limitată pentru schimbare influenţă, slabe performanţe reglementările industriei de mediu intră în vigoare îmbunătăţirea şi punerea în în protejarea mediului aplicare a legislaţiei de mediu înţelegere limitată a - creşterea conştientizării privind Gospodării: conştiente de poluarea circa 150.000 de gospodării industrială şi impactul asupra impactului asupra sănătăţii implicaţiile propriilor practici de aruncă gunoaie şi apă uzată calităţii apei a aruncare a deşeurilor colaborarea cu administraţia în râu, utilizează apă potabilă - doresc aruncarea propriilor propriilor deşeuri deşeuri menajere departe de menajere/ape uzate locală şi comunităţile pe probleme şi mănâncă peşte din râu - potenţial mai bun de a de apă şi sănătate propriile locuinţe - doresc să utilizeze apă mai face lobby la structurile curată administraţiei par dispuse la plata pentru servicii îmbunătăţite de colectare a deşeurilor Agenţia pentru mediului: Etc.

protecţia etc.

etc.

etc.

Legătura dintre Analiza părţilor interesate şi paşii care urmează Analiza părţilor interesate şi analiza problemelor sunt strâns legate ca parte a etapei de analiză iniţiale. Astfel, în practică, ele trebuie utilizate mai degrabă "în tandem", decât una după cealaltă. Ceilalţi paşi necesari pentru elaborarea Matricii Logice a Proiectului ar trebui să fie, de asemenea, în legătură cu analiza părţilor interesate, făcând din aceasta un punct de referinţă permanentă. Analiza părţilor interesate este un proces continuu care evoluează pe parcursul tuturor etapelor de analiză şi planificare/elaborare. Proiectului

De

câte

ori

Matricea

Logică

a

trebuie revizuită, analiza părţilor interesate trebuie, de asemenea, revăzută deoarece

numărul şi structura părţilor interesate implicate într-un proiect evoluează în timp. De aceea, analiza părţilor interesate nu reprezintă o etapă izolată de analiză, ci un proces. II. 2.3. Analiza problemelor 37

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte relaţiile cauză-efect între problemele identificate. Analiza problemelor presupuse trei paşi principali: 1. definirea contextului şi subiectului analizei; 2. identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii (Care sunt problemele? Ale cui probleme?) 3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numită "arborele problemelor" sau "ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza şi clarificarea relaţiilor cauză-efect. Analiza este reprezentată sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. II. 5) în care efectele unei probleme apar în vârf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizează identificarea problemelor reale, cărora părţile interesate le acordă o mare prioritate şi pe care doresc să le rezolve. De aceea, o bună analiză a problemelor asigură "fundaţia" pe care se pot dezvolta obiective de proiect relevante şi la obiect.

38

---------------- Figura nr. II. 5 - Exemplu de arbore al problemelor ------------------

Peştele prins şi veniturile fam de pescari scad

Ecosistemul riveran este serios ameninţat, inclusiv cantităţile de peşte

Grad ridicat de incidenţă a bolilor şi maladiilor datorate proastei calităţi a apei, în special în rândul fam sărace şi a copiilor sub 5 ani

Calitatea apei râului se deteriorează Nivel ridicat de deşeuri solide aruncate în râu

Poluatorii nu l APM ineficace şi aliniată intereselor celor din industria Y

Apele reziduale tratate în staţiile de tratare nu îndeplinesc standardele de mediu

Majoritatea gospodăriilor şi fabricilor deversează apele reziduale direct în râu

Populaţia nu este conştientă de pericolul aglomerării deşeurilor

Reglementările existente sunt neadecvate prevenirii deversării directe de ape reziduale

Nici un program de info/ educare disponibil

Poluarea s-a regăsit mult prea jos pe lista priorităţilor politice

40% din gospodării şi 20% din firme nu sunt conectate la reţeua de canalizare Nivel neadecvat al investiţiilor de capital şi planificare slabă privind firmele la nivelul adminsitraţiei locale

Cum se construieşte un arbore al problemelor Crearea unui arbore al problemelor ar trebui să fie, în mod ideal, o activitate participativă, de grup. Această activitate necesită utilizarea unor piese individuale de hârtie sau carton pe care se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi aşezate pe relaţii cauză-efect pe un suport vizual. Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hârtie (prin utilizarea unei metode precum cea de "brainstorming"), problemele pe care părţile interesate le consideră a constitui priorităţi. Acest prim pas poate fi realizat fie în mod deschis (fără elemente pre-concepute asupra a ceea ce ar trebui să fie

preocupările/problemele

direcţionat,

prin

prioritare ale părţilor interesate),

specificarea unei ordini

fie

mai

"ştiute” a problemelor ori obiectivelor 39

(Ex:

calitate îmbunătăţită a apei râului) pe baza analizelor preliminare a informaţiilor existente şi a consultărilor iniţiale ale părţilor interesate. Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este selectată o anumită problemă incipientă. Pasul 3: Se identifică problemele legate de problema incipientă. Pasul 4: Se începe stabilirea unei ierarhii a cauzelor şi efectelor: •

problemele care cauzează în mod direct problema principală sunt puse dedesubt;

•

problemele ce reprezintă efecte directe ale problemei principale sunt puse deasupra.

Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate în acelaşi mod - întrebarea călăuzitoare fiind "Ce cauzează acest lucru?". Dacă există două sau mai multe cauze ce se combină pentru a produce un anumit efect, acestea trebuie plasate la acelaşi nivel în diagramă. Pasul 6: Problemele se conectează prin săgeţi cauă-efect, arătându-se în mod clar legăturile cheie. Pasul 7: Diagrama trebuie revizuită şi verificată dacă este validă şi completă. Indivizii sau grupul trebuie întrebaţi dacă "există alte probleme importante care nu au fost menţionate încă?". Dacă da, problemele trebuie specificate şi incluse la locul potrivit în diagramă. Pasul 8: Se copiază diagrama pe o foaie de hârtie în vederea păstrării ei şi se distribuie pentru comentarii/propuneri ulterioare. Punctele importante de reţinut în legătură cu utilizarea arborelui problemelor sunt următoarele: •

calitatea rezultatelor va fi determinată de persoanele implicate în analiză şi de aptitudinile facilitatorului. Implicarea părţilor interesate reprezentative care dispun de cunoştinţele şi aptitudinile potrivite este esenţială;

•

constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor, analizarea rezultatelor şi propunerea paşilor de urmat un workshop cu grupuri de lucru la care participă cel mult 25 de persoane;

•

în vederea descoperirii diferitelor perspective posibile şi variaţiei priorităţilor poate fi utilă realizarea mai multor analize ale problemelor;

•

procesul în sine este la fel de important ca produsul final. Exerciţiul în sine trebuie tratat ca o experienţă de învăţare de către toţi cei implicaţi şi ca o oportunitate pentru exprimarea de diferite puncte de vedere şi interese;

•

produsul exerciţiului (arborele problemelor) ar trebui să furnizeze o versiune solidă, dar simplificată a realităţii. Dacă este prea complicată, va fi probabil mai puţin utilă în indicarea paşilor de urmat în analiză. Un arbore al problemelor nu poate (şi nu ar trebui) să conţină ori să explice complexitatea fiecărei relaţii cauză-efect identificabilă. O dată completat, arboreal problemelor reprezintă o imagine 40

sintetică

a existenţei unei

situaţii negative. Din mai multe puncte de vedere, analiza problemelor reprezintă etapa critică a planificării proiectului, deoarece organizează analizele subsecvente şi luarea deciziilor pe priorităţi. 2.4. Analiza obiectivelor Analiza obiectivelor este o abordare metodologică ce îşi propune: •

să descrie cum va arăta situaţia în viitor, după ce problemele identificate vor fi fost remediate;

•

să verifice ierarhia obiectivelor;

•

să ilustreze, într-o diagramă, relaţiile mijloace-rezultate.

"Situaţiile negative" din arborele problemelor sunt transformate în soluţii, exprimate ca "realizări pozitive". De exemplu, "apa râului se deteriorează" este transformată în "calitatea apei râului este îmbunătăţită". Aceste realizări pozitive sunt

prezentate

într-o diagramă

sunt

de

fapt obiective şi

a obiectivelor (a se vedea figura nr. 6).

Această diagramă îşi propune să furnizeze o imagine clară a situaţiei viitoare dorite. Principalii paşi ai acestui proces sunt: Pasul 1: Se reformulează toate situaţiile negative din analiza problemelor în situaţii pozitive care sunt: -

de dorit;

-

realist de atins.

Pasul 2: Se verifică relaţiile mijloace-rezultate pentru a se asigura că ierarhia este validă şi completă (relaţiile cauză-efect sunt transformate în legături de tipul mijloace-rezultate). Pasul 3: Dacă este necesar: -

se revizuiesc formulările;

-

se adaugă noi obiective dacă acestea par să fie relevante şi necesare pentru atingerea

obiectivelor de nivel superior; -

se înlătură obiectivele care nu par potrivite ori necesare. Încă o dată, analiza obiectivelor ar trebui realizată prin consultări adecvate cu grupurile

cheie de părţi interesate. Informaţiile obţinute anterior în cadrul analizei părţilor (inclusiv

evaluarea

capacităţii

interesate

instituţionale) trebuie de asemenea luate în

considerare. Acestea ar trebui să ajute la: -

considerarea priorităţilor;

-

evaluarea a cât de realistă este atingerea anumitor obiective;

-

identificarea mijloacelor adiţionale care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor dorite.

41

Odată completat, arborele obiectivelor asigură o imagine sintetică a situaţiei viitoare dorite, inclusiv

mijloace

indicative

prin

care

obiectivele

pot

fi realizate. La fel ca arborele

problemelor, arborele obiectivelor trebuie să asigure o sinteză simplă, dar solidă, a realităţii. Este un instrument simplu care ajută la realizarea analizei şi prezentarea ideilor. Principalul punct forte este acela că presupune realizarea obiectivelor potenţialului

proiect

pe

baza luării în considerare a unei varietăţi de probleme prioritare identificate. --------------------------- Figura nr. 6 - Arborele obiectivelor --------------------------Peştele prins şi veniturile familiilor de pescari sunt stabile sau în creştere

Ameninţările la adresa ecosistemului riveran s-au redus, iar cantităţile de peşte au crescut

Gradul de incidenţă a bolilor şi maladiilor datorate proastei calităţi a apei a fost redus, în special în rândul familiilor sărace şi a copiilor sub 5 ani

Calitatea apei râului este îmbunătăţită

Numărul gospodăriilor şi fabricilor ce deversează apele reziduale direct în râu s-a redus

Nivelul de deşeuri solide aruncate în râu este redus

Poluatorii sunt controlaţi

Populaţia este mai conştientă de pericolul aglomerării

Noile reglementări elaborate sunt eficiente în prevenirea deversării directe de id l

APM este eficace şi răspunde mai bine intereselor diferitelor părţi

Programe de informare / educare stabilite

Managementul poluării ocupă un loc de top în lista priorităţilor politice

Tratatmentul apelor reziduale îndeplineşte standardele de mediu

Procentul gospodăriilor şi firmelor conectate la reţeua de canalizare a crescut cu Z%

Planificarea la nivelul adminsitraţiei locale privind firmele, inclusiv mecanisme de recuperare a costurilor, s-a îmbunătăţit

II. 2.5. Analiza strategiilor Pe parcursul procesului analizei părţilor interesate, al analizei problemelor şi al identificării obiectivelor potenţialului proiect, vor fi discutate viziunile asupra avantajelor potenţiale sau dificultăţile asociate abordării problemelor în mai multe moduri. Aceste elemente şi opţiuni trebuie să fie apoi cercetate în detaliu pentru ca, înainte de derularea altor activităţi, să poată fi identificat scopul proiectului. Tipurile de întrebări care trebuie puse şi la care trebuie găsit un răspuns în această etapă ar putea include: •

trebuie ca

toate

problemele

şi/sau obiectivele

sau este mai utilă selectarea doar a unei părţi a acestora?

