CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
2011
CASO 1 “EL YECLANO S.A.” INDUSTRIA DE HARINA GRUPO 5
INDICE I.
INTRODUCCION INTRODUCCI ON ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... .................. 3
II.
SITUACIÓN ACTUAL ................................... ................. ................................... .................................. ................................... ................................... .............................. ............. 3 SITUACION ACTUAL PRODUCCIÓN-COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO “HARINA DE TRIGO” EN GUATEMALA ................................................................................................................. 3
A.
DIAGNOSTICO DE LA EMPREASA ......................................................................................... 5
B.
SITUACIÓN FINANCIERA ACTUAL DE LA EMPRESA ................................... ................. .................................... .............................. ............ 8
C.
ANALISIS FINANCIERO ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ..................... .... 8
D.
RECURSOS RECURSO S DE LA EMPRESA ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................................. ............... 9
E.
PROCESOS PROCESO S Y PROCEDIMIENTOS PROCEDIMI ENTOS ................................... ................. ................................... ................................... .................................... ........................ ...... 9
F.
CADENA DE VALOR .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ......................... ........ 12
G.
MAPA DE ACTORES.................... ACTORES.. ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ...................... ..... 14
III. OBJETIVOS OBJETIVO S EL YECLANO S.A. ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 15 IV. ALTERNATIVAS ALTERN ATIVAS DE SOLUCIÓN ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 15
V.
A.
ROTACION ROTACIO N DE INVENTARIO ................................... ................. ................................... ................................... .................................... ......................... ....... 15
B.
REVISIÓN DE LA POLÍTICA DE COBROS EN CARTERA DE CLIENTES ACTUALES.................. .................. 16
C.
AJUSTE DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN EN PLANTA ................... ............................ .................. .................. ............ ... 18
D.
REVISIÓN REVISIÓ N DE LA POLÍTICA DE VENTAS ................................... .................. ................................... ................................... ......................... ........ 18
E.
REVISIÓN DE LA POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS ................. .......................... ................. ........ 19
F.
DIVERSIFICACIÓN DIVERS IFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓ N .................................. ................. ................................... ................................... ......................... ........ 21
G.
REVISIÓN REVISIÓ N DE LA ESTRATEGIA ESTRATE GIA DE MARKETING ................................... .................. ................................... ............................... ............. 22
RECOMENDACIONES RECOMEND ACIONES ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ......................... ........ 23
VI. PANORAMA PANORAM A CAMPAÑA 83-84 ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 24 VII. CONCLUSIONES CONCLUSI ONES ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 29 VIII. ANEXOS ................................... .................. ................................... ................................... .................................. ................................... .................................... ............................ .......... 30 TABLAS FINANCIERAS ................................................................................................................ 30
INDICE I.
INTRODUCCION INTRODUCCI ON ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... .................. 3
II.
SITUACIÓN ACTUAL ................................... ................. ................................... .................................. ................................... ................................... .............................. ............. 3 SITUACION ACTUAL PRODUCCIÓN-COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO “HARINA DE TRIGO” EN GUATEMALA ................................................................................................................. 3
A.
DIAGNOSTICO DE LA EMPREASA ......................................................................................... 5
B.
SITUACIÓN FINANCIERA ACTUAL DE LA EMPRESA ................................... ................. .................................... .............................. ............ 8
C.
ANALISIS FINANCIERO ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ..................... .... 8
D.
RECURSOS RECURSO S DE LA EMPRESA ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ................................. ............... 9
E.
PROCESOS PROCESO S Y PROCEDIMIENTOS PROCEDIMI ENTOS ................................... ................. ................................... ................................... .................................... ........................ ...... 9
F.
CADENA DE VALOR .................................. ................. ................................... ................................... ................................... ................................... ......................... ........ 12
G.
MAPA DE ACTORES.................... ACTORES.. ................................... ................................... ................................... ................................... ................................... ...................... ..... 14
III. OBJETIVOS OBJETIVO S EL YECLANO S.A. ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 15 IV. ALTERNATIVAS ALTERN ATIVAS DE SOLUCIÓN ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 15
V.
A.
ROTACION ROTACIO N DE INVENTARIO ................................... ................. ................................... ................................... .................................... ......................... ....... 15
B.
REVISIÓN DE LA POLÍTICA DE COBROS EN CARTERA DE CLIENTES ACTUALES.................. .................. 16
C.
AJUSTE DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN EN PLANTA ................... ............................ .................. .................. ............ ... 18
D.
REVISIÓN REVISIÓ N DE LA POLÍTICA DE VENTAS ................................... .................. ................................... ................................... ......................... ........ 18
E.
REVISIÓN DE LA POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS ................. .......................... ................. ........ 19
F.
DIVERSIFICACIÓN DIVERS IFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓ N .................................. ................. ................................... ................................... ......................... ........ 21
G.
REVISIÓN REVISIÓ N DE LA ESTRATEGIA ESTRATE GIA DE MARKETING ................................... .................. ................................... ............................... ............. 22
RECOMENDACIONES RECOMEND ACIONES ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ......................... ........ 23
VI. PANORAMA PANORAM A CAMPAÑA 83-84 ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 24 VII. CONCLUSIONES CONCLUSI ONES ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 29 VIII. ANEXOS ................................... .................. ................................... ................................... .................................. ................................... .................................... ............................ .......... 30 TABLAS FINANCIERAS ................................................................................................................ 30
I.
INTRODUCCION
La empresa EL YECLANO YECLANO S.A., dedicada a la producción de harina, se encuentra enfrentando enfrentando actualmente una serie de problemas, uno de ellos el endeudamiento al que tuvo que recurrir para poder mantener su nivel de producción, pudiendo también mencionar la competencia de otras empresas relacionadas, baja en las ventas, capacidad instalada en planta s ubutilizada, etc. Toda esta serie de problemas ha determinado que como empresa tengamos que encontrar soluciones inmediatas a dicha situación, razón por la c ual se está planteando una revisión de la estrategia comercial y de la producción para poder definir planteamientos adecuados de solución a dicha problemática y que les permita continuar compitiendo en el mercado y ofreciendo productos de buena calidad.
II.
SITUACIÓN ACTUAL
A. SITUACION ACTUAL PRODUCCIÓN- COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO “HARINA DE TRIGO” EN GUATEMALA
En Guatemala la industria derivada de la harina de trigo está orientada fundamentalmente a satisfacer el mercado nacional. A pesar de ser un subsector en general de escaso desarrollo, se constituye por pequeñas y medianas empresas, sobretodo panaderías, de gran importancia social, por ser fuente de ingreso y empleo de numerosas familias. Se calcula que en el país existen unas seis mil panaderías pequeñas, de carácter familiar que generan aproximadamente unos cincuenta mil empleos. El subsector ha acusado en los últimos años la reducción de la producción de trigo, y la presencia, cada vez mayor, de productos foráneos para a tender el consumo doméstico. Esta situación ha llevado al incremento de las importaciones de trigo por parte de los molineros, principalmente de Estados Unidos y Canadá, que permite abastecer las empresas guatemaltecas productoras de derivados de la harina. Los subsectores más importantes por su volumen de producción y número de empresas son la industria de la panadería y la elaboración de pastas. La primera, de carácter artesanal, comercializa en el lugar de fabricación y elabora productos con escaso valor añadido. La industria de las pastas alimenticias está más desarrollada, tiene mayor escala y provee al mercado doméstico y regional.
PRODUCCION Y CONSUMO APARENTE DE TRIGO EN GUATEMALA 1975-2007
PRODUCCIÓN NACIONAL
En Guatemala se producen harinas procedentes de trigo blando y también duro (especialmente para pastas). Según el Acuerdo Gubernativo No. 498- 93 titulado ―Reglamento para la fortificación de harina de trigo‖, especifica que tanto la harina importada como la elaborada en Guatemala debe ser enriquecida con los siguientes micronutrientes168: tiamina (min. 4mg - max. 6 mg), riboflavina (min. 2,5 mg - max. 3,5 mg), niacina (min. 35 mg - max. 40 mg), sulfato ferroso (min. 55 mg - max. 65 mg) y ácido fólico (min. 0,35 mg max. 0,45). Las empresas dedicadas a la elaboración de pan, repostería, galletas y pastas son las principales, compradoras de harina de trigo. Según estimaciones de la Gremial de Fabricantes de Alimentos GREFAL el valor total de la producción de este subsector es de aproximadamente US$ 578 millones anuales, del cual un 26% corresponde a las industrias afiliadas a la Cámara de Industria de Guatemala CIG.
COMERCIO INTERNACIONAL
Los principales destinos de las exportaciones guatemaltecas de panadería, pastelería, galletería y pastas son: El Salvador, Honduras y Costa Rica con una participación del 74,9% del total exportado. Cinco países de América Central conforman el mercado de exportación para los productos derivados de la harina de trigo.
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DIAGNOSTICO DE LA EMPREASA
ANÁLISIS FODA FORTALEZAS:
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES:
Nuevos proveedores. La ley de libre comercialización del trigo. Nuevos productos al mercado. Exportar el producto a otras áreas.