42

identificate

să fie abordate,

•

care sunt oportunităţile de care ar trebui să se profite (cele identificate în cadrul analizei SWOT)?

•

care este combinaţia de intervenţii cel mai probabil să ducă la obţinerea rezultatelor dorite şi la asigurarea sustenabilităţii beneficiilor?

•

cum este cel mai bine sprijinită apartenenţa locală a proiectului, inclusiv dezvoltarea capacităţii instituţiilor locale?

•

care sunt implicaţiile de capital şi costuri ale diverselor posibile intervenţii şi ce poate fi permis în mod realist?

•

care sunt cele mai eficiente opţiuni, din punct de vedere al costurilor?

•

care strategie va avea cel mai pozitiv impact în abordarea nevoilor persoanelor sărace şi ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate?

•

cum poate fi redus ori evitat potenţialul impact negativ asupra mediului? Această etapă de analiză este, sub anumite aspecte, cea mai dificilă şi provocatoare,

deoarece presupune

sinteza unui

volum semnificativ

de informaţii, după care luarea unei

decizii complexe privind cea mai potrivită strategie (ori strategii) de implementare de urmat. În practică trebuie adesea făcute compromisuri pentru a asigura echilibrul între diversele interese ale părţilor interesate, cerinţele politice şi constrângerile practice, cum ar fi disponibilitatea resurselor necesare. Pe de altă parte, sarcina este mai uşoară dacă există un set agreat de criterii pe baza cărora să fie evaluate avantajele diferitelor opţiuni de intervenţie. Criteriile cheie pentru selecţia strategiei ar putea include: •

contribuţia aşteptată la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar fi reducerea sărăciei sau integrarea economică;

•

beneficiile pentru grupurile ţintă - incluzând femeile şi bărbaţii, tinerii şi bătrânii, persoane cu dizabilităţi şi cele fără etc.;

•

complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate în derulate sau planificate deja;

•

implicaţiile de capital şi costuri şi abilitatea locală de a suporta costurile recurente;

•

balanţa cost-beneficii din punct de vedere financiar şi economic;

•

contribuţia la întărirea capacităţii instituţionale;

•

fezabilitatea tehnică;

•

impactul asupra mediului. Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui/poate fi inclus în scopul

proiectului şi ce nu ar trebui/nu poate fi inclus.

43

Strategia aleasă va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricii Logice a Proiectului, în special la identificarea obiectivului general al proiectului, scopului proiectului şi rezultatelor potenţiale. În exemplul din figura nr. II. 7, se poate vedea că o opţiune a fost făcută, opţiune ce se concentrează în principal pe o strategie a apei uzate, aceasta datorită: i) altui proiect planificat deja, care vizează Agenţia de Protecţie a Mediului; ii) rezultatului pozitiv al analizei cost-beneficiu privind îmbunătăţirea fabricilor de tratament al apelor uzate şi implementarea mecanismelor de recuperare a costurilor pentru extinderea

reţelei de canalizare; iii)

entuziasmului

autorităţilor locale de a-şi îmbunătăţi capacitatea de planificare şi gestionare a sistemelor de epurare a apelor uzate; şi iv) plafoanelor bugetare care necesită luarea unei decizii privind priorităţile pentru sprijinul Comisiei Europene.

Peştele prins şi veniturile familiilor de pescari sunt

OUT Strategia privind deşeurile

Ameninţările la adresa ecosistemului riveran sau redus, iar cantităţile de peşte au

IN

Nivelul de deşeuri solide aruncate în râu este redus

Poluatorii sunt controlaţi

APM este eficace şi răspunde mai bine intereselor diferitelor părţi

Populaţia este mai conştientă de pericolul aglomerării Programe de informare / educare stabilite

Gradul de incidenţă a bolilor şi maladiilor datorate proastei calităţi a apei a fost redus, în special în rândul familiilor sărace şi a copiilor sub 5 ani

Calitatea apei râului este îmbunătăţită Numărul gospodăriilor şi fabricilor ce deversează apele reziduale direct în râu s-a redus Noile reglementări elaborate sunt eficiente în prevenirea deversării directe de ape Managementul poluării ocupă un loc de top în lista priorităţilor politice

44

Strategia privind apele Tratatmentul apelor reziduale îndeplineşte standardele de mediu

Procentul gospodăriilor şi firmelor conectate la reţeua de canalizare a crescut cu Z%

Planificarea la nivelul adminsitraţiei locale privind firmele, inclusiv mecanisme de recuperare a costurilor, s-a

Structurarea obiectivelor Peştele prins şi veniturile familiilor de pescari sunt stabile sau în creştere

Ameninţările la adresa ecosistemului riveran s-au redus, iar cantităţile de peşte au crescut

Gradul de incidenţă a bolilor şi maladiilor datorate proastei calităţi a apei a fost redus, în special în rândul familiilor sărace şi a copiilor sub 5 ani

Scop

Calitatea apei râului este îmbunătăţită

Numărul gospodăriilor şi fabricilor ce deversează apele reziduale direct în râu s-a redus

Tratatmentul apelor reziduale îndeplineşte standardele de mediu

Noile reglementări elaborate sunt eficiente în prevenirea deversării directe de ape reziduale

Managementul poluării ocupă un loc de top în lista priorităţilor politice

Obiective generale

Rezultate

Procentul gospodăriilor şi firmelor conectate la reţeua de canalizare a crescut cu Z%

Planificarea la nivelul adminsitraţiei locale privind firmele, inclusiv mecanisme de recuperare a costurilor, s-a îmbunătăţit

II. 3. Etapa de planificare II. 3.1. Formatul Matricii Logice a Proiectului, terminologia şi procesul de pregătire a acesteia Rezultatele analizei părţilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor

şi

analizei strategiilor sunt utilizate ca bază pentru pregătirea Matricii Logice a Proiectului. Matricea Logică a Proiectului ar trebui să ofere o sinteză a proiectului şi, în general, trebuie să aibă între 1 şi 4 pagini lungime. "Lungimea" Matricii Logice a Proiectului depinde de mărimea şi de complexitatea proiectului, precum şi de numărul de "nivele" de obiective incluse în Matrice. În general, se recomandă ca Matricea Logică a Proiectului să includă doar obiectivul general, scopul şi rezultatele proiectului, iar activităţile indicative să fie descrise/documentate separat (adică utilizând o planificare a activităţilor) Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele: •

menţinerea Matricii Logice a Proiectului concentrată pe rezultate, scop şi obiectiv general (bazat pe obiective specifice);

•

activităţile

trebuie revizuite

şi

schimbate

în

mod

regulat

(o

responsabilitate continuă a managementului), iar includerea lor în Matricea Logică a

45

Proiectului ar presupune ca aceasta să fie revizuită mai des decât este necesar pentru a o menţine "actuală şi relevantă"; •

activităţile indicative sunt prezentate adesea mai bine separat, utilizând fie diagrama Gantt, fie descrierea narativă în textul documentelor proiectului. Nu este mai puţin adevărat că activităţile indicative trebuie să fie clar legate de rezultatele planificate prin utilizarea unor numere de referinţă. Similar, se recomandă ca mijloacele şi costurile (detaliile resurselor utilizate şi ale bugetului) să nu fie incluse în formatul Matricii Logice a Proiectului. Acest lucru diferă de practicile anterioare ale Comisiei Europene, însă este recunoscut din ce în ce mai mult că formatul matricii nu este potrivit pentru a reda o sinteză a mijloacelor şi costurilor şi că există modalităţi mai potrivite în care această informaţie să fie prezentată. Cu

toate

acestea,

deşi

se

recomandă

ca

nici

activităţile,

mijloacele/resursele şi nici costurile să nu fie incluse în matrice, importanţa procesului

nici de

gândire - legătura logică a rezultatelor cu activităţile şi resursele - subzistă. Elementul principal care trebuie reţinut este că mai importantă este calitatea gândirii şi analizei, iar nu utilizarea unui format anume. Format şi terminologie Matricea Logică a Proiectului are patru coloane şi un anumit număr de rânduri (în general trei sau patru rânduri)1. O descrierea a tipului de informaţii conţinute în Matricea Logică a Proiectului se găseşte în figura nr. II. 8.

46

----- Figura nr. II. 8 - Informaţiile conţinute în Matricea Logică a Proiectului ---Descrierea Proiectului

Indicatori

Sursele de verificare

Ipoteze

Obiectivul general – Măsoară gradul în care s-a realizat o Sursele de informare şi Dezvoltarea de nivel general la contribuţie la obiectivul general. Se metodele utilizate pentru care proiectul contribuie - la utilizează în timpul evaluării. Cu colectarea şi raportarea toate acestea, este adesea informaţiei nivel naţional ori de sector (furnizează legătura cu neadecvată pentru proiectul în sine (inclusiv cine şi când/cât de frecvent) contextul politicii colectarea acestor informaţii. publice şi/sau programul de sector) Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în Scopul proiectului – Răspunde la întrebarea Dezvoltarea atinsă la finalul "Cum vom şti noi dacă scopul a fost metodele utilizate pentru afara controlului proiectului - mai specific atins?" Trebuie să includă detalii colectarea şi raportarea managementului proiectului) beneficiile aşteptate pentru adecvate despre cantitate, calitate şi informaţiei care ar putea (inclusiv cine şi când/cât avea impact asupra legăturii grupurile ţintă timp. de frecvent) dintre scop şi obiective Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în Rezultate – Rezultatele directe Răspunde la întrebarea "Cum vom şti noi dacă rezultatele metodele utilizate pentru afara şi tangibile controlului (bunuri şi servicii) pe care le au fost obţinute?" colectarea şi raportarea managementului proiectului) Trebuie să includă detalii adecvate informaţiei realizează care ar putea (inclusiv cine şi când/cât avea impact asupra legăturii proiectul şi care se află în despre cantitate, calitate şi timp. de frecvent) dintre rezultate şi scop mare parte sub controlul managementului proiectului (uneori în această căsuţă este redată (uneori în această căsuţă Ipotezele (factori aflaţi în Activităţi – Sarcinile (planul de lucru) care trebuie o sinteză a resurselor/mijloacelor) este redată o sinteză a afara controlului realizate în vederea obţinerii costurilor/bugetului) managementului proiectului) rezultatelor planificate care ar putea (opţional de pus în avea impact asupra legăturii matrice) dintre activităţi şi rezultate

Secvenţa de completare a Matricii Logice a Proiectului Există o secvenţă generală de completare a matricii, care porneşte cu descrierea proiectului (de sus în jos), continuă cu ipotezele (de jos în sus), urmată de indicatori şi surse de verificare.

47

Figura nr. 9 - Secvenţa generală de completare a Matricii Logice a Proiectului Descrierea proiectului

Indicatori

Surse de verificare

Ipoteze

Obiectivul general

1

8

9

Scopul proiectului

2

10

11

7

Rezultate

3

12

13

6

Activităţi

4

(incluse opţional în matrice)

5 Nu sunt incluse

Nu sunt incluse

(includere matrice)

opţională

II. 3.2. Prima coloană: Intervenţia logică Cauzalitatea "dacă... atunci..." Prima coloană a Matricii Logice a Proiectului sintetizează logica "mijloace- efecte" a proiectului propus (cunoscută şi sub denumirea de "intervenţie logică"). Când ierarhia obiectivelor este citită de jos în sus, ea poate fi exprimată astfel: DACĂ intrări/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activităţile pot fi derulate; DACĂ activităţile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obţinute; DACĂ rezultatele sunt obţinute, ATUNCI scopul va fi atins; şi DACĂ scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui să contribuie la obiectivul general. Invers, putem spune că: DACĂ dorim să contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie să atingem scopul proiectului; DACĂ dorim să atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie să obţinem rezultatele propuse; DACĂ dorim să obţinem rezultatele, ATUNCI activităţile propuse trebuie desfăşurate; şi DACĂ dorim să derulăm activităţile, ATUNCI trebuie să utilizăm intrările/resursele identificate. Această logică este testată şi revizuită pe baza analizei ipotezelor din coloana a patra a matricii (descrisă mai sus în figura nr. II.8). Influenţa managementului Matricea Logică a Proiectului ajută la identificarea gradului de control pe care managerii îl au asupra diferitelor nivele ale obiectivelor proiectului. Managerii ar trebui să aibă un control direct semnificativ asupra intrărilor, activităţilor şi livrării rezultatelor, şi ar trebui să fie 48

în

sprijiniţi adecvat cu documente contabile pentru gestionarea efectivă a acestor elemente ale proiectului. Cu toate acestea, managerii pot exercita influenţă doar asupra atingerii scopului proiectului prin modalitatea în care obţinerea rezultatelor este gestionată. Managerii de proiect nu au, în general, o influenţă directă asupra contribuţiei pe care proiectul o are la obiectivul general şi este de aşteptat doar ca ei să monitorizeze politica publică mai largă şi contextul programului pentru a se asigura că proiectul este relevant pentru context. II.4. Pregatirea calendarului de activitati Are ca obiectiv programarea activităţilor care trebuie derulate respectând termenele limită, pentru atingerea obiectivelor cheie ale proiectului: •

Împărţiţi activităţile din Matricea Cadru Logic în sub-activităţi;

•

Programaţi-le definind durata şi ordinea în care trebuie derulate; elaboraţi o diagramă Gantt;

•

Specificaţi responsabilul pentru fiecare (sub-)activitate;

•

Definiţi jaloanele importante pentru o structurare mai detaliată a procesului de implementare;

•

Includeţi activităţile de management de proiect cum ar fi monitorizarea, comunicarea şi raportarea, planificarea financiară (controlul bugetar, inventarul bunurilor şi resurselor), managementul personalului (formare internă, team building, etc.).

Instrumente de programare a activităţii • Diagrama Gantt -– o simplă prezentare a sarcinilor pe perioade determinate (zilnic, saptămânal, lunar, anual), fără a preciza secvenţierea care ar fi putut indica jaloanele importante de control, rapoartele, resursele. • Metoda Drumului Critic (MDC) - Un grafic de sarcini complex ce cuprinde durată si secvenţe, şi indică cea mai lungă cale (toate sarcinile încheiate) în cea mai scurtă perioadă de timp. Programarea resurselor •

Menţine orientarea spre obiective în abordarea cadrului logic

•

Facilitează bugetarea pe baza rezultatelor şi monitorizarea eficienţei costurilor

•

Oferă baza pentru mobilizarea planificată a resurselor (externe & locale)

•

Identifică implicaţiile costurilor Cerinţele de cofinanţare Sustenabilitatea financiară post- proiect

ETAPELE BUGETĂRII 49

Programarea detaliată a activităţii Evaluarea costului fiecărei activităţi, pe categorii de cheltuieli Evaluarea potenţialelor surse de venit Echilibrarea surselor de fonduri şi cheltuielilor estimate (reducerea activităţilor, a costurilor, identificarea surselor suplimentare) Verificarea proiectului de buget Pregătirea fluxului de numerar (sume şi termene limită) Odată definite sub-activităţile unui proiect ele vor trebui estimate din punct de vedere al timpului şi bugetului. Activităţile unui proiect pot fi reprezentate sub forma unor diagrame, acestea cuprinzând şi relaţiile de interdependenţă dintre activităţi. Metodele de planificare cele mai întâlnite au originea în proiectele militare ale anilor 50 şi au fost dezvoltate în SUA. Succesul acestora a făcut ca ele să fie preluate, însuşite şi dezvoltate pentru aplicaţiile civile. Sistemele de planificare bazate pe diagrame sunt împărţite în 2 categorii: 1. sistemele de planificare bazate pe reprezentarea activităţilor prin săgeţi(activuty on arrow) AOA 2. sistemele bazate pe reprezentarea activităţilor prin noduri(activity on nodes)AON Metoda drumului critic care foloseşte datele istorice; (CPM – critical path method) – utilizatorii CPM de obicei folosec metodologia AON Metoda PERT – estimarea duratei optimiste(a), pesimiste(b) precum şi a celei mai probabile(m); în acest caz se foloseşte de obiecei AOA Diagrama de precedenţă (PDM – precedence diagrams method) - AON Diagramele AOA/AON - PERT\CPM Sunt cele mai răspândite metode de planificare. Cele 2 metode sunt asemănătoare şi ambele utilizează procedeul “drumului critic”. PERT- Program Evaluation and Review Tehniques a fost dezvoltată de către US Navy şi Booz Hamilton şi Lockheed Corporation în 1958 – proiectul Polaris (estimarea timpului). La origine această metodă era folosită cu precădere pentru estimarea timpului activităţilor, scopul fiind determinarea probabilităţii în care un proiect va putea fi finalizat în timpul alocat. CPM a fost dezvoltată de către Du Pont, Inc.(estimarea timpului şi a costurilor) Exemplu diagrama AOA Fiecare eveniment se numerotează după o anumită ordine care să permită identificarea cu uşurinţă a tuturor evenimentelor proiectului. 50

2

1

A c tiv ita te a

a

În cazul prezentat activitatea b nu poate începe până când activitatea a a fost finalizată. De menţionat că diagramele cu săgeţi nu constituie reprezentări la scară, lungimile săgeţilor fiind arbitrare.

4

3

2

1

Activitatea c

Activitatea b

Activitatea a

Fiecare săgeată reprezintă o activitate, o sarcină de îndeplinit pentru ca proiectul să progreseze de la un eveniment dat la următorul eveniment. Fiecare nod reprezentând un eveniment în proiect(începutul sau sfârşitul unei activităţi.) Exemplu diagrama AON

Activitatea

a

d

c

Sfârşitul proiectului

Startul proiectului

b

f

e

În cazul diagramei AON, fiecare nod reprezintă o activitate. Metoda PERT Aşa cum am afirmat metoda PERT este asemănătoare metodei CPM, construirea diagramei se face similar în cazul celor două metode. Singura diferenţă constă în estimarea duratei unei activităţi. Dacă în cazul metodei CPM, duratele activităţilor sunt luate în considerare ca sigure (se folosesc datele istorice), în cazul diagramei PERT, estimarea duratei unei activităţi se face folosind următoarea formulă de calcul - ET(valoarea aşteptată) = [a + (4)m+ b]/6 În care: ET – timpul de finalizare aşteptat pentru o activitate 51

a-timpul de finalizare în varianta cea mai optimistă b-timpul de finalizare în varianta cea mai pesimistă c-timpul de finalizare cel mai probabil a,b,c sunt estimări ale duratei unei activităţi Calculul se aplică fiecărei activităţi a diagramei. Plan de activităţi(exemplu) Obiectiv:................................................. Măsurarea performanţei......................... Constrângeri.......................................... Act.

Predecesor

Timp ET(zile)

Cost

a

-

5

-

b

-

4

-

c

A

6

-

d

B

2

-

e

B

5

-

f

c,d

8

-

Diagrama AOA

f

c a

4

2

6

d

1 b

e

3

5

Diagrama AOA(final)

52

Responsabilitate

Start

2

5

a

d

1

6

c

4

f

2

5

4

b

8

5

e

3

Sfârşitul proiectului

Identificarea drumului critic. Drumul cel mai lung care începe cu nodul iniţial(1) şi se termină cu nodul final(5), este cel care determină termenul cel mai devreme de realizare a ultimului eveniment. Acest drum poartă denumirea de drum critic. Pentru exemplul de mai sus avem 3 modalităţi de a ajunge din nodul iniţial(startul proiectului) în cel final (sfârşitul proiectului): 1. a-c-f 2. b-d-f 3. b-e Duarata fiecăruia este dată de suma duratelor activităţilor. Pentru 1 avem 5+6+8=19 zile, pentru 2 avem 4+2+8=14 zile iar pentru cel de-al treilea 4+5=9 zile

Start

1

2

5

a

d b

6

c

4

f

8

2

5

4

3

e

5

53

Sfârşitul proiectului

Drumul critic pentru exemplul alăturat este a-c-f, iar durata estimată de finalizare a proiectului este 19 zile. Diagrama AON(pentru planul de activităţi exemplificat)

a

c

b

d

St

f Sf

e Pseudoactivitatea(dummy activity)

Dacă două activităţi se desfăşoară între aceleaşi evenimente modul de reprezentare al celor două activităţi în diagramă este următorul: 2 a

1 pseudoactivitate

b

3

Pseudoactivitatea nu are prevăzută o cheltuială reală de resurse şi de obicei are o durată egală cu zero. Am observat că adunarea de la stânga spre dreapta a duratelor estimate ale activităţilor, pornind de la nodul iniţial până la cel final. Această operaţiune poartă denumirea de calcul direct(forward pass) 41

41

Curaj Adrian, Apetroae Marin, Purnus Augustin, Scarlat Cezar, Munteanu Radu- Practica Managementului de proiect.2004. Ed.Economică

54

Exemplu: Considerăm următorul proiect ipotetic: Activitate

Timpul (ET)

Predecesor

A

20

-

B

20

-

C

10

-

D

15

a

E

10

b,c

F

14

b,c

G

4

b,c

H

11

c

I

18

g,h

J

8

d,e

Diagrama AOA

d 6

2

a

j

e b

1

f

3

7

h

c

5

4

i

Drumul critic al proiectului este a-d-j cu durata de 43 de zile. Orice întârziere a unei activităţi aparţinând drumului critic va conduce la întârzierea proiectului. EOT(earliest occurance time) – termenul cel mai devreme posibil de începere a unui eveniment EFT(earliest finih time) – termenul cel mai târziu permis de finalizare a evenimentului

55

Pentru proiectul ipotetic prezentat vom avea: Pentru evenimentul 1 EOT=0* Pentru evenimentul 2 EOT=10* Pentru evenimentul 3 EOT=20 Pentru evenimentul 4 EOT=10 Pentru evenimentul 5 EOT=24 Pentru evenimentul 6 EOT=35* Pentru evenimentul 7 EOT=43* * apartine drumului critic Este foarte important să ne concentrăm atenţia asupra activităţilor exemplului prezentat. EST(earliest starting time) – termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei activităţi LST(latest possible starting time)- termenul cel mai târziu posibil de începere a unei activităţi În acest punct managerul de proiect trebuie să răspundă unei întrebări esenţiale: Care este termenul cel mai târziu posibil pentru o activitate astfel încât proiectul să nu sufere întârzieri ? Diferenţa dintre LST şi EST în cazul unei activităţi este numit slack(float)=rezerva de timp Considerăm proiectul prezentat: Pentru activitatea f EST=EOT(pentru evenimentul3)=20 iar LST=43-14=29 de zile, unde 14 este durata estimată a activităţii f Deci activitatea f nu poate începe mai târziu de ziua 29. dacă activitatea f începe în ziua 30 tot proiectul va fi întârziat o zi. Rezerva de timp(slack)=LST-EST=29-20=9 zile pentru activitatea f În mod analog se pot calcula rezervele de timp pentru toate activităţile proiectului. EFT(earliest finish time) – termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei activităţi LFT(latest possible finish time) –termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei activităţi

De Reţinut!!! Activităţile aparţinând drumului critic au rezerva de timp(slack) egală cu zero. Orice întârziere a unei activităţi de pe drumul critic va duce la întârzierea întregului proiect. Diagrama AON pentru exemplul considerat.