AMENAZAS:
Nuevo producto introducido por la competencia. Limitaciones de los bancos sobre los préstamos. Aparición de fabricantes grandes. Que el estado intervenga en la compraventa del trigo.
Administrador experimentado. Entre las 10 principales harineras de la región. Más de 30 años de experiencia. Personal capacitado para la producción. Maquinaria moderna.
FO (Maxi-Maxi)
Nuevas técnicas de producción. Programas de capacitación para departamento de ventas.
DEBILIDADES:
DO (Mini-Maxi)
FA (Maxi-Mini)
Introducir el nuevo tipo de harina al mercado. Acuerdo con productorescomercialización.
Un solo proveedor de trigo. Malas estrategias de ventas. Representar productos ajenos a la empresa. Capacidad instalada no aprovechada. Inversiones infrautilizadas. Nula capacitación a los agentes de ventas.
Ubicar tiendas de despacho en puntos clave. Sub contratar empresa de transporte para enviar pedidos. Estrategia de reducción de tiempos y costos.
DA (Mini-Mini)
Optimizar la capacidad instalada. Control de producción (incrementar eficiencia, reducción de costos, y mejoramiento de calidad del producto).
INTERPRETACIÓN Debemos utilizar la alta eficiencia, flexibilidad y capacitación de nuestro departamento de producción, así como nuestra maquinaria moderna para expandir nuestra empresa hacia nuevos mercados, aprovechar el prestigio logrado a través del tiempo y posicionarnos nuevamente como una empresa vanguardista en el ámbito harinero. Para ello es necesario implementar una estrategia agresiva de marketing, con lo cual generaríamos una mayor demanda, aprovechando la capacidad que actualmente posee la planta y que se encuentra infrautilizada. Es indispensable cambiar la estrategia de distribución de los productos, con lo cual hemos observado que sería mejor emplear una sub contratación de una empresa dedicada a dicha actividad, para reducir los costos fijos de entrega, entiéndase desperfectos mecánicos de la flota de camiones, combustible, sueldos, etc. Fabricar el nuevo tipo de harina es sin lugar a dudas el principal eje con el cual se pueden mejorar las ventas, incrementando la producción y reduciendo los costos de la empresa, con lo cual se retomaría el posicionamiento que se ha perdido por no producirlo. Al hablar del departamento de ventas, se pude observar que es un punto crítico en la cadena de logística de la empresa, pues los agentes no están capacitados para implementar técnicas novedosas de ventas, con las cuales puede hacerse más interesante la adquisición de los productos por parte de los clientes de la zona y de los nuevos mercados a los cuales debe apuntarse la expansión. Lejos de estar capacitados y comprometidos con la venta de nuestros productos, los agentes de ventas representan también otros productos, con lo cual no tienen un gran interés en venderlos en mayor escala, por lo que definitivamente este punto debe ser cambiado dentro de los acuerdos contractuales de los mismos, para eliminar esta desventaja, proponiendo en cambio primas e incentivos por logros y objetivos en las ventas que realicen.
CONTROL DE PRODUCCIÓN:
Control de inventarios: Materia Prima, maquinaria y equipo, herramientas, artículos en proceso y terminados. Control de calidad: % de artículos defectuosos, devoluciones, etc. Sistema de tiempos y métodos de operación: Tiempos y movimientos, programas de abastecimiento, etc. Control de desperdicios: Máximos y mínimos tolerables. Control de mantenimiento y conservación: Programación y su costo. Control de compras: Selección adecuada de proveedores, comparaciones de precios.
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ANALISIS ISHIKAWA
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
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B. SITUACIÓN FINANCIERA ACTUAL DE LA EMPRESA El YECLANO, S.A. Somos una empresa harinera de mediano tamaño, siendo una de las 10 principales fábricas de la provincia. Teniendo como garantía una experiencia de 35 años de antigüedad. Hemos sufrido sucesivos aumentos de capacidad e incorporación de nueva maquinaria, lo que representa una inversión considerable, por lo que es necesario implementar medidas para evitar que esta capacidad sea subutilizada. Nuestra actividad principal es la molienda de trigo para producir harina y subproductos, para ello contamos con un solo proveedor de trigo (S.E.N.P.A, Servicio Nacional de Productos Agrarios, único intermediario entre agricultores y h arineros). El mercado objetivo hacia el cual nos dirigimos son panaderos de la zona, existiendo también otros consumidores de harina y fabricantes de piensos o subproductos representando en el mercado un 15% del segmento. En cuanto a la labor de venta se realiza por medio de agentes comerciales, los cuales trabajan por comisión del 1 al 1.5 % de las ventas dependiendo de variables como ubicación o antigüedad. Se denota una disminución de la cuota de mercado de los harineros puede deberse al estancamiento del mercado y/o aparición de fábricas grandes. Se reconoce que la organización posee una firme estrategia, una compacta estructura, medios para la identificación de las potencialidades de la fuerza laboral, desempeño y competencias con el propósito de medir la eficiencia y efectividad en el desarrollo de los procesos.
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B. SITUACIÓN FINANCIERA ACTUAL DE LA EMPRESA El YECLANO, S.A. Somos una empresa harinera de mediano tamaño, siendo una de las 10 principales fábricas de la provincia. Teniendo como garantía una experiencia de 35 años de antigüedad. Hemos sufrido sucesivos aumentos de capacidad e incorporación de nueva maquinaria, lo que representa una inversión considerable, por lo que es necesario implementar medidas para evitar que esta capacidad sea subutilizada. Nuestra actividad principal es la molienda de trigo para producir harina y subproductos, para ello contamos con un solo proveedor de trigo (S.E.N.P.A, Servicio Nacional de Productos Agrarios, único intermediario entre agricultores y h arineros). El mercado objetivo hacia el cual nos dirigimos son panaderos de la zona, existiendo también otros consumidores de harina y fabricantes de piensos o subproductos representando en el mercado un 15% del segmento. En cuanto a la labor de venta se realiza por medio de agentes comerciales, los cuales trabajan por comisión del 1 al 1.5 % de las ventas dependiendo de variables como ubicación o antigüedad. Se denota una disminución de la cuota de mercado de los harineros puede deberse al estancamiento del mercado y/o aparición de fábricas grandes. Se reconoce que la organización posee una firme estrategia, una compacta estructura, medios para la identificación de las potencialidades de la fuerza laboral, desempeño y competencias con el propósito de medir la eficiencia y efectividad en el desarrollo de los procesos. Al hablar del tema de producción es necesario reconocer que se cuenta con maquinaria moderna y personal capacitado en el área, obteniendo un producto de reconocida calidad, con elevados índices de convertibilidad de trigo a harina. Es importante reconocer que se tiene capacidad de innovación y de producir distintos tipos de harina, lo que implicaría el aumento de recursos de la empresa frente a la competencia. Respecto del área de ventas es importante denotar que dentro del desarrollo de las políticas no se ha hecho ninguna reforma en los 7 últimos años, por lo que se enfrenta un desafío debido a que se tiene un descenso en las ventas y se deben evaluar las políticas de precios y situación de marketing y distribución y respecto de la competencia. En cuanto a la situación financiera de la empresa decayó, preocupando a los bancos, lo cual implicó la aplicación de límites de endeudamiento. Por ello se decidió replantear la estrategia comercial y de producción, para revertir la situación de la empresa.
C. ANALISIS FINANCIERO RAZONES CIRCULANTES Poseemos Q1.61 para cubrir cada Q1.00 de nuestros préstamos a corto plazo, en caso de que vendamos la totalidad del inventario actual. De lo contrario solo contaríamos con Q0.86 para cubrir cada Q1.00 de la deuda a corto plazo.
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO Actualmente nuestra empresa cuenta con un endeudamiento controlable, pues no sobrepasa el 60% del mismo, ya que en el último año poseemos un 47% de endeudamiento, respecto a nuestros activos. Los grados de apalancamiento financiero, están bastante elevados, porque se tienen demasiados gastos en comparación con sus activos y la deuda total representa el 90% de la inversión total de los propietarios.
RAZONES DE ACTIVIDAD El índice del uso que le estamos dando al activo es aceptable, sin embargo puede estar en un nivel más alto, puesto que el mayor a lo largo de 5 años es de 1. 69 y este debe ser mayor o igual a 1. El período de cobro es excesivamente largo por parte de la empresa hacia los clientes, un promedio de 50 días, es preciso minorarlos. Esto nos perjudica en
gran medida para no realizar los pagos a tiempo de los financiamientos, ni mucho menos abonar mayores cantidades al banco para tener menos interés sobre saldos. Nuestra rotación de inventario disminuyó a partir del año de 1982, reflejo claro de que el departamento de ventas es el punto débil de la empresa.
RAZONES DE RENTABILIDAD Nuestra rentabilidad neta es muy baja, pues por cada quetzal invertido en el año de 1979, se ganaron 8 centavos, y fue a la baja, llegando al año anterior (1983) a perder un centavo por cada quetzal invertido. Y un porcentaje aceptable sería mayor o igual al 10%.