56

EST

EFT

d 15

a 20 j8

e 10 LST

Start

LFT

b 20

c 10

f 14

Sfârşit

g 14

i 18

h 11

unde EST – termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei activităţi LST – termenul cel mai târziu posibil de începere a unei activităţi EFT – termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei activităţi LFT – termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei activităţi In acest caz vom avea: Pentru activitatea a: EST = 0 LST = 20 EFT = 0 LFT = 20 Pentru activitatea b: EST = 0 LST = 20 EFT = 1 LFT = 21 Pentru activitatea c: EST = 0 LST = 10 EFT = 4 LFT = 14

57

Pentru activitatea d: EST =20 LST =35 EFT =20 LFT =35 Pentru activitatea e: EST =20 LST =30 EFT =25 LFT =35 Pentru activitatea f: EST =20 LST =34 EFT =29 LFT =43 Pentru activitatea g: EST =20 LST =24 EFT =21 LFT =25 Pentru activitatea h: EST =10 LST =21 EFT =14 LFT =25 Pentru activitatea i: EST =24 LST =42 EFT =25 LFT =43 Pentru activitatea j: EST =35 LST =43 EFT =35 LFT =43 58

Diagramele GANTT Una dintre cele mai vechi si totodată una dintre cele mai utilizate forme de prezentare a progresului si derularii activităţilor intr-un proiect este diagrama GANTT. Aceasta a fost dezvoltată de către Henry Gantt, in 1917, care alături de Frederick Taylor a fost unul dintre iniţiatoii şcolii managementului ştiinţific. Diagramele GANTT furnizează o imagine clară a desfăşurării proiectului si au avantajul de a fi foarte uşor de construit şi interpretat. Deşi diagrama GANTT poate fi construită şi fără a se desena în prealabil diagramele PERT/CPM, există o strânsă legătură între aceste două tipuri de diagrame. Mai întâi se redesenează digramele PERT/CPM în conformitate cu un scară de măsurare a timpului. Activităţile se vor trasa proporţional cu timpul afectat fiecăreia.

a

j

d

1

6

2

7

e

3 f

3 g

b

1

3

i 5

c

1

4 h

4 0

5

10

z ile 15

20

25

30

35

40

45

p s e u d o a c tiv ita te

Managementul proiectelor în practică. Pentru a planifica desfăşuraea Jocurilor Olimpice de iarnă din 1988, de la Calgary, întregul eveniment (16 zile de concursuri, 2500 de participanţi, 1.500.000 de spectatori, 5000 ziarişti,10.000 de voluntari) au fost împărţite in perioade de 15 minute. 42

42

R.G.Holland. “The XV Olimpic Winter Games: A case study in project management”, PM Network, November 1989

59

III. Contextul organizaţional al managementului de proiect Tipuri de organizaţii. Organizaţia de tip funcţional Organizaţia de tip proiect Organizaţia de tip matrice Organizaţia de tip funcţional şi cea de tip proiect reprezintă alternativele de bază la structurile organizatorice aferente managementului proiectelor. a. Organizaţia de tip FUNCŢIONAL(the project as part of the functional organization) Fig.2.1. Este cea mai veche formă organizaţională şi prezintă trasăturile caracteristice unei organizaţii de tip birocratic având centrarea funcţiunilor în aceeaşi unitate organizaţională, specializare pe posturi, un sistem clar de reguli şi responsabilitate clar definită. În cazul organizaţiei de tip funcţional , proiectele se gestionează în interiorul departamentelor funcţionale. Presedinte sau Manager general Vice-Presedinte sau DirectorCercetare Dezvoltare

Vice-Presedinte sau DirectorMarketing

Vice-Presedinte sau DirectorResurse Umane

Vice-Presedinte sau DirectorFinanciar - Contabil

Vice-Presedinte sau DirectorProductie

Coordonarea proiectului

Organizaţia de tip funcţional Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor Specializare ridicată – folosirea cu eficienţă a capacităţilor personalului; cei care lucrează la proiect sunt oameni bine pregătiţi profesional Relaţionare clară în cazul acestui tip de organizaţie Grupuri omogene – personalul departamentelor funcţionale cunoaşte politica departamentului, nu se pierde timp pentru formarea unei echipe de proiect – oamenii se cunosc între ei foarte bine

60

Relaţii bine stabilite şi cunoscute de către personalul departamentului funcţional Dezavantaje Angajamentul faţă de proiect scăzut – cei care lucrează pentru proiect pot să nu fie dedicaţi proiectului, acordând priorităţi departamentelor din care fac parte. Lipsa unei viziuni unitare asupra proiectului – nu este clar cine este responsabil de gestionarea proiectului – de regulă proiectul este atribuit unei funcţiuni a organizaţiei cu cel mai mare interes în realizarea sa Fluxul informaţional – în limitele structurii ierarhice – comunicarea se face pe verticală şi nu pe orizpntală aşa cum cere un proiect – fluxurile informaţionale sunt destul de lungi Graniţele proiectului limitate Slabă flexibilitate şi răspuns la schimbările mediului – structurile funcţionale tind să fie inflexibile la luarea deciziilor Bariere – influenţa beneficiarului Dezvoltarea culturii managementului de proiect este limitată Autoritate formală limitată a managerului de proiect O puternică concentrare a specializării vs obiective şi activităţi ale proiectului Lipsa unor standarde de management de proiect la nivelul organizaţiei Bugetul proiectului vs costurile departamentelor funcţionale Grad scăzut de standardizare - suprasolicitare Structura funcţională se recomandă în special în cazul proiectelor de mici dimensiuni(durată scurtă şi de mică amploare) sau în cazul proiectelor ce vizează investiţii în echipamente şi clădiri specifice fiecărei funcţiuni. b. Organizaţia de tip PROIECT.(Project Pure Organization) Fig.2.2. Se situează la celălalt capăt al spectrului organizaţional – principiile de organizare sunt bazate pe “p proiecte” nu pe “ffuncţii”. Proiectele sunt de sine stătătoare, fiecare având staff şi bugete proprii. Proiectele sunt legate de organizaţie prin raportarea periodică. Rareori sunt găsite astfel în practică. Se regăsesc sub forme hibride. 61

Presedinte Vice presedinte Proiect A Financiar

productie

Vice presedinte Proiect B Financiar

Vice presedinte Proiect C

productie

Financiar

productie

C o o rd o n a re a p ro ie c tu lu i

Organizaţia de tip proiect

Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor Managerul de proiect are deplină autoritate asupra proiectului; poartă o răspundere clară asupra derulării proiectului pe toată perioada sa Majoritatea (sau toţi) membrilor echipei de proiect este direct responsabilă managerului de proiect Fluxul informaţional este mai eficient – liniile de comunicare sunt mult mai scurte Identitate proprie a echipei de proiect, cu o consecinţă deosebit de importantă în sensul creşterii motivării membrilor echipei de proiect. Unitate de comandă, structură simplă, timp de reacţie mai mic la modificările mediului extern proiectului Abordare holistică a proiectului Dezavantaje Preocuparea accentuată pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului – pierderea din vedere a obiectivelor organizaţiei Sindromul “proiectelor lungi” Preocupare pentru “viaţa de după proiect” – ce se va întâmpla cu mine după ce proiectul se va termina ? – proiectul fiind un efort temporar, în momentul finalizării lui raţiunea de a exista încetează şi structura respectivă va trebui desfiinţată, ceea ce duce la un sentiment de insecuritate pentru personalul angajat. 62

Efort mai mare al organizaţiei preocupată de finalizarea diferitelor proiecte Riscul apariţiei unui “decalaj” din punct de vedere al specializării pentru membrii echipei de proiect în raport cu personalul unei organizaţii de tip “funcţional”

c. Organizaţia de tip MATRICE Specialiştii în management organizaţional s-au concentrat pe combinarea caracteristicilor celor 2 tipuri de organizaţii prezentate. Această nouă formă poartă denumirea de MATRICE. Fig.2.3. În cazul organizaţiei de tip matrice, managerii funcţionali păstrază autoritatea asupra specialiştilor şi se asigură că obiectivele tehnice sunt atinse dar responsabilitatea este acordată managerilor de proiect, care vor răspunde pentru succesul sau eşecul proiectului; Există trei tipuri de organizaţii de tip matrice, şi anume: Matricea slabă, Matricea echilibrată şi Matricea puternică

Presedinte sau Manager general Vice-Presedinte sau DirectorCercetare Dezvoltare

Vice-Presedinte sau DirectorMarketing

Vice-Presedinte sau DirectorResurse Umane

Coordonarea proiectului

Matricea slabă

63

Vice-Presedinte sau DirectorFinanciar - Contabil

Vice-Presedinte sau DirectorProductie

Presedinte sau Manager general Vice-Presedinte sau DirectorCercetare Dezvoltare

Coordonarea proiectului

Vice-Presedinte sau DirectorMarketing

Vice-Presedinte sau DirectorResurse Umane

Vice-Presedinte sau DirectorFinanciar - Contabil

Vice-Presedinte sau DirectorProductie

MP

MP – managerul de proiect care asigură derularea proiectului şi foloseşte personal din celelalte departamente funcţionale Matricea echilibrată

Presedinte sau Manager general Vice-Presedinte sau DirectorCercetare Dezvoltare

Vice-Presedinte sau DirectorMarketing

Vice-Presedinte sau DirectorResurse Umane

Vice-Presedinte sau DirectorFinanciar - Contabil

Manager de program

Manager de proiect 1 Manager de proiect 2 Manager de proiect 3

Matricea puternică Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor Comunicare mai bună cu părţile interesate în derularea proiectului Proiectul beneficiază de experienţa specialiştilor departamentelor funcţionale Tendinţă pentru o consistenţă mai mare - percepţie diferită asupra “vieţii de după proiect ” Posibilitatea formării unei culturi a managementului de proiect în cadrul organizaţiei

64

Gestionarea mai multor proiecte se poate face fără dezechilibrări majore în organizaţie Cel mai adesea cea mai ieftină abordare dpdv organizaţional Managerii de proiect se pot dedica mult mai mult gestionării proiectelor şi integrării diferitelor aspecte ale acestora Dezavantaje Canale de comunicare - Autoritatea şi responsabilitatea - confuzie şi conflict Timp îndelungat pentru top-management de a defini şi implementa politicile caracteristice organizaţiei de tip MATRICE Managerii dept. Funcţionale vs managerii de proiect Reacţia la influenţele mediului este mai înceată Nerespectarea principiului unităţiii de comandă Stil coercitiv al managerului de proiect