D. RECURSOS DE LA EMPRESA RECURSOS FINANCIEROS
EFICIENCIA EN EL USO DE RECURSOS
GESTIÓN DE VENTAS
EVALUACION DESEMPEÑO RRHH
INSTALACIONES
Rentabilidad Ventas Flujo de caja
Productividad por empleado Inversión que representa cada empleado Aprovechamient o capacidad instalada Competencias Operaciones toma de despachos Análisis costos en producción
Toma pedidos Ingreso Demanda Políticas de distribución y comercialización
Habilidades Productividad Eficiencia
Capacidad instalada Maquinaria y equipo adecuado para la producción Capacidad ociosa
E. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS La harina es el polvo fino que se obtiene del cereal molido u otros alimentos ricos en almidón. Por tanto, el denominador común de todas las harinas es el almidón. Se puede conseguir harina de varios cereales, como el centeno, cebada, maíz o avena, s in embargo, la más habitual es la procedente del trigo. La harina de trigo posee un nutriente esencial, el gluten, que la hace apta para la formación de una gran variedad de alimentos. Está formado por dos proteínas básicas, las gluteninas, encargadas de proporcionar fuerza y tenacidad, y las gliadinas, responsables de la elasticidad. Al añadir agua, el gluten hace posible la formación de una masa consistente, tenaz y resistente a la que se le puede dar la forma deseada y sirve de base para la elaboración de una amplia variedad de alimentos. Existen harinas blandas, procedentes de la variedad de trigo blando, y harinas duras, procedentes del trigo duro. Sin embargo, la cantidad de gluten presente también determina la dureza de la harina. La blanda se destina a la elaboración de pan y se selecciona por su capacidad de absorber el agua, mientras que la más dura se utiliza sobre todo para la elaboración de productos de pastelería o caseros y no precisa la absorción de agua.
I.
PROCESO DE ELABORACIÓN
La harina se obtiene del trigo por molienda. El primer paso para la obtención de harina es el lavado del cereal. Normalmente se realiza por separadores magnéticos que eliminan los residuos de mayor tamaño y protegen la maquinaria de posibles obturaciones. Posteriormente debe acondicionarse el grano de cereal para ser molido. El objetivo principal es mejorar el estado físico del grano, lo cual optimiza la calidad de la harina obtenida. Para este acondicionamiento se añade agua y se deja en reposo durante un periodo de tiempo que puede ir de las 6 a las 24 horas. Una vez adecuado el grano se procede a la molienda, que puede ser en seco, en la que se apartan las partes anatómicas del grano, o húmeda, en la que además se separan algunos constituyentes como son el almidón, las proteínas o la fibra. En el proceso de la molienda se separa el salvado y, por lo tanto, la harina de trigo será más fácilmente digerible aunque, por el contrario, más pobre en fibra. En las harinas integrales se mantiene el salvado.
II.
TRATAMIENTO DE LA HARINA
Después de la molienda, el tratamiento más habitual que se lleva a cabo es el blanqueamiento de la harina. La harina blanca es la más utilizada tanto en el ámbito industrial para la panificación como para el uso doméstico. Este procedimiento, de operación simple, suele hacerse mediante peróxidos, gases o cloro y consiste en la decoloración de los pigmentos naturales de la harina. Posteriormente la harina se almacena y empieza la etapa de maduración. Este proceso puede acelerarse con agentes oxidantes y su finalidad es tratar de mejorar la calidad del producto, sobre todo del que va destinado a la panificación. También es habitual añadir vitaminas como la tiamina o la niacina, sal y minerales que normalmente suelen perderse durante la molienda. Según el alimento que se vaya a elaborar con harina, su composición varía para poder mejorar la calidad:
Harina para pan: se escoge en función de las proteínas y se seleccionan las harinas ricas en
cantidad y calidad proteica. Harina para galletas: normalmente se escogen harinas con una moderada cantidad de proteínas ya que no es necesaria tanta elasticidad como en el pan. Harina de uso casero: se utilizan normalmente para la elaboración de tartas o galletas. Es necesario que contenga un bajo contenido proteico. Harina para repostería: se necesitan harinas que mantengan una estructura esponjosa, es decir, que tengan los granos de almidón inflados de manera uniforme y en la molienda no deben haberse lesionado demasiado. Harina para sopas: se utilizan harinas de trigo tratado con vapor en el que se le han desactivado las enzimas.
El Yeclano S.A. se perfila en la actualidad con pérdidas por lo que para efectos de hallar soluciones factibles es indispensable conocer el estado de resultados y balance general con la finalidad de realizar un análisis a la situación financiera actual y a partir de ello generar las estrategias óptimas para cambiar estas condiciones y mejorar los números en ventas.
III.
CAPACIDAD MÁXIMA
ANALISIS DE RESULTADOS Durante las últimas campañas de operación de Yeclano S.A hemos observado que la utilización en cuanto a la capacidad instalada de producción ha sido subutilizada, tanto así que en la última campaña solo se utilizo el 61% de la capacidad total de producción. Por otra parte hemos observado que la tendencia en cuanto a la cantidad de kilogramos de harina y de subproductos que se han producido en las últimas campañas ha tenido fluctuaciones significantes pero que en promedio del 100% de trigo (materia prima) que se moltura, el 75% de ese trigo se convierte en harina y el resto para los subproductos. A partir de la cantidad de kg que logrado producir Yeclano S.A en los diferentes periodos de operación hemos podido calcular los costos totales, que se obtienen de la suma del costo del trigo, los envases y los gastos de fábrica. Y siguiendo un análisis más profundo pudimos obtener aun mejor los costos unitarios por kg de harina o de subproducto. Siendo estos, respectivamente, para los diferentes periodos los siguientes:
COSTO TOTAL DE PRODUCCION HARINA Q COSTO TOTAL DE PRODUCCION SUBPROD. Q COSTO UNITARIO Q 17.31 HARINA COSTO UNITARIO Q 16.97 SUBPRODUCTOS PRECIO HARINA Q 22.07 PRECIO Q SUBPRODUCTOS
13.09
153,223.39 Q
194,186.02 Q
195,005.21 Q
186,817.20 Q
200,510.83
42,420.47 Q
51,282.09 Q
53,401.58 Q
55,285.83 Q
61,141.87
Q 19.59
Q 20.71
Q 25.14
Q 25.63
Q 18.90
Q 19.95
Q
23.91
Q
Q
24.25
Q 25.32
Q
29.69
Q 30.68
Q 13.65
Q 15.35
Q 19.60
24.34
Q 17.48
F. CADENA DE VALOR Dentro de las actividades principales que manejamos en Yeclano S.A. , están: •Recepcion de materia prima
Logística interna
•Devolucion •Almacenaje •Transformacion de la materia
Operaciones Logística externa
prima •Etiquetado •Mantenimiento , limpieza •Despacho
•Producto
Marketing y Ventas
•Precio •Promociones, Publicidad •Puntos de venta •Fidelizacion
•Servicion al cliente
Servicios
•Reclamos •Garantias
El objetivo primordial de la logística es optimizar recursos necesarios mediante la racionalización de procesos logísticos, tanto internos como externos, estudio de los diferentes mecanismos para el control de los procesos, la definición de los procedimientos que intervienen en la gestión del aprovisionamiento y la asignación de los diferentes pasos a dar para dimensionar e implantar cada una de las cadenas de suministro. A través de esto conseguimos que nuestros clientes obtengan los niveles de servicio esperados y optimizamos sus recursos disponibles, facilitando así la expansión de su negocio e incrementando el valor de los productos que ofrecemos al mercado.
Las actividades de soporte que ayudan a la administración de la empresa son:
•Relacion con accionistas
Infraestructura de la Empresa
•Planificacion •Financiacion
•Reclutamiento
Gestion de Recursos Humanos Desarrollo de la Tecnologia
•Capacitacion •Sistema de Remuneracion
•Diseño de producto •Investigacion de mercado
•Componentes •Maquinarias
Compras
•Publicidad •Servicios
G. MAPA DE ACTORES
MAPA DE ACTORES INVOLUCRADOS
1.- DIRECTOR GERENTE
2.- CLIENTES INTERNOS (25 EMPLEADOS-PERSONAL FIJO-, PROVEEDORES)
3.- CLIENTES EXTERNOS (PANADEROS DE LA ZONA)
4.- FUERZA DE VENTAS (AGENTES COMERCIALES)
5.- BANCO (ENTIDAD DE FINANCIAMIENTO),
6.- COMPETENCIA (FABRICANTES MUY GRANDES)
1. DIRECTOR GERENTE , J.L. Marcos, es quien encabeza la estructura organizacional de la fábrica de harina El Yeclano S.A., encargado de la toma de decisiones para enfrentar la nueva campaña con números rojos al inicio del periodo. 2. CLIENTES INTERNOS , están concentrados en una fuerza laboral de 25 empleados constituidos en los diferentes departamentos dinámicos de la empresa. Además dentro de los clientes internos se han involucrado a los proveedores que en un principio son S.E.N.P.A. y otro en Andalucía, además a corto plazo pensamos entrar en contacto con otros proveedores. 3. CLIENTES EXTERNOS , los principales clientes de Yeclano S.A. son los panaderos ubicados dentro de la región, y en menor escala otros consumidores de harina y fabricantes de comida para animales. 4. FUERZA DE VENTAS , son los agentes comerciales (5 para ser exactos) encargados de buscar y atender a los clientes, tomarle sus pedidos y aumentar la cantidad de kilogramos de harina. 5. BANCO, es la entidad financiera que ha proporcionado el préstamo a largo plazo con un acumulado en la deuda actual real de 27 millones. 6. COMPETENCIA , son las diferentes harineras que han aparecido dentro de la región haciendo que la participación de mercado de El Yeclano S.A., vaya disminuyendo considerablemente, ofreciendo un producto con poca diferenciación en comparación con el nuevo que ofrecen las otras productoras de harina.
III.
OBJETIVOS EL YECLANO S.A. A. GENERAL Replantear la estrategia comercial y de producción de la Empresa El Yeclano, S.A.,
B. ESPECÍFICOS
IV.
Revisar y actualizar la política de ventas de la empresa. Revisar y actualizar la política de precios de los productos. Implementar nueva estrategia de marketing. Fortalecer el área de producción a efecto de diversificar la producción y optimizar la capacidad instalada de la planta. Rediseñar la política de distribución de los productos.
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN A. ROTACION DE INVENTARIO
Actualmente el nivel de rotación que posee Yeclano S.A en su última campaña es de 8.31 lo que indica que a cada mes y medio aproximadamente el inventario debería venderse. Pero por razones obvias que se han detectado dentro de la mala gestión de inventarios se están incurriendo en pérdidas por los costos de inventario que posee actualmente la harinera. Realmente uno de los índices que se deben atacar a toda costa es precisamente el stock que se tiene estancado en bodega por lo que pensamos llevar a cabo los siguientes planes de acción para darle rotación al inventario que tanto daño nos está causando.
Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes, (con nuestros productos almacenados) Realizar promociones con las nuevas presentaciones de harina y de los subproductos con los que se innovara en el mercado. (En la compra de X producto, regalar X cantidad de producto almacenado) En el pago anticipado del producto adquirido, se puede obsequiar una presentación de algunos de nuestros productos almacenados en bodega. Realizar presentaciones de muestra, para darlos como regalos en la distribución de afiches. Crear nuevas ofertas tales como el 2 x 1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de precio, por la compra del primero. (siempre del producto almacenado en bodega) Obsequiar producto, en la compra del nuevo tipo de harina.
OBJETIVO Disminuir al máximo la cantidad de inventario que tenemos almacenado en bodega
ACCION
RIESGO
Aplicar las diferentes Que la fecha de estrategias de promoción caducidad del para darle rotación a produto comience a inventario de harina tomar vigencia convencional
RECOMENDACIÓN Negociar con los vendedores dándoles cantidades atractivas de bonificación en la compra de la nueva harina o de la misma que ya se tiene
B. REVISIÓN DE LA POLÍTICA DE COBROS EN CARTERA DE CLIENTES ACTUALES Es indispensable reconocer que nuestro objetivo principal es el incremento en el rubro de ventas por lo que los esfuerzos se espera estén encaminados en mejorar las políticas comerciales dirigidas a aumentar constantemente la cifra. Sin embargo se ve reflejado en la problemática actual el descuido en el área de rentabilidad y los riesgos que suponen los créditos comerciales. Es por ello que se ve la necesidad de promover la gestión del riesgo del crédito comercial para proteger a la institución de posibles impagos o retrasos en el cobro por lo que las medidas posibles a implementar servirán para garantizar el cobro de las transacciones efectuadas al crédito. Estas medidas son la organización de un buen sistema de gestión de cobro, la reclamación temprana de saldos vencidos y buenos procedimientos de recobro de impagados. La gestión de cobranzas y el seguimiento de los cobros a clientes no son efectivos por miedo a molestar a los clientes y esto provoca un alargamiento en el período medio de cobro, es por ello que es factible en primer lugar involucrar a la fuerza de venta en el cobro de todas las transacciones comerciales realizando un cambio en la base de cálculo de sus comisiones. En lugar de utilizar el importe total de ventas realizadas puede evaluarse el pago de las primas de acuerdo a la cifra de ventas cobradas. Para efectos de este análisis es necesario tener presente las variables que intervienen actualmente e impactan directamente en la situación financiera de la empresa siendo estas las políticas crediticias y su mal manejo debido a que en la actualidad se tienen periodos considerablemente en cuanto a la aplicación del cobro. VARIABLE PERIODO COBRO
PROMEDIO
1979
1980
1981
1982
1983
76.15
50.98
44.24
49.90
62.86
DE (CC/V)*360
*Promedio en días de pago al realizar ventas al crédito Como objetivo tenemos que disminuir el promedio de cobro esto implementando estrategias de precio aplicando descuentos en las compras siguiendo los siguientes parámetros.
No.
Plazo
Precio
1 2 3
Crédito a 45 días Crédito a 30 días Pago contado
Precio normal X precio – 5% X precio -10%
Las razones antes expuestas fueron implementadas al conocer el costo de producción por unidad producida y con ello definir la estrategia de comercialización. Estos porcentajes atribuidos partiendo del momento en que las cifras rojas de la compañía cambien. Sin embargo al notar la situación financiera y hallar los costos observamos la tendencia que el costo se ha elevado y esta continua su crecimiento lineal por lo que es importante revisar las variables y rubros de costos de producción, gastos administrativos, gastos de ventas y distribución reflejados en los estados de resultados y el análisis de la situación financiera de la empresa, por lo que para poder cambiar la tendencia es indispensable notar que en conjunto con las estrategias de marketing se puede reducir un porcentaje el costo de lanzar al mercado el producto mejorando los atributos del producto, reduciendo el gasto en envasado y los gastos por contar con stock almacenado. Dada la situación actual hemos decido implementar una nueva estrategia en el departamento de cobranza, la cual consistirá en lo siguiente:
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
OBJETIVOS
Ser capaces de mejorar la negociación con deudores y obtener compromisos de pago. Descubrir las principales objeciones para el cumplimiento del pago, y conocer las respuestas más efectivas.
ACCIONES
Obtener las claves en la gestión telefónica. La caracterización psicológica de los deudores a través del teléfono
Detectar a tiempo posibles impagos. Cómo gestionar cobros sin perder clientes
Promover un descuento de ventas siendo este un incentivo que ofrecemos a cambio de pago inmediato en las ventas a crédito. Anticiparnos a las tácticas evasivas del deudor y como detener la objeciones. Las objeciones de los deudores para no pagar haciendo uso de la Técnica de Negociación: Desarrollo y grados de utilización de cada una de ellas de acuerdo status del cliente. Desarrollo de disciplinas alternativas con la gestión de Cobros, e Inteligencia Emocional. El arma más eficaz para combatir a los Impagados haciendo uso adecuado del teléfono y aplicando la psicología Política escoja a sus clientes más cuidadosamente definición del cliente objetivo; el destino del crédito difiere del destino pretendido
Conocer qué instrumentos mercantiles son válidos como argumentos de cobro
Los documentos de cobro: cheque, pagaré, letra, recibo. Los reconocimientos de deuda.
2011
RECOMENDACIONES Permite la gestión para supervisar la eficacia de la política de descuentos de la empresa.
Sondeo de población y sus record crediticio en el caso de querer adquirir el producto.
Análisis de la situación crediticia, calidad moral y ética del cliente análisis objetivo para el establecimiento de las condiciones del crédito: monto a prestar, plazo, monto de la cuota, fecha más oportuna para el pago de las cuotas del crédito; falta de motivación del cliente para el pago oportuno debido a la carencia de educación y recordación al cliente durante el desembolso
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
2011
C. AJUSTE DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN EN PLANTA Una vez agotado los inventarios que se tienen en bodega, nuestro próximo plan de acción para empezar a mejorar la situación de la empresa es elevar el nivel de producción actual a un 20%, esto debido a que se ha logrado establecer que la demanda en el mercado para el nuevo producto XY es en esa proporción. Como resultado del aumento en el nivel de producción podemos esperar que el costo de producción se mantenga para que así podamos, según la estrategia propuesta por el departamento de marketing, manejar los precios debido a los volúmenes grandes que se producirán del nuevo tipo de harina. Si todo sale como se espera para la próxima campaña el panorama seria más o menos así:
1984 Trigo molturado MAXIMO (Kg) Trigo molturado PARCIAL (Kg) Utilización Harina producida (Kg) Utilización de harina Subproductos producidos (kg) Utilización de subproductos
17000000 12454800 73% 8222333.333 76% 2500333.333 20%
Claramente pudimos notar un crecimiento aparente en el nivel de utilización de la planta, haciendo la aclaración que el precio de venta, como estrategia de precio de introducción, seria exactamente igual al de la harina convencional que se produce.