Organizaţia de tip mixt Presedinte sau Manager general Proiect M

Vice-Presedinte sau DirectorResurse Umane

Vice-Presedinte sau DirectorFinanciar - Contabil

Proiect Z

Organizaţia de tip MIXT

Managementul proiectelor în practică Experienţa organizaţiilor guvernamentale din SUA Studiu de caz : departamentul transporturilor, California, USA Lecţii învăţate - 10 ani de experienţă în PM Crearea unei structuri pentru gestionarea managementului de proiect PO(project office) 65

Cultivarea managerilor de proiect Greşeala frecventă care se face – desemnarea celor mai buni specialişti ca manageri de proiect Utilizează resurse externe şi cere ajutorul, asociaţii profesionale, centre de pregătire etc Construieşte o cultură a managementului de proiect în organizaţie Implică factorii de decizie Structura organizaţională vs proiect

Funcţională

Tip proiect

Matrice

Rolul PM

Part-time

Part-time

Full-time

Full-time

Full-time

Staff-ul managementului de proiect

Part-time

Part-time

Part-time

Full-time

Full-time

PM autoritate

Foarte mică

Limitată

Moderată

Mare

Foarte mare

IV.Elemente de monitorizare şi evaluare a unui proiect Performanţa şi calitatea Produsul finit al proiectului trebuie să fie adecvat scopului vizat. Toate specificaţiile trebuie realizate în mod satisfăcător. In mod obişnuit, organizaţiile care lucrează frecvent cu proiecte au un sistem propriu de asigurare a calităţii şi fiecare evaluare de proiect trebuie să demonstreze îndeplinirea standardelor de calitate la parametrii înscrişi în procedurile oficiale. Există situaţii în care produsul finit poate fi măsurat conform standardelor de calitate şi poate să pară perfect, dar se dovedeşte în timp a fi o soluţie insuficientă, neadaptată la mediul exterior. Monitorizarea şi evaluarea sunt forme de control: ele îi confera managerului mijloace de a se asigura de îndeplinirea obiectivelor. Managerul şi întreaga organizaţie au nevoie de un sistem care să le permită exercitarea controlului. Acest sistem este ceea ce se numeşte monitorizare: procesul prin care se observă şi se înregistrează, într-un mod sistematic şi precis, tot ceea ce se petrece în timpul activităţii. Etapele procesului de Monitorizare Procesul de monitorizare cuprinde patru etape esenţiale: 66

•

Stabilirea standardelor – care se mai pot numi şi indicatori sau etaloane de performanţă

•

Conceperea instrumentelor de determinare (sau de măsurare) a performanţei; acestea pot fi rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme de feedback, cum ar fi sondajele pentru determinarea nivelului de satisfacţie;

•

Compararea performanţei sau rezultatelor cu standardele alese;

•

Adoptarea măsurilor corective adecvate, în situaţia apariţiei unor abateri faţă de plan.

Orice organizaţie bine condusă are şi aplică în mod constant asemenea sisteme de monitorizare. Pentru că monitorizarea are la bază colectarea informaţiilor, se poate spune că este în esenţă o descriere a situaţiei la un moment dat.

Sarbatorirea rezultatelor deosebite

Identificarea zonelor ce pot fi imbunatatite

Raspundere fata de clienti si actionari

Cresterea receptivitatii

Atragerea de noi resurse

Convenirea programului de lucru

Aplanarea si rezolvarea conflictelor

Evaluare

Feedback, performanta, recunoastere

Fixarea noilor prioritati si obiective

Ridicarea si mentinerea standardelor

Deciderea noilor directii de actiune

Clarificarea si tratarea problemlor

Monitorizarea poate fi confundată cu evaluarea. Totuşi, procesul de monitorizare trebuie plasat în planul de activităţi încă de la inceput. Informaţiile necesare Monitorizării Cele mai uzuale surse de culegere a informaţiilor necesare în monitorizare sunt următoarele: •

Observarea şi implicarea

•

Rapoartele periodice

•

Rapoartele suplimentare

•

Intrebări şi discuţii

•

Evidenţe şi statistici curente

Obţinerea informaţiilor este una, interpretarea lor este altceva. O informaţie capătă sens de-abia după ce este, în primul rând, comparată cu un standard, iar apoi se face o evaluare, ca să se înţeleagă de ce au evoluat lucrurile aşa cum au evoluat (ceea ce de regulă implică strângerea încă a 67

altor informaţii şi discutarea lor cu toţi cei implicaţi). Chiar şi când există standarde clare, cum sunt cele legate de timp, este de multe ori dificil de spus dacă o anumită discrepanţă este sau nu la un moment dat semnificativă. Procesul de Evaluare Ar fi o eroare să se creadă că evaluarea este ceva uşor de facut. Managementul înseamnă şi a alege una dintre multele variante, iar alegerea poate crea adesea contoverse. Există două raţiuni esenţiale pentru care trebuie făcută evaluarea: •

Pentru a ne asigura că facem tot ce trebuie în direcţia îndeplinirii ţelurilor organizaţiei;

•

Pentru a demonstra celor care conduc sau finanţează activitatea că resursele pe care ni le asigură sunt folosite în scopurile cărora le-au fost destinate.

Evaluarea ca proces iterativ Evaluarea poate fi văzută ca un proces în patru etape: Etapa I. Punerea Intrebarilor (ce se realizeaza, cum se procedeaza) MONITORIZARE Etapa II. Raspunsul la Intrebari (cautarea informatiilor suplimentare, si din exteriorul organizatiei) ANALIZA Etapa III. Formularea Concluziilor (se decide ce anume trebuie facut) ESTIMARE Etapa IV. Aplicarea Schimbarilor Necesare (intregul process se reia)

Ce anume trebuie evaluat ?

68

•

Intrările (resursele): toate resursele de care aţi avut nevoie pentru a executa sarcinile incluse in proiect. Cât timp v-a luat? Aţi avut tot ce era necesar? Aţi beneficiat de instruire iniţială sau îndrumare pe parcurs?

•

Activităţile: cum s-au executat sarcinile? Cum s-a desfăşurat procesul de implementare şi execuţie a proiectului?

•

Ieşirile (rezultatele): produsul obţinut. Aţi reuşit să oferiţi produsul cerut de client? A fost nevoie de retuşuri, reveniri? Sunteţi mulţumiţi de ceea ce aţi oferit?

•

Efectele: dacă aţi obţinut urmările dorite. Clientul doreşte să mai colaboreze cu Dvs.? V-a recomandat şi altor cunoştinţe? V-a dat o scrisoare oficială de mulţumire? Păstraţi legătura în mod frecvent?

Toate aceste puncte sunt subiecte legitime pentru evaluare. Totuşi, încă de la începutul evaluării este bine să se precizeze care dintre domeniile respective este considerat de importanţă maximă. Folosirea rezultatelor Difuzarea rezultatelor evaluării este importantă. In urma multor evaluări se ajunge la concluzia că trebuie schimbate strategiile, obiectivele, sistemele sau procedurile întregii organizaţii, nu numai pentru echipele de proiect. In aceste situaţii trebuie întocmit un plan de implementare, pentru că cele mai multe evaluări sunt iniţiate astfel incât să joace rolul unor “pârghii ale schimbării”. Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maximă importanţă. Cei care privesc evaluările cu seriozitate şi le planifică riguros ajung în cele din urmă la concluzia că au cheltuit banii cu folos. Rapoartele de evaluare conţin informaţii utile, adesea din surse independente, despre valoarea muncii depuse. Dacă acestea dezvăluie şi problemele apărute, rapoartele pot stimula oamenii să treacă la remedierea situaţiei şi să îmbunătăţească proiectele următoare încă din stadiul de concepţie şi planificare.

69

70

Abordări şi concepte folosite în managementul proiectelor

1

Noţiuni şi concepte

Proiect Managementul proiectelor Ciclul de viaţă al proiectelor Factori de succes în proiecte

2

71

PCM

PM(BOK)

’70

’70

Dezvoltată de CE

Dezvoltata de Project Management Institute(PMI)

PCM Manual guidelines 2001,

PMBOK(Project Management

2004

Body of Kowledge)2001, 2005

www.europa.eu

www.pmi.org

3

Ce este un proiect? Istoric, conceptul a fost folosit prima oară de arhitecţi, şi anume de Filippo Brunelleschi, în secolul XV, când a conceput domul catedralei din Florenţa (projetto) Definiţii: PCM:succesiune logică de activităţ activităţi coordonate şi controlate,

de natură diferită, realizată într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii de noi rezultate, necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar definite PM(BOK): efort temporar pentru a crea un produs sau serviciu unic

4

72

Caracteristici Orice proiect are obiectiv(e) Limitat în timp Resurse limitate Se desfăşoară în mod progresiv Produs/serviciu/rezultat unic Se derulează organizat, planificat,controlat Realizat de oameni Se desfăşoară într-un mediu de risc 5

Managementul proiectelor

Ce verb ar caracteriza cel mai bine “managementul de proiect”?

6

73

Managementul proiectelor A organiza

A delega

A prioritiza

A urmări

A planifica

A evalua

A comunica

A asculta

A conduce

A avertiza

A motiva

A vinde

A rezolva

A împăciui

A controla

A filtra

A negocia

A accepta

A achiziţiona

A refuza

A pune la dispoziţie

A antrena

A informa

A facilita

7

Managementul proiectelor PCM Managementul de proiect reprezintă o utilizare abilă a tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul şi în perioada de timp prevăzute. PM(BOK) Arta de a conduce şi coordona resursele de-a lungul vieţii unui proiect utilizând tehnici moderne de conducere pt atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate şi satisfacerea participanţilor Making the project happen. 8

74

Fazele proiectului PCM

PM(BOK)

Programare

Initiere

Identificare

Planificare

Formulare

Implementare

Implementare

Incheiere

Evaluare şi Audit

9

6 Faze ale unui Proiect Ideile altor oameni

Entuziasm

Recompensarea celor care nu au participat

Incheiere usoara

Deziluzia

Panica

Pedepsirea Nevinovatilor

10

75

Cautarea Vinovatilor

Factori de succes în proiecte Obiective clare, stabile si bine definite (cerinţele produsului). Înţelegerea nevoilor reale, avand cerinţe complete şi bune. Aşteptările tuturor celor implicaţi, mediul, resursele şi planificarea trebuie să fie realiste Viziune şi strategie clară de la bun început Buna comunicare între factorii interesaţi Toţi membrii echipei trebuie să aibă aceeaşi imagine despre proiect.

11

Identificarea problemele (simptomele) din vreme şi reacţie rapidă şi corectă. Urmărirea şi controlul execuţiei. Adaptarea planurilor. Măsurarea şi înţelegerea progresului proiectului. Invăţarea din lecţiile fiecărui proiect, situaţie, eveniment,… Gestionarea modificărilor şi riscurilor. Plan bine definit.