OBJETIVO
ACCION
RIESGO
Disminuir los costos de Aumentar la producción que los empleados se producción y a un 20% dedicado al quejen del incremento mantener el nuevo tipo de harina de la jornada laboral precio de venta.
RECOMENDACIÓN generar un sistema de incentivo por hora extra trabajada, para que los empleados sientan que el incremento de la jornada va a ser remunerada de forma justa
D. REVISIÓN DE LA POLÍTICA DE VENTAS Incrementar el número y esfuerzo de los agentes comerciales dándoles además de la comisión, bonificación por la consecución de resultados u objetivos. I.
Centrar el esfuerzo en la gestión del cliente y no en la venta del producto: Los vendedores de la empresa deberán ser grandes conocedores y entusiastas de sus productos, pero su enfoque comercial estará centrado en el cliente. Por lo como plan de acción inmediato deberá aumentarse el esfuerzo por la capacitación y especialización de la fuerza de ventas por tipo de cliente, no por territorios de venta o líneas productos.
II.
Administración adecuada del tiempo: Gastar menos tiempo en tareas administrativas, dedic ar más tiempo en identificar y desarrollar nuevas oportunidades en sus clientes, a conocerlos y c onocer el mercado es decir en su
18
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
2011
mayoría nuestra cartera de clientes son panaderos, estar con ellos, a planificar y gestionar sus planes de cuentas. Trabajar en equipo. Crear relaciones de negocio entre las direcciones de las compañías y consiguen una relación muchos, muchos. III.
Dedicar más recursos a menos clientes, seleccionándolos cuidadosamente: Los equipos competitivos tratan con menos clientes que la media de las empresas, menos clientes pero más importantes. La empresa deberá tener más vendedores dedicados en exclusiva a cuentas clave distribuidos en la región y delegar en terceros la gestión de clientes de menor valor. Focalizar su acción comercial en clientes de alto valor, cediendo los clientes menos atractivos para disponer del tiempo necesario.
E.
REVISIÓN DE LA POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS
Los costes del departamento de distribución se han elevado en los últimos tiempos a consecuencia de que se realiza un mayor número de viajes pero de pedidos pequeños y cada vez más pequeños de los panaderos. Debemos suprimir este gasto ya que los costes de distribución están separados en fijos (salarios) y variables (combustible y reparaciones). Negociando una subcontratación con una empresa de fletes y distribución de mercadería podemos lograr un ahorro significativo en los gastos de distribución variables, suprimiendo el gasto de combustible y reparación de la flotilla de camiones, además eliminando por completo el riesgo de que en algún momento alguno de los camiones sufra una accidente grave que conlleve un gasto significativo para la empresa y/o afecte la eficiencia en el servicio y las ventas. Al subcontratar las operaciones de distribución de la harina a los panaderos, incurrimos en menos costos de distribución y en este caso en particular la estrategia va enfocada a dirigir este ahorro en los costes de distribución, al departamento de ventas utilizando incentivos o bonificaciones para los agentes de ventas y que ellos se sientan seguros en la empresa, demostrando que contamos con la liquidez suficiente para pagar sus sueldos sobre ventas. En Yeclano S.A. nos encontramos en una situación crítica ya que la rentabilidad es totalmente nula por lo que es necesario aplicar cambios que nos brinden liquidez para poder reforzar la estrategia principal que es intensificar las ventas. Al observar el estado de resultados nos damos cuenta que hay costos que se han elevado demasiado, los cuales podrían reducirse un poco o mantenerlos muy parecidos pero reduciendo el riesgo de incurrir en costos inesperados y elevados, ya que por ahora no contamos con liquidez para cubrir ese tipo de gastos. Por ejemplo, vemos que la flota de camiones está generando costos elevados en el trabajo de distribución y además corremos el riesgo de que un camión sufra algún accidente y nos ocasiones un gasto elevado que no podamos cubrir con el dinero que tenemos actualmente. Subcontratar el servicio de distribución a una empresa tipo ―Cargo Expresso‖ ya que nos brindan un buen servicio,
entregas considerablemente rápidas, cubriendo una gran cantidad de destinos a los cuales podríamos ampliar nuestros servicios. Los costos serian muy parecidos a los costos de distribución actual pero vamos a estar resguardados en caso de que un camión de la flota sufra un accidente o el mismo quede inservible lo que conlleva gastos de reparación o sustitución del vehículo bastante altos. Además de disminuir los costos de distribución, subcontratar nos trae otras ventajas ya que por medio de esta estrategia podríamos abarcar mas mercado, es decir que la empresa subcontratada cuente con servicio a distintos destinos, rutas e incluso países. Por lo que podemos aprovechar este servicio para enfocarnos no solo a los clientes de la región sino a otros lugares que antes no habíamos visitado. Esta estrategia se aplicará temporalmente, ya que contamos con una flota de camiones la cual vamos a guardar en un predio, por uno o dos periodos de trabajo que consideramos va a ser suficiente para estabilizarnos y así volver a utilizar los camiones que al no estar trabajando tendrían un costo de mantenimiento bajo.
19
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
2011
Para darnos una idea de costos, podemos observar la tabla siguiente que tiene precios del servicio de distribución de Cargo Expresso: Origen
Destino
Peso (Lbs.)
Tarifa Estándar
Tarifa Especial
1
Q
45.00
Q
90.00
Quetzaltenango Quetzaltenango 1
Q
26.00
Q
52.00
Quetzaltenango Guatemala
100
Q
81.00
Q
162.00
Quetzaltenango Quetzaltenango 100
Q
35.00
Q
70.00
Quetzaltenango Guatemala
1000
Q
441.00
Q
882.00
Quetzaltenango Quetzaltenango 1000
Q
125.00
Q
250.00
Quetzaltenango Guatemala
Riesgos: Al aplicar esta estrategia, corremos el riesgo de que nuestros clientes tengan inconformidades el s ervicio brindado por la ahora empresa subcontratada para la distribución, ya que nosotros tenemos el compromiso con nuestros clientes de un trato agradable y puede ser que si ahora nuestro personal no llega a atenderlos ellos presenten una resistencia al cambio que se refleje en menos ventas para nosotros.
Recomendaciones:
Realizar un contrato de fidelidad con la empresa de envíos por 2 años, negociando lo mas que se pueda el precio para poder disminuir los costos de distribución en la medida de lo posible. Asegurarse que la empresa a subcontratar cuente con servicio a varios destinos de nuestro interés para poder expandir nuestro mercado
Objetivo
Disminuir los gastos de distribución
Eliminar el riesgo de gastos por reparación o sustitución de vehículos
20
Acción
Riesgo
Subcontratar una empresa de envíos que ofrezca precios accesibles.
Que la empresa subcontratada brinde un mal servicio a nuestros clientes quedando nosotros mal con ellos.
Recomendación
Realizar el contrato por 2 años Verificar que la empresa de envíos cuente con variedad de destinos para poder ampliar nuestro mercado
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
F.
2011
DIVERSIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Introducción de un nuevo tipo de harina, para la formulación y creación de nuevo producto demandado en el medio, es importante realizar una negociación con los nuevos proveedores de otras regiones, solicitando créditos a corto plazo para poder adquirir la nueva materia prima para fabricar el nuevo tipo de harina, argumentando que se elevaría el índice en ventas disponiendo de precios menores que la competencia. La competencia está vendiendo cantidades considerables de esta harina a un precio mayor y que nosotros mantendríamos un precio de introducción menor al de la competencia, durante un período de 2 meses, según sean los ingresos por las ventas, pues nuestros costos de producción seguirán siendo los mismos. La producción del nuevo tipo de harina XY requiere de una materia prima, la cual no se encuentra en la región, por lo que es necesario importarla. Esto a su vez requirió de una pre negociación con los proveedores de dicha materia prima, para que nuestra empresa pudiera tener créditos a corto plazo y pudiéramos formar una alianza estratégica en la que se les involucre directamente en la empresa. El contrato que se redactó en la pre negociación antes mencionada contiene los siguientes términos: 1. La empresa YECLANO S.A. productora de harinas, se compromete a pagar la totalidad del importe de materia prima, 15 días (hábiles) después de haberlo recibido en las instalaciones de la empresa. 2. En caso de que la empresa YECLANO S.A. solicite una ampliación en el plazo de pago, se dará un plazo de 5 días (hábiles e inhábiles) para que cancelen el pago, de lo contrario La empresa ―A‖, toma como garantía para otorgar los créditos la flotilla de camiones en un 50% que posee la empresa en el porcentaje que sea necesario para cubrir los mismos. 3. La empresa ―A‖ productora de trigo se compromete a proveer del trigo clase B para la producción de pan blanco, a un precio de Q--. —por kilogramo. Con el entendido de que será el único proveedor YECLANO S.A. 4. Si la empresa YECLANO S.A. no falla en ninguno de sus créditos a corto plazo, transcurridos 4 meses a partir de la entrega del primer pedido, la empresa ―A‖ se compromete a ampliar el plazo de pago a 30 días hábiles después de haberlo recibido en las instalaciones de la empresa. 5. Las empresas YECLANO S.A. y ―A‖ dejan abierta la posibilidad de que esta última pueda formar parte de los accionistas de YECLANO S.A. y percibir utilidades proporcionales a su inversión, condiciones que se definirán en un contrato específico de ser requerido por las partes mencionadas.
OBJETIVO
ACCION
Alcanzar acuerdos Negociar directamente con concretos para el contrato propuesto a la obtener créditos a empresa ―A‖ corto plazo.
21
RIESGO
RECOMENDACIÓN
Perder parte de la flota de camiones en caso de incumplir en los pagos.
Incluir a los proveedores dentro la empresa, incentivándolos a que inviertan en nuestra empresa y puedan recibir dividendos.
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
2011
G. REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING Según la información proporcionada por los ejecutivos de venta en cuanto al nuevo tipo de harina que está circulando actualmente en el mercado pudimos observar que ésta es muy apreciada por los panaderos a pesar de que tiene un porcentaje en el cual se percibe un incremento en el precio de venta. Partiendo de que la demanda del nuevo tipo de harina es muy elevada hemos considerado tomar en cuenta la opción de producir de igual manera el nuevo tipo de harina para empezar a incrementar la participación de mercado que se había perdido en las campañas pasadas. Para el nuevo tipo de harina XY que se quiere producir es necesario considerar que las variedades de trigo que nos ofrecen los proveedores de Andalucía (descontando los costos de transporte que esta nueva materia prima representa), representa una reducción en los costos por la compra de la materia prima. Como consecuencia de lo anterior y pensando en incrementar el aprovechamiento de la capacidad instalada para producir los diferentes tipos de harina y aumentar nuestra demanda interna del nuevo tipo de harina que empezara a producirse en base a los pedidos que la fuerza de venta realice, se piensa entrar a competir al mercado del nuevo tipo de harina XY con la estrategia de ―Precios de Penetración‖. Esta estrategia nos dice que para capturar el mayor porcentaje de mercado con el lanzamiento de un producto nuevo es necesario que los precios de introducción sean considerablemente bajos mientras se consigue una mayor participación en el mercado de manera rápida y eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un gran número de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. El elevado volumen de ventas reduce los costes de producción, lo que permite a la empresa bajar aún más sus precios. Lo que nos permitiría lanzar el nuevo tipo de harina al mismo precio de la harina convencional que actualmente distribuye Yeclano S.A. Dentro del análisis previo de la situación actual de la empresa, sabemos que las ventas son el punto medular por el cual nuestra rentabilidad ha venido en descenso hasta el punto de tener números rojos, representando así las pérdidas que se están teniendo, hecho que no es deseable bajo ningún punto de vista. Se identificó también que un problema asociado a las bajas ventas, es la pobre estrategia de marketing. Es por eso que con esta política se pretende alcanzar lo siguiente: captar un mayor número de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer un nuevo producto, lograr una mayor cobertura y exposición de todos los productos. Dentro de lo cual se manejarán las variables de: producto, precio, distribución, promoción.
Este punto es trascendental, y se logrará implementando lo siguiente: Incluir nuevos atributos al producto, se tendrá un nuevo empaque con un nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo de nuestra empresa. Lanzar el nuevo tipo de harina XY el cual también tendrá un nuevo diseño de empaque, implementando el nuevo logo de la empresa, con un precio igual al de la harina que ya se fabrica, para que, de ese modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida aceptación, o podamos hacerlo rápidamente conocido. Ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correo, diarios y revistas de la región y no únicamente con visitas directas. Dependiendo de la cantidad que sea requerida en un pedido, se realizarán descuentos, de la siguiente manera:
-pedidos entre 500-1000 sacos, se descontará un 5%.
-pedidos arriba de 1000 sacos, se descontará un 10%.
Crear afiches novedosos, carteles y volantes llamativos, los volantes serán distribuidos en los lugares de mayor afluencia de personas, como parques, mercados, supermercados, etc. publicitarios.
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CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
V.
2011
RECOMENDACIONES
1. El empaque del producto XY sea distinto del producto actual, con lo cual se tiene pensado que el producto actual tenga un empaque tipo almohada y el nuevo producto tenga un empaque tipo fuelle. (ver propuesta) con la finalidad de diferenciar ambos tipos de harina.
2. La distribución de la publicidad propuesta por los medios ya descritos, sea realizada por los mismos agentes de ventas, incentivándolos a promocionar nuestros productos, recordándoles que de ellos depende percibir las primas por ventas ya establecidas. 3. Se cambie de proveedor de empaques pues se está re pagando según se puede apreciar en el Estado de Resultados, por lo que al necesitar dos tipos distintos de empaques este rubro aumentaría, lo cual no le conviene a nuestra empresa. Se ha hecho el contacto con un nuevo fabricante y este reduciría entre un 5%10% del precio actual según sea la cantidad de empaques requeridos. 4. En el menor tiempo posible se incorpore a la empresa ―A‖ a la cartera de accionistas haciendo las gestiones pertinentes, pues esto nos dará una mayor liquidez económica.
OBJETIVO
ACCION
RIESGO
Aumentar las ventas No recibir la Aplicar las diferentes a través del impacto aceptación del técnicas descritas, directo (llamadas público y no incurrir empleando la menor telefónicas) e en el mercado de la cantidad de recursos. indirecto (visual). harina XY.
23
RECOMENDACIÓN Motivar a los agentes de ventas a que realicen la promoción de nuestros productos pues de ello depende los incentivos y primas que puedan obtener.
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
VI.
2011
PANORAMA CAMPAÑA 83-84
Al aplicar las estrategias podemos perfilar un panorama respecto del cual nos podemos guiar para identificar los puntos potenciales en los que se puede mejorar para cambiar la problemática actual. Primeramente se hace un análisis de previsión de la demanda para poder planificar la producción y también para realizar la gestión de stock. CALCULO DEL PRONOSTICO DE VENTAS PARA LA CAMPAÑA 83 -84 APLICANDO SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL
AÑO
VENTAS REALIZADAS
PRONOSTICO
1979
Q 228,089.00
Q 228,089.00
1980
Q 277,463.00
Q 228,089.00
1981
Q 279,422.00
Q 247,838.60
1982
Q 265,906.00
Q 260,471.96
1983
Q 283,897.00
Q 262,645.58
Q 271,146.15
1984
CALCULO DEL PRONOSTICO DE VENTAS PARA LA PROXIMA CAMPAÑA APLICANDO MEDIA MOVIL SIMPLE
AÑO
VENTAS REALIZADAS
1979
Q 228,089.00
1980
Q 277,463.00
1981
Q 279,422.00
1982
Q 265,906.00
1983
Q 283,897.00
1984
Q276,408.33
Haciendo uso de variables estadísticas se calculó la media móvil simple y con una constante de alisado 0.4 para la siguiente campaña si se tiene sigue así se tiene proyección en ventas de Q. 276,408.33 O también se puede hacer un pronóstico aplicando suaviza miento exponencial alisado 0.4 = Q. 271,146.00
ESCENARIO OPTIMISTA APLICANDO UN 20% DE INCREMENTO A LAS VENTAS POR EL LANZAMIENTO AL MERCADO DE LA NUEVA HARINA XY
24
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
2011
ESTADO DE RESULTADOS 1979
1980
1981
1982
1983
1984
VENTAS HARINA
Q
195,353.00
Q
240,420.00
Q 238,335.00
Q 220,592.00
Q 239,984.00
Q 287,980.80
HARINA XY
Q
39,070.60
Q
48,084.00
Q 47,667.00
Q 44,118.40
Q 47,996.80
Q 57,596.16
VENTAS SUBPRODUCTOS
Q
32,736.00 Q
37,043.00
Q 41,087.00
Q 45,314.00
Q 43,913.00
Q 52,695.60
VENTAS TOTALES
Q
Q
325,547.00
Q 327,089.00
Q 310,024.40
Q 331,893.80
Q
Q
1.22
Q
Q
Q
267,159.60
1.00
0.95
1.07
GASTOS VENTAS
Q
(2,443.00) Q
(3,225.00) Q
(3,215.00) Q
(3,137.00) Q (3,350.00)
GASTOS DISTRIBUCIÓN
Q
(2,221.00) Q
(3,240.00) Q
(3,480.00) Q
(4,183.00) Q (6,245.00)
COSTE TRIGO
Q (171,595.00) Q (210,780.00) Q (207,004.00) Q (191,499.00) Q (203,949.00)
XY
Q
(16,793.45) Q
COSTE ENVASES HARINA
Q
(3,021.00) Q
NVOS ENVASES
Q
2,718.90 Q
COSTO VENTAS
Q
8,210.70
Q
9,111.60
(227,085.74)
Q
(0.71) Q 76,826.05
Q
1.21
-2937 Q -24423 Q
GASTOS FINANCIEROS
52,403.05
Q
-5800 Q
46,603.05
0.98
Q
(0.70) Q
0.92
Q
1.07
(0.68) Q
(0.68) Q
171,186.82
(31,988.00) Q (37,582.00) Q (43,131.00) Q (48,675.00) Q
(48,675.00)
Q 98,174.69
Q 98,335.62
Q 104,808.06
Q
Q
Q
1.06
1.00
1.07
(3,128.00) Q
(3,142.00) Q
(3,127.00) Q
(3,171.00) Q
-35116
-40724
-46258
-51846
57,856.42 -5978
Q
Q
(0.71) Q 92,972.42
AMORTIZACIONES EDIFICIOS TOTAL GASTOS ADMINISTRACIÓN
1.22
Q
-21486 Q
25
6,490.80
Q (190,333.55) Q (232,574.58) Q (228,914.31) Q (211,688.78) Q (227,085.74) Q
GASTOS GENERALES FÁBRICA
UTILIDADES NETAS
Q
(9,123.00) Q (10,124.00)
(217,490.74)
Q
UAII
6,188.40
(7,212.00) Q
Q (3,350.00) Q (6,245.00) Q (203,949.00) Q (22,653.34) Q (10,124.00) Q 9,111.60
Q (185,669.55) Q (226,109.58) Q (222,219.31) Q (204,368.78) Q (217,490.74) Q Q UTILIDAD BRUTA
(21,517.98) Q (21,706.11) Q (21,080.48) Q (22,653.34) (6,876.00) Q
398,272.56
51,878.42
Q 57,450.69 -7140 Q 50,310.69
Q 52,077.62 -9316 Q 42,761.62
Q 52,962.06
-51846 Q
-11212 Q 41,750.06
(3,171.00) 119,340.82 -11212
Q
108,128.82
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
2011
CAPACIDAD D E PROD UCCION 1979
1980
1981
1982
1983
1984
Trigo mol turado MAXIMO (Kg)
17000000
17000000
17000000
17000000
17000000
17000000
Trigo mol turado PARCIAL (Kg)
11379000
12848000
12261000
9812000
10379000
12454800
67%
76%
72%
58%
61%
73%
8852000
9913000
9414000
7431000
7822000
8222333.333
78%
77%
77%
76%
75%
2500000
2714000
2677000
2312000
2512000
22%
21%
22%
24%
24%
Utili za ci on
Harina produci da (Kg) Utili za ci on de harina Subproductos produci dos (kg) Utili za ci on de s ubproductos
COS TO TOTAL DE PR OD UCCI ON HAR INA
Q ( 153,223.39) Q (194,186.02) Q (195,005.21) Q (186,817.20) Q (200,510.83)
COSTO TOTAL DE PRODUCCION SUBPROD.