12

76

De la idee la proiect

De la idee la proiect Pentru a transforma o idee într-un proiect, trebuie identificate următoarele elemente: Problema pe care o rezolvă proiectul Scopul şi obiectivele proiectului Activităţile prin care se vor atinge obiectivele proiectului Resursele necesare realizării activităţilor 2

77

De la idee la proiect De asemenea, se va descrie situaţia la care se doreşte să se ajungă cu ajutorul proiectului: Impactul proiectului Rezultatele proiectului Produsele generate de activităţile proiectului Costul realizării activităţilor

3

Analiza problemelor

Se analizează situaţia existentă relevantă pentru ideea de proiect Se identifică problemele principale Se structurează problemele identificate pe baza relaţiei cauză – efect 4

78

Analiza problemelor – O problemă bine formulată... se referă la o situaţie existentă defineşte un aspect negativ indică efectele negative pe care le generează este raportată la unul sau mai multe grupuri sau categorii bine determinate de persoane fizice sau juridice, a căror situaţie e afectată de existenţa sa

5

Analiza problemelor 1. Identificarea problemelor 2. Selectarea unei probleme principale 3. Structurarea celorlalte probleme în funcţie de problema principală, pe baza legăturii cauză-efect Problemele care generează direct problema principală sunt aşezate sub aceasta, ca şi cauze Problemele care sunt generate direct de problema principală sunt aşezate deasupra acesteia, ca efecte

4. Completarea schemei cu alte cauze/ efecte ale problemelor identificate deja

6

79

PERICOL DE RĂSPÂNDIRE A UNOR BOLI

NIVEL DE SIGURANŢĂ REDUS PENTRU POPULAŢIA DIN ZONĂ

LIPSA TRATAM. MEDICAL NECESAR

ACCENTUAREA UNOR DEZV. PROBLEME DE SĂNĂTATE MINTALĂ CE MANIFESTĂRI INCLUD AGRESIVITATE ANTISOCIALE

EFECTE MORTALITATE RIDICATĂ

STAREA DE SĂNĂTATE DEFICITARĂ A COPIILOR STRĂZII DIN ORAŞUL X

CONDIŢII DE VIAŢĂ INSALUBRE

ACCESUL LIMITAT LA SERVICIILE DE SĂNĂTATE

SLABA CALITATE A ALIMENTAŢIEI

CAUZE PRECARITATEA VENITURILOR

INSUFICIENTE SPAŢII DE CAZARE

POSIBILITATEA REDUSĂ DE A OBŢINE LOCURI DE MUNCĂ

8

80

Analiza problemelor Dacă se urmăreşte încadrarea viitorului proiect într-un program de finanţare: Se va pune accent pe argumentarea problemelor identificate cu date oficiale, studii, rapoarte etc. Se va alege problema principală ţinând cont şi de

problemele considerate de program ca prioritare

9

Scopul şi obiectivele proiectului = soluţii pentru rezolvarea problemelor identificate:

Scopul proiectului este reprezentat de schimbarea care trebuie realizată pentru rezolvarea problemei principale

Obiectivele proiectului sunt principalii paşi care trebuie realizaţi pentru a realiza schimbarea definită în cadrul scopului 10

81

Scopul şi obiectivele proiectului pot fi privite ca reformulări pozitive ale problemei

principale, respectiv a primului nivel de cauze identificate în cursul analizei problemelor Exemplu: Problema principală: starea deficitară de sănătate a copiilor străzii din oraşul x Scop: îmbunătăţirea stării de sănătate a copiilor străzii din oraşul x

11

Scopul şi obiectivele proiectului Exemplu: Cauze (primul nivel):

1. Condiţii de viaţă insalubre 2. Accesul limitat la servicii de sănătate 3. Slaba calitate a alimentaţiei Obiective:

1. Dezvoltarea nivelului de salubritate a condiţiilor de viaţă... 2. Îmbunătăţirea accesului la serviciile de sănătate... 3. Ameliorarea alimentaţiei... 12

82

Scopul şi obiectivele proiectului Legătura dintre scop şi obiective trebuie să fie directă Exemplu: Scopul îmbunătăţirea stării de sănătate a copiilor străzii din oraşul x se va atinge prin următoarele obiective: 1.

Dezvoltarea nivelului de salubritate a condiţiilor de viaţă...

2.

Îmbunătăţirea accesului la serviciile de sănătate...

3.

Ameliorarea alimentaţiei...

13

Scopul şi obiectivele proiectului: recomandări privind formularea Scopul şi obiectivele: Trebuie să fie exprimate prin cuvinte care denotă un proces, parcurgerea unui drum: îmbunătăţirea, creşterea, scăderea, înfiinţarea, crearea, promovarea, dezvoltarea etc.

Scopul: Fiecare proiect va avea un singur scop.

Obiectivele: Fiecare proiect va avea câte 2-3 obiective.

14

83

Scopul şi obiectivele proiectului: recomandări privind formularea De asemenea, orice obiectiv trebuie să fie: Specific – ce? în avantajul cui? Măsurabil – poate fi măsurat? Accesibil – poate fi atins un asemenea obiectiv, în general? Realist – poate fi atins cu mijloacele/ resursele existente? Temporal determinat – se raportează la un anumit termen/ anumită durată de realizare?

15

Scopul şi obiectivele proiectului Dacă se urmăreşte încadrarea viitorului proiect într-un program de finanţare se va verifica dacă:

Scopul proiectului contribuie la realizarea obiectivelor programului Obiectivele proiectului se încadrează în domeniile eligibile pentru finanţare în cadrul programului

16

84

Analiza strategiei proiectului

Se păstrează în structura finală a problemelor,

scopului şi obiectivelor proiectului doar anumite elemente, selectate pe baza unor criterii ca: Nesuprapunerea cu iniţiative aflate deja în derulare Capacitatea organizaţiei/ organizaţiilor Posibilitatea acoperirii costurilor necesare Respectarea politicilor/ strategiilor în domeniu

17

Analiza strategiei proiectului Alte criterii folosite pentru determinarea structurii finale a proiectului (ex.): Măsura în care contribuie la îndeplinirea obiectivelor politicilor/ strategiilor relevante Consistenţa schimbărilor generate în favoarea beneficiarilor Complementaritatea cu alte proiecte şi programe Oportunităţile de finanţare relevante Raportul cost/ beneficiu Contribuţia la consolidarea capacităţii organizaţiei Impactul asupra mediului

18

85

Analiza strategiei proiectului În urma acestei etape, se vor determina: Problemele cărora proiectul li se poate

adresa în mod realist Scopul şi obiectivele pe care şi le poate

propune proiectul în mod fezabil Cea mai eficientă structură a intervenţiei/

soluţiei propuse de proiect

19

Analiza strategiei proiectului La finalul etapei de analiză a strategiei vom avea toate elementele necesare privind: Problema => scopul obiectivele activităţile

20

86

impactul rezultatele rezultatele imediate

IDENTIFICAREA PROIECTELOR ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI

FACTORII INTERESAŢI - CINE SUNT EI?

Orice persoană, grupuri de persoane, instituţii, asociaţii sau firme care sunt sau ar putea deveni implicate in proiect: direct sau indirect, pozitiv sau negativ au un interes în proiect

2

87

DE CE ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI ? DE CE? Întelegerea nevoilor clientilor interni si externi Implicarea si motivarea celor interesati pentru a asigura succesul proiectului Asigurarea ca ceea ce se implementeaza este ceea ce s-a planificat si este ceea ce doresc stakeholderii Finantatorul/ Sponsorul

Consultantul

Beneficiarul(rii)

Contractorul

Băncile

Subcontractorul

Proiectantul

Statul

3

ROLUL FACTORILOR INTERESAŢI

Acordă sprijin şi sunt resursă –know how/ financiară pt problemele/ necesităţile proiectului. Contribuie la fluxul informaţional al proiectului Se pot opune direcţiei de evoluţie a proiectului în funcţie de interesele şi nevoile proprii Lipsa consultării poate genera blocaj.

4

88

PRIORITIZAREA PARTILOR INTERESATE

Identificarea grupurilor importante Cine vrea si cine poate (willing & able)

VREA ☺

NU VREA

Ma (Ve sura VIS I m ry po St a rt a n ☺) keho t lde r

POATE ☺

NU POATE

5

Matricea Caracteristicilor

Stake-holder (VIS)

Interese & asteptari (cum va fi afectat de proiect) interese, asteptari cum sunt afectati de proiect Beneficii Pierderi

PAS I

Capacitatea si motivatia de a susţine proiectul (voinţă & atitudine faţă de proiect)

Actiuni posibile Strategia

Posibile actiuni pentru a adresa interesele stakeholderilor

PAS II

PAS III

6

89

PAS IV

Concluzii pentru proiect Cum se poate ţine cont de FI? Ce actiuni se pot/trebuie intreprinse? Cum se pot aborda FI?

7

90

PLANIFICAREA PROIECTELOR Estimarea duratei proiectului

Planificarea proiectelor

Work Breakdown Structure (WBS) Analiza Drumului Critic (ADC) Graficul Gantt

2

91

Work Breakdown Structure

Defalcarea/spargerea ierarhica a proiectului Pe baza WBS se definesc lucrarile ce vor fi realizate, responsabilitatile pentru fiecare parte de lucrare si se stabilesc datele si bugetul pentru acestea. Reprezinta baza pentru metodele de planificare si control

3

Work Breakdown Structure Reguli de elaborare: Totalul pentru fiecare nivel trebuie sa fie egal cu suma totalurilor elementelor componente Fiecare element va fi introdus doar o data

4

92

Work Breakdown Structure

Pasul 1: Introduceti numele proiectului Pasul 2: Descompuneti proiectul in activitati si introduceti-le pe nivelul al doilea Pasul 3. Descompuneti fiecare componenta in elementele sale, si asa mai departe pentru nivelele mai detaliate

PROIECT/Scop 1

Activitatea 1.1.

Subactivitate 1.2.1

Activitatea 1.2.

ETC.

Subactivitate 1.2.2

1.2.3.

5

Proces/Produs/Combinatie Organizare Conferinta “FS in RO” 1.1 Planificare si monitorizare 1.1.1.

Organizare masa festiva 1.1.2.

Locatie 1.1.3.

Invitati 1.1.4.

Formare echipa Proiect 1.1.1.1

Intocmire lista Cumparaturi 1.1.2.1.

Alegere locatie 1.1.3.1.

intocmire lista invitati 1.1.4.1.

Planificare activitati 1.1.1.2.

Cumparare produse 1.1.2.2.

Decorare sala 1.1.3.2

Tiparire invitatii 1.1.4.2.

Elaborare Buget 1.1.1.3.

Stabilire menu 1.1.2.3

Instalare echipamente 1.1.3.3.

Transmitere invitatii 1.1.4.3.

Intocmire rapoarte 1.1.1.4.

Pregatire mancare 1.1.2.4

RSVP 1.1.4.4.

Transport 1.1.4.5. Intocmire scrisori multumire 1.1.4.6.

6

93

Graficul GANTT Scop: Stabilirea duratei si desfasurarii in timp a proiectului Descriere: Afisarea grafica a informatiilor privind desfasurarea in timp a proiectului Include relatiile de interdependenta si evenimentele importante din viata proiectului (milestones) Instrumente ajutatoare: Program Evaluation & Review Technique (PERT) Analiza Drumului Critic (ADC) Programe de Management de Proiect (ex: Primavera, Microsoft Project)

7

Graficul GANTT

Pasul 1: Stabiliti lista de activitati/subact

Pasul 3: Stabiliti durata fiecarei activitati si desenati barele activitate. Reprezentati momentul de inceput si sfarsit

Pasul 2: Stabiliti cea mai potrivita unitate de timp (ex: zile, luni, trimestru)

Unitate de Timp Activitati

Durata

1. Pasul 4: Afisati relatiile critice dintre activitati utilizand sageti

1.

2.

3.

Etc Pasul 5: Afisati evenimentele importante cu triunghiuri

2. 3.