Q
(42,420.47) Q
COSTO UNITARIO HARINA
Q
(17.31) Q
(19.59) Q
(20.71) Q
(25.14) Q
(25.63)
COSTO UNITARIO SUBPRODUCTOS
Q
(16.97) Q
(18.90) Q
(19.95) Q
(23.91) Q
(24.34)
PRECIO HARINA
Q
22.07
Q
24.25
Q
25.32
Q
29.69
Q
30.68
PRECIO SUBPRODUCTOS
Q
13.09
Q
13.65
Q
15.35
Q
19.60
Q
17.48
MARGEN DE UTILIDAD
Q
4.76
Q
4.66
Q
4.60
Q
4.55
Q
5.05
costo de venta XY
Q
Q Q
26
(18.09) Q
(19.21) Q
1770.4
1982.6
1882.8
Q
(16,793.45) Q
2500333.333 20%
(51,282.09) Q (53,401.58) Q (55,285.83) Q (61,141.87)
(15.81) Q
1,062.24
76%
1,189.56
Q
1,129.68
(23.64) Q 1486.2
Q
891.72
(24.13) Q 1564.4
Q
938.64
(21,517.98) Q (21,706.11) Q (21,080.48) Q (22,653.34)
(22.33)
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
2011
ESCENARIO PESIMISTA APLICANDO UN 5% DE INCREMENTO A LAS VENTAS POR EL LANZAMIENTO AL MERCADO DE LA NUEVA HARINA XY ESTADO DE RESULTADOS 1979
1980
1981
1982
1983
1984
VENTAS HARINA
Q
195,353.00
Q
240,420.00
Q 238,335.00
Q 220,592.00
Q 239,984.00
Q 251,983.20
HARINA XY
Q
9,767.65
Q
12,021.00
Q 11,916.75
Q 11,029.60
Q 11,999.20
Q
VENTAS SUBPRODUCTOS
Q
32,736.00
Q
37,043.00
Q 41,087.00
Q 45,314.00
Q 43,913.00
Q 46,108.65
VENTAS TOTALES
Q
237,856.65
Q
289,484.00
Q 291,338.75
Q 276,935.60
Q 295,896.20
Q
Q
1.22
Q
Q
Q
1.01
0.95
Q
(2,443.00) Q
(3,225.00) Q
(3,215.00) Q
(3,137.00) Q (3,350.00)
GASTOS DISTRIBUCIÓN
Q
(2,221.00) Q
(3,240.00) Q
(3,480.00) Q
(4,183.00) Q (6,245.00)
COSTE TRIGO
Q (171,595.00) Q (210,780.00) Q (207,004.00) Q (191,499.00) Q (203,949.00)
XY
Q
(16,793.45) Q
COSTE ENVASES HARINA
Q
(3,021.00) Q
NVOS ENVASES
Q
COSTO VENTAS
2,718.90
Q
Q
8,210.70
Q
9,111.60
(227,085.74)
Q
(0.80) Q 47,523.10
Q
1.20
-2937 Q -24423 Q
GASTOS FINANCIEROS
23,100.10
Q
-5800 Q
17,300.10
0.98
Q
(0.79) Q
0.92
Q
1.07
(0.76) Q
(0.77) Q
83,605.27
(31,988.00) Q (37,582.00) Q (43,131.00) Q (48,675.00) Q
(48,675.00)
Q 62,424.44
Q 65,246.82
Q 68,810.46
Q
Q
Q
1.10
1.05
1.05
(3,128.00) Q
(3,142.00) Q
(3,127.00) Q
(3,171.00) Q
-35116
-40724
-46258
-51846
21,793.42 -5978
Q
Q
(0.80) Q 56,909.42
AMORTIZACIONES EDIFICIOS TOTAL GASTOS ADMINISTRACIÓN
1.22
Q
-21486 Q
27
6,490.80
Q (190,333.55) Q (232,574.58) Q (228,914.31) Q (211,688.78) Q (227,085.74) Q
GASTOS GENERALES FÁBRICA
UTILIDADES NETAS
Q
(217,490.74)
Q
UAII
6,188.40
(9,123.00) Q (10,124.00)
Q (3,350.00) Q (6,245.00) Q (203,949.00) Q (22,653.34) Q (10,124.00) Q 9,111.60
Q (185,669.55) Q (226,109.58) Q (222,219.31) Q (204,368.78) Q (217,490.74) Q Q UTILIDAD BRUTA
(21,517.98) Q (21,706.11) Q (21,080.48) Q (22,653.34) (7,212.00) Q
310,691.01
1.07
GASTOS VENTAS
(6,876.00) Q
12,599.16
15,815.42
Q 21,700.44
Q 18,988.82
-7140 Q 14,560.44
Q 16,964.46
-9316 Q
9,672.82
-51846 Q
-11212 Q
5,752.46
(3,171.00) 31,759.27 -11212
Q
20,547.27
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
2011
CAPACIDAD DE PRODUCCION 1979
1980
1981
1982
1983
1984
Trigo molturado MAXIMO (Kg)
17000000
17000000
17000000
17000000
17000000
17000000
Trigo molturado PARCIAL (Kg)
11379000
12848000
12261000
9812000
10379000
12454800
67%
76%
72%
58%
61%
73%
8852000
9913000
9414000
7431000
7822000
8222333.333
78%
77%
77%
76%
75%
76%
2500000
2714000
2677000
2312000
2512000
2500333.333
22%
21%
22%
24%
24%
20%
Utilizacion Harina producida (Kg) Utilizacion de harina Subproductos producidos (kg) Utilizacion de subproductos COSTO TOTAL DE PRODUCCION HARINA
Q (153,223.39) Q (194,186.02) Q (195,005.21) Q (186,817.20) Q (200,510.83)
COSTO TOTAL DE PRODUCCION SUBPROD.
Q
(42,420.47) Q
COSTO UNITARIO HARINA
Q
(17.31) Q
(19.59) Q
(20.71) Q
(25.14) Q
(25.63)
COSTO UNITARIO SUBPRODUCTOS
Q
(16.97) Q
(18.90) Q
(19.95) Q
(23.91) Q
(24.34)
PRECIO HARINA
Q
22.07
Q
24.25
Q
25.32
Q
29.69
Q
30.68
PRECIO SUBPRODUCTOS
Q
13.09
Q
13.65
Q
15.35
Q
19.60
Q
17.48
MARGEN DE UTILIDAD
Q
4.76
Q
4.66
Q
4.60
Q
4.55
Q
5.05
costo de venta XY
Q Q Q
28
(51,282.09) Q (53,401.58) Q (55,285.83) Q (61,141.87)
(15.81) Q
(18.09) Q
(19.21) Q
(23.64) Q
(24.13) Q
1770.4
1982.6
1882.8
1486.2
1564.4
1,062.24
Q
(16,793.45) Q
1,189.56
Q
1,129.68
Q
891.72
Q
938.64
(21,517.98) Q (21,706.11) Q (21,080.48) Q (22,653.34)
(22.33)
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
VII.