4.

8

94

PROIECT: STABILIREA UNITATILOR DE PLANIFICARE, MINISTERUL AGRICULTURII ANUL 1

ACTIVITATI Luna 1

1,1

Luna 2

Luna 3

Luna 4

Luna 5

Luna 6

EXPERTI

Luna 7

Luna 8

Luna 9

Luna 10

Luna 11

Luna 12

PM OM E1 E2 E3

Stabilirea Unitatii de Planificare

1.1.1 Organizarea birourilor si a echipamentelor

L

1.1.2 Identificarea si recrutarea personalului omolog 1,2

Legatura cu departamente guvernamentale

L 1

2

3

relevante 1.2.1 Convocarea comitetului consultativ

L

1.2.2 Organizarea întâlnirilor comitetului consultativ

L

1.2.3 Organizarea de informari regulate pentru

S

L

Minister si functionarii de conducere 1,3

4

Realizarea unor studii de planificare

5

6

7

8

9

1.3.1 Stabilirea impreuna cu Guvernul a unor

L

domenii prioritare pentru studiile de planificare 1.3.2 Organizarea unor grupuri de lucru pentru realizarea

L

L

L

L

L

L

unor studii de planificare 1.3.3 Realizarea unor studii de planificare impreuna cu Guvernul 1,4

Furnizarea de planuri strategice Guvernului

10

1.4.1 Recomandari facute Guvernului

L

S

S

S

1.4.2 Asistarea guvernului in dezvoltarea unui cadru pentru formularea de politici

L

S

S

S

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Jaloane importante In cadrul Comitetului Director al Proiectului sunt prezenti si reprezentanti cu functii de conducere din toate departamentele relevante Stabilirea Termenilor de Referinta si programarea Comitetelor Consultative Primele 3 intalniri de informare organizate conform planului Acorduri scrise asupra ariilor de prioritate Stabilirea grupurilor de lucru convocate si a programarii activitatii Primele drafturi de studii distribuite Comentarii de la Ministerele&departamentele relevante Încheierea studiilor Stabilirea grupurilor de lucru pe baza recomandarilor Recomandarile de strategie transmise guvernului

9

CHEIE = Managerul proiectului

PM OM E1 E2 E3

= = = =

L S

= Rolul de conducere = Rolul de sprijin

Director de birou Economist Ag. Specialist in Politici Economia septelului

Analiza drumului critic(ADC)

ADC ansamblu de metode si procedee de planificare, urmarire si control a proiectelor Drumul Critic Reprezinta drumul cu lungimea cea mai mare si cu durata minima posibila de realizare a proiectului

Procedee Critical Path Method (C.P.M.) Precedence Diagramming Method (P.D.M.) Program Evaluation and Review Techniques (PERT)

10

95

Analiza drumului critic(ADC)

A3

Precedence Diagramming Method (P.D.M) Activitati pe Nod

A1

A6 A5

A0

A7

A4

A2

Critical Path Method (C.P.M.) Activitati pe sageti

A8

A3 A0

A1

A6 A4

A2

A7 A5

11

Analiza drumului critic(ADC) Calculul Direct Sens de parcurgere: De la nodul initial la nodul final Stabileste termenele cele mai devreme (ES, EF) prin insumarea duratelor activitătilor ce converg intr-un nod, comparand aceste valori si alegand valoarea maxima Activitatea din nodul initial incepe la momentul 1 ES2 = EF1 + 1 EF2 = ES2 + Durata2 - 1 12

96

Analiza drumului critic(ADC)

5

10

A 1

20

B 5

C

6

15

16

35

20

25

D 6

5

E 25

10

F

26

50

51

G 55

56

65

Drumul Critic Reprezinta drumul cu lungimea cea mai mare si cu durata minima posibila de realizare a proiectului 13

Analiza drumului critic(ADC) ES – Start cel mai devreme – Momentul in care o activitate poate incepe cel mai devreme posibil EF – Finish cel mai devreme – Momentul in care o activitate poate sa se incheie cel mai devreme posibil LS – Finish cel mai devreme – Momentul in care o activitate poate incepe cel mai tarziu posibil fara sa afecteze momentul de incheiere a proiectului LF - Finish cel mai devreme – Momentul in care o activitate se poate incheia cel mai tarziu posibil fara sa afecteze momentul de incheiere a proiectului Dur Activ. ES LS

EF LF

14

97

Analiza drumului critic(ADC) Calculul Invers: Sens de parcurgere: De la nodul final la nodul initial Stabileste termenele cele mai tarzii (LS, LF) prin scaderea duratelor activitătilor ce diverg din nodul respectiv, comparand aceste valori si alegand valoarea minima Activitatea din nodul final incepe la momentul LS LS2 = LF2 – Durata2 + 1 LF2 = LS3 - 1 15

Analiza drumului critic(ADC)

5

10

A 1 1

20

B 5 5

6 16

C 15 25

16 36

35 55

20

25

D 6 6

5

E 25 25

26 26

50 50

16

98

10

G 51 51

H 55 55

56 56

65 65

Analiza drumului critic(ADC) FS: Finish-Start

A

Activitatea B nu poate incepe pana cand nu se incheie activitatea A

B A

SS: Start-Start

pana cand nu incepe activitatea

B A

A FF: Finish-Finish

Activitatea B nu se poate incheia pana cand nu se

B A

Activitatea B nu poate incepe

incheie activitatea A SF: Start-Finish

Activitatea B nu se poate incheia pana cand nu incepe activitatea A

B

17

Estimarea duratei activitătii

Abordarea Determinista Durata activitatilor este direct proportionata cu cantitatea de lucrare si implicit cu volumul de munca si invers proportionala cu numarul de muncitori din formatia de lucru Unitatea de masura este unica pentru toate activitatile: ora, ziua, saptamana, luna Durata activitatilor se alege totdeauna ca numar intreg de unitati de timp

18

99

Estimarea duratei activitătii Abordarea Probabilista Ia in considerare caracterul aleator al duratelor activitatilor Durata unei activitati este o variabila aleatoare a carei functie de repartitie se aproximeaza cu o repartitie ß (beta) Se stabilesc trei estimari: Durata optimista (a) – durata minima de executie Durata Pesimista (b) – durata maxima de realizare Durata Cea Mai Probabila (m) – estimarea cu cea mai mare sansa de realizare

19

Estimarea duratei activitătii

%

d=

a+4m+b 6

t a m

b

20

100

PLANIFICAREA PROIECTELOR Estimarea resurselor si bugetarea costurilor

Tipuri de bugete

buget pe categorii de cheltuieli - grupeazã veniturile şi cheltuielile pe categorii. buget pe categorii de cheltuieli şi pe activitãţi grupeazã cheltuielile pe categorii şi pe activitãţi, în cadrul acelui proiect. buget pe surse - grupeazã cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participã cu fonduri. acest tip de buget reprezintã, de obicei, forma sub care bugetul i se prezintã finanţatorului cãruia i se solicita fonduri, având în vedere faptul cã orice finanţator doreşte să ştie cine mai susţine din punct de vedere financiar proiectul respectiv şi în ce mãsură 2

101

Etape în realizarea bugetului

I. defalcarea proiectului în activităţi care consumă resurse; II. calcularea resurselor pentru fiecare activitate şi subactivitate; III. estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru fiecare activitate şi subactivitate precum şi a celor totale; IV. estimarea potenţialelor surse de venituri. 3

I.

Defalcarea proiectului în activităţi care consumă resurse

Rezultate ce trebuie obţinute, Listă de sarcini pentru fiecare dintre acestea. Nu trebuie omise sarcini precum: realizarea documentaţiei, instruirea membrilor echipei, evaluări intermediare, revizuiri aduse proiectului, rapoarte etc.

4

102

II. Calcularea resurselor pentru fiecare activitate

Resurse legate de personal Pentru a calcula resursele legate de personal, referiţi-vă în primul rând la volumul de muncă exprimat în ore sau în zile. Pentru a calcula volumul de muncă, încercaţi să estimaţi cât i-ar trebui unui singur om să o ducă la capăt. În funcţie de numărul de oameni disponibili veţi putea calcula durata sarcinii

5

Resurse care nu sunt legate de personal

Echipamente (calculatoare, copiatoare, mobilier, etc.) Consumabile (hârtie, cartuşe de imprimantă, diskete, CD-uri, etc.) Transport şi diurnă Costuri pentru organizarea de evenimente Costuri administrative Publicaţii Servicii contractate Alte costuri 6

103

III. Estimarea costurilor costul unitar - cum?

din informaţiile furnizorilor, de la membrii echipei, în special de la cei din departamentele specializate - estimare, din proiecte asemănătoare anterioare ale organizaţiei voastre sau ale altora. 7

ELIGIBILITATEA COSTURILOR costuri care trebuie luate în considerare pentru finanţarea nerambursabilă

Costuri directe eligibile Costuri indirecte eligibile Costuri neeligibile Contribuţii în natură 8

104

COSTURI DIRECTE ELIGIBILE Categorii Costul pentru personalul angajat pentru proiect; Transportul şi costurile de „subzistenţă” pentru personalul implicat în proiect; Achiziţiile de echipamente (noi !!!) şi servicii; Costuri pentru consumabile şi bunuri; Costuri de subcontractare; Costuri generate (diseminarea informaţiilor, evaluarea proiectului, auditul, traduceri, tipărire, asigurare, costul pentru transferuri şi garanţii financiare). 9

« Costurile suport » – indirecte eligibile

Costurile indirecte (sau de regie)

Costurile accidentale

10

105

COSTURI INDIRECTE ELIGIBILE “OVERHEADS”

O sumă globală de 5% - 7% din costurile directe eligibile ale proiectului care acoperă costurile administrative efectuate de Beneficiar pentru implementarea proiectului.

11

Costurile administrative

Acest capitol nu poate fi amendat în nici o situaţie. Acest capitol nu poate fi modificat nici măcar în limita de 15%, limită până la care nu se solicită amendament. Suma prevăzută şi aprobată iniţial pentru cheltuieli administrative nu poate fi în nici o situaţie realocată, total sau parţial, unei alte linii din buget.

12

106

Costurile accidentale

Categorie de « rezerva » Cuprinde un procent de maxim 5% din costurile directe ce poate fi bugetat in scopul de a asigura suport financiar pentru eventualele evenimente imprevizibile aparute pe parcursul implementarii proiectului.

13

COSTURI NEELIGIBILE

Datorii şi provizioane pentru pierderi sau datorii; Dobânzi; Costuri deja finanţate în alt cadru; Achiziţionarea de terenuri sau clădiri, cu excepţie expres prevăzută – 10%; Pierderi datorate diferenţelor de curs valutar; Taxe, incluzând TVA.