2011
CONCLUSIONES
1. El marketing debe ser una herramienta que como empresa tenemos que explotar para incrementar las ventas y así tener pedidos considerables para ingresar al departamento de producción que cuenta con todo lo necesario para poder entregar los pedidos en el tiempo requerido y con la calidad con la que la empresa está certificada. 2. El crear una alianza estratégica con la empresa ―A‖, único proveedor de la nueva materia prima requerida, nos brindará una estabilidad de producción necesaria para llevar a cabo los diferentes cambios que se implementarán dentro de nuestra empresa. Así mismo la posibilidad de que dicha empresa se convierta en accionista de la nuestra, sería clave para poder inyectarle capital y así poder rescatar a la empresa de la situación actual en un menor tiempo. También nos permitiría expandirnos con mayor rapidez pues tendríamos mayor capacidad para tener una mayor cobertura. 3. La cobranza es un servicio al cliente, su importancia radia en su papel como parte del ciclo integral del crédito, al igual que una importante fuente de retroalimentación para los procesos previos de cobranza donde en muchos casos se originan los problemas de morosidad. 4. La mejor estrategia de cobranza es la administración de clientes al días, gestión que se lleva a cabo antes de existir un problema de morosidad y termina solamente después de reconocer la pérdida del crédito. 5. Al incrementar el nivel de producción el margen de utilidad aumenta debido a que no importando el nivel de producción los costos fijos siempre se mantendrán, haciendo que los costos de producción disminuyan, permitiéndonos incrementar nuestro margen de utilidad.
6. Una buena manera de dar rotación a nuestro inventario, si este no se ha colocado en el mercado, es la de utilizarlo en las distintas promociones que se lleven a cabo con nuestros clientes, ya sea en la compra del nuevo tipo de harina, o por la compra de volumes generosos del tipo antiguo de harina 7. Con estas estrategias no solo le estaremos dando rotación a nuestro inventario, sino que estamos recuperando mercado perdido con la introducción de nuestro nuevo tipo de harina.
29
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
VIII.
2011
ANEXOS
TABLAS FINANCIERAS BALANCE AL 30 DE JUNIO
CAJA Y BANCOS CLIENTES AC-I STOCKS HARINA OTROS STOCKS I AC MAQUINARIA EDIFICIOS AF ACTIVOS PROVEEDORES CREDITO A CORTO PLAZO PC PRESTAMO A LARGO PLAZO PF PASIVO
1979
1980
1981
1982
1983
Q28,037.00 Q25,950.00 Q53,987.00 Q14,314.00 Q14,267.00 Q28,581.00 Q82,568.00 Q6,500.00 Q84,000.00 Q90,500.00 Q173,068.00
Q22,845.00 Q28,383.00 Q51,228.00 Q15,203.00 Q14,329.00 Q29,532.00 Q80,760.00 Q6,312.00 Q82,000.00 Q88,312.00 Q169,072.00
Q16,243.00 Q30,575.00 Q46,818.00 Q15,627.00 Q16,287.00 Q31,914.00 Q78,732.00 Q7,120.00 Q80,000.00 Q87,120.00 Q165,852.00
Q4,256.00 Q32,671.00 Q36,927.00 Q17,231.00 Q24,218.00 Q41,449.00 Q78,376.00 Q7,500.00 Q78,000.00 Q85,500.00 Q163,876.00
Q5,712.00 Q39,542.00 Q45,254.00 Q17,002.00 Q22,314.00 Q39,316.00 Q84,570.00 Q7,314.00 Q76,000.00 Q83,314.00 Q167,884.00
Q1,237.00 Q48,244.00 Q49,481.00 Q35,000.00 Q35,000.00 Q84,481.00
Q2,141.00 Q39,291.00 Q41,432.00 Q33,000.00 Q33,000.00 Q74,432.00
Q2,231.00 Q34,334.00 Q36,565.00 Q31,000.00 Q31,000.00 Q67,565.00
Q2,567.00 Q36,857.00 Q39,424.00 Q29,000.00 Q29,000.00 Q68,424.00
Q2,937.00 Q49,569.00 Q52,506.00 Q27,000.00 Q27,000.00 Q79,506.00
CAPITAL DE RESERVA 80137 88587 94640 98287 95452 RESULTADOS DEL EJERCICIO 18586 12248 10647 2390 -2829 DIVIDENDOS -4135 -6194 -7000 -5225 -4225 K 94588 94641 98287 95452 88398 P+K Q179,069.00 Q169,073.00 Q165,852.00 Q163,876.00 Q167,904.00
30
I promedio Q34,158.40
17679.6
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
2011
ESTADO DE RESULTADOS
ESTADO DE RESULTADOS
1979
VENTAS HARINA VENTAS SUBPRODUCTOS VENTAS TOTALES GASTOS VENTAS GASTOS DISTRIBUCIÓN COSTE TRIGO COSTE ENVASES HARINA COSTO VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS GENERALES FÁBRICA AMORTIZACIONES EDIFICIOS TOTAL GASTOS ADMINISTRACIÓN UAII GASTOS FINANCIEROS UTILIDADES NETAS
31
1980
Q 195,353.00 Q 240,420.00 Q 32,736.00 Q 37,043.00 Q 228,089.00 Q 277,463.00 Q 1.22 Q (2,443.00) Q (3,225.00) Q (2,221.00) Q (3,240.00) Q (171,595.00) Q (210,780.00) Q (3,021.00) Q (6,876.00) Q (174,616.00) Q (217,656.00) Q (179,280.00) Q (224,121.00) Q 1.25 Q (0.79) Q (0.81) Q 48,809.00 Q 53,342.00 Q 1.09
1981
1982
1983
Q 238,335.00 Q 41,087.00 Q 279,422.00 Q 1.01 Q (3,215.00) Q (3,480.00) Q (207,004.00) Q (7,212.00) Q (214,216.00) Q (220,911.00) Q 0.99 Q (0.79) Q 58,511.00 Q 1.10
Q 220,592.00 Q 45,314.00 Q 265,906.00 Q 0.95 Q (3,137.00) Q (4,183.00) Q (191,499.00) Q (9,123.00) Q (200,622.00) Q (207,942.00) Q 0.94 Q (0.78) Q 57,964.00 Q 0.99
Q 239,984.00 Q 43,913.00 Q 283,897.00 Q 1.07 Q (3,350.00) Q (6,245.00) Q (203,949.00) Q (10,124.00) Q (214,073.00) Q (223,668.00) Q 1.08 Q (0.79) Q 60,229.00 Q 1.04
-21486 Q (31,988.00) Q (37,582.00) Q (43,131.00) Q (48,675.00) -2937 Q (3,128.00) Q (3,142.00) Q (3,127.00) Q (3,171.00) -24423 -35116 -40724 -46258 -51846 Q 24,386.00 Q 18,226.00 Q 17,787.00 Q 11,706.00 Q 8,383.00 -5800
-5978
-7140
Q 18,586.00 Q 12,248.00 Q 10,647.00 Q
-9316
-11212
2,390.00 Q (2,829.00)
CASO 1 ―EL YECLANO S.A.‖
2011
RAZONES FINANCIERAS
RAZONES FINANCIERAS
RAZONES CIRCULANTES
Razon Corriente Liquidez
1979
1980
1981
1982
1983
AC/PC (AC-I)/PC
1.67 1.09
1.95 1.24
2.15 1.28
1.99 0.94
1.61 0.86
P/A A/K
49% 0.89
44% 0.79
41% 0.69
42% 0.72
47% 0.90
40.96 102.01 0.00 0.00 2.52 1.32
36.83 68.53 7.71 47.32 3.14 1.64
39.39 61.45 7.19 50.76 3.21 1.68
44.23 70.74 5.67 64.39 3.11 1.62
50.14 88.30 5.54 65.90 3.41 1.69
ENDEUDAMIENTO
Endeudamiento Apalancamiento ACTIVIDAD
Periodo promedio de cobro Periodo promedio de pago rotacion de invetario plazo medio en q se surte rotacion de activos fijos rotacion de activos totales
(CC/V)*360 (CP/COMPRAS)*360 V/I PROMEDIO 365/RI V/AF V/A
RENTABILIDAD
margen de utilidad neta rendimiento sobre capital rendimiento sobre activos
U/V U/K U/A
8% 20% 11%
4% 13% 7%
4% 11% 6%
1% 3% 1%
-1% -3% -2%
MARGEN BRUTO
UB/V
21%
19%
21%
22%
21%
32