14

107

IV. Estimarea potenţialelor surse de venit

buget împărţit pe capitole specifice, incluzând toate costurile proiectului (indiferent de sursa finanţării) tabel cu sursele de finanţare preconizate

15

Recomandãri

întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp; consultaţi, la întocmirea bugetului, toate persoanele implicate în proiect - veţi avea mai multe şanse sã fie realist, şi, în plus, vã asiguraţi ca el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu va fi privit ca o mãsurã birocratică de control ; 16

108

Recomandări:

Bugetul trebuie să corespundă activităţilor, reflectându-le. Detaliaţi justificările costurilor, pentru a demonstra necesitatea lor! Ţineţi cont de taxele aferente salariilor (impozitul pe venit, asigurările sociale etc.), şi de numărul de ore lucrate (normă întreagă sau parţială). 17

Recomandari

nu uitaţi să calculaţi costurile legate de deprecierea şi întreţinerea echipamentului pe care îl folosiţi (dacă sunt eligibile); includeţi şi costurile legate de evaluarea proiectului; marjă de siguranţă - rata inflaţiei, scăderea puterii de cumpărare, alinierea preţurilor la cele internaţionale 18

109

Documentele justificative necesare raportării financiare

Condiţii să reflecte o cheltuială care are legătură directă cu activităţile proiectului; să fie datate şi să conţină toate informaţiile necesare; să fie copii lizibile, originalul fiind păstrat la organizaţia solicitantă sau la respectivul partener; alături de documentele care solicită o plată (facturile) să existe şi documentele care atestă plata (chitanţe, ordine de plată).

19

Situaţii speciale

Facturile pro-formă nu vor fi acceptate, Pentru plăţile care au fost deja făcute se vor accepta numai facturile finale iar Beneficiarul trebuie să fie capabil să furnizeze documentele bancare sau alte dovezi de plată.

20

110

Neacceptarea unor cheltuieli În cazul în care Beneficiarul finanţării nu poate furniza documente justificative adecvate pentru cheltuielile legate de proiect Dacă documentele nu satisfac cerinţele menţionate în această secţiune, Autoritatea Contractantă îşi rezervă dreptul de a exclude costurile în cauză din totalul costurilor eligibile. Pentru orice cheltuială efectuată trebuie să existe documente care să justifice întreaga sumă raportată.

21

111

Managementul riscurilor

Risc

Orice factor care poate influenta in mod negativ succesul proiectului(timp, buget si calitate) Orice proiect are riscuri! Nivelul riscului si incertitudinea controlate pentru ca proiectul sa poata fi finalizat cu succes.

2

112

Planul de gestionare a riscurilor Cuprinde: Procesul prin care riscurile sunt identificate, analizate, evaluate si gestionate de-a lungul ciclului de viata al unui proiect Procesul de transferare a costurilor de gestionare a riscurilor in bugetul proiectului Procesul de transferare a strategiilor/act de gestionare a riscurilor in WBS Responsabilitatile pentru monitorizarea/gest riscurilor Planul de raportare al monitorizarii riscurilor 3

Matricea de gestionare

Planul de gestionare a riscurilor

DE CE? Instrument pt gestionarea si reducerea riscurilor Asigura comunicarea modului de gestionare a riscurilor catre toti factorii interesati Reprezinta baza rapoartelor catre management Cuprinde strategiile de gestionare a riscurilor

4

113

Planul de gestionare a riscurilor Cand? Riscurile trebuie identificate si analizate devreme in proiect

Ce avem nevoie? Intelegerea proiectului Intelegerea factorilor interesati Informatii despre ce inseamna managementul riscurilor in proiecte

5

Planul de gestionare a riscurilor

Cum? etape: Identificarea riscurilor Analiza riscurilor Elaborarea matricei de gestionare a riscurilor

6

114

Identificarea riscurilor Intalnire factorii interesati reprezentativi in proiect Se defineste “riscul” pentru proiectul respectiv Sesiune brainstorming Categorii de riscuri(exemple) Buget Timp Scop Resurse Comunicare 7

Analiza riscurilor Probabilitatea de aparitie Impact Grad de expunere al riscului(GE)= (probabilitatea de aparitie x impactul)/2

8

115

Analiza riscurilor

Probabilitatea de aparitie

Prob de aparitie

Scor

Descriere

Foarte mica

20

Cel mai putin probabil sa apara; trebuie monitorizat in special pe parcursul implementarii pr

Mica

40

Exista sanse sa apara, totusi ele sunt mici

Medie

60

Probabil sa apara

Mare

80

Foarte posibil sa apara; evenimentele de declansare a riscului se pot petrece

Foarte mare

100

Grad inalt de aparitie a riscurilor

9

Analiza riscurilor

Impact

Prob de aparitie

Scor

Descriere

Foarte mic

20

Impact nesemnificativ. Imposibil sa se masoare impactul.

Mic

40

Impact minor asupra proiectului(< 5% asupra bugetului, timpului si scopului)

Mediu

60

Impact 5%-10%

Mare

80

10-25%

Foarte mare

100

Impact major > 25%

10

116

Analiza riscurilor Risc

Pb aprtie

....

Impact

GE/Scor

Rating

20

80

50

mediu

....

80

60

70

mare

....

100

40

70

mare

80

100

80

f mare

(codificare.ID)

0-20 21-40 41-60 61-80 81-100

- f mic - mic - mediu - mare - f mare

11

Matricea de gestionare a riscurilor GE/

ID

Act preventive

Strategia/Act. de gest a riscurilor

Rating Foarte

2.1. Implicare

mare

Mare

Monitorizare permanenta a relatiei intre factorii

Camera de

interesati, informare si comunicare asupra derularii

Comert

proiectului autoritatea centrala si locala

...

Studiu de caz: CCB. Risc 2.1.- conflict administratia locala, adm centrala in ceea ce priveste controlul proiectului si accesul la finantare 12

117

Reguli ale riscului Sunt 3 reguli simple pentru a avea un proiect lipsit de riscuri. Din pacate, nimeni nu le stie. Fiecare proiect inceput tb finalizat dar nu orice proiect trebuie sa inceapa Proiectele nu sunt periculoase, riscurile sunt! Surprize mari, probabilitate de succes mica si invers! Invata din greselile celorlalti, nu vei trai suficient de mult ca sa le faci tu pe toate. Fii in permanenta atent! intotdeauna e ceva ce ai uitat sa faci. Incepi cu 2 sacose: una plina cu noroc, cealalta goala de experienta. Important este sa umpli sacosa de experienta inainte ca sa o golesti pe cea de noroc. 13

Monitorizare şi Evaluare

118

MONITORIZAREA

Un mecanism de urmărire/ înregistrare/ colectare de informaţii în mod regulat, ce pregăteşte evaluarea analitică pentru managementul proiectului şi/ sau alţi factori interesaţi.

2

Sarcini de monitorizare STRUCTURA ACTORI Comitetul Factorii Interesaţi Consultativ

Echipa de Implementare a Proiectului

SARCINI Controlul evoluţiei generale Luarea deciziilor importante Sprijinirea proiectul la nivel comunitar/regional & politic Asigurarea complementarităţii cu alte proiecte

Manager de Proiect + Personal

Asigurarea disponibilităţii resurselor – INTRĂRI Asigurarea îndeplinirii activităţilor Asigurarea producerii rezultatelor – IEŞIRI Asigurarea respectării bugetului Monitorizarea evoluţiei Comunicarea cu şi informarea factorilor interesaţi.

3

119

Ce se monitorizează? Exemple într-un program de finanţare: - Ieşiri: Nr. de evenimente de informare realizate Nr. de cursuri încheiate/ % de reuşită la examen Nr. de persoane în excursii de studii/ deplasări

Rezultate: Calitate ridicată a fişelor de proiect Rata de contractare îmbunătăţită

Impact: O mai bună absorbţie a fondurilor DRI

4

Ce se monitorizează? Exemple într-un proiect: Detalii despre beneficiari Detalii despre personal Evoluţia activităţilor proiectului/ jaloanele / respectarea termenelor limită faţă de planificarea iniţială Calităţii Prezenţa înregistrată Aspecte financiare: venituri, costurile realizate faţă de bugetul planificat 5

120

Cum se realizează monitorizarea?

• Monitorizarea trebuie să respecte planul de desfăşurare a activităţilor cheie din proiect. • Sistemul de culegere a datelor şi cel de monitorizare trebuie stabilite la începutul proiectului. • Colectarea datelor trebuie să fie iniţiată la începutul proiectului.

6

Câteva principii ale M&E

Întotdeauna trebuie avute în vedere nevoile utilizatorului de informaţie. Pentru cine sunt informaţiile? Cum vor fi ele folosite? Mai multe informaţii nu înseamnă neapărat o mai bună informare. Se recomandă realizarea unui echilibru între informaţiile cantitative şi cele calitative. Colectarea şi folosirea informaţiilor cere timp şi resurse – acestea trebuie alocate în faza de elaborare a proiectului. 7

121

Indicatori, proiecte şi programe

Impact (efecte pe termen lung)

Obiectiv specific (scop)

Rezultate (efecte directe, imediate)

Obiective operaţionale

Ieşiri (bunuri,servicii, produse)

Obiectivul specific, odată îndeplinit, devine impact al proiectului (somajul de lungă durată redus). Obiectivele programului / proiectului

Activităţi

Obiectivele operationale aduse la îndeplinire devin rezultate (potenţialul crescut de angajare a şomerilor de lungă durată, prin instruire). Activitătile realizate generează ieşiri (cursurile livrate pentru şomeri).

Intrări

8

Evaluarea proiectului

Un proces structurat ce cuprinde: Colectarea informaţiilor relevante Analizarea acestor informaţii potrivit criteriilor stabilite Prezentarea rezultatelor analizei Includerea acestor rezultate în planificarea viitoare 9

122

Definiţia evaluării

Proces prin care se analizează relevanţa, performanţa, succesul şi eficienţa în cadrul unui anumit interval de timp, a programelor şi proiectelor în derulare şi a celor care s-au încheiat.

10

Criterii de Evaluare

Probleme socio-economice

Impact

Nevoi Rezultat

Programe Obiective Relevanţa

Activităţi

Intrări

Eficienţă Eficacitate Sustenabilitate

Evaluare 11

123

Ieşiri

Stadii ale evaluării Situaţie dorită

C OIE PR

Situaţie iniţială

Beneficii durabile şi impact

T

Timp Evaluarea impactului Evaluare la finalul proiectului sau evaluare finală Evaluare intermediară

Evaluare iniţială

12

Surse de informaţie • Înregistrări ale datelor standard ale proiectului • Date suplimentare • Teste • Reacţii din partea factorilor interesaţi • Reacţii din partea beneficiarilor • Observaţii – fişe de monitorizare • Procese verbale ale întâlnirilor

13

124

Criterii de evaluare Relevanţă Eficienţă Eficacitate Impact Durabilitate (sustenabilitate)

14

Criterii de evaluare Relevanţă Proiectul se ocupă de problemele reale ale beneficiarilor vizaţi şi contribuie semnificativ la obiectivele de dezvoltare pe termen lung. Eficienţă Rezultatele sunt realizate la un cost rezonabil. Eficacitate Rezultatele contribuie în mod direct la realizarea scopului proiectului. 15

125

Criterii de evaluare Impact

Prin îndeplinirea scopului său, proiectul generează schimbări asupra mediului în care se desfăşoară. Durabilitate

Beneficiile produse ca urmare a proiectului se vor menţine/ dezvolta şi după încetarea finanţării. 16

Monitorizare

Evaluare

Cine?

Responsabilitate a managementului intern – la toate nivelurile

De obicei încorporează contribuţii externe (obiectivitate)

Când?

Pe parcursul proiectului

Periodică – intermediară, la încheierea proiectului, după o perioadă de timp de la încheierea proiectului

De ce?

Se urmăreşte evoluţia, se iau măsuri de remediere, se actualizează planificarea iniţială

Se identifică elementele care au dus la succesul sau la eşecul proiectului, se însuşesc lecţii aplicabile şi în cazul altor programe/ proiecte etc.

Accent pe:

Intrări, activităţi, ieşiri

Obiective, rezultate, impact

17

126